12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS E PORTFÓLIO: QUANDO CONSIDERAR UM RISCO DE PROJETO COM IMPACTO NO PORTFÓLIO
Marcius Hollanda Pereira da Rocha (UFF) Luiz Ricardo Micelli (UFF)

Resumo A grande maioria das empresas tem adotado atualmente os projetos como meio de atingir o planejamento estratégico definido e desta forma alcançar seus objetivos. Já empresas que possuem diversos projetos na sua carteira utilizam o gerenciameento de portfólio para acompanhar e controlar os projetos. Como ferramenta no auxílio para alcançar os objetivos, o gerenciamento de risco de projeto e portfólio também é adotado pelas empresas. Apesar de terem a mesma finalidade, o gerenciamento de risco possui foco diferente para o projeto e o portfólio, devendo diante disso, haver uma interface entre eles. Desta forma, podem ocorrer riscos de projeto que tenha impacto também no portfólio. Estes riscos estão relacionados com os parâmetros de aprovação de cada projeto no portfólio de projetos da empresa, e caso venham a ocorrer poderá impactar a organização em atingir seu planejamento estratégico. Por isso, o objetivo deste trabalho é demonstrar quando riscos de projetos devem ser considerados no gerenciamento de portfólio. Palavras-chaves: Risco de projeto; Risco de portfólio; Risco de projeto e portfólio

tendo a empresa mais chances de alcançar seus objetivos e resultados planejados. Sendo assim. Esta forma de gerenciamento. e aumentar os efeitos positivos. de forma sistemática e em todo o ciclo de vida do projeto. Esta disciplina está integrada com outros processos de gerenciamento. Desta forma o objetivo deste artigo é identificar quando um determinado risco de projeto deve ser considerado na gestão de risco do portfólio de projetos da empresa. é essencial demonstrar de que forma o gerenciamento de riscos de projetos está interligado ao gerenciamento de riscos do portfólio. 2. é preciso conduzir a realização dos projetos de forma eficiente. Empresas que trabalham com múltiplos projetos necessitam de uma visão ou forma de gerenciamento integrada que englobe todos os projetos de sua carteira. entre eles o gerenciamento de riscos. ou ameaças. o problema desta pesquisa pode ser sintetizado através da seguinte questão: Quando deve-se considerar um risco de projeto no gerenciamento do portfólio de projetos da empresa? Esta pesquisa pretende demonstrar a relação entre o gerenciamento de risco de projeto e o de portfólio. tratada como portfólio de projetos. INTRODUÇÃO A grande maioria das empresas tem adotado atualmente os projetos como meio de atingir o planejamento estratégico definido e desta forma alcançar seus objetivos. expondo as organizações a uma série de imprevistos. Para isso. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Dada a contextualização da questão apresentada. utilizando a disciplina de gerenciamento de projetos como forma de criar as condições para aumentar as chances de sucesso. ou oportunidades. devido ao alto grau de incertezas com relação aos acontecimentos. contribuindo para diminuir os efeitos negativos. possui uma sistemática que vai da análise da entrada de um projeto no portfólio da empresa até o monitoramento do desempenho do portfólio. Da mesma forma que o risco está atrelado a todos os projetos. também está atrelado ao portfólio de projetos da empresa. e considerando que o resultado da empresa é diretamente associado ao resultado de seus projetos. destacando quando um 2 . passando pela gestão de risco do portfólio. que atua nas incertezas dos projetos.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 1.

de forma a compreender como estas se interagem. programação e controle de uma série 3 . 3. a ponto de impactar no alcance dos objetivos da empresa através de um esboço de modelo. através de processos padronizados e procedimentados. observando os parâmetros de resultado esperados para o projeto e o portfólio. ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. A proposta visa agregar o conhecimento prático e teórico para solucionar o problema proposto. De posse destes conhecimentos pretende-se identificar quando um risco de projeto deve ser considerado no gerenciamento do portfólio. através da revisão bibliográfica. O conhecimento prático é obtido com a realização de um estudo de caso da gestão de riscos de projeto e portfólio em uma empresa do segmento de telecomunicações. 4.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O objetivo principal do gerenciamento de projetos é. entender a área de gerenciamento de risco de projeto e de portfólio. O estudo de caso é realizado através da coleta de dados e experiência do autor na empresa utilizada para o estudo de caso. Já o objetivo específico é identificar quando um risco de projeto deve ser considerado no gerenciamento de riscos do portfólio de projetos da empresa. fornecer ao gerente de projetos condições para aumentar as chances de sucesso do projeto. a ponto de afetar os objetivos da empresa. OBJETIVO O objetivo geral deste artigo é.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 risco de projeto deve ser considerado no gerenciamento de portfólio. habilidades. O conhecimento teórico é obtido através da revisão bibliográfica. alcançando os objetivos definidos. O PMBoK (2008) cita que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento. MÉTODO 4. Essa identificação é alcançada por meio da revisão bibliográfica e da realização do estudo de caso. Já Kerzner (2002) define o gerenciamento de projetos como sendo o planejamento.

Kwak et al. Nos dias atuais. Este processo pode também suspender. diante de um menor número de mudanças de objetivos. O gerenciamento de portfólio é centralizado no gerenciamento dos projetos que o compõem. de risco. é importante implementar projetos que estejam alinhados com os objetivos de custo. qualidade. prioriza os projetos existentes na carteira e os que pretendem fazer parte dela. além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto. supervisão e controle de todos os aspectos do projeto em um processo contínuo. (2009) cita que este deve demonstrar a viabilidade e a sustentabilidade do projeto antes de permitir o progresso para uma próxima fase. cada qual com a sua necessidade e exigências. Os critérios de seleção de projetos para compor o portfólio da empresa deve seguir abordagens específicas para garantir o alinhamento do projeto com a estratégia de negócio da empresa e conforme Miguel (2008) a 4 . como gerenciamento de mudanças. cancelar e repriorizar um projeto. O gerenciamento de portfólio de projeto é um processo de acompanhamento e controle dos projetos que fazem parte da carteira da empresa. (2007). Miguel (2008) cita que o portfólio deve ser corretamente balanceado e. Essa análise deve garantir justamente o permanente alinhamento dos resultados do projeto com seus objetivos previamente definidos. Já com relação ao papel do gerente de projeto. Kerzner (2002) cita também que as metodologias universais de gestão de projetos são integradas com outros processos de gerenciamento. Além do PMBoK (2008). O processo de gerenciamento de risco tornase de grande importância para o projeto devido aos altos níveis de risco a que o projeto está sujeito. segurança e sustentabilidade ambiental. em função do seu desempenho e impactos nos objetivos estratégicos da empresa. seleciona. de qualidade total e engenharia simultânea e que estas devem passar por um aperfeiçoamento contínuo.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 de tarefas integradas e a Norma ISO 10006 (2000) como sendo o planejamento. sendo considerados obstáculos significativos para o sucesso do projeto. como citado por Zwikael e Sadeh (2007). cria também as condições para aumentar a confiança dos clientes. os projetos devem atender aos anseios dos envolvidos. organização. Ele avalia. Uma boa metodologia de gestão de projetos. e o objetivo final da relação entre o gerenciamento do portfólio com a estratégia da organização é estabelecer um plano exequível que irá ajudar a organização alcançar seus objetivos. de forma a alcançar os objetivos específicos de negócio. mais importante. deve suportar a estratégia de negócio da empresa. Como citado por Zou et al. prazo. o que deve ser feito através de pontos de decisão e marcos durante o ciclo de vida do projeto.

Já o não alinhamento entre os objetivos dos projetos com os objetivos da organização. portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar um efetivo gerenciamento do trabalho a fim de alcançar os objetivos da estratégia de negócios da organização. Olsson (2008) e Dooley et al.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 escolha por um portfólio é um fator central o qual influencia as chances de sucesso da empresa. o gerenciamento dos recursos e outras restrições. e 4) Medição da contribuição dos projetos. uma boa metodologia de gestão de portfólio. e a ligação com os objetivos estratégicos da organização. além de melhorar o desempenho durante a execução dos projetos. reduzindo assim as incertezas. Projetos devem negociar prioridade de recursos quase que diariamente com outros projetos e operações do dia-a-dia. Projetos tem interfaces com outros projetos e operações do dia-a-dia. dividindo entregas. O padrão de gerenciamento de portfólio do PMI (2008) cita quatro áreas adotadas no gerenciamento de portfólio que possibilitam a organização alcançar seus objetivos: 1) Manutenção do alinhamento do portfólio. 3) Alocação de recursos humanos. a coordenação dos projetos. entre elas: 1. (2005) mencionam que o gerenciamento de portfólio inclui o gerenciamento de interface entre projetos. Já Turner e Muller (2003) definem portfólio como uma organização permanente ou temporária na qual seus projetos são gerenciados juntos para coordenar as interdependências e priorizar os recursos entre eles. também cria as condições para aumentar a confiança dos clientes. 5 . Como o portfólio é composto pelo conjunto de projetos da empresa. são tidos como possíveis causas para o fracasso do portfólio de uma empresa. Devido à inter-relação entre os projetos. os quais contribuem para o desenvolvimento total dos objetivos da organização. 3. De acordo com o padrão de gerenciamento de portfólio do PMI (2008). bem como a falta ou falha de um planejamento e controle das ações necessárias para o acompanhamento da performance do portfólio. Turner e Speiser (1992) citam algumas causas da dificuldade em gerenciar múltiplos projetos. diante de um menor número de mudanças de objetivos do planejamento estratégico da empresa. 2. Projetos entregam objetivos relacionados. Da mesma forma que no gerenciamento de projetos. 2) Alocação de recursos financeiros. recursos. informação ou tecnologia através destas interfaces.

Figura 01 – Relações do processo de gerenciamento de Portfólio dentro da Empresa Fonte: The Standard for Portfolio Management. e garantir. sendo a gestão de risco uma potente ferramenta para não deixar que o projeto fuja deste alinhamento. O mesmo PMI relaciona o gerenciamento de projeto e portfólio através de pontos de interface entre os dois fluxos. Todo projeto tem suas metas e objetivos. O gerenciamento de riscos do projeto visa reduzir ao máximo as incertezas a que todo projeto está sujeito. que devem ser monitorados e controlados. PMI Standard – ANSI. através da seleção. 2008 E cita como responsabilidades do gerente de portfólio. que os projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos e prioridades da organização. dentre outras.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 A manutenção do alinhamento do portfólio indica que cada projeto dever estar alinhado a um ou mais objetivos estratégicos da organização. 6 . a de informar aos principais envolvidos questões e riscos que impactem na performance do portfólio. medir e monitorar o valor da organização através de indicadores. conforme figura 01 abaixo. Já a medição da contribuição dos projetos verifica se cada projeto está contribuindo com a organização da forma planejada. aumentando dessa forma as chances de sucesso do projeto. priorização e balanceamento do portfólio.

e sua materialização pode resultar em novo processo de objetivos.. mesmo sabendo que quando aplicadas no gerenciamento de projetos. cultural e político. sendo que o último está mais voltado para projetos internacionais. Amaral et al. sendo que. em projetos de grande construção.. reavaliar a situação dos objetivos do projeto e ajustar os planos estabelecidos. engenharia e tecnologia.. Zhang (2007) menciona que o risco de projeto pode ser considerado como um possível distúrbio. (2009). devendo ser capaz de reavaliar rapidamente as opções do projeto diante das mudanças do ambiente do projeto. são diferentes. Apesar disso. De acordo com Sanchez et al. as perspectivas de sucesso aumentam. (2007) os riscos estão normalmente associados aos aspectos natural. Já Baloi et al.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 O gerenciamento de risco é uma das áreas do gerenciamento de projeto e conforme Wyk et al. podendo resultar em perdas ou ganhos para a empresa. o sucesso do projeto está no efetivo gerenciamento dos riscos. Com um enfoque mais negativo. financeiro. De acordo com Khattab et al. 1999 (apud Zou et al. O gerenciamento de riscos de portfólio possui um foco diferente do gerenciamento de risco em projetos. para Khattab et al. sendo essencial que a identificação e avaliação dos riscos seja feita o mais cedo possível. Kahkonen (2007) cita que o gerenciamento de riscos pode ser utilizado para a tomada de decisões e para outras ações gerenciais. o gerenciamento de risco de projeto tem sido usado por um longo tempo para gerenciar eventos nos quais os efeitos estejam somente 7 . Riscos são inerentes a projetos. De uma forma prática para as empresas. (2007) riscos podem ser uma combinação de probabilidade de um evento ocorrer e suas consequências. as finalidades. De acordo com Smith. 2007) enquanto os riscos não poderem ser eliminados. podendo estar associados a qualquer área. (2009) o processo de gerenciamento de risco deve verificar continuamente as variáveis do projeto. De acordo com Sanchez et al. legal. (2004) o gerenciamento de risco de portfólio possui foco nas questões estratégicas para o portfólio de projetos e na habilidade de alcançar os objetivos estratégicos. aspectos e fatores do projeto. (2008) este continua sendo a maior característica do gerenciamento de projeto. os propósitos e principalmente o foco. 2007) cita que a relação direta entre o efetivo gerenciamento de risco e o sucesso do projeto é conhecida desde que os riscos sejam avaliados pelo seu impacto nos objetivos do projeto. onde as questões analisadas. Já segundo Lycett et al. (2007) cita que as ferramentas de gerenciamento de riscos não são muito usadas nas organizações. 2003 (apud Zou et al.

tendo a visão dos riscos no nível do portfólio da empresa. Este passo irá revelar a existência de alguma questão comum no portfólio e se podem afetar parte ou todo o portfólio. Dessa forma os objetivos estratégicos da organização ficam esquecidos. pois possuem características e necessidades diferentes. 3) Incluir dados de risco de todos os projetos na análise. como os objetivos de custo. negócio ou departamento e sim também os riscos com a visão global da cadeia. seja considerada como risco. (2009) cita que o gerenciamento de risco não deve considerar somente riscos com a visão individual de processo. A análise de risco com a visão de portfólio aborda o fato que a avaliação de oportunidades e os riscos associados de cada licitação da empresa devem ser endereçados em um caminho 8 . portfólios e os objetivos estratégicos da empresa. Com foco na cadeia de fornecimento. e para a organização. Tanto projetos e portfólio possuem suas abordagens específicas no gerenciamento de risco. devendo haver um gerenciamento de risco integrado. (2009) e Olsson (2008) citam a existência de um importante vazio entre o gerenciamento de risco de projeto e o gerenciamento de risco da organização.. Este passo irá revelar a existência de risco de um projeto em outro.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 nos objetivos dos projetos. A utilização por empresas do gerenciamento de risco no portfólio ainda é bem recente devido à dificuldade em encontrar bibliografia que trate das ameaças e oportunidades vindas do processo de gerenciamento de portfólio. Olsson (2008) sugere os seguintes passos para a realização da análise de risco de portfólio: 1) Analisar as questões do projeto entre os projetos do portfólio.. para outros projetos. Ma et al. Sanchez et al. também deve haver uma interligação no gerenciamento de risco entre eles. Este gerenciamento é sobre a estratégia de tomada de decisões que contribuem para que a organização alcance seus objetivos (Treasury Board of Canada Secretariat. na análise do portfólio. apesar do padrão emitido pelo PMI. devendo estar associado com programas. Olsson (2008) cita ainda como benefício da análise de risco de portfólio a melhora na eficácia dos riscos e oportunidades do projeto. como ambas estão interligados. 2) Analisar questões de um projeto com os dados de risco de todos os projetos. Porém. prazo. pró-ativo e sistemático processo de entendimento. 2007). e cita como definição: [. escopo e qualidade. Este passo irá revelar se um projeto tem alguma questão que.] um contínuo. gerenciamento e comunicação de risco de uma organização. Para empresas que possuem em sua carteira diversos projetos. Sanchez et al. (2009) menciona que um projeto não pode ficar isolado.

entre eles: risco político. (2008) menciona a criação de um comitê de gestão de risco pela empresa. por considerar que o gerenciamento de risco é um importante elemento de integração para os negócios da empresa. regulatório e estratégico. ambiental. (2009) menciona que o conceito de gerenciamento de risco aplicado a projeto e organização é bem recente e que mega projetos geralmente resultam em acréscimo de custos. como citado por Caron et al. (2008) cita o exemplo em que uma empresa que tem como objetivo diminuir a poluição gerada e manter o nível desta dentro dos níveis regulatórios aceitáveis. Os riscos avaliados abrangem os parâmetros: financeiro. tipo de contrato e planejamento de capacidade do portfólio. riscos de construção. caso a captação do projeto não seja feita como planejada. técnico. negócios mais 9 . as empresas devem possuir um processo de avaliação contínua de riscos para reduzilos durante toda a vida do projeto. Sendo assim. recursos humanos. informação. cujo o fluxo de caixa é a fonte primária para o pagamento da dívida.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 mais sistemático. Ainda na fase pré-projeto. com impacto na carteira de projetos de uma empresa é a forma de captação de recursos para financiamento do projeto. Outro tipo de risco. que possuem riscos associados. cronograma atrasado e encerramento súbito de projetos por causa de riscos pobremente identificados e subestimados.. levando em consideração que cada decisão de licitação tem um impacto em toda a carteira da empresa. De acordo com Cooper et al. Já Wyk et al. risco de fluxo de receitas.. estando associados a parâmetros financeiros e econômicos. Enei e Faro (2007) citam que empresas que recorrem ao project finance. legal. Diante da importância do projeto e em função da análise de risco. a empresa decidiu dividir ou transferir alguns riscos do projeto para o parceiro ou terceira parte. 2005 (apud Amaral et al. Wyk et al. ou seja. Patterson (2007) cita três fatores fortemente impactados pela incerteza. Esse tipo de risco afeta diretamente a saúde financeira de uma empresa. como consequência. risco legal. durante riscos avaliados por toda a organização. que são: potencial de lucratividade. pessoas e áreas envolvidos. associado ao parâmetro financeiro. Essa análise deve abordar o impacto da entrada de um ou mais novos projetos no risco total do portfólio da organização. (2007). riscos de operação e riscos ambientais. Esta empresa pratica o gerenciamento de risco integrando estratégia e processo. na definição do processo de tomada de decisão sobre o planejamento dos investimentos de capital. 2007) o gerenciamento de riscos proporciona melhores resultados ao projeto e. devem possuir uma correta alocação dos riscos envolvidos neste tipo de operação. Kwak et al. através da identificação de riscos e oportunidades associados aos objetivos do negócio.

pois este gerenciamento fornece condições para a tomada de decisões empresariais. considerando o quanto um projeto pode impactar no resultado da empresa. trabalhando com dados já ocorridos no projeto. tendo portanto uma ação corretiva e sendo ineficaz para a gestão de riscos. por sua vez. a fim de que o valor da organização seja alcançado. Esses riscos de projeto são identificados. o peso de cada projeto no total da carteira. A gestão de portfólio deve ter sua performance medida e monitorada através de indicadores. De posse dessas informações o gerente de projeto deve monitorar esses riscos e informar ao gerente de portfólio possíveis alterações no grau de severidade. e conseguindo identificar os riscos de projeto que possam impactar no alcance dos objetivos da organização. Para isso é essencial que o gerente de projeto saiba de que forma e sobre que parâmetros o projeto irá contribuir para o resultado do portfólio. etc. Os parâmetros cujos riscos associados de projeto que possam impactar o portfólio devem estar bem mapeados e definidos para que possam ser monitorados e tratados pelo gerente de projeto e pelo o gerente de portfólio. Realizando o gerenciamento de risco integrado entre a gestão de risco do projeto e do portfólio. deve avaliar e analisar os possíveis impactos desses riscos no resultado do portfólio. trabalha-se com a probabilidade de ocorrência. valor presente líquido. verifica-se que as informações da medição da performance dos projetos são utilizadas para a revisão e emissão do relatório da performance do portfólio.MG. classificados e tratados na etapa de gerenciamento do projeto.2 ESTUDO DE CASO O estudo de caso está limitado a uma empresa de engenharia de médio porte que atua no segmento de telecomunicações na cidade de Belo Horizonte . desta forma. período de pagamento. quais foram as condições de aprovação do projeto no portfólio da empresa. como a taxa de retorno de investimento.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 satisfatórios. ações de respostas e impactos no projeto. 4. caso não venha a realizar os resultados planejados. tendo portanto condições de praticar uma ação preventiva. sendo realizado na área de planejamento e acompanhamento dos projetos desta empresa. Ou seja. A empresa deve considerar no gerenciamento de portfólio de projetos. 10 . Analisado o fluxograma da figura 1. O gerente de portfólio.

mesclando as áreas dedicadas a projetos e as áreas administrativas. Identificação de projetos. 7. tanto material. 4. Análise de desempenho do portfólio. 6. quanto de logística. A empresa possuía uma estrutura matricial. Categorização dos projetos. A área de planejamento e acompanhamento dos projetos da empresa era responsável também pelo planejamento inicial de todos os projetos. Seleção dos projetos. Balaceamento do portfólio. acompanhar e controlar seus projetos. Autorização de projetos.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 A definição por esta área é devido à utilização de processos padronizados de gerenciamento de projetos e portfólio. Custo e Prazo. O gerenciamento de projetos era aplicado basicamente em todas as áreas de gerenciamento do PMBoK. Avaliação dos projetos. a empresa utilizava o gerenciamento de portfólio para selecionar. em sua plenitude e as demais. Integração. que atuavam de forma compartilhada. O gerenciamento do portfólio de projetos era feitos pelas áreas comercial e de planejamento e acompanhamento da empresa. 8. infra-estrutura. 2. tendo cada uma suas responsabilidades dentro do fluxo do portfólio. 5. Desta forma. incluindo o gerenciamento de riscos. reflexos destes desempenhos na carteira e certificar do alcance dos objetivos do plano estratégico da empresa. e também pelo acompanhamento 11 . Devido a grande quantidade de projetos em sua carteira. considerando os recursos necessários. sendo algumas como Escopo. 3. a empresa adotava os seguintes passos para o gerenciamento de seu portfólio de projetos: 1. A área de Qualidade ganhou mais força após a certificação ISO 9001 obtida pela empresa. pessoal. Aquisições. Comunicação e Pessoas apenas em parte. O acesso às informações da área foi feito através de consulta ao material e documentação que o autor possui quando do período em que trabalhou na empresa e à experiência obtida durante os anos de trabalho dedicados à empresa. dando apoio e suprindo as necessidades dos projetos. como Risco. Os projetos se encontravam distribuídos por todo o território nacional e tinham basicamente como clientes as empresas operadoras de telecomunicações. Este gerenciamento tinha como principal objetivo suprir a alta administração de informações gerenciais sobre o desempenho dos projetos. Priorização dos Projetos.

cada projeto deveria contribuir com uma parcela de faturamento e rentabilidade. qualquer tipo de tratamento. monitorando seus indicadores de desempenho e o atendimento às premissas definidas. neste momento. que se dava com a entrada deste na carteira de projetos da empresa. Outra parte do fluxo de gerenciamento de portfólio era feita por ambas as áreas. responsabilidade social e ambiental etc. taxa de empréstimos. A empresa tinha como objetivos principais em seu planejamento estratégico metas financeiras e econômicas. Estes riscos não recebiam. As etapas de Priorização dos Projetos e de 12 . e dependiam basicamente do tipo de projeto. infra-estrutura e especificações técnicas. As etapas de Avaliação dos projetos e Seleção dos projetos necessitavam de informações das áreas de planejamento e acompanhamento e comercial. licenças de execução. estando este apto para entrar na carteira de projetos da empresa. tanto na área técnica quanto comercial. de forma que toda a carteira pudesse atingir os valores aprovados no planejamento estratégico. pessoal (técnico e gerencial). De posse dessas informações era feita a avaliação e seleção do projeto. A etapa de Categorização dos projetos era feita também pela área comercial considerando os diversos tipos e modalidade de projeto em que a empresa atuava.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 dos projetos após sua viabilização. Riscos técnicos estavam normalmente associados a recursos críticos. entre outros. Já a área comercial elaborava o custo detalhado e total do projeto. caixa) etc. A etapa de Identificação de projetos era feita através dos editais de licitação. o projeto já tinha sua análise de portfólio feita. As etapas de Priorização dos Projetos e de Balaceamento do portfólio também eram feitas por ambas as áreas e consideravam basicamente as premissas definidas pela empresa para cada projeto. fluxo de caixa. das condições técnicas e comerciais do edital e da proposta. Já os riscos comerciais estavam associados à margem de lucro. acidentes de trabalho. pois a empresa ainda iria participar do processo licitatório. Também existiam metas em outras áreas como ganho de mercado. equipamentos. sendo apenas relacionados e categorizados. Caso a licitação fosse ganha. onde a área comercial selecionava as licitações de acordo com as áreas de atuação e interesse da empresa. Portanto. A seleção do projeto era considerada preliminar. entre outros. Cada planejamento estratégico aprovado pela diretória e sócios previa um valor de faturamento e de rentabilidade. das condições financeiras (financiamento. Nesta etapa cada área tinha como responsabilidade identificar os principais riscos associados ao projeto. A área de planejamento e acompanhamento fornecia as informações de quantitativos de material. tempo de execução da obra.

Nesta etapa era verificado o fluxo de caixa. classificando a carteira de projetos da empresa. sendo realizado na fase de execução do projeto. A etapa de Análise de desempenho do portfólio era feita pela área de planejamento e acompanhamento e tinha como principal objetivo acompanhar o desempenho de cada projeto. Desenvolver resposta aos riscos. o seu peso perante os demais projetos da carteira. e tinha como objetivo final garantir que as condições iniciais de viabilização do projeto não fossem impactadas por algum evento de risco. eram priorizados e faziam parte do balanceamento do portfólio de projetos da empresa. etc. ser o primeiro projeto com um grande cliente. que poderia ser o de permitir a entrada em um novo mercado de atuação. porém. 13 . tidos como estratégicos. sendo feita de forma praticamente automática. a área de planejamento e acompanhamento também analisava os riscos do portfólio. pois não bastava um projeto com uma alta rentabilidade e um alto faturamento. 2. Nesta etapa. ganhar mercado. Algumas vezes. Esta condição de não alcançar o faturamento e rentabilidade mínima exigida. A priorização dos projetos e o balanceamento do portfólio consideravam além dos valores econômicos e financeiros do projeto. valor presente.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Balanceamento do portfólio eram justamente para verificar a participação de cada projeto e desta forma priorizá-los. não possuíam os valores mínimos de faturamento e rentabilidade. Já o gerenciamento de riscos com foco nos projetos era de responsabilidade dos gerentes de projeto. sendo que estes fossem de valores pequenos perante os demais projetos da carteira da empresa. Identificar e qualificar riscos. deveria ser suprida por outros projetos. O processo de gerenciamento de riscos adotado pela empresa estava divido nas seguintes etapas: 1. de forma que as metas do planejamento estratégico não fossem afetadas. taxa interna de retorno. Alguns projetos. etc de cada projeto. de forma que os objetivos do planejamento estratégico da empresa fossem atingidos. principalmente os associados aos objetivos do planejamento estratégico da empresa. devido ao seu objetivo. considerando suas metas individuais. A etapa de Autorização de projetos do gerenciamento de portfólio era concretizada quando a licitação era ganha pela empresa. principalmente com relação aos riscos associados. devido ao tempo entre a geração da proposta e a definição da empresa vencedora. era feita pela área comercial uma revisão dos passos do gerenciamento do portfólio. pois os valores sempre estavam cobertos pelas cláusulas de reajuste dos contratos.

Antônio Carlos (Como elaborar projetos de pesquisa. tivesse seu status alterado. disponibilidade de recurso e interesse. Caso algum desses riscos. com a finalidade de proporcionar maior familiaridade com o problema. o delineamento do estudo de caso segue as seguintes etapas: 1. Controlar e monitorar riscos. com relação a esses riscos do projeto. possuir um plano de ação e ser monitorados e controlados. cujo impacto estivesse associado aos objetivos do planejamento estratégico da empresa. os riscos identificados na fase de viabilização do projeto. Porém. 2. que estivessem associados aos parâmetros de aprovação do projeto para entrada no portfólio. deveriam ser qualificados. sendo preferidos os mais recentes. periódicos e publicações que estejam relacionados ao assunto do artigo. METODOLOGIA DE PESQUISA Realizada uma pesquisa exploratória. pois sendo concretizados poderiam comprometer o desempenho econômico e financeiro do projeto e consequentemente os objetivos do planejamento estratégico da empresa. se fosse o caso. 2008). Desta forma. Considerando Gil. Não havia uma padronização na forma de gerenciar os riscos. O estudo de caso abrangeu: • Pesquisa a material e documentação.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 3. A revisão bibliográfica abrangeu artigo. na forma de revisão bibliográfica e de estudo de caso. 14 . com abordagem qualitativa. o gerente de projeto deveria reportar à área de planejamento e acompanhamento para que o balanceamento do portfólio fosse analisado e refeito. 5. Definição da unidade-caso. nas etapas de Avaliação dos projetos e Seleção dos projetos do fluxo de gerenciamento de portfólio de projetos da empresa. Formulação do problema. Cada gerente adotava a sua sistemática de acordo com o seu grau de conhecimento. deveria haver uma comunicação estreita entre o gerente de projeto e a área de planejamento e acompanhamento do portfólio.

que são: o Planejamento Estratégico da empresa. Identificação de quando riscos de projeto devem ser considerados no gerenciamento do portfólio. 4. 5. definição das questões que devem ser levantadas. Esses parâmetros podem ser de qualquer natureza. 6. comunidades. os parâmetros de aprovação de cada projeto. 5. financeira. população. 4. O Portfólio de projetos define para cada projeto. sustentabilidade.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 3. RESULTADO O esboço do modelo de representação de quando os riscos de projeto devem ser considerados no gerenciamento de portfólio da empresa foi desenvolvido considerando o conhecimento adquirido através da revisão bibliográfica e do estudo de caso. econômica. Coleta de dados. O modelo possui três áreas que irão definir quando os riscos de projeto possam impactar no resultado da organização. diretores.1. o Portfólio de projetos da empresa e os próprios projetos.2. contratuais. 15 . etc. Avaliação e análise dos dados do estudo de caso. quando da fase de aprovação contida no fluxo de gerenciamento de portfólio. de tal maneira que cada projeto contribua com sua parte para o alcance das metas e objetivos da organização. Elaboração do protocolo. Uma empresa de petróleo que explore óleo e gás no território brasileiro deve seguir o percentual mínimo de nacionalização determinado pela Agência Nacional de Petróleo (ANP). análise de documentos. 6. 4. O gerenciamento do portfólio deve também monitorar e controlar o resultado do portfólio. Determinação do número de casos. de tal forma que atenda o propósito da organização perante os resultados desejados. ambiental. empregados. 7.1. visão global. podendo estes ser os sócios. etc. O Planejamento Estratégico da empresa define para o portfólio de projetos quais as metas e objetivos que devem ser alcançados pela empresa para que ela atenda aos envolvidos.

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 Diante disso. devem ser monitorados também pelo gerenciamento de portfólio. que compõem a carteira de projetos da empresa. deve ter seus riscos associados aos parâmetros do projeto também monitorados através do gerenciamento de portfólio devido ao possível impacto no resultado da empresa. MODELO REPRESENTATIVO DE QUANDO OS RISCOS DE PROJETOS DEVEM SER GERENCIADOS PELO PORTFÓLIO DA EMPRESA ORGANIZAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metas e objetivos da organizaç ão Resultad os PORTFÓLIO DE PROJETOS Parâmetros de aprovação para cada projeto Parâmetros: PROJETO S RISCOS QUE PODEM AFETAR O PORTFÓLIO DE PROJETOS • Econômico. Já uma empresa que tenha metas associadas à sustentabilidade. • Financeiro. • Marketing. monitorar os riscos que estejam associados a estes parâmetros e comunicar ao gerente de portfólio qualquer mudança do fator de criticidade desses riscos. • Mercado. devendo através do gerente de projeto. Riscos • Etc. • Ambiental. Já os Projetos.que podem afetar os parâmetros definidos na aprovação do projeto PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO n Figura 2: Modelo representativo de quando riscos de projeto devem ser considerados no gerenciamento de portfólio da empresa Fonte: Próprio autor 16 . possuem seus parâmetros de aprovação definidos pelo portfólio. seus projetos devem atender ao definido e riscos que estejam associados aos parâmetros do projeto. • Sustentabilidade. tal como uma empresa de energia. • Social.

CONCLUSÕES O propósito de explicitar a existência de riscos de projeto que possam impactar no resultado da empresa é por atualmente existir pouco material orientativo sobre a aplicação prática do gerenciamento de portfólio. existe uma integração entre estes gerenciamentos de risco.. Essas mesmas empresas aplicam. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. visando justamente tratar os riscos de projetos que possam vir a afetar os resultados da empresa. Considerando os pontos pesquisados através da revisão bibliográfica e do estudo de caso. Já o objetivo específico foi alcançado através da revisão bibliográfica e do conhecimento empírico obtido com o estudo de caso. Empresas que adotam o gerenciamento de portfólio o utilizam como meio de alcançar suas metas e objetivos definidos no planejamento estratégico e por sua vez.VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 7. Adriana. considerando as devidas proporções de contribuição de cada projeto na carteira da empresa. o conhecimento. Por isso. pode ser concluído que os riscos de projeto que estejam associados aos parâmetros de sua aprovação no portfólio de projetos da empresa devem ser considerados pelo gerenciamento do portfólio diante do possível impacto no resultado da empresa. como forma de auxiliar na obtenção dos resultados. Apesar deste gerenciamento possuir focos diferentes para projeto e portfólio. o tratamento e o mais importante. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AMARAL. voltado exclusivamente para o gerenciamento de risco. Fernando G. o gerenciamento de risco tanto em projetos quanto em portfólio. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP. sendo o papel deste artigo explicitar essa importância e definir um modelo de auxílio para definição de quando considerar esses tipos de riscos. empresas que adotam o gerenciamento de projeto visam alcançar os resultados planejados para cada projeto. NBR ISO 10006: Gestão da 17 . o controle desses riscos deve ser de conhecimento tanto do gerente do projeto quanto do gerente do portfólio. Aplicação e importância do gerenciamento de riscos para o sucesso de projetos. 8. O atendimento ao objetivo geral foi alcançado através da realização da revisão bibliográfica. MASCHIO. a identificação. em função do impacto destes se dar em parâmetros que a empresa definiu como sua meta ou objetivo para alcançar o planejamento estratégico. 2007.

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