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I.

INTRODUCCION La sociedad tradicional a la sociedad moderna, especialmente a partir mediados del siglo XIX, se ha ido construyendo en torno al protagonismo de la ciencia, lo que provoca el surgimiento de las llamadas sociedades de la ciencia y cultura.. Estos aspectos han llevado a la concepcin de la sociedad del conocimiento. La sociedad del conocimiento, la cual a su vez, protagoniza la aparicin de un nuevo capitalismo o capitalismo post-industrial, basado en el conocimiento como recurso o medio de produccin principal y consecuentemente, estratgico para el mercado y sus agentes. La economa moderna se apoya, por lo tanto en el gobierno o gestin del conocimiento existentes en las organizaciones para crear nuevo conocimiento, para su respectiva generacin y distribucin como significante de su papel creador de valor, el cual genera innovacin para la economa. Actualmente tenemos muchos problemas sociales, ambientales y econmicos, la causa sera por las empresas, los cuales prosperan a costa del resto de la sociedad. La mayor parte del problema se encuentra en las mismas compaas, que continan an con el paradigma de la creacin de valores, del siglo pasado, logrando obviamente el crecimiento financiero en manera ms rpida, pero pasando por alto las necesidades ms importantes de los clientes, ignorando las consecuencias para el xito a largo plazo, pues es un error fatal el pasar por alto el bienestar de los clientes, la depredacin de los recursos naturales vitales para sus negocios. As comprendemos ahora que no basta con ser responsables, tenemos que lograr que ellos tambin lo sean y de ah que debemos hablar de corresponsabilidad. Sustitucin de funciones? Vamos desde la empresa a sustituir la labor del tercer sector (ciudadanos, ONG, etc.), sustituir a los polticos? Nos toca hacer lo que debe hacer el gobierno? En este sentido, y considerando las nuevas formas de entender el negocio y el xito empresarial, Michael Porter y Mark Kramer presentaron el articulo Creating Shared Value (Harvard Business Review,2011) el cual presenta la TEORIA DE VALOR COMPARTIDO como una visin que involucra la creacin de valor econmico y social para las empresas y para las comunidades en las cuales se insertan. Crear valor compartido nos da un propsito, nos dice por qu somos importantes. No dice que no deberamos ser capitalistas. Dice que ser capitalistas es diferente a lo que pensamos. Si hacemos negocios de la manera adecuada, los negocios sern respetados en la sociedad, de una manera que nunca hemos visto, segn el profesor Porter.

Unirse es un principio, mantenerse juntos es un progreso, trabajar juntos es un xito. Henry Ford. Basado en esto el concepto de valor compartido se considera como una nueva estrategia de negocios, que refresca al mundo empresarial y hace conscientes a las organizaciones que deben contribuir al progreso general y no al nicamente al propio, principalmente para reinventar la imagen de las empresas ante la sociedad, la cual las considera materialistas, aprovechndose de las necesidades de la poblacin y de los empleados. Todos estos cambios en la sociedad llevan a nuevos paradigmas dentro de la empresa, que reconocen al conocimiento como capital, esto conlleva a su inclusin en la estrategia de la empresa. Hay toda una generacin de empresarios sociales pionera en nuevos conceptos de productos que atiendan las necesidades sociales usando modelos de negocio viables. Como no estn cerrados en una concepcin de los negocios tradicional, los empresarios sociales generalmente ven ms all que las corporaciones establecidas para descubrir estas oportunidades. El verdadero emprendimiento social debera ser estar basado no solo en generar beneficios para la sociedad, sino tambin por su capacidad de innovacin y adaptacin a los nuevos paradigmas. El Estado no puede resolverlo todo, pero est obligado a que todo se resuelva, La empresa no est obligada a resolver todos los problemas de la sociedad, pero si est obligada a resolver aquellos problemas que no podran ser mejor atendidos por ningn otro. Las entidades sin fines de lucro no tienen competencias para resolver nada, pero s pueden ayudar a enfocar los problemas de la sociedad y pueden contribuir a canalizar y sistematizar los recursos y acciones que no pueden adelantar ni el Estado ni las empresas. Todos estos elementos son participes activos en el tema que vamos a desarrollar

II.

CREACIN DE VALOR COMPARTIDO a. ORIGENES DEL VALOR COMPARTIDO En un primer momento las empresas desarrollaron su relacin con las comunidades con actividades de carcter caritativo o filantrpico. Las donaciones, los desayunos o el padrinazgo en determinados eventos, son claros ejemplos. Luego vino la responsabilidad social empresarial (RSE), el sgte. Nivel es el valor compartido. Si queremos hacer una analoga de la satisfaccin que se logra en la comunidad, diramos que las actividades de carcter filantrpico podran satisfacer a la poblacin durante un da y la RSE por un ao. En cambio, la de crear valor compartido es una experiencia permanente para toda la vida, asimismo como garantizar la sostenibilidad de la empresa a travs del tiempo. b. CONCEPTO El concepto de valor compartido puede ser definido como las polticas y las prcticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones econmicas y sociales en las comunidades donde opera. La creacin de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos econmico y social. El concepto descansa en la premisa de que tanto el progreso econmico como el social deben ser abordados usando principios enfocados en el valor. El valor es definido por los beneficios en relacin con los costos, no slo por los beneficios. La creacin de valor es una idea reconocida desde hace tiempo en los negocios, donde las utilidades son los ingresos recibidos de los clientes menos los costos incurridos.

En este cuadro se muestra todas las interacciones de valor compartido, la eficiencia en la economa y el proceso social no son opuestos; los negocios deben reconectar el xito de la compaa con el progreso social. Por lo tanto, es necesario crear valor econmico que genere beneficios sociales ms all de los naturales de la empresa, con la reinvencin del capitalismo y la generacin de una nueva oleada de innovacin.

c. DIFERENCIAS ENTRE EL VALOR COMPARTIDO RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

LA

La RSC fue vista coma una obligacin para la empresa para mantener una buena imagen frente a la sociedad, y el gobierno tomo medidas para que velar y fiscalizar su labor filantrpica. Para vencer algunos de estos obstculos, Porter y Kramer (2011) proponen un nuevo concepto, la Creacin de Valor Compartido, que en el fondo persigue objetivos semejantes, pero cuya estrategia de implementacin es muy diferente. A continuacin se presenta un cuadro donde se aprecian las diferencias entre ambos:

d. FORMAS DE CREAR VALOR COMPARTIDO

Para una compaa, el punto de partida para crear este tipo de valor compartido es identificar todas las necesidades sociales, los beneficios y los daos que son o pueden ser encarnados en los productos de la firma. Realizando un anlisis de la cadena de valor determinando que las reas con mayor potencial para la optimizacin. Las oportunidades no son estticas, cambian constantemente a medida que las tecnologas avanzan y las prioridades sociales se modifican. Una exploracin actualizada de las necesidades sociales llevara a las compaas a descubrir nuevas oportunidades para la diferenciacin y el reposicionamiento en los mercados tradicionales, y a reconocer el potencial de los nuevos mercados que anteriormente fueron pasados por alto. El valor compartido abre nuevas necesidades que cubrir, productos que ofrecer, clientes que atender y nuevas formas de configurar la cadena de valor. Y las ventajas competitivas que surgen a partir de la creacin de valor compartido son generalmente ms sostenibles que las mejoras convencionales en costo y calidad.

Las compaas pueden crear valor econmico al crear valor social. Hay tres diferentes formas de hacer esto: reconcebir los productos y los mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo grupos industriales de apoyo en los sitios donde se encuentra la compaa. Cada uno de estos forma parte del crculo virtuoso del valor compartido; al mejorar el valor en un rea, se generan oportunidades en las otras.

i. RECONCEBIR LOS PRODUCTOS Y MERCADOS Las demandas de la sociedad en los mbitos de la sanidad, vivienda, nutricin, ayuda a las personas de la tercera edad, mejora de la seguridad financiera, menor impacto ambiental son necesidades insatisfechas en la economa global. Porter y Kramer (2011) invitan a los responsables de empresa que innoven, que rediseen sus productos o los mtodos de distribucin. Animan a que los directivos exploren, de manera continuada, nuevas necesidades sociales que conduzcan a las empresas a descubrir nuevas oportunidades para diferenciarse. El punto de partida en la creacin de valor es que las empresas identifiquen las necesidades de la sociedad, as como los beneficios y efectos negativos que pueden generar sus productos y servicios. Satisfacer las necesidades de mercados desatendidos, a menudo, requiere rediseo de los productos o diferentes mtodos de distribucin. En ese marco, es fundamental que las empresas se pregunten si sus productos son realmente buenos para estos consumidores. Estas exigencias pueden desencadenar una innovacin que puede tener aplicacin tanto en mercados emergentes como en mercados tradicionales. De esta y otras maneras, numerosas nuevas vas de innovacin se abren, y se crea valor compartido. Las ganancias de la sociedad sern an mayores, porque los negocios sern a menudo ms efectivos que los gobiernos, y las organizaciones sin fines de lucro fomentarn que los consumidores adopten productos y servicios que generen beneficios sociales, como alimentos saludables o amigables con el medio ambiente.

Hay que tener en cuenta que las necesidades varan permanentemente con la evolucin tecnolgica, el desarrollo econmico y los cambios en las preferencias sociales. Identificar estas necesidades no atendidas por los mercados obliga a redefinir los productos y servicios entregados por las empresas, permitiendo la creacin de grandes oportunidades de diferenciacin y reposicin en los mercados existentes.

Grandes oportunidades de diferenciacin.Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser nica en algo que sea valioso para los compradores. La diferenciacin es un tipo de ventaja competitiva que una empresa puede poseer. A pesar de la importancia de la diferenciacin, sus fuentes no son bien comprendidas con frecuencia. Las empresas tienen un punto de vista muy estrecho sobre las fuentes potenciales de diferenciacin. Lo consideran en trmino del producto fsico o en las prcticas de mercadotecnia, en lugar de poder potencialmente surgir de cualquier lugar de la cadena de valor. La diferenciacin proviene de la cadena de valor de la empresa, y surge de las actividades especficas que la empresa desempea y como afectan al comprador. Cualquier actividad es una fuente potencial de exclusividad. El abastecimiento de materias primas y otros insumos pueden afectar el desempeo del producto final y, por tanto, la diferenciacin. Es en esta medida que la empresa en su afn de Creacin de Valor Compartido debe de examinar delicadamente su rol para con la sociedad, y es de aqu que debe desglosar en que parte de la cadena de valor debe diferenciarse de las dems. Existen dos grandes reas que debemos tener en cuenta en la reconcepcin de productos o mercados: 1. Liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un

amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio. Factores: Mejorar tcnicas de produccin Buscando constantemente el desarrollo sostenible en el campo, con el objetivo de lograr sinergias con los proveedores que puedan ofrecer materias primas cada vez mejores. Asimismo capacitndolos en investigacin diseo y desarrollo de nuevos insumos. La relacin con los proveedores de materias primas es muy cercana. Una buena prctica seria realizar auditoras de calidad de productos y de recursos humanos, generando una interaccin, adems de buscar un negocio rentable y econmico, que permite a los proveedores crecer y desarrollarse junto a la empresa. Adquirir insumos en zonas de potencial cooperacin (Redes y Clsteres)

Buscando colaborar con estos, sean empresas o personas, a travs de transferencia de tecnologa, capacitaciones o visitas tcnicas. Un circulo virtuoso en el que solo hay ganadores. Uso de la capacidad instalada para producir bienes o servicios (actuales y nuevos) Una empresa que desea crear valor compartido debe tener liderazgo en el uso de su capacidad instalada, para crear la diferenciacin de sus productos. asimismo minimizar los costos en las reas de la cadena de valor que no influyen en la diferenciacin del producto Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin. 2. Reposicin en los mercados existentes (Posicionamiento estratgico)

Para que una estrategia de Creacin de valor compartido sea efectiva debemos de dejar de verla como acciones altruistas o donaciones a ONG. La Creacin de Valor Compartido debe ser un posicionamiento estratgico, una herramienta de gestin y diferenciacin. Una forma de entender el negocio y las acciones con los proveedores, clientes, visitantes y dems grupos de inters. La Creacin de Valor compartido nos aporta conocimiento de nuestros colaboradores, proveedores y clientes, nos mantiene en contacto con nuestros grupos de inters y nos permite mejorar los aspectos no solo econmicos sino los costes ambientales y sociales. Nos permite estar mejor preparados para los cambios y nos da una reputacin a travs de las practicas transparentes que da confianza al cliente y que permite crear tu propia marca con tus criterios de calidad o eficiencia pero adems tu propia cdigo de conducta y prcticas sostenibles.

Una estrategia de entendida como una apuesta por el valor intangible de la empresa y correctamente transmitida e implementada por todos los empleados de una organizacin permitir alcanzar los siguientes beneficios:

Fuente de innovacin. Implicacin y motivacin del personal. Generar oportunidades de negocio. Mejora el posicionamiento respecto de la competencia. Mejorar gestin de los riesgos emergentes. Satisfacer Grupos de inters clave. Mejora las relaciones con la Administracin. Identificacin y asesoramiento sobre las mejores prcticas. Concienciacin y sensibilizacin. Generar confianza tanto a clientes como empleados. Proteger y mejorar imagen de marca, reputacin. Valor aadido para accionistas e inversores. Ventajas ante entidades financieras y empresas aseguradoras. Eficiencia en costes y operativa. Atraer, fidelizar e integrar a clientes y empleados. Cumplimiento de requisitos legales aplicables. Atraer y retener personal con talento.

Entre los elementos de un Posicionamiento estratgico en los mercados existentes tenemos: Propuesta de Valor diferenciada La propuesta de valor de nuestros productos y servicios debe de estar clara no solo para los comerciales, sino para todos los miembros de la organizacin. Conocer el valor diferencial de nuestros servicios y productos implica conocer cual es el mayor tesoro que debemos salvaguardar con nuestras decisiones del da a da. Ya venga dado este diferencial por las caractersticas tcnicas del producto o las prestaciones del servicio, el valor de marca del mismo y sus connotaciones de relevancia, estatus, garanta, etc. Ya sea un menor precio ( por coste directo o forma de pago ) o una reduccin de la incertidumbre de la compra ( por la cercana del comercial, nuestro servicio posventa o la relacin que nos une con el cliente por un intachable expediente de transacciones comerciales pasadas ) es necesario ya no solo que lo

conozcamos para no quedarnos dubitativos ante un cliente directo y atrevido que nos espete la pregunta en un contrapi de nuestra argumentacin comercial sino que es necesario que empleemos nuestros valores diferenciales para construir alrededor de estos una contundente argumentacin lgica que deje despejada la va de decisin a la parte emocional de nuestro potencial cliente. La propuesta de valor de nuestra empresa debe ser conocida y estar presente en el da a da de toda la organizacin como credo fundamental y eje bsico de la supervivencia en el mercado. Todos en la empresa deben de ser capaces de responder claramente a la pregunta, por qu me van a comprar a mi?. Cadena de Valor nica (inimitable) Porter define a la cadena de valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. Es una habilidad crtica o habilidad nica que permite a un negocio proveer un valor superior a sus clientes que es difcil para los competidores copiar.

Seleccionar actividades que no se deben hacer Basado en un adecuado estudio de la empresa y su cadena de valor, debemos definir y elegir cuidadosamente las prcticas que no se puede realizar en las actividades de la empresa. Como ejemplo podemos citar el caso de una empresa que como parte de su poltica empresarial, no adquiere materias primas de organizaciones que promuevan la explotacin, el trabajo infantil, la discriminacin, la violencia o las malas prcticas ambientales. Sinergias internas Se produce sinergia empresarial cuando el resultado del trabajo en equipo es mayor que la sumatoria de los resultados individuales.

Es decir, debemos interactuar facilitando la cooperacin y comunicacin para hacernos ms expeditos y productivos como instituciones y empresas. De esta forma no tan solo sumamos, sino adems multiplicamos los resultados en beneficio de todos a travs de la sinergia.

Pensar en largo plazo (garantizar la sostenibilidad en el tiempo) Saben que para que las empresas no sean desplazadas tendrn que aplicar los criterios de sostenibilidad. La revisin de los procesos para que sean ms ecoeficientes o disear nuevos productos donde este presente la variable medioambiental, que supone la CVC, va a permitir a las empresas hacer frente, en mejores condiciones, a un escenario tan competitivo. Algunos ejemplos, son la produccin de nuevos empaques que sean reciclables o biodegradables, como lo son las bolsas de supermercado hechas de fibras de patata, o productos para la generacin de nuevas formas de energa renovable. La sostenibilidad ha pasado de ser un posicionamiento estratgico a una necesidad para la supervivencia de las empresas.

ii. REDEFINIR LA PRODUCTIVIDAD EN LA CADENA DE VALOR La cadena de valor de una empresa inevitablemente afecta y es afectada por diversos temas sociales, como el uso de los recursos naturales y del agua, la salud y la seguridad, las condiciones laborales y el trato igual en el lugar de trabajo. Las oportunidades de crear valor compartido surgen porque los problemas de la sociedad pueden crear costos econmicos en la cadena de valor de una firma. Muchas de las llamadas externalidades s le generan costos internos a la firma, incluso cuando no hay regulacin o impuestos por uso de un recurso. El empaque excesivo de un producto y los gases invernadero no slo son costosos para el medioambiente, sino tambin para la empresa.

Wal-Mart, por ejemplo, fue capaz de abordar ambos temas al reducir sus empaques y cambiar las rutas de sus camiones para reducir sus rutas de entrega en 160 millones de kilmetros durante el ao 2009, ahorrando US$ 200 millones pese a que entreg ms productos. La innovacin para deshacerse del plstico usado en las tiendas ha ahorrado millones por la reduccin del costo de enviar desechos a los vertederos. Esta nueva mentalidad revela que la congruencia entre el progreso social y la productividad en la cadena de valor es mucho mayor de lo que se pensaba tradicionalmente. La sinergia crece cuando las firmas abordan los problemas sociales desde una perspectiva de valor compartido e inventan nuevas formas de operar para enfrentarlos. Sin embargo, hasta ahora son pocas las empresas que han cosechado todos los beneficios para la productividad en reas como salud, seguridad, desempeo ambiental y retencin y capacitacin de empleados. Pero hay seales inequvocas de un cambio. Antes se pensaba que los esfuerzos para minimizar la polucin inevitablemente elevaban los costos para las empresas y que slo se deban a las regulaciones e impuestos. Hoy, existe un creciente consenso de que las mejoras ms grandes en el desempeo ambiental a menudo pueden ser logradas con mejor tecnologa a un costo nominal incremental que incluso puede implicar ahorros en costos mediante una mejor utilizacin de recursos, procesos ms eficientes y mayor calidad. A continuacin, hablaremos de algunas de las maneras ms importantes en que el pensamiento de valor compartido est transformando la cadena de valor, las que no son independientes sino que se refuerzan entre s. Esfuerzos en stas y otras reas todava son obras que estn en proceso, cuyas implicancias se vern en los aos por venir. Uso de la energa y logstica El uso de la energa en toda la cadena de valor est siendo reexaminado, ya sea en los procesos, transporte, edificios, cadenas de suministro, canales de distribucin o servicios de apoyo. Debido a los altos precios de la energa y a una nueva conciencia de las oportunidades para la eficiencia energtica, este reexamen empez incluso antes de que las emisiones de carbono se convirtieran en una preocupacin global.

El resultado han sido mejoras sorprendentes en la utilizacin de la energa mediante mejor tecnologa, reciclaje, cogeneracin y muchas otras prcticas. Todas crean valor compartido. Estamos descubriendo que los envos son caros, no slo por los costos de energa y las emisiones, sino porque agregan tiempo, complejidad, costos de inventario y de gestin. Los sistemas logsticos estn empezando a ser rediseados para reducir las distancias de los envos, optimizar la tramitacin, mejorar las rutas de los vehculos y otras cosas ms. Todos estos pasos crean valor compartido. Un ejemplo: el minorista britnico Marks & Spencer tiene un ambicioso plan de reestructuracin de su cadena de suministro, en el que hay medidas tan simples como dejar de comprar insumos en un hemisferio para enviarlos hacia el otro. La empresa espera ahorrar 175 millones anuales para el ao fiscal 2016 y reducir enormemente las emisiones de carbono. En el proceso de reexaminar la logstica, las ideas que se tienen respecto de la tercerizacin y las ubicaciones tambin deben ser revisadas. Uso de recursos La elevada conciencia ambiental y los avances en tecnologa estn catalizando nuevos enfoques en reas como la utilizacin del agua, las materias primas y los empaques, como tambin la expansin del reciclaje y la reutilizacin. Las oportunidades son aplicables a todos los recursos, no slo a aquellos identificados por los ambientalistas. La mejor utilizacin de los recursos posible gracias a una mejor tecnologa permear todas las partes de la cadena de valor y se extender a los proveedores y canales. Los vertederos se llenarn con ms lentitud. Por ejemplo, Coca-Cola ya ha reducido su consumo mundial de agua en 9% a contar de 2004, casi la mitad de su meta de 20% de reduccin para 2012. Dow Chemical logr reducir su consumo de agua dulce en su principal lugar de produccin en 3.800 millones de litros agua suficiente para que consuman 40.000 personas durante un ao en EE.UU. resultando en ahorros de US$ 4 millones. La demanda por tecnologa que ahorre en agua ha permitido que Jain Irrigation de India, un fabricante lder a nivel mundial de sistemas completos de riego por goteo para la conservacin del agua, logre una tasa de crecimiento anual compuesto de 41% de sus ingresos en los ltimos cinco aos.

Abastecimiento El cuaderno de estrategias tradicional dice que las empresas commoditicen y ejerzan el mximo poder negociador con los proveedores para reducir los precios, incluso cuando le compren a empresas pequeas o a granjeros que operan a nivel de subsistencia. Ms recientemente, las firmas han sido rpidas en tercerizar con proveedores de lugares con sueldos ms bajos. Hoy, algunas empresas estn empezando a entender que los proveedores marginalizados no pueden mantenerse productivos ni sostener, y mucho menos mejorar, su calidad. Al elevar su acceso a los insumos, compartir tecnologa y ofrecer financiamiento, las empresas pueden mejorar la productividad y la calidad del proveedor a la vez que se aseguran el acceso a un volumen mayor. Esa mayor productividad a menudo ser ms beneficiosa que los precios ms bajos. A medida que los proveedores se vuelvan ms fuertes, su impacto ambiental suele caer drsticamente, lo que tambin eleva su eficiencia. Se crea as valor compartido. Podemos encontrar un buen ejemplo de esta nueva mentalidad respecto del abastecimiento en Nespresso, una de las divisiones de Nestl que crece ms rpido y que ha disfrutado de un crecimiento anual de 30% desde el ao 2000. Nespresso combina una sofisticada mquina de espresso con cpsulas de aluminio para una tasa, las que contienen caf molido de todas partes del mundo. Al ofrecer calidad y conveniencia, Nespresso ha expandido el mercado del caf premium. Sin embargo, es sumamente difcil obtener un suministro confiable de ciertos tipos de cafs. La mayora de los cafs son cultivados por pequeos agricultores de zonas rurales empobrecidas de frica y Amrica Latina, que estn atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradacin ambiental que limita el volumen de produccin. Para abordar estos problemas, Nestl redise su abastecimiento de caf. Trabaj intensamente con los agricultores, dando asesora sobre prcticas agrcolas, avalando prstamos de bancos y ayudando a que se aseguraran insumos como plantas, pesticidas y fertilizantes. Nestl estableci instalaciones locales para medir la calidad del caf en el punto de compra, lo que le permiti pagar un sobreprecio por los mejores granos directamente a quienes los cultivaron, mejorando as sus incentivos. La mayor produccin por hectrea y la mejor calidad de los granos elevaron los ingresos de los agricultores y el

impacto ambiental de las granjas se redujo. Mientras tanto, el suministro confiable de buen caf creci significativamente para Nestl. Se cre valor compartido. Dentro del ejemplo de Nestl hay un aprendizaje mucho ms importante: la ventaja de comprar a proveedores locales capaces. La tercerizacin a otros lugares y pases crea costos de transaccin e ineficiencias que pueden igualar lo ahorrado con los sueldos o los costos de insumos ms bajos. Los proveedores locales capaces ayudan a las firmas a evitar estos costos y pueden reducir el tiempo de ciclo, elevar la flexibilidad, fomentar un aprendizaje ms rpido y permitir la innovacin. Comprar a nivel local no incluye slo a empresas locales, sino que tambin a unidades locales de empresas nacionales o internacionales. Cuando las empresas compran localmente, sus proveedores pueden volverse ms fuertes, incrementar sus utilidades, contratar ms personas y pagar mejores sueldos; lo que, a su vez, beneficiar a otras empresas en la comunidad. As se crea valor compartido. Distribucin Las empresas estn empezando a reexaminar sus prcticas de distribucin desde la perspectiva del valor compartido. Como lo demuestran iTunes, Kindle y Google Acadmico (que ofrece literatura acadmica online), los nuevos modelos rentables de distribucin tambin pueden reducir drsticamente el uso de papel y plstico. De modo similar, el microcrdito ha creado un nuevo modelo rentable para distribuir servicios financieros a las empresas pequeas. Las oportunidades para los nuevos modelos de distribucin pueden ser incluso ms grandes en los mercados no tradicionales. Por ejemplo, Hindustan Unilever est creando un nuevo sistema de distribucin directo al hogar, dirigido por emprendedoras de clases no favorecidas, en las aldeas indias con menos de 2.000 habitantes. Unilever provee el microcrdito y la capacitacin y hoy tiene ms de 45.000 emprendedoras que cubren cerca de 100.000 aldeas en 15 estados de India. El proyecto Shakti el nombre de este sistema de distribucin beneficia a las comunidades no slo permitiendo que las mujeres desarrollen nuevas habilidades, con lo cual a menudo pueden llegar a duplicar el ingreso de su hogar, sino tambin reduciendo la difusin de enfermedades contagiosas gracias a un mayor acceso a productos de higiene. ste es un buen ejemplo de

cmo la capacidad nica de las empresas de vender a consumidores de zonas lejanas puede beneficiar a la sociedad haciendo que productos capaces de cambiar la vida de la gente lleguen a manos de quienes los necesitan. El proyecto Shakti hoy representa 5% de los ingresos totales de Unilever en India y ha extendido el alcance de la empresa hacia las zonas rurales y ha construido su marca en zonas de poca exposicin meditica, creando un mayor valor econmico para la empresa. Productividad de los empleados Prcticas como mantener bajos los niveles de sueldos, reducir los beneficios y tercerizar al extranjero estn empezando a ceder ante la conciencia de los efectos positivos que tienen en la productividad un salario mnimo vital, la seguridad, el bienestar, la capacitacin y las oportunidades de desarrollo para los empleados. Por ejemplo, muchas empresas buscaron tradicionalmente una reduccin de los costos de la carsima cobertura de salud de los empleados o incluso eliminar toda cobertura de salud. Hoy, las empresas lderes han aprendido que, a causa de los das perdidos y la menor productividad de los empleados, la mala salud les resulta ms cara que los beneficios de salud. Piense en Johnson & Johnson. Al ayudar a sus empleados a dejar de fumar (una reduccin de dos tercios en los ltimos 15 aos) e implementar muchos otros planes de bienestar, la empresa ha ahorrado US$ 250 millones en costos de atencin de salud, un retorno de US$ 2,71 por cada dlar gastado entre 2002 y 2008. Es ms, Johnson & Johnson se ha beneficiado con una fuerza de trabajo ms presente y productiva. Si los sindicatos tambin se enfocaran ms en el valor compartido, estos enfoques hacia los empleados tambin se difundiran ms rpido. Ubicacin El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicacin ya no importa porque la logstica es barata, la informacin fluye rpidamente y los mercados son globales. Mientras ms barata la ubicacin, mejor. La preocupacin por las comunidades locales donde opera la empresa ha desaparecido. Esa forma tan simplista de pensar hoy est siendo cuestionada, en parte por los costos en alza de la energa y las emisiones de carbono, pero tambin por una mayor conciencia del costo de la productividad

causado por los sistemas de produccin altamente dispersos y los costos ocultos del suministro distante de los que ya hablamos. WalMart, por ejemplo, cada vez les compra ms productos para sus secciones de comida a los granjeros locales que estn cerca de sus almacenes. Ha descubierto que los ahorros en costos de transporte y la capacidad de reaprovisionarse en cantidades ms pequeas compensan con creces los precios ms bajos de granjas industriales en lugares apartados. Nestl est construyendo plantas ms pequeas cerca de sus mercados y est iniciando esfuerzos por maximizar el uso de materiales disponibles a nivel local. El clculo para llevar actividades a los pases en desarrollo tambin est cambiando. Olam International, un productor lder de castaas de caj, sola enviar sus castaas desde frica hacia Asia para que fueran procesadas en plantas donde trabajaban empleados asiticos bastante productivos. Pero al abrir plantas locales de procesamiento y capacitar a sus trabajadores en Tanzania, Mozambique, Nigeria y Costa de Marfil, Olam ha reducido los costos de procesamiento y embarque en 25% (sin mencionar la gran reduccin de las emisiones de carbono). Junto con esta decisin, Olam tambin desarroll relaciones privilegiadas con los agricultores locales. Y ha generado empleo directo para 17.000 personas de las cuales, 95% corresponde a mujeres y empleo indirecto al mismo nmero de personas, en reas rurales donde, de lo contrario, no habra empleo.

iii. PERMITIR EL DESARROLLO DE CLUSTERS LOCALES Clusters en los pases en desarrollo Las distintas consecuencias del subdesarrollo (tales como la poblacin con ingreso bajos o en situacin de pobreza, la falta de empleo, las migraciones de las zonas rurales a urbanas, etc.) han originado aglomeraciones de microempresas informales en los pases en desarrollo como un mecanismo de supervivencia de los agentes. En este tipo de clusters, los sectores productivos tienen baja productividad, pertenecen al grupo de industrias ligeras o tradicionales (como ropa, textil, muebles, y servicios diversos) y los productos y servicios son intensivos en el uso de mano de obra no calificada y artesanal. De otro Lado, la disponibilidad, dotacin y calidad de los recursos naturales y la relativa abundancia de los recursos humanos en los pases en desarrollo han originado los

clusters geogrficos de tipo plataforma de satlites. Este tipo de clusters son dominados por subsidiarias de empresas multinacionales inmersos en sectores de productos intensivos en recursos naturales (como productos mineros y lcteos) y de productos (y servicios)de alta tecnologa (como por ejemplo, productos electrnicos) intensivos en mano de obra. Ambos extremos de tipos de cluster no han reunido las condiciones necesarias y suficientes para el desarrollo de estos clusters y, como consecuencia, la evolucin de los mismos no han incidido sobre el crecimiento econmico de las reas geogrficas locales, regiones y el pas donde dichos clusters se localizan. Clusters y el desarrollo econmico local No hay evidencia concluyente sobre los clusters y el desarrollo econmico local, sin embargo hay aspectos de gran relevancia para el desarrollo econmico local mediante los clusters : El anlisis de clusters industriales puede ayudar: explotar los datos econmicos regionales; proveer formas de pensar efectivamente acerca de interdependencia industrial; y generar formas y opciones de poltica econmica regional. El desarrollo econmico local, no slo requiere de las intervenciones del gobierno, sino fundamentalmente requiere y depende del comportamiento, acciones, interacciones, relaciones de confianza, estrategias comunes, explotacin de las oportunidades productivas, respuestas, ajustes, y adaptaciones adecuadas ante los cambios internos e internacionales, y del desarrollo, de los agentes productivos privados, actores claves e indispensables del proceso de desarrollo.

Generando valor compartido con la creacin de clusters locales

Ninguna compaa es autosuficiente. El xito de cada una de ellas depende las compaas de apoyo y la infraestructura que las rodea. La productividad y la innovacin estn fuertemente influenciadas por grupos de empresas o la concentracin geogrfica de las firmas, los negocios relacionados, los proveedores, los servicios y la infraestructura logstica en cada campo.

Los clusters locales o regionales son redes localizadas de organizaciones especializadas cuyos procesos de produccin estn cercanamente ligados a travs de intercambio de bienes, servicios y conocimientos. Los clusters no solo incluyen negocios sino tambin instituciones, como programas acadmicos, sociedades de comercio y asociaciones estndar. Tambin aprovechan los recursos pblicos de las comunidades, como las escuelas y universidades, el agua potable, la ley de competencia justa, los estndares de calidad y la trasparencia del mercado. Los clusters son prominentes en todas las economas regionales exitosas y en crecimiento y tienen un rol crucial al conducir la productividad, la innovacin y la competitividad. Los proveedores locales capacitados fomentan una mayor eficiencia logstica y facilidad de colaboracin, como hemos planteado. Capacidades locales ms fuertes en las reas de entrenamiento, servicios de transporte e industrias relacionadas tambin estimulan la productividad. Sin un cluster de apoyo, indudablemente, la productividad disminuye. Las deficiencias en el marco de trabajo en torno al cluster tambin generan costos internos para las empresas. Una educacin pblica pobre impone costos en la productividad y en el entrenamiento. Una infraestructura de transporte deficiente eleva los costos de la logstica. La discriminacin por gnero o raza limita la cantidad de empleados capacitados. La pobreza limita la demanda de productos y acarrea degradacin ambiental, trabajadores poco saludables y costos de seguridad ms altos. Sin embargo, como las compaas se han desconectado cada vez ms de sus comunidades, su influencia en resolver estos problemas se ha desvanecido, aun cuando sus costos han aumentado. Las firmas generan valor compartido al construir clusters que mejoren la productividad y tambin se ocupen de las fallas en las condiciones que lo rodean. Los esfuerzos para desarrollar o atraer proveedores capaces, por ejemplo, posibilitan los beneficios en la adquisicin que discutimos anteriormente. Un foco en los clusters y la ubicacin ha estado completamente ausente del pensamiento de gestin.

Un aspecto clave de la construccin de clusters en comn entre los pases desarrollados y en desarrollo es la formacin de mercados abiertos y transparentes. En los mercados ineficientes o monopolizados, donde se explota a los trabajadores, los proveedores no reciben precios justos, y donde no existe la transparencia en los precios, sufre la productividad. Habilitar mercados justos y abiertos, lo cual generalmente se logra mejor en conjunto con socios, les permite a las compaas asegurarse insumos confiables y darles mayores incentivos a la calidad y la eficiencia de los proveedores, y al mismo tiempo mejorar los ingresos y el poder adquisitivo de los ciudadanos locales. As se obtiene un ciclo positivo de desarrollo econmico y social. Cuando una firma construye clusters en sus locaciones claves, se amplifica el vnculo entre su xito econmico y el de la comunidad en cuestin. El crecimiento de una firma tiene efectos multiplicadores: se crean trabajos para apoyar a la industria, se asientan nuevas compaas y la demanda de servicios auxiliares aumenta. Los esfuerzos de las compaas para mejorar las condiciones de trabajo del cluster se transfieren a los otros participantes y a la economa local. Las iniciativas de desarrollo de la fuerza de trabajo, por ejemplo, aumentan la cantidad de trabajadores calificados para otras firmas tambin. Para apoyar el desarrollo de clusters en las comunidades donde operan, las compaas deben identificar los huecos y las deficiencias en reas tales como logstica, proveedores, canales de distribucin, entrenamiento, organizacin del mercado e instituciones educativas. Luego, deben enfocarse en las debilidades que representan las mayores limitaciones de la empresa en crecimiento y productividad, y diferenciar aquellas reas en las que la compaa puede influir directamente de aquellas en las que una colaboracin efectiva es ms costosa. Aqu es donde las oportunidades de valor compartido son mayores. Las iniciativas que se enfocan en las debilidades que agobian a las empresas son mucho ms efectivas que los programas de responsabilidad social dirigidos a la sociedad, que a menudo tienen un impacto limitado porque abarcan demasiadas reas, sin concentrarse en el valor. Las compaas deben tratar de conseguir socios con quienes compartir el costo, obtener apoyo y reunir las habilidades necesarias. Los programas de desarrollo de clusters ms efectivos son aquellos

que combinan colaboracin del sector privado con asociaciones de comercio, agencias del gobierno y ONG. Factores para la eficiencia de los clusters El acceso y disponibilidad de capacidades en Investigacin y Desarrollo que provean tecnologas de punta y solucionen problemas de urgencia. Existencia de conocimiento de la industria y calificaciones de los recursos humanos y empresariales. Oportunidades de educacin formal y programas de capacitacin (de preparacin y de adaptacin en tecnologas del cluster y) en las ocupaciones demandadas por el cluster. Cercana de los proveedores de materias primas, de industrias primarias y secundarias que diseminen informacin a las firmas del cluster y que interacten con estas. Disponibilidad de servicios pblicos y privados especializados tales como: servicios de extensin tecnolgica, centros tecnolgicos, asistencia a los exportadores, centros pequeos de negocios entendidos en las actividades del cluster, servicios de diseadote, consultores ingenieros, contadores y abogados. Cercana de fabricantes de mquinas y herramientas y buenas relaciones entre estos y las empresas del cluster. Cooperacin entre firmas, compartimiento de informacin y recursos; establecimiento de produccin conjunta; y solucin conjunta de problemas y de servicios de mrketing. Existencia de la infraestructura social (asociaciones cvicas, interacciones entre firmas, establecimientos de redes denegocios y de contactos). Un activo y continuo proceso de innovacin. Participacin en la visin y el liderazgo del cluster por parte delos agentes localizado en l. Beneficios de la existencia de un cluster Aumentos de productividad: gracias a los beneficios de las economas de escala. Ahorro en costos: gracias a los menores costos de transaccin. Mejor Acceso a informacin. Enriquecimiento de la imagen y atractivo del territorio.

Mayor flexibilidad de las empresas de menor tamao. Mayor rapidez en la difusin de conocimiento tecnolgico. Mayores oportunidades para el aprendizaje colectivo.

Beneficios intangibles Incrementar la confianza con el resto de miembros del cluster y generar un importante capital social y relacional. Incrementar y difundir conocimiento tcito y explcito. Comprender mejor la complejidad del entorno y su vigilancia. Incrementar la autoconfianza, y posibilitar la consecucin de mayores logros. Tener mayor capacidad de resistencia ante las crisis.

Ejemplos de aplicacin de valor compartido en los clusters

En Nespresso, Nestl trabaj para construir clusters, que hicieron las nuevas prcticas de adquisicin ms efectivas. Se propuso construir firmas agrcolas, tcnicas, financieras y logsticas en cada regin productora de caf para apoyar la eficiencia y la produccin local de alta calidad. Nestl hizo esfuerzos para aumentar el acceso a insumos agrcolas esenciales, como las plantas, los fertilizantes y los equipos de riego; para fortalecer las cooperativas de productores regionales al ayudarlos a financiar instalaciones compartidas de molienda por va hmeda para producir granos de mejor calidad; y para apoyar un programa de extensin para asesorar a los productores sobre tcnicas de cultivo. Tambin trabaj en conjunto con la Rainforest Alliance, una ONG internacional, para ensearles a los productores prcticas ms sustentables que hacen ms confiables los volmenes de produccin. En este proceso, la productividad de Nestl mejor. Un buen ejemplo de una compaa que trabaj para mejorar las condiciones de trabajo en su cluster es Yara, la mayor empresa mundial de fertilizantes minerales. Yara se dio cuenta de que la falta de infraestructura logstica en muchas partes de frica impeda que los agricultores tuvieran un acceso eficiente a los insumos esenciales para la agricultura, y transportaran sus granos de forma eficaz al

mercado. Yara se est encargando de este problema a travs de un programa de inversiones de 60 millones de dlares para mejorar puertos y rutas, diseado para crear corredores de crecimiento agrcola en Mozambique y Tanzania. La empresa est trabajando en esta iniciativa junto con gobiernos locales y apoyo del gobierno noruego. Se espera que el corredor beneficie, en Mozambique solamente, a ms de 200 mil pequeos productores y cree 350 nuevos puestos de trabajo. Las mejoras harn que crezca el negocio de Yara, pero tambin sostendrn el cluster agrcola, creando un importante efecto multiplicador. Los beneficios de construir clusters no solo se aplican a las economas emergentes sino tambin a los pases avanzados. ResearchTriangle de Carolina del Norte es un notable ejemplo de colaboracin privada y pblica que ha creado valor compartido al desarrollar clusters en reas de tecnologas de la informacin y ciencias de la vida. Aquella regin, que se benefici de inversiones por parte del sector privado y del gobierno local, experiment un enorme crecimiento en el empleo, los ingresos y el desempeo de las empresas, y le ha ido mejor que a la mayora durante la depresin. III. CREACION DE VALOR COMPARTIDO EN LA PRACTICA No todas las utilidades son iguales, una idea que se ha perdido en el estrecho enfoque de corto plazo de los mercados financieros y en el pensamiento de muchos directivos. Las utilidades que implican un propsito social representan una forma superior del capitalismo, aquella que facilita a la sociedad avanzar con mayor rapidez, al tiempo que permite a las empresas crecer an ms. El resultado es un ciclo positivo de prosperidad para la empresa y para la comunidad, lo que lleva a utilidades que perduran. Inevitablemente, las oportunidades ms frtiles para la creacin de valor compartido estarn estrechamente relacionadas con el negocio particular de la empresa, y en las reas ms importantes para el negocio. Aqu es donde la empresa puede obtener mayor beneficio econmico y, por lo tanto, mantener su compromiso permanentemente. Tambin es aqu donde la compaa aporta ms recursos y en donde su escala y presencia en el mercado la dotan para tener un impacto significativo en un problema social.

Irnicamente, muchos de los pioneros de valor compartido han sido aquellos con recursos ms limitados, emprendedores sociales y compaas en pases en desarrollo. El valor compartido abre muchas nuevas necesidades a satisfacer, nuevos productos para ofrecer, nuevos clientes para servir y nuevas maneras de configurar la cadena de valor. Nuestra experiencia ha sido que las empresas descubren ms y ms oportunidades a travs del tiempo, a medida que sus unidades operativas comprenden este concepto. La ptica de valor compartido se puede aplicar a cada decisin importante en la empresa. Podra el diseo de nuestro producto incorporar mayores beneficios sociales? Estamos sirviendo a todas las comunidades que se pueden beneficiar con nuestros productos? Nuestros procesos y planteamientos logsticos maximizan la eficiencia en el uso de energa y agua? Podra construirse la nueva planta de manera que logre el mayor beneficio en la comunidad? Qu tanto las brechas en el grupo de apoyo estn frenando nuestra eficiencia y la velocidad de innovacin? Cmo podemos mejorar nuestra comunidad como un lugar de negocios? Si los sitios son comparables econmicamente, en cul de ellos la comunidad local se beneficiar ms? Si una compaa puede mejorar las condiciones sociales, mejorar las condiciones de negocio y con ello provocar ciclos de retroalimentacin positiva. Crear valor compartido requerir mtricas concretas y adaptadas a cada unidad de negocio en cada una de las tres reas (productos y mercados, cadena de valor y grupos de apoyo). Incluir nuevas y mejores formas de colaboracin, especialmente aquellas que involucren el desarrollo de grupos de apoyo. Los ms grandes competidores tambin tienen que trabajar en equipo para la mejora de las condiciones del entorno. El xito de la colaboracin se medir con datos claramente vinculados a los resultados definidos, bien conectados a los objetivos de todos los involucrados y su seguimiento ser con indicadores claros. Un claro ejemplo se observa en la empresa Nestl S.A. (compaa agroalimentaria ms grande del mundo) el cual una de las iniciativas para la creacin de valor est en el cuidado del agua. Su participacin con la poltica, es para estimular la introduccin de medidas de control, tener un compromiso con grupos de inters en relacin a las cuencas hidrogrficas, los gobiernos y a nivel internacional es la mejor forma de desarrollar estrategias eficaces. El agua es un tema de preocupacin, debido a la actual carencia de normas globales, las organizaciones del mundo aplican distintas metodologas de evaluacin de impacto del uso del agua. Se estdesarrollando una nueva ISO 14046 Standard WaterFootprint Requirements and Guidelines. La norma, basndose en un enfoque de ciclo vital, definir los principios, requisitosy directrices usados para evaluar el impacto hdrico de productos, procesos y organizaciones.

Adems, establecer el modo en que podrn considerarse las distintas fuentes y utilizaciones, as como las condiciones locales, tanto medioambientales como socioeconmicas. Se prev que esta norma estar terminada en 2014. Otra iniciativa para la creacin de valor que Nestl pone en prctica es la del Programa Global para el Desarrollo de Proveedores de leche Nestl que tiene como principal objetivo garantizar el suministro de leche de alta calidad y promover el aumento de la produccin de la misma. Los proyectos que forman parte del Programa han beneficiado a 1.200 productores de Los ngeles, Osorno y Llanquihue, donde estn las fbricas lcteas de Nestl. Novecientos de los 1.200 productores de Nestl ya son parte de esta iniciativa. Una cifra digna de destacar dado el carcter voluntario del programa. La ltima auditora realizada arroj que existe en promedio un 80% de cumplimiento. Entre los beneficios directos, se encuentran un mejor precio al productor por litro de leche y la realizacin de asesoras y capacitacin sin costo para el mismo. Entre los beneficios indirectos, resaltan la mayor competitividad de los productos en mercados internos y externos, as como la potenciacin y fortalecimiento de la industria lechera nacional.

Los proveedores de leche y Nestl Fuente: Informe abreviado sobre creacin de valor compartido 2011

Otro caso es el de la Minera los Pelambres (Chile), uno de los diez yacimientos cuprferos ms grandes del mundo. Apunta a construir relaciones de confianza duraderas con todos los actores involucrados en el xito de la operacin, y tiene como objetivo construir alianzas estratgicas que mejoren continuamente la productividad de todos los quehaceres de la compaa. Este modelo le ha permitido a Minera Los Pelambres situarse como una de las empresas con menores costos y generar un EVA (Valor Econmico Agregado) que ascendi a ms de US$ 1.400 millones en el ao 2010. Para lograrlo, explica el gerente, ha sido primordial la capacidad mostrada por la empresa de ir mejorando continuamente sus niveles de productividad, tarea en la cual han participado activamente los trabajadores de la compaa, as como las empresas colaboradoras y su personal. No obstante, la organizacin ha decidido establecer una nueva funcin objetivo que integra la lgica de la Creacin de Valor Compartido (CVC) para todo el sistema y sus grupos de inters. Minera Los Pelambres entiende la Creacin de Valor Compartido como aquella capaz de generar beneficios tangibles para todos los componentes del sistema, integrando las dimensiones econmica, social y ambiental, y teniendo claro que estas dimensiones no tienen la misma valoracin para cado uno de los grupos de inters.

Ingenieros en la Mina Los Pelambres Fuente: www.pelambres.cl

Se nombra tambin a un conocido motor de bsqueda por internet GOOGLE, que conecta a millones de usuarios alrededor del mundo, adems de incluir varias formas de publicidad web para realizar todo tipo de tareas. Es por ello que la compaa se ha convertido en la mayor plataforma web de los mercados mundiales. Su oficina principal se ubica en Silicon Valley (California, Estados Unidos), pero se ha extendido rpidamente por Amrica, Europa y Asia. En la actualidad, cuenta con ms de 20.000 trabajadores en sus diversas locaciones, y sus ingresos durante el 2009 ascendieron a US$23.651 millones. A continuacin se detallan una serie de medidas impulsadas por Google en el marco de su estrategia de creacin de valor compartido: 1. Centros de datos ms eficientes: Los centros de datos utilizan slo el 50% de la energa del promedio internacional, lo que le permite a Google ahorrar millones de dlares en costos de energa, adems de reducir su impacto sobre el medio ambiente. Segn estudios tcnicos, la compaa utiliza menos del 0,01% de la energa mundial. 2. Utilizacin de energas renovables Google compra su electricidad directamente desde fuentes de energa renovables cercanas a sus centros de operaciones, mediante el establecimiento de contratos de suministro de energa limpia llamados PowerPurchase Agreement3 (PPA). De esta manera, los propietarios agrcolas reciben compensaciones competitivas que les permiten financiar la red energtica, tanto para sus necesidades como para las de la compaa. 3. Oficinas amigables con el medio ambiente: Gran parte de las iniciativas han sido recomendaciones de los mismos usuarios de Google, entre las que destacan la utilizacin de paneles solares y programas de transporte ecolgicos para los trabajadores, que han permitido reducir 100.000 tons.4 de CO2 al ao.

Traslacin del personal dentro de la empresa Fuente: www.google.com/green/operations/sustainable-buildings.html La creacin de ambientes laborales ms saludables y productivos para los trabajadores de Google ha sido una prioridad alrededor del mundo. Para lograrlo, ha sido fundamental considerar las construcciones como sistemas vivos diseados con luz natural y aire limpio, dejando fuera qumicos nocivos para la salud, y usando los recursos naturales de forma ms eficiente, destaca la empresa. 4. Emisiones de carbono: Para reducir su impacto sobre el cambio climtico, Google ha invertido en proyectos externos a su negocio como la reduccin de emisiones provenientes de rellenos sanitarios cercanos a sus instalaciones, lo que le ha permitido reducir su impacto ambiental a niveles mnimos. 5. Energas limpias y renovables para las comunidades: A la fecha, los proyectos de energa renovable impulsados por Google implican una capacidad de generacin de 1,7 GW de poder y electricidad equivalente a la consumida por ms de 350.000 hogares. Google Green expone que su inversin en un futuro con energa limpia tiene relacin con hacer funcionar sus instalaciones lo ms eficientemente posible, probando nuevas tecnologas verdes y comprometindose a contratos de suministro de energa limpia en que la investigacin, colaboracin, estndares y debida diligencia es suficiente garanta para asegurarles que estn obteniendo una compensacin de calidad que proporcionar un beneficio global de largo plazo.

Instalacin de paneles solares Fuente: http://static.googleusercontent.com/external_content/untrusted_dlcp/www.google.com/es//g reen/pdfs/google-carbon-offsets.pdf 6. Programas de ahorro para los usuarios: La huella de carbono anual de un usuario de Gmail puede ser 80 veces ms pequea comparada con otros programas de correo electrnico.

IV.

REGULACION GUBERNAMENTAL

La regulacin es necesaria para que los mercados funcionen bien; esto se vio claramente durante la reciente crisis financiera. Sin embargo, la forma en que se disean e implementan las regulaciones determina si benefician a la sociedad o trabajan en contra de ella. Las regulaciones que impulsan el valor compartido fijan metas y estimulan la innovacin. Destacan un objetivo social y crean un campo de juego parejo para incentivar a las compaas a invertir en valor compartido antes que a maximizar las ganancias a corto plazo. Tales regulaciones tienen una serie de caractersticas. En primer lugar, proponen objetivos sociales claros y medibles, que pueden involucrar el uso de la energa, cuestiones de salud o seguridad. Cuando es apropiado, le ponen precio a los recursos (al agua, por ejemplo), que reflejan los costos verdaderos. En segundo lugar, establecen estndares de desempeo pero no sealan los mtodos para lograrlos, que son decididos por las compaas.

En tercer lugar, definen perodos de introduccin para alcanzarlos estndares, que reflejan la inversin o el nuevo ciclo de los productos en la industria. Los perodos de introduccin les dan tiempo a las compaas para desarrollar e introducir nuevos productos de forma consistente con la economa de su negocio. En cuarto lugar, implementan medidas universales y sistemas de reporte del desempeo, con inversiones del gobierno en infraestructura para recolectar datos de referencia (como las deficiencias nutricionales en cada comunidad). Esto motiva y habilita el continuo mejoramiento, ms all de los objetivos del momento. Finalmente, las regulaciones apropiadas requieren un reporte de resultados eficiente y oportuno, que luego puede ser auditado por el gobierno de ser necesario, en lugar de imponerles a todos planes de conformidad caros y detallados. Las regulaciones que desalientan el valor compartido son muy diferentes. Fuerzan la conformidad con ciertas prcticas en lugar de enfocarse en un mejoramiento social medible. Ordenan un enfoque particular para lograr un estndar, bloqueando la innovacin y generndoles costos a las compaas. Cuando los gobiernos caen en la trampa de este tipo de regulacin, minan el progreso que ellos buscan y al mismo tiempo enfrentan una feroz resistencia de parte de los negocios, que lentifica el progreso y bloquea el valor compartido que mejorara la competitividad. Seguramente las compaas de pensamiento tradicional resistan incluso una regulacin bien construida. Sin embargo, a medida que los principios de valor compartido sean ms aceptados, los negocios y el gobierno se alinearn ms en la regulacin en muchas reas. Las compaas entendern que las regulaciones adecuadas fomentarn la creacin de valor econmico. Finalmente, las regulaciones sern necesarias para limitar la bsqueda de prcticas explotadoras, injustas o engaosas con las cuales las compaas se benefician a expensas dela sociedad. Una poltica estricta antimonopolio, por ejemplo, resulta esencial para asegurar que los beneficios generados por el xito de las compaas se transmitan a los clientes, proveedores y trabajadores. NUEVA NORMA ISO 26000: 2010 La Norma ISO 26000:2010 hace nfasis en que el desempeo de una organizacin con la sociedad y con su impacto con el medio ambiente ser una parte crtica al medir su desempeo integral y su habilidad para operar de manera eficaz. ISO 26000:2010 proporciona orientacin sobre los Principios y Materias Fundamentales de Responsabilidad Social que ayudan a integrar un comportamiento socialmente responsable en cualquier organizacin del sector privado, pblico y sin fines de lucro, independientemente si son grandes, medianas o pequeas y operan en pases desarrollados o en pases en desarrollo.

La ISO 26000 brinda directrices sobre los principios, materias fundamentales y asuntos relacionados con la responsabilidad social y sobre cmo pueden ponerlos en prctica las organizaciones. Se dirige a todo tipo de organizaciones, privadas, pblicas y no gubernamentales, sea cual sea su tamao, sector o ubicacin geogrfica. La idea es que cualquier organizacin que quiera incorporar criterios de responsabilidad social en sus actividades cotidianas pueda contar con un estndar universalmente consensuado para tal propsito. Si bien antes de la publicacin de la ISO 26000 ya exista una amplia gama de cdigos de responsabilidad social, la mayor parte se enfocaban hacia un determinado tipo de organizacin y/o sector. El valor aadido de la ISO 26000 es, pues, que por primera vez se logra establecer un consenso global en torno a: 1) qu principios, materias fundamentales y asuntos de responsabilidad social deberan ser tenidos en cuenta por cualquier organizacin; y, 2) qu debera hacer la organizacin para poner en prctica la RS. En este sentido, la ISO 26000 logra sintetizar una gran diversidad de criterios en una sola norma internacional, coherente y al alcance de todos. El captulo 2 de la ISO 26000 contiene las definiciones que se usan en la Gua. Algunas de las ms importantes son las siguientes: Responsabilidad social: responsabilidad de una organizacin ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento tico y transparente que: tome en consideracin los intereses de sus partes interesadas; o cumpla con la legislacin aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento; y o est integrada en toda la organizacin y se lleve a la prctica en sus relaciones (Cap. 2, Apdo. 2.18). Comportamiento tico: comportamiento acorde con los principios de correcta o buena conducta aceptados en el contexto de una situacin determinada y que es coherente con la normativa internacional de comportamiento (Cap. 2, Apdo. 2.7).

Normativa internacional de comportamiento: expectativas de comportamiento organizacional socialmente responsable derivadas del derecho internacional consuetudinario, principios de derecho internacional generalmente aceptados o acuerdos intergubernamentales, reconocidos de manera universal (Cap. 2, Apdo. 2.11). Organizacin: entidad o grupo de personas e instalaciones con responsabilidades, autoridades y relaciones establecidas y objetivos identificables (Cap. 2, Apdo. 2.12). Gobernanza de la organizacin: sistema por el cual una organizacin toma e implementa decisiones con el fin de lograr sus objetivos (Cap. 2, Apdo. 2. 13).

Esfera de influencia: mbito/alcance de una relacin poltica, contractual, econmica o de otra ndole, a travs de la cual una organizacin tiene la capacidad de afectar las decisiones o actividades de individuos u organizaciones (Cap. 2, Apdo. 2.19). Impacto de una organizacin: cambio positivo o negativo que se genera en la sociedad, en la economa o el medio ambiente, producido, en su totalidad o parcialmente, como consecuencia delas actividades pasadas y presentes de una organizacin (Cap. 2, Apdo. 2.9). Involucramiento con las partes interesadas: actividad llevada a cabo para crear oportunidades de dilogo entre una organizacin y una o ms de sus partes interesadas (Cap. 2, Apdo. 2.21). Debida diligencia: proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos negativos reales y potenciales de carcter social, ambiental y econmico de las decisiones y de una organizacin a lo largo del ciclo de vida completo de un proyecto o de una actividad de la organizacin, con el objeto de evitar y mitigar dichos impactos negativos (Cap. 2, Apdo. 2.4). Iniciativa de responsabilidad social: programa o actividad dedicados expresamente a cumplir un objetivo particular relacionado con la responsabilidad social (Cap. 2, Apdo. 2.10). ESTRUCTURA DE LA ISO 26000 En la introduccin de la ISO 26000 (pg. viii), se presentan el esquema y una breve explicacin de cada uno de los captulos de la Gua. As: Captulo 1. Objeto y campo de aplicacin. Define el objeto y el campo de aplicacin de la Gua e identifica algunas limitaciones y exclusiones. Captulo 2. Trminos y definiciones. Identifica y proporciona el significado de los trminos clave en la RS y para el uso de la Gua. Captulo 3. Comprender la responsabilidad social. Describe los factores que afectan a la naturaleza y la prctica de la RS. Explica qu es la RS y cmo se aplica a las organizaciones. Incluye una orientacin para pequeas y medianas organizaciones sobre el uso de la Gua. Captulo 4. Principios de la responsabilidad social. Introduce y explica los siete principios de la RS. Captulo 5. Reconocer la responsabilidad social e involucrarse con las partes interesadas. Aborda el reconocimiento por parte de la organizacin de su RS, y la

identificacin y el involucramiento con sus partes interesadas. Brinda orientacin sobre la relacin entre una organizacin, sus partes interesadas y la sociedad, sobre el reconocimiento de las materias fundamentales y los asuntos de RS y sobre la esfera de influencia de la organizacin. Captulo 6. Orientacin sobre materias fundamentales de responsabilidad social . Explica las materias fundamentales relacionadas con la RS y sus asuntos asociados. Se proporciona informacin sobre el alcance de cada materia fundamental, su relacin con la RS, los principios y las consideraciones relacionadas y las acciones y expectativas relacionadas. Captulo 7. Orientacin sobre la integracin de la responsabilidad social en toda la organizacin. Proporciona orientacin sobre cmo poner en prctica la RS en una organizacin. Incluye ideas sobre la comprensin y la integracin de la RS, su comunicacin, el aumento de la credibilidad, la revisin del progreso y la mejora del desempeo y la evaluacin de iniciativas voluntarias en RS. Anexo A. Ejemplos de iniciativas voluntarias y herramientas para la responsabilidad social. Presenta un listado no exhaustivo (aunque muy completo) de iniciativas y herramientas voluntarias relacionadas con la RS, que aborda aspectos de una o ms materias fundamentales o de la integracin de la RS en toda la organizacin. Anexo B. Abreviaturas. Contiene las abreviaturas utilizadas en la Gua. Bibliografa. Incluye referencias a instrumentos internacionales reconocidos y normas ISO a las que se hace referencia en el cuerpo de la Gua, como fuente de consulta. En cualquier caso, no se trata de una bibliografa completa sobre RS.

7. Los siete principios de la responsabilidad social En el espritu de la ISO 26000, la idea de que una organizacin adopte una conducta socialmente responsable surge de la necesidad de su contribucin al desarrollo sostenible. En este apartado, llevaremos a cabo un repaso de los siete principios bsicos de RS que, segn la Gua, toda organizacin debera tener en cuenta para maximizar dicha contribucin. Aunque no pretende dar una lista definitiva de principios de RS, la ISO 26000 aconseja adoptar, como mnimo, estos siete, a fin de facilitar la integracin de la RS en toda la organizacin. La importancia de estos principios es la misma, es decir, que ninguno tiene prioridad sobre otro. 7.1. Rendicin de cuentas

La rendicin de cuentas es una cuestin fundamental para poder llevar a cabo una correcta integracin de la RS. La ISO 26000 invita a la organizacin a rendir cuentas por los impactos econmicos, sociales y ambientales de su actuacin, lo cual tambin implica asumir responsabilidad por sus impactos negativos y el compromiso de tomar las medidas pertinentes para repararlos y evitar repetirlos. La Gua tambin invita a las organizaciones a aceptar el escrutinio pblico de sus actividades y a asumir un papel activo en responder a dicho escrutinio. 7.2. Transparencia El argumento de que las organizaciones deben operar con transparencia ha ido ganando relevancia en el mbito de la RS. La ISO 26000 aconseja a las organizaciones ser transparentes en aquellas actividades que desarrolla y afectan a la sociedad y al medio ambiente. De este modo, sugiere que la organizacin debera suministrar toda la informacin que requieran las partes interesadas, en un lenguaje accesible e inteligible. El principio excluye, sin embargo, que se publique la informacin protegida por la propiedad intelectual o la que pueda causar incumplimientos de obligaciones legales. 7.3. Comportamiento tico La RS de una organizacin tiene mucho que ver con la tica de su comportamiento. Por ello, la ISO 26000 postula que, para tener un impacto verdaderamente positivo en el desarrollo sostenible, la organizacin debera regirse por criterios de honestidad, equidad e integridad, lo que significa que la empresa no debera perseguir nicamente el beneficio econmico, sino tambin tratar de maximizar los impactos positivos en su entorno social y medioambiental, y minimizar los negativos. 7.4. Respeto a los intereses de las partes interesadas La Gua seala que la organizacin debera respetar y atender los intereses y requerimientos de las partes interesadas. Esto es as porque, aun cuando los objetivos de una empresa puedan circunscribirse a los intereses de sus dueos, existe un conjunto de actores o partes interesadas que, si bien no forman parte de la empresa, tienen unas necesidades y unos intereses legtimos que pueden verse afectados por las actividades de la empresa. La ISO 26000 recomienda tener en cuenta a estos grupos de inters a la hora de operar y tomar decisiones. 7.5. Respeto al principio de legalidad La ISO 26000 aconseja respetar el principio de legalidad o supremaca del derecho, lo que pasa por reconocer que ningn individuo u organizacin tiene la potestad de actuar fuera de la ley. En el mbito de la RS, el respeto al principio de legalidad significa que la

organizacin debera respetar y cumplir las leyes y regulaciones aplicables y, por tanto, debera tomar las medidas necesarias para estar al corriente y cumplir la legislacin vigente en materia de RS. 7.6. Respeto a la normativa internacional de comportamiento Yendo ms all del cumplimiento de la ley de los pases en los que opera, la ISO 26000 invita a respetar la normativa internacional de comportamiento aun cuando la normativa nacional, a la que est sujeta, no contemple las salvaguardas sociales y medioambientales. Y para el caso de que la ley de su jurisdiccin entre en colisin con la normativa internacional, la organizacin debera revisar la naturaleza de sus relaciones y actividades en esa jurisdiccin y evitar ser cmplice de comportamientos que no sean compatibles con la normativa internacional de RS. 7.7. Respeto a los derechos humanos Finalmente, la Gua apunta que la organizacin debera respetar los derechos humanos, as como reconocer su importancia y universalidad, es decir, que estos derechos son aplicables a todos los individuos de todos los pases y culturas. Y, en el caso de que los derechos humanos no sean garantizados en su mbito de actuacin, bien sea por un vaco legal o por prcticas inadecuadas, la organizacin debera hacer todo lo que est a su alcance para respetar y proteger esos derechos.

8. Principales materias de la responsabilidad social La ISO 26000 identifica siete materias fundamentales de RS que toda organizacin debera considerar en su estrategia de integracin de la RS. En cada una de estas materias fundamentales se incluyen unos asuntos a tener en cuenta por la organizacin, pero que no necesariamente debe desarrollar, bien porque no los considera relevantes (el problema de la corrupcin puede no llamar la atencin de un supermercado local, aunque sea de particular importancia para una empresa constructora que lleve a cabo actividades en diversos pases), o porque no resulten prioritarios (una agencia de viajes probablemente deber atender antes las necesidades de sus clientes que su impacto sobre el calentamiento global). La ISO 26000 recomienda abordar las materias fundamentales de un modo integral, esto es, reconocer que todas son igualmente importantes y se interrelacionan entre s. De este modo, al emprender acciones dirigidas a mejorar un determinado asunto, la organizacin debera cerciorarse de que no se est afectando negativamente a otro. Como parte de la definicin del alcance de la responsabilidad social de una Organizacin, se debern identificar los asuntos pertinentes y establecer sus prioridades, considerando las siguientes Materias Fundamentales de Responsabilidad Social.

Materia fundamental I.- Gobernanza de la Organizacin: La gobernanza de la Organizacin es el sistema por el cual una organizacin toma e implementa decisiones para lograr los objetivos. Los sistemas de gobernanza varan, dependiendo del tamao y el tipo de organizacin y del contexto ambiental, econmico, poltico, cultural y social en el que opera. Estos estn dirigidos por una persona o grupo de personas (propietarios, miembros, integrantes u otros) que tienen la autoridad y responsabilidad de perseguir los objetivos de la organizacin. La gobernanza de la Organizacin es el factor ms importante para integrar la responsabilidad social y para hacer posible que una Organizacin se responsabilice de los impactos de sus decisiones y actividades. Una Organizacin que se plantea ser socialmente responsable debera contar con un sistema de gobernanza que permita supervisar y poner en prctica los siete principios de la responsabilidad social mencionados anteriormente. Nueva Norma ISO 26000:2010 Gua de Responsabilidad Social Referencia: Norma Internacional ISO 26000:2010 Gua de Responsabilidad Social: Primera Edicin Noviembre 01 de 2010

Materia fundamental II.- Derechos Humanos: Los derechos humanos son los derechos bsicos que le corresponden a cualquier ser humano por el hecho serlo. Existen dos categoras de derechos humanos: a) Lo categora de los derechos civiles y polticos; incluye derechos tales como el derecho a la vida y a la libertad, la igualdad ante la ley y la libertad de expresin. b) La categora de los derechos econmicos, sociales y culturales; incluye derechos como el derecho al trabajo, el derecho a la alimentacin, el derecho a la salud, el derecho a la educacin y el derecho a la seguridad social. Los Estados tienen el deber y responsabilidad de respetar, proteger, cumplir y hacer realidad los derechos humanos. Una Organizacin tiene la responsabilidad de respetar los derechos humanos, incluso dentro de su esfera de influencia. Materia fundamental III.- Prcticas laborales: Las prcticas laborales de una Organizacin comprenden todas las polticas y prcticas relacionadas con el trabajo en nombre de la Organizacin, incluido el trabajo subcontratado. Las prcticas laborales incluyen reclutamiento y promocin de trabajadores; procedimientos disciplinarios, transferencia y traslado de trabajadores; finalizacin de la relacin de trabajo; formacin y desarrollo de habilidades; salud; seguridad e higiene industrial, y cualquier poltica o prctica que afecte a las condiciones de trabajo, en particular la jornada laboral y la remuneracin. Las prcticas laborales socialmente responsables son esenciales para la justicia social, la estabilidad y la paz. Un principio fundamental de la Declaracin de Filadelfia de la OIT de 1994 es que el trabajo no es una mercanca; lo que quiere decir que los trabajadores no deberan ser tratados como un factor de produccin ni estar sujetos a las mismas fuerzas del mercado que se aplican a las mercancas. La vulnerabilidad de los trabajadores y la necesidad de proteger sus derechos bsicos se refleja en la Declaracin Universal de Derechos Humanos y en el Pacto Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y Culturales. Materia fundamental IV.- El medio ambiente: Las decisiones y actividades de las organizaciones invariablemente generan un impacto en el medio ambiente independientemente donde se ubiquen. Esos impactos estn asociados al uso que la Organizacin realiza de los recursos, la localizacin de sus actividades, la generacin de contaminacin y residuos y los impactos de las actividades de la Organizacin sobre los hbitats naturales. Para reducir sus impactos ambientales, la

Organizaciones deberan adoptar un enfoque integrado que considere las implicaciones directas e indirectas de carcter econmico, social de salud y ambiental de sus decisiones y actividades. Nueva Norma ISO 26000:2010 Gua de Responsabilidad Social Referencia: Norma Internacional ISO 26000:2010 Gua de Responsabilidad Social: Primera Edicin Noviembre 01 de 2010 La sociedad se enfrenta a muchos desafos ambientales, incluyendo el agotamiento de los recursos naturales, la contaminacin, el cambio climtico, la destruccin de hbitats, la extincin de especies, el colapso de ecosistemas y la degradacin de asentamientos humanos urbanos y rurales. A medida que la poblacin mundial crece y el consumo aumenta, estos cambios son amenazas crecientes para la seguridad humana y la salud y el bienestar de la sociedad. La responsabilidad ambiental es una condicin previa para la supervivencia y prosperidad de los seres humanos; por ello, es un aspecto muy importante de la Responsabilidad Social. Los temas ambientales estn estrechamente relacionados con otras materias fundamentales y asuntos de responsabilidad social. La educacin ambiental es fundamental para promover el desarrollo de sociedades y estilos de vida sostenibles. Los temas ambientales en el mbito local, regional y global estn interconectados. Se requiere un enfoque integral, sistemtico y colectivo para abordarlos. Materia fundamental V.- Prcticas justas de operacin Las prcticas justas de operacin se refieren a la conducta tica de una Organizacin en sus transacciones con otras Organizaciones. Incluyen relaciones entre Organizaciones y agencias gubernamentales, as como relaciones entre Organizaciones y sus socios, proveedores, contratistas, clientes, competidores, entre otras. Los asuntos relacionados con las prcticas justas de operacin se presentan en los mbitos de anticorrupcin, participacin responsable en la esfera pblica, competencia justa, comportamiento socialmente responsable y respeto a los derechos de la propiedad. La competencia justa y el respeto a los derechos de propiedad no se pueden lograr, si las Organizaciones no operan entre ellas de manera honesta, equitativa e ntegra. Materia fundamental VI.- Asuntos de consumidores: Las Organizaciones que proporcionan productos y servicios a consumidores, as como a otros clientes, tienen responsabilidad hacia ellos. Las responsabilidades incluyen proporcionar educacin e informacin precisa, utilizando informacin justa, transparente y til de marketing y de procesos de contratacin, promoviendo el consumo sostenible y el diseo de productos y servicios que proporcionen

acceso a todos y satisfagan las necesidades de los dems vulnerables y desfavorecidos, cuando sea necesario. El trmino consumidor hace referencia a aquellos individuos o grupos que hacen uso del resultado de las decisiones y actividades de las Organizaciones, sin que implique necesariamente que tengan que pagar dinero por los productos o servicios. Las Organizaciones tienen oportunidades importantes para contribuir al consumo y al desarrollo sostenible, a travs de los productos y servicios que ofrecen y la informacin que proporcionan, incluida la informacin sobre su uso, reparacin y disposicin final. Nueva Norma ISO 26000:2010 Gua de Responsabilidad Social Referencia: Norma Internacional ISO 26000:2010 Gua de Responsabilidad Social: Primera Edicin Noviembre 01 de 2010

Materia fundamental VII.- Participacin activa y desarrollo de la comunidad: Actualmente est ampliamente aceptado que las Organizaciones tengan relacin con las comunidades en las que operan. La participacin activa, ya sea de manera individual, o a travs de asociaciones que busquen aumentar el bien pblico, ayuda a fortalecer la sociedad civil. Las Organizaciones que se involucran de manera respetuosa con la comunidad y sus instituciones, reflejan valores democrticos y cvicos. Algunas acciones podran entenderse como filantropa, sin embargo las actividades filantrpicas por s mismas no consiguen el objetivo de integrar la responsabilidad social en la Organizacin.

V.

CONCLUSIONES a. Valor compartido es aumentar la competitividad de una empresa, logrando simultneamente un avance en las condicines econmicas y sociales en las comunidades donde opera. b. Valor Compartido supone ir ms all de la caridad, asistencialismo o filantropa propia de la responsabilidad social empresarial, para aplicar una estrategia a largo plazo que combine el lucro de la empresa con el bienestar social. c. El valor compartido ofrece nuevas oportunidades de diferenciacin, innovacin y crecimiento. d. Cada empresa genera impactos sociales y ambientales, tanto positivos como negativos, jugando un rol en el marco del desarrollo sustentable. No existe una receta nica de CREACION DE VALOR COMPARTIDO, sino que el modelo, las estrategias y las acciones deben ser adecuadas al contexto de cada empresa. e. Para lograr este crculo virtuoso empresa-sociedad, se requieren lderes que desarrollen competencias y nuevas formas de conocimiento, as como una mayor consideracin de las necesidades y desafos de la sociedad misma. f. Los agentes productivos privados son la herramienta clave en el desarrollo local y la creacin del valor compartido, al construir clusters que mejoren la productividad y ocuparse de las fallas en las condiciones que lo rodean. g. El desarrollo de clusters de apoyo, requiere ms inversin y tiempo, el retorno ser mayor valor econmico y beneficios para todos los participantes. h. Al interaccionar los formas de creacin de valor compartido estas generaran nuevos indicadores para la empresa, su adecuado uso en una gestin estratgica de la empresa, permitir tomar mejores decisiones con respecto a su interaccin con la sociedad. i. Las empresas obtiene una ventaja competitiva con la forma en que configuran su cadena de valor e involucran a las comunidades de su zona de influencia. j. Las empresas que aplican el valor compartido, descubren ms y ms oportunidades a travs del tiempo, a medida que sus unidades operativas comprenden este concepto, su escala y presencia en el mercado la dotan para tener un impacto significativo en un problema social. k. El Valor compartido garantiza la sostenibilidad de la empresa, no nos entrega resultados a corto plazo. l. Al asegurar la sostenibilidad de los procesos dentro de la cadena de valor, puede controlar el impacto ambiental y social de sus actividades, y as obtener los recursos para elaborar productos de calidad.

m. El estado juega un papel importante en la CVC ya que con sus regulaciones estimula el desarrollo de los clusters locales(Pymes), asimismo con una legislacin que incentive el desarrollo de las sociedades rurales (Ley de la Amazonia)

VI.

RECOMENDACIONES a. Se necesita encaminar los programas curriculares en las escuelas de negocios ,para que surjan los ejecutivos que entiendan lo suficiente los problemas sociales y ambientales ,que les permitan ir ms all de los actuales enfoques con la mentalidad empresarial necesarias para disear e implementar modelos de gestin y creacin del valor compartido. b. Ante las nuevas oportunidades de innovacin y crecimiento, es que el rol del emprendedor social as como del trabajador de la empresa, debera estar preparado en base al conocimiento y los cambios cientficos y tecnolgicos que se avecinan. As se aprovecharan eficientemente estas oportunidades de innovacin, diferenciacin y crecimiento. c. Las personas debemos estar preparadas para un ambiente competitivo, bsicamente en liderazgo, pensamiento sistmico y anlisis del contexto. d. Adaptar nuestras instituciones, enfocando sus servicios, hacia las nuevos formas de Creacin de Valor Compartido. e. Proponer dentro de la sociedad un equipo, el cual diagnostique los beneficios de la instalacin de una empresa y proponga en qu reas puede crear valor compartido con la sociedad. f. La participacin de los lderes locales incentivando al gobierno en la creacin de incentivos tributarios a las empresas, que desarrollen sus actividades en zonas rurales. g. El gobierno a travs de sus instituciones correspondientes haga un reconocimiento a las empresas que hacen buenas prcticas en materia de la ISO 26000. h. Se debe facilitar el acceso a la informacin pblica (SUNARP, Centrales de Riesgo, SUNAT, Camaras de Comercio, Notarias, etc), para la creacin de sinergia empresa sociedad.

VII.

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Vender mas con los mismos recursos: La gran Idea. Crear valor compartido. Visto en http://jarlae.wordpress.com/2011/03/17/vender-mas-con-los-mismosrecursos-la-gran-idea-crear-valor-compartido/, 28- 04- 2013 Informe sobre Creacin de valor Compartido Nestl S.A. PublicAffairs Marzo 2008.