RECURSOS HUMANOS > CULTURA ORGANIZACIONAL

E

l consultorio de un psiquiatra no es el mejor centro de derivación para los problemas que causa la mezcla de generaciones en la fuerza laboral. Sin embargo, el doctor Charles Sophy está viendo a las víctimas con sus propios ojos. El año pasado, cuando un joven de 24 años que vendía automóviles en una concesionaria no recibió su premio anual debido a un pobre desempeño, sus padres fueron a la sede central de la compañía, se sentaron frente a la oficina del presidente ejecutivo y se negaron a irse hasta conseguir una entrevista. “Tuvo que sacarlos la gente de seguridad”, cuenta Sophy. En otro caso similar, un empleado de 22 años de una compañía farmacéutica se enteró de que no le darían el ascenso que esperaba. Su jefe le explicó que, para merecerlo, debía corregir algunas de sus debilidades. El joven, graduado en Harvard y acostumbrado a sobresalir en todo, quedó abatido. Habló con sus padres y ellos pensaron que había un malentendido. Al día siguiente, la madre llamó al departamento de Recursos Humanos. Diecisiete veces. Se la notaba cada vez más irritada en los mensajes que dejó. “Nos están ignorando a propósito”; “Falsearon la evaluación”; “Tienen algo en contra de mi hijo”. Exigió una sesión de mediación con ella, su hijo, el jefe y al-

Escenas del
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Las empresas empezaron a registrar los problemas que generan los empleados más jóvenes. Y con la ayuda de expertos se preparan para un cambio que facilite la convivencia de cuatro generaciones. Por Danielle Sacks
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Ilustración: Fast Company

¿Impacientes con todo aquello que les impide avanzar? “Nada nos enfurece más que trabajar en algo que insume tiempo. quien también está a punto de obtener un MBA. De modo que si las compañías quieren atraer. de la mu- choque cultural V. Los “conservadores” (nacidos antes de 1945). y también la mujer de 47 años del departamento de Recursos Humanos. la “generación X” (nacida entre 1965 y 1977) y los “del milenio”. ¿a quién le importa cómo hice el trabajo?” Este comportamiento puede atribuirse a la ingenuidad y a la vitalidad. y ahora tiene una licencia de seis meses por estrés. se queja Katie Day. acepto las críticas —añade—. A estos últimos se los conoce también como la “generación Y”. de Rubik. y es posible que hasta hayan modificado el desarrollo fisiológico de sus cerebros. director de Investigaciones del FutureWork Institute. una división del grupo editor Penguin en los Estados Danielle Sacks es redactora de la revista Fast Company. ya que sus integrantes se caracterizan por cuestionar el statu quo. Y la consiguió. Tampoco son los padres demasiado pendientes de sus hijos. acosada una y otra vez por los empleados más jóvenes y sus padres. Será una tarea ardua. asistente de Redacción en Berkley Publishing. los “boomers” (nacidos entre 1946 y 1964). ¿Permanentemente conectados a la Web y entretenidos con videojuegos? “Lo importante es que todo se haga. pero.8 / TREND MANAGEMENT 5 / JUN-JUL 2006 131 . dice Joseph Gibbons. “Son valores que no cambian con el tiempo”. La compañía farmacéutica donde trabaja la mandó a terapia. si creen conocer una mejor forma de hacer las cosas se lo dirán. “Si los resultados no son excelentes. de 24 años. el correo electrónico. no sólo una vez al año. No es la única. cuatro generaciones conviven en el mismo ambiente. redactora en la agencia de publicidad Fallon Worldwide. ni en la independencia que marcó a la generación X. La última generación en unirse a la fuerza laboral es disruptiva. Pertenece a la denominada generación X (personas nacidas entre los años ’60 y ’70) y atribuye su ética laboral a los videojuegos Cube y Atari. los “echo boomers”. los videojuegos. razón por la cual están dispuestos a deambular hasta que encuentren un lugar que se ajuste a lo que buscan”. Los del milenio no están interesados en el éxito financiero que impulsó a los “boomers”. quien dirige un equipo de investigación especializado en resolver problemas vinculados con el lugar de trabajo en Microsoft. Son los jefes traumatizados. ¿Intrépidos? “No tengo tiempo para dejar que me intimiden”. C ientos de calcomanías se esparcen sobre la mesa de una sala de conferencias. Son individuos que quieren feedback todos los días. no importa el cargo que usted tenga. Temerarios y directos. Los gerentes enfrentan el desafío de minimizar las fricciones y maximizar las ventajas de cuatro estilos de trabajo diferentes. sellos distintivos de todas las generaciones en su juventud. no sólo por su ta- maño sino también por sus actitudes. especialista en programación de Best Buy. pero no rinde resultados”. e incluso como “la generación del por qué”. Gerentes y empresas deberán lidiar con los hijos de los “baby boomers”: 76 millones de personas (nacidas entre 1978 y 2000) que están aterrizando en las oficinas de los Estados Unidos. “No esperan que su primer empleo tenga relación con su carrera. Hoy. afirma Anna Stassen. de 26 años. Internet y los teléfonos celulares cambiaron sus patrones de pensamiento. Los integrantes de la generación del milenio fueron mimados y consentidos por sus padres. Tienen imágenes de Elvis Presley. dice Dan Rasmus. conservar y motivar a los jóvenes tendrán que adaptarse a ellos. dice Beth Trippie. porque son la futura fuerza de trabajo. sino en carreras personalizadas. Los pacientes que ocupan el diván de Sophy no son los jóvenes de poco más de 20 años que intentan elaborar su primer fracaso. y se haga bien”. Las computadoras.guien del departamento de Recursos Humanos. hasta el punto de haberlos hecho creer que pueden lograr cualquier cosa. Unidos. Pero los expertos creen que no desaparecerá con la edad. si lo son.

8 / TREND MANAGEMENT 5 / JUN-JUL 2006 “Si los jóvenes de la generación Y creen que hay una mejor forma de hacer las cosas se lo dirán. eran superfluos en una era en la cual los registros contables están digitalizados.trendmanagement. Deloitte & Touche. de globos espejados y de muchas cosas más. comenta un incidente ocurrido poco tiempo atrás. participan de un seminario de tres días. Un grupo de personas cuyas edades oscilan entre los 30 y los 50 años —representantes de bancos. como muchas empresas. V. directora de Desarrollo Profesional de Womble Carlyle. se correlaciona directamente con los individuos que somos en el trabajo. Enviadas por sus respectivos empleadores. ñeca Barbie. equilibrio entre la vida profesional y la personal. Hoy. Las nostálgicas calcomanías sirven como terapia. social y cultural que haya influido en ellos. en California. Después de una prueba exitosa en su Fotos: Fast Company 132 www. cuando uno de los jóvenes que hacen pasantías de verano irrumpió en su oficina. no importa el cargo que usted tenga. redactora en la agencia de publicidad Fallon Worldwide. consideraban que la auditoría podía realizarse sin necesidad de trasladarse a la sede de las empresas. Lancaster les pide a los asistentes que las peguen a los rótulos con su nombre para identificar cada ícono político. Tuve que convencerlo de que no saltara por la ventana. desde octubre de 2005.cl . y encargarse de tareas filantrópicas. los abogados de Womble Carlyle pueden trabajar con supervisores para diseñar programas personalizados. emergen a la superficie los verdaderos problemas. Cindy Pruitt. indignado porque acababan de decirle que la estructura de un informe que había redactado “era confusa”.000. los graduados de las universidades de derecho quieren horarios flexibles. de estudios jurídicos y de municipios— se han reunido en esa sala de la ciudad de Sonoma. Pero Womble Carlyle no puede darse el lujo de pensar de esa manera. M uchas otras compañías están haciendo grandes cambios con el fin de aprovechar el talento de la nueva fuerza laboral. de sanatorios. y Carretta explica que perder a un asociado cuesta unos US$ 400. escuchó de los que pertenecen a la generación Y que los programas de auditorías. Después de un ejercicio catártico. del signo de la paz. con tal de tener la oportunidad de llegar a socios. dice Kristin Carretta. En otros tiempos. de teléfonos celulares.Anna Stassen. Los estudios jurídicos más importantes compiten por la misma elite de graduados. “Los abogados mayores de 50 años piensan que los más jóvenes son holgazanes”.000 empleados. Los clientes de Deloitte manifestaron que el lugar de trabajo de los auditores no les importaba. tiene una estructura de incentivos y una cultura que no funcionan para la generación más joven. “Quedan azorados cuando alguien les hace un comentario negativo —dice Pruitt—.” Womble Carlyle. los abogados recién recibidos estaban dispuestos a sacrificar 10 años de su vida encadenados a un escritorio en la biblioteca del estudio jurídico. ¿El objetivo? Tomar conciencia de lo que ocurre en la oficina cuando aterrizan los de la generación Y. con equipos que “acampan” durante semanas o meses en las oficinas de las empresas clientes. No les importa convertirse en socios. Se trata de entender que aquello que nos formó cuando éramos chicos. que sólo en los Estados Unidos tiene 32. Por lo tanto. siempre y cuando no se viera afectada la calidad de la auditoría. en el que los “boomers” y los de la generación X representan los “puntos de choque” que tienen con los del milenio.” gerente de Desarrollo Profesional del estudio jurídico Womble Carlyle Sandridge & Rice. De hecho. conducido por la consultora intergeneracional Lynne Lancaster.

“General Mills es una organización jerárquica. Ahora. decidió que los pondría en contacto con el personal directivo. Gallagher. Brodie tuvo la idea de vender Totino’s Pizza Rolls (un tentempié de pequeños rollos de pizza que él y su generación conocían bien) a los restaurantes que intentaban atraer a jóvenes. que ya lleva 18 años en la compañía. “Tienen exacerbada la necesidad de conseguir lo que quieren de inmediato”. precios y nuevas tendencias en los restaurantes. Otra empresa que optó por un cambio es Marriott International. Brodie corrió al supermercado. Aunque este tipo de iniciativas resultan alentadoras. En una reunión de la división de Marketing y Ventas.8 / TREND MANAGEMENT 5 / JUN-JUL 2006 135 . Gallagher optó por romper las reglas y permitirle que lo presentara al equipo de ventas para que sus integrantes decidieran.” En definitiva. V. sus ideas serán respetadas. Deloitte tomó la decisión de implementar el programa a escala nacional. dice Michelle Lapierre. reclutó a un grupo de jóvenes recién gradua- “Marriott modificó su sistema de capacitación para adecuarlo al estilo de consumo de la información de los jóvenes.” dos. de enfrentar desafíos. Además. Y la idea de Brodie generó mucho entusiasmo”. pensó Brodie. y se dedicó a recopilar datos del mercado. directora del Segmento de Restaurantes de la división de Panaderías y Servicios Alimentarios de General Mills. A la mañana siguiente. si uno lo piensa. Brodie decidió que era el momento para dar a conocer su plan. laptops e iPods cuando la necesiten. Y. y designó a un gerente de Ventas para que fuera su mentor. más allá del cargo que tenga. aprendió que si hace bien el trabajo. La posibilidad de aprender. las cuatro semanas de haber ingresado a General Mills. integrante del equipo que dirige la fuerza de ventas global de Marriott. Una enorme oportunidad. ejecutivo de Marketing de General Mills. de que nos tomen en serio. Sheila Gallagher. Ahora está desarrollando programas que. y Brodie. dice Gallagher. vía Internet. como Brodie tenía datos que respaldaban su proyecto y se trataba de una vuelta de tuerca a una vieja idea. las prácticas innovadoras son las que revelan lo que pueden hacer los líderes para incentivar a los jóvenes. Cuando contrató a Frank Brodie —de 22 años— como miembro del equipo de Marketing. Como sabía que pretendían feedback continuamente. incluida ella. Modificó su sistema de capacitación para adecuarlo al estilo acelerado y multisensorial de consumo de la información de los jóvenes. se ocupó de dedicar el tiempo suficiente a establecer con él una fluida relación. comenta Gallagher. compró 200 rollos de pizza e hizo su presentación. pero la clave reside en la flexibilidad. de modo que los empleados puedan bajar la información a sus teléfonos celulares. A mediados de 2005. Los jóvenes de la generación Y sólo quieren ser escuchados. todavía radiante de triunfo. la empresa promociona los rollos de pizza en las cadenas de comida rápida.Frank Brodie. “Eso es lo que queremos de nuestros empleadores —dice Brodie—. Pero. compuesta por 415 personas en 70 países. “Mi primera reacción fue decirle que ya lo habíamos intentado”. G A © Trend Management/ Fast Company Este artículo se publicó inicialmente en Fast Company y fue distribuido por Tribune Media Services International. donde los empleados más jóvenes pueden relacionarse con los veteranos. en realidad no es mucho pedir. de eso se trata. combinan la capacitación con el entretenimiento. Entre una sesión y otra le contó su idea a Gallagher. Brodie se sumó al “club de los recién llegados” de la compañía. oficina de Nueva York.

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