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GPAO & LEAN MANAGEMENT

Ahmed MOUJANE Formateur consultant PositiVAssets Consulting
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22/05/2013

INTRODUCTION
Le projet de gestion industrielle est cependant trop souvent assimilé dans les entreprises à un projet informatique. Malgré l’importance des NTI dans la gestion des projets , la réussite du projet et la qualité de la gestion industrielle reposent sur la motivation des hommes et leur connaissance en matière de gestion et organisation de la production. Une des caractéristiques principales de la mise en œuvre d’un projet de gestion industrielle est la gestion de l’interpénétration des fonctions dans l’entreprise. En effet, un tel projet va impliquer des choix sur :  • les relations avec les partenaires (clients et fournisseurs) ;
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INTRODUCTION
• le système de gestion de l’entreprise et le système d’indicateurs de performance ; • les modes de fonctionnement des ateliers de production. L’impact sur la performance de l’entreprise sera conditionné par: 1. la priorité du projet dans les axes stratégiques de l’entreprise ; 2. la façon dont sera géré le projet ; 3. les choix stratégiques qui seront décidés en matière de système d’information ainsi que la structure informatique choisie (ERP) ; 4. la façon dont sera conduite la mise en place concrète du nouveau système.
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 La réussite du projet passe donc par leur motivation . car la mise en oeuvre du projet s’effectue par les hommes et les femmes de l’entreprise.  prendre en compte l’aspect humain qui est capital.RÈGLES FONDAMENTALES 22/05/2013 Les acteurs du projet doivent avoir en permanence à l’esprit quelques points fondamentaux :  l’ordinateur est un outil. 4 .

 5 22/05/2013 .  la réussite du projet repose bien plus sur les hommes que sur le progiciel choisi.  avoir en tête que l’outil le plus utile en organisation et gestion industrielle est le bon sens.  agir constamment avec rigueur et réalisme .RÈGLES FONDAMENTALES aucun outil ne sera aussi flexible qu’un homme pour s’adapter à un dysfonctionnement : « informatiser serait encore pire que ne rien faire »  avoir des données fiables .car la planification puis l’exécution en dépendent.

 Le chef de projet est une personne : qui possède une bonne connaissance de l’entreprise. donc de ses divers compartiments . 6  22/05/2013 .  Il est aussi indispensable que la direction nomme un chef de projet qui lui sera directement rattaché avec une mission d’animation.  qui a une bonne expérience industrielle et donc de la production . de coordination et de formation.ENGAGEMENT ET RÔLE DE LA DIRECTION est capital dans la réussite du projet : Cela doit être un engagement total.

 qui dispose d’un pouvoir hiérarchique. 5 points clés contribueront à la réussite du projet: 1. étendue à tout le personnel.ENGAGEMENT ET RÔLE DE LA DIRECTION avec une bonne personnalité pour pouvoir convaincre et faire passer les idées de base .  22/05/2013 . Un engagement total et la formation des responsables dans toute la hiérarchie. Un engagement et une participation active de la direction. 2. car formation et information seront les clés de la motivation de l’ensemble des acteurs plus ou moins 7 proches du projet. 3. Une formation au projet.

C’est un entretien et un perfectionnement continu des connaissances. 4. Une meilleure communication dans l’entreprise indispensable au bon fonctionnement et au bon management. Une formation permanente après la formation initiale 3.ENGAGEMENT ET RÔLE DE LA DIRECTION 2. 22/05/2013 8 .

PHASES DE MISE EN PLACE  Un projet doit normalement être mis en place entre 18 mois et 2 ans selon les phases suivantes: 22/05/2013 9 .

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11 . 4. phase de diagnostic et d’analyse du système d’information existant. 2. phase d’exploitation. 3. phase de choix et structuration du système d’information. phase de choix du progiciel et de mise en place du nouveau système.PHASES DE MISE EN PLACE 22/05/2013 La mise en place d’un projet GP suit en général les quatre étapes : 1.

Une des façons des plus pratiques pour réaliser cette modélisation est de structurer l’entreprise sous forme de processus. 12 . La première étape de cette phase va consister à modéliser le système de production de l’entreprise.PHASES DE MISE EN PLACE 22/05/2013 Le système d’information est évidemment supporté par des progiciels informatiques. Ce travail est largement facilité pour toutes les entreprises qui ont un système qualité ISO 9000 version 2000. Le système d’information doit refléter la réalité du management.

plus son travail sera facilité . on doit concevoir le système d’indicateurs de performance qui sera à même de fournir un tableau de bord pour chaque niveau hiérarchique formant un ensemble cohérent. Plus le gestionnaire de production aura été actif dans le cadre de la certification ISO pour disposer d’un outil commun entre la qualité. 13 . la gestion de production et les services informatiques.PHASES DE MISE EN PLACE 22/05/2013 Enfin.

ce qui ne peut être que positif en matière de remise en cause et d’évolution de l’entreprise. 14 . mais il faut naturellement choisir un bon progiciel. On a trop souvent tendance à vouloir informatiser les dysfonctionnements de l’organisation. l’acquisition d’un logiciel standard permettra à l’entreprise de remettre en cause son organisation pour mieux coller à la structure du logiciel.PHASES DE MISE EN PLACE 22/05/2013 Le progiciel n’est pas le facteur principal de la réussite d’un projet de gestion de production.

• Il est utile de commencer par une recherche documentaire dans des revues et ouvrages spécialisés sur le marché. • On établira un cahier des charges précis pour faire l’appel d’offres.MÉTHODE DE CHOIX DU PROGICIEL DE GPAO • Il faut bien connaître les méthodes de gestion de la production. notamment le management des ressources de production et la gestion de projets car ce n’est pas aux progiciels et à leurs vendeurs de définir les idées directrices du projet de l’entreprise. 15 22/05/2013 . • Un jeu d’essai caractéristique de l’entreprise permettra de juger des possibilités proposées par les divers progiciels.

Le pilote peut être un atelier particulier ou un type de produit particulier. on fait tourner les deux systèmes en parallèle tout en continuant à gérer avec l’ancien 16 système. tout d’abord. dans la préparation des données qui est souvent sous-estimée et surtout dans le démarrage de l’application pour passer de l’ancienne gestion à la nouvelle. Dans un premier temps. On procède à un essai sur un pilote en parallèle avec le système existant avant le basculement. La difficulté réside. 22/05/2013 .MÉTHODE DE CHOIX DU PROGICIEL DE GPAO • On fait une première sélection pour arriver à quatre ou cinq candidats avant d’approfondir l’étude du choix définitif définissant le progiciel le plus adapté.

si possible. la phase de mise en place doit être accompagnée d’un effort particulier de formation qui ne sera pas seulement centrée sur l’aspect progiciel. une période de faible charge pour procéder au basculement. Enfin. mais également sur les concepts de la GP. 22/05/2013 17 . on choisit.MÉTHODE DE CHOIX DU PROGICIEL DE GPAO Le basculement sous le nouveau logiciel est en général une période critique .

• la prise en compte des problèmes. • les erreurs de saisies ou données manquantes sont génératrices de problèmes .PHASE D’EXPLOITATION C’est une phase souvent critique. • des informations disponibles avec l’ancien système ne le sont plus . Ainsi la tâche du groupe de projet ne doit pas s’arrêter au basculement. L’étape d’exploitation doit faire partie du projet avec comme principales actions : • la finalisation du paramétrage du progiciel. 18 22/05/2013 . • la mise à niveau des données techniques. • de nouvelles habitudes de travail doivent être prises.

• la mesure des écarts entre les objectifs et le niveau des performances du nouveau système.. maintenance..  La démarche est en effet nécessairement une approche globale définie au niveau stratégique par la direction générale dans 19 une optique d’excellence pour la pérennité de l’entreprise.PHASE D’EXPLOITATION • la gestion des modifications apportées au progiciel. .  Le 22/05/2013 projet de gestion de la production est accompagné de plans associés de qualité. communication. • la mise en place et la finalisation du tableau de bord d’indicateurs de performance.

22/05/2013 20 . svelte.  LEAN MANAGEMENT se traduit par « Management minceur ». agile. plus compétitive. athlétique.LE LEAN MANAGEMENT Dans le souci de recherche de l’excellence l’entreprise TOYOTA a mis sur pied une philosophie de GP appelée « LEAN MANAGEMENT » Le Lean Management vise à rendre l’entreprise plus performante. capable de s’adapter rapidement à tout changement de son environnement en n’utilisant que l’énergie nécessaire sans gaspillage. plus apte à s’adapter rapidement aux fluctuations rapides des marchés.

dans toutes les structures de l’entreprise. 22/05/2013 21 . à tous les échelons. Autrement dit. être économe dans l’entreprise et non vis-à-vis du client ! • Mettre l’homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles.LE LEAN MANAGEMENT C’est donc : • La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans tous les processus de l’entreprise.

puis sa conception. jusqu’au service de facturation. On s’intéresse à tout le cycle depuis la production des composants chez les soustraitants jusqu’au suivi après-vente et le recyclage du produit en fin de vie.LE LEAN MANAGEMENT • le cycle de vie du produit : la chaîne logistique ne commence pas à l’entrée de l’atelier de production et ne se termine pas à sa sortie. mais dans tous les processus de l’entreprise depuis la définition marketing du produit.  Le Lean Management rend l’entreprise capable de développer de nouveaux produits plus conformes aux attentes du marché. 22 22/05/2013 . et ce plus rapidement. • les gaspillages ne sont pas seulement faits dans les processus de production.

• une production en flux tendus. • une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue et l’amélioration par percée. 22/05/2013 23 .PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT Comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ? • la suppression de tous les gaspillages. • la réduction des cycles de développement des produits. • une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT EXEMPLE: La suppression des gaspillages 22/05/2013 24 .

22/05/2013 2. • problèmes de qualité suite à une mauvaise compréhension des attentes du client . • nombreux déplacements inutiles . 25 . 3. • boîte de sucre renversée faute d’un mauvais rangement .PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT EXEMPLE: L’élimination des gaspillages 1. 4. • problèmes de fiabilité de la machine.

3. on doit l’éliminer. 5. 7. Sur un poste de production. 2. 22/05/2013 : Surproduction Attentes Déplacements inutiles Opérations inutiles Stocks excessifs Gestes inutiles Défauts 26 . 6.PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT On doit toujours garder en mémoire la maxime suivante : on ne doit pas gérer un handicap. les 7 principales sources de gaspillage on les appelle les 7 Muda sont 1. 4.

la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre ! ». » Le Lean Management nous dit au contraire : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau. cela risque de faire du stock.PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué.  La production en flux tendus permet à l’entreprise de réduire de façon considérable ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. 22/05/2013 27 .

 mauvaise polyvalence du personnel . 22/05/2013 28 .PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues.  problèmes de qualité .  pannes et mauvaise fiabilité .  fournisseurs non fiables .  durée de changement d’outil trop longue . trajets trop longs .  mauvaises implantations.  tenue du poste de travail.

PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT 22/05/2013 29 .

PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT les causes principales de non-compétitivité sont:  des stocks élevés . temps.  du gaspillage (hommes. équipements) . matières.  une mauvaise utilisation des moyens.  du retard dans les livraisons . 22/05/2013 30 .  des délais excessifs .  un manque de motivation .  des pièces manquantes . locaux.

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