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Public venues and

their role in society
公共施設とその社会における役割
Conference
カンファレンス
Japan Foundation for Regional Arts Activities
(財団法人地域創造)
30.01.2013
(Speech Transcript -演説原稿)

Speaker:
Michael Spencer
Research Fellow
Ueno Gakuen University Music &
Culture Research Centre

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スピーカー:
マイケル・スペンサー
客員研究員
上野学園大学音楽文化研究センター

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Public Venues – Evolution
公共施設—進化
Becoming a Resource for the
Community – 3 questions
地域の中心的存在になるために―3 つの質問
Creating a Public Engagement
Programme
公共性を高め、地域との連携を促進する為
のプログラムとは?
Conclusion
結論

Sponsors: Japan Foundation for Regional Arts Activities
スポンザー:財団法人地 域 創 造

PublicVenues – Evolution
The purpose of my speech is to consider some of the challenges that face publicly funded
performance venues today, how these are being addressed, and what sort of solutions
are being found. I will focus in particular on public engagement and community
programmes, and their role and method of application in shaping strategically effective
and sustainable presences in our towns, cities and countries. In doing this I want to
highlight 3 questions which I feel are fundamental to developing such
programmes. However, this will come later.
本日は、現在、公共公立文化施設や公的助成を受けている文化施設が直面している課題、その課
題がどのように対処されているか、そしてどのような解決策があるのか、についてお話したいと
思います。お話していく上で、特に市民参加(Public Engagement)、地域プログラム、そしてそれ
らをその地域や自治体、広くは国においてより持続性高く、効果的に、かつ計画的に行うための
役割や運用方法に焦点を当てたいと思います。その中でこのようなプログラムを発展させるため
の根本にある3つの課題を特に重点的にお話したいと思いますが、それは後程にします。
First, I intend to start by briefly considering the origins of the public venues we have today
particularly as their history, structure and purpose is so intimately entwined with the
Western-based art forms, traditions and societies with which they are associated. So I
want to wind the clock back more than 2,500 years to Ancient Greece.
まずここで大まかに、こんにち存在する公共文化施設の起源について考えてみたいと思います。
なぜならその歴史、仕組み、またその目的は西洋における芸術様式、伝統、そしてそれが関連し
ていた社会に密に絡み合っているからです。では、時計の針を2500年前の古代ギリシア時代
まで戻しましょう。
It was the Ancient Greeks who were to create the first large-scale public performance
spaces; something unique to Western culture. In many ways they still influence the design
of the auditoriums we have today. One of the fundamental differences is that now most
contemporary venues have walls and roofs, although this can also bring a different set of
acoustic challenges.
最初に大型の公の劇場を造ったのは、西洋文化では珍しく、古代ギリシア人といわれています。
現在の劇場にも、当時の建設様式の名残がたくさんあります。基本的に違う点を一つあげるので
あれば、現代の劇場には屋根があり、壁があるということでしょうか。もちろんその壁や屋根が
全く違う音響効果をもたらすことになりますが…。
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Their purpose was originally religious and we know this from the etymology of the word
‘tragedy’; one of the three dramatic forms performed in these public spaces. For those
who are interested ‘tragedy’, or in it’s original form ‘tragoidia’, is made up from two Greek
words; ‘tragos’ meaning goat, and ‘ode’, the word for song. This gives us an indication of
the original purpose for these spaces. They were intended for religious purposes and in
particular the cult worship of the Greek god Dionysus who spent, as legend tells us, part of
his early life in the form of a goat.
古代劇場の建設目的は、宗教的な意味合いが強かったといわれます。それは、当時の劇場で特に
よく上演された 3 つの演劇様式、とりわけ「悲劇」の語源から見てとれます。「悲劇 トラジデ
ィ」、または古代ギリシア語で「トラゴイディア」は、2 つのギリシア語、ヤギを意味する「トラ
ゴス」と歌を意味する「オデ」とが組み合わさってできたと言われています。これが当時の劇場
の本来の目的を私達に暗示しているとも取れます。諸説はありますが、ギリシア神ディオニュー
ソスが、若い一時期ヤギの姿をしていたともいわれ、そのディオニューソスを崇めるために行わ
れた儀式までさかのぼれるという学説もあります。
You can see him here on a sarcophagus (260-270 CE) held by the Metropolitan Museum in
New York.
この写真をご覧ください。ニューヨークのメトロポリタン美術館にある紀元後 260~270 年に作
られた大理石の棺です。ここにディオニューソスがいます。
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Dionysian Procession, Marble sarcophagus, Metropolitan Museum. Roman. ca. 260–270 CE
「ディオニソス神の行進」、大理石棺、メトロポリタン美術館、ローマ時代、紀元後 260~270 年頃

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Epidauros. 300-340 BCE
エピダウロス 紀元前 300~340 年

This theatre at Epidauros holds over 14,000 people and was built in the 4th century BCE.
Even though it is famous for its unique acoustic properties, from looking at this image we
must surmise that it still required the audience to listen in almost reverential silence.
Because there was no artificial amplification, if the theatre was full, it would have been
quite difficult to hear the performers from the back of the seated area, or ‘theatron’ (the
origin of the word ‘theatre).

エピダウロスにあるこの劇場は 14000 人を収容し、紀元前 4 世紀に建設されました。そのユニー
クな音響特質が有名ですが、写真から、観客は息を殺すような静けさの中で聞かなければならな
かったと想像されます。音響機器もなかった時代ですから、満席時には後方座席やテアトロン(
シアターの語源)から役者の声を聞くのは難しかったことでしょう

この写真は、紀元前 4 世紀に建設されたエピダウロスの古代劇場の写真です。見ていただいた通
りですが、とにかく広い空間ですから、音も広がりたい放題で、後ろの方の人や「テアトロン」
(斜面上の客席のことで、劇場テアトル/シアターの語源)の観客は、舞台上の役者の声は聞こ
えにくかったのではと想像ができます。もちろん当時は拡声器などありませんので、観客はとに
かく静かに、うやうやしいような静けさの中で耳をこらさなければならなかったことでしょう。
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Roman Theatre in Orange, Southern France. Built about 300 BCE
南仏、オランジュのローマ劇場。紀元前 300 年頃建設

Comparing this with the theatres of ancient Rome we can see similar architectural
features, however, despite drawing strongly on Greek (Hellenic) theatrical tradition, the
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performances also included elements more associated with street theatre, acrobatics and
other popular entertainments. In effect they were responding more closely to public
demand. This blend of performance practices created events that were more varied,
extensive and sophisticated than those of any culture before.
古代ローマ時代劇場と比べてみると、同様な建築様式がみてとれるが、上演内容については、古
代ギリシア劇場の伝統が色濃く残っていながらも、もう少しだけ大道芸的であったり、アクロバ
ティックな要素や大衆的な要素も劇場の中に持ち込まれていたと言われています。徐々に観衆の
ニーズに応えるようになった結果、演目はより洗練され、多彩で、大がかりになっていきました。
If we jump forwards to the Middle Ages, by around 1000 CE there are no longer the same
examples of formalised public performance spaces. Instead, informal entertainment
areas tended to be integrated within places where people naturally congregated such as
market and fairs. At this time also the Church played a major role in the promotion of
public performance. The liturgical drama was a means by which religion could
communicate directly with a largely illiterate but enthusiastic audience via the creation of
lively dramatizations of biblical events. By the middle of the 11th century this tradition was
widespread from Russia to Scandinavia and the rest of Europe.
さて、ここで一気にに中世まで進み、1000 年(11 世紀)頃になると、公設の劇場の様式も大きく
変化を遂げます。インフォーマルで娯楽的な大衆芸能は、必然的に市場や縁日のような人々が集
まる場所で上演されるようになります。またこの時代は教会が興行活動に大きな影響力を持って
いました。典礼規定に準ずる演劇は、読み書きこそできないが熱心な聴衆に直接伝えることがで
きる手段であったため、聖書の中の出来事を戯曲化し、教えや道徳を広めるために用いられまし
た。このような傾向は、11 世紀中ごろまでに、ロシアやスカンジナビア半島までヨーロッパ中に
広まりました。
By the 15th century more formal, dedicated performances started to proliferate. These
were often on movable structures such as wagons or carts, and actors were frequently
amateurs drawn from the community.
15 世紀までには、より形式的で熱心な公演が増加し始めました。ワゴンやカートで移動できるも
のが大半で、演者はその地域に住むアマチュア役者などでした。
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Castle of Perseverance 15th century England
道徳劇『忍耐の城』15 世紀 イングランド(英国)

This is a stage plan stage from the 15th century. It shows the audience surrounding the
performance area. This implies that the relationship between the performance and public
areas was more closely interrelated.
これは 15 世紀の舞台配置図です。観衆が舞台を取り囲んでいたことがわかります。パフォーマン
スと観衆が相互に関連していたことを意味しています。
At this time England started to emerge as one of the world’s main centres of development
of theatrical tradition, and in 1567 the first theatre was built in London - The Red Lion - and
it marked the re-establishment of the formalized, dedicated public performance space.
Interest in the performances was such that people from different social classes often
made up the same audience; members of Queen Elizabeth’s court stood alongside
commoners to watch the same plays. The number of public theatres proliferated in and
around the City of London until 1642 when the influences of the Puritan religious
movement and the English Civil War closed them down for the next 18 years.
この時代、英国(イングランド)では、まさに世界の劇場伝統の発展の中心になりつつありまし
た。1567 年には最初の芝居小屋、レッド・ライオンが開設され、形式化された、そして演劇専用
の公設劇場の復興となりました。社会階級が異なっていても、民衆の演劇への関心に違いはあり
ませんでした。エリザベス朝廷の宮廷高官のそばに一般庶民が立ち並び、皆、同じ作品を鑑賞し
ました。1642 年までにロンドン市内の芝居小屋、劇場の数は爆発的に増えました。しかし、その
後 18 年間、清教徒革命や王政復古の争いの激化により劇場は封鎖されることになります。
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These theatres were vibrant, social centres designed for interaction between performers
and audience. This is an example of one such theatre. The Swan. You can see how
the ‘thrust’ stage took the actors to the heart of the audience
これらの劇場はとても活気があり、出演者と観衆の交流のための社会の中心的存在でした。この
写真にある劇場は、その典型、スワン座です。ご注目いただきたいのは、まるで押し込まれたよ
うな舞台が役者を観衆の中心に据えていたことです。
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Here is an image of the reconstructed Shakespeare’s Globe Theatre as it replicates the
Elizabethan theatre experience today.
これは、エリザベス朝時代のシェイクスピア・グローブ座を現代に復元した劇場です。
I should perhaps mention also that whilst these theatres were open to the public they
weren’t supported from public funds and were instead commercial concerns.
ここで、ひとつ申し上げておきたいことは、これらの劇場はあらゆる観衆に門戸が開かれていま
したが、公的助成を受けていたわけではありません。むしろ逆で、商業的に使用されていました。
It wasn’t only in England that this intimate relationship between audience and public
theatre was developing. The same happened in Japan. Kabuki moved from the informal,
almost improvised performance platforms in the riverbed in Kyoto to dedicated, multi-level
theatre spaces. And we know how popular these were from the way in which the
authorities reacted in trying to limit the number of people who attended as they felt that
the gathering of crowds was potentially politically volatile.
このような観衆と公設劇場の深い関わりが発達していたのは、英国だけではありません。似た事
例に、日本の歌舞伎があります。京都の川床の芝居小屋から始まった歌舞伎は、大衆化されると
ともに洗練され、色々な規模の劇場で上演されるようになりました。大変な人気の有り様に、風
紀の乱れや謀反企ての温床になるのではと恐れた幕府が、何かと制限をかけたりもしました。

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By the 18th century there was a considerable degree of interaction between the theatres,
their audiences, and the communities within which they were situated.
18 世紀までには、劇場とその観衆 そしてその地域社会との間にはかなりの交流がありました。
However, in Europe, from this time forwards the role and nature of these spaces started to
change. This was in no small part influenced by the way in which the performing arts were
evolving and how in consequence public tastes and attitudes adapted. This was the
period known as the Age of the Enlightenment, when the voice of the individual was of
paramount importance and needed to be heard.
ところが、ヨーロッパではこの時代を境に、公設劇場の地域社会での役割や性質が少しずつ変化
してきます。舞台芸術(パフォーマンスアート)の在り方や民衆の趣味趣向の変化が引き起こし
た結果です。この時代はいわゆる啓蒙時代でもあり、群よりも個が尊重される時代だったのです。
Music, for example, had until this time served either as a privileged soundtrack to the lives
of rich patrons, including the Church, or as bucolic accompaniment to daily life in the
form of folk music traditions. During the 18th century, however, it started to evolve into a
form which required the attention of the listener and consequently we see the
establishment of the first dedicated concert halls.
たとえば、音楽を例にみると、それまで音楽は教会や裕福層などの特権階級の人々の生活のサウ
ンドトラック的なものか、民族音楽や世俗音楽に見られるような田舎生活の付随物でしかありま
せんでした。しかし 18 世紀にはいると、意図的に聴き手の興味を惹くような様式を伴うようにな
り、聴衆の発展は、音楽専用コンサートホールを誕生させました。

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This is Holywell Music Room in Oxford; built in 1748 it is the oldest custom-built concert hall
in Europe and was funded by public subscription.
これは英国オックスフォードにあるホーリーウェル・ミュージック・ルームです。1748 年に公募
寄付で建設されたヨーロッパ最古の特注音楽ホールと言われています。
In1781 Leipzig received its first concert hall, which was created from the upper floor of an
old trading house and became the first home of the Leipzig Gewandhaus Orchestra.
1781 年には、ライプツィヒに、古い商館の上の階を改築し、初めてのコンサートホールが作られ
ました。それは後に、ライプツィヒ・ゲヴァントハウス管弦楽団の本拠地となります。
During the 19th century, as access to public tutelage became more widespread and
standards of education started to improve, we observe the start of a gradual transition of
the public performance space from a popular and lively arena integrated within its
community into something much more sober and contemplative with more akin to the
temples of the Ancient Greeks, and created for the worship of high art by the
cognoscenti. For these venues public subsidy played an increasingly important role
whereas the more popular theatrical forms such as burlesque, vaudeville and music hall
were generally privately run commercial concerns and left to fend for themselves.
19 世紀に入り、市民の学問教育へのアクセスがさらに広まり、教育水準も高まるようになると、
公共劇場施設の特質が徐々に変化します。それまでは、地域民衆の活気で溢れ、にぎわうアリー
ナ空間であったのに対し、落ち着きのある静観性の高い、まるでハイアート(高尚芸術)を崇拝
し、古代ギリシア神殿のような空間へとなっていきました。このような劇場では、公的助成がと
ても重要になってきます。一方で、バーレスクやヴォードヴィル(パントマイム)、演芸館など
興業性の強い劇場や音楽堂は、より商業化され、次々と私営経営へと移行していきました。
Undoubtedly these subsidized spaces developed their own particular communities of
interest, however, as we start to move through the 20th century we find their audience
base shrinking, and by the time we reach the 1950’s and 60’s, certainly in the UK, the act
of attending concerts, opera or the theatre often carried the stigma of elitism.
公的助成を受けていた劇場が、その地域の需要に応えて発展していたであろうことは、想像にか
たくないのですが、20 世紀に入ると観衆そのものが減少し始め、特に英国では 50~60 年代には
劇場やコンサート、オペラに行くという行為そのものがエリート主義の象徴と考えられていまし
た。
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In conclusion, from this brief overview we can see that throughout history communities
have developed public spaces that reflected their needs, whether these were for
performance, sacred celebrations, local rituals or general areas for congregation such as
markets. Public spaces also often became iconic symbols within the community, society
or culture within which they were based. I would suggest that this was perhaps what led
to the creation of community-based performance spaces often linked to civic centres,
each of which was subsidized from a varying combination of local and national
government funds, ticket sales, foundations and sponsorship.
駆け足で歴史を振り返りましたが、地域コミュニティーが彼ら自身のニーズに合わせて公共施設
を発展させてきたことがお解りいただけたのではないでしょうか。純粋な劇場空間であったり、
神聖な場所であったり、地域の儀式行事の場であったり、市場のような人が集まる場であったり
、また公共の場であるが故に、地域社会、地域文化を象徴するシンボルとなりうるのです。だか
らこそ、地域のための芸術の中心地が市民会館であったり、経費面でも国や地方自治体からの公
的助成、チケット収入、その他の私的助成やスポンサー収入などの混合収入による運営が行われ
ているのではないのでしょうか。
With the advance of the 20th century came an increasing focus on public accountability,
and in response, for their own survival if nothing else, publicly subsidized venues had to
address the long term effects of falling public interest and the failure to attract new and
younger audiences. This has its basis in a number of influences but particularly the public
perception of inaccessibility and a growing interest in alternative sources of entertainment
e.g. television, sport, technology etc. The argument for survival could no longer be made
on the value of the Arts to society alone. In the UK the debate became increasingly
vitriolic and reached one particular climax in 1998 when there was a public outcry about
the proposed £218 million pound refurbishment of the Royal Opera House, £78 million of
which was to come from public sources. Did we need hospitals or the Royal Opera
House?
20 世紀が進むにつれ、公に対する説明責任が求められるようになります。その代償として、公共
芸術施設は、存続をかけて長期間に渡って市民の興味関心や新しく若い聴衆を魅了するための対
策に取り組まなければならなくなりました。これは様々な影響が基にはなっていますが、特に市
民たちの関心がテレビやスポーツ、新しいテクノロジーなどは多様化していることが挙げられま
す。市民社会にとっての芸術の価値という単純な議論は、もはや時代遅れでした。英国では、芸
術施設の存続をかけた議論が痛烈なまでに白熱し、1998 年にひとつの頂点を迎えます。ロイヤル
オペラハウスが改築費として 2 億 1 千 8 百万ポンド(約 305 億 2 千万円)を予算計上し、そのう
ち 7 千 8 百万ポンド(109 億 2 千万円)を公的助成金から充当されました。ロイヤルオペラハウ
スと病院、どちらが必要でしょうか?
Therefore, venues that received public subsidy as a part of their budget had to take
responsibility for justifying what was, by some, considered an unequally privileged position.
こうしてロイヤルオペラハウスに限らず公的助成をうける芸術施設は、公的助成が一体何に使わ
れたのか、不公平に一部の利益のために使われたわけではないと正当理由を説明する必要に迫ら
れました。
This provided the backdrop to the development of outreach and community
engagement programmes. In fact, one of the key reasons that the Royal Opera House
received the refurbishment grant money it did was because of the way in which it
integrated a robust, strategic education programme within its overall strategic plan. At

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that, however, time the concept and methodology behind such outreach programmes
were still in their infancy.
これが、実はアウトリーチや地域交流プログラムが発展するようになった背景です。事実、ロイ
ヤルオペラハウスは、改築プランの一部に強靭なまでの教育プログラムを戦略として据えること
で、無事に 7 千 8 百万ポンドの助成を受けました。とはいえ、地域プログラムなどの内容や手法
がまだまだ未熟であったことも事実です。

Becoming a Resource for the Community – 3 questions

地 域 の 中 心 的 存 在 に な る た め に ― 3 つ の 質 問
I am aware that today I am addressing an audience with a mixed variety of experiences
in arts management. Some of you are just about to move into your first jobs, some are
already well seasoned. Whatever your background may be I’d like return to my opening
remarks and ask you to consider your own experiences of public theatres, and in
particular I would like to pose three questions.
本日は、アートマネジメント界での経験が様々なレベルの方々がお集まりくださっていると伺っ
ています。まだマネジメント界に入られて間もない方、もうたくさんの経験を積まれていらっし
ゃる方、いろいろだと思いますが、ここで私が最初に触れました公共の芸術施設でのご自身の経
験について考えていただきたいと思います。そして特に私は次の三つの点を提示したいと思いま
す。
1. Bearing in mind that physical structure of your venue is probably one of the biggest
public buildings in the community how many physical spaces, suitable for public
use, does it actually contain? This includes foyers and additional rooms. And over
what proportion of their potential usage time do they remain empty?
皆さんの施設の建物の構造を考えたとき、地域の中で一番大きな公共空間のひとつであろ
うと思いますが、では、ホワイエや会議室などもすべて含めて、市民にとって、いくつの
使用可能なスペース、部屋がありますか?そして、それらが使用されていない時間は全体
の何パーセントくらいでしょうか?
2. What in-depth knowledge do you have about the community that is served by the
venue, and not only those groups or individuals that may be interested in attending
events?
皆さんの施設を取り囲むコミュニティーは様々な構成要因があると思いますが、その地域
の人たちについてどれぐらい深く理解していらっしゃいますでしょうか。普段行われてい
るイベントに興味をもって参加されている層の方々だけでなく全体のコミュニティーのこ
とです。
3. If there is any interaction with the surrounding community, other than attending
events, how is this publicised?
周辺地域の方たちとの双方向の交流を促進したいと思った時、そしてその交流方法がイベ
ント参加などではない方法を必要とする場合、どのように告知活動をしますか?

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I realize of course that some public halls have a bigger remit than others and their
‘community’ might be prefecture-wide, but I would suggest that the answers to these
questions are fundamental to the success of any public venue.
ここにいらっしゃる皆様の中には、地域と言っても、それが県レベルの施設に属する方もいらっ
しゃるでしょう。しかしながら、今のこれらの質問への答えに、より良い公共公立施設であるた
めの成功のヒントが隠されていると思います
The first is about realizing the full potential for the venue as a building. Too often in Japan,
it seems to me, venue spaces are not used in sufficiently creative ways and tend to be
limited to their original purpose alone. For example, think of the empty foyers that are no
more than assembly points and have all the characteristics of an underused railway
station.
さて、一番目の質問ですが、これは建物として施設がどれだけ有効活用されているのかというこ
とです。私の見解では、日本は公共文化施設だからといって、芸術や文化のために使わなければ
ならないと、考え方がそこで止まってしまっているような気がします。たとえば、人けのないホ
ワイエは、あまり使用されていない駅と同じ要素を含んでいると思いませんか?
It’s interesting to look at venues such as the Barbican Centre in London that now has a full
programme of concourse events and activities, and how this creates a lively and vibrant
atmosphere outside of its dedicated auditorium and theatre spaces. In Gateshead, a
medium sized town in the North of England associated more with coal-mining and industry
than the Arts, the Sage Centre encourages involvement in the concourse events and
activities throughout the day and in doing so gives ownership of the venue to its
community.
ロンドンにあるバービカン・センターはとても面白い使用方法を積極的に実践しています。建物
のコンコース的な大きな中央スペースでは、いつも何かイベントなど催し物が行われていて、劇
場や客席の外もとても活気にあふれ、わくわくする空間を作り上げています。イングランド北部
にゲイツヘッドというあまり大きくない町は、芸術というよりも炭鉱産業に結びついた町ではあ
りますが、そこにあるセージ・センターでは、芸術文化そのものよりも、地域の人たちがホワイ
エなどの大きな広場で朝から晩までいろいろな催事に参加できるようなっています。こうするこ
とで、地域の人たちが、この施設が自分たちの物という意識をもてるようになります。
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The Sage has also become the home of both the Northern Sinfonia, one of the UK’s top
provincial chamber orchestras, and Folkworks, the largest folk music development agency
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in the UK. And it’s often the case that they combine together on projects. It’s a
particularly interesting venue because of the way it has become a focal point for a wide
and diverse range of arts activities across the North East of England. Cross-partnerships
work!
セージ・センターでは、音楽活動も参加で、英国国内でもトップクラスの室内管弦楽団、ノーザ
ン・シンフォニアと、フォークワークスという民族音楽専門の英国大手音楽事務所の活動拠点に
もなっています。もちろん共同事業も行われています。こうしてみますと、一公共文化施設が、
イングランド北西部の多種多様な芸術事業の中心、芸術活動の交流ポイントになっていて、非常
に興味深い事例だと思います。相互協力関係が功を奏しています。
The second question concerns what brands call ‘market intelligence’. This helps with the
design of the content for every aspect of engagement with the community. Do you really
know who is out there and what their needs and desires are? Do you know what potential
there might be for collaboration?
2 つ目の質問は、いわゆる「マーケティング・インテリジェンス(現在と将来市場予測のための戦
略情報の評価)」です。地域コミュニティーとのかかわりあい方をどのように組み立てていくか
を考えるのに役立ちます。コミュニティーの中にはどのような人々がいて、何を必要とし、求め
ているのか本当に把握できていますか?そこに何かコラボレーションできるような可能性が隠さ
れていないでしょうか?
I remember years ago being part of an unlikely collaboration between the London
Symphony Orchestra and Arsenal Football Club.
何年か前になりますが、ロンドン交響楽団とアーセナル・サッカークラブとの異例のコラボ企画
に参加したことがありました。
However, this is not to imply that one’s role as an organization is purely to fulfill the desires
of one’s community. The purpose of a venue should not be an aesthetic equivalent of the
immediate gratification one receives from a ‘fast food’ outlet. Michael Kaiser, who used
to be the CEO of the Royal Opera House and is now president of the Kennedy Centre in
Washington, talks frequently on his Huffington Post blog about the importance of
programming compelling and stimulating content. This is applied to all activities including
educational or outreach work.
とはいえ、公共施設が団体として、地域のためだけの要求だけに何でも答えればいい、お客様を
喜ばせるだけが使命だと申し上げたいわけではありません。私たちは、ファストフード店とは違
います。ロイヤルオペラハウスのトップだったマイケル・カイザーという人がいます。今は、ワ
シントンのケネディー・センターの理事長です。彼がハッフィングトン・ポストに載せているブ
ログには、人々を鼓舞させ、掻き立てるようなコンテンツ(内容)をプログラミングの重要性が
よく話題にのぼります。これは、これは教育プログラムやアウトリーチ活動にも同じことが言え
ます。
I will talk more about ‘content’ shortly.
教育プログラムとアウトリーチ活動のコンテンツ(内容)については、もう少し後で詳しくお話
します。
The third and final question relates to how an organization talks about what it does,
particularly if it is doing something new and ground-breaking. It seems to me that arts
organisations in general are very bad about publicizing what they have achieved in a
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way that is both engaging and stimulating for their audiences.
三つめの最後の質問は、組織として何をしていくか、どのように新しい活動や事業内容を打ち出
していくかということに関係してきます。私がいつも感じるのは、芸術団体が活動報告を公表す
る際に観衆の興味をそそり刺激するという方法でできずにいるように思います。
When I was Head of Education at the Royal Opera House some years back we created a
software package that was issued to 5000 schools. It was only because we worked closely
with the PR section that we were able to coordinate a media initiative that culminated in
two features on BBC prime time television news. They jumped at the chance of such an
original ‘good news’ story and this was extremely positive publicity for the Royal Opera
House at a time when it was under much criticism. I can’t emphasize enough how
important it is for education, PR departments and sponsorship departments to work
together closely and to have a good knowledge of each other’s roles and practices.
数年前に、私がロイヤルオペラハウスで教育部長をしていたときのことですが、パソコンで使用
するソフトウェア(ゲーム)開発をしました。英国全土 5000 校に配布されることになったのです。
なぜなら広報部門と連携して仕事をし、メディアに取り上げてもらい、BBC は独創的で素晴らし
い内容だと、すぐにゴールデンタイムのニュース枠で 2 回も紹介してくれました。特に、当時ロ
イヤルオペラハウスには一般社会から批判がたくさんありましたから、とても明るい、そしてポ
ジティブな宣伝話題になりました。この例からもお解りのように、教育プログラム担当部門、広
報部門、そしてスポンサーや助成を担当する部門、このすべてがお互いの活動内容や組織内での
役割についてきちんと理解し、密接な協力関係で機能することが大切です。
Creating a public engagement programme

公 共 性 を 高 め 、 地 域 と の 連 携 を 促 進 す る 為 の プ ロ グ ラ ム とは ?
I assume that that we all agree on the rationale for creating clearly articulated, strategic
outreach and public engagement programmes, so I propose to talk about some of the
elements from which they are constructed.
皆さん、教育プログラムやアウトリーチプログラムが目的明朗で、そしてしっかり戦略的に計画
されていなければならないという根本的な理由はおわかりいただけましたでしょうか。
Before I do, however, I would like to mention a difference I have noticed in Japan with
regard to the way in which a season of events might be structured. It seems to me that
there is an emphasis on creating programmes of events that consist almost solely of a
number of unrelated performances, where the rationale for their inclusion is either the
popularity of the content or the reputation of the artist or artists. Whilst this sometimes
happens at other venues in the world, by comparison I notice that in Japan it is seldom
that one finds the same sort of ‘themed’ series that often programmed elsewhere.
では、ここで私がこれまで日本で活動してきた中で、日本でのシーズンごとの事業組み立て方に
おいて、気がついたことをお話したいと思います。全体を見たときに、多くの事業はあまり接点
がないように思います。全くないわけではありませんが、人気がある演目や、旬なアーティスト
を集めた公演内容など、そういう観点に重きが置かれているように感じます。もちろん世界でも
こういう事業計画が全くないわけではありませんが、日本ではプログラムそのものにテーマを設
けてしまい、それをシリーズ化するプログラミング方法は少ないのではないでしょうか。

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[SLIDE]

For example, every year the Barbican Centre in London holds the ‘Total Immersion’ series.
This consists of a series of days spread throughout the year for each of which a separate
musical topic is selected. All events that take place on that day will be connected and
give the opportunity to explore the music in greater depth. So for example, in February
there is a Japanese day that consists of two symphony and one chamber music concerts
all featuring the music of different contemporary Japanese composers, a film about
Takemitsu, and an illustrated talk about the music in Kurosawa’s films. Alongside this are a
number of related education events and demonstrations. Not all of these are necessarily
held in the Barbican. The next ‘Total Immersion’ day explores the music of Finland and
Denmark.
例えば先程もお話しましたロンドンのバービカン・センターでは、毎年「トータル・イマージョ
ン」シリーズというのを開催しています。このシリーズでは、年間を通して数回、毎回数日間に
渡って、ひとつの音楽トピックを集中的に特集します。一日ごとにいろいろなプログラムや催事
が用意されますが、すべてがそのトピックに関連付けられていて、一日参加すると、深いところ
まで音楽を堪能、探求できるようになっています。たとえば、今年のニ月には日本の音楽を特集
した日があります。ニつのオーケストラと一つの室内オーケストラが出演し、日本の近現代作曲
家の作品演奏や武満徹の映画上映、そして黒沢映画音楽についてのレクチャートークなどもあり
ます。この他にも、教育プログラムやミニ演奏会なども盛りだくさんです。すべてがバービカン

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の施設内で行われるわけではありません。次の「トータル・イマージョン」のテーマは、フィン
ランドとデンマークです。
This whole series is just one of a number of interrelated programmes the Barbican holds
throughout each season. I mention this because by creating bigger planning structures it
is much easier to create a raft of supporting activities around a series of themed events
rather than individual items. Also, I believe that it leads to more innovative planning and a
much more positive and responsive engagement with the audience.
この「トータル・イマージョン」は、バービカン・センターが年間を通じて提供しているさまざ
まなシリーズプログラムのひとつです。なぜ私がこの例をご紹介したかと申しますと、ひとつひ
とつ小さな規模のプログラムをたくさん制作するよりも、大きな規模の事業計画を作り、その中
で主軸となるものを盛りたてる催事を配置していくという方が、より作りやすく、効果的ではし
ょうか。そうすれば、聴衆や観衆であるお客さまとの、より積極的で充実した関わり方や、独創
的な事業計画も可能になってくると思います。
This type of programming focuses less on the performers and more on the music and how
it functions. Education work takes this even further and is based on the premise that
people are fundamentally curious and need the opportunity to question and learn. And
the best way for them to understand and learn is by practical participation; Learning by
doing as it is often known. I will be talking about this during later sessions in the
conference.
このような手法の事業計画では、演奏者に光を当てるというよりも、音楽そのものや音楽のもつ
役割に焦点があたります。教育プログラムでは、それをさらに深めていきますので、参加者がも
っと音楽について好奇心をもち、自ら学ぶための機会であるということが前提となります。参加
者が理解し学ぶための一番の方法は、実際に参加して実践していただくことです。この手法は、
「ラーニング・バイ・ドゥーイング(やってみることで学ぶ)」とも呼ばれます。これについて
は、もう少し後でもう一度お話したいと思います。
In considering outreach and community engagement programmes, I tend to consider
them as falling into two types of activity: Education, and event-based activities. They may
sometimes overlap.
アウトリーチ活動と地域コミュニティ向けプログラムについて考えるとき、私は教育的な活動と
イベント的な活動の二つにわけて考えることが多いです。この二つは時には部分的に重複するこ
ともあります。
[SLIDE – movie clip]

http://www.youtube.com/watch?v=GBaHPND2QJg

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This is a superb example of an event-based activity that was used to reach out to their
local community, and beyond. The Orquestra Simfònica del Vallès is an ensemble in
Spain of which I am Director of Education and Strategy. We had often discussed the
need to get closer to their community audience. This was one of their solutions.
さて、これは地域に働きかけるために行われたイベント的な活動の、素晴らしい例だと思います。
私が教育戦略ディレクターを勤める、スペインにあるバレス交響楽団です。地域コミュニティの
人たちの中にもっと入り込んでいく必要性があると話し合いをしました。そして、これが彼らが
たどり着いた答えの一つです。
With over 9 million views on You Tube the orchestra’s stature has increased immeasurably.
It also helped in no small way with their relationship with their sponsors – the Bank of
Sabadell - as it took place in front of their main building.
ユーチューブにて世界中で9百万人の人が視聴し、オーケストラの知名度は計り知れない程に上
がりました。それから、このビデオですが、オーケストラのスポンサーであるサバデル銀行の本
社ビルの前で撮影されましたので、スポンサーであるサバデル銀行とオーケストラとの関係にも
影響を与えました。
This process was straightforward and the objectives clear
これは単刀直入で、目的が明確な方法でした。
[SLIDE – movie clip]

https://vimeo.com/59243920
This is an example of an education-led project I facilitated in 2006 at the Grand Ship in
Shizuoka. This type of project has a much more involved process and the aim is to involve
the participants in learning about some particular aspect of the Arts. This is achieved by
active participation and exploration or ‘Learning by doing. The video extract shows the
early stages of a project based on Mussorgsky’s Pictures at an Exhibition.
さて、これは私が 2006 年に静岡県のグランシップでファシリテーターとして行ったワークショッ
プ・プログラムの一場面です。このようなプログラムの場合、参加者が参加するということがポ
イントになります。参加者が主体的に参加することで、芸術の中の特定の側面に狙いを設けてま
すので、それについて体得するということが目的です。つまり、「ラーニング・バイ・ドゥーイ
ング」、積極的な参加によって参加者が自ら学ぶという考え方に、戻ってくると思います。この
ビデオは、ムゾルグスキーの《展覧会の絵》を題材にしたワークショップの最初の方の段階です。
And, these projects need not necessarily be confined to music alone. A few years ago I
ran a nationwide project for school students exploring Kabuki drama. It was part of the
2001 Japan Festival that was held throughout the UK. We looked at the essence of Kabuki

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by taking the balcony scene from Shakespeare’s Romeo and Juliet and transforming it
into a kabuki-style performance. In the final stages we even had the assistance of one of
the actors from the kabuki-za, and final performances or ‘sharings’ took place at the British
Museum and the Japanese Embassy in London. Obviously this was not an accurate
replication of kabuki, nor was it intended as such. But by giving these inner city children a
practical, in-depth, creative experience reinforced with educational rigour, and by using
some of the dramatic ‘tools’ and traditions of kabuki, they received an immersion in
another culture that will remain with them for life.
そして、こういったプロジェクトは音楽だけに限られる必要はありません。2001年にイギリ
スで行われたジャパンフェスティバルの一環で、私は学生達と歌舞伎について探求するプロジェ
クトを全国で行いました。ロミオとジュリエットのバルコニーのシーンを歌舞伎風に演じること
で、歌舞伎の特質を学びました。最終発表は、歌舞伎座からの俳優たちの助けをお借りしながら
、大英博物館とロンドンの日本大使館にて行いました。もちろんこれは歌舞伎の忠実な再現では
ありませんし、それを目標とはしませんでした。しかし、都市の子供達が実践的で、徹底的な、
かつ教育的にも厳格な創作活動をし、演劇的要素や歌舞伎の伝統を学ぶ事で、彼らにとってまた
ひとつの違った文化に浸ることができ、それは彼ら中に一生残ることでしょう。
I shall never forget the day when, in the North East of England, we managed to persuade
some very tough young men with tattoos to explore the role of the ‘onnagata’!
私はイギリス北東部のタトゥーの入ったとても乱暴そうな若い男性を「女形」の役につくように
説得できた日の事が未だに忘れられません。
As we can see, event-based interventions are comparatively simple to arrange.
Education-led programmes are, however, usually much more involved and have a
number of stages and a requirement for facilitators with specific skill sets.
ワークショップとは違い、イベントとしてのアウトリーチの場合は、ずっとシンプルな方法で制
作することができますが、教育プログラムとして位置づけると、もう少しいろいろな要素を取り
込み、段階を経る様に組み立てていく必要性が出てきます。
Perhaps the most important starting point for an organization when creating such a
programme is to have a clear understanding of why it is deemed necessary, how it fits
within their overall strategy, what the parameters will be, and what the outcomes might
be. I have witnessed too many education programmes that failed because of the lack of
alignment with the aims and objectives of an organization.
まずはじめに考えなくてはいけないことがいくつかあると思います。なぜこのプログラムを企画
制作するのか。組織全体の中長期計画などを考えたときに、どの戦略にマッチするのか。パラメ
ーター(要因、要素)は何か。何を成果として残したいのか。その教育プログラムが、組織内で
どの方向性に位置づけられているのか、目的が明確でないがばかりに、あまり成果を残せないと
いう残念な例もたくさんみてきました。
The second most important stage is the consultancy and data collection stage which
precedes any practical work. This involves interviewing stakeholders within the
organization, community representatives, interest groups, possible sponsors etc.
次に重要になってくることは、データ収集と専門的なコンサルタント(相談、話し合い)です。
団体組織内、地域の人たち、公益団体グループ、スポンサーたち、などステークホルダー(関係
当事者)たちをたくさん巻き込むことです。
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The Royal Opera House has a major project under way sixteen miles to the East of London
in Thurrock, Essex. This was once a busy, heavily industrialized area but now has rising
unemployment, wages below the national average, and the lowest take up on higher
education or vocational training in the UK. Undoubtedly an area of social deprivation.
ロイヤルオペラハウスは、現在、ロンドンから 25 キロ離れたエッセクス州(イングランド東部)
のサーロックという町で、大きなプロジェクトを行っています。その地域は、かつてとても栄え
た工業地帯でしたが、今は平均収入も英国の標準よりもずっと下回り、失業問題も深刻で、進学
率や職業訓練への参加率も国でも最も低いエリアの一つです。社会的に剥奪された地域です。
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The production facilities for the Royal Opera House had to be re-sited because they lay
within the plans for the Olympic Park. In 2005 Thurrock was chosen as the new site. But as
you might imagine the concern about this world-renowned and possibly elitist
organization suddenly turning up in the middle of a deprived area had the potential for
both a social and political backlash. The Education Department, however, has
considerable expertise and knowledge of working in such circumstances and it was
decided that they would lead on the strategy for integrating the ROH and its new facilities
within this particular area.
もともとロイヤルオペラハウスは、ロンドン市の東部に大道具などの制作工房・倉庫施設を保有
していましたが、オリンピックパークの予定地に組み込まれてしまったため、移転せざる負えま
せんでした。2005 年にサロックに移転することが決定されましたが、突如、エリート主義の芸術
団体が英国でも最も貧困している地域に乗り込んでいくと、社会的、政治的に厳しい抵抗を受け
るのではと、大きな懸念が残りました。そういう状況下でオペラハウスの事業として地域の中に
入り込んでいくことを教育部門が任務として課せられました。そして、地域と新しい施設(オペ
ラハウス)との壁をどのように取り払っていくのかということを重要課題として取り組んでいく
という方針の元、移転が決定されました。
There followed 8 months of formal and informal consultations across the community after
which the first education project was instigated. Over the next 4 years the programme of
education work continued to expand, even though the production facilities had yet to be
built. This didn’t start until 2010.
最初の教育プログラムが実施されるまで、様々なレベルでの地元コミュニティからの意見交換や
意見聴取が 8 ヶ月もの間、行われました。それから、4 年間、教育プログラムが継続的に開催さ
れました。でも、このときにまだ制作施設は、建設すら始まっていませんでした。建設が始まっ
たのは 2010 年のことです。
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Now, this project stands as one of the most successful examples of integration and
inclusivity in the UK. 2,500 people from the community have actually attended
performances at the ROH in Covent Garden, there is a raft of education projects in place,
a local choir has been formed, and as a joint project between the ROH and the
community a new opera was created and performed which attracted a combined
audience of 3000. The Royal Opera House is now an integral part of the Thurrock
community.
今では、この取り組みは、英国内でも地域を巻き込み、ひとつにした成功例としてとても有名に
なりました。ロイヤルオペラハウスでの公演を、サーロックの住民 2500 人が鑑賞をしましたし、
教育プログラムもとても活発に実施されています。合唱も盛んで、オペラハウスとサロック地域
の地元住民との共同事業も展開されており、3000 人の観衆の前でオリジナルのオペラ作品の上演
も行いました。ロイヤルオペラハウスが、サーロックの人々に仲間として受け入れられ証と言え
るでしょう。
Last year, I spoke with my past colleague, the Director of Education, about this project
and he emphasized the importance of learning to be flexible and responsive to demand.
It often means adapting the original plan, and reframing it to accommodate the views of
each stakeholder. Therefore there has to be a willingness to listen, negotiate and
compromise wherever possible.
昨年、私の元同僚で、現在の教育部長と話をする機会がありました。そのときに彼が強調してい
たのは、最初の事業計画にしばられるのではなく、柔軟であること、需要にきちんと答えていく
ことの重要性を痛感したといいます。ただし、それがステークホルダー(関係当事者)それぞれ
に対してきちんと明確な着地点やゴールがわかるように組立られなければなりません。意見を聞
き入れる姿勢も、話し合いができる余裕も、どこかで妥協しなければならないことも必要となる
でしょう。
This is obviously a large-scale project with a long future ahead. On a much smaller scale,
a very modest project I put in place at the ROH focused on social dancing. Our brief was
to work with all segments of the community it was seldom that we involved those of
advanced age. We therefore started a programme of ‘tea dances’. This style of dancing
was extremely popular in the 30’s and 40’s in the UK, but it was not necessarily the most
obvious project for the grandeur of the ROH. The convincing argument came when we
realized that during the war years the opera house was a dance hall.
このロイヤルオペラハウスの一連のプロジェクトは、本当に大規模で、制作過程は大変なものだ
ったと思います。私がオペラハウスにいた頃に、もっと小さい規模ではありますが、社交ダンス
をテーマにした事業を始めました。なぜならば、オペラハウスとしていろいろな世代の地域コミ
ュニティに働きかけることはミッションとしてありましたが、高齢者層を巻き込むというのはあ
まり行われていませんでした。そこで、ティー・ダンスをオペラハウスで始めることにしました。
ティー・ダンスは 1930~40 年代に英国で大流行した社交ダンスのイベントスタイルです。ロイ
ヤルオペラハウスは、高飛車に、この事業計画にとても渋い態度を示しました。とはいえ、戦時
中、オペラハウスがダンスホールとして活用されていたという歴史がありましたので、なんとか
事業実施までこぎつけることができました。

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Once it was agreed to move ahead I contacted all the local age concern centres to
determine the level of interest. Despite the enthusiasm I encountered, first dance we had
only 80 people. By the third event, however, we had over 300 participants and because
of the safety regulations from then on we had to limit numbers. One of the main
attractions was that we used a 9-piece band, something seldom heard these days. It
gave the event a unique feel and was in line with the opera houses commitment to live
performance. This was 12 years ago and they are still going strong. In 2005 they held one
in Trafalgar Square and are now in the Guinness Book of records for the largest tea dance
in the world.
一度ティー・ダンス開催の許可がおりると、すぐに高齢者向けのデイサービスや社会センターに
連絡をし、広めてもらうようにお願いしました。第一回目は、かなりの反響だったにもかかわら
ず、80 人しか集まりませんでした。しかし、第三回を開催するころになると、300 人も押しかけ
てくるようになり、安全上の理由から人数制限を儲けるまでになりました。一番の売りは、今で
は珍しくなった 9 人制のバンドを用意したことでした。こうすることで、独特の雰囲気をつくれ
るだけでなく、オペラハウスではあくまでも生の音楽を届けるという基本的な方針を守ることが
できました。ティー・ダンスを私が始めたのは 12 年も前ですが、今でも大人気で毎週開催されて
います。2005 年にはトラファルガー・スクエアで世界一大規模なティー・ダンスを開催し、ギネ
スブックにも載りました。
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For me the most telling comment was from one old lady who, until this moment, thought
that they were not entitled to come into the building.

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今でも忘れられないのが、ティー・ダンスに来てくださった老婦人が「今までこの建物の中に入
ってもいいとは思いもしませんでした」と私にお話くださったことです。
And what happens once a programme has been implemented?
では、このような事業を実施したあと、何が待っているでしょうか?
It’s essential to apply an evaluation that reports, challenges and rewards the project and
its stakeholders. There are many different ways of doing this and it’s advisable early on in
a project to determine the nature of the evaluation because this will ultimately highlight
the successes, failures, and learning points for future use.
事業評価報告です。何が事業計画、またはステークホルダーの視点から課題として残ったのか、
振り返ることが大切です。様々な手法がありますし、あらかじめ評価方法を決めておくことも可
能です。そうすれば、成果、失敗/不足点、次回への改善点などをより明確にできます。
In the UK there are a number of guides issued by the Arts Council which describe some of
the ways in which one might evaluate a project and they are not restricted solely to a text
based method of presentation
英国では、事業評価報告方法に関して、アーツ・カウンシルからガイドライン(規定)が発行さ
れています。必ずしもテキストベースによる書類報告だけが推奨されているわけではありません。
Finally, who is going to implement this work? It doesn’t happen on its own, and it’s
essential to have at least one administrator who will develop a specialisation in this area. I
would suggest that it’s equally as important a role as any other within the organisation and
cannot be considered supplementary to the workload of someone with other
responsibilities.
最後に誰がこのような教育プログラムを実践しているのか、考えてみましょう。1 人でも誰かが事
業担当として専門的に取り組みんでくださるから実施できるのであって、突然、湧いて出てくる
ものではありません。その人がほかに抱ている仕事に、オマケのように加わる仕事の内容ではな
いと思います。組織の中できちんと位置づけられていないと、現実に実施するところまで辿りつ
けないはずです。
The other people who are important are those who actually plan and deliver the
outreach programmes. The facilitators. This requires a range of special skills and I will talk
about this more tomorrow.
ほかに忘れてはならないのが、アウトリーチ活動を企画・運営をする担当者たちです。ファシリ
テーターたちもそうです。ファシリテーターは、専門的で多様なスキルを求められます。ファシ
リテーターについては、明日の講座で詳しくお話ししましょう。
One item I realize I have left out of the presentation so far is funding. The reason for this is
that it is a complex subject which requires a presentation all of its own. I realize, however,
that there is not the same tradition of sponsorship in Japan as there is elsewhere and this
has a number of different reasons, tax relief perhaps being one of them. In 2011 in the UK
the average funding budgets were made up from three separate contribution sources;
The Arts Council (33%), sales and merchandising (45%), and the remainder (22%)1 from
sponsors or grant giving bodies.
1 http://www.guardian.co.uk/news/datablog/2011/mar/30/arts-council-funding-decisions-list

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今日、まだお話していないことがあります。それは、財源です。財源確保はあまりにも大きな課
題ですから、この場で全てをお話することはできません。スポンサー集めや資金確保の方法は、
国や地域によって税制度や、ほかにも条件が異なりますから、日本での方法と海外での方法と当
然違います。2011 年に英国での平均的な芸術団体の予算編成は、33%がアーツ・カウンシルから
の公的助成、45%は団体独自のチケットや商品などの売上、残る 22%はスポンサーや財団からの
助成です。
Sponsorship departments spend much time trying to match the needs of sponsors with
some sort of quantifiable method to demonstrate a return on investment. This is often in
the form of visibility, but can also fall within the remit of CSR programmes.
各団体のスポンサーを専門に対応する部門では、スポンサーからの投資に見合うニーズにどうし
たら答えられるのかを重点的に考える必要があります。わかりやすい方法でなくてはいけません。
企業メセナや CSR 事業に関連させることも可能です。
The fact remains that in the current financial climate sponsorship has become increasingly
difficult to find. This is why organisations are becoming increasingly creative in what they
can offer. The Orchestra Simfonica de Valles I mentioned earlier shows one such
example. Others I could mention include the sponsorship by local firms of individual
dancers in the Northern Dance Company, a small provincial dance company in the North
of England. I also heard of a performance of Handel’s Messiah where each section of the
piece had a separate sponsor. It might amuse you to know that when I was in the LSO the
second harpist, a woman, was sponsored by the lingerie company Victoria’s Secret.
現在の厳しい経済情勢の中で、財源を確保していくというのは容易ではありません。こういうご
時勢だからこそ、芸術団体はよりクリエイティブな発想で活動をしていかなければなりません。
先ほどご紹介したバレス交響楽団の例がまさにそうです。イングランド北部のノーザン・ダン
ス・カンパニーでは、地元企業がダンサーひとりひとりを援助するというスポンサーシップが行
われています。また別の例ですが、ヘンデルのメサイアのそれぞれの曲に、それぞれスポンサー
をつけたという事例もききました。驚く方も多いと思いますが、ロンドン交響楽団の第2ハープ
の女性奏者に下着メーカーのヴィクトリアシークレットがスポンサーについたということもあり
ました。
Conclusion
結論
If public venues are to continue to provide a range of life enhancing experiences they
have to become proactive in reaching out to the communities within which they sit. There
are now too many enticing distractions in the world that are enabled at the touch of a
button and which draw people away from authentic and meaningful interaction.
公立文化施設が生きる力を育むような、人々の生活を豊かにする体験を提供し続けたいのであれ
ば、文化施設がその地域に入り込んでいき、コミュニティである地元の人たちに積極的に働きか
けて行かなければなりません。でも、現代社会ではボタン一押しでそれを阻んでしまえるような
ことがたくさんあります。
Life is really about the quality of relationship we develop with others and I don’t believe
that technology is yet ready to give us a viable substitute. The sort of authentic,
relationship that is possible in public venues is both intimate and worth sharing, and we

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must be cautious that our audiences are not seduced into thinking that there are equally
effective alternatives.
生きているということは、どのような人間関係やものとのつながりを構築していくのかというこ
とでもあります。どんなに技術が進歩したとしても、まだ人間の代わりにできるようなことはな
いと思います。人間らしい関わりあい方や経験を、公立施設は提供することができます。親近感
をもち、共有する価値のあるような経験とつながりです。でも、地域の人にとって、文化施設に
くることだけが、選択肢ではないということも覚えていなければなりません。
Each venue will have its own unique set of demands, but there are also common areas of
challenge that are better if shared and dealt with together with your own community of
interest whether this be nationally or locally. PR, programming, funding, outreach and
community programmes, performers etc., all have to find a more efficient and strategic
way of working together. I can see how smaller venues with limited budgets might
struggle, but they have a wealth of resources available in their communities if they can
only learn how to tap into them. It takes courage and ‘can’t’ is not really an option.
それぞれの文化施設は、ユニークで、それぞれの需要を持っています。とはいえ、皆、直面して
いる課題は同じようなことで、たとえそれがどんな規模であれコミュニティーの中で解決して共
有していくべきなのです。広報、企画、財源、アウトリーチや地域プログラム、そして演奏家な
ど全ての分野の人々がさらに効率よく、そして協力して働くべきです。小さい施設は予算もかぎ
られており、大変でしょう。でも、地域にとって良き資源であることが第一です。そうすれば、
課題を解決するための突破口が見つかるかもしれません。「出来ない、不可能」はオプションで
はありません。
No matter the size of the organization, it is imperative that they nurture connections at this
intimate and highly nuanced local level. And it can be a long journey. The Royal Opera
House started with one education administrator and a secretarial assistant. It now has a
staff of over 40 people to run its many different and diverse projects. But it took 16 years to
get to this level.
組織の規模に関係なく、地域に根付き、その関係を持続するための工夫が不可欠です。長い時間
とたくさんの苦労があるでしょう。ロイヤルオペラハウスでさえ、始まりはたったひとりの事務
職員とアシスタントの 2 人でした。それが、今では 40 人もの教育部門専任スタッフを抱え、さま
ざまなプログラムを運営しています。でも、ここまでくるのに 16 年を要しました。
If, as Shakespeare said, ‘All the world’s a stage and all the men and women merely
players’ the evolution of the public theatre has an important role within this context and
together they form a holistic and evolving continuum. For their integration to be fully
effective requires an approach that is inquisitive, responsive and flexible, and it is perhaps
only in this way that venues can become true and valuable resources for the communities
in which they operate.
シェイクスピアがこんなことを言っています。「世界は舞台のようなもの。そこには男たちも女
たちも役者に過ぎないのだ。」 そのように、もし市民のための劇場の進化がその中で大事な役
割を持てば、それは総体的な進化の連続体となります。果たすべき役割があり、従事するべきも
のがあります。それらの統合が完全に効果的になるには、柔軟に考え、敏感に反応し、順応性が
高く、ありつづけなければ、地域にとっての真の、そして重要な資源(資産)になることはでき
ないでしょう。

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MS. 5 January 2013

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Tel: +44 (0)7976 432348/+44 (0)20 7247 0891

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