ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E CONTROLE FRANCISCO JURUENA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA E CONTROLE EXTERNO

A Política de Designação de Funções Gratificadas no Tribunal de Contas do Estado e sua Inserção na Nova Gestão Pública

VITOR HUGO MÖLLER BASTOS

PORTO ALEGRE 2008

RESUMO Este trabalho objetiva pesquisar os efeitos da política de designação de funções gratificadas, a partir da percepção dos servidores de modo geral, sejam eles aptos ao exercício das mesmas, ou como gestores, e a sua importância como instrumento de gestão dentro dos novos rumos da administração pública. Este estudo parte da coleta de dados disponibilizados em pesquisas realizadas pelo próprio Tribunal de Contas, para traçar estratégias de seu Planejamento e com o auxilio de pesquisas in loco, encaminhadas com o objetivo de buscar outros elementos considerados indispensáveis para o melhor entendimento da questão. Os dados disponíveis, aqui apresentados, apontam a necessidade de uma melhor política na designação de funções, e também a necessidade de vislumbrar esse instituto, previsto no texto constitucional, como um instrumento perfeitamente capaz de, afinado ao seu Planejamento Estratégico e dentro de uma nova sistemática de gestão, auxiliar o TCE no cumprimento de sua missão institucional. Palavras chaves: função gratificada. gestão de pessoas. competências.

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ABSTRACT This work aims to investigate the effects of the designation policy of gratified functions, from the perception of the servants, being they suitable or not to exercise these functions, or as managers, and their importance as an instrument of management inside the new courses of the public administration. This study leaves from the collection of available data in inquiries carried out by the Court of Accounts itself, to draw strategies of his Projection and with the help of inquiries in loco, directed with the objective to look for gold respected essential elements to the best understanding of the question. The available data, here presented point to the necessity of a better policy in the designation of functions, and also the necessity of glimpsing this institute predicted in the constitutional text, like a perfectly able instrument to help the Court of Accounts in the fulfilment of his institutional mission, tuned to his Strategic Projection and inside of a new management systematics. Key Words: gratified functions, people management, competency.

.......5 A aplicação da Gestão por Competências no Serviço Público .....................................16 3..............11 Planejamento estratégico no Tribunal de Contas ......4 Importância do líder na gestão do conhecimento ................................ 3................................4 Gestão de pessoas......2 Aspectos psicológicos do trabalho ..................................................... Erro! Indicador não definido...............16 3....................................3 Vínculos com a organização................................43 ANÁLISE DOS DADOS: o caso do Tribunal de Contas do Estado do Rio O Tribunal de Contas como caso de estudo: competências e gestão ..2 4...............2 3.......30 3............11 Reformas na administração pública .........5...............................................................................................................................4........................................33 3..............3............................................................9 REFERENCIAL TEÓRICO ....4 Motivação nas organizações .....5.................................................................1 Satisfação no trabalho .....................................1 4..........5 Gestão da remuneração nos sistemas de compensação ..............3 Como aplicar a gestão por competências.....1 Mudança organizacional........................31 3.........................................................2.................................8 Justificativa e objetivos do estudo .......................14 Mudança e cultura organizacional ............................29 3............4.................5......................................................................4.......46 Análise dos dados da pesquisa .......37 3............................27 3.......................................24 3...............34 3..............6 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA .............................................1 3...... ......................2 MÉTODO DE PESQUISA DOS DADOS: o caso do Tribunal de Contas...............8 O modelo de gestão do Tribunal de Contas do Estado do RS ....2 Gestão por competências........................1 2..........SUMÁRIO 1 2 2..............3......42 As fontes e os procedimentos para coleta de dados ....................................3 Mudanças organizacionais e o direito administrativo ........4..........................21 3....40 Referencial metodológico .........2 Cultura organizacional e mudanças na organização pública..1 5.....25 3....................................3 INTRODUÇÃO ......................................................................18 3............5...............1 A coleta de dados: aspectos de destaque .................................31 Envolvimento com o trabalho .....................3 5 5..........................................3.........5 3.............4.......5......................2 3.......1 Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional ......................................................40 Metodologia utilizada ....38 4 4...................................................................................................................20 3.............46 5................47 Grande do Sul ..........................

........65 ................3...................2...............49 5............2 A coleta de dados sobre o Planejamento Estratégico .......63 6........................ Síntese da análise dos dados da pesquisa ........49 5.........................................................2............ CONSIDERAÇÕES FINAIS..........5............3 Pesquisa sobre o reconhecimento e a valorização no trabalho .

A sociedade contemporânea a cada dia revela-se um cliente cada vez mais exigente. sobretudo. O Tribunal de Contas do Estado. As instituições. na adoção de programas de gestão. as crises são cada vez mais freqüentes. buscado garantias. e. buscam legitimar sua existência em busca de melhor atender a essa série cada vez maior de demandas. na melhoria de suas instalações. dentro de um cenário que exige uma nova forma de apresentação das organizações neste início de século.6 1 INTRODUÇÃO As últimas duas décadas têm sido palco de muitas transformações sociais. a eficácia e a efetividade sejam os pilares fundamentais.podem contribuir de forma efetiva para o seu desenvolvimento organizacional. conduziriam a resultados mais significativos no caso de uma melhor utilização de sua força motriz fundamental: as pessoas. em que a eficiência. faz-se necessária a adoção de novas práticas administrativas. deve perseguir a sua legitimidade através de uma atuação mais transparente. percebe-se que todos os esforços despendidos. no mesmo sentido. a medida em que se criam novas necessidades. na medida em que estabeleceu suas diretrizes dentro de um sistema de gestão que privilegia a qualidade. tem destinado grandes investimentos na aquisição de novas tecnologias. de forma geral. em que modernas técnicas de gestão de pessoas . políticas. com mais razão. para que os seus anseios (em suas mais variadas formas) sejam atendidos com correção. Para o cumprimento de sua missão. a sociedade tem demandado novas exigências e. segurança. . rapidez e. econômicas. com mais intensidade. Mas isso só será possível através de uma política de recursos humanos perfeitamente ajustada a novas realidades.hoje disponíveis . e há a necessidade de se otimizar a utilização de recursos cada vez mais escassos. Contudo. O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul. dentro de um panorama de turbulências e incertezas. em que os governos têm menos poder. para estabelecer o cumprimento de sua missão institucional. qualidade.

merecem menção especial os programas de Capacitação de Desenvolvimento de Gestores. para estabelecer uma nova cultura organizacional. Neste sentido. eficácia e efetividade. sendo importante destacar o estabelecimento como um de seus objetivos estratégicos o aprimoramento e a promoção da gestão de pessoas e do conhecimento. . ser melhor aproveitado como um instrumento importante.identificar outros elementos que poderiam constituir-se como critérios norteadores para definir as escolhas. com as devidas adequações. . elaboração do Quadro de Perfis. especialmente. o instituto das funções gratificadas poderia. Contudo. pesquisa do Clima Organizacional. foram fixados os seguintes objetivos para este estudo: Objetivo geral: Avaliar se a política de designação de funções gratificadas no Tribunal de Contas do Estado responde adequadamente às necessidades do órgão. e.7 Grandes passos têm sido dados pela instituição nos últimos anos. Projeto do Clima Setorial. . o Programa de Avaliação de Desempenho. na busca contínua pela eficiência. Esses empreendimentos demonstram o esforço do TCE no aprimoramento de suas ações na capacitação de seu quadro de servidores. a criação da ESGC. Nesse sentido.verificar os efeitos comportamentais e culturais resultantes da designação de funções gratificadas no âmbito do TCE. entende-se que existindo já uma estruturação formal dentro da organização TCE.identificar os processos de designação de funções gratificadas a partir da percepção dos servidores. Objetivos Específicos: . pautada em uma política absolutamente clara e transparente.

em que fiquem perfeitamente balanceados os critérios amparados nos aspectos subjetivos da confiança e do relacionamento daqueles detentores do poder das designações e os aspectos objetivos da competência. adotou como um método de administração o Planejamento Estratégico. em um esforço para compatibilizar a sua atuação como órgão de controle com as necessidades da sociedade gaúcha.de processo mais claro para possibilitar as escolha para designação de funções gratificadas. para verificar a sua situação presente no futuro.1 O modelo de gestão do Tribunal de Contas do Estado do RS O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul. como fora do âmbito das chefias que detêm a incumbência de efetuar as respectivas escolhas. o TCE efetua anualmente um diagnóstico organizacional. cuja deficiência pode ser verificada nos sucessivos relatórios anuais que compõem o PET (Planejamento Estratégico do Tribunal). na de forma possibilitar o planejamento de suas ações para sua melhoria continuada. de forma perfeitamente estruturada. que objetiva a identificação dos aspectos classificáveis como pontos fortes e pontos fracos. Vem sendo. motivador de minha pesquisa.8 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA 2. é a ausência . entretanto. com visão .dentro da política de recursos humanos . os critérios que possivelmente são utilizados pela administração do TCE. uma carência no desenvolvimento de uma política de recursos humanos. tanto inseridos. motivo para as mais variadas discussões e questionamentos na instituição. da capacitação técnica e outros. há bastante tempo. Na análise de ambiente interno. Dentre aqueles elementos que. estão dentro da política de recursos humanos do Tribunal de Contas. Objetivando dar encaminhamento a sua missão. ou mesmo a sua falta. de modo a permitir o efetivo atingimento dos objetivos estratégicos e o cumprimento da missão do TCE. tem sido revelada. mas também objeto de forte questionamento entre os servidores.

bem como na formação da cultura organizacional. As questões relativas à alocação. tanto em nível de servidor. condições muito disponibilizadas à grande maioria dos servidores da administração pública do Estado do Rio Grande do Sul. além do alto nível de formação de seu quadro funcional. os quais seriam merecedores de ações direcionadas visando à solução de possíveis distorções ou a adoção de melhorias. que passou a ser. e a justificativa . por exemplo. 2. sendo encarado muitas vezes como discrepante nas diversas esferas do Tribunal de Contas. é importante verificar quais são as repercussões. figuram os critérios de remuneração e alocação de funções gratificadas. além mobiliário. infra-estrutura. ou sobre a forma em que deveriam ocorrer as novas designações. tem se revelado de grande efervescência no Tribunal de Contas. historicamente. Logo. em tecnologia.9 designação e na alocação de funções gratificadas. especialmente no que se refere a sua remuneração. Este fato fica particularmente evidenciado nas proximidades das alterações da alta administração. Este período. no diagnóstico de seu ambiente interno. No Planejamento Estratégico 2008/2011. tem questionados. quando são feitas as mais variadas suposições sobre quem ganha ou perde determinada função. designação e remuneração das funções gratificadas são um tema objeto não só das discussões informais.2 Justificativa e objetivos do estudo Embora o TCE seja reconhecidamente uma instituição privilegiada no que diz respeito aos investimentos enfim. dentre os principais pontos fracos elencados em sucessivas reuniões realizadas no TCE. daquelas equipamentos. um dos pontos fundamentais na elaboração e nas discussões do Projeto de Plano de Carreira aprovado em plenário e encaminhado à Assembléia Legislativa do Estado. em instalações físicas. especialmente nos dias atuais. especialmente nos momentos em que um Conselheiro transmite a Presidência ao seu sucessor ao término de sua gestão. estabelecidas pela política de designação de funções gratificadas no TCE. os seus resultados. Este ponto adquiriu tal significância.

O objetivo deste trabalho é identificar os processos das escolhas das funções gratificadas. e.10 para os custos. e cabendo aos Tribunais de Contas o importante papel reservado pelo texto constitucional do seu controle. acredita-se que a sua atuação em muito pode ser melhorada. de uma forma planejada. inserido neste contexto. na medida em que. . Entretanto. e apontar uma forma de melhor aproveitar o instituto como instrumento para o desenvolvimento do TCE como órgão institucional de controle. o exercício das funções gratificadas pode. demonstrando que esta poder ser uma alternativa válida e que vem ao encontro dos preceitos da nova gestão pública. que representa para a sociedade gaúcha. Este é o desafio a ser enfrentado nesta pesquisa. ser um dos recursos a serem utilizados. forem aplicados novos instrumentos de gestão. com uma nova conformação. pelo que está a exigir uma atuação mais efetiva dos órgãos do Estado. levando em consideração as suas peculiaridades. considerando a necessidade da sociedade em ver garantido o bom uso dos recursos públicos. não só financeiros. buscando o cumprimento de sua missão institucional. Dentro desta idéia. a gestão de recursos humanos é peça fundamental para a busca da qualidade na prestação dos serviços públicos.

países como os Estados Unidos e Grã-Bretanha deram início a sucessivas reformas do Estado. ampla participação da sociedade. tem sido exigida uma adequação muitas vezes traumática dos Estados. Em razão do necessário ajuste a um cenário desfavorável da economia internacional. sem contudo considerar as peculiaridades que o . e. cujas dificuldades não poderiam ser saneadas com as tradicionais ferramentas disponibilizadas pelo sistema burocrático. na busca de superar novos obstáculos. foram sendo acrescidas. econômicas que o mundo tem experimentado a partir das últimas décadas. Neste sentido.. reformas tributárias.1 Reformas na administração pública Inicialmente é importante mostrar uma panorâmica sobre as mudanças ocorridas na administração pública nos últimos anos. etc. tudo com base naquilo que comumente se designou Estado mínimo. de maneira substancial aos princípios tradicionalmente exigidos. políticas e. Vários instrumentos foram utilizados no sentido de se obter de maneira rápida o ajuste fiscal necessário. sem os quais estariam severamente comprometidas as condições de sustentabilidade e desenvolvimento econômico nacionais. dadas as constantes transformações sociais.11 3. No Brasil. A partir de então. os critérios de eficácia e eficiência na utilização dos recursos públicos. objetivando o corte de gastos e o aumento da eficiência do setor público. Esses últimos têm sido considerados como pilares da política social. REFERENCIAL TEÓRICO 3. surgiu o modelo gerencial de administração pública. sobretudo. A administração pública é uma atividade complexa e. a adoção dos novos modelos estrangeiros ocorreu a partir da Reforma do Estado de 1995. a partir dos anos 70. especialmente. valores como eqüidade social. colocando em prática privatizações.

em que os valores trazidos pela reforma se mesclaram às antigas práticas patrimonialistas e burocráticas. [. A imposição de uma mudança brusca dos chamados valores burocráticos pelos gerenciais. para que possa ser bem sucedida. então. mas em uma sobreposição de sistemas. e em terceiro lugar. a localização dos principais gargalos da administração pública. em segundo lugar. Pollitt (2002) salienta que a adoção de uma reforma na gestão pública deve levar em consideração pelos menos três aspectos essenciais: a especialização em gestão técnica. É fundamental.. as dimensões políticas e administrativas envolvidas no processo. os processos que levaram (tradicionalmente ou recentemente) às disfunções do serviço público. a cultura política particular sob a qual a administração pública evolui em cada país. Martins (1997) cita alguns aspectos que considera importantes para garantir o sucesso de qualquer reforma no Estado. Reside numa tarefa bastante complexa. 14) Dentro dessa mesma idéia. Uma característica essencial que influencia a cultura política brasileira é a herança colonial patrimonialista. uma vez que o seu perfil gerencial é reflexo de uma miscigenação daquele que deveria ser o novo gerente e aquele resultante de uma cultura já consolidada dentro do seio das organizações públicas. afim de configurar adaptações que permitissem um perfeito ajustamento entre a realidade brasileira e os novos conceitos da gestão pública. deve levar em consideração pelo menos três aspectos: em primeiro lugar. que persiste ainda hoje.12 contexto brasileiro exigia.. resultou não em uma nova forma de gestão nos organismos públicos. Não foram dadas as importâncias nas medidas necessárias aos contextos políticos e culturais. o conhecimento funcional e a atenção ao contexto local. apesar das profundas . a transformação dos administradores públicos burocráticos em novos gerentes.] qualquer tentativa de reforma da estrutura do Estado. especialmente no que refere a devida adequação cultural. de acordo com as idéias do Plano Diretor da Reforma de 1995. deveriam dar lugar a valores consolidados no mundo empresarial. (p. quando a obediência aos regramentos hierarquizados e os procedimentos padronizados.

ensejando desta forma um aumento da riqueza.13 mudanças econômicas e sociais alcançadas pelo país. rígido. voltando mais especificamente para o foco deste trabalho. No que se refere à gestão de pessoal. segundo as funções previstas para cada uma delas. Resulta daí a grande dificuldade da transição dos organismos públicos para um sistema que prioriza especialmente os princípios de eficiência e de eficácia. e que sejam oficialmente condenadas. a racionalização e a organização do trabalho. além de se estruturar segundo um arranjo institucional formal. p. é a burocracia tradicional. essa problemática também se configura na medida em que os métodos tradicionais. princípios estes que exigem uma estrutura bem mais flexível. Embora não faça parte dos programas de governo. regulamentares e centralizados estão consolidados dentro do sistema burocrático. Tal como descrita por Weber. levariam a uma maior produtividade. baseado na impessoalidade. cujas características fundamentais estão longe do modelo weberiano. necessário se faz uma maior flexibilidade na prática da gestão de pessoas. coerência. 20) se manifesta A flexibilidade e a falta de uma estratégica explícita de gestão de pessoal não são conceitos equivalentes. igualdade perante os regulamentos. depreende-se que. hierarquizado. de forma a possibilitar uma aproximação aos preceitos da nova administração. a divisão. É obviamente necessário pensar nas necessidades de longo prazo de uma política de pessoal e nos meios de . a burocracia define detalhadamente o que devem fazer as pessoas que dela participam. Neste sentido Richards (1993. responsabilização e obediência aos procedimentos. Portanto. em que ficaria facilitada a execução de tarefas mais complexas. à exceção de algumas ilhas. respondendo aos princípios de eqüidade. as práticas políticas continuam sendo fortemente marcadas pelo patrimonialismo. próprio do modelo burocrático. no profissionalismo e na meritocracia. Outra característica marcante da administração pública brasileira. e que continua de forma incisiva moldando a organização da administração pública. O modelo proposto por Weber se adequou de forma indireta às organizações públicas. De acordo com essas premissas.

consistindo em um conjunto de ações intencionais. o seu negócio. produzindo respostas consistentes a três questões fundamentais: Onde estamos? Aonde queremos chegar? Como vamos fazer para chegar lá? Para Drucker (1984): planejamento estratégico é um processo contínuo de. O respeito aos regulamentos desvia da reflexão sobre os grandes problemas. por sua vez. geralmente é uma declaração curta. O processo de Planejamento Estratégico pode conter as seguintes etapas: 1) Definição do negócio. que destaca as suas atividades. medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. A declaração de missão deve refletir a razão de ser da organização. integradas. Num sistema centralizado de gestão de pessoal. objetivando a tomada de decisões antecipadamente. 3.2 Planejamento estratégico no Tribunal de Contas Planejamento é um processo conduzido de forma dinâmica e contínua. sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido. é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade. pois é da análise de ambiente que as estratégias são . se couber. organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e.14 integrar os diversos elementos de uma política mais flexível. Estas três etapas são fundamentais para o processo de definição do planejamento estratégico. caminham de braços dados. O planejamento estratégico. coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro. A Análise de ambiente interno e externo é fundamental para a definição das metas e estratégias. A visão é a definição de onde a organização quer estar em um determinado período de tempo. tomar decisões atuais que envolvam riscos. A flexibilidade e a estratégia longe de serem antagonistas. 3) Formulação de Estratégias. é muito mais difícil definir uma orientação estratégica. 4) Implementação de projetos e controle. 2) Análise de ambiente interno e externo. pois a atenção dos responsáveis está direcionada na gestão de pormenores. missão e visão. através de uma retroalimentação organizada e sistemática.

Esta etapa garante a execução de tudo o que foi levantado e priorizado. e que abrangia o período de 2002-2005. possibilitar o pleno cumprimento de suas atribuições constitucionais.Implementar projetos e controlar – é denominada de Plano de Negócios. Um outro aspecto importante para o sucesso da implementação do planejamento estratégico. naquela ocasião. tendo como objetivo alcançar a qualidade de seus serviços e. pontos fortes e pontos fracos e definidas suas diretrizes. a exemplo de outros organismos públicos adotou o planejamento estratégico como o seu método de gestão. o processo precisa ser dinâmico e flexível. ameaças e oportunidades que afetam a empresa no cumprimento da sua missão. a Identidade Organizacional da Instituição. de 11 de agosto de 2004. de 05 de junho de 2002. Naquele momento. identificando oportunidades. sendo o resultado deste planejamento. A Formulação de Estratégias é definida com base na análise de ambiente levantada. visão. Periódicas revisões foram feitas na busca do aprimoramento da instituição e grandes avanços foram dados a exemplo da Resolução nº 675. A análise de ambiente compreende a definição das forças. objetivando fazer a ligação do planejamento com o orçamento. Visão e Valores. se não houver a implementação e o devido acompanhamento. Foi definida. O TCE-RS utilizou esta ferramenta a partir da primeira edição do Planejamento Estratégico com o advento da Resolução nº 559. assim. pois a sua não observância pode levar todo o trabalho a dar os resultados diferentes dos esperados. está em ficar atento às mudanças do contexto. O planejamento estratégico não pode ser fixo. porém para ser bem descrita necessita estar de acordo com as etapas anteriores (missão. traduzida na Missão.15 formuladas. ameaças. foram efetuadas as análises do ambiente externo e interno. todas as áreas deveriam elaborar . O Tribunal de Contas do Estado. Assim. negócio e ambiente). quando foi estabelecido como prazo final para sua revisão a data de 30 de novembro de cada ano. após uma priorização de principais objetivos e agrupamento por temas. para dar bons resultados para a organização. fraquezas. A última etapa . A estratégia precisa estar voltada para o futuro da organização. durante o mês de dezembro. Não adianta definir um desafiador planejamento. O Tribunal de Contas entendeu que esta ferramenta de gestão poderia suprir a sua necessidade de integrar todos os segmentos na busca e no comprometimento com os resultados.

Apesar de todas as conquistas alcançadas pelo TCE. Schein. passaram a ser executados desde o início do exercício de 2005. introduzindo uma nova ferramenta para o desdobramento das Diretrizes. considera a cultura organizacional como fruto da própria organização. que. o BSC – Balanced Scorecard. como bem sinalizam os relatórios e as pesquisas utilizados durante todo o processo. devidamente aprovados. para cumprir esta sua missão. e o planejamento estratégico é um método escolhido pelo TCE. muito ainda deve ser feito especialmente no que se refere a sua gestão de pessoas. para melhor atender as exigências da sociedade. "Todo ser humano é de fato o socializado de determinado meio. 3.3. No que se refere à cultura organizacional. por sua vez. desde a implantação do Planejamento Estratégico. Hofstede (1994) afirma não ser possível compreender a cultura de uma organização sem conhecer o contexto em que ela se insere.1 Mudança organizacional Se a mudança é uma necessidade dentro das organizações públicas. um novo processo de planejamento. não se pode tornar inteligível a dinâmica . Uma que considera a cultura organizacional como resultado da expressão cultural da própria sociedade. tendo Hofstede como seu principal defensor. existem duas grandes vertentes de pesquisa que tentam explicar este fenômeno. sendo então uma de suas variáveis.3 Mudança e cultura organizacional 3. A aprovação da Resolução nº 731/2005 referendou uma nova metodologia.16 seus Planos de Ação. por sua vez. é importante inicialmente a compreensão do que seja cultura e dos fenômenos que compõem a chamada cultura organizacional. e terem representado um significativo avanço da instituição no seu objetivo ou meta final de cumprimento da sua função constitucional.

a cultura de uma organização. lendas e cerimônias. que combinava as idéias de Schein e de Hofstede. 247) Cultura é um padrão de suposições básicas demonstradas. de tal forma a orientá-la para os objetivos institucionais. Independentemente do tipo de abordagem adotada por cada autor. que não somente pode. Para Bergue (2005. Smircich (1983). para ser ensinado aos novos grupos como a forma correta de perceber. inventadas. pensar e sentir em relação àqueles problemas. nesse contexto. tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo da organização. a cultura é compreendida como instrumento que regula e adapta pessoas e organizações. considera que as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos culturais como rituais. buscam elas o conhecimento das organizações de forma que. Segundo o conceito elaborado por Edgar Schein (1987). tanto no seu ambiente interno (aspectos socioemocionais dos membros do grupo) quanto externo (relação do meio ambiente com o ambiente externo). Ou seja. Essas produções culturais têm o papel de conferir regularidade e previsibilidade nas relações entre os diversos participantes. em uma das áreas básicas de pesquisa relativa à cultura corporativa. ainda. p. vem tornar as transformações conflituosas e geradoras de grandes resistências. 288): Trata-se. mas deve ser gerenciada. descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo. a cultura tem o papel de promover a adaptação da organização. Ações que venham ocorrer de forma abrupta. p. pode ser deliberadamente construída e moldada segundo os padrões de planejamento da organização. Para Schein (1985. de uma estrutura de valores bastante complexa. além de seus bens e serviços característicos. as eventuais transformações sejam efetivadas de modo interativo e gradual.17 humana nas organizações sem conhecer a cultura e a sociedade na qual ela se insere". que ensina a lidar com seus problemas externos de adaptação e internos de integração. sem o adequado processo de análise de contexto. A transformação dos elementos culturais pressupõe ações orientadas para o reforço de traços identificados como capazes de potencializar o alcance dos propósitos . portanto. que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e. A cultura. além de promover adaptação.

101). descontinuidade e instabilidade. a resposta para a questão de ser possível ou não gerenciar.3. Contudo. A existência simultânea de muitas culturas em determinada organização torna árdua a tarefa. em geral. Segundo Pires e Macedo (2006. uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organização de tais inovações. que ao longo do tempo orientam o comportamento e as ações dos indivíduos integrantes de um mesmo grupo social. de fato. Os argumentos para essa resposta segundo Trice e Beyer (1984): As culturas são fenômenos espontâneos. p. de modo a possibilitar a condução de estudos sobre seus pontos específicos. Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da organização. O mérito no estudo da cultura organizacional está na possibilidade de análise das inúmeras particularidades da organização e as variáveis que às afetam. 3. conservadores e ocultos de difícil identificação e alteração intencional. Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que os dirigentes subestimam. É imprescindível experiência e conhecimento. compreender e administrar a cultura de uma organização. .2 Cultura organizacional e mudanças na organização pública As dificuldades. têm uma vinculação estreita com a sua cultura organizacional. para. a cultura sugere resistência aos mínimos gestos que evoquem mudança. na mesma intensidade com que as ações de gestão devem buscar neutralizar componentes culturais que retardam ou limitam o processo de desenvolvimento organizacional. ou alterar a cultura organizacional tende a ser “não”. que se verificam dentro das organizações com relação à adaptabilidade às mudanças. Em função disso. mais difícil será a sua mudança em direções opostas aos seus valores. nos mais diversos níveis estruturais e hierárquicos.18 institucionais. a mudança somente torna-se possível através de um processo de construção social. Quanto mais consistente for a cultura.

deveriam necessariamente abordar aspectos estruturais normativos e enfocar os trabalhadores. está se modificando rapidamente. esse processo torna-se especialmente complexo em razão do modelo tradicionalmente burocrático em que se encontram inseridas..19 Os projetos para mudanças e intervenções. encontradas nos setores mais dinâmicos e mais intensivos em conhecimento. A gestão pós-empreendedora é orientada para a criação. Terra (2000: 88-199) ao descrever as dimensões. ficou evidenciada a necessidade das organizações de se adequarem aos novos desafios. invariavelmente. o que só seria possível na medida em que fossem dotadas de instrumentos de gestão que lhes garantissem uma maior flexibilidade. as burocracias ainda são a forma predominante de organização na maior parte das regiões e países do mundo. Dentro das organizações públicas. em geral.. que no seu entendimento devem ser consideradas para a gestão do conhecimento.. com a crescente importância da gestão do recurso do conhecimento [grifo nosso]. com sensibilizações e mecanismos que assegurassem a continuidade dos projetos. uma vez que a autoridade emana do cargo. Em razão das transformações e da imprevisibilidade do mundo contemporâneo.. emanando a autoridade do expertise ou dos relacionamentos. buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. enfim. As empresas burocráticas (ou mecanicistas) são encontradas. buscando tanto a inovação como a eficiência [grifo nosso]. As organizações pósempreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas. e conseqüentemente de uma adequada política de recursos humanos.] .. A Burocracia tende a centralizar-se em cargos. Há que se destacar. para o êxito de suas ações seria necessário contar com o seu fator humano. Contudo. Essa situação.] são. A gestão burocrática é orientada para a repetição.. que apesar de tudo. e as dificuldades do modelo burocrático em atendê-la: [. entretanto.] Dimensão 3: Estrutura Organizacional: É amplamente aceito o fato de o modelo estritamente burocrático de organização estar tornando-se cada vez mais inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. caso sejam de interesse do poder público. que lhe permitissem mudanças. em ambientes relativamente estáveis enquanto aquelas que estão rompendo com o paradigma burocrático [. e o status ou nível hierárquico é fundamental. objetivando representar as aspirações da sociedade organizada. ganha especial significado a gestão do conhecimento como instrumento imprescindível para a própria sobrevivência das organizações. [. Dentro desse novo contexto. pois só por meio das pessoas é possível que se transforme a sociedade. cita a estrutura organizacional.

Uma das grandes dificuldades que precisa ser superada dentro dos organismos públicos é o descompasso existente entre a ordem tradicional da legitimidade legal representada pelo Direito Administrativo. para que sejam levadas a efeito as mudanças que viabilizem o seu atendimento às necessidades da sociedade. necessariamente. sendo ambos exigências indispensáveis das democracias modernas e peças fundamentais para os princípios de eficiência e eficácia. Tanto o Direito Administrativo como a renovação gerencial devem avançar de forma conjunta. O Tribunal de Contas também. Essas dificuldades também ficarão registradas e consubstanciadas dentro da sua própria cultura organizacional. políticos. especialmente em razão de sua função de controle.20 3. baseada em preceitos fortemente fincados no modelo burocrático. Os entraves que impedem esse melhor funcionamento são de toda ordem. mesmo tendo adotado o planejamento estratégico. tem muitas dificuldades de flexibilidade em suas estruturas. administrativos. de modo a permitir seu aprimoramento e a interação afinada com preceitos de um gerenciamento público renovado. na forma de melhores bens e serviços.3 Mudanças organizacionais e o direito administrativo Muitas são as dificuldades encontradas dentro das organizações públicas. método oriundo de práticas adotadas tradicionalmente dentro do gerenciamento privado. e estão consolidados dentro da própria cultura organizacional. É necessária uma redefinição da posição e do papel do Direito nas administrações e na gestão pública no sentido de se configurarem como fatores de legitimação na consecução dos valores de eficiência e eficácia. mais complexo e dinâmico. aqui enumerados. sob o qual se assentam as bases de gestão de pessoas convencional e o gerenciamento público baseado pelos conceitos e técnicas de análise e de gestão estratégica.3. . abrindo caminhos para a nova racionalidade. e a despeito dos significativos avanços de sua gestão. O Direito Administrativo deve tornar-se. estruturais.

salientando que A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. . em conformidade com os ditames constitucionais e legais. são formadas por pessoas. em que os interesses individuais e organizacionais sejam atendidos. A despeito de tudo que até aqui foi colocado. Ela é contingencial e situacional. é necessário frisar que a gestão de pessoas especialmente seja também conduzida no sentido de. (2004. buscar um modelo que venha garantir resultados dentro da administração pública. a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas.4 Gestão de pessoas Dentro do cenário de mudanças constantes por que passa a sociedade. ganha a cada dia maior importância o gerenciamento no sentido de estabelecer um vínculo estreito. pois depende de vários aspectos. das características do contexto ambiental. dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.21 3. observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem.18) é o esforço orientado para o suprimento. Segundo Bergue (2005. Segundo Fischer e Fleury (1998) Gestão de Pessoas é “conjunto de políticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. que. do negócio da organização. 6-7) Partindo do que ressalta Chiavenato com relação às particularidades de cada organização. A Gestão de Pessoas passa então a desenvolver um papel essencial dentro das organizações. utilizando novos instrumentos. por sua vez. como a cultura que existe em cada organização. e sendo ela constituída de organizações. da tecnologia utilizada.” Chiavenato conceitua Gestão de Pessoas. p. p. da estrutura organizacional adotada. convém inicialmente buscar a definição do que venha a ser gestão de pessoas no serviço público.

74) O planejamento estratégico de recursos humanos é. advindo de cenários futuros projetados pelos demais segmentos funcionais da administração. criar condições para aprimorar os desempenhos futuros. Quando ocorre uma crise. com vistas à sua forma de inserção nos modelos futuros de produção de bens e serviços públicos. podemos dizer que num sistema extremamente centralizado na condução de gestão de pessoas. As mudanças a serem desenvolvidas nos organismos públicos. Reafirmando esse entendimento. Logo. nesses termos. aquele desenvolvido segundo um horizonte de longo prazo. tenta aperfeiçoar-se com a burocracia. devem passar obrigatoriamente pelas questões que envolvem a formação de novas categorias gerenciais. segundo a visão de Bergue (2005. Não há uma orientação estratégica e também não é permitida a descentralização. Deve-se romper com o processo existente no modelo burocrático da administração pública brasileira. atrair os melhores profissionais. a partir de modelos mais flexíveis. o modelo burocrático não mais responderá às suas necessidades. a resposta é mais comando e controle. Considerando dentro da ótica da gestão de pessoas. em que de modo geral. expõe Druker (2006. e que a adoção de novos processos. as imprevisibilidades de uma sociedade em constante transformação. Isso significa valorizar as pessoas. e focalizado em ações de desenvolvimento da estrutura de capital humano existente no serviço público. . p.22 Os gestores têm papel fundamental neste processo. os administradores têm limitadas as suas funções à condição de simples conselheiros políticos e pessoais das autoridades. contendo macroobjetivos organizacionais relacionados à gestão de pessoas. calcados na liderança não podem ser postergados. pois os gestores estão mais focados em toda uma série de regulamentos e a obediência aos seus padrões pré-estabelecidos. p. a longo prazo. mostram que. Seria muito mais vantajosa a adoção de uma cultura de descentralização. incluindo os reflexos nessa área. Neste sentido. concebido com o intuito de transcender governos ou gestões.59) Além de não ser eficiente. torna-se difícil uma adequação às mudanças do contexto.

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Ganham especial significado dentro do planejamento estratégico dois aspectos: um qualitativo que define o perfil do agente público necessário à determinada atividade e outro de caráter quantitativo, ou seja, o número de pessoas necessárias por área ou processo. É de competência de uma política de gestão de recursos humanos o fornecimento, bem como o desenvolvimento e a manutenção de pessoas dentro das necessidades da administração, tanto no aspecto qualitativo, quanto no quantitativo. É importante frisar que o planejamento estratégico de recursos humanos deve estar perfeitamente alinhado ao planejamento estratégico da organização. Segundo Bergue (2005, p.75), deverão constar desse instrumento:

a) valores institucionais relativos à gestão de pessoas; b) cenários atual e futuro de atuação do órgão ou ente público; c) diretrizes gerais das políticas de: - dimensionamento das necessidades de pessoas; - treinamento e desenvolvimento de pessoas; - remuneração e incentivos; - atuação e integração social.

Na primeira dimensão descrita por Terra (2000: 88-199), fica evidenciada a importância do planejamento estratégico:
Dimensão 1: Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração: Na Era do Conhecimento, parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de “áreas de conhecimento” [...]. Essas visões, além de definir resultados esperados [...] ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permitem relacionar as várias atividades individuais a algo maior, a um propósito. Várias pesquisas mostram que mesmo as empresas tidas como industriais dependem essencialmente de umas poucas habilidades, conhecimentos ou competências-chave para desfrutar de vantagens competitivas consideráveis. Segundo essa visão, o fator crítico de êxito empresarial passa a ser a capacidade das empresas de conhecimento que são importantes para seus clientes ou consumidores. [...]. É fato notório que empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e freqüentemente, arriscados projetos ou metas [...] e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores, hábitos e “modo de vida”. Nessas empresas, isso significa não apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoas e profissional dos funcionários; incentivo à experimentação; e abertura a novas idéias e tecnologias.

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Storey (1989), no final da década de 80, observou, aliás, com muita propriedade, o uso elástico da expressão: gestão estratégica de recursos humanos. Para ele era absolutamente possível identificar duas versões do termo, sendo uma mais leve e uma mais dura, ou seja, soft e hard. Na versão hard, o autor salienta os aspectos quantitativos de administrar recursos humanos de forma racional, objetivando a estratégia do negócio. Já na versão soft, enfatiza os aspectos da comunicação, motivação e liderança. Ainda segundo o autor, a definição de uma estratégia de recursos humanos, para se obter uma força de trabalho altamente comprometida com a organização, deve preceder as demais estratégias organizacionais.

3.4.1 Gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

Aprendizagem organizacional é o processo de aquisição do conhecimento, distribuição de informações, interpretação de informações e manutenção organizacional na adaptação com sucesso às circunstâncias de mudanças. Pode ser entendido como o processo de compreensão e internalização das informações recebidas, combinando-as de forma a gerar mais conhecimento. Em termos mais simples, a aprendizagem organizacional envolve o ajuste das ações da organização com base em sua experiência e na de outros. A aprendizagem é o desafio de fazer para aprender e aprender para fazer. O conhecimento pode ser dividido em tácito e explícito, sendo o primeiro enraizado na experiência individual, envolvendo crenças pessoais, valores e perspectivas individuais; o segundo é reflexo do processo de externalização, na medida em que é aceito e praticado por todos, produzindo assim o aprendizado organizacional. Enquanto o primeiro tem sua origem em um processo consciente do indivíduo, o segundo é decorrente de um contexto social específico. Estudiosos como Nonaka e Takeuchi (1997), consideram que no processo de aprendizagem organizacional a gerência intermediária tem papel fundamental na transformação do conhecimento tácito, onde é produzida a inovação, em conhecimento explicito.

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Neste sentido, as adequadas práticas gerenciais são fundamentais para facilitar a aprendizagem organizacional que levará à aquisição de compreensão, técnicas e práticas individuais que propiciam novos pensamentos. Logo, deve ser salientado no que refere a aprendizagem organizacional que, independentemente dos processos em que ela venha ocorrer, a simples obtenção do conhecimento é insuficiente – ela precisa ser transformada em ação, tendo aí importância fundamental os gerentes, principais responsáveis na distribuição das informações relevantes do conhecimento, e mais no aprimoramento de processos e nas mudanças comportamentais dos indivíduos e da organização. Aqui reside um dos pontos fundamentais que objetivam esse trabalho, salientar a importância daqueles que, de uma forma ou outra, na medida em que forem objeto de escolha para a titulação de uma função gratificada, teriam em princípio um papel fundamental em todo esse processo de aprendizagem dentro do Tribunal de Contas.

3.4.2 Gestão por competências

Dentro de um novo processo de mudanças por que passa a administração pública na gestão de pessoas, esta realidade aponta diretamente para a competência que conjuga o desempenho, o desenvolvimento e o potencial do ser humano. Esses são fatores que inegavelmente devem permitir uma sinergia positiva no sistema de Recursos Humanos. O próprio termo, embora amplamente utilizado, tem suscitado muitas dúvidas com relação a sua conceituação. Segundo Leboyer (1997): “competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos”. Segundo Scot Pear, competência é o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHAs, onde conhecimento é saber a técnica adquirida, que colocada em prática transforma-se em habilidade. A gestão por competência é um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários da competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Busca identificar as competências essenciais, as habilidades e

melhor não aplicar Gestão por Competência. Para a organização adotar a Gestão por Competências. desenvolver e avaliar. preocupadas com as constantes mudanças. Entretanto. pois o caminho a ser percorrido não será claro e objetivo para atingir metas. assim como o conjunto de qualificações necessárias para a sua efetivação. identificar a sua situação hoje e definir onde desejará estar no futuro. deve ter-se clareza do real significado e da necessária inter-relação com o planejamento estratégico. vem perdendo espaço para a capacidade de enfrentamento de situações adversas. como estratégia. de forma a permitir que seus integrantes possam desempenhar suas atividades com eficiência e eficácia. a visão tradicional do fazer bem. Deve. bem com as suas deficiências para o desempenho de tarefas específicas. A gestão de competência só ocorre na medida em que o conhecimento individual é disseminado e incorporado pela organização. do foco no sentido da tarefa. A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar. Neste sentido.26 conhecimentos que irão determinar a eficácia profissional. ao mesmo tempo em que fornece recursos para aperfeiçoar as suas capacidades. É importante salientar que o conceito de competência deve ser estendido não só às equipes de trabalho como também a toda a organização. Logo. Dentro do contexto das organizações. Segundo Leme (2005): O primeiro objetivo a ser definido é onde a empresa quer chegar? O papel do gestor é ser líder e fazer com que as pessoas percorram esse caminho. nos diferentes níveis da organização – individual. as competências necessárias à consecução de seus objetivos. portanto. é entendida como a capacidade individual de gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais ou ocupacionais. captar. buscando desenvolver competências complexas. Isto é verificado na habilidade do indivíduo em identificar e selecionar a melhor forma de . As organizações. grupal e organizacional -. têm feito muitos investimentos em treinamento de pessoas. envolve tanto o resultado como o desempenho esperado. se a organização não tiver visão.

Mas. . moldando-se às especificidades que determinado evento ou contexto exige. expondo a idéia exata do seu significado.3 Como aplicar a gestão por competências O processo de Gestão por Competência para ter resultados deverá de maneira efetiva acompanhar o comportamento. visão e valores.4. 3.. apud. utilizando de um diálogo claro e de uma linguagem acessível. Conforme Zarifian. {. A figura do líder é fundamental para fazer com que as pessoas absorvam o contexto e afinem o treinamento à realidade e no mesmo sentido dos objetivos da organização. Convém à organização construir uma série de comportamentos que se identifiquem ou que traduzam o sentido ideal. p. 42 O evento não é um acaso negativo. Estabelecer as diretrizes que possibilitem a combinação dos recursos existentes para o enfrentamento de novos desafios pelas organizações na busca de seus resultados. para que a organização atinja missão. faz parte da vida normal da organização.. para o estabelecimento sinérgico entre os indivíduos que o organizamos é necessária a atuação dos gestores como agentes motivadores dentro do processo. desde que esta permaneça atenta ao seu ambiente e à destinação de seus produtos. de conhecimento e de competência. desenvolvendo as atitudes das pessoas. Pelo contrário. Os modernos modelos de gestão têm mostrado que o desenvolvimento das organizações está estreitamente vinculado ao desenvolvimento da capacidade e da competência profissional de seus integrantes. Esse processo constitui-se em um mapeamento que decorre de ações de captação e desenvolvimento de competências. deverá priorizar sobretudo a gestão de pessoas. insólito.27 realização de determinada tarefa.} o evento significa que a competência profissional não pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a executar num posto de trabalho. avaliação e retribuição.

não programada. Terceiro. e sim em comportamentos desejados identificados pelo inventário comportamental. 3º . e a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho. na medida do possível. entretanto.28 De acordo com Leme (2005). habilidade de comunicação nos diversos níveis. um viés de subjetividade. que deve. é avaliado por seu superior e é avaliado por seu subordinado. Neste método. liderança.não se falar em títulos de competência. partilhar normas comuns para a sua gestão. 2º . a noção de incidente. ou seja. habilidade de enfrentamento diante de pressões. vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção. a partir de informações extraídas de um percentual do grupo. bem como a análise daquelas já existentes. As formas de se obter este objetivo são: 1º . entrar em acordo sobre objetivos organizacionais. ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação. . isto implica que a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa. Gerenciar competência. desde funções de diretoria até as funções mais simples. os fatores inerentes à comunicação. determina-se o perfil comportamental para cada função. A partir das observações do comportamento. Primeiro. convém salientar que o comportamento tem. Zarifian (2000) foca as mutações principais no mundo do trabalho.obter as informações do avaliado utilizando o maior número possível de avaliadores. é a identificação das características antes referidas. que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações. e o estabelecimento de medidas que possibilitem o contínuo desenvolvimento do indivíduo e da organização. a noção de que o serviço de atender um cliente externo ou interno da organização precisa ser central (focal) e estar presente em todas as atividades. novas características tais como: pró-atividade. São exigidos. aquilo que ocorre de maneira imprevista. pois. Para que venha a ocorrer. Segundo. esta ferramenta pode ser utilizada mediante pesquisas realizadas na própria organização. que seriam necessárias para a organização. ser eliminado. deve-se ter os seguintes cuidados para eliminar a subjetividade da Gestão por Competência. em que o supervisor se avalia. bom relacionamento profissional.utilizar recurso da escala de conhecimento como avaliação de múltiplas escalas ou avaliação 360º que é uma ferramenta que ajuda a reduzir a subjetividade do processo. comunicar implica compreender o outro e a si mesmo. dentro desse novo modelo.

é importante a concepção de Nonaka (1997. segundo a qual gerentes devem propiciar aos funcionários uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua própria experiência. 40). de trazer à superfície e questionar os modelos mentais vigentes. Os médios gerentes sintetizam o conhecimento implícito tanto dos funcionários como dos altos executivos. Tais papéis envolvem novas habilidades: a capacidade de construir uma visão compartilhada. em que ganha mais significado a consolidação da competência na gestão das organizações. Sob o aspecto estrutural das organizações. p. proporcionando fatores que cooperam na implantação de uma gestão voltada ao conhecimento. p.4 Importância do líder na gestão do conhecimento Dentro desta nova visão. a base para uma liderança eficaz na sociedade do conhecimento é compreender a missão da organização. definir objetivos. 3. O próprio conceito de liderança tem passado por uma nova roupagem em razão dos novos desafios por que passam as organizações. Senge (1997. e de incentivar padrões mais sistêmicos de pensamento. dentro da linguagem estratégica. tem importância especial a atenção à figura do líder. . guia e professor.4. Segundo Drucker (1992. os dirigentes têm as funções de projetista. defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. 76). 345) expressa de maneira muito apropriada ao afirmar que o papel da liderança nas organizações de aprendizagem difere substancialmente daquele carismático tomador de decisões.29 Storey (1989) e Legge (1995) afirmam que são as competências individuais que agregam valor ao indivíduo e conseqüentemente à organização. Eles têm a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade. tornam este conhecimento explícito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. aperfeiçoar modelos mentais e criar o futuro. Segundo ele. Neste sentido. são verdadeiros ‘engenheiros do conhecimento’ da empresa criadora do conhecimento. p.

4. 5º são descritos os instrumentos da política para o desenvolvimento de pessoal: [..] I – plano anual de capacitação.. II – relatório de execução do plano anual de capacitação.. autárquica e fundacional através do Decreto nº 5. monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos. e III – sistema de gestão por competência.[..5 A aplicação da Gestão por Competências no Serviço Público Convém ressaltar a Gestão de Competências. para se inserir gradativamente dentro da administração pública. de 23-02-2008 aderiu aos preceitos da Gestão de Competências. Orçamento e Gestão em sua Portaria nº 208.] O Ministério do Planejamento. habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores. no inciso III do artigo 2º define [.] III – Sistema de Gestão de Competência: é a ferramenta gerencial que permite planejar. visando o alcance dos objetivos da instituição.. das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores. de 25-07-2006. que é uma prática que está deixando de ser exclusividade da iniciativa privada. O Art..] No art.30 3..] ....707.. O Governo Federal ao instituir a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública direta.. 2º em seu inciso II.]II – gestão por competência: gestão da capacidade orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos. [.[. evidencia idéia ao conceituar o termo gestão de competência: [.

bem como nas taxas de absenteísmo e rotatitvidade. da melhoria da eficiência.. é a variável de natureza afetiva que maior atenção tem exercido sobre os estudiosos tanto de Psicologia . tais como Psicologia. eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade. deverá ser estendido em pouco tempo aos demais órgãos de Estado brasileiros. 3. resultado de um trabalho ou de experiências de trabalho. conseqüentemente. Antropologia. p. Ciência Política e Administração. participaram gestores e pesquisadores de diferentes áreas de conhecimento.31 O sistema de gestão de competência. em razão das inovações contidas nas suas diretrizes e da necessidade de mudanças. fatores como satisfação e envolvimento do indivíduo com o trabalho passaram a receber a atenção dos estudiosos no sentido de identificar qual a sua interferência nos níveis de produtividade e desempenho. Nos diversos níveis de análise sobre a satisfação e envolvimento com o trabalho. como instrumento de gestão de recursos humanos hoje adotado no âmbito da administração pública federal e em algumas unidades da federação. O resultado desses estudos passou a ser utilizado no processo de formação de competências. um estado emocional positivo ou de prazer.5 Aspectos psicológicos do trabalho A partir das décadas de 1960 e 70.5. para que gerentes pudessem planejar estratégias capazes de levar os trabalhadores a se tornarem mais satisfeitos e envolvidos com o trabalho e. com a organização. 1300): “. Sociologia.” O sentimento denominado satisfação.1 Satisfação no trabalho A definição de satisfação nas palavras de Locke (1976.. 3. em razão do papel relevante sobre o comportamento dos trabalhadores para as organizações.

Salário e oportunidades constituem-se em duas maneiras possíveis do empregado observar resultado de seus investimentos na organização e avaliar sua relação de troca com esta. são as que têm menos faltas. Salário e oportunidades de promoção são. em que alguns defendem uma dimensão afetiva e outros uma dimensão cognitiva. criticando desta forma a visão multidimensional. não só a própria conceituação do termo e os componentes que o integram. GRIFFIN. mesmo levantadas as controvérsias. dentro de uma visão unidimensional. colegas de trabalho. podendo variar de situação para situação.1999) definem a satisfação como um conjunto de reações específicas a vários componentes do trabalho. o próprio trabalho. Neste sentido. muita controvérsia no que refere. de modo a dificultar a elaboração de teorias sobre o conceito. fazer algumas observações. salário e oportunidades de promoção. De acordo com essa visão. Existe. ou seja. os fatores chefia e colegas de trabalho constituem-se em dimensões relativas ao ambiente social. a afetividade pelos cinco fatores que integram o . Outros estudiosos. o vínculo afetivo com o trabalho realizado. existem evidências de que pessoas com alto nível de contentamento com o trabalho são também as que menos planejam sair das organizações em que trabalham. entendem a satisfação como sendo uma atitude geral ante o trabalho como um todo. No que concerne à dimensionalidade. por sua vez. não considerando relevante a quantificação de reações a aspectos específicos do trabalho. o próprio trabalho representa as atribuições do cargo ocupado. Os fatores mais freqüentes são: chefia. melhor desempenho e mais produtividade. mas também na identificação de sua essência psicológica. diferentes aspectos são considerados como fontes de satisfação no trabalho. Segundo a visão multidimensional. dois aspectos de gestão de pessoas pelos quais a organização manifesta sua retribuição ao empregado. convêm. Entretanto. (DANNA. sendo eles capazes de desencadear no indivíduo diferentes graus de satisfação/insatisfação (visão multimensional). entre os estudiosos. entretanto.32 Organizacional e do Trabalho com também sobre gestores e pesquisadores do comportamento organizacional. Apesar dos embates entre as duas visões apresentadas. Entendem eles que dimensões ou aspectos particulares do trabalho são numerosos.

salário.5. 3. fala-se em influência do desempenho sobre a auto-estima. denotar um distanciamento da concepção mais generalizada do trabalho. adotando uma visão sociológica do processo e.” (Lodhal e Kejner. 1965. expressando a idéia de que o objeto com o qual o indivíduo se torna envolvido é o trabalho em geral. p.. o grau em que o desempenho de uma pessoa no trabalho afeta sua auto-estima”. porque os autores às vezes se referem ao fenômeno como “internalizações de valores sobre virtudes ou importância do trabalho no conceito pessoal. p. .. parece ter capacidade de reduzir taxas de faltas ao trabalho.33 conceito teórico de satisfação – chefia. 24).2 Envolvimento com o trabalho Na concepção de Lodahl e Kejner (1965. naturalmente. colegas.. a ligação com o trabalho se inicia durante a fase de socialização do indivíduo. envolvimento e comprometimento são vínculos que tendem a apresentar níveis significativos de correlação entre si. que se cristalizam mais tarde por meio de experiência de trabalho que.. rotatividade de pessoal e elevar os índices de desempenho e de produtividade. como na definição dos autores reproduzida anteriormente. o que se pode entender como uma restrição do envolvimento em relação ao cargo ocupado pelo indivíduo e. 25). quando lhe são transmitidos os valores sociais relativos ao trabalho. envolvimento com o trabalho poderia ser definido como “. Segundo esses autores. Resultados de pesquisas revelam ainda que o indivíduo satisfeito tende também a manter em níveis altos o seu envolvimento com o trabalho e a se comprometer com a organização que o emprega. Essas idéias são contestadas por outros estudiosos que as consideram ambíguas. promoções e o próprio trabalho -. por sua vez.. Isto significa que satisfação. ao mesmo tempo. Em outras oportunidades. passariam a influenciar diretamente a auto-estima do indivíduo.

c) Percepção de reciprocidade organizacional. e as suposições de Gouldner (1960). manter e incentivar seus membros trabalhadores através de políticas de gestão de pessoas. as proposições sobre esquemas. ganhando espaço nas formulações acerca de diversos conceitos contemporâneos sobre vínculos indivíduo-organização. Os postulados de Blau (1964). . de comparecimento ao trabalho. Nesse processo de permuta. representados por critérios de desempenho. de permanência na organização. são formas encontradas pelo indivíduo de manter relações de troca com o seu empregador. Sob uma perspectiva psicológica. oferecendo um complexo sistema de incentivos na forma de retribuições econômicas.3 Vínculos com a organização Os atos de trabalho. Objetivando elucidar como se realizam os processos que se formatam e se organizam em torno do vínculo entre o indivíduo e a organização. sociais ou materiais. surgiram vários conceitos psicossociais ancorados em teorias sociológicas e revestidas de concepções cognitivistas. têm sido largamente aplicados na compreensão e teorização acerca dos fenômenos organizacionais.5. que integram teorias cognitivistas a respeito da representação do conhecimento e processamento da informação. financeiras. ou de colaboração espontânea.34 3. d) Percepção de justiça de distribuição e de procedimento. as organizações planejam atrair. De acordo com essas teorias são apresentados quatro vínculos: a) Comprometimento organizacional. estão ao lado das teorias sociológicas. b) Percepção de suporte organizacional. sobre troca econômica e social. sobre o princípio de reciprocidade.

1986) Eisenberger e seus colaboradores propuseram que empregados formam crenças globais acerca do quanto o seu empregador cuida de seu bem-estar e valoriza suas contribuições. Huntington. “um conjunto de crenças acerca do estilo retributivo adotado pela organização perante contribuições ofertadas por seus empregados”. benefícios ou ajuda à organização. • Percepção de suporte organizacional Percepção de suporte organizacional é baseada nas crenças globais acerca do quanto o empregador cuida de bem-estar e valoriza as contribuições de seus empregados. concebidos por eles como favores. p. São assim considerados os atos ofertados informalmente por um empregado. segundo Siqueira (2003. a norma de reciprocidade também seria evocada por um empregado ao representar mentalmente a organização como uma entidade social com a qual é possível entabular trocas sociais. a necessidade ao calculativo e a obrigação moral ao normativo. associa-se o comprometimento afetivo ao desejo. aplicando às suas relações com a organização princípios semelhantes aos que usa para iniciar. Podemos exemplificar: uma forte necessidade e uma forte obrigação. refletindo a compreensão que eles têm acerca do compromisso das organizações para com eles. manter e fortalecer vínculos na vida social. Objetivando o melhor entendimento. sendo necessário posicionar o empregado como receptor e a organização como doadora. mas um baixo desejo de permanecer em uma organização.35 • Comprometimento organizacional Allen e Meyer (1990) desenvolveram um método para quantificar o comprometimento organizacional configurado em três componentes distintos: afetivo. 170). podendo ocorrer simultaneamente e combinados em diversos níveis. (Eisenberger. Seria. A partir dessa definição. Hutchison e Sowa. extrapolando suas obrigações formais ou aplicando um esforço extra para resolver situações problemáticas e/ou imprevistas que se apresentam em . instrumental (calculativo) e normativo. • Percepção de reciprocidade organizacional No contexto organizacional. os quais são independentes. entende-se que o empregado desenvolve expectativas sobre futuras retribuições organizacionais a determinados atos de trabalho. sempre que ele percebe a necessidade de oferecer ao seu empregador uma quota extra de trabalho.

o levariam a desistir do relacionamento. ou seja. • Percepção de justiça nas organizações Segundo Adams (1963). pelos favores recebidos. b) Supressão dos vieses determinados por atitudes ou opiniões das pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão. Conforme o autor.36 seu escopo de atuação na organização. o indivíduo desenvolveria estratégias cognitivas de compensação que. Os primeiros trabalhos sobre a percepção de justiça de procedimentos investigaram os fatores que levariam o indivíduo a perceber como justas as etapas anteriores à distribuição de recompensas. Assim. em um segundo momento. c) Acuro nas informações prestadas aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas. f) Manutenção de padrões éticos e morais. sendo a organização devedora social. ficando esta na obrigação de retribuir o empregado. em sua relação social. e) Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões na formação do grupo de pessoas responsáveis pelas tomadas de decisões. ou seja. . a crença de que são justos os meios utilizados na determinação do montante de compensações que receberá por sua contribuição. seriam elas divididas em percepção de justiça distributiva. caso falhassem. Representariam gestos de cidadania organizacional. Os achados foram sintetizados por Leventhal (1980). os procedimentos seriam percebidos como justos quando atendessem a seis condições: a) Consistência das regras utilizadas ao longo do tempo e independentemente das pessoas estas se dirigirem. a crença de que as compensações recebidas pelo empregado são justas quando comparadas com o montante de esforço dispendido na realização de suas contribuições. os indivíduos avaliam a permanência nas suas relações em função da sua percepção de justiça nas mesmas. o empregado assumiria o papel de credor inicialmente. o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. ou percepção de justiça dos procedimentos. Neste sentido. d) Resultados positivos nas decisões. Segundo Gomide Jr (1999). Percebendo injustiça na relação.

repouso.estão fora do controle das pessoas – são eles: salários. A Teoria dos dois fatores de Herzberg tinha por objetivo melhor explicar o comportamento das pessoas em relação ao trabalho. as condições físicas e ambientais do trabalho. etc. e) necessidades de auto-realização (relacionadas com o desenvolvimento do próprio potencial e o seu contínuo desenvolvimento). Os fatores higiênicos ou extrínsecos são os fatores de contexto e situam-se no ambiente externo que circunda o indivíduo . desejo sexual). perigo). as políticas e diretrizes da empresa. b) necessidades de segurança (busca de proteção contra a ameaça ou privação. sono.4 Motivação nas organizações Na Teoria Clássica da Administração. divide-se em: a) necessidades fisiológicas (alimentação. Segundo ele. o comportamento era baseado em dois fatores: a) fatores higiênicos ou extrínsecos. Importante foi também a Teoria de Maslow que apresentava as necessidades humanas organizadas e dispostas em níveis. A Teoria das Relações Humanas. o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham. sendo o valor e as aspirações humanos pouco reconhecidos. numa hierarquia de importância e de influenciação. c) necessidades sociais (associação. abre caminho para a concepção de que o crescimento do desempenho dos trabalhadores não está associado à racionalização. o tipo de chefia ou supervisão. Da base em direção ao cume. aceitação pelos companheiros). Os estudos indicavam que outros fatores de ordem psicossocial interferiam na motivação.5. . iniciada por Elton Mayo. d) necessidades de estima (são as relacionadas com a maneira como o individuo se vê e como se avalia.37 3. abrigo. os regulamentos internos. repetição e excessiva especialização. autoconfiança). b) fatores motivacionais ou intrínsecos. benefícios sociais. representada através de uma pirâmide. participação. a tecnologia e o método de trabalho são os mais importantes aspectos e objeto das preocupações das organizações.

Contudo. na medida em que salientam a importância do indivíduo e o seu desenvolvimento como instrumentos indispensáveis ao enfrentamento de novos desafios. a maioria das empresas tem como única preocupação atender aos princípios de eficiência e de economia. de acordo com a tabela abaixo: Tabela 1 – Comparativo entre os pressupostos da Teoria X e Y de McGregor Pressupostos da Teoria X As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho fazer descansar As pessoas evitam a responsabilidade. esquecendo os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. apto ao enfrentamento dos desafios que estão . resultando a desmotivação. 3. Envolve os sentimentos de crescimento individual. a fim de As se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas pessoas procuram ser e aceitam e responsabilidades e desafios podem automotivadas autodirigidas As pessoas são criativas e competentes Fonte: Chiavenato.38 Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. A Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor traça um comparativo entre dois estilos opostos e antagônicos na forma de administrar. Estão sob o controle do indivíduo. Pressupostos da Teoria Y As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que O trabalho é uma atividade tão natural como brincar e Embora as teorias das relações humanas tenham encontrado muitos contestadores.5 Gestão da remuneração nos sistemas de compensação Na medida em que se coloca modernamente a gestão por competência como um instrumento dinâmico e flexível. 2001. suas idéias constituíram-se em grandes contribuições para os fundamentos da Gestão de Competências.5. de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Teoria Geral da Administração.

172) identifica como modelo de remuneração estratégica a remuneração por habilidade. e a sua aplicabilidade dentro da administração pública só seria possível na medida em que os gestores fossem capazes de extrair a essência do modelo gerencial. limitações e virtudes. e Picarelli Filho (2004. Marras (2002. 38-39). A remuneração estratégica é. a remuneração por habilidades. a previdência complementar. p. . a questão que envolve a remuneração dos colaboradores. de acordo com as especificidades organizacionais. coloca-se em discussão o que se entende por remuneração estratégica. a remuneração por competências. e as alternativas criativas. especialmente nas organizações públicas. identificam oito formas para a implementar a remuneração estratégica: a remuneração funcional. a participação acionária. Só desta maneira.39 sendo impostos às organizações. conduzindo o processo no sentido da construção de um sistema remuneratório especialmente concebido para as organizações públicas. o salário indireto. considerando duas particularidades. podendo haver a combinação de duas ou mais formas. a participação acionária. p. e a remuneração por resultados. Wood Jr. Este é um tema bastante complexo. ou seja. por sua vez. Neste sentido. tem sido motivo de grandes debates no campo da gestão de pessoas. utilizando-o como inspiração para a reflexão sobre o paradigma remuneratório vigente nas organizações públicas. em resumo. a distribuição de ganhos e de lucros. a remuneração variável. é que se obterá bons resultados. a remuneração por competência. uma forma de atender as pessoas de acordo com os seus resultados. a combinação de múltiplas e diferentes formas de remuneração.

buscando o entendimento e as explicações de acordo com a realidade sobre os fenômenos que envolvem o tema funções gratificadas no âmbito do Tribunal de Contas. p.1 Referencial metodológico Dada a importância da efetivação deste trabalho. Nagel (1969. da qual conceitos gerais poderão ser extraídos do mundo exterior. Seu objetivo consiste em analisar as características dos vários métodos disponíveis. Método é tido como um conjunto de processos. 19) afirma (. ordenados logicamente. e auxilie nas suas decisões. de forma a permitir que o pesquisador detecte erros e acertos. mas do próprio processo vivenciado. É considerado a teoria da investigação. tácita ou explicitamente empregada para apreciar os méritos de uma pesquisa” Para Thiollent (1992). torna-se necessário um conjunto de operações mentais e técnicas que possibilitem a verificação do processo de obtenção. É através dele que a pesquisa pode chegar com segurança e maior economia de tempo. fez-se necessária a utilização do Método Científico. O Método Científico é um conjunto de procedimentos aceitos e validados por determinada comunidade científica que irá assegurar a qualidade e a fidedignidade do conhecimento gerado. Ele oferece uma orientação. uma atitude. quer para estudá-lo ou explicá-lo. principalmente. aos conhecimentos válidos e verdadeiros. método científico é a lógica geral. Para que um conhecimento possa ser considerado científico. que possibilita chegar ao objeto. permitindo ao pesquisador rever os seus procedimentos. Na realidade o método é só um instrumento.. metodologia é entendida como disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da ciência. Sua principal característica é auxiliar na compreensão não dos resultados..40 4 MÉTODO DE PESQUISA DOS DADOS: o caso do Tribunal de Contas 4.) “em suma. que necessita da reflexão inteligente para se chegar ao conhecimento científico. avaliar as suas .

Soares. mas interpretar fatos. etc). questionário. Qualidade e quantidade são elementos complementares. mas qualidade e quantidade estão articuladas dialeticamente. Qualidade não é contradição lógica da quantidade. relacionada à quantificação de dados. equipes de trabalho. De acordo com Bodgan e Biklen (1982). 1968. existem duas formas de abordar o problema da pesquisa: • quantitativa. que instrumental vai ser utilizado (observação. A metodologia deverá ser adequada ao problema. minuciosa. tratamento de dados. aos objetivos propostos e à hipótese levantada. Segundo Demo. segundo Soares (2003). utilizando-se procedimentos estatísticos como centro de análise do problema. quais as etapas previstas. quando o pesquisador não tem a preocupação de quantificar. 1988. • qualitativa. 2003. etc. são caracterizadas por vários aspectos: o ambiente natural como sendo uma fonte direta de dados e o pesquisador como sendo o seu principal instrumento. Muitos autores. Para os estudiosos do Método Científico. potencialidades. É preciso detalhar na metodologia. Demo.41 capacidades. As qualitativas enfatizam as especificidades de um fenômeno em termos de suas origens e sua razão de ser. qual o tempo previsto (cronograma). A metodologia é a descrição detalhada. rigorosa e exata de toda a ação a ser desenvolvida no trabalho de pesquisa. no entanto (Goode e Hatt. 1998 apud Rocha (2000): A ótica de análise é eminentemente qualitativa. e outros) não admitem essa dicotomia entre estudos quantitativos e qualitativos ou entre abordagens estatísticas e não estatísticas. e não extremos contrários que se excluem. Uma gera a outra. considerando-as complementares. critérios e formas de tabulação. mas sim a face contrária de uma mesma moeda. . contudo não excluem as quantitativas. É a concretização do método. limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização. o como vai ser implementada a pesquisa. entrevista. devendo em função disso escolher as técnicas mais indicadas para a coleta de dados. na busca de solução para o problema proposto. As metodologias qualitativas são usualmente as mais utilizadas nas ciências sociais.

etc. 169). quadros de referência.o controle do investigador sobre os eventos é reduzido. . as metodologias alternativas procuraram andar ao contrário. optou-se pelo Método de natureza qualitativa na forma de um estudo de caso. identifica três situações onde se presta especial atenção sobre os aspectos qualitativos: . 229): Diante de caminhos surrados da metodologia científica. . motivos. em razão dos seguintes fatores: .situações nas quais a evidência qualitativa substitui a simples informação estatística relacionada a épocas passadas.situações nas quais simples observações qualitativas são usadas como indicadores de funcionamento de estruturas e organizações complexas que são difíceis de submeter à observação direta. pressupostos. baseado em fontes de dados documentais e em questionários e entrevistas. ou seja. em que a preocupação com o processo supera em muito o produto. também dotado de horizontes subjetivos. partir da realidade social na sua complexidade. na sua marcha histórico-humana.o foco temporal está em fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real. que estabelecem o primado do método sobre a realidade. Neste caso a análise de dados tende a seguir um processo indutivo. p.42 No método qualitativo os dados coletados são predominantemente descritivos.2 Metodologia utilizada No estudo em questão. p. na sua totalidade quantitativa e qualitativa.responder as questões relativas a “como” e “porquê” do fenômeno estudado. 4.situações nas quais a evidência qualitativa é usada para captar dados psicológicos que são reprimidos ou não facilmente articulados como atitudes. . e depois construir métodos adequados para captá-la e transformá-la. apud Haguete. . Lazarsfelf (1969. No seu berço existe a convicção de profunda crise das ciências sociais. Segundo Demo (1995. .

realizada no período de 29 de agosto a 11 de setembro de 2007. b) o relatório consolidado da Pesquisa sobre o Reconhecimento e a Valorização no Trabalho.3 As fontes e os procedimentos para coleta de dados Foram definidas como fontes iniciais documentos disponíveis no Tribunal de Contas. para a elaboração dos documentos antes referidos.43 4. também disponibilizado na intranet do TCE. estão detalhadamente registrados nos respectivos conteúdos. além da . Os métodos adotados pelo Tribunal de Contas. foram perfeitamente informados aos receptores os objetivos da pesquisa e da importância da colaboração dos mesmos. Previamente à utilização dos instrumentos de coleta. os quais mostravam sinais da existência de elementos que motivaram o trabalho de pesquisa. • • • questionários destinados a Coordenadores – Apêndice B. Essas fontes de evidências documentais colhidas foram: a) o Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas 2008-2011 apresentado na forma de revista. disponibilizado na intranet. no período de 24 de julho a 6 de agosto de 2007. c) o relatório consolidado da pesquisa relativa a Percepção sobre Características do Clima Organizacional do Tribunal de Contas do Estado do RS – Edição 2007. entrevistas com servidores que exercem ou exerceram a função de Direção ou cargo similar – Apêndice C. realizada pelo Centro de Recursos Humanos do TCE. de modo a permitir a observação do fenômeno e o desenvolvimento da análise sobre vários aspectos. para a busca de melhoria para a gestão do TCE. optou-se pela realização de pesquisas complementares para coleta de outros dados através de questionários e entrevistas que foram realizadas no período de 1º a 29 de outubro de 2008. Os instrumentos utilizados na pesquisa complementar foram os seguintes: • questionários destinado aos servidores Auditores Públicos Externos e Oficiais de Controle Externo não-detentores de função gratificada igual ou superior a de Coordenador – Apêndice A. questionário destinado ao Centro de Recursos Humanos – Apêndice D. Objetivando a obtenção de múltiplas fontes de evidências.

O questionário dirigido aos servidores referido no item “a” é constituído de 7(sete) questões abertas. O conteúdo dos questionamentos está registrado no anexo 1. Foi encaminhada para 13 (treze) Coordenadores e o seu objetivo era colher dados relativos ao poder de ingerência dos detentores de gerência média na designação de funções gratificadas dentro de sua área de atuação. Em razão das dificuldades com relação ao tempo e compromissos diversos. Buscando o entendimento do fenômeno objeto da pesquisa junto a alguns representantes da cúpula administrativa do Tribunal de Contas. Foi encaminhado para 60 servidores. principalmente sob a ótica de quem é alvo de escolhas. na inter-relação com a cultura organizacional e . comprometendo-se a encaminhar as respostas por mesma via. no caso servidores que estivessem exercendo ou que já exerceram a função de Direção. bem como com relação à autoria e conteúdo de suas colocações. suplementarmente. sendo 38 Auditores Públicos Externos (63. Foram feitos os devidos contatos com as pessoas escolhidas. além das garantias do sigilo com relação à identificação dos respondentes. A função de coordenador é peça-chave dentro da estrutura organizacional do Tribunal de Contas. O objetivo do questionário era buscar. estando estreitamente vinculada às atividades fins e intermediárias do órgão e elo destas com a alta administração.00%). O objetivo era buscar o seu entendimento quanto ao processo e quanto aos critérios. todos os contatados solicitaram que as perguntas fossem enviadas por e-mail. ou função similar. referido no item “b” é constituído de 8 (oito) abertas. ingerência e repercussões na designação de funções gratificadas. mais dados relativos à percepção dentro do corpo funcional. foi elaborada uma entrevista seguindo a estrutura de um questionário. O questionário destinado aos coordenadores.44 garantia do sigilo tanto no que refere a identificação dos respondentes. Foi encaminhado um questionário ao Centro de Recursos Humanos com o objetivo de colher a sua percepção dos efeitos da política de designação de funções gratificadas no âmbito do indivíduo. sendo exposto o objetivo e a importância para a instituição da coleta de dados. O conteúdo deste questionário está registrado no anexo 2. questões fechadas e questões com escala de graduação tipo Likert. no que se refere à política de designação de funções gratificadas adotada pela administração.00%) e 22 Oficiais de Controle Externo (37. numa distribuição de relativa proporcionalidade dentro do quadro.

45 com a sua própria interferência no processo como órgão responsável pelo encaminhamento de política de recursos humanos. .

acompanhando a execução de programas de trabalho e avaliando a eficiência e eficácia dos sistemas de controle interno dos órgãos e entidades fiscalizados. Exercer sua competência junto às autarquias. Representar ao Governador e à Assembléia Legislativa. sobre irregularidades ou abusos apurados no exercício de suas atividades fiscalizadoras. para fins de registro. na forma da Constituição. o controle externo das contas dos Poderes do Estado e. Apreciar. excetuadas as nomeações para cargos em comissão. transferências para a reserva. o mesmo controle na área municipal. Emitir Parecer Prévio sobre as contas do Governador e dos Prefeitos Municipais.1 O Tribunal de Contas como caso de estudo: competências e gestão Entre as diversas competências do Tribunal de Contas do Estado-RS (CF/88. onde verifica-se uma ampliação dos espaços de atuação dos Tribunais de Contas. empresas públicas. 71. 71) destacam-se: • • • • • • • Exercer. com as Câmaras de Vereadores. e as contas daqueles que derem causa a perda. reformas e pensões. operacional e patrimonial. extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário. quando for alterada a fundamentação legal do respectivo ato concessor. art. rendas e valores sujeitos à sua jurisdição. orçamentária. financeira. ao Prefeito e à Câmara Municipal. a sua efetividade como órgão de controle tem sido questionada. A despeito das mudanças constitucionais trazidas pela Carta de 1988. CE/35. bem como das revisões.46 5 ANÁLISE DOS DADOS: O CASO DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL 5. a legalidade das admissões de pessoal a qualquer título e das concessões iniciais de aposentadorias. sociedades de economia mista. cuja função específica é a da fiscalização e a responsabilização política. Realizar auditoria contábil. Julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por bens. . fundações instituídas ou mantidas pelo Poder Público e demais pessoas jurídicas sujeitas à sua jurisdição. art. com a Assembléia Legislativa.

verificar se as estruturas formais das funções gratificadas. cujo diagnóstico em seu contexto geral também é válido para o TCE-RS. . analisando os critérios utilizados para as suas designações. e na medida do possível estabelecer alguma contribuição. inicialmente. Pretende-se. efetivar as melhorias que se fizerem necessárias através de ações continuadas. objetivando levar a efeito o Programa de Modernização do Sistema de Controle Externo dos Estados e do Distrito Federal (Promoex). O interesse pela escolha do tema “a política de designação de funções gratificadas” partiu das percepções pessoais do pesquisador. dentro da sua visão estratégica. o burocratismo. a partir da percepção dos servidores de modo geral. 5.2 Análise dos dados da pesquisa Este trabalho busca. de pessoas e de competência. utilizando-se de modernos instrumentos de gestão. Figuram entre as maiores deficiências apontadas pela pesquisa a falta de agilidade. ao mesmo tempo em que se faz uma contextualização à luz dos novos conceitos de administração. o uso de linguagem muito hermética. no sentido de uma releitura deste instituto e a sua importância como instrumento de gestão dentro dos novos rumos da administração pública. existentes hoje no Tribunal de Contas. deve o TCE buscar as formas mais adequadas ao melhor diagnóstico organizacional para. a partir dos dados colhidos em documentos dispobilizados pelo TCE e outros resultantes de pesquisa in loco. Logo. sejam eles aptos ao exercício das mesmas.47 Em pesquisa realizada para o Ministério do Planejamento. que têm evocado curiosidade quanto a sua importância na formação da cultura organizacional do Tribunal de Contas do Estado-RS. identificar os processos de designação de funções gratificadas. e a necessidade de exercer com maior ênfase a função de avaliação e controle de resultados. especialmente na gestão do conhecimento. ou como gestores. ficaram evidenciadas dificuldades encontradas dentro dos órgãos de controle sub-nacionais. respondem adequadamente às necessidades reais do organismo.

procurando identificar outros elementos que poderiam constituir-se como critérios norteadores. já inseridas no quadro de alunos do Curso de Pós-graduação. de forma efetiva.1 A coleta de dados: aspectos de destaque A partir das percepções pessoais. de forma positiva. Este estudo permitirá a análise das competências individuais eleitas pelos administradores existente. o que certamente trará reflexos no clima organizacional. decidiu-se por orientar a pesquisa utilizando os seguintes documentos disponibilizados no TCE: os Planejamentos Estratégicos do Tribunal (PET) relativos aos períodos 2006-2009. Os como critérios norteadores permitirão da designação a de funções de comissionadas. procura-se através deste estudo. Objetiva mostrar a repercussão na cultura organizacional e seu impacto no atingimento das metas da instituição. O estudo visa identificar os possíveis efeitos na esfera psicológica. Portanto. para definir as escolhas. adequando-a ao atual contexto de mudanças do Tribunal de Contas e contribuindo. contribuam para a aproximação do TCE ao cumprimento de sua missão constitucional. os reflexos em sua auto-estima e satisfação.2. consolidados nas . também.48 Na realidade. vislumbrar novos procedimentos que. 2007-2010 e 2008-2011. Busca-se. no relacionamento com os colegas. verificar os efeitos resultantes da designação de funções gratificadas no âmbito do TCE. além de seu desempenho pessoal. e quanto a sua adequação à realidade resultados obtidos verificar possibilidade aproveitamento da estrutura atual no sentido de definir uma composição mais moderna e eficiente. mostrando de uma forma esclarecedora os efeitos da distribuição das funções gratificadas no âmbito do Tribunal de Contas e diante de tudo o que foi até aqui exposto. a natureza das mesmas. contribuindo de forma mais ampla e confortável nesta tarefa difícil como importante. pretende-se analisar o objeto de estudo sobre diversas óticas. 5. ao avanço da administração de recursos humanos no campo da administração pública. dentro de uma abordagem contextualizada.

5. contudo convém salientar a sua correlação.49 suas respectivas revista anuais. está registrado no item i) critérios de remuneração e alocação de funções gratificadas. a idéia de que as suas remunerações seriam incompatíveis com as responsabilidades da função exercida. O dado coletado. também. foi realizada pelo Centro de Recursos Humanos uma pesquisa objetivando conhecer o . na maneira em que está descrito. 5. de forma a minimizá-lo ou neutralizálo. não seriam elas destinadas às diversas unidades nas quantidades absolutamente condizentes com as suas necessidades. ou seja.2. Embora o ponto fraco apontado não se configure como “critério de designação de funções gratificadas”. mas sim como “critério de remuneração e da sua alocação”. em que foram devidamente informados os objetivos e a sua importância para a organização e as garantias de sigilo sobre a identidade dos respondentes e bem como o conteúdo de suas respostas. relacionadas a um Clima Organizacional Favorável. Para a coleta de dados complementares. realizou-se pesquisas na forma de questionários informatizados. confirmando ser este um quesito apontado na análise de ambiente interno. Explicita. leva a entender que as funções gratificadas são distribuídas de maneira inadequada. o qual . entrevistas estruturadas.2. o relatório consolidado de pesquisa sobre Reconhecimento e Valorização no Trabalho realizada em 2007. o relatório consolidado do Clima Organizacional realizado em 2007. deveria merecer atenção especial.3 Pesquisa sobre o reconhecimento e a valorização no trabalho Em razão de ter constado como Ação Estratégica: Implantar Ações de Reconhecimento e Desenvolvimento de Talentos.2 A coleta de dados sobre o Planejamento Estratégico Analisando o relatório do Planejamento Estratégico 2008/2011. de acordo com o planejamento estratégico. constatou-se que. no Planejamento Estratégico do Tribunal de 2007. entre os pontos fracos internos listados.

185 servidores manifestaram sua opinião. 3. cujo conteúdo segue abaixo. a mais relevante para o objetivo deste trabalho é a quarta questão. somando 221 comentários. O convite para a participação foi enviado a todos os servidores. Complete a seguinte frase: “Eu me sinto reconhecido e valorizado quando 4. é preciso. Complete a seguinte frase: “No Tribunal.. principalmente . constando o grupo e o número de comentários Tabela 2 – Fatores de reconhecimento e valorização dos servidores Critérios para distribuição de FGs Plano de Carreira Ser valorizado Empenhar-se e dar o melhor de si Reconhecimento e Qualificação da chefia Maior participação nas decisões Organização do trabalho Oportunidade de mudança 43 35 19 19 13 13 12 11 . As respostas contemplaram mais de um item. que foram aqui divididas em 17 blocos. Esta pesquisa foi realizada no período de 24 de julho a 6 de agosto de 2007. a seguir quantificados. tendo sido disponibilizada através da intranet. A partir dos dados coletados da pesquisa. foi elaborada uma tabela . sendo que 218 responderam à pesquisa. você assinalou a opção Outros.. Das questões realizadas na pesquisa.50 que os servidores pensavam a respeito do seu reconhecimento e valorização no trabalho. Se na questão anterior. para você se sentir mais reconhecido e valorizado. A pesquisa consistia em 4 itens abaixo descritos: 1. escreva aqui quais formas de valorização e reconhecimento no trabalho você considera de maior relevância. Assinale até cinco itens que você considera de maior relevância como forma de reconhecimento e valorização no trabalho 2. descritos e exemplificados com comentários dos respondentes. Segundo o texto extraído do relatório: Nesta questão aberta.

tendo assim se manifestado o CRH.. mas apontaram a necessidade de critérios claros e técnicos para a concessão de FGs e chefias. estar perto da “cúpula” ou em determinado setor. mencionando que atualmente. 2007. principalmente . que é de interesse desse trabalho. imparcialidade. Convém aqui. este item está relacionado ao próximo (Plano de Carreira).” Como pode ser bem observado. Criticaram. bem como o desenvolvimento de uma cultura organizacional que valorize o mérito. foram feitas as seguintes colocações: De certa maneira. no entanto. o resultado deste bloco tem grande afinidade com o bloco relativo ao bloco “critérios para distribuição de FGs”. lesiona e compromete a atividade-fim de uma instituição de controle externo”. para ser valorizado e reconhecido é preciso ser bem relacionado.Escolha das chefia de forma adequada e seguindo critérios definidos. cabendo novamente salientar que deveria ser completada a seguinte frase: “No Tribunal. Critérios para distribuição de FGs. é preciso.51 Remuneração adequada Divulgação e reconhecimento pela Casa dos resultados Postura ética do TCE Relações humanas e espírito de equipe Treinamento e desenvolvimento Boas condições de trabalho e infra-estrutura Reconhecimento pela sociedade Valorização do auditor de campo Política de recursos humanos 10 8 8 7 6 5 4 4 4 Fonte: Tribunal de Contas do Estado. aqui foram incluídas as respostas que não citaram diretamente o Plano de Carreira. sendo que “esse procedimento macula. isonomia de tratamento e decisões coerentes. a existência de nomeações por apadrinhamento. no TCE. amizade ou indicação política. Com relação ao primeiro bloco. para você se sentir mais reconhecido e valorizado. ainda. destacar também o bloco “reconhecimento e qualificação da chefia” da questão número 4. maior envolvimento da chefia com os servidores. Pesquisa sobre Reconhecimento e Valorização no Trabalho. o Centro de Recursos Humanos efetuou um pequeno resumo das colocações dos respondentes. . Embasado nos dados colhidos na pesquisa. relativo aos quais foram feitos 13 comentários.

bem como os demais. indagar de que forma a ausência de um processo de designação de funções gratificadas poderiam interferir na imagem e nos objetivos da instituição. com recompensas intangíveis. No item “Reconhecimento e Qualificação da chefia”. buscando implementalas. como a remuneração ou a infra-estrutura. A pesquisa apresenta. conclusão esta que vem ao encontro do item “critérios para distribuição de FGs”.Auditores Públicos Externos e 22 . sendo 38(trinta e oito)-63. chama atenção a insatisfação com a atual forma de progressão funcional e salarial. foi elaborado um questionário informatizado. ainda. acolher sugestões e idéias. que dão margem ao entendimento de que as oportunidades estão ligadas à influência da rede de relações do servidor. maior é a associação entre reconhecimento e valorização. tais como o reconhecimento e qualificação da chefia. o Centro de Recursos Humanos. dar e receber feedback. e não à sua competência técnica ou profissional. Objetivando a coleta de mais dados. isonomia de tratamento e decisões coerentes. em que foi garantido o sigilo das respostas e a identidade dos respondentes. No entanto. delegando novas atividades sempre que possível e de modo a aproveitar o potencial e competências de cada servidor. se não há menção significativa à remuneração. incentivar desafios. ética e transparência. nos mesmos moldes utilizados pelo Centro de Recursos Humanos nas pesquisas relativas ao Clima Organizacional. para progressão funcional. são mais destacados do que outros. imparcialidade. levadas em consideração as observações dos blocos antes referidos. geralmente associados à valorização. uma ampla lista de ações das quais as chefias podem valer-se para reconhecer e valorizar seus liderados. elogiar o trabalho bem feito. com maior envolvimento da chefia com os servidores. e indo mais além. especialmente àquelas que dizem respeito à administração do órgão. quais seriam as conseqüências decorrentes.3% . neste momento. tais como: incentivar a participação. fez as suas considerações finais: A pesquisa realizada pelo CRH para conhecer o que os servidores da Casa pensam a respeito do reconhecimento e valorização no trabalho apontou que fatores.52 Ao final. Caberia. e um Plano de Carreira com critérios claros e objetivos. estruturar um ambiente fundamentado na confiança. o qual foi. foi do entendimento do CRH de que um dos clamores dos servidores respondentes seria a escolha das chefias de forma adequada e seguindo critérios definidos. associada a critérios pouco claros e objetivos. dentro de uma amostra de 60 servidores efetivos. Outros estudos sobre o tema apontam a tendência de que quanto maior o salário e melhores condições de trabalho (recompensas tangíveis).

grupos se unem. Enquanto os da Área Técnica são tão somente responsáveis por no .9%.8%. ou seja 40.53 (vinte e dois)-36. por muito que não se queira. Dos 38 (trinta e oito) questionários enviados aos Auditores Públicos Externos 14 (quatorze) foram respondidos. ou seja 36. na maioria. essa é a maior no meu entender e de muitos colegas com que eu tenho falado. De forma suscinta é isso que posso expressar. a FG que um Dirigente de Equipe de auditoria é a mesma que é dada a um Dirigente da Área Administrativa.(em branco.14 (quatorze) Auditores e 9 (nove) Oficiais. jogo de apadrinhamento.4%. sentese a desvalorização do seu profissionalismo e obviamente a de quem recebeu a FG. Dos 23 (vinte e três) servidores que responderam aos questionários . mas vejo que vários colegas competentes são preteridos por outros por motivo de afinidade 1 É critério diferenciador do tempo de serviço e da capacidade técnica. essa forma de dar FG somente semeia a discórdia e o desânimo dando como resultado um ambiente de trabalho muito daninho à saúde e também na realização das tarefas que. 18 (dezoito) detinham ou funções gratificadas. Assim. Na terceira questão foi solicitado comentário referente à resposta da questão anterior.Oficiais de Controle Externo. 69. 1 Nao existem critérios objetivos para a concessão de Funções Gratificadas. na maioria dos casos. e dezesseis responderam “não”. ou seja 30.não são valorizados os funcionários mais antigos dando-lhes pelo menos a opção. sete responderam “sim”. 1 Na verdade no TCE não há critério definido objetivamente. 1 critérios baseados em amizades e não sendo levada em conta a capacitação para gerenciar recursos humanos e a profissional. pois esse sitema funciona na base da amizade e confiança. 1 de certa forma. seres humanos. Dos 22 (vinte e dois) questionário enviados aos Oficiais de Controle Externo 9 (nove) foram respondidos. unindo forças conseguem acesso às FG´s e se sobrepõem aos que trabalham ao invés de fazer o mesmo. sendo que 22 servidores manifestaram-se com as colocações transcritas abaixo: já detiveram 1 . funcionamos com procedimentos concretos objetivos e expressos e temos dificuldade de aceitar ordens sem razões e/ou justificativas. Nós. distribuídos na área fim e área meio do TCE.7%.6%. Na questão de número 2 foi efetuada a pergunta: Você concorda com os critérios de designação de funções gratificadas adotados no TCE? Dos 23 respondentes. 1 Não há critérios definidos. 1 Não tive qualquer ingerência 1 O critério aplicado não é justo.não houve manifestação) 1 Cartas marcadas. no entanto creio que há muito mais para ser abordado.

alguém que não é amigo do chefe nunca vai ganhar função. Tribunal de Justiça. Setores como Transportes. Enquanto nos outros Orgãos como Assembléia. talvez esse seja o motivo que nunca foi mudada. 1 O critério não é o de merecimento ou de antigüidade. 1 Prevalece o aspecto político em relação às aptidões do agraciado. conhecimentos técnico. 8 (oito) respondentes .8%respondentes assinalaram a alternativa “não existe critério”. dirigem seus Setores com um quadro grande de pessoal. Chama a atenção. 1 O critério deveria ser menos político e mais pelo critério de competência do funcionário. Só que no Tribunal esses Setores são Funções exercidas pelos Oficiais.54 máximo três colegas e o relatório. férias.4% (7) ( ) Ambas 34. administram verbas de adiantamento mensal que em muitos casos chega a quase cem mil reais. Por tudo isso e muito mais é que é uma grande injustiça. 8 (oito) . Almoxarifado. cursos de capacitação. revelando que a não adoção de critérios mais objetivos no TCE é uma percepção não somente daqueles servidores que nunca receberam essas designações. compras e comprovação através de montagem de processo. Na sua percepção os critérios utilizados para designação de funções gratificadas no TCE tem natureza: ( ) Objetiva (competência técnica. tem uma FG equivalente a uma Coordenação. 1 Que critérios? 1 Vai da avaliação do coordenador e supervisor local. 1 Os critérios decorrem de atributos intrínsecos ao perfil de quem procede as designações.assinalaram a alternativa “ambos”. que seriam os mais justos.assinalaram a segunda alternativa.8% . Patrimônio. 1 Pelas razões contidas nas respostas das questões 5 e 6. mais toda a parte burocrática do Setor como: Pedido e comprovação de diárias. critérios dissonantes para uma escolha mais objetiva. tempo de serviço. . Ministério Público. adiantamento.assinalou a primeira alternativa – “objetiva”.4%.8% (8) TOTAL 100.30. 7 (sete) respondentes . que a maioria dos respondentes é ou já foi detentor de função gratificada.34. os chefes de Setor da Área Administrativa tem Carga Patrimonial em que o valor ultrapassa meio milhão de Reais. e pelo novo plano de carreira também deixaram fora. Então. Protocolo etc.8% (8) ( ) Não existe critério definido 34.” Os resultados da quarta questão foram os seguintes: 4.34.0% . avaliação de desempenho) (0%) ( ) Subjetiva (estabelecidos somente na confiança e no comprometimento pessoal) 30. “subjetiva’. combustíveis.0% (23) Nenhum respondente . ou seja. habilidade gerenciais.

foram considerados mais relevantes: 1º -habilidade em gerir pessoas. foram considerados mais relevantes: 1º .relação de confiança com a chefia.habilidade em gerir pessoas com variações de 2.2. bom relacionamento interpessoal. habilidade em gerir pessoas. Os estudiosos afirmam que colaboradores devidamente reconhecidos. ficaram evidenciadas as semelhanças quanto à percepção dos servidores.0 . normalmente a resposta aponta para o reconhecimento por aquilo que eles fazem de produtivo.55 Na quinta questão. 4º . com variações entre (3.0 e 3. com variações de 2.avaliação de desempenho com variações entre (3. Pelos seus méritos deveria então ser recompensado.1739) e 5º . relação de confiança com a chefia.2.0 e 3.0 . Em ordem decrescente.0 2.0870.8696. .0 . com variações de 3. 2º .1739.0 e 2.0 . avaliação de desempenho.conhecimento técnico. habilidade em gerir pessoas. em que grau o TCE deveria utilizar os critérios: conhecimento técnico.6087). tendem a ter maior auto-estima.4783). relação de confiança com a chefia. Em ordem decrescente.avaliação de desempenho com variações de 2. em uma escala de 1 a 4 de pesos.2174. bom relacionamento interpessoal e avaliação de desempenho.3.3.2.0 . em que grau o TCE o utilizava os critérios conhecimento técnico.3913. com variações entre (3. Ao se questionar os colaboradores de uma organização sobre o que eles mais esperam do seu trabalho.relação de confiança com a chefia. Ao realizar-se o confrontamento dos dados levantados a partir da pesquisa sobre o reconhecimento e valorização no trabalho e com aqueles colhidos no questionário suplementar. com variações entre (2.0 . 2º . Em ambos são mostradas as precariedades na política de designação de funções gratificadas no TCE. em contrapartida aos seus méritos.3. 5 º . 3º .8696).bom relacionamento interpessoal. encaminhados aos Auditores Públicos Externos e Oficiais de Controle Externo.2174). Na sexta questão. 3º .bom relacionamento interpessoal com variações entre (3. foi solicitada que o respondente classificasse segundo a sua opinião.conhecimento técnico com variações de 2. 4º . foi solicitada que o respondente classificasse segundo a sua percepção em uma escala do tipo Likert de 1 a 4 de pesos. Fica estabelecida entre o colaborador e a organização em que trabalho uma relação de retribuição entre aquilo que ele produz e a forma como é retribuído.

levará a organização a melhores resultados. a questão do salário perderia significância. contudo persiste a relevância quanto ao quesito oportunidades. é através do salário e oportunidades. o que. . Pelo que se pode verificar. contribuir com inovações. que estabelece a percepção quanto à reciprocidade por parte da organização em relação aos seus investimentos como colaborador. Outro fator importante. na medida em que não são guiadas por diretrizes meritocráticas. justa e condutora para uma maior motivação. segundo alguns servidores.00/06-6 encaminhado para aprovação na Assembléia Legislativa em 29-10-2008. com independência em relação às pessoas afetadas. passará para a percepção de seus colaboradores que o mérito profissional é valorizado. então. No Tribunal de Contas. na percepção dos servidores. processo 4374-02. de 22- 10-2008. no tocante ao salário. Outro aspecto importante é com relação ao sentimento de justiça nas etapas anteriores ao processo de recompensas adotado pela organização. Cabe. Ao reconhecer e recompensar os colaboradores dentro de uma forma transparente e seguindo critérios em que fique garantida a eqüidade à organização. Vislumbrar a possibilidade de galgar uma posição superior representada por uma função dentro da estrutura da organização deve continuar sendo um pólo motivador de muitos servidores. não existe representatividade das pessoas afetadas no grupo responsável pelas decisões. e sendo ela decidida de um ambiente de transparência e de critérios de eqüidade. destacar que a falta de critérios formais e considerados justos no processo de 1 O Projeto de Plano de Carreira do Tribunal de Contas foi aprovado na Sessão Plenária nº 24. as práticas que constituem a política de designação no âmbito do TCE não estão legitimadas. avaliando o equilíbrio na sua relação de troca.56 assim como disposição para enfrentar novos desafios. conseqüentemente. o Projeto de Plano de Carreira1 do TCE. os aspectos de relação interpessoal são demasiadamente valorizados. especialmente neste momento em que foi aprovado em sessão plenária. não existe uma comunicação clara quanto aos processos decisórios. Elas são consideradas não justas na medida em que não existe uma consistência e clareza nas regras utilizadas. Na percepção dos servidores não estão estabelecidos os elementos fundamentais para considerar que a política de designação de funções gratificadas seja adequada. Decisão 049.

57 reconhecimento e recompensa gera desmotivação e desmerecimento do trabalho e dos servidores que o executam. claras ficam as implicações no sentido de influenciar negativamente na motivação. estabelecendo a idéia da existência de um viés político patrimonialista dentro do órgão. eficácia e efetividades que permitiriam ao órgão o melhor atingimento de resultados. intrinsecamente. ou seja. e o aumento de sua remuneração como fatores que aumentariam a motivação no trabalho. podendo ser um indicativo desfavorável em relação aos aspectos da motivação. detentores das mesmas. normalmente alinhados a um trabalho desafiador. sinalizando que a construção de um processo alicerçado principalmente pelo mérito é uma necessidade urgente dentro de uma gestão estratégica voltada para a eficiência. em razão de seus méritos.9% dos oficiais enviarem suas respostas aos questionamentos da pesquisa complementar mostrou também pouca participação em um processo que deveria ser de interesse da maioria dos servidores. . Entre uma série de inclinações delineadas pelo autor estaria a gerencial. o que refletirá na própria formação de um clima organizacional desfavorável e conseqüentemente negativo para os resultados do TCE. de modo geral. Essa associação que Schein apud Techima (2004) denomina de âncora de carreira está relacionada com a permanência ou mudanças na busca de elementos profissionais que motivam e dão satisfação ao profissional. não acreditam nas possibilidades de ver suas expectativas atendidas de maneira legítima. o que poderia ser sanado dentro de um processo em que fosse privilegiada a meritocracia. em sua maioria. O fato de apenas 36.8% dos auditores e 40. Outro aspecto que merece atenção é a associação entre a possibilidade do desempenho de uma atividade adicional. No TCE fica evidenciada que os servidores. Merece destaque que os servidores que se manifestaram insatisfeitos com a política de designação de funções gratificadas são. em que o colaborador é motivado pela oportunidade de alcançar níveis mais elevados em uma organização. Nesse particular os servidores do TCE sentem-se afastados destas possibilidades. a exemplo de uma função gratificada. Na medida em que não são perfeitamente identificáveis as ligações entre os esforços e as recompensas.

exponha os motivos.Como foi definido o critério adotado? Resposta 1: . Pergunta 3 . Resposta 1: Todas as vezes que exerci cargo de Chefia sempre tive total liberdade para definir a quem designar para as funções. na minha carreira no TC tenho lembrança de apenas uma com a qual não concordava. encaminhou-se um questionário para servidores que estão ou estiveram no exercício de cargo de alta direção do TCE. Resposta 3: Os critérios são o conhecimento da atividade a ser exercida aliada a capacidade de liderança dentro do contexto a que se pretende administrar determinada área. Por vezes há muita dificuldade em escolher. Resposta 4: . Resposta 2: Competência e dedicação. Ocorre. Na condição de Diretor. Aliado a este levei sempre em conta as indicações e informações dos Coordenadores e Supervisores. dentre outros. no entanto. terás que confiar em teus assessores mais próximos. e em que dinâmica esse processo se realiza. aliado a estas características. Até porque se fosse diferente eu não exerceria o cargo. foi o do merecimento. Escolher dentre tantos servidores não é tarefa simples. o candidato desenvolva uma habilidade de liderança. consoante a avaliação de todas as Chefias respectivas (Coordenador. Foram feito os seguintes questionamentos: Pergunta 1 . Não é possível que conheças todos os servidores a ponto de concluir quem é o mais indicado para exercer esta ou aquela função. da dedicação e do interesse em contribuir e aprimorar o trabalho. efetuam a designação em função de indicação dos respectivos Diretores. Resposta 4: O critério utilizado. Está em jogo também a tua capacidade de fazer escolhas e de ver bons resultados. Algumas vezes a indicação é aconselhada por superiores.58 Objetivando a coleta de mais dados referentes à percepção sobre a política de designação de funções gratificadas utilizadas no TCE. É claro que os Presidentes.Que critérios você utiliza ou utilizou para designar funções gratificadas? Resposta 1: Sempre utilizei os critérios da competência. pois a preocupação em acertar é demasiadamente grande. cabe ao Presidente da Corte a expedição dos atos. No entanto. Diretor). Nem sempre aquele servidor que apresenta muita competência é o mais indicado para exercer funções de comando. Mas. Pergunta 2 . dificilmente tu terás condição de indicar sem ouvir outras pessoas de tua inteira confiança.Você tem total liberdade para definir a quem designar as funções gratificadas? Caso sua resposta seja negativa. Resposta 3: Tenho. que não somos preparados para tanto. via de regra.. Supervisor. Resposta 2: Não.. É preferível que. quando exercemos a Direção Administrativa. de designação para o exercício de Função Gratificada. A efetiva atuação do órgão depende também dessas pessoas.

Resposta 4: Esta questão é bastante complexa. Resposta 2: Os critérios que sempre utilizei continuaria utilizando. a definição dos critérios a serem adotados. Mas este é o melhor.59 O critério foi definido pela lógica. os critérios de merecimento envolvem subjetividade. não me ocorrem no momento. ao verem que um outro colega. todos definidos pela administração. consoante o (s) avaliador (es). Se convidares para exercer funções gratificadas aqueles colegas que tens como amigos. Qual seria a reação dos demais colegas de trabalho. justiça e confiança dos assessores diretos. de maneira cem por cento assentada. Pergunta 4 . maior ou menor. por óbvio. Resposta 3: O TCE ainda não tem. Senão vejamos: De que forma vou indicar um servidor com muito tempo de casa se este não corresponde com o mínimo de produtividade. boa-vontade (pré-disposição ao trabalho). capacidade. Pergunta 5 . você modificaria os critérios por ventura existentes? Resposta 1: Não. Mas. Resposta 3: Não. e se somente esse for o critério. a nosso juízo. justa ou injusta. normalmente estão de acordo com as definições da alta administração do Órgão alinhadas com as diretrizes do Presidente. conhecimento. além de aumentar a probabilidade de desenvolver bons trabalhos. se convidares os que entendes como competentes. Resposta 4: O critério do merecimento.Você acredita que a forma como são feitas as designações de funções gratificadas no TCE interferem na questão motivacional dos servidores? Resposta 1: Qualquer forma. bom senso. fosse guindado para exercer uma função a quem ficariam subordinados? Resposta 3: Evidentemente que podem existir vários critérios. com a maior satisfação do corpo funcional possível. que adotarmos sempre haverá interferência na questão motivacional. Resposta 2: Simples. Resposta 2: Acredito que sim pelos motivos acima referidos.Você considera que deveriam existir outros critérios? Quais seriam? Resposta 1: Não. apresenta subjetividade. Concordo em parte com este critério. Resposta 4: Sempre nos empenharíamos para que o do merecimento estivesse presente. Acho que os existentes são suficientes. utilizávamo-nos dos requisitos de esforço. Mesmo nessa esfera de atuação. Resposta 3: . como dito anteriormente. que nunca apresentou empenho e desempenho satisfatórios.A partir de sua experiência. Resposta 2: Há pessoas que entendem que deva ser um dos critérios o tempo de serviço. Pergunta 6 . haverá grande probabilidade de perder suas amizades. terás adicionado um novo número de pessoas com as quais poderá contar. pois. temos que produzir bons resultados. como o principal.

Não se serve a dois senhores. representada pela alta administração (Presidência) e os escalões intermediários (supervisores. Foi utilizado um formulário eletrônico. sempre haverá descontentamentos. se utilizado o critério do merecimento. a exemplo do utilizado pelo . Aquele que tem tal consciência produz independente de estar titulando Função Gratificada. fica estreitado o conceito de mérito ao de subjetividade. Resposta 3: Procuro avaliar cada caso e tentar resolvê-los da melhor forma possível. dando esta última apenas a idéia de produtividade e o cumprimento de tarefas. deverá dar-se mediante diálogo franco e fraterno com os colegas envolvidos. qualidade e competência. No entanto. foi encaminhado um outro questionário destinado a servidores que estivessem ou já estiveram ocupando a função de coordenação. mais ou menos dia. a partir de algumas respostas. à época.60 Nunca serão de pleno agrado de todos. a nosso sentir. Resposta 4: Esta é uma questão antiga na Corte. não seriam designados para exercício de FG. há colegas que não se empenham justamente por esse motivo (não titularem FG). Porém. mantive as portas abertas para que qualquer colega apresentasse suas razões de descontentamento. Resposta 4: A administração das eventuais alterações motivacionais. liderança. Verifica-se. acredito que a motivação depende da consciência de cada profissional. uma vez que não utiliza os instrumentos essencialmente meritocráticos para as referidas designações. Para elucidar mais alguns pontos. Pergunta 7 . Não se tem claro também o entendimento dos respondentes sobre o que seria mérito. somos muitos servidores. pois sabe que. De acordo com as respostas. demonstrando que. Analisando-se as respostas dos questionários encaminhados aos diretores fica evidente que o TCE está pautado em um sistema que. até o momento estão sob controle. fica difícil contentar a todos. sinais de ingerência da alta administração em decisões que poderiam ser perfeitamente delegadas aos de hierarquia imediatamente inferior.Como você administra as eventuais alterações motivacionais em decorrência da designação de funções gratificadas? Resposta 1: Fazendo justiça na escolha das designações. também poderá ser designado para tanto. Elas são calcadas fundamentalmente em informações subjetivas que são trocadas entre o escalão superior. E não se contenta todos por todo o tempo. não obedece aos princípios clássicos do sistema burocrático previsto por Weber. Por outro lado. Resposta 2: Como sempre procurei ser justo. no que se refere à política de designação de funções gratificadas. no período em que exerci a função. sempre exigi o respeito à hierarquia. coordenadores).

você modificaria os critérios por ventura existentes? Pergunta 7. e o não atendimento dos demais aos questionamentos realizados. denotando certo desconforto ao tratar do assunto. que de acordo com a cultura organizacional do Tribunal de Contas. Você tem ou teve liberdade para indicar quem. sempre foi considerada uma questão merecedora de cuidados e pouca comunicação. Você acredita que a forma como são feitas as designações de funções gratificadas no TCE interferem na questão motivacional dos servidores? Como? Pergunta 8. no seu entendimento. Pergunta 5. Pergunta 4. Resposta 2: Objetividade e subjetividade. Você tem ou teve poder para decidir quem deveria receber uma função gratificada? Resposta 1: Sim Resposta 2: Sim Pergunta 3. deveria receber uma função gratificada? Resposta 1: Sim Resposta 2: Sim Pergunta 2. Esse questionário foi encaminhado para 13 (treze) servidores na condição de Coordenadores. Como foi definido o critério adotado? Resposta 1: Idem ao anterior. O questionário constituiu-se das seguintes perguntas e respostas: Pergunta 1. A partir de sua experiência. Resposta 2: Idem ao anterior. dos quais apenas dois remeteram suas respostas. sendo dadas aos respondentes todas as garantias de anonimato. Como você administra ou administrou as eventuais alterações motivacionais em decorrência da designação de funções gratificadas? Em razão do sentido totalmente evasivo e combinado das respostas dos dois únicos respondentes. Os dados alcançados pelos respondentes e especialmente a omissão .61 CRH para pesquisar o clima organizacional. fica sinalizada a existência de uma relativa intimidação dos respondentes em se pronunciar sobre as questões colocadas. Você considera que deveriam existir outros critérios? Quais seriam? Pergunta 6. Que critérios você utiliza ou utilizou para designar funções gratificadas? Resposta 1: Objetividade e subjetividade.

tanto na sua atividade fim. Uma vez que a estrutura do Tribunal de Contas tem instituído uma unidade específica na gestão de recursos humanos. o controle. decidiu-se pelo encaminhamento do questionário abaixo: 1 – De forma geral. os quais afirmaram que existiria uma troca de informações nas diversas esferas com relação às indicações dos possíveis recebedores das designações. demonstrando a existência de grandes dificuldades no encaminhamento de uma política clara e . no caso diretores. o objetivo era (através de perguntas abertas) identificar alguma possibilidade de influência mais significativa de hierarquias superiores sobre suas decisões como coordenadores no que se refere a designação de funções dentro de sua área de atuação. como nas atividades meio. é observado pelo CRH que os critérios adotados atualmente pelo TCE ou a sua ausência para designação de funções gratificadas interfere na organização? Por quê? 2 – Que efeitos foram constatados no TCE em razão dos critérios de designação de funções gratificadas adotados? Como o CRH vê essa questão? 3 – A adoção dos critérios utilizados no TCE ou a sua ausência interferem na cultura organizacional? Por quê? 4 – Pela experiência do CRH o que poderia ser feito para solucionar os eventuais problemas existentes? Que iniciativas poderiam ser adotadas? 5 – Que comentários o CRH considera relevante fazer sobre estas questões? Não foram encaminhadas respostas ao questionário. por ela estar mais próxima das atividades operativas do TCE. demonstrando uma forte centralização de poder. de certa forma. Embora o conteúdo deste último questionário fosse direcionado particularmente aos detentores de médio poder decisório. vão de encontro com colocações de alguns dos respondentes dos questionários dirigidos aos servidores com hierarquia superior. Ficou evidenciado que existe pouco poder de ingerência dos coordenadores sobre a política de designação de função nas suas áreas de atuação.62 dos demais podem vir a demonstrar que os detentores de funções de coordenação ou de escalões inferiores teriam pouca ou nenhuma ingerência nas decisões sobre quem vai ocupar as funções gratificadas. Os resultados deste questionário.

Síntese da análise dos dados da pesquisa Colhidos e analisados os dados. com o seu viés de subjetividade.63 transparente no que se refere à gestão de recursos humanos e especialmente na condução das questões relativas à designação de funções gratificadas. . revela-se um dos instrumentos que muito auxiliaria neste processo. estão textualmente registrados os princípios da eficiência e da eficácia. ficou evidenciado que mesmo existindo o instituto do Programa de Avaliação de Desempenho (PROADES) em todos os níveis do TCE. Isso. na sua política da qualidade. objetividade e transparência. também. aplicada de forma adequada. com mais ênfase. mas sobretudo utilizando-se. deve ser buscado. seja burocrático ou da nova gestão. de outros critérios de caráter mais objetivo. considera-se que só será possível esse alcance através de uma política de gestão de recursos humanos mais desenvolvida. independentemente da política das escolhas nas designações de funções gratificadas serem acertadas ou não. a avaliação de desempenho. ele em nenhum momento foi citado como instrumento auxiliar nas escolhas. que possibilite um melhor encaminhamento destas questões. que avaliem de maneira adequada a competência dos servidores a desempenhar tais funções. Com este propósito. Contudo.3. 5. a avaliação de desempenho deveria ser um instrumento a ser utilizado. Contudo. que certamente devem continuar fazendo parte do contexto. uma vez que o TCE adotou um programa de gestão em que. como sinônimo de sua melhoria contínua. e independentemente do modelo de administração adotado pelo organismo. pela necessidade impostergável de ser melhorado o processo definidor das referidas escolhas. Depreende-se através dos dados apresentados a falta de instrumentos mais eficazes que permitam aos responsáveis pelas escolhas. e a transparência como sendo um de seus valores. com clareza. realizá-las com base não apenas pelas relações de confiança e relacionamento interpessoal. que dada a importância deste instituto para o desempenho do Tribunal de Contas como órgão que busca a plena satisfação da sociedade gaúcha. concluiu-se.

em que os números revelam não ser um instrumento aceito com legitimidade pelos servidores. independentemente da posição hierárquica das pessoas envolvidas. de acordo com o que até aqui se revelou. p. na busca de uma melhor resposta a essas questões. podendo ser uma das causas dessa peculiaridade as dificuldades de finalização do processo avaliativo e de adoção das medidas sinalizadas pelo processo. como também dos avaliadores. Bergue (2005. Convém salientar que na administração pública de modo geral existe uma resistência à implementação de sistemas de aferição de desempenho. pois só desta forma ele adquire legitimidade.64 Qualquer instrumento avaliativo inserido dentro de um planejamento estratégico que privilegia a qualidade. Nesse sentido. bem como o estímulo para assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e da organização. No TCE. Esta precariedade do programa pode ser conferido nos dados apresentados no relatório relativo ao Clima Organizacional de 2007. grandes esforços devem ser empreendidos pelo TCE. deve espelhar de forma transparente as disfunções e potencialidades do corpo funcional disponível. em razão da necessidade das pessoas saberem e reconhecerem os propósitos e as conseqüências da aferição. Gramignia (2002) ressalta a importância da avaliação de desempenho por competência como um valioso instrumento para a identificação dos potenciais dos funcionários. tanto no pólo representativo daqueles que são aferidos. de modo a buscar a legitimação do processo. . o programa PROADES ainda não está revestido de todas as características que o elegeriam como um instrumento capaz de aferir de forma isenta o desempenho dos servidores e também identificar o seu potencial desenvolvimento. 333) ressalta também a importância da análise prévia da cultura organizacional. que possibilita a melhoria do desempenho da equipe e a qualidade das relações funcionais.

em um primeiro momento. de modo geral. Partindo deste princípio. afastem-se do anseio mais importante dos colaboradores. para a o desempenho de funções gratificadas em razão das reduções remuneratórias. que prevêem uma redução gradual. as funções gratificadas. a possibilidade do desempenho de uma função gratificada pode significar um incremento na produtividade de seu detentor. mesmo que seus valores venham a ser consideravelmente reduzidos e. não sendo necessariamente vinculado ao seu fator remuneratório. esse entendimento. Contudo. têm um papel importante dentro da estrutura organização do Tribunal de Contas. Seguindo este raciocínio. deverão ser tratadas com um instrumento merecedor de uma política séria de gestão de recursos humanos. especialmente no que se refere a uma falta de critérios claros para as designações. contudo o exercício de tarefas mais complexas. uma vez aprovado o plano. mas. no entendimento de muitos servidores. novos desafios podem ser motivadores. convém fazer as seguintes colocações. não só quantitativa de funções gratificadas. mas também substancial dos seus valores. e por esse motivo.65 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a possibilidade da aprovação do Projeto de Plano de Carreira do TCE na Assembléia Legislativa. haveria um desinteresse dos servidores. Em que pese. . e que hoje são percebidas por um número reduzido de servidores. permitindo uma maior aproximação entre aqueles que detêm e aqueles que não detêm funções gratificadas. A problemática que envolve as questões referentes à política de designação de funções gratificadas. Esse entendimento está alicerçado em razão das propostas de mudanças inseridas no seu conteúdo.. incrementos remuneratórios não implicam necessariamente aumento nos níveis de motivação. e que pode ser melhor utilizado na gestão estratégica do TCE. sobretudo aos desafios que pode estar a ela relacionados. Estas mudanças trariam uma melhor percepção do senso de justiça dentro da instituição. perderia a sua significância no caso de vir a ser aprovado o Projeto de Plano de Carreira do TCE. Tais reduções permitirão a elevação da gratificação de apoio ao controle externo que poderá ser estendida a um universo maior de servidores. deve-se salientar que. de acordo com estudos sobre os aspectos motivacionais nos ambientes de trabalho.

poderiam ser utilizadas como instrumentos capazes de auxiliar o TCE. 186) As descrições de cargos em comissão e funções de confiança podem representar.. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União. Segundo Bergue (2005. moralidade. Contudo. p. com as devidas adequações. . da Constituição Federal. exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo. Logo... a exemplo das nomeações para cargos em comissão. dentro de uma visão gerencial. especialmente no que se refere ao desempenho dos cargos diretivos e de assessoramento. sob outra ótica. impessoalidade. V – as funções de confiança. poderiam. com a redação dada pela Emenda Constitucional nº 19.66 A importância deste instituto está na sua essência. destinam-se apenas às atribuições de direção. sob esta ótica. condições e percentuais mínimos previstos em lei. do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios da legalidade. sejam prerrogativas das autoridades competentes. também. de forma a possibilitar o desenvolvimento profissional e da organização como um todo. ao seguinte: . chefia e assessoramento. e os cargos em comissão. 37. dos Estados. publicidade e eficiência e. dentro do que prevê o texto constitucional. um importante avanço na gestão de pessoas no serviço público. é necessário o estabelecimento de uma política em que venham a ser conjugados os critérios oriundos da confiança pessoal. sob a perspectiva técnica. no atingimento de sua missão institucional. 37 e respectivo inciso V. dentro de um novo modelo de gestão. as funções gratificadas. a serem preenchidos dos servidores de carreira nos casos. disposta no caput do art. em que a condição de confiança e comprometimento pessoal estão estabelecidos. que versa: Art. ser aliadas de forma complementar aos instrumentos do novo modelo de administração pública. constitucionalmente previstos aos aspectos objetivos decorrentes das competências e habilidades. Embora as nomeações para funções gratificadas.

guias e professores.67 Com as mudanças que vem sendo sinalizadas dentro do serviço público. que institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal. com mais propriedade a função gratificada poderia ser um meio caminho entre estes avanços do modelo gerencial da nova administração e o modelo tradicional da burocracia. em que os seus dirigentes acumulam os papéis de projetistas. ampliando a capacidade da organização de alcançar os seus objetivos. é importante o desenvolvimento de uma política de recursos humanos. e especialmente quanto à questão remuneratória. sendo uma parcela fixa. a exemplo do Decreto 5705. em que mais recentemente tem sido cogitada a adoção de dupla remuneração por servidor. e no caso do Tribunal de Contas do Estado. que mostra a preocupação com a capacitação do servidor público. . da necessidade das organizações transformarem o conhecimento tácito em explícito. e outra variável. Em razão do próprio espírito do Decreto 5705. de 23 de fevereiro de 2006. onde esta última estaria ligada estritamente ao quesito resultados. uma política de designação de funções gratificadas mais clara e transparente é peça fundamental para a visão estratégica de futuro.

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71 APÊNDICE A .Questionário destinado aos servidores – APEs e OCEs .

72 .

Você considera que deveriam existir outros critérios? Quais seriam? 6. A partir de sua experiência. Você tem ou teve poder para decidir quem deveria receber uma função gratificada? 3. Como foi definido o critério adotado? 5. no seu entendimento. Você tem ou teve liberdade para indicar quem. Que critérios você utiliza ou utilizou para designar funções gratificadas? 4. deveria receber uma função gratificada? 2. você modificaria os critérios por ventura existentes? 7.73 APÊNDICE B .Questionário dirigido aos Coordenadores Pesquisa sobre os critérios adotados para designação de FGs 1. Como você administra ou administrou as eventuais alterações motivacionais em decorrência da designação de funções gratificadas? . Você acredita que a forma como são feitas as designações de funções gratificadas no TCE interferem na questão motivacional dos servidores? Como? 8.

A partir de sua experiência.Você acredita que a forma como são feitas as designações de funções gratificadas no TCE interferem na questão motivacional dos servidores? 7 .Que critérios você utiliza ou utilizou para designar funções gratificadas? 3 .Como foi definido o critério adotado? 4 .Você considera que deveriam existir outros critérios? Quais seriam? 5 .Você tem total liberdade para definir a quem designar as funções gratificadas? Caso sua resposta seja negativa.Como você administra as eventuais alterações motivacionais em decorrência da designação de funções gratificadas? .Entrevista estruturada na forma de questionário dirigida aos Diretores 1 . 2 . você modificaria os critérios por ventura existentes? 6 .74 APÊNDICE C . exponha os motivos.

Questionário dirigido ao Centro de Recursos Humanos CRH 1 – De forma geral.75 APÊNDICE D . é observado pelo CRH que os critérios adotados atualmente pelo TCE ou a sua ausência para designação de funções gratificadas interfere na organização? Por quê? 2 – Que efeitos foram constatados no TCE em razão dos critérios de designação de funções gratificadas adotados? Como o CRH vê essa questão? 3 – A adoção dos critérios utilizados no TCE ou a sua ausência interferem na cultura organizacional? Por quê? 4 – Pela experiência do CRH o que poderia ser feito para solucionar os eventuais problemas existentes? Que iniciativas poderiam ser adotadas? 5 – Que comentários o CRH considera relevante fazer sobre estas questões? .