You are on page 1of 36

WSKANIKI EFEKTYWNOCI SZKOLE BDY PRZY WPROWADZANIU WPROW BENEFITW

MOTYWACJA ROZWJ PRACA

www.miesiecznik-benefit.pl

7/2012

Katarzyna Tyszko

ZNACZENIE ZESPOU

Marzena Rafalska

ZROZUMIE MOTYWACJ

Joanna Poniatowska

Fot. Piotr Bawicki/EAST NEWS

PROKOP

MARCIN

WELLMAN

DOROTA

HR zarabia na siebie
Ewa Kastory

ZAMKNICIE KONFLIKTU

Motywujemy do dziaa wsplnych

ROZWIZANIA
Konferencja Padziernik 2012 Warszawa

HR

HR

Zaproszenie do wsplpracy

Redakcja: Elwira Cimoch, Katarzyna Maciejewska al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma tel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl ISSN 2084-7491 Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308 Wydawca: Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Wsppracownicy: Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska, Ewa Kastory, Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis, Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda, Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan, Katarzyna Wolska. Foto na okadce: Piotr Bawicki/EAST NEWS Nakad: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Druk: Libra-Print Daniel Puawski

Gdyby zmierzy si zaangaowania Polakw przed i w czasie mistrzostw UEFA EURO 2012, to prawdopodobnie bylibymy mistrzami wiata. Na szczcie okres pikoszau min, dziki czemu wikszo z nas moga wrci do normalnego ycia, bez reklam z tumem w tle. Tylko politycy nas zaskoczyli, e w ostatnim miesicu za bardzo si nie wychylali, a na ekranach telewizorw byo ich znacznie mniej ni zazwyczaj. I to z satysfakcj dla wikszoci spoeczestwa. Tymczasem pod koniec czerwca w mediach przetoczy si temat likwidacji trzynastek, nagrd i dodatkowych przywilejw w subie cywilnej. W rzdowym projekcie chodzi o to, by zmieni zasady wynagradzania pracownikw i urzdnikw w administracji pastwowej. Okazuje si jednak, e planowana reforma nie obejmie wszystkich pracownikw, a jedynie nowo zatrudnianych. Dlaczego zajmuj si tym tematem? Ano dlatego, e w duej mierze od tego, jak pracuj pracownicy administracji publicznej, zaley to, co dzieje si z nami pracownikami, menederami i prezesami firm. Bo to administracja publiczna, realizujc misj publiczn, jest czsto trybem w zegarze, ktry uatwia dziaalno lub j utrudnia. Czy ta reforma pozwoli lepiej nagradza tych urzdnikw, ktrzy dobrze, wydajnie, ponadprzecitnie pracuj? Czy wreszcie bdzie tak jak w biznesie, e nagrody dostaj najlepsi, a nie wszyscy po rwno? Czy likwidacja trzynastek sprawi, e nagradzanie i motywowanie w administracji zostanie zreformowane na plus? Mam co do tego wtpliwoci. Sama zmiana przepisw to za mao. Potrzeba odwanych liderw i umiejtnoci podejmowania miaych decyzji, o ktre niestety w tym sektorze, w zakresie motywacji, nadal ciko. Pki co, to biznes wyznacza trendy w tej dziedzinie. Jest wic kogo naladowa. Jacek Babiel redaktor naczelny

Pity element poprzez edutainment do organizacji uczcych si Cykl interaktywnych spotka powiconych budowaniu organizacji uczcych si (nawizujcych do idei Petera Sangea), przy wykorzystaniu metody edutainment. Poruszane tematy: Alchemia mistrzostwa osobistego Przeamywanie barier postrzegania Budowanie wsplnej wizji i celu Zarzdzanie relacjami w grupie Mylenie systemowe Demo strategicznej gry symulacyjnej Organizator: Exprofesso i Klaster Edutainment Informacje: www.exprofesso.pl/konferencja Akademia Sprzeday Projekt kompleksowo doskonali umiejtnoci handlowe uczestnikw. Program szkolenia w praktyczny sposb rozwija umiejtnoci niezbdne do osignicia sukcesu w zawodzie handlowca. Akademia Sprzeday to moliwo zdobywania praktycznych umiejtnoci rozwijanych w atrakcyjny sposb poprzez symulacje, gry i wiczenia. Program Akademii zapewnia przepracowanie nowych umiejtnoci na szkoleniowym poligonie, co sprawia, e skutecznie rozwijane bd umiejtnoci i kompetencje handlowe. Akademia kierowana jest do: Specjalistw aspirujcych do wyszych stanowisk menederskich Menederw chccych pozna

najwysze standardy zarzdzania sprzeda Handlowcw z wieloletnim dowiadczeniem w sprzeday. Organizator: SalesNews Informacje: www.akademiasprzedazy.com.pl Kluczowe kompetencje przyszoci HR Lunch Meeting Kluczowym zasobem kadej organizacji s ludzie. To jasne! Ale nie ludzie w ogle, lecz tacy, ktrzy posiadaj kompetencje, dziki ktrym firma moe zwycia na rynku. Pytanie, ktre warto sobie postawi, brzmi: czy na pewno wiemy, dziki jakim kompetencjom nasza firma osiga sukces dzisiaj? Jakie kompetencje s jej potrzebne, aby zwycia jutro i pojutrze? Jakie bd kluczowe kompetencje przyszoci? Spotkanie dla dyrektorw i menederw dziaw HR praktyczna dyskusja o najpilniejszych wyzwaniach HR. W 2012 roku spotykamy si w piciu miastach Polski. 11 wrzenia Gdask, 14 padziernika Pozna, 23 listopada Warszawa. Uczestnictwo w HR Lunch Meetingach jest bezpatne. Organizator: Kontekst HR Informacje: www.hrlunchmeeting.pl II Konferencja Lato HR Celem wydarzenia jest podnoszenie kwalifikacji kadr menederskich z zakresu wiedzy HR, dzielenie si dowiadczeniami, prezentowanie nowych trendw, narzdzi i rozwiza dla brany HR.

warto tam by
Warto szczegln spotkania stanowi prelekcje omawiajce konkretne studia przypadkw zrealizowanych projektw w obszarach ZZL. Swoimi dowiadczeniami podziel si praktycy biznesu, na co dzie realizujcy projekty z zakresu human resources management. 5 lipca 2012 r. Golden Floor Millenium Plaza w Warszawie Organizatorem konferencji jest firma doradztwa personalnego Inwenta. Informacje: www. latohr.pl Rozwizania HR jesie 2012 Narzdzia HR. HR jako lider zmiany strategicznej. Trendy i wyzwania rynku pracy. Strategiczna rola wynagrodze w polityce personalnej Tematy wiodce: Narzdzia HR: szybciej, efektywniej, lepiej HR jako lider zmiany strategicznej. Trendy i wyzwania rynku pracy w tej ciece zaprezentujemy m.in. studia przypadkw i wyniki bada, ktre, na przykadzie ju stosowanych w Polsce i za granic rozwiza, wskazuj na wyrane trendy i wyzwania rynku pracy. Extra: Strategiczna rola wynagrodze w polityce personalnej. 24 padziernika 2012 r. Hotel Marriott w Warszawie Organizator: Wolters Kluwer Polska Informacje: konferencja.abc.com.pl/rozwiazaniahr/ index.php

wywiad

Motywujemy do dziaa wsplnych


Z Dotrot Wellman i Marcinem Prokopem rozmawia Jacek Babiel
Na pocztku przeczytam co, co znalazem w sieci: s inteligentni, byskotliwi, dowcipni, wietnie si dogaduj, uzupeniaj. Marcin Prokop: To nie o nas! To jedna z wielu opinii, ktre mona znale w Internecie na wasz temat. Jak wy to robicie? M.P.: e inteligentni to po rodzicach, to chyba ju nie nasza zasuga. Najciekawszym elementem tej opinii jest to, e si dogadujemy, i pewnie o t tajemnic naszej relacji chtnie ludzie pytaj. Mamy kilka punktw, ktre bdziemy wymienia naprzemiennie skadaj si one na nasz osobisty dekalog, sugeruj, jak naley postpowa w takiej relacji, jak my tworzymy, eby si udao, eby miao to sens. Najwaniejszy element, z mojego punktu widzenia, najwaniejsza cz tego dekalogu to przede wszystkim fakt, e nie da si oszuka emocji, nie da si oszuka widza. W zwizku z tym nie moemy udawa, e si lubimy, nie moemy udawa przyjani, nie moemy udawa relacji, jeli jej nie ma. To, co widz obserwuje na ekranie, jest efektem tego, co dzieje si w rzeczywistoci, std podstawa jest taka, e musimy si lubi i szanowa jako ludzie, jako prywatne osoby, i dopiero potem moemy co wsplnie tworzy na wizji. To jest pierwsza rzecz. Dorota Wellman: Drug zasad w naszym dekalogu jest absolutna lojalno wobec siebie. Jeli ju stworzylimy zesp i stanowimy zesp, to o wszystkim decydujemy wsplnie i lojalnie stajemy murem za sob w rnych wanych sprawach. Na przykad, eby razem przej do innej stacji, a bya to bardzo wana decyzja i waciwie kady powinien podj t decyzj sam. My rozwaalimy wsplnie za i przeciw, rysujc plusy i minusy. Robilicie plan, biznesplan, sprawdzalicie, gdzie bdzie lepiej? D.W.: Tak, oczywicie. Robilimy biznesplan, sprawdzalimy, co jest plusem, co jest minusem, co jest zagroeniem, co jest nowoci dla nas, z czym moemy si spotka. Okazao si, e wicej byo plusw ni minusw. Kiedy stwierdzie, e telewizja to wielkie kamstwo. Jak zatem ustosunkowa si do tego, co teraz powiedziae, e wasze relacje s takie prawdziwe nie tylko na wizji, ale i poza ni? M.P.: To bardzo proste. Mwiem to, majc na myli pewien skrt, opisujcy to, e telewizja pod wieloma wzgldami nie odzwierciedla rzeczywistoci. To znaczy, wiat nie jest taki, jakim widzimy go w telewizji, wiat nie jest dokadnie taki, jak pokazuj go newsy, jak pokazuje Polsat, TVP czy TVN24. Kady dziennikarz, nawet najbardziej obiektywny czy taki, ktremu wydaje si, e jest obiektywny jednak przeksztaca t rzeczywisto, przepuszczajc j przez wasn indywidualno i emocje, i pokazuje to, jak on j widzi, choby si tego wypiera. I w tym sensie telewizja jest kamstwem, nie jest zwierciadem rzeczywistoci. Kto, kto swoj wiedz o wiecie czerpie z obserwowania telewizji, yje w rzeczywistoci iluzorycznej i wirtualnej. To jest tre, ktra stoi za t myl. Natomiast telewizja nie moe by kamstwem tam, gdzie apelujemy do emocji widzw. Program, ktry prowadzimy, program poranny, to program nie tyle informacyjny, nie tyle publicystyczny, ile program, ktry ma budzi ludzi, ma budzi w nich pewne emocje o poranku. My nie moemy tych emocji symulowa, bo widzowie s zbyt sprytni, maj tak czue detektory kamstwa, e nie daoby si ich w tej kwestii oszuka. Czyli prowadzc program, na co dzie zajmujecie si motywowaniem ludzi do tego, by wstali z ka? D.W: Do bardzo rnych rzeczy motywujemy: eby wstali z ka, eby byli yczliwi dla innych, bo my jestemy yczliwi do naszych goci, lubimy ich, cenimy, chcemy pokaza ich z jak najlepszej strony. Motywujemy do wsplnych dziaa, realizujc bardzo duo drobnych akcji. Wczoraj nam si zdarzya historia, ktra pokazuje, e nasza praca sprawia nam mae radoci, e jestemy ludziom potrzebni. Przysza pani, opowiadaa o swoich niezwykych zabawkach, ktre powstay w jej gowie, takich potworach. Okazao si, e z pozornie bahej rozmowy narodzio si co niezwykego. Zadzwonia do nas pani, ktra urodzia rok temu dziecko, niepenosprawne, bez jednej nki. I ta dziewczyna, ktra bya naszym gociem, zadeklarowaa, e stworzy dla chorej dziewczynki kolekcj jednonogich potworw, bo dziecko musi terapeutycznie oswaja si ze swoim kalectwem. Byo warto? To tylko cztery minuty, ale byo warto dla tych czterech minut przeprowadzi tak rozmow na antenie. M.P.: Przykad z dzisiejszego dnia. Przyszed do nas chopiec, ktry jest bardzo uzdolniony muzycznie i marzy, by doskonali gr na fortepianie. Problem jest taki, e jego ojca nie sta na zakup porzdnego instrumentu, na ktrym on mgby wiczy. Wic jeli tego fortepianu nie bdzie, to talent si zmarnuje. I nagle si okazao, e znalaz si czowiek, ktry jest producentem fortepianw. D.W.: Prosz bardzo i mamy pikny materia, rozmowa z omioletnim wirtuozem rewelacja! Dzwoni pan i mwi mam znajomych producentw fortepianw. Zaatwi mu fortepian, jestem ju po pierwszych rozmowach. Byo warto? Byo warto. To jest motywacja, ebymy byli lepsi dla innych, dla siebie, ebymy wzajemnie sobie pomagali! Ostatnio pracodawcy zauwaaj, e jest pewien problem. Jest dua liczba ludzi bezrobotnych w Polsce, ktrzy nie mog znale pracy. Z drugiej strony pracodawcy maj wielu niezmotywowanych pracownikw i szukaj sposobw na to, jak ich zmotywowa. Std m.in. spotkanie z wami, z ludmi, ktrych mona oglda na ekranie telewizorw. Dlaczego tak jest, e w XXI wieku trzeba ludzi dodatkowo motywowa do tego, eby chcieli pracowa lepiej? M.P.: Ja bym si tutaj odwoa do bardzo interesujcej ksiki, ktr ostatnio czytaem ksiki doktorantki z Harvardu, ktra napisaa dugi esej o grach komputerowych. Okazuje si, e ludzie wol gry komputerowe od rzeczywistoci, od wasnej pracy, chocia grajc w gr komputerow, marnuj wicej czasu, energii, zaangaowania, swoich umiejtnoci na t gr ni na swoj prac. Robi to dlatego, e w tej chwili adna praca, czy wikszo tej pracy, ktra jest dostpna na rynku, nie potrafi, nie umie wydoby z ludzi ich potencjau. Rol pracodawcy jest to, eby stworzy pracownikom w pracy warunki zblione do

rozmowa z Dorot Wellman i Marcinem Prokopem


realiw gry komputerowej. Po pierwsze, eby byo jasne zadanie do wykonania, po drugie, jasne kryteria oceny, jasny feedback i szybki zwrot informacji, czy dobrze to robisz, czy le. Czy idziesz we waciwym kierunku, jakie masz punkty zaczepienia? Poza tym jest konkretna nagroda za wykonan prac. Jeeli te cztery elementy, ktre s podstaw kadej gry komputerowej, zostan spenione, to pracodawca osignie sukces. Na tym polega rola pracodawcy, eby tak paragr stworzy dla swoich pracownikw, wtedy oni bd zmotywowani. My te tego uczymy na spotkaniach motywacyjnych. To skd pomys na Wasz wykad motywacyjny? D.W.: Dlaczego go sobie wymylilimy? Bo my waciwie mielimy cay czas pod grk. Bylimy albo za duzi, albo za grubi, albo niestandardowi, albo mielimy inne zachowania telewizyjne. I wbrew pozorom te trudnoci, ktre spotkalimy po drodze, wzmocniy nas, zbliyy do siebie, pozwoliy nam lepiej pracowa. Jestemy zaprawieni w boju, nic nie poszo gadko, nic nie poszo, jak po male, nic nie byo oczywiste, nic nie byo nam dane. Wanie, co was motywowao? przypomnijcie sobie pocztek waszej pracy. Co was motywowao do pracy na pocztku? D.W.: Na pocztku nie byo atwo. Nie mielimy adnego wsparcia, nigdy nie mielimy adnego sponsora, nie mielimy mamy czy wujka w telewizji, nie mielimy protektora. Zaczynalimy od noszenia przysowiowych kabli i przynoszenia podstawowych rzeczy, zaczynalimy naprawd od pocztku, od najniszego szczebla, eby doj do miejsca, w ktrym dzi jestemy. Co nas motywowao? Mnie denerwowao to, e czego nie potrafi. Jeli czego nie potrafi, tak mnie to denerwuje, e naucz si nawet jedzi tramwajem, jeli trzeba. Moja niewiedza bya dla mnie motywacj. Im wicej zdobywam wiedzy, tym lepiej si ze sob czuj. M.P.: Na pocztku bylimy traktowani troch jak baba z brod w cyrku, troch jak ludzie, ktrzy zostali wrzuceni na odcinek pod tytuem telewizja niadaniowa. Akurat skoczyem pewien program w telewizji, ktry si nie uda, i nie wiadomo byo, co ze mn zrobi. To by program Prokop i panny, ktry znikn z anteny, bo nie mia wynikw takich, jak mie powinien. Dano mi rol na przeczekanie, zanim znajdziemy co innego moe poprowadziby program. Dorota z kolei miaa ju partnerk, z ktr si nie dogadyway i w zwizku z tym mogem wskoczy na moment, jak si wszystkim wydawao, na jej miejsce. Wszyscy na pocztku troch robili nam pod gr, to znaczy nikt nie wierzy, e to poczenie si uda, no bo jak? Telewizja niadaniowa w tamtych czasach to bya sytuacja pod tytuem rczki zoone, jak do modlitwy, oczka w sup, usta w ciup. D.W.: Grzeczna rozmowa, bez adnego szalestwa. troch zmienia charakter naszej pracy i relacje midzy nami, mwi, jak mamy si zachowywa. Mymy si wobec tego postawili i okazao si, e stawiajc na swoim, udowodnilimy swoj racj. Myl wic, e tak podstawow motywacj jest haso: Sukces jest najlepsz form zemsty. Jeeli kto robi co wbrew tobie, kto nie wierzy w twoje siy, jeeli kto prbuje ci udowodni, e jeste nikim, musisz uwodni, e nie ma racji, e jego pomysy s nic niewarte. To tylko nas wzmacnia.

Fot. TVN / Bartosz Krupa / EAST NEWS

M.P.: Bez kontrowersji, bo jest rano, bo ludzie si budz, adnych brzydkich sw, adnych trudnych tematw, eby byo tylko przyjemnie, eby kawusi mona byo sczy. I nagle wrzucilimy bomb do tego rodowiska. I na pocztku zbieralimy cigi. Ludzie w telewizji nie do koca wiedzieli, jak nas obsuy, wzywali nas na dywanik, prbowali nasz temperament stonowa i hamowa. Ale kiedy si okazao, e za tymi naszymi szalestwami id wyniki, bo nagle si okazuje, e supki ogldalnoci z miesica na miesic rosn, dziki temu, co zrobilimy, wszyscy dali nam spokj. D.W.: Ale te powiedzmy, e to, e bylimy na cenzurowanym, motywowao nas do tego: a my wam pokaemy... M.P.: Robilimy wszystkim na przekr. D.W.: Pokazalimy, e telewizja powinna by swobodna, powinna by luniejsza. M.P.: Tak samo byo w TVN-ie. Na pocztku prbowano nas formatowa,

Mylicie, e moe nadej taki moment, e wasze drogi mog si rozej z jakiego powodu? D.W.: Nie sdz. W gniewie, jak u innych oby nie. M.P.: Nie sdz. Myl, e to wynika z tego, e obydwoje za bardzo si szanujemy. To znaczy, nie jestemy ludmi, ktrzy na co dzie wyjadaj sobie z dzibkw, nie spdzamy z sob kadej wolnej chwili, mamy kade z nas oddzielne ycie. A moe to jest sukces? D.W.: To jest sposb, to nie jest sukces. Mamy oddzielne ycie, eby si potem z radoci mc spotyka. To daje wieo. Mamy swoje wiaty. One si stykaj na moment, kiedy pracujemy, przyjanimy si i kolegujemy. Nasze zawodowe sprawy zaatwiamy, dyskutujc. To jest, moim zdaniem, ogromna umiejtno. Duo rozmawiamy. Mamy czsto rozbiene zdania, ale

wywiad
udaje nam si doj do porozumienia. Przy naszym maym okrgym stole jestemy w stanie zrobi tak, eby obie osoby byy zadowolone ze wsplnych zawodowych dziaa. Mwicie te o tym, e podpowiadacie ludziom, jak rozmawia np. z przeoonym. Jest jaka recepta na to, jak rozmawia z szefem? Mwicie, e wam si udawao dziki niezgadzaniu si na formatowanie waszych osobowoci i na to, e was kto chcia zaszufladkowa. M.P.: Wierzylimy po prostu we wasne pomysy, to jest chyba bardziej odpowiednie postawienie sprawy. Nie robilimy tego z poczucia buntu, na zasadzie na zo babci odmrozimy sobie uszy, tylko po prostu wiedzielimy, e w pewnych kwestiach mielimy racj. Nawet jeli kto prbowa nam udowodni, e tak nie jest. Jeeli chodzi o rozmowy z szefem, to myl, e podstawowym brakiem umiejtnoci w dzisiejszym wiecie, i to nie tylko w korporacjach, ale te w polityce, wszdzie, w yciu publicznym, jest brak umiejtnoci suchania. Wszyscy chc mwi, jestemy kultur nadawcz, a mao kto chce sucha. To jest pierwsza rzecz, od ktrej zaczynamy tego typu wykady czy szkolenia. Przede wszystkim wysuchaj, co ten czowiek po drugiej stronie ma ci do powiedzenia. A dopiero potem zacznij mwi, odwoujc si do tego, co przed chwil ci narysowa, bo on ci szkicuje pole, po ktrym moesz si porusza, i sprbuj ze swoimi oczekiwaniami si w nie wpasowa. To jest moim zdaniem klucz do sukcesu, umiejtno rozmowy, dialogu, ktra ma doprowadzi do zawarcia porozumienia i wynegocjowania najlepszych warunkw w sytuacji, w ktrej si znajdujesz. Bez suchania nie ma takiej opcji. D.W.: Mwimy te o tym, e nie moemy by pieskiem skomlcym u drzwi naszych szefw, e postawa, charakter, niezgadzanie si na rne rzeczy w pracy powoduj, e szef niekoniecznie od razu chce nas wyrzuci, a duo bardziej nas szanuje. Jeli jestemy przekonani, e chcemy zrobi co dobrego, e mamy racj, potrafimy udowodni, e to zrobimy to jest lepsza postawa ni tylko proba, strach przed szefem i w rezultacie rezygnacja np. z proby o podwyk. M.P.: propos proby o podwyk to jest te modelowa sytuacja, o ktrej czsto rozmawiamy na spotkaniach motywacyjnych z pracownikami. Najczciej niepowodzenia zwizane z prob o podwyk, z naszych dowiadcze i obserwacji tego, co widzimy wrd naszych znajomych, wynikaj z tego, e ludzie przychodz na tak rozmow o podwyk nieprzygotowani. Nieprzygotowani w tym sensie, e poza hasem chc podwyk nie wiedz nic wicej, nawet nie wiedz, o ile chc t podwyk dosta, ani nie wiedz, dlaczego chc j dosta. Jeeli potrafi skutecznie i susznie uargumentowa swoj propozycj, to szef, jeli nie jest idiot, jeeli rzeczywicie firma nie ma problemw finansowych uniemoliwiajcych zwikszenie tego budetu, t podwyk da. D.W.: Konkretnie: co zrobiem, co osignem, dlaczego jestem tyle wart, dlaczego powinienem zmieni stanowisko na wysze. Do tego trzeba si przygotowa, jak do wykadu, wystpienia, prezentacji. Czowiek musi przyj z pen kieszeni argumentw. Inaczej si rozmawia ni wtedy, kiedy si przychodzi i mwi: Szefie, chciabym prosi o podwyk, a szef mwi: To ja si zastanowi, prosz przyj za dwa tygodnie. Koniec rozmowy, pozamiatane. Warto prbowa udowodni przeoonemu, co konkretnie zrobilimy w cigu ostatniego roku i koniecznie si do tego przygotowa, wtedy nic nas nie zaskoczy. Jak pracodawcy powinni motywowa pracownikw? M.P.: Dla mnie praca jest form gry w rzeczywistoci. To jest rodzaj rozgrywki, ktr tocz ze sob, z ograniczeniami czy wyzwaniami, ktre stawia przede mn rzeczywisto, w jakiej si znajduj, mwi o pracy w tej chwili. Kada dobra gra musi mie cztery elementy, czyli cel, reguy, motywacj pod tytuem dlaczego chc w ni gra i co jest do wygrania, i jasn informacj zwrotn, czy dobrze mi idzie, czy zbieram punkty, czy id w niewaciwym kierunku. Jeeli pracodawcy stworz taki kwadrat skadajcy si z tych czterech rogw, to w obrbie tego pracownikom bdzie po prostu chciao si chcie. Z moich dowiadcze wynika, e wikszo ludzi niezadowolonych ze swojej pracy ma poczucie bezsensu jej wykonywania, nie wiedz, do czego d, nie wiedz, czego si po nich spodziewa, nie wiedz, jakie s oczekiwania szefa. Ja sam mam z tym czasami problem, np. mj szef nie daje mi informacji zwrotnej pod tytuem fajnie pracujesz niefajnie pracujesz, oczekuj od ciebie tego czy czego innego. W takich sytuacjach obydwoje z Dorot pukamy do jego drzwi i mwimy: Dzie dobry, szefie, nie przyszlimy po podwyk, spokojnie, moesz wyj spod stou. D.W.: I jak pracujemy, dobrze czy nie, jest OK? Co wtedy syszycie? D.W.: Syszymy, e jest OK, dlatego z wami nie rozmawiam, bo wszystko jest OK. Chocia to warto usysze. Mwimy te z Marcinem bardzo wyranie, e szefowie musz by prawdziwymi liderami. Prowadz za sob zesp. Jeeli lider jest zaangaowany, nie tylko w zdobywanie coraz wyszej pensji, ale w prac, poprowadzi zesp swoim entuzjazmem, swoim zapaem, swoj wiedz, swoimi umiejtnociami. Nie ma lidera, nie ma sukcesu. M.P.: Spotykamy wielu rnych szefw w ronych sytuacjach, cz z nich to ludzie, za ktrymi, mwic eufemistycznie, nie poszlibymy w ogie. D.W.: Kto musi ludzi pocign za sob. Musi to by czowiek, ktry jest jak motor w motorwce, silnik w samochodzie. Musi mie charyzm. Moe odpowiedzi na pytanie, dlaczego coraz wicej ludzi musi by motywowanych, jest to, e coraz wicej szefw, prezesw nie jest liderami, nie ma charyzmy? D.W: Chciaam zwrci uwag na jeszcze jedn rzecz. Mamy z Marcinem to szczcie, e wykonujemy prac, ktra nas straszliwie krci, ktr kochamy, uwielbiamy wtedy si inaczej pracuje. Jeli kto jest w pracy, bo musi, bo trzeba rachunki zapaci, a tak przecie ma, powiedzmy, 8090 procent pracownikw, to trudno. Tu trzeba szuka nowych sposobw, eby ci ludzie znaleli sens swojej pracy, ktra nie jest tylko zarabianiem na chleb. To jest, moim zdaniem, bardzo trudne zadanie. M.P.: Trzeba te ludziom pomc, bdc szefem, odpowiedzie na pytanie, co ja tak naprawd chc w yciu robi. To jest te problem wikszoci pracownikw, to znaczy brak samowiadomoci tego, w czym jestem dobry, do czego si nadaj, jakie role mog odgrywa, a jakie niekoniecznie, i dlaczego chc robi to, co robi. Wikszo ludzi ma podstawowy kopot ze zdefiniowaniem tych kategorii i szef, ktry chce mie pracownika nie niewolnika, tylko partnera musi go w tych obszarach wspiera, tak jak dziecko. Jak widzisz, e dziecko dobrze maluje czy gra na fortepianie D.W.: To mu kupujesz kredki. M.P.: To prawda, albo fortepian. Dzikuj za rozmow.

pytanie do eksperta
dr Kazimierz Sedlak Sedlak & Sedlak najstarsza polska firma doradztwa w zakresie HR e-mail: kazimierz@sedlak.pl Jeli pracownicy nie znaj nakadw, jakie ponosi pracodawca na wiadczenia, nie postrzegaj ich jako czci wynagrodzenia, i cay wysiek pracodawcy moe pj na marne. Rwnie czsto popeniany bd to odwoywanie si do tego, co oferuje rynek na podobnych stanowiskach, bez wczeniejszej analizy wasnych potrzeb. Wprowadzajc wiadczenia, powinnimy okreli nasze cele i dokadnie wiedzie, co dziki nim chcemy osign. Czy naszym celem jest zwikszenie motywacji, czy np. zmniejszenie absencji chorobowej? W wielu firmach raz wprowadzony system wiadcze dodatkowych dziaa bez zmian przez wiele lat. Jest to bd, poniewa stagnacja i brak biecej oceny programu benefitw (koszty, satysfakcja pracownikw, konkurencyjno) prowadz z czasem do naturalnej mierci oferowanego przez nas pakietu wiadcze. Program taki z roku na rok bdzie coraz mniej atrakcyjny, przestanie odpowiada potrzebom pracownikw i utraci swoj warto motywujc. Aby nasz program pozosta ywy i efektywny, powinnimy cigle modyfikowa wiadczenia i wprowadza coraz lepsze warunki. Jednym z najprostszych sposobw unikania wszystkich opisanych powyej bdw jest systematyczne przeprowadzanie badania satysfakcji pracownikw z otrzymywanych benefitw. Bez wczeniejszego zapoznania si z pogldami zatrudnionych nie powinnimy podejmowa adnych decyzji, moe si bowiem okaza, e pienidze wydane na wiadczenia nie przynios oczekiwanych korzyci.

Jakie s najczstsze bdy popeniane przy implementacji programu benefitw?


Nie popenia bdw tylko ten, kto nic nie robi. Wprowadzajc benefity, rwnie jestemy naraeni na moliwo ich popenienia. Na pewno jednym z najczstszych bdw jest opieranie si na zaoeniu, e dzia HR i zarzd najlepiej wiedz, jakie benefity s potrzebne pracownikom. Nic bardziej bdnego. wiadczenia dodatkowe to cz wynagrodzenia, majca na celu zaspokajanie indywidualnych potrzeb pracownikw, i tyko oni powinni decydowa o tym, co bd otrzymywa. Zanim wic zdecydujemy si na implementacj programu benefitw, powinnimy si najpierw dowiedzie, czy pracownicy chcieliby w ogle otrzymywa benefity, jakimi wiadczeniami byliby najbardziej zainteresowani lub czy chcieliby zmieni co w ju posiadanych pakietach wiadcze. Kolejny czsto popeniany bd to nieinformowanie pracownikw o tym, ile kosztuj otrzymywane przez nich benefity.

Determinanty strategii wynagrodze


Strategi wynagradzania mona okreli jako spjn konfiguracj celw, zasad i metod osigania oraz utrzymywania wewntrznej i zewntrznej konkurencyjnoci wynagrodze, umoliwiajc ich efektywn integracj ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji, a take z zachowaniami zatrudnionych w niej osb.
Strategiczne podejcie do wynagradzania oznacza, e firma dy do powizania systemu wynagrodze z celami strategicznymi organizacji. Dziki temu stanowi on istotne narzdzie uatwiajce jej szybkie i elastyczne dostosowanie si do otoczenia. Moe przyczynia si do poprawy wynikw organizacji, podniesienia efektywnoci dziaania, a w konsekwencji do zwikszenia jej konkurencyjnoci. Dlatego te wspieranie strategii oglnej organizacji przez strategi wynagrodze powinno by: aktywne zwikszajce efektywno i konkurencyjno firmy, polegajce m.in. na wskazywaniu sposobu, w jaki organizacja moe maksymalizowa warto dodan czy wprowadza inne zmiany majce na celu podniesienie efektywnoci wynagrodze; dostosowawcze wspierajce proces adaptacji organizacji do zmian zachodzcych na rynku, sprowadzajce si do przeoenia strategii oglnej organizacji na polityk wynagradzania w formie decyzji dotyczcych: poziomu wynagrodze w stosunku do rynku (lider pacowy, solidny rodek), wyboru orientacji ksztatowania wysokoci wynagrodzenia (wewntrzna/rynek), okrelenia skadnikw wynagrodzenia (stae/zmienne, benefity), zwizku wysokoci wynagrodzenia z pracownikiem lub stanowiskiem pracy, przyjcia odpowiednich zasad wynagradzania (np. za wyniki czy za wkad pracy). Skonstruowanie strategii wynagrodze, spjnej ze strategi organizacji oraz strategi personaln, jest bardzo trudne. Budowa strategii wynagrodze obejmuje takie same etapy jak budowa strategii organizacyjnej: analiz wpywu otoczenia oraz uwarunkowa wewntrznych (szanse i zagroenia pynce z otoczenia; mocne i sabe strony firmy);
c.d. na str. 8

motywacja
dokonanie strategicznych wyborw, sformuowanie strategicznych celw; okrelenie kierunkw dziaania i ustalenie narzdzi niezbdnych do realizacji przyjtych zaoe; zaplanowanie odpowiednich rodkw niezbdnych do osignicia celw. Strategia wynagradzania wynikajca z oglnej strategii firmy powinna uwzgldnia jej otoczenie, jak rwnie sytuacj wewntrzn. Lista uwarunkowa zewntrznych, ktre determinuj strategi wynagrodze, jest niewtpliwie duga. Naley do nich przede wszystkim sytuacja ekonomiczna, polityczna i spoeczna kraju oraz zamierzenia polityki gospodarczej, uwarunkowania prawne, sytuacja na rynku pracy, dynamika zmian w brany, uwarunkowania spoeczno-demograficzne itd. Dostosowanie strategii oraz systemu wynagrodze do zmian otoczenia jest niezwykle trudne, szczeglnie w przypadku przedsibiorstw dziaajcych w tzw. otoczeniu burzliwym (w sytuacji, gdy nastpuj rewolucyjne zmiany w technice lub technologii, w uregulowaniach prawnych, przy prnie dziaajcej konkurencji, wypuszczajcej na rynek nowe wyroby itp.). Rwnie szerokie s wewntrzne uwarunkowania strategii wynagrodze. Wrd nich obok strategii organizacji i strategii zarzdzania zasobami ludzkimi mona wymieni m.in.: struktur i kultur organizacyjn oraz systemy wartoci i oczekiwania pracownikw. Przystpujc do konstruowania strategii wynagrodze, naley mie na uwadze nie tylko to, co chce osign organizacja, ale rwnie oczekiwania zatrudnionych w niej osb. Zgodno celw i oczekiwa pracownikw oraz przedsibiorstwa ley bowiem u podstaw skutecznego motywowania. Dlatego te oczekiwania pracownikw powinny by okresowo rozpoznawane w celu zidentyfikowania grup pracownikw o podobnych systemach wartoci i oczekiwa (np. grupy zawodowe, wiekowe), aeby pod ich ktem rnicowa podsystemy wynagrodze. Mona te zapewni pracownikom moliwoci wyboru skadnikw wynagrodze w ramach okrelonego limitu (systemy kafeteryjne). Oczekiwania spoeczne odgrywaj szczegln rol wrd uwarunkowa wewntrznych strategii wynagradzania. S one bowiem wypadkow celw i oczekiwa rnych podmiotw: wacicieli, kadry kierowniczej, pracownikw i reprezentujcych ich organizacji, ktre to cele w praktyce nie s cile zgodne, co niewtpliwie komplikuje proces wypracowania skutecznej strategii wynagrodze. Naley jednak pamita, e ignorowanie potrzeb ktrej z wymienionych wyej grup moe prowadzi do ograniczenia efektywnoci systemu wynagrodze. Opracowywanie strategii wynagrodze komplikuje take utrwalanie pogldu o sprzecznoci interesw i wstecznej roli zwizkw zawodowych w przedsibiorstwie. Tymczasem warunkiem wypracowania optymalnej strategii wynagrodze jest wystpowanie zwizkw zawodowych jako partnerw zarzdw firm, wspodpowiedzialnych za podejmowanie wyzwa przyszoci. W duszej perspektywie oczywicie strategia wynagradzania moe dy do przebudowy kultury organizacyjnej, a wic do zmiany postaw i oczekiwa pracownikw, natomiast naley pamita, e w krtszym okresie to kultura organizacyjna (obejmujca charakterystyczne dla danej organizacji wzory zachowa, zwyczaje i obyczaje, symbole i wartoci, normy zachowa i ideologie) stanowi determinant celw strategicznych wynagradzania. Rozmaite typy kultur nie pozostaj bez wpywu na polityk wynagradzania: np. w kulturze innowacyjnej niezbdne s systemy wynagrodze pobudzajce pomysowo i kreatywno pracownikw, natomiast w kulturze konserwatywnej, w ktrej nie ma miejsca na swobod dziaania obowizuj przede wszystkim normy wykonania okrelonych zada. Wrd cech wspczesnej kultury organizacyjnej obok kreatywnoci, elastycznoci i prokonkurencyjnoci oraz dobrej komunikacji wymienia si take tolerancj ryzyka, ktra w odniesieniu do wynagrodze oznacza wzrost ruchomej czci wynagrodzenia. Z kultury organizacyjnej wynika okrelony model pracownika, ktry implikuje konieczno przyjcia odpowiedniej strategii wynagrodze. Strategiczna orientacja na jednostki przedsibiorcze, otwarte, wykazujce predyspozycje do wspdziaania, musi mie konsekwencje w ksztatowaniu systemu wynagrodze poprzez zastosowanie wartociowania kompetencji, tabel pac o szerokich przedziaach pacowych (broadbanding), wprowadzenie zespoowych zasad premiowania i nagradzania, a take atrakcyjnego programu kafeteryjnego, tak aby zapewni szerokie moliwoci zindywidualizowanych wyrnie, dostosowanych do osigni pracownikw. Zgodnie ze strategicznym podejciem do wynagradzania, system wynagrodze suy ma ksztatowaniu podanej kultury organizacyjnej. I tak na przykad w firmie, ktrej zaley na profesjonalizmie, dokadnoci i jakoci dziaania, system wynagrodze powinien by zorientowany na proces, wykonanie zada (stosowanie wartociowania stanowisk, dominacja stawki zasadniczej), natomiast gdy przedsibiorstwo nastawia si na podejmowanie nowych wyzwa i ryzyko system wynagradzania powinien by ukierunkowany na osiganie celw (rnicowanie wynagrodze na podstawie wartociowania kompetencji, due znaczenie premiowania oraz programw kafeteryjnych, uzalenienie wynagrodze od ekonomicznych efektw przedsibiorstwa). Inn alternatyw jest tworzenie kultury opartej na identyfikacji pracownikw z firm, gdzie zastosowanie maj np. rne formy udziau w zysku. Istotn czci kultury organizacyjnej jest komunikacja, ktra sama w sobie moe by wanym czynnikiem motywacyjnym, ale moe rwnie wzmacnia skuteczno motywacyjn wynagrodze. Uatwia bowiem zrozumienie celw i zaoe systemu wynagrodze, oczekiwa wobec pracownikw, powiza istniejcych midzy wynagrodzeniami a ich determinantami: trudnoci i efektami pracy, moliwociami finansowymi firmy itd. Z drugiej strony dobra komunikacja jest nieodzownym warunkiem identyfikacji oczekiwa pracownikw co do sposobw wynagradzania. Inn determinant strategii wynagrodze jest struktura organizacyjna. Kluczowe znaczenie dla ksztatowania

jak motywowa pracownikw


systemw wynagradzania w przedsibiorstwach maj: stopie centralizacji zarzdzania i struktur organizacyjnych, technologia, a take struktura zatrudnienia. Tradycyjnym, zhierarchizowanym strukturom organizacyjnym odpowiada mao elastyczny system wynagrodze, oparty na licznych kategoriach zaszeregowania, niewielkiej rozpitoci midzy kategoriami, maej roli wynagrodze ruchomych. Rozwj organizacji procesowych i sieciowych sprzyja natomiast elastycznoci wynagrodze (niewielka liczba kategorii i dua rozpito w ich obrbie, podwyki pac zalene od efektw, duy udzia wynagrodze zmiennych) i wizaniu ich z kompetencjami oraz stosowaniu zespoowych form partycypacji w wynikach finansowych firmy lub budetowaniu wyodrbnionych orodkw odpowiedzialnoci (centra zyskw lub centra kosztw). Wynagradzanie zadaniowe, oparte na zarzdzaniu przez cele lub wynagradzanie za kompetencje, znajduje te uzasadnienie w firmach stosujcych tzw. zaawansowane technologie. Na decyzje o zrnicowaniu poziomw pac, wyborze form oraz konstrukcji pakietw wynagrodze wywiera wpyw rwnie struktura zatrudnienia. Majc na wzgldzie prokonkurencyjno i elastyczno, zasadne jest rnicowanie systemw wynagrodze ze wzgldu na segmentacj zatrudnienia i charakter pracy (kompetencje) niektrych pracownikw, ktrego podstaw jest znaczenie grup pracownikw dla kreowania sukcesu organizacji. Oczywicie istotny wpyw na strategi wynagradzania wywieraj strategia organizacyjna oraz strategia zarzdzania zasobami ludzkimi, ktre to strategia wynagrodze ma wspiera. Strategii organizacyjnych jest wiele i maj one rnorakie implikacje dla polityki wynagradzania.
reklama

I tak na przykad: jeli firma stosuje strategi dyferencjacji implikuje to konieczno wynagradzania zachowa proinnowacyjnych (np. poprzez premiowanie); w warunkach realizowania strategii wzrostu, gdy firma chce pozyska wysoko wykwalifikowanych specjalistw konieczne jest okrelenie poziomu pac na podstawie danych z rynku; natomiast w przypadku strategii doskonalenia i specjalizacji naley zastosowa instrumenty pacowe skaniajce pracownikw do takiej pracy, ktrej wynikiem bd wyroby lub usugi w wysokim stopniu zaspokajajce potrzeby klientw. Strategia organizacji wpywa take porednio na wynagrodzenia poprzez strategi zarzdzania zasobami ludzkimi. Jeeli jest to np. strategia zorientowana na rozwj potencjau ludzkiego i na inwestowanie w kapita ludzki, to wane miejsce wrd wiadcze dodatkowych powinno zajmowa finansowanie szkole i rnych form doksztacania pracownikw. Nieporwnanie mniejsze znaczenie bdzie ono miao w strategii ukierunkowanej na czowieka sukcesu (nastawionej na maksymalne wykorzystanie umiejtnoci pracownika, po czym zastpienie go lepszym pracownikiem). Jeeli natomiast strategia bdzie zorientowana na jednoczesny rozwj organizacji i jej czonkw, hierarchia wynagrodze bdzie raczej rozbudowana, a wynagrodzenia bd si cechoway ma elastycznoci (dominacja pac staych, podwyki pac powizane raczej ze staem pracy i kosztami utrzymania ni wynikami).
wykadowca, konsultant, ekspert w dziedzinie motywowania pracownikw i zarzdzania wynagrodzeniami w organizacjach sylwia.stachowska@uwm.edu.pl

dr Sylwia Stachowska

motywacja

Motywowanie zrozumie motywacj


cz. 1 Dziaania ludzi w organizacji oraz ich denia do postpu i lepszej pracy zdeterminowane s posiadan przez nich motywacj. To proces wyboru, jaki dokonywany jest midzy rnymi zachowaniami i formami aktywnoci w celu zaspokojenia potrzeb i aspiracji przy jednoczesnym osigniciu zaoonego celu.
Motywowanie jest zestawem si, ktre sprawiaj, e ludzie zachowuj si w okrelony sposb. To wiadome i celowe oddziaywanie na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez podmiot motywujcy. Zrozumienie procesu motywowania z pewnoci uatwi wczeniejsze zapoznanie si z teoriami motywowania, jakie rozwiny si wraz z postpem nauki o zarzdzaniu. Tradycyjne podejcie do motywowania zwizane jest z koncepcj zarzdzania F. Taylora i jego naukow organizacj pracy, wedug ktrej: pienidz to podstawowa sia motywacyjna, praca jest nieprzyjemna, a pracownicy ze swojej natury leniwi, dochd dla pracownikw jest waniejszy od charakteru pracy. Podejcie od strony stosunkw midzyludzkich autorstwa E. Mayo, ktry przypisywa zasadnicze znaczenie procesom spoecznym w rodowisku pracy, tj.: kontakty midzyludzkie wywouj i wzmacniaj motywacj, pracownicy odczuwaj silne potrzeby bycia uytecznymi oraz wanymi i potrzeby te s waniejsze ni pienidze, zagwarantowanie przez menederw okrelonego zakresu samodzielnoci i samokontroli w wykonywaniu zada powinno zaspokaja potrzeby spoeczne pracownikw i stworzy siln motywacj do pracy. Podejcie do motywowania od strony zasobw ludzkich powizane jest z teoriami D. McGregora, ktry zakada, e: pracownicy maj potrzeb uczestnictwa w procesach zarzdczych w organizacji i s zdolni do wysikw na jej rzecz, zadaniem kierownictwa jest zachcanie pracownikw do faktycznego wspuczestniczenia w tych procesach i stwarzanie ku temu sprzyjajcych warunkw oraz tworzenie rodowiska pracy, ktre umoliwi optymalne wykorzystanie zasobw ludzkich. Wspczesne podejcie do motywowania naley podzieli na cztery podstawowe grupy: teorie treci: potrzeb, ERG, dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga, osigni, afiliacji i wadzy, teorie procesu: oczekiwa, sprawiedliwoci, teorie wzmocnie: wzmocnienia B.F. Skinnera, wyznaczania celw, teorie poznawcze: wewntrznej i zewntrznej kontroli. Teorie treci w motywowaniu wskazuj na czynniki, jakie motywuj ludzi do pracy. S to: wynagrodzenie, czas pracy, warunki pracy, zakres autonomii i odpowiedzialno. Struktura ich wanoci jest zalena od osoby, ktra j ustala, od tego, czyje interesy reprezentuje (menederw czy pracownikw), oraz od tego, jaka jest sytuacja rynkowa organizacji w danym okresie i czy moe ona skania do wikszych wysikw i wyrzecze. Najbardziej znan teori treci jest teoria potrzeb wg hierarchii A. Maslowa, ktry przedstawi motywacj czowieka w postaci piramidy piciu potrzeb: fizjologiczne, bezpieczestwa, przynalenoci, szacunku, samorealizacji. Twrca tej teorii zakada, e: ludzie d do zaspokojenia piciu poziomw wasnych potrzeb, dan osob motywuje denie do zaspokojenia potrzeby dominujcej, tj. odczuwanej przez ni najsilniej w danym momencie, dominacja okrelonej potrzeby zaley od aktualnej sytuacji i dotychczasowych dowiadcze okrelonej osoby, poczwszy od potrzeb fizjologicznych, zaspokojenie kadej kolejnej potrzeby wyszego rzdu moliwe jest dopiero po zaspokojeniu potrzeby niszego rzdu. Kolejn wspczesn teori jest teoria ERG C. Alderfera (E egzystencja, R powizania, G rozwj). Na jej podstawie motywacja pracownikw mierzona jest rwnie zgodnie z hierarchi potrzeb, jednak: potrzeby ludzkie stanowi trzy nakadajce si na siebie kategorie egzystencji, powiza i rozwoju. Dziaanie ludzkie moe by spowodowane jednoczenie przez kilka kategorii. obejmuje ona elementy frustracji i regresji, gdzie niezaspokojenie danej potrzeby prowadzi do frustracji i zejcia na niszy poziom potrzeb. Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga to kolejna wspczesna teoria mwica, e zadowolenie lub niezadowolenie z pracy wynika z dwch odrbnych czynnikw: higienicznych (zwizanych ze rodowiskiem pracy niezadowolenie, brak niezadowolenia), motywacji (zwizanych z treci pracy zadowolenie, brak zadowolenia). Teoria potrzeb D.C.McCllelanda wskazuje na wystpowanie specyficznych potrzeb ludzkich, a s to potrzeby: osigni pena realizacja wyznaczonych zada przy skalkulowanym zysku ma zwizek z uznaniem i pochwaami, stanowi miernik sukcesu w stosunku do innych, afiliacji pragnienie towarzystwa i akceptacji innych, bo kady lubi by akceptowany, motywuje moliwo pracy zespoowej lub wymagajcej rnorodnych i ciekawych kontaktw, wadzy ch wywierania wpywu na innych, w yciu prywatnym i zawodowym. Teorie procesu w motywowaniu skupiaj si na wyjanieniu, dlaczego ludzie wybieraj okrelone zachowania w d-

10

jak motywowa pracownikw


eniu do zaspokojenia wasnych potrzeb oraz w jaki sposb oceniaj swoje zadowolenie po osigniciu celw. Do teorii procesu nale teorie: oczekiwa i sprawiedliwoci. W teorii oczekiwa motywacja to proces, w ktrym nastpuje wybr rnego rodzaju aktywnoci, a czowiek realizuje dziaania w zalenoci od oczekiwanych korzyci. Poszukuje ona odpowiedzi na pytanie, jakiego rodzaju cele motywuj poszczeglnych ludzi i w jaki sposb ich motywowa, gdy ich zachowanie zaley od wartoci oczekiwa, ktre pobudzaj do podjcia okrelonych dziaa. Teoria oczekiwa V.H. Vrooma opiera si na zaoeniu, e motywacja to proces, podczas ktrego dokonywany jest wybr rnego rodzaju aktywnoci. Jest ona uzaleniona od siy pragnienia czowieka i oczekiwanego prawdopodobiestwa jego zaspokojenia. V.H. Vroom sformuowa podstawowe zaoenia, ktre okrelaj zachowania ludzi w organizacji (zachowania: wyznaczone przez czynniki wystpujce u danej osoby i w jej rodowisku, s wynikiem wiadomych decyzji, wystpuj rne potrzeby, pragnienia i cele, wybr zachowania jest zaleny od oczekiwanego wyniku). S to: wartoci (sia motywacyjna atrakcyjno nagrd): obejmuje subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki, instrumentalnoci okrela subiektywne prawdopodobiestwo nagrd bd celu, a wic przewiadczenie, e okrelone dziaanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku, oczekiwania ocena poziomu wysiku woonego w otrzymanie nagrody i osignicie celu. Denie do osignicia tych wartoci staje si celem dziaania pracownika. Jego aktywnoci kieruj wic cele bdce wynikiem cenionych przez niego wartoci, a take jego wiedzy, sposobu mylenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Motywowanie mona rwnie rozpatrywa, biorc pod uwag teori sprawiedliwoci S. Adamsa, gdzie wanym czynnikiem motywacji, efektywnoci i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwoci lub susznoci otrzymanej nagrody. Miar takiej sprawiedliwoci jest stosunek nakadw pracy pracownika do otrzymanych przez niego nagrd. Pracownicy oceniaj sprawiedliwo otrzymanych nagrd w porwnaniu z nagrodami innych osb, uzyskanymi za podobny wkad pracy na podstawie zasad rwnoci. Sprawiedliwo wie si z uczuciami oraz postrzeganiem i jest zawsze procesem porwnawczym. Sytuacja, w ktrej jednostka ma poczucie zbyt niskiego lub nadmiernego wynagradzania jej osobistego wkadu pracy, motywuje j w kierunku usunicia nierwnoci.
reklama

Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera jest kolejn teori, ktra wyjania, jakie czynniki determinuj zachowania czowieka w organizacji. Nazywana jest teori uczenia si lub teori modyfikacji zachowa. Wskazuje ona na cykliczno uczenia si, w ktrym skutki poprzednich zachowa wpywaj na zachowania przysze, co okrela funkcja: bodziec > reakcja > skutki > reakcja w przyszoci. Zgodnie z teori wzmocnie czc motywacj i zachowania pracownik jest motywowany, gdy na bodce reaguje konsekwentnie i zgodnie z dotychczasowymi wzorcami zachowa. Mona wyrni cztery rodzaje wzmocnienia: wzmocnienie pozytywne zapewnienie nagrd lub pozytywnych wynikw dziki podanemu zachowaniu (pochway, awanse, pienidze), unikanie denie pracownika do uniknicia konsekwencji zwizanej z niepodanym postpowaniem (przestrzeganie regulaminu pracy w celu nieotrzymania upomnienia od przeoonego), kara osabienie przez kierownika niepodanych zachowa wskutek obwarowania ich negatywnym wynikiem (nagany, upomnienia), eliminacja osabienie przez kierownika niepodanych i poprawnych zachowa pracownika poprzez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie. W zwizku z tym, i zachowania ludzkie maj celowy charakter, Locke i Latham sformuowali teori ustalania celw. Polega ona tym, e czowiek, jako istota mylca, postpuje w sposb celowy, uwzgldnia sytuacje, warunki, w jakich funkcjonuje, ustala sobie cele i moe je hierarchizowa oraz okrela kolejno realizacji zada, jeli jednoczesne ich osignicie jest niemoliwe. Nie uwzgldnia natomiast tego, e cele mog by ustalane przez kogo innego, np. przez przeoonego. Motywacja jest, jak mona zauway po wieloci teorii motywacji, ktre powstaway na zasadzie przeciwstawiania jednych teorii drugim, zagadnieniem omawianym w ramach wielu nauk, takich jak psychologia, nauki organizacji i zarzdzania oraz w pewnej mierze nauki ekonomiczne. Jednak niezmiennie miaa i zawsze mie bdzie ogromne znaczenie dla ludzi, poniewa nadaje sens ich yciu. Wielo teorii motywacji wskazuje take na to, e jest to zoone zagadnienie, poniewa zachowania ludzie s skomplikowane i nie zawsze zrozumiae. Dlatego te trzeba je pozna i samemu ich dowiadczy, aby poj sztuk motywowania i umie j dobrze stosowa w praktyce. Maria Wawrzyniak

11

motywacja

Nowe spojrzenie na motywacj


Co zrobi, eby nam si chciao? Co zrobi, eby chciao si innym? Od czego to zaley? Jaki jest poziom naszej motywacji? Jak moemy j stymulowa? Ile musz nam zapaci za szybkie wykonanie zadania? Na wszystkie te pytania usiuj odpowiedzie twrcy rnych teorii motywacji.
Psychologowie od dawna zajmuj si motywacj, definiowan jako proces, ktry wywouje, ukierunkowuje i podtrzymuje okrelone zachowania ludzi spord innych, alternatywnych form zachowa, dla osignicia okrelonych celw. Proces ten zachodzi, gdy osignicie celu postrzegane jest przez czowieka jako uyteczne i korzystne. Istnieje wiele teorii motywacji. Maj bardzo obrazowe nazwy, ktre odzwierciedlaj ich tre. Najbardziej znane to: teoria potrzeb, teoria wzmocnienia, teoria sprawiedliwoci, aktywno. Jako skutek, po wykonaniu zadania, pojawia si satysfakcja, a to, co si wydarzyo, postrzegane jest jako przyjemno, a nie wysiek. Motywacja zewntrzna to zewntrzny bodziec, np. w postaci nagrody (take materialnej), pochway lub awansu, ale take rnego rodzaju kary. Dziaanie, aby mogo by nagrodzone lub zganione, poddawane jest kontroli. Teorie te maj swoich zwolennikw i krytykw. Najwiksz zalet kadej teorii z punktu widzenia praktykw jest moliwo jej zastosowania w yciu. I tu zaczynaj si schody. Nie wszystkie modele teoretyczne sprawdzaj si w praktyce, okazuje si bowiem, e ycie i dziaania ludzi s bardziej zoone ni prosty algorytm jakiego modelu. Praktycy, menederowie w swoim postpowaniu kieruj si czsto dowiadczeniami i intuicj, nie studiujc zoonych teorii psychologicznych. Daniel Pink, autor wydanej niedawno ksiki Drive1, twierdzi, e to, co proponuje nauka, jest niewykorzystywane w praktyce zarzdzania. Obala w niej mit, e gwnym motywatorem do pracy s pienidze. Okazuje si, e naukowcy wiedz o tym od dawna, biznes dopiero zapoznaje si z t teori i prbuje j wdraa. Daniel Pink zdecydowanie odrzuca motywacj opart na kiju i marchewce i proponuje oparcie si na mocnej motywacji wewntrznej. To, o czym pisze, odnosi si do pracy, ktra nie jest mechanicznym powielaniem cigle tych samych czynnoci, ale do pracy, ktra wymaga mylenia i kreatywnego podejcia. Wedug niego to, co najbardziej motywuje, to gboko ludzka potrzeba kierowania wasnym yciem, potrzeba uczenia si, doskonalenia i samorozwoju oraz potrzeba celu i sensownoci podejmowanych dziaa. Mwic krcej, trzy czynniki wpywajce na motywacj to: autonomia, mistrzostwo i poczucie sensu tego, co si robi. Wnioski te sformuowane zostay na podstawie bada prowadzonych w Massachusetts Institute of Technology oraz London School of Economics, a take obserwacji poczynionych w wielu firmach, w tym w Microsoft. Autonomia to potrzeba kierowania wasnym yciem, poczucie niezalenoci i sprawczoci. Ludzie, ktrzy przychodz do pracy, chc pracowa we wasnym tempie, samodzielnie planowa dziaania i kolejno ich wykonywania, samodzielnie wybiera rozwizania problemw. Staj si odpowiedzialni za efekty swojej pracy. Zarzdzanie zewntrzne w tym przypadku powinno by ograniczone, sprowadzone do wyznaczenia zada, zapewnienia moliwoci konsultacji i ustalenia kryteriw rezultatu. Zbyt intensywne rczne sterowanie demotywuje, wprowadza poczucie, e czowiek staje si podwykonawc, a nie sprawc swoich dokona. Autonomiczny pracownik wykonuje zadania w indywidualny sposb, uwzgldniajc, rzecz jasna, okrelone przez zleceniodawc warunki. Oczywicie wymaga to od pracodawcy zaufania do kompetencji pracownikw. Szefom trudno zrezygnowa z nawyku kontroli. Przytaczany przez D. Pinka model autonomii w dziaaniu to przykad globalnej firmy Google, w ktrej pracownicy przeznaczaj 20 proc. swojego czasu w pracy na realizacj wasnych,

teoria procesu, teoria osigni, teoria oczekiwa, teoria X i Y oraz inne. Trudno wymieni je wszystkie, trudno te powiedzie, ktre s cenione bardziej ni inne. Na pewno najbardziej znana jest teoria potrzeb, ktra gosi, e czowiek w swoim dziaaniu dy do zaspokajania potrzeb, ktre maj swoj hierarchi. Motywacja zaley od poziomu zaspokojenia danej potrzeby. Teoria wzmocnienia odwouje si do biologicznej natury czowieka, do pojcia instynktu. Najkrcej ujmujc, ludzie wybieraj takie, a nie inne postpowanie, poniewa na podstawie wasnego dowiadczenia przekonali si, e pewne zachowania wi si z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. W rezultacie zachowanie przynoszce przyjemne skutki prawdopodobnie zostanie powtrzone, nieprzyjemnego za powtarza w przyszoci nie ma sensu. Najbardziej znana teoria motywacji to, potocznie mwic, teoria kija i marchewki, czyli motywowanie z zastosowaniem rodkw przymusu i nagrd. W teoriach tych wystpuje pojcie motywacji zewntrznej i wewntrznej. Motywacja wewntrzna to pojawiajce si samoczynnie bodce, ktre sprawiaj, e ludzie zachowuj si w okrelony sposb lub poruszaj si w okrelonym kierunku. Impulsy, ktre si pojawiaj, powoduj dobrowoln

12

jak motywowa pracownikw


dowolnych projektw niezwizanych z prac, ktr aktualnie wykonuj. Dziki takiemu dziaaniu a 50 proc. kreatywnych pomysw, ktre zostay pniej wdroone, pochodzi wanie z tych godzin przeznaczonych na realizacj wasnych projektw. Przykadem moe by chociaby jeden z najbardziej znanych produktw Google, jakim jest Gmail. Autonomia prowadzi do zaangaowania, a zaangaowanie do mistrzostwa. Mistrzostwo stawanie si w czym lepszym, bycie specjalist, ekspertem to dla wielu z nas bardzo wane. Ma to zwizek take z przyjemnoci i zadowoleniem, jakie daje bycie lepszym od innych w okrelonej dziedzinie. To take poczucie, e zadania, ktre otrzymuj, s na moje siy, nie s za atwe to rozleniwia, ale nie za trudne to budzi obawy przed porak. Pracownik, ktry otrzymuje zadania na takim poziomie, nie traci czasu na rozwaania typu: nie poradz sobie, nie jestem do dobry czy jestem ju na to za stary. Podejmuje dziaania z poczuciem pewnoci i zaciekawieniem, dowiadczajc satysfakcji z tego, co robi. Mistrzostwo to take sposb postrzegania siebie i swojego potencjau jako czego, co mona rozwija w nieskoczono. Poczucie sensu to wiadomo celu i znaczenia wykonywanej pracy. Czsto si nad tym nie zastanawiamy, ale bardziej czujemy, ni wiemy, e to, co robimy, suy komu lub czemu dobremu. Rzeczywicie, w codziennym zabieganiu rzadko zadajemy sobie pytania: dlaczego wykonuj tak prac? Dlaczego ona jest wana? Czy komu tym pomagam? Czy naprawiam wiat? Wane, eby byo w nas przekonanie, e to, co robimy, robimy w subie czego wikszego ni my sami. Brzmi to idealistycznie, ale znalezienie sensu to sposb na uniknicie
reklama

wypalenia, znudzenia, obojtnoci. Poczucie sensu to take spjno celw indywidualnych z celami i misj firmy. Rozwaajc t spjno, Robert B. Reich (byy sekretarz pracy USA) zaproponowa prosty test zaimkowy. Jeeli mwic o pracy, uywamy zaimka my, oznacza to zaangaowanie, identyfikacj i wysoki poziom motywacji. Pracownik mwicy o zespole pracownikw my wie, jakie jest jego miejsce, jak w tym zespole odgrywa rol. Waciwie to takie proste: najsilniejsza motywacja pochodzi z wntrza czowieka, ktry chce sam decydowa, wiedzie, uczy si i robi co z poczuciem sensownoci tych dziaa. Wok nas moemy znale przykady niezwykle twrczych i sprawnych zespow projektowych, dziaajcych w opisany powyej sposb. Znamy ludzi, ktrzy bez zagwarantowania autonomii nie zgodziliby si na wspprac (sama si do nich zaliczam). atwo te o przykady sytuacji odwrotnych. Spjrzmy chociaby na szko, gdzie niezbdne s mylenie i kreatywne podejcie. Na szko, w ktrej ucze de facto nie decyduje o tym, co robi, jak robi, kiedy to robi, z kim, w jaki sposb, nie ma przekonania, e jest w czym dobry, nie widzi sensu tego, czego si uczy Wszyscy narzekaj na brak motywacji do nauki u uczniw, a sami uczniowie traktuj nauk jak najciszy z obowizkw. Po przeczytaniu ksiki D. Pinka wnioski w tej kwestii nasuwaj si same.
trener, edukator kadry kierowniczej owiaty, koordynator midzynarodowych projektw rozwojowych marzenaodn1@gazeta.pl

Marzena Rafalska

1 Daniel H. Pink, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywacj, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2011.

Skutecznie wspieramy ludzi i organizacje w budowaniu przywdztwa

Intensywne Programy rozwojowe Lider wielozadaniowy

Skuteczny Lider w zespole Indywidualny trening dla przywdcw

Instytut Przywdztwa Al. Ujazdowskie 47, 00-536 Warszawa tel: +48 22 826 42 64, radoslaw.parda@instytutprzywodztwa.org
13

szkolenia

Mie wskaniki efektywnoci szkole czy nie mie? Oto jest pytanie
Biorc pod uwag czsto cytowan wypowied Edwardsa Deminga: Jeli nie moesz czego zmierzy, nie moesz tym zarzdza, warto sobie zada pytanie, na ile dzi przedsibiorstwa faktycznie zarzdzaj tak sfer, jak rozwj ludzi. Czy raczej jest tak, e procesy rozwoju i szkolenia ludzi w organizacji s realizowane do przypadkowo, a dziay szkoleniowe tak naprawd nie s uprawnione do mwienia o zarzdzaniu szkoleniami?
Oczywicie kompetencje mona zdoby nie tylko na szkoleniach, ale jednak due organizacje realizuj kadego roku mnstwo szkole. Wiele szkole jest te przeprowadzanych w ramach projektw unijnych, objtych programem operacyjnym Kapita Ludzki. czne rodki przeznaczane rocznie w naszym kraju na szkolenia to kwoty idce ju w miliardy zotych. Jaki jest ich rezultat ekonomiczny, jak warto dodan uzyskuj w ich wyniku przedsibiorstwa? Jaki to ma wpyw na popraw caej gospodarki? Brak odpowiedzi na tego typu pytania nie jest tylko efektem braku istotnej informacji. To jest ju problem marnowania historycznej szansy na rozwj naszego kapitau ludzkiego, w ktry teoretycznie inwestuje si obecnie bardzo duo, ale w praktyce z inwestycj nie ma to nic wsplnego. Naturalnie wyzwanie zwizane z efektywnym rozwojem ludzi w organizacji, a waciwie efektywnym rozwojem organizacji dziki zaangaowaniu ludzi, wykracza daleko poza obszar samych tylko, gorszych bd lepszych, praktyk ewaluacji szkoleniowej. Z drugiej strony, jeli nagminnie nie kontrolujemy rezultatw ekonomicznych projektw szkoleniowych, to nawet nie wiadomo, od czego zacz popraw. Bo jak zarzdza szkoleniami, jeli nie mierzymy ich efektywnoci i skutecznoci, wanie tej biznesowej? Wsparciem dla rynku szkoleniowego w tym zakresie maj by w zaoeniu benchmarki TDI (Training and Development Integrity Benchmarks). To zestaw wskanikw obiektywnych, bo stworzonych przez rynek, ale te wskanikw racjonalnych, bo opartych na najbardziej uznanym know-how zarzdzania efektywnymi szkoleniami. Benchmarki TDI pozwalaj kontrolowa efektywnoci i jako wszystkich kluczowych procesw w obszarze zarzdzania szkoleniami w organizacji. Realizatorem oglnopolskiego badania benchmarkw TDI jest Polskie Stowarzyszenie Szkole i Doradztwa (PSTD), powoane statutowo m.in. do tego, by regulowa rynek polskich szkole i wyznacza na nim standardy pozwalajce na to, aby praktyki szkoleniowe przedsibiorstw przenie ze wiata aktywnoci turystyczno-intelektualnej do wiata rentownych inwestycji w kapita ludzki. Co mog zyska szkoleniowcy odpowiedzialni za wspieranie rozwoju kadr polskich przedsibiorstw, biorc udzia w tym bezpatnym i prostym badaniu? Przede wszystkim zyskuj moliwo obiektywnej diagnozy stanu efektywnoci polityki szkoleniowej wasnej organizacji zarwno w ocenach wzgldnych, jak i bezwzgldnych. Z jednej strony warto mie wskaniki pokazujce, na ile nasze procesy odbiegaj od wiatowych standardw, a z drugiej strony bezcenne jest te zobaczenie wasnej firmy na tle innych organizacji, w tym przede wszystkim na tle swojej rynkowej konkurencji. Raporty benchmarkowe, ktre bezpatnie otrzymuj wszystkie firmy biorce udzia w badaniu, daj te o wiele bardziej konkretn, bo liczbow i wskanikow, argumentacj dla dziau szkoleniowego w komunikacji czy to z zarzdem, czy nawet z kadr kierownicz firmy. Jest to te informacja czytelniejsza, bo stara dobra zasada w zarzdzaniu mwi, e w komunikacji z menederami lepszy jest jeden dobry wykres ni 10 stron tekstu. Dla tych profesjonalistw szkoleniowych, ktrzy maj aspiracje, by dy do wasnego rozwoju zawodowego, udzia w badaniu daje szans na szybkie, wrcz automatyczne wyznaczenie optymalnych kierunkw rozwoju systemu szkoleniowego. Co to moe da dziaowi HR? Na przykad moliwo pokazania duego progresu efektywnoci swojego dziaania, uzyskanego relatywnie niewielkim wysikiem, w dodatku progresu kontrolowanego twardymi wskanikami, ktre mog by podstaw do wyznaczania bezpiecznych i racjonalnych biznesowo KPI dla dziaa HR. Pragmatyczno podejcia jest tu wspierana przez obszerny komentarz merytoryczny, ktry uczestnicy badania otrzymuj od ekspertw dziedziny w ramach generowanych raportw benchmarkowych. Informacja zawarta w raportach jest te nieoceniona przy formowaniu strategii szkoleniowej, ktra jak kada inna strategia musi by zawsze budowana na podstawie rzetelnej analizy sytuacji. Oczywicie zyskuj ogromnie firmy, ktre dopiero zaczynaj budowa polityk szkole jako dziaanie systemowe. atwiej jest bowiem, przechodzc od dziaa intuicyjnych do uporzdkowanych w ramach jakiego systemu, skonstruowa od razu co efektywnego, ni wyamywa stare praktyki, mimo ich oczywistej nieefektywnoci. Wszystkie informacje o badanu TDI i moliwoci wzicia w nim udziau na stronie www.badanieTDI.pl
meneder projektu badania TDI Polisch Society for Training and Development konsultant metodologii SEB, HPI, ROI coach LMI, prezes 2C Consulting pawel@kopijer.pl

Pawe Kopijer

14

praca

HR zarabia na siebie
Grypa lub jej pochodne. Choroba, ktra potrafi zdziesitkowa pracownikw w firmie, zagrozi planom produkcyjnym i sprzedaowym, wygenerowa ogromn liczb nadgodzin. Zapewne kady, kto zarzdza zespoem lub pracuje w zespole, cho raz zetkn si ze skutkami grypy w postaci zdziesitkowanego zespou pracownikw.
Czy zdajecie sobie spraw, jakie koszty dla firmy generuje ten jeden may wirus? A czy zastanawialicie si nad tym, ktry dzia w firmie staje na drodze temu wirusowi, troszczc si o zdrowie pracownikw? To dzia personalny, organizujcy szczepienia przeciw grypie, dbajcy o to, by informacja o akcji dotara do pracownikw, zachcajcy do zaszczepienia si. Wanie m.in. takimi dziaaniami HR zarabia w firmach na siebie bo organizujc akcje szczepie, budujc systemy motywacyjne, dajc wsparcie pracownikom, ktrzy znaleli si w trudnej sytuacji, dokada stara, by obnia poziom absencji i rotacji w firmie. Czemu wic w wielu firmach dziay HR s postrzegane jako te, ktre wycznie generuj koszty? Przeprowadzone w ubiegym roku przez Aon Hewitt i Harvard Bussiness Review Polska badanie Najlepsi pracodawcy pokazao bardzo siln korelacj midzy zyskami osiganymi przez organizacj a zaangaowaniem, absencj i poziomem retencji pracownikw. Zysk organizacji ronie wraz z poziomem zaangaowania pracownikw oraz spadkiem poziomu retencji i absencji. Badania wskazay na jeszcze jedn prawidowo: gdy poziom zaangaowania pracownikw spada poniej 38 proc., zaczyna rosn poziom absencji (redreklama

nio na pracownika jest to 19 dni w roku). Przy wskaniku zaangaowania wyszym ni 70 proc. absencja nie przekracza 8 dni w roku. Do tego, by wskaniki zaangaowania byy wysokie, a absencji niskie, potrzebna jest (poza innymi czynnikami) silna pozycja dziaw HR w firmach. Dziki temu ich pracownicy bd mieli moliwo wskazywania korelacji pomidzy swoimi dziaaniami a wynikami finansowymi firmy. Podczas ubiegorocznego HR Lunch Meetingu Biznes + elastyczno + HR w Warszawie dr Piotr Pilch zdefiniowa cztery czynniki wpywajce na budow silnej pozycji dziau HR w organizacji: merytoryczny (wypenianie funkcji kadrowych), ekonomiczny (umiejtno udowodnienia, e dziaania HR przynosz zyski firmie i zyski innym w firmie), polityczny (wpyw na wane decyzje), partnerski (rozumienie biznesu i pomaganie biznesowi). Sformuowa on pytania, ktre mog pomc dziaom HR w okreleniu sposobu, w jaki buduj swoj pozycj w organizacji: czy jestemy merytoryczni na ile znamy si na tym, co robimy, jaki jest poziom naszych kompetencji, czy dostarczamy waciwych informacji;

czy jestemy wiadomi ludzi i mamy wpyw na wane decyzje, czy jestemy ulokowani peryferyjnie; jak jestemy traktowani przez menederw, czy rozumiemy ich biznes, czy swoimi dziaaniami pomagamy im, czy przeszkadzamy? W trakcie szkole i spotka u klientw niejednokrotnie syszaam zdanie: My to produkujemy (sprzedajemy), wic zarabiamy na firm. A oni [czytaj: HR, finanse, dziay informatyki] tylko generuj koszty, wic to my powinnimy i tu rozpoczyna si koncert ycze. Warto zada sobie pytanie: z czego wynika niedostrzeganie znaczenia rzeczywistych dziaa HR-u? Z moich obserwacji wynika, e tylko nieliczne dziay personalne (by moe z braku czasu) dbaj o to, by pracownicy ich firmy wiedzieli, czym si one zajmuj, o jakie procesy si troszcz i jaki wkad wnosz w rozwj firmy. Brak tych informacji, czyli brak wewntrznego PR dziaw HR, utrudnia budowanie silnej pozycji. A zdaniem dr. Piotra Pilcha budujc swoj pozycj w organizacji, dziay HR powinny udowadnia, e ten HR zarabia na siebie i pomaga zarabia innym.
partner, trener i konsultant Kontekst HR International Group

Joanna Poniatowska

joanna.poniatowska@konteksthr.pl

15

praca

Rozwj potencjau pracownikw z wykorzystaniem matrycy kompetencji przywdczych na przykadzie firmy Pure Step
A jakie jest najwiksze kamstwo wiata? spyta zaciekawiony modzieniec. To mianowicie, e nadchodzi taka chwila, kiedy tracimy cakowicie panowanie nad naszym yciem i zaczyna rzdzi nim los. W tym tkwi najwiksze kamstwo wiata. (Paulo Coelho, Alchemik)
W firmie usugowej Pure Step, zatrudniajcej okoo 700 pracownikw, wdraano model kompetencyjny skadajcy si z piciu kompetencji przywdczych. Pracownicy otrzymali gotowy program wspierajcy ich denia oraz zostali przeszkoleni, jak samodzielnie inwestowa w swj potencja. Hasem promujcym kampani bya trafna sentencja: Zarzdzaj wasnym potencjaem, nie pozwl, by on zarzdza tob. W szkoleniach udzia wzili wszyscy zarzdzajcy i okoo 270 pozostaych pracownikw. Udzia w szkoleniach dawa uczestnikom moliwo samooceny poziomu kompetencji i szans na zarzdzanie wasnymi talentami. Program piciu kompetencji przywdczych, zwanych potocznie picioktem menederskim, skada si z aspektw cile zwizanych z biznesem i zarzdzaniem ludmi. Kady aspekt podzielony by na pi stopni nasilenia kompetencji, zalenie od dojrzaoci zawodowej uczestnikw programu. Podczas szkole mona byo dokona rzeczywistej oceny osobistego poziomu danego aspektu, odpowiadajc na pytania dotyczce ewidencji. Uczestnicy szkole otrzymali rwnie kompendium wiedzy na temat rozwoju danego aspektu, tak by mogli sami podejmowa aktywno, zarzdzajc wasnym potencjaem. Poniej dwa przykadowe aspekty kompetencji z piciokta menederskiego wdroonego w Pure Step. strzeganie moliwoci lepszego dziaania i zaangaowanie w wiadczenie usug tak, jakby byo si wacicielem firmy. Stopnie nasilenia kompetencji: 1. Podstawowa wiedza o aspektach rynku i spenianie potrzeb klientw Wykonywanie codziennych dziaa z myl o kliencie Zbieranie informacji zwrotnej i dziaanie na rzecz zwikszenia poziomu zadowolenia klientw Poszukiwanie moliwoci zwikszenia satysfakcji klienta, bycie creative & smart 2. Dobra znajomo rynku i dbanie o zadowolenie klienta Elastyczne reagowanie na zmiany w uwarunkowaniach rynkowych i potrzebach klientw Koncentrowanie si na dowiadczeniu klienta, aby poszukiwa innowacyjnych rozwiza Wprowadzanie innowacji do usug z myl o klientach 3. Zwikszanie przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystywanie aktualnej wiedzy o rynku Stosowanie kreatywnych rozwiza i wiedzy o rynku widocznych w innowacjach wprowadzonych do usug Dzielenie si dowiadczeniem o aktualnym rynku i nowych trendach Wykorzystanie umiejtnoci do kreowania nowych, wartociowych rozwiza dla klientw 4. Poszukiwanie i wykorzystywanie pojawiajcych si szans rynkowych Mylenie w kategoriach otoczenia zewntrznego, uwzgldnianie potrzeb i oczekiwa klienta Identyfikacja kluczowych czynnikw rozwoju rynku Wyraanie przekonania i pasji dla nowej wiedzy o rynku oraz wynikajcych z niej moliwoci 5. Kreowanie rynku, wystpowanie w roli prelegenta i mentora Tworzenie kultury ukierunkowania na rynek i elastyczno Kreowanie nowego rynku i wartoci marki Kreowanie rodowiska wzajemnej wsppracy z klientami oraz partnerami Pytania wspierajce zbieranie ewidencji, dziki ktrej pracownicy mogli dokona samooceny poziomu kompetencji Poszerzanie wiedzy o rynku: W jakich konferencjach, targach uczestniczye, kiedy przekazae zdobyt wiedz wsppracownikom? W jaki sposb badasz satysfakcj klienta z oferowanych usug, jakich narzdzi uywasz? Podaj przypadki, kiedy pracownik wykaza, e rozumie potrzeby klientw, patrzy z perspektywy klienta, jest wraliwy na potrzeby klienta. Opisz wdroenie zmiany lub sugesti ulepszenia oferowanych usug, popraw serwisu. Podaj przykady, kiedy pracownik odnosi si do aktualnej sytuacji ekonomicznej firmy. W jakich przypadkach pracownik wykaza, e zna konkurencj i wykorzystuje wiedz o niej (interpretuje dane rynkowe), jakie wprowadzi zmiany dziki tej wiedzy? Podaj projekty, wdroenia, przykady, kiedy pracownik wpyn na kierunek rozwoju biznesu w ramach swojego obszaru lub poza nim. W jaki sposb mona rozwija kompetencj Poszerzanie wiedzy o rynku: wizyty i feedback od klienta obsuga reklamacji udzia w szkoleniach produktowych, procesowych dzielenie si wiedz

Kompetencja: Poszerzanie wiedzy o rynku


Poszerzanie wiedzy o rynku rozumiane jest jako pogbianie znajomoci brany na poziomie globalnym, poznawanie rodowiska naszego biznesu przez rozumienie funkcjonowania rynku i konkurentw, poszerzanie perspektywy i umiejtno spojrzenia z punktu widzenia klienta, do-

16

wypowiadanie si na portalach spoecznociowych konferencje, benchmarking artykuy, newslettery analizowanie ankiety satysfakcji udzia w spotkaniach izb gospodarczych regionu

Kompetencja: Motywowanie do zaangaowania


Mobilizowanie siebie i innych do realizacji strategii Pure Step oraz upowszechnianie jej znaczenia. Kreowanie dobrej atmosfery wsppracy i denia do osigania celw. Przewyszanie oczekiwa w realizacji zada zarwno poprzez dziaanie w organizacji, jak i w kontakcie z klientem. Stopnie nasilenia kompetencji: 1. Osobiste zaangaowanie Otwarto i ch do wsppracy Wywizywanie si z przyrzecze i obietnic Dialog, przejrzysta komunikacja i aktywne suchanie innych 2. Angaowanie innych pracownikw, zaszczepianie motywacji do pracy Pozytywne podejcie do zada i udziau w imprezach na rzecz spoecznoci firmy Demonstrowanie otwartoci na rnice midzykulturowe Docenianie pomysw i wysiku innych, zgaszanie pozytywnych postaw do dyrektora personalnego 3. Poszerzanie widzenia strategii i znaczenia indywidualnego wkadu w jej realizacj Kreowanie rodowiska sprzyjajcego aktywnemu zaangaowaniu i innowacji Dzielenie si wiedz z zakresu wasnej pracy Wykazywanie chci do rozumienia potrzeb innych zespow w organizacji
reklama

4. Angaowanie i motywowanie innych do realizacji wdraanych zmian Przekonywanie i wywieranie wpywu na zespoy pracownikw Tworzenie i zarzdzanie prac zespoow podczas wdraania zmian Dbao o atmosfer bezpieczestwa pracy i wzajemnego wsparcia podczas zmian 5. Bycie rozpoznawanym Liderem w prowadzeniu firmy przez zmiany Znajomo dziaa firm konkurencyjnych i wdraanie odpowiednich rodkw wspierajcych pozycj lidera w brany Przeprowadzanie ludzi przez zmiany i podtrzymywanie zaangaowania Okazywanie entuzjazmu dla wizji i strategii firmy, optymizm Pytania wspierajce zbieranie ewidencji, dziki ktrej pracownicy Pure Step mogli dokona samooceny poziomu kompetencji Motywowanie do zaangaowania: Czy mona poda przykad sytuacji, kiedy pracownik sam zaangaowa kolegw do jakiego grupowego dziaania? Jak to uczyni? Czy pracownik bierze aktywny udzia w spotkaniach, projektach z wasnej inicjatywy? Czy szuka rozwiza, rnych opinii, sposobw poprawy, ulepsze? Podaj przykady. Czy w sposb jasny i zrozumiay wyraa swj punkt widzenia? Jak jest on odbierany przez innych? Kiedy dy do zwikszenia zaangaowania w sytuacji wypalenia, konfliktu, kryzysu? Podaj przypadki. Czy jego dziaania s dobrze postrzegane przez innych Czy wpywaj motywujco na ich dziaania? W jaki sposb jego cele indywidualne przekadaj si na cele zespoowe, biznesowe?

Podaj przypadki wiadczce o tym, e mona na niego liczy, ufa, e jest wiarygodny. Podaj przykad efektywnej wsppracy z szerszym rodowiskiem, obcokrajowcami, zespoami z konfliktem interesw. W jaki sposb mona rozwija kompetencj Motywowanie do zaangaowania: udzielanie si w pracy zespoowej wychodzenie z inicjatyw pomocy i wsparcia motywowanie i zachcanie do pracy innych dawanie przykadu dzielenie si wiedz i dowiadczeniami wywizywanie si z obietnic udzia w szkoleniach (motywowanie, empowerment, wywieranie wpywu, inteligencja emocjonalna, komunikacja) udzia w projektach midzydziaowych i midzyzakadowych podbudowywanie innych w sytuacji stresu, zaamania, dostrzeganie pozytywnych stron Model kompetencji przywdczych wdroony w Pure Step wykorzystany zosta rwnie w procesie rekrutacji i selekcji, procesie ocen rocznych, procesach zwizanych z rozwojem pracownikw i sukcesj oraz zarzdzaniem talentami. Piciokt menederski jest obecnie wyznacznikiem poziomu dojrzaoci zawodowej i kompetencji wrd pracownikw Pure Step. Zosta wysoko oceniony i doceniony przez samych pracownikw, ktrzy decydujc si na ciek menedersk, wiedz, czego si od nich oczekuje i jak samodzielnie mog to osign. Danuta Malczewska
danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

trener biznesu, Architekci Biznesu

17

praca

Optymalizacja kosztw pracy elastycznie, bezpiecznie i z klas


Biznes poszukuje oszczdnoci. Wyniki bada Zwizku Przedsibiorcw i Pracodawcw oraz Domu Badawczego Maison: w 2012 r. redukcj zatrudnienia planuje a 29 proc. pracodawcw. Raport KPMG z koca zeszego roku: blisko 90 proc. badanych firm wdroyo w 2011 r. zmiany w polityce personalnej, przy czym 45 proc. przeprowadzio zwolnienia. Optymalizacja kosztw pracy nie musi jednak zawsze oznacza redukcji stanowisk. A jeeli ju do tego dojdzie, mona taki proces przeprowadzi bezpiecznie, z klas, bez eskalacji i tak ju wyjtkowo trudnych emocji.
Przez kilkanacie lat polski rynek mia okazj przetestowa wiele rozwiza na trudnym polu restrukturyzacji i fuzji zwizanych ze zwolnieniami. Kiedy byo to pole eksperymentalne, obecnie istnieje ju potny know-how na temat tego, co, gdzie, kiedy i w jaki sposb sprawdza si w naszych realiach. Faktycznie, dysponujemy gotowymi zestawami studiw przypadku, dobrych praktyk, pl ryzyka, konkretnie wypracowanymi metodologiami. Tymczasem mam wraenie, e cigle jeszcze zbyt wiele organizacji i menederw dziaa w tej materii intuicyjnie, na zasadzie prb i bdw komentuje Agnieszka Jagieka, partner zarzdzajcy Lee Hecht Harrison DBM w Polsce, jednej z najwikszych na wiecie firm specjalizujcych si w outplacemencie. Cena za bdy: negatywne skutki spoeczne, sabota, absencja, przeduajce si procesy sdowe, czarny PR i spadek motywacji tych, ktrzy zostaj w firmie, nie zawsze chroni przed ich popenianiem. Jednym z najwikszych wyzwa, jakie towarzysz skutecznej realizacji procesw restrukturyzacji, jest konieczno pogodzenia ze sob wielu perspektyw: biznesowej, spoecznej, komunikacyjnej, prawnej. Procesy te s na tyle skomplikowane i zawieraj tyle rnorodnych elementw, e ostatecznie wszystkie mozolnie przygotowane dziaania i sprawno operacyjn moe zniweczy drobny, wydawaoby si, bd, dotyczcy tylko jednego z elementw, np. komunikacji wyjania Jagieka. Nie zawsze gwarancj sukcesu zapewnia rwnie skorzystanie z usug firm zewntrznych. W sytuacji, kiedy firmy doradcze, ktre specjalizuj si nicki Durowicz Badowska-Domagaa wspiera firmy ju od momentu, kiedy staj przed koniecznoci optymalizacji w obszarze kosztw ludzkich, ale nie wiedz jeszcze, co i jak zrobi. Czsto okazuje si, e likwidacja stanowisk nie jest potrzebna. Wyniki raportu KPMG wskazuj, e w takich sytuacjach przedsibiorstwa decyduj si coraz czciej na wzmocnienie rekrutacji wewntrznej przy jednoczesnej redukcji pozyskiwania personelu na zewntrz oraz na dodatkowe obcienie prac obecnych pracownikw. Ponadto stosuj take przekwalifikowanie kadry, wprowadzaj prac tymczasow, uelastyczniaj formy zatrudnienia oraz dostosowuj systemy wynagradzania do panujcych warunkw rynkowych. Gdzie tkwi najwikszy potencja optymalizacyjny? W etatyzacji odpowiada Robert Manikowski, partner zarzdzajcy Keystone Consulting czyli procesie, ktry ma na celu wyznaczenie normy zatrudnienia stanowicej optymaln liczb etatw niezbdn do wykonywania danych zada, wraz z wysokoci budetu przeznaczon na wynagrodzenia. W poczeniu z optymalizacj obszaru wynagrodze i analiz potencjau redukcji kosztw zasobw ludzkich przy rocznych kosztach pracy w przedsibiorstwie wynoszcych 100 milionw zotych firma moe zaoszczdzi nawet 25 proc. rocznych kosztw pracy, z czego a 12 proc. dziki etatyzacji.
konsultant HR, coach, autorka artykuw i raportw o tematyce HRM magda.kolodkiewicz@bright.biz.pl

w wybranych aspektach restrukturyzacji, nie wsppracuj ze sob, sugerowane przez nie rozwizania mog si nawzajem wyklucza i wprowadza chaos. Std pomys powoania do ycia konsorcjum trzech firm kompleksowo towarzyszcych organizacjom w procesach optymalizacyjnych. Triumwirat Lee Hecht Harrison DBM, Keystone Consulting i Kancelarii Radcw Prawnych Gr-

Magdalena Koodkiewicz

18

praca

Controlling personalny w praktyce


Wspczesny HR Manager musi biegle porusza si w wiecie liczb. Coraz czciej jest nazywany HR Business Partnerem, wic jako partner biznesu musi umie komunikowa si za pomoc jzyka biznesu. Jest to jzyk specyficzny, gdy alfabetem s cyfry, za gramatyk tabele, analizy, wskaniki, bilans i rachunek zyskw i strat. Jest to zwykle duym zaskoczeniem dla adeptw zarzdzania zasobami ludzkimi, zwaszcza tych, ktrzy w toku nauki ignorowali matematyk.
Im wiksza firma, tym wyraniej wida wzrost zapotrzebowania na mierzalne informacje. Dlatego te w ostatnim czasie pojawio si pojcie controllingu personalnego. Na podstawie wasnych obserwacji, poczynionych w trakcie pracy w midzynarodowych koncernach, mog stwierdzi, e w praktyce controlling personalny sprowadza si do prby pomiaru, a nastpnie planowania, organizowania i kontrolowania pewnych wymiarw zarzdzania zasobami ludzkimi w firmie.
reklama

Najczciej spotykane w firmach narzdzia controllingu personalnego stosuje si do pomiaru nastpujcych obszarw: struktura i koszty zatrudnienia, procesy personalne.

Struktura i koszty zatrudnienia


Struktura zatrudnienia najczciej dotyczy liczby osb oraz zatrudnienia

w rnych paszczyznach. Liczba pracownikw (ang. headcount) jest zwizana z kosztami pracy. Jednak do biecej (miesicznej) analizy w duych, midzynarodowych firmach zwykle uywa si kryterium dotyczcego liczby pracownikw, gdy duo atwiej jest porwna takie dane pomidzy rnymi krajami. W firmach produkcyjnych wan informacj jest liczba osb w podziale na stanowiska umysowe (ang. white collars) oraz robotnicze (ang. blue collars). Spo-

19

praca
tyka si take podzia na poszczeglne zarobkach i uwzgldni to w kalku- byli nieobecni w pracy z powodu chorodziay. lacjach. by. Choroby, zwaszcza te trwajce poDla analizy elastycznoci zasobw Budet suy do tego, aby w nadcho- niej 30 dni w roku kalendarzowym, geludzkich wana jest struktura zatrud- dzcym roku mc porwna rzeczywiste neruj dla pracodawcw spore koszty. nienia. Jednym z elementw warun- koszty z planem oraz mc zidentyfikowa Ponadto stanowi czste pole do nadkujcych elastyczno s rodzaje uy. Dlatego te firmy s zainteumw o prac. Zwykle firmy chc resowane pomiarem i miesiczn utrzyma waciw proporcj mianaliz tego wskanika. Wskanik Wikszo pracownikw dziaw HR dzy umowami na czas nieokrelony absencji najczciej liczy si w ten nie przepada za wskanikami. Jest (mao elastyczne) a umowami czasposb, e w mianowniku podstajednak zbir podstawowych procesw sowymi (okres prbny, czas okrelowia si cakowity nominalny czas ny, zastpstwo, praca tymczasowa pracy w miesicu (liczba godzin HR, ktre s mierzone niemal w kadej itp.), tak aby w okresie dekoniunkdo przepracowania, ktra bdzie firmie. S to wskaniki rotacji, absencji tury mona byo atwo dostosowa zalee od dugoci miesica), za chorobowej i urlopowy. wielko zatrudnienia do biecych w liczniku wstawia si liczb gopotrzeb. Innym elementem jest dzin zwolnie lekarskich. wymiar czasu pracy. Jest to wane dla organizacji, ktre musz w krtkim i wyjani odchylenie. Problematyczn Wskanik urlopowy okresie regulowa liczb dostpnych kwesti jest planowanie nadgodzin (nie Moe si wydawa, e 26 dni urlopu pracownikw. Zatrudnienie pewnej licz- mona tego robi zgodnie z Kodeksem by osb na umowy np. na p etatu daje pracy). Jeli firma korzysta z godzin nad- to za mao. Jednak firmy zwykle maj pewne moliwoci w tym zakresie, jed- liczbowych, musi posiada odpowiednie problem z osobami, ktre nie chc (lub nie mog) chodzi na urlopy. Takie osonak trzeba przeliczy zapotrzebowanie rezerwy finansowe. i dobrze zaplanowa proporcj midzy W duych firmach analizowanie by akumuluj urlop, co jest problemem caymi etatami a pozostaymi typami kosztw pracy ley na styku dziaw HR prawnym (duo urlopu zalegego moe umw. To zadanie dla controllingu per- i finansw. Wiele firm broni si przed skutkowa mandatem od inspektora sonalnego. pokazywaniem indywidualnych pac PIP) oraz finansowym (firmy musz Planowanie kosztw zatrudnienia kontrolerom finansowym, starajc si tworzy rezerwy urlopowe). Std wyjest zwykle zwizane z procesem bude- maksymalnie ograniczy dostp do tych korzystaniem urlopu naley zarzdza towania. Zadaniem dziau personalnego danych. Powoduje to jednak problemy. za pomoc wskanika urlopowego. Najjest w pierwszej kolejnoci zaplanowa- W firmach, w ktrych pracowaem, przy- czciej liczy si go jako iloraz sumy dni nie struktury zatrudnienia na kolejny rok najmniej jeden kontroler finansowy mia niewykorzystanego urlopu (w liczniku) z uwzgldnieniem przyszych potrzeb dostp do tych informacji, co znacznie i liczby pracownikw (w mianowniku). (nowe dziay, nowe stanowiska, nowe uatwiao prac i nigdy nie doprowadzio Wynik liczba dni urlopu na osob uatwia znalezienie dziaw, w ktrych osoby), a nastpnie obliczenie budetu do wycieku informacji. problem jest najwikszy. Osobicie stopac. Przy konstruowaniu budetu trzesowaem take metod polegajc na ba przede wszystkim pamita o dwch Procesy personalne comiesicznym przygotowywaniu listy kwestiach: Wikszo pracownikw dziaw top 10 osb z najwikszymi zalego Podwyka wynagrodze trzeba j uwzgldni w budecie, jed- HR nie przepada za wskanikami. Jest ciami, ktr przesyaem kierownictwu nak w firmach posiadajcych silne jednak zbir podstawowych procesw w celu zaplanowania urlopu. zwizki zawodowe i negocjujcych HR, ktre s mierzone niemal w kadej podwyki jest to kwestia niezwykle firmie. S to wskaniki rotacji, absencji Controlling personalny delikatna, gdy ujawnienie budetu chorobowej i urlopowy. dla kogo niezbdny? moe zniszczy strategi negocjacyjn. Ponadto zazwyczaj wystpuje Wskanik rotacji Przytoczona lista narzdzi z pewprzesunicie czasowe (budetowanoci nie jest zamknitym katalogiem. Informuje o tym, jak duo osb Moe ona z powodzeniem wystarczy nie odbywa si w ostatnim kwartale, za negocjacje w pierwszym kwar- odchodzi z firmy w cigu roku. Wska- w maej bd redniej firmie, jednake tale roku nastpnego), co sprawia, nik ten mierzy rotacj w relacji do za- wraz ze wzrostem organizacji ronie e zaoenia przyjmowane podczas trudnienia. Zwykle spotyka si wzr, take zapotrzebowanie na dane. Std ustalania budetu mog ulec zna- w ktrym w liczniku jest liczba odej dziay zarzdzania wynagrodzeniami czcej zmianie do czasu przystpie- w danym roku, za w mianowniku prze- (ang. compensation & benefits) w ducitne zatrudnienie w danym roku. Std ych firmach zazwyczaj posiadaj wynia do negocjacji. Cakowite koszty pracy ze wzgldu wspczynnik rotacji 20 proc. dla firmy specjalizowane stanowiska bd komrna du komplikacj procesu pla- zatrudniajcej przecitnie 100 pracow- ki organizacyjne, w caoci dedykowane nowania wynagrodze zazwyczaj nikw oznacza, e w cigu 12 miesicy controllingowi personalnemu. Jednak stosuje si uproszczenie, polegajce odeszo 20 osb. niezalenie od wielkoci firmy warto na liczeniu jedynie wynagrodzenia pamita, e haerowiec, jeli chce si cakowitego brutto wraz ze skad- Wskanik absencji dogada z reprezentantami biznesu, pokami pracodawcy na ubezpieczenia chorobowej winien umie liczy. spoeczne. Tutaj warto zwrci uwaKrzysztof Lis partner zarzdzajcy, HR LAB Informuje nas o liczbie dni, podczas g na kwot ograniczenia skadek Human Resources w danym roku dla osb o wysokich ktrych pracownicy w danym okresie krzysztof.lis@hr-lab.pl

20

dzia

Chillout room w warszawskim biurze Grupy Pracuj Solutions

Rozwizania, ktre wspieraj organizacj w budowaniu wizerunku pracodawcy wewntrz firmy


Rozmowa z Urszul Zajc-Padyn, specjalist ds. rekrutacji i rozwoju pracownikw, oraz Izabel Bartnick, starszym koordynatorem ds. projektw wizerunkowych w Grupie Pracuj
Wiele firm przeznacza ogromne bu- A jak to wyglda w Grupie Pracuj? mali pracujowicze s zawsze mile widety na budowanie wizerunku firmy Staralimy si wybra takie rozwizania, dziani w biurze. W specjalnym miejscu, jako dobrego pracodawcy. Kandydaci z ktrych chtnie korzysta bd osoby tzw. chill-out roomie, oprcz czasoszukajcy odpowiedniego pracodawcy w przedziale wiekowym 2540 lat na- umilaczy dla dorosych, takich jak st bardzo czsto zasigaj z pikarzykami, rzutki, konsole opinii o danej organizacji do gier, prasa, mona znale Rozwj osobisty jest naturaln konsekwencj rozpocz- rwnie zabawki i ksieczki w sieci lub wrd znacia przygody z GPS. Tutaj dopasowujemy stanowisko dla najmodszych. jomych. Dlatego naley zadba, aby to, co pracy do indywidualnych potrzeb i predyspozycji, umokomunikujemy na zeliwiajc pracownikom rozwijanie skrzyde w dziaach, W takim razie jak poszukujewntrz organizacji, byo cie nowych pracownikw? o ktrych nawet nie myleli, wysyajc nam CV. odzwierciedleniem stanu Dodatkowo system szkole, ktry szyjemy na miar, po- Chcc przycign do firmy faktycznego. odpowiednich kandydatw, zwala na efektywne podanie ciek rozwoju, ktr nie ograniczamy si tylko do budujemy wsplnie z pracownikiem. Co zrobi, by skupi na sostandardowych metod reKonrad Kupczyk krutacyjnych korzystamy bie uwag przyszych prakoordynator zespou cownikw? rwnie z systemu polecania ds. internetowych rozwiza rekrutacyjnych w Grupie Pracuj Aby przycign atrakcyjkandydatw do pracy. Kada nych kandydatw, trzeosoba zatrudniona w organiba si zastanowi, co wpyzacji moe poleci swojego wa na ich motywacj do pracy. Jed- stawione na wasny rozwj, preferujce znajomego jako potencjalnego kandynym z wanych czynnikw s benefity aktywno fizyczn i uprawiajce sport. data do pracy. Jeli rekomendowana pozapacowe. Dopasowanie pakietu Dlatego w pakiecie mamy opiek me- osoba pomylnie przejdzie okres prbsocjalnego do profilu zatrudnianych dyczn, dofinansowanie do zaj spor- ny, polecajcy otrzymuje premi. Syspracownikw, ich potrzeb i oczekiwa, towych i nauki jzykw obcych. Wielu tem ten funkcjonuje w naszej firmie od moe w dobie zrwnania wynagrodze z naszych pracownikw to rwnie wielu lat i doskonale si sprawdza. zagwarantowa pracodawcy przewag modzi rodzice, ktrzy mog dwa dni Niestandardowym rozwizaniem, ktre konkurencyjn. w miesicu pracowa z domu, a wszyscy niedawno wprowadzilimy, jest premia

21

praca
za odejcie pracownika. Kada osoba, ktra pomylnie przejdzie okres prbny, moe nie przyj oferty dalszego zatrudnienia i w ten sposb uzyskuje premi. Dlaczego zdecydowalimy si na takie rozwizanie? Chcemy wiza si z osobami, ktre w 100 proc. s przekonane, e nasza organizacja jest waciwym miejscem pracy. Uwaamy, e taka polityka rekrutacyjna pomaga niezdecydowanym osobom w podjciu decyzji, poniewa zapewnia im poduszk finansow na czas szukania pracy. A co daje nam? Wiemy si tylko z takimi osobami, ktrym bliskie s wizja, misja i wartoci wyznawane przez nasz firm. Nie chcecie jednak, eby wszyscy si zwalniali? Zaley wam chyba na tym, by zatrzyma dobrych, zdolnych pracownikw Tak, staramy si rwnie promowa pracownikw odnoszcych sukcesy. Doceniamy nie tylko wyniki pracy, ale wyrniamy te osoby, ktre dziaaj zgodnie z firmowymi wartociami. Raz na p roku przeprowadzamy wybory pracownicze. Kada osoba moe odda dwa gosy na dowolnie wybrane osoby, ktre jej zdaniem w pracy postpuj zgodnie z przyjtymi wartociami. Wskazane osoby otrzymuj nagrod pienin, a pracownicy wyrnieni kolejny raz z rzdu nagrod dwukrotnie wysz od poprzedniej.

Komunikacja wewntrzna rzdzi si takimi samymi prawami jak wszystkie akcje marketingowe. Trzeba j dostosowa do grupy docelowej, na bieco sprawdza, co pracownicy zrozumieli z dostarczanych im komunikatw, i obserwowa, jak przesane informacje przekadaj si na ich dziaania i podejmowane decyzje. Sposb dotarcia do pracownikw, a take jako tworzonych komunikatw powinny by dostosowane do preferencji grupy spoecznej, jak bez wtpienia s pracownicy. Tworzc komunikat i wybierajc kana dotarcia, warto korzysta z takich danych, jak rednia wieku pracownikw, sta pracy w firmie, redni okres aktywnoci zawodowej, a take stopie korzystania z najnowszych technologii, zarwno w yciu prywatnym, jak i zawodowym. Gdy mamy ju sprawnie dziaajcy system komunikacji wewntrznej, warto zapyta pracownikw, czy wiedz, co si dzieje w firmie, jakie s plany biznesowe i jak wyglda ich realizacja, jakie projekty s/byy realizowane. Zadajc dodatkowe pytanie o to, gdzie najczciej pracownicy szukaj informacji, dowiemy si, ktre kanay informacyjne s najpopularniejsze, ktre naley rozwija, a z ktrych najlepiej zrezygnowa, bo s najmniej skuteczne. Ponadto, ledzc statystyki ruchu na wewntrznym portalu informacyjnym, mona atwo sprawdzi, ktre informacje s najchtniej czytane i tym samym podane przez pracownikw. Jeli pracownicy wiedz, co si dzieje w firmie, regularnie czytaj przesyane im informacje, a do tego chtnie sami z siebie dziel si wiedz, angauj si w przygotowywanie rnych informacji i wydarze wewntrzfirmowych, to znaczy, e komunikacja w firmie dziaa i przekada si na budowanie podanych postaw pracownikw. I tak wanie robimy to w Grupie Pracuj.
Pawe Kocon ekspert ds. komunikacji wewntrznej w Grupie Pracuj

zacji, jakie daje praca w danym miejscu. A kiedy pracownicy czuj si bezpiecznie? Po pierwsze wtedy, kiedy wiedz,

tingu czy PR, zaley od struktury firmy. Natomiast to, jak form przekazu i jakie narzdzia wykorzystuje si do komunikacji wewntrznej, jest wytyczn kultury organizacyjnej. Jak odbywa si komunikacja wewntrz firmy? Czynnikiem, ktry w Grupie Pracuj utrudnia skuteczne przekazywanie informacji wewntrz firmy, jest rozmieszczenie pracownikw w 13 oddziaach w Polsce. O ile osoby zatrudnione w centrali w Warszawie dosy dobrze oceniay to, w jakim stopniu czuj si poinformowane o planach zarzdu, przyjtej strategii, zmianach personalnych, a take biecych wydarzeniach z ycia firmy, o tyle do osb z biur regionalnych wiele informacji docierao z opnieniem, fragmentarycznie lub nie docierao wcale. Na podstawie wynikw badania AON Hewitt firma szybko zdecydowaa si na wdroenie narzdzi takich jak: Nowy firmowy intranet (GPS News), gdzie zamieszczane s biece informacje. Dostp do niego maj wszyscy pracownicy, niezalenie od lokalizacji. Co ciekawe, artykuy pojawiajce si w wewntrznej sieci mona komentowa. Gdy wic publikowana jest informacja o awansie

Na jakich wartociach powinien bazowa wizerunek pracodawcy? Jedn z wartoci przypisywanych pracodawcom, ktra ma due znaczenie w opinii potencjalnych kandydatw, jest poczucie bezpieczestwa i stabili-

e ich wynagrodzenie i stanowisko nie s zagroone redukcjami, po drugie gdy czuj si dobrze poinformowani. Wan rol odgrywa tu komunikacja wewntrzna. To, czy jest to kompetencja leca w obszarze dziau HR, marke-

22

danego pracownika, kady, kto chce, moe w komentarzu zoy gratulacje. Inny przykad to informacja o koncercie zespou Metallica w Warszawie poczona z pytaniem: Kto z firmy si wybiera. Korzystajc z funkcji komentowania, pracownicy potwierdzali, kto ju kupi bilet, i formowali tym samym grup fanw. Telewizja firmowa zadebiutowaa w Grupie Pracuj ponad rok temu w warszawskim biurze. W ostatnim proczu ekrany pojawiy si w pozostaych oddziaach. Pracuj.tv prezentuje aktualne statystyki i dane sprzedaowe, ale te ogoszenia dotyczce wanych wydarze lub projektw, jakie s realizowane w firmie. Wane dla nas jest to, e dokadnie takie same informacje widz wszyscy pracownicy w tym samym czasie. Tablice korkowe stanowi standardowy element wyposaenia nie tylko biura Grupy Pracuj, ale te wielu innych firm. W naszej organizacji byy to miejsca, w ktrych umieszczano krtkie notki informacyjne, zdjcia nowych pracownikw, a w kuchni ulotki dostawcw jedzenia i prywatne ogoszenia pracownikw. Naszym pomysem, ktry spotka si z pozytywnym przyjciem, byo umieszczanie na tablicach duych plakatw, ktre w zabawny i innowacyjny sposb komunikoway o rnego rodzaju wydarzeniach w firmie.

W takim razie skd si wziy te wszystkie rozwizania? Czy kopiowalicie je z innych firm? Wiele z rozwiza funkcjonujcych w naszej organizacji powstao dziki pomysom samych pracownikw. W badaniu przeprowadzanym przez firm AON Hewitt to pracownicy wypowiadaj si na temat swojego pracodawcy, wskazuj dobre strony oraz obszary do poprawy. Po kadej edycji badania Najlepsi Pracodawcy tworzymy grupy focusowe, w ktrych skad wchodz pracownicy zatrudnieni w rnych dziaach i na rnych szczeblach. Zadaniem zespou jest praca nad obszarami zgoszonymi przez pracownikw jako te, ktre naley poprawi. Kady z zespow koncentruje si na innym zagadnieniu. Nasza praca przynosi oczekiwany efekt i tego samego yczymy Pastwa organizacjom.

Grupa Pracuj Solutions istnieje od 2000 r. i jest wacicielem serwisw rekrutacyjnych w Polsce i na Ukrainie. Ma 12 biur regionalnych oraz central w Warszawie. Organizacja oferuje innowacyjne rozwizania rekrutacyjne wspierajce pracodawcw w skutecznej rekrutacji i budowaniu wizerunku firm jako pracodawcw. Kandydaci szukajcy pracy znaj Grup Pracuj Solutions z takich portali, jak pracuj.pl, rabota.ua, jobs4.pl, profeo.pl czy architekcikariery.pl. Od 2008 r. firma bierze udzia w badaniu Najlepsi Pracodawcy przeprowadzanym przez AON Hewitt i od tego czasu znajduje si w strefie Najlepszych Pracodawcw. Rok 2011 okaza si przeomem, poniewa Grupa Pracuj uzyskaa I miejsce w kategorii Najlepszy Pracodawca wrd maych i rednich firm.
23

dzia

Znaczenie zespou
W historii kadej firmy jest przynajmniej jeden moment, w ktrym musi si ona zasadniczo zmieni, aby przej na nastpny poziom dziaania. Przeoczenie tego momentu to pocztek drogi w d. Andy Grove, Intel
W staym deniu do podnoszenia efektywnoci dziaa i optymalizacji kosztw firmy sigaj po wszystkie znane sobie narzdzia i sposoby. Postrzeganie dalszych drg rozwoju z natury rzeczy koncentruje si na obszarach uwaanych przez ich liderw za konkretne, zaufane i dobrze rozumiane. Tymczasem najwiksze zasoby le w ich zasigu niedoceniane, bo niemierzalne. To sia, ktr waciciele firm uwaaj za kupion wraz z czasem pracownika. To ich zaangaowanie. Jak spowodowa jednak, by podwadni emocjonalnie zwizali si z celem organizacji? By wyszli w dziaaniach poza granice zapisane w zakresie obowizkw? Zaangaowanie nie jest funkcj czasu spdzanego przez pracownikw w firmach. Zaley od tego, kim oni sami s dla organizacji. Dostrzeenie tego potencjau wymaga czsto radykalnej zmiany perspektywy patrzenia zarzdw i menederw, stanicia w innej pozycji wobec pracownikw. Zanurzenia si w obszary nieokrelone bezporednio przez wskaniki. To zmiana istotna, okrelajca kultur firmy. I, by moe, najwiksza szansa na sukces.

Zaangaowanie
Wedug wcale nie nowej teorii acucha zyskw w obsudze klienta (Service Profit Chain) Jamesa Hesketta, trwa przewag konkurencyjn w utrzymaniu klienta mona uzyska jedynie przy jednoczesnym skupieniu si na zaangaowaniu i retencji pracowniczej. Droga do utrzymania klienta i jego zaufania zaczyna si od jakoci warunkw pracy. Jednoczenie, mylc o efektywnoci dziaa, przecitny meneder zastanawia si nad procesami, innowacyjnoci i racjonalnym wykorzystaniem umiejtnoci podlegych pracownikw. Rozwaajc poziom zysku, jaki ma mu przynie podnoszenie efektywnoci, myli o marketingu, systemie sprzeday i logistyce oraz innych obszarach skadajcych si na sprawne dziaanie przedsibiorstwa. Rozwaa, jak bdzie motywowa swoich pracownikw, w jaki sposb ograniczy koszty ich zatrudnienia i koszty realizacji zada, ktre im powierza. Bierze pod uwag zmian struktury zatrudnienia, zwolnienie jednych, rekrutacj innych zalenie od swoich potrzeb.

W trakcie rozmw z menederami czsto widz, e im wiksza presja na osiganie celw biznesowych, tym silniejsza koncentracja na miernikach, na procentach wykonania planu i poszukiwaniu drg ich podniesienia. Cytowane s wskaniki, a cele dziaa kierunkuje si na ich wzrost. Zespoy menederskie chtnie sigaj po poparte wskanikami sugestie, zwaszcza jeli stoj za nimi opisane przypadki biznesowe. Gdzie w tym wszystkim umyka prosta prawda ukryta w teorii Jamesa Hesketta, e ZAANGAOWANIE KLIENTA ZAANGAOWANIE PRACOWNIKA. Wzrost zaangaowania zespow pracowniczych przekada si zatem na wzrost lojalnoci i satysfakcji klienta. Ciekawe, e mwic o oddziaywaniu zaangaowania pracownikw na klienta, Heskett wcale nie ma na myli wycznie zespow bezporednio stykajcych si z klientem mwi o pracownikach caej organizacji. Sir John Whitmore w swojej ksice Coaching. Trening efektywnoci* nazywa zaangaowanie czynnikiem bardziej subtelnym, lecz przy tym tak

24

wszechobecnym, e niektrym trudno go tkn. I tu wanie dochodzimy do sedna sprawy. wiadome budowanie udziau pracownikw w deniu do celu rzadko bywa uwaane przez menederw za kluczowy element strategii sukcesu wasnego i organizacji. Podlegaj oni presji czasu w deniu do wynikw i czsto twardo przekadaj t presj na swoje zespoy, uwaajc ich zaangaowanie za spraw oczywist. atwo przy takim ukierunkowaniu skupi si na egzekwowaniu wynikw i redukcji kosztw. Pod presj atwo utraci zaangaowanie czonkw zespou. Zaangaowanie jest z jednej strony czynnikiem kluczowym, z drugiej cho wszechobecne, jest jednoczenie trudno mierzalne i podlega wielu wpywom. Nie mona go zatem obliczy i uy w opisie przypadku, trudno si nim posuy jako argumentem w dyskusji o wynikach. Ba, nie mona go zada od pracownikw, bo podlega swoim wasnym prawom. Jak zatem uwzgldnia ten kluczowy czynnik w dzisiejszym zarzdzaniu? Kady z nas odbiera zmian jako zagroenie dla znanej i bezpiecznej rzeczywistoci. Przypomnijmy sobie, jak w organizacjach wok nas dokonuje si podnoszenie efektywnoci. Przeprowadzane zmiany czsto ukierunkowane s na przebudow i usprawnianie istniejcego systemu, a znacznie mniejsz uwag powica si temu, jak w rzeczywistoci na zmiany reaguj pracownicy. Nawet jeli zarzdzanie zmian i komunikacja maj swoje miejsce w przeprowadzanych procesach restrukturyzacji, to jaki udzia w nich bior menederowie liniowi? Czsto w ich dziaaniach mamy do czynienia z rnic pomidzy tym, co wiedz, a tym, jak w rzeczywistoci si zachowuj (knowing doing gap). Nie

wszyscy dbaj choby o konsekwentne informowanie podwadnych o tym, co si ma wydarzy. Stawiaj si tym samym obok swoich zespow. I tak, w pogoni za wynikiem, lider zespou moe utraci to, co jest kluczowym czynnikiem w deniu do osignicia tego wyniku zaufanie i zaangaowanie tych, od ktrych bezporednio zaley jego osignicie. Jego bezporedni udzia w procesie komunikacji i wdraania zmian na poziomie zespou jest wyznacznikiem postawy jego podwadnych.

Zesp
wiadome budowanie zespou jest sztuk. Jest w nim zawsze element wiadomej decyzji i dobrej woli wszystkich jego czonkw. Jednym z nich jest lider zespou. W efekcie rodzi si szczeglnie silne zaangaowanie pracownikw dcych do wsplnego celu, dzielcych si odpowiedzialnoci za jego osignicie. Korzystajcych ze wsplnych zasobw i dzielcych si nimi. W tak prowadzonym zespole podstaw dziaania jest zaufanie. Opisa to w Piciu dysfunkcjach pracy zespoowej bestsellerowej i dobrze znanej polskim menederom ksice Patrick Lencioni**. Spjrzmy na tempo zmian dowiadczanych przez nas samych w codziennej rzeczywistoci. W cigu ostatniego roku (tak, roku!) szybko przepywu informacji midzy ludmi wzrosa wielokrotnie. Jest proporcjonalna do liczby obecnych na rynku smartfonw i ich poczenia z Internetem, dostpnego tam, gdzie funkcjonuje sie telefoniczna. Dodatkowo jest coraz wicej caych obszarw objtych stref wolnego dostpu do Internetu. Tak jak niegdy ksiki zawdroway pod strzechy, tak teraz czyni

to Internet, tyle e strzecha jest raczej przenoni powszechnoci. Co jednak ma do tego zesp?! Okazuje si, e sporo. W momencie, gdy przeobraeniu ulega caa kultura naszego ycia, nie moe to pozosta bez wpywu na firmy dce do podniesienia swoich wynikw. Jeli popyt na usugi i artykuy zaczyna si rzdzi bezporedni opini konsumenta wida wyranie, e szybko reakcji rynku opartego na swobodnym przepywie informacji i jej powszechnym dostpie jest ju wiksza ni szybko reagowania firm oparta na tradycyjnym systemie zarzdzania. W takim systemie organizacja reagowaa zgodnie z hierarchi decyzyjnoci, podjtymi decyzjami, przydzielonymi zadaniami, racj szefa. Teraz ta szybko nie wystarcza. Potrzebne s jednostki szybkiego reagowania. Elastyczne w dziaaniu, z dostpem do rynku i jego znajomoci w nowej, internetowej odsonie, innowacyjne, samodzielne i z duymi uprawnieniami decyzyjnymi nadanymi przez organizacj. Przykadem firmy dziaajcej w taki sposb i odnoszcej spektakularny sukces rynkowy, bez wzgldu na aktualn koniunktur, jest W.L. Gore & Associates. Sami o sobie mwi, e dziaaj inaczej ni wszyscy wok. Ich sukces jest wynikiem pracy zespow skoncentrowanych na innowacji. Nie posiadaj tradycyjnej struktury organizacyjnej. Multidyscyplinarne zespoy powstaj wok inicjatyw samoistnie wyaniajcych si liderw. W 2012 roku, w rankingu Fortune Magazine, W.L. Gore jest jednym ze 100 najbardziej podanych pracodawcw. Czy moemy w naszych polskich realiach dziaa tak jak ta firma? Zapewne nie od razu i nie dokadnie tak. Kada firma ma wasn drog do sukcesu. Kady zesp j ma.
Wzrost retencji Klientw o 5% pozwala podnie zysk o 25 do 85%.

Reinwestycja
Jako warunkw pracy

Zaangaowanie Pracownikw

Retencja Pracownikw Produktywno Pracownikw

Doznanie Konsumenckie

Zaangaowa nie Klienta


Lojalno Klienta
Retencja Polecenia Powtarzalno kontaktw biznesowych

Wzrost zyskw Wzrost obrotu

Wygld miejsca pracy (pomieszczenia) Konstrukcja stanowiska Selekcja i rozwj Nagrody i uznanie Narzdzia obsugi Klienta Styl zarzdzania

James L. Heskett, Thomas Jones, Gary Loveman, W. Earl Sasser, Leonard Schlesinger (Harvard University)

25

praca
Do dyspozycji menedera jest nie przez wszystkich doceniany zasb organizacyjny, trudno mierzalny, a jednak majcy zasadniczy wpyw na osigane wyniki sia tkwica w podlegym mu zespole. Warto o ni zawalczy, cho w niektrych przypadkach moe to oznacza zmian stylu zarzdzania w firmie, a nawet zmian kultury organizacyjnej. Gra toczy si o du stawk. W swojej ksice Corporate Culture and Performance John P. Kotter i James L. Heskett*** wykazuj, e firmy o silnej adaptacyjnej kulturze wspierajcej si na wsplnych wartociach dziaay znacznie efektywniej ni firmy o usztywnionych bd sabych kulturach organizacyjnych (wyniki bada opieraj si na 11-letnim okresie obserwacji tych firm): przychody rosy ponad czterokrotnie szybciej, warto akcji rosa o ponad 12 razy szybciej, efektywno zysku bya wysza o 750 proc., liczba tworzonych miejsc pracy wzrosa siedmiokrotnie. W tym samym studium przywdztwo (a wic jedn z rl menedera) zidentyfikowano jako podstawowy czynnik zmiany kultury organizacyjnej. Ukierunkowanie kultury organizacyjnej na zespoy wida od dawna w brany informatycznej, technologicznej. Tam zmiana rynku zawsze bya szybka, zalena od byskawicznie rozwijajcej si technologii. Na cianach w firmach informatycznych wisz dziesitki uzyskanych certyfikatw bdcych rezultatem odbytych szkole. Wiedza, elastyczno dziaania, ukierunkowanie na innowacyjno i zmian s podstaw sukcesu w tej brany.

Rola dziau HR
Zesp HR znajduje si w takiej samej sytuacji jak kady inny zesp w firmie. Stoj przed nim takie same wyzwania konieczno nadania zarwno za zmianami w trendach branowych, jak i procesami zachodzcymi w samej firmie. Dziay HR wspieraj menederw, z jednej strony realizujc stae procesy zarzdzania personelem obecne w firmie, z drugiej wychodzc z inicjatywami konkretnego wsparcia w okrelonych sytuacjach. Czsto doradzaj menederom na bardziej indywidualnych zasadach. Wnioskujc po liczbie pracownikw dziaw HR obecnych na spotkaniach rnych kursw rozwoju umiejtnoci coachingowych, trenerskich, komunikacyjnych z pewnoci dostrzegaj i rozumiej potrzeb takiego wsparcia i chc j realizowa jak najlepiej. Same dziay HR ulegaj restrukturyzacjom zalenie od przekonania zarzdw, na ile procesy HR mog wspomc zmian organizacji, a jednoczenie nie by obcieniem finansowym. Funkcja HR jest czci biznesu i podlega takim samym prawom jak inne dziay w organizacji. Warto przyjrze si roli, ktr mog odgrywa we wzmacnianiu konkurencyjnoci organizacji od strony nazwanej nieuchwytn przez Sir Johna Whitmorea. Jeli ograniczymy si do twardego spojrzenia poprzez pryzmat wskanikw, funkcja HR pozostanie jednym z narzdzi wsparcia biznesu w dziaaniu, odgrywajc w mniejszym lub wikszym stopniu rol obsugi dziaa. Jeli jednak zaangaowanie pracownikw jest kluczowym elementem sukcesu organizacji to wanie w dziaach HR menederowie mog znale niezbdn wiedz i wsparcie. W tym momencie co-

achingowe i doradcze dziaania pracownikw HR wobec menederw staj si niezbdnym elementem biznesu. Opisany powyej trend pojawi si ju na wiecie, funkcja HR stopniowo przechodzi do departamentw liniowych. Menederowie zarzdzaj personelem w podlegych sobie jednostkach, majc do dyspozycji wiedz i dowiadczenie wewntrznych doradcw HR. Dziay HR, jako takie, wykonuj dziaania administracyjno-kadrowe, a doradcy HR przenosz si na pierwsz lini frontu. Ta funkcja przypomina znan w Polsce rol HR Business Partnera, koncentrujcego si wyranie na dziaaniach rozwojowych dla zespou i wspierajcego lidera. Polskie firmy s w swoich poszukiwaniach najlepszej drogi do sukcesu pomysowe i przedsibiorcze, wcale nie mniej, a moe bardziej, ni firmy w innych obszarach Europy czy wiata. To, jakie s, zaley od postawy ich liderw. Od ich elastycznoci i chci zanurzania si w nieznane. Od tego, kim s dla swoich zespow ich czci czy zewntrznym czynnikiem wadzy. Podnoszenie efektywnoci poprzez koncentracj na budowaniu zaangaowania pracownikw jest stale niedoceniane, a nawet marginalizowane w pogoni za ciciem kosztw. Czy waciciele firm i ich menederowie sign po nie? Czy zaryzykuj zmian swoich wartoci, uruchamiajc ukryty napd potencjau firmy? Zobaczymy na rynku Katarzyna Tyszko
waciciel firmy GO4TOP certyfikowany trener, Business Coach (ICC) i doradca w obszarze zarzdzania personelem katarzyna.tyszko@go4top.pl

_______

* John Whitmore, Coaching. Trening Efektywnoci, Gruner +Jahr 2011. ** Patrick Lencioni, Pi dysfunkcji pracy zespoowej. Opowie o przywdztwie, MT Biznes 2007. *** John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New York: The Free Press 1992. reklama

26

negocjacje

Zamknicie konfliktu
ZAMKNICIE KONFLIKTU to szczeglny przypadek negocjacji, kiedy strony znajduj si w sytuacji przymusowej, w ktrej na og musz doprowadzi do porozumienia.
W rzeczywistoci biznesowej negocjacje najczciej tocz si w sytuacji, kiedy ich metacelem jest a) ZYSK b) ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA c) ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA + RELACJA O tych sytuacjach bya mowa w poprzednich numerach Benefitu. Zdefiniowanie metacelu sytuacji negocjacyjnej pozwala podj decyzje co do strategii negocjacyjnej. Kada z trzech wspomnianych sytuacji miaa inn strategi dominujc kolejno byy to: strategia pozycyjna, pakietowa i problemowa. Do kadej z nich przypisany jest pakiet narzdzi i technik negocjacyjnych. Wikszo bdw w negocjacjach wynika ze stosowania nieodpowiednich technik negocjacyjnych, niedopasowanych do strategii. Presja czasu czy zerwanie rozmw to techniki, ktre mog budowa si w strategii pozycyjnej, wtedy kiedy metacelem rozmw jest zysk, rwnoczenie bd osabia negocjatora, jeli negocjuje problemowo, a metacelem jest zysk + gwarancja wykonania + relacja. Kolejnym metacelem moe by ZAMKNICIE KONFLIKTU. Jest to sytuacja, w ktrej najwaniejsze jest rozejcie si stron. Nie chodzi o efektywne rozwizanie konfliktu z partnerem, z ktrym jestemy w dugofalowej relacji, chodzi o definitywne rozejcie si stron. Fakt, e strony pozostaj w relacji, generuje straty. Celem negocjacji jest zamknicie relacji i tym samym ograniczenie strat. Przykadem takiej sytuacji byy gone negocjacje Ministerstwa Skarbu Pastwa z Eureko, dotyczce przyrzeczenia nabycia akcji w PZU. Metacelem tych negocjacji byo zamknicie konfliktu ustalenie akceptowalnych dla obu stron warunkw rozstania. Chodzio o to, aby w zamian za odszkodowanie finansowe holenderska firma zgodzia si na rezygnacj z obietnicy zakupu od rzdu dodatkowego pakietu 21 proc. akcji PZU. Priorytetowym warunkiem ugody byo docelowo wyjcie kapitaowe Eureko. Podobne sytuacje to zerwanie kontraktu czy np. wycofanie si wsplnika ze spki. Z negocjacjami, ktrych metacelem jest zamknicie konfliktu, mamy do czynienia np. wtedy, kiedy firma po wyemitowaniu obligacji nie jest w stanie wypaci si obligatariuszom. Kiedy emitent uzna swoj niewypacalno, w zwizku z utrat pynnoci lub pogorszeniem si sytuacji finansowej, rozpoczyna negocjacje z jednym lub kilkoma wierzycielami w celu zmiany zasad spaty swojego dugu. To jest sytuacja, w ktrej obie strony d do minimalizacji strat. Zarwno emitent, jak i obligatariusz mog zoy wniosek o ogoszenie upadoci likwidacyjnej lub ukadowej emitenta, w zwizku z jego niewypacalnoci. Zwykle to rozwizanie jest gorsze ni moliwe warunki ugody. Po ogoszeniu upadoci obligatariusz najprawdopodobniej otrzyma nie wicej ni 23 proc. swoich pienidzy, a firma, ktra wyemitowaa obligacje, straci szanse na odzyskanie pynnoci finansowej w przyszoci. Negocjacje dotycz wic warunkw rozstania. Wysiek negocjatorw skupia si na poszukiwaniu obiektywnych kryteriw rozstania. Przykadem obiektywnych kryteriw mog by wskaniki ekonomiczne (warto rynkowa, koszt produkcji, cena spekulacyjna, konkurencja, stopy procentowe, kurs wymiany), logika zdarze (prawa fizyki i matematyki), prawne ustanowienie (precedens, zwyczaj), opinia publiczna, kompensacja (np. dla strony, ktra musi czeka), losowanie (rzut monet, ew. + kompensacja), stopie deprywacji potrzeb biologicznych, inne rodzaje deprywacji rzeczowej (zuycie, zniszczenie), stopie uciliwoci (zapach, haas, brzydota). Ustala si wic, jakie kryteria podziau dostpnych dbr naley zastosowa, i szuka najlepszego uzasadnienia dla wsplnej decyzji. Kryteria te mog by racjonalne albo waciwe ze wzgldu na przekonania. Ostateczna umowa powinna by tak skonstruowana, eby moga by uznana i zaakceptowana przez niezalenych obserwatorw. Przesdza to o strategii negocjacyjnej. Proponujemy drugiej stronie negocjowanie umowy racjonalnej (mao kto powie, e si na to nie zgadza). Zamiast reagowa na ofert tak albo nie, pytamy dlaczego. Negocjatorzy koncentruj si na omwieniu kryteriw i uzalenieniu swojej zgody na porozumienie od ich obiektywizmu. Strategia negocjacyjna sprowadza si wic do negocjowania z nastawieniem na to, co obiektywnie suszne. Wane jest, eby pamita o tym, e to nie jest sytuacja, z ktrej mamy wyj z zyskiem, to jest sytuacja, z ktrej negocjator musi wyj, inaczej poniesie powane straty. Jeli osoba odpowiedzialna za prowadzenie rozmw bdzie uywaa narzdzi rodem ze strategii pozycyjnej, np. rozpocznie negocjacje od bardzo wysokich oczekiwa, pozostawiajc sobie pewien margines na schodzenie ze swojej pierwszej propozycji, pozwoli, eby jej zo czy zawd znalazy wyraz w sposobie poszukiwania rozwizania problemu, to ryzykuje impas. Impas moe trwa dugo i generowa straty. W przypadku Ministerstwa Skarbu i Eureko rozmowy trway 10 lat. Najwaniejszymi narzdziami negocjacyjnymi w takich sytuacjach jest budowanie zaufania, ujawnianie motyww czy intencji, ktre prowadz do renegocjowania warunkw umowy, dbanie o atmosfer spotkania, tak aby podtrzyma w drugiej stronie ch porozumienia i zaufanie. ZAMKNICIE KONFLIKTU to szczeglny przypadek negocjacji, kiedy strony znajduj si w sytuacji przymusowej, w ktrej na og musz doprowadzi do porozumienia. Obie strony wiedz to od pocztku. Jedynie rozmowa dotyczca uzgodnienia kryteriw, wedug ktrych strony bd procesowa, daje partnerom szanse na osignicie satysfakcjonujcego porozumienia. Ewa Kastory
prezes Grupy training&consulting. psycholog, trener, certyfikowany coach, wykadowca Szkoy Negocjacji Grupy t&c ewa.kastory@grupatc.pl

27

prawo

Czy udzielanie pracownikom nieoprocentowanych lub nisko oprocentowanych poyczek ma skutki podatkowe?
Cz pracodawcw decyduje si na udzielanie swoim pracownikom poyczek na warunkach preferencyjnych w stosunku do tych, jakie osoba fizyczna moe otrzyma na tzw. wolnym rynku. Czy taki benefit prowadzi do powstania po stronie pracownika przychodu podlegajcego opodatkowaniu podatkiem dochodowym?
Preferencyjna poyczka jako rdo przychodu dla osoby fizycznej W wietle art. 720 1 Kodeksu cywilnego, przez umow poyczki dajcy poyczk zobowizuje si przenie na wasno biorcego okrelon ilo pienidzy albo rzeczy oznaczonych co do gatunku, a biorcy zobowizuje si zwrci t sam ilo pienidzy albo t sam ilo rzeczy tego samego gatunku i tej samej jakoci. Umowa poyczki moe by udzielona nieodpatnie lub odpatnie, tj. za ustalonym wynagrodzeniem w formie odsetek. Jednak organy podatkowe przypominaj, e nieokrelenie w Kodeksie cywilnym odpatnoci, nymi wyjtkami. Jednym ze rde przychodw jest stosunek pracy. W myl art. 12 ust. 1 updof, za przychody ze stosunku pracy i podobnych uwaa si m.in. warto nieodpatnych wiadcze lub wiadcze czciowo odpatnych. Kolejne przepisy updof (art. 12 ust. 3 oraz art. 11 ust. 22b) okrelaj zasady kalkulacji przychodw z tytuu rnego rodzaju wiadcze nieodpatnych oraz wiadcze czciowo odpatnych. Dla celw podatkowych przyjmuje si, e nieodpatne wiadczenia to wszystkie zdarzenia prawne i zdarzenia gospodarcze, ktrych skutkiem jest przysporzenie majtku innej osobie, majce konalbo oprocentowanej poniej wartoci rynkowej. Czy susznie? Warunki nierozpoznawania przychodu po stronie pracownika W przeciwiestwie do sytuacji sprzed kilku lat aktualna praktyka podatkowa wskazuje, e organy podatkowe s zadziwiajco zgodne co do tego, kiedy po stronie pracownika naley rozpozna przychd z tytuu poyczki uzyskanej przez niego na preferencyjnych warunkach, a kiedy obowizek taki nie wystpuje. Kryteria s dwa: pierwszym jest zakres dziaalnoci pracodawcy, a wic to, czy zajmuje si on zawodowo dziaalnoci w zakresie udzielania poyczek i kredytw. Drugie kryterium to dostpno poyczki udzielonej na warunkach preferencyjnych, a wic to, czy takie poyczki udzielane s wszystkim pracownikom (albo pracownikom speniajcym obiektywne kryteria), czy te dostp do tego wiadczenia maj tylko wybrane osoby. Powyszymi kryteriami posuguje si np. Dyrektor Izby Skarbowej w Warszawie w interpretacji z 30.08.2010 r., sygn. IPPB2/415-529/10-4/AK, w ktrej czytamy: Wnioskodawca zamierza udziela ze rodkw obrotowych swoim pracownikom nieoprocentowanej poyczki. Zasady i warunki udzielania poyczek zostan przedstawione pracownikom w formie pisemnej w formie regulaminu udzielania poyczek, w ktrym bd okrelone zasady i warunki otrzymania poyczki. Zasady udzielania poyczek bd jednolite dla wszystkich pracownikw. Udzielanie poyczek nie stanowi w chwili obecnej statutowej dziaalnoci Spki wykracza poza zakres czynnoci zgoszonych jako przedmiot dziaalnoci w KRS oraz nie jest wymienione w umowie Spki. Reasumujc, naley stwierdzi, i warto hipotetycznych odsetek w przypadku udzielenia pracownikowi przez pracodawc nieoprocen-

jako koniecznego elementu poyczki, nie jest jednoznaczne z nieuzyskaniem przez poyczkobiorc przychodu z tytuu nienaliczonych i nieuiszczonych odsetek od udzielonej mu nieoprocentowanej poyczki. Zgodnie z art. 9 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych (updof), opodatkowaniu podlegaj wszelkiego rodzaju dochody, z okrelo-

kretny wymiar finansowy. Pod pojciem nieodpatnego wiadczenia naley wic rozumie rwnie korzyci wynikajce z nieodpatnego korzystania z cudzych pienidzy. W kontekcie powyszych regulacji pracodawcy oraz pracownicy czsto rozwaaj konieczno rozpoznania przychodu z tytuu uzyskania przez pracownika poyczki nieoprocentowanej

28

jak rozlicza benefity


towanej poyczki nie stanowi dla tego pracownika przychodu w rozumieniu przepisw ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych. Analogiczne stanowisko znajdujemy m.in. w interpretacjach Dyrektora IS w Katowicach (z 15.11.2010 r., sygn. IBPBII/1/415-693/ 10/MK, z 24.11.2008 r., sygn. IBPB 2/4151466/08/MK) czy Dyrektora IS w Warszawie (z 2.10.2009 r., sygn. IPPB2/415436/09-4/MG, 20.02.2009 r., sygn. IPPB1/415-1316/08-4/AG, z 24.11.2008 r., sygn. IPPB2/415-1350/08-2/JS, z 21.11.2008 r., sygn. IPPB2/415-1262/082/AK, z 17.11.2008 r., sygn. IPPB2/4151170/08-2/AZ. Natomiast Dyrektor IS w Bydgoszczy w interpretacji z 8.07.2011 r., sygn. ITPB2/415-389/11/RS, odnosi si do stanu faktycznego, w ktrym umowy o udzielenie poyczek nieoprocentowanych Spka zamierza zawiera tylko z kluczowymi pracownikami. Moliwo udzielania poyczek dla tych pracownikw przewiduj treci zawartych z nimi umw o prac; moliwo taka nie wynika ani z regulaminu wynagradzania, ani z innych wewntrznych aktw prawnych. Reasumujc powysze, stwierdzi naley, e warto udzielonych kluczowym pracownikom poyczek nie bdzie stanowia przychodu podlegajcego opodatkowaniu podatkiem dochodowym, natomiast warto nieodpatnych wiadcze odpowiadajcych kwocie nienaliczonych i niepobranych przez Spk odsetek od nieoprocentowanej poyczki, udzielonej tylko pracownikom kadry zarzdzajcej firmy, bdzie stanowia dla nich przychd ze stosunku pracy podlegajcy opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osb fizycznych. Podobnie wypowiada si ten sam organ w interpretacji z 25.02.2011 r., sygn. ITPB2/415-1091/10/MM. Jak zaznaczyam powyej, dla oceny sytuacji pracownika jako poyczkobiorcy nie mniej istotny jest zakres dziaalnoci prowadzonej przez pracodawc. Do zagadnienia tego odnosi si bezporednio w interpretacji z 18.01.2006 r., sygn. 1401/FB/005-880/ZL/05, Dyrektor IS w Warszawie, ktry wyranie wskazuje, e: Zgodnie z art. 11 ust. 1 omawianej ustawy przychd z innych nieodpatnych wiadcze lub wiadcze czciowo odpatnych powstaje tylko wwczas, gdy podatnik faktycznie otrzyma takie wiadczenie. Zatem w wietle wyej przywoanych przepisw przychd ze stosunku pracy stanowi preferencyjny kredyt (poyczka) udzielony przez pracodawc prowadzcego dziaalno w zakresie udzielania kredytw (poyczek). W tym przypadku przychodem jest rnica pomidzy kwot odsetek, jakie by uzyska pracodawca prowadzcy dziaalno w zakresie udzielania kredytw (poyczek) od udzielonego kredytu (poyczki) wedug stawek oglnie stosowanych dla tego rodzaju umw, a kwot, ktr zapaci pracownik kredytobiorca (poyczkobiorca). Przychodu ze stosunku pracy nie stanowi jednak nieoprocentowana poyczka udzielona pracownikowi przez pracodawc nieprowadzcego dziaalnoci w tym zakresie. Rys historyczny Dla porzdku warto wspomnie, e powysza jednolita i pozytywna dla podatnikw wykadnia obowizuje dopiero od pewnego czasu. Wczeniej powszechne byy interpretacje, w ktrych organy podatkowe wskazyway, e przychd z tytuu niezapaconych odsetek od umowy poyczki winien zosta opodatkowany i wykazany w zeznaniu podatkowym, przy czym ustalajc wysoko tego wiadczenia, naley przyj wysoko oprocentowania kredytw i poyczek udzielanych przez banki oraz inne instytucje finansowe. Takie stanowisko zawieraa np. interpretacja z 12.06.2006 r., wydana przez Dyrektora IS w odzi, ktry argumentowa: Zastrzeenie odsetek powoduje, e umowa nabiera cech umowy wzajemnej. Rezygnacj z tego wiadczenia kwalifikowa naley jako przypadek otrzymania nieodpatnego wiadczenia, ktrego warto odpowiada wartoci odsetek, ktre poyczkobiorca musiaby zapaci poyczkodawcy. [] Oznacza to, i w istocie rzeczy uzyska Pan wiadczenie, polegajce na czasowej moliwoci korzystania z kapitau bezpatnie (nieodpatnie), a co za tym idzie, po Pana stronie zaistniao zdarzenie powodujce powstanie przychodu w rozumieniu art. 11 ust. 1 ustawy []. W myl bowiem powoanej normy prawnej przychodami, z zastrzeeniami niemajcymi znaczenia w sprawie, s otrzymane lub pozostawione do dyspozycji podatnika w roku kalendarzowym pienidze i wartoci pienine oraz warto otrzymanych wiadcze w naturze i w formie innych nieodpatnych wiadcze.
doradca podatkowy, Counsel w kancelarii Hogan Lovells dorota.walerjan@hoganlovells.com

Dorota Walerjan

Opodatkowanie grupowych ubezpiecze pracownikw


Na og kade wiadczenie otrzymane przez pracownika od swojego pracodawcy stanowi przychd dla pracownika ze stosunku pracy, od ktrego patnik obowizany jest pobra zaliczk na podatek dochodowy od osb fizycznych. Jeeli pracodawca opaca za pracownika skadk ubezpieczeniow, to niewtpliwie osoba zatrudniona uzyskuje przysporzenie majtkowe jest objta ochron ubezpieczeniow, lecz fizycznie nie musi opaca kwoty skadki. Na rynku ubezpieczeniowym pojawiy si jednak produkty, ktre pozwalay unikn opodatkowania pracownika podatkiem dochodowym od osb fizycznych w momencie opacania skadki przez pracodawc, mimo objcia go ubezpieczeniem. Pracodawca zawiera umow ubezpieczenia, obejmujc ochron ubezpieczeniow nieokrelon liczb osb, np. czonkw zarzdu, rad nadzorczych, wybranych specjalistw, prokurentw, penomocnikw obecnych i przyszych. Powysze polisy miay charakter bezimienny, bardziej zwizany z penion funkcj w strukturach firmy ni z sam osob pracownika. Na dzie zapaty przez pracodawc skadki wskazywano, e nie mona byo jednoznacznie ustali grona osb objtych ubezpieczeniem, a tym samym w sposb skonkretyzowany wskaza wysokoci przychodu przypadajcego na jedn osob. W zwizku z powyszym, zdaniem organw podatkowych (np. interpretacja Dyrektora Izby Skarbowej w odzi, sygn. IPTPB2/415-199/11-2/ MP, interpretacja indywidualna Dyrek-

29

prawo
tora Izby Skarbowej w Warszawie, sygn. IPPB2/415-67/08-2/MK), nie powstawa dla pracownikw przychd do opodatkowania podatkiem dochodowym. Powysze stanowisko zostao take potwierdzone przez sdy administracyjne (np. wyrok WSA w Warszawie, sygn. III SA/Wa 2019/08). Jednake w momencie, w ktrym stao si jasne, e kwesti opodatkowania pakietw medycznych (gdzie rwnie nie mona byo ustali wysokoci przychodu przypadajcego na konkretnego pracownika) rozstrzygnie peny skad Izby Finansowej Naczelnego Sdu Administracyjnego, wiele postpowa toczcych si przed sdami administracyjnymi zostao zawieszonych (np. postanowienie NSA, sygn. II FSK 974/09) do czasu rozstrzygnicia zagadnienia prawnego przez NSA. Naley nadmieni, e NSA ostatecznie uzna, e wykupione przez pracodawc pakiety wiadcze medycznych stanowi dla pracownika nieodpatne wiadczenie, tj. s opodatkowane (patrz uchwaa NSA, sygn. II FPS 7/10). W zwizku z nowym stanowiskiem Naczelny Sd Administracyjny uchyli klika nieprawomocnych wyrokw Wojewdzkich Sdw Administracyjnych dotyczcych przychodu pracownika, w zwizku z opacan przez pracodawc skadk ubezpieczeniow. W najnowszym orzeczeniu NSA z dnia 30 marca 2012 r. (sygn. II FSK 1749/10) Sd stwierdzi, e przyczyn, dla ktrej skarga spki zostaa uwzgldniona, byo uznanie przez Sd pierwszej instancji, e brak jest moliwoci podziau skadki ubezpieczeniowej uiszczanej przez spk, przypadajcej na kadego z osobna, konkretnego ubezpieczonego. Jednake nastpnie NSA doda, i stanowisko Sdu pierwszej instancji w przedstawionym wyej zakresie na aprobat nie zasuguje. Niewtpliwie bowiem z dokumentacji prowadzonej w skarcej spce wynika, jakie konkretnie osoby peni i peniy funkcje czonka zarzdu lub rady nadzorczeji przez jaki okres. Nastpnie NSA zaznaczy, e dane te powinny umoliwi przypisanie odpowiedniej czci skadki za ubezpieczenie odpowiedzialnoci cywilnej kadej z tych osb. Zdaniem Sdu spka powinna tak prowadzi swoj dokumentacj, aby naleycie wywiza si z obowizkw patnika podatku dochodowego. Czy powysze orzeczenie oznacza, e Naczelny Sd Administracyjny nie akceptuje sytuacji, w ktrej faktycznie nie da si ustali osb objtych ochron ubezpieczeniow, i wskazuje, e dokumentacja powinna by tak prowadzona, aby jednoznacznie ustali osoby, ktre korzystaj z tej ochrony? Biorc pod uwag najnowsze orzecznictwo NSA (por. wyrok z dnia 17 stycznia 2012 r., sygn. II FSK 1341/10, wyrok z 19 stycznia 2012 r., sygn. II FSK 2738/11 oraz cytowany wyej wyrok z 30 marca 2012 r.) naley uzna, e istnieje bardzo due prawdopodobiestwo, i sdy administracyjne i organy podatkowe za wszelk cen bd si staray okreli krg osb korzystajcych z ochrony ubezpieczeniowej i ustali tym samym warto nieodpatnego wiadczenia, ktra powinna by opodatkowana. Pawe Celiski

reklama

30

Zakadowy fundusz wiadcze socjalnych problemy praktyczne


Jednym z najpopularniejszych zwolnie z podatku dochodowego dla pracownikw stosowanym przez patnikw jest zwolnienie dla wiadcze sfinansowanych z zakadowego funduszu wiadcze socjalnych. Powysze zwolnienie uregulowane jest w art. 21 ust. 1 pkt 67 ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych (dalej ustawa o PIT). Zgodnie ze wskazanym przepisem, wolna od podatku dochodowego jest warto otrzymanych przez pracownika w zwizku z finansowaniem dziaalnoci socjalnej, o ktrej mowa w przepisach o zakadowym funduszu wiadcze socjalnych, rzeczowych wiadcze oraz uzyskanych przez niego w tym zakresie wiadcze pieninych, sfinansowanych w caoci ze rodkw zakadowego funduszu wiadcze socjalnych lub funduszy zwizkw zawodowych, cznie do wysokoci nieprzekraczajcej w roku podatkowym kwoty 380 z. Na tle powyszego zwolnienia powsta problem interpretacyjny, czy wiadczenie otrzymane przez pracownika z ZFS musi by w caoci sfinansowane ze rodkw funduszu, aby mogo by ono zwolnione od podatku, i czy moliwy jest udzia finansowy pracownika i jedynie czciowe pokrycie wiadczenia ze rodkw zakadowego funduszu wiadcze socjalnych. Przed powyszym dylematem stan patnik organizujcy imprez integracyjn dla swoich pracownikw. We wniosku o wydanie interpretacji indywidualnej pracodawca wskaza, e na imprez firmow zaproszony zostanie kady pracownik, a impreza zostanie sfinansowana ze rodkw zakadowego funduszu wiadcze socjalnych. Jednak cz kosztw miaa zosta pokryta z opat wniesionych przez osoby deklarujce udzia w spotkaniu. W zwizku z powyszym zapytaniem Dyrektor Izby Skarbowej w Poznaniu (sygn. ILPB1/415-1051/11-2/TW) wskaza, jak naley poprawnie interpretowa powysze zarzdzenie dotyczce zwolnienia od podatku. Zdaniem organu interpretujcego sformuowanie uyte w tym przepisie: sfinansowane w caoci z zakadowego funduszu wiadcze socjalnych lub funduszy zwizkw zawodowych oznacza, e aby pracownik korzysta ze zwolnienia od podatku, pracodawca bd zwizki zawodowe s ze swej strony zobligowane do finansowania lub wspfinansowania wiadcze na rzecz pracownika wycznie z wymienionych w tym przepisie funduszy. Przepis ten zatem okrela rdo finansowania wiadcze rzeczowych, uznajc, e dla zastosowania zwolnienia od podatku konieczne jest, aby pracodawca nie sfinansowa tych wiadcze z innych rde ni zakadowy fundusz wiadcze socjalnych lub fundusze zwizkw zawodowych. Zdaniem organu interpretujcego, moliwe jest zatem zarwno pokrycie przez zakad pracy 100 proc. wartoci wiadcze, jak i czciowe ich sfinansowanie z wymienionych w przepisie rde, przy czym pozosta cz kwoty wpaca pracownik. W obu wskazanych przypadkach pracownikowi przysuguje prawo do zwolnienia od podatku. Naley si z ca stanowczoci zgodzi z interpretacj wskazan w orzeczeniu organu. Trzeba wyranie wskaza, e przepis art. 21 ust. 1 pkt 67 ustawy o PIT stanowi o wartoci wiadcze otrzymanych przez pracownika (zarwno rzeczowych, i pieninych), ktre, aby byy zwolnione od podatku, musz by sfinansowane w caoci z ZFS lub funduszy zwizkw zawodowych. W zwizku z powyszymi uwagami, dla ustalenia, czy wskazane zwolnienie od podatku ma zastosowanie, naley dokona wykadni sformuowania wiadczenie otrzymane przez pracownika, sfinansowane w caoci ze rodkw ZFS lub funduszy zwizkw zawodowych. Posikujc si wykadni jzykow, ktra ma pierwszestwo przy interpretacji przepisw podatkowych, naley zauway, e wiadczeniem, o ktrym mowa w art. 21 ust. 1 pkt 67 ustawy o PIT sfinansowanym w caoci z ZFS lub funduszy zwizkw zawodowych, otrzymanym przez pracownika, jest kada kwota dofinansowania do imprezy integracyjnej (bd innego wiadczenia). Nie ma wic podstaw prawnych do odmowy stosowania powyszego zwolnienia w sytuacji, gdy pracownik ponosi cz kosztw, a pozostaa cze sfinansowana jest wycznie z funduszy zwizkw zawodowych bd zakadowego funduszu wiadcze socjalnych. Pawe Celiski pracownik administracji podatkowej, czonek Okrgowej Izby Radcw Prawnych w Toruniu

31

rekrutacja

Jak HR-owiec powinien rekrutowa sprzedawcw?


Rekrutacj mona rozumie w cisym znaczeniu, jako tylko pozyskanie kandydata do organizacji, oraz w szerokim, jako caociowy proces, najczciej opracowany w formie projektu, majcy na celu pozyskanie podanych yciorysw wraz z dokumentami towarzyszcymi (list intencyjny, udokumentowane dowiadczenie) poprzez weryfikacj kandydatw, prezentacj ich decydentom, a skoczywszy na zatrudnieniu kandydata.
Kadej firmie zaley na pracowni- czy sposobu sprawdzenia umiejtnoci wnioskowanie kompetencji z zachowakach, ktrzy bd umiejtnie wyko- deklarowanych przez kandydatw na nia w sytuacjach minionych, np. jeli rzystywa swoje kompetencje i dziki sprzedawcw. HR-owiec ma za zadanie chcemy pozna zachowanie kandydata temu przynosi zyski. Najczciej cho- weryfikacj tzw. umiejtnoci twardych. podczas sytuacji problemowych, zadzi o pracownikw, ktrzy w firmie od- Za pomoc tradycyjnej rozmowy re- dajmy seri pyta m.in. o przebieg tej powiadaj za sprzeda. Czsto zdarza krutacyjnej trudno jest sprawdzi, czy sytuacji z przeszoci: jak kandydat zasi jednak, e zatrudniony sprzedawca kandydat charakteryzuje si du moty- reagowa, jaki by rezultat jego dziaa, nie spenia oczekiwa pracodawcy i ewi- wacj, aktywnoci, inicjatyw i nasta- jak ocenia swoje decyzje itp. Zrczno dentnie nie nadaje si na dane stanowi- wieniem na sukces zawodowy. w zadawaniu kolejnych, powizanych sko. Taka sytuacja wynika zwykle ze le HR-owca czeka wic trudna pra- ze sob pyta utrudnia konfabulowanie, przeprowadzonej rekrutacji. ca zwizana z wybraniem najbardziej zwikszajc wiarygodno odpowiedzi. Rekrutacja jest procesem wymaga- wartociowych aplikacji, a nastpnie Jeli natomiast potrzebujemy grunjcym wiedzy, umiejtnoci, rzetelnych rozmowa rekrutacyjna z najbardziej townego sprawdzenia kompetencji lub przygotowa oraz przestrzegania okre- obiecujcymi kandydatami. W tym mo- predyspozycji, HR-owiec moe zastosolonych zasad. W wikszych firmach to mencie pojawia si problem mierzenia wa metod assessment centre, polegaHR-owiec przeprowadza rekrutacj na kompetencji i umiejtnoci wanych jc na ocenianiu kandydatw w dziaastanowiska sprzedaowe, nie niu, podczas wykonywania testw zawsze jednak posiada wystari zada indywidualnych bd gruSprzedawca to osoba na wag zota. HR-owcy, powych. Takie dziaanie zapewnia czajc wiedz, jak to zrobi. Poktrzy zamierzaj rozpocz rekrutacj, powin- wiksz trafno decyzji selekcyjmyka rekrutacyjna pociga za sob olbrzymie koszty dla praconi zdawa sobie spraw z tego, e nie wystarczy nej ni sama rozmowa rekrutacyjdawcy. Z bada Amerykaskiezaprosi kandydata na rozmow kwalifikacyjn na, pod warunkiem waciwego go Departamentu Pracy wynika, przygotowania i prawidowej ini dokona wyboru tylko na jej podstawie. e spadek motywacji odchodzterpretacji wynikw. cego pracownika, koszty utracoHR-owiec moe take wykonych klientw, kontraktw oraz szkolenie z punktu widzenia sprzeday. Rekruta- rzysta testy kompetencji online, ktre nowo zatrudnionej osoby szacuje si na cja i selekcja kandydatw na stanowiska w Polsce wci s nowoci, a na Zachokoszt rocznej pensji pracownika. sprzedaowe uchodzi za jedn z trud- dzie ciesz si ju duym powodzeniem. Kryzys gospodarczy wci jest do- niejszych. Testy przygotowywane przez ekspertw brym sprawdzianem dla wszystkich Przede wszystkim ogoszenie rekru- z wielu dziedzin pozwalaj zaoszczdzi handlowcw. Za sytuacja gospodarcza tacyjne powinno cile odpowiada za- czas, umoliwiajc przebadanie dowolpozwolia na weryfikacj dziaa i polity- kresowi obowizkw kandydata. Lepiej nej liczby kandydatw. ki dziaw handlowych. Wiele firm bory- okreli konkretne wymogi, dotyczce Sprzedawca to osoba na wag zota. ka si z trudnociami w skompletowaniu kwalifikacji i kompetencji, ni trudno HR-owcy, ktrzy zamierzaj rozpocz efektywnego zespou sprzedaowego. mierzalne cechy osobowoci. Selekcj rekrutacj, powinni zdawa sobie spraTymczasem na tym stanowisku wane dokumentw aplikacyjnych, ktrej ce- w z tego, e nie wystarczy zaprosi s przede wszystkim tzw. umiejtnoci lem jest wybranie kandydatw na roz- kandydata na rozmow kwalifikacyjn mikkie, m.in.: umiejtno nawizywa- mow kwalifikacyjn, przeprowadzamy, i dokona wyboru tylko na jej podstania nowych kontaktw, zorientowanie sprawdzajc m.in., czy kandydat spenia wie. Proces rekrutacyjny to inwestycja, na okrelone cele, umiejtno nego- podstawowe wymogi w zakresie kwali- ktrej koszty zwrc si z nawizk po cjacji. Handlowiec powinien charakte- fikacji i dowiadczenia. Niezwykle istot- zatrudnieniu idealnej osoby na dane staryzowa si pewnym zestawem cech, nym etapem rozmowy rekrutacyjnej jest nowisko. ktre trudno jest naby w toku edukacji, rozpoznanie motywacji kandydata, czyli ukasz Jarota szkole. Pod pewnymi wzgldami jest takich predyspozycji, jak sumienno, dyrektor ds. rozwoju to zaleta tego zawodu. kreatywno, ambicja, samodzielno, CALnet Sp. z o.o., Druga kategoria trudnoci z pozy- przedsibiorczo. Naczeln zasad wydawca portalu HRNews.pl skaniem skutecznego handlowca doty- nowoczesnych systemw selekcji jest lukasz.jarota@hrnews.pl

32

kariera

Na azymut, na pnoc
Mapa zaszelecia w ciszy lasu, kiedy dwch uczestnikw zawodw na orientacj prbowao j jednoczenie rozoy. Skupione twarze pochyliy si nad zielonymi obszarami, a palce wyrysowyway nieistniejce na papierze linie. Po chwili mapa trafia do plecaka, a dwie sylwetki znikny w cieniu lasu, biegnc na azymut w kierunku swojego celu. Nie przeszkadzay im porastajce cik chaszcze i brak cieki oni doskonale wiedzieli, dokd zmierzaj i jak tam dotrze. A nawet jeeli si pomylili, byo co, co zawsze naprowadzao ich na dobr drog mapa i kompas. rodzi si pod nim. Wizja pozwala rwnie podkreli indywidualno i odrbno firmy i wyrnia j na rynku to na okrelonej wizji zbudowane zostay takie marki jak np. Apple. Lekcewaenie wagi wizji i jej wpywu na funkcjonowanie firmy nie przynosi dobrych efektw. Posiadanie wizji lub jej brak to rnica midzy rzemiosem a sztuk, powielanymi dziaaniami a innowacj. Tylko firmy wiedzce, dokd zmierzaj, mog zaoferowa pracownikom co wicej i co wicej w zamian otrzyma. Identyfikacja pracownika z wizj firmy zmienia punkt postrzegania: ja zamienia si na my, firma na moja firma. Konsekwencje takiego podejcia szybko daj zna o sobie w wielu obszarach. Pierwszym jest motywacja, szczeglnie ta najbardziej podana automotywacja, kiedy pracownik dziaa z przekonaniem, pasj, a nie dlatego, e mu kazano. Kolejne to integracja grupy, poprawa komunikacji i lepszy teamwork skadowe elementy organizacji uczcej si, osigane dziki dzieleniu wsplnej wizji. i tylko to, co w jakikolwiek sposb mnie porusza, moe sprawi, e bd poda w okrelonym kierunku. Zawodnicy nawigujcy po lasach nie robili tego dlatego, e zostali zmuszeni lub wynikao to z kalkulacji zyskw i strat. To byo co wicej, pasja, dobra zabawa, pozytywne wraenia, ktre pchay ich do przodu, bez wzgldu na przeciwnoci. Osignicie tego samego stanu u pracownikw jest moliwe tylko wtedy, kiedy maj oni poczucie wsplnej wizji rozumianej jako dzielonej przez wszystkich, ale rwnie spjnej z ich zasadami yciowymi, sposobem postpowania i celami. Tylko wtedy mog poda drog firmy i swoimi drogami do mistrzostwa osobistego. Dobrze sformuowana i podzielana przez pracownikw wsplna wizja ma rwnie jeszcze jedn, ogromn zalet. To swoisty drogowskaz, ktry pokazuje, jak firm jestemy i dokd chcemy zmierza. Drogowskaz, do ktrego zawsze mona wrci w sytuacjach zawirowa na rynku i momentach kryzysowych. Kompas, ktry bdzie pokazywa ten waciwy kierunek. Bo w caej zabawie nieistotne jest dotarcie do celu lecz zmierzanie w jego kierunku. Zrealizowanie planu, targetu, osignicie zaplanowanych celw pozwala usi i odpocz, zamieniajc dziaanie w biern obserwacj. Ide wsplnej wizji jest podanie za kompasem: niewane jest dotarcie na pnoc, wane jest zmierzanie w tym kierunku. Przecie nie chodzi o to, by zapa krliczka, ale by go goni... Agata Motyl-Adamczyk
Mediator, trener, copywriter Exprofesso

Firmowe nawigowanie bez mapy


Chocia moe to brzmie zaskakujco, zarzdzanie firm jest bardzo podobne do nawigowania w rajdach na orientacj. Niestety, niezbyt wiele firm rozdaje swoim pracownikom mapy przed rozpoczciem zabawy, a niektre z nich uwaaj je za fanaberi i zachcaj do koncentrowania si na kadym oddzielnym kroku. Takie postpowanie sprawdza si wtedy, gdy pracownik jest traktowany jak trybik wielkiej maszyny nie dyskutuj, nie myl, rb, co ci kazano. Jednak organizacje, ktre podejmuj trud uczenia si od swoich pracownikw, powinny rozda im mapy jak najszybciej. Mapa jest bowiem misj wizj organizacji, ktra pozwala pokaza pracownikom, co przy ich wspudziale firma chce stworzy. Wizja czsto jest zbiena ze strategi dugoterminow, ale stoi niejako ponad ni. Jest parasolem, ktry osania ca organizacj, i kade dziaanie lub pomys, ktry si w niej wykluwa,
reklama

Zawsze na pnoc
Tym, co jest najistotniejsze, jest sposb, w jaki powstaje wsplna wizja. Nie moe to by idea ukuta w zaciszu menederskich gabinetw i narzucona reszcie zespou ten model wymusza tylko posuszestwo i bezrefleksyjne podanie za celami. Jeeli chcemy postawi kolejny krok na drodze do organizacji uczcej si, wizja firmy powinna by wsplna dla wszystkich pracownikw i wynika z ich osobistych wizji. Tylko to, z czym zgadzam si wewntrznie,

POPRZEZ EDUTAINMENT DO ORGANIZACJI UCZCYCH SI

Projekt wspnansowany przez Uni Europejsk w ramach Maopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013 wspnansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

33

rozwj

Proaktywno
Pojcie proaktywnoci do powszechnego uycia wprowadzi Stephen Covey, opisujc siedem nawykw skutecznego dziaania, wrd ktrych to wanie proaktywno autor uzna za pierwszy nawyk do rozwinicia przez czowieka skutecznego.
Covey definiuje szerzej pojcie proaktywnoci, rozumianej na og jako aktywna postawa w yciu; czy proaktywno z odpowiedzialnoci za podejmowane dziaania. Dzieli ludzi na dwie kategorie: reaktywnych oraz proaktywnych. Reaktywni odpowiadaj na pobudzenie, ich dziaanie zaley od pogody. Natomiast proaktywni kieruj si wartociami, oni take odpowiadaj na pobudzenie, ale ich odpowiedzi blokowane s przez filtr wartoci. Oznacza to, e czowiek reaktywny poddaje si wiejcemu wiatrowi, a czowiek proaktywny ten wiatr wytwarza. czasem mwi, e na nic nie maj czasu albo gdyby doba bya dwa razy dusza. Odpowiedzi na brak czasu przez proaktywnych jest refleksja, gdy brakuje czasu, musz co zmieni, delegowa zadania lub zrezygnowa z wykonywania jakich czynnoci. spieszy profesor Pablo Cardona, ktry w wyniku przeprowadzonych bada opisa proaktywno jako postaw skadajc si z trzech kompetencji: inicjatywa rozumiana jako umiejtno wykazania si przedsibiorczoci, energicznego inicjowania i napdzania koniecznych zmian, przy zachowaniu osobistej odpowiedzialnoci, optymizm umiejtno dostrzegania pozytywnych stron spraw, wiara w swoje siy i zdolnoci oraz stawianie czoa trudnociom z caym zapaem, ambicja umiejtno wyznaczania sobie i innym wielkich celw oraz miaego denia do nich. Kad z powyszych kompetencji mona swobodnie rozwin przy uyciu odpowiednich rodkw. Aby rozwin kad z tych kompetencji, naley rozoy j na czynniki pierwsze, tzn. wskaza mae elementy (cele), ktre mog zosta rozwinite do nawyku, a nastpnie trenowa wybrane wiczenia, a do momentu, kiedy wejd w krew, czyli po prostu stan si nawykami. atwo w rozumieniu poj trzech kompetencji daje wyobraenie, e rozwinicie proaktywnoci nie stanowi wielkiej przeszkody dla wikszoci pracownikw kadej firmy. Cardona wskazuje konkretne rozwizania dla osb chccych rozwin u siebie proaktywno. Nie porusza si tylko w sferze abstrakcyjnej, ale posikuje si konkretnymi przykadami, sugeruje, co naley zrobi, aby by czowiekiem proaktywnym. Postawa proaktywna zapewnia nie tylko pakiet narzdzi do efektywniejszej pracy czy skuteczniejszego ycia, ale zmienia podejcie do ycia. Czowiek ewoluuje na kilku poziomach, take na poziomie mentalnym, zaczyna odczuwa potrzeb podejmowania inicjatywy, staje si bardziej ambitny. Inwestycja w proaktywno pracownikw szybko si zwrci na kilku poziomach: na pocztku poprawi si atmosfera pracy zespou, a nastpnie efektywno pracy proaktywnego pracownika.
ekspert ds. przywdztwa Leadership Consulting info@leadershipconsulting.pl

Podejcie do problemw
Ludzi proaktywnych i reaktywnych rni take podejcie do problemw. Covey podzieli wiat czowieka na dwa krgi. Pierwszy krg wpywu tu znajduj si wszystkie sprawy, na ktre mam wpyw, zale ode mnie bezporednio lub porednio. Drugi to krg zainteresowania tu znajduj si sprawy, na ktre nie mam adnego wpywu, jak pogoda czy katastrofa na drugim kocu wiata. Ludzie proaktywni zajmuj si sprawami w krgu wpywu, starajc si go poszerzy, natomiast reaktywni cigle

Korzyci czerpane z proaktywnoci


Idc dalej w definiowaniu pojcia, a co za tym idzie, take moliwoci czerpania korzyci z postawy proaktywnej, trzeba podkreli, e ludzie reaktywni

posuguj si innym jzykiem ni proaktywni, nie widz pola dziaania dla siebie. Proaktywni maj odmienne podejcie, s nastawieni na dziaanie. Szukaj rozwiza, a nie przejmuj si problemami. Wielu z nas tak wyobraa sobie idealnego pracownika, a na pewno wikszo chciaaby mie kogo takiego w swoim zespole. Reaktywni s negatywnie zaprogramowani, np. w przestrzeni zarzdzania

rozmylaj i zaamuj si, e nie mog rozwiza problemw z krgu zainteresowania.

Jak rozwin proaktywno?


Co naley uczyni, aby sta si czowiekiem proaktywnym, lub co zrobi, aby wyrobi w sobie nawyk proaktywnoci? W duej mierze z odpowiedzi

Radosaw Parda

34

motywacja

Program MultiSport Kids aktywny wypoczynek z dzieckiem


Polski rynek wiadcze pozapacowych nieustannie si rozwija. Co wicej, jest to rozwj nie tylko w kierunku nowych form aktywnoci, ktre poza najpopularniejszymi programami motywacyjnymi, takimi jak karnety do orodkw sportowych, obejmuj rwnie dofinansowanie posikw, a take bilety do kina czy teatru. Nowym i jednoczenie coraz silniejszym trendem jest natomiast kierowanie oferty nie tylko do pracownikw, ale take czonkw ich rodzin wspmaonka oraz dzieci. Element ten jest niezwykle istotny dla budowania lojalnoci i podnoszenia wydajnoci pracownikw, poniewa wszystko, co dotyczy prywatnej strefy ycia, przekada si na wyniki osigane w pracy. Przenikanie sfery prywatnej z zawodow okazuje si codziennoci, dlatego te naturalnym procesem stao si korzystanie w zakresie dodatkowych wiadcze pozapacowych z oferty skierowanej do najmodszych. Podajc za tym trendem spka Benefit Systems wprowadzia na rynek program MultiSport Kids, dedykowany dzieciom osb posiadajcych kart MultiSport, dziki ktrej rodzice maj moliwo aktywnego spdzenia czasu ze swoimi pociechami. Zainteresowanie uytkownikw ofert skierowan do najmodszych spowodowao, i program MultiSport Kids rozszerzony zosta o nowe aktywnoci obejmujce poza pywalniami m.in. kursy taca, nauk sztuk walki, ciank wspinaczkow, a nawet seans w grocie solnej. Dziki rozbudowanej ofercie, rodzice uytkujcy kart MultiSport zyskuj moliwo spdzenia wolnego czasu ze swoimi dziemi, w ramach promocji zdrowego i aktywnego stylu ycia. Rozbudowana oferta programu sportowo-rekreacyjnego, w ramach ktrej nabywa mona kart MultiSport Kids, to nie tylko nowe aktywnoci wzbogacajce rozwj psycho - fizyczny dzieci, ale take due udogodnienie dla rodzicw, ktrzy decydujc si na zajcia sportowe, mog wybra orodek posiadajcy ofert skierowan take dla ich pociech. Dziki temu eliminowany jest problem zwizany z koniecznoci zorganizowania opieki dla najmodszych na czas nieobecnoci rodzicw. Proponowane rozwizanie w postaci karty MultiSport Kids zapewnia dostp do wielu obiektw sportowych, ktrych oferta dostosowana jest do potrzeb i zaintersowa dzieci. Dodatkowo, kady mody uczestnik programu otrzymuje kart Benefit Kids, ktra jest kart rabatow, uprawniajc do okoo 15% zniki w kilkuset punktach wiadczcych usugi z zakresu edukacji, kultury i rozrywki.
koordynator Dziau Obsugi Klienta Benefit Systems SA u.kryczka@benefitsystems.pl

Tekst sponsorowany

Urszula Kryczka

35