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CAPTULO 4 LA CULTURA EMPRESARIAL

4.1 DEFINICIN Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).

Podemos encontrar muchas referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de

objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros". Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin.

Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales as como las conductas emprendedoras.

La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado)

4.2 CARACTERSTICAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.

4.3 FUNCIONES DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el "buen gobierno" y la "administracin apropiada" Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones. Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.

Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.

4.4 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTRUCTURA, PROCESO Y CONTROL De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases. e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo. Los tericos Edgar H. Schein, Geert Hofstede y Fons Trompenaars, cada uno ofrece modelos que explican la cultura organizacional observando los valores centrales y los supuestos que adoptan los grupos con el tiempo. Estas teoras tratan de mostrar cmo se forma la estructura del grupo, cmo se manejan sus procesos y cmo los sistemas de control son implementados. Sus modelos se utilizan a menudo para analizar todo tipo de culturas, incluyendo las culturas corporativas y nacionales.

4.5 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EDGAR H. SCHEIN En su libro de 2004, "Cultura Organizacional y Liderazgo", el profesor de la Escuela MIT de Gestin y terico Edgar H. Schein define la cultura organizacional como "un patrn de supuestos bsicos compartidos que fue adquirido por un grupo que

resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por lo tanto, debe ser enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas". Citado a menudo por otros tericos, la definicin de Schein afirma que los sistemas de estructura, proceso y control se desarrollan con el tiempo y se centran en la cultura organizacional de un grupo, ya sea en una oficina o entre los ciudadanos de un pas. El modelo de Schein se compone de tres capas que se acumulan unas sobre otras para explicar cmo los valores fundamentales de una cultura organizacional forma a los elementos visibles dentro de las culturas. Alguna vez has entrado en una oficina y te diste cuenta de los muebles, los cuadros colgados en las paredes y el atuendo del personal de la oficina? Si es as, fuiste testigo de la primera capa del modelo de Schein, lo que l llam "artefactos", o los elementos visibles, las estructuras organizativas y procesos que uno ve, oye y siente la primera vez que encuentra a un nuevo grupo. Los artefactos incluyen prendas de vestir, estilo de comunicacin, manifestaciones emocionales, los muebles, los rituales y las historias entre otros elementos. Los artefactos que se ven son un mero reflejo de las creencias profesadas del grupo y sus supuestos subyacentes, la segunda y tercera capa, respectivamente, de la teora de Schein. Las creencias profesadas y los supuestos subyacentes son el corazn de la cultura organizacional. Se forman con el tiempo a travs de ensayo y error, ya que el grupo pone estrategias y filosofas en prctica.

CINCO DIMENSIONES CULTURALES DE GEERT HOFSTEDE El terico Geert Hofstede propone cinco dimensiones culturales que se encuentran tpicamente en el sistema de valores de una cultura organizacional. Ellos son: distancia de poder, evitacin de la incertidumbre, masculinidad-feminidad, el individualismo frente a colectivismo y el largo plazo frente a la orientacin a corto plazo. Algunas dimensiones, que Hofstede ha sealado, pueden estar profundamente arraigadas en una cultura mientras que estn ausentes en otras. Tambin son notables

las diferentes maneras en que se comportan las culturas, especialmente en el lugar de trabajo. Un empleado de oficina estadounidense, por ejemplo, puede tener una actitud ms individualista a completar sus tareas que un empleado de oficina de Asia o de Amrica Latina, que se basa ms en el trabajo en equipo para conseguir su trabajo terminado.

LAS DIMENSIONES CULTURALES DE FONS TROMPENAARS ' Fons Trompenaars, un terico holands en el campo de la comunicacin intercultural y gestin internacional, ha desarrollado un modelo que intenta explicar cmo las personas de diferentes culturas interactan entre s y enfrentan los dilemas. Trompenaars ha basado su teora en siete dimensiones: el universalismo contra el particularismo (valoramos las reglas sobre las relaciones?), el individualismo frente al colectivismo (nos gusta trabajar solos o en grupo?), neutral frente a lo emocional (nos abstenemos de manifestaciones emocionales o no?), especfico contra difuso (vemos las relaciones como estticas o estn constantemente cambiando?), logro frente atribucin (nos sentimos que tenemos que ponernos a prueba para obtener la condicin o se nos da el estado de forma automtica?), secuencial frente a sincrnica (hacemos varias tareas o nos centramos en completar una tarea a la vez?) y el control interno versus el externo (vemos nuestro entorno como controlable o con control de nosotros?). A pesar de que la teora Trompenaars se centr en 55 culturas nacionales, los administradores de empresas en muy diversos entornos de oficina pueden usar los datos recogidos en el estudio de Trompenaars para entender mejor cmo los empleados de diferentes culturas pueden emprender la realizacin de tareas y la interaccin con los compaeros.

4.6 TIPOS DE CULTURA Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (ver recuadro) CARACTERSTICAS AUTONOMA INDIVIDUAL ESTRUCTURA APOYO RECOMPENSA Y DESEMPEO TOLERANCIA AL CONFLICTO TOLERANCIA AL RIESGO DBIL
Supervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados La gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

FUERTE
Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

2.- Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld: Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes. Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad.

Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas. Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compaas explotadoras de gas, grandes minoristas. Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es dbil cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es difcil de ser cambiada porque las normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin.

4.7 MANTENIMIENTO DE LA CULTURA EMPRESARIAL Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades aceptados. Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son: 1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen. 2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis organizacionales. 3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.

4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin. 5) Rituales, ceremoniales e historias organizacionales. Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos. Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo. Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura. La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin use las recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si es as, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura, porque las prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la mente de sus

integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz para influir sobre la cultura organizacional es a travs del sistema de recompensas. Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de contratacin. Los rituales y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados y planeados con significado cultura importante. Los rituales y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de transicin, descenso de posicin, refuerzo e integracin. Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una organizacin se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura existente de los empleados ms antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo tiempo.

4.8 CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA? a. Historial de la empresa Por medio de la descripcin que se hace de la historia de la empresa, se dan a conocer a sus fundadores y el proceso por medio del cual se tuvo que haber pasado para llegar a lo que hoy es la empresa. Se expone la filosofa que ha desarrollado la empresa a travs de los aos, los organigramas y credos de la empresa.

b.

Enunciado de la misin:

Es aqu en donde se expone con mayor claridad y exactitud la filosofa que mantiene la empresa, es decir, la filosofa organizacional de sus lderes, donde tambin se

encuentran los valores, supuestos, creencias y filosofas de la empresa, suelen quedar expresados en la misin de la empresa. b.1- El enunciado formal de la misin Expresa las creencias bsicas de la cultura. Define el xito para los empleados y establece parmetros de los resultados. Define con precisin los requisitos en los cuales opera la organizacin.

c.

Arquitectura

Es decir la forma en que se ha diseado la infraestructura de la empresa, los espacios fsicos, fachadas, es decir, la instalacin del edificio.

d.

Disposiciones fsicas

La seleccin y disposicin de las oficinas y los muebles muchas veces revela informacin importante de la cultura de la empresa y sus valores ms importantes. El diseo que poseen las instalaciones reflejan la estabilidad econmica de la empresa, ofrecen una imagen que favorece a la empresa ante su pblico.

e.

Smbolos materiales

Comunican a los empleados quien es importante en la empresa, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que debe existir en la organizacin. El sistema explicito de premio y reconocimiento, adems de ciertos criterios de promocin.

f.

Lenguaje

Son jergas utilizadas por miembros de determinado departamento (subculturas). Sirven para realizar una especie de codificacin. Al aprender este tipo de lenguaje los miembros atestiguan de su aceptacin de la cultura y al hacerlo ayuda a preservarla. Muchas organizaciones y unidades de ella utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes de su cultura. Este lenguaje se desarrolla con el tiempo existencial de la empresa y con la aportacin de los individuos que han ayudado para desarrollarla. El lenguaje sirve como una especie de codificacin para designar o describir el equipo de oficina, el personal clave, los proveedores, los clientes o productos que se relacionan con el giro de la empresa. Para los trabajadores de nuevo ingreso este lenguaje es abrumador en sus primeros meses ya que son terminologa que anteriormente no existan en su vocabulario, pero al cabo de seis meses o mas esto forma parte de su vocabulario y les permite desarrollarse con mayor facilidad en las operaciones de la empresa.

g.

Hroes y heronas

Los personajes que trasmiten cultura porque personifican los valores de la empresa. Estos deben ser modelos a seguir y deben establecer parmetros de desempeo y motivacin para el personal. Los administradores que crean hroes y heronas fomentan una serie de valores en la empresa que pueden ayudar a estabilizar a la organizacin.

h.

Mitos y relatos

Los mitos son relatos de hroes y heronas de la empresa que sirven para trasmitir y arraigar la cultura. Los temas de estos mitos y relatos ofrecen pistas para conocer la cultura de la empresa.

i.

Rituales y ceremonias

Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organizacin. Indican que metas tienen mayor importancia en la empresa que personal es importante y cual no lo es. Los rituales serian una forma de exhibir los logros de un equipo o resultado de fin de ao, las ceremonias serian como las cenas de despedidas o los premios para el empleado del mes. Ayudan a delinear el ingreso en el circulo interno de la organizacin o acelerando la transicin del liderazgo.