Alinhamento estratégico com BSC e GPD

Mauricio Fiorese1 JExperts Tecnologia Ltda R. Patrício Farias 131/402 Itacorubi Cep: 88034-132 – Florianópolis – SC – Brasil
mauricio@jexperts.com.br
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Abstract. One of the greatest difficulties of the companies that are implementing the Strategic Plan is in its operationalization. This paper suggests using the BSC - Balanced Scorecard integrated with GPD Management by Guidelines to facilitate the translation, communication and deployment of the Strategic Plan at all levels of the organization, making the Strategic Plan task of all. Resumo. Uma das maiores dificuldades das empresas que estão implantando o Planejamento Estratégico está na sua operacionalização. Este artigo sugere a utilização do BSC – Balanced Scorecard integrado com o GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes a fim de facilitar a tradução, comunicação e desdobramento do Plano Estratégico em todos os níveis da organização, tornando o Plano Estratégico uma tarefa de todos.

1- Introdução
Este artigo apresenta em um primeiro momento o Plano Estratégico com ênfase no Balanced Scorecard, ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton para gestão e controle dos planos estratégicos através de indicadores. Em seguida, será abordado o Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), metodologia voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritários da organização1, juntamente com o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, cuja base é a execução periódica do Ciclo PDCA2 Por fim, será apresentado como estas duas metodologias podem ser integradas para alinharmos a Gestão da Qualidade ao Planejamento Estratégico.

2- Planejamento Estratégico
A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e ago, “liderança” ou “comando” tendo como significado inicial “a arte do general”) e designava o comandante militar3. No campo da gestão, a estratégia está relacionada a como alcançar

CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). INDG Tecnologia e Serviços. p. 32 2 CAMPOS, Vicente Falconi, 2004. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. INDG Tecnologia e Serviços. p. 34 3 SERRA, F; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. , 2002. Administração Estratégica. Reichmann & Affonso

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as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e criam as estratégias pretendidas. a localização de certos produtos em determinados mercados. 9ed. •A estratégia é um padrão (pattern). Nesta escola. Califórnia Management Review. uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas. Editora FGV.5 cita a escola da gestão estratégica competitiva que apresenta as seguintes características: •Atuação global: a atuação global das organizações é uma característica chave da escola da gestão estratégica competitiva para o novo ambiente mundial de negócios. um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual corrente.11-24 5 LOBATO. ou seja. a organização deve buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos.um determinado desempenho competitivo. The strategy concept 1: five Ps for strategy. convertendo em sucesso as oportunidades existentes. o BSC é utilizado como um sistema de controle estratégico que permite às organizações utilizar o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. Rio de Janeiro. •Organizada em unidades estratégicas de negócio (UENs): a gestão estratégica competitiva desenvolve UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de produtos e serviços. Para isso é fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo. Este tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica. é uma manobra específica para vencer um oponente ou concorrente. ou a maneira como os bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Nesse contexto. uma direção. para um estado futuro desejado. •Incentivo à criatividade: para criar um ambiente que incentive a criatividade. consistência de comportamento ao longo do tempo. Henry. •A estratégia é uma estratagema (ploy). p. um guia ou curso de ação para o futuro. al. Estratégias de empresas. a organização se transforma em um conjunto de pequenas organizações. David Menezes. a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista. Mintzberg4 apresenta cinco maneiras diferentes de pensar o conceito da estratégia (5 P´s): •A estratégia é um plano (plan). 1987. •A estratégia é uma posição (position). Lobato et. Dessa forma. A estratégia apresenta uma perspectiva de visão de negócio em termos de iteração com o cliente. ou seja. as empresas transformam-se para formar alianças estratégicas e desenvolver novas 4 MINTZBERG. administradas com o máximo de interdependência. •A estratégia é uma perspectiva (perspective). •Ênfase em alianças: em uma gestão estratégia competitiva. isto é. decretando a sobrevivência dos mais fortes. 2009 . •Controle pelo Balanced Scorecard (BSC): na gestão estratégica competitiva. •Pró-atividade e foco participativo: a organização deve compreender os limites de suas forças e habilidades para estar bem informada sobre o meio ambiente. reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de idéias inovadoras dos seus colaboradores.

Definição do negócio. •Perspectiva do cliente: atendimento a públicos-alvo. Margareth F. O BSC proporciona a medição. Rio de Janeiro. gerenciamento de portfólio. programas e projetos e dos escritórios de projeto na modernização da gestão pública. 2.Balanced Scorecard O Balanced Scorecard surgiu em 1990 decorrente de uma pesquisa realizada em diversas empresas pelo Instituto Nolan Norton. BSC . 3. David Menezes. Lobato et. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Sua primeira publicação sob a forma de artigo ocorreu em 1992 pela Harvard Business Review e o desenvolvimento do modelo acabou resultando no lançamento de um livro em 1996 cujo título é “Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System”. 5. P. janeiro-fevereiro 1996 7 6 . 2009. Harvard Business Review.Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação. para agregação de valor.tecnologias. 75-85. missão e valores.6 apresentam ainda a metodologia base de gestão estratégica competitiva: 1. v.Declaração de visão. 8 KAPLAN. Boston. O balanceamento dos resultados refere-se a quatro dimensões que devem ser trabalhadas pelas organizações:7 •Perspectiva financeira: desempenho financeiro (lucratividade). 74. 1. S. p. cenários. 9ed. p. 1996. o monitoramento e o controle dos resultados da estratégia através de um painel balanceado de indicadores de desempenho. •Sustentabilidade: a escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. •Perspectiva de aprendizado e crescimento: pessoas. •Perspectiva interna: excelência nos processos internos de operação e inovação. n. NORTON. •Aprendizagem contínua: a escola da gestão estratégica competitiva sugere uma resposta para o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. al.2010. Santos. É importante destacar que a implementação da estratégia é um processo contínuo e não apenas um evento.Análise do ambiente externo: tendências.Análise do ambiente interno e elaboração da matriz SWOT. Editora FGV. intitulada Measuring Performance in the Organization of the Future. 6.Gestão Pública: o papel do planejamento estratégico. 2. análise das 5 forças competitivas. informação e organização. A figura 1 apresenta as perspectivas do BSC. Estratégias de empresas.58-59 CARNEIRO. segundo Kaplan e Norton8: LOBATO. D.. oportunidades e ameaças. Considerando um ambiente externo sujeito a mudanças. os gestores devem continuamente reavaliar e ajustar a estratégia e o seu planejamento. R. compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais.Formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de valor. 4.1. Brasport.

Estratégias de empresas. p. 1996) Fonte: Kaplan e Norton. 1997. ed. Figura 1: Tradução da visão e estratégia nas quatro perspectivas (adaptado de Kaplan e Norton. al.10. 1996 Segundo Lobato et.. •Proporcionar foco ao negócio.160161 . Rio de Janeiro. 4. David Menezes. R. 9ed. S. Editora FGV. Neste sentido. •Educar a organização. 10 LOBATO. NORTON. Rio de Janeiro: Campus. P. a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. Segundo Kaplan e Norton9. D. sendo que as perspectivas do balanced scorecard são os elementos integrantes dessa cadeia e comunicam o significado da estratégia à organização. 9 KAPLAN. toda a cadeia de relações de causa e efeito pode ser visualizada como uma reta vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC e pode ser expressa por uma seqüência de afirmativas do tipo “se-então”. 2009. existem várias razões que levam os estrategistas a implantar o BSC: •Obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio. A estratégia em ação: balanced scorecard.As relações de causa e efeito são muito importantes no desenvolvimento de um BSC. •Desenvolver a liderança da alta direção.

Os objetivos devem ser escritos de forma sintética. •Promover o aperfeiçoamento. Margareth F. Brasport. na construção dos painéis estratégicos são selecionados os indicadores de desempenho e fixadas as suas metas. elaboração do mapa estratégico e construção dos painéis estratégicos. a visão da organização é convertida em alvos específicos. 11 . A figura 2 apresenta um exemplo de mapa estratégico. A construção do BSC considera três passos: elaboração dos objetivos estratégicos. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (GRT) O gerenciamento da rotina do trabalho é conceituado como: “as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no CARNEIRO. Na elaboração dos objetivos estratégicos. Na elaboração do mapa estratégico são apresentadas as relações de causa-efeito entre os objetivos estratégicos nas diferentes perspectivas11.•Alinhar programas e investimentos. •Tornar a estratégia clara para toda a organização.Gestão Pública: o papel do planejamento estratégico. •Direcionar o processo de alocação de recursos e capital.2010. sempre contendo um verbo de ação e um ou mais substantivos. Santos. gerenciamento de portfólio. programas e projetos e dos escritórios de projeto na modernização da gestão pública. Figura 2: Exemplo de mapa estratégico Fonte: Autor Por fim. 3.

INDG Tecnologia e Serviços. 34 . 2004. quando comparados com as metas.cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”. p. •Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas. •Na busca da perfeição. A base do gerenciamento da rotina é a execução periódica do ciclo PDCA. Este ciclo é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. •Na padronização dos processos e do trabalho. Os Ciclos PDCA para manter e melhorar são apresentados nas figuras 3 e 4. •Na ação corretiva no processo. Figura 3: Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas padrão Fonte: Campos. a partir dos desvios encontrados nos resultados. Vicente Falconi. •Na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. O PDCA empregado para o alcance das metas para manter é denominado Ciclo SDCA e o PDCA utilizado para o alcance das metas para melhoras é denominado método de Solução de Problemas. Essa técnica é centrada:12 •Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa. 2004 Abaixo o significado da sigla PDCA: 12 CAMPOS.

Construir o fluxograma de cada processo. 92 .Definir as metas para cada item de controle. consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade. iniciando pelo produto prioritário ou crítico.Definir os produtos prioritários ou críticos. os passos para melhorar o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia são: 1. através de reuniões de brainstorming auxiliadas por diagramas de Ishikawa e diagramas de Pareto e construídos Planos de Ação (contramedidas às causas do problema). •C (Verificação): confirmação ou não da efetividade das ações através do controle de indicadores (ou itens de controle). p. INDG Tecnologia e Serviços. 4. 2004 Segundo Campos13. descobertas as principais causas. Figura 4: Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria Fonte: Campos.•P (Planejamento): nesta etapa são identificados os problemas (ou metas a alcançar). Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. •D (Execução): execução dos Planos de Ação.Padronizar as tarefas críticas. 6. 3.Definir os itens de controle. 13 CAMPOS. 2004. •A (Ação): padronização do processo para eliminação das causas e revisão das atividades do planejamento para trabalho futuro. 5. Vicente Falconi.Fazer a descrição do negócio. 2.

Estabelecer os valores de benchmark. para resolver os problemas crônicos e difíceis da organização que ainda não foram resolvidos. o Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. INDG Tecnologia e Serviços. p. 32 14 .Gerenciar. 8. A figura 5 apresenta o sistema de gerenciamento pelas diretrizes. Meta padrão: girar o SDCA. 7. focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização. O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da empresa que são definidas com base no plano de longo prazo. o gerenciamento pelas diretrizes promove o rompimento da situação atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários á sua sobrevivência. Vicente Falconi.Construir gráficos padronizados para os itens de controle. Enquanto o gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia se preocupa em buscar a manutenção e a melhoria incremental do nível de controle (resultados). 9.i. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). Seu objetivo é o de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a sobrevivência da empresa. Atingir as metas. para resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de sobrevivência da organização. Gerenciamento pelas Diretrizes Segundo Campos14. 2004. 2006 CAMPOS. Ele concentra toda a força intelectual de todos os funcionários. Figura 5 – Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes Fonte: Campos.Padronizar cada processo. 4. Meta de melhoria: girar o PDCA.

pdf. •Estabelecer o plano de metas (meios). O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica. p. Vicente Falconi. pela sua execução (do). neste ponto. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica. 2004. p. Desta forma. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). Dessa forma. Para cada causa identificada na análise do processo são estabelecidas uma ou mais medidas que objetivam eliminar esta causa. Só depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar. Segundo Gimenes et all17. Uma diretriz consiste em uma meta e em medidas prioritárias para atingir esta meta. Ao conjunto de medidas necessárias para o atingirmos as metas. Durante este processo as pessoas irão primeiro desenvolver a "consciência do problema". Portanto. pela sua avaliação (check) e pela tomada de ações corretivas necessárias (action) .org/documentos/015. Segundo Gimenes et all apud Campos20. Acessado em 09/10/2011. os meios mostram como atingir as metas.PDCA. Porto Alegre: Artes Médicas. 54 20 GIMENES. Meios são “direções para atingir a meta”. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). Por meio da análise do fenômeno podemos conhecer o problema. metas são definidas como “resultados esperados”. a concretização das diretrizes é alcançada pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administração (plan). chamamos de plano. treinamento e prática. Em http://www.pdf. enxergando os problemas interfuncionais e 15 AKAO. p. valor e prazo. Para Campos16 uma meta é um ponto a ser atingido no futuro e é constituída de três elementos: objetivo gerencial. Seu estabelecimento é um processo de planejamento e um suporte para a resolução de problemas. Régio Márcio Toesca. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). O objetivo. 2004. Acessado em 09/10/2011 18 16 . o processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educação. INDG Tecnologia e Serviços. Em http://www.Segundo Akao15. 52 19 CAMPOS. Régio Márcio Toesca. 46 17 GIMENES. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. CAMPOS. 2004. 1997 CAMPOS.intercostos. •Analisar o processo (meios). é fazer com que todas as pessoas passem a perceber os problemas dentro de sua função. INDG Tecnologia e Serviços. melhor será a análise do processo.org/documentos/015. Já a diretriz é utilizada em um sentido mais amplo. suas características e seus pontos vitais. Campos 200418 apresenta as seguintes etapas básicas para elaboração de um planejamento: •Conhecer a meta e o problema (fins). Vicente Falconi. •Analisar o fenômeno (fins). diretriz é uma meta acompanhada de um plano19. quanto melhor for a análise do fenômeno. sendo que as metas e os meios combinados podem ser denominados como uma diretriz. Vicente Falconi. Y. Já a análise do processo permite a determinação das causas mais importantes (localizadas no processo).intercostos. INDG Tecnologia e Serviços.

A figura 7 apresenta o desdobramento de diretrizes pelo método B. Figura 6 – Desdobramento das diretrizes pelo método A Fonte – Campos. Cada diretriz desdobrada deve estar ligada à diretriz original num relacionamento meio-fim.Desdobramento de Diretrizes Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas. 2004. INDG Tecnologia e Serviços. (1996. p. as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa. a execução de todas as diretrizes desdobradas deve garantir o cumprimento da diretriz original. o desdobramento das metas é realizado em todos os níveis hierárquicos e. para cada nível o desdobramento das medidas. CAMPOS.colaborando para resolvê-los. p. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri).1. das quais se originam novas metas em níveis hierárquicos inferiores. A figura 6 apresenta o desdobramento de diretrizes pelo método A. Vicente Falconi. Dessa forma. 57 21 . 4. depois. Finalmente. 61) •No método B. para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias suficientes para seu atingimento. Existem dois métodos de desdobrar uma diretriz21: •No método A.

5. existem características diferentes em cada um destes sistemas que demonstram um escopo distinto de abordagem. Renata. (1996.Figura 8 – Desdobramento das diretrizes pelo método B Fonte – Campos. Segundo Redi22. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina. Integrando BSC e Gerenciamento pelas Diretrizes O Balanced Scorecard e o gerenciamento pelas diretrizes são sistemas que auxiliam os executivos a acompanharem a implementação de objetivos estratégicos em suas empresas com a utilização de um conjunto de indicadores e metas e o desdobramento destes por toda a organização. Cada nível hierárquico estabelece suas medidas a partir de suas metas. A estratégia é que as medidas sejam ajustadas para ajustarem–se as medidas da hierarquia superior e compatível com as medidas do mesmo nível hierárquico. para processos. No método A o desdobramento é feito centrando–se nas medidas. Há que se ter cuidado para não perder o foco uma medida mal proposta gera nova medidas inadequadas. podendo as mesmas favorecerem a discussão e monitoramento da estratégia como um todo ou REDI. as diretrizes que são desdobradas para níveis hierárquicos inferiores ou. fornecedores ou clientes. ainda. 2003 22 . Cada nível gerencial estabelece as suas medidas em um processo de análise e desdobramento. é mais simples e fácil de implementar. O método B de desdobramento desdobra todas as metas em seguida. p. e transformadas em metas. 63) O método A. Modelo de Gestão da Implementação da Estratégia através do Uso Integrado do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes.

A seguir é apresentada uma tabela comparando o BSC e o GPD (Redi 2003): Tabela 1 – Comparação entre o BSC e o GPD Elemento de comparação BSC GPD Definição de indicadores de diagnóstico da implementação de ações estratégicas nos níveis tático e operacional. visando a alocação dos objetivos estratégicos em uma relação de causa-eefeito que explicite a hipótese estratégica da organização. de Arquitetura do sistema de Estabelecimento indicadores estratégicos gestão para a Alta Administração. mas não é fator imprescindível. Estão um nível abaixo das perspectivas do Balanced Scorecard. Utiliza um conjunto Utiliza indicadores de balanceado de indicadores resultado e de tendência. mas não é fator imprescindível. Perspectivas ou dimensões voltadas para os indicadores. Não tem como objetivo principal a formulação da estratégia. de resultado e de tendência. A autora destaca que o BSC e o GPD podem ser usados complementarmente nas organizações para obter os melhores resultados em relação à implementação da estratégia de forma ampla e efetiva. apresentando um painel com os indicadores que definem a estratégia projetada. Proporciona uma visão e Não tem como objetivo principal a formulação da estratégia. viabilizando a implementação da implementação da estratégia na organização. Abordagem da estratégia pelo sistema de gestão Proporciona o foco anual da acompanhamento amplo da organização. estratégia através da .auxiliarem para que o caminho escolhido pela organização para o alcance da estratégia seja disseminado em termos de metas e ações até o nível operacional. A existência de um plano estratégico na organização abrevia o tempo necessário à implementação do GPD. Perspectivas estabelecidas de acordo com a estrutura e a estratégia da organização. A existência de um plano estratégico na organização abrevia o tempo necessário à construção do Balanced Scorecard.

impacto na organização. elaboração de scorecards pessoais e de vínculo com a remuneração. Mostra o relacionamento com a rotina no ciclo de loop duplo. Auxilia a identificação de lacunas na elaboração da estratégia – gaps estratégicos. Demonstra-se bastante Tem sua maior utilização adequado para retratar e na elaboração e acompanhar o implementação do planejamento de longo planejamento anual. deixando os Relaciona estratégia com rotina através da padronização dos procedimentos usados para obter os resultados breakthrough. iniciativas estratégicas e substituição do orçamento inflexível por previsões rotativas . acompanhando o impacto destas nos demais objetivos estratégicos. porém não estabelece um formato único para estes itens. Concentra-se na identificação de gaps entre a situação atual e a desejada (meta) – gaps operacionais. proposta de metas demais objetivos por conta distendidas. prazo. Permite a visualização Não se destina a auxiliar completa da estratégia e nas escolhas entre estratégias contrastantes e o dos trade-offs ou acompanhamento do seu escolhas envolvidas. recursos para do gerenciamento da rotina. no distribuição das ações e recursos ao longo do horizonte de planejamento estratégico.Coloca a estratégia centro dos processos gerenciais. promovendo a conexão entre estratégia e orçamento através da Mantém o foco do gerenciamento pelas diretrizes na diretriz do Presidente ou objetivo hoshin. transformar a Alinhamento do sistema Propõe estratégia em tarefa de de todos através da gestão com a rotina comunicação.

Aborda as expectativas dos acionistas na perspectiva financeira. garantindo alinhamento entre os Foca no desdobramento dos meios para se chegar ao objetivo hoshin. Enfatiza a negociação de e o comunicação. um objetivo. da definição metas comprometimento das de objetivos pessoais alinhados à estratégia e do pessoas através do uso do vínculo destes objetivos à catchball nos remuneração. garantindo o esclarecimento aos níveis operacionais de quais processos são considerados estratégicos para a processos internos organização. realização destes itens. garantindo especifica forma única de a participação bottom-up. Existe ênfase no cliente interno. Enfatiza a importância da A abordagem dos stakeholders é condicionada à escolha dos objetivos hoshin. . Tem como grande pelos níveis gerenciais ao diferencial o processo de mostrar relações de negociação ou ajuste das causa-e-efeito. considerados estratégicos e os resultados financeiros e de mercado desejados. Estas medidas Facilita o são desdobradas até se entendimento e aceitação tornarem planos de ação (5W2H) executáveis pelas das metas de longo prazo equipes. (catchball) perspectivas Abordagem quanto aos Possui stakeholders específicas para clientes e pessoas. Não desdobramentos. Considerado top-down Abordagem quanto aos processos internos Mostra por meio das relações causa-e-efeito quais os processos que mais impactam nos objetivos de clientes e financeiros. Comunidade e fornecedores podem ser destacados em perspectivas ou abordados em processos internos.Processo de desdobramento O desdobramento O desdobramento concentra-se na criação de concentra-se nas iniciativas sinergias entre as ou medidas Unidades e tem como base específicas para alcançar os objetivos estratégicos. Pode metas e medidas entre os reforçar a estrutura níveis hierárquicos organizacional planejada.

é transformar a estratégia em tarefa de todos. . Aprendizado sistema na reflexão. hipótese estratégica. participativo). mobilização para a (catchball . das metas estabelecidas. identificando-se constante da hipótese as causas do alcance ou não estratégica. Realização Discussão contínua da da etapa de reflexão no GPD.estilo mudança e comunicação. podendo levar a uma visão funcional dos processos realizar os desdobramentos para as Unidades com foco multifuncional Papel da gerência Papel da gerência de Papel de negociação de metas e medidas até o Estabelecimento de último nível hierárquico objetivos e metas. Auxilia a Alta O aprendizado se dá no Administração no diagnóstico de cada aprendizado da discussão objetivo. A figura 8 apresenta esta relação. Fonte: Redi(2003) Aprendizado organizacional sobre etapa o de Redi apresenta ainda que a maior contribuição do Gerenciamento pelas Diretrizes. dentro do contexto dos princípios da organização orientada para a estratégia de Kaplan e Norton.Favorece uma visão de A estrutura de cadeia de valor dos desdobramento acaba por processos.

2003 . NORTON. 2000 Redi comenta também que os sistemas podem ser usados complementarmente: o balanced scorecard como uma tradução global e acompanhamento completo da estratégia no longo prazo (3 a 5 anos) e o gerenciamento das diretrizes para a tradução da estratégia para equipes ou indivíduos a curto prazo (anual).. David P. Rio de Janeiro: Campus. focando anualmente em determinados objetivos e suas metas e iniciativas. Robert S. 2003 KAPLAN. A figura 9 apresenta a relação entre o BSC e o Gerenciamento pelas Diretrizes.Figura 8 . Organização Orientada para a Estratégia . Figura 9 – Relacionamento entre o BSC e o Gerenciamento pelos Diretrizes Fonte: Redi.Contribuição do gerenciamento pelas diretrizes e do balanced scorecard com os princípios da organização voltada para a estratégia Fonte: Redi.

de modo com que cada colaborador entenda como o seu trabalho pode direcionar a empresa em busca do alcance da sua visão de futuro. de modo a transformar a estratégia em tarefa de todos. •Foco nas metas de curto prazo (anuais). Conclusões Uma excepcional estratégia não garante às organizações uma posição competitiva privilegiada. . o grande desafio das organizações é como operacionalizar o Plano Plano Estratégico.6. A partir do momento que elencamos a Diretriz do Presidente e desdobramos em todas as unidades até chegarmos aos planos de ação. o monitoramento e o controle dos resultados da estratégia por meio de um painel balanceado de indicadores de desempenho. Dessa forma. responde a esta pergunta. indicadores. O objetivo deste trabalho foi aprofundar o tema “Planejamento estratégico” para responder a pergunta: “Como garantir a tradução. Isto favorece a comunicação da estratégia para todos os níveis da organização. com seus objetivos. a não ser que tal estratégia venha acompanhada de uma implementação bem sucedida. Já o Gerenciamento pelas Diretrizes tem sua maior contribuição no desdobramento das metas de curto prazo. •Acompanhamento da estratégia através de indicadores. operacionalização e acompanhamento das diretrizes de longo prazo através do estabelecimento de objetivos alinhados à estratégia?” A utilização do Balanced Scorecard integrado com o Gerenciamento pelas Diretrizes. garantimos o alinhamento estratégico da organização. indicadores e iniciativas. proporcionando a medição. oriunda da qualidade. proporcionando uma melhor utilização dos esforços. metas e iniciativas. de modo que ele possa ser acompanhado e que se torne uma tarefa de todos. o Balanced Scorecard surge como uma importante ferramenta de gestão. A união dos dois modelos favorece a operacionalização da estratégia por meio dos seguintes pontos: •Tradução e comunicação da estratégia utilizando mapas estratégicos. que servem como um painel de controle para a gestão. A estratégia definida precisa ser comunicada para toda a empresa de forma clara. •Alinhamento estratégico em todos os níveis organizacionais. Neste contexto. ao mesmo tempo em que fica claro o papel de cada colaborador no atingimento das metas e dos objetivos. objetivos. mas sem perder de vista as metas de longo prazo. Com ele conseguimos traduzir a estratégia de longo prazo em mapas estratégicos.

intercostos. Renata. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina. P.org/documentos/015. 2002 . 2004 CARNEIRO. S.11-24. INDG Tecnologia e Serviços. Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri). Henry. TORRES. S. MINTZBERG. Reichmann & Affonso. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Em http://www. F. S. Santos. NORTON. Rio de Janeiro. C. 2004 CAMPOS. D. 2010 GIMENES. programas e projetos e dos escritórios de projeto na modernização da gestão pública. 74. Rio de Janeiro: Campus. Gestão da Qualidade. Isnard. Gestão Pública: o papel do planejamento estratégico. M. TORRES. 1. 1996. Porto Alegre: Artes Médicas. 1987 REDI. Editora FGV. 4. 1997 LOBATO. Modelo de Gestão da Implementação da Estratégia através do Uso Integrado do Balanced Scorecard e do Gerenciamento pelas Diretrizes. O gerenciamento pelas diretrizes e o balanced scorecard como uma ferramenta de gestão estratégica. Califórnia Management Review. Vicente Falconi. The strategy concept 1: five Ps for strategy.. R. Administração Estratégica. Y. NORTON. p. David Menezes.. Rio de janeior. 2003 SERRA. KAPLAN. 10ed. 2010. R. D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. v. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Acessado em 09/10/2011. Editora FGV. gerenciamento de portfólio.. Braspor. Régio Márcio Toesca.. 1997 CAMPOS. A.References AKAO. KAPLAN. Margareth F. 9ed.pdf. INDG Tecnologia e Serviços. Vicente Falconi. Estratégias de empresas. P. 2009 MARSHALL JUNIOR. A estratégia em ação: balanced scorecard. ed. n. Boston.

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