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Innovacin Neuronal La prxima gran cosa despus de la Innovacin abierta


El ahora bien conocido modelo de innovacin abierta abarca sistemas y procesos que habilitan la innovacin dentro de un marco f ormal. La mayora de estos sistemas y procesos, sin embargo, han sido usados diariamente por aos por empresas visionarias. (Edison, Bell entre otras). El modelo hace nf asis en que la bsqueda de soporte externo es crtico para el xito de las empresas al innovar. Tambin ha permitido un mejor entendimiento de los mecanismos f undamentales que subyacen a la innovacin ef ectiva.

Pho to Cre d it: Mauriz io De Ang e lis . We llc o me Imag e s

Pero en una era de amplia apertura y acceso casi universal, la habilidad de establecer y ejecutar procesos de enlace, mientras que se optimizan las diversas redes de innovacin dentro y f uera de la organizacin, se ha convertido en la clave para f omentar la innovacin de alto impacto. Para permanecer a la cabeza donde la innovacin disruptiva ocurre, las empresas deben de obtener y mantener una clara imagen de cmo estn estructuradas sus redes de innovacin. La innovacin basada en colaboracin intensiva se ha convertido en la regla. Al disear redes optimizadas, una sorprendente similitud con el complejo mapa de neuronas y las sinapsis de un cerebro emerge el Conectoma. Es por esto que estamos sugiriendo que el mapeo de redes de innovacin lleve el nombre de Conectoma de Innovacin . Los distintos nodos estn ligados por f lujos de inf ormacin representados por f lechas. (Figura 1). Figura 1: Ejemplo de un Conectoma de Innovacin Esto puede ser visto como

Esto puede ser visto como una instancia de la biomimtica aplicada a la gestin de innovacin. El Conectoma de Innovacin muestra los patrones de conectividad de dos reas especf icas que las compaas activan cuando se involucran en proyectos de innovacin: Uno ref leja la organizacin interna de la empresa, mientras que el otro mapea su ecosistema de socios externos.

Este Conectoma de Innovacin debe de ser visto como un intangible, pero un muy real activo de la empresa.

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Este Conectoma de Innovacin debe de ser visto como un intangible, pero un muy real activo de la empresa. El mapeo de redes clave que permiten la innovacin provee una visin general tanto de la riqueza, y sobre todo, de la solidez de los intercambios multidireccionales y ciclos de retroalimentacin que una compaa ha establecido con sus dif erentes socios. Tambin da una medida precisa de que tan gil es una empresa. Dependiendo de los parmetros de f uncionamiento y los entregables de cualquier proyecto de innovacin, la empresa deber f avorecer ciertas conexiones, y pasar por alto o abstenerse de usar otras. Esta es la verdadera capacidad que la innovacin neuronal permite. Como en la innovacin abierta, algunos principios de la innovacin neuronal han estado en uso por organizaciones visionarias durante aos. En 2006, T hesame, una red de innovacin y mecatrnica Francesa, con el apoyo del laboratorio G-SCOP en Grenoble, lanz un proyecto de innovacin con mltiples socios llamado PRAXIS (P erf ormance in Relationships Adapted to eXtended Innovation with S uppliers ). (Rendimiento en relaciones adaptado a la innovacin extendida con proveedores). Este proyecto surgi por la necesidad de inculcar una relacin de socios con los proveedores desde muy temprano en el desarrollo de nuevos productos. Este proyecto de innovacin multi-socios se ejecuta con una comunidad de cerca de 10 empresas clientes que representan varios sectores manuf actureros, as como un club de proveedores. El objetivo principal es ayudar a las empresas clientes y proveedores a cooperar mejor en la etapa de lanzamiento de los productos. T hesame tambin desarroll una plataf orma de compra colaborativa (llamada PEAK), cuyo objetivo es crear una nueva dinmica entre actores B2B y sus proveedores, lo que conduce a mayores ganancias compartidas. Esta iniciativa eman de la regin Rodano-Alpes en Francia.

1. Mapeando el Conect oma de Innovacin


El Conectoma de Innovacin est f ormado por dos partes complementarias, una interna y una externa. (Figura 1)

1.1 Diseando la parte interna del Conectoma de Innovacin El diseo de la parte interna empieza listando los empleados de la compaa que pueden involucrarse en dif erentes proyectos de innovacin. Esto ocurre dentro de los departamentos f uncionales que se involucran en algn proyecto de innovacin: Administracin, I+D incluyendo diseadores, asuntos legales y regulatorios, propiedad intelectual, manuf actura, ventas y mercadotecnia incluyendo comunicacin, compras, calidad, f inanzas. Despus, las habilidades requeridas de las personas pueden ser evaluadas y capturadas a travs de un conjunto de parmetros ponderados utilizados para seleccionar a los actores relevantes y los champions adecuados para proyectos de innovacin especf icos. Ms all de la disponibilidad de las personas y sus conocimientos pertinentes a la entrega de la innovacin, las siguientes caractersticas adicionales debern de ser consideradas: Pensamiento Creativo Balance de hemisf erio izquierdo y derecho en el cerebro (Anlisis e intuicin) Habilidades de gestin organizacional y de innovacin Resistencia Habilidades de ejecucin: Convertir ideas en productos y servicios viables Flexibilidad Sensibilidad al cliente Habilidades de redes y trabajo en equipo Convertir ideas en nuevos negocios Habilidades emprendedoras, personas con iniciativa Inteligencia Poltica Por cada atributo, una calif icacin entre 1 (bajo) y 5 (alto) es dada. Estas calif icaciones luego sern usadas para identif icar a los mejores champions posibles, teniendo en cuenta el grado de complejidad de un proyecto en particular, y del tipo de innovacin buscado: revolucionaria, incremental y as sucesivamente. Este trabajo tambin puede ser racionalizado con el uso de metodologas ya desarrolladas tales como FourSight, Belbin que ayudan a f iltrar los perf iles individuales, en lo que respecta a las necesidades particulares de cualquier proyecto de innovacin dado. 1.2 Diseando la parte externa del Conectoma de Innovacin Esta tarea primero consiste en identif icar a los socios externos potenciales en las dif erentes categoras que pueden contribuir al f ortalecimiento del desempeo innovador de la empresa. Las principales categoras incluyen: Investigacin y Desarrollo pblico Investigacin y Desarrollo privado Financiamiento publico Financiamiento privado Clientes y socios Fabricantes Lobbies (Grupos de inters)

Distribuidores Administracin pblica Autoridades regulatorias En el Conectoma de Innovacin , especialmente a lo que se ref iere a la parte externa, no se establece para siempre no est moldeado en piedra, si no que evoluciona constantemente. Las empresas deben de cultivar relaciones con socios potenciales interesados en el trabajo conjunto. Hay un valor agregado en compartir el conocimiento, competencias y recursos f inancieros al establecer una relacin colaborativa. Las empresas primero deben de calif icar a sus socios elegidos y luego clasif icarlos en su Conectoma de Innovacin. La f orma de hacer esto se describe en el punto 2.3. Los principales f actores y problemas que deben de tomarse a consideracin se resumen a continuacin. La conf ianza es un f actor clave al establecer relaciones slidas que conduzcan a proyectos conjuntos de innovacin abierta. Como lo dijo alguna vez un ejecutivo de innovacin de P&G Si un socio potencial viene con nosotros y nos pide f irmar un acuerdo de conf idencialidad antes de empezar a hablar, eso no es un buen comienzo. No podemos permitirnos perder el tiempo. Queremos incrementar el tamao del pastel de innovacin de f orma que pueda alimentar a cada socio de manera satisf actoria. No estamos interesados en crear condiciones que nos lleven a una batalla por obtener la porcin ms grande. Debido a que el mismo proceso de calif icar posibles socios es costoso y consume mucho tiempo, es necesario que todos los socios establezcan y mantengan una conf ianza mutua total desde comienzo de la relacin. Como se desarrolla en el punto 2.3, una relacin f ructf era es una relacin que se basa en colaboracin leal, con un compromiso y una responsabilidad conjunta hacia objetivos comunes. Entonces establecer objetivos claros y concretos se convierte en un prerrequisito. El compromiso puede ser medido a travs de la inversin y el nivel de participacin de los recursos humanos. Cierto nivel de inteligencia emocional tambin es un requisito el intercambio de tcnicas cientf icas y de otro tipo no es suf iciente por s mismo y slo puede proceder de la conf ianza, y el progreso de proyectos colaborativos se basa en relaciones bien establecidas.

2. Habilit ando la Innovacin Neuronal


2.1 Las caractersticas de la cadena de valor de Innovacin Para cualquier proyecto dado, la decisin de qu elementos de la red del Conectoma de Innovacin sern puestos en juego se debe de hacer desde el principio. Para hacer esto, el primer paso consiste en analizar la cadena de valor de la innovacin, incluyendo las necesidades y los conductores clave en cada etapa del proyecto de innovacin, desde el inicio (concepto y generacin de ideas) pasando por el desarrollo y la dif usin de la innovacin. Cada etapa se caracteriza por: Un nivel inevitable de poca claridad en los parmetros tcnicos y el know-how Complejidad de las interf aces La incertidumbre relativa a los procesos Restricciones regulatorias Restricciones de seguridad Restricciones ambientales Temas de Propiedad Intelectual

Brechas en conocimiento de mercados Restricciones derivadas de la velocidad del mercado Se da un ejemplo en la Tabla 1. Tabla 1: Analizando las caractersticas de proyectos de innovacin 2.2 Posicionando los recursos internos adecuados a lo largo de la cadena de valor de la innovacin Cada recurso interno debe de ser colocado en la coyuntura correcta dentro de la cadena de valor del proyecto de innovacin.

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Las primeras etapas de un proyecto de innovacin requieren de perf iles creativos, as como para cualquier etapa del proyecto en donde pensar en soluciones nuevas, disruptivas, o f uera de lo comn sean el principal entregable. Las etapas ms avanzadas del proyecto requieren perf iles ms enf ocados a transf ormar las ideas en algo viable, productos y servicios reales. Estas ltimas etapas siguen siendo en donde se usan habilidades de desarrollo de negocio, en lugar de habilidades creativas poco ortodoxas. Los niveles de habilidad y los perf iles deben de ser continuamente adaptados y ref inados, ref lejando no solo el grado de avance del proyecto, sino tambin las diversas presiones que puedan surgir, tales como los crecientes niveles de complejidad, f echas lmite, costos y prioridades del mercado. Por lo tanto, un plan de previsin de las habilidades internas requeridas para completar las diversas etapas del proyecto hasta su f inalizacin debe de ser elaborado desde el inicio. Este plan ser adaptado sobre la marcha, conf orme las nuevas necesidades y las restricciones lo requieran. Note que las habilidades requeridas nos estn necesariamente relacionadas a la f uncin. Por ejemplo, puede hacer sentido involucrar un abogado creativo de patentes en las primeras etapas de investigacin y desarrollo, siempre y cuando la estrategia elegida tiene que ver con construir una ventaja competitiva duradera a travs de una posicin de propietario de patentes. El abogado de patentes puede sugerir orientaciones especf icas de investigacin, en consonancia con las f ortalezas legales de la empresa. Del mismo modo, un especialista en investigacin y desarrollo con un buen sentido de las demandas, actitudes y expectativas del mercado puede ser llamado a las etapas avanzadas de lanzamiento, as como para ayudar a los equipos de ventas y mercadotecnia con tcnicas de convencimiento o argumentos cientf icos. La Tabla 2 da una idea de cmo puede desplegarse esos recursos. Tabla 2: Como conjuntar los recursos ms adecuados en un proyecto de innovacin. 2.3 Identificando a los

2.3 Identificando a los socios externos adecuados Para seleccionar de manera competente y activar los elementos relevantes dentro de la red de socios, se utiliza una matriz bidimensional. Esta herramienta ayuda a identif icar a los socios potenciales ms adecuados que contribuyan en mayor medida al proyecto de innovacin y se benef icien de sus resultados. Las dos dimensiones aqu son compromiso y lealtad.

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La disponibilidad de habilidades adecuadas dentro de la red de socios constituye, por su puesto, un primer requisito. Para cada participante individual de la red de socios, un requisito es su conocimiento previo o experiencia dentro del campo especf ico de innovacin. Otro requisito clave es el establecimiento de canales de comunicacin ef ectiva la inf ormacin crtica del proyecto debe de ser compartida al mismo tiempo entre los actores relevantes. En trminos generales, el compromiso de los socios para el xito del proyecto puede medirse por la f orma en que despliegan los costos y los recursos, y por su disposicin a compartir los riesgos inevitables asociados con tales proyectos. En otras palabras, la prueba del compromiso yace no solo en los recursos no monetarios que un socio est listo para desplegar, sino tambin, cuando aplique, en el nivel de f inanciamiento disponible por parte del socio hacia el proyecto. La lealtad puede evaluarse de la siguiente f orma: Historial de relaciones de negocio: Analizar las relaciones comerciales pasadas tiende a ser un buen termmetro de cmo se desarrollar una relacin. Esto ayuda a anticipar estrategias y comportamientos de los socios, basndose en relaciones previas dentro de proyectos de innovacin. Para nuevos socios, las redes cientf icas y tecnolgicas acostumbran observar las polticas y prcticas de los socios potenciales. La debida diligencia siempre debe de llevarse a cabo antes de aceptar a un nuevo socio como tal. Estrategia y objetivos del negocio: Una cuestin clave aqu es que hay una inescapable e intratable competicin de estira y af loja entre los requisitos de transparencia y conf idencialidad. Es una cuestin sensible, especialmente debido a que la voluntad de un socio por entrar en una alianza a veces puede esconder segundas intenciones, o tal vez, en el peor de los cosas, una agenda oculta. Ha habido casos en que un socio es motivado por objetivos propios y no se preocupa mucho por ninguna otra cosa. A travs del oportunismo, por ejemplo, pueden estar buscando obtener nuevo conocimiento o nuevas habilidades, al menor precio. Si ocurre que el socio est teniendo dif icultades f inancieras, pueden ver un proyecto de innovacin como una salvacin, especialmente si el proyecto est en proceso de recibir f inanciamiento pblico. Este tipo de socio dejar de cooperar una vez que se haya recuperado, lo cual ser perjudicial o hasta puede matar al proyecto de innovacin. Un socio sin tica puede estar tentado a apropiarse unilateralmente de los resultados del proyecto de innovacin. Si un incidente de este tipo ocurre entre los miembros de la red, entonces toda la red pronto se enterar de la situacin, y la reputacin del culpable ser impugnada. Por lo tanto hay cierta seguridad en los nmeros, en este caso en el nmero de socios que son parte del proyecto. Valores y cultura: Las culturas pueden ser muy dif erentes. Rara vez hay algo mejor que una cultura

Valores y cultura: Las culturas pueden ser muy dif erentes. Rara vez hay algo mejor que una cultura de negocios, sin embargo dif erentes culturas pueden rpidamente dar lugar a malentendidos, seales mal ledas, un vocabulario especializado dif erente en el que una palabra puede tener varios signif icados, as sucesivamente. Leo Wildeman, Socio Director en KPMG, estima que el 21% de las alianzas tecnolgicas que f allan surgen de malentendidos por dif erencias culturales. Cmo f unciona el proceso Este es un proceso de dos etapas. Su inicio est constituido por la def inicin de los socios elegidos que se desplegarn a lo largo de la cadena de valor del proyecto. (Tabla 3). Tabla 3: Seleccin de socios externos: Primera Fase Una vez que la preparacin ha terminado, se deben de seleccionar los socios adecuados para el proyecto desde el ms amplio Conectoma de Innovacin. Esta etapa equivale a la activacin de los nodos externos apropiados.
Haz Clic k p ara aume ntar Por ejemplo, durante la etapa de lanzamiento del proyecto BlueBuster, la empresa estar buscando socios de investigacin y desarrollo. Estos socios son desplegados de acuerdo a su compromiso y lealtad que f ueron evaluados por personal de la empresa (Figura 2). Herramientas simples de ayuda tales como las que se muestran en la tabla Son aplicadas.

Tabla 4: Evaluando la lealtad de los socios Tabla 5: Evaluando el compromiso de los socios Figura 2: Seleccin de socios externos: Segunda Fase
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Estas tablas permitirn crear una grf ica identif icando los socios elegidos. En la f igura 2, los tamaos de las burbujas representan el nivel de inversin que estn dispuestos a aportar los dif erentes socios al proyecto Innoblue. Sobre esa base, el Socio A es un f uerte candidato para ser el socio elegido. Usando la metodologa de Innovacin Neuronal resulta en la activacin de estas conexiones.

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Observaciones f inales
Hoy en da, la innovacin colaborativa se ha hecho la regla. A pesar de que hoy en da las empresas dirigen organizaciones dedicadas a habilitar la innovacin que incluyen tanto recursos internos como socios externos, rara vez saben cmo soportar estas organizaciones de manera ptima.

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Por: Jean-Franois Lacoste-Bourgeacq Traduccin del articulo Neuronal Innovation the Next Big Thing After Open Innovation Sobre el autor Jean-Franois Lacoste-Bourgeacq, PhD, es el director general de Qiventiv Systems, una empresa especializada en el f omento de la innovacin sostenible. Jean-Franois tiene 25 aos de experiencia empresarial en gestin y despliegue de la innovacin. Ha publicado numerosos artculos cientf icos y dos libros sobre Innovacin Agil y la inteligencia del riesgo de la innovacin. (Ediciones AFNOR, 2007, 2009.). Jean Franois f orma parte del comit de expertos que trabajan en las directrices Europeas de gestin de la innovacin. Tambin es prof esor de la innovacin alimentaria en EPITA College. Para obtener ms inf ormacin, visite www.qiventiv.com.

Ms lect uras:
- Sandra Cheriti & al. Measuring the suppliers perf ormance in collaborative design: Proposition of a f ramework R&D Management, vol 41, n1, p 61-79. (AERES B, CNRS 3). - Sandra Cheriti & al. Developing an approach f or design-or-buy-design decision-making, Journal of Purchasing and Supply Management, vol 16, n2, p. 77-87 (Aeres B, CNRS 4). - Vijay Govindarajan and Chris Trimble 10 Rules f or Strategic Innovators: From Idea to Execution, (Harvard Business School Press, 2005) - Humphreys, P. K., G. Q. Huang, et al. (2007). Integrating design metrics within the early supplier selection process. Journal of Purchasing and Supply Management 13(1): 42-52. - Humphreys, P. K., Y. K. Wong, et al. (2003). Integrating environmental criteria into the supplier selection process. Journal of Materials Processing Technology 138: 349-356. - Jean-Franois Lacoste Bourgeacq, Innover avec succs, 2009, AFNOR publisher - Lars Hakanson (1993), Managing Cooperative Research and Development: Partner Selection and Contract Design , R&D Management, 23, 4, 273-285

- Morten T. Hansen and Julian Birkinshaw, the Innovation value chain, Harvard business review, June 2007 - Miron, et al. (2004) Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and ef f iciency compete or complement each other?. Journal of Organisational Behaviour 25, 175-199. Access more f ree Innovation Management content! Subscribe to our weekly newsletter.