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2011

PGGP – Gestão de Projectos de Desenvolvimento.
[A Internet e as Comunicações móveis são vitais para o negócio do Banco de Crédito, sendo igualmente um dos principais responsáveis pelo contínuo aumento verificado nos últimos anos, em relação aos seus custos operacionais. O controlo desses custos, minimizando o impacto no negócio, foi identificado como um projecto estratégico para o ano de 2004.]

SIGCOM - Sistema de Controlo de Custos de Comunicações.

Fernando A. Pereira ISEG Nov-2011

bem como todo um leque de chamadas para serviços de comunicações e/ou de valor acrescentado. o acesso à internet e ao correio electrónico público só está disponível nos serviços centrais e unicamente para colaboradores que.PGGP – Gestão de Projectos de Desenvolvimento. O processo de autorização de acesso é centralizado ao mais alto nível. Durante os últimos anos o controlo de custos foi efectuado essencialmente através da contenção da procura. A instituição dispõe de uma rede interna de comunicações de voz. nomeadamente após o horário normal de funcionamento. tem crescido à taxa de 5% a 6% ao ano. A Internet e as Comunicações Móveis são vitais para o negócio. Não existe controlo sobre o tipo de comunicações nem é feita uma contabilidade analítica. tem contribuído de forma acelerada para a inadequação da estratégia de contenção de custos baseada na procura. mas apresenta uma utilização relativamente baixa. Por outro lado a generalização. nos últimos anos. com chamadas pagas pela instituição. encontra-se limitada a um número muito reduzido de elementos da Administração e Alta Direcção. A responsabilização dos colaboradores em relação aos custos do telefone de secretária não são efectuados porque os telefones estão abertos e facilmente acessíveis a todos.tem provocado um ISEG | PGGP . na medida em que o seu uso não é completamente transparente para os utilizadores. obriga à digitação prévia de um código. No âmbito do processo de modernização e harmonização da infra-estrutura tecnológica da instituição estão a ser implementadas as condições que permitem o acesso generalizado dos colaboradores à Internet e ao correio electrónico. • O desenvolvimento do negócio. sendo igualmente as principais responsáveis pelo contínuo aumento de custos de comunicações. inter-agências e destas para os edifícios centrais. Os telefones de secretária dos colaboradores são livres de efectuar todo o tipo de chamadas nacionais e para redes móveis. • • • • A comunicação através da rede interna. O directório central de contactos está desactualizado e muitas vezes só menciona o número de telefone externo do colaborador. em termos objectivos. O Banco de Crédito tem uma factura anual de comunicações que ronda os 60 milhões de euros a qual. que interliga a grande maioria dos edifícios centrais e agências. não existindo um processo objectivo de determinação dos tipos de acessos disponibilizados a cada colaborador. Tal rede representa um custo elevado de investimento e manutenção. aliado à contínua evolução tecnológica. dos custos de comunicações. por necessidade de serviço. em termos nacionais do uso de telemóveis – 10 milhões de telemóveis activos . dela comprovadamente necessitem. A disponibilização de telemóveis. 2 Desenvolvimento de um Sistema de Controlo de Custos de Comunicações numa Instituição de Crédito de Grande Dimensão.

Face ao acelerado crescimento orgânico a que a instituição está sujeita desde a sua fundação tem sido difícil a institucionalização de processos internos consistentes em relação a muitas das funções de back-office. em 2003 a instituição ordenou a abertura de um processo interno de auditoria aos serviços responsáveis pela contratação e pagamentos deste tipo de serviços. o telemóvel é. ISEG | PGGP . os registos recebidos são integralmente pagos sem a existência de uma validação prévia da sua validade. enquanto nos serviços centrais. crescentemente. cada colaborador tem um telefone de secretária com um número de extensão único. O pagamento destes serviços de comunicações é efectuado mensalmente com base em ficheiros enviados pelos fornecedores em banda magnética os quais são processados no banco através do sistema de PSC (Pagamento de Serviços a Clientes). Porque a aplicação PSC não comporta nenhum processo de validação.PGGP – Gestão de Projectos de Desenvolvimento. tendo um inquérito recente efectuado às áreas comerciais revelado que. foram adquiridas com uma configuração mínima e sem capacidade de recolha e manutenção de registo das chamadas efectuadas. nas agências o panorama é substancialmente diverso. e a importância dada à disponibilidade contínua dos colaboradores têm pressionado para que o critério de atribuição de telemóveis a colaboradores assuma regras menos restritas. para o pagamento deste tipo de despesas. Acresce que as necessidades de mobilidade. sendo um dos maiores clientes de vários operadores de comunicações. Por outro lado. Para além das centrais telefónicas. a instituição dispõe de modernas centrais telefónicas de grande porte com capacidade de registo e guarda das chamadas efectuadas. desenhado para pagamentos de clientes. A ligação á Internet e ao correio electrónico são efectuadas através dessa infra-estrutura privada.000 linhas e outros meios de comunicações dispersos por 1000 localizações distintas (45 edifícios centrais e 900 agências em território nacional). Devido aos contínuos aumentos dos custos de comunicações registados nos últimos anos. Nos edifícios centrais. Cada agência dispõe de uma pequena central telefónica para acesso à rede pública. para um cada vez maior número de clientes. A utilização do sistema de PSC. estando o acesso à rede pública centralizado num sistema de Proxys e Servidores de Correio Electrónico existentes na região de Lisboa. Foi neste contexto que o projecto de desenvolvimento para um sistema de controlo de custos de comunicação se constituiu como um projecto estratégico para o ano de 2004. Na maioria essas centrais são relativamente antiquadas e. representa uma solução de expedita mas claramente desadequada para os fins em vista. por questões de custos. 3 acréscimo exponencial do número e a duração média das chamadas fixo-móvel com origem na instituição. O que a seguir se transcreve é um extracto das conclusões dessa auditoria. Nas agências existe um número limitado de linhas públicas (2 ou 5) partilhadas por todos os colaboradores. Porém. A grande maioria são comunicações de serviço para clientes. o meio preferencial de contacto. cada balcão está integrado na infra-estrutura de comunicações de dados da instituição. O pagamento de serviços de comunicações não é excepção. O Banco de Crédito detém cerca de 13.

ISEG | PGGP . que não permitiriam a inclusão de registos com datas parcelares (menos que 1 mês). Apesar de o processo de encomenda / desistência e contratação de serviços de comunicações estar formalmente centralizado num único departamento da Direcção de Sistemas de Informação. A inexistência de um repositório centralizado para o registo dessas alterações – os diversos departamentos envolvidos trabalham com base em folhas de cálculo pessoais e pastas para arquivo físico de faxes e comunicações de correio electrónico – agrava a situação de descontrolo tornando inviável qualquer tentativa de controlo automatizado da factura paga. (. tanto nas agências como nos serviços centrais..PGGP – Gestão de Projectos de Desenvolvimento. o que na realidade se constata é que. Da análise efectuada facturas do maior fornecedor de comunicações. fruto do elevado número de obras e alterações que nos últimos anos se têm registado.) Face à situação descrita. Tal desadequação é agravada pela inexistência de um processo consistente para a manutenção/actualização do cadastro de meios de comunicação à responsabilidade do banco. Nos casos de facturação duplicada tratava-se de uma limitação do sistema de facturação do operador e do formato de ficheiro das PSC. existem várias entidades que contratam e desistem de meios de comunicação. Duplicação da facturação na mesma factura e em facturas sucessivas. De meios de comunicação já formalmente desistidos. 4 Confrontado o operador foi-nos comunicado que os dois primeiros problemas eram sobretudo devido ao nosso descontrolo no processo de encomendas mas que todas as situações detectadas eram posteriormente corrigidas. Tal originava que no caso da existência de vários registos de consumos parcelares para o mesmo mês. correspondentes a 3 meses consecutivos foi possível concluir que as mesmas apresentam diversas anomalias das quais se destacam a apresentação para pagamento: • • • • De meios de comunicação não pertencentes ao banco. foi decidido desenvolver um sistema que permita dar resposta a três questões distintas: • • • Validação da factura do fornecedor.. No caso das variâncias detectadas o operador encontra-se a analisar caso a caso. estes seriam apresentados ao banco como representando o mês completo. Controlo de activos. Face a esta situação foi avaliada a qualidade da factura emitida pelos operadores de forma a possibilitar uma quantificação realista do risco em que o banco incorre. Controlo descentralizado e contabilidade analítica. Variâncias muito significativas nos consumos facturados em determinados números de telefone.

Análise de requisitos / Proposta de Solução.PGGP – Gestão de Projectos de Desenvolvimento. pelo gestor de projecto. Estrutura do Trabalho O trabalho de grupo deve seguir a estrutura proposta abaixo. O relatório consiste essencialmente na apresentação e discussão crítica dos elementos de planeamento do projecto. Sumário Executivo. Planeamento do Projecto. devendo seguir a estrutura lógica proposta na metodologia do PMI para a fase de Definição e Planeamento do Projecto. custo. 2. bem como os respectivos comentários relevantes. principais riscos e acções de mitigação. Mapa de Entregas “Deliverables” e Principais Metas “Milestones”. bem como as principais subcontratações previstas. Objectivos do projecto. Prioritização de Funcionalidades. A apresentação dos objectivos do projecto deve incluir a sua prioritização de acordo com a criticidade das necessidades do cliente. ao promotor e ao comité de acompanhamento dos projectos estratégicos. as respectivas acções de mitigação. 4. respectivos ISEG | PGGP . prioritização de funcionalidades e os resultados pretendidos. 5 Como gestor responsável pede-se que planeie o projecto em causa o qual deve no mínimo conter: • • • • • • Fundamentação do Projecto. A análise de risco deverá incluir: O levantamento inicial de risco. recursos humanos/competências. Para além disso deve incluir a estimativa dos recursos consumidos: duração. 3. 1. Deverá ser apresentado o mapa final de Entregas e Metas acordadas com o cliente. metas e entregas principais ao cliente. Identificação dos factores críticos de sucesso. a sua prioritização de acordo com o impacto esperado. Descrição do sistema que se pretende desenvolver. Análise Preliminar de Riscos. O resultado do trabalho – que não deverá ultrapassar as 20 páginas A4 – deverá constituir uma proposta de planeamento inicial a ser apresentada. devendo ser igualmente apresentadas as restrições existentes à prossecução dos objectivos. Identificação e Análise de Stakeholders.

propostas de subcontratação.6 proceda ao cruzamento da OBS e da WBS e construa a respectiva matriz de responsabilidades. Inclua: Duração do projecto. Desenvolva as estimativas de acordo com uma metodologia à sua escolha. 7. 7. Construa um plano de comunicação adequado às exigências do projecto. mencionando os procedimentos e o tipo de ferramentas a serem utilizados. De acordo com as decisões de subcontratação proceda à revisão das estimativas apresentadas em 7. 7. Apresente a estrutura da equipa de projecto em consonância com o definido nos pontos anteriores. Plano Inicial do Projecto. Crie uma tabela com os Nomes. justificando. Plano de Comunicação. Competências. Incluir uma breve descrição do sistema de garantia de qualidade e ser implementado no projecto.5 Estrutura da Equipa do Projecto (OBS). ao longo do ciclo de vida do projecto. Avalie as competências necessárias para o desenvolvimento do sistema.3 Estimativas Iniciais de Duração. compare-as com as competências internas disponíveis e apresente.PGGP – Gestão de Projectos de Desenvolvimento. Custo e Níveis Médios de Recursos. Responsabilidades e Estimativa de Esforço. 7. 5. Custo e Competências de Recursos. para cada um dos elementos da equipa.4 Decisões de Subcontratação.1 Modelo de Processo Apresentação das fases principais do modelo. entregas e sua calendarização. Depois de completar o ponto 6.3. 7. ISEG | PGGP .2 Estrutura de Decomposição do Produto (PBS) Deve ser apresentado em árvore de decomposição e ser conforme com os objectivos e funcionalidades e com o modelo do processo a ser adoptado. 6 No âmbito do processo de recolha de requisitos siga o modelo especificado nas normas ISO 14598 e 9126. Avalie as alternativas de comprar ou desenvolver internamente. 7. Modelo de Qualidade. 6. responsáveis e plano de gestão.

8 Análise Operacional de Risco. crítico e quase críticos. seguindo uma representação em árvore “top-down” com o necessário nível de detalhe. A calendarização e recursos atribuídos a estas tarefas devem garantir a prossecução dos objectivos do projecto. As tarefas elementares consideradas neste plano devem corresponder às tarefas terminais da WBS. Com base no caminho crítico deverá fazer uma análise operacional de risco. ISEG | PGGP . caminhos. Crie o dicionário da WBS e Apresente uma tabela com a distribuição do custo estimado do projecto pelas actividades da WBS. Use os elementos standards para a criação da WBS.7 Diagrama de Gantt / Rede Lógica PERT/CPM. 7 Apresentar a estrutura de decomposição do trabalho em actividades elementares. 7. A fase de desenvolvimento consome as seguintes percentagens do orçamento: • Desenho – 18%. Detalhe os eventos e entregas principais no decurso do projecto. apresentando uma tabela com as folgas das tarefas. • Programação – 60% • Integração e Testes – 22% Distribua o custo de desenvolvimento de forma proporcional à dimensão de cada componente. Apresente o plano operacional na forma de um diagrama Gantt e de uma rede lógica PERT/CPM.PGGP – Gestão de Projectos de Desenvolvimento. 7.6 Decomposição das Actividades e Afectação do Orçamento (WBS). identificando as actividades críticas. Para as estimativas de custos use a informação retirada do PMIS do Banco de Crédito: • • A gestão do projecto absorve 20% do custo total do projecto. 7.