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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA AREA JURIDICA SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

M O D U L O III

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Período académico: Septiembre 2010- Febrero 2011 Duración: 30 créditos

RESPONSABLES: Ing. Com. Lucia Valverde (Coordinadora) COMISIÓN DE REDISEÑO MODULO III Ing. Com: Dolores Rojas Ing. Com: Luis Pineda Ing. Com: Manolo Pasaca Ing. Com. Miltón Prieto Ing. Com: Neptali Calderon Ing. Com: Patricio Cuenca LOJA – ECUADOR 2010 - 2011

LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

1. PRESENTACIÓN El conglomerado empresarial y en particular la empresa privada cumple un rol fundamental en el proceso de desarrollo socio-económico y humano, especialmente la pequeña y mediana empresa, ya que estas constituyen un puntal fundamental en la economía de los diferentes países del mundo por su peso en la producción, empleo, valor agregado y las exportaciones, entre otros. Debido a la globalización que cada día toma mayor fuerza, obliga a las empresas a ser más competitivas en todas sus funciones, y frente a las exigencias del contexto social, la Universidad Nacional de Loja y por su intermedio la Carrera de Administración de Empresas forma profesionales de calidad en Ingeniería en Administración de Empresas, contemplando para ello, en la planificación curricular el módulo tres que se denomina EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL. El proceso administrativo como parte de las Ciencias Administrativas, es un proceso que implica las cuatro funciones básicas como son: la planeación, organización, dirección y control las cuales se aplican en todas las funciones que cumple la empresa u organización. La planeación es el proceso de establecimiento de los objetivos de desempeño y determinación de las acciones que deberán realizarse para lograrlos. A través de la planeaciòn estratégica, táctica y operativa, un administrador identifica los resultados de trabajo deseados e identifica los medios para alcanzarlos en los diferentes niveles de la empresa u organización permite a los gerentes y a todos los involucrados en actividades empresariales a tomar decisiones y definir estrategias para su mejor desarrollo. La organización es el proceso de asignación de tareas, distribución de recursos y disposición de las actividades coordinadas de los individuos y los grupos para implementar planes. A través de la organización, los administradores convierten los planes en acciones al definir los puestos, asignar personal y apoyarlo con tecnología y otros recursos. Determinando el patrón de relaciones, mediante la división clara de funciones y especificaciones, en cuanto a niveles y mandos de acuerdo a su diseño y estructura. La dirección es el proceso por medio del cual se despierta el entusiasmo de la gente para trabajar fuerte y dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos. A través de la dirección los administradores construyen compromisos, alientan las actividades que respaldan las metas e influyen en otras personas para que realicen su mejor esfuerzo en beneficio de la empresa permitiendo la ejecución de todo lo planificado en torno a un curso de acción para cumplir los objetivos planteados por la empresa u organización. Finalmente. El control es el proceso de medición del desempeño laboral, comparando los resultados con los objetivos, y llevando a cabo acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante el control, los administradores mantienen un contacto activo con la gente durante el curso de sus trabajo, recaban e interpretan informes sobre su desempeño, y utilizan esta información para planear acciones y cambios constructivos que sirve para determinar si se está cumpliendo los objetivos trazados por la organización, con el fin de lograr los más altos niveles de desempeño para ser más competitivas en el mercado. Por estas razones los estudiantes deben adquirir un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas para conjugar la teoría con la práctica formalizandose en la investigación y así coadyuvar al desarrollo socioe-conómico de la región sur y del país. Es necesario indicar que en el presente modulo se desarrolla la simulación empresarial, la misma que tiene como objetivo incentivar al estudiante y futuro profesional a crear su propia empresa y esto solo se lo podrá lograr con una dosis de emprendimiento; para lo cual con ayuda del coordinador de la carrera y del coordinador del mòdulo los estudiantes tendrán que realizar una gira de observación a las diferentes empresas que han alcanzado un elevado desarrollo 2
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como por ejemplo de las provincias de Bolívar y Tungurahua. Baños y Pelileo; y de la zona norte del Perú.

Cantones Guaranda,

El presente módulo consta de una: Presentación, problemática, el OT, objetivos, prácticas profesionales alternativas, proceso de investigación, referentes teórico-prácticos, metodología, productos acreditables, lineamientos para la evaluación, acreditación y calificación, equipo docente, bibliografía y agenda para el desarrollo del módulo. 2. PROBLEMÁTICA

La improvisación, dificultades que están presentes en la planeación, organización, dirección y control de la acción y gestión empresarial limitan la consecución de los objetivos planteados por las empresas, situación que menoscaba la eficiencia, la eficacia y la pérdida de competitividad en el mercado. Según los estudios del Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas (INSOTEC), El 54% de las empresas habrían definido su misión y el 72% sus metas. Además, en el 73% los trabajadores las conocerían y, por lo tanto, las compartirían y trabajarían para ellas en el ejercicio de sus actividades cotidianas. En la organización jurídica de la pequeña y mediana industria prevalecen las compañías limitadas (37.3%) y tienen un peso muy significativo aquellas que operan como personas naturales (35.2%). Puede afirmarse entonces que en la conformación del capital de la pequeña industria se mantiene todavía una estructura cerrada o de tipo familiar. La forma como se dirigen las empresas, en su mayoría son caducas y sus sistemas de control no favorecen una adecuada toma de decisiones. 3. OBJETO DE TRANSFORMACIÓN

En la efectividad de la administración, los componentes principales del proceso administrativo, necesitan del mejoramiento de la planeación operacional, táctica y estratégica; y, de los modelos organizacionales, que tienen que ver con la adecuación de estructuras, diseño de cargos, sistemas de comunicación, procedimientos, políticas y normas en un ambiente de participación colectiva; la dirección y el control empresarial, lo cual se evidencia en conflictos internos, limitado compromiso de los colaboradores y desconfianza del mercado; por lo que, es necesario hacer un reconocimiento de los problemas de planificación, organización, dirección y control que permitan hacer propuestas de mejoramiento. 4. OBJETIVOS • Proporcionar al estudiante conocimientos cientificos, y desarrollar habilidades, destrezas, valores y actitudes, para que respondan a los múltiples problemas que confrontan las empresas en la gestion empresarial al aplicar el proceso administrativo como es la planeación, la organización, la dirección y el control; los cuales son elementos relevantes en la organización de la empresa. • Realizar el proceso de investigaciòn desarrollo, a travès de un diagnóstico concerniente al proceso administrativo y descubrir los diversos problemas y oportunidades que existen en el sector empresarial, en el ámbito local.

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• Realizar la gira de observación, con el objeto de poder determinar oportunidades de negocios y los estudiantes realicen la simulaicón empresarial. • Construir propuestas con la finalidad de contribuir al mejor desarrollo organizacional de las empresas y socializar con los involucrados los resultados obtenidos en la empresa de su elección. 5. PRÁCTICAS PROFESIONALES PARA LAS QUE HABILITA EL MÓDULO

En el campo del proceso administrativo que afecta al desarrollo de las empresas, el profesional en Administración de Empresas deberá: • • • • Realiza diagnósticos empresariales a nivel interno y externo; y aplica el proceso de planeación. Diseña estructuras y modelos organizacionales para las empresas. Coordina la ejecución de las propuestas de diseño organizacional. Evalúa y Controla el funcionamiento de la emporesa u organización como un Sistema.

PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MÓDULO. Desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para el desempeño de las prácticas profesionales. REALIZA DIAGNÓSTICOS EN LA EMPRESA A NIVEL INTERNO Y EXTERNO. • Conocimiento de la empresa, su desempeño en el desarrollo socioeconómico de la región sur y del país; y, la responsabilidad administrativa del sector empresarial. APLICA LA PLANIFICACIÒN EMPRESARIAL. • Conocimientos sobre el proceso administrativo sus elementos y clases, con la finalidad de establecer objetivos, estrategias y actividades claramente definidas para determinar con anticipación de lo que se va hacer, como se va hacer para ser más competitivos dentro de los mercados. • Poseer actitud propositiva, habilidades y destrezas para el planteamiento de objetivos, metas, estrategias, tácticas, tiempos, responsables y políticas que orienten positivamente al desarrollo de la empresa u organización. DISEÑA Y COORDINA LOS MODELOS ORGANIZACIONALES. • Conocimientos básicos sobre la teoría de organización, que permita comprender a la organización como una unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para alcanzar objetivos. • Conocimientos de diseño, estructura o modelos organizacionales; y, sus relaciones para crear o reformar la estructura de la empresa. 4
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Conocimientos y capacidades para el análisis y elaboración del manual orgànico funcional (estatuto de la empresa) que normen las actividades de una determinada organización. Conocimiento de Ley de Compañìas.

DIRIGE Y EJECUTA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. • Posee conocimientos sobre conumicaciòn interna y externa; liderazgo y motivación que permitan entender y comprender al personal a su cargo. • Determinación de las herramientas que permitan realizar una correcta direccción. • Toma de desiciones que permitan una correcta ejecución de los procesos de dirección EVALUA Y CONTROLA EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÒN. • Poseer conocimientos de control, importancia, clases, procesos y herramientas para controlar el desempeño de la organización en relación a lo planificado y lograr los niveles òptimos de desempeño y competitividad. • Conocimiento sobre las herramientas, métodos y prácticas de control para determinar y verificar si los planes, objetivos y metas de la organización se están cumpliendo. • Conocimiento sobre fuentes y elementos que permitan realizar el control. 6. EL PROCESO DE INVESTIGACIÒN DEL MÓDULO.

El desarrollo del módulo tres de la Carrera de Administración de Empresas, implica un proceso de investigación – acción participativa de docentes, estudiantes y actores sociales para la realización de un diagnóstico empresarial con la caracterización del proceso administrativo y sus elementos como planificación, organización, dirección y control. La investigación del módulo se cumplirá en cuatro momentos secuenciados en correspondencia con el tratamiento de los contenidos teóricos. PRIMER MOMENTO. DIAGNÓSTICO Y PLANIFICACIÒN DE LA EMPRESA A NIVEL INTERNO Y EXTERNO. Revisión y sistematización de bibliografia relacionada con el ser humano y su emprendimiento como fuente de crecimiento y desarrollo. Identificación de las empresas objeto de estudio. Diagnóstico de la empresa objeto de estudio establecer: su estructura organizacional, desempeño económico, la responsabilidad social, ética y administrativa, y la determinación del grado de aportación al desarrollo empresarial de la localidad y de la Región Sur del país. Revisión y sistematización de bibliografia relacionada con la planeación sus elementos y clases. Recopilación, identificación y análisis de la información referente a la planeación como el 5
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SOCIAL Y ADMINISTRATIVA primer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. identificación y análisis de la información referente a la dirección como tercer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. comunicación etc. Proponer alternativas de solución a los problemas de control en la empresa objeto de estudio. identificación y análisis de la información referente a la organización como el segundo elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. identificación y análisis de la información referente al control como el cuarto elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. Relizaciòn de la gira de investigación a las provincias de Bolìvar y Tungurahua. Socialización del informe parcial.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. liderazgo. proceso y herramienta. Recopilación. importancia. modelos organizacionales y manuales administrativos. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Revisión y sistematización bibliográfica sobre el diseño. elementos: motivación. Recopilación. Proponer alternativas de solución a los problemas de planeación de la empresa objeto de estudio. Proponer alternativas de solución a los problemas de dirección de la empresa objeto de estudio. Revisión y sistematización bibliográfica referente al control. Socialización del informe parcial. Socialización del informe parcial SEGUNDO MOMENTO. para controlar el desempeño de la organización. Revisión y sistematización bibliográfica referente a la dirección: importancia. estructura. TERCER MOMENTO. elementos. CARACTERIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL. CUARTO MOMENTO CARACTERIZACIÓN DEL CONTROL EMPRESARIAL. 6 MÓDULO III . Recopilación. Proponer alternativas de solución a los problemas organizacionales de la empresa objeto de estudio.

2. 7 MÓDULO III .3. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Socialización del informe Final con la participación de los sectores involucrados. Planeación estratégica. LA EMPRESA Y LA PLANEACIÒN. Fundamentos de la organización. Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada. Estructuras de las compañías en el Ecuador Sociedad anónima.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Coordinación. Diagnòstico empresarial 1. Tiempo en horas 28 16 12 76 8 12 8 8 8 7 5 20 56 16 16 16 8 160 10 CONTENIDOS 1. La empresa Características de las empresas Clasificación de las empresas Objetivos de las Empresas Recursos de las Empresas Niveles de Actuación de la Empresa Áreas de actividad de la empresa Factores que determinan el triunfo de una empresa. Planeación Operacional. TOTAL CREDITOS UNIDAD DOS: LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. Departamentalización. Diseño Organizacional Manuales Administrativos 2.1. Jerarquización. Aspectos generales sobre compañías. EMPRENDIMINETO. REFERENTES TEÓRICOS-PRACTICOS UNIDAD UNO: EL SER HUMANO.1. CONTENIDOS Tiempo en horas 88 20 12 8 8 8 12 20 24 8 8 8 2. Planeación Táctica. Etapas de la Organización División del Trabajo. Sociedad de responsabilidad limitada.2. 7. El ser Humano Emprendimiento La administración como actividad profesional 1. Planeación de la acción empresarial.

Motivación. Indicadores de control empresarial. mismos que tendrán una duración de 3 créditos (48 horas). control del comportamiento y proceso disciplinario. El módulo se desarrollará en la modalidad de estudios presencial. Comunicación. el estudio y análisis de los contenidos teóricos se lo efectuará en las aulas de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Loja con los estudiantes y las actividades prácticas se las 8 MÓDULO III . SOCIAL Y ADMINISTRATIVA TOTAL CREDITOS 112 7 UNIDAD TRES: LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL Tiempo en horas 80 20 20 20 20 80 5 CONTENIDOS 3. Periodicidad. Proceso del control. Tiempo en horas 80 20 20 16 12 12 80 5 CONTENIDOS 4. Tipos de Control. TOTAL CREDITOS UNIDAD CUATRO: EL CONTROL EMPRESARIAL.1 Fundamentos de Dirección Toma de Decisiones. Aspectos Generales sobre Ley de Compañias Clases de Compañias Constitución de Compañias Registro Mercantil Derechos y obligaciones de los socios en las compañias De la transformación de la fusión y de la escisión MODALIDAD DE ESTUDIOS. De la transformación.1 Fundamentos del Control. TOTAL CREDITOS APOYO LEGAL Los aspectos legales se trabajarán en forma permanente. Liderazgo.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. de la fusión y de la escisión.

Para ello se aplicará las siguientes técnicas: Conferencia-Foro Lectura dirigida Paneles 9 MÓDULO III . MODULO 3: DURACIÓN. 100 días El proceso administrativo (planeación.acción en el cual los docentes. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO. no màs de cinco personas para el proceso investigativo y para abordar los contenidos teóricos se lo efectuará utilizando técnicas de trabajo grupal que propicien el fortalecimiento del trabajo y esfuerzo individual posibilitando la confrontación de los contenidos teórico-conceptuales.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA.0 25 55 192 128 80 400 880 Este proceso implica la conformaciòn de equipos de trabajo. considerando un total de 32 horas. Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente módulo en 30 créditos.0 8. Así como de la capacidad de reflexión. dirección y control) SEMINARIO DEPENDIENTE Ley de Compañias TOTAL TRABAJO PRESENCIAL TRABAJO AUTÓNOMO Prácticas Pre profesionales empresas privadas. de las cuales 16 corresponden a horas presenciales efectivas y al menos 16 horas al trabajo autónomo del estudiante. a través de un proceso metodológico que propicie la comunicación efectiva y la participación dinámica en una aproximación interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios presencial. alumnos y actores seleccionados interactúen y logren aprendizajes significativos. 8. Vinculación con la colectividad a través de la investigación formativa Tareas extra clase y consultas TOTAL TRABAJO AUTÓNOMO TOTAL CRÉDITOS CRÉDITOS Parcial 27 432 Horas 3 30 48 480 12. de análisis crítico y de trabajo en equipos. y de acuerdo al Reglamento del Regimen Acadèmico el mismo que involucra un proceso de investigación .0 5. organización. El desarrollo del presente módulo se lo ejecutará de acuerdo a los lineamientos teóricosmetodológicos del Sistema Académico Modular por Objetos de Transformación (SAMOT). SOCIAL Y ADMINISTRATIVA desarrollarán en el entorno interno (ciudad de loja) entorno externo provincia de Bolivar y Tunguragua.

El informe final se lo planteará de acuerdo al siguiente esquema: 1. 2. 4. El proceso de enseñanza aprendizaje (docente-estudiantes) tendrá una duración de 16 créditos los mismos que se los trabajara intraaula y 16 créditos que se los ha considerado como trabajo autónomo del estudiante y estará distribuido a través de trabajos individuales. quienes seleccionaran la empresa objeto de estudio y los sectores sociales involucrados. La dirección del trabajo en equipo estará a cargo del coordinador del módulo el mismo que hará el seguimiento del estudio de los referentes teóricos y brindará en asesoramiento necesario en el transcurso del desarrollo de la investigación. para el logro de los objetivos planteados. Procesamiento. Recopilación y análisis de información acerca del PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL. la misma que servirá de fundamento para el proceso investigativo. 8. centros de documentación de diferentes instituciones. 3. y redes electrónicas de información. 7. Tema Introducción El problema: enunciación y delimitación Marco Teórico Materiales y métodos Exposiciòn de resultados Soluciones planteadas Bibliografía Anexos. se utilizará las siguientes estrategias: Se conformarán grupos de trabajo hasta 5 estudiantes. Revisión y sistematización de información correspondiente a cada momento de se la realizara en bibliotecas. 9. grupales. Para el proceso de Investigación Formativa. Elaboración del informe con respecto a cada momento de investigación y sustentación. 6. Integración del informe de investigación del módulo y sustentación Socialización con los actores del proceso (Docentes. las prácticas preprofesionales y en la investigación que realizaran los estudiantes en cada uno de los momentos indicados. 10 MÓDULO III . análisis e interpretación de los datos obtenidos. estudiantes y empresarios). para sustentar el objeto de estudio. 5. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Discusión en grupo y plenarias Mesas redondas Debates etc.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. en la empresa seleccionada.

Dominio de la temática Claridad de la exposición de los resultados 11 MÓDULO III . Dominio de conocimientos teórico-práctico. pertinente y fundamentada por el estudiante en la temática de estudio. La acreditación esta en relación con la evaluación de los aprendizajes significativos. Para la evaluación de los informes de investigación se tomará en consideración: La estructura del documento La coherencia entre sus elementos La fundamentación científica-técnica La rigurosidad del trabajo de campo La presentación y claridad en la redacción. Eqaula (sistema social de aprendizaje) 4 horas docente alumno 4 trabajo autónomo 9. de manera que contribuya a enriquecer los conocimientos del grupo. ensayos demostraciones u otras que el docente estimare conveniente. Desarrollo y sustentación de la investigación formativa. La participación está referida a la intervención individual oportuna. Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas. ACREDITACIÒN Y CALIFICACIÒN DE LOS APRENDIZAJES. Sustentación individual del informe final. 10. PRODUCTOS ACREDITABLES.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Para el control y evaluación del trabajo autónomo se ha previsto el empleo y utilización de las Nuevas Tecnologías de la Información y comunicación (NTIC´s) como por ejemplo el correo electrónico. La sustentación se evaluará tomando en cuenta los siguientes aspectos. Informes de avance de la investigación (incluye constatación del trabajo de campo) Informe final de la investigación formativa. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÒN. y la aplicación de las prácticas pre-profesionales con una ponderación del 60%. que tendrá una ponderación del 40% El proceso de investigación formativa.

RODRIGO Varela. Thomas S. Scott A. Ramón V: La Estructura de la Organización. Administración. México. Editorial Limusa. D. Administración. REYES PONCE. Administration una ventaja competitive. FREEMAN GILBERT JR. Bateman. CHAVENATO. MELINKOFF. Agustín 1996. S. Año 2004. CALIFICACIÒN La calificación final del módulo será el promedio ponderado de los conocimientos teóricosprácticas adquiridos y se expresa cuantitativamente los resultados de la acreditación en una escala de 0 a 10 puntos. Adalberto 2001.F. BIBLIOGRAFÍA. Los criterios de evaluación se resumen en: COGNITIVA PRUEBAS PARTICIPACION ORALES INDIVIDUAL Y ESCRITAS GRUPAL 20% 20% INVESTIGACION AVANCE 10% INFORME 20% SUSTENTACION 30% 11. 12 MÓDULO III . Se requiere un mínimo de 7 sobre 10 del puntaje global para aprobar el módulo. Administración de Empresas. Snell. F. James A. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Capacidad de resolver inquietudes Materiales de apoyo para la exposición. EQUIPO DOCENTE.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Administration SCHERMERHORN. Grupo Noriega Editores. Balderas 95. STONER. Y se requiere que alumno cumpla con el 80% de asistencias a las jornadas presenciales. Universidad Central de Venezuela.A. Administración Proceso administrativo. Daniel R. IRWIN McGraw-Hill. octava edición. Caracas 1996. ROBBINS –COULTER. Los docentes que estarán bajo la responsabilidad del presente módulo sera: 1 Ingeniero Comercial para aspectos específicos 1 Abogado para aspectos legales 12. Innovación Empresarial Arte y Ciencia en la Creación de empresas. Segunda Edición.

Este valor parte desde un estudio previamente realizado por el coordinador del área en la cual se ha considerado algunos factores entre ellos: sueldos a docentes. 13 MÓDULO III . SOCIAL Y ADMINISTRATIVA PRESUPUESTOS Es necesario conocer que por cada estudiante que ingresa al tercer modulo de la Carrera de Administración de Empresas la Universidad Nacional de Loja invierte $ 787.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. material didáctico etc.00 dólares aproximadamente.

Diagnóstico empresarial Planeación de la acción empresarial. Aspectos generales sobre compañías.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. sobre planeación sus elementos y clases Revisión y sistematización de bibliografía relacionada con procedimientos que permitan realizar diagnósticos empresariales a nivel interno y externo. Selección de información referente a la planeación dentro de la empresa. entre otros. y la determinación del grado de aportación al desarrollo empresarial de la localidad y de la Región Sur del país.) Elaboración de fichas bibliográficas Visita de campo a empresas locales o regionales Diagnóstico de la empresa. . a través de organizadores gráficos Diagnóstico de la empresa objeto de estudio establecer: su estructura organizacional. mapas conceptuales. la empresa. ética y administrativa. LA EMPRESA Y LA PLANEACIÒN El ser Humano Emprendimiento La administración como actividad profesional La empresa Características de las empresas Clasificación de las empresas Objetivos de las Empresas Recursos de las Empresas Niveles de Actuación de la Empresa Áreas de actividad de la empresa Factores que determinan el triunfo de una empresa. Selección y Sistematización de bibliografía relacionada con el ser Humano y su emprendimiento como fuente de crecimiento y desarrollo Este mo men to será abor dado en el tiem po de 40 días Identificación de la empresa objeto de estudio. EMPRENDIMINETO. Aspectos generales sobre compañías. Planeación Táctica. mapas mentales. internet entre otros. respecto de la planificación. Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo grupal y clases magistrales (Aplicación de la técnica FODA) Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Consultas individuales Y grupales (Libros.MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO I : EL SER HUMANO. . Planeación estratégica. EMPRENDIMIENTO. Revisión y sistematización de bibliografía relacionada con la administración como actividad profesional. la responsabilidad social. Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales. LA EMPRESA Y LA PLANEACIÒN tie mp o Proceso de investigación Estrategias de investigación Referentes teóricos Estrategias académicas Encuadre del Módulo MOMENTO UNO: EL SER HUMANO. revistas. Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo Revisión y sistematización de bibliografía relacionada con el emprendimiento. Planeación Operacional. Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos. desempeño económico.

Presentación de grupo . identificación y análisis de la información referente a la planeación como el primer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Informes de las actividades extra aula. participación individual . Socialización del informe parcial Sustentación del informe parcial. Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación). Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. Preparar material didáctico para la socialización del informe en el aula. Coherencia con contenidos del informe. Eqaula. Material didáctico (papelografos). Indicación de la forma de presentación del material didáctico Informe de investigación Revisión de avances de investigación.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Avances de investigación Descripción elementos planificación.org 15 MÓDULO III . de de los la Explicación de técnicas para la presentación del informe parcial Aplicación de instrumentos que permitan conocer a la empresa. (provincia bolívar tunguragua) sector norte Perú de y y del Identificar en la información recolectada la problemática de la falta de planeación dentro de empresa. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Recopilación. Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solución a los problemas de planeación en la empresa objeto de estudio.

.) Identificar en la información recolectada la problemática en cuanto al tipo de organización con la que cuenta la empresa objeto de estudio Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Aplicación técnicas investigación de de Avances de investigación Informes de las actividades extra aula. Fundamentos de la organización. 16 MÓDULO III . Etapas de la Organización División del Trabajo. internet entre otros. modelos organizacionales y manuales administrativos. mapas mentales. a través de organizadores gráficos Recopilación. revistas. Diseño Organizacional Manuales Administrativos Estructuras de las compañías en el Ecuador Recopilación y sistematización de información relacionada a los diseños. Este momento será abordado en el tiempo de 28 días Evaluar y proponer el modelo organizacional apropiado para la empresa seleccionada. mapas conceptuales. Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos. identificación y análisis de la información referente a la organización como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos adquiridos Elaboración del informe del diseño organizacional de la empresa objeto de estudio Selección de los documentos fuentes de información Análisis sobre los distintos diseño del instrumento de investigación Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Elaboración de fichas bibliográficas Consultas individuales Y grupales (Libros. Jerarquización. entre otros.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. Departamentalización. Coordinación. estructuras. Referentes teóricos Estrategias académicas Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo MOMENTO DOS: LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO II : LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL tiempo Proceso de investigación Estrategias de investigación Selección y Sistematización de bibliografía relacionada con la organización.

Material didáctico (papelografos). Proponer alternativas de diseño y organización para impulsar el desarrollo de las actividades la empresa Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo grupal e individual y clases magistrales Explicación de técnicas para la presentación del informe Lectura y análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo individual y grupal. Presentación de grupo . Pertinencia. participación individual . Preparar material didáctico para la socialización del informe parcial en el aula Indicación de la forma de presentación del material didáctico Exposición y sustentación del informe parcial. Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación). SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solución a los problemas de organización detectados en la empresa objeto de estudio. Coherencia con contenidos del informe. Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. Clase magistral Informe de investigación Presentación.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Contenidos. Eqaula.org 17 MÓDULO III . Redacción.

Selección de la información acerca de cómo se dirige una determinada empresa. comunicación etc.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. liderazgo. mapas mentales.) Socialización del informe parcial y propuesta de alternativas a los posibles problemas de dirección que se puedan presentar en la empresa objeto de estudio Identificar en la información recolectada los problemas de dirección que se dan en la empresa seleccionada. internet entre otros. elementos: motivación. Análisis sobre los distintos diseño del instrumento de investigación Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Elaboración de fichas bibliográficas Consultas individuales Y grupales (Libros. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO III : LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL tiempo Proceso de investigación Recopilación y clasificación de información relacionada con la dirección: importancia. Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. De la administración derechos y obligaciones de los socios en las compañías Este momento será abordado en el tiempo de 20 días Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales. identificación y análisis de la información referente a la dirección como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos adquiridos. Liderazgo. Proponer alternativa de dirección y comunicación para el impulsar el desarrollo de la empresa Informe de 18 MÓDULO III . Motivación. . Identificar el tipo de dirección adecuada para la empresa objeto de estudio que le permita cumplir sus objetivos planteados Estrategias de investigación Selección y Sistematización de bibliografía relacionada sobre la dirección y comunicación. revistas. entre otros. Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo grupal e individual y clases magistrales Aplicación técnicas investigación de de Avances de investigación Informes de las actividades extra aula. Comunicación. mapas conceptuales. Referentes teóricos Estrategias académicas Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo MOMENTO TRES: LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL Fundamentos de Dirección Toma de Decisiones. a través de organizadores gráficos Recopilación.

Eqaula. Presentación de grupo . Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación).org 19 MÓDULO III . Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. Clase magistral investigación Presentación. participación individual . Preparar material didáctico para la socialización del informe parcial en el aula Indicación de la forma de presentación del material didáctico Exposición y sustentación del informe parcial. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Explicación de técnicas para la presentación del informe Lectura y análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo individual y grupal. Contenidos. Material didáctico (papelografos). Redacción.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Coherencia con contenidos del informe. Pertinencia.

revistas. Selección de mecanismos para determinar cómo aplican los sistemas de control en la empresa objeto de estudio. de la fusión y de la escisión Este momento será abordado en el tiempo de 20 días Análisis de la información referente al control como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio. . SOCIAL Y ADMINISTRATIVA MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO IV : EL CONTROL EMPRESARIAL tiempo Proceso de investigación Recuperación y sistematización de la información relacionada con el control. entre otros. Periodicidad. importancia.) Informes de las actividades extra aula. Estrategias de investigación Selección y Sistematización de bibliografía relacionada sobre el control empresarial. Tipos de Control. en relación a los conocimientos adquiridos. a través de organizadores gráficos Construcción de lineamientos que contribuyan a plantear un correcto control en la empresa objeto de estudio Recuperación de los resultados del proceso de investigación para elaborar el informe integrado el cual será presentado y sustentado ante un tribunal estructurado por el Coordinador y los principales docentes que han intervenido en el desarrollo del módulo. proceso y herramienta. Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos. Aplicación técnicas investigación de de Avances de investigación 20 MÓDULO III . para controlar el desempeño de la empresa u organización. mapas mentales. Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación. Indicadores de control empresarial.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Análisis sobre los distintos diseño del instrumento de investigación Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Elaboración de fichas bibliográficas Consultas individuales Y grupales (Libros. Referentes teóricos Estrategias académicas Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo MOMENTO CUATRO: EL CONTROL EMPRESARIAL. De la transformación. construcción. Indagar cómo se realiza el control en la empresa seleccionada. discusión.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. Determinar problemas existentes de control en la empresa. Fundamentos del Control. internet entre otros. Este espacio de socialización. Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales. control del comportamiento y proceso disciplinario. mapas conceptuales. elementos. Proceso del control.

participación individual . Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solución a los problemas de Control detectados en la empresa objeto de estudio. Contenidos. Coherencia con contenidos del informe. Pertinencia. Proponer alternativa de control para el impulsar el desarrollo de la empresa seleccionada Informe de investigación Presentación. Preparar material didáctico para la socialización del informe parcial en el aula Indicación de la forma de presentación del material didáctico Exposición y sustentación del informe parcial. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA ajuste y valoración del trabajo se convertirá en una estrategia del proceso de enseñanzaaprendizaje y retroalimentación individual y grupal que contribuya a lograr aprendizajes significativos. Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación). Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo individual y grupal Clase magistral Explicación de técnicas para la presentación del informe.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. Material didáctico (papelografos).org 21 MÓDULO III . Eqaula. Redacción. Presentación de grupo .

LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA 22 MÓDULO III .

MOMENTO UNO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN MOMENTO I: .

costumbres y otras aptitudes o habitos adquiridos por el ser humano miembro de la sociedad. puede cada vez ser mejor puesto que al valorar su entorno puede transformarlo y cuando esto se hace realidad se puede decir que hay perfectibilidad. que es autónomo en sus decisiones y es un ser portador de cultura con la capacidad de crear su propia realidad circundante. la cual cobra mucha importancia ya que permite dirigir la conducta y el comportamiento. la palabra cultura proviene del latín colere. proteger… etc. Todo hombre participa de una cultura. todo lo que hacemos lo decidimos nosotros mismos y así diseñamos nuestro futuro. La cultura posee una cualidad inherente. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad. arte.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EL SER HUMANO El ser humano posee ciertas particularidades que es nesesario comprenderlas para así entender las característcas de nuestro espacio social. pues es inherente a ésta. la cultura tomó el significado principal de cultivo o tendencia a cultivarse. el sujeto social. habitar. éste concepto se ha vuelto de suma importancia. es así que debe invenar formas y medios para convivir. 24 MÓDULO III . Si bien el hombre posee esta serie de cualidades propias de su especie. esa es una máxima antropológica. como en su contexto o ambiene de vida. La segunda distinción sería la capacidad de apreder. cultivar. La primera sería la capacidad de de pensar y reflexionar acerca de nuestra realidad. el edafío se encuentra en estar conciente de ellas para ser capaces de dasarrollarlas. Es el sentido de significados que le dan sentido a las acciones de la vida cotidiana. la cual tenía un amplio rango de significados. de ser portador de racionalidad. creencias. La persona es por esencia un ser social. al cuidado y perfeccionamiento de las características propiamente humanas traspasando las de orden natural. en las últimas décadas. en este proceso el hombre se organiza politica y socialmente. La ciencia actual nos permite decir que somos miembros del reino animal pero nos diferenciamos de estos al tener ciertas cualidades. EMPRENDIMIENTO Concepto y definición de emprendimiento El emprendimiento es un termino últimamente muy utilizado en todo el mundo. es un fenómeno que se manifiesta tanto dentro de la mente de sus portadores. Otro ambito de la persona es tener voluntad. cuando adquirimos ese gado de conciencia podemos decir que se construye una nueva dimensión de la persona humana. ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos. tendemos a crear comunidades y sociedades. poseemos la capacidad de relacionarnos con otros. En conclusión el ser humano en su totalidad compleja incluye conocimientos.

de iniciar sus propios negocios. en la medida en que les permite emprender proyectos productivos. si se tiene un espíritu emprendedor. tienen entidades dedicadas exclusivamente a promover la creación de empresas entre profesionales. y la baja calidad de los empleos existentes. sólo es posible. ir mas allá de donde ya ha llegado. nuevos proyectos. No siempre se puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. mas aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo hace el asalariado. es tratar de convertir al asalariado en empresario. es mediante el desarrollo de un proyecto propio. que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permite sobrevivir. y para tener una calidad de 25 MÓDULO III . para ayudarles en su propósito de crear su propia unidad productiva. para muchos profesionales. el emprendimiento es el salvador de muchas familias. término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente En conclusión. rondan por el 20%. El emprendimiento es el mejor camino para crecer económicamente. han creado en las personas. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado. siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto. y pasar de ser empleados a ser empleadores. la única opción de obtener un ingreso decente. La oferta de mano de obra. con los que puedan generar sus propios recursos. para ser independientes. Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento. y entre quienes tengan conocimiento específico suficiente para poder ofertar un producto o un servicio. la necesidad de generar sus propios recursos. Los niveles de desempleo. no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo como sí lo pueden hacer algunos países europeos. por lo que resulta de suma urgencia buscar alternativas de generación de empleo. tanto así. Ante estas circunstancias económicas. Teniendo en cuenta que nuestros estados. y les permita mejorar su calidad de Vida. la única alternativa para garantizar a la población el acceso a los recursos necesarios para su sustento. Se requiere de una gran determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y aventurarse como empresario. Casi todos los países. en gran parte de nuestras economías. El emprendimiento hoy en día. Los altos niveles de desempleo. emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos. por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la población. y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo. es lo que le permite avanzar un paso mas. que han iniciado programas de apoyo a emprendedores. Sólo mediante el emprendimiento se podrá salir triunfador en situaciones de crisis. que permitan mejorar la calidad de vida de la población. Todo esto. y como consecuencia de ello. quiera alcanzar mayores logros.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero). En muchos países (Casi todos los países Latinoamericanos). por lo general crece a un ritmo más acelerado de lo que crece la economía. Importancia del emprendimiento. ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas personas de lograr su independencia y estabilidad económica.

Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor Dado que es responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y eficiente cumplimiento de metas grupales. esto es. En efecto. los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. trabajo y otros insumos necesarios como los conocimientos para poner en marcha con éxito una operación. y esperan que se les recompense por ello. Como los empresarios. el cambio orientado a metas para la utilización del potencial de una empresa. Los emprendedores poseen a capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital. lo que sin embargo debe tolerarse. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. los administradores deben pugnar por el constante mejoramiento de la situación. Finalmente. A veces correr riesgos razonables resultará en fracasos. el emprendedor es la persona que realiza la que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Lo que debería perseguirse es. AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO A veces es necesario tomar medidas organizacionales especiales para fomentar y utilizar el espíritu emprendedor. la esencia del espíritu emprendedor es la innovación. lo que a su vez 26 MÓDULO III . Otros autores no distinguen entre emprendedores y emprendedores internos. los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas. Peter Drucker ha señalado que su búsqueda pudiera no tener éxito. A diferencia de ello. Con frecuencia se cree que el espíritu emprendedor se aplica sólo a la administración de pequeñas empresas.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser dependientes. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar cambios. en cambio. En este libro se designa con el término “emprendedor” a la persona emprendedora que trabaja ya sea dentro o fuera de la organización. El emprendedor interno y el emprendedor Gifford Pinchot establece una distinción entre emprendedor interno y emprendedor Específicamente. actividad característica de los empresarios. Si bien es común pretender definir la “personalidad empresarial”. pero algunos autores han extendido este concepto a fin de aplicarlo también a grandes organizaciones y administradores con funciones empresariales de promoción de cambios para el debido aprovechamiento de nuevas oportunidades. un emprendedor interno es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en un negocio redituable. un compromiso con la innovación sistemática.

Peter Drucker ha señalado que ¡a innovación no sólo se aplica a las empresas de alta tecnología. En este caso. se piensa al instante en el éxito alcanzado por personas como Steve Jobs en Apple Computer y Ross Perot en Electronic Data Processing (adquirida por General Motors). Incluso algunas compañías las apoyaron para que estas nuevas empresas se convirtieran en proveedores suyos. cuenta con un centro de estudios para emprendedores. Entre los requisitos más importantes que debe cumplir un emprendedor están la seguridad en sí mismo. Las compañías progresistas. Hay personas a las que no les gusta trabajar para grandes empresas. Los riesgos personales del emprendedor fuera de la organización (dueño de un negocio propio) son de diferente clase. No es de sorprender entonces que los emprendedores tiendan a abandonar grandes compañías para montar sus propias empresas. Convertirse en millonario y conseguirlo pronto mediante el establecimiento de nuevas compañías es sin duda una idea sumamente atractiva. Steve Jobs) Apple Computer. como 3M. En 2002 algunas personas (en especial trabajadores de empresas de Internet) perdieron su empleo en Estados Unidos e iniciaron sus propias empresas. dejó esa prestigiosa compañía para formar (junto con otro emprendedor. algunas prefieren independizarse. sólidos conocimientos generales y algo de dinero para comenzar. Las ideas de las personas innovadoras suelen ser contrarias al “saber convencional”. con sede en Filadelfia. Todo indica que la actividad empresarial atrae en particular a las mujeres. la disposición a trabajar intensamente. Los emprendedores tienen ideas creativas. Si tiene éxito. Discriminadas laboralmente en las compañías. Cuando Steve Wozniak no pudo realizar en Hewlett. en lugar de eso quieren ser su propio jefe y desean vivir a su manera. Ser emprendedor está de moda. el fracaso puede terminar en bancarrota. emplean sus recursos y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” requiere que se les delegue suficiente autoridad.Packard su sueño de fabricar una microcomputadora. La Wharton School. Pero la verdadera innovación no es cuestión de suerte. requiere de un trabajo sistemático y racional. sino también a las poco tecnologizadas. se esfuerzan conscientemente por desarrollar condiciones organizacionales para la promoción del espíritu emprendedor en su interior. En muchas universidades se imparten cursos de espíritu emprendedor. además de bien organizado y dirigido a la obtención de resultados. Es muy común que estos individuos no sean del todo aceptados por sus colegas ni sus contribuciones suficientemente apreciadas. 27 MÓDULO III . la posesión de experiencia en el producto. Innovación y espíritu emprendedor Cuando se habla de innovación y espíritu emprendedor. un emprendedor puede volverse rico.

Cambios en el mercado o en la estructura de la industria. 6. en un ser acicateado por el éxodo y la emigración. Incongruencia entre lo que se pensó y la realidad. 7. Acontecimientos. El concepto de la nueva fábrica no pasó de ser sólo la formulación del deseo del director general de la compañía de promover el espíritu emprendedor en una organización famosa por su alto grado de estructuración. que ha configurado un cuadro nada alentador para la inversión. Cambios de significado o de percepción de las cosas. Piénsese en los japoneses. 5. Las innovaciones exclusivamente basadas en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas. por ejemplo) en sus automóviles o equipos electrónicos. a lo cual habría que agregar el desastre de nuestras carreteras y el poco flujo del transporte aéreo. 4. convirtiéndolo al lojano en una especie de confinado de la injusticia estatal y en buena parte. 28 MÓDULO III . Cambios demográficos. Adquisición de nuevos conocimientos. lástima que esta visión e inversión la ha puesto en práctica fuera de Loja. En ellas se establecen equipos para la búsqueda de opciones creativas de utilidad para los clientes aunque en el marco de una estructura limitada y con metas claras en mente. Por lo general. quizás porque esta ciudad y provincia ha permanecido relegada de la ayuda estatal o porque ha estado sitiada por un largo conflicto bélico que le ha impedido todo tipo de relación comercial y cultural. las innovaciones más exitosas son las menos espectaculares. o porque ha sido absorbida por el comercio Azuayo. La investigación ha demostrado que las grandes compañías de éxito conceden especial atención a las necesidades de sus clientes.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ¿Qué implica el espíritu emprendedor? Supone insatisfacción con el estado de cosas prevaleciente y conciencia de la necesidad de hacer las cosas de otra manera. 3. Procesos o tareas que necesitan mejorar. y a veces son un fracaso. 2. La innovación es producto de algunas de las siguientes situaciones: 1. EL DESARROLLO DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR El lojano ha demostrado que tiene gran capacidad de visión y de inversión para mover la actividad productiva. Es probable que los ambiciosos planes de General Electric sobre la “fábrica del futuro” hayan sido en realidad un costoso error Quizá se basaron en pronósticos poco realistas y en falsas expectativas por parte de GE respecto de la automatización de la industria. quienes han aplicado innovaciones menores (pequeñas comodidades deseadas por los clientes. fracasos o éxitos inesperados.

El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Más los tiempos cambia y con ello cambian también los acontecimientos. diligencia capacidad de gestión y fundamentalmente con una fuerte dosis de liderazgo. Es en esta línea que debemos encaminar nuestras mejores iniciativas y esfuerzos para procurar la consolidación de la unidad de los lojanos y de todos aquellos que han decidido vivir en esta tierra. trabajo. Creo que la firma de la paz está abriendo grandes posibilidades para la apertura de un mercado bilateral que debe impulsar a los lojanos a invertir sus capitales en el sector productivo. Vale entonces. por tanto. Además nuestra región fronteriza no tiene los problemas que sí los tiene Imbabura. no obstante está adquiriendo categoría comercial. y Pichincha por la amenaza permanente de la guerrilla que obstaculiza cualquier forma de relación comercial y productiva. turística y transformándose en un centro de expectativa para la inversión. industrial y cultural entre el Ecuador y Per´. los escenarios. Esto realmente es lo importante: que existan personajes de acción y gran visión y luchen sin cálculos para su desarrollo y progreso. los capitales que han tenido y tienen reservados muchos lojanos no les conviene mantenerlos pasivos. siendo más bien rentable invertirlos en el sector productivo aprovechando nuestros recursos agrícolas. Este llamado lo hacemos extensivo a los lojanos ausentes que tienen sus fuentes capitales en otras provincias y que muy bien podrían contribuir a la reactivación de la economía lojana como único mecanismo de detener la imparable fuga de mano de obra que está sirviendo de soporte a las apetencias eurocentristas. Pero lo que más ha dignificado al lojano es su valor. habida cuenta que el Perú tiene necesidad de abastecerse de muchos productos que Loja sí puede ofertarles. consideramos que los cambios que se produzcan en la administración pública. para juntos trazar el nuevo rumbo que le exige el momento presente. o de simples formas de mantener ciertas canonjías. sino de aportar con los mejores cuadros revestidos de honorabilidad. siendo. A los peruanos les es más complejo comercializar con el centro y norte del Ecuador. En este desafío queremos verlos a los verdaderos lojanos. Loja un lugar obligado para atraer capitales del vecino país del sur. planteamos una nueva visión de Loja como punto estratégico de la región sur y como eje articulador del movimiento comercial. Consecuentemente. pecuarios. Si bien sigue manteniendo su jerarquía cultural. en tanto y cuando comencemos a pensar con mentalidad de productores y exportadores. Enmarcados en esta perspectiva. no tienen que obedecer a intereses de políticas mezquinas. minerales y turísticos. Y es que Loja ha crecido. su coraje y decisión de luchar como varón en su propia latitud sin que ninguna desventura lo impulse a desarraigarse de su querencia. dejando atrás el cómodo puesto de consumidores o de simples intermediarios. Carchi. 29 MÓDULO III . las formas de pensar y de actuar de los hombres. Es una ciudad en desarrollo.

de la atención que recibe en la empresa. desde el punto de vista de la sociología. que es precisamente uno de los factores condicionantes de la subsistencia de una empresa: la imagen. a través de sus experiencias. hay que tener en cuenta otro elemento: la percepción del cliente. Para que finalmente el éxito se realice. transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza. sus posibilidades para crecer son muy prometedoras. la ideología. La imagen que el cliente elaboró en su mente. es el conjunto de conocimientos. La influencia que ejerce la percepción del cliente sobre la empresa. será aceptada y la posición que la empresa tendrá en ese cliente será muy buena. que convergían en uno. Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen. tradiciones. etcétera. LAS CORRIENTES TEÓRICAS QUE HAN APORTADO PROGRESO DE DISCIPLINA ADMINISTRATIVA. se aprende y se transmite. o sea su cultura. los objetivos. PARA EL 30 MÓDULO III . pocas posibilidades tiene de sobrevivir. ya que si todos van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse. Por lo tanto. en las acciones a tomar en un proceso de mejora continua. es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores. se reflejará en sus acciones la cultura de la empresa. usos y costumbres. una empresa cuya imagen esté bien formada. desde los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa. si es percibida de manera positiva. y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano. es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión. de la calidad del producto. Durante el desarrollo del video se hizo referencia a diferentes aspectos. En cambio. Es única para cada estructura social. es aquélla empresa que tiene las mayores posibilidades de llegar al éxito. Una empresa cuya imagen no sea buena. Una empresa que logra expresar. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CULTURA? Cultura. La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el éxito o el fracaso.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La importancia de la cultura empresarial. Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. sino que todas las personas que conforman la organización. y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa. percibe y elabora un juicio sobre lo que es la empresa. Éste.

el de la organización de empresas racionalmente encaradas con criterio moderno. Taylor también indicaba que el objeto principal de la administración a de ser: asegurar la máxima prosperidad para el patrón junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados. en 1856 y murió en 1915. después debe "desarrollar procedimientos adecuados para aplicarlos". su tema fue: "la dirección debe estudiar primero y sistematizar el trabajo". publicada en 1911.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ¿Por qué estudiar las Teorías Administrativas? • • • • Guían las decisiones administrativas. TAYLOR CIENTÍFICA DEL TRABAJO" Universalmente reconocido como uno de los padres de lo que se llama la "Administración Científica". estando éstas altamente desarrollas. Taylor preconizó la necesidad de separar el trabajo de la planificación del de ejecución. De la obra que se tiene un reconocimiento más amplio. LOS PADRES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LA CORRIENTE "ORGANIZACIÓN FREDERICK W. es la denominada "Principios y Métodos de Dirección Científica". esta máxima prosperidad se traduce en mayores ganancias y una mayor vastedad de ramas especiales del negocio. Son fuentes de ideas para enfrentar las situaciones cotidianas. Se entiende el ámbito de los negocios y cómo éstas pueden ser aplicadas en ciertas circunstancias. fue Frederick W. Con estos dos elementos se contempla la finalidad de lucro de la empresa 31 MÓDULO III . Taylor que nació en Filadelfia USA. Muestran el origen de las ideas acerca de las organizaciones. y por lo tanto quien inspiró un movimiento importante. sin que ésta vaya a predominar en dicho campo. Desde el punto de vista del patrón.

Con estos dos elementos se contempla la finalidad social de la empresa. 3. dos personas: patrón y obrero que fabrican dos pares de zapatos diarios. Para alcanzar una máxima prosperidad se requiere una máxima eficiencia. observa que el rendimiento humano es generalmente mínimo. es que una máxima prosperidad se consigue a través de una máxima producción. y al patrón lo que también más busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fábricas. Se supone que un máximo rendimiento humano tendrá como consecuencias salarios elevados por un lado y mayor desarrollo de la empresa y por el otro la ocupación de un mayor número de obreros. Hay dos caminos para lograrlo. Tres son sus causas fundamentales. está en condiciones de pagar un salario más elevado a su obrero.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Desde el punto de vista del obrero. Ineficientes métodos en todos los oficios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos los trabajadores. según Taylor. Con este ejemplo vemos como es posible satisfacer los intereses de ambas partes. Es fácil deducir que el que fabrica dos pares de zapatos obtiene una utilidad mayor y que por lo tanto. habrá de tener. que no puede haber prosperidad para el patrón. Tomemos por ejemplo. 1. la administración científica tiene como cimientos el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son únicos y los mismos. su buena voluntad y su ingenio) se consigue con uniformidad 32 MÓDULO III . Los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente. 2. Pero lo que queda también en evidencia. Sin embargo. en un largo lapso de tiempo. a pesar de que esto redunda no sólo en beneficio del patrón sino también del mismo obrero. a menos que vaya acompañada de prosperidad para el empleado y viceversa. y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento para proteger así sus intereses más caros. cuando el competidor y su operario no llegan a hacer más que un solo par. y que es posible darle al trabajador lo que más desea (salarios elevados). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR Veremos como bajo esta Administración. La mayoría de las personas cree que los intereses de patronos y obreros son forzosamente antagónicos. La mentira de que todo aumento material en el rendimiento del trabajador o de una máquina de la industria. La administración científica estudia la forma de lograr un mayor rendimiento humano. el rendimiento del obrero (es decir su trabajo arduo. a saber: un mayor rendimiento de las máquinas y un mayor rendimiento humano. dejar sin trabajo a un gran número de obreros. Por el contrario. como resultado final. esta máxima prosperidad se traduce en salarios elevados y una máxima eficiencia en su especialidad.

con toda una vida dedicada a la investigación y a la administración. Estas nuevas obligaciones se agrupan en cuatro categorías. Es necesario conocerlo no sólo como pensador. 1. Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que todo el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando. Crear una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero. 2. cuando Fayol era ya casi un octogenario.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” absoluta y en mayor grado de lo que resulta posible siguiendo el sistema antiguo y además de esta mejora por parte del grupo laboral. Esta publicación tardía demuestra la importancia que el mismo Fayol dio a su obra. Hay una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Los elementos de la dirección toman para sí todo el trabajo para el que está mejor dotado que los operarios. Fayol nació en 1841 y murió en 1925. los directores asumen nuevas cargas y responsabilidades. 4. 3. Obsérvese que su famoso libro. TEORÍA CLÁSICA: CORRIENTE DE "ADMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL" HENRY FAYOL En Fayol es importante tanto su biografía como su bibliografía. "Administración General e industrial" fue publicada en Francia en 1916. nueve años antes de su muerte. casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaba sobre los hombros de los obreros. mientras que en el pasado éste se escogía su propio trabajo y se adiestraba lo mejor que podía. unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la dirección lo que hace que la Administración Científica sea mucho más eficiente que el sistema antiguo. a los 84 años. sino como hombre. Escoger científicamente y luego: adiestrar. mientras que en el pasado. Es esta combinación de rendimientos y buena disposición del obrero. enseñar y formar al trabajador. en cuanto a la necesidad de presentar a sus contemporáneos un cuerpo 33 MÓDULO III . ciencia que sustituye el sistema empírico.

un geólogo por vocación y educación y un hombre de ciencia que lleva toda su vida en una empresa minera y metalurgia. Lo notable de Fayol es que su carrera profesional como ingeniero y administrador se desarrolla en forma paralela con una brillante profesión de hombre de ciencia. y entra en una compañía en la que va a permanecer hasta el fin de su vida. con un elenco de gente de primer nivel. en el año 1883 la empresa entra en crisis. es director general de la Sociedad. iguales recursos financieros. en colaboración con una cantidad muy importante de hombres de ciencia de la misma materia. el mismo consejo de administración y el mismo personal. La aplicación del método de administración positiva es a mi juicio la única causa del cambio que se produjo a partir de 1888 en la conducta de la Sociedad". y Fayol. de crisis en otra de plena prosperidad. sin que los elementos adversos disminuyeran su peso. presenta Un importante informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire ( año 1878. idénticos mercados comerciales. tarea que le lleva muchos años de pacientes estudios. y sin variar ninguna otra condición. Nos encontramos entonces con un ingeniero civil de minas.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de doctrina pensado y elaborado en el decurso de casi un cuarto de siglo. de una obra voluminosa. conocido con el nombre abreviado de Commambault. director general de esta Sociedad. Monografía del manto carbonífero de Commambault. en la cual aprende y desarrolla una relación entre la producción y la administración. llegué a ser. logra transformar a una empresa en situación. con las propias fábricas. es decir. a partir de 1888. muy a pesar mío. lo es hasta el año 1918. el libro fundamental de Fayol tiene escasamente poco más de 100 páginas. Por un problema de coyuntura. "En 1888 hubo un solo cambio en la forma de ejercitar la función administrativa. con la sola influencia de una nueva forma de administración. Este trabajo tiene una acogida excepcional y consagra a Fayol como un hombre de ciencia. poco antes de tener 40 años. y con un rango de ganancias más voluminoso que el más alto de su historia. Su dirección general cambia. Yo extendí al conjunto de las empresas el método que me había forjado y que verifiqué durante mis veinte años de dirección en Commambault. Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera en ocasión de la Exposición Universal). Con las mismas minas. Se trata de un muy importante grupo metalúrgico y minero francés. sin embargo. Fayol en su libro describe así el secreto del éxito. siendo su denominación completa la de la Sociedad Anónima de Commanty Forchambault. Lo extraordinario. los negocios volvieron a prosperar y después no cesaron de aumentar su ritmo. sin que cambiaran ninguno de los factores importantes. lo sorprendente. precisamente en 1888. La deja en estado óptimo. cuando pasa a ocupar el puesto más alto en las jerarquías. En el año 1878. 34 MÓDULO III . Fayol se gradúa de ingeniero civil de minas en 1860 a los 19 años de edad. es que desde que Fayol toma la dirección general hasta que la deja. No se trata. la sociedad comienza un movimiento ascendente.

organización. la de contabilidad y la de administración. comercial. organizar. Así comprendidas la administración. la que entiende que la dirección es una actividad común para todas las realizaciones del hombre. no lucrativas o políticas. en el gobierno o en otras actividades lucrativas. en el año 1950 la tirada llega a 34. es superada más tarde y hay hasta el presente. Fayol dijo que toda actividad gerencial se componía de cinco partes: planeamiento. lo fue recién en 1916 debido a los problemas originados por el estallido de la Primera Guerra Mundial.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Su obra maestra. es necesario no confundirla con el gobierno. Coordinar es ligar. métodos y conocimientos científicos. coordinación y control Elaboró sus componentes y los desagregó. son continuadores de sus ideas. no importa donde se verifique. la de seguridad. Urwick. la financiera. él se dispuso a responder a este desafío presentando a su propia teoría como un modelo completo para la enseñanza y educación en materia de administración. mando. unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Desde su comienzo. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme las reglas establecidas y las órdenes dadas. creía que en la teoría de administración debía procederse como en las ciencias exactas.000 ejemplares. Koontz. Estas son palabras de Fayol: "He adoptado pues la siguiente definición: Administrar es prever. Se trata en realidad. no es ni un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. la función administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. Fayol comienza con el pensamiento básico de esta escuela. Comenzó entonces dividiendo las realizaciones industriales en seis actividades o funciones independientes: la técnica. Fayol pensó que un conocimiento general de esta teoría sería beneficioso para todos y que. Mooney. mando. coordinar y controlar” Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Organizarse es constituir el doble organismo material y social de la empresa. mandar. ya había 15. tuvo un éxito muy importante: tan es así que el año 1925. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto. por lo tanto. si en los negocios. la que toma como esencia y estructura lo que los dirigentes hacen. Fayol inició una línea de pensamiento: la escuela de la dirección como un proceso. Esa escuela también ha sido llamada universalista o funcional. a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina. ediciones en siete idiomas extranjeros. Fayol es un hombre que espera las postrimerías de su vida para publicar sus ideas sobre administración. tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que 35 MÓDULO III . organización. y ser aceptable en círculos académicos con sus fundamentos. cada una de estas actividades del hombre requieren planeamiento. debía enseñarse en escuelas y universidades. es decir.000 ejemplares editados en francés. Es una función que se reparte como las otras funciones esenciales. En tiempos de Fayol no existía nada que se pudiese calificar como teoría de la administración. fecha de la muerte de Fayol. indicando por cierto que esta última era de lejos la más importante y la que merecía mayor atención. que debía publicarse en 1914. Administración industrial y general. Mandar es dirigir el personal. Newman. coordinación y control. entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Sus primeros inicios los encontramos en Fayol. del primer intento de formular una teoría general de la administración.

Enfatizamos el impacto de Fayol. estableció y fundamentó el concepto de la universalidad de la administración. Es decir.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ella dispone. son "las siguientes: La administración es un cuerpo de conocimientos autónomo aplicable a todas las formas de la actividad humana. diciendo que las dos ideas más importantes que desarrolló. es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. “la administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. llevándolas hasta sus últimos alcances y construyendo sobre ellas y alrededor de ellas una teoría de la administración. pero ella ocupa en la actuación de los altos jefes un lugar tan grande que pueda a veces parecer que esta actuación es exclusivamente administrativas". PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN. en universidades e instituciones superiores. SEGÚN FAYOL División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales Remuneración del personal Centralización 36 MÓDULO III . Se debe enseñar a investigar la administración a nivel superior.

en la razón de ser de la teoría clásica. 37 MÓDULO III .El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Jerarquía o cadena escalar Orden Equidad Estabilidad y duración del personal en un cargo Iniciativa Espíritu de equipo La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptito: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió.

Selznic k. Sc ott Car acte r ís ticas bás icas de la adm inis tr ación. Sc heh. Zalesrick. Tannerbaum. Ben Sc hein Law renc Sayles Lorsc h Beckhar March. Koontz. Blau. Lik Cy ert. No se percibe conf licto Incentivos soc iales y s imbólicos Identidad de intereses. Jucius . pers onas y es tructuras. Organizac ión f ormal Organiz ación inf ormal Organiz ación f ormal Organizac ión f ormal e inf ormal. cargos. Urw ick. Gouldner. Tay lor. Conce pción de l hom br e . McGrego Bernard A rgyris . Sistema s o cooperativ raciona Pr incipale s r e pr e s e ntante s May o. Gilberto. Cartw right. E rmes on. Farol. Dubin. Odiorne. Sis tema social como un conjunto de roles Sis tema social como un conjunto de f unciones organiz adas Weber. Thompson. New mann. E tz ioni. Gantt.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESQUEMA COMPARATIVO DE LAS TEORÍAS DE LA ADMINIS ENFOQUES PRESCRIPTIVOS ENFOQUES EXPLICATIVO A SP EC T OS P R IN C I P A LE S T EOR Í A C LÁ S I C A T EOR Í A S D E LA S R E LA C IO N E S H UM A N A S T OR Í A N E O C LÁ S IC A T EOR Í A D E LA B UR O C R A C I A T EOR Í A E S T R U C T U R A L IS T A T EOR Í A D C OM P OR M IE N T O É nfas is E n las tareas y en la es tructura organizac ional E n las personas E n el eclec ticismo. Fllet. Ingeniería hum ana / Ingeniería de produc ción Hom bre económ ico Ser aislado que actúa c omo individuo (atom ismo tayloriano) Cienc ia s oc ial aplic ada Hombre soc ial Técnica s oc ial Sociología de la básica y burocrac ia adm inistrac ión por objetivos Hom bre Hombre organizacional organizacional y adminis trativo Ser racional y soc ial orientado hacia el alcance de objetivos individuales y organizac ional es Incentiv os mixtos. P revalec en los objetiv os de la organiz ación Inc entivos m ixtos . Organizac f ormal e inf orma Conce pto de or ganización E s tructura f ormal com o un c onjunto de órganos. tareas . Dale. tareas. Todo conf licto es indeseable y debe ev itars e Incentivos m ateriales y salariales No s e percibe c onf lic to. Monney . Gelinier. Roethlis berger. Organización f orm al e inf ormal. Cienc ia d c omportam o aplicad Hombre adm inistra Com por tam ie nto or ganizacional de l individuo Ser social que ac túa como miembro del grupo soc ial Ser racio que tom dec is ione como miem de una organizac Sis te m a de ince ntivos Incentiv os materiales y s alariales Identidad de intereses . Gulick. Sistema s oc ial c on objetivos a alcanz ar E n la estruc tura organizacional E n las personas y en el ambiente E n las pers onas y el ambien E nfoque or ganiz acional. Mic hels Sistema s ocial intencionalmente construido y rec onstruido. Frenc h. tanto materiales como sociales Conf lictos inevitables e inc luso deseables que c onduc en a la innovación Incentiv o mix tos Re lación e ntr e obje tivos or ganizacionale s y obje tivos individuale s Conf lic to posibles negoc iabl Relación equilibrio e ef icacia ef icienci 38 MÓDULO III . tanto materiales com o soc iales Integrac ión entre objetivos organizacional es y objetiv os indiv iduales Ser aislado ac túa como ocupante de un cargo y posición Soc iedad organiz acional y enf oque múltiple Hombre organiz ac ional Ser s oc ial que viv e dentro de organizaciones Simon. Humble. Lew in Drucker. M erton.

regir. Administrar es: gobernar. constaremos que: "Administración es la acción y efecto de administrar. cuidar los negocios o intereses públicos o particulares. Si nosotros partimos desde el origen de la palabra Administración se puede manifestar que la misma proviene del latín "Administratione" que significa acción de administrar y la palabra Administrar se divide en el prefijo: Ad: a hacía en sentido de movimiento. máximo que se trata de un término técnico.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ADMINISTRACIÓN DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA. DEFlNICIONES SEGÚN VARIOS AUTORES: Resulta un tanto peligroso tratar de definir una cosa. Prever es estructurar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Si eso hacemos. Por lo general. manejar. regir. propios o ajenos” Como vemos. son definiciones de carácter genérico. Para precisar el significado. todos los esfuerzos. coordinar es ligar. PARA FAYOL: Un autor clásico que en 1908 publicó un libro que denominó " Administración Industrial y General" y fue el origen de un enfoque que. debemos recurrir a otra vía: las definiciones que tratadistas en la materia han ensayado sobre el particular. y Ministrare: servir. Sin embargo. unir y armonizar todos los actos. manejar. la aplicación de una cosa a un fin. organizar es construir el doble organismo material y social. coordinar y controlar. gobernar. organizar. 39 MÓDULO III . es prever. propios o ajenos. controlar es vigilar que todo suceda conforme las reglas establecidas y a las órdenes dadas. en su conjunto etimológicamente administración significa la acción de Administrar o dar un servicio a la colectividad sea con característica pública o privada. mandar. o son tan limitativas que no logran abarcar todo el campo objeto de definición. las definiciones son blanco de críticas porque. tiene muchos adeptos. nos dice: “Administrar. es asimismo. Cuando queremos saber el significado de una palabra una de las primeras cosas que podemos hacer es recurrir al diccionario. una definición de administración tiene por lo menos dos ventajas: da una idea general del tópico o materia de estudio y precisa en cierta forma los límites o extensión del tema a tratar. cuidar los negocios o intereses públicos o privados. aún hoy. mandar es dirigir al personal. de la empresa. o son tan generales que resulta inútiles.

técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. organización. Es decir que para Fayol. de modo que se lleva a cabo el más bajo costo de energía. que se ejecuta para determinar los objetivos mediante el uso de gente y recursos". PARA LOS AUTORES KOONTZ y O' DONNELL. en ella todo es cuestión de medida. entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La define como "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva" y añade: "es el ordenamiento sistemático de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito. dirección. pero. como las demás funciones esenciales. en unos tendrá mayor preponderancia que en otros. PARA NEWMAN. además enuncia una serie de principios cuya aplicación es necesaria en toda buena Administración. en mayor o menor grado. PARA HAIMAN Expresa: "La administración es la función de conseguir que las tareas sean hechas por los subordinados y encaminar los esfuerzos de los individuos hacia un objetivo común " PARA EL PROFESOR MORSTEIN MARX. Es la supervisión del trabajo y material que se emplea para realizar el fin propuesto. aclarando que: "No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa. es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas cambiantes y muchos otros elementos variables. previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro del mismo. la función de administración se cumple en todos los niveles de la EMPRESA. PARA GEORGE TERRY "Administración" es un proceso distinto compuesto por planeación.: Dice: "La administración es la guía.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Sostiene además que la Administración no es ni un privilegio exclusivo. tiempo y dinero. ejecución y control. 40 MÓDULO III . PARA WILBURG JIMÉNEZ CASTRO "La define como una ciencia social compuesta de principios. y control de los esfuerzos de un grupo de individuos en pos de algún objetivo. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas. ni una misión personal del jefe o de los directivos de la empresa: es una función que se reparte. pero en todos.

. cuando pone en función la capacidad esencial de la mente humana con la concentración. Segundo: un sistema. la de los mercados y las preferencias constantes tendrán que ir variando de acuerdo a los cambios que ocurran. un objetivo. Elementos de la Definición de Administración Primero: un propósito. Pero no se crea que enfrentarse a un problema es simplemente llegar a una decisión. un método. Podemos decir entonces. observación. son dinámicas las condiciones económicas. pero bastan estas para cerciorarse de que el contenido general de las mismas es idéntico. que administrar es "conformar ambientes de trabajo" Muchas definiciones más podrían agregarse. de un ambiente donde los individuos. Resolviendo con éxito los problemas que se presentan es como verdaderamente un profesional sirve a su Empresa. la Educación a la ignorancia. La Medicina. leyes a la delincuencia. Cuando el medio es dinámico y cambiante resulta más importante establecer un objetivo en los negocios o la producción por ejemplo. se requiere de un objetivo. razonamiento y criterio. administrar es difícil. un fin. y para aprovechar inteligentemente el trabajo mental o físico es necesario que este vaya dirigido a un fin.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” "La Administración es la creación y conservación. puesto que los objetivos constituyen sus motivos esenciales. ha progresado combatiendo a las enfermedades.Los objetivos no se alcanzan por obra de magia. En realidad. memoria. ya que para hacerlos esfuerzos sean ordenados y eficaces. Aquí es donde aparece la calidad de un Profesional. en una Empresa la labor de los directivos es la de enfrentarse a sus problemas y resolverlos. La oposición es el mayor estímulo de gran parte de nuestro programa. cuando debe aprovechar los recursos básicos de preparación. lo primero es fijar los objetivos por alcanzar. OBJETIVOS Y PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN En una Empresa. al mismo tiempo adquiere calidad y se supera. de supervisión que tiene por objeto hacer que los fines se realice con un mínimo de recursos. experiencia y conocimientos generales y especiales. por ejemplo. y es recién después de todo esto que aplica su aptitud personal en tiempo y lugar adecuado. Tercero: un proceso de vigilancia. un procedimiento para realizarlo y. a una meta. sin ellos claramente definidos. para alcanzar la solución deseada. algunos objetivos tendrán que variar y de esta manera influirá sobre la administración establecida. en una empresa. y a la Administración a sus problemas. pueden desempeñarse eficaz y eficientemente para la obtención de sus fines comunes. 41 MÓDULO III . pues todas ellas mencionan tres elementos necesarios en la definición. una meta. son el resultado de una aplicación eficiente de la Administración. por lo tanto. trabajando en grupos. 1.

de precisión matemática. El tiempo y la secuencia para ejecutar tales funciones no pueden ser fácilmente especificados ni es posible determinar con 42 MÓDULO III . se podrá salir del paso diciendo simplemente. Stone. que se aprovechan para instruir. La Administración requiere de estudios para adquirir el conocimiento especializado y la habilidad indispensable para aplicarlos. guiar o aconsejar a otros. Ciencia es. Si adoptamos este criterio para definir la ciencia quedarían excluidas todas las Ciencias Sociales incluyendo la Administración. que la totalidad del trabajo comprendido en lo que se llama Administración puede dividirse en tareas o funciones con propósitos de análisis y en especial para comprender los deberes que corresponden al Administrador Profesional. Pues aún la Administración. pero un analista más minucioso de la acción del Administrador nos podrá dar datos que nos acerquen más a la naturaleza de su actividad. Desde este punto de vista es obvio pues. Se advertirá también que el conocimiento especializado y la habilidad requerida para administrar se aprovecha para instruir. Como consecuencia de esto nace la pregunta: ¿Qué es lo que debe hacer un administrador profesional? Responder a este interrogante no es fácil. En este sentido la física matemática representa el prototipo de la ciencia. no son suficientes para conocer y comprender. Donald C. LA ADMINISTRACIÓN COMO ACTIVIDAD PROFESIONAL Las enciclopedias dicen que Profesión es una vocación que se profesa por haberse adquirido conocimientos especializados. en toda su extensión. está muy lejos del grado de predictibilidad que impone el criterio ciencia es medida exacta.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ¿ES LA ADMINISTRACIÓN UNA CIENCIA? Es común entre los pueblos de habla hispana reservar el calificativo de ciencia para el conjunto de disciplinas que forman las llamadas ciencias sociales. el criterio para admitir una disciplina a la familia de las ciencias se reduce a la sistematización y capacidad predictiva logradas en las ciencias naturales. en la acepción común. ha dicho. guiar y aconsejar a otros. las necesidades administrativas de una empresa o parte de ellos. que administrar es una actividad profesional. sinónimo de medida exacta. que las funciones del Administrador Profesional son todas aquellas tareas relacionadas con el "POSDCORB" de Luther Güilick. A tenor con esta posición. que dentro del grupo de las Ciencias Sociales ha alcanzado el más alto grado de sistematización. Es evidente que quien no estudia no podrá ser muy competente porque la inteligencia y el sentido común.

directivos. (Separata Unidad 2 EMPRESA.41) 43 MÓDULO III . Descentralizada Autónoma Semi – Oficial De participación Etc. divergentes intereses de sus miembros: accionistas. las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. POR SU ESTRUCTURA Ejecutiva Legislativa Judicial Militar Etc. POR SU AMBITO I. empleados. pero esta lista no responde a "DONDE. con respecto a su contribución al Proceso Administrativo General. II. POR SU APLICACIÓN Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc. He fijado 13 que son los siguientes: TIPOS DE ADMINISTRACIÓN. Municipal Etc. Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc. PRIVADA III. Bancaria Industrial Comercial Agrícola Escolar Eclesiástica Etc. los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. trabajadores y consumidores. trabaje con acierto y eficacia. Pretendo referirme a ellos haciendo una lista. pág. la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vida propias.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” exactitud la importancia de estos. MIXTA Internacional Nacional Regional Etc. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. EMPRESA ANTECEDENTES La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad a cambio de una retribución que compensará el riesgo. CUANDO Y COMO" se ejecutan estas tareas. De consorcios De carteles De sociedades De monopolios Etc. si no simplemente a enumerar el "QUE" funciones deben ser ejecutadas para que una organización administrativa. Al estar formada por hombres. PÚBLICA Internacional Federal Central Estatal o Depta. y favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa. en ocasiones. En la actualidad. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y. Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc.

dice a propósito de la creación de una empresa: ". utilizan tecnologías.Cuando unos amigos se reúnen y piensan un negocio.. su propósito inmediato es conseguir utilidades. Las empresas no trabajan en condiciones de certeza. o bien. comprobar los medios con que cuenta y prever cuáles han de ser sus respectivas aportaciones. Es la unidad productiva o de servicio. 44 MÓDULO III .los riesgos implican tiempo. sobre todo. b. materiales y financieros.. Las empresas se diferencian de las demás organizaciones sociales por I as siguientes características: a.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CONCEPTO Un concepto general que analizaremos es el siguiente: Empresa es la unidad productiva o de servicio (I) que constituida de hecho o de derecho (II) se integra con recursos (III) y se vale de la administración para lograr sus objetivos (IV)." CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS Las empresas producen bienes y servicios.A. y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de que ocurran.. la actividad empresarial puede llevarse a cabo por una unidad emanada de un contrato legal y según las figuras jurídicas (de derecho).. puede ser una constitución práctica y de tiempo transitorio (de hecho). su primera preocupación es estimar las ventajas económicas del mismo. EN ESTE MOMENTO NACE LA EMPRESA. Se integra con recursos. obtener el retorno financiero que supere el costo. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de sus negocios. es decir.aunque el objetivo final de las empresas sea producir bienes o servicios.279-280) Lucas Ortueta. Si el acuerdo se consigue proceden a establecer un convenio contractual que determina los derechos y deberes que existirán entre ellos y ante la sociedad. en su libro "La Organización científica de las empresas". el antecedente de la actividad lo constituye un problema y su anhelo de solución. emplean personas. (El proceso adm. La conformación de una empresa puede ser la satisfacción de una necesidad ofreciendo un producto o un servicio. pág. Se vale de la administración para lograr sus objetivos.Reinoso. recursos y esfuerzos. Constituida de hecho o de derecho (legalmente). es decir la participación de los recursos humanos. Las empresas están orientadas a obtener ganancias. dinero. necesitan administración.y su aplicación en las empresas-V. esta ciencia es la que sirve de elemento motor y le permite el cumplimiento de objetivos. requieren recursos y. Las empresas asumen riesgos.

las empresas se consideran productoras de bienes y servicios.el enfoque contable es importante.que debe ser controlada y administrada por sus propietarios. legislación. coyuntura económica..en otros términos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” c. Las empresas son dirigidas por una filosofía de negocios. competencia. CLASIFICACION Las empresas se clasifican de acuerdo a su aspecto legal.) están modificando en la actualidad esta situación. accionistas o administradores profesionales. f.. procesarse. Las empresas se evalúan generalmente desde un punto de vista contable. y no con sus activos tangibles (patrimonio físico). pues las inversiones y los retornos deben registrarse. y sobre asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. talento. En el Ecuador se sigue este procedimiento: 45 MÓDULO III . resumirse y analizarse de manera simplificada. Las empresas deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones y por las agencias gubernamentales. El valor de mercado de las empresas se asocia cada vez más con los activos intangibles (capital intelectual).los administradores generales de la empresa toman decisiones acerca de mercados. los activos intangibles (conocimiento. y medirse en términos de dinero.. relaciones con la comunidad. potencial. e. No obstante. d. organización y otros factores. Las empresas constituyen propiedad privada. precios. etc. normas del gobierno. costos.

financ.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Individuales Estatales POR SU PATRIMONIO Privadas Cooperativas Mixtas • No Lucrativas • • • • • • Asociaciones civiles • Lucrativas Sociedades POR LA ESTRUTURA JURIDICA S O C I E D A D De capital y personas Colectivas De hecho o irregulares Sociedades En comandita simple De Responsabilidad Limitada Cooperativas Individuales De capital Artesanales Clasificación Pequeña Medianas asalariados Grandes Artesanal Capitalista Cooperativas Primarias Extractivas • Sociedades Anónimas • En comandita Compuesta • • • • Criterios de Capital Número de Valor de Equipo POR SU TAMAÑO POR SU CARACTER SOCIOECONOMICO • Por la índole de su capital • Por su sistema de gestión • Por su objetivo • • • • Minería Pesca Ganadería etc.y su aplicación en las empresas-V. Comerciales Cooperativas Artesanales etc.320-321 y 322 En los aspectos legales de apoyo correspondientes a esta Unidad.pesada Construcción • Transformación Ind. se ampliará la información en cuanto a la estructura jurídica de las empresas aquí clasificadas. 46 MÓDULO III . POR SU ACTIVIDAD SEGUN COLIN CLARK Secundarias o de transformación industriales Transportes Bancos y otras inst. Materias primas y energía Ind.págs.ligera Artesanía Terciarias o de servicios Fuente: El proceso adm.Reinoso.

su eficiencia y su rendimiento. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. como estatutos. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los factores de producción. Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a los extraños comparar y evaluar el éxito de la empresa. los objetivos empresariales cumplen muchas funciones: a. Un objetivo de la empresa es una situación deseada que ella pretende alcanzar. Los objetivos oficiales u operaciones se presentan mediante documentos de la empresa. OBJETIVOS NATURALES DE LA EMPRESA • • • • • Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad. O mediante pronunciamientos públicos de los directivos. actas de asambleas. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción. cotas. deben estar en constante evolución. e incluso de sus miembros. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa o de sus órganos. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y su propia existencia. c. los objetivos indican una orientación que la empresa trata de seguir. que ayudan a comprender el comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa. propósitos. misiones. fines. miras. y establecen líneas rectoras para la actividad de los participantes. estándares. etc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos. es decir. Los objetivos de una empresa deben ser dinámicos y no estáticos. informes anuales. Desde esta perspectiva. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades humanas normales. modificando las relaciones (externas) de la empresa 47 MÓDULO III . etc. Existen varios términos que expresan objetivos: metas. b. Al representar una situación futura. y su razón ce ser es cumplirlos. d. líneas rectoras.

el voto de los miembros. deja de ser objetivo deseado y se convierte en una situación real. Pueden ocurrir cambios y sustituciones de objetivos para los cuales la empresa no fue creada y para los que los recursos no son adecuados o suficientes. La eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen. simultáneamente. Existen muchas empresas que legitiman y.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” con el ambiente. para permitir la realización de las actividades gubernamentales. o incluso puede establecerlos el propietario que posee y dirige la empresa. un departamento). TIPOS DE OBJETIVOS Entre los posibles objetivos a escoger veremos los siguientes: OBJETIVOS DE SERVICIO: CONSUMIDORES O USUARIOS. OBJETIVO SOCIAL: COLABORADORES. GOBIERNO. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de producción. También son grupos importantes los familiares o dependientes de aquellos. en la medida en que alcanza que sus objetivos. La eficiencia está relacionada con el logro de los objetivos organizacionales. 48 MÓDULO III • • • • . Un objetivo es un estado que se busca. planificar procedimientos para dar buen trato económico y motivacional a empleados y obreros que presten sus servicios a la empresa. Conviene recordar que: • Cuando un objetivo se convierte en realidad. e internas. Los resultados de una empresa se pueden medir. En algunas empresas los objetivos se establecen mediante los votos de los accionistas. no un estado que se posee. programar políticas que permitan recaudar las tasas e impuestos tributarios. tienen dos o más objetivos. con sus miembros y se revalúan constantemente y se modifican en función de los cambios ambientales y de su organización interna. proporcionan buenas ofertas a los clientes que satisfacen sus necesidades con los productos o servicios de la empresa. COMUNIDAD. procurar actividades de buen vecino y miembro de la localidad. un consejo deliberativo. Casi todas las empresas poseen un órgano formal (por ejemplo.

el proceso productivo. maquinaria. equipos. etc. liquidar intereses y capital a las entidades que financian la empresa. utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa. Estos recursos se clasifican en: • • • • Materiales Técnicos Financieros Humanos RECURSOS MATERIALES Recursos necesarios para ejecutar las operaciones básicas de la empresa. Son aquellos bienes tangibles. etc. instrumentos. b) Materias primas. materias auxiliares que forman parte del producto. (El proceso adm. es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que. RECURSOS TÉCNICOS 49 MÓDULO III . propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional. para contribuir al logro de sus objetivos. contribuyan a su funcionamiento adecuado. bien sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos. INVESTIGACION. ACREEDORES. productos terminados.282-283) OBJETIVO TÉCNICO: TECNOLOGIA. RECURSOS DE LAS EMPRESAS. Para que una empresa pueda lograr sus objetivos. conjugados armónicamente. pág. terrenos. herramientas. los predios. productos en proceso. Los recursos materiales constituyen el espacio físico.Reinoso. los edificios y los terrenos.y su aplicación en las empresas-V. obtener un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido. instalaciones. reinvertir una cifra proporcional de la utilidad que garantice el buen crecimiento de la institución.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” OBJETIVO ECONÓMICO: INVERSIONISTAS. propiedad de la empresa: a) Edificios. la tecnología que los orienta y los procesos y métodos de trabajo dirigidos a la producción de bienes y servicios elaborados por la empresa. EMPRESA.

sistemas administrativos. inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorería. Según la función que desempeñen y el nivel jerárquico en que se encuentren dentro de la organización. etc. créditos. los supervisores de primera línea). Los recursos humanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa (dirección). sistemas de ventas. flujo de caja (entradas y salidas). patentes. Las personas o aportan con habilidades conocimientos. además de. en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos. actitudes. etc.50 a 57) RECURSOS HUMANOS.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos: a) Sistemas de producción. indispensables para la ejecución de sus decisiones. cédulas. financiación. percepciones. b) Fórmulas. etc.) (Separata Unidad 2 EMPRESA. sistemas de finanzas.. constituyen el único recurso vivo y dinámico de la empresa. pueden ser: 50 MÓDULO III . Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa.de disponibilidad inmediata para enfrentar los compromisos de la empresa. etc. etc.. RECURSOS FINANCIEROS Se refiere al dinero -en forma de capital. págs. cualquiera que sea el nivel jerárquico o la tarea que desempeñen. Entre los recursos financieros propios se puede citar: a) Dinero en efectivo b) Aportaciones de los socios (acciones) c) Utilidades Los recursos financieros ajenos están representados por: a) Préstamos de acreedores y proveedores b) Créditos bancarios o privados c) Emisión de valores (bonos. comportamientos. empleados y obreros. pagador o la caja de la empresa. De ellos depende el manejo y el funcionamiento de los demás recursos. También influyen los gastos derivados de las operaciones de la empresa. permanecen y participan en la empresa.Son las personas que ingresan. deciden qué hacer con los demás recursos inertes y estáticos y los manejan.

incluidos todos aquellos que proporcionan apoyo directo al personal de la cúpula (Secretarias. NIVELES DE ACTUACIÓN DE LAS EMPRESA. Efectúan nuevos diseños administrativos. controles. En el sentido aplicado por Max Weber. • Nivel Institucional. Calificados y no calificados c) Supervisores. etc. En él se hallan el presidente y los directores responsables de los asuntos globales de la empresa. de las d) Técnicos. • Nivel Intermedio. En las empresas pueden distinguirse tres partes o niveles jerárquicos: el nivel institucional. asistentes. propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Fijan los objetivos. En algunas empresas el nivel institucional incluye también el consejo administrativo. Cada nivel tiene su propia racionalidad. NIVELES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA. etc. Se prefiere llamarlos nivel institucional. etc. El concepto de racionalidad es una de las mejores maneras de entender el comportamiento de las empresas. estrategias. f) Directivos..también se denomina mediador o gerencial y está situado entre el nivel institucional y el nivel operacional. nivel intermedio y nivel operacional.. pues es el imperativo de todas las actividades administrativas de una empresa y conduce a infinidad de comportamientos diferentes para alcanzar sus objetivos. una empresa es racional si los medios escogidos son los más eficientes para alcanzar los objetivos deseados. por consiguiente. sistemas e) Ejecutivos. Las empresas constituyen sistemas complejos destinados a alcanzar objetivos también diferenciados y complejos. Se encargan de poner en ejecución las disposiciones de los directivos. Encargado de vigilar el de cumplimiento productos.Es el nivel estratégico: corresponde a lo más elevado de la empresa y está compuesto de los directores. Calificados y no calificados b) Oficinistas. racionalidad implica adecuación de los medios utilizados a los fines que se desea alcanzar. políticas. En el contexto de la teoría de la burocracia esto significa eficiencia. se encarga de la 51 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” a) Obreros. se presenta la división del trabajo y la especialización de actividades de los órganos y de los miembros. el nivel mediador o gerencial y el nivel técnico.). RACIONALIDAD. métodos. como en la mayoría de las sociedades anónimas. actividades.

está localizado en las áreas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa. planea y replantea la acción diaria Implementa la operación cotidiana Evalúa resultados cotidianos.también denominado nivel técnico o núcleo técnico. los materiales que deben procesarse y la cooperación de numerosos especialistas requeridos en la ejecución de los trabajos. • Nivel Operacional. los empresarios inducen estos cambios con sus productos y servicios y de esta forma afectan los gustos y las preferencias de un grupo social. NIVEL INSTITUCIONAL: • • • • Establece objetivos empresariales Verifica y analiza alternativas Estratégicas Toma decisiones globales Elabora la planeación estratégica y las políticas ' NIVEL INTERMEDIO • • • • • • Establece objetivos departamentales Verifica y analiza alternativas tácticas Elabora planes tácticos Implementa planes tácticos Evalúa resultados El nivel intermedio siempre compara con los objetivos NIVEL OPERACIONAL • • • • Verifica y analiza alternativas operacionales Evalúa. AREAS DE ACTIVIDAD 52 MÓDULO III . NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA. se orienta a las exigencias impuestas por la naturales: a de la tarea técnica que debe cumplirse.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” articulación de los dos niveles situados en la cima y en la base de la organización empresarial respectivamente.. Muchas veces.

equipo.Estudio de métodos.-Planeac.y control Distribución y logística de la producción 5.de ventas Comunicación Estrategia de mercado PRODUCCION Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos. Tiene como funciones: 53 MÓDULO III . Dichas áreas comprenden actividades. . . .Informes de avances de la producción.Distribución de la Planta. . MERCADOTECNIA Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado.Medida de Trabajo. . INGENIERIA DEL PRODUCTO: . 6. . 4.Control de inventarios.Embarque.Registros de Inspecciones.Pruebas del producto .-Control de calidad Adm.Diseño del producto . son: Producción.Programación. .Diseño de instalaciones y sus especificaciones. CONTROL DE CALIDAD . Sus funciones son: 1. las más usuales y comunes a toda empresa. . FABRICACION 7.Mantenimiento y control de equipos.Métodos de recuperación.-Ing. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION 5.Compras locales e interprovinciales .Servicios. .Inspección de Prueba. Suministra y coordina: mano de obra.-Ing.industrial Investig. conocidas también como áreas de responsabilidad.Asistencia a mercadotecnia 2.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Las áreas de actividad.del producto 2. ABASTECIMIENTO . INGENIERIA INDUSTRIAL .-Fabricación 7. materiales y herramientas requeridas.de mercados Planeación y desarrollo Precio Financiamiento Contraloría Contratación y empleo Capacitación y desarrollo del producto Sueldos y salarios Relaciones laborales Servicio y prestaciones Higiene y Seguridad Industrial Industrial Planeación Recursos Humanos 4. Mercadotecnia.-Ing. . El cuadro siguiente analizará las funciones y subfunciones inherentes a cada una de ellas: PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS RECURSOS HUMANOS 1. desea y necesitan distribuyéndolo en forma tal que esté a su disposición en el momento oportuno.de la planta 3. departamentos o divisiones. . están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. para crear lo que el consumidor quiere. instalaciones. funciones y labores homogéneas. en el lugar preciso y al precio más adecuado. Recursos Humanos y Finanzas. INGENIERIA DE LA PLANTA 3.-Abastecimientos 6.Almacén.

Tesorería .Promoción de ventas .Impuestos 2.Contabilidad general .Obtención de recursos . CONTRALORIA: 54 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 1.Relaciones públicas 7.Presupuestos . DISTRIBUCION LOGISTICA 5. ADMINISTRACION DE VENTAS 6. Comprende las siguientes funciones: 1.Crédito y cobranzas . 2.Auditoría interna . COMUNICACIÓN: . FINANCIAMIENTO: .Estadísticas . INVESTIGACION DE MERCADOS. PRECIO 4.Inversiones .Relaciones financieras .Publicidad . PLANEACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO: 3. ESTRATEGIAS DE MERCADO Empaque Marca FINANZAS Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa.Planeación financiera .Contabilidad de costos . Tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL: .Reclutamiento . Sus funciones principales son: 1.Análisis y valuación de puestos . de selección. CONTRATACION Y EMPLEO: . transferencias y ascensos 2.Entrenamiento .Investigación de personal .Promoción. SUELDOS Y SALARIOS: .Actividades creativas .Capacitación .Ausentismo y accidentes 55 MÓDULO III . a través de programas adecuados de reclutamiento.Actividades culturales .Selección . SERVICIOS Y PRESTACIONES: .Relaciones de trabajo 5.Campañas de higiene y seguridad .Servicio médico .Remuneración y vacaciones 4. RELACIONES LABORALES: .Contratación .Clasificación de méritos .Desarrollo 3.Contratos colectivos de trabajo . de capacitación y desarrollo. CAPACITACION Y DESARROLLO: .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo.Comunicación .Prestaciones 6.Introducción o inducción .Disciplina . cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa.

organización o 56 MÓDULO III .PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 7.Métodos de contabilidad con sus respectivos balances 7.Auditoría de personal FACTORES QUE DETERMINAN EL TRIUNFO DE UNA EMPRESA 1....Experiencia y capacidad del dueño o directivo 2.Inventario de recursos humanos ..Capital suficiente 3.Rotación .Métodos de administración moderna 6.Buena ubicación 5.Crédito disponible 4...Personal eficiente y cortés 8.Adecuada cobertura contra ciertos riesgos DIAGNÓSTICO PARA EMPRESAS DE ECUADOR ¿Qué es un Diagnóstico Empresarial? El Diagnóstico de Empresa constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad con el fin de conocer la situación actual de su negocio...

Evaluación de la producción (actividades) 7. llevando consigo una responsabilidad acerca del FUTURO del negocio. ¿En qué consiste el servicio de Diagnóstico Empresarial? 1. Evaluación de los objetivos y estrategias (globales) 4. de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el DESPERDICIO de ENERGÍA. Evaluación del rendimiento (global) ¿Qué obtendré si hago el Diagnóstico Empresarial? 1. Evaluación de los factores ambientales 3. organización o empresa. pues las estrategias originadas de este diagnóstico tendrán la RESPONSABILIDAD de garantizar el FUTURO. ESFUERZOS. Evaluación de las características generales de la empresa 2. Evaluación de investigación y desarrollo (i y d) 8. Evaluación financiera 5. ¿Cuál es el objetivo de un Diagnóstico Empresarial? Un diagnóstico de empresa se hace con el objetivo de llevar a cabo una PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” empresa y los PROBLEMAS que IMPIDEN SUPERVIVENCIA. Recibirá un INFORME COMPLETO de situación de su empresa con nuestras CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES 57 MÓDULO III . DESARROLLO y EXPANSIÓN. Evaluación de los recursos humanos 9. la EXPANSIÓN y el ÉXITO de su empresa. SU CRECIMIENTO. Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las CAUSAS PRINCIPALES de los "problemas" que tiene su empresa. TIEMPO y DINERO. Evaluación de la comercialización 6. El estado real de la SITUACIÓN ACTUAL de su empresa 2. Evaluación de los sistemas y prácticas de gestión 10.

LAS VENTAS Y LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE SU EMPRESA. con el propósito de INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN. 58 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 3. y acuerda que cualquier información recibida será mantenida como confidencial y evitará revelarla a toda persona NO autorizada por la empresa-cliente. Además recibirá una PROPUESTA DE TRABAJO DE CONSULTORÍA DE EMPRESAS para REMEDIAR. DIRECTORES o ADMINISTRADORES de empresas del Ecuador. CORREGIR o MANEJAR cualquiera situación encontrada en el diagnóstico. ¿Qué ocurre con la información confidencial de mi empresa? El Consultor firmara un CONTRATO DE CONSULTORÍA y acuerda mantener la CONFIDENCIALIDAD durante y después del Diagnóstico Empresarial. ¿Para quién es dirigido este servicio? Este servicio está dirigido (sin importar de que ciudad) a todos los PROPIETARIOS DE NEGOCIOS. Podrás informarse más detenidamente de las situaciones de RIESGO y EMERGENCIAS por las que está pasando su negocio y hacer algo al respecto. GERENTES.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EL PROCESO ADMINISTRATIVO “PLANEACIÓN” 59 MÓDULO III .

la secuencia de operaciones para realizarlo. y la determinación del tiempo necesario para su realización". estableciendo los principios que habrán de orientarlo. Ernest Dale: "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos". con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: Agustín Reyes Ponce: "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse. Harold Koontz: "La planeación es el procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” PLANEACION CONCEPTO Antes de emitir una definición de la planeación. se analizarán algunas de los autores más reconocidos. 60 MÓDULO III . esto es. elegir entre alternativas de futuros cursos de acción”. requiere tomar decisiones.

el análisis y la selección de la alternativa más adecuada (¿Cómo se quiere hacer?). (Recordar la pregunta: ¿Qué es lo que se quiere hacer?). ELEMENTOS DEL CONCEPTO Analizando estas definiciones se observa que los autores mencionados consideran que el concepto de planeación comprenden los siguientes elementos: Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados. Terry: "Planeación es la selección y relación de hechos. Futuro: La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos. Elección de alternativas de acción: Al planear es necesario determinar diversos caminos. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. la elección de las alternativas de acción para lograrlos. Con los anteriores elementos. ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro. se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas". y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. José Antonio Fernández Arena: "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema. Por otra parte. IMPORTANCIA La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social. el reconocer hacia donde se dirige la acción. Kazmier: "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas. 61 MÓDULO III . permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Leonard J. La planeación implica la determinación. en base a la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro. formas de acción o estrategias. procedimientos y métodos para lograrlos". así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados". para conseguir los objetivos. Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son: a. prepararse para contingencias y trazar futuras actividades (¿Cuándo se quiere hacer?).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” George R. es posible definir a la planeación como: La determinación de los objetivos y/o metas.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. mas no los elimina.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b. j. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan). c. m. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. Es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. cuya aplicación es indispensable para lograr una administración racional. l. La moral se eleva sustancialmente al conocer todos los miembros hacia donde se dirigen sus esfuerzos. g. suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. con las mayores garantías de éxito. Reduce al mínimo los riesgos. d. y aprovecha al máximo las oportunidades. para planear eficientemente. Por tanto. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. i. h. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable. f. 62 MÓDULO III . Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa PRINCIPIOS Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios. k. evitando las "corazonadas" o empirismos. e. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. n.

Este principio. las políticas. razonamientos precisos y exactos. estudios de mercado. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos. estudios de factibilidad. es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. 63 MÓDULO III . se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. también conocido como el principio de Precisión. sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias). será necesario rehacerlo completamente. en cuanto al período establecido para su realización. El no establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos. modelos matemáticos y datos numéricos. Estos. Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales. especulaciones o cálculos arbitrarios. al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. para lograrlos. La cuantificación facilita la ejecución y evaluación del progreso de los planes. procedimientos y presupuestos. Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Objetividad y Cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales. a su vez. programas. de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque. y nunca en opiniones subjetivas. Los planes. pueden ser: Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses. y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. y consecuentemente. y las especificaciones necesarias para realizarlos. Flexibilidad: Al elaborar un plan. cálculos probabilísticos. establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas. TIPOLOGIA DE LA PLANEACION Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro.

sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años. en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en su totalidad. 64 MÓDULO III . en secuencia lógica. PROCESO DE PLANEACION El proceso de planeación consiste en el seguimiento de los pasos que. Algunos autores se refieren a la planeación como planeación integral o como planeación total. uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Esta. y su función consiste en regir la obtención. a su vez.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” - Mediatos: se fijan para realizarse en un período mayor de seis o menor de doce meses. se debe realizar para llegar al logro del objetivo. puede ser: Estratégica: Establece los lineamientos generales de la planeación. Es a largo plazo y comprende a toda la empresa. Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa. integrando todos los planes de la organización. Mediano Plazo: Su delimitación es por un período de uno a tres años.

En los objetivos se especifica los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse. indicar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. Establecimiento de Objetivos: El segundo pasa de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. procedimientos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Paso 1. Paso 2. presupuestos y programas. determinar que problemas desean resolver. en que se dará mayor énfasis y que se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias. Atención a las oportunidades: Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente. reglas. políticas. por qué y especificar que esperan ganar. 65 MÓDULO III . Esto debe hacerse tanto para el largo como para el conto plazo.

Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Paso 3. el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones que habría que considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. el más importante principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes. pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca u prolongado periodo de recuperación. una vez tomada la decisión. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Paso 6. Selección de un curso de acción: Este es el punto en el que se adopta el plan. el análisis y evaluación de cursos alternativos revela que dos o más son aconsejables. tanto más coordinada será la planeación de una empresa. Ocasionalmente. 66 MÓDULO III . de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos. hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico. y otro más pude convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. la planeación pueda darse por concluida. Paso 7. Usualmente. y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. el verdadero punto de toma de la decisión. el problema más común no es encontrar alternativas. Formulación de planes derivados: Es raro que. Paso 5. Determinación de cursos de acción alternativos: El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos. políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. pues lo indicado es dar un séptimo paso. Más aún. el mejor. Desarrollo de premisas: El tercer paso lógico de la planeación es establecer. Evaluación de cursos de acción alternativos: Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas. especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Aún contando con técnicas matemáticas y computadoras. otro puede parecer menos redituable pero implicar menos riesgo. Se trata de todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan sea puesto en práctica. Paso 4.

Ej.: elaborar pisos de cerámica. Ej. Re presentan no solo el punto terminal de la planeación. la venta de automóviles. POLITICAS. ya sea de transformación. tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes. Son los resultados que la empresa desea tener. Las políticas son guías 67 MÓDULO III . pero cuantificados. Al diseñar un entorno para el desempeño eficaz de individuos que trabajan en grupos. Es a lo que la empresa se va a dedicar. ELEMENTOS DEL PLAN OBJETIVOS.: Tener una mayor participación en el mercado. Forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Paso 8. Ej. Para que el esfuerzo grupal sea eficaz las personas deben saber lo que se espera de ellas. PROPOSITO. MISION. la integración de personal. una consultoría técnica. Ej. META. La misión tiene la responsabilidad de cumplir con el propósito establecido. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes.: la producción de revestimientos de cerámica. el último paso para dotarlos de significado. Son los resultados que la empresa desea lograr por medio de una actividad de una u otra índole. sino también el fin que se persigue mediante la organización. la dirección y el control. No todas las políticas son “enunciados”.: tener una participación del 25% en el mercado. FUNCIÓN. la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. comercialización o servicio. etc. son trasladarlos que cifras convirtiéndolos en presupuestos.

pude reflejar desembolso de capital. Es la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Por su parte. por ejemplo: hora de llegada. PRESUPUESTO. al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. La iniciación del presupuesto es difícil. externa. o en cualesquiera otros términos numéricos medibles. Flujo de caja (entradas y salidas de dinero). uniformes. equipo de seguridad. pero no dan la decisión. PRONÓSTICO. 68 MÓDULO III .). como son los criterios de descuento. en términos de horashombre. compras. Generalmente. verbales o escritas. gastos. Operaciones normales de la empresa (ventas. Las políticas internas son aquellas que afectan a las personas que trabajan dentro de una empresa. o pueden indicar el flujo de efectivo. toda política es establecida por el dueño de la empresa. Un presupuesto es la función de resultados esperados expresada en términos numéricos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” amplias. las cuales permiten al empresario usar su iniciativa y su buen juicio en la interpretación de una norma en particular. su continuación es fácil. Los presupuestos pueden ser: Financieros. Estas políticas se dan de una manera interna. unidades de productos u horas-máquina. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros. De hecho. como el presupuesto de efectivo. Podría llamarse un programa “en cifras”. originada y jerárquica. etc. dan lineamientos. Puede referirse a las operaciones. En ciertas ocasiones hay necesidad de renovar políticas observando sus ventajas y desventajas. etc. ESTRATEGIA. como el presupuesto de inversiones de capital. etc. como en el caso del presupuesto de egresos. las políticas externas son aquellas ajenas a la empresa. Las políticas definen el área de trabajo para tomar decisiones. Las políticas originadas son casos excepcionales tomadas en el momento de la necesidad y las jerárquicas se desarrollan en todos los niveles de la organización. de crédito al cliente.

: la empresa de venta de automóviles ha pronosticado que las preferencias del cliente para el año 1996 serán de autos marca Mazda. se puede ir por ella o se solicita al proveedor el envió. Por ejemplo: para una pequeña empresa de transformación. no de pensamiento. sería el siguiente: Determina la necesidad de materia prima Confirma la posibilidad de adquirir la materia prima Si el proveedor tiene la materia prima. REGLAS. Ej. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Se basa en predicciones para actuaciones futuras. no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. 69 MÓDULO III . para cada plan existe un pronóstico. por lo que su acción futura será comercializar autos de ésa marca. Son guías de acción. realización u omisión de una acción. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. en las que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Son por lo general el tipo de planes más simples “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto de la acción estipulada. Es decir. En estas se exponen acciones u omisiones específicas. PROCEDIMIENTO. es determinar cómo se van a llevar a cabo las actividades que la empresa realiza. el procedimiento a seguir para la obtención de materia prima. si fuera posible Ya está en posibilidad de hacer uso de la materia prima.

Un sistema está formado por varios programas. Siempre existe una forma (método) mejor de hacer el trabajo. SISTEMA. El método es una forma de ejecutar el trabajo. 1) DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN MATERIA PRIMA NO FINANZAS ÓRDEN DE COMPRA BODEGA NO PROVEEDOR SI MATERIA PRIMA SI ARCHIVO NO METODOS.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” FLUJOGRAMA DE PROCESO (FIGURA Nº. así como también determina la forma de realizarlo. Con el método se logra simplificar el trabajo. 70 MÓDULO III .

Normalmente se llevan a cabo cuando va a haber una remodelación o ampliación de la empresa. encendamos una vela en la escuridad”. que el modelo "mocasín" será el de mayor demanda en el año 1996." "Escoge un trabajo que tu ames. Una de las políticas internas es dotar al personal de guantes y mascarillas para su trabajo." "Solo los grandes sabios y los grandes ignorantes son inmutables. y. El objetivo es introducir nuevos modelos para el año 1996. Cuando usted." "No corregir nuestras faltas es lo mismo que cometer nuevos errores. se puede formar un presupuesto de publicidad para lograr el objetivo. hacer a los otros aquello que deseamos que nos hagan. el corazón siempre caliente y la mano siempre larga. Puede tener muchos presupuestos. y lo olvidaré. asignaciones de tares. fijado por las leyes del buen comportamiento. Haz por vivir de tal modo que.” “Deja que el carácter sea formado por la poesía. vete con todo. Para ejemplificar un programa se puede hacer mediante la elaboración de una agenda de actividades. Muéstrame. Los zapatos se fabricarán en las tallas 36 y 38 para damas." “La mayor gloria no es permanecer de pie. sólo tu llorabas. pero si la negligencia del campesino.” “El hombre de bien exige todo de sí mismo. habitualmente se apoyan en presupuestos. “Donde hay justicia no hay pobreza. reglas. puede considerarse como una regla.” “Para donde quiera que vayas. “El buen proceder consiste en ser sinceros en todo y adecuar nuestra alma con la voluntad universal. procedimientos. La estrategia es hacer una publicidad que incremente las ventas. pasos a seguir. La meta. Envuélveme. La misión de esta pequeña empresa es la de elaborar calzado para damas y caballeros. “Todas las cosas poseen belleza. exige a los empleados que no fumen dentro del área de trabajo.” “Aquel que estima más el oro que a la virtud ha de perder a ambos.” "Mucho sabe quien conoce la propia ignorancia”. “Exige mucho de ti y espera poco de los otros. y lo entenderé” “Cuando naciste.” EJEMPLO GENERAL PEQUEÑA EMPRESA DE PLANES DE UNA Supóngase que es una empresa dedicada a la fabricación de zapatos: éste es su propósito. lleva al lado tu corazón” "Transportad un puñado de tierra todos los días.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” PROGRAMA. y hareis una montaña. esto es. mas una noche sin luna ni estrellas”. a la hora de tu muerte. todos lloren. Son subprogramas más concretos y específicos. a tu alrededor todos reían. mucho. y 40 y 42 para caballeros." “Hasta que el sol brille.“ “No te creas tan grande hasta el punto de pensar y ver a los demás por debajo de ti. Si sabes que vas a ganar eres un canalla y si no lo sabes eres un loco. como pronóstico. apuesta.” “Pagar el bien con el bien y el mal con la justicia. y perfeccionado por la música. esto constituye el estándar. las atrae”. pero no todos la ven." “Las hierbas dañinas no matan la buena simiente. fabricar 500 pares de zapatos mensuales. PROYECTOS. "Cuentame. pero para seguir con el enfoque de la estrategia. Son un conjunto de metas. sólo tu rías”. Otras se ríen de alegría al saber que las espinas tienen rosas”.” "Nunca desafies. MÓDULO III . como dueño de una empresa. Obtener la materia prima en la ciudad de Ambato para llevar a cabo la producción de zapatos puede ser uno de los procedimientos que establece la empresa. el hombre mediocre espera todo de los otros." “Algún dinero evita preocupaciones. y lo recordaré. “Hay personas que lloran al saber que las rosas tienen espinas. Se considera. “La ignorancia es la noche71 de la mente. políticas. y no tendrás que trabajar un único día de tu vida.” “Debes tener la cabeza siempre fría. sino levantarse cada vez que se cae. recursos por emplear y otros elementos necesarios para levar a cabo un curso de acción dado. como política externa se concederán descuentos a mayoristas de hasta el 40%.

Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. su tamaño. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino.36 a 43-Adaptación) TIPOS DE PLANEACIÓN Planeación Estratégica Introducción Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas. Es decir. analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas. ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían.págs. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa. la velocidad de los procesos causas. Para otros autores. según la amplitud y magnitud de la empresa.. esto planes pueden ser a corto. ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa. Evolución de la planificación estratégica. el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” (Administración de pequeñas empresas-Sérvulo Anzola R. Igor Ansoff (1980). gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias) 72 MÓDULO III . el gerente pensada el qué. proyectos y pasos a seguir. ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. mediano y largo plazo. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos. la misión es fundamental. luego formuló las estrategias. la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta. por una mayor competencia. cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.

La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas. en sus necesidades. y qué se hará con los resultados. en sus expectativas. Hace falta impulsar el desarrollo cultural. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. quién lo llevará a cabo. los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. durante el cual se elaboraron los planes. sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. el término planeación a largo plazo “se usó para describir el sistema. la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales. Proceso Segundo. El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse. define estrategias y políticas para lograr estas metas. cuándo y cómo debe realizarse. esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber. También debería entenderse como un proceso continuo. ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico. especialmente en cuanto a la formulación de estrategias. relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. esencialmente dinámico. 73 MÓDULO III . y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro. En Venezuela se comienza algo más tarde. En la década de los sesenta. aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario. en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo.

Además. un ejercicio intelectual. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer su propósito. las cuales se toman con base en estos sucesos. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. objetivos. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica. un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales. presupuestos a corto plazo y planes operativos. Estructura Cuarto. requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro. instalaciones.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Filosofía Tercero. en general una vez al año. más que una serie de procesos. y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. etc. procedimientos. la planeación estratégica es una actitud. estructuras o técnicas prescritos. representa un proceso mental. sólo pueden hacerse en el momento. mano de obra. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material. Lo Que No Es La Planeación Estratégica La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras. pero las decisiones en sí. políticas y estrategias básicas. para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. que son: planes estratégicos. Modelos conceptuales de la planeación estratégica 74 MÓDULO III . programas a mediano plazo. es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente. una forma de vida. La planeación estratégica no representa una programación del futuro. para lograr las metas dictadas. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. Esta guía está incorporada en un plan para planear. presentes y futuros -. mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición. Formulación De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas. prosperidad y bienestar. que son de gran importancia para su crecimiento. y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Las estrategias maestras se definen como misiones. uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Lo que se hace depende de los deseos de los 75 MÓDULO III . el cual puede ser oral. A cambio. propósitos. Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son: Premisas De Planeación Premisas significa literalmente lo que va antes.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general. las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear. lo que se establece con anterioridad. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Ninguna organización. objetivos y políticas básicas. no importa cuán grande o lucrativa sea. o lo que se declara como introductorio. postulado o implicado. y la información sustancial. pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. para su distribución general. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados. aunque usualmente es escrito.

Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. Este “flujo” difiere grandemente. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” directores en un momento dado. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión Los “flujos de información”. dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. aunque en otras empresas no existe la misma similitud. con el desarrollo de los planes operativos actuales. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas. a su vez. compensación. Los planes deben ser revisados y evaluados. En la actualidad. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. simplemente deben transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta. El periodo típico de planeación es de cinco años. las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. incluyendo la motivación. durante el cual se revisan los planes. pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología. los cuales. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. de planear por adelantado de siete a diez años. 76 MÓDULO III . la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación. misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. Implementación Y Revisión Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. Por otra parte. evaluación directiva y procesos de control.

hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión). Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico. No es un dominio de la alta gerencia. sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”. un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. o sea. necesariamente. esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores. Como consecuencia. Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica. todo esto en función de la Misión y de sus objetivos. Definición.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” las normas de decisión se convierten en más cuantitativas. el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones. afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo. consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas. Sallenave (1991). con seguridad. 77 MÓDULO III . la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida. que “fuerzan” el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. que vuelven a enviarlos hacia abajo. de las unidades inferiores) y establece prioridades. donde son nuevamente retocados. las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente. mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. es decir. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica. del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Son aquellos mecanismos formales. el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. etc. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. de obligado cumplimiento a plazo fijo.

78 MÓDULO III . al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Es esta visión nació Macintosh. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa. El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos. no trata de hacer la publicidad de sus productos. empieza con una visión. la misión es lo que la cancha es para el futbolista. apariciones. Aplicación en un concepto determinado).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El proceso de la planeación estratégica (Plan estratégico. Etapa # 1 Visión Misión La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales. ¿De dónde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión. toda empresa. y creció la compañía Apple Computers. la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita. y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos. con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Por lo general. profecías y revelaciones. Solo Steve Jobs tuvo la visión. mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. En los años setenta (70). el campo de actividades posibles. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas. La definición de una misión delimita. Cuando una empresa formula su misión. identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. Ejemplo: Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social. todo plan. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del “ratón” (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Sin embargo. Para el gerente.

La determinación de una misión está basada en el juicio. etc. Por otro lado. cuarto. segundo. sexto. a menos de que se hagan en respuesta a una crisis. por ejemplo. etc. alentando los conceptos favorecidos por el EJ. definición de diferencias de opinión. opciones. Como consecuencia. Como dice Vickers: “El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”. las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo. cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas. ¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ¿Cuál es la Misión Apropiada? Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber tomado la decisión. obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo.. prueba de posiciones. trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas. o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba. ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición. los cambios precipitados. Este último paso puede ampliarse. probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo. contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida. y la responsabilidad de su logro. tercero. ¿Cómo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estándar para la creación de misiones. Secuencia de pasos: primero. desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección. tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización. reconocían una necesidad para un cambio. tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. miembros del personal o asesores para examinar problemas. Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización. y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades. establecían un claro enfoque. al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos 79 MÓDULO III . en las relaciones mutuas con la gente. quinto. buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo.

Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente. 80 MÓDULO III . productividad. clasificación de la industria. Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto. innovación. la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales. el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado. contratación de minorías. desarrollo directivo. En la práctica. Por el otro lado. Generalmente establecen los mismos para ventas. el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa. o ambos. desempeño y actitud de los trabajadores. recursos financieros y físicos. pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. sustitución de instalaciones. y el enfoque en equipo. un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero. el descendiente. condiciones laborales. y responsabilidad pública”.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” En teoría. desempeño y desarrollo directivos. productividad. ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes. intensidad de trabajo del producto. los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. La Relación Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados. utilidad. la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. En compañías muy pequeñas. segundo. niveles de empleo y responsabilidades sociales. En empresas más grandes y diversificadas. diversificación. utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje. una combinación de estos dos.

porcentaje. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo. a dónde se habrá dirigido el sector. tasa. es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. Además. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible. tiempo. el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grande generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. los objetivos deberán establecer. dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. tales como calidad. Los objetivos pueden cuantificarse en términos. en términos concretos. se determina un lapso específico para su realización. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro. y uno que se opone al mismo es peligroso. La Planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo. índice. hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa. Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” existen pocos directores. una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo. Por estas razones. 81 MÓDULO III . lo que se espera que ocurra y cuándo. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. si del todo. pensando que es sencillamente imposible. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo. obliga a pensar en el futuro. o en pasos específicos a seguirse. y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. cantidad. costo.

participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. políticos y técnicos del medio ambiente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante. no es fácil fijar objetivos prácticos. Este punto puede aparentar no 82 MÓDULO III . no será aspirado asiduamente. capital disponible y habilidades de innovación técnica. Sin embargo. los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. fuerzas que motivan o desaniman a empleados. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas. sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. En la mayoría de las empresas. ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. deben tomarse en cuenta los factores internos. van un poco más allá de los límites de lo posible. aunque no debería ser inestable. Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Motivador En términos generales. sin embargo. sociales. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas. tales como capacidades directivas. sino que éstos deberían ser posibles de lograr. Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos. Además. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. no importando cómo están formulados. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. capacidad de la planta.

proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. En tales casos. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos. Programación funcional a mediano plazo La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. 83 MÓDULO III . Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” tener fundamento. ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Primero. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos. pero es uno muy importante. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia en esta área. es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Segundo. el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses. íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. 6. también es conveniente volver a evaluar las estrategias. tanto los propios como los detallados. Además. descentralizadas que a compañías pequeñas. Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Este punto se refiere más bien a empresas grandes. En caso de que haya un exceso de algún recurso.

Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación. cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. precios. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función. objetivos de planeación a largo plazo). expansión. sistema de distribución. Debido a las enormes complejidades de tal integración. promoción de ventas. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. En forma típica. empacar. publicidad. otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más hablan de “planeación de programa y proyecto”. estrategias maestras (misión. ninguno para el tercero y cuarto. ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. y para cada producto o servicio. investigación del mercado. esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas. rebajar. tanto de línea como de personal. relacionados con mercadotecnia. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. necesarias para implantar estrategias. aumentar. capacitación de ventas y servicios técnicos. inventarios. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa. planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. estandarizar y clasificar los productos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años. modificar. Para el tercero. marcar. aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas. etc. las preferencias de individuos dentro de la misma. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas. algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término “planeación operativa”. estructura. 84 MÓDULO III . Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. tamaño. y para el quinto sólo tendencias generales. estrategias de programa. actividades de distribuidor o intermediario.

programación y almacenamiento. Una vez que se cristalice un nuevo producto. comunicaciones. fabricación. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes. producción: compras de materia prima y componentes. cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia. el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo. o investigación sistemática sobre nuevos productos. seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. programas de bienestar para los empleados. capacitación y desarrollo directivo. ingeniería y planes financieros. Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales Presupuestos 85 MÓDULO III . recreación y planeación profesional para empleados. incluyendo el periódico o boletín de la empresa. protección contra incendios y seguridad para los obreros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución. incluyendo seguro. uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación. investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor. entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas. mantenimiento y sustitución. al igual que controles generales de presupuesto.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Planes de Productos Nuevos. contratación de mano de obra y empleados. los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos. para nombrar sólo algunos enfoques. pensión y planes de ahorro y crédito. administración de sueldos y salarios. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. relaciones laborales y negociaciones sindicales.

los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad. inventarios. En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. Sin embargo. son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. etc. Unión Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo. coordinación y control. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos. gastos generales administrativos. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos. pero. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. servicios de construcción. la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año. llamadas. por sí mismos no pueden controlar nada. Los directores deben determinar a 86 MÓDULO III . El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales. flujo de caja. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas. un mes o semanas. publicidad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales. en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. planeación. Finalmente. coordinación y control. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. planeación. mientras que otros pueden ser de tres meses. mantenimiento.

Segundo. puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. como las condiciones del medio ambiente cambian. la forma en que se preparan los planes. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Primero. Sin embargo. puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte. Y por consiguiente se considera muy poco. si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo. se pueden diseñar los presupuestos alternativos. algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una distante. para 5%. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. propósitos percibidos de planeación. El grado de relación dependerá de dichos factores. En un sistema con una unión muy estrecha. a largo plazo. 87 MÓDULO III . entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados. 10% y 15% por debajo de la estimación. Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Las opiniones de los directores están divididas. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo. y la turbulencia del medio ambiente. Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Como resultado. una compañía puede usar presupuestos suplementarios. sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. monto del capital. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas. Sin embargo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. el tamaño de la compañía. Es decir. digamos. si del todo.

88 MÓDULO III . Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero. tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo. los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. Cuarto. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica. hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Segundo. la dirección puede aceptar flexibilidad. como se dijo con anterioridad. Son programas de costo de producción que les indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. puede ser administrativamente demasiado costoso. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Tercero. penetración a un nuevo mercado. la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta. un programa de adquisición. Sin embargo. desde la formulación de estrategias. Dirección por Objetivos Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. o el desarrollo de un nuevo producto. Como consecuencia. Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. la DPO cubre un campo más amplio. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales. son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. Bajo tales circunstancias.

Esta última identifica una actividad discreta. El segundo caso es identificar la llamada “decisión en paquete”. aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio. actividad de expansión. Cuarto. los beneficios son mayores que los costos). La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: “Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique estas peticiones. En muchos casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente. mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía. el PBC empieza con el desarrollo de metas. etc. el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal. son necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para ser un costo efectivo (esto es. a principios de la década de los 70. en general. mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización. como motivar a las personas para lograr las metas organizativas. También abarca una amplia variedad de propósitos. y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad. Para simplificar. se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines dados. Tercero. se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. Es por esto. gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. Presupuesto Base – Cero El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments. 89 MÓDULO III . pero no fue sino hasta más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno. facilitar la evaluación de la productividad. que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación. En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en “decisiones en paquete” las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia”. y. Como sucede con el presupuesto tradicional. estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo.

los objetivos. Se derivan de la misión. 7. el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. A su vez. este director preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos. este director puede determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” En el quinto paso. por comparación implícita con las demás empresas del sector. En un sexto paso. las estrategias y el plan de cartera. Los Objetivos de la Organización. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización. une la distribución de recursos con resultados. es útil. Conclusiones La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa. todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa. facilita las decisiones en la distribución de recursos. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal). y debe dar como resultado un ahorro de los costos. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión. y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. fuerza una evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio. se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación subjetiva. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC. 90 MÓDULO III . para nombrar sólo algunas. Cuando son clasificados por prioridades.

Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. Se maneja información fundamentalmente externa. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz. la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción. Las estrategias de la Organización. las siguientes: Es original. Las características de esta planeación son. Normalmente cubre amplios períodos. PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERACIONAL. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad 91 MÓDULO III . Características de la Planeación Estratégica. en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y. No define lineamientos detallados. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. PLANEACIÓN TÁCTICA. por medio de la planificación estratégica. entre otras. Establece un marco de referencia general para toda la organización. Su parámetro principal es la efectividad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El análisis de la Cartera. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. Trata con actividades normalmente programables. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos. mientras más largo es el elemento tiempo. será táctica. Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. Normalmente cubre períodos reducidos. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. 92 MÓDULO III . Se maneja información externa e interna. más estratégica es la planeación. Por tanto. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. PLANEACIÓN OPERACIONAL Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa. Su parámetro principal es la eficiencia. Está orientada hacia la coordinación de recursos.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MOMENTO DOS EL PROCESO ADMINISTRATIVO “ORGANIZACIÓN” MOMENTO II: 93 MÓDULO III .

y coordinar. autoridad. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa". Eugenio Sisto Velasco: "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas. Mario Sverdlik: "Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa".: "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa. en la realización de los fines que la propia empresa persigue". Robert Beckles. Joseph L. niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social. Isaac Guzmán V. con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales. Massie: "La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de seres humanos. asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo. se revisarán algunas de las más reconocidas: Agustín Reyes Ponce: "Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones. responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir". Lyndall Urwick: "Disposición y correlación de las actividades de una empresa". con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". identifica las relaciones e integran sus actividades hacia objetivos comunes". técnicos y humanos. Jeremy Hope – Tony Hope: "Una organización que trabaja en red. Harold Koontz y Cyril O'Donnell: "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. toda la estructura de una empresa". será necesario determinar "cómo hacerlo": qué medidas utilizar para lograr lo que se desea. Para emitir una definición formal. esto sólo es posible a través de la organización. trabajo y recursos".“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” LA ORGANIZACION Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer": los objetivos a alcanzar durante la etapa de planeación. tanto en sentido horizontal como vertical. 94 MÓDULO III . Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: "Estructura de relaciones entre personas. CONCEPTO. asignando en su caso funciones. asignan las tareas entre los miembros.

implica la necesidad de agrupar. lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. con los más altos rendimientos. disposición. Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. c. origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. con el fin de poder realizar. b. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos de un grupo social. simplificar y optimizar las funciones del grupo social IMPORTANCIA. etc. 95 MÓDULO III . dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización (División del trabajo). contratación. nuevos productos. con un mínimo de esfuerzo. dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión. Es de carácter continuo. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: a. jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.). mediante la determinación de jerarquías.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ELEMENTOS DEL CONCEPTO Analizando las anteriores definiciones se obtiene los elementos básicos del concepto. en los que coinciden todos los autores: Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social. Sistematización: Todas las actividades y recursos de la empresa deben ser coordinadas racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente. Jerarquía: La organización como estructura. correlación y agrupación de actividades. ya que establece la disposición y la correlación de las funciones. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar. jamás se puede decir que ha terminado. Con estos elementos se puede definir a la organización como: El establecimiento de la estructura necesaria para la utilización sistemática y racional de los recursos.

La dirección. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades. por imposibilidad física.109). El proceso que sigue la organización es de mayor a menor. Deben establecerse las áreas y límites de autoridad de cada director con toda precisión. el tiempo y el lugar. no puede ser facultad exclusiva de una sola persona. siguiéndose un proceso de análisis. esto es. y consiste en determinar las relaciones que deban existir dentro de las diversas unidades funcionales. para evitar conflictos que producen desorden. La coordinación debe establecerse tomando en cuenta: La forma. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos. como los técnicos de todo nivel. para constituir un todo armónico. reduciendo los costos e incrementando la productividad. (Separata Unidad 4-Organización-pág. (Separata Unidad 4-Organización-págs. delineándose concretamente el alcance de sus funciones y forma de realizarlas. simplificar el trabajo y no complicarlo. con relación a su sector. secciones o puestos personales dentro de ellos. Esto conduce a la creación de departamentos. para alcanzar el fin propuesto.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” d. División del trabajo: Consiste en determinar con la debida separación. en tanto que con la coordinación.107 a 109) PRINCIPIOS. para los planes generales. A criterio de Víctor Hugo Reinoso. los principios de la organización son los siguientes: Análisis del objetivo: Al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia. Coordinación: El principio de coordinación es la consecuencia lógica de la división del trabajo. expresado en su obra " El proceso administrativo y su aplicación en las empresas". Con la división del trabajo. cuáles son los órganos necesarios y suficientes para realizar el plan. el todo u objetivo se descompone en sus elementos primos. dichas partes vuelven a reunirse siguiéndose un proceso de síntesis. sino tendrá que diluirse en una escala de jerarquías. Delegación de autoridad: En las empresas tienen que haber agentes ejecutivos y agentes directivos. 96 MÓDULO III . al delimitar funciones y responsabilidades. partiendo del plan general se necesita analizar desde las divisiones primordiales de la empresa hasta las actividades de cada grupo de obreros o empleados. e. Se comprende que en esta tarea tendrán que intervenir tanto los funcionarios superiores de la empresa.

y se prevean. los incidentes que puedan ocurrir en la ejecución. acto o procedimiento que se considera como lo mejor y más eficiente al momento de establecerlo. y para controlar mediante informes. pero su vigilancia no debe concretarse a la obra una vez terminada. etc. Debe procurarse que todas las actividades en su iniciación. para llegar a la simplificación se requiere previamente la adopción de estándares. Control: Los directores necesitan comprobar que la ejecución se realiza como está previsto. Control documental y Control mecánico. disminuyendo los costos y obteniéndose mayores rendimientos de las inversiones.. un camino a seguir mediante precisas instrucciones. Como hemos dicho. implica la adopción de técnicas y métodos de trabajo evolucionados.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Además. Obviamente. y son las siguientes: Supervisión personal. y como consecuencia de ella. en las que no se deje nada al acaso. pues son el vehículo de los trámites. por lo cual puede considerarse que aquella es el objetivo de la estandarización. paralelamente a la delimitación de autoridad. por lo cual se puede decir que la simplificación forma parte de la estandarización. aumentando la producción. pero debe tenerse mucho cuidado para no establecer documentos superfluos. calidades. que describiremos inmediatamente. entendiéndose como tal. con la consiguiente economía de capital. Con la estandarización se crean hábitos que facilitan la ejecución. desarrollo y terminación estén amparadas por documentos. el conocimiento en detalle del desarrollo del programa corresponde a los directores subalternos. el control estará delimitado según el área de autoridad del directivo. en lo posible. tamaños. Estandarización: Estándar es aquel objeto. y que viene a constituir un patrón de medida y comparación. dentro de las condiciones existentes. en tanto que a los superiores compete el conocimiento de conjunto. duplicados en sus fines e innecesarios que vengan a complicar el mecanismo administrativo y eleven su costo indebidamente. que tiendan al estándar. el seleccionarse los mejores tipos. se fija el alcance de la responsabilidad. La rutina tiende a crear una costumbre a la que se adapta la mente 97 MÓDULO III . sino tiene que ser constante y abarcar todas las fases de la ejecución. tiempo y esfuerzos. Simplificación: El establecer la simplificación. Sistema: El conjunto de planes de organización constituye el sistema sobre el cual debe basarse la ejecución. En el plan de organización necesita delinearse las formas de control que deberán existir. mediante órdenes o instrucciones. Establecimiento de documentación adecuada: La documentación sirve a dos propósitos: para coordinar. La finalidad del mismo consiste en sentar las normas para establecer una rutina de trabajo.

El enfoque estructural. y en las reglas que se formulen debe dejarse lo menos posible a la interpretación del criterio personal. métodos. determinar y reconocer la autoridad dentro de un marco fluido de comunicaciones. Las instituciones públicas y privadas constituyen sistemas integrados formados por niveles administrativos que cumplen las funciones y responsabilidades a ellos asignados por ley. Ejecutivo. Debe procurarse que el sistema sea sencillo para que su costo de operación se justifique. Auxiliar. Operacional y Asesoría. además. (El proceso administrativo y su aplicación en las empresas-V. que pueden ser de dos clases: REGLAMENTO INTERNO: En él se fijan las obligaciones y derechos del personal y del empresario. INSTRUCTIVOS DE ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO: En éste se indicarán. en detalle las funciones.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” humana con facilidad.564 a 573-Resumen) ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 1. responden a un mismo tipo estructural. los departamentos y las diferentes secciones departamentales. diferenciándose únicamente en la amplitud de la responsabilidad. coordinar las tareas. JERARQUIZACIÓN Deben determinarse claramente los diferentes niveles jerárquicos que se encuentran en la organización.Reinoso-págs. funcional y jurídico. por necesidad o por costumbre.H. En la siguiente pirámide se indican los niveles administrativos: 98 MÓDULO III . dio origen a la creación de los órganos administrativos y al establecimiento de los criterios de departamentalización. la forma de operar. trámites. Los niveles administrativos. desvirtuando sus fines. unido a la necesidad de dividir el trabajo. funcional y jurídico de la administración. en la jurisdicción que tienen y en el tamaño de sus unidades. puede insensiblemente desintegrar el sistema. a efectos de lograr metas y objetivos. y en general. Instructivos: El sistema da a conocer al personal mediante instructivos. pues la aplicación incorrecta del mismo. Cuadros y gráficos: El instructivo debe complementarse con cuadros y gráficos para mayor claridad. Por ejemplo: Nivel Directivo. por lo general.

la Asamblea General de Socios. dictar reglamentos. Siempre. en el Municipio. el nivel legislativo se integra por un grupo de personas. ordenanzas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” A continuación se explica la definición de cada nivel administrativo: Nivel legislativo: En varias entidades públicas y en casi la generalidad de las empresas privadas. resoluciones. en una Facultad Universitaria.. la Cámara integrada por los Concejales. la Junta de Facultad. lo constituye la Junta de Accionistas. Este órgano representa el primer nivel jerárquico. etc. y decidir sobre los aspectos de mayor importancia. existe el nivel legislativo. en una Cooperativa. cuya función básica es la de legislar sobre la política que debe seguir la organización. 99 MÓDULO III . normar los procedimientos. El nivel legislativo en el caso de una empresa.

El nivel directivo (conocido por otros autores como ejecutivo) es unipersonal. sino autoridad funcional. por lo tanto. El nivel asesor aconseja. contable. requieren necesariamente la autorización del jefe o mando directivo. Nivel operativo: El nivel operativo es el responsable directo de ejecutar las actividades básicas de la entidad o empresa. El nivel asesor está integrado por expertos que tienen amplio dominio de determinada técnica. que hacen fluida la vida administrativa de una entidad o empresa. técnica. Puede delegar la autoridad que considere conveniente. ejerciendo la autoridad para garantizar su fiel cumplimiento. Detenta el segundo grado de autoridad y es el responsable del cumplimiento de las actividades encomendadas a la unidad bajo su mando. programas y más directivas técnicas y administrativas de alto nivel y los trasmite a los órganos operativos y auxiliares para su ejecución. estadística. Nivel asesor. en los casos que se considere necesario. Además. pero esto no impide que se la proporcione a los otros niveles administrativos. Es un nivel de apoyo a las labores ejecutivas. Las actividades del nivel auxiliar tienen que ver con la secretaría. financiera. archivo. Es el ejecutor material de las órdenes emanadas de los órganos legislativo y directivo. orienta y dirige la vida administrativa e interpreta planes. No tiene autoridad de mando.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Nivel directivo: Este nivel toma decisiones sobre políticas generales y sobre las actividades básicas. Generalmente se la conoce como nivel administrativo complementario. económica. suministros de servicio al público (ventas). biblioteca. más no la responsabilidad. 100 MÓDULO III . informa. información. Director General o Gerente. Nivel auxiliar: El nivel auxiliar ayuda a los otros niveles administrativos en la prestación de servicios con oportunidad y eficiencia. La asesoría especializada generalmente se la presta a los órganos directivos o ejecutivos. transportes y más servicios generales. recomendaciones. no toma decisiones ni ordena. asesoras y operacionales. para ser transformados en órdenes. cuando exista un Presidente. asesoría. Está integrado por las unidades que tienen a su cargo la producción y explotación de bienes (producción). Los consejos. planea. informes y más instrumentos administrativos que nacen en el nivel asesor. prepara proyectos en materia jurídica. originados por la ley o la costumbre. proyectos. industrial y más áreas que tengan que ver con la entidad o empresa a la cual están asesorando. suministros. Constituye el nivel técnico responsable de la vida misma de una organización que es su naturaleza y razón de ser.

técnicas y geográficas. etc. Son aquellas entidades dependientes de otras que cumplen su función sin estar cerca de la fuente superior de autoridad. Al igual que el caso de las entidades descentralizadas. las organizaciones pueden clasificarse en: • Descentralizadas. En las instituciones conformadas con la finalidad de entregar servicios o productos. en los organismos del sector público cumple una función administradora de fondos entregados por el estado. presupuestarios y de decisión política. las reconocidas como adscritas están sometidas a la autoridad superior en aspectos programáticos. de Obras Públicas. así como también su responsabilidad. originado por razones administrativas. manejar los fondos presupuestarios y ejecutar los programas de trabajo previamente aprobados por la autoridad superior. Sucursales comerciales. representaciones comerciales. los organismos descentralizados constituyen todas aquellas entidades que tienen cierto grado de independencia para el cumplimiento de sus funciones. Son controladas sus inversiones y gastos. para generar siempre mayores ingresos a sus capitalistas. • Adscritas. Estas entidades tienen facultad para dirigir su propia administración. 101 MÓDULO III . Este caso constituye el primer grado de descentralización.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El grado de autoridad es mínimo. Cuando a la dispersión del poder se une el alejamiento geográfico. su libertad de acción es muy limitada. puesto que su objetivo no es obtener utilidades. como se busca generar utilidad (empresa privada). Ejemplos: Direcciones provinciales de Educación. La función de la unidad financiera cambia dependiendo de la institución. Por lo tanto. Grados de descentralización En relación con el mayor o menor grado de centralización de la autoridad y de la capacidad de tomar decisiones por sí mismas. se administra los bienes aplicando costos e invirtiendo las utilidades. a. de Rentas. así. se limita a cumplir órdenes de los niveles ejecutivo y operacional o ejecutar actividades administrativas de rutina. el organismo se llama desconcentrado. Nivel descentralizado: El nivel descentralizado surge del mayor o menor grado de descentralización o dispersión de la autoridad ejercido por un centro de poder. Una de las razones justificativas para el funcionamiento de este tipo de organizaciones es aquella que está dada por la especialización funcional de las mismas y la división del trabajo.

debida a la distancia física entre la oficina principal y las sucursales. técnica y financiera. • La tradición: Si la organización ha seguido una política de centralización en el pasado. en el caso ecuatoriano. administrativos y legales. Consejos Provinciales. menos la delegación de autoridad. Asimismo. mayor será la descentralización. es probable que mantenga ésa misma condición por algún tiempo. financieros. Banca del estado. • Tamaño de la empresa: Por lo general.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Su autonomía de gestión es un tanto relativo. 9) b. • Deseo de independencia de los jefes: Si los jefes insisten a los superiores la delegación de autoridad. porque aumenta el número de personas en cada delegación. IEOS. una gran empresa tiene que delegar una importante cantidad de autoridad para evitar los costos excesivos de tomar decisiones por un sistema centralizado. 102 MÓDULO III . etc. Seguridad Social. Las entidades adscritas están consideradas dentro del segundo grado de descentralización administrativa. tiene capacidad para autodeterminarse en los aspectos técnicos. La autonomía es el grado más alto de descentralización. Ejemplos: PETROECUADOR. • Entrenamiento de los jefes: Jefes bien entrenados permiten un mayor grado de descentralización. • Ubicación de operaciones: Una organización con sucursales tiene que delegar más autoridad por la dificultad de comunicación y supervisión. El siguiente organigrama demuestra la ubicación de los diferentes niveles administrativos: (VER FIGURA No. Ejemplos: Los Municipios. INHERI. • Uniformidad de políticas: La uniformidad de políticas limita la descentralización de autoridad. Las entidades autónomas se caracterizan por ser organismos de derecho público con personería jurídica. El costo es un factor de importancia en la política de descentralización de autoridad. • Autónomas. Universidades. Tiene facultad para crear bases legales y la potestad para regir sus interese mediante normas y órganos de gobierno propios. en virtud de que no tienen la capacidad legal para autodeterminarse. INECEL. • Técnicas de control: Mientras mejores sean estas técnicas en la organización. habrá una tendencia a la descentralización. patrimonio y fondos propios. Factores de descentralización • Importancia de las decisiones: Mientras más importante la decisión.

La Organización págs. para niños.(Separata Capítulo 3-La Organización en general . Departamentalización territorial o geográfica: Se divide el trabajo en departamentos que representan localidades o áreas geográficas. Departamentalización por proceso: Es el medio lógico cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad. cuando los elementos técnicos exigen una localización concentrada. Los territorios de ventas formados por estados o áreas metropolitanas. tales como una compañía cigarrera. La razón más importante para adoptar este tipo de departamentalización la constituyen los costos y demás factores económicos. el principal interés está en la venta de programas a clientes individuales." (Guillermo Gómez Ceja). para deportistas. Otro ejemplo lo constituyen las tiendas de departamentos divididos en: artículos para caballeros. venderlos y financiar la producción y la venta. en una industria de confecciones puede haber unidades separadas para trazado. Departamentalización por clientes: Esta división está en la clientela y se emplea en algunos ramos. como radio y televisión. Por ejemplo. para damas. (El proceso adm. sus relaciones. Las funciones básicas de una organización de negocios son: producir artículos. etc. En estos casos. ventas y finanzas. DISEÑO ORGANIZACIONAL LOS ORGANIGRAMAS Definición: "Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. un fabricante de jabón. unido y empaquetado. o bien. debido a la diversidad de los equipos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • El adoctrinamiento: Si los miembros de la organización han señalado las metas y políticas institucionales. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por función u otros conceptos. debido a su dispersión.Reinoso-Págs.108 a 116) 2. lo cual elimina la división orgánica. si se aplica a una firma de negocios.596 a 599) 3. El enfoque funcional. es posible un grado de descentralización más alto. sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. da como resultado el establecimiento de departamentos de producción. corte. son ejemplos de departamentalización geográfica. etc. DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización funcional: Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de organización. Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: 103 MÓDULO III . y su aplicación en las empresas-V.

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• • • • • •

La división de funciones Los niveles jerárquicos Las líneas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de la comunicación Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma Las líneas de asesoramiento

Clasificación: los Organigramas se pueden clasificar según los siguientes aspectos:

a. Por su presentación o forma • Verticales.- Las líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo. El órgano de mayor jerarquía está colocado en la parte superior. Ejemplo: (VER
FIGURA No. 10)

• Horizontales.- Cuando los órganos del primer nivel son muchos, a veces resulta más fácil el diseño horizontal, en el cual la jerarquía mayor está siempre a la izquierda, en lugar de estar arriba. Siempre que sea posible, es preferible utilizar la disposición vertical, ya que proporciona una imagen más clara de la pirámide organizacional. Ejemplo de organigrama horizontal: (VER
FIGURA No. 11)

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• Circulares.- El órgano de mayor jerarquía se coloca en el centro. Las líneas de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen como círculos concéntricos. Presentan dificultades para diagramar otros tipos de relaciones que no sean las lineales. Ejemplo: (VER FIGURA No. 12)

• Mixtos.- En algunas ocasiones, por comodidad en la composición de un organigrama, se puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el horizontal para otros. En este caso el trazo de las líneas de autoridad debe ser lo suficientemente claro para no dejar duda de cuál órgano es el inmediato superior de otro. Ejemplo: (VER FIGURA No. 13)

b. Por su alcance o extensión • Generales.- Representan toda la institución por medio de los órganos principales y las relaciones básicas. Generalmente son esquemáticos y comprenden sólo los niveles más altos de la organización.

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• Parciales o complementarios.- Muestran con mayor profundidad parte del organismo. Generalmente, en organismos grandes es conveniente presentar un organigrama general, acompañado por tantos organigramas complementarios como unidades básicas existentes.

c. Por su objetivo o contenido

• Estructurales.- Tiene por objeto representar sólo la estructura administrativa de una institución o parte de ella; es decir, el conjunto de unidades y las relaciones que las ligan. Ejemplo: (VER FIGURA No. 14)

• Funcionales.- Tiene por objeto indicar en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los órganos representados. No es común su uso. Sólo es posible cuando el órgano

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graficado tiene un grado de fraccionamiento reducido o cuando sólo se representan las principales partes. Ejemplo: (VER FIGURA No. 15) • Personales.- Tienen por objeto indicar, a más de los órganos, las personas que los ocupan. Ejemplo: (VER FIGURA No. 16) Reglas para elaborar los organigramas: son las siguientes: a. identificación. Es necesario que cada organización lleve en su parte superior, la denominación del tipo de organigrama que se elabora y el nombre de la organización que se representa. b. Uso de rectángulos. Es aconsejable emplear rectángulos de un tamaño uniforme; o bien, variar de acuerdo al nivel jerárquico que se representa. De todas maneras, el tamaño debe ser suficiente para que la leyenda quepa fácilmente, aunque el uso de rectángulos de diferente tamaño trae como consecuencia dificultades, por la interpretación que pueden darle quienes no conocen. c. Uso de líneas. Las líneas utilizadas son de dos clases: continuas y discontinuas o de puntos o cortadas. • Continua: Demuestra las relaciones directas que existen entre las diferentes unidades administrativas de una organización. Estas líneas deben ser ligeramente más acentuadas que las que conforman los rectángulos, para distinguir claramente los canales de mando (autoridad y responsabilidad). • La línea punteada: Es utilizada para representar las relaciones especiales entre dos unidades u organizaciones. Generalmente, se representan las coordinaciones con organismos que forman parte de la dependencia que se la representa; así, por ejemplo, comité o comisión formal. • Las asesorías: Se las representa con una línea fina y un rectángulo a continuación. • La de servicio (auxiliar o administrativo): Se la representa por una línea y un rectángulo abajo. d. Representación de unidades descentralizadas: Es necesario aclarar que no todas las unidades descentralizadas o autónomas tienen la misma categoría o grado de autonomía, sino que varía de una entidad a otra. Gráficamente se los representa así: (VER FIGURA No. 17) e. Leyendas: Las leyendas de cada rectángulo deben ser claras y concisas; evitando, en lo posible, el uso de abreviaciones. Cada unidad administrativa debe llevar su identificación que permita conocer fácilmente cual es su categoría. 107
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En los organigramas de personal, es necesario poner la remuneración mensual que cada empleado percibe, la categoría del cargo y la clave de identificación, si existiera. f. Cuadro de referencia. Es necesario que conste, en la parte inferior del organigrama, el cuadro de referencia, en el que se indique el nombre del autor, el visto bueno o aprobación, fechas de elaboración y aprobación, los niveles de jerarquías y las claves que puedan existir para dar una mayor comprensión del organigrama. Ejemplo: (VER FIGURA No. 18) (El proceso admr. su aplicación en las empresas- V. Reinoso - Págs.621
a 635)

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA VERTICAL (Figura Nº 10) DIURECCION GENERAL DIVISIÓN ADMINISTRATIV A DIVISIÓN COMERCIAL DIVISIÓN PRODUCCIÓN DIVISIÓN PROMOCIONAL FINANZAS INGENIERIA DE PRODUCTO VENTAS DIRECTAS CONTABILIDAD DISTRIBUCIÓN LOCAL INGENIERIA DE LA PLANTA INGENIERIA INDUSTRIAL COSTOS DISTRIBUCIÓN FORANEA CREDITO Y COBRANZAS DISTRIBUCIÓN EXTRANGERO PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PROCESAMIENTO DE DATOS CODIFICACIÓN Y EMBARQUE FACTURACIÓN PERSONAL Y SERVICIOS GENERALES COMERCIA EXTERIOR ABASTECIMIENT O FABRICACIÓN LIMPIEZA INVENTARIOS VIGILANCIA PUBLICIDAD CONTROL DE CALIDAD 109 MÓDULO III .

Y MERCADO SUBDIRECTOR DE MERCADOTECNIA GERENTE DE SUCURSALES DEPARTAMENTO DE ZONAS GERENTE DE PUBLICIDAD DEPARTAMENTO DE MEDIOS 110 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA HORIZONTAL (Figura N° 11) GERENTE DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS SUBDIRECTOR DE PERSONAL GERENTE DE EMPLEOS DEPARTAMENTO DE CONTRATACIÓN CONTRALORIA DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO SUBDIRECTOR DE FINANZAS GERENTE DE OFICINA DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZAS DIRECTOR SUBDIRECTOR DE PRODUCCIÓN SUPERINTENDENCIA DEPARTAMENTO DE COMPRAS GERENTE DE VENTAS DEPARTAMENTO DE INVESTIGAC.

DE SALARIOS INV. CAPACITACIÓN JEFE DE ALMACEN JEFE DE ACABADO JEFE DE MONTAJ E 111 MÓDULO III . DE MERCA D. ADM. GERNCI A DE PRODUC . DE PERSON. GENERA L GERENC .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGARAMA CIRCULAR (Figura Nº12) CONTADOR GENERA L CAJERO COBRAN -ZA PUBLI CIDAD CONTRA LOR EMPLEO S VENTAS GERNCI A DE MERCA DOTECN IA GERRNC .

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA MIXTO (Figura Nº 13) 112 MÓDULO III .

LABORALES ENC. DE OFICINA CONTROLADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE COMERCIAL ENC.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN (Figura Nº 14) ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO GERENTE GENERAL GERENTE DE PERSONAL GERENTE DE ORGANIZACIÓN ENC. DE SIST DE FÁBRICA ENC. DE RELAC. DE SUEL. DE SIST. DE COBRANZAS JEFE DE ALMACEN JEFE DE VENTAS LOCALES CONTADOR GENERAL JEFE DE MONTAJE JEFE DE VENTAS FORANEAS CAJERO JEFE DE ACABADO 113 MÓDULO III . Y SALARIOS ENC.

Certf Elegir dignatarios COMITÉ DE CREDITOS CSJO. organizar controlar administrar. DE ADMINISTRACIÓN Aceptar rechazar solicitudes Sancionar a que infringen ley Autorizar contratos o las los la los Calificar solicitudes crédito Aprobar rechazar solicitudes Llevar política las de o las una de - - - - - PRESIDENTE . Nombrar COMITÉ ASUNTOS SOCIAL y y Estudiar y solucionar los problemas de los socios - - SECRETARIA Llevar libros y actas Certificar con su firma Tener la CONTABILIDAD Llevar la contabilidad al día.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO “X” LTDA (Figura Nº 15). ASAMBLEA GENERAL Aprobar plan de trabajo Autorizar emis.Presidir las asambleas generales y del Csjo. De aportación COMITÉ DE EDUCACIÓN Promover cursos de cooperativismo Realizar cursos GERENTE Planificar.Suscribir con el gerente los certf. De administración . DE VIGILANCIA Supervisar Controlar al movimiento económico Emitir su criterio sobre balance Otros CSJO. Presentar informes al gerente Ayudar a realizar - - 114 MÓDULO III .

000 5 Vendedores de mos- 115 MÓDULO III . 7.000 1 Secretaria 7.000 1 Secretaria 7.000 20 Obreros s/ 6.000 general s/ Secretaria Secretaria DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN 1 Gerente Produc.000 1Aux. s/ 30.000 DEPARTAMENTO DE VENTAS 1 Gerente de ventas s/ 30.500 1 Agente vendedor 8.000 1 10.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA DE POSICIÓN DE PERSONAL (Figura Nº 16) GERENCIA 1 Gerente 40.500 1 Supervisor 15.

. ……………….“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” GRAFICO DE USO DE LINEAS (Figura Nº 17) AUTORIDAD COORDINACIÓN O AD-HOC ASESORIA AUXILIAR O ADMINISTRATIVO NIVEL DE DESCENTRALIZACIÓN TOTALMENTE AUTONOMA AUTOMNOMIA RELATIVA DIRECCIÓN INSTITUTO REGIONAL AUTONOMIA LIMITADA SUBDIRECCIÓN DEL LITORAL AUTORIDAD DESCONSENTRADA AGENCIA …. 116 MÓDULO III ..

la toma de decisiones se hace más lenta y pierde efectividad. Sin embargo. una cajera-contadora y un chofer-conserje. el centro de toma de decisiones. de bajo costo y de contabilidad clara. A medida que el tamaño crece. Por ejemplo. esto es riesgoso ya que todo depende de una persona que de sucederle algo imprevisto. la estructura de un negocio de distribución de electrodomésticos en la ciudad de Loja. con poca formalidad y tiene su autoridad centralizada en una sola persona. Gráficamente esta estructura simple se representaría de la siguiente manera: (VER FIGURA No. Es la que caracteriza a las empresas pequeñas. La estructura simple.3) La toma simple de decisiones se caracteriza por ser en esencia informal: todas las decisiones importantes se centralizan en el ejecutivo en jefe quien tiene un tramo amplio de control en la organización.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACION POR SU ESTRUCTURA a. Es de amplia aplicación en pequeños negocios en los cuales el gerente y el propietario son la misma persona. La estructura funcional. Es de baja complejidad. Su mayor debilidad es que es aplicable sólo a organizaciones pequeñas. es factible que la empresa pierda fuerza y fracase a la larga. flexible. obviamente. puede perderse información clave y. LA ESTRUCTURA SIMPLE (FIGURA Nº. 117 MÓDULO III . Sus puntos fuertes son: ser rápida.3) GERENTE PROPIETARIO CHOFERCONSERJE VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3 VENDEDOR 4 b. comprende a tres vendedores. Si la estructura no se cambia.

minimización de duplicación de personal. Su fortaleza reside en las ventajas que surgen de la especialización: economías de escala. en la medida en que cada una trata de destacar su importancia. empleados que hablan el "mismo lenguaje" con sus iguales. Cada unidad o división es por lo común autónoma.4) LA ESTRUCTURA FUNCIONAL (FIGURA Nº. En el siguiente gráfico se representa un tipo de estructura funcional de una organización manufacturera: (VER FIGURA No. Introducida en los años veinte por General Motors y Dupont. La debilidad consiste en el aislamiento entre el personal que cumple diferentes funciones. está diseñada para el apoyo de actividades autosuficientes.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Esta estructura agrupa especialidades ocupacionales similares y relacionadas. puede derivar en un conflicto continúo entre funciones. manteniéndose siempre dentro de los lineamientos generales o políticas establecidas por la empresa. 118 MÓDULO III . En todo caso. esta autonomía está dentro de parámetros dados.4) PRESIDENTE VICEPRESIDENTE DE RECURSOS HUMANOS VICEPRESIDENTE DE MERCADEO VICEPRESIDENTE DE PRODUCCIÓN VICEPRESIDENTE DE FINANZAS c. La diversidad de intereses y perspectivas que existe entre las funciones. La estructura divisional. con un gerente de división responsable del desempeño y manteniendo una completa autoridad en la toma de decisiones estratégica y operativa.

Al agregar la dimensión vertical.5) • La organización matricial: Esta estructura combina las ventajas de la especialización funcional con la concentración y confiabilidad que da la departamentalización por producto. En el siguiente ejemplo aclaramos lo mencionado: (VER FIGURA No. recomendaciones salariales y la revisión anual de cada empleado se mantienen como una parte de la responsabilidad del gerente funcional. Su principal desventaja es la duplicación de actividades y recursos que incrementan los costos y reducen la eficiencia. en forma implícita. Cada producto. el personal de las oficinas puede dedicarse con mayor libertad a la planeación estratégica y de largo plazo. teje una trama de departamentalización funcional y por producto. Si hay algún problema en el programa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Usualmente las estructuras divisionales contienen estructuras funcionales. También esta estructura es un medio excelente para el desarrollo de altos ejecutivos. Cuando se desecha el principio de 119 MÓDULO III . En ausencia de divisiones autónomas. y. Crea una cadena dual de mando. Gráficamente. decisiones como promociones. proyecto o programa es dirigido por un gerente que emplea a gente de los departamentos funcionales para su proyecto. en efecto. Los gerentes de producto tienen autoridad sobre aquellos miembros funcionales que son parte de su grupo de producto. al tradicional eje horizontal de los departamentos funcionales. El marco divisional crea un conjunto de "pequeñas compañías" autónomas en lo esencial. la matriz evita que se transfieran las responsabilidades entre los jefes de los departamentos funcionales. Por ejemplo. la estructura divisional podría representarse así: (VER FIGURA No. en lo relativo a las metas del proyecto. viola. pues obtienen un amplio rango de experiencia al manejar sus unidades autónomas. cada división puede tener un departamento de investigación de mercados. los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio. Como tal. 6) La matriz ofrece líneas claras de responsabilidad a cada producto o programa. Sin embargo. Las principales desventajas de la matriz radican en la confusión que crea y en su propensión a propiciar luchas de poder. Sus ventajas: se concentra en los resultados finales. en la matriz los trabajadores tienen dos jefes: un gerente funcional de departamento y un gerente de producto o proyecto. de ahí el término matriz. toda la investigación de mercado podría centralizarse. En esencia. el principio clásico de la unidad de mando.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” unidad de mando. Dota a los altos gerentes de mayor tiempo para la planeación estratégica. Aun cuando la estructura sectorial agrega otro costoso nivel de administración a los rangos superiores de una organización. Los componentes en un conglomerado buscan suavizar los ciclos de auge y contracción a los cuales las organizaciones de una sola industria son susceptibles. la estructura sectorial crea un vocero corporativo por cada una de las principales industrias en las que opera la organización. capacidad de planeación estratégica y experiencia administrativa a sus compañías en operación. legal y administrativo general. La función principal del personal corporativo es la de dar apoyo financiero. En términos estructurales. • La organización sectorial: Fue introducida a finales de los setenta por la General Electric. de los cuales muchas carecerían si fuesen independientes. Nota que cada una de sus compañías operantes es dirigida por su propio funcionario ejecutivo en jefe. la ambigüedad se incrementa de manera significativa. Reduce el tramo de control al nivel más alto. En las grandes organizaciones. ilustraremos la de la Compañía Americana General Electric: (VER FIGURA No. La estructura de conglomerado puede también brindar la ventaja de la comunidad de recursos. crea entidades industriales por medio del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la dirección de un gerente sectorial. excepto por la comunidad de recursos. esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionarios ejecutivos de la corporación. 7) • La organización de conglomerado: Se componen de un conjunto diverso de compañías que son enteramente independientes. Una empresa de este tipo puede proveer capital financiero.6 ilustra el diseño estructural de las Signal Companies. Por último. ofrece varios puntos a favor. Las posiciones administrativas sectoriales proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos en la organización. que no pueden gozar las unidades de la organización que operan en forma separada. La figura No. Su principal desventaja radica en que no es aplicable en la pequeña y mediana empresa. además de que agrega un costoso nivel de administración a los rangos superiores de una organización Dado que la estructura sectorial es aplicable en las grandes industrias. la estructura sectorial es un mecanismo eficaz de coordinación para conjuntar productos o servicios compatibles en las diferentes divisiones corporativas. 120 MÓDULO III . Puede existir confusión sobre quién reporta a quién.

8) • La organización de teoría Z: Normalmente. las compañías mantienen una organización que se la ha denominado como de TEORIA A. la alta gerencia tome un enfoque muy impersonal en sus relaciones con cada uno de los administradores de sus compañías. Su clave es el empleo a largo plazo. control de sus trabajadores mediante un sistema estructural de monitores rígidos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es posible que el defecto más importante sea que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compañías operantes. pero también pueden rotarse de manera lateral. 121 MÓDULO III . evaluaciones formales e impersonales. (VER FIGURA No. Es factible que. tiene menos complejidad. con lo que la administración puede tomarse tiempo e invertir el dinero para el desarrollo de los talentos del empleado y hacer cosas que favorezcan el trabajo de equipo. menos formalidad y mayor descentralización. por tanto. cuyas características son: trabajadores transitorios. especialización de empleados. estimulan la movilidad de los trabajadores entre organizaciones similares o de diferente índole. promociones periódicas. La Organización de TEORIA Z. Los puestos pueden ser aún especializados. entre las más importantes.

EJECUTIVO VICEPRES.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESTRUCTURA DIVISIONAL DE LA GENERAL MOTORS CORP. EJECUTIVO VICEPRES. (ABREVIADA) (FIGURA Nº. E INVESTI GACIÓN 122 .MEC. 5) ACCIONISTAS COMITÉ DE AUDITORÍA CONSEJO DE DIRECTORES COMITÉ DE NOMINACIÓN COMITÉ DE BONOS Y SALARIOS COMITÉ DE POLÍTICA PÚBLICA COMITÉ EJECUTIVO COMITÉ DE FINANZAS PRESIDENTE CONSEJO DIRECTORES PRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRES. EJECUTIVO VICEPRES. EJECUTIVO GRUPO DE MOVILES Y COMISIONES GRUPO COM PONENTES ELEC. DE VENTAS DIVISIÓN MOTORS HOLDING INGENIE-RÍA DIVISIÓN DELCO ELECTRONI MANUFACT. GRUPO ENERGÍA ENSERES Y MERCADEO DISEÑO DIVISIÓN BLACK DIVISIÓN CADILLAC MOTOR DIVISIÓN BUJIAS DIVISIÓN DETRIT DIESEL DIVISIÓN ELECTROMOTRIZ MÓDULO III VICEPRES.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIZACIÓN MATRICIAL EN UNA FIRMA AEROESPACIAL (FIGURA Nº. 6) INGENIERIA DE DISEÑO FABRICACIÓN ADMINISTRA CIÓN DE CONTRATOS COMPRAS PROYECTO ALFA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS PROYECTO BETA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS PROYECTO GAMA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS PROYECTO MEGA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS 123 MÓDULO III .

11 Divis.del Consejo SecretaRía General Personal corporativo de planeac. cutivo EjePersonal relaciones corpo rativas Ofic. de energía Sector sistem. Y mater Técnic. Indust.alco nsum. 10 Divis. 11 y afil. 124 MÓDULO III . Jefe Vicepresid. Utah internaci onal 14 Divis.y Compon.y Serv. EjePersonal corporativo de finanzas Personal ejecutivo de mano de obra Serv. Divis. Consejo y Ofic. Sector Internaci onal Corpor. Consejo y Ofic. 7) OFICINA EJECUTIVA CORPORATIVA Presid. Ejec. Vicepresid. 12 Divis. Sector sistem. Y operac. EjePersonal cutivo corpora-tivo de tecnología Vicepresid. Consejo y Ofic. Consejo y Ofic. Y desarr Sector prod. Sector prod.corpora Cutivo tivos de proa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESTRUCTURA SECTORIAL EN GENERAL ELECTRIC (FIGURA Nº.

GARRE NT Presid. Y ofc. ejec. ejec. Presid. ejec. Y ofc. en jefe UOP INC. en jefe MACK TRUCK S Presid. Y ofc. en jefe ADMINI S FINANVicepresi dente Senior LEGAL Vicepresi dente Senior PLANE AC Y Vicepresi dente de grupo COMPAÑIAS OPERATIVAS PERSONAL CORPORATIVO 125 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESTRUCTURA DE CONGLOMERADO DE SIGNAL COMPANIES (FIGURA Nº. 8) CONSEJO DIRECTIV O PRESIDEN TE DE CONSEJO COMITÉ EJECUTIV O DEL PRESIDEN TE CORP.

En la siguiente tabla condensamos las diferencias entre las dos teorías: Organización de Teoría A Empleo de corto plazo Rutas especializadas de carrera Toma individual de decisiones Evaluación frecuente Evaluación formal.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Dando a los empleados diversidad de puestos que les permite entender otras partes de la empresa y hacer amigos entre los miembros a lo largo de la estructura.Robbins-Págs.182 a 94-Resumen) Organización de Teoría Z Empleo de largo plazo Rutas no especializadas de carrera Toma colectiva de decisiones Evaluación poco frecuente Evaluación implícita informal Promoción lenta Preocupación amplia por la gente 126 MÓDULO III . La organización de Teoría Z estimula a los empleados a minimizar la política y enfatizar el trabajo de equipo y la cooperación. Este tipo de organización es aplicado frecuentemente en las compañías japonesas. Los problemas de coordinación se reducen en forma significativa. Las renuncias son poco frecuentes y las promociones son lentas. explícita Promoción rápida Preocupación segmentada por la gente (Adm.Teoría y Práctica-S.

OPERAC. ADMINIS TRATIVOS UNIDAD DE PAGADURÍA UNIDAD DE CONTABILIDA D SUBJEFATURA DE CAJA Y EMISIÓN UNIDAD DE SEGURIDAD UNID.CTES.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA DEL BANCO CENTRAL SUCURSAL (ENTIDAD AUTÓNOMA) (FIGURA Nº.GIROS Y TRANSF. UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD DE SERV. INTERNACION ALES 127 MÓDULO III .9) GERENCIA SUCURSAL UNIDAD DE AUDITORÍA UNIDAD DE SECRETARÍA JEFATURA DE OPERACIONES BANCARIAS SUBJEFATURA ADMINISTRATI -VA SUBJEFATURA CTAS.

El documento más visible de planeación de recursos humanos es. Reclutamiento: El reclutamiento busca desarrollar un grupo de candidatos potenciales de trabajo. favorece la especialización mediante la rotación. También tiende a ser informal. escuelas y universidades. Una revisión de varias investigaciones de planeación de recursos humanos en la práctica indica que. combina eficientemente el trabajo individual y el trabajo de equipo. al igual que con la planeación en general. organizaciones profesionales y servicios de ayuda temporal. además. por ser menos compleja. La práctica de organizar los recursos humanos en muchas organizaciones. con probabilidad. A nivel general. es mucho menos sofisticada que lo que sugiere la teoría administrativa. las referencias del 128 MÓDULO III . sin embargo es importante que el estudiante conozca los diferentes tipos de organizaciones aplicables a la gran empresa. ya que la empresa tiene características de pequeña y mediana. Para la pequeña y mediana empresa es preferible mantener el principio de unidad de mando que permite un mejor control sobre la organización. puede ser la que mejor aplicación tenga en nuestra realidad empresarial. la previsión de necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo de un programa para satisfacer necesidades futuras. surgen de la planeación de recursos humanos. reduce los problemas de coordinación e incrementa el nivel de cooperación. En cuanto a la organización matricial. aun en las más grandes. referencias de empleados. Dos documentos: la especificación y la descripción del trabajo (puesto). ya que. y son guías útiles para las decisiones de reclutamiento y selección. los anuncios. agencias de empleo. y utilizan varios métodos. podemos notar claramente que las estructuras divisional. muchas organizaciones pequeñas no mantienen registros de reclutamiento. su aplicación puede confundir por la dualidad en el mando. sectorial y de conglomerado no son aplicables en nuestro medio.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” De las opciones para el diseño de la organización. Las fuentes. incluyen dentro de la misma organización. si bien establece líneas claras de responsabilidad. El escoger las fuentes de reclutamiento no es un proceso complejo. La usan organizaciones grandes y pequeñas por igual. exceptuadas las organizaciones más grandes. Lo siguiente ilustra lo que hemos aprendido de las investigaciones y observaciones de estas prácticas. La organización de teoría Z. sin embargo. Planeación de recursos humanos: Incluye un diagnóstico de los recursos humanos actuales. pues se trabaja por objetivos institucionales que al cumplirlos se reflejarán en la satisfacción de las aspiraciones individuales. la descripción del puesto. abarca un corto período. en las que se pueden encontrar empleados potenciales.

tienen un uso amplio de la localización de candidatos potenciales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” empleado y los anuncios en el periódico parecen tener un uso amplio para toda clase de puestos. La popularidad de los anuncios del periódico ha crecido en las últimas dos décadas.GUARDIAN ***** DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DEPARTAMENTO DE VENTAS * ** *** **** ***** Nivel Legislativo Nivel Ejecutivo Nivel Asesor Nivel Auxiliar Nivel Operativo OBREROS CHOFER VENDEDOR 129 MÓDULO III . aún cuando no son muy refinados. Ltda. esto sin duda explica como una serie de empleados consiguieron sus trabajos. dado que la administración encontró que es uno de los mejores canales para contactar a miembros de grupos minoritarios. (FIGURA Nº. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL X CIA. Los contactos personales y la comunicación verbal. Los "contactos" son probablemente útiles para obtener trabajos. 18) * ** JUNTA GENERAL DE SOCIOS GERENCIA GENERAL *** ASESORÍA JURÍDICA **** LEYENDA Mando Temporal Dependencia SECRETARÍA CONSERJE.

porque no han soportado el reto de la relación con el puesto. así como familiarizar al nuevo empleado en su trabajo. talleres de desarrollo de profesión y cambios periódicos de trabajo. es factible que incluyan el empleo previo y los grados obtenidos. Muchas organizaciones han sido engañadas por solicitantes que pretenden tener grados que en realidad no poseen. interpersonal y de solución de problemas. Los métodos más comunes son: conferencias. La capacitación: La capacitación de empleados puede hacerse dentro o fuera del trabajo. Dado esto último y el hecho de que las referencias son casi siempre favorables al candidato. La mayoría de las organizaciones piden referencias de trabajo. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas pueden ser adquiridas. a través de capacitación fuera del trabajo. Aunque distan mucho de haber sido adoptados ampliamente. el mismo que se amplía. Los programas de desarrollo de personal son un fenómeno bastante reciente. Los métodos populares de capacitación en el trabajo incluyen la rotación de puestos y las tareas de sustitución (por vacaciones o ausencias temporales).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Selección: La selección es un ejercicio de predicción. métodos aplicables al aprendizaje de habilidades técnicas. Las pruebas de aptitud e inteligencia más tradicionales han mostrado una marcada baja en su uso. Entre los instrumentos de selección. anuncios de vacantes de puestos. asesoría en el trabajo. La primera es más común. esos programas prácticamente no existían hace quince o más años. como partes esenciales de cualquier proceso de selección. y busca reducir la ansiedad. Si se hacen verificaciones. La mayoría de las organizaciones grandes parece verificar los grados universitarios de aquellos para quienes el trabajo en cuestión será el primero. Desarrollo del recurso humano. Los más conocidos instrumentos de selección incluyen los análisis de solicitudes. El objetivo de la capacitación es desarrollar y mantener una o más de las siguientes habilidades: técnica. La calidad de un instrumento de selección está en esencia determinada por su validez y confiabilidad. La inducción o introducción al trabajo: Sigue a la selección. unidad de trabajo y organización en su conjunto y facilitar la transición foráneo-interno. las investigaciones de antecedentes y los exámenes físicos. la solicitud y la entrevista son de aceptación casi universal. Pocas organizaciones (casi 130 MÓDULO III . parecerían jugar un pequeño papel en la decisión de selección real. El desarrollo del recurso humano busca hacer corresponder las habilidades y aspiraciones cambiantes de los empleados con las necesidades de la organización. películas y ejercicios de simulación. en forma más efectiva. ofreciendo a los empleados puestos iníciales interesantes. las pruebas escritas y de simulación de desempeño. La verificación de la información de la solicitud es consistente. pero muchas no las comprueban. las entrevistas.

grupos. Su estructura.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” todas de gran tamaño) cuentan con ellos o un departamento para los programas de desarrollo del personal. El golpe final y decisivo para el modelo jerárquico lo dio el advenimiento de las redes de información. trabajando en red. El sistema producía un trabajo altamente interesante. procesos y estilos de gestión están aún evolucionando. En la actualidad las empresas se organizan en torno a las redes y los procesos debido a que el conocimiento se ha convertido en el recurso competitivo clave. sectores. Pero por encima de todo reconoce que la gente sigue siendo el determinante crítico del éxito y que la gente emerge dentro de comunidades fuertes y cohesivas. De las jerarquías a las redes: A lo largo de los años habíamos construido un enfoque directivo que era adecuado para su época y celebrado por las escuelas de negocios. unidades estratégicas de negocio. pero ya existen las suficientes pistas para que reconozcamos sus características. y empresarial. Este proceso reconoce.248 a 250) (Adm. Era adecuado para los años 70. de repente se convirtió en instantánea. a socios externos.RobbinsPágs. informal y no estructurada. a todos se les asignó la ejecución de decisiones calculadas y meticulosas. basadas en el conocimiento y la confianza mutua. especialmente para los que han crecido con el antigua régimen. simplemente. El contexto conductual ha sustituido al contexto económico en la dirección de los negocios. Las antiguas relaciones determinadas por la posición y la autoridad están dejando paso a alas nuevas. Es interesante ver que dos de los grandes pioneros de la organización clásica multidivisional en forma de M de la segunda ola – Generals Motors y Sears – tuvieron problemas cuando se enfrentaron a la aparición de la competencia de la tercera ola. en lugar de ser realizada arriba y debajo de líneas formales de autoridad. su aceptación en los 80 y hubiera sido un billete hacia el cementerio en los años 90. Práctica-S. La comunicación. Que las ventajas competitivas se extienden a través de los límites de las divisiones y que involucran. Los trabajadores con conocimientos fueron capaces 131 MÓDULO III . las corporaciones de la segunda ola no han tenido otra opción que no sea la de delegar el poder y pasar la planificación estratégica a las propias unidades de negocios. Algunas de estas características sugieren que está descentralizada.Teoría y LA ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI. El éxito en la organización de la tercera ola estará basado en la creatividad y trabajo con valor añadido de los trabajadores con conocimientos y en un reconocimiento de que su propia creatividad puede estar muy influenciada por las actitudes y estilos de gestión. Las divisiones. de forma creciente. basada en equipos. pero cambia la forma en que se gestionan las estructuras de grupo. Las actividades al respecto suelen ser informales y fragmentarias. Pero ajustarse a este nuevo mundo del trabajo no es fácil. La evolución de las organizaciones está creando una nueva forma que es más probable que sobreviva en el nuevo mundo.

los equipos y a veces toda la organización actúan como nodos independientes. Hay una forma de este modelo que es particularmente característica: la red federal. a medida que el poder real se difundió por toda la organización.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de imponer su autoridad y los grupos de trabajo fueron reforzados invariablemente. También resultó más barato a medida que el coste de realizar transacciones externas cayó en relación con los costes internos. forman vínculos múltiples. creatividad y tasa de retorno es la clave para que la empresa saque todo el partido a Internet. por ejemplo. de que la gente tiene el derecho a hacer las cosas a su manera siempre que sea en el interés común. Charles Handy describe esta clase de estructura: El federalismo no es solo una palabra adecuada para aludir a la restructuración. Los individuos y equipos dentro de la red obtienen su autoridad no de la jerarquía sino de su habilidad y conocimiento. comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de líderes que actúan más como tutores que como directores de línea. Y nunca hay que perder de vista la rentabilidad de las inversiones. se apoyan los unos a los otros.. o más correctamente su espíritu. Los avances en la tecnología de la información también están proporcionando a los directivos unas opciones alternativas. El verdadero federalismo ES Internet. permitiéndoles moldear la estructura elegida para que encaje con sus propios estilos y elecciones estratégicas. con los que se eliminó uno de los motivos clave del mantenimiento de la jerarquía. la forma en que hace sus negocios día a día. arma de las empresas del siglo XXI La combinación adecuada de conocimiento. 132 MÓDULO III . No es. El federalismo propiamente entendido no es tanto una estructura política como un modelo de vida. Para la mayoría de las grandes empresas multinacionales la organización en red se está convirtiendo en el modelo preferido y para los negocios intensivos en cuanto al conocimiento es el único modelo. de que la autonomía libera energía. El pensamiento que está detrás de ella. sencillamente. estos principios alcanzan el corazón de la organización. El federalismo no es solo otra forma de control centralizado bajo el cual el centro actúa como – banquero. Es imprescindible que la empresa cuente con personal que conozca las posibilidades reales de la Red y que además cuenten con la creatividad suficiente para utilizar la tecnología para crear valor añadido. la creencia. que los individuos prefieren ser guiados en vez de ser dirigidos.. Una organización que trabaja en red.de las divisiones y subsidiarias. es una en que la gente. un proceso de delegación de poder a organizaciones satélite que persiguen su propio orden del día estratégico.

sin hacer.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MUCHO MÁS DIFICIL DE ALCANZAR. a. los cambios físicos y de personal necesarios. Ha de conseguir un nuevo equilibrio entre el tamaño. por ejemplo. La implicación: Cuando proceden al rediseño de sus organizaciones. Los equipos que tratan con tecnologías convergentes son otro ejemplo. Su espíritu misionero es el que infunde la responsabilidad compartida para el bien común CibaGeigy. Ha de conseguir un nuevo equilibrio entre el tamaño (piense globalmente. Pero en la tercera ola será esencial pasar de una estructura más formal al modelo basado en el proceso. BP. el proceso de trabajo. Algunas empresas han creado algunas empresas transfuncionales que combinan los talentos funcionales de áreas existentes de especialistas para mejorar el flujo de las operaciones y del servicio al cliente. Los procesos y los equipos se encuentran en el corazón del nuevo modelo de negocio. En lugar de ello. Sin embargo. los directivos no deberían estar exageradamente por lo que otras unidades de su empresa u otros departamentos están haciendo. CE.000 empleados esta es una empresa suca que se convirtió en –A-. Otras han superpuesto una estructura horizontal basada en el proceso sobre su jerarquía existente. la cultura existente en la organización y la misión estratégica de la organización. flexibilidad e innovación locales) y a lo largo de la misma. Unidades estratégicas de negocio – Un énfasis en los procesos y los equipos. Unilever y Shell se encuentran entre las muchas grandes corporaciones globales que ya están recorriendo este camino. El Director General es crucial para el éxito. deberían preguntar a sus propios empleados que es lo que necesitan a fin de trabajar bien todos juntos. en realidad. una empresa electrotécnica global (principalmente en el negocio de la transmisión de energía) que tiene 1300 empresas satélites y 215. puede que el mejor ejemplo de la emergente organización en red sea Asea Brown Boveri. pero sólo serán eficaces si están bien llevadas a la práctica y acompañadas por otros cambios clave. Coca-Cola. entre la planificación central y la toma local de decisiones (visión compartida. Un estudio reciente de Majchrzak y Wang llegó a la siguiente conclusión: “Lo que importa es lo bien que se lleva a la práctica cualquier método. actúe localmente).2 muestra una gran y típica red con extensas interconexiones. por los sistemas de medición y recompensa. Un ejemplo de ello es la formación de equipos de proyectos procedentes de diferentes unidades de negocio para que luchen por ellos y se encarguen de grandes contratos. HP. La forma en que este modelo será 133 MÓDULO III . El federalismo obtiene su fuerza real al repartir la responsabilidad por toda la red. Además los directores deberían considerar las restricciones y las posibilidades proporcionadas por la tecnología. Las estructuras son importantes. La figura 4. El instrumento que permite que todo esto suceda es la tecnología.

Graham Kellog. "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. La nueva “jerarquía”. carpeta. A.. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. y tiene que ver con vincular la estrategia. "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". R. Continolo G. Terry G. "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. libro. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. Estos importantes vínculos pueden ser reflejados en un mapa. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". MANUALES ADMINISTRATIVOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Concepto: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización Otros Conceptos: "Un folleto. las ventajas competitivas y los recursos con las necesidades identificables del cliente. 4. La nueva jerarquía de la organización no tiene nada que ver con las funciones. b. Reyes Ponce. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". departamentos y niveles de dirección. plano u organigrama. El manual como medio de comunicación: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades especificas. 134 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” diseñado y como funcionará en la práctica su estructura de gestión vendrá determinada por la propuesta de valor elegida. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. etc.

procedimientos . tienen ciertas limitaciones. lo cual de ninguna manera le restan importancia. k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” En esencia. etc. relaciones. c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona. normas. Ventajas: 135 MÓDULO III . g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. políticas. procedimientos y métodos. e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. p) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. ubicación. i) Interviene en la consulta de todo el personal. Sin embargo. j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. m) Facilita las labores de auditoria. Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. evitar duplicidad y detectar omisiones. o) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. y por ello. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. etc. acerca de aspectos tales como: objetivos. funciones. evaluación del control interno y su evaluación. Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. delegación de autoridad. n) Aumenta la eficiencia de los empleados. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. y propiciar la uniformidad en el trabajo.

4. ya que al existir instrucciones escritas. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. las funciones. los procedimientos. 5. entre otras. 11. 13. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. clasificación y compensación del personal clave. 4. 9. Posibilitan una delegación efectiva. Sirve como una guía eficaz para la preparación. 7.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Un manual tiene. 2. las siguientes ventajas: 1. Sistematiza la iniciación. 6. 136 MÓDULO III . La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. 3. Logra y mantiene un sólido plan de organización. 3. 12. etc. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. El costo de producción y actualización puede ser alto. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. 8. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. 18. 15. Evitan discusiones y mal entendidos. 14. Facilita el estudio de los problemas de organización. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. de las operaciones. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. 16. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. las normas. Algunas consideran que es demasiado caro. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 10. las políticas. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. Desventajas: Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. 2. 5. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. 17. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.

una mesa. Incluye solo aspectos formales de la organización. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. y por la otra. POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. solo sirve a un objetivo: y en otros. 137 MÓDULO III . fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. un departamento. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. destacan el relativo a los manuales administrativos. un puesto. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. una oficina. administración y posición actual. pierde efectividad. 8. crecimiento. se logran varios objetivos. logros. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. 11. En ciertos casos. sección. dejando de lado los informales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 6. a los que se designa los nombres diversos. dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. etcétera. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr.6 Clasificación de los Manuales administrativos: Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. por una parte. 7. Si no se actualiza periódicamente. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES Existen diversas clasificaciones de los manuales.

puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. En organismos pequeños. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. un manual de este tipo puede combinar dos o mas conceptos. de personal o simplicidad de la estructura organizacional.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. a niveles Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. debiéndose separar en secciones. compras. 138 MÓDULO III . etc. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. personal. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. permite: a)Agilizar el proceso de toma de decisiones b)Facilitar la descentralización. Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. el de "historia y organización". al suministrar lineamientos intermedios. funciones. c)Servir de base para una constante y efectiva revisión. Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. finanzas. y las relaciones. ventas.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. inspección. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. controles. 139 MÓDULO III . que en las operaciones de fabricación. control de la elaboración de información financiera. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. protección de bienes y suministro de información financiera. administración de personal. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". políticas de personal. prestaciones. entre otros. control de producción). uso de servicios. ingeniería industrial. operaciones internas del personal. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. control y cobro de las operaciones. Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. es tan reconocida. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. los manuales se aceptan y usan ampliamente. manejo de registros. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. Entre los aspectos mas importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas.). consiste en definir el alcance de compras. descripción del sistema contable. etc. procedimientos. lineamientos para el manejo de conflictos personales. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. entre otros. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. capacitación. definir la función de comprar. Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. los métodos a utilizar que afectan sus actividades.

las labores. aquí se refiere a la auditoria interna en forma particular. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior . estas políticas generales establecen líneas de guía. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. pero de una área especifica de la organización. GENERAL: Se refiere a todo el organismo en su conjunto. un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". dentro de este tenemos a los siguientes manuales: Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican. mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. señalando las guías 140 MÓDULO III . ESPECIFICO: Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área especifica (personal). para toda la empresa. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. a fin de uniformar la forma de operar. Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". por ejemplo. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos. Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. los procesos y las rutinas de un puesto en particular.

C. por ejemplo: ingresos a caja. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. o de un manual de personal. Una política es una guía básica para la acción. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. George R. pago a proveedores. prestaciones. etc. 141 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” u orientación respecto a cuestiones de personal. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación aun manual de políticas o de organización. logros. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. cartas de límite de autoridad. Explican la jerarquía. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. Generalmente contienen gráficas de organización. descripciones de trabajo. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". administración y posición actuales. crecimiento. etc. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área especifica. promociones. permisos. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. los grados de autoridad y responsabilidad. etcétera. tales como: contratación.L. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. de producción. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. financieras. etc. cuadros y dibujos para aclarar los datos. etcétera. según convenga a las condiciones locales. El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. 3. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. por sus características diversas. 142 MÓDULO III . Los manuales de procedimiento. Por supuesto. Es un procedimiento por escrito. de finanzas. como manuales procedimiento comerciales. A tareas y trabajo individuales. cómo operar una máquina di contabilidad. También puede referirse en: 1. cuando menos. bien sea llenadas con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. Las políticas escritas establecen líneas de guía.A prácticas generales en un área determinada de actividad. 2. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. de personal. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. de producción.. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. medianamente firmes y comprensibles. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. o uno sobre políticas generales. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. con ilustraciones a base de diagramas. A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. puede haber manuales de políticas comerciales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. por ejemplo.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. 143 MÓDULO III . Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad.

comando o liderazgo. A continuación se analizarán algunos de los conceptos más importantes. Buchele: "Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que 144 MÓDULO III “DIRECCIÓN” .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MOMENTO TRES EL PROCESO ADMINISTRATIVO DIRECCION CONCEPTO Esta etapa del proceso administrativo se la denomina también ejecución. a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir una definición propia: Robert B.

147.y su aplicación en las empresas-V. (Separata Unidad 5-Direcciónpág. Scanlan: "Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización". IMPORTANCIA. es posible definir la dirección como: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. ELEMENTOS DEL CONCEPTO Si se analizan las anteriores definiciones. es posible determinar sus componentes comunes: • Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Sir Charles Renold: "Es lograr hacer cosas por medio de otras personas".Reinoso-Pág. • Motivación • Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados • Comunicación • Supervisión • Alcanzar las metas de la organización Con los anteriores elementos. La dirección es trascendental porque: • • Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión. la comunicación y la supervisión. 145 MÓDULO III . (El proceso adm. la comunicación y la motivación". Burt K.Resumen) Frank Heller: "Es un proceso de coordinar propósitos y personas para lograr un objetivo predeterminado". a través de la motivación. mediante la guía de los esfuerzos del grupo social.713-714). A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

ya que esto ocasiona conflictos y baja moral del recurso humano. debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. y no de su voluntad personal o arbitrio. de tal manera que al emitirse una orden. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando). por esto. y. Asimismo. d. consecuentemente. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal. la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. b. PRINCIPIOS.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • • • La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados. 146 MÓDULO III . a fin de evitar conflictos. sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes. así como pérdidas de tiempo. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad. establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos. surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos. tanto los subordinados como los jefes. c. de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. fugas de responsabilidad. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización. deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes. a.

en ese momento se debe tomar una decisión que no se había programado. para esta persona. Una alternativa podría ser buscar otro proveedor. éstas pueden clasificarse en: 147 MÓDULO III . La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir. Los conflictos no son más que pequeños "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa y proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. b. Al final toma la decisión de comprar las botas. existen ciertas bases necesarias para la toma de decisiones. ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto. Su decisión puede ser cambiar de producto cuando sus ventas sean tan bajas. puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. Estas decisiones se toman mediante un proceso para resolver problemas. pero no sabe cuál elegir. Ejemplo: la materia prima para elaborar un producto x. a partir del momento en que aparezcan. por insignificante que parezca. Decisiones programadas Son aquellas medidas rutinarias o repetitivas que se toman sobre tareas específicas que realiza la empresa. Ejemplo: una persona desea comprar un par de zapatos. Existen varias situaciones que pueden darse para la toma de decisiones: a. Decisiones no programadas Son aquellas que no se toman muy frecuentemente y que son únicas. en el invierno las ventas serán muy bajas. como es lógico. pero que. Asimismo. con el fin de no paralizar la producción. Ejemplo: si una empresa se dedica a la venta de helados. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización. unas botas o unos de deporte. fue la mejor decisión. f. aunque esto le ocasione mayor costo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” e.147 a 151). tomando en cuenta dos o más posibilidades. (Separata Unidad 5-Dirección-Págs. ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la selección de la mejor opción. no está disponible donde el proveedor habitual. al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa.

Primero debe determinar qué hechos necesitará para tomar la decisión correcta y luego obtener toda la información que sea posible. de naturaleza altamente personal. Son útiles para las decisiones relacionadas con los medios que deban emplearse para alcanzar el objetivo: • • Estadísticas Matemáticas PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones son los siguientes: a. c. Obtener y analizar los hechos más relevantes: Una vez que se definió el problema. primero se debe encontrar el origen real del problema. b. Diagnosticar y definir el problema: Si es necesario remediar una situación. d. Desarrollo de opciones: No se pueden tomar decisiones sino hasta que se desarrollen varias opciones de solución. Esto debe tener prioridad en la resolución de un problema.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” c. Es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. No cuantitativas Hacen hincapié en valores sociales. se tiene que decidir qué se va a hacer. por lo que habrá que utilizar la imaginación para proponer todas las opciones que puedan presentarse. Evaluar opciones: 148 MÓDULO III . Son útiles tanto en los medios como en los resultados finales de las decisiones: • • • • Hechos Intuición Experiencia Opiniones consideradas d. Cuantitativas Se refieren a la mejor forma de alcanzar un objetivo.

Se debe seleccionar. para medir el progreso en términos específicos.AnzolaPágs. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan durante la acción. satisfarán la necesidad y conducirán a la reducción de la tensión.Resumen) • • MOTIVACION CONCEPTO. además es necesario: • Establecer un calendario para la acción. además. si se obtienen. Selección de la mejor opción: Del análisis realizado se elegirá la opción más idónea para las necesidades del sistema y la que reditúe máximos beneficios. estudiando sus ventajas y desventajas. El proceso de la motivación es el siguiente: una necesidad insatisfecha genera una tensión que estimula impulsos dentro del individuo. e. Establecer un procedimiento de control regular y periódico para verificar el progreso de la acción.de pequeñas empresas-S. Poner en práctica la decisión: Es importante saber que no sólo con tomar la decisión la acción se realizará automáticamente. Es la voluntad de hacer algo. Gráficamente: Necesidad Tensión Impulsos Comportamiento Necesidad Reducción Insatisfecha Estimulante de búsqueda satisfecha de la tensión 149 MÓDULO III .46-47 . dos o tres para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. f.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Las opciones desarrolladas deben ser evaluadas para ver qué tan efectivas pueden llegar a ser. que está condicionada por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo. la factibilidad de su implementación y los recursos necesarios para su aplicación. (Separata Unidad 5-Dirección-Pág153-154/Adm. Estos impulsos producen un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente. la teoría dice. • Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima como: respeto por uno mismo. que aunque ninguna necesidad es nunca satisfecha por completo. Las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesidades 150 MÓDULO III . autonomía y logro. Las principales fueron las siguientes: a. es el impulso de llegar a ser lo que no es capaz de ser. una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva más. quien señaló que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. En la década de los cincuenta se desarrollaron los conceptos sobre la motivación que representan el fundamento para las teorías contemporáneas. aceptación y amistad. y factores externos de estima como status.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” TEORIAS DE LA MOTIVACION. Desde el punto de vista de la motivación. reconocimiento y atención. impulsos sexuales y otras necesidades corporales. • Necesidades de autoactualización (autorealización): incluyen crecimiento. lograr la propia potencialidad y la autorealización. pertenencia. • Necesidades sociales: incluyen cariño. • Necesidades de seguridad: incluye seguridad y protección contra daños físicos y emocionales. sed. Teoría de la jerarquía de necesidades Formulada por Abraham Maslow. la siguiente necesidad se hace dominante. Estas son: • Necesidades fisiológicas: incluyen hambre. resguardo.

sólo se trabaja para sobrevivir. controlada. prefiere ser dirigida y controlada. . A la gente le gusta auto-mandarse y controlarse personalmente cuando trabajan.Actualmente. supervisada y amenazada con castigos para lograr desarrollar un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos de la organización. . Las principales características de una y otra son: TEORIA X .El trabajo es desagradable. la potencialidad intelectual de los individuos.El trabajo puede ser tan agradable como jugar.La mayoría de la gente debe ser coercionada.A la gente le gusta emplear su imaginación. TEORIA Y . y otra básicamente positiva llamada teoría Y. por lo general no le gusta trabajar y por lo tanto trata de evitar el trabajo más posible. y las sociales. ante todo. evita tener responsabilidades.La gente. de estima y de autoactualización. como necesidades de mayor importancia. .El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para alcanzar los objetivos de la organización. tiene como ambición y deseo. por lo general. . . sólo se utiliza en forma parcial.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de menor importancia. ingenio y creatividad en la solución de los problemas organizacionales. Teoría x (o negativa) y teoría y (o positiva) Douglas McGregor propuso dos hipótesis sobre la naturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa llamada teoría X. .El compromiso para alcanzar los objetivos depende de los incentivos relacionados con el logro de las metas. la seguridad .La gente le gusta tener responsabilidades. . 151 MÓDULO III . b.A la gente.

y. Suprimir las características de insatisfacción de un puesto no hace que el puesto sea necesariamente satisfactorio. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. que el contrario de la satisfacción no es la insatisfacción. avance y crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción. el trabajo mismo. Por otro lado. Los datos sugieren. Herzberg propone que sus descubrimientos indican la existencia de un continuo dual: El contrario de satisfacción es no satisfacción. como se creía tradicionalmente. c. reconocimiento. la supervisión. Los factores intrínsecos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La teoría X supone que las necesidades de menor importancia dominan a los individuos. quien investigó la siguiente cuestión: ¿Qué es lo que las personas quieren de sus trabajos? El resultado de su investigación relacionó ciertas características de las respuestas que daban las personas cuando se sentían bien o mal en sus trabajos. 152 MÓDULO III . la insatisfacción se atribuía a factores externos tales como la política y la administración de la compañía. La teoría Y supone que las necesidades de mayor importancia dominan a los individuos. Teoría de la motivación-higiene Propuesta por el sicólogo Frederick Herzberg. Tanto las suposiciones de la teoría X como las de la teoría Y. dice Herzberg. el contrario de insatisfacción es no insatisfacción. tales como logro. responsabilidad. pueden ser apropiadas en situaciones particulares.

los administradores que buscan eliminar los factores que pueden crear insatisfacción. de lograr algo en relación a un conjunto de estándares. Los individuos de esta clase se esfuerzan por tener amistades. relaciones interpersonales. características que la gente considera intrínsecamente gratificantes. d. características como política y administración de la compañía. La necesidad de poder es el deseo de tener impacto y ser influyente. Por ello. Si queremos motivar a las personas en sus trabajos hay que enfatizar los motivadores como el logro. McClelland encontró que los buenos logradores se distinguen de los demás por su deseo de hacer las cosas mejor. Por ello. que en un desempeño eficaz. les molestan las ventajas. Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera como no se hubieran comportado de no haber sido influenciados por el que ejerce el mando. podrán originar paz. Necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. prefieren 153 MÓDULO III . Buscan soluciones en que puedan fijarse metas moderadamente difíciles y les disgusta tener éxito por suerte. porque entonces no hay un reto para sus habilidades. la responsabilidad y el crecimiento. Cuando existe una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. de esforzarse para tener éxito. De la misma manera. • En cuanto a la necesidad de logro. hay la ocasión óptima para experimentar los sentimientos de una realización exitosa y satisfacción por sus esfuerzos. Teorías contemporáneas TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES: David McClelland y otros.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los factores que conducen a la satisfacción están separados y son distintos de aquellos que procuran la insatisfacción. el reconocimiento. condiciones de trabajo y salario han sido identificadas por Herzberg como factores de higiene. han propuesto esta teoría que plantea que hay tres motivos o necesidades principales en las situaciones de trabajo: • • Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir. el trabajo mismo. La necesidad de afiliación es el deseo de ser apreciado y aceptado por otros. pero no necesariamente motivación. supervisión. Estos individuos disfrutan estar "al mando" y tienden a estar más interesados en ganar influencia sobre otros y prestigio.

Escoger otro referente de comparación. y. sino también de la relación de éstas con lo que otros reciben. f. Teoría del establecimiento de metas La intención de trabajar por una meta es una fuente principal de la motivación para el trabajo. Comportarse de alguna manera para cambiar sus propios resultados. e. la unión entre esfuerzo y desempeño. Comportarse de alguna manera que induzca a otros a cambiar sus resultados.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” situaciones cooperativas más que competitivas y desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua. Renunciar a su trabajo. tratando de determinar si existe un estado de equidad. • • La teoría de la equidad reconoce que los individuos se ocupan no sólo de las gratificaciones absolutas que reciben por sus esfuerzos. se genera tensión. y entre gratificaciones y la satisfacción de la meta individual. que subraya el resultado final y las gratificaciones. Teoría de las expectativas La clave de la teoría de las expectativas es comprender las metas de un individuo. Las metas difíciles favorecerían un mejor desempeño. g. Cuando se percibe un desequilibrio. creando conflictos internos. entre desempeño y gratificaciones. Como resultado tenemos que creer que las gratificaciones que la organización 154 MÓDULO III . la falta de equidad existe. Cuando los empleados advierten esta circunstancia. Si las relaciones son desiguales. Se aplican a aquellos que aceptan y se comprometen con las metas. Teoría de la equidad Establece que los empleados se dan cuenta de la situación del puesto en que se desempeñan y realizan comparaciones con situaciones de otros. Algunas de las cuestiones primordiales de esta teoría son: • Primero. que ya revisamos en un capítulo anterior. pueden tomar uno o varios de los siguientes caminos: • • • Falsear sus propios resultados o los de los demás con el fin de no hacer frente a la realidad. Las conclusiones de la teoría del establecimiento de metas son similares a lo establecido en la Administración por Objetivos (APO). es decir superar la situación positivamente con un cambio de actitudes que lo lleve a mejorar su posición. sólo si son aceptadas.

con la participación grupal debería de aumentar la aceptación. las gratificaciones y la satisfacción de la meta determinarán el nivel de esfuerzo para conseguirlas. el atractivo de las gratificaciones. Utilizar metas Sugiere que los administradores deberían asegurar que los empleados tengan metas duras y específicas. • Segundo. lo que requiere una comprensión y un conocimiento de qué valor le da el individuo a los estímulos organizacionales. d. También difieren en términos de actitudes. Las expectativas de desempeño propias de un individuo. corresponden a las que el empleado quiere. Si la participación es inconsistente con la cultura organizacional. debería de buscarse a buenos logradores. donde cada individuo busca maximizar su satisfacción esperada. la teoría está relacionada con las expectativas. Si se espera resistencia a las metas. si el puesto es dirigir un negocio pequeño o una unidad autónoma dentro de un negocio mayor. El sujeto debe saber lo que se espera de él y cómo será valorado. Sin embargo. enfatiza los comportamientos deseados. se elige a un candidato con una alta necesidad de poder y poca necesidad de afiliación. c. b.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” está ofreciendo. Por ejemplo. Cuarto. Es una teoría basada en el interés personal. se usan metas asignadas. • • SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS. Asegurar que las metas sean percibidas como alcanzables 155 MÓDULO III . personalidad y otras variables individuales importantes. Lo que es realista o racional es irrelevante. si la vacante es un canal administrativo en una organización burocrática grande. Las siguientes sugerencias giran alrededor de la aplicación de las diversas teorías revisadas en este capítulo: a. Escoger a la gente idónea para los puestos Existe abundante evidencia que apoya los beneficios motivacionales que resultan de adaptar a las personas a los puestos. y retroalimentación de qué tan bien lo están haciendo en la consecución de ésas metas. Tercero. Reconocer las diferencias individuales Casi todas las teorías contemporáneas de la motivación reconocen que los empleados no son homogéneos: tienen necesidades diferentes.

con entusiasmo. la equidad de una persona es la inequidad de otra. El administrador es responsable de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos. (Adm.Teoría y Práctica-S. el esfuerzo y otras situaciones obvias deberían explicar diferencias en salario. Unir las gratificaciones con el desempeño En conformidad con la APO y la teoría de las expectativas los administradores necesitan hacer que los premios dependan del desempeño. lo que potencialmente podría ser más motivador. Liderazgo no es sinónimo de administración. La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga que los demás ejecuten lo que ella diga. Revisar el sistema de equidad En un nivel simplista. También es preferible hacer visible las gratificaciones. f. Individualizar los premios (gratificaciones) Los administradores deberán usar sus conocimientos de las diferencias individuales para individualizar las gratificaciones sobre las que tienen control. que se puede olvidar que el dinero es el motivo principal por el que la mayoría de la gente trabaja. las habilidades. alcance y profundidad de puesto y la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas y la toma de decisiones.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Si los empleados ven las metas como inalcanzables. promociones. objetivos definidos. g. podría afirmarse que. Sin embargo. eliminando la reserva en cuanto a las remuneraciones de cada uno y publicando las recompensas por el desempeño. Los premios básicos como los aumentos salariales y promociones deberán ser destinados al logro de metas específicas de los empleados. por lo tanto debería 156 MÓDULO III . LIDERAZGO Es la capacidad de persuadir a otro de buscar. e. en la práctica. No ignorar el dinero Es tan fácil concentrarse tanto en fijar metas.301 a 317Resumen). las recompensas por trabajo a destajo y otros incentivos de paga son importantes para determinar la motivación del empleado. Algunas de las más obvias que asignan incluyen sueldo. la ubicación de aumentos de salario basados en el desempeño. Así. h. de manera que un sistema ideal de gratificaciones debería probablemente pesar las cualidades en forma diferente para llegar a gratificaciones propias para cada puesto. reducirán su esfuerzo. crear puestos interesantes y aportar oportunidades para la participación.Robbins-Págs. esto debería significar que la experiencia. autonomía. responsabilidad y otros resultados. Los administradores deben estar seguros de que los empleados tengan confianza en que su esfuerzo puede conducirlos a la realización de sus metas.

es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de las otras personas.. la teoría sobre estilos de liderazgo y las teorías situacionales de liderazgo. entre los que podemos citar: Teorías sobre liderazgo Existen tres teorías respecto del liderazgo: la teoría de rasgos de personalidad. Influencia. Poder legitimado se deriva del cargo ocupado por el individuo en el grupo o en la jerarquía organizacional. Poder de referencia se basa en la actuación y la atracción..es una transacción interpersonal en que una persona modifica o provoca la modificación del comportamiento de otra. incentivo elogio o reconocimiento que el liderado pretende obtener. Poder. El líder puede actuar en grupos formales e informales y no siempre es un administrador. Tipos de poder que un líder puede tener: Poder coercitivo.es el poder que tiene una persona en virtud del papel o posición que ejerce en una estructura organizacional. Quiénes son los líderes? Son aquellos que son capaces de influir en otros y que tiene autoridad administrativa. incluso si ellas se oponen. de manera intencional. El liderazgo es un tipo de poder personal. a través del liderazgo una persona influye en otras. en función de las relaciones existentes. es un poder conocido popularmente como carisma Existen diversas clases de líderes según algunas teorías. Poder de competencia basado en la especialidad. Basado en el temor y en la coerción Poder de recompensa se apoya en la esperanza de alguna recompensa.. Autoridad. en las aptitudes o en el conocimiento técnico de la persona. Teoría de rasgos de personalidad Teoría sobre estilos de liderazgo Qué características de personalidad posee el líder Qué manera y estilos de comportarse adopta el líder Teorías situacionales de Cómo ajustar el comportamiento del líder a las circunstancias de la situación MÓDULO III 157 .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ser un líder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con él.

liberal y democrático. buscaban verificar la influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo en los resultados de desempeño y en el comportamiento de las personas. 1. intelectuales. Los tres estilos de White y Lippitt. Habilidad para interpretar objetivos y misiones Habilidad para establecer prioridades Habilidad para planear y programar actividades del equipo Facilidad para solucionar problemas y conflictos Facilidad para supervisar y orientar a las personas Habilidad para delegar responsabilidades a los demás Los rasgos de personalidad esperados en el líder son: Inteligencia Calor humano Mente abierta Habilidades humanas Asunción de riesgos Tolerancia Entusiasmo Visión del futuro Responsabilidad Madurez Optimismo Comunicabilidad Espíritu emprendedor Empatía Creatividad Impulso para la acción Disposición a escuchar Flexibilidad Confianza Curiosidad Teorías sobre estilos de liderazgo (conductuales) estas teorías prescriben un estilo particular de conducta del líder que provoca resultados finales del tipo alta producción y satisfacción de las personas. Ellos identificaron tres estilos básicos de liderazgo: autocrático. emocionales y físicas que identificasen a los líderes de éxito. 158 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Teoría de rasgos de personalidad Se supone que se puede encontrar un número finito de características personales. Ronald Lippitt y Ralph White.

científicos. sin importarle los resultados que produzca. dejando que éste determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas. Líderes autocráticos y autoritarios Centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos.de pequeñas empresas-Sérvulo Anzola-Págs. con procedimientos rutinarios y estandarizados. Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas Liderazgo centrado en la tarea (job centered) estilo de liderazgo estrictamente preocupado por la ejecución de la tarea y por sus resultados inmediatos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” a. Evitan el poder y la responsabilidad y dependen fundamentalmente del grupo. Liderazgo centrado en las personas (employee centered) estilo preocupado por los aspectos humanos de los subordinados.(Adm. súper especializados. Este tipo de líder les dice a sus empleados que resuelvan su problema como puedan. Es típico en organizaciones que acostumbran concentrar a las personas en cargos aislados e individualizados. Es el que ya está harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las presiones que él mismo genera. Este tipo de liderazgo es muy raro. pero suele presentarse en organizaciones en las que las personas tienen perfiles académicos muy especializados: investigadores. Este tipo de liderazgo puede llevar a consolidar el grupo. pero en ocasiones puede provocar que el proceso de toma de decisiones sea demasiado lento. Hace más énfasis en las personas que en el trabajo en sí. etc. Se preocupa por las relaciones humanas e impulsa a los empleados a expresar sus ideas y sugerencias. Líderes "déjalo ser" b. procura comprender y ayudar a los subordinados y se preocupa más por las metas y los objetivos que por los métodos. Determinan la situación global del trabajo para los empleados. c. No se preocupa por nada y delega todo a sus empleados. quienes sienten que producen porque se les obliga a hacerlo y que se abusa de ellos. Descentraliza la autoridad.74-75Resumen) 159 MÓDULO III . aunque sin descuidar el nivel de desempeño esperado. Líderes democráticos: En este caso. Su principal desventaja es que desagrada a las personas. También permite un mayor control sobre las personas. pudiendo compartir las responsabilidades con sus empleados. La principal ventaja de este tipo de líderes es que le permiten tomar decisiones rápidas porque él decide por el grupo. el jefe o líder considera la opinión de los empleados y entre todos toman una decisión. quienes deben hacerlo tal y como se les ordena. Se utiliza primordialmente hacia los empleados menos competentes cuyo principal trabajo es obedecer órdenes. siguiendo normas y reglamentos. busca mantener un equipo de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones.

Fuerzas de los subordinados: motivación externa suministrada por el líder y otras fuerzas que actúan sobre los subordinados Fuerzas de la situación: condiciones en que se ejerce el liderazgo. Elección de los patrones de liderazgo.considera que el líder debe elegir los patrones de liderazgo más adecuados a la situación en que se encuentre.. El liderazgo es un fenómeno situacional basado en tres aspectos: Fuerzas del gerente: motivación interna del líder y otras fuerzas que actúan sobre él. recibe sugeren 6 Atribuye El administr ador define los límites y pide al grupo que tome una 7 Delega El administr ador Permite que el grupo decida dentro de ciertos límites. Uso de autoridad por el administrador Área de libertad de los subordinados 1 Impone: El administrador toma la decisión y la comunic a 2 Vende: El administ rador “vende” su decisión 3 Escucha El administ rador present a sus ideas y solicita que le hagan 4 Consult a El administr ador presenta una decisión tentativa sujeta a modifica 5 Particip a El administ rador present a el problem a. el modelo contingencial y la teoría del camino meta.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Teorías situacionales de liderazgo Estas teorías incluyen el liderazgo en el contexto ambiental en que ocurre. 160 MÓDULO III . los liderados. 2. Las principales teorías situacionales son la elección de los patrones de liderazgo. la situación. cada situación requiere un estilo diferente de liderazgo. Este modelo se basa en tres factores situacionales. los objetivos. etc. 1. pues señaló que los estilos de liderazgo son situacionales. teniendo en cuenta el líder. la tarea. Modelo contingencial de Fiedler Fred Fiedler desarrolló un modelo contingencial de liderazgo eficaz.

Relación entre el líder y los miembros del grupo: La relación interpersonal puede incluir sentimientos de aceptación mutuos. El comportamiento del líder hace énfasis en el desempeño de alta calidad y en el mejoramiento del desempeño actual. Líder directivo comunica a los subordinados exactamente lo que pretende hacer. 161 MÓDULO III . establecimiento de objetivos de desempeño y patrones de comportamiento. Su fundamento reside en la teoría de la expectativa: las actitudes. El comportamiento del líder incluye planeación. 3. sus metas de autodesarrollo y los caminos para alcanzarlas. Propone cuatro tipos de liderazgo: Líder apoyador se preocupa por los asuntos. Líder orientado hacia metas o resultados formula objetivos claros y retadores a los subordinados. desempeñar. Líder participativo consulta a los subordinados respecto de las decisiones. crea un clima de equipo y trata a los subordinados como iguales. que utiliza en las decisiones. confianza y lealtad que los miembros depositan en el líder o sentimientos de desconfianza. Otras como actividades creativas o cargos de asesoría. reprobación. Valora las opiniones y sugerencias. y sus resultados son más difíciles de medir. Algunas tareas son fáciles de definir. Teoría del camino – meta o teoría orientada hacia los objetivos Teoría contingencial que se preocupa por estudiar la influencia del líder en la percepción de las metas de trabajo de los subordinados. la participación en la toma de decisiones y las reuniones con sus subordinados en sus sitios de trabajo. el comportamiento y esfuerzo de un individuo en el trabajo. independientemente de su poder personal. es decir volumen de autoridad formal asignado al líder. esta teoría afirma que la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar objetivos individuales y organizacionales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Poder de posición del líder: influencia inherente a la posición ocupada por el líder. Su comportamiento es abierto. medir y evaluar de manera objetiva. el bienestar y las necesidades de las personas. programación de actividades. la satisfacción. Demuestra confianza en los subordinados y los ayuda en el aprendizaje de cómo alcanzar objetivos elevados para mejorar continuamente el desempeño. Este líder estimula la discusión en grupo y las sugerencias escritas. falta de lealtad y amistad entre las partes. son más difíciles de definir. además de adhesión a las normas y procedimientos. Estructura de la tarea: grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado (en un extremo) o es impreciso e indefinible (en el otro extremo).

Se preocupa constantemente por: Los resultados. Puede cambiar de estilo: • Dirigir: Explica las reglas directamente. b.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CARACTERISTICAS DEL LIDER. tomen decisiones y fijen sus objetivos. supervisa y controla estrechamente. el cliente interno y externo. otorga libertad. (Folletos emitidos por el Banco Central Guayaquil) • • • NUEVE POSICIONES FUNDAMENTALES PARA EL LIDERAZGO EFICAZ • • • • • • • • Delegue responsabilidades y defina rumbos por seguir y metas por alcanzar Focalice los procesos. Apoyar: Involucra a otros para tomar decisiones y fijar metas. Diagnostica automáticamente: Detecta habilidades. trata de convencer a los demás sobre las metas de la organización. desarrolla confianza dejando actuar a los demás. define claramente lo que es y lo que no es negociable. Un buen líder debe tener las siguientes características: a. se da cuenta de las deficiencias. c. percibe la falta de motivación e identifica a la gente motivada. por sí mismo. las personas. anima a tomar la iniciativa y los riesgos. desarrolla habilidades y confianza por medio del diálogo. Delegar: Promueve que los demás asuman su responsabilidad. informe y retroalimente a las personas Proporcione entrenamiento y nuevas habilidades a las personas Promueva oportunidades para las personas y tome medidas Fije metas y objetivos por consenso Establezca prioridades por atender Estimule la innovación y la creatividad 162 MÓDULO III . no las tareas de las personas Oriente. Guiar: Da explicaciones sobre sus peticiones y decisiones. apoya a los demás en sus ideas. la organización y la sociedad.

Recepción: Una persona recibe el mensaje. Cuando el receptor recibe el mensaje y realiza un esfuerzo genuino por decodificarlo. En el interior de algunas empresas se trasmite cierta información no verificada.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Reconozca y recompense el desempeño excepcional COMUNICACION La comunicación es la transferencia y comprensión de significados. a esto se le conoce como rumor. Cuando la comunicación es eficiente. 163 MÓDULO III . etc. Los pasos del mensaje son: • • Elaboración de una idea: Pensamiento que el emisor desea trasmitir. Codificación: En esta etapa se determina el método de trasmisión para organizar las palabras y los símbolos en forma adecuada. hay cierto número de interferencias que limitan la comprensión del receptor. si fuera posible. fueran percibidos por el receptor exactamente igual que lo imaginado por el emisor. por medios informales.352) Las organizaciones no pueden existir sin comunicación.Robbins-Pág. ejecutar la tarea asignada. las que se pueden clasificar en: a. Uso: El receptor utiliza el mensaje recibido. Trasmisión: Se utiliza un medio para enviar un mensaje. Barreras personales: Es la que surge debido a emociones humanas. Por ejemplo cuando alguien se dirige a otra persona en términos groseros. se recibe el mensaje y se contesta. es una orden. almacenar la información. La comunicación perfecta. existiría cuando un pensamiento o idea transmitidos. • • • • BARRERAS DE LA COMUNICACION. según el tipo de trasmisión de que se trate. La comunicación debe ser en dos sentidos: se comunica algo.(Adm. genera un mejor desempeño en el trabajo y una mayor satisfacción en el empleo: las personas comprenden mejor su trabajo y se sienten parte de él. valores o hábitos de escucha deficientes. ésta se resiste y crea un resentimiento que los separa. Estas interferencias se denominan barreras.Teoría y práctica-S. El receptor puede hacer caso omiso de éste. Cuando es en un solo sentido. Decodificación: Se interpreta el mensaje.

(Adm.Anzola-Págs. otras descienden o ascienden a través de la jerarquía. Una barrera física típica es el ruido que distrae y provoca pérdida temporal del mensaje. es importante hacer notar que la comunicación dentro de una empresa. • b.de pequeñas empresas-S. por ejemplo. Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal. Retroalimentación Uso de comunicación cara a cara Lenguaje simple Uso correcto de la redundancia Comunicación de apoyo Por último. Barreras semánticas: Se originan en las limitaciones de los símbolos utilizados en la comunicación. Palabras con diferentes significados. Existen tres problemas de transformación de la comunicación: 164 MÓDULO III . las paredes o la estática que interfiere los mensajes de radio. órdenes y objetivos de la empresa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b. Vertical Ascendente: Da a conocer los logros. TECNICAS PARA UNA COMUNICACION EFECTIVA. mientras otras se desplazan en dirección lateral u horizontal. frutos y resultados del trabajo. Horizontal: Sirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran una empresa. Descendente: Pone a los empleados al tanto de las decisiones. Otras pueden incluir las distancias entre las personas. puede ser: • a. Barreras físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente.82 a 85-Resumen) Comunicación organizacional Es el proceso específico a través del cual se desplaza e intercambia la información entre las personas de una organización. c.

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Omisión.- supresión de algunas partes de los mensajes, manteniendo íntegro o inalterado el sentido. Distorsión.- modificación del sentido del mensaje al pasar por los diversos agentes del sistema. Sobrecarga.- ocurre cuando los canales de comunicación conducen un volumen de información mayor que su capacidad de procesarla. La sobrecarga provoca omisión y contribuye a la distorsión. Canales de comunicación Los canales de comunicación es el medio seleccionado para enviar el mensaje del emisor al destino. El administrador puede escoger varios canales de comunicación con otros administradores o subordinados. Puede discutir un problema cara a cara con alguien, usar el teléfono, escribir una carta o memorando o escribir un artículo en una revista, dependiendo de la naturaleza del mensaje. Canales formales de comunicación: Son aquellos que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de la tarea definida por la organización, existe tres tipos de canales formales: Comunicaciones descendentes se refieren a los mensajes y la información enviada desde la cima hacia los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo, en dirección descendente. Comunicaciones ascendentes se refieren a los mensajes que fluyen de los niveles inferiores hacia los niveles más elevados de la jerarquía organizacional. Los tipos de información son: problemas y excepciones, sugerencia de mejoramiento, informes de desempeño, huelgas y reclamos, información contable y financiera. Comunicación horizontal es el intercambio lateral o diagonal entre pares o colegas, puede ocurrir dentro de las unidades organizacionales o entre éstas. Canales informales de comunicación: Funcionan fuera de los canales formalmente autorizados y no siempre siguen la jerarquía de autoridad. Existen dos tipos de comunicación informal: Paseo por la organización técnica utilizada por dirigentes de organizaciones que hablen directamente con los empleados, mientras andan o pasean por la organización. Racimos de uva red de comunicación informal persona a persona que no es avalada oficialmente por la organización. La red en racimos interrelaciona a los empleados en todas las direcciones y en todos los niveles.

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La comunicación en equipos El trabajo en equipo incluye intensa comunicación, los miembros del equipo trabajan juntos para cumplir tareas, y la estructura de comunicación del equipo influye en su desempeño y la satisfacción de las personas involucradas. Reuniones es un encuentro de personas para discutir algún asunto o resolver algún problema. Es una forma de intercambio de ideas entre las personas, una poderosa herramienta de trabajo. Negociación gran parte de las comunicaciones en las organizaciones incluye una razonable habilidad de negociación del administrador. Se debe llegar a alguna forma de acuerdo o consenso sobre asuntos o disputas que afectan directamente o indirectamente. Negociación es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen diferentes preferencias. Los diez mandamientos de la buena comunicación • • • • • • • • • • Aclare sus ideas antes de comunicarlas Examine el propósito de cada comunicación Considere el conjunto físico y humano con el que usted se va a comunicar Consulte a otras personas para planear su comunicación La manera de comunicar es tan importante como el contenido del mensaje Aproveche la oportunidad, cuando surja, para ayudar a valorizar al oyente Acompañe su comunicación, pregunte al oyente Comunique para el mañana y para la actualidad Asegúrese de que sus acciones apoyen su comunicación. Procure hacerse entender, pero entienda también, como buen oyente.

MANEJO Y SOLUCION DEL CONFLICTO. La habilidad para manejar el conflicto es, sin duda, una de las más importantes cualidades que un administrador necesita poseer.

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Cuando utilizamos el término conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas, resultantes de alguna forma de interferencia u oposición. Existen tres visiones del conflicto: a. Visión tradicional: Supone que el conflicto es malo y que siempre tendrá un impacto negativo en la organización, por lo tanto debe evitarse. Esta visión dominó la administración del siglo diecinueve hasta mediados de los cuarenta. b. Visión conductual: Sostiene que el conflicto es una ocurrencia natural e inevitable en todas las organizaciones, por lo que apoya la aceptación del conflicto, racionalizando su existencia. Esta visión dominó desde finales de los cuarenta hasta mediados de los setenta. c. Visión interaccionista: Este enfoque estimula el conflicto sobre la base de que una organización armónica, pacífica, tranquila y cooperativa es susceptible de volverse estática, apática y ajena a las necesidades de cambio e innovación. Su contribución principal, entonces, es el estimular a los administradores a mantener un nivel mínimo corriente de conflicto, suficiente para mantener su unidad viable, autocrítica y creativa. Esta tercera visión no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que existen dos tipos de conflictos: los funcionales, que apoyan las metas de la organización de forma constructiva; y los disfuncionales, que entorpecen el que una organización alcance sus metas, y son de formas destructivas. La funcionalidad o disfuncionalidad es un juicio que debe emitir el administrador en forma inteligente y de acuerdo a las circunstancias por las que atraviesa su organización. PROCESO DEL MANEJO DEL CONFLICTO. El administrador establece algún nivel del conflicto que cree es óptimo para la operación eficaz de su unidad. Entonces se evalúa el nivel real de conflicto y se compara con el estándar deseado. Por supuesto, el conflicto no surge de la nada, tiene fuentes que lo originan. Después de comparar los niveles real y deseado, se encontrará una de las tres condiciones: Si los niveles real y deseado son iguales, entonces el nivel de conflicto es óptimo y no hay necesidad de tomar acciones. Si el real es demasiado alto, el administrador necesita reducirlo, lo que requiere de la instrumentación de una o más técnicas de resolución. Si el conflicto es muy bajo, necesita ser estimulado Estas tres partes del proceso merecen ser analizadas con mayor profundidad: a. Fuentes del conflicto:

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• Incompatibilidad de metas: La gente y los departamentos dentro de una organización no comparten las mismas metas, lo que constituye un potencial para conflictos interunidades. Ejemplo, en una empresa de negocios el departamento de compras adquiere grandes cantidades de artículos para minimizar la frecuencia de compras; y, el departamento de finanzas quiere mantener inventarios pequeños para bajar los costos. • Relaciones estructurales: La estructura de una organización que implica jerarquías de autoridad, partes interdependientes, reglas y regulaciones formalizadas, puede crear conflictos. Ejemplo, el departamento de producción depende del de mantenimiento para tener sus máquinas operando, así como de mercadeo para tener una corriente estable de pedidos. • Recursos escasos: Si en una organización no existen los suficientes recursos para satisfacer las necesidades de todos sus miembros, esta escasez crea conflictos. Ejemplo, la limitación de promociones por falta de recursos económicos "Si tú la obtienes, yo no puedo obtenerla". • Distorsiones en la comunicación: Es una fuente muy común de conflicto, que inclusive puede ser deliberada. Las distorsiones pueden ocurrir debido a la semántica, malentendidos o "ruido" en los canales de comunicación, como lo analizamos en el capítulo anterior. • Diferencias individuales: Los antecedentes, experiencias, capacitación y educación diversos, provocan que los individuos desarrollen percepciones diferentes de realidades similares, lo que produce una mayor factibilidad de conflicto. b. Técnicas de solución de conflictos: • Solución de problema: Se la conoce como confrontación, busca la resolución del desacuerdo a través de una confrontación cara a cara de las partes en conflicto. Este enfoque se dedica a solucionar el problema, sin determinar quién gana o quién pierde. Esta técnica es débil para resolver conflictos más sofisticados. • Metas superordinarias: Las metas comunes que dos o más partes conflictivas desean y que no pueden lograrse sin la cooperación de las partes, se llaman metas superordinarias y sólo se pueden alcanzar con la cooperación de todas las partes involucradas. Por ejemplo, una disputa sindicato-administración al negociar un contrato colectivo. Una meta común puede ser la supervivencia, cuando la compañía se encuentra en dificultades económicas, lo que conduce a los trabajadores a aceptar reducciones de pago. • Expansión de recursos: Cuando existen posiciones muy buscadas por los empleados y su número no abastece para la demanda existente, la solución puede ser expandir el recurso incrementando el número de puestos y reduciendo su ámbito. Su aplicación reducirá el conflicto interno y satisfará a sus miembros. Sin embargo, su uso es muy restringido por la 168
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limitación inherente; esto es, en raras ocasiones existen recursos en cantidades tales como para expandirse con facilidad. • Evasión: La evasión no ofrece una manera permanente de solucionar el conflicto, pero es una muy popular solución a corto plazo. En nuestras relaciones diarias, cada uno de nosotros se retira de la confrontación o suprime un particular conflicto. • Suavizamiento: Puede describirse como el proceso de reducir las diferencias que existen entre individuos o grupos, mientras se enfatizan los intereses comunes. Es una manera de minimizar las diferencias. • Compromiso: Se incluyen intervenciones externas o de terceras partes y además el compromiso interno entre partes conflictivas, a través de negociación y votación con el total de grupo y con representantes. En una solución de compromiso, cada parte debe ceder algo de valor. No existe un claro ganador, ni un claro perdedor. • Forzar: Es el uso de la autoridad formal. Los miembros de las organizaciones reconocen y aceptan la autoridad de sus superiores, y aunque quizá no estén de acuerdo con sus decisiones, casi siempre las acatarán. Entonces, forzar logra reducir los niveles de conflicto a corto plazo. La debilidad de esta técnica es que no se ataca la causa del conflicto, sólo sus efectos. • Alterar variables estructurales: Si la fuente de conflicto es la estructura de la organización, parece razonable revisar la estructura para encontrar la solución. Los administradores pueden, por ejemplo, transferir o intercambiar miembros entre departamentos, crear posiciones coordinadoras o amortiguadoras, desarrollar un sistema de peticiones o cambiar las responsabilidades individuales. La técnica más eficaz de resolución depende de la fuente del conflicto. TECNICAS DE ESTIMULACION: El concepto de estimular el conflicto es, con frecuencia, difícil de aceptar. Para casi todos nosotros, el término conflicto tiene una connotación negativa, y la idea de crear un conflicto deliberado parece ser la antítesis de una buena administración. No obstante, la evidencia demuestra que hay situaciones en que un incremento del conflicto mejora el desempeño de la unidad. No existe un método definitivo para determinar la necesidad de más conflicto, por lo que presentamos algunas sugerencias preliminares que los administradores pudieran utilizar:

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el realinear grupos de trabajo e incrementar las interdependencias entre unidades. que se eliminará un departamento o que el despido es inminente. es que los administradores trasmitan a los subordinados el mensaje. actitudes o estilos administrativos difieren de los miembros actuales. como Texas Instruments. La centralización de decisiones. incrementos salariales y otros reforzadores positivos. d. de que el conflicto tiene su lugar legítimo. sugieren ideas innovadoras. b.Teoría y práctica-S.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” a. es traer -ya sea contratándolo de fuera o a través de una transferencia interna-individuos cuyos antecedentes. Estimular la competencia: El uso de bonos. Por ejemplo. Aquellos que desafían el estatus. Cambiar la cultura de la organización: El paso inicial. El ser ignorado en las comunicaciones le indicó al jefe de departamento que estaba perdiendo poder. Una vez que los trabajadores perciben que la cultura se ha desplazado a la aceptación del conflicto. los administradores pueden dirigir mensajes y alterar los canales para estimular el conflicto. todos resultados positivos como efecto del conflicto incrementado. el jefe empezó a revaluar la aportación de su departamento a la estrategia de la organización. Reestructurar la organización: Así como la estructura puede utilizarse para reducir el conflicto. son ejemplos de instrumentos estructurales para alterar el status quo. Muchas grandes corporaciones han usado esta técnica durante la última década para llenar vacantes en su directorio. de las comunicaciones que de manera normal recibía. también es un instrumento para crearlo. c. Algunas de las empresas más progresistas de alta tecnología.(Adm. un ejecutivo empezó a excluir en forma interaccional a un jefe de departamento. El autor ha visto diversas instancias cuando la introducción de evaluaciones de maestros y la premiación anual del "mejor maestro" universitario ha estimulado la competencia entre miembros de la Facultad y ha propiciado un mejor desempeño de la enseñanza escolar. para estimular el conflicto funcional. demuestran pensamiento original. Usar la comunicación: Los mensajes ambiguos o amenazantes estimulan el conflicto. conforme individuos o grupos tratan de superarse entre sí. apoyado por acciones. ofrecen opiniones divergentes. e. y será más factible que los administradores lo estimulen.385 a 394-Resumen) 170 MÓDULO III . valores. De manera similar.Robbins-Págs. etc. estimular nuevas ideas y forzar la reevaluación. pago de incentivos y premios al desempeño sobresaliente puede estimular la competencia y llevar al conflicto productivo. Traer a extraños: Un método de uso amplio para "sacudir" una unidad u organización estancada. empezarán a sentirse más cómodos con su presencia. La confrontación resultante derivó en el logro del objetivo del ejecutivo. necesitan ser recompensados de manera visible con promociones.. han creado tales culturas con éxito. La información de que una planta cerrará. puede reducir la apatía.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MOMENTO CUATRO EL PROCESO ADMINISTRATIVO “CONTROL” 171 MÓDULO III .

Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CONTROL La planeación y el control están relacionados a tal grado. aplicando medidas correctivas. • Robert Eckles. El control bien aplicado es dinámico. de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. • Henry Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado. • George Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo. muchas de las técnicas de la planeación. lo son también de control. promueve las potencialidades de los individuos. que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando. ELEMENTOS DEL CONCEPTO Del estudio de las anteriores definiciones. y si es necesario. su carácter es de pronóstico. • 172 MÓDULO III . • Harold Koontz y Cyril O'Donnell: Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones. se revisarán algunas de las definiciones más aceptadas: • Burt K. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. A fin de poder emitir una definición formal. y no simplemente registrarlos. con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. valorizándolo. más que histórico. y. Tiene como fin señalar las debilidades y errores. CONCEPTO. a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. es posible obtener sus elementos coincidentes: • Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen para la planeación. Como se dejó entrever. de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. siendo su principal propósito prever y corregir errores.

Equilibrio: 173 MÓDULO III . Establecer medidas correctivas: El objeto de control es prever y corregir los errores. Su aplicación incide directamente en la realización de la administración. se puede definir el control como: La evaluación y medición de la ejecución de los planes. La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: a. sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control. y. • • PRINCIPIOS. Se aplica a todo: a las cosas. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. Localiza a los sectores responsables de la administración. • Con base en estos elementos. con el fin de detectar y prever desviaciones. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. desde el momento que se establecen medidas correctivas. a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. para establecer las medidas correctivas necesarias. El control es de vital importancia dado que: • • • • • Establece medidas para corregir las actividades. para que no se vuelvan a presentar en el futuro. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. consecuentemente. IMPORTANCIA.

mismas que se determinan con base en los objetivos. o estándares. de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. consecuentemente. evitando errores. a las actividades excepcionales o representativas. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites. sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. a través de él. De la función controlada: 174 MÓDULO III . reduce la consecución de los objetivos al mínimo. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos. preferentemente. delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. estadísticos o aleatorios. y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. d. y. carece de validez y. obviamente. es imprescindible establecer medidas específicas de actuación. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente. es decir. f. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos. De la oportunidad: El control. pérdidas de tiempo y de dinero. c. debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De excepción: El control debe aplicarse. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos. el control no es un fin. necesita ser oportuno. a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. b. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero. en relación con las ventajas reales que éste reporte. al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida. y si. a fin de reducir costos y tiempo. es decir. de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron. cuando no es oportuno. Por lo tanto. para que sea eficaz. Un control. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido. no se evalúa el logro de los mismos. e.

(Separata Unidad 6-Control-Págs. Ej. Costo: Indicador de la eficiencia administrativa. completo y coordinado.171 a 177) ELEMENTOS DEL CONTROL. ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.: grado de eficiencia de los trabajadores. calidad. Los elementos del control pueden ser: • • Cantidad: Se refiere al volumen. Ej. en el proceso de elaboración.: el tiempo que se ha fijado para la elaboración de un producto. es mucho más eficiente la acción del control Control Organización • • El control proporciona resultados de mediciones que se hacen con respecto a como funciona la estructura de la empresa Es factible la medición por ejemplo de la capacidad del personal y analizar la posibilidad de creación o eliminación de nuevos puestos Control Dirección • permite dirigir mejor a sus colaboradores 175 MÓDULO III . • • El empresario debe controlar todas las actividades que realiza la empresa. como por ejemplo: producción. Relación del Control con el Proceso Administrativo Planeación • • Control Estas dos funciones van muy parejas ya que el control implica la existencia de metas y planes A un plan más claro.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La función controladora. ventas. por ningún motivo debe comprender a la función controlada. Este principio es básico.: que la fabricación de un producto no sobrepase determinado valor. Tiempo: Se controlan las fechas programadas. control financiero y de personal. Ej. ya que pierde efectividad el control. Calidad: Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. uso del tiempo y costos.: el número de unidades a producir. cumpliendo así con los factores de cantidad. Ej.

Davis. motivar y sancionar a su personal de acuerdo a los resultados EL PROCESO DE CONTROL. Las tasas de 176 MÓDULO III . Los estándares representan el estado de ejecución deseado. de hecho. sino que. dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores. preferentemente. guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • ayuda a encontrar la mejor manera de dirigir. a. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa. no son más que los objetivos definidos de la organización. que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Ralph C. deben abarcar las funciones básicas y áreas claves de resultados: • Rendimiento de beneficios.

de acuerdo con sus características. por tanto. • Productividad. • Calidad del producto.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” rendimiento sirven también para seleccionar alternativas de operación financiera futuras. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto. No son del todo confiables. Por otra parte. si son susceptibles de medirse en unidades numéricas. • Desarrollo del personal. actitud del personal y otras. A su vez. o. al establecerse la información estadística. sirve para determinar. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad. los estándares se pueden clasificar en: • Estándares estadísticos: Llamados también históricos. horas-hombre. Se determina con base en medidas tales como horas-máquina. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo. en relación con la competencia. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción. 177 MÓDULO III . pero cuya importancia es vital. del equipo y de los trabajadores. pueden ser: cuantitativos. son llamados también estándares de producción y de tiempos y movimientos. y la efectividad de las técnicas mercadológicas. • Evaluación de la actuación. en áreas donde la ejecución personal es de gran importancia. los límites de productividad de la empresa. cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades. pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente. se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas. • Estándares técnicamente elaborados: Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. su fijación es subjetiva o a juicio de los ejecutivos. debe ser complementada con el criterio. cualitativos. objetivamente. resultado de las experiencias pasadas del administrador. tales como la moral de la empresa. etc. ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. sino para todas las áreas de la empresa. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria. los modelos. • Estándares fijados por apreciación: Son esencialmente juicios de valor. • Posición en el mercado.

d. misma que debe ser oportuna (a tiempo). sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos. las que deberán reportarse inmediatamente. Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación. no obstante. c. Es básica en el proceso de control. por tanto. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo. horas-máquina utilizadas. será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos. a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida. es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información. válida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir). confiable (exacta). Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas. Para llevar a cabo su función. etc. Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados. Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información. De la calidad 178 MÓDULO III . antes de iniciarla. con unidades de medida apropiadas. la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida. mediante la aplicación de unidades de medida. determinándose así las desviaciones. es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. ya que a través de ella la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado. es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. porcentaje de material rechazado.

materia 179 MÓDULO III . Costos Variables.178 a 181) • TIPOS DE CONTROL.. (Separata unidad 6-Control-Págs.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. a. se podría decir que es una distribución en porcentajes de los recursos a los componentes de la empresa según como lo necesiten en términos numéricos Contabilidad de Costos Una de las ramas de la Contabilidad nos proporciona análisis de Costos en los productos servicios etc. Evaluar la efectividad de los controles: o o o Eliminando aquellos que no sirven Simplificándolos Combinándolos para perfeccionarlos.Son todos los costos independientes de la producción pero se encuentran presentes e inmodificables aunque no se produzca estos son: Mantenimiento salarios a gerente. Por último. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles. asesoría etc. depreciaciones. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia.Relacionados con el volumen de producción. es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: • • • Contar con objetivos y estándares que sean estables. La Contabilidad de Costos se Clasifica: Costos Fijos. Controles tácticos Se realizan a nivel intermedio son realizables a mediano plazo es decir a un periodo anual son a cada una de las unidades organizacionales.. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. variable dependiente en la producción incluyen materiales (materiales. Los tipo de control táctico más importantes son: Control Presupuestario Un presupuesto es un plan de los resultados esperados.

Control general: Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan en la empresa se apegan a los objetivos y metas trazadas por la misma. • • c. Debe ser inmediata.. Debe ser impersonal. 180 MÓDULO III . etc.. b. Disciplina La disciplina es el acto de influir en el comportamiento de la personas mediante amonestaciones en las organizaciones exitosas el control y la autodisciplina en los empleados es muy importante.. La acción disciplinaria puede ser positiva o negativa dependiendo de la situación. ventas.La acción debe ser prevista en normas y procedimientos dentro de la empresa mediante manuales. Las reincidencias merecen aumento gradual de la sanción..No se debe tratar al empleado como infractor y castigarlo siempre ya que se crea hostilidad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” primas) mano de obra (personal que realiza la producción) Y gastos de fabricación.Se debe informar de lo que se debe hacer y no debe hacerse dentro de la institución. El punto de equilibrio es el punto donde no hay utilidad ni perdida. Debe ser informativa. como son: compras..Se debe aplicar la sanción tan pronto se halla aplicado el desvío para que el infractor asocie el castigo con la falta cometida Debe limitarse al propósito. Con Base en los Costos Fijos se puede calcular el punto de equilibrio que es una gráfica que muestra la relación entre la utilidad total de venta y los costos de producción. Los controles generales son efectivos para evaluar y medir el desempeño de las principales funciones de administración de la empresa. Par que sea eficaz la acción disciplinaria debe tener las siguientes características: • • • Debe ser esperada. Controles operacionales Se realizan a nivel operacional y se proyectan a corto plazo. producción.No se debe castigar al individuo o grupo sino a la acción que se realizo de manera indebida.

Algunos beneficios derivados de una auditoría administrativa son: Revisión de las nuevas políticas de la empresa. nivel de inventario. identificación de las áreas principales que requieren atenderse. etc. etc. Control de cantidad: Es un proceso mediante el cual se determinan las cantidades a manejar en cualquier área de la empresa. esto es.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Algunos elementos del control general son: balances generales. f. y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. e. tanto internas como externas de la misma empresa. Los requisitos para un buen control de calidad son: buen flujo de la información. Por lo general. horas de mano de obra.. o en base a un método empírico. d. análisis. Las principales áreas donde se aplica el control de cantidad son: Ventas en unidades. g. Para tomar una decisión sobre si determinado producto es bueno o malo. estados de resultados. debido a que en las mismas se manejan cantidades en unidades. buenos instrumentos de medición. Control de calidad: Es un proceso que se realiza en forma continua o periódica con el propósito de conocer que el producto cumple con los estándares considerados como óptimos. el empresario puede basarse en el método científico. etc. 181 MÓDULO III . Control de auditoría administrativa: Se encarga de revisar las diferentes actividades o funciones que se llevan a cabo en la empresa y verificar que se realicen de la mejor forma. También está diseñada para tomar en cuenta las actividades. requisiciones de materiales. que puedan ser cuantificables en términos unitarios. el control de cantidad se aplica en las áreas de ventas y producción. un programa de mantenimiento preventivo. Control de presupuestos: Permiten comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado. así como la evaluación eficiente de dichas cantidades para detectar las variaciones de volumen entre lo real y lo planeado. mediante muestras.

maximizar el uso del espacio y contribuir a mejorar la calidad de los resultados. o productos acabados. en relación con un patrón apropiado de estándares. Permite reducir costos de mantener inventarios. El propósito del control de inventario es garantizar que este corresponda al tamaño adecuado a las tareas que se deben ejecutar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” h. Las organizaciones mantienes inventarios de materiales en procesos. 182 MÓDULO III . debido a que no se podría satisfacer la demanda de los clientes. El inventario representa una de las mayores inversiones de capital. y por lo tanto se dejaría de vender y se perderían clientes. ya que hay que tomar en cuenta que cada espacio utilizado en la bodega lleva implícito un costo. que facilitan una constante y permanente evaluación y especificación de las medidas correctivas. ya que tener demasiado ocasionaría pérdidas. enfrentar periodos de demanda irregular y obtener ahorros en compras de gran escala. es por esto que se debe administrar con cuidado. Otro concepto nos dice que es el Volumen de materiales o productos en almacenamiento. es tener los artículos adecuados en las cantidades adecuadas y en el momento y lugar adecuados. Control de costos: El control de costos es una evaluación de tipo comparativo de los costos actuales. debido a que es dinero inmovilizado. i. va a costar más almacenarlos. Programación Just-In-Time El sistema just-in-time (JIT) implica un intento de reducir costos y mejorar el flujo de trabajo a través de la programación de materiales que deben llegar a una estación de trabajo en el momento preciso. El inventario permita cierta flexibilidad en los procesos de producción y operación para superar periodos de excesos o de capacidad ociosa. Otros objetivos que persigue el control de inventario son: • Disminuir la inversión en inventario: Esto significa que se debe tener solamente el dinero que sea necesario invertido en el inventario. Control de inventarios: Lo que se busca al tener un buen sistema de control de inventarios. tener menos ocasionaría pérdidas. El lote económico de compra (LEC) es el método de control de inventarios que implica la adquisición de cierto número de elementos cuando el nivel de inventario cae a determinado punto crítico. • Disminuir costos de almacenamiento: Si se tienen productos demás.

surge de comparar la rentabilidad obtenida por una compañía con el costo de los recursos gestionados para conseguirlo PERIODICIDAD. diario o casi diario. de pequeñas empresas-S. La clave de estos controles es que la acción administrativa es tomada antes de que ocurra un problema. Por desgracia. el presupuesto de gastos de cada mes. El Eva es una medida de desempeño basada en valor. el corte de caja que se hace diariamente al terminar las operaciones de la empresa. Su mayor defecto es que cuando el administrador tiene la información.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Planeación de requerimiento de materiales El PRM es un sistema integrado de planeación y control de inventarios aplicado a operaciones complejas de manufactura y servicios. Por ejemplo. por ejemplo. por ejemplo. como un proceso continuo. f) Posterior o de retroalimentación: Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Son deseables porque permiten a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos.101 a 105) d) Preliminar o Protoalimentación: Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. en relación con lo preestablecido. El PRM o MRP (materials requirement planning) es una técnica basada en el computador. y si hay un 183 MÓDULO III . Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos. casi siempre porque surge una necesidad eventual de hacerlo. c) Eventual: Es aquel que se hace sólo cuando se necesita. la cual garantiza que los materiales y partes componentes estén siempre disponibles en cada etapa el proceso productivo. e) Concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades. b) Periódico: Es el que se realiza cada determinado tiempo.Anzola-Págs. Según su aplicación se dividen en: a) Continuo: Se lleva a cabo muy frecuentemente. una auditoría administrativa. requieren información anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores. (Adm. Cuadro de Mando Integral (BSC) Es un método que les proporciona a los ejecutivos un marco completo qué traduce los objetivos estratégicos de la empresa en un conjunto coherente de medidas de ejecutoriedad Se correlaciona de manera más exacta y cercana al precio de la acción que cualquier otra medida financiera. Los tipos de control se pueden realizar cada cierto período.

• Estándares relativos: Este método compara a los empleados entre sí. Evaluación del desempeño: Proporciona control por retroalimentación sobre la conducta de un empleado. 184 MÓDULO III . Esto es. Cuando el número de personas que se evalúa es pequeño o cuando existe poca variabilidad real entre aquellos que se evalúa. los evaluadores se inclinan por acumular a sus sujetos en la parte alta de la escala. Estándares de desempeño: El puesto de cada empleado debería tener establecidos estándares que aclararán lo que se espera de aquellos. sucede en muchas organizaciones. De este modo la evaluación de desempeño no sólo evalúa el comportamiento de un empleado. sino que representa el primer paso para iniciar la acción correctiva.Robbins-Págs. entonces sólo uno puede ser "el mejor" y alguno debe ser relegado al último lugar. dichos estándares deberían ser claros. Por otro lado. es que el empleado es juzgado contra un estándar rígido más que contra el desempeño de otros empleados. Los estándares relativos superan una de las objeciones de los estándares absolutos. b. el cual puede utilizarse luego como base para la asignación de recompensas o para acciones disciplinarias.412 a 414 Resumen). de hecho.teoría y CONTROL DEL COMPORTAMIENTO a. Jerarquiza a un determinado conjunto de empleados desde el más alto hasta el más bajo.185/Adm. Unidad 6 Control-Pág. los estándares relativos pueden generar evaluaciones irreales. el daño ya está hecho. concretos y medibles. contra los cuales el desempeño pueda compararse en forma confiable. el uso de estándares absolutos tiende a producir evaluaciones elevadas. Este enfoque evita problemas como el tratar de jerarquizar en un pequeño departamento a cinco personas cuyos niveles de comportamiento son casi idénticos. Si se está evaluando a treinta de ellos usando la clasificación individual. en cuanto no puede haber propensión a inflar la evaluación de todos. Métodos de evaluación de desempeño: Existen tres diferentes enfoques con los que los administradores pueden llevar a cabo las evaluaciones: • Estándares absolutos: El aspecto común a todos los métodos de evaluación que utilizan el estándar absoluto. Esto.(Separata práctica-S.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” problema significativo. c. Utiliza instrumentos de medición relativos más que absolutos.

es el mismo que el de la advertencia oral. es la próxima acción que se toma.Robbins-Págs. Se emplea únicamente por las faltas más graves o que interfieran seriamente con la operación de un departamento o de la organización. Si la advertencia oral es eficaz. si la infracción es bastante grave.431 a 433-Resumen)Aplicar. Una suspensión puede ser por un día o varias semanas. el procedimiento anterior a la elaboración de la advertencia escrita. para minimizar las deficiencias de cada uno. Este tipo de acción puede ser un fuerte despertador para los empleados problema.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Por objetivos: El tercer enfoque para hacer la evaluación es utilizar la APO. • Multa: Por lo general es el siguiente paso y consiste en la aplicación de una sanción de tipo económico que varía de acuerdo al tipo de organización y a la gravedad de la falta. Por lo demás. por lo que la dirección también debe considerar esta posibilidad. Sin embargo. también existe la posibilidad de que el empleado despedido tome acción legal para pelear la decisión. El administrador puede considerar la combinación de ambos estándares. 185 MÓDULO III . (Adm. sino enviando una copia al archivo personal permanente del mismo. Sin embargo. Sigue. Se lleva a cabo no sólo dándole una advertencia al empleado. Los empleados son evaluados por la eficacia con que logran el conjunto específico de objetivos que se han determinado como críticos en la terminación exitosa de sus trabajos. • Suspensión: Si los pasos previos no han dado resultado. por lo general. Cada organización. se pueden evitar acciones disciplinarias oficiales posteriores. Por tanto. El proceso disciplinario. • Despido: Es la última acción disciplinaria que puede tomar la administración ante un empleado problema. • Advertencia escrita: Es la primera etapa formal del proceso disciplinario. (Adm. el administrador necesita pensar en acciones más severas. El administrador debe exponer con claridad la regla que ha sido violada y el problema que la infracción ha provocado. puede afirmarse que un progarama APO proporciona su propio método de evaluación. una secuencia de cinco pasos: • Advertencia oral: Es la forma más benigna de disciplina y se logra mejor si se lleva a cabo en un ambiente privado e informal.428 a 430-Resumen) d. se puede aplicar una suspensión sin una advertencia oral o escrita. ya que las leyes protegen el derecho de mantener un trabajo. tiene sus propias reglas en cuanto a su aplicación. el absoluto y el relativo.Teoría y Práctica-S.Robbins-Págs. Si el empleado no mejora. a su vez.Teoría y práctica-S.

CHIAVENATO. José Luis. HOPE Jeremy.. Proceso. Granica.D. Buenos Aires. 8. Agustín. LOBER Robert Ph. Alfonso. Innovación Empresarial. Segunda Edicion 2000. Primera y Segunda Parte. Graw Hill 3. Administración Moderna. 1998. Edición original en ingles New York. BIBLIOGRAFÍA 1. El Proceso Administrativo y Su Aplicación en las Empresas. Víctor A.D. Administración de Empresas. Idalberto.C.A. Impreso en México. ALLES Martha. prentice may. Barcelona. Ph. 1996. Tomo 1. David. Sexta Edición. Bogotá D. Daniel.. GILBERT. Edwar. Colombia. 5. 7. CASARES A. KHADEM Riaz. Administration. McGraw-Hill. Tercera Edición.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 5. REYES PONCE. 186 MÓDULO III . Editorial Limusa. Tercera Edición 2. HOPE Tony. Segunda Edición. STONER. Primera Edición 1999. Grupo Editorial Norma 2008. James. 4. Segunda Edición 2008. Prentice may. 6. 2008. BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS. SILICEO A. S. VARELA. Mc. Segunda Edición 2001. Teoría. 9. GONZALEZ M. 1996. 2001 Administración. Rodrigo. 1995. Competir en la Tercera Ola. 10. Proceso Administrativo. Bogotá. REINOSO CIFUENTES. Práctica. Segunda Impresión. FREEMAN.

ECUADOR 2008 . SOCIAL Y ADMINISTRATIVA CARRERA DE AMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODULO III ASPECTOS LEGALES LOJA .2009 187 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA ÁREA JURÍDICA.

. d. créditos. LEY DE COMPAÑÍAS PRIMER MOMENTO 1. 4. ceda o endose los documentos de crédito quedará solidariamente responsable con el deudor por la existencia. para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades"... 188 MÓDULO III .1.Todo ello conlleva a participar de utilidades..El aporte se considerará cumplido únicamente desde el momento en que el crédito se haya pagado... legitimidad y pago del crédito.. 1 de la Ley de Compañías define así a las compañías: "Contrato de Compañías es aquél por el cual dos o más personas unen sus capitales o industrias.Que el crédito esté contenido en un documento. De la definición de compañía antes señalada se determinan los siguientes elementos esenciales de las compañías: a) Asociación de personas.Quien entregue. ya en una industria... C.. 1959.. que pueden consistir en "capitales" o "industrias". c. 3. ya consista en dinero o efectos.. e. b. De esta definición podemos destacar lo siguiente: a."No hay sociedad si cada uno de los socios no pone alguna cosa en común. Inc.Esta asociación de personas y aportaciones se hace para emprender en operaciones mercantiles. Es un contrato pluripersonal que tiene como fin común crear una persona jurídica distinta a los socios o accionistas. 1o.El plazo de exigibilidad del crédito no podrá exceder de doce meses. b) Aporte. ASPECTOS GENERALES SOBRE COMPAÑÍAS El Art. El aporte de créditos se sujetará a las siguientes reglas: 1. Todos y cada uno de los socios o accionistas deben aportar algo. la compañía es un contrato.Debe cubrirse en numerario o en bienes el porcentaje mínimo que debe pagarse para la constitución de la compañía según su especie. Civil. bienes muebles o inmuebles.Que. Para la formación del capital se puede aportar: dinero. según la legislación ecuatoriana. servicio o trabajo apreciable en dinero" : Art.Que las personas unen sus aportaciones.. 5.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 1. 2.Que la compañía fundamentalmente es una asociación de personas.No puede constituirse la compañía sin el concurso mínimo de personas que establece la Ley para cada especie.

2) En comandita simple y dividida por acciones. Ejemplo: "Comercial Vivanco Cía. Ltda.) 4) Anónima.. 5) De economía mixta.La Ley de Compañías señala expresamente las especies de compañías que reconoce y no se puede formar otro tipo de compañía con personalidad jurídica. El nombre constituye una propiedad de la compañía y no puede ser adoptado por ninguna otra. La Ley de Compañías establece cinco especies de compañías: 1) En nombre colectivo. puede adoptarse nombres de fantasía. 3) Referencia a la especie de compañía: "compañía anónima" o "sociedad anónima" o las siglas correspondientes: C. Estas cinco especies de compañías constituyen personas jurídicas. 3) De responsabilidad limitada (CIA. etc. que puede o no integrar el nombre. S. "Empresa".A. 189 MÓDULO III . 2) Una expresión peculiar. como por ejemplo "Constructora Uralita S.A. La denominación objetiva hace referencia a la actividad de la compañía. que debe ser claramente distinguido de cualquier otro. Ejemplo: "Constructora". "Andiventas". es decir que. etc. pues los socios que unen sus capitales e industrias lo hacen para emprender en operaciones "mercantiles" y participar de sus utilidades. y. "Distribuidora".-La compañía tiene nombre. Esta parte también debe obligatoriamente integrar el nombre de la compañía.. "Industrial".Tampoco hay sociedad sin participación de beneficios.A. d) Tipicidad. Ejemplo: "Lojafarm". UNIPERSONAL LTDA.Son atributos principales de la personalidad jurídica de las compañías y a la vez requisitos: a) Nombre.".". No cabe formar compañías atípicas con personalidad jurídica. que necesariamente debe integrar el nombre y que es la que debe diferenciarse de los nombres existentes. La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de algunos de ellos. La compañía tiene fin de lucro. Los nombres de las compañías generalmente pueden tener tres partes: 1) Una expresión común. Pero esta expresión común debe ir acompañada de una expresión peculiar. Atributos de la Personalidad Jurídica. El nombre puede ser una razón social o denominación objetiva. para el nombre rigen los principios de propiedad e inconfundibilidad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” c) Fin de lucro...

Requisitos para la Constitución de las Compañías Para la constitución de las compañías deben observarse dos clases de requisitos: 1) de fondo.Las compañías como personas jurídicas tienen patrimonio. Es decir la propiedad que el socio aportante tiene sobre el bien se traspasa a la compañía. Por consiguiente.-Ejemplo: "Distribuciones y Ventas del Sur DISVENSUR S. 1461 . La transferencia se debe hacer siguiendo las normas propias de cada clase de bienes.Las compañías tendrán un único domicilio principal. 2) de forma. en el sentido de que es una cifra nominal que consta en la escritura constitutiva y que su modificación (aumento o reducción) debe sujetarse a las solemnidades previstas para la formación de la compañía según la especie. anagramas o fonemas que surjan de los términos que forman el nombre son aceptados como expresiones peculiares. que constituye la cifra nominal e inicial a la que ascienden las aportaciones a que se comprometen los socios o accionistas (capital suscrito). y por tanto persona ficticia. y sin el ministerio o la autorización de otra". podrán tener más de un domicilio especial. sólo puede actuar a través del representante legal. 190 MÓDULO III . Asimismo. El representante legal y quien le subrogue deben inscribir su nombramiento con la razón de su aceptación en el Registro Mercantil del domicilio principal. el Gerente General e inclusive un organismo. Requisitos de fondo: Estos son: a) Capacidad. Art. que estará dentro del territorio nacional. Las aportaciones de bienes se entenderán traslativas de dominio. en cuyo caso la representación se ejercerá a través de su Presidente. d) Representación Legal. En el contrato constitutivo se fijará domicilio principal indicando simplemente el lugar. "La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por sí misma. La Ley de Compañías no determina cuál de los administradores es el representante legal.La compañía como persona jurídica que es. El capital en las compañías es invariable o fijo. Civil.A. c) Patrimonio. determinados por los lugares en donde funcionen sucursales. la compañía al constituirse fija un monto de capital. agencias o establecimientos administrados por un factor.-Para que los socios o accionistas puedan asociarse deben ser legalmente capaces. que puede ser el Presidente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Las siglas. Además debemos tener presentes las prohibiciones para asociarse que en cada especie existen...." b) Domicilio. los estatutos señalarán al administrador que tenga la representación legal. y.C.

Ser de lícita negociación. un extracto de la escritura constitutiva por un periódico de mayor circulación en el domicilio principal.Ser real. por una sola vez. es la manifestación de voluntad sin vicios y sabiendo lo que se hace. 2. . 191 MÓDULO III .. Se publicará.No ser contrario a las buenas costumbres.. . 3. Las compañías sujetas al control de la Superintendencia de Compañías se inscribirán en el registro de sociedades. la legislación y la doctrina clasifican a las compañías en capitalistas y personalistas. c) Objeto Lícito. que normalmente será operar para obtener utilidades. La escritura pública de constitución debe ser aprobada por un juez de lo civil. debe reunir las siguientes características: .Los requisitos de forma y el procedimiento de constitución se analizarán al tratar de cada especie de compañía. Clasificación de las compañías Por la predominancia del factor capital y de lo relativo a las personas. fuerza y dolo. Requisitos de Forma.. d) Causa lícita. 4.Que es la expresión de voluntad con libertad e inteligencia de parte del socio o accionista para asociarse y constituir la compañía.No ser contrario a las leyes mercantiles. Los vicios de que puede adolecer el consentimiento son: error. El contrato constitutivo debe elevarse a escritura pública. Se inscribirá la escritura y resolución en el Registro Mercantil. o por la Superintendencia de Compañías o por la Superintendencia de Bancos. destacamos en resumen que el procedimiento de constitución de compañías en el Ecuador tiene las siguientes fases: 1. .El objeto social. No es necesario que la causa conste en el contrato social. conforme se explica más adelante. es decir.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b) Consentimiento. entendido como la actividad o actividades que realiza la compañía.Desde este punto de vista. Las compañías adquieren personería jurídica en el momento en que se inscribe la escritura constitutiva en el Registro Mercantil..Causa es el motivo e interés que induce al socio o accionista a formar la compañía.No debe tender al monopolio. . .No ser contrario al orden público. Sin embargo. 5. de acuerdo a la especie de que se trate y del objeto social.

en tanto que en las personalistas no se admite la suscripción pública de capital ni para constituirlo ni para aumentarlo. ni aún cuando se lo señale en el Estatuto. gerencial. el prestigio. la administración está ligada a los socios. es decir llamando al público (constitución sucesiva) para que suscriba acciones o aporte capital. la administración es de tipo profesional. en cambio. Características Jurídicas De los principios antes expuestos derivan las características jurídicas de las compañías personalistas y capitalistas: Suscripción de Capital Característica tipificante de las compañías capitalistas es la de que el capital en ellas se puede constituir y aumentar mediante suscripción pública. no pueden éstos reclamar el derecho exclusivo de administrar la compañía. importa más la suma de capital con que se pueda contar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Diferencia de Principios Por principio. en cambio. en las personalistas el capital no está representado por títulos negociables y no se admite libre negociabilidad de participaciones o aportes. no se impone a los accionistas la administración de la compañía. División del capital y negociabilidad En las compañías capitalistas el capital se divide en acciones representadas por títulos absoluta y libremente negociables. en las capitalistas. mientras que en las personalistas prevalece sobre el capital la consideración de la persona y las cualidades personales del socio: debe existir conocimiento y confianza mutua entre los socios. son elementos importantes en la compañía: la solvencia. en las compañías capitalistas prevalece el factor capital. 192 MÓDULO III . antes que quien lo aporte. porque eso en lo principal significaría destruir o contradecir el principio de "conocimiento y confianza entre los socios" que debe existir en estas compañías. es decir que la transferencia de la propiedad de las acciones no requiere consentimiento de los demás accionistas y se la realiza mediante una nota de cesión puesta en el título o en una hoja adherida. Administración En las personalistas. la administración está desligada de los accionistas. los conocimientos del socio. firmada por quien la transfiere (por eso se llaman también compañías abiertas). éstos tienen derecho de administrar la compañía. pues se requiere para ello contar con el consentimiento unánime de los demás socios (compañías cerradas). por principio.

financiera. se considerarán empresas mixtas aquellas en que participe el Estado. financiera. La defensa de los intereses nacionales de cada país no puede permitir que hayan sociedades "sin nacionalidad" .En la actualidad no cabe duda de que las compañías tienen nacionalidad. 5 "Toda compañía que se constituya en el Ecuador tendrá su domicilio principal dentro del territorio nacional" y en consecuencia es nacional. a juicio del organismo nacional competente. Por la Nacionalidad. Cabe aclarar que para efectos tributarios no hay diferencias entre las compañías capitalistas y personalistas. pues si no tienen nacionalidad no se podría dar e implementar un tratamiento como a compañías "extranjeras". Así. pues esto significaría admitir una peligrosa amplitud y ambigüedad y daría y ha dado lugar a la intervención de las potencias extranjeras. sede de las compañías. al respecto se contemplan las siguientes disposiciones: Art. 193 MÓDULO III . al aceptar que las compañías tienen nacionalidad. EMPRESA MIXTA: La constituida en el país receptor y cuyo capital pertenezca a inversionistas nacionales en una proporción que fluctúe entre el cincuenta y uno por ciento y el ochenta por ciento. la de economía mixta.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Ubicación de las especies de compañías en esta clasificación De acuerdo a las características tipificantes : 1) Son personalistas: la colectiva. la en comandita simple y la de responsabilidad limitada. a juicio del organismo nacional competente. 2) Son capitalistas: la anónima. administrativa y comercial de la empresa. la en comandita por acciones. esa proporción se refleje en la dirección técnica. a juicio del organismo nacional competente. La Ley de Compañías se atiene al domicilio principal para calificar a la compañía de nacional o extranjera. en asuntos o en las políticas internas de los países receptores del capital extranjero y su penetración en la economía nacional sin posibilidad de control. Nuestra Ley de Compañías no atribuye expresamente nacionalidad a las compañías. siempre que. establece simplemente una sección (Sección XIII) de compañías extranjeras (compañías constituidas en el exterior) y normas sobre el domicilio. esa proporción se refleje en la dirección técnica. Asimismo. entes paraestatales o empresas del Estado del país receptor en un porcentaje no inferior al treinta por ciento del capital social y siempre que. EMPRESA NACIONAL: La constituida en el país receptor y cuyo capital pertenezca en más del ochenta por ciento a inversionistas nacionales. administrativa y comercial de la empresa. siempre que. el Estado tenga capacidad determinante en las decisiones de la empresa. El concepto nacionalidad implica que tengamos que hablar de compañías nacionales y extranjeras.

en la escritura constitutiva se hace constar que la compañía podrá establecer sucursales en el país o en el exterior. En la práctica. pero la creación de sucursales no está condicionada a que la escritura constitutiva lo haya previsto . 430 LC. De conformidad con el Art. a juicio del organismo nacional competente. El Superintendente de Compañías es nombrado por el Congreso Nacional de la terna que envíe el Presidente de la República. económica.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EMPRESA EXTRANJERA: La constituida o establecida en el país receptor y cuyo capital perteneciente a inversionistas nacionales es inferior al cincuenta y uno por ciento o. Los lugares en donde las compañías tuvieren sucursales se consideran como domicilio especial para efectos judiciales y extrajudiciales derivados de los actos o contratos de la sucursal o establecimiento (Art. Cabe aclarar que la publicación del extracto de la escritura debe hacerse en el lugar del domicilio donde va a funcionar la sucursal.El órgano competente para crear la sucursal para la Compañía Anónima es la Junta General de Accionistas. L a Superintendencia de Compañías "La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico y con autonomía administrativa. 4 LC). Sus atribuciones y deberes son los que señala la Ley y los que consten en el estatuto y resuelva la Junta General de Socios. Art. administrativa y comercial de la empresa". y de las que bajo la forma jurídica de sociedades 194 MÓDULO III . Sucursales de una compañía nacional La Ley de Compañías permite que las compañías nacionales abran sucursales. en las circunstancias y condiciones establecidas por la Ley". y su primera autoridad y representante legal es el Superintendente de Compañías": Art. 431 LC. que vigila y controla la organización. funcionamiento. disolución y liquidación de las compañías. cuando siendo superior. actividades. presupuestaria y financiera. Las sucursales tendrán un administrador. 33 LC. el establecimiento de sucursales se sujeta a las solemnidades establecidas por la Ley para la fundación de la compañía según su especie. Compañías sujetas al control de la Superintendencia de Compañías La Superintendencia de Compañías ejercerá la vigilancia y fiscalización: a) de las compañías nacionales anónimas. tanto en el Ecuador como en el exterior. en comandita por acciones y de economía mixta. financiera. en el caso de la compañía de responsabilidad limitada no se le atribuye a este órgano el poder crearlas. "La Superintendencia de Compañías tiene personalidad jurídica. durará cuatro años en sus funciones y puede ser reelegido. ese porcentaje no se refleja en la dirección técnica.

de las bolsas de valores. Las bolsas de valores y los mecanismos de transacciones extrabursátiles. privadas o mixtas. paraestatales. b) c) d) e) f) g) 195 MÓDULO III . y. Quedan exceptuadas de la vigilancia y fiscalización de la Superintendencia de Compañías las compañías que en virtud de leyes especiales se encuentran sujetas al control de la Superintendencia de Bancos. de trabajadores que tuvieren. de activos. Las compañías emisoras de obligaciones y de otros valores que se inscriban en el Registro del Mercado de Valores. económicos. de las compañías de responsabilidad limitada. las calificadoras de riesgo. establecidas en el Ecuador o que llegaren a establecerse. de pasivo. organizadas como personas jurídicas y las asociaciones que éstas formen. Las compañías anónimas en las que el 30% del capital suscrito y pagado pertenezca por lo menos a 25 accionistas. cualquiera que fuere su especie. sin excepción alguna.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b) c) d) constituya el Estado. las administradoras de fondos. Se encuentran sometidas a control total por parte de la Superintendencia de Compañías: a) (Todas) las compañías de economía mixta y las que bajo la forma de sociedades constituya el Estado y Entidades del sector público.. 432 LC. Las compañías holding o tenedores de acciones así como sus vinculadas que voluntariamente hubieren conformado grupos empresariales. Las sucursales de compañías u otras empresas extranjeras. las compañías emisoras de valores que se inscriban en el registro del mercado de valores y demás entes reguladas por la Ley de Mercado de Valores. los demás entes regulados por la Ley de Mercado de Valores. financieros y contables" Art. de las sucursales de compañías u otras empresas extranjeras organizadas como personas jurídicas y de las asociaciones que éstas formen y que ejerzan sus actividades en el Ecuador. societarios. las casas de valores y otros intermediarios de valores. en comandita por acciones y de responsabilidad limitada. Sistemas de control Control total. estatales. Las compañías anónimas."La vigilancia y control total comprende los aspectos jurídicos. cualquiera sea el monto de capital. que tengan una o las dos siguientes características: pasivos con terceros que superen la cantidad de ocho mil dólares de los Estados Unidos de América y/o aquéllas que tengan por lo menos treinta trabajadores en relación de dependencia.

La vigilancia y control será parcial cuando se concrete a la aprobación o negación que la Superintendencia de Compañías debe dar a la constitución de las compañías y a cualesquiera de los actos societarios de reforma a que se refiere el Art. 4o. de disolución y liquidación y a todo lo relacionado con dichos procesos. que responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales y operan bajo una razón social. por lo tanto: rige en la compañía el principio de conocimiento y confianza entre los socios. La compañía colectiva puede ser definida como aquella que se contrae entre dos o más personas que aportan capitales o "industria". la administración está ligada a los socios. a la declaración de inactividad. consentimiento. 33 de la Ley de Compañías.Los requisitos de fondo son: capacidad.. Cambio automático del control total al control parcial. al número de trabajadores en relación de dependencia y al porcentaje del capital suscrito y pagado que debe pertenecer por lo menos al veinticinco por ciento de accionistas en la compañía anónima. Las compañías que en base a sus estados financieros y anexos cortados al 31 de diciembre de cada año presenten índices superiores o inferiores relativos a pasivos con terceros. "Las compañías sujetas al control parcial sólo deberán remitir anualmente a la Superintendencia de Compañías sus balances de situación y resultados" Art. Para la constitución de la compañía colectiva debe observarse los requisitos de fondo y de forma. Art.. SEGUNDO MOMENTO DE LAS COMPAÑÌAS EN EL ECUADOR DE LA COMPAÑIA COLECTIVA La compañía colectiva es una compañía típicamente personalista. quedarán por el Ministerio de la Ley y sin ningún trámite. según lo dispuesto en el Código de Comercio. los aportes no están representados por títulos negociables. Están sujetas a control parcial de la Superintendencia de Compañías las compañías anónimas. Requisitos de fondo. según corresponda. sometidas a la vigilancia y control total o parcial de la Superintendencia de Compañías. los que ya fueron analizados en la parte general. debemos analizar de manera específica la capacidad legal para asociarse a una compañía colectiva.El control parcial comprende las verificaciones para la aprobación o negación que realice la Superintendencia de Compañías. Sin embargo. de responsabilidad limitada y en comandita por acciones cuyos pasivos con terceros no superen los ocho mil dólares de los Estados Unidos de América o que tengan un número inferior a treinta trabajadores en relación de dependencia. objeto lícito y causa lícita. no admite suscripción pública de capital. 432 LC.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Control Parcial.. 432 inc. La regla general es la de que pueden asociarse para formar parte de una compañía colectiva las personas que tienen capacidad para comerciar. Y el 196 MÓDULO III .

inciso 2o. El Art. b) la razón social.El juez aprueba la constitución de la compañía en sentencia. Requisitos de forma. y. 3o. y. administrar y firmar por ella. 3.Las corporaciones eclesiásticas. según las disposiciones del Código Civil. d) Los Comandantes Generales y Jefes de Zona Militar.Se inscribe la escritura constitutiva con la aprobación en el Registro Mercantil del domicilio principal de la compañía.. Ese extracto contendrá: a) el nombre. para la constitución de la compañía. "necesita de autorización especial para asociarse en una compañía en nombre colectivo". y. c) el Presidente de la República.. de conformidad con lo previsto en el Art. de la Ley de Compañías. DE LAS COMPAÑÍAS EN COMANDITA Existen dos modalidades de las compañías en comandita: 1) en comandita simple. d) la suma de los aportes entregados. 218 del C. pero. 7 del Código de Comercio contiene las siguientes prohibiciones para el ejercicio del comercio. El menor emancipado puede ser autorizado para ejecutar actos de comercio (Art. 6 de éste Código establece que "Toda persona que.. c) el nombre de los socios autorizados para obrar. los religiosos y los clérigos. objeto y domicilio de la compañía.. la tiene igualmente para ejercer el comercio". 4. Compañía en Comandita Simple 197 MÓDULO III .Los funcionarios públicos a quienes está prohibido ejercer el comercio. por una sola vez. 2. aunque tenga autorización para comerciar. 42. nacionalidad y domicilio de los socios que la forman. o por entregarse. ordena se publique un extracto de la demanda y escritura de formación. los Gobernadores.Los quebrados que no hayan obtenido rehabilitación. 2) en comandita por acciones. no puede constituirse una compañía colectiva entre cónyuges. es decir no pueden comerciar y por lo tanto no pueden asociarse ni constituir una compañía colectiva: 1o... y. b) los tesoreros.. 5.Se demanda la aprobación de la escritura constitutiva de la compañía ante un juez de lo civil. al aceptar a trámite la demanda.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Art. e) el tiempo de duración de ésta. Civil.El contrato de constitución de la compañía se celebrará por escritura pública.El Juez de lo civil. 2o. de conformidad con lo previsto en el Art. Además. administradores y empleados de aduana.Para la constitución de la compañía debe observarse el siguiente procedimiento: 1. en uno de los periódicos de mayor circulación. tiene capacidad para contratar. el menor de edad. 9 del Código de Comercio). los Ministros de Estado. Es decir no pueden ejercer el comercio: a) los jueces del crimen (jueces de lo penal) y los magistrados de los tribunales.

d) Actualmente el monto mínimo de capital suscrito para la constitución de esta compañía es de dos millones de sucres (ochenta dólares de los Estados Unidos de América). Art. b) El nombre de la compañía debe ser una razón social. al que se agregará siempre las palabras "compañía en comandita". del capital suscrito por cada accionista en el contrato de constitución. 20 de la Ley de Régimen Tributario Interno). en forma limitada. e) El socio comanditario no puede ceder sus derechos ni sus aportaciones en la compañía sin el consentimiento de los demás. 59 LC. i) Tiene como órgano de fiscalización al interventor. que será nombrado por los socios no administradores de entre ellos. o la mitad más uno de ellos si fueren varios. h) La administración de la compañía está a cargo de los socios comanditados. esta compañía se rige por las normas previstas en la sección VII de la Ley de Compañías. el nombre de uno o varios de los socios solidariamente responsables . si sólo fuere uno. escritas con todas sus letras o la abreviatura que comúnmente suele usarse". f) No está sujeta a control de la Superintendencia de Compañías. Procedimiento para la Constitución El Procedimiento es el mismo previsto para Compañía Colectiva De la Compañía en Comandita por Acciones Resumen de Características a) Igual que en la en comandita simple. g) Está obligada a llevar contabilidad. c) El capital de esta compañía está dividido en acciones nominativas. "La razón social será. en cuyo caso se procederá a la suscripción de una nueva escritura social. (Art. en lo no previsto en esta sección. debe ser aportada por los socios comanditados. que son simples suministradores de fondos. y. a los comanditarios se entregarán títulos de acciones. por lo menos. e) La décima parte del capital. d) El socio comanditario no puede llevar en vía de aporte a la compañía su capacidad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Resumen de Características. la compañía en comandita por acciones se constituye entre dos clases de socios: comanditados y comanditarios. i) En general. tienen derecho de veto sobre las resoluciones de la junta general. crédito o industria. Al momento de constituirse la compañía el monto de capital pagado mínimo debe ser la cuarta parte. c) La Ley no señala para esta compañía un mínimo de capital fundacional. necesariamente. f) A los socios comanditados por sus acciones se entregarán certificados nominativos intransferibles. h) El socio comanditado. b) Está sujeta al control total o parcial de la Superintendencia de Compañías. por lo menos. a) La compañía tiene dos clases de socios: se contrae entre uno o varios socios comanditados y otro u otros comanditarios. g) La administración de la compañía corresponde a los socios comanditados. por las reglas 198 MÓDULO III . los comanditarios. Los comanditados responden por las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada.

por las pertinentes disposiciones de las compañías en nombre colectivo y en comandita simple en todo lo que les fuere aplicable. y que. cuyo capital dividido en cuotas no puede constituirse ni aumentarse mediante suscripción pública. diríamos: Compañía de responsabilidad limitada es la que se conforma con la participación de dos a quince socios que responden por las obligaciones sociales solamente hasta el monto de las aportaciones individuales. y. pues señala que los socios responden por las obligaciones sociales solamente hasta el monto de sus aportaciones individuales. Y si bien el Art. Inclusive el Art.La Compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más personas. que se la menciona en este mismo artículo 92 que contiene el concepto de la compañía. Es característica fundamental la no libre negociabilidad de las participaciones en la compañía de responsabilidad limitada. agrícolas. mineras. pues las compañías pueden tener como objeto social operaciones de comercio. de construcción. El concepto destaca los siguientes elementos: 1. las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura". 4. 93 de la Ley de Compañías 199 MÓDULO III . El mínimo de socios que no puede ser inferior a dos. 92. industriales. En una caracterización más completa según nuestra legislación. en todo caso. 2. 94 señala que la Compañía limitada puede tener como finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio. a la que se añadirá. La clase o tipo de nombre que puede usar: razón social o denominación objetiva. forestales. El término comercio no es comprensivo de todo lo que puede ser objeto social de las compañías. ni sus participaciones negociarse libremente. Fundamentalmente. es decir tienen responsabilidad limitada por las obligaciones sociales. la naturaleza de la responsabilidad de los socios. pesqueras. los derechos y obligaciones de los socios solidariamente responsables (comanditados). turísticas. 3.. opera bajo razón social o denominación objetiva.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” previstas para la compañía anónima. de servicios en general. que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva. Desde el punto de vista del objeto social no es justificable que el concepto señale que la Compañía se constituye para hacer "el comercio". DE LA COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA El Artículo 92 de la Ley de Compañías da el siguiente concepto sobre este tipo de sociedades: "Art.

por ser una excepción. quiénes son capaces?-El Art. por lo que es fácil determinarlo. De tal manera que siendo la regla general la capacidad legal. nos corresponde averiguar quiénes son incapaces. los que a su vez son generales y específicos. tiene que estar expresa en la Ley. y sin el ministerio o la autorización de otra".Son: capacidad. El inciso final del Art. Art. Cabe señalar que por expresa disposición del Art. autorizado para comerciar. 98 de la Ley de Compañías "El menor (adulto) emancipado. no necesitará autorización especial para participar en la formación de esta especie de compañías (se refiere a la de Responsabilidad Limitada)". pueden ser socios de las compañías de responsabilidad limitada y actuarán a través de su representante legal. causa lícita. Estos a su vez se clasifican en generales y Requisitos Generales.específicos. REQUISITOS DE FONDO. 200 MÓDULO III . los interdictos y las personas jurídicas. los impúberes y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito. 1461 del Código Civil define a la capacidad legal de una persona diciendo que "consiste en poderse obligar por sí misma. con las excepciones que señala la Ley. Nuestra Ley en el art. consentimiento. 98 de la Ley de Compañías estipula que "Para intervenir en la constitución de una compañía de responsabilidad limitada se requiere de capacidad civil para contratar". objeto lícito.El Art. lo cual. se refiere a la capacidad de ejercicio (no a la capacidad de goce). DE LA CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA En el contrato de compañía (nuestra Ley de Compañías sigue la corriente contractualista). para su validez debe cumplirse los requisitos que señala la Ley y que pueden ser clasificados en: a) requisitos de fondo. Así son absolutamente incapaces los dementes. a. no se justifica el empleo de dicho término por las razones indicadas.Capacidad. 96 el que dispone que "El principio de existencia de esta especie de compañía es la fecha de inscripción del contrato social en el Registro Mercantil".. Son relativamente incapaces: los menores adultos. Asimismo las personas jurídicas... Ahora. Civil responde a esta pregunta en forma muy llana: "Toda persona es legalmente capaz excepto las que la Ley declara incapaces". 1462 del C. como en todo contrato. y b) requisitos de forma.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” estipula que la compañía de responsabilidad limitada es siempre mercantil (por la forma).

94 lo prohíbe. los religiosos y los clérigos. sino también en el caso de ingreso a la compañía posterior a dicho acto. excepción hecha de operaciones de banco. capitalización y ahorro". 101 Ley de compañías).Objeto Lícito. 94 de la Ley de Compañías que dice: "La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidos por la Ley. seguros.Los Bancos.En este caso la Ley se refiere a las buenas costumbres relacionadas con la moral. 99 Ley de Compañías. capitalización y ahorro. 1) El objeto no debe ser contrario al orden público.C.266 C.Para constituir una compañía de responsabilidad limitada no pueden asociarse "entre padres e hijos no emancipados ni entre cónyuges" Art. Segunda Prohibición.. como por ejemplo las normas sobre contrato individual de trabajo (salvo que las estipulaciones del contrato favorezcan al trabajador).Además. no se refiere a hábitos. 242 del Código Penal (Actualmente Art. 7 del Código de Comercio no podrán asociarse en esta clase de compañías. salvo las excepciones establecidas en el mismo artículo. 201 MÓDULO III . PROHIBICIONES.La compañía de responsabilidad limitada no puede tener por objeto las operaciones de seguros.. Ellas son: 1) Las corporaciones eclesiásticas.. porque la Ley de Compañías en su Art. 98 de la Ley de Compañías. Las buenas costumbres no están normadas.P. 2) Los funcionarios públicos a quienes está prohibido ejercer el comercio por el Art. (Art. la Ley de Compañías establece las siguientes prohibiciones para asociarse en una compañía de responsabilidad limitada: Primera.).. corresponde apreciarlas al funcionario que aprueba la constitución de la compañía. las compañías de Seguro.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es necesario destacar que se requiere de capacidad civil no sólo para intervenir en la constitución de la compañía como lo indica el antes referido Art. 100 L. b. Tercera Prohibición.Las personas comprendidas en el Art. 3) El objeto no ha de ser contrario a las buenas costumbres. 2) No debe ser contrario a las Leyes mercantiles.. En el orden jurídico.La Ley de Compañías equipara el concepto objeto con el de actividad de la compañía.. que las normas son de orden público significa que el Estado ha considerado que debe excluirse la posibilidad de que las partes acuerden por decisión propia regular su conducta de manera distinta a como establece la Ley.).. de banco. capitalización y ahorro y las compañías anónimas extranjeras no pueden ser socios de las compañías de responsabilidad limitada (Art. respecto a la compañía de responsabilidad limitada. lo que se desprende o deduce del Art. 3 y. del Art..

Contenido de la escritura. esto significa que la compañía puede realizar toda actividad que no esté prohibida por la Ley o que no contravenga a la Ley o a la moral. pues la actividad de la compañía ha de ser específica y determinada para que pueda ser calificada por la Autoridad que apruebe la constitución de la compañía. Primero: Escritura Pública. REQUISITOS DE FORMA Están señalados en el apartado 6. 137 L. una compañía que en la escritura de constitución exprese de manera genérica que se va a dedicar a todo acto civil o comercial..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 4) El objeto debe ser real. 7) El objeto social debe estar debidamente concretado. 6) El objeto no puede perseguir el monopolio de las subsistencias o de algún ramo de cualquier industria..El Art. a los que podemos agrupar de la siguiente manera: a) Identidad de la compañía: 1) Nombre de la compañía: la denominación objetiva o la razón social de la compañía 2) Plazo de duración de la compañía 3) El domicilio b) Identidad de los socios: "Los nombres..En el Ecuador las compañías se constituyen por escritura pública.En el campo de las compañías y en el sentido más lato.. apellidos y estado civil de los 202 MÓDULO III .El objeto a de ser de posible realización.No se puede aprobar. establece los requisitos que debe contener la escritura de constitución de la compañía de responsabilidad limitada. pero estimo que la prohibición de monopolio debe ser genérica. Si el objeto no es real la Superintendencia de Compañías no puede aprobarla 5) El objeto debe ser de lícita negociación. Arts..C. entonces. de lo contrario faltaría este requisito esencial del contrato de compañía y ésta sería nula. la compañía debe disolverse.. Es verdad que sería más grave que se monopolice los medios necesarios para el sustento de la vida humana.. numeral 5o. 361. no por documento privado.La disposición se refiere a que no se puede monopolizar las subsistencias y la industria. 136 y siguientes de la Ley de Compañías y se refieren al procedimiento para constituir la compañía como persona jurídica. Si luego de constituida la compañía deviene la "imposibilidad manifiesta de cumplir el fin social) (se refiere al objeto social)" (Art. LC).

si fueren personas jurídicas y. en este caso. por cuanto. ejecución y fiscalización). la nacionalidad y el domicilio" c) Requisitos reales: 1. 136 de la Ley de Compañías dispone "La escritura pública de formación de una compañía de responsabilidad limitada será aprobada por el Superintendente de Compañías". a fin de que se pueda determinar lo que cada socio aporta. la Superintendencia de Compañías es una entidad especializada y como tal podrá aplicar con más eficiencia la Ley y ejercer el debido control en el 203 MÓDULO III .aprobación El Art. si fueren personas naturales. o la denominación objetiva o razón social. b) en tratándose de aporte de inmuebles urbanos debe agregarse la autorización Municipal correspondiente y debe además adjuntarse el certificado historiado del Registrador de la Propiedad. el valor atribuido a éstas y la parte del capital no pagado. a fin de que conste lo que cada socio ha pagado de su aporte. el número de participaciones que le corresponde. EL importe del capital social con la expresión del número de las participaciones en que estuviere dividido y el valor nominal de las mismas. para ello el certificado del Banco debe especificar lo que paga o entrega cada socio. 2. La indicación de las participaciones que cada socio suscriba y pague en numerario o en especie.. Segundo. Estimo que nuestro sistema de aprobación de la constitución de la compañía de responsabilidad limitada por un organismo administrativo especializado es más conveniente a la aprobación judicial.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” socios.. Tiene que hacerse constar la transferencia de dominio de los bienes que el socio aporta a la compañía. Asimismo debe incorporarse al contrato el texto del inventario de las especies aportadas con el correspondiente avalúo. d) Aspectos de funcionalidad de la compañía: Lo relacionado con el gobierno y administración de la compañía (Dirección. la forma y el plazo para integrarlo. en ambos casos. Como documentos habilitantes: a) constará el nombramiento del representante legal de la persona jurídica que interviene como socio.Como parte de la escritura debe hacerse constar el texto del certificado de depósito bancario del aporte en numerario. El objeto social debidamente concretado. No cabe que en la escritura se diga simplemente que se adjunta el certificado de depósito bancario y el inventario sin integrarlos a la escritura. 3.

En la práctica.El Superintendente o Intendente de Compañías en la Resolución mediante la cual apruebe la constitución de la compañía ordenará la publicación de un extracto de la escritura pública de constitución que elaborará la Superintendencia o Intendencia. El Superintendente aprueba la constitución de la compañía mediante Resolución. en la escritura constitutiva se designa al administrador representante legal y se le encomienda efectuar los trámites para la aprobación de la compañía. 138 LC Si estos no lo hicieren dentro de los treinta días de suscrito el contrato. Se entiende que para ello debe hacer un estudio y análisis jurídico. debe determinarse si la compañía puede usar el nombre que pretende. justificación de que los bienes muebles que se aportan no están gravados. Solicitud de aprobación. debe presentarse a la Superintendencia de compañías los siguientes documentos: 1) 2) 3) 4) tres copias notariales de la escritura constitutiva certificado de afiliación a la Cámara de producción correspondiente solicitud con firma de abogado si fuere del caso. Publicación de un extracto de la escritura constitutiva. Para efectos de la aprobación de la constitución de la compañía. si. lo que no pueden hacer los jueces de lo civil que aprueban la constitución de las compañías colectiva y en comandita simple. la puede hacer el mismo día de la publicación del extracto. lo hará cualquiera de los socios a costa del responsable de la omisión". un estudio sobre aportación e integración de capital. con lo cual si hubiere 204 MÓDULO III . de los terceros y del Estado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” funcionamiento de las compañías para garantía de los socios. "La aprobación de la escritura de constitución de la compañía será pedida (con firma de Abogado) al Superintendente de Compañías por los administradores o gerentes o por la persona en ella designada. lo hará cualquiera de los socios a costa del responsable de la omisión". con la cual nace como persona jurídica. porque son otras sus funciones. permiso del Ministerio de Obras Públicas. en general si las normas estatutarias se ajustan a Ley. con la certificación del Registro Mercantil. Art. Si estos no lo hicieren dentro de los treinta días de suscrito el contrato. ha cumplido con las disposiciones legales sobre inversión extranjera. Este extracto se publicará por una sola vez en uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio principal de la compañía La inscripción de la compañía. de ser el caso.

cualquier socio podrá separarse de la compañía notificándolo a los demás. bajo su responsabilidad. aún legalmente constituida. 205 MÓDULO III . no puede sustraerse. Art. La falta de escritura pública no puede oponerse a terceros que hayan contratado de buena fe con una compañía notoriamente conocida. y además. serán castigados con arreglo al Código Penal. según esté determinado en sus reglamentos". 29 LC. En igual responsabilidad incurrirán los que a nombre de una compañía. pero los socios no podrán alegar en su provecho la falta de dichas formalidades" Art. Para la inscripción de la compañía en el Registro de Sociedades se envía a la Superintendencia o Intendencia de Compañías: 1) Copia de la escritura de Constitución con las certificaciones del Registrador y del Notario sobre la inscripción en el Registro Mercantil y la marginación correspondiente en la matriz de la escritura. por esta razón. 11 LC "Si en la formación de la compañía no se llenaren oportunamente las formalidades prescritas por esta Ley. hicieren negociaciones distintas a las de su objeto y empresa. Consecuencias para los socios por falta de inscripción de la compañía. teniendo como base las copias que. 30 LC. según la reglamentación que expida para el efecto. al cumplimiento de sus obligaciones": Art. y mientras no se cumplieren. estarán obligados a proporcionar los funcionarios que tengan a su cargo el Registro Mercantil" Art. un registro de sociedades.En la resolución del Superintendente o Intendente mediante la cual aprueba la constitución de la compañía. Respecto de terceros la compañía se tendrá como no existente en cuanto pueda perjudicarlos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” oposición o reclamo es posterior a la constitución jurídica de la compañía. Inscripción en el Registro Mercantil. 18 LC. "Los que contrataren a nombre de compañías que no se hubieren establecido legalmente serán solidariamente responsables de todos los perjuicios que por nulidad de los contratos se causen a los interesados. Inscripción de la Compañía en el Registro de Sociedades "La Superintendencia de Compañías organizará."El que contratare por una compañía que no hubiere sido legalmente constituida. La compañía quedará disuelta desde el día de la notificación. se dispone también la inscripción de la escritura en el Registro Mercantil del Cantón en el que la compañía tiene el domicilio principal.

b) compañía notoriamente conocida. Efectos de la falta de los requisitos constitutivos generales para los socios y terceros 1) Es una compañía irregular. 29 y 30 de la LC se refieren a compañías no legalmente constituidas significa que les falta uno o más de estos requisitos. la publicación del extracto. LC. dividido en acciones negociables. Es un derecho del socio el separarse en cualquier momento antes de que la compañía adquiera personalidad jurídica. No puede pues obligar a la compañía que no existe como persona jurídica. Art. la aprobación por la superintendencia. DE LA COMPAÑÍA ANÓNIMA "La compañía anónima es una sociedad cuyo capital. la inscripción en el Registro Mercantil. 11.. inciso 2o. 2) El que contratare a nombre de una compañía no legalmente constituida se obliga personalmente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 2) El Registro Único de Contribuyentes 3) Nombramiento debidamente inscrito del administrador representante legal y de quien le subroga. Es que en realidad la compañía irregular no existe jurídicamente como persona.a) buena fe. Este concepto destaca los siguientes elementos fundamentales de la compañía anónima: 206 MÓDULO III . 4) "La falta de escritura pública no puede oponerse a terceros que hayan contratado de buena fe con una compañía notoriamente conocida" Art. está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones". 143 LC. 5) Mientras no se cumplieren las formalidades prescritas por la Ley para la constitución legal de la compañía cualquier socio podrá separarse de la compañía notificándolo a los demás. "La compañía quedará disuelta desde el día de la notificación" Art. 29 LC. Requisitos constitutivos de la compañía Son requisitos constitutivos: la escritura pública. 6) Respecto de terceros la compañía se tendrá como no existente en cuanto pueda perjudicarlos. 29 LC. cuando los Arts. Art. 7) Los socios no podrán alegar en su provecho la falta de las formalidades constitutivas de la compañía. Por lo tanto. 30.

4. es decir tienen responsabilidad limitada. Los requisitos de fondo fueron analizados en la parte general y al tratar de la compañía de responsabilidad limitada. Ello facilita formar grandes capitales para grandes empresas.La administración está desligada de la titularidad del capital. y.-Que las acciones son negociables. en cuanto a prohibiciones para asociarse a una compañía anónima. 2. utilidades no distribuidas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 1. Los accionistas no se pueden reservar exclusividad para sí en la administración.-Que es una sociedad cuyo capital está dividido en acciones.-Que el capital está formado por la aportación de los accionistas. Con ello se quiere significar que existe una pluralidad de personas con ánimo de asociarse. dividido en acciones negociables. La libre negociabilidad de los títulos de las acciones es una característica esencial de las compañías de capital. más aún. quienes responden únicamente por el monto de sus acciones. 145 LC. 3. no podrá formarse una compañía 207 MÓDULO III . cabe destacar que. O. cuya administración está desligada de la titularidad del capital y corresponde a mandatarios amovibles. El patrimonio de la compañía en cambio se forma con el capital. las compañías anónimas en que participen instituciones de derecho público o de derecho privado con finalidad social o pública podrán constituirse o subsistir con uno o más accionistas. Con estos antecedentes.-Sin embargo. Suplemento No. 2. según lo dispone el Art. como la anónima.-El capital se puede constituir o aumentar mediante suscripción pública.-El capital está dividido en acciones representadas por títulos absolutamente negociables. Sin embargo. y. mediante suscripción pública o en forma directa por los fundadores. en consecuencia. por las obligaciones sociales.-La compañía anónima "es una sociedad". accionistas o no.. responden únicamente por el monto de sus acciones. debemos destacar que por las reformas a la Ley de Compañías introducidas por la Ley de Mercado de Valores (R. 5. pues el capital suscrito de la compañía es el monto hasta el que los accionistas se comprometen a entregar o aportar.993) la compañía anónima puede subsistir con un accionista.-Que los accionistas. La compañía anónima es típicamente capitalista. De la constitución En la constitución de la compañía deben cumplirse dos clases de requisitos: 1) de fondo. 3. 199 del 28 de mayo de 1. 2) de forma. La compañía como persona jurídica responde en forma ilimitada. está formado por la aportación de los accionistas. reservas y todo lo que la compañía adquiera a cualquier título. unir capitales para emprender en operaciones y participar de sus utilidades. y. podemos dar un concepto de compañía anónima con una caracterización más completa: La compañía anónima es una sociedad cuyo capital. sus principales características son: 1.

6o. 196 del 26 de enero del 2006). 208 MÓDULO III .-Convenio de constitución. No. 4o. todos los accionistas fundadores deberán otorgar la escritura de fundación y en ella estará claramente determinada la suscripción íntegra del capital social. 3o. así como el nombre y nacionalidad de los suscriptores del capital. 2o. 10o. Ref. LC. preferidas).La constitución simultánea tiene el siguiente procedimiento: a) La compañía se constituye mediante escritura pública.-la forma de proceder a la designación de liquidadores.-la indicación de lo que cada accionista suscribe y paga en dinero o en otros bienes. 8o.-el domicilio de la compañía. 9o. la escritura de fundación contendrá: 1o. 12o.-el importe del capital.-el objeto social. b) plazo de duración. y.-las normas de reparto de utilidades.. por razones que ya fueron comentadas con anterioridad. 2) la sucesiva. O.. debemos anotar que existen dos procedimientos de constitución de la compañía anónima: 1) la simultánea.-el lugar y fecha en que se celebre el contrato. c) domicilio.-su denominación y duración. En los casos de constitución simultánea. 150 de la LC. 3o. debidamente concretado. nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que constituyan la compañía y su voluntad de fundarla.-la forma de administración y las facultades de los administradores. 147. Constitución simultánea.-: a) denominación. el valor nominal de las mismas.-Identidad de la compañía.-la determinación de los casos en que la compañía haya de disolverse anticipadamente.-la forma y las épocas de convocar a las juntas generales. en un sólo acto por convenio entre los que la otorgan.Art. 13o. 150 LC. 11o. 5o. nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que constituyan la compañía". con la expresión del número de acciones en que estuviere dividido.En la práctica se expresa a través de una cláusula mediante la que los accionistas fundadores manifiestan su voluntad de constituir la compañía anónima a regirse por la Ley y los estatutos que se contienen en esta misma escritura.. Según el Art. Los requisitos que debe cumplir la escritura de constitución de la compañía pueden agruparse de la siguiente manera: 1o. 2o. En lo que respecta a los requisitos de forma.-el nombre.. inc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” anónima entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados.. su clase (ordinarias.-Identidad de los accionistas: "el nombre. R. 3o.-la forma de designación de los administradores y la clara enunciación de los funcionarios que tengan la representación legal de la compañía. el valor atribuido a estos y la parte de capital no pagado. (Art. 7o.

-Debe señalarse el administrador que tendrá la representación legal de la compañía. si lo hubiere. La Ley de Compañías reconoce los principios de propiedad e inconfundibilidad para los nombres de las compañías. La constitución sucesiva o por suscripción pública tiene tres fases: 1a. junto con el certificado de afiliación de la compañía a la cámara correspondiente. Las que tienen como objeto social el comercio no requieren presentar esta afiliación.. el valor atribuido a estos mediante el inventario y avalúo y la parte de capital no pagado. 5o. 2a. 3a. c) la indicación de lo que cada accionista suscribe y paga en dinero o en otros bienes.El convenio de promoción y el estatuto que a de regir la compañía a constituirse se elevará a escritura pública por los promotores. copia de la escritura de constitución con las razones que debe sentar el Notario que otorgó la escritura y el Registrador Mercantil. El nombre de la compañía anónima puede ser una denominación objetiva o una denominación imaginativa o de fantasía. su clase. e) Se inscribirá en el Registro de Sociedades de la Superintendencia de Compañías. Art. Se presenta a la Superintendencia de Compañías tres copias notariales de la escritura solicitándole. 209 MÓDULO III . con firma de Abogado. copia de los nombramientos del representante legal y del administrador que subroga al representante legal.Convenio de promoción. con la expresión del número de acciones en que estuviere dividido. la que será aprobada por la Superintendencia de Compañías. Una edición del periódico se entregará en la Superintendencia de Compañías. 144 LC. d) La Superintendencia de Compañías de aprobarla dispondrá su inscripción en el Registro Mercantil.-Constitución definitiva. inscrita en el Registro Mercantil y se publicará por una sola vez un extracto de la misma. c) Se publicará por una sola vez en un periódico de mayor circulación en el domicilio de la compañía un extracto de la escritura y la razón de su aprobación. administración y fiscalización de la compañía. el valor nominal de las mismas. conforme se ordene en la Resolución aprobatoria.-Requisitos reales: a) el objeto social debidamente concretado. para lo que se acompañará certificado del RUC. b) el importe del capital suscrito y autorizado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 4o. la aprobación de la constitución..-Suscripción pública..-Se llama al público para que suscriba capital.Debe cumplirse el mismo procedimiento señalado antes para la constitución simultánea Del Nombre y del Domicilio.-Requisitos de funcionalidad: Debe regularse la estructura de gobierno.

2) una expresión peculiar. "CIA. generalmente alusivos a la actividad de la compañía: "constructora". previstas para la compañía anónima. ANON. "C. esto en virtud de la práctica societaria reiterada por más de diez años en este sentido. a la actividad de la compañía.".". Del Nombre y del Domicilio Lo relativo al nombre y domicilio previsto para la compañía anónima se aplica a la compañía de economía mixta. "C. A. Por lo dicho.A.A. LA COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA Desde el punto de vista jurídico. "Co. a la denominación debe agregarse las palabras Compañía de Economía Mixta o las siglas correspondientes. por cuanto la Ley no lo ha previsto. reservas. "comercial". Del Capital y Aportes Las disposiciones relativas al capital.A. con salvedad de lo específico para ésta." o "S.". 4 del Código de Comercio.". Art.. En lo que se refiere a requisitos y procedimiento de constitución de la compañía de economía mixta son aplicables las disposiciones relativas a la compañía anónima. que regula las costumbres mercantiles. 311 LC. Ejemplo: "Distribuciones y Ventas Loja DISVENLOJA S.". De la Constitución de la Compañía. ANON. en la que siempre concurrirá el aporte del sector público y el del sector privado. Todas las compañías de economía mixta están sujetas a control total de la Superintendencia de Compañías. la de economía mixta es una compañía capitalista.". que es aquella compuesta por términos o expresiones no definidos en el Diccionario de la Real Academia Española. son aplicables a la compañía de economía mixta. los fonemas o siglas que resulten de la combinación de sílabas o letras referentes a la expresión genérica. con las 210 MÓDULO III .Los términos comunes no serán de uso exclusivo e irán acompañados de una expresión peculiar. y conforme lo establece el Art. acciones.. Así.3) Referencia a la especie de compañía. la compañía de economía mixta es una modalidad de la compañía anónima. términos de fantasía que nada tienen que ver con la actividad de la compañía.A. "S. ANON. entre ellos pueden estar los nombres propios.". vocablos en idioma extranjero o en lenguas aborígenes nacionales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El nombre de las compañías puede constar de tres partes: 1) Una expresión genérica o por términos comunes. "industrial". Al nombre de la compañía debe agregarse las palabras "compañía anónima" o "sociedad anónima" o las correspondientes siglas: "CIA.

Una vez que el aporte del Estado se transfiera a los accionistas privados. instrumentos agrícolas o industriales. por razones de utilidad pública. 310 LC.El capital privado podrá adquirir el aporte del Estado en la compañía de economía mixta.. ya no tendrá derecho a las exoneraciones y beneficios que establece la Ley para las compañías de economía mixta."El Estado. Art. Art. Arts. Son características que determinan la naturaleza de la EURL: 1. bienes muebles e inmuebles. créditos. 3o. 211 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” especificaciones que luego se señalan.. La Ley de Compañías no establece limitación alguna ni para el sector público ni para el privado en cuanto a la cuantía y proporcionalidad de la aportación de capital. Expropiación del capital privado por el Estado. LA EMPRESA UNIPERSONAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA CONCEPTO La empresa unipersonal de responsabilidad limitada –EURL. por lo tanto. así como también mediante la concesión de la prestación de un servicio público por un período de tiempo determinado". pagando íntegramente su valor en dinero y al contado. podrá en cualquier momento expropiar el monto del capital privado de una compañía de economía mixta. En este caso. y. En la compañía de economía mixta siempre habrá la participación del sector público y del sector privado para la formación del capital. Asimismo. el Estado podrá tomar a su cargo todas las acciones en poder de los particulares. por cuanto su responsabilidad civil por las operaciones empresariales se limita al monto de capital que hubiere destinado para ello.Es constituida por una persona natural.. "pagando su valor en efectivo. salvo los casos de ley. la compañía continuará el giro de su actividad y negocio como si se tratara de un organismo del Estado. LC. previa la valorización respectiva".. 316 LC. una vez vencido el plazo de duración de la compañía de economía mixta. y asimismo cesará la participación del Estado en la administración de la compañía. la compañía seguirá funcionando como si se tratara de una compañía anónima. Art. 316. inc. 1 y 2 de la Ley de Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada. Las entidades del sector público "podrán participar en el capital de esta compañía suscribiendo su aporte en dinero o entregando equipos. bienes muebles e inmuebles.Constituye un acto de creación de una persona jurídica distinta e independiente de la persona natural que la constituye..es la organización jurídica constituida por una persona natural para emprender en una actividad económica exclusiva. valor que se determinará previo balance". transformando la compañía en una entidad administrativa para el servicio de utilidad pública para el que fue constituida. Adquisición del aporte del Estado por el sector privado. efectos públicos y negociables (títulos valor). El sector privado podrá aportar numerario. en la que ésta persona no responde por las obligaciones de la empresa ni viceversa. 2.

y. Capacidad. consentimiento. 5. El principio de existencia como persona jurídica de la EURL es la fecha de la inscripción del acto constitutivo en el Registro Mercantil de su domicilio principal. 7). ¨La persona natural a quien pertenece una empresa unipersonal de responsabilidad limitada se llama ´´gerente-propietario´´ No pueden constituir empresas unipersonales de responsabilidad limitada las personas jurídicas. Esta actividad debe ser única y exclusiva y debe estar concretada en forma clara y precisa en el acto constitutivo de la misma. por lo tanto... y. CONSTITUCIÓN Para la constitución jurídica de la EIRL deben cumplirse requisitos de fondo y de forma. estos requisitos están explicados en el capítulo 1 de este Libro. Que el objeto empresarial de cada una de ellas fuere distinto. La EURL deberá siempre pertenecer a una sola persona. el objeto de la empresa se extienda a 212 MÓDULO III . Art. Requisitos de fondo. objeto lícito. Art. 4.Todo objeto comprenderá exclusivamente una sola actividad empresarial. es una entidad capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones. La EURL es persona jurídica. ello conlleva a que no podrá tenerse en copropiedad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 3. b. ni viceversa. 2 .. Como persona jurídica la EURL tiene absoluta independencia de la persona natural que la forma. DE LA PERSONALIDAD JURÍDICA.Son requisitos de fondo: capacidad. El gerente propietario de la EURL es considerado como comerciante Art. Que sus denominaciones no provoquen confusiones entre sí. 7.. conforme a Ley. Una misma persona natural puede constituir varias empresas unipersonales de responsabilidad limitada. pues la persona natural que la constituye limita su responsabilidad civil por las operaciones de la misma al monto de capital destinado para ello. causa lícita.La EURL tiene siempre carácter mercantil cualquiera sea su objeto empresarial ( Art. De manera general.. y.. 3.Son capaz para constituir EURL las personas naturales que según la ley puedan ejercer el comercio (Art. siempre que se cumplan las siguientes condiciones: a.El objeto en la EIRL se refiere a la actividad económica a la que se dedica la empresa.La persona natural que constituye la empresa no responde por las obligaciones de ésta. de modo que los patrimonios de la una y de la otra son autónomos y separados. Objeto. 5). ´´ Será ineficaz la disposición en cuya virtud.

Inc. en depósito en instituciones financieras y en títulos valores con cotizaciones en bolsa. de fideicomiso mercantil. siempre que el objeto empresarial de cada una de ellas fuere distinto y que sus denominaciones no provoquen confusiones entre sí. de captación de dineros de terceros y de ninguna de las actividades a que se refieren las leyes de: Mercado de Valores. de financiación o de compra de cartera. 3º. ni las que requieran por ley de otras figuras societarias ´´..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” actividades enunciadas en forma indeterminada o no permitidas por la ley ´´. además.. de mandato e intermediación financiera. ´´ En caso de violación a estas prohibiciones. puede formar otras empresas unipersonales. sancionado con arreglo al Código Penal ´´. Si el titular de la EURL desea emprender en otras actividades. promesas u ofertas de bienes o servicios ´´. General de Instituciones del Sistema Financiero. Art. Para la constitución de la EURL debe cumplirse los siguientes requisitos formales y de procedimiento: 1. de arrendamiento mercantil. 16. la escritura de constitución otorgará también su cónyuge o conviviente. de capitalización y ahorro. a más de la que tiene la EURL. La empresa podrá constituir cauciones de toda clase para asegurar el cumplimiento de sus propias obligaciones. 17. ´´ Se prohíbe toda captación de dineros o recursos del público por parte de la empresa. de afianzamiento o garantía de obligaciones ajenas. de emisión de cheques viajeros. a fin de que en ella se deje constancia de su consentimiento sobre el acto constitutivo. aún cuando se realizaren bajo las formas de planes. sorteos. Art. 213 MÓDULO III . En forma ocasional o aisladamente puede realizar actos o contratos con fines de inversión en inmuebles. Excepción. el gerente propietario será personal e ilimitadamente responsable de las obligaciones de la empresa y. otorgada por el gerentepropietario. pero está prohibida de otorgar cauciones para asegurar el cumplimiento de obligaciones ajenas. Si el titular tuviere sociedad conyugal. Para cumplir su objeto social la empresa puede ejecutar y celebrar toda clase de actos y contratos relacionados con la actividad que desarrolla. Requisitos de forma. de cambio de moneda extranjera.Debe constituirse mediante escritura pública. Art. de Seguros: y. de seguros. con excepción de las siguientes operaciones que le están prohibidas: “ la bancaria. inclusive las que tuvieren por pretexto o finalidad el apoyo o el mejor desarrollo del objeto de la empresa. 18. de emisión de tarjetas de crédito de circulación general.La EURL puede dedicarse a cualquiera actividad lícita. de mutualismo.

. es decir imperativamente deben integrar la denominación.Otorgada la escritura constitutiva.. 3. ´´ Por el nombre del gerentepropietario se entiende sus nombres y apellidos completos. el juez ordenará la publicación por una sola vez de un extracto de la escritura de constitución de la empresa en uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio principal de la empresa.. DE LA DENOMINACIÓN La existencia de la denominación de la empresa es un requisito constitutivo. por el nombre y-o iníciales del gerente-propietario. cumplida la publicación se agregará la foja correspondiente a los autos. El principio de existencia de la EURL como persona jurídica es la fecha de inscripción del acto constitutivo en el Registro Mercantil del domicilio principal.U. Art.R. éste aprobará la constitución de la empresa y ordenará su inscripción en el Registro Mercantil del domicilio principal de la misma y. Si hubiere cumplidos los requisitos legales. extracto que será elaborado por el juez y c.Vencido el plazo de veinte días contados desde la publicación del extracto para efectos de oposición de terceros. la mención del género de la actividad económica de la empresa. La denominación de la EURL puede (facultativamente) contener.. Estas dos partes (la de los números 1 y 2) son obligatorias. por lo menos. 2. además. 3. en el domicilio de las sucursales de la EURL. sin que se presentare oposición o si ésta cesare o fuere desechada por el juez. Esta denominación puede integrarse de tres partes: 1..L. y.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 2.Una denominación específica que deberá estar integrada.A la denominación específica se agregará la expresión ´´ Empresa Unipersonal de Responsabilidad Limitada ´´ o sus iníciales E. DE LA NACIONALIDAD Y DOMICILIO La EURL tiene dos clases de domicilio: 214 MÓDULO III . 3. el gerente-propietario solicitará a uno de los jueces de lo civil del domicilio principal de la empresa su aprobación e inscripción en el Registro Mercantil de dicho domicilio. o simplemente su primer nombre y su apellido paterno ´´. de ser el caso. La solicitud se someterá al correspondiente sorteo legal.

Art. a través de las sucursales o establecimientos que serán administrados por un factor. no procede la prórroga automática del plazo. Es una exigencia imperativa el que la EURL se constituya por un plazo determinado. Mínimo de capital.La EURL puede operar ocasional o habitualmente fuera del domicilio principal. 36. Domicilio especial. 215 MÓDULO III .El capital empresarial ´´ o capital asignado es el monto con que cuenta actualmente la EURL.´´ El capital asignado a la empresa unipersonal de responsabilidad limitada. Inc.El domicilio principal determina la nacionalidad de la empresa. pero solo para los efectos judiciales o extrajudiciales derivados de los actos o contratos ejecutados o celebrados en dicho domicilio o con directa relación al mismo..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Domicilio principal.. menos el disminuido. Puede tener varios domicilios especiales.El domicilio principal será uno solo. aprobación e inscripción de la EURL. 19.Toda EURL deberá constituirse por un plazo determinado. deberá estar ubicado en un cantón del territorio nacional. es decir es el equivalente al capital inicial. 20.. El capital inicial deberá fijarse en el acto constitutivo de manera clara y precisa. ´´ El plazo de la empresa puede restringirse o prorrogarse de manera expresa de conformidad con esta Ley ´´. El cambio de domicilio y el establecimiento de sucursales deberán instrumentarse por escritura pública y someterse al procedimiento establecido para la constitución. DEL PLAZO. El lugar en que funcione la sucursal o establecimiento constituirá domicilio de la empresa.La EURL debe contar con capital inicial. El plazo deberá constar en el acto constitutivo en forma expresa y de manera clara. Cambio de domicilio.. Nacionalidad. estará en el lugar que se determine en el acto de su constitución y puede diferir del domicilio de su gerente-propietario así como del lugar de explotación de su negocio. Art. 21. no podrá ser inferior al producto de la multiplicación de la remuneración básica mínima unificada del trabajador en general. Capital empresarial. 1º. Capital inicial. DEL CAPITAL.. Art. pues toda EURL que se constituya y se inscriba en el Ecuador tendrá la nacionalidad ecuatoriana. Por lo establecido en esta disposición. más el aumento. Art. por tanto. en cualquier otro lugar de la República o fuera de ella. que estará constituido por el monto total del dinero que el gerente-propietario hubiere destinado para la actividad de la misma. por diez... no puede aprobarse una EURL con plazo indefinido. los que constituirán domicilios especiales.

Modificación del capital. en función de la remuneración básica unificada que entonces se hallare vigente. el capital de la EURL no podrá disminuirse en los siguientes casos: a. El capital empresarial podrá aumentarse por cualquiera de los siguientes medios: a. 22 Disminución del capital. Art.El capital de la empresa deberá estar pagado íntegramente. resultare inferior al mínimo establecido en la Ley. Capital pagado. b. y. la empresa entrará inmediatamente en liquidación.. Si la escritura pública de aumento de capital no se hubiere inscrito en el Registro Mercantil dentro del plazo de seis meses en referencia. b. Trámite para la disminución de capital. División del capital y representación. Si la disminución determinare que el activo de la empresa fuera inferior al pasivo. El capital de la EURL puede aumentarse o disminuirse bajo las exigencias que establece la Ley. después de la reducción. el gerente-propietario deberá proceder a aumentar dicho capital dentro del plazo de seis meses. es decir en el cien por ciento de su valor. Por capitalización de las reservas o de las utilidades de la empresa.. En la EURL se podrá resolver la reducción o la disminución del capital asignado en cualquier momento y por cualquier motivo práctico que tuviere el gerente-propietario. Art.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Cada vez que la EURL resultare con un capital asignado inferior al mínimo legal.Sin embargo. 216 MÓDULO III . 23. Excepción. Si el capital empresarial. plazo que se contará desde el momento en que el capital resultare inferior al mínimo legal. En la EURL el capital no está dividido en cuotas y tampoco está representado por títulos negociables. al momento del otorgamiento de la escritura pública de la constitución o del aumento. Por nuevo aporte en dinero del gerente-propietario. y.

si no hubiere pacto en contrario.El nombramiento del o de los administradores se hará ya sea en la escritura de constitución o posteriormente. declarada por sentencia.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La disminución del capital social requiere del siguiente trámite: a.Los administradores llevarán la contabilidad y las actas de la compañía en la forma establecida por la Ley y tendrán su representación judicial y extrajudicial. La remoción podrá ser pedida por cualquiera de los socios y. b.El o los administradores no podrán ser removidos de su cargo sino por dolo. y además en cualquier tiempo.El administrador o administradores se entenderán autorizados para realizar todos los actos y contratos que fueren necesarios para el cumplimiento de los fines sociales. administrar y firmar por ella.. .Aprobación del juez de lo civil del domicilio principal de la empresa. bajo la razón social. b) No tomar interés en otra compañía que tenga el mismo fin ni hacer operaciones por su propia cuenta.. culpa grave o inhabilidad en el manejo de los negocios.A falta de disposición especial en el contrato se entiende que todos los socios tienen la facultad de administrar la compañía y firmar por ella. DE LOS SOCIOS OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS El socio de la compañía en nombre colectivo tendrá las siguientes obligaciones principales: a) Pagar el aporte que hubiere suscrito. e. pudiendo establecer limitaciones a estas facultades. en caso de ser judicial. .Inscripción en el Registro Mercantil. obligarán a la compañía.Resolución del gerente-propietario. por mayoría de votos. c. .Los administradores podrán gravar o enajenar los bienes inmuebles de la compañía sólo con el consentimiento de la mayoría de los socios.Los administradores están obligados a rendir cuenta de la administración por períodos semestrales.. . . Si en el acto constitutivo de la compañía sólo alguno o algunos de los socios hubieren sido autorizados para obrar. en el tiempo y en la forma convenidos. sólo la firma y los actos de éstos.. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS EN LAS COMPAÑIAS DE LA COMPAÑÍA EN NOMBRE COLECTIVO ADMINISTRACIÓN . ni por la de terceros. TERCER MOMENTO DE LA ADMINISTRACIÒN. por resolución de los socios. d. en la misma especie de 217 MÓDULO III .Publicación de un extracto de la escritura pública de disminución del capital.Que se eleve a escritura pública. salvo pacto en contrario. por acuerdo entre los socios y.. .

a prorrata de la participación social pagada. e) A no ser obligados al aumento de su participación social. cada participación dará al socio el derecho de un voto. 218 MÓDULO III . b) Participar en las deliberaciones y resoluciones de la compañía. y. c) Participar en las pérdidas. siempre que en el contrato social no se hubiere dispuesto otra cosa en cuanto a la distribución de las ganancias. c) A que se limite su responsabilidad al monto de sus participaciones sociales. si las cantidades percibidas en este concepto no correspondieren a beneficios realmente obtenidos. y. d) Votar en la designación de los administradores. en los casos determinados en la Ley. personalmente o por medio de representante o mandatario constituido en la forma que se determine en el contrato. como también a la forma de ejercerlos. Para efectos de la votación. COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA DERECHOS. en caso de ser excluido. El juez tramitará la petición verbal y sumariamente. siempre que no se opongan a las disposiciones legales. d) Resarcir los daños y perjuicios que hubiere ocasionado a la compañía.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” comercio que hace la compañía. c) Controlar la administración. pero. especialmente en cuanto a la administración. en todas las decisiones y deliberaciones de la compañía. a través de asambleas. b) A percibir los beneficios que le correspondan. estarán obligados a reintegrarlas a la compañía. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS SOCIOS El contrato social establecerá los derechos de los socios en los actos de la compañía. sin previo consentimiento de los demás socios. DERECHOS DE LOS SOCIOS El socio de la compañía en nombre colectivo tiene los siguientes derechos: a) Percibir utilidades. d) A no devolver los importes que en concepto de ganancias hubieren percibido de buena fe. e) Recurrir a los jueces solicitando la revocación del nombramiento de administrador. los socios tendrán los siguientes derechos: a) A intervenir.

b) Cumplir los deberes que a los socios impusiere el contrato social. La responsabilidad de los socios se limitará al valor de sus participaciones sociales. Este derecho se ejercitará sólo cuando causas graves lo hagan indispensables. e) Cumplir las prestaciones accesorias y las aportaciones suplementarias previstas en el contrato social. es el órgano supremo de la compañía. c) Abstenerse de la realización de todo acto que implique injerencia en la administración. i) A ejercer en contra de los gerentes o administradores la acción de reintegro del patrimonio social. Esta acción no podrá ejercitarla si la junta general aprobó las cuentas de los gerentes o administradores. La junta general no podrá considerarse válidamente constituida para deliberar. al de las prestaciones accesorias y aportaciones suplementarias. f) A ser preferido para la adquisición de las participaciones correspondientes a otros socios. DE LA ADMINISTRACIÓN . La junta 219 MÓDULO III . si los concurrentes a ella no representan más de la mitad del capital social. g) A solicitar a la junta general la revocación de la designación de administradores o gerentes.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Si la compañía acordare el aumento de capital. de las declaraciones relativas al pago de las aportaciones y al valor de los bienes aportados. y. formada por los socios legalmente convocados y reunidos. d) Responder solidariamente de la exactitud de las declaraciones contenidas en el contrato de constitución de la compañía y. el cual se ejercitará a prorrata de las participaciones que tuviere. Este derecho lo ejercitarán cuando las aportaciones de los solicitantes representen no menos de la décima parte del capital social. el socio tendrá derecho de preferencia en ese aumento. f) Responder solidaria e ilimitadamente ante terceros por la falta de publicación e inscripción del contrato social.La junta general. en la proporción que se hubiere establecido en el contrato social. Son obligaciones de los socios: a) Pagar a la compañía la participación suscrita. en proporción a sus participaciones sociales. y. en primera convocatoria. cuando el contrato social o la junta general prescriban este derecho. h) A pedir convocatoria a junta general en los casos determinados por la presente Ley. de modo especial.

e) Resolver acerca de la amortización de las partes sociales. i) Resolver acerca de la disolución anticipada de la compañía. Salvo disposición en contrario de la ley o del contrato. COMPAÑÍA ANÒNIMA DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS PROMOTORES.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” general se reunirá. k) Disponer que se entablen las acciones correspondientes en contra de los administradores o gerentes. en cualquier época en que fueren convocadas. salvo el derecho de repetir contra ésta una vez aprobada su constitución. si en el contrato social no se establece otra cosa. d) Resolver acerca de la forma de reparto de utilidades. frente a terceros. con el número de socios presentes.Las juntas generales son ordinarias y extraordinarias y se reunirán en el domicilio principal de la compañía. Los votos en blanco y las abstenciones se sumarán a la mayoría. Son de su cuenta y riesgo los actos y gastos necesarios para la constitución de la compañía. en el caso de que el contrato social hubiere previsto la existencia de este organismo. g) Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga del contrato social. las extraordinarias.Los fundadores y promotores están obligados a realizar todo lo necesario para la constitución legal y definitiva de la compañía y a entregar a los 220 MÓDULO III . j) Acordar la exclusión del socio por las causales previstas en la Ley. solidaria e ilimitadamente. FUNDADORES Y ACCIONISTAS Las compañías anónimas considerarán como socio al inscrito como tal en el libro de acciones y accionistas. h) Resolver. Los fundadores y promotores son responsables. b) Designar el consejo de vigilancia. Son atribuciones de la junta general: a) Designar y remover administradores y gerentes. f) Consentir en la cesión de las partes sociales y en la admisión de nuevos socios. dentro de los tres meses posteriores a la finalización del ejercicio económico de la compañía. previa convocatoria del administrador o del gerente. . . debiendo expresarse así en la referida convocatoria. c) Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores y gerentes. en segunda convocatoria. Las ordinarias se reunirán por lo menos una vez al año. el gravamen o la enajenación de inmuebles propios de la compañía. las resoluciones se tomarán por mayoría absoluta de los socios presentes. por las obligaciones que contrajeren para constituir la compañía.

7. y.Intervenir en las juntas generales y votar cuando sus acciones le concedan el derecho a voto.Negociar libremente sus acciones. 8.Los promotores están obligados a convocar una junta general en el plazo máximo de seis meses contados a partir de la fecha del otorgamiento de la escritura de promoción..Participar. 215 y 216..Los fundadores y promotores podrán reservarse en el acto de constitución de la compañía o en la escritura de promoción. 2.Nombramiento de las personas encargadas de la administración.. o rectificación de sus informes. 5.. La Superintendencia de Compañías no aprobará la constitución de una compañía anónima si del contrato social no aparece claramente determinado 221 MÓDULO III .. 4. . según el caso. remuneraciones o ventajas cuyo valor en conjunto no exceda del diez por ciento de los beneficios netos según balance. según los estatutos.Aprobación de la retribución acordada para los promotores.Aprobación de las gestiones realizadas hasta entonces por los promotores.. . 3.Participar en los beneficios sociales. junta que resolverá acerca de la constitución definitiva de la compañía y además. LOS AGENTES DE LA COMPAÑIA .Designación de las personas encargadas de otorgar la escritura de constitución definitiva de la compañía. 2. no mayor de la tercera parte del de duración de la compañía.. y..Impugnar las resoluciones de la junta general y demás organismos de la compañía en los casos y en la forma establecida en los Arts. debiendo observarse igualdad de tratamiento para los accionistas de la misma clase.Aprobación de los avalúos que hubieren presentado los peritos sobre las aportaciones no hechas en dinero.Integrar los órganos de administración o de fiscalización de la compañía si fueren elegidos en la forma prescrita por la ley y los estatutos. sobre los siguientes aspectos: 1.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” administradores todos los documentos y la correspondencia relativos a dicha constitución.Gozar de preferencia para la suscripción de acciones en el caso de aumento de capital.. 4. No podrá ejercer este derecho el accionista que estuviere en mora en el pago de sus aportes.El contrato social fijará la estructura administrativa de la compañía. 3. 5. en las mismas condiciones establecidas en el numeral anterior.. en caso de liquidación de la compañía. 6.La calidad de socio.. en la distribución del acervo social.. Son derechos fundamentales del accionista. de los cuales no se le pueden privar: 1.. y por un tiempo determinado.

Los administradores no podrán hacer por cuenta de la compañía operaciones ajenas a su objeto. . Llevar el libro de actas de la junta general. -Para desempeñar el cargo de administrador precisa tener la capacidad necesaria para el ejercicio del comercio y no estar comprendido en las prohibiciones e incompatibilidades que el Código de Comercio establece para ello. . 5. No podrán ser comisarios: 1. la tendrán por la contravención a los acuerdos legítimos de las juntas generales. sólo podrán ser nombrados temporal y revocablemente. Esta representación podrá ser confiada a directores. socios o no. si los hubiere. Entregar a los comisarios y presentar por lo menos cada año a la junta general una memoria razonada acerca de la situación de la compañía. así como de la cuenta de pérdidas y ganancias. administradores u otros agentes. igualmente. 6. tienen derecho ilimitado de inspección y vigilancia sobre todas las operaciones sociales. y. 2. Si la representación recayere sobre un organismo social. La falta de entrega y presentación oportuna del balance por parte del administrador será motivo para que la junta general acuerde su remoción. Llevar el libro de actas de las juntas de administradores o directorios. . 4. de manera particular.Los administradores. 222 MÓDULO III . DE LA FISCALIZACIÓN Los comisarios. sin perjuicio de las responsabilidades en que hubiere incurrido. nombrados en el contrato de constitución de la compañía. Cuidar. Los comisarios serán temporales y amovibles. miembros de los organismos administrativos y agentes. que se lleven los libros exigidos por el Código de Comercio y la Ley de Compañías. éste actuará por medio de un presidente. sin dependencia de la administración y en interés de la compañía. Las personas que estén inhabilitadas para el ejercicio del comercio.Los administradores no contraen por razón de su administración ninguna obligación personal por los negocios de la compañía. Intervenir en calidad de secretarios en las juntas generales. . consejos de administración o de vigilancia. acompañada del balance y del inventario detallado y preciso de las existencias. . 3. cuando conozcan que el capital de la compañía ha disminuido. Convocar a las juntas generales de accionistas conforme a la ley y los estatutos.Los administradores están especialmente obligados a: 1.Los administradores tendrán la responsabilidad derivada de las obligaciones que la ley y el contrato social les impongan como tales y las contempladas en la ley para los mandatarios. bajo su responsabilidad. Hacerlo significa violación de las obligaciones de administración y del mandato que tuvieren.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” quién o quienes tienen su representación judicial y extrajudicial. si en el estatuto no se hubiere contemplado la designación de secretario. gerentes.

Los cónyuges de los administradores y quienes estén con respecto a los administradores o directores dentro del cuarto grado civil de consanguinidad o segundo de afinidad. a cualquier título. salvo los accionistas y tenedores de las partes beneficiarias. con las diferencias y particularidades que derivan de la participación del sector público. Art. uno de los directores de este sector será presidente del directorio". 223 MÓDULO III . 5.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 2. en el que deberán estar representados necesariamente tanto los accionistas del sector público como los del sector privado. Asimismo "Cuando la aportación del sector público exceda del cincuenta por ciento del capital de la compañía. El contrato social y la junta general podrán determinar atribuciones y obligaciones especiales para los comisarios COMPAÑÍA DE ECONOMIA MIXTA De los accionistas Por el sector público pueden participar en la constitución de esta compañía: El Estado. y. La compañía de economía mixta debe contar con directorio. de la misma o de otras compañías en que la compañía tenga acciones o participaciones de cualquier otra naturaleza. obligaciones. rigen las disposiciones de la compañía anónima. Para lo relativo a derechos. 4. las Municipalidades. Del Gobierno y Administración En lo que respecta a gobierno y administración de la compañía de economía mixta son aplicables las disposiciones relativas a la compañía anónima. Las personas dependientes de los administradores. Las disposiciones sobre los órganos internos de control y fiscalización para la compañía anónima son aplicables a la compañía de economía mixta. 312 LC. Los empleados de la compañía y las personas que reciban retribuciones. Por el sector privado pueden participar en el capital y gestión social de esta compañía: personas naturales con capacidad civil para contratar y las personas jurídicas de derecho privado. De la Fiscalización. salvo los derechos especiales que la Ley establece para los accionistas del sector público. en proporción al capital aportado por uno y otro. 3. los Consejos Provinciales y las personas jurídicas de Derecho Público o las personas jurídicas semipúblicas. responsabilidad de los accionistas de la compañía de economía mixta. Las personas que no tuvieren su domicilio dentro del país.

en los siguientes casos: ‘’ 1) Si dispusiere en provecho propio de bienes o fondos de la empresa que no correspondan a utilidades líquidas y realizadas. la persona natural titular de la EURL responde ilimitada y solidariamente con la empresa o con su representante legal. situación que no se da en el caso del empresario individual que no ha constituido una EURL. 6) Si la empresa realizare operaciones antes de su inscripción en el Registro Mercantil. 2. de esa manera queda a salvo de los riesgos de la empresa el patrimonio personal del titular no aportado a la empresa. 5) Si el gerente-propietario de la empresa. que se actúa para una empresa unipersonal de responsabilidad limitada en proceso de formación. puesto que en este último caso el empresario responde con todo su patrimonio por las obligaciones contraídas en sus negocios. ni viceversa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EMPRESA UNIPERSONAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA DEL TITULAR DE LA EMPRESA Responsabilidad por las obligaciones de la empresa La persona natural titular de una empresa unipersonal de responsabilidad limitada no será responsable por las obligaciones de la empresa. según los correspondientes estados financieros. 3. Sin embargo. al celebrar un acto o contrato. según las circunstancias. y. Si el dinero aportado al capital de la empresa no hubiere ingresado efectivamente en el patrimonio de ésta. Si la empresa desarrollare o hubiere desarrollado actividades prohibidas o ajenas a su objeto. 224 MÓDULO III . salvo los casos determinados por la ley. lo que implica que si quiebran sus negocios esto afecta también a la economía familiar. no especificare que lo hace a nombre de la misma. a menos que se hubiere declarado en el acto o contrato respectivo. Es decir que. esta figura jurídica de la EURL le permite al empresario limitar su responsabilidad civil por las operaciones empresariales al monto del aporte a la empresa. por las obligaciones de la empresa. en que el gerente-propietario responderá con su patrimonio personal por las correspondientes obligaciones de la empresa. 4) Cuando la quiebra de la empresa hubiere sido calificada por el juez como fraudulenta.

Los acreedores personales del titular de la EURL no pueden embargar los bienes de la empresa. responderá personal y solidariamente por todas las obligaciones que la empresa hubiere contraído a partir del uno de enero del año anterior hasta que se efectúe la protocolización debida”. los acreedores personales de la persona que ha constituido una EURL si pueden embargar las utilidades que provengan de esta empresa. 8) En los demás casos establecidos en la ley”. plazo de duración. objeto. conducir. Del representante legal. 48. Inc. Sin embargo. 2 9) “Si el gerente-propietario no protocolizare el acta y los estados financieros referidos anteriormente dentro del primer semestre del año correspondiente. El representante legal de la EURL será el gerente-propietario. Art. Art. por cuanto la persona natural que constituya una EURL no será responsable por las obligaciones de ella.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 7) Si en los documentos propios de la empresa se manifestare con la firma del gerente-propietario que la empresa tiene un capital superior al que realmente posee. 4º. pero por lo dispuesto en la Ley es indudable que el gobierno de la EURL (en cuanto significa guiar. ADMINISTRACIÓN Y REPRESENTACIÓN LEGAL Del gobierno. 225 MÓDULO III . Art. o una certificación actualizada del Registro Mercantil en la que se acredite la existencia y denominación de la empresa. y. La Ley no establece la existencia de un órgano de gobierno. “Para legitimar su personería como representante legal de la empresa el gerente-propietario utilizará una copia certificada actualizada de la escritura pública que contenga el acto constitutivo de la empresa con la correspondiente inscripción en el Registro Mercantil. DEL GOBIERNO. domicilio principal. dirigir) le corresponde al titular de la empresa. capital empresarial y la identidad de su gerente-propietario. ni viceversa. 2.

asuman responsabilidad ilimitada por las deudas sociales responderán en la misma forma por las deudas anteriores a la transformación. y. tienen el derecho de separarse de ella. Los accionistas o socios no concurrentes o disidentes con respecto a la transformación de la compañía. en comandita por acciones o de economía mixta. FUSIÓN La fusión de las compañías se produce: a) Cuando dos o más compañías se unen para formar una nueva que les sucede en sus derechos y obligaciones. Los accionistas que. La transformación de una compañía en nombre colectivo. La escritura pública de fusión será aprobada por el juez o por la Superintendencia de Compañías. Cualquier transformación de un tipo distinto será nula. en su caso. en conformidad con el balance a que se refiere el artículo anterior. la que continuará subsistiendo bajo la nueva forma. requerirá el acuerdo unánime de los socios. b) Cuando una o más compañías son absorbidas por otra que continúa subsistiendo. en comandita simple o de responsabilidad limitada. inscrita y publicada y surtirá efecto desde el momento de su inscripción. en comandita. Si la transformación se opera de conformidad a lo dispuesto en esta Ley no cambia la personalidad jurídica de la compañía. La compañía anónima podrá transformarse en compañía de economía mixta. 2. en virtud de la transformación. 340 en todos los casos en que alguna de las compañías que se fusionen o la nueva compañía sea de responsabilidad limitada. No podrá inscribirse en el Registro Mercantil la transformación de una compañía sujeta al control de la Superintendencia de Compañías sin que previamente se presente al Registrador un certificado conferido por aquélla. La fusión de compañías será aprobada por la Superintendencia conforme el Art. en colectiva. 226 MÓDULO III . en el que conste que la compañía que se transforma se halla al día en el cumplimiento de sus obligaciones con la Superintendencia. El Acuerdo de transformación sólo obligará a los socios o accionistas que hayan votado a su favor. La transformación surtirá efecto desde la inscripción en el Registro Mercantil. de responsabilidad limitada o viceversa. TRANSFORMACIÓN Se transforma una compañía cuando adopta una figura jurídica distinta. DE LA FUSIÓN Y DE LA ESCISIÓN 1. exigiendo el reembolso del valor de sus acciones o de su participación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CUARTO MOMENTO DE LA TRANSFORMACIÓN. sin que por ello se opere su disolución ni pierda su personería. a otra especie de compañía. anónima.

provincial o municipal. el que podrá ser diferente al de la compañía escindida. DE LA DISOLUCIÓN . por la compañía escindida y viceversa.La escisión podrá también realizarse dentro del proceso de liquidación de una compañía. La división del patrimonio de la compañía entre ésta y la nueva o nuevas sociedades que se crearen.Las compañías se disuelven: 1. se deberá proceder a realizar el aumento de capital correspondiente. responderán solidariamente por las obligaciones contraídas hasta esa fecha. en una o más sociedades. LIQUIDACIÓN Y CANCELACIÓN 1. DE LA INACTIVIDAD. a petición de parte o de oficio. Se presume esta inactividad cuando la compañía no hubiere cumplido. Por traslado del domicilio principal a país extranjero. La resolución que declare la inactividad de una compañía será notificada al o a los representantes legales de ésta. La compañía que acuerde la escisión mantendrá su naturaleza. Por auto de quiebra de la compañía. Por vencimiento del plazo de duración fijado en el contrato social. 3. legalmente ejecutoriado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 3. podrán ser de especie distinta de la original. REACTIVACIÓN. DE LA INACTIVIDAD El Superintendente de Compañías. DISOLUCIÓN. en tal lapso. que se realicen en procesos de escisión o fusión no estarán sujetos a ningún impuesto fiscal. con lo dispuesto en el artículo 20 de la Ley. podrá declarar inactivas a las compañías sujetas a su control que no hubieren operado durante dos años consecutivos. ESCISIÓN La junta general de socios podrá acordar la división de la compañía. Los traspasos de bienes y pasivos. incluyendo el de la renta y el de utilidad por la venta de inmuebles. La junta general que acordare la escisión deberá aprobar: 1. 2. 2. Sin embargo las compañías que se creen por efecto de la escisión. . el Superintendente podrá declarar disuelta a la compañía y ordenar su liquidación. Las compañías resultantes de la escisión. 227 MÓDULO III . En caso de que la compañía que se va a escindir no tuviere un capital social suficiente como para que éste se divida entre las nuevas compañías a crearse. previa la escisión. El estatuto de la nueva o nuevas sociedades a formarse. 2. Si transcurrido el término de treinta días desde la notificación persistiere la inactividad.

Por cualquier otra causa determinada en la Ley o en el contrato social. anónimas. 7. de sus reglamentos o de los estatutos de la compañía. en comandita simple y en comandita por acciones. 4. por reducción del número de socios a menos del mínimo legal. Por inobservancia o violación de la Ley. El proceso de liquidación de una compañía se inicia con la inscripción de los siguientes instrumentos: a) De la resolución que ordena la liquidación. Por acuerdo de los socios. 13. cuando se trate de compañías de responsabilidad limitada. tomado de conformidad con la Ley y el contrato social. 6. siempre que no se hubiere inscrito el nombramiento de liquidador. Por conclusión de las actividades para las cuales se formaron o por imposibilidad manifiesta de cumplir el fin social. y.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 4. en comandita por acciones y de economía mixta. Por pérdidas del cincuenta por ciento o más del capital social o. DE LA LIQUIDACIÓN Disuelta la compañía se pondrá en liquidación. que atenten contra su normal funcionamiento o causen graves perjuicios a los intereses de los socios. La escritura pública de reactivación será otorgada por el o los representantes legales designados de acuerdo con el estatuto social. DE LA REACTIVACIÓN Cualquiera que haya sido la causa de disolución. c) De la escritura de disolución y liquidación voluntaria y la respectiva resolución aprobatoria. b) De la resolución que declara la disolución y ordena la liquidación. de lo dispuesto por el artículo 20 de esta Ley. la compañía que se encuentre en proceso de liquidación puede reactivarse. 9. 10. siempre que no se incorporen nuevos socios o se transforme en el plazo de tres meses. cuando es dictada por el Superintendente de Compañías. 11. Por obstaculizar o dificultar la labor de control y vigilancia de la Superintendencia de Compañías o por incumplimiento de las resoluciones que ella expida. Por no elevar el capital social a los mínimos establecidos en la Ley. accionistas o terceros. 5. Por incumplimiento. por pérdida del total de las reservas y de la mitad o más del capital. Por fusión a la que se refieren los artículos 337 y siguientes. en los casos de disolución de pleno derecho. excepto en los casos de fusión y escisión. hasta antes de la cancelación de la inscripción de la compañía en el Registro Mercantil. 8. 3. 12. siempre que se hubiere solucionado la causa que motivó su disolución y que el Superintendente de Compañías considere que no hay ninguna otra causa que justifique la liquidación. 228 MÓDULO III . y. durante cinco años. En las compañías colectivas.

accionistas o terceros. con pérdida del derecho a la retribución por su trabajo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La compañía disuelta conservará su personalidad jurídica. el Superintendente de Compañías dictará una resolución ordenando la cancelación de la inscripción de la compañía en el Registro Mercantil. En el caso de omisión. negligencia o dolo. resultare para el haber social. Durante este proceso. será sustituido. siempre que el acto de disolución se haya registrado y publicado conforme a lo dispuesto en esta Ley. los socios. 229 MÓDULO III . Mientras no se inscriba el nombramiento de liquidador. mientras se realice la liquidación. sin ningún otro trámite. a pedido del liquidador. continuarán encargados de la administración quienes hubieran venido desempeñando esa función. a la denominación de la compañía. Durante la liquidación el o los administradores están prohibidos de hacer nuevas operaciones relativas al objeto social. por fraude o negligencia en el desempeño de sus funciones o por abuso de los bienes o efectos de la compañía. El Superintendente de Compañías. DE LA CANCELACIÓN Concluido el proceso de liquidación. 5. se agregarán las palabras "en liquidación". El liquidador es responsable de cualquier perjuicio que. podrá ordenar la cancelación de la inscripción en el Registro Mercantil. con independencia de la respectiva acción penal. corre contra toda clase de personas y sólo se interrumpe por la citación con la demanda. DE LA PRESCRIPCIÓN La responsabilidad de los socios o de sus sucesores en las compañías de comercio prescribirá a los cinco años contados desde el término o disolución de la compañía. pero sus facultades son limitadas. en cualquiera de las formas previstas en los artículos anteriores. La prescripción de que trata el artículo anterior no tiene lugar en el caso de que la compañía termine por quiebra. y responderá personal y solidariamente por el pago de daños y perjuicios causados.

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CULTURA ORGANIZACIONAL EL EMPRESARIO PLAN PARA CREAR UNA EMPRESA. MODAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO AUTÓNOMO

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CULTURA DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL.
Hofste, define cultura como la programación mental colectiva de una comunidad en un ambiente específicos. La cultura no es una característica de un individuo, ella cubre a un número de personas condicionadas por las mismas experiencias educativas y por las mismas condiciones de vida. Al hablar de la cultura de un grupo, una región, una nación o una empresa, se hace referencia a ese conjunto de valores, creencias, convicciones e ideas que ese grupo ha adquirido a lo largo de sus experiencias y que forman parte de su vida. La cultura, en este sentido de programación mental colectiva, cambia muy lentamente; no solo porque está impresa en las mentes de las personas, sino porque se cristaliza en instituciones que esas personas han construido: sus estructuras familiares, educacionales, religiosas; fines de asociación, tipos de trabajo y de gobierno; producciones artísticas, científicas, técnicas; esquemas de producción económica; etcétera. Aunque todos recibimos influencias culturales, que muchas veces no sabemos de dónde nos llegan, hay dos hechos fundamentales que deben tenerse en cuenta en todo proceso de desarrollo:

a. Por lo general, los miembros de una cultura no logran identificar cuáles son sus valores, creencias, Ideas, etcétera. Casi siempre los aprecia más rápidamente una persona de otra cultura. b. En todo proceso de desarrollo es básico tomar en cuenta las características culturales en que cada teoría, modelo o concepción fue formulada y los rasgos culturales del receptor de ellos, pues si tos valores culturales de base son contradictorios, la teoría, el modelo o concepción están condenados al fracaso. Hay que entender también que dentro de una misma cultura existen personas o grupos de personas con diferencias individuales en alguno o algunos de los valores tradicionales de las culturas. Estas culturas y personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas organizaciones, tienen como características principales las siguientes: • Fuerza vital. Entendida como energía, fuerza, coraje, dedicación, emoción para sacar adelante sus ideas. • Deseo de superación y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades.

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• Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con entorno social, económico, político, cultural, etcétera. • Visión de futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir. • Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar múltiples formas de solución a los problemas. • Aceptación y propensión al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno plantea. • Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que otros lo realicen. • Libertad/autonomía/autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o en benefactores. • Capacidad de toma de decisiones con información incompleta. Entendida como la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con incertidumbre. • Convicción de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su preparación, • Actitud mental positiva hacia el éxito. Entendida como optimismo, como visión de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante. • Compromiso/constancia/perseverancia. Entendidos dedicación y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos. como la

• Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendido como el valor y el arrojo necesario para atreverse, para emprender, para jugar en escenarios arriesgados. • Capacidad de realización. Entendida como el pragmatismo necesario para efectuar los proyectos. • Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente de los diversos recursos disponibles. • Practicabilidad y productividad. Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse.

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• Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisión y de control de los recursos y las situaciones. • Inconformismo positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es bueno, pero que es sujeto de mejora, o sea, que hay camino de progreso y mejoramiento, • Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemática a la solucionática, del diseño al hecho, de la teoría a la práctica. • Responsabilidad/solidaridad/ética. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser humano, y la naturaleza; que éstos deben beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir una, labor dentro de un marco ético y de un proceso de conciencia social muy diferente del egoísmo que a veces nos cobija. • Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situación, es ser capaz de armar el rompecabezas. • Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compañeros acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicación y de empatía.

A este conjunto de valores culturales de comportamiento lo llamaremos aquí espíritu empresarial (.Entrepreneurship en inglés). El espíritu empresarial desempeña un papel básico en todo proceso de desarrollo humano y social. Este espíritu sacó al ser humano de su estado primitivo y le proporcionó fuego y herramientas, produjo las grandes culturas antiguas con todos sus desarrollos: fenicia, egipcia, china, india, griega, romana, maya, azteca, inca, etcétera, originó los grandes movimientos religiosos: cristianismo, budismo, islamismo, etcétera; produjo los grandes exploradores y viajeros: Marco Polo, Cristóbal Colón, Fernando de Magallanes, entre otros; estimuló los grandes desarrollos artísticos y científicos del Renacimiento, generó grandes divisiones territoriales e imperios políticos, modificó los sistemas de producción mediante la Revolución industrial, y, como se ha visto en los últimos lustros, ha vencido las concepciones estáticas de los sistemas políticos que trataron por años de acabar el espíritu empresarial, el marxismo, el capitalismo burocrático y el estatismo. El espíritu empresarial es un sueño de reto, desarrollo e independencia inmerso en el fondo de todos los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su guía, su motor, su fuerza impulsora.

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El Espíritu Empresarial es vida, belleza, es progreso. Desarrollémoslo, dejemos poseernos por el estaremos en capacidad de producir los cambios y de lograr los objetivos que buscamos.

EL EMPRESARIO
VISION HISTORIA DEL EMPRESARIO. El proceso de formación de empresas, pieza básica del desarrollo socioeconómico de una comunidad, tiene como uno de sus pilares fundamentales al hombre o la mujer con espíritu empresarial, conocidos tradicionalmente como empresarios. Este concepto ha venido cambiando de significado y de alcance a lo largo del tiempo. En muchas ocasiones, ha llegado hasta a desaparecer de la terminología del desarrollo socioeconómico y aun de las ciencias económicas y administrativas; en otros casos, se ha asociado erradamente con los conceptos de gerente o de administrador, o de ejecutivo, o de inversionista, o de inventor. Incluso, por razones sociales, culturales e intelectuales, los empresarios no se identifican como tales y parecería no existir la profesión empresario, desconociendo todo el beneficio económico y social que éstos hacen a la comunidad. En América Latina existen tendencias académicas que han convertido en sustantivo un adjetivo, con el propósito de no usar la palabra empresario, bien sea por un intento diferenciador o por no tener que comprometerse con el significado pleno que el idioma español ofrece de la palabra misma. Con el propósito de entender mejor la forma en que la cultura humana acuño el término empresario, es conveniente revisar algunas de las definiciones que en los últimos 200 años se han dado: • En 1803, un economista francés, Jean Baptiste estableció la primera diferenciación entre empresario y el capitalista, al afirmar: "Empresario es el agente que reúne y combina los medios de producción (recursos naturales, humano y financiero) para constituir un ente productivo, y encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperación del capital que él emplea, de los gastos en que incurre y de la utilidad que busca. Es el punto de apoyo (pívot) sobre el cual gira todo el 234
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Kirk Draheim estableció que el empresario es el indicador activo de una nueva organización. especialmente el exitoso. • En 1968. • En 1966. • En 1961. La riqueza es creada por individuos que 235 MÓDULO III . • En 1974. afirmo que ser empresario es la actividad intencional (incluyendo una secuencia lógica de decisiones) de un individuo o de un grupo de individuos que toman la iniciativa. Orvis Cillins y David G. • En 1984. Moo'e plantearon que el empresario independiente es el hombre que ha creado de la nada una organización en funcionamiento. Jhon Hornaday y John Aboud definieron al empresario exitoso como el hombre o la mujer que empieza un negocio donde antes no existía. • En 1964. Es la persona que lidera y es fuente de inspiración en el desarrollo de una nueva empresa. transformándolo en un negocio diferente. Rpbert Ronstadt. por lo tanto. quien tiene una participación en la misma. Peter Druker retorno con el tema y afirmo que la función del empresario es lograr que el negocio de hoy. • En 1959. perseverancia y un conocimiento tan bueno del mundo como de su negocio. su función básica es determinar qué actividades deben ser realizadas (eficacia). Peter F. mantienen y crecen una unidad de negocios orientada a la producción y/o distribución de bienes y servicios. • En 1981. más que el efectuar las actividades bien hechas (eficiencia) que es la labor fundamental de los gerentes y que se deben concentrar los recursos y los esfuerzos más en esas oportunidades empresariales en los problemas gerenciales. Tiene que abandonar el pasado y declarar obsoleto lo que ya existe y se conoce. Cordón Baty define la función empresarial como la planeación. el montaje. • En 1970. Arthur Colé. Debe poseer el arte de la superintendencia y de la administración. Druker dijo que el trabajo del empresario es la maximización de oportunidades y que. Dice "El empresario tiene que reorientar recursos de área de resultados bajos o decrecientes a áreas con potencialidad de resultados altos o crecientes. • En 1971. y lo desarrollan. para ser exitoso debe tener juicio. William Baumol considero que el trabajo del empresario es identificar nuevas ideas y ponerles en marcha. definió la función empresarial como el proceso dinámico de crear riqueza incremental. el desarrollo y la motivación y el éxito de la empresa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” negocio. permanezca exitoso hoy en el futuro. David McClelland indico que el empresario es alguien que ejerce control sobre los medios de producción y produce más de los que consume con el fin de venderlo o intercambio y lograr un beneficio propio. quien desempeña un papel básico en empezar la compañía y en administrarla y generalmente.

asimilando los riesgos financieros. • En 1997. Resultando de la creación. lo definió como "Persona o grupo de personas capaces de percibir la oportunidad y de tomar los riesgos existentes para abrir nuevos mercados capaces de diseñar nuevos productos y desarrollar procesos innovativos. socios. • En 1989. en un liderazgo balanceado. denominémoslos como empresarios y dejémonos de eufemismos. recibiendo las recompensas monetarias y la satisfacción personal del éxito. y sociales. 236 MÓDULO III . Hisrich y Michael P Peters.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” asumen los principales riesgos en términos de capital. Requiere una voluntad para tomar riesgos calculadosfinancieros y personales. comunidad y/o gobierno. pero el valor debe ser de alguna firma infundido por el empresario. personas que reúnen cualidades que son menos comunes que las necesarias para seguir instrucciones de otros. empleados. Stevenson Salhman. hombres y mujeres. Roberts y Vides. el Global Entrepreneurship Monitor. afirman que es un estilo administrativo que engloba la búsqueda y el aprovechamiento de la oportunidad sin preocuparse de los recursos que se controlan en la actualidad. definieron el proceso empresarial como el procedimiento de crear algo diferente son valor. clientes. razonar y actuar que se basa en una obsesión por la oportunidad. y compromiso personal para proveer valor incremental a sus productos o servicios. sin preocuparse de los recursos que se tienen actualmente bajo control. • En 1999. El empresario identifica oportunidades. puestos de trabajo y riqueza. realización y renovación de valor no sólo para los implicados (stakeholders). sean ellos proveedores. las cosas por su nombre. Robert D. implementa un plan de acción práctico y cosecha las recompensas en una forma flexible y oportuna. Este producto o servicio puede o no se nuevo o único. Típicamente. lamamos pues. balanceando el riesgo con las recompensas. los empresarios diseñan estrategias ingeniosas para reunir y administrar sus recursos limitados. • En 1999. tiempo. en un enfoque holístico. • En 1988. En el corazón de este proceso está la creación y el crecimiento de la oportunidad seguida por el deseo y la iniciativa para aprovecharla. dedicando los esfuerzos y el tiempo necesarios. afirmo "Espíritu empresarial (entrepreneurship) es una forma de pensar. reúne los recursos requeridos. a los que crean empresa y están al frente de ellas. En su artículo "Emprendedor o empresario" dijo: "existen los empresarios. * En 1999. consiguiendo y asignando los recursos y las habilidades necesarias. en su libro The Entrepreneurial Venture. que crean empresas. H Stevenson planteó que el proceso empresarial e sal búsqueda de una oportunidad. Veciana. realce. Timmons.para cambiar las probabilidades a su favor.

financieros. otros en función de la gestión que desarrollan. todos los elementos centrales se dan también en empresas con finalidad social que pueden no tener un propósito de lucro personal. (el empresario que elabora y ofrece bienes y servicios con valor económico y con finalidad de lucro personal). Creatividad e innovación en la puesta en marca de leí oportunidad. Aunque esta definición está muy orientada a una de las modalidades más frecuentes de la acción empresarial. tiempo y prestigio personal. participa activamente en el montaje y operación de la empresa. que además de crear valor incremental para la economía. genera trabajo para él y muchas veces para otros En este proceso de liderazgo creativo e innovativo. con mucho de eclecticismo. hay varios hechos comunes en estas definiciones: • • • • • • • • • Identificación de la oportunidad. y algunos autores tienen diferentes en función de las características de las personas. Actuación con libertad e independencia. libre e independientemente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” DEFINICION DEL EMPRESARIO. el empresario invierte energía. El riesgo de recursos financieros. Búsqueda de recompensas expresadas en términos de beneficios monetarios y satisfacciones personales. una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales. Participación en el diseño. arriesga recursos y su prestigio personal. y busca recompensas monetarias. Según definiciones e interpretaciones no hay uniformidad. otros en función del proceso. tiempo. y conocimientos. en el montaje y en la operación. pero sin embargo. dinero. Esto. personales y/o sociales. tecnológicos y humanos necesarios para poder en marcha la empresa. otros en términos de la cultura que exhiben y otros como actores económicos. 237 MÓDULO III . inversión de dinero. tiempo. permite plantear una definición de trabajo así: El empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de producción o de servicio. conocimiento y energía. y ante ella formula. Creación de riqueza y generación de empleo. Consecución y asignación de recursos.

también muchos empresarios que buscaban lucro personal. Es el caso típico del comprador de acciones de empresas. No participa en el diseño.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Si se analiza en detalle el proceso de la madre Teresa de Calcuta. Las oficinas de patentes de los países tienen un buen número de inventos que nunca llegaron a convertirse en empresas en funcionamiento. y al público. esta definición operativa de empresario permite entender tanto al empresario privado. como al social. y gerente. como decía Veciana. ni que la empresa se nueva o establecida. la que sólo le interesa el rendimiento. pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos que permitan volver realidad la oportunidad. invierte energía. por lo tanto. Esta definición también permite distinguir el concepto de empresario de otros conceptos como: inversionista. ejecutivo o administrador normalmente trabaja y dirige la operación de una empresa que se le entrega establecida. En resume. desarrollan procesos de responsabilidad social y encontraron formas interesantes de distribución de ese lucro. ni en el montaje. ni que existía o no creatividad. a fin de caries a las empresas para lograr las características dinámicas. y no se necesita buscar nuevas palabras para unos u otros y menos. diseñada y cuidada por otros. EL Inventor indudablemente percibe la oportunidad. el 99% de los electos de la definición se cumplen. Su papel creativo e innovativo en la empresa es muy pequeño. Es un piloto que guía la empresa por el sendero establecido por los empresarios y/o inversionistas que tienen la propiedad de la organización. El inversionista no ve una oportunidad de empresa ni la desarrolla. Sus decisiones no son libres ni autónomas. Indiscutiblemente existen gerentes con espíritu empresarial. y hoy día hay un movimiento muy fuerte en las empresas para lograr que sus ejecutivos desarrollen las virtudes propias del espíritu empresarial. no corre riesgos monetarios y su recompensa es básicamente monetaria. Pone en riesgo su dinero únicamente y solo busca rendimientos monetarios. ve una oportunidad de invertir en una empresa pensada. no tiene invertido dinero en ésta y. No aporta conocimiento ni tiempo a la empresa. conocimientos. o el comprador de empresas establecidas que sólo piensa venderlas en tres meses y lograr rendimiento y que sólo busca rotación de capital. Históricamente. No le preocupa la generación de empleos. recurrirá eufemismos. El gerente. inventor. pues debe consultarlas con su junta directiva. planteadas por 238 MÓDULO III .ni en la operación de empresa. . es creativo. con excepción de la búsqueda de recompensas materiales o lucro personales. tiempo y a veces dinero. y por ello no logra participar en la empresa y muy pocas veces. obtiene rendimientos monetarios de sus inventos.

NO ANALIZAN SINO QUE VAN Esta concepción es muy generalizada e incluso. LOS EMPRESARIOS HACIENDO COSAS. que garanticen es éxito. no juegan a la ruleta rusa. aptitudes y atributos. a quien le plantean o identifica una oportunidad y sin ningún raciocinio o consideración se lanza y se pone en riesgo y peor aún. la evalúan con software mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos los sentidos. la miran por todos lados. efectivamente. Para este tipo de aplicación del espíritu empresarial se ha acuñado el término intrapreneurship. habilidades. y de allí se derivan. comparan los resultados previstos con sus objetivos. los mismos empresarios plantean un desprecio por los métodos de análisis formal cuando dicen: "Ya para mis negocios no hice nunca un estudio". con gran frecuencia. La verdad es distinta. La verdad es que ese software mental y esa lectura sensorial de datos forman parte del desarrollo del empresario. y el ejercicio de la profesión empresario son. en muchos casos logrado a tropezones. El proceso de creación de empresas. y una vez que están claros. los empresarios exitosos por un largo periodo. 239 MÓDULO III . exige conocimientos. que aquí se traducirá como empresario interno o gerente con mentalidad empresarial. pero sobre todo para lograr la formación y el desarrollo que le proceso exige. actúan. con las adaptaciones requeridas. Igual que en cualquier otro campo de acción humana un aserie de mitos y concepciones erradas. no se arriesgan por corazonadas o por impulsos emocionales. Esta posición da la idea de que el empresario es un loco. actitudes. Robert Ronstadt y Jeffry Timmons en sus textos plantean un cubrimiento muy detallado de los diversos mitos y concepciones erradas que existen. según Druker una práctica que como la medicina o la ingeniería. MITOS SOBRE EL EMPRESARIO. los siguientes mitos: MITO 1.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Schumpeter. calculan cuidadosamente sus movimientos antes de actuar. pretende ilustrar esta conducta como la que conduce al éxito. y casi siempre es muy particular para ciertos tipos de negocios en los cuales él tiene experiencia. que con gran frecuencia salen a relucir cuando se excusa de no tener la decisión o de no querer hacer trabajo que el proceso empresarial exige o cuando se quiere desestimularlo o desprestigiarlo. Ellos analizan muy bien la oportunidad.

Druker indica como hace 50 ó 60 años nadie pensabas que un gerente era formable. MITO 2. un poco de inteligencia. pero si en forma consciente y racional. políticos. no se debe a los análisis obedece básicamente a la falta de algunos atributos empresariales. energía. diplomáticos. El verdadero empresario. Pero también es verdad que existen muchas personas que analizan y analizan y nunca toman la decisión de actuar. LOS EMPRESARIOS NACEN.. como lo atestiguan muchos casos documentados. y en todos los casos se ha demostrado errado. tienen la habilidad para pensar y avaluar la situación y actuar en el momento oportuno. toma de decisiones. tal vez no en la forma en que los académicos lo hacen. bien sea realizar el proyecto. y por lo tanto. El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son adquiridos y aprendidos. 240 MÓDULO III . El fracaso de este esquema. Para el amante de este mito. gerentes. tal vez no en el papel. hoy la mayoría de la gerencia proviene de las escuelas de administración de empresas. tampoco se va a negar que se precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan en función del ambiente en que se viva. NO SE HACEN Esta fase ha sido repetida muchas veces pero no solo para el caso de los empresarios. características biológicas necesarias pero no suficientes. diplomáticos. de que sí efectúan análisis muy profundos. deportistas. creatividad. en términos empresariales. En el mundo moderno se producen artistas. aun en comunidades deprimidas económicas. y se dará cuenta fácilmente. y pueden producirse empresarios. pues no fue así como aprendió a analizar. es necesario darle un primer esquema de análisis que le permita hincar su proceso de desarrollo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es incluso pedirle a una apersona que sólo va a hacer sus primeros intentos en el mundo empresarial que actué de ese modo. etc. artistas. con análisis formales o informales. La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y no formal. si cree que sus oportunidades son muy escasas. nadie va a negar que se requiere salud. sino también para políticos. si está convencido de que éste pueda salir adelante. deportistas. capacidad de riesgo. una sugerencia pregúntele a un empresario de verdad cuantas veces ha dicho no a una propuesta de negocio y como hizo para llegar a esa conclusión. etc. social y educativamente. o para rechazarlo.

En general. pues si empiezan con empresarios es muy difícil terminar sin éstos. de la tecnología que se maneje. 241 MÓDULO III . Igual ocurre con los problemas de garantías. Además.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MITO 3. y que los indicadores de éxito de esas organizaciones son apenas obvios. y por esto tanto. de la finalidad o no del lucro. La misión del proceso educativo es proveer y despertar las competencias necesarias para que una persona que no ha actuado como empresario. la falta de dinero es más un síntoma que la causa del problema. en general. de lo contrario lo rechazan. empiece a hacerlo. el empresario rural como el de alta tecnología los son. en que todos queremos que las entidades financieras nos suelten dinero sin ningún respaldo. es importante entender que la perspectiva empresarial no depende del sector económico. pues no se valoran las decisiones y se cometen grandes desperdicios económicos. MITO 4. Muchas veces la gente quiere que le den dinero por una idea o negocio que no ha sido evaluada ni analizada y en la cual el presunto empresario no tiene experiencia. Una de las habilidades empresariales. parte de la función del empresario es el crecimiento y al supervivencia a largo plazo de la empresa. decisión e iniciativa. Este mito es tan fuerte que incluso hay empresas consultoras y universidades que antes de aceptar un participante en un curso de espíritu empresarial le hacen un chequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tiene lo aceptan. y esto lleva a posiciones ingenuas como aquellas que afirma que quien no parte de una invención o de alta tecnología no es empresario. Otro aspecto suficientemente documentado en investigaciones a nivel mundial es que. EL EMPRESARIO CLÁSICO O PURO Existe la creencia de que sólo es empresario quien cumple todos los requisitos que se puedan formular sobre el proceso empresarial o sobre las características empresariales. La verdad es que existen empresarios que cumplen todas las características del modelo ideal. es identificar y conseguir recursos. Lo que define a un empresario es su perceptiva empresarial. y entre ellos recursos financieros. o del tamaño de la empresa. no puede pensarse que solo es empresario quien con frecuencia empieza una empresa. pues. y claro en ninguna parte del mundo esta persona va a conseguir lo necesario. como ya se anotó. La verdad es que ese empresario que ya tenía todas las características no necesitaba ese entrenamiento. Igualmente. sino por su perspectiva empresarial. A veces en esta disculpa hasta el gobierno cae. TODO LO QUES SE NECESITA ES DINERO Esta es la disculpa más frecuente de quienes no son empresarios para explicar su falta de creatividad. no por la tecnología o mercados que manejan. de los familiares y los amigos. la mayoría del dinero que se invierte para empezar una empresa proviene de ahorros personales. pero también hay muchas excepciones. Incluso muchas veces la abundancia de dinero más que de ayuda es un perjuicio.

conoce los pros y los contras. de lo contrario. cuando él se mete en un negocio es porque lo ha estudiado. pues se olvida de las características de la población del país. Este concepto se escucha y hay evidencias como estas "Si usted mira a los empresarios famosos de hoy. lo normal era que los empresarios tuvieran como característica no haber ido a la universidad. Es fácil también apreciar que los empresarios todos los días mejoran su calificación y tratan de remediar su falta de conocimientos. 242 MÓDULO III . es consciente de que cuando actúa no tiene todas las respuestas. sino porque no las puede conseguir. uno puede continuar y afirmar: "Si usted mira los empresarios de 1900. el empresario conoce su negocio detalladamente y sobre éste requiere conocimiento y formación. los puntos débiles y tiene una estrategia para resolverlos. Por lo tanto. El empresario no juega al avestruz. y claro. EL EMPRESARIO ES FALTO DE PREPARACIÓN. el número de empleos disponibles también era mínimo. sabe cuáles son. El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado. sus posibilidades de excitó y/o crecimiento son nulas. pero no porque no las quiera tener. Cada día en Latinoamérica. MITO 5. y esto de nuevo no es más que un fenómeno ambiental. ellos ni siquiera a la escuela primaria" Indudablemente. en 1959 el porcentaje de ciudadanos latinoamericanos que terminaba bachillerato era mínimo. Por otro lado. formal o informalmente. pues éstas manejan recursos de otros y tienen el compromiso de responder por ellos. se da cuenta de que ellos no fueron a la universidad y talvez ni siquiera al bachillerato". más y más empresarios son personas con educación superior. pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el ejercicio empresarial. no porque rehúya el conocimiento o la información. la mayoría de los empresarios de la década de los 80 son personas con títulos universitarios. Existen muchas formas de hacer un proyecto y la tarea del empresario es identificar la forma que es funcional para su nivel de recursos. pues esta es la única forma de mejorar su habilidad de gestión y elevar las probabilidades de supervivencia y crecimiento de la empresa. esto es falaz.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” esto es imposible. que talvez empezaron sus negocios en 1950. Todos los programas de apoyo empresarial exitosos empiezan por la capacitación de los empresarios. Las condiciones actuales en los países desarrollados son muy distintas.

etc. LOS EMPRESARIOS SON LOS FRACASADOS En Latinoamérica existe una tendencia muy marcada a asociar factores de degradación con una persona de éxito. que él trabaja con información incompleta y que. y es más. o procesos de modificación organizacional. etc. Además.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MITO 6. estables e inestables. pues no entienden que hay personas que estuvieron en el lugar indicado en el momento apropiado y fueron capaces de captar la oportunidad que se les presento. ¿Qué sentido tienen analizar que fue mal estudiante? La gran mayoría de las personas empleadas son despedidas o renuncian a sus cargos más de una vez en su vida. porque estudio algo que no le gustaba. la mayoría de veces son conflictos de poder. En cualquiera de los grupos de empresarios y de no empresarios se encuentran personas brillantes y mediocres en sus estudios académicos. revolucionarios. bajo rendimiento académico. o sea: crear la empresa y no esperar a que alguien nos la traiga.. o viceversa. Es importante que el empresario tenga conciencia de que siempre habrá resultados no sujetos a su. Una persona pudo haber sido un mal estudiante. La idea es crearnos la suerte y no esperar a que ella nos llegue. es el trabajo serio que se hace en búsqueda de algo. y esto pasa con los empresarios: despido del trabajo. divorciados. MITO 7. La suerte es la capacidad de ver y apreciar las oportunidades. ¿querrá eso decir que son malos o incapaces? No. es aprovechar y maximizar las épocas buenas y minimizar el impacto de las épocas malas. ese empresario puede ser más útil a la sociedad y más exitoso que la persona exitosa que se jubila sin haber generado un empleo extra y dependiendo sólo de su pensión de vejez. casados y divorciados. o simplemente insatisfacción con el trabajo. TODO LO QUE SE NECESITA ES SUERTE En este se escudan los que no son empresarios. malgeniados y sosegados. ¿quién ha dicho que todos tenemos que ser buenos en todo? ES perfectamente válido que no sea muy bueno para empleado y muy malos para empresario. Por otro lado. habilidosos e incapaces en sus actividades sociales. pero un día encontró la forma de desarrollar su verdadero potencial y lo hizo. que le fuera impuesto o que fue su única alternativa. o discrepancias con el jefe. pero no se acostumbra mirar los factores positivos o las razones por las cuales se dieron los factores negativos. por 243 MÓDULO III . ¿qué es ser un fracasado? ¿Acaso un empresario con una empresa con 20 empleados y con unas buenas utilidades es un fracasado? Obviamente que no.

pues se dice que la mayoría de los negocios fallan antes de los cinco años. Como se anotó. LA MAYORÍA DE LOS NEGOCIOS FALLAN RÁPIDAMENTE. tuvieron fallas. a quiénes con gran frecuencia se ven en nuevos negocios. pero que de éstas 244 MÓDULO III . CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO Con gran frecuencia las personas esperan identificar un negocio que en poco tiempo les resuelva sus problemas económicos. Muchos empresarios famosos han tenido varios fracasos y de ellos aprendieron nuevas técnicas y procedimientos que luego los hicieron exitosos. en el cual se establecen permanentemente oportunidades de negocio y por lo cual importante es iniciar el camino. pero que esos riesgos se aminoran a medida que se prepare para enfrentarlos y no a medida que simplemente confié en que la buena suerte lo protegerá. se necesita espíritu empresarial y no suerte. con esta perspectiva nadie quiere meterse en esta aventura. se necesita un proceso de análisis de factores. La mayoría de las personas no entran en el mundo empresarial por el temor a las fallas. y eso facilita a ese empresario su expansión. Obviamente. ¿Cuál es la verdad? La realidad es que toda inversión tiene riesgos. y rechazan mientras tanto ideas de negocios porque no muestran todo el potencial que ellos esperaban. MITO 9. y obviamente mueren frustrados. la mayoría de las personas con esta idea mueren sin encontrar ese Dorado. aunque de pronto las primeras acciones no sean tan rendidoras económicamente. siempre hay riesgo. Hay que definir muy bien que son las fallas empresariales y sobre método si la falla fue productiva o no. en resumen. Para estar en el lugar apropiado. Este principio. y los novatos se preguntan ¿Cómo lo hace? ¿De Dónde sacan tantas ideas? La respuesta está. en el momento oportuno y captar la oportunidad que circula ante nosotros. MITO 8. requiere un inicio y es muy probable que algunos de los intentos no sean exitosos. denominado por Ronstadt el principio del corredor. igual que ocurre en el proceso de empleo en que ni todo el mundo permanece y asciende. pues estás tienen la importancia de dar aprendizaje y acceso a negocios cada vez mejores. En varias investigaciones se ha encontrado que muchos de los empresarios exitosos hoy. El ser empresario requiere práctica. en que cada negocio genera múltiples nuevas opciones.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” lo tanto. es el que maravilla de algunos empresarios maduros. el proceso empresarial es un proceso continuado. La verdad también es que en el proceso empresarial hay negocios que no son exitosos. y que actos 100% seguros existen en el mundo.

Sin embargo. encontró que el 76% de los empresarios estadounidenses iniciaron su empresa cuando tenía menos de 44 años. ambiental es muy difícil o poco favorable para el proceso empresarial. en Latinoamérica. La Nacional Federation of Independent Business. LA SITUACIÓN DEL PAÍS NO PERMITE CREAR EMPRESAS Con mucha frecuencia se plantea como la situación socio-económica. Existen múltiples evidencias en todo el mundo de que esto no es verdad y que muchísima gente joven.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” aprendieron lecciones útiles en sus actividades posteriores y constituyeron la base del éxito empresarial. el 11% cuando tenía menos de 25 años y solo el 8% inició su empresa cuando tenía más de 54 años. pues sólo ellos tienen los conocimientos y los recursos para producir eventos empresariales. Resulto que ella era un buen camino. es necesario revisar las estadísticas. Es mejor equivocarse por intentar que morir virgen empresarialmente. en un estudio realizado en Estados Unidos en 1977. están creando empresas exitosas. legal. MITO 10. aun estudiantes de universidad o colegio. Sin embargo. Si se observan los negocios de e-business y muchos de los negocios establecidos en los últimos años. y muchos de estos en un concepto de fallas que puede ser errado. ¿es una falla un cierre de un negocio por muerte o enfermedad o traslado o cansancio de un empresario? ¿Es falla de la empresa que estaba en operación pero como su dueño encontró otra oportunidad usó los recursos de la anterior para la nueva organización? ¿Es una falla el cierre de una empresa que estaba orientada a resolver una necesidad humana que se prevé desaparecerá en el año entrante? Indudablemente hay una manera de no fallar: nunca intentar. y. aun gente que nunca ha sido empleada. sus empresarios son personas muy jóvenes. Este principio también garantiza que nunca se lograra el éxito. con todos los problemas ya 245 MÓDULO III . SOBRE EMPRESARIOS LOS EXPERIMENTADOS PUEDEN SER Muchas personas siguen creyendo que únicamente las personas con mucha experiencia y con mucha edad están en condiciones de ser empresarios. pues parecería que muchos de los enunciados que se emiten no son comprobables. MITO 11. política. Por ejemplo. NFIB. en general. Bill Gates testimonia "Cuando tenía 19 años percibí un camino para mi futuro y basé mi carrera en esa percepción.

que atiendan nuevas necesidades o mercados no atendidos. pueda ejercer un oficio. y se han llegado a considerar éstas como compartimientos estancos. PARA FORMAR EMPRESAS HAY QUE SER INVERTOR O TRABAJAR EN TECNOLOGÍA AVANZADA Aunque muchas empresas ejemplares implicaron una invención o un trabajo en tecnología avanzada. trabajo. Se requiere empresas competitivas. la realidad es que una mínima parte de las empresas que se constituyen. No es exagerado afirmar que la acción de empresarios. La gran mayoría de las empresas nuevas se basan en tecnologías convencionales y conocidas. como las incubadoras de base tecnológica. pues el fenómeno es al contrario: solo a medida que se creen empresas. 246 MÓDULO III . aun en los países desarrollados. si las soluciones pueden darse con tecnologías tradicionales y/o con tecnologías apropiadas a los recursos disponibles. Se llegó a pensar que la función del sistema educativo era producir personas para desempeñar oficios concretos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” indicados. Lo importante es identificar aquellos mecanismos y circunstancias que limitan la actividad empresarial y que valdría la pena encontrarles una solución viable. MITO 12. Se oye con muchas frecuencias críticas a una persona porque no ejerce el oficio normal de su profesión. a desechar las bases científicas y tecnológicas por considerarlas no prácticas. social y político mejor. e incluso hay movimientos para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un título. Pero igualmente. y si para ello se necesita tecnología avanzada en ciencia y tecnología y el desarrollo de mecanismos de apoyo. hay que apoyarlas. MI ESTATUS EMPRESARIO PROFESIONAL SE REBAJA POR SER La sociedad Latinoamericana ha dado gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones. lo cual conduce a la supe especialización desde la secundaria. MITO 13. a enfatizar el cómo hacer cosas. ha impedido mayores disturbios sociales. y a pesar de su entorno macroeconómico tan difícil de los últimos 40 años. y riqueza. mejoraran las condiciones ambientales para reforzar el proceso. y que no puede esperarse a que el entorno cambie para crear empresas. en los cuales una vez uno llega no puede salir. Esto indica claramente que si bien sería ideal tener un entorno económico. estas empresas no deben despreciarse. tanto en la economía formal como la informal. en el entorno en que toca vivir en viable lograr eventos empresariales. son fundamentales. se ha dado todo un proceso empresarial vibrante que en gran medida ha evitado el hundimiento total de la economía regional. tienen como base estos elementos.

La sociedad latinoamericana ha dado gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones. sino la contribución que al desarrollo económico y social brinda el profesional. e incluso hay movimientos para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un título. lo cual los obliga a no tener posiciones ideológicas o conceptuales firme. Por otro lado. La realidad es que un empresario exitoso tiene más estatus profesional que un empleado de nivel intermedio MI TO 14. incluso deseable. en los cuales una vez uno llega no puede salir. a desechar las bases científicas y tecnológicas por considerarlas no practicas. y por lo tanto. que esa contribución se haga en una actividad que genere trabajo. sino la contribución que al desarrollo económico y social brinda el profesional. El éxito profesional se mide por el cargo que la persona ocupa y el tamaño de la empresa a la cual está vinculado el profesional. que esa contribución se haga en una actividad que genere trabajo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” etc. Se oye con muchas frecuencias críticas a una persona porque no ejerce el oficio normal de su profesión. sino a ceder en sus principios como una manera de sobrevivir organizacional mente. Es perfectamente válido. lo cual conduce a la súper especialización desde la secundaria. lo importante no es el ejerció de una profesión u otra. Se llegó a pensar que la función del sistema educativo era producir personas para desempeñar oficios concretos. a enfatizar el cómo hacer las cosas. Por otro lado. Este mito le indica al profesional que no debe correr riesgos y que en ese sentido debe buscar estable y de por vida. y. 247 MÓDULO III . Hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en sí mismo. Hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en sí mismo. lo importante no es el ejercicio de una profesión u otra. pueda ejercer un oficio. riqueza y valor agregado. La realidad es que un empresario tiene más estatus profesional que un empleado de nivel intermedio. riqueza y valor agregado. etc. Este mito se ha arraigado a tal punto que los profesionales viven asustados por el fantasma de la pérdida de empleo. si tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional. por tanto. EL EMPLEO ES SEGURO. y se han llegado a considerar éstas como comportamientos estancos. sin tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional. LOS NEGOCIOS NO LOS SON. éxito profesional. Es perfectamente válido. incluso deseable.

Y Talvés el área del empresario que más se ha estudiado es la identificación de las características. se sabe que aun aquellos que logran cumplir su ciclo en una organización para jubilarse. normalmente el capital del empleado. creencia. CARACTERÍSTICAS. de las razones que declaran los empresarios utilizar en la adopción de decisiones. MITO 15. no encuentran en sus pensiones de jubilación. atributos. adquirir un empleo no es garantía de poder conservarlo de por vida. presuntamente. pues las organizaciones con gran frecuencia toman decisiones de despido de personal. Este modelo ha sido criticado por su alejamiento del mundo real. Los objetivos son. y al diseñar los perfiles de los egresados debe tenerse en cuenta este concepto básico de formación. La noción de pendencia lleva a creer que las profesiones son para ocupar cargos o empleos. unos ingresos que le den seguridad a su vejez. la maximización de beneficios a corto y a largo plazo. modificando su tamaño y estructura. y en ese momento las personas quedan cesante y sin muchas alternativas. conocimientos. tiene la posibilidad de múltiples caminos de acción. La empresa y el empresario En el momento de crear una empresa. tanto en los países desarrollados como en vías de desarrollo. actitudes. pues toda persona. Realmente existen riesgos tanto en el empleo como en las empresas. Los riesgos son tan altos que el objetivo principal pasa a ser la seguridad. Un enfoque teórico alternativo consiste en contemplar a la empresa como un individuo 248 que lucha por su supervivencia en un ambiente ecológico fluctuante.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los últimos años. Por otro lado. Rembrandt van Rijn: Síndicos del gremio de pañeros de Amsterdam. Como se anotó: hay que formar a la gente para el trabajo creativo bien sea en una organización propia o en una organización para la cual se emplee. A corto plazo el problema se resuelve creando una estructura que haga coincidir el punto más bajo de la curva de costes totales medios con el precio del producto. Por lo tanto. desplazar su curva de costes de forma que se permanezca el mayor tiempo posible con beneficios máximos. Toda profesión tiene la opción de ser creadora de empresas. 1662. Se las ha mirado siempre con una óptica muy estrecha. Rijksmuseum. este mito hay que cuantificarlo adecuadamente y no darlo por valido sin analizar las consecuencias. y más el profesional. MÓDULO III . CAPACIDADES HABILIDADES DEL EMPRESARIO. valores. MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR EMPRESAS. En la realidad la información disponible por el empresario sobre la evolución futura del mercado es tan escasa que no pueden adoptarse decisiones maximizadoras. A corto plazo es más arriesgado el mundo empresarial. el promotor tiene que decidir su tamaño. a largo plazo es más arriesgado el empleo. y de identificar entre ellos el que más le satisfaga. y no sólo para empleados burócratas. A largo plazo la empresa deberá mostrar suficiente flexibilidad para. destrezas.

tienen relación directa o indirecta con los que aparezcan en otros grupos. El cuadro 3. Existen edades en las cuales las personas están más indicadas a considerar y a empezar una carrera empresarial (25. por ejemplo. pues cuanto mayor sea la experiencia empresarial (no necesariamente profesional o de empleo) mayor es la probabilidad de éxito La mayoría de los empresarios inician su carreras empresariales entre los 22 y los 55 años. Timmons hace una integración diferente y plantea seis grandes categorías o temas. 30. Necesidad de logro. Esto coincide con lo propuesto por Shapero. 45. Desde las investigaciones empíricas de McClelland. Ronstadt indica: La edad empresarial. 249 MÓDULO III . hasta los últimos resultados investigativos presentados en Frointiers of Entrepreneurship Research (Babson Conference).2. agrupa las características físicas y características intelectuales. Necesidad de aprobación. 40. No existe una edad ideal para empezar la carrera profesional. con todo tipo de ingredientes y de formas de agrupación.1 y 3. en 1999. CARACTERÍSTICA EMPRESARIALES FACTORES MOTIVACIONALES. formas de operación y de vida del empresario. En adición a las características relacionadas en los cuadros 3. se han producido perfiles y/o listas de características. hay evidencia de que con una preparación y un entrenamiento adecuado comenzar temprano es mejor en términos de carrera. pero con el convencimiento pleno de que no son categorías mutuamente excluyentes y que factores que. CUADRO A.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” motivaciones. hay alguno otros hechos que la literatura sobre el tema plantea y que vale la pena tener en cuenta para poder disolver algunos otros mitos que existan sobre el empresario. en 1961. aparezcan en características de comportamiento.1 elaborado por el autor con base en el análisis de once de esas investigaciones. estos son: • • Hornaday encontró que la jornada laboral promedio del empresario era mucho más larga que la del empleado. es importante. que no es la misma que la edad cronológica.50 años).

CARACTERÍSTICA PERSONALES. Orientación hacia la oportunidad Compromiso total/determinación/perseverancia Orientación hacia metas especificas. Necesidad de desarrollo personal. Búsqueda de la verdad y de información Capacidad de conseguir recursos. Necesidad de de escape. Responsabilidad personalHumos. Necesidad de independencia. Competencia consigo mismo Planean con límites y calidad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Necesidad de recibir beneficios monetarios. Energía 250 MÓDULO III . Baja necesidad de poder y status. Relaciones/redes Sentido de urgencia/tiempo muy valioso. Capacidad de decisión. Liderazgo/ capacidad fuerte de persuasión Toma de iniciativa Versatilidad/flexibilidad. Centro de interno/confianza en sí mismo/noción de suficiencias de sus capacidades. Tolerancia de la ambigüedad. Planifican y hacen seguimiento sistemáticamente. Honestidad /integridad y confiabilidad. de presión y de incertidumbre. Exigen eficiencia y calidad. CARACTERÍSTICAS DE COMPORTAMIENTO. Estabilidad emocional Optimistas.

Imaginación/ creatividad/innovación Conocimiento del negocio Capacidad de solución de problemas Realismo Inteligencia Habilidad conceptual Capacidad de analizar el comprensiva de los problemas ambiente/visión 251 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Buena salud Trabajo CARACTERÍSTICA EMPRESARIALES Características intelectuales.

CARACTERÍSTICA EMPRESARIALES CATEGORIA Compromiso y determinación ACTITUD O CONDUCTA Tenacidad logro y capacidad de Asumir y cerrar compromisos rápidamente disciplina Persistencia problemas para resolver sacrificarse Disposición a profesionalmente Inmersión en la labor Liderazgo Iniciativa Altos estándares perfeccionistas. Integridad y confiabilidad. Practica la filosofía del juego Limpio. sin ser de Constructor de equipos trabajo y de héroes Inspirador de otros Trata a otros como quiere que lo traten a él. Paciencia y urgencia. Excelente maestro y alumno Paciencia y urgencia. Constructor de confianza. 252 MÓDULO III . Trabaja en equipo. Comparte la riqueza con la o Gente que lo ayuda a crear.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CUADRO B.

Motivación a la excelencia. Pensamiento lateral. Orientación resultados. Maneja paradojas Contradicciones. Creatividad adaptabilidad Autoconfianza. No le teme a las fallas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Obsesión de oportunidad Tiene conocimiento profundo de las necesidades de los clientes. Tolerancia al riesgo. 253 MÓDULO III . y Tolera la incertidumbre y la falta de estructuras. Tolera la presión y el Conflicto. No convencional. Habilidad para conceptualizar y trabajar detalles. Toma riesgos calculados. Tiene habilidad para resolver problemas y para integrar Soluciones. ambigüedad e incertidumbre. Obsesionado con la creación de valor. Se adapta al cambio. No acepta el statu quo. Minimiza riesgos Comparte riesgos. creativamente los Aprende fácilmente. a metas y a Metas altas pero alcanzables. Mente abierta. Impulsado por el mercado. Soluciona problemas.

sobre todo que saben mucho de la clave del éxito en los negocios: los clientes. al logro y al Poca motivación a estatus y Conocedor de sus fortalezas y sus debilidades. para tener éxito en el proceso empresarial. del apoyo del cónyuge y de la familia. Es necesario disponer de tiempo suficiente. generalmente implica empezar con un negocio más pequeño. experiencia empresarial. Varela. El éxito empresarial está muy relacionado con la red de apoyo que el empresario pueda construir. Por otro lado. no solo la pérdida es menor. o a poder. y aquellos que llegan a la carrera empresarial sin haberse preparado específicamente para ella. Provee apoyo interpersonal. Iniciar negocios cuando es joven. aquellos que inicialmente siguen otra carrera como preparación para la carrera empresarial. que tienen grandes sueños y. en dos investigaciones realizadas en Colombia. • Los empresario siguen su carrera empresarial a lo largo de tres trayectorias: aquellos para quienes la carrera empresarial es su primera carrera.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Motivación crecimiento. identifico varias características importantes de la motivación de ellos(a) para ser 254 MÓDULO III • • • • • . tener menos riesgo (financiero. Mancuso plantea que los empresarios con alguna frecuencia sienten que actúan un poco fuera de común de las personas. La primera trayectoria generalmente inicia negocios un año luego del grado. Perspectiva y humor. es igualmente importante a quien se conoce que sea de apoyo para ese negocio. familiar y psicológico). En adición a qué se sabe sobre un negocio. experiencia técnica. La experiencia que el empresario tiene es básica para el momento de inicio y esta experiencia debe mirar desde varios aspectos: educación. la primera con empresarios caleños y la segunda con empresarias caleñas. la segunda después de ocho años y la tercera pasados los 11 años. existe todavía mucha vida productiva para recuperar potenciales efectos negativos. experiencia industrial. el nivel de abandono de la carrera empresarial es mayor en la tercera trayectoria. sino que hay mayores posibilidades de recuperarse y comenzar un nuevo negocio o de encontrar otra alternativa de trabajo. y si el negocio falla.

el 11% solicitaría un ingreso igual al doble de su ingreso actual. o El 95% de los empresarios habían sido empleado antes de ser empresarios. dinero. volverían a montar otra empresa. o El 99% de los empresarios les recomiendan a sus hijos la carrera empresarial. deseo de tener una actividad que produzca ingreso y trabajo para mí y para mis hijos. empíricamente. en caso de que su negocio actual fracasara. aun con menos dinero. de de mi mi o La profesión empresarial tiene medidores de satisfacción de su ejercicio: deseo de alcanzar algo que pueda considerar una creación y logro mío. deseo hacer realidad mis ideas. confianza en mi capacidad. el 69% no aceptaría un empleo. lo cual permite concluir que el empresario ve su profesión muchísimo más atractiva que la de empleado. deseo desarrollar mi iniciativa y mi creatividad. habilidad para el manejo del personal o Los factores motivacionales básico son: independencia. el 9% al triple. o El 57% de los empresarios antes de los 30 años. deseo d establecer una trayectoria definitiva para vida antes de llegar a la edad adulta. o El 72% de los empresarios no percibió riesgos de quiebra cuando iniciaron sus negocios básicamente por la confianza que tenían en sí mismos y en el negocio. deseo de hacer lo que quiero hacer. Entre sus conclusiones básicas están: o El 22% de los empresarios tenían de 29 años y solo el 115 eran mayores de 60 años.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” empresarios(as) y de otras variables asociadas con el fenómeno empresarial. independientemente de las condiciones económicas que le brinde. el 8% al cuádruple y el 8% pide que sea cinco veces mayor. 255 MÓDULO III . o Entre las habilidades básicas que había favorecido su vinculación al proceso empresarial estaban incluidas: habilidad comercial. habilidad gerencial. o El 76% de los empresarios plantearon que. está demostrada la posibilidad de los jóvenes de ser empresarios en América Latina. deseo de ser propio jefe. o Solo el 12% de los empresarios volverían a ser empleado voluntariamente.

Hacer una descripción detallada de lo que será la empresa. 256 MÓDULO III . de tal modo que cualquier persona que lo lea. consistente en hacer un bosquejo del plan.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” o El 94% de los empresarios consideraron que existían buenas oportunidades para la creación de nuevas empresas en Colombia PLAN PARA LA CREACION DE EMPRESAS 1. Hacer un listado de varias soluciones que satisfagan la necesidad seleccionada en el paso 2. de ésa lista. Analizar profundamente los aspectos más relevantes del reto que se ha decidido emprender. Los pasos para la realización del plan son los siguientes: • • • • • Elaborar una lista de aquellas carencias o necesidades que se observe que no están satisfechas en el medio. De este listado. aquellas necesidades o carencias que se crea son más urgentes de resolver. Analizar aspectos importantes de la opción que se seleccionó en el paso anterior. Seleccionar. INTRODUCCION El plan para la creación de empresas es una herramienta que puede ser muy útil si se aprende a manejarlo.1. entienda a grandes rasgos perfectamente lo que se está realizando. pues ayudará a tener una empresa de éxito. en sus diferentes aspectos: o o o o • Administración Mercado Producto y su producción Contabilidad y finanzas • • Realizar un resumen ejecutivo. seleccionar aquella solución u opción que se crea es la más conveniente para satisfacer la carencia que se ha detectado como más urgente.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Antes de empezar a trabajar debe estar conformado el grupo de trabajo. que se encargue de las anotaciones de todas las ideas que surjan. Cada integrante del equipo hará una lista de las necesidades. preferiblemente de forma espontánea y con espíritu de integración. carencias o problemas que vean no están satisfechas en su medio o a su alrededor. 1. 257 MÓDULO III . EJEMPLO DE UN PLAN PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA A DESARROLLARSE CON LOS GRUPOS DE TRABAJO 1.2. para evitar fricciones o disgustos en el grupo.1. LISTADO DE LAS CARENCIAS O PROBLEMAS QUE NO ESTAN SATISFECHAS a.2. el grupo resuelva las siguientes interrogaciones: • • • • • • ¿Por qué hacerlo? ¿Qué es lo que voy a hacer? ¿Cómo lo voy a hacer? ¿Cuándo lo voy a hacer? ¿Dónde lo voy a hacer? ¿Quién lo va a hacer? Antes de empezar a poner en práctica el plan. y un coordinador del grupo. Anoten en su lista todas las ideas que cada uno tenga. Es el momento de dar un nombre al equipo de trabajo y nombrar a un secretario. Se recomienda que en cada paso que se vaya realizando. se debe definir el fin u objetivo que se persigue al desarrollar el plan para la creación de la empresa. sin fijarse si son importantes o no.

etc. El coordinador organizará al equipo. calendario. una solución podría ser la fabricación de libretas que contengan apartados.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b. cuál es su naturaleza.2. Cada miembro del equipo de trabajo hará una lista individual de 15 a 17 ideas.) 1.3.) 1. opciones o soluciones que crean resuelvan el problema o necesidad detectada. Elaboren un listado gigante con los listados de cada miembro del equipo. OJO: Procuren que esta lista contenga soluciones que serán factibles de convertirse en algún producto o servicio específico. escribe cuál es el reto. hojas en blanco. etc. (es decir. si la necesidad detectada fue la falta de útiles escolares que sean prácticos para el estudiante. De nuevo. recursos. SELECCION DE LA CARENCIA. directorio. en qué consiste. reúnete con el grupo de trabajo y elaboren un listado compendio de todas las ideas presentadas.2. 1. ANALISIS DEL RETO SELECCIONADO Define lo más claramente posible el reto que han seleccionado. utilizando para escogerlos criterios como costo.4. tiempo. Por ejemplo. etc. b. reúnase todo el equipo de trabajo. Ya que cada miembro del equipo ha hecho su lista individual. del que escogerán 10 opciones que consideren más convenientes y oportunas. con el que cada grupo escogerá un máximo de 10 problemas o necesidades que crean son más urgentes de satisface. OPCIONES QUE PUEDAN SATISFACER LA NECESIDAD En este paso harán dos cosas importantes: a. que sea algo nuevo 258 MÓDULO III .2. NECESIDAD O PROBLEMA De la lista de las necesidades seleccionadas. el grupo escogerá la que crea más importante resolver y que represente un verdadero reto para el grupo.2. También deben considerar si tienen los recursos y la capacidad para poder resolverla de la mejor manera posible.

Hagan una lista de criterios o de cualidades que consideren importantes como parte de un producto. Toma una solución y evalúala con todos los criterios disponibles y así sucesivamente. 1. b. SELECCION DE LA MEJOR SOLUCION AL PROBLEMA De las 10 opciones seleccionadas será necesario escoger sólo una. se ilustra con el siguiente ejemplo: MATRIZ DE SOLUCIONES Soluciones criterios A B C D E F 259 MÓDULO III .5. Por ejemplo: • • • • Que tenga calidad Que sea económico Que sea durable Que sea práctico. y 5 la mayor oportunidad para ser elegido (porque cumple satisfactoriamente el requisito o criterio deseado). Tengan a la mano las posibles soluciones u opciones que escogieron en el paso 4 b). Para entender mejor esto. etc. c. Esto es característico de las personas con cualidades emprendedoras. pudiendo el grupo establecer cualquier otro mecanismo que considere conveniente: a.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” en el medio y que represente para todo el grupo un reto que puedan llevar a cabo. Enfrenten cada solución con todos los criterios y den un valor de 1 a 5.2. donde 1 le dará a la solución la menor oportunidad de ser escogido (porque no cumple con los requisitos o criterios de selección). A manera de sugerencia se detalla a continuación un proceso de selección.

a. defínanla lo más objetiva y específicamente posible. También escribirán claramente cuál creen que es el fin u objetivo que sus clientes buscan en su empresa. A estas empresas se las llama "competencia". INTRODUCCION A SU EMPRESA: en esta parte escribirán cuál es el fin u objetivo que esperan de su empresa como equipo de trabajo. 1. 1. 260 MÓDULO III . etc. describir cómo van a trabajar en ella.7. se podrán dar cuenta que la solución "E" es la que tiene mayor oportunidad de ser elegida. ANALISIS DE LA SOLUCION Seleccionada la solución más adecuada. NATURALEZA DE LA EMPRESA: Se trata de explicar de manera general lo que es tu empresa y si hay empresas que se dediquen a la misma actividad. pues es la que sumó más puntos. Menciona ¿Cuál podría ser el lugar de tu empresa con respecto a la competencia? Para que tu empresa sea exitosa será necesario que ofrezca algo que las de la competencia no tienen.2.2. Deben decidir ahora lo que será su empresa en el futuro inmediato.6. b. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Lo importante de este paso es explicar lo que ustedes quieren que sea su empresa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CALIDAD ECONOMICA DURABLE PRACTICO PUNTAJE CADA SOLUCION 3 1 2 5 11 4 1 2 4 11 5 3 4 1 13 2 4 3 3 12 5 3 5 4 17 1 5 2 2 10 Si observan bien este cuadro. qué va a tener la empresa para ser exitosa. Para contestar esto. tomen en cuenta el producto que han decidido fabricar y vender. esto le da una ventaja a tu empresa que se denomina "Ventaja Competitiva".

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

En este punto indique cuál sería la ventaja competitiva de su empresa.

c. MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA: Indaguen cuál es la situación económica, social, política, etc. de su medio ambiente a nivel local, regional, nacional e internacional. Esto servirá para poder determinar los sucesos que podrían influir en la vida de la empresa.

d. HISTORIA DE FUTUROS EMPRENDEDORES: Es una breve historia de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, que servirá posteriormente para asignar las funciones a cada uno de ellos. Las empresas pueden ser de los siguientes tipos: Transformación de algún producto, Servicios y Comercio

.1.3.

COMÓ TRABAJARAN EN SU EMPRESA?

1.3.1. LA ADMINISTRACION

En esta función nos referimos a cómo harán todas las actividades necesarias. Pero para esto es necesario que definan qué quieren hacer. A esto se llama Planeación.

a. OBJETIVOS Y METAS: Escriban qué es lo que quieren lograr en su empresa en un período corto de tiempo (máximo un año), procurando que los objetivos sean específicos y que describan claramente qué es lo que se quiere alcanzar o cumplir. Luego definan lo que quieren lograr en un período largo de tiempo (tres años en adelante).

b. PERSONAL QUE LES AYUDARA EN LA ADMINISTRACION DE SU EMPRESA: Deben designar de entre los miembros del grupo las personas que van a desempeñar las actividades principales de la empresa, de acuerdo al historial de futuros emprendedores.

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

c. •

FUNCIONES: Las funciones principales son las siguientes: Coordinador General: Se encargará de supervisar asegurarse que se están llevando bien las demás funciones. el representante del grupo de trabajo. o de Será

Mercadotecnia: Se refiere a todas las actividades que se requieran para vender el producto, como la publicidad. Requiere de mucha creatividad e innovación. Producción: Esta área se relaciona ingeniería, es donde se fabrica el producto. comúnmente con la

• • •

Contabilidad y Finanzas: Son los "números" de la empresa. Consiste en llevar todas las cuentas de la empresa. Personal: Área que realiza la función de contratar a la gente que trabaja en la empresa y buscar los medios para tenerlos bien motivados, etc.

Luego realicen un organigrama donde se definan los encargados de cada función. Como sugerencia, podría integrarse un comité de planeación que dé asesoría y apoyo a cualquier área o función. Definan lo siguiente: • • • • Autoridad: hasta dónde llegará la autoridad de cada quién. Responsabilidad: de qué es responsable cada quién. Comunicación: a quién le van a reportar su trabajo. Coordinación: las relaciones que tendrán entre los encargados de cada función.

A este proceso se le llama estructura organizacional

d. APOYOS: Existen diferentes servicios que pueden ser muy útiles para el inicio y operación de la empresa. Por ejemplo: contadores, abogados, agentes de seguros. Asimismo se puede apoyar en los recursos de las Asociaciones de profesionales, Universidades, Consultorías, etc. . 1.3.2. MERCADOTECNIA Y VENTAS

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

La mercadotecnia abarca todas las actividades necesarias para promover y alentar la venta de un producto, para dar a conocer a la empresa que lo fabrica y para procurar tener una agradable relación cliente-empresa.

a. OBJETIVOS: Describan lo que ustedes desean lograr en esta área a corto y a largo plazo. Todos ustedes indagarán en su medio cuáles son las empresas que fabrican el mismo producto que ustedes (o uno parecido). A esta empresa se les llama la "competencia".

b. INVESTIGACION: Es necesario contar con mucha información acerca de sus clientes (gustos y preferencias), y de su competencia. Esto puede realizarse mediante un cuestionario que sea aplicado en su medio. A esto se le llama investigación de mercados.

c. aquí:

MERCADO META: • • • •

De acuerdo al cuestionario aplicado, definan

¿Quiénes son sus clientes? Determinen: edad, sexo, estado civil, etc. ¿Dónde se encuentran sus clientes? ¿Aproximadamente cuántos son sus clientes? ¿Cuáles son las características de sus clientes? • • • • • ¿Cuál es presente? su mercado

¿Cuál podría ser su futuro mercado? ¿Cuál es el mercado meta de la competencia? ¿Cuáles y cuántos son sus clientes? ¿Dónde se encuentran?

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

d.

LUGAR, DISTRIBUCION: Definan: • Cuál es la localización que sus clientes han propuesto para su empresa. • • • Cuáles son las características necesarias del lugar donde debe estar localizada su empresa Cómo van a hacer llegar su producto a sus clientes, a estos medios se les llama canales de distribución. Cuál es la localización de las empresas competidoras y cómo hacen llegar sus productos a los clientes.

e. PRECIO: Para determinar el precio de su producto hagan una lista de todos aquellos elementos o partes que necesitan para producir, enlisten también qué gastos tendrá que hacer para producirlo. Piensen y escriban quién podría hacer el producto. Luego pónganle un valor a las listas hechas y sumen cantidades, a este resultado agreguen un porcentaje o cantidad que consideren sea la utilidad o ganancia que desean por cada producto. Ahora, determinen el precio de su producto, teniendo en cuenta el precio de los productos de la competencia y compárenlos con el que determinaron para su producto.

f. ALENTANDO LA VENTA DEL PRODUCTO: En este punto trataremos sobre la promoción de ventas. Hay varias formas de promover el producto: • • Publicidad: Es anunciar el producto en medios de comunicación, TV, radio, periódico, etc. Promoción: Consiste en dar muestras gratis de su producto al público, para que éste lo pueda conocer y utilizar; o participar con el producto en ferias, exposiciones, etc. Ventas personales: Consiste en que un vendedor de su empresa o usted, haga visitas personales al público, en su casa o en las empresas, para ofrecerle directamente el producto.

Determinen el costo que tendrá el dar a conocer el producto, según la manera que hayan elegido. Investiguen cuál es el programa de la competencia para promover su producto.

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

g. PRODUCTO: En este inciso procurarán hacer su producto a escala (ya sea físicamente o en un dibujo). Definan claramente cuáles serán las características de su producto, sobre todo las físicas (diámetro, peso, tamaño, altura, color, etc.)

1.3.3. EL PRODUCTO Y SU PRODUCCION a. PRODUCTO: Describan detalladamente su producto. Utilice el prototipo de mercadotecnia y mejórelo. • ¿Qué es? • ¿Cómo funciona? • ¿Cuáles son sus usos? Realicen su producto a escala, físicamente o por medio de un dibujo, y mencione las características o especificaciones. Determine cada parte del producto y cómo son sus relaciones, lo más exactas posibles.

b. PRODUCCION: Para poder fabricar su producto es necesario que pase por ciertas etapas o fases. Por ejemplo, si fabrican zapatos, la primera etapa será conseguir quién les venda la piel, el hilo, el resistor, etc. lo que se constituye en las materias primas. Enseguida pasarán a cortar la piel según el modelo y medida. Otra fase sería pegar y coser la piel con la suela, hasta llegar a la etapa en que su producto (zapatos), haya quedado terminado. Describan cada paso que seguirán para fabricar su producto, desde la compra de las materias primas hasta la terminación del producto. Analicen y discutan los problemas que pudieran tener en esta área de producción. Por ejemplo, tal vez la capacidad de producción es para producir 5 zapatos por hora, mientras que un cliente les ha hecho un pedido muy grande que incluye la producción de 7 zapatos por hora. ¿Cómo resolverán este problema? Otro tipo de problema común es el llamado "cuello de botella", cuando una de las etapas o fases de producción se retrasa o no trabaja al mismo ritmo que las demás. En el ejemplo mencionado, el cuello de botella se presentaría cuando la etapa en que se cose la piel a la suela es más lenta que la etapa anterior. Entonces sucede que se va acumulando muchas pieles cortadas que no se 265
MÓDULO III

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” pueden coser de inmediato. d. producto por terminar y producto terminado) necesitarán. Cómo harán para estar seguros de que su producto es muy bueno. porque esto es más lento que el cortado. También harán un diseño del equipo que usarán y de la maquinaria que necesitarán.4. de tal forma que se contribuya a aprovechar al máximo el espacio disponible. ¿Cómo harán esto? Para pasar de una etapa de producción a otra. etc. para este propósito ¿Cómo moverán el producto? ¿Cómo colocarán a cada uno de ellos para que no se lastimen? e. también será necesario mover el producto incompleto para la siguiente fase. será necesario guardar éste en algún almacén o cuarto especial. MANEJO DE PRODUCCION (ALMACEN): Cuando les llegue la materia prima para su empresa será necesario moverla a la primera etapa de producción. Ya que el producto esté terminado y listo para repartirse. ¿Cómo van a estar distribuidas estas máquinas. 1.3. METODOS DE CONTROL: En este punto ustedes deberán decidir cómo controlarán y cómo sabrán cuánto producto (ya sea materia prima. camión. en carro particular. DISTRIBUCION DEL AREA DE TRABAJO: Ahora será necesario que hagan un dibujo del área del local donde se encontrará el equipo de trabajo y la maquinaria que servirá para fabricar el producto. explicando además cómo funcionarán y para qué servirán. ¿Cómo lo harán? Cuando ya han terminado la última fase de producción y el producto ya está terminado. cómo harán para distribuirlo a sus clientes: lo harán a pie. Este transporte será propio o rentado. Es importante que las sepan colocar de la mejor manera. Cómo harán para coordinar las diferentes etapas de producción. ¿COMO LLEVARAN LA CONTABILIDAD Y LAS FINANZAS EN SU EMPRESA? 266 MÓDULO III . Analicen cuál sería la manera de solucionar este problema. c. de tal manera que el producto terminado lo entreguen a tiempo de acuerdo al plazo prometido.

produzcan o no. 150 cada uno y son 5 socios. por ejemplo la compra de papelería para cuadernos aumentará o disminuirá dependiendo del volumen o cantidad que se consuma. AVAL: Un aval es una persona que responde por ustedes en caso de que no hagan los pagos a los que se comprometen. etc. a. Existen 2 tipos de costos (gastos): . o surjan compromisos que 267 MÓDULO III . Si ustedes para poder comprar lo que necesitaban para empezar a operar contribuyeron con $. por ejemplo el pago mensual de la luz o el teléfono. definan cuáles son sus costos (gastos) variables y cuáles los fijos. b. El costo no tiene como fin la ganancia.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Esta área tiene como función principal el llevar las cuentas de la empresa. Haga una lista ordenada de cada uno de ellos. COSTOS Y GASTOS: Un costo es aquello que ustedes desembolsan para pagar lo que sean necesario para la operación de su empresa. c. definan cuáles son los posibles gastos (costos) que realizarán en los primeros 12 meses de operación de su empresa. pues se supone que mucha gente lo escuchará y habrá más probabilidades de que les compren su producto. aumentando sus ventas y por consiguiente sus utilidades. . En base a esta distinción. El capital puede ser en dinero o en especie. Asimismo. mientras el gasto se desembolsa con el objetivo de tener utilidades. que se tiene que pagar consuman o no servicios. entonces el capital social de su empresa será de $.Variables: Son los que sólo se dan en ciertas ocasiones. Por ejemplo.Fijos: Son los que se dan con una misma frecuencia de tiempo. CAPITAL SOCIAL: Es la cantidad de dinero que ha sido invertida por los socios de una empresa para su formación. un costo es el pago de luz. materiales. el estar enterados de cuál es la situación económica de la misma y de buscar alternativas atractivas que le permitan a la empresa ahorrar costos y aumentar sus expectativas de rendimiento. mientras que un anuncio de su producto por radio es un gasto. 750 En base a este ejemplo definan claramente cuál será su capital social.). porque sirve para que las máquinas funcionen. Son costos que van directamente proporcional al volumen de producción y forman parte básica del producto (materia prima.

Definan si utilizarán créditos actuales (en las próximas semanas o días) o futuros (dentro de un período de tiempo considerable). 268 MÓDULO III . Para los siguientes 2 a 4 años. brindándoles un período de tiempo para pagarlo. e. Asimismo se recomienda que hagan dos columnas para cada mes. De esta manera. Al final. ¿CUANTO GASTARAN Y CUANTO RECIBIRAN?: • Flujo de efectivo: Este estado muestra el total de efectivo que ingresó a la empresa y cuánto salió de ella durante un período de tiempo determinado. ESTADO DE RESULTADOS: Es un instrumento que utiliza la administración para reportar las operaciones que se realizan en la empresa en un período determinado. haciéndolo para cada 4 meses o menos. de esta manera se darán cuenta de cuánto acertaron en sus pronósticos. realizando esta operación mes por mes. CREDITOS: Un crédito les permite gozar de algún bien sin pagar inmediatamente por él. si lo consideran necesario. se recomienda realicen el estado de resultados para su primer año de operaciones. d. Estos estados de resultados se les llaman proforma o proyectados. en caso afirmativo. ¿Tendrán ustedes aval?. y con ello esperarán una cantidad determinada de ganancias o utilidad. porque es lo que ustedes estiman que entrará y saldrá de su empresa. expliquen quiénes serán y bajo qué condiciones actuarán como tales. y otra que ustedes llenarán al final de cada mes una vez que sepan cuánto entró y cuánto de su empresa. una donde pondrán lo que ustedes esperan recibir y gastar. Preparen el flujo de efectivo que ustedes piensan tendrán en los próximos 12 meses. etc. la ganancia o utilidad (o bien pérdida).). toma en cuenta los ingresos (lo que entró) y los gastos (lo que salió en dinero) para determinar la ganancia o pérdida que se tuvo. se obtiene restando los gastos y/o pérdidas a los ingresos y/o ganancias. El flujo de efectivo proyectado es aquel que muestra cuál será el efectivo que entra y sale de la empresa en un período futuro de tiempo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” necesiten respaldo de una persona. • f. Es decir. Total de ingresos Total salidas = Efectivo disponible para el siguiente mes. plazo. Mencionen de qué cantidad serán tales créditos y cuáles serán las condiciones de pago (tasa de interés. se recomienda que hagan un estado de resultados por año. En base a ello.

Estas operaciones deberán enseñarse en la Jefatura de Rentas para el pago de impuestos y también servirá para ustedes para saber cómo van en sus operaciones en términos de dinero. Indaguen qué es lo que ustedes deberán pagar para estar legítimamente registrados como empresa. Esta forma es muy conveniente. deberán llevar las cuentas de todas sus operaciones de una manera clara y ordenada. etc. Si ustedes desean cualquier cantidad de ganancia deberán hacer un esfuerzo por vender más unidades que las calculadas para no tener ganancia ni pérdida. más las utilidades retenidas de un período considerado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” g. PUNTO DE EQUILIBRIO: Será necesario que calculen cuánto van a producir y cuánto deben vender para recuperar al menos lo que ustedes invirtieron en la fabricación de su producto. BALANCE GENERAL: Es un instrumento que muestra a una fecha determinada. cuáles son los activos con los que cuenta la empresa y cuáles los pasivos y capital contable. es decir no ganancias pero tampoco pérdidas. j. como la inscripción al Seguro Social para sus trabajadores. el pago del IVA (Impuesto al Valor Agregado) de algunos productos. según lo establezca la Ley. • Realicen el Balance General que ustedes calculan que tendrán dentro de un año. Pasivos: Son todas las deudas y compromisos que han sido contraídos por la empresa. pues les da una visión clara de dónde deben partir (cuánto deben vender) para que su resultado sea cero. impuestos sobre la renta. como empresa que produce rendimientos. 269 MÓDULO III . i. cuentas por cobrar. ¿Qué tendrán de activo. Capital contable: Es lo que ustedes como socios aportaron en dinero para la formación de su empresa. con el objeto de obtener dinero para comprar más activos o darles mantenimiento a los ya existentes. • • Activos: Son todos aquellos recursos económicos con que cuenta una empresa: efectivo. Definan aquí cómo llevarán sus libros. de pasivo y de capital contable? h. edificios. IMPUESTOS: Es importante que ustedes estén conscientes de que existen ciertos gastos que deberán hacer. A esto se llama Análisis del punto de equilibrio. etc. FORMA DE LLEVAR LOS LIBROS: Ustedes. terrenos.

3. como en el caso de ustedes. En este resumen deberán incluir los siguientes puntos: a.5. Finanzas y Personal como un todo. Traten de escribir lo más claro posible cómo harían esto. son el centro principal para que funcione su empresa como un todo. describan paso a paso todos los aspectos necesarios para establecer legalmente su empresa. Ustedes como equipo de trabajo. ASPECTOS LEGALES: Para constituirse legalmente como empresa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” k. La forma legal de empresas. de tal manera que si cualquier persona lee este apartado. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es el bosquejo o la síntesis que se hace al final de todo plan y que muestra de manera general qué es su empresa y cómo funciona . • VISTAZO GENERAL DE LA EMPRESA E INDUSTRIA: ¿Cuál es la dirección de la empresa? 270 MÓDULO III . 1. para comenzar es la conocida como Contribuyentes Menores.6. INTEGRACION GENERAL Aquí. Investiguen las diferentes formas de constitución legal y tomen la que más convenga a sus intereses. Producción. ustedes como equipo de trabajo. Ya escogida la forma. 1. Observe como se relacionan las actividades principales de cada área con las demás. verán a las áreas de Mercadotecnia. existen varias formas de establecerse: • • • • • • Sociedad Anónima Sociedad Anónima de capital variable Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad de Comandita Simple Personas físicas Etc.3. se podrá dar una idea rápida de cómo opera su empresa.

c. OBSERVACIONES GENERALES Ya terminaron su plan para la creación de empresas. manufacturera o de servicio? ¿Qué producto fabricarán? ¿Cuáles serán las áreas principales y cómo funcionará cada una? b. Indiquen estimaciones o cálculos de cómo se comportarán las finanzas de su empresa en el primer año de operaciones. RESUMEN DE LA INVESTIGACION: Saquen conclusiones para determinar qué tan conveniente es su empresa como un todo (posibilidad de que tenga éxito). Traten de ubicar en cada área a aquella persona que mejor se desenvuelva en ésta. Organice bien su grupo de trabajo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • • • • ¿Cuál será el personal que trabaja en ella? ¿Cuál es el tipo de empresa (comercial.3. 1. Producción. asegurándose de que se van a cumplir correctamente todas las actividades. cómo y cuándo piensa hacerlo. No olvidar estos tres elementos: • • • Muchas ganas Busque compañeros que realmente deseen trabajar con usted (identifíquese con ellos).7. Contabilidad y Finanzas. es la mejor manera de trabajar. Asignen responsabilidades a cada miembro del grupo. EXPECTATIVAS: Lo que se espera del primer año de operaciones de la empresa. El plan exige que haya un responsable del grupo como coordinador general (administración general) y que existan encargados de las áreas de Mercadotecnia. 271 MÓDULO III . ahora sólo les resta poner en práctica cada paso estudiado y elaborado. d. METAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Citar brevemente y de manera general lo que la empresa quiere lograr.

representaba más o menos el 50% de los costos del producto. prácticamente representan un 60% del costo total. estos últimos. herramientas. técnicas e incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Posmoderna. los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%. filosofías. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA ABC COSTING Los antecedentes El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC). Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MODAS ADMINISTRATIVAS Nuevos enfoques. Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos • 272 MÓDULO III . los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. escuelas. Ahora. • El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles. independientes pero simultáneos: • Cambio de la estructura de costos. Consideraciones del sistema ABC: • Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. • El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. mediante la identificación de tres factores. Antes la mano de obra.

consumen recursos de costo y tiempo. si se calcula el costo de una actividad concreta. por su naturaleza (ej: concepción de productos o servicios. a nivel de empresa). Estas actividades son generalmente repetitivas. El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación (Ej: N° de clientes). • Conceptos básicos del ABC Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa. a nivel de lote. realización de las tareas operacionales. las cuales a su vez originan costos. etc. volumen de trabajo de una uni dad. organización de los procesos productivos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos. 273 MÓDULO III . o discrecionales). volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Asignación de los costos a las actividades En general. o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al producto (ej: a nivel unitario. Así. por su conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de producción. Otra forma. se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los factores. para la obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos. por su aporte a la generación de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado). sostenimiento de un producto o infraestructura) . podría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades. ya sea por funciones (ej: recepción de compras o visitas al cliente). Cost-Dríver: Generadores de costos Variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. mantenimiento. sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. Estas actividades se pueden clasificar. a nivel de línea.

..) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura. consumo de materiales. energía.. Asignar los costos directos a los productos: conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos.).) ¿Cuáles son las etapas del sistema ABC? • Asignar costos indirectos a los centros de costos: una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable. Reclasificar las actividades: agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado Calcular el costo unitario del generador de costos: se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos. tipos de organizaciones de la producción o de logística comercial (lotes de producción. Asignar los costos de las actividades a los productos: con los costos producidos por cada cost-driver. Determinar los generadores de costos de las actividades: elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto. es posible determinar el costo asociado a las actividades. actividades y productos o servicios..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Deben expresar claramente la causalidad entre los costos. ser fáciles de detectar. Identificar las actividades por centros de costos: la identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental... y de acuerdo a su relación directa con los productos. • • • • • • • ¿En qué tipo de empresas se puede aplicar el ABC? 274 MÓDULO III .. ordenes de trabajo. culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de producción (mano de obra directa.

y Aprendizaje y Crecimiento. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole. medidos con los indicadores de desempeño. Un buen Balanced Scorecard debe «contar la historia de sus estrategias». debe reflejar la estrategia del negocio. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del 275 MÓDULO III . BALANCED SCORECARD Los antecedentes El BSC es la representación en una estructura coherente. También es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor. • Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio. También hay que tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere. en todo caso.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Empresas con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo. de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí. sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. a través de cuatro perspectivas: Financiera. una buena base tecnológica. Componentes básicos de un BSC • Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño • Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores. Procesos Internos. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita «hacer bien» para cumplir con el objetivo. es decir. Clientes. deben reflejar la composición sistémica de la estrategia.

Implantación y Sistematización: incluye divulgación. visión. modelo causa-efecto con vectores y palancas. plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos. Fase 3: Vectores. oportunidades. es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” objetivo. Fase 2: Objetivos. Fase 4: Comunicación. planes de acción para detalles. particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. • Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos. indicadores estratégicos. Vectores y Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos. modelo causa-efecto preliminar. 276 MÓDULO III . automatización. vectores estratégicos y palancas de valor. indicadores estratégicos. desafíos. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. • • • La perspectiva estratégica El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. agenda gerencial con BSC. El modelo de las 4 fases • Fase 1: Concepto estratégico: incluye misión. y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. plan del proyecto. • Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores • Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC. iniciativas estratégicas. de equipo e individuales. cadena del valor. metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados. plan de despliegue a toda la empresa. para lograr reflejar la estrategia del negocio. asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizad o mal es. orientación estratégica. metas por indicador.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento. imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Desviaciones en Acuerdos de Servicio. y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. relaciones. La perspectiva de los clientes En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Reclamos resueltos del total de reclamos. precio. Se centra en la creación de valor para el accionista. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Beneficios. y por ende la «generación de valor» ya reflejada en la Perspectiva Financiera. el espectro de expectativas compuesto por: calidad. de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Retorno de Capital. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión. La perspectiva de los procesos internos En esta perspectiva. Esta propuesta de valor cubre básicamente. Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes. Incorporación y retención de clientes. 277 MÓDULO III . Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes. Mercado. La perspectiva accionista La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado. Uso del Capital. se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa. Es un instrumento para expresar la estrategia.

se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Satisfacción del Personal. por sí solas. Retención de personal clave. Progreso en Sistemas de Información Estratégica. el uso de la tecnología como impulsor de valor. Costos de Falla. y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades. palancas de valor e iniciativas relacionados. La perspectiva de Aprendizaje Organizacional Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC. indicadores. desperdicio (Costos de Calidad). esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Costos de Retrabajo. cambiar y mejorar. como punto de partida del despliegue de esta perspectiva. Niveles de Producción. /Reingeniería.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Usualmente. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal). Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Clima Organizacional. la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. que sin duda son importantes. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time). pero que hoy en día. Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado. Ciclo de Toma de Decisiones Clave. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio. Disponibilidad y Uso de Información Estratégica. Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo. refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Desarrollo de Competencias clave. Costo Unitario por Actividad. Es recomendable que. EL BENCHMARKING Los antecedentes 278 MÓDULO III . Luego se establecerán los objetivos. Eficiencia en Uso de los Activos. y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos. que incluyen las competencias de su gente.

Los tipos de Benchmarking • Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Los conceptos Es un proceso sistemático. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa. adaptarlos en su propios organización e ir tomando acciones que igualen o excedan al mejor. Xerox Corporation). a nivel local o internacional. hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las «mejores prácticas de la organización». Kearns. Este proceso se implementó en 1970 en E.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. (David T. intensivo y disciplinado que requiere Investigación. ya sea de su industria o fuera de su industria. 279 MÓDULO III . Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. Es una continua comparación de procesos con el mejor. • Competitivo: Identifica productos. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. con el propósito de realizar mejoras organizacionales. que consume tiempo y recursos y que comprende un nuevo mundo de roles de trabajo compartiendo con otros.U. Xerox. entendimiento de sus propios procesos. Es aprender como otros hace sus procesos. Es un proceso muy sistemático. Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos.

.. Formar el equipo de Benchmarking: Formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o adhoc. publicaciones. Generalmente apunta a las funciones de Marketing.. búsqueda de las mejores prácticas. ¿Cuáles pueden ser los obstáculos del Benchmarking? • Objetivos de Benchmarking demasiado amplios • Calendarios poco prácticos • Mala composición del equipo. sus necesidades de información... capacitarlos. asociaciones. Recursos Humanos o Finanzas. Producción. definición de los factores críticos de éxito. ¿Cuáles son las fases del Benchmarking? • Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: Definir los clientes.. encuestas. • Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias... Identificación de los socios del Benchmarking: Personas u organizaciones relacionada con la investigación. servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa.... archivos. la más pura. El beneficio de esta forma de benchmarking.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Funcional: Identificar productos. es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.. definir las funciones y responsabilidades del equipo. las personas involucradas en el proceso de Benchmarking. Recopilación y análisis de la información: Definición de los métodos como entrevistas.... por ejemplo el despacho de pedidos. analizar la información. organizar la información. • • • El éxito del Benchmarking • Búsqueda del cambio • Orientación a la acción • Apertura frente a nuevas ideas 280 MÓDULO III .

281 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Concentración en la mejora de las prácticas • Disciplina • Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos.

Es extremadamente útil para empresas manufactureras pero es un error detenerse allí: se puede aplicar en Ventas. costo y calidad. Estas comparaciones nos permiten afinar procesos. 2. Se debe buscar una superioridad competitiva y no una igualdad. No solo es número Siempre es pensado en función de números. No es aplicable únicamente para empresas manufactureras. 282 MÓDULO III . defensa y gobierno. Es realizado por el Staff y no por el personal de primera línea. es plagio que rara vez funciona. 3. etc. la Educación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MODELO DE IMPLEMENTACION DEL BENCHMARKING LOS MITOS Y ERRORES DEL BENCHMARKING 1. otras como el Benchmarking permiten descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra. permiten un proceso de mejora continua dentro de la organización. Se enfoca en la competencia y se pierde las oportunidades de obtener nuevas ideas fuera de la misma actividad industrial. La competencia no quiere compartir. Se puede aplicar además en la Salud. pero más importante es conocer como se obtuvieron esos números y los procesos detrás de estos resultados. comparado en términos de tiempo. No es una copia. con el fin de adaptar esas experiencias a nuestra propia compañía. por lo que hay que adaptarlos. Si se copia los procesos exactamente. cuentas por cobrar. Además se debe tomar en cuenta que los procesos no son iguales entre las empresas. Facturación. No es un análisis competitivo. 5. Benchmarking: Una Forma de Crear Valor De un tiempo a esta parte se han visto numerosas técnicas o sistemas orientados a crear valor en la empresa y generar ventajas competitivas dentro y fuera de la organización empresarial permitiendo de esta manera mejorar los resultados tanto económico-financieros como de imagen y presencia algunas de ellas como el Total Quality Management (TQM) o gestión de calidad total. 4. Ya que este consiste en la comparación de una empresa con sus competidores.

debe entender su propio proceso.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es verdad que los competidores no quieren compartir sus secretos competitivos. Las empresas en la actualidad deben cooperar o ser incompetitivas. Pero esto deja un gran número de procesos en los que los competidores podrían compartir. DEBERES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO • • • • • La Gerencia media debe apoyar al Benchmarking Debe ser parte de la estrategia organizacional Actividad de equipo Debe ser planeado. que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios... fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. Juran. Los competidores son complacientes en compartir siempre y cuando puedan intercambiar y alcanzar arreglos que le permitan obtener resultados. CALIDAD TOTAL El concepto La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo. lo cual ya ha sido demostrado. organizado y gerenciado Ud. ¿Quiénes son los gurúes de la Calidad Total? Deming. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas. Crosby. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. Ishikawa. diseño. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. 283 MÓDULO III . etc..

se logran ventajas adicionales en el mercado. ejecución y evaluación. sistemas gerenciales. que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. formas de evaluar procesos y resultados. Dedicación total. Para lograr dichos objetivos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Algunos elementos de un programa de Calidad Total • • • • • • • Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios Visión de largo plazo Compromiso total de la Alta Dirección Administración participativa y trabajo en equipo Mejora continua de todos los procesos de la empresa Programa de capacitación en todos los niéveles de la empresa Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones Lograr los mejores niveles Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Evaluación. Apoyo sistemático... Tanto al cliente interno como al externo. Establecer puntos de partida.. indicadores de costos.. bien definido y bien ejecutado.. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios. comunicaciones. 284 MÓDULO III . el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación. Factores claves en la Calidad Total (Deming) • • • • Atención al cliente. puntos críticos. Liderar el proceso.

Prevenir e innovar. Requerimientos: • Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño. reducción de ciclos. en los procesos de trabajo. estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad: • El diagrama causa-efecto • Las hojas de verificación y recopilación de datos • Histograma • Diagrama de Pareto • Estratificación • Diagrama de dispersión • Gráficas de control... • Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Ishikawa. • Reducción de desperdicios. Herramientas básicas de la Calidad Total (Ishikawa) K. • Inmediata respuesta y reducción de los ciclos. anticipar necesidades del cliente. • Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad. • Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados. Ideas sustentadoras de la Calidad Total 285 MÓDULO III . problemas y costos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Mejora continua. • Diseño de procesos con calidad.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Enfoque de sistemas • Herramientas de la Administración de Calidad Total • Dirigida a! cliente • Compromiso de la Dirección • Participación de empleados Los 14 principios de Deming • Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio • Adaptar la nueva filosofía (de administración) • No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) • Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores) • Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios • Instituir la capacitación en el trabajo • Instituir el liderazgo • Desterrar el temor (lograr clima de confianza) • Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente) • Eliminación de slogans. exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) • Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad) • Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo • Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento • Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección) La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo. La calidad total 286 MÓDULO III . es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.

. empleados. distribuidores. ponerse las pilas. sino también las empresas». proveedores. Hacer... Ciclo Shewhart (P: H: V: A)=Planificar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo... trabajadores. compromiso gerencial actual y futuro. ¿De dónde vienen los coachs? 287 MÓDULO III . A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. Verificar..) como al exterior de la empresa (clientes.) EL COACHING ¿Qué es el coaching? Es una formación individualizada.. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. • Verificar: detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones • Actuar: acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia.. Actuar) • Planificar: visión de futuro. No sólo se benefician los empleados de ellos... aprender de los errores. rediseñarlos. • Hacer: conocer los procesos.

se analiza el contexto y se definen los objetivos.. las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir. • Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual. un lanzamiento y una validación de las acciones. Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar. 288 MÓDULO III . Metodología del Coaching • Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante. el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La figura del coach proviene del mundo deportivo. ¿Es para todos? Para algunos. pero no hay. y más adelante se lleva a cabo una planificación. necesariamente. un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Por ello. todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades. El coching. Diferencia entre coach y consultor El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos. El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer.

El coach El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. • Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar. EL DOWNSIZING ¿Qué es el Downsizing? 289 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante. • Observar mientras las personas practican el proceso. ya sea para corregir errores o reforzar éxitos. W. • Proveer retroalimentación inmediata y específica. El coach. junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir. las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores. crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal. • Mostrar a la persona cómo se hace. Coaching Interno Los ejecutivos. Desde el punto de vista personal. en tanto líderes. • Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. Byham en el libro «Zapo The Lightning of Empowerment».. Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común. establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: • Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.

En sentido estricto. • Considerar a quienes afectará el 290 MÓDULO III . • Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. sin un estudio acucioso de la situación. pero. a veces. • Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización). Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta. ambiente y clima laboral inadecuado. Tipos de Downsizing • Reactivo: se responde al cambio. Condiciones para un Downsizing Estratégico • Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. el rediseño organización al y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. • Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing • Establecimiento de las herramientas que se emplearán. sin un diagnóstico adecuado. • Desarrollo de un plan de administración del cambio. significa una reducción de la planta de personal. • Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno.

la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Conceptos Relacionados al Downsizing Resizíng: Volver a dimensionar o medir. 291 MÓDULO III . fusionar o redefinir. es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total. Implica la creación e innovación en nuevos productos. a partir de una organización flexible.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” proceso de downsizing • Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. el Rightsizing: «Medición correcta». Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente funcionamiento. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Ventajas del Downsizing Estratégico • Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios • Organizaciones más flexibles y ligeras. proceso o área que no agregue valor • Reducir los procesos. cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de ñero ejecutor a un decisor participativo. simples y productivos Promueve la descentralización de las decisiones. Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. haciéndolos más cortos. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Principios básicos del Rightsizing • Analizar y eliminar toda actividad. • Determinación de los puestos y tareas a eliminar. la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios.

El resultado sería la frustración por parte de los subordinados. Empleados.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios. a quien no se hace responsable pos sus acciones. esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte. servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. • Si Responsabilidad>Poder (R>P). Características del Empowerment 292 MÓDULO III . los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables. EL EMPOWERMENT ¿Qué es el Empowerment? Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad. ¿Cuál es el Fundamento del Empowerment? Según Koontz y Weichrich. la cosa funciona así: • Poder ^Responsabilidad (P=R) • Si Poder>Responsabilidad (P>R). administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos. aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración. El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior.

retroalimentar. Resultados del empowerment • Mejora el desempeño de los equipos de trabajo • Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos • Incrementa la satisfacción de los clientes • Se logra un mejor desempeño frente a la competencia. • Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa • Favorece la rápida toma de decisiones • Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente • Mejora los servicios • Faculta al empleado para tomar decisiones 293 MÓDULO III . sino por hacer que la organización funcione mejor • El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas • El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes • Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir • Definir los elementos claves de cada trabajo • Establecer y revisar periódicamente los indicadores • Describir claramente los objetivos y resultados esperados • Potenciar. • Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas • Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa. enseñar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea.

guíe. empatía. lo cual evita que la empresa productora contrate directamente y se responsabilice de este servicio. ¿Qué es el “Outsourcing”? Es un sistema de hacer que los proveedores realicen partes del proceso productivo o servicios específicos por nosotros. decida. refuerce. Establezca un mix de: competencia. En el Ecuador este sistema es bastante incipiente y recién empieza a ponerse en práctica. Administrar con eficiencia. jerarquía. • Lidere: monitoree. quieren ser escuchados. OUTSOURCING Nueva estrategia para cortar viejos costos Administrar con eficiencia. dirigir con visión y Planificar con estrategia sólo se logra con una gerencia de vanguardia Uno de los recursos más destacables de cualquier empresa de éxito es la capacidad gerencial. Desarrollando una actitud de Empowerment • De los errores se aprende • Las personas son personas. quieren ser responsables • La delegación exitosa. como cuando se contrata con una institución para que dé el almuerzo a los trabajadores y empleados de una fábrica. esta nueva estrategia empresarial es la llamada outsourcing. tienen opinión. Algunos ejemplos ilustran de manera simple este recurso empresarial. dirigir el barco con visión y planificar con estrategia solamente se logra con una gerencia de vanguardia. 294 MÓDULO III . Tienen autoestima. Establezca misiones y confíe • Redefina su poder.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. etc. que solo espera la oportunidad más adecuada a las necesidades de su empresa para aplicar sistemas nuevos que generen buenos o mejores resultados. oriente. de tal forma que la empresa no tenga que hacerlo todo.

de tal forma que la empresa no tenga que hacerlo todo. el “outsourcing” es una práctica muy común y se realiza en magnitud. Por este sistema las empresas que eran simples fabricantes de partes. a Continental General Tire para que les entregue justo a tiempo las llantas de los vehículos ya balanceadas. para colocarlas cuando así lo requiera el proceso de ensamblaje.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Otro ejemplo es la contratación de guardianía de edificios o bodegas de la empresa con una firma que presta este servicio. 295 MÓDULO III . “Outsourcing” es también lo que hacen las ensambladoras de autos en Ecuador. el “outsourcing” es una práctica muy común y se realiza en magnitud. se convierten en ensambladores. aunque recién empiezan contratan por ejemplo. Otro ejemplo es la contratación de guardianía de edificios o bodegas de la empresa con una firma que presta este servicio. ¿En otros países se utiliza este recurso con frecuencia? En Estados Unidos. de modo que empresas muy grandes sacan el producto final con muy poca gente. como cuando se contrata con una institución para que dé el almuerzo a los trabajadores y empleados de una fábrica. para colocarlas cuando así lo requiera el proceso de ensamblaje. ¿En otros países se utiliza este recurso con frecuencia? En Estados Unidos. ¿Qué es el “outsourcing”? Es un sistema de hacer que los proveedores realicen partes del proceso productivo o servicios específicos por nosotros. aunque recién empiezan contratan por ejemplo. Por este sistema las empresas que eran simples fabricantes de partes. En el Ecuador este sistema es bastante incipiente y recién empieza a ponerse en práctica. de modo que empresas muy grandes sacan el producto final con muy poca gente. “Outsourcing” es también lo que hacen las ensambladoras de autos en Ecuador. Algunos ejemplos ilustran de manera simple este recurso empresarial. se convierten en ensambladores. a Continental General Tire para que les entregue justo a tiempo las llantas de los vehículos ya balanceadas. lo cual evita que la empresa productora contrate directamente y se responsabilice de este servicio.