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Vida de excelencia
Captulo siguiente: 2 - Los siete hbitos de la excelencia

Vida de Excelencia La excelencia como forma de vida, parte de principios simples y de reglas rgidas, un profundo sentido del liderazgo y la capacidad de reinventarse a uno mismo. Si alguna vez en la intimidad has sentido la necesidad de hacer un cambio en tu vida porque ests insatisfecho, aprovecha este impulso y dirige ese cambio. Algunas veces la necesidad de cambiar surge de la necesidad de estar llenos y de alejar el vaco. El vaco es insatisfaccin, nace de nuestra incapacidad de vivir con excelencia y nos llena de frustracin, que nace de nuestro egosmo caprichoso. La plenitud es vivir la excelencia, es estar satisfecho de uno mismo, es saberse el dueo del imperio de uno mismo. Es amarse a s mismo y consagrarse al servicio de los dems, especialmente a los que tenemos ms cerca, padres, hermanos, algn da hijos, familiares, los amigos y aquellos a los que apreciamos, incluso a los extraos. El cambio es una constante de vida, la vida es un movimiento constante, pero el tiempo y el destino estn en nuestras manos, el cambio debe ser dirigido por nuestra propia voluntad. La direccin que tomemos pude acercarnos alejarnos de los dems, si el cambio es bueno, nos acercar, si es malo nos alejar. Nuestra capacidad de reinventarnos es nuestra capacidad de cambiar, estar ms cerca de los dems implica una capacidad de ser deseados a los ojos de las personas; si damos lo mejor de nosotros seremos apreciados y deseados, extraados y amados, nos habremos reinventado a los ojos de los dems. Cuando la gente nos acepta es porque somos agradables, positivos, tiles; la gente desea que estemos cerca porque damos soluciones y nuestra presencia irradia satisfaccin, ilusin, alegra,; porque somos autnticos y nos mostramos como somos, esto nos acerca a los dems. La prueba de fuego llega cuando vemos hacia adentro de nosotros mismos, cuando nos buscamos a nosotros, ah dentro debemos buscar los que nos anima, ambicin, poder, dinero, placer, nada, vaco la excelencia Si dentro de mi he descubierto lo que me anima, entonces he descubierto quien soy yo, porque lo que me anima es lo que yo soy, si lo que me anima es la pasin por ser excelente entonces ser excelente, es la capacidad de ser mejor. El rumbo de la excelencia est trazado por los valores, la verdad, la bondad, la belleza, la superacin personal y el bien comn.

La intencin de cambiar no es suficiente, el cambio debe pasar del corazn a las manos, para entregar a todos lo mejor de uno mismo, para crear una cultura de excelencia. Los hbitos de excelencia deben ser adecuados a las necesidades de aquellos con quienes convivimos. En el darnos a los dems est la excelencia, en el hacerlo hasta que duela, para que est bien hecho, en el servir, en el hacerlo bien, con pasin, con ilusin. La excelencia es una manera permanente de ser, es hacer las cosas bien, sin errores, con actitud y voluntad de servir. El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y los que nos rodean Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de vida, con pasin, entonces ya est en nosotros la capacidad de ser lderes. La perfeccin no existe, no es propia de los hombres, pero la excelencia y la mejora continua son capacidades a nuestro alcance. El cambio empieza por nuestras actitudes, pero si cambiamos de actitud nos acercamos al cambio de hbitos. Esta es la clave para ser lderes del siglo XXI.

2. Los siete hbitos de la excelencia


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Los siete hbitos de excelencia son los siguientes: 1.SABER ESCUCHAR: para acercarnos a los dems, el primer paso es tener la capacidad de escuchar, las personas desean ser escuchadas. La gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie dedicarse a escuchar. La calidad humana empieza por escuchar, por el puro inters de servir. Nuestra capacidad de estar cerca de los dems depende de nuestras capacidad de escucharlos. Cuando sabes escuchar la gente nos admira y nos busca porque les damos confianza. 2.SABER HABLAR: si sabes escuchar ya dimos el primer paso, ahora nos toca saber como utilizar las palabras, es decir, saber hablar. Para lograr una comunicacin excelente es necesario estar siempre alertas, estando siempre conscientes de lo que decimos. La prdida de la excelencia en la comunicacin nos lleva a ofender a las personas y apartarnos de ellas.

El decir con excelencia nos da el mximo don humano: la comunicacin. 3.SABER MOTIVAR: es consecuencia de los dos primeros hbitos, si en verdad sabemos escuchar y sabemos qu decir, la motivacin ser lo ms fcil. Motivar en realidad es fcil, pero con control de nosotros mismos, para ser amados por la gente necesitamos motivar. 4.SABER DOMINARSE: la maestra en el dominio surge en la prctica de los tres hbitos anteriores. Pero el autntico, profundo y verdadero dominio surge con la continuidad. Vivir de instante en instante es excelencia es dominarnos a nosotros mismos. 5.SABER CRECER Y APRENDER A VIVIR: el que se domina y vence a s mismo esta lleno de sabidura interior. El verdadero sabio, amante de la excelencia, va por la vida aprendiendo de los dems, dispuesto a escuchar y a hablar con excelencia. La norma bsica de la sabidura es la humildad. Cuando nuestros conocimientos por muy amplios que sean no estn provistos de valores entonces carecemos de humildad. El sabio ni ofende ni humilla, porque es generoso con el que no sabe. Nuestros conocimientos deben acercarnos a las personas. La clave es compartir con los dems lo que sabemos para que todos lo sepan. Si no perdemos nuestra capacidad de aprender, seremos humildes. 6.SABER TRABAJAR: el trabajo es mucho ms que una necesidad. Todos tenemos una vocacin: ser madre, maestro, poltico, sacerdote, militar, todos debemos seguir el llamado interior que nos impulsa a realizar nuestras vidas. Todos tenemos aficiones. Pero llevamos una vida tan cansada y montona que no sabemos vivir. El trabajo es una esclavitud y trabajamos sin voluntad, mecnicamente, observamos quebrantados nuestros sueos de la infancia de la juventud, por perder la capacidad de la superacin personal. Solo la calidad humana nos ayudar a superarnos. La bsqueda de excelencia en el mbito laboral, moral, social; es estar juntos, trabajar en equipo con sentido de pertenencia y amor al grupo, a la familia a la nacin, solo as haremos del trabajo reservado a los hombres un privilegio. 7.SABER IR AL INTERIOR: cuando logremos vivir los seis hbitos anteriores, estaremos preparados para recorrer un camino ms profundo. Es la prctica de la reflexin interior y del dilogo interno en dnde nos conocemos a nosotros mismos. En ese viaje interior nos daremos cuenta si estamos satisfechos cono nosotros mismos. De mi depende ser el dueo de mi propio destino, dirigir mi propia vida como dueo absoluto de mi voluntad, de mi ente y de mi cuerpo por el camino que yo decida, guiado por los valores que conducen a la excelencia.

3. El carisma y la cultura de excelencia


Captulo anterior: 2 - Los siete hbitos de la excelencia Captulo siguiente: 4 - Pasin por la excelencia

El carisma es un don que, segn algunos autores, nace con ciertos individuos, es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Nosotros creemos que el carisma tal como se entiende hoy en da es una tcnica de liderazgo que cualquiera puede alcanzar. El carisma puede ser adquirido si se conocen las disciplinas del liderazgo. El carisma es en realidad una fuerza irresistible que todo verdadero lder posee; los griegos la llamaban simpata o atraccin "divina", es fcil de adquirir, lo difcil es mantener el carisma de forma permanente. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Existen otras formas de carisma que no surgen de la excelencia y causa temor, el carisma de excelencia atrae y da confianza el del poder, inspira temor. El carisma se puede adquirir cuando se practica la excelencia y se pierde en cuanto se deja de ser excelente. Todas las formas de carisma dan poder al lder, pero la tumba del lder es la incongruencia; si no puede ensear con el ejemplo, entonces pierde su carisma, ya que el carisma es la congruencia misma del liderazgo, por ello los verdaderos lderes ejercen conductas ejemplares, y esto aumenta, vitaliza, alimenta su carisma. Creemos que el verdadero liderazgo es el "liderazgo horizontal" donde atender al ms humilde de los seguidores de la misma forma que al ms encumbrado es la clave.

4. Pasin por la excelencia


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La pasin por la excelencia es nuestra capacidad de amar los valores de orden superior para orientar nuestra conducta en busca de la excelencia. Las personas pueden ser temidas o amadas, el amor y el temor son emociones; por ello el papel de las emociones es tan importante en la lucha por la excelencia.

La pasin pone sabor a nuestra vida, qu seramos sin pasin y sin emociones! El poder de la emocin es el que tiene capacidad de mover el tiempo, el espacio y hasta la voluntad de las personas. La pasin nos hace disfrutar de la vida, nos da placer y pone a nuestro alcance motivos para hacer las cosas. En la pasin esta la motivacin por la que hacemos. La pasin es entusiasmo. La pasin es vida, darle pasin a lo que hacemos es hacerlo nuestro, es entregarnos, poner en ello nuestros cinco sentidos. Sin motivos, la vida no existe, si no logramos trabajar y vivir apasionadamente, no seremos capaces de superar el dolor. La pasin es excelencia porque es amor y es motivacin. El lder debe ser lder con pasin, y transmite emociones, emociona verlo, emociona hablar con l. La bsqueda de la excelencia es buscar motivos en la pasin y darle emocin a lo que hacemos, controlando nuestros estado de nimo a travs de una visin, una misin, y unos valores que dan sentido y pertenencia a lo que hacemos. Los lderes saben que la motivacin es la esencia de toda organizacin, el lder debe ser dueo y seor de sus estados de nimo. La pasin es el mejor aliado de la excelencia, es el amor y la fuerza para superarse; sin pasin la vida pierde sentido humano. Gobernarse a uno mismo es ser un lder, dominarse para poder aconsejar, es ser maestro de la vida y maestro de uno mismo para estar cerca de los dems y ser aceptado por todos como el mejor gua y el mejor consejero, es ganarse un espacio en la vida y en el corazn de cada uno de los que le rodean.

5. Ser lder
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Veamos las caractersticas que debe tener un lder. -Ser lder es tener el dominio de s mismo. -Ser lder es avanzar seguro de mis pasos. -Ser lder es realizar mis objetivos. -Ser lder es inventar y reinventar mi historia. -Ser lder es no negar que tengo errores y que tengo la capacidad de superarlos. -Ser lder es avanzar con pies seguros y poder realizar todos mis sueos. -Ser lder es vivir la excelencia con valor, para dar sentido a mi vida. -Ser lder es capaz de dar el primer paso, asumir que se es gua. -Es darle realidad a las ideas y tener el coraje de convertir en hechos los anhelos. -Ser lder es pensar en los amigos.

-En todas las personas que nos siguen. -Ser lder es procurar el bien comn y servir con honor y lealtad. -Ser lder es entregarnos sin lmite de tiempo. -Ser lder es ser hombres de hierro. -Ser lder es no olvidar a nadie -Es no vender lo ms querido. -Es nunca traicionar a los que esperan. -Es servir con pasin y es ser humildes. -Ser lder es permitir a todos desarrollo. -Ser lder es procurar a todos el apoyo. -Es servir a todos con voluntad profunda. -Ser lder es nunca caer en la incongruencia. -Es comenzar sonriendo el da. -Es ser eternamente joven para nunca llenarnos de cansancio. -Ser lder es estar orgulloso y satisfecho. -Es estar convencido de que mi vocacin es el SERVICIO. Servicio: -Sirve el sol que extiende la mano y acaricia las hojas, -sirve el viento que mece las olas y transporta las naves. -Sirve la nube que descarga lluvia, -sirve la flor que alimenta al insecto. -Sirve el rbol que sostiene los nidos de las aves, -sirve el ro que descarga las aguas de los montes. -Sirve el fuego cuando quita el fro, sirve el arado que penetra la tierra, -sirve el hielo que destrute la plaga, -sirve el grano que fecunda el surco, -sirve el libro cuando es ledo. -Sirve la luz, sirve la sombra, -nada hay en este mundo que no sirva, -servir es el sentido de la vida, -servir es el sentido de las cosas. SERVIR -se es el don de la excelencia. -Sirve el sol que extiende la mano y acaricia las hojas, -sirve el viento que mece las olas y transporta las naves.

-Sirve la nube que descarga lluvia, -sirve la flor que alimenta al insecto. -Sirve el rbol que sostiene los nidos de las aves, -sirve el ro que descarga las aguas de los montes. -Sirve el fuego cuando quita el fro, sirve el arado que penetra la tierra, -sirve el hielo que destruye la plaga, -sirve el grano que fecunda el surco, -sirve el libro cuando es ledo. -Sirve la luz, sirve la sombra, nada hay en este mundo que no sirva, -servir es el sentido de la vida, -servir es el sentido de las cosas. SERVIR se es el don de la excelencia.

6. Cmo ser lder


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Lder No es el que vence sino el que convence. El lder No reprime sino que enamora. El lder Se vence a s mismo pero no vence a los suyos. El lder No impone sus ideas sino que hace suyas las ideas de los dems. Lder Es aquel que sabe dar ejemplo con sus actos. Un lder

No es el que dice voy, sino el que dice vamos. Un lder Es el que escucha a los dems. Lder Es el que respeta y sabe darse a respetar. Lder Es el que nunca se derrumba. Lder Es el que no sabe hablar mal de su gente. Lder Es el que sabe compartir. Lder Es el que ensea con su ejemplo Lder Es el que nunca se detiene. Lder es el que est comprometido con su meta. Lder Es el que sabe conquistar el corazn de todos. Llegar a ser lder Es no medir el tiempo hasta ver conquistado el objetivo. Llegar a ser un lder Es escapar de ser mediocre. Es extender la mano hasta alcanzar el fruto. Es sembrar esperanza en los dems. Es no temer ser el primero. Es no dudar ni conocer el miedo. Es inspirar en los dems la meta.

Es ser el roble firme de los tibios Es no humillar ni maltratar al dbil. Es esforzarse sin medida para ser el mejor. El lder es el que vive su vida con calidad humana, el que es humano de verdad. En la sonrisa de un pequeo, en el rostro satisfecho de una madre, en todo aquel que sonre, hay calidad humana. Cuando alguien sabe dar y sabe darse, hay calidad humana. La calidad est en el corazn del hombre, nace espontneamente, y aflora como un ro, la calidad es voluntad, es trato, es un comportamiento, una actitud, una forma de dar y darse a los dems. Es un tono de voz muy agradable, es un soplo de luz que nace de los hombres y que va hacia los hombres, es algo que todos tenemos, pero que no siempre queremos demostrar. La calidad humana es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es nuestro mas bello rostro, es todo lo mejor de todos.

. El lder hace crecer a su gente


Captulo anterior: 6 - Cmo ser lder Captulo siguiente: 8 - Liderazgo del siglo XXI

El liderazgo autntico es el del lder que hace crecer a su gente. La naturaleza del hombre es el crecimiento; nacemos para crecer. La vida es crecimiento y nadie tiene derecho a impedir el crecimiento. La mejora continua: crecer es mejorar a todas las personas y siempre. El mejorarnos es el crecimiento. Cuando alguien no quiere mejorar est condenado a no crecer, se transforma. Es un muerto en vida, es un producto terminado, es un jefe tapn, es un hombre amargado y deprimido, es as como nace un antilder. El antilder: el antilder no quiere aprender. Manda aunque mande mal; se siente indispensable. No crece ni deja crecer a los dems. Es incapaz de ser humilde. No es capaz de dar libertad a las personas y siembra desconfianza. No confa en nadie. No quiere que la gente crezca. Est seguro de que siempre tiene razn y cuando no la tiene la arrebata. Critica todo lo que ve, maltrata a la gente. Cra cuervos y destruye su hogar. El lder acrecentador: ser padre es la misin ms grande del liderazgo transformador. El que sabe ser padre, sabe ser lder. El que sabe hacer hombres puede edificar empresas. No hay empresa ms difcil que edificar seres humanos. El padre es el que modela las almas. Sembrar las semillas de crecimiento es sembrar valores.

Liderazgo de excelencia: el liderazgo es una funcin necesaria. Sin lderes las naciones y las familias seran incapaces de salir adelante. El lder de excelencia sabe que hacer crecer a su gente es saber motivar al desarrollo. La oportunidad de crecer: crecer es necesario, pero no a todos se les da la oportunidad. El lder lo sabe y da a todos esa oportunidad. El lder capacita y motiva, pero tambin crea la oportunidad, dar esta oportunidad es la mejor caracterstica del liderazgo. Cmo hacer crecer a la gente: toda la gente necesita crecer y para ello se necesita estimular su creatividad. Se necesita crear confianza, se necesita esperar lo mejor de la persona. Se necesita dar reconocimiento, estar pendientes de los avances de cada una de las personas. El lder es un jardinero de almas, siembra valores y riega con motivacin y reconocimiento a esas flores, que son el alma de cada persona El lder tiene la misin histrica de ser el mejor, de dar lo mejor de s mismo y saber motivar a todos a dar lo mejor de s mismos.

8. Liderazgo del siglo XXI


Captulo anterior: 7 - El lder hace crecer a su gente Captulo siguiente: 9 - Reflexin sobre el liderazgo Hacer lo viejo nuevo es tener la capacidad de reinventar, desde sus principios, con base en nuevos paradigmas, la organizacin y la estructura. Cambiar paradigmas es tener la capacidad de crear nuevos. Hacer horizontales las estructuras es hacerlas pequeas, giles, centros rpidos de decisin. Profesionalizar la comunicacin es dar liderazgo a la organizacin y a la estructura. El lder armoniza y dirige, no es necesariamente tcnico. Es necesario un profundo conocimiento del ser humano para lograr grupos integradores de trabajo en equipo. El lder crea grupos de trabajo autodirigidos y profesionales. Todos los grupos de trabajo tendrn que tener un liderazgo propio, trabajando en equipo por la misma misin, visin y valores. El lder crea grupos efectivos de trabajo con base en objetivos y resultados. El lder no solo tiene un enfoque propio sino que lo toma del grupo. Ser lder de un grupo implica crear la visin, la misin y los valores en consenso y no de manera unilateral. El lder supera las expectativas de los que tiene alrededor. El lder responde a la velocidad de los cambios, los cambios vendrn cada da ms rpido, el lder tendr que responder a la velocidad de los cambios. Eso solo ser posible si est entrenado para tomar decisiones a nivel de toda la organizacin para crear organizaciones inteligentes en donde todos puedan tomar decisiones y no esperar a que otros las tomen. La desaparicin continua de paradigmas es parte de un proceso de mejora continua y de liderazgo horizontal y es algo inevitable en las organizaciones del siglo XXI.

El lder no envejece, crece empujado por el cambio. Empujando al grupo y empujado por el grupo; solamente los lderes que mantengan la mente fresca podrn sobrevivir a los cambios. La meta del lder es el ser mejor, poseer el bien en toda la expresin de la palabra, excelencia, perfeccin, etc. La capacidad de servir es la mejora continua del lder. El lder hace del xito su misin, su nico objetivo debe ser la capacidad de servir. El lder humanista es transformador, motiva a todos al cambio, hace suya la frase: renovarse o morir. Tienen la capacidad de vencerse a s mismo para estar permanentemente al servicio de quien le rodea. El lder crea lderes como l, esparcidos por toda la organizacin. El verdadero lder es aqul que siembra lderes. En el siglo XXI el liderazgo debe ser circular, donde todos intervienen y todos tienen opinin y por supuesto, todos trabajan. El lder es experto en motivar y congregar a la gente para dirigirla. Las organizaciones deben ser pequeas para poder hacer cambios rpidos. Los organigramas del siglo XXI sern circulares, con pequeos equipos de trabajo profesionales, autodirigidos con autoestima, sentido de pertenencia y motivacin.

9. Reflexin sobre el liderazgo


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Es intrincado averiguar donde comienzan o terminan los lmites de lo social y lo personal. Para unos la influencia del lder se debe a su personalidad rigurosa; para otros su mismo surgimiento, no y su influjo, se debe al medio en que actan y al momento excepcional de su aparicin. Sin embargo, para unos y para otros, las cualidades personales y la situacin social, son recprocamente primer plano y trasfondo, esto es, requisitos complementarios del mismo fenmeno. Las condiciones personales, sociales, histricas, etc., estn de tal modo relacionadas y trabadas entre s, que solamente pueden separarse por necesidad de anlisis. Las condiciones personales del lder, son todos aquellos rasgos que configuran su personalidad individual, tanto innata como adquirida; comprende por lo tanto los: -rasgos fsicos; -temperamento; -carcter; -su expresin; -su prestigio; -su actuacin como individuo. En los grupos de carcter primario directo, la cualidad ms sencilla y elemental de que ha de estar dotado el dirigente, sea una personalidad fsica impresionante, la estatura, la buena presencia, la apariencia de energa. Impresionante significa capaz de impresionar, y esto lo obtiene un sujeto con dotes de oratoria poco comunes, apreciados positivamente por el grupo.

En los grupos de contacto secundario indirectos o de relaciones mediatas, esas cualidades no son esenciales, pero si existen, ayudan poderosamente. En esta clase de grupos, el liderazgo es ejercido generalmente por aquellos que dominan el lenguaje escrito y poseen dotes intelectuales, adecuados a la direccin permanente y efectiva del grupo. La posesin de una buena voz, su valor de penetracin, originalidad, iniciativa, habilidad natural, juicio certero, prestigio. Las cualidades morales, como la rectitud y la conducta, tienen su influencia. El lder que en cierto momento desatiende las exigencias de su grupo para atender los requerimientos de su conciencia, podr ser juzgado por su grupo o partido como un traidor; y si ese grupo o partido alcanza o contina en el poder, y domina medios eficaces de propaganda, es seguro que tal juicio negativo se difunda y se consolide en la opinin. B) Las condiciones sociales del liderazgo son todas aquellas determinaciones de esta ndole que se hayan: -en la estructura global; -en sus distintas funciones; -en el conjunto de sus factores econmicos, polticos, religiosos, morales, educacionales, jurdicos, que influyen directa o indirectamente, tanto sobre el individuo como sobre el grupo. Puede decirse, en consecuencia, que la condicin social elemental para el surgimiento y actuacin de un lder es la existencia de un grupo (multitud, asociacin, sociedad) necesitado de un conductor. El lder es una respuesta individual a problemas colectivos o sociales. Tanto para los lidereados como para el lder, existen numerosas y variadas motivaciones psicolgicas y psico-sociolgicas. Para aquellos (los lidereados) suele contar: -el deseo o necesidad de seguridad sicolgica; -tendencia a procurar una compensacin para las limitaciones personales y materiales; -temor a la responsabilidad que se expresa con el otorgamiento de confianza a los polticos profesionales.

10. Qu es el liderazgo personal?


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1) SOMOS LIDERES TODOS LOS DIAS: en un mundo saturado de problemas, el clamor universal que se oye en gobiernos, negocios y profesiones expresa la necesidad de un liderazgo personal. Quien es capaz de afrontar y resolver los problemas puede poner sus propias condiciones. Ante esta escasez, se podra suponer que se requerira un especial optimismo para afirmar que cada hombre es un lder, y, sin embargo, as es: todos son lderes sin importar edad, inteligencia,

clase social, educacin, experiencia o personalidad. Cada persona tiene no slo la capacidad de ser lder, sino que ejerce esta capacidad ms de lo que cree. El liderazgo personal no debe confundirse con el liderazgo formal. En la familia, en los grupos sociales, en los colegios y en las instituciones siempre resalta algn lder. La vida misma es un constante ejercicio que nos ensea que podemos ser lderes. Se puede poner el ejemplo de un hogar: Quin decide que abarrotes se compran? Quin que automvil se prefiere? Quin qu ruta se va a usar en el viaje de vacaciones? Quin qu programas se van a ver en la televisin? Entre las personas que no son lderes por temperamento hay algunas razones de por que no hacen uso de su liderazgo personal: La falta de instruccin: muchas veces en la vida se ha enseado lo que no se debe hacer, en lugar de ensearnos a hacer cosas. La falta de experiencia: otras veces, sabiendo lo que hay que hacer, se rehuye practicar lo que se conoce por miedo de cometer errores. La falta de motivacin: se ha extendido mucho una imagen negativa del lder. El hombre de la calle dir que todos los polticos estn corrompidos, que todos los policas son brutales y que todos los hombres de negocio son deshonestos. Aunque mucho de ello pueda ser verdad, estas debilidades humanas no encajan para nada con las cualidades del liderazgo personal. Partimos, pues, de un hecho: cada personaje es un lder; aunque sin entrenamiento adecuado, su liderazgo tiene tantas probabilidades de ser bueno como malo. Cada quien debe trabajar para mejorar su liderazgo personal. 2)EL HOMBRE NACIO PARA SER LIDER: el liderazgo personal es un proceso que se aprende. El hombre naci para ser lder: es su naturaleza. Pero eso no significa que naci lder. Significa que naci con todos los talentos, capacidades y atributos necesarios para desarrollar el liderazgo y que naci con un deseo muy ntimo de dirigir, de construir y de superar los problemas de la vida. El aprendizaje comienza pronto en la vida. Basta observar a un grupo de nios para comprenderlo. Uno de ellos dirige las actividades del grupo un tiempo. Despus otro lo sustituye. El que no puedo, se separa del grupo y trata de atraerse seguidores mediante el seuelo de algo diferente. A travs de la vida toda persona es lder de algo o de alguien o en algunas circunstancias. El liderazgo personal es una cualidad comn a todos los hombres. Cada uno tiene en s el potencial para su liderazgo personal. Aquellos que descubren las riquezas que la vida les ofrece, aquellos que perciben las oportunidades que les rodean, son quienes han osado utilizar su potencial de liderazgo personal. El liderazgo no es creado por las situaciones, sino por la respuesta del hombre a las situaciones. 3) LAS RECOMPENSAS DEL LIDERAZGO: desarrollar el liderazgo personal es avanzar por el camino del xito. Es una motivacin personal para emplear mejor las capacidades que Dios ha dado. El ser humano en sus propias bsquedas encuentra una gran alegra en vivir, en trabajar, en relacionarse con las personas, cuando siente que su vida vale para algo. Esto es liderazgo personal. El liderazgo es una habilidad para sacarle jugo a la vida; consiste en saber lo que uno quiere realizar y tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo. Es comprender que la esencia de la vida se encuentra tanto en dar como en recibir.

Nuestra vida es como una orquesta sinfnico y Dios nos ha entregado la batuta de director. Quien no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa. 4)UNA CUALIDAD INTERNA: el liderazgo personal es una cualidad del hombre, entretejida en la trama de tu vivir cotidiano, sin importar profesin, vocacin o campo de trabajo. Por ello se ha podido de alguna manera definir lo que es el liderazgo: la voluntad personal de tener significacin". Esta voluntad est ntimamente relacionada con las metas y los valores distintivos de cada hombre. Se empieza a tener una visin interior de lo que es el liderazgo personal, cuando hablamos del significado de la vida. El hombre no solamente necesita descubrir algn propsito para vivir; necesita expresarle. Si no lo hace, la voluntad de vivir se hace vaga y nebulosa. Muchos hombres mueren en vida porque no tienen voluntad de significacin. Por ello, el liderazgo personal emplea los talentos y habilidades que cada uno tiene. 'As una. persona se prepara para el liderazgo personal mediante: Reconocer y creer en sus propias capacidades inexploradas. Entenderse y desarrollar una buena opinin de s mismo. Aprender a generar un amplio suministro de automotivacin.

11. Preparacin para el liderazo personal


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UN POTENCIAL INEXPLOTADO: el hombre vivo en un mundo generoso y rico que le ofrece ms oportunidades de las que puede aprovechar. Es libre para hacer de s mismo lo que quiera. Parece increble que haya tantos que hacen tan poco, a pesar de tal abundancia. Por qu? El hombre no se entiendo a s mismo ni la naturaleza de su vida. El hombre naci para luchar y fijarse metas. Para eso fue creado por Dios. A diferencia de los animales no se limita a crecer, vivir y a reproducirse. Debe encontrar una finalidad y un significado. Cuando no encuentra esto, se siente insatisfecho. Sin embargo, aunque busque, nunca estar satisfecho. Un poeta escriba: "El deseo de un hombre debera exceder de lo que puede alcanzar; o, si no, para qu esta el cielo?" (Robert Brownng). Sin embargo, la vida no nos plantea retos sin ofrecernos adems los medios para alcanzar nuestras metas. Cada hombre posee una reserva vital, una capacidad inexplotada igual a sus necesidades. Cuando aumentan sus metas, objetivos y convicciones, tambin aumentan sus reservas. La ciencia y la filosofa estn de acuerdo en que son pocos quienes usan ms del 20% de sus capacidades. Sabemos que el hombre tiene infinitamente ms talentos y habilidades de los que usa jams. Las mayores limitaciones del hombre son las que l mismo se impone. Mientras ms se desarrolla un individuo, mayor capacidad de desarrollo obtiene. La razn principal de que no haya personas con grandes ideales en la vida estriba en que buscan las metas en comparacin con otros. As pocas veces se asemeja al hombre o mujer que debiera ser. La nica comparacin vlida es con nosotros mismos segn el proyecto de Dios para nuestra vida. Por ello, el que quiera ser

lder, debe resolverse a desarrollar su capacidad inexplotada y a medir su xito en la realizacin progresiva de sus metas predeterminadas y valiosas. El primer paso en la preparacin para el liderazgo personal consiste en reconocer mentalmente la existencia de nuestras reservas vitales. Necesitamos conocernos a nosotros mismos, conocer nuestra fuerza. OPINION DE SI MISMO: un segundo paso en la preparacin para el liderazgo personal es el desarrollo de una buena opinin de s mismo. Una buena opinin de s mismo no es igual a orgullo o vanidad. Es un genuino respeto propio, una autoimagen positiva, una muestra de respeto hacia la obra de Dios en cada uno. Sin esta imagen las posibilidades de xito en el liderazgo personal se vern muy afectadas. La opinin que un hombre o mujer tiene de s mismo levanta una barrera invisible, fija su propio lmite, traza una lnea detrs de la cual no se intenta caminar. S se tiene una opinin negativa de s mismo, cada decisin que se tome se filtrar a travs de una red de temores y dudas inconscientes. Irnicamente el mundo est lleno de personas que, teniendo todos los atributos necesarios para el liderazgo personal, carecen de confianza en s mismos. Son su peor enemigo. se valan muy bajo. Se juzgan demasiado severamente. Se estiman tan poco que se ven relegados a las filas de los que pasan por la vida arriesgando poco y ganando menos. S una persona tiene confianza en s mismo tendr confianza y fe en lo que hace. Su xito estar en proporcin directa con la autoevaluacin de sus fuerzas y habilidades. Un ser humano acta como la persona que cree ser. El que se considera a s mismo un fracaso, fracasar sin remedio por ms que trate conscientemente de tener xito. Si una persona tiene que luchar constantemente con sus dudas y temores internos, se vuelve amargado y envidioso. Una de las razones por las que cuesta tener una imagen positiva de s mismos se debe al hecho de que a la mayora nos han enseado que est mal amarse a s mismo. Es sta una falsa concepcin de la humildad. El hombre es la creacin ms importante de Dios, y Dios vio que todo era bueno. A nadie lo envi Dios al mundo sin talentos. Para mejorar la imagen de s mismo, hay que rectificarla direccin del propio pensamiento. Debemos aprender a apreciamos y respetarnos. El hombre es la mquina ms elaborada que jams se ha diseado. Su potencial es limitado, No hemos sido creador para pasarnos la vida en un marasmo de autocompasin y empequeecimiento. Cada quien es nico en toda la creacin. AUTOMOTIVACION: un tercer aspecto para el desarrollo del liderazgo personal es un flujo constante de automotivacin. La automotivacin se define como la causante del comportamiento o lo que induce a la accin o una presin interna del hombre o una necesidad o impulso interior o una deseo mantenido como firme esperanza en la creencia de que ser realizado. La importancia de la automotivacin en el desarrollo del liderazgo personal es demasiado grande. Ya se hablar de ello ampliamente en este curso. Lo que hace envejecer al hombre antes de tiempo no son los aos, sino la falta de motivacin, de una motivacin personal o interna. ACERCA DEL ELEGIR: un hombre puede vivir una vida rica y plena o, por el contrario, vegetar en una existencia superficial y vaca. Puede aprovechar las oportunidades o sentaras plcidamente a verlas pasar. De qu depende? El ser

humano tiene libertad de optar por lo que quiero ser o hacer. Su mayor poder estriba en que puede escoger su propio destino, Elegir es un talento que debe desarrollarse: No se puede vivir una vida renunciando a optar y a tomar decisiones. No hay que tener miedo a fracasar y a equivocarse si se sale uno en la vida de lo convencional. El hombre debe elegir por si mismo. El que no hace nunca una eleccin enteramente suya, nunca se compromete con lo que ha escogido. El lder es el que ha hecho elecciones personales y est comprometido en ellas. El mundo se abre ante el hombre que sabe a dnde va. La eleccin determina las consecuencias: Hay que estar dispuestos siempre a afrontar las consecuencias de nuestras elecciones, por costosas que sean. Preeminencia de la libertad que el hombre tiene para escoger: El poder de razonar y de tomar decisiones slo se encuentra en el hombre. Su eleccin es al mismo tiempo un talento y una responsabilidad. Debe, por ello, proteger su libertad de eleccin celosamente porque es lo que lo permite obtener de la vida todo lo que pueda imaginar.

12. Condicionamientos
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Hasta ahora hemos tratado de trazar algunos conceptos bsicos en el tema del liderazgo personal: que el hombre vivo en un mundo de abundancia con las oportunidades al alcance de su mano, que ha sido liberalmente dotado de talentos y habilidades, y que tiene el poder de eleccin para ser lo que escoja ser. Pero falta todava un tema: Por qu no ejercita sus posibilidades? Qu obstculos encuentra? Cmo puede crecer? QUE ES EL CONDICIONAMIENTO? El hombre es un ser integrado. No existe en realidad un hombre interior y otro exterior. Su personalidad es una unidad integrada que se determina por la complicada amalgama de sus fuerzas interiores, cuando se encuentran y mezclan con influencias externas. Siendo un luchador nato, se encuentra a travs de la vida con una serie de bloqueos que afectan el flujo de sus motivaciones innatas. A lo largo de su vida, se ve condicionado por la presin o la influencia de la familia, de los amigos, de la sociedad. Mucho de este condicionamiento puede ser y es bueno: no necesita cada generacin inventar de nuevo la rueda. Hay que aprender de los dems, pero cada uno tiene su camino que abrir. El condicionamiento se convierte en obstculo slo en la medida en que impide cualquier nueva contribucin. algunos seres humanos se encuentran detenidos por una barrera artificial. No utilizan su fuerza potencial porque se los ha condicionado para pensar que son dbiles. LA INFLUENCIA DE NUESTRA FAMILIA: las influencias condicionan ms que la presin o la experiencia. Ahora bien la influencia de la familia puede actuar

como acondicionamiento positivo o negativo. En general se tiene un amor natural hacia la propia familia que nos conduce a ser leales a sus enseanzas, buenas o malas. Se ha aprendido a apreciar el patrimonio cultural y la tradicin familiar. sin embargo, en muchos casos la familia puede restringir de tal manera la imagen propia y la confianza en s mismo que, al llegar a la madurez, existen una serie de bloqueos para el liderazgo. Si la personalidad de un joven o adolescente ha sido conformada por la influencia diaria del negativismo, difcilmente se podr contar con esa confianza natural para enfrentar la vida y perseguir con generosidad unas metas. Ante esta realidad, no hay que olvidar que el hombre es el arquitecto de su propio destino. EL AMBIENTE SOCIAL: ningn hombre es una isla. El adulto, como el nio, est sujeto al condicionamiento de las influencias exteriores y la familia no es la nica fuente de influencia. Otra fuente de influencia es el entorno. Es irremediable. Lo que no es bueno es que, en la medida en que el hombre entrega su identidad e individualidad al entorno y se ve absorbido por el mismo, se vuelve mediocre. Cada hombre es nico en la creacin y tiene algo que dar. Hay que ser sociales, pero no perder la propia individualidad. Conformarse al tipo medio de ser de las personas que nos rodean, es cortar infinitas posibilidades de hacer algo valioso en la vida. La masificacin es un cncer del liderazgo. "A dnde vas Vicente? A donde va la gente"'. Siempre el lder es aquel que ha ido ms all de donde ha llegado el comn de la humanidad. Hay que aprender a vivir insatisfecho de lo alcanzado en el entorno, para querer siempre ms. S no se ejerce el liderazgo personal se est destinado en la vida a oscilar siempre dentro de una clase de personas condicionadas donde la mediocridad es la norma y donde el xito consiste solamente en pasar por la vida con en menor numero posible de heridas. Cuando una persona se hace al ambiente, tendra que aceptar sobre su tumba este epitafo: "Muri a los 20 aos. Fue enterrado a los 6011. ERRORES Y FRACASOS: existe una tercera influencia condicionante a la que todos los hombres estn sujetos: su propia experiencia. No se nace con un conocimiento del mundo, y por ello es natural que en su proceso de aprendizaje cometa errores y experimente fracasos. La secuencia natural sera: intentar, fracasar, adaptarse, intentar de nuevo. Pero el hombre es muy sensible. Los errores lo molestan. Un fracaso puede ser muy destructivo para su yo, sobre todo, si el ambiente en que creci era muy perfeccionista. El fracaso paraliza por el miedo a cometer otro error. A su vez esto produce timidez. Lo que est en juego no es el fracaso en s mismo. Es una cuestin de actitud. La actitud de un hombre puede fortalecerle o destruirlo. Si considera los errores un paso atrs, ser un fracasado. Si los considera ladrillos de construccin, sus fracasos servirn para darle ms fuerza. A nadie le gustan los fracasos, pero ellos sealan el progreso de la humanidad. El fracaso puede ser un obstculo muy poderoso en nuestro crecimiento. Asegura el estrechamiento progresivo de la personalidad e impide la experimentacin. Por ello, la verdad es que debemos tener ms miedo a no cometer errores que a cometerlos. El hombre que no arriesga por excesivo temor a cometer errores, obviamente no los cometer; pero tampoco crecer. Para que un ser humano logre una actitud saludable hacia los errores y fracasos, debe considerarlos como oportunidades de desarrollar su liderazgo personal. Debe

aprender que las condiciones slo se convierten en problemas si las acepta como tales y que, donde no hay lucha, no hay progreso.

13. Para entender la motivacin (I)


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UN MARCO PARA COMPRENDER: la automotivacin es indispensable para el desarrollo del liderazgo personal. En este curso, al hablar de motivacin, nos vamos a referir a la motivacin para desarrollar la capacidad potencial de una persona para el liderazgo personal y para tener xito en la vida. Por ello examinaremos conjuntamente las definiciones de xito y de motivacin. El xito es "una realizacin progresiva de sus propias metas predeterminadas y valiosas". Y la motivacin es "un deseo mantenido como esperanza firme, con la creencia de que se llevar a cabo". En la definicin de motivacin encontramos distintos aspectos. La motivacin incluye deseos o necesidades. Antes de que una persona pueda automotivarse, debe conocer y entender sus necesidades y deseos bsicos y tambin saber cmo estimular esos deseos. La motivacin comprendo expectativa y fe. La motivacin comprende accin y el hombre automotivado debe saber cmo convertir un deseo en un plan de accin bien organizado. Cualquier lder con xito en la historia ha dominado la automotivacin y ha empleado lo que aprendi de la motivacin humana para incitar a otros a una accin determinada. Cmo lo hizo? Primero, descubri una necesidad humana bsica.(un deseo, un impulso o una emocin), lo suficientemente poderosa para que, una vez desatada, culminara en accin. Y segundo, una vez encontrada esa necesidad, meta o deseo, eligi el detonador necesario para activarla y convertirla en una fuerza poderosa. Encontr la manera de convencer a los dems de que eso se realizara. En el caso del liderazgo personal es necesario descubrir los propios deseos, necesidades o impulsos y descubrir tambin un detonador, una esperanza o una creencia que conviertan esos deseos en accin, sin ello el liderazgo personal es imposible. LAS NECESIDADES BASICAS: existen en algunos impulsos bsicos que desencadenan la accin. Estos impulsos bsicos son originados por las necesidades del hombre. Las necesidades parecen ser los motivadores universales del comportamiento humano. Necesidades fsicas: Son necesidades fuertes pero que se satisfacen rpidamente. Son las necesidades que deben satisfacerse, si se desea continuar con vida. Debido a su naturaleza bsica y vital son importantes como motivadores generales. Cualquier persona matar para obtener agua; recurrir al canibalismo para evitar morirse de hambre. La carencia de estas cosas impulsa y motiva fuertemente al hombre a actuar. Necesidades de seguridad: La posicin normal del hombre es de amenaza y de defensa. El hombre necesita seguridad y lo manifiesta en su deseo de un trabajo estable, de proteccin laboral, de justicia, pero la nica seguridad real se encuentra en el corazn de cada hombre. Es algo ntimo; es una funcin de sus ideas y de sus

valores. Nadie puede drsela. Todo lo dems son solamente smbolos de seguridad. Cada quien es responsable, de su propio sentido de seguridad. Y para lograrlo el hombre debe aumentar y fortalecer su liderazgo, su fuerza y sus talentos personales y desarrollar actitudes sanas hacia s mismo. Si se automotiva para emplear mejor su capacidad potencial, aumentar su sentido de seguridad. Debe resolverse a alcanzar ms, a crecer y a desarrollar sus fuentes internas inexplotadas. Necesidades sociales: Uno de los mayores motivadores en el comportamiento de cualquier persona es su bsqueda de aceptacin social (de pertenencia, de asociacin, de amistad, de amor). La necesidad que tiene el hombre de ser aceptado socialmente es, por lo general, la manifestacin externa de una necesidad ms profunda. Su necesidad real es aceptarse a s mismo. Es su modo de probar su propio sistema de valores. Si otras personas aceptan a un hombre o mujer y su manera de comportarse, esa aceptacin prueba que ha escogido el sistema correcto de valores y se siente tranquilo. Necesidades del ego: Son necesidades esencialmente de respeto a s mismo. Son los deseos del individuo de sentir que es una persona valiosa, que tiene algo importante que aportar a la vida. La necesidad de nuestro ego no se satisface si la alabanza que recibimos no es merecida, y, por el contrario, no necesitamos de la aprobacin pblica para satisfacer dicha necesidad. Mientras sepamos que hemos logrado algo, la necesidad se ve colmada. La necesidad del ego se satisface solamente cuando se encuentra algo que hacer en la vida que nos reta, nos grava y nos obliga a dar lo mejor de nosotros mismos. Necesidades de autorrealizacin: Son la bsqueda de continuo autodesarrollo para una realizacin progresiva. Las personas con ms xito son aquellas que se las han arreglado para satisfacer las necesidades humanas ms fuertes, dejando a un lado las que no tienen importancia. LAS EMOCIONES: tambin la vida afectiva y emocional desempea un papel importante en el campo de la motivacin. El que tiene una emotividad pobre, nunca arriesga casi nada y por lo tanto no llega nunca a nada. El sentir verdaderamente con intensidad la realidad que nos rodea se convierte en una fuerza motivadora fundamental. Lgicamente es necesario mantener un equilibrio entre los poderes emocionales y lgicos que constituyen nuestra herencia natural.

14. Para entender la motivacin (II)


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EL SISTEMA DE INTERCAMBIO: antes de que una persona pueda desarrollar su potencial de liderazgo personal, debe entender y saber lo que es la motivacin humana, ser capaz d motivarse y de motivar a los dems a actuar. Es necesario, pues, que entienda los principios sobre los que se basa la motivacin. En su sentido ms amplio la motivacin se basa en "un sistema de intercambio". Partiendo de la definicin de motivacin, como deseo mantenido como esperanza firme con la creencia de que ser realizado, en dnde est el intercambio?

Nunca obtenemos algo por nada ni a sabiendas damos algo por nada. A menos que se acepto este principio de intercambio, las tentativas para motivarse a s mismo o a los dems estarn edificadas sobre arena. Nadie puede ser motivado por necesidades que no tiene. Para motivar a cualquier persona es necesario apelar a sus deseos ms fuertes. LAS DESVENTAJAS DE SER LIDER MEDIANTE EL MIEDO: uno de los sistemas ms fciles y antiguos de motivar es el miedo. En su forma bsica impulsa a una persona a actuar por miedo a las consecuencias de no hacerlo. La mayora han conocido esto es su infancia. Mucha de la disciplina actual en el hogar o en la escuela se basa en este tipo de motivacin. No slo es el miedo al castigo fsico, tambin es el posible retiro de algunos privilegios: uso restringido del telfono, del coche. Tambin el miedo, como motivante, se da entre adultos. Edgar Hoover deca que la tasa de criminalidad se reducira en gran parte si cada criminal en potencia supiera con seguridad que sera castigado. El temor ha motivado las acciones del hombre desde que comenz el mundo. Se utiliza en el hogar y en la escuela; se utiliza en los negocios bajo formas de despido. Sin embargo, es necesario ver que esta motivacin es negativa. Puede resultar destructiva para el individuo. El hombre atemorizado no acta bien. El miedo limita y retrasa sus esfuerzos y su actividad. Hay otra limitacin en la eficacia de la motivacin a travs del miedo: el hombre desarrolla una incapacidad increble de tolerancia a las tensiones. Ante el miedo se puede desarrollar indiferencia. Cualquier beneficio de esta motivacin, dura muy poco cuando se repite indiscriminadamente. La motivacin mediante el miedo resulta ineficaz tambin a causa de que el hombre puede escapar de ella. En lugar de alterar su comportamiento para escapar de las consecuencias, puede optar por esquivar o evitar las condiciones que lo amenazan. En el liderazgo personal la motivacin por el miedo es absurda. Se es lder por atraccin, por la fuerza del carcter, y no por el poder de la autoridad. La motivacin mediante el miedo repele el seguimiento voluntario y niega el atractivo mismo que es caracterstico del liderazgo personal. LAS LIMITACIONES DE SER LIDER MEDIANTE INCENTIVOS: es lo contrario a la motivacin por el miedo. En sus formas elementales es tan antigua como la del miedo. Es la promesa de recompensas para lograr ciertos objetivos. En la vida del hombre esta motivacin comienza incluso antes que la del miedo. Es frecuente que el hombre trabaje por las recompensas de la vida. La motivacin mediante incentivos puede funcionar, sin embargo, su mayor debilidad reside en las consecuencias de este sistema en el apetito humano. Tan pronto como un deseo se ve satisfecho, deja de ser deseo y ya no motiva. Adems, lo que en un momento satisface, puede dejar de satisfacer. La motivacin mediante incentivos no satisface la necesidad ms elevada del hombre: su necesidad de realizacin. No altera sus actitudes bsicas hacia la vida y hacia el mismo. Tampoco lo inspira para alcanzar la grandeza que podra ser suya. Slo lo impulsa para que sea comparativamente mejor. EL PODER DE SER LIDER MEDIANTE ACTITUDES: la motivacin a travs del miedo o del incentivo no funciona en el liderazgo personal, porque ninguna provoca cambios en la personalidad del individuo. Para el desarrollo personal el

nico sistema de motivacin que tiene cualidades duraderas y permanencia es aquel que transforma las actitudes bsicas de la persona. La motivacin mediante actitudes es la fuerza ms poderosa y duradera que cualquiera puede usar para s mismo y para los dems. Cuando un hombre cambia sus actitudes hacia su familia, sus amigos y su trabajo y, sobre todo, hacia si mismo y la vida en general, altera la estructura bsica de su personalidad. La motivacin mediante actitudes no es fcil. Tendr que enfrentarse a actitudes persistentes, formadas a lo largo de mucho tiempo. Las actitudes son convicciones, hechas hbitos, que marcan de modo permanente el modo de proceder y actuar de una persona.

15. Actitudes y hbitos


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COMO SE FORMAN LOS HABITOS?: la formacin de hbitos y de actitudes de xito es parte de cualquier programa de liderazgo personal. Nadie nace con ellos. Los adquiere. No le suceden. Son ocasionados. Desde el momento mismo del nacimiento el hombre se encuentra involucrado en un proceso de adquirir hbitos. Estos hbitos no se limitan a lo que el hombre hace. Comprenden tambin las actitudes. Formar hbitos es una manera constructiva de enfrentarse a los retos de la vida. A travs de estos retos se van descubriendo medios para alcanzar un fin deseado o para resolver un problema satisfactoriamente. Y una vez encontrado ese medio, el hombre va tratando de convertir sus actitudes y acciones en un procedimiento uniforme. Los hbitos incluyen tanto actitudes como acciones. Una actitud es una inclinacin permanente a reaccionar de cierta manera cada vez que respondemos a una situacin determinada. Son, pues, hbitos de pensamiento y respuestas emocionales a un estimulo determinado. Es muy importante que adquiramos actitudes positivas, si queremos desarrollar el liderazgo personal. As ayudar mucho al liderazgo la confianza, el respeto, el entusiasmo, la decisin y la seguridad. As mismo la formacin de estos hbitos debe erradicar de la vida posiciones como la de "no puedo", "es imposible", "con este equipo no hay nada que hacer", "no contamos con los medios", ello hemos intentado y no hemos podido", etc. PARA CAMBIAR LAS ACTITUDES ACTUALES: cuando el hombre trata de cambiar sus actitudes, se encuentra ordinariamente con una resistencia interna, pero necesita no dejarse acobardar. Existen tres razones bsicas por las que una persona se resiste al cambio: EL MIEDO: miedo a lo desconocido. Se vive ms a gusto en los propios esquemas de vida. El reto del liderazgo es enfrentar un modo de vivir distinto. LA INDECISION: todo liderazgo compromete hondamente la vida de una persona. LA FALTA DE FORMACION: se desconoce el modo de ejercer un liderazgo, porque en cierta forma se ignora qu se quiere de la vida.

LOS INHIBIDORES DEL LIDERAZGO: el hombre naci para ser lder, pero en el proceso de adaptarse a las complejidades de su mundo, se inhibe con frecuencia. Entre estos inhibidores sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones. Y ellos a su vez son elementos que desalientan profundamente al ser humano. El miedo en s es agotador. El hombre se desmorona, la presin del miedo lo hace reaccionar en forma totalmente ajena a su comportamiento normal. Es destructivo todo lo que le impide al hombre ser el mismo. El miedo es negativo cuando es una respuesta condicionada, sin relacin con ninguna amenaza real, en el ambiente que rodea a la persona. Cuando una persona experimenta miedo con base nicamente en lo que otras personas dicen, sus temores son artificiales y destructivos. El temor se convierte en motivador negativo letal cuando es creado por uno mismo. Mina las fuerzas y la creatividad. COMO SE PUEDE VENCER EL MIEDO?: el temor y la fe no pueden coexistir en la misma mente al mismo tiempo. La fe desplaza al temor. Hay que construir, para ser lder, una esencial confianza en s mismo.

16. Cinco pasos esenciales


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Hasta ahora se han tratado algunos conceptos y principios bsicos acerca de la opinin que tenemos de nosotros mismos, de nuestro potencial inexplotado, de nuestros poderes de automotivacin. Ha llegado el momento de aplicar esos principios en la formulacin de un plan organizado para el desarrollo del liderazgo personal. Las restantes conferencias, estarn dedicadas a ello. PENSAMIENTO CRISTALIZADO: es muy importante, para quien quiera ser lder, cristalizar su pensamiento hasta saber realmente lo que quiere, cules son las metas especficas que desea lograr en su labor, y en dnde se encuentra l respecto a dichas metas. Un lder es que el sabe lo que quiere; y, no slo que sabe lo que quiere, sino que tambin conoce lo que le impide realizar aquello que quiere realizar. En este conocer lo que se quiere, debe estar implcita una fe en el futuro, en el xito, en la posibilidad de realizar lo que se pretende realizar. Cada obra lograda ha tenido su punto de partida, su realizacin progresiva. Slo con las ideas claras se puede dar el siguiente paso hacia el liderazgo. PLANES POR ESCRITO: hay que tener planes por escrito y plazos para lograrlos. Dichos planes deben ser detallados y tan claramente trazados que eliminen cualquier confusin o conjetura. El tener plazos escritos y a plazos ayuda a que no se demore la consecucin de los objetivos. Escribir cristaliza el pensamiento y el pensamiento critalizado motiva a la accin. El slo hecho de poner las metas por escrito compromete a lograrlas. Los planes escritos ayudan a establecer a dnde se va y cmo se va; a evitar las distracciones; a medir el progreso; y a superar la desidia, el estancamiento, el temor, la duda. Cuando adems de los planes, hay

plazos se aumenta la automotivacin porque las fechas son un reto interno y ayudan a mantener una actitud positiva. DESEO DE LIDERAZGO: para tener xito es necesario desarrollar el deseo ferviente de lograr lo que se quiere. El deseo activa los planes o intenciones. Hay que redescubrir la frescura, la vitalidad, el optimismo y el entusiasmo de darle a la vida un verdadero sentido, Slo cuando una emocin muy fuerte nos impulsa, utilizamos al mximo nuestras capacidades. El deseo del liderazgo es una forma de servicio a los dems. Es un camino para darle a la vida un sentido ms hondo y ms profundo. ABSOLUTA CONFIANZA EN SI MISMO: la confianza en s mismo viene del saber cmo realizar las propias metas y de la certeza de que las puedo realizar. Un lder es siempre para los dems un ser seguro de lo que cree y de los medios que hay que poner para lograr aquello en lo que cree, por ello, parece a los dems una persona que ha recorrido el camino, -que invita a recorrer a los dems-, ya innumerables veces. Para llegar a esta confianza en s mismo es necesario estar convencido de lo que se trae entro manos de una forma profunda y honda. Nadie que no haya hecho suya una idea con amor puede llegar a trasmitira a los dems. DECISION INQUEBRANTABLE: el lder es una persona decidida. No le importan las crticas, las opiniones, los juicios de los dems cuando se trata de llevar a cabo lo que su conciencia le dicta. Un lder no vive a la sombra de la opinin pblica, pues se enfanga en el barro de la mediocridad. Nadie puede determinar sus deseos o aspiraciones, porque su liderazgo debe responder a una jerarqua de valores propia. Su decisin no debe ser terca ni irracional, pero si firme y llena de optimismo. Este espritu decidido debe basarse en una voluntad de hierro para lograr lo que se ha propuesto. Quien desee un liderazgo personal no puede darse el lujo de verse influido en demasa por lo que los dems piensan o critican.

17. Fijacin de metas y liderazgo personal


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NUESTRAS METAS EN LA VIDA: para lograr el xito en la vida a travs del liderazgo personal es fundamental tener en la mira unas metas que lograr, nazcan de m o me vengan dadas por otros como objetivos a lograr. Una persona que no tenga claras en la vida ciertos objetivos o metas, nunca llegar a tomarlas con pasin y, por tanto, a convencer a otros de ellas.,Z4s grandes lderes son aquellos que han sabido captar alguna meta, basarla en slidos valores personales o sociales, y lanzarse a realizarlas, incluso sacrificando otros valores de la vida. S. Pablo deca: El Reino de Cristo me urge, y para esa meta vivi y por esa meta muri. Naturalmente hay metas que comprometen toda la vida y hay metas que se van fijando para lograr ciertos objetivos. LAS BASES PARA UNA FIJACION DE METAS: no debe confundirse la fijacin de metas con los sueos, con el dejarse llevar por la fantasa. Las metas son el preludio de la accin, un camino a recorrer. Son un ejercicio del deseo de

liderazgo personal. Para fijar, pues, las metas hay que seguir unas pautas y seguir unas reglas: METAS PERSONALES Y CONCRETAS: cada lder, a la hora de establecer unos objetivos, ha de procurar forjarse para su accin unas metas en las que l realmente crea y que al mismo tiempo sean concretsimas. A menos que sus metas estn basadas en sus propios valores internos, ni siquiera podr visualizarlas correctamente. Las metas deben ser aquellas realidades en las que uno cree. Pero, al mismo tiempo, han de ser muy concretas. No se puede en un liderazgo perseguir un objetivo etreo. Cuanto ms concretas las metas, ms fcil de analizar, conseguir y obtener. METAS POSITIVAS: una meta, expresada negativamente, quita a un liderazgo una cierta eficacia. Una responsable de equipo, ante un problema de puntualidad, hallar ms respuesta en dicho equipo, si sabe formular positivamente una meta que acabe con la impuntualidad que si simplemente dice: "no hay que ser impuntuales". Emocional y mentalmente ayuda ms una idea positiva, aunque exija esfuerzo y lucha, que una idea negativa. A una persona que hace dieta le ayudar ms imaginarse a s misma esbelta, flaca y sana, que pensar en los 20 kilos que ha de bajar de peso. METAS REALISTAS: no se habla de metas pobres o mediocres. Realistas significa que debe tratarse de objetivos que una persona es capaz gustosamente de trabajar. Hay en la vida metas muy altas, pero al mismo tiempo son realistas. De hecho, adems, una meta alta es ms fcil de alcanzar que una pobre. Mientras ms pobres es la ,neta, menor ser su valor motivaciones. Las metas pobres acarrean desgana. El realismo implica tambin el saber esperar para lograr un objetivo con un grupo humano. Tal vez hoy no es posible lograr lo que puedo lograr maana y pasado maana sera ya tarde. Ahora bien, tambin el realismo tiene mucho que, ver con lo que un lder espera de aquellos a los que lidera. METAS PROFUNDAS: se puede perder el tiempo en la vida en la lucha por metas cuyo significado es instrascendente. Una vez logradas, uno se da cuenta de que no ha logrado nada, Es, por ello, importante que el lder busque objetivos en profundidad, que, una vez conseguidos, solucionen definitivamente los problemas que trae entre manos. La captacin de lderes es difcil, pero soluciona de una vez por siempre los grandes problemas de la iglesia actual. Los grandes lderes siempre han dejado una huella significativa en el mundo, Los lderes de pacotilla han levantado mucho humo, pero el humo se ha disipado enseguida. As por ejemplo, las metas dirigidas al "ser" (en cualquiera de sus dimensiones), gozan de mayor valor que las dirigidas al "tener". CLASES DE METAS: no todas las metas son iguales. No todas tienen iguales poderes de automotivacin. Algunas estn a mano, y otras quedan lejos. Unas metas versan sobre cosas, otras sobre el cambio de la persona. Algunas son claras y ntidas, y otras son difciles de conceptualizar. Por todo ello es necesario darles un orden adecuado que ayude a su consecucin. METAS A CORTO PLAZO: ayudan mucho a adquirir confianza en s mismo. Mientras a ms corto plazo sean, ms motivacin se suele tener. Y, si se alcanza una meta importante, el entusiasma aumentar. Tambin ayudan a subir un escaln y a .tener una visin ms ampla de lo que se quiere. sin embargo, no hay que confundir nunca estas metas con metas pobres. No hay meta sin reto, Son a corto

plazo en el sentido del tiempo requerido, pero no en cuanto al esfuerzo. A pesar de todo, es importante no habituarse a trabajar slo con metas a corto plazo. METAS A LARGO PLAZO: un lder es una persona que sabe mirar hacia el futuro. el futuro, no slo para contemplarlo, sino para afrontar con una serie de objetivos a lograr. Es signo de gran madurez en el liderazgo saber plan futuro. En la visin de un lder las metas a largo plazo constituyen una necesidad. Hay realidades que slo se pueden conseguir a largo plazo. Las metas a largo plazo exigen un trabajo detallado, previsor, paciente a corto plazo, que cristaliza a largo plazo en metas grandes, eficaces y atractivas. Quien no sabe esperar, dejar que se pierdan grandes bienes. METAS TANGIBLES E INTANGIBLES: metas tangibles: Hay en la vida metas fcilmente visualizables, que nacen de necesidades inmediatas o urgentes. Nada le cuesta al que tiene hambre, formular la meta de conseguir comida. En estas metas tangibles se proyectan en el campo del liderazgo aquellos objetivos ms claros y necesarios que tiene un lder, sea a corto o largo plazo. Es algo que se toca y que, por tanto, se siente con urgencia. Es importante saber catalogarlos y dedicar a ellos la energa necesaria para salir adelante en el liderazgo. Metas intangibles: se trata de metas ms profundas, no siempre visualizables, pero demasiado importantes para lograr un objetivo. Para un presidente municipal es ms fcil visualizar la necesidad de pavimentar una calle con baches, que pensar en un programa de elevacin de las costumbres morales de la poblacin. Pero ciertamente, el lder que no es capaz de ahondar en profundidad en la orientacin de su liderazgo puede terminar por ser un lder mediocre. Hay que conocer demasiado bien lo que se busca, para poder fijar metas tambin adecuadas.

18. Plan personal para una accin de liderazgo (I)


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ELECCION DE METAS: el liderazgo personal es una realidad constante, no circunscrita a horas de oficina. Se presenta en cada faceta de la vida. Involucra cada accin, pensamiento o actitud del da. Cualquier plan de accin para el desarrollo del liderazgo personal atae al hombre total. En este toma se trata de establecer una relacin entre el sitio en que nos encontramos y hacia donde nos dirigimos. Una persona, que quiera ser de veras lder, debe hacerse siempre algunas preguntas: A dnde quiero llegar? Es muy importante para el liderazgo personal saber exactamente a dnde se quiere llegar. Un prroco en la parroquia, un empresario en el negocio, un entrenador en el deporte, una responsable de equipo en el equipo deben tener claro lo que buscan. El que no sabe lo que quiero, nunca encontrara los medios adecuados para lograr algo. Es sta una reflexn que el lder con frecuencia se hace. El gran lder Jesucristo tena demasiado claro su fin en la vida; nadie le entenda ciertos comportamientos; pero El iba logrando una tras una sus metas. El ignorar la razn del liderazgo me descalifica como lder. Qu tengo que hacer para llegar all? Cuando el objetivo es claro, los medios brotan con fluidez. Lgicamente un anlisis sereno va a permitir descubrir cules de esos medios son los ms adecuados para lograr m fin. Como se ha dicho en la

charla anterior, es necesario pensar en los medios a corto, mediano y largo plazo. Asimismo, es necesario verlos en profundidad, no dejndose sorprender por los xitos fciles. Una vez hecho esto, los medios se convierten en "netas" a lograr que a su vez son parte de un fin ms trascendente o importante. METAS POR ESCRITO: los planes definidos producen resultados definidos. Los indefinidos simplemente no producen nada. El escribir las metas tiene su valor: A menos que se escriban las metas y objetivos se perder la atencin en el trfico de nuevos problemas, nuevos retos y nuevas decisiones. Las metas por escrito nos ayudan a mantenernos en el recto camino haca el progreso y actan como "pantallas" para eliminar las distracciones e interrupciones externas. Las metas por escrito son tiles para medir el progreso en el esfuerzo. Hacen ver hasta dnde se ha llegado. Es una forma de retroalimentacin para medir los resultados. Sin metas por escrito y a plazos nuestra memoria se vuelve borrosa y se pierde la motivacin. Escribir cristaliza el pensamiento y el pensamiento cristalizado motiva a la accin. El mero hecho de escribir las metas, clarifica el propsito y la decisin. Es una forma de obligarse a s mismo a actuar. Las metas escritas sirven como referencia y recordatorio de los objetivos. Un plan escrito ahorra tiempo y energa porque se sabe en todo momento haca donde se camina. OBSTACULOS PARA ALCANZAR METAS: una vez que ya estn las metas y por escrito, hay que hacer la pregunta: por qu quiero lograr esto y por qu no lo he logrado todava? Cules son las circunstancias, condiciones o razones por las que an no he logrado lo que quiero? Este raciocinio es importante, cuando se trata de un trabajo de liderazgo en el que ya se deberan haber conseguido ciertos objetivos. Y se trata con este pensamiento de completar el plan de metas con un anlisis sereno de las dificultades. que se van a encontrar en la prctica. Ello enriquecer el modo de ejercer el liderazgo personal, porque se conoce por adelantado cules son los obstculos normales en el logro de unas metas., Es un tipo de realismo bueno y enriquecedor. A veces lo contrario conduce a un idealismo que acaba en el fracaso. COMO VENCER LOS OBSTACULOS?: una vez que se conoce lo que se interpone entre uno y las metas, es ms fcil encontrar una solucin. Conocer la naturaleza de un problema es ya un avance para encontrar la respuesta. Cada problema u obstculo tiene sus propias soluciones. El lder tiene fe en que ante todas las dificultades puede encontrar dentro de s mismo la fuerza para vencerlas haciendo mejor lo ordinario o intentando nuevos caminos o ampliando la visin de las cosas. A veces hay soluciones que ton difciles de descubrir, pero el esfuerzo realizado para descubrirla y los intentos realizados siempre son formativos. El lder esto es importante no siempre vence los problemas. El xito del lder es haber hecho lo que deba. Puede morir en una cruz, aparentemente fracasado, pero realmente ha triunfado.

19. Plan personal para una accin de liderazgo (II)


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EL VALOR DE LOS PLAZOS: no basta en un plan de liderazgo fijar las metas; es necesario fijar el tiempo en que dichas metas se van a realizar. Los plazos es a la fijacin de metas lo que el gatillo es al rifle. Es una mecanismo esencial de activacin. S alguien se fija un plazo para lograr una meta, ese plazo acta sobre l urgiendo. El plazo crea urgencia y lleva a la persona a continuas revisiones. No es lo mismo lograr una cosa, que tenerla terminada maana. Un plazo crea un reto en el interior. Un plazo crea una actitud mental positiva, pues ayuda enfocar la atencin y a concentrarse en el objetivo, eliminando distracciones. Cuando no hay plazos, los das pasan y se tiene la sensacin de que no se hace nada. Sin embargo, los plazos se deben manejar con madura comprensin. Ellos son los esclavos, no los amos. El que fija los plazos puede cambiarlos, no por comodidad o fracaso, sino por necesidad. Puede hacer ajustes en base a cambio de opiniones debidas a circunstancias diferentes. El fijar plazos o fechas no debe hacerse por simple condescendencia en un plan de trabajo; ello es relativamente fcil. Hay que hacerlo sabiendo que ello me obliga a lograrlo cuando me lo he propuesto. LAS SATISFACCIONES DE ALCANZAR LAS METAS: en el camino hacia el xito en el liderazgo personal, adems de la fijacin de las metas y de los plazos, es necesario forjar "un deseo vehemente" por lo que uno quiere lograr. La diferencia entre los campeones y los fracasados en el deporte no est tanto en la cuestin de talentos, habilidades o tcnica, sino en el deseo, Lo que se ama con pasin, se persigue con pasin. Es, por ello, importante que el lder medite en los frutos que va a obtener de la realizacin de sus metas. El que al proponerse algo no busca alguna satisfaccin personal, difcilmente persevera. Lgicamente las satisfacciones pueden ser ms exteriores o interiores, ms interesadas o desinteresadas, pero al fin y al cabo deben existir. La falta de deseo de ir al cielo, a muchos los lleva a desinteresarse de ciertos objetivos en la vida previos para lograr esa satisfaccin. Realmente el deseo de algo estimula a redoblar los esfuerzos, a vencer ms fcilmente las dificultades, a no desalentarse en el camino, CONSIDERO QUE VALE LA PENA?: existe un plan de accin, se conocen los escollos y las soluciones. Se sabe el tiempo que va a costar. Se conocen los beneficios que se van a obtener. Despus de todo ello, valdr la pena? Si se duda del intento, significa que la decisin es dbil. Si no se duda, el deseo y la decisin se intensificarn. La meta est firmemente asentada en su sistema de valores. En un lder la certeza en sus ideas es fundamental para triunfar como lder a pesar de las dificultades e incluso de los fracasos. Todo lo que se desea con vehemencia, se busca con sinceridad y se trabaja con entusiasmo, se lograr. INTEGRACION DE LA PERSONALIDAD: para terminar este captulo se debe sealar que en la vida del lder debe haber una comunin perfecta entre su vida y lo que busca. El liderazgo no tiene horas, es una actitud de vida. No se puede fragmentar la vida. Se vive, se trabaja, se descansa, se sufre, se goza para ser lder. Las metas del liderazgo deben ser vividas con intensidad a todas horas. Todas las experiencias me pueden proporcionar una ayuda para ser lder.

20. Afirmaciones y visualizacin

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QUE SON LAS AFIRMACIONES?: si se quiere que los planes se conviertan en realidad, si se quiere conservar la confianza y el entusiasmo, se necesita aadir otros ingredientes a la motivacin personal: se necesita desarrollar y utilizar el poder de las afirmaciones y cultivar el arte de la visualizacin. Qu es una afirmacin? Son declaraciones positivas de lo que creemos que es cierto. Es la verdad en la que creemos y de acuerdo con la cual deseamos vivir. El uso de las afirmaciones como un medio para desarrollar el liderazgo personal es una de las prcticas ms antiguas del hombre. Las afirmaciones construyen la confianza propia, la seguridad interna y la opinin de s mismo. Un lder necesita repetirse frecuentemente a s mismo que sus objetivos son alcanzables, que las personas son buenas, que con un poco de ms esfuerzo las cosas salen adelante. "Se puede", es la gran afirmacin siempre del lder. Alimentar la mente de pensamientos positivos y erradicar los positivos es condicin fundamental para el xito, Cuando se alimenta el subconsciente con pensamientos positivos, se desplazan los negativos (dudas, temores, indecisiones). Las afirmaciones operan dentro del hombre por smosis". EL ARTE DE LA VISUALIZACION: muchas de nuestras ideas y pensamientos se reducen a vagas generalidades. Rara vez delimitamos el contorno de nuestras ideas para definir exactamente lo que deseamos. Queremos que el "equipo vaya mejor", pero, qu significa realmente eso? Como resultado difcilmente nuestro pensamiento se cristaliza y adquirimos el hbito de generalizar las ideas. En un lder los pensamientos e ideas tienen que ser tan ntidos y detallados que se pueda distinguir cada faceta por pequea que sea. Se debe llegar, no slo a ver las metas, sino cada uno de los pasos para alcanzarlas, sin dudar un instante. El modo es un proceso de visualizacin. Visualizacin es la capacidad de tender un puente entre "lo que es" y "lo que debiera ser". Cmo lograr que este hijo rebelde se convierta en un hijo dcil y sumiso? Cmo lograr que estas seoras que no pasan a orientacin moral pasen realmente? Hay que acabar con la pereza de la mente, y usar la razn y la imaginacin para tender puentes entre lo que es y lo que puede ser. El lder es una persona que puede visualizar todo lo que intenta, es decir, es un ser humano que es capaz de crear todo lo que puede visualizar. Puede traer el futuro al presente y descubrir qu medios va a usar. Un ejemplo es N.P., un hombre que vive el futuro mediante la visualizacin y lo hace presente para preparar el camino. Demasiadas personas formulan propsitos o se fijan metas para cambiarse a s mismas o cambiar algo, pero slo confan en su fuerza de voluntad para lograrlo. No se puede avanzar en un terreno desconocido a base de buena voluntad. Hay que visualizar ese camino y los medios para recorrerle. El plan de vida espiritual, por ejemplo, es la visualizacin de una necesidad para lograr un cambio interior. No basta el deseo de cambio, hace falta tambin el modo. El hombre de visin cree,.. confa y est seguro de que aquello que ve no solamente es posible, sino de hecho est ya en proceso de convertirse en realidad.

21. Toma de decisin y solucin de problemas

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LAS DECISIONES: la vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y en cada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisin)es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones: ' La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, Ello indica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La falta de autntica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le est impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones. COMO TOMAR DECISIONES?: el lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesin). Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones: - Hay que ceirse a lo que a uno le correspondo". El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse por aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que sus decisiones se centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades. - No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo. - "Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu puede influir una decisin en otra. - "Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse. - "Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin,,

- "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisin con reservas. Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella. - "Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin, no hay que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una persona concuerde su accin con su decisin es una buena medida para juzgar su liderazgo personal. - "Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene. EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS: la capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal. "Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos. Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema "Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten. "Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan "Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. "Seleccin de alternativas". Cuando haya varas soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin. "Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente,

22. Comunicacin y arte de escuchar


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LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION: en el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicacin de una persona, No importa en un lder cul sea su automotivacin si no puede trasmitir sus ideas a otros. La comunicacin es el meollo de todo liderazgo. Y comunicacin no es un intercambio de opiniones entre personas, sino un intercambio cuyo propsito es

generar accin. Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de sentimientos, de actitudes, de emociones. LA EMPATIA EN LA COMUNICACION: la empata no consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de percepcin y de comprensin del comportamiento del otro que conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten totalmente sus puntos de vista. Es un poco el secreto de la comunicacin. La comprensin del otro conduce a establecer dos principios bsicos de la comunicacin efectiva,Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no deseadas. La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona, Cuando se conocen los intereses de otra persona y se expresan las ideas de acuerdo a ello la comunicacin es posible. Las ideas se expresan con palabras, pero stas son meras imgenes de aquellas. Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicacin. La empata debe ayudar a comprender cmo es una persona y a hablarle al corazn. Slo eso es comunicacin. EL ARTE DE ESCUCHAR: la empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas personas se sienten frustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar su empata. Cmo puede saber cules son los intereses de los otros? Si se escuchara a los dems, se sabra de ellos todo lo que se necesita saber para dirigirlos. Realmente se escucha poco. La ciencia se ha desarrollado mucho en el arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos. Y ello exige saber escuchar, Hay algunos medios que nos pueden ayudar a ello: "Est pendiente de las ideas". No todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, Pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las palabras para poder comprender a una persona. "Sea egosta". Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna ventaja de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecerlo. "Evte estar a la defensiva". Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta ... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado. "Practique el arte de escuchar". No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la prctica lo hace ms fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida.

"Escuche para recordar". Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar despus sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.

23. Liderazgo espiritual (I)


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LIDERAZGO NATURAL Y ESPIRITUAL: ya hemos dicho que liderazgo es influencia. Un hombre puede conducir a otros en la medida en que puede influirles, As se ha elaborado una definicin de liderazgo; "Es 'La capacidad y la voluntad de reunir a hombres y mujeres para un propsito comn, y poseer un carcter que inspire confianza". Ahora bien, el liderazgo espiritual es una combinacin de cualidades naturales y espirituales. El lder espiritual atraer no slo por el poder de su personalidad, sino por esa personalidad irradiada, dada y habilitada por Dios. El lder humano se caracteriza por su confianza en s mismo, el conocimiento de los hombres, su capacidad de decisin, su ambicin, su originalidad, su deseo de mando, su independencia. El lder espiritual por su confianza en Dios, por su humildad, por su docilidad al espritu, por el amor al prjimo por su dependencia. CUALIDADES ESENCIALES PARA EL LIDERAZGO: disciplina: El lder es capaz de dirigir a otros, porque se ha conquistado a s mismo. "Es que todos somos generales y no podemos encontrar a nadie con quien luchar". Visin: El lder siempre ha sido una persona que ha tenido mayor visin que los dems, Hombres de fe. Un lder debe ser capaz de percibir ej. resultado final del plan que propone. El lder mira siempre adelante y se adelante a los tiempos. La visin incluye optimismo y esperanza, Un pesimista nunca ha sido lder. El optimista ve una oportunidad en cada dificultad. El pesimista ve siempre antes las dificultades que las posibilidades. Sabidura: Una mezcla de conocimiento, juicio, sagacidad. Esta cualidad aporta al lder el necesario equilibrio y lo libra de la excentricidad y de la extravagancia. Decisin: Un hombre de visin pone enseguida las manos a la obra, sino terminar siendo un soador. Normalmente una sincera, aunque equivocada decisin, es mejor que ninguna decisin. En la mayora de las decisiones la parte ms difcil no es saber lo que debemos hacer, sino estar dispuestos a pagar el precio. Valor: Es esa cualidad de la mente que capacita a los hombres a enfrentarse con peligros y dificultades con firmeza, sin temor ni depresin en su espritu. El valor del lder se demuestra cuando est dispuesto a enfrentarse con hechos desagradables y condiciones devastadoras con ecuanimidad. La oposicin de otros no le frenan, Humildad: En el liderazgo religioso es muy Importante esta cualidad. El lder espiritual debe escoger el oscuro camino del servicio sacrificado antes que lo vistoso y llamativo. OTRAS CUALIDADES DEL LIDER ESPIRITUAL: Humor: el humor limpio y sano relaja la tensin y alivia una situacin difcil mejor que cualquier otra cosa dentro del grupo. El humor es un instrumento de optimismo, incluso cuando las dificultades arrecian fuertemente.

Ira: los grandes lderes han sido seres que han sabido encolerizarse ante las injusticias del mundo. La ira buena es algo independiente del egosmo. Es el celo por lo recto y por la verdad. Paciencia: tina generosa dotacin de esta cualidad es esencial para un sano liderazgo. Aqu la paciencia no es el simple soportar. Es la valerosa aceptacin de todo lo que la vida puede traernos y la capacidad de transformar el peor suceso en un paso ascendente en el camino. El lder la necesita para no correr demasiado adelante de sus seguidores. Aunque va adelante, se mantiene lo suficientemente cerca de cada uno. Amistad: el lder espiritual ha de ser un gran amigo del hombre y tener una gran capacidad para ejercitar la amistad, Es necesario gobernar con el corazn, persuadir con la amistad. Tacto y diplomacia: es una percepcin intuitiva 'de lo que es correcto y apropiado para hacer o desor, para no ofender. Es una ayuda para reconciliar puntos de vista distintos sin comprometer ningn principio. La habilidad de negociar puntos delicados es un don del lder. Habilidad ejecutiva: es la capacidad organizativa. Un lder es una persona organizada y que, con la organizacin, inspira

24. Liderazgo espiritual (II)


Captulo anterior: 23 - Liderazgo espiritual (I)

EL SACRIFICIO PERSONAL: hay una cruz en el camino de todo liderazgo espiritual. El evadir la cruz es perder el liderazgo. Es propio del lder el estar dispuesto a renunciar a las preferencias personales y a sacrificar sus deseos Legtimos y naturales por la causa. En cierta forma, el liderazgo es una forma de entrega y de amor, que va radicalmente contra el egosmo que hay dentro. Es mucho ms cmoda una vida sin entrega, sin donacin, aunque no ms feliz. Aceptar el roto del liderazgo es dar a la vida una direccin que sale de los propios esquemas. LA SOLEDAD: el lder siempre ha sido un ser solitario. La soledad es consecuencia del mismo liderazgo. El lder toma decisiones. El lder es frecuentemente incomprendido. El lder debe obedecer una instancia que a veces lo lleva a ser criticado. El elevarse sobre los dems es separarse de ellos de alguna manera. El lder tiene que estar dispuesto a no tener nada. LA FATIGA: el liderazgo se sobre siempre el precio de la fatiga. Sin ella el liderazgo es mediocre. Ya hemos dicho antes que el dirigir a un grupo humano exige mucha entrega, esfuerzo, preocupaciones, y ello desgasta.. Un lder, nunca ser un seorito. LA CRITICA: ningn lder est exento de la crtica. Ms an, un lder no criticado no puede ser lder. El ser consecuente con un tipo de ideas y de proyectos siempre acarrea en los dems una cierta inconformidad, La critica para el lder viene a convertirse en bendicin y en confirmacin de su liderazgo. LA PRESION: la funcin del lder trae consigo por s misma una fuerte presin, porque el liderazgo es una responsabilidad. Al echarse sobre los propios hombros

las cargas de los dems el lder asume tareas nuevas y exigentes. Es lgico que sea as, Por eso hay tan pocos lderes, porque ser lder es complicarse la vida.

1. En qu consiste delegar
ms informacin Captulo siguiente: 2 - Habilidades para delegar (I)

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tienes tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. As pues, delegar significa: -Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga a otros. Por el contrario, al tener ms tiempo, se podr hacer una mejor idea de conjunto. Podr ver nuevas oportunidades, detectar posibles peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su equipo e impresionar a su jefe. 2. Habilidades para delegar (I)
Captulo anterior: 1 - En qu consiste delegar Captulo siguiente: 3 - Habilidades para delegar (II)

Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero

necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poder aplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente. A continuacin encontrar las pautas que ha de seguir para lograr el xito al delegar: 1- Revise la tarea y determine el objetivo. Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestin ms importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dnde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de haber llegado a donde quera. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin para preparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentacin, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la informacin que pueda recopilar para que su propuesta est documentada y sea convincente. 2. Decida en quin va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona ms indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos. En la siguiente cpsula continuaremos explicndole ms habilidades para delegar. 3. Habilidades para delegar (II)
Captulo anterior: 2 - Habilidades para delegar (I) Captulo siguiente: 4 - Habilidades para delegar (III)

Continuamos explicndole las habilidades para delegar: 3 - Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. As pues, deber proporcionarle lo siguiente: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parmetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dnde llega su autoridad -Informacin sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. 4 - Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. 5 - Dele informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude,

explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. 4. Habilidades para delegar (III)
Captulo anterior: 3 - Habilidades para delegar (II) Captulo siguiente: 5 - Soluciones inteligentes

En esta unidad didctica acabaremos de explicarle las habilidades para delegar. Veamos: 6 - Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas. 7 - Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya. 5. Soluciones inteligentes
Captulo anterior: 4 - Habilidades para delegar (III) Captulo siguiente: 6 - Comienza la tarea de delegar

En este mail le invitamos a conocer algunas soluciones que le resultarn tiles a la hora de delegar. 1 - No piense que el hecho de que su jefe haya delegado en usted implica que no puede delegar en nadie ms. Despus de todo, usted ser el responsable y tendr que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, qu importa quin haga el trabajo? 2 - Hgase la siguiente pregunta: si estuviese enfermo o de viaje de negocios durante un mes, qu parte de su trabajo no podra hacer nadie? La respuesta debera ser "casi ninguna". Todo lo que no figure en esa categora es delegable. 3 - Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tiene tiempo, busque a la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al aprender algo nuevo, esta persona estar motivada y, adems, usted habr ganado otra persona formada en la que delegar en otra futura situacin apurada. 4 - Si se trata de un proyecto amplio o es pequeo pero le corre mucha prisa, puede delegar en ms de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un lder de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que necesita. 5 - El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de cerca el avance. Despus de todo, es importante que compruebe que lo est haciendo bien. Si le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al acabar el da, nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha bien y no necesita nada. 6 - Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podr desarrollar mejor un proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una investigacin para una propuesta diez das antes de que tenga que redactarla, lo que le permitir disponer de tiempo para sacarle partido a la informacin. 6. Comienza la tarea de delegar
Captulo anterior: 5 - Soluciones inteligentes

Ahora ya conoce los principios bsicos para delegar. Slo le queda hacerlo, por lo menos, en la medida en que sus limitaciones temporales actuales se lo permitan. Antes de lidiar con el resto del trabajo pendiente, delegue algo que sea urgente, algo que tenga que estar hecho en las prximas 24 horas. Luego, organice todo el trabajo que pueda delegar despus y aplique todos los principios descritos en este cursos. Seguro que ahora le queda mucho menos trabajo atrasado sobre la mesa. As pues, no interprete el hecho de delegar como una forma de sacudirse de encima trabajos que no le gustan o que no tiene tiempo de hacer. De hecho, es una excelente oportunidad para mejorar sus habilidades de gestin y para ayudar a su equipo a crecer. Para una prxima vez.- Decida qu tareas puede delegar en cuanto las reciba o en cuanto las genere - Procure disponer del mximo de tiempo posible para que tanto t como la persona en la que piensa delegar pueda hacer el trabajo correctamente. - El fin es mejorar constantemente la capacidad de su equipo, por lo que debe pensar en cada ocasin, quin es la persona ms indicada para delegar. - Cuando tiene prisa, necesita delegar en alguien que sepa hacerlo solo. Pero si tiene tiempo, eso ya no le permite avanzar ni supone un reto interesante. Cuanto mejor delegue, mejor sabr realizar las tareas delegadas su equipo y, por lo tanto, ms fcil le resultar delegar otras tareas en el futuro. Si los miembros de su equipo se sienten motivados, tiene confianza en ellos mismos y saben que los valorar, su desempeo no podr sino mejorar. 1. Introduccin
Captulo siguiente: 2 - Liderazgo - Qu es un lder?

El directivo de hoy debe enfrentarse en su da a da a una multitud de situaciones inesperadas de las que no le salvar su excelente currculo acadmico. En estas ocasiones en las que no valen los conocimientos se

imponen las habilidades. Y de ello les vamos a hablar en este curso, de las habilidades directivas, unas cualidades que no deben faltar a cualquier lder, ya sea empresarial, deportivo o de una mera asociacin de vecinos. Saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismo objetivo, presentar correctamente sus resultados anuales ante sus superiores e, incluso, saber escoger la eleccin adecuada pese a estar bajo presin, son, creemos, algunos de los aspectos que deber dominar una vez finalizado este curso. El curso est formado por una seleccin de unidades didcticas extradas de otros cursos presentes en MailxMail.com, como son, "El camino del liderazgo", "Cmo hablar en pblico" o "Aprenda a delegar tareas", todos ellos elaborados con las obras de la prestigiosa editorial Pearson Educacin. Algunos usuarios reconocern as el contenido de algunos de los e-mails que conforman este curso. Este curso ha sido posible gracias al patrocinio de Emagister.com, el mayor directorio de formacin en la Internet en castellano. 2. Liderazgo - Qu es un lder?
Captulo anterior: 1 - Introduccin Captulo siguiente: 3 - Liderazgo - Cualidades de un lder

Todas las personas, principalemente los empresarios, luchamos continuamente por ser lderes pero muchas veces caemos en el error de no saber exactamente hasta donde llega el papel del lder. Por ello, lo primero que debemos hacer es explicar qu caractersticas definen a una persona con un cierto liderazgo. Cuando pensamos en lderes cualificados y con xito, pensamos en personas como el general Collin Powell, que dirigi a las tropas americanas durante la Guerra del Golfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fund Microsoft y se convirti en el hombre ms rico del mundo. Seguro que es capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesin, que sean lderes con xito, personas que parecen casi visionarias y que poseen una facilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados. Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para

que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, es sa la definicin de liderazgo? El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. No existe una nica definicin de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un lder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre el liderazgo son las siguientes: -Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin. -Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta comn. -El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros. -El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems. Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todas las definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una persona. 3. Liderazgo - Cualidades de un lder
Captulo anterior: 2 - Liderazgo - Qu es un lder? Captulo siguiente: 4 - Liderazgo - Cualidades de un lder (II)

Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes? Veamos: El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades: -Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. -Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial. -Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo. 4. Liderazgo - Cualidades de un lder (II)
Captulo anterior: 3 - Liderazgo - Cualidades de un lder Captulo siguiente: 5 - El ambiente laboral - Mejore el rendimiento

Seguimos analizando las cualidades de los lderes. Veamos: -Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. -Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. -Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo

y concntrese en el aspecto positivo. -Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades. -Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. 5. El ambiente laboral - Mejore el rendimiento
Captulo anterior: 4 - Liderazgo - Cualidades de un lder (II) Captulo siguiente: 6 - El ambiente laboral - Entender las cosas que motivan y las que no

Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es un tarea difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de este "ecosistema". Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vdeo, observ un interesante fenmeno de motivacin. Acabbamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueo anunci que iba a hacer algunas obras para aadirle inters visual al lugar. Dijo que cada uno poda elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catlogo de arte de una tienda de marcos para que pudisemos elegir. La empresa pagara el marco para cada cuadro. Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dej de ser el tema de conversacin en la cafetera, le dio a la oficina el inters y colorido que le hacan falta, y cada despacho consigui un aspecto personalizado que reforzaba la atmsfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos apeteca un poco ms ir al trabajo por las maanas.

En resumen.- As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo podra favorecer un mayor rendimiento. 6. El ambiente laboral - Entender las cosas que motivan y las que no
Captulo anterior: 5 - El ambiente laboral - Mejore el rendimiento Captulo siguiente: 7 - El ambiente laboral - Disear un espacio laboral interesante

Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivacin, llev a cabo una investigacin fascinante, de la que surgi el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo. Herzberg pidi a miles de personas que hablasen de los momentos en los que se sentan bien en el trabajo y de aquellos en los que se sentan mal. De ese estudio surgieron dos listados: una lista de aquello que satisface a las personas y otra de lo que les disgusta. Se podra pensar que esas listas estn formadas por opuestos: lo que satisface a una persona sera la posibilidad de una mejora y lo que le disgusta sera la falta de dicha oportunidad. Pero se no fue el resultado. De hecho, casi no haba elementos que se pudiesen emparejar. Veamos los seis primeros elementos de cada lista: -Cosas que satisfacen: realizacin, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progresin, crecimiento. -Cosas que disgustan: poltica y administracin de la empresa, supervisin, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con los subordinados. La conclusin a la que lleg Herzberg con estas informaciones fue la siguiente: lo que se necesita para motivar a un empleado es diferente de lo que se necesita para conseguir un lugar de trabajo libre de quejas. Aunque el hecho de proporcionar unas agradables condiciones de trabajo puede evitar que las personas se sientan a disgusto, este beneficio no tiene por qu convertirse en fuente completa de satisfaccin. Ms importante an: puede que el hecho de rendir o de superarse no constituya un factor motivador para los empleados. Escuche a las personas de su oficina. Seguramente observar que se quejan, en su mayor parte, por las plazas de aparcamiento, la calidad

del caf o la temperatura. Resuelva esos problemas y evitar que sus empleados se amotinen, pero no tendr un grupo de trabajo motivado. Merece la pena ocuparse del tema del caf? S, uno de mejor calidad no afectar al rendimiento, pero su inters por escuchar y actuar en consecuencia tendr un significado para sus empleados. 7. El ambiente laboral - Disear un espacio laboral interesante
Captulo anterior: 6 - El ambiente laboral - Entender las cosas que motivan y las que no Captulo siguiente: 8 - Comunicacin - Hablar en pblico

Como puede verse, este captulo trata de la otra cara de la motivacin: la desmotivacin Eliminar aquello que desmotiva a las personas puede que nos las motive, pero le ayudar a superar las quejas menores acerca de la mala iluminacin y la falta de sitios para aparcar, y averiguar lo que de verdad motiva a las personas, como la progresin en el trabajo y la evolucin. A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. A menudo me sorprendo de la cantidad de empresas que visito y que no tienen un solo cuadro colgado en las paredes. Incluso he trabajado en empresas donde iba en contra de las normas tener a la vista cualquier cosa que fuese personal. Tendr que trabajar con los parmetros de su propia empresa, pero intente utilizar el siguiente inventario como orientacin. En mi empresa, nosotros: -Tenemos obras de arte a la vista (y no slo en la sala de reuniones o en los despachos de los ejecutivo). -Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminacin, tanto natural como artificial. -Permitimos a los empleados que tengan objetos personales a la vista en su lugar de trabajo. -Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor. -Pintamos las paredes de colores distintos del blanco brillante o verde industrial.

Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer al menos tres de estos elementos como aplicables a su empresa, tiene un problema. 8. Comunicacin - Hablar en pblico
Captulo anterior: 7 - El ambiente laboral - Disear un espacio laboral interesante Captulo siguiente: 9 - Comunicacin - Los tres usos de las palabras

Una de las caractersticas por las que se suele envidiar a los lderes es por su facilidad de palabra o por su capacidad de hablar en pblico. No es nada fcil mantener el tipo durante dos o tres horas delante de 15 20 personas y ms, si son parte de la plantilla de la empresa donde trabajas. Seguro que le han pedido que hable en pblico en distintas situaciones. En ocasiones tendr tiempo para preparar su charla y en otras no. En cualquier caso, debera intentar impresionar al pblico. Lo ms importante que debe tener en cuenta es la simplicidad en sus exposiciones y la brevedad. Adems, debe notarse que ha habido un tiempo de preparacin y documentacin por su parte. En una ocasin un joven directivo me confes que haba empezado a ascender en su empresa nicamente tras haber superado su miedo a hablar en pblico. Era algo que siempre le haba producido pnico. En cuanto fue capaz de dominar esos sentimientos y desarroll diversas tcnicas de oratoria, descubri que era un conferenciante ms que aceptable. Ventajas de hablar en pblico.- Una de las mejores maneras de convertir la experiencia de las conferencias en algo positivo consiste en considerar todas las ventajas de que disponemos: -Sin duda, nosotros somos quienes mejor conocemos el tema de la conferencia. -Si nos olvidamos de algo los oyentes ni se darn cuenta. No olvidemos que el pblico nunca supo lo que tenamos pensado decir en un principio. -La mayora de los oyentes se encuentran ms a gusto sentados donde estn, que de pie donde estamos nosotros. Por consiguiente,

simpatizan y comprenden la situacin. -Por regla general, el pblico desea nuestro xito. Estn de nuestra parte y no en contra. -Muchos de los conferenciantes desearan ser capaces de hacer lo que estamos haciendo. Por tanto, reljese y disfrute de la sensacin de convertirse en una estrella. Seguro que usted puede sacar ms beneficios de una conferencia de lo que se cree. 9. Comunicacin - Los tres usos de las palabras
Captulo anterior: 8 - Comunicacin - Hablar en pblico Captulo siguiente: 10 - Comunicacin - Superar el miedo escnico

Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por va oral, mediante conferencias pblicas. Independientemente del tamao de su empresa o del auditorio al que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz. Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automticamente en una autoridad en la materia, y su pblico desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para: -Informar: en ocasiones slo queremos informar a nuestro pblico. Por ejemplo, puede que slo queramos hablarle de algunas cifras de la produccin de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunin mantenida con un cliente importante. -Explicar: quiz el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas explicativas tambin suelen proporcionar informacin. -Persuadir: las conferencias persuasivas suelen ser las ms complejas. Lo ideal es poner la informacin y la explicacin al servicio de la persuasin. Si tenemos claro nuestro propsito, la conferencia resultar ms fcil de preparar y de dar.

El consejo.- Muchos oradores creen que deben limitarse a presentar una informacin. En realidad, lo que quieren es que sus oyentes acten a partir de esa informacin recibida, con lo que sus conferencias resultan verdaderamente persuasivas. El conocimiento del propsito de la conferencia resulta de gran importancia a la hora de ponerse en pie para tomar la palabra. 10. Comunicacin - Superar el miedo escnico
Captulo anterior: 9 - Comunicacin - Los tres usos de las palabras Captulo siguiente: 11 - Comunicacin - V por tres

Qu pasa por nuestra mente cuando pensamos en una conferencia pblica? Quiz nos acordamos de aquel incidente ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos de una de nuestras frases durante la representacin escolar. O quiz nos acordemos de aquella otra conferencia durante la cual tuvimos la sensacin de que cientos de ojos nos miraban fijamente. Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofros hasta en las personas ms decididas. La mayora de las personas reconoce que prefieren cualquier cosa antes que dar una conferencia. El miedo escnico es una sensacin normal en cualquier persona que haya tenido que enfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escnico es un proceso de ansiedad que sienten la mayora de las personas cuando deben ponerse en pie para hablar ante un grupo de oyentes. Segn un antiguo dicho, "el que duda est perdido". Lo mismo se puede decir de cualquiera que deba hablar en pblico. Los que ascienden en sus empresas son aquellos que se desmarcan de sus compaeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces de dar un paso al frente y ofrecer un mensaje claro y convincente. Si somos capaces de hablar con firmeza, no slo atraeremos la atencin del pblico sobre nuestro discurso, sino en gran parte sobre nosotros mismos tambin, y ofreceremos la imagen de alguien preparado para el liderazgo. Atencin.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de xito le har destacar, pero un discurso fracasado le perjudicar. Asegrese

de haber meditado bien el contenido del discurso antes de empezar a hablar. 11. Comunicacin - V por tres
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Independientemente del tipo de charla, hay tres tcnicas que deberan emplearse siempre. Empleadas conjuntamente, le permitirn convertirse en un importante orador. Estas tcnicas se conocen como "las tres V", y son: verbal, visual y vocal. Perfeccionamiento de tcnicas verbales. - La mayor parte del tiempo que invertimos en preparar una charla se destina a la mejora de las tcnicas verbales. stas son, entre otras: -La elaboracin de un mensaje claro. -Convertir la presentacin en algo relevante para el pblico. -Analizar a los oyentes. -Subrayar las ideas principales. -Reunir evidencias en apoyo de nuestras opiniones. -Organizar la informacin. -Disponer de un soporte visual para ilustrar la informacin verbal. -Implicar al pblico. -Mantener una sesin de preguntas y respuestas. La organizacin de la informacin la har ms comprensible y ms persuasiva. 12. Comunicacin - V por tres
Captulo anterior: 11 - Comunicacin - V por tres Captulo siguiente: 13 - Gestin del tiempo - Dinamizar reuniones

La mejora de las tcnicas visuales.- Las tcnicas visuales no se refieren a los apoyos visuales que ilustran la conferencia, sino a la imagen visual que proyectamos como oradores. Cuanto ms interesante resulte observarnos, ms posibilidades hay de que el pblico nos preste atencin a lo largo de toda la conferencia. Las tcnicas visuales son, entre otras: -El contacto visual con cada uno de los oyentes. -Los gestos que describan y refuercen las ideas. -Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes. A menudo no se tienen en cuenta estas tcnicas, y su ausencia puede hacer que la presentacin resulte menos interesante. El desarrollo de las tcnicas vocales.- La voz es una parte clave del orador. Las tcnicas vocales son, por ejemplo: -Elevar y bajar la voz en funcin del nfasis que se quiera dar. -Cambiar el ritmo para llamar la atencin al pblico. -Emplear pausas para remarcar los puntos importantes. El xito como orador viene determinado por el modo en que se emplean estas tcnicas para llamar la atencin del pblico. 13. Gestin del tiempo - Dinamizar reuniones
Captulo anterior: 12 - Comunicacin - V por tres Captulo siguiente: 14 - Gestin del tiempo - Encauzar reuniones

La mejora de las tcnicas visuales.-A pesar del miedo que tenan hace aos algunas personas de que en el futuro hubiera cada vez menos reuniones cara a cara, en la actualidad se siguen celebrando reuniones en todas las empresas, y adems en cantidades enormes que no disminuyen. Muchas personas contemplan las reuniones como una prdida de tiempo; otras las ven como una manera improductiva de pasar el tiempo. Algunas personas tienen tanta aversin a las reuniones que se sienten estresados y llenos de ansiedad en cuanto saben que tendrn que asistir a una.

Es muy difcil conseguir que una reunin resulte amena, tanto para los participantes como para el conferenciante. Por ello,un gerente debera emplear de 2 a 4 minutos en hablar con las personas que asistirn a la reunin para prepararles para lo que tendr lugar. En ese momento, el gerente podr atender a sus ideas sobre lo que van a sacar de la reunin, y convertirlos en compaeros en lugar de en sujetos. Otra de las cuestiones importantes que debe tener en cuenta a la hora de mejorar sus habilidades directivas, es la capacidad de llevar a cabo una reunin dejando de lado las distancias que puedan existir entre el jefe y el resto de trabajadores. En los prximos tres mail le facilitamos algunos consejos. 14. Gestin del tiempo - Encauzar reuniones
Captulo anterior: 13 - Gestin del tiempo - Dinamizar reuniones Captulo siguiente: 15 - Gestin del tiempo - Encauzar reuniones

Un buen programa, ordenado de la mejor manera posible y con estimaciones del tiempo destinado para cada asunto a tratar, constituye la frmula ganadora para que las reuniones no se salgan de su cauce. A veces se puede originar una discusin, y un tema puede acabar necesitando el doble de tiempo del que se le haba asignado. A menudo, sin embargo, los participantes lo compensan siendo ms breves en otros temas. Consejo.- Cuando los participantes conocen por adelantado el tiempo asignado a cada tema, la mayora hace lo que puede para respetar ese tiempo. El director de la reunin o lder del grupo va siguiendo el programa, obteniendo la participacin de los responsables de cada tarea segn lo previsto. Luego se anima a otras personas a participar, una vez que el responsable de la tarea haya acabado con su aportacin. Cada tema del programa se discute. Los participantes conservan en sus mentes las siguientes preguntas: -Cul es el tema especfico que se est discutiendo? -Qu pretende el grupo al discutir este tema? -Qu accin se necesita llevar a cabo para manejar el asunto?

-Quin va a actuar? -Qu recursos son necesarios? -Cundo se resolver el asunto? -Cundo discutir el grupo los resultados? Una vez contestadas satisfactoriamente estas preguntas, el grupo pasa al asunto siguiente. Pero hay que tener en cuenta que no todos los asuntos requieren la contestacin de todas estas preguntas. A veces, un elemento del programa simplemente constituye un anuncio o un informe que se da al grupo, y que no necesita una discusin ni una participacin a cambio. A veces, el asunto consiste en una mera sesin informativa, porque ya ha sido resuelto. 15. Gestin del tiempo - Encauzar reuniones
Captulo anterior: 14 - Gestin del tiempo - Encauzar reuniones Captulo siguiente: 16 - Gestin del tiempo - Obtener resultados de las reuniones

En la siguiente unidad didctica le explicamos una serie de tcnicas que emplean diversas empresas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido. Cada tcnica tiene una efectividad distinta segn el propsito del grupo, la frecuencia de las redacciones, y la historia del grupo: 1) En el caso de los grupos en los que los participantes han sido entrevistados y el programa repartido por adelantado, los participantes cronometran a menudo sus comentarios para que encajen dentro del tiempo asignado al asunto. 2) Algunos grupos tienen un cronmetro a la vista de todos los participantes para animarles a ser breves en sus comentarios. Otros se renen en una habitacin con un reloj de pared a plena vista. 3) En algunos grupos, el director de la reunin anuncia al prximo conferenciante y el tiempo que se va a dedicar al tema a tratar segn el programa. 4) En algunos grupos, los participantes distribuyen circulares con los

resmenes de sus comentarios, grficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que quieren exponer. A continuacin le citaremos otras ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce: 1) En algunas reuniones, a los participantes se les pide que se pongan en pie cuando hablen. Esto tiende a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayora de las personas prefieren quedarse sentadas. Hay algo en el hecho de ponerse de pie para dirigirse a un grupo que infunde miedo en los corazones hasta de los profesionales ms curtidos. 2) Las reuniones pequeas, de 18 personas o menos, se suelen celebrar en torno a una serie de mesas puestas juntas o de una mesa circular. De este modo, si las personas se ponen de pie para hablar o si hablan desde sus asientos en lugar de dirigirse a un extremo de la habitacin, se ahorrar mucho tiempo. Consejo.- Si alguien no puede asistir a la reunin, pdale que resuma en un prrafo o dos lo que le hubiese gustado decir. Luego puede dar lectura a este prrafo ante el resto del grupo. 16. Gestin del tiempo - Obtener resultados de las reuniones
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Algunos grupos se renen con un contable, un abogado, o cualquier otro asesor, como un mtodo para mantener la reunin dentro de su cauce o dirigirla hacia los objetivos deseados. Las reuniones locales de Toastmaster International (Internacional de los maestros de ceremonia), por ejemplo, incluyen a un parlamentario que advierte habitualmente a los miembros del grupo cuando se han alejado del protocolo establecido. Algunos grupos eligen a una persona para que controle el tiempo. El director de la reunin, o cualquier otro profesional designado, tambin puede decidir si un asunto deber ser tratado por un subgrupo, como un equipo de choque, por ejemplo. El anterior secretario de estado, Dr Henry Kissinger, dijo en una ocasin que no tena ningn sentido celebrar una reunin a menos que se conocieran

de antemano los resultados deseados. Tambin dijo: "La ausencia de alternativas aclara enormemente las ideas". El director de la reunin tiene la responsabilidad principal de mantener la atmsfera adecuada para todos los participantes. De otra manera, la reunin acaba en edicto: yo digo, t haces. Los edictos no animan a las personas a asistir a ms reuniones en el futuro, ni a ser participativos: ni siquiera cuando se trate de algo vital e interesante. Lo ms importante de todo es que el director de la reunin ejerza de facilitador, consiguiendo las mejores respuestas por parte de los participantes, animndoles a colaborar unos con otros y a que funcionen como un verdadero equipo. 17. Gestin de equipos - Personas difciles
Captulo anterior: 16 - Gestin del tiempo - Obtener resultados de las reuniones Captulo siguiente: 18 - Gestin de equipos - Los conflictos en el equipo

En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas, introvertidas, solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe saber tratar a cada tipo de persona y segn la situacin en la que se encuentren. Resulta muy difcil poder cambiar su personalidad pero no resulta tan traumtica la idea de intentar potenciar (no cambiar) aquellos aspectos de la persona que permanecen ms escondidos. Adems, no hay que caer en la idea de que las empresas son slo centros de trabajo, sino que tambin son focos de socializacin y de formacin. La gente no cambia.- Lo primero antes de pretender tratar con personas difciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es decir, no va a cambiar su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su nivel de tolerancia se incrementar de una forma espectacular. Es probable que empieces a pensar que esas personas con las que antes chocabas, simplemente no son como t. Sin embargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar de esas personas. Con su colaboracin, podr cambiar su comportamiento. Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien porque creemos que s pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa de conseguir una persona a nuestra medida. Por qu no probar un enfoque distinto? Lo que s puede es animarles a que modifiquen su comportamiento. As, si es una persona ordenada y

se enfrentas a un desordenado, comente: "S que no eres una persona ordenada, pero...Podra ser una persona desordenada que, de vez en cuando, cuelga las toallas en el toallero?". Realizar una peticin concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla ms de dos o tres veces. De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que el 100% de las cosas estn ordenadas, le satisfar ver un 75% s lo est. Adems, la persona se siente aceptada en lo esencial y la peticin no le ofende ni crea resentimiento. 18. Gestin de equipos - Los conflictos en el equipo
Captulo anterior: 17 - Gestin de equipos - Personas difciles Captulo siguiente: 19 - Gestin de equipos - Facciones de un mismo equipo

Problemas que nacen en su equipo.- Como jefe, seguro que sabe que, por experto que sea en el trato con personas difciles, no es posible evitar los conflictos cuando personas no expertas se relacionan entre ellas. Los conflictos del equipo le conciernen aunque no forme parte de ellos. Es ms, un problema as podra entorpecer el trabajo de todos y suponer una importante prdida de tiempo. Soluciones: Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen lder surgen menos conflictos que en los mal dirigidos. En ese sentido, cuanto mejor hagas tu trabajo, ms sencillo ser mantener la paz. Algunas claves para conseguir que el equipo trabaje contento son las siguientes: -Asegrese de que todos realicen un trabajo que les resulte agradable y se ajuste a su formacin. -De un trato cordial a los empleados y hgales saber que pueden hablar contigo si tienen un problema. -Compruebe que estn motivados. -Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo. -Si un miembro del equipo est estresado, haga lo posible para ayudarle a relajarse. Todo esto son habilidades esenciales que todo buen jefe posee. Sin embargo, hasta el mejor equipo sufre, de vez en cuando, un conflicto.

Lo que debes hacer entonces es: -Mantenga una conversacin distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados; busque un momento en el que nadie tenga prisa. -Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible. -Pregnteles si le aceptan como mediador y defiende su conviccin de que hablando llegarn a un entendimiento, pero pdales que se comprometan a aceptar su decisin en el caso de que no lleguen a un acuerdo. -Intervenga lo menos posible en la conversacin. A ser posible slo para recordarles las reglas. -No permita que la reunin termine sin que lleguen a un acuerdo. 19. Gestin de equipos - Facciones de un mismo equipo
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Problemas que nacen en su equipo.- Existe algo peor que un choque entre personalidades entre dos miembros de un equipo y es cuando ste se divide en facciones. Un equipo puede dividirse por tres causas principales: -Por desacuerdos en temas de poltica interna: un fuerte desacuerdo con respecto a un objetivo colectivo puede provocar un cisma interno en el equipo. Algunas soluciones vlidas son: detecte el problema lo antes posible y convoque una reunin para comentar el problema y recordarles los objetivos al equipo. Una vez tomada la decisin, indique el final de la reunin. No tiene sentido que los miembros del equipo sigan discutiendo las ventajas e inconvenientes de las distintas opciones por que ya es tarde. -La lucha por el poder: son ms difciles de manejar y en ellas las facciones se agrupan en torno a dos cabezas bien visibles. Para solucionarlo: esta situacin slo se da si los dos lderes avanzan en direcciones opuestas, as que debe lograr que vuelvan a funcionar como un equipo, con metas y objetivos comunes. Procure citar a los

dos lderes para que comenten sus diferencias, pero mustrese firme y seguro de usted mismo con ambos y enseles que el equipo no se habra dividido a no ser por su ambicin. 20. Gestin de equipos - Gua de personalidades conflictivas
Captulo anterior: 19 - Gestin de equipos - Facciones de un mismo equipo Captulo siguiente: 21 - Toma de decisiones - Cmo empezar

Repasemos algunas de las tipologas habituales de personas conflictivas en el trabajo: Personas poco comunicativas: hablan poco y no son conscientes de lo poco que ayudan. A menudo son problemticos debido al escaso compromiso que aceptan, por lo que suelen enfadar al resto de compaeros. Soluciones: -Bombardeles con preguntas para invitarla a hablar. Procure que sean lo ms detalladas posibles. -Formule preguntas abiertas, es decir, que no se puedan contestar con un s o un no. Personas que no escuchan: son personas sumamente frustrantes. No slo no prestan atencin sino que acostumbran a hacer mal su trabajo. Soluciones: -Cuando les haya dicho lo que quera, aada: "Veamos si me he explicado. Podras repetirme lo que he dicho?" -Este tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que se hizo la semana anterior, asegrese de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo. Personas que suean despiertas: su productividad cae en picado cuando empiezan a divagar y cometen ms errores, muchas veces motivadas por el aburrimiento. Soluciones: -Encrgueles asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se ocupar de mantenerla atenta. -Asuma que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. No cometas el error de encargrselas.

Personas solitarias: ten en cuenta que son poco dadas a trabajar en equipo. Parecen distantes y eso, a menudo, tiene un efecto negativo sobre el equipo, que se traduce en una reduccin del libre intercambio de ideas. Soluciones: -Tenga en cuenta que no les vas a cambiar, procura adaptarte a ellas. Concdales la intimidad que necesitan. -Muchas veces, este tipo de personas prefieren rehuir el cara a cara; utilice siempre que pueda el telfono. Personas reservadas: guardan secretos o no comparten cierta informacin con el resto del equipo. Lo son o bien porque necesitan que se les reconozca su vala o porque les da sensacin de poder. Soluciones: -Procure pedirles informacin concreta, si es necesario por escrito -Cuando obtenga la informacin necesaria, agradzcales su ayuda para que sientan que ha hecho un bien al grupo. 21. Toma de decisiones - Cmo empezar
Captulo anterior: 20 - Gestin de equipos - Gua de personalidades conflictivas Captulo siguiente: 22 - Toma de decisiones - Pros y contras

Estas ltimas lecciones las dedicaremos a una cuestin que no solo afecta a los directivos sino al conjunto de la sociedad. Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que ramos pequeos pero que con el aumento de la edad cada vez se nos hace cuesta arriba decidir. Da a da nuestro cerebro recibe un bombardeo de posibilidades y opciones que debemos analizar y valorar segn nuestras expectativas. Elegir la opcin adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficiente informacin y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, slo falta decidir cul es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estar claro cul es la solucin idnea. De no ser as, lo ms probable es que tenga dos o tres favoritas y haya descartado el resto.

El mtodo ideal para dar con la solucin ptima es seguir el criterio de la eliminacin. Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o siete opciones. Durante la preparacin, es decir, la recopilacin de datos y la consulta a los dems, habr reducido la lista a tres o cuatro opciones viables. A continuacin, tendr que ir repasando cada opcin y descartando progresivamente las que considere menos interesante. No tardar en tener una nica opcin o tal vez dos.

Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podra inclinarse por una opcin simplemente por ser la que se le ocurri a usted. O puede que le incomoden ciertas soluciones porque no favoreceran a su departamento. Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podra caer en la tentacin de elegir la opcin que le permita mantener su coche de empresa. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo. Otros mtodos de evaluacin.- Es posible que despus de calibrar los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisin. Por lo menos, habr reducido considerablemente las opciones. En cuanto se de cuenta de que una opcin no es la mejor, brrela de la lista. No tiene por qu ser imposible o de consecuencias catastrficas, basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista slo aquellas opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberan quedar ms de dos o tres. Modos de decisin.- Para elegir slo una de ellas existen distintos mtodos de evaluacin y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno. 22. Toma de decisiones - Pros y contras
Captulo anterior: 21 - Toma de decisiones - Cmo empezar Captulo siguiente: 23 - Toma de decisiones - Pros y contras

Esta tcnica de pros y contras recuerda a la que acabamos de describir, pero no es la misma. No se trata de elaborar una lista de consecuencias sino de argumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias tendrn mucho que ver con esos argumentos. La lista resultante ser ms detallada. Pero ten en cuenta que incluir ms predicciones y menos certeza. Veamos cmo sera la lista siguiendo con el ejemplo anterior relativo al descuento a un cliente importante. Pros: -El cliente se comprometer ms con la empresa. -El descuento aumentara el volumen de ventas. -Mejoraran las condiciones de pago. -La produccin sera ms fcil de organizar. -Es probable que si se reduce el precio, aumente el volumen de pedidos. Contras: -Se reducir el margen de beneficios. -Sentara un precedente con ese cliente. -Si los otros clientes se enterasen, podra sentar un precedente con ellos. -Nuestros proveedores podran darnos a su vez un buen descuento inicial para compensar el aumento de volumen pero podran no mantenerlo. Si surgen problemas de produccin o de entrega, el margen de beneficios se vera reducido drsticamente e incluso podra evaporarse.

Consejo.- Toda decisin implica cierto componente de incertidumbre. Si pretende esperar hasta obtener una garanta total nunca tomar la decisin, lo que puede resultar tan nefasto como lo que teme que pueda ocurrir si escoge la opcin incorrecta. Procure obtener el mximo de garantas pero siempre dentro de lo razonable y, luego, lncese. En la siguiente unidad didctica le acabaremos de explicar cmo elaborar la lista de pros y de contras. 23. Toma de decisiones - Pros y contras
Captulo anterior: 22 - Toma de decisiones - Pros y contras Captulo siguiente: 24 - Toma de decisiones - La eleccin final

Continuamos con la elaboracin de la lista de pros y contras. Como puede apreciar, en esta lista figuran ms cuestiones negativas y positivas que en la anterior lista de consecuencias. Sin embargo, mientras que las consecuencias eran seguras, estos argumentos son meras suposiciones. Es posible que le guste ms una tcnica que otra o que opte por utilizarlas las dos. Si decide recurrir a ambas, con el tiempo se dar cuenta de que basta con que emplee una de ellas y podr elegir la que mejor le convenga en cada caso. Eso s, aplique siempre la misma tcnica de evaluacin a todas las opciones. No analice las consecuencias de la opcin A y los pros y los contras de la opcin B.

Consejo.- Cuando se disponga a analizar las probabilidades de xito de una u otra opcin recuerde que siempre es ms fcil demostrar lo negativo que lo positivo. Dicho de otro modo, podr alegar por qu fracasar una alternativa y, sin embargo, le ser ms difcil concluir que tendr xito. Por lo tanto, tenga en cuenta que la falta de conclusiones negativas puede ser sinnimo de buenas noticias, aunque no pueda probar que la opcin vaya a ser un acierto.

Involucre a los dems.- En este momento seguramente est ya a punto

de saber qu opcin es la ms conveniente. Sin embargo, si todava le preocupa la eleccin, nada le impide pedir consejo a terceros. Ya consult a los dems a la hora de elaborar la lista de opciones y puede volver a hacerlo ahora. Lo ms probable, teniendo en cuenta que el tiempo apremia, es que decida hablar con una o dos personas. Tambin puede improvisar una reunin rpida con dos o tres compaeros de trabajo. Decida lo que decida,intente hablar con ellos por telfono o cara a cara (llmeles para preguntarles si creen que alguna es mejor que las otras). Si le parece oportuno, comente un poco con ellos la cuestin, pero recuerde que no debe perder tiempo ni malgastar el de los dems hablando por hablar. Lo ideal es que haga la reflexin posterior usted solo. No alargue innecesariamente la reunin, diez o quince minutos son ms que suficientes para que los dems hagan su aportacin y le ayuden a aclarar sus ideas. 24. Toma de decisiones - La eleccin final
Captulo anterior: 23 - Toma de decisiones - Pros y contras Captulo siguiente: 25 - Delegar tareas - Qu significa delegar?

Si despus de todos los anlisis realizados sigue sin poder elegir entre dos opciones...Hgalo a cara o cruz!, aunque suene un poco raro. Si no puede elegir es porque ambas opciones son prcticamente igual de buenas y no importa cul elija. No olvide que tomar una decisin es importante y que seguir aplazando ese momento puede ser peor que equivocarse. En esta fase del proceso puede surgir otro problema: que ninguna de las opciones le satisfaga. Bueno, pues opte por la que le parezca "menos mala". No es agradable, pero no le queda ms alternativa. Tiene que tomar una decisin y esa, aunque un poco motivadora, no deja de ser la mejor opcin disponible. No olvide que siempre queda la posibilidad de decidir no hacer nada, es decir, mantener las cosas como estn. Pero tenga en cuenta que es preferible que decida no hacer nada a que no haga nada porque siga aplazando la toma de decisin. Al decidirse permita que los dems sepan a qu atenerse y tambin que pueden tomar decisiones que dependan de la suya. De modo que aunque decida no hacer nada, comunique a los dems que esa es precisamente su decisin.

Ahora ya sabe qu vas a decidir y slo falta una ltima cosa: que se mantenga firme. Se acabaron las dudas, debe comprometerse por completo con la opcin elegida. S...aunque llegases a ella lanzando una moneda al aire o porque era la "menos mala" de todas las alternativas. Si usted, que es quien la elige, no defiende su postura, cmo puede esperar que los dems lo hagan. Debe estar totalmente convencido para poder transmitir seguridad a su equipo al comunicarles la decisin, que es el paso siguiente y tambin el que concluye la toma de decisin.

Consltelo con la almohada.- El subconsciente tiene la oportunidad de encajar las piezas del rompecabezas y darle forma. Lo ms habitual es que al despertar, tenga claro lo que debe elegir. De modo que si puedes deje la decisin para la maana siguiente. 25. Delegar tareas - Qu significa delegar?
Captulo anterior: 24 - Toma de decisiones - La eleccin final Captulo siguiente: 26 - Delegar tareas - Habilidades para delegar

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. En estos ltimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningn tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los dems miembros de la empresa tambin es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar. As pues, delegar significa: -Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del

acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. 26. Delegar tareas - Habilidades para delegar
Captulo anterior: 25 - Delegar tareas - Qu significa delegar? Captulo siguiente: 27 - Delegar tareas - Habilidades para delegar (II)

Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poder aplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente. A continuacin encontrar las pautas que ha de seguir para lograr el xito al delegar: 1- Revise la tarea y determine el objetivo. Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestin ms importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dnde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de haber llegado a donde quera. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin para preparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentacin, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la informacin que pueda recopilar para que su propuesta est documentada y sea convincente. 2- Decida en quin va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona ms indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando

unos datos. 27. Delegar tareas - Habilidades para delegar (II)


Captulo anterior: 26 - Delegar tareas - Habilidades para delegar Captulo siguiente: 28 - Delegar tareas - Habilidades para delegar (III)

Continuamos explicndole las habilidades para delegar: 3 - Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. As pues, deber proporcionarle lo siguiente: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parmetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dnde llega su autoridad -Informacin sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. 4 - Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no

le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. 5 - D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. 28. Delegar tareas - Habilidades para delegar (III)
Captulo anterior: 27 - Delegar tareas - Habilidades para delegar (II)

En esta unidad didctica acabaremos de explicarle las habilidades para delegar. Veamos: 6 - Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas. 7 - Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya. 1. Introduccin a las tcnicas modernas de persuasin

Captulo siguiente: 2 - La persuasin cognoscitiva en la informacin de actualidad

La comunicacin persuasiva se caracteriza por la intencin manifiesta de la fuente orientada claramente a producir algo en el receptor, en los destinatarios, y modificar su conducta en algn sentido. Hay siempre un mensaje, una transmisin de informacin, que se caracteriza en la comunicacin persuasiva respecto de otras clases de comunicacin porque est cargado de significado, y que contiene tambin elementos sociolgicos, ya que implica controlar, coaccionar y presionar. La conviccin de un mensaje y su grado de intensidad se crea especialmente -aunque no nicamente- por medio de recursos retricos, lgicos y argumentativos que operan sobre las representaciones previas de los receptores; y que pueden modificarlas total o parcialmente, o bien reforzarlas, segn la intencin del persuasor. La sugestin es un factor de base psicolgica. Es efectiva cuando el persuasor tiene capacidad de crear la impresin de que las propuestas incluidas en el mensaje (argumentos, juicios, valoraciones) concuerdan con las ideas y creencias de quienes reciben los mensajes persuasivos. Todo mensaje incluye elementos vinculados a la manipulacin persuasiva de los significados. Manipular es claramente tergiversar, modificar o cambiar los hechos en un sentido determinado, siguiendo unas orientaciones prefijadas y con fines de control de los comportamientos. Todos los procedimientos persuasivos van orientados bsicamente a disminuir las resistencias psicolgicas de los receptores expuestos a la comunicacin persuasiva, al mismo tiempo que a verificar la correcta trasmisin del mensaje y, sobre todo, se concentran en captar la atencin del auditorio. Violencia simblica: "El poder hacer por instancias emisoras que la validez de significados mediante signos sea tan efectiva que otra gente (distinta del emisor) se identifique con ellas". El fundamento terico parte de concebir al hombre como animal simblico que se comunica por medio de signos pragmticos.

2. La persuasin cognoscitiva en la informacin de actualidad


Captulo anterior: 1 - Introduccin a las tcnicas modernas de persuasin Captulo siguiente: 3 - La persuasin ideolgica o propaganda

La persuasin cognoscitiva se relaciona con la necesidad imprescindible que tenemos todas las personas de poder recibir informacin, tanto para controlar nuestro entorno y con ello poder tomar decisiones correctas, para nuestro desarrollo fsico, emocional, intelectual y cultural.

Como ejemplos de persuasin cognoscitiva por la informacin de actualidad se pueden citar: la seleccin y tratamiento de las noticias sobre el acontecer; la eleccin de sobre quines y acerca de qu tratarn los reportajes sobre la vida en sociedad; los contenidos expuestos sobre los personajes famosos, etc. El proceso de seleccin de la noticia a transmitir ya implica una intencin manipuladora. Slo se incluyen dentro del mensaje como objetos y datos de referencia aquellos tiles a los fines manipuladores o, para ser ms exactos, a los fines por los que se ejerce influencia, algunos de los cuales pueden ser positivos: por ejemplo educativos o de creacin de emociones. Existe una creciente instrumentalizacin persuasiva de los datos procedentes de la investigacin sociolgica, en especial de las encuestas y sondeos de opinin basados en muestras representativas de base estadstica. Cuando una informacin periodstica ofrece noticias de actualidad, suele -si tiene datos- acompaarlas de resultados de sondeos o encuestas recientes, que muy a menudo se utilizan para demostrar determinados comentarios e incluso para justificar juicios y valoraciones subjetivas. Este tipo de noticias persuade porque integra en la informacin sobre la actualidad valoraciones pertinentes. Adems, al basarse en tcnicas de base cientfica (estadstica, matemtica) tiene un gran poder de conviccin.

3. La persuasin ideolgica o propaganda


Captulo anterior: 2 - La persuasin cognoscitiva en la informacin de actualidad Captulo siguiente: 4 - La persuasin comercial o publicidad

La propaganda, desde una perspectiva psico-sociolgica, se concibe como: "El intento deliberado realizado por agentes especializados, para provocar vuelcos en la opinin y en el sentimiento" (S.E. Ash, 1964). Tcnicamente, toda propaganda es un manejo y manipulacin de las opiniones, y sobre todo, de los sentimientos colectivos, basndose en el carcter sugestionable e irreflexivo de muchas de nuestras actitudes y creencias personales sobre diferentes aspectos de la vida social. Desde una perspectiva tica, hay importantes diferencias entre la propaganda con fines de informacin o formacin, pero con contenidos que se caracterizan por sus significados y smbolos de tolerancia y liberalidad, de la propaganda con fines manipuladores de las conciencias y de los comportamientos. La educacin como institucin social favorece por su propia naturaleza una actualizacin de los contenidos de la enseanza que, al reconocer la existencia, relevancia e influencia de la propaganda y al desvelar sus procedimientos y objetivos, en buena medida logra neutralizar alguna de sus tcnicas y moderar sus efectos.

La guerra psicolgica es una forma extrema de persuasin ideolgica que explota todas las formas posibles de violencia simblica, contenidas tanto en los mensajes propagandsticos como en la persuasin por la informacin cognoscitiva.

. La persuasin comercial o publicidad


Captulo anterior: 3 - La persuasin ideolgica o propaganda Captulo siguiente: 5 - Reglas y procedimientos generales para la persuasin

La persuasin comercial o publicidad se puede considerar desde un punto de vista tcnico como: "Un conjunto de tcnicas de persuasin con el que se da a conocer y anunciar un producto o un servicio, para que se consuma o utilice". El conjunto de anuncios sobre productos o servicios que cubren necesidades diversas, es un sistema de mensajes persuasivos con intencionalidad poltica y es tambin una manera de hacer cultura popular o cultura de masas. Dentro de la cultura de masas se puede hablar de la subcultura de los anuncios. La tcnica del anuncio comercial se fundamenta en crear una serie de seales identificadoras del producto, como tamao, prestaciones, color, sabor y precio, que pueden servir a los receptores del mensaje para reconocerlas, situarlas y valorarlas positivamente. El enorme flujo de mensajes persuasivos comerciales en nuestra sociedad modela una cultura del consumo cuyos elementos simblicos se toman casi exclusivamente de la publicidad, que se extiende a otros campos de la comunicacin y que incluso modela gustos privados. Tambin se reconocen aspectos positivos en la publicidad comercial: Rompe la anterior uniformidad en las pautas de consumo y potencia la diversidad de modas y gustos. La aportacin de la esttica de los anuncios al arte de masas, como compromiso entre las posibilidades tcnicas de los nuevos lenguajes de la radio y la televisin; el desarrollo de un arte visual, sugerente y connotativo. Entre las nuevas tcnicas de investigacin que niegan la importancia del sentido comn para la compra y que analizan los estados emocionales de los consumidores para poder captar dichos aspectos profundos, destacando: el anlisis emocional y los tests de proyeccin.

5. Reglas y procedimientos generales para la persuasin


Captulo anterior: 4 - La persuasin comercial o publicidad Captulo siguiente: 6 - Reglas y procedimientos especficos de la propaganda

Las reglas y procedimientos generales se basan en los principios de la psicologa y de la psicologa social conductista, sobre todo en su aplicacin operativa a las masas o psicologa de las masas. Entre las reglas y procedimientos generales se encuentran los siguientes: La explotacin de los sentimientos. Los emisores utilizan para la explotacin de los sentimientos procedimientos como: omisiones de un determinado tipo de informacin, enunciacin de verdades a medias, etc. La simplificacin, se consigue tcnicamente parcelando la problemtica y sus contenidos. La exageracin y desvirtuacin de la informacin. La informacin relevante y significativa, no suele ofrecerse nunca en bruto, ni objetivada, sino cargada de contenido poltico, ideolgico o comercial. La repeticin de temas e ideas en forma orquestada. Toda persuasin eficaz utiliza en algn grado la repeticin de juicios de valor, ideas del emisor sobre acontecimientos de actualidad, o sobre aspectos totalizadores. La explotacin del contagio psquico. La publicidad se sirve de esta regla cuando hace que alguien muy conocido por el pblico presente el producto en un anuncio. El apoyo en las actitudes preexistentes. Todas las tcnicas de persuasin se fundamentan en la manipulacin de los sentimientos y actitudes conscientes e incoscientes, as como en los conocimientos preexistentes en los grupos. El recurso a alguna autoridad tcnica, profesional o moral. Esta autoridad competente puede ser alguna persona conocida o famosa especializada en los temas o campos de los que se habla. La individualizacin o personalizacin del adversario. Esta regla permite concentrar los ataques de la argumentacin persuasiva sobre el representante ms individualizado del adversario, a menudo portador por s mismo del contenido poltico o ideolgico relevante.

6. Reglas y procedimientos especficos de la propaganda


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El empleo de estereotipos. Los persuasores emplean profusamente estereotipos como: el del joven moderno, el del joven tradicional, el del ama de casa, etc. con fines de manipulacin de las valoraciones, juicios y perjuicios asociados a ellos. La sustitucin de nombres comunes y adjetivos. Con este procedimiento se consigue encubrir el verdadero significado de alguno de los trminos manipulados, e incluso - por repeticin- terminan siendo anulados semnticamente.

La seleccin de datos. De un conjunto de datos complejos disponible por el emisor, referidos a un marco y realidad determinada el persuasor selecciona aquellos que considera ms adecuados ofrecer al receptor por su utilidad a los fines del mensaje. La utilizacin deliberada de la mentira. La propaganda utiliza este recurso de forma directa y evidente. La repeticin de palabras-clave y frases hechas. Se consigue as que las ideaspunta y argumentos bsicos elaborados penetren como un estribillo en las mentes de los receptores. El nfasis en las afirmaciones rotundas. En la persuasin casi nunca se utilizan y emplean argumentos negativos para ponerlos en contraste con los positivos. Se debe a que podran crear cierto nivel de desorientacin entre los receptores menos crdulos hacia las argumentaciones. La apelacin a la amenaza de alguien externo. En la propaganda se considera muy til, dirigir directamente los ataques argumentativos contra alguien, que puede ser un enemigo real o bien un enemigo potencial, al que se supone que es contrario a las aspiraciones y deseos de la poblacin a la que va dirigido el mensaje.

7. Reglas y procedimientos especficos de la publicidad


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La persuasin comercial suele utilizar para sus fines todas las tcnicas disponibles aunque lo hace en mayor grado respecto de aquellas ms vinculadas tanto a la persuasin cognoscitiva como a la ideolgica. Mantiene procedimientos especficos debido a las peculiaridades de sus fines persuasivos. Cuando se trata de ofrecer artculos que pueden ser nocivos para la salud, como alcohol y tabaco, o bien servicios que conlleven algn tipo de riesgo, siempre hay que poner nfasis y hacer hincapi en los aspectos ms positivos. La propia forma de presentar el mensaje es otro aspecto importante y singular de la persuasin comercial. La exposicin del anuncio se realiza por el procedimiento del "spot" o cua que salta al canal en los intervalos planificados. La publicidad subliminal es una tcnica utilizada casi exclusivamente en la persuasin comercial. Se trata de presentar simultneamente con un mensaje convencional otro mensaje subliminal, (en forma de imagen, frase escrita o frase hablada) durante una breve fraccin de segundo o bien con una intensidad reducida, de manera que no se puede distinguir mentalmente del mensaje-fondo.

8. La persuasin y los medios de comunicacin social


Captulo anterior: 7 - Reglas y procedimientos especficos de la publicidad Captulo siguiente: 9 - Tcnicas de resistencia a la persuasin

Existe un salto cuantitativo y cualitativo al mismo tiempo entre la persuasin del pasado -hasta la Primera Guerra Mundial- y la persuasin contempornea: - En el pasado, el mbito territorial de la persuasin poda ser una parroquia, un conjunto de vecinos, incluso una pequea ciudad, en la que la influencia persuasiva reposaba casi exclusivamente en las autoridades eclesisticas. - En la actualidad, el mbito sociolgico de la persuasin es indudablemente el grupo amplio, generalmente de referencia: clase o estrato; o bien la audiencia a los medios estructurada por tipos de pblico y delimitado generalmente por un territorio. - En la persuasin tradicional, las tcnicas eran bsicamente lingsticas con escasa relevancia de aquellas fundamentadas en factores psicolgicos profundos, como por ejemplo motivaciones. - En la persuasin contempornea, hay una retrica predominante pero asociada al lenguaje de los medios. Es la que la escuela francesa denomina "retrica de la imagen" (R. Barthes, C. Metz, G. Durand). El poder de la imagen transmitida por los medios electrnicos se fundamenta en que por medio de ella se pueden expresar emociones que difcilmente son accesibles a la expresin verbal. Los procesos de manipulacin y persuasin han sido, y siguen siendo, bsicamente lingsticos aunque nunca lo son de una manera completa, debido al valor complementario como productores de efectos que tienen otros aspectos como los escenarios de presentacin de los mensajes y las caractersticas tcnicas de los medios a travs de los cuales se transmiten los mensajes persuasivos.

9. Tcnicas de resistencia a la persuasin


Captulo anterior: 8 - La persuasin y los medios de comunicacin social Captulo siguiente: 10 - La investigacin de los efectos psicolgicos y sociales de la persuasin

Enfoques contrapersuasivos. Hay diferentes enfoques respecto a cmo puede crearse una buena resistencia a la persuasin: La teora de la inoculacin (1964, Mc Guire). En una situacin de comunicacin persuasiva el mtodo ms adecuado para combatirla y poder neutralizarla sera exponer al individuo, grupo o colectivo a formas debilitadas de la misma, de forma que se lograse estimular las defensas psicolgicas contra los argumentos previstos. La estrategia del mensaje de apoyo. Se fundamenta en inducir a los individuos o grupos receptores a la resistencia contra la persuasin aislndolos del contacto con los mensajes o bien estimulndolos a no reconocer la validez de los argumentos persuasores.

La educacin es la manera tradicional ms generalizada y econmica de obtener recursos contra la excesiva manipulacin persuasiva. La contrapropaganda. Por medio de esta tcnica, se define y planifica la lucha contra las tcnicas y argumentos de la propaganda, aunque utilizando los mismos principios y metodologa. Entre las principales tcnicas destacan: Reconocer los puntos esenciales y ms dbiles de la propaganda adversaria para poder combatirlos mejor. Desmontar sistemticamente por medio de los hechos el carcter contradictorio de la propaganda. Evitar el ataque frontal a la propaganda adversaria. Personalizar el ataque. Ridiculizar al adversario. Rechazar los smbolos propagandsticos.

10. La investigacin de los efectos psicolgicos y sociales de la persuasin


Captulo anterior: 9 - Tcnicas de resistencia a la persuasin

Segn los resultados obtenidos por las principales investigaciones de los pioneros en el estudio psicolgico y sociolgico de la persuasin (H. Lasswell, B. Berelson, P. Lazarsfeld, C. I. Hovland y E.Katz, 1930-1960), los factores que inciden directamente sobre el mayor o menor xito de la persuasin, y tambin sobre la mayor o menor resistencia a su presin psicolgica tienen que ver con: Las variables de estmulo desde la fuente o el emisor La mayor o menor capacidad del emisor para poder poner en marcha los procesos mediadores bsicos: la atencin, comprensin y aceptacin tanto del mensaje formal como del contenido. Factores de situacin de recepcin (cmo, dnde, cundo) del mensaje persuasivo. Variables de predisposicin psicolgica del receptor que tenan importancia como elementos clave respecto de lograr una mayor aceptacin y credibilidad del mensaje y de la fuente persuasora. Los estudios revelan que tanto la persuasin ideolgica como la comercial suelen contener mecanismos de influencia bastante menos eficaces de lo que se supone desde las instancias emisoras y creadoras as como desde los medios de comunicacin, excepto quizs en determinados momentos y situaciones de tensin econmica o poltica.

Modernamente el conocimiento de muchos efectos persuasivos de la comunicacin social se realiza prioritariamente a travs de la aplicacin de las tcnicas del anlisis de contenido del mensaje o del discurso. Recientemente, un mayor conocimiento de los efectos de la persuasin se ha vinculado con una variante de desarrollo del anlisis de contenido: el anlisis del texto (S.J. Schmidt, T.A. Van Dijk).

1. Introduccin
Captulo siguiente: 2 - Controles La capacidad de gestin de un Directivo y el tiempo que puede dedicar a cada problema es cada vez ms limitado, de aqu la necesidad de establecer normas o rutinas que le permitan slo tener que intervenir, "como excepcin", en los importantates incidentes que ocurran en la vida de la Empresa y afecten a la organizacin. El objeto del Cuadro de Mando es el de dotar a la Gerencia de una herramienta de trabajo eficaz, que le permita en todo momento, conocer la realidad de la Empresa, a base de reflejar las informaciones (vase Organizacin de los Procedimientos Administrativos) clave, sobre la actividad de cada funcin, de manera que permitan la comparacin instntanea de los datos de la Empresa, para poder tomar las decisiones que en cada momento se estimen necesarias, a fin de ir ajustando la realidad a los objetivos, sin que signifique ir dando bandazos sin ton ni son. El Gerente como buen capitn de barco debe ir recibiendo las informaciones sobre la posicin de la Empresa en la consecucin de los objetivos establecidos, e ir dando las oportunas instrucciones para corregir el rumbo y ajustarlo adecuadamente. Dirigir y controlar son conceptos ntimamente unidos, ya que para tomar una acertada decisin es preciso estar bien informado: Sobre lo que pasa cada momento, procurando que el contenido de esta informacin tenga cierta importancia Sobre lo que que se quiere que ocurra para lo cual es preciso la formulacin de objetivos. Sobre lo que puede pasar estableciendo previsiones. Sobre las medidas correctoras a tomar, cuando la realidad no se ajusta al plan. Establecer patrones de control efectivo es un arte, adems de una tcnica. El flujo de informacin que alimenta estos patrones de control, una vez normalizados, sintetizados y representados de manera conveniente, constituye el CUADRO DE MANDOS.

2. Controles
Captulo anterior: 1 - Introduccin Captulo siguiente: 3 - Cuadro de Mandos

Para que los controles sean realmente efectivos debern estar adaptados a las necesidades del momento. Cada caso requerir un tratamiento diferenciado. Con independencia del momento, hay que procurar a toda costa que los controles sean "sencillos", la simplicidad es preferible a la complejidad. Por otra parte, los controles debern reunir los siguientes requisitos: -Deben referirse a aspectos generales. -Deben atender especialmente a la excepcin (como se ha indicado anteriormente un alto directivo no puede estar pendiente de todos los detalles, sino nicamente de aquellos que realmente lo merezcan) -Deben ser rpidos (es prefedible un informe poco detallado a tiempo que uno muy detallado a destiempo, atendiendo a la gravedad o urgencia del mismo). -Deben ser rentables (la empresa trabaja para crear riqueza no para ser sabios, para eso ya estn las Universidades) Los controles tienen que ser considerados como importantes y aceptados de buen grado por los subordinados. Hay que establecer unidades de medida. Se tienen que delimitar las reas de control (ver El Establecimiento de los Presupuestos Generales de la Empresa y Fases en el Planeamiento de una Organizacin) Dirigir por resultados significa conocer en todo momento estos resultados y hacer un buen uso de esta informacin.

3. Cuadro de Mandos
Captulo anterior: 2 - Controles Captulo siguiente: 4 - La Accin correctiva

El Cuadro de Mandos de Gestin detecta lo que no marcha conforme al programa, en consecuencia, la Gerencia intervendr en dos casos: Si las desviaciones excepcionales pueden afectar a la consecucin de los objetivos planeados Si la decisin a adoptar excede de la responsabilidad en quien se ha delegado y, en consecuencia, depende de Gerencia. Caractersticas del cuadro de mandos.- La informacin que recibe el contenido del Cuadro de Mando, debe reunir dos condiciones esenciales. Que resulte verdaderamente significativa para el control que deseamos llevar a cabo Que sea lo ms adecuada para instrumentar la toma de decisiones. El Cuadro de Mandos debe ofrecer, adems, una visin de conjunto siptica, coordinando aquellas informaciones que, relacionadas entre s, puedan suministrar una base de decisin racional segn el objetivo perseguido. El Cuadro de Mando constituye la herramienta de control que contiene la informacin precisa para la adecuada y oportuna gua de la gestin. Su caracterstica esencial es la de realizar un control por escepcin, a travs de ciertas reas crticas seleccionadas cuidadosamente, las cuales por medio de seales de alerta, permitan identificar las desviaciones con sus causas y responsabilidades

ligados al nivel inmediato inferior a su propia funcin directiva. La informacin debe obtenerse con rapidez, para poder actuar oportunamente frente a las desviaciones, sus caractersticas son: -Que sean necesarios -Que sea reciente -Que sea fiable -Que se halle lo ms sintetizada posible -Que sea capaz de suscitar discusiones. Deben formularse un nmero de controles equivalentes al de responsabilidades distintas existentes en la Empresa (vase : El Organigrama Funcional y Jerrquico)

4. La Accin correctiva
Captulo anterior: 3 - Cuadro de Mandos Captulo siguiente: 5 - La puesta al da La accin correctiva (bien entendida) es la razn de ser de todo proceso de control. Una vez conocidos los resultados obtenidos se comprueban en qu grado han dejado de alcanzarse las previsiones, acto seguido se procede a analizar las causas de ese incumplimiento del plan, buscndose la accin adecuada para lograr el fin propuesto. Las causas bsicas de fallo y los modos de correpcin correspondientes pueden sitetizarse como sigue: CAUSAS BSICAS DEL FALLO No se cumplen los presupuestos en que se basa el plan Surgen dificultades de orden interno (Los supuestos de orden interno eran insuficientes o inadecuados) Hubo fallos de personas (alguien no cumpli con sus obligaciones) Hubo insuficiencia de CORRECIONES - Modificar o rehacer el plan

- Modificar, completar, o rehacer el plan

- Preparacin profesional - Cambios - Motivacin - Nuevo personal - Sancin o expulsin - Eliminar dicha

medios materiales de cualquier tipo La estructura de la Empresa no result adecuada a las exigencias del plan

insuficiencia, si es posible, o modificar el plan

-REORGANIZACIN

5. La puesta al da
Captulo anterior: 4 - La Accin correctiva Captulo siguiente: 6 - Divisin de la Informacin La periodicidad con la que la Gerencia debe estudiar el Cuadro de Mando para controlar la marcha de la Empresa es mensual. Pero deber tenerlo siempre a su lado para consulta y, como instrumento de gestin que le permita a la Direccin desempear su trabajo Cada responsable de departamento dar puntual informacin a Gerencia para la actualizacin y puesta al da del Cuadro de Mando, en las fechas que se indiquen segn calendario confeccionado para el cierre de la informacin departamental. Escalas a emplear.- Normalmente la informacin deber reducirse a escala con el fin de poderla representar grficamente. Al determinar una escala, debern tener siempre presentes los valores mximos que se puedan alcanzar, aunque no importa que en algn punto de la escala se pueda salir del grfico. Siempre que sea posible se emplearn escalas con valores pares en las divisiones del grfico, como las que se indican a continuacin: .. 0 20 40 60 80 .. .. .. 0 12 18 24 .. .. .. 0 12 16 .. . 0

ya que con ellos resulta ms fcil colocar valores intermedios que si se emplean en una escala como sta:

10

15

20

pues en este caso los valores de divisiones intermedias seran: 2,5 7,5 12,5 .............................................

lo que dificulta, por ejemplo, localizar donde colocarse exactamente el valor 12, debido a que entre divisin y divisin, van dos unidades y media, no unidades enteras. Por otra parte es sumamente importante poder contar con los datos reales del periodo y con los del T.A.M, ya que una desviacin importante puede ser camuflada por pequeas variaciones entre dos periodos consecutivos. 6. Divisin de la Informacin
Captulo anterior: 5 - La puesta al da Captulo siguiente: 7 - Organizacin de la Informacin

Slo a ttulo orientativo, puesto que la divisin deber estar calcada del Organigrama, la clasificacin dada a la informacin debera contar al menos con los siguientes conceptos. Comentarios del Periodo, y del T.A.M, Compras, Existencias, Produccin, Ventas, Personal, Adminitracin, Tesorera, Contabilidad, Resultados Analticos, Evolucin de los Costes y Precios de Coste Si se refiere a la funcin "Comentarios......", puede incluirse dentro de cada una de las restantes funciones. Cada funcin contendr tantas fichas estadsticas como sean necesarias . Organizacin de la Informacin
Captulo anterior: 6 - Divisin de la Informacin Captulo siguiente: 8 - Recomendaciones finales

Normalmente para cada informacin debern tenerse dos fichas: Una con la evolucin (T.A.M) de los aos anteriores otra con detalle mensual para el ao en curso con detalle mensual, acumulado y TAM. A fin de ao, sus totales o promedios anuales se registrarn en la ficha anterior (ficha anual) y la de detalle mensual pasar` a archivo para su posible consulta. Existen otras informaciones que slo precisan atencin anual, y otras de tipo espordico, que no deba repetirse, o que slo tenga inters en un momento dado.

CODIFICACION DE LAS FICHAS Toda la informacin contenida en el presente Cuadro de Mandos, deber estar codificad, ya que ello obligar a mantener un orden constante y nos faciltar el acceso a la informacin de una forma rpida y detallada. En algunas empresas es posible que toda esta informacin se transmita va ordenador. La estructura de la codificacin ser la siguiente: Cada gua llevar el nmero de la funcin que ya hemos definido anteriormente en el apartado (Divisin de la Informacin) Las fichas llevarn esta misma cifra seguida de dos cifras ms que identificarn exactamente la informacin. Adems las fichas llevarn una letra: A Si se trata de la ficha anual M Si se trata de la ficha mensual E Si se trata de una informacin espordica. RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA GESTION Hay dos tipos de eficacia, una de ellas no es ms que aparente y se obtiene en las organizaciones por la disciplina. No es ms que una simulacin de la segunda y verdadera eficacia: la cooperacin del personal que se encuentra a sus rdenes. Cualquiera que sea el nivel de inversin y medios con que cuenta la Empresa, sern estas muertas y estriles sin un equipo de personas bien formadas, reflexivas y organizadas para sacar partido de ellas. 8. Recomendaciones finales
Captulo anterior: 7 - Organizacin de la Informacin

Asignar a cada miembro de la Direccin responsabilidades bien definidas Combinar la responsabilidad con la autoridad correspondiente No modificar nunca el campo de responsabilidades de un puesto sin que todos los interesados comprendan el alcance de dicha modificacin Ningn Jefe de Servicio o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la organizacion, deber recibir rdenes formales de ms de una autoridad No dar nunca una orden a un subordinado sin contar son su Jefe responsable. Vale ms substituir al Jefe en cuestin Dirigir en privado mientras sea posible, las crticas a los subordinados. En ningn caso, criticar a un subordinado en presencia de un Jefe de servicio o de empleados de categora igual o inferior Ningn litigio o diferencia entre Jefes de Servicio o empleados respecto a las responsabilidades y la autoridad es demasiado insignificante que no exija una puntualizacin pronta y

juiciosa Hacer aprobar siempre por la autoridad inmediatamente superior las promociones, modificaciones de salarios y medidas disciplinarias. No exigir ni esperar nunca de un Jefe de Servicio o de un empleado que sea al mismo tiempo el adjunto y el crtico de cualquier persona. Todo Jefe de Servicio cuyo trabajo se halle sometido a una inspeccin regular debe, en cuanto sea posible, disponer de la ayuda y de los medios materiales necesarios que le permitan verificar por s mismo la calidad de su trabajo.

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