ANTECEDENTES La empresa que se analiza fabrica y vende equipos electrónicos para uso en el sector comercial.

La mayoría de los pedidos que llegan exigen que los productos vendidos sean, en cada caso, adaptados a “la medida” de las necesidades de los diferentes clientes; en consecuencia, la empresa fabrica los componentes de los sistemas, los mantiene en inventario y, cuando llegan los pedidos, procede a su ensamblaje de acuerdo con la configuración pedida. En los buenos viejos tiempos, los departamentos de gestión, distribución e inventarios de productos terminados formaban parte del área de producción. El área de marketing, conocida como los <<nuevos chicos del barrio>>, era responsable, fundamentalmente, del servicio al cliente. Desde hacía algún tiempo, los clientes habían comenzado a quejarse de la forma en que eran atendidos sus pedidos. La dirección de la empresa reconoció que la mayoría de las llamadas de <<servicio>> que recibían correspondían a asuntos relacionados con la gestión de pedidos y no a solicitudes de apoyo posventa. En un esfuerzo por MEJORAR la satisfacción de los clientes, se trasladó a marketing parte de la gestión de los pedidos; pero, en realidad las cosas cambiaron muy poco. Los cuatro departamentos (gestión de pedidos, servicio al cliente, distribución y control de inventarios) siguieron operando de forma independiente. Cada uno de ellos tenía su propio sistema de información y la comunicación entre esos departamentos se producía, en la mayoría de los casos, por teléfono. EL PROBLEMA. A pesar de la reorganización, los clientes siguieron quejándose de que tenían que esperar demasiado por la entrega de sus pedidos. Un cliente no podía colocar un pedido o solicitar una información llamando a un único teléfono; con frecuencia, era necesario que llamase a los cuatro departamentos. Los clientes reclamaban que muchos de sus pedidos se retrasaban o que eran servidos incorrectamente. La dirección de la empresa reconoció la validez de estas reclamaciones. Sabían que cuando no había problemas eran necesarias tres semanas para servir un pedido. Sin embargo, en el 30 % de los casos, el retraso implicaba un promedio de unos doce días adicionales para cada pedido. Más aún, el 20% de los pedidos entregados tenían errores que, luego, provocaban conflictos en la facturación. Un problema añadido: la empresa era incapaz de ofrecer un servicio preferencial a sus mejores clientes. Sus pedidos se atendían de la misma forma que los de cualquier otro. El vicepresidente de marketing ordenó la realización de un estudio que le suministrase un diagnóstico de la situación e incluyese algunas recomendaciones para su solución. Este estudio confirmó las debilidades de los procesos utilizados en la gestión de los pedidos y en el servicio a los clientes. Sin embargo, el estudio también concluyó que la competencia no lo hacía mejor. En consecuencia, si se aplicaba la reingeniería a estos procesos, la empresa lograría una importante ventaja competitiva en sus mercados.

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