You are on page 1of 44

WIADCZENIA DLA PRACOWNIKA I ODBIORCY BEZ SKADEK ZUS

MOTYWACJA ROZWJ PRACA

www.miesiecznik-benefit.pl

12/2012

Danuta Malczewska

Staysta w firmie

Beata Krowicka

Co zrobi, by dzia sprzeday naprawd sprzedawa?

Robert S. Bokacki

Pracownicy jak sportowcy Przerwy w pracy

Fot. PAWE WDOOWSKI

Pawe Celiski

Motywuje mnie efekt

Owsiak

Jurek

Redakcja: Katarzyna Maciejewska, Elwira Cimoch al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma tel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030 Redakcja: e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl Elwira Cimoch www.miesiecznik-benefit.pl al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma ISSN 2084-7491 tel./faks 86 218 00 74 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl Redaktor naczelny: www.miesiecznik-benefit.pl Jacek Babiel Redaktor: ISSN 2084-7491 Jolanta Chrostowska-Sufa Redaktor naczelny: Reklama: Jacek Babiel ukasz Serwin Redaktor: reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308 Jolanta Chrostowska-Sufa Wydawca: Reklama: Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. Anna Zaska ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 531 32 75 , tel. kom. 508 548 308 Wsppracownicy: Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Wydawca: Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Ewa Kastory, Benefit IP Sp. z o.o. spka komandytowa Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis, ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda, Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, Wsppracownicy: Sylwia Stachowska, Angelika niegocka, Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska, FotoKastory, na okadce: Ewa Magdalena Koodkiewicz, VIPHOTO/EASTNEWS Magdalena Kozowska, Daniel Kurdubski, Krzysztof Lis, Danuta Nakad: 10 000 egz. Malczewska, Joanna Mesjasz, Alicja Moszyska, Jacek Mrzygd, DTP: Poligraficzna BorysPracownia Niemczewski, RadosawGRAFIS Parda, Zbigniew Jaku Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Druk: Libra-Print Daniel Puawski Agnieszka Sadowska, Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan, Przemysaw Walter, Katarzyna Wolska, Dariusz Zygmuntowski. Foto na okadce: Pawe Wdoowski Nakad: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Druk: Libra-Print Daniel Puawski

Koniec roku to czas palenia budetw mwi szkoleniowcy. Najlepsi ju w listopadzie nie maj wolnych terminw, a luki w grafikach pojawiaj si dopiero pod koniec lutego. I co z tego, e w grudniu wikszo z nas jest bardziej zaabsorbowana przygotowaniami do wit ni prac? Skoro jest zapotrzebowanie, to szkolenia musz si odby i zazwyczaj si odbywaj. A jaki jest ich skutek? S szefowie, ktrzy nie zastanawiaj si nad tym, ale s te tacy, ktrzy nie tylko szukaj zmiany w swoich pracownikach, ale j dostrzegaj. O tym pisze Dariusz Tadraa, koordynator projektu Badanie TDI, ktre objlimy patronatem medialnym. W grudniowym numerze znajdziecie Pastwo obszerny wywiad z Jurkiem Owsiakiem, znanym nie tylko z Wielkiej Orkiestry witecznej Pomocy. Jurek opowiada o tym, co Fundacja robi przez cay rok i jak pracuje nie tylko na rzecz edukacji najmodszych, ale te i starszych. Jak co miesic, sporo miejsca powicamy motywowaniu pracownikw. To nieustannie temat budzcy wiele pyta. Zbliajce si wita Boego Narodzenia obwieszczaj nam witryny sklepowe, uliczne girlandy i atakujce nas ze wszystkich stron mikoajkowe reklamy. ycz Pastwu w tym gorcym czasie spokoju w pracy i w domu. Wesoych wit.
Jacek Babiel redaktor naczelny

Perspektywy HR 2013 Projekt Perspektywy HR to cykl otwartych konferencji biznesowych, ktre powicone s popularyzacji wiedzy zwizanej z aktualnymi tematami dotyczcymi lokalnych rynkw w obszarze: zarzdzania personelem, rekrutacji, rynku pracy, wyzwa w obszarze rozwoju i skutecznoci firm oraz z moliwociami stojcymi przed osobami planujcymi swoj ciek kariery. Podczas konferencji bdziemy chcieli podj temat skutecznego czenia dziaa wizerunkowych pracodawcy z prowadzonymi w firmach procesami i kampaniami rekrutacyjnymi. Przyjrzymy si trendom i perspektywom dla HR na najbliszy rok w obszarach takich jak: rynek kandydatw; wyzwania pracodawcw; skuteczne narzdzia rekrutacyjne; ksztatowanie wizerunku pracodawcy. Terminy: 4 grudnia 2012 Warszawa 6 grudnia Pozna Organizator: Wolters Kluwer Polska Informacje: www.perspektywyhr.pl Quo vadis szkolenia Podczas konferencji zostan zaprezen-

towane wyniki badania, dajcego obiektywn ocen obecnych praktyk w zakresie efektywnoci inwestycji w Kapita Ludzki na polskim rynku, oraz pokazane studia przypadkw, ktre bd stanowi praktyczn ilustracj moliwych rozwiza w statystycznie najsabszych ogniwach systemw szkoleniowych. Konferencja ma stanowi przestrze do refleksji i dyskusji praktykw zarzdzajcych dziaami personalnymi nt. kondycji polskiego rynku szkoleniowego, a zwaszcza firmowych projektw rozwojowych, dostarczajc odpowiedzi na pytania o planowanie i realizacj dziaa szkoleniowych, ktre s rentowne i efektywne biznesowo. 5 grudnia 2012 Szkoa Wysza Psychologii Spoecznej w Warszawie Organizator: Polish Society for Training & Development Informacje: www.badanietdi.pl HR FACTOR Czynnik podany przez HR-owca Gwnym celem spotkania jest omwienie najwaniejszych, najtrudniejszych i nie zawsze zgbionych obszarw przez dzisiejsze dziay HR. Aby profesjonalnie

warto tam by
zarzdza ludmi, HR-owiec powinien posiada pewne umiejtnoci, wiedz HR FACTOR. Dlatego spotkanie podzielone jest na 2 odrbne czci. Pierwsza z nich to Seminarium, w ramach ktrego przekazana zostanie wiedza m.in. z zakresu rekrutacji, systemw motywacyjnych, zarzdzania talentami. Druga cz to Warsztaty, dziki ktrym kady uczestnik bdzie mg naby umiejtnoci z zakresu profesjonalnej oceny pracownikw, employer brandingu, a take badania potrzeb szkoleniowych z wykorzystaniem efektywnych narzdzi coachingowych. Tematyka spotkania zostaa zaprojektowana na podstawie pogbionej analizy dokonanej przy wsppracy z kilkutysiczn grup HR-owcw z caej Polski. Spotkanie jest odpowiedzi na zapotrzebowanie dalszego rozwoju w obszarze HR. 5 grudnia 2012 Warsaw Conference Center, ul. Grczewska 124 (budynek Wola Court) Organizator: HRnews.pl Informacje: http://www.hrnews.pl/ HRFactor.pl/kontakt.html

wywiad dzia

Fot. Pawe Wdoowski

O motywowaniu ludzi
Z Jurkiem Owsiakiem rozmawia Jacek Babiel
Co ciebie motywuje do codziennej pracy? Efekt. Jeli widzisz, e co przynosi efekt i e to, co robisz, koczy si oczekiwanym skutkiem, z ktrego jeste zadowolony... wanie to motywuje mnie do robienia czegokolwiek. Moja praca zawodowa, czyli krcenie materiaw filmowych, robienie programu radiowego, telewizyjnego, projektowanie, rysowanie, praca dla Fundacji jeeli zakadam sobie, co chc uzyska, i to si realizuje, jestem zmotywowany do kolejnych dziaa. Jak dzi, po 20 latach, patrzysz na to wszystko, co si dziao podczas Finaw Wielkiej Orkiestry witecznej Pomocy? Czy mylisz, e to jest ten efekt, ktry chciae uzyska? Nie miaem pojcia, e wanie taki efekt uzyskamy w naszej pracy. To uksztatowao si po paru latach dziaania Fundacji. Kiedy zacza si ona rodzi , byem bardzo mocno umiejscowiony w yciu zawodowym. Miaem pracowni witray, ktra bya jedn z najwikszych w Polsce. Musiaem w pewnym momencie wybra, czym si zaj: witraami czy telewizj. Miaem program telewizyjny Rbta co chceta i realizowaem si. Zarabiaem dobre pienidze, byem usatysfakcjonowany tym, e dostaj pienidze za co, co si wszystkim podoba. Fundacja bya dzieem przypadku, ale staa si dla mnie dodatkow dziaalnoci. Gdyby 20 lat temu kto mi powiedzia, co mnie bdzie czekao, jakie efekty przyniesie dziaalno Fundacji, to z jednej strony odczuwabym rado, a z drugiej obaw, ktra mogaby zniweczy wszystkie plany na przyszo. Strach przed odpowiedzialnoci, e masz rozlicza rocznie kilkanacie milionw dolarw, e masz rozlicza coraz wiksze sumy pienidzy, e masz prowadzi co, co skupia tylu ludzi, na pewno w jaki sposb moe paraliowa. Czy miewasz sabsze dni? Co wtedy robisz, eby przywrci energi? Oczywicie, e mam. Sabsze dni, dopadaj one chyba kadego czowieka. Jestem czowiekiem, ktry jak gbka chonie to, co dzieje si obok. Sabsze dni s zwizane u mnie z czym, co nazw bardzo oglnie Polsk i z tym, co robi Fundacja. Zawodowo to, co my robimy, rzadko dostarcza mi zego poweru takiego, przed ktrym si broni. To Polska raczej dostarcza mi takiego nerwu, ktry, podejrzewam, dopada miliony Polakw. Kiedy mam sabsze dni, zawsze sobie mwi, w ktrym miejscu jestem. To jest moje lekarstwo na sabszy dzie. Mwi sobie: chopie, zwariowae? O co masz pretensje? Zobacz, w ktrym miejscu jeste, jak ci si ycie uoyo, uspokj si, zwariowae? Sam siebie prostuj. Nie dopuszczam do siebie sytuacji, nad ktrymi nie bybym w stanie zapanowa, chocia stres dopada kadego. Wtedy pomagaj przyjaciele, pasja, to co robisz. Nuda jest najprostszym powodem do sabego dnia. Czy ludzie, z ktrymi pracujesz na co dzie, ludzie z twojego najbliszego otoczenia, maj takie sytuacje, gorsze dni? Pracuj ze mn kobiety i mczyni. Kobiety maj sabsze dni, mczyni moe rzadziej. Wszyscy mamy swoje oczekiwania i temperamenty. Myl, e mimo to stworzyem zesp ludzi, ktry stara si bardzo ze sob wsppracowa. Z jednej strony pracuje on w sposb demokratyczny, z drugiej zawsze podkrelam: demokracja tak, ale rzdz ja

rozmowa z Jurkiem Owsiakiem


(miech). Staram si by jak najbardziej rozsdny w tym rzdzeniu. Nierzadko wywouje to emocje, nawet negatywne. Staram si by otwarty: nie boj si krytykowa wasnych decyzji. Czasami moi wsppracownicy mwi: Przecie niedawno twierdzie zupenie co innego. OK. Nauczyem si przyznawa do bdu. Nieraz to boli. Dziki temu, e utrzymujemy tradycj poniedziakowych kolegiw, rozmw, ktre raz s bardzo towarzyskie, raz s bardzo subowe, wietnie si znamy i potrafimy sucha siebie nawzajem. Czujemy wic, e kto ma po prostu sabszy dzie lub ma jakie kopoty. Nasz zesp liczy 30 osb. W tak nielicznym gronie mona zauway, kto ma sabszy dzie. Gdyby pracowao nas dziesi razy tyle, byoby trudniej. Ludzie maj poczucie wpywania na losy Fundacji, nie czuj si pionkami, tylko osobami odpowiedzialnymi za jej przyszo. W tym roku, pierwszy raz od 20 lat, Orkiestra bdzie graa dla ludzi starszych? Tak, dla seniorw. Orkiestra zrobia przez te 20 lat bardzo, bardzo duo. Mona powiedzie brutalnie, e przez 20 lat widzimy, jak mao zrobio pastwo. Nigdy nie zaczynalimy Finau, krytykujc obecny stan rzeczy. Staramy si utrzymywa jak najlepszy ukad z takimi instytucjami, jak np. Ministerstwo Zdrowia, co nie zawsze nam wychodzi, gwnie ze wzgldu na czste zmiany na stanowiskach samych ministrw czy sabe zainteresowanie tak wspprac. Nie wynika to z niechci, tylko z tego, e jest to monstrualna firma, w ktrej atwo zagubi orientacj, kto jest za co odpowiedzialny. Ministerstwo Zdrowia sabo wykorzystuje realne moliwoci organizacji pozarzdowych. Gdyby utrzymywao z nami
reklama

kontakt, moglibymy w przyszoci zrobi o wiele wicej, mylc o planowaniu. Wiele rzeczy, o ktre walczylimy, ulego zmianie, wiele te zostao zrobionych w stu procentach. Po 20 latach widzimy, jak wielkim instrumentem medialnym jest Orkiestra. Jeeli mwimy: chcemy bada u dzieci such, to program ten nam wychodzi. Robimy to tak, e wszyscy s zadowoleni. Jestemy numerem jeden na wiecie, co zawdziczamy wietnej logistyce. Zdalimy sobie spraw, e po 20 latach Fundacja, jako sia medialna, pozwala skierowa uwag na inne problemy zwizane z polsk medycyn. W tym roku koncentrujemy swoje dziaania na czym, co jest absolutnie opozycyjne wobec dziecka. Rzucilimy taki pomys to zagrajmy te dla seniorw. Zaczlimy si nad tym pomysem pochyla. Okazao si, e standardy leczenia seniorw w Polsce s z roku na rok coraz gorsze. My ich nie zmienimy naszym dziaaniem. To, co zbierzemy, to bdzie i tak za mao, by dokonay si jakie spektakularne zmiany. Gdybymy przeznaczyli dla seniorw pienidze z czterech finaw, to nadal by byo mao. Ale jeeli moemy dziki temu zwrci uwag na ich problemy, zainicjowa oglnopolsk dyskusj wok geriatrii, zmusi innych do zastanowienia si nad tym, dlaczego jest ona na tak niskim poziomie, dlaczego s ze procedury, tak sabo finansowane, to ju bdzie ogromy sukces. Zastanawialimy si, jak my, jako spoeczestwo, moemy si zmieni w stosunku do seniorw, aby nie czuli si oni wyalienowani? Stwierdzilimy, e sia Fundacji pozwala nam na to, aby zaj si tym problemem. Niektrym projekt wydaje si prowokacyjny, wrcz szokujcy, bo przecie cay czas w orbicie naszych dziaa znajdoway si dzieci i noworodki, a tutaj nagle mwimy o seniorach. Sami jestemy ciekawi, co

z tego wyniknie. Mamy swj plan, komu i jak moemy pomc. Kiedy podalimy do publicznej wiadomoci cel tegorocznego Finau, media zupenie pominy ten fakt. Nawet redakcja, z ktr wsppracuj, radiowa Trjka, w swoich newsach w ogle o tym nie wspominaa. Byo wiele waniejszych tematw. Ale skoro powiedzielimy, e 13 stycznia bd seniorzy, to bd seniorzy! Wiedz na temat seniorw mamy sabiutk. Pewne postawy, np. ustpowanie miejsca starszym, ktre ja jeszcze pamitam ze swego dziecistwa, dzisiaj zanikaj. Moemy poprzez ten Fina zakrci si wok yciowej karuzeli, ktra czy dziadkw i wnuczkw, scala dwa pokolenia. Rodzice nie zawsze maj czas dla swoich dzieci. Sprbujmy zatroszczy si o komfort ycia dziadkw, tak eby mogli oni powici troch swojego czasu i energii wnuczkom, dzieciom, najbliszym. W Stanach seniorzy czynnie uczestnicz w yciu, wo dzieci tymi autobusami, wydaj posiki w szkoach. Mwie wczeniej o sensie ycia i nudzie, ktra zabija. To prawda. Na szczcie obecnie mamy coraz bogatsz ofert zaj adresowan do seniorw. W aktywizowaniu seniorw wan rol odgrywaj Uniwersytety Trzeciego Wieku. Jeeli bdziemy mwi o potrzebie zmian, te zmiany nastpi. W porwnaniu z tym, co byo kilkadziesit lat temu, dzi moliwoci s duo wiksze. Telewizja, kontakty z ludmi, kampanie spoeczne, wolontariat i rne inicjatywy podejmowane w szkoach, ktre mobilizuj dzieciaki do zbierania punktw. Zbieraj one punkty za to, e s wolontariuszami. Niech zapukaj do drzwi seniorw i zainteresuj si tym, czy im nie pomc. Myl, e tuba Orkiestry tutaj si bardzo przyda i zaowocuje konkretn pomoc.

wywiad
Fundacja to nie tylko Fina, Fundacja rwnie szkoli: macie ambicj szkoli wszystkie dzieci z zakresu pierwszej pomocy. To ju nam si udao. Szkoa si bardzo zmienia. Kiedy szkoa wydawaa si bardzo prosta: chemia, fizyka, biologia, historia, polski, matematyka i jeden podrcznik. Wszyscy mieli takie same podrczniki do tych przedmiotw. Teraz ministerstwo dopuszcza rne programy, ktre maj si trzyma wykadni podstawy nauczania. My zaczlimy 6 lat temu uczy nauczycieli pierwszej pomocy, ktrzy z kolei ucz dzieci. Mamy w Polsce 14,5 tysica szk. Prawie w 13 tysicach placwek s przeszkoleni nauczyciele, jest sprzt, s fantomy, podrczniki tam uczymy pierwszej pomocy. Ponad milion trzysta tysicy dzieci ukoczyo nasze kursy. Tym programem powiedzielimy take dorosym, e kada zotwka wrzucona do puszki WOP zwraca si m.in. w postaci nauki pierwszej pomocy w szkoach podstawowych. Gdy dziecko wraca do domu, rodzic zauwaa, e s efekty duszka z napisem: Ratujemy i Uczymy Ratowa. Dziki temu kady, kto bdzie oglda wiadectwo, dowie si, e ucze ukoczy kurs pierwszej pomocy, a Orkiestra konsekwentnie realizuje zaoenia, ktre rne organizacje podejmuj od 150 lat. Doroli zazdroszcz tego dzieciom? Doroli? Doroli kompletnie panikuj. Do dzi nikt nie wymyli normalnego funkcjonowania nauki pierwszej pomocy dla dorosych. Nie ma ujednoliconego wzorca przy zdawaniu na prawo jazdy, kady uczy rnych rzeczy. Sukces pewnych programw medycznych polega na tym, e we wszystkich szpitalach wprowadzamy jeden system. Jeeli co robimy, wprowadzamy jeden system. Jeeli badamy such, to w 550 oddziaach badamy such tak samo. Wszyscy pracuj na tych samych urzdzeniach, t sam metod, wypeniaj te same kwity, wysyaj pod ten sam adres internetowy wszystkie raporty. Nauka pierwszej pomocy u dorosych to jest stres, niewiadomo, niewiedza, Jak to si z pierwsz pomoc zaczo u was? Wiele lat temu by taki minister Tomaszewski, ktry by przeciwny Przystankowi Woodstock. Wedug niego nasi wolontariusze, czyli Pokojowy Patrol, musieli mie ukoczone kursy pierwszej pomocy. Byo to wwczas okoo tysica osb, ktre obsugiway to wydarzenie. Gdy zaczlimy dzwoni po rnych instytucjach, ktre ucz pierwszej pomocy, okazao si, e takie kursy mona byo zrobi w trzy lata dla tysica ludzi. Znalelimy si w kropce. To bya jesie 2000 roku. Postanowilimy po prostu zacz ich uczy. Kursy skoczyo chyba siedemset osb. Ostatnie trzysta osb przyjechao do ar na Przystanek Woodstock. W wielkiej szkole przez dwa dni odbywao si szkolenie. Kiedy rozpoczynalimy Festiwal, 1000 osb ukoczyo nasze szkolenia i cho kosztowao nas to ogromn ilo czasu i energii, to czulimy ogromn satysfakcj. Wtedy uwaalimy, e zrobiono nam na zo. Ale teraz, panie Tomaszewski, ciskam panu mocno do, bo pan niewiadomie otworzy niesamowicie pikn kart WOP. Po tym Festiwalu nagle stwierdzilimy, e jednak musimy regularnie robi te szkolenia i znale w nich specjalny, specyficzny sens dla ludzi, ktrzy obsuguj Przystanek Woodstock. Uczymy ich takich rzeczy, ktre s i bd dla nas przydatne. Nikt w Polsce nie podj si uczenia pierwszej pomocy na tak skal. My zaczlimy si uczy pierwszej pomocy w wiecie, w Stanach Zjednoczonych w Pittsburghu, gdzie jest Uniwersytet imienia Petra Sahara. Znalelimy lekarza Polaka, ktry tam uczy, wic pojechalimy nakrci materia dla Telewizji Polskiej. Zgosilimy si jako ekipa Telewizji Polskiej, ktra chce nakrci film o tej szkole. Poznalimy instruktorw i namwilimy ich, aby przyjechali do Polski i zaczli nas uczy wedug systemu amerykaskiego. Zaprosilimy ich do miejsca, w ktrym na stae zaczlimy szkoli Pokojowy Patrol Szadowa-Myn niedaleko Kwidzyna, ktre nazywalimy Uniwersytetem Wielkiej Orkiestry witecznej Pomocy. To przepikne miejsce, gdzie prawie 8 tysicy osb do tej pory ukoczyo nasze kursy. Na weekend przyjeda tam mniej wicej 40 osb takich jak ty, ktre si kompletnie nie znaj. Wszystkich tych ludzi uczymy przez 72 godziny, jak ze sob pracowa, jak tworzy team. Jak wycign czowieka z poncego samochodu, jak uratowa kogo ze zbocza, gdy samochd wisi nad przepaci. Robimy to

Fot. arch. WOSP

takiego dziaania, bo dziecko potrafi udzieli pierwszej pomocy. Wykona resuscytacj czy telefon alarmowy. To korzystna sytuacja. Rodzice oraz szkoa nie ponosz dodatkowych kosztw, poniewa wszystko odbywa si w ramach waciwie dobranego projektu. W 2013 r. kade wiadectwo polskiego ucznia, a bdzie ich okoo trzystu tysicy, opatrzone zostanie odpowiedni adnotacj (o ukoczeniu kursu pierwszej pomocy) oraz wiecc naklejk w ksztacie ser-

a na kocu strach, e moesz zosta ukarany. Prawo Samarytanina mwi, e jeeli nie pomoesz, nie bdziesz krzycza, nie bdziesz wzywa pomocy, to mog ci pocign do odpowiedzialnoci. Jeeli mj bliski przez to ucierpi i dozna uszczerbku na zdrowiu, to oskar ci o nieudzielenie pierwszej pomocy. Doroli panikuj, bo nie maj wiedzy, co zrobi z osob, ktra wanie si przewrcia. Rusz nie rusz? A dziecko stoi obok i mwi, co trzeba robi.

wtedy, kiedy jest mrz -17C i upa 35C. Brodzimy w wodzie, wozimy kursantw na tratwach, robimy wszystko, aby ich zaskoczy rnorodnoci sytuacji. Potem oni wracaj do domw i okazuje si, e su swojej lokalnej spoecznoci. S zgrani oraz przeamuj swoje lki. Widzimy ludzi bardzo zdolnych, ktrym mwimy: Teraz ty moesz by instruktorem. Ucz si dalej. Przyjed na tzw. dwjk. Gdy ludzie zaczli nas szuka i pyta, gdzie nauczy si udzielania pierwszej pomocy, to mwilimy im tak: Przyjed do nas komercyjnie. Zapacisz za to, tylko pamitaj, jeeli liczysz na to, e bdzie tutaj wieczr hawajski albo wieczr z piratami, albo wieczr cygaski i przy ognisku bdziemy skakali jak juhasi przez ogie, a potem pili alkohol, to lepiej znajd sobie inne miejsce. Jeeli naprawd chcecie nauczy si pierwszej pomocy, to zapraszamy serdecznie. Czy jest co w twoim yciu, czego nie zrobie? Masa rzeczy. Nie wszystko mi wychodzi. Kiedy tak si dzieje, myl, dlaczego nie udao mi si tego zrobi. Jestemy najwikszym w Polsce wydawc koncertowych pyt DVD. Nie moemy jednak przekona Polakw, eby kupowali w piknie zaprojektowanym pudeku pyt z piknego koncertu. Cay czas wol kopiowa produkt, mimo e oferta finansowa jest na kad kiesze. Nie wszystko si udaje. Moe najpierw trzeba nauczy si planowania. W naszym zespole czsto mwimy: zabieramy si do tego czy nie, czy to wyjdzie czy nie, czy to ma sens, czy to nie ma sensu? Prowokacyjnie bardzo bym chcia, eby kto przej organizacj Przystanku Woodstock, znakomicie si przy tym bawic. eby utrzyma ten standard, energi i rado, e ludzie maj gdzie przyjecha i wietnie si bawi. Ja bym szuka czego zupenie nowego. Na przykad Przystanek Woodstock pod gr nie jest tam atwo, wic we ze sob wod, bo tam na pewno nie bdziesz jej mia. To mnie krci. Czuj si patriot i dosy mam tego wiecznego polskiego obciachu. Takiego osobistego wstydu za to, co si tutaj dzieje w rnych sytuacjach. Tego zaniania standardw przez samych Polakw. Przez ludzi, ktrzy odchodz od pewnych zasad i metod, ktre powinny by wite, w kraju, ktry nazywa si demokratycznym. Masz prawo do swojego zdania, masz prawo do tolerancji. Ja szanuj twoje zdanie i nigdy ci nie wyzw od najgorszych, dlatego, e masz inne zdanie ni ja.
Fot. Pawe Wdoowski

Myl, e to, co robi na co dzie, jest antidotum na polsk rzeczywisto. Dziki temu promuj zupenie inne zachowania. Moje publiczne listy s wyrazem tego, e ju po prostu nie wytrzymuj. Cz ludzi nie rozumie, dlaczego to robi. A wydaje mi si, e moje ostatnie listy spowodoway, e by moe tymi sprawami kto si zajmie. Mwi o dzieciakach, agresji w stosunku do nich, mwi o zmianie prawa, zasad funkcjonowania, wikszej kontroli, pewnych sytuacjach, nad ktrymi powinni si zastanowi prawnicy. Potrzebny jest jaki ruch w tej sprawie, a nie tylko jeenie wosw. A co mwisz tym, ktrzy ci prosz o rad? Niektrzy si mnie pytaj: Jurek, jak zaoy fundacj, porad. Odpowiadam im: jest taka zasada dwa plus dwa jest cztery, a nie dwadziecia dwa. Za fundacj z jak najmniejsz liczb osb, eby naprawd tam pracoway. Nie twrz komitetu honorowego z 20 osobami, bo ich nigdy nie zbierzesz. Musisz si temu podda cakowicie, wiedzie, co ju zaatwie, w jakim punkcie jeste, eby powiedzie: to jest moje. Musisz mie czyste karty, eby nikt spod stou nie wycign ukrytego asa i nie powiedzia: teraz pogadajmy o tym zdarzeniu. Nie dopuszczaj 10 osb do kasy, sam musisz

jej pilnowa, musisz by ksigowym. To s najprostsze zasady i okazuje si, e one s najtrudniejsze. Kiedy radz, jak zrobi koncert, mwi: kup moj ksik. A jak zaoy fundacj: kup moj ksik, w ktrej opisuj, jak zakadaem fundacj. A co robi, eby firma zadziaaa: wynajmij mnie jako prelegenta, bo ja z tego m.in. si utrzymuj. Jed po Polsce, ludzie zapraszaj mnie na wykady, gdzie przekazuj swoj energi innym. Siadam i mwi: opowiem wam o sobie, a wy wycignijcie wnioski. Gdyby kto mi kiedy powiedzia, e mam prowadzi fundacj, to nigdy bym tego nie zrobi. Ale kiedy zaczem to robi, poczuem, o co w tym chodzi i wanie o tym opowiadam. Puszczam filmy z programu Rbta co chceta i mwi: jeeli w tym, co robicie, nie znajdziecie adnej przyjemnoci, to pozostaje biznes, a biznes bywa bolesny. Musicie czerpa z tego rado. Ja bym nie poprowadzi Opola, bo si na tym nie znam, ja poprowadz Woodstock, bo to s moje klimaty, ja wiem, co mam powiedzie o kadym artycie, gdy podchodz do mikrofonu. Poprowadz aukcj na rzecz Orkiestry. Realizujesz swoje plany, pomysy? To jest najwiksz wartoci. Dzikuj za rozmow. Rozmawia Jacek Babiel

pytanie do eksperta
Krzysztof Hryniewiecki specjalista ds. pac

dzia
miaru skadek nie stanowi korzyci materialne wynikajce z ukadw zbiorowych pracy, regulaminw wynagradzania lub przepisw o wynagradzaniu, a polegajce na uprawnieniu do zakupu po cenach niszych ni detaliczne niektrych artykuw, przedmiotw lub usug oraz korzystaniu z bezpatnych lub czciowo odpatnych przejazdw rodkami lokomocji. Wyczenie to ma zastosowanie do przychodw pracownikw i przychodw zleceniobiorcw. Zwolnienie od podatku dochodowego i skadek ZUS okrelonych przychodw stanowi wyjtek od oglnej zasady opodatkowania i oskadkowania wszelkich przychodw uzyskiwanych przez pracownikw i zleceniobiorcw. W orzecznictwie utrwalony jest pogld, e wszelkie okolicznoci majce wpyw na wysoko zobowiza podatkowych i skadkowych powinny by odpowiednio udokumentowane, obowizki w tym zakresie obciaj podatnikw i patnikw pracodawcw i zleceniodawcw. Odnosi si to zwaszcza do dokumentowania okolicznoci, na ktrych podstawie patnik stosuje zwolnienie okrelonego wiadczenia z opodatkowania lub/i oskadkowania. Jeli zatem pracodawca odsprzedaje okrelon usug pracownikowi, np. pakiet medyczny czy kart sportow sfinansowan ze rodkw obrotowych, nie upowania to patnika do zastosowania tego zwolnienia. Naley to prawo zagwarantowa pracownikowi w ukadzie zbiorowym pracy, regulaminie wynagradzania lub przepisie o wynagradzaniu.

wiadczenia dla pracownika i zleceniobiorcy bez skadek ZUS

Pracodawca moe kupowa dla pracownikw okrelone usugi lub towary i nastpnie odsprzedawa je za skromn odpatnoci ze strony pracownika. Jeli pracodawca w przepisach zakadowych dodatkowo zagwarantuje pracownikowi prawo do takiego zakupu, caa dopata pracodawcy do takiego wiadczenia bdzie traktowana jako przychd opodatkowany, ale wolny od skadek ZUS. Zwolnienie to mona zastosowa odpowiednio do zleceniobiorcw. Podstaw wymiaru skadek na ubezpieczenia spoeczne pracownikw stanowi przychd w rozumieniu przepisw ustawy PDOF, osigany przez nich u pracodawcy z tytuu zatrudnienia w ramach stosunku pracy (art. 18 ust. 1 SUS). W przypadku zleceniobiorcw podstaw wymiaru skadek ZUS rwnie stanowi przychd, jeeli w umowie okrelono kwot odpatnoci za jej wykonywanie, albo w kwotowej stawce godzinowej lub akordowej, albo prowizyjnie. Zgodnie z art. 11. ust. 1 PDOF, przychodami s otrzymane lub pozostawione do dyspozycji podatnika w roku kalendarzowym pienidze i wartoci pienine oraz warto otrzymanych wiadcze w naturze i innych nieodpatnych wiadcze. Art. 12 ust. 1 PDOF stanowi, e za przychody ze stosunku subowego, stosunku pracy, pracy nakadczej oraz spdzielczego stosunku pracy uwaa si wszelkiego rodzaju wypaty pienine oraz warto pienin wiadcze w naturze bd ich ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo finansowania tych wypat i wiadcze, a w szczeglnoci: wynagrodzenia zasadnicze, wynagrodzenia za godziny nadliczbowe, rnego rodzaju dodatki, nagrody, ekwiwalenty za niewykorzystany urlop i wszelkie inne kwoty, niezalenie od tego, czy ich wysoko zostaa z gry ustalona, a ponadto wiadczenia pienine ponoszone za pracownika, jak rwnie warto innych nieodpatnych wiadcze lub wiadcze czciowo odpatnych. Dopata do wiadczenia czy towaru ze strony pracodawcy bez wtpienia konstytuuje przychd opodatkowany, zarwno u pracownika, jak i zleceniobiorcy. Moe to by jednak przychd wolny od skadek ZUS. Katalog przychodw, od ktrych nie pobiera si skadek na ubezpieczenia spoeczne i zdrowotne, zawiera 2 rozporzdzenia skadkowego. Zgodnie z 2 ust. 1 pkt 26 rozporzdzenia skadkowego, podstawy wy-

Korzyci i zagroenia
Takie rozwizanie, ze wzgldu na brak skadek ZUS, jest korzystne zarwno dla pracodawcy, jak i pracownika. Generuje to powane oszczdnoci i dla zleceniodawcy, i dla zleceniobiorcy. Z pewnoci rekompensuje to fakt, e pracownik musi ponie pewn, nawet symboliczn, odpatno. Jeli pracodawca odsprzedaje usugi lub towary, jest zobowizany do wystawienia faktury VAT. Naley rwnie pamita, e niekorzystna zmiana przepisu (np. regulaminu wynagradzania), upowaniajcego pracownikw do zakupu, wymaga procedury wypowiedzenia zmieniajcego, zgodnie z art. 24113 2 KP. Postanowienia ukadu (jak rwnie regulaminu wynagradzania) mniej korzystne dla pracownikw wprowadza si w drodze wypowiedzenia pracownikom dotychczasowych warunkw umowy o prac lub innego aktu stanowicego podstaw nawizania stosunku pracy. Przy wypowiedzeniu dotychczasowych warunkw umowy o prac lub innego aktu stanowicego podstaw nawizania stosunku pracy nie maj zastosowania przepisy ograniczajce dopuszczalno wypowiadania warunkw takiej umowy lub aktu. Podstawa prawna Rozporzdzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej w sprawie szczegowych zasad ustalania podstawy wymiaru skadek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe z 18.12.1998 r. (Dz.U. Nr 161, poz. 1106 ze zm.) zwane: rozporzdzeniem skadkowym Ustawa o podatku dochodowym od osb fizycznych z 26.7.1991 r. (tj. Dz.U. z 2010 r., Nr 51, poz. 307 ze zm.) zwana: PDOF Ustawa z 26.6.1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. z 1998 r., Nr 21, poz. 94 ze zm.)

Fot. iStockphoto

motywacja

Systemowa ocena efektw pracy i jej rola w ksztatowaniu wynagrodze


Rola systemowej oceny efektw pracy w ksztatowaniu systemw wynagrodze jest szczeglnie istotna w kontekcie potrzeby dezagregacji strategicznych celw firmy na poszczeglne szczeble organizacyjne, ustalenia zada zmierzajcych do ich realizacji, okrelenia sposobw oceny ich wykonania i oczekiwanych rezultatw oraz sprzenia wynikw oceny z wynagrodzeniami. Warunkuje to spjno strategii wynagrodze ze strategi organizacyjn.
W przedsibiorstwie mona wyrni kilka szczebli ocen: oceny efektw pracy firmy jako caoci; oceny efektw pracy wewntrznych jednostek organizacyjnych; oceny grupowych/zespoowych efektw pracy; oceny indywidualnych efektw pracy. Wydaje si, i ocena efektw pracy, w tym take dobr optymalnych miernikw oceny efektywnoci, jest najatwiejsza na poziomie caej organizacji, gdy na tym poziomie istnieje pena informacja o poniesionych nakadach i uzyskanych efektach. Ocena stopnia osignicia celw organizacyjnych moe by przeprowadzana bezporednio poprzez ocen rezultatw finansowych, produkcyjnych, rnych miernikw ilociowych, czy te stopnia wykonania wyznaczonych zada kluczowych. W tego typu ocenach przydatne s rwnie oceny porednie oparte na kryteriach trudno mierzalnych, uwzgldniajce wartoci niematerialne (potencja intelektualny) firmy. Zazwyczaj podstaw ocen wynikw przedsibiorstwa jako caoci s rezultaty finansowe. Jest rzecz oczywist, e efekty pracy same przez si wpywaj na wynagrodzenia. To przecie od caoksztatu rezultatw finansowych przedsibiorstwa zaley wielko kwoty moliwej do przeznaczenia na fundusz wynagrodze. Oprcz tego w firmie stosujcej np. nagrody z zysku bd odroczone bodce wasnociowe wpyw wyniku finansowego na wynagrodzenia cakowite jest po czci automatyczny. W uwarunkowaniach wspczesnej gospodarki, aeby dokona rzetelnej oceny efektw pracy na poziomie przedsibiorstwa, nie wystarczy ju jednak opiera si na tradycyjnych miernikach finansowych, takich jak np. zysk netto przypadajcy na 1 zatrudnionego lub na jednostk kosztu pracy, zysk z inwestycji (ROI return on investment), zysk z kapitau wasnego (ROE return on equity), zysk z aktyww firmy (ROA return on assets) czy przepywy rodkw pieninych (cash flow). Do ich podstawowych wad naley bowiem krtkoterminowo nie odzwierciedlaj one wyniku firmy w duszym okresie, nie informuj o ewentualnych przyszych zagroeniach, mog by wynikiem nadzwyczajnych okolicznoci. W zwizku z tym w coraz wikszym zakresie wykorzystywane s mierniki i metody oceny osigni organizacji, w peniejszy sposb odzwierciedlajce jej materialne i finansowe efekty dziaalnoci, takie jak np.: TSR (total shareholder return) cakowity zwrot dla akcjonariuszy (wzrost wartoci akcji oraz dywidendy), EPS (earning per share) zysk netto podzielony przez liczb wyemitowanych akcji, ROC (return on capital) dochody bez odsetek i przed opodatkowaniem w stosunku do zaangaowanego kapitau firmy), EVA (economic value added) ekonomiczna warto

dodana firmy (dochd firmy minus suma kosztw kapitau pomnoona przez kapita zainwestowany), MVA (market value added) rynkowa warto dodana, CFROI (cash flow return on investment) zwrot z inwestycji liczony jako relacja przepyww pieninych do inwestycji, czy EBITDA (earning before interests and taxes dividend added) dochody bez odsetek i przed opodatkowaniem, powikszone o dywidend. Dalszy krok ku bardziej wszechstronnej ocenie efektw przedsibiorstwa stanowi metody, ktre obok wynikw finansowych uwzgldniaj take wartoci niematerialne (kapita intelektualny) oraz umoliwiaj nie tylko dokonanie oceny biecej, ale te oceny ukierunkowanej na moliwoci rozwoju. Do takich metod nale m.in.: IAM (intangible assets monitor) monitor aktyww niematerialnych zgodnie z t metod warto organizacji obejmuje warto ksigow netto oraz aktywa niematerialne; w kadym z trzech obszarw aktyww niematerialnych ustala si mierniki efektw: miernik wzrostu, sprawnoci i stabilnoci; BSC (balanced scorecard) zbilansowana (zrwnowaona) karta wynikw metoda oparta na zestawie miernikw uwzgldniajcych przede wszystkim efekty z perspektywy klienta, udziaowcw, spoeczne, finansowe itd.; zestaw miernikw budowany jest wok wizji i strategii organizacji i zawiera kryteria oceny dziaa niezbdnych do osigania celw strategicznych firmy; metoda Scandia Nawigator wzorujca si na dwch poprzednich i tak jak one umoliwiajca ocen efektw obecnych, przeszych i przyszych; w odrnieniu od nich

Fot. iStockphoto

motywacja dzia
nie ma jednak charakteru uniwersalnego, a jest dostosowana do specyfiki konkretnego przedsibiorstwa; oparta jest na bardzo szerokim zestawie wskanikw opisujcych pi gwnych obszarw: finanse, klienci, procesy, pracownicy i rozwj. Metody te maj zastosowanie gwnie do oceny efektw pracy kadry kierowniczej. Jeeli chodzi o ocen efektw pracy wyodrbnionych komrek wewntrznych firmy, sposb jej dokonywania zaley z jednej strony od celw wynikajcych ze strategii organizacji, z drugiej za od jej struktury organizacyjnej. W firmach o paskiej strukturze i rozproszonych orodkach odpowiedzialnoci podstaw oceny efektw tych orodkw s zazwyczaj wyniki finansowe lub koszty. Przy ocenie pracy tzw. orodkw zysku stosuje si najczciej produktywno mierzon wielkoci sprzeday na 1 pracownika lub na jednostk kosztw pracy, zysk jednostkowy lub rentowno. Natomiast w odniesieniu do orodkw kosztw podstaw oceny ich efektw jest zwykle zmniejszenie cakowitych kosztw ich dziaalnoci lub niektrych ich elementw, najczciej w porwnaniu z przyjtymi standardami. W przedsibiorstwach scentralizowanych stosuje si za najczciej jedno z dwch rozwiza: dla poszczeglnych komrek ustala si zadania i sposb oceny ich realizacji (np. poprzez porwnanie do planu, przyjtych norm i standardw itp.) lub identyfikuje si i wyznacza zadania okrelajce oczekiwany stopie poprawy w obszarach stanowicych sabe punkty dziaania poszczeglnych komrek organizacyjnych. W przedsibiorstwach rednich i duych, zwaszcza tych, ktre stosuj nowoczesne technologie, celowe jest stosowanie oceniania zadaniowego (przez cele). Istota tego rozwizania polega na poddaniu ocenie osignitego wyniku realizacji zada kluczowych zgodnie z ide zarzdzania przez cele (MBO, management by objectives). Sposb ten daje wzgldn samodzielno komrkom i pracownikom w realizacji zada kluczowych (ocenie podlega wynik, a nie droga prowadzca do jego osignicia), pozwala rwnie czy oceny efektw organizacyjnych z ocenami wynikw zespoowych i/ lub indywidualnych, gwnie kadry kierowniczej rnych szczebli. Ocena cznych efektw pracy grupy lub zespou jest zbliona do ocen wynikw organizacji i jest zazwyczaj skoncentrowana na ocenie wykonania zleconych zada z uwzgldnieniem jakoci, kosztw, terminowoci realizacji. Zadania dla grup ustala si z reguy w umowie okrelajcej budet rodkw na ich realizacj, w tym rodkw na wynagrodzenia. W przypadku zespow zdarza si rwnie, e wynagrodzenia ich czonkw nie s w ogle zalene od cznych efektw zespoowych, ale uksztatowane na drodze indywidualnych negocjacji z uwzgldnieniem wartoci rynkowej i kompetencji ich czonkw. Pozytywny ostateczny efekt pracy grupy lub zespou moe by dodatkowo nagrodzony np. premi, nagrod lub inn gratyfikacj. Ocen indywidualnych efektw pracy cechuje orientacja na pracownika i jego warto dla firmy. Zakada ona szerok partycypacj zarwno w oglnym zarzdzaniu, jak i w decyzjach dotyczcych wynagradzania. Z punktu widzenia wynagradzania bardzo wanym aspektem wykorzystywania tego typu ocen jest perspektywa czasowa. Oceny efektw
reklama

10

ocena efektw pracy


koncentruj si bowiem na ju uzyskanych wynikach, od- ralnych ocena kompetencji jest cile powizana ze stratenosz si wic do przeszoci. W przewidywaniu przyszych gicznym zarzdzaniem zasobami ludzkimi oraz akcentuje rol wynikw pomocne s oceny rozwojowe (majce znaczenie kompetencji jako kluczowych czynnikw przewagi konkurenzwaszcza przy decyzjach odnoszcych si do zasadniczego cyjnej pracownika i firmy. wynagrodzenia). Oceny behawioralne, a take oceny kompetencji wi si Kluczowe znaczenie w ocenie efektw pracy ma dobr z regulacj zasadniczych stawek pac. Ustalenie potencjalnej, kryteriw tej oceny. Ze wzgldu na charakter tych kryteriw a nie faktycznej (jak przy ocenie efektw) wartoci pracownika mona wyodrbni trzy grupy kryteriw ocen indywidualnych: jest bowiem waciwym punktem wyjcia w ustalaniu poziomu kryteria efektywnociowe, osobowociowe oraz behawioral- jego stawki taryfowej. Oprcz wpywu na ksztatowanie pac ne, z ktrymi cz si odpowiednie koncepcje oceniania. zasadniczych, rezultaty przeprowadzonej oceny kompetencji W modelu pierwszym kryterium oceny efektw moe by mog rwnie znale odzwierciedlenie w ruchomej czci osignity wynik (np. wielko sprzeday) lub stopie wyko- wynagrodzenia w postaci premii, w momencie gdy np. nastnania zada (np. opracowanie okrelonego projektu). Mamy pia poprawa w odniesieniu do istotnych dla danego stanowiwwczas do czynienia z bezporednim podejciem do pomia- ska kompetencji, czy wzorcw zachowa. ru efektw, nastawionym na ocen dokona pracownikw, Z punktu widzenia realizacji celw przedsibiorstwa a wic wynikw ju osignitych (oceszczeglnie istotne znaczenie ma ocena ny retrospektywne). Ocena wynikw efektw pracy kierowniczej, ktrej celem polega na porwnywaniu ich z ustajest zweryfikowanie, czy kierownictwo lonymi z gry normami (wzorcami) realizuje strategiczne zaoenia firmy, Ocena cznych efektw pracy bd wynikami innych pracownikw. czy walczy o jej konkurencyjno na ryngrupy lub zespou jest zbliona Podejcie bezporednie stanowi ku, czy dziaa w interesie jej akcjonariudo ocen wynikw organizacji zobiektywizowan podstaw wynaszy. Dobr miernikw takiej oceny opiera i jest zazwyczaj skoncentrowagradzania (paca za prac wykonan), si na ich kompleksowoci ze wzgldu na moe natomiast okaza si niewyspecyfik tej pracy oraz na zrnicowaniu na na ocenie wykonania zlecostarczajce do planowania cieki wedug szczebli kierowania, charakteru nych zada z uwzgldnieniem kariery i innych decyzji personalnych. i strategii organizacji. W ocenie efektw jakoci, kosztw, terminowoTego typu saboci nie maj modele uwzgldniane s zarwno efekty bieci realizacji. nastawione na ocen cech osobowoce, jak i dziaania na rzecz efektw ciowych lub zachowa, ktre mog przyszych, zapewniajce dugofalowy by traktowane jako rkojmia osigarozwj organizacji. Na og im wysze nia pozytywnych efektw w przyszostanowisko kierownicze, tym wikszy zaci, a wic s ukierunkowane na oceny prospektywne. Naley kres odpowiedzialnoci za rozwj i wiksze znaczenie efektw jednak zauway, e oceny osobowociowe, cho akceptowa- dugofalowych. ne gwnie w procesie doboru kadr, s jednak do niechtWarto przy tym zwrci uwag na fakt, i wykorzystywanie przyjmowane przez ocenianych, mog bowiem uatwia nie finansowych instrumentw do mierzenia efektywnoci manipulowanie osobami podlegajcymi ocenie. Takich kon- pracy kierowniczej zawodzi w okresie stagnacji i recesji (kadra trowersji nie budzi natomiast oparty na zachowaniach model zarzdzajca nie ma wpywu na cykliczne zmiany koniunktubehawioralny. ry). Dlatego eksperci zalecaj uywanie specjalnych narzdzi Ocena behawioralna nastawiona jest na realne dziaania do mierzenia jakoci pracy kierownictwa w cikich czasach ocenianego. Nie mierzy wprawdzie efektu pracy w wymiarze dla firmy. Jednym ze sposobw zmodyfikowania miernikw rzeczowym lub finansowym, pozwala jednak na najpeniejsz finansowych jest porwnywanie ich z wynikami uzyskanymi charakterystyk pracy danej osoby, z pominiciem zakce przez konkurencyjne firmy (w praktyce uwaa si, e wyniki wynikajcych z innych, ni samo dziaanie pracownika, oko- lepsze od redniej dla brany wiadcz o dobrej jakoci pracy). licznoci. Pozwala ona rwnie na osignicie innego celu wa- Rwnie popularne jest w takich wypadkach mierzenie efekrunkujcego prawidowe funkcjonowanie systemu wynagro- tywnoci pracy menederw metod strategicznych celw dze dostarcza pracownikowi informacji zwrotnej o jakoci (osignicie takiego celu jest dla przedsibiorstwa niezwyjego pracy, przyczyniajc si do akceptacji systemu wynagra- kle istotne, a czsto nie znajduje szybkiego odzwierciedlenia dzania. w wynikach finansowych). Rozwinit modyfikacj modelu behawioralnego stanowi Naley przy tym doda, i obok wymiernych, finansowych coraz bardziej przydatna ocena kompetencji, jako podstawa wynikw wane jest ujmowanie w ocenie pracy kierowniczej zarzdzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach efektw w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi (kreowa(wiedzy). Podstaw ustalania kompetencji nie jest obserwacja nie klimatu organizacyjnego, wsppracy grupowej, dbao zachowa rnych pracownikw w firmie, ale identyfikacja o rozwj pracownikw itd.) oraz zaangaowania we wspprakompetencji (rozumianych jako wiedza, umiejtnoci oraz c z otoczeniem i dbao o satysfakcj klientw. Nieustanmotywacja i postawy wobec pracy) potrzebnych do osigania nie trwaj wic poszukiwania narzdzi kompleksowej oceny celw firmy i realizacji zada z nich wynikajcych dla poszcze- wartoci firmy, pozwalajcych uwzgldni nie tylko wartoci glnych obszarw funkcjonalnych, procesw czy grup pra- rzeczowe i finansowe, ale take kapita intelektualny oraz elecowniczych. Ocena kompetencji jest zatem bardzo wyranie menty uatwiajce ocen efektw przyszych. ukierunkowana na osiganie oczekiwanych efektw nie tylko dzi, ale rwnie w bliszej i dalszej przyszoci, niezalenie od dr Sylwia Stachowska wykadowca, konsultant, zmian w otoczeniu i warunkach funkcjonowania organizacji, ekspert w dziedzinie motywowania pracownikw co implikuje ogromne znaczenie elastycznych i kreatywnych i zarzdzania wynagrodzeniami w organizacjach zachowa oraz cigego wzbogacania wiedzy i umiejtnoci. sylwia.stachowska@uwm.edu.pl W odrnieniu od tradycyjnie pojmowanych metod behawio-

11

dzia

Fot. Kuba Atys / Agencja GAZETA

Pracownicy jak sportowcy


Lato 2012 r. obfitowao w wydarzenia sportowe. Najpierw Euro 2012, a potem Igrzyska Olimpijskie w Londynie rozgrzay kibicw do czerwonoci. Duo obiecywalimy sobie po naszych pikarzach. Po cichu liczylimy na wier-, a moe nawet pfina. Spodziewalimy si te kilkunastu medali olimpijskich. Siatkarze mieli na bank wrci ze zotym krkiem. Tymczasem obie te imprezy przyniosy nam raczej rozczarowanie ni eufori. Suchajc naszych sportowcw, usyszaem jeden powtarzajcy si motyw: Nie wiem, co si stao. Byem dobrze przygotowany, ale co nie wyszo. Trenerzy natomiast powtarzali: Liczy si dyspozycja dnia. Dzisiaj przeciwnicy byli po prostu lepsi. Nie chc tu szczegowo analizowa kadej naszej szansy medalowej i autorytatywnie rozstrzyga, co zawiodo. Ale niewtpliwie jednym z czynnikw by mechanizm, ktry nazywa si naturalnym cyklem zmiennoci poziomw zaangaowania. To, e istnieje, w pokazowy sposb udowodnili nasi siatkarze. Zdeklasowali silnych Wochw, aby par dni pniej w beznadziejny sposb przegra z Bugari. Imponowali charakterem w meczu z Argentyn, by chwil potem ulec sabiutkiej Australii. Forma i poziom zaangaowania w gr i w d. Jak podczas jazdy kolejk grsk. W konsekwencji, w odczuciu menedera, pochwaa nie tylko nie odniosa zamierzonego skutku (czyli wyszej wydajnoci), ale wprost przeciwnie osabia motywacj pracownika.

Kluczowa rola menedera


Czy fakt wystpowania naturalnego cyklu zmiennoci poziomw zaangaowania oznacza, e motywowanie pracownikw nie ma adnego sensu? Czy bez wzgldu na styl kierowania menedera i wykorzystywane narzdzia motywowania pracownicy bd osigali te same wyniki ograniczone kolejnymi fazami cyklu? Czy za wydajno pracownikw odpowiada tylko fizjologia? Ot po trzykro nie! Za poziom zaangaowania ludzi odpowiedzialni s menederowie! Po pierwsze dlatego, e wejcie pracownika w faz wysokiej aktywnoci nie oznacza automatycznie jego wysokiej wydajnoci. Aktywno, i owszem, moe by zauwaalnie wysza, ale moe nawet w najmniejszym stopniu nie przeoy si na osiganie oczekiwanych wynikw. Po drugie, nikt z nas nie ma na stae wbudowanej minimalnej i maksymalnej wydajnoci. Zmienia si ona nie tylko wraz z cyklem zmiennoci poziomw zaangaowania, ale przede wszystkim pod wpywem naszej wewntrznej motywacji i zewntrznych czynnikw stymulujcych zaangaowanie. Jednym sowem, meneder moe w wiadomy sposb wykorzysta nisk i wysok form pracownikw do zlecania im zada dostosowanych do fazy cyklu zaangaowania, w ktrej si znajduj. Trzeba zadba o to, aby najwaniejsze zadania pracownicy realizowali, bdc w najwyszej formie. I jeszcze o to, aby niska forma nie wpywaa negatywnie na wyniki osigane zarwno przez pracownika, jak i cay zesp. wiadomo wystpowania naturalnego cyklu zmiennoci poziomw zaangaowania pozwala menederowi na bycie wyrozumiaym. Nikt z nas nie moe przecie pracowa na 100 proc. Potrzebujemy czasu na prac na zwolnionych obrotach, by za chwil mc zachwyci innych najwysz form. Przecie wszyscy wierzymy, e poraka polskich pikarzy w Euro 2012 i siatkarzy na Olimpiadzie w Londynie to tylko chwilowy spadek formy. Za chwil przyjd sukcesy. W przypadku siatkarzy jestem o tym przekonany! Robert St. Bokacki

Motywacja jest jak rollercoaster


Badania dowodz, e aden czowiek nie jest w stanie wykonywa obowizkw cigle z takim samym zaangaowaniem. Praca jest sinusoid na przemian wyszej i niszej wydajnoci. To zupenie naturalne zjawisko, atwe do zaobserwowania take poza zakadem pracy, w sporcie i yciu prywatnym, niesie ze sob powane konsekwencje dla zarzdzania i motywowania ludzi. Menederowie dyrektywni coraz bardziej utwierdzaj si w przekonaniu, e krytyczny stosunek do ludzi przynosi spodziewane efekty. Ci nastawieni bardziej partnersko powtpiewaj w skuteczno mikkiego stylu zarzdzania. I oba typy menederw si myl! Dlaczego? Przeanalizujmy sytuacje, w ktrych udzielamy pracownikowi informacji zwrotnej. Na przeprowadzenie powanej rozmowy z podwadnym decydujemy si po okresie zauwaalnego spadku jego zaangaowania. I co si dzieje zaraz po naszej interwencji? Pracownik wchodzi w okres zwikszonej wydajnoci. Dla menedera jest to dowd na skuteczno twardego feedbacku! Podobnie z pochwaami, przekazywanymi zazwyczaj po okresie wysokiej aktywnoci, czyli zaraz przed naturalnym, cyklicznym spadkiem wydajnoci! Meneder pozytywnie wzmacnia pracownika i w osupieniu obserwuje wyhamowywanie jego zaangaowania w prac.

wiceprezes CEO, Kontekst HR International Group robert.bokacki@konteksthr.pl

12

motywacja

rozmowa z Beat Rozbieck, Business Development Manager BenefitDeals


Dlaczego zdecydowali si Pastwo na wprowadzenie nowego programu do oferty wiadcze pozapacowych w formie internetowej platformy zakupowej? Skd pomys na takie rozwizanie? Rozwijajc ofert, dymy do tego, by kady kolejny produkt spenia oczekiwania naszych klientw czyli peni funkcj motywacyjn, a jednoczenie odpowiada na potrzeby pracownikw. Zaleao nam na tym, aby da pracodawcom narzdzie, dziki ktremu bd mogli skutecznie umacnia relacje ze swoimi zespoami. Propozycja ta jest szczeglnie korzystna dla pracownikw, poniewa pozwala im na wybr ofert dostosowanych do indywidualnych potrzeb. Platforma BenefitDeals idealnie wpisuje sitake w trend realizacji coraz wikszej czci naszych codziennych aktywnoci za porednictwem internetu. To nie tylko zakupy online, ale konkretne propozycje ofert zawarte w 12 kategoriach tematycznych, np. sport i rekreacja, dom i rodzina, turystyka, rozrywka, rozwj zawodowy i osobisty oraz wiele innych. Jakie cechy wyrniaj BenefitDeals na rynku ? Najwaniejsz z nich jest najwysza jako usug, ktre oferowane s przez najlepszych izaufanych partnerw biznesowych. Kolejny wyrnik naszej oferty to rnorodno bilety na wydarzenia kulturalne, ciekawe szkolenia, atrakcyjne oferty turystyczne to tylko niektre propozycje z szerokiego wachlarza usug, przygotowanych z myl o wszystkich uytkownikach. Atrakcyjne ceny ofert umoliwiaj kupujcym generowanie oszczdnoci na poziomie 3040 procent. Wiedza i dowiadczenie Benefit Systems w zakresie pozapacowych wiadcze pracowniczych pozwoliy nam stworzy propozycj atrakcyjn dla szerokiego grona odbiorcw. Jak rol chce odgrywa BenefitDeals i dlaczego jest to program korzystny zpunktu widzenia pracodawcy? Celem Programu BenefitDeals jest wprowadzenie nowej jakoci na rynku wiadcze pozapacowych. Propozycja ta zostaa przygotowana z myl o pracodawcach, ktrzy szukaj alternatywy lub uzupenienia dla programu sportowo-rekreacyjnego. Program BenefitDeals nie wymaga duego nakadu rodkw finansowych, co wicej, wszyscy pracownicy posiadajcy kart MultiSport otrzymuj do niego dostp bez adnych dodatkowych kosztw. Tym samym, nie obciajc budetu firmy, pracodawca wprowadza szeroki pakiet moliwoci motywacyjnych, ktre buduj lojalno pracownikw i pozwalaj im zachowa rwnowag pomidzy yciem zawodowym a prywatnym. BenefitDeals umoliwia przeoenie teoretycznych zagadnie zwizanych z istot wiadcze pozapacowych na praktyczne dziaania i widoczne rezultaty. Co, pastwa zdaniem, sprawia, e BenefitDeals ma szans na odniesienie sukcesu wrd firm iinstytucji, ktre oferuj podobne rozwizania? Podstawowe zalety BenefitDeals to dugofalowy charakter programu, rozbudowana, urozmaicona istaa oferta oraz ugruntowane relacje zpartnerami. Warto uytkow programu podnosi skierowanie propozycji zakupowych nie tylko do pracownikw, ale rwnie ich rodzin oraz znajomych, natomiast moliwo uznaniowego zasilania indywidualnego konta uytkownika przez pracodawc zwiksza efektywno motywacyjn BenefitDeals. Dodatkowe opcje, takie jak gromadzenie kapitau poprzez dokonywane transakcje lub zgaszane uwag do ofert, zachca do korzystania z programu. Dziki tym waciwociom BenefitDeals ma szans sta si jednym z istotniejszych iskuteczniejszych narzdzi na rynku wiadcze pozapacowych. Rozmawiaa Anna Gradkowska

Nowa jako

reklama

Tekst sponsorowany

Teraz w wersji dla rm

Miesic ju od 39 zotych. Sprawd nas na www.ankietka.pl

13

motywacja

Co si odwlecze, to uciecze caa prawda o prokrastynacji


Nie ma nic atwiejszego, ni bycie zajtym i nic trudniejszego, ni bycie efektywnym.
Sytuacja pierwsza (terminy goni): O najwaniejszym w tym kwartale spotkaniu Tytus wiedzia z odpowiednim wyprzedzeniem. Zaproszono na nie osoby, ktre miay decydowa o przebiegu jego kariery. Tytus zabra si do przygotowa do spotkania zaledwie na tydzie przed. Niewiele jednak udao mu si napisa. Tymczasem mamy noc poprzedzajc zebranie, a Tytus zamiast pisa, wybiera przez internet kafelki do swojego nowego domu. Sytuacja druga (w martwym punkcie): Gdyby tylko zna dobrze angielski Takie zdanie Tytus sysza w swojej karierze wielokrotnie. Zna ten jzyk w stopniu podstawowym, zdecydowanie za mao, by porozmawia w nim na tematy biznesowe. Odkada jednak z roku na rok kurs angielskiego, zasaniajc si brakiem i czasu, i pienidzy, i szczeglnych w tym kierunku zdolnoci.

Alec Mackenzie

To cztery rne sytuacje, kada z nich oscyluje jednak wok pojcia zawartego w tytule tego artykuu prokrastynacji (zwanej te syndromem studenta). Filozofowie opisaliby j jako przepa midzy intencj a dziaaniem. Przez psychologw definiowana jest jako celowe i dobrowolne opnianie rozpoczcia lub zakoczenia wykonania zadania a do powstania dokuczliwego psychicznego dyskomfortu.

Po co?
Odwlekanie wykonania zadania, ktre i tak musimy wykona, wydaje si dziaaniem cakowicie irracjonalnym. Tak przynajmniej wyglda to z perspektywy osoby, ktra naogowego prokrastynatora obserwuje z zewntrz. W wewntrznym wiecie osoby prokrastynujcej ma ona jednak do spenienia wane funkcje. Prokrastynacja moe by zatem: Obron przed lkiem przed porak osoby odwlekajce swoj prac najczciej utosamiaj si z wykonywanymi przez siebie zadaniami. Innymi sowy stawiaj znak rwnoci midzy swoimi dokonaniami a sob. Myl wedug nastpujcego schematu: Jeli zatem udao mi si dokona co wielkiego, oznacza to, e jestem wielki. Jeli jednak poniosem porak No wanie Lk przed porak dziaa w takiej sytuacji paraliujco. Osoby takie maj tendencj do sabotowania wasnych dziaa (poprzez odwlekanie ich w nieskoczono) i w efekcie tumaczenie sobie, e nie udao mi si, bo miaem na to tak mao czasu. Na marginesie warto zacytowa badania nad dziemi chwalonymi przez swoich rodzicw niezalenie od ich realnych dokona. Dzieci, ktre zawsze syszay od rodzicw, e s wspaniae, genialne, utalentowane, maj czsto problemy z nauk. Bojc si straci etykietk genialnych, nie angauj si w aktywnoci, ktre mogyby nadszarpn ich wizerunek geniuszy. W szkolnych awach lepiej sobie zatem radz uczniowie chwaleni za konkretne osignicia, a nawet paradoksalnie! ci chwaleni stosunkowo rzadko. Ich lk przed porak jest duo mniejszy ni u oznaczonych etykietk utalentowanych kolegw z klasy. Podobnie jest ze zwlekaniem prokrastynujemy, bojc si oceny innych. Obron przed lkiem przed sukcesem tak, lk przed sukcesem rwnie istnieje i tak samo jak obawa przed porak moe nas pcha na bezdroa prokrastynacji. Niektrzy przeczuwaj bowiem, e jeli osign co wyjtkowego w pracy, wymagania wobec nich automatycznie wzrosn, nie warto si zatem za bardzo afiszowa swoimi umiejtnociami. Lk przed sukcesem moe jednak dziaa bardziej podstpnie. Moe on dotyczy osb niepewnych siebie, zwaszcza takich, ktrym od dziecistwa wpajano, e do niczego si nie nadaj i nic w yciu nie osign. Jeli zdania takie wryy si w obraz naszego ja, uksztatoway nasze postrzeganie siebie, moemy zupenie niewiadomie sabo-

Fot. iStockphoto

Sytuacja trzecia (parali woli): Tytus otrzyma pul pienidzy na podwyki dla swojego zespou. Ma dylemat, czy uhonorowa podwyk pracownika, ktry pracowa w ostatnim okresie najefektywniej, czy zaproponowa j podwadnemu, ktry ma obecnie bardzo trudn sytuacj materialn. Odwleka w nieskoczono podjcie tej decyzji. W efekcie dzia personalny odbiera mu moliwo zmiany pensji komukolwiek w zespole. Sytuacja czwarta (natychmiastowe przyjemnoci): Jutro wstan wczenie rano i pobiegam przed prac takie postanowienie Tytus podejmuje, kadc si wieczorem do ka. Rano jednak wycza dzwonicy budzik i zamiast biegania wybiera godzin bogiego snu. I tak od kilku ostatnich miesicy.

14

towa wszystko, co moe obrazowi ja zagrozi. Osoby lkajce si sukcesu czsto zadaj sobie pytanie: Co, jeli inni odkryj prawd o tym, jaki naprawd jestem? Sygnaem, e co w naszej pracy szwankuje prokrastynacja moe by te symptomem przecienia prac, objawem stresu, a jej pojawienie si moe zwiastowa ryche wypalenie zawodowe. Odwlekanie wykonania zada charakterystyczne jest te dla osb, ktre wybray dla siebie drog kariery sprzeczn z ich zainteresowaniami, temperamentem, naturalnymi predyspozycjami Form niejawnego buntu prokrastynuj czsto osoby nieasertywne, niepotrafice odmwi lub zbuntowa si przeciwko nadmiernym wymaganiom otoczenia. Zamiast bezporedniego NIE wybieraj drog poredni zwlekaj z wykonaniem zadania, ktrego podjcia si nie potrafiy odmwi. W efekcie osigaj swj cel, tracc jednak przy tym czsto zawodow reputacj i resztki nerww. T funkcj odwlekania spraw potwierdzaj badania, pokazujce, e prokrastynatorzy maj zmniejszon odporno na naciski spoeczne, dodatkowo kiepsko radz sobie z kontrol impulsw.

I co dalej?
Walka z prokrastynacj, zwaszcza chroniczn, nie jest prosta. Nie wystarczy bowiem proste przyswojenie sobie technik zarzdzania czasem czy automotywowania si. Prokrastynator musi si zmierzy czsto z t czci siebie, od ktrej na co dzie ucieka. Bez wewntrznej uczciwoci trudno tego organizacyjnego demona pokona. Dla tych, ktrzy chcieliby rozpocz t trudn podr, cztery wskazwki na start: Po pierwsze: Przygldaj si sobie w momentach, gdy odwlekasz wan prac. Co zainicjowao prokrastynacj? Jakie wydarzenie, jaka myl, jakie uczucie? Stwrz list bodcw, ktre odcigaj ci od pracy, atwiej bdzie ci siebie w tych momentach kontrolowa. By moe twoja koncentracja nad zadaniem spada, gdy kolega wyciga ci na lunch. Wychodzisz z nim tylko na 20 minut, jednak do przerwanego zadania nie wracasz przez kilka kolejnych dni. Moliwe, e kady komplement na temat twojej pracy wywouje u ciebie fal dobrego samopoczucia, ktra sprawia, e twoja mobilizacja spada. Takich momentw zapalnych moe by wiele. Obserwuj je i bd czujny! Po drugie: Gdy masz zadanie do wykonania, po prostu si nim zajmij. Nie ulegaj pokusie porzdkowania biurka (dziki ktrej ma ci si rzekomo atwiej skupi na zadaniu) lub odpowiedzenia na wszystkie e-maile (po to, by nic nie odcigao twojej uwagi od pracy). Czynnoci przygotowawcze najpewniej odcign twoj uwag od zadania gwnego. Nie martw si te, gdy na pocztku wykonywania zadania brakuje ci koncentracji. Spokojnie, skupienie pojawi si stopniowo, gdy zajmiesz si prac. Po trzecie: Zaczynaj prac od tego, co lubisz i/lub potrafisz robi. Pierwsze sukcesy przykuj ci do wykonywanej aktywnoci na duej. Po czwarte: Pamitaj, e twoje dzieo efekt twojej pracy ma by po prostu good enough (wystarczajco dobry). Nie daj si wpdzi w puapk perfekcjonizmu, czstego poplecznika prokrastynacji!
psycholog pracy, trener, ekspert ds. HR sadecka@sigla.pl

Sabina Sadecka

reklama

15

motywacja dzia

Wyzwanie HR: by dzia sprzeday naprawd sprzedawa


Gdy w czasie spowolnienia gospodarczego wyniki firm spadaj, cz z nich ucieka si do redukcji zatrudnienia, a inne bez opamitania zatrudniaj nowych handlowcw. Eksperci przekonuj, e mona inaczej. Kluczem do sukcesu jest przeprowadzenie optymalizacji w dziale sprzeday.
Kryzys, recesja, spowolnienie gospodarcze te hasa z nich da si zaspokoi wyjania Kamila Winiarczyk-Skrzypcodziennie odmieniane s w mediach przez wszystkie przy- czyk, specjalistka ds. HR w firmie Henkel. Czasami spotykapadki. Nic wic dziwnego, e zarwno klienci indywidualni, my si jednak ze spadkiem efektywnoci wynikajcym z wyjak i biznesowi staraj si do minimum ogranicza wydatki. palenia zawodowego. Wwczas w miar moliwoci i o ile To prawdziwe wyzwanie dla dziaw sprzeday i teraz to na pozwalaj na to posiadane umiejtnoci i cechy osobowoci nich koncentruje si najwiksza uwaga w przedsibiorstwach. pracownika firma stara si zaoferowa mu inne stanowisko W trudnych gospodarczo czasach dla kadej firmy proble- pracy dodaje. mem staje si utrzymanie, a tym bardziej podnoszenie wyniMartin Goodwill podkrela te, e w dostrzeganiu problekw sprzeday. Oczywicie mona przyjmowa rne strate- mw dziau sprzeday mog pomc nowe technologie. Takie gie zwizane z cen: obniki, promocje kup jeden produkt, narzdzia, jak program Profiles Sales Checkpoint, umoliwiaj a drugi dostaniesz gratis albo kup dzi, a zapa za rok. wyonienie pracownikw, ktrzy spisuj si najlepiej i najgoKade z tych dziaa wpywa jednak negatywnie na mar rzej, opracowanie ich wynikw i porwnanie ich ze redni. firmy. Czy nie lepiej byoby sprzedawa wicej, nie wydajc Pozwala to na szybkie zidentyfikowanie potrzeb szkoleniona to waciwie nic? pyta retorycznie Martin Goodwill, dy- wych. rektor zarzdzajcy na Europ firmy Profiles International, Optymalizacja w dziale sprzeday dotyczy nie tylko osb ktry wystpi z wykadem podczas V Midzynarodowego ju zatrudnionych. Proces ten powinien zaczyna si ju w moKonwentu HR w Warszawie. Wedug niego rozwizaniem, mencie rekrutacji, bowiem najlepiej od razu zatrudni sprzektre umoliwia osiganie lepszych wynikw przy dotychcza- dawc, ktry bdzie osiga ponadprzecitne wyniki. Zadanie sowych kosztach, jest optymalizacja si sprzeday w przed- oczywicie nie jest proste. Zgodnie z myl Williama Shakesibiorstwie. Wielu szefw myli, e jeli spearea: Cay wiat to scena, a ludzie s w dziale sprzeday zatrudniono sze osb, jej aktorami nie mona mie wic pewnoto na sukces firmy pracuje sze osb. A to ci, czy w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej Wszystkim powinno nieprawda. Zawsze s ludzie, ktrzy osigakandydat nie odegra przed nami roli ycia j wyniki znacznie poniej redniej tuma mwi Kamila Winiarczyk-Skrzypczyk. zalee, by najgorsi czy Goodwill. Z przedstawionych przez niePrzez 45 minut nawet najgorszy handlopracownicy dorwnali go bada wynika, e w dziaach sprzeday wiec bdzie na tyle zmotywowany, by dodo redniej, a potem by 68 proc. pracownikw pracuje na przecitbrze sprzeda siebie. Trudniej bdzie ten grupa z przecitnymi nym poziomie, 16 proc. przynosi wyniki zapa utrzyma przez osiem godzin, pi znacznie lepsze od reszty, a kolejne 16 proc. dni w tygodniu. Dziay HR maj jednak coosigniciami zacza nie wypracowuje nawet koniecznego miniraz lepsze sposoby na odrnienie dobrego wypracowywa wyniki mum. Ta ostatnia grupa sprzedaje o jedn sprzedawcy od niezego aktora. Mamy do powyej przecitnej. trzeci mniej, ni wynosi rednia w dziale. dyspozycji cay wachlarz sprawdzonych naCzsto odpowiedzi na taki stan rzeczy s rzdzi: od rozmowy kwalifikacyjnej zaczyzwolnienia i poszukiwanie nowych pracownajc, a na Assessment Center koczc. To, nikw. Tymczasem, zdaniem Martina Goczy kandydat na handlowca jest odpowiedodwilla, mona znale lepsze rozwizanie. Jaki powinien nio zmotywowany, czy bdzie osiga stawiane przed nim cele by cel dla dziau HR? Wszystkim powinno zalee, by najgorsi sprzedaowe, badamy podczas spotkania za pomoc wywiadu pracownicy dorwnali do redniej, a potem by grupa z prze- kompetencyjnego, opartego na prostym zaoeniu, e nasze citnymi osigniciami zacza wypracowywa wyniki powy- zachowania z przeszoci warunkuj te przysze. Dlatego proej przecitnej. Na tym wanie polega optymalizacja si sprze- wadzc rozmow, wypytujemy o wydarzenia z dotychczasoday tumaczy Goodwill. Oczywicie sposobw na dojcie do wej pracy kandydata mwi Kamila Winiarczyk-Skrzypczyk. tego celu jest wiele. Wszystko zaley od powodw, dla ktrych Zwraca te uwag na pewne podwiadome sygnay, wysyapracownik nie osiga oczekiwanych wynikw. Jeli mamy do ne przez rozmwc. W odpowiedziach kandydata szukamy czynienia z brakiem umiejtnoci, czyli np. brakiem wiedzy na zda, ktre formuuje w pierwszej osobie liczby pojedynczej: temat waciwych technik sprzedaowych, to moemy pomc Ja zrobiem/am, zaproponowaem/am.... Za to stwierdzepracownikowi poprzez dodatkowe szkolenia w formie warsz- nia typu naley..., myl..., uwaam itp. traktujemy jako tatowej lub treningu podczas pracy. Jeli przyczyn upatrujemy niewiele wnoszce. Tylko zdarzenia z przeszoci opisane w spadku motywacji, warto zrozumie powody takiego stanu z du dawk szczegw nios wiarygodn informacj. Jeli rzeczy i zachci pracownika do wyraenia oczekiwa. Wiele rozmwca nie ma problemw ze spontanicznym udzieleniem

16

klucz do sukcesu
odpowiedzi, wykazuje si duym entuzjazmem, a mowa ciaa wspgra z wypowiedzi, wwczas moemy uzna, e nie improwizuje i faktycznie mwi o tym, jak poradzi sobie w danej sytuacji wyjania. Wedug Krzysztofa Malanego, dyrektora ds. wsparcia sprzeday w Biurze Sprzeday Agencyjnej PZU ycie, naley te zweryfikowa, jak bardzo kandydat jest zmotywowany do pracy. Solidny sprzedawca jest w stanie wylegitymowa si swoimi trofeami za osignicia na polu zawodowym. Dobrym narzdziem jest te zadanie rekrutacyjne zlecone kandydatowi do przygotowania na kolejn rozmow. Na podstawie wyniku meneder rekrutujcy jest w stanie wiele wywnioskowa na temat motywacji kandydata wyjania Malany. Martin Goodwill podkrela z kolei, e w zatrudnianiu kandydata istotne s nie tylko rubryczki w jego CV. Najwaniejsze jest, czy dana osoba pasuje do konkretnego stanowiska wyjania. W odpowiedzi na to pytanie mog rwnie pomc odpowiednie narzdzia. Program ProfileXT ma poprzez szereg pyta pokaza, czy dana osoba bdzie dobrze czua si w okrelonym rodowisku pracy, czy potrafi nawizywa kontakty z ludmi, lubi si uczy nowych rzeczy oraz jaki ma stosunek do zwierzchnikw. Te czynniki obrazuj, czy pracownik sprawdzi si w danym miejscu, w konkretnej roli. Nasze badania pokazuj, e najwartociowsi pracownicy w dziaach sprzeday to zawsze ci, ktrzy najlepiej pasuj do stanowiska. Dziki temu s oni silnie zmotywowani i po prostu chc pracowa tumaczy Goodwill. T opini podziela Kamila Winiarczyk-Skrzypczyk. Jeli kto nie ma w sobie yki handlowca, to adne szkolenie nie uczyni
reklama

z niego dobrego sprzedawcy. Dopasowanie charakteru osoby do specyfiki stanowiska to klucz do sukcesu, reszty mona si nauczy. Skuteczny sprzedawca to osoba otwarta, komunikatywna, atwo nawizujca relacje, zdeterminowana i konsekwentna w dziaaniu, z siln wewntrzn motywacj i odwag osobist. To dziki tym cechom dobry handlowiec nie zraa si niepowodzeniem i bez wzgldu na okolicznoci dy do celu. Krzysztof Malany dodaje, e nawet najlepsi handlowcy potrzebuj te dobrego zarzdzania. Nie sposb nie zauway, e czoowi sprzedawcy to zazwyczaj indywidualici. Tutaj pojawia si wyzwanie dla menedera sprzeday, aby nauczy handlowca, jak pracowa w zespole, jaka jest jego rola, za co jest doceniany, a za co nie powinien spodziewa si pochwa. Do tego niezbdne s chci obu stron mwi. Dziki optymalizacji pracy dziau sprzeday zarwno na etapie rekrutacji, jak i wrd osb ju zatrudnionych mona osign zaskakujco dobre rezultaty. Waciwie nie ponoszc kosztw, zwikszamy siy sprzeday. Majc sze osb w dziale, osigamy wyniki siedmiu lub omiu wyjania Martin Goodwill. Jego zdaniem sztandarowym przykadem na to, e takie dziaania przynosz skutek, s efekty, jakie optymalizacja przyniosa szwajcarskiemu koncernowi farmaceutycznemu Novartis. Firma, ktra miaa roczn sprzeda na poziomie 1 mln dolarw, trzy lata pniej osigna 34 mln dolarw. Zmienio si tylko jedno. Zaczto zwraca uwag na to, czy cechy osobowociowe pracownikw s zgodne z ich stanowiskiem podsumowuje Goodwill. Beata Krowicka

17

Wyzwania i rozwj
Anna Durzyska
dyrektor personalny i czonek zarzdu NIVEA Polska Sp. z o.o. odpowiedzialna za obszar HR we wszystkich spkach koncernu Beiersdorf w Polsce oraz w krajach batyckich Jakie s najwiksze wyzwania w pracy HR-owca w pastwa firmie? Anna Durzyska: Na pewno jednym z najwaniejszych wyzwa pracy HRowca w firmie jest bardzo konkurencyjny i dynamicznie zmieniajcy si rynek kosmetyczny. Rynek ten definiuje wyzwania rwnie dla funkcji HR. Najistotniejsze dla nas jest naturalnie pozyskiwanie talentw do naszej firmy oraz budowanie dla pracownikw atrakcyjnych cieek kariery zarwno lokalnie, jak i midzynarodowo. W jaki sposb mona najbardziej efektywnie motywowa pracownikw? Najistotniejsze s tu dwa czynniki. Pierwszy to oferowanie wyzwa, ktre daj naszym pracownikom moliwo zdobywania nowych dowiadcze i poczucie rozwoju osobistego. Drugi element to docenienie ich pracy i wynikw, zarwno finansowo, jak i niematerialnie. Jak motywowani s pracownicy w pastwa firmie? Jakich narzdzi pastwo uywacie? Jestemy obecnie w trakcie wdraania zmian w systemie zarzdzania wynikami pracy oraz talentami, dziki czemu bdziemy mogli precyzyjniej definiowa nasze oczekiwania i motywowa naszych pracownikw do ich realizacji. Obecnie opracowujemy te na potrzeby polskiej organizacji modele cieek kariery. Chcemy, aby nasi pracownicy mieli pewno, e mog z nami zdobywa nowe umiejtnoci i interesujce dowiadczenia oraz budowa atrakcyjne rynkowo CV. Istotnym elementem tej strategii s rotacje midzynarodowe w cigu ostatnich trzech lat dalimy moliwo zdobycia dowiadcze zagranicznych ponad 30 osobom z naszej firmy. Wynagrodzenia w naszej organizacji, zarwno w czci staej, jak i ruchomej, definiowane s na podstawie wynikw pracy. Dodatkowo oferujemy naszym pracownikom bogaty pakiet wiadcze, zawierajcy m.in. opiek medyczn i ubezpieczenia. NIVEA jest mark rodzinn i tak te chcemy by firm dlatego te mamy nie tylko rozbudowan polityk dla pracujcych rodzicw, ale rwnie przedszkole firmowe dla dzieci naszych pracownikw. Jakie cechy i wiedz musi posiada szef HR w pastwa firmie? HR odgrywa w naszej firmie rol business partnera. W praktyce oznacza to nie tylko ekspertyz w poszczeglnych dziadzinach zwizanych z obszarem HR, ale rwnie wiedz dotyczc rynku kosmetycznego oraz procesw biznesowych. Naszych HR-owcw musz cechowa rwnie inspiracja i pasja s to bowiem kluczowe elementy kompetencji leadershipowej w naszej firmie. Rozmawiaa: Lidia Adamczyk-Majdecka

reklama

Konkurs na najlepszego polskiego

TOP Managera HR 2013


www.tophrmanager.pl
we udzia
WICEJ

18

Dla HR-owca szklanka zawsze powinna by dopoowy pena


Kady znas, HR-owcw, zawodowo powinien spojrze wten sposb, e szklanka jest do poowy pena, czyli e zkadej zmiany na pewno wyniknie co dobrego. Tylko musimy to zobaczy zachca Marzena Grzonkowska-Przyklk, Regionalny Kierownik HR (European HR Manager) wprodukujcej elektronik firmie Jabil Circuit, zwyciczyni wkonkursie PlayTop HR Manager 2012.
Jak si czuje Play Top HR Manager 2012? [kilkanacie minut po ogoszeniu wynikw] Sporo emocji w tym wszystkim Jestem na pewno szczliwa, bardzo szczliwa. To jest taka kropka nad i wtym, co do tej pory udao mi si osign zawodowo. [dob po ogoszeniu wynikw] Chyba nie wiem, jak si czuj Duo si dzieje wok mnie i szczypi si, aby upewni si, e wczorajszy wieczr jest rzeczywistoci, anie piknym snem. Wfirmie otrzymaam pikne kwiaty igratulacje, co jest dopenieniem tego sukcesu. Czyli? Co udao si Pani osign zawodowo? Udao mi si przygotowa iwprowadzi wycie interesujce rozwizania organizacyjne wfirmach zbrany elektronicznej. Elementem tych rozwiza by udzia w budowaniu firmy, pniej obecno HR w procesie jej przejcia, a co z tym si wie ze wsparciem organizacji podczas zmiany kulturowej iwdraania rozwiza zobszaru HR, takich jak korporacyjny system ocen okresowych, praca zespoowa, narzdzia do rekrutacji personelu. Braam take udzia wrestrukturyzacji organizacji, co spowodowao, e wswojej dotychczasowej pracy zajmowaam si wieloma elementami procesu HR. Za sukces poczytuj sobie rwnie moliwo wsppracy z ludmi, ktrych spotkaam na swej zawodowej drodze byli oni is na tyle otwarci, e cigle mog si od nich uczy warsztatu, wymienia dotychczasow wiedz i dowiadczeniem, co przekada si na dalszy rozwj zarwno zawodowy, jak iosobisty ina systematyczne poszerzanie wiedzy zobszaru zarzdzania zasobami ludzkimi. Na obecnym stanowisku do osigni zaliczam udzia wtworzeniu sieci wsppracy pomidzy profesjonalistami HR zrnych krajw. Jak widzi Pani rol dziau HR worganizacji wobecnych czasach? HR powinien by czujny yjemy w czasach nie stabilnych ekonomicznie, atake wczasach szybkich zmian. Dodatkowo biorc pod uwag szybko rozprzestrzeniania si informacji iwpewnym sensie globalizacji kultury, przed HR pojawio si sporo wyzwa, z ktrymi jeszcze nie mielimy do czynienia: wsppraca midzykulturowa, zarzdzanie wirtualnymi zespoami czy te inne spojrzenie na rozwj izarzdzanie wiedz worganizacji. Aby tego dokona, HR powinien obserwowa, co si dzieje zarwno worganizacji, wktrej pracuje, jak iwinnych organizacjach w Polsce, w Europie, a take wStanach. Na bazie poczynionych obserwacji powinnimy szuka nowoczesnych rozwiza, dziki ktrym nasze organizacje bd uzyskiway przewag konkurencyjn. Pamitajmy, e HR powinien wiedzie, co si dzieje uklienta naszego klienta to uatwi szukanie najkorzystniejszych rozwiza. HR powinien przygotowywa organizacj pod ktem cigego rozwoju kompetencji, usprawniania komunikacji, umiejtnoci pracy w zespoach (zarwno w ujciu tradycyjnym, jak i zespoach wirtualnych) to chyba najwaniejsze kwestie, ktre przychodz mi do gowy. Rozmawiali: Sabina Siwy iTomasz Chojnowski

19

dzia

Work-Life balance w organizacji


Kolejne modne okrelenie pojawio si w polskiej teorii i praktyce zarzdzania ju kilka lat temu, wci jednak brzmi obco, cho nadal nowatorsko.
Czasem mam wraenie, e aplikujemy do zarzdzania takie magiczne zwroty, eby stanowiy rodzaj totemu i odstraszay organizacyjne ze duchy, ktre mogyby sprawi, e spadnie efektywno w organizacji. Polityka dotyczca rwnowagi midzy prac a yciem osobistym (ang. work-life balance WLB) okrela, na jak elastyczno w sposobie zarzdzania kapitaem ludzkim organizacja zamierza sobie pozwoli, aby umoliwi pracownikom uzyskanie rwnowagi midzy obowizkami zawodowymi a pozosta aktywnoci. Kapita ludzki organizacji to jej pracownicy, wraz z posiadan wiedz, dowiadczeniem, umiejtnociami, stanem zdrowia, postawami i cenionymi wartociami. Organizacja nie posiada tego kapitau, pozostaje on w dyspozycji pracownika to ostatecznie zatrudnieni w organizacji ludzie decyduj o stopniu wasnego zaangaowania. W tym ujciu programy rwnowagi wydaj si niezasadne, gdy s inwestycj w kapita obcy, w zwizku z tym inwestycj o trudnym do okrelenia poziomie zwrotu. Kiedy jednak spojrzymy na problem z innego punktu widzenia, to stwierdzimy, e organizacja jest odpowiedzialna za stworzenie pracownikowi odpowiednich warunkw do inwestowania wasnego potencjau. Tylko odpowiednia polityka personalna pozwala na uruchamianie dziaa skaniajcych pracownika do jak najwikszego angaowania wasnych zasobw dla Koszty braku WLB dla organizacji Zwikszona absencja, zwaszcza absencja krtkoterminowa Wzrost fluktuacji Spadek produktywnoci Spadek jakoci pracy w nastpstwie spadku motywacji Wikszy opr wobec zmian i nowoci Niech do podejmowania zada dodatkowych i w ponadnormatywnym czasie pracy Wicej gier i zachowa nieetycznych midzy oczekiwaniami pracownika i pracodawcy zawsze byo trudne, a nieprawidowe odczytanie intencji grozi spadkiem motywacji, pogorszeniem atmosfery Koszty braku WLB dla pracownika Zwikszona liczba bdw i pomyek Wiksze naraenie na wypadki Mniejsza satysfakcja z pracy Zmniejszenie zaangaowania i koncentracji na zadaniach Zmniejszenie innowacyjnoci Niech do podejmowania zada trudnych i niestandardowych

Zmniejszona koncentracja uwagi i wiksza podatno na zmczenie Pogorszenie relacji z klientami Dysfunkcje psychiczne Wzrost napi i konfliktw w zespoach Choroby somatyczne Pogorszenie jakoci komunikacji Wzrost naogw Wzrost kradziey i sabotae w miejscu Niech do rozwoju i doskonalenia pracy Tabela 1. Wybrane negatywne skutki braku rwnowagi pomidzy yciem osobistym i zawodowym (WLB) organizacji. W relacji pracownika z firm tworzy si zestaw oczekiwa pochodzcy z obu stron. Osignicie zgodnoci i wystpowaniem chronicznego stresu, co w efekcie moe skutkowa spadkiem efektywnoci wasnej pracownikw.

20

Fot. iStockphoto

Wicej gier i zachowa nieetycznych Pogorszenie relacji z klientami Wzrost napi i konfliktw w zespoach Pogorszenie jakoci komunikacji Wzrost kradziey i sabotae w miejscu pracy

Zmniejszona koncentracja uwagi i wiksza mczliwo Dysfunkcje psychiczne Choroby somatyczne Wzrost naogw Niech do rozwoju i doskonalenia

Work-life balance
prywatnym pracownikw, elastyczno, bezpieczestwo dochodw, wsparcie socjalne ze strony organizacji. Gwnymi inicjatorami WLB powinni by specjalici ds. zarzdzania zasobami ludzkimi, na ktrych spoczywa obowizek opracowania takich programw i przedstawienia ich korzyci, ale w sam proces wdroenia ich w organizacji powinna by te zaangaowana kadra kierownicza, i to najwyszego szczebla. Utrzymanie rwnowagi midzy yciem osobistym a zawodowym pracownikw musi by efektem dziaa zintegrowanych, caociowych rozwiza uwzgldniajcych trzy zasadnicze elementy (rysunek 1). Programy majce na celu zachowanie rwnowagi pracaycie wymagaj wysiku w zmianie sposobu postrzegania wzajemnych relacji przeoonypodwadny oraz zaakceptowania kultury organizacyjnej nastawionej na elastyczno i rnorodno, w ktrej czowiek i jego rozwj stanowi istotn warto. Programy pracaycie opracowywane w polskich organizacjach s zwykle konfiguracj rnych przedsiwzi z listy obejmujcej m.in.: Formy zatrudnienia i czasu pracy, np. elastyczne formy zatrudnienia, telepraca, rotacyjne miejsca pracy. Popraw jakoci rodowiska pracy, np. dbao o atmosfer i warunki wykonywania pracy. Opiek nad dziemi, czonkami rodzin czy pomoc w realizacji codziennych obowizkw, jak np. zakupy. Szkolenia, np. zarzdzanie sob w czasie, ustalanie priorytetw, coaching indywidualny, programy integracyjne. Przeciwdziaanie praktykom dyskryminacyjnym, np. programy uatwiajce karier zawodow kobiet z zastosowaniem mentoringu. Systemy wynagrodze. wiadczenia pozamaterialne, w tym np. programy pomocy indywidualnej, programy zwizane z ochron zdrowia oraz rekreacji. Wskazane jest, aby kada organizacja przygotowaa program sprofilowany do wasnych potrzeb, zgodny z celami strategicznymi i moliwy do zrealizowania zarwno w sferze organizacyjnej, jak i finansowej. Rozwizania uniwersalne s zazwyczaj drosze i mniej skuteczne. Proces przygotowania takiego programu dla organizacji powinien obejmowa nastpujce etapy (rysunek 2). Z punktu widzenia organizacji efektem wdroenia programw WLB powinien by wzrost zysku. Midzy innymi z tego powodu trwaj poszukiwania zwizkw przyczynowo-skutkowych midzy uzyskaniem przez pracownika zadowolenia i satysfakcji z pracy a efektami o charakterze finansowym. Programy WLB pozwalaj budowa przewag konkurencyjn rwnie skutecznie jak trafne strategie marketingowe czy finezyjne dziaania finansowe, o ile s dobrze opracowane i uwzgldniaj potrzeby organizacji, a take s rzetelnie monitorowane i wzmacniane zmianami w kulturze organizacji oraz wsparciem najwyszego kierownictwa.
coach, doradca biznesowy adiunkt wKatedrze Zarzdzania Kadrami UE we Wrocawiu jmes@poczta.onet.pl

Polityka firmy

Wsparcie dla indywidualnego pracownika

Kultura organizacji

Rysunek 1. Wspzaleno obszarw w tworzeniu programw WLB


Opracowanie wasne

Nadinterpretowane we wspczesnych organizacjach staje si pojcie dyspozycyjnoci, wyraajce si w zwikszeniu iloci jawnych lub niejawnych godzin nadliczbowych, wykonywaniu pracy zbdnej, aby tylko pozosta w firmie i pokaza szefowi, e nie wychodzimy, zanim on nie wyjdzie z firmy, rezygnacji z wykorzystania czci urlopu lub zwolnienia, obowizkowym udziale w wyjazdach integracyjnych, szkoleniach, nieformalnych spotkaniach pracownikw. Czas pracy wydua si w nastpstwie wzrostu kultywowania zachowa korporacyjnych oraz nadmiernego angaowania si w sprawy firmy, a take silnej orientacji na karier i sukces zawodowy, ktry w wiecie wspczesnym, jak nigdy dotd, sta si miar czowieka. Wyduajcy si czas pracy, niepewno co do miejsca pracy, presja czasu, wszechobecny stres, konieczno radzenia sobie ze zmianami powoduj, e nawet w czasie wolnym pracownicy nie mog zapomnie o sprawach zawodowych, co ujemnie wpywa na odgrywanie przez nich rl pozazawodowych, generujc konflikty, ktre ponownie wracaj z pracownikiem do organizacji i przynosz negatywne skutki. Kady z wyrnionych w tabeli elementw mona wyliczy i przedstawi w przeoeniu na wartoci pienine. Ujemne skutki braku rwnowagi midzy prac a yciem osobistym, niezdolno do zaspokojenia potrzeb pracownikw prowadz do niekorzystnych zjawisk zarwno w funkcjonowaniu przedsibiorstw, jak i zatrudnionych w nich ludzi, a nawet szerzej caych spoeczestw. Jeeli wic naturaln wydaje si potrzeba wdroenia takich wanie programw, to jak s one konstruowane. Literatura przedmiotu wskazuje, e powinny one opiera si na kilku czynnikach, takich jak: wspierajce rodowisko pracy, dostrzeganie potrzeb zwizanych z yciem

dr Joanna Mesjasz

Analiza

struktury spoeczno-demograficznej w firmie ocen wynikw pracy i potencjau rozwojowego pracownikw potrzeb, i oczekiwa pracownikw w zakresie warunkw pracy, pakietw wynagrodze, wiadcze celw i zada firmy

Projektowanie

zmodyfokowanych kafeterii i caych pakietw wiadcze pakietu dziaa pozamaterialnych dziaa przecidziaajacych dyskryminacjom rozwiza w zakresie elastycznoci form i czasu pracy

Wdroenie

polityka informacyjna procesu wdroenia modelowanie kultury organizacyjnej szkolenia monitorowanie efektywnoci programw WLB

Rysunek 2. Proces przygotowania programw WLB w organizacji


Opracowanie wasne

21

rekrutacja

Wygra z czasem
Kiedy czas goni, a do przeanalizowania czekaj stosy CV, mona wierzy w moc swojej intuicji, zrobi losowanie lub wyrzuci w gr wszystkie aplikacje i przejrze tylko te, ktre spadn na biurko. Tylko czy takie rozwizanie spowoduje, e wygrana z czasem bdzie efektywna?
proces pozyskania pracownika okazuje si ostatecznie bardzo dugi, drogi i nieefektywny. stanowiska redniego i niszego szczebla. W przypadku stanowisk wyszego szczebla czsto sprawdza si referencje danego kandydata z poprzednich miejsc pracy. Takie dziaania rwnie wymagaj czasu. Jeli go brakuje, mona skorzysta z usug firmy zewntrznej, ktra na bieco monitoruje rynek pracy i ma w swojej ofercie szybkie oraz skuteczne usugi rekrutacyjne. Nie bez znaczenia jest w tym przypadku gwarancja na oferowane usugi jeli kandydat zrezygnuje z pracy lub nie sprawdzi si podczas okresu prbnego, firma poredniczca w ramach wczeniej podpisanej umowy szuka kolejnego kandydata w krtkim terminie.

Po pierwsze efektywno
Dlatego najpierw trzeba zaplanowa skuteczn rekrutacj, a pniej umiejscowi j odpowiednio w czasie. Wstpny casting na dobrego pracownika polega na ocenie przede wszystkim CV kandydatw. Nie zawsze jednak CV, ktre zrobi dobre wraenie na rekruterze (tylko dlatego, e jest przygotowane w sposb przejrzysty i atrakcyjny graficznie), wiadczy o tym, e kandydat jest na tyle kompetentny, by sprawdzi si na danym stanowisku. Warto wic ju na pierwszym etapie rekrutacji pomyle o rozszerzonej aplikacji, ktra nie polega jedynie na wysaniu CV. Dziki temu szybciej bdzie mona dokona selekcji i wybra pasujcych do profilu stanowiska kandydatw.

Zdecydowanie lepszym rozwizaniem bdzie poszukanie bardziej skutecznych metod na szybkie przeprowadzenie selekcji. Niestety, to wanie czas gra najczciej gwn rol w procesie rekrutacji. Firma nie moe czeka, a kiedy znajdzie si odpowiedni pracownik na wakujce stanowisko. Nieodpowiedniego te nie ma sensu zatrudnia Z bada Nawigator HR, przeprowadzonych przez firm Hay Group, wynika, e czas rekrutacji pracownika w duej firmie wynosi okoo 62 dni. Ktry etap pracy specjalisty ds. rekrutacji jest najbardziej czasochonny? Najczciej jest to selekcja nadesanych aplikacji oraz spotkania z kandydatami. Mimo wysokiej stopy bezrobocia znalezienie waciwego pracownika wcale nie jest takie proste. Liczba kandydatw na rynku pracy przekada si na ilo nadesanych CV. Nie oznacza to jednak, e kompetencje osb aplikujcych s zgodne z oczekiwaniami pracodawcy i profilem stanowiska. Przysparza to specjalistom od rekrutacji dodatkowego czasu pracy.

Skutecznie przyspieszy
Dobrym rozwizaniem, skracajcym czas rekrutacji, jest skorzystanie z testw kompetencyjnych i sprawdzenie kandydata, zanim zacznie si wertowa setki CV, z ktrych i tak czsto niewiele wynika. Dziki testom przeprowadzonym on-line ju na pierwszym etapie rekrutacji nie trzeba traci czasu na wstpn selekcj kandydatw, co, jak wiadomo, jest bardzo czasochonne. Dodatkowo selekcja jest dokonywana nie tylko na podstawie yciorysu zawodowego kandydata, ale jego kompetencji. Pozwala to na wybr najbardziej dopasowanych do danego stanowiska kandydatw mwi Karol Fekner, prezes zarzdu manBase SA, dostawcy innowacyjnych usug rekrutacyjnych opartych na testach psychometrycznych on-line. Dzisiejsze moliwoci pozwalaj na znalezienie kompetentnego kandydata nawet w trzy dni. ledzenie na bieco osb dostpnych na rynku pracy oznacza stay dostp do wykwalifikowanej kadry. Zamiast traci czas na przegldanie setek aplikacji na wstpnym etapie rekrutacji, warto przyjrze si sylwetkom zawodowym wybranych kandydatw. Anna ukasiewicz
specjalista ds. PR w manBase S.A.

Analiza przebiegu rekrutacji


Na przeprowadzenie rekrutacji czasu jest za mao praktycznie zawsze. Dlatego warto si zastanowi, jak go nie marnowa, czyli dobrze zaplanowa cay proces. W zalenoci od specyfiki stanowiska na pocztku naley podj decyzj o charakterze rekrutacji. Dobr metody moe by kluczowy dla zatrudnienia odpowiedniego pracownika na konkretne stanowisko. Niestety i tutaj w gr wchodzi czas. Zoone, wieloetapowe procesy rekrutacyjne wraz z Assessment Center, cho niejednokrotnie bardzo skuteczne, trwaj dugo. Mona si zastanowi, kiedy s konieczne, a kiedy mona skorzysta z alternatywnych sposobw sprawdzenia kompetencji i osobowoci kandydatw. Przy projektowaniu procesu selekcji wane jest, eby wiedzie, na jakich kompetencjach kandydata si skupi. Przygotowanie narzdzi selekcyjnych (testy, Assessment Center, pytania na rozmow) to etap zajmujcy czas, ale konieczny w procesie rekrutacji. Na wysokie i specyficzne stanowiska proces rekrutacji jest zazwyczaj bardziej zoony i trwa duej ni nabr na

Szybko i nieskutecznie
Naciski ze strony zarzdu firmy na to, by szybko pozyska brakujcych pracownikw, powoduj, e nie zawsze zatrudnienie koczy si sukcesem. Udaje si zatrudni pracownika, jednak nie sprawdza si on na danym stanowisku. Cierpi na tym firma i nierzadko trzeba rekrutacj rozpocz od nowa. Szybki

anna.lukasiewicz@manbase.com

22

rekrutacja

HR-owiec z przypadku?
W ubiegym roku na jednym ze znanych portali pracy przeprowadzono badanie, z ktrego wynika, e ponad 60 proc. Polakw trafia do pracy przez przypadek. Z kolei tylko w 10 proc. przypadkw firmy zatrudniaj pracownikw na stanowisku zgodnym z jego wyksztaceniem.
Z czego to wynika? Zwizane jest to ze sposobem poszukiwania pracy przez kandydatw wikszo uytkownikw przeglda ogoszenia pojawiajce si w serwisach rekrutacyjnych i wysya aplikacje na wszystkie oferty, ktrymi jest zainteresowana. Kandydaci zazwyczaj nie sprawdzaj, gdzie trafiaj ich dokumenty. Czsto jednak zdarza si, e dowiadujemy si o rekrutacji poprzez nasze kontakty i otrzymujemy prac dziki referencjom kogo ze znajomych. Drugim wanym czynnikiem decydujcym o wyborze miejsca pracy s zarobki, na co wskazao 17 proc. badanych. Z kolei 12 proc. respondentw stwierdzio, e najwaniejszym czynnikiem w wyborze pracy byo dla nich zainteresowanie dziedzin, ktr zajmuj si zawodowo. Czy osoby piastujce dzisiaj stanowiska HR-owe w swoich firmach mogy si znale na nich zupenie przypadkowo? Czy dbaj o nasz rozwj specjalici, ktrzy nie s do tego przygotowani? Z pewnoci po czci tak wanie jest. Cho w zawodzie HR-owca wyksztacenie nie jest niezbdne, na pewno pomaga. Jest fundamentem, na ktrym atwiej budowa i rozwija kompetencje w obszarze ZZL. Profil wyksztacenia najbardziej zbliony do ZZL mona zdoby zarwno na wydziaach psychologii, socjologii, jak i zarzdzania. Wanie te trzy kierunki, obok prawa, s najbardziej przydatne w pracy HR-owca. Istnieje takreklama

e wiele specjalnoci studiw podyplomowych o zawonej tematyce, ktre mog by przydatne w pracy HR-owca, takie jak: coaching, zarzdzanie kompetencjami czy prawo pracy, oraz oglnorozwojowe, np. psychologia biznesu czy zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tymczasem wiele polskich firm chccych poda za trendami wiatowymi tworzy dziay personalne, w ktrych skad wchodz czsto osoby bez dowiadczenia biznesowego, przygotowania merytorycznego czy wyksztacenia. Nierzadko HR-owcem staje si take osoba z przypadku (omawiane badanie). Naley jednak pamita, e HRowiec to osoba, zajmujca si najcenniejszym kapitaem przedsibiorstwa, czyli zatrudnionymi tam osobami. W zwizku z powyszym oprcz wiedzy na temat formalnych aspektw funkcjonowania przedsibiorstwa, obowizujcych w nim regulaminw i procedur oraz znajomoci kultury organizacyjnej czy zasad zwizanych z zarzdzaniem zasobami ludzkimi w firmie powinien on posiada pewne okrelone kompetencje. Badania przeprowadzone przez RBL Group wraz z Ross School of Business z Uniwersytetu w Michigan wyoniy obszary kompetencji, jakie powinni posiada profesjonalici HR. HR-owiec, w penym znaczeniu tego sowa, potrafi dokona analizy interesw i zrozumie oczekiwania poszczeglnych grup lub instytucji, ktrych aktywno moe mie

wpyw na sukces lub porak przedsibiorstwa. To osoba wiarygodna i wzbudzajca zaufanie, ktra umiejtnie wspiera procesy biznesowe firmy w kontekcie jej zasobw osobowych. Posiada wysoko rozwinite zdolnoci intelektualne i interpersonalne, dziki ktrym jest w stanie dokona analizy potencjau pracownikw, zdefiniowa ich moliwoci i monitorowa ich zachowania. Zatem przed pracownikami HR na co dzie stoj wielkie wyzwania iwielkie moliwoci. Maj oni ogromny wpyw na funkcjonowanie firmy, komfort pracy i status zatrudnionych tam pracownikw. Musz przy tym nieustannie pracowa nad udoskonalaniem technik wprowadzania zmian oraz powinni by przygotowani na szybkie i efektywne dziaania w nieustannie zmieniajcym si wiecie biznesu. Oprcz wskazanych powyej umiejtnoci istotne s zdolnoci przywdcze, konieczne do sprawnego dziaania w organizacji. A zatem osoba, ktra, jak wynika z bada, przypadkiem moga otrzyma jedn z najbardziej odpowiedzialnych funkcji w firmie, powinna stale inwestowa nie tylko w rozwj swoich pracownikw, ale swj osobisty, aby nie sprawdzio si powiedzenie, e szewc boso chodzi ukasz Jarota
dyrektor ds. rozwoju CALnet Sp. zo.o., wydawca portalu HRNews.pl lukasz.jarota@hrnews.pl

HR FACTOR czynnik podany przez HR-owca


Warsaw Conference Center
5 grudnia 2012 r.
HRNews zaprasza na najbardziej prestiowe i najwaniejsze wydarzenie dla HR-owcw w Polsce
Zapisy na: www.hrnews.pl/hrfactor.pl

HR FACTOR

23

dzia

(Nie) dobry staysta


Na podstawie bada po trzymiesicznym programie staowym prowadzonym w przedsibiorstwie produkcyjnym nasuwaj si wnioski, z ktrymi warto zapozna si przed kadym realizowanym programem dla staystw. Kogo zachcam do lektury? Opiekunw stau, staystw, przedstawicieli dziau HR, przedsibiorcw, a take nauczycieli szk i pedagogw.

Kompetencje i postawy
Analizujc oczekiwane przez pracodawc efekty ksztacenia, ktrymi powinien charakteryzowa si absolwent, mona wyrni trzy grupy kompetencji: Kompetencje techniczne Kompetencje interpersonalne Postawy Faktyczne potrzeby pracodawcw bd uzalenione od specyfiki brany, w ktrej dane przedsibiorstwo funkcjonuje, jednak przyjmuje si, e najbardziej podane przez pracodawcw efekty ksztacenia to kompetencje interpersonalne oraz postawy, ktre prezentuje absolwent. Rozwijanie kompetencji interpersonalnych oraz postaw trwa o wiele duej ni doskonalenie kompetencji technicznych. W zwizku z tym wikszo pracodawcw najpierw kadzie nacisk wanie na te obszary, a nastpnie bierze pod uwag umiejtnoci techniczne zwizane z wykonywan prac czy zawodem. Dzieje si tak, poniewa pracodawcy mog o wiele atwiej nauczy swoich podopiecznych praktycznych umiejtnoci zwizanych z wykonywaniem obowizkw na danym stanowisku, ni rozwija u nich umiejtnoci interpersonalne i postawy. Nakady (finansowe, czasowe i materialne), ktre pracodawca musi ponie w przypadku rozwoju u swoich podwadnych kompetencji technicznych, s o wiele nisze ni te, ktre musiaby ponie w przypadku doskonalenia u pracownikw kompetencji interpersonalnych i postaw.

W obszarze kompetencji technicznych, ktrych oczekuj od absolwentw pracodawcy, mona wyrni: Wiedz merytoryczn (definicje, modele, teorie, wzory, systemy, zasady, przepisy) Umiejtnoci praktyczne (faktycznie posiadane przez ucznia umiejtnoci, ktre potrafi zastosowa na danym stanowisku, np.: przeprowadzanie analiz laboratoryjnych, przygotowywanie raportw, dokonywanie oblicze i inne) Umiejtnoci pedagogiczne (umiejtno przekazywania posiadanych kompetencji innym wsppracownikom, np. w formie instruktau, wykadu, szkolenia) W obszarze podanych przez pracodawcw kompetencji interpersonalnych mona wyrni: prac w zespole, komunikatywno, organizacj pracy wasnej, asertywno, rozwizywanie problemw, przywdztwo, radzenie sobie w trudnych sytuacjach. W ramach trzeciej grupy oczekiwanych przez pracodawcw efektw ksztacenia absolwentw (postawy) mona wyrni nastpujce z nich: lojalno, uczciwo, odpowiedzialno, samodyscyplin, samodzielno, ch samorozwoju, otwarto na zmiany, inicjatyw, ch dzielenia si wiedz, elastyczno. S to postawy, ksztatowane przez cae ycie, ktre cigle rozwijamy, rozwizujc problemy yciowe, borykajc si z rnego rodzaju sytuacjami, uczc si i pracujc. S one najtrudniejsze do uksztatowania, jeli z kolei s utrwalone,

nieatwo poddaj si zmianom. W zwizku z tym pracodawcy szukaj przede wszystkim absolwentw, ktrzy bd ju posiadali uksztatowane postawy. Za kluczowe z punktu widzenia pracodawcy mona uzna takie kompetencje, jak: umiejtno pracy w zespole, samodzielno, samodyscyplina, umiejtno poszukiwania informacji, komunikatywno oraz wiedza merytoryczna. Dokonujc oceny absolwentw na podstawie bada pod ktem wymienionych kompetencji, mona uzna, i umiejtno poszukiwania informacji oraz komunikatywno s wyksztacone w bardzo wysokim stopniu, speniajcym oczekiwania pracodawcw. Zdobyta przez absolwentw wiedza merytoryczna oraz samodyscyplina w wikszoci przypadkw speniaj oczekiwania, jednak nie s one w peni wyksztacone i wymagaj poniesienia nakadw na dalszy rozwj. Najniej oceniane s: umiejtno pracy w zespole oraz samodzielno. W przypadku tych kompetencji absolwenci w zdecydowanej wikszoci nie speniaj oczekiwa stawianych im przez pracodawcw. S to jedne z kluczowych kompetencji, oczekiwanych przez pracodawcw. W zwizku z tym sugeruje si pooenie zdecydowanego nacisku na rozwj tych kompetencji podczas procesu ksztacenia.

Program stau
Biorc pod uwag czas trwania stau oraz dostpno zasobw ludzkich

24

Fot. iStockphoto

rekrutacja
w przedsibiorstwach przyjmujcych staystw, naley przyj, i program stau powinien by: realny do wykonania, konkretny, ale jednoczenie umoliwiajcy adaptacj do potrzeb staysty i realiw przedsibiorstwa. Realny program stau powinien zawiera kilka gwnych punktw, na ktrych powinien si skupi zarwno staysta, jak i opiekun. Zbyt duga lista zada do wykonania moe spowodowa, e cz z nich nie zostanie zrealizowana lub zostan zrealizowane te, ktre nie daj wartoci dodanej ani dla staysty, ani dla przedsibiorstwa. Zadania zdefiniowane w programie powinny by moliwe do wykonania i nie mog zawiera elementw, do ktrych stayci nie bd mogli by dopuszczeni, np. ze wzgldw bezpieczestwa lub poufnoci informacji. Program powinien ponadto zawiera konkretne tematy do omwienia podczas praktyki, jednak powinny one by na tyle szeroko sformuowane, by staysta i opiekun mieli moliwo ich interpretacji i dostosowania do specyfiki danego przedsibiorstwa. Sugeruje si umoliwienie kontaktu jeszcze przed rozpoczciem praktyki pomidzy stayst a opiekunem w celu omwienia i doprecyzowania programu praktyk. Dziki temu staysta bdzie zawczasu wiedzia, czego moe oczekiwa (moe si do tego stau lepiej przygotowa, nie bdzie mia nadmiernych oczekiwa, ktre by moe nie bd mogy by spenione), a opiekun bdzie mia jasno sprecyzowane tematy i zagadnienia do zaprezentowania. Dziki temu on rwnie bdzie mg si lepiej przygotowa do realizacji stau i nie bdzie stawiany w niezrcznej sytuacji, gdy staysta bdzie mia wygrowane oczekiwania. Warto jednoczenie tak przygotowa program stau, by zapewni jego
reklama

powtarzalno. Dobrym rozwizaniem bdzie opracowanie standardowego programu dla kadego z obszarw tematycznych z osobna. Dziki temu umoliwimy zastosowanie jednolitego podejcia do oceny programu po jego zakoczeniu. Jednoczenie stworzymy w miar rwne szanse i moliwoci dla wszystkich staystw z danego obszaru tematycznego i wyeliminujemy sytuacje, kiedy cz staystw bdzie miaa bogatszy program, a cz uboszy.

Opiekun stau
Na opiekuna stau powinnimy wybra osob, ktra charakteryzuje si kilkoma cechami. Przede wszystkim przedsibiorstwo powinno poszuka ochotnika, ktry podejmie si roli opiekuna. Nie ma nikogo bardziej zmotywowanego i chtnego ni osoba, ktra sama zgosi si na ochotnika. Dziki temu przedsibiorca bdzie mia pewno, e opiekun bdzie charakteryzowa si wysokim poziomem motywacji. Pracownik wytypowany do penienia funkcji opiekuna stau przez przeoonych moe poczu, e obcia si go dodatkowymi obowizkami, co bdzie przekadao si na jego nisk motywacj, a take na nisk jako stau. Opiekun powinien rwnie posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci oraz dowiadczenie na danym stanowisku i w danym przedsibiorstwie. Powinien rwnie cechowa si umiejtnociami w zakresie przekazywania wiedzy i dzielenia si dowiadczeniem. Bez tej kompetencji realizacja stau moe nie przynie optymalnych rezultatw. Nie kady dowiadczony pracownik bdzie potrafi umiejtnie przekaza swoj wiedz staycie. Warto wic poszuka opiekunw wrd tych pracownikw, ktrzy posiadaj ju dowiadczenie

w zakresie prowadzenia szkole i wdraania na stanowisko nowych pracownikw, lub tych, ktrzy odgrywaj rol mentorw w organizacji. Nie do przecenienia s rwnie umiejtnoci w zakresie skutecznej komunikacji. Kandydat na opiekuna powinien wykorzystywa w praktyce takie kompetencje, jak: umiejtno konstruowania jasnych komunikatw, aktywnego suchania, parafrazowania, odzwierciedlania, podsumowywania, spjnego czenia komunikacji werbalnej i niewerbalnej. Opiekun powinien by rwnie asertywny. Powinien umie jasno definiowa oczekiwania, stawia granice, egzekwowa, mwi nie, gdy naruszane s jego wartoci lub granice, ktre ustali. Podczas realizacji stau moe si zdarzy sytuacja, w ktrej staysta bdzie domaga si przedstawienia mu informacji, do ktrych nie moe mie dostpu, lub te bdzie si domaga realizacji zada, ktre wybiegaj swoim zakresem poza program stau. W takich sytuacjach zdecydowany i asertywny opiekun bdzie w stanie sobie poradzi, bez naruszania niczyjej godnoci, a jednoczenie zapewniajc prawidowy przebieg stau zgodny z programem. Jako ostatni cech opiekuna mona wymieni umiejtno zmotywowania staysty, szczeglnie w sytuacjach trudnych i nieprzewidzianych, a by moe nawet przerastajcych stayst. W obliczu takich sytuacji opiekun powinien skutecznie zmotywowa stayst do dalszej pracy, podnie go na duchu i pokaza inne moliwoci rozwizania problemu, na ktry natrafi. Danuta Malczewska
danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

trener biznesu, Architekci Biznesu

Klucz do sukcesu, to nie informacje. To inni ludzie.


Lee Iacocca HR TIME jest profesjonaln rm doradztwa personalnego specjalizujc si w poszukiwaniach metod Direct Search. Zapraszamy do wsppracy! Decydujc si na wspprac z rm HR TIME otrzymujecie Pastwo nastpujce korzyci: t koncentracj na strategiczne cele rmy, t szybki i profesjonalny dostp do rynku pracy, t atrakcyjne stawki z moliwoci negocjacji, t pene zaangaowanie na kadym etapie rekrutacji, t elastyczno i dogbne zrozumienie, t gwarancj najwyszej jakoci usug.

www.hrtime.pl HR TIME Al. Jana Pawa II, 80/52 00-175 Warszawa Tel. 0 22 224 40 35

25

praca

Wielka Pitka osobowo jako wyznacznik wydajnoci w pracy


Przez wiele lat uwaano, e testy osobowociowe zawodz jako prognoza wydajnoci w pracy. Nie istnia aden system klasyfikujcy, ktry pozwoliby na zredukowanie olbrzymiej liczby istniejcych charakterystyk osobowoci. Uywano tych samych terminw do nazywania zupenie ronie rozumianych charakterystyk, jak rwnie stosowano inne terminy, mimo odnoszenia si do tej samej cechy.
W latach 90. XX w. zaobserwowano jednak wielki powrt osobowoci do dziedziny psychologii pracy. Przyczyn tego byo pojawienie si tzw. Wielkiej Pitki, jako propozycji uniwersalnego modelu osobowoci, na ktrej podstawie stworzono tez, e prawidowo skonstruowane inwentarze osobowoci s w stanie przewidzie wydajno pracownicz rwnie skutecznie, co metody kognitywne, a przy tym nie prowadz one do dyskryminacji bezporedniej ani poredniej kandydatw (tzw. adverse impact). Model Wielkiej Pitki wyrnia nastpujce czynniki konstytuujce osobowo: neurotyzm lub stabilno emocjonaln (w zalenoci od tego, czy ten czynnik jest mierzony pozytywnie, czy negatywnie), ekstrawersj, otwarto na dowiadczenia, ugodowo i sumienno. Samo zidentyfikowanie profilu kandydata jest jednak mao pomocne w doborze personelu. Aby testy osobowociowe byy skuteczne, rekruterzy powinni tworzy prawidowe profile dla kadego stanowiska, poprawnie interpretowa wyniki testw oraz zna zachowania pracownicze zwizane z kadym czynnikiem osobowoci. Natomiast osoby stabilne emocjonalnie s raczej spokojne i opanowane, nie trac rwnowagi nawet w niesprzyjajcych okolicznociach. W 2001 r. znani badacze osobowoci Barrick, Mount i Judge przeprowadzili nowatorsk metaanaliz wszystkich poprzednich bada typu metaanaliza dotyczcych zwizku osobowoci i rnych kryteriw pracowniczych. W wyniku tego badania okrelono, e wspczynnik trafnoci kryterialnej stabilnoci emocjonalnej w stosunku do wydajnoci pracowniczej wynosi .13, a w stosunku do pracy w grupie .22. Z opublikowanej rok pniej metaanalizy Salgado (2002), powiconej zachowaniom kontraproduktywnym, wynikao, e stabilno emocjonalna jest zwizana z brakiem rotacji na stanowisku pracy (.25). Wskaniki trafnoci kryterialnej zawieraj si w przedziale pomidzy -1 i 1. Im bliszy jest ten zwizek wartoci jeden, tym bardziej zblia si on do perfekcyjnej pozytywnej korelacji pomidzy wynikiem w tecie osobowociowym a danym kryterium pracowniczym. Najczciej wspczynnik trafnoci powyej .50 uznaje si za doskonay, pomidzy .30 i .50 za wysoki, pomidzy .20 i .30 za akceptowalny lub umiarkowany i poniej .20 za niski. ekstrawersja to czynnik zwizany z prac w grupie (.16) oraz z sukcesem szkoleniowym (.28). Prognozuje te ona wydajno pracownicz (mierzon jako ocena przeoonych) u policjantw (.12) oraz u menederw (.21). Salgado potwierdzi zwizek ekstrawersji z brakiem rotacji na stanowisku pracy (.14).

Otwarto na dowiadczenia
Osoby, ktre wykazuj t cech, atwo adaptuj si do nowych warunkw i sytuacji, ceni sobie sztuk oraz odczuwaj nieustanny gd intelektualny. S otwarte na nowe pomysy i dowiadczenia, czsto bior pod uwag nawet niekonwencjonalne koncepcje i wartoci. Dowiadczaj one wszelkich emocji w sposb bardziej intensywny ni osoby zamknite na dowiadczenia. S skonne do kwestionowania autorytetw, niemniej jednak nie mona powiedzie, e s to osoby pozbawione zasad moralnych. Pracownicy osigajcy niskie wyniki w tym czynniku to osoby podporzdkowane obowizujcym normom i obyczajom, ktre wol to, co znajome, od tego, co nowe. W porwnaniu z osobami otwartymi na dowiadczenia ich wachlarz zainteresowa jest wszy. Otwarto na dowiadczenia jest zwizana z sukcesem szkoleniowym (.33) (co potwierdzaj badania Barricka, Mounta i Judgea) oraz z brakiem rotacji na stanowisku pracy .11 (na co wskazuje metaanaliza Salgado).

Neurotyzm
Ludzi, ktrzy s pozbawieni cech osobowoci neurotycznej, mona opisa jako cierpliwych, spokojnych, opanowanych, wstrzemiliwych. Na przeciwlegym ekstremum znajduj si natomiast osoby z temperamentem, draliwe, zazdrosne, wadcze i humorzaste. Neurotycy s bardziej skonni do odczuwania negatywnych emocji, takich jak strach, wcieko, poczucie winy, nostalgia, wstyd czy zniesmaczenie. Emocje te negatywnie wpywaj na umiejtnoci adaptacyjne oraz wi si z obnion zdolnoci do kontrolowania wasnych impulsw. W porwnaniu ze redni populacyjn osoby neurotyczne gorzej radz sobie w sytuacjach stresowych.

Ekstrawersja
Ten czynnik determinuje takie cechy, jak towarzysko i atwo nawizywania kontaktw oraz preferencja do bycia czci grupy. Ekstrawertycy to osoby aktywne i rozmowne, o wesoym usposobieniu, optymistyczne, energiczne i pene zapau. Lubi, gdy wok nich co si dzieje, ceni sobie rnorodno otaczajcych ich bodcw. Na przeciwlegym kracu ekstrawersji znajduje si introwersja. Introwertycy to osoby zachowawcze, niekoniecznie musz si le czu w towarzystwie innych, ale czsto preferuj samotno i cisz. Wedug Barricka, Mounta i Judgea,

Ugodowo
W centrum tego czynnika znajduj si relacje midzyludzkie. Czynnik ten obejmuje cechy uatwiajce jednostce ycie we wsplnocie, np. lito, sympati, czuo, troskliwo, kompromisowo, wspprac. Osoby ugodowe to osoby altruistyczne, chtne do niesienia pomocy innym i wierzce w to, e inne osoby kieruj si takimi samymi kryteriami.

26

Osoby osigajce niskie wyniki w tym czynniku mog by odbierane jako nieprzyjemne, szorstkie, egocentryczne, podejrzliwe w stosunku do innych i niechtne do wsppracy. Cho wydaje si, e pozytywny biegun tego czynnika jest spoecznie bardziej podany, naley zwrci uwag na to, e skupienie na sobie i zdeterminowanie do osigania celw mog by cechami bardzo pozytywnymi dla jednostki. Na przykad ugodowo nie jest cech cenion na polu walki czy w sdzie, sceptycyzm sprzyja za naukowym postpom. W zwizku z tym nie mona z gry okreli, ktry z biegunw tego czynnika jest korzystniejszy. Badania wykazay, e ugodowo jest wyznacznikiem pracy w grupie (.34) (wyniki bada Barricka, Mounta i Judgea). Bywa rwnie rdem zachowa kontraproduktywnych, takich jak kradziee i zezwalanie na kradziee, czy problemw dyscyplinarnych w miejscu pracy (-.20) oraz braku rotacji na stanowisku pracy (.16) (metaanliza Salgado).

Sumienno
reklama

Czynnik ten reprezentuje si w po-

mylnym doprowadzaniu do koca zada i obejmuje rne cechy jednostki, ktre temu sprzyjaj: bycie zorganizowanym, systematycznym, wydajnym, konsekwentnym. Pracownicy punktujcy wysoko w zakresie sumiennoci to osoby odpowiedzialne, pracowite, zdecydowane, skrupulatne, punktualne i godne zaufania. Osoby o niszych wynikach niekoniecznie ignoruj wyznaczone im zadania czy obowizujce normy, ale wykazuj one mniej determinacji do tego, aby osiga wyznaczone sobie cele. Liczne badania naukowe udowodniy, e wysoka sumienno wie si z doskonaymi wynikami akademickimi oraz wydajnoci w pracy, niemniej jednak w swoim ekstremum moe prowadzi do nadmiernego krytycyzmu, kompulsywnej skrupulatnoci i pracoholizmu. Barrick, Mount i Judge wykazali, e wskaniki trafnoci kryterialnej sumiennoci wynosz: .27 dla pracy w grupie, .27 dla sukcesu szkoleniowego, .31 dla oceny przeoonego. Sumienno wyklucza wystpowanie zachowa kontraproduktywnych, takich jak kradziee czy problemy dyscyplinarne (-.26), oraz pozwala unikn rotacji na stanowisku pracy (.23) (Salgado).

Liczne badania prowadzone w wielu krajach i na rnych kontynentach jednoznacznie wskazuj na zwizek pomidzy osobowoci a wydajnoci pracownicz. W szczeglnoci udowodniono, e czynnik sumiennoci konsekwentnie czy si z wieloma aspektami wydajnoci. Osigane przez osobowo wskaniki trafnoci kryterialnej s przewanie umiarkowane, niemniej jednak ulegaj one uoglnieniom statystycznym. Dziki tym odkryciom wiemy, e moemy zaufa testom osobowoci przy podejmowaniu decyzji rekrutacyjnych i e stanowi one wartociow metod doboru personelu. Pamitajmy jednak, e aby maksymalnie wykorzysta potencja osobowoci, naley stworzy profil osobowociowy odpowiedni dla danego stanowiska. Nie istnieje bowiem uniwersalny profil, idealny dla wszystkich kandydatw, organizacji i stanowisk. dr Beata ChorgwickaMajstrowicz

konsultant ds. zzl i wydajnoci pracowniczej, wykadowca akademicki i trener beata.choragwicka@yahoo.com

Sprawd wszystkie zmiany podatkowe w 2013 roku


Koniecznie sprawd jeszcze dzi:
Co bdzie najbardziej dla Ciebie uciliwe? Co przysporzy Ci dodatkowych kopotw? Jakie bdziesz mie nowe obowizki?
www.podatkidochodowe.com.pl

Jakie zmiany w podatkach odczujesz najbardziej?

ZAPRASZAMY NA STRON:
www.rozliczeniavat.com.pl

2013
WRAZ NTARZAMI Z KOMENTARZAMI

Podatki

VAT 2013
WRAZ Z KOMENTARZEM ERTW EKSPERTW

Masz coraz mniej czasu ju za niecae 2 miesice Twoja firma zacznie funkcjonowa wzupenie nowej rzeczywistoci finansowo-ksigowej. To, co miae ju opanowane ido czego zdye si przyzwyczai, przestanie obowizywa...

cok@wip.pl, tel. (22) 518 29 29, faks (22) 617 60 10

INFORMACJE I ZAMWIENIA

27

dzia

Przetrwa nie najsilniejszy ani nie najinteligentniejszy gatunek. Przetrwa ten, ktry najatwiej przystosowuje si do zmian. Karol Darwin

Liderzy zmian i coaching


Tropic czynniki prowadzce do efektywnego zarzdzania zmian, klucz moemy znale w coachingu i jego bazowych wartociach. Jaki powinien by lider zmian w organizacji i co daje liderom coaching?
HR i inne departamenty dziaajce na rzecz dobrostanu przedsibiorstwa mog odgrywa wan rol w rozwijaniu inteligencji adaptacyjnej firmy, sucej przetrwaniu i rozkwitaniu w nieustannie zmieniajcym si wiecie biznesu. Coaching moe stanowi solidne ramy mylowe, na ktrych opiera si zarzdzanie zmian. umoliwiajce skuteczne wdraanie tej wiedzy w przedsibiorstwie s kompetencjami charakteryzujcymi liderw zmian. To nie liderzy zmian inicjuj zmiany. Potrafi oni okiezna energi zmiany i wykorzysta potencja pracownikw firmy, by bezpiecznie moga ona przej przez okres transformacji. Istota katalitycznych zdolnoci liderw zmian to rwnie umiejtno pokazywania innym, jak skupi si na osigniciu tego, czego pragn (zamiast na tym, co niepotrzebne i problematyczne, zwaszcza w kontekcie zmiany). Potrafi take rozwija i wsptworzy rodowisko, w ktrym inni bd mogli wzmacnia swoj tolerancj na niepewno.

Kto jest prawdziwym liderem zmian?

Najskuteczniejsi liderzy zmian potrafi atwo odnale si w nowych sytuacjach, s emocjonalnie odporni na niepewno i optymistycznie patrz w przyszo. Stosuj rnorodne narzdzia i umiejtnoci, ktre pomagaj innym poradzi sobie ze zmian. Ich kluczow umiejtnoci jest jednak wydoCzy lider zmian moe bywanie cech przywdczych u innych. odmieni firm? W tych obszarach rozpdu nabieraj ci liderzy, ktrzy pracuj z postawami Warto pamita, e zmiany zachooraz oporem, posugujc si metodami dz, czy nam si to podoba, czy nie. Nie coachingowymi i kryjcymi si za nimi jest nowoci, e zmian nie tylko mowartociami. na kierowa, ale mona j rwnie w odSkuteczny lider zmian potrafi modepowiedni sposb przyspiesza, w zalelowa takie cechy, jak: aknoci od kompetencji ceptacja innych punktw liderw. W wielu firmach widzenia, akceptowanie zarzdzanie zmian poKluczem do zmiany postaw (a to czsto jest niewiedzy w pewnych obzostaje rozlegym niezanajwikszym wyzwaniem w toku wprowaszarach u siebie i innych, gospodarowanym obbudowanie jednoci i spjszarem, ktry potrzebuje dzanych zmian) jest umiejtno pracy na noci wrd rnorodnoci odpowiedniego opiekuwewntrznych zasobach tych, z ktrymi oraz midzy wartociami na. Wiedza na temat zaformalnymi i rzeczywistyrzdzania zmian oraz pracuj liderzy zmian. mi. Wszystkie wymienione umiejtnoci przywdcze

28

Fot. iStockphoto

reklama

MOTYWACJA ROZWJ PRACA

wyej umiejtnoci s charakterystyczne dla podejcia coachingowego.

Czy coaching moe pomc liderom zmian?


Coaching to przede wszystkim ramy mylowe, pozwalajce ludziom i firmom na przejcie z orientacji na problem do stanu, w ktrym pobudzona zostaje ich wasna naturalna inwencja i kreatywno. Coaching pomaga liderom zmian w formowaniu ich wartoci i celw biznesowych w wyranie okrelone wizje. Korzyci wynikajc z tego podejcia jest jasno i klarowno kierunku, w ktrym maj poda pracownicy. Coaching to rwnie szukanie odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: Czego chcesz? Jak moesz to osign? Jak moesz to utrzyma? Skd bdziesz wiedzia, e ju to masz? Pytania te s pozornie proste, jednak gbokie zrozumienie wartoci lecych u ich podstaw sprawia, e lider ma kontrol nad zmian, staje si proaktywnym graczem w rodowisku zmiany, a jednoczenie wzrasta jego inteligencja adaptacyjna. Moe wwczas tworzy podany obraz przyszoci. Oparty na neurobiologii coaching jest jedn z najpotniejszych technologii XXI wieku.

Jaki jest wpyw wartoci coachingowych na zdolnoci liderw?


Kluczem do zmiany postaw (a to czsto jest najwikszym wyzwaniem wprowadzanych zmian) jest umiejtno pracy na wewntrznych zasobach tych, z ktrymi pracuj liderzy zmian. Podstawowe wartoci coachingu (pi zasad coachingu w nurcie Miltona Ericksona) to przekonanie, e: 1. Ludzie maj w sobie wszystkie potrzebne im zasoby. 2. Ludzie s OK tacy, jacy s. S funkcjonujcymi, wsptworzcymi czonkami spoeczestwa (i firmy). 3. Ludzie dokonuj najlepszego moliwego wyboru w danym momencie. 4. Kademu dziaaniu towarzyszy pozytywna intencja. 5. Zmiana jest nieuchronna. Wiele osb ma trudnoci z identyfikowaniem si z tymi wartociami i postrzega je jako zbyt pozytywne, by byy prawdziwe. Negatywne schematy mylowe to nasz polski dominujcy sposb rozumowania. Postawa Ja jestem w porzdku, ty nie (zgodnie z terminologi E. Bernea; zob. Eric Berne, W co graj ludzie, PWN, Warszawa 2012) spowalnia rozwj wielu firm, ograniczajc zaangaowanie i obniajc satysfakcj pracownikw z ich pracy, bez wzgldu na to, co udao im si osign. Brak komunikacji pomidzy dziaami, konflikty wypalajce firm od wewntrz, obcienie emocjonalne oto koszty problemowego sposobu mylenia. Zawsze dostajesz wicej tego, na czym koncentrujesz swoj uwag. Coaching jest potnym narzdziem, umoliwiajcym odnalezienie si kadej osobie lub firmie dokadnie w miejscu, w ktrym aktualnie si znajduje. Sprawia, e skupiaj si one na kreowaniu nowych rzeczywistoci bez potrzeby ogldania si na przeszo. To proste i skuteczne: jeli wiesz, co ci si nie podoba, czego chciaby w zamian? By moe odpowied bdzie zalkiem dugofalowej wizji i proaktywnej strategii rozwoju firmy.
coach, trener, psycholog, waciciel firmy outsourcingowej edyta.korona@inspiringpeople.pl

pracujesz z ludmi - HR to Twoja codzienno...

Edyta Korona

miesiecznik-benefit.pl
29

prawo

Opodatkowanie usug udostpnienia wasnego pracownika podatkiem VAT


Zgodnie z art. 5 ust. 1 pkt 1 ustawy z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarw i usug (uvat), opodatkowaniu podatkiem VAT podlega w szczeglnoci odpatne wiadczenie usug na terytorium kraju, przy czym art. 8 uvat za wiadczenie usug uznaje kade wiadczenie, ktre nie stanowi dostawy towaru. Naley wic uzna, e, co do zasady, oddelegowanie personelu przez jeden podmiot do innego ma charakter usugi i podlega opodatkowaniu.
Wniosek ten potwierdza Dyrektor IS w Katowicach, w interpretacji z 10.11.2011 r., sygn. IBPP4/443-1290/11/EJ: [] oceniajc, czy dane wiadczenie ma charakter usugi, naley mie na wzgldzie fakt, e ustawodawca jak wynika z treci art. 8 ust. 1 ustawy uznaje za usug kade wiadczenie wykonane przez podatnika w ramach prowadzonej przez niego dziaalnoci, ktre nie jest dostaw towarw, podkrelajc tym samym powszechno opodatkowania. [] Ponadto do uznania danej czynnoci za usug konieczne jest istnienie odbiorcy wykonywanego wiadczenia (beneficjenta czynnoci) i wystpowanie zwizku midzy t czynnoci a otrzymywanym przez niego wynagrodzeniem, bdcym wiadczeniem wzajemnym. Podobnie w interpretacji z 20.03.2008 r. (sygn. IBPP1/443-577/07/ AZb) ten sam organ dokonuje kwalifikacji specyficznej czynnoci, jak jest udostpnienie pracownika innemu notariuszowi celem zapewnienia zastpstwa w czasie jego nieobecnoci za wynagrodzeniem. Zdaniem organu, tak czynno: naley uzna za wiadczenie usug w rozumieniu art. 8 ust. 1 ustawy [], a tym samym zgodnie z art. 5 ust. 1 pkt 1 czynno ta podlega opodatkowaniu podatkiem od towarw i usug wedug 22-procentowej stawki podatku VAT oraz powinna by udokumentowana poprzez wystawienie faktury VAT przez wiadczcego usug notariusza zatrudniajcego na rzecz nabywcy usugi notariusza zastpowanego. Odnoszc si do sposobu rozliczenia kosztw (delegacji) udostpnionego pracownika, realizujcego umow na wykonanie usugi badawczej w terenie, Dyrektor IS w Katowicach podsumowuje (interpretacja z 26.11.2008 r., sygn. IBPP2/443-817/08/L): W zwizku z tym, i przedmiotowa usuga podlega opodatkowaniu podatkiem VAT, to ustalone za jej wiadczenie wynagrodzenie w postaci zwrotu kosztw delegacji naley udokumentowa faktur VAT. Jak bowiem wynika z art. 106 ust. 1 ustawy i art. 2 pkt 22 ustawy, faktura stwierdza w szczeglnoci m.in. dokonanie sprzeday, czyli dokumentuje odpatn dostaw towarw [] oraz odpatne wiadczenie usug. Uwzgldniajc powysze, przedmiotowa czynno nie moe by udokumentowana poprzez wystawienie noty ksigowej. Jednak nie kade delegowanie zostanie uznane za usug. Analizujc pytanie o oddelegowanie pracownikw szpitala do pracy w Powiatowej Komisji Lekarskiej, w powoanej wyej interpretacji z 10.11.2011 r. organ wyjania, e nie podlega ono VAT, poniewa: stosownie do art. 30 ust. 1 i 2 ustawy o powszechnym obowizku obrony Rzeczypospolitej Polskiej podmioty lecznicze udzielaj zwolnienia od pracy, z zachowaniem prawa do wynagrodzenia, lekarzom wchodzcym w skad powiatowych i wojewdzkich komisji lekarskich []. Osobom wchodzcym w skad komisji lekarskich, o ktrych mowa w ust. 1, [] przysuguje dodatkowe wynagrodzenie []. Koszty wynagrodze, o ktrych mowa w ust. 1 i 2, oraz bada specjalistycznych i obserwacji szpitalnej, o ktrych mowa w ust. 4, pokrywa si z budetu pastwa, z czci, ktr dysponuje wojewoda []. Majc na uwadze, i do uznania danej czynnoci za usug konieczne jest istnienie odbiorcy wykonywanego wiadczenia (beneficjenta czynnoci) i wystpowanie zwizku midzy t czynnoci a otrzymywanym przez niego wynagrodzeniem, w przedmiotowej sprawie nie sposb mwi o wiadczeniu przez Wnioskodawc usugi, ktra podlegaaby opodatkowaniu podatkiem VAT. jeeli dla tych usug przepisy ustawy lub przepisy wykonawcze powouj symbole statystyczne. W innych przypadkach klasyfikacje statystyczne nie maj zastosowania. W odniesieniu do usug udostpnienia personelu uvat nie powouje symbolu statystycznego. Z tego wzgldu identyfikacja podatkowa tych usug odbywa si bez uwzgldnienia ich kategoryzacji dla celw statystycznych, a jedynie na podstawie ich gospodarczego charakteru. wiadczenie usug udostpniania pracownikw nie zostao wymienione wrd usug zwolnionych od podatku ani objtych obnion stawk VAT, zatem podlega ono opodatkowaniu stawk podstawow (22 proc. / 23 proc.) co istotne, stawka ta nie jest zalena od rodzaju pracy, jaka ma by wykonywana przez delegowanego pracownika.

Dla kontrahenta zagranicznego


W interpretacji z 19.05.2010 r., sygn. IPPP3/443-161/10-4/KG/SM, Dyrektor IS w Warszawie wypowiada si na temat sposobu opodatkowania w sytuacji, gdy polska spka deleguje wasnych pracownikw do pracy na rzecz kontrahenta z siedzib w Belgii, przy czym praca ma by wykonywana w Polsce. Pracownicy pozostaj zatrudnieni w polskiej spce i s przez ni opacani, przy czym spka ta otrzymuje odpowiednie wynagrodzenie od podmiotu zagranicznego. Ten ostatni nie posiada w Polsce staego miejsca prowadzenia dziaalnoci i dla celw tej transakcji posuguje si numerem VAT UE innym ni polski. W powyszych okolicznociach organ potwierdza, e wiadczone usugi nie zawieraj si w wyjtkach od oglnej zasady zawartej w przepisie art. 28b ust. 1. W zwizku z tym miejscem wiadczenia usugi polegajcej na oddelegowaniu pracownikw wiadczonej przez Wnioskodawc na rzecz podatnika w rozumieniu art. 28a ustawy o VAT, podmiotu majcego siedzib na terenie Belgii, bdzie miejsce, w ktrym usugobiorca tych usug po-

Klasyfikacja statystyczna a kwalifikacja usugi i stawka VAT


W ramach zmian do uvat obowizujcych od 1.01.2011 r. ustawodawca wprowadzi w art. 5a zasad, zgodnie z ktr usugi bdce przedmiotem czynnoci opodatkowanych, wymienione w klasyfikacjach wydanych na podstawie przepisw o statystyce publicznej, s identyfikowane za pomoc tych klasyfikacji,

30

jak rozlicza benefity


siada siedzib. Tym samym usugi te nie podlegaj opodatkowaniu podatkiem VAT na terytorium Polski. Podobne wnioski wynikaj z interpretacji Dyrektora IS w Bydgoszczy z 24.01.2011 r. (sygn. ITPP2/443-1124/10/ AF), jakkolwiek dotyczy ona usugi dostarczania personelu dla usugobiorcy bdcego podatnikiem zarejestrowanym w kraju trzecim. Jak podsumowuje organ, zakadajc, e ww. usuga nie jest wiadczona dla staego miejsca prowadzenia dziaalnoci, ktre znajduje si w innym miejscu ni jego siedziba lub stae miejsce zamieszkania, podlega ona opodatkowaniu w kraju trzecim (siedziba usugobiorcy) na podstawie art. 28b ustawy. go pracodawc na rzecz polskiego usugobiorcy dotyczy interpretacja Dyrektor IS w Warszawie z 31.01.2012 r. (sygn. IPPP3/443-1419/11-4/MPe). Wnioskodawc jest spka z siedzib (i siedzib dziaalnoci gospodarczej) w Irlandii, zarejestrowana na potrzeby podatku VAT w Polsce oraz posiadajca nadany w Polsce numer VAT UE. Wnioskodawca wiadczy usugi oddelegowania personelu na terytorium Polski na rzecz polskiego podatnika VAT, z siedzib w Polsce. Organ potwierdza, e zgodnie z art. 17 ust. 1 pkt 4 ustawy o VAT [], podatnikami s m.in. osoby prawne bdce usugobiorcami usug wiadczonych przez podatnikw nieposiadajcych siedziby dziaalnoci gospodarczej lub staego miejsca prowadzenia dziaalnoci gospodarczej na terytorium kraju. Ponadto stosownie do treci art. 17 ust. 2 ustawy o VAT usugodawca nie rozlicza podatku nalenego. Zgodnie z art. 28b ustawy o VAT, w przypadku wiadczenia usug na rzecz podatnika miejscem wiadczenia (opodatkowania) usug jest miejsce, w ktrym podatnik bdcy usugobiorc posiada siedzib dziaalnoci gospodarczej (z okrelonymi wyjtkami). [] Jeli, jak wskazano we wniosku, przedmiotowe usugi [] oddelegowania personelu Wnioskodawca wiadczy na rzecz polskiego podatnika VAT [] podatnikiem jest nabywca usugobiorca. Zatem Wnioskodawca nie ma obowizku rozliczenia podatku VAT nalenego na terytorium Polski. Podobny wniosek wynika z interpretacjiDyrektoraISwWarszawiez16.01.2012r., sygn. IPPP3/443-1421/11-3/KC, ktrej stan faktyczny zosta opisany z perspektywy polskiego usugobiorcy importera usugi udostpnienia personelu, zobowizanego zgodnie ze wskazaniem organu do rozliczania podatku VAT nalenego z zastosowaniem mechanizmu samo naliczenia. Dorota Walerjan

Na rzecz polskiego kontrahenta


W sytuacji odwrotnej wiadczenia usugi oddelegowania przez zagraniczne-

Dodatkowe przerwy dla pracownikw w trakcie pracy konsekwencje podatkowe


Niektrzy pracownicy wykonuj prac na tyle specyficzn, i standardowe przerwy, ktre obowizuj u wikszoci pracodawcw, s niewystarczajce do zapewnienia odpowiedniej jakoci pracy. Wwczas pracodawca, chcc zapewni wysoki standard pracy, np. przez zatrudnionych majcych cigy kontakt z klientem (np. pracownicy call center), moe wprowadzi dodatkowe, inne ni przewidziane w przepisach prawa pracy, przerwy, np. po kadej godzinie pracy. Wskaza naley, i ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy przewiduje w art. 134, e pracownik ma prawo do przerwy w pracy trwajcej co najmniej 15 minut, wliczanej do czasu pracy, jeeli dobowy wymiar czasu pracy pracownika wynosi co najmniej sze godzin. Rwnie Dyrektywa nr 2003/88/WE Parlamentu Europejskiego i Rady wprowadza w art. 4 prawo do przerwy na odpoczynek, w przypadku gdy dzie roboczy pracownika jest duszy ni sze godzin. Doda naley, e normy prawa pracy maj charakter semiimperatywny. Powysze stwierdzenie oznacza, e postanowienia umowy o prac mog by korzystniejsze ni normy wynikajce wprost z kodeksu pracy, ktrego przepisy wyznaczaj minimalne standardy obowizujce pracodawc. Pod ktem przepisw pracowniczych nic wic nie stoi na przeszkodzie, aby pracodawca w ukadzie zbiorowym, w regulaminie pracy bd w umowie o prac przewidzia przerwy dusze ni standardowe tj. co najmniej 15-minutowa przerwa dla pracownika, ktrego dobowy wymiar czasu pracy wynosi co najmniej sze godzin, 5-minutowa przerwa po kadej godzinie przepracowanej przed monitorem ekranowym (par. 7 pkt 2 Rozporzdzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 1 grudnia 1998 r. w sprawie bezpieczestwa i higieny pracy na stanowiskach wyposaonych w monitory ekranowe) bd niewliczana do czasu pracy nieprzekraczajca 60 minut przerwa na zaatwienie spraw osobistych lub spoycie posiku (art. 141 kodeksu pracy). Moliwa jest wic sytuacja, w ktrej pracownik realnie pracuje nie osiem godzin, a np. pi. Dusze przerwy ni standardowe nie powinny wywoywa adnych negatywnych skutkw prawnych pod ktem podatkowym. Z punktu widzenia opodatkowania wynagrodzenia pracownika w przypadku przyznania pracownikowi duszych przerw nie wystpuje u niego realne przysporzenie majtkowe, gdy przerwa nie jest czasem wolnym udzielonym dla celw prywatnych, a udzielona zostaa na potrzeby pracodawcy, ktry de facto organizuje prac, wiedzc, co jest najbardziej korzystne dla firmy oraz pracownika. Dusze przerwy w pracy nie mog powodowa, e w jakie czci wynagrodzenie pracownika nie moe stanowi kosztu uzyskania przychodu dla pracodawcy, gdy do momentu, gdy wiadczona praca jest zwizana z uzyskiwaniem przychodu przez pracodawc lub zabezpieczeniem jego rda, organ podatkowy nie moe ingerowa w tre stosunku prawnego czcego pracownika z pracodawc, zwaszcza gdy przepisy prawa pracy pozwalaj wprowadzi dusze przerwy. Oczywicie naley zaznaczy, i teoretycznie mog zaistnie sytuacje, gdy wynagrodzenie pracownika moe nie zosta uznane ze koszt uzyskania przychodu np. w sytuacji, gdy ilo przerw w pracy bdzie sugerowa fikcyjno stosunku pracy. Jednake zasad jest, e przyznanie duszych przerw pracownikowi ni wskazane w prawie pracy nie wywouje dodatkowych skutkw podatkowych zarwno po stronie pracodawcy, jak i pracownika. Pawe Celiski

31

prawo

Kiedy udostpnienie pracownikowi mieszkania podlega opodatkowaniu podatkiem dochodowym?


Udostpnienie pracownikowi mieszkania, stanowice popularne wiadczenie dla wybranych kategorii osb (pracownicy delegowani do pracy poza miejscem zamieszkania, w tym pracownicy zagraniczni, pracownicy w podry subowej) rodzi konsekwencje w wietle ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych (updof). Warto przyjrze si przepisom tej ustawy i rozway, czy i w jakim stopniu konsekwencje te mog zosta zagodzone lub wyeliminowane.

Zakres opodatkowania
W wietle art. 12 ust. 1 updof, przychodami ze stosunku pracy s zarwno wypaty pienine, jak i warto innych wiadcze, przekazywanych pracownikowi nieodpatnie lub czciowo odpatnie. Jeeli wiadczenie ma charakter udostpnienia mieszkania, to zgodnie z art. 11 ust. 2a updof jego warto pienin ustala si w kwocie czynszu, jaki przysugiwaby w razie zawarcia umowy najmu danego lokalu. Zgodnie z powszechn praktyk, kategoria przychodw ze stosunku pracy interpretowana jest szeroko. Przykadowo, w wyroku z 8.09.2010 r., sygn. I SA/Bk 259/10, WSA w Biaymstoku wskaza, i: Okoliczno, e nieodpatne wiadczenia z tytuu bezpatnego korzystania z lokalu mieszkalnego przez byego pracownika przez okres do trzech miesicy po ustaniu zatrudnienia moe otrzyma wycznie pracownik Lasw Pastwowych zatrudniony na okrelonym stanowisku bd osoba, ktra bya zatrudniona na stanowisku, na ktrym przysugiwao bezpatne mieszkanie, powoduje, e zaliczy je naley do przychodw, o ktrych mowa w art. 12 ust. 1 updof. Istotny jest tu zwizek prawny lub faktyczny danego wiadczenia z istniejcym stosunkiem pracy. Nieco przewrotnie mona zada pytanie, w jakim zakresie omawiane wiadczenie powinno by uznane za przychd osobisty pracownika, w jakim za za udostpnienie lub sfinansowanie przez pracodawc narzdzia do wykonywania pracy. Rozwaania w tym zakresie cho wycznie w stosunku do zakwaterowania osoby niebdcej pracownikiem - podj Dyrektor IS w Warszawie w interpretacji z 18.12.2009 r. (sygn. IPPB4/415-622/09-3/SP), dotyczcej opodatkowania wiadcze niepieninych dokonywanych przez polsk spk na rzecz jej prokurenta

bdcego rezydentem podatkowym Szwajcarii, na podstawie odpowiedniej umowy zlecenia. W ww. umowie okrelono wynagrodzenie prokurenta-zleceniobiorcy, jak rwnie wiadczenia, ktre ma otrzymywa od spki w postaci: udostpnienia telefonu komrkowego, ponoszenia kosztw leasingu samochodu subowego, ponoszenia kosztw paliwa do tego samochodu, udostpnienia mieszkania ze wskazaniem, e ww. wiadczenia maj na celu umoliwienie prokurentowi efektywnego wykonywania obowizkw wynikajcych z powierzonej mu funkcji i bd wykorzystywane przez prokurenta wycznie do celw subowych (tj. zwizanych z realizacj funkcji prokurenta). Pytanie wnioskodawcy dotyczyo koniecznoci opodatkowania ww. wiadcze podatkiem dochodowym. W odpowiedzi udzielonej na tle tak opisanego stanu faktycznego organ wyjani, i: Zgodnie z treci art. 11 ust. 1 i 2 ustawy przychodami [] s otrzymane lub postawione do dyspozycji podatnika w roku kalendarzowym pienidze i wartoci pienine oraz warto otrzymanych wiadcze w naturze i innych nieodpatnych wiadcze. [] Zatem przychodem jest warto nieodpatnych wiadcze, ktre nie powoduj powstania u beneficjenta danej usugi, czy otrzymujcego dan rzecz, obowizku dokonania jakichkolwiek wzajemnych wiadcze na rzecz ponoszcego wydatki z tego tytuu (bez ekwiwalentu wiadczenia wzajemnego). [] Reasumujc, stwierdzi naley, i warto dodatkowych wiadcze dokonywanych przez Wnioskodawc na rzecz prokurenta, takich jak: udostpnienie telefonu komrkowego, ponoszenie kosztw leasingu operacyjnego samochodu subowego, koszty paliwa do samochodu subowego, udostpnienie mieszkania, ktre to wiadczenia prokurent ma uzyskiwa od Wnioskodawcy [], nie bd stanowiy

dla prokurenta przychodu podatkowego podlegajcego opodatkowaniu podatkiem dochodowym, jeli ww. dodatkowe wiadczenia bd wykorzystywane wycznie w celu wykonywania przez prokurenta obowizkw subowych. W przypadku wykorzystywania przedmiotowych wiadcze do celw osobistych, wysoko takich wiadcze bdzie podlegaa opodatkowaniu jako nieodpatne wiadczenie na rzecz prokurenta bdcego rezydentem podatkowym Szwajcarii. Podobne wnioski przedstawi ten sam organ w interpretacji z 28.03.2011 (sygn. IPPB4/415-9/11-2/ SP). Powoane interpretacje dotycz osb niebdcych pracownikami, zatrudnionych na podstawie umw cywilnoprawnych. Mona jednak rozwaa przeniesienie zawartych w nich konkluzji na grunt relacji pracownik pracodawca: jakkolwiek taka wykadnia przepisw miaaby charakter do nowatorski, to przecie nie sposb odmwi jej racjonalnoci w sytuacji udostpnienia pracownikowi lokalu w zwizku z koniecznoci wykonywania przez niego obowizkw subowych. Abstrahujc jednak od powyszych rozwaa o susznoci opodatkowania benefitu w postaci udostpnienia pracownikowi zakwaterowania, warto podsumowa moliwoci eliminacji podatku w wietle obowizujcych zapisw updof.

Ustawowe zwolnienie z opodatkowania i jego warunki


Pierwsza z nich wynika z art. 21 ust. 1 pkt 19 updof, zgodnie z ktrym ze zwolnienia z opodatkowania korzysta warto wiadcze ponoszonych przez pracodawc z tytuu zakwaterowania pracownikw, do wysokoci nieprzekra-

32

jak rozlicza benefity


czajcej miesicznie kwoty 500 z (limit na jednego pracownika). Powoane zwolnienie przysuguje jednak wycznie tym pracownikom, ktrych miejsce zamieszkania jest pooone poza miejscowoci, w ktrej znajduje si zakad pracy oraz gdy nie korzystaj oni z podwyszonych kosztw uzyskania przychodw. Powoany przepis w swoim obecnym brzmieniu obowizuje od pocztku 2011 r. W poprzednim stanie prawnym, zwolnieniu podlegaa warto wiadcze ponoszonych przez pracodawc z tytuu zakwaterowania pracownikw w (1) hotelach pracowniczych oraz (2) kwaterach prywatnych wynajmowanych na cele zbiorowego zakwaterowania do maksymalnej miesicznej wysokoci 500 z. Opisana nowelizacja z jednej strony uprocia zasady korzystania ze zwolnienia pracodawca nie musi si ju zastanawia, czy dany lokal spenia definicj hotelu pracowniczego lub kwatery prywatnej. Z drugiej jednak strony ustawodawca zwolnienie to w istotny sposb ograniczy do koca 2010 r. nie obowizywa grny limit zwolnienia w przypadku zakwaterowania w hotelu pracowniczym.

Nieopodatkowane zakwaterowanie w podry subowej


Kolejna sytuacja, gdy nie wystpi obowizek opodatkowania nieodpatnego zakwaterowania, to udostpnienie takiego benefitu pracownikowi w trakcie podry subowej. Wysoko oraz warunki ustalania nalenoci przysugujcych pracownikowi z tytuu krajowej podry subowej uregulowano w rozporzdzeniu Ministra Pracy i Polityki Spoecznej z 19.12.2002 r. Zgodnie z par. 3 tego aktu, z tytuu takiej podry pracownikowi przysuguj diety oraz zwrot kosztw m.in. noclegw. Szczegowe zasady rozliczania kosztw noclegu okrela par. 7 rozporzdzenia, ktry przewiduje trzy sposoby rozliczenia kosztw noclegu poprzez: (1) zwrot kosztw w wysokoci stwierdzonej rachunkiem, (2) zapewnienie pracownikowi bezpatnego noclegu, (3) wypat ryczatu pracownikowi, ktry nie przedoy rachunku i ktremu nie zapewniono bezpatnego noclegu. Rozporzdzenie traktuje wszystkie ww.

sposoby jako prawidowe, a z art. 21 ust. 1 pkt 16 updof wynika, e wiadczenia te nie podlegaj opodatkowaniu.

Moliwo zwolnienia z opodatkowania kosztw przeniesienia subowego


Na koniec warto wspomnie o zapisanym w art. 21 ust. 1 pkt 14 updof zwolnieniu z opodatkowania w zakresie kwot otrzymywanych przez pracownikw z tytuu zwrotu kosztw przeniesienia subowego oraz zasikw na zagospodarowanie i osiedlenie w zwizku z przeniesieniem subowym do wysokoci 200% wynagrodzenia nalenego za miesic, w ktrym nastpio przeniesienie. Jakkolwiek zwolnienie to ma charakter jednorazowy, to warto uwzgldni je przy obliczaniu podstawy opodatkowania delegowanego pracownika.

dorota.walerjan@hoganlovells.com

counsel, doradca podatkowy, kancelaria Hogan Lovells

Dorota Walerjan

Dojazdy do pracy transportem zbiorowym


Czy z tytuu nieodpatnego wiadczenia zwizanego z dojazdem do pracy pracownikowi powstaje przychd do opodatkowania podatkiem dochodowym, od ktrego patnik musi pobra podatek?
Bardzo czsto podmioty gospodarcze (np. z brany produkcyjnej lub logistycznej) buduj swoje siedziby poza granicami miast. Aby zatem uatrakcyjni swoj ofert pracy, przedsibiorstwa wynajmuj autobusy, ktre bd dowozi pracownikw z miejsca zamieszkania do miejsca pracy i z powrotem. Dla pracownikw jest to rozwizanie relatywnie tasze ni dojazd do pracy wasnym samochodem i czsto jest czynnikiem, ktry decyduje o tym, e pracownik jest gotowy dojeda do pracy do innego miasta. Administracja podatkowa twierdzi, e skoro pracodawca ponosi koszty dojazdu pracownika, to jest to dla niego przychd podatkowy. W wielu interpretacjach indywidualnych wydawanych przez Dyrektorw Izb Skarbowych, w imieniu Ministra Finansw, mona zauway tez, i dla rozpoznania obowizku podatkowego nie ma znaczenia fakt, e patnik ma techniczne trudnoci z ustaleniem, kto korzysta z transportu zapewnionego przez pracodawc. W niektrych interpretacjach organy wprost odrzucaj tez, e pracodawca nie ma wiadomoci, kto korzysta z autobusu, gdy de facto wie, kto jest na zwolnieniu lekarskim, kto jest w delegacji bd kto nie zadeklarowa chci skorzystania z transportu pracodawcy. Powysze stanowisko prezentuje Minister Finansw, w zmienionej przez Ministra interpretacji indywidualnej z dnia 22 stycznia 2009 r. (sygn. DD3/033/7/KDJ/09/PK-30). Powyszy pogld wydaje si zbieny z szeregiem orzecze Naczelnego Sdu Administracyjnego oraz Wojewdzkich Sdw Administracyjnych odnoszcych si do nieodpatnych wiadcze, gdzie m.in. w uchwale dotyczcej pakietw medycznych Sd nie zaakceptowa twierdzenia o braku moliwoci okrelenia przychodu pracownikowi ze wzgldu na trudnoci natury technicznej. Trzeba jednak wyranie zaznaczy,

e w konkretnych stanach faktycznych dotyczcych dojazdw autokarami sdy administracyjne wskazay, e skoro patnik nie ma moliwoci ustalenia, kto korzysta z udostpnionego autokaru, to wwczas nie ma take obowizku okrelenia pracownikowi przychodu do opodatkowania. W ostatnim orzecze-

33

Fot. iStockphoto

prawo
niu z dnia 11 kwietnia 2012 r. (sygn. akt II FSK 1724/10) Naczelny Sd Administracyjny wskaza, e podatnikiem jest osoba, a nie grupa osb, jeli zatem nie ma moliwoci okrelenia, kto z pracownikw jecha autobusem, wwczas pracownicy nie uzyskuj przychodu do opodatkowania. Podobne orzeczenie wyda NSA w dniu 20 stycznia 2012 r. (sygn. akt II FSK 1356/10). W doktrynie prawa mona natrafi na pogld, i to pracodawcy w duej mierze powinni sami sobie odpowiedzie na pytanie, czy w rzeczywistoci nie s w stanie ustali, ktry z ich pracownikw korzysta z wynajtego autobusu, i wykaza tego faktu podczas prowadzonej kontroli przez organy skarbowe. Biorc jednak pod uwag rozbienoci w orzecznictwie oraz jednoznaczne stanowisko Ministra Finansw, istnieje bardzo due prawdopodobiestwo zakwestionowania rozlicze podatku dochodowego od pracownikw, ktrym patnik nie pobraby zaliczki na podatek z tego tytuu. Naley te podkreli, e w kwestii nieodpatnych wiadcze istnieje wiele niewiadomych i kada sytuacja moe by rozpatrywana odrbnie. Tym samym wiele podmiotw, chccych unikn opodatkowania tego typu wiadcze zwizanych z dojazdem do pracy, musi si liczy z moliwoci wejcia w spr przed sdem z organami administracji podatkowej.
pracownik administracji podatkowej, czonek Okrgowej Izby Radcw Prawnych wToruniu

Pawe Celiski

Umorzenie poyczki z zakadowego funduszu wiadcze socjalnych skutki podatkowe


Udzielenie pracownikowi poyczki z Zakadowego Funduszu wiadcze Socjalnych jest jednym ze sposobw realizacji dziaalnoci socjalnej przez zakad pracy. Wielu pracownikw decyduje si skorzysta z tej formy pomocy gwnie ze wzgldu na jej atrakcyjno brak oprocentowania lub oprocentowanie nisze w porwnaniu do kredytw komercyjnych. Niekiedy dochodzi jednak do sytuacji, w ktrej spata udzielonej poyczki jest niemoliwa, co wywoane jest najczciej pogorszeniem si sytuacji materialnej pracownika lub jego mierci. W takich okolicznociach pracodawca moe zdecydowa o umorzeniu poyczki. Wwczas naley ustali, czy z tego tytuu powstanie przychd. Zgodnie z interpretacj indywidualn wydan w dniu 26 maja 2011 r. przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie (sygn. IPPB4/415-222/11-2/MP) umorzenie poyczki otrzymanej z ZFS stanowi dla pracownika przychd ze stosunku pracy, ktrym, stosownie do treci art. 12 ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych (dalej: ustawa o PIT), nie jest jedynie wynagrodzenie za prac, ale take inne przysporzenia majtkowe o charakterze nieodpatnych lub czciowo odpatnych wiadcze. Przychody takie, zgodnie z art. 11 ust. 2-2b ustawy o PIT, wyceniane s na podstawie cen rynkowych stosowanych w obrocie rzeczami lub prawami tego samego rodzaju i gatunku, z uwzgldnieniem w szczeglnoci ich stanu i stopnia zuycia oraz czasu i miejsca ich uzyskania. Ustalony w ten sposb przychd w wysokoci wartoci umorzonej poyczki podlega opodatkowaniu i nie korzysta ze zwolnienia przewidzianego w art. 21 ust. 1 pkt 67 ustawy o PIT. Powyszy przepis odnosi si bowiem wycznie do wiadcze rzeczowych i pieninych. Ustawa o PIT nie zawiera w swej treci legalnej definicji wiadczenia pieninego, std naley posuy si jego sownikow definicj. Pod pojciem wiadczenia naley rozumie obowizek wykonania lub przekazania czego na czyj rzecz, a zwrot pieniny oznacza majcy zwizek z pienidzem. Podstawow cech wiadczenia pieninego jest zatem moliwo swobodnego korzystania ze rodkw patniczych wypaconych wiadczeniobiorcy. Umorzenie poyczki nie ma charakteru wiadczenia pieninego, poniewa nie polega na wypaceniu pracownikowi okrelonej kwoty, ktr moe on swobodnie dysponowa. Nie moe zatem skorzysta ze wskazanego powyej zwolnienia i podlega opodatkowaniu jako przychd ze stosunku pracy. Natomiast w sytuacji, w ktrej spadkobiercy zmarego pracownika zobowizani s do spaty zacignitej przez niego poyczki, umorzenie traktowane jest jako przychd podlegajcy opodatkowaniu. Stanowisko to potwierdzi w wydanej interpretacji indywidualnej Dyrektor Izby Skarbowej w odzi (sygn. IPTPB1/415-308/11-2/ASZ). Z przedstawionego we wniosku stanu faktycznego wynikao, e maonka zmarego poyczkobiorcy przeja jako spadkobierca dug, a nastpnie zwrcia si z wnioskiem do zakadu pracy o czciowe umorzenie poyczki. Jeeli w regulaminie ZFS lub w umowie o udzielenie poyczki nie zosta zawarty zapis o bezporednim wyganiciu poyczki w przypadku mierci poyczkobiorcy oraz istnieje obowizek uregulowania niespaconych rat poyczki przez spadkobierc, to poyczka umorzona zostaje spadkobiercy, a nie pracownikowi. W takim przypadku spadkobierca uzyskuje przychd z innych rde (art. 20 ust. 1 ustawy o PIT), a poyczkodawca ma obowizek na podstawie art. 42a ww. ustawy wystawi informacj PIT-8C. W sytuacji, w ktrej zgodnie z przepisami regulaminu ZFS poyczka wygasa na skutek mierci pracownika, nie wystpuje u spadkobiercw przychd, bowiem to nie oni s adresatami zwolnienia z obowizku zapaty. Podsumowujc skutki podatkowe umorzenia poyczki, naley wskaza, e jeeli nastpuje ono na wniosek pracownika albo spadkobiercw, to po ich stronie powstaje przychd podlegajcy opodatkowaniu. Przychd ten ustalany jest w wysokoci wartoci umorzonej poyczki. Jeeli natomiast zobowizanie spaty wygasa z chwil zaistnienia zdarzenia (np. mierci poyczkobiorcy), to nie powstaje przychd, gdy nie ma podmiotu, ktrego mona by zwolni z dugu. Agnieszka Sadowska

doradca podatkowy, wykadowca wStowarzyszeniu Ksigowych wPolsce Oddzia Okrgowy wToruniu

34

Nowo w wiadczeniach pozapacowych

Program MultiLunch

Rozbudowujcy si w Polsce system wiadcze pozapacowych rozszerzy zakres dostpnych produktw. Na rynek wprowadzono pierwsz abonamentow ywieniow kart MultiLunch. Gwarantuje ona elastyczny dostp do rnorodnych restauracji, jadodajni czy te barw szybkiej obsugi. Karta MultiLunch oferowana przez firm Nowe Benefity (wchodzc w skad Grupy Benefit Systems) to innowacyjne rozwizanie umoliwiajce kademu pracodawcy skutecznie utrzyma lojalno i satysfakcj personelu.

Jak dziaa karta MultiLunch?


Uytkownik karty MultiLunch otrzymuje gwarancj ciepego i zdrowego posiku, w kady roboczy dzie miesica, zgodnie z ofert lokalu (lunch dnia, obiad dnia etc.). Oferta programu obejmuje dostp do atrakcyjnych punktw restauracyjnych o zrnicowanych profilach, bez koniecznoci wczeniejszej deklaracji miejsca i godziny wykorzystania. Zalet programu jest rnorodno oferty, a take jej elastyczno. Klient moe sam zdecydowa, w jakim stopniu usuga zostanie sfinansowana pracownikowi, a jej cena ustalana jest proporcjonalnie do realizowanego zamwienia. Zasady programu MultiLunch s klarowne, a sam proces rejestracji przejrzysty. Firma otrzymuje jedn faktur, natomiast personel dziaw

HR, Finansowy i Administracji nie jest dodatkowo obciany dziaaniami podejmowanymi w celu wdroenia programu. Osoby korzystajce z programu otrzymuj imienne karty upowaniajce do korzystania z usugi jeden raz dziennie. Uytkownik zostaje zobowizany do odnotowania kadorazowego uycia karty poprzez zoenie czytelnego podpisu w raportach wizyt danej placwki oraz okazania dokumentu potwierdzajcego jego tosamo. Karty stanowi jednoczenie podstawdo korzystania ze specjalnychofert rabatowych oraz promocji oferowanych przez obiekty partnerskie.

Korzyci dla pracodawcy


Wdraajc program oparty na karcie MultiLunch w swojej firmie, pracodawca zyskuje nie tylko pewno dobrego samopoczucia i zadowolenia swojej kadry, ale rwnie umoliwia dodatkow integracj personelu, co dodatkowo pozwala na budowanie pozytywnego wizerunku przedsibiorstwa. Obecna sieplacwek partnerskich programu obejmuje ponad 500 obiektw w Polsce i liczba ta ronie z dnia na dzie. Beata Rutkowska Prezes Nowe Benefity Sp. z o.o. www.kartamultilunch.pl handlowy@kartamultilunch.pl

reklama

35

dzia

W zgodzie z(wasnym) rytmem


Przez wielu ludzi aktywno sportowa uznawana jest za element niezbdny do osignicia prawdziwego szczcia w yciu. Czy to prawda? Odpowiedzi na to pytanie jest tyle, ile osb yjcych na Ziemi. Jedno jest pewne, zarwno w yciu, jak i w sporcie trzeba odnale wasny rytm, a nastpnie utrzymujc go poda w kierunku wyznaczonego celu. O tym, czy dobiegniemy do mety, zadecyduje nasza umiejtno odnajdywania zagubionego tempa i utrzymywania go niezalenie od przeszkd. Jak trudne jest to zadanie, przekona si kady, kto przynajmniej raz w yciu wyznaczy sobie wasny szczyt i mierzy si zprzeszkodami uniemoliwiajcymi jego zdobycie.
Osignicie satysfakcji w yciu wymaga znajomoci siebie swoich pragnie i marze, a w dalszej kolejnoci wysiku i cierpliwoci w podaniu za wyznaczonymi celami. A cele, ktre daj ludziom szczcie, s rne determinuje je etap ycia, na jakim si znajdujemy, jak i co w danej chwili stanowi dla nas priorytet. Dla wielu osb swoistym przewodnikiem i drogowskazem jest sport. Zmczenie, ktre wydaje si nie do pokonania, a ktre jednoczenie przesuwa w naszym umyle granice niemoliwoci, daje nam si do tego, by rwnie wysoko stawia sobie poprzeczk w yciu codziennym i nie zakada z gry, e co jest niemoliwe do zrobienia. Tak o sporcie i zwizanym z nim wysikiem mwi osoby uprawiajce dyscypliny wymagajce dobrej kondycji, koordynacji ruchowej i wiadomoci wasnego ciaa. Aktywnoci, ktra idealnie wpisuje si w ten schemat, chocia bardziej kojarzy si ze sztuk ni ze sportem, jest taniec. Ruch ciaa w rytm muzyki wydaje si pozornie prostym zadaniem. Jednak ci, ktrzy mieli okazj taczy z profesjonalnym tancerzem, uczszcza na kurs tanga czy walca lub chocia przyglda si taczcym zawodowcom, wiedz, e to stwierdzenie to nic bardziej mylnego. Profesjonalny taniec nawet ten na podstawowym poziomie to trudna sztuka, ktra wymaga powicenia, ale jednoczenie uczy cierpliwoci i pozwala zrozumie wasne ciao. Elementem niezbdnym do osignicia sukcesu w tej dziedzinie jest poczucie rytmu i umiejtno utrzymania rwnowagi, ale rwnie ogromna dyscyplina i determinacja. Tylko dziki obecnoci tych elementw taniec umoliwia wyraenie emocji w harmonijny sposb, w ktrym ciao wspgra z dwikami muzyki. Zagubienie balansu lub wypadnicie z rytmu sprawia, e nasze ruchy wydaj si chaotyczne, a taniec zamiast by przyjemnoci, staje si wysikiem dokadnie tak jak w yciu. Taniec to niesamowita forma aktywnoci sportowej. Jego zbawienny wpyw odczuwamy nie tylko w wymiarze fizycznym. Osoby, ktre zdecydoway si na kontakt z oferowanymi w naszej szkole formami taca, bardzo czsto mwi nam, e regularne zajcia przynosz rezultaty take poza sal treningow. Nawet pocztkujcy kursanci staj si bardziej pewni siebie i zrelaksowani mwi Marta Majchrzak z warszawskiej szkoy taca Oh Lala. Wyjtkowo silny wpyw taca na wszystkie aspekty ycia podkrelaj szczeglnie panie. Pod wpywem zaj tanecznych staj si bardziej wiadome swojej kobiecoci i nawizuj dialog ze swoim ciaem, co przekada si na ich ycie rodzinne i zawodowe dodaje pani Marta. Sowa Marty Majchrzak potwierdza Karolina, 26-letnia mieszkanka Warszawy, ktra od p roku uczszcza na kurs taca w orodkach specjalizujcych si w rnych formach tej aktywnoci. Na lekcje walca i cha-chy zapisa-

36

Fot. iStockphoto

rajd po klubach
am si po namowach przyjaciki, ktra przed lubem swojej siostry chciaa nauczy si taczy. Musz przyzna, i pocztkowo byam sceptycznie nastawiona do zaj, ale bardzo szybko okazao si, e dobry nauczyciel nawet osob kompletnie pozbawion rytmu jak ja moe nauczy taczy komentuje z umiechem. Co wicej, taniec towarzyski obudzi moj ciekawo i sprawi, e zapragnam pozna nowe, nieco bardziej odwane gatunki taca. Byam ciekawa, jak bardzo jeszcze moe zmieni si moje ciao, wchodzc w nowe role taneczne. Musz przyzna, e zajcia z pole dance czy burleski, s idealn form wicze i przeamywania uprzedze dla kadej kobiety. Taniec sta si moj pasj, i chocia mistrzem klasy S nie zostan, to z pewnoci osign jeszcze wiele osobistych sukcesw na sali tanecznej zapewnia Karolina. Sportem, ktry wymaga rwnie duo siy i umiejtnoci skoordynowania wykonywanych ruchw ciaa z rytmem muzyki, jest fitness. Jak podaje najpopularniejsza internetowa encyklopedia wiata, jego autorem by doktor Kenneth Cooper, a najwiksz propagatork jego pierwotnej wersji, czyli aerobiku amerykaska gwiazda filmowa Jane Fonda. wiczenia fizyczne wykonywane do szybkiej i rytmicznej muzyki stay si modnym sposobem na spalanie zbdnych kalorii ju w latach siedemdziesitych. Z czasem powstao wiele nowych odmian aerobiku, wykorzystujcych liczny sprzt sportowy step, niewielkie hantle czy rozcigliwe tamy. Idea wicze pozostaa jednak ta sama intensywny wysiek w poczeniu z energetyczn i rytmiczn muzyk. Fitness, mimo pozornej atwoci i lekkoci wykonywanych wicze, jest bardzo wymagajcym sportem. Podstaw, jak w przypadku wielu innych form aktywnoci fizycznej, s
reklama

tu poczucie rytmu oraz koordynacja ruchowa. Pozwalaj one na poprawne opanowanie ukadu choreograficznego i efektywne wykonywanie wszystkich jego sekwencji. Kondycja i wytrzymao fizyczna pojawiaj si z czasem i s naturalnym efektem wzmoonego wysiku fizycznego informuje Katarzyna Domaska zFitness Club Grochw. Jednak, poza oczywistymi korzyciami wynikajcymi z uprawiania tego sportu, fitness sprawia, e osoby uczszczajce na tego rodzaju zajcia obdarzone s duo wikszymi zasobami energii, atwiej radz sobie z codziennymi obowizkami s po prostu szczliwsze. Specjalici powiedzieliby, e jest to oczywisty efekt wynikajcy ze wzmoonej produkcji endorfin, czyli hormonu wywoujcego poczucie szczcia. Jednak ci, ktrzy uczszczaj na zajcia, zgodz si ze mn, e zmiana ich podejcia do ycia wynika take ze wiadomoci, e wreszcie robi co tylko dla siebie i znaleli element, ktry pomaga im utrzyma rwnowag dodaje Katarzyna Domaska. Potwierdzeniem tej opinii s wypowiedzi osb korzystajcych z tej formy aktywnoci. Intensywny trening, na ktry uczszczam dwa razy w tygodniu, daje mi niesamowit satysfakcj i poczucie zadowolenia. wiadomo, e ten czas przeznaczony jest tylko dla mnie i e oprcz wicze mam okazj przebywa w towarzystwie osb, ktre tak jak ja lubi sport, sprawia, e duo atwiej zapanowa mi nad wasnym yciem i odnale si w otaczajcej mnie rzeczywistoci mwi pani Iza z Poznania, ktra regularne wiczenia rozpocza dopiero po czterdziestym roku ycia Po tym, jak jedyna crka wyprowadzia si z domu, podejmujc studia w innym miecie, musiaam nauczy si skupia przede wszystkim na sobie. Do tej pory to Sylwia bya

moim punktem odniesienia. Po jej wyjedzie moje priorytety ulegy zmianie,

a wiczenia pozwoliy mi odnale codzienny rytm w nowym yciu dodaje Iza. Odnalezienie waciwego rytmu w sporcie, tacu czy yciu to podstawa sukcesu. Potwierdzi mog to sportowcy zdobywajcy zoto na igrzyskach olimpijskich, amatorzy przygotowujcy si do maratonu i kady, kto cho raz zmuszony by do zmierzenia si z nowymi okolicznociami, wasnymi sabociami i zmianami, jakie zachodziy w jego yciu. Powrt do raz ustalonego tempa nie jest atwy, jednak jeeli si uda gwarantuje nam, e w drodze do mety znajdujemy si na ostatniej prostej. Pawe Skoneczny

37

Fot. iStockphoto

rozwj

Co z t chemi?
Styl komunikacji i sposb, w jaki si porozumiewamy, ma due znaczenie w wiecie twardych interesw.
Negocjacje, budowanie dugofalowych relacji z klientem, sztuka perswazji w procesie sprzeday to konkretne elementy pracy menederw, w ktrej niezwyk rol odgrywa nieuchwytny czynnik zwany potocznie chemi midzy ludmi. Ludzie, ktrych spotykamy na swojej drodze, s rni oczywista oczywisto, cho raczej po prostu stwierdzenie faktu, ktry ma ogromne znaczenie w budowaniu relacji midzy ludmi. Od tego, jak bardzo nasi partnerzy, pracownicy, szefowie rni si od nas, zaley to, czy nasze relacje bd blisze czy dalsze, powierzchowne czy bardziej efektywne. Z osob, z ktr nie potrafimy si porozumie, w yciu prywatnym moemy po prostu nie utrzymywa relacji lub je ograniczy. Gorzej jednak, gdy przed podobnym wyzwaniem stajemy w yciu zawodowym. Szczeglnie bolesne jest to w przypadku osb, ktre osigaj wyniki biznesowe poprzez interakcje z innymi ludmi. Nale do nich np. sprzedawcy, handlowcy, osoby na stanowiskach kierowniczych Problem ten dotyka take menederw zarzdzajcych konkretnymi produktami bd projektami, ktrzy mimo braku formalnych podwadnych swoje osignicia zawodowe buduj poprzez wpywanie na inne osoby pracownikw z innych dziaw czy zespow.W takim przypadku nie mona sobie pozwoli na ignorowanie czy izolowanie osoby rnicej si od nas. Jestemy zmuszeni do interakcji i efektywnego wspdziaania. Co wicej, czsto zaley nam wanie na zjednaniu sobie takiej osoby, zbudowaniu z ni bliszej, cieplejszej relacji, nawizaniu nici porozumienia, przekonaniu jej do swoich dziaa. Problem w tym, e jeli my czujemy dyskomfort w relacji z t osob, to istnieje due prawdopodobiestwo, e jest on odczuwany rwnie przez drug stron. widualnych predyspozycji danej osoby do takich, a nie innych zachowa. Dziki temu ludzie mog lepiej zrozumie samych siebie. Innymi sowy, mog zrobi wgld w siebie dlatego te w nazwach niektrych z tych narzdzi pojawia si angielskie sowo insight. Niestety jest pewna negatywna konsekwencja takiego badania. Ot wiele osb, szczeglnie tych, ktre przez otoczenie oceniane s jako apodyktyczne, traktuje taki raport jako usprawiedliwienie dla swoich czsto patologicznych zachowa. Mwi: Taki jestem i nie mog tego zmieni, wic musicie mnie zaakceptowa. Majc moliwo zidentyfikowania osobowoci osb, z ktrymi nawizujemy zawodowe relacje, i znajc konsekwencje zwizane z potrzebami ludzi o danym typie czy stylu komunikacji, moemy poszuka metody na poprawienie jakoci i efektywnoci interakcji. Oczywicie trzeba rozwanie dobiera narzdzia takiej diagnozy, poniewa nie wszystkie uwzgldniaj naturaln dynamik interakcji midzy ludmi o rnych stylach, zwaszcza jeli chcemy zdiagnozowa np. cay zesp sprzeday albo departament marketingu bd jeli szczeglnie zaley nam na kontaktach z osob, ktra jest naszym klientem, partnerem biznesowym lub pracownikiem innego dziau. Wwczas nie mamy bezporedniego przeoenia i nie moemy po prostu przeprowadzi audytu. Nie oznacza to jednak, e musimy porzuci nadziej na nawizanie porozumienia poprzez zrozumienie. z posiadania waciwych informacji). Dowiemy si take, na co nasz interlokutor zwraca uwag w procesie poznawania innych osb i budowania zaufania (otwarto, akceptacja, niezawodno czy rzeczowo).Wyposaony w praktyczn wiedz handlowiec moe szybciej nawiza relacj z klientem i zbudowa atmosfer zaufania umoliwiajc dogbn analiz potrzeb i osignicie porozumienia w procesie negocjacji. Natomiast meneder uzyskuje silny or w procesie motywowania, przekonywania czy przewodzenia ludziom w sytuacji zmian. Proces poznawania tej metodologii rozpoczyna si od gruntowej analizy wasnego stylu komunikacji, nie tylko z wasnej nie ukrywajmy czsto yczeniowej perspektywy, ale z punktu widzenia najbliszego zawodowego otoczenia. Oprcz informacji na temat wasnego stylu negocjowania osoba poddana badaniu dowiaduje si, jaki ma poziom empatii (niezbdnej do trafnego diagnozowania i nazywania stanw emocjonalnych swoich rozmwcw) oraz elastycznoci, czyli zdolnoci do dostosowania si do potrzeb innych osb. S to kluczowe kompetencje, warunkujce efektywno stosowania tego typu modeli zachowa. Autorzy narzdzia zadbali take o to, by uczestnicy warsztatu ju po jego zakoczeniu mieli dostp do praktycznej platformy umoliwiajcej zdiagnozowanie dowolnej liczby osb, z ktrymi pragn efektywnie si komunikowa. Narzdzie to pozwala upewni si co do samodzielnie wykonanej diagnozy stylu rozmwcy. Wystarczy wypeni krtki formularz, a system, pamitajc informacje na temat naszego stylu komunikacji, przygotowuje rekomendacj planu dziaania z dan osob. Jest to naprawd funkcjonalne rozwizanie i pozwala nawet na kilkanacie minut przed spotkaniem przygotowa si do werbalnej interakcji. Co ciekawe, w dobie rozwiza mobilnych powstaa ju take wersja tego narzdzia specjalnie dla uytkownikw IPadw. Jak si zatem okazuje, chemia jest niezwykle wana w relacjach prywatnych, ale w biznesowych jest zbyt wana, by jej nie diagnozowa.
partner i konsultant w Persona Global Polska

Lustereczko, powiedz przecie


Na pocztku lat 80. Jon Gornstein, zaoyciel Persona GLOBAL, na bazie bada Charlesa Osgooda opracowa narzdzie, ktre pozwala szybko i trafnie zdiagnozowa styl rozmwcy w relacji do wasnego stylu komunikacji, a nastpnie zastosowa do tak postawionej diagnozy recept na dogadanie si, a take zbudowanie zaufania. Na podstawie zachowa zwizanych z dominacj oraz okazywaniem emocji moemy atwo zdiagnozowa, jakim stylem komunikacji posuguje si dana osoba, a co za tym idzie moemy si dowiedzie, jaka jest najwaniejsza potrzeba naszego rozmwcy (osobiste uznanie, akceptacja, osignicia, bezpieczestwo wynikajce

Problematyczna diagnoza
Jak zatem poradzi sobie z tym wyzwaniem? Na rynku, rwnie polskim, od lat dostpne s rnego rodzaju testy psychometryczne, pozwalajce zdiagnozowa typy zachowa czy style funkcjonowania, bazujce na teorii osobowoci Carla Gustava Junga. S to narzdzia bardzo przydatne w zrozumieniu indy-

Darek Dobrzyniecki

38

szkolenia

Szefie, z czego szkol si twoi pracownicy?


Odpowied na pytanie, kto jest odpowiedzialny za rozwj pracownika w firmie, nie jest oczywista.
Najczciej na to pytanie pada odpowied, e za rozwj pracownika odpowiada dzia szkole, bo przecie za to bierze pienidze, eby organizowa szkolenia dla pracownikw. Nieco rzadziej pojawia si odpowied, e za rozwj pracownika odpowiedzialny jest on sam. Powinien przecie dba o to, by podnosi swoje kwalifikacje i by coraz cenniejszym pracownikiem dla swojego pracodawcy. Wystarczy zatem stworzy podwadnemu moliwoci, np. plan szkole na najbliszy rok, a pracownik powinien z nich korzysta i szkoli si, szkoli si, szkoli si. A jeeli nie korzysta z oferowanych szkole, to ju jego problem. Nieco rzadziej mona spotka si z tez, e za rozwj pracownika odpowiada przede wszystkim jego bezporedni przeoony, czyli jego szef. Rola szefa w rozwoju pracownika jest kluczowa i nie zastpi jej dzia szkole ani tym bardziej sam pracownik. A powd jest prosty: szef jest odpowiedzialny za wyniki swoje i swojego zespou. eby te wyniki osiga, potrzebuje odpowiednich zasobw, a do tych zasobw, cho to cigle niepopularne w Polsce stwierdzenie, nale jego pracownicy. To szefowi wanie powinno zalee, eby mie jak najlepsze zasoby, a wic eby jego pracownicy rozwijali si i byli coraz lepsi. Tymczasem Oglnopolskie Badanie Benchmarkw Efektywnoci Szkole (Badanie TDI), jakie prowadzi Polskie Stowarzyszenie Szkole i Doradztwa (PSTD), pokazuje, e spord wszystkich interesariuszy dziaa szkoleniowych to bezporedni przeoeni s najmniej zaangaowani. Dzia szkole czy trenerzy w naturalny sposb wykazuj na tym polu du aktywno. Take sami uczestnicy szkole, a nawet naczelne kierownictwo, cho moe nie we wszystkich aspektach, podejmuj waciwe im dziaania w zakresie rozwoju pracownikw. Tymczasem z aktywnoci bezporednich przeoonych jest nadspodziewanie sabo. Moje osobiste obserwacje i dowiadczenia pozwalaj okreli, w uproszczony sposb, rne poziomy zaangaowania szefa w konkretny proces szkoleniowy: Poziom 0: szef nawet nie wie, e jego pracownik ma/mia jakie szkolenie. Poziom 1: szef wie, e pracownik ma jakie szkolenie, ale nie do koca wie, kiedy i gdzie, a czsto nawet nie pamita, na jaki temat jest to szkolenie. Poziom 2: szef wie, kiedy i gdzie jest szkolenie. Poziom 3: szef wie, gdzie i kiedy jest szkolenie, a take na jaki temat to jest poziom, ktry w najlepszym wypadku osiga wikszo szefw, jeeli ju zainteresuj si rozwojem swojego pracownika. Poziom 4: szef zna szczegowo program szkolenia i w dodatku uzgadnia z pracownikiem plan dziaa zwizany ze szkoleniem, a po kursie omawia z nim, co si dziao na szkoleniu lub przedstawia mu swoje oczekiwania. Ten poziom osiga mao ktry przeoony, a to wanie jego zaangaowanie moe sprawi, e szkolenia zaczn przynosi okrelone efekty i nie bd tylko kolejnym bezproduktywnym wydatkiem. Badania TDI analizuj pi kluczowych zachowa przeoonego, ktre daj szans na to, e szkolenia bd przekaday si na doskonalenie pracownikw, a w konsekwencji bd przynosiy wymiern warto dla firmy: 1. Menederowie uczestnicz w okrelaniu celw szkolenia w odniesieniu do korzyci biznesowych, stosujc zasad SMART. To szef najlepiej powinien wiedzie, czego oczekiwa od szkolenia, a wic jaka wiedza i jakie umiejtnoci pracownika powinny by rozwijane ze wzgldu na oczekiwane efekty biznesowe. 2. Menederowie liniowi motywuj uczestnikw przed zajciami szkoleniowymi, komunikujc im swoje oczekiwania w odniesieniu do zmiany zachowa. Jeeli szefowi nie zaley, eby po szkoleniu pracownik zacz pracowa lepiej, to pracownik pojedzie na szkolenie, ale po powrocie bdzie najczciej pracowa tak samo jak dawniej. 3. Menederowie ustalaj z uczestnikami szkolenia plan dziaa poszko-

leniowych oraz sposoby wdraania nowych kompetencji. Efekty szkolenia pojawiaj si dopiero wtedy, kiedy wiedza wyniesiona z kursu i zdobyte umiejtnoci s wykorzystywane w pracy. Wanie szef powinien uzgodni z pracownikiem, w jaki sposb zostanie to zrealizowane. 4. Menederowie aktywnie wspieraj pracownikw we wdraaniu nabytych dziki szkoleniom kompetencji. Poza zaplanowaniem dziaa potrzebne jest cige wsparcie szefa we wdraaniu nowych kompetencji, na nic si nie zda bowiem szczera ch pracownika, jeeli np. nie bdzie mia odpowiednich warunkw lub po prostu czasu na to, eby zacz stosowa nowe umiejtnoci. 5. Menederowie dokonuj formalnej oceny zmiany zachowa podwadnych w ustalonym okresie po zajciach szkoleniowych. eby mc stwierdzi, e po szkoleniu faktycznie nastpia zmiana zachowania pracownika, nie obdzie si bez dokonania oceny tej zmiany. Najbardziej kompetentn osob do przeprowadzenia takiej oceny jest wanie szef, ktry obserwuje swojego pracownika na co dzie. O tym, jaki obraz ostatecznie si wyoni z kolejnego badania TDI, bdzie mona si dowiedzie z wynikw caego badania. Zostan one zaprezentowane 5 grudnia 2012 r. na konferencji QUO VADIS SZKOLENIA.
trener, konsultant, coach, koordynator projektu Badanie TDI

Dariusz Tadraa

39

Fot. iStockphoto

selekcja

Wybr dostawcy usug HR


Znalezienie pracownikw speniajcych odpowiednie, nierzadko wyrubowane kryteria moe by istotnym problemem. Dziaania dziaw HR i ogoszenia w prasie nie zawsze przynosz spodziewany efekt. Dobrym rozwizaniem moe by wybr zewntrznego dostawcy usug.
Wsppraca outsourcingowa najczciej opiera si na kryterium sprawdzalnoci. Jeeli zleceniobiorca dziaa niezawodnie, nie ma powodu, aby go zmienia. Zanim jednak kierownictwo firmy zlecajcej bdzie mogo przeanalizowa, z jakim partnerem ma do czynienia, musi dokona jego wyboru i podj wspprac. Oczekiwania, aby kooperacja taka zaowocowaa odpowiednimi efektami, najlepiej poprzedzi zdefiniowaniem kryteriw oceny firm oferujcych usugi HR. Zanim przedsibiorstwo skonstruuje pakiet zawierajcy zakres oczekiwanych usug i przedstawi go firmie zewntrznej, musi okreli wasne uwarunkowania podmiotowe i przedmiotowe. Najwaniejsze z nich to: skuteczno samodzielnego poszukiwania personelu przez firm, okrelenie zawodw, w ktrych wystpuje problem ze znalezieniem pracownikw, potrzeba korzystania z zewntrznych usug HR w kontekcie czasowym (wsppraca staa czy okazjonalna), warianty kalkulacji kosztw pozyskiwania personelu: tylko dla dziau wewntrznego HR, dla wersji mieszanej (dzia wewntrzny + firma zewntrzna), scedowanie caoci HR na firm zewntrzn. Jeeli po okreleniu wasnych wymaga kierownictwo firmy uzna, e naley skorzysta z usug zewntrznej firmy HR, wwczas warto ustali wstpne kryteria wyboru dostawcy usug. Na polskim rynku funkcjonuj firmy doradztwa personalnego o rnej wielkoci poczwszy od wielkich firm, najczciej bdcych oddziaami organizacji dziaajcych w wielu krajach, przez firmy rednie i mae, na freelancerach koczc. Zakres oczekiwa zleceniodawcy w naturalny sposb determinuje wybr. Jeeli przedsibiorstwo ma zapotrzebowanie na setki pracownikw, ktrych zatrudnienie jest np. sezonowe lub obcione du fluktuacj kadr (przedstawiciele handlowi, telemarketing, mobilni doradcy klientw itp.), tylko due firmy HR mog sprosta takim wymaganiom. Natomiast poszukiwanie jednej lub kilku osb na okrelone stanowiska mona zleci take maym firmom rekrutujcym pracownikw. Nie dotyczy to jednak dziau HR okrelanego jako executive search, zajmujcego si wyszukiwaniem wysoko specjalizowanej kadry kierowniczej, ktre rzdzi si innymi prawami, kierowane jest do bardzo wskiej grupy osb i prowadzone przez typowych head hunterw. Istotne znaczenie ma take to, czy firma poszukuje agencji doradztwa personalnego w podstawowym zakresie rekrutacji, czy te rekrutacji poczonej z rozwojem pracownikw. Podzia sektorowy i podmiotowy dostawcw usug HR uatwia przedsibiorstwom poszukujcym odpowiedniej firmy zawenie katalogu potencjalnych zleceniobiorcw. Na tym etapie naley zastanowi si nad wariantami wsppracy. Mona skoncentrowa si na poszukiwaniu jednego dostawcy usug HR i z nim zawrze umow albo podpisa umow z kilkoma firmami. W przypadku gdy firma decyduje si na podpisanie umowy o wiadczenie usug HR z kilkoma podmiotami, powinna zastosowa w stosunku do nich identyczne kryteria, uatwi to pniejsz ocen wsppracy i ewentualn selekcj najskuteczniejszych z nich. Wybierajc firm HR, z ktr przedsibiorstwo ma w przyszoci wsppracowa, naley zastosowa kilka podstawowych kryteriw wstpnej oceny. Niestety nie do wszystkich danych, ktre dayby wiarygodny obraz kontrahenta, moliwy jest publiczny dostp. Naley zastosowa dwutorow metod oceny z jednej strony da od ubiegajcej si firmy raportw, sprawozda i innych wewntrznych dokumentw, ktre mona uzyska, a z drugiej strony przeprowadzi research pozycji tej firmy na rynku, ze szczeglnym uwzgldnieniem ocen negatywnych. Kryteria weryfikacji naley take podzieli na te, ktre mona zastosowa jednorazowo przy wyborze przed podpisaniem umowy, i te, ktre bdzie mona monitorowa w trakcie wsppracy. Najwaniejsze z nich to: dowiadczenie firmy oraz jej referencje, przepyw informacji oraz moliwoci tworzenia raportw i zestawie w okrelonym zakresie, sposoby zabezpieczania dokumentacji w siedzibie usugobiorcy, informacja, czy firma pracowaa lub pracuje dla podmiotu z tej samej brany, zaplecze techniczne i kadrowe, jakim dysponuje potencjalny usugodawca, kompleksowo oferty partnera outsourcingowego. Od strony technicznej poszukiwania odpowiedniej firmy HR najlepiej przeprowadzi na kilku etapach: najpierw sformuowa zapytanie o informacj (Request of Information RFI) jest to forma rekonesansu wstpnego w odrnieniu od bardziej formalnego zapytania zwanego zapytaniem ofertowym (Request for Proposal RFP), w ktrym precyzyjnie okrelane s wymagania. RFI zachca potencjalnych dostawcw HR do swobodnego skadania propozycji. Zapytanie to wysyane jest do kilku lub kilkunastu wybranych firm wraz z zawartym terminem odesania informacji. Po tym czasie zostaj wyonione firmy, z ktrymi podpisana zostanie umowa. Po podjciu wsppracy naley ustali kryteria rozliczania kontrahenta z ustale zawartych w umowie. Do najwaniejszych z nich naley: wywizywanie si z warunkw umowy, rzetelno prowadzonych procesw rekrutacji, komunikacja na linii zleceniodawca zleceniobiorca, zachowywanie tajemnicy, lojalno i brak dziaa na dwa fronty. Proces doboru zewntrznego usugodawcy HR powinien kadorazowo uwzgldnia specyfik dziaania przedsibiorstwa, uwarunkowania zewntrzne i szereg innych kryteriw. Stosowanie prostych szablonw w okreleniu standardw weryfikacji moe okaza si niewystarczajce. Wiesaw Sdzicki

wykadowca akademicki

40

warto przeczyta dzia


Ekonomia przedsibiorstw. Poradnik dla niefinasistw Danuta Modzikowska, Pl Carlsson Wydawnictwo BL Info Polska Sp. z o.o. Cena: 39,90 PLN
Poradnik skierowany przede wszystkim do osb nieposiadajcych wyksztacenia ekonomicznego, ktre pracuj na stanowiskach kierowniczych i podejmuj decyzje o duym znaczeniu dla firmy. Takie osoby powinny rozumie raporty i sprawozdania finansowe firmy oraz wiedzie, w jaki sposb interpretuje si poszczeglne pozycje bilansu i rachunku zyskw strat oraz o czym informuj rne wskaniki finansowe. Ta ksika jest po to, aby im w tym pomc.

Kontrproduktywne zachowania pracownikw w organizacji. Przejawy, uwarunkowania, ograniczanie Dariusz Turek Wydawnictwo Difin Cena: 45,00 PLN
Celem publikacji jest charakterystyka przejaww zachowa kontrproduktywnych, czyli takich ktre odnosz si do naruszania norm organizacyjnych lub wpywaj na spadek produktywnoci, a w rezultacie utrudniaj realizacj celw organizacji lub szkodz jej uczestnikom, przedstawienie ich konsekwencji i uwarunkowa, diagnoza gwnych czynnikw/ predyktorw (podmiotowych, grupowych i organizacyjnych) konstytuujcych kontrproduktywne zachowania pracownikw przedsibiorstw, a take wskazanie dziaa, jakie mog podejmowa menederowie aby przeciwdziaa tym zachowaniom.

Wyzwania wspczesnej ekonomii. Wybrane problemy Stanisaw Czaja, Agnieszka Becla, Julia Wodarczyk, Tomasz Poskrobko Wydawnictwo Difin Cena: 50,00 PLN
Ksika przyblia Czytelnikowi najwaniejsze kierunki rozwoju wspczesnej ekonomii oraz towarzyszce im wyzwania poznawcze. Pokazuje zoon genez myli ekonomicznej XXI wieku oraz jej wiodce elementy skadowe: ekonomi neoklasyczn, ekonomi pokeynesowsk i ekonomi ewolucyjn. Przedstawia gwne problemy nowoczesnej myli ekonomicznej, takie jak: rozwj spoeczno- gospodarczy i rozwj zrwnowaony, podany zakres interwencji pastwa w gospodarce czy ekologizacj ekonomii. Zwraca take uwag na rol informacji w spoeczestwie informacyjnym i gospodarce opartej na wiedzy. Pokazuje jednoczenie wyzwania przed jakimi stoi wspczesna ekonomia.

Procesy internacjonalizacji maych i rednich przedsibiorstw Zofia Patora-Wysocka Wydawnictwo Difin Cena: 38,00 PLN
Ksika podejmuje tematyk internacjonalizacji maych i rednich przedsibiorstw. Pierwsza cz pracy jest powicona omwieniu wybranych nurtw w teorii organizacji i zarzdzania, ktre mona odnie do problematyki umidzynaradawiania. W czci drugiej zaprezentowane s teorie internacjonalizacji, celowo dobrane z punktu widzenia specyfiki funkcjonowania MSP. W ksice przedstawione s rwnie wyniki bada empirycznych przeprowadzonych w przedsibiorstwach pochodzcych z Polski, Hiszpanii i Ukrainy. Adresatem publikacji jest szerokie grono specjalistw z dziedziny zarzdzania, ktrzy s zainteresowani procesami internacjonalizacji MSP.

Jak zarzdza kosztami w przedsibiorstwie Beata Zyznarska-Dworczak Wydawnictwo Difin Cena: 44,00 PLN
W ksice zaprezentowane zostao nowatorskie podejcie do zakresu, funkcji i celw zarzdzania kosztami we wspczesnym przedsibiorstwie, a take do moliwoci wykorzystania instrumentw rachunkowoci zarzdczej w tym obszarze. Okrelone zostay tu relacje midzy rachunkiem kosztw, rachunkowoci zarzdcz, controllingiem oraz zarzdzaniem kosztami. Zaprezentowano zakres zadaniowy zarzdzania kosztami w przedsibiorstwie w postaci jego etapw, form i funkcji, a take jego strategiczny wymiar oraz analiz moliwoci wykorzystania instrumentw rachunkowoci zarzdczej w zarzdzaniu kosztami. Ponadto przedstawiona zostaa autorska koncepcja wykorzystania benchmarkingu jako instrumentu rachunkowoci zarzdczej, wraz z ankiet benchmarkingow suc do praktycznego wykorzystania benchmarkingu w omawianym obszarze. reklama

Wywieranie wpywu na ludzi. Teoria i praktyka Robert B. Cialdini Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne Cena: 49,90 PLN
Ksika skierowana jest do osb, ktre zawodowo zajmuj si wpywaniem na innych: do dziennikarzy i psychologw, kierownikw i negocjatorw, specjalistw od reklamy i marketingu, prawnikw i ekonomistw, nauczycieli i wychowawcw. Suy moe wiedz i pomoc zarwno tym, ktrzy chc wpywa na innych, jak i tym, ktrzy pragn si obroni przed niepodanym wpywem.

41

English for HR dzia

CONSULTING SERVICES
A BIT OF A READ YOUR VOCABULARY
Read the text on management consulting and, afterwards, match the underlined phrases with their definitions
Management consulting refers to both the practice of helping companies to improve performance through analysis of existing business problems and development of future plans, as well as to the industry composed of firms that specialize in this sort of consulting. Management consulting may involve the identification and implementation of best practices, analytical techniques, change management and coaching skills, technology implementations, strategy development, or operational improvement. Oftentimes management consultants also rely on their outsiders perspective to provide unbiased recommendations. Management consulting is becoming more prevalent in non-business related fields as well. As the need for professional and specialized advice grows, other industries such as government, quasi-government and not-for-profit agencies are turning to the same managerial principles that have helped the private sector for years. While management consulting refers to providing business consulting services, it can be hard to definitely distinguish between management consulting and other consulting practices such as Information technology consulting and human resource consulting because these fields directly support business operations and often overlap the field of management consulting. The rise of internal corporate consulting groups Added to these approaches are corporations that set up their own internal consulting groups, hiring internal management consultants either from within the corporation or from external firms whose employees have tired of the road warrior lifestyle. The internal consultant approach is chosen for three reasons. First, the corporation does not want to pay the large fees typically associated with external consulting firms. Second, they want to keep certain corporate information private. Finally, they want a group that more closely works with, and monitors, consulting firm relationships. Often, the internal consultant has less hectic time on a project due to familiarity with the corporation. There are several potential problems facing internal consultants, and those who employ them. The internal consultant may not bring the objectivity to the consulting relationship that an external firm can. An internal consultant also does not bring to the table best practices from other corporations. Also, when financial times get tough, often the internal consulting group is the first to face layoffs. Many consulting firms are organized in a matrix structure, where one axis describes a business function or type of consulting: for example, strategy, operations, technology, process improvement, HR, sales, etc. The second axis is an industry focus: for example, oil and gas, retail, automotive. Together, these form a matrix, with consultants occupying one ore more cells in the matrix. For example, one consultant may specialize in operations for the retail industry, and another may focus on process improvement in the downstream oil and gas industry. 1. coaching 2. unbiased 3. prevalent 4. overlap 5. hectic 6. bring to the table 7. layoffs 8. matrix 9. axis
KEY: 1d, 2a, 3e, 4h, 5c, 6g, 7i, 8f, 9b

a. free from prejudice, impartial, objective b. the center around which something rotates c. very busy or full of activity d. training by giving special, individual instruction e. common at a particular time or in a particular place f. a thing which gives form or origin to anything g. to contribute h. coincide partially, extend over and cover a part of, have something in common i. the act of dismissing an employee or a work force

Your communication idioms


Match the idioms on the left with their definitions and complete the sentences.
a) to talk at cross purpose b) to beat about the bush c) to hear it on the grapevine d) cant make head or tail of it e) to put it in a nutshell f) to be on the same wavelength g) to get straight to the point
KEY: a3, b1, c5, d4, e6, f7, g2

1. to avoid or delay talking about something embarrassing or unpleasant 2. to talk about the most important thing 3. to misunderstand 4. to fail to understand anything 5. to hear about something passed from one person to another 6. to summarise briefly 7. to share similar opinions and ideas

1. 2. 3. 4. 5.

Dont ______________. Ask for your account to be paid, and paid quickly. OK, Ill _____________, Im afraid were going to have to let you go. You and your boss seem to agree on most things. Yes, we are _____________. This report makes no sense at all. I _______________. Its a very complicated system, but to _____________ it works exactly like a big kettle.
reklama

KEY: 1. beat about the bush, 2. get straight to the point, 3. on the same wavelength, 4.cant make head or tail of it, 5.put it in a nutshell

42

CZY N I G E AT R T S R E I PARTN NFERENCJ KO