La Mente y el Corazón del Negociador

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Título del Libro: The Mind and Heart of the Negotiator Autor: Leigh Thompson Introducción.
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Fecha de Publicación: 14 de Julio 2004 Editorial: Prentice Hall Nº Páginas: 456 ISBN: 0131407384

Preparar la negociación.
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EL AUTOR: Leigh Thompson es profesora de Management y Organización en la Repartiendo la tarta.
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Escuela de Negocios de Kellogg de la Northwestern University. Además, dirige allí el Laboratorio AT&T de Investigación del Comportamiento. Es miembro ejecutivo del Centro de Investigación para la Resolución de Conflictos y ha prestado sus servicios de consultoría en negociación en empresas de todo el mundo.

Agrandar la tarta.
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Introducción
Por desgracia, existe demasiada psicología de "andar por casa" que intenta suplantar la auténtica estrategia negociadora basada en investigaciones científicas controladas y documentadas. El propósito de este libro es acabar con muchos de los mitos en torno al mundo de las negociaciones y ofrecer un marco conceptual serio que guíe a las personas interesadas en esta disciplina. El libro está estructurado en dos partes: los conceptos fundamentales de la negociación (que son precisamente los menos comprendidos) y las aplicaciones en ciertos campos más especializados. Este resumen se centra en la primera parte, invitando a los lectores

Conclusión.
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interesados a la lectura completa de uno de los mejores libros sobre la materia de los últimos años.

Preparar la negociación
La correcta preparación otorga al negociador una ventaja estratégica en la mesa de negociaciones. No obstante, la mayoría de los implicados no es consciente de la importancia que conlleva el hecho de dedicar el 80 por ciento del tiempo a los trabajos preliminares, dejando el otro 20 para la negociación propiamente dicha. En la fase de preparación, son dos las tareas que deben llevarse a cabo en profundidad y con rigor: una autoevaluación

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Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: The Mind and Heart of the Negotiator por Leigh Thompson, Prentice Hall © 2004.

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Joe Costelo. sino que puede ir variando en el 2 transcurso de la negociación. Su estrechez de miras les impide conseguir mucho más. La desventaja de no conocer el BATNA es que. Una vez que se han identificado todos los aspectos negociables y se han establecido las alternativas. sino que habrá que analizar otros aspectos como los beneficios sociales. estará haciendo una concesión implícita a la otra parte. Las dos principales preguntas que todo negociador debe hacerse son: "¿qué es lo que quiero?" y "¿cuáles son mis alternativas?". Por último. Probablemente la pieza de información más importante que puede tener un negociador es el BATNA de la otra parte. lo primero que debe hacer un buen negociador es establecer un objetivo claro y realista. en ese instante el negociador se dispondrá a levantarse y abandonar la mesa de negociación. pero plantea varias cuestiones. El BATNA no se basa en los deseos de una persona. reduciendo las posibles ganancias.UU).000 dólares. ya que tendrá un claro interés en desacreditarlo. en la negociación laboral mencionada anteriormente. Toda negociación implica un riesgo. que tomará como oferta la menor.The Mind and Heart of the Negotiator y un análisis de la otra parte. En general. tener claras las alternativas o salidas en el caso de que una negociación no llegue a buen puerto. aparece el riesgo estratégico. hay personas que se marcan unas metas muy discretas y abren la negociación pidiendo algo que es concedido de forma inmediata por la otra parte. en ese caso. marca el poder de negociación de una persona e influye en el resultado final del proceso. Toshiba tuvo que comprarle el software por los 27 millones porque no tenía un BATNA atractivo y. La primera de ellas parece bastante obvia. CEO de Think3. Es imprescindible que la otra parte no consiga manipular nuestro BATNA. En segundo lugar. Finalmente. empresa americana proveedora de servicios de Internet) utilizó una determinada táctica competitiva en su negociación con Microsoft. Por lo tanto. como pueden ser. tres semanas de vacaciones y un bono de 10. los aspectos monetarios (precio de venta. A la negociación se presentó con una oferta de otra compañía que le ofrecía 5 millones (su BATNA). El BATNA marca el punto en el cual una persona no ve cumplida sus pretensiones ni lo que se le ofrece es mejor que otras alternativas que ya tenía previamente. el que se refiere a los efectos generados por las tácticas que se utilizan en la mesa de negociación.000 dólares puede ser equivalente a un salario de100.000 y 100. Por ejemplo. negoció la venta de un programa informático a Toshiba. es bastante improbable que la otra parte desvele sus alternativas. Por ejemplo. cuantificable y medible. Tener varias alternativas disponibles genera un mayor grado de libertad en la negociación. Si alguien se ofrece para trabajar por un sueldo de entre 90. Lamentablemente. AOL amenazó a Microsoft con negociar con su competidor (Netscape) si no llegaban a un acuerdo. es necesario realizar todas las investigaciones posibles antes de comenzar la negociación para tratar por todos los medios de conocerlo. los días de vacaciones. Sin embargo. En el año 2002. Es tan importante este detalle que tendríamos que llevar nuestro BATNA escrito en un papel. Por otra parte. diez días de vacaciones y un bono de 12. y así poder disfrutar de sus servicios. AOL (America On Line. la mejor alternativa a un acuerdo de negociación). Si el negociador no está bien preparado puede llegar a verse influenciado por esos intentos de destrozar todas nuestras alternativas. AOL entabló conversaciones con el gigante del software para insertar un botón en los navegadores de Microsoft que permitiera a los usuarios de Windows conectarse directamente con este proveedor (líder en los EE. California. En el siguiente ejemplo se observa cuál es la diferencia entre el objetivo de la negociación y el punto de reserva o BATNA. En primer lugar. La cuantificación de nuestras pretensiones es el primer paso en la preparación de la negociación efectiva. Entender la naturaleza de esos peligros y ver cómo afectan a la toma de decisiones resulta crucial. un paquete de 90. necesitaba el programa con urgencia. el punto de aspiración actuará como ancla de la negociación. la postura de AOL (que tenía un claro riesgo estratégico) tuvo éxito y logró acce- . existen tres fuentes de riesgo en toda negociación. Autoevaluación y análisis de la otra parte.000 dólares. por ejemplo. a no ser que tengamos ante nosotros a un negociador mediocre o poco avispado. etc. empresa de diseño de software ubicada en Santa Clara. el siguiente paso consiste en determinar un conjunto de diferentes combinaciones que tengan el mismo valor. la remuneración por conseguir ciertos objetivos. hay negociadores que se trazan unos objetivos tan rígidos y ambiciosos que corren el riesgo de no conseguir nada o bien tener que llegar a un acuerdo a última hora para no perderlo todo. hay que señalar que el BATNA no es un concepto estático. sino que está determinado por una realidad objetiva. y otros. las aportaciones a planes de pensiones. En primer lugar. salario.000 dólares. Aquí es importante huir de los rangos. y ponerlas encima de la mesa aporta mucho valor al proceso porque lo hace más complejo y permite más alternativas. hay individuos que realmente no saben lo que quieren o que buscan algo que la otra parte no podrá concederles nunca. En segundo lugar. en la negociación de un contrato de trabajo no todo se reduce al salario. sacarlo y leerlo para no dejarnos manipular. El objetivo de Costelo era conseguir una venta de 27 millones de dólares. Este paso tiene tanta importancia que se ha establecido un acrónimo para referirse a él: BATNA (siglas en inglés de Best Alternative to a Negotiated Agreement. Al final de la negociación.). y siempre que se tuvieran tentaciones de llegar a un acuerdo inferior a él. Muchos negociadores cometen el error de centrarse en un solo aspecto en la negociación. Por lo tanto. En una negociación intervienen muchas materias.000 dólares. además. y la valoración del contexto en que se desarrollará la negociación.

Incluso aunque las personas cambien en el curso de una misma negociación. En general. Por ejemplo. en muchas ocasiones. e incluso pueden llegar a hacer concesiones hasta que la alternativa toma cuerpo. hay que tener en cuenta el factor de la privacidad. con más de una parte involucrada en el asunto se pueden desarrollar coaliciones o grupos de mediadores. en el sentido de que si las conversaciones son confidenciales. Tanto en las negociaciones a largo plazo como en las que se celebran de modo cíclico. el solicitar la presencia de un mediador puede revelarse como un claro síntoma de debilidad. En muchas ocasiones. En ocasiones. su reputación les precederá en la mesa en torno a la que se lleva a cabo. Por último. preferencias u objetivos. Otro asunto relevante es la presencia en las rondas de negociación de terceras partes que actúan bajo la forma de árbitros o mediadores. Ser conscientes de este fenómeno resulta fundamental. Valoración del contexto . comprender el porqué de ello y no dejarnos llevar por la irracionalidad. El segundo de los riesgos de las negociaciones se deriva del hecho de que. aunque exista cierto riesgo de incumplimiento. estos últimos. los factores externos a las mismas tendrán menos influencia que si se desarrollan en un entorno público. las personas más importantes e influyentes están fuera de la mesa de negociación. No es lo mismo vender la casa en la que una persona ha vivido toda la vida que dedicarse de forma profesional al negocio inmobiliario. La firmeza de nuestro BATNA (y el del adversario) hará que tengamos un nivel mayor o menor de aversión al riesgo y nos dará juego para hacer más o menos concesiones a la otra parte. Por otra parte. La mera presencia de estos puede hacer subir la tensión. En aquellas situaciones de incertidumbre sobre si la mejor alternativa se podrá o no llevar a la práctica. que explica ciertas actitudes ante la aparición de eventos positivos y la probabilidad de que se produzcan contratiempos. aunque formen parte de un mismo equipo. y así. cuando la incertidumbre cunde. Sin embargo. No hay que perder nunca de vista que. Esta diferencia "virtual" de valoración tiende a disminuir cuando el objeto en cuestión no posee el componente subjetivo de propiedad. las partes involucradas han de tener en cuenta cómo evolucionan sus relaciones. piensan que siempre favorecerán su posición. identificar a los jugadores que negocian con nosotros se torna decisivo. la negociación de transforma en una mera imposición. el poder jerárquico no es sinónimo de poder de negociación. esto no siempre resulta tan evidente. Además. cuando nos sintamos optimistas ante un hecho. en la resolución de disputas en las que se ha solicitado el arbitraje de una tercera persona. La otra parte es fácilmente identificable cuando la tenemos frente a frente. Existe un efecto. Podemos tener una alternativa preparada. El último de los riesgos de una negociación se refiere a la voluntad de la otra parte de cumplir sus compromisos. Otro aspecto de gran relevancia a la hora de autoevaluarnos y evaluar a la otra parte es entender los mecanismos que rigen la confianza. sobre todo cuando las partes. los BATNA conllevan un componente de incertidumbre asociado. en algunas situaciones. ¿Cómo afecta este riesgo al comportamiento del negociador? Si su situación es de debilidad. en muchas negociaciones. cada una de las partes piensa que ese árbitro le dará a ellos la razón. donde otras partes (interesadas o no en el asunto) están al corriente de lo que se negocia. la situación se complica aún más y la dinámica de la misma puede ser muy distinta. El análisis exhaustivo de los factores subjetivos que pueden condicionar los objetivos de cada una de las partes en la negociación es necesario para enfrentarse a este proceso con garantías de éxito. las negociaciones pueden desarrollarse entre personas que pertenecen a una misma jerarquía que establece claramente el principio de autoridad. La mayoría de las negociaciones no se realizan en una sola vez.The Mind and Heart of the Negotiator der a los millones de clientes que Microsoft podía aportarle. con independencia de que se sea el vendedor o el comprador. el valor de un bien debería ser siempre el mismo. Además. egocéntricamente. puede afirmarse que 3 . a pesar de no ostentar el poder. Cuando son varias partes las que están involucradas en una negociación. En el análisis previo de la negociación hay que estudiar con rigor los factores subjetivos que pueden afectar a cada una de las partes. En algunos casos. incluso es posible que los distintos negociadores. las negociaciones sindicales en una empresa). no compartan valores. Según un principio básico de racionalidad. que podríamos denominar sobreconfianza. Por lo general. pero el cierre de la misma está todavía en el aire y esto puede ocasionarnos un tropiezo. La segunda de las actividades en la fase preliminar de una negociación es el análisis del contexto en el que se desarrolla la misma. También se dan las negociaciones que se repiten de forma regular (por ejemplo. los acuerdos no se llevan a la práctica. intentará llegar a un acuerdo. cuando una persona vende algo tiende a sentir esa transacción como una pérdida: de ahí que sea lógico esperar que el vendedor pida siempre más dinero del que el comprador está dispuesto a pagar. Sin embargo. Si existe una parte que detenta claramente el poder dentro de una organización. las personas tienden a ser más optimistas de lo que sería recomendable. cómo se mantiene la confianza a lo largo del tiempo y cómo los acuerdos precedentes actúan como ancla en las negociaciones subsecuentes. porque en una negociación entre el director general de una empresa (que ostenta el poder jerárquico) y los mandos intermedios. pero puede darse el caso de que personas con alto poder en la negociación no se encuentren físicamente presentes. ya sea por propia decisión o por factores ajenos al control de las partes negociadoras. los individuos son reacios a tomar decisiones. tienen la capacidad de influir en la buena marcha de la empresa o de ponerla en jaque.

rechazó una negociación de necesidad (con los sindicatos) para embarcarse en una negociación de oportunidades (una posible adquisición de US Airways). Por ejemplo. La sabiduría popular establece que la parte que consigue desarrollar físicamente las negociaciones en su "terreno" posee una ventaja estratégica sobre la otra parte. y aquellos otros en los que las distintas partes compiten por obtener una parte de los escasos recursos. Solamente hay dos ocasiones en que puede ser Repartiendo la tarta El objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo lo más favorable . cuando lo óptimo sería que cada parte ejerciera sus opciones alternativas a la negociación. en el conflicto palestino-israelí. ESTATEGIA 2: No desvelar nunca nuestro BATNA. El error de Goodwin fue rechazar el diálogo con los sindicatos. acrónimo que utilizaremos en adelante) es la región que se encuentra entre los BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo de negociación) de cada una de las partes.The Mind and Heart of the Negotiator existen dos tipos de conflictos: aquellos en los que las opiniones. la presión temporal no es siempre necesariamente negativa. está la forma en que las distintas partes se comunican entre sí. En el año 2003. hay mucha gente que rechaza negociaciones de oportunidades porque piensa que no cuenta con la suficiente capacidad para hacerlo. el sitio del encuentro fue cuidadosamente establecido en el Castillo Fleur d'Eau en Ginebra. hablando de lo importante que sería que ambas partes tra4 bajaran en conjunto. ESTATEGIA 1: Establecer el propio BATNA e intentar mejorarlo. la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) puede ser positiva o negativa. pues existen otras muchas maneras de establecer relaciones duraderas. pueden pasar horas y horas intentando llegar a un acuerdo. Está documentado que sus negociaciones comienzan con un delicado ritual. mientras que en otras. Cuando es negativo. en una cumbre entre Ronald Reagan y el líder soviético Mijail Gorbachev. negociamos para cubrir nuestras necesidades. No hay nada mejor que ayude a los negociadores a obtener una parte más grande del pastel que un gran BATNA. ideas o creencias de una persona son incompatibles con las de una segunda. un país neutral. Por eso. La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA. para otros. Todas las negociaciones tratan de resolver uno de estos dos tipos de conflicto. El acuerdo final estará en algún punto por encima del BATNA del vendedor y por debajo del BATNA del comprador. las negociaciones se llevan a cabo tan solo para conseguir elementos accesorios u oportunidades. Por ejemplo. En ese negocio. pero también entran en juego creencias e ideologías que hacen más difícil el lograr acuerdos en el curso de una negociación. y cuando ve que una de las negociaciones está a punto de culminarse. Si un negociador comete el error de desvelar cuál es su mejor alternativa a un acuerdo. El nivel de concesiones se acrecienta a medida que se acerca una fecha límite. Los directivos de AOL son especialistas en utilizar la presión del tiempo y las fechas límite. a priori. para uno mismo sin renunciar. Suiza. que gran parte de la preparación de las reuniones se centra en encontrar un lugar neutral. Las normas de negociación varían de industria a industria. En ocasiones. perdiendo de esa forma todo el pastel (el ZOPA). Tener confianza en uno mismo para embarcarse en este tipo de oportunidades es importante para el éxito. en el mercado inmobiliario las partes suelen embarcarse en un regateo sin límites que hace extenderse en el tiempo el proceso de oferta y contraoferta. pone encima del resto de mesas negociadoras un contrato que ha de ser firmado en 24 horas bajo amenaza de trabajar con otro cliente. además. un apretón de manos o una rueda de prensa). y las partes no son conscientes de ello. Esas normas no sólo se refieren a la forma en que se sustanciará el acuerdo (con un contrato. No obstante. es mejor que las alternativas con que cuenta cada una de las partes. Es un error. Las personas enfrentadas por intereses (dinero y recursos) son más propensas a llegar a acuerdos y soluciones en las que ambas partes ganan. la otra parte inmediatamente le ofrecerá esa misma alternativa. La pregunta más común que se formulan los negociadores es cómo pueden hacerse con una parte mayor de la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). significa que el acuerdo es posible y. un ultimátum acabaría sin acuerdo y con ambas partes volviendo la vista a sus respectivos BATNAS. el paso del tiempo es extremadamente costoso. Tiene tanta importancia esta percepción. Por ejemplo. Está claro que en esta situación. Sin embargo. son muchos los negociadores que opinan que desvelar las propias restricciones temporales supone una debilidad estratégica. Algunos negociadores pueden necesitar desesperadamente llegar a un acuerdo. Como se puede ver en la Figura 1. a ningún trozo de la "tarta". A continuación se presentan diez estrategias que pueden aumentar la probabilidad de conseguir una parte mayor de la tarta. AOL negocia con varios clientes a la vez. Muchos negociadores revelan sus alternativas si tienen confianza en la otra parte o desean establecer una relación de larga duración. pero terminan abruptamente con un ultimátum que lleva a los clientes a tambalearse y a aceptar sus términos. sería impensable la estrategia de un negociador que pretendiera ver su primera oferta aceptada sin más. mientras que en otras la negociación adquiere una relación tácita en la que las partes se comunican entre sí por medio de sus acciones. Hay ocasiones en que la comunicación se hace de forma explícita. lo cual le acarreó muchos disgustos. El principal problema que se deriva de no seguir esta estrategia es que el negociador se convierte en vulnerable y puede ser fácilmente influenciable por la otra parte. están en juego los recursos escasos (la tierra). sino a las técnicas de negociación en sí mismas. Jim Goodwin. Relacionado con lo anterior. Director General de American Airlines. Si es positiva.

puesto que normalmente no se obtendrá un resultado mejor. pero es probable que acepte una que esté justo en su BATNA. comienza a hacer ofertas más relajadas. el resultado final de una negociación se sitúa en un punto entre las dos primeras ofertas que caen dentro de la ZOPA. porque está demostrado que. conforme se aproxima el final del proceso negociador. el contrario. y cuando se tiene una alternativa tan buena que el negociador se sentiría satisfecho con una oferta parecida o similar. Hay que actuar con precaución si la otra parte revela su BATNA. muchos negociadores renuncian a intentarlo y reducen de esta forma su poder de negociación. La explicación viene por el hecho de que la primera oferta actúa como "ancla" y existe una correlación casi perfecta (0. Muchos negociadores creen que mentir acerca de las alternativas que se tienen en caso de no llegar a un acuerdo. y que incluso superan a las de la otra parte. renuncia a una mayor porción del botín. la oferta no debe despreciar ninguna porción de la Zona de Posibles Acuerdos. es más efectivo hacer una primera oferta ligeramente por debajo del BATNA de la otra parte e intentar luego ir negociando progresivamente al alza. o cuando se tiene la sensación de que el ZOPA es muy pequeño. mentir acerca del propio BATNA no solo es problemático por razones éticas. ESTATEGIA 6: Hacer la primera oferta (si se está preparado para ello). con una reciprocidad mal entendida. no hay que pensar que el hacer una oferta muy alta (en el caso del vendedor) o muy baja (en el caso del comprador) es un insulto hacia el contrario. ESTATEGIA 5: Marcarse unas expectativas elevadas (ser optimista a la vez que realista). las demandas de cada una de las partes suele estar más cerca de sus aspiraciones u objetivos que del propio BATNA.85) entre la primera oferta y el resultado final de la negociación. obtienen una parte mayor de la tarta. En definitiva. aquellos negociadores que se marcan unas aspiraciones mayores. revela información com- . Aunque descubrir las alternativas de la otra parte no es tarea sencilla. 5 ZOPA POSITIVO Margen de negociación del Comprador $5 $10 $15 $20 Objetivo del Vendedor Objetivo del Comprador BATNA del Vendedor BATNA del Comprador Margen de negociación del Vendedor ZOPA NEGATIVO Margen de negociación del Comprador $5 $10 BATNA del Vendedor $15 $20 Objetivo del Vendedor Objetivo del Comprador BATNA del Comprador Figura 1. Además. pudiendo incluso convertir esa zona en negativa. ESTATEGIA 3: No mentir acerca del propio BATNA. incluso negativo. Siempre hay formas de recabar información que nos darán indicios de cuáles pueden ser las alternativas de nuestro interlocutor. en esa situación. Sin embargo. La gente suele pensar que es preferible que sea la otra parte la primera en realizar una oferta. ESTATEGIA 4: Tratar de identificar el BATNA de la otra parte. les sitúa en una situación de ventaja. Estratégicamente. La primera oferta que realiza un negociador actúa como punto de referencia. haciendo además muy difícil retractarse después sin perder totalmente la credibilidad. En general. sino porque puede lograr un efecto distinto al buscado. Dicho de otra forma: la mayoría de la gente no va a aceptar inmediatamente la primera oferta que se le haga. Si se miente acerca de las alternativas se reduce la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA). A la hora de hacer la primera oferta hay que tener en cuenta una serie de factores. En primer lugar. La Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA).The Mind and Heart of the Negotiator Margen de negociación del Vendedor prometida y. en definitiva. apropiado desvelar el propio BATNA: cuando el tiempo marcado para negociar se ha agotado. Por otra parte. el análisis científico de situaciones reales de negociación parece demostrar lo contrario: la parte que hace la primera oferta suele obtener mejores resultados. Sin embargo. Esta situación conduciría la negociación a un impasse.

o es posible que la otra parte no entienda esos mensajes o los esté interpretando de manera incorrecta. Los negociadores que establecen relaciones de confianza y comparten información aumentan las posibilidades de conseguir acuerdos que creen valor para ambas partes. alguien puede tener la brillante idea de dividir la diferencia para así llegar a un acuerdo. Además. no hay que olvidar que muchas personas piensan que están compartiendo más información de la que realmente están dando. Realizar preguntas prospectivas es de gran utilidad. se trata de agrandar la tarta (no solo de repartirla). este tipo de cuestiones no suelen ser respondidas con falsedades. Antes de aceptar (o proponer) "dividir la diferencia" hay que asegurarse de que el punto de referencia nos favorece. AT&T llegó a un acuerdo para venderle tecnología a Comcast a cambio de un precio pactado y le arrancó su compromiso de retirar su oferta de compra de MediaOne Group. Comcast Corporation mostró también su interés en la adquisición de dicha compañía. de crear valor. no hacer más de una concesión a la vez. las ofertas y contraofertas no llegan nunca a solaparse. Se piensa que este tipo de situaciones son equivalentes al hecho de repartir la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) entre los participantes. pero sin dar la sensación de sobrejustificación. En esa situación. la persona que propone esta forma de pacto suele ser la que se halla en mejor situación y la que ha ido haciendo concesiones más pequeñas. no hay por qué interpretar el silencio del contrincante como un rechazo a nuestra oferta. sino con los intereses. AT&T se encontraba negociando la compra de la empresa MediaOne Group. Si uno de los negociadores realiza una primera oferta. solamente el 7 % de los negociadores busca activamente información acerca de los intereses de la otra parte en la negociación. retirara de la puja. AT&T tuvo que interrumpir momentáneamente sus negociaciones de compra y llegar a un acuerdo para que Comcast se . los negociadores deberían seguir estas estrategias: hacer pequeñas concesiones y poco frecuentes. pues ayuda a descubrir dónde está el valor. ESTATEGIA 4: Descubrir las cuestiones clave. Por lo tanto. Sin embargo. Además. En definitiva. La información que se comparte no tiene que ver con los BATNAs de uno. El mostrar interés en compartir información acerca de los intereses que se tienen en la negociación (no del BATNA) es la mejor forma de capitalizar el importante principio psicológico de la reciprocidad. La forma en que una oferta se presenta influye en la marcha de las negociaciones. No hay que abrumar a la otra parte con una explicación demasiado exhaustiva del porqué de una oferta. De cara a conseguir una mayor parte del ZOPA.The Mind and Heart of the Negotiator El miedo a que la otra parte se sienta ofendida es más aparente que real. Una de las razones por las que muchas negociaciones fra- Agrandar la tarta Las negociaciones en las que ambas partes ganan (win-win negotiations. La aceptación de las primeras ofertas es bastante inusual (aunque no imposible). De esta forma se rompe el efecto de considerar la primera oferta como punto de referencia (ancla). Por último. En 1999. Si las 6 propuestas son presentadas como "justas" o "equitativas" lograrán tener un mayor impacto que si son presentadas sin una explicación objetiva. ESTATEGIA 9: Mostrar la racionalidad de las ofertas. sea cual sea esa primera oferta del contrario. ESTATEGIA 8: Planificar las concesiones. Según algunas investigaciones. Normalmente. prioridades y descripciones que generan cada uno de los temas que se tratan en el curso de la negociación. la otra parte debe realizar una contraoferta en el menor tiempo posible. ¿Qué otras formas hay de agrandar la tarta? Veremos a continuación nueve estrategias. Muchos negociadores se ponen nerviosos cuando el otro no responde rápidamente y comienzan a hacer concesiones sin que el de enfrente las haya pedido. el significado real que subyace tras la expresión win-win tiene que ver con la creación de nuevas oportunidades de negocio. ESTATEGIA 7: Lanzar una contraoferta si la otra parte hace la primera oferta. De hecho. Sin embargo. puesto que está dedicado a estudiar con detenimiento la oferta recibida. las partes negociadoras tienen que reducir sus aspiraciones e ir haciendo concesiones a lo largo del proceso. Además. ESTATEGIA 10: No caer en la trampa de "dividir la diferencia". esperar a que la otra parte realice una concesión antes de lanzar la nuestra (excepto cuando se tenga la certeza de que la oferta de la otra parte está cerca de su BATNA). Las cinco primeras son más intuitivas y evidentes. El problema con estas particiones es que son totalmente arbitrarias y no hay nada que garantice que el valor medio sea un acuerdo justo. explotando al máximo las posibilidades que ofrece una negociación. Por otra parte. En muchas ocasiones. Este es un ejemplo de negociación en el que se crea valor llegando a acuerdos con terceras partes que benefician la negociación original. en inglés) son mal entendidas por la mayoría de la gente. la primera oferta no debe ser un rango. puesto que la otra parte tomará el más beneficioso para sus intereses. ESTATEGIA 1: Construir relaciones de confianza y compartir información. mientras que las cuatro restantes implican mayor complejidad y elaboración. ESTATEGIA 2: Realizar preguntas prospectivas. la reacción normal del otro negociador será prepararse para hacer concesiones. ESTATEGIA 3 : Proporcionar información. no hacer nunca concesiones de mayor magnitud de la que acaba de realizar la otra parte. la contraoferta es un signo claro de que queremos negociar. Es necesario transmitir objetividad. No obstante. el negociador no debe reajustar su BATNA o su objetivo.

ESTATEGIA 8 : Preacuerdos. lo cual es una aproximación errónea. mientras que el otro posee unas cualidades más orientadas al marketing y el diseño. se presenta un grupo de elecciones posibles. Al analizar las respuestas que la otra parte ofrece sobre cada una de estas alternativas. La otra parte tiene interés en la renovación a largo plazo del contrato. se podrá transformar una mera negociación distributiva en una negociación con alto potencial de crear valor para todas las partes (win-win negotiation). pero el editor es posible que las anticipe más modestas. Los preacuerdos permiten resolver alguno de los temas más destacados o simplemente establecer un marco para las futuras negociaciones. Ambos son personas muy distintas. La estrategia del preacuerdo tiene lugar antes de que se lleven a cabo las negociaciones a gran escala y está diseñada para ser reemplazada por un acuerdo a largo plazo. si se analizan todos los asuntos que conciernen a la negociación y se añaden nuevos temas en las sucesivas conversaciones. El problema de fondo es que muchas personas se sienten incómodas con otras que piensan de forma distinta y no explotan el potencial que ello alberga. El autor que acaba de escribir un libro puede pensar que las ventas serán astronómicas. sino que en muchas ocasiones ven el mundo de distintas maneras. Sin embargo. En cierto momento presenta dos alternativas: una que implica la renovación del servicio por un año y otra que supone renovarlo por tres años a un precio inferior. Los negociadores no solo tienen diferencias de intereses y preferencias en el curso de una negociación. Con esta estrategia. Por las respuestas que dé la empresa de mantenimiento. el precio). esta estrategia permite ser más agresivo a la hora de focalizar la negociación y llevarla al terreno que más nos conviene. pues prefiere la estabilidad que esto supone frente a la renovación año tras año. seriedad y orientación al servicio al cliente) o si lo que prima es la ganancia rápida (lo que puede significar problemas económicos temporales o falta de estabilidad). La empresa proveedora del servicio parece poco dispuesta a dar información acerca de cuáles son sus intereses y ofrece poca cooperación. Muchos negociadores van tratando cada elemento de forma individual. Veamos el siguiente ejemplo: imaginemos que se está negociando la renovación de un servicio de mantenimiento informático. una negociación monotemática puede conducir al impasse. Después de intercambiar toda esta información. Por otra parte. En primer lugar. Veamos un caso: dos directivos de una empresa entran en negociación para ver cuál de ellos liderará el proyecto para el lanzamiento de un nuevo producto. decidieron resolver asuntos considerados como menores (liberación de mujeres palestinas encarceladas o limitación del tamaño de la policía palestina). ESTATEGIA 7 : Sacar provecho de las diferencias. Además. ESTATEGIA 6: Hacer múltiples ofertas simultáneamente. Los preacuerdos (según entendemos aquí esta estrategia) implican mucho más que un simple apretón de manos o un acuerdo entre caballeros. el proceso se vuelve simplemente distributivo. Consiste en presentar a la otra parte al menos dos (y preferiblemente más) propuestas que tengan el mismo valor para el que las presenta. sobre todo si la Zona de Posibles Acuerdos (ZOPA) es muy pequeña. por ende. La estrategia de realizar múltiples ofertas simultáneamente suele ser efectiva. con el objetivo de establecer un diálogo político y caminar hacia la formalización de relaciones. Los intentos de persuadir a la otra parte pueden ser vistos con escepticismo y hostilidad y pueden derivar en una escalada del conflicto. Uniendo sus diferencias (lo que aparentemente parecía imposible) consiguen que la empresa pueda desarrollar un nuevo producto de la mejor forma posible. ESTATEGIA 5: Negociar conjuntos de asuntos. se sienten incapaces de alcanzar acuerdos que añadan valor a la negociación. En este caso (aunque las circunstancias históricas lo llevaron al fracaso) el objetivo era cerrar puntos menos importantes para entablar negociaciones que aportaran nuevo valor a las partes. Si una negociación se focaliza en una única cuestión. Lo asombroso de estas situaciones es que las diferencias en las creencias son en realidad un buen inicio para llegar a acuerdos donde se añade valor a las negociaciones iniciales. la firma contratante podrá saber si lo que le interesa es el compromiso a largo plazo (lo que denota estabilidad empresarial. el estatus de Jerusalén o los asentamientos judíos). Un ejemplo de esta estrategia lo tenemos en los acuerdos de Oslo de 1993 entre palestinos e israelíes. En ellos. en el curso de la negociación se dan cuenta de que el liderazgo del nuevo proyecto tiene que ser compartido. las dos partes han llegado a un acuerdo y adquie7 . incluso con las contrapartes menos cooperadoras. las partes llegaron al compromiso de dejar para más adelante los temas más espinosos (como el establecimiento de las fronteras. ESTATEGIA 9 : Acuerdos a posteriori. Uno de ellos tiene grandes conocimientos estadísticos e informáticos. En lugar de jugar a un partido de tenis con ofertas únicas y contraofertas sucesivas. En este ejemplo se observa cómo una mera negociación distributiva (ver quién dirigiría un proyecto) se convierte en una negociación donde se añade valor (win-win negotiation). En un primer paso. La empresa informática se verá abocada de forma irrevocable a centrarse en una de las alternativas (focalización) dando a conocer implícitamente sus intereses (información). el negociador puede saber de forma inductiva cuáles son sus verdaderos intereses. En muchas ocasiones los negociadores sienten frustración al comprobar que sus intentos de compartir información son infructuosos y.The Mind and Heart of the Negotiator casan es porque se concentran en un solo tema (en general. porque negociar por separado los asuntos que conciernen a la negociación impide a los implicados encontrar equilibrios y compensar unos asuntos con otros.

Conclusión Hemos visto cómo para tener éxito en una negociación es imprescindible prepararla con antelación. ya que si no encuentran una alternativa mejor seguirán respetando el acuerdo actual. el acuerdo que tienen vigente actúa como BATNA de ambas. buscan aquellas situaciones en las que un mero acuerdo distributivo se transforme en la creación de nuevas oportunidades de negocio. Los buenos negociadores son conscientes de sus objetivos y alternativas y dedican el tiempo necesario a investigar los de la otra parte. 8 . por último. Con esta estrategia se busca crear valor sin sentir el temor a ser traicionado o explotado. De hecho.The Mind and Heart of the Negotiator ren el compromiso de seguir negociando con el objetivo de encontrar otros acuerdos que mejoren el que tienen en la actualidad. utilizan las estrategias adecuadas para conseguir un acuerdo que favorezca sus intereses y. Durante la negociación propiamen- te dicha.