You are on page 1of 5

Influenta valorilor si managementului international

atitudinilor

asupra

Valorile reprezinta convingerile de baza pe care le au oamenii referitoare la ceea ce este bun si rau, corect si incorect, important si neimportant. Aceste valori sunt deprinse din cultura n care a crescut individul si ele influenteaza n mod direct comportamentul persoanei. Fiecare cultura are anumite prioritati ale valorile culturale. Prioritati ale valorilor culturale ara Suedia Rusia Franta Coreea Indonezia Malaezia Filipine China Taiwan Hong Kong Singapore Tailanda 1 Libertate Familie ncredere sine Familie Relatii Familie Familie Egalitate Competitie Competitie relatii Senioritate 2 Relatii Libertate nLibertate Cooperare Familie 3 4 Cooperare Familie ncredere nDeschidere sine Deschidere Relatii relatii Reputatie 5 Deschidere Posesia de bunuri Punctualitate

Spiritualitate Reputatie Spiritualitate Reputatie Libertate Siguranta familiei Siguranta Reputatie familiei relatii reputatie Siguranta familiei reputatie Deschidere relatii

Armonie deSpiritualitate grup Cooperare Armonie de grup Cooperare Libertate Cooperare Libertate Armonie deCooperare grup Senioritate Autoritate Punctualitate Posesia bunuri Cooperare Libertate Cooperare Autoritate de

Dimensiunile culturii
Cercetatorul danez Geerd Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii pentru a explica comportamentul diferit al indivizilor din diferite culturi. Cele patru dimensiuni ale culturii analizate au fost: distanta fata de putere, evitarea incertitudinii, individualismul si masculinitatea. 1. Distanta fata de putere. Distanta fata de putere este "masura n care membrii mai putin puternici ai institutiei si organizatiei accepta ca puterea este distribuita inegal". Mai precis, distanta fata de putere este asociata cu gradul de centralizare a autoritatii si cu ntinderea conducerii autocrate. arile n care oamenii accepta orbeste ordinele au o distanta fata de putere mare. Malaezia, Panama, Filipine, Mexic, Venezuela, tarile arabe si India sunt astfel de tari. La polul opus se afla Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia si Elvetia. n decembrie 1988 a aparut n presa suedeza urmatoarea stire: "n aceasta saptamna regele Suediei Carl Gustav a pierdut destul de mult timp n vreme ce cumpara cadouri de Craciun pentru copii sai, cnd a dorit sa plateasca prin cec dar nu a putut sa prezinte cartea de credit. Vnzatorul a refuzat sa accepte cecul fara legitimatie. Numai atunci cnd cei care asistau au scos din buzunar o

moneda de o coroana, care are pe o parte portretul regelui, vnzatorul a acceptat aceasta ca pe o legitimatie, fara a renunta nsa la verificarea constiincioasa a autenticitatii cecului si la notarea numelui si adresei clientului". Compararea distantei fata de putere ari cu distanta fata de putere mica Studentii pun mare accent pe independenta Atitudinile autoritare la studenti sunt o problema de personalitate Managerii sunt vazuti ca lund decizii dupa consultarea cu subordonatii Supravegherea atenta este negativ perceputa de subordonati Exista credinta puternica a eticii muncii si a faptului ca oamenilor le place sa munceasca Managerilor le place sa se vada ca practici si sistematici, ei admit nevoia de sprijin Salariatilor le este mai putin frica sa nu fie de acord cu sefii lor Salariatii sunt mai cooperanti Consultarea informala a salariatilor este posibila fara participare formala ari cu distanta fata de putere mare Studentii pun mare accent pe conformitate Studentii vad atitudinile autoritare ca pe o norma sociala Managerii sunt vazuti ca lund decizii autocrate si paternaliste Supravegherea atenta este perceputa pozitiv de subordonati Exista o credinta mai slaba a eticii muncii si o mai frecventa credinta ca oamenilor nu le place sa munceasca Managerilor le place sa se vada ca decidenti binevoitori Salariatilor le este frica sa nu fie de acord cu sefii lor Salariatii nu sunt ncrezatori unul n celalalt Participarea formala a salariatilor este posibila fara consultare informala

Efectele acestei dimensiuni pot fi masurate n diferite moduri. De exemplu, n organizatiile din tarile cu distanta fata de putere mica vor fi n general descentralizate si cu o structura aplatizata. Aceste organizatii vor avea si o pondere mai mica a personalului de supraveghere, iar nivelurile ierarhice mai reduse vor duce la o calificare mai ridicata a personalului. Din contra, organizatiile cu o distanta fata de putere mare vor fi centralizate si cu o structura organizatorica neaplatizata. Aceste organizatii vor avea o pondere mare a personalului de supraveghere, iar persoanele de la nivelele inferioare ale structurii organizatorice vor avea o calificare slaba. Structura aceasta promoveaza inechitatea dintre oameni. De asemenea, n tarile cu intensitatea ridicata a puterii superiorii si subordonatii considera ca ocolirea autoritatii ierarhice reprezinta un act de insubordonare, pe cnd n tarile cu intensitatea scazuta a puterii salariatii ocolesc n mod frecvent superiorii pentru a-si realiza sarcinile. Este recomandat ca n tarile cu intensitate ridicata a puterii sa se trimita la negocieri persoane cu titluri egale sau superioare partenerilor de negocieri, n timp ce n tarile cu intensitate scazuta a puterii titlurile, statutele si formalitatea au mai putina importanta. 2. Evitarea incertitudinii. Evitarea incertitudinii este "masura n care oamenii se simt amenintati de situatiile ambigue si si-au format credinte si institutii care ncearca sa evite aceste situatii". Un nalt grad de evitare a incertitudinii indica faptul ca oamenii doresc sa controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, traditional si superstitios. arile n care oamenii nu prefera situatiile ambigue tind sa aiba o nevoie ridicata de siguranta si credinta puternica n experti si cunostintele lor. Germania, Japonia si Spania

sunt printre aceste tari. Culturile cu evitarea scazuta a incertitudinii au oameni care sunt mai doritori sa-si asume riscurile asociate cu necunoscutul, nsa viata trebuie sa continue n ciuda tuturor acestor ntmplari. Danemarca si Marea Britanie sunt astfel de tari. n tabelul 1.11 se face o comparatie a tarilor cu evitarea scazuta si ridicata a incertitudinii.

Compararea evitarii incertitudinii Evitarea scazuta a incertitudinii Incertitudinea n viata este mai usor acceptata; fiecare zi este luata asa cum este Anxietate si stres mai reduse Munca grea nu este o virtute n sine Atitudinea agresiva nu este ncurajata Manifestarea mai scazuta a emotiilor Acceptarea mai mare a opiniilor diferite Mai putin nationalism Dorinta mai mare de asumare a riscurilor n viata Credinta n bunul simt Evitarea ridicata a incertitudinii Incertitudinea n viata este considerata o amenintare permanenta care trebuie eliminata Anxietate si stres ridicate Impuls launtric de a munci din greu Atitudinea agresiva este acceptata Manifestarea mai ridicata a emotiilor Nevoie puternica de consens Nationalism Preocupare pentru siguranta n viata Credinta n experti si cunostintele lor

arile cu culturi care evita n mare masura incertitudinea au un numar mare de activitati organizatorice, mai multe regulamente, asumarea mai redusa a riscurilor de catre manageri, fluctuatia redusa a fortei de munca si salariati mai putin ambitiosi. Societatile cu evitarea scazuta a incertitudinii au activitati mai putin structurate, mai putine reguli scrise, asumarea mai mare a riscurilor de catre manageri, fluctuatia mai ridicata a personalului si salariati mai ambitiosi. Organizatia ncurajeaza salariatii sa aiba initiativa personala si sa-si asume responsabilitatea actiunilor lor. De asemenea, angajarea pe viata este mai obisnui2ta n tari caracterizate de evitarea incertitudinii, precum Japonia, Portugalia sau Grecia, n timp ce mobilitatea mare a locului de munca este o un lucru obisnuit n tari ca Singapore, Hong Kong, Danemarca sau SUA. 3. Individualismul. Individualismul reprezinta tendinta oamenilor de a avea grija doar de ei nsisi si familia lor. Opus individualismului este colectivismul. Acesta reprezinta tendinta oamenilor de a apartine grupurilor sau colectivelor si de a avea grija unii de altii n schimbul loialitatii. Comparatia indvidualismului Individualism scazut Familii extinse sau clanuri care protejeaza indivizii n schimbul loialitatii Constiinta lui "NOI" Dependenta emotionala a individului de organizatii si institutii Accent pe apartenenta la organizatie: idealul de a fi membru Individualism ridicat Fiecare are grija de el nsusi si de familia imediata Constiinta lui "EU" Independenta emotionala a individului de organizatii si institutii Accent pe initiativa personala si realizare: idealul de a fi conducator

Cunostinte, ordine, sarcini, siguranta de Autonomie, varietate, placere, siguranta la organizatie sau clan financiara individuala Credinta n deciziile de grup Credinta n deciziile individuale Hofstede a gasit ca tarile bogate au un individualism puternic, iar cele sarace au un colectivism ridicat. De asemenea, tarile cu un individualism puternic tind sa se sprijine n mare masura pe etica de munca protestanta, initiativa individuala mai mare si promovarea pe baza valorilor pietei. arile cu individualism scazut tind sa se sprijine n mai mica masura pe etica de munca protestanta, initiativa individuala mai mica si promovarea pe baza vechimii. Aceasta tendinta este reflectata n proverbul japonez "Cuiul care iese afara va fi ndoit, distorsionat". n politicile de personal, managerii din tarile cu orientare individualista au tendinta de a angaja pe candidatul cel mai bine calificat si pregatit, n functie de deprinderile si experienta acestuia. Candidatii vor prezenta deci un curriculum vitae n care sunt mentionate realizarile profesionale, educatia dobndita si calitatile personale. Managerii de personal din tarile orientate spre colectivism tind sa angajeze, de asemenea, pe cei mai buni, principalele calitati apreciate de data aceasta fiind onestitatea, loialitatea si compatiblitatea cu colegii. Prin urmare, ei vor angaja n primul rnd prietenii si rudele salariatilor care lucreaza deja n unitate. n curriculum vitae se vor accentua nu realizarile personale, ci introducerea si prezentarea candidatului prin intermediul prietenilor sau rudelor, iar discutia initiala se va concentra pe importanta relatiilor de prietenie, de rudenie si de membru al comunitatii. n Ghana, de exemplu, tara orientata spre colectivism, se considera ca numai n oamenii care sunt cunoscuti de alti salariati se poate avea ncredere si doar ei vor actiona n mod responsabil. Un inginer venit din Iugoslavia si lucrnd la o firma din Germania a considerat ca este de datoria sa sa gaseasca un post fiicei sale, care a terminat o facultate de prestigiu din Germania. n consecinta, a cerut ca seful sau neamt sa-i angajeze fiica. Cu toate ca seful neamt a simtit si a crezut ca fiica iugoslavului este un inginer foarte bun, el a refuzat sa o angajeze, considernd ca tatal si fiica nu trebuie sa lucreze n acelasi birou. Fiica nu a fost angajata, iar seful si-a pierdut respectul fata de iugoslav, care s-a suparat asa de tare nct si-a cerut transferul. Nici unul dintre ei nu a nteles ca situatia conflictuala s-a datorat valorilor fundamentale diferite ale celor doua culturi. si organigrama variaza n functie de caracterul orientarii. n tarile cu orientare individualista se vor specifica pozitiile individuale, cu descrierea detaliata a ndatoririlor si responsabilitatilor acestora. n societatile cu orientare colectivista n organigrame sunt specificate ndatoririle, responsabilitatile si relatiile ierarhice ale sectiunile departamentale si diviziile, cu exceptia a una sau doua pozitii de vrf. Orientarea individuala sau colectiva influenteaza si elaborarea deciziilor. n societatile individualiste indivizii sunt cei care iau deciziile. Elaborarea deciziilor este deci rapida, nsa implementarea dureaza mai mult datorita necesitatii explicarii si ntelegerii acestora de catre salariati. n tarile cu orientare colectivista elaborarea deciziei se face n grup, durnd mai mult deoarece aceasta trebuie acceptata si nteleasa nainte de luarea deciziei, nsa implementarea se poate face aproape imediat. 4. Masculinitate. Masculinitatea este definita ca "situatia n care valorile dominante ale societatii sunt succesul, banii si lucrurile". Prin contrast, Hofstede a trecut la celalalt pol feminitatea. Aceasta reprezinta "situatia n care valorile dominante ale societatii sunt sensibilitatea, grija fata de altii si calitatea vietii". arile cu o masculinitate ridicata, ca Japonia, pun mare accent pe cstiguri,

recunoastere, avansari si provocari. Indivizii sunt ncurajati sa fie decidenti independenti, iar realizarea este definita n termeni de recunoastere si bogatie. Locul de munca este caracterizat adesea ca generator de stres si multi manageri cred ca salariatilor lor le displace sa munceasca si trebuie tinuti sub control. Comparatia masculinitati si feminitatii ari cu masculinitate ridicata Valorile dominante sunt succesul material si progresul Banii si lucrurile sunt foarte importante ari cu feminitate ridicata Valorile dominante sunt grija fata de altii, protectia Oamenii si relatii cordiale sunt foarte importante Simpatie pentru cel puternic Simpatie pentru cel slab Traiesc pentru a munci Muncesc pentru a trai Rezolvarea conflictelor prin disputarea Rezolvarea conflictelor prin compromis si lor negociere Societatea este corectiva Societatea este permisiva Guvernele cheltuiesc mult pe Guvernele cheltuiesc putin pe armament armament Mentinerea cresterii economice este o Pastrarea naturii este o mare prioritate mare prioritate Culturile cu masculinitate ridicata tind sa favorizeze ntreprinderile mari, iar cresterea economica este considerata mai importanta dect conservarea mediului. Sistemul de nvatamnt ncurajeaza performanta. Putine femei au functii nalte. Culturile cu masculinitate scazuta tind sa favorizeze ntreprinderile mici si pun mare accent pe conservarea mediului. Sistemul scolar este proiectat sa contribuie la adaptarea sociala. Femeile doresc sa faca o cariera. Multe din femei detin functii nalte. La locul de munca exista mai putin stres. Suedezii si surprind adesea partenerii lor de afaceri internationali cnd la sfrsitul saptamnii de lucru asteapta sa ia primul avion pentru a petrece week-end-ul n familie. Multi straini, si n special americanii, sunt dispusi sa lucreze toata noaptea si tot week-end-ul pentru a termina proiectul si considera ca suedezii au un comportament neangajant. n realitate suedezii demonstreaza un puternic angajament fata de familie (orientare feminina) n timp ce managerii americani si din alte tari arata un angajament puternic fata de locul de munca (orientare masculina).