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Documento de trabajo. Verano 2008 LIDERAZGO, CAPITAL HUMANO Y VENTAJA COMPETITIVA. Aproximacin a un Modelo de Gestin de Personas Prof.

Roberto E. Rothschild CENTRUM Catlica Resumen La sabidura convencional suele aceptar sin mayor anlisis que las llamadas mejores prcticas de recursos humanos tienen, sin duda, un impacto directo y notable en los resultados de la organizacin. Sin embargo, el anlisis de la metodologa y de los resultados de un amplio conjunto de investigaciones publicadas en revistas arbitradas (ISI), evidencia que tal impacto a) est dudosamente demostrado, b) de haberlo, es variable segn el tipo de organizacin y c) suele medirse de modos muy distintos con mtodos no siempre confiables. Se concluye que el lder no puede guiarse ni por solo la sabidura convencional ni por solo las proclamas honestas pero no pocas veces observables de los investigadores. Este documento, propone a) un marco conceptual de referencia sobre el rol del lder en tanto gestor de personas desde un punto de vista estratgico y de la sostenibilidad de la ventaja competitiva y, b) un modelo conceptual pensado para facilitar al lder la gestin de personas, a partir de disponer de criterios de decisin suficientemente vlidos. Esto ltimo se propone sobre la base de ordenar los hallazgos y propuestas de un conjunto amplio y suficiente de literatura. Trminos clave: capital humano, liderazgo, mejores prcticas de recursos humanos, ventaja competitiva sostenible. Introduccin Es un mal lder aquel que rene el perfil perfecto de lder pero a quien el contexto de los negocios le jug una mala pasada que provoc un fracaso mayor? O es que el lder no puede equivocarse y lo entendemos en la prctica como un semidios? Un lder ser tanto ms eficaz

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cuantos ms logros consiga, a partir de un uso inteligente de uno o ms estilos de liderazgo, ticamente coherentes con la cultura de la organizacin.

Un enfoque sistmico de la gestin facilita percibir que los objetivos de largo plazo son, precisamente, el objeto de las estrategias, en tanto stas definen las rutas para lograrlos (Mintzberg et al. 1997). Estrategia es, por definicin y etimologa, el arte de competir, el arte de la guerra 1 . Para las empresas es hoy jugar las batallas en los mercados y las grandes guerras en el globo. El jefe del ejrcito es el lder, en tanto el tctico y el soldado son el capital humano cuya misin es convertir la ejecucin de las estrategias en victorias. Habr que cuidar que tales victorias no sean prricas, de manera que el lder se comprometa bajo una mirada al largo plazo, para no quedarse en victorias de corta maduracin y corta persistencia (Westley & Mintzberg, 1989).

En la prctica, las batallas tienen una temporalidad limitada, no as las guerras, cuya duracin se sujeta a la incertidumbre. En los negocios, las guerras no paran, se suceden; no es esperable una pax romana, como acontece en el devenir de los imperios (Toynbee, 1970). Por tanto, al lder no se le permite el descanso, ms all de breves e inspiradoras estadas en las islas de Capri que sepa configurar. Lder que pierde energa, lder llamado a ser remplazado; Schumpeter (2005) esperar ver entonces desde su balcn del tiempo, un nuevo episodio de destruccin creativa.

Dndole la razn a Schumpeter, encontramos que la historia del hombre es evolucin continua; lo que fuera el caballo como innovacin en la batalla, lo que fuera la fortaleza medieval, el biplano de la primera guerra mundial o el radar ingls de la segunda, carecen hoy de funcionalidad ante la bomba inteligente que un avin relativamente lento pero indetectable puede
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Tiene sus races en el griego: estrats = ejrcito; estrategn = jefe del ejrcito; estratega = arte de conducir la guerra.

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colocar con exactitud en el blanco deseado. Segn el paralelo adoptado, en qu se viene convirtiendo la responsabilidad central del lder?: en lograr sostener slidas ventajas competitivas, para ganar ahora y en el futuro. En tal propsito, qu orden de batalla adoptar, sobre la base de qu soportes actuar y qu formas de guerra instrumentar? Se requiere, as, una arquitectura que d soporte a un modelo de gestin de personas (los seguidores a partir de quienes consigue el xito).

La gestin de personas tiene que ver con la disciplina de la administracin denominada comportamiento organizacional. Las personas (capital humano), las configuraciones para la accin (capital estructural) y los vnculos establecidos con la comunidad vinculada (capital relacional) suelen hoy clasificarse como las dimensiones que arraciman a los factores del capital intelectual de la firma u organizacin (Kaplan & Norton, 1996; Moon & Kym, 2006; Aliaga, 2001). Ser necesario analizar si el concepto integral de capital intelectual constituye una apropiada construccin conceptual de referencia para analizar el proceso del lder en su rol de proponer una visin e influir para la accin de manera que se vaya garantizando el logro para hoy y para el futuro, en el cada vez ms exigente ejercicio de su rol.

Marco Conceptual. Definiciones. Se toma, de la Introduccin precedente un conjunto de trminos que irn delimitando a partir de su definicin, primero, la sustentacin de si es verdad que la actividad de las personas (capital humano) influye en el logro de resultados, total o parcialmente, segundo, qu variables de la gestin de personas intermedian en el proceso y, tercero, qu diferencias, si las hay, pueden darse en el manejo del proceso en funcin de la tipologa del personal y de las caractersticas de las organizaciones. A partir de las conclusiones, el lder tendr a disposicin elementos de juicio que

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perfeccionarn su criterio en el manejo contingente de personas, dentro del ejercicio integral de su rol. Arquitectura. En su tratado del siglo primero AC, De Architectura, Vitruvius 2 afirma que para los antiguos griegos la arquitectura es la tcnica y el arte del diseo de un proyecto de edificacin y de la construccin de sus edificaciones. Insiste en que la teora y la prctica son padres de la arquitectura; el arquitecto meramente prctico no est en condiciones de sustentar el por qu de las formas que adopta, en tanto que el solo terico comete errores al tomar solo la sombra y no la sustancia. Dice Vitruvius que la arquitectura descansa sobre tres pilares: esttica, solidez y utilidad; se toma este marco conceptual como referente para juzgar los pilares de la arquitectura del modelo de gestin de personas (McDavid, 1999; Versteeg & Bouwman, 2006): a) la esttica, representada por los valores que animan el clima organizacional y condicionan las decisiones de negocios, b) la solidez, representada por la coherencia y consistencia de las partes, y c) la utilidad, representada por el logro de los objetivos perseguidos. Organizacin. A partir de determinadas iniciativas, el hombre ha venido configurando grupos humanos dotados de recursos econmicos de distinta ndole, orientados a la consecucin de determinados propsitos, por ejemplo, facilitar el gobierno, sostener la religin, educar o, a travs de firmas, explotar negocios al reducir los costos de transaccin. La economa, en tanto disciplina, ha venido desarrollando el concepto de firma desde hace varios siglos; hoy es frecuente sustituir ese trmino por el de empresa, lo cual facilita asociar la presencia del empresario o emprendedor, en el origen de cualquier firma (Foss & Klein, 2004). Liderazgo y jerarqua organizacional. Si bien al tipo de lder que representa la mejor expresin del liderazgo que es el transformacional, se le atribuye dotes de estratega as como el saber arrastar hacia una visin (Barney & Zajac, 1994), el modelo que se propone no limita la
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Marcus Vitruvius Pollio

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tipologa o estilo de liderazgo de quienes ejercen el comando en distintos niveles jerrquicos. En otros trminos, el modelo asume que el lder principal es predominantemente transformacional, as como que se preocupar por influir sobre los lderes que le son subalternos para que maduren hacia el estilo transformacional. Es de esperar que los lderes de menor jerarqua desplieguen calidad de estrategas y visionarios en su nivel orgnico de actuacin, de manera que contribuyan eficazmente al logro de los objetivos generales. Vase en DAlessio (2007b) una pormenorizada referencia al rol y a las definiciones de lder. Estrategia. Ciencia y arte relativos al logro de un objetivo vital, determinndose qu acciones ejecutar, asegurando, preparando y asignando a tal accionar los recursos necesarios segn rdenes de prioridad, as como conducindose a las personas durante la accin para el logro de tal propsito. Estratgico es aquello que se establece como una afirmacin propia, orientada al predominio total o limitado, frente a un conjunto de fuerzas competidoras. Este predominio exige una configuracin crtica de recursos para disponerse de ventajas propias (ventaja competitiva), especficas, a ser manejadas sabiamente en tal propsito (Porter, 1996). Estrategia en los Negocios. El arte de la guerra ha sido trasladado al mundo de los negocios, en tanto que estos nacen para competir. Se distingue dos niveles en la estrategia aplicada a los negocios: el nivel de la unidad estratgica de negocio, y el nivel de la corporacin. La unidad estratgica de negocio (UEN o SBU - strategic business unit) entendida sta como el aprovechamiento de un mercado especfico con productos especficos, es decir, donde se ganan o pierden las batallas, se vale del posicionamiento para competir, el cual tiene diversas fuentes (Porter, 1996) y suele configurarse mediante las estrategias genricas clsicas pertinentes. La corporacin, entendida como una firma que rene ms de una unidad estratgica de negocio, genera valor hacia sus UEN a partir de desarrollar y sostener competencias o capacidades internas distintivas (Penrose 1960, Wernerfelt 1984, Peteraf 1993, Barney 1991, Prahalad &

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Hamel 1990) a partir de las cuales se afirma la competitividad de las UEN por la superioridad de los productos especficos resultantes, diseados para mercados especficos. Direccin Estratgica. Es la aplicacin del pensamiento creativo, la decisin inspirada y la accin congruente de cara al logro del objetivo vital. Su ejercicio implica tres disciplinas fundamentales para la sobrevivencia y el predominio: el liderazgo visionario, el planeamiento estratgico y el control estratgico (DAlessio 2007a). Sin duda, el saber percibir los rumbos y los potenciales de lo exterior, comprender lo interior y formular una respuesta que parta de otorgar rdenes de prioridad a las metas y sus acciones conducentes, es una de las lneas maestras de la prctica del buen estratega. Estos conceptos suscitan la idea, a su vez, de que habr lderes estrategas, lderes tcticos y lderes circunstanciales o sublderes (seguidores de un lder mayor), as como hay lderes transformacionales, transaccionales y reactivos (Bass & Avolio, 1993). Dems est decir que el xito a largo plazo y por tanto, el sostenimiento de la ventaja competitiva en el camino hacia las sucesivas visiones de las organizaciones- requiere entonces del lder estratega, el cual habra de ser transformacional por naturaleza. Ventaja Competitiva Sostenible (VCS). La ventaja competitiva surge, fundamentalmente, del valor que la firma es capaz de crear excediendo el costo que demand su creacin (Porter 1985). En otros trminos, se tiene ventaja competitiva en tanto se opere con la capacidad de obtener ganancias econmicas por encima de los competidores, en el largo plazo (Barney, 2001). Hay dos enfoques predominantes en el pensamiento de la estrategia de negocios, para determinar las fuentes de la ventaja competitiva: a) el enfoque de la escuela porteriana definido por la configuracin de las actividades (cadena de valor) y el posicionamiento frente a los competidores, as como el actuar sobre las cinco fuerzas competitivas de un sector de la industria, a partir de lo cual se genera los grados de heterogeneidad que requiere la UEN para lograr competitividad, dando lugar a rentas monoplicas (Porter 1996, Ghemawat 1991, Knudsen 2003); b) la escuela de la ventaja competitiva basada en capacidades o VBC (RBV

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resource-based view, o RBP resource-based perspective) cuyo enfoque parte de los recursos distintivos (dominio exclusivo de tecnologas y habilidades organizativas diferenciales), consistentes en capacidades no imitables de inmediato, para generar los grados de heterogeneidad a partir de los cuales la corporacin facilita que sus UEN logren ofertar con ventaja en sus mercados, dando lugar a rentas ricardianas (Barney 1991, Peteraf 1993, Wernerfelt 1995, Knudsen 2003). Dentro de esta perspectiva general se encuentra el enfoque de estrategias genricas para la diversificacin de la corporacin, basadas en sinergias, propuesto por H. Igor Ansoff (1973) (horizontal, vertical y concntrica; la diversificacin por conglomerado se asimila a una estrategia de cartera). El sostenimiento de la ventaja competitiva tambin es tratado por las mismas dos escuelas: a) la escuela porteriana propone la gestin estratgica apropiada as del diseo de la cadena de valor (al nivel de la UEN), como del tamao en el mercado (economas de escala, curva de experiencia, alcance de la variedad ofertada), la tecnologa y las patentes, las marcas, la ventaja de acceso a los insumos, as como la fortaleza financiera (Porter 1985, Ghemawat 1986); b) la escuela de la VBC (RBV o RBP) propone la explotacin de las competencias propias diferenciales (la competencia central de Prahalad & Hamel 1990) de la corporacin, lo cual incluye la apropiada gestin estratgica del capital humano, del capital relacional y del capital organizativo y tecnolgico (capital intelectual)( Moon & Kym 2006, Andreou et al. 2007). Schumpeter y la Negacin de la Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva. Una tercera posicin respecto a la ventaja competitiva sostenible es la de la escuela austriaca, heredera de Joseph A. Schumpeter (2005), uno de los ms interesantes filsofos de la economa, cuya visin est hoy ms viva que nunca a partir de su propuesta de la destruccin creativa. Esta escuela afirma que no hay tal sostenimiento de la ventaja competitiva; por el contrario la ventaja competitiva es relativamente efmera (Knudsen 2003) pues de hecho tratar de ser imitada por

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los competidores; ser suficiente que alguno logre imitarla o neutralizarla con un avance original. Por tanto, solo la capacidad de innovacin (impacto, velocidad, alcances) generar competitividad siguiendo la figura del periodo de vida del producto, pero esta vez aplicable a innovaciones en poltica, estrategia corporativa y de negocio, procesos y productos. Esta forma de redefinir la heterogeneidad continuamente, empujando al competidor hacia afuera mercado, genera rentas empresariales o Schumpeterianas (Knudsen 2003, Amit & Zott 2001). Capital Humano. Se considera capital a cualquier recurso capaz de generar rentas a futuro; ha sido habitual dividir a los negocios como intensivos en capital e intensivos en mano de obra, para distinguir entre la intensidad de inversin en equipo y maquinaria, frente al quehacer que requiere dar mayor importancia al factor humano en el rol operativo. Hoy prefiere hablarse de capital fsico, capital financiero o capital intelectual el cual incluye al capital humano-, en tanto les son atribuibles total o parcialmente, las rentas generadas por la organizacin. El capital humano constituye el corazn del capital intelectual (Moon & Kim 2006) y origina el capital estructural as como el relacional (Pea, 2002). Vase la Figura 1. As pues, se entender que el capital humano est conformado por la disponibilidad, dentro de la organizacin, de un conjunto de personas caracterizado por la capacidad de interactuar entre s, para facilitar los procesos operativos y contribuir al desarrollo de las capacidades de la organizacin, desde distintas posiciones relativas o roles. En la medida que el conjunto de personas sostiene la disponibilidad, en el tiempo, del talento que se aporta y del alineamiento del aporte con la estrategia, en tal medida el capital humano constituye un potencial para crear valor y, as, generar rentas para la organizacin. Resta solo demostrar que el capital humano genera rentas en la prctica y, si es as, bajo qu condiciones, cuestin esencial que se trata ms adelante. del

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Figura 1 Esquema Clasificatorio del Capital Intelectual

Tomado de Moon & Kym (2006), p.257

Competencias. En el contexto de la estrategia competitiva, el trmino competencia suele entenderse segn dos alcances, refirindose ambos a la capacidad de competir: capacidades distintivas de la firma y capacidades distintivas de cada individuo, integrante del capital humano de la firma. El uso del trmino segn esas dos acepciones qued claramente formalizado en los aos 90, a raz del amplio reconocimiento otorgado por los expertos al enfoque de ventaja competitiva basada en capacidades, VBC (RBV o RBP), y el artculo de Prahalad y Hamel (1990) en la Harvard Business Review que propone la competencia central o medular de la corporacin (core competence of the corporation). La competencia central 3 est constituida por el dominio de determinados conocimientos tecnolgicos exclusivos, en conjunto con capacidades organizativas
En trminos estrictos, es la competencia central (the core competence) y no las competencias centrales (the core competences o competencies). Los autores, Prahalad & Hamel, definen con claridad que hay una sola, compleja y nica competencia central en una corporacin.
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distintivas tan eficaces que les facilita disear (a partir del conocimiento tecnolgico) y producir bienes o servicios fruto de la combinacin creativa de las tecnologas bajo dominio, para conquistar distintos mercados. Por ejemplo, a partir de la tecnologa de diseo de la lente y de produccin del cristal ptico (y ltimamente la del lente magntico para electrones y la del rayo lser para mediciones), una corporacin como la Fundacin Carl Zeiss (Carl Zeiss Stiftung) entrega al mercado lentes para anteojos correctores de la vista, microscopios, telescopios, cmaras fotogrficas y de video, proyectores de cinematografa, equipos de reprografa, catalejos, teodolitos, laparoscopios quirrgicos, aparatos de inspeccin remota, visores de submarinos y vernieres lasricos, entrando as en negocios/mercados tan distintos como oftalmologa, ciruga, anlisis de laboratorio, investigacin cientfica, ocio, servicios de inspeccin, topografa o nanomedicin de chips en electrnica. Pero, toda competencia corporativa tiene su sustento en las personas que constituyen el capital humano as como los sistemas organizativos y de gestin del conocimiento generados por aquel capital. Las competencias de las personas suelen clasificarse, de modo bsico, en competencias genricas y competencias funcionales o del puesto, siendo las primeras aquellas que ha de practicar la persona sea cual fuere el puesto que ocupa (distinguindose las directrices, las intermedias y las bsicas, segn se despliegue roles directrices, intermedios y operativos), en tanto que la funcional es propia de una especialidad. Una competencia es un conjunto conformado por tres componentes: conocimientos, habilidades para aplicar con acierto esos conocimientos, y actitudes para que esa aplicacin responda a valores como la calidad, la puntualidad, el costo o el tiempo, por ejemplo (Kaplan & Norton, 1996); no puede faltar ninguno de los tres componentes, ya que ello implicara no lograr de manera integral el resultado buscado, en otros trminos, generar valor a travs de dar vida a la competencia central corporativa. A su vez, la coleccin sistmica de competencias bien desarrolladas de una persona

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tiene calidad de diferencia competitiva y es la contribucin individual a la ventaja competitiva de la corporacin. Modelo. Se entiende por modelo un modo de representacin de un sistema complejo, cuya naturaleza y operatividad se trata de configurar de modo simplificado, reducindose sus partes a una menor complejidad a objeto de que sea mejor comprendido (Abdullah, Benest, Evans & Kimble 2002). En este caso, se utilizar un modelo cualitativo para identificar el conjunto de procesos que operar el lder para conseguir el logro de las metas de la organizacin o de aquella parte de la cual sea responsable.

Cmo es que la influencia del lder sobre las personas impacta en el resultado de las organizaciones? A qu debe atenerse el lder Un amplio conjunto de investigaciones publicadas en revistas arbitradas, concluyen que se obtiene resultados contradictorios cuando trata de comprobarse si la gestin de personal influye efectivamente en los resultados de la organizacin. Visto el tema desde otro ngulo, tanto el gestor como el acadmico se preguntan: a) a qu resultados debe referirse la interrogante y cmo medirlos?; b) qu vectores de la gestin de personal son factores causantes, alternativamente?; c) los elementos de juicio de las interrogantes a y b, son universales respecto a la dimensin de las organizaciones, la naturaleza del sector de negocios o industria, la ubicacin geogrfica y su contexto cultural, por ejemplo? Casos de negocio y causas de los resultados. Caso 1. En una planta conservera de Coishco, al norte de Chimbote, de una reconocida pesquera, se entren al personal femenino en tcnicas de movimientos para el corte y enlatado de la lnea de cocido (tipo atn); el estndar de productividad no fue modificado, esperndose que el sistema de pago por destajo sostuviera la motivacin de las operarias y afincara en ellas la costumbre de trabajar a un ritmo ahora ms productivo. La produccin por operaria se increment, en promedio, un 18% sostenindose en el

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nuevo nivel en los dos meses que siguieron al entrenamiento. Gan la operaria y la empresa agiliz su proceso productivo de manera que pudo manejar mejor los incrementos sbitos de la demanda interna y externa de conservas, no desaprovechando mercado, a la vez que mejor su margen y su manejo de precios. Duda usted de que la mejora se debe a la accin positiva de las operarias, resultante de una iniciativa de la empresa? Caso 2. Una empresa de bebidas gaseosas careca de un sistema bsico suficiente de administracin de personal (HRM); los desequilibrios notorios entre las remuneraciones pagadas a los administrativos de los tiempos fundacionales con menor preparacin profesional y el nuevo personal contratado para atender las necesidades del rpido crecimiento del negocio, producen desazn en los primeros. La empresa es un xito de mercado (logra hacerse, en algunos aos, de ms de 15% de ste en el Per) y es tambin un xito financiero se da el lujo de autofinanciar su expansin nacional e internacional- y se la toma como un notorio caso de xito a partir de que en pocos aos, se apropia de al menos un 8% del mercado mexicano de gaseosas y, luego de un pequeo tropiezo en Asia por el tamao del envase escogido inicialmente, ya se afinca en un pas de ese continente. Duda usted de que las mejores prcticas de gestin de personas (HRM) no son imprescindibles para el xito, al menos en algn tipo de organizacin o lnea de negocio? Caso 3. El acero ruso y el chino asaltan el mercado peruano en los tipos de producto, entre otros, de una importante acerera nacional al sur del Per. Una rpida respuesta creativa de esta empresa facilita afianzar su presencia en el mercado mediante convenios con las empresas de construccin ms relevantes: poner el acero en obra ya conformado (cortado y doblado a la medida fijada por los planos) consiguindoles ahorros suficientes para resolver la diferencia de mrgenes, en paralelo con su garanta de calidad ausente en el acero de los orgenes referidos. La acerera tiene un grado de calidad de producto as como costos muy competitivos a nivel internacional, gracias a que la casi totalidad de su capital humano viene actuando hace ya ms de

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15 aos, bajo el criterio y las prcticas de la mejora continua. No es la gente mejor pagada, precisamente y, adems, se sabe que no es gente de ir a la huelga. Entretanto, no ha tenido un gerente de personal, pero en su Semana de la Calidad se comprueba, ao a ao, el constante, valioso y orgulloso aporte de operarios e ingenieros a mejoras que significan aplicaciones de tecnologa avanzada, reduccin de costos, reduccin de los tiempos de los ciclos de trabajo/servicio, incrementos de calidad sustantivos, por ejemplo. La maquinaria innovadora no cesa y no baja la guardia. 4 Sus utilidades son envidiables, mientras la industria del acero en USA pasa angustias financieras desde hace varios aos, de manera que su gobierno les viene extendiendo ayudas para que no pase a manos extranjeras (Mittal?) o desaparezca. Duda usted de que ms all de las mejores prcticas de gestin de personas (HRM) stas, las personas, pueden motivarse a s mismas (autorrealizacin) y ser motivadas mediante compensaciones morales (reconocimiento), de manera que orientan sus esfuerzos casi con perfeccin a la ejecucin de la estrategia, aportando factores que definen resultados financieros? Caso 4. Una empresa familiar nace el ao 1942 en un distrito que recibe la expansin de las clases medias y adineradas de Lima. El fundador de la bodega-bazar va sembrando el conjunto de valores que gobernar a la empresa en los prximos 38 aos; la familia crece numerosa, los hijos se educan y aprenden el negocio. Hacia 1980 deciden ir a lo grande (cadena de autoservicios) conservando el espritu del negocio pequeo: trato personalizado al cliente, saber su nombre en lo posible, facilitarle el proceso de compra desde que sale de su casa hasta que llega al negocio para, finalmente, lograr que sea para l una experiencia placentera. En menos de 30 aos contados desde el inicio de su expansin, facturan por encima de 1,000 millones de dlares USA en Lima. En el camino, vencieron a una cadena chilena que tena ms de 90 supermercados solo en Chile y a quien luego la compr ( n 3, con ventas por encima de los 60 mil millones de euros) Royal Ahold de Holanda asociada con Disco de Uruguay y Argentina
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Para mejor entender este caso, ver Youndt, Snell, Dean & Lepak (1996).

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quienes tambin vendieron (al grupo Interbank). El personal de esta empresa familiar no est mejor pagado que el promedio comparable, pero se le llama colaborador, no empleado; muestra un inters autntico por servir bien al cliente, cuida su vestimenta, es gil y se le ve entrenado. Hay continua innovacin; la introduccin del cdigo de barras por la empresa, como norma obligatoria de negocios, aport ahorros de tiempo y de costos de transaccin en general a toda la industria y el comercio, proveedores de la empresa. Es solo reciente la organizacin de un rea funcional moderna de gestin de recursos humanos (HRM), probablemente para poder negociar mejor con la corporacin a la que se han asociado ltimamente. Duda usted de que una cultura slida, establecida por el lder fundador y continuada por sus sucesores, soporte de la estrategia de posicionamiento, no sea el origen principal del xito de esta empresa familiar, ms all de las mejores prcticas de gestin de personal (HRM)? Caso 5. El Asesor Financiero toma a pie el ferry en Port Imperial, estacin sobre el Hudson que mira a Manhattan. En menos de 20 minutos se baja en el Pier 11, al pie de Wall Street; ingresa a su oficina en el edificio de Goldman Sachs en el barrio de la bolsa. Horario flexible, paga con jugosa participacin de utilidades en el cierre del ao, plan de carrera, formacin continua, goce de la ms absoluta confianza por parte de jefes y pares. Por ello, maneja proyectos financieros con sus asesorados que son la felicidad de estos y una interesante contribucin continua a las utilidades de la organizacin. Duda usted que si nuestro mencionado Asesor Financiero encontrara que el contexto de mejores prcticas de gestin de personal (HRM) en Goldman Sachs le est resultando menos atractivo, no pensara en irse a otra empresa que s lo convenza en tal sentido? En el caso 1 (conservas de pescado) no aparece la mano del lder ms all del sistema de entrenamiento y remuneracin. En el caso 2 (gaseosas) no aparece la mano de las mejores prcticas de gestin de personal; all est la iniciativa del lder y el apego a una estrategia competitiva ganadora. En el caso 3 (acero) no se observa mejores prcticas de gestin de

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personal, pero s el manejo de los drivers del clima laboral (participacin, responsabilidad, compromiso, estndares exigentes, percepcin de equidad, por ejemplo). En el caso 4 (autoservicio) la gestin de personal es solo funcional, en tanto que el posicionamiento estratgico y su adecuado sostenimiento mediante una poderosa cultura de servicio al cliente, sembrada por el fundador, explican un liderato sectorial que supera el cuarto de siglo. En el caso 5 (ingeniera de inversiones) se tiene una empresa cuyos resultados dependen de los conocimientos y del saber hacer de sus profesionales; el compromiso de estos y su permanencia en la organizacin tienen que ver con la escasez de talentos destacados y el ambiente as como el historial de xitos que como contrapartida le ofrece la institucin. Qu o quines influyen y cmo, para conseguir comportamientos eficaces que impactan en los resultados de la empresa? Podemos ordenar las ideas, tratando de responder a lo siguiente: a) qu impactos medir?; b) cmo se configura el capital humano segn roles y tipo de empresas?; c) qu factores causantes considerar?. Un anlisis de la literatura sobre el tema general (impacto de la gestin humana en los resultados), facilitar el ordenamiento previo requerido. Revisin de la literatura. Merece particular atencin el examen presentado por Wright et al. (2005) sobre el orden causal que asume un conjunto de 66 artculos, publicados en revistas arbitradas entre los aos 1994 y 2003, sobre las relaciones entre las prcticas de recursos humanos (HR practices) y el desempeo de las firmas. Se encuentra que solo 10 de ellos son estudios de tipo predictivo y, de estos, solo uno aplica una prueba de causalidad reversa (reverse causality) para verificarse que sta no se d. De los 56 restantes, los menos son estudios de tipo contemporneo o retrospectivo, en tanto que los restantes son de tipo post-predictivo, en funcin de sus propuestas metodolgicas, con lo cual sus conclusiones son de dudosa o ninguna consistencia demostrativa. Wright et al. (2005) llegan a demostrar que hay disponible un cuerpo de investigacin suficiente para poder afirmarse que se da relaciones positivas entre las prcticas de recursos humanos y los

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resultados, pero ha de tenerse en cuenta que los resultados de las organizaciones dependen de muy numerosas variables endgenas y exgenas, lo cual exige extraordinario cuidado en el diseo metodolgico de las investigaciones sobre el tema. Es ms, las investigaciones permiten concluir que el xito financiero lleva a las empresas a implementar sistemas de recursos humanos ms cercanos a las mejores prcticas de las empresas consideradas modelo, comprobacin sta que sustenta que no necesariamente son las mejores prcticas de recursos humanos las causantes de un desempeo financiero superior y, por tanto, no necesariamente estn en la base del sostenimiento de la competitividad. Concluyen que an falta investigar apropiadamente mucho ms para lograr disponerse de un cuerpo de conocimientos suficientemente claro, en trminos de causas y efectos, como para tomarse decisiones y manejarse mejores prcticas de gestin de personal que produzcan resultados superiores en la conduccin de personas. La sabidura convencional y las propuestas de mejores prcticas necesitan mejor sustento. Combs et al. (2006) contina y complementa la lnea de investigacin de Wright et al. (2005), esta vez analizando 92 estudios y llegando a similares conclusiones, a la vez que recomienda se hagan ms estudios longitudinales como el de Wright et al. (2005) (p. 520). El estudio predictivo de Huselid (1995), considerado por algunos como una referencia metodolgica pionera, demuestra las relaciones positivas que se dan entre lo que l denomina un sistema de trabajo de alto desempeo (HPWS) y la tasa de rotacin de personal, las utilidades contables y el valor de mercado de la firma. Un artculo posterior de Becker y Gerhardt (1996) contribuye a un mejor enfoque del tema a partir de considerar las diversas categoras y contingencias involucradas en el anlisis demostrativo. Este aporte, es reconocido por Kasturi et al. (2006) quienes analizan el fenmeno de causalidad en el contexto de las pequeas y medianas empresas (SMEs) en un pas en desarrollo (la India) destacndose el papel del empresario (fundador lder).

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Apreciada la dificultad, se seleccion un conjunto de artculos arbitrados, para la identificacin de los distintos enfoques a partir de los cuales se trata el impacto del personal sobre los resultados, para comprobarse cmo responden a las interrogantes planteadas ( qu impactos medir?; cmo se configura el capital humano segn roles y tipo de empresas?; qu factores causantes considerar?). El conjunto de artculos no es necesariamente resultado de una bsqueda exhaustiva pero s razonable, para disponerse de criterios suficientes para el ordenamiento del tema. Los artculos ms recientes que se incluye (2003 a 2007) reflejan con alta probabilidad la maduracin del tratamiento del tema; el punto de partida es Wright et al. (2005) quienes ofrecen un meta-anlisis valioso y actualizado. Barney (1986) es la referencia sustantiva ms antigua. Huselid (1995), Kaplan & Norton (1996), Becker & Gerhardt (1996), Lepak & Snell (1999), Bontis et al. (2000), Guest et al. (2003), Parker et al. (2003), Fulmer et al.(2003) que analizan la perspectiva del Great Place to Work y Luthans & Avolio et al. (2007), constituyen la columna vertebral de los criterios recogidos. A partir de estas referencias el lector podr continuar su propia bsqueda para complementar o profundizar en el conocimiento del tema. Vase en la Tabla 1 los enfoques usuales para medir el impacto del personal y de las prcticas de recursos humanos; se encuentra dos grandes categoras con dos subcategoras cada una: 1) resultados intermedios, dividido entre medidas de satisfaccin/rotacin de personal, y medidas de productividad, calidad e innovacin; 2) resultados finales, dividido entre medidas financieras (utilidades, valor de mercado) y medidas relativas (porcentaje detentado del mercado y posicin de liderato en el sector de negocio). Ms adelante se ampla los conceptos en suficiente detalle. Los factores causantes, es decir, las fuentes de la influencia sobre el personal que se asume inducen en ellos los comportamientos deseados que impactan en los resultados, estn claramente identificados, como se aprecia en la Tabla 2: las funciones de recursos humanos, la cultura y clima organizacional y, las competencias del capital humano. Algunos autores, as de estudios

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pioneros como recientes, toman en cuenta los tres conjuntos; otros toman solo dos de ellos. Sin embargo, hay dos grupos mayores que se centran o en cultura y clima, o en caractersticas del

Tabla 1 Clasificacin de Tipos de Impacto (Resultados) a Medir, segn Autores Seleccionados Resultados Intermedios (Satisfaccin y Rotacin. Productividad, Calidad e Innovacin) Resultados Finales (Utilidades, Valor de Mercado, % Mercado, Liderazgo Sectorial)

Wright et al. (2005); Huselid (1995); Kaplan & Norton (1996) Becker & Gerhardt (1996); Pfeffer (2005); Fulmer et al.* (2003); Kasturi et al. (2006) Parker et al.(2003) Luthans & Avolio et al. (2007) Amabile & Kramer (2007) Guest et al. (2003) Brooks & Nafukho (2006) Andreou et al. (2007) Moon & Kym (2006) * Anlisis referido a Great Place to Work (100 Best Companies to Work For). Barney (1986) Lepak & Snell (1999) Bontis et al. (2000) Pea (2002) Panayotopoulou & Papalexandris (2004) Senz (2005)

capital humano, como puede observarse. Solo Guest et al. (2003) se cien a las funciones de recursos humanos. En la Tabla 3 se identifica las variadas categoras a partir de las cuales se clasifica al personal, es decir, a quienes integran el capital humano de cada organizacin, bajo el entendido que podra darse diferencias respecto de los desencadenantes de los comportamientos que producen

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impactos en los resultados; de igual manera, se entendera que las investigaciones buscan comprobar si hay diferencias entre las distintas tipologas de negocios (industrias). Una investigacin en particular, la de Lepak & Snell (1999) 5 tiene una propuesta bien desarrollada, aplicable a ambos criterios (tipologas de personal y tipologas de empresas).

Tabla 2 Clasificacin de Factores Causantes utilizados por Autores Seleccionados |Funciones de Recursos Humanos Cultura y Clima Organizacional Huselid (1995); Pfeffer (2005) Becker & Gerhardt (1996); Brooks & Nafukho (2006) Wright et al. (2005) [meta anlisis] Panayotopoulou & Papalexandris (2004) Guest et al. (2003) Barney (1986) Luthans & Avolio et al. (2007) Parker et al.(2003) [meta analysis] Amabile & Kramer (2007) Luthans et al. (2006) Fulmer et al. (2003) Kasturi et al. (2006) Bontis et al. (2000); Pea (2002) Kaplan & Norton (1996) Lepak & Snell (1999) Moon & Kym (2006) Senz (2005) Andreou et al. (2007) Competencias del Capital Humano

Este artculo de David P. Lepak y Scott A. Snell ha sido citado y est en las referencias de 381 artculos arbitrados hasta el 30 de noviembre de 2007.

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Tabla 3 Clasificadores de Categoras Contingentes de Personal (Capital Humano) Autor (es) Lepak & Snell (1999); Becker & Gerhardt (1996) Criterios Especificidad y Dependencia Especificidad del capital humano en relacin con la organizacin, frente al valor contingente del capital humano para contribuir a la ventaja competitiva Pea (2002); Kasturi et al. (2006) Parker et al. (2003); Guest et al. (2003); Luthans & Avolio et al. (2007); Luthans et al. (2006); Bontis et al. (2000); Fulmer et al. (2003); Panayotopoulou & Papalexandris (2004); Senz (2005) Empresario gestor, y empleado Biogrfico, Ocupacional, Sectorial Edad del personal, tipo de organizacin (privada, pblica, de lucro, ONG), tamao de la organizacin (no. de trabajadores), localizacin (domstica, extranjera), grupo laboral (gerentes, profesionales no gerentes, operarios de planta, vendedores, administrativos de servicios, otros); empresas de servicios (financieros, entretenimiento, software) o empresas no de servicios (manufactura, construccin); clasificacin industrial o sector de actividad Wright et al. (2005); Barney (1986); Pfeffer (2005); Huselid (1995); Amabile & Kramer (2007); Moon & Kym (2006); Brooks & Nafukho (2006) Sin referencia especfica

Otras identifican al empresario en tanto gestor, como parte decisiva del impacto del capital humano, en conjunto con el personal (tomado en general); las ms acuden a diferencias

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biogrficas y de grupos laborales, por ejemplo, as como a una clasificacin por sectores econmicos, sin mayor profundizacin. Finalmente, un conjunto no hace distingos respecto de las tipologas en referencia. La diversidad encontrada torna muy complejo instrumentar mayores anlisis desde esta perspectiva; sin embargo, la propuesta de Lepak & Snell (1999) est bien fundamentada, por lo cual es til para el adecuado ordenamiento del tema. Medicin del impacto del recurso humano. Seguidamente se detalla los factores de medicin pertinentes (ver Tabla 1): a) Resultados Intermedios a. Modalidad Satisfaccin del Empleado. Se supone que el nivel de satisfaccin del trabajador se refleja en el ndice de rotacin de personal (permanencia en la empresa) y est en relacin directa con los resultados propios de la modalidad de accin. b. Modalidad Accin de Individuos o Equipos. Estos influyen en tres resultados fundamentales que son:

i. Productividad (incluyndose tiempo de los ciclos de los procesos y reduccin de costos, por ejemplo). ii. Calidad (del producto, de la prestacin o servicio, de la normalizacin de procesos en s). iii. Innovacin (de producto, de proceso y en general de la forma de crear valor). b) Resultados Finales a. Medidas Financieras. Impacto en utilidades, y en el valor de mercado de la firma (ratio market to book). Se toman ambos indicadores por separado, bajo el criterio de que la calidad del capital humano influye en la valorizacin de la firma.

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b. Liderato. La porcin o share de mercado se usa en conjunto con la reputacin de lder de la empresa en su sector o en un conjunto ms amplio de negocios. Hay dos consideraciones que llevan a moderar la estimacin del impacto y son: primero, el xito financiero va reforzando la capacidad de logros de la organizacin lo cual podra minimizar el papel reconocible de los factores humanos, no necesariamente presentes en el xito previo (efecto looping) y, segundo, el desempeo financiero y del valor de mercado de la empresa se deben a la concurrencia de un abanico muy amplio de causas, as endgenas como exgenas, por ejemplo: mejor producto, tctica de precio, marca, campaa publicitaria, sistema de gestin de la relacin con el cliente (CRM), o mejora de precios en el mercado, reduccin de impuestos, apertura del comercio exterior, incremento del poder adquisitivo del cliente, desaparicin de un competidor, etc. Factores causantes. Se encontr el conjunto de factores que luego se detalla (ver Tabla 2): a) Funciones de Recursos Humanos (HR functions). a. Seleccin. Condiciona la calidad esperable en el comportamiento y en la eficacia al ejercer los puestos y al desarrollar y progresar en la carrera. b. Formacin. Entrenamiento y educacin. Implica la preparacin del individuo para progresar en la carrera e influir en la productividad, la calidad y la innovacin. c. Remuneracin. Condiciona el nivel de satisfaccin a partir de la percepcin de equidad interna (comparacin con otros en la organizacin) y externa (comparacin con el mercado). d. Evaluacin. Verifica el potencial de carrera y facilita la retroalimentacin para mejorar el desempeo. e. Diseo del trabajo. Influye en el nivel de satisfaccin del personal y en el rendimiento de los procesos de trabajo. b) Cultura y Clima Organizacional.

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a. Cultura organizacional. Implanta la estructura de valores que condiciona el valor tico del comportamiento del individuo desde el punto de vista interno, as como los valores y criterios (polticas) que gobiernan e inspiran las decisiones empresariales. Se considera que los modelos mentales (Pfeffer, 2005) son parte esencial de sta. b. Clima organizacional (laboral). Se considera que los impulsores del clima son, tomando como referencia principal a Goleman ( 2000) y a Luthans & Avolio et al. (2007), los siguientes: i. Flexibilidad. Grado de libertad para modificar el trabajo; grado de autonoma en el desempeo. ii. Equidad. Percepcin de justicia respecto a las decisiones superiores. iii. Ejemplo. Se observa comportamientos apropiados en los superiores; estos se exigen a s mismos, respetan a los dems, son congruentes. iv. Reto y responsabilidad. Grado en que se propone al personal el logro de metas difciles, mostrndoseles confianza en su capacidad. v. Compromiso. Se establece un vnculo de seguridad a largo plazo. c) Competencias del Capital Humano. Se toma al capital humano en tanto factor determinante respecto a la formacin del capital intelectual de la firma (Bontis et al. 2000, Kaplan & Norton 1996, Moon & Kym 2006, Pea 2002, Senz 2005) a travs de: a. Potencial de motivacin b. Perfil de la personalidad c. Conocimientos d. Experiencia e. Capacidad para aprender f. Capacidad para innovar

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g. Capacidad para establecer redes de contacto h. Calidad de juicio o criterio para decidir. i. Calidad tica Categoras de personal y tipos de organizaciones. Se recoge la propuesta de Lepak & Snell (1999). Para definir las polticas, estrategias y mejores prcticas de gestin del capital humano, se requiere entender el grado de influencia que corresponde a las personas en el contexto de la empresa, segn sea la naturaleza del negocio. Para Lepak & Snell (1999) dos dimensiones arman

Figura 2 Arquitectura de los Recursos Humanos

Alta

ALIADOS MODO DE EMPLEO: Alianza cooperante CONFIGURAC. DE RH: Fomentar Colaboracin

EMPLEADOS CORE MODO DE EMPLEO: Desarrollo Interno CONFIGURAC. DE RH: Buscar Compromiso

Especificidad del Capital Humano

CONTRATADOS MODO DE EMPLEO: Contratos bsicos CONFIGURAC. DE RH: Cumplimiento

EMPLEO TRADICIONAL MODO DE EMPLEO: Negociacin CONFIGURAC. DE RH: Productividad

Bajo/a

Valor del Capital Humano

Alto

Tomado de Lepak & Snell (1999), p.37, traducido y modificado. la arquitectura de la gestin de recursos humanos: a) el grado de especificidad requerido por las tareas a desempear (exclusividad) y b) la vala de la intervencin del capital humano en el proceso de creacin de valor de la organizacin. A partir de ambas dimensiones, se caracteriza al

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personal como esencial (core), aliado, tradicional y de contrata (Kang, Morris & Lepak 2007). Vase la Figura 2. Empresas como IBM, pueden quedar representadas por el cuadrante de empleados esenciales (core), si bien algunas de sus reas con vocacin a ser tercerizadas -, dependen del empleo tradicional, por ejemplo. En las empresas de construccin, se observar que terminada una obra especfica cesa el contrato de los operarios y de algunos profesionales, todos ellos colaboradores por contrato; sin embargo, el ingeniero lder de la obra y algunos ingenieros expertos reciben el trato de aliados. Figura 3 Prcticas de Recursos Humanos

Alta ALIADOS Equipos polifuncionales Trabajo diseado en funcin de habilidades Recompensas de grupo Prcticas de team-build. Fomento de camaradera Especificidad del Capital Humano EMPLEADOS CORE Puestos flexibles Empowerment Mltiples incentivos Pago por Conocimiento Seleccin por Potencial de Aprendizaje.

CONTRATADOS Puestos estandarizados Incentivos ligados al trabajo especfico Tercerizacin Retroalimentacin Contratar a quien sabe

EMPLEO TRADICIONAL Incentivos por resultado Puestos estandarizados Incentivos individuales Entrenamiento corto pl. Fuentes de reclutamiento diversas, selectivas Alto

Bajo/a

Valor del Capital Humano

Tomado, con modificaciones, de Morris, Snell & Lepak (2005), p. 9

Al personal esencial se lo desarrolla internamente, siendo habitual que ingrese a la organizacin recin egresado de la universidad o escuela tcnica; es esencial crear en l un hondo sentido de compromiso con la organizacin. Prcticas como puestos flexibles, empowerment, incentivos

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mltiples, pago por conocimientos y seleccin por potencial de aprendizaje, son las vas para tal poltica. Con el personal aliado se establece alianzas cooperantes en que el mutuo intercambio genera valor para las partes; conceptos como equipos polifuncionales, trabajo diseado en funcin de habilidades, recompensas en grupo, prcticas de team-building y cultura de fomento de la camaradera, constituyen el mejor modo de plasmar la poltica indicada. Al empleado de contrata (podra ser de un servicio externo) se le ofrece incentivos ligados a trabajos especficos, se le retroalimenta para sostener su motivacin y se le contrata solo por que sabe. En el caso del empleo tradicional suele primar lo transaccional, con incentivos por resultados individuales y entrenamientos cortos; se le contrata en el mercado laboral, a partir de especificaciones para puestos estandarizados (Lepak & Snell, 1999; Morris, Snell & Lepak 2005; Lepak, Takeuchi & Snell 2003). Comentarios y Recomendaciones. En su propsito de guiar hacia el xito a la organizacin que dirige, el lder habr de cuidar de disear la estructura de la organizacin de manera que sta favorezca la implantacin de las estrategias (Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997). Tomada a nivel de unidad de negocio, conocida la naturaleza de ste y el posicionamiento competitivo escogido (Porter 1985), el lder habr de verificar dentro de qu cuadrante o cuadrantes del modelo de arquitectura de recursos humanos (Figura 2, Lepak & Snell, 1999; Morris, Snell & Lepak 2005) se encuentra el negocio y se distribuyen los roles de quienes integran el capital humano (Figura 3, Morris, Snell & Lepak 2005; Lepak, Takeuchi & Snell 2003; Kaplan & Norton 1996, Moon & Kym 2006, Bontis et al. 2000). Sobre tal base, primero, se disea/redisea la estructura de la organizacin (perfiles y competencias del capital humano segn puestos y opciones a futuro), incluido el sistema de gestin del conocimiento (Bontis et al. 2000; KMS) y, segundo, se define/redefine la cultura de la organizacin y las caractersticas del clima laboral deseable y la mezcla de impulsores del clima adecuados a tal propsito (Barney, 1986; Luthans & Avolio et al., 2007; Amabile & Kramer,

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2007; Luthans et al., 2006) a partir de lo cual quedan establecidas las mejores prcticas de gestin y desarrollo de personal y la solucin especfica de procesos tcnicos de recursos humanos que viabilicen la cultura, el clima y el desarrollo planificado de las competencias del capital humano. Entindese que los mejores instrumentos a disposicin del lder para que influya en el desempeo de sus seguidores est del lado de los valores de la cultura (Bass & Avolio, 1993; Massod et al., 2006) y el manejo de los impulsores del clima (Yukl, Gordon & Taylor, 2002; Goleman, 2000). El lder tomar en cuenta, para afinar mejor su manejo estratgico, cmo ha quedado demostrado (Wright et al., 2005) que a) el xito financiero influye en la percepcin que el personal tiene de la firma, lo cual favorece el clima y as el desempeo futuro y, b) el xito financiero lleva a establecer en la firma las llamadas mejores prcticas (generalmente consideradas de aplicacin universal) de gestin y desarrollo de personal. Respecto a las llamadas mejores prcticas orientadas a la satisfaccin del trabajador, aplicables a la gestin y el desarrollo de personal, parece entonces que en trminos generales ms deben ser consideradas como un imperativo tico (Luthans et al., 2006), en el contexto de los valores de una sociedad democrtica, que una norma cuya aplicacin probadamente influye en los resultados intermedios y finales (Wright et al. 2005; Huselid, 1995; Pfeffer, 2005; Fulmer et al. 2003). De cara a sostener la ventaja competitiva, el lder ver que se lleve adelante los procesos orientados al desarrollo de las competencias del capital humano (Barney, 1986; Barney, 2001; Prahalad & Hamel 1990).

El Modelo de Liderazgo Estratgico del Capital Humano (LECH) Descripcin del modelo. Vistos los comentarios y recomendaciones inmediatamente anteriores, se dispone de los criterios suficientes para estructurar el modelo de influencia. El rol del lder es crear valor y sostener la capacidad de crearlo en el futuro, sea cual fuere el tipo de organizacin

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que dirige. El lder lo es, en tanto que gua a un conjunto de seguidores, es decir, el capital humano de la organizacin. El modelo de Liderazgo Estratgico del Capital Humano, modelo LECH (vase la figura 4), de naturaleza cualitativa, sigue el proceso siguiente: 1) Visin y Estrategia. El lder propone su visin y determina la estrategia. 2) Diseo Organizacional. Se define o redefine la estructura, la coordinacin y el control, para facilitar la aplicacin de las estrategias. Incluye puestos y sus competencias, en apoyo de la competencia central (core competence) y del sistema de gestin del conocimiento (KM). Figura 4 Modelo de Liderazgo Estratgico del Capital Humano (LECH)
Arquitectura de RR HH DISEO ORGANIZACIONAL 2 Puestos y sus Competencias Caractersticas del Capital Humano Sistema de Gestin del Conocimiento (KMS)

LDER

INFLUENCIA del LDER en el DESEMPEO del CAPITAL HUMANO Cultura y Clima Procesos Tcnicos de RH Mejores Prcticas

VISIN & ESTRATEGIA

Influencia de los Resultados

Desarrollo de Competencias

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Competencia Central

RESULTADOS FINALES A) CORTO PLAZO: 5 Utilidades % de Mercado B) LARGO PLAZO: Valor de Mercado 6 Liderazgo Sectorial Calificacin RSE/Imagen Alcance Global

4
RESULTADOS INTERMEDIOS Satisfaccin Productividad Calidad Innovacin

3) Influencia del Lder en el Desempeo del Capital Humano. Se fija polticas de personal acordes con la intencin estratgica, para definirse o redefinirse los valores y dems elementos de la cultura, as como los impulsores del clima organizacional. A partir de ello y para dar soporte a la dinmica de la cultura y el clima, se define: a. Las mejores prcticas de administracin y desarrollo de recursos humanos

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b. Los procesos tcnicos de recursos humanos 4) Resultados Intermedios. Medicin de resultados intermedios derivados del desempeo (productividad, innovacin, calidad, satisfaccin), siendo la innovacin un factor de mayor relevancia por su impacto en la sostenibilidad de la ventaja competitiva en particular. 5) Resultados Finales de Corto Plazo. Medicin de los resultados financieros (utilidades) y de posicionamiento (porcin del mercado 6 ). 6) Resultados Finales de Largo Plazo. Medicin de los logros estratgicos como valor de mercado, liderazgo sectorial, calificacin como entidad socialmente responsable, imagen, grado de expansin global, por ejemplo. 7) Sostenimiento de la Ventaja Competitiva. Diagnstico aplicado a los impulsores de la competitividad de cara a la productividad (corto plazo) y a la capacidad de innovar y seguir aprendiendo. Regreso a Visin y Estrategia.

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De cada unidad estratgica de negocio o del portafolio.

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