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Roger Milis

El manual de Competencias Laborales
(THE COMPETENCIES

POCKETBOOK)
DE GERENCIA

COLECCiÓN

MANUALES

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fiel
PANORAMA EDITORIAL
POR LA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES

Manuel Ma. Traducido al español por: Laura Garibay Primera edición en español: 2007 © Panorama Editorial. D.55-92-20-19 Fax: 55-35-92-02. Tels.mx Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier autorización por escrito del editor.panoramaed.net.com. SA de C. 2007 by Roger Milis This translation is published by arrangement Ilustraciones: by Phil Hailstone with Management Pocketbook Ud.: 55-35-93-48.EL MANUAL DE COMPETENCIAS LABORALES POCKETBOOK Titulo original en inglés: THE COMPETENCIES Derechos Reservados Copyright © 2004.México.V. San Rafael 06470 . medio sin .mx Printed in Mexico/lmpreso ISBN 978-968-38-1678-9 en México http://www. Contreras 45-B Col.55-35-12-17 e-mail: panorama@iserve.F.

21 Competencias técnicas. habilidad y competencia USAN LAS COMPETENCiAS y elevar el desempeño QUE SE USAN .Índice INTRODUCCIÓN/¿QUÉ Definiciones. 7 POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES Para alcanzar ORíGENES la consistencia. 15 comunicar DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS y centrales. comunes ejemplos de formatos diferentes DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA 33 Cómo y por quién EVALUACiÓN Evaluación DE LAS COMPETENCIAS 41 básica y otras . diferencia SON LAS COMPETENCIAS? entre conocimiento.

. EJ ~ CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS Tres casos. 47 ~ Claridad de roles. planeación de la sucesión.. Definición de roles. planeación de la carrera. qué hay que buscar LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS . 65 '){... .. .USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL . retroalimentación de 360°.'. reclutamiento o contratación POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA razones del fracaso FUNCIONEN 97 NO FUNCIONAN 85 ~ Chequeo de salud de la competencia. esquemas de recompensa. :>:' '). manejo del desempeño. capacitación y desarrollo. 111 Cómo ayudan las competencias en el progreso de cada individuo PARA MEJORAR UNO MiSMO 119 EL USO DE LAS COMPETENCIAS Mantener su comerciabilidad y mejorar su carrera .' . '''. medición del desempeño. CPD USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN . análisis de las necesidades de capacitación. ~''...

.

I .

INTRODUCCiÓN .

INTRODUCCiÓN lJJ qué son y cómo se pueden usar de manera provechosa. para usted POR QUÉ DEBE LEER ESTE LIBRO Este manual habla de competencias: y para su organización. Usted necesita leerlo si: • No sabe lo que son las competencias pero cree que debiera saberlo • Ha escuchado hablar acerca de las competencias y quiere saber más • Su organización planea usar las competencias pero usted no sabe nada de ellas o le provocan ansiedad • • • • • • Quiere entender de qué manera las competencias pueden ayudarle en su trabajo y su carrera Su organización usa las competencias pero usted no tiene muy claro cómo debe usarlas Quiere introducir las competencias a su organización y necesita saber cómo hacerlo Está usted lanzando las competencias y quiere un manual conciso para entregarlo a su personal Su propio esquema de competencia no funciona y ¡necesita revivirlo! Usted ve problemas en su organización y cree que las competencias pueden ayudarle cierta 8 .

.. en su organización. "Mi jefe establece estándares absurdamente altos en comparación con los de otros" ... usted escucha que la gente dice .INTRODUCCiÓN ESCUCHE LAS CLAVES VERBALES Si. entonces tal vez quiera leer este manual para averiguar por qué. 9 .

10 . tal vez usted quiera leer este manual para tener algunas ideas sobre cómo manejar estas cosas. pero no llevan a cabo el nuevo trabajo como se espera .. entonces. entran pero no se quedan mucho tiempo • A los gerentes les cuesta trabajo o les da vergOenza hacer las evaluaciones • • • • La capacitación no está enfocada o no está rindiendo lo que se necesita Los gerentes son inconsistentes en la forma en que tratan a su gente Las personas no se adhieren a la visión y los valores de la organización La gente recibe ascensos.. • No conseguir a la gente adecuada • No puedo retener a la gente adecuada.. OTROS INDICADORES 0. si hay cuestiones como .INTRODUCCiÓN OJ.. una vez más.

Inc. Competencia etcétera).. 11 .E.1973. en la década de los 70. David McClelland' y Richard E. (adj) .C.1-14. Boyatzis2 de los asesores en administración de Hay-McBer. 'Boyalzis. 28. The Competent Manager: A model for Effeclive Performance.. American Psychologist. El Competente piadamente. Nueva York..INTRODUCCiÓN ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Ha habido mucho debate en relación con las diferencias diccionario nos da esta definición (entre otras): que existen entre competencia y competente. R.poder. capacidad estar calificado apro- (para hacer una tarea. de Estados Unidos. D. Testing forcompetence rather (han inteffigence. habilidad. llevaron a cabo una investigación que condujo a un uso más específico del término competencia que ahora se usa ampliamente en los negocios. 1 McClelland. (s) . eficaz.tener una habilidad ad~uada. 1982. Sin embargo. John Wiley & Sons.

conocimiento y habilidad que contribuye a un desempeño superior del trabajo (Dubois4 1993) 0. 1993. S. 12 . Competence al Work: Models for Superior Performance. L. . Nueva York. Oubois.M. Inc. 0.. expresado de manera más sencilla Una competencia bien. describe la conducta o actos que pueden verse cuando un trabajo se está haciendo 'Spencer. en los últimos años son: DEFINICiÓN DE (UNA) COMPETENCIA Las definiciones • más comunes Una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un desempeño eficaz y/o superior referenciado como criterio en un trabajo o situación (Spencer3 1993) • Una característica y patrón de conducta mensurable.INTRODUCCiÓN lJ.0.M.. Compelency-based Performance /mprovemenl: A Strategy for Organisational Change.. Human Resource Oevelopment Press. John Wiley & Sons. 1993. & Spencer.

HABILIDAD Y COMPETENCIA Conocimiento Información que tiene que aprenderse y recordarse para llevar a cabo un trabajo. al hacerlo. una persona puede saber cómo usar una pieza particular del software de la computadora.INTRODUCCiÓN LA DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTO. Por ejemplo. la persona puede usar su conocimiento y sus habilidades respecto al software para crear una carta dentro del formato de la compañía. la competencia estará definida de manera que incluya varias declaraciones que describan lo bien que el trabajo debe hacerse. siguiendo con el caso anterior. Habilidad Competencia 13 . Por ejemplo. La aplicación de esa habilidad de una forma que dé por resultado el trabajo hecho dentro de un estándar específico. aplicar el conocimiento del software y crear un documento. la persona tal vez pueda usar un teclado y. pero no necesariamente poder hacerlo. Y lo más importante. Por ejemplo. La aplicación de ese conocimiento de una manera práctica para alcanzar un resultado. sin errores y en un tiempo dado.

NOTAS 14 .

POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS .

Casi todas las organizaciones • Tener consistencia • Asegurarse • Comunicarse como su personal pueden obtener ventajas cuando las expectativas se que usan las competencias lo hacen para ayudar a las personas a: en lo que hacen en la organización de que toda la gente reciba el mismo trato con los individuos con sus accionistas • Mejorar las relaciones • Identificar la manera como pueden mejorar altos estándares de calidad y desempeño • Establecer 16 . Sin embargo. los más iluminados reconocen los beneficios de que tanto las organizaciones les explican mejor.POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS RESUMEN DE BENEFICIOS Algunos de los sujetos más cínicos dicen que usan las competencias "porque es lo que está de moda" o "es la última novedad en Recursos Humanos".

POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS PARA ALCANZAR LA CONSISTENCIA Las organizaciones alcanzan la consistencia y equidad de trato al: • Asegurarse de que cualquier competencia dada se defina de la misma forma en toda /a organización • Ayudar a los gerentes y directivos a interpretar y evaluar a su personal con respecto a los mismos estándares definidos y aceptados • Usar las competencias para apuntalar procedimientos de Recursos Humanos sus políticas y • Motivar a la gente a desarrollar para el éxito las competencias correctas 17 .

POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS PARA COMUNICARSE Las organizaciones • La exposición • La definición DE MANERA EFICIENTE cuando se comunican con su gente mediante: utilizan las competencias clara de sus expectativas y los estándares que están buscando de la cultura de la compañía. desarrollar y habilitar a las personas para que se de los valores de la organización para: en acciones diarias y pueden usar las competencias • Obtener retroalimentación • Contribuir a los sistemas sobre la forma como se está desempeñando de paga relacíonada la compañía con el desempeño/recompensas 18 . y comunicación del cambio es decir. "cómo se hacen las cosas aquí" • La explicación • Llevar a cabo las actividades desempeñen bien • La transmisión que permiten capacitar.

desarrollo ño de negocios real • y reforzamiento para mejorar los estándares y elevar el desempeño de la de las competencias que están produciendo un desempe- La implementación de las evaluaciones de las competencias débiles y realizar decisiones estratégicas sobre el desarrollo para identificar los puntos fuertes y los • Cuestionar a los clientes y al personal crecimiento y el progreso • El reforzamiento organizacional por lo tanto.POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS PARA ELEVAR EL DESEMPEÑO Las organizaciones usan las competencias compañía mediante: • La identificación. la medición del de los valores de la organización 19 .

~ y la Organizaciones La deindustria educación finanzas Sociedades e instituciones banca y las I po d y autoridade.~ gubernamentales '?'!!fif.000 aso!) Compañías privadas y PLCs 20 .~c." profesionales incluidos los que están en: yLa no lucrativas de beneficencia manufactura centrales .POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS ¿QUIÉNES SON LOS USUARIOS? Los usuarios de las competencias se encuentran esparcidos y son numerosos. ¡ Departamentos .c El gobierno local y regional Organizaciones grandes y PeqUeñas 'de 50.

ORÍGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMArOS QUE SE USAN .

Boyatzis. los fundadores generalmente reconocidos del movimiento moderno de competencias fueron David McClelland y Richard E. quienes trabajaban para los asesores de administración estadounidenses de Hay-McBear. 22 . Desde entonces. en la década de los 40). Otros han desarrollado competencias desde entonces. Los centros de evaluación y desarrollo se han usado desde entonces para buscar individuos con ciertas cualidades o atributos.ORíGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN ~ ~ EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS Las distintas formas de evaluar a las personas y su desempeño se remontan (dicen algunos) a los tiempos romanos. Sin embargo. se han ido desarrollando formas cada vez más complejas. por lo que ahora son una herramienta de negocios que se usa en muchas partes. en particular en la milicia (El Consejo de Selección de Oficiales Militares.

mientras que el modelo de Estados Unidos define lo que un ejecutante superior haría. El modelo del Reino Unido t'e enfoca en la definición de un estándar mínimo por alcanzar. capacitar o desarrollar de alguna forma otras para emular su conducta • En el Reino Unido. 23 . las competencias se aplicaron. Los dos son sistemas legitimas y pueden adaptarse de acuerdo con los objetivos de la organización.ORíGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS Las competencias se han desarrollado ampliamente en dos formas: • Gran parte del trabajo que se lleva a cabo en Estados Unidos se ha concentrado en la identificación de las competencias desplegadas por ejecutantes superiores. dependiendo del enfoque que se prefería. principalmente en el desarrollo de los estándares de los principales grupos ocupacionales. Esto condujo a filosofías discrepantes. y el resultado cardinal de esto ha sido el desarrollo de las Calificaciones Vocacionales Nacionales (NVQs. cuyo propósito es reconocer sus competencias y seleccionar. por sus siglas en inglés).

centrales. Iiderazgo). para usarse en ciertos trabajos en toda la organización (por ejemplo. influencia. 24 . programación de Son las que se aplican a un grupo particular software). Competencias técnicas o específicas a un trabajo de "familia" de trabajos (por ejemplo. planificación territorial. una organización puede crear una serie de competencias (colectivamente conocidas como estructura de competencia) usando algunos tipos distintos de competencias. mientras que otras emplean las del central y común. y por lo general se aplican a todos los trabajos de la Aquellas otras competencias (no centrales) con una definición común. conciencia estratégica. Competel'cias comunes y los valores declarados. Por lo general contienen: Competencias centrales Son las que dan apoyo a la misión organización.ORíGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN ~ DIFERENTES TIPOS DE COMPETENCIAS 0l Dependiendo de su propósito y sus preferencias. Algunas organizaciones sólo usan competencias y otras más utilizan los tres tipos.

ORíGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN ~ CÓMO SE VEN LAS COMPETENCIAS ~""""""?"".. '. 25 .". cuántas competencias se encuentran en la estructura. nes en todo formato de competencia son: Los factores comu- • El título o nombre de la competencia (por ejemplo.' El formato o la apariencia de una competencia dependerá de muchos factores: de qué tipo es.'~. creatividad) • Varias declaraciones de indicadores de conducta que explican cómo es el desempeño deseado o la conducta eficaz y por lo general habrá: genérica o • Una breve definición de lo que el nombre o título significa: puede tratarse de una definición una creada por.'. enfoque en el cliente. etcétera. y específica de.'. la preferencia individual del redactor. trabajo de equipo. la organización. Algunas competencias son muy simples en su diseño y otras son bastante detalladas.' •.'.

ORíGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN @ CÓMO SE VE UNA COMPETENCIA SIMPLE Título: Trabajo de equipo Definición: Esta competencia tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro del equipo y la manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes. se involucra. Indicadores • Establece • Contribuye de conducta y mantiene (de conducta eficaz) de trabajo.. • Escucha a los colegas y reconoce su conocimiento ¿Así es como se ven las competencias en su organización? 26 . es cooperativa es voluntario en las reuniones y brinda ayuda cuando se necesita buenas relaciones de manera activa. • Respeta el esfuerzo • Comparte y el tiempo de los demás. es puntual y cumplido y experiencia el propio conocimiento para ayudar a los demás • Pide ayuda a otros miembros del equipo cuando es necesario y habilidad Tal vez son un poco más detalladas .

ORíGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

FORMA TOS MÁS DETALLADOS
Algunas organizaciones ejemplo: querrán expandir la cantidad de información incluida en la competencia. Por

• Indicadcres negativos: muestran la clase de conducta que la organización NO quiere ver (a veces llamado conducta ineficaz) • Sobresaliente: muestran el trabajo extra que alguien necesita hacer para ser excelente o sobresaliente en la competencia; por lo general define el modelo a seguir • Niveles: donde un grupo de trabajos requiere un grado mayor de competencia a medida que la «veteranía», responsabilidad o nivel de complejidad aumenta (NB No es necesariamente el mísmo grado o nivel dentro de la estructura de la organización) Si bien estos formatos hacen que la competencia parezca complicada a primera vista, son sólo variaciones del mismo tema.

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ORíGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 1
Una competencia con indicadores negativos y sobresalientes puede verse así:

Trabajo

de equipo

Definición: tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro de un equipo y con la manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes Indicadores • • • • • • de una conducta eficaz:

Establece y mantiene buenas relaciones de trabajo; es cooperativo y ayuda cuando se necesita Contribuye de manera activa; participa; se ofrece como voluntario Respeta el esfuerzo y el tiempo de los demás; es puntual en las reuniones Comparte su propio conocimiento y experiencia para ayudar a los demás Pide ayuda a los miembros de otro equipo cuando es necesario Escucha a sus colegas y reconoce su conocimiento y habilidades

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ORíGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 1
Indicadores • • • • de conducta sobresaliente:

Genera entusiasmo, espíritu de equipo y oportunidades para que sus colegas logren los resultados Se anticipa a las necesidades del equipo y hace los arreglos correspondientes Está consciente del "gran" equipo y construye puentes y sociedades entre funciones; derriba ias barreras Llevará el Iiderazgo dirección negativos cuando sea necesario; se asegura de que ios miembros del equipo tiren en la misma

Indicadores • • • • • •

(o indicadores

de conducta

ineficiente):

No está dispuesto a ser responsable; se escabulle Es insular, solitario y no es un jugador activo Es arrogante; busca sus propios intereses Es destructivo, no coopera, no es confiable Sabotea el éxito; asigna culpas Nunca se ofrece como voluntario y desanima a los demás

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y desacuerdos más: tiene el respeto del personal y lo mantiene informado que surgen dentro del grupo da tiempo al personal Nivel 2 . • • • Establece metas claras para que el esfuerzo individual Corre riesgos calculados para el bien del equipo El estilo de trabajo contribuye a que los demás excedan vaya de acuerdo con las metas generales los estándares normalmente esperados del equipo 30 . Es accesible.como lo anterior. metas y ofrecer propósito Actúa por el ejemplo.ORíGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN ~ ~ EJEMPLO 2 Una competencia con más de un nivel puede verse así: Liderazgo Definición: iniciativa Nivel1: • • • tiene que ver con la habilidad formular para motivar e inspirar a los demás a alcanzar y dirección. Resuelve contlictos es creíble. objetivos. Incluye tomar la con los colegas.

ORíGENES

DE LA COMPETENCIA

Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EJEMPLO 2
Nivel 3 - como lo anterior, más:

• Inspirador, transmite una pasión y dirección que instilan orgullo y sensación de éxito • Es capaz de obtener el apoyo de muchas personas • Puede transmitir malas noticias y, de todos modos, obtener un buen desempeño Indicadores negativos;

• No valora la aportación de los demás, desecha las ideas/sugerencias • Tiene poco o ningún respeto hacia los demás; hace comentarios despectivos ción, la compañía o los colegas • Provoca temor, es inconsistente y exagerado • Inconsistente autoridad en el manejo de los miembros del grupo; tiene favoritos

sobre la administra-

o abusa de su posición de

(En este ejemplo,

los niveles son acumulativos

con el Nivel 1 como la base)

31

NOTAS

32

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA ~ ¿EXISTEN LAS COMPETENCIAS Respuesta: ¡No! Aunque hay numerosas ESTÁNDAR? "previamente hechas". desarrollo de competencias que son específicas y únicas a su organización 34 . fuentes de competencias O.

Lo que es bueno para una. que detalles tomarán en cuenta. Cada organización debe identificar las competencias correctas para ella • Desean desarrollar una ventaja competitiva al desarrollar y usar sus propias competencias únicas Decidirán solas cuáles son importantes.DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA POR QUÉ LA MA VORíA DE LAS ORGANIZACIONES PREFIEREN DISEÑAR SU PROPIA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA Si bien resulta tentador usar las competencias de fácil acceso de las fuentes previamente hechas. el formato que usarán y los indicadores detallados que contienen. la mayoría de las organizaciones exitosas preferirán desarrollar su propia estructura y confeccionar sus propias competencias porque: • Quieren usar el lenguaje que va de acuerdo con la cultura de la organización • Utilizar las competencias diseñadas por alguien más puede llevar a la organización en la dirección equivocada • Toda organización es diferente y trabaja de formas distintas. 35 . puede no serio para otra.

tanto durante el diseño como en las fases siguientes y lo más importante: que está el equipo con el proyecto • Lo comprometido 36 .DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA ~ DESARROLLO DE COMPETENCIAS El desarrollo de una estructura de competencia menzar con un claro entendimiento de: debe co- • Por qué la organización quiere una estructura de competencia y cómo la va a usar • Quién va a manejar el proyecto y quién más estará involucrado (un grupo de dirección o partido de trabajo que podría ser apropiado) • Qué metodología usar • Cómo comunicarse con todos.

los gobernadores. etc.) 37 . necesitará ser un experto en el tema y ayudar a dar guía a muchas de las decisiones. ciertos tipos de competencia van a necesitar ser decididos y definidos por distintas personas.DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA DESARROLLO DE COMPETENCIAS No hay una regla infalible para diseñar ni la estructura ni las definiciones y los indicadores de competencia. los consignatarios. ya sea un individuo o un grupo de trabajo/dirección. las competencias centrales deben desarrollarse con la participación íntima del equipo principal (el consejo de directores. Por ejemplo. Quien se esté haciendo cargo de manejar el proyecto. Por su propia naturaleza.

¿CÓMO? los métodos principales que favorecen se usan para desarrollar y definir las competencias. por lo general para revisar los resultados y tomar decisiones de cada uno de estos casos pueden encontrarse en diversos libros de texto o en Internet.DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA ~ DESARROLLO Varias técnicas los especialistas Entrevistas • • son: DE COMPETENCIAS la estructura . por lo general se utiliza para determinar cuáles son las competencias más significativas la entrevista de incidente crítico pueden usarse tanto para determinar las competencias conductuales como para definir los indicadores de grupo: o bien. voluntarios o elegidos al azar) Debate de grupo. • • métodos Los grupos de enfoque que pueden especificarse (el equipo principal o mayor. un trabajo particular) o una muestra representativa ("corte diagonal". los grandes ejecutantes. los que tienen Los detalles 38 . estructuradas de repertorio conductualo que usan una o más de las técnicas especializadas: La entrevista La entrevista críticas.

la etapa de revisión o en las aplicaciones. Un proyecto común de desarrollo más amplia: • • de competencia tendrá varias etapas que permitirán una participación El concepto inicial y el acuerdo deben encontrarse en el equipo principal Un gerente de proyecto y un grupo de dirección deberán contar con unas 6 a 12 personas de todas partes de la organización • El desarrollo de competencias deberá involucrar a muchas personas. Ya sea en el diseño inicial. o incluso antes. cuantas más personas hagan una aportación. mayor será el apoyo en la implementación.DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA DESARROLLO DE COMPETENCIAS . en particular si las competencfas de un trabajo específico van a ser parte de la estructura • Cualquier resultado del proceso de diseño necesitará ser revisado y probado. Para garantizar una credibilidad posterior. deberá participar la mayor cantidad posible de gente en el proceso. Estas etapas posteriores brindan la oportunidad de que participe aún más gente 39 .¿QUIÉN? El éxito o fracaso de una estructura de competencia por lo general comienza en la etapa de diseño.

tomar consejos y análisis en grupo Más grupos de sección transversal Trabajadores restantes 40 .DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA ~ DESARROLLO DE COMPETENCIAS .¿QUIÉN? Un enfoque común para una organización Tipo de competencia La estructura podría ser: Cómo Prueba Rolar Quién participa y corrección A todos los empleados Varias aplicaciones Gerente de proyecto. grupo de dirección y corte sección transver· sal de empleados Investigación.

EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS .

. La evaluación no siempre es fácil. coach o mentor) pueda identificar la distancia entre la conducta que se definió (lo que se espera) y lo que realmente hizo o está haciendo. Bueno. malo. existe la necesidad de alguna forma de evaluación de la competencia del individuo.EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA EVALUACiÓN? En la mayoría de las aplicaciones de las últimas páginas. pobre . justo. insatisfactorio. destaca de. en las valoraciones. son calificaciones aparecen espera. Por ejemplo. Una de las dificultades del proceso de evaluación es mantener la objetividad.. . esto con el fin de que ese individuo (o su gerente.. A a E.. satisfactorio. en muchos esquemas de valoración y dependen de una il)terpretación personal que de lo que se 42 . la fuente más frecuente de insatisfacción es cuando se requiere (y se disputan) juicios subjetivos.

en términos observables'. conducta material escrito. las competencias ilustran con toda claridad. lo que se espera del individuo. la evaluación se convierte en el proceso de comparar la conducta real del individuo con los indicadores conductuales mostrados en la competencia apropiada .EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA EVALUACiÓN? Al hacer uso de las competencias. se puede lograr un gran progreso hacia una definición más clara y exacta de lo que se espera (o cómo debe desempeñarse el individuo). Por eso. análisis. • Observable incluye: por entrevista. evidencia visible. observada y 43 . inspección. la definición de conductas). Por su propia naturaleza (es decir.

EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS ~ LA EVALUACiÓN Al comparar un individuo BÁSICA conductuales. concentrarse un poco más en su manera de trabajar. 44 . Esto puede ser obtener alguna retroalimentación más específica. u obtener alguna capacitación o desarrollo. la evaluación tiene importancia para que la conducta real con los indicadores responda la pregunta básica: de manera consistente • "¿Demuestro esta competencia en mi trabajo diario?" porque: Si no es así. o • Hacen todos los indicadores ipero sólo parte del tiempo! De cualquier forma. ¡podrían desear hacer algo para cambiar!. probablemente es inconsistente en la manera como lo demuestra • Hacen sólo algunos de los indicadores todo el tiempo.

comunes a la competencia.EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS LA EVALUACiÓN BÁSICA definidas y los indicadores conductuales. revisar a cada uno de manera individual y sumar los números de marcas y cruces. Resulta tentador tanto para el trabajador como para el gerente usar los indicadores como una lista de verificación. y como una colección de conductas 45 . Hay otras cosas que podría hacer además o en lugar de aquellas. el juicio personal no Incluso con las competencias claramente puede eliminarse por completo. Los indicadores deben verse como una guía (no algo absoluto). es evidente que los indicadores conductuales son sólo eso: iindicadores! La lista no es exhaustiva. simplemente muestra un margen de conductas comunes que una persona puede tener para demostrar la competencia. Al regresar al origen del diseño de competencia. Pero esto puede interpretarse mal.

su evaluación las conductas excepcionales podría ser buena o mala. De nuevo. los indicadores deben verse como una guía y recipiente conductas comunes. Los indicadores se usan para identificar no sólo cómo se compara una persona con los indicadores esperados. sino también si están teniendo algunas de o negativas. de Las personas que exceden las expectativas o se desempeñan de manera excepcional en ciertas competencias pueden ser valiosas como modelos. en especial aquellos que tienen Algunos esquemas de evaluación van más allá de la cuestión indicadores negativos y/o excepcionales en el formato. ¡Demasiadas conductas que usted ha hecho! negativas podrían minar o negar las cosas buenas 46 . no como una lista de verificación definitiva. Aun así.EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS ~ MÁS ALLÁ DE LA EVALUACiÓN BÁSICA básica. coaches o mentores para los demás que estén en la organización. según. Si es así. la evaluación no deja de ser fundamentalmente la misma.

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL .

a fin de dar ideas del desarrollo de la carrera profesional . Los usos más comunes que benefician directamente a los individuos son: • Los perfiles de la competencia en o a lo largo de las descripciones para definir lo que se espera de los trabajadores • Para revisar el desempeño en los procesos de evaluación y desarrollo de trabajo o los perfiles de funciones • Para evaluar las necesidades • En los procesos • En la planeación • Desarrollo de capacitación del individuo personal de retroalimentación del desarrollo de 360°.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~ USOS COMUNES Las organizaciones usan las competencias de diversas formas. algunas de las cuales se enfocan en el individuo.CPD. mientras que otras se emplean para dar apoyo a los procedimientos de administración general y de Recursos Humanos de la organización. por sus siglas en inglés 48 .

perfiles de roles o funcio- 49 . y en el momento en que el individuo lo conoce por primera vez. El estándar requerido por lo general queda abierto a la interpretación. y es ¡cuando algo sale mal! Para ayudar a la gente a entender y desempeñarse como lo espera su organización. de trabajo. Pero lo que a menudo no se especifica es el estándar en el cual ese rol debe cumplirse. es necesario hacer un perfil de competencia para su trabajo. pues esto les ayudará a entender exactamente cómo deben desempeñarse para tener éxito.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA Casi todas las organizaciones dan a sus empleados descripciones nes y documentos similares que les explican lo que se espera de ellos en términos de responsabilidades o deberes. hay una diferencia entre su interpretación y la del gerente.

. Trabajo Fecha preparada Nivel . espNado ~ centrales _ .te ~~ ~ ~uridad competencias De influenCIa ~ --:. t.ridas} Nivd2 ~ ~ ~perado ~sto V conciencia fmanc\~ Nivel 3 ..tcnicas (requeridas) ComprtencI3S •.. =-Nive\2 Nivel esperado en el trab~ comunes {reque.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL CLARIDAD EN El ROL DE UNA PERSONA EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIA Perfil de competencia Trabajador.. ~ El perfil entonces permite una referencia cruzada para las definiciones de competencia de la compañía y sus niveles. ~petenci3S comunicación 'Er. .foque Nivel' de c¡.

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA El perfil de competencia también ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo esté revisando el desempeño. Los estándares y expectativas consistentes se obtienen mediante el uso del mismo perfil de competencia para algunos trabajos en toda la organización. cuando él o ella 51 . Junto con las definiciones de competencia. también da el están dar esperado y provoca un análisis de la manera como el individuo se ha desempeñado en comparación. Asimismo debe ayudar a resolver los problemas en donde algunos gerentes pueden ser más exigentes que otros en cuanto a lo que esperan de su personal.

sabrán lo que se espera de ellos y.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~ ADMINISTRACiÓN Las competencias DEL DESEMPEÑO cuando se encuentra integrado en la administración para su trabajo. por lo tanto. ni en la personalidad) diferencia Ante la falta de una estructura de competencia. Al evaluar el desempeño de una persona con respecto puede ayudar a su personal de distintas formas: • • a las competencias requeridas Al entender las competencias que se requirieron ai principio. de desempeño la organización y ayudan a revisar el desempeño el proceso de evaluación. en el futuro la gente puede obtener una mejor retroalimentación y subjetividad pueden reducirse si se trabaja y puede desempeñarse mejor • • Las dificultades definidas de inconsistencia con competencias más claramente en su trabajo Las personas son evaluadas con respecto a acciones y conductas que marcan una verdadera (no en las creencias o prácticas del gerente. Las competencias proporcionan una valiosa ayuda. Cuando se evalúan las competencias junto con los logros reales en el trabajo. los individuos y los gerentes o directivos por lo general se esfuerzan por identificar la causa exacta de las deficiencias en el desempeño. no habrá sorpresas relacionadas con los estándares en el momento de la evaluación Las competencias apuntalan. 52 . apoyan y contribuyen al desempeño laboral.

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL NECESIDADES DE CAPACITACiÓN Y DESARROLLO Casi todas las organizaciones que usen competencias lo harán para identificar las necesidades individuales de capacitación y desarrollo. potencialmente. Es entonces cuando resulta posible identificar cuáles medidas podría tomar la persona (o qué clase de capacitación recibir) a fin de vencer: • • La causa directa del bajo desempeño Una causa oculta de dificultad en su trabajo. puede encontrarse una brecha de desarrollo en una o más áreas. Al evaluar el desempeño de una persona con respecto a las competencias deseadas. convertirse en un ejemplo • Qué competencias desarrollar para futuros roles en la organización formarán la base de un plan de desarrollo personal. o Alternativamente. puede usarse para ayudar al individuo a exceder la identificación de: • Lo que él o ella puede hacer para ser excelente en la competencia los estándares esperados mediante y. Lo más común es que estas brechas de desarrollo 53 .

3.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL NECESIDADES DE CAPACITACiÓN Y DESARROLLO UN SENCILLO PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Plan de Desarrollo rersonal fechas de Ia Nombre. Necesidades identificadas (por lo general identificadas a partir de la revisión de objetivos. 4. las nuevas metas acordadas.IIsis de competencia Y los cambios potenciales de trabajo): \. 54 . 2. el an. Departamento " .

CBT. C.aprendizaje a distancia y otro de auto desarrollo: I \ \ \ 1 . 2. seguimiento del trabajo y otro desarrollo del mismo. ete. lo que se aprendió.: . Aprendizaje-E. Cursos fuera del trabajo. ------~----._. . 3...USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL 'fpara cuándo?. conferencias' traslados temporales._ ..-------.--------------i----------------'------B. . \ . \ \ I ______ .. ._. 2_ - ... 2 3.---------- 2. . Coaehing. I \ . 1. ¿qué ! \ otro aprendizaje se necesita? Acción planeada . 3 W • -1 55 .__ . ._-------.-i --------. I i cómo se está aplicando. 1_ -1-------. }. l·· --- otras accioñes p1anéáda51¡i0re]empi~Caiiib¡0s-T del lugar de trabajo): ...----.. _____ .---. ete... _. i _________________ . A. Revisión Loque se hizo.. 1-----------------------------\ .--. .---. proyectos. _.

a unas 6 a 10 personas de la organización. la gente deberá: ies su realidad! a "totalmente de uno a otro en desacuerdo" Para aprovechar • • • • • • Reconocer que la percepción de otra persona Evitar elegir a sus amigos para que resuelvan los cuestionarios Reconocer el tiempo y el esfuerzo que sus colegas han invertido Respetar el hecho de que los demás pueden ver las cosas en forma diferente Aceptar toda retroalimentación como algo valioso Decidir qué conducta(s) quieren cambiar como resultado a la de ellos 56 .USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL RETROALIMENTACiÓN DE 3600 Algunas organizaciones usan las competencias en un sistema de retroalimentación de 3600 para ayudar a dar a la gente ideas sobre su desempeño personal. Por lo general esto liene que ver con pedir. al máximo esta actividad. que contesten un cuestionario confidencial acerca del individuo. en el cual: • • • • Se harán preguntas especificas sobre la manera como se comparan los indicadores conductuales de competencia) con ciertas declaraciones (compiladas a partir de Buscarán respuestas en una escala que por lo general varía de "totalmente de acuerdo" Se enfocarán en el desempeño y la conducta. no en la personalidad Usarán un intermediario para cotejar respuestas y dar una retroalimentación individual.

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~ UN MODELO COMÚN DE RETROALIMENTACIÓN Su gerente DE 3600 Sus colegas en el trabajo Sus "clientes" Su personal 57 .

Para poder "interpretarlos" .USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL PLANEACIÓN DEL DESARROLLO EN LA CARRERA CREACiÓN DE EXISTENCIAS Las competencias pueden jugar un papel importante en la elaboración de los planes para el desarrollo de la carrera. pasadas y las de competencia. iPara poder mejorarlos o evitarlos! personalidad. Para buscar caminos en la carrera que le resulten atractivos. la persona deberá comenzar por obtener algunas ideas sobre sus habilidades e intereses actuales. mejor idea de sus habilidades y preferencias. que les hayan dado mayor satisfacción. y las de competencia. Podría: Identificar sus puntos fuertes a partir de las evaluaciones empeño de despasadas Reconocer sus Mirar la carrera Usar elementos psicométricos Analizar las puntos débiles a partir de las evaluaciones desempeño de en retrospectiva para identificar las situaciones y las actividades fJ tales como cuestionarios sobre la descripciones de trabajo y los perfiles de competencia. Para tener una Para poder repetirlos en el futuro. Para hacer esto. 58 . pruebas de habilidad y tests de aptitudes.

• '.•.(·~.:.. ric) de la organización que les brindarán la oporIdentificar roiesen dentro (o fuera. la lista requerida de Identificar su meta de iargo plazo o punto final dentro de su plan (que pueden ser cinco años. .~<.·... si es necesatunidad deios poner práctica las habilidades y -:~ competencias._. competencias (perfiies de competencia) para cada empieo generalmente estará accesible. final de su plan ~.94f!:{o.•. Si el patrón no tiene una estructura de competencia."{. y sociedades 2•. además de adquirir experiencia. ·• .l:. Definir la distancia o brecha entre su po'>: __ .".~~. para llegar de A a B..<\~"'_"'A'"~. necesitarán ..~ competencias' y experiencia ~"t~_ij .__ .l. . ~ j Desarrollar un plan para adquirir ese conocimiento. l :'~ l.• . diez años. 1 . las habilidades y competen- cias. sición actual (A) y el punto ~__ L.'..·. o a partir del Departamento de Recursos Humanos/Personal... ya sea en una intranet dentro de la compañía. 59 . jlt .. iO toda la carrera!).'_.~"'f!!-_.""".!_'.«~..('. . posible usar uno de los muchos Decidir qué conocimiento....' __ >:. ~ 1I. por lo general es cuerpos profesional que lo hacen .~"·· Nota: otros manuales de esta misma serie ofrecen más detalles sobre la planeación y el desarrollo de la carrera . L Ll:). __ 1 • (B)._n~i· • Si su patrón cuenta con una estructura de competencia.~. 4• . . 3·~ •· .. habilidades. ~:'.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~ PLANEACIÓN DEL DESARROLLO EN LA CARRERA VER HACIA ADELANTE El siguiente paso para quienes trabajan en un plan de desarrollo para la carrera es: 5..

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL PLANEACIÓN DEL DESARROLLO EN LA CARRERA CREACiÓN DEL PLAN 60 .

EJEMPLO DE UN PLAN DE DESARROLLO DE LA CARRERA 61 .

niveles definidos de competencia.doC.bcs. NVQs).habia.uk • Institution of Civil Engineers en www.uk/rtfpdf/ICE2011revA. asociado.org.uk (muestra estándares comunes ocupacionales/NVQs) 62 . miembro o compañero).: secuencia de revisiones.org. o en grados de afiliación (como graduado.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL "ESCALERAS PROFESIONALES" En la mayoría de las ocupaciones existe una estructura o escalera en las que aumenta la complejidad o la responsabilidad. Esto por lo general se refleja en niveles de habilitación o calificación (por ejemplo. Algunos ejemplos de "escaleras profesionales" pueden ser vistos en los sitios web de: • British Computer 80ciety Industry 8tructure Model (18M) en www1. niveles de habilidad y/o responsabilidad y. tipo o duración de la experiencia. Estos niveles o grados se diferencian de distintas formar.org.ice. objetivos centrales • Health and Beauty Industry Association en www. más recientemente.

En la mayoría de los casos todo esto es necesario simplemente para estar al día. por sus siglas en inglés) para conservar su calidad de miembros. Casi todas las instituciones profesionales requieren ahora miembros que lleven a cabo cierta cantidad de desarrollo profesional continuo (CPD. conocimientos que adquirir y nuevas habilidades que aprender. planee la manera como lo va a hacer. muchos institutos. a los retos que está enfrentando. el CPD es básicamente una disciplina para garantizar que la gente continuamente mire hacia delante. Como es el caso con las escaleras profesionales. Aunque varía ligeramente de una institución a otra. ¿Cuáles competencias tiene la suya? 63 . identifique la clase de desarrollo que necesita.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~ CPD En toda línea de trabajo hay cambios que enfrentar. sociedades de aprendizaje yorganizaciones similares ofrecen información útil a los miembros y otras personas interesadas en las competencias requeridas por su profesión. y luego revise su aprendizaje.

NOTAS 64 .

:la Osn v. .NQIJVZINV9110 :la OIJI:I:lN:l9 N:I SVIJN:ll:ldWOJ SV.

) • Para medir el desempeño y el progreso a través de un registro de desempeño. procesos estratégicos de administración similares • Para pagar y recompensar: evaluación laboral. evaluación de revisión salarial. aprendizaje y enseñanza combinada 66 . incluidos cursos.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN ¿CÓMO? Las organizaciones • • • • Para definir roles por lo general usan las competencias en sus sistemas y procedimientos corporativos: Para identificar y analizar las necesidades de capacitación En la planeación de sucesión Para establecer. bonos. etcétera • En la administración de desempeño • En la contratación y la selección mediante el uso de entrevistas basadas en la competencia y el diseño de centros de evaluación • En el diseño del aprendizaje. desempeño. cambio de cultura. comunicar e implantar nuevos estándares (como de calidad. etc.

... Los trabajos cambian y las estructuras de competencia se actualizan y se refinan. de manera que los perfiles de competencia deben revisarse con regularidad para garantizar que sigan siendo actuales. ~'. no sólo lo Los perfiles individuales de competencia pueden ser desarrollados por especialistas. en donde es importante..USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN y'. de trabajo Un perfil de competencia es tan solo una lista de competencias de la estructura de la organización (y./ '.PERFILES DE COMPETENCIA Los perfiles de competencia por lo general se usan como parte o junto con las descripciones o los perfiles del rol para definir lo que se espera de los trabajadores. . ' . dependiendo de cuántas personas llevan a cabo el mismo trabajo.. El perfil de competencia se vuelve entonces una parte clave de ayudar a la gente a entender qué se espera de ella. más que a describirlas completamente.. . o entre el trabajador y su gerente. por lo general se refieren al dominio de las definiciones de competencia. DEFINICiÓN DE ROLES . los niveles apropiados) que se aplican al trabajo en particular.\ '. grupos o individuos que representan el trabajo. sino también cómo debe hacerla. Por razones de simplicidad. 67 .

a priorizarlas y crear un plan de desarrollo un gerente puede usar una evaluación individual para luego equilibrar para establecer el lugar en donde se necesita mejorar de necesidades de capacitación departamentales: los puntos fuertes y débi- Una forma simple de análisis 68 . les del departamento de evaluación 5) ayuda a identificar personal las necesidades duales de un empleado. para identificar • • cualquier de departamento. brecha o distancia el proceso DE CAPACITACiÓN competencias se usan deseables y las que están presentes . de capacitación indivi- de función y hasta en toda la compañía-las que exista entre las conductas (capítulo En el nivel individual. En un departamento.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN IDENTIFICARI ANALIZAR NECESIDADES En todos los niveles -individual.

69 . permiten el diseño.<~ '> . basados en las competencias funcionales. para decidir en donde se encuentran las fallas y cuáles necesidades se van a desarrollar.. Algunos de los paquetes de software para computación disponibles hoy. )( >... (J" ' . Es posible usar las evaluaciones individuales agregadas. finanzas. etc. Estos usos por lo general quedan confinados a las competencias centrales (orientadas a valores) (capítulo 3).~. La manera como se usen las competencias a nivel de toda la compañía dependerá del tamaño de la organización y la facilidad de hacer ejercicios de retroalimentación. el acceso en línea y el análisis de los cuestionarios de retroalimentación de las competencias.. IDENTIFICAR/ANALIZAR NECESIDADES DE CAPACITACiÓN Un análisis similar de las necesidades individuales puede ser llevado a cabo por una función especializada (por ejemplo. Tecnología de Información.. a fin de hacerlas manejables y darles significado. pero también resulta benéfico utilizar otros mecanismos de retroalimentación (cuestionarios a los "clientes".). mercadotecnia. encuestas a los proveedores y evaluaciones de coetáneos)...USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN ~.

Durante algún tiempo. el uso de la planeación de la sucesión y la calidad de decisiones relacionadas con los nombramientos han recorrido un largo camino desde entonces. ingeniero.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN PLANEACIÓN DE LA SUCESiÓN PARA EL CORTO PLAZO Había una vez (!) que era común para el mejor trabajador (empleado. etc. científico. Por fortuna. Eso por lo general conduce a alguna forma de desarrollo para aquellos interesados. cajero. la planeación de la sucesión ha sido un proceso usado para identificar a los sucesores probables (ya se trate de reemplazos planeados o de coberturas de urgencia) para empleos existentes o futuros en la organización. para prepararlos para el nuevo trabajo.) ser promovido a supervisor o gerente cuando surgía una vacante. Hace tiempo se llegó a reconocer que esto no necesariamente daba lugar a buenos supervisores y gerentes. 70 .

IL .

las cualidades y las habilidades actuales de sus empleados. gente de adentro que demuestren. más adelante en este capitulo). Las organizaciones común que para algunas de las decisiones más abiertas usan los centros de desarrollo (Vea también la sección de Recluta- para ayudarse a encontrar a la gente con talento que tienen dentro de las mismas. sino también para los retos futuros. (e indicadores conductuales especificos) tienen más probabilidades la capacidad de triunfar en el esas futuras que necesita la gente a fin cuáles competencias buscan futuro. las organizaciones competencias. Casi todas están ansiosas por desarrollar su propio talento interno en donde sea posible. ipero no lo sepa! Para el desarrollo de largo plazo -y en particular en donde hay altos-aviadoressigue siendo relacionadas con el desarrollo se realicen en privado. las organizaciones cada vez están tratando más de prever el futuro e identificar qué clase de personas. con cuáles habilidades. Asi como tomar en cuenta los antecedentes.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN PLANEACIÓN DE LA SUCESiÓN PARA EL LARGO PLAZO Las organizaciones siempre procuran asegurarse de que haya suficiente talento de calidad disponible. Ahora las organizaciones de poder enfrentar Al establecer los desafíos están tratando de señalar cuáles son las competencias que tienen por delante. Tal vez usted pueda estar trabajando en una organización que ya ha hecho esto. necesitarán. 72 . o que tengan de desarrollar. miento y Selección. no sólo para ias necesidades actuales.

Las industrias de este grupo incluyen: licencias o permisos durante un periodo • Líneas ferroviarias (mantenimiento y operaciones) • Espacio aéreo (manufactura y mantenimiento) • Viajes aéreos (operaciones y mantenimiento) 73 . y las personas deben ser evaluadas con cierta regularidad para garantizar que están operando de acuerdo con las regulaciones y los procedimientos.' PARA MEJORAR LOS ESTÁNDARES DE SEGURIDAD En muchas industrias los estándares laborales y de seguridad son regulados y es necesaria una evidencia de la "competencia" en un trabajo o tarea.'. Una vez evaluadas y consideradas competentes. después del cual se requiere una re-evaluación. se emiten determinado.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN ~ ~"':'. Muchos de estos estándares son regulados por leyes adecuadas.

para hacer las mejoras. los individuos tienen que: • Entender por qué deben cambiar las cosas • Saber qué deben hacer de manera diferente • Saber cómo hacerla • Estar involucrados en donde les sea posible 74 .USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN PARA APOYAR EL CAMBIO La vida de los negocios del siglo 21 es más dinámica y está obteniendo más. Algunas de las razones más comunes son: Responder a las necesidades del cliente Mejorar las ventas o las ganancias Lamentablemente. Casi todas las organizaciones están llevando a cabo algún tipo de cambio. los cambios no hacen las mejoras que son necesarias porque las personas mayores pasan por alto el hecho de que.

-- .. Al definir las distintas conductas. 1C verificación Lista de del cambio __ ... ¿Su organización está cambiando? . qué se espera de ellas y el rol que deben jugar. . _m_..._ -- 75 .- PARA APOYAR EL CAMBIO No basta anunciar un cambio y luego esperar que todo el mundo sea positivo y contribuya a hacerlo._m_ ¿Saben cómo es nec~sa~~~acer las cosas diferente? diferentes? ¿Sabe~«. en comparación con simplemente pedir a la gente que actúe de manera diferente..USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN )"" ~"..nera ¿Todos saben ti' o i .. los mensajes pueden explicarse y reforzarse. Las competencias son invaluables para provocar el cambio..-~~acerlo de manera distinta? qué deben hacer d~ m¡¡. Es necesario trabajar mucho para ayudar a las personas a comprender por qué es necesario ese cambio... . _ ..¡"_ m_m..' / '...

la producción. el desempeño de calidad. Las compañías tratan de identificar exactamente lo que las va a hacer exitosas. el desarrollo de nuevos productos. tarjetas de registro balanceadas5.S. y luego monitorean estos llamados indicadores clave de desempeño (KPls. 76 . 1996.. Business School Prass. referencias y otros procesos estratégicos similares de administración. The Ba/anced Scorecard.P . y la mayoría emplea otras medidas cuantificables.. como tarjetas de registro de desempeño. D. etc. R. Harvard. por sus siglas en inglés) o factores críticos de éxito (CSFs) a fin de rastrear su progreso y tomar decisiones cuando sea necesario. iO por lo menos la percepción de conductá de la gente! 5 Kaplan. & Norton. pero. Las competencias pueden medirse. como el ingreso por ventas. Casi todas las organizaciones emplean el desempeño financiero para medirse a sí mismas. un número cada vez mayor utiliza elementos de medición más complejos.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN LA MEDICiÓN DEL DESEMPEÑO Para casi todas las organizaciones es vital medir su desempeño y progreso en alcanzar sus metas.

puede ser muy valiosa cuando se trate de tomar decisiones estratégicas. r··t·····. Sin embargo. Esas opiniones internas subjetivas pueden ser muy engañosas y. '. proporcionan un punto de partida desde el cual monitorear y rastrear la mejora.'.53 i 60 i 21 20 2004 13 2005 15 ~!~n:i~~·_···:~:E~~}lF-Li~-=Fig Conciencia estratégica I 69 75 39 ¡ 45 ··T···i~ l· 19i-'20-'T-n'--¡jom ~tm .--·it··77 . se muestran las calificaciones reales yobjetivo de cinco competencias centrales. 2005 87 : 95t. Los objetivos de mejora ayudarán a reforzar y mejorar calificaciones futuras y señalarán las prioridades de capacitación y desarrollo. los proveedores y los accionistas a través de encuestas y cuestionarios.. Competencia 1% Calificado 'C': % Calificado 'C'I % Calificado 'E' I % Calificado '0' I o más alto : (consistente)! (excedente) I (sobresaliente) tAciiiai¡ÓbjetiVo(Adual IÓbjetiV~AciUaf pbjetiVO¡' ActuaT'Objetivo Eñfoqu. En el siguiente ejemplo del análisis de toda una compañía...~ LA MEDICiÓN DEL DESEMPEÑO La calificación de las competencias individuales (vea el capítulo 5) -de sí mismo. en términos absolutos.\:>< •... ofrecen cierta medida. ~~ ... ~i'..USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN j' ......leacciOñistasi : 2004 ! 2005 I 2004 : 2005 : 2004 .'. no son confiables.. Lo más importante es que información similar recopilada de los clientes."" .. el gerente y 360°cuando se reúnen en toda la organización.

como la consecución de objetivos? • 78 . una vez más en combinación para recompensar con otros factores algún tipo particular tales de como parte del análisis como el logro de objetivos El uso de competencias en los esquemas conducta de incentivos pagos/bonos. PAGO Y RECOMPENSA las competencias totalmente a sus esquemas de los trabajos de recompensas.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN EN LA EVALUACiÓN Algunas • organizaciones integran DEL TRABAJO. Valoración de competencias de competencia en la evaluación de un esquema Cuando se utilizan de esta manera. Al planear el uso de competencias • • • en los esquemas de pago. considere: ¿De qué manera la cuestión del pago afecta la integridad de las evaluaciones? ¿Los individuos serán francos respecto a su propia evaluación si su ingreso se va a ver afectado? ¿Los gerentes sobre-calificarán a alguien por el solo hecho de darle un mayor aumento en el pago? ¿De qué manera las necesidades de desarrollo necesitan identificarse o el desempeño de una organización puede medirse cuando se usan las competencias en el pago? ¿Cuánto peso debe darse a las competencias en comparación con otros factores. dentro que pueden ser: de evaluación Mediante el uso de niveles laboral formal. • • es en combinación con otros factores. salarial.

. 79 . Por lo tanto. conducen al logro de objetivos. desde luego la respuesta más corta es ¡ambos!.. pero si lo pensamos con detenimiento. desempeñarse bien en las competencias del trabajo naturalmente debe conducir al logro de los objetivos (considerando que los demás factores tales como motivación y oportunidad estén presentes).>< .USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN ~/~.. EN LA ADMINISTRACiÓN DEL DESEMPEÑO por lo general es una fuente de debate en las organiza- La relación entre los objetivos y las competencias ciones. es evidente que las competencias son habilitadores que. '. cuando se desempeñan bien. Lo más común es que la gente pregunte: • "¿Qué es más importante: lograr mis objetivos o desempeñarme bien en las competencias?" o • "¿En qué debo concentrarme: en alcanzar mis objetivos o en desempeñarme bien en mis competencias?" Bueno." .

así como un conocimiento. Esto no descartará totalmente a los solicitantes no aptos. El primer paso es dejar claro. querrá emplear gente que puede desempeñarse de esa forma. pero este elemento de "auto-selección" evita la pérdida de tiempo y esfuerzo. si una compañía hace uso de las competencias.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN EN LA CONTRATACiÓN Y LA SELECCiÓN AVISOS DE RECLUTAMIENTO Una de las aplicaciones más frecuentemente usadas de las competencias se encuentra en el área de contratación y selección de personal. habilidades y experiencia específicos. Después de todo. Aclarar esto a los solicitantes ayudará a garantizar que sólo aquellos que cumplan los requisitos deberán presentar solicitud. 80 . en todos los avisos e información sobre el empleo enviados a los solicitantes que se requieren ciertas competencias para el trabajo (y para trabajar en la compañía).

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN "i/·'..< EN LA CONTRATACiÓN ENTREVISTA Y LA SELECCiÓN BASADA EN LA COMPETENCIA La entrevista basada en la competencia (eSI. por sus siglas en inglés) difiere de la entrevista convencional en que las preguntas se hacen con el fin de permitir a los candidatos demostrar su experiencia y conducta pasada con respecto a una competencia en particular.•. ~:. ~ '. a veces. Esto también permite al postulante demostrar completamente sus habilidades o capacidades • Evaluar a los candidatos con respecto a las competencias clave que se requieren 81 . ../ .. incluso enviar los detalles de competencia de la propia empresa • Pedir a los aspirantes que envíen o traigan a la entrevista ejemplos específicos escritos de su experiencia pasada en una competencia en particular • Formular preguntas exploratorias en la entrevista para establecer exactamente lo que la persona hizo en esa época y por qué.. " /. Las variantes incluyen: • Enviar a los candidatos detalles de las competencias que la compañía está buscando y.

. "¿Cuáles fueron los factores que consideró? "¿Por qué eligió ese método?" "¿Cuál fue el resultado?" "¿Qué haría usted de manera diferente en otro momento?" "¿A quiénes considera sus 'clientes'?" "¿Cómo sabe si está cubriendo satisfactoriamente las necesidades de ellos?" "¿Cuándo fue la última vez que actuó con base en la retroalimentación que ellos le dieron?" "¿Cómo hizo ..USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN EN LA CONTRATACiÓN ENTREVISTA Preguntas • • • • • • • • • • • • • Y LA SELECCiÓN BASADA EN LA COMPETENCIA en esta entrevista: comunes "Hábleme de la época en que tenía usted que transmitir información a mucha gente".. ?" "¿Qué efecto tuvo . ? "¿Porqué hizo usted .... ?" 82 ... ?" "¿Qué hizo usted exactamente?" ¿Cuándo fué la última vez que usted .

. Un centro de evaluación tendrá varias actividades.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN " \/" .. Una matriz sencilla para el centro de evaluación i)( )( analítico Pensamiento Influencia Comunicación )( Trabajo en equipe podría ser: )( Activida~ )( )( )( 83 . cada una diseñada para demostrar la habilidad del aspirante en una o más competencias. Esto por lo general se aplica a los candidatos internos tanto como a los solicitantes externos.' ....'/' ~" A.. " EN LA CONTRATACiÓN Y LA SELECCiÓN CENTROS DE EVALUACiÓN Muchas organizaciones usan los centros de evaluación para seleccionar candidatos. >' ".

a fin de desarrollar competencias particulares Para permitir las actividades de aprendizaje más apropiadas que se habrán de elegir.USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN DISEÑO DEL APRENDIZAJE Como el uso más frecuente de las competencias está en identificar las necesidades de aprendizaje y desarrollo. y las competencias deben relacionarse con una gama de actividades de aprendizaje que desarrollen la competencia.desarrollen. por lo tanto. Los cursos y materiales didácticos deben. • • • • Los programas ficos Los individuos competencias dirigidos por un tutor pueden diseñarse en competencias para entregar competencias particulares como coaches es en el y en niveles especíy mentores en esas que sobresalen particulares pueden desarrollarse Los recursos de aprendizaje pueden adquirirse o desarrollarse para aprender competencias específicas Los proyectos individuales pueden diseñarse para exponer al educando a ciertas situaciones. diseño de las actividades de aprendizaje donde las competencias adquieren su propia personalidad. Las intranets de las compañías son ideales para transmitir o comunicar esto. ~úrese de que haya vínculos claros entre cada competencia y cada actividad de aprendizaje. 84 . mostrar la competencia y el nivel que se pretende que.

NVNOIJNn:l ON VIJN313dWOJ 30 SVAIIVIJINI SVNn91V ªn() 1:IOd .

sólo caen en el desuso y desaparecen. 86 . SÓLO DESAPARECEN Por lo general es obvio que en una etapa temprana la iniciativa de competencia no funcione. y la gente encuentra numerosas razones para evitar usarla. Existe una clara y amplia oposición vocal. no la entiendan. casi todas las estructuras de competencia que fallan no se pierden en el ¡resplandor de la gloria! Al igual que muchos sistemas de negocios. ¡en un intento por sabotear su lanzamiento! Sin embargo. No es que mueran del todo. relevantes y valiosas para la gente que debe usarlas. Para hacer que las estructuras de competencia sean eficaces y valiosas para la organización. hagan un mal uso de ella o la lleven a cabo de la misma forma que siempre. hay que hacer cierto trabajo para mantenerlas frescas. poco a poco pasan de moda o se vuelven obsoletas.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN NO MUEREN.

_n_ gente habla de las competencias . que necesitan ¿Los gerentes revisan el desempeño ¿Las competencias ¿Su sistema de los empleados que usan competencias? •••••••••••••• _.~strala infor":'~"ió. ¿la gente tiene acceso a las páginas de competencia frecuentemente? •••••• o ••••••• .POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN ~ CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA Para establecer si su estructura de competencia está viva y sana.n~.. •• _ ¿Las competencias contribuyen a la toma de una decisión de negocios importante? •••~. llegan a otros sistemas de Recursos Humanos? de . Para quienes•••••••••••••••••••••••••• tienen ¡ntranat...'.".~.. ••••••••••••••••••••••••••••• __ •••• ••••••••••••••••••••••••••••••• m ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• m_.~ son una parte importante de la sucesión de usted y la planeación de desarraBa? ¿Las competencias _ ... mm. __ •••••••••••••••••••••• ¿Sus necesidades ¿Hay recompensas __ •••••m ••••••••••••••••••••••••••••••• de capacitación van de acuerdo con y rinden competencias __ especificas? .m •••••••••• mm_ ••_ •••••••••••••••••••••• _ •••••••••••• m_ •••• ¿La administración senior fuera de RH reconoce y hace uso de las competencias? •__ ••••••• m •• .i.f~r_mación de RH ....m_ .. V' o ){ ¿Se ha revisado su estructura de competencia ¿La _...~._. trate de responder estas pregu.~'.m ••••••••••• _ •••• --------- por el uso de la estructura ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• de competencia? y desarroliar a sus empleados? ¿Los gerentes usan las competencias para preparar 87 .~"...."."!'..~ciay~.1tas Signos de una estructura de competencia sana en los últimos 2 a 3 años? para su trabajo? _ .

entonces es poco probable que sus competencias tengan algún valor. analizamos las razones y lo que puede usted hacer al 88 . Sin embargo. Quizás algunas de las preguntas no son relevantes en realidad para su organización. en efecto.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA Si usted puede responder "SI"' a la mayoría de las preguntas. Si respondió "no" a casi todas las preguntas. En el resto de esta sección respecto. así como un nuevo lanzamiento. eso probablemente significa que las competencias no están rindiendo todos los beneficios que debieran al negocio y que necesitan un reacondicionamiento. Tal vez la suya sea una compañia (muy rara) que no cambia mucho. y en la siguiente. entonces es probable que sus competencias estén sanas y proporcionen un beneficio de negocios a su organización. pueden ser contra producentes si usan el valioso tiempo de administración o iincluso si la gente se desarrolla en aspectos equivocados! Encontrarse en la parte intermedia es lo más común.

¿Por qué se creó una en su organización? ¿Acaso se desarrolló porque: • las competencias fueron aclamadas como la última herramienta de administración de RH? (lo último en la moda)? • el departamento de RH creyó que era buena idea? ("el sabor del mes" del RH) • sus competidores (o alguna otra compañía similar) las tienen? (para hacer los mismos que los Jones) • o por alguna otra razón petulante? Debe haber muy buenas razones de negocios para llevar a cabo el trabajo necesario para desarrollar una estructura de competencia eficaz.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN ~ INTRODUCIDA POR LA RAZÓN EQUIVOCADA A veces no hay razones de negocio reales que impulsen el desarrollo de una estructura de competencia. 89 .

no describirán las conductas con los suficientes detalles para ser valiosas. a veces es un mal diseño de la estructura lo que la hace imposible de hacer o complicada. ¿La suya es • demasiado compleja? La gente no la aceptará si tiene que hacer demasiado papeleo. entonces las personas más brillantes se sentirán ofendidas. Indicadores conductuales demasiado complicados o un exceso de competencias con los cuales trabajar provocarán desánimo de inmediato. • demasiado simples? Por el contrario.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN ESTRUCTURA MAL DISEÑADA Con respecto a los diversos tipos de competencias mencionados antes. si las competencias son demasiado simples. Si son demasiado simples. Es necesario que haya razones claras para que la competencia se aplique en el trabajo individual. • demasiado remotas? La gente no usará las competencias si no ve su relevancia en el trabajo diario. en particular cuando es un sistema que no se ha probado o que requiere mucho tiempo para dominar el proceso. 90 .

el departamento de RH y los sistemas de administración y capacitación ipueden estar desarrollando y recompensando cosas equivocadas! • un estilo inconveniente? Las competencias pueden usar un lenguaje que no es apto para su organización por ser demasiado complicado. lo que es peor. Una estructura compleja. demasiado prolijo. competencias comunes y técnicas para cada trabajo. con un núcleo muy detallado. • usando la competencia equivocada? Usar competencias inapropiadas o mal definidas llevarán a la gente en la dirección equivocada. y es posible que las personas no la consideren relevante para su empresa o para ellas. pueden no ser convenientes en donde una estructura de competencias de núcleo o centro simple sería más eficaz. Probablemente vean la oposición entre su trabajo diario y las competencias (en cuyo caso las van a ignorar) o.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN ~ ESTRUCTURA MAL DISEÑADA (CONT. o excesivamente simple.) • una copia o modificación de otra compañía? Es muy probable que surjan dificultades de pertenencia. 91 .

lo que es peor. "¿en qué me beneficia?" La administración no la ve como algo importante La administración no la apoya. no "practican lo que predican" No se maneja a los insolentes: se ven muchas cosas negativas No se encuentra integrada a las demás administraciones o sistemas de la organización ! 1.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN ESTRUCTURA MAL INTRODUCIDA A veces una estructura de competencia falla porque se le ha dado una consideración insuficiente a su introducción.<: estructura. de competencia! Ii 92 . volverse cínicos respecto a ella porque: • No hay suficiente información para entender su propósito • Se da una capacitación escasa a los individuos y/o sus gerentes o directivos en lo que a su uso se refiere • Se "lanzó" sin involucrar ni consultar a los gerentes clave y otros usuarios • • • • • Los usuarios no perciben sus beneficios. Los individuos pueden no entender o.

mercados y métodos que se están introduciendoentonces se corre el riesgo de que las competencias sean vistas como una tarea más o como trabajo extra • Introducirlas en tiempos difíciles (por ejemplo. • Cuando se dan muchos cambios importantes u ocurren otro tipo de iniciativas en la organización que están afectando a mucha gente. hay que tener cuidado de calcular el tiempo adecuado para introducirlas.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN @4 NO ES EL MOMENTO A veces. durante un recorte) puede considerarse como un movimiento cínico por parte de la administración 93 . entonces la introducción de las competencias probablemente se considere menos importante. • Si la gente está más ocupada de lo normal -con nuevos productos. Aunque resulta valioso usar las competencias para ayudarse a provocar el cambio. una estructura de competencia muy buena puede fallar porque se introduce en un mal momento.

control de la administración. es decir. En una cultura de negatividad. suspicacias o falta de confianza entre la administración y los empleados. En tales casos se verá como: • Algo amenazante • Burocracia • Una imposición petulante por parte de la administración de estándares más complejos • Una manera de cionar a la gente.POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN CULTURA INCONVENIENTE DE LA ORGANIZACiÓN Mucho se ha hablado de la cultura de las organizaciones. de quitarle su individualidad 94 . introducir las competencias puede ser inapropiado.

POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN ~ COMPETENCIAS QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA Algunas veces los individuos o sus gerentes harán un mal uso de las competencias. Si bien el sub-desempeño importante necesita atención. El desempeño de la competencia puede manifestarse de varias formas que no necesariamente se incluyen como indicadores • El uso de un sub-desempeño como aspecto disciplinario. Algunos errores son: • El uso de indicadores como una lista de verificación rígida en contra de la cual marcar a un individuo. por lo general a través de la falta de una capacitación adecuada. el propósito general de una estructura de competencia es para esclarecimiento y desarrollo 95 . Los indicadores conductuales son sólo eso: indicadores. pero en ocasiones por razones cuestionables.

auación. ~:):)erse QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA (CONT.=J~ QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN COMPETENCIAS • :e1'1asiado e. una posición de administración que requiere un Iiderazgo de Nivel 3 puede ser sostenida por una persona que es calificada como inconsistente en el Nivel 3 96 . Como con las demás formas de debe haber equilibrio. digamos. no es lo mismo que la calificación de un individuo con respecto a él. Pero.) enfoque en las cosas negativas o el sub-desempeño. Por ejemplo. puede esperarse que un supervisor junior se desempeñe en. el Nivel 1 de senior liderazgo y se califica como sobresaliente en el Nivel 1. y un buen desempeño de las competencias también necesita reco- • E' reemplazo de los indicadores conductuales aceptados por la compañia con la propia interpretación personal de un gerente o directivo. Esto conducirá a la inconsistencia y la falta de equidad • La confusión con respecto a los "niveles". Cualquier nivel de complejidad/antiguedad/responsabilidad que se requiera para un trabajo.

N3NOI:>Nn:l SVI:>N3~3dWO:> SVl 3nO 30 3SlIVlIn93SV OWQ) .

muchas de sus políticas Y prácticas se cambiaron para reflejar estoS valores nuevos... oe.~~:. Cuantas más raz~n~:~~da es vital entender por qué se va· .me e' oompco::..~h"O 000 d.. Creación de una cultura común importantes se fusionaron y la administración necesitaba crear Que fuera diferente de las dos empresas originales.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN ESTABLECER UNA BUENA RAZÓN DE NEGOCIOS A fin de que sea creíble a tencia. a'. m" faoll "eá 'o... 98 . po< . Se dieron Dos compañias una organización a la tarea de definir la visión Y los valores de la nueva organización y de explicar la manera como todos los miembros de dicha organización podian contribuir Y apoyar los valores.~.. qoe .""" pe enclas. Además.. de todos.. nes utilizan las comEn las siguientes historias damos algunos buenos ejemplos de esto: ded:. En el capítulo do neg?clo genuinas pueda usted a Int:od~CIruna estructura de co raztooe.. Una estructura de competencia se introdujo con las competencias centrales describiendo las conductas que apoyarian esos valores.

desarrollaron competencias que describieran las conductas que se esperaban del personal.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN ESTABLECER UNA BUENA RAZÓN DE NEGOCIOS Consistencia de tratamiento Un organismo de beneficencia a escala nacional Y con una fuerte te religiosa se expandió rápidamente y adquirió e integró organizaciones con personal de otroS credos. Con base en la recomendación de sus consejeros legales. sin tomar en cuenta su credo particular. 99 . Comenzó a ser muy difícil (y potencialmente ilegal) usar las creencias religiosas como factores de discriminación dentro de las prácticas de su personal.

Primero se llevó a cabo una evaluación para establecer las lecciones aprendidas . 100 . Estas descripciones de conducta se usaron en la contratación. así como en el sistema de pagos y recompensas para reforzar su importancia. incluido el público. Se desarrollaron descripciones de la conducta necesaria para apuntalar los valores y hacer que quede claro para todos cómo necesitan trabaiar en el futuro a lin de demostrar la confiabilidad y responsabilidad de la institución ante todos los accionistas. Luego el trabajo se hizo con todo el personal para definir los valores de la organización e identificar lo que se tenía que cambiar en la manera como laboraban.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN ESTABLECER UNA BUENA RAZÓN DE NEGOCIOS Construcción de una imagen positiva -- Después de recibir fuertes críticas de arrogancia y clandestinidad. y recuperar la reputación de su personal. la capacitación Y el desarrollo. una organiZación dedicada a la investigación quiso trabaiar con todas las partes interesadas.

más probabilidades habrá de que sea aceptada global mente y de que exista el compromiso de alcanzar el éxito que se busca. • Formar un equipo proyecto a escala organizacional para impulsar el mismo y dominar/os. debe apoyar el proyecto y ser el patrocinador del trabajo: escuchar las propuestas. influyentes y. en el mejor de los casos el consejo de directores. 101 . tomar decisiones informadas en donde apropiarse y participar del trabajo . en ocasiones. hará que se extienda la participación y aumente la credibilidad de los resultados.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN E INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN TODAS LAS ETAPAS Cuanta más gente esté involucrada y contribuya al desarrollo de su estructura de competencia. no conformistas ayudará a ganar compromiso. pero otras funciones/departamentos también deberán estar representados. Dicho equipo puede tener RHI personal o personas en capacitación. su contenido y las aplicaciones que se planea usar . es posible involucrar a todos en alguna etapa antes de finalizar la estructura. Dependiendo del tamaño de la organización. Elegir personas respetadas. • La dirección.

No se apoye únicamente en el mismo grupo de regulares. Aun cuando sus gerentes tengan la decisión final sobre el contenido.) • Usar una zona de acción de todos los empleados es una forma ideal de ayudar a poner a prueba el trabajo de usted en varias fases del proyecto.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN TODAS LAS ETAPAS (CONT. haga que varios grupos pongan a prueba el trabajo e informen de su experiencia al revisar y hacer uso de los materiales que usted creó . Ésta es una oportunidad más de extender su participación 102 . es trascendental que las competencias reflejen sustancial mente lo que los trabajadores dicen y hacen. • Cuando se trate de desarrollar competencias técnicas es importante que se haga con la participación de los trabajadores.

Sin embargo. sólo servirá para causarles Para que una estructura de competencia sea exitosa tiene que haber un equilibrio precisión y la aceptación y la pertenencia. usted necesita contar con su participación e incorporar sus puntos de vista a la estructura.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN E molestia y abatir el EQULlBRIO ENTRE PRECISiÓN Y PERTENENCIA Resulta tentador contratar expertos y tratar de obtener un conjunto de palabras bien elegidas y precisas. El no escucharles o hacer caso omiso de sus sugerencias. para obtener la aceptación y la pertenencia del mayor número posible de personas. objeto de su participación. entre la perfección y la 103 .

entonces. todo sistema nuevo debe brindar un beneficio a todos los que lo vayan a usar: en usarlas? Algunos de los beneficios que todos el factor" ¿en qué me beneficia?" Si la gente no reconoce el beneficio que obtendrá del uso de las competencias. ¿por qué van a molestarse pueden experimentar son: • Ayudarles • Ayudarles necesitan • a entender a pensar lo que espera de ellos en su empleo y "cómo lograrlo" con mayor claridad respecto a la capacitación y el desarrollo que quieren o Les permite ver qué competencias necesitan otros trabajos near y desarrollar su carrera en dirección a ellas que sean tratados con justicia de la organización imparcial para que puedan plaen el momento de la • Ayudarles a garantizar evaluación • Asiste en el desarrollo y de manera de su "valor de mercado".CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN QUE EL BENEFICIO SEA PARA TODOS: ¡INCLUIDO USTED! Para ser realmente exitoso. 104 .

/ Al estar activamente "' Al buscar informes involucrados en el proyecto. Los directivos demuestran su compromiso al: ./ Animar al personal a involucrarse ./ Interrogar y aprobar el caso de negocios o dominen el proyecto para el desarrollo de una estructura de competencia .CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN E OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiÓN: LO QUE HAY QUE HACER Ningún sistema que sea fundamental para la manera como trabaja la gente tendrá éxito a menos que cuente con todo el apoyo de la administración./ Dedicar suficiente tiempo y entusiasmo ./ Ser promotores de competencia a la participación de las diversas etapas para los roles clave . nominando a los más indicados en la comunicación y el apoyo del proyecto y retroalimentación sobre el progreso del proyecto 105 .

en privado a su propia gente. el apoyo de los directivos Menoscaban o enajenan el proyecto No consiguen buen personal para el proyecto Lo implementan a medias en sus propios (iO no lo hacen!) departamentos iNo practican lo que predican! (no se comportan de manera adecuada) 106 .CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiÓN: LOQUE NO HAY QUE HACER Los gerentes pueden destruir o abatir una buena estructura de competencia si: le le le le le Niegan o contradicen.

de una buena capacitación no subestime el sistema en los procesos/procedimientos de su organi- Un poco de trabajo práctico sobre el uso de las competencias (roles. estos aspectos principales: • • • • • • • • • Por qué está introduciendo las competencias Por qué es importante para ellos Cómo les van a beneficiar las competencias De qué manera funcionará zación EN EL LANZAMIENTO la cantidad de información que debe darse. la gente una copia de este manual puede ayudar. etc. usted también puede necesitar tomar alguna capacitación pecial en la evaluación tencias de las habilidades necesarias para hacer uso de las compe- 107 . Dar a frente a frente.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN E OFRECER SUFICIENTE CAPACITACiÓN Ya sea que usted lo llame instrucciones o capacitación. casos. Incluya. pero no es sustituto por lo menos.) Una oportunidad para hablar de y desafiar las competencias Algunos principios de una buena evaluación La naturaleza evolutiva del proyecto (obtener retroalimentación y hacer los cambios correspondientes) iY divertirsel es- Para los gerentes.

también hará posible que se detecte cualquier inconsistencia del proyecto. Actuará como un piloto en toda escala. Esto. de la aplicación de las competencias o de la calificación. De esta manera es posible que la gente experimente el uso de competencias sin sufrir repercusiones significativas. permitiendo obtener retroalimentación y hacer modificaciones para mejorarla antes de usarla. para poder tomar acciones correctivas. puede incluir un elemento de evaluación gerencia!. también se fomenta la posibilidad de que se hagan preguntas y permitirá a los gerentes hablar con su personal acerca de la implementación futura.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN PRIMER PILOTO DEL PROYECTO Los empleados van a necesitar tener la oportunidad de hablar y poner a prueba las competencias en una situación relativamente segura antes de usarlas en la realidad. de interpretación. Esto es particularmente cierto si su estructura se va a usar en una evaluación de desempeño y/o afectará la paga de ellos. sin duda. Cuando usted prepare la estructura. dé a las personas la oportunidad de auto-evaluarse "en seco". 108 .

SENCILLAS Riesgo alto Desempeño (relacionado con la paga) Evaluación laboral Tarjetas de registro del desempeño Riesgo medio Encuestas a clientes y proveedores Desempeño (no tiene que ver con la paga) Planeación de sucesión en el desarrollo de la carrera Riesgo bajo Retroalimentación de 3600 Auto·evaluación Análisis de brecha o distancia Identificación de las necesidades de capacitación Contratación y selección (NB: No todas las organizaciones usan las competencias para todas estas aplicaciones) 109 . Es mejor comenzar con algunas aplicaciones que no sean riesgosas. puede ser problemático. incluso.CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN E COMIENCE CON APLICACIONES Ir directo a las aplicaciones que podrían verse como un alto riesgo. estresantes o. amenazadoras.

debe usarse como la base para la práctica de todo su personal (una excepción puede ser la paga y el sistema de recompensas). Al hacer esto usted: • • • • Garantizará la consistencia del mensaje Tendrá un refuerzo constante de las competencias Los integrará al negocio más rápido Desarrollará una mayor comprensión de las relaciones que existen el1tre las prácticas de HR/personal 110 .CÓMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN INTEGRAR LAS COMPETENCIAS A TODAS LAS PRÁCTICAS DE RH/PERSONAL Una vez que la estructura de competencia ha quedado establecida.

soao.LlIOdWI NOS SVIJN3.LNV.L3dWOJ SVl .L VlIVd S3.

LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS MEJOR DESEMPEÑO LABORAL La forma más simple de usar las competencias es que las personas se evalúen a sí mismas con respecto a las competencias que se necesitan para su trabajo actual. También es muy probable que su gerente desarrollar sus necesidades. haga esto y les ayude a reconocer sus puntos fuertes y a 112 . Al hacer esto. pueden ser capaces de reconocer las partes del trabajo en las que podrían querer mejorar. aunque eso no implica que no lo estén haciendo bien. sino que quieren alcanzar la excelencia.

si quieren desarrollar su carrera ahí. Cuando define estas competencias centrales' particular considera valiosas en su gente. 113 . Por lo tanto. A partir de esto pueden ver que "adelantar" en la organización es importante tencias se consideran trascendentales y comenzar a desarrollarlas. la organización establece para reconocer qué compe- claramente qué cosas en * Las distintas organizaciones pueden usar una terminología diferente para éstas.LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS ~ "ADELANTAR" DENTRO DE LA ORGANIZACiÓN Las competencias (en especial las que llamamos competencias centrales) se crean para decir a las personas lo que se espera de ellas cuando trabajan para su organización particular. harían bien en reconocer y desarrollar esas competencias.

Al mirar por adelantado lo que van a necesitar para esta responsabilidad extra. las personas habrán establecido cuáles competencias mente.LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS ADQUIRIR RESPONSABILIDAD/ASCENSO En sus trabajos actuales. Pueden buscar la oportunidad de recibir esta capacitación para que. en qué nivel. y también puede ser necesario que adquieran otras competencias. necesitan y. estén listas. pueden reconocer las brechas o distancias que deben cubrir a fin de llegar a ese punto. Si quieren asumir más responsabilidad. probable- 114 . cuando llegue el momento adecuado. puede significar que necesitan desarrollar las competencias que tienen a un nivel más alto.

115 . sus propios puntos débiles". lo cual pueden encontrar en su organización actual o en alguna otra en la cual puedan solicitar trabajo. y actuar de manera correspondiente. a las organizaciones les gusta ver que los empleados se interesen en mejorar.LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS ~ MOSTRAR INTERÉS EN EL CRECIMIENTO PERSONAL Por lo general. sino que son capaces de reconocer sus competencias. Si identifican sus competencias particulares y se esfuerzan por mejorarlas. "Es bueno tener la capacidad de reconocer. estarán demostrando que no sólo están dispuestos.

De ser así. 116 . así como los niveles de esas competencias. pero otras pueden darse cuenta de que saber cuáles competencias se requieren para ciertas carreras les servirá de gran ayuda para elaborar un plan.LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS PLANEACIÓN DE LA CARRERA A veces es difícil que una persona reconozca los caminos en su carrera que pueda interesarle seguir. puede resultar fácil encontrar qué clase de competencias se necesitan para ciertos empleos en particular. En su organización. entonces les es posible identificar y evaluarse solos con respecto a ellas y preparar un plan para su carrera. Algunas personas tienen muy claro la carrera que quieren llevar y la escalera que quieren subir en su profesión.

b. ~ desempeñar un nuevo rol._~ __ ~_:_~. .LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS ~ SER MÁS "COMERCIABLE" Ya sea que alguien sea o no ambicioso.~~~."T1rlia"b¡alí.i.• n.~.e. ' ·~..~_-:~ __ :_1.má. ~a. En todo caso. todos necesitan mantener un cierto nivel de "comerciabilidad".~ulnl~d.e.~. Ya se han ido los días en que se tenía asegurado un empleo permanente.~~_~_:'~~~. _.nltle._a._~. r.'.' . 117 .o..1. ..~' '~_·kunlra .J~ .n .olalctu¡a.... En cualquier momento pueden necesitar -~~_'X':'~'~h"_':'~~~::~~~'~_'. esas personas necesitarán asegurarse de que se encuentran en la mejor posición posible para afianzar ese empleo. . Reconocer y desarrollar las competencias requeridas por el rol que desean les ayudará a desarrollar las competencias necesarias y a presentarse como los mejores candidatos cuando llegue el momento.I.=.le .s.s ..~:'~_~~f: ~~_'.w Eso puede ser dentro de su organización actual o fuera de ella. y eso puede ser debido a: #~ I~rle~d .í.. el llamado "trabajo de toda la vida".•a.~_:. Todo el mundo necesita asegurarse de que por lo menos están manteniendo o desarrollando su valor de mercado.

NOTAS 118 .

OWSIW ONO lIVlIOf3W VlIVd SVI)N3.L3dWO) SV1 3Q

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13

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Aun cuando usted se sienta a gusto con su trabajo y su patrón, es de vital importancia que mantenga su "comerciabilidad". Cuando se trata de tomar decisiones relacionadas con la gente en las organizaciones. ya se trate de expansión, contracción, cambio estructural de la compañia o ascensos, quienes se encargan de tomar esas decisiones buscarán a las personas que están actualizadas, que sean flexibles y que estén preparadas para aprender y desarrollarse solas. Esto se aplica tanto a las decisiones internas como a la contratación de personal nuevo proveniente de fuera de la organización. Otros manuales relacionados con este tema lo abordan con más detalle, pero es muy importante que usted mantenga y desarrolle sus propias competencias. Muchas empresas usan las estructuras de competencia y, si bien cada una va a tener un conjunto de conductas ligeramente diferente, todas esperan encontrarlas en su próximo personal, aunque existe cierto elemento común entre ellas, en especial en las competencias centrales o nucleares.

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EL USO DE LAS COMPETENCIAS

PARA MEJORAR UNO MISMO

MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Lo más común es que las organizaciones • El trabajo en equipo • La comunicación busquen individuos que sean buenos para:

• Manejar las relaciones • El enfoque en el cliente Dependiendo del tipo de empresa, a

Estos factores son críticos para la mayoría de las organizaciones. muchas también les interesa encontrar esta clase de aspectos: • Orientación al logro • Enfoque en las mejoras • Innovación/creatividad * Liderazgo (para posiciones

• Interés por la calidad administrativas o de dirección)

Para que sea usted más comerciable, es importante que sea capaz, no sólo en los aspectos "técnicos" o las competencias técnicas de un empleo, sino también en estas competencias nucleares. Usted tendrá que demostrar, a un patrón potencial, cómo lleva a cabo esas competencias centrales, ya sea a través de las actividades que le puedan pedir hacer, o explicando las acciones pasadas que llevó a cabo.

121

cómo lo hace y cuáles que posee. para ver: . Algunas organizaciones le dirán lo que están buscando. es probable podrían que no usen las ser sus valores y lo que hace. pero si no lo hacen. poniendo Diseñar su curriculum estén buscando vitae para mostrar las competencias énfasis en las que encajen con lo que Llevar consigo todo documento o cualquier otra evidencia que hable de su experiencia y sus habilidades Prepararse para hablar de lo que hizo usted en estás áreas de competencia y cómo lo hizo Hablar de lo que usted hizo (no "nosotros". 122 . sus colegas o su jefe) técnicas que se necesitan para ese empleo en estas áreas Del mismo modo. identifique las competencias en particular. usted puede suponer que casi todas buscarán cualidades que están más allá de las habilidades requeridas para el empleo. también se esperará que demuestre su capacidad en las competencias centrales. Puede mejorar su probabilidad de éxito si se asegura de: • Observar con cuidado todo anuncio de contratación y textos que le envien.EL USO DE LAS COMPETENCIAS PARA MEJORAR UNO MISMO MANTENER SU "COMERCIABILlDAD" EXTERNAMENTE Cualquiera que sea su experiencia o habilidad particular.Si explican los valores de su organización y/o las competencias nucleares (aunque palabras exactamente de esa forma) • • • • Lo que puede usted deducir competencias nucleares de esa compañía.

institutos profesionales o asociaciones que sí las usen.EL USO DE LAS COMPETENCIAS PARA MEJORAR UNO MISMO MANTENER SU "COMERCIABILlDAD" INTERNAMENTE Los principios que aplican en la mercadotecnia de uno mismo en su organización actual son exactamente los mismos que aplican en la búsqueda de trabajo externo. Esto significa asegurarse de mantener y desarrollar las competencias que se consideran importantes. busque otras organizaciones. Si su empresa tiene una estructura de competencia es muy probable que usted tenga alguna forma de evaluación de competencia. Tal vez también pueda usar una entrevista o evaluación/centros de desarrollo basados en la competencia para seleccionar las vacantes. • Observe con atención las estructuras de competencia que se usan en su organización • Averigue qué competencias y qué niveles (si se aplica) se requieren para los puestos altos • Si su empresa no usa las competencias. usted de todos modos presentese de una manera más interesante a quienes hacen las entrevistas de trabajo. Sea lo que sea lo que su compañía use (o incluso si no tiene una estructura de competencia). para enterarse de cuáles competencias utilizan para empleos similares 123 .

o incluso de aqui a cinco o diez años. en la web. sus colegas débiles y preferencias de 360°) o usted mismo-. para saber cuáles son sus puntos fuertes. incluso. y los consejos no siempre son accesibles. Un enfoque común es: (retroali- prospecto Usar las evaluaciones mentación de sus competencias (las de usted) -ya sea que las haya hecho su jefe. futuras en • Elaborar un plan de desarrollo su carrera) Identificar Descubrir compañia. una meta razonable las competencias que le ayude a vencer o superar sus puntos débiles (si es importante para progresar • • de largo plazo: dentro de uno o dos años. que necesita la clase de trabajo en ese nivel a partir de: la estructura por ejemplo mediante investigación ya partir de un consejo necesarias. cambiar de patrón las competencias Esto puede involucrar movimientos de em- 124 . Desarrollar un plan para aprender/practicar pleo internos o. Por lo general. • en otras organizaciones. Buscar l¡¡. profesional de su propia una lista de competencia amigos/colegas publicada.EL USO DE LAS COMPETENCIAS PARA MEJORAR UNO MISMO AVANCE EN SU CARRERA Las competencias son extremadamente segura de lo que puede aprender/mejorar tencias que requieren • los trabajos valiosas para hacerle avanzar en su carrera. la gente no está para progresar.scompele ayudará a decidir cuáles puede desarrollar. una asociación/institu- ción profesional.

¡"~~~~~~.. lectura.EL USO DE LAS COMPETENCIAS PARA MEJORAR UNO MISMO OBTENGA EL DESARROLLO QUE QUIERE A veces puede ser difícil lograr que su organización ofrezca oportunidades de desarrollo. cómo realizará mucho mejor su trabajo • Encuentre formas de desarrollar de la a clubes. --""--"<..-o.· .~·... vuélvase más competente en más áreas • Lleve a cabo alguna actividad de desarrollo y (con cuidado) hágale saber cómo obtuvo ese conocimiento o destreza extra No hay dinero • Busque maneras de desarrollar sus competencias que no cuesten dinero: entrenamiento en el trabajo... . algún curso voluntario u ofreciéndose Su gerente no cree en el desarrollo • Oemuéstrele el beneficio que significa que usted pueda hacer más: hágase cargo de parte de su trabajo..-.-... . creación de redes..'.·. Esto puede deberse a varias razones. trabajo extra....~.. ./-.'·. llevar a cabo proyectos especiales.·-·. ¿Por qué no puede obtener ese desarrollo? Su organización no proporciona ninguna posibilidad/medio de desarrollo Cómo obtenerlo • Prepare un caso de negocios para demostrar de qué forma el desarrollo de sus competencias será de beneficio para la compañia.• . sea más flexible. transferencias o tutoría 125 . i:¡"-"~ . . algunas de las cuales tal vez usted pueda cambiar..~. tomando como sus competencias fuera organización: uniéndose practicando un deporte.~'k.·. :-.

usted puede hacer uso de ellas Aun cuando su organización para mejorar. como por ejemplo. estándares o conductas. Busque una compañía exitosa en la misma industria u otra similar y averigue si emplean competencias. su trabajo o los progresos que quiere en su carrera. no utilice formalmente • Su empresa puede estar usando algo mUl' similar y lIamarle de otra forma. De ser así. Muchas empresas grandes suben sus competencias a los sitios web. Busque en especial esas competencias que tengan más probabilidades de aplicarse de manera universal • Siga el mismo proceso que seguiría cuando identificar las áreas que quiere desarrollar hace uso de un esquema interno de la compañia. asegúrese de buscar la importancia que pueda tener para su organización en particular.EL USO DE LAS COMPETENCIAS PARA MEJORAR UNO MISMO ¿y SI SU ORGANIZACiÓN NO USA LAS COMPETENCIAS? las competencias. usted por lo general puede descubrir la estructura de competencia usada por las organizaciones profesionales. mostrando las competencias que se necesiten para su afiliación • Sin importar en dónde consiga usted una lista de competencia o estructura. vea la forma de usarlos de la misma forma como lo haría con las competencias • Observe lo que tienen otras compañias. pregunte a sus amigos qué hacen sus empresas • Del mismo modo. para 126 .

com (o por vía telefónica al 01 296 394994 o correo electrónico en info @glencote. HP22 5DE o a través de su sitio web en www. Debido a que trabaja con gente en todos los niveles. Contacto Puede ponerse en contacto con él en Glencote Consulting Ud. industriales y geográficas. Desde entonces. Durante los últimos 10 años ha diseñado. logró desarrollar y poner en práctica estrategias HRD y de negocios Impulsados a los RH más allá de las fronteras funcionales.com). Bucks.glencote. aprendiendo nuevas habilidades en el análisis y el diseño de capacitaciones. 127 ------- .Acerca del autor Roger Milis Inició su carrera en la ciencia. Aylesbury. ha trabajado en Strategic HR Development. implementado y revivido los programas de competencia en numerosas empresas. desarrollado. la electrónica y la ingeniería. en varios lugares del Reino Unido y en organizaciones globales de diversas industrias. tanto como trabajador interno y como asesor externo. 65 Great Lane. En 1999 estableció su propia consulta porque "prefería hacer lo que le gustaba en muchas compañías que hacer un trabajo rutinario y repetitivo en una sola". Bierton. aunque en muy poco tiempo comenzó a involucrarse en la capacitación y el desarrollo.

México. SA de C. Chabacano No. de Registro . D.C.. bajo la Norma ISO-9002: 1994/NMX-CC-004: 1995 RSC-04B. 65 Local A Col. por elSeptiembre 2007 Empresa Certificada Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.F.Impreso en: Programas Educativos. Asturias 06850 . 1996/SAA-199B. Calz. de Registro y bajo la Norma con el Núm. RSAA-003 ISO-14001: con ei Núm. V.