Universitatea TRANSILVANIA din Braşov FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR Catedra de Management şi Informatică economică

Prof. univ. dr. Niculaie ANTONOAIE Lector dr. Cristina ANTONOAIE

MANAGEMENTUL AFACERILOR

2009

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Introducere
Cursul intitulat Managementul afacerilor a fost construită astfel încât să poată fi utilizat şi ca manual dar şi ca punct de plecare pentru a explora, a cunoaşte, a înţelege şi a utiliza instrumentele managementului într-o lume în care cuvântul afaceri se rosteşte mai mult decât muncă. Am scris „construit” pentru că ni se pare mai frumos decât „realizat”; când construieşti ceva, indiferent că este vorba de un drum, de un hotel, de o structură organizatorică, de un atelier de produs jucării din lemn sau de o reţea de distribuţie a energiei electrice, te uiţi, întrebi, te gândeşti, schiţezi ceva, te întorci şi o iei de la capăt; faci un alt plan, o altă schiţă, te confrunţi, modifici iar, calculezi (niciodată nu iese bine de prima oară ), revii cu alte formule, cu alţi bani, trasezi, aduni oamenii, materialele, echipamentele, ideile, începi şi te poticneşti, te întorci un pic (dar cu privirea tot în zare rămâi), continui, mergi şi vezi că se poate, mai schimbi ceva şi, oricum, ajungi la capăt. Şi se vede ce-ai făcut. Lucrarea este structurată pe două module şi şase unităţi de învăţare, fiecare abordând o problemă definitorie a complexului domeniu al afacerilor. Aveţi în faţă un instrument de lucru. Iar dacă parcurgerea lucrării vă va incita să mai citiţi şi altceva, să mai încercaţi şi altceva, credem că scopul a fost atins (atenţie! vă trebuie hârtie, creion, alte cărţi şi calculatorul deschis pe internet).

În 1979 formaţia „Queen” trebuia să susţină concertul de debut pentru turneul „Crazy Tour” în Anglia, într-o mică localitate şi într-o sală la fel de mică („Ballhall”). Aleseseră în mod simbolic acest loc unde, cu ani în urmă, îşi începuseră ascensiunea extraordinară. Probleme erau destule: sala foarte mică, raportat la numărul fanilor care doreau să asiste la spectacol (s -a rezolvat instalând un ecran şi difuzoare afară); scena, la fel, nu avea de loc dimensiunile necesare. Au înghesuit cumva echipamentul, dar reflectoarele nu puteau fi în nici un fel aşezate. Solicită şi obţin permisiunea de a face două găuri în tavan, pentru „lumini”, urmând a plăti reparaţiile şi ceva în plus pentru deranj... Spectacolul are un succes extraordinar. Dar, la plecare, Queen nu plăteşte decât pentru o gaură. De ce? Paul McCartney, ex -Beatles, care ulterior susţinea şi el un concert în sală – şi avea nevoie de reflectoare – se angajează să plătească pentru una din găuri! Drept pentru care târgul se încheie, iar Freddie Mercury – solistul trupei Queen, exclamă: „Probabil suntem singurii din lumea asta care am vândut o gaură!”. Vânduseră, de fapt, un serviciu.
„Dacă personificarea societăţii evului mediu era casta cavalerilor feudali, iar în capitalism era burghezia, persoana educată, persoana care ştie, va reprezenta societatea post-capitalistă iar cunoştinţele sale vor constitui cele mai importante resurse ale dezvoltării.”
[„Post – Capitalist Society” Peter Drucker, 1993]

1

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

Obiectivele cursului Cursul intitulat Managementul afacerilor are ca principal scop înţelegerea şi aprofundarea unor cunoştinţe privind aspectele esenţiale ale teoriei şi practicii managementului organizaţiilor economice în domeniul complex al afacerilor în condiţiile unei pieţe dinamice şi, de multe ori, imprevizibile. În consecinţă, la sfârşitul acestui curs, studenţii vor fi capabili:  să opereze cu noţiuni precum: afaceri, piaţă, strategii, manager, cerere, ofertă;  să identifice tehnicile şi metodele de lucru specifice unei afaceri;  să conştientizeze şi să valorifice ocaziile favorabile de pe piaţă şi să dezvolte strategii care să impune organizaţia în competiţie;  să înţeleagă mecanismele şi instrumentele care guvernează mediul intern şi extern al unei organizaţii şi să le poată utiliza conştient, asumându-şi şi controlând (parţial!) riscurile inerente unei afaceri. Cerinţe preliminare Cunoaşterea şi înţelegerea unor noţiuni fundamentale din domeniile: micro şi macroeconomie, management, marketing, analiză economico-financiară. Mijloace de lucru Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente tuturor modulelor nu necesită existenţa unor mijloace sau instrumente speciale de lucru. Avem nevoie de timp, de hârtie şi creion (şi gumă!), de calculator, de conexiune la Internet, de un permis la o bibliotecă (de preferinţă universitară) şi de disponibilitatea de a face ceva pentru noi. Structura cursului Cursul „Managementul afacerilor” este structurat în două module (primul modul cuprinde trei unităţi de învăţare; al doilea modul are două unităţi de învăţare). La rândul său, fiecare unitate de învăţare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare respective, exemple, teste de autoevaluare precum şi probleme propuse spre discuţie şi rezolvare. La sfârşitul fiecărei unităţi de învăţare este inclusă şi câte o temă de control. Rezolvarea acestor teme de control este obligatorie. Acestea vor fi încărcate de către cursanţi pe platforma e-learning până la odată prestabilită. Precizăm faptul că, la sfârşitul cursului (după cel de-al doilea modul) este indicată şi bibliografia care poate susţine şi îmbogăţi cunoştinţele despre afaceri. La limită, rezolvarea exerciţiilor [„to do”] şi a temelor de control se poate face doar după parcurgerea unităţilor de învăţare. Dar dacă dorim să avem succes în afaceri, ne ttrebuie şi o lectură din bibliografia indicată. Şi nu uitaţi că şi pe net găsiţi foarte multe lucruri interesante (dar şi multe gunoaie…) 2

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Durata medie de studiu individual Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de faţă (atât aspectele teoretice, consultarea bibliografiei indicate cât şi rezolvarea testelor de autoevaluare şi a problemelor propuse) se poate face în 4-6 ore pentru fiecare unitate. VALOAREA UNEI SECUNDE De atâtea ori spunem: “am trăit un an într-o secundă”. De atâtea ori vedem cum o secundă ascunde în ea o veşnicie. O secundă (sau chiar o sutime de secundă) înseamnă enorm între doi sprinteri, între vânat şi vânător, între fiinţă şi nefiinţă. O secundă poate însemna foarte mult şi în afaceri. Exemplul nu îl dăm de aici. Pentru că de multe ori învăţăm mai bine uitându-ne la alţii. Şi, pentru că există un sport în care secunda “se dilată”, iată un exemplu de acolo. În baschet se cronometrează cu stricteţe timpul efectiv de joc. La secundă. Campionatul mondial de baschet – Japonia, 26 aug. 2006: meciul din sferturile de finală dintre Italia şi Lituania (două forţe!). Mai sunt 7 (şapte) secunde de joc şi scorul este 69-67 pentru baltici. Fault. Două aruncări libere pentru Italia. Beletti o ratează pe prima. A doua “intră” şi este 69-68 pentru Lituania. Mai sunt tot 7 secunde (pentru cine nu ştie, la baschet – ca şi la alte sporturi, de altfel – la loviturile de pedeapsă cronometrul se opreşte). Jocul se reia. Faulteză imediat italienii. Lituania are două “libere”. Poate încheia socotelile. Mai trecuse o secundă. Ratează ambele aruncări, dar un lituanian recuperează sub panou. Este imediat faultat. Mai sunt cinci secunde. Din nou ratează ambele aruncări (!) dar la a doua, un jucător din Vilnius, împinge mingea: coş valabil. 71-68 pentru lituanieni. Mai sunt două secunde. Se mai poate face ceva? Nimic, am spune. [Sigur, ne amintim că ruşii au câştigat un titlu în ultima secundă (în faţa americanilor), dar asta a fost excepţia şi atunci era doar un punct diferenţă şi nu existau “coşurile” de trei]. Italienii atacă în ultimele două secunde. Fault. Mai este o secundă. Pare imposibil să recuperezi trei puncte, dar dacă ştii regulile, vezi că mai există o şansă: marchezi primul coş, iar la al doilea se încearcă o “voleibalare” care valorează două puncte şi scorul devine egal – intri în prelungiri. Iar acolo totul se reia de la zero. Italianul ratează prima lovitură. E gata? Nu! Pentru că se recuperează şi se încearcă rapid de la linia de 3 puncte! Secunda nu se sfârşise. Italia ratează. Balticii exultă (au trei puncte în faţă). Unul de-al lor faultase însă la 3

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina Antonoaie

recuperare! Nici o problemă – două libere, maxim două puncte, tot câştigă cu 7170. Dar – stupoare! Faultul fusese comis (de cel mai bun jucător lituanian) la linia de 3 puncte. Iar asta înseamnă 3 aruncări, nu 2! Italia are o ultimă şi nesperată şansă de a duce meciul în prelungiri. Rateză prima aruncare. Celelalte nu mai au acum nici o valoare practică. Rămân, eventual, doar pentru statistici. Acum e gata. Lituania merge mai departe. Vor pierde în semifinale cu 67-89 în faţa Spaniei (care va deveni campioană mondială, o săptămână mai târziu). O secundă înseamnă enorm. Într-o secundă poţi câştiga sau pierde totul. Depinde cine marchează ... Depinde cine ratează....

Evaluarea La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, a cărei structură este următoarea:  un test grilă, ce va conţine întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul acestui material, test cu o pondere de 20% în nota finală;  notele aferente celor şase teme de control realizate pe parcursul semestrului (câte una pentru fiecare unitate de învăţare), care vor deţine o pondere de 10% fiecare;  o temă finală de sinteză – cu un subiect care va fi convenit de tutori cu fiecare cursant în parte – şi care va avea o pondere de 20%.

Spor la treaba !

4

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Modulul 1. Abordarea afacerilor

Cuprins
Introducere ...................................................................................................................... 5 Obiectivele modulului ..................................................................................................... 5 U1. Afaceri – concepte, etape, caracteristici................................................................... 6 U2. Planificarea în afaceri............................................................................................. 23 U3. Organizarea în afaceri ............................................................................................ 41 U4. Conducerea afacerilor ............................................................................................ 65

Introducere
Se pune o întrebare esenţială: tot ce se întâmplă într-o economie este o afacere? Orice activitate, de la producţia de băuturi răcoritoare, la organizarea de voiaje turistice, de la proiectarea şi construcţia tunelului pe sub apele Canalului Mânecii („La Manche” pentru unii, „English Channel” pentru ceilalţi) la organizarea Weltmeisterschaft-ului în Germania, în 1974 şi 2006, de la comercializarea de echipamente de calcul la „vânătoarea de capete” este o afacere? Şi, mai departe, ce-ţi trebuie pentru a reuşi într-o afacere? Bani, relaţii, parteneri, clienţi? Am spune: „Câte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voinţă, multă muncă şi măcar un dram de noroc”. Modulul 1 abordează problematica afacerilor din perspectiva managementului: care sunt aspectele (caracteristicile) esenţiale ale unei afaceri; cum valorific ocazia favorabilă de pe piaţă şi ce înseamnă planificarea într-o astfel de situaţie; cum îmi concep, modific sau schimb esenţial structura organizatorică a firmei pentru a putea aborda cu succes afacerea; cum conduc o afacere.

Obiectivele modulului
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili:  să înţeleagă ce înseamnă o afacere şi care sunt caracteristicile sale definitorii;  să identifice ocaziile favorabile de pe piaţă;  să-şi planifice paşii pe care trebuie să-i facă pentru a valorifica aceste ocazii şi să înţeleagă care sunt capcanele unor astfel de acţiuni; 5

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

 să analizeze şi să conceapă o structură organizatorică propice abordării cu succes a unei afaceri;  să dezvolte politici generale şi particulare de piaţă pentru diferite afaceri;  să identifice corect etapele unei afaceri şi factorii care influenţează derularea sa;  să opereze cu noţiuni legate de planificare, organizare [structuri; componente; documente; relaţii], conducerea afacerilor, evaluare şi control;  să înţeleagă şi să contureze rolul managerului în derularea unei afaceri;  să utilizeze instrumentele specifice de marketing şi să identifice cele mai eficiente modalităţi de promovare a afacerii.

Unitatea de învăţare M1.U1. Afaceri – concepte, etape, caracteristici

Cuprins
M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 6 M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare ....................................................................... 6 M1.U1.3. Afaceri – concepte. Etapele afacerii ............................................................... 7 M1.U1.4. Ce urmărim într-o afacere? ........................................................................... 10 M1.U1.5. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri ..................................................... 13 M1.U1.6. Rezumat ........................................................................................................ 21 M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................... 21 M1.U1.8. Temă de control…………………………………………………………….22

M1.U1.1. Introducere
Ce este o afacere? Câteva posibile definiţii sunt necesare:  “Larousse”, 1993: 1. un ansamblu de activităţi financiare, comerciale, industriale; mediul în care acestea se desfăşoară; 2. o întreprindere (o organizaţie economică); 3. ceea ce face obiectul gestiunii publice (afacerile municipale – spre exemplu); “Oxford Dictionary of Business English”, 1994: activităţi comerciale în general (vânzare şi cumpărare, producere de bunuri şi servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, activităţi de distribuţie a mărfurilor); The Oxford English Reference Dictionary”, 1995: “…ocupaţie, profesiune, comerţ…” ; “The Concise Oxford Dictionary”, 1985: 1. “…un lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”; 6

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

◦ ◦

Accepţiunea americană: “…o tranzacţie cu finalitate financiară…”; „Orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară bine precizată, corespunzătoare unui anumit scop” [Popescu, D.,1995].

Acceptăm, aşadar – în primul rând, că o afacere este o tranzacţie. Pe această idee vom construi în continuare.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:  să înţelegem ce este o afacere şi să stabilim corect, în cunoştinţă de cauză, etapele de bază în abordarea şi derularea afacerii;  să identificăm caracteristicile definitorii ale unei afaceri şi să vedem cum le putem transforma în „puncte forte” pentru organizaţia noastră;  să vedem care sunt tipurile de profit pe care le putem urmări şi realiza în cadrul unei afaceri. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:  să definească, să construiască şi să organizeze o afacere, pe etape;  să înţeleagă faptul că diversitatea în afaceri este în avantajul său şi că, definind exact caracteristicile particulare ale unei afaceri, poate să-şi construiască instrumentele proprii de valorificare a ocaziei favorabile de pe piaţă.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U1.3. Afaceri – concepte. Etapele afacerii
În introducere am văzut care sunt posibilele accepţiuni ale unei afaceri. În consecinţă putem afirma că: Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie să existe cineva care produce, stabileşte un preţ şi vinde, un altul care negociază preţul sau îl acceptă pe cel propus şi cumpără, totul pe baza unui contract.

Aceasta este schema cea mai simplă. Pentru că cel de-al doilea „actor” amintit aici poate fi un intermediar (care, de multe ori, nici nu vede „marfa”), după care urmează consumatorul final sau un alt intermediar. Dacă ne gândim la posibilele canale de distribuţie de la producător la consumator, vedem că există – şi din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri de afaceri (distribuţia 7

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

poate fi directă, fără intermediari; poate exista un intermediar – angrosist sau detailist; pot exista mai mulţi angrosişti, de puteri şi localizări diferite; poate exista un angrosist, un jobber şi un detailist etc). Putem astfel vorbi de afaceri „unu la unu” sau de afaceri multiple. Putem vorbi de afaceri simple – ca număr de participanţi, sau de afaceri complexe, dezvoltate pe verticală sau pe orizontală (sau, de fapt, pe trei direcţii – a treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sumă a unor afaceri simple. Când şi cum începe o afacere? Dacă i-am întreba pe cei implicaţi, probabil am obţine tot atâtea răspunsuri câte afaceri au fost, sunt şi vor mai fi în lume. Poate că nici n-ar trebui să ne chinuim să aflăm acel răspuns universal valabil. Iar acest lucru apare cu atât mai evident cu cât diversitatea este o caracteristică de bază a afacerilor. Şi totuşi – unele începuturi sunt atât de simple. Dacă îi ceri cuiva să-ţi spună de unde vine numele „Mercedes”, răspunsul este rapid şi fără echivoc: „De la numele fiicei lui Daimler, bineînţeles!” (unii au însă şi îndoieli: „sau al soţiei?”). Greşit! Ca de multe ori, ceea ce credem că este un adevăr irefutabil, se dovedeşte a fi doar o informaţie falsă pe care o „vindem” cu mândrie... În 1896 afaceristul austriac Emil Jelinek cumpără o maşină de la Daimler. Anul următor participă la una din primele curse organizate pentru „trăsurile cu motor”. Este remarcat pentru ceea ce face şi asta îl încântă. Participă şi la alte curse. Terenul pentru naşterea unui nume mare era pregătit. Când, în 1902, Daimler aruncă pe piaţă un nou model (evident, mult mai bun – pe vremea aceea era atât de mult loc şi timp pentru a face mereu altceva), Jelinek comandă nu mai puţin de 36 de bucăţi (la un preţ total de 500 mii de mărci!). Dar pune o condiţie: modelul se va numi „Mercedes”, după numele fiicei sale! La o asemenea comandă era şi normal să aibă pretenţii. Daimler acceptă. „Mercedes” iese în lume. Ce a urmat nu mai necesită comentarii.
[Discovery Channel – 12 ian. 2001]

Exemple [O afacere de război ... şi nu numai ...] Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins, contractul pe care l-a primit în 1940 a fost cu adevărat o afacere. Higgins avea o mică firmă în şantierul naval, cu optzeci de lucrători; producea ambarcaţiuni mici şi rezista cumva pe piaţă. Din acel an începe să crească. Datorită profilului de fabricaţie pe care-l avea, costurilor mici de producţie şi lucrătorilor calificaţi (inclusiv proiectanţii), firma primeşte o comandă de război: va executa „bărcile de asalt” – este vorba de ambarcaţiunile de debarcare pe plajă, celebrele LCI, LCT, LST ş.a., cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, în zilele debarcării aliaţilor, 150.000 de soldaţi şi peste 5.000 de vehicule de luptă (inclusiv tunuri şi tancuri). 8

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Până la sfârşitul războiului Higgins va construi aprox. 20.000 de vase, toate proiectate de el. Una din bărcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel realizată încât le permitea soldaţilor să coboare din ea în 19 secunde. Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate în acel moment şi, apoi, preşedinte al Statelor Unite, spunea despre constructorul naval din New Orleans şi realizările lui extraordinare: „Andy Higgins a câştigat războiul!”. Hitler l -a numit „Noul Noe”. În atelierele lui deviza afişată era „Cine stă, ajută Axa!”. La sfârşitul teribilei conflagraţii mica firmă se transformase într-unul din cei mai mari constructori navali – avea peste 200.000 de lucrători!
[Discovery Channel – 2001 – „Patru maşini care au câştigat războiul”]

Găsiţi cel puţin un exemplu de afacere care – plecând de la un nivel modest – a ajuns, în puţin timp, la o amploare deosebită. Nu-i aşa că nu trebuie să căutaţi prea mult? Nu vă opriţi la simpla constatare. Încercaţi să sintetizaţi (pe ½ pagină) esenţialul afacerii respective, pe următoarea idee: care a fost factorul decisiv care a permis o asemenea dezvoltare (oamenii? dotarea tehnică? banii? ideile? mediul economic şi social? relaţiile? norocul? toate acestea la un loc?) Indiferent de caracterul său, de puterea şi poziţia firmelor, este important să se stabilească etapele principale în derularea unei afaceri, genurile de profit urmărite de parteneri, poziţia şi responsabilităţile managerilor, forţele implicate. Se acceptă, în general, existenţa a cinci etape în derularea afacerii [Popescu, D.,1995]: 1. Prospectarea – analiza mediului competiţional, în vederea depistării unei posibile afaceri şi, implicit, a eventualilor parteneri şi a unui client (sau a unor clienţi) şi a nevoilor acestuia (acestora). 2. Studiul – consultarea clientului şi/sau a beneficiarului pentru pregătirea unei oferte conforme cu solicitările sale; consultarea partenerilor pentru a pregăti viitoarele colaborări. 3. Negocierea – stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor şi obligaţiilor precise ale partenerilor şi clienţilor, pe baze reciproc avantajoase; încheierea contractelor. 4. Realizarea – formularea comenzii de către client şi angajarea, de către executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale şi financiare pentru obţinerea rezultatelor convenite. 5. Finalizarea – recepţia lucrării, soluţionarea unor eventuale deficienţe sau litigii; pregătirea unei noi afaceri (între aceiaşi parteneri). 9

Etape în derularea unei afaceri

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Indiferent în câte etape, faze sau operaţiuni împărţim o afacere, esenţialul rămâne cel enunţat de toţi cei care sunt implicaţi: “o afacere corectă, în limitele legii, trebuie să permită tuturor – parteneri sau consumatori – să câştige faţă de situaţia lor iniţială; nu trebuie să existe afaceri în care avem un singur învingător”. Poate fi posibil acest lucru? Da! Vezi M1.U1.4!

1. Analiza

mediului competiţional

2. Consultarea clienţilor şi a partenerilor 3.Negocierea termenilor afacerii 4. Derularea afacerii

5. Finalizarea afacerii şi stingerea litigiilor Fig. M1.U1.1. Etape în derularea unei afaceri

M1.U1.4. Ce urmărim într-o afacere?
În competiţia pieţei, într-o afacere fiecare concurent poate avea, la un moment dat, un anumit scop.

Scop care poate fi, spre exemplu, păstrarea unei anumite poziţii pe piaţă.

Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de piaţă pe care şi-a dorit-o. Păstrarea acestei poziţii poate fi însă mult mai dificilă decât “urcuşul” până aici (în momentul în care eşti undeva, în vârf, toţi vor să te dea la o parte). În consecinţă, dacă managerii ajung la concluzia că singuri nu au multe şanse să reziste, afacerea pe care o vor face va fi pentru atingerea acestui ţel – să-şi păstreze poziţia pe piaţă. Cum se poate acţiona? Sunt câteva variante: a. o alianţă cu o firmă solidă, cu o situaţie financiară şi o logistică foarte bune, dar care are nevoie şi de reţeaua de vânzare a firmei noastre (o alianţă bună este o afacere!); b. renunţarea, pentru un timp limitat, la strategia de creştere pe piaţă în favoarea unei integrări pe orizontală; în acest sens firma va căuta parteneri credibili pentru a realiza în comun produse şi servicii mult mai competitive. 10

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Exemple  O agenţie de turism care a reuşit să-şi facă relaţii de parteneriat cu touroperatori importanţi – pe de o parte – şi cu firme care deţin spaţii de cazare, alimentaţie şi agrement în zona litorală, are, deja, un segment bun de piaţă, dar şi concurenţi puternici. Pentru a-şi păstra şi consolida poziţia va căuta cel puţin un partener foarte puternic, de tipul TUI sau Thomas Cook A.G. Este clar că afacerea nu va aduce firmei un câştig financiar imediat; acesta va veni cu timpul şi, dacă va dovedi seriozitate în ceea ce face, câştigul firmei va fi substanţial. Se naşte, evident, şi întrebarea: TUI, spre exemplu, ar fi interesat de o astfel de afacere? Credem că da. Pentru că, dacă lucrurile nu merg aşa cum doresc ei, pot oricând renunţa şi nu pierd mare lucru. Iar dacă lucrurile merg bine, categoric vor câştiga şi ei – marile firme ştiu că este mai uşor să intri pe o piaţă relativ nouă prin intermediul unui partener care cunoaşte bine acea zonă, decât să le începi tu, pe toate, de la capăt.  Bricostore a intrat puternic pe piaţa românească (profitînd şi de alianţa naturală cu Carrefour) dar, în ultimii ani, trebuie să facă faţă altor firme puternice în domeniu (Baumax, Hornbach, Dedeman) pentru a-şi menţine cota de piaţă. Ce poţi face? O soluţie este câştigarea de partea ta a cât mai multor producători (mari şi mici) de materiale de construcţii. Primul criteriu în alegerea lor trebuie să fie calitatea produselor. Ceea ce Bricostore chiar face. Găsiţi şi alte exemple care să confirme ideile anterioare. O sugestie: sectorul produselor lactate. O altă sugestie: piaţa imobiliară. Un alt gen de profit pe care-l poate urmări o firmă pe o anumită piaţă poate fi acela de a recupera fondurile investite. Exemplu  Ai construit, într-o zonă propice sporturilor de iarnă, o cabană. Ai cumpărat şi o instalaţie de teleschi. Dar autorităţile locale n-au terminat de modernizat drumul şi nici de amenajat pârtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face. Consiliul local a hotărât că obligaţia lor, în privinţa căilor de transport, încetează la cincizeci de metri de cabană. Sunt însă gata să-ţi concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani. Se profilează un dezastru. Poţi depăşi situaţia dacă vei găsi un partener care să investească şi în drum, şi în amenajarea pârtiei. Altfel vei pierde şi banii investiţi în cabană. Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere? Da, pentru că-ţi va deveni partener fără mari eforturi, iar zona promite să fie foarte căutată. Şi, evitent, profitabilă [v., spre ex., zona Moeciu]. 11

Managementul afacerilor 

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Într-o afacere se poate urmări şi obţinerea unui câştig imediat.

Un contract încheiat rapid cu organizatorii unor manifestări (festivaluri, târguri, expoziţii, conferinţe ş.a.) poate asigura unei firme care se ocupă de publicitate o încărcare la maxim a capacităţilor de lucru şi un profit imediat deloc de neglijat. Exemplu  „Cerbul de aur” la Braşov poate oferi o excelentă ocazie producătorilor de îngheţată să-şi vândă marfa în fiecare seară. Dacă au încheiat la timp un contract!

O firmă ar putea căuta o afacere prin care să realizeze scăderea costurilor pentru o anumită activitate. Exemplu  Îţi propui să organizezi şi servicii de transport marfă în zone greu accesibile sau cu mari restricţii de acces – servicii pentru care ai la dispoziţie câteva mijloace de transport de capacitate mică. Planul iniţial al conducerii firmei a fost acela de a achiziţiona singuri alte echipamente necesare şi a le exploata în exclusivitate. Se constată însă foarte repede că toate acestea ar însemna cheltuieli foarte mari (mai ales cele de întreţinere a echipamentelor şi mijloacelor de transport). În consecinţă, afacerea ar fi aceea de a găsi firme partenere, specializate în anumite operaţiuni, care pot face aceleaşi lucruri cheltuind mult mai puţin. Chiar dacă ai cedat o parte din afacerea iniţială şi aparent pierzi, pe termen lung vei câştiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri. Prin încheierea unei afaceri se poate urmări şi ocuparea unei anumite poziţii pe o piaţă (foarte greu accesibilă prin forţe proprii).

Cum se acţionează într-un astfel de caz? Poţi căuta o firmă puternică, bine situată pe piaţa respectivă şi care are nevoie de un partener pe o perioadă limitată. Mulţi nu agreează o astfel de idee („după ce afacerea se sfârşeşte, mă va lăsa deoparte, fără remuşcări”). Dar nu trebuie să uităm care ne este scopul: să intrăm cumva pe acea piaţă! Şi-atunci acceptăm şi o astfel de „alianţă temporară”. Pentru că ne ajută: vom fi pe acea piaţă, o vom cunoaşte din interior, vom vedea cum lucrează cei care au reuşit acolo, ne vom găsi şi alţi parteneri şi clienţi. Şi dacă ne dovedim buni, relaţia iniţială nu se va opri la această primă afacere. Pentru toate situaţiile prezentate anterior se pot găsi multe alte exemple. La limită, încercaţi să aşterneţi pe hârtie măcar câte unul. Veţi constata că nu trebuie să citiţi tratate grele pentru asta. Şi veţi mai constata că în fiecare exemplu găsim cel puţin o idee interesantă. Pe care merită să o disecăm cu atenţie. 12

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Există şi alte ţeluri pe care le putem urmări într-o afacere. Iar dacă scopul nostru este în concordanţă cu cel urmărit de parteneri (cel mai bine ar fi ca acestea să fie complementare), atunci putem într-adevăr să afirmăm că fiecare partener poate câştiga, într-o afacere, faţă de situaţia iniţială. Să ne reamintim... Într-o afacere putem urmări, printre altele: păstrarea unei poziţii de piaţă cu greu câştigate; recuperarea fondurilor investite; un câştig imediat; ocuparea unei poziţii pe o nouă (sau aceeaşi!) piaţă; reducerea costurilor.

M1.U1.5. Caracteristicile esenţiale ale unei afaceri
Afacerea – ca rezultat al unei negocieri – se bazează, în fond, pe un contract de vânzare-cumpărare. Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine în lucrarea „Conducerea afacerilor” [Popescu, D., 1995]: a. de regulă afacerea implică realizarea unui produs/serviciu nou, care nu există ca atare pe piaţă în momentul contractării de către parteneri. Cum am defini corect acest caracter de „noutate”? Pe o piaţă acţionează producătorii, intermediarii, consumatorii. Pe aceeaşi piaţă găsim indiferenţii („spectatorii”), grupurile de sprijin, grupurile de presiune sau cele de-a dreptul ostile. Peste toate se ţese reţeaua legilor, a ordonanţelor, a hotărârilor sau a altor reglementări ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraţiei. Şi să nu uităm stăpânul şi judecătorul de necontestat, cel pe care am vrea să ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuşim decât să alergăm după el: timpul. Gândindu-ne la toate acestea putem defini noul în raport cu fiecare din „actorii” pe care i-am amintit anterior – luaţi individual, sau în raport cu un mix, o combinaţie, a acestora.  o noutate pentru producător ; firma respectivă a mai realizat lucruri similare, are tehnologia şi forţa de muncă necesară pentru a face ceea ce -i cere piaţa la un moment dat, dar acum este altceva; Exemplu  să ne gândim la cei care fabricau avioane şi au primit „comanda” pentru sateliţi sau, mai târziu, pentru nave cosmice cu echipaj uman la bord; ştiau de unde vor începe, ştiau cam unde trebuie să ajungă, dar între cele două repere este o distanţă uriaşă, măsurată în termeni tehnici, tehnologici, economici şi financiari, în eforturi umane greu de imaginat şi greu de cuantificat, în costuri pe care mai mult 13

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

le ghiceşti, decât le anticipezi; şi-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capăt; dar dacă există măcar o speranţă că vom ajunge la acel capăt, aproape că te arunci, cu febrilitate, să faci ceea ce se cere; sigur că riscurile sunt mari, sigur că de multe ori dai greş, dar nimeni nu a reuşit doar stând cuminte în banca lui şi fabricând creioane cu mină neagră şi vopsite în verde – la un moment dat cineva îţi va cere să le pui mină purpurie şi să le vopseşti galbene, că vrea să le vândă în Tibet; e mai greu (te mai şi întrebi pe ce tablă vor scrie cu aşa o mină) – dar începi să gândeşti, să faci încercări, angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci să cauţi un pigment prin Asia, găseşti (nesperat!) o mătuşă în Dorohoi care ştie să-l facă din foi de ceapă (cu apă de la Solca, de credeai că-i bună doar de bere) şi, culmea, chiar zăreşti clipa în care vei ambala primele creioane, nu câte douăsprezece, ci câte şase (şi-apoi şase asfel de snopuri într-o cutie mică, aşezată frumos cu alte cinci identice într-o cutie mai mare – cu ocazia asta îţi aminteşti de ce unele produse venite de departe au seria 666, sau 333).  putem găsi enorm de multe alte exemple despre „noutatea pentru producător”; inclusiv în domeniul serviciilor (câţi dintre cei ce lucrau în televiziune ştiau, cu ceva timp în urmă, să prezinte, profesionist, o ştire? Sigur – unii nu ştiu nici azi, dar asta este altceva...).

noutate pentru intermediar

Producătorul vine într-o altă zonă geografică (sau pe un alt segment de piaţă) cu ceea ce ştie să facă şi deja vinde cu succes în altă parte; dar aici nu a mai fost niciodată; sigur, a cercetat piaţa, nu se aruncă chiar în necunoscut, dar este clar că trebuie să schimbe ceva (inclusiv în modul în care va desfăşura campania publicitară); şi-atunci, pentru a diminua riscurile, hotărăşte să mizeze pe un intermediar local (care oricum cunoaşte mai bine piaţa); intermediarul a mai vândut produse similare, dar nu pe acestea; are experienţă în vânzări, dar fiecare plăcintă are gustul ei şi chiar dacă se numeşte „cu brânză”, una este cea făcută la malul mării şi alta cea din Munţii Ţibleşului; şi-atunci ce trebuie să facă? va miza pe ceea ce ştie mai bine, dar va şi inova; va inova mai ales în ceea ce numim tehnici de vânzare [Bălăşescu, 2005] – de la modul de aranjare a mărfii pe rafturi sau în galantare, la vânzarea din „uşă în uşă” (dar nu pur şi simplu ca un comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de la demonstraţia de funcţionare a unui aparat electrocasnic, la încheierea contractului de livrare, a celui de asistenţă tehnică, sau a unei asigurări speciale), de la organizarea unui spectacol-eveniment de prezentare (celebra „promoţie” – un termen atât de uzitat pe toate canalele, că ţi se face lehamite, dar total nepotrivit, datorită traducerilor” după ureche!1), la
1

“Dicţionar Englez-Român” [Leon Leviţchi – Andrei Bantaş, Editura Teora, 1992]: promotion – promovare; (în sens concret) promovare, avansare [termenul derivă de la „promote” – a promova, a încuraja, a susţine, a ajuta; a contribui la difuzarea, răspândirea etc.]. Deci promovare, nu „promoţie”. Dicţionarele s-au inventat cu mulţi, mulţi ani în urmă...

14

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

tehnici subtile de orientare a atenţiei de moment a clientului (ca să nu-i spunem manipulare de-a dreptul). Exemplu  încercaţi să cumpăraţi un aspirator Kirby din magazinele specializate; nu veţi reuşi – nu se vând prin magazine; încercaţi să-l cumpăraţi de pe net – nici acum nu veţi reuşi; aspiratoarele Kirby – la nivelul de vârf al performanţelor tehnice – nu se vând decât din uşă în uşă [„door-to-door”], după ce vezi o demonstraţie care „te face praf” (aspirat, ca şi celălalt, până la ultimul firicel); aspiratoarele Kirby se vând aşa din 1920!  Cornell a făcut avere, în sec. XIX, încheind un contract cu Administraţia Căilor Ferate americane pentru a amplasa stâlpi de telegraf de-a lungul liniei (stâlpi din lemn, care se găsea din abundenţă prin acele vremuri…); nu o mai făcuse până atunci, dar ştia el ceva despre necesitatea comunicaţiilor… Clienţii sunt în mod evident atraşi de acele firme, de acei vânzători, care dovedesc faptul că ştiu cui se adresează şi care încearcă (şi chiar reuşesc!) „să vorbească fiecărui client pe limba lui”. [Donaldson, 2000]

!!!

noutate pentru consumator

Fiecare dintre noi este şi consumator; fiecare dintre noi trăieşte, de atâtea ori, senzaţia acelui „pentru prima oară”; este o zonă care, în toate situaţiile posibile, promite maximum de satisfacţie oricărui producător de bunuri şi servicii, dar cu o condiţie: să ştie ce să facă pentru a convinge clientul să cumpere. Exemplu  Să ne amintim altfel de aparent inofensiva hârtiuţă pe care scrie „vândut”, plasată pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe uşa unui congelator banal. Imediat îţi atrage atenţia. Te fereşti să te arăţi prea interesat, să nu te vadă casiera, dar tot te apropii. Şi, inevitabil, te întrebi de ce tocmai obiectul acela e vândut, că doar nu prea pare a fi poleit cu aur... O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul – mai înzestrat... – a zărit la timp? O fi ceva ascuns, de-l ştiu numai „iniţiaţii”? Care o fi informaţia aceea esenţială la care tu nu ai avut acces? O funcţionare ireproşabilă? Fiabilitatea? Cu adevărat cel mai bun preţ? Vreo calitate ascunsă ce-ţi va face viaţa mai uşoară când stai la coadă la ghişeu să -ţi plăteşti factura la gaz? O fi având hormoni de creştere şi miros de micşunele cînd se umflă? Îţi 15

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

asigură succesul în alegeri? Sau toate acestea la un loc? Iar dacă vânzătorul (atunci când îl întrebi, aşa, cu un pic de fereală studiată: „e chiar aşa de căutat?”), îţi răspunde entuziast „Da!” şi adaugă „momentan [alt cuvânt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar pentru dumneavoastră fac o comandă specială, că vă văd om serios”, ei bine, atunci eşti gata „preparat” şi numai bun de băgat mâna în buzunar (s-au dus pe apa Sâmbetei şi prudenţa, şi raportul calitate-preţ, uiţi şi de ratele pe care le ai şi de şeful care ieri a ţinut să-ţi reamintească, cu calm, că el nu prea mai este dispus să subvenţioneze lucrători care nu-i înţeleg întocmai toate – dar absolut toate! – cerinţele). La limită putem vorbi şi de o  noutate absolută, pentru toţi „actorii” pieţei – producători, intermediari, consumatori. Să ne imaginăm că cineva inventează o instalaţie de îndreptat castraveţii în timp ce cresc, monitorizată prin satelit, un fabricant de bancomate pentru schimb valutar între mahmudele şi taleri este solicitat să o facă, un manager tip „cash&carry” (aşa s-a prezentat cineva odată!) se întreabă în ce raion din magazin să aşeze produsul (alături de plicurile de seminţe pentru broccoli? lângă uscătoarele de păr? la perifericele pentru “casa inteligentă”?) iar consumatorul se uită uluit şi se întreabă de ce şi, mai ales pentru ce (“dar dacă satisfacţia este mai mare când muşti din respectivul?”; “şi-apoi nici nu costă aşa de mult, iar aia o să crape de ciudă că nu l-a luat ea prima!”). Exemplu  Karl BAEDEKER [1801-1859] – în 1829, la Koblenz scrie şi tipăreşte primul Ghid pentru călători [descrie itinerarul Mainz – Köln]. Nu mai făcuse nimeni aşa ceva. Fiul său, Friedrich BAEDEKER [1843-1925] – îi continuă opera la Leipzig. Astăzi “baedeker” a ajuns substantiv comun [“ghid de călătorie”]! Şi-atunci: - caracterul de noutate implică riscuri importante pentru toate părţile implicate în jocul pieţei; fiecare are nevoie de credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi păcălit decât o singură dată! dacă situaţia se repetă este clar că nu are ce căuta în lumea afacerilor... - este important să repeţi afacerile cu aceiaşi clienţi şi parteneri. „Noutatea” ne înconjoară permanent. Deşi pentru fiecare dintre noi are o existenţă efemeră, întotdeauna va exista cineva pentru care un lucru, un eveniment, o stare sunt o noutate. Câte exemple puteţi da? Încercaţi două… 16

Afaceri. Noutatea pe piaţă şi riscul

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

„Este important să recunoaştem că, mergând pe aceeaşi linie cu „mulţimea”, nu vom putea să ieşim din pluton. Dacă o firmă face ceea ce fac şi concurenţii ei, cu cât vor putea fi mai bune rezultatele ei? Acesta este motivul pentru care performerii excepţionali, cum ar fi Southwest Airlines, Norwest şi Wal-Mart Stores au evitat întotdeauna filosofia convenţională şi au încercat să facă lucrurile în mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printr-un aeroport important (descris ca „o modalitate de a aduce un număr maxim de oameni nefericiţi în acelaşi loc şi în acelaşi timp”), oferind, în schimb, curse directe. Wal-Mart dispune de propriile camioane şi de propriul sistem de distribuţie, chiar dacă Kmart şi alţi concurenţi au contractat cu alţi parteneri aceste aşa-zise funcţii periferice. Privind înapoi, este uşor se observat ce rol esenţial a jucat distribuţia în succesul acestui lanţ de magazine şi cât de util este controlul asupra propriului parc de camioane. [...] Pentru a reuşi va trebui să înţelegeţi forţele şi ideile de bază care configurează viaţa economică modernă, să respingeţi tendinţele care n-au sens şi să nu înlocuiţi niciodată judecata cu retorica.” [Pfeffer, J. ,1997]

Să ne reamintim...  Afacerea implică realizarea unui produs sau serviciu „nou” care nu există ca atare pe piaţă sau nu este vândut astfel. „Noutatea” trebuie văzută în legătură cu unul sau cu toţi actorii pieţei (producător, intermediar, consumator). „Noutatea” implică riscuri, dar dacă nu îi înţelegem necesitatea şi nu o promovăm afacerile noastre sunt departe de a avea succes. Putem defini şi câteva probleme esenţiale de discutat la acest punct: ◦ cum definim „noutatea” pentru fiecare dintre cei implicaţi într-o afacere, în situaţiile particulare (ex. – tranzacţiile imobiliare)? ◦ ce înseamnă „noutate” pentru o piaţă ca cea din România? dar pentru o piaţă dintr-o ţară puternic dezvoltată? ◦ cum putem contracara efectele „noului” pe o piaţă instabilă sau pe o piaţă „conservatoare” (ostilă)? ◦ ce puncte dificile depăşim dacă repetăm afacerile cu aceeaşi parteneri? până unde se poate merge? ◦ cum ne putem convinge că un partener sau un client sunt credibili? avem instrumente pentru aceasta? dacă nu, le putem „construi”?

17

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

b. o altă caracteristică a afacerilor [Popescu, D. 1995]: afacerea, este, în ultimă instanţă, rezultatul unui contract; în consecinţă parametrii de desfăşurare a afacerii se stabilesc împreună cu clientul, în funcţie de cerinţele acestuia, de starea generală şi particulară a pieţei; în acelaşi timp afacerea se desfăşoară şi în cadrul stabilit de partenerii implicaţi; cele două planuri nu se suprapun decât rareori; armonizarea lor (absolut necesară!) necesită negocieri dificile. Exemplu Deţii un număr de depozite de legume şi fructe. Eşti în mijlocul lanţului producători – consumatori: preiei marfa de la societăţile de profil sau producătorii individuali, o sortezi, o stochezi, o menţii în parametrii optimi consumului şi apoi o livrezi către magazine, pieţe, fabrici de conserve. Este clar că afacerea ta depinde nu numai de oamenii pe care-i ai, de dotarea ta tehnică, de tehnologiile specifice procesului, de modul în care ţi-ai organizat totul ci şi de felul în care te-ai înţeles cu toţi cei implicaţi. Pentru că fiecare are alt set de cerinţe, fiecare vrea să câştige cât mai mult, fiecare vrea să iasă în avantaj din această afacere. Ceea ce înseamnă că ideea centrală este aceea a unui compromis rezonabil între toţi actorii amintiţi anterior – totul în parametrii „dictaţi” de mediul economic şi social, de legislaţia în vigoare.

Probleme de discutat ◦ care ar fi cea mai bună metodă pentru a selecta pe cei implicaţi în deciziile ◦ ◦ ◦ privind afacerea? care este nivelul de încredere la care ne oprim când stabilim competenţele decizionale ale celor implicaţi? putem asigura coeziunea unei echipe într-un mediu extrem de dinamic şi stresant? cum ne motivăm echipa?

Prezentaţi caracteristicile esenţiale ale fiecărei etape în derularea unei afaceri în domeniul exploatării bazelor de agrement. Te situezi pe poziţia proprietarului. Lucrezi cu doi parteneri, pe o piaţă relativ favorabilă. [Zona “de lucru” este la libera alegere]. 18

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

c. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se derulează (de regulă) pe termene medii şi lungi [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman, L., 1992], [Popescu, D., 1995]. Angajarea în afacere este întotdeauna o decizie dificil de luat; implicaţiile sale nu pot fi pe deplin întrezărite nici măcar pe termen scurt; chiar dacă ai o experienţă anterioară – nimeni şi nimic nu-ţi jalonează drumul spre soluţia optimă; şi cum poţi avea siguranţa că nu vor interveni alţi factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai ştiut să-i iei în considerare?

Probleme de discutat: * în economia contemporană, riscul şi incertitudinea sunt asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a “demonta”, pe cât posibil, aceste nedeterminări? * atât timp cât o afacere se desfăşoară contra-cronometru, este posibilă utilizarea unor metode de decizie “ortodoxe” (verificate, de altfel, în practică, pentru activităţi diverse)? * poţi fi sigur că toţi cei verificaţi şi acceptaţi în echipa afacerii nu vor ceda în momentele în care activităţile se suprapun şi este nevoie de soluţii rapide, neconvenţionale? ce poţi face? d. în multe situaţii rezultatul afacerii înseamnă un produs/serviciu mai scump decât cel „standard”, existent şi deja acceptat pe piaţă. Exemplu  în funcţie de noutatea proiectului, punctele de referinţă – cele pe care să te sprijini în estimarea tuturor costurilor – sunt puţine şi nerelevante; oricât te-ai strădui, nu poţi face decât presupuneri;  experienţa personală sau a altor agenţi de pe piaţă, în afaceri similare, nu este nici ea suficientă (ba chiar, prin încercarea de extrapolare, poate deveni inhibitoare, dacă nu de-a dreptul potrivnică, în a găsi noi soluţii). Probleme de discutat: ◦ dacă preţul tranzacţiei (al produsului/serviciului final) este incert, ce se ◦ poate face pentru a asigura un post-calcul corect? în ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot influenţa comportamentul şi, implicit, performanţele partenerilor într-o afacere? 19

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Alte elemente pe care este necesar să le iei în calcul la abordarea unei afaceri (în afara faptului că trebuie să ştii cât mai multe despre partener şi despre firma sa) ar p utea fi grupate astfel [v. şi Popescu, D., 1995]: oportunitatea încheierii afacerii „trebuie să închei afacerea acum, sau se mai poate aştepta?”  Nu este o simplă întrebare – intrarea sau neintrarea în afacere poate aduce acelaşi profit sau acelaşi necaz. Intrăm sau nu în  Lucrurile trebuie bine cumpănite, pe toate feţele – o intrare în afaceri? afacere, alături de o anumită firmă poate atrage după sine refuzul partenerilor tradiţionali de a mai colabora cu tine. Câştigi acum, dar pierzi pe termen lung.  Neintrarea în afacere poate fi la fel de păguboasă – nu numai pentru că a intrat altcineva şi, eventual, a câştigat; dar, mai ales,

pierzi posibilitatea de a influenţa tu piaţa, de a găsi noi segmente pe care să le controlezi.

importanţa afacerii pentru parteneri/clienţi o se evaluează cât câştigă şi cât pierde fiecare din afacerea respectivă (niciodată nu ai numai câştig – inevitabil pierzi ceva: un partener, un grup de clienţi, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mişca liber şi de a face alte afaceri etc.); scopurile urmărite, imediate şi pe termen lung o un câştig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri investite, păstrarea unei poziţii pe piaţă, intrarea pe o nouă piaţă, asocierea cu un partener cu nume etc. posibilele acţiuni (aparent) colaterale care pot influenţa (uneori decisiv) afacerea o se identifică acţiunile / afacerile ce trebuie realizate înainte de a începe afacerea de bază (ex. obţinerea unui credit; găsirea unui partener; studierea suplimentară a pieţei; obţinerea unor „alte aprobări strict necesare” – apărute peste noapte – din partea administraţiei ş.a.), acţiunile simultane cu afacerea (un nou credit – de data aceasta mult mai greu de obţinut deoarece eşti, deja, îndatorat; găsirea unui alt partener, indispensabil continuării afacerii), acţiuni derulate după (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, în vederea unei viitoare afaceri ş.a.). 20

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M1.U1.6. Rezumat
 O afacere este o tranzacţie.  Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie să existe cineva care produce, stabileşte un preţ şi vinde, un altul care negociază preţul sau îl acceptă pe cel propus şi cumpără, totul pe baza unui contract.  Se acceptă existenţa a cinci etape în derularea unei afaceri: prospectarea; studiul; negocierea; realizarea; finalizarea.  Scopurile urmărite în realizarea unei afaceri pot fi: păstrarea unei poziţii de piaţă; recuperarea fondurilor investite; un câştig imediat; ocuparea unei poziţii pe o nouă (sau aceeaşi!) piaţă; reducerea costurilor.  Caracteristicile esenţiale ale afacerilor se referă la următoarele: afacerea implică realizarea unui produs sau serviciu „nou” care nu există ca atare pe piaţă sau nu este vândut astfel; parametrii de desfăşurare a afacerii se stabilesc împreună cu toţi actorii implicaţi în proces; afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se derulează (de regulă) pe termene medii şi lungi; în multe situaţii rezultatul afacerii înseamnă un produs/serviciu mai scump decât cel „standard”, existent şi deja acceptat pe piaţă. Intrarea într-o afacere depinde şi de răspunsurile la unele întrebări esenţiale, şi anume: oportunitatea încheierii afacerii; importanţa afacerii pentru parteneri/clienţi; scopurile urmărite, imediate şi pe termen lung; posibilele acţiuni (aparent) colaterale care pot influenţa (uneori decisiv) afacerea.

M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

a. 1. Afacerea este: c. a. 2. Prima etapă în derularea unei afaceri înseamnă: c. a. 3. Finalizarea afacerii implică: c.

o acţiune la limita legii o înţelegere între producători analiza mediului competiţional negocierea contractului căutarea de urgenţă a altor parteneri plata furnizorilor

b. o tranzacţie d. o înţelegere între consumatori b. consultarea clienţilor d. formularea comenzilor b. stingerea litigiilor şi pregătirea unei noi afaceri d. încheierea contractelor 21

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

a. 4. Păstrarea unei poziţii cucerite pe o piaţă implică: c. a. 5. Într-o afacere, recuperarea fondurilor investite implică: c.

atacarea poziţiei principalului concurent nici o acţiune executarea silită a furnizorilor găsirea unui partener cu ajutorul căruia să finalizăm afacerea începută producătorul nu a mai făcut aşa ceva

b. restrângerea drastică a activităţii d. o integrare pe verticală b. concedierea unei părţi a angajaţilor

d. nici o acţiune a. 6. “Noutatea” în afaceri înseamnă: b. consumatorii nu au mai cumpărat un asemenea produs sau serviciu c. a. c. pe piaţa respectivă nu s-a mai vândut aşa ceva este întotdeauna adevărat se întâmplă extrem de rar d. toate acestea, individual sau în combinaţie Rezultatul afacerii înseamnă un produs sau serviciu mai scump decât cel “standard” b. nu este niciodată adevărat d. se întâmplă de cele mai multe ori

7.

Temă de control 1. Pentru următoarea afirmaţie: „Piaţa este definită de consumatori, nu de producători” [P. Drucker] gasiţi cel puţin: - un exemplu care să o confirme; - un exemplu care să o infirme. 2. Ce ar însemna faptul că

o afacere este o noutate pentru piaţă?

Exemplificaţi pentru o situaţie pe care o cunoaşteţi. [Identificaţi piaţa, competitorii, consumatorii, problemele principale, modalităţile de rezolvare, efectele].

22

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Unitatea de învăţare M1.U2. Planificarea în afaceri

Cuprins
M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 23 M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare ..................................................................... 23 M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate....................................................................... 24 M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului ..................................................... 29 M1.U2.5. Etapele planificării. Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă .......... 31 M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 39 M1.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor. ................................................................. 39 M1.U2.8. Tema de control ............................................................................................ 40

M1.U2.1. Introducere
Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată pentru că “oricum problema se rezolvă de la sine”. Chiar dacă situaţia din momentul actual pare uneori identică cu cea din vara trecută (“am mai trecut noi prin asta şi ştim ce trebuie să facem”), niciodată lucrurile nu se repetă. Un singur parametru dacă diferă (pentru o singură caracteristică a sa) şi este de ajuns pentru a se produce schimbări pe care, la un moment dat, s-ar putea să nu le mai controlăm. Şi-atunci – la ce ne mai ajută planificarea? Simplu – planurile pe care le-am alcătuit stabilind, în fapt, cadrul general, particularităţile desfăşurării acţiunilor noastre şi, implicit, nivelul la care trebuie să ajungem la sfârşitul perioadei, conţin, în fond, şi posibilitatea modificării rapide a parametrilor de lucru. Dacă avem un plan clar, îl putem modifica rapid. Pentru că noi am lucrat la el, noi am judecat variantele şi am ales o anumită soluţie. Dacă nu ne-am planificat nimic – nu avem ce modifica. Trebuie să o luăm mereu de la capăt şi timpul nu ne mai permite... Fără planificare nu se poate vorbi de strategie. Fără planificare nu se poate vorbi de afaceri de succes.

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:  să înţelegem ce înseamnă planificarea în afaceri;  să vedem modul în care planificarea precede şi influenţează toate celelalte 23

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

funcţii ale managementului;  să cunoaştem etapele planificării pentru a valorifica ocazia favorabilă de pe piaţă. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:  să utilizeze mecanismele planificării în afaceri, pentru variatele şi complexele situaţii din mediul economic;  să conştientizeze ocazia favorabilă de pe piaţă şi să fie capabili să o valorifice pentru organizaţia lor;  să înţeleagă şi să utilizeze în favoarea lor factorul timp – factor esenţial al planificării. Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi de învăţare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei indicate: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate
Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului. Înfiinţarea firmei presupune o serioasă şi atentă planificare a paşilor care trebuie făcuţi, ţinând cont de o anumită logică a acestora, logică rezultată şi din inerentele dificultăţi administrative (şi, bineînţeles, din constrângerile legate de factorul timp). Orice sincopă sau omitere a unor eventuale influenţe externe implică, de cele mai multe ori, eforturi materiale şi umane suplimentare sau, mai grav, scăparea din vedere a unor amănunte care, mai târziu, se pot dovedi esenţiale în viaţa economică şi socială a firmei. Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aşezarea lor într-un sistem funcţional, eficient, construirea reţelelor informaţionale şi testarea lor – toate necesită o strânsă şi precisă planificare. Pentru că fiecare “căsuţă” a structurii organizatorice, fiecare nod de decizie, fiecare relaţie (formală sau informală) contribuie

!!!

la atingerea misiunii şi obiectivelor firmei. Problema care se pune aici nu este care compartiment / om / maşină / calculator sunt mai importante; problema este că toate sunt, de fapt, la fel de importante.

24

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Şi pentru toate trebuie planificare. O greşită aşezare în structură sau o incorectă subordonare a unui compartiment îl pot face pe acesta un “monument de ineficienţă” (în cazul organizării structurii planificarea înseamnă şi simulare şi modelare). Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sau parţial actuala structură; deşi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este “cerută” de mişcările din mediul economic, de piaţă) astfel de “cutremure” în firmă trebuie planificate! Se planifică, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, în cât timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile.

Producţia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, producţie unicat, de serie mică sau de masă etc) se planifică “pas cu pas”. Dificultăţile care apar aici se datorează cerinţei de armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice şi economice. Discutăm, în fond, de posibilitatea şi necesitatea de a găsi optimul. Cerinţa aceasta este cu atât mai dificilă în cazul serviciilor. Pentru că aici este vorba de a găsi echilibrul între “ceea ce vrea clientul”, “ce putem face noi” şi “cât putem cheltui pentru a obţine şi profit” nu numai pentru un reper sau un bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru o gamă întreagă de servicii legate între ele. Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie de compromis. Optimul nu poate fi “tehnic” sau “economic” decât în teorie. Planificarea poate găsi şi poate crea condiţiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienţa. Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptăm apoi variantei alese. Dar sunt nenumărate situaţiile în care mediul economic sau alte evenimente ne impun revederea sau schimbarea radicală a strategiilor. Şi, implicit, a planificării. Exemplu  Transportul aerian este o activitate curentă, solicitantă şi care poate aduce importante profituri, dar şi pierderi neaşteptate dacă nu ai capacitatea de a te replia la timp.  Apariţia în exploatare a uriaşului Boeing 747 “Jumbo Jet”, în 1968, a bulversat, pur şi simplu, şi firmele de transport, şi tour-operatorii din turism, şi constructorii de aeroporturi, şi societăţile de exploatare, şi primăriile.  De ce? Pentru că avionul în cauză, datorită caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea pistelor şi construirea altora noi în alte locaţii şi cu alte costuri; a impus şi redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor. Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pe distanţe lungi şi în condiţii foarte economice, B 747 a impus şi regândirea strategiei firmelor turistice – au apărut noi oferte de produse turistice, individuale sau în pachete, s-au refăcut 25

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

„legăturile” tren – avion – autocar, s-au modificat proporţiile dintre diferitele costuri (cazare – alimentaţie – transport – servicii suplimentare), au apărut noi „actori” în acest peisaj şi au dispărut cei ce n-au ştiut sau nu au avut capacitatea să schimbe ceva.  Un singur „produs” – un avion – a impus „refacerea” unor întregi industrii. Mai ales a celor de servicii ... În domeniul serviciilor planificarea trebuie să fie flexibilă. De ce mai mult aici? Tocmai datorită caracteristicilor esenţiale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumită abordare. O firmă turistică, fie din zona litorală, din cea montană sau dintr-o staţiune balneară, atunci când îşi face planurile pentru anul viitor trebuie să ţină seama, categoric, şi de sezonalitate. Problemele se amplifică atunci când firma exploatează diferite instalaţii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialişti, unii cu o înaltă calificare, greu de găsit şi greu de păstrat dacă nu le poţi oferi un salariu pe măsură. Serviciile sunt de mult, în ţările din prima linie a succesului economic şi social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul şi modelul dezvoltării. De ce trebuie să vorbim în mod special despre servicii? Există diferenţe esenţiale între servicii şi bunurile materiale sau între firmele de servicii şi cele care fabrică maşini, bunuri de larg consum, tehnică de calcul? La prima parte a întrebării răspunsul este afirmativ: da, există diferenţe. Şi aceasta dacă ne gândim, în primul rând, la caracteristicile esenţiale ale serviciilor [Kotler, 1997]: - intangibilitatea (serviciile nu pot fi „atinse”, nu pot fi văzute, testate, simţite, înţelese înainte de a fi cumpărate/consumate de fiecare dintre noi); - inseparabilitatea (serviciile sunt produse şi consumate în acelaşi timp; dacă serviciul este livrat de o persoană, atunci se consideră că aceasta face parte integrantă din respectivul serviciu; clientul poate interacţiona cu cel care -i vinde produsul şi poate participa la realizarea acestuia); - variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la acelaşi tip de serviciu pot exista tot atâtea variante câţi clienţi sunt); - perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt produse, livrate şi consumate; perisabilitatea nu este o problemă pentru servicii cu cerere permanentă şi relativ constantă; dar în cazul celor sezoniere şi cu o cerere doar estimată problemele pot deveni majore). Vorbeam anterior de sezonalitate. Este o problemă dificilă pentru o firmă turistică, indiferent în ce zonă se află (la malul mării, la munte, într-o podgorie sau în Deltă). 26

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Sezonalitatea este un fenomen care nu-ţi permite să-ţi construieşti o strategie cu încasări lunare constante, spre exemplu; mai mult – dacă eşti dependent de vreme (şi în turism eşti întotdeauna dependent) – variaţiile zilnice ale volumului vânzării serviciilor sunt foarte mari. Iar acest lucru nu este de natură să te ajute… Exemplu Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune serioase măsuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane şi materiale. Studii succesive ale fenomenului (realizate pe parcursul a aproape un deceniu, în anii de vârf ai turismului românesc) au arătat că, pentru transportul cu telecabinele, încărcarea (utilizarea capacităţii vehiculelor) variază de la 15%, în luna noiembrie, la 100% în august, ianuarie şi în a doua jumătate a lunii decembrie (Nota bene: în lunile de vârf – mai ales cele de iarnă - cererea de transport a ajuns, în zilele însorite din anii „90, la 135%!). Acest lucru este în strânsă concordanţă cu gradul de ocupare a capacităţii de cazare în staţiune. De altfel, deşi Poiana Braşov este un loc “pentru toate anotimpurile”, de fapt există două “sezoane” – de iarnă şi de vară, şi două perioade de “extrasezon” – lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui să fie şi perioadele în care, în staţiune, să fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implică simpozioane, conferinţe, lansări de produse şi servicii, târguri). Ar fi o bună şansă pentru a „corecta”, cât de cât, sezonalitatea.

Ct
[%] >100
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

>100 85-90 80 55 55-60 85-90 65-70 60

>100

30 20

35-30 15

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.
Fig. M1.U2.1. Variaţia cererii de transport pentru telecabine în Poiana Braşov

27

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

O astfel de schemă (care poate fi construită pentru orice serviciu sau produs dependent de sezonalitate, fie că este vorba de asigurarea umbrelelor pe plajă sau de îngheţata la cornet vîndută pe stradă la Miercurea Ciuc) ne permite să ne facem o planificare reală, nu una ideală. Pentru că trăim într-un mediu real (care, desigur, ne permite să visăm, dar ne cere să ne şi trezim din când în când). Şi-atunci, revenind la exemplul anterior, dacă am fi în situaţia să avem bani pentru a investi în transportul turiştilor spre înălţimi, ce-am face în Poiana Braşov? Încă o telecabină? Categoric, nu. Am face alceva – teleschiuri mai multe („în releu”). De ce? Pentru că aglomeraţia la telecabină – iarna – este la urcare, către culme, de-acolo de unde îţi dai drumul pe pârtie. Iar dacă nu există decât unul-două teleschiuri care să te mai urce şi ele pe anumite porţiuni, ajungi repede jos şi te aşezi la coadă. Şi cum, de obicei, coada este una serioasă, cu perspective înălţătoare de a vedea apărând ghioceii sub bocanci, renunţi (asta au făcut cei 35% turişti peste capacitatea normală de transport – este adevărat, în lunile din iernile acelea când sub Postăvarul era Poiana Soarelui şi nu Poiana Gardurilor şi Vilelor construite de şi pentru ghiolbani). Ori, o reţea bine gândită de teleschiuri (cuplată şi cu noua telegondolă de mare capacitate care – nota bene – s-a construit deja) ar ţine mult mai mult schiorul pe pârtie şi ar micşora sensibil volumul cozii din staţia de jos a telecabinei. În plus – şi acesta nu este deloc un lucru de trecut cu vederea – am putea reaşeza tarifele de transport (contabalansându-le între telecabină, telegondolă şi teleschi-uri) astfel încât nici unul din ele să nu apară ca fiind exagerat şi chiar prohibitiv pentru o categorie întreagă de doritori. Poate astfel am reduce substanţial şi aglomeraţia din partea de jos a pârtiilor, lăsând loc aici şi pentru cei care acum învaţă (şi aceasta este o problemă – nu poţi aplica la munte principiul „ca să înveţe să înoate, aruncă-l în bazin”, nu de alta dar, dacă-i dai brusc drumul de sus de pe pârtie s-ar putea să-l culegi jos, dar din Glăjărie, spre Râşnov). Sigur, există şi alte soluţii pentru chestiunea pusă în discuţie. Poate unele mai bune. Întotdeauna există şi alte abordări. Resursele umane sunt un alt capitol în care planificarea este prezentă. Nu poţi gândi o strategie pentru firmă dacă nu o corelezi cu o strategie a recrutării, a recalificării sau a pregătirii pe altă cale a specialiştilor de care vei avea nevoie. Pregătirea costă. Dar nu costă nici pe departe tot atât cât ne-ar costa lipsa celor de care avem nevoie. Pregătirea oamenilor se face greu şi mereu suntem tentaţi să ne convingem – singuri – că mai bine cumpărăm calculatoare, sau imprimante sau vopsea metalizată pentru scrumierele din sala de consiliu, decât să dăm banii pe cine ştie ce cursuri de instruire. Greşelile se pot plăti scump. În planificarea recrutării, selecţionării, angajării, motivării, utilizării complexe, promovării sau instruirii personalului, orice sincopă, orice neluare în seamă chiar şi a celui mai mic amănunt te poate conduce la eşec.

cuvânt inexistent în orice dicţionar serios, dar căruia orice român îi găseşte rapid explicaţia.

28

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Exemplu  Când, în anii ’70, firma BMW a hotărât să realizeze rapid o retehnologizare masivă a capacităţilor sale de producţie, a şi făcut acest lucru, repede şi sigur, adică nemţeşte. Dar nimeni nu este ferit de greşeală: au uitat că trebuie să-şi planifice şi o “retehnologizare” din timp, înainte de inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la noile maşini. Şi au pierdut aproape un an de zile până ce s-au pus la punct. Un an care înseamnă enorm atunci când deviza ta este “Să vindem mai mult decât Mercedes!” Dar au recuperat. În acelaşi mod putem vorbi de: o planificarea asigurării resurselor materiale şi financiare; o planificarea investiţiilor; o planificarea activităţilor de cercetare; o planificarea strategiilor; o planificarea controalelor. Dacă ne referim la planificarea cercetării, trebuie să ţinem seama de câteva lucruri: nu trebuie să existe firmă, indiferent de mărimea sa, care să nu-şi propună să investească în cercetare; chiar dacă ne vine greu să imobilizăm fonduri într-o activitate cu risc mare de nereuşită, nu avem voie să “uităm printre altele” o asemenea activitate ce ne-ar putea aduce nu numai un profit substanţial, ci şi un “salt” în poziţia noastră pe piaţă. în orice moment avem nevoie de idei – de multe idei; pentru că, din o sută de idei, doar una ajunge să fie valorificată pe piaţă [Rachman, 1990]. nu putem obţine o sută de idei decât dacă ne lăsăm oamenii să gândească; nu planificăm ce trebuie să gândească, ci planificăm să avem toţi timp pentru aşa ceva. Pentru o firmă pe care o cunoaşteţi, încercaţi să identificaţi problemele esenţiale ale planificării în trei domenii: al resurselor umane, al investiţiilor, al distribuţiei. Veţi constata că – dacă reuşiţi să discerneţi esenţialul – puteţi găsi mult mai uşor soluţiile viabile.

M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului
PLANURI GENERALE ŞI SECTORIALE · Obiective strategice, tactice şi operaţionale · Metode şi mijloace de realizare În cadrul activităţii elaborează un sistem specifice, planuri care obiectivele strategice, de planificare managerii de planuri, pe probleme au drept cadru definitoriu tactice şi operaţionale ale

firmei (în funcţie de caracteristicile mediului economic şi social). Totodată planurile vor conţine şi metodele specifice, instrumentele, tehnicile şi tehnologiile necesare realizării acestora. 29

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzând aici, în mod logic şi structura personalului. În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poate fi, în linii mari, corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o intensificare a acţiunilor de promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbările necesare doar la nivelul compartimentului de marketing). În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sau chiar total schimbată (dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouă piaţă”, cu serviciile p e care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentele de producţie, şi cel de marketing şi cele de personal sau de logistică; dacă strategia inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatorică poate fi total modificată). Menţinerea, perfecţionarea sau schimbarea radicală a STRUCTURII ORGANIZATORICE

necesită

STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI (categoriile de personal, numărul, calificarea, politicile interne privind resursele umane)

Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conduc personalul şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional. Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului) O planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie să asigure: ◦ producţia la cele mai înalte standarde de calitate; ◦ capacitatea de a face faţă cu succes competiţiei; ◦ o solidă poziţie pe piaţă. Şi să nu uităm că, de multe ori, un singur factor extern, chiar de mică intensitate, poate schimba totul. Exemple  Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zona x s-au semnalat două cazuri de îmbolnăviri cu ...” – sau o modificare, chiar de mică anvergură, a regimului de tranzit într-o ţară vecină şi concurentă, pot conduce, fiecare, la 30

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

serioase perturbări în ritmul de sosire a turiştilor şi, evident, o scădere, uneori semnificativă, a numărului acestora..  Este suficientă creşterea cu 4-5% a preţului de vânzare a combustibililor – şi întotdeauna se găsesc motive pentru aşa ceva – pentru ca să se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de producţie şi apoi, în valuri, să crească preţurile de vânzare ale produselor. Urmarea: dacă nu eşti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeaşi „susţinere înaltă” – de obicei politică) te vei trezi rapid că-ţi pierzi o parte din clienţi (din cauza preţurilor) şi, inevitabil, devii mult mai vulnerabil în bătălia de pe piaţă. Să ne reamintim...  Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului.  Planificarea precede şi influenţează toate celelalte funcţii ale managementului.  Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată.  Planificarea trebuie să fie flexibilă, dar precisă.  Planificarea trebuie să permită firmei să-şi realizeze producţia la cele mai înalte standarde de calitate şi, astfel, să poată avea o poziţie solidă pe piaţă.

M1.U2.5. Etapele planificării. Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă
Etapele planificării [Koontz, H., 1984], [Gitman, L., 1992] sunt determinate, direct, de importanţa obiectivelor urmărite şi de limitele de timp impuse de mediul economic.

1 CONŞTIENTIZAREA OCAZIILOR FAVORABILE DE PE PIAŢĂ 2

Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt? 31

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice moment. Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici o şansă şi ar trebui să stai cât se poate de liniştit ... Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, în fond, să-ţi dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu! Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu. Dacă există măcar o “umbră” de şansă! Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori: 1a FACTORII EXTERNI • Starea pieţei (la nivel global şi local) • Concurenţii • Consumatorii • Mediul de afaceri 1b FACTORII INTERNI • Punctele forte (posibilităţile) • Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)

Trebuie să ne intereseze starea pieţei mondiale indiferent cât de mare este firma sau pe cîte judeţe se întinde afacerea? Răspunsul este: Da! Sunt mai bine de trei decenii de când Alvin Toffler afirma: „Astăzi, când comunicaţiile s-au dezvoltat atât de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare!” Şi de Internet nici nu putea fi vorba atunci! (nici măcar PC-urile – computerele personale – nu apăruseră...). Cu atât mai mult astăzi lumea poate fi considerată o „ piaţă globală”, acel „sat mai mare”. Ori, ştim bine că „la ţară” toţi află (aproape) totul despre toţi! Şi ceea ce se întâmplă într-o margine a satului are categoric efecte imediate pe uliţa din celălalt capăt (sau măcar se vorbeşte despre acel lucru şi sigur vor fi destui cei care intră la idei şi sunt hotărâţi să ia nişte măsuri în seara asta, după ce îndestulează porcul – că i se cam apropie ziua...). Exemplu  Nu există moment în istorie (mai ales în cea recentă) în care un eveniment petrecut aiurea să nu fi influenţat comportamentul consumatorilor sau al organizaţiilor aproape în toată lumea; să ne gândim la efectele (de-a dreptul dezastruoase pentru foarte mulţi) pe care le-au avut „şocurile petrolului” (creşterile uriaşe ale preţurilor) din 1973, apoi 1983 şi, mai recent, în anii 2005

dacă doriţi, puteţi folosi şi expresia “prietenii ştiu de ce”...

32

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

2006. Sau – efectele asupra unor industrii întregi, de la construcţii de avioane, la transportul de pasageri (aerian, pe calea ferată, auto) sau în domeniul turismului, ca şi efectele asupra vieţii economice şi sociale, în general, pe care le-au produs atacurile teroriste din 11 sept. 2001 în SUA, cele din insula Bali în 2002, din Spania şi Marea Britanie în ultimii ani. Nu poţi afirma în nici un moment că, dacă eşti la trei mii de km de locul unei explozii, suflul nu te atinge. Din păcate, mai devreme sau mai târziu, îi simţi dogoarea. Tot aşa cum, dacă undeva în lume se descoperă o modalitate de a economisi timp şi bani cu distribuţia mărfurilor, poţi fi sigur că la un moment dat vei beneficia şi tu de asta, dacă vrei cu adevărat (şi ştii ce trebuie să faci). Un exemplu: containerul pentru marfă. Şi -atunci, ştiind toate acestea, îţi iei măsuri de prevedere. Te uiţi mai atent la cine îţi mai este partener, te gândeşti şi la provizioane, schimbi ceva dacă este nevoie. Te pregăteşti. Găsiţi un alt exemplu de eveniment care a influenţat în mod evident mediul economic şi social de pe întreg globul. Încercaţi să evidenţiaţi efectele (directe şi/sau colaterale) asupra unor firme pe care le cunoaşteţi. Dar pieţele locale? Aici nu se mai pune problema dacă trebuie să le cunoaştem sau nu. Nu este o problemă de opţiune, ci una de „a fi sau a nu fi!”. Fără a şti cam tot ce se poate (şi ceva peste!) despre caracteristicile zonei în care vrem să producem, să vindem, să avem clienţii noştri, să creştem, să trecem peste necazuri, să fim undeva, acolo, în frunte – toate nu vor fi decât un vis frumos, dar scurt. Mai trebuie adăugat un lucru la problema pieţelor locale (şi a stării lor particulare): niciodată să nu avem impresia că trebuie să mergem sute de km pentru ca piaţa să se schimbe; în marile oraşe pieţele pot diferi de la un cartier la altul; Brăi la şi Galaţiul sunt alături, pe malurile aceluiaşi fluviu, dar câte diferenţe găsim doar la prima vedere! La limită, ne putem gândi la spectatorii de la un meci, pe un mare stadion: dacă e fotbal – avem de toate, de la „urările de bine” către arbitru (chia r înainte de a fluiera începutul partidei, indiferent că se joacă la Bucureşti sau la Milano), până la asediul vestiarelor după minutul 90+12 (s-a prelungit meciul pentru că i-au căutat dinţii fundaşului – erau toţi pe osul „ăluilalt”); dacă e rugby – se cântă, iar la sfârşit învingătorii fac un culoar spre vestiare, aplaudându-i pe cei învinşi, care intră primii la duşuri... Despre celelalte forţe externe firmei (concurenţii, consumatorii) şi despre analizele pe care le facem pentru fiecare categorie s-ar putea vorbi zile întregi (şi tot am uita câte ceva). O parte din acestea vor fi trecute în revistă la „Strategii”, altele au fost menţionate anterior; pentru toate însă, cărţile de specialitate sunt absolut necesare. Cărţi care acoperă toate laturile vieţii economice şi sociale ale unei organizaţii, de la decizia managerială la politicile şi strategiile de marketing, de la comportamentul consumatorului la contabilitatea de gestiune, de la conducerea afacerilor la analiza economico-financiară. 33

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Totuşi sunt câteva chestiuni care trebuie subliniate şi aici: * ne-am obişnuit să ne judecăm concurenţii numai după aspectele vizibile (mărimea, domeniile de activitate şi zona acoperită, partenerii de lucru, cifra de afaceri, managementul, furnizorii şi clienţii, reţeaua de distribuţie, performanţele pe piaţă ş.a.); * la fel, judecăm comportamentul concurenţilor după „scheme” pe care le-am auzit de la alţii sau le-am văzut cândva, fără să ne gândim că multe s-au schimbat în timp (după o dinamică extraordinară în multe cazuri), că şi Factorii externi şi priorităţile şi strategiile de abordare a bătăliilor de pe piaţă sunt astăzi ocazia altele; un exemplu: avem impresia că dacă o firmă mică încearcă să iasă pe favorabilă piaţă cu un produs care ar face concurenţă celor mari, reacţia acestora ar fi de pe piaţă una singură – fac orice să elimine rapid „căţeluşul” care a îndrăznit să latre şi el în front; dar de ce nu ne-am gîndi la o altă politică a celor mari – te lasă să te mişti (chiar să creşti un pic); dacă nu reuşeşti să te menţii, pieri pe limba ta, fără ajutor; dacă produsul sau serviciul tău se impun, pentru „dulău” este mai ieftin să te convingă să-i devii partener sau pur şi simplu să te cumpere; în acest fel a transferat toată povara conceperii, producţiei,
*

lansării şi susţinerii pe piaţă pe umerii tăi şi apoi culege roadele... un lucru trebuie remarcat şi pentru categoria consumatorilor – a celor pe care ni-i dorim clienţi – referitor la comportamentul acestora, mai ales în faţa produselor şi serviciilor cu un anumit grad de noutate pe piaţă; este vorba de o analiză foarte serioasă a gradului de conservatorism de care pot da dovadă aceştia (este vorba de dificultăţile pe care le are o firmă în a-i convinge pe consumatori să cumpere pur şi simplu – „cât de uşor scoate cineva banii din portofel”, să cumpere „noul”, sau să schimbe „furnizorul”, pentru acelaşi produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este specific

unei anumite stări a economiei, ci unei anumite culturi a consumatorului. Restricţiile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios în calcul. Pentru că adesea o barieră vamală sau de natură administrativă te pot face să pierzi momentul propice în care poţi valorifica ocazia favorabilă de pe piaţă; până se hotărăşte Consiliul local să-ţi aprobe o cerere (mai ales dacă e vorba şi de ceva comisioane care, nu-i aşa?, sunt greu de împărţit „partinic”) afacerea a fost preluată de altul, care ştie mai bine ca tine cum merg lucrurile pe tărâmuri balcanice... Câteodată restricţiile sunt mai chinuitoare decât lipsa banilor. Dar factorii interni? Cum îi judecăm? Orice organizaţie înseamnă, sintetic, o sumă de resurse (umane, materiale, financiare) plus managementul (ştiinţa care, practic, planifică, organizează, evaluează şi conduce toate aceste resurse spre realizarea scopului final). 34

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (în favoarea valorificării ocaziei favorabile de pe piaţă) sau un punct slab – cel ce nu-ţi permite nici o acţiune valabilă. Dacă ocazia favorabilă înseamnă să vinzi mai mult din ceea ce produci deja, atunci îţi trebuie bani şi înţelegerea furnizorilor pentru a achiziţiona materiile prime, materialele, subansamblele, energia, aparatura şi toate celelalte necesare acestei producţii suplimentare; în plus ai nevoie de un timp mai mare de lucru şi-atunci ori angajezi personal pentru încă un schimb, ori îi convingi pe ai tăi lucrători să muncească în plus o perioadă (evident cu plata corespunzător mărită); iar pe deasupra ai nevoie de un management performant, capabil să organizeze totul la cel mai înalt nivel posibil şi în cel mai scurt timp. Dacă toate acestea sunt la standardele cerute, afacerea e a ta, iar şansele de reuşită sunt considerabile; dacă ceva scârţâie, ocazia de pe piaţă o va valorifica altcineva. Următorii paşi ne cer să ne definim clar scopurile şi să stabilim premisele planificării: 2 DEFINIREA OBIECTIVELOR (ŢINTELOR) 3 Întrebările – cheie: • unde vor opera planurile – în mediul intern sau extern al firmei? • care este genul de profit urmărit de firmă? Întrebările – cheie: • care este scopul planificării? • ce nivel dorim să atingem? • care este orizontul de timp disponibil? • am putea evalua şansele de reuşită? 3 STABILIREA EXACTĂ A PREMISELOR PLANIFICĂRII 4 Exemplu La 27 martie 2000 Volkswagen cumpără 37,4 milioane de acţiuni a 370 coroane suedeze fiecare, achiziţionând astfel 18,7% din firma „Scania” (valoarea totală a tranzacţiei: 1,6 miliarde dolari). Decizia a fost luată după ce ani de zile Comisia de profil a Uniunii Europene blocase fuziunea dintre „Scania” şi „Volvo”. 4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR POSIBILE DE REZOLVARE
5

Întrebări – cheie: • câte variante real posibile pot fi luate în considerare, în acest moment ? • care sunt restricţiile şi cum putem să minimalizăm eventualele efecte negative? 35

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Identificăm apoi variantele posibile de acţiune. Câte variante? Cel puţin două. De ce? Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care le auzim zilnic (“Este singura soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”), întotdeauna există cel puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa” presupune implicit două soluţii divergente). Deci două variante – chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival în acest moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constata cu surprindere că cealaltă, pe care nici nu o luam în studiu, poate deveni extrem de atractivă pe termen lung. Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face “farmacie” acolo unde nu este cazul. Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai multe soluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, unele dintre acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză. Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variante la variante” sau chiar “variante la variante la variante”. Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua în calcul mai puţin de două variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?). 5 COMPARAREA VARIANTELOR REŢINUTE 6 Întrebări – cheie: • care sunt criteriile luate în calcul? • pot fi corect cuantificate? • există corespondenţă între domeniul criteriilor şi cel al obiectivelor urmărite?

În această fază suntem atenţi la setul de criterii după care vom judeca variantele. Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cu adevărat o imagine corectă a ceea ce urmează să facem. Exemplu  Dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite şi performanţele acestora (inclusiv capacitatea şi consumurile specifice), ca şi costurile de achiziţie/închiriere şi de exploatare. Criteriile legate de faptul că firma constructoare îţi poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru şofer şi pentru însoţitor nu sunt chiar relevante. Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elabora deciziile care se impun. 36

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

6 ALEGEREA SOLUŢIEI ŞI FIXAREA LIMITELOR OBIECTIVELOR 7

Întrebări – cheie: • care sunt punctele slabe ale soluţiei reţinute? • limitările se înscriu în graniţele acceptate? • ulterior voi putea interveni pentru eventuale corecţii? cât mă va costa? 7 DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE ŞI A BUGETELOR AFERENTE
8

Întrebări – cheie: • până la ce niveluri elaborăm planurile de detaliu? • care sunt factorii de decizie direct implicaţi în decizie? • care sunt restricţiile bugetare?

Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putem să facem şi apoi să elaborăm şi să aplicăm deciziile corespunzătoare pentru realizare. Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce ne trebuie. Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt. Sigur vom găsi, până la urmă, varianta satisfăcătoare. 8 NU “BUGET” – “PLAN”  0 1, 2, 3, 4, 5, 6

DA 9

9 APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA PLANURILOR ŞI A BUGETELOR NECESARE Succes! Pe hârtie toate aceste etape par accesibile. În realitate fiecare cere multă muncă, în toate compartimentele organizaţiei. 37

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Poate că aceasta este una din observaţiile cele mai importante referitoare la planificare, indiferent că este vorba de o investiţie, de intrarea pe o nouă piaţă sau de accesarea unui credit substanţial: planificarea implică, fără echivoc, tot ceea ce înseamnă o organizaţie – oameni, bani, mijloace materiale. Planificarea este strâns legată de factorul timp. Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale) planificarea operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şi influenţând nemijlocit eficienţa acestor acţiuni. Există, pentru unele activităţi, termene foarte precise, legate de constrângerile normale impuse de mediul economico-financiar şi social. Pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de: - obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii); - strategia firmei; - limitările interne (punctele forte şi punctele slabe); - starea generală şi particulară a pieţei. O problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilor la nivelul firmei. Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploata un sistem coerent de luare a deciziei. Planificarea înseamnă să te lupţi cu timpul. Cu dorinţele care uneori pot fi greşite. În afaceri „timpul înseamnă bani”. Şi nu numai aici.

Exemplu  Planul Schlieffen al Statului Major al armatei germane în primul război mondial urmărea ducerea luptelor simultan pe fonturile din Est şi Vest, dar fără a-şi împărţi în mod egal forţele. Stabilesc faptul că inamicul mai slab este Rusia. Hotărăsc, aşadar, o „opoziţie simbolică” în Est, urmând să dea, cu cele mai mari trupe, o lovitură fulgerătoare împotriva Franţei; după ce rezolvau astfel problema cu inamicul tradiţional, s-ar fi întors să se ocupe de Rusia. Dar în luna august a anului 1914 a devenit foarte clar faptul că ruşii înaintează mult prea repede, iar planul trebuie schimbat. Dizlocă rapid o parte din divizii pe frontul de est, dar prin aceasta slăbesc mult prea mult forţele din Franţa (ca o ironie, nici nu întăresc suficient armatele care se băteau cu ruşii). În scurt timp se ajunge la ceea ce Germania dorea să evite cu orice preţ: un război de hărţuială, de uzură, cu zile în care înaintezi patru sute de metri cu pierderi imense, sapi apoi kilometri de tranşee, eşti dat înapoi peste o lună şi o iei de la capăt pentru a mai cuceri un deal fără importanţă. Niciodată o planificare insuficient gândită nu poate fi corectată printr-o improvizaţie. Iar confuzia te duce la eşec. Sau la Verdun (iar în 1918 în vagonul din pădurea Compiègne...) 38

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M1.U2.6. Rezumat
 Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată. Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată în toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului sau al executantului. Planificarea precede şi influenţează toate celelalte funcţii ale managementului. Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă implică: analiza factorilor interni şi externi care influenţează organizaţia; stabilirea premizelor planificării; definirea orizonturilor de timp; identificarea posibilelor variante de rezolvare a problemei, analiza comparativă a acestora şi alegerea variantei optime; fixarea limitelor obiectivelor şi elaborarea planurilor de detaliu; alocarea bugetelor; decizia finală privind valorificarea ocaziei şi coordonatele viitoarei afaceri.

M1.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

a. 1. În activitatea firmei, planificarea este implicată: c. a. 2. Cum definim optimul în activitatea unei firme? c. a. c. a. 4. Obiectivele strategice, tactice şi operaţionale sunt asociate:

în toate activităţile firmei la nivelul compartimentului “producţie” o soluţie tehnică o soluţie de compromis intangibilitatea şi inseparabilitatea perisabilitatea tuturor categoriilor de planuri

b. la nivelul conducerii superioare d. la nivelul compartimentului “vânzări” b. o soluţie economică d. aplicarea strictă a teoriei mangementului

3.

Care sunt cele mai importante caracteristici ale serviciilor care influenţează planaificarea?

b. inseparabilitatea şi variabilitatea d. toate cele patru caracteristici b. doar planurilor de producţie pe termen mediu şi lung c. doar planurilor de dezvoltare d. doar planurilor de pătrundere pe o nouă piaţă 39

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

a. 5. Stabilirea premiselor planificării implică:

să înţelegem unde vor opera planurile şi care este genul de profit urmărit în afacere să definitivăm bugetele starea pieţei nivelul concurenţei analiza comparativă a variantelor reţinute cercetări de marketing

b. să stabilim exact nivelul şi mişcarea stocurilor c. a. c. a. c. d. să organizăm producţia şi distribuţia

6.

Conştientizarea ocaziilor favorabile de pe piaţă depinde de: Soluţia optimă privind valorificarea ocaziei favorabile de pe piaţă se obţine prin:

b. starea internă a organizaţiei d. factorii interni şi externi organizaţiei b. alocarea corectă a bugetelor d. reorganizarea producţiei

7.

Temă de control Deschideţi o firmă de vânzare tehnică de calcul, accesorii, consumabile, softuri profesionale, jocuri pe calculator. Dispuneţi de un magazin, situat la parter, cu suprafaţa utilă de 125 mp., de 2 birouri (25 + 20 mp), un spaţiu de depozitare de 65 mp. şi dependinţe (vestiar; baie complet echipată; toaletă de serviciu; bucătărie). Spaţiul de vânzare nu este dotat cu mobilier. Celelate spaţii sunt dotate cu mobilierul şi accesoriile necesare. Aveţi posibilitatea să contractaţi un împrumut de 200.000 €. Din activitatea curentă aţi economisit 40.000 € pe care sunteţi hotărât să-i investiţi. Alegeţi zona de lucru şi planificaţi-vă pas cu pas activitatea, până în momentul în care previzionaţi că veţi obţine profit. Insistaţi pe „conştientizarea şi valorificarea ocaziei favorabile de pe piaţă”.

40

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Unitatea de învăţare M1.U3. Organizarea în afaceri

Cuprins
M1.U3.1. Introducere .................................................................................................... 41 M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare ..................................................................... 42 M1.U3.3. Structuri organizatorice – componente, documente ..................................... 42 M1.U3.4. Structuri organizatorice clasice şi moderne .................................................. 45 M1.U3.5. Eficienţa organizării ..................................................................................... 60 M1.U3.6. Rezumat ........................................................................................................ 63 M1.U3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................... 63 M1.U3.8. Tema de control ............................................................................................ 64

M1.U3.1. Introducere
Plecăm de la următoarea afirmaţie: Organizarea este procesul de dezvoltare şi de administrare a unei organizaţii – indiferent de tip, misiune şi obiective – pentru asigurarea efectivă a funcţionării sale. Există structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firmă oarecare una de succes în afaceri? Sau, pe de altă parte, există, în cazul firmelor de servicii, diferenţe esenţiale de organizare faţă de firmele producătoare de bunuri materiale? Sau există anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii şi altele specifice celorlalte organizaţii? Răspunsurile nu sunt deloc tranşante, de tipul “da – nu”. În primul rând, orice structură organizatorică, dacă este constituită şi funcţionează pe criterii de eficienţă, poate fi o condiţie de bază pentru succesul în afaceri. La fel, există diferenţe de organizare între firmele producătoare de bunuri materiale, tangibile şi firmele de servicii, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi în economia modernă, aceea în care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie să fie însoţit de servicii, iar serviciile “pure” sunt din ce în ce mai mult susţinute de echipamente sau alte servicii. Există scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aşa cum există scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale – dar acest lucru este firesc şi nu de aici pleacă succesul sau eşecul. Altceva merită însă subliniat: vorbim de “scheme organizatorice” dar trebuie să fim convinşi că, de fapt, nu există scheme universal valabile! Există, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. În rest – fiecare firmă poate fi considerată un unicat în materie de organizare. 41

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

M1.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:  să înţelegem ce înseamnă organizarea şi care este importanţa sa în asigurarea unei funcţionări eficiente a firmei;  să cunoaştem componentele şi documentele organizării;  să vedem care sunt cele mai uzitate structuri organizatorice. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:  să construiască o structură organizatorică în conformitate cu obiectul de activitate, misiunea şi obiectivele firmei;  să definească precis avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice actuale a firmei şi să poată schimba această structură, pentru a o face mult mai adecvată genului de afacere în care este implicată;  să poată utiliza instrumentele care permit optimizarea funcţionării structurii. Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi de învăţare este de 3 ore. Consultarea bibliografiei: 2 ore. Rezolvarea temelor: 3 ore.

M1.U3.3. Structuri organizatorice – componente, documente
Organizarea este direct răspunzătoare de: - structura organizaţiei (compartimentarea); - mijloacele şi tehnicile prin care organizaţia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor săi incluşi în această structură. Obiectivul esenţial al organizării este ridicarea eficacităţii organizaţiei în toate domeniile (atingerea cu succes a ţintelor propuse prin realizarea unei concordanţe între acestea şi angajaţi, acţionari, consumatori, comunitate). Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcţia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, relaţiile); ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului). Pentru a înţelege mai bine principiile de care trebuie să ţinem seama în structurarea firmei prezentăm succint componentele structurii organizatorice: 42

-

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

 

   

postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă; funcţia – totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale asemănătoare; managerial există două mari categorii de funcţii: de conducere şi de execuţie; compartimentul – totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, realizând obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane; departamentul – are structură asemănătoare compartimentului, dar diferă prin mărime şi gradul de autonomie faţă de structura centrală de conducere; nivelul ierarhic (organizatoric) – totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi “distanţă” ierarhică faţă de structura centrală de conducere ponderea ierarhică – încărcarea pe scară ierarhică (numărul de subordonaţi la un conducător); relaţii organizatorice – relaţiile prin care se realizează legăturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementări oficiale: - relaţii de autoritate;

- relaţii de cooperare; - relaţii de control. Din toate acestea ne oprim la câteva chestiuni şi anume: FUNCŢIA

▫ managerial nu există decât două funcţii – de conducere, respectiv de execuţie; sintagma “funcţie de conducere şi execuţie” este un nonsens; managerul trebuie să conducă – pentru aceasta a fost investit şi nu pentru a lucra “cot la cot” cu ceilalţi; pe manager îl judecăm după cum ştie să-şi motiveze şi să-şi coordoneze echipa astfel încât să realizeze obiectivele pe care le-a primit şi nu după cât de multe norme a realizat şi el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrător modul în care se execută o operaţiune şi chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci când situaţia o impune – dar acestea sunt excepţiile şi nu regula! ORGANIGRAMA ▫ organigrama trebuie astfel gândită încât să permită atât o circulaţie rapidă şi

coerentă a informaţiei, cât şi o încărcare optimă pe fiecare manager (dacă îl supraîncărcăm – oricât de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune şi inevitabil va greşi; dacă îl lăsăm “mai liber” – atunci sigur o parte din salariu o dăm degeaba, mai ales că este greu de crezut că timpul ce-i prisoseşte va fi folosit doar în folosul firmei …). 43

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

POSTUL

posturile trebuie astfel constituite încât să corespundă obiectivelor firmei şi nu personalului pe care, momentan, îl avem; eşecul succesiv al mai multor persoane pe acelaşi post trebuie să ducă la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, D., 1995].

FIŞA POSTULUI

fişa postului, ca document operaţional, trebuie să prezinte în detaliu toate atribuţiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaţii de autoritate, responsabilităţi, relaţii cu alte posturi, aptitudinile şi cunoştinţele necesare).

Din punct de vedere informal organizarea înseamnă:

grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în funcţii, compartimente şi pe scări ierarhice diferite, „grupare” realizată pe baza unor afinităţi care nu prea au mare legătură cu locul de muncă); norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale şi de comportament din cadrul grupului; ţelurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi în favoarea firmei – mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui în adevărate “cârtiţe” care macină, din interior, stabilitatea edificiului; în foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a înlocui un şef incomod cu unul de paie, controlat de grup); liderul informal (cel ce conduce cu adevărat grupul şi este acceptat sau

Organizarea informală

măcar tolerat de toţi membrii; doar uneori poate fi uşor identificat; de obicei nu are o poziţie oficială de conducere, nici măcar în cadrul sindicatului …). În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale. Ce facem, în calitatea noastră de conducători? Încercăm să le combatem? Ne prefacem că nu ştim nimic? Ambele atitudini sunt greşite. Nu vom reuşi niciodată să spargem un astfel de grup; oricum, dacă dispare unul, apare un altul. Nu facem decât să pierdem timp şi bani. Şi mulţi nervi. Iar dacă noi ne prefacem că ceva nu există, oricum realitatea ne va contrazice … Probabil că cea mai bună atitudine este aceea de a şti cât se poate de bine cât mai multe despre grupurile informale şi de a le “folosi” pe acestea în interesul firmei. În definitiv grupurile îşi pot cheltui energia şi unul împotriva altuia. Atunci le-am controla foarte uşor. Ar mai trebui să-l citim pe Machiavelli din când în când … 44

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M1.U3.4. Structuri organizatorice clasice şi moderne
Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcţional, ierarhic-funcţional) sau moderne (organizare pe baza funcţiilor întreprinderii, organizare orientată pe produs sau linie tehnologică, organizare pe principiul teritorial, organizare orientată pe consumator, organizare orientată pe piaţă, organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, unităţi strategice de afaceri etc). Fiecare sistem prezintă avantaje şi dezavantaje; funcţionarea sa este puternic influenţată de fluctuaţiile mediului economic şi social.

1. Sisteme clasice de organizare
Pentru a înţelege cum ar trebui să construim o structură organizatorică este necesar să analizăm succint structurile (sistemele) de bază de la care s-a pornit. a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] (Henry Fayol – inginer – 1841-1925) Structura de conducere

Linii / secţii de producţie

Fig. M1.U3.1. Sistemul de organizare “liniar (ierarhic / fayolian)” Exemplu  Problemele pe care le avea H. Fayol în cadrul unităţii miniere la care lucra:  productivitatea scăzută;  micşorarea numărului accidentelor de muncă.  A considerat că singura soluţie posibilă este un sistem de organizare care să se bazeze pe o strictă disciplină.  În consecinţă – a adoptat organizarea militară. Caracteristicile principale ale structurii liniare pot fi sintetizate astfel:  organizare în funcţie de specializarea diferitelor compartimente, constituite pe principiul activităţii de producţie (secţii / ateliere / linii de producţie); 45

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

caracter puternic centralizat (decizia şi controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare şef se consideră “principalul” la nivelul lui de competenţă); în această structură, ca şi la nivelul compartimentelor, de tip “ierarhic”, autoritatea este delegată asupra persoanelor; simplitate şi claritate în organizare – fiecare ştie exact unde îi este locul în ierarhie, cine îi este şef şi cine subordonat; rigiditate în adoptarea rapidă a unor soluţii reclamate de evoluţiile rapide de pe piaţă; datorită procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii – aceasta trebuie să treacă (şi să fie aprobată) de fiecare şef în parte; structura nu este “orientată pe piaţă”; fiecare “linie de producţie” are toate compartimentele necesare desfăşurării activităţii; aceasta duce la paralelisme şi la încărcarea inutilă a schemei;  accentul este pus pe sarcinile şi competenţele fiecărui salariat;  structura permite o bună circulaţie a informaţiei interne, pe canale Structura sigure, fără distorsiuni; liniară  duce la supraîncărcarea managerilor (cei care conduc trebuie să ştie de (ierarhică): toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman); avantaje şi dezavantaje  se aplică la unităţi mici sau la unităţi productive şi de servicii cu grad redus de complexitate. b. Sistemul funcţional / taylorian (Frederick W. Taylor – inginer – 1856-1915)

Structura de conducere

Compartimente funcţionale

Structura de producţie

Fig. M1.U3.2. Sistemul de organizare “funcţional” (taylorian) pentru realizarea activităţilor care nu sunt de producţie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finanţe, contabilitate, relaţii publice etc.) se înfiinţează compartimente specializate numite compartimente funcţionale; 46

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

acestea asigură serviciile interne şi legăturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere şi structura de producţie); compartimentele funcţionale au multiplă subordonare faţă de compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifestă asupra activităţilor şi nu asupra oamenilor. este o structură flexibilă (mai ales în raport cu semnalele de pe piaţă; structura permite adaptarea rapidă a firmei la schimbările din mediul extern); se caracterizează printr-o înaltă competenţă în decizii pentru managerii din sistem; fiecare dă soluţii în domeniul pentru care s-a pregătit şi pe care-l cunoaşte cel mai bine;  dar, ca un aspect negativ, trebuie să remarcăm faptul că traseele informaţiei (în ambele sensuri – dar mai ales pe „bucla de răspuns”) nu sunt clare; există posibilitatea distorsiunii informaţiilor (situaţia poate fi asemuită cu aceea a „telefonului fără fir”: la un capăt se spune „a venit şi primăvara”, iar la celălalt capăt ajunge „a căzut guvernul...”); există însă pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar conflictuale) la nivelul compartimentelor funcţionale (“încălecarea deciziilor”), din cauza subordonării multiple a acestora; situaţia este foarte periculoasă – în definitiv cerem celui din compartimentul subordonat să aleagă între deciziile a trei şefi; orice ar face, tot va „greşi” (a ales să execute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei şi inevitabil i-a „supărat” pe ceilalţi doi); situaţia nu se datorează faptului că şefii nu aleg soluţii corecte; acestea sunt însă „corecte” doar din punctul de vedere al fiecăruia; soluţiile ar fi şi „optime” (ceea ce este de dorit) dacă cei trei şi-ar armoniza punctele de vedere şi ar face, fiecare, necesarele compromisuri.

Structura funcţională (tayloriană): avantaje şi dezavantaje

Exemplu  trebuie găsită soluţia pentru a realiza un reper exterior pentru mâna curentă (balustrada) scării interioare din holul unui hotel; din punctul de vedere al managerului compartimentului de marketing calitatea esenţială a reperului trebuie să fie aceea de a atrage clienţii – ceea ce înseamnă că ar trebui să fie realizat dintr-un material care „să aibă faţă comercială” – crom, spre exemplu; şeful producţiei tinde spre un material pe care să-l poată prelucra uşor, la care să realizeze cel mai bun coeficient de valorificare a materiei prime şi pe care, eventual, să-l poată standardiza pentru a-l utiliza şi la alte construcţii; contabilulşef are o singură grijă principală: reperul poate fi şi din argint masiv, dacă asta înseamnă cele mai mici cheltuieli posibile... Greşeşte cineva? Teoretic, nu. Doar că alegerea materialului este transferată pe şeful aprovizionării... Iar de aici încep problemele... 47

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

şi acest exemplu demonstrează că, în cadrul structurii analizate („tayloriene”), se constată o slabă colaborare între compartimentele funcţionale – situate pe aceeaşi treaptă ierarhică, deşi acest lucru ar trebui să fie o caracteristică esenţială, care să mărească eficienţa organizaţiei; structura – cu adaptările de rigoare, cerute de particularităţile evidente ale fiecărei pieţe este mult mai potrivită pentru firmele dinamice, pentru cele care realizează o gamă impresionantă de produse sau servicii sau pentru cele care-şi desfăşoară activitatea pe mari arii geografice. c. Sistemul ierarhic-funcţional (“în linie cu stat major”) Sistemul preia avantajele celorlalte structuri şi corectează o parte din neajunsuri: de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhică, deoarece aceasta asigură o mai mare disciplină a producţiei şi a muncii, claritate în stabilirea obiectivelor generale şi sectoriale şi a sarcinilor concrete ale fiecărui om, fie el manager sau simplu lucrător; în acelaşi timp se consideră, pe bună dreptate, că structura permite o circulaţie mult mai sigură şi rapidă a informaţiei; de la cea de-a doua structură sunt preluate compartimentele funcţionale (pentru eficienţa lor deosebită, inclusiv în găsirea şi aplicarea rapidă a unor soluţii care să valorifice ocaziile favorabile de pe piaţă).
Structura de conducere
C1

*

*

C1 şi C2
Grupe de consilieri Compartimente funcţionale Structura de producţie

C2

Fig. M1.U3.3. Sistemul de organizare “ierarhic-funcţional” compartimentele funcţionale nu mai au subordonare multiplă, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere;  pentru a depăşi însă inconvenientele legate de această “arondare”, pentru a realiza efectiv colaborarea între compartimentele de pe aceeaşi treaptă ierarhică, pentru a

asigura competenţa în decizie şi, mai ales, găsirea compromisului rezonabil între cerinţele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se înfiinţează grupe / echipe de consilieri care pregătesc soluţiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice; 48

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

grupele de consilieri (“statele majore” din structura militară) nu au competenţe în a transmite deciziile la nivelele de execuţie şi a urmări realizarea lor;  sarcinile sunt transmise de manageri, pe cale ierarhică;  grupele de consilieri nu numai că uşurează munca managerilor, ci o fac mult mai eficientă;  la nivelele inferioare structura este organizată pe principiul activităţii de producţie;  multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhicfuncţional.

Exemplu  În fig. M1.U3.4. este prezentat un model general al sistemului de organizare “ierarhic-funcţional” [„line-and-staff organization”]

PREŞEDINTE DIRECTOR GENERAL

© Consilier juridic

© Asistent manager

VP. MARKETING

VP. RESURSE UMANE

VP. PRODUCŢIE

VP. FINANŢE

© Consilier Publicitate şi promovare

© Consilier Planificare - organizare

© Consilier Psihologie şi Medicina muncii

© Consilier Cercetări de Marketing

Consilier Controlul calităţii

©

M1

M2

M3

R1

R2

R3

P1

P2

P3

P4

F1

F2

© F3

VP – vicepreşedinţi pe domenii de activitate; Mi, Ri, Pi, Fi – compartimente funcţionale sau de producţie, cu subordonare ierarhică; © – grupe de consilieri pentru vicepreşedinţi [„staff”].

Fig. M1.U3.4. Sistemul de organizare “ierarhic-funcţional” [„line-and-staff organization”]

49

Consilier Audit intern

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Toate sistemele moderne de organizare sunt, într-o anumită măsură, variante ale acestor trei structuri de bază. De ce trebuie să le ştim? Pentru că de aici a plecat totul. Şi, mai ales, pentru a înţelege că niciodată nu este nici inutil, nici prea mult să ne întoarcem la fundamente. Putem construi cel mai performant portavion dacă pricepem că, în primul rând, acesta trebuie să plutească.

Să ne reamintim...  organizarea este procesul de dezvoltare şi de administrare a unei organizaţii pentru asigurarea funcţionării sale;  organizarea este direct „răspunzătoare” de eficienţa organizaţiei;  în organizare există trei sisteme de bază: liniar (ierarhic), funcţional, ierarhicfuncţional, fiecare cu avantajele şi dezavantajele sale. Referitor la ultima idee enunţată anterior, aţi putea enumera câteva din avantajele şi dezavantajele sistemelor organizatorice de bază?

2. Sisteme moderne de organizare
„Organizaţiile aleg structurile care sunt considerate cele mai eficiente pentru condiţiile lor particulare de activitate. Aceasta înseamnă că ele folosesc adesea o combinaţie de tipuri în încercarea de a obţine cele mai bune caracteristici ale specializării funcţionale, geografice sau pe produs... Structura organizaţiilor evoluează continuu pentru a depăşi deficienţele formelor anterioare de a face faţă noilor activităţi, relaţii şi schimbări tehnologice.” [Lucey, T., 2001] a. Structura bazată pe funcţiile întreprinderii O structură organizatorică de bază, mai ales pentru unităţile economice din domeniul industrial, este cea constituită pe principiul funcţiilor întreprinderii. Avantajele structurii bazate pe funcţiile firmei:
* *

reflectă logic funcţiile întreprinderii (considerate clasice): cercetare – dezvoltare; comercial – marketing; producţie; resurse umane; financiar – contabilă; urmăreşte principiul “specializării profesionale”, permiţând astfel realizarea unei eficienţe sporite în utilizarea forţei de muncă;

50

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

* * * *

menţine puterea la nivelele de “vârf” ale companiei; acest avantaj se poate însă transforma, foarte uşor, în dezavantaj; prestigiul companiei este apărat, în primul rând, la nivelele superioare; simplifică activităţile de perfecţionare a personalului, inclusiv prin utilizarea resurselor proprii în acest scop; asigură existenţa a numeroase mijloace de control, uşor de stăpânit şi de utilizat de către conducerea firmei. Consiliul de Administraţie

PREŞEDINTE DIRECTOR GENERAL

VICEPREŞEDINŢI (pe domenii)

RESURSE UMANE

Fig. M1.U3.5. Organizare pe baza funcţiilor întreprinderii [prelucrare după Koontz, H., 1984] Compartimentele posibile [nespecificate în schema anterioară] sunt prezentate în continuare.

pentru funcţia Marketing: • planificarea de marketing; • cercetări de marketing; • publicitate şi promovarea vânzărilor; 51

FINANŢE CONTABILITATE

DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ

MARKETING

PRODUCŢIE

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

reţele de distribuţie; • vânzări. pentru funcţia Dezvoltare tehnologică: • planificare (cercetare şi dezvoltare); • proiectare tehnologii; • cercetare tehnologică; • marcare şi ambalare; • control de calitate. pentru funcţia de Producţie:

„Toate avantajele unei organizaţii – economia de scară, resursele tehnice şi financiare, diversele aptitudini şi relaţii – n-au absolut nici o valoare dacă membrii organizaţiei nu ştiu exact ce vor unii de la alţii şi de ce” Saul Gellerman

planificarea producţiei şi a muncii; • tehnologie industrială; • tehnologie specifică de produs; • aprovizionare; • logistică şi servicii pentru producţie; • producţia generală. pentru funcţia Finanţe – Contabilitate: • planificare financiară;
• • • • •

planificare bugete; contabilitate generală; contabilitate de gestiune; statistică şi prelucrarea informaţiei.

Dezavantajele structurii bazate pe funcţiile firmei [întreprinderii]: * responsabilitatea pentru realizarea profitului revine în cea mai mare parte conducerii, nu şi subordonaţilor de la nivelele inferioare; şi din această cauză subordonaţii nu sunt suficient motivaţi;
* * * * *

superspecializarea personalului şi micşorarea orizontului – respectiv mobilităţii – acestuia; o redusă coordonare între compartimente şi evident între funcţiile întreprinderii; strategiile de creştere economică necesită, pentru aplicare, eforturi foarte mari, costisitoare şi cu grad ridicat de risc; promovarea la nivelele superioare este dificilă (aceasta şi din cauza numărului mare de nivele ierarhice); este o structură destul de rigidă, greu de „reconstruit” într-un timp rezonabil (atunci când semnalele de pe piaţă reclamă imperios acest lucru). Dacă aveţi acces la organigrama unei firme din domeniul industrial, studiaţi-o şi încercaţi să-i descoperiţi avantajele şi dezavantajele. 52

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

b. Structura bazată pe principiul teritorial În servicii (comerţ, turism) una din structurile organizatorice frecvent utilizate este cea bazată pe principiul teritorial (fig. M1.U3.6).

CA - PREŞEDINTE MANAGER GENERAL

Marketing

Resurse umane

Logistică

Financiar

“VEST”

“SUD VEST”

“CENTRU”

“SUD EST”

“EST”

Divizii / Grupe / Zone

Resurse umane

Finanţe Contabilitate

Dezvoltare tehnologică

Marketing

Producţie

Fig. M1.U3.6. Organizare bazată pe principiul teritorial Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial: plasarea responsabilităţii majore la nivelele regionale ale companiei (nivelele de jos, în piramida organizatorică), ceea ce conduce la descentralizarea deciziei şi la posibilitatea utilizării delegării, pe scară largă; accentul este pus pe pieţele locale, ţinând cont de specificul acestora, de problemele locale ale firmelor şi consumatorilor; permite perfecţionarea conducerii şi coordonării regionale şi formarea unui corp corespunzător de manageri, în zonele de interes; importante avantaje şi economii (costuri scăzute în operaţiile diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale); 53

Vânzări

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

► ►

► ►

 

permite confruntarea directă, “faţă în faţă”, cu fiecare piaţă şi cu interesele acesteia; permite organizarea mai bună a instruirii personalului şi totodată o motivare în plus, pentru managerii locali, de a se perfecţiona în permanenţă; este o structură flexibilă, performantă, adaptată pieţelor moderne; structura este utilizată de marile companii, atât din domeniul producţiei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), cât şi din domeniul serviciilor, de la turism la comerţ sau consultanţă. Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial: necesită foarte mulţi angajaţi pregătiţi la un înalt nivel managerial; costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structură birocratică de acest tip are permanent tendinţa de a se „umfla”, de a inventa probleme şi de a crea structuri „provizorii” pentru rezolvarea acestor probleme – din păcate, aproape fără excepţie, provizoratul devine uşor permanenţă); probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea companiei la nivelul structurilor divizionare, datorită complexităţii activităţii şi diferenţelor specifice dintre acestea. c. Organizarea prin concentrarea serviciilor CA – PREŞEDINTE MANAGER GENERAL

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Vicepreşedinte

Producţie

Cercetare Dezvoltare

SERVICII

Marketing

Finanţe Contabilitate

Pensii şi Asigurări

Servicii specifice producţiei

Servicii legale

Resurse umane

Prelucrarea datelor Sisteme informatice

Relaţii publice

Fig. M1.U3.7. Organizare prin concentrarea serviciilor [prelucrare după Koontz, H., 1984] 54

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Avantajele structurii „prin concentrarea serviciilor”: * costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca şi pentru cele care reprezintă firma în mediul său extern, datorită reunirii acestora în departamente speciale; * prin această structurare se poate realiza, în primul rând, o încărcare mult mai bună a personalului; * prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor în acelaşi loc se pot elimina, în al doilea rând, suprapunerile, se pot face atât de necesarele corelaţii şi se poate micşora sensibil volumul de muncă ; * permite constituirea şi instruirea la un înalt nivel a unor grupe de specialişti, formaţi pentru categorii diferite de servicii. Dezavantaje structurii „prin concentrarea serviciilor”: pericolele ineficienţei unei structuri prea eficiente!  informaţiile/soluţiile sunt obţinute la cele mai mici costuri, dar nu întotdeauna şi nu toţi managerii tuturor compartimentelor pot primi, în

acelaşi timp, informaţiile de care au nevoie; serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecţionarea şi încadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la cel mai înalt nivel pentru toate compartimentele [având impresia că secretarele “stau”, le concentrează într-un serviciu; costurile scad aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevărat de ele].

Tacitus: „Multe lucruri, pentru care nu se pot lua măsuri, vor ieşi mai bine datorită întâmplării.” ▫ pericolul exercitării unui control prea strâns, prea riguros  adeseori membrii compartimentelor de servicii uită că de fapt ei trebuie să-i servească pe alţii şi doresc să-şi impună voinţa lor, controlând totul (de exemplu, cei din serviciul de aprovizionare nu comandă articolele sau aparatura cerută de compartimentul producţie, ci ceea ce cred ei că ar trebui acelui compartiment, introducând uneori criterii care n-au nici o relevanţă!). problema imposibilităţii obţinerii serviciilor adecvate pentru toţi utilizatorii interni  dacă se dotează compartimentul de servicii la cel mai înalt nivel posibil şi se încarcă schema de personal la maxim – pentru a face faţă la orice fel de serviciu solicitat – managerul va fi acuzat de grandomanie, dorinţă de dominaţie şi oricum de cheltuieli supradimensionate; dacă se dotează la minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul dorit. Unde este linia de plutire? 55

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

d. Structura orientată pe consummator O structură foarte interesantă este structura orientată pe consumator [prezentată pentru prima oară de H. Koontz în 1984].

C.A. Preşedinte

Servicii pentru persoane fizice

Servicii pentru firme comerciale

Servicii pentru instituţii

Împrumuturi, ipoteci, rente pentru “nume” [“names”]

Servicii pentru fermieri

Fig. M1.U3.8. Organizare orientată pe consumator [Koontz, H., 1984] Structura este cea a unei bănci britanice, de mărime medie, şi prezintă caracteristici atipice pentru o astfel de organizaţie. Cea mai importantă caracteristică este aceea că se adresează unor categorii foarte diverse de consumatori, în timp ce marea majoritate a băncilor sunt specializate, în principal, doar pe anumite segmente ale pieţei. Avantajele organizării orientate pe consumator  încurajează concentrarea managerilor şi subordonaţilor pe satisfacerea nevoilor, atât de diverse, ale consumatorilor;

datorită existenţei unor compartimente specializate, structura dă încredere consumatorilor în calitatea serviciilor prestate; acest lucru este evident pentru un client atunci când serviciile sunt clar delimitate şi individualizate (dacă într-o firmă oarecare există un singur ghişeu în care faci şi plăţi, de toate felurile, cumperi şi ziare, soliciţi o rezervare la avion şi depui cereri pentru spălarea covoarelor la domiciliu, atunci este clar că există toate condiţiile pentru a te întreba dacă operatorul din spatele gemuleţului este cu adevărat calificat pentru toate acele servicii şi cam cât vei aştepta la coadă pentru a ţi se spune, eventual, că nu întruneşti cine ştie ce condiţii pentru a primi ziarele în camera de hotel); compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru consumatori (înlătură, măcar parţial, acea senzaţie de „intangibilitate” a serviciilor); 56

Niculaie & Cristina Antonoaie 

Managementul afacerilor

la fel, o astfel de organizare „convinge” mai uşor clientul că el este într-adevăr cel care decide ce şi cum să facă şi că serviciul parcă este creat anume pentru el (este personalizat); creează şi instruieşte experţi în problemele dificile ale cerinţelor consumatorilor.

Dezavantajele organizării orientate pe consumator:  foarte greu de coordonat operaţiile dacă cererile consumatorilor sunt concurente; în astfel de situaţii, când nu ai altă ieşire şi este necesar să renunţi la un client (sau chiar la un grup de clienţi), soluţia pe care o adopţi trebuie să fie bine gândită – oricum vei pierde; dar nu este acelaşi lucru să pierzi mult sau puţin; nu este acelaşi lucru să pierzi doar acum sau lucrurile să scape de sub control pe termen lung; de aceea orice soluţie trebuie să fie un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gândind, strategic, spre viitor. Exemplu Aşa cum o bancă îşi poate asuma riscul să renunţe acum să dea un credit comercial avantajos unei firme care importă suc de morcovi colorat în galben şi mov (sub imperiul modei trecătoare) – în favoarea alteia care îşi deschide mâine un mare centru comercial în cel mai populat cartier, tot aşa o firmă care are o bază de agrement pe lacul Bicaz poate renunţa la achiziţionarea unor scutere extrem de scumpe în favoarea amenajării plajei, cu toate facilităţile necesare, a cumpărării unui mic vaporaş sau, de ce nu, a organizării pentru turişti a unor extraordinare (şi unice) demonstraţii de plutărit pe Bistriţa Aurie.

structura necesită personal expert în problemele (psihologia) consumatorului, personal care este greu de găsit şi greu de calificat;

grupurile de consumatori nu sunt întotdeauna bine definite; în situaţia prezentată în schemă un fermier poate solicita un credit pentru a introduce încălzire centrală în toate spaţiile pe care le deţine, indiferent de destinaţie; unde îl încadrezi, la „fermieri” sau la persoane „fizice” (ştiut fiind faptul că diferă condiţiile de creditare)? Şi totuşi o astfel de structură, atipică, rezistă. Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe măsură, acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, păstrarea nealterată a reputaţiei, a numelui de firmă serioasă (câte

eforturi trebuie depuse pentru aceasta!) şi, nu în ultimul rând, înţelegerea importanţei specificului local şi respectarea culturii consumatorului căruia i se adresează. De aceea banca prezentată are un compartiment special pentru “nume” [“names”] – suntem în insulele britanice unde tradiţia, prezentă în fiecare fir de iarbă, este respectată cu sfinţenie. 57

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

“Names” sunt cei care au fost clienţi de la început, sau doar o singură dată – dar care, prin ceea ce au făcut ei şi strămoşii lor, sau prin ceea ce sunt în prezent, înseamnă ceva pentru comunitate. Nu contează că acum mai au doar un conac în Hampshire, cu trei fantome capricioase, iar creditele abia le mai pot garanta şi sunt puţine şanse să le returneze la timp; numele lor, scris pe tăbliţe sobre, elegante, ornează pereţii interiori ai băncii şi atrag alte nume, alţi clienţi, dintre care unii pot fi Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren. Să ne amintim şi de cafenelele din Paris unde plăteşti mai puţin licoarea din ceaşcă (şi croissant-ul de alături) şi mult mai mult ambianţa; aceeaşi cafea poate costa de două ori mai mult dacă o bei pe terasa de afară, cu vedere spre Rue de Rivoli, decât la tejgheaua barului; dar tot aceeaşi cafea poate costa de multe ori mai mult dacă te-ai aşezat la masa la care, cândva, Toulouse-Lautrec a creat un “Affiche de cabaret”... Şi este normal să fie aşa. e. Structura tip matrice [reţea / proiect] Un alt model de organizare este structura tip matrice. Numită şi structură reţea sau grilă, structura tip matrice reprezintă, de fapt, „un compromis rezonabil şi de dorit între structura funcţională şi cea bazată pe produs sau proiect” [Koontz, H., 1988]. Acest tip de structură este foarte utilizat în marile industrii, de la construcţii de maşini la construcţii civile, în institute de cercetare-dezvoltare, în firme de consultanţă. Este structura care permite unei firme să lucreze pe proiecte (dar altfel decât în sistemul clasic) sau pe afaceri. Sistemul foloseşte la maxim atât specialiştii firmei, cât şi echipamentele (unele atât de scumpe încât orice sincopă în activitatea lor – în speţă timpii morţi, de nefuncţionare – pot cauza mari pierderi firmei). Există şi varianta „matrice în trei dimensiuni” – o combinaţie a schemei prezentate cu o structură bazată pe problemele pieţei.

Exemplu  La firma „Procter $ Gamble” managerul unui „proiect” (grup), constituit pe un produs (sau un sector de activitate) şi provenit – obligatoriu – din Departamentul Publicitate şi Promovarea Vânzărilor, dispune de totala autoritate în domeniul său. El dezvoltă un plan complex cuprinzând problemele de distribuţie, vânzare, publicitate, asistenţă tehnică, cercetare, producţie, negociere cu partenerii şi furnizorii. Totodată el este acela care obţine oamenii şi echipamentele necesare din compartimentele funcţionale ale firmei şi – cu acordul managerilor acestor substructuri – stabileşte strategiile necesare. Cu alte cuvinte, conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru „proiectul” său – parte integrantă a planului strategic al întregii firme. 58

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

C.A.

PREŞEDINTE
MANAGER EXECUTIV

Compartimente funcţionale

A

B

C

D

E

Manager PROIECT I Manager PROIECT II Manager PROIECT III

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Producţie, distribuţie, promovare, vânzări. Fig. M1.U3.9. Organizare tip matrice. Structura nu este de loc uşor de constituit şi nici de condus (la toate nivelurile sale). Să ne gândim doar la faptul că, pentru cei incluşi în echipele diverselor proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (faţă de managerul de proiect şi faţă de şeful compartimentului în care lucrează în mod normal). Dar este evident că structura tip matrice este una dintre cele mai performante forme de organizare, cea care reuşeşte cel mai bine să răspundă cerinţelor pieţei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamică, putere în competiţie). Să ne reamintim... Principalele tipuri de structuri organizatorice moderne: organizarea bazată pe funcţiile întreprinderii; organizarea pe principiul teritorial; organizarea prin concentrarea serviciilor; organizarea orientată pe consumator; org. tip matrice. 59

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

M1.U3.5. Eficienţa organizării
Există numeroşi factori care pot influenţa decisiv eficienţa unei structuri organizatorice [Koontz, H., 1984]. Printre cei mai importanţi trebuie amintiţi următorii: ▫ o orientare strategică a conducerii către performanţa de vârf; nu este suficient să declari că vrei să fii în frunte – trebui să iei toate măsurile posibile (şi necesare) pentru a ajunge acolo, începând cu cele care impun conducerii să înveţe ce trebuie să facă pentru asta, să imagineze soluţiile adecvate, să găsească instrumentele potrivite pentru a le pune în practică, să înveţe iar cum să-şi motiveze oamenii în utilizarea acestor instrumente, să conducă întregul proces (şi să aibă tăria să schimbe, la nevoie, metodele de conducere), să controleze, să evalueze şi să fie capabili să oprească totul şi să se întoarcă, înainte de a fi prea târziu; o orientare strategică a conducerii către performanţa de vârf nu înseamnă deloc să te uiţi doar la cele mai avansate, mai noi tehnici şi tehnologii de lucru – câteodată este suficient să vrei să te uiţi în jur şi să găseşti acel „ceva” care te scoate în faţă; Tacitus: „Multe lucruri, pentru care nu se pot lua măsuri, vor ieşi mai bine datorită întâmplării” Credeţi că este valabil şi pentru organizare? Analizaţi structura organizatorică a firmei în care lucraţi (sau a uneia care vă este cunoscută). Şi încercaţi să înţelegeţi ce rol a jucat întâmplarea. Veţi avea surprize.... ▫ o echipă puternică de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel superior al firmei [este cunoscut faptul că, de multe ori – spre exemplu, într-o firmă care produce articole de uz gospodăresc – calitatea pregătirii manageriale a maiştrilor este mai importantă decât abilităţile lor tehnice; la fel – calitatea specialistului în sondaje de piaţă se măsoară nu numai prin valoarea cunoştinţelor sale teoretice ci şi prin modul în care ştie să-şi conducă şi să-şi controleze echipa care lucrează pe teren]; ▫ forţă de muncă foarte bine motivată, obligată să acţioneze, calificată, flexibilă şi permisivă la schimbări (o forţă de muncă mobilă); ▫ o structură adecvată activităţii organizaţiei, culturii sale şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea (o firmă care lucrează în domeniul distribuţiei şi vânzării sau o firmă de consultanţă nu vor adopta niciodată o structură ierarhică, rigidă, ci o structură funcţională sau ierarhic-funcţională, după cum la o centrală atomică nu ne vom juca de-a democraţia în organizare şi conducere, ci vom folosi structura ierarhică); ▫ o continuă preocupare pentru inovare şi pentru utilizarea rapidă şi la parametri superiori a noilor tehnologii, dublată de abilităţi manageriale de a conduce şi obţine 60

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

succes (mai ales în condiţiile schimbărilor de pe piaţă), de a administra diversitatea şi de a plasa organizaţia pe o poziţie favorabilă (în condiţii de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare costă, dar fără a veni cu ceva nou, fără a fi măcar cu un centimetru înaintea concurenţei (cel puţin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai şanse să devii un nume; Exemplu  Compania 3M este recunoscută în lume pentru modul în care ştie să-şi motiveze şi să-şi antreneze salariaţii în cercetare; adoptând o structură organizatorică extrem de flexibilă (care-i permite să acopere permanent orice sarcină, chiar dacă lucrătorul desemnat să o execute este indisponibil din varii motive) „3M” permite oricărui angajat să dispună de minim 10% din timpul zilnic de lucru pentru a se gândi la ce vrea el, de la creşterea viermilor de mătase în biluţe de aluminiu pe Venus, la utilizarea termopanelor la submarine; dacă ideea găsită are chiar şi cea mai mică şansă de a deveni produs vandabil, cel care a adus-o pe lume are dreptul de a utiliza mijloacele tehnice şi tehnologice ale firmei pentru a o pune în practică (tot în timpul lui de lucru!); aşa a scos firma pe piaţă, printre altele, celebrele topuri cu „pătrăţele” de hârtie galbenă (sau verde, sau roz – la cerere), cu adeziv pe o latură, pe care le poţi lipi şi dezlipi uşor pe şi de pe orice material şi pe care poţi nota ceea ce ţi se pare extrem de important (ce teribil trebuie să fie să scrii negru pe galben, cu li tere groase, că „mâine, 13 febr. 2013 e ziua soacrei” şi să lipeşti hârtiuţa pe dosarul pe care e gravat, în colţ, cu litere roşii, acel „Strict secret” dătător de fiori de legitimă importanţă...). ▫ o cooperare eficientă în cadrul organizaţiei, care să permită ţinerea permanentă a conflictelor sub control; un conflict rezolvat „la faţa locului” – printr-un compromis rezonabil şi cu ajutorul celor care, lucrând acolo, cunosc cel mai bine problemele – are toate şansele să devină doar un episod trecător în viaţa firmei şi care, culmea, poate avea şi rolul de a o întări (când treci cu cineva printr-un moment greu, înveţi mult mai multe şi despre tine şi despre celălalt decât în oricare alt tip de experienţă; iar la o nouă confruntare categoric vei şti mai bine ce să faci); dacă laşi conflictul să se extindă (să se „externalizeze” cum le place unora să spună, cu emfază tâmpă, dar bine studiată), ai toate şansele să scapi bulgărele la vale; iar dacă zăpadă este bine afânată şi valea suficient de abruptă, avalanşa e gata; iar pe asta nici n-o poţi controla, darmite să o opreşti; şi-atunci degeaba te miri de consecinţe (unele destul de grave); ▫ o definire clară a misiunii, obiectivelor, politicilor şi strategiilor adoptate de firmă şi capacitatea de schimbare rapidă a acestora, atunci când situaţia o impune [despre misiune, obiective, politici şi strategii se va vorbi în capitolele următoare]; 61

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

▫ o cultură adevărată a organizaţiei cuprinzând un sistem de valori care pune accentul pe performanţă şi calitate; ▫ stilul managerial – parte a culturii organizaţionale – trebuie să promoveze o conducere a consensului, în care este încurajată implicarea angajaţilor în dezvoltarea şi perfecţionarea organizaţiei; ▫ activităţile organizaţiei trebuie să permită şi să asigure toate condiţiile necesare perfecţionării continue a membrilor săi, la toate nivelurile; nu este uşor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare să înţeleagă câteva lucruri esenţiale:  asigurându-se condiţiile necesare pentru perfecţionarea angajaţilor – în primul rând în interiorul firmei – se crează acea stare de concurenţă benefică între lucrătorii săi, concurenţă capabilă să aducă plusul de „ştiinţă” personală care poate susţine performanţa; motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care „ţin pasul cu inflaţia” sau a primelor de Sfântul Ilie (neaşteptate de nimeni, în general); sunt foarte bune şi acestea, dar dacă le arăţi angajaţilor tăi şi faptul că te

Eficienţa structurilor organizatorice

aştepţi să înveţe pentru că vrei să-i promovezi, altfel îşi vor „construi” activitatea de zi cu zi, altfel vor răspunde la solicitări, altfel se vor simţi şi ei responsabili pentru performanţele firmei; ▫ abilitatea de a acţiona flexibil şi de a răspunde rapid la schimbări, dublată de capacitatea de a intra imediat în acţiune şi de a realiza exact ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (“să faci cele mai bune lucruri pentru organizaţia ta, indiferent de condiţii”); ▫ puternică şi adecvată politică de marketing; nu trebuie să mai demonstrăm de ce marketingul a juns astăzi o „industrie”, o ştiinţă şi o practică „fără de care nu se poate face nimic serios şi durabil” [Kotler, Ph., 2003], [Brătucu, G., 2002], [Lefter, C., 2005], [Bălăşescu, M. 2000]; dar merită să consemnăm aici o singură idee (esenţială!) care susţine mai bine decât orice necesitatea regândirii permanenete a conceptelor şi acţiunilor noastre: „Ideile de marketing cu cel mai mare succes se întemeiază pe o altă paradigmă, nu pe simpla definire a pieţei şi apoi segmentarea ei la nesfârşit, ori pe repoziţionarea produsului. Adevăratele lovituri izvorăsc dintr-o gândire laterală, dintr-o mentalitate de marketing lateral”. [Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2004]

definirea unei “filozofii” a comportamentului organizaţiei care să pornească de la evaluarea corectă a importanţei deosebite a comunicării permanente dintre aceasta şi 62

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

consumatori; nu este suficient şă ştii ce să faci, să ai capacitatea să faci, să-ţi cauţi piaţa şi să pui marfa în raft; dacă nu ai cel puţin un canal deschis pentru a-ţi asculta consumatorii şi a acţiona rapid în funcţie de ce-ţi „spun” aceştia, atunci, mai devreme sau mai târziu, s-ar putea să te întrebi de ce nu-ţi cresc vânzările; ▫ o solidă bază financiară şi un sistem adecvat de contabilitate şi de control prin costuri care să permită o corectă şi rapidă măsurare a tuturor efectelor activităţii şi luarea la timp a celor mai potrivite măsuri de corecţie. M1.U3.6. Rezumat Organizarea este procesul de dezvoltare şi de administrare a unei organizaţii pentru asigurarea funcţionării sale; Organizarea este direct „răspunzătoare” de eficienţa organizaţiei; Există trei sisteme de bază în organizare, sisteme din care s-au dezvoltat toate structurile moderne; cele trei sisteme de bază sunt: liniar (ierarhic), funcţional, ierarhic- funcţional, fiecare cu avantajele şi dezavantajele sale. Principalele tipuri de structuri organizatorice moderne prezentate în lucrare sunt: organizarea bazată pe funcţiile întreprinderii; organizarea pe principiul teritorial; organizarea prin concentrarea serviciilor; organizarea orientată pe consumator; org. tip matrice. Eficienţa organizării depinde, printre altele de: o orientare strategică a conducerii către performanţa de vârf; o echipă puternică de conducere, la toate nivelurile; o cooperare eficientă în cadrul organizaţiei; o definire clară a misiunii, obiectivelor, politicilor şi strategiilor; abilitatea de a acţiona flexibil şi de a răspunde rapid la schimbări; o puternică şi adecvată politică de marketing.

M1.U3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

a. 1. Prima structură organizatorică dezvoltată ca atare a fost: c. a. 2. Structura funcţională [tayloriană] este: c.

structura funcţională [tayloriană] structura ierarhică [fayoliană] rigidă şi greu permisivă schimbărilor flexibilă, orientată pe piaţă

b. structura tip matrice d. structura teritorială b. puternic centralizată d. foarte greu de aplicat 63

VICEPREE DINŢI (pe domenii)
Managementul afacerilor Niculaie & Cristina ANtonoaie

3.

“Grupele de consiliei” au următorul rol:

elaborează deciziile şi le impun compartimentelor subordonate b. armonizeză deciziile pentru structura de conducere a. c. a. oferă consultaţii la cerere oricui din firmă se aplică mai ales în sectorul serviciilor se aplică mai ales în domeniul industrial d. iau banii de pomană

4.

Structura bazată pe funcţiile întreprinderii:

b. este o structură total depăşită, fără perspective c. d. poate fi utilizată doar de IMM-uri a. firmelor care-şi desfăşoară activitatea pe mari arii geografice, în unităţi distincte

5.

Organizarea pe principiul teritorial se aplică:

b. firmelor cu un nomenclator marede produse c. a. firmelor cu secţii numeroase permite unei firme să lucreze pe proiecte este uşor de condus şi schimbat d. doar firmelor din turism b. permite firmei să controleze total o piaţă c. a. d. nu se poate aplica decît în domeniul serviciilor înseamnă perfecţionarea continuă a personalului b. cuprinde un sistem de valori care pune accentul pe performanţă şi calitate c. nu este atât de importantă pe cât se crede d. necesită fonduri importante

6.

Organizarea tip matrice:

7.

Cultura organizaţiei:

Temă de control Încercaţi un comentariu pe textul de la pag. 52. Câteva repere:  despre economia de scară aţi învăţat la „Management strategic”;  despre resursele tehnice, ca şi despre aptitudinile membrilor organizaţiei şi despre relaţiile acesteia cu mediul economic şi social aflăm „direct de la sursă” (inclusiv studiind documentele: regulamentele interne, organigrama, fişele de post etc);  resursele financiare ale organizaţiei le-aţi studiat atât la „Finanţe” cât şi la „Management financiar”. Ce mai rămâne? Să explicaţi de ce sunt aşa de importante relaţiile interne, circuitul informaţiei în organizaţie, capacitatea membrilor săi de a înţelege ce şi de ce se întâmplă şi, mai ales, disponibilitatea de a se înţelege între ei [sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a lucra în echipă].

64

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Unitatea de învăţare M1.U4. Conducerea în afaceri

Cuprins
M1.U4.1. Introducere .................................................................................................... 65 M1.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare ..................................................................... 65 M1.U4.3. Metode de conducere .................................................................................... 66 M1.U4.4. Managerul ..................................................................................................... 76 M1.U4.5. Tipologia clienţilor şi partenerilor în afaceri ................................................ 80 M1.U4.6. Rezumat ........................................................................................................ 86 M1.U4.7. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................... 87 M1.U4.8. Tema de control ............................................................................................ 88

M1.U4.1. Introducere
Nici o metodă de conducere, oricât de modernă, de sofisticată, nu este eficientă decât dacă cel care o aplică – managerul – indiferent de treapta ierarhică pe care se află – are capacitatea să facă acest lucru la cel mai înalt nivel. Care sunt cele mai importante şi uzitate metode de conducere? ▫ conducerea prin obiective; ▫ conducerea prin excepţie; ▫ conducerea prin proiecte; ▫ conducerea prin bugete; ▫ metode pentru situaţii speciale [Delphi; Brainstorming; Philips 66; tabloul de bord; teoria jocurilor etc]. Rolul managerului este esenţial. Nu numai în utilizarea eficientă a uneia sau alteia din metodele de conducere ci şi în asigurarea coordonării şi antrenării personalului, în motivarea şi evaluarea acestuia. Termenul sintetic ar fi „leadership”. Iar toate acestea pot fi realizate doar dacă managerul ştie câte ceva şi despre tipologia clienţilor şi partenerilor într-o afacere. Încă o dată managementul se dovedeşte a fi o ştiinţă (şi o artă) de graniţă.

M1.U4.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:  să înţelegem ce înseamnă conducerea şi care este rolul său în asigurarea succesului firmei în afaceri;  să cunoaştem principalele metode de conducere, cu plusurile şi lipsurile lor şi, evident, să vedem exact care este aria lor de aplicare; 65

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

 să înţelegem rolul şi comportamentul managerului în toate acţiunile sale. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:  să utilizeze o anumită metodă de conducere în conformitate cu obiectul de activitate, misiunea şi obiectivele firmei;  să conducă o afacere în care sunt implicaţi alături de diferite tipuri de parteneri şi să poată lucra eficient alături de aceştia;  să înţeleagă comportamentul clienţilor şi să fie în stare să adopte acea atitudine care să permită atragerea, satisfacerea şi păstrarea acestora.  să poată planifica, organiza şi conduce grupuri, procese, organizaţii. Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi de învăţare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U4.3. Metode de conducere
Am precizat, în introducere, care sunt cele mai uzitate metode de conducere. Le vom prezenta pe cele mai importante. a. Conducerea prin obiective Caracteristicile de bază ale metodei pot fi sistematizate astfel:  un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic, principalele activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a realiza, în condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;  implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate;  necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor;   permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi sancţiunile aplicate (o puternică motivare a lucrătorilor); asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru. Avantajele metodei de conducere prin obiective: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului; întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie pentru realizarea obiectivelor propuse; dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei; creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului personal la realizarea acestora; îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii). 66

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Obiectivele organizaţiei

Premisele planificării

Domeniul soluţiilor posibile şi al efectelor acestora asupra organizaţiei Organizarea adecvată misiunii şi obiectivelor firmei
Resurse necesare disponibile

Stabilirea obiectivelor managerilor Recomandările preliminare ale conducătorilor privind obiectivele subordonaţilor

Formularea propriilor obiective de către subordonaţi

Acord pe baza unui compromis acceptabil Stabilirea obiectivelor subordonaţilor

*managerul analizează periodic performanţele subordonaţilor şi îndeplinirea obiectivelor parţiale ce revin acestora *dacă este cazul, subordonatul aplică măsurile de corecţie necesare, sub directa supraveghere a managerului *procesul este repetat până la atingerea standardelor stabilite

Noi intrări în sistem (din mediul extern) Analiza finală şi evaluarea performanţelor obţinute Fig. M1.U4.1. Conducerea prin obiective – schema de principiu
[adaptare după Koontz, 1988]

Dezavantajele metodei de conducere prin obiective: ◦ metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”; ◦ modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului personalului în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru realizarea unor obiective deosebite restrânge mult din aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei; prea mult timp consumat pentru aplicare – implică multă formularistică; 67

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

◦ ◦ ◦ ◦ ◦

greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare; se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior + subaltern” de a fixa de comun acord obiectivele; puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari, obişnuiţi să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile; implică , în toate etapele sale; implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile. Exemplu  prin divizarea vechii întreprinderi de transport, o firmă braşoveană (aflată încă în proprietatea statului) moşteneşte un “patrimoniu” total inadecvat unei activităţi eficiente (un imens parc auto scos din uz – peste 50% din inventar, o dotare tehnică mult sub limitele acceptate, o organigramă supraîncărcată şi prost gândită); situaţia se ameliorează prea puţin în intervalul 1990-1994, deşi directorul firmei ia o serie de măsuri bune: reduceri de personal (32%), renunţarea la unele activităţi mari consumatoare de energie, deschiderea de noi rute pentru mijloacele de transport şi găsirea a doi parteneri de afaceri serioşi care acoperă mai mult de 2/3 din activitate; din păcate se opreşte aici şi încă nu schimbă nimic în structura organizatorică; începând cu toamna anului 1994 se face şi acest pas: structura este puternic “aerisită”, se trece de la o organizare de tip ierarhic la una funcţională (reclamată atât de necesitatea “întoarcerii cu faţa către piaţă” cât şi de specificul activităţii), numărul de personal este redus de la 225 la 69 (!); noul director se comportă cu adevărat ca un manager şi reduce şi numărul posturilor de conducere cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%; urmarea: creşte productivitatea muncii cu 28%, firma se redresează financiar, recâştigă o parte din piaţă; în 1999 este privatizată, obţinîndu-se, prin vânzare, o sumă neaşteptat de bună (chiar mult peste orice aşteptări) – valoarea de piaţă a firmei a impus acest lucru.

b. Conducerea prin excepţie Este un sistem de conducere bazat pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară normal, conducătorul nu intervine. Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie: ◦ informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor decizionale ◦ stabilite pentru fiecare nivel ierarhic, în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar definite ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare; 68

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Conducerea prin excepţie

nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel posibil); competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior; sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct,

▫ ▫

riguros şi exact: se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiei. Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie: stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice; stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise: o toleranţele şi mărimea abaterilor se stabilesc în raport cu nivelul de referinţă; o instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de conducere şi pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia; comparaţie şi decizie de corecţie.

Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială. IV(D) III(C) II(B) I(A) N I’(A) II’(B) III’(C) IV’(D) > 70% 65-70% 60-65% 55-60% 45-55% 40-45% 35-40% 30-35% <30% 1 – 10 iunie 11 – 20 21 – 31 iunie iunie 1 – 10 iulie Perturbaţii foarte grave ALARMĂ Atenţie SITUAŢIE NORMALĂ Atenţie ALARMĂ Perturbaţii foarte grave Nivel de alertă

Perioada

Fig. M1.U4.2. Schema cerinţei de intervenţie decizională (schema Gilberth) [exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere] Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia. 69

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Avantajele metodei de conducere prin excepţie  simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este posibil datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;  economisirea timpului de lucru al conducătorului;  lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă a flexibilităţii organizaţiei. Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie ◦ riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau datorită neactualizării parametrilor; ◦ riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute; ◦ imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp. Atenţie! metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfăşoară după un anumit tipic o lungă perioadă de timp, fără variaţii mari ale parametrilor.

Managerul are nevoie de timp pentru a observa ce se mai întâmplă în jurul său, pentru a citi, pentru a învăţa. Pentru a gândi.

c. Conducerea prin proiecte Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiţie). Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă a respectivului proiect. Caracteristici de bază Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”, definită ca fiind: ▫ temporară; ▫ specializată; ▫ orientată spre realizarea unui obiectiv precis; ▫ uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei. Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţi deosebite pentru directorul de proiect. Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume: ۰ rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de produs/serviciu; ۰ relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur cumpărător 70

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

۰ un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime şi materiale); ۰ dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea curentă); ۰ variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a proiectului; ۰ realizarea proiectului presupune schimbări în structura organizatorică. Soluţii organizatorice posibile Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:    crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară; utilizarea personalului din structura organizaţiei existente; o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei. Avantaje şi dezavantaje Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile; totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite. Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei. La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii - principalele dificultăţi care apar sunt legate de:  organizarea “centrelor” de proiect;  alocarea resurselor financiare şi materiale;  găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru;  respectarea termenelor stabilite;  posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului. Exemplu De ce să porneşti o afacere pe cont propriu ? Merită să o faci, sau nu? Două puncte de vedere: ◙ "…este formidabil să scapi de certurile meschine de la serviciu….nimeni nu te mai împinge de la spate în fiecare clipă şi mai presus de orice îmi face plăcere să-mi asum responsabilităţi şi să iau decizii … când totul mergea bine, aveam un sentiment de satisfacţie şi uneori de uşurare - când aveam dificultăţi, rezolvarea problemelor era pentru mine o provocare…pot să o fac!…în definitiv, a face afaceri înseamnă a rezolva probleme… la început a fost greu, muncesc fără să mă uit la ceas, dar firma merge bine …anul viitor voi obţine dividende…" ◙ "…pentru început, pot să spun că m-am aşteptat să fie o muncă grea; totuşi efortul n-a scăzut în timp - de fapt s-a înrăutăţit… mi se pare dificil să mă ocup de toate aspectele firmei - contabilitate, găsirea de noi clienţi…şi pe deasupra întotdeauna sunt probleme cu furnizorii…am avut o mulţime de 71

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

dificultăţi în a găsi suficienţi bani pentru a menţine firma pe linia de plutire … vânzările nu au crescut foarte repede, dar notele de plată se tot adună şi cresc, tot cresc.. banca nu-mi mai dă nici un împrumut fără ipotecă pe casă…pot să pierd totul…nu pot închide un ochi toată noaptea …nu mai am viaţă socială sau de familie - firma e totul…acum câteva luni m-am îmbolnăvit de gripă.. a durat două săptămâni…nu am putut sta în pat - firma s-ar fi prăbuşit.. şi am impresia mereu că sunt înşelat.." [Jones, G., 1997]. d. Conducerea prin bugete Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor. Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv, precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate. Caracteristici de bază ale metodei Metoda necesită: ◦ participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit; ◦ realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-financiare; ◦ flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu. Bugetele utilizate: bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.); - bugetul periodic; - bugetul continuu (glisant); - bugetul proiect (program); - alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs). Bugetele pot fi întocmite în două variante: * buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al * obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile constante; buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt incluse şi cheltuielile variabile.

72

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Etape: 1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor parţiale; 2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele parţiale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi de produs, timp, ore-muncă etc.); 3. Controlul bugetar şi măsurile corective. Avantajele metodei de conducere prin bugete  permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;  permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă de cele  planificate; facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,

 permite evaluarea corectă a activităţii personalului. Dezavantajele metodei de conducere prin bugete * reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi lipsa de operativitate şi promptitudine a deciziilor corective; * lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare. e. Alte metode de conducere Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice:  METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) – este utilizată mai ales în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar, cu un număr rezonabil de întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să aflăm care ar fi posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se prelucrează răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite participanţilor, împreună cu un număr de întrebări suplimentare; procedura se repetă – se fac atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.

BRAINSTORMING – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939, urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice creaţiei. 73

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa – ţin în jur de o oră – timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru a nu te plictisi. Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 – se consideră că atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri şi joi – am trecut de „odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează întotdeauna după duminică, iar marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de sâmbătă. La sesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puţin 3-4 nu sunt specialişti în domeniul pentru care vrem să obţinem ideile – aceasta pentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi, mai ales pentru că ştim foarte bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei „înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de un moderator. Sala în care se desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi bine (dar nu atât de bine încât să moţăi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere referitoare la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflaţi în relaţie de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se consemnează – de către o secretară – tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel puţin 100 de idei, din care cel puţin una are şanse mari de reuşită. METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat împreună cu competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare). METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6 minute câte 6 idei). METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord). TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor pe piaţă). GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi rezervele de timp).

 

Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri [Russu, 1993] şi anume:  Este o modalitate de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice a firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate şi de subalterni şi, în consecinţă, de îmbunătăţire sensibilă a performanţelor conducătorilor.  Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune” [Russu,1983]. 74

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Sn (R ) Rn n n An

Nivelul n

sn (rn)

A’n

R’n > Rn+1 A’n > An+1 Sn+1 (R ) + 1 Rn n + 1 n + 1 An+1
Nivelul n+1

Fig. M1.U4.3. Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării
[Russu, C., 1993, Management. Concepte – Metode - Tehnici, pag. 123]

Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt: Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n; S’n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1; Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri; An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente. Autorul citat afirmă şi faptul că delegarea are o dublă raţiune:  la nivel profesional (managerul, care îşi cunoaşte bine limitele – inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii – doreşte să transfere unui subaltern atribuţiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul recunoaşte că cineva poate face „ceva” mai bine decât el şi, în consecinţă, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate şi nu orgoliul personal);  la nivelul psihologiei subordonaţilor (delegarea reflectă încrederea managerului în cei pe care-i conduce; făcându-i direct responsabili de îndeplinirea unor părţi din obiectivele de care răspunde el nemijlocit, managerul câştigă încrederea şi loial itatea subordonaţilor; în acelaşi timp şi aceştia câştigă acea siguranţă personală de care au atâta nevoie, acea încredere că oricând ar putea să-şi depăşească actuala condiţie). 75

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Totodată se face şi precizarea că transferul sarcinilor sn şi implicit a responsabilităţilor rn nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a managerului; acesta răspunde, în continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea însă este, în totalitate, transferată. Comentaţi, în maxim 20 rânduri, următoarea afirmaţie: „O organizaţie este ″bolnavă″ dacă vrea cu tot dinadinsul să corecteze slăbiciunile salariaţilor, în loc să pună accentul pe ce ştie fiecare să facă mai bine” [Peter Drucker]. Să ne reamintim...  Metodele de conducere cele mai utilizate în activitatea curentă sunt:  conducerea prin obiective;  conducerea prin excepţie; conducerea prin proiecte;  conducerea prin bugete;  Metodele speciale de decizie şi conducere:

metoda Delphi; brainstorming-ul; metoda Philips 66; metoda delegării; metoda tabloului de bord; metoda jocurilor; graficul Gantt.  Delegarea reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune”.

M1.U4.4. Managerul
Managerul este, alături de metoda aleasă, celălalt factor esenţial în realizarea unei conduceri cu adevărat eficiente în afaceri. Pentru a putea judeca performanţele managerului şi contribuţia acestuia la îmbunătăţirea performanţelor firmei este necesar să ştim care sunt puterea şi influenţa sa reală în organizaţia economică [Koontz, 1984]. În acelaşi timp am putea enumera cinci deprinderi ale minţii sau practici absolut necesare pentru a fi un factor de conducere eficient [Drucker, 1995]: să ştii de cât timp dispui; să te concentrezi mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii; 76

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Să fii un factor de conducere eficient...

-

să construieşti pe "punctele forte" mai degrabă decât pe slăbiciuni; să te concentrezi asupra priorităţilor; să faci paşii corecţi, în ordinea corectă.

Eficienţa se poate învăţa ! Exemplu "Realităţile" factorului decizional, văzute de P. Drucker [1994]:  timpul său tinde să aparţină oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al organizaţiei,  este obligat să funcţioneze în continuare, luat de valul evenimentelor, irosinduse (dacă nu acţionează hotărât pentru schimbarea realităţii în care trăieşte şi munceşte), în loc să se concentreze pe conducere;  se află în interiorul unei organizaţii - va fi eficient numai dacă şi atunci când alţii folosesc contribuţia lui; altfel, dacă el nu poate înţelege exteriorul organizaţiei sale şi nu poate colabora cu cei din afară (mai ales cu cei de pe acelaşi nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fără nici o îndoială, ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importanţi pentru eficienţa factorului de decizie nu sunt cei asupra cărora el are controlul direct;  factorul de decizie este în cadrul unei organizaţii; el vede exteriorul numai prin lentile groase şi, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru organizaţional de rapoarte, într-o formă deja prelucrată, abstractă; uneori nici nu ştie exact ce se petrece în exterior. Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient. Şi-atunci, ce face un manager eficient?  defineşte obiectivele  organizează  motivează şi comunică  stabileşte standarde  controlează şi evaluează  dezvoltă potenţialul oamenilor Un manager evaluează şi controlează. Sunt activităţi absolut indispensabile în procesul conducerii – pe baza acestor analize managerul poate decide o acţiune imediată sau poate elabora o strategie. Ne interesează, deopotrivă, şi gradul de autoritate de care este capabil un lider, pentru că, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenţelor în procesul conducerii şi ne putem da seama dacă un astfel de manager este potrivit cu misiunea şi obiectivele firmei (dacă avem nevoie de un manager general pentru o firmă de transport persoane pe cablu, nu 77

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

vom căuta o persoană influenţabilă şi nici măcar una de tip „democratic” – aici ne trebuie, fără îndoială, un lider autoritar). Ne interesează, de asemenea, ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a putea să conducă [Koontz, 1984]. Dar ce fel de lider este de dorit într-o firmă? Şi cum judecăm un lider?

1. Lider autoritar (Autocratic Leader) S

M S S

2. Lider de tip democratic (Democratic or Participative Leader)

M

S

S

S

3. Lider slab, influenţabil („lasă hăţurile din mână”) (Free-Rain Leader)

M

S

S

S

Fig. M1.U4.4. Sensul influenţelor în procesul conducerii [Koontz, 1984] M – manager S - subordonat * Calităţi (abilităţi tehnice): ştiinţa, capacitatea de a utiliza proceduri specifice, metode, tehnici, competenţa într-unul sau mai multe domenii (din sfera producţiei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaţiunile cerute de o anumită tehnologie, de a arăta subalternilor cum se lucrează şi de a supraveghea echipamentele şi pe cei ce lucrează cu această tehnologie. * Calităţi general umane: abilitatea, ştiinţa de a lucra cu oamenii; capacitatea de a munci în colectiv, în calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, înţelege şi executa ordinele) sau în calitate de conducător (capacitatea de a motiva, antrena şi coordona echipa – departamentul – firma); arta de a şti să creeze un mediu favorabil pentru activitatea în firmă şi pentru clienţii acesteia; puterea de a lucra cât se poate de corect sub stres; puterea de a avea măcar o altă preocupare decât cele legate de firmă… * Abilităţi (calităţi) conceptuale: sistematizarea cunoştinţelor, capacitatea de a sintetiza o problemă, de a găsi esenţialul într-un conglomerat de evenimente, de a înţelege relaţii şi determinări complexe, de a “vedea” sistemul, întregul, dar şi amănuntul “fără de care nu se poate”; ştiinţa de a concepe o problemă, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o 78

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

situaţie şi de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, alianţe, echipe, strategii, pieţe, capacitatea de a şti să conducă şi să câştige o negociere.

NIVELURI DE MANAGEMENT Nivel STRATEGIC

Concepţie, sinteză, capacitate de decizie rapidă, de proiectare, abilitate în negocieri

Nivel TACTIC Abilităţi tehnice

Calităţi general umane

Nivel OPERAŢIONAL

ABILITĂŢI (CALITĂŢI) MANAGERIALE NECESARE

Fig. M1.U4.5. Calităţile liderului Un lider – un manager – trebuie să ştie cum, de ce, când, unde, cine şi pentru cine se face ceva! Un lider trebuie să conducă! Să luăm aminte… „Una din slăbiciunile tinerilor cu educaţie superioară de astăzi - fie că sunt în afaceri, în medicină sau în guvern - este faptul că sunt satisfăcuţi dacă sunt versaţi într-o specialitate îngustă şi afişează dispreţ faţă de celelalte sfere. Nu trebuie să ştii amănunţit ce să faci cu "relaţiile umane" dacă eşti contabil, sau cum să promovezi un produs nou dacă eşti inginer în secţie…Dar ai obligaţia să ştii cel puţin cu ce se ocupă aceste domenii, de ce există ele, ce încearcă să facă. Nu trebuie să ştii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine să ştii cu ce se ocupă psihiatria. Nu trebuie să fii specialist în drept internaţional pentru a face treabă bună în Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine să ştii destul despre politica internaţională, pentru a nu pricinui pagube internaţionale printr-o politică agricolă comunală…" [Peter F. Drucker] Alegeţi o organizaţie pe care o cunoaşteţi. Pentru întreaga organizaţie sau numai pentru un sector al acesteia [o secţie de producţie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o 79

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

coloană auto / o fermă etc.] descrieţi succint procesul de producţie şi componenţa personalului şi faceţi o analiză a metodei de conducere adoptată, precizând atât punctele „bune” cât şi pe cele „proaste” în aplicarea acelei metode şi obţinerea eficienţei în conducere. Să ne reamintim...  Un manager eficient defineşte obiectivele, organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde, controlează şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor.  Liderul poate fi: autoritar; de tip democratic; slab, influenţabil.  Calităţile unui lider: conceptuale; tehnico-economice; general umane.

M1.U4.5. Tipologia clienţilor şi partenerilor în afaceri
Într-o afacere partenerii sau clienţii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman, J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de:  nivelul capitalului disponibil, imediat şi în perspectivă, ca şi de experienţele anterioare referitoare la solicitarea, obţinerea şi rambursarea unor credite (lucrul cu banca are întotdeauna caracteristicile unei aventuri extrem de stresante...);  gradul de instruire (generală şi de specialitate);  nivelul cunoştinţelor specifice domeniului;  scopurile propuse şi capacitatea de a le urmări până la deplina realizare;  situaţia generală şi particulară a pieţei (mediul de afaceri al firmei);  nivelul rivalităţii de pe piaţă şi puterea de negociere a partenerilor de afaceri;  ameninţările din mediul economic şi social. Datorită tuturor acestora, ca şi a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde aici (din categoria evenimentelor neaşteptate din interiorul sau din exteriorul firmei), este necesar să cunoaştem (atât cât este posibil) cu cine lucrăm şi, evident, pentru cine lucrăm. Posibilele tipuri de parteneri de afaceri şi clienţi sunt analizate în multe lucrări de referinţă; una dintre acestea este „Conducerea afacerilor” [1995], în care prof. dr. Dan Popescu identifică trei tipuri de bază, pe care le numeşte, sugestiv: "atotcunoscătorul", "neîncrezătorul", "nababul". a. "Cel ce crede că ştie suficient” [„Atotcunoscătorul" – Popescu, D., 1995] Deviza sa: "Eu ştiu tot!". Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel:
*

foarte rar permite interlocutorului să-şi formuleze oferta sa, plecând de la idee că oricum soluţia personală este de departe cea mai bună şi nu merită să pierzi timpul nici măcar pentru a „bifa” o alta; 80

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

* *

*

*

posedă acea aroganţă specifică celor ce au impresia că pentru ei nu există nici un secret, în nici o meserie şi în nici o împrejurare; poate fi un tip foarte superficial, dar având acea ştiinţă de a asimila şi utiliza rapid orice idee favorabilă sau, la polul opus, unul care ştie destul de multe, dar nu are capacitatea să le sistematizeze sau să aleagă întotdeauna esenţialul; face orice (utilizând inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-şi impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai mică îndoială că procedează absolut corect şi că şansa va fi, oricum, de partea sa; este interesat, de multe ori, doar în aflarea preţului tranzacţiei în afacere şi îşi alege

partenerul sau clienţii strict după acest criteriu. Sigur că există mai multe variante de interpretare a comportamentului partenerului sau clientului (cu necesara precizare că toate pot fi suspuse unei serioase analize critice şi, în consecinţă pot fi demontate foarte uşor – uneori este de ajuns să schimbi unghiul de vedere şi ceea ce părea rotund să se dovedească turtit bine, ba chiar să aibă un colţ la bază).

Aşadar: partenerul de afacere stăpâneşte într-adevăr datele de bază ale problemei în cauză şi soluţia lui ar putea fi acceptată, mai ales dacă aceasta conduce la un câştig bun;

„Eu ştiu tot!”

chestiunea este valabilă şi pentru cei atraşi ulterior în afacere, ca şi pentru clienţii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci când este vorba de servicii – v. caracteristicile acestora, prezentate anterior); trebuie să fim însă foarte atenţi şi să identificăm limitele reale ale cunoştinţelor „valabile” ale celor în cauză şi, mai ales, locul în care se termină acel „ştie ce face” şi unde începe bâlbâiala;  partenerii sau clienţii au doar impresia că ştiu (v. deviza lor, total lipsită de simţul măsurii), bazându-se doar pe experienţa lor (inevitabil limitată!); în fapt, ei încearcă să suplinească lipsa unei instruiri corecte (şi permanente); în acest caz se acceptă afacerea doar dacă promite un câştig substanţial.

Probleme de discutat: * putem prevedea posibilele atitudini ale clienţilor sau partenerilor, într-o anumită afacere, bazându-ne doar pe ceea ce pretind că ştiu?
* *

care sunt limitele acceptabile în această chestiune? dacă nici eu nu ştiu suficiente lucruri despre cum ar trebui condusă afacerea, iar partenerul este în aceeaşi situaţie, ce ar trebui făcut?

Comportamentul omului de afaceri faţă de un astfel de partener sau client:  foarte mare atenţie, dublată de şi mai multă răbdare; 81

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

prudenţă în orice discuţie; micile „secrete”, bine administrate, pot face diferenţa!  trebuie dată impresia clară că „celălalt” conduce (modestia este de dorit);  în abordarea chestiunilor trebuie să se manifeste agresivitate redusă şi, pe cât posibil, maleabilitate în relaţiile interpersonale;  propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar şi cu fermiate);  partenerul sau clientul trebuie convinşi de competenţa ta profesională. Clientul (sau partenerul alături de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe căile amintite (sau pe altele inventate la faţa locului) până la întrebarea: "Oare chiar ştiu tot?" [Popescu, D., 1995].

Ce fel de afacere poţi realiza cu un astfel de client/partener? În lucrarea citată anterior se vorbeşte de „vinderea serviciilor”. Cu alte cuvinte, în slujba ideilor celuilalt (care, în multe situaţii, pot fi chiar excelente) eu îmi ofer serviciile mele de specialist care şi gândeşte sau, dacă este cazul, serviciile de foarte bun executant. b. „Cel ce nu este niciodată convins de ceva” ["Neîncrezătorul" – Popescu, D., 1995] Deviza: "Cred că ştiu, dar mai rămâne să discutăm…". Comportamentul său poate fi caracterizat astfel:  are deja propriile idei şi soluţii (a investit timp şi bani pentru găsirea acestora şi chiar pentru a le verifica – dar nu este Tipologia partenerilor convins că a fost cu adevărat bine); şi a clienţilor  este deschis şi destul de receptiv la alte idei (ştie să asculte într-o afacere şi să discearnă o idee adevărată de o vorbă fără acoperire);  nu are însă suficientă încredere în el! nu este niciodată convins că poate duce ceva chiar până la capăt; transferă această neîncredere şi asupra partenerilor şi clienţilor („dacă el nu poate, nimeni nu poate”);  încearcă să utilizeze şi să profite de ideile partenerului (ştiind că trebuie să beneficieze de ceea ce există deja - peste "drumurile bătute" nu are rost să mai treci încă o dată; roata a fost cândva inventată şi este bună aşa cum e, rotundă);  va exploata, în folos propriu, cunoştinţele partenerului. Care ar fi, în acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri?  se va impune în primul rând prin competenţă ("să -l faci pe celălalt să-şi dea seama

de propriile sale limite"); va crea raporturi personale solide între el şi client, mai ales printr -un dialog permanent, deschis, mereu la obiect; neîncrederea poate fi contracarată cu acţiuni care să reuşească, iar această reuşită să fie mereu scoasă în evidenţă de cineva... 82

Niculaie & Cristina Antonoaie 

Managementul afacerilor

va pune la punct, din start, toate amănuntele afacerii (cel mai mare pericol în lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta să vrea, la un moment dat, să iasă din afacere – nevăzând clar finalul, neavând încredere că se poate ajunge acolo, îşi spune că e mai bine să abandoneze acum, cât nu este prea târziu; în consecinţă, în contract trebuie prevăzute sancţiuni extrem de severe – şi bine argumentate – pentru „abandonul pe parcurs”); circumspecţie privind sinceritatea relaţiilor şi a intenţiilor tuturor celor ce participă, la un moment dat, la dialog, dar şi menţinerea, pe cât posibil, a unui spirit de "parteneriat loial" Probleme de discutat: * ce ar însemna „raporturi personale solide între omul de afaceri şi client/partener”?
*

cum poţi "să-l faci pe celălalt să-şi dea seama de propriile sale limite"?

Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca „vânzare – negociere” [Popescu, D., 1995], înseamnă, în fond, asumarea rolului celui care în orice moment este gata să-l convingă pe celălalt de valabilitatea oricărei acţiuni, de importanţa oricărui amănunt, de faptul că totul va fi dus până la capăt şi toţi vor câştiga. c. „Omul cu banii” ["Nababul" – Popescu, D., 1995] Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!" (atenţie! este o deviză care minte...). Comportamentul clientului/partenerului:  un tip dificil de descifrat (deşi îi place să facă paradă de prezenţa sa în toate mediile) şi ale cărui intenţii, deşi le poţi bănui în mare, rămân ascunse tocmai în privinţa amănuntelor care se pot dovedi esenţiale şi adesea cu urmări malefice  pentru parteneri şi clienţi; rigid în a-şi apăra poziţia; nu-l poţi convinge cu argumente obişnuite – nu le pricepe; are, de multe ori, o „spoială” de învăţătură (şcoli făcute repede, inclusiv o facultate de mâna a treia – de preferat ceva ştiinţe juridice – cu examene luate pe la colţuri, cu damigenele, oile, banii şi influenţele de rigoare), de care face însă multă paradă – aici însă îl poţi ghici imediat cât ştie şi ce ştie; un om instruit nu poate fi păcălit de un impostor în ale cunoaşterii (mai ales că nu uită în nici o împrejurare să facă mare caz de „patriotismul lui fierbinte şi dezinteresat” – o chestie de faţadă, de altfel – masca favorită pentru o jigodie care nu vrea decât să fure câte ceva, zilnic, atâta vreme cât mai este ceva de furat prin ţară); 83

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

puterea lui stă mai ales în sistemul de relaţii, pe care le cultivă cu asiduitate, pe toate căile – nu contează partidul – la putere să fie! („vorba dulce”, mită, minciuni, promisiuni ferme – dar pe care le va încălca extrem de repede dacă ceva nu-i convine, şantaj, „dosare”, ameninţări voalate, dezbinarea partenerilor – dispune, în general, de un întreg arsenal de diversiuni posibile pentru a-şi atinge scopurile); are impresia că se pricepe la toate şi orice banalitate pe care o spune este rodul unei gândiri profunde şi merită pusă în ramă; îi place să stea în tot felul de prezidii, pozând în marele finanţator sau protector al societăţii, şcolii, artelor, sportului, restaurantelor cu specific, cimitirelor memoriale şi tradiţiilor de 1 aprilie;  este dispus să plătească un timp preţul cerut (şi chiar peste) doar dacă "vede" clar rezultatele (un câştig pe măsură); în caz contrar menţine afacerea doar dacă simte că se poate câştiga altceva – o imagine favorabilă pe piaţă, spre exemplu (se dă în vânt după tot felul de apariţii la posturi tv de mansardă, la manifestări, simpozioane, sindrofii, depuneri de coroane, de plăcuţe etc – acolo unde poate fi văzut, admirat, invidiat!, unde-şi poate debita imbecilităţile „culturale”, ştiind că tuturor le e silă să-l contrazică –

Afaceri. Partenerul (sau clientul) cu banii ... Şi cu năravurile şi pericolele „asociate” ...

pentru că are mult mai mulţi bani decât alţii...);  dă dovadă de maximă largheţe în a arunca banii pe tot felul de cadouri (mită „legală”, pe faţă) pe care le împrăştie la „deosebiţi”, dar se încrâncenează să recupereze doi lei de la un şomer; face gesturi caritabile care să-l scoată în faţa guvernului şi să-i creeze aura de iubitor de sărmani (banii provenind însă de la cine ştie ce tranzacţie dubioasă „cu sprijinul Celui de Sus”); are un singur idol, multiplicat la infinit: banul – banul – banul; nu contează culoarea, forma sau ţara de origine; contează doar mărimea sumei; dar, este la fel de posibil să nu aibă banii pe care-i pretinde şi să caute, de fapt, doar idei pe care să le valorifice în afaceri personale, „lepădându-se” foarte repede de parteneri; atenţie! fură ideile fără să clipească; de mustrări de conştiinţă nu e cazul să discutăm... abil în a utiliza banii altora, în tot felul de afaceri făcute cu un singur scop: mărirea averii personale; devine extrem de periculos când se ”combină” cu primul tip de client/partener, având ferma convingere că şcoala sumară pe care a făcut-o, dublată de „şcoala vieţii – a cartierului – a afacerilor de început, cu ceva valută la colţ de stradă şi

facturi false scrise pe genunchi” – sunt suficiente pentru a-i da dreptul să emită idei şi să le impună cu pumnul. [Nu trebuie să absolutizăm însă. Există destui oameni de afaceri care şi -au construit firmele utilizând, cu inteligenţă, şansele oferite de piaţă – în limitele şi în respectul legii]. 84

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Comportamentul omului de afaceri: * se va convinge, cu mare atenţie, de fezabilitatea proiectului partenerului sau clientului (analiză serioasă şi documentată) şi, în aceeaşi măsură, de bonitatea reală a firmei (firmelor) acestora (lucru greu de realizat de multe ori, dar care trebuie făcut cu orice preţ!); * se va situa pe poziţia expertului, singurul capabil să ia pe cont propriu afacerea şi să o rezolve mai bine decât orice concurent; * dacă afacerea se anunţă deosebit de profitabilă, este necesar să facă orice pentru a trece peste trăsăturile dezagreabile ale clientului/partenerului;
*

va antrena partenerul/clientul în activitate (orgoliul acestuia e nemăsurat… şi trebuie gâdilat; trebuie să-l faci să se umfle permanent în pene, dându-i impresia că e cel mai important om, dacă nu de pe pământ, măcar din judeţ...; un aliat preţios în acest caz este constituit din cohorta de „ştiriste tv” şi „moderatori” ahtiaţi după tot ceea ce este facil, grotesc, anormal, presărat cu un limbaj licenţios şi plin de sânge proaspăt – exemple avem cu nemiluita; trebuie doar să manevrăm puţin telecomanda); va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil să sesizeze rapid orice

*

abatere, greşeală, pericol; * va sta tot timpul în alertă; altfel oricând poate fi păcălit; Ce fel de afacere se potriveşte unui astfel de personaj? „Vânzare – consultanţă” [Popescu, D., 1995]? În principal, da. În fond lucrul cu un astfel de partener/client înseamnă un joc permanent, în care „el” ştie că l-ai ales pentru banii lui, ştie şi că tu ştii asta şi tot aşa la infinit. Oricum tu oferi consultanţa specialistului pentru „ideile...” celui cu banii... Iar ideea esenţială este că trebuie să faci orice pentru a utiliza aceşti bani. Există şi alte „clasificări” ale partenerilor şi clienţilor, în funcţie de comportamentul lor într-o afacere? Bineînţeles că există. Este de ajuns să deschidem orice carte despre comportamentul organizaţiilor sau al consumatorilor, despre negocieri sau o carte de sociologie şi vom găsi ceea ce căutăm. Indiferent însă de aceste tipologii şi de interesul sau aprecierea noastră pentru una sau alta dintre ele, rămâne o idee: importanţa deosebită a unei serioase cunoşteri a celui cu care sau pentru care lucrezi. Să ne reamintim... Posibilele tipuri de parteneri/clienţi într-o afacere ar fi: „cel ce crede că ţtie tot”; „cel ce nu este niciodată convins de ceva”; „omul cu banii” [Popescu, D.: „atotcunoscătorul”, „neîncrezătorul”; „nababul”].

85

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

M1.U3.6. Rezumat  Metodele de conducere cele mai utilizate în activitatea curentă sunt: conducerea prin obiective; conducerea prin excepţie; conducerea prin proiecte; conducerea prin bugete. Metodele speciale de decizie şi conducere: metoda Delphi; brainstorming-ul; metoda Philips 66; metoda delegării; metoda tabloului de bord; metoda jocurilor; graficul Gantt.  Un manager eficient defineşte obiectivele, organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde, controlează şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor. Liderul poate fi: autoritar; de tip democratic; slab, influenţabil. Calităţile esenţiale ale unui lider: conceptuale; tehnico-economice; general umane. Posibilele tipuri de parteneri/clienţi într-o afacere ar fi: „cel ce crede că ţtie tot”; „cel ce nu este niciodată convins de ceva”; „omul cu banii” [Popescu, D.: „atotcunoscătorul”, „neîncrezătorul”; „nababul”]. Analizaţi schema din fig. următoare. Vedeţi unde vă încadraţi şi comentaţi o situaţie concretă. Practica respectă teoria?

Puterea şi influenţa managerilor

ARIA LIBERTĂŢII MANAGERULUI ARIA LIBERTĂŢII NON-MANAGERILOR
M trebuie să „vândă” decizia înaintea acceptării acesteia de către non-manageri; se bucură de destulă încredere M prezintă problema, obţine propuneri de la non-manageri şi apoi decide - va ţine clar cont de aceste propuneri M şi non-managerii iau împreună decizii în limitele determinate de constrângerile organizaţionale M prezintă o propunere de decizie ce poate fi evident schimbată, în funcţie de observa-ţiile non-managerilor M prezintă decizia, dar trebuie să răspundă întrebărilor non-managerilor; nu face corecuri esenţiale

M capabil şi abilitat să ia decizii, fără acceptul non-managerilor; încredere deplină în acţiunile sale

M – manager
Puterea şi influenţa non-managerilor Fig. M1.U4.6. Comportamentul managerilor şi non-managerilor [Koontz, 1984] 86

M defineşte limitele între care nonmanagerii iau decizii; trebuie să supravegheze atent procesul

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M1.U3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

a. 1. Metoda de conducere prin obiective [MBO]:

poate fi utilizată în orice situaţie, indiferent de domeniul în care activează organizaţia

2.

Metoda de conducere prin excepţie:

3.

“Brainstorming-ul” este:

4.

Conducerea eficientă înseamnă, printre altele:

b. presupune libertate deplină pentru subordonaţi c. nu ţine seama de intrările din mediul extern al organizaţiei d. este uşor de aplicat şi administrat şi nu necesită multe documente de lucru a. consumă foarte mult din timpul managerului, în orice situaţie b. este puternic centralizată şi nu permite nici o iniţiativă din partea subalternilor c. se aplică mai ales în organizaţiile din domeniul comerţului d. se aplică în unităţile în care activitatea se desfăşoară după un anumit tipic, fără variaţii mari ale parametrilor (în timp) a. o metodă de conducere curentă a activităţilor, în orice organizaţie b. o tehnică uzuală de cercetare doar în marketing, în domeniul preferinţelor consumatorilor c. o metodă de evaluare a stării curente a organizaţiei d. urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare număr de idei, de soluţii a. să ştii de cât timp dispui şi să te concentrezi asupra priorităţilor b. să nu ţii seama de părerile divergente ale subordonaţilor c. să impui mereu soluţiile tale, cu autoritate, indiferent de părerea celorlalţi d. consultarea permanentă a întregului personal a. un lider slab, influenţabil (“lasă hăţurile din mână”) b. un lider bun pe orice vreme c. conducătorul unei firme din domeniul mediului d. un lider liber de prejudecăţi a. calităţi (abilităţi) tehnice în domeniul în care activează firma b. calităţi general umane c. calităţi (abilităţi) conceptuale d. toate acestea trei la un loc (în grade diferite, în funcţie de nivelul pe care se află managerul) 87

5.

“Free-Rain Leader” înseamnă:

6.

Calităţile necesare pentru ca un manager să fie un bun conducător sunt:

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

7.

Cunoaşterea tipurilor generale de parteneri /clienţi într-o afacere este necesară pentru:

a şti cum poţi lucra cu fiecare, în diverse etape ale afacerii b. a putea negocia de pe poziţii de forţă, în orice împrejurare c. nu este atât de importantă pe cât se spune; afacerile pot merge oricum înainte şi fără asta d. este problema celor specializaţi în aşa ceva, nu a managerului a.

Temă de control Alegeţi o organizaţie pe care o cunoaşteţi. Pentru întreaga organizaţie sau numai pentru un sector al acesteia [o secţie de producţie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloană auto / o fermă etc.] descrieţi succint procesul de producţie şi componenţa personalului şi faceţi o analiză a metodei de conducere adoptată, precizând atât punctele „bune” cât şi pe cele „proaste” în aplicarea acelei metode şi obţinerea eficienţei în conducere. Încercaţi să caracterizaţi (liderul) managerul aflat pe cea mai înaltă treaptă în respectiva organizaţie (în sectorul analizat).

88

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Modulul 2. Strategii în afaceri

Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 89 Obiectivele modulului ................................................................................................... 89 U1. Mediul de afaceri şi strategiile posibile ................................................................. 90 U2. Decizia strategică în afaceri. Modele de analiză strategică ................................. 105

Introducere
Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există moment în care să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai multe posibile. Este primul pas în a-ţi stabili o strategie. Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de complicate şi sofisticate pe care ni le închipuim; strategiile înseamnă, în fond, căile pe care ne decidem să mergem, cu ce ne îmbrăcăm şi ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale, unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să ajungem acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim. Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată; În absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să recurgă la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibilă dinamizarea dezvoltării. Obiectivele strategice ale unei organizaţii au în vedere:  mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile favorabile);  situaţia internă (resursele şi posibilităţile organizaţiei).

Obiectivele modulului
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili:  să înţeleagă ce înseamnă o strategie şi care sunt caracteristicile definitorii ale diferitelor variante strategice;  să analizeze mediul economic şi social al organizaţiei şi să hotărască care ar fi cea mai bună strategie posibil de aplicat în situaţia dată; 89

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

 să înţeleagă cum trebuie luată o decizie într-o afacere;  să analizeze strategiile posibile folosind cele mai uzuale modele şi metode;  să dezvolte o strategie specifică pentru situaţiile particulare ale pieţei şi ale unei afaceri;  să opereze, printre altele, cu noţiuni legate de mediul economic şi social, analiza Porter, analiza SWOT, strategii defensive, strategii de stabilitate, strategii de creştere, decizia strategică, concentrare, integrare, diversificare; să utilizeze instrumentele specifice ale analizei strategice şi să identifice rapid cele mai bune strategii pentru afacerea pe care o dezvoltă.

Unitatea de învăţare M2.U1. Mediul de afaceri şi strategiile posibile

Cuprins
M1.U1.1. Introducere .................................................................................................... 90 M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare ..................................................................... 91 M1.U1.3. Mediul de afaceri .......................................................................................... 91 M1.U1.4. Strategii. Tipologie ....................................................................................... 96 M1.U1.5. Rezumat ...................................................................................................... 103 M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................. 103 M1.U1.7. Temă de control………………………………………………………… 104

M2.U1.1. Introducere
Nu poţi adopta o anumită strategie fără a face o serioasă analiză a situaţiei interne a firmei, în strânsă legătură cu starea mediului extern. Aşa cum s-a afirmat şi atunci când s-a analizat problema “conştientizării ocaziilor favorabile”, nici o strategie, oricât de bine gândită, nu are sorţi de izbândă dacă nu este rodul unui compromis firmă - mediu. Există numeroase instrumente manageriale la îndemână pentru o asemenea acţiune; fiecare dintre ele utilizează alte elemente de intrare şi alţi „paşi” pentru a ajunge la o anumită concluzie (legată de starea, de sensul influenţelor şi de mărimea efectelor generate de mediul de afaceri asupra firmei); dar toate pleacă de la aceeaşi premisă: dacă nu ştii ce este în jurul tău, mai bine laşi pe alţii... În prezenta unitate de învăţare vom prezenta unul din aceste modele (cel mai folosit) şi apoi tipologia strategiilor pe care le putem aplica într-o anume situaţie. 90

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M2.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:  să înţelegem ce înseamnă mediul de afaceri şi cum putem face o analiză cât mai apropiată de realitate a acestuia;  să identificăm caracteristicile definitorii ale principalelor tipuri de strategii şi ale variantelor acestora. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:  să analizeze mediul de afaceri în care se mişcă organizaţia şi să utilizeze această analiză pentru a câştiga un avantaj competiţional;  să definească o anumită variantă strategică pentru o situaţie concretă de pe piaţă şi din firmă, să implementeze această strategie şi să conducă în aşa fel afacerea încât să obţină profit.

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M2.U1.3. Mediul de afaceri
Unul dincele mai uzitate instrumente de analiză a mediului extern al organizaţiei este Modelul PORTER1. Elementele cu care se lucrează sunt „cele cinci forţe Porter” (fig. M2.U1.1), născute în competiţia pieţei. Câteva explicaţii sunt necesare [Porter, M., 1985], [Băcanu, B., 1998], [Antonoaie,N., 2006]: (1) Noii intraţi – firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie (au o mare dorinţă de câştig şi, uneori, deţin importante resurse care pot fi aruncate oricând în luptă). Bariere în calea noilor intraţi [Băcanu, B., 1998]: ▫ economia de scară (de talie)  fenomenul de scădere a costurilor medii, pe termen lung, datorat creşterii volumului producţiei; ▫ diferenţierea produselor (identitatea de marcă)  necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uşor identificabil de către cumpărător (necesită, în general, mari cheltuieli);

1

Porter, M. – Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985; versiunea în limba română - Ed. Teora, 1998.

91

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

NOII INTRAŢI ÎN COMPETIŢIE Ameninţarea noilor intraţi. Barierele CONSUMATORII Puterea de negociere a consumatorilor

Puterea de negociere a furnizorilor

FURNIZORII

COMPETITORI AI DOMENIULUI “D” Rivalitatea internă

Ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie PRODUSELE SAU SERVICIILE DE SUBSTITUŢIE

Fig. M2.U1.1. Modelul Porter [Porter, M., 1985] Alte bariere în calea noilor intraţi: ▫ capitalul necesar - sunt necesare investiţii iniţiale mari pentru cercetare-dezvoltare, reclamă, constituirea, lansarea şi consolidarea reţelelor de distribuţie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licenţelor ▫ tehnologice, personalului calificat şi a capitalului necesar; costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei - firmele care operează deja într-o anumită industrie beneficiază de avantaje legate de sistemul de relaţii pe care şi l-au construit, de poziţionarea geografică mai bună (“vadul comercial”), de experienţa în competiţie, de deţinerea unor brevete de invenţie, de efectele fenomenului “curbă de învăţare/curbă de experienţă”; accesul la canalele de distribuţie - lanţul de distribuţie deja constituit (şi care a “format” într-un anumit fel consumatorii) acceptă greu accesul noilor intraţi (chiar fără o acţiune directă, vizibilă şi concertată), forţându-i pe aceştia să aplice programe costisitoare sau să-şi creeze propria reţea de distribuţie (extrem de scumpă în multe cazuri); 92

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

politicile guvernamentale şi ale administraţiei publice centrale şi locale - guvernul sau administraţia publică pot limita sau interzice, prin acţiuni specifice (acordarea de licenţe, impunerea de standarde de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionări, al unor asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumită piaţă; - acţiunile defensive (dar cu vădit scop ofensiv!) ale celor ce se simt ameninţaţi (deja aflaţi pe piaţă şi care vor lupta să-şi apere poziţiile câştigate cu greu); - o redusă capacitate de absorbţie a pieţei, datorată stării economice generale

şi particulare şi unor probleme atipice pe o anumită zonă; - accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialişti, credite etc) deficitare. (2) Produse/servicii de substituţie produse/servicii de substituţie – acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs sau serviciu existent pe piaţă şi acceptat până în acest moment; dacă situaţia economică este favorabilă firmelor care vor să intre în

-

competiţie cu aceste produse/servicii de substituţie şi dacă raportul preţcalitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituţia este profitabilă şi posibilă. (3) Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin acţiuni care determină o mărire a preţurilor de livrare (de multe ori artificială, doar în favoarea furnizorilor); majorarea preţurilor poate fi şi ascunsă (se păstrează acelaşi nivel, dar se diminuează calitatea produselor şi serviciilor oferite – de multe ori acest lucru este greu

de sesizat, într-o primă instanţă); - puterea de negociere a furnizorilor depinde de: * numărul şi puterea furnizorilor, cota lor de piaţă, nivelul şi Modelul caracteristicile competiţiei între aceştia, modul în care au fost Porter. rezolvate situaţii similare din trecut; Forţele * politicile generale şi sectoriale ale furnizorilor şi obiectivele lor strategice sau tactice. (4) Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali – firme comerciale şi industriale, instituţii) pot exercita, în condiţii care le sunt favo rabile, presiuni importante asupra furnizorilor; puterea consumatorilor depinde de: 93

-

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

▫ starea lor economică şi financiară; ▫ capacitatea de a adopta o poziţie comună faţă de furnizor; ▫ cota lor relativă în volumul tranzacţiilor totale ale furnizorului; ▫ nivelul eventualelor costuri de transfer; ▫ existenţa pe piaţă a produselor/serviciilor de substituţie; ▫ gradul de integrare. (5) Nivelul rivalităţii în interiorul „industriei” reprezintă intensitatea concurenţei într-o anumită industrie, ca efect al rivalităţii pe piaţă, al luptei pentru ocuparea şi menţinerea unui anumit segment al acesteia; depinde de: ▫ “punctele forte” şi “punctele slabe” ale firmelor, legate de starea lor organizatorică, de nivelul tehnic şi tehnologic, de costuri, de nivelul de instruire şi specializare a personalului, de nivelul producţiei, de productivitatea muncii, de bonitatea financiară; ▫ identitatea de marcă şi nivelul de receptare a mărcii de către consumatori; ▫ ▫ poziţia relativă pe piaţă, obiectivele strategice în bătălia de pe piaţă şi starea şi nivelul resurselor implicate în aceste bătălii; “regulile jocului” şi puterea celor ce stabilesc şi impun aceste reguli;

▫ importanţa, perspectivele şi puterea industriei din care fac parte. Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de toate acestea. Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face, cu cine şi când. Înţelegere exactă a stării mediului de afaceri îţi permite să adopţi şi cele mai bune decizii pentru o situaţie de moment sau – ceea ce este cu mult mai important – pentru un viitor pe care vrei să-l poţi şi tu controla. Uneori şi privatizarea poate fi o afacere profitabilă dacă, uitându-te în jur şi gândind un pic, ai înţeles ce trebuie să faci. Exemplu Analiza Porter [aspectele esenţiale] pentru firma SC PAU SRL [lucrează în domeniul producerii de băuturi alcoolice].  Ameninţarea noilpor intraţi. În momentul de faţă, atât piaţa românească, cât şi cea internaţională sunt saturate din punctul de vedere al producţiei de băuturi alcoolice. Există numeroase firme, cu portofolii de produse şi mai vaste, pentru toate gusturile, nevoile şi veniturile oamenilor. În consecinţă, firmele care doresc să intre pe această piaţă trebuie să prezinte un caracter de noutate, pentru a putea supravieţui. Din aceste considerente, putem spune că ameninţarea noilor intraţi este mică.  Ameninţarea produselor de substituţie. Cum în prezent nu există produse care să înlocuiască alcoolul complet pentru băuturile intermediare şi spirtoase, 94

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

ameninţarea produselor de substituţie pentru PAU este mică. Anumiţi consumatori preferă berea fără alcool, sau chiar vinul, dar firma nu este afectată de acest lucru, deoarece produce alte tipuri de băuturi alcoolice. Există metode artificiale de creare a gustului alcoolului, prin substituenţi chimici, dar acest lucru este ilegal, nefiind în conformitate cu normele europene pentru calitatea şi siguranţa produselor şi a consumatorilor.  Puterea de negociere a furnizorilor. PAU colaborează cu cei mai importanţi furnizori de materii prime şi materiale, atât la nivel naţional cât şi internaţional. Aceştia garantează calitatea superioară a băuturilor alcoolice, prin materialele şi materiile prime furnizate, prin serviciile oferite, în conformitate cu standardele de calitate. Dar puterea de negociere în raport cu aceştia este mică, deoarece PAU foloseşte arome cu concentraţii foarte ridicate, din care se utilizează doar un gram la 1000 de grame produs finit. Iar faptul că firma procură alcool de la cei mai mari producători din ţară, determină, de asemenea, o putere mică de negociere (aceştia practică preţuri foarte ridicate).  Puterea de negociere a consumatorilor. Consumatorii băuturilor PAU sunt în mare parte bărbaţi cu vârsta cuprinsă între 30 şi 60 de ani, nepretenţioşi în ceea ce priveşte brand-ul, dar care apreciază o băutură de calitate, valorile tradiţionale şi respectul cu care sunt trataţi. Produsele fabricate sunt vândute la preţuri accesibile, pentru consumatorii cu venituri medii, iar puterea de negociere a consumatorilor este medie, firma oferind discount-uri de volum, pe baza repoartelor de vânzări.  Ameninţarea concurenţei. PAU este o întreprindere mică, deci nu poate concura de la acelaşi nivel cu marii producători de băuturi alcoolice din România, firme de dimensiuni mari, cu o capacitate de producţie net superioară şi un portofoliu de produse mult mai vast. Aceste societăţi concurente produc de asemenea majoritatea materiilor prime necesare fabricării băuturilor alcoolice, permiţându-şi astfel să practice preţuri cu 10% mai scăzute decât PAU. Atuurile cu care PAU contrabalansează aceste neajunsuri sunt cele reprezentate de calitatea superioară a produselor, de baza fidelă de clienţi pe care a reuşit să şio creeze cu multă grijă de-a lungul anilor, de renumele pe piaţa băuturilor alcoolice de calitate superioară, de raportul calitate/preţ. În consecinţă, putem spune că ameninţarea concurenţei, conform modelului Porter, este medie.

Pentru o firmă pe care o cunoaşteţi nemijlocit sau pentru care aveţi date relevante, faceţi analiza mediului competiţional utilizând modelul Porter.

95

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Să ne reamintim... Analiza mediului înconjurător competiţional pe baza modelul Porter presupune luarea în considerare a cinci forţe: rivalitatea internă; noii intraţi; furnizorii; consumatorii; produsele de substituţie.

M2.U1.4. Strategii. Tipologie
1. Strategiile defensive Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi haotică mişcare. Strategiile defensive. - implică reducerea activităţii; - se aplică în situaţiile în care nu există alternativă. a. strategia întoarcerii radicale - obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor; - mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor clădiri şi utilaje, concedieri etc. C/V VT VT1
Maxim venit net VN Cost variabil Cost total

PROFIT

VN1 CT PIERDERI CV
Cp1/ Vp1 Cp/ Vp

P P1 CF
Cost fix

Qp

Qp1

Q

Fig. M2.U1.2. Determinarea punctului de profitabilitate. 96

Venit total

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Cum judecăm lucrurile în această situaţie? La momentul „t” costurile de producţie ale firmei sunt: CT = CV + CF CT sunt costurile totale; CV – costurile (totale) variabile [ex. – cheltuielile cu materiile prime, materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilităţile pentru producţie; cheltuielile salariale cu forţa de muncă direct implicată în producţie şi plătită în funcţie de cantitatea realizată; cheltuielile cu transportul mărfurilor proprii în reţea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane, unele activităţi comerciale) – în general, toate costurile care variază odată cu volumul producţiei de bunuri şi/sau servicii]; CF – costurile (totale) fixe [costurile care nu variază în funcţie de volumul producţiei; ex. – cheltuielile cu chiriile; dobânzile bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizările; alte taxe fixe – toate acestea (ca şi altele de acelaşi fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se întâmplă în firmă – se produce ceva sau nu]. Firma vinde produsele sau serviciile sale şi obţine veniturile totale VT. La limită, putem considera că VN = VT – CT , VN este venitul net [nu-l confundăm cu profitul – acesta rezultă după ce scădem alte cheltuieli excepţionale, impozitele etc.]. Există o zonă în care firma nu câştigă – zona de pierderi, marcată (în fig.M2.U1.2) de punctele Qp (volumul producţiei în punctul P), Cp (costurile de producţie în punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile obţinute prin vânzarea producţiei de volum Qp). Până în punctul P pierdem pentru că, veniturile obţinute din vânzare sunt mai mici decât costurile (curba VT este sub curba CT). Dar de ce se întâmplă acest lucru? În definitiv ar trebui să nu avem probleme, deoarece costurile de producţie – cele variabile – sunt aceleaşi pentru fiecare unitate de produs sau serviciu. Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul aceleaşi! Aşa cum se poate observa şi în fig. M2.U1.3., costurile fixe unitare (CFu) scad odată cu creşterea volumului producţiei, în timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs. CFu =

CF Q

- costurile unitare fixe; 97

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

CVu =

CV - costurile unitare variabile; Q

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare.

Cu

CFu

CVu

Q

Fig. M2.U1.3. Costurile unitare ale producţiei de bunuri şi servicii (costuri unitare fixe – CFu; costuri unitare variabile – CVu) Exemplu  Dacă produc lădiţe din material plastic, pentru fiecare obiect în parte consum tot atâta poliamidă, folosesc acelaşi utilaj de injecţie, care lucrează 2 minute şi 14 secunde, consumă aceeaşi cantitate de energie şi este alimentat şi supravegheat de acelaşi operator căruia îi plătesc un anumit salariu – acesta este costul variabil unitar.  Dar, în acelaşi timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de conducere, cu cel din compartimentele funcţionale, cu cei de la pază, plătesc chirii pentru teren şi pentru unele utilaje, dau băncii rata şi dobânda la împrumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte în contul de investiţii (banii proveniţi din amortizarea cheltuielilor de achiziţie, printre altele, a maşinii de injecţie şi calculatorului de proces) – iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioadă de timp) le împart la numărul de produse pe care le fac; ori, este clar că nu este acelaşi lucru dacă împart o sută de milioane de lei la o mie de lădiţe sau la zece mii de lădiţe – acesta este costul fix unitar.  La limită există costuri fixe chiar dacă eu nu produc şi nu vând nimic – chiriile, ratele, dobânzile, materialele cumpărate şi care stau în magazie, energia electrică, gazul metan şi apa pentru centrala termică funcţionând la limita de avarie, salariul pentru omul de pază şi altele – pe toate trebuie să le plătesc. 98

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Aşa se explică de ce seriile mari de producţie sunt întotdeauna mult mai profit abile – odată cu creşterea numărului de produse şi servicii scad costurile unitare fixe şi, implicit – scăzând costurile unitare totale – creşte profitul pe fiecare unitate de produs. Pentru exemplul anterior: dacă pentru fiecare lădiţă costul variabil unitar este de 31 lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 mii lei, în cazul în care realizez 4 mii bucăţi, costul total pentru o lădiţă va fi 31 + 100.000/4.000 = 56 lei/buc. Dacă preţul de vânzare pe care-l pot obţine pe piaţă este de 51 lei/buc, atunci este evident că nu-mi acopăr cheltuielile şi pierd. Dacă realizez 5 mii bucăţi, atunci costul total pentru o lădiţă va fi 31 + 100.000/5.000 = 51 lei/buc. – cu alte cuvinte sunt la limită: nici nu pierd, nici nu câştig. Dacă voi realiza 6 mii de lădiţe, costurile vor fi 31 + 100.000/6.000 = 47,67 lei/buc. În acest caz voi câştiga (costul total de producţie este mai mic decât preţul de vânzare).

Punctul în care costurile producţiei sunt egale cu veniturile obţinute din vânzare se numeşte punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point; Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma începe să câştige - punctul din care trecem de la pierderi la câştig. Practic aceasta înseamnă o anumită valoare a volumului (Qp) al producţiei de bunuri sau servicii.

Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5000 lădiţe. Punctul de profitabilitate există şi poate fi calculat pentru orice organizaţie, oricare ar fi obiectul său de activitate. Spre exemplu, la o firmă de consultanţă în management, punctul de profitabilitate pentru luna mai poate fi acela în care ai un număr de clienţi care îţi aduc venituri de 112 mii lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea echipamentelor de calcul şi a celor de tipărire şi multiplicare, cu materialele consumabile, cu publicitatea, cu deplasările la sediul beneficiarilor, cu impozitele etc. se ridică la această sumă. Dacă mai apare un client care îţi comandă o lucrare de 20 mii, mai cheltui 8-10 mii cu realizarea acesteia, dar tot îţi va rămâne un profit de aprox. 7-8%, ceea ce înseamnă deja ceva. Revenim la situaţia iniţială: la momentul “t” obţinem veniturile VT, suficiente pentru a obţine profit. Piaţa însă nu stă pe loc; din diferite motive – care nu ţin de voinţa firmei – este posibil să scadă interesul consumatorilor pentru produsele noastre şi atunci să vindem mult mai puţin – la limită, pentru a rezista în competiţie, vom fi nevoiţi să micşorăm preţurile şi astfel curba veniturilor totale va fi alta (VT1). Este evident că punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) şi corespunde unei cantităţi mai mari de produse (v. fig. M2.U1.3) la care trebuie să ajungem pentru a putea trece în zona profitului (Qp1). Este o situaţie care nu convine nimănui. 99

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Ce trebuie făcut? Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de profitabilitate (P), sau cât mai aproape de acesta. Care ar fi căile de acţiune? Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru că nu putem să mărim preţurile de vânzare. În acest caz soluţia este de a încerca să scădem cheltuielile. Cum?

Exemplu  am putea încerca să căutăm alţi furnizori, pentru a ne aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu este posibil (furnizorii ţin la preţ; în domenii sensibile – cum ar fi cel al energiei, combustibililor, altor utilităţi – există poziţii de monopol şi atunci orice discuţie pe această temă este inutilă);  am putea să ne gândim la creşterea productivităţii muncii; dar acest lucru este posibil – cu rezultate palpabile – doar dacă schimbăm ceva şi în înzestrarea tehnică a liniilor de producţie şi în condiţiile de muncă; ori nu suntem în situaţia de a cheltui suplimentar pentru aşa ceva;  există soluţia renunţării la scoaterea din producţie a unor bunuri şi servicii, considerate insuficient de rentabile sau chiar cele care produc pierderi;  ne-am putea concentra doar pe un singur segment de piaţă, pe care-l considerăm cel mai favorabil, şi să producem doar pentru acesta; astfel am închide acele capacităţi care, în acest moment, nu ne mai ajută;  vom reduce la minim cheltuielile cu administraţia şi toate acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare;  putem închiria o parte din spaţiile noastre, sau din mijloacele de producţie sau din cele de transport; la limită chiar le putem vinde;  dacă altă soluţie nu există, va trebui să concediem o parte din personal. Oricum trebuie să facem ceva şi acest „ceva” poate însemna multe sacrificii. Altfel nu avem şanse să rezistăm şi, poate – în vremuri mai bune – să revenim. b. strategia deposedării parţiale - cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei, ca singură cale de supravieţuire. c. strategia lichidării - întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face: - obligatoriu – dacă situaţia financiară o impune; - opţional – lichidarea capitalului de către proprietar în scopul lansării în alte afaceri. 100

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Lichidarea (care înseamnă, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonimă cu falimentul. Falimentul este o situaţie de insolvabilitate totală. Falimentul se declară de către proprietar şi se înregistrează la tribunal. Înregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaţiei în alte domenii de activitate sau chiar în acelaşi domeniu, cu nume schimbat. În accepţiune generală falimentul este “o procedură de execuţie colectivă permiţând creditorilor să se organizeze pentru a obţine, din vânzarea bunurilor debitorilor, cel puţin o rambursare parţială a creanţelor”. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silită, haotică din partea creditorilor.

2. Strategiile de stabilitate Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi socială” la care au ajuns, după un efort deosebit. strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”; compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură, în tehnologii, în structura organizatorică, în produse sau servicii, în politicile de distribuţie, în tehnicile de marketing;

- se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv; strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

Să ne reamintim...  strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată;  obiectivele strategice au în vedere: mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile favorabile) şi situaţia internă (resursele şi posibilităţile organizaţiei);  există trei strategii de bază: defensivă; de stabilitate; de creştere;  strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung;  tipuri de strategii defensive: strategia întoarcerii la punctul de profitabilitate (punctul în care costurile producţiei sunt egale cu veniturile obţinute din vânzare); strategia deposedării parţiale; strategia lichidării; falimentul;  strategiile de stabilitate sau conservative. Găsiţi cea mai bună strategie, precizând avantajele şi dezavantajele soluţiei, pentru o firmă din domeniul construcţiilor civile, din zona în care locuiţi. Orizontul de timp: trei ani din acest moment. 101

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

3. Strategiile de creştere Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata de creştere este spectaculoasă). Căile de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei mari categorii: concentrarea; integrarea; diversificarea. a. Strategii de concentrare Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii (cele care sunt cele mai vândute pe toate pieţele pe care ne aflăm) sau concentrarea pe cea mai favorabilă piaţă pentru majoritatea produselor sau serviciilor noastre: o riscurile iniţiale sunt mici; o există posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorită creşterii seriilor de fabricaţie. Concentrarea se poate realiza pe două căi:

 dezvoltarea pieţei: încercăm să satisfacem toate cererile pe cea mai
favorabilă piaţă (pe care o şi putem extinde), fără a le neglija pe celelalte; dacă tendinţele sunt favorabile, ne putem extinde pe arii geografice noi;

 dezvoltarea produsului: ne concentrăm pe cel mai vândut produs, la care
încercăm să satisfacem întreaga cerere pe toate pieţele pe care ne aflăm; la limită modificăm uşor produsul de bază şi pentru alte pieţe (este produsul ce aduce, în prezent, cele mai mari profituri, dar are şi certe perspective de piaţă). b. Strategii de integrare Există două accepţiuni de bază ale strategiei: 1. integrarea pe orizontală • adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute prin reţeaua curentă de distribuţie; • realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme şi reciproc (integrarea pe orizontală determină apariţia unor extrem de importante reţele). 2. integrarea pe verticală • lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe lanţul producţie – vânzare. Exemplu  decizia firmei Coca-Cola de a-şi produce singură ambalajele necesare – integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea de distribuţie – integrare înainte. 102

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

c. Strategii de diversificare Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu diferit de afacerile ei curente; diversificarea poate fi: 1. diversificare concentrică • firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu tehnologii existente. Exemplu  firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază 2. diversificare conglomerat • noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizaţiei Exemplu  aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate sau în alimentaţia publică.

M1.U1.6. Rezumat
 strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată.  strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung.  tipuri de strategii defensive: strategia întoarcerii la punctul de profitabilitate; strategia deposedării parţiale; strategia lichidării; falimentul  strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi socială” la care au ajuns.  strategiile de creştere – predominante în economia modernă – se pot realiza prin concentrare (pe piaţă sau pe produs), integrare (pe orizontală sau pe verticală), diversificare (concentrică sau conglomerat).

M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

a. Strategia defensivă a 1. “întoarcerii la punctul de profitabilitate” implică:

doar reducerea nomenclatorului de produse concesionări, reducerea personalului

b. eliminarea produselor nerentabile, vânzări sau c. concedieri

d. nici o acţiune (se aşteaptă reacţia pieţei) 103

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

a. 2. “Punctul de profitabilitate” înseamnă: c. a. 3. Lichidarea semnifică: c. a. 4. Strategiile de stabilitate: c. a. 5. Concentrarea pe piaţă înseamnă:

costurile totale sunt egale cu veniturile punctul la care obţinem cel mai bun preţ pe piaţă falimentul organizaţiei stingerea datoriilor de plată către furnizori sunt strategii pe termen lung sunt strategii de stagnare sau conservative ne limităm la cea mai favorabilă piaţă

b. punctul la care se obţine cel mai mare profit d. punctul în care avem cele mai mici costuri totale b. stingerea litigiilor cu partenerii d. vânzarea sau dizolvarea firmei b. nu implică nici o acţiune din partea firmei d. implică strângerea relaţiilor cu partenerii b. doar ne extindem pe alte pieţe c. găsirea unui partener cu ajutorul căruia să finalizăm afacerea începută d. pe piaţa cea mai favorabilă satisfacem cererea la maxim posibil, fără a neglija celelalte pieţe a. firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu tehnologiile existente b. firma doar modifică produsul de bază c. a. ne extindem vânzările în jurul pieţei de bază d. intrăm în domenii total noi de activitate

6.

Diversificarea concentrică:

7.

Integrarea pe verticală înseamnă:

legătura strînsă cu furnizorii b. lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente c. legătura strînsă cu partenerii şi clienţii d. expansiunea pe segmente noi de piaţă

Temă de control
Prezentaţi principalele caracteristici ale strategiei  de concentrare pe piaţă. Construiţi un exemplu pentru o firmă pe care o cunoaşteţi. [Vă alegeţi zona, domeniul de activitate, “construiţi” firma, inventariaţi problemele interne şi externe care i-ar putea permite să aleagă o astfel de strategie, găsiţi posibilele soluţii. Precizaţi deciziile pe care le veţi lua în fiecare etapă].

104

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

Unitatea de învăţare M2.U2. Decizia strategică în afaceri. Modele de analiză strategică

Cuprins
M2.U2.1. Introducere .................................................................................................. 105 M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare ................................................................... 105 M2.U2.3. Decizia strategică. Modele de analiză strategică ........................................ 106 M2.U2.4. Decizia de a intra pe piaţă .......................................................................... 115 M2.U2.5. Rezumat ...................................................................................................... 117 M2.U2.6. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................. 118 M2.U2.7. Tema de control .......................................................................................... 119

M2.U2.1. Introducere
Am afirmat anterior că nu poţi adopta o anumită strategie fără a face o serioasă analiză a situaţiei interne a firmei, în strânsă legătură cu starea mediului extern. La fel, orice strategie ai adopta, dacă această acţiune nu este urmarea unei serioase analize şi nu este susţinută de analize periodice (la fel de serioase), sorţii de reuşită în afaceri nu sunt prea mari. Există numeroase modele de analiză strategică [Porter, M., 1980], [Koontz, H., 1984], [Băcanu, B., 1998]. Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaţia concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de toate, o calitate esenţială: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricând faţă şi a se adapta unei schimbări rapide de pe piaţă.

M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:  să înţelegem ce înseamnă şi care sunt limitele deciziei strategice;  să cunoaştem principalele modele de analiză strategică, cu avantajele şi dezavantajele lor şi să vedem exact care este domeniul lor de aplicare;  să înţelegem modul în care acţionăm atunci când vrem să intrăm pe piaţă. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:  să utilizeze o anumită metodă de analiză strategică în conformitate cu obiectul de activitate, misiunea şi obiectivele firmei şi afacerea în care este implicată;  să ia o decizie strategică pentru o anumită situaţie din viaţa firmei;  să angajeze firma în acţiuni care-i vor permite să cucerească o nouă piaţă. 105

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi de învăţare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei: 2 ore. Rezolvarea temelor: 3 ore.

M2.U2.3. Decizia strategică. Modele de analiză strategică
O decizie nu poate fi luată fără informaţii. De relevanţa, volumul şi acurateţea acestora depinde în cel mai înalt grad valoarea deciziei. De aceea, în orice moment, este necesar să ştim care sunt cu adevărat factorii care influenţeză valoarea de utilizare a informaţiei, prin ce metode putem evalua informaţia, cum o stocăm, cine trebuie să ştie ce conţiut are informaţia, cine are acces la aceasta, cum şi când o utilizăm. Sistemul suport al deciziei [SSD] este instrumentul care ne ajută. a. Decizia strategică pe baza analizei SWOT Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă la capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune (“O” şi “T”). S.W.O.T. (SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:  S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt componentele esenţiale ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale];  W - WEAKNESS – slăbiciuni [caracteristici sau componente ce generează dezavantaje competiţionale];  O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile [elemente externe – în combinaţie – ce oferă posibilităţi certe de dezvoltare, de pătrundere pe o altă piaţă, de câştig etc.] T - THREATS – ameninţări [combinaţie externă care poate provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, dacă se păstrează cursul actual al acţiunilor]. În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă patru posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice (v. fig. M2.U2.1). Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a avea şansele cele mai mari de succes [Băcanu, B., 1988].

Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă, semnificaţia notaţiilor este următoarea: O T W S – creştere rapidă a pieţei; – creştere lentă a pieţei; – poziţie competiţională slabă; – poziţie competiţională puternică. 106

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

II. STRATEGII WO
dezvoltarea pieţei penetrarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontală lichidarea parţială lichidarea totală

O

I. STRATEGII SO
dezvoltarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea parţială în aval şi/sau în amonte integrare pe orizontală diversificare concentrică

WO

SO ST
diversificare concentrică diversificare pe orizontală diversificare conglomerat joint - venture

W

WT
restrângere diversificare concentrică diversificare orizontală diversificare conglomerat lichidare parţială lichidare totală

S

III. STRATEGII WT

T

IV. STRATEGII ST

Fig. M2.U2.1. SWOT – Matricea strategiilor. În aceste condiţii strategiile posibile pot fi grupate în patru mari categorii şi anume: o Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX  “se depăşesc slăbiciunile folosind ocaziile favorabile”. o Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX  “se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile”. o Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN  “se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările”. o Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN  “se utilizează forţele pentru a evita ameninţările”. Trebuie remarcat faptul că mulţi specialişti preferă să facă analiza strategiilor de urmat plecând de la modelul TOWS şi nu de la SWOT. Deşi pare doar o simplă “fantezie semantică”, nu este de loc aşa; să nu uităm importanţa deosebită a factorului psihologic în orice activitate umană; discutând întâi de “ameninţările mediului extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii nu fac decât să pună accentul pe problemele legate de mediul economic, social şi politic în care “se mişcă” firma, mai mult decât pe problemele interne ale acesteia. 107

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

b. Decizia strategică pe baza matricii BCG BCG – Modelul “Boston Consulting Group”1 - are la bază două variabile cheie: * atractivitatea produsului sau serviciului, măsurată prin rata de creştere a pieţei (a vânzărilor) Vânzări (t) – Vânzări (t-1) Rata de creştere a pieţei = Vânzări (t-1) * ponderea (poziţia) relativă pe piaţă a produsului sau serviciului Vânzări proprii Poziţia relativă pe piaţă = Vânzări ale principalului concurent

Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o firmă sunt clasificate în patru mari categorii (fig. M2.U2.2): Ponderea / poziţia relativă pe piaţă Mare Mică (creşterea vânzărilor) Mare STARS [ “VEDETE” / “STELE”] COWS / CASH COWS [“VACI DE MULS”] QUESTION / PROBLEMS [“PROBLEME” / “DILEME”/ “SEMNE DE ÎNTREBARE”] DOGS [“PIETRE DE MOARĂ” / “CÂINI”]

Rata de creştere a pieţei

Mică

Fig. M2.U2.2. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile VEDETE” / “STELE” – afaceri / produse / servicii care înglobează în ele tehnică de vârf, au un segment important de piaţă (în creştere rapidă), asigură o imagine favorabilă a firmei pe piaţă ; aduc profituri medii şi necesită un transfer important de resurse pentru susţinerea poziţiei competiţionale. “VACI DE MULS” – afaceri / produse / servicii cu un segment de piaţă important, dar cu perspective reduse de creştere în viitor (piaţa se va restrânge puternic în domeniul lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil în alte domenii). “SEMNE DE ÎNTREBARE” – afaceri / produse / servicii cu un segment de piaţă scăzut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest moment;

1

Heldey, B. – Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.

108

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

necesită fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate şi pentru mărirea cotei de piaţă. “PIETRE DE MOARĂ” – afaceri / produse / servicii cu un segment de piaţă scăzut şi fără perspective reale de dezvoltare; oferă profituri scăzute; unele produse sau servicii sunt clar nerentabile; pentru îmbunătăţirea poziţiei ar fi necesare fonduri uriaşe. Exemple 1. Pentru o firmă care produce încălţăminte de damă, vedetele – cele care ”fac” imaginea firmei şi care pot ajunge chiar şi la prezentările de modă – sunt modelele “de ocazie”, pantofii, sandalele, cizmuliţele pentru zile deosebite; toate acestea nu sunt produse decât în serii mici, sau la comandă (în cazul în care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai mare - începând cu primele desene din atelierul de creaţie şi terminând cu alegerea şi confecţionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; există însă certe posibilităţi ca un model (cel puţin unul!) să aibă un succes deosebit şi să spargă piaţa. Dilemele ( semnele de întrebare) sunt noile modele pregătite pentru viitorul sezon. Sigur că stiliştii firmei consultă cataloagele marilor firme de modă, îşi spionează concurenţa, angajează temporar creatori de marcă, fac sondaje – toate pentru a încerca să anticipeze, măcar cu un pas înaintea celorlalţi, care va fi gustul publicului. Şi aceasta, ca şi pregătirea şi lansarea producţiei, costă. Ori, este de ajuns un singur factor perturbator, pentru ca un succes aşteptat să se transforme într-un posibil eşec. Moda este schimbătoare... [Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cândva: “Moda e un lucru atât de urât, încât trebuie schimbat la fiecare şase luni...”]. Firma însă nu se bazează nici pe “vedete”, nici pe “dileme”. Pentru a-şi realiza obiectivele – inclusiv acelea de a lansa noi produse şi servicii pe piaţă – firma se bazează pe modelele cele mai vândute: încălţămintea de zi cu zi, pentru stradă, pentru muncă, pentru casă. Acestea sunt “vacile de muls”. Dar pietrele de moară? Orice model, din orice categorie, fie el vedetă, sau semn de întrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni “piatră de moară”. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o greşeală de planificare a volumului producţiei, o întârziere a lansării pe piaţă sau o campanie publicitară deficitară şi eşecul se produce. 2. În situaţia unei firme turistice, cum judecăm lucrurile? Să luăm cazul (ipotetic) al unei firme care deţine, în zona Dornelor, un hotel de trei stele în staţiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi şi cofetărie), două 109

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

cabane la Dorna Candrenilor şi la Pasul Mestecăniş, un mini-hotel de două stele la Iacobeni şi un complex de căsuţe de vacanţă pe drumul spre Broşteni, la poalele Giumalăului. Vedetele firmei sunt cele două cabane, atât datorită poziţiei lor deosebite, dotărilor moderne de care dispun (perfect “încadrate” într-o arhitectură specifică zonei) cât şi peisajului de vis care, pe bună dreptate, atrage turiştii români şi străini. Dar nu de aici vin banii cei mai mulţi pentru firmă; motivul este cel legat de neutilizarea la maxim a capacităţilor, mai ales din cauza stării proaste a infrastructurii în zonă (îndeosebi a drumurilor). Vacile de muls sunt cele din “satul de vacanţă” – elementele care le permit să aibă un astfel de statut pot fi grupate în două categorii: 1. tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip “stână turistică” şi la “căsuţa cu plăcinte”, amplasate chiar lângă căsuţe şi aparţinând tot societăţii în cauză) şi 2. faptul că în zonă există pârtii pentru schi, mai ales pentru începători, şi pentru săniuş (de altfel, firma a amenajat, împreună cu o unitate care comercializează materiale sportive, un spaţiu special de închiriere a tuturor echipamentelor necesare: săniuţe, haine groase, schiuri, bocanci, mănuşi, ochelari şi, pentru copii, ski-bob-uri; vara, acelaşi loc oferă spre închiriere echipament pentru excursionişti, dar şi pentru cei care vor să ajungă pe Pietrosu). În categoria dilemelor intră complexul din Vatra Dornei. Este clar că acesta are un viitor, dar în mare măsură viitorul depinde de “ridicarea” generală a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a băilor – altfel, oricât de mirific ar fi peisajul şi oricât de amabili lucrătorii, turiştii nu prea au la ce se înghesui... Piatra de moară este hotelul din Iacobeni. Nu atât datorită stării în care se află (este funcţional, la un nivel rezonabil), ci datorită dezvoltării deosebite a pensiunilor, de toate mărimile şi categoriile de confort. Hotelul trebuie vândut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte mari şi un eventual câştig ulterior este, încă, ipotetic. În conformitate cu cele arătate anterior, în cadrul analizei BCG, strategia portofoliului de produse / servicii se bazează pe regula următoare: Este necesar să existe “vaci de muls” care să finanţeze “dilemele (semnele de întrebare)” şi să sprijine “vedetele”, cele ce constituie viitorul unităţii; “dilemele (semnele de întrebare)” nereţinute şi “pietrele de moară” trebuie abandonate sau cedate. Pentru analiza BCG se poate construi o diagramă a produselor unităţii: - fiecărui produs (grup de produse) i se asociază câte un cerc, cu centrul în punctul corespunzător ponderii relative pe piaţă şi ritmului / ratei de creştere a cererii 110

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

-

diametrul cercului este proporţional cu ponderea vânzărilor la produsul respectiv în totalul cifrei de afaceri a firmei.

20%

“VEDETE”

“DILEME”

Rata de creştere relativă a pieţei

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

B A
“VACI DE MULS”

D C

“PIETRE DE MOARĂ”

E

F

G H

10x

4x

2x

1x

0,5x

0,1x

Poziţia relativă pe piaţă

Fig. M2.U2.3. Matricea BCG – instrument de analiză

Pentru produsele / serviciile realizate în firma în care lucraţi – sau pentru o firmă pe care o cunoaşteţi – faceţi analiza BCG. Şi-apoi luaţi o decizie. Strategică.

c. Decizia strategică în afaceri pe baza matricii “General Electric – McKinsey” Matricea strategiilor dezvoltată de concernul General Electric, sub îndrumarea firmei de consultanţă McKinsey lua în considerare, în primul rând, raportul logic între capacitatea de a asigura producţia pe termen lung şi atractivitatea pieţei pentru produsele şi serviciile oferite pe acel segment. Producţia pe termen lung Raportul McKinsey = Atractivitatea pieţei Al doilea element pentru construcţia matricii îl constituie puterea firmei de a face faţă competiţiei în domeniul său. În funcţie de aceste elemente, clasificate în trei categorii, în

111

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

raport cu intensitatea fenomenului (mare, medie, scăzută), strategiile posibile sunt următoarele: ◦ investeşte (I); ◦ susţine actuala situaţie (S); ◦ lichidează (L). Tab. M2.U2.1. Matricea strategiilor “GE – McKinsey”
Mare

Raport Mc Kinsey

Investeşte

Investeşte Susţine Lichidează Medie

Susţine Lichidează Lichidează Mică

Medie Investeşte Scăzut S u s ţ i n e Mare

Puterea în competiţie

d. Decizia strategică în afaceri pe baza matricii Arthur D. Little În numeroase lucrări se prezintă analiza făcută de firma de consultanţă „Arthur D. Little” asupra poziţiilor pe care le poate ocupa o firmă în bătălia de pe piaţă, poziţie influenţată atât de starea internă a firmei cât şi de caracteristicile mediului economic şi social (v. şi modelul dezvoltat de Porter). Conform acestei analize [Kotler, Ph., 1988], [Dalotă, D., 1994], firmele pot ocupa una din următoarele şase poziţii în competiţia pieţei:  Dominantă – firma are întreaga libertate în a-şi stabili strategiile pe care le doreşte şi în a-şi alege mijloacele de impunere a acestora; firma controlează cele mai importante pieţe (sau segmente de piaţă) şi influenţează, prin politica sa, şi pe ceilalţi concurenţi şi consumatorii; practic firma impune standardele de calitate, de preţ, de comportament; firma dominantă este cea la care se face întotdeauna referinţă; este firma care se dezvoltă mult prin procese continui de achiziţie şi vânzare a celor mici... dar cine nu-şi doreşte să fie sub umbrela „Hilton”, sau „Pepsi Cola”, „Panasonic”, „Carrefour” sau „General Motors”? Puternică – firma are suficiente posibilităţi de a acţiona independent pe piaţă, dezvoltând strategii particulare, pe termen lung, fără a-şi periclita poziţia; dacă se mişcă în domenii dinamice, poate oricând accede la poziţia dominantă; are întotdeauna avantajul „atacantului care vine din spate”, cel la care te aştepţi să facă ceva, dar nu ştii când şi aproape mereu eşti surprins. Favorabilă – firma are suficiente atuuri interne care-i conferă stabilitate în industria în care se mişcă; acestea, ca şi o eventuală imagine favorabilă pe pieţe 112

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

importante, îi permit să dezvolte strategii particulare şi, ca o consecinţă a acestei libertăţi destul de largi, firma are ocazii favorabile peste medie pentru a-şi consolida şi ameliora, eventual, actuala poziţie; pentru a accede la o poziţie superioară, inclusiv la cea dominantă, are nevoie de o ocazie extraordinară pe care să o poată „susţine” o perioadă destul de mare.

Fig. M2.U2.4. Poziţia firmelor în competiţia pieţei ... sau Poziţia arborilor în competiţia vieţii ...

dominantă favorabilă slabă/defavorabilă

puternică relativ solidă neviabilă

Relativ solidă – firma dezvoltă un nivel corespunzător al afacerilor sale, dar pe spaţii (pieţe) relativ restrânse şi pe care este tolerată de firmele dominante şi puternice; firma se luptă permanent pentru poziţia sa pe piaţă şi strategiile pe care le adoptă sunt cele legate de concentrarea pe piaţă sau pe produs/serviciu (pentru că trebuie mereu să facă ceva ce ştie bine să facă, nu să experimenteze); firma are şanse mai puţin decât media pentru a-şi îmbunătăţi poziţia [Notă: în multe lucrări, ultimele două poziţii sunt luate în calcul împreună, sub denumirea „poziţie favorabilă”]. Slabă/Defavorabilă – starea firmei, ca şi „performanţele” sale sunt nesatisfăcătoare; există însă cel puţin o situaţie favorabilă care, dacă este corespunzător valorificată, poate permite firmei să-şi amelioreze situaţia existentă; oricum în firmă trebuie să se schimbe ceva, altfel este condamnată ... Neviabilă/Marginală – firma se află într-o situaţie fără ieşire; chiar dacă apar situaţii favorabile, acestea nu pot fi valorificate datorită stării precare a firmei (lipsa resurselor de orice fel: materiale, umane, financiare; management sub orice critică; concurenţi foarte puternici); firma trebuie să intre în lichidare sau faliment. 113

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

+

Poziţia firmei Dominantă

Lansare

Creştere

Maturitate

Declin

DEZVOLTARE
Riscul în competiţie +

Puternică Rentabilitatea Favorabilă Solidă Slabă Neviabilă

NATURALĂ

DEZVOLTARE

SELECTIVĂ
REORIENTARE ABANDON

Fig. M2.U2.5. Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D. Little Există şi alte modele utilizate în analiză strategică: ▫ matricea Royal Dutch – Shell; ▫ matricea “evoluţie produs – piaţă”. Toate urmăresc, de fapt, un singur lucru: să permită unei firme să găsească cea mai bună soluţie pentru a câştiga în bătălia dură de pe piaţă. Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de toate acestea. Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a înţelege exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face şi când. Să ne reamintim... Modelele de analiză strategică:  SWOT (mediul intern – „forţe”; „slăbiciuni”; mediul extern – „ocazii favorabile”; „ameninţări”);  BCG 1 („vedete”; „dileme”; „vaci de muls”; „pietre de moară”);  GE – McKinsey („investeşte”; „susţine”; „lichidează”);  matricea Arthur D. Little (poziţii: dominantă; puternică; favorabilă; relativ solidă; slabă/defavorabilă; neviabilă/marginală);  analiza mediului înconjurător competiţional – modelul Porter (cinci forţe: rivalitatea internă; noii intraţi; furnizorii; consumatorii; produsele de substituţie). 114

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

M2.U2.3. Decizia de a intra pe piaţă
Cum estimăm cererea pe piaţă [Kotler, Ph., 1988]? Sau, mai exact, ce piaţă trebuie studiată? Ce înseamnă piaţa ţintă? O posibilă definiţie a pieţei: totalitatea cumpărătorilor actuali şi a celor potenţiali, pentru un anumit produs sau serviciu [Kotler, Ph., 1988] "Piaţa" pe care o estimăm este constituită tocmai din unii dintre aceşti clienţi potenţiali. Clienţii care au interese personale, venituri diferite şi, mai ales, posibilităţi foarte variate de acces la locurile de distribuţie a produselor sau serviciilor. În unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu: agenţiile turistice care oferă servicii complete privind transportul aerian pot fi găsite doar în oraşe şi nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evidentă pentru cei din mediul rural. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaţa, în primul rând estimăm piaţa potenţială. Total populaţie (100%)

Piaţa potenţială (14%) Fig. M2.U2.6. Piaţa potenţială

Piaţa potenţială, definită anterior, se reduce succesiv: - unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari; din cei care au şi dorinţă şi au şi banii, unii nu au acces direct la "terminalele" reţelei de distribuţie şi renunţă. Ceea ce a rămas se numeşte piaţă disponibilă. Dar şi aceasta se reduce! De ce? Pentru că dintre cei care doresc să cumpere, au posibilitatea materială să o facă şi au şi acces corespunzător, unii nu îndeplinesc condiţiile legale! (un exemplu: armele de vânătoare nu pot fi vândute minorilor). Iar ceea ce rămâne şi după această reducere reprezintă piaţa disponibilă calificată.. Dar piaţa - ţintă ce este? Firma va alege: îşi va concentra eforturile asupra pieţei disponibile calificate sau va alege un singur segment din aceasta (selectat după vârstă, după venituri sau după alte criterii, unice sau agregat). Aceasta este piaţa - ţintă. Definim piaţa penetrată ca fiind, în fapt, numărul total al potenţialilor cumpărători care au achiziţionat deja produsul. 115

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Piaţa disponibilă (42%)

Piaţa potenţială (100%)

Piaţa - ţintă (21%)

Piaţa penetrată (7%)

Piaţa disponibilă calificată (33%)

Fig. M2.U2.7. Alegerea pieţei - ţintă

Este important şi modul în care o firmă adoptă o anumită strategie de câştigare, pe o anumită piaţă, a segmentelor libere sau ocupate de concurenţă [Florescu, C., 1992].

NP
PIAŢA POTENŢIALĂ CREŞTERE INTENSIVĂ 2 PIAŢA EFECTIVĂ 1 3 CREŞTERE COMBINATĂ CREŞTERE EXTENSIVĂ

B

C

A

NC
NP – număr de produse (servicii) / consumator NC – număr de consumatori

Fig. M2.U2.8. Extinderea pieţei firmei [adaptare după Florescu, C., 1992]

Autorul citat consideră că cea mai bună strategie pentru o firmă este următoarea: • primul pas trebuie să fie către o creştere extensivă – spre segmentul de piaţă „A” – adresându-ne mai ales nonconsumatorilor relativi; 116

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

al doilea pas este către o creştere intensivă - spre segmentul de piaţă „B” – urmărind intensificarea consumului pentru cei care deja cumpără serviciul sau produsul, • abia în acest moment, după ce ne-am consolidat pe segmentele vizate, ne putem gândi la atacarea segmentului „C” – creştere combinată. Desigur, în funcţie de specificul şi complexitatea pieţei (ca şi de numărul şi puterea concurenţilor) ordinea paşilor „atacului” poate fi alta. Indiferent de ce strategie adoptăm, ar trebui să nu uităm un lucru de bază: oricât ar fi de tentanţi strugurii, nu sărim gardul dacă cel ce-i păzeşte posedă o privire ageră, colţi corespunzători şi o dorinţă irezistibilă să vadă în jurul lui doar ferfeniţe, aşa cum i-a cerut stăpânul. Întâi încercăm să-l adormim... Să ne reamintim... „Piaţa” nu înseamnă totalitatea populaţiei dintr-o zonă. De aceea definim, pe rând, piaţa potenţială – piaţa disponibilă – piaţa disponibilă calificată – piaţa ţintă – piaţa penetrată. Intrarea pe piaţă nu se face oricum, orbeşte, ci în urma unei serioase analize. Vi se pare cunoscut? „Trăim într-o lume de speculaţii. În 1985 Banca Japoniei putea influenţa cursul yen / dolar cumpărând sau vânzând valori echivalente cu 16 miliarde dolari. Zece ani mai târziu, în 1995, zilnic, la Londra, New York şi Tokyo se negociază valute de aprox. 200 miliarde dolari! Problema este aceea că doar 10% din bani sunt asociaţi comerţului mondial; restul de 90% reprezintă speculaţii”. [Alvin Toffler, 1996]

Pentru firma la care aţi făcut analiza BCG [v. pag. 111] încercaţi să stabiliţi paşii concreţi pentru a intra pe o nouă piaţă.

M2.U3.6. Rezumat Am învăţat despre modelele de analiză strategică. Acestea pot fi:  SWOT (mediul intern – „forţe” şi „slăbiciuni”; mediul extern – „ocazii favorabile” şi „ameninţări”);  BCG 1 („vedete”; „dileme”; „vaci de muls”; „pietre de moară”);  GE – McKinsey („investeşte”; „susţine”; „lichidează”);  matricea Arthur D. Little (poziţii: dominantă; puternică; favorabilă; relativ solidă; slabă/defavorabilă; neviabilă/marginală); 117

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Am văzut apoi ce înseamnă piaţa (piaţa totală – piaţa potenţială – piaţa disponibilă – piaţa disponibilă calificată – piaţa ţintă – piaţa penetrată) şi cum putem pătrunde pe aceasta (creştere intensivă; creştere extensiv㪠creştere combinată).

Exemplu  Să ne imaginăm o firmă care, pentru piaţa „turismului rural”, oferă toate serviciile posibile, începând cu rezervarea locurilor, cu transportul de la gară, continuând cu instalarea turiştilor, pe valea Arieşului, într-o casă ţărănească autentică, cu şură şi grădină, cu pâine din cuptor şi pui „de curte” la frigare, în blide smălţuite aşezate pe ştergare cu motive naţionale şi terminând, să spunem, cu un drum în carul cu boi spre luminişul de sub deal, la stână.  Şi toate acestea pentru oricine doreşte aşa ceva, fie el student, sau om de afaceri, sau lucrător pe un şantier. Sarcina firmei nu este uşoară. Nici dacă privim piaţa în sens strict geografic (localizare într-o anumită zonă şi pentru populaţia din acea zonă), lucrurile nu sunt simple; o agenţie de turism din Braşov trebuie să satisfacă cerinţe extrem de diverse pentru locuitorii municipiului, de la rezervare de locuri la tren sau avion, până la o excursie în Deltă sau un tur tematic – mănăstirile de pe Valea Oltului. Riscurile sunt întotdeauna mari: diversitatea cere un personal numeros şi foarte bine instruit; cere fonduri importante şi un management „la sânge”. Un client nemulţumit de calitatea pijamalelor pe care le vinzi în magazin, înseamnă necazuri destul de mici pentru firma care deţine magazinul şi mult mai mari pentru firma producătoare; un client nemulţumit de nerespectarea orarului de transport cu vaporul spre Mila 23 este un client definitiv pierdut şi care îţi mai face şi reclamă proastă de câte ori are ocazia...

M2.U3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1.

În analiza SWOT strategia “ST” înseamnă:

“se evită ameninţările atacând prudent piaţa, pentru a evita riscurile” b. “se utilizează forţele pentru a evita ameninţările” c. “se cucereşte piaţa doar cu forţe proprii” d. “se pătrunde în forţă pe piaţă, indiferent de riscurile posibile” a. 118

Niculaie & Cristina Antonoaie

Managementul afacerilor

a. b. 2. În matricea BCG atractivitatea produsului se măsoară prin: c. d. a. b. 3. În matricea BCG “semnele de întrebare” semnifică: c. d.

a. 4. “Raportul General Electric – McKinsey” se face între: b. c.

poziţia relativă a firmei pe piaţă răspunsurile consumatorilor la chestionarele periodice (şi numai prin acestea) rata de creştere a pieţei [rata de creştere a vânzărilor într-o anumită perioadă de timp] cantităţile vândute în perioadele de promovare a vânzărilor afaceri / produse / servicii care nu pot fi poziţionate corect pe nici o piaţă afaceri / produse / servicii pe care nu ne bazăm afaceri / produse / servicii la care vânzările scad continuu afaceri / produse / servicii cu un segment de piaţă scăzut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest moment capacitatea de a susţine investiţiile şi cantitatea de produse vândută datoriile pe termen scurt şi capacitatea de mări producţia volumul investiţiilor şi atractivitatea pieţei

5.

Conform matricii Arthur D. Little posibilele poziţii ocupate de o firmă pe piaţă sunt:

d. producţia pe termen lung şi atractivitatea pieţei a. dominantă, puternică, favorabilă, relativ solidă, slabă (defavorabilă), neviabilă b. dominantă, solidă, favorabilă, în declin c. dominantă, favorabilă, relativ puternică, slabă d. foarte puternică, dominantă, slabă, foarte slabă a. piaţa pe care am intrat deja şi pe care nu mai desfăşurăm nici o acţiune o perioadă de timp

6.

“Piaţa penetrată” înseamnă:

b. piaţa pe care au intrat deja ceilalţi concurenţi c. piaţa pe care se poate intra foarte uşor d. numărul total al potenţialilor cumpărători care au achiziţionat deja produsul a. creştere intensivă plus creştere extensivă b. creşterea volumului vânzîrilor combinată cu o creştere uşoară a preţurilor c. creşterea nomenclatorului de produse concomitent cu creşterea segmentelor de piaţă acoperite de firmî d. creştere simultană a numărului de furnizori şi al clienţilor

7.

Ce înseamnă o “creştere combinată” pe piaţă?

„Cheia succesului în afaceri constă în productivitate, creşterea rapidă, schimbări culturale şi, cel mai important, mai ales în Germania – ţară în care costurile de producţie sunt mari şi probabil vor fi la fel şi în viitor – în acest spirit novator, în introducerea constantă de produse noi şi performante, pe toate pieţele” Heinrich von Pierer („Siemens”) 119

Managementul afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Temă de control Prezentaţi principalele caracteristici ale strategiei

de diversificare conglomerat.

Construiţi un exemplu pentru o firmă din domeniul producţiei şi distribuţiei concentratelor de fructe. [Vă alegeţi firma, zona pe care o acoperă, sortimentele realizate, inventariaţi situaţia internă şi externă care i-ar putea permite să aleagă o astfel de strategie, găsiţi posibilele soluţii. Precizaţi deciziile pe care le veţi lua în fiecare etapă].

Bibliografie
1. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braşov, 2006. 2. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003. 3. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul întocmirii Planului de afaceri. Cluj-Napoca, 2002. 4. Băcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998. 5. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global. Editura TEORA, Bucureşti, 2002. 6. Clarke, L., Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti, 2002. 7. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999. 8. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată... şi 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002. 9. Drucker, P. F., Inovaţia şi sistemul antreprenorial. Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993. 10. Drucker, P. F., Management. Eficienţa factorului decizional. Ed. Destin, Bucureşti 1994. 11. Drucker, P.F., Realităţile lumii de mâine. Editura Teora, Bucureşti, 1999. 12. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983. 13. *** Fundaţia Drucker. Organizaţia viitorului. Editura Teora, Bucureşti, 2000. 14. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. SEDONA, Timişoara, 1996. 15. Jones, G., Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 1997. 16. Johns, G., Comportament organizaţional. Editura Economică, Bucureşti, 1998. 17. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984. 18. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition). Ediţia în limba română: Editura TEORA, Bucureşti, 1997. 19. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001. 20. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia. Ed.Teora, Bucureşti, 1998. 21. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995. 22. Porter, M.E., Avantajul concurenţial. Editura TEORA, Bucureşti, 2001. 23. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993. 24. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti, 1998. 25. www.google.ro [şi, de aici, puteţi naviga!] Mult succes!

120
RI-CIDIFR-11/12

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful