You are on page 1of 55

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea tiine Economice Catedra Administrarea Afacerilor

TEZ DE LICEN Tema: PERFECIONAREA FUNCIEI DE PLANIFICARE N NTREPRINDERE

Autor:

Chilaru Radu

Student, anul III, grupa BA1004 Specialitatea Business si Administrare

Coordonator tiinific: Veveri Valentina Doctor n economie

Chiinu 2013
1

CUPRINS:

Capitolul I: FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND PERFECIONAREA FUNCIEI DE PLANIFICARE 1.1 Esena activitii de planificare n cadrul ntreprinderii....................................... 1.2 Particularitile procesului de perfecionare a funciei de planificare................... 1.3 Strategii i politici de planificare n cadrul ntreprinderii........................................

Capitolul II: ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A NTREPRINDERII 2.1 Caracteristica general a ntreprinderii..................................................................... 2.2 Analiza economico-financiar a ntreprinderii......................................................... 2.3 Perfecionarea funciei de planificare n cadrul REGIA COMUNAL-LOCATIV CRICOVA Capitolul III: RAIONALIZAREA PROCESULUI DE PLANIFICARE 3.1 Proiect privind raionalizarea procesului de planificare............................... 3.2 Bibliografie.........................................................................................................

Capitolul I: FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND PERFECIONAREA FUNCIEI DE PLANIFICARE

1.1 Esena activitii de planificare n cadrul ntreprinderi Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor de planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca ,,planificarea este Funcia de baz a managementului" poate s par o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta s fie creat de forma de exprimare. i totui, dac planificarea este apreciat ca fiind ,,cheia de bolt" (J. Ivancevich) sau ,,funcia fundamental" (H. Koontz) este pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii. Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar rspunsul se obine prin planificare. Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin Funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena planificrii ar face loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile. Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s determine un curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n mod deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaiei la schimbare. Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor manageriale; oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i eficient implic aciuni de planificare formalizate. Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori: Complexitatea organizaiilor economice n societatea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, au devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile i complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care exist ntre componentele organizaionale, de rolul social pe care comunitatea l atribuie. Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar a dimensiunilor ei ci i a multor
3

altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru cele mici i mijlocii.n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care precede aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga organizaie economic, dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i condiiile de realizare a acestora. Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul general. Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt dificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice. Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaie este un paradox, atunci managerii organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi (Thomas Peters - The Haos Management). Durata transformrii deciziilor n rezultate Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediul extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut pe manageri s fac fa schimbrii. 1.2 Particularitile procesului de perfecionare a funciei de planificare n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la nivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de nelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei economice" face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe. Misiune Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care exist i funcioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n circulaie n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea profitului. Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul poate fi obinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i realizeaz misiunea. Obiectivele Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i controlul.

Strategii Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele. Politici Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O politic este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor. Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizaez o structur unitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delege autoritatea n timp ce menin controlul. Proceduri Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie realizat o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se realiza un anume scop. Reguli Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit situaie. Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii variabilitii n procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea adoptrii unor decizii subiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a aciona. Programe Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni. Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a cror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaiei prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de 50% n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secii de producie. Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare a diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i corelare a resurselor. La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune de activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i tehnici, n scopul determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr un anume interval de timp. n funcie de nivelul managerial la care se planific, de amploarea obiectivelor, complexitatea procesului funciei de planificare este diferit, dar n principiu etapele sunt aceleai. Fiecare etap a procesului este de fapt un moment decizional. Rezolvarea fiecreia implic analiz de variante - att pentru stabilirea obiectivelor ct i pentru aciuni, resurse i modalitatea de

implementare - iar pentru a gsi soluia cea mai potrivit n cadrul unei etape este, de multe ori, necesar s se reitereze cele anterioare. Obiectivele Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care sunt direcionate activitile ntregii companii. Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze posibiliti de a rspunde schimbrilor externe. Dup Peter Drucker i din practica unor firme ca General Electric organizaiile industriale trebuie s-i stabileasc obiective n toate ariile ale cror rezultate afecteaz existena acestora, cum sunt: dezvoltarea organizaiei, poziia pe pia, inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea i utilizarea resurselor financiare i materiale, atitudinea angajailor, reacia beneficiarilor. Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de asemenea diferite, n funcie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaiei formeaz o ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen (zona componentelor structurale ale organizaiei care particip la realizarea obiectivului). Misiunea organizaiei este, n acest sens, cel mai cuprinztor obiectiv. Obiectivele globale sunt formulri a ceea ce trebuie s fac organizaia pentru a-i realiza misiunea; ele afecteaz ntreaga organizaie pentru a-i realiza misiunea; ele afecteaz ntreaga organizaie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcional a organizaiei industriale: cercetare dezvoltare, producie, financiar, comercial, resurse umane. Ierarhiei bazate pe aria de influen i corespunde o ierarhie a obiectivelor bazat pe orizontul de timp al acestora. Orice organizaie economic, care are contiina supravieuirii prin planificare, are tipuri diferite de planuri pentru c, n mod curent, i stabilete obiectiv e pe termen lung, mediu i scurt. Dei orizontul de timp nu poate avea aceeai mrime pentru toate tipurile de activiti economice, totui, cele mai multe organizaii consider obiectiv pe termen lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare dect 3 ani i termen scurt perioada de cel mult un an. n general, cu ct aria de influen este mai cuprinztoare, cu att intervalul de timp necesar realizrii obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt n mod obinuit obiectivele pe termen lu ng, iar competena stabilirii lor o are nivelul strategic (top - managementul organizaiei). n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau de la baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de sus n jos, managerii de pe nivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor; cei ce o promoveaz susin c n acest fel n obiectivele propuse de top - manageri se regsesc necesitile organizaiei. n abordarea de la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor i le prezint superiorilor, cei care susin acest mod apreciaz c astfel top - managerii au la dispoziie informaii de la nivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin abordarea de la baz, subordonaii par a fi mult mai bine motivai s se angajeze la scopurile pe care ei le iniiaz. Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este operaional i c oricare din cele dou, utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeaz ambele abordri, accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de situaia concret (este influenat de factori ca: mrimea organizaiei, cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului).

Att obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite n viitor. Dac scopurile nu sunt ns interconectate i dac nu se susin unul pe cellalt, foarte adesea oamenii urmeaz drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi n detrimentul companiei ca ntreg. Obiectivele i planurile sunt rareori liniare; astfel c, atunci cnd un obiectiv este realizat el nu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntr-o reea. n figura 2.3. este prezentat o astfel de reea de programe i obiective. Fiecare dintre programele (i implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el nsui ca o reea. De exemplu, programul de cercetare a produsului, reprezentat n figur ca un singur eveniment, ar putea implica o reea de obiective i programe ca: proiectare preliminar, realizarea unui model funcional, proiectarea schemei electrice i mecanice, proiectarea ambalajului i altele. Managerii trebuie s se asigure c obiectivele reelei sunt potrivite unul altuia. Potrivirea obiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la sfrit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor. Dei obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important s se aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilirea importanei relative a unor obiective fa de altele este necesar pentru rezultatele de ansamblu ale organizaiei economice ntr-o perioad de timp, dar i pentru alocarea raional a resurselor. Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului i posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie s aib anumite caracteristici. n principal acestea sunt: a) s fie verificabile, ceea ce prsupune exprimarea lor n termeni cantitativi ca de exemplu: creterea cifrei de afaceri cu 2% n urmtorii ani; reducerea cheltuielilor materiale cu 1,5% pn la sfritul anului; mbuntirea pregtirii managerilor firmei prin participarealor la un program de perfecionare de 60 de ore, n urmtoarele 3 luni, finalizat cu examinarea acestora. Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea n mod obiectiv a realizrii lor, dar i alocarea corect a resurselor necesare. Obiectivele nu pot fi exprimate ntotdeauna n termeni cantitativi. De exemplu, un obiectiv n domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregtire profesional a muncitorilor dintrun compartiment de producie. n asemenea cazuri, pentru a putea verifica n mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar s se stabileasc criterii pe baza crora se face aprecierea criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi: reducerea numrului de rebuturi sub 3% trimestrial, ncadrarea n normele de timp pentru activiti n proporie de 95%. b) s fie mobilizatoare, dar i realiste. Un obiectiv este mobilizator dac nivelul rezultatelor ateptate este o provocare la aciune pentru personalul organizaiei. n acelai timp, obiectivele trebuie s fie ns realiste, adic n acord cu posibilitile organizaiei. Aceasta explic necesitatea potenialului intern ca o premis a elaborrii planului. Caracteristicile obiectivelor Pentru a fi eficiente i realizabile, obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:

s fie explicite pentru a sugera chiar tipuri de aciuni necesare realizrii lor. conducerea activitilor care concur la realizarea obiectivelor, necesitatea de a msura i controla eficiena lor impun ca obiectivele s fie verificabile, iar pentru aceasta ele trebuie s fie exprimate cantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obinerea unui profit convenabil" trebuie s fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de r ecuperare a inveniei de 12% la sfritul anului fiscal curent". s stabileasc niveluri mobilizatoare pentru ntreaga organizaie. obiectivele stabilite pentru o perioad de timp la nivelul organizaiei industriale s constituie un ansamblu coerent. Posibilitatea i n acelai timp necesitatea formulrii mai multor variante de obiective pentru o aceeai perioad de timp implic i selectarea acelora care se vor adopta. Din mulimea de obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigur o mbuntire a activitii, marcat prin dezvoltarea organizaiei industriale i care se vor putea realiza. n vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compar n principal dup dou criterii: - obiectivele s fie n concordan cu posibilitile i capacitile organizaiei, att cu cele de natur intern (experien, starea utilajelor, capacitatea productiv, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), ct i cu cele de natur extern (poziia pe pia, posibiliti de ptrundere pe piee noi, relaiile cu furnizorii etc.); - obiectivele s fie orientate spre eliminarea dificultilor interne i externe. n afara acestor dou criterii, variantele de obiective pot fi comparate i dup: realismul obiectivelor, modul n care contribuie la satisfacerea cerinelor acionarilor, asigurarea dezvoltrii n viitor a organizaiei. Pentru a avea o imagine realist asupra MBO este necesar s se cunoasc att avantajele ct i punctele sale slabe. Avantajele evidente ale MBO sunt: Un management mai bun - avantajele MBO s-ar putea formula concis spunnd c ele constau n mbuntirea managementului. Obiectivele nu se pot stabili fr planificare i planurile orientate spre realizarea lor sunt doar unul din aspectele care dau sens afirmaiei anterioare. MBO l determin pe manageri s se gndeasc la planuri pentru rezultate, mai curnd dect doar pentru a planifica munca. Pentru a asigura c obiectivele sunt realizate MBO cere managerilor s gndeasc la calea prin care vor obine rezultate, la organizarea i personalul necesare pentru aceasta, la resursele ce vor trebui antrenate. De asemenea, nu exist stimulent mai bun pentru control i mod mai bun pentru a ti standardele pentru control dect un set de obiective clare. Clarific organizarea - companiile care aplic efectiv MBO constat deseori deficiene n organizaia lor. Utilizarea cu succes a acestor tehnici i determin pe manageri s corecteze i s clarifice organizarea n ceea ce privete structura, delegarea de autoritate, descentralizarea.

Angajarea personalului - unul din cele mai importante avantaje ale MBO const n aceea c ncurajeaz personalul s se angajeze n realizarea obiectivelor. n sistemul MBO oamenii nu mai sunt simpli executani ai muncii urmnd instruciuni i ateptnd decizii care s-i direcioneze; ei devin individualiti cu scopuri clar definite. Angajaii firmei iau parte la stabilirea obiectivelor, au ocazia s-i aplice ideile n programele de planificare, neleg aria autoritii proprii i au posibilitatea s obin ajutorul superiorilor lor pentru a fi siguri c pot s-i realizeze obiectivele. i toate acestea sunt elemente care i fac s se simt mai angajai, s devin entuziati ai propriului destin. Dezvoltarea controlului eficient - MBO ajut la dezvoltarea controlului eficient n acelai mod n care determin planificarea eficient. n sistemul MBO controlul implic msurarea rezultatelor i aciuni de corectare a abaterilor de la plan n scopul asigurrii obinerii obiectivelor. Cu toate avantajele oferite, sistemul MBO are o serie de puncte slabe, unele datorate sistemului altele produse de modul de aplicare; n principal, acestea sunt: Insuficiena provocat de nensuirea filosofiei MBO - pe ct de simplu pare, managerii care ar dori s pun n practica sistemul MBO trebuie s neleag i s aprecieze foarte mult legtura cu acesta. El trebuie s explice subordonailor ce este sistemul, cum lucreaz, ce va face, cum vor fi apreciate performanele i cum vor beneficia aplicndu-l. Insuficiena provocat de inexistena liniilor directoare pentru cei ce stabilesc obiective MBO, la fel ca i alte feluri de planificare, nu poate aciona dac aceia de la care se ateapt stabilirea obiectivelor nu dau direcionrile necesare. Managerii trebuie s tie care sunt elurile firmei i cum va contribui propria activitate la realizarea lor. Ei trebuie de asemenea s cunoasc premisele planificrii i politicile majore ale firmei. Dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevrat verificabile sunt dificil de stabilit mai ales dac ele nu au un grad precis de realizare n fiecare trimestru i n fiecare an. Stabilirea obiectivelor poate s nu fie mult mai dificil dect un astfel de planificare eficient. Totui, va necesita mai mult munc i mai mult studiu pentru asigurarea verificrii obiectivelor. Pericolele rigiditii - managerii deseori ezit s permit subordonailor s schimbe obiectivele. Dei elurile pot nceta s fie semnificative dac sunt schimbate prea des i pot s nu reprez inte rezultatele gndite bine i planificate bine, este ridicol s ateptai ca un manager s se strduiasc pentru un el care nu mai este actual datorit revizuirii obiectivelor companiei, schimbrii premiselor, unei noi structuri organizatorice sau modificrii politicilor. 1.3 Strategii i politici de planificare n cadrul ntreprinderii Aa cum a fost prezentat, strategia reprezint un program general de aciune i de angajare a resurselor i accentelor pentru realizarea unor obiective cuprinztoare; politicile au fost prezentate ca ghiduri de gndire n adoptarea deciziilor, care nu cer aciune dar sunt destinate s orienteze atitudinea managerilor n asigurarea deciziilor. Pentru a nelege cum se stabilesc i cum acioneaz strategiile i politicile ntr-o organizaie economic trebuie s se cunoasc principalele lor surse (origini). Acestea pot fi clasificate ca: a) create; b) atrase (solicitate); c) implicate (presupuse, sugerate); d) impuse din exterior. a. Cea mai normal surs a strategiei sau politicii sunt top-managerii care le creaz pentru exprimarea scopului subordonailor ce trebuie orientai n activitile lor.
9

Strategiile i politicile care au aceast origine decurg din obiectivele generale ale ntreprinderii. Avnd aceast surs ele sunt impuse, astfel nct abaterile nu sunt permise. b. n practic, cele mai multe politici i chiar unele strategii sunt urmri ale solicitrii ierarhiei autoritii manageriale n cazuri excepionale. n asemenea situaii, subordonaii care fie nu au suficient autoritate, fie nu tiu s o foloseasc sunt solicitai de superiorii lor la adoptarea unor decizii care devin orientri pentru aciunile manageriale viitoare. Politicile i strategiile dezvoltate din asemenea solicitri sunt uneori incomplete, necoordonate i confuze i pot s nu orienteze gndirea i aciunea subordonailor aa cum doresc top-managerii. c. Nu este neobinuit pentru politici i chiar pentru strategii ca ele s fie sugerate subordonailor de aciunile superiorilor lor. Angajaii vor fi gata s neleag care este politica real dac ei muncesc ntr-o organizaie care i-a fcut deja cunoscute politicile. d. Politicile i strategiile organizaiei economice pot fi uneori impuse din afar de guvern, sindicate sau alte organizaii cu obiective economice sau sociale. Influenele, n special cele din partea guvernului, se pot manifesta fie prin reglementri directe, fie prin competiia cu ntreprinderile proprietate de stat sau sprijinite financiar de ctre stat, fie prin respectarea unor condiii n vederea obinerii ajutoarelor sau contractelor din partea guvernului sau altor organizaii. Importana strategiilor i politicilor Funcia de baz a strategiilor i politicilor este s dea o direcionare unic planurilor sau, formulat cu alte cuvinte, ele influeneaz direcia ctre care ntreprinderea ncearc s ,,mearg". Strategiile i politicile ofer cadrul pentru planuri prin orientarea deciziilor. Cu ct mai multe strategii i politici sunt dezvoltate atent i nelese clar, cu att mai consistent i eficient va fi cadrul planurilor. Dac acest cadru exist ntr-adevr i dac acest principiu este urmrit n practic, consistena n aciune i eficiena n utilizarea resurselor vor nlocui conflictul ntre aciuni i risipirea resurselor. Pentru a fi eficiente, strategiile i politicile pretind planuri operaionale, dezvoltate n detaliu. i aceasta deoarece o strategie este bun numai dac poate fi aplicat corect, prin tactici corespunztoare. Influena strategiilor i politicilor asupra planurilor curente este, aa cum s-a artat, considerabil. Dar, strategiile i politicile au, de asemenea, puternic efect i asupra celorlalte domenii ale activitii manageriale. Astfel, strategiile i politicile majore influeneaz structura organizatoric a companiei i prin aceasta i celelalte funcii manageriale. Este larg recunoscut c, dezvoltarea i comunicarea strategiei este print re cele mai importante activiti ale top-managerilor. Referindu-se la aceasta n lucrarea consacrat lipsei de succes a multor companii mari din SUA, Ross i Kani artau c ,,Fr o strategie, organizaia este ca o nav fr crm, plutind n cerc. Este ca un hoinar care nu are unde s se duc". Ei atribuie cele mai multe insuccese n afaceri lipsei de strategie, strategiilor necorespunztoare sau neimplementrii uneia potrivite. Ca o concluzie la studiul amintit ei arat c ,,fr o strategie potrivit implementat eficient, eecul organizaiei este doar o problem de timp".

10

Dei n general, le este recunoscut importana, au existat i multe decepii determinate de strategii, de dezvoltarea i implementarea lor. Decepiile, n special cele referitoare la planificarea strategic, se pare c rezult din greelile provocate de nenelegerea pe deplin a urmtoarelor aspecte: - ce sunt strategiile i de ce sunt importante; - cum pun strategiile n concordan ntregul proces de planificare; - cum se dezvolt strategiile; - cum se implementeaz strategiile prin a le aduce n situaia de a avea legtur cu deciziile curente. Dezvoltarea strategiilor majore Dezvoltarea strategiilor majore se poate realiza n condiiile satisfacerii ctorva cerine de baz. Acestea sunt: a. Evaluarea strii i potenialului pentru care se elaboreaz strategia. Aceasta implic n principal rspunsuri precise la ntrebrile: ce este firma?, ce fel de afacere avem? La aceste ntrebri simple nu este ntotdeauna uor de rspuns; pentru a rspunde ntrebrilor despre identitatea ei, o companie trebuie s se considere ca o entitate, analizndu-i cu realism att punctele tari ct i pe cele slabe n toate domeniile de activitate. b. Considerarea mediului viitor. Deoarece strategiile sunt gndite pentru a opera n viitor este necesar o bun previziune a viitorului mediu n care va funciona organizaia economic. Dac o companie poate s mbine punctele ei tari cu cerinele i influenele mediului n care vor opera planurile, se pot descoperi oportunitile i se pot folosi avantajele lor. Considerarea viitorului mediu implic elaborarea prognozelor. n general, firmele moderne pot realiza prognoze bune asupra dezvoltrii economice i a pieelor, ca o caracteristic a societ ii actuale, incertitudinile sunt prezente. n plus, exist companii, institute de cercetri i agenii guvernamentale care prognozeaz atitudinile i presiunile sociale. Un element important al mediului sunt aciunile probabile ale competitorilor. Dezvoltarea strategiei pe premise corecte presupune s avem n vedere nu ce au fcut, ci ce ne ateptm s fac competitorii. c. Structura organizatoric pentru asigurarea planificrii. Dac strategiile se dezvolt n planuri sunt necesare aranjamente organizaionale care s asigure activiti de planificare eficiente. Ajutorul personalului specializat n planificare este important pentru prognoze, stabilirea premiselor i efectuarea analizelor. Pentru a fi eficient, colectivul pentru activitile de planificare tr ebuie s fie format din oameni cu studii de specialitate crora s li se acorde responsabilitatea necesar. d. Una din cerinele importante ale planificrii eficiente este asigurarea c strategiile dezvoltate ntr-o perioad de timp sunt potrivite una alteia (nu prevd eluri neconcordante). Revenind asupra primei cerine, trebuie precizat c pentru evaluarea cu realism a posibilitilor dar i a punctelor slabe ale organizaiei este necesar s se gseasc rspunsurile

11

corecte la ntrebri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: dezvoltarea produselor noi, producie, marketing, finane, personal. Asemenea ntrebri pot fi: Strategii i politici pentru produse sau servicii a) ce este firma noastr?, ce fel de proces industrial/economic realizm? b) cine sunt clienii notri? este ntrebarea esenial pentru a identifica afacerile firmei i pentru a da scop unei strategii; referindu-se la acest aspect Peter Drucker spunea c scopul unei firme este ,,s creeze un client". c) ce doresc clienii notri? d) ct de mult vor cumpra clienii i la ce pre? e) dorim s fim lideri pe piaa produsului? dei rspunsul la aceast ntrebare pare a fi evident, experiena arat c multe firme nu doresc poziia de lider pe pia; dac aceast poziie nseamn la nceput un ctig pentru firm, meninerea pe primul lor implic apoi costuri nsemnate. f) dorim s dezvoltm produse noi proprii sau folosim brevete? g) ce avantaje avem rspunznd necesitilor clienilor? este o ntrebare deosebit de important deoarece prin rspunsul dat se elaboreaz strategia prin care se stabilete poziia firmei fa de concurenii poteniali; de exemplu, pentru a descuraja ptrunderea pe pia a competitorilor mai mici, multe companii mari prefer s fabrice produse care necesit investiii importante n echipamente i utilaje, proiectare dificil, reclam i servicii costisitoare. h) care sunt competitorii existeni i cei poteniali? i) care este venitul marginal la care putem s ne ateptm? j) Ce fel de strategie vom avea? Implementarea planului n final, planul trebuie s prevad cile i mijloacele prin care vor fi implementate aciunile cerute de obiective. Implementarea planului necesit repartizarea sarcinilor i dirijarea personalului pentru a le ndeplini. Pentru c realizarea obiectivelor planificate presupune antrenarea la aciune a angajailor, acetia trebuie s fie motivai pentru a le duce la un bun sfrit. Implementarea planului este de fapt un element de interferen ntre mai multe funcii manageriale - planificare, organizare i conducere. Repartizarea sarcinilor de munc i a obiectivelor individuale trebuie corelate cu organizarea (vezi Funcia de organizare - posturile). Antrenarea la aciune este scopul funciei de conducere i se realizeaz nu numai prin motivarea personalului, dar i prin utilizarea de ctre manager a unui stil adecvat de conducere (vezi Funcia de conducere). Astfel, modalitile de implementare a planurilor pot fi: autoritatea, persuasiunea i politicile.

12

Autoritatea Autoritatea este forma legitim a puterii specifice unei poziii manageriale. Autoritatea managerial este consecina fireasc a competenei acestora de a adopta decizii privind activitatea grupului subordonat. Ca urmare a autoritii, managerii cer ca subordonan s se conformeze deciziilor pe care le adopt. Astfel, pentru c au autoritate, managerii se ateapt ca angajaii s acioneze pentru realizarea planurilor att timp ct prin deciziile privind obiectivele i strategiile, nu li se cere acestora un comportament sau aciuni ilegale i neetice. Autoritatea managerilor este suficient pentru implementarea planurilor obinuite, planuri ale cror obiective i strategii rmn n proporiile i direciile cunoscute. Planurile de mare complexitate, care implic schimbri semnificative n activitatea organizaiei, rareori pot fi implementate doar prin autoritate. n situaiile n care oamenii vor fi afectai de schimbri, reacia de respingere este cu att mai puternic cu ct acestea se implementeaz prin autoritate; n asemenea cazuri, este necesar i persuasiunea. Politicile Utilizate ca modalitate de implementare a planului, politicile trebuie comunicate personalului organizaiei economice nainte de a fi necesar s nceap activitile planificate. Managerii dezvolt politici pentru a implementa planuri ale cror obiective au o importan deosebit; ele vor deveni linii directoare ale aciunilor implicate de obiective. Pentru a fi folosite n acest scop, politicile trebuie s aib urmtoarele caracteristici: Flexibilitate. O politic exprim atitudinea, poziia managerului fa de o problem de interes general; ea devine ghid de gndire n adoptarea deciziilor pentru managerii subordonai i va orienta atitudinile i implicarea executanilor. Privit astfel, politica asigur stabilitatea n organizaie, deoarece creaz un sens de continuitate, un consens al aciunilor. Dar, aa cum planul trebuie acordat permanent cu schimbrile survenite n mediul extern, i politicile trebuie s fie schimbate corespunztor. Este necesar, de fapt, un echilibru ntre flexibilitatea i stabilitatea create de sistemul de politici ai organizaiei economice. Cuprinztoare. O politic trebuie s acopere o arie larg de aspecte ce caracterizeaz activitile desfurate pentru realizarea obiectivului. Utilizate ca modalitate de implementare a planurilor, politicile trebuie de asemenea s fie suficient de cuprinztoare pentru a acoperi orice posibilitate, pentru ca planurile s poat fi urmate. S contribuie la coordonare. O politic trebuie s creeze consens n companie nu numai n gndire, dar i n aciune. De aceea, trebuie s determine aciunile de coordonare dintre acele componente ale organizaiei ale cror activiti se interfereaz. Claritate. Politicile trebuie formulate clar pentru a fi nelese de ntregul personal. Cu att mai necesar este aceast caracteristic, atunci cnd politicile sunt folosite pentru implementarea planurilor, cnd ele trebuie s orienteze decizii i atitudini spre scopul propus. Orizontul planificrii Planul se elaboreaz pentru o perioad scurt sau pentru una mai lung?

13

Cum se va face coordonarea planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung? Aceste ntrebri sugereaz c mrimea intervalului de timp pentru care se elaboreaz planurile poate fi diferit - de la o sptmn la un numr de ani. Chiar o aceeai firm, n acelai timp, poate avea planuri cu perioade diferite pentru scopuri diferite. Un studiu elaborat de Asociaia American de Management n 1962 arta c 5 ani pare a fi mrimea normal a perioadei pentru care se planific, considerndu-se c acesta este intervalul care poate fi anticipat n mod rezonabil. Un alt studiu elaborat pentru Institutul Executiv de Planificare (SUA) n 1973 punea n eviden c din 400 firme analizate, 86% aveau planuri pentru perioade de 3-5 ani, i numai 1% pentru perioade mai mari de 10 ani; surprinztor a fost faptul c 19% din firmele cercetate nu aveau planuri pe termen lung. O analiz fcut n 1981 la 26 de companii de dimensiuni medii din Marea Britanie arta c 48% dintre acestea elaboreaz planuri pe intervale de 3 ani i 24% pentru 5 ani. n perioada actual se manifest tot mai mult tendina de planificare pe termen lung. Referindu-se la acest aspect, Thomas Peters (,,Le chaos Management", Inter Editions, 1988) arta c ntr-un mediu dinamic i incert cum este cel actual, supravieuirea organizaiilor economice este n mod decisiv condiionat de elaborarea unei viziuni privind evoluia acestora i de concretizarea viziunii n planuri pe termen lung. Este unul dintre paradoxurile pe care trebuie s-l depeasc managerii organizaiilor economice moderne. Principiul angajamentului n general, deoarece planificarea i prognozele pe care aceasta se bazeaz cost, o companie ar trebui s nu planifice pentru o perioad mai lung dect este justificat economic. Dar, este riscant s planifice pentru o perioad prea scurt. Rspunsul privind perioada planificrii pare s se bazeze pe principiul angajamentului, care poate fi formulat astfel: o planificare logic cuprinde o perioad de timp n viitor necesar pentru a prevedea, ct mai bine posibil, ndeplinirea angajamentelor implicate n decizia adoptat azi. Poate c cea mai remarcabil aplicare a acestui principiu este stabilirea perioadei de planificare destul de lung pentru a anticipa recuperarea costurilor antrenate n cursul unei aciuni. Dar, deoarece alte lucruri dect costurile pot fi angajate pentru perioada de mrimi diferite i pentru c un angajament pentru a cheltui precede cheltuiala i nu poate fi aa de schimbtor ca i costurile antrenate, pare inadecvat s ne referim doar la recuperarea costurilor. Astfel, o companie se poate angaja, pentru diferite perioade de timp, la o politic de personal, cum ar fi pensionarea celor ce au 65 de ani, sau la alte politici sau programe, implicnd angajamente ale direciei care nu sunt imediat exprimate n termeni financiari. Principiul angajamentului implic nu att o planificare pe termen lung a deciziilor viitoare, ci mai curnd planificare pentru impactul viitor al deciziilor de azi. Cu alte cuvinte, o decizie este un angajament pentru fonduri sau pentru direcia de aciune, i deciziile sunt miezul planificrii. Dac studii i analize preced deciziile, orice tip de plan implic adoptarea unor decizii; un plan nu exist pn cnd nu este luat o decizie. Aplicarea acestui principiu presupune ca diferitele tipuri de planuri s se realizeze pentru perioade de mrimi diferite care depind de natura angajamentului implicat. Astfel, ariile deciziilor manageriale implic planificri pentru perioade diferite care variaz n funcie de tipul aciunilor. n schema din figura 2.6 sunt exemplificate cteva tipuri de planuri care cuprind perioade diferite.

14

Principiul flexibilitii Principiul angajamentului trebuie s fie considerat prin prisma flexibilitii planificrii. Dac planurile pot fi schimbate pentru a ntlni cerinele viitoare care nu au fost sau nu au putut fi prevzute, perioada planificrii poate fi modificat dup cum va fi cazul. Din cauza incertitudinilor viitoare i a greelii posibile chiar i n cele mai bune prognoze, idealul planificrii este s fie flexibil - abilitatea de a schimba direcia cnd suntem forai de evenimente neateptate s o facem, fr costuri exagerate. Elaborarea unui plan flexibil presupune aplicarea urmtorului principiu (principiul flexibilitii): ,,Cu ct este introdus mai mult flexibilitate n planuri, cu att mai puin exist pericolul pierderilor datorate evenimentelor neateptate". Dar, costul flexibilitii ar trebui comparat cu riscurile implicate de angajamentele viitoare. Prin aplicarea principiului flexibilitii, se introduce n planuri o abilitate practic de schimbare a direciei. Pentru muli manageri, flexibilitatea este cel mai important principiu al planificrii. Abilitatea de a schimba un plan fr costuri sau friciuni exagerate pentru a continua s acionezi n vederea realizrii unui obiectiv, n ciuda schimbrilor din mediu sau insuficienelor provocate de planurile iniiale, are o mare valoare. Flexibilitatea este critic, atunci cnd angajamentul este mare i nu poate fi realizat n timp scurt. Dar, este aproape un adevr invariabil c introducerea flexibilitii implic i costuri i c cel mai inflexibil plan pare mai ieftin n condiiile n care evenimentele urmtoare dovedesc c asigurarea posibilitilor de schimbare nu era necesar. Trebuie remarcat, ns, c flexibilitatea este posibil numai ntre anumite limite datorit: - n primul rnd, faptului c aplicarea unei decizii nu poate fi ntotdeauna amnat destul pentru a te asigura de corectitudinea ei; - n al doilea rnd, introducerea flexibilitii n planuri poate s fie aa de costisitoare nct ctigurile obinute s nu valoreze ct cheltuiala necesar pentru aceasta; - a treia limit important la introducerea flexibilitii n planuri este faptul c sunt frecvente cazurile n care flexibilitatea fie c nu poate fi introdus sau poate fi numai cu o asemenea dificultate care o face impracticabil. Un alt principiu pe care se bazeaz planificarea pe termen lung este revederea periodic (,,principiul schimbrilor de direcie"): deoarece, n planificare, cele mai multe decizii angajeaz viitorul, este foarte important ca managerii s examineze evenimentele i ateptrile i s reproiecteze planurile, pentru a menine cursul aciunilor ctre scopul dorit. Aplicarea acestui principiu introduce flexibilitatea chiar n procesul de planificare. Planificarea strategic La mijlocul anilor '60, o companie tnr i agresiv a intrat n lupt cu cel mai puternic concurent din lume la acea vreme. Curajoas a fost corporaia pentru comunicaii MCI care a ctigat ntrecerea n domeniul telecomunicaiilor la mare distan mpotriva lui American Telephone and Telegraph. Aceasta a fost afacerea de cel mai mare succes i a adus pentru MCI un mare profit. Dar, ctre sfritul anilor '80, competiia mai mult a afectat compania MCI dect s o ajute. MCI a fost constrns s-i redefineasc strategia, s-i recapete inteniile ntreprinztoare pentru a
15

putea fi competitiv ntr-o lume n care penalizarea pentru fiecare greeal este din ce n ce mai mare. Modificrile strategice pe care MCI le-a fcut n ultimii ani ai deceniului '80 puteau s determine dac i va rectiga poziia din anii '60. Condiiile pieei din acea perioad - creterea concurenei, dobnzile stabilite de Comisia Federal pentru Comunicaii, limitarea creterii reelei de telefoane - artau c trebuie cutate alte direcii de dezvoltare. n 1986, MCI a pierdut 448 milioane dolari, primul su mare deficit. Fiind contieni de ameninarea pe care o reprezentau concurenii, n special Sprint Communications care deinea locul trei n SUA, MCI trebuia s dezvolte o strategie pentru a ctiga principalii clieni ai lui A T & T, dac erau hotri s-i menin locul doi. Soluia nu putea fi ns gsit dect pe termen lung, ceea ce a presupus analiza mediului extern, dar i a posibilitilor interne, adic prin planificare strategic.

Necesitatea i importana managementului strategic La fel ca i MCI Communications Corporation, multe dintre organizaiile de afaceri de mare succes din zilele noastre continu s supravieuiasc pentru c muli ani n urm ele au tiut s ofere produse potrivite la timpul potrivit; acelai lucru poate fi spus i despre multe organizaii nonprofit. Aceste organizaii au ajuns pe locul pe care l dein azi, pentru c au adoptat n trecut decizii importante bazate pe nelepciune, tiin sau ans. Managerii de azi tiu, ns, c nici un aseme nea mod de adoptare a deciziilor critice nu este suficient pentru a orienta destinul organizaiilor mari n condiiile unui mediu n permanent schimbare, cum este cel actual; ei tiu c n asemenea condiii trebuie s practice un management strategic. n anii ce au urmat celui de-al doilea rzboi mondial, incertitudinea i instabilitatea mediilor economico-sociale au devenit mai curnd reguli dect excepii. Managerii sunt tot mai mult confruntai cu creterea inflaiei i intensificarea concurenei, cu ritmul rapid de nvechire a tehnologiei, cu schimbri ale caracteristicilor pieelor i populaiei. Deoarece aceste schimbri se petrec aa de rapid, se manifest o mare presiune asupra top-managerilor organizaiilor economice de a rspunde. Pentru a rspunde cu mai mult precizie, managerii se orienteaz tot mai mult spre practicarea managementului strategic. Managementul strategic se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a orienta organizaia ntr-un viitor nesigur. Prin managementul strategic se stabilete cum vor fi realizate obiectivele de perspectiv i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componente ale organizaiei. Pentru a rspunde acestor cerine, managementul strategic se concretizeaz n planificare strategic i n adaptri corespunztoare n dezvoltarea celorlalte funcii manageriale. Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare.

16

Procesul managementului strategic Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un plan strategic i se creaz condiiile necesare implementrii acestuia. Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale, prin care se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Este un proces dinamic, care presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediul n care aceasta evolueaz. Eficien i limitele planificrii Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n fiecare departament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s tie ncotro se ndreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s mearg. Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor eecuri manageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru un viitor nesigur i deseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat este cauza principal. Sunt multe alte motive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Printre cele mai importante cauze ale planificrii ineficiente se pot afla: - lipsa angajrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare; - confundarea studiilor pentru planificare cu planurile; - lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile - aa cum s-a artat, strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune; de aceea, fr o strategie corect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit; mai mult chiar, dac strategia nu este implementat prin planuri de aciuni, ea devine doar o expunere de dorine i sperane; - lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu sunt clare, posibil de obinut prin aciuni previzibile; - tendina de a subestima importana premiselor planificrii; - greeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea s dezvolte tipuri diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri, bugete i programe; dar toate trebuie s fie implementate pentru ca un sistem de planificare s fie complet; - greeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raional; - sprijinirea excesiv pe experien - deoarece ceea ce s-a ntmplat n trecut nu se potrivete unei situaii viitoare; - lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificrii de ctre top-managementul organizaiei; - lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor de aciune i deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte;

17

- lipsa informaiilor i a unor tehnici de control adecvate; - rezistena la schimbare - planificarea implic totdeauna ceva nou i aceasta nseamn schimbare; dac oamenii nu sunt formai, nu sunt pregtii s accepte schimbarea, este normal ca planificarea s produc eecuri. Dac n planificare se poate grei, este datoria managerilor nu numai s exercite corect funcia de planificare, dar s i acioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eecuri, contribuind la succesul planificrii. ntr-o epoc a schimbrilor sociale, economice, tehnologice i politice ca cea contemporan, a intensificrii concurenei pentru piee de desfacere i pentru resurse, planificarea trebuie s devin un obiectiv important i urgent al celor care au sarcini manageriale. Pentru ca planificarea s contribuie la asigurarea supravieuirii organizaiei industriale n aceste condiii, managerii au datoria s creeze un mediu intern propice acesteia. Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt: - Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s nlture obstacolele i s ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie s planifice. Aceasta cere, ca la fiecare nivel managerial, s se stabileasc scopuri, s se stabileasc i s se fac publice premisele planificrii, revederea planurilor i realizarea lor de ctre subordonai i asigurarea c oamenii au asisten din partea cadrelor de conducere i informaii adecvate. Toate acestea ntresc recunoaterea c planificarea nu se face de la sine i c facilitile de a o ntreprinde trebuie asigurate. - Planificarea trebuie s nceap de la nivelul top-managementului. n mod logic, scopurile de baz de la care se dezvolt cele ce revin departamentelor trebuie s fie aceleai pentru toat compania; de aceea, scopurile trebuie s fie stabilite la nivelul top-managementului. De asemenea, cnd managerii de la nivelul strategic revd cu rigurozitate planurile subordonailor, interesul pentru planificare este stimulat n mod natural n ntreaga companie. - Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea potrivit a activitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru performan. n asemenea condiii, managerii au responsabilitatea planificrii n interiorul ariei lor de autoritate i nu se separ procesul de planificare a activitilor de realizarea lor efectiv. - Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi precis n totalitate, ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. Planurile devin mai precise, dac prevd etape strategice pentru aciuni i necesarul de resurse umane, materiale i financiare pentru fiecare dintre ele. Cuantificarea informaiilor planului prin evaluare poate, de asemenea, s sporeasc precizia planificrii. - Premisele, obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar. Poate c cea mai important cauz a planificrii necoordonate este lipsa managerilor de a nelege scopurile lor i premisele planificrii care afecteaz aria lor de aciune. De asemenea, cauza principal a eecurilor planificrii este nenelegerea strategiilor i politicilor companiei n domeniul n care managerul adopt decizii. Aceste deficiene pot fi evitate printr-un sistem i un proces de comunicare clare, capabile s asigure informaii adecvate pn la ultimul

18

nivel ierarhic. - Planificarea trebuie s includ contiena i acceptarea schimbrii. Schimbarea este totdeauna necesar pentru supravieuirea organizaiei economice. Dar, deoarece oamenii opun rezisten schimbrii, un obiectiv al managerilor trebuie s fie crearea contienei schimbrii n organizaia lor, a unei atitudini generale de acceptare i a abilitii de a o prevedea. Direciile principale n care trebuie s acioneze managerii pentru realizarea acestor cerine se pot stabili pornind de la urmtoarele idei: - schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu se nelege; - schimbarea este mai mult acceptat cnd nu amenin sigurana; - schimbarea este acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale stabilite mai nainte, i nu atunci cnd este dictat prin ordine personale; - schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinat succes dect cnd urmeaz unei serii de eecuri; - schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alta important care a fost asimilat dect cnd se suprapune unei confuzii provocat de alte schimbri; - schimbarea este acceptat dac a fost planificat i nu dac este experimentat direct; - schimbarea este mai uor acceptat de ctre oamenii noi n funcie dect de cei vechi; - schimbarea este acceptat de oamenii care particip la beneficiile determinate de aceasta; - schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o creeze dect cnd a fost impus din afar; - schimbarea este mai mult acceptat dac organizaia a fost pregtit, n ansamblul ei, s o accepte.

19

Capitolul II: ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A NTREPRINDERII 2.1 Caracteristica general a ntreprinderii Conceptul si esena NTREPRINDERII MUNICIPALE REGULAMENTUL-MODEL al ntreprinderii municipale Regulamentul-model al ntreprinderii municipale (denumit n continuare Regulamentul) este elaborat n conformitate cu legile Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi", "Cu privire la proprietate", "Cu privire la bazele autoadministrrii locale" i cu alte acte legislative i determin principiile de activitate i modul de constituire, reorganizare i lichidare a ntreprinderii municipale. I. Dispoziii generale 1. ntreprinderea municipal (n continuare - ntreprinderea) este agentul economic cu personalitate juridic, constituit n exclusivitate pe baza propriettii municipale, care, prin utilizarea ei judicioas, produce anumite tipuri de mrfuri (producie), execut lucrrile i presteaz serviciile, necesare pentru satisfacerea cerintelor fondatorului (ale unittii administrativ-teritoriale fondatoare) i pentru realizarea intereselor sociale i economice ale colectivului de munc. 2. ntreprinderea este n drept s practice orice gen de activitate exceptnd cele interzise de legislaie. Anumite genuri de activitate, asupra crora se extinde prerogativa antreprenoriatului de stat, pot fi practicate de intreprindere numai n baza licenelor eliberate conform prevederilor legale. 3. ntreprinderea i creeaz, n condiiile legii, filiale i reprezentane care au dreptul s-i deschid subconturile lor. Drept filial se consider o subdiviziune separat a ntreprinderii amplasat n afara sediului acesteia, care exercit o parte din funciile ei. Reprezentana este o subdiviziune separat a ntreprinderii, amplasat n afara s ediului acesteia, care reprezint i apr interesele ntreprinderii, efectueaz din numele ei afaceri i alte aciuni juridice. Filialele i reprezentanele trebuie s fie indicate n documentele de constituire a ntreprinderii. Filialele i reprezentanele nu snt persoane juridice, avnd patrimoniul dotat de ntreprindere i desfsurindu-i activitatea potrivit regulamentelor adoptate de aceasta. Conductorul filialei (reprezentanei) este numit n funcie de ctre conductorul ntreprinderii i si deruleaz activitatea n conformitate cu prevederile contractului. Filialele dispun de balane proprii, ce fac parte din balana centralizat a ntreprinderii. ntreprinderea poart rspundere pentru obligaiile filialelor i reprezentanelor, iar acestea din urm snt rspunztoare de obligatiile ntreprinderii. Firma filialei (reprezentanei) trebuie s ndice locul ei de reedin, firma ntreprinderii ce a constituit-o i s includ cuvntul "filial" ("reprezentan"). 4. ntreprinderea se poate asocia n baza unui acord special cu alte unitti economice n uniuni, asociaii, concerne i alte societi, conform principiului ramural, teritorial sau altor principii, pentru a-i lrgi posibilitile n cadrul realizrii i proteciei intereselor comune ale participanilor - de producie, tehnico-tiintifice, sociale etc. Crearea structurilor indicate se admite cu condiia respectrii legislaiei antimonopol i altor acte normative.
20

5. n activitatea sa ntreprinderea se conduce de legislaia Republicii Moldova i hotririle Guvernului Republicii Moldova, ale ministerelor, departamentelor, ale organelor autoadministrrii locale i de statutul su.

II. Crearea ntreprinderii i nregistrarea ei 6. ntreprinderea este fondat i nzestrat cu bunuri de ctre organul autoadministrrii locale (n continuare - fondatorul). n cazurile cnd pentru crearea i activitatea ntreprinderii snt necesare terenuri sau alte resurse naturale, hotrrea privind crearea ntreprinderii poate fi adoptat numai dac fondatorul prezint avizul pozitiv al organului teritorial de expertiz ecologic. 7. ntreprinderea se consider constituit i capt dreptul de persoan juridic din ziua nregistrrii ei de ctre stat. 8. ntreprinderea se nregistreaz, n modul stabilit, de ctre .S.Camera nregistrrii de Stat. 9. Pentru nregistrarea ntreprinderii se vor prezenta urmtoarele documente de constituire: hotrrea fondatorului privind nfiintarea ntreprinderii i statutul ntreprinderii aprobat de fondator. 10. Statutul ntreprinderii trebuie s includ urmtoarele date: 1) denumirea hotrrii fondatorului privind aprobarea statutului ntreprinderii, numrul i data adoptrii ei. nscrierea privind denumirea, numrul i data hotrrii organului autoadministrrii locale despre aprobarea statutului ntreprinderii se face n colul drept de sus al foii de titlu a statutului i se confirm prin semntura olograf a conductorului organului autoadministrrii local e i aplicarea tampilei acestui organ; 2) denumirea (firma) ntreprinderii i sediul ntreprinderii (n firm se foloseste cuvntul "municipal()"; 3) scopurile i genurile de activitate ale ntreprinderii; 4) mrimea i componena patrimoniului, trecut din proprietatea municipiului respectiv la balana ntreprinderii nou-create (fondul statutar sau capitalul social); 5) modul de posesiune, folosin i dispunere de fondul statutar, precum i schimbarea lui, sursele de formare a patrimoniului ntreprinderii, modul de repartizare a venitului (beneficiului net) i de acoperire a pierderilor; 6) principiile de instituire i activitate a organelor administrative i de control ale ntreprinderii, competenele lor; 7) modul de reorganizare i lichidare a ntreprinderii. n statut pot fi incluse, de asemenea, i alte prevederi care s specifice particularitile activitii ntreprinderii i care nu vor contraveni legislaiei, altor acte normative i guvernamentale.

III. Patrimoniul ntreprinderii 11. Bunurile municipale, pe care fondatorul le-a transmis ntreprinderii, aparin acesteia numai n limitele dreptului gestiunii lor economice. 12. Patrimoniul ntreprinderii se constituie din fonduri fixe i mijloace circulante, precum i din alte valori, costul crora este reflectat n balanta autonom a ntreprinderii. 13. ntreprinderea i poate nstrina fondurile fixe (cldirile, construciile, utilajele, mijloacele de transport i alte valori materiale) numai n baza deciziei fondatorului, cu excepia cazurilor cnd n statutul ntreprinderii nu se prevede altceva.
21

14. Patrimoniul ntreprinderii se formeaz din urmtoarele surse: cotele bnesti i materialele fondatorului (capitalul social); veniturile obinute din comercializarea produciei, prestarea lucrrilor, serviciilor, precum i din alte genuri de activitate; veniturile aduse de hrtiile de valoare; creditele bncilor i ale altor creditori; investiiile capitale i subveniile bugetare locale; veniturile provenite din nchirierea bunurilor sau din organizarea concursurilor, loteriilor i altor activiti similare; vrsmintele nerambursabile i filantropice, donaiile persoanelor fizice si juridice; alte surse, neinterzise de legislatia n vigoare. 15. Pentru obligaiile sale ntreprinderea poart rspundere cu ntreg patrimoniul su. Fondatorul nu poart rspundere pentru obligaiile ntreprinderii, iar ntreprinderea nu este rspunztoare pentru obligaiile fondatorului.

IV. Administrarea ntreprinderii 16. Administrarea ntreprinderii este efectuat, n conformitate cu statutul ei, de ctre conductorul (managerul) acesteia (n continuare - conductorul), pe care l numeste i elibereaz din funcie fondatorul. n caz de necesitate, n structura administrativ a ntreprinderii poate fi inclus consiliul -director. Principiile de instituire i funcionare a consiliului-director n aceste cazuri se definesc n regulamentul cu privire la activitatea consiliului-director al ntreprinderii, care se aprob de ctre fondator. 17. Angajarea (desemnarea n funcie) a conductorului fondatorul o legalizeaz printr-un contract individual de munc. 18. n contractul ncheiat ntre fondator i conductor se stabilesc drepturile i obligaiunile lor reciproce (ale prilor), inclusiv modul n care conductorul desemnat i exercit atribuiile de antreprenor, limitele drepturilor de folosint si gestiune a patrimoniului, genurile de activitate autorizate in beneficiul fondatorului, relaiile reciproce financiare, rspunderea pentru neexecutarea sau executarea neconform a obligaiunilor sale, precum i termenul de valabilitate, condiiile de modificare i reziliere a contractului. 19. Conductorul poart rspundere material pentru obligaiunile ntreprinderii pe care o conduce, precum i pentru neexecutarea sau executarea neconform a obligaiunilor sale, stipulate n contract. 20. n termenul de valabilitate al contractului, fondatorul sau oricare alt tert persoan nu au dreptul s se amestece n activitatea conductorului, exceptnd cazurile prevzute n condiiile contractuale sau de legislaia n vigoare. 21. Conductorul poate fi eliberat din funcie nainte de expirarea termenului contractului potrivit temeiurilor prevzute n contract sau de lege. 22. Relaiile conductorului sau consiliului-director al ntreprinderii cu salariaii acesteia se reglementeaz conform legislaiei n vigoare, contractului colectiv i contractelor de munc individuale. V. Activitatea economic i social a ntreprinderii 23. ntreprinderea si organizeaz activitatea i i determin perspectivele producerii de sine stttor, reieind din cererea populaiei i gospodriei locale la producia, lucrrile i serviciile sale, precum i din necesitatea de a-i asigura dezvoltarea economic i social i sporirea veniturilor salariailor si.
22

Temelia programelor de producere o constituie contractele ncheiate cu beneficiarii produciei, lucrrilor, serviciilor i cu furnizorii de resurse tehnico-materiale, alte valori i materii consumabile. 24. ntreprinderea, n baza studiului conjuncturii pieei, fluctuaiei preurilor i a posibilitilor partenerilor, inclusiv ale celor poteniali, si organizeaz asigurarea tehnico-material a procesului su de producere i construcie capital, procurndu-i resursele necesare pe piaa de mrfuri i servicii. 25. Relaiile economice i de alt natur ale ntreprinderii cu alte uniti economice, organizaii i ceteni se deruleaz pe baze contractuale. 26. Preturile produciei, fabricate de ntreprinderile municipale care dein monopolul pe piaa de mrfuri i resurse, snt reglementate de ctre stat. 27. ntreprinderea execut livrri, lucrri i servicii pentru necesitile statului pe baz contractual sau n modul determinat de legislaie. 28. ntreprinderea este obligat s respecte cu strictee prevederile acordurilor colective privind protecia muncii, mediului ambiant i prescripiile viznd tehnica securitii, fiind rspunztoare pentru prejudicierea sntii i capacitii de munc a salariailor si n modul stabilit de lege.

VI. Evidene i control 29. ntreprinderea ine la zi i raporteaz n modul stabilit datele evidenei statistice, operative i contabile ale activitii sale. 30. Controlul asupra activitii financiare i economice a ntreprinderii este exercitat de fondator. Activitatea financiar i economic a ntreprinderii este verificat sistematic de ctre comisia de revizie (de cenzori) sau revizorul (cenzorul) ntreprinderii ori de ctre o organizaie de auditing, autorizat n acest scop printr-un contract special. 31. Controlul activitii ntreprinderii este efectuat, n limitele competenelor ce le snt atribuite prin lege, de ctre organele administraiei de stat abilitate cu funcii generale sau speciale de control - financiare, fiscale, bancare, precum i de ctre alte structuri de stat. 32. Pentru falsificarea datelor evidenei contabile i statistice, ale drilor de seam i informaiilor furnizate potrivit cerinelor legale, persoanele oficiale ale ntreprinderii poart rspundere disciplinar, material sau penal, n conformitate cu legislaia n vigoare.

VII. Reorganizarea i lichidarea ntreprinderii 33. Lichidarea i reorganizarea (fuziunea, asocierea, divizarea, separarea, transformarea) ntreprinderii se nfptuiete n temeiul deciziei fondatorului. 34. ntreprinderea este lichidat prin decizia arbitrajului n cazurile: stabilirii falimentului ntreprinderii; recunoaterii caducitii actelor de constituire a ntreprinderii. 35. n cazul reorganizrii sau lichidrii ntreprinderii, lucrtorilor disponibilizai li se asigur respectarea drepturilor i intereselor n corespundere cu legislaia n vigoare. 36. ntreprinderea se consider reorganizat sau lichidat de la data ntroducerii modificrilor respective n Registrul Comercial de Stat. 37. n cazul fuziunii ntreprinderii cu o alt unitate economic, toate drepturile i obligaiunile patrimoniale ale fiecreia dintre ele trec ctre ntreprinderea aprut n rezultatul acestei fuziuni. n cazul alipirii ntreprinderii la un alt agent economic, ctre acesta din urm trec toate drepturile i obligaiunile patrimoniale ale ntreprinderii alipite.
23

n cazul divizrii ntreprinderii, unitile nou-create n rezultatul acestei divizri i asum drepturile i obligaiunile patrimoniale ale fostei ntreprinderi conform cotelor specificate n actul (balana) de divizare. La separarea din cadrul ntreprinderii a unei uniti noi (ori a ctorva), asupra acesteia (acestora) trec, n pri corespunztoare, drepturile i obligaiunile patrimoniale ale ntreprinderii reorganizate conform actului (balanei) de divizare. n cazul transformrii ntreprinderii ntr-o nou unitate economic aceasta din urm i asum, potrivit legii, toate drepturile i obligaiunile patrimoniale ale fostei ntreprinderi. 38. Lichidarea ntreprinderii este efectuat de ctre comisia de lichidare, desemnat de fondator sau de alte organe mputernicite de acesta. n caz de faliment, ntreprinderea este lichidat n baza deciziei arbitrajului. Conform deciziei acestuia, lichidarea poate fi efectuat de nsi conducerea ntreprinderii n cauz. Fondatorul sau arbitrajul, care a decis lichidarea ntreprinderii, stabilete modul i termenul lichidrii, precum i termenul n care creditorii i pot nainta preteniile, termen care nu va fi mai mic de dou luni din momentul cnd a fost anuntat lichidarea ntreprinderii. 39. Comisia de lichidare sau organul desemnat s lichideze ntreprinderea va publica n pres un anun despre lichidarea acesteia, precizind modul si termenul-limit in care creditorii isi pot inainta pretentiile, va ncasa datoriile debitorilor fa de ntreprindere i va nregistra preteniile creditorilor, informndu-i pe acetia despre lichidarea ntreprinderii. 40. Dup adoptarea deciziei de lichidare, conducerea ntreprinderii ce urmeaz s fie lichidat transmite comisiei de lichidare (organului abilitat) funciile sale administrative, inclusiv inerea lucrrilor de gestiune, i se ncadreaz n procesul de evaluare a patrimoniului efectiv al ntreprinderii. Comisia de lichidare (organul care efectueaz lichidarea) evalueaz patrimoniul ntreprinderii lichidate, ntocmeste balana de lichidare i o prezint fondatorului, precum i instanei de judecat sau arbitrajului care a adoptat decizia privind lichidarea ntreprinderii, asigur virarea datoriilor acesteia fa de buget, celorlalte defalcri i satisfacerea preteniilor justificate ale creditorilor potrivit balanei de lichidare a ntreprinderii. 41. Controlul asupra activitii comisiei de lichidare este efectuat de fondator sau de organul desemnat de acesta. 42. Pentru daunele cauzate ntreprinderii lichidate, precum i creditorilor ei din culpa comisei de lichidare (organului care efectueaz lichidarea), ntreaga rspundere, prevzut de legislaia n vigoare, o poart membrii comisiei de lichidare (organul care efectueaz lichidarea). 43. Hotrrea privind folosirea bunurilor ntreprinderii, rmase dup satisfacerea preteniilor justificate ale creditorilor i membrilor colectivului ei de munc, dup definitivarea altor decontri i recuperarea cheltuielilor comportate de lichidare, se adopt de ctre fondator. Caracteristica General a REGIA COMUNAL-LOCATIV CRICOVA REGIA COMUNAL-LOCATIV CRICOVA a fost creat la data de 27 martie 2001 n baza Deciziei Consiliului ornesc Cricova nr. 3/1 i prezint o organizaie structural a ei. Regia Comunal-Locativ Cricova este creat n rezultatul reorganizrii ntreprinderii de Stat Direcia de producere a gospodriei comunale i de locuine din comuna Cricova, nr.de nregistrare 103022017 din 8.02.1993, adresa juridic Moldova, mun. Chiinu, or. Cricova, str. Chiinului 94 -a, n Regia Comunal-Locativ Cricova cu transmiterea drepturilor i obligaiunilor legale. Sarcina de activitate a Regiei comunal-locative este asigurarea deservirii comunal-locative a populaiei, controlul respectrii resurselor de folosire a locuinelor i a fondului de alt destinaie
24

dect cea locativ, contractelor de nchiriere a ncperilor locative cu alt destinaie dect cea locativ i inutilizabile pentru trai precum i altor acte normative care in de competena gospodriei locative cu scopul de a ctiga un beneficiu sporit. De asemenea de comun acord cu primria soluioneaz ntrebrile referitor exploatarea fondului locativ i cea cu alt destinaie dect locativ, apeduct-canalizare, gunoite i alte probleme ce in de competena sa concomitent ndeplinind condiiile pct. 2.1 din statutul ntreprinderii.

Actionariat Compania este administrat de ctre dl Negru Nicolai, care este fondatorul cu cota parte de 100%. Marketing Proces de distribuie poate fi considerat simplist. El const in depistarea unor oferte de mrfuri avantajoase i intermedierea lor, aplicnd un adaos competitiv. Compania are angajati agenti de prestri servicii, care promoveaz agresiv produsele companiei pe pia. De asemenea n ziare de specialitate sunt plasate anunturi de publicitate. O bun parte din clienti au fost fidelizati pe parcursul activitii, acetia folosinduse pn in momentul de fa de serviciile prestate de catre companie. De asemenea o atenie deosebit este acordat procesului de promovare a serviciilor prestate cu ajutorul clienilor fideli care la rndul lor sunt surse de extindere a informaiei.

2.2 Analiza economico-financiar a ntreprinderii Analiza financiar const intr-un ansamblu de instrumente si metode care permite aprecierea situaiei financiare si a performanelor unei ntreprinderi. Scopul analizei financiare, privit ca o activitate, este de stabilire a unui diagnostic asupra situaiei financiare a ntreprinderii cnd sunt identificate punctele tari si slabe ale gestiunii financiare. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de meninere si dezvoltare in mediul concurenial.
25

n sens general, finalitatea analizei financiare const n oferirea de informatii financiare att celor din interiorul ntreprinderii, ct si celor interesai din afara acesteia. Pentru a putea determina la ce treapt se afl ntreprinderea si ce capacitate are, este necesar de fcut o analiz economico-financiar a activitilor firmei prin prisma unor indicatori economici,ce ne v-or demonstra rezultate favorabile sau nefavorabile a acesteia n dinamic. Analiza economico- financiar a ntreprinderii s-a efectuat pe baza Rapoartelor financiare pe 3 ani si anume pe 2010 i 2011.

Pentru a determina indicatorii avem nevoie de formulele urmatoare: Rata profitului brut =PB/CA*100%, PB - profit brut, CA - cifra de afaceri Rata profitului net =PN/VV*100%, PN profit net, VV venituri din vnzri; Rentabilitatea activelor (r-tea economic) = PPI/ VMA*100%, PPI profit pn la impozitare, VMA - valoarea medie a activelor Rentabilitatea capitalului permanent= PPI/ VMCP*100%, PPI profit pn la impozitare, VMCP valoarea medie a capitalului permanent, capitalul permanent =datorii pe termen lung+capital propriu; rentabilitatea capitalului propriu (r-tea financiar)= PN/VMCP*100%, PN - profit net,VMCP - valoarea medie a capitalului propriu

Indicatorii profitabilitii Pentru inceput, elaborm un tabel ce va conine datele care le v-om utiliza pentru a putea face o analiz economico-financiar.

Tabelul Nr.1 v-a conine informaiile pentru a determina indicatorii profitabilitii


26

Nr 1 2 3 4 5 6 7

Indicatori Profit brut Profit net Venit din vnzri Profit pn la impozitare Val.medie a cap.permanent Val.medie a activelor Val.medie a CP

2009 23835 (644571) 3306921 (644571) 55184698 58760815 53648526

An.2010 (1664682) (1299699) 3591823 (1299699) 55318678 29263554 53769816

An.2011 (149473) (213523) 4627086 (213523) 55639714 29944052 53576355

Putem meniona ca cifra de afaceri(CA) este insi venitul din vnzri potrivit faptului c CA reprezint totalul vnzrilor realizate (facturate) pe parcursul unui exerciiu fiscal. Avnd toate datele i formulele ,avem posibilitatea de a afla indicatorii rentabilitilor lund informaia n ansamblu. Tabelul urmtor va conine informaia privind indicatorii rentabilitii in dinamic a 3 ani: Nr. 1 2 3 4 5 6 Idicatori Rata profitului brut Rata profitului net Rentabilitatea vnzrilor Rentabilitatea activelor Rentabilitatea capitalului permanent Rentabilitatea capitalului propriu An 2009 An.2010 -0,03% -0,36 -36,18% -4,4% -2,35% -2,41% An.2011 -0,05% -0,05 -4,6% -0,71% -0,38% -0,40% Abat/2009 Abat/2010

Urmeaz s analizm n dinamic rata profitului brut,rata profitului net i rentailitatea activelor.

27

0 -5 -10 -15 -20 -25 -30 -35 -40 2010 2011

Rata profitului brut sau Rentabilitate comercial caracterizeaz nivelul profitului brut obinut la 1 Leu Vinzri nete. Mrimea lui trebuie s rmn stabil sau s creasc in dinamic. Observm c in 2011 rata profitului brut a rmas neschimbat,in raport cu 2010,ceea ce ne demonstreaz c veniturile n 2010 nu s-au mrit. Rata profitului brut depinde de influena urmtorilor factori: calitatea serviciilor oferite; costurile serviciilor si preurile de vnzare a lor. Rata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din Vnzri i reflect profitul net obinut n medie pe ntreprindere la 1 leu Vnzri nete. Scderea nivelului acestui coeficient mrturisete despre gestionarea ineficienta a firmei.

Rentabilitatea activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai unei companii, i msoar eficiena utilizrii activelor, din punctul de vedere al profitului obinut. .Dac analizm graficul de mai sus putem depista faptul c pe parcursul a 2 ani rentabilitatea activelor scade,potrivit faptului c ntreprinderea a adoptat un mod de gestiune greit potrivit perioadei respective.

28

Rentabilitatea capitalului permanent Msoar performana brut a capitalurilor permanente (capitaluri proprii + datorii pe termen mediu si lung). ). n 2010 avem o majorare fa de 2011 ,vedem o micorare n dinamic ceea ce ar semnifica gestionarea incorect a capitalului permanent.Aceasta inseamn c toate creditele pentru investiii au fost fcute fr rost deoarece investiile sunt ineficiente.

Rentabilitatea capitalului propriu este cel mai important indicator de msurare a performanelor unei companii. Indicatorul este calculat ca raport intre profitul net obinut de companie si capitalurile proprii, acestea din urm reprezentnd practic contribuia acionarilor la finanarea afacerii. Rentabilitatea capitalului propriu poate fi crescut prin prisma mririi profitului in condiiile pstrrii aceluiai capital propriu sau micsorarea capitalului propriu in condiiile aceluiai profit net. In cea de-a doua situaie nu este vorba neaprat de micorarea in termeni nominali a capitalului propriu, ci de micorarea ponderii acestuia n activul total.

Ca o concluzie final,n urma efecturii calculelor putem spune c ntreprinderea REGIA COMUNAL-LOCATIV CRICOVAeste in continu descretere financiar,demonstrnd in 2010 rezultate nefavorabile,pe cnd i n urmtorul an s-a stabilit un declin considerabil.A putea argumenta prin faptul c acest fenomen s-a produs n urma apariiei crizei economice n Moldova i a contribuit nemijlocit la scderea potenialului ntreprinderii.

29

Indicatorii echilibrului financiar n cazul cnd o ntreprindere solicit unele credite de la banc sau mprumuturi de la clieni este necesar de a aprecia capacitatea de plat a ntreprinderii date. Indicatorii ce caracterizeaz strategia ntreprinderii din punct de vedere a capacitii de plat sunt indicatorii lichiditii. n tabelul urmtor Tab.3 se va conine informaiile pentru aflarea indicatorilor echilibrului financiar:

Nr 1 2 3 4 5 6

Indicatori Total activ Total datorii(DTS+DTL) Mijloace bneti Datorii pe termen scurt Active curente Stocuri de mrfuri i materiale

An 2009 57936199 3317026 30029 2699612 2626933 69038

An.2010 59585431 6205585 22751 3795045 3185125 52956

An.2011 59888104 6311749 25032 4248390 3035505 52176

Abat/2009 Abat/2010 2011-2009

n continuare v-om analiza indicatorii echilibrului financiar pentru a vedea capacitatea ntreprinderii de ai onora datoriile.

Rata solvabilitii = TA/TD>1,5, TA-total active, TD-total datorii Indic posibilitatea acoperirii datoriilor totale cu active totale. n cazul cnd coeficientul < 1, ntreprinderea nu mai poate primi mprumuturi i situaia ei economico-financiar poate fi dezastruoas.

rata solvabilitii
11.5 11 10.5 10 9.5 9 8.5 2010 2011 rata solvabilitatii

30

Observm c rata solvabiltii in 2010 este de 9.601 ceea ce demonstreaz c ntreprinderea are capacitatea de a acoperi datoriile totale din active totale. n 2011 ea constituie 9,488. Deci ntreprinderea are destule active pentru a-i onora datoriile totale prin intermediul activelor totale.i ea poate primi mprumuturi in continuare.

2.1.3 Indicatorii Lichiditii Lichiditatea absolut acest indicator arat n ce msur ntreprinderea poate s-i achite datoriile pe termen scurt din contul mijloacelor bneti L absolut = mijloace bneti / datorii pe termen scurt -0,2-0,25

0.3

0.25

0.2 lichiditatea Absoluta 0.15 ind.min ind. Max 0.1

0.05

0 1 2 3 4

n urma calculelor efectuate s-a depistat c ntreprinderea are coeficientul lichiditii mai mic dect intervalul optim de 0,2-0,25,ceea ce semnific faptul c ntreprinderea nu dispune de mijloace baneti care reprezint activele cele mai lichide ale ntreprinderii ,de a-i onora datoriile pe termen scurt .Acest fapt se poate ntimpla n cazul cnd ntreprinderea nu-i gestioneaz corect mijloacele bneti. L relativ (de gradul II) =(active curente stocuri de mrfuri i materiale) / datorii pe termen scurt < 0,7-1,00

31

L.relativ reprezint capacitatea ntreprinderii de a transforma activele curente,fr stocuri de mrfuri i materiale n lichiditi pentru a putea acoperi DTS

1.2 1 0.8 0.7062 0.7 0.6 0.4 0.2 0 2010 0.7022 0.7 1 1

lichid.relativa indic.min indic.maxim

2011

Conform graficului putem liber observa c coeficientul lichiditii relative a ntreprinderii se include in intervalul optim, ceea ce se apreciaz pozitiv la ntreprindere. L curent (de gradul III sau coeficientul total de achitare) = total active curente / datorii pe termen scurt < 2,0 - 2,5, Acest indicator ne arat dac ntreprinderea nu dispune de suficiente mijloace pentru a-i achita obligaiunile n perioada raportat. n calculul acestui indicator sunt cointeresai de obicei acionari.

3 2.5 2 1.5 1 0.5 0.716 0.714 2.5 2 2.5 2


lichid.curenta ind.minim ind.maxim

0 2010

2011

32

In anul 2010 i 2011 coeficienii sunt cu mult sub limita ceea ce se apreciaz negativ,deoarece ntreprinderea nu dispune de active curente care le-ar putea transforma n lichiditi pentru a-i putea acoperi DTS,ns sunt gestionate neeficient. Aceti indicatori ai lichiditii permit de a face concluzii generale privind capacitatea de plat a ntreprinderii i de asemenea permit avantajul c pot fi calculai att de utilizatorii interni ct i exteriori deoarece informaiile sunt furnizate de bilanul contabil.

Indicatorii de ndatorare. Pentru a putea vedea dac ntreprinderea poate primi credite sau nu,se face o analiz a acestor indicatori.

Pentru a putea calcula ,v-om face un tabel ce va conine informaiile necesare pentru determinarea acestor indicatori. Nr 1 2 3 4 Indicatorii Datorii totale(DTL+DTS) Total active Capital propriu Capital permanent(CP+DTL) 2009 3317026 57936199 54643014 55260428 An.2010 6205585 59585431 53379846 55790386 An.2011 6311749 59888104 53576355 55639714 Abat/2009 Abat/2010

coeficientul de ndatorare global reflect structura general a capitalurilor utilizate dup

proveniena lor (proprii sau atrase):

Eu am ales prima formul de calcul a Cg1 si am urmtoarele date:

33

1.2

0.8
Cg2 ind.max

0.6

0.4

0.2 0.09 0 2010 2011 0.1

Dup grafic putem observa c ntreprinderea poate fi creditat, deoarece capacitatea s-a de ndatorare este saturata i ea v-a putea rambursa creditele acordate de ctre creditori in limitele perioadelor stabilite. Gradul de ndatorare Evideniaz limita pn la care societatea i finaneaz activitatea din alte surse dect cele proprii (credite, datorii la stat si furnizori). Indicatorul este inversul solvabilitii patrimoniale, suma rezultatelor celor doi indicatori trebuie sa fie 100%. n condiii normale de activitate gradul de indatoare trebuie s se situeze in jur de 50%. O limit sub 30% indic o rezerv n apelarea la credite si imprumuturi iar peste 80% o dependen de credite, situatie alarmant.

Formula de calcul: GI = (DT / AT) x 100 DT = datorii totale AT = activ total

34

60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Grad IND MARJ.NORM

2010 9.06% 50%

2011 10.54% 50%

Grad IND

MARJ.NORM

Conform graficului putem observa faptul c gradul de ndatorare a ntreprinderii nu depete 50%,ceea ce reprezint o limit pozitiv.Aceasta i d posibilitatea ntreprinderii s activeze n mod normal i stabil pe pia .Cu ct rata este mai mare,cu att securitatea financiar a firmei este mai mic.

Coeficientul independenei financiare Aprecierea stabilitii financiare a ntreprinderii i structurii resurselor de mijloace se calculeaz pe baza urmtorilor indicatori: Coeficientul autonomiei (nzestrrii cu surse proprii) reflect aportul capitalului proriu la finanarea tuturor elementelor patrimoniale ale firmei ntreprinderea din punct de vedere a independenei fa de teri. Coeficientul in cauz reflect ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii n suma total a activelor ntreprinderii. Coeficientul autonomiei=CP/TA,CP-capital proriu,TA-Total activ

35

91% 91%

91%

90%

90%

89%

rata autonomiei financiare

89%

89% 2010 2011

Conform calculelor fcute i analizarea graficului observm c rata autonomiei financiare se mentine stabil,n sistemul bancar naional,pentru apreciere,nivelul recomandat este de 50%.n cazurile noastre acestea deviaz cu mult de la norma,ceea ce semnific c patrimoniul intreprinderii format pe surse proprii deine o cot mult mai mare n suma total a intreprinderii,dect nivelul recomandat.

2.1.5Indicatorii privind structura i rotaia activelor Rata activelor curente=AC/TA*100% Anul Active curente Total active Rata activelor curente

2009 2010 2011

2626933 3185125 3035505

57936199 59585431 59888104

4.53% 5.35% 5.07%

Concluzie:

36

Din datele existente n tabel se observ c rata activelor curente pentru anul 2010 este mai mic fa de anul 2011. Aceast cretere in 2011 se datorez faptului c au crescut activele curente.

Rata creanelor=CC/TA*100% Anul 2009 2010 2011 Creante comerciale 2403005 3057735 2842198 Total active 57936199 59585431 59888104 Rata creantelor 4.15% 5.13% 4.75%

Concluzie: Rata creanelor ne demonstreaz ponderea creanelor n totalul activelor.Conform calculelor efectuate observm c n anul 2011 s-a depistat a fi o cretere a ponderii cu 0.36% din cauza mririi creanelor comerciale..Aceasta ,la rindul su are un efect negativ asupra desfurrii activitii ntreprinderii,deoarece demonstreaz faptul c ntreprinderea are lipsuri de mijloace bneti n cadrul companiei. Rata stocurilor=SMM/TA*100% Anul 2009 2010 2011 Stocuri de mrfuri si materiale 69038 52956 52176 Total active 57936199 59585431 59888104 Rata stocurilor 0.12% 0.09% 0.09%

Conluzie: n urma calculelor efectuate observm c rata stocurilor in 2011 este mai mare dect n anul precedent,aceasta se datoreaz faptului c n 2011 stocurile s-au majorat considerabil ,pe cnd total activul s-a majorat ntr-un raport mai mic. Rata SMM arat care este ponderea SMM la ntreprindere.Cu ct rata este mai mare,cu att efectul este mai negativ,deoarece se rein stocurile la ntreprindere,n urma acestuia marfa nu se realizeaz i ca efect negativ se rsfrnge asupra veniturilor din vnzri i insi a profitului net.

37

Numrul de rotaii ale activelor curente=VV/AC,VV-venit din Vnzri,AC-active curente Anul 2009 2010 2011 Venit din vnzri 3306921 3591823 4627086 Active curente 2626933 3185125 3035505 Numrul de rotaii 125.89 112.77 152.43

Viteza de rotaie=360/Numrul de rotaie Viteza de rotaie a activelor curente este un indicator semnificativ ce caracterizeaz eficiena cu care sunt folosite activele circulante ale ntreprinderii. Ani 2009 2010 2011 Viteza de rotatie 2.86 3.19 2.36 n concluzie ,conform tabelelor ,putem meniona faptul c cu ct numrul de rotaie este mai mic ,cu att viteza de rotaie va fi mai accelerat. Cile de accelerare a vitezei de rotaie trebuie s fie urmrite i cutate n fiecare faz a procesului de exploatare .Creterea nivelului calitativ a valorilor fizici a acestora.n general, viteza de rotaie a activelor circulante influeneaz cei mai importani indicatori de performan a ntreprinderii. Orice accelerare a vitezei de rotaie va determina o evoluie favorabil a acestor indicatori, dup cum orice ncetinire va avea efecte negative asupra lor.n cazul nostru viteza de rotaie deviaz de la an la an,inregistrnd att accelerare ct i ncetinire. Concluzie final: ntreprinderea REGIA COMUNAL-LOCATIV CRICOVA are o situaie nefavorabil, ns n urma calculrii tuturor indicatorilor,s-a depistat c compania merge spre scadere,ci nu spre o dezvoltare continu.Acest fapt se datoreaz faptului c din anul 2009 asupra Republicii Moldova s-a rsfrns criza economic,care nemijlocit influieneaz negativ asupra eficienei i eficacitii acesteia. Cursul valutar supraestimat denot amploarea i profunzimea dezechilibrelor structurale din economia moldoveneasc.

38

FUNCTIA DE PLANIFICARE Planificarea este functia manageriala de start kilometrul zero pentru management. Inainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza in continuare sunt deciziile stabilite in planificare. Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzand toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la intrebarile CE, CUM, si CAND se va realiza si CINE este responsabil. Avantajele planificarii: forteaza managerii sa gandeasca in perspectiva si sa fixeze obiective clare; creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente; conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace; planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare. Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii in legatura cu urmatoarele elemente fundamentale: obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii resursele necesare implementarea Succesul in afaceri depinde de felul in care managementul stie sa raspunda cat mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica. Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinand cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta str 14214d312o ategica realizata si iau deciziile de corectare corespunzatoare.
39

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, in vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse. Procesul planificarii strategice este prezentat in figura urmatoare.

Mediul si analiza SWOT Analiza mediului in ambele dimensiuni externa si interna, trebuie sa ofere managementului informatiile referitoare la ramura in care activeaza si situatia concurentei, precum si pozitia relativa a propriei firme. Factorii de mediu extern analizati pot sa creeze oportunitati sau pericole/amenintari. Acesti factori se refera la conditiile economice, schimbarile tehnologice, conditiile socio-culturale, politicolegislative, situatia concurentiala, produsele substituente, puterea furnizorilor si a cumparatorilor, precum si situatia ciclului de viata al ramurii. Situatia concurentiala a ramurii se refera la analizarea fortelor care genereaza concurenta. In concordanta cu cercetarile efectuate de Michael Porter, fortele care determina concurenta in cadrul unui sector industrial sunt: concurenta; pericolul noilor veniti; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; si puterea clientilor. Factorii de mediu intern se refera la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizatia si care trebuiesc exploatate, precum si a punctelor slabe ale firmei care trebuiesc evitate.

Analiza mediului se cocluzioneaza prin analiza SWOT, adica evidentierea punctelor interne tari (S = strengthes) si a celor slabe (W = weaknesses), precum si a oportunitatilor externe (O sau O = opportunities) si a pericolelor/amenintarilor externe (T = threats), astfel incat, strategiile ce urmeaza a fi abordate sa fructifice punctele interne tari si oportunitatile externe, evitand amenintarile din exteriror si punctele interne slabe. Misiunea Reprezentand viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea descrie scopul organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra obiectivelor si filozofiei organizatiei. In general misiunea cuprinde: Motivul pentru care organizatia exista Produsele si serviciile oferite Domeniile de specializare Clientii serviti Zona geografica de marketing
40

Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este: proiectarea, producerea si comercializarea la o scara globala a produselor si serviciilor utile si benefice clientilor si societatii; oferirea de produse si servicii la cel mai inalt standard de calitate astfel incat clientii nostri sa se bucure de o valoare superioara; realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care sa ne plaseze in top privind rentabilitatea capitalului; angajatii si actionarii sa se bucure de o distributie echitabila a rezultatelor; continua capacitate de reactie la nevoile si dorintele clientilor si societatii; dinamism in identificarea si implementarea noilor produse si tehnologii; urmarirea unui inalt standard de etica in conducerea afacerilor; un mediu intern in care toti angajatii sunt incurajati si stimulati in a atinge cele mai ridicate nivele de performanta profesionala si pozitii ierarhice. Obiectivele Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le atinga in urmarirea misiunii. Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei in timp ce altele se refera la aspectele interne de performanta si rezultate financiare. Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si castigurilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea concurentiala, puterea financiara, reputatia in fata clientilor, gradul de diversificare al productiei sau/si afacerii. Trebuie dezvoltate atat obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut in prezent, pentru a putea obtine rezultatele dorite mai tarziu, in timp ce obiectivele pe termen scurt indica viteza si forta pe care managementul cauta sa le mentina. Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat in timp si indica prioritatile organizatiei. Astfel: un obiectiv trebuie sa se refere la un singur si specific aspect al activitatii organizatiei, fara a se prezenta sub forma unei formulari generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma: "Dorim sa devenim leaderi in cadrul ramurii" sau "Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe piata"; aceste formulari reprezinta o tendinta generala si nu se refera la un domeniu specific; obiectivele trebuie sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru obtinerea acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca "Marirea cheltuielilor de promovare cu 15% in anul 200X" nu reprezinta un obiectiv bine formulat, pentru ca intreprinderea nu are ca scop final cresterea cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfasoara pentru a obtine unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel "Cresterea cu 5% a cotei de piata in anul 200X"; un obiectiv trebuie sa fie masurabil, adica prezentat intr-o forma cantitativa; spre exemplu, nu se recomanda formularea "Obiectivul nostru este maximizarea profitului", ci "Profitul total urmarit in anul 200X va fi de Y milioane lei"; obiectivele trebuie sa fie alocate in timp, sa aiba un termen de indeplinire specificat: nu poate fi formulat un obiectiv sub forma "Obiectivul nostru este de a ramane leaderi in cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate", deoarece nu se precizeaza pentru cat timp; o
41

formulare corecta este "Pentru anul 200X, obiectivul este de a continua sa fim leaderi in introducerea de noi tehnologii"; un obiectiv trebuie sa fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil; stabilirea unui obiectiv "In anul 200X vom fi cea mai profitabila intreprindere" este incorecta, in cntiditiile in care nu se poate cunoaste potentialul exact al celorlalte intreprinderi competitoare; in astfel de situatii se recomanda sa se formuleze obiectivul de forma "Vom incerca sa ramanem in anul 200X in topul intreprinderilor, cu o rata a profitului de Y%"; obiectivele trebuie sa permita ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizatiei si in timp. Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci: 1. 2. 3. 4. Se vor putea transforma in actiuni specifice; Vor oferi directia de urmat, ele reprezentand punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei; Vor stabili prioritatile pe termen lung; Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care performanta intregii organizatii poate fi evaluata.

Strategiile Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele. Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel de corporatie (organizatie). Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare la modul in care organizatia sa concureze in acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri generale de strategii la nivel de afacere: 1. Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri mici de fabricatie, creand astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic pret. Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de marketing, si cele administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca intreprinderea cea mai competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin minimizarea costurilor. Pentru a detine o pozitie de lider ca producator cu cost mic, presupune a depasi concurentii in ceea ce priveste: construirea celor mai eficiente intreprinderi ca marime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, castigarea cotei de piata si de vanzari necesare valorificarii efectelor curbelor de invatare si de experienta, mentinerea sub un control riguros a costurilor administrative si a altor costuri fixe, si limitarea costurilor in activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama, service si desfacere.
42

Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) inseamna practic ca firma isi asigura o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea controlului asupra preturilor, permitandu-si in orice moment o reducre a preturilor daca conditiile o reclama. Strategia este puternica in special cand: cererea este elastica; produsele sunt in general standardizate astfel ca piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de eficienta costurilor; nu exista modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru cumparatori; cumparatorii nu inregistreaza costuri suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producator la altul, de aceea cumpara de la producatorul cel mai ieftin. 2. Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente unice pot fi in domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), in domeniul desfacerii (mai accesibile), in domeniul designului (mai moderne), in domeniul suplimentarii serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica in exploatare, etc). Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale imbraca multe forme: adaugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate si distinctie, inginerie si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie completa de produse si/sau servicii, imagine si reputatie de varf, lider tehnologic, design diferit, s.a. Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere clientii isi stabilesc o preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le apreciaza cel mai mult, fiind dispusi sa plateasca un pret superior pentru acestea. Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata atunci cand se bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel inalt de calitate, un service superior si tentatia unei oferte mult mai valoroase pentru banii platiti suplimentar. Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine in situatii in care: exista multe modalitati de a diferentia produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt diverse; si nu exista multe firme rivale care adopta acesta strategie. 3. Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost. Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale produsului. Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca firma se
43

specializeaza pe satisfacerea nevoilor numai a unei portiuni din piata totala, premisa fiind ca firma isi serveste aceasta portiune de piata (nisa) mai eficient sau mai eficace decat pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta strategie este atins fie prin diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii. Si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale nu vor avea aceasi abilitate in a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma. Competentele distinctive ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de surmontat de un potential nou venit si la care si producatorii de produse substituente trebuie sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se adreseze aceleasi nise de piata. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clientilor reduce puterea de negociere chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputand gasi o aceeasi oferta disponibila la alte firme. O astfel de strategie isi dovedeste meritele atunci cand: exista grupuri diferite si distincte de cumparatori care fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul in modalitati diferite; cand nici un alt rival nu tinde sa se specializeze pe acelasi segment de piata; cand resursele firmei nu-i permit sa se adreseze unui segment mai larg de piata; cand segmentele de piata din ramura respectiva difera din punct de vedere al marimii, ratei de crestere, profitabilitatii si intensitatii celor cinci forte concurentiale, facand ca unele sa fie mai atractive decat altele. Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele intre aceste afaceri. Majoritatea firmelor incep ca firme mici cu o singura unitate strategica de afaceri si servind o piata locala sau in cel mai bun caz nationala. Tema strategica initiala in aproape toate situatiile este "creste, construieste si dezvolta", tintind marirea volumului de vanzari, cresterea cotei de piata si a loialitatii clientilor. O atentie deosebita este acordata construirii unei pozitii concurentiale solide. Preturile, calitatea, serviciile, promovarea si linia de produse sunt ajustate pentru a raspunde mai precis anumitor preferinte si dorinte ale clientilor. Intr-o faza urmatoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piete. De obicei secventa este de la o piata locala la una regionala, apoi la nivel national, pentru ca apoi eforturile sa se indrepte spre pietele internationale. Este momentul cand, prin extinderea pe alte piete, pot apare mai multe unitati strategice de afaceri formand astfel corporatia. Cand ocaziile de extindere geografica incep sa se diminueze (lipsa de resurse, neatractivitate sau o concurenta accentuata) a treia faza a dezvoltarii corporatiei poate fi directionata catre integrarea verticala, fie inapoi catre sursele de materii prime, fie inainte catre consumatorul final.

44

Cand o firma a atins anumite limite de extindere a pietei si integrare verticala optiunea de diversificare a portofoliului de afaceri strategice apare ca foarte tentanta. Desigur ca in acest stadiu apar intrebari de genul, ce diversificare si cit de ampla? Evident ca dupa diversificare va urma o etapa in care atractivitatea anumitor unitati de afaceri se va reduce si managerii vor trebui sa gandesca la care dintre acestea trebuie sa renunte sau pe care sa le lichideze (inchida). Sau, poate apare o faza in care, datorita unei slabe performante obtinute, va trebui gandit un plan de reconstructie si restructurare a intregului portofoliu care sa raspunda mai bine noilor conditii si prioritati ale corporatiei. In concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia corporatiei o directie coerenta si un plan de actiune pentru intreaga firma. Aceasta presupune in a gasi cel mai bun raspuns la urmatoarele trei intrebari: 1. Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri al firmei pentru a se imbunatati performanta pe termen lung; care combinatie de unitati strategice de afaceri ar fi optima, le ce unitati trebuie renuntat, ce noi afaceri trebuiesc adaugate si ce cursuri de acsiune trebuie urmate pentru continuarea activitatilor? 2. In ce grad trebuiesc coordonate unitatile strategice de afaceri?

3. Cum trebuiesc alocate resursele corporatiei intre toate activitatile pentru a se obtine un maxim de performanta de la intreg portofoliul si care sunt prioritatile intre unitatile de afaceri in ceea ce priveste investitiile? In acest context strategiile de corporatie de baza sunt: Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent. Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (in amonte, sau inapoi, prin adaugarea de unitati strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau in aval, sau inainte, prin adaugarea de unitati strategice din ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea verticala poate fi totala sau partiala; (2) diversificare orizontala prin adaugarea la portofoliul existent de afaceri inrudite sau afaceri neinrudite. Pentru a rationaliza optiunile strategice pe baza unui cadru conceptual si instrumentar si a compara dupa metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiza strategica. Prin elaborarea si analizarea unui esichier strategic, managementul unei firme care detine un portofoliu de activitati, poate determina intr-un mod rational directia care trebuie urmata de fiecare activitate si strategia adecvata.

45

Modelele de analiza a portofoliului strategic sunt modele matriciale in doua dimensiuni, si anume: valoarea domeniului de activitate si competenta firmei. Aceste modele presupun construirea si reprezentarea unei matrici bidimensionale cu pozitiile comparative ale diferitelor activitati strategice din cadrul portofoliului. Cele mai cunoscute si utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) si matricea McKinsey - General Electric). Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborata de una dintre cele mai prestigioase firme de consultanta in management, si anume Boston Consulting Group. In cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimata prin rata de crestere a segmentului de activitate, iar competenta firmei prin cota sa relativa de piata pe acel segment. Rata de crestere este, in conceptia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG apreciaza ca numai domeniile in crestere ofera oportunitati pentru scaderi importante ale costurilor si permit crearea de avantaje concurentiale durabile. Daca domeniul de activitate este stagnant costurile si cotele de piata nu se pot practic modifica. Cota relativa de piata a firmei in domeniul de activitate respectiv se determina cu relatia:

In formula, cotele de piata sunt exprimate in unitati de volum si nu valoric. De exemplu, daca firma A detine 15% din volumul total de vanzari al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativa de piata a firmei A este 0,5 Aceasta indica ca firma A detine 50% din piata liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piata se pot bucura de cote relative de piata mai mari decat 1, iar unitatile strategice din portofoliu care nu detin pozitii de lideri vor avea cote de piata mai mici decat 1. Importanta utilizarii cotei relative de piata in locul cotei simple de piata este conferita de faptul ca prima reprezinta un indicator comparativ mai bun privind pozitia concurentiala si puterea pe piata a firmei. Astfel, 15% cota de piata pentru firma A ii ofera acesteia o pozitie mult mai puternica daca liderul are 16% fata de situatia in care acesta ar detine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de piata. Avand cele doua dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieste prin impartirea spatiului in patru celule si plasarea fiecarei unitati strategice de afaceri in locul care se potriveste pozitiei ei fata de cele doua dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separatie pentru coordonata data de rata cresterii ramurii respective se plaseaza in asa fel incat sa delimiteze zona cu rata mai mare (mai rapida) de zona cu o rata mai mica (mai lenta) de crestere, fata de rata medie a economiei in ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piata se fixeaza in general la 0,75, stiind ca peste 1 nu pot avea decat liderii. Aceasta deoarece, chiar daca nu se detine pozitia de lider, a avea o cota de peste de 75% din cota liderului reprezinta o pozitie de piata solida.

46

Reprezentarea grafica a unitatilor strategice in aceasta matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri avand raza proportionala cu marimea veniturilor pe care le realizeaza in totalul veniturilor firmei (portofoliului).

"VEDETE" "DILEME" Rentabilitate ridicata Nevoi financiare mari Rentabilitate slaba Nevoi financiare mari

47

"IZVOARE DE NUMERAR" Rentabilitate ridicata Nevoi financiare slabe

"PIETRE DE MOARA" Rentabilitate slaba Nevoi financiare slabe

Cadranul "DILEME" contine afaceri (unitati strategice) putin rentabile, care genereaza putin numerar, dar care se afla pe o piata cu o crestere puternica. Daca firma doreste sa-si imbunatateasca pozitia pe acea piata, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesita investitii importante. Datorita cotei relative de piata mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienta, aceste unitati strategice ridica problema posibilitatii de fructificare a oportunitatilor de profituri mari existente datorita cresterii puternice a pietei. In concordanta cu specialistii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri optiunile strategice sunt: (1) strategia construieste si creste si (2) abandonare (renuntare). Cadranul "VEDETE" este alcatuit din afaceri cu o buna pozitie relativa pe o piata cu perspective mari de crestere. Aceste afaceri au atat profituri semnificative cat si excelente oportunitati de crestere. Din aceste motive, ele necesita investitii mari care sa sustina extinderea facilitatilor de productie si a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile sa genereze suficient numerar si o rentabilitate datorita avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scara si efectelor curbelor de experienta de care se bucura. In general aceste afaceri sunt capabile sa-si asigure autofinantarea, mai ales daca ele sunt bine pozitionate si se apropie de maturitate. O strategie de continua si mentine este cel mai adesea preferata pentru aceste tipuri de afaceri. Cadranul "IZVOARE DE NUMERAR" contine acele afaceri care, aflate in pozitii favorabile pe o piata stagnanta sau cu crestere lenta, genereaza mai mult numerar decat este necesar pentru a fi reinvestit in dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase intr-un portofoliu deoarece ele reprezinta o sursa importanta de capital pentru corporatie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le mentine intro pozitie dominanta si eficienta, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporatia sa-l investeasca in alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt intr-o pozitie mai slaba pot deveni subiectul unei strategii de recoltare. Cadranul "PIETRE DE MOARA" reprezinta un slab potential de dezvoltare. Putin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaza fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slaba, chiar negativa, fiind situate dezavantajos pe curba experientei in raport cu principalul concurent. Aceste activitati prezinta un interes redus si constituie un pericol pentru corporatie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea. Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea si/sau cedarea unor afaceri, lichidarea sau inchiderea lor si diminuarea volumului de activitate.

48

Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse, adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului in acest caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel incat sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite. Implementarea: implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale proprii. In general, implementarea presupune: 1. Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul. Aceasta inseamna dezvoltarea unei structuri organizatorice adecvate, construirea unor competente distincte, selectarea personalului pentru pozitiile cheie; Antrenarea, motivarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor; Crearea angajamentului general pentru realizarea planului. Stabilirea stilului managerial si de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza schimbarile din organizatie in vederea implementarii planului.

2. 3. 4.

Capitolul III Tema:Concurena, factor Decisiv n societatea contemporan, concurena este un factor esenial pentru supravieuirea firmelor, avnd in vedere faptul c acestea i desfoar activitatea intr-un mediu concurenial.
49

Astfel, fundamentarea aciunilor firmei trebuie s porneasc de la urmtoarele premise: firma s fie orientat in permanen ctre clieni si ctre pia. ntreaga activitate i intreg personalul trebuie s fie concentrai in direcia satisfacerii cererilor clienilor actuali i a celor poteniali. Dac firma nu va ine cont de aceste cerine, va avea de suferit, att pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu si lung. In cadrul pieei opereaz dou mari categorii de ageni economici: vnztori si cumprtori. In cadrul economiei de pia, confruntarea specific dintre agentii economici vnztori pentru a atrage de partea lor cumprtorii, poart numele de concuren. Concurena reprezint deci o confruntare n cadrul pieei ntre ofertani (vnztori) care desfac pe pia bunuri economice i satisfac aceleai nevoi sau nevoi asemntoare. In cadrul unui sistem economic concurenial, fiecare agent economic i urmrete pe piat propriile interese, are libertatea de a produce si de a vinde acele bunuri care i pot aduce un profit maxim ( cu exceptia bunurilor interzise de lege.: armament, droguri, etc), in condiiile pe care le consider cele mai favorabile. Concurena semnific sau se manifest ca o rivalitate intre participanii la actul de vnzare- cumprare, firmele rivale numindu-se firme concurente. In cadrul luptei de concuren, agentii economici utilizeaz o multitudine de instrumente si mijloace, care se pot grupa n dou mari categorii: instrumente economice si instrumente extraeconomice. 1. Instrumentele economice folosite de agentii economici in lupta de concuren: reducerea consturilor de producie sub cele ale concurenei, reducererea preului de vnzare, creterea calitii bunurilor i serviciilor, acordarea de diferite faciliti cumprtorului. 2. Instrumente extraeconomice folosite de firmele concurente: furnizarea de informaii pentru toi cumprtorii, sponsorizarea unor aciuni sociale de interes local sau naional, presiuni morale (in caz de criz, rzboi etc). In functie de instrumentele si regulile folosite in cadrul luptei de concuren, aceasta poate fi concuren loial si concuren neloial. a) Concurenta loial reprezint acea modalitate de desfsurare a concurenei, care presupune utilizarea mijloacelor sau instrumentelor economice.
50

b) Concurena neloial reprezint acel mode de desfurare a concurenei, prin utilizarea mijloacelor sau instrumentelor extraeconomice. Pentru economia modern, pieele perfect concureniale reprezint idealul: foarte mult dorite, dar foarte greu de gsit. Multe piee sunt dominate de grupuri restrnse a ntreprinderi care influeneaz preul. Piaa contemporan se caracterizeaz prin asa-numita concuren imperfect, care, conform definirii ei de catre Joan Robinson, este o combinaie "reiesit din mbinarea caracterelor celor dou situaii pe pia, concurena si monopol. Dupa Fr.Perroux, "pieele acestui sfrsit de secol sunt foarte impure si foarte imperfecte, indiferent c sunt piee de mrfuri, de servicii sau de capitaluri. Ele comport combinaiile cele mai variate de monopoluri si de monopsonuri, de oligopoluri si de oligopsonuri, de concurene eterogene, de concurena imperfect, nsoit de cheltuieli de vnzare. Ceva mai mult, toate aceste forme monopoliste sunt influenate de ctre puterile publice, n cazul unei economii mixte n care sectoarele publice i sectoarele particulare se combin i se influeneaz reciproc. Concurena imperfect desemneaz o situaie de pia cnd agenii economici, ofertani sau cumprtori sunt capabili prin aciunile lor s influeneze preul produselor. n cazul ei, una sau mai multe premise ale concurentei perfecte sunt nclcate. Astfel, numrul de participani la actele de vnzare-cumprare, (vnztori sau cumprtori) este variabil (mare, mic, unul), se manifest diferenierea real sau imaginar a produsului, sunt condiii pentru ca unii agenti economici s exercite un control efectiv asupra preurilor, piaa nu este transparent, sunt dificulti la intrarea n pia, se manifest rivalitai ntre vnztori, ntre cumprtori, ntre vnztori si cumprtori etc. Pentru P. Samuelson lumea real, n cea mai mare parte, trebuie clasificat drept "concuren imperfect", cci "ea nu este nici perfect competitiv, nici perfect monopolista. Concurena imperfect caracterizeaz acele domenii n care ofertanii i n unele cazuri chiar si cumprtorii, dein, ntr-o oarecare msur, controlul asupra preurilor bunurilor. Nu este vorba de controlul absolut exercitat de o firm. n plus, libertatea firmei de stabilire a pretului difer de la o ramur la alta. Concurena imperfect nu exclude rivalitatea de pe piat. Concurenii se lupt pentru a-i mri cotele de pia. Rivalitatea se manifest n diverse moduri ncepnd cu actiuni publicitare
51

pentru a atrage cumprtorii si modific curba cererii, pn la mbuntirea calitii bunurilor oferite. ntr-o economie modern analiza structurii pieei sub aspectul numrului si cotei de pia a principalilor ofertani, pune n eviden diverse "specii" de concuren imperfect. Cele mai reprezentative forme de pia, pornind de la situaiile cererii si ofertei n raport cu numrul de agenti economici, le-a prezentat economistul german Stackelberg, ntr-un tabel cu dubl intrare (tab. ) Structura pietelor n raport cu numarul agentilor economici participanti Oferta Numrul mare Cererea Numrul mare Numrul mic Unicitate Concurena perfect Oligopson Monopson Oligopol Oligopol bilateral Monopson-oligopol Monopol Monopololigopol Monopolbilateral Numrul mic Unicitate

n perioada postbelic, clasificarea formelor de concuren elaborat de Stackelberg a fost modificat de J. Marshal, care a formulat ipoteza cererii si ofertei dispersate, dar imperfect mobile. La rndul su, Erich Schneider a clasificat concurena n omogen, eterogen, monopolist, oligopolist, polipolist, atomist, liber etc. n felul acesta, terminologia utilizat de ctre literatura economic s-a mbogit cu o seam de reprezentri i noiuni care, printr-o descriere mai fidel, permit o nelegere mai bun a pieei concureniale. n aceast conceptie, monopolul este o situatie pe piata imperfecta concretizata prin aceea ca o marfa este vnduta de o singura firma, respectiv prin controlul exercitat de un ofertant al unui bun economic pentru care nu exista nlocuitor. Atunci cnd este vorba de monopolul cumparatorului, el este numit monopson. La rndul su, oligopolul reprezinta situatia de piata n care oferta unui bun apartine unui numar mic de firme a caror activitate si politica sunt determinate dereactiile asteptate ale uneia

52

fata de alta. Firmele se afl n interdependen reciproc. Cnd exist un numr mic de cumprtori pentru un bun, situaia de pia se denumeste oligopson sau oligopolul cererii. Piaa cu concuren monopolistic, care nu apare n tabelul lui Stackelberg, este un tip de pia care, prin elementele pe care le conine, se "nrudete" cu dou forme opuse de pia concurent si monopolul. Ea se caracterizeaz prin diferenierea produsului si existena unui numr mare de vnztori. n raport cu piaa cu concuren pur si perfect, piaa cu concuren imperfect se distinge prin mai multe trsturi: 1. - existenta unui numar restrns de firme producatoare sau cumparatoare, care asigura o cantitate mare, respectiv ntreaga cantitate a ofertei sau cererii unui produs, n virtutea carei situatii impune pretul sau l influenteaza n mod hotartor; 2. - produsele sunt diferentiate prin caracteristici intrinseci sau extrinseci. Diferentierea produselor face parte din politica producatorilor care, n acest fel, detin, cel putin provizoriu, un fel de monopol; 3.- se manifesta bariere de intrare de natura tehnologica, comerciala, economica, financiara sau legislativa. Marile firme existente n ramura produc bunul cu costuri reduse datorita avantajului pe care l reprezinta economia de scara si stocul de cunostinte rezultat din propria activitate de inovare; 4.- piaa este mai mult opac dect transparent. Agenii sunt incomplet informai. Riscul si incertitudinea afecteaz deciziile agentilor economici n domeniul cererii i al ofertei; 5.- factorii de producie se caracterizeaz printr-o rigiditate mai mare sau mai mic, ceea ce contravine fluiditii cererii si ofertei de bunuri economice. Diverselor situaii de piaa cu concuren imperfect le este comun o caracteristic deosebit: preul nu mai este determinat de un "crainic" al pieei. Firma are posibilitatea de a fixa sau influena substanial fixarea preului si a cantitatilor. In concluzie putem spune c concurena este un factor decisiv n prosperarea intreprinderii,si cu ct ea este mai loial cu att ansele la supravieuire si la prosperare este mai nalt. Ins cum putem observa in urma cercetrilor de mai sus putem spune c concurena ridicat in cadrul acestei

53

sferi de prestri servicii a acionat negativ ceea ce a condus la creterea veniturilor intreprinderii pe anul 2011.

2 P. Samuelson, W. Nordhaus, Economie politica, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, p. 188. 3 J. Robinson, Economics of Imperfect Competition, London, Mac Millan, 1933, p.3. 4 Franois Perroux, Tehnicile cantitative ale planificarii, Ed. Academiei, Bucuresti, 1969, p.14. 5 P. A. Samuelson, Economics, Ed. a X-a, 1976, p. 483. 6 Aurel Iancu, Tratat de economie, vol. 3, Ed. Expert, Bucuresti, 1992, p. 52-53

Literatura utilizat: Legi: Legea Nr.845 cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi,din 03.01.1992,publicat pe 28.02.1994 n Monitorul parlamentului nr.2 Legea cu privire la publicitate ,Nr.1227-XIII din 27.06.97 ,Monitorul Oficial al R.Moldova nr.6768/555 din 16.10.1997

54

Codul Muncii,nr.156 XV din 28.03.2003 Manuale i reviste: Revista Economica,nr.6(70),An 2009 Monitorul Oficial al Republicii Moldova Management i Marketing Certan Simion Managementul afacerilor Cheia Succesului ODIMM, Ghid pentru antreprenorii ncepatori,Ministerul Economiei,Chisinau 2011 Gabriel Petru Luca, Nicolai Olariu Dosoftei Elemente de ordin financiar Iai 1994 Internet Business Portal//www.business.portal.md www. Business.md www.mf.gov.md www.eafacere.md www.pafacere.ro http://ro.wikipedia.org www.artizanafashion.md

55

You might also like