UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV CENTRUL DE NVMNT LA DISTAN I NVMNT CU FRECVEN REDUS (CIDIFR)

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

Mariela Pavalache-Ilie

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL - MANAGERIAL

Curs pentru nvmnt la distan Programul de studii: Psihologie anul III, semestrul al II-lea

2013

Cuprins
Introducere ... Chestionar de evaluare iniial . UI 1. Obiectul de studiu i metodele de cercetare ale psihologiei organizaionale i manageriale 1.1. Introducere . 1. 2. Obiective .. 1.3. Durat . 1.4. Coninutul 1. Ce este psihologia organizaional ................... 2. Concepte-cadru ale psihologiei organizaionale .. 3. Metode de cercetare ale psihologiei organizaionale ....... 4. Aspecte etice ale abordrii comportamentului organizaional . 1. 5. Rezumat .... 1.6. Test de evaluare . 1.7. Terminologie .. UI 2. Structur i design organizaional 2.1. Introducere . 2. 2. Obiective .. 2.3. Durat 2.4. Coninutul 1. Definiia i rolul structurii i ale designului organizaional ........ 2. Diviziunea i coordonarea muncii ... 3. Caracteristici structurale ale organizaiilor .............. 4. Structura mecanicist sau structura organic? . 5. Tipuri de structuri organizaionale ... 2. 5. Rezumat .... 2.6. Test de evaluare . 2.7. Terminologie... UI 3. Comunicarea n organizaii 3.1. Introducere . 3. 2. Obiective ... 3.3. Durat . 3.4. Coninutul 1. Procesul de comunicare ........ 2. Specificul comunicrii organizaionale .... 3. Tipuri de comunicare organizaional .............. 4. Comunicarea prin utilizarea spaiului ..
3

7 9

11 11 11 12 14 16 20 21 21 22 23 23 23 24 27 31 34 36 42 43 44

45 45 45 46 50 54 57

5. Variabile individuale asociate cu comunicarea eficient 6. Dimensiuni deontologice ale comunicrii n organizaii .. 3. 5. Rezumat ........ 3.6. Test de evaluare ..... 3.7. Terminologie.. 3.8. Tema de control 1 .. UI 4. Conducerea organizaiilor 4.1. Introducere . 4. 2. Obiective .. 4.3. Durat . 4.4. Coninutul 1. Conducere sau administrare ? .............. 2. Abordri teoretice ale conducerii 3. Stiluri de conducere ................. 4. Stilul de conducere ideal ..... 4. 5. Rezumat .... 4.6. Test de evaluare . 4.7. Terminologie . UI 5. Puterea n organizaie 5.1. Introducere . 5. 2. Obiective .. 5.3. Durat . 5.4. Coninutul 1. Delimitri conceptuale ............. 2. Sursele puterii individuale .. 3. Consecinele exercitrii puterii ................. 4. Strategii i tactici de influenare n organizaii .... 5. 5. Rezumat .... 5.6. Test de evaluare . 5.7. Terminologie . 5.8. Tema de control 2 .. UI 6. Conflictul i negocierea n organizaii 6.1. Introducere . 6. 2. Obiective .. 6.3. Durat . 6.4. Coninutul 1. Conflictul - delimitri conceptuale .......... 2. Tipuri i forme de conflict . 3. Cauzele conflictului organizaional ............. 4. Gestionarea conflictelor n organizaie .... 6. 5. Rezumat .... 6.6. Test de evaluare . 6.7. Terminologie .

61 62 63 64 64 65 66 66 66 67 68 71 75 76 77 77 78 78 78 79 80 85 87 91 92 92 92 94 94 94 95 98 100 101 107 108 109

UI 7. Cultura organizaional 7.1. Introducere . 7. 2. Obiective ... 7.3. Durat . 7.4. Coninutul 1. Cultura naional ca premis a culturii organizaionale ...... 2. Culturile organizaiilor: definiie, caracteristici, funcii .. 3. Dimensiuni i tipuri de culturi organizaionale ........... 4. Socializarea organizaional ..... 7. 5. Rezumat .... 7.6. Test de evaluare . 7.7. Terminologie . 7.8. Tema de control 3 .. UI 8. Stresul organizaional i ocupaional 8.1. Introducere . 8. 2. Obiective .. 8.3. Durat . 8.4. Coninutul 1. Stres i adaptare ....... 2. Stresul organizaional i ocupaional ... 3. Surse de stres n organizaii .............. 4. Variabile moderatoare n confruntarea cu stresul organizaional . 5. Intervenia n gestionarea stresului ocupaional ... 8. 5. Rezumat .... 8.6. Test de evaluare . 8.7. Terminologie .. UI 9. Schimbare i dezvoltare organizaional 9.1. Introducere . 9. 2. Obiective .. 9.3. Durat ..... 9.4. Coninutul 1. Forele schimbrii ............. 2. Obiectivele schimbrii organizaionale planificate ..... 3. Rezistena la schimbare ........ 4. Procesul de schimbare .. 5. Consideraii etice asupra dezvoltrii organizaionale ... 9. 5. Rezumat ........ 9.6. Test de evaluare ..... 9.7. Terminologie ..

110 110 110 111 117 120 122 124 125 125 125 127 127 127 128 132 132 137 138 140 141 141 142 142 142 143 144 145 148 151 152 153 153

UI 10. Etica i eticheta n organizaii 10.1. Introducere ... 10. 2. Obiective .... 10.3. Durat ... 10.4. Coninutul 1. Dimensiunea moral n cmpul organizaional ............ 2. Principii etice ........ 3. Natura dilemelor etice .......... 4. Cauzele comportamentului neetic .... 5. Standarde morale n procesul decizional ...... 6. Eticheta n organizaii .. 10. 5. Rezumat ...... 10.6. Test de evaluare ... 10.7. Terminologie ........ Rspunsurile corecte la proba de evaluare iniial .. Bibliografie ..

154 154 154 155 157 159 160 161 164 168 168 169 170 171

Introducere

Prezentul curs cu caracter introductiv abordeaz principalele dimensiuni umane ale organizaiei: designul, comunicarea, conducerea, puterea, conflictul, cultura, stresul i eticheta n organizaii. Informaiile au fost selecionate astfel nct ele s ofere o imagine de ansamblu asupra cmpului organizaional, permind studenilor deja membri n organizaii s i valorifice experiena de ageni sociali, iar celor care nu au trecut nc pragul unei organizaii dect ca beneficiari s se familiarizeze cu un univers complex ai crui actori vor deveni.

Obiectivele cursului Dup parcurgerea acestui curs, studenii: 1. vor utiliza sistemul de concepte al psihologiei pentru explicarea fenomenelor subiective din viaa organizaiilor; 2. vor aborda n manier critic-evaluativ coninuturile teoretice i practice ale disciplinei; 3. i vor fundamenta strategiile i interveniile din cmpul organizaional pe cunoaterea obiectiv a actorilor i a fenomenelor organizaionale; 4. i vor dezvolta interese tiinifice pentru abordarea psihologic a vieii de organizaie; 5. i vor restructura sistemul personal de valori n perspectiva integrrii i participrii la viaa de organizaie. Competene conferite 1. Utilizarea sistemului de concepte al psihologiei n explicarea fenomenelor subiective din viaa organizaiilor. 2. Raportarea critic i constructiv la coninuturile teoretice i practice ale disciplinei. 3. Evaluarea psihologic a individului, grupului, organizaiei. 4. Aplicarea cunotinelor psihologice pentru a asigura dezvoltarea i starea de bine a actorilor din mediul organizaional, creterea eficacitii indivizilor, grupurilor i a organizaiei. Resurse i mijloace de lucru Pentru a atinge obiectivele precizate mai sus este nevoie s parcurgei prezentul manual (suport de curs), s participai la ntlnirile tutoriale, s efectuai temele de cas i s rezolvai testele de autocontrol. Lucrai individual cu ajutorul manualului, ncepnd cu o lectur liniar pentru a v familiariza cu textul i a v putea orienta cu uurin. Continuai cu lectura problematizant n care putei valorifica experiena dumneavoastr de membru
7

organizaional. Dac suntei pasionat de domeniu, avei la dispoziie informaii suplimentare n casete dedicate, iar la finalul fiecrei uniti de nvare, referine bibliografice care v permit aprofundarea temelor de interes. Structura cursului 10 uniti iar pentru 28 de ore Studiu individual. 3 teme de control (la unitile du curs 3, 5 i 7) Temele de control se transmit tutorelui pe suport hrtie la data comunicat n prima ntlnire tutorial. Cerine preliminare Cunotine de baz din disciplinele Fundamentele psihologiei i Psihologia muncii. Durata medie de studiu individual 3 ore

Evaluarea - evaluarea sumativ (examen scris ) va avea ponderea de 60% - evalurile pe parcurs (teme de control) vor avea ponderea de 40%

Chestionar de evaluare iniial

Citii cu atenie itemii de mai jos i marcai rspunsurile corecte prin ncercuire. Fiecare item are un singur rspuns corect. 1. Nu este o organizaie: a. coala; b. primria; c. echipa de fotbal a colii; d. fabrica de pine. 2. Organigrama este: a. principala cldire a organizaiei; b. reprezentarea grafic a tuturor posturilor din organizaie; c. dificil de cunoscut; d. reprezentarea grafic a distribuirii salariilor. 3. Prin experimentul de laborator se studiaz: a. corelaiile dintre variabile; b. efectul variabilei independente asupra celei dependente; c. relaia dintre cauz i efect; d. rspunsurile a, b i c. 4. Contextul cultural al comunicrii nu cuprinde: a. credinele i valorile partenerilor de comunicare; b. momentul istoric al comunicrii; c. stilul de via al comunicatorilor; d. elemente dobndite prin socializare. 5. Spre deosebire de manager, liderul: a. controleaz; b. planific aciunile tactice; c. stabilete relaii funcionale de colaborare; d. formuleaz viziunea organizaiei.

6. Lupta pentru putere n organizaie este: a. permis numai n timpul edinelor; b. ncurajat de organizaie; c. reglementat prin Codul muncii; d. interzis prin regulament. 7. Conflictul organizaional apare din cauza: a. diferenelor de vrst dintre angajai; b. ateptrilor membrilor organizaiei; c. resurselor insuficiente; d. rspunsurile a, b i c. 8. Diviziunea orizontal a muncii este: a. o surs de energie pentru angajai; b. o consecin a diversitii n organizaie; c. un sistem de mobiluri; d. mprirea activitii n operaii simple. 9. Socializarea organizaional: a. este permis numai angajailor cu vechime; b. se poate produce naintea angajrii; c. este prevzut n contractul de munc; d. nu se poate realiza n absena unui mentor. 10. Responsabilitatea social a organizaiilor nu este orientat spre: a. mediu; b. angajai; c. clieni; d. nici un rspuns nu este adevrat. Rspunsurile corecte le gsii la pagina 171
9

10

Unitatea de nvare 1 OBIECTUL DE STUDIU I METODELE DE CERCETARE ALE PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE I MANAGERIALE
Cuprins 1. Introducere .. 2.Obiective ...... 3. Durat ...... 4. Coninutul 1. Ce este psihologia organizaional .............. 2. Concepte-cadru ale psihologiei organizaionale .. 3. Metode de cercetare ale psihologiei organizaionale ...... 4. Aspecte etice ale abordrii comportamentului organizaional .... 5. Rezumat ... 6. Test de evaluare .. 7. Terminologie ... 11 11 11 12 14 16 20 21 21 22

1. Introducere Unitatea de nvare 1 abordeaz problematica general a comportamentului i psihologiei organizaionale i manageriale, relaiile sale cu managementul resurselor umane, ca i principalele fundamente etice ale muncii psihologului n acest domeniu. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S defineasc obiectul de studiu al psihologiei organizaionale. S defineasc organizaiile i s descrie conceptele sale cadru. S analizeze comparativ metodele de cercetare ale psihologiei organizaionale. S discute avantajele relative ale diferitelor metode de cercetare ale psihologiei organizaionale. S justifice preocuprile etice ale cercettorilor din domeniul organizaional.

3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

11

4.1. Ce este psihologia organizaional Oamenii au constatat c n orice activitate pe care o desfoar rezultatele se mbuntesc o dat cu sporirea preocuprilor pentru pregtirea, controlul i evaluarea critic a aciunilor care o compun. Altfel spus, au constatat c organizarea activitilor mrete productivitatea i calitatea rezultatelor. Mai mult, au descoperit c lucrnd mpreun i specializndu-se reuesc s reduc timpul necesar ndeplinirii sarcinii i s obin performane superioare. Drumul nceput cu aceste constatri empirice a fost continuat cu investigaii tiinifice efectuate de ctre specialitii n psihologie organizaional, una din numeroasele ramuri aplicative ale psihologiei. Psihologia organizaional s-a dezvoltat din micarea relaiilor umane n organizaii, micare ai crei precursori sunt psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Cmpul psihologiei organizaionale are o natur dual. Pe de o parte, abordeaz comportamentul uman la locul de munc, alturi de alte ramuri ale psihologiei (experimental, social). Pe de alt parte, psihologia organizaional analizeaz cadrele organizaionale prin prisma principiilor psihologiei. Preocuparea sa central const n nelegerea problemelor umane ale organizaiilor, n scopul utilizrii eficiente a resurselor umane. i n psihologia organizaional teoria, cercetarea i practica se afl ntr-o strns coresponden. Teoriile dezvoltate pe baza cercetrii fenomenelor organizaionale fundamenteaz demersurile practice menite s sprijine organizaiile n soluionarea problemelor legate de activitatea angajailor. Studierea organizaiilor este un demers multidisciplinar n care se intersecteaz psihologia general, diferenial, social i experimental, sociologia, teoria economic i politic, geografia, istoria, antropologia etc. Psihologia organizaional i managerial are ca domenii conexe psihologia muncii i psihologia industrial. Sfera de cuprindere a psihologiei muncii este mai larg dect cea a psihologiei industriale, pe care o nglobeaz (Luca, 1996, p. 8). Iniial, problematica psihologic a muncii i organizaiei purta denumirea de psihologie industrial, sintagm sinonim cu cea de psihologie a personalului (Miner, 1992, p. 4). Ulterior, s-a considerat necesar ca aspectele organizaionale ale muncii s fac obiectul unei discipline de sinestttoare. Astfel, n anul 1961, Harold J. Leavitt formuleaz n mod explicit solicitarea ca preocuprile dedicate studiului psihologic al organizaiilor, insuficient sistematizat i teoretizat pn atunci, s fie reunite sub numele de psihologie organizaional. Solicitarea sa a fost urmat de publicarea de lucrri consacrate psihologiei organizaionale i, mai ales de apariia lucrrii de referin a lui D. Katz i R.L. Kahn (The Social Psychology of Organizations, 1978), dup care drumul ascensiunii i expansiunii acestei ramuri n perimetrul cunoaterii i psihologiei este deja deschis (Zlate, 2004, p. 33). Literatura american de specialitate trateaz, de regul, mpreun dimensiunile industrial i organizaional, dovada peremptorie n acest sens fiind crearea n 1970 n cadrul APA (American Psychology Association) o seciune consacrat acestui domeniu - Division of Industrial and
12

Organizational Psychology, numit ulterior The Society for Industrial and Organizational Psychology SIOP (Spector, 1996, p. 11). Specialitii romni abordeaz din perspective variate organizaiile, referindu-se la psihologia organizaional (Sntion, 1999); psihologia muncii i organizaional (Bogathy, 2002) sau psihologia organizaional-managerial (Zlate, 2004; Avram i Cooper, 2008). Psihologia organizaional-managerial are ca scop s contribuie la nelegerea evenimentelor organizaionale, la influenarea i la predicia acestora (McShane i Von Glinow, 2000, p. 6). Pentru aceasta, teoreticienii i practicienii domeniului sunt chemai s gseasc rspunsuri la ntrebrile de mai jos, crora, desigur, li se pot aduga i altele (Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 6): Ce structur organizaional asigur eficiena maxim? Care este mecanismul lurii deciziilor? n ce condiii deciziile de grup sunt superioare celor individuale? Care sunt principalele surse de conflict n organizaii? Care sunt modalitile de schimbare a indivizilor i organizaiilor? Cum se construiete o echip coeziv i eficient? Exist o cultur specific fiecrei organizaii? Care sunt modalitile cele mai eficiente de conducere a grupurilor de munc? Care sunt sursele de stres n organizaii, cum poate fi contracarat aciunea lor i cum pot fi diminuate consecinele stresului? Cu ce probleme se confrunt angajaii pe parcursul carierei i cum le pot face fa? Etica i profitul sunt compatibile? S ne reamintim... Este dificil trasarea unor limite nete ntre problemele umane ale organizaiilor i ale muncii, de aceea asistm la o mare varietate de perspective asupra organizaiilor. Comun tuturor este preocuparea de a descrie i explica relaiile de la locul de munc, de a identifica determinanii comportamentului productiv, de a valorifica potenialul pozitiv al conflictelor, de a ameliora procesul decizional, de a conduce eficient oamenii, de a sprijini angajaii n confruntarea cu stresul organizaional etc. n scopul ameliorrii performanei angajailor.

Relaia psihologiei organizaionale cu managementul resurselor umane Managementul poate fi definit ca procesul de elaborare, aplicare i evaluare a politicilor, procedurilor, metodelor i programelor de utilizare optim a resurselor organizaiei n vederea ndeplinirii eficiente a scopurilor sale (Wright i Noe, 1996, p. 4). Resursele organizaiei sunt de natur financiar, material i uman. Un management de calitate al resurselor umane contribuie la creterea performanelor organizaiei, n acest sens fiind identificai trei factori relevani ai corelaiei dintre management i performan (Chiu, 2000, p. 4): oamenii lucreaz mai mult n organizaiile cu practici performante de resurse umane;
13

oamenii lucreaz mai bine deoarece aceste practici moderne contribuie la dezvoltarea competenelor individuale i stimuleaz competenele; prin acordarea mai multor responsabiliti angajailor aflai la baza ierarhiei, se reduc nivelurile de subordonare i relaiile tensionate cu conducerea, ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mna de lucru. Relaia managementului resurselor umane cu psihologia organizaional este una de suport pe care psihologia l ofer n vederea gospodririi eficiente a forei de munc. Realiti i fenomene proprii organizaiilor precum structura, cultura, comunicarea, relaiile interpersonale n grupul de munc, luarea deciziilor, conducerea, exercitarea puterii pot explicate, nelese i optimizate numai graie demersurilor psihologiei organizaionale.

4.2. Concepte - cadru ale psihologiei organizaionale Organizaiile Organizaiile sunt agregate sociale destinate realizrii unor scopuri comune la un nivel nalt de performan prin efort de grup (Johns, 1996, p. 5 .u.). Agregate sociale Organizaiile sunt ansambluri de oameni care interacioneaz n diverse moduri. Toate elementele listei de mai sus sunt agregate sociale. Realizarea scopurilor comune Toate organizaiile i propun scopuri pe care indivizii luai separat nu le-ar putea realiza sau le-ar realiza la un nivel de performan nesatisfctor . Efortul de grup Pentru a-i realiza scopurile, organizaiile depind de interaciunea membrilor i coordonarea lor. O mare parte din munca fizic i intelectual n organizaii este prestat de grupuri, fie c sunt echipe permanente de lucru, fie echipe pe termen scurt pentru realizarea unor proiecte. Tem Dai exemple de organizaii pe care le cunoatei ca membri sau clieni ai acestora.

Aisbergul organizaional Marea majoritate a organizaiilor sunt realiti complexe, percepute adeseori extrem de diferit din interior i din afar. Din exterior este vizibil o mic parte a realitii organizaiei, motiv pentru care se vorbete despre aisbergul organizaional (Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 5). De regul, pentru observatorul din exterior, organizaia nseamn doar produsul sau serviciul oferit clienilor, ca i imaginea public pe care departamentul de resort (relaii publice) o creeaz i o ntreine (fig. 1.1). Pentru angajaii organizaiei sunt vizibile i elementele structurale, tehnologice i de resurse umane, n timp ce caracteristici precum atitudinile, jocurile de putere, modalitile de soluionare a conflictelor reprezint partea ascuns a aisbergului organizaional a crei volum l depete cu mult pe cel vizibil i care nu este accesibil dect membrilor organizaiei.
14

Modul n care pretindem c se petrec lucrurile

Aspecte oficiale (vizibile) Produsul/serviciul, obiectivele, tehnologia, structura, resursele umane i financiare

Aspecte comportamentale (neoficiale i ascunse ) Atitudini, satisfacia n munc forme de comunicare; mecanisme de grup; caracteristici de personalitate; conflicte; politici; modaliti de rezolvare a problemelor.

Modul n care se petrec lucrurile cu adevrat

Fig. 1.1 Aisbergul organizaional (Sursa: Hellriegel et al., 1992, p. 5) Printre aspectele oficiale (vizibile) se numr: obiectivele: creterea cifrei de afaceri, a productivitii muncii, a calitii produselor i/ sau serviciilor etc.; tehnologia: activitile, echipamentele i cunotinele necesare pentru a transforma intrrile n organizaie n ieirile dorite; structura: ansamblul compartimentelor ntre care se realizeaz diviziunea muncii i coordonarea acestora; resursele financiare; caracteristicile de personalitate ale angajailor; mecanismele de grup; resursele umane: competenele i aptitudinile angajailor n materie de relaii interpersonale, comunicare, cunotine de specialitate. conflictele i politicile.

15

Dilema organizaional Organizaiile nu au scopuri, ci doar oamenii care le compun. Chiar i ceea ce n mod curent se numete obiectivul organizaiei a fost formulat i propus de anumii membri ai organizaiei, aflai, de regul, n funciile de conducere i decizie de vrf. Indivizii, participnd la activitatea organizaiei, sper s obin n schimbul acestei participri una sau mai multe din urmtoarele recompense: bani i alte resurse materiale ordine i stabilitate siguran, sprijin i protecie status, prestigiu, stim de sine i ncredere n sine putere, autoritate i control (Huczynski i Buchanan, 1991, p. 10). Scopurile pe care le urmresc membrii organizaiei pot fi mai mult sau mai puin concordante cu scopurile colective ale organizaiei, realitate ce genereaz dilema organizaional atunci cnd cele dou categorii se dovedesc a fi incongruente. Tem Ai ntlnit cazuri de incongruen ntre scopurile angajailor i cele organizaionale. Dac da, care au fost consecinele?

4.3. Metode de cercetare ale psihologiei organizaionale Bunul sim format prin experien direct sau indirect influeneaz puternic opiniile despre realitatea organizaional. Adeseori, bunul sim eueaz n a ne furniza informaii relevante i utile, din cauza subiectivismului care l nsoete, a suprageneralizrii experienei personale i a unor cazuri singulare, ca i a simplificrii excesive a fenomenelor. Tem Sunt adevrate sau false afirmaiile de mai jos ? Muncitorii satisfcui de slujbele lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui. Liderii organizaionali eficieni tind s aib trsturi de personalitate identice. Aproape toi muncitorii prefer posturi stimulatoare, interesante. Managerii au o idee foarte precis despre ct de bine sunt pltii egalii i superiorii lor. Justificai rspunsul. Presupunei c rspunsul dat este fals. Argumentai de ce rspunsul ar putea fi corect.

16

Cercetrile au dovedit c toate afirmaiile de mai sus sunt false (exist situaii particulare cnd ele pot fi adevrate). Se pot oferi, totui, explicaii raionale pentru ambele rspunsuri. De fapt, ambele tipuri de rspunsuri se bazeaz doar pe bunul sim (Johns, 1996, p. 31). Cele mai importante cauze ale opiniilor incorecte asupra realitii: 1. Generalizarea excesiv Indivizii tind s presupun c experiena lor ntr-o anumit organizaie este tipic pentru toate organizaiile i pentru toat lumea. 2. Vizibilitatea i mediatizarea practicilor organizaionale Practici ca selecia personalului cu ajutorul testelor sau antrenamentul out-doors (ambele cu eficacitate contestabil) sunt popularizate ntr-o manier simplificat i imprecis. 3. Sistemele de valori individual i organizaional sunt referenialuri n raport cu care percepem i evalum realitatea organizaiilor. Pentru a evita aprecierea eronat a realitii este necesar cercetarea ei cu scopul de a nva despre lume prin colectarea i analiza obiectiv i sistematic de informaii. Cuvintele cheie obiectiv i sistematic separ studiul tiinific al organizaiilor de opinii i bun sim. Bazele cercetrii n psihologia organizaional le reprezint problema real despre organizaie i teoria formal n domeniul organizaiilor. Pe baza lor se formuleaz ipoteza ca enun formalizat al relaiei ateptate ntre dou variabile. Exemple de variabile: corectitudinea perceput a retribuiei, absenteismul etc. Poate lua mai multe valori. comportamentul angajatului poate lua dou valori: a rmne sau a pleca din organizaie. Msurarea variabilelor trebuie s fie: fidel: Consecvena rspunsurilor aceluiai subiect i consecvena rezultatelor msurate de cercettori diferii pentru aceeai variabil. valid: S msoare ceea ce pretinde c msoar. 4.3.1 Tehnici de observare Prin aceste tehnici se investigheaz activitile indivizilor n mediul organizaional prin ascultarea a ceea ce spun i privirea a ceea ce fac ei. Datele observaiei se consemneaz n protocolul de observaie realizat pe baza ghidului de observaie. Condiiile observrii eficiente: sistematic Cercettorul are o instruire extensiv privind organizaiile i a formulat un set particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea. Obiectiv Colectarea permanent, acurat a datelor de observaie. Tipuri de observaii 1.1. Observarea participativ Cercettorul devine membru al unitii organizaionale studiate. Avantaje: contactul nemijlocit cu problema cercetat; evitarea distorsionrilor intenionate ale celor observai.
17

Dezavantaje: dureaz mult s nvei s execui sarcinile de munc; din punct de vedere etic, ar trebui informai cei observai de prezena cercettorului? pot s apar modificri induse de prezena cercettorului. 1.2. Observarea neparticipativ are ca principal avantaj faptul c nu se modific natura activitii organizaionale. Utilitatea folosirii metodei observaiei: Examinarea iniial a unui eveniment despre care exist puine informaii, n scopul obinerii de informaii care s genereze investigaii mai punctuale, cu tehnici mai rafinate. Dezavantaje ale folosirii metodei observaiei: Lipsa de control asupra mediului n care se desfoar cercetarea Percepia selectiv, eronat a observatorului. Observatorul poate percepe n mod selectiv i/sau eronat cmpul realitii Riscul generalizrii excesive. 4.3.2 Tehnici de corelaie Corelaia const n examinarea legturilor dintre valorile msurate ale variabilelor fr a induce modificri n cmpul cercetat. Datele studiilor de corelaie se obin prin interviuri i chestionare, raportri statistice existente. Instrumentele utilizate pentru colectarea datelor trebuie s respecte exigenele de fidelitate i validitate. n cercetarea corelaiilor, atenia cercettorului este focalizat asupra unor variabile specifice, bine definite. Relaia dintre variabilele cercetate se exprim (de regul) sub forma ipotezei. Tem Identificai variabilele din ipotezele urmtoare i modul n care pot fi msurate: H1: Salariaii satisfcui de munca lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui. H2: Angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi. Soluia o gsii la sfritul acestei uniti de nvare. Numai pentru pasionai... Pentru mai multe exemple, vezi Johns, G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Ed. Economic, p. 36. Corelaie i cauzalitate Corelaia dintre variabile nu indic o relaie de tip cauz efect. Din ipoteza confirmat c Salariaii care i percep eful ca fiind de treab i prietenos sunt mai productivi nu se poate trage nici una din concluziile de mai jos: Salariaii sunt productivi pentru c eful este prietenos. eful este prietenos pentru c subordonaii sunt productivi.
18

4.3.3 Tehnicile experimentale Investigheaz cauzalitatea dintre variabile. Manipularea variabilei independente ( cauza) produce modificarea variabilei dependente(efectul). Elementele experimentului: variabila independent, variabila dependent, variabilele aleatoare, grupul experimental, grupul de control/martor (subiecii nu sunt supui tratamentului experimental). n unele experimente este posibil s existe i variabile mediatoare i variabile moderatoare. Exemple preluat din Johns, 1996, p. 39 Experimentul are ca scop determinarea efectelor scurtrii sptmnii de lucru asupra salariailor. Variabila independent: durata sptmnii de lucru Variabile dependente: satisfacia muncitorilor (msurat pe baza rspunsurilor la chestionarul de satisfacie), stresul (chestionar), absenteism, rezultatele evalurii muncitorilor de ctre efii direci Grupul experimental i grupul de control prezentau similariti ca vrst, vechime, pregtire profesional, salariu. Msurtorile au fost efectuate nainte de tratamentul experimental, dup aplicarea tratamentului la grupul experimental, dup aceeai perioad de timp fr tratament experimental la grupul martor. Rezultate: 1. Dup 12 luni, diferenele au fost foarte mari ntre cele dou grupuri. 2. Dup 25 luni, mai existau diferene doar cu privire la satisfacia legat de valoarea personal. Concluzia: Beneficiile sptmnii reduse de lucru sunt de scurt durat.

Continuumul tehnicilor de cercetare Coninut Bogat Larg Puin controlat Observarea Tehnica Corelarea Experimentarea Coninut Specific Precis Riguros controlat

Metoda de cercetare se alege n funcie de natura problemei investigate, de gradul de definire a variabilei, de posibilitatea de a izola i msura variabilele, de posibilitatea i etica de a manipula variabilele.

19

S ne reamintim... n studierea fenomenelor organizaionale specialitii pot observa, corela i experimenta. Fiecare dinte aceste tehnici se dovedete util n anumite condiii, psihologul trebuind s o aleag pe cea ale crei avantaje depete inconvenientele aplicrii ei.

4.4 Aspecte etice ale abordrii comportamentului organizaional Psihologia este una din principalele tiine care normeaz comportamentul profesional prin prescripii i interdicii cu att mai imperative cu ct obiectul su de studiu omul - poate fi vtmat cu consecine dramatice, ireparabile uneori. Fundamentul etic al muncii psihologului l constituie recomandarea de a evita lezarea demnitii celorlali prin demersurile sale profesionale. Pentru respectarea acestui imperativ, psihologul nu trebuie s comit acte ilegale sau imorale susceptibile s provoace neajunsuri fizice sau psihice. Din perspectiv social, psihologul este chemat s i pun competena n slujba celorlali, n scopul generos al mbuntirii condiiei umane. n cazul specialistului n psihologie organizaional acest imperativ se traduce n diagnosticarea problemelor organizaiilor i oferirea de soluii pertinente pentru mbuntirea funcionrii lor i creterea nivelului de competen i de confort psihic al angajailor. Specialitii n psihologie organizaional trebuie s respecte i ei principiile deontologice generale construite pe valori precum onestitatea, integritatea, respectul pentru ceilali i responsabilitatea. Codul Asociaiei Americane de Psihologie (APA) se ntemeiaz pe urmtoarele ase principii etice (Etical Principles of Psychologist and Code of Conduct by the American Psychological Association, apud Spector, 1996, p. 18): Competen: psihologul trebuie s acioneze doar n limitele competenei sale. Integritate: psihologul trebuie s acioneze onest i corect n relaiile cu clienii. Responsabilitate profesional i tiinific: psihologul trebuie s promoveze standarde nalte n comportamentul profesional. Respect pentru drepturile i demnitatea celorlali: psihologul trebuie s respecte dreptul la confidenialitate i intimitate al celorlali. Grija pentru binele celorlali: prin activitatea pe care o desfoar, psihologul trebuie s contribuie la mbuntirea comportamentului profesional al celorlali. Responsabilitatea social: psihologul trebuie s i utilizeze competena profesional n beneficiul societii. Deoarece o faet important a muncii psihologului n organizaii o reprezint cercetarea, n continuare sunt prezentate cteva reguli etice (Johns, 1996, p. 44) care trebuie s jaloneze demersul investigativ, derivate din principiile deontologice generale: Obligaia de a comunica subiecilor rezultatele cercetrii. Respectarea integritii fizice i morale a subiecilor.
20

Informarea subiecilor asupra scopului cercetrii. Protejarea anonimatului subiecilor cercetrii. Chiar dac subiecii nu sunt contieni de studierea comportamentului lor, cercettorul este obligat s previn orice consecine negative asupra acestora. 5. Rezumat Indiferent de numele sub care i desfoar demersurile, psihologia organizaional-managerial are ca scop s contribuie la nelegerea evenimentelor organizaionale, la influenarea i la predicia acestora. Rezultatele studierii organizaiilor permit identificarea structurilor organizaionale eficiente, a mecanismului lurii deciziilor, a surselor putere i de conflict n organizaii, a modalitilor de schimbare a indivizilor i organizaiilor, a problemelor cu care confrunt angajaii pe parcursul carierei etc. Relaia managementului resurselor umane cu psihologia organizaional este una de suport pe care psihologia l ofer n vederea gospodririi eficiente a forei de munc. Metafora aisbergului descrie organizaia ca fiind format din partea oficial, vizibil observatorului extern, care prezint imaginea public, dezirabil, i din partea ascuns la care au acces doar membrii organizaiei. Aceasta este imaginea cea mai real a organizaiei. n orice organizaie exist una sau mai multe dileme izvorte din divergena intereselor individuale ale angajailor i cele ale organizaiei ca entitate cu scopuri supraordonate. Cercetarea realitii organizaionale se realizeaz prin mai multe tehnici, alegerea lor fiind dictat de obiectivul urmrit, de raporturi avantaje-limite ale metodei alese i de iscusina cercettorului de a elabora designul cel mai adecvat. Metoda observaiei este util n fazele exploratorii cnd se urmrete colectarea unui volum bogat de date. Studiul corelaional permite stabilirea relaiilor dintre variabile, fr a ngdui ns descoperirea cauzelor fenomenelor organizaionale. Doar experimentul este de natur s testeze ipoteze cauzale, concluziile fiind utile pentru operarea de modificri n cmpul organizaional. Din perspectiv social, psihologul este chemat s i pun competena n slujba celorlali, n scopul generos al mbuntirii condiiei umane. Orice demers de cercetare st sub semnul normelor deontologice pe care cercettorul trebuie s le respecte. Competena, integritatea, responsabilitatea profesional, tiinific i social sunt numai cteva din principiile etice care jaloneaz exercitarea profesiei de psiholog, inclusiv n domeniul organizaional

6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Definii obiectul de studiu al psihologiei organizaionale. 2. Ilustrai relaia dintre psihologia organizaional i managementul resurselor umane. 3. Descriei conceptele cadru ale psihologiei organizaionale.
21

4. Folosind metafora aisbergului organizaional, descriei organizaia n care lucrai 5. Comparai metoda corelaional cu experimentul n cercetarea psihologic a organizaiei. 6. Argumentai n favoarea respectrii principiilor etice n activitatea psihologului organizaional.

7. Terminologie Aisbergul organizaional Competen Corelaia Dilema organizaional Experimentul Integritate Managementul resurselor umane Principii etice Observaia Responsabilitate Respect pentru drepturile i demnitatea celorlali

Rezolvarea temei de la pagina 18 Identificai variabilele din ipotezele urmtoare i modul n care pot fi msurate: Salariaii satisfcui de munca lor tind s fie mai productivi dect cei mai puin satisfcui. variabile msurare satisfacie n munc prin chestionar productivitate din evidenele organizaiei Angajaii mai vechi vor absenta mai puin dect angajaii mai noi. variabile msurare vrsta, sex, vechime din datele de personal absene din pontaje

22

Unitatea de nvare 2 STRUCTUR I DESIGN ORGANIZAIONAL

Cuprins 1. Introducere .... 2.Obiective .... 3. Durat ... 4. Coninutul 1. Definiia i rolul structurii i ale designului organizaional ........ 2. Diviziunea i coordonarea muncii . 3. Caracteristici structurale ale organizaiilor ......... 4. Structura mecanicist versus structura organic 5. Tipuri de structuri organizaionale ...... 5. Rezumat ....... 6. Test de evaluare . 7. Terminologie ....... 23 23 23 24 27 31 34 36 42 43 44

1. Introducere n unitatea de nvare 2 vor fi prezentate principalele elemente ale structurii unei organizaii, rolul diviziunii muncii i a mecanismelor de a coordona activitatea n organizaii. De asemenea, vor fi analizate comparativ structurile de tip mecanicist i, respectiv, organic. n final, vor fi descrise formele tradiionale i alternative ale structurilor organizaionale. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S defineasc structura i s explice relaia sa cu diviziunea muncii. S analizeze comparativ mecanismele de coordonare organizaional. S compare structurile mecaniciste i cele organice. S analizeze relaia dintre caracteristicile i structura organizaiilor. S analizeze natura i consecinele structurilor tradiionale. S argumenteze apariia alternativelor la designul organizaional

3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 4 ore.

23

4.1. Definiia i rolul structurii i ale designului organizaional Structura organizaional Structura organizaional reprezint ansamblul format de diviziunea muncii, mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic i puterea oficial care asigur desfurarea activitilor organizaiei (McShane i Von Glinow, 2000, p. 560). Modul n care o organizaie i mparte activitatea n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora este reflectat n structura sa, care, la rndul ei, poart amprenta culturii i relaiilor de putere stabilite n interiorul organizaiei. n structura oricrei organizaii, se regsete ansamblul posturilor i grupurilor de posturi ntre care se stabilesc relaii, patternuri de interaciune i se distribuie responsabiliti (Wright i Noe, 1996, p. 134). Structura intervine ntre obiectivele i realizrile organizaiei i astfel influeneaz eficiena organizaional. Ea afecteaz, printre altele, eficacitatea i eficiena n coordonarea eforturilor de grup, viteza de luare a deciziilor etc. n absena unei structuri adecvate, organizaia poate eua n atingerea obiectivelor propuse, chiar dac membrii si sunt motivai i grupurile conduse adecvat.

Designul organizaional Designul organizaional este procesul n care sunt asamblate strategia, cultura, practicile de management al resurselor umane, tehnologia i structura organizaiei (Wright i Noe, 1996, p. 134), astfel nct aceasta s i poat realiza obiectivele valorificnd la maximum resursele de care dispune. Crearea i modificarea structurilor organizaionale sunt elemente eseni ale ale designului organizaional a cror realizarea presupune un proces de decizie n urma evalurii constrngerilor exercitate de mediu, a factorilor tehnologici i a opiunilor strategice. Designul organizaional este un proces continuu prin care se grupeaz funcii i se distribuie responsabiliti privind luarea deciziilor, coordonarea, controlul i sancionarea (Child, 1984, apud Huczynski i Buchanan, 1991, p. 368). Cerinele crora trebuie s le rspund designul organizaional sunt: S faciliteze circulaia informaiei i luarea deciziilor astfel nct s se reduc incertitudinea i s poat fi atinse obiectivele organizaiei. S defineasc n mod clar autoritatea i responsabilitatea fiecrui post i compartiment. S asigure coordonarea ntre departamentele organizaiei (Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 394). n proiectarea structurii organizaionale, Chiu (2002, p. 29) propune parcurgerea urmtoarelor etape: Analiza mediului intern i extern. Analiza obiectivelor organizaiei. Stabilirea poziiilor cheie i a sarcinilor de baz.
24

Proiectarea sarcinilor. Proiectarea relaiilor dintre sarcini. ntocmirea organigramei prin structurarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor funcionale dintre ele. Organigrama este reprezentarea grafic tuturor posturilor unei organizaii i a relaiilor oficiale dintre ele care se refer la modul de organizare prevzut n statutele de funcionare i n regulamentele de ordine interioar. Cuprinde relaiile ierarhice, funcionale i de cooperare dintre compartimentele i persoanele participante la realizarea activitii specifice organizaiei (Zamfir i Vlsceanu, 1998). Tem Folosind modele din literatur i exemple de pe internet, ntocmii organigrama organizaiei n care lucrai sau a unei organizaii pe care o cunoatei. Postul este cea mai simpl diviziune sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor care trebuie executate de ctre un angajat. n descrierea fiecrui post, document de reglementare individual, numit fia postului, se indic autoritatea formal, competenele necesare ocuprii postului i responsabilitatea (Chiu, 2002, p. 29).

Componentele organizrii Compartimentul reprezint entitatea organizatoric cu o structur complex, format din persoane care execut muncii omogene i/ sau complementare care contribuie la realizarea aceleiai categorii de obiective i sunt subordonate aceluiai manager. Exist dou categorii principale de compartimente n funcie de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei: Compartimente operaionale n care se efectiv produsul sau serviciul oferit de ctre organizaie. Compartimente funcionale care fundamenteaz elaborarea strategiilor globale ale organizaiei i sprijin realizarea obiectivelor: compartiment financiar, cercetaredezvoltare, asigurarea calitii, juridic, relaii publice etc. n figura 2.1 sunt prezentate componentele unei organizaii avnd ca obiect de activitate producerea de bunuri de consum. I Conducerea este asigurat de Consiliul de administraie i Director Rol: asigur legtura cu mediul; realizeaz gestionarea interfeelor; elaboreaz strategiile; supervizeaz.

25

II Lanul ierarhic este format din cadre de conducere de nivel superior, intermediar i inferior. Rol: asigur culegerea i distribuirea informaiilor (pe vertical); elaboreaz i aplic decizii administrative; supervizeaz direct.

CONDUCEREA Consiliul de administraie planificare contabilitate serviciu tehnic informatic formare reglementare control de gestiune controlul calitii TEHNOSTRUCTURA (vrf strategic) LAN IERARHIC Cadre superioare Cadre intermediare Cadre inferioare

juridic relaii publice relaii de munc cercetare/ dezvoltare casierie, bufet cre UNITI SUPORT

STRUCTURA OPERAIONAL Achiziia intrrilor Producie Vnzare (lansare pe pia) Distribuie

Fig. 2.1 Componentele organizrii (Sursa: Chiu, 2002, p. 31)

III Tehnostructura este format din compartimentele de planificare, control de gestiune, contabilitate financiar, tehnic, informatic, formare, controlul calitii. Rol: asigur culegerea i distribuirea informaiilor (lateral); contribuie la standardizarea proceselor, intrrilor i ieirilor; asigur eficacitatea, eficiena, controlul. IV Unitile de suport constau din compartimentele juridic, relaii publice, relaii de munc (resurse umane), cercetare/ dezvoltare, sociale. Rol: asigur realizarea activitilor periferice n fluxul decizional; sporesc controlul asupra surselor de incertitudine. V Structura operaional (de producie) cuprinde totalitatea subdiviziunilor n care se desfoar activitile de producie;

26

Rol:

asigur desfurarea procesului de producie; asigur achiziionarea intrrilor materiale realizeaz transformarea intrrilor n ieiri; realizeaz distribuia ieirilor: lansarea pe pia, vnzarea; adopt i aplic deciziile operaionale. sporesc controlul asupra surselor de incertitudine.

4.2. Diviziunea i coordonarea muncii Munca trebuie mprit n organizaii pentru c indivizii au aptitudini i competene diferite. Nu exist indivizi care s poat rspunde adecvat oricrei solicitri, iar dac acest lucru ar fi posibil, s-ar produce o uria confuzie i ineficien. Orice structur organizaional se bazeaz pe dou elemente fundamentale: diviziunea muncii i coordonarea activitilor. Diviziunea muncii Diviziunea muncii duce la specializare i la apariia unor anumite tipuri de munc, fiecare fiind caracterizat prin subseturi relativ simple de sarcini de ndeplinit i responsabiliti clar definite. Dup cum remarca nc din 1776 Adam Smith, efectul specializrii este creterea eficienei, deoarece, pe de o parte, prin exersare se reduce foarte mult timpul necesar realizrii sarcinii la fiecare loc de munc (productivitate mai mare), iar pe de alt parte, costurile specializrii angajailor sunt reduse deoarece munca specializat solicit antrenarea unui numr mic de abiliti fizice i mentale. n plus, specializarea permite plasarea omului potrivit la locul potrivit. Diviziunea muncii se realizeaz pe orizontal i pe vertical (fig. 2.2). Diviziunea vertical a muncii Diviziunea vertical a muncii are ca scop mprirea autoritii (numrul nivelurilor de comand) i luarea deciziilor, gradul optim de divizare vertical fiind determinat de specificul fiecrei organizaii. Dac n diviziunea orizontal se separ pe posturi activitile de execuie, n diviziunea vertical se separ activitile de execuie de cele administrative ducnd la apariia posturilor de manager pe diferite niveluri. Managerul coordoneaz activitatea membrilor grupului de munc; el le organizeaz eforturile, le spune ce trebuie fcut, controleaz felul n care muncesc, dac i folosesc timpul n mod productiv sau l irosesc n interes personal, dac respect standardele i regulile stabilite; astfel, rolul de manager devine o nou specializare n munc (Luca, 1997, p. 112). ntr-o organizaie de producie, diviziunea vertical se concretizeaz prin titluri ca preedinte, manager, ef de atelier, ef de echip, muncitor. ntr-o instituie de nvmnt superior, aa cum este universitatea, titlurile sunt de rector, decan, ef de catedr. Diviziunea vertical a muncii se fundamenteaz pe autonomie, control i comunicare.

27

Preedinte Vicepreedinte Manageri de nivel ierarhic mediu Supraveghetori Executani Diviziune vertical

Execuia bunurilor

Vnzarea bunurilor

Serviciul financiar

Activitatea de personal

Diviziunea orizontal Fig. 2.2 Direcii de divizare a muncii ntr-o organizaie de producie (Sursa: Johns, 1996, p. 459)

Autonomia i controlul Domeniul autoritii i elaborrii deciziei se restrng pe msur ce numrul nivelurilor ierarhice scade, adic managerii au mai puin autoritate peste un numr mai mic de probleme. O diviziune vertical redus mpinge autoritatea mai jos i implic persoane din ealoanele inferioare n mai multe decizii. Comunicarea Pe msur ce diviziunea vertical este mai avansat, comunicarea rapid de-a lungul lanului ierarhic devine dificil de realizat (crete probabilitatea filtrrii i distorsionrii informaiilor). Diviziunea orizontal a muncii Diviziunea orizontal a muncii grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei; criteriul de baz l constituie ordinea logic a activitilor. ntr-o organizaie de producie, diviziunea orizontal se concretizeaz n aprovizionarea, executarea, vnzarea produselor, contabilizarea resurselor financiare, angajarea de personal etc. Pe msur ce organizaia se dezvolt, se accentueaz diviziunea orizontal i apare specializarea forei de munc. Diviziunea orizontal a muncii se bazeaz pe proiectarea postului (Johns, 1996, p. 460); postul poate fi larg permind angajatului s execute mai multe sarcini diferite sau ngust impunndu-i executarea unei singure sarcini, fr nici o libertate referitoare la metod. n primul caz, toi membrii unui compartiment execut acelai set de sarcini, specializarea lor fiind modest, dar postul mbogit; nevoia de supraveghere este redus i echipa poate lucra n sistem de autoconducere. n cel de al doilea caz, fiecare angajat se specializeaz n

28

executarea unei singure sarcini; eful de compartiment va avea ns atribuii sporite privind coordonarea activitilor complet diferite ale fiecrui executant. Avantajele diviziunii orizontale a muncii (Wright i Noe, 1996, p. 138): prin executarea repetat a aceleiai sarcini, individul nva deprinderi, devine expert capabil s performeze rapid i corect. Individul nu mai consum timp pentru a trece de la o operaie la alta. Totodat se simplific activitatea de control din partea efului direct care verific ndeplinirea unei singure sarcini de ctre fiecare angajat. Dezavantajele diviziunii orizontale a muncii constau n primul rnd n apariia rutinei i scderea motivaiei din cauza anvergurii reduse a postului i imposibilitii de mbogire a muncii. n al doilea rnd, se amplific nevoia de coordonare a activitii tuturor angajailor nalt specializai, deoarece activitatea fiecruia condiioneaz i este condiionat de ndeplinirea sarcinilor altui coleg de echip. S ne reamintim... n diviziunea orizontal a muncii se divid activitile de execuie pe posturi, n diviziunea vertical se separ activitile de execuie de cele administrative ducnd la apariia posturilor de manager pe diferite niveluri. Nivelul ierarhic ocupat coreleaz cu autonomia, controlul i viteza de comunicare. n diviziunea orizontal, proiectarea larg a postului i permite angajatului s execute mai multe sarcini diferite, iar cea ngust cere executarea unei singure sarcini, fr nici o libertate referitoare la metod. Avantajele diviziunii orizontale sunt: executantul devine expert capabil s performeze rapid i corect, nu se mai consum timp pentru a trece de la o operaie la alta, se simplific activitatea de control din partea efului direct. Dezavantajele diviziunii orizontale a muncii constau n apariia rutinei i scderea motivaiei din cauza anvergurii reduse a postului i imposibilitii de mbogire a muncii, n amplificarea nevoii de coordonare a activitii tuturor angajailor nalt specializai Tem n ce fel se modific structura orgnizaional dac se accentueaz diviziunea vertical a muncii? Dar diviziunea orizontal?

Coordonarea activitilor De ndat ce oamenii i mpart sarcinile pe care trebuie s le realizeze, apare necesitatea coordonrii aciunilor lor pentru a asigura coerena eforturilor i deci eficiena. Coordonarea const n integrarea prilor componente ale organizaiei n scopul realizrii obiectivelor propuse (Wright i Noe, 1996, p. 139). Prin acest proces se faciliteaz sincronizarea, comunicarea i feedback-ul ntre responsabilitile membrilor (Johns, 1996, p. 465) deoarece succesul organizaiei depinde de performana tuturor grupurilor de munc care o compun, altfel spus grupurile sunt interdependente.

29

Mecanisme de coordonare Indiferent de mrimea organizaiei, atunci cnd dou sau mai multe persoane i mpart sarcinile de munc, se impune coordonarea activitii lor pentru a evita risipa de timp i a obine rezultatele anticipate. Cele trei categorii de mecanisme de coordonare sunt prezentate n continuare (McShane i Von Glinow, 2000, p. 560-563). Coordonarea prin comunicare neoficial sau adaptare reciproc se utilizeaz n orice tip de organizaie. Const n mprirea informaiilor n cazul sarcinilor interdependente, formarea unor modele mentale comune n vederea sincronizrii activitilor. Acest tip de coordonare asigur o mare flexibilitate graie volumului mare de informaii vehiculat n interaciuni de tip fa n fa. Este preponderent n firmele mici sau n grupurile primare de munc unde exist puine bariere n comunicare. Amploarea pe care o cunoate tehnologia informaiei face tot mai mult posibil acest tip de coordonare i n organizaii mari, ca i n cele cu uniti rspndite pe tot globul. Dezavantajul major al acestui mecanism de coordonare l reprezint consumul considerabil de timp pe care l reclam. Coordonarea ierarhic oficial (supravegherea direct) se impune pe msur ce organizaia se dezvolt i se amplific diviziunea vertical a muncii. Membrilor organizaiei li se repartizeaz puterea pe criterii ierarhice, iar acetia o folosesc pentru a conduce procesele de munc i a sanciona prin alocarea de recompense i pedepse. Henri Fayol (1900) o considera mecanismul de coordonare optim n marile organizaii, eficient mai ales dac angajatul primete ordine numai de la eful su direct (linia unic de comand), fiind obligat, la rndul su, s i raporteze numai acestuia i nu persoanelor aflate la nivelurile ierarhice superioare. Exist, fr ndoial, i dezavantaje ale coordonrii ierarhice: un ef nu poate coordona prea muli subalterni, rapiditatea i claritatea sunt mai sczute dect n coordonarea direct ntre angajai, fora de munc contemporan este mai puin tolerant fa de structurile rigide i puterea oficial. Coordonarea prin standardizare se realizeaz pe trei direcii (Johns, 1996, p. 465): 1. Standardizarea proceselor de munc prin respectarea tehnologiilor. Acestea prescriu operaiile i fazele procesului de realizare a unui produs sau serviciu, indicnd materialele, instrumentele i utilajele de producie i control, timpul de execuie i orice alte condiii indispensabile obinerii sale. Respectnd ntocmai aceste prescripii, supravegherea necesar devine minim; de exemplu, rutina riguroas de la McDonalds pentru prepararea oricrui meniu. 2. Standardizarea rezultatelor Centrul de greutate se mut de la modul de lucru la atingerea unor anumite standarde fizice sau economice. Impunnd fiecrui departament al unei organizaiei comerciale s realizeze o anumit cifr de profit, membrii si vor depune toate eforturile pentru a atinge standardul financiar fixat. 3. Standardizarea abilitilor personale este necesar atunci cnd procesele de munc i rezultatele nu pot fi standardizate din cauza diversitii sarcinilor de executat. De ex.: coordonarea unei echipe de chirurgie format din medici chirurgi i anesteziti, asistente i personal auxiliar.

30

Fiecare mecanism de coordonare a activitii permite membrilor organizaiei un anumit grad de libertate mai mare sau mai mic privind luarea deciziilor. n figura 2.3 este prezentat acest continuum al libertii muncitorului care evolueaz de la maxima supraveghere pn la maxima libertate asigurat de comunicarea neoficial.
Supraveghere direct Standardizarea rezultatelor Comunicarea neoficial Standardizarea abilitilor

Cel mai redus grad de libertate

Standardizarea proceselor de munc

Cel mai ridicat grad de libertate

Fig. 2.3 Metodele de coordonare ca un continuum al libertii muncitorului (Sursa: Mintzberg, 1978, p . 467)

4.3. Caracteristici structurale ale organizaiilor Aria de control Aceast variabil const din numrul de angajai supravegheai /controlai direct de un superior ierarhic (Johns, 1996, p. 469). La nceputul secolului trecut, Fayol i alii pledau pentru o arie de control relativ redus de maximum 20 de subordonai. Astzi, n organizaiile performante, aria de control variaz ntre 30 i 40 de persoane, iar cei mai optimiti teoreticieni consider c n curnd va fi posibil extinderea sa la 70 de persoane. Creterea att de puternic a ariei de control se explic prin modificarea fundamental a perspectivei asupra controlului; sub influena managementului tiinific promovat de Frederick Taylor cu peste 100 de ani n urm, eful trebuie s-i supravegheze ndeaproape subordonaii i s ia numeroase decizii. Cu ct este mai mare aria de control, cu att este mai mic potenialul de coordonare prin supraveghere direct: scade atenia pe care supraveghetorul o poate acorda fiecrui angajat. n managementul contemporan, eful coordoneaz activitatea angajailor organizai n echipe autoconduse, crora li se ofer posibilitatea s decid singure cum s i utilizeze resursele n vederea realizrii optime a obiectivelor. Cnd sarcinile de munc sunt de rutin, supravegherea direct este nlocuit fie prin coordonarea prin standardizarea proceselor de munc, fie prin coordonarea prin standardizarea rezultatelor. nlimea nlimea structurii este dat de numrul nivelurilor ierarhice de autoritate ale organizaiei aprute n urma diviziunii verticale a muncii i se afl n relaie de invers proporionalitate cu aria de control. Organizaia nalt are multe niveluri ierarhice de autoritate, n timp ce organizaia plat are relativ puine niveluri ierarhice de autoritate; la aceasta din urm apare tendina de a mpinge decizia spre baz; se amplific coordonarea i comunicarea vertical.
31

Tendina actual n designul organizaional este de aplatisare; organizaiile plate sunt mai puin costisitoare i mai flexibile din cauz c viteza de circulaie a informaiei este mai mare, iar coordonarea prin comunicare neoficial este mai rapid. Instituia colar reprezint un caz aparte de organizaie cu puine niveluri de putere, n care interacioneaz elevii (beneficiarii activitii), profesorii i managerii colari ca furnizori de servicii (Cocorad, 2009, p. 211). Reglementarea Reglementarea reprezint procesul de normare a comportamentului organizaional prin intermediul regulilor, procedurilor, stagiilor de formare (McShane i Von Glinow, 2000, p. 567), impunnd standardizarea ca mecanism de coordonare. n organizaiile cu grad nalt de reglementare exist un numr foarte mare de documente scrise norme de calitate i securitate, instruciuni, manuale de exploatare, utilizare i producie, regulamente de organizare i funcionare etc. care reduc considerabil libertatea angajailor. Organizaiile guvernamentale se numr printre cele mai nalt reglementate. Organizaiile cu un grad sczut de reglementare asigur angajailor mai mult autonomie, delegnd autoritatea spre nivelurile inferioare ale ierarhiei. Reglementarea se poate realiza la mai multe niveluri: la nivel individual se elaboreaz fia postului n care sunt descrise sarcinile i atribuiile ocupantului postului; la nivelul procesului sunt strict prescrise modalitile de aprovizionare, producie, asigurarea calitii, vnzare, asistena clienilor. la nivelul organizaiei este standardizat prin regulamente comportamentul membrilor si n situaii dintre cele mai diverse ca momentul i durata pauzei de mas, inuta la locul de munc etc. Exemple de reglementare a activitii n orice restaurant McDonalds de pe glob cartofii prjii se prepar respectnd cei 19 pai din instruciunea specific. Un manual al Departamentul pentru energie al SUA detaliaz pe 317 pagini cum trebuie s procedeze 43 persoane pentru a schimba un bec ntr-o zon cu radioactivitate crescut. Avantajele reglementrii rezult din faptul c know-how-ul organizaie ei este consemnat ntr-o manier obiectiv (material) care reduce riscul de alterare prin transmitere oral i permite utilizarea lui, la nevoie, de ctre oricine, nu numai de ocupantul postului (Wright i Noe, 1996, p. 135). Printre avantaje se numr: Descrierea clar a atribuiilor fiecrui angajat asigur creterea eficienei acestuia ca i a organizaiei n ansamblu. Meninerea standardelor uniforme de calitate n ciuda globalizrii. Facilitarea lurii deciziilor i a comunicrii.
32

Minimizarea riscurilor. Dezavantaje reglementrii sunt: Scderea flexibilitii organizaionale i uneori a productivitii n cazul grevelor prin exces de zel1 cnd se respect cu strictee normele mai ales n compartimentul de control al produselor. Rigiditatea impus de regulamente descurajeaz creativitatea i iniiativele. Angajaii, obligai s respecte un mare numr de prescripii i restricii, se pot simi depersonalizai, simple componente ale angrenajului organizaional. Consecina este scderea satisfaciei i a motivaiei n munc, fiind posibil chiar alienarea profesional. Reducerea capacitii de adaptare flexibil i rapid la schimbrile din mediul intern i extern. Pentru pasionai Alternativele reglementrii Pentru a evita neajunsurile pe care le implic reglementarea, se pot valorifica urmtoarele alternative: 1. Angajarea profesionitilor Profesionistul deine un evantai larg de cunotine, abiliti i experiene specifice domeniului su de activitate care i permit s se adapteze unor sarcini foarte variate fr a avea nevoie de multe proceduri scrise. 2. Stagiile de formare asigur angajailor dobndirea de cunotine i abiliti standardizate, specifice unui anumit tip de organizaie, respectiv de munc. 3. Socializarea angajailor, astfel nct ei s i nsueasc valorile i atitudinile pe care organizaia le promoveaz, s nvee normele de comportament specifice acesteia. Multe reguli pot fi implicit nvate pe parcursul socializrii, fr a mai fi necesar menionarea lor explicit n regulamente (de ex.: lucrul peste program, imperativele calitii totale). (Sursa: Wright i Noe, 1996, p. 135)

Centralizarea Aceast caracteristic reprezint msura n care autoritatea decizional aparine unui grup restrns aflat de regul la vrful ierarhiei organizaionale (McShane i Von Glinow , 2000, p. 566); consecinele sale sunt coerena deciziilor i aciunilor, reducerea costurilor, sporirea puterii pe care o dein n organizaie anumite persoane sau grupuri (Johns, 1996, p. 471). n organizaiile centralizate, coordonarea se realizeaz mai ales pe baza controlului ierarhic, autoritatea i luarea deciziilor fiind apanajul celor aflai la nivelurile superioare. McShane i Von Glinow (2000) identific un pattern de evoluie al organizaiilor. Majoritatea ncep prin a fi centralizate, dar, pe msur ce cresc i se dezvolt, apar specializarea, noi produse i servicii, extinderea n alte zone. n aceste condiii, devine dificil,
1

Aplicare ad-litteram a prevederilor regulamentelor, fr a ine seama de factorii situaionali, urmat de blocarea activitii din cauza contradiciilor dintre prevederi sau a incompletitudinii lor. 33

uneori imposibil, ca activitatea de coordonare i decizie de la cartierul general s mai fie eficient. Descentralizarea apare ca singura soluie, autoritatea i puterea fiind delegate spre nivelurile inferioare, fapt ce asigur adaptarea organizaiei la un mediu n permanent schimbare. Complexitatea organizaional impune descentralizarea, n timp ce persoanele aflate n vrful ierarhiei tind s menin centralizarea, pe de o parte pentru a-i pstra puterea i, pe de alt parte, pentru a asigura unitatea organizaiei i costuri ct mai sczute. Complexitatea Complexitatea este dat de msura n care organizaia i mparte munca vertical, orizontal i geografic; ea include numrul de niveluri ierarhice, numrul de departamente sau uniti funcionale, numrul de activiti specifice, localizarea geografic (Vlsceanu, 1993, p. 71). ntr-o organizaie simpl, diviziunea muncii este redus att pe orizontal, ct i pe vertical, iar activitatea se desfoar ntr-un singur loc. n organizaia complex, n schimb, exist multe niveluri ierarhice, multe compartimente, iar filialele se afl rspndite n ar sau chiar n lume; principala caracteristic a complexitii este varietatea, adic gradul de difereniere dintre subunitile organizaiei. S ne reamintim... Principalele caracteristici (variabile) structurale ale organizaiei sunt aria de control, nlimea, reglementarea, centralizarea i complexitatea. Ele pot evolua odat cu viaa organizaiei, astfel nct activitatea s fie permanent optimizat, capacitatea de adaptare a organizaiei la mediul extern s sporeasc, iar costurile s scad. Tem Gndindu-v la o organizaie cunoscut, ilustrai caracteristicile structurale cu fapte de experien personal sau relatat. 4.4 Structur mecanicist versus structur organic Plecnd de la trei dintre caracteristicile structurale anterior menionate aria de control, centralizarea i reglementarea - Burns i Stalker (1961, apud Vlsceanu, 1993, p. 86), n urma studierii a 20 de firme industriale din Anglia identific dou modele de organizare, cel mecanicist i organic. Acestea reprezint tipuri ideale de organizare, etichetele de mecanicist i organic fiind extremele teoretice ale unui continuum de-a lungul cruia se plaseaz cele mai multe organizaii reale. Structura organizaional mecanicist este caracterizat prin nlime, specializare intens, centralizare i reglementare. Este derivat din tezele managementului tiinific promovat de Taylor i ale sistemului birocratic definit de Max Weber. Sociologul german definea birocraia ca mod de organizare destinat administrrii pe scar larg a unor resurse prin intermediul unui corp de persoane specializate, de regul plasate ntr-o structur ierarhic i avnd atribuii, responsabiliti i proceduri de lucru bine definite (Zamfir i Vlsceanu,
34

1998). Caracteristicile structurii organizaionale de tip birocratic sunt sintetizate n caseta de mai jos. Caracteristicile organizrii birocratice Specializare rezultat din diviziunea accentuat a muncii. Structura ierarhic autoritar. Sistem consistent de reguli i reglementri oficiale. Impersonalitate i imparialitate - acceptarea autoritii nu nseamn neaprat i acceptarea persoanei; funcionarul ideal se comport fr afeciune sau entuziasm. Promovare n carier se realizeaz n funcie de vechime, competen sau de ambele. Eficiena cea mai nalt fa de orice alt form de organizare. Sursa: Vlsceanu, 1993, p. 92 Structura organizaional organic este caracterizat prin aplatizare (ierarhie mai puin strict), descentralizare, specializare i reglementare reduse. i are originea n curentul relaiilor umane iniiat de George Elton Mayo i Fritz Roethlisberger n anii 1920. Dup cum se observ n tabelul 2.1, structurile organice sunt opusul celor mecaniciste; ele favorizeaz arii mai largi de control, cu descentralizare mai accentuat i mai puine niveluri de autoritate. Flexibilitatea i comunicarea informal sunt preferate rigiditii i circuitului ierarhic strict; este adevrat, ns c ponderea personalului administrativ este mai nsemnat i gama recompenselor mai redus.
Tab. 2.1 Comparaie ntre structura organic i mecanicist (Sursa: Seller, 1967, p. 168. apud Johns, 1996, p. 474) Caracteristici organizaionale Arie de control Niveluri de autoritate (nlime) Raportul personal administrativ / productiv Gradul de centralizare a procesului decizional Numrul de reguli formale Specializarea Coninutul comunicrilor Gama recompenselor Autoritatea bazat pe competen Autoritatea bazat pe poziia ierarhic Tipul de structur organizaional Organic larg puine mare sczut mic mic sfaturi i informaii ngust mare mic Mecanicist ngust multe mic nalt mare mare instruciuni i decizii larg mic mare

35

4.5. Tipuri de structuri organizaionale Teoreticienii propun diverse variante de clasificare a configuraiilor organizaionale, toate gravitnd n jurul caracteristicilor eseniale ale structurii. n continuare sunt prezentate designul tradiional cu patru tipuri pure de organizaii tradiionale (simpl, ierarhic funcional, divizional, matriceal), tipul hibrid i dou alternative moderne ce se impun tot mai mult. Designul tradiional se ntemeiaz pe compartimentarea (Hellriegel et al., 1992, p. 412) organizaional, adic pe gruparea posturilor de munc n funcie de un anumit criteriu: funcie, produs, client, geografic. Structura simpl este caracteristic fazei de nceput a numeroase organizaii care au ca obiectiv realizarea unui singur produs sau serviciu (Minztberg, cap. 17, apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 570). Numrul angajailor este redus, de regul mai puin de 10, subordonai direct proprietarului sau fondatorului care exercit toate funciile de conducere, asigurnd totodat coordonarea i controlul. Rolurile membrilor sunt slab definite, fiecare angajat executnd mai multe tipuri de sarcini n funcie de necesitile momentului. Structura simpl are arie de control redus, nlime redus i centralizare maxim. Avantajele acestei structuri constau n flexibilitate, rapiditatea comunicrii i unitatea de conducere (Chiu, 2002, p. 36). Printre dezavantaje se pot enumera: managerul trebuie s aib cunotine variate (n domeniul tehnic, economic, organizaional, personal) i o experien bogat pentru c se ocup direct de toate aspectele activitii; lipsesc specialitii nalt calificai pentru ndeplinirea anumitor funcii; n ciuda flexibilitii sale, nu poate nfrunta momentele de criz i are dificulti n situaiile complexe de pe pia. Structura simpl are o existen scurt fie din cauz c vulnerabilitatea indus de nespecializarea angajailor duce adeseori la eec, fie pentru c, pe msur ce organizaia se dezvolt i se extinde, este nlocuit cu alte structuri care permit adaptarea la exigenele mediului extern i intern. Structura ierarhic - funcional const n gruparea angajailor cu responsabiliti i competene similare n compartimente funcionale i dispunerea lor pe linii ierarhice (fig. 2.4). i sunt caracteristice centralizarea, nlimea, reglementarea accentuat i coordonarea activitilor prin standardizarea proceselor de munc. McShane (2000, p. 572) identific punctele tari i cele slabe ale acestei configuraii. Printre avantaje se numr eficiena acestui mod de organizare deoarece subordonaii primesc ordine i rspund numai n faa efului ierarhic direct. Comunicarea n interiorul compartimentului se amplific deoarece toi vorbesc aceeai limb (jargonul de specialitate); uneori. Identitatea profesional se amplific, iar treptele carierei i posibilitile de instruire n meserie sunt mai coerente deoarece toi membrii mprtesc aceleai vederi asupra evoluiei n carier. Este posibil specializarea, dobndirea expertizei i formarea unui fond comun de resurse.
36

Director general

Director adjunct Cercetare

Director adjunct Marketing Angajat 4 Angajat 5

Director adjunct Producie Angajat 6 Angajat 7 Angajat 8

Director adjunct Economic Angajat 9

Director adjunct Personal

Angajat 1 Angajat 2 Angajat 3

Angajat ... Angajat ... Angajat n

Angajat 10

Fig. 2.4 Structura ierarhic-funcional

Dezavantajele decurg din faptul c se promoveaz diferenierea ntre specialitii din compartimente diferite; de aceea, pot s apar conflicte ntre membrii compartimentelor. De asemenea, coordonarea cu alte compartimente este redus, cile de comunicaie lungi, diferenierile la nivel de jargon ntre compartimente devin o barier n comunicare. Se afirm de scopuri de grup n detrimentul celor de nivel superior, se pierde legtura cu produsul finit i cu clienii, iar repartizarea costurilor i beneficiilor devine dificil. Pentru contracararea acestor neajunsuri se recomand controlul intens i coordonarea. Structura divizional const n duplicarea diviziilor (pri ale organizaiei) dup un anumit criteriu: localizarea geografic, produsul / serviciul furnizat, categoria de clieni deservit, fiecare divizie primind o autonomie considerabil n derularea activitii. Puterea de decizie ns continu s aparin conducerii centrale, ai crei membrii se deplaseaz periodic n divizii pentru control i coordonare. Figura 2.5 prezint cele trei tipuri de structuri divizionare. n figura 2.5a apar diviziile geografice ale unui lan de magazine tip supermarket. O companie productoare de software structurat pe produs poate avea o configuraie ca cea din figura 2.5b. Firmele de consultan se structureaz n jurul principalelor tipuri de clieni crora le ofer asisten, dup cum se poate vedea n figura 2.5c. Avantajele structurilor divizionare constau n adaptabilitatea sporit (orientare total spre produs, regiune sau client), flexibilitate, extindere cu costuri minime prin adugarea unei noi divizii, capacitate mai mare de evitare a riscurilor. Dezavantajele sunt reprezentate de neutilizarea integral a resurselor (acelai tip de specialiti se afl n toate diviziile), noutile (cunotine i proceduri) aprute ntr-o divizie penetreaz greu n celelalte datorit relativei lor independene, apare concurena ntre divizii i se reduce cooperarea dintre membrii lor.

37

Director general

Divizia Bucureti a) Structur geografic

Divizia Braov

Divizia Cluj

Divizia Ploieti

Divizia Timioara

Director general

Divizia software de baz - Sisteme de operare b) Structur pe produs

Divizia software Managementul firmelor

Divizia software Automatizri industriale

Divizia software Telefonie mobil

Director general

Divizia Echipament industrial c) Structur pe client

Divizia Surse de energie

Divizia Comunicaii

Divizia Industria de automobile

Divizia Produse farmaceutice

Fig. 2.5 Structuri divizionale

Structura matriceal Pe msur ce se dezvolt i sporesc n complexitate, organizaiile se confrunt cu urmtoarea dilem: s adopte o configuraie funcional care favorizeaz specializarea angajailor, dar tinde s reduc viteza de reacie a acestora la nevoile clienilor sau s optez e pentru structura divizionar, apropiindu-se de clieni cu riscul irosirii resurselor ? Structura matriceal (Davis i Lawrence, 1977, apud Johns, 1996, p. 463), prezentat n figura 2.6, ofer o posibil soluie, valorificnd punctele forte ale ambelor tipuri de organizaii. Aceast structur se dovedete util pentru realizarea de proiecte pe termen scurt (realizarea unui nou model de automobil, consultan, cercetare de laborator), angajaii rmnnd membri ai unui compartiment funcional, dar raportnd n acelai timp unui manager de proiect / produs / regiune care le solicit serviciile. Relaiile de comunicare pe vertical sunt nlocuite cu relaii pe orizontal, iar autoritatea managerului de proiect deriv din competena sa, i nu din funcie.

38

Direcia Proiecte

Manager general

Direcia financiar

Direcia proiectare

Direcia producie

Direcia marketing

Proiect 1 Lan lateral de comand Lan vertical de comand Fig. 2.6 Structura matriceal
39

Proiect 2

Proiect 3

Structura matriceal prezint deopotriv avantaje i dezavantaje, prezentate n caseta urmtoare. Avantaje Dezavantaje Flexibilitate n alegerea celei mai bune Poteniale conflicte ntre managerii de variante. proiect i cei funcionali, datorit Permite orientarea spre rezultatele ambiguitii dublei conduceri. finale. Conflict de roluri i stres generat de Favorizeaz compromisul timp - costuri violarea principiului clasic n calitate. management privind unitatea de Comunicare mai eficient. comand (existena unui singur ef). Pstreaz identitatea profesional i Complexitate administrativ. asigur continuitatea dezvoltrii La nivel operaional, managerul de competenelor tehnice. proiect nu are autoritate. Punctele slabe enumerate mai sus pot fi contracarate prin aciuni ale conducerii (Chiu, 2000, p. 46) care s vizeze: definirea clar a obiectivelor proiectului i a sarcinilor fiecrui manager; clarificarea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor managerilor i ale membrilor echipelor de lucru; selectarea unui manager cu experien pentru conducerea ferm a grupului de lucru.

Structura hibrid Structurile hibride - n diverse variante sunt specifice majoritii organizaiilor. Corporaiile multinaionale dezvolt astfel de structuri apte s asigure echilibrul dintre centralizarea puterii i eficien, configuraii n care coexist i coopereaz uniti funcionale, geografice, de produs i centrate pe client (Bartlett i Ghoshal, 1987, apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 576). S ne reamintim... Structurile tradiionale de design organizaional sunt: structura simpl, funcionalierarhic, divizional, matriceal. Fiecare are avantaje i limite, fiind aleas cea mai adecvat stadiului de via al organizaiei, ca i caracteristicilor de mediu. Pentru a rspunde ct mai eficient provocrilor interne i externe, n multe organizaii se prefer structura hibrid, care compenseaz neajunsurile celorlalte variante.

Alternative la designul tradiional Majoritatea organizaiilor funcioneaz pe baza unei structuri care combin n diverse proporii caracteristicile configuraiilor prezentate pn acum. Modificrile survenite la nivelul specializrii forei de munc i al tehnologiei informatice au generat dou noi tipuri de structuri: cea bazat pe echipe i cea reea (Galbraith i Lawler III, 1993, apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 577). Dei, n mod curent, ele coexist cu formele tradiionale n variate structuri hibride, sunt i organizaii n care reprezint designul dominant. Structura bazat pe echipe Aceast structur este un ansamblu integrat de echipe autoconduse, specializate pe un anumit proces de munc i nu pe un produs sau pe servirea unui anumit tip de client, avnd puine niveluri ierarhice, maximum trei; de aceea se mai numesc i structuri laterale (fig. 2.7). Reglementarea const n foarte puine reguli formale, membrii fiecrei echipe avnd libertatea de a decide cum s i organizeze activitatea i n ce ritm s munceasc. n aceste condiii, conducerea exercit mai ales funcia de coordonare, realizat de un membru special nsrcinat n acest scop. Structurile bazate pe echipe funcioneaz mai ales n organizaii divizionale de mari dimensiuni n care fiecare divizie este configurat pe baz de echipe. Avantajele pentru care s-a impus aceast nou form de structurare constau n posibilitatea de a comunica i a se coordona peste limitele tradiionale, capacitii de a rspunde nevoii crescnde de flexibilitate i posibilitii de adoptare mai rapid de decizii pertinente, graie autonomiei sporite de care se bucur echipele. O aplicare cu succes a structurii bazate pe echipe se realizeaz n spitale, care au trecut de la departamentele funcionale la echipele multifuncionale compuse din asistente, radiolog, anestezist, dietetician, terapeut de recuperare, farmacist, care comunic i se coordoneaz mai eficient, reducnd consumul de timp i numrul erorilor.

40

Conducere a

Angajat Angajat Angajat Echipa A Angajat Angajat

Angajat Angajat Angajat Echipa B

Fig. 2.7 Structur bazat pe echipe

Pentru pasionai Harley Davidson Inc., companie american productoare de motociclete, este un exemplu de eficien obinut ca urmare a organizrii pe echipe, numite cercuri, denumire aleas probabil pentru a exprima lipsa unei poziii privilegiate i importana egal de care se bucur membrii lor i care i motiveaz s fie nalt implicai n toate activitile echipei. Structura este format din Cercul de CercetareProiectare, Cercul de Producie i Cercul de Suport. Fiecare cerc este o echip autocondus multifuncional (sau un ansamblu de astfel de echipe) format din 815 membri care iau deciziile prin consens. Echipele autoconduse tiu cel mai bine unde este posibil s apar probleme de calitate i cum pot fi ele prevenite sau corectate cu costuri minime. La intersecia celor trei cercuri se afl Consiliul de Conducere i Strate gie format din directori i reprezentani ai echipelor, sarcina fiind cea de a lua deciziile strategice la nivelul companiei. Sursa: McShane i Von Glinow, 2000, p. 303 i 577

Structura reea Competiia global, progresele n tehnologie i comunicaii au determinat apariia unei structuri foarte accentuat organice, cea de tip reea, care se prezint ca o organizaie nucleu ce satisface nevoile clienilor coopernd cu alte organizaii (McShane i Von Glinow, 2000, p. 580). Parteneriatul este conceptul cheie al acestei configuraii extrem de flexibile i fluide (numit i corporaie virtual sau structur modular). O companie nucleu aflat n contact direct cu clienii i exigenele lor presteaz activitatea de baz i distribuie i coordoneaz celelalte activiti unor organizaii nalt specializate n diverse domenii. Multe firme nucleu i-au externalizat n acest fel sistemul
41

informatic, evidena financiar-contabil, unitile de producie i prelucrare, serviciile de marketing i comercializare zonal unor satelii aflai uneori la mii de kilometri distan. Organizaiile care compun reeaua sunt n permanent conexiune datorit existenei unei baze de date comune (Malone i Laubacher, 1999, apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 581). Tipurile de activiti n care aceast structur se dovedete optim sunt cele din industria aeronautic, proiectele de explorare aerospaial, consultan n domenii variate, edituri. Acestea, de exemplu, nu tipresc cri, nu le distribuie pe pia, ci se specializeaz n a ncheia contracte cu autorii pentru un anumit proiect, a le oferi asisten pentru derularea lui, a gsi cea mai convenabil tipografie, a face marketing pentru produsul finit (Johns, 1996, p. 476). Structura reea este ideal pentru realizarea unor obiective complexe i nerepetitive, de unde i denumirea de adhocraie2 care se mai folosete, caracterizndu-se prin fluiditate ca mrime, componen i exercitarea puterii. Coordonarea i controlul se fac prin adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunii experilor (Chiu, 2002, p. 42); nu lipsesc ns managerii i liniile formale de autoritate. n ciuda avantajelor pe care structura reea le prezint, exist i poteniale dezavantaje pe care managerii lor nu le pot ignora. n primul rnd, serviciile firmelor specializate sunt licitate de mai multe organizaii nucleu, astfel nct preul lor crete, iar pentru firma nucleu ar fi mai convenabil din punct de vedere financiar si plteasc propriii angajai specializai n activitatea respectiv. n al doilea rnd, dei tehnologia informatic este foarte dezvoltat i asigur comunicarea rapid n ntreaga lume, iar subcontractanii sunt stimulai s menin calitatea prin prevederi contractuale avantajoase, controlarea lor de ctre firma nucleu se realizeaz mai lent i mai puin eficient din cauza absenei contactului nemijlocit. Timp de muli ani, teoreticienii organizaiilor au pledat pentru ca liderii s accepte perspectiva metaforic a organizaiei ca organism viu i nu ca mecanism rigid (Morgan, 1997 apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 583). Structura reea ilustreaz foarte bine aceast metafor deoarece asigur prin experi specializai, flexibilitate i adaptabilitate la cerinele pieei. Puterea depinde mai mult de deciziile experilor i mai puin de autoritate3, iar strategia nu este elaborat la vrful ierarhiei, ci integreaz decizii ale specialitilor care i asum i traducerea ei n fapt la standarde nalte de calitate.

5. Rezumat n structura organizaional se asambleaz diviziunea muncii, mecanismele de coordonare, comunicarea, fluxul tehnologic i puterea oficial care asigur desfurarea activitilor organizaiei. Ea intervine ntre obiectivele i realizrile organizaiei i astfel influeneaz eficiena organizaional la nivel
2

Adhocraie (lat. ad-hoc, pentru aceasta), structur de organizare temporar, flexibil i adaptabil la exigenele n continu schimbare ale vieii moderne. Termenul a fost lansat de Alvin Toffler ( Future Shock, 1970) pentru a defini noul tip de organizare ce va domina viitorul i va nlocui birocraia caracterizat de stabilitate, permanen i durabilitate cu tranziena. 3 Referiri mai ample la conceptele de putere i autoritate se gsesc n capitolul Puterea i politicile organizaionale. 42

individual i de grup. Designul organizaional este procesul n care sunt asamblate strategia, cultura, practicile de management al resurselor umane, tehnologia i structura organizaiei, astfel nct aceasta s i poat realiza obiectivele valorificnd la maximum resursele de care dispune. n organigram se regsete fiecare post al organizaiei, mpreun cu relaiile oficiale dintre ele. Postul este cea mai simpl diviziune sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor care trebuie executate de ctre un angajat. Diviziunea muncii vizeaz mprirea activitilor prin specializarea angajailor n realizarea de operaii simple, repetitive, uor de nvat (diviziune orizontal) sau cu scopul mpririi autoritii (diviziune vertical). Mecanismele de coordonare sunt menite s asigure coerena activitilor i se realizeaz prin adaptare reciproc, pe cale ierarhic i prin standardizare. Fiecrei organizaii i sunt specifice variabile structurale: aria de control, nlimea, reglementarea, gradul de centralizare i complexitatea. n funcie de valorile acestora, modelele structurale pot fi mecanicist i organicist, fiecare cu propriile avantaje i dezavantaje. Principalele tipuri de structuri organizaionale tradiionale sunt structura simpl, funcional-ierarhic, divizional, matriceal. Pentru a rspunde ct mai eficient provocrilor interne i externe, n multe organizaii se prefer structura hibrid, care compenseaz neajunsurile celorlalte variante. Dinamica lumii contemporane impune inovaii i la nivelul designului organizaional n scopul adaptrii rapide i flexibile a organizaiilor la solicitrile clienilor i presiunile concureniale. 6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Folosind modele din literatur i exemple de pe internet, ntocmii organigrama organizaiei n care lucrai sau a unei organizaii pe care o cunoatei. 2. n ce condiii diviziunea orizontal a muncii este util organizaiei? Cnd se prefer evitarea ei? 3. Comparai mecanismele de coordonare a activitilor n organizaii din perspectiva stadiului de via al organizaiei, a mrimii, a obiectivelor? 4. Ce este linia unic de comand recomandat de H. Fayol? 5. Definii cu cuvintele proprii conceptele arie de control, nlimea organizaiei, reglementarea, gradul de centralizare i complexitatea. 6. Comparai structurile mecanicist i organic. 7. Identificai organizaii reale care au structur ierarhic-funcional, matriceal i divizional.

43

7. Terminologie Arie de control Autonomie Birocraie Centralizare Complexitate Control Coordonarea muncii Design organizaional Diviziunea orizontal a muncii Diviziunea vertical a muncii nlime Lan ierarhic Organigram Reglementare Structur hibrid Structur ierarhic-funcional Structur divizional Structur matriceal Structur mecanicist Structur reea Structur organic Structur organizaional Tehnostructur Unitate de suport

44

Unitatea de nvare 3 COMUNICAREA N ORGANIZAII

Cuprins 1. Introducere .. 2.Obiective .. 3. Durat .. 4. Coninutul 1. Procesul de comunicare: perspective, context, componente .......... 2. Specificul comunicrii organizaionale: funcii, reele, bariere .. 3. Tipuri de comunicare organizaional ........... 4. Comunicarea prin utilizarea spaiului . 5. Variabile individuale asociate cu comunicarea eficient . 6. Dimensiuni deontologice ale comunicrii n organizaii ............. 5. Rezumat ....... 6. Test de evaluare ... 7. Terminologie ....... 8. Tema de control 1 . 45 45 45 46 50 54 57 61 62 63 64 64 65

1. Introducere Unitatea de nvare 3 prezint particularitile organizaionale ale procesului de comunicare - componente, reele, tipuri - n scopul utilizrii sale eficiente i a depirii cu succes a posibilelor bariere. De asemenea, vor fi prezentate dimensiunile etice ale comunicrii n organizaii, pentru a-i ajuta pe cei care interacioneaz s construiasc relaii durabile cu partenerii de interaciune. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S prezinte componentele modelului clasic al comunicrii. S analizeze comparativ reelele de comunicare. S exemplifice barierele n comunicare. S analizeze comparativ comunicarea oficial i neoficial n organizaii. S explice rolul comunicrii ascendente, descendente i orizontale n organizaii. S explice rolul variabilelor de personalitate n comunicarea eficient 3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 4 ore.

45

4.1. Procesul de comunicare: perspective, context, componente Comunicarea este elementul indispensabil atingerii obiectivelor interpersonale, ca i a celor organizaionale. Dac acceptm principiul c a comunica este inevitabil (Watzlawick, Beavin i Jackson, 1967), rezult c nici o profesie nu poate fi exercitat fr a primi i a transmite mesaje celorlali, indiferent dac este vorba de conducerea grupurilor de munc, de relaia cu clienii sau de colaborarea ntre colegi. ntr-o accepiune foarte larg, comunicarea este procesul prin care dou entiti (ageni ai comunicrii, comunicatori, locutori) schimb ntre ele informaii, mesaje, pe scurt, semnificaii. De-a lungul timpului, modelele propuse pentru a descrie procesul au evoluat de la abordarea liniar, la cea interacional, pentru a se ajunge la abordare tranzacional (fig. 3.1). Modelul clasic este inspirat din modelul Shannon-Weaver (1949) de tip cibernetic, destinat s explice modul de transmitere a informaiei prin telefon. El descrie comunicarea ca pe un proces liniar i secvenial, n care un emitor transmite un mesaj ctre receptor, cele dou roluri fiind complet separate unul de cellalt. Principala limit a modelului este ignorarea faptului c n comunicare sunt implicai indivizi supui unor influene de natur psihologic, social, normativ i axiologic. Abordarea liniar
emitor receptor emitor receptor

Abordarea interacional
emitor receptor receptor emitor

Abordarea tranzacional

emitor/receptor

emitor/receptor

Fig. 3.1 Trei perspective asupra comunicrii (Sursa: DeVito, 1996, p. 18)

Perspectiva interacional i descrie pe cei doi comunicatori ca schimbnd succesiv rolurile de emitor i, respectiv, receptor. n abordarea tranzacional, fiecare agent al comunicrii este simultan receptor i emitor de mesaj, iar componentele procesului se afl ntr-o permanent interdependen; orice schimbare a unui element component va induce modificri la nivelul altor componente. Exemple Dac, de exemplu, cineva vorbete n faa colegilor, iar la un moment dat eful intr n ncpere, nu doar numrul membrilor audienei se schimb, ci i coninutul mesajului, codul n care este formulat (cuvintele de jargon pot s dispar), gesturile i mimica s fie mai controlate etc.
46

n orice abordare analitic a comunicrii, elementele componente identificate sunt agenii comunicrii, mesajul, codul, canalul, zgomotul de canal, conexiunea invers (feedback) i contextul (fig. 3.2).

Context
emitor efect mesaje receptor receptor emitor efect

zgomot feedback

Fig. 3.2 Componentele procesului de comunicare

Contextul comunicrii Contextul este suma circumstanelor n care se desfoar un anumit eveniment; el include situaia n care se gsesc partenerii, relaia existent ntre ei i personalitile lor (Luca, 2005, p. 40). Contextul i pune amprenta asupra a ceea ce se spune, ca i asupra modului n care se spune; componentele mediului fizic, demografic, cultural, ecologic care dobndesc semnificaii ncrcate social datorit interaciunilor interpersonale. Patru aspecte contextuale trebuie avute n vedere atunci cnd se interacioneaz i se comunic (De Vito, 1996, p. 8 i 307, OHair et al., 1995, p. 34): 1) contextul fizic 3) contextul relaional 2) contextul cultural 4) contextul temporal Contextul fizic este format din elementele tangibile ale mediului n care se produce interaciunea: ncperea, gradul de luminozitate, nclzire, acustic, obiectele care o mobileaz i oamenii care o populeaz. Adeseori, contextul fizic poate fi interpretat de client ca ostil doar pentru c nu este suficient cunoscut; de aceea noii angajai se simt adeseori stingheri la locul de munc sau cnd se afl pentru prima dat ntr-un departament. Contextul cultural include stilul de via, credinele, valorile, i, derivate din toate acestea, un ansamblu de reguli de grup n raport cu care un comportament este acceptabil sau nu. Cultura se interiorizeaz pe parcursul socializrii i ghideaz comportamentele prin intermediul unor norme implicite, adeseori necontientizate. Doar nclcarea acestor norme este sesizat n mod spontan i sancionat n scopul meninerii lor i al sentimentului de securitate pe care l confer membrilor si.
47

Interaciunile dintre membrii culturilor slab i, respectiv, puternic contextualizate pot genera nenelegeri i insatisfacie. Persoanele din culturile puternic contextualizate consider brutal, lipsit de sensibilitate sau chiar ofensatoare maniera direct i nevoalat de a vorbi a celor din culturile slab contextualizate, deoarece ele valorizeaz mult armonia i bunele relaii din interiorul grupului. La rndul lor, cei provenii din culturi slab contextualizate pot aprecia ca lipsite de sinceritate, ilogice i vagi mesajele slab contextuale. Contextul relaional sau sociopsihologic este conturat de relaiile dintre statusurile celor implicai n interaciune, de normele culturale, de caracterul oficial sau colocvial al situaiei. Exist tipuri generice de relaii, cum este cea dintre ef i subordonat, colegi de echip etc., n funcie de care anumite ateptri sunt sau nu legitime ntr-o interaciune. Contextul temporal este dictat de desfurarea n timp a interaciunii, care impune nevoia de armonizare cu ceea ce s-a ntmplat sau spus pn atunci, pentru a evita nenelegerile, disonanele i a pstra sau a aduce interaciunea ntr-un registru emoional pozitiv. Din perspectiv temporal, contextul poate fi greit perceput i/sau interpretat, fapt ce afecteaz interaciunea: o Momentul sptmnii, al zilei - unii oamenii sunt matinali, alii vesperali sau chiar psri de noapte i i organizeaz activitatea n funcie de aceste momente ale zilei. o Momentul istoric: la nceputul sau sfritul anului, n perioada concediilor sau a sesiunilor de audit extern. Fiecare dintre cele patru tipuri de context este influenat i le influeneaz pe celelalte, de aceea atingerea scopurilor interacionale depinde de msura n care interlocutorii se adapteaz flexibil tuturor caracteristicilor contextuale. Tem Gndindu-v la comunicarea n care ai fost implicat ca membru sau client al unei organizaii, ilustrai cele patru tipuri de context enumerate mai sus.

Componentele procesului de comunicare Emitor-receptorul Cuvntul compus emitor-receptor subliniaz participarea complet la comunicare a fiecrei entiti, n calitate simultan de emitor i receptor de mesaj. Cel care transmite mesajul (emitor) recepteaz n acelai timp propriul su mesaj i pe al partenerului. Atenia la semnalele partenerului indic dorina vorbitorului de a ti dac este auzit, neles, acceptat, aprobat. Mesaje Mesajul propriu-zis este suma informaiilor transmise intenionat sau nu partenerului, cu ajutorul cuvintelor sau al altor coduri.

48

Pentru pasionai Metamesaje Adeseori, n paralel cu aceste informaii, se emit i metamesaje, definite ca mesaje despre mesaje. De exemplu, ntrebarea nelegi ce ncerc s i spun? sau propoziia Aceast afirmaie este fals sunt metamesaje. Mesajele feedback Procesul de comunicare se autoregleaz datorit conexiunii inverse (feedback FB), prin care informaia circul n sens invers, de la receptor spre emitor, emitorul avnd posibilitatea de a verifica n orice moment primirea, acceptarea i descifrarea corect a mesajului. Mesajele de pregtire Emitorul poate emite un semnal de avertizare-pregtire a receptorului n vederea recepionrii mesajului (FFW) feedforward. Acest mesaj anticipeaz mesajul care va urma, aa cum o face prefaa sau cuprinsul ntr-o carte, preambulul unui capitol sau coperta unei reviste. n comunicarea fa-n-fa, mesajul de tip feedforward este destinat: s anticipeze mesajul ce urmeaz: M tem c n-o s-i plac ce i voi spune. s l plaseze pe partener ntr-un anumit rol din care acesta s participe la comunicare: Ca director de producie, ce msuri crezi c trebuie luate n aceste condiii de criz? s l mpiedice pe interlocutor s vorbeasc nainte de a asculta mesajul: Nu am citit tot raportul, dar tiu c ... Codificarea decodificarea Semnificaiile pe care emitorul intenioneaz s le transmit ca mesaj sunt codificate n simboluri. Pentru ca mesajul s poat fi decodificat de ctre receptor, este necesar ca acesta s acorde aceleai semnificaii simbolurilor codului. Simultan, emitor-receptorul i codific gndurile, tririle, inteniile explicit, n cuvinte, sau implicit, n gesturi, intonaie, i decodific semnalele receptorului. Canalul Canalul de comunicare este mediul prin care mesajul este transmis partenerului; modalitilor senzoriale auditiv, vizual, olfactiv, tactil, gustativ le corespund tot attea canale de comunicare. n cazul comunicrii fa-n-fa, canalele folosite sunt cel auditiv i cel vizual; n comunicarea n mas, informaia se transmite prin canalul auditiv (radioul), vizual (ziare, reviste), vizual i auditiv simultan (televiziunea). n cazul comunicrii prin documente scrise, canalul folosit este cel vizual. Spre deosebire de comunicarea fa-n-fa, n comunicarea prin televiziune, radio i telefon este nevoie de existena unui mijloc tehnic de comunicaie care s fac posibil circulaia mesajului. Zgomot Orice factor care poate mpiedica transmiterea, nelegerea sau interpretarea corect a mesajului este un zgomot; el poate fi fizic, psihologic sau semantic (tab. 3.1).
49

Tab. 3.1 Tipuri de zgomot de canal Tip de zgomot Fizic (zgomot de canal) Psihologic Definiie Interferen aflat pe canalul de transmitere Interferen de natur cognitiv Diferene de sensuri acordate de emitor i receptor simbolurilor din codurile folosite Exemplu Sunete care distrag atenia sau mpiedic receptarea auditiv Ochelarii de soare Stereotipuri, prejudeci ale receptorului Emoii pe care le triete receptorul n timp ce primete i interpreteaz mesajul Utilizarea jargonului profesional Insuficienta cunoatere a sensurilor simbolurilor Limbajul imprecis

Semantic

Tem Exemplificai tipurile de zgomot care au mpietat transmiterea, nelegerea sau interpretarea corect a unor mesaje pe care le-ai receptat.

4.2. Specificul comunicrii organizaionale: funcii, reele, bariere Funciile comunicrii organizaionale n procesul muncii, comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existena unui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane (Luca, 2005, p. 75). Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii. Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele: a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile. b) Informare - s furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient. d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emoional - s permit exprimarea tririlor i sentimentelor etc. (ap. Muchinsky, 1987, p. 538).

Reele de comunicare organizaional n organizaie, informaia circul prin structuri numite reele de comunicare n care fiecare partener ocup o poziie ce i confer mai mult sau mai puin acces la schimb. Cercetrile ntreprinse de Leawitt (1951) asupra comunicrii n grupuri mici, de cte 5 persoane, au artat c tipul de reea influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive (n lan, X i Y) care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga
50

informaie i reele flexibile (cerc i multicanal), n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele (fig. 3.3). Reelele restrictive au grade diferite de centralizare (maximum la cea de tip X), iar accesul participanilor la informaie este inegal. Cu ct poziia este mai central, cu att controlul exercitat asupra procesului de comunicare va fi mai mare, la fel ca i satisfacia derivat de aici. Reelele flexibile sunt descentralizate, fiecare persoan avnd acces egal la informaie; nici unul dintre parteneri nu i poate face din gestionarea informaiei o surs de putere individual, de aceea satisfacia tuturor este mai mare dect n cazul reelelor restrictive. Avantajul participrii nerestricionate la procesul de comunicare are dezavantajul dificultii adoptrii rapide a deciziilor n situaiile de criz.

lan

cerc

multicanal

Fig. 3.3 Reele de comunicare

Experimentul realizat de Bavelas i Leavitt Grupul trebuia s rezolve o sarcin pentru care fiecare persoan, plasat singur ntr-un cubicul, primea o singur unitate de informaie. Pentru a rezolva sarcina, membrii grupului trebuiau s i mprteasc informaiile. Ei puteau comunica cu ceilali trimindu-le mesaje scrise. Cubiculele permiteau n mod difereniat comunicarea ntre membri, ei putnd trimite mesaje prin fantele din perei, numrul acestor fante fiind variabil de la o variant la alta a experimentului. Cele patru modele utilizate (condiii experimentale) au fost dispunere a membrilor grupului n lan, Y, stea i cerc. Care dintre reele permite rezolvarea cea mai rapid a sarcinii? Ne-am atepta ca pe primul loc s se situeze reeaua cerc, iar pe ultimul lanul sau steaua. Sursa: http://www.analytictech.com/networks/commstruc.htm S-a constatat c tipul de reea influeneaz timpul necesar rezolvrii sarcinii, performana grupului i satisfacia membrilor n timpul comunicrii, prin accesibilitatea difereniat a canalelor pentru participani, dar n sens contrar ateptrilor. De asemenea, tipul de reea i locul n reea determin rolul de lider al grupului.
51

n reelele stea i Y s-au utilizat cel mai mare numr de mesaje (deci timp de comunicare scurt), urmate de reeaua lan i cerc. Cele mai puine erori s-au nregistrat n reelele stea, Y i lan. Chiar dac n Precizia reeaua cerc s-au produs cele mai multe erori, i numrul erorilor corectate a fost mai mare dect n celelalte tipuri de reele Membrii reelei cerc au fost cel mai satisfcui de interaciune; au urmat lan, Satisfacia Y i stea. Cu ct periferialitatea este mai mare. Cu att satisfacia scade. Acesta a aprut cel mai repede n reeaua stea, urmat de reeaua Y, lan i Liderul cerc. i acordul fa de persoana care s fie liderul a fost maxim n reeaua stea, pentru a diminua apoi n ordinea deja menionat. Ameliorarea Membrii grupului care au lucrat n cerc au considerat c puteau obine rezultatelor rezultate i mai bune, n timp ce partenerii din reeaua stea nu au sesizat posibilitatea vreunei mbuntiri a performanei. Timpul Tem Reflectai la o activitate n grup i la reeaua de comunicare folosit. Ai ocupat un rol central sau periferic? Din aceast poziie, ai obinut toat informaia pe care o doreai?

Bariere n comunicarea organizaional Eficiena comunicrii organizaionale poate fi redus de barierele care apar pe parcursul deplasrii mesajului de la emitor spre receptor, ca i de factori de natur individual, rezultat al diferenelor de personalitate dintre interlocutori. Printre factorii fizici perturbatori se numr iluminatul necorespunztor, zgomote parazite, temperaturi excesiv de ridicate/ coborte, evenimente care survin n momente cheie ale comunicrii (un apel telefonic etc.). n continuare sunt enumerate cteva dintre barierele generate de particularitile de personalitate ale celor care comunic. Diferenele de percepie Modul in care privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare, astfel ca persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex, temperamente vor avea percepii i vor recepta situaiile n mod diferit. Percepia selectiv Deseori din mesajele pe care le recepionm selectm doar ac ele informaii care concord cu opiniile noastre i le ignorm pe celelalte, evitnd astfel sa cunoatem realitatea n sine. Stereotipurile Imagini simplificate sau distorsionate ale persoanelor aparinnd altor rase, etnii sau grupuri culturale. Sub imperiul stereotipurilor, indivizii nu mai reacioneaz la realitatea obiectiv.

52

Diferenele culturale se refer la atribuirea unor semnificaii diferite (mai ales semnalelor nonverbale) aceleiai informaii de ctre persoane provenind din medii culturale cu valori, obiceiuri, simboluri diferite. Lipsa de interes Lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul celui care comunic. Acesta trebuie s construiasc mesajul i situaia de nvare astfel nct s corespund intereselor i nevoilor partenerului. Dificulti de exprimare Emitorul are probleme n a-i gsi cuvinte pentru a exprima ideile i trebuie gsite soluii pentru mbuntirea vocabularului. Lipsa de ncredere, care de asemenea poate cauza dificulti n comunicare, poate fi nvins prin pregtire i planificare atent a mesajelor. Emoiile Pentru a evita blocarea comunicrii din cauza emotivitii partenerilor, se recomand evitarea comunicrii n situaiile n care subiectul este afectat de emoii puternice. Absena feedback-ului emitorul ajunge s vorbeasc n pustiu atunci cnd nu poate verifica dac mesajul a fost recepionat i decodificat corect. Feedback-uri neltoare (te prefaci c asculi sau c ai neles). Comunicarea poate fi mpiedicat sau alterat i de bariere care i au originea n realitile organizaiei, dup cum urmeaz (Erdei, 2004, p. 222): restriciile impuse de regulile stricte care guverneaz comunicarea vertical ascendent; filtrarea voit a informaiei pentru a obine mai mult putere n organizaie; n organizaiile mari, reeaua de comunicare este complex, traseele parcurse de informaie sunt lungi, cu multe relee de legtur n care se pot pierde uniti de informaie; diferenele de statut organizaional, alturi de cele de statut educaional, fac dificil comunicarea eficient. De aceea este nevoie ca persoana cu statut mai nalt, care de regul are tendina s vorbeasc mai mult i mai frecvent, s permit interveniile partenerului n actul de comunicare. S ne reamintim... Alturi de factori fizici perturbatori, se pot constitui n bariere ale comunicrii factorii de natur psihologic (diferenele de percepie, percepia selectiv, lipsa de interes, absena feedback-ului, feedback-urile neltoare), cultural (stereotipurile i diferenele culturale), ca i dificulti de exprimare ale unuia sau ambilor interlocutori. Acestora li se adaug barierele de natur organizaional: restriciile n comunicarea ascendent, filtrarea deliberat a informaiei, traseele prea lungi i diferenele de statut organizaional i educaional.

53

4.3. Tipuri de comunicare organizaional n organizaii, exist dou tipuri de comunicare: oficial i neoficial. Cele dou tipuri de comunicare sunt coexistente i uneori interfereaz, fie n sens negativ reelele neoficiale pot bloca circulaia informaiei n reeaua oficial, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, fie n sens pozitiv prin flexibilizarea i mbuntirea comunicrii oficiale. Comunicarea oficial Comunicarea oficial, realizat pe canale impuse de structura organizaiei (relaiile funcionale existente ntre persoane, grupuri, compartimente), asigur realizarea obiectivelor organizaiei. Reeaua oficial de comunicare este definit prin organigrama organizaiei; toate elementele acestui tip de comunicare sunt reglementate prin norme i prescripii. Pe parcursul derulrii ei se activeaz statusurile i rolurile organizaionale ale angajailor, ce exprim drepturile i obligaiile acestora exprimate explicit prin fia postului sau implicit prin cutumele stabilite de-a lungul timpului. Printre factorii care influeneaz comunicarea oficial se numr o serie de variabile structurale cum sunt: mrimea organizaiei, gradul de centralizare, gradul de incertitudine n activitate, rspndirea geografic a unitilor componente, mijloacele de comunicaie disponibile (Luca, 2005, p. 78). Comunicarea vertical Acest tip de comunicare implic relaia ierarhic (dintre superior i subordonat) presupune schimburi de mesaje care sunt legate de funciile comunicrii organizaionale. Ea se poate desfura vertical, n sens ascendent sau descendent, i orizontal. n figura 3.4 sunt sintetizate principalele scopuri ale fiecrui tip de comunicare oficial. Comunicarea descendent Fluxul comunicrii n acest tip de comunicare este dinspre persoanele care iau deciziile n organizaie ctre cele care le execut. const n dispoziii, ordine, instruciuni, cereri de informaii despre modul n care sunt ndeplinite atribuiile fiecrui compartiment sau individ. Mesajele sunt transmise spre nivelul de execuie prin intermediul efilor de divizii, de uniti, de compartimente, n ordine ierarhic. Katz i Kahn (1978) au identificat urmtoarele scopuri ale comunicrii descendente: s furnizeze directive i instruciuni despre sarcinile de lucru; s furnizeze informaii despre practicile i procedurile organizaiei; s furnizeze informaii despre scopurile muncii; s comunice subordonailor informaii despre performanele lor n munc (feedback); s furnizeze informaii ideologice" care s faciliteze nelegerea misiunii i scopurilor organizaiei.

54

Comunicare ascendent Probleme Propuneri Rapoarte i propuneri Informaii financiare Plngeri

Comunicare descendent Scopuri Strategii Instruciuni Proceduri Feedback-ul evalurii performanelor

Coordonare

Comunicare orizontal Rezolvarea problemelor dintre departamente Coordonarea interdepartamental

Rezolvare de probleme

Interpretare/Influenare

Informare/ Influenare

Interpretare/

Influenare

Informare/ Influenare

Fig. 3.4 Comunicarea oficial (Sursa: Daft i Steers, 1986 Informare/ Influenare apud Cook, Hunsaker i Coffey, 1997, p. 262)

Mediile de comunicare cele mai des utilizate pentru comunicarea descendent sunt scrise manuale, buletine informative, documente curente de tipul ordinelor i dispoziiilor, mesaje E-mail difuzate n Intranet i orale edine de instruire sau informare, discursuri, ordine i dispoziii verbale, interviul de evaluare, realizat semestrial sau anual (Luca, 2005, p. 83). Comunicarea ascendent este iniiat de personalul de execuie i const n dri de seam, rapoarte, solicitri de informaii suplimentare, propuneri de inovare, plngeri ale angajailor Comunicarea ascendent are ca scop, n viziunea autorilor Gibson & Hodgetts (1991), s furnizeze: feedback despre atitudinile i sentimentele subordonailor; idei i sugestii pentru mbuntirea tehnicilor i procedurilor; informaii despre modul n care funcioneaz comunicarea descendent i despre efectele ei; informaii despre modul n care sunt executate sarcinile i sunt atinse scopurile i obiectivele; indicii despre nemulumirile angajailor, nainte ca problemele mrunte s devin majore; implicarea subordonailor n organizaie i motivaia pentru performan n posturile lor (Harris, 1993, p. 219-220). Comunicarea orizontal se desfoar ntre colegii din acelai grup de munc sau din departamente diferite i are ca principal scop coordonarea activitilor. Deoarece ntre parteneri nu exist diferene de status, ei aflndu-se la acelai nivel ierarhic, comunicarea are loc mai uor i este mai eficace; uneori se renun chiar la formele oficiale impuse de
55

organizaie, n favoarea comunicrii neoficiale, fa-n-fa, fr consemnarea evenimentelor i a concluziilor. O alt form de comunicare lateral se realizeaz ntre angajaii cu rol de interfa i clienii externi i furnizori.

Comunicarea neoficial Comunicarea neoficial servete schimbului de informaii care au sau nu au o legtur direct cu activitatea organizaiei. n timp, apar reele neoficiale de comunicare, bazate pe criterii afective de simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reeaua de comunicare neoficial poate fi numit bursa noutilor. Printre caracteristicile sale se numr: oralitatea, n cea mai mare parte a desfurrii ei; exist ns i note scrise, e-mail-uri, faxuri. existena unor compartimente ale bursei dup criterii profesionale sau structurale (nivelul secretarelor-efe din universiti, compartimentul bursei de la proiectri, de la magazii, de la serviciul de protocol). informaiile vehiculate sunt att importante, ct i banale (Johns, 1996, p. 332). Pentru pasionai Exactitatea informaiilor vehiculate la bursa noutilor Rezultatele unui studiu (Johns, 1996, p. 332) au artat c 75 % din informaiile legate de organizaie sunt corecte, iar cele personale i cele cu ncrctur emoional sunt distorsionate n proporie mai mare. Informaia nu circul prin bursa noutilor ntr-o nlnuire liniar, de la persoana A la persoana B i apoi la persoana C, nici nu ajunge la toi membrii organizaiei. n realitate, doar o parte din cei care primesc o informaie prin burs o transmit mai departe, cu efectul c sunt mai muli cei care tiu, dect cei care spun. Participanii la bursa noutilor n general, extraverii plaseaz informaiile mai degrab dect introverii pentru c temperamentul ei sunt mai deschii spre interaciune i comunicare. Cei cu un nivel sczut al stimei de sine caut s ofere informaii pentru a dobndi prestigiu i avantaje personale. n funcie de natura sa, informaia circul pe culoare diferite ale bursei. tirea despre noi investiii se rspndete pe alte ci dect noile cancanuri amoroase ale unui ef. Amplasarea fizic a angajailor poare facilita sau reduce accesul lor la informaii i posibilitatea de a le rspndi. Ocupanii locurilor cu trafic intens sunt mult mai informai i pot fi transmitori pentru mai muli receptori. De exemplu: serviciul Personal, casieria, aprovizionarea, secretariatul, centralista.

56

S ne reamintim... Tipurile de comunicare organizaional sunt oficial neoficial, vertical orizontal, ascendent - descendent. Fiecare are caracteristici care o fac adecvat transmiterii unui anumit tip de informaii, ntre anumii ageni ai comunicrii,

4.4. Comunicarea prin utilizarea spaiului Normele spaiale n comunicarea fa-n-fa ne plasm la distana la care ne simim confortabil n relaia cu partenerul i, astfel, i comunicm nonverbal distana social (diferen de status) i/sau psihologic pe care dorim s o pstrm. Mrimea zonelor de interaciune variaz, ca dimensiune, de la o cultur la alta, dar interaciunea poate fi definit pe patru niveluri de proximitate (Hall, 1959, apud DeVito, 1996): Zona intim (aproximativ 45 cm), rezervat relaiilor foarte apropiate, presupune atingerea (eventual) i mirosirea celuilalt; vedem cele mai mici detalii ale feei, imperfeciunile etc. Utilizarea acestei distane permite interaciuni intense, confirmarea i protejarea partenerului. A interaciona att de apropiat n situaii publice este considerat nepotrivit. Zona personal, (aproximativ 90 cm), este o sfer de protecie (engl.: protective bubble), impalpabil i totui, perceptibil care ne nconjoar n permanen, asupra creia putem exercita controlul i care ne apr de contacte dezagreabile. n interiorul ei ne simim n siguran. n ea au acces persoane cunoscute i apropiate. Pe parcursul convorbirii cu coechipierii sau clienii, ne putem plasa n zona personal a acestora pentru le a comunica interes, ncredere, sinceritate, cu condiia de a nu le afecta intimitatea. Zona oficial sau social (aproximativ 120 cm) n care au loc interaciunile n sensul cel mai larg, ntre parteneri care se cunosc, dar nu au relaii apropiate, este cu att mai mare cu ct distana social este mai mare. Cea mai mare parte a interaciunilor profesionale se desfoar la aceast distan. Zona public (de regul peste 150 cm) presupune simpla existen ntr-un spaiu comun fr nici o relaie direct. Este distana la care se afl conductorul unei edine cu un numr mare de angajai, situaie n care toat lumea aude ceea ce se spune. La aceast distan, personale mai sunt doar saluturile. Tem Ctor persoane din organizaia n care lucrai/ nvai le permitei accesul n zona dumneavoastr intim, personal, oficial i public? Care sunt relaiile pe care le stabilii cu persoanele din fiecare categorie.

57

Fiecare interlocutor are tendina s foloseasc n mod necontientizat propriile coduri nonverbale (pe care le-a nvat nc din pruncie i care au devenit parte integrant a deprinderilor sale comportamentale) att n exprimarea proprie, ct i n descifrarea comportamentului celuilalt. n interaciuni pozitive creterea proximitii este asociat creterii atraciei, pe cnd n interaciuni negative creterea proximitii duce la creterea respingerii i a agresivitii. Deosebirile dintre modul n care interpreteaz fiecare participant la comunicare spaialitatea pot afecta derularea comunicrii verbale. Dac pe parcursul unei conversaii apropierea este prea mare, interlocutorul invadat n spaiul su personal impune distana psihologic confortabil prin restabilirea distanei fizice, nsoite uneori i de evitarea contactului vizual (Patterson, 1980, apud Brigham, 1991, p. 512), ncruciarea braelor, angajarea n comportamente defensive (mimic distant, privire fix, comentarii) i crearea de bariere prin utilizarea de obiecte aflate la ndemn. Civa dintre factorii care influeneaz comunicarea prin utilizarea spaiului: 1. Statutul Persoanele cu statut egal stau mai aproape una de cealalt dect persoanele cu statut diferit, iar persoana cu statut mai nalt impune distana de interaciune 2. Cultura Americanii stau mai departe de interlocutor dect sud- sau est-europenii. 3. Subiectul discuiei Distana dintre interlocutori este mai mic atunci cnd discut un subiect personal, dect unul impersonal. Atunci cnd solicitm o favoare ne plasm mai aproape de interlocutor dect atunci cnd criticm pe cineva. 4. Sexul nc de la vrste foarte mici, brbaii prefer s menin o distan mai mare dect femeile, cu precdere n contactele cu ali brbai (Aiello, 1987), atitudinea fa de intimitate fiind probabil determinat att de propensiunea lor ctre independen, ct i de posibila suspiciune de homosexualitate, mai frecvent n cazul brbailor. 5. Deficienele senzoriale Persoanele cu deficiene de auz sau vedere au tendina de a nclca mai frecvent limitele spaiului personal al interlocutorului, fapt adeseori stnjenitor, deoarece afecteaz firescul interaciunii prin aparenta ameninare pe care o sugereaz. Fenomenul este i mai pregnant atunci cnd interlocutorul nu contientizeaz dificultile de recepie ale celuilalt. Apropierea (reflex n cazul deficienilor vizual) are rolul de a facilita recepia, dar este interpretat de partener ca invadare i chiar o posibil ameninare. Teritorialitatea Teritorialitatea este o caracteristic uman i infrauman ce vizeaz comportamentul asociat obinerii, marcrii, controlrii i aprrii unui teritoriu. Acesta este zona geografic sau arhitectural controlat sau stpnit de o persoan sau un grup. Fiecare individ, ca membru al mai multor grupuri sociale, deci i organizaionale, partajeaz cu alii o serie de teritorii n care accesul este fie liber, fie strict reglementat. Utiliznd criteriile gradului de control exercitat de ctre ocupant i durata proprietii asupra teritoriului (provizorie sau pe termen lung), se descrie existena a patru forme de teritorii umane: primar, secundar, public i de interaciune (Altman, 1975, Brown, 1981, apud Deaux i Wrightsman, 1984, p. 706). Asupra teritoriilor primare camera proprie, casa, automobilul personal i locul de munc individul (sau grupul) simte c are control total, iar
58

utilizarea este de lung durat; n acest teritoriu se organizeaz locul i poziia obiectelor utile, convertindu-se ntr-o schem mental ce alimenteaz capacitile de a fi gsite fr efort i de a forma deprinderi legate de aceast schem (chiopu, 1995). Acest teritoriu este impregnat de deprinderi n aa de mare msur nct dac altcineva i modific organizarea, faptul creeaz dezordine, nemulumire i iritare, dublate de efortul de a restabili ordinea anterioar. Teritoriile secundare sunt mprite cu ali beneficiari, sunt mai puin controlate i exclusive i se frecventeaz cu oarecare regularitate strada din faa casei, masa preferat la n cantina firmei, locul n sala de edin etc. Dei nu poate fi invocat proprietatea asupra unui teritoriu secundar, ca n cazul celui primar, imposibilitatea de acces la el creeaz iritare i chiar ostilitate fa de cel care l ocup. Teritoriile publice sunt zone accesibile oricui, a cror ocupare se produce conform principiului primul sosit, primul servit (Lippa, 1994, p. 707). Astfel de teritorii sunt parcurile, bibliotecile i parcrile publice, restaurantele i teatrele, care pot deveni ocazional teritoriu secundar pentru anumite grupuri sau chiar primar pentru persoane aflate n strns interaciune, situaie n care teritoriul se deplaseaz o dat cu ocupanii si, de data aceasta nefiind definit prin elemente fizice. Dintre caracteristicile teritoriilor publice pot fi amintite normele proprii, ce devin imperative pentru ocupani, ca i gradul redus al interaciunilor private pe care le ocazioneaz. Marcarea i delimitarea teritoriului se poate realiza cu ajutorul a trei categorii de marcatori: marcatori de delimitare, marcatori centrali i marcatori individuali (De Vito, 1991, p. 173). Instituiile publice i firmele au spaii rezervate doar unor categorii de personal, clar delimitate prin marcatori de delimitare de cele destinate clienilor sau publicului; exist inscripii pe ui trecerea interzis, rezervat pentru personal, jaloane i cordoane care delimiteaz spaiul nostru de spaiul lor etc. Chiar i atunci cnd ne aflm temporar ntr-un spaiu neutru, ne marcm teritoriul cu marcatori centrali agenda pe care o plasm pe masa din sala de edine, farfuria sau paharul cu care marcm n cantin masa pe care dorim s o ocupm pentru a-i avertiza pe ceilali c teritoriul este ocupat. Marcatorii individuali sau nsemnele speciale uniform, ecusoane, nsemne ale gradului militar sau ale statutului n organizaie comunic celorlali apartenena purttorilor la un anumit departament din organizaie i avertizeaz asupra statutului i rolului pe care l joac ntr-o anume situaie. Nu ntotdeauna ceilali respect teritoriul sau marcajele i ptrund ntr-o zon spaial n care stnjenesc interlocutorul. Exist trei tipuri de nerespectare a acestor reguli (De V ito, 1991, p. 172): violarea spaiului ptrunderea n spaiul cuiva fr permisiune; invazia ptrunderea n teritoriul celuilalt i, prin aceasta, schimbarea semnificaiei acelui spaiu (spaiul nu mai este privat, ci public); contaminarea a face teritoriul celuilalt impur exemplul cel mai banal este a fuma n spaiul pentru nefumtori: nefumtorii nu au cum s se apere de fumul de igar;

59

contaminatorul nu se sinchisete de drepturile lor, fumeaz ca i cum ntreaga atmosfer i-ar aparine. Reacia provocat de invadarea teritoriului este mai intens n cazul teritoriilor primare i a celor rezervate (prin marcatori) n locurile publice. Amploarea i violena acestei reacii poate mbrca diverse forme, precum aprarea teritoriului, demarcarea sa prin ridicarea de bariere fizice care delimiteaz n mod ostentativ teritoriul i complicitatea lingvistic a ocupanilor de drept pentru a-i face pe intrui s se simt strini; la limit, arat Luca (1995, p. 51), persoana invadat i poate chiar abandona teritoriul, considernd-o preferabil unei partajri neconfortabile. Arhitectur organizaional i interaciune social Amenajarea mediului reflect organizarea social valori culturale, raporturi ierarhice, conflicte, natura, calitatea i funcionarea grupurilor. Interaciunile se desfoar ntotdeauna n spaii colective n care fiecare i definete i apr teritoriile. Pot fi descrise dou moduri fundamental opuse de aranjare a spaiului: sociopetal i sociofugal (Osmond, 1957, apud Deaux, Dane i Wrightsman, 1993, p. 400): Spaiile sociopetale propun amenajri congruente ale mediului1, care i ncurajeaz pe ocupani s stabileasc contacte directe i frecvente, graie aranjrii flexibile i generatoare de confort a pieselor de mobilier. Spaiile sociofugale i separ pe ocupanii unei ncperi i reduc posibilitile de comunicare i partajarea de idei, impresii, emoii. Un exemplu definitoriu pentru acest tip de spaiu sunt slile de ateptare n care scaunele sunt ntotdeauna aezate alturi cu scopul de a descuraja conversaiile pentru a se pstra linitea i a se reduce timpul de staionare n zon. Atunci cnd activitile administrative se desfoar n birouri de mari dimensiuni, spaiile de munc individuale se divizeaz cu ajutorul mobilierului, plantelor i panourilor mobile. Efectele sunt diferite asupra diverselor aspecte ale interaciunii n situaia de munc. Existena unui numr redus de bariere fizice n comunicare este benefic pentru creterea frecvenei contactelor sociale i rezolvarea operativ a sarcinilor care impun colaborarea. Totodat, datorit efectului gratifiant al schimburilor sociale se evit, pe de o parte, accentuarea inutil a statusului unor persoane i, pe de alt parte, scderea motivaiei celor aflai la baza ierarhiei. Excesul de comunicare n spaiile deschise produce ns i neajunsuri: co-prezena unui numr mare de persoane afecteaz negativ capacitatea de concentrare, ca i posibilitatea desfurrii unor conversaii confideniale; zgomotul de fond permanent devine obositor, iar angajaii resimt acut reducerea privacitii. Doar n cazul locurilor de munc organizate n cubicule cu perei despritori mai nali de 1,8 m, privacitatea perceput are niveluri nalte (Ferguson i Weisman, 1986, apud Deaux et al., 1993, p. 393). Avantajul major
1

Amenajarea congruent a mediului nu ngrdete libertatea de aciune a individului spre deosebire de amenajarea limitativ, ce este destinat s mpiedice comportamentele periculoase sau indezirabile din punct de vedere social. Termenii au fost propui de O. Newman (1972). Defensible space. New York: McMillan, apud C. Lvy-Leboyer, 1980, p. 173. 60

al amenajrii tradiionale n birouri de mici dimensiuni rezid n coeziunea intern a echipelor de lucru, garanie a eficacitii lor. S ne reamintim... Comunicarea prin intermediul spaiului se realizeaz la distane diferite, concordante cu distana psihologic dintre parteneri. n interaciuni pozitive, creterea proximitii este asociat creterii atraciei, pe cnd n interaciuni negative creterea proximitii duce la creterea respingerii i a agresivitii. Dac pe parcursul unei conversaii apropierea este prea mare, interlocutorul invadat n spaiul su personal impune distana psihologic confortabil prin restabilirea distanei fizice, nsoite uneori i de evitarea contactului vizual, gesturi, angajarea n comportamente defensive i crearea de bariere prin utilizarea de obiecte aflate la ndemn. Comunicarea prin utilizarea spaiului este influenat de factori precum statusul i genul participanilor la comunicare, subiectul discuiei, elementele culturale i eventualele deficiene senzoriale. Spaiile sociopetale propun amenajri congruente ale mediului2, care i ncurajeaz pe ocupani s stabileasc contacte directe i frecvente, iar cele sociofugale i separ pe ocupanii unei ncperi i reduc posibilitile de comunicare i partajarea de idei, impresii, emoii.

4.5. Variabile individuale asociate cu comunicarea eficient Pentru a fi eficient n comunicare este nevoie de stpnirea unor tehnici de interaciune ce pot fi deprinse spontan prin observare, experimentare i exersare sau programatic prin participarea la cursuri destinate s amelioreze capacitatea de iniiere i conducere a unei conversaii. Alturi de deprinderi de tip acional, un bun comunicator se deosebete de un altul mai puin eficace i prin variabile de personalitate, dintre care unele sunt detaliate n continuare (Barbour i Goldberg, 1974, p. 27). Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emitor: unii participani sunt mai deschii, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informaie despre ei nii, alii sunt mai nchii, mai prudeni. Avem tendina de a fi mai prudeni n comunicarea cu persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecvena contactelor favorizeaz deschiderea. n comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie n atitudinea fa de comunicare n sensul c avem tendine de a reduce schimburile de informaii cu persoane percepute ca nchise i invers.

Amenajarea congruent a mediului nu ngrdete libertatea de aciune a individului spre deosebire de amenajarea limitativ, ce este destinat s mpiedice comportamentele periculoase sau indezirabile din punct de vedere social. Termenii au fost propui de O. Newman (1972 ). Defensible space. New York: McMillan, apud C. Lvy-Leboyer, 1980, p. 173. 61

Spontaneitatea este rezultatul implicrii sincere n comunicare, fr mascarea i controlarea reaciilor, fr suspiciune sau pruden, fr inhibiii i viclenii. Desigur, multe dintre comunicri se desfoar conform unor planuri utile pentru a garanta atingerea obiectivelor. Autenticitatea nseamn disponibilitatea de a ne recunoate propriile gnduri i sentimente i de a le mprti celuilalt cu onestitate i fr team. Auto dezvluirea const n furnizarea intenionat de informaii despre propria persoan, astfel nct ceilali s ne cunoasc aa cum dorim noi. De la caz la caz, fiecare persoan dezvluie mai mult sau mai puin din personalitatea sa: ntr-o situaie favorabil i va dezvlui mai mult tririle, inteniile, caracteristicile. Dac situaia este oficial sau amenintoare n vreun fel, ea va avea tendina de a se ascunde ct mai mult. Empatia este abilitatea de a identifica n mod acurat gndurile, sentimentele i tririle emoionale ale celuilalt, ca i cum am fi n pielea lui. Acceptarea celuilalt este posibil atunci cnd l nelegem i l considerm o persoan valoroas aa cum este, fr s l judecm pentru ceea ce spune sau face. Alterocentrismul i capacitatea de a respecta diferenele, dublate de o atitudine tolerant sunt premise valoroase ale acceptrii partenerului de relaie. Cldura interaciunii rezult din atitudinea de acceptare i stimuleaz partenerul s comunice mai sincer, mai puin inhibat. ncrederea n spusele unui emitor de mesaj este influenat de cinci factori: o Aparena de competen a vorbitorului: ct de inteligent sau expert pare a fi. o Similaritatea perceput a valorilor cu cele ale asculttorului. o Buna intenie o Dinamismul: fora, vioiciunea, agresivitatea i interesul artat asculttorului. o Atractivitatea personal: agreabil, sociabil, amabil, prietenos, bine dispus. Tem Analizai modul n care variabilele dumneavoastr de personalitate faciliteaz sau, dimpotriv, mpiedic o comunicare eficient.

6. Dimensiuni deontologice ale comunicrii n organizaii Reguli de comunicare O regul de comunicare este o prescripie care indic dac o anumit modalitate de a comunica este obligatorie, recomandabil sau interzis ntr-o mprejurare dat. nc din copilrie nvm de la prini o serie de reguli destinate s ne faciliteze nelegerea cu ceilali, ca i acceptarea n cercurile sociale n care ne aflm. i n organizaii, regulile de comunicare sunt afirmate explicit sau implicit, uneori n maniere subtile. Exist i situaii n care mai nti se stabilesc prin negociere regulile de interaciune, astfel nct ambii parteneri s se simt confortabil.
62

Norme deontologice ale comunicrii n situaii de munc Etica este ansamblul valorilor i normelor morale care constituie jaloane de comportament social. Pentru a fi eficieni n comunicare, partenerii trebuie nu doar s respecte regulile tehnice legate de construcia frazelor i ascultarea celuilalt, dar s aib n vedere demnitatea i nevoia de a fi respectat a partenerului. n acest scop, este de dorit ca fiecare persoan s i pun ntrebri de natur etic nainte, ca i n timpul comunicrii, indiferent dac se afl n interaciune de tip colocvial sau organizaional. Exemple Sugestii de ntrebri care permit autoreglarea etic a comunicrii: 1. Cineva se va simi neconfortabil din cauza cuvintelor mele ? 2. Voi face pe cineva s sufere prin ceea ce spun ? 3. Voi provoca stnjeneala cuiva dac spun asta ? 4. Ceea ce spun ar putea face ru cuiva care nu este de fa ? 5. Folosesc cuvintele potrivite mprejurrii i celor care m ascult ? 6. Reflectez suficient de mult la ce i cum trebuie s spun ceea ce am de spus ? 7. Mi-am ales cu suficient de mult grij argumentele ? Sursa: Hybels i Weawer, 1995, p. 23

5. Rezumat Comunicarea n organizaii servete atingerii obiectivelor acesteia, ca i a celor individuale ale angajailor. Componentele procesului de comunicare sunt agenii comunicrii, mesajul, codul, canalul, zgomotul de canal, conexiunea invers (feedback) i contextul. Elementele de context mbogete n sensuri i nuaneaz situaia de comunicare. Frecvent, eficiena comunicrii este redus din cauza barierelor care se interpun ntre emitor i receptor, ca i a diferitelor zgomote care bruiaz procesul. ntre ealoane aflate la niveluri diferite se comunic descendent, respectiv ascendent, iar pe acelai palier se comunic orizontal, fapt ce reduce timpul, dar poate genera probleme de autoritate. Reelele utilizate sunt de cele mai multe ori restrictive, avnd avantajul vitezei de difuzare a informaiei, dar i dezavantajul satisfaciei sczute a comunicatorilor. Reelele multicanal permit accesul nerestricionat la comunicare, permind partenerilor s se exprime nengrdit, cu condiia ca resursa de timp s nu fie limitat. n timpul activitilor n organizaie, angajaii i apropriaz teritorii primare, secundare sau publice, folosind n acest scop marcatori centrali, periferici sau individuali. Arhitectura organizaional poate stimula sau descuraja interaciunea social a colegilor de munc, dup cum spaiul este organizat sociofugal sau sociopetal. Comunicarea prin utilizarea spaiului este influenat de factori precum statusul i genul participanilor la comunicare, subiectul discuiei, elementele culturale i eventualele deficiene senzoriale.
63

Variabilele personale ale angajailor stimuleaz sau frneaz comunicarea autentic i eficient. n ciuda determinrii genetice a unora dintre aceste variabile, exerciiul i formarea specific pot mbunti mult rezultatele comunicrii. Ca n orice alt act interpersonal, i n comunicare se impune respectarea normelor etice, comunicatorii trebuind s cunoasc regulile organizaiei, pe de o parte, dar s se i preocupe de autoreglarea etic a propriei comunicri.

6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Definii cu cuvintele proprii componentele comunicrii. 2. Analizai comparativ reelele de comunicare restrictive, indicnd sursa diferenelor de satisfacie ntre membri. 3. Care sunt principalele bariere n comunicare? Cum pot fi ele evitate? 4. Care sunt finalitile comunicrii ascendente, respectiv ale celei descendente? 5. Dai 5 exemple de marcatori pe care i utilizai la locul de munc sau n spaiul facultii. 6. Cum reacionai atunci cnd teritoriul v este invadat, violat sau contaminat? 7. Care dintre variabilele individuale de personalitate descrise la paginile 62 i 63 v caracterizeaz n comunicare?

7. Terminologie Bariere n comunicare Bursa noutilor Canal Codificare Comunicare ascendent Comunicare descendent Comunicare oficial/ neoficial Comunicare orizontal Comunicare vertical Contextul comunicrii Emitor Feedback Funciile comunicrii organizaionale Medii de comunicare Mesaj Modele ale comunicrii Norme deontologice ale comunicrii Norme spaiale Receptor Reguli de comunicare Reele de comunicare Spaiu sociofugal Spaiu sociopetal Teritorialitate Zgomot

64

Tema de control 1 1. ntocmii organigrama unei organizaii reale. 2. Analizai modul de amenajare a mediului de lucru ntr-o organizaie i impactul acestuia asupra angajailor. Condiii i indicaii de realizare a temei: - Tema se va realiza la nivelul unei organizaii reale pe care studentul o alege. - Analiza va cuprinde dou pri distincte. Prima parte este o descriere a modului n care este amenajat mediul de lucru al angajailor, folosind criteriile: amplasarea i amenajarea spaiului de lucru al angajailor, modalitatea de delimitare a acestui spaiu, dimensiunea i forma spaiului, personalizarea spaiului de ctre angajai, ambiana (zgomote, iluminat, mirosuri). n partea a doua a temei studentul va analiza impactului pe care mediul de munc l are asupra angajailor, n termeni de: confort fizic, relaii interumane, stare de bine, stres. - Documentarea pentru realizarea acestei teme se va face la sediul organizaiei alese, prin aplicarea de diferite metode de culegere a datele (observaia, interviul, chestionarul, focus-group). Este obligatoriu ca studentul s foloseasc cel puin observaia sistematizat pentru ndeplinirea temei. Observaia se va desfura pe baza unui ghid de observaie ntocmit n prealabil i aplicat cel puin o dat. Protocoalele de nregistrare a datelor colectate, indiferent de metoda folosit, vor fi ataate ca anex la analiz. - Tema se va efectua pe 2-3 pagini A4 i se va transmite tutorilor pe suport hrtie, TNR 12, spaiere 1.5, margini de 2 cm. - Redactarea lucrrii va respecta n totalitate normele APA. - ATENIE! n cazul n care lucrarea nu este realizat pe baza unei documentri la sediul organizaiei, nu respect condiiile de redactare, ncalc normele privind plagiatul i/sau nu este predat la timp, studentul nu va avea dreptul s participe la examen n sesiunea de examene mai iunie 2013. - Criteriile de evaluare a lucrrii sunt: valoarea documentrii (culegerii de date), bogia i complexitatea descrierii mediului de lucru, pertinena analizei efectuate, coerena i cursivitatea lucrrii. Termenul final de predare a temei: a doua ntlnire tutorial. Nota obinut la tema nr. 1 are o pondere de 15 % n nota final.

65

Unitatea de nvare 4 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

Cuprins 1. Introducere .... 2.Obiective .... 3. Durat 4. Coninutul 1. Conducere sau administrare ? (Leadership sau management) .......... 2. Abordri teoretice ale conducerii .. 3. Stiluri de conducere .......... 4. Stilul de conducere ideal ... 5. Rezumat .... 6. Test de evaluare 7. Terminologie ......... 66 66 66 67 68 71 75 76 77 77

1. Introducere Unitatea de nvare 4 propune cteva distincii terminologice ntre noiunile de lider i manager sau administrator, dup care sunt descrise principalele abordri teoretice ale conducerii. Se subliniaz apoi relativismul eficienei fiecrui stil de conducere, dat fiind factorii umani i circumstaniali prezeni n exercitarea funciei de conducere. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili:

S analizeze comparativ leadership-ul i managementul. S identifice principalele caracteristici ale teoriilor conducerii centrate pe caracteristicile individuale. S identifice principalele caracteristici ale teoriilor conducerii centrate pe interaciunea dinte conductor i condui. S analizeze stilurile de conducere. S argumenteze de ce nu exist un stil de conducere ideal.
3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

66

4.1. Conducere sau administrare ? (leadership sau management) Orice organizaie are manageri, dar nu orice manager este un lider. Chiar dac n limba romn termenii de conductor, manager sau administrator sunt utilizai n manier interanjabil, distincia fiind mai curnd de prestigiu dect de coninut, literatura de specialitate propune sensuri diferite. Astfel, numele de manager se acord oricrei persoane care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie, la nivel mediu sau de vrf; este echivalentul englezesc al romnescului administrator, considerat mai demn de respect i consideraie. Baza autoritii managerului deriv din poziia pe care acesta o ocup n organizaie, principalele sale atribuii fiind de a decide cu privire la activitile postului su, a administra i a organiza munca altora. Conductorul, traducere propus de Vlsceanu (1993) i acceptat n limba romn pentru termenul de lider, este persona capabil s i mobilizeze pe cei alturi de care se afl, s i motiveze i s le orienteze eforturile pentru atingerea scopurilor comune. n metafora propus pentru a ilustra distincia dintre manager i conductor, Covey (1990, p. 101) l descrie pe primul ca fiind cel care asigur eficiena pe scara succesului, n timp ce al doilea decide dac scara este aezat pe peretele potrivit. Kotter (1990) consider c deosebirile dintre manager i lider decurg din modul specific n care fiecare ndeplinete cele trei sarcini fundamentale pentru realizarea obiectivelor: luarea deciziilor, crearea de reele de munc i relaii de colaborare i supravegherea celor care muncesc. n realizarea acestor sarcini, managerul se adapteaz complexitii, n timp ce liderul se adapteaz schimbrii. Activitile pe care ei le desfoar sunt sintetizate n tabelul 3.1.
Tab. 4.1 Distincia ntre lider i manager (Sursa: Kotter, 1990, apud Cook, Hunsaker i Coffey, 1997, p. 464) Sarcinile de baz Luarea deciziilor Crearea relaiilor Managerul Planific tehnic i financiar aciunile tactice pentru atingerea obiectivelor. Organizeaz: proiecteaz posturi, stabilete relaii funcionale de colaborare. Controleaz respectarea planului, rezolv probleme, corecteaz erorile. Liderul Formuleaz viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei. Convinge oamenii s adere la viziunea propus; comunic eficient, are credibilitate. Motiveaz oamenii: genereaz implicare, afirm valori morale, construiete legturi subiective.

Supravegherea

Ideal ar fi ca managerul s fie i un bun conductor, deoarece n progresul unei organizaii, conductorilor le revine primul loc, graie capacitii lor de a gndi vizionar i inspirat, de a anticipa cursul evenimentelor ntr-un mediu adeseori turbulent, dinamic, imprevizibil i ostil. Wright i Noe (1996) consider c un conductor eficient iniiaz i conduce schimbri, n timp ce managerii sunt chemai mai ales s menin n funciune structurile deja existente. Adeseori, apar conflicte ntre gndirea strategic a conductorilor i
67

demersurile economic-eficiente ale administratorilor, i nu rareori, succesul managementului nu poate compensa eecul conducerii. Dac managementul se nva la cursuri specializate, se pune ntrebarea cum devine cineva un conductor de calitate. Mintzberg (2006) consider c sala de clas nu este un mediu potrivit pentru a crea lideri, acetia fiind produsul unui anumit context, n care potenialul individual se actualizeaz adecvat. Tem Valorificndu-v experiena ca angajat sau ca elev/student, realizai un portret al efului administrativ/directorului de coal care se avea i nsuiri de lider.

4.2. Abordri teoretice ale conducerii Pentru nelegerea modului n care este asumat i exercitat conducerea, de-a lungul timpului s-a ncercat abordarea conductorului din mai multe perspective, fiecare abordare oferind rspuns cte unei ntrebri specifice (tab. 4.2).
Tab. 4.2 Abordri teoretice ale conducerii (prelucrat dup Wright i Noe, 1996, p. 393-412, Spector, 1996, p. 331, Vlsceanu, 1993, p. 311-316) Abordri Nucleul teoriei Trsturile de personalitate Individuale Comportamentul conductorului Carisma conductorului Contingena (situaia) Cale-scop Interpersonale ntrebarea Cum este un bun conductor? Ce face un bun conductor? Prin ce atrage un bun conductor? n condiiile date, cine va fi un bun conductor i ce comportamente vor fi eficiente?

Schimbul conductor-subordonat n ce mod interaciunea dintre conductor i subordonai afecteaz comportamentul Transformarea celor condui?

Abordarea centrat pe trsturile conductorului Primele preocupri privind conductorul eficient au pornit de la constatarea c unele persoane conduc mai bine dect altele n mprejurri dintre cele mai diverse. n consecin, s-a ncercat identificarea trsturilor de personalitate care asigur deintorilor lor eficiena n conducere i ar putea fi utilizate ca predictori ai performanei n activitile de conducere. Prin studii desfurate n deceniul 2 al secolului trecut s -a ncercat gsirea principalelor caracteristici ale unui bun conductor, dar rezultatele au decepionat; numai inteligena pare s coreleze semnificativ cu reuita n munca de conducere, alte aspecte ale
68

personalitii cum ar fi iniiativa, extraversia, entuziasmul, ncrederea n sine avnd o corelaie mai redus. Davies, citat de Luthans (1986, p. 481 apud Luca, 1997, p. 120) a gsit patru factori de personalitate care au valoare predictiv pentru succesul n conducerea de tip organizaional: Inteligen nivelul de inteligen al liderilor eficieni este peste media grupului condus, dar este de preferat ca diferena s nu fie prea mare. Maturitate social i deschidere spre alii liderii au tendina de a fi stabili emoional, maturi, cu interese i activiti diverse; au o imagine de sine pozitiv i clar. Motivaie intrinsec i aspiraii de autorealizare liderii sunt sensibili mai degrab la recompense intrinseci i motivaia lor este orientat spre succes i autorealizare. Atitudinea fa de ceilali liderii eficieni recunosc valoarea i demnitatea celorlali, au o atitudine empatic, de consideraie i respect, fiind orientai att spre subordonai, ct i spre producie. Spector (1996, p. 331) citeaz un studiu de metaanaliz (Lord, de Vader i Alliger, 1986) care indic faptul c emergena liderului ntr-un grup este asociat cu trei trsturi de personalitate: agresivitate, fermitate i dominan. Alte studii, trecute n revist de Wright i Noe, (1996, p. 394) au identificat asocierea potenialului de conducere cu trebuina de realizare i cea de putere, ca i cu un nivel ridicat al stimei de sine. Numeroi ali cercettori au propus liste de trsturi prezente n personalitatea conductorilor de succes, care, dup cum remarc Zlate (2004, p. 39), sunt puin operante i, mai ales, puin concludente. Trebuie menionat c toate cercetrile amintite anterior au investigat fenomenul conducerii n Statele Unite ale Americii, fiind fr ndoial marcate de specificul cultural al continentului. Hofstede (1993) remarca modestia drept o caracteristic important a conductorilor olandezi, fapt care ndreptete nevoia extinderii cercetrilor i la alte culturi. Evalund abordarea centrat pe trsturile conductorului, Smither (1994, apud Zlate, 2004) formuleaz urmtoarele critici: Ignorarea rolului mediului social n activitatea de conducere, care poate facilita afirmarea unor persoane cu potenial de conducere relativ modest sau poate mpiedica valorificarea unor trsturi pozitive. Caracterul retrospectiv al abordrii care identific mai nti conductori eficieni i apoi le inventariaz trsturile care le-au asigurat succesul, dar aceste trsturi nu pot fi folosite ca predictori valizi ai performanei. Dificultatea de a face distincia ntre emergena conductorului i eficiena conducerii; se consider de regul c nsuirile graie crora o persoan devine lider sunt aceleai care asigur performane nalte ntr-un post de conducere, dei muli oameni o dat ajuni conductori au, inexplicabil, rezultate modeste. n ciuda limitei sale de nu fi putut identifica un set consistent i constant de particulariti prin care conductorii se disting de condui, teoria trsturilor nu poate fi abandonat din nici o abordare a conducerii. Mai mult, atunci cnd selecia de personal este efectuat de cadre din managementul de vrf, caracteristici tradiional asociate potenialului de lider pot fi eseniale n alegerea candidatului considerat potrivit.
69

S ne reamintim... Printre trsturile de personalitate ale conductorilor eficieni se numr inteligena, maturitatea social, deschiderea spre alii, motivaia intrinsec, atitudinea pozitiv fa de ceilali, agresivitatea, fermitatea i dominan, trebuina de realizare i cea de putere, nivelul ridicat al stimei de sine. S-au formulat critici asupra validitii modelului trsturilor conductorului eficient: Ignorarea rolului mediului social n activitatea de conducere, imposibilitatea de a folosi trsturile ca predictori valizi ai performanei n conducere, Dificultatea de a face distincia ntre emergena conductorului i eficiena conducerii.

Abordarea centrat pe comportamentele conductorului Pentru a rspunde ntrebrii Ce fac conductorii eficieni ?, dup cel de al doilea rzboi mondial, n SUA s-au desfurat cercetri centrate pe identificarea de categorii de comportamente de conducere susceptibile s asigure performana. Abordarea era justificat de ineficiena listelor de trsturi, adeseori contradictorii, n studiul conducerii. Studiile Universitii din Ohio (Ohio State Leadership Studies) n care s-a utilizat chestionarul de descriere a comportamentului de conducere, aplicat subordonailor, au evideniat existena a doi factori care explic eficiena conducerii (Ralph, Stodgill, Coons, 1955, apud Wright i Noe, 1996, p. 426): Consideraia, exprimat prin preocuparea de a stabili relaii armonioase de munc, bazate pe ncredere reciproc i crearea unui climat de munc suportiv. Iniierea de structur este un comportament centrat pe sarcin, pe definirea clar a rolurilor i liniilor de comunicare oficial. Aceste dou dimensiuni sunt independente, aceeai persoan putnd obine scoruri diferite la fiecare dintre ele. Impactul celor dou dimensiuni este diferit asupra subordonailor; astfel, conductorii care au obinut scoruri ridicate la iniiere de structur asigurau realizarea obiectivelor, dar cu un grad redus de satisfacie al subordonailor. n schimb, subordonaii celor care le artaser mai mult consideraie nu obineau rezultate n munc foarte bune, dar absentau mai rar. Dac abordarea conducerii prin trsturi era determinat n plan practic de selecia liderilor, perspectiva comportamental se preocup de formarea i antrenarea conductorilor prin autoevaluri, cursuri, discuii de grup, studii de caz, jocuri de rol. i aceast abordare are limite, deoarece schimbrile comportamentale i atitudinale ale liderilor nu conduc ntotdeauna la creterea performanelor grupului. Cele dou dimensiuni comportamentale enunate depind de numeroi factori (starea de dependen a grupului, gradul de structurare a sarcinii, satisfacia intrinsec a muncii, presiunile exercitate asupra liderului de ctre efii si etc.) care nu pot fi influenai prin stagiile de formare.

70

Pentru pasionai Studiile Universitii din Michigan, efectuate de Lickert et al. (apud Vlsceanu, 1993, p. 318), realizate prin intervievarea subordonailor i a conductorilor lor, au clasificat conductorii n funcie de centrarea pe sarcin sau pe oameni: Conductorii centrai pe sarcin sunt preocupai de realizarea de performane nalte, explic procedurile de lucru i i supravegheaz ndeaproape subordonaii. Conductorii centrai pe oameni tind s acorde atenie mai mare relaiilor umane, s dezvolte coeziunea grupului, s stimuleze satisfacia subordonailor i s ncurajeze participarea angajailor la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor. Productivitatea muncii n grupurile astfel conduse era mai mare dect a celor conduse prin centrarea pe sarcin. Cele dou categorii de conductori sunt orientri alternative de-a lungul unui continuum, ceea ce face ca un conductor s fie centrat n ponderi diferite i pe oameni, i pe sarcin.

4.3. Stiluri de conducere Continuumul conducerii Conceptul de stil de conducere a fost propus n anii '30 de ctre Lewin. Iniiate pe grupuri informale de adolesceni, cercetrile au fost extinse i pe grupuri oficiale, organizaionale, de ctre Lippitt i White, regsindu-se aceleai caracteristici definitorii pentru fiecare. n situaia concret de conducere, conductorul i exercit puterea ntr-un mod personal, care faciliteaz sau inhib participarea membrilor echipei la luarea deciziilor. ntre cele dou orientri extreme, spre sarcin sau spre oameni, n situaia concret de con ducere, comportamentele liderului se organizeaz de-a lungul unui continuum; conductorul poate facilita sau inhiba participarea membrilor echipei la luarea deciziilor. Astfel, liderul autoritar ia singur deciziile i le comunic membrilor grupului sub forma unor dispoziii, cel democratic ncurajeaz dezbateri n grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, n timp ce liderul laissez-faire las deplin libertate grupului de a lua decizii, fr a-i exercita, n fapt, puterea (fig. 4.3). Caracteristicile celor trei stiluri de conducere n viziunea cercetrilor Lewin, Lippitt i White, nuanate ulterior de ctre Tannenbaunm i Schmidt sunt urmtoarele: Stilul autoritar 1. Puterea este concentrat n minile liderului care ia singur deciziile. 2. Tehnicile i etapele activitii sunt dictate de ctre autoritate astfel nct urmtorii pai sunt n mare msur inceri pentru subordonai. 3. Liderul impune fiecrui membru sarcina de lucru i persoana cu care s coopereze pentru ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor (orientare spre sarcini). 4. Autoritarul tinde s dea o not personal laudei i criticii fa de fiecare persoan, membrii grupului nu se implic activ n viaa grupului.
71

Stilul participativ 1. Deciziile sunt luate n grup, ncurajat i asistat de lider. 2. Membrii se implic activ n discuie i decizie; dac sunt necesare sfaturi tehnice, liderul furnizeaz dou sau mai multe alternative ntre care ei s poat alege. 3. Membrii sunt liberi s lucreze cu cine doresc i mprirea sarcinilor este lsat la latitudinea grupului. 4. Liderul este obiectiv n evaluri i centrat pe fapte atunci cnd laud sau critic; particip la viaa grupului.
Conducere axat pe ef Utilizarea autoritii de ctre ef Conducere axat pe subalterni Aria de libertate a subalternilor

eful adopt decizii i le anun

eful vinde decizii

eful prezint idei i ndeamn la ntrebri Stil consultativ

eful prezint schie de decizii Stil orientat spre consens

eful prezint probleme, obine sugestii, se voteaz soluia final Stil democratic

eful definete limitele, grupul decide

eful le permite subalternilor s lucreze fr a impune restricii

AUTORITAR

PARTICIPATIV

LAISSEZ-FAIRE

Fig. 4.3 Scala comportamentelor de conducere Tannenbaunm i Schmidt (Adaptat dup Luthans, 1985, apud Luca, 1997, p. 119)

Stilul laissez-faire 1. Grupul are libertate deplin att n deciziile individuale ct i n cele de grup, cu o minim participare a liderului. 2. Liderul nu ia parte la discuiile de grup dar furnizeaz informaii membrilor atunci cnd i sunt cerute. 3. Complet non-participare din partea liderului. 4. Rare comentarii spontane despre activitile membrilor, fr a fi cerute; nici o ncercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor Tem Folosind descrierile de mai sus ale stilurilor de conducere, identificai ce stil practic eful dumneavoastr n mod predominant. Dac nu lucrai, adresai ntrebrile potrivite unui printe sau unui coleg care lucreaz, pentru a identifica stilul de conducere al efului su. Modul de adoptare a deciziilor, implicarea n acest proces i ponderea responsabilitii liderului i grupului n cele trei stiluri i n variantele intermediare, sunt prezentate n figura de mai sus. Scala prezint o descretere progresiv a utilizrii autoritii de ctre ef, de la
72

stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire absolut. Ponderea implicrii grupului n luarea deciziei crete proporional cu aria de libertate a subalternilor i cu responsabilitatea pe care i-o asum. Fenomene negative generate de stilurile extreme Fiecare dintre ele este potrivit unei anume situaii i unui anumit tip de raport ntre ef i subordonai. Astfel, stilul autoritar este efectiv atunci cnd diferena de experien i competen ntre ef i subordonai este mare i cnd sarcinile de munc sunt precis structurate, n timp ce stilul laissez-faire este mai potrivit atunci cnd nivelul de competen al subordonailor este ridicat i sarcinile de munc sunt mai slab structurate. Stilurile extreme (autoritar i laissez-faire) genereaz o serie de fenomene negative: stilul autoritar - crete tensiunea dintre grup i lider, duce la apariia unor manifestri agresive deschise sau mascate, ori, dimpotriv la apatie, neimplicare, insatisfacie. stilul laissez-faire - duce la indisciplin, creterea frecvenei manifestrilor agresive, insatisfacie generat de anxietate. Grila conducerii Grila conducerii elaborat de Blake i Mouton (1964) are ca punct de plecare aceleai dou orientri distincte ale comportamentului de conducere: oameni (relaii umane) i sarcini (productivitate). De data aceasta ele nu mai sunt extremele unui continuum, ci dou dimensiuni distincte, ceea cu nu exclude posibilitatea unor orientri simultane n grade diferite ctre oameni i sarcini. Grila este construit ntr-un sistem cartezian n care pe axa orizontal se evalueaz preocuparea liderului pentru calitatea rezultatelor muncii (product ivitate, respectarea standardelor de execuie etc.), iar pe axa vertical se evalueaz preocuparea liderului pentru relaiile interpersonale din grupul de munc, susinerea i satisfacia angajailor (fig. 4.4).
9 1.9 nalt 8 7 6 5 4 3 redus 2 1 1.1 1 2 3 4 5 6 7 8 redus 9.1 9 nalt 5.5 PREOCUPAREA PENTRU OAMENI 9.9

PREOCUPAREA PENTRU REZULTATE Fig. 4.4 Grila managerial Blake i Mouton

73

Fiecare stil de conducere este definit de o pereche de valori ale celor dou variabile: preocuparea pentru rezultate i, respectiv, pentru oameni. Grila conducerii este o matrice a stilurilor poteniale de conducere, cu ajutorul creia fiecare conductor i poate identifica propriul stil de conducere i, dac este necesar, poate nva cum s adopte un stil mai eficient. Autorii grilei au definit cinci stiluri de baz, rezultate din combinarea extremelor variabilelor (patru stiluri situate n colurile grilei) i a valorilor medii ale acestora. Conductorul centrat pe sarcin (9.1) acord un interes prioritar rezultatelor (9) i unul redus oamenilor (1); acest lider consider c subordo-naii sunt doar instrumente pentru realizarea produciei. Premisa pe care se construiete acest stil este c dac angajaii nu i ndeplinesc atribuiile pentru care sunt pltii, ei trebuie nlocuii. Conductorul populist (1.9) se preocup puin de producie (1), i foarte mult de confortul oamenilor (9), prin asigurarea unui climat de munc plcut; el pleac de la premisa c dac angajailor li se ofer condiii agreabile de munc, ei i vor ndeplini sarcinile la un nivel nalt de performan. Conductorul sectuit (1.1) este caracterizat de o preocupare redus att pentru rezultate (1), ct i pentru oameni (1). El este interesat doar de meninerea propriei poziii n organizaie, rezolvnd problemele pe msur ce apar la nivelul minimei rezistene, n absena unei strategii coerente de abordare a sarcinilor i a unor raporturi de colaborare cu subalternii. Acest stil este mai frecvent la persoanele aflate n pragul pensionrii sau la cele care ratnd mai multe promovri, i-au pierdut entuziasmul, motivaia i energia. Conductorul moderat-oscilant (5.5) este n egal msur centrat pe atingerea unor producii nalte (5) i pe meninerea unui moral satisfctor al angajailor (5). Liderul care practic acest stil ncearc s gseasc o cale de compromis ntre exercitarea autoritii i asigurarea satisfaciei angajailor. Stilurile descrise mai sus au ca element comun raportarea conductorului la sarcinile de munc i la oameni ca la dou orientri conflictuale. Se presupune c centrarea liderului pe cele dou aspecte munc i omeni este complementar, ca ntr-un joc de sum egal; resursele alocate unui aspect sunt consumate de la cellalt. Conductorul centrat pe grup (9.9) reuete s se implice maximal pe ambele direcii, fiind preocupat att de rezultate (9), ct i de oameni (9). El consider c atingerea performanei organizaionale este cu att mai posibil cu ct angajaii sunt implicai n mai mare msur s participe la fazele de realizare a obiectivelor. n acest fel, ei neleg mai bine miza i i dezvolt interese congruente cu ale organizaiei, devin mai responsabili i mai coezivi. Conflictele inerente sunt acceptate i asumate, rezolvate prin confruntare direct i deschis. Chiar dac acest stil este considerat, de regul, ca fiind cel mai bun, cercettorii sunt de acord c nu exist un stil optim i universal eficient. Cele cinci stiluri descrise de Blake i Mouton sunt stiluri pure care arareori pot fi identificate n practic; cei mai muli conductori au variante de stil n care centrarea pe oameni i sarcin se poate exprima prin combinaii valorice diverse (3.8, 4.1, 9.4). Muli conductori au un stil dominant, frecvent, i un altul pstrat n rezerv pe care l activeaz n situaii specifice. De asemenea, s-a observat c stilul dominant nu este neaprat expresia
74

felului de a fi al conductorului, ci mai degrab o proiecie a stilului dorit; stilul de rezerv pare a reflecta mai bine comportamentul tipic de conducere. S ne reamintim... Grila propus de Blake i Mouton permite identificarea stilului de conducere n funcie de ponderea preocuprii liderului pentru rezultatele muncii i, respectiv, pentru oameni. Grila are valoare de referenial, conductorii putnd fi de foarte multe tipuri, tot atta cte celule conine modelul. Stilurile pure sunt rareori ntlnite. Muli conductori au un stil dominant, frecvent, i un altul pstrat n rezerv pe care l activeaz n situaii specifice.

Tipuri empirice de conducere n practic se pot ntlni i alte tipuri, stabilite empiric, prin gruparea caracteristicilor definitorii, dar greu de ncadrat ntr-o teorie (Weil, 1964, apud Luca, 1997, p. 122). Tipul machiavelic: triete din intrigi, conform principiului dezbin i stpnete, evit s reuneasc grupul, prefernd s lucreze n particular cu fiecare membru; venic pus pe conspiraii, se servete de subordonai ca de nite marionete; utilizeaz competiia, conflictul, manipulnd n permanen grupul. Explicaia se gsete de obicei n sigurana de sine redus generat de incompetena profesional, de imaturitatea emoional sau defecte de caracter. Strategia lui de conducere are scopul de a abate atenia subalternilor de la el nsui i a le canaliza disponibilitile spre o cale care i ntrete puterea proprie, slbind-o pe a celorlali. Tipul orgolios: a ajuns ef de obicei datorit vechimii sau prestigiului pe care i-l confer profesia, incapabil de a fi imparial i de a face distincia ntre personalitatea subalternului (agreabil/dezagreabil) i competena lui. Nesigur pe sine, prefer s lucreze, independent de organigram, cu oamenii care l flateaz. Sursele nesiguranei pot fi aceleai ca n cazul precedent. Tipul instabil: d tonul ineficienei grupului prin schimbri brute i nemotivate ale dispoziiei afective i a direciilor de lucru; este incapabil s finalizeze ceea ce i-a propus, imatur emoional sau chiar cu tulburri de personalitate. Irosete prin strategia sa eforturile ntregului grup.

4.4. Stilul de conducere ideal Diversele stiluri de conducere descrise anterior exist arareori n form pur. Fiecare individ, atunci cnd exercit funcia de a organiza, coordona i controla activitatea altora, manifest un amalgam de comportamente care cu greu pot fi ncadrate ntr-un singur stil. n funcie de tipul i dificultatea sarcinilor, de nivelul de instruire al celor condui, ca i de
75

motivaiile care i anim pe acetia, conductorul eficient dovedete flexibilitate n a adopta maniera de interaciune cea mai adecvat. Argumentul substitutelor conducerii (Forsyth, 1999, apud Zaboril, 2004, p. 279) afirm c exis fore circumstaniale care modereaz mult activitatea propriu-zis de conducere; astfel, importana acordat calitilor celui care conduce scade n favoarea altor elemente. Uneori, deficitul de competene ale efului poate fi compensat de factori precum: echipele coezive formate din angajai competeni i motivai, centrai pe realizarea obiectivelor, satisfacia intrinsec produs de sarcina de lucru care i stimuleaz pe angajai s caute soluii eficiente; tehnologia de vrf utilizat pentru efectuarea muncii, care ofer indicaii tehnice de execuie, detectare automat a erorilor i corectare. n plus, graie accesului la intra- i internet, angajaii pot s caute soluii printre colegi sau pe situri dedicate. Toate acestea explic de ce astzi nu se mai pledeaz att de mult ca n trecut pentru armonizarea interesului fa de realizarea sarcinilor cu preocuparea pentru starea de bine a angajailor. Calitatea care ns continu s fac diferena ntre eful eficient i cel mai puin eficient este flexibilitatea n a-i adapta stilul de conducere la realitatea grupului n fruntea cruia se afl. n funcie de circumstane, el poate fi autoritar, directiv sau consultativ, centrat predominant pe sarcin sau pe nevoile oamenilor, atta timp ct demersurile sale asigur ndeplinirea obiectivelor n condiii de respectare a drepturilor angajailor. Se poate aadar spune c stilul de conducere ideal exist doar n msura n care cel care conduce este capabil s i antreneze pe cei condui s neleag i s accepte obiectivele organizaiei, s se implice, s se dezvolte personal i s se investeasc n bunstarea organizaiei (Shapiro, 2000, apud Zaboril, 2004, p. 279).

5. Rezumat n limba romn, termenii lider, conductor, manager i ef se folosesc, de regul, fr cu sensuri foarte asemntoare. Nuannd, liderul este persoana capabil s i mobilizeze pe cei cu care lucreaz, n timp ce managerul este cel nvestit cu autoritate n virtutea poziiei ocupate n ierarhia organizaional. Problema practic legat de identificarea persoanei care poate conduce eficient a generat mai multe abordri ale conducerii: individuale centrate pe trsturile personale, pe comportamentele sau pe carisma conductorului; interpersonale situaionale, a cii orientate spre scop, a tranzaciei dintre conductor i subordonat, cea transformaional. Existena attor abordri este justificat prin valoarea predictiv redus a oricreia dintre ele. Rezultatul este elaborarea unor portrete ale conductorilor de succes sau a unor stiluri de conducere care se dovedesc eficiente n anumite condiii. Alturi de stiluri de conducere ncadrate n modele teoretice, au fost stabilite empiric i stiluri ce nu pot fi asamblate ntr-o teorie unificatoare. Indiferent de

76

abordare, concluzia cercettorilor i a practicienilor este c nu exist un stil de conducere ideal, atta timp ct conductorii au personaliti i experiene de via diferite, tot aa cum angajaii condui i situaiile de munc formeaz tipologii diverse.

6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Elaborai un eseu de 300-350 de cuvinte n care s argumentai capacitatea dumneavoastr de a fi sau nu un bun conductor, bazndu-v pe abordarea centrat pe trsturile conductorului. 2. Descriei succint principiul grilei conducerii elaborate ce Blake i Mouton i prezentai principalele caracteristici ale celor cinci stiluri de conducere de baz. 3. Ilustrai cele trei stiluri de conducere din continuumul propus de ctre Lewin, Lippitt i White, ilustrndu-l pe fiecare cu exemple din viaa dumneavoastr de organizaie sau cu personaje ntlnite n filme. 4. Argumentai n favoarea stilului de conducere pe care dumneavoastr l-ai considera cel mai bun. Apoi, contraargumentai pentru a ajunge la concluzia c nu existent un stil de conducere ideal.

7. Terminologie Conductor centrat pe grup Conductor centrat pe oameni Conductor centrat pe sarcin Conductor moderat-oscilant Conductor populist Conductor sectuit Grila conducerii Management Stil autoritar Stil de conducere Stil democrativ Stil laissez faire Stil participativ Tip de conducere instabil Tip de conducere machiavelic Tip de conducere orgolios

77

Unitatea de nvare 5 PUTEREA N ORGANIZAIE

Cuprins 1. Introducere ... 2. Obiective .. 3. Durat ... 4. Coninutul 1. Delimitri conceptuale .......... 2. Sursele puterii individuale .... 3. Consecinele exercitrii puterii . 4. Strategii i tactici de influenare n organizaii ..... 5. Rezumat .... 6. Test de evaluare 7. Terminologie .... 8. Tema de control 2 .

78 78 78 79 80 85 87 91 92 92 92

1. Introducere Dup ce este prezentat relaia dintre putere i dependen, sunt descrise politicile organizaionale ca activiti destinate obinerii i folosirii puterii. n continuare sunt ilustrate sursele individuale i structural-conjuncturale ale puterii n organizaie, evideniindu-se consecinele produse de exercitarea puterii att asupra sursei, ct i asupra intei sale. n final, se descriu principalele strategii i tactici de dobndire i folosire a puterii n organizaie. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S defineasc puterea i politicile organizaionale. S identifice sursele individule i structurale ale puterii. S explice funcionarea tipurilor de putere S explice relaia dintre informaie i putere. S descrie strategiile i tacticile de dobndire i folosire a puterii n organizaie.

3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

78

4.1. Delimitri conceptuale Puterea Puterea este capacitatea de a influena comportamentul celor aflai n stare de dependen, altfel spus abilitatea unei persoane de a face pe alte persoane s fac un lucru pe care altfel nu l-ar face (Mitchell et al., 1998, apud Slama-Cazacu, p. 20), nota pers.: Sau s nu fac un lucru pe care altfel l-ar face.), dar i de a rezista influenei celorlali. Se impun cteva comentarii ale definiiei de mai sus. n primul rnd, puterea este un concept interrelaional, ea se manifest numai ntr-o relaie interpersonal, i nu ca o trstur de personalitate care exist independent de interaciunea social (Wright i Noe, 1996); msura n care individul sau grupul i poate exercita puterea fiind determinat de modul n care ea este perceput de ctre ceilali. n al doilea rnd, puterea nu este ntotdeauna exercitat (Brass i Burkhardt, 1993). Cei mai muli profesori dein asupra studenilor o putere virtual mare din punct de vedere al notelor, ncrcare cu teme i capacitatea de a pune studentul n ncurctur la clas. n circumstane normale, profesorul exercit doar o mic parte din aceast putere. n al treilea rnd, faptul c inta puterii este dependent de deintorul puterii nu implic neaprat o relaie negativ ntre cei doi. Atitudinile i comportamentele unei persoane pot fi influenate de un prieten de care depinde ca surs de reacii prieteneti i suport social. n al ultimul rnd, influena se poate exercita n orice sens ntre membrii organizaiei. De regul, cei aflai la niveluri ierarhice superioare au mai mult putere dect membrii de la nivelurile inferioare, dar exist i situaii cnd o informaie compromitoare despre un superior i confer subordonatului un grad apreciabil de putere asupra celui dinti. De remarcat c termenul se folosete aproape numai la singular (Slama-Cazacu, 2000, p. 17-26). Puterea nu este absolut i nici imuabil; ea este un raport dinamic, un rezultat al interaciunilor deschise sau subtile dintre actorii sociali n diverse contexte i momente. Mai mult dect o entitate sau o structur fix, puterea este un proces determinat de voina unei persoane sau a unui grup de a exercita controlul asupra unor resurse, indiferent dac acestea constau n bani sau prestigiu. Dependena Ca fenomen psihosocial, dependena este starea unui individ de a fi supus ori ataat altei persoane sau unui grup de la care primete sprijin i ajutor fr de care nu s-ar putea menine biologic sau social (Tucicov-Bogdan, 1981). n primii ani de via, dependena copilului fa adult este natural, iar ulterior, ca o consecin a ngrijirii i educaiei, ea se transform n dependen dominant cultural i se poate manifesta n orice tip de relaie. Ea poate fi obiectiv, instituionalizat prin sistemul de status/rol dintr-un agregat social (dependena copilului fa de printe, a subordonatului fa de ef) sau subiectiv (A l admir pe B i are nevoie sau depinde de aprobarea i afeciunea acestuia); dependena poate fi explicit sau implicit, contientizat sau nu, dorit sau impus. acceptat sau nu (Luca, 1997, p. 113).

79

Rolul puterii n organizaii Organizaia ncurajeaz lupta pentru putere ntre membrii si considernd-o o prghie eficient pentru atingerea obiectivelor sale. McClelland i Burnham (1976, apud Wright i Noe, 1996, p. 678) afirm c persoanele cu trebuin de putere nalt sunt performante n posturi de conducere, deoarece dorina lor de a-i influena pe ceilali, de a-i asuma responsabiliti i riscuri, ca i de a ctiga prestigiu personal faciliteaz atingerea scopurilor pe care organizaia i le-a fixat. Sursele i eficiena utilizrii puterii depind att de caracteristicile culturii organizaionale, ct i de intensitatea schimbrilor cu care se confrunt organizaia. n cazul structurilor mai puin formalizate, n care accentul cade mai ales pe ndeplinirea performant a sarcinilor, exercitarea puterii este relativ puin eficient. n schimb, n organizaiile nalt formalizate cum sunt cele birocratice, deciziile bazate pe puterea legitim sunt uor acceptate (Kanter, 1989, chapter 6 apud Wright i Noe, 1996, p. 678). n organizaiile care acioneaz n medii caracterizate prin grad de incertitudine accentuat, cu schimbri imprevizibile i numeroase, se dovedesc mai eficieni managerii care se bazeaz mai ales pe propria putere obinut prin competen i acces la informaii, dect pe mecanismele formale ale organizaiei.

4.2. Sursele puterii individuale n organizaie puterea poate fi rezultatul poziiei pe care individul o ocup n organizaie, a resurselor de care poate dispune, ca i al unor conjuncturi favorabile exploatate adecvat. Surse interpersonale ale puterii Cu mai bine de 40 de ani n urm, John French i Bertram Raven (1959) identificau cinci surse de putere legitim, de recompens, de pedeaps, de referin i de competen fiecare avndu-i origine ntr-o alt surs. Aceste surse ale puterii sunt numite interpersonale deoarece implic interaciunea direct ntre participani iniiatorul relaiei i inta influenei sale. Fiecare tip de putere se dobndete i se pstreaz prin modaliti specifice, tot aa cum specifice sunt i tacticile de a le exercita i comportamentele interpersonale. Legitimitatea Puterea legitim deriv din poziia sau postul ocupat de individ n organizaie. Ea constituie judecata organizaiei asupra cui i este n mod oficial permis s influeneze i pe cine, fiind adeseori numit autoritate. Urcnd n ierarhie, se constat c membrii organizaiei, au din ce n ce mai mult putere legitim. Organizaiile sunt foarte diferite n privina modului n care subliniaz i susin puterea legitim. La o extrem se afl armata, care are multe niveluri de comand, uniforme diferite i ritualuri (cum ar fi saluturile), toate menite s marcheze puterea legitim. La cealalt extrem, ierarhia universitar tinde s reduc diferenele dintre puterea legitim a lectorilor, profesorilor, efilor de catedr i decanilor. Dac puterea legitim funcioneaz, este pentru c educaia social a oamenilor a vizat acceptarea acestei influene. Experienele cu prinii, educatorii i reprezentanii legii i
80

determin pe oameni s intre n organizaii cu o anumit disponibilitate de a se supune puterii legitime (i de a o exercita). Recompensa Puterea de recompens este deinut de cel care poate exercita influena producnd efecte pozitive i prevenind efectele negative n interaciunea cu inta influenei sale. Puterea de recompens nsoete puterea legitim deoarece efii recomand avansri, fac evaluarea performanelor, mpart sarcinile. Oricine poate ncerca s exercite influen asupra altora prin flatare, laude i complimente, care sunt i ele recompense. Pedeapsa Puterea de pedeaps devine accesibil atunci cnd cel care deine puterea legitim poate prescrie conduita celuilalt folosind pedeapsa i ameninarea. (Ex.: unele organizaii au o Siberie o filial dezagreabil unde pot fi trimii angajaii rebeli.) Chiar i angajaii au i pot s i foloseasc puterea de coerciie n campaniile de exces de zel (respectarea cu maxim fidelitate a procedurilor tehnice i organizaionale) care diminueaz productivitatea. Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematic din cauza efectelor emoionale secundare; adeseori se constat lipsa de efect corectiv i apariia rezistenei din partea salariailor (Podsakoff i Schriesheim, 1985). Referina (carisma) Puterea de referin exist atunci cnd deintorul ei este admirat de ctre ceilali pentru calitile sale excepionale, astfel nct el i poate influena. Oamenii sunt tentai s ia n consideraie prerile celor pe care i preuiesc, s le treac cu vederea eecurile, s caute aprobarea lor i s i considere modele. Acest tip de putere este deosebit de eficient mai ales n situaiile de criz (Zamfir i Vlsceanu, 1998). Avantajul major al exercitrii puterii de referin este c oamenii sunt dispui s depun eforturi considerabile i chiar n absena unor recompense tangibile, relaia nsi cu deintorul puterii fiind gratifiant (Wright i Noe, 1996, p. 650). Puterea de referin este deosebit de accentuat din dou motive. n primul rnd pentru c i are rdcinile n identificarea cu deintorul puterii. Astfel ea ajunge s reprezinte o surs mai profund pentru putere n comparaie cu recompensa sau coerciia, care stimuleaz doar simpla adaptare. n al doilea rnd, n organizaie oricine poate fi simpatizat, indiferent de poziia oficial pe care o ocup, astfel c puterea de referin este accesibil tuturor, de la paznic la directorul general. Competena Puterea de competen este exercitat de cel care posed cunotine i experien deosebite ntr-un anumit domeniu. Cu ct competena este mai nalt sau mai neobinuit, cu att puterea celui n cauz crete i el devine greu sau imposibil de nlocuit. Dac o persoan A este competent ntr-o sarcin, iar persoana B nu se poate descurca fr ajutorul lui A, atunci B va fi dependent de A, acesta fiind cazul tipic de dependen obiectiv orizontal (Luca, 1997, p. 113). Un aspect interesant al puterii de competen apare n cazul cnd aceasta este obinut de angajaii de la nivelurile ierarhice inferioare. Multe secretare au dobndit putere de competen printr-o ndelungat experien; de multe ori ele sunt n post de mai mult vreme dect cei pentru care lucreaz. n astfel de situaii, efii creeaz titluri speciale i nfiineaz noi clase salariale pentru a le recompensa competena i a preveni demisia lor. Muli specialiti din domeniile tehnic i tiinific sunt mai competeni dect efii lor graie specializrii i perfecionrii lor continue.

81

Puterea de competen este un atu valoros pentru manageri. Dintre toate formele de putere, aceasta este cel mai adesea asociat cu eficiena subordonailor. Cercetrile arat c subordonaii percep femeile manager ca fiind capabile s ajung la mai mult putere de competen dect brbaii (Ragins i Sundstrom, 1990). Femeile au mai puin acces la formele de putere cu baze formale n organizaie, iar competena le permite s progreseze n mod independent. Cele cinci tipuri de putere menionate pot fi grupate n dou categorii: organizaional i personal (Hellriegel et al., 1992, p. 473). Puterea legitim, cea de recompens i cea de pedeaps au baze organizaionale; ele sunt conferite, modificate sau retrase unor participani ca urmare a deciziilor adoptate de ealoanele superioare i se sprijin pe acceptarea situaiei de ctre ceilali, relaia fiind mai precis definit dect n contextul social general. Aceast form organizaional a puterii ce d dreptul de a lua decizii ca urmare a poziiei ierarhice ocupate i deriv din relaia contractual stabilit ntre membrii organizaiei este autoritatea (Luca, 1997, p. 113). Puterea de referin i de competen depind de caracteristici personale ale ocupantului unui post precum stilul de conducere, abilitile psihosociale, cunotinele profesionale. Pe termen lung, organizaia poate spori puterea de competen a managerilor prin antrenarea lor n stagii de formare complementar, n msura n care ei i asum responsabilitatea acestei formri. S ne reamintim... Surse interpersonale ale puterii constau n legitimitate, capacitatea de a-i recompensa i pedepsi pe ceilali, referin (charism) i competen. Puterea legitim, cea de recompens i cea de pedeaps au baze organizaionale; puterea de referin i de competen depind de caracteristici personale ale ocupantului unui post. Tem Dumneavoastr ce fel de putere deinei la locul de munc sau n grupul de colegi? Argumentai rspunsul.

Surse structurale i conjuncturale ale puterii Aceste surse de putere apar ca urmare a diviziunii muncii i organizrii pe compartimente, care creeaz diferene n ceea ce privete rolul i importana activitii indivizilor i grupurilor n concertul organizaional. Principalele surse de putere derivate din locul i importana individului n organizaie sunt ocuparea de poziii-cheie, unicitatea competenelor, specializarea i importana muncii, gradul de libertate decizional i vizibilitatea n organizaie.

82

Poziiile-cheie n organizaie A ocupa o poziie-cheie nseamn a avea privilegiul de a lucra ntr-un post sau compartiment din care poate fi controlat accesul celorlali la resurse, informaii sau luarea deciziilor. Controlul resurselor aparine celor care gestioneaz resurse insuficiente, necesare mai multor utilizatori. Gestionarul unui depozit de materiale consumabile decide cui i n ce cantiti s le distribuie atunci cnd solicitrile depesc stocul disponibil. n era postindustrial, informaia este considerat cea mai valoroas resurs. n cazul reelelor restrictive de comunicare organizaional, accesul membrilor este inegal, persoana central avnd la dispoziie mai mult informaie dect cele aflate la periferia reelei; mai mult, ea poate controla calitatea, volumul i tipul de informaii care circul n reea, servind ca dispecer i punte de legtur ntre participani i dobndind, n timp, putere suplimentar. Unicitatea competenelor Puterea individual sau de grup este direct proporional cu dificultatea organizaiei de a gsi cuiva un nlocuitor cu aceleai competene. Dei se spune c Nimeni nu este de nenlocuit., adeseori poate fi dificil nlocuirea cuiva care deine cunotine i abiliti vitale pentru buna desfurare a activitii. Aceast putere se ctig n mai multe moduri, unele discutabile din punct de vedere etic. Unicitatea competenelor se poate manifesta n mai multe moduri, descrise mai jos. Reglementri oficiale care interzic executarea anumitor lucrri de ctre personal neautorizat de organisme specializate, chiar dac deine toat competena i experiena necesare. (De ex.: sudorii autorizai pentru lucrri de aviaie, electricienii pentru nalt tensiune). Monopolul asupra cunotinelor care permit performarea cu succes a unor sarcini dificile. Un exemplu de referin (Crozier, 1964) este cel al mecanicilor de ntreinere de la o fabric francez de prelucrare a tutunului care au fcut s dispar manualele de ntreinere ale utilajelor i au adus attea modificri unor maini nct nimeni n afar de ei nu le mai putea repara. n plus, utilajele se defectau foarte des Cu toate acestea, a fi greu de nlocuit nu este ntotdeauna avantajos pentru cel n cauz; dac eful l consider indispensabil ntr-un anumit post, el i va refuza probabil ocaziile de promovare i dezvoltare a carierei mai mult dect unui subaltern de care se poate dispensa (Wright i Noe, p. 655). Falsa unicitate a competenelor Un membru sau un grup poate ctiga putere convingndu-i pe ceilali c este singurul capabil s desfoare o anumit activitate i c aceasta este absolut necesar n organizaie (Pfeffer, 1981 apud Cook et al., 1997, p. 440). n acest caz, falsa percepie a celorlali asupra competenelor declarate este de fapt sursa puterii sale. Este cazul consultanilor care subliniaz unicitatea i calitatea cunotinelor, abilitilor i serviciilor oferite prin folosirea de expresii idiomatice1, convingtoare prin ermetismul lor.

Orice expresie (verbal) cu o semnificaie special, care nu poate fi dedus din prile ei componente - Reber, A.S. Dictionary of psychology. London: Penguin Book, 1985, p. 342. 83

Specializarea i importana muncii (centralitatea) Unele persoane sau grupuri desfoar activiti de mai mare importan pentru realizarea obiectivelor organizaiei, fapt care confer poziiilor n care se afl o pronunat centralitate i prin aceasta mai mult putere. ntr-o firm de software, locul central l dein programatorii, ntr-o banc, specialitii n dezvoltarea pieei, ntr-o uzin de produse aviatice, inginerii din departamentul de cercetare-proiectare. Gradul de libertate decizional const n libertatea de a lua decizii n mod independent de vreo regul sau permisiunea unui superior (Mcshane i Von Glinow, 2000, p. 379). El scade pe msur ce crete numrul prevederilor care reglementeaz cum trebuie exercitat puterea de ctre ocupantul unui post i, astfel, puterea lui real este relativ redus. Vizibilitatea n organizaie Individul ctig putere numai n msura n care i face cunoscute celorlali i mai ales efilor competenele i realizrile profesionale. Pentru aceasta sunt necesare, n primul rnd, comportamente proactive de iniiere a ct mai multor contacte cu colegii, superiorii i clienii care sunt tot attea ocazii de demonstrare a propriului potenial. n al doilea rnd, se fac publice, deci vizibile, simbolurile surselor de putere personal; expunerea diplomei de studii, titlurilor tiinifice i a distinciilor pe pereii biroului l informeaz pe vizitator asupra competenei celui care le deine. Mrimea i modul de decorare a biroului sunt un indiciu al poziiei n ierarhia organizaiei a ocupantului su i, deci, al gradului de putere legitim cu care este nvestit. mbrcmintea comunic att colaboratorilor, ct i clienilor, informaii precise despre tipul i gradul de putere al individului; medicii poart stetoscopul n jurul gtului ca simbol al rangului lor, femeile mbrcate n sacou sunt percepute ca avnd mai mult putere legitim i de competen dect cele cu inut vestimentar mai feminin. Mentoratul este o modalitate eficient de a deveni vizibil ntr-o manier valorizat de organizaie; mentorul este o persoan cu vechime i experien, capabil s ofere sprijin unui proaspt angajat (discipolul) n perfecionarea profesional, integrarea n colectiv, familiarizarea cu practicile organizaionale, contientizarea efectelor pozitive i negative ale comportamentelor la locul de munc. Prin aciunile sale, mentorul i afirm puterea de competen i de referin, bucurndu-se de prestigiu printre colegi, i contribuie deopotriv la formarea discipolului n interesul acestuia i al organizaiei.

Putere i etic Exercitarea puterii n organizaii i nemulumete adeseori pe angajai, care sunt tentai s i acuze pe efii lor de utilizarea ei abuziv. De aceea, este de dorit ca deintorii puterii s o foloseasc respectnd standarde etice care s garanteze evitarea abuzurilor. Cteva dintre recomandrile de exercitare moral a capacitii de influenare a comportamentelor subordonailor sunt prezentate n tabelul 5.1.

84

Tab. 5.1 Utilizarea corect a puterii (Sursa: Steers i Black, 1994, p. 533) Tip de putere Puterea legitim Recomandri etice de exercitare Politee i amabilitate ncredere n subordonai Solicitri clar formulate, cu verificarea nelegerii lor Explicarea motivelor solicitrilor Sensibilitate fa de preocuprile subordonailor Verificarea complianei subordonailor Solicitri rezonabile i fezabile Asigurarea recompenselor importante pentru subordonai Recompensarea n public Informarea prealabil asupra regulilor i penalizrilor Administrare coerent i uniform a pedepsei Analiza faptelor nainte de a pedepsi Adaptarea pedepsei la gravitatea greelii Aplicarea pedepsei fr martori, de regul Tratarea subordonailor cu respect Aprarea intereselor subordonailor Receptivitatea fa de nevoile i sentimentele subordonailor Selectarea subordonailor similari cu sine Meninerea propriei credibiliti Aciuni decise i eficiente Documentare permanent S nu amenine stima de sine a subordonailor

Puterea de recompens

Puterea de pedeaps

Puterea de referin

Puterea de competen

4.3 Consecinele exercitrii puterii A deine puterea nu este identic cu a influena eficient comportamentul celorlali. Dac puterea nu este gestionat n mod nelept i prin exercitarea ei se urmresc doar scopuri personale, uneori n detrimentul altora, urmrile sunt negative n primul rnd pentru int (persoana care trebuie influenat) i organizaie, dar adeseori i pentru deintorul ei. Consecinele utilizrii puterii asupra intei depind de tipul de putere folosit (Falbe i Zukl, 1992, apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 380). Figura 5.2 rezum reaciile probabile ale salariailor fa de diferitele surse ale puterii manageriale. Mai jos sunt comentate aceste reacii i detaliate implicaiile utilizrii unuia sau altuia din tipurile de putere. Puterea legitim este cea mai important baz de obinere a conformrii i ascultrii n rndul subordonailor, uneori doar de faad, de aceea are o eficien organizaional moderat i poate crea probleme precum: Agravarea sentimentelor de neputin i apariia insatisfaciei, rezistenei, frustrrii i agresivitii.

85

Dac nu este asociat cu puterea de competen, poate rezulta o utilizare ineficient a resurselor umane cu efecte negative asupra productivitii. Disonan n raport cu calitatea valorilor de munc moderne legate de implicarea semnificativ i participarea la problemele organizaiei.
Sursele puterii liderului Legitimitate Coerciie Recompens Competen Referin acceptare conformare

rezisten

angajare

Fig. 5.2 Reaciile salariailor la diferite surse de putere (Sursa: Johns, 1998)

Puterea de recompens are o importan medie pentru obinerea conformrii i nu coreleaz semnificativ cu performana. Dei muli angajai invoc lipsa recompenselor pentru a-i justifica productivitatea sczut i refuzul implicrii, rezultatele cercetrilor dovedesc c folosirea recompenselor ca mod de ntrire sau stimulare a comportamentului poate genera neajunsuri: recompensele tangibile (bani, promovri) sunt n general limitate sau inexistente mai ales acolo unde sindicatele sunt puternice; au un impact scurt, deoarece apare obinuina i un nou efect /performan necesit o suplimentare a recompense; recompensele pe care le pot administra efii nu au valoare n ochii subordonailor; prin acordarea de recompense, subordonaii se simt mai degrab manipulai dect satisfcui, motivele pentru care ei accept puterea fiind pur instrumentale. Puterea de pedeaps nu produce n mod necesar conformare, ci mai degrab rezisten i lips de cooperare, corelnd negativ cu eficiena organizaional; efectele negative ale utilizrii ei sunt numeroase (Luthans, 1985, apud Luca, 1997, p. 117): Produce team, frustrare, dorin de rzbunare i alienare, epuiznd resursele individuale n zona emoional. Conduce spre performane sczute, necesit supraveghere considerabil. Puterea de competen coreleaz semnificativ cu satisfacia i performana; presupune un climat de ncredere i trebuie s fie internalizat de subordonai; este potrivit pentru sarcini n care rezultatul nu este vizibil i elimin nevoia de supraveghere; Puterea de referin este relativ important pentru realizarea conformrii i coreleaz pozitiv cu eficiena organizaional; avnd o natur emoional, poate genera ncredere entuziast i necondiionat, loialitate, ataament i implicare n realizarea obiectivelor propuse. Este mai puin indicat n sarcinile de rutin, unde afecteaz performana. Poate produce o atitudine egoist i infatuat a efului, care in extremis duce la manipularea subordonailor.
86

n interaciunile cu subordonaii, puterea managerilor rezult n grade diferite din sursele mai sus enumerate. n plus, modul n care este folosit un anumit tip de putere poate amplifica sau, dimpotriv, limita eficacitatea puterii provenite din alt surs (Hellriegel et al., 1992, p. 473). Astfel, managerul care i exercit puterea prin alocarea de recompense este perceput favorabil de ctre subordonai i probabilitatea ca el s devin un exemplu crete. Prestigiul de care se bucur un ef graie competenei sale profesionale mrete disponibilitatea angajailor de a se supune puterii legitime cu care acesta este nvestit. Consecinele utilizrii puterii asupra celui care o exercit Felul n care i utilizeaz puterea are consecine notabile i asupra deintorului ei, nu numai asupra celor cu care interacioneaz. Astfel, s-a constatat c managerii autosuficieni i excesiv de intolerani n raporturile cu ceilali obin la evalurile periodice calificative mai modeste din partea superiorilor, au ctiguri salariale mai mici, sunt mai tensionai i incapabili de strategii adaptative n confruntarea cu stresul (Schmidt i Kipnis, 1987, apud Hellriegel et. al., p. 479). Mirajul puterii (engl.: addictivness of power) Exist persoane dependente de putere asupra crora deinerea i exercitarea ei au influene profund negative n ceea ce privete modificarea convingerilor i raportarea la semeni. Dependenii de putere nu se mai percep realist, i exercit puterea n mod abuziv i discreionar, considerndu-se mai presus de orice norm i cutnd prin orice mijloace s acapareze tot mai mult putere. Procesul descris de Kipnis (1976 apud Wright i Noe, 1996, p. 663) spre dependena de putere are urmtorii pai: Individul se folosete de puterea pe care o are la dispoziie Contientizeaz c prin puterea sa i poate controla pe ceilali i uit c schimburile sociale implic dependen. i ajusteaz imaginea de sine, considerndu-se ndreptit s i controleze pe cei care depind de el. i dezvolt convingerea c este justificat i necesar exercitarea propriei puteri2. n organizaii, managerii insaiabili de orice tip de putere se manifest arogant i nu mai comunic eficient cu subalternii; au comportamente abuzive i lipsite de consideraie, iar pentru a-i atinge obiectivele folosesc mai ales puterea de pedeaps care provoac nemulumirea i alienarea celor condui. Pericolul potenial pe termen lung este afectarea climatului de munc i a cooperrii, ostilitatea acumulat putnd genera chiar revolta acestora.

4.4 Strategii i tactici de influenare n organizaii Pentru a converti puterea n influen concret asupra altora, indivizii elaboreaz i folosesc strategii i tactici de influenare adaptate caracteristicilor intei, contextului interaciunii i particularitilor proprii de personalitate.
2

nelepciunea popular romneasc indic aceast trstur de personalitate prin expresia Se crede Dumnezeu. 87

Impunerea autoritii la care deintorul puterii este ndreptit, folosind comenzile, fixarea unor termene, insistenele, confruntrile verbale, admonestarea, sancionarea. Ctigarea bunvoinei celuilalt Se poate realiza n maniere evidente precum complimentarea, mgulirea i exprimarea de atitudini prietenoase i politicoase sau mai subtile, solicitndu-i opinia ca semn de consideraie i respect. La limit, se poate ajunge chiar la manipulare. Persuasiunea Persuasiunea beningn, prin formularea de argumente raionale i demersuri logice n interesul echilibrat al ambilor parteneri. Pare a fi cea mai eficient i socialmente acceptabil tactic, probabil din cauz c nu este manipulativ. Promiterea de beneficii sau ameninarea cu consecine negative care induc team, n cazul neconformrii intei la solicitrile deintorului puterii. Apelul la autoritatea ierarhic ce deine puterea legitim, de recompens i de pedeaps. Apelul la valorile i idealurile celuilalt pentru a-i activa trebuinele de realizare i afiliere i a-i consolida imaginea de sine pozitiv. Formarea coaliiilor Coaliia este un grup informal ai crui membri i unesc competenele i eforturile pentru a atinge obiective inaccesibile indivizilor izolai. Deviza coaliiilor este Unirea face puterea. ntreinerea reelei de relaii prin cultivarea de contacte sociale n care se face schimb cu diveri membri ai organizaiei de informaii, profesionale sau nu, sfaturi i servicii personale, gndite ca investiii pe termen lung. n acest fel se creeaz legturi trainice ntre oameni, se cultiv ncrederea i se amplific sentimentul de apartenen. Crearea de obligaii (contrapartida) este bazat pe norma de reciprocitate care impune s l ajui pe cel care te-a ajutat, uneori cu o dobnd consistent. Interaciunea este guvernat de atitudinea tranzacional i dau mi dai, iar a refuza un contraserviciu poate fi interpretat ca lips de onoare. Atacarea i blamarea celuilalt este cea mai brutal i, evident, neetic manifestare a politicilor organizaionale. Jignindu-l i defimndu-l pe cellalt, individul caut s se prezinte pe sine, prin contrast, ntr-o lumin favorabil. Principalele tehnici sunt minimizarea realizrilor i exagerarea nemplinirilor celuilalt. Gestionarea impresiei reflect preocuprile individului de a-i crea i ntreine o anumit imagine public. O cale de atingere a acestui scop este folosirea unora din tacticile deja descrise - blamarea, filtrarea informaiilor, creterea vizibilitii n organizaie. Vestimentaia aleas adecvat poate consolida imaginea dorit (sobr, cochet, tinereasc, seniorial), imagine generat mai ales prin manifestri comportamentale congruente i constante. Persoanele care doresc s fie considerate foarte importante, ocupate i muncitoare, circul ntotdeauna prin organizaie n pas alert, cu un aer concentrat, o agend n mn i telefonul mobil la vedere.

88

S ne reamintim... Cele mai frecvente strategii i tactici de influenare n organizaii sunt: impunerea autoritii ctigarea bunvoinei celuilalt persuasiunea formarea coaliiilor ntreinerea reelei de relaii crearea de obligaii (contrapartida) atacarea i blamarea celuilalt gestionarea impresiei

Factori care influeneaz alegerea tacticilor de influenare Folosirea unei anumite tactici este determinat de sursele puterii (Brass i Burkhardt, 1993, apud Johns, 1996, p. 395). n condiii identice, cineva cu putere coercitiv ar gravita n zona impunerii autoritii, cineva cu putere de referin n jurul complimentelor, iar cineva cu putere de competen ar ncerca s pledeze raional pentru a influena comportamentul partenerilor. Desigur, raionamentul sau aparena sa sunt caliti foarte preuite n organizaii i folosirea lor este bine vzut. Alegerea unei anumite tactici de influenare depinde, de asemenea, n mare msur, de statutul intei care trebuie influenat. Impunerea autoritii va fi probabil folosit mai frecvent cu subordonaii dect cu efii sau colegii. Raionamentul, dei des clamat, este utilizat mai ales n relaiile cu superiorii. Amabilitatea, contrapartida i apelul la autoritatea efilor sunt tacticile preferate pentru a influena att colegii, ct i subordonaii. Caracteristicile intei Dat fiind c puterea presupune o relaie reciproc ntre agent (ef) i int (subordonat), se cuvin menionate cteva din caracteristicile intei care au o pondere diferit n influenabilitatea ei i alegerea de ctre agent a tacticii de influen adecvate: dependena mare a intei o face mai influenabil; incertitudinea cu ct persoana este mai nesigur de calitatea muncii sale, cu att este mai influenabil; personalitatea persoanele rigide, anxioase, cu trebuine marcate de afiliere sunt mai influenabile, inteligena relaia este mai slab, dar exist o tendin a celor inteligeni de a rezista influenei; vrsta tinerii sunt mai influenabili pn la vrsta adolescenei, apoi fenomenul este descresctor;

89

cultura dac valorile culturii sunt axate pe individualitate, diversitate (culturi occidentale) exist o tendin de scdere a influenabilitii n timp ce n culturile orientale, axate pe coeziune, uniformitate .a. situaia este invers (Luca, 1997, p. 117). Caracteristicile de personalitate ale deintorului puterii determin msura n care acesta se va angaja n desfurarea de politici organizaionale i modul n care o va face. Dei la prima vedere exist tentaia de a crede c toat lumea vrea puterea, n realitate apar diferene individuale considerabile n disponibilitatea oamenilor de a ctiga puterea i de a se bucura de ea. Trebuina de putere exprim dorina individului de a-i controla mediul, oameni i resurse materiale deopotriv. Indivizii cu trebuin de putere personal acioneaz n primul rnd pentru a-i atinge interesele proprii, a domina i a promova n carier, iniiind frecvent jocuri politice n organizaie. Sunt adeseori promotorii comportamentului politic disfuncional i prefer tacticile dure. Persoanele cu trebuin de putere socializat vd n exercitarea puterii o modalitate de a-i ajuta colegii i a contribui la binele comun i eficiena organizaiei, fiind animai de simul responsabilitii sociale i altruism i preocupai de consecinele aciunilor pe care le ntreprind asupra celorlali (McShane i Von Glinow, 2000, p. 73). Machiavelismul3 este o trstur de personalitate rezultat ntr-un set de convingeri cinice despre natura uman, moralitate i legitimitatea folosirii oricrei tactici pentru atingerea intereselor personale (Johns, 1996, p. 402). Persoanele machiavelice consider c minciuna i neltoria sunt moduri acceptabile de aciune pe care le folosesc fr a se simi culpabile, dornice s i ating scopurile i indiferente la consecinele sociale negative ale demersurilor lor. Deviza dup care se conduc este Scopul scuz mijloacele. Raionalitatea, calmul, autocontrolul i detaarea emoional completeaz portretul lor psihologic. Dintre toate particularitile individuale, machiavelismul coreleaz cel mai intens cu propensiune spre comportamentul politic (Woodman, Wayne i Rubinstein, 1985, apud Hellriegel et al., 1992, p. 489). Localizarea controlului (Rotter, 1971) indic unde consider indivizii c se afl sursa ntririlor pentru comportamentele lor. Internii, care plaseaz controlul n ei nii, au tendina de a adopta mai frecvent comportamente politice i cred c i pot influena pe ceilali, pentru c ei se simt capabili de autodeterminare; totodat, sunt rezisteni la persuasiune, i asum uor responsabiliti i persevereaz n direcia realizrii propriilor proiecte i ambiii. n contrast, persoanele cu localizare extern a controlului se simt deseori victimele destinului, hazardului i ale celorlali; s-a constatat n urma cercetrilor c acetia se integreaz mai uor n ierarhii bine structurate cu autoritate puternic (Burger, 1986, apud Hellriegel et al., 1992, p. 48-49) n care se simt ndreptii s considere c fore independente de voina lor sunt responsabile pentru ceea ce li se ntmpl, motiv pentru care iniiativa lor spre jocuri politice n organizaie este redus.

Termen derivat din numele lui Niccolo Machiavelli, om politic i scriitor italian (1469 -1527) care, n lucrarea Principele a fcut apologia unor valori individualiste i neetice ca premise pentru reuita personal. 90

Genul persoanei este o variabil care induce deosebiri n modul de raportare la dobndirea i exercitarea puterii. Brbaii i ntrein mai mult dect femeile vizibilitatea n organizaie prin publicitatea intens a realizrilor i clamarea contribuiilor personale la succesele altora (Tannen, 1995, cap. 2). Femeile invoc mai des contribuia colaboratorilor la rezultatele pozitive obinute, dar iniiaz rar jocuri politice. Spre deosebire de femei care atac rar i se scuz frecvent, adeseori i pentru greeli care nu le aparin, brbaii prefer s i blameze pe ceilali i s paseze vina pentru propriile greeli. Tacticile preferate de femei n interaciunile organizaionale sunt cultivarea relaiilor i formarea de coaliii (McShane i Von Glinow, 2000, p. 391); inapetena lor pentru implicarea n jocurile politice pare s explice de ce ansele lor de promovare sunt mai mici dect ale brbailor. S ne reamintim... Alegerea unei anumite tactici de influenare depinde de statutul intei caracteristicile intei: dependena, incertitudinea, personalitatea, inteligena, vrsta, cultura caracteristicile de personalitate ale deintorului puterii: trebuina de putere, machiavelismul, localizarea controlului, gen.

5. Rezumat Puterea este indisolubil legat de dependen, cci numai comportamentul unei persoane dependente poate fi influenat. Dependena poate fi i pozitiv, nu doar negativ i impus. Persoanele cu trebuin de putere nalt sunt performante n posturi de conducere, deoarece dorina lor de a-i influena pe ceilali, de a-i asuma responsabiliti i riscuri, ca i de a ctiga prestigiu personal faciliteaz atingerea scopurilor pe care organizaia i le-a fixat. Sursele puterii n organizaie sunt individuale i structurale. Cele individuale deriv din legitimitatea deintorului ei, din posibilitatea de a recompensa i pedepsi, din carisma personal i din competena recunoscut de ceilali a individului puternic. Utilizarea unuia sau a altuia dintre aceste tipuri de putere produce efecte la nivelul intei influenate, efecte ce pot fi evaluate din perspectiv etic. i poziia ocupat de angajai n organigram poate fi surs de putere. Cine ocup o funcie-cheie n organizaie, are competene unice, este nalt specializat, are libertate decizional sau reuete s fie vizibil n organizaie are anse s i amplifice potenialul de putere. Att cel care i manifest puterea, ct i cei care i sunt inte se schimb pe parcursul interaciunii. n unele cazuri se obine conformarea, angajamentul organizaional i crete eficiena organizaional; n altele sunt generate resentimente, rezisten, frustrare i agresivitate. Strategiile de influenare sunt diverse i adecvate difereniat n funcie caracteristicile psiho-socio-demografice ale intei, dar i a caracteristicilor de personalitate ale deintorului puterii.
91

6. Test de evaluare a cunotinelor 1. De ce puterea de referin i cea de competen contribuie la eficiena conducerii mai mult dect puterea legitim. 2. Formulai cte 5 recomandri etice pentru utilizarea fiecrui tip de putere cu surse interpersonale. 3. Folosind experiena dumneavoastr sau a unei persoane cunoscute care este angajat, enumerai cinci exemple de poziii-cheie i competene unice care pot fi surse structurale, respectiv conjuncturale de putere. 4. Cum ai proceda pentru a v spori vizibilitatea n organizaie? 5. Considerai c suntei o persoan influenabil? Formulai rspunsul folosind informaiile din text asupra relaiei dintre caracteristicile intei i influenabilitatea sa. 6. Ce tactici ai folosi pentru a influena un angajat tnr, inteligent, anxios, care provine dintr-o subcultur bazat pe coeziune i uniformitate?

7. Terminologie Carism Centralitate Competen Dependen Influen Legitimitate Machiavelism Politici organizaionale Recompens Trebuin de putere Unicitatea competenelor Vizibilitate

Tema de control 2 1. Realizai un eseu argumentativ (debate essay) pe una dintre temele de mai jos. n cadrul acestui eseu vei argumenta, pe baza documentrii bibliografice, perspectivele distincte asupra problematicii i vei susine una din aceste perspective. Teme posibile (avei libertatea de a alege orice tem vi se pare interesant): - Angajaii fericii sunt mai eficieni. - Managerii nu trebuie s se preocupe de satisfacia angajailor, avnd n vedere c legtura ntre satisfacia n munc i performana angajailor este moderat. - Responsabilitatea gestionrii stresului la locul de munc revine, n principal, organizaiei. - Managerii pot fi formai s devin lideri, indiferent de caracteristicile lor personale. - Grupurile iau decizii mai bune ca indivizii. - Banii i motiveaz pe angajai. - Gestionarea impresiei la locul de munc este neetic.
92

Condiii i indicaii de realizare a temei: - Lucrarea se va realiza pe baza documentrii bibliografice din cel puin trei surse de interes din domeniu n care problematica este abordat (tratate sau articole tiinifice n domeniul Psihologiei organizaionale i manageriale). - Lucrarea va avea urmtoarea structur: titlul, numele i prenumele complet al studentului, afilierea studentului, un abstract de max. 150 de cuvinte, corpul lucrrii, bibliografie. - n abstract, studentul va specifica, pe scurt, problematica abordat n lucrare, perspectivele controversate asupra problematicii, punctul de vedere susinut. - Corpul lucrrii va cuprinde: o scurt prezentare a problematicii (ncadrarea n nivelurile de analiz ale psihologiei organizaional-manageriale, relevana pentru psihologia organizaional-manageriale, variabilele aduse n discuie), prezentarea pe larg a argumentelor pro i contra fa de problematica abordat, adoptarea i susinerea unui punct de vedere. Argumentele pro i contra vor fi selecionate din literatura de specialitate, acestea trebuie s aib susinere teoretic i empiric. Prezentarea acestor argumente va face referire explicit la autorii i studiile care au abordat problematica. Nu se ateapt de la student s lanseze argumente personale, bazate numai pe experiena personal, dar nefundamentate tiinific asupra problematicii, ns se ateapt ca studentul s adopte o poziie clar asupra problemei abordate. n concluziile lucrrii, studentul va susine n manier persuasiv i convingtoare poziia pe care a adoptat-o. - Tema se va efectua pe 2-3 pagini A4 i se va transmite tutorilor pe suport hrtie, TNR 12, spaiere 1.5, margini de 2 cm. - Redactarea lucrrii va respecta n totalitate normele APA. - Informaii suplimentare despre realizarea unui eseu argumentativ sunt disponibile la adresa http://www.ebscohost.com/customerSuccess/uploads/topicFile-35.pdf - Informaii suplimentare despre normele APA de realizare a unei lucrri tiinifice sunt disponibile la adresa http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/01/ - ATENIE! n cazul n care lucrarea nu prezint argumente fundamentate teoretic i empiric, nu respect condiiile de redactare, ncalc normele privind plagiatul i/sau nu este predat la timp, studentul nu va avea dreptul s participe la examen n sesiunea de examene mai iunie 2013. - Criteriile de evaluare a lucrrii sunt: valoarea tiinific a argumentelor pro i contra susinute, coerena i cursivitatea lucrrii, relevana referinelor bibliografice n problematica abordat, stilul de scriere academic Termenul final de predare a lucrrii: a doua ntlnire tutorial. Nota obinut la tema nr. 2 are o pondere de 15% n nota final.

93

Unitatea de nvare 6 CONFLICTUL I NEGOCIEREA N ORGANIZAII

Cuprins 1. Introducere ...... 2. Obiective . 3. Durat .. 4. Coninutul 1. Conflictul: fazele procesului conflictual, consecinele conflictului .... 2. Tipuri i forme de conflict ...... 3. Cauzele conflictului organizaional ........ 4. Gestionarea conflictelor n organizaie ... 5. Rezumat ...... 6. Test de evaluare ...... 7. Terminologie ... 94 94 94 95 98 100 101 107 108 109

1. Introducere Pe parcursul unitii de nvare 6, dup evaluarea diverselor definiii ale conceptului, vor fi descrise fazele procesului conflictual, vor fi analizate valenele pozitive i negative conflictului i dinamica procesului n organizaii. Vor fi trecute n revist nivelurile i tipurile de conflicte, cauzele care le determin n structurile organizaionale, pentru ca n final s fie prezentate 5 stiluri de gestionare a conflictului i dou procedee de rezolvare. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S analizeze consecinele conflictelor funcionale i disfuncionale S identifice beneficiile ncurajrii conflictelor. S enumere nivelurile i cauzele sale n organizaie. S explice diferenele dintre conflictul orizontal i cel vertical. S analizeze modalitile de gestionare a conflictelor i efectele lor probabile. S analizeze diverse tehnici de negociere.

3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 4 ore.

94

1. Conflictul: fazele procesului conflictual, consecinele conflictelor Conflictul poate s apar oriunde dou sau mai multe persoane interacioneaz pentru a-i satisface nevoi sau interese personale i/sau de grup, fiind o realitate inevitabil a oricrei societi netotalitare. La nivel organizaional, conflictul genereaz progres sau, dimpotriv, declaneaz adevrate rzboaie verbale sau acionale. ntr-un sens foarte larg, conflictul apare ca un mecanism de reechilibrare a forelor ce menin i consolideaz sistemele sociale. Dup cum menioneaz Toussard, el est e fundamental i se datoreaz n principal inegalitii de putere care exist ntre oameni, grupuri, organizaii. Funciile pozitive pe care ndeplinete n raport cu evoluia societii sunt: de a permite sistemelor sociale s nu se pietrifice; de a produce schimbri n toate procesele de socializare. ntr-o accepiune mai restrns, conflictul este o opoziie deschis, o lupt ntre indivizi, grupuri cu interese divergente sau incompatibile, cu efecte disrumptive asupra interaciunii sociale (Zamfir i Vlsceanu, 1998). El descrie, n acest caz, una dintre situaiile urmtoare: actori independeni vizeaz obinerea, realizarea unor scopuri opuse, incompatibile sau membrii ader la o serie de sisteme de valori contradictorii; actori interdependeni vizeaz realizarea unuia i aceluiai scop pe care nu l poate finaliza dect unul dintre ei. Cele dou situaii de mai sus sunt numai potenial conflictuale. Ele se convertesc n conflict atunci cnd una dintre pri ncearc s o controleze total pe cealalt sau scopul vizat implic nevoia imperativ de a controla comportamentul adversarului, de a-l neutraliza, de a-i produce pagube, de a-l elimina economic, psihologic, chiar fizic. Conflictul mbrac forme diverse i apare n contexte foarte diferite, numitorul lor comun fiind imposibilitatea de a concilia obiective, cogniii sau sentimente. n cazul conflictului de obiective, scopurile sau consecinele ateptate de ctre pri par a fi incompatibile; conflictul cognitiv apare atunci cnd ideile i gndurile celuilalt sunt percepute ca imposibil de armonizat iar conflictul afectiv se produce dac sentimentele i emoiile celor implicai sunt incompatibile, acetia simindu-se umilii, suprai sau furioi (Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 498). Fazele procesului conflictual Exteriorizarea comportamentelor antagonice este indiciul incontestabil al existenei unui conflict, dar ea reprezint doar momentul vizibil din desfurarea procesual care include fazele de laten, contientizat, emoional, manifest i consecinele conflictului (Pondy, 1967, apud Cook, Hunsaker i Coffey, 1997, p. 352) (fig. 6.1). 1. n faza de laten se acumuleaz un potenial conflictual din cauza producerii unor evenimente cum ar fi apariia de obiective i opinii diferite, manifestarea interdependenelor, schimbri organizaionale privind strategia, bugetul managementul personalului sau ca urmare a unui conflict anterior, nesoluionat satisfctor.

95

2. Faza de contientizare a contradiciilor existente, cnd prile interesate devin tensionate i preocupate de desfurarea ulterioar a evenimentelor. 3. n faza emoional, prile implicate i concentreaz atenia asupra diferenelor de opinii i interese dintre ele, trind stri de frustrare care genereaz emoii specifice, concordant e cu deznodmntul anticipat.
Faza 1 Conflict latent Premise: Obiective divergente Interdependena Ambiguitatea Faza a II-a Conflict contientizat Apariia tensiunilor Perceperea incompatibilitilor Faza a III-a Conflict emoional Implicarea emoional Concentrarea pe diferene Faza a IV-a Conflict deschis Comportamente conflictuale: Faza a V-a Consecine Funcional:

Rezolvare creativ Refuzul cooperrii Evitare complezent Atacuri verbale Disfuncional: Ultimatum Agresivitate Resentimente

Fig. 6.1 Fazele procesului conflictual

4. n faza conflictului deschis (confruntarea) participanii acioneaz n mod contient i deliberat n direcia atingerii obiectivelor propuse. Comportamentele celor implicai mbrac forme diverse, ncepnd cu cele benigne ca tcerea dezaprobatoare i refuzul de a coopera, pentru a ajunge la cele grave ca injuriile, ameninrile, somaiile agresivitatea verbal i fizic. 5. Consecinele conflictului decurg din eficiena cu care s-au confruntat oponenii n faza precedent, concretizndu-se n rezultate fie pozitive, ce devin baz pentru o cooperare trainic, fie negative, surs de resentimente care vor alimenta viitoare conflicte. Consecinele conflictului la nivel organizaional n accepiunea tradiional, conflictele sunt duntoare i trebuie evitate din cauza consecinelor lor negative concretizate n agresivitate, violen i ostilitate. n prezent, din ce n ce mai muli specialiti abandoneaz conotaia negativ asociat conflictului vreme ndelungat i considerarea lui ca un fenomen indezirabil, att la nivel interpersonal, ct i organizaional. Ei afirm c adevrata problem a organizaiilor n ceea ce privete conflictele ar trebui s fie nu evitarea sau rezolvarea lor, ci gestionarea lor spre un compromis acceptabil (Haslam, 2001, p. 220). Criteriul pe baza cruia se poate stabili caracterul funcional sau disfuncional al unui conflict este reprezentat de tipul consecinelor induse. Atunci cnd provoac i ncurajeaz inovaiile i progresul, conflictul i vdete valenele pozitive, fiind funcional i chiar dezirabil. Apariia de probleme n procesul muncii, urmat de identificarea mai multor soluii poate prilejui dezbateri ntre membrii organizaiei pe parcursul crora afirmarea i analiza
96

unor opiuni diferite s provoace emergena celei mai avantajoase rezolvri (Eisenhardt, Kahwajy i Bourgeois III, 1997, apud McShane i Von Glinow, 2000, p. 404). Rareori schimbarea organizaional este posibil n absena confruntrii dintre cei care susin idei diferite; iar schimbrile sunt necesare pentru a permite adaptarea organizaiei i chiar supravieuirea ei n condiiile unui mediu dinamic, competitiv i adeseori ostil. Exemple de abordare a conflictului ca o surs de motivare: Unele organizaii abordeaz conflictul exclusiv ca o surs de motivare, un prilej ca prin rezolvarea sa att personalul, ct i organizaia n ansamblu s evolueze i s-i mbunteasc performanele. Printre beneficiile pe care le antreneaz soluionarea conflictelor se menioneaz: Prin discutarea deschis a diferenelor de opinii, membrii organizaiei devin mai responsabili i mai capabili s se confrunte cu problemele. Atenia tuturor focalizeaz asupra mbuntirii modurilor de aciune menite s asigure creterea productivitii. Rezolvarea cu succes a conflictelor optimizeaz relaiile interpersonale la locul de munc i amplific ncrederea tuturor n capacitatea de a colabora. Fiecare are posibilitatea s i cunoasc i s i perfecioneze s tilul personal de gestionare a conflictelor. (Tjosvold, 1986, apud Cook et al., 1997, p. 362) Managerul organizaiei poate genera un conflict constructiv acolo unde exist o oaz de prietenie n care relaiile panice dintre membri devin un scop n sine i ele capt ascendent n faa obiectivelor organizaionale. n cazul manifestrii fenomenului de groupthink1, pericolul adoptrii unor decizii iraionale poate fi redus prin inducerea unui conflict urmat de apariia opiniilor divergente. Conflictul este disfuncional atunci cnd interaciunea dintre pri mpiedic realizarea scopurilor propuse att la nivel individual, ct i grupal sau organizaional. Exist numeroase situaii cnd consecinele conflictelor sunt negative, mai ales atunci cnd interesul major al organizaiei este convergena resurselor spre ndeplinirea scopurilor propuse. n astfel de situaii, conflictul conduce la consumuri exagerate de timp i de bani. Totodat, exist pericolul ca productivitatea s scad i calitatea produselor s nu mai corespund standardelor. Pe msura desfurrii procesului conflictual disfuncional, la nivelul grupului sau la nivel personal se produc mai multe evenimente de natur s faciliteze atingerea scopurilor, dar care contribuie i la degradarea climatului dintre oponeni, evenimente cum ar fi:

Groupthink: Proces de grup caracterizat printr-o tendin puternic de cutare a acordului ntre membrii, avnd efecte negative asupra eficienei deciziilor luate n grup. n C. Zamfir, L. Vlsceanu (coord.) Dicionar de sociologie. Bucureti: Ed. Babel, 1998. 97

Exemple de fenomene care altereaz climatul organizaiei i consolideaz episodul conflictual: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei. Prile ncep s ascund informaie relevant sau s pun n circulaie informaii distorsionate. Fiecare grup devine mai unit; devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii sau li se cere strict conformare. Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i a condiiilor restrictive. Se accentueaz distorsiunile perceptive, membrii unui grup reinnd n mod selectiv informaiile despre ceilali prin amplificarea celor negative i ignorarea celor pozitive. Stima de sine a fiecrui grup se dezvolt, uneori chiar ntr-o manier inflaionist. Se produce fenomenul proieciei atunci cnd un grup atribuie adversarului trsturi, intenii i triri care de fapt sunt ale sale (agresivii cred c ceilali sunt agresivi, ipocriii exagereaz importana sinceritii). De fiecare dat, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Grupurile aflate n conflict dezvolt reciproc stereotipuri negative concretizate n imagini ablonizate ale adversarilor bazate nu pe observaia direct i comunicarea autentic, ci pe scheme simplificate i devalorizante ale celorlali care determin, de asemenea, atitudini i comportamente antagonice ale prilor. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni (Johns, 1996, p. 420); comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic. Toate aceste elemente funcioneaz mpotriva ajungerii la o soluie panic astfel nct ciclul conflictului se autontreine. La nivel intragrupal, conflictul poate afecta starea de confort psihic al angajailor; ideile i convingerile n conflict pot genera resentimente, tensiuni, anxietate i stres. Dac un conflict persist prea mult timp, el poate amenina solidaritatea i coeziunea grupului, membrii si adoptnd comportamente de evitare ca absenteismul sau chiar prsirea organizaiei. 2. Tipuri i forme de conflict organizaional Conflictul n interiorul organizaiei se poate manifesta la oricare dintre nivelurile deja menionate, avnd manifestri specifice i fiind consecina modului n care este structurat organizaia, sunt definite posturile de munc i este repartizat autoritatea. O prim clasificare a principalelor tipuri de conflict organizaional:
98

Conflictul vertical dintre diverse niveluri ale organizaiei, survine atunci cnd superiorii ncearc s conduc prea autoritar, iar subordonaii ncearc s reziste acestei dominri. O alt cauz posibil este comunicarea vertical defectuoas, conflictul dintre obiective sau absena unui consens n modul de a percepe anumite informaii i anumite valori (conflict cognitiv). Conflictul orizontal este declanat de contradicii produse la acelai nivel ierarhic, n condiiile n care fiecare departament se strduiete s i ating obiectivele fr a se preocupa de posibile consecine negative induse n alte compartimente ale organizaiei. n acest caz, este vorba despre o disput asupra obiectivelor (Thomas, 1976 apud Johns, 1996, p. 422). De asemenea, conflictul se produce dac angajai din servicii diferite adopt atitudini contradictorii, cum ar fi acceptarea sau refuzarea programului de lucru flexibil sau respectarea/ nerespectarea hotrrilor sindicale. Conflictul dintre personalul productiv i cel tehnic-administrativ are drept cauz esenial percepia diferit asupra contribuiei aduse la realizarea scopurilor organizaiei. Angajaii direct productivi se consider singurii contributori la realizarea produselor sau serviciilor, vznd n personalul din birou o ptur parazit. De aceea, ei tind s nu respecte ntocmai tehnologiile, convini fiind de propria competen n a rezolva sarcinile de producie. Totodat, cei din birouri (stereotipul negativ) au ca atribuie normarea muncii, pe care angajaii din ateliere o consider de cele mai multe ori prea restrictiv. Conflictul legat de rol apare atunci cnd un individ se confrunt cu ateptri incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate2 prin aceea c ateptrile fa de rol pot fi foarte clare, dar sunt incompatibile n sensul c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului. S ne reamintim... Tipurile de conflict organizaional sunt: Conflictul vertical Conflictul orizontal Conflictul dintre personalul productiv i cel tehnic-administrativ Conflictul legat de rol

Forme de conflict organizaional n situaiile conflictuale indivizii folosesc moduri variate de aciune n vederea atingerii obiectivelor vizate, exploatnd puterea pe care o dein pentru maximizarea beneficiilor. Formele pe care le mbrac, la nivel organizaional, conflictul implic att participarea individual, ct i pe cea a grupului: Hruirea verbal: repetarea obsedant a revendicrilor.
2

Ambiguitate: lipsa de claritate n ceea ce privete definirea scopurilor, ateptrilor sau metodelor aferente unui post. 99

Delegaia: trimiterea unui grup de angajai pentru a susine revendicrile. Implicit, se pornete de la idea c grupul este mai puternic i mai eficient dect individul. Defilarea are dou semnificaii: 1) funcie simbolic de invadare a unui spaiu, 2) form de descrcare tensional. Frnarea produciei, ca aciune direct, nemijlocit, public, susinut oficial. ntreruperea temporar a lucrului: are valoarea unui semnal de avertizare. Aciunea direct i punerea adversarului n faa faptului mplinit. Greva, cu urmtoarele forme: - general: paralizeaz ntreaga activitate a organizaiei; - pe durat nelimitat: dureaz pn la soluionarea conflictului; - categorie: realizat doar de o anumit categorie de salariai; - de solidaritate; - contaminant: circul de la o categorie socio-profesional la alta; - tip dop: se declaneaz ntr-un sector considerat strategic pentru ntreaga organizaie; - surpriz: se declaneaz pe neateptate, fr a se parcurge toate etapele. Pichetele de grev ofensive. Ocuparea unor spaii ale ntreprinderii. Sechestrarea unor persoane.

3. Cauzele conflictului organizaional Dei se afirm frecvent c oamenii intr n conflict din cauza diferenelor de v alori dup care se orienteaz n relaiile cu ceilali, exist la nivel organizaional condiii care determin apariia conflictului chiar i ntre persoane cu sisteme de valori similare. Principalele cauze de natur organizaional sunt prezentate n continuare (Johns, 1996, p. 420; McShane i Von Glinow, 2000, p. 404 .u.) Scopurile incompatibile apar atunci cnd prescripiile de rol ale angajailor din dou compartimente sunt divergente. Astfel, medicii din spital, pentru a reduce numrul zilelor de spitalizare ale pacienilor (prescripie de rol) prescriu medicamente foarte eficiente i scumpe; serviciul financiar, n schimb, urmrete reducerea cheltuielilor cu medicamentele. Scopurile departamentelor medical i financiar ajung n acest fel divergente. Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri Apartenena la un grup determin apariia unei identiti sociale n raport cu care membrii grupului se definesc i acioneaz. Criteriile de identificare sunt diverse: caracteristici personale, tipul funciei, nivelul funciei. Odat identificai cu grupul, indivizii ncep s gndeasc n termeni de noi i ei, avnd tendina de a dezvolta preri mai bune despre grupul propriu i mai nefavorabile despre celelalte grupuri. Consecina este parialitatea, care poate conduce la conflict. Totui, organizaiile pun un accent considerabil pe cultivarea spiritului de echip (ncurajnd angajatul s se identifice cu grupul su), ca premis a realizrii de performane
100

ridicate. Prevalena parialitii intergrupuri sugereaz c organizaiile ar trebui s acorde o atenie special modului n care trateaz relaiile dintre echipe. Interdependena dintre indivizi sau departamente pentru ndeplinirea propriilor obiective reprezint o surs potenial de conflict. n primul rnd, pentru c ea impune interaciunea prilor pentru a-i atinge scopurile. n al doilea rnd, deoarece interdependena face ca fiecare parte s aib o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor ca ea s abuzeze crend astfel antagonism. Diferene de putere, statut i cultur ntre membrii organizaiei Puterea Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecional, crete potenialul de conflict. Statutul Diferenele de statut nu genereaz conflict atunci cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut mai nalt. Oamenii sunt educai social s considere fireasc aceast situaie. Dac ns activitatea decurge astfel nct angajai cu statut inferior s se afle n situaia de a da ordine sau de a-i controla pe cei cu statut superior, acetia din urm ar putea adopta o poziie defensiv, preludiu al conflictului. Cultura Cnd dou sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolt n organizaie este posibil incompatibilitatea dintre convingeri i valori care poate genera un conflict deschis. Ambiguitatea Scopurile, responsabilitile i criteriile de performan ambigue conduc la apariia de conflicte, ca i ambiguitatea n definirea rolurilor. Insuficiena resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau latente n conflicte deschise i acute. Comunicarea ineficient apare atunci cnd oamenii nu au posibilitatea, abilitatea sau motivaia necesar pentru a comunica. S ne reamintim... La nivel organizaional pot s apar conflicte chiar i ntre persoane cu sisteme de valori similare. Cteva dintre motivele de conflict sunt scopurile incompatibile, identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri, interdependena, diferenele de putere, statut i cultur, ambiguitatea n definirea sarcinilor, a responsabilitilor i a prescripiilor de rol, insuficiena resurselor i comunicarea ineficient, att de des invocat.

4. Gestionarea conflictelor Orice conflict are un cost, care poate fi obiectiv (concretizat n mobilizarea participanilor, cheltuieli cu salariile, consum de energie fizic i psihic) sau subiectiv (concretizat n ecouri asupra participanilor, evaluarea situaiei i a costurilor). Se poate ajunge n faza n care conflictul devine insuportabil pentru ambele pri: pentru cei care protesteaz deoarece li se epuizeaz resursele, pentru organizaie deoarece se deterioreaz
101

situaia economic. Atunci cnd costul subiectiv al conflictului ajunge insuportabil economic, psihic sau fizic doar pentru una din pri, relaiile sunt dezechilibrate, iar singura soluie este cedarea de ctre partea respectiv. Cnd ns caracterul insuportabil este resimit de ambele pri, se recurge la o modalitate de gestionare i, eventual, rezolvare a conflictului.

Metode structurale de gestionare a conflictelor organizaionale Aceste metode sunt utilizabile atunci cnd prile aflate n dezacord sunt separate una de alta astfel nct riscul de manifestare direct a conflictului este redus. Metodele care fac parte din aceast categorie pot fi folosite independent sau simultan pentru a controla derularea conflictului (Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 412; ). 1. Prevalarea de ierarhie Este un mod relativ rapid de a trana un conflict, eful celor aflai n conflict hotrnd, n virtutea autoritii sale ierarhice, care este soluia ce va fi aleas. Nu toate conflictele dintre departamente pot fi rezolvate efectiv n acest fel. Mai mult, metoda nu poate fi folosit pentru a preveni apariia unor eventuale conflicte. 2. Reducerea dependenei dintre departamente diminueaz manifestarea puterii unuia n raport cu cellalt i poate reduce riscul producerii conflictelor. n acest scop este necesar alocarea de resurse n mod independent. Structurarea unei organizaii pe produs permite adoptarea acestei msuri preventive. Dezavantajul ei este c impune creterea cheltuielilor din cauza c anumite eforturi i echipamente trebuie dublate. 3. Numirea unui om de legtur ntre compartimente atunci cnd structura organizaiei impune activitatea integrat. Omul de legtur trebuie s cunoasc operaiile executate n fiecare compartiment i s coordoneze realizarea sarcinilor care necesit cooperarea. Pentru ca activitatea lui s dea rezultatele ateptate, el trebuie s se bucure de ncrederea ambelor compartimente i s evite atitudinile prtinitoare. Omul de legtur ideal are aptitudini persuasive i face n mod frecvent apel n reglementarea conflictelor la cooperare i compromis. 4. Integrarea ntr-un compartiment de nivel superior a compartimentelor ntre care pot aprea conflicte. Acest compartiment este, de regul, investit cu mai mult autoritate dect omul de legtur pentru a facilita integrarea i a preveni sau rezolva conflictele. Tem Din experiena personal, ilustrai gestionarea unui conflict n care ai fost parte prin una din metodele structurale prezentate mai sus.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor Spre deosebire de metodele structurale de gestionare a conflictelor, metodele interpersonale permit rezolvarea situaiilor conflictuale caracterizate prin interaciuni fa-n-fa.

102

Tipuri de comportamente n situaii de conflict Atunci cnd sunt confruntai cu situaii conflictuale, indivizii adopt comportamente diverse, n funcie de caracteristicile proprii de personalitate, experienele anterioare i condiiile conjuncturale. Spencer i Pruss (1995) identific urmtoarele tipuri de comportamente de confruntare cu astfel de situaiile care genereaz frustrare: agresiv, asertiv, pasiv-agresiv i evitant. Aceast grupare se realizeaz n funcie de dou criterii: nivelul respectului manifestat fa de cellalt i nivelul deschiderii spre comunicare (fig. 6.1). Cele patru categorii de comportamente determin comunicri de tipul celor prezentate n tab. 6.1, ilustrative pentru cazul angajatului solicitat s serveasc un client dup ncheierea programului cu publicul.
Respect ridicat Asertiv Deschidere ridicat Spune clientului c nu l mai poate servi dup ncheierea programului cu publicul. Nonasertiv Deschidere sczut Nu spune nimic despre ncheierea programului. Respect sczut Agresiv Spune clientului s citeasc orarul afiat i s se conformeze. Pasiv-agresiv Se poart morocnos i se uit ostentativ la ceas i la client.

Fig. 6.2. Matricea comportamentelor (Sursa: Luca, 2006)

1. Asertiv Persoanele asertive dovedesc o for nnscut care le permite s i afirme drepturile simultan cu respectarea drepturilor celorlali. Se exprim direct, deschis, onest folosind un limbaj verbal i nonverbal adecvat. Se strduiesc s evite situaiile de tip ctig-pierzi i s le creeze pe acelea n care este posibil compromisul spre beneficiul reciproc i progresul relaiei. 2. Pasiv Persoanele cu comportament pasiv nu i afirm drepturile; le permit sau chiar i ncurajeaz pe ceilali s i dispreuiasc sau s i trateze nerespectuos. i exprim nevoile, dorinele, prerile i sentimentele mai degrab scuzndu-se c le au i cred n forul intim c nevoile i dorinele celorlali sunt mai importante dect ale lor. Indivizii devin nonasertivi pentru a evita confruntarea, conflictul sau plasarea ntr-o situaie de tip ctig-pierdere n care anticipeaz c vor pierde. 3. Demisionar Persoanele cu acest comportament au convingerea c ceilali le ncalc drepturile din principiu, se simt victime i, n mod incontient, ncurajeaz comportamentele lipsite de consideraie la adresa lor. Nu se exprim deschis i sincer, ci, de regul, ntr-o manier sarcastic, uneori cu explozii agresive. Scopul comportamentului demisionar este, la nivel subcontient, de a genera situaii de tip pierd-pierzi, considernd c dac oricum vor pierde, s aib mcar compensaia c i cellalt a pierdut. Dei nonasertiv, limbajul este adeseori agresiv n absena i la adresa celor pe care i acuz.
103

Tab. 6.1 Tipuri de comportamente n situaii de conflict Comunicare Comportament Verbal Eu Dup prerea mea Tu ce crezi ? Ce prere ai despre ? mi displace s Poate c M gndeam dac n-ai vrea s .. mi pare foarte ru. Sper c nu v deranjeaz Mai bine i-ai vedea de Dac nu faci cum spun Ar trebui ca tu s Este foarte ru c Injurii Nonverbal Ton ncreztor Limbaj relaxat al corpului Poziie dreapt i deschis i privete interlocutorul n ochi

Asertiv

Pasiv Demisionar

Ton ezitant Evit s-l priveasc pe cellalt Gesturi reinute Rcnete Vorbit cu voce foarte tare Arat cu degetul St cu braele ncruciate Poziie de atac

Agresiv

4. Agresiv Agresivii i afirm drepturile simultan cu neglijarea nevoilor i dorinelor celorlali. Manipuleaz situaiile i oamenii astfel nct s i ating scopurile. Creeaz situaii de tipul ctig-pierzi fiind interesai de victorie n detrimentul evident al celorlali. Procedeaz astfel deoarece se simt nesiguri (ca i nonasertivii) i cut s -i compenseze insecuritatea dobndind ct mai mult putere. Acioneaz n conformitate cu legea junglei unde supravieuiete cel mai puternic. Imaginea lor despre sine este perfect i de aceea nu accept c ar putea grei. De aceea i asum rareori responsabilitatea pentru actele lor, proiectnd asupra altora (apii ispitori) vina pentru eecurile i nerealizrile proprii. Dei superioritatea asertivitii nu poate fi contestat, pe axa agresivitate asertivitate nonasertivitate, nu exist graniele absolut nete. n funcie de contextul interaciunii i situaia n care se afl interlocutorii, comportamentul asertiv poate fi nlocuit n mod op ortun de cel relativ pasiv sau demisionar, ca atunci cnd partenerul este excesiv de tensionat i puin receptiv la argumente raionale sau se afl ntr-o situaie dificil de care nu este vinovat. Exist situaii cnd comportamentul asertiv provoac reacii nedorite precum brfa, agresiunea, excesul de scuze, resentimentele nsoite de dorina de rzbunare, care i ele altereaz climatul interaciunii (Alberti i Emmons, apud Hargie et al., 1994, p. 289). Tem Amintii-v un conflict recent n care ai fost implicat i, folosind descrierile comportamentale de mai sus, identificai categoria n care s-a ncadrat comportamentul dumneavoastr.
104

S ne reamintim... n situaiile conflictuale din organizaii, indivizii le pot gestiona prin metode structural-organizaionale sau personale, acestea din urm fiind dependente de caracteristicile lor de personalitate. Metodele structurale sunt: prevalarea de ierarhie, reducerea dependenei dintre departamente, numirea unui om de legtur, integrarea ntr-un compartiment de nivel superior. La nivel personal, implicarea n conflict se realizeaz n manier asertiv, agresiv, evitant sau demisionar. Managementul conflictului prin negociere Negocierea este procesul n care dou sau mai multe pri avnd att interese comune, ct i opuse exprim i discut posibiliti de a ajunge la un acord reciproc avantajos. n negociere se face apel deopotriv la compromis i cooperare, chiar i la presiune uneori. n desfurarea conflictului, negocierea este o etap privilegiat, care se desfoar n jurul mesei de discuie n condiii normale, civilizate. Negocierea distributiv este tipic situaiilor tradiionale de conflict intens n care miza este fix, iar o parte ctig ceea ce cealalt pierde. Acest tip de negociere se afl pe linia dintre stilul conciliant i cel competitiv i se utilizeaz mai ales n legtur cu problemele de natur economic. Metafora care descrie sugestiv aceast modalitate de a negocia este: Fiecare vrea o bucat ct mai mare din tort (tortul este ct este i nu mai mult.) Tactica de negociere distributiv Negociatorii dovedesc, n acest caz, pruden n comunicare, nencredere, chiar trieaz. Tehnicile cele mai frecvent folosite sunt (Hellriegel et. al., p. 514): - Ameninarea: o parte i sugereaz celeilalte administrarea unei pedepse dac nu i este acceptat propunerea. Ameninarea poate da rezultate ca tactic de tranzacionare dac una din pri are o putere care s corespund ameninrii, n special cnd nu se prevd noi negocieri sau cnd ameninarea a fost formulat n mod civilizat i subtil. - Promisiunea este o pledoarie c posibile concesii fcute acum vor atrage recompense n viitor. Ea d rezultate atunci cnd utilizatorului i lipsete puterea i anticipeaz i alte negocieri cu cealalt parte. - Acordarea de concesii pentru a evita blocarea ntr-un punct mort. Unii negociatori folosesc tehnici de menajare a propriului orgoliu ca s i justifice concesiile. De exemplu, o firm de consultan afirm c poate reduce preul doar dac tiprete rezultatele pe o hrtie inferioar. - Persuasiunea este o ncercare de a schimba poziia celeilalte pri fa de propria poziie int. Dat fiind c practicanii persuasiunii au eficien maxim atunci cnd sunt percepui ca experi, simpatici i neprtinitori, iar negociatorii sunt evident prtinitori, se apeleaz la mrturiile unor participani impariali, adeseori foti clieni mulumii. Negocierea integrativ pleac de la prezumia c soluionarea problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecrei pri; este o negociere de tip ctig ctigi. n ciuda
105

finalului su promitor, negocierea integrativ este destul de puin practicat deoarece solicit un grad nalt de creativitate i mult efort din partea tuturor. n plus, climatu l negocierilor este foarte stresant, fapt ce descurajeaz, de asemenea, abordrile integrative. Cteva modaliti de realizare a unui aranjament integrativ sunt prezentate n continuare (Johns, 1996, p. 429; Zorlean, 1996, p. 240): - Extinderea schimbului de informaii Este mai greu de realizat practic pentru c fiecare negociator este tentat s se team c informaia odat dezvluit ar putea fi folosit mpotriva sa. n timp ns, se poate construi un climat de ncredere, ncepnd prin a furniza informaii de mai mic importan. Dac partea advers se las contaminat, lucrurile vor evolua ntr-o direcie reciproc avantajoas. Este esenial s fie adresate multe ntrebri ale cror rspunsuri s fie ascultate cu atenie. n acest fel, ambii parteneri ncep s reveleze adevratele interese, nu doar poziiile curente n negociere. - Convertirea diferenelor (bariere n calea negocierii) n oportuniti. - Reducerea costurilor Ex: Aliana firmelor din industria calculatoarelor i audio pentru a finana cercetri fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun. - Sporirea resurselor prin descoperirea i atragerea de noi resurse. - Introducerea obiectivelor superioare a cror complexitate impune n mod imperios convertirea energiilor negative ale opozanilor n eforturi de cooperare fr de care nici una din pri nu ar putea s le realizeze. Tem Ai negociat vreodat n paradigma distributiv? Cum ai procedat? Ai obinut felia cea mai mare de tort? Ce sentimente v-au stpnit? Realizai un scenariu pentru o negociere integrativ n conflictul de mai sus.

Implicarea celei de a treia pri Se apeleaz la a treia parte (descris prima dat de Walton n 1969) atunci cnd negocierile dintre parteneri ajung n impas. Exist i situaii cnd implicarea celei de a treia pri se face chiar de la nceputul negocierii; este cazul agenilor imobiliari care servesc ca interfa ntre vnztori i cumprtor. Pentru a contribui ct mai eficient la rezolvarea conflictului, cel care i asum rolul de a treia parte, trebuie s accepte i s respecte imperativele urmtoare: S evite conflictul de interese refuznd implicarea dac vreuna din posibilele soluii l afecteaz personal. S fie imparial, chiar dac el consider c una din pri are dreptate i cealalt greete. S nu dea sfaturi, ca semn de respect pentru dorinele celor implicai, care astfel se vor simi responsabili pentru soluia adoptat. S pstreze confidenialitatea, pentru a asigura confortul psihologic al prilor i a ncuraja comunicarea deschis. S fie empatic pentru a nelege punctele de vedere i tririle fiecruia din cei mediai (Hellriegel et al., 1992, 519, Shapiro, 1998, p. 228).
106

Medierea n mediere se apeleaz la o a treia parte neutr care faciliteaz realizarea unui acord negociat. Se utilizeaz cu succes medierea n conflictele de munc, crizele n relaiile internaionale i consilierea marital. n organizaii, managerul poate juca uneori rolul de mediator mai ales n mod neoficial. Mediatorii trebuie s depun eforturi pentru a mpiedica blocarea negocierii, asumndu-i chiar rolul de paratrznet atunci cnd atmosfera se tensioneaz. n plus, el poate s i ajute pe parteneri s i clarifice interesele att pentru ei nii, ct i unul fa de cellalt. Mediatorul poate uneori s intervin i n coninutul negocierii, marcnd punctele de acord, evideniind opiuni noi sau ncurajnd concesiile. Metoda medierii nu este universal utilizabil, ea dovedindu-se folositoare mai ales cnd conflictul nu este intens i prile sunt hotrte s foloseasc negocierea pentru a-i rezolva conflictele. Un obiectiv implicit al medierii este stimularea independenei prilor aflate n conflict, astfel nct acestea s devin capabile s gseasc modaliti adecvate de soluionare a conflictelor, fr s mai apeleze la mediator. Arbitrajul Atunci cnd negocierea eueaz, celei de a treia pri i se d autoritatea s impun termenii stingerii conflictului. Uneori solicit serviciile arbitrului chiar partenerii n disput; de regul, ns, el este mandatat oficial, prin lege, sau neoficial, la solicitarea efilor. n arbitrajul convenional, arbitrul face alocarea distributiv final, fr a mai lsa loc pentru soluii integrative. n arbitrajul cu ofert final, fiecare parte nainteaz o astfel de ofert i arbitrul alege una dintre ele. n acest fel, prile sunt motivate s fac propuneri echilibrate, care au anse fie reinute. Metodele de provocare a conflictelor sunt menite s genereze un conflict cognitiv care s evite pe parcursul rezolvrii unei probleme apariia fenomenului de groupthink sau a neglijenei. Metoda anchetei dialectice const n pregtirea de ctre dou grupuri a dou opiuni opuse pentru abordarea aceleiai probleme. Apare astfel un conflict cognitiv n momentul n care sunt analizate ambele variante, conflict care permite decidentului s hotrasc n deplin cunotin de cauz. Metoda avocatului diavolului presupune existena unei persoane/grup de persoane care elaboreaz o critic sistematic a modului de aciune propus. Avocatul diavolului ncearc s demonstreze slbiciunile i lipsa de logic a strategiei. Spre deosebire de metoda dialectic n care se caut alegerea soluiei optime, aceast metod genereaz conflictul cognitiv prin criticile pe care le formuleaz. 5. Rezumat Conflictul, att n viaa cotidian, ct i n organizaii, are deopotriv valene negative i pozitive. ntr-un sens foarte larg, conflictul apare ca un mecanism ce permite sistemelor sociale s nu se pietrifice. Apariia de probleme n procesul muncii, urmat de identificarea mai multor soluii poate prilejui dezbateri ntre
107

membrii organizaiei pe parcursul crora afirmarea i analiza unor opiuni diferite s provoace emergena celei mai avantajoase rezolvri. Numitorul comun al conflictelor este imposibilitatea de a concilia obiective, cogniii sau sentimente. Conflictul parcurge o faz latent, apoi se contientizeaz, provoac emoii, se manifest deschis, dup care prile implicate suport consecinele. Adeseori, consecinele sunt disfuncionale i se manifest att la nivel individual, ct i grupal. Grupurile aflate n conflict dezvolt reciproc stereotipuri negative concretizate n imagini ablonizate ale adversarilor bazate pe scheme simplificate i devalorizante ale celorlali care determin atitudini i comportamente antagonice ale prilor. Cauzele conflictului organizaional sunt scopurile incompatibile, identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri, interdependena, diferenele de putere, statut i cultur, ambiguitatea n definirea sarcinilor, a responsabilitilor i a prescripiilor de rol, insuficiena resurselor. Gestionarea conflictelor se poate realiza prin metode structurale sau prin metode interpersonale. n situaii de conflict, individul se manifest asertiv, pasiv, demisionar sau agresiv. Dei aparent, asertivitatea este larg dezirabil, exist situaii cnd conflictele pot fi depite cu mai mult succes printr-un comportament temporar demisionar sau agresiv. Negocierea este o modalitate productiv de a gestiona conflicte, fie n varianta sa distributiv, fie n cea integrativ. Implicarea celei de a treia pri se dovedete necesar atunci cnd negocierile dintre parteneri ajung n impas.

Test de evaluare a cunotinelor ncercuii, v rugm, rspunsul corect la itemii de mai jos. 1. Conflictul dintre personalul productiv i cel tehnic-administrativ este: a) structural b) interpersonal 2. Criteriul pe baza cruia se poate stabili caracterul funcional sau disfuncional al conflictului const n tipul consecinelor induse de conflict. a) Adevrat b) Fals 3. La originea conflictelor interpersonale se afl: a) Personalitatea b) Valorile c) Caracteristicile postului de munc d) a i b 4. Enumerai i descriei etapele conflictului din modelul dinamic Pondi. 5. Asertivitatea este o modalitate de abordare adecvat a oricrei situaii conflictuale. a) Adevrat b) Fals
108

6. Descriei un tip de conflict organizaional. 7. Dou dintre tacticile de negociere distributiv sunt __________________ i _______________ 8. Dac persoanele al cror conflict l-ai mediat revin la tine i pentru medierea altor conflicte, nseamn c: a. Au apreciat ajutorul tu b. Te consider un prieten de ncredere c. Nu ai fost eficient n a ncuraja independena lor fa de tine Rspunsurile se afl la sfritul unitii de nvare.

7. Terminologie Comportament agresiv Comportament asertiv Comportament pasiv Conflict disfuncional Conflict funcional Conflict intergrupal Conflict interpersonal Conflict intrapersonal Conflict legat de rol Conflict orizontal Conflict vertical Mediere Negociere distributiv Negociere integrativ

Rspunsuri la Testul de evaluare a cunotinelor 1a; 2a; 3d; 4 vezi informaiile de la paginile 2 i 3; 5b; 6 vezi informaiile de la paginile 99 i 100; 7 vezi informaiile de la pagina 106; 8c.

109

Unitatea de nvare 7 CULTURA ORGANIZAIONAL

Cuprins 1. Introducere .... 2. Obiective ....... 3. Durat .... 4. Coninutul 1. Cultura naional ca premis a culturii organizaionale ........... 2. Culturile organizaiilor: definiie, caracteristici, funcii ... 3. Dimensiuni i tipuri de culturi organizaionale ..... 4. Socializarea organizaional ..... 5. Rezumat .... 6. Test de evaluare .... 7. Terminologie ..... 8. Tema de control 3 . 110 110 110 111 117 120 122 124 125 125 125

1. Introducere Unitatea de nvare 7 prezint dimensiunile culturilor naionale i a celor organizaionale, subliniind diferenele ntre cele dou niveluri de cultur i nevoia de evitare a ierarhizrii culturilor; de asemenea, sunt descrise elementele componente ale culturii: valori, ritualuri, eroi, simboluri, practici. Este prezentat una dintre numeroasele categorizri ale culturilor organizaionale, ca i etapele parcurse de angajai n procesul socializrii n organizaie. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S discute raportul dintre cultura naional i cea organizaional. S analizeze relaiile dintre elementele culturii organizaionale. S explice funciile culturii organizaionale. S analizeze comparativ diferite tipuri de culturi organizaionale S descrie procesul de socializare n cadrul organizaiei i s explice relaiile dintre socializare i cultura organizaional.

3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 4 ore.

110

1. Cultura naional ca premis a culturii organizaionale Delimitri conceptuale Cultura reprezint fundamentul gndirii, al modului de a simi i a aciona la nivel individual, organizaional i naional (Hofstede, 1996, p. 21). Originea termenului este n limba latin, unde nsemna cultivarea solului i a fost folosit cu acest sens pn n secolul al XIX-lea. n antropologia cultural1, cultura reprezint ansamblul tiparelor de gndire, simire i comportament, sfera ei fiind mult mai larg, motiv pentru care este numit i cultur secundar. n cultura secundar, alturi de elementele culturii primare se ntlnesc prescripii comportamentale legate de activiti cotidiene (ca dormitul, mncatul sau igiena personal), modaliti de exprimare a sentimentelor sau meninerea unei anumite distane fizice fa de alii. Cultura poate fi abordat ca o programare mental colectiv prin care membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup (Hofstede, 1996, p. 21). Exist o amprent evident a culturii nsuite n copilrie, cnd se formeaz bazele personalitii. Personalitatea de baz cuprinde aceast amprent general comun, ce exprim forma fundamental de identificare (noi n relaie cu voi i ei, eu cu tine i cu el) (chiopu, 1997, p. 200). Cultura nu se motenete genetic, ci se nva, sub influena programrii mentale colective, precum i prin experienele personale unice. Relativismul cultural Exist grupuri i categorii de oameni care gndesc, simt i acioneaz n mod diferit, dar nu exist nici un fel de standarde absolute pentru a stabili c un grup este intrinsec superior sau inferior altuia (Hofstede, 1996, p. 23). Studierea diferenelor culturale ntre grupuri i societi impune acceptarea relativismului cultural, exprimat astfel de ctre antropologul francez Lvy-Strauss (1988, p. 229): Relativismul cultural afirm c o cultur nu are nici un criteriu absolut pentru a decide c activitile unei culturi sunt inferioare sau nobile. Totui, fiecare cultur poate i trebuie s aplice acest criteriu propriilor activiti, deoarece membrii si sunt att actori, ct i observatori. Adeseori, n ciuda informaiilor detaliate asupra specificului altei culturi, este posibil ca observatorul strin s nu accepte unele aspecte ale altei societi. Este cazul persoanelor implicate profesional ntr-o alt cultur, aa cum se ntmpl frecvent astzi cu managerii unor filiale din companii transnaionale sau experii detaai pentru asisten. Ei ncearc s introduc modificri n noua societate n care se afl pentru a o face mai compatibil cu valorile i modul lor de a simi i a aciona.

n tradiia de cercetare britanic se folosete termenul de antropologie social, n timp ce n SUA s -a bucurat de o mai mare audien formularea antropologie cultural. Diferena major dintre cei doi termeni ine de ntemeierea antropologiei pe structura social i, respectiv, pe cultur. 111

Niveluri de cultur Deoarece orice persoan aparine n acelai timp unui numr de grupuri i categorii diferite, oamenii poart cu ei, inevitabil, mai multe moduri de gndire, simire i aciune, corespunztoare culturilor specifice fiecruia dintre grupurile de apartenen (Hofstede, 1996, p. 26-27). Aceste niveluri simultane de culturi ale cror valori indivizii le mprtesc sunt: Nivelul naional corespunztor rii de origine sau rilor n care individul a imigrat. Nivelul regional, etnic, religios, de afiliere lingvistic n ara n care triesc. Nivelul de gen (femeie/brbat). Nivelul de generaie (copil/printe/bunic). Nivelul de clas social, asociat cu oportuniti educaionale sau cu ocupaia sau profesiunea. Nivelul organizaional sau departamental pentru cei care sunt salariai, n funcie de modul n care s-au socializat la locul de munc. Valorile care definesc fiecare cultur creia un individ i aparine simultan pot fi armonioase sau, dimpotriv, disonante. Pot aprea conflicte ntre valorile religioase i cele de generaie, valorile de gen i cele organizaionale. Deoarece programele mentale induse individului de fiecare cultur se pot afla n conflict, este dificil de anticipat modul su de a reaciona ntr-o situaie nou. Componentele culturii Din mulimea termenilor utilizai pentru descrierea culturilor, urmtoarele patru acoper conceptul aproape total: valori, ritualuri, eroi i simboluri. n fig. 7.1 sunt prezentate aceste elemente, nucleul culturii fiind reprezentat de valori, iar manifestrile cele mai superficiale i trectoare fiind simbolurile. Simbolurile sunt orice semn care social semnific, evoc altceva dect este; n limb a greac, symbolon nseamn semn de recunoatere. Ele sunt cuvinte, gesturi, ilustraii sau obiecte care reprezint un aspect particular recunoscut numai de ctre membrii culturii respective; de exemplu: jargonul, mbrcmintea, uniforma, coafura, steagurile, stemele, icoanele etc. Noile simboluri sunt create uor, n timp ce cele vechi dispar cu uurin; adeseori, simbolurile unui grup sunt copiate de ctre alte grupuri. Din aceast cauz simbolurile sunt situate n stratul cel mai superficial al culturii. Eroii sunt persoane care triesc sau nu, reale sau imaginare, posesori ai unor caracteristici preuite i care, astfel, servesc ca modele de comportament. Chiar i personajele de desene animate ca Batman sau Snoopi n SUA, Asterix n Frana pot fi eroi ntr-o cultur naional. n epoca actual, dominat de televiziune, influenele pe care ea le exercit sunt foarte importante n alegerea eroilor. Ritualurile sunt activiti colective, formate dintr-o succesiune strict de aciuni i comportamente. Sunt inutile tehnic (fr valoare instrumental) n atingerea scopului final, dar considerate eseniale din punct de vedere social: se desfoar ca un scop n sine: salutul, manifestarea respectului, ceremoniile sociale i religioase. ntlnirile de afaceri, politice sau organizaionale (edinele), organizate din motive ce par raionale, servesc adesea n special

112

scopurilor rituale, ca de exemplu, de a da posibilitatea liderilor s i impun autoritatea sau subordonailor s i exprime opiniile. Ritualurile, eroii i simbolurile sunt vizibile prin practici pentru observatorul extern, dar a cror semnificaie cultural este invizibil i dificil de descifrat. Numai iniiaii, iar dintre acetia mai ales membrii grupului cultural respectiv, le pot interpreta adecvat.

Simboluri Eroi Ritualuri Valori Comportamente/ practici

Fig. 7.1 Diagrama foii de ceap; manifestri ale culturii la diferite niveluri de adncime (Sursa: Hofstede, 2005, p. 7)

Nucleul culturii, aa cum prezint figura 8.1, este format din valori; ele constituie repere absolute ale fiecrui popor. Valorile sunt relaii sociale deoarece nu orice opiune sau dorin individual se impune ca valoroas, ci doar aceea care se afl n consens cu opiunile i aprecierile de grup. Valorile de grup sunt numite adeseori orientri valorice, care guverneaz deciziile i se concretizeaz n moduri de aciune considerate a fi dezirabile. Valorile exist n perechi bipolare, cei doi poli exprimnd ceea ce este dezirabil, respectiv blamabil i de evitat n relaiile dintre membrii grupului: bine-ru, adevr-minciun, frumosurt, natural-nefiresc, normal-anormal, logic-paradoxal. Valorile sunt primele lucruri nvate de copii n mod contient, dar implicit. Stabilitatea valorilor n timp este remarcabil, orice copil avnd la vrsta de 10 ani un sistem propriu coerent de valori, modificri ulterioare fiind greu de produs. Constituind o realitate latent, lumea valorilor nu poate fi cunoscut dect n mic msur prin observare direct. Ele pot fi doar deduse din modul n care oamenii acioneaz n diferite circumstane. Adeseori ns, comportamentele nu sunt concordante cu valorile individului, ci sunt dictate de constrngeri situaionale, astfel nct este imprecis deducerea unei valori din observarea unui comportament. Tem Pentru fiecare din culturile crora le aparinei (vedei tipurile enumerate la pagina anterioar), enumerai cte 3 valori, simboluri, ritualuri i eroi. Dimensiunile culturii naionale Investigarea culturilor naionale se leag de numele lui Geert Hofstede, inginer olandez a crui arie de interese s-a extins ctre dimensiunea social a organizaiilor. A nceput s colaboreze cu firma IBM n 1965 n calitate de formator la Departamentul de dezvoltare.
113

Obiectivul cercetrii de proporii pe care a desfurat-o ntre anii 1967 i 1973 n filiale ale IBM din peste 50 de ri a fost identificarea modului n care valorile de la locul de munc sunt influenate de cultura naional. A investigat peste 115 mii de angajai din filialele IBM, iar rezultatele cercetrii au fost publicate n anul 1980 n cartea Culture's Consequences. n urma acestui studiu, au fost identificate 5 dimensiuni bipolare ale culturii naionale, care i-au pus amprenta asupra culturii organizaionale a firmei IBM; cele cinci dimensiuni, care constituie baza deciziilor i aciunilor individuale i de grup, sunt urmtoarele: Distana fa de putere (distribuia puterii) Individualism colectivism Feminitate masculinitate Evitarea incertitudinii Orientare pe termen lung sau scurt n continuare este prezentat coninutul fiecreia dintre aceste dimensiuni (Hofstede, 1996; Hofstede i Hofstede, 2005): Distana fa de putere este definit ca msura n care indivizii cu putere mai mic se ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. Distana fa de putere poate fi evaluat la nivelul familiei, colii, comunitii i organizaiilor. Ea se explic prin sistemul de valori i comportamentul celor cu putere mai mic. Modul n care se distribuie puterea se explic prin comportamentul celor cu putere mare i nu a celor condui. Distana mic fa de putere se manifest prin dependena redus a subordonailor fa de efi i o preferin pentru consultare, de fapt o interdependen ntre ef i subordonat. Distana psihologic dintre cei doi este redus; subordonatul l va aproba sau contrazice relativ uor pe ef. n rile cu distana mare fa de putere, subordonaii sunt puternic dependeni de ef, distana psihologic dintre ei fiind foarte mare. Din perspectiva distanei fa de putere, s-au identificat dou tipuri de culturi: a) Culturi ierarhizate definesc o inegal distribuie a puterii, a rolurilor i resurselor legitime (valori: puterea social, autoritate, umilin). b) Culturi egalitare determin oamenii s se considere unii pe ceilali ca fiind egali din punct de vedere moral, avnd interese de baz comune ca fiine umane (valori: egalitate, dreptate social, responsabilitate, onestitate). Exemplu
n 1809, suedezii l-au ncoronat rege pe generalul francez Jean Bernadotte. Acesta i a rostit primul discurs n Parlament n limba rii de adopie; suedeza lui stlcit i -a amuzat foarte mult pe suedezi, care au rs ndelung. Regele a fost att de tulburat de reacie, nct, timp de 35 de ani, nu a mai ncercat s vorbeasc suedeza niciodat. Regele a trit un oc cultural deoarece niciodat n educaia sa francez i cariera militar nu a constatat c subordonaii i permit s rd greelile superiorilor lor. De altfel, regele s-a confruntat cu dificulti de adaptare la mentalitatea supuilor si, adepi ai egalitarismului (Hofstede, 1996, p. 39).

Individualism colectivism Aceast dimensiune exprim percepia asupra rolului individului n raport cu rolul grupului. n societile colectiviste, interesul de grup predomin
114

asupra celui individual; familiile sunt de regul de tip extins i ofer principala surs a identitii de sine a copiilor. Colectivismul exprim tendina de a-i integra pe copii nc de la natere n subgrupuri puternice, coezive, care i protejeaz toat viaa n schimbul unei loialiti mutuale, la care individul nu poate renuna fr un sentiment accentuat de ruine. n societile individualiste, interesele individuale predomin asupra celor de grup, legturile dintre indivizi fiind slabe. Copiii i dezvolt o identitate de sine bazat pe eu, iar educaia are ca scop formarea competenelor care s permit supravieuirea independent de familie i de alii. Valorile pe care se ntemeiaz individualismul sunt autonomia, unicitatea, cutarea plcerii, curiozitatea, afirmarea de sine. Se disting dou tipuri de autonomie: a) autonomia intelectual - ncurajeaz indivizii s i urmreasc propriile idei i direcii intelectuale n mod independent ( curiozitatea, creativitatea etc.) b) autonomia afectiv ncurajeaz indivizii s i urmreasc experienele afective potrivite pentru ei (plcerea, viaa palpitant i variat). Exemplu
O corporaie suedez a fost solicitat de un suedez rezident n Arabia Saudit pentru o colaborare cu o firm arab condus de doi frai. Inginerul Johannesson a fost trimis de firma suedez pentru a coordona afacerea. Timp de 2 ani, Johannesson a avut ntrevederi cu cei 2 arabi, ntotdeauna n prezena intermediarului suedez i fr s discute explicit despre demararea afacerii. Tocmai cnd afacerea prea mai improbabil, Johannesson a fost solicitat pentru semnarea contractului, n absena intermediarului suedez. Johannesson a fost promovat de firma din Suedia, ca recompens pentru rezultatul negocierilor sale, de afacerea cu arabii urmnd s se ocupe o alt persoan. La scurt timp, Johannesson a fost solicitat imperativ de arabi pentru a rezolva un detaliu minor, pe care l putea rezolva i succesorul su. Sosit n Arabia, Johannesson a fost somat imperativ s redevin reprezentantul firmei suedeze (Hofstede, 1996, p. 67).

Feminitate masculinitate Aceast dimensiune reflect modul n care sunt percepute rolurile sociale de gen: evident distincte sau relativ similare. Rolurile sociale de gen sunt determinate att diferenele biologice dintre cele dou sexe, ct i de prescripiile culturale. Masculinitatea este proprie societilor n care rolurile de gen sunt bine definite; se presupune c brbaii sunt puternici, tenaci, chiar duri i preocupai de succesul material, n timp ce femeile sunt modeste, sensibile, protectoare, suportive cu ceilali i preocupate de calitatea vieii. Exemplu
Un tnr i competent inginer olandez s-a prezentat la un interviu de angajare ntr-o firm american din Belgia. n prealabil trimisese firmei o scurt i modest scrisoare de intenie. La interviu s-a comportat modest, ateptnd ntrebrile i rspunznd concis. A fost refuzat pentru a fi angajat. Modestia sa a fost considerat dovada incompetenei sale profesionale. Un candidat american obinuit i-ar fi prezentat cu emfaz, chiar arogan, calitile, promind lucruri pe care nu le-ar putea realiza. Un curriculum vitae american conine superlative, prezint cu ostentaie titlurile i distinciile obinute, insistnd asupra calitilor autorului. De aceea, pentru un intervievator american, candidatul olandez a prut naiv i incapabil s se achite de sarcinile profesionale (Hofstede, 1996, p. 99).

115

Evitarea incertitudinii exprim gradul n care oamenii se simt ameninai de situaiile necunoscute sau ambigue; termenul de evitare a incertitudinii a fost lansat n sociologia american n 1963 de ctre Cyert i March. n culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii, aceasta este considerat o caracteristic normal, acceptabil a vieii cotidiene. La polul opus se afl culturile pentru care incertitudinea i noutatea sunt percepute ca o ameninare, generatoare de disconfort psihic. Sentimentul de incertitudine este exprimat prin stres emoional i o nevoie accentuat de previzibil, de reguli scrise sau nescrise. Exemplu
n anul 1960, Arndt Sorge i satisfcea stagiul militar lng cazrmile Armatei Britanice de pe Rhin. Cinefil pasionat, soldatul german a dorit s vizioneze f ilmele britanice proiectate n cazarma englez. Pentru aceasta a ntrebat -o pe santinela britanic dac i se poate permite acest lucru. Englezul a telefonat efului su, acesta l -a sunat pe comandantul secund care a dat o aprobare verbal. Pe baza ei, santinela a scris pe o foaie rupt dintr-un carneel c soldatul german cu numele Arndt Sorge are voie s vad filmele britanice i a semnat. Dup ce s-a eliberat din armat, germanul s-a prezentat ca civil la cazarma britanic ntrebnd dac acum i se mai permite s vad filmele. Noua santinel a cercetat foaia i a rspuns c permisiunea este valabil n continuare. Arndt Sorge, devenit sociolog, a descris aceast experien ca pe un exemplu despre ct de diferit ar fi tratat germanii o solicitare similar. Germanii ar fi solicitat aprobri mai multor superiori, ar fi cerut informaii despre solicitant i ar fi eliberat un document oficial, pe care solicitantul nu l-ar fi putut folosi dup demobilizarea sa. (Hofstede, 1996, p. 131- 136).

Orientare pe termen scurt sau lung este numele pe care Hofstede l-a dat dinamismului confucianist, dimensiune bipolar identificat de ctre Michael Harris Bond, n urma studiului pe care l-a efectuat asupra valorilor lumii chineze. Tradiiile intelectuale, filozofice i religioase ale lumii occidentale i a celei orientale au fost pilonul pe care s-au dezvoltat culturile, rezultnd diferene majore la nivelul valorilor, principiilor de baz privitoare la sine i societate (Okabe, 1983, apud Cushner i Brislin, 1997). Valorile persoanelor orientate pe termen lung sunt dinamice i vizeaz viitorul, n special perseverena i cumptarea. Valorile celor orientai pe termen scurt sunt legate de trecut i prezent i sunt mai statice. Caracteristicile acestor dou tipuri de culturi sunt prezentate n tabelul 7.1.
Tab. 7.1 Caracteristicile orientrilor pe termen lung i scurt Orientare pe termen lung Perseveren spre rezultate ndeprtate Organizarea relaiilor prin statut i supravegherea funcionrii acestora Cumptare n utilizarea resurselor Sentimentul de ruine Adaptarea tradiiilor la un context modern Orientare pe termen scurt Ateptarea de rezultate rapide Sigurana personal i stabilitatea Reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea, chiar dac asta nseamn cheltuieli mari Respect pentru tradiie

116

S ne reamintim... n caracterizarea culturii naionale au fost propuse urmtoarele dimensiuni: distana fa de putere; individualism colectivism; feminitate masculinitate; evitarea incertitudinii; orientare pe termen scurt sau lung. Plasarea ntr-un anumit punct pe continuumul fiecreia dintre dimensiuni determin un tip de cultur naional aparte, care i pune amprenta asupra culturii organizaiilor din ar.

2. Culturile organizaiilor: definiie, caracteristici, funcii Eficiena i performana unei organizaii nu sunt determinate doar de calitile i motivaia pentru munc a angajailor i conductorilor si. Ele nu depind doar de capacitatea membrilor si de a lucra mpreun, chiar dac aceasta este o condiie indispensabil pentru succesul organizaiei. Organizaia are o nsuire invizibil un fel de a face lucrurile care se poate dovedi mai puternic dect voina unei persoane sau a unui sistem oficial. Pentru a nelege spiritul unei organizaii trebuie investigat ceea ce exist dincolo de grafice, regulamente interioare i dotri, i anume lumea subteran a culturii organizaionale.

Definiie i caracteristici Modelarea personalitii este un proces continuu, care la vrsta adult este marcat de o subcultur organizat n jurul activitii fundamentale a acestei perioade de via munca. Cultura organizaional este o matrice (n sensul matematic al termenului) constituit dintrun ansamblu de norme, valori, reprezentri colective (de sine, despre alii, despre ntreprindere, despre mediu), de semnificaii, credine, practici i tehnici (savoir-faire) proprii ntreprinderii i organizate n jurul unui nucleu de principii generative care permit explicare i justificarea existenei ntreprinderii (Bergman, 1994, p. 20). Particularitile ei sunt determinate de factori interni sau externi organizaiei, obiectivi sau subiectivi. Semnificaia culturii organizaionale poate fi neleas urmrind relaiile existente ntre coninutul culturii organizaionale, manifestrile sale i modul n care membrii si percep i interpreteaz aceste manifestri. Pe de o parte, angajaii unei organizaii mprtesc aceleai valori i credine pe baza crora acioneaz pentru a realiza bunuri i servicii, stabilesc un limbaj propriu, se comport i reacioneaz n mod asemntor. Pe de alt parte, perceperea activitilor, limbajului i sentimentelor comune i ajut s neleag i s interpreteze cultura organizaional (Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 337). Membrii organizaiei i nsuesc elementele culturii organizaionale pentru a li se recunoate apartenena la grup i de a fi acceptai de ctre grup. Unul dintre cele mai
117

pregnante elemente este jargonul profesional (destul de ermetic pentru neiniiai) care confer identitate grupului i este, adeseori, un mod de a marca apartenena la o subcultur organizaional. Exemple de caracteristici ale culturii organizaionale Cultura unei instituii este destul de stabil n timp i greu de schimbat rapid n ciuda fluctuaiei de personal, fapt ce i asigur continuitatea social (Pomar Rodriguez, 2000, p. 113). Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei care o consider adeseori ca fiind de la sine neleas. Coninutul unei culturi este determinat de factori interni, dar i externi organizaiei. n aceeai organizaie pot fi adeseori identificate subculturi diferite; acestea sunt culturi bazate pe diferene n ceea ce privete instruirea, ocupaia sau scopurile diverselor departamente. Organizaiile eficiente vor dezvolta o cultur integratoare care s poat controla astfel de subculturi. Culturile organizaiilor sau ale corporaiilor au devenit un subiect la mod ncepnd cu anii 1980. n acel moment, literatura de management a nceput s popularizeze afirmaia c excelena unei organizaii rezult din modurile comune prin care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze. Culturile organizaiilor sunt un fenomen n bun parte diferit de culturile naionale (Hofstede i Hofstede, 2005, p. 284). O organizaie este un sistem social cu o natur diferit de a unei naiuni, deoarece membrii organizaiei au optat ei nii pentru apartenena la acea organizaie, sunt implicai n aciunile ei numai pe durata programului de lucru i pot s prseasc organizaia la un moment dat. Cultura organizaional se dovedete a fi important i n procesul de recrutare a personalului; astfel, unele organizaii consider ca fiind necesar furnizarea unor informaii despre cultura organizaiei candidailor la angajare. Ideea de la care pornesc aceste organizaii este aceea c oamenii caut acele organizaii care se pliaz pe personalitatea lor. Alte organizaii prefer s ignore acest aspect, considernd mai importante aspecte de personalitate cum ar fi dotarea aptitudinal, cu credina c prin procesul de socializare noul angajat va ajunge s mprteasc valorile organizaiei. Se pare c n primul caz sunt atrase resurse umane mai valoroase pentru organizaie. Bogthy (2004, p. 284) consider cultura organizaional ca pe o realitate ce se interpune ntre membrii unei organizaii i orice ncercare de schimbare sau restructurare venite din partea conducerii organizaiei respective, indiferent de raiunile acesteia. Cultura poate bloca sau eficientiza schimbrile. Pentru a nvinge rezistenele care apar n acest context, soluia este aceea de a transforma cultura organizaional ntr-un instrument care poate fi util sau poate s reprezinte o piedic n calea schimbrii.

118

S ne reamintim... Principalul element care deosebete relaiile individului cu cultura naional i, respectiv, cea organizaional este de natur temporal. Membrii organizaiei opteaz pentru apartenena la aceasta, n timp ce cultura naional o motenesc fr libertatea alegerii. i cultura organizaional este compus din subculturi care vehiculeaz valori i practici specifice. Cultura organizaional se dovedete a fi important i n procesul de recrutare a personalului. Funciile culturii organizaionale Pot fi enumerate urmtoarele funcii pe care le ndeplinete cultura organizaional (Luca, 1997, p. 125): 1. Modalitate de control social care permite unitatea de mentalitate i aciune a membrilor organizaiei. 2. Liant psihologic al organizaiei face posibil comunicarea, servete unitii, coeziunii i consensului membrilor, adic uniformizeaz modul n care gndesc, simt i acioneaz . 3. Este suportiv, adic ofer fiecrui membru confortul psihic dat de consonana mentalitii proprii cu cea a grupului de apartenen. 4. Se consolideaz prin comunicare/ nvare: asemeni culturii societii, cultura organizaional tinde s reproduc n individ copii ale mentalitii grupului, oferind modele culturale pe care individul i le apropriaz prin nvare, n procesul comunicrii cu ceilali membri; cu ct ea este mprtit de un numr mai mare de persoane, cu att are tendina de a se impune mai puternic individului i de a persista n timp. Consolidarea se realizeaz i prin recrutarea/ selectarea/ acceptarea n grupul organizaional a celor ce prezint semnele unei relative conformiti cu cultura ambiant organizaional (o organizaie care promoveaz printre valorile sale disciplina va respinge rebelii, incapabili de conformare i va accepta preponderent persoane care au aceast trstur de personalitate). 5. Instrument de gestiune a resurselor umane organizaia nu va lsa elementele culturii sale n voia unei evoluii spontane, ci va cuta s le foloseasc pentru scopurile sale; cultivnd n rndul membrilor si valori i norme specifice, organizaia poate realiza la nivelul indivizilor mai mult satisfacie legat de apartenen, conformare, statut, realizare personal i mai mult eficien n ansamblul activitii. Toate aceste funcii pot fi grupate n jurul funciei de control social pe care o realizeaz orice cultur, funcie care, n cadru organizaional, este vital pentru supravieuire. La intrarea ntr-o organizaie, fiecare angajat nva elementele culturii de organizaie, adaptndu-se astfel la mediul social nou. El i poate forma o idee clar despre ceea ce se ateapt de la el (rol) i asupra modului n care se poate conforma la aceste ateptri (modele comportamentale).

119

Tem Pentru a v identifica propria percepie asupra organizaiei din care facei parte (dac nu lucrai, gndii-v la universitatea n care nvai), completai urmtoarele fraze: Dac ar fi un animal, organizaia mea ar fi .. Dac ar fi o legum, organizaia mea ar fi .. Dac ar fi o floare, organizaia mea ar fi .. Dac ar fi o emoie, organizaia mea ar fi .. Dac ar fi un anotimp, organizaia mea ar fi .. Dac ar fi un instrument, organizaia mea ar fi .. Dac ar fi un sport, organizaia mea ar fi .. Dac ar fi o culoare, organizaia mea ar fi .. Justificai alegerile fcute.

3. Dimensiuni i tipuri de culturi organizaionale n funcie de modelul explicativ utilizat sau de criteriile de analiz folosite n cercetri au fost descrise variate tipologii ale culturilor organizaionale2. n continuare sunt prezentate dou dintre ele, cea elaborat de ctre Hofstede i Goffee i Jones. Literatura de spec ialitate ofer numeroase alte clasificri ale tipurilor de culturi organizaionale, sintetizate de ctre dou (Budean i Pitariu, 2008): Pentru identificarea dimensiunilor culturale ale organizaiilor, ntre anii 1985 i 1987, Hofstede a condus un studiu sub auspiciile IRIC3 n 10 de organizaii din Olanda i Danemarca, ri cu culturi naionale similare. ntrebrile folosite n cercetarea IRIC au vizat msurarea percepiilor indivizilor asupra practicilor din organizaia n care lucrau. Construcia verbal era de forma Acolo unde lucrez ..., de exemplu:
Acolo unde lucrez: Programarea edinelor este respectat 1 2 3 4 5 foarte strict Cantitatea domin calitatea 12345 Programarea edinelor meninut aproximativ Calitatea domin cantitatea este

...

...

Rezultatele obinute la IBM au condus la identificarea a patru dimensiuni de culturi naionale (distana fa de putere, individualism-colectivism, masculinitate-feminitate i evitarea incertitudinii), completate ulterior cu orientarea temporal. Acestea au fost dimensiuni ale valorilor, deoarece filialele IBM naionale au diferit prin valorile culturale ale salariailor lor. Rspunsurile din cercetarea IRIC au permis identificarea a ase noi dimensiuni bipolare care vizeaz practicile organizaionale i nu valorile. Denumirile acestor dimensiuni sunt rezultatul dezbaterilor cu oamenii din organizaie, prin care s -a ncercat

2 3

Alte clasificri ale tipurilor de culturi organizaionale sunt trecute n revist de ctre Budean i Pitariu, 2008. IRIC: Institute for Research on Intercultural Cooperation. 120

evitarea denumirilor care s sugereze existena unui pol bun i a altuia ru. Cele ase dimensiuni ale culturilor organizaionale astfel identificate sunt: Orientarea spre proces / spre rezultate Orientarea spre salariai / spre munc Caracter limitat (mrginit) / profesional Sistem deschis / nchis Control redus / control intens Caracter prescriptiv (normativ) / pragmatic (practic) n continuare sunt descrise aceste ase dimensiuni (Hofstede, 1996). Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. Analizeaz diferenele dintre organizaiile preocupate de o activitate fr riscuri, rutinier (orientate spre proces) i cele n care angajaii se simt bine n situaii noi i deosebite, care pot conduce spre realizri deosebite (orientare spre rezultate). Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc. Aceasta dimensiune abordeaz preocuparea pentru resursele umane (orientate spre salariai) i, n opoziie, cea pentru mbuntirea muncii (orientare spre munc). n culturile cu orientare spre salariai, oamenii simt c problemele lor personale sunt luate n considerare, iar n cele cu orientare spre munc, oamenii resimt o presiune puternic pentru a-i mbunti munca, ei percep organizaia ca fiind interesat doar calitatea muncii prestate de ctre salariai, nu i de bunstarea lor. Limitat (mrginit) n raport cu profesional. n organizaiile parohiale angajaii i construiesc ntreaga identitate prin raportarea la organizaie i simt c normele organizaiei vizeaz comportamentele lor att acas, ct i la serviciu; ei nu i anticipeaz viitorul, ci presupun c organizaia va face asta n locul lor). Salariaii din culturile de tip profesional consider c au dreptul s i construiasc viaa particular conform cu standarde proprii, organizaia fiind implicat doar n structurarea identitii lor profesionale. Angajaii din organizaiile cu culturi de tip parohial tind s aib un nivel de educaie mai modest; este ntlnit frecvent n companiile japoneze paternaliste. Sistem deschis n raport cu sistem nchis. Organizaiile sunt sisteme aflate n relaie cu mediul extern, n raport cu care se pot dovedi deschise sau nchise. n cele de tip sistem deschis, membrii consider c att organizaia, ct i oamenii si sunt deschii fa de noii venii; acetia i gsesc uor locul n organizaie i au nevoie de numai cteva zile pentru a se simi ca acas. n unitile cu tip de sistem nchis, organizaia i angajaii sunt foarte rezervai, cultiv secretele, perioada necesar adaptrii la organizaie fiind chiar de civa ani. Ceea ce descrie aceasta dimensiune este climatul organizaional.. Control redus n raport cu control intens. Dimensiunea se refera la rolul structurii interne a organizaiei. Oamenii din organizaiile cu control slab simt c nimeni nu se gndete la costuri, programarea edinelor este respectat doar aproximativ, iar glumele despre companie i munc sunt foarte frecvente. Oamenii din unitile cu control intens i descriu organizaia ca fiind interesat de costuri, programrile edinelor sunt respectate

1.

2.

3.

4.

5.

121

cu strictee i glumele despre companie i/sau munc sunt rare. n aceast cultur intens controlat exist coduri nescrise care impun modele de comportament i de vestimentaie. 6. Prescriptiv (normativ) n raport cu pragmatic (practic). Dimensiunea reflect intensitatea orientrii spre client. Unitile normative i realizeaz sarcinile pe baza unor reguli stricte i inviolabile; accentul major este pus pe respectarea procedurilor organizaionale, care sunt considerate uneori mai importante dect rezultatele. Organizaiile cu culturi pragmatice se adapteaz rapid tendinelor de pe pia, considernd mai important satisfacerea dorinelor clienilor dect modurile n care o fac. De asemenea, comportamentul onest i etic fa de clieni este considerat foarte important pentru atingerea obiectivelor. Tem Dac lucrai ntr-o organizaie, identificai caracteristicile sale culturale folosind cele ase dimensiuni descrise de Hofstede. Dac nu lucrai ntr-o organizaie, ncercai s identificai caracteristicile culturale ale universitii n care nvai.

4. Socializarea organizaional Socializarea este procesul sistematic prin care organizaiile i integreaz noii angajai n propria cultur. Pe parcursul acestui proces, oamenii nva valorile i credinele, ca i normele i rolurile necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle n cadrul organizaiei. Prin socializare sunt puse bazele relaiilor sociale i a raporturilor de munc, sunt antrenate aptitudini i exersate comportamente necesare realizrii cu succes a sarcinilor de munc. Etapele socializrii organizaionale Socializarea se desfoar n etape, cu precdere n firmele cu culturi puternice (IBM, P&G, AT&T, Delta Airlines) care o consider un proces esenial pentru asigurarea eficienei organizaionale. n continuare sunt prezentate etapele socializrii organizaionale (Johns, 1996, p. 269). 1. Prima etap a procesului de socializare este parcurs nainte de intrarea individului n organizaie graie socializrii anticipative. Uneori, socializarea anticipativ cuprinde un proces formal de formare de abiliti i dezvoltare aptitudinal, ca urmare a frecventrii cursurilor unei universiti. Ea poate fi ns i informal, ca urmare a angajrilor sezoniere sau chiar a imaginii pe care ne-o facem despre o organizaie din emisiunile de televiziune, din articole de pres sau din filme. Organizaiile difer n ceea ce privete gradul de ncurajare a socializrii anticipative, considernd c nu ntotdeauna ea este corect i util pentru noul membru. 2. Selecia Noii angajai sunt selectai n mod riguros de ctre personal nalt specializat pentru a-i identifica pe cei mai capabili s se adapteze culturii organizaiei; n acest scop se utilizeaz teste aptitudinale, interviuri individuale i de grup.
122

3. Degradarea i ridiculizarea Angajaii sunt supui n primele luni unor experiene umilitoare pentru a-i determina s renune la valori, credine i conduite anterioare, pregtindu-i s fie deschii pentru normele noii organizaii. 4. Instruirea n tranee Instruirea ncepe direct la locul de munc pentru a permite cunoaterea aprofundat a unui domeniu al organizaiei. Orice promovare este condiionat de realizarea exemplar a sarcinilor n aceast etap. 5. Recompensarea i promovarea - Sistemul de recompense i promovri este utilizat cu mult grij pentru a-i ncuraja pe angajaii care au o activitate bun ce sprijin atingerea obiectivelor organizaiei i cultura organizaional. 6. Expunerea la cultura esenial Valorile i credinele fundamentale sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului noilor membri. Aceast etap are ca scop justificarea utilitii sacrificiilor personale solicitate de procesul de socializare. 7. Expunerea la folclorul organizaional Membrii sunt expui folclorului referitor la organizaie pentru a consolida codul de conduit privind modul n care facem lucrurile aici (Schein, 1985). 8. Modele de roluri Angajaii sunt incitai s urmeze modele de roluri ale cror aciuni i concepii corespund culturii (Pascale, 1987). Tem Dac lucrai ntr-o organizaie, amintii-v cum ai fost socializat dup angajare. Dac nu lucrai ntr-o organizaie, amintii-v primul an de liceu i fenomenele de socializare pe care le-ai parcurs. Consecinele socializrii organizaionale Consecinele socializrii, pozitive i negative deopotriv, i pun amprenta att asupra angajatului, ct i asupra organizaiei. Se consider avantajoase pentru ambele pri, procesele de socializare cu desfurare relativ rapid. Pe de o parte, reduc perioada de incertitudine i anxietate a angajatului asociat debutului n organizaie, iar pe de alt parte, organizaia obine n timp scurt un grad acceptabil de eficien a noului angajat. n tabelul 8.2 sunt prezentate consecinele, pozitive i negative, ale desfurrii procesului de socializare.
Tab. 8.2 Consecinele socializrii organizaionale (Sursa: Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 353) Reuita socializrii Satisfacia profesional Clarificarea ateptrilor rolului Creterea motivaiei pentru munc nelegerea culturii i acceptarea controlului exercitat de aceasta Implicare major n munc Adeziunea la organizaie Stabilitatea forei de munc Performan Eecul socializrii Insatisfacia profesional Ambiguitate i conflicte de rol Motivaie sczut pentru munc Tensiuni i impresia absenei controlului Implicare redus n munc Lipsa adeziunii la organizaie Absenteism i fluctuaie a forei de munc Lipsa performanei

123

Desigur, fiecare din elementele de mai sus sunt influenate i de ali factori dect reuita sau eecul socializrii, uneori chiar n manier determinant, dar nu trebuie neglijat impactul pe care i socializarea l are asupra lor. De exemplu, dei productivitatea depinde de muli factori, n msura n care ntr-o instituie se reuete identificarea personalului cu obiectivele i valorile promovate de conducere, productivitatea tinde s creasc. Din contr, atunci cnd exist o percepie n sensul c valorile i obiectivele urmrite de conducere se contrapun celor urmrite de salariai, productivitatea i eficacitatea scad.

5. Rezumat Cultura organizaional se afl n strns relaie cu cultura naional n care activeaz organizaia. Considerat premis, cultura organizaional poate fi abordat ca o programare mental colectiv prin care membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup. nsuit n copilrie, cultura impregneaz personalitatea cu moduri de a simi, a gndi i a reaciona. Relativismul cultural afirm c o cultur nu are nici un criteriu absolut pentru a decide c activitile unei culturi sunt inferioare sau nobile. Simultan, indivizii mprtesc valori ale mai multor niveluri de cultur: naional, etnic, religios, de gen, generaional, profesional, organizaional. Principalele componente ale culturii sunt valorile, ritualurile, eroii, miturile i simbolurile. Dimensiunile bipolare ale culturii naionale identificate de ctre Hofstede sunt distana fa de putere, individualism colectivism, feminitate masculinitate, evitarea incertitudinii, orientare pe termen lung sau scurt. Cultura organizaional este o matrice constituit dintr-un ansamblu de norme, valori, reprezentri colective, de semnificaii, credine, practici i tehnici proprii ntreprinderii i organizate n jurul unui nucleu de principii generative care permit explicare i justificarea existenei ntreprinderii. Funciile pe care ea le ndeplinete sunt: control social, liant psihologic al organizaiei, suport social i psihic, comunicare/ nvare, gestiunea resurselor umane. n paralel cu dimensiunile culturale naionale care vizeaz valorile, au fost identificate ase dimensiuni bipolare care vizeaz practicile organizaionale. Astfel, organizaiile pot fi orientate spre proces sau spre rezultate, spre salariai sau spre munc, caracter limitat sau profesional, sistem deschis / nchis, control redus / control intens, caracter prescriptiv / pragmatic. Fiecare nou salariat parcurge procesul de socializare organizaional, nceput uneori chiar nainte de angajare prin socializarea anticipativ. Prin selecie sunt reinui candidaii cei mai capabili s se adapteze culturii organizaionale. Exist situaii cnd socializarea eueaz, consecinele fiind n plan personal insatisfacia, motivaia redus, tensiunea, absenteismul i scderea performanei.

124

6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Care sunt principalele elemente ale culturii secundare? 2. Argumentai n favoarea relativismului cultural ntr-un eseu de 500 de cuvinte. 3. Descriei pe scurt dimensiunile culturii naionale identificate de ctre Hofstede. 4. Pe baza trsturilor culturale propuse de ctre Hofstede, realizai o schi a culturii romneti, justificndu-v afirmaiile. 5. Pentru o organizaie cunoscut, indicai tipul de cultur folosind dimensiunile care vizeaz practicile organizaionale. 6. Descriei pe scurt etapele socializrii organizaionale. 7. Dac suntei angajat, argumentai de ce socializarea dumneavoastr organizaional a fost reuit/ euat.

7. Terminologie Control redus / control intens Cultur comunitar Cultur fragmentar Cultur mercenar Cultur naional Cultur tip reea Distana fa de putere (distribuia puterii) Efectele culturii organizaionale Eroi Evitarea incertitudinii Feminitate masculinitate Individualism colectivism Limitat (mrginit) / profesional Niveluri de cultur Orientare pe termen lung sau scurt Orientarea spre proces / spre rezultate Orientarea spre salariai / munc Practici Prescriptiv (normativ) / pragmatic (practic) Relativism cultural Ritualuri Simboluri Sistem deschis / nchis Socializare Valori

Tema de control 3 1. Prezentai critic un articol tiinific. Articolul prezentat (studiu empiric sau raport de cercetare) trebuie s dezbat o problem din domeniul psihologiei organizaional-manageriale. Putei s v alegei singuri articolul pe care l prezentai sau putei solicita tutorelui un articol. n primul caz, vei ataa prezentrii scrise articolul original, fcnd referire exact la sursa bibliografic de unde ai preluat articolul. n cel de al doilea caz, vei preciza doar referina bibliografic, fr a ataa articolul.
125

Tema se va efectua pe 2-3 pagini A4 i se va transmite tutorelui pe suport hrtie, TNR 12, spaiere 1.5, margini de 2 cm. Gril de analiz a articolului Seciunea introductiv 1. Ce problem este studiat i care este importana ei? 2. Modelul teoretic al problemei studiate / definirea conceptual a constructelor relevante? 3. Obiectivele studiului? 4. Ipotezele studiului? Metodologia 1. Compoziia i modul de selecie al eantionului? 2. Designul experimental/ demersul de cercetare i procedura de cercetare? 3. Instrumentele utilizate? Rezultatele studiului 1. Principalele rezultate ale studiului? 2. Ipoteze confirmate/ ipoteze infirmate? Discuii 1. Explicarea rezultatelor obinute? 2. Implicaiile teoretice i cele aplicative ale studiului? 3. Posibile direcii de dezvoltare ulterioar a studiului?Limitele studiului? Reflecie critic personal asupra articolului: reacii cu privire la ceea ce nvai la cursuri (cnd am discutat despre conflict s-a spus ..., dar acest articol susine ... sau acesta este un alt exemplu de ... sau la cursul de psihologia muncii am nvat c ... dar articolul de fa contrazice/ aduce urmtoarele argumente pentru ...); legturi ntre cercetrile din psihologia organizaional i viaa cotidian (aceste rezultate ar mai putea fi aplicate si in situaia/cazul ... ); reacii cu privire la metodologia de cercetare folosit (tehnica folosita de autori vine in contradicie cu ... deoarece ... sau dei autorii au gsit diferene semnificative, m ntreb in ce msur aceste fenomene au un impact in organizaiile reale ntruct ...). n cazul n care articolul este n limba englez nu este necesar o traducere integral a articolului, important este s extragei informaiile eseniale din acesta.

Termenul final de predare a temei: a doua ntlnire tutorial. Nota obinut la tema nr. 3 are o pondere de 15 % n nota final.

126

Unitatea de nvare 8 STRESUL ORGANIZAIONAL I OCUPAIONAL

Cuprins 1. Introducere ... 1. Obiective .. 3. Durat ... 4. Coninutul 1. Stres i adaptare ............ 2. Stresul organizaional i ocupaional ... 3. Surse de stres n organizaii ...... 4. Variabile moderatoare n confruntarea cu stresul organizaional 5. Intervenia n gestionarea stresului ocupaional .. 5. Rezumat .... 6. Test de evaluare .... 7. Terminologie 127 127 127 128 132 132 137 138 140 141 141

1. Introducere Dup prezentarea celor mai cunoscute abordri ale stresului, n unitatea de nvare 8 sunt detaliate reaciile la stres, principalele caracteristici ale fenomenului de burnout i cteva dintre mecanismele de confruntare. n continuare este propus un model al stresului organizaional, sunt trecute n revist stresorii specifici locului de munc i interveniile de prevenire, reducere i combatere a consecinelor duntoare ale stresului.. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S analizeze comparativ abordrile teoretice ale stresului. S caracterizeze principalele mecanisme de confruntare cu stresul. S identifice surse de stres n organizaii. S analizeze aciunea moderatoare a unor variabile asupra reaciei la stres. S analizeze comparativ interveniile privind gestionarea stresului pe mai multe niveluri. 3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

127

1. Stres i adaptare Perspective asupra stresului Modelele, ca i perspectivele asupra stresului, au fost numeroase de-a lungul timpului, autorii concentrndu-se cu precdere fie asupra consecinelor sale, fie asupra cauzelor, fie asupra relaiei dintre subiect i mediu, fiecare marcnd un pas nainte n explicarea problematicii complexe a fenomenului. Stresul ca rspuns Selye (1978, p. 55 i u.) definete conceptul de stres ca rspuns nespecific al organismului la stimuli diveri, percepui ca amenintori de ctre individ. Rspunsurile nespecifice, extrem de variate la nivel individual, printre care se numr amplificarea secreiei de adrenalin, ulcerul gastric, pierderea n greutatea corporal, formeaz sindromul general de adaptare. De remarcat c la nceput, conceptului i s-a atribuit doar sensul de consecin a aciunii unor factori considerai amenintori asupra individului. Stresul ca stimul Exponenii acestui mod de abordare a stresului sunt Cooper i Smith (1985, apud Cooper et al., 2001, p. 8), care consider, printr-o analogie cu fizica, c forele externe preseaz organismul n sens disruptiv, efectele cumulndu-se n timp, pn la depirea nivelului de toleran cnd se produc deteriorri temporare sau permanente. Neajunsul modelului este ignorarea toleranei individuale la stres care face ca stimulul s nu poat fi definit a priori ca stresant, fr a lua n considerare caracteristicile persoanei care l recepteaz (Cooper et al., 2001, p. 8). Stresul ca tranzacie Lazarus (1966), propunnd aceast abordare consider c stresul nu rezid n individ (rspuns) sau n mediu (stimul), ci c este un proces continuu care implic tranzacii ale individului cu mediul; iniial, individul contientizeaz o situaie de risc, printr -o evaluare primar prin care confer semnificaii unei mprejurri n termeni de vtmare, ameninare sau provocare, pentru ca ulterior s procedeze la o evaluare secundar pentru identificarea resurselor disponibile de confruntare. Din aceeai perspectiv, Dewe et al. (1993, apud Cooper et al., 2001, p. 12) arat c stresul va aprea doar atunci cnd individul i evalueaz resursele ca fiind insuficiente n raport cu cerinele situaiei, fapt ce i amenin homeostazia i, n consecin, i impune modificarea modului propriu de funcionare. Reacii la stres Orice situaie stresant, arat Shafer (2000, p. 125), produce o stare de activare a ntregului organism, la nivel fiziologic, emoional, cognitiv, comportamental ca tensiune, uneori insuportabil. Reacia fiziologic se manifest prin tremur, tulburri digestive, dureri de cap i stomac, spasme musculare, tensiune facial, migrene. Derevenco, Anghel i Bban (1992, p. 142) evideniaz relaia stresului fiziologic cu oboseala, ambele realiti asemntoare prin prisma reducerii capacitii funcionale a organismului, dar diferite pe plan neuropsihic. Oboseala este reversibil prin repausul zilnic fr intervenia unor msuri speciale, dar

128

cumulat, cronic, aprut ca urmare a intensificrii solicitrilor pe o perioad mai lung de timp faciliteaz instalarea stresului. n instalarea stresului se parcurg trei stadii, fiecare cu caracteristici specifice: stadiul de alarm, stadiul de rezisten, stadiul de epuizare Stadiul de alarm Se declaneaz funcionarea sistemului nervos vegetativ, care controleaz funciile viscerale ale corpului; au loc o serie de modificri n funcionarea organismului care l pregtesc pentru aciune (lupt sau fug): amplificarea btilor inimii, a respiraiei (duce la o oxigenare sporit a ntregului organism), a transpiraiei, concomitent cu inhibarea proceselor digestive. Stadiul de rezisten Organismul depune eforturi pentru a se adapta la solicitri, sistemul endocrin i sistemul nervos vegetativ funcionnd n continuare la parametri ridicai, dar mai puin inteni dect n stadiul precedent. Reaciile somatice se stabilizeaz la un nivel mai sczut i persoana se acomodeaz cu stresul. Stadiul de epuizare Funcionarea ndelungat n condiii de mare solicitare epuizeaz rezervele i declaneaz funcionarea sistemului nervos parasimpatic, care are rolul de a conserva resursele organismului. Psihologic, reacia de aprare a organismului poate fi manifestat prin declanarea unor stri cum ar fi somnul, dereglarea unor funcii (ale inimii, funcii digestive) sau epuizarea nervoas. Reacia emoional const din triri afective de intensitate i nuan diferit de la o situaie la alta, acompaniate de modificri vegetative: iritare, suprare, furie (agresivitate), nelinite, anxietate, team (evitare), descurajare, suprare, mhnire (abandon), depresie, frustrare, vinovie, ruine. Stresul cognitiv sau intelectual este indicat de frecvente blocaje mentale, dificulti de concentrare, gnduri bizare i obsesive, tulburri mnezice, comaruri, gndire confuz. Stresul comportamental poate avea att forme direct observabile ca accelerarea ritmului vorbirii, atacuri verbale la adresa celorlali, dificulti de a persevera n finalizarea activitilor, tendina de a se speria uor, agitaie motorie, ct i indirecte precum consumul excesiv de medicamente, vizionri tv excesive, creterea consumului de cafea, ciocolat, ceai, alcool, tutun, vizite la medic pentru tulburri cardiace, inapeten, bulimie. Dac evenimentele se produc la locul de munc apare i stresul organizaional, caracterizat de relaii inter-personale deficitare la locul de munc, de insatisfacie pentru calitatea activitii prestate, stare de tensiune asociat situaiilor de munc, sentimentul de suprasolicitare i nemplinire, ca i lips de preuire din partea colegilor i superiorilor. Reamintii-v un eveniment pe care l-ai trit n ultimele 6 luni i n urma cruia v-ai declarat stresat. Care dintre reaciile fiziologic, emoional, comportamental a fost cea mai intens? Cum s-a manifestat? Credei c a fost un adevrat episod de stres sau doar o solicitare foarte intens creia ai reuit s i facei fa fr a v epuiza resursele?
129

Burnout Consecutiv solicitrilor intense cu mare consum emoional, poate aprea fenomenul de burnout1, identificat de Bradley (1969, apud Cooper et al., 2001, p. 79) i definit de Maslach (1982, apud Demerouti et al., 2001) ca sindrom de epuizare emoional, depersonalizare i reducere a realizrilor personale, caracteristic celor care lucreaz cu oamenii. Sindromul are trei stadii, n debutul su manifestndu-se oboseala emoional avansat, cnd individul se simte epuizat i nu mai vrea s lucreze cu oamenii ale cror probleme, din motive obiective, sunt dificil sau chiar imposibil de rezolvat; n paralel, subiectul tinde s se supraidentifice cu clientul, s cheltuiasc mult energie i s munceasc suplimentar. Un mod de a trata aceast stare este distanarea de clieni, iar pe msur ce epuizarea se accentueaz, apare insensibilitatea profesional, tendina de a-i trata ca pe obiecte i nepsarea fa de ceea ce li se poate ntmpla. n final, are sentimentul realizrii personale reduse, care poate determina frustrri severe i refugiul n birocraie i cinism, prsirea vinovat a postului cu regretul de a nu fi rezistat suficient sau gsirea unui compromis prin care s se evite contactul cu clienii, pacienii, elevii; profesorii devin inspectori, iar asistentele medicale, cadre didactice (Maslach i Leiter, 1997, p. 18). Limitrile impuse de situaia de munc sunt resimite nu doar ca stnjenitoare, ci i ca amenintoare n calea realizrii scopurilor profesionale i personale; n acest stadiu se fac simite intens consecinele emoionale, fiziologice, comportamentale. n final, se instaleaz apatia, ca modalitate de aprare n faa frustrrii cronice, munca i pierde tot mai mult valoarea intrinsec, iar relaia cu clienii devine rutinier, orientarea principal fiind spre pstrarea statutului n organizaie ca o compensare (inadecvat totui) a lipsei de satisfacie n munc. Tem Ai ntlnit profesioniti ai muncilor cu publicul care manifestau simptome de burnout? Cum se comportau la nivel verbal i nonverbal?

Mecanisme de confruntare cu stresul Termenul de coping2 este nc unul dintre cele care nu au un corespondent unanim acceptat n limba romn; Bban (1998, p. 49) afirm c termenul este deja utilizat ca atare n diverse limbi, similar termenului de stres; autoarea amintit l utilizeaz i cu sensul de ajustare, adaptare, aa cum este el tradus i n limba francez (Lgeron, 2003, p. 166). Muli autori

Termenul de burnout (n lb. englez) nu are deocamdat un termen echivalent n dicionarele de psihologie n limba romn, fiind folosit ca atare de specialiti i de cercettori: A. Clinciu, S. Clinciu (2005). Particulariti psihosociale ale muncii bibliotecarului colar. Revista de Psihologie Organizaional, V, 4, 70-79; I. Ursachi a propus termenul epuizare, n traducerea lucrrii lui G. Johns (1996/1998). Organizational behavior: Understanding and managing life at work. New York: HarperCollins. 2 To cope with (lb. englez): a face fa, a nvinge. 130

romni (Bban, Brate, Pitariu) prefer s adopte i s foloseasc forma original de coping cu sensul de nfruntare, construind sintagma strategii de coping. Termenul de coping se refer la strategiile comportamentale generate de existena unor situaii evaluate ca ameninri, subliniind importana proceselor cognitive n atribuirea de semnificaii amenintoare unor anumite evenimente mai mult dect altora (Lazarus 1966, p. 151). Studiul strategiilor de nfruntare deplaseaz centrul de interes de la factorii generatori de disconfort (stresori) la modalitile prin care individul rspunde acestor factori. Astfel, concepiei biologice a stresului care subliniaz rolul hormonilor n declanarea procesului, i se adaug concepia psihologic ce accentueaz importana emoiilor, raionamentelor i comportamentelor n situaiile n care individul se simte ameninat. Confruntarea poate fi definit ca totalitatea comportamentelor de a stpni, reduce sau tolera cerinele stresante ale situaiei. Nu ntotdeauna strategiile de confruntare sunt adaptive, de succes. Mecanismele de aprare ale eului constituie resursa iniial de rspuns la stimuli amenintori, este incontient i ofer soluii tranzitorii cu valoare adaptiv relativ redus. Printr-o fin gradaie, se ajunge la strategia de coping care este contient, aplicat deliberat, cu potenial adaptativ mai bun i de durat dect mecanismele de aprare. Haan (1977, apud Conte i Plutchik, 1995, p. 18) de altfel, divide procesele eului n aprri i coping. Primele sunt rigide, distorsioneaz realitatea, stau sub presiunea trecutului, sunt marcate de gndirea magic i subterfugii; ultimele sunt flexibile, deschise spre schimbare, ancorate n realitate i orientate spre viitor, centrate pe compromisuri realiste, modaliti creative de gestionare a conflictelor, anxietii i emoiilor. Cartwright i Cooper (1996) clasific mecanismele de coping n dou categorii n funcie de (a) metoda de coping i (b) inta copingului. Dup primul criteriu, metodele de coping se mpart n metode de tip activ-cognitiv, activ-comportamental i de evitare. Al doilea criteriu permite identificarea de metode care au ca scop fie modificarea semnificaiei stresorilor, fie modificarea stresorului, fie gestionarea stresului. Folkman et al. (1979, apud Shafer, 2000, p. 295) au identificat dou ci majore de nfruntare a situaiilor stresante: strategiile centrate pe emoie n care obiectivul individului este controlul i reducerea reaciilor la fric, vinovie i furie provocate de eveniment i restabilirea echilibrului emoional sentimentelor, prin descrcare emoional i interpretarea evenimentelor n limbaj interior; strategiile centrate pe problem cnd individul este preocupat s gseasc o soluie constructiv prin redefinirea i abordarea sistematic a situaiei. Persoanele adulte bine adaptate utilizeaz o combinaie de strategii din cele dou categorii, n funcie de caracterul factorilor stresori suportai i de posibilitile de intervenie pe care le au la dispoziie. Tem Amintii-v o situaie cnd solicitrile au fost mai intense dect resursele dumneavoastr. Ce strategie din cele descrise mai sus ai folosit pentru a depi situaia?
131

2. Stresul organizaional i ocupaional Stresul ocupaional aprut pe parcursul proceselor de munc n organizaii este influenat de mediul muncii, avnd consecine asupra obiectivelor activitii socioprofesionale, dar i asupra sntii i satisfaciei individuale. n abordrile timpurii ale stresului muncii, s-a adoptat o perspectiv unidimensional (unele ocupaii erau considerate uoare, altele grele, deci stresante), iar cei mai frecvent utilizai indicatori ai solicitrii muncii erau considerai orele de munc prestate, termenele-limit presante, ritmul alert al muncii automatizate, normele de munc foarte mari (Brate, 2004, p. 77). Aceast orientare a evoluat pe msura cercetrii muncilor intelectuale, ipoteza fiind c efortul intelectual este mai dificil dect cel fizic, i n acelai timp a considerrii variabilelor cu rol moderator n receptarea i confruntarea cu stresul. Literatura de specialitate (Greenberg, 1999; Cooper et al., 2001; Pitariu, 2003; Weiten i Lloyd, 1994) este bogat n analize ale stresului ocupaional i propune modele variate, reconceptualizri, mbuntiri i completri. Alturi de modelele procesuale ale stresului ocupaional, Greenberg (1999) menioneaz i modelele de tip efort-recompens, care fac trimitere spre teoria ateptrilor formulat de Vroom conform creia stresul apare ca urmare a dezechilibrului constatat de individul care muncete ntre efortul depus i recompensele modeste primite (salariu, prestigiu, statut) pentru munca bine executat. n fig. 9.1 este prezentat un posibil model procesual al stresului ocupaional.

3. Surse de stres n organizaii La locul de munc, individul se afl sub aciunea unui larg evantai de stresori specifici, inevitabili, care i pun amprenta asupra performanelor sale, ca i asupra capacitii sale de adaptare. Adeseori, factorii care genereaz stres n organizaii acioneaz simultan, potenndu-se unii pe alii i fcnd dificil de decelat care dintre ei are rolul hotrtor n producerea consecinelor. Agenii stresori din organizaii pot fi grupai n cele patru categorii importante de surse de stres propuse de Weiten i Lloyd (1994, p. 71 i u.), presiunea, conflictul, schimbarea i frustrarea.

Presiunea Suprancrcarea rolului cu sarcini prin volumul excesiv de munc, diversitatea i complexitatea accentuat a sarcinilor pe care trebuie s le execute un operator. Cultul performanei exprimat prin imperativele managementului calitii totale, prin teama de eec pe care o genereaz induce o stare de anxietate permanent. Astfel, realizarea atribuiilor profesionale, n loc s produc trirea gratifiant a muncii bine fcute, este considerat doar ca o etap ce trebuie depit prin realizri i mai performante. Conceptul de zero rebuturi sau reclamaii nu d dreptul la eroare, n ciuda afirmaiei de natur pedagogic c eecul este o valoroas ocazie de nvare.
132

Presiunea timpului este permanent i foarte puternic, sarcinile fiind ntotdeauna urgente. n cazul muncilor cu publicul, ea poate fi accentuat de ateptrile clienilor, cum ar fi dorina reducerii timpului de ateptare, organizarea mai eficient a fluxului de procesare a documentelor i accesului la ghiee, refuzul de a accepta c cererea nu poate fi rezolvat favorabil. Invazia mesajelor electronice, necesare coordonrii aciunilor i informrii, dar care impun rspunsuri cu termene de timp foarte scurte i organizarea unei evidene aparte. Responsabilitatea considerabil a cadrelor de conducere, a cror munc are consecine financiare de proporii i consecine umane asupra unui numr mare de persoane (angajaii i familiile lor, comunitatea etc.) de natur s provoace tensiune psihic i sentimente de vinovie. ntreruperile survenite n timpul activitii care oblig la reformularea planului de aciune, deci la frecvente eforturi de adaptare. Dei aparent minore, ntreruperile provoac efecte aditive, care, n timp, afecteaz capacitatea de adaptare. Conflictul Conflictul intraemitor sau interemitori, n care prescripiile ctre deintorul rolului, care pot fi formulate de acelai emitor sau de mai muli, sunt incompatibile i genereaz incertitudine privind comportamentul profesional ateptat. Conflictul de rol de reprezentare apare atunci cnd angajatul cu atribuii de interfa ntre organizaie i client este obligat s ndeplineasc prescripii contradictorii: servirea unui numr ct mai mare de clieni, deci timp redus alocat fiecrui client, dar satisfacerea ct mai complet a clienilor, ceea ce presupune consum de timp. Conflictul conceptual (disonana cognitiv) este trit ca stare neplcut de tensiune psihologic, generat de incompatibilitatea ntre valori i credine, pe de-o parte i comportamente, pe de alt parte. Se poate asocia conflictului de rol inter/intraemitori, atunci cnd se solicit performarea de comportamente profesionale susinute de valori fundamental diferite de ale deintorului de rol. Conflictul interroluri: Rol profesional vs. rol familial Femeile resimt mai acut conflictul interroluri deoarece modelul cultural atribuie femeii responsabiliti crescute fa de cele ale brbatului n termeni de ndatoriri materne, conjugale, gospodreti. De aceea, a se achita de obligaiile familiale este imperativ pentru femeie, fapt ce duce la un consum sporit de timp i energie pentru acest scop. Tensiunile acumulate n relaiile de familie pot genera scderea randamentului la locul de munc, ca i alterarea relaiilor cu colegii, efii i clienii. Totodat, performarea rolului familial poate fi contaminat de emoiile negative acumulate n timpul serviciului, alternd climatul familial i disponibilitatea afectiv a femeii la nevoile celorlali membri, care se simt ndreptii s beneficieze de suportul ei. Rol de gen vs. rol profesional Mai ales n cazul posturilor de conducere, femeile se confrunt uneori cu expectane incompatibile asociate celor dou roluri; ca femeie, se

133

Condiii economice, politice i de via personal Rspuns emoional (suprare, furie, anxietate, tristee) Rspuns fiziologic (activare fluctuaii hormonale, modificri neurochimice) Rspuns comportamental (eforturi de confruntare: autonvinovire, cutarea ajutorului, rezolvarea problemei, descrcarea emoiilor)

Evenimente potenial stresante Intrinseci muncii nsi Informaia legat de post colaborri deficitare ntre posturi Instrumente i echipamente depite /moderne, Metode depite de munc Slaba nelegere a politicilor Rolurile organizaionale Relaiile interpersonale de munc Dezvoltarea carierei Factori organizaionali Interfaa cas-munc

Receptare subiectiv influenat de familiarizarea cu evenimentul, caracterul su controlabil sau predictibil, credine, ateptri, stima de sine, eficacitate perceput

Efecte

Efecte adaptive pozitive nvare, creterea stimei de sine i a adaptabilitii Satisfacie profesional Angajament Performan Atitudine fa de schimbare Efecte adaptive negative Probleme psihologice, boli psihosomatice, oc, epuizare Starea mental Simptome fizice Fluctuaie Absenteism

Variabile moderatoare care influeneaz tolerana la stres Diferene individuale de personalitate: localizarea controlului, tipul de personalitate, nevrotism, anxietate, tolerana la ambiguitate, eficacitatea perceput, asertivitatea, sprijinul celorlali, constituia fizic, strategiile de nfruntare a stresului. Caracteristici demografice: vrst, gen, experiena profesional, experiena pe post, vechimea pe post, dificulti financiare

Fig. 8.1 Model procesual al stresului ocupaional

134

ateapt de la ea s fie cald, suportiv, concesiv, n timp ce funcia de conducere presupune rezisten, ambiie, tenacitate, dominare, fermitate i intransigen Schimbarea Schimbarea, dei clamat adeseori ca absolut necesar, induce modificri n organizarea i condiiile de munc, n relaiile interpersonale cu efii, colegii i clienii care pot fi nalt solicitante n privina capacitii de adaptare. Predictibilitatea, n schimb, reduce stresul i crete eficiena angajrii n situaiile amenintoare. Neprevzutul i evenimentele incontrolabile genereaz team, imposibilitatea de a proiecta i anticipa evenimentele, aa cum se ntmpl n cazul reorganizrilor i restructurrilor, reducerilor de personal, a fuziunilor, a schimbrilor tehnologice, a modificrilor frecvente ale legislaiei. Frustrarea Proiectarea necorespunztoare a postului: Karasek (1979, apud, 1998, p.437), n modelul propus asupra solicitrilor i controlului din cadrul postului, arat c posturile care solicit intens, dar ofer posibiliti reduse de dezvoltare a sentimentului de control asupra deciziilor profesionale sunt predispuse s produc stres. Alturi de operatoarele telefonice, asistentele medicale i muncitorii de la banda de montaj, angajaii din administraia public se afl adeseori n situaia de a avea o arie limitat de decizie i autoritate, din cauza cadrului legislativ rigid prin definiie. Sistemul de recompensare, de cele mai multe ori, nu se bazeaz pe norma de echitate, ci mai degrab pe cele de egalitate i responsabilitate social, astfel nct nu permite stimularea celor care depun eforturi suplimentare fa de atribuiile postului i obin performane remarcabile. Cariera cu posibiliti reduse de avansare i dezvoltare personal, mai ales n cazul angajailor din serviciile publice unde posibilitile de avansare exist pentru un numr foarte mic de angajai i aceia cu precdere brbai genereaz adeseori frustrare. Lgeron (2003, p. 65) menioneaz c nu ntotdeauna criteriile de promovare sunt cunoscute de ctre angajai sau nu sunt respectate n mod constant de ctre decideni. Frustrarea emoional este rezultatul unei modificri majore a ateptrilor angajatorului care solicit pe lng competena profesional i investiia emoional, fapt pe care angajatul l consider inechitabil deoarece nu primete n schimb nimic n plus; dimpotriv, investirea suplimentar de resurse emoionale accentueaz riscul de burnout. Frustrarea provocat de situaiile limit cnd, pentru satisfacerea solicitrilor clienilor, nu exist cadrul legal sau organizatoric (mai frecvent n cazul omerilor, a cror situaie economic precar genereaz accentuarea sentimentului de responsabilitate a angajatului ageniei de omaj poate mai mult dect este justificat). Frustrrile sociale apar din cauza ignorrii de ctre efi i clieni a meritelor i eforturilor depuse; atunci cnd condiiile dificile de munc nu pot fi modificate din motive obiective, exprimarea preuirii pentru calitatea rezultatelor poate compensa neajunsurile ndurate. Suportul social este necesar i celor care presteaz munca n condiii de izolare, mai ales
135

dac structura lor temperamental le accentueaz frustrarea, tiut fiind c persoanele extraverte sunt n continu cutare de stimuli. Tot de natur social sunt i frustrrile provocate de relaiile nesatisfctoare cu ceilali, mai ales cu personalitile abrazive, n ciuda eforturilor pe care individul le depune pentru a construi puni de comunicare. Tem Reflectnd la solicitrile de la locul dumneavoastr de munc, identificai 7 factori stresori care v afecteaz. Dac nu suntei salariat, intervievai un coleg/ printe care este angajat. n tabelul 8.1. sunt prezentai sintetic factorii generatori de stres organizaional, grupai n categorii.
Tab. 8.1 Agenii stresori n organizaii Categorii de stresori Intrinseci muncii nsi Stresori organizaionali Coninutul sarcinilor: complexitate, ncrcare calitativ i cantitativ, varietate, efectul schimbrilor tehnologice, expunerea la risc Caracteristicile fizice ale mediului de munc: zgomot, vibraii, temperatur Programul de munc Ambiguitatea rolului Conflictul de rol Suprancrcarea cu roluri Responsabilitatea Conflictul interroluri: rol de gen versus rol profesional, mai ales n posturile de conducere Suportul social modest, frustrarea Personalitile abrazive ale colegilor, efilor, clienilor Stilul de conducere Insecuritatea postului Sub- i suprapromovarea Limitarea posibilitilor de evoluie personal Discriminrile Nemplinirile profesionale Ambiii nejustificate Structurile de tip mecanicist Cultura i climatul organizaional Deficienele de comunicare Participarea redus la decizie i control Politicile organizaiei Conflictul interroluri: rol profesional versus rol marital/ parental Transferul emoiilor negative ntre munc i cas

Rolurile organizaionale

Relaiile interpersonale de munc Dezvoltarea carierei

Factori organizaionali

Interfaa cas-munc

136

4. Variabile moderatoare n confruntarea cu stresul ocupaional Modul n care o persoan rspunde la stres depinde de variabile diverse, precum genul, statutul socioeconomic, localizarea controlului, tipul de comportament, nevrotismul, extraversia, eficacitatea de sine perceput, sprijinul celor apropiai, de experiena personal n situaii similare. Genul Exist diferene de gen n reaciile la situaiile stresante, diferene care nu pot fi ns generalizate pentru orice tip de munc i nivel de educaie. Femeile sunt mai puternic afectate dect brbaii de efectele nocive ale muncii rutiniere, n timp ce suportul social redus la locul de munc le genereaz stres mai ales brbailor (Lszl, 2008, p. 561-562). ntr-o cercetare proprie desfurat pe funcionari care interacioneaz zilnic cu clienii, am constatat c stresul comportamental este asociat semnificativ cu nivelul mai intens de nevrotism al femeilor, n timp ce brbaii au cote mai mari la stresul organizaional din cauza statutului profesional modest, nu au reuit s avanseze (Pavalache-Ilie, 2008, p. 285). Localizarea controlului - Cohen i Edwards (1989, apud Lgeron, 2003, p. 163) au constatat c internalitii sunt mai puin vulnerabili la stres dect externalitii, deoarece sunt convini c dispun de resursele necesare de a controla evenimentele pe care le traverseaz. Trebuie menionat c persoanele cu localizare intern a controlului prefer centrarea pe rezolvarea problemei n situaiile stresogene, cu condiia ca stresorul s fie considerat controlabil; dac stresorul este perceput ca fiind incontrolabil, atunci indivizii aleg strategii centrate pe emoie. Mai mult, chiar evitarea poate fi adaptativ atunci cnd deznodmntul unei situaii este anticipat ca nefavorabil. Tipul A de comportament, identificat de Friedman i Rosenman (1974, apud Weiten i Lloyd, 1994, p. 71), numit n mod exagerat chiar tip de personalitate, este caracterizat de competitivitate, perfecionism, agresivitate, nerbdare, ritm alert al vorbirii i comportament ostil, i este specific persoanelor care sufer de boli coronariene; tipul opus, B, nu prezint aceste caracteristici. Analiza modelului comportamental de tip A permite cel puin dou comentarii, formulate de Johns (1996, p. 436): n primul rnd, persoanele cu acest tip nu declar c resimt mai mult tensiune, anxietate sau insatisfacie profesional dect ceilali, dei afirm c se confrunt cu mai muli factori stresani; n al doilea rnd, multe organizaii recompenseaz comportamentele de tip A orientarea spre realizri profesionale, extrema implicare n munc, orele suplimentare care conduc spre niveluri superioare n ierarhie, dar amenin sntatea i bunstarea celor mai performani membri ai organizaiei. Nevrotismul i extraversia Dintre factorii modelului big-five, nevrotismul (Costa i McCrae, 1990) s-a dovedit a fi o surs de confruntare maladaptiv cu stresul, favoriznd centrarea individului pe emoie i mai puin pe rezolvarea problemei amenintoare, orientarea spre un mod de gndire distructiv i neproductiv. Extraversia ns se asociaz cu modaliti constructive de gndire i adaptare, atitudine deschis i simul umorului. Eficacitatea de sine Sentimentul intens de eficacitate de sine, din perspectiva teoriei sociocognitive, permite controlul situaiilor amenintoare i gestionarea eficace a stresorilor cotidieni. Bandura (2003, p. 397) arat c intensitatea reaciilor la stres este n mai mare

137

msur determinat de convingerea individului c se poate confrunta eficient cu factorii stresori i mai puin de caracteristicile obiective ale ameninrilor i solicitrilor mediului. Suportul social Eficiena confruntrii cu evenimentele stresante este puternic influenat de suportul social oferit de membrii grupului de apartenen al subiectului. Suportul social reflect credina subiectului n disponibilitatea i posibilitatea celorlali de a-l asista n situaii dificile. Cu ct percepe ca mai intens sprijinul celorlali, cu att individul i evalueaz cu mai mult acuratee resursele personale de confruntare i le mobilizeaz cu mai mult succes. Exist corelaii pozitive ntre starea de bine a individului i capacitatea de a nfrunta situaii stresante, pe de o parte, i existena sa ntr-o reea suportiv, format din familie i prieteni, pe de alt parte. McLean (1979, apud Johns, 1996, p. 451) enumer cinci caracteristici ale persoanelor care fac fa eficient stresului: 1) se cunosc bine i i accept calitile i defectele; 2) au interese variate n afara serviciului; 3) au o varietate de reacii la stres, nu n mod repetat aceleai; 4) dovedesc toleran i acceptare fa de cei cu valori i stiluri diferite de a fi; 5) sunt activi i productivi att la serviciu, ct i n afara lui. Pe toate aceste direcii se pot organiza programe de antrenare a capacitii de confruntare adaptiv cu solicitrile care au potenial stresant. S ne reamintim... Confruntarea cu stresul ocupaional este moderat de variabile de personalitate: genul, localizarea controlului, tipul a de comportament, nevrotismul, extraversia, eficacitatea de sine, ca i de prezena suportiv a colegilor sau a familiei.

5. Intervenii n gestionarea stresului ocupaional Dei costurile umane i financiare ale stresului ocupaional sunt evidente i recunoscute, cercetrile orientate spre identificarea cauzelor i modalitilor de reducere sunt mult mai puin numeroase. Managementul stresului tinde s devin, alturi de selecia i formarea personalului, un domeniu n care teoria, pe de o parte, i practicile organizaionale, pe de alt parte, sunt separate de o prpastie. Cooper et al. (2001, p. 188) enumer ca principale cauze ale acestor discrepane: 1. percepiile i convingerile managerilor despre impactul mediului de munc asupra solicitrii i strii de bine a angajailor; 2. concepiile managerilor despre cine este responsabil de gestionarea nivelului de solicitare a angajailor; 3. costurile mari ale interveniilor pentru managementul stresului la nivel organizaional comparativ cu cele la nivel individual.

138

Plecnd de la modelul tranzacional al stresului, autorii citai propun trei tipuri de intervenii destinate gestionrii eficiente a stresului la locul de munc. A. Intervenii primare Domeniu inta Premise implicite Exemple Preventiv, prin reducerea numrului de stresori sau a intensitii stresorilor Mediul de munc, prin modificarea tehnologiilor sau a structurilor Cea mai eficient abordare pentru a gestiona stresul este nlturarea cauzelor. Reproiectarea posturilor, restructurarea rolurilor, creterea participrii angajailor la deciziile importante, asigurarea unui climat suportiv cu feedback constructiv legat de performana n munc, creterea autonomiei i controlului asupra funciilor i orarului de munc, stabilirea unui sistem echitabil de acordare a recompenselor

Comentarii Elementul comun al interveniilor este creterea predictibilitii i a controlului individului asupra mediului su de munc. Cercetrile empirice au demonstrat unele efecte moderatoare ale controlului angajatului asupra satisfaciei n munc i a strii de bine. B. Intervenii secundare Preventiv-reactiv, prin modificarea rspunsurilor individului la agenii Domeniu stresori. inta Individul Premise implicite Dac nu se pot reduce numrul i intensitatea factorilor generatori de stres, este util focalizarea asupra reaciilor individului la aciunea stresorilor. Exemple Formarea pentru confruntarea i gestiunea eficient a stresului, comunicarea i mprtirea de informaii, programe pentru asigurarea strii de bine. Avantaje: sunt cele mai frecvente tipuri de intervenii din cauza costurilor relativ mici, se implementeaz rapid, cresc rezistena individual la stres i contribuie la extinderea resurselor psihosociale ale individului. Cercetrile nu au evideniat legturi foarte strnse cu rezultatele organizaionale pe termen lung. Cnd stresorii sunt sistemici sau structurali, resursele individului se pot dovedi insuficiente i apare fenomenul de burnout.

Comentarii

C. Intervenii teriare Reducerea consecinelor duntoare prin ajutarea indivizilor s le Domeniu nfrunte eficient. Individul inta
139

Premise implicite

Focalizarea pe rezolvarea problemelor pe msur ce apar. Exemple Programe de asistare a angajailor (pentru mbuntirea stimei de sine i a satisfaciei i implicrii n munc) i consiliere organizate de compartimentul de resurse umane sau consultani externi. Interveniile sunt confideniale, accesul se realizeaz la cererea individului sau a efului su. Soluia este parial i pe termen scurt, rentabil n termeni de costuri. Abordarea este simptomatic, nu nltur cauzele.

Comentarii

Eficiena relativ limitat a oricreia dintre cele trei tipuri de intervenii organizaionale se explic prin faptul c ofer soluii pariale, centrate cu precdere pe mecanismele de confruntare ale individului i foarte puin pe modificarea adecvat a mediului de munc i organizrii muncii, ce ar putea reduce mai mult sursele de stres. Cooper (2005) recomand ca strategie eficient pentru a evita stresul organizaional un demers care s aib n vedere att individul, ct i organizaia, desfurat la trei niveluri. La primul nivel, al diagnozei, se impune realizarea unui audit al surselor de stres din organizaie; la nivelul doi se ofer posibiliti de antrenare individual n zonele anterior diagnosticate ca fiind generatoare de tensiune (managementul timpului, creterea asertivitii, gestiunea conflictelor etc.), urmnd ca la nivelul trei s se asigure asisten celor care au probleme la locul de munc sau acas pentru a explora eventualele soluii.

5. Rezumat ncercrile de a explica starea de dificultate a organismului confruntat cu solicitri crora nu le poate face fa cu succes s-au concretizat n abordarea stresului ca rspuns, ca stimul i ca tranzacie, spre a le numi doar pe cele mai cunoscute. Reaciile la stres sunt fiziologice, emoionale, cognitive i comportamentale. Reacia fiziologic parcurge trei stadii: alarma, rezistena i epuizarea. O form aparte a suprasolicitrii, caracteristic angajailor care lucreaz cu oamenii este sindromul de epuizare emoional, depersonalizare i reducere a realizrilor personale, numit burnout. Strategiile comportamentale de confruntare cu agenii stresori pot fi clasificate n funcie de metoda de coping i inta copingului. Unele persoane adopt strategii centrate pe emoie, altele le prefer pe cele centrate pe rezolvarea problemei generatoare de tensiune. Sursele de stres n organizaii sunt presiunea, conflictul, schimbarea i frustrarea. Confruntarea cu stresul ocupaional este moderat de variabile de personalitate: genul, localizarea controlului, tipul a de comportament, nevrotismul, extraversia, eficacitatea de sine, ca i de prezena suportiv a colegilor sau a familiei. Intervenia pentru gestionarea stresului organizaional este necesar, dar rar,
140

deoarece managerii sunt dificil de convins s finaneze aciunile preventive sau reactive. Eficiena interveniilor este relativ redus deoarece se intervine asupra efectelor i mai puin asupra modificri mediului de munc i a organizrii muncii.

6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Justificai-v preferina pentru o perspectiv asupra stresului. 2. Comparai strategia de confruntare cu stresul centrat pe emoie cu cea centrat pe problem. 3. Gndindu-v la activitatea dumneavoastr ca angajat sau student, identificai principalele surse de stres cu care v-ai confruntat. 4. Comentai afirmaia c organizaia i sacrific cei mai performani angajai, dat fiind c recompenseaz comportamentele de tip A; justificndu-v afirmaiile.

7. Terminologie Burnout Eficacitatea de sine Interfaa cas-munc Intervenii de gestionare a stresului Localizarea controlului Modele ale stresului Rol organizaional Sindrom general de adaptare Strategii centrate pe emoie Strategii centrate pe problem Stresor Stresori intrinseci muncii Suport social Tip A de comportament

141

Unitatea de nvare 9 SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Cuprins 1. Introducere 2. Obiective ... 3. Durat .... 4. Coninutul 1. Forele schimbrii ............. 2. Obiectivele schimbrii organizaionale planificate ..... 3. Rezistena la schimbare ........ 4 Procesul de schimbare Consideraii etice asupra dezvoltrii organizaionale ....... 5. Rezumat .... 6. Test de evaluare 7. Terminologie . 142 142 142 143 144 145 148 151 152 153 153

1. Introducere Capitolul ncepe cu prezentarea forelor interne i externe - care impun schimbarea spontan i planificat n organizaie, urmat de discutarea principalelor obiective ale procesului de schimbare. n continuare sunt analizate barierele, individuale i structurale, care frneaz inducerea transformrilor la nivel organizaional, ca i modalitile de a le diminua intensitatea. Dup descrierea fazelor procesului de schimbare i a specificului acestora n cazul schimbrii organizaionale, sunt prezentate cteva strategii de dezvoltare organizaional, nsoite de consideraii etice privitoare la procesul de schimbare. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestui capitol, studenii vor fi capabili: S identifice forele care impun schimbri organizaionale. S descrie barierele n calea schimbrii. S descrie modelul schimbrii. S analizeze 4 strategii de dezvoltare organizaional. S discute aspectele etice ale dezvoltrii organizaionale. 3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

142

Organizaia poate fi considerat un organism viu care, pe de o parte, crete i se dezvolt sub presiuni interioare, iar, pe de alt parte, se confrunt cu exigenele mediului, caracterizat prin dinamism, incertitudine, complexitate, generozitate i turbulen. Permanenta adaptare la schimbrile ce se petrec att n interiorul, ct i n exteriorul su este o condiie esenial pentru succesul ei i, chiar mai mult, pentru supravieuire. Succesul unei organizaii nu este un punct terminus, ci o continu lupt pentru a face fa unor provocri diverse i neateptate (Stroh i Neale, 2002, p. 425). n urm cu mai bine de un secol, revoluia industrial provoca o modificare major la nivelul economiei mondiale scindarea n dou domenii profund diferite, cel agrar i cel manufacturier cu consecine uriae asupra existenei oamenilor. Astzi, specialitii afirm c lumea parcurge o nou revoluie industrial, cea de la locul de munc, provocat de forele noilor tehnologii. Una dintre consecinele acestui fenomen global este nevoia de schimbare organizaional, definit ca ansamblu de transformri planificate sau spontane ale structurii, relaiilor interpersonale, culturii, tehnologiei, resurselor umane etc. (Greenberg i Baron, 1997, p. 546). Schimbarea nu trebuie s fie un scop n sine, aa cum uneori se ntmpl, ci un mijloc de adaptare a organizaiei la interaciunea permanent cu mediul.

1. Forele schimbrii Schimbarea organizaional poate fi considerat din mai multe perspective. Pe de o parte, intereseaz dimensiunea modificrii; amploarea i efectele schimbrilor sunt diverse, variind de la modificri minore, uneori imperceptibile pentru observatorul extern, pn la adevrate reconstrucii ale sistemului deschis care este organizaia. Schimbarea de gradul nti are caracter continuu, este relativ simpl, punctual, nu implic mutaii majore n existena i evoluia organizaiei; se manifest n eforturile constante de mbuntire a eficienei organizaionale, n ajustri din mers la diversele solicitri interne i externe. Schimbarea de gradul doi este ns complex, presupune intervenii radicale la mai multe niveluri ale organizaiei i asupra mai multor componente ale sale (Levy, 1986, apud Greenberg i Baron, 1997, p. 548). Pe de alt parte, sursa de schimbare se poate afla n exteriorul sau n interiorul organizaiei; uneori, organizaiile se schimb pentru c sunt constrnse de condiiile economice, competiia global sau legislaie, alteori pentru c vor s i amelioreze performanele, obinnd un avantaj competitiv n raport cu organizaii similare. Se poate vorbi, aadar, de dou tipuri majore de schimbare: cea planificat se realizeaz prin activiti ce fac parte dintr-o strategie coerent, elaborat n vederea atingerii obiectivelor propuse, n timp ce schimbarea neplanificat se produce spontan sub impulsul forelor interne sau externe pe care organizaia nu le poate controla (Greenberg i Baron, 1997, p. 550). Exist situaii cnd concomitent cu o schimbare planificat au loc i mici adaptri neplanificate, de aceea este dificil de afirmat cu certitudine dac o for ce impune modificri n organizaie va produce o schimbare anticipat, deci planificat sau una de adaptare

143

spontan. Adeseori schimbrile sunt rezultatul aciunii simultane a mai multor fore, astfel nct este dificil de decelat ponderea fiecreia asupra efectului general. Schimbarea planificat este rezultatul unor decizii strategice n care se concretizeaz elemente ale viziunii conducerii asupra scopurilor organizaiei. Cu ct viziunea este mai clar i mai bine articulat, cu att obiectivele schimbrii sunt mai uor de atins, rolul fiecrui angajat n proces este mai bine definit, iar teama inerent de necunoscut se reduce.
Exemple Cteva din principalele fore externe sau interne organizaiei care impun schimbri sunt prezentate mai jos (prelucrat dup Stroh i Neale, 2002, Wright i Noe, 1996). Tip de schimbare Forele schimbrii Externe Condiiile economice: recesiunea sau expansiunea economic reducerea resurselor naturale Modificri sociale i demografice amplificarea preocuprilor ecologiste creterea nivelului de educaiei a forei de munc Interne Dificulti n procesele de comunicare i luare a deciziei Gama i calitatea produselor i serviciilor furnizate Introducerea noilor tehnologii n domeniile: genetic, informaie, managementul calitii totale Politici organizaionale distructive, conflicte omaj, absenteism, greve, reduceri de personal Decizii manageriale defectuoase

schimbare planificat

Obsolescena produselor Competiia global ascensiunea firmelor din sud-estul schimbare Asiei neplanificat piaa unic a Europei Factori politici reorganizarea polilor de putere

Tem Gndindu-v la o organizaie cunoscut, realizai un inventar al forelor care ar putea impune schimbri planificate sau neplanificate.

2. Obiectivele schimbrii organizaionale planificate Teoretic, organizaiile pot schimba aproape orice element component; opiunea asupra a ceea ce trebuie schimbat este rezultatul analizei pertinente a forelor interne i externe care impun ajustarea. Printre posibilele inte ale schimbrii, se pot enumera (Johns, 1996, p. 525): Obiectivele i strategia: realizarea de produse noi, oferirea de servicii noi, cutarea unor noi piee de desfacere, elaborarea planurilor de aciune necesare atingerii obiectivelor Tehnologia prin adoptarea soluiilor tehnice de ultim generaie sau a conceptelor novatoare (echipamente, scule, materiale, energie utilizat, birotic). Proiectarea postului de munc prin modificarea gradului de autonomie, anvergur, profunzime, feedback, importan, specializare.
144

Structura: prin reproiectarea organizaiei se trece de la forme tradiionale la alternative moderne, se modific unele variabile structurale (centralizarea, aria de control, standardizarea etc.), reelele de comunicare, ca i politicile organizaionale. Oamenii se pot schimba fie prin nlocuirea cu alii noi i diferii ca urmare a revizuirii procedurii de selecie, fie ca rezultat al formrii i instruirii n organizaie. Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat implementa schimbri, care la prima vedere, pot aprea ca fiind exclusiv tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta ntr-un fel sau altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii se schimb i ei inevitabil prin acumularea de noi cunotine, abordarea de sarcini noi, sporirea competenelor i, foarte adesea, schimbarea obiceiurilor de munc, a valorilor i atitudinilor fa de modul de lucru. Probabil c nu poate exista o schimbare real fr o schimbare de atitudine (Bogthy, 2002a, p. 24). Pentru a fi eficient, schimbarea trebuie s fie sistemic: o schimbare la nivelul unui compartiment sau proceduri induce sau impune schimbri i n amonte i/ sau aval. Mai ales schimbarea de obiective i strategie necesit modificri structurale de anvergur. n plus, schimbarea de obiective, strategie, tehnologie, structur, proces i post este de cele mai multe ori imposibil n absena modificrii competenelor i comportamentelor individuale. Ideal este ca mutaiile la nivel individual s fie cultivate nainte de introducerea schimbrilor prin instruirea adecvat i comunicarea deschis i neechivoc a cerinelor i consecinelor schimbrii, astfel nct anxietatea i insatisfacia angajailor s fie ct mai reduse. S ne reamintim... n organizaii, principalele inte ale schimbrii sunt: obiectivele i strategia, tehnologia, proiectarea postului de munc, structura, oamenii. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat implementa schimbri, care la prima vedere, pot aprea ca fiind exclusiv tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta ntr-un fel sau altul. Pentru a fi eficient, schimbarea trebuie s fie sistemic; schimbarea de obiective, strategie, tehnologie, structur, proces i post este de cele mai multe ori imposibil n absena modificrii competenelor i comportamentelor individuale.

3. Rezistena la schimbare Rezistena la schimbare const n absena, manifest sau nu, a participrii membrilor organizaiei la eforturile n vederea schimbrii (Johns, 1996, p. 529). Dei frecvent invocat, n foarte puine cazuri schimbarea este acceptat fr obiecii i contestri; de regul, ea genereaz reacii explicite precum grevele, plngerile i sabotajele angajailor, dar i implicite constnd n scderea motivaiei pentru munc, a implicrii i loialitii. Chiar dac rezistena la schimbare mpiedic adaptarea organizaiei la mediu, sunt situaii n care manifestarea ei se

145

dovedete benefic, deoarece generarea unor conflicte i dezbateri permite analiza alternativelor i a consecinelor ei.

Barierele individuale n faa schimbrii Factori obiectivi i subiectivi de nivel individual pot mpiedica acceptarea sau, cel puin, implicarea total n demersurile organizaiei orientate spre schimbare. n continuare sunt sintetizate principalele surse individuale de rezisten la schimbare (Greenberg i Baron, 1997, p. 559-563, Johns, 1996, p. 529; Cook, Hunsaker i Coffey, 1997, p. 532-539): Percepia selectiv Iniierea schimbrii induce numeroase modificri ale cmpului organizaional, din care individul le percepe cu precdere pe cele care l afecteaz personal, ignornd ansamblul i consecinele sale asupra organizaiei; adeseori, oamenii presimt doar c i vor pierde statutul, puterea sau postul. Informaiile insuficiente privind motivul schimbrii sau cursul exact al aciunii. Teama de necunoscut Rutina proceselor de munc asigur angajailor un grad ridicat de confort; orice noutate este resimit ca amenintoare, astfel nct devine dificil anticiparea consecinelor la nivel individual. Obinuina Sarcinile de munc, o dat nvate, sunt performate cu efort relativ redus i rezultate bune. Perspectiva schimbrii l oblig pe cel afectat s i formeze noi abiliti, fapt realizabil prin eforturi personale considerabile, cu att mai mult cu ct adulii consider adeseori nvarea o activitate nepotrivit pentru vrsta lor. Ameninarea relaiilor interpersonale de ctre schimbarea organizaional reduce confortul psihologic asigurat de suportul social al colegilor de munc. Rezistena la schimbare poate fi accentuat de variabile personale de personalitate, precum simul competenei i al vanitii corelat cu teama de eec, autoritarismul, dogmatismul, senzaia de ameninate personal (Bogthy, 2002, p. 24).

Barierele organizaionale n faa schimbrii Organizaiile se opun atta timp ct actuala stare de fapt asigur rezultate satisfctoare, prin utilizarea unor procese ndelung verificate i perfecionate. Principalele cauze care induc rezistena la schimbare la nivel organizaional sunt prezentate n continuare (Bogthy, 2002, p. 24; Hannan i Freeman, 1984 apud Greenberg i Baron, 1997, p. 561; Goodstein, Gautam i Boeker, 1994 apud Greenberg i Baron, 1997): Ineria structural Proiectarea organizaional are scop definirea lanului ierarhic, a grupurilor de munc, a regulilor i procedurilor, toate destinate s asigure consistena i predictibilitatea comportamentelor, necesare pentru realizarea performanei. Inevitabil, aceast stabilitate induce ineria structural a sistemului atunci cnd se ncearc modificarea sa.

146

Meninerea puterii Introducerea de schimbri produce adeseori dezechilibrarea balanei puterii i controlului; compartimentele care pot beneficia de pe urma redistribuirii surselor de putere vor ncuraja schimbarea, iar cei ameninai i se vor opune (prin ncetinirea ritmului de aplicare sau sabotarea msurilor inovative). Eecul ncercrilor anterioare de schimbare discrediteaz idea de schimbare, reducnd disponibilitatea celor vizai de a o mai experimenta. Cultura organizaional, ca ansamblu de asumpii de baz, valori, norme, ateptri este menit s asigure prin socializarea organizaional moduri mai dezirabile i predictibile de gndire i comportament. n culturile care valorizeaz i recompenseaz stabilitatea i tradiia, promotorii schimbrii sunt considerai deviani, greit orientai sau manipulai din exterior de fore ostile. S ne reamintim... Rezistena la schimbare poate fi cauzat de dou tipuri de bariere: Individuale: percepia selectiv, informaiile insuficiente, teama de necunoscut, obinuina, ameninarea relaiilor interpersonale Organizaionale: ineria structural, meninerea puterii, eecul ncercrilor anterioare de schimbare, cultura organizaional Tem Schimbarea ne afecteaz i viaa personal. Amintii-v o schimbare recent cu care ai fost confruntat i ce anume v-a mpiedicat s o acceptaicu uurin sau chiar s o respingei.

Reducerea rezistenei la schimbare Cunoaterea cauzelor care provoac rezistena la schimbare permite adoptarea msurilor eficiente prin care barierele s fie depite. n continuare sunt prezentate cteva dintre strategiile recomandate de ctre Kotter i Schlesinger (1979) pentru a face acceptat schimbarea n organizaii. Informare i comunicare Informarea frecvent i explicit privind coninutul schimbrilor preconizate i consecinele lor reduc anxietatea angajailor, i ajut s neleag ce se ateapt de la ei i cum vor fi sprijinii de organizaie pentru a adopta schimbarea. Chiar dac este nevoie de un consum mare de timp, o dat convini, angajaii se vor implica mai eficient n implementarea schimbrii. Participare i implicare Angajaii implicai n luarea deciziilor privind modalitile de schimbare se simt motivai s participe la punerea lor n practic. Pe msur ce particip la demersurile de transformare, ei devin capabili s neleag nevoia de schimbare i beneficiile ei i s o accepte mai uor.

147

Facilitare i sprijin Conductorii care neleg teama de necunoscut a angajailor n faa schimbrii, utilizeaz mijloace adecvate de a o reduce prin consiliere, ncurajare, stagii de formare i acces la resurse. n acest mod, confruntarea cu modificrile vechilor rutine devine mai puin dificil, iar relaia dintre efi i subordonai devine mai pozitiv i durabil. De asemenea, ntrirea comportamentelor privitoare la schimbare se dovedete de multe ori a fi un mecanism de facilitare eficient. Negociere i compromis Rezistena n faa schimbrii se poate reduce dac oponenilor li se ofer compensaii n schimbul acceptrii elementelor inovatoare. Manipularea Disponibilitatea angajailor de a accepta schimbrile propuse de conducere poate fi amplificat prin prezentarea unor alternative mult mai dezavantajoase; reducerea salariului este preferabil pierderii locului de munc. Msuri coercitive explicite sau implicite n unele situaii, exercitarea de ctre efi a autoritii sau invocarea unor posibile penalizri pot genera compliana mai rapid la msurile de schimbare.

4. Procesul de schimbare Modelul schimbrii n modelul propus de ctre Lewin (1951), procesul de schimbare se deruleaz n 3 faze: dezghearea, transformarea i renghearea (fig. 9.1.). O faz premergtoare absolut necesar i esenial pentru gestionarea eficient a schimbrii planificate este diagnoza, pe parcursul creia se colecteaz sistematic informaii relevante pentru abordarea schimbrii care permit identificarea problemei, stabilirea cauzelor interne i externe care o determin i formularea soluiei optime (Stroh, Northcraft i Neale, 2002, p. 433).
Diagnoza Identificarea problemei Formularea soluiei optime Faza 1 Dezghearea Pregtirea pentru schimbare Faza 2 Transformarea Aplicarea programului de modificare Faza 3 Renghearea Instituionalizarea schimbrii Fig. 9.1 Modelul schimbrii organizaionale
148

Dezghearea este faza n care se reduc forele care provoac sau ntrein starea de lucruri existent, stare ce se dovedete a nu mai fi adecvat noilor realiti ale organizaiei. Pentru a traversa cu succes aceast faz este necesar ca managerii s le explice subordonailor de ce este nevoie de schimbare i, mai ales, care sunt consecinele pozitive de care vor beneficia cu toii. O tehnic utilizat frecvent pentru a iniia procesele de schimbare n instituii const n a ntreba angajai din diferite departamente i de la diferite niveluri ierarhice care este imaginea pe care o au despre organizaia pentru care lucreaz. Plecnd de la un diagnostic elaborat pe baza acestor opinii, este posibil s se lucreze mpreun la elaborarea unei noi culturi a muncii n instituie (Rodriguez, 2000, p.117). Transformarea se produce atunci cnd se aplic un program de modificare a structurii sau procedurilor organizaiei care permite trecerea ntregii organizaii sau a unui compartiment la noua stare considerat dezirabil; n acest fel se adopt noi comportamente, valori i atitudini, cu costurile inerente, unul dintre cele mai mari fiind anxietatea provocat de renunarea la statu quo, la metode de aciune familiare i sigure i obligaia de a nva comportamente noi i complexe ntr-un interval de timp relativ scurt. Renghearea permite stabilizarea noului echilibru organizaional, astfel nct comportamentele, atitudinile sau structurile nou formate s devin aspecte permanente. Pentru o perioad mai mare sau mai mic, organizaia va evolua pe palierul acestei stri, satisfctoare din multe puncte de vedere i surs a performanei. Adeseori, este necesar s fie elaborate i aplicate mecanisme i strategii destinate s consolideze noua stare, dintre care importante sunt: cultura, normele, politica i structura organizaiei. n acelai timp, este necesar ca managerii s intervin personal pentru a asigura durabilitatea schimbrii, recunoscnd public meritele angajailor care aplic msurile de schimbare, oferindu-le recompense bneti i promovri, astfel nct s devin ei nii promotori ai schimbrii; totodat, vor fi descurajate comportamentele angajailor neconforme ateptrilor impuse de schimbare (Wilhelm, 1992, apud Wright i Noe, 2000, p. 196). Expectanele angajailor reprezint o variabil critic asociat demersului de schimbare. Dac ei anticipeaz transformri minore, acestea vor funciona ca o profeie care se mplinete indiferent de timpul i efortul depus. Dac se vor atepta la realizri excesiv de nalte, este posibil ca nerealizarea lor s genereze mult dezamgire i descurajare. De aceea, este util ca ateptrile asociate schimbrii s fie pozitive i realist formulate (Ilin, 2008). Realizarea schimbrilor de proporii dureaz mult timp i presupun perseveren i consecven. Studii recente arat c pentru implementarea sistemului managementului calitii totale (TQM) sunt necesari cel puin 4 ani pentru a modifica atitudinile angajailor fa de calitate i peste 8 ani pentru a le consolida i a nceteni filosofia i practicile specifice (Yates, 1994, apud Wright i Noe, 2000, p. 196).

149

Etapele procesului de schimbare organizaional Fraza cheie n implementarea schimbrii organizaionale este, dup cum afirm Bogthy (2004, p. 296), Angajament de la un capt la altul al organizaiei!, iar elementul esenial n proces l reprezint informaia pertinent i aplicarea ei. Cele trei faze ale schimbrii propuse de Lewin, pot fi detaliate n mai muli pai, descrii n continuare: 1. Acceptarea urgenei este un pas necesar pentru a se forma un grup de susintori ai schimbrii, care s dein suficient putere pentru a pune n micare un proces de schimbare. n caz contrar, organizaia se va complace n statu quo din cauze precum: absena unei crize vizibile, standarde reduse de performan, feedback extern inadecvat, absena competiiei, prea mult mulumire de sine printre managerii de la vrf. 2. Crearea unei echipe de promovare a schimbrii formate din lideri formali i informali, experi externi i consultani, care s permit consolidarea angajamentului la toate nivelurile organizaiei. 3. Elaborarea viziunii i strategiei schimbrii, viziunea avnd mai ales rolul de a formula direcia general n care se produce schimbarea. O viziune este eficient dac: - proiecteaz viitorul (ofer o imagine asupra viitorului); - furnizeaz un cadru n care interesele fiecrei pri s fie protejate; - este realist (va motiva oamenii pentru c scopurile sunt tangibile); - este flexibil (este posibil adaptarea din mers). 4. Comunicarea viziunii asupra schimbrii n scopul de a consolida sentimentul apartenenei tuturor prilor implicate. 5. Crearea susinerii pentru viziune prin mputernicire mputernicirea presupune ca puterea i responsabilitatea s fie mprite. 6. Generarea succeselor pe termen scurt reuitele pe termen scurt genereaz motivaia necesar pentru a continua oricare ar fi obstacolele. 7. Consolidarea schimbrilor realizate comunicarea este cuvntul-cheie. Agenii schimbrii trebuie s se ntlneasc sistematic pentru a discuta despre dificultile ntmpinate, despre evoluia proiectelor lor, astfel nct s simt c mprtesc un interes comun. 8. Ancorarea ferm a succeselor n cultura organizaional aflat n schimbare care se realizeaz prin conducere ferm, clarificarea relaiei ntre noul comportament organizaional i succesele nregistrate, contientizarea faptului c noul comportament este benefic nu numai la nivel organizaional, ci i la nivel individual (Witteman, 1997, apud Bogthy, 2004, p. 297). Numai pentru pasionai... Schimbarea organizaional este promovat i condus de agenii schimbrii (McShane i Won Glinow, 2000, p. 480) a cror menire este s ofere consultan dintr-o perspectiv obiectiv asupra demersului de transformare. Pot fi ageni ai schimbrii consultani externi specializai, persoane competente din interior care nu lucreaz n departamentul ce va suferi transformri pentru a asigura obiectivitatea interveniei, membri cu funcii de conducere din organizaie.
150

Poate fi agent de schimbare orice persoan care deine cunotinele, competenele de conducere i puterea de a iniia i facilita eforturile n direcia schimbrii. De regul, cadrele de conducere, mai ales cele de la nivelurile superioare, acioneaz n mod constant i susinut ca ageni ai schimbrii, ns n organizaiile care ncurajeaz formarea i consolidarea atitudinii pozitive fa de nnoire, rolul de agent ai schimbrii este asumat de orice angajat capabil i dornic s se implice n proces.

6. Consideraii etice asupra schimbrii organizaionale Indiferent dac este condus de consultani sau managerii organizaiei, orice proces de schimbare ridic importante probleme de natur etic. Cercettorii (Hellriegel et al., 1992, p. 651; Cook et al., 1997, p. 559) au identificat mai multe domenii n care trebuie soluionate dileme etice, cum ar fi alegerea metodei de schimbare, utilizarea informaiei, manipularea, drepturile personale ale angajailor, dependena, alegerea informat, deturnarea sensului schimbrii. n continuare sunt detaliate cteva dintre punctele sensibile din punct de vedere etic legate de aplicarea schimbrilor. Alegerea metodei de schimbare Alegerea metodei sau ansamblului de metode de schimbare poate fi influenat de interesul propriu i prejudecile agentului de schimbare. Este neetic demersul agentului care propune o strategie adecvat situaiei, dar n care competenele sale sunt modeste sau alta care i este familiar, fr a fi ns i cea mai potrivit pentru problema de rezolvat. Informaia Utilizarea informaiei obinute pe parcursul pregtirii schimbrii poate genera dileme etice, dat fiind c n orice organizaie exist subiecte sensibile pentru diveri membri sau grupuri. Agentul de schimbare trebuie s foloseasc n mod prudent acest tip de informaii, evitnd s dea n vileag informaii confideniale sau s le utilizeze n scopuri manipulative. Un exemplu de dilem etic este alegerea ntre a mprti sau nu celui care finaneaz schimbarea informaiile confideniale obinute de la subordonaii si. Dependena Uneori, asistena oferit de agentul de schimbare risc s genereze dependena celui asistat; este considerat lipsit de etic prelungirea de ctre agent a strii de dependen. Rolul su este s ajute pe client s-i dezvolte capacitatea de a gestiona schimbarea astfel nct s devin ct mai curnd independent Alegerea informat Agentul de schimbare are datoria s i informeze clientul asupra tuturor aspectelor i consecinelor procesului de schimbare pe care l propune, astfel nct clientul s decid n deplin cunotin de cauz dac va accepta o anumit intervenie sau nu. Manipularea Adeseori, decizia privind aplicarea unei intervenii de schimbare aparine conducerii organizaiei, care, n virtutea puterii deinute, o impune indivizilor fr a-i consulta. De altfel, prin nsui procesul de socializare, organizaia cere membrilor si s i nsueasc valori, atitudini i comportamente, sancionndu-i negativ, n mod explicit sau implicit, atunci cnd le ncalc. n consecin, schimbarea organizaional capt
151

valene coercitive i manipulative pentru angajai, fapt ce le poate altera imaginea de sine i motivaia pentru munc. Drepturile personale ale angajailor Unele tehnici, precum antrenarea sensibilitii, ncalc dreptul la privacitate al angajailor, cerndu-le s mprteasc colegilor de grup informaii de natur personal, secrete intime. Deturnarea sensului schimbrii Uneori, aplicarea unei strategii menite, n viziunea promotorilor ei, s mbunteasc activitatea poate fi greit neleas de cei pe care i afecteaz. Un exemplu l constituie managementul prin obiective, al crui scop este amplificarea implicrii angajailor prin stabilirea de obiective la nivel individual. Acetia din urm pot considera c este un mod de a fi fcui responsabili pentru rezultatele lor modeste i, n consecin, pot fi pedepsii. Chiar dac eful direct nu aplic n acest scop managementul prin obiective, posibilitatea i tentaia abuzului exist totui. n ciuda afirmaiilor de mai sus, exist voci care afirm c dezvoltarea organizaional nu este prin natura sa lipsit de etic. n primul rnd, deoarece calitatea de membru al unei organizaii presupune respectarea valorilor acesteia. n al doilea rnd, instrumentele de schimbare n sine nu sunt nici bune, nici rele; important este ca ele s fie utilizate n scopuri etice att pentru indivizi, ct i pentru organizaie de ctre ageni ai schimbrii care cred n nalte valori morale. Aceasta conduce la concluzia c ntr-o organizaie cu o cultur cu o dimensiune etic major, cei care dein puterea i promoveaz schimbarea nici mcar nu se vor gndi s o foloseasc n defavoarea angajailor.

5. Rezumat Schimbarea face parte din viaa noastr, iar organizaiile nu sunt exceptate de la schimbri. Ele se petrec att la nivel micro, ct i la nivel global al organizaiei, fiind continue, destinate adaptrii din mers, sau ndelung deliberate pentru a genera intervenii radicale. inte ale schimbrii sunt: obiectivele i strategia, tehnologia, proiectarea postului de munc, structura, oamenii. De regul, se manifest numeroase bariere n calea schimbrii, att la nivel individual, ct i organizaional. pentru ca schimbarea s reueasc, este nevoie s fie reduse barierele prin informare, comunicare, participare, implicare, facilitare i sprijin, negociere i compromis, manipularea i aplicarea de msuri coercitive explicite sau implicite. Fazele schimbrii descrise de Lewin apar i n cea organizaional: dezgheare, transformare i rengheare. Anterior, este nevoie de o diagnoz care s identifice problema, s stabileasc motivele, interne i externe, care cer schimbarea i s fie identificat soluia de implementat n faza transformrii. Schimbarea anticipat poate deveni realitate doar n condiiile angajamentului de la un capt la altul al organizaiei. De multe ori, schimbarea ridic probleme etice, cum ar fi alegerea metodei de schimbare, utilizarea informaiei, manipularea, drepturile personale ale angajailor, dependena, alegerea informat, deturnarea sensului schimbrii.
152

6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Care sunt principalele fore care impun schimbri organizaionale. 2. Descriei barierele individuale n calea schimbrii. Care dintre acestea v caracterizeaz? 3. Descriei barierele organizaionale n calea schimbrii. Pe care dintre acestea le-ai ntlnit n organizaia n care lucrai sau n grupul dumneavoastr de colegi de facultate? 4. descrie modelul schimbrii, adaptndu-l pentru o schimbare n viaa dumneavoastr personal. 5. Alegei dou puncte sensibile din punct de vedere etic legate de aplicarea schimbrilor din cele prezentate n text i construii cte un exemplu pentru fiecare.

7. Terminologie Agenii schimbrii Bariere Cercurile calitii Dezghe Diagnoz Forele schimbrii nghe Managementul calitii totale Management prin obiective Transformare Obiectivul schimbrii Reducerea de personal Reducerea rezistenei la schimbare Rezisten la schimbare Schimbare neplanificat Schimbare planificat Strategie proactiv Strategie reactiv

153

Unitatea de nvare 10 ETICA I ETICHETA N ORGANIZAII

Cuprins 1. Introducere .... 2. Obiective ... 3. Durat ... 4. Coninutul 1. Dimensiunea moral n cmpul organizaional ............. 2. Principii etice .... 3. Natura dilemelor etice ....... 4. Cauzele comportamentului neetic . 5. Standarde morale n procesul decizional .. 6. Eticheta n organizaii ... 5. Rezumat ................ 6. Test de evaluare 7. Terminologie .

154 154 154 155 157 159 160 161 164 168 168 169

1. Introducere n unitatea de nvare 10 va fi abordat comportamentul corect n organizaii. Etica i eticheta vizeaz tipuri diferite de comportament corect, dar cunoatere i aplicarea deopotriv a principiilor etice i a regulilor de etichet sunt importante pentru atingerea obiectivelor colective i individuale n organizaii. 2. Obiectivele unitii de nvare Dup parcurgerea acestei teme, studenii vor fi capabili: S analizeze cauzele comportamentului neetic. S explice responsabilitile sociale ale organizaiilor. S descrie trei principii etice i ali factori care influeneaz comportamentul organizaional. S ilustreze caracteristicile dezvoltrii morale la nivel organizaional. S analizeze critic un cod etic. S justifice utilitatea regulilor de etichet n diverse contexte organizaionale

3. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

154

1. Dimensiunea moral n cmpul organizaional Concepte de moral i etic au sensuri similare care vizeaz moravurile sociale. Exist totui diferene n ceea ce privete coninutul lor. Astfel, morala presupune existena unui cod social, a unui ansamblu de reguli a crui respectare condiioneaz acceptarea n societate. Ea evoc intervenia autoritii tradiionale, adeseori cea religioas, care prescrie ce este ngduit i ce nu. Conceptul de etic este frecvent definit ca tiina binelui i a rului (Mouss, 1989, p. 12), cu condiia s tim ce este bine i ce este ru; ea reprezint sistemul moral al unei persoane, grup sau organizaie. Ca ramur major a filozofiei, etica este centrat pe reflecia sistematic asupra consecinelor morale (pozitive i negative) ale deciziilor (Johns, 1996, p. 407). Consecinele morale por fi descrise n termenii potenialului de daune pentru fiecare beneficiar al deciziei. Beneficiarii sunt indivizii din interiorul sau exteriorul organizaiei care pot fi afectai de decizia adoptat de un membru al organizaiei. Gama beneficiarilor ncepe cu decidenii nii i se extinde spre membrii organizaiei, parteneri, clieni ai bunurilor i serviciilor. Eticheta este ansamblul de comportamente i practici ce respect convenia social a unui anumit agregat social. Acceptarea ntr-un grup este condiionat de adoptarea normelor acestuia; nclcarea normelor conduce, gradual, la dezaprobarea, marginalizarea i chiar excluderea contravenientului. Se impune remarcat c eticheta nu are conotaii valorice de tipul este bine sau ru, ci de apartenen, de tipul este sau nu de al nostru. Responsabilitatea social Strns asociat eticii este conceptul de responsabilitate social definit ca obligaia moral a indivizilor sau organizaiilor de a aciona astfel nct s nu lezeze interesele celorlali (McShane i Von Glinow, 2000, p. 14). Dei unii gnditori afirm c nu ar trebui s existe diferene ntre standardele etice utilizate n viaa de organizaie i restul existenei (Peter Drucker, apud Mouss, 1989, p. 12), realitatea social contrazice aceast aseriune. Exist mai multe tipuri de responsabilitate social pe care managerii organizaionali sunt chemai s i-o asume. inte posibile ale preocuprilor responsabile ale managerilor trebuie s fie angajaii, clienii, mediul, asistena acordat unor grupuri speciale de angajai (Drafke i Kossen, 2002, p. 443). Responsabilitatea fa de angajai Printre preocuprile responsabile n raport cu angajaii se numr receptivitatea fa de problemele lor personale, concretizat n suportul financiar pentru continuarea studiilor la seral, asigurarea orarului flexibil, organizarea de grdinie pentru copiii angajailor, asisten acordat celor cu problemele de alcoolism, stres, dificulti emoionale. n organizaiile industriale, grija fa de angajai ia forma mbuntirii condiiilor de munc i renunrii la tehnologiile periculoase pentru operatori. n politicile de personal, organizaiile preocupate de calitatea vieii angajailor evit, pe ct posibil, concedierile, oferind stagii de reconversie profesional i mutare a angajailor n departamente care au nevoie de personal; reducerile de
155

personal, atunci cnd sunt necesare, se realizeaz prin pensionri anticipate i reducerea angajrilor. Responsabilitatea fa de clieni i consumatori Calitatea produselor i serviciilor asigur profitul i meninerea pe pia a organizaiilor; se spune c este mult mai uor s ctigi un client nou, dect s recucereti un client nemulumit. Managementul calitii totale este o modalitate prin care organizaiile vin n ntmpinarea ateptrilor clienilor, nu prin remedierea deficienelor reclamate, ci prin evitarea apariiei acestora. Uneori, produsele pot avea vicii ascunse, cum ar fi o toxicitate nedetectat de instituiile specializate de autorizare a comercializrii; organizaiile responsabile retrag de pe pia din proprie iniiativ stocuri mari susceptibile de a produce daune consumatorilor. Un alt exemplu de grij pentru consumator sunt uzinele de automobile care cheam n service proprietarii lotului la care au fost detectate astfel de vicii, pentru a fi remediate. Responsabilitatea fa de mediu Adeseori, producia industrial este nsoit de consumul iraional de resurse naturale, poluare i deeuri. Organizaiile preocupate de prezervarea i sntatea mediului elaboreaz programe de mbuntire a tehnologiilor de prelucrare n direcia reducerii emisiilor poluante, a reciclrii deeurilor, a nlocuirii materialelor deficitare. Asistena acordat unor grupuri speciale de angajai Grupurile speciale de angajai sunt formate din minoriti, angajatele mame singure cu copii, persoanele cu dizabiliti. Pentru fiecare categorie, organizaiile pot dezvolta politici care s le favorizeze n obinerea i pstrarea locului de munc. Pentru persoanele cu dizabiliti motorii, posibilitatea de a lucra i a comunica cu firma de la calculatorul de acas este ansa de a-i asigura independena financiar. Grija fa de mamele ntreintoare de familie se concretizeaz n orarul flexibil sau n acordarea unui regim privilegiat n cazul reducerii de personal. S ne reamintim... Dei exist opinii c nu ar trebui s existe diferene ntre standardele etice utilizate n viaa de organizaie i restul existenei, realitatea social pare s contrazic aceast aseriune. Principalele inte ale responsabilitii sociale a organizaiilor sunt angajaii, clienii, mediul, asistena acordat unor grupuri speciale de angajai. De multe ori, deciziile i comportamentele individului organizaional sunt dirijate de o etic a griurilor, fiind imposibil respectarea moralei n alb i negru. Multitudinea, diversitatea i complexitatea relaiilor n lumea contemporan, din care i organizaiile fac parte, genereaz dificulti n a aprecia univoc dac o anumit aciune este etic sau nu.

156

Exemple de comportamente ce pot fi considerate neetice: Producerea i comercializarea de armament. Utilizarea tehnologiilor de producie poluante pentru mediu. Informarea publicitar incomplet asupra caracteristicilor produsului/ serviciului. Acordarea de bonificaii de ctre companiile farmaceutice medicilor care prescriu medicamente realizate de acestea. Reclame destinate tinerilor cu vrsta sub 18 ani. Vinderea anumitor produse unui anumit segment de consumatori. Testul de integritate administrat candidailor pentru angajare. De-a lungul anilor, s-au realizat printre manageri numeroase sondaje de opinii privind etica n luarea deciziilor n afaceri (Mouss, 1989, p. 12). Marea majoritate a celor investigai a fost de acord c exist practici neetice i c asupra lor s-au exercitat presiuni pentru a-i reconcilia standardele etice personale cu cerinele deciziilor organizaionale pe care trebuiau s le ia. n consonan cu conceptul de autoatribuire, fiecare manager tinde invariabil s se perceap pe sine ca avnd standarde etice mai nalte dect egalii, iar, uneori, i dect superiorii si. Imaginea rezultat arat c managerii cedeaz uneori n faa tentaiilor comportamentului neetic, dar fiecare consider c chiar i aa, tot are o prestaie mai etic dect ceilali. Cercetrile n rndul studenilor americani n administrarea afacerilor au relevat o i mai accentuat labilitate etic dect a managerilor practicani, cel puin cu privire la descrierile scrise ale cazurilor asupra crora au fost solicitai s se pronune din punct de vedere etic.

2. Principii etice Comportamentul etic este ghidat de trei principii etice ntemeiate pe valorile utilitarismului, drepturilor individuale i a justiiei distributive (McShane i Von Glinow, 2000, p. 218). 1. Utilitarismul recomand decidenilor s i focalizeze atenia asupra alternativei care aduce maximum de beneficii pentru ct mai muli din cei care vor fi afectai de ea. Poate fi numit principiul consecinelor, cci nu face referire la modul de a aciona n vederea atingerii acestor consecine. de aceea, este uneori posibil s se dovedeasc a fi neetic modalitatea de a obine aceste rezultate; n cazuri limit, binele colectiv poate implica nclcarea major a drepturilor unei minoriti. 2. Drepturile individuale Conform acestei valori morale, fiecare are dreptul s acioneze aa cum dorete. Cteva din drepturile cele mai frecvent citate sunt: dreptul la libera circulaie, securitatea individual, dreptul la opinie, judecat dreapt. Uneori drepturile individuale pot fi nclcate n virtutea unor drepturi conferite de regulamentul organizaiei; astfel, angajatul are dreptul la privacitate, dar angajatorul are dreptul s controleze corespondena electronic a tuturor angajailor. Alteori, pot aprea conflicte ntre drepturile individuale a dou persoane; dreptul unui acionar de a fi informat asupra
157

activitilor firmei la care deine aciuni poate afecta dreptul la privacitate al unui director al firmei. 3. Justiia distributiv interzice aplicarea de tratamente discriminative pe baza unor criterii arbitrar definite (Hellriegel, Slocum i Woodman, 1992, p. 446). Acest principiu impune egalitatea accesului la poziii sociale nalte i acceptarea tratamentelor discriminative n favoarea celor defavorizai (discriminarea pozitiv a minoritarilor de orice fel: ras, etnie, orientare sexual). Dezvoltarea moral particularizat la comportamentul n organizaie Asimilarea i aplicarea a principiilor etice depinde de nivelul individual de dezvoltare moral, definit ca gradul de maturitate privitoare la adoptarea deciziilor. Cel mai frecvent citat model al dezvoltrii morale a fost propus de Kohlberg; el este organizat n 3 niveluri i 6 stadii construite pe ideea de expansiune a perspectivei morale dinspre individual spre social i, de aici, spre universal (fig 10.1). nc din copilrie, interesele proprii i ale altora, ca i constrngerile de natur social ne determin s lum decizii care implic raionamente de tip moral. La nivelul incipient al dezvoltrii morale (preconvenional), comportamentul etic este ghidat numai de propriile interese. Copilul se poart aa cum trebuie pentru a evita pedeapsa (stadiul 1), iar mai trziu a fi recompensat (stadiul 2).
Nivelul 1 Preconvenional Stadiul 1 Ascultare i pedeaps Stadiul 2 Conformare pentru a obine recompense Nivelul 2 Convenional Stadiul 3 Conformare Stadiul 4 Lege i ordine social Nivelul 3 Postconvenional Stadiul 5 Contract social, drepturi individuale Stadiul 6 Principii etice universale nalt

Sczut

Dezvoltare moral Fig. 10.1 Modelul dezvoltrii morale Kohlberg (Sursa: McShane i Von Glinow, 2000, p. 219)

Majoritatea angajailor din organizaii acioneaz la cel de al doilea nivel al dezvoltrii morale, conformndu-se convenional la rol prin internalizarea normelor etice i a ateptrilor sociale. n stadiul 3, comportamentul le este dictat de dorina de a evita dezaprobarea i nemulumirea celorlali, iar n stadiul 4 pentru a evita blamul autoritilor i sentimentul de culpabilitate rezultat de aici. Judecata convenional este bazat pe valori morale generalizate care reglementeaz relaiile sociale. Persoanele care reuesc s ating cel mai nalt nivel de dezvoltare moral (postconvenional) se dovedesc capabile s i construiasc propriul set de principii etice de comportament. n stadiul 5, ele se raporteaz n deciziile lor la binele comun, simindu-se datoare s respecte contractul social care apr drepturile tuturor. n punctul maxim de dezvoltare moral, stadiul 6, individul nu mai are nevoie de reguli morale impuse din afar, cci poate elabora principii universale de dreptate, care l apar att pe el, ct i pe ceilali; el se comport onest nu de frica blamului celorlali, ci pentru a evita
158

autoblamarea. Aflat n acest stadiu moral, individul accept s i sacrifice propriile interese doar pentru a nu nclca legea n care crede; argumentul aa trebuie a fost nlocuit cu aa este bine, corect. Uneori, puterea de referin este asociat cu o moralitate remarcabil, specific stadiului 6 de dezvoltare moral. Tem Reamintii-v o situaie dintr-o organizaie n care ai fost actor sau observator, situaie ce poate fi analizat din punct de vedere etic, i n funcie de comportamentul celor care au fost implicai, identificai nivelul lor de dezvoltare moral.

3. Natura dilemelor etice Exist multe tipuri de dileme etice cu care se confrunt decidenii organizaionali; tabelul 1 0.1 prezint rezultatele unui sondaj de opinie la 300 de companii din ntreaga lume, efectuat de Corporate Ethics (Johns, 1996, p. 408). Dup cum se poate vedea, conflictul de interese, cadourile date n circumstane ndoielnice i hruirea sexual sunt problemele etice cele mai frecvente. Un aspect aparte l reprezint practicile de afaceri din alte ri care contravin propriilor norme etice.
Tab. 10.1 Frecvena problemele etice n organizaii (Sursa: Johns, 1997, p. 408) Problem Conflicte de interese ale angajailor Cadouri incorecte pentru manageri Hruirea sexual Pli neautorizate Spaiul privat al angajatului Probleme de mediu Urmrirea strii de sntate a angajailor Conflicte ntre etica firmei i practica n afaceri Securitatea evidenelor contabile ale companiei Securitatea muncii Coninutul reclamei Standardele de securitate ale produsului Taxele pltite de firm Interesele acionarilor Probleme ale contractelor guvernamentale Proceduri de management financiar Procente 91 91 91 85 84 82 79 77 76 76 74 74 68 68 59 55

159

Domeniile specifice de activitate se confrunt cu chestiuni etice specifice. Printr e responsabilii cu aprovizionarea n organizaii apare problema limitei favorurilor acceptabile din parte furnizorilor.n domeniul marketingului, de exemplu, un subiect n continu dezbatere este dac s le spun subiecilor chestionai cine sunt adevrai i sponsori ai cercetrii ntreprinse1. Preocupri de natur etic se ridic i n cazul demodrii planificate, ambalajului inutil, preului difereniat (pre mai mare la magazinele din centrul oraului). Teme etice nsemnate pentru agenii comerciali sunt limitele comportamentului pn la care pot proceda pentru a atrage clienii. Domeniul publicitii ofer nenumrate chestiuni de reflecie etic; un caz exemplar l reprezint decizia de a folosi aluzii sexuale n reclama unui produs, indiferent dac este parfum, automobil, bere, calculator, central termic, parchet, detergeni etc.

4. Cauzele comportamentului neetic Cunoaterea cauzelor comportamentului neetic este important deoarece permite anticiparea circumstanelor n care este nevoie de vigilen mrit, ca i prevenirea lui. Din pcate, subiectul este dificil de studiat, din cauza fenomenului de dezirabilitate social, care i mpiedic pe subieci s fie sinceri atunci cnd rspund la sondaje de opinie sau particip la jocuri de rol pe teme etice. n continuare sunt prezentate cteva dintre cele mai frecvente cauze ale comportamentelor lipsite de etic n lumea organizaiilor i afacerilor (Johns, 1996, p. 410). Ctigul este o cauz frecvent a desfurrii unor activiti lipsite de etic, n special dac nu se ntrevede nici o pedeaps. Conflictul de roluri Multe dileme care apar n organizaie sunt manifestri ale conflictului de roluri care ajung s fie rezolvate neetic. n cazul unei firme care realizeaz produse chimice prin tehnologii poluante, prescripiile rolului de director care d de lucru membrilor comunitii (Nu nchide uzina!) intr n conflict cu prescripiile rolului de membru al comunitii (Nu polua!). O form foarte rspndit de conflict de rol care genereaz comportamente neetice apare atunci cnd rolul de membru al unui corp profesional intr n contradicie cu rolul birocratic de angajat ntr-o organizaie; inginerii care s-au opus din motive tehnice lansrii navetei Challanger i-au dat totui acordul sub presiunea imperativelor Ageniei spaiale. Competiia Competiia strns pentru resurse deficitare poate stimula comportamentul neetic. Acest fapt a fost observat att n simulrile jocurilor de afaceri, ct i n urma studierii actelor ilegale reale. n unele industrii pentru ale cror produse cererea este mare i constant (ambalaje de carton), productorii se neleg ntre ei s fixeze preuri minimale. i n cazul n care nu exist concuren, exist tendina de a avea

De ex.: Marile posturi de televiziune dau publicitii rezultatele acelor sondaje care le plaseaz n fruntea audienei, sondaje pe care chiar postul le-a solicitat i pltit. Spotul publicitar al produsului X conine adeseori informaia c produsul este considerat numrul 1 de ctre utilizatori. 160

comportamente neetice deoarece ansa unor ctiguri mari nu este contracarat de echilibre de pia. Personalitatea Simulrile au artat c oamenii puternic orientai spre valorile economice sunt mai predispui la o comportare neetic dect cei slab orientai n acest sens (Hegarty i Sims, 1979). Indivizii dornici de putere personal sunt dispui s ia decizii neetice, folosindu-i puterea pentru promovarea interesului personal mai degrab dect pentru binele ntregii organizaii. Discrepanele dintre cultura organizaiei i a departamentului Victor i Cullen (1988, apud Johns, p. 411) au constat c exist diferene considerabile ntre valorile etice ale organizaiilor. Ele includ factori cum ar fi: consideraia artat angajailor, respectul pentru lege i regulamentele interne. n plus, exist diferene i ntre grupurile din interiorul organizaiei, ceea ce sugereaz c anumite aspecte ale culturii organizaionale (i ale subculturilor sale) pot influena etica. Aceasta corespunde constatrii din sondaje despre conduita colegilor i superiorilor, vzut ca influennd puternic, n bine sau ru, comportamentul etic. Prezena personajelor model pentru fiecare rol contribuie la conturarea culturii organizaionale. Dac modele de comportament neetic sunt recompensate i nu pedepsite, se creeaz o cultur neetic. n plus, evaluarea culturii sugereaz condiiile n care codurile etice ale organizaiilor pot avea impact real asupra procesului de decizie. Dac aceste coduri sunt specifice, legate de modul curent de operare i de sistemul de recompense, ele consolideaz un climat etic. Dac exist coduri vagi, fr legtur cu elementele culturale existente, simbolismul negativ poate duna climatului etic.

5. Standarde morale n procesul decizional Mai jos sunt prezentate cteva standarde morale a cror respectare poate conduce spre adoptarea de decizii etice i comportamente etice asociate (Johns, 1996, p. 409): Comunicarea onest Subordonaii trebuie evaluai cu sinceritate; propunerile transmise superiorilor nu trebuie denaturate. Tratamentul corect Salarii echitabile, licitaii n plic nchis, neacordarea de preferenialitate furnizorilor cu relaii, evitarea folosirii celor de la nivelurile inferioare ca api ispitori. Consideraie special Tratamentul corect standard poate fi modificat pentru situaii speciale, cum ar fi: sprijinirea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru o persoan cu nevoi speciale, comand dat unui furnizor loial, aflat ns n impas. Competiia onest ntemeiat pe comunicarea explicit a condiiilor, termenelor, criteriilor. Responsabilitatea fa de organizaie. Responsabilitatea social a organizaiei Evitarea polurii, anticiparea consecinelor nchiderii firmei asupra comunitii, preocupri pentru sntatea i securitatea muncii angajailor.
161

Respectarea legii Evitarea pe ci legale a impozitrii, nu prin evaziune, respectarea legislaiei muncii. Adoptarea de decizii etice presupune o atitudine pro-etic i preocupri constante n aceast direcie. Printre aciunile necesare se numr: Identificarea tuturor beneficiarilor afectai de decizie. Identificarea, pentru cei de mai sus, a costurilor i beneficiilor fiecrei alternative. Familiarizarea cu dilemele etice cele mai des ntlnite cu care se confrunt decidenii. Discutarea chestiunilor etice cu beneficiarii deciziei i cu alii; etica nu poate fi gndit fr a fi discutat. Transpunerea raionamentelor personale etice n aciuni adecvate. Cercetrile arat c educaia formal n etic are un impact pozitiv asupra atitudinilor etice (Weber, 1990, apud Johns, 1996, p. 412). Acesta este motivul pentru care se propun cursuri de etic n curriculumul diverselor tipuri de nvmnt universitar i postuniversitar, ca i n interiorul organizaiei, ca aciune menit s contribuie la socializarea adecvat a angajailor. n organizaiile din America de Nord, instruirea i educaia n domeniul eticii au devenit foarte rspndite. Compania aerospaial Boeing s-a singularizat printr-un program remarcabil de pregtire etic, instruind n probleme de etic cei peste 145.000 de salariai. Exist un canal de comunicare ce d angajailor posibilitatea s raporteze infraciunile sau preocuprile legate de subiect. Este, de asemenea, folosit un manual intitulat Recomandri de conduit n profesie, care subliniaz politicile etice i standardele de comportament. Instruirea include o caset video personalizat n care sunt prezentate att situaii dramatice (descinderi ale FBI acas), ct i de rutin (interaciuni ntre clieni, angajai, furnizori, manageri i subordonai). Instruirea este condus n fiecare divizie de ctre un consilier de etic profesional (Harrington, apud Johns, 1996, p. 412). S ne reamintim... Decidenii ar trebui s se conduc dup principiile de mai jos pentru a spera c deciziile lor sunt morale: comunicarea onest, tratamentul corect, consideraie special, competiia onest, responsabilitatea fa de organizaie

Codurile de conduit etic Un concept indisolubil legat de moral i etic este cel de deontologie care desemneaz ansamblul (codul) regulilor de conduit comun acceptate ca fiind necesare pentru a evita producerea unor comportamente neetice i a aprecia dac un comportament este sau nu etic. n virtutea codului deontologic, au fost create comisii de etic n unele organizaii, ca i la nivel naional pentru diferite domenii de activitate profesional: medicin, nvmnt, expertiza contabil, brokerajul (numite uneori comisii de disciplin).
162

Codul etic este un ansamblu de principii i prescripii comportamentale ntemeiate pe valorile fundamentale ale organizaiei. Chiar dac se deosebesc de la o organizaie la alta, codurile etice au o structur similar n care pot fi regsite o parte din elementele de baz de mai jos: un mesaj introductiv din partea directorului executiv al instituiei, mesaj adresat principalelor grupuri de interese (acionari, manageri, angajai, clieni etc.) scurt explicaie referitoare la rolul eticii (n general) i al codului etic (n special) de particularizat pentru organizaie non profit; principiile fundamentale care stau la baza codului etic; valorile centrale ale codului (vezi exemplele); lista normelor comportamentale pe care instituia dorete s le promoveze lista grupurilor cointeresate (stakeholders: de la acionari i manageri, pn la angajai, comunitate etc.), mpreun cu drepturile i obligaiile instituiei n raport cu acestea. Se pot aduga, n funcie de interesele instituiei i de obiectivele codului: lista practicilor indezirabile n instituie i n domeniul de activitate n care opereaz aceasta; instrumente de luare a deciziilor, instrumente de rezolvare a diferitelor tipuri de conflicte etice; norme practice ce descriu sistemul de control pentru respectarea codului, precizri clare privind sanciunile date n cazul nclcrilor codului (www.evado.ro). Este important ca, o dat creat un astfel de cod, s existe n cadrul instituiei un consiliu de etic. Acesta are rolul de a promova codul, cu valorile i principiile lui, i de a urmri respectarea acestuia. n sfrit, mai trebuie spus c un cod etic funcional nu este ceva definitiv. Dincolo de un set de valori i principii care trebuie s rmn constante, codul trebuie adaptat i perfecionat continuu, n funcie de schimbrile din cadrul instituiei, de evoluia mediului extern organizaiei, de interesele grupurilor cointeresate etc. Exemple de valori Grupul de asigurri Generali 1. Cinste i corectitudine 2. Imparialitate 3. Profesionalism i valorizarea resurselor umane 4. Confidenialitate 5. Conflicte de interese 6. Libera concuren 7. Transparen i informaii complete 8. Protecia sntii 9. Protecia mediului nconjurtor
Sursa: www.generali.ro

163

Grupul Michelin 1. Respect pentru clieni. 2. Respect pentru persoane: colaboratori, parteneri, puterea public, organizaii non-guvernamentale, mass-media, comunitatea local. 3. Respect pentru acionari. 4. Respect pentru fapte. 5. Respect pentru mediul nconjurtor.
Sursa: www.michelin.com

n multe din organizaiile centrate pe profit, codurile sunt adevrate angajamente de fidelitate fa de firm, toate formulrile fiind la persoana nti singular, ca ntr-un jurmnt modern de credin. Codul conine, pe de o parte, afirmaii privitoare la aciunile dezirabile ale angajatului i, pe de alt parte, promisiuni de a nu aciona ntr-un mod care lezeaz interesele firmei. Exemple de prevederi etice Codul de etic al Gano Excel Entreprise 1. Voi respecta n toate aciunile mele standardele cele mai nalte de cinste i integritate. 2. Nu voi prezenta produsele Gano altfel dect prevede literatura curent a firmei sau mrcile ei. 3. Nu voi face remarci negative sau lipsite de consideraie la adresa altor persoane, produse sau companii. 4. Nu m voi angrena n nici o activitate care s duneze companiei GE sau oricrui distribuitor independent. 5. M voi strdui pentru a asigura satisfacia clienilor fa de produsele Gano i fa de serviciile mele. 6. Voi respecta toate regulamentele i prevederile legale privitoare la modul de desfurare a activitii mele independente la Gano.
Sursa: www.ganoexcel.com.ro

Furnizorii de servicii sociale consider la rndul lor codul etic drept un instrument important n jalonarea activitii angajailor i definirea relaiei cu clienii. Tem Pentru o organizaie cunoscut, propunei 5 valori i 5 norme comportamentale.

6. Eticheta n organizaii Dac n ceea ce privete comportamentul etic i nclcarea sa exist prescripii explicit formulate, ce constituie obiect de formare pentru angajai i a cror nclcare este sancionat, eticheta este implicit i se nva spontan, prin experien i observaie. Eticheta este n bun msur expresia politeii respectului manifestat fa de partenerii de relaie. Respectarea
164

regulilor de etichet contribuie la pstrarea clienilor i mbuntirea relaiei cu acetia, dar i la asigurarea unui climat plcut ntre colegi la locul de munc. Nerespectarea regulilor de etichet nseamn nclcarea conveniilor sociale i genereaz tensiune, alterarea relaiilor interpersonale la locul de munc, pierderea clienilor, ratarea unei promovri, pierderea concursului pentru un post.

Regulile de etichet Regulile de etichet privesc multe contexte sociale organizaionale, cum ar fi utilizarea telefonului, mprirea aceluiai loc de munc, participarea la edine, vestimentaia. n continuare sunt rezumate recomandrile formulate de ctre Drafke i Kossen (2002, p. 449 i urm.). Telefonul de serviciu Adeseori, o convorbire telefonic este primul contact pe care un potenial client l are cu organizaia; promptitudinea, solicitudinea i eficacitatea rspunsului oferit schieaz imaginea organizaiei, crend clientului o bun sau o proast prim impresie ce poate influena decisiv relaia viitoare. Indiferent dac interlocutorul este un client sau un coleg din organizaie, printre regulile impuse de etichet se numr: Nu se las telefonul s sune de mai mult de 3 ori. Prezentarea cu numele i departamentul n care lucreaz sau numele organizaiei. Evitarea plasrii clientului n ateptare nainte de a-i fi ascultat problema. Solicitarea permisiunii de a-l plasa n ateptare. Durata de ateptare a apelantului nu trebuie s depeasc 30-40 de secunde. Dac durata de ateptare anticipat este mai mare de un minut, se solicit acordul apelantului de a-l suna ulterior pentru a-i furniza informaia cerut. Nu se discut probleme personale de la telefonul de serviciu. Cel chemat la telefon nu va nchide primul telefonul. Nu se trntete receptorul la ncheierea convorbirii. Dac se ntrerupe conexiunea, cel care a sunat primul va relua apelul. Telefonul celular i faxul Convorbirile de la telefonul celular trebuie s fie scurte. Telefonul celular asigurat de organizaie se folosete doar pentru rezolvarea de probleme organizaionale. n timpul edinelor, telefonul trebuie s funcioneze pe modul silenios. Nu se expediaz prin fax documente lungi sau nesolicitate.

165

Pota electronic (e-mail) i internetul Atenie la coninutul mesajelor, deoarece n multe organizaii pota electronic este monitorizat. Formulele de adresare trebuie s respecte regulile impuse de politee; se va evi ta adresarea excesiv de familiar, ca i utilizarea inadecvat de emoticoane. Cu ct este mai corect din punct de vedere gramatical i ortografic, cu att un mesaj devine mai credibil. Mesajele trebuie s fie scurte, de maximum 2 pagini. Dac sunt mai lungi, se vor trimite ca fiiere ataate. Mesajele importante trebuie trimise n copie (carbon copy) i efului direct sau persoanei implicate n problema respectiv. Mesaje de felicitare cu ocazia diverselor srbtori pot trimite pe lista intranet numai persoanele cu funcii de conducere. Nu trebuie abuzat de opiunea prioritate. Birouri cu mai muli ocupani n birourile mari, cu organizare deschis, fiecare angajat beneficiaz de un spaiu primar separat de vecini prin perei de sticl, piese de mobilier, plante i panouri mobile. Exist ns i utiliti folosite n comun cu colegii, fapt ce impune respectarea unei etichete specifice. Trebuie evitat producerea de zgomote care i pot deranja pe colegi: discuii aprinse, audiii etc. Evitarea ntreruperii celuilalt din activitate fr un motiv ntemeiat. Obiectele de birotic folosite n comun (calculatoare, imprimante, aparate fax etc.) nu trebuie monopolizate; atunci cnd se defecteaz, utilizatorul va anuna serviciul de depanare. Spaiile de folosin comun vor fi utilizate echitabil i vor fi pstrate curate: sala de mese cu cafetier, cuptor cu microunde, frigider etc. Participarea la edine Indiferent dac este vorba de invitatul sau organizatorul unei edine, aceast form de interaciune are propria sa etichet. Astfel, participantul trebuie s vin pregtit n acord cu ordinea de zi anunat i s nu ntrzie. Atunci cnd se ajunge mai trziu, este suficient o scurt propoziie de scuze, dar nu prezentarea cauzei ntrzierii cci consum din timpul edinei i, de regul, motivele nu sunt crezute. n timpul edinei nu se rspunde la telefon. Organizatorul edinei are mai multe obligaii pentru a asigura buna desfurare a evenimentului: edina se convoac cu suficient de mult timp nainte, indicndu-se exact ora i locul de desfurare, iar invitaii sunt anunai care va fi ordinea de zi. Durata edinei trebuie adecvat obiectivelor propuse. edinele lungi plictisesc i sunt ineficiente. Trebuie depuse eforturi pentru a ncheia edina la ora promis. Dac se anticipeaz c durata va fi mai mare de 90 de minute, este necesar o pauz.
166

Ambiana fizic trebuie s asigure condiii de linite, spaiu suficient, ventilaie, cldur i lumin. Organizatorul edinei trebuie s ajung la locul edinei cu suficient de mult timp nainte pentru a verifica funcionarea aparatelor de sonorizare, proiecie etc. edina trebuie condus astfel nct: s nceap la ora programat; fiecare participant s poat interveni n dezbateri fr a depi un timp rezonabil; s nu se deraieze de la temele propuse; toate punctele ordinii de zi s fie discutate; edina s se ncheie la ora promis. Dup edin, ncperea trebuie lsat aa cum a fost gsit, cu respect pentru viitorii utilizatori. Tot prin grija organizatorului, minuta de edin se va trimite fiecrui participant, ca i oricrei persoane ndreptite s o primeasc. Vestimentaia Unul dintre elementele care influeneaz decisiv formarea primei impresii este vestimentaia. i dup acest moment, modul de a ne mbrca la serviciu rmne important, el fiind n bun msur expresia integrrii n organizaie. n cazul muncilor de birou, mbrcmintea clasic rmne cea mai potrivit. Este util ca angajaii s fie ateni i receptivi la mbrcmintea conductorilor organizaiei, uneori o premis a avansrii fiind potrivirea vestimentar cu standardul efilor. Aspectul neglijent poate fi un indiciu al indiferenei fa de problemele de serviciu. n cazul firmelor de afaceri i avocatur, n care angajaii au contacte frecvente cu clienii, vestimentaia brbailor cuprinde obligatoriu costumul de culoare nchis, cmaa cu mnec lung, completat de cravata asortat. Exigenele vestimentare impuse femeilor sunt mai numeroase; se pstreaz recomandarea adoptrii unui stil clasic, conservator i neostentativ. i pentru femei costumul ofer elegan i sugereaz competen i seriozitate; se poate opta i pentru variante precum sacou asortat la fust, care trebuie s acopere cel puin jumtate din genunchi. Este de dorit ca femeile s nu imite stilul masculin, de aceea se recomand s evite cravatele i stofele n dungi. Gama coloristic este mai bogat, cuprinznd nuane de gri, bej, maro deschis, albastru i bleumarin; roul este de evitat, excepie fcnd bluzele i earfele roz. mbrcmintea fr pretenii - blue-jeans, tricou i pulover acceptat o zi pe sptmn n unele organizaii (de regul vinerea) a fost perceput de ctre angajai ca o zi n care obligaiile de serviciu erau abandonate, ca i costumul cu cravat. Pentru profesionitii spitalelor, mbrcmintea este standardizat att din motive de igien, ct i ca nsemn al statusului. Specialitii din domeniul tehnologiei informaiei au propriul stil vestimentar, din care pantalonul jeans i tricoul nu pot lipsi, indiferent dac este o zi obinuit de lucru sau o edin important ntre specialiti. O persoan n costum este fie un candidat sosit la interviul de angajare, fie un angajat non tehnic, fie un vizitator. i n acest caz, vestimentaia este o dovad de integrare n cultura organizaiei.

nclcarea etichetei n situaiile n care regulile de etichet sunt nclcate, eticheta recomand comportamentele adecvate. Dac nu s-au produs neajunsuri unei alte persoane (au fost nclcate reguli legate de
167

vestimentaie sau utilizarea tacmurilor) ntmplarea poate fi ignorat. Dac ns exist pericolul s fie lezat clientul, interesele organizaiei sau calitatea relaiilor interpersonale, contravenientul trebuie atenionat cu discreie i n particular; este posibil s nu cunoasc regula pe care a nclcat-o.

5. Rezumat Dimensiunea moral n cmpul organizaional este legat de responsabilitatea social a organizaiei, care este inut s acioneze astfel nct s nu lezeze interesele celorlali. intele responsabilitii sunt angajaii n general, ca i grupuri speciale, clienii, consumatorii, mediul. Exist numeroase situaii ambigue din punct de vedere etic cum ar fi producia de armament, tehnologiile poluante pentru mediu, reclame destinate tinerilor cu vrsta sub 18 ani etc. Comportamentul etic se ghideaz dup principiile utilitarismului, al drepturilor individuale i al justiiei distributive. i n comportamentul organizaional, angajaii parcurg mai multe stadii de evoluie moral, deciziile pe care le iau fiind bazate pe raionamente de tip moral. Majoritatea angajailor acioneaz la nivelul convenional, conformndu-se rolului profesional prin internalizarea normelor etice i a ateptrilor sociale. Comportamentele neetice sunt generate de competiia pentru resurse deficitare, pentru ctig, dar i de particulariti de personalitate sau de conflictele de rol. O contribuie important n dezvoltarea atitudinilor etice o are educaia formal n aceast direcie, unele organizaii asigurnd chiar un consilier de etic n fiecare departament. Codurile de etic traseaz reperele n funcie de care un comportament poate fi evaluat ca etic sau nu. Principalele elemente constitutive sunt principiile fundamentale, valorile organizaiei, normele comportamentale promovate pe care organizaia dorete s le promoveze. Eticheta organizaional este n bun msur expresia politeii respectului manifestat fa de partenerii de relaie. Respectarea regulilor (nescrise) de etichet contribuie la pstrarea clienilor i mbuntirea relaiei cu acetia, dar i la asigurarea unui climat plcut ntre colegi la locul de munc. 6. Test de evaluare a cunotinelor 1. Definii cu propriile cuvinte etica i eticheta. 2. Construii cte un exemplu (diferit de cel din curs) pentru a ilustra dou responsabiliti sociale ale organizaiilor. 3. Care sunt cauzele comportamentului neetic? 4. Descriei principiile i modul n care ele guverneaz funcionarea organizaiei. 5. Ilustreze caracteristicile dezvoltrii morale la nivel organizaional.
168

6. Documentndu-v pe internet, alegei un cod etic i analizai-l critic, indicnd punctele tari i pe cele slabe. 7. De ce sunt utile regulile de etichet n diverse contexte organizaionale? Construii exemple.

7. Terminologie Cod etic Consiliu de etic Decizie etic Dezvoltare moral Dilem etic Etic Etichet nclcarea etichetei Justiie distributiv Moral Principii etice Responsabilitate social Utilitarism Valori

169

Rspunsurile corecte la proba de evaluare iniial

Rspunsurile corecte la proba de evaluare iniial (pag. 9) sunt marcate bold 1. Nu este o organizaie: a. coala; b. primria; c. echipa de fotbal a colii; d. fabrica de pine. 2. Organigrama este: a. principala cldire a organizaiei; b. reprezentarea grafic a tuturor posturilor din organizaie; c. dificil de cunoscut; d. reprezentarea grafic a distribuirii salariilor. 3. Prin experimentul de laborator se studiaz: a. corelaiile dintre variabile; b. efectul variabilei independente asupra celei dependente; c. relaia dintre cauz i efect; d. rspunsurile a, b i c. 4. Contextul cultural al comunicrii nu cuprinde: a. credinele i valorile partenerilor de comunicare; b. momentul istoric al comunicrii; c. stilul de via al comunicatorilor; d. elemente dobndite prin socializare. 5. Spre deosebire de manager, liderul: a. controleaz; b. planific aciunile tactice; c. stabilete relaii funcionale de colaborare; d. formuleaz viziunea organizaiei. 6. Lupta pentru putere n organizaie este: a. permis numai n timpul edinelor; b. ncurajat de organizaie; c. reglementat prin Codul muncii; d. interzis prin regulament. 7. Conflictul organizaional apare din cauza: a. diferenelor de vrst dintre angajai; b. ateptrilor membrilor organizaiei; c. resurselor insuficiente; d. rspunsurile a, b i c. 8. Diviziunea orizontal a muncii este: a. o surs de energie pentru angajai; b. o consecin a diversitii n organizaie; c. un sistem de mobiluri; d. mprirea activitii n operaii simple. 9. Socializarea organizaional: a. este permis numai angajailor cu vechime; b. se poate produce naintea angajrii; c. este prevzut n contractul de munc; d. nu se poate realiza n absena unui mentor. 10. Responsabilitatea social a organizaiilor nu este orientat spre: a. mediu; b. angajai; c. clieni; d. nici un rspuns nu este adevrat

170

BIBLIOGRAFIE

Aiello, J.R. (1987). Human spatial behavior. n D. Stokols & I. Altman (Eds.) Handbook of environmental psychology (Vol. 1). New York: Willey. Altman, I. (1975). The environment and social behavior: Privacy, personal space, territory, crowding. Monterey, CA: Brooks/Cole. Avram, E., Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale. Iai: Polirom. Barbour, A., Goldberg, A.A. (1974). Interpersonal communication: teaching strategies and resources. New York: ERIC/RSC Speech Communication Association. Bartlett, C.A., Ghoshal, G. (1987). Managing across borders: New organizational responses. Sloan Management Review, Fall, 43-53. Bban, A. (1998). Stres i personalitate. Cluj: Presa Universitar Clujean. Beer, M. (1976) The technology of organizational development. n M.D. Dunnette (ed.) Handbook of industrial and organizational psychlogy. Chicago: Rand McNally. Bennis, W., Nanus, B. (1985). Leaders. New York: Harper & Collins. Berenbeim, R. (1999). The search for global ethics. Vital Speeches of the Day, january, 65. Bergman, A. (1994). Le Swiss Way of management. Paris: Ed. ESKA. Berry, L.L., Parasuraman, A., Zeitham, V.A. (1994, May) Improving service quality in America: Lessons learned. Academy of Management Executive, 32-45. Blake, R.R., Mouton, J.S. (1964). Managerial grid. Houston: Gulf Publishing. Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System . Mountain View, CA: Mayfield. Bogthy, Z. (2002a). Introducere n psihologia organizaional. Timioara: Tipografia Universitii. Bogthy, Z. (2002b). Valori n lumea muncii i mediile organizaionale. Revista de Psihologie Organizaional, II, 1, 26-38. Bogthy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom. Boyd, B.K., Dess, G.G. Rasheed, A.M.A. Divergence between archival and perceptual measures of the emvironment: Causes and consequences. Academy of management review, 1993, 18, 204-226. Bradley, H. (1969). Community-based treatment for young adult offenders. Crime and Delinquency, 15, 359370. Brass, D.J., Burkhardt, M.E. (1993). Potential power and power in use: An investigation of structure and behavior. Academy of Management Journal, 36, p. 441-470. Brate, A. (2004). Diagnoza multidimensional a stresului ocupaional la manageri. Revista de psihologie organizaional, IV, 3-4, (numr special), 76-90. Brigham, J.C. (1991). Social psychology. (2nd ed.). New York: HarperCollins. Brown, B.R. (1981). Shared space invasion and race. Personality and Social Psychology Bulletin, 7, 103-108. Budean, A.O., Pitariu, H. (2008). Cultura organizaional. Realiti i perspective n Romnia. n E. Avram, C.L. Cooper (coord.) Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale. Iai: Polirom, 197-221. Burger, J.M. (1986). Personality:Theory and research. Belmont, Calif.: Wadsworth. Burns, T., Stalker, G.M. (1961). The management of innovation. London: Tavistock Publications,. Cartwright, S., Cooper, C.L. (1996). Coping in ocupational settings. n M. Zeidner, N.S. Endler (Eds.) Handbook of coping. New York: John Wiley, 202-251. Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure. Cambridge: MIT Press. Chatterjee, S., Lubatkin, M., Schoenecker, T. (1992). Vertival strategies and market structure: A sistematic risk analysis. Organization Science, 3, 138-156. Child, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice. Sociology, 6, 2-22. Child, J. (1984). Organization: a guide to problems and practice (2nd ed.) London: Harper & Low. Chiu, V.A. (2002). Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Casa de editur IRECSON. Clinciu, A., Clinciu, S. (2005). Particulariti psihosociale ale muncii bibliotecarului colar. Revista de Psihologie Organizaional, V, 4, 70-79. Cocorad, E. (2009). Psihologia educaiei. Braov: Ed. Universitii Transilvania. Cohen, S., Edwards, J.R. (1989). Personality characteristics as moderator of the relationship between stress and disorder. n W.J. Neufeld (ed.) Advance in the investigation of psychological stress. New York: Wiley. Coleman, J. S., Campbell E. Q., Hobson, I. J. McPartland, J., Mood, A. M., Weinfeld, F. D. & York, R. L. (1966). Equality of educational opportunity. Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office. Conte, H.R., Plutchik, R. (eds.) (1995). Ego defenses: theory and measurement. New York: John Wiley. 171

Cook, C.W., Hunsaker, P.L., Coffey, R.E. (1997). Management and organizational behavior. Boston: Irwin/McGraw-Hill. Cooper, C.L. (2005). Stresul organizaional un nou stil de via. Interviu cu un guru contemporan al stresului i managementului. Revista de Psihologie Organizaional, V, 2-3, 149-155. Cooper, C.L., Cartwright, S., Earley, R.C. eds. (2001). The International Handbook of Organizational Culture and Climate. New York: Wiley. Cooper, C.L., Dewe, P.J., ODriscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and critique of theory, research and applications. London: Sage. Cooper, C.L., Smith, M. (1985). Job stress and blue collar. New York: John Wiley. Covey, S.R. (1990). Powerful lessons in personal change. New York: Simon and Schuster. Crozier, E. (1964). The burocratic phenomenon. London: Tavistock. Cummings, T.G., Worley, C.G. (1993) Organization development and change. 5th ed. St. Paul, MN: West Publishing Company. Cushner, K., Brislin, R.W. (eds.). (1997). Improving intercultural interactions. Thousand Oaks: Sage. Davis, S.M., Lawrence, P.M. (1977). Matrix. Reading, MA: Adisson-Wesley. Deaux, K., Dane, F.C., Wrightsman, L.S. (1993). Social psychology in the 90s. Pacific Grove, CA.: Brooks/Cole. Deaux, K., Wrightsman, L.S. (1984). Social psychology in the 80s. Monterey, CA.: Brooks/Cole. Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., Schaufeli, W.B. (2001). The job-demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 3, 499-512. Derevenco, P., Anghel, I., Bban, A. (1992). Stresul n sntate i boal. Cluj-Napoca: Dacia. DeVito, J.A. (1991). Essentials of human communication. The basic course, 5th ed. New York: HarperCollins. Dewe, P., Cox, T., Ferguson, E. (1993). Individual strategies for coping with stress and work: A review. Work and Stress, 7, 5-15. Drafke, M.W., Kossen, S. (2002). The human side of organizations. 8th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Duncan, R.B. (1972). Characteristics of perceived environments and perceived environmental uncertainly. Administrative Science Quarterly, 17, 313-327. Dunnette, M.D. Hough, L.M. (Eds.) (1992). Handbook of industrial and organizational psychology, 2nd ed., Vol. 3, Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press. Eisenhardt, K.M., Kahwajy, J.L., Bourgeois III, L.J. (1997). Conflict and strategic choise: How top management teams desagree. California Management Review., Winter, 42-62. Erdei, I. (2004). Comunicarea organizaional. n Z. Bogathy (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom, 214-228. Ferguson, G.S., Weisman, G.D. (1986). Alternative approaches to the assessment of employee satisfaction within the office environment. n J. Wineman (Ed.) Behavioral issues in office design, p. 85-108. New York: Van Nostrand Reinhold. French, J.R.P. Jr., Raven, B. (1959). The bases of social power. Studies in Social Power, Dorwin Cartwright, ed. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research, Univrsity of Michigan, 150-165. Friedman, M., Rosenman, R.F. (1974). Type A behavior and your health. New York: Knopf. Gadon, H. (1984). Making sense of quality of work life programs. Business Horizons, january-february 1984, 42-46. Galbraith, J.R., Lawler III, E.E. & Associates (1993). Organizing for the future: The new logic for managing complex organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Gentilucci, J. L. & Muto, C. C. (2007). Principals' influence on academic achievement. The student perspective. NASSP Bulletin, 21, 219-238. Goodstein, J., Gautam, K., Boeker, W. (1994) The effects of board size and diversity on strategic change. Strategic Management Journal, 15, 241-250. Greenberg, J., Baron, R.A. (1997). Behavior in organizations. Upper Saddler, NJ.: Prentice Hall. Haan, N. (1977). Coping and defending: Processes of self-environment organization. New York: Academic Press Hannan, M.T., Freeman, J. (1984) Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49, p. 149-164. Harris, T.E. (1993). Applied organizational communication. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Haslam, S. A. (2001). Psychology in Organizations - The Social Identity Approach. London: Sage. Hegarty, W.H., Sims, H.P., Jr. (1979). Organizational phylosophy, policies, and objectives related to unethical decision behavior: A laboratory experiment. Journal of Applied Psychology, nr. 64, 331-338. Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Management des organisations. Bruxelles: De BoeckWesmael. 172

Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii. Bucureti: Ed. Economic. Hofstede, G., Hofstede, J. (2005). Culture and organizations. Software of the mind. New York: McGraw-Hill. Hoy, W.K., Sweetland, S.R. (2000). School characteristics and educational outcomes: Toward an organizational model of student achievement in middle schools. Educational Administration Quarterly, 36, 703-714. Huczynski, A., Buchanan, D. (1991). Organizational behaviour. New York: Prentice Hall. Hybels, S., Weawer II, R.L., (1995). Communicating effectively. 4th ed. New York: McGraw-Hill. Ilin, C. (2008). Schimbrile organizaionale i percepia lor social. Timioara: Editura Universitii de Vest. Inkeles, A., Levinson, D.J. (1969). National character: the study of mondial personality and sociocultural systems. n G. Lindsey & E. Aronson (eds.). The handbook of social psychology. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley. Johns, G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Ed. Economic. Kanter, R. M When giants learn to dance. New York: Simon and Schuster, 1989, chapter 6. Karasek Jr., R.A. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308. Katz, D., Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations. New York: Witley. Keesor, C. A. (2005). Administrative visibility and its effect on classroom behavior. NASSP Bulletin, 89(634), 64-73. Kipnis, D. The powerholders. Chicago: University of Chicago Press, 1976. Kotter, J. (1990). What leaders really do. Harvard Business Review, 68, 103-111. Kotter, J.P., Schlesinger, L.A. (1979). Choosing strategies for change. Harward Business Review, Vol. 57, March-April. Krishnan, R., Shani, A.B., Grant, R.M., Baer, R. (1993). In search of quality improvement: Problems of design and implementation. Academy of Management Executive, November, 7-20. Lszl, K.D. (2008). Stresul n munc i sntatea. n E. Avram, C.L. Cooper (coord.) Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale. Iai: Polirom, 547-577. Lawrence, P.R., Lorscj, J.W. (1967). Organizations and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, IL: Irwin. Lazarus, R.S. (1966). Psychological stress and the coping process. New York: McGraw-Hill. Lgeron, P. (2003). Le stress au travail. Paris: Odile Jacob. Levy, A. (1986) Second-order planned change: Definition and conceptualization. Organizational Dynamics, 16(1), 4-20. Lvy-Leboyer, C. (1980). Psychologie et environnement. Paris: Presses Universitaires de France Lvy-Strauss, C., Eribon, D. (1988). De prs et de loin. Paris: Editions Odile Jacob. Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row. Lippa, S.L. (1994). Introduction to social psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. Luca M.R. (1997). Curs de psihologia muncii i organizaional. Braov: Ed. Universitii Transilvania. Luca, M.R. (1998). Comunicare i eficien personal n carier. Braov, Iai, Sibiu: coala de var Trepte spre succesul n carier, modulul C, Proiect TEMPUS CME 9602011, 14 sept. - 2 oct. Luca, M.R. (2005). Comunicare organizaional. Braov: Ed. Informarket. Luthans, F. (1986). Organizational behavior. 4th ed. New York: McGraw-Hill. Malone, T.W., Laubacher, R.J. (1999). The dawn oh the E-lance economy. Harvard Business Review, 77 (March-april), 133-141. Maslach, C. (1982). Understanding burnout: Definitional issues in analyzing a complex phenomenon. n W.S. Paine (Ed.) Job stress and burnout. Beverly Hills, CA: Sage, 29-41. Maslach, C., Leiter, M.P. (1997). The truth about burnout. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Mayes, B.T., Allen, R.W. (1977). Toward a definition of organizational politics. Academy of Management Review, vol. 2, nr. 4, p. 672-677. McClelland, D., Burnham, D.H. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54, 100-110. McClelland, D.C. Power: the inner experience. McLean, A.A. (1979). Work stress reading. MA: Adison-Wesley. McShane, S.L., Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behavior. Boston: Irwin/McGraw-Hill. Miller, C.C., Glick, W.H., Wang, Y.D., Huber, G.P. (1991). Understanding technology-structure relationships: Theory development and meta-analytic theory testing. Academy of Management Journal, 34, 370-399. Miner, J.B. (1992). Industrial-Organizational Psychology. New-York: McGraw-Hill. Mintzberg, J. (2006). Manager, nu MBA. Bucureti: Meteor Press. Minztberg, H. The structuring of organizations. A synthesis of the research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Morgan, G. (1997). Imagin-I-Zation: New mindsets for seeing, organizing and managing. Thousand Oaks, CA: Sage. 173

Mouss, J. (1989). Fondements dune thique professionnelle. Paris: Les Editions dOrganisation. Neufeld, W.J. (ed.) (1989). Advance in the investigation of psychological stress. New York: Wiley. OHair, D., Friedrich, G.W., Wiemann, J.M., Wiemann, M.O. (1995). Competent communication. New York : St. Martins Press. Ohlson, K. (1998). Leadership in an age od mistrust. Industry Week, 2, 37-46. Osmond, H. (1957). Function as the basis of psychiatric ward design. Mental Hospitals, 8, 23-30. Paine, W.S. (Ed.) (1982). Job stress and burnout. Beverly Hills, CA: Sage. Pascale, R. The paradox of Corporate Culture: Reconciling ourselves to socialization rates. California Management Review, 1987, 12, 26-41. Patterson, M.L. (1980). An arousal model of interpersonal intimacy. Psychological Review, 83, 235-245. Pavalache-Ilie, M. (2008). Omul din spatele ghieului. Abilitile psihosociale ale angajailor din serviciile publice. Braov: Ed. Universitii Transilvania. Perrow, C. (1965). Hospitals: Technology, structure and goals. n J.G. March (ed.) Handbook of organizations. Chicago: Rand McNally. Perrow, C. A. (1967). Framework for the comparative analysis of organizations. American Sociological Review, 32, 194-208. Pfeffer, J. (1981). Power in organization. Marshfield, M.A.: Pitman. Pitariu, H.D. (2003). Stresul profesional la manageri: corelative ale personalitii n contextul tranziiei socioeconomice din Romnia. Revista de Psihologie Organizaional, III, 3-4, 11-31. Podsakoff, P.M., Schriesheim, C.A. (1985). Fields studies of French and Ravens bases of power: crithique, reanalysis and suggestions for future research. Psychological Bulletin, 97, 387-411. Pomar Rodriguez, J.G. (2000). Administrarea fiscal ca politic public. n Rapoarte ale administraiei financiare privind tehnicile de conducere. Predeal, 11-13 aprilie 2000 Simpozion desfurat sub egida Instituto de Estudios Fiscales de Espana, 95-126. Pondy, L. (1967). Organizational conflict: concept and models. Administrativ Science Quarterly. 1967, 12, 296320. Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Bucureti: Ed. Albatros. Porras, J.I., Robertson, P.J. (1992). n M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.) Handbook of industrial and organizational psychology, 2nd ed., Vol. 3, Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press, 719-822. Porter, M. (1985). Competitive advantage. New York: Free Press. Ragins, B.R., Sundstrom, E. Gender and perceived power in manager-subordinate dyads. Journal of Occupational Psychology, 1990, 63, 273-287. Reber, A.S. (1985). Dictionary of psychology. London: Penguin Book. Robbins, S.P. Managing organizational conflict: A nontraditional approach. Englewood, Cliffs, NJ: Prentice Hall. Rodriguez, J.G.P. (2000). Administrarea fiscal ca politic public. Rapoarte ale administraiei financiare privind tehnicile de conducere. Predeal, 11-13 aprilie 2000, Simpozion desfurat sub egida Instituto de Estudios Fiscales de Espana, 95-126. Romme, A.G.L. (1990). Vertical integration as organizational strategy formation. Organization Studies, 11, 239-260. Rotter, J.B. (1971). External control and internal control. Psychology Today, 5, 37-59. Rousseau, D.M. (1979). Assessment of technology in orgahizations: Closed versus open systems approaches. Academy of Management Review, 4, 531-542. Schein, F.H. (1985). Organizational culture and leadership. London: Jossey-Bass. Schmidt, S.M., Kipnis, D. (1987). The perils of persistence. Psychology Today, november, 32-34. Seller, J.A. (1967). System analysis in organizational behaviour. Homewood, IL: Irwin. Selye, H. (1956). The stress of life. New York: McGraw Hill. Shafer, W. (2000). Stress management for wellness. Fort Worth: Harcourt College. Shannon, C., Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois Press. Shapiro, D. (1998). Conflictele i comunicarea. Fundaia SOROS, Ed. ARC. Sntion, F., Papari, A. (1999). Psihologie organizaional. Constana: Ed. Fundaiei Andrei aguna. Slama-Cazacu T. (2000). Aciunea social: cteva concepte psihologice. Revista de psihologie aplicat, anul 2, nr. 4, 17-26. Smith, A. (1776). The wealth of nations. London. Spector, P.E. (1996). Industrial and organizational psychology research and practice. New York: Wiley & Sons. Spencer., J., Pruss, A. (1995). The professional secretary. London: Tassel. Steers, R.M., Black, J.S. (1994). Organizational behaviour. New York: HarpersCollins College. Stroh, L.K., Northcraft, G.B., Neale, M.A. (2002). Organizational behavior. Mahwah, NJ.: Lawrence Erlbaum. 174

chiopu, U. (coord.) (1995). Dicionar de psihologie. Bucureti: Ed. Babel. Tannen, D. (1995). Talking from 5 to 9. New York: Avon, cap. 2. Thomas K.W. (1992 ). Conflict and negociation. n M.D. Dunnette & L.M.Hough (eds.) Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., vol. 3). Palo Alto, CA: Consoulting Psychologists Press. Thomas, K.W. (1976). Conflict and conflict management. n M.D. Dunnette (ed.) Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. Thompson, J.D. (1967). Organization in action. New York: Mc GrawHill. Tjosvold, D. (1986). Working together to get things done. Lexington, M.A.: D.C. Heath. Tucicov-Bogdan, A,. (1981). (coord.) Dicionar de psihologie social. Bucureti: Ed. tiinific i enciclopedic. Van de Ven, A.H., Delbecq, A.L., Koenig Jr., R. (1976). Determinants of coordination modes within organizations. American Sociological Review, 41, 322-338. Victor, B., Cullen, J.B. (1988). The organizational basses of ethical work climates. Administrative Science Quarterly, nr. 33, p. 101-125. Vlasceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaiilor i conducerii. Bucureti: Ed. Paideia. Vlsceanu, M. (2003) Organizaii i comportament organizaional. Iai: Ed. Polirom. Walton, R.D. (1969). Interpersonal peacemaking: confrontatin and third party consultation . Reading, Mass: Addison-Wesley. Watzlawick, P., Beavin, J.H., Jackson, D.D. (1967). Pragmatics of human communication: A study of interactional patterns, pathologies, and paradoxes. New York: W.W. Norton. Weber, J. (1990). Measuring the impact of teaching ethics to future managers: A review, assessment, and recommendations. Journal of Business Ethics, 9, 183-190. Weil, P.G. (1964). Relations humaines dans le travail et la famille. Paris: Dunod. Weiten, W., Lloyd, M.A. (1994). Psychology applied to modern life. Belmont, CA: Wadsworth. Wenger, E. Communities of practice: A brief introduction. http://www.ewenger.com/theory/index htm (descrcat n 16 mai 2005) Wilhelm, W. (1992) Changing Corporate Culture-or Corporate Behavior? How to Change Your Company. Academy of Management Executive, 6(4), 72-77. Wineman, J.D. (Ed.) (1986). Behavioral issues in office design. New York: Von Nostrand Reinhold. Witteman, H. (1997). Styles of learning and regulation in an interactive learning group system . Uitgegeven door Nijgh en van Ditmar Universitair. Woodman, R.W., Wayne, S.J., Rubinstein, D. (1985). Personality correlates of a propensity to engage in political behavior in organizations. Proceedings of the Southwest Academy of Management, 131-135. Wright, P.M., Noe, R.A. (1996). Management of organizations. Boston: McGraw-Hill. Yates, R.E. (1994) TQM is Alive and Well-and Not Just a Fad, Study Finds. Chicago Tribune, February 9, sec. 3, p. 1, 3. Zaboril, C. (2004). Conducerea organizaiilor. n Z. Bogthy (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom, 263-280. Zamfir, C., Vlsceanu, L. (coord.) (1998). Dicionar de sociologie. Bucureti: Ed. Babel. Zeidner, M., Endler, N.S. (Eds.) Handbook of coping. New York: John Wiley. Zlate, M. (2004). Leadership i management. Iai: Polirom. Zlate. M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Vol. I. Iai: Polirom. Zlate. M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Vol. al II-lea. Iai: Polirom. Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1996). Management organizaional. Bucureti. Holding Reporter. *** Etical Principles of Psychologist and Code of Conduct by the American Psychological Association, American Psychologist, 47, 1597-1611. Webografie www.evado.ro www.ganoexcel.com.ro www.generali.ro

175