You are on page 1of 30

Kuptimi dhe Definimi i Menaxhmentit Kuptimi i Menaxhmentit Fjala menaxhment rrjedh prej fjals angleze to manage q e ka kuptimin e udhheqjes,

, qeverisjes, drejtimit etj. Menaxhmenti ka kto sinonime: vendosje, rregullim, planifikim, organizim, drejtim, arritje e qllimeve, realizim, etj. Menaxheri prcakton ka duhet t punohet, ndrsa inferiort jan mjete pr t realizuar qllimin e caktuar. Definimi i Menaxhmentit Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit t vetdijshm t aktiviteteve njerzore kah realizimi i qllimit qllimeve t caktuara, prkatsisht trsin e ndrlidhur t pes funksioneve: planifikimit, organizimit, kuadrit, udhheqjes dhe kontrollit. Qeverisja (management) sht procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, drejt arritjes s qllimeve t caktuara t kompanis. Udhheqja (leadership) sht orientimi i sjelljes s individve dhe grupit kah qllimet e definuara t kompanis Drejtimi (directing) sht aktivitet i drgimit apo udhzimit t puntorve n detyr konkrete (besimi i detyrs). Esenca e menaxhmentit si proces qndron n kto faza: Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhheqjen, Kontrollin. Mbshtetur n kutpimin e plot dhe mjaft kompleks t menaxhmentit si proces at mund ta definojm si trsi aktivitetesh q realizohet prmes disa funksioneve me qllim q n mnyr efikase t siguroj, t shprndaj dhe t shfrytzoj potencialin njerzor dhe resurset fizike ashtu q t arrij ndonj qllim. Puna e Menaxherit - Puna e menaxherit ndahet n dy kategori : 1) puna e menaxherit si funksion, 2) puna e menaxherit si rol 1) Puna e menaxherit si funksion bazohet n qasjen e ndarjes s punve q i kryen menaxheri sipas funksioneve. Gjat planifikimit menaxhert bjn plane dhe buxhete dhe parashikojn t ardhmen; Gjat organizimit sigurojn dhe organizojn struktur adekuate dhe personel prkats; Gjat udhheqjes caktojn bartsit e punve dhe detyrave, prkatsisht harmonizojn aktivitetet pr t arritur qllimet. Sipas funksionit q ka menaxheri krijon kuadrin e tij profesional, bn ushtrimin, msimin, perfeksionimin dhe gradimin e personelit n prputhje me punt dhe aktivitetet e tjera. Kemi edhe kontrollin si aktivitet i matjes s efekteve dhe suksesit, prkatsisht i mbikqyrjes s realizimit t qllimeve. 2) Puna e menaxherit si rol ndahet n tri kategori kryesore : a) Ndrnjerzor, b) Informativ, c) Vendoss. a) Rolin ndrnjerzor menaxheri e merr ather kur bie n marrdhnie me t tjert qoft si figur, udhheqs apo lidhs. b) N rolin informativ menaxheri pranon, ruan dhe i drgon informata q i merr nga burimet e brendshme apo t jashtme. c) Roli vendoss ka t bj me vendimet q menaxheri i merr n lidhje me aktivitetet e organizats si ndrrmarrs, shprndars resursesh apo si bashkbisedues. Menaxhmenti si Proces funksionet kryesore t menaxhmentit si proces jan : Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhheqja dhe Kontrolli. Planifikimi prfshin zgjidhjen e detyrave dhe qllimeve, t aksioneve me ndihmn e t cilave mund t arrihen ato. Procesi para marrjes s vendimit quhet studim planor, analiz apo propozim. Organizimi kryen shprndarjen e puns dhe detyrave dhe vendos marrdhnie midis t punsuarve n organizat. Personeli duhet t ushtrohet, rekrutohet dhe t zgjedhet me qllim q t kryej pun t caktuar n organizat. Udhheqja realizohet midis njerzve pr arsye t arritjes s rezultateve t dshiruara. Menaxheri duhet t kuptoj dhe t njoh mir sjelljet e njerzve dhe t jet n gjendje t realizoj komunikim, t motivoj dhe t udhheq drejtoj ashtu

q t realizohen qllimet e organizats. T udhheqsh do t thot t ndikosh n njerz ashtu q t realizohen qllimet e prgjithshme. Kontrolli si funksion ka pr qllim korigjimin e rezultateve t arritura me t dhna t planifikuara. Kontrolli sht matja dhe rregullimi i veprimeve individuale dhe organizatave me ka sigurohet q veprimet t rrejdhin sipas planit. Nivelet Hierarkike t Veprimeve Menaxheriale Eksistojn nivele t ndryshme hierarkike t aktiviteteve menaxheriale. Varsisht nga format e organizimit dhe madhsia e organizatave ndryshojn edhe nivelet dhe pozitat menaxheriale. Dallojm tri nivele: a) Niveli m i ult i menaxhmentit q quhet menaxhmenti i linjs s par mbikqyrs. N kt nivel menaxheri mbikqyr puntort. N kt pozit ai ka dy role, n njrn an paraqitet si prfaqsues i menaxhmentit t niveleve m t larta t hierarkis, ndrsa n ann tjetr si person prmes t cilit puntort mund t hyjn n kontakt me menaxhmentin. b) Niveli i mesm i menaxhmentit n kt nivel dallojm menaxher t ndryshm si jan: drejtort e ofiqinave, shefat e njsive dhe shrbimeve etj. Roli i ktyre menaxherve sht si ndrmjetsues i menaxherve t ult dhe atyre t lart. c) Niveli m i lart i menaxhmentit sht niveli ekzekutiv i menaxhmentit t nj organizate. Detyra e ktyre menaxherve sht hartimi i politikave afariste e cila sht e prcaktuar nga antart e kshillit drejtues, prkatsisht pronart e kapitalit. Aftsit e Nevojshme pr Menaxher t Niveleve t Ndryshme Aftsit e nevojshme t niveleve menaxherike i ndajm n 4 grupe : 1) Aftsit Teknike jan ato komponente t dituris dhe prvojs q mbshteten n njohurit mbi at se cka punohet n organizat. Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftsit teknike ndryshojn nga nilveli n nivel. Duke lvizur nga niveli m i ult gjer te ai m i lart menaxherik, rndsia e aftsive teknike vjen duke u zvogluar. Pra, menaxhert e niveleve m t ulta kan aftsi teknike m shum se menaxhert e niveleve m t larta. 2) Aftsit Menaxherike jan ato aftsi pr kryerjen e funksioneve n procesin e menaxhmentit. Aftsite menaxherike nuk ndryshojn n nivele menaxherike. Duke ditur se procesi i menaxhmentit prbhet nga 5 funksione (planifikimi, organizimi, stafi, udhheqja dhe kontrollit), do menaxher duhet t ket njohuri mbi kto funksione menaxherike ashtu q t kontribuoj n realizimin e qllimeve t organizats. 3) Aftsit Kreative (konceptuale) paraqesin shkalln e njohurive dhe aftsive t menaxherit,q n situata t ndryshme t mendoj dhe t jap prgjigje t ndryshme, t mendoj n t njjtn koh pr ekzistimin dhe funksionimin e trsis pa u dmtuar pjest e sistemit organizativ. Me aftsit kreative nnkuptohet aftsia pr t ndjer ndryshimet nga mjedisi, t cilat mund t ndikojn n organizat. 4) Aftsit e Modelimit njohurit pr modelim paraqesin aftsit pr zgjidhjen e problemeve n at mnyr q t mund ti shfrytzoj organizata. Nse krahasohen aftsit teknike dhe menaxherike me ato kreative konceptuale mund t themi se aftsit kreative jan m t rndsishm pr menaxher t niveleve t larta t menaxhmentit. N nivele m t larta t menaxhmentit, menaxhert duhet t jen n gjendje t njohin dhe t prcaktojn marrdhniet midis t gjitha aktiviteteve dhe resurseve n organizat. PLANIFIKIMI Planifikimi sht funksion i menaxhmentit m t cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve (aktiviteteve) me qllim t sigurimit, shfrytzimit, vendosjes apo t zvendsimit t resurseve t organizats. Planifikimi sht procesi parashikimit t asaj q do t ndodh n t ardhmen. Planifikimi sht faza e par dhe m e rndsishmja e menaxhmentit. Planifikimi i ka 5 faza: 1) Definimi i qllimeve t organizats; 2) Prcaktimi i t gjitha rrugve t mundshme pr tu arritur qllimet e definuara

3) Zgjedhja e alternativs m t mir pr realizimin e qllimeve; 4) Zhvillimi i alternativs s zgjedhur; 5) Aktivizimi i planeve Parashikimi Paraqet at pjes t planifikimit q mbshtetet n tendencn e matjes s pasiguris t ngjarjeve n t ardhmn, ato q mund dhe ato q nuk mund t kontrollohen dhe mund t ndikojn n realizimin e qllimeve t organizats. Derisa parashikimi i kohs ipet n kuptim t gjasave t mundshme pr reshje atmosferike apo temperatura t caktuara, parashikimi afarist jepet n kuptim t vlerave apo njsive fizike t pritura n baz t vlersimeve paraprake. Premisat jan hipotezat mbi ngjarjet e t ardhms t cilat mund t ndikojn n veprimtarin e organizats. Karakterisitk e prbashkt e t gjithave premisave, pa marr parasysh llojin, sht se ato krijohen qoft si parasupozime mbi zhvillimin lvizjen globale, dhe at si rezultat, qoft t intuits apo prvojs, si dhe mbshtetn n analizn sasiore. Pr menaxherin me rndsi sht krijimi i parasupozimeve ather kur tenton t definoj ardhmrin e puns afarizmit. Kto parasupozime bhen orientues apo pika kontrolluese n planifikimin e t ardhmes. Krkes e rndsishme e menaxherit gjat parashikimit t ardhmris sht krijimi i nj tabloje t qllimit t parashikimit q prbhet nga kto premisa : 1) parasupozimet premisat e prtgjithshme mbi situatn ekonomike 2) parasupozimet premisat mbi industrin (sht njohja pr ndodhit e mundshme n idustri n prgjithsi apo n degn industriale me rastin e krijimit t planeve afariste. Oferta, krkesa, konkurrenca kapacitetet, jan elemente t rndsishme t krijimit t premisave pr realizimin e parashikimeve pr t ardhmen) 3) parasupozimet premisat mbi vet organizatn Metodat e Parashikimit qllimi i parashikimit sht t zvogloj gjasat pr gabime, si dhe t shtoj njohurit tona pr t ardhmen. Ekzistojn 4 Metoda t parashikimit: 1) Ekstrapolacioni i Trendit paraqet projektimin e thjesht t trendeve nga e kaluara n t ardhmen. Kjo metod sht mjaft e lir, mirpo informatat e fituara n kt mnyr pr dukuri t ndrlikuara nuk do t mund t na shrbejn nse nuk bhet ndonj analiz e thell. Kjo situat mund t vij ather kur paraqiten ndryshime afatgjata n tregues t ndryshm pr shkak t faktorve kulturologjik dhe teknologjik, t cilt mjaft vshtir mund t vrehen n periudha afatshkurtra. 2) Analiza Ekonomike me kt metod menaxhert hartojn llogari t ndryshme statistikore t aktiviteteve industriale me qllim q t vlersojn segmentet e caktuara t ekonomis q paraqesin parasupozimet e trendeve afariste dhe kt e bjn me qllim q t ecin n hap me trendet e jo t vonohen pas tyre. 3) Hulumtimet e tregut paraqesin metodn e mbledhjes dhe analizs s t dhnave mbi krkesat blerse t konsumatorve. Definimi i tregut potencial dhe atij real paraqet esenecn e metods s hulumtimit t tregut. Hulumtimi i mimeve, segmentimi i tregut, si dhe vlersimi i blersve potencial jan disa nga qasjet e ksaj metode. Gjate hulumtimeve t tregut prdoren teknika t ndryshme t anketimit, t cilat bjn t mundshme njohjen e konsumatorve potencial, motivin potencial pr blerje, etj. 4) Mendimi i Ekspertve pr ta parashikuar t ardhmn jan t nevojshme edhe t dhnat cilsore q jepen nga individt ose grupet profesionale shkencore. N kt grup metodash hyjn: Metoda Delphi, metoda e grupeve nominale, etj. Ekzistojn disa parime me rastine zgjedhjes s metods e kto jan: a) Definimi i gjersis s parashikimit; b) Efektiviteti i parashikimit; c) Efektiviteti i parashikimit Prcaktimi i Qllimeve Krijimi i t gjitha t mirave t ndryshme qoft si prodhime apo shrbime parqesin qllime. Qllimet e shumta prmbajn realizimin e qllimit t fundit q n realitet sht proces i vetdijshm i prcaktuar q m par.

Lloji i Qllimeve prcaktimi i qllimeve sht hapi i par i planifikimit, sepse gjitha planet duhet medoemos t kontribuojn pr realizimin e qllimeve. Prcaktimi i qllimeve prmban skemn pr vendosjen dhe shfrytzimin e resurseve. Zgjedhja e resurseve sht nn ndikim t faktorve t brendshm dhe t jashtm. Qllimi prcakton resurset dhe asortimentin e tyre. Me ndrrimin e qllimeve ndrrohet edhe asortimenti i resurseve, ndrsa nse jan prcaktuar qllimet ather nuk mund t bhet ndrrimi i tyre pa marr parasysh resurset ekzistuese. Organizata ka nj mori qllimesh siq jan : 1) Qllimi pr t rritur fitimin 3) Shtimi 5) T ardhurat n kapitalin e deponuar 2) Ekzistenca 4) Pozita e caktuar n treg Duke u mbshtetur n fushn e veprimit dhe aktivitetet e nevojshme pr realizimin e tyre P. Drucker propozon ndarjen e qllimeve n tet fusha: 1) Pozita n treg 4) Resurset Fizike 7) Produktiviteti 2) Inovacionet 5) Resurset Financiare 8) Prgjegjsia pr fitim 3) Organizimi 6) Prgjegjsia Shoqrore Hierarkia e Qllimeve prcaktohet n baz t marrdhnieve, t cilat ekzistojn midis qllimeve individuale dhe atyre t prgjithshme. do organizat ka skemn e marrdhnieve midis qllimeve dhe mjeteve pr realizimin e tyre, e cila prmban lidhmrin, midis qllimeve t organizats dhe qllimeve t njsive t rendit m t ult. Ktu do nivel ka nj qllim, i cili sht i drejtuar kah plotsimi i qllimit t rendit m t lart. Hierarkia e qllimeve bn t mundshme: a) Integrimin e qllimeve b) Koordinimin dhe shmangien nga mosmarrveshjet eventuale midis qllimeve n dobi t qllimit themelor c) Prcaktimin e rendit, duke pasur parasysh qllimin themelor t organizats. Procesi i Vendosjes Paraqet pjesn prbrse t prgjegjsis pr funksionimin e firms. Modeli themelor i vendosjes prbhet prej 7 fazave: 1) Faza e par paraqet definimin e problemit 2) Faza e dyt paraqet mbledhjen e t dhnave rreth zgjidhjes s problemit 3) Faza e tret paraqet zhvillimin e zgjidhjeve alternative t mundshme 4) Faza e katrt paraqet fazn e parashikimeve t pasojave t mundshme nga alternativat e dhna 5) Faza e pest sht faza e prcaktimit pr variantin optimal 6) Faza e gjasht paraqet aplikimin e variantit t zgjedhur (zbatimin e saj n praktik) 7) Faza e shtat sht periudha e prcaktimit t rezultateve nga aplikimi i variantit optimal. Vendosja Menaxherike prfshin zbatimin e metodave shkencore pr zgjidhjen e problemeve n qeverisjen e organizatave. Vendosja sht proces i zgjidhjes q prfshin nj numr t caktuar hapash t cilt ndihmojn q zgjidhja e problemit t arrihet n mnyr racionale. Modeli i zgjidhjes shkencore t problemit prfshin 3 faza: (1) Definimi i Problemit n kt faz t procesit t vendosjes menaxherik bhet definimi i diagnozs s gjendjes afariste ekzistuese n raport me gjendjen e dshirueshme, ashtu q t njihet problemi. Definimi i problemit prfshin jo vetm fushn e paraqitjes s problemit por edhe prcaktimin preciz t procesit t planifikimit. Pra, duhet t prcaktohet n mnyr konkrete se ka sht e qndrueshme dhe ka e paqndrueshme n fushn e parashikimit. (2) Zhvillimi dhe Analiza e Varianteve Variantet jan ndryshimet e mundshme, q shqyrtohen me qllim t zgjidhjes s problemit. Procesi kreativ i menaxhmentit i jep ndrmarrjes vetin e origjinalitetit q ka shum ngjashmri me metodat shkencore t vendosjes, por q te metodat shkencore t vendosjes krkohet mendimi konvergjent (prcaktimi i plot pr nj problem), procesi kreativ krkon mendimin

divergjent, prkatsisht krkim pr zgjidhje jasht fushs s njohurive t deritanishme. Formulimi i nj ideje t re kreative prbhet nga disa nnfaza : a) Njohja e problemit; b) Mbledhja e t dhnave; c) Inkubacioni; d) Eleminimi; e) Verifikimi. (3) Zgjedhja dhe Realizimi i Variantit zgjedhja e variantit nnkupton vlersimin e shpenzimeve n raport me efektet e variantit t realizuar, ndrsa realizimi paraqet hapa t rndsishm t kontrollit apo mbikqyrjes s variantit t zgjedhur. Mbikqyrja e realizimit t vendimit karakter afatshkurtr dhe afatgjat. Tipet e Vendimeve Vendimet ndahen n: 1) Vendime Strategjike jan vendime n periudha afatgjate ku prcaktohet misioni i ndrrmarrjes. 2) Vendime Taktike jan vendime afatshkurtra q bazohen n analizn e nj numri t vogl variablash. Kto vendime merren n mnyr rutinore. 3) Vendime Administrative jan vendime prcjellse t vendimeve strategjike dhe taktike (operative). Modelet e Vendosjes Kemi 4 lloje t modeleve nga aspketi i abstrakimit t realitetit: 1) Modelet Fizike paraqesin version t prjesshm t realitetit, p.sh. modeli i veturs, etj. 2) Modelet Skematike shfrytzojn diagrame skema pr t prshkruar nj marrdhnie nga realiteti 3) Modelet Matematikore shfrytzohen simbole dhe shenja pr t paraqitur marrdhnie nga realiteti 4) Modelet Propabilistike jan modele t ndodhive t mundshme nga realiteti. Krkimet Operacionale (KO) Esenca e KO qndron n shfrytzimin e modeleve shkencore pr paraqitjen e situatave reale. N kuadrin e KO hyn teknikat si: analiza rrjetore, analiza e rrezikut dhe teoria statistikore e vendosjes. Hapat themelor n zbatimin e KO n vendosje jan: formulimi i problemit i lidhur pr sistemin afarist, konstruktimi i modelit matematikor t sistemit, zhvillimi i varianteve nga modeli, testimi i modelit, prcaktimi i mekanizmit feed-back, zbatimi i variantit. Teknika Druri n vendosje sht harta e zgjidhjeve t mundshme npr faza t ndryshme t procesit t vendosjes. Prparsia e ksaj teknike sht leht t ndrprehet puna edhe para fazs s implementimit. Teknika BrainStorming paraqet teknikn moderne t vendosjes t ciln e karakterizon pjesmarrja e madhe e njerzve e jo vetm e top menaxhmentit. Teknika Delphi paraqet procesin e harmonizimit t ideve t ndryshme t propozuara t cilat lshohen me shkrim nga ekspertt e fushave t caktuara. Harmonizimin e ideve e bn qoft kshilli drejtues i organizats, qoft ndonj ekip tjetr koordinues n baz t shnimeve dhe at qoft si dokumentacion me shkrim (teknika Delfi klasik) apo kmbim informativ i ideve me ndihmn e tekniks bashkkohore elektronike (tek. Delfi eflektron.) Planifikimi Strategjik Strategjia tregon qasjen e prgjithshme t realizimit t qllimeve. Strategjia i bn t mundur menaxherit t krijoj prparsi ndaj konkurrentve, prkatsisht shfrytzimi i resurseve t nevojshme n mnyr efikase. Prparsit diferenciale Menaxheri me qllim q firms tia siguroj nj pozit m t mir n treg zgjedh pikn, fushn e caktuar n t ciln firma m s miri mund t prparoj. Perparsia deiferenciale mund t krijohet nga nj mori faktorsh, t cilt kan t bjn me cilsin e efekteve (produktit, mimit, shrbimit, informats, etj.). Produktet mund t jen t njjta , mirpo shitsi mund ti ndryshoj ashtu q t dallohen mes vete. Ndryshimi mund t jet real ose fiktiv. Krkesa pr prparsi diferenciale n esenc sht proces kreativ, i cili krkon vizion afatgjat dhe aftsi konceptuale. N t shumtn e rasteve paraqitet pas rrethanave konkurrente q do t thot si proces reaktiv e jo pro-aktiv.

Vlerat personale dhe prparsit vlerat personale kan ndikim n planifikimin strategjik dhe ato vijn nga burimet e ndryshme. Ndikimin e vlerave personale e vrejm edhe n fushn e propagands, reklams, etj. Vlerat personale dhe prparsit pa marr parasysh formn, burimin si dhe arsyen e realizimit t tyre jan medalje me dy an (n njrn an ato mund ta prmirsojn planifikimin strategjik ashtu q mund t krijojn prparsi diferenciale, ndrsa nga ana tjetr mund t kufizojn qllimin dhe strategjin e organizats. Planifikimi Operativ (Taktik) Ka pr qllim krijimin e planeve specifike (afatshkurtra) dhe buxhetit q na ndihmon t prgatitemi pr ngjarjet e ardhme t ndihmuara nga parashikimet. Planifikimi operativ prfshin: a) mbledhjen e informatave; b) vlersimin e variantit t mundshm; c) zgjedhjen e drejtimit m t suksesshm pr veprim Planifikimi Operativ udhheqet nga planet e qndrueshme. Planet e Qndrueshme bjn shndrrimin e mendimeve menaxherike n detura rutinore. Kemi 3 lloje t planeve t qndrueshme si: 1) Politikat paraqesin drejtimin pr vendim menaxherik. Kemi disa lloje t politikave si : politika e marketingut, financiare, e kuadrove, prodhuese. 2) Procedurat precizojn se n far mnyre duhet t punohet. Procedurat ndahen n : Procedura Standarde dhe Specifike. 3) Rregullat tregojn se ka guxohet dhe ka nuk guxohet t punohet. Planet e Veanta Planet e Vecanta jan t kufizuara nga aspekti i afateve kohore. Fushat q prfshihen n planet e vecanta jan: a) shitja, b) prodhimtaria, c) resurset, d) financat. Buxhetet jan mjete sasiore t planeve n fushat e caktuara. Planifikimi i Buxhetit paraqet qendrn e planifikimit operativ. Buxheti me bazn fillestare zero paraqet formn e planifikimit q mbshtetet n qllimet e ardhme n vend t qllimeve paraprake pr t prcaktuar drejtimin. Pr tu realizuar revizioni, buzheti me bazn fillestare zero e shtyn menaxherin t provoj arsyeshmrin e qllimeve t prcaktuara si dhe t buxhetit dhe t prcaktoj prparsit n qoft se ndodh q n t ardhmen t ndryshojn resurset disponibile. Planifikimi Afatgjat dhe Buxheti Parimet q mundsojn planifikimin afatgjat dhe buxhetin jan : 1) Formalizimi i Problemit t Planifikimit puna sht m e suksesshme nse praktikohet qasja formale organizative e planifikimit afatgjat. 2) Zona Kohore e Planifikimit pr deponimin e mjeteve n resurse, periudha e planifikimit duhet prfshir afatin e pranueshm t qndrimit t resurseve. 3) Integrimi i Planeve planet operative dhe buxhetet duhet t integrohen n trsin e planeve. Buxhetimi si koncept e ka kuptimin e procesit t trsishm t krijimit t buxhetit si plan, zbatimin e tij si dhe masat e krahasimit dhe kontrollit. Buxheti si Baz pr Ndarjen n Nivele t Prgjegjsis Buxheti prcakton prgjegjsin e menaxherit se si i siguron resurset e nevojshme pr realizimin e qllimeve t nevojshme. Krahas rolit q ka n ndihmn e dhn menaxherit n fushn e planifikimit dhe t kontrollit, buxheti bn t mundur edhe shkall t caktuar t koordinimit t veprimtaris, ashtu q precizon mnyrn e harmonizimit t pjesve t sistemit si trsin. Participimi n buxhet buxheti do t jet i suksesshm nse n krijimin e tij marrin pjes t gjith ata nga t cilt varet ai. Buxheti i arritshm buxheti prcakton qllimet por qllimet nuk guxojn t jen t paarritshme. Buxheti i ndryshueshm aftsia pr t`iu prshtatur ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve t ndryshme n situata t ndryshme. Planifikimi i Afarizmit t Trsishm ka pr qllim integrimin e planeve dhe

buxheteve me qllim t realizimit t qllimeve t subjektit organizativ. Mjedisi i planifikimit prbhet prbhet prej: kapaciteteve disponuese t resurseve dhe krkess potenciale pr prodhime. Planifikimi Financiar prfshin vlersimin e strategjive apo taktikave t ndryshme q jan t lidhura me planifikimin e perspektivs afariste t organizats. Kriteret themelore t planifikimit financiar jan : a) Rentabiliteti i Ndrrmarrjes; b) Likuiditeti i Ndrrmarrjes a) Kriteri i Rentabilitetit paraqet marrdhnien midis fitimit t realizuar dhe mjeteve t nevojshme. Raporti i Kthimit t Invstimeve dhe qarkullimit t kapitalit s bashku me marzhn e fitimit prbjn indikatorin e rentabilitetit t organizats: Qarkullimi i Kapitalit * Marzha e Fitimit = Kthimi n Investimeve Me qllim t shtimit t shums s mjeteve t kthimit t investimeve prdoren kto metoda: 1) Shtimi i shitjes; 2) Kufizimi i shpenzimeve afariste; 3) Kufizimi i mjeteve t trsishme n nivel t njejt t nivelit t shitjes dhe marzhs s fitimit 4) Kombinimi i varianteve t ndryshme (nga m lart) b) Kriteri i Likuiditetit likuiditeti paraqet aftsin e subjektit ekonomik pr tu prgjigjur me koh ndaj obligimeve. Modelet Bashkkohore t Menaxhmentit t Sistemeve Afariste Modeli i Menaxhmentit Prmes Qllimeve (MBO) sht mjet pr t br integrimin e qllimeve (fitimi, shtimi dhe zhvillimi) me nevojat individuale t menaxherit. Karakteristikat e MBO jan: 1) sht i orientuar n rezultate e jo n aktivitete; 2) Zhvillohet sipas planifikimit korporativ duke i shndrruar qllimet e prgjithshme n qllime individuale t menaxherit; 3) Insiston n shtimin e efekteve t menaxherit, etj. Menaxhert qllimet e veta individuale i realizojn prmes realizimit t qllimeve t njsive afariste. Njri ndr elementet m t rndsishm t MBO sht vendosja dhe prcaktimi i efekteve standarde t menaxherit n t gjitha fushat e rndsishme. Element tjetr sht tendenca permanente pr arritjen e shkallve t caktuara t arsimimit dhe ngritjes profesionale t menaxherve. Teknika e Vshtrimit dhe Vlersimi i Programit (PERT) Modeli PERT sht n lidhmri t ngusht me metodn e rrugs kritike (CPM), e cila niset nga parasupozimi se me rastin e planifikimit te projekteve duhet analizuar tr rrjetin e aktiviteteve, ashtu q t gjejm rrugn kritike. Me ann e ksaj metode planeri krijon tri vlersime t programit: m optimistn, m t mundshmn, dhe m pesimistn nga aspekti i kohs s zgjatjes s aktiviteteve. Qasja e bazuar n nnsistemin e informimit dhe t dhnave mbshtetet n 3 sisteme: 1) Sistemi personal, 2) sistemi financiar dhe 3) sistemi i mallrave dhe shrbimeve. Kontabiliteti i Udhheqjes sht form e mbajtjes s evidencs dhe shfrytzimit t saj nga personeli udhheqs gjat marrjes s vendimeve. Ktu prfshihet qverisja e bazuar n t dhna, sistemi i prpunimit i bazuar n t dhena, dhe prpunimi elektronik i t dhnave. SWOT Analiza prbhet prej 4 faktorve m t rndsishm sic jan: 1) Forcat (Strengths) 2) Dobsit (Weaknesses), 3) Mundsit (Opportunities), 4) Rreziqet (Threats) TOWS Matrica esenca e ksaj teknike qndron n analizn e faktorve t dobsive dhe efekteve potenciale t kompanis. Eksistojn 4 strategji alternative t mundshme: WT strategjia kur tentohet zvoglimi maksimal i dobsive dhe rreziqeve; ST kur forcat u kundrvihen rreziqeve q vijn nga mjedisi; WO kur tentohet zvoglimi i dobsive dhe shtimi max. i mundsive; SO me forcn e kompanis shfryt ORGANIZIMI Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku bhet projektimi dhe vendosja e marrdhnieve midis aktiviteteve dhe njerzve n rrjedhn e sigurimit, vendosjes,

renditjes dhe shfrytzimit t resurseve. Funksioni i organizimit fillon nmomentin e prfundimit t procesit t definimit t qllimeve, siguron rrjedhn logjike t resurseve, si dhe bn kombinimine drejt t resurseve fizike dhe atyre humane. Ndarja e Puns n segmente t vecanta q puntort t punojn n mnyr m efikase paraqet esencn e procesit t ndarjes s puns. Me qllim q t japin kontribut m t lart, t punsuarit duhet t din krkohet nga ata t punojn, kush qndron mbi ta dhe si jan punt e tyre t lidhura me punt e t tjerve. Definimi i funksioneve organizative siguron bazn pr t gjitha aktivitetet me rastin e organizimit. Kufizimi i puns vetm n nj dimension t ngusht t aktiviteteve n pun paraqet specializimin e puns si proces. Procesi i kufizimit t nj funksioni vetm n numr t operacioneve manuele apo mendore paraqet shtimin e shkalls s aftsis pr t kryer at pun. Numri i operacioneve t cilat i punsuari i realizon gjat kryerjes s puns sht kuptimi i gjersis s puns, ndrsa numri i fazave q realizohen me rastin e kryerjes s puns paraqet thellsin e puns. Pr tu kryer ndonj pun, ajo duhet t kaloj npr disa faza: puna duhet t planifikohet, resurse duhet pasur dhe puna konkrete t kryhet. Zhvillimi i Organizats Ka t bj me lvizjet e organizats qoft n drejtim porzitiv (zgjerim, rritje, shtim), qoft n at negativ (ngushtim, zvoglim, rnie), qoft n aspektin sasior apo cilsor. Zhvillimi i organizats n aspektin horizontal dhe vertikal. Shtimi Horizontal paraqet zhvillimin funksional i cili arrihet pas ndarjes s operacioneve punuese dhe shtimit t numrit t njerzve pr tu realizuar qllimi i caktuar. Karakteristik sht se Shtimi Horizontal sht i kushtzuar nga nevoja e shtimit permanent t punve dhe detyrave operative, si dhe t punsuarve ndaj punve dhe t punsuarve menaxherik. Karakteristik sht edhe mbajtja e kontakteve t drejtprdrejta nga menaxheri me t gjitha elementet. (pjest e reja dhe t vjetra t puns dhe t punsuarve). Shtimi Vertikal paraqet shtimin e niveleve si pasoj e shtimit horizontal. Pamundsia e menaxherit pr t kontaktuar, prkatsisht pr t koordinuar punn me t tjert nn t, nga aspekti organizativ, sjell nevojn e shtimit t niveleve organizative e q nnkupton shtimin vertikal t organizats. Shtimi horizontal dhe vertikal i organizats jan procese t natyrshme t zhvillimit organizativ dhe afarist. do shtim qoft horizontal apo vertikal shkakton n njrn an probleme, ndrsa n ann tjetr mundsi t reja organizative dhe afariste. Gjat Shtimit Horizontal sigurohet mundsi pr ecje prpara kah specializimi i puns, pr menaxherin rritet mundsia e matjes s caktuar t punve plotsuese, e cila mund t kryhet me rritjet e numrit t puntorve. Mbikqyrja bhet gjithnj e m e vshtir, prkatsisht mundsia e koordinimit t punve dhe t puntorve t tanishm paraqet problem t veant (joefikasitetin). Shtimi Vertikal si ecje e organizats po ashtu mund t krijoj mundsi t reja por edhe probleme t reja organizative hierarkike, mund t zvogloj efikasitetin e mbikqyrjes s puntorve operativ (koordinimit t punve dhe detyrave). Autoriteti Ndarja e prgjegjsis midis niveleve hierarkike (urdhrdhnsit) dhe urdhrmarrsit paraqet n esenc kuptimin e autoritetit. Nse prpjekjet e njsis organizative jan t lidhura drejtprdrejt m qllimin themelor t organizats kmi t bjm me njsit linjore, ndrsa nse prpjekjet e njsis jan t lidhura n mnyr indirekte me qllimet e organizats kemi t bjm me njsit organizative me personel ndihms. Raportet e autoritetit klasifikohen n : a) Autoriteti Funksional sht tip specifik i autoritetit t deleguar individit profesional. Ky autoritet sht i kufizuar n specifikimin e procedurs dhe zgjidhjes s problemeve t veanta, nuk sht autoritet mbi diknd, por autoritet mbi di (p.sh. udhheqsi i shrbimit t kuadrove mund t ket autoritet mbi politikn q ka t bj me shqyrtimin e ankesave dhe krkesave t personelit, ndrsa parapuntori duhet t

punoj sipas ksaj procedure). b) Autoriteti Linjor raportet linjore krijohen me shtimin vertikal t organizats. Shtimi i natyrshm i niveleve t reja hierarkike krijone edhe nivele t reja autoritetesh t cilat shtrihen nga niveli m i lart (maja, kulmi) e gjer te nivelet m t ulta (baza, masa). Autoriteti linjor paraqet do autoritetet t krijuar sipas bazs hierarkike nn apo mbi n strukturn e prgjithshme t niveleve piramidale. Raportet e autoritetit linjor ekzistojn midis udhheqsve t shrbimit t kuadrove dhe t punsuarve si urdhrmarrs. c) Autoriteti i Personelit Ndihms fjala personeli ndihms paraqet mjetet e nevojshme ndihmse q shrbejn m rastin e lvizjes s organizats nga nj gjendje n tjetrn. Llojet e ktij autoriteti jan : 1) Personeli ndihms personal ekziston n nivelet e larta hierarkike. Atij i prgjigjet termi ushtarak agjutant- njeriu q sht dor e djatht e komandantit. N ndrmarrjet idustriale personat e till zakonisht quhen asistent i personit t caktuar. Derisa ndihmsi bart autoritetin linjor, q mbshtetet n nivelin hierarkis organizative dhe mund t veproj pr dhe n emr t udhheqsit, asistenti sht vetm personel ndihms i cili qndron jasht autoritet linjor. 2) Personeli ndihms i specializuar kryen pun t specializuara q dalin nga natyra e ndrlikueshmris s shoqris industriale. Pr ndryshim nga personeli ndihms personal, personeli ndihms i specializuar mund t kontribuoj n lmin e njohurive t reja apo n forma t ndryshme t kshillshnies nga lmi organizativ. Personeli i specializuar ndihms dallon nga personeli i prgjithshm ndihms, sepse gjersa i pari ofron shrbime por nuk u jep kshilla njsive tjera, i dyti e bn kt n t gjitha rastet. Parimet themelore t raporteve t autoritetit mund t realizohen duke u mbshtetur n 2 koncepte: a) Hierarkia e Autoritetit; b) Mbikqyrja Unike Delegimi i Puns dhe i Autoritetit prfshin aktivitetet rreth dhnies, prcjelljes apo bartjes. Menazheri jep apo bart detyra n form t puns dhe t autoritetit. Delegimi u siguron njerzve mekanizm n baz t cilit bhet ndarja e puns dhe e autoritetit. Delegimi prbhet prej 3 fazave: a) Ndarja e puns t punsuarve do person kryen pun t caktuara b) Dhnia e autoritetit pr shfrytzimin e resurseve c) Krijimi i obligimeve (prgjegjsive) pr pun paraqet hapin e fundit t delegimit dhe sht faza m kritike pr suksesin e delegimit. Parimet e Delegimit jan: 1) Niveli i Delegimit ku niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet tu delegohen niveleve m t ulta hierarkike n prputhshmri me aftsit e atyre q iu delegohet. 2) Pariteti i Autoritetit dhe i Prgjegjsis delegimi efikas krkon q autoriteti pr shfrytzimin e resurseve t jet i barabart me prgjegjsin q u jepet t deleguarve. Kjo d.m.th. se anj menaxher nuk mund t jet prgjegjs, derisa ai nuk kan autoritetin prkats pr shfrytzimin e resurseve. 3) Definimi i Autoritetit dhe i Komunikimit koordinimi i suksesshm dhe efikas krkon q autoriteti dhe prgjegjsia pr t gjitha vendimet t jan t definuara qart. 4) Prjashtimi Menaxheri duhet t ndrhyj ather kur ka problem q shtrihet jasht fushveprimit t kufijve q sht parapar me delegim. 5) Autoriteti Absolut personi n pozit m t lart ndan prgjegjsin me persona n pozit m t ult dhe sht prgjegjs pr punn e tyre. Centralizimi dhe Decentralizimi i Menaxhmentit Centralizimi si koncept i prgjithshm paraqet prqndrimin e pushtetit n nj organ qendror, ndrsa centralizimi i menaxhmentit paraqet organizimin e sistemit ashtu q nj nnsistem qeveris me dinamikn e t gjitha nnsistemeve t tij. Decentralizimi paraqet procesin e bartjes s pushtetit qeveriss nga nivelet e larta hierarkike qeverisse n nivelet m t ulta. Sistemi i decentralizuar paraqet trsin

n t ciln do pjes apo nnsistem n mnyr t pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionin e vet. Zakonisht sht shum elastik dhe i aft pr tiu prshtatur ndryshimeve dinamike q vijn nga mjedisi. Ekzistojn kto parime t rndsishme: sa m i centralizuar t jet sistemi aq m shum duhet t sigurohet pjesa udhheqse e tij nga faktort jostabil q vijn nga mjedisi dhe sa ma i decentralizuar t jet sistemi aq m shum krkohet pavarsi dhe fleksibilitet. Prparsit e decentralizimit: 1) i mundson menaxhmentit q t merret me shtje kryesore, strategjike t ndrmarrjes, ndrsa pr problemet e vogla i delegon n forma m t ulta t niveleve t vendosjes; 2) shpejton aprovimin e vendimeve taktike, prkatsisht mundsia e niveleve m t ulta q t vendosin pa konsultime me top menaxhmentin; 3) aftson nivelet e ndryshme te menaxhmentit q t vendosin n mnyr t pavarur; 4) shton motivimin n pun t menaxherve t rinj. Dobsit e decentralizimit: 1) krkohet kontroll plotsues me qllim t ikjes nga gabimet e niveleve t menaxherve operativ; 2) krkohet koordinim plotsues i strukturave t larta menaxherike, ashtu q t mundsohet harmonizimi i interesave parciale me ato t prgjithshme; 3) krkohet numr plotsues i menaxherve t aft, ashtu q t mundsohet marrja n prgjegjsi nga shum nivele vendosse. Sistemi i centralizuar i kompenson m leht pengesat q dalin nga ndryshimet drastike radikale. Por edhe centralizimi i tepruar shpesh do t thot edhe paaftsi pr prshtatje t sistemit ndaj ndryshimeve cilsore qe vijn nga mjedisi q ka pr pasoj situata krize apo largimin e sistemit nga mjedisi. Te centralizimi rregull e prgjithshme sht shkalla e ult e delegimit t autoritetit. Vendimet merren n nivele t larta. Pra, te struktura centralizuese e qeverisjes kemi nj prfqsim mjaft t ult t autoritetit (vendimet merren n maj t piramids), ndrsa te decentralizimi, prfaqsimi i autoritetit sht mjaft i madh (vendimet merren n nivele t ulta operative, prve atyre strategjike). Faktort q Ndikojn n Vendimin mbi Centralizimin Decentralizimin jan : a) Shpenzimet e nevojshme; c) Ndikimi i faktorve q vin nga mjedisi ekonomik, politik, shoqror, etik, etj. b) Nivelin e nevojshm pr uniformizm organizativ; d) Aftsin e niveleve t ulta organizative Tipet e Decentralizimit kemi tri qendra t decentralizimit: a) Decentralizimi sipas qendrave t Shpenzimeve prfshin delegimin e autoritetit pr shfrytzim t resurseve n baz t kufizimit t buxhetit; b) Decentralizimi sipas qendrave t Fitimit prfshin delegimin e prgjegjsis pr rezultate shpenzime inpute; c) Decentralizimi sipas qendrave t Investimeve prfshin marrjen e prgjegjsis mbi sigurimin, shfrytzimin dhe shpenzimin e resurseve pr dedikime t caktuara. Krahas fitmit , kthimi i investimeve paraqet tregues primar pr matjen e suksesit afarist. Struktura Organizative Ndarja n Sektore ose Departmentalizimi paraqet grupimin e detyrave dhe aktiviteteve npr njsi t veanta t cilat mund t identifikohen. Kemi kto ndarje n sektore : a) Ndarja n sektor sipas Funksioneve nnkupton ndarjen n sektor sipas aftsive t ngjajshme profesionale b) Ndarja n sektor sipas Veprimtarive quhet grupizimi i aktiviteteve t lidhura m rrjedhn e puns. c) Ndarja n sektor sipas Prodhimit sht e orientuar n produktin dals. Ky grupim i aktiviteteve paraqet departamentizimin ku t gjitha resurset e nevojshme pr prodhimin e nj produkti grupizohen ashtu q edhe aktivitetet e puns mund t integrohen dhe t orientohen n qllimin final.

d) Ndarja n sektor sipas Territorit ka t bj me departamentalizimin sipas shtrirjes hapsinore. Sipas ksaj metode, njsit e prodhimit, shitja dhe njsit e tjera grupizohen sipas shtrirjes hapsinore dhe at qoft n nivel kombtar apo ndrkombtar. e) Ndarja n sektor sipas Harxhuesve quhet edhe ndarje sipas blersve. Prparsit e ksaj metode jan t ngjashme me ato q dalin nga ndarja e sektorve sipas produkteve dhe territoreve, ndrsa dobsit dalin nga prqndrimi i orvatjeve pr tregje dhe nj veprim i till i rrit shpenzimet apo i duplifikon aktivitetet n proporcion t drejt me numrin e blersve. Gjersia (Vllimi) e Menaxhmentit paraqet numrin e njsive t ulta t cilat nj menaxher me efikasitet mund ti mbikqyr. Gjersia e menaxhmentit paraqet n esenc gjersin e kontrollit. Shtimi horizontal i organizats mund t arrij gjer te nj kufi prtej t cilit nuk sht e mundshme mbikqyrja e tr personelit q i prket asaj shtrirje. Andaj medoemos duhet t bhet ndarja e puns menaxherike ashtu q ti bhet e mundshme pjesmarrja n mbikqyrje edhe ndonj menaxheri. Vazhdimi i ndarjes s puns menaxherike krijon nivele t reja dhe njkohsisht e zgjeron organizatn sipas nivele organizative, qoft n kuptim horizontal apo vertikal. Implikimet e reja q kan t bjn me gjersin e menaxhmentit prfshijn stilin e uhdheqjes, komunikimin, motivimin, etj. Faktort q Ndikojn n Gjersin e Menaxhmentit jan: a) niveli i organizats; c) qndrimi dhe personaliteti i menaxherit; b) aftsia dhe kualifikimi i punonjsve dhe menaxherve; d) shkalla e ndrlidhshmris s punve. Ndikimi n Strukturn Organizative gjersia e menaxhmentit edhe pse varet nga faktor t ndryshm, ka ndikim n strukturn organizative. Strukutra e prgjithshme mund t ndrroj varsisht nga zgjerimet apo ngushtimet e menaxhmentit. Nse orientimi n menaxhment merr kahe t ngushtimit si rezultat do t kemi piramidn e ngushtuar me maj t preht. Ndrsa, nse filozofia e menaxhmentit sht e orientuar kah zgjerimi si rezultat do t jet piramida e ult por e zgjeruar. Dinamika e Organizimit Organizata si Sistem Socioteknik prbn dimensionin njerzor dhe dimensionin teknik. Ana njerzore prfshin nevojat njerzore, krkesat personale, komunikimin midis njerzve, nevojat pr prkatsi t ndonj grupi, pra krkesat njerzore pr realizimin e nevojave dhe dshirave vetjake Ana teknike apo formale prfshin nevojn pr t strukturuar aktivitetet, definimin e punve, raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e puns, etj. Kto dy an veprojn s bashku dhe menaxheri duhet t prpiqet t vr nj ekuilibr midis nevojs pr ti realizuar qllimet n mnyr efikase dhe njkohsisht t knaq nevojat njerzore. Organizimi Joformal prfshin t gjitha ato marrdhnie midis njerzve dhe aktiviteteve, t cilat nuk mund t ndrlidhen n skenn e organizimit formal. Frederick Teylor pohon se puntort e kufizojn prodhimtarin pr shkak se mendojn m mir pr t gjitha, e kjo sht e kushtzuar nga marrdhniet e tyre me puntort t tjer. T mirat q vijn nga organizimi joformal mund t jen t natyrs s plotsimit t disa nevojave njerzore, nevojave pr falenderime, nga pozita shoqrore, prkatsia dhe jeta n bashksi t gjitha kto individi mund ti realizoj n grupin formal. Krahas ans s mir, ekziston edhe ana e keqe, e cila dmton veprimin efikas t organizats. Rasti i kufizimit t prodhimtaris dhe presionet pr efekte m t ulta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund t zgjerohet dhe t pengoj rrjetin struktural t mirfillt t organizimit, zvoglohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit normativ, q mund t sjell pasiguri dhe pabesueshmri. Struktura Formale pr ndryshim nga organizimi joformal, struktura formale shquhet me faktin se ka rregullat e veta, rendin dhe qllimet e prcaktuara n

mnyr formale. Fuzioni nnkupton bashkveprimin e organizimit formal dhe joformal. Duke u mbshtetur n ndikimin e faktorve n sjelljet e njerzve, sipas modelit t Homansit, ekzistojn 3 dimensione t sjelljes: a) aktivitetet, b) veprimi reciprok, c) ndieshmria Ndrrimet (Ndryshimet) n Organizim Burimet e Ndrrimeve ndahen n 2 grupe: a) Burimet e Brendshme t Ndryshimeve burimi kryesor i ndryshimeve t brendshme rrjedh nga procesi i shtimit t organizats. Elemente t ndryshimeve jan: procesi i zgjerimit t prodhimtaris, zgjerimet e tregjeve disponibile, etj. fardo vendimi i marr pr zgjerim apo ngushtim t veprimtaris sht burim elementar pr ndryshime t organizimit. Struktura e organizats mund t ndrroj n t gjitha rastet e rindarjes s punve, krijimi t njsive t reja organizative, krijimit t niveleve t reja hierarkike, punsimit t ri, shfrytzimit plotsues t specialistve dhe ekspertve. b) Burimet e Jashtme t Ndryshimeve karakteristik e tyre sh se kontrollohen me vshtirsi. N kt grup hyjn t gjitha ndryshimet q vijn nga rrethi (ekonomik, shoqror dhe politik). Dallojm: Dimensionin ekonomik t mjedisit q paraqet forcat dhe elementet q vijn nga konkurrenca dhe nga ambienti tekniko-teknologjik. Ndrrimet q vijn nga vlerat shoqrore, si dhe Ndrrimet nga sfera politike si dimension q po ashtu ndikon n pun t prgjithshme t menaxherve. Udhheqja me Ndryshime ekzistojn 2 mnyra t udhheqjes me ndryshime: a) Intuitive kjo metod bazohet n parimin intuitiv ka t dal le t dal kur t paraqitet nevoja pr ndryshime; b) Vetdijshme (racionale) sipas ksaj metode, udhheqja bhet sipas orientimit n qllime. Pr t udhhequr ndryshimet n mnyr t vetdijshme, krkohet njohja e 3 aspekteve themelore: i) mekanizmat pr njohjen e ndryshimeve paraqesin lidhjet dhe mjetet e nevojshme, t cilat ia bjn t mundshme drejtoris njohjen e ndryshimeve t mundshme q vijn nga brenda ose jasht. Krahasimi i rezultateve t periudhave t ndryshme,standardet, realizimi i planeve,etj. Jan elementet themelore t udhheqjes s ndryshimeve. ii) strategjit ndahen n 3 kategori. E Para, ndryshimet q i inicon menaxhmenti realizohen npr nivelet hierarkike, zakonisht nga niveli m i lart. E Dyta, strategjia duke shfrytzuar konsultat nga jasht, E Treta, paraqet strategjin q realizohet me punn e prbashkt t njohjes s ndryshimeve. iii) metodat jan hapi i fundit n procesin e udhheqjes s ndryshimeve. Praktika e deritanishme njeh 2 metoda kryesore pr realizimin e ndryshimeve: (E Para): Ushtrimet pr Zhvillimin e Vetkritiks, q ndryshe quhen edhe metoda t ushtrimit laboratorik t cilat bazohen n zhvillimin personal t individit, si dhe interaksionet me t tjert n situata t msimit grupor. (E Dyta): Zhvillimi Organizativ, sht metod e realizimit efikas t ndryshimeve e cila nuk bazohet n zhvillimin dhe ushtrimin e individit, por prfshin grupe m t mdha apo realizimin e ndryshimeve atje ku dy grupe gjenden n kundrshtim. Kultura Organizative karakteristikat e saj jan: 1) nuk e ka prejardhjen biologjikegjenetike, 2) nuk e ka kuptimin e fenomenit specifik pr individin, 3) bartet n gjenerata, 4) bazohet n karakteristikat njerzore duke prezantuar nj gj me ndihmn e gjrave tjera, 5) sht adaptive. Shikuar nga aspekti i prgjithshm dhe karakteristikat e veanta, kultura organizative sht mjaft e rndsishme n lmin e zhvillimit t aktiviteteve afariste ndrkombtare, veanrisht n fushn e kontraktimit dhe marketingut. Njohja e elementeve t kulturs sht e rndsishme pr vlersimin e sjelljeve organizative t partnerit, i cili vjen nga mjedisi i panjohur. Sjelljet Themelore t Individit meq psikologjia sht shkenc mbi sjelljet njerzore, ndrsa psikologjia sociale shkenc mbi sjelljet e individit n grup, del se

psikologjia sociale ka rndsi vendimtare pr njohjen e sjelljeve organizative. Elementet e psikologjis sociale jan: Qndrimet, Komunikimet, Zgjedhjet e problemeve, Ndikimi shoqror, Stili i udhheqjes. Zhvillimi i Personalitetit dhe Karriera fjala personalitet rrjedh nga fjala latine per sona e q d.m.th. t flassh prmes dikujt ose pas perds. Pr zhvillimin e personalitetit n faza t para rndsi vendimtare ka familja. Mirpo faktor t rndsishm, t cilt po ashtu ndikojn n zhvillimin e personalitetit jan ata q vijn nga mjedisi. Sipas Levinsonit ekzistojn kto faza t zhvillimit t t rriturve: (1) Hyrja n botn e t rriturve, (2) Krijimi i familjes, (3) Hyrja n pjekuri, (4) Kulminacioni i pjekuris. Duke u mbshtetur n kto faza T. Hal ka krijuar modelin e fazave t zhvillimit t kariers s individit: (1) Faza e Par: fillestari krkon identitetin e vet punues afarist. N kt periudh pranohen shum pun t ndryshme, andaj kjo periudh sht jostabile dhe relativisht joproduktive; (1) Faza e Dyt: i punsuari fillon t stabilizohet. sht periudha e shtimit t produktivitetit dhe krijimit t karriers; (1) Faza e Tret: individi ka arritur shkalln m t lart t karriers; (1) Faza e Katrt: sht periudha e rnies s aftsive t individit si dhe fundi i karriers; Organizimi si Ambient i Menaxhmentit organizimi (format e ndryshme organizative) jan si rezultat i nevojave njerzore. Pr t funksionuar atyre u nevoitet edhe menaxhmenti. Ekziston nj qark i fort i lidhmris s faktorit njeri me organizimin dhe menaxhmentin. Ekzistojn disa karakteristika t prbashkta pr t gjitha organizimet (format organizative): S pari, duhet t ekzistojn qllimet, q tenton ti realizoj, s dyti, arsyeja pr ekzistim, prkatsisht krkesa e prbashkt e cila duhet t jet e pranueshme pr njerzit ashtu q t bashkohen organizohen. S treti, antart e organizats kan nevoj pr di me t ciln ata do t punojn, veprojn ose afarojn. S katrti, sht e nevojshme struktura e atill organizative q bn t mundshme lidhmrin e aktiviteteve n rrugn e realizimit t qllimeve t prbahkta, s pesti, pr t arritur rezultate sht i nevojshm ekzistimi i dikujt, i cili bn t mundshm orientimin e individit grupit dhe faktorve tjer n mnyr t vetdijshme kah realizimi i qllimit t caktuar. Organizata dhe Mjedisi (Rrethina) Mjedisi definohet si fuqi e natyrs shoqrore, ekonomike, teknologjike dhe politike, e cila ndodhet jasht kontrollit t drejtprdrejt t menaxhmentit. Aktiviteti i menaxhmentit duhet t kuptohet si pjes e mjedisit: pr nga aspektet e vrojtimit mjedisi mund t jet i ndryshm: a) Mjedisi Teknologjik, sht podiumi zhvillues n t cilin gjenden njohurit tona mbi krijimin dhe shfrytzimin e mjeteve dhe pajisjeve, si njohuri t kumuluara n faktorin koh dhe hapsir. b) Mjedisi Ekonomik, sht faktor i rndsishm pr organizatn dhe pr menaxhmentin, i cili mund t kuptohet m s miri nse vrojtohet edhe si rrezik edhe si prshtatshmri. c) Mjedisi Ndrkombtar, sht faktor i rndsishm sidomos pr format organizative multinacionale. Si elemente t tij hyjn: faktort e natyrs ekonomike, politiko- shtetrore dhe sociale ndrkombtare, ndrrimi i qeverive shtetrore, kursi i valutave, stabiliteti ekonomiko-politik ndrkombtar, etj. Ekzistojn kto segmente t rndsishme n kuadr t ktij mjedisi: tregu, resurset, teknologjia, klima politike, vlerat kulturore. Tregtia e jashtme sht mnyr pr t kmbyer resurset t cilat paraqesin teric (export) pr resurse q mungojn (import). Nse nj vend ka bilanc pozitiv t pagesave (ex > im), ai sht i suksesshm n zhvillimin e marrdhnieve tregtare. d) Mjedisi Shoqror dhe Politik, ndikimet shoqrore vrehen n qndrimet, normat, vlerat dhe prvojat q mbretrojn n shoqri t caktuara Qndrimet dhe normat shoqrore mund t gjenden jasht kontrollit t menaxhmentit, por ato bjn ndikim n prcaktimin e qllimeve, strategjis dhe procesit t

vendosjes s menaxhmentit. Vetit e Organizats jan: 1) sjellja e prshtatshme; 2) hapja ndaj rrethit; 3) transformimi i resurseve; 4) struktura e lidhmris; 5) prshtatshmria dhe rregullimi; 6) sinergjia Struktura Organizative dhe Tipet e Menaxhmentit Struktura organizative e ndrmarrjeve vazhdimisht ndryshon dhe esenca e ktyre ndryshimeve qndron n: a) diferencimin e vazhdueshm t roleve organizative, dhe b) integrimin e funksioneve t ndryshme Struktura Organizative Funksonale karakterizohet me specializimin e roleve t t punsuarve n ndrmarrje. Struktura tipike funksionale organizative e ndrmarrjes sht kur bhet ndarja e detyrs s trsishme t ndrmarrjes n katr grupe (funksionale): prodhuese, t marketingut, financiare dhe t kuadrove. Struktura funksionale organizative i karakterizon kryesisht ndrmarrjet prodhuese. Prparsi e saj sht se njerzit organizohen n ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit, prkatsisht punve q kryejn n ndrmarrje, ashtu q i koordinojn dhe harmonizojn punt m leht. Dobsit e saj qndrojn n at se ofiqinat e veanta kan synime permanente pr ndarje n njsi t pavarura. Struktura Organizative Divizionale sht karakteristik e ndrmarrjeve q kan aktivitet t diversifikuar q kan lidhje me shum segmente t tregut dhe me shum qendra liferuese destinuese. Struktur t till gjejm te kompanit multinacionale apo ndrrajonale q ofrojn m shum zra t prodhimit apo t shrbimeve. Karakteristik e ksaj strukture sht se mundson decentralizim gj q arrihet duke bartur zotsin e vendosjes nga qendra n kompani rajonale (kompania am kontrollon standardet dhe paraqitet n treg prmes divizioneve funksionale ne form t kompanive bija). Struktura Organizative Matricore sht rezultat i koordinimit t aprovimit t vendimeve n ndrmarrjet e ndrlikuara, n t cilat puna hulumtuese paraqet aktivitet kryesor. Ktu hyjn: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari t indus-tris ushtarake. Karakteristik e saj sht shkalla e lart e decentralizimit. Karakteristik tjetr sht edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njkohsisht paraqet edhe prparsin e ksaj strukture, sepse bn kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit t strukturs hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike t ndrmarrjes. Kjo struktur m s miri e zgjidh kundrthnien midis funksioneve kah diferencimi, n njrn an dhe nevojn e integrimit t aktiviteteve komplekse t ndrmarrjes n ann tjetr. Struktura Organizative Piramidale (Tipi Piramidal i Menaxhmentit) paraqet tipin m autoritativ t menaxhmentit me subordinim mjaft t ashpr. Funksionet urdhrdhnse, informacionet dhe procesi i vendosjes lvizin n nj drejtim (nga pika m e lart e piramids, nga top menaxhmenti q mund t jet drejtori i prgjithshm, kryetari, etj.). Tipi piramidal i ka prparsit dhe dobsit e veta organizative. Prparsi sht thjeshtsimi dhe j duplifikimi i linjave urdhrdhnse, ashtu q dihet n mnyr t sakt se kush pr cilat vendime mban prgjegjsi, ndrs funksionet qeverisse jan t veuara nga funksionet kryerse ekzekutive. Karakteristik e ksaj strukture sht struktura funksionale organizative prkatsisht sistemi i centralizuar i vendosjes. Struktura Rrjetore Organizative (Tipi Rrjetor i Menaxhmentit) sht i organizuar sipas parimit t ndrtimit t rrjets s tenisit. Esenca e strukturs rrjetore qndron n shkalln e lart t decentralizimit t procesit t vendosjes dhe delegimit t autorizimeve n nivele m t ulta antar t kshillit drejtues dhe nivele t tjera organizative. Niveli m i lart i strukturs e humb rolin kryesor qeveriss, ndrsa fiton funksione simbolike t prfaqsimit t ndrmarrjes n at mjedis. Antart e top menaxhmentit (kshillit pundrejtues) jan bartsit themelor t pushtetit n ndrmarrje. Informatat n vend t qarkullimit n nj drejtim nga lart posht, lvizin

n t gjitha drejtimet. Karakteristik tjetr sht organizimi funksional q synon kah decentralizimi, prkatsisht kah struktura divizionale organizative. Tipi i Menaxhmentit Rrjeta e Merimangs (Web) paraqet tipin e ndrtimit t barabart horizontal. Ky sht tipi i shprndarjes s faktorve t rndsishm organizativ n nivele t barabarta, do t thot mungon renditja hierarkike vertikale, e cila sht karakteristik e dy tipeve m lart. Esenca e ktij tipi t menaxhmentit qndron n decentralizimin e plot t menaxhmentit dhe hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit t ashpr. Qendra e rrjets paraqet kulmin e ndrmarrjes (pikn m t lart) e cila e ka rolin e koordinimit t funksioneve. Sikurse funksionet e tjera menaxherike edhe kjo gjendet n nivel t njjt horizontal (t hierarkis). Qarkullimi i informatave sht i lir n t gjitha drejtimet dhe kahet, ndrsa vendimet aprovohen n mnyr t prbashkt. Karakteristik sht shkalla e lart e shrehjes egalitore. Ky tip mund t zbatohet n format organizative divizionale dhe matricore. Sipas karakterit q ka i afrohet strukturs matricore organizative. Tipi Shprndars i Menaxhmentit (Cluster) paraqet tipin plotsisht t decentralizuar t menaxhmentit. Qarkullimi i informatave bhet n t gjitha drejtimet dhe kahjet e mundshme. Nivelet hierarkike jan t barabarta. Zotsia sht e shprndar n t gjitha nivelet e menaxhmentit, ndrsa procesi i vendosjes sht i forms kostruktive me prgjegjsi t prbashkt. Karakteristik pr kt tip sht shkalla e lart e fleksibilitetit dhe e adaptimit. Personeli Zgjedhja e Personelit paraqet aktivitetin e definuar t menaxherit q prfshin prcaktimin e qart t raportit midis aktiviteteve dhe autoritetit. Aktiviteti i zgjedhjes s personelit perfshin: 1) Definimin e nevojave pr personel; 2) Prcaktimin e burimeve pr personel; 3) Zgjedhjen e personelit. Definimi i nevojave pr personel paraqet aktivitetin planifikues t menaxherit dhe njkohsisht hapin e par t politiks s kuadrove nga fusha e menaxhmentit. Me rastin e definimit t nevojave pr kuadr menaxheri duhet t jet n gjendje ti njoh kta tregues: a) punt e nevojshme q duhen t kryhen ashtu q t realizohen qllimet e organizats; b) aftsit e nevojshme t personelit pr t kryer kto pun; dhe c) numrin e nevojshm t personelit. Aktiviteti i zgjedhjes s personelit sht i mundshm vetm nse bazohet n mjetet e nevojshme t cilat jan edhe si pjes prbrse t politiks s kuadrove. Analiza e punve paraqet procesin e mbledhjes, analizimit dhe identifikimit t punve. Prshkrimi i punve sht prmbajtja e shkruar e obligimeve dhe prgjegjsive pr nj vend pune. Prgatitja e Menaxherve qllimi i pergatitjes sht shtimi i aftsive teknike, menaxheriale dhe konceptuale t menaxherit pr pun t suksesshme. Nj gj e till krkon edhe koh relativisht t gjat, pr ndryshim t strvitjes s puntorve n afat t shkurtr. Ekzistojn metoda t ndryshme t prgatitjes s menaxherve: a) Sistemi me mentor b) Sistemi apo teknika e rotacionit c) Seminaret e specializuara d) Kurset dhe programet Zhvillimi dhe prgatitja e menaxherve bhet n mnyra t ndryshme dhe n fusha t ndryshme, varsisht nga niveli hierarkik menaxherik. Derisa menaxhert e ult dhe t mesm bjn prgatitje gjat puns n organizata dhe jan t orientuara n fushn teknike apo menaxherike, menaxhert e lart prgatitjet i realizojn jasht organizats dhe n fushn konceptuale nga ekspertt apo institucionet shkencore arsimore. Vlersimet e Suksesit mund t jen si: a) Vlersimi i Suksesit t Puntorve mbshtet n kto krkesa: - t prcaktoj bazat dhe masat e nevojshme pr dhnien e stimulimeve,

prparimeve, ndrrimin e pozits hierarkike organizative, etj. - t identifikoj nevojat pr strvitje - t bj t njohur ndr puntor shkalln e suksesit nga askpeki i mundsis s realizuar ndaj asaj t krkuar Menaxheri duhet s pari t prcaktoj punn t ciln duhet ta kryej puntori. Nj gj t till zakonisht e bn me prcaktimin e standardeve t suksesit dhe at qoft n sasi qoft n cilsi. b) Vlersimi i Suksesit t Menaxherve sht br duke prcaktuar cilsin personale, energjin, entuziazmin, prpjekjet, etj. Kur krahasohet vlersimi i suksesit t menaxherit me vlersimin e puns s puntorit, ather del se ky i fundit sht m i leht n krahasim me t parin. Gjat vlersimit t puns s menaxherit prcaktohen: suksesi momental, mundsit pr prparim n t ardhmen, mundsia pr t njohur efektet e realizuara ndaj atyre t mundshme. Definimi i standardeve t suksesit dhe qllimet q duhet realizuar jan baz pr vlersimin e suksesit t menaxherit. Ekzistojn teknika dhe metoda pr vlersimin e suksesit t menaxherit, e ndr to dallojm: Vlersimet n Baz t Rezultateve (MBO/ABR). MBO / ABR paraqet teknikn me ndihmn e t cils mund t prmirsohen sukseset e menaxherit dhe t tr organizats, q tregon pr ant pozitive t ksaj teknike. As kjo teknik dhe as teknikat e tjera nuk mund t jen m t mira se sa njerzit t cilt prpiqen ti zbatojn. Teknika MBO/ABR n t vrtet paraqet vetm procesin e komunikimit, i cili ka t bj me realizimin e qllimeve t organizats dhe t individit. Shprblimi i t Punsuarve mund t sistematizohet n dy grupe: a) Kompensimi (pagesa) i Puntorve bhet n harmoni me kriteret themelore t shprblimit t puntorit pr punn e kryer: oferta dhe krkesa pr pun, kushtet e prgjithshme ekonomike, vlera e puns, kushtet normative-administrative dhe marrveshjet kolektive midis sindikats dhe pundhnsve. Prcaktimi i kritereve, prkatsisht standardeve qoft minimale apo optimale mundson ndrtimin e sistemit t shprblimev t puntorve. Menaxhert shfrytzojn teknikat e vlersimit t punve ashtu q t sigurojn pagesa prkatse n harmoni me kriterin e krkess s punve n vendin e puns. Kt mund ta realizoj duke u mbshtetur n informata t cilat nxirren nga vlersimi i punve, n baz t cilave menaxheri bn prshkrimin dhe specifikimin e punve, q tregon se ka krkohet nga puntori t kryej n vendin e puns, n njrn an dhe shkalln e kualifikimit personal t nevojshm pr t kryer at pun, n ann tjetr. Prcaktimi i pags baz paraqet krkesn elementare me qllim t njohjes s pagess fillestare pr pun t caktuar. Mirpo me qllim t stimulimit apo distimulimit pr pun t caktuara krijohen diferencat e pagave t cilat jan edhe elementet prbrse n caktimin e lists s pagave apo shprblimit t puntorve. b) Kompensimi (shprblimi) i Menaxherve n nivelet e ulta t menaxhmentit m e rndsishmja sht konkurrenca n treg, menaxhert e rinj zakonisht i shtyjn dhe i mbajn nn kritere t caktuara, ashtu q firmat e ndryshme paguajn paga t njjta apo t ngjashme pr kt grup menaxhersh. Duke u ngritur n nivelet m t larta menaxherike, shohim se faktort e tregut kan rol gjithnj e m t vogl n prcaktimin e vlers s puns. Pagat e menaxherve t mesm jan m t larta dhe t ndikuara m tepr nga prvoja. Te menaxhert e niveleve t larta, faktor ndikues n prcaktimin e vlers se puns jan: madhsia e organizats, natyra e veprimtaris dhe kontributi i udhheqjes n procesin e marrjes s vendimeve. Edhe te menaxhert vlen parimi i stimulimit t prhershm dhe i konkurrencs relative n kushtet dhe rrethanat e ndryshme ekonomiko-shoqrore. Problemet e Resurseve Njerzore jan: a) Mbrojtja dhe Shndeti i t Punsuarve zhvillimi i industris dhe prparimi dinamik i shkencs e i teknologjis e ngriti n nivel edhe m t lart shtjen e mbrojtjes dhe t shndetit t t punsuarve. Vendet e ndryshme e kan t rregulluar n mnyra t ndryshme shtjen e mbrojtjes n pun dhe t shndetit t t

punsuarve, mirpo e prbashkt pr t gjith sht krkesa e ekzisitimit t kushteve elementare pr pun dhe pr jet. Mbrojtja dhe shndeti i t punsuarve si shtje mjaft e rndsishme n organizimin e resurseve njerzore sht mjaft vshtir t rregullohet me ligj. b) Vlerat Njerzore njohja dhe pranimi i sintagms se njeriu paraqet vlern themelore n organizat na jep t kuptojm rndsin e faktorit njeri n kuadr t kompleksit t faktorve resurseve t prgjithshme. Pranimi i vlers njerzore si faktor apo dimension n shpenzimet e prgjitshme, vlerat e prgjithshme, e then barriern pr krahasimin e vlerave materiale me ato njerzore dhe jomateriale n spektrin e prgjithshm t kalkulimit t shpenzimeve apo vlerave t mallrave. c) Pensionimi dhe Zvendsimi i t Punsuarve t pensionuarit jan njerz t cilt kan arritur vjetrsi t caktuar, prkatsisht ather kur nuk jan m t aft pr organizatn nuk mund t punojn. Viti i 65-t paraqet pr shum vende vitin e kufirit t ciklit t puns s t punsuarve. Bashkimi i Puntorve (puna e organizuar) apo puna e organizuar sht sinonim i t gjitha formave t organizuara t puntorve me qllim t sigurimit t trsis kompaktsis organizative kundrejt menaxhmentit. Kto forma t organizuara mund t ken karakter organizativ t sindikats, shoqats apo ndonj asociacioni tjetr t ksaj natyre. Sindikata e puntorve sht bashkim i t punsuarve i formuar me qllim t negociats me menaxhmentin mbi pagat, kohn e puns, kushtet e puns dhe kushtet e tjera t punsuarve. T punsuarit i bashkangjiten sindikats pr shkak t ktyre arsyeve: a) prmirsimeve ekonomike ; d) fuqin kolektive; b) sigurimit t puns; e) shprehja e paknaqsis. c) statusi social; Marrveshjet Kolektive sht proces dinamik i realizimit t pajtueshmris midis puntorve dhe menaxhmentit mbi kushtet e punsimit. Atributin kolektiv e merr vetm n ato raste kur prfaqesohen puntort si grup apo kolektivitet n marrveshjet me menaxhmentin. Jan 3 segmente t negociatave: a) segmenti i siguris pr pun; b) segmenti i puns, shpejtsis n pun dhe metods s puns; c) segmenti i kompensimit. Ndikimi i Sindikats n Punn e Menaxhmentit pr t shpjeguar kt duhet studiuar kto komponente: a) T drejtat e menaxhmentit n lmin e punsimit, prparimit, gradimit apo dnimit t t punsuarve, parimisht jan t kufizuara nga realizimi i rregullativs s marrveshjes kolektive. Roli i prfaqsuesit t sindikats dhe prfaqsuesit t menaxhmentit sht relativisht i madh n aspektin e realizimit t marrveshjeve kolektive. b) Ankesat dhe lutjet jan mjete q pasojn si shprehje e paknaqsis s puntorve ndaj puns dhe kushteve t puns. Paknaqsia mund t jet e vrtet dhe e menduar, por pr puntort arsyet pr t gjitha ankesat jan t vrteta. Andaj, menaxhmenti nuk guxon t kufizoj dhe t ndikoj par exellance si t vrteta dhe t pavrteta, por seciln duhet ta analizoj, hulumtoj dhe ta shqyrtoj nga aspekti i marrdhnieve midis puntorve dhe menaxhmentit. c) Roli dhe ndikimi i sindikats n menaxhment varet nga shkalla e institucionalizimit t participimit t puntorve n qeverisje. Sindikata apo format e tjera t puns s organizuar, paraqesin paln e tret n marrdhniet tipike midis pundhnsve dhe punmarrsve t linjs s par dhe sjellin ndryshime n mnyrn e marrjes s vendimeve t menaxherve. Zgjedhja e personelit prfshin procesin e zgjedhjes s personelit m t kualifikuar t duhur pr punt prkatse. Menaxheri gjat procesit t zgjedhjes duhet t ket n dispozicion tr shrbimin e kuadrove,i cili mund ti ofroj ndihm qoft n incizimin, anketimin apo testimin e kuadrit potencial t ofruar

Zgjedhja e Menaxherve zgjedhja e menaxherve pr pozitat menaxherike paraqet procesin e njjt apo t ngjashm sikurse te zgjedhja e personelit tjetr, prve disa prjashtimeve t vogla. Varsisht nga nivelet e ndryshme menaxherike, kemi edhe aktivitetitn prkats t zgjedhjes. a) Pr nivelin e par, m t ult t menaxhmentit, n nivel t mbikqyrsit, zakonisht jan dy burime t kuadrit: 1) studentt e diplomuar dhe 2) puntort e graduar apo t prparuar nga nivelet e ulta b) Pr nivelin e mesm dhe t lart t menaxhmentit problemi i zgjedhjes nuk sht aq i vshtir. Duke marr parasysh disponimin me t dhna t mjaftueshme qoft pr aftsit potenciale apo prvojn e prfituar nga nivelet e ndryshme t menaxhmentit, njohurit teknike q jan karakteristik pr nivelin e ult t menaxhmentit, tani e humbin at rndsin n procesin e zgjedhjes. Aftsit dhe njohurit menaxherike mund t vlersohen duke hulumtuar masn se sa kandidati ka qen i suksesshm n planifikim, organizim, zgjedhje t kuadrit, udhheqje apo n kontroll, a ka qen ai i suksesshm n lmin e komunikimit brenda dhe jasht organizats, a i njeh marrdhniet ndrnjerzore, etj. Udhheqja e Resurseve t Kuadrove Msimi, strvitja dhe prgatitja e puntorve kan pr qllim zhvillimin e prvojave dhe sjelljeve t tjera kreative t t punsuarve, ashtu q t realizohet kryerja e punve n mnyr t sukesshme. Roli i strvitjes te puntori shihet n shtimin e prvojs n pun, ndrsa te menaxheri n shtimin e pervojave menaxherike. Strvitja dhe msimi i puntorve krkesa pr shtimin e prvojs dhe krijimin e njohurive t reja pr pun sht krkes permanente pr puntort n shoqrin dinamike. T gjith t punsuarit nuk kan njohuri dhe prvoja t njjta andaj paraqitet krkes elementare pr strvitje dhe msim. Njohja e metodave t puns, procedurs dhe praktiks t cilat mund t dalin nga dinamika e puns, jan njkohsisht edhe objektivat themelore t prcjelljes s ndryshimeve q vijn qoft nga sistemi organizativ, qoft nga mjedisi. Metoda q sot prdorn m s shpeshti n lmin e strvitjes dhe msimit t puntorve jan: ushtrimet gjat puns dhe ushtrimet praktike. Arsimimi dhe Edukimi Permanent i Menaxherit Biznesment e suksesshm, prkatsisht menaxhert e mir duhet t ken arsimimin formal, relativisht t lart. Do t thot duhet t ken t kryer fakultetin prkats, specializime, magjistratura apo doktoratur. Meq fusha e aktiviteteve menaxherike sht mjaft e gjer, ndrsa koha pr arsimim gjithjn m e shkurtr, si dhe ndrrimet e mjedisit gjithnj e m t shpeshta, arsimimi dhe edukimi i drejtorve menaxherve mund t ndahet n disa segmente: a) Arsimimi i Sistemuar prfshin: 1) aftsit pr analiz t problemeve, 2) aftsit pr zgjidhjen e problemeve b) Arsimimi Funksional prfshin aftsimin e menaxherve pr t zbatuar drejt konceptet e planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit si funksione t menaxhmentit. Ekzistojn tri aspekte t arsimimit funksional t menaxherve: 1) filozofia, 2) teoria, 3) metodika. c) Arsimimi per Analiz t Situatave varet nga: 1) madhsia e sistemit qeveriss, 2) karakteristikat e elementeve t sistemit qeveriss, 3) sasia e energjis t nevojshme pr sistemin qeveriss dhe nga 4) teknologjia e qeverisjes. Mnyrat e Arsimimit dhe Prmbajtja e Programeve Arsimore ekzistojn mnyra t ndryshme t arsimimit t drejtorve, si: seminaret, kurset themelore, programet pr zhvillimin e kuadrit udhheqs, studimet postdiplomike (MBA), etj. Programi Strategjia Afariste a) Qllimi i programit sht t aftsoj kuadrin udhheqs pr tu ballafaquar me provokimet q mund t vijn nga tregu

b) Metodat e msimit jan: ligjrimi, studimi i rasteve, diskutimet, kmbimi i prvojave, etj. c) Prmbajtja e programit prfshin: analizn e tregut dhe pozicionimin e ndrmarrjes, vrojtimin e aktiviteteve t konkurrencs, formulimin e strategjis reale, lidhjen e strategjis me organizimin, qeverisjen e aksioneve strategjike, etj. Cikli Jetsor i Menaxherve Profesionist n baz t ciklit jetsor t profesionistit suksesi n pun sht i sigurt gjer n moshn 45 vjeare, pas ksaj fillon t bie; rezultatet idividuale t dobishme pr komunikim arrihen midis moshs 35 55 vjeare (menaxhert e suksesshm bhen partner n pun); pas moshs 55 vjeare menaxhert n kompani mund t jen t suksesshm vetm si kshilltar pas moshs 65 vjeare t menaxherit, kompanit aziatiko-lindore nuk heqin dor nga dijenia dhe kshillat e menaxherit profesionist, andaj i njohin si ambasador t llojit t vet, t cilt i prfaqsojn kompanit n tubimet e ndryshme t promocionit. udhheqja Udhheqja prfshin fushn e puns me njerzit t ciln menaxheri e kryen si udhheqs ashtu q t realizohen qllimet e organizats. Individi si Njsi Themelore Organizative individi paraqet njsin themelore t do ndrmarrje t organizuar. Individt e ndrtojn organizatn, e prfaqsojn at dhe e ndryshojn. Individi dhe organizata i shrbejn njri tjetrit. Kjo m s miri shihet nse analizohet perceptimi, zhvillimi i personalitetit dhe roli i parasupozimeve. Perceptimi prfshin procesin e seleksionimit dhe organizimit t ndjenjave n nj trsi, entitet t veant apo prvoj. Perceptimi prfshin 2 kategori themelore: seleksionimin dhe organizimin. Me seleksionim individi n njfar forme kundrshton t pranojn disa ndijime sepse nuk sht n gjendje ti marr t gjitha prnjher. Perceptimi selektiv nnkupton pranimin apo mospranimin e dika pr arsye se deshirojm t besojm apo e pranojm at pr shkak se i plotson nevojat tona. Nga e gjithe kjo shihet se perceptimi paraqet mnyrn e zgjedhjes dhe organizimit t ndijimeve ndjenjave tona n trsi t rndsishme. Analiza e perceptimeve tregon mundsit e zgjedhjes dhe maksimizimit t ndjenjave nga ana e individit dhe sjelljet e te tjerve, ashtu q t jemi n gjendje gjithher q n mnyr efikase t reagojn ndaj problemeve e sjelljeve. Zhvillimi i personalitetit personaliteti paraqet faktorin themelor pr nnkutpimin e sjelljeve t organizats. Pa marr parasysh se si definohet personaliteti, qoft si trsi vetish apo vija karakteresh, paraqet dika pr t ciln duhet biseduar n kohn kur t vlersohet suksesi i puns apo dika q duhet marr parasysh me rastin e punsimit t njerzve t rinj apo prparimit (gradimit) t atyre tt vjetrve. Parasupozimet pr njerzit McGregor mendon se parasupozimet e menaxherit pr natyrn njerzore dhe sjelljet e njerzve jan t rndsishme pr prcaktimin e stilit t puns s menaxherit. N baz t parasupozimeve t veta mbi sjelljet dhe natyrn e njerzve, menaxhert organizojn, udhheqin, kontrollojn dhe motivojn njerzit n mnyra t ndryshme. Grupi paraqet trsin e njerzve, t cilt n ndonj mnyr i lidhin interesat e prbashkta dhe midis tyre ekziston interaksion i rregullt. Karakteristik e prbashkt e grupeve sht interesi i prbashkt i antarve t grupit pr periudh t caktuar. Po ashtu edhe stabiliteti i grupeve dallon. Derisa familja sht grup relativisht stabil, grupet profesionale ekzistojn vetm pr periudha t shkurtra kohore. Karakteristikat elementare t grupit jan: a) qllimet (interesat) e prbashkta, b) interaksionet e rregullta formale dhe joformale, c) udhheqsi dhe ithtart, d) rregullat e sjelljes, e) diferencat n status, f) rolet dhe statusi, g) kohezioni i grupit, etj. Grupet formale dhe joformale grupet formale jan ato q formohen sipas projektit formal t organizats. Ekzistimi i tyre qndron n ushtrimin e ndonj detyre

n organizat dhe udhheqsi i ktyre paraqet udhheqjen m t lart, si person i cili ka autoritet dhe prgjegjsi dhe njkohsisht ka ithtar q i kryejn detyrat e puns si antar t grupit. Ndrkaq, organizimi joformal paraqet t gjitha format e interaksioneve, ndjenjave dhe aktiviteteve t njerzve t cilat nuk jan t parapara n skemn organizative. Rregullat grupore t sjelljes rregullat jan marrveshje t antarve t grupit mbi mnyrn e sjelljes. Rregullat e sjelljes n esenc paraqesin sjellje t caktuara, prmes t cilave mbahet prkatsia grupore dhe qndrim ndaj t tjerve jasht grupit apo ndaj norms s puns. Rregullat grupore t sjelljes n raport me menaxhmentin mund t jen t dy llojeve: negative dhe pozitive. Negativet kan t bjn kryesisht me sjelljet q bien ndesh me krkesn elementare t menaxhmentit, p.sh. ato q ndikojn n uljen e cilsis dhe sasis s puns, ato q zvoglojn apo dobsojn komunikimin midis puntorve e menaxhmentit, etj. Ndrsa ato pozitive kan efekte pozitive ndaj krkesave t menaxhmentit, p.sh. ato q shtojn efektet e puns, ato q zhvillojn format e komunikimit dhe harmonis. Kohezioni Grupor nnkupton fuqin joshse t ciln e ka grupi ndaj antarve t vet. Kohezioni grupor sht i lidhur ngusht me rregullat e grupeve t sjelljes. Aftsia e grupit q t kontrolloj apo t ndikoj n sjelljen e antarve t vet varet nga aftsia e grupit pr t plotsuar nevojat e antarve t vet. Faktort q ndikojn n kohezionin grupor jan: a) qllimet e grupit; b) madhsia; c) mundsit pr komunikim. Antart e grupit duhet t pranojn dhe t besojn se qllimet e grupit jan di pr ka duhet kontribuar, sepse kto jan njkohsisht edhe qllimet e tyre. Madhsia e grupit sht n marrdhnie t zhdrejt me shkalln e kohezionit. Sa m i madh t jet grupi, aq m i vogl sht kohzioni grupor dhe e kundrta. Mundsit pr komunikim paraqesin baz t shndosh elementare pr rritjen e shkalls s kohezionit. Sa m t mdha t jen format dhe mundsit e komunikimit, aq m t mdha jan mundsit pr kohezion grupor dhe e kundrta. Roli dhe Statusi roli mund t definohet si trsi e sjellejeve t cilat priten nga personi n pozit t caktuar, ndrsa statusi paraqet rangimin e njerzve n shoqri apo n organizat. Njohja e rolit dhe statusit krijon mundsi q menaxheri n do koh t jet i vetdijshm pr shkaqet dhe pasojat q mund t vijn nga konflikti i roleve. Ai mund t jet n gjendje t njoh format e paraqitjes, t pranoj faktin se do rol bart me vete edhe rrezikun e kundrshtimit, andaj duhet t zhvilloj tolerancn midis kundrthnieve dhe t gjej zgjidhje efikase te problemeve. Komunikimi Komunikimi paraqet procesin n t cilin informatat barten nganj person n personin tjetr. Komunikimi n esenc paraqet bartjen, pranimin dhe kuptimin e t dhnave, sinjaleve apo informatave. Rndsia e komunikimit pr menaxherin qndron n faktinse pjesn m t madhe t kohs ia kushton komunikimit. Komunikimi paraqet mjetin me ndihmn e t cilit e bindim, e informojm, e motivojm dhe e udhheqim individinkah qllimi grupor. Aftsia pr komunikim ndnjerzor sht komponent esenciale n aftsin dhe prvojn menaxherike. Modeli i komunikimit prshkruan aktivitetet e kodimit, transmetimit, dekodimit dhe sigurimit t lidhjeve prapavajtse kthyese. Kodimi nnkupton zgjedhjen e simboleve me ndiihm e t cilave drgohet porosia, ku bjn pjes jo vetm fjalt e shkruara dhe t folura, por edhe gjestet, intonimet, mimikat dhe mjetet e tjera t cilat prdoren pr shprehje. N drgimin e porosis aktivizohen edhe nj sr faktorsh (mediumi dhe kanalet). Mediumi paraqet mjetet me ndihmn e t cilave transmetohet porosia (fjalt, fotografit dhe aktivitetet). Fjalt jan mediumi dominues me t cilin shrbehemi dhe at qoft si fjale e folur apo e shkruar. Fotografit jan mediume mjaft efikase, sidomos kur jan t shoqruara me fjal. Kanali bn transmetimin, ai paraqet rrugn m ndihmn e t cils porosia shkon gjer te marrsi. Kanalet dhe Rrjedhat Komunikative mund t jen:

a) Komunikimi me Nivele m t Ulta Nga nivelet e larta gjer te ato t ulta apo nga kshilli drejtues gjer te puntort, porosit shkojn te posht. N t shumtn e rasteve kto porosi mund t jen si: udhzime t drejprdrejta se ka duhet t punohet, kur dhe si t punohet, informatambi politikn e organizats, rregullat, prvojat. Komunikimi me nivele t ulta sht i lidhur edhe me iden e autoritetit. Sipas Chester Barnard, komunikimi mund t pranohet si autoritet vetm n kto raste: 1) kur mund t kuptoj porosit, 2) kur beson se porosia sht n harmoni me qllimet e organizats, 3) kur beson se porosia sht n harmoni me interesin e tij dhe t prgjithshm, 4) kur mund dhe ka aftsi fizike e mendore t kryej aktivitete q dalin nga prmbajtja e porosis. b) Komunikimi me Nivele m t Larta Komunikimi me nivele m t larta n kuptim informativ prfshin: 1) informatat mbi individt (punt e tyre dhe problemet) 2) informatat mbi antart e tjer t grupeve (punn e tyre dhe problemet) 3) projeksionet dhe vlersimet mbi at se ka duhet t punohet dhe si duhet t punohet. Te organizatat afariste komunikimi me lart bhet kryesisht n kto fusha: raportet mbi afarizmin, shtjet rreth kuadrit (rekomandimet pr ndrrime, gradime apo prparime, problemet rreth planeve dhe borxhit, shtje t tjera financiare, etj.). Esenca e komunikimit me lart ekziston n mundsin e sigurimit t kanaleve pr informatat kthyese t antarve t organizats (puntorve). c) Komunikimi Horizontal (lateral) mundson rrjedhn laterale apo horizontale, u mundson njsive organizative bashkpunim midis vete pa ndonj kushtzim formal mekanik t komunikimit me nivele t larta apo t ulta. Henry Fayol zhvilloi iden e kalimit ku mundson q komunikimi t realizohet jasht vijave t prcaktuara t autoritetit, por me kusht q t gjith t pajtohen dhe mbikqyrsit t jen t informuar pr kt. Ideja e kalimit bn t mundshm komunikim t shpejt dhe t sigurt lateral pa ndonj ngarkes t kanaleve t komunikimit. Komunikimi Joformal lvizja dhe rrjedha informative n nivel t organizats parashtron nevojn e ekzistimit apo t ndrtimit t disa kanaleve t tjera t komunikimit, t cilat nuk jan t parapara me strukturn komunikative formale, por jan t nevojshme n situata t ndryshme kohore funksionale me qllim t realizimit t komunikimit normal. Zhvillimi i sistemit t komunikimit jozyrtar sht shprehje e nevojs elementare pr tu njohur apo informuar mbi punn e puntorve, aktivitetin e kompanis dhe punn e t tjerve. N t shumtn e rasteve ky sistem i komunikimit sht i zhvilluar n aspektin verbal (gojor) kshtu q shpesh mund t marr dimensione t padshiruara n interpretim dhe transmetim. Sistemi i komunikimit jozyrtar (joformal) ka efekte pozitive dhe negative pr organizatn. Ana e dobishme qndron n faktin se mund t ndihmoj apo t plotsoj sistemin zyrtar (formal) t komunikimit, kurse ana e dmshme qndron n dobsit q mund ti shkaktoj ky sistem n sistmin e prgjithshm t komunikimit. Kanalet jozyrtare t komunikimit mund t prdoren dhe t ken efekte pozitive ather kur dshirohet lansimi i shpejt dhe i gjer i lajmit. Pengesat n Komunikim faktort q vshtirsojn rrjedhn normale t porosive jan: a) fjalt jan simbole t cilat i shfrytzojm pr t shprehur idet. Mnyra se si i zgjedhim ato, se si i prdorim dhe fat kuptimi u japim njkohsisht sjell edhe probleme. Fjala e njjte mund t ket kuptime t ndryshme. b) njerzit ekzistimi i karakteristikave t ndryshme, personaliteteve t ndryshme, vetive t ndryshme dhe rrethanave t ndryshme prveq q sht pasuri e vlers njerzore sht edhe kufizim i realizimit t shum aktiviteteve n lmin e komunikimit. c) natyra e strukturs organizative mund t paraqet penges n komunikim dhe at n dy raste: qoft si struktur e mangt organizative (pa kanale dhe rrjedha

t definuara organizative komunikuese), qoft si struktur shum e ndrlikuar organizative q mund t krijoj situata t komplikuara dhe t paqarta n rrjedhat komunikative. Drejtimet kryesore dhe aktivitetet e nevojshme me qllim t shmangies s pengesave q paraqiten n fushn e komunikimit n nivel t organizats mund t jen: 1) prmirsimi i drgimit dhe pranimit, 2) sigurimi i lidhjeve prapavajtse dhe 3) prmirsimi i strukturs organizative. Zotsia Zotsia e ka kuptimin e mnyrs s ndikimit t nj personi apo grupi n personin apo grupin tjetr, ndrsa ndikimi mund t definohet si proces n t cilin individi apo grupi i shtyn t tjert pr t prodhuar ndonj efekt t qllimshm. Nuk duht identifikuar zotsin me forcn, sepse zotsia sht forca latente, ndrsa forca sht manifestim q duket sheshazi. Burimi i zotsis definohet kshtu: zotsia e nj personi apo grupi ndaj personit apo grupit tjetr sht funksion i varshmris s personit apo grupit tjetr nga i pari n procesin e kmbimit reciprok. Burimet e Zotsis ekzisotjn 3 burime t zotsis: 1) burimet individuale jan: njohurit profesionale, interesi pr vendin e puns dhe karakteristikat personale. Me njohurit personale nnkuptojm njohurit mbi fusha t veanta t aktiviteteve apo problemeve qoft t arritura me studime intensive qoft me pun praktike. Njohurit profesionale vetvetiu nuk paraqesin burim t zotsis, por s pari mund t jen burim i prestigjit shoqror t individit, i cili ka kto njohuri. Mirpo ato mund t bhen burim i zotsis nse e bjn ekspertin, prkatsisht individin t rndsishm pr organizatn. Veti personale e cila mund t jet burim i zotsis sht edhe trheqja personale, q del nga vetit e trsishme personale t individit. Nga kta persona t tjert krkojn plqime, kshillime e t ngjashme, por ai me kt mund t kufizoj disa t drejta t t tjerve dhe njkohsisht mbi ta krijon shkall ta caktuar t zotsis. 2) burimet grupore t zotsis prfshijn koalicionet ndrpersonale, n rend t par klikat joformale. Shumica e individve n organizat kan zotsi t vogl si individ, por kur shoqrohen n grupe mund t arrijn shkall t lart zotsie, p.sh. nse nj person refuzon t punoj derisa nuk i plotsohen disa krkesa personale, ai me kt mund ti shkaktoj dm t madh organizats, at organizata leht mund ta largoj. Mirpo, nse nj grup refuzon punn (greva), krijon dm edhe m t madh dhe organizata ndryshe do t sillet me krkesat e grupit. Nga kjo del se koalicionet ndrpersonale jan arm me t cilat n marrdhnie t caktuara t zotsis mund t shrbehen edhe puntort edhe menaxhert. 3) burimet organizative prfshijn: 1) pozita pr pushtet, 2) pozita strategjike n proceset komunikative, 3) rndsia funksionale e vendit t puns. Pushteti sht burim i zotsis. Kuptimi i pushtetit definohet n kuptim t pozits formale n organizat, e cila bartsit t pushtetit i jep t drejt pr urdhrdhnie. Pushteti parasupozon marrdhnie njdrejtimshe t zotsis midis mbikqyrsit dhe inferiorit. Pozita strategjike n procesin e interaksioneve midis pjesve paraqet baz t fort pr zotsin. Kjo mund t tregohet me shembullin e sekretareshs s udhheqsit t organizats, e cila mund t ket shkall relativisht t lart t zotsis s vrtet mbi udhheqsin, prkatsisht n marrjen e vendimeve n organizat. Udhheqja Udhheqja mund t definohet si aftsi e individit pr t ndikuar t njerzit e tjer ashtu q ata t bashkpunojn dhe t kontribuojn pr prpjekjet e orientuara n realizimin e qllimeve t organizats. Gjersa udhheqja sht e kufizuar vetm n aktivitetin e njerzve, prkatsisht n komponentin e lidhmris me faktort e tjer, menaxhmenti paraqet aktivitet m t gjer, nuk prfshin vetm aktivitetin njerzor, por edhe procesin e vendosjes, shtjet financiare, lndn e par, tregun, teknologjin dhe proceset informative. Menaxheri mund t jet udhheqs sikur edhe udhheqsi menaxher. Menaxheri sht person, i cili ka rol t caktuar formal,

funksion apo pozit n organizat, q mund t jet i suksesshm, apo i pasuksesshm n pjesn teknike t puns s tij. Mirpo, edhe puntori mund t jet udhheqs i mir i grupit edhe pse nuk ka funksion menaxherik. Udhheqja menaxherike prfshin cilsin e harmonizimit apo kombinimit t elementeve udhheqse, si dhe shfrytzimin racional t funksionit apo pozits menaxherike n organizat. Udhheqja sht pjes integrale e puns menaxherike, sht aftsi pr t ndikuar n njerzit e tjer ashtu q t realizohet qllimi i organizats. Qasjet e Udhheqjes mund t jen, qasja q mbshtetet n: a) Karakteristikat Cilsore dhe Stilet e Udhheqjes Fayol-i pr zgjedhjen e udhheqsit i merr n konsiderat karakteristikat cilsore t udhheqsit personit si jan: cilsit fizike (shndeti, forca), cilsit mendore (aftsit pr t kuptuar dhe pr t msuar), cilsit morale (energjia, konsistenca, gatishmria, iniciativa, gatishmria pr t pranuar prgjegjsin, etj.). Kjo qasje n esenc mbshtet theksimin e vetive personale t udhheqsit, prkatsisht prcaktimin dhe njohjen e karakteristikave cilsore t udhheqsit. b) Qasja Dydimensionale (njerzit dhe afarizmi) hulumtimet e Rensis Likert-it tregojn pr dy dimensione t udhheqjes: 1) orientimi kah t punsuarit, me theks t veant n marrdhniet ndrnjerzore, 2) orientimi kah afarizmi (me theks t veant n aspektet teknike t puns). Orientimi i udhheqsit kah t punsuarit, si dhe mbikqyrja e kujdesshme e personelit, prkatsisht participimi i puntorve n qeverisje ka dhn rezultate t knaqshme n udhheqj, prkatsisht n shtimin e produktivitetit, kohezionin e grupeve, shtimin e moralit, etj. Esenca e qasjes dydimensionale qndron n faktin se t udhheqja nuk sht me rndsi cilsia apo stili i udhheqjes, por kombinimi harmonizimi i udhheqsit dhe grupit n do situat, prkatsisht integrimi i njerzve dhe afarizmit. c) Qasja Kontigjente parimi i udhheqjes nga situata n situat sht i njohur nga Fred Fiedler, i cili nga hulumtimet e bra i nxjerr 3 faktor themelor n situatat e udhheqjes: 1) marrdhnia udhheqje - antar, 2) struktura e detyrs s puns, 3) pushteti i pozits (autoriteti formal). Situata m e dshiruar pr udhheqsin sht ather kur ai mund t ndikoj n grupin, ather kur udhheqsi sht i dashur (i pranuar), kur ka marrdhnie t mira midis udhheqsit dhe antarit t grupit, ather kur sht n funksionin e caktuar (kur ka autoritet formal). Ndrkaq situata m e padshiruar pr udhheqsin sht ather kur ai nuk sht i pranuar mir, kur ka pak autoritet formal dhe kur duhet t realizoj detyrn e padefinuar. Esenca e qasjes nga situata n situat qndron n faktin se e v n pozit t varur stilin e udhheqjes nga disa variabla q mund t ndryshojn npr situata t ndryshme, qoft t dshiruara apo t padshiruara. Motivimi Me motivim kuptojm trsin e faktorve, t cilt ndikojn n njerz, n sjelljet e tyre t caktuara, prkatsisht n intensitetin dhe mnyrn e arritjes s qllimeve t caktuara. Motivimi mund t definohet edhe si funksion i 3 faktorve: 1) valencs (vlerave t cilat individi i mon m s shumti), 2) pritjes, 3) forcat motivuese, q krijohen si rezultat i pritjes dhe valencs. Shprehja motivim rrjedh nga fjala latine move movere, q do t thot lvizje. Krkesa q njerzit t punojn njkohsisht n realizimin e qllimit t organizats dhe realizimit t interesave t tyre vetjake sht problem mjaft kompleks. Kjo nnkupton integrimin e qllimeve dhe motiveve, prkatsisht gjat realizimit t qllimeve finale t organizats t sigurohet edhe realizimi i interesave personale. Motivimi sht efikas vetm ather kur njerzit e bashkojn potencialin e tyre me qllimet e organizats, prkatsisht realizimi i interesave personale harmonizohen me qllimet e organizats (interesin ekonomik, shoqror dhe politik). Pyetja Si duhet motivuar njerzit sht shtje esenciale, ndrsa prgjigja sht parim themelor i menaxhmentit. Duke u mbshtetur n parimin se sjelljet e njerzve n organizat mund t ndahen n sjellje t nevojshme dhe t shprblyera, detyr e menaxhmentit sht t bj bashkimin e tyre.

Shprblimet pr pun mund t jen materiale dhe morale, andaj edhe motivimin mund ta ndajm n material dhe moral. Motivet morale mund t quhen edhe motive kolektive, ndrsa ato materiale, personale. Motivimi pr pun menaxheri shfrytzon forma dhe mnyra t ndryshme pr t motivuar njerzit pr pun. do strategji e orientuar n kt ka pr qllim plotsimin e nevojave t antarve t organizats. Ekzistojn strategji t ndryshme t motivimit: a) strategjia e komunikimit, b) stra-tegjia e qndrimit t menaxherit ndaj t punsuarve, c) strategjia e pasurimit te puns, d) strategjia e modifikimit t sjelljeve. Matja e motivimit sipas David Guest ekzistojn 3 teknika t matjes s motivimit: 1) Anketimi i puntorve krkimi i mendimit mbi at se ka i motivon pr pun; 2) Vlersimi i sjelljeve t puntorve n situata t ndryshme t puns; 3) Matja e prpjekjeve (performansat e puntorve). Cikli i motivimit prfshin 3 faza: a)motivimi, b) efekti, c) knaqsia (mosknaqsia). Faza e Par: lindja e motivit, paraqet momentin e inicimit t aktivitetit t t punsuarit kah realizimi i qllimit t caktuar. N Fazn e Dyt: aktivitetet prodhojn efekte t caktuara, ndrsa n Fazn e Tret: paraqitet knaqsia e puntorit, meq pasoja e efektit sht shprblimi, i cili n t shumtn e rasteve shprehet me para. Knaqja e puntorit me efektet e puns s vet prap nxit motive t reja, kshtu q mbyllet rrethi i ciklit t motivimit. Teoria X (i njerzve prtac, pa ambicie, pa prgjegjsi, prher duke mbikqyrur) paraqet n t vrtet qasjen klasike t problemit t motivimit. Parasupozimet themelore t kesaj teorie jan t njjta apo t ngjashme me teorin klasike t Teylorit. Parasupozimet e teorise X jan: S pari: njeriu mesatar e ka t lindur disponimin jo t knaqshm ndaj puns, prandaj mundohet ti ik. Pr kt shkak udhheqja ka nevoj t insistoj n produktivitet dhe stimulim sipas puns. S dyti: pr shkak t disponimit jo t mir ndaj puns shumicn e njerzve duhet ti nxisim, ti kontrollojm, orientojm, ti friksojm dhe ti denojm me qllim q ti detyrojm t japin kontribut me qllim t arritjes s qllimeve t firms. S treti: njeriu mesatar dshiron t jet i drejtuar, dshiron ti ik prgjegjsive, ka relativisht pak ambicie, ndrsa mbi t gjitha dshiron siguri. Nga kto parasupozime dalin edhe karakterisitkat e teorise X: a) njeriu sipas natyrs sht indolent, b) njeriu punon vetm gjersa sht i detyruar, c) njeriu sht pa ambicie dhe nuk e do prgjegjsin. Mu pr kt menaxhmenti sht prgjegjs pr organizimin e njerzve dhe mjeteve, si dhe pr orientimin, kontrollin dhe motivimin e tyre pr pun. Qeverisja dhe udhheqja nuk paraqesin kurrfar elementi stimulativ dhe adekuat. Teoria Y (i njerzve t vyeshm, t kujdesshm, t arsyeshm, ambicioz, me vullnet dhe prgjegjsi, t cilt nse u ipet mundsia dshirojn t prparojn) kjo teori n esenc paraqet teorin diametralisht t kundrt me teorin X. Parasupozimet e teoris Y jan: S pari: harxhimi i fuqis fizike dhe mendore gjat puns sht proces i natyrshm sikurse lojrat dhe pushimi. Pr njeriun e zakonshm, disponimi jo i mir ndaj puns nuk sht veti e lindur. S dyti: kontrolli nga jasht nuk sht mnyr e vetme q t shtyj dik t punoj. Njeriu sht n gjendje t realizoj vetorientimin dhe vetkontrollin ashtu q tu shrbej qllimeve pr t cilat sht prcaktuar. S treti: shprblimi m i rndsishm i cili mund ti ofrohet punonjsit me qllim t dhnies s kontributit m t madh pr pun qndron n prmbushjen e nevojave t individit pr vetrealizim. S katrti: njeriu mesatar nn kushte t caktuara mson jo vetm t punoj por edhe t krkoj prgjegjsi. S pesti: ka mjaft njerz, t cilt jan n gjendje t kontribuojn n mnyr kreative pr zgjidhjen e problemeve n firm. S gjashti: mundsit e njeriut mesatar jan t shfrytzuara n mnyr dhe shkall jo t mjfatueshme. Karakteristikat e teoris Y jan t kundrta me ato t teoris X: a) motivimin e njerzve, b) motivimin e zhvillimit, c) aftsin q ti nnshtrohet prgjegjsis dhe t orientojn sjelljet e veta sipas qllimeve t firms. Sjellja e kundrt e njerzve ndodh pr shkak t dobsive

organizative, prandaj detyr e menaxhmentit sht tu mundsoj njerzve t njohin dhe t zhvillojn karakteristikat e tyre pozitive. Qllimi i t dy teorive (X dhe Y) sht i njjt motivimi i njerzve pr t arritur qllimet organizative. Dallimi ekziston n faktin se teoria Y tenton t arrij di n mnyr humane, duke rrespektuar njeriun dhe duke aktivizuar individualitetin e tij, ndrsa teoria X, pr arritjen e qllimit mbshtetet n aplikimin e detyrimit si teknik pr motivim. Teoria Y n prgjithsi zhvillon krkesn pr vetkontroll, vetdijsim dhe pr vetprgjegjsi. Teoria e Hierarkis s Motiveve dhe Nevojave (Teoria e Maslow-it) Maslow-i ka dhn strukturn e nevojave dhe njkohsisht ka prcaktuar hierarkin sipas rndsis dhe intensitetit t paraqitjes n psikn njerzore. Grupin e Par t nevojave e prbjn nevojat fiziologjike natyrore. Kto jan nevojat themelore t ekzistimit t njeriut (gjumi, ushqimi, uji, etj.) t cilat nse nuk prmbushen e rrezikojn ekzistimin biologjik t njeriut. Grupin e Dyt e prbjn nevojat pr siguri. Kto shprehen padyshim ather kur prmbushen nevoajat fiziologjike natyrore, do t thot kur synohet krijimi i siguris n pun, n familje apo n shoqri. Grupin e Tret e prbjn nevojat shoqrore. Kur fitohet prshtypja se jan plotsuar nevojat fiziologjike dhe nevojat q krijojn siguri, ather krkohet prmbushja e nevojs pr prkatsi t grupit, nevoja pr komunikim, shoqrizim, nevoja pr dashuri ndaj antarve t familjes, etj. N Grupin e Katrt bjn pjes nevoja pr respekt, ndershmri, nderim, statut, prestigj, pra nevojat t cilat shprehin Un-in e individit. Dshira pr zotsi, pavarsi, synimet pr sukses, etj. sipas Maslow-it jan sistem i veant i nevojave pr individin, t cilat gjejn shprehje vetm ather kur t prmbushen nevoajt fiziologjike, t siguris dhe ato sociale. Ather kur individi i prmbush edhe kt grup t nevojave, e ndien ndjenjn e vetbesimit, zotsis dhe ndjenjn e dobishmris ndaj rrethit dhe shoqrise. Mirpo, mosprmbushja e ktij grupi nevojash e demobilizon njeriun, krijon ndjenjn e inferioritetit, dobsis, mosbesimit apo pazotsis. Grupin e Pest e prbjn nevojat pr vetprcaktim. Esenca e ktyre nevojave qndron n mundsin e afirmimit t personalitetit t caktuar me t gjitha cilsit dhe aftsit potenciale t tij. Sistemi i nevojave, sipas Maslow-it, prbn nj hierarki duke filluar nga nevojat fiziologjike elementare e gjer te ato q kan ndikim n veprimet e motivimit. Veprimi motivues i do grupi m t lart t nevojave gjen n shprehje ather kur ato paraprake jan prmbushur. Kjo do t thot se nevojat m t ulta elementare medoemos duhet t prmbushen ashtu q t paraqitet nevoja pr grupin e ri t krkesave. Teoria e Motivimit t Dy Faktorve (Teoria e Herzberg-ut) paraqet teorin e F. Herzberg-ut q ka ngjashmri m at t Maslow-it. Esenca e ksaj teori qndron n grupizimin e t gjith faktorve t motivimit n dy grupe: a) faktort motivues ose t prmbajtjes s puns , paraqesin faktort q shkaktojn mosekzistimin e paknaqsis dhe prfshijn t gjith faktort prve atyre t cilt shkaktojn knaqsin (puna, mirnjohja, mundsia e prparimit, etj.) b) faktort kontekstual ose t mjedisit, q prfshihen prej kufirit t faktorve higjienik, atyre t cilt shkaktojn paknaqsi dhe gjer te ata t cilt nuk shkaktojn paknaqsi. N kt grup faktorsh bjn pjes: kushtet e mjedisit t puns, kushtet shoqrore (sistemi i qeverisjes, udhheqjes, siguria n pun, politika afariste,etj.) sistematizimi i faktorve t motivimit, sipas Herzberg-ut ka pr qllim ndarjen e faktorve t motivimit n prgjithsi: ata q jan t lidhur m punn, m prmbajtjen e puns, prkatsisht motivuesit e puns dhe ata q lidhen me mjedisin ku punohet, t cilt quhen faktor higjienik e q kan prmbajtjen e faktorve preventiv pr tejkalimin apo evitimin e paknaqsive. Duke br ndarjen e t gjith faktorve t motivimit n dy grupe, Herzberg vjen n prfundim se natyra e cilsive motivuese t dy grupeve sht e ndryshme. Kjo do t thot se kemi t bjm me dy grupe t

ndryshm faktorsh, ku njra pal shkakton knaqsi, ndrsa pala tjetr paknaqsi. Vlen t theksohet fenomeni i knaqsis dhe i paknaqsis, t cilt nuk jan t kundrt mes vete. E kundrta e knaqsis s puns nuk nnkupton paknaqsi, por mosekzistim t knaqsis dhe anasjelltas. Teorit Instrumentale t Motivimit prfaqsues i ksaj teorie sht V. Vrum, si njri ndr autort m t njohur t q dallohet me teorin e tij Teoria e t Priturit. Variablat themelore t Teoris s pritjes jan: valenca, pritja dhe rezultati. Valenca paraqet fuqin trheqse. Valenca apo vlera e qllimeve mund t ndryshoj: poztivisht (te individi preferohet arritja e caktuar), t ket vlern zero (kur individi sht indiferent ndaj qllimit) dhe negativisht (kur individi dshiron ti ik arritjes s qllimit). T priturit mund t definohet si besim i individit q qllimi e caktuar sht kusht i domosdoshm pr arritjen e ndonj qllimi tjetr (m t rndsishm). Vlera e nj qllimi varet nga valenca e t gjitha qllimeve t tjera. Valenca e nj qllimi varet edhe nga fakti se ky qllim dhe qllimet e tjera n mas i japin mundsi individit pr t arritur qllimin kryesor. Edhe kjo teori ka dobsit dhe t meta t ndryshme, si jan dobsit metodologjike, definimi jo i plot i kategorive themelore, si dhe rezultatet jokonzistente dhe kontradiktore t hulumtimeve empirike. Teoria Z sht e ndrtuar si teori e mirfillt nga Viljam Ui, profesor i menaxhmentit. Duke u mbshtetur n pohimet se teorit X dhe Y jan tejet frytdhnse n ndrmarrjet n t cilat sht i punsuar numr relativisht i vogl i punonjsve, ndrsa n ato m numr m t madh puntorsh sht e pamundur t bhet aftsimi dhe t ngritet motivi i grupit X, prkatsisht transformimi i tyre n grupin Y, krkohen zgjidhje n gjetjen e teorive t reja si sht teoria Z. Esenca e teoris Z qndron n vrojtimin dhe analizn komplekse t strukturs s kompanis, prkatsisht shqyrtimin e organizimit dhe resurseve njerzore e materiale t institucioneve t ndryshme. Esenca e teoris Z qndron n dy kushte themelore: a) njohja komplekse e puns, b) decentralizimi i lart i prgjegjsis dhe t drejts pr vendosje. Njohja komplekse e puns do t thot krijimi i njohurive t trsishme pr punn, detyrat e puns, si kusht elementar pr racionalitet dhe efikasitet gjat afarizmit ndrmarrs n kompani. Ndrsa kushti i dyt (decentralizimi i prgjegjsis dhe t drejts) paraqet krkesn elementare pr shkall gjithnj e m t lart t bartjes s t drejtave dhe prgjegjsive t individit apo grupit. Krkes e prgjithshme e teoris Z sht intergrimi i praktiks menaxherike japoneze dhe asaj amerikane. Duke i integruar dhe harmonizuar kto dy prvoja praktike Oui ka dhn karakteristikat e kompanis me t ashtuquajturn tipin Z t organizimit: a) punsimi afatgjat, b) vendosja kolektive, c) prgjegjsia individuale, d) sistemi i prparimit gradual t puntorit, e) karriera profesionale n mas e specializuar, f) mekanizmi i kontrollit indirekt, g) kujdesi pr t gjith t punsuarit n kompani duke marr parasysh edhe familjet e tyre. kontrolli Kontrolli si funksion i menaxhmentit prfshin aktivitetin e marrjes, vlersimit dhe t krahasimit t rezultateve t realizuara afariste me ato t planifikuara me qllim t ndrmarrjes s masave korrigjuese, nse sht e nevojshme. Kontrolli paraqet pjesn prbrse t procesit t menaxhmentit, n mnyr t drejtprdrejt lidhet me planifikimin ashtu q buxhetet e planifikuara, vendimet dhe qllimet i kthen n standarde t afarizmit t trsishm (kontrollit). Informimi, prkatsisht sistemi informativ, sht baz elementare e kontrollit. Ai shrben pr vlersimin dhe prshtatjen e prpjekjeve dhe t qllimeve. Arsyeja e ekzistimit t kontrollit si funksion menaxherik vjen nga pamundsia e menaxherit pr t parashikuar ardhmrin n mnyr t plot: parashikimin dhe planifikimin e sakt dhe t plot t t gjitha variablave t tregut, kushtet e prgjithshme ekonomike, shpenzimet dhe resurset, proceset teknologjike, punn e njeriut, etj. Sistemi i mir i kontrollit i siguron menaxhmentit informacione t plota dhe t sakta mbi shmangiet, tejkalimet apo mungesat potenciale nga ato t planifikuara, n

mnyr q korigjimet t mund t realizohen. Prcaktimi i Kohs pr Kontroll ekzistojn 3 faza t prcaktimit t kohs pr aktivitete kontrolluese: a) faza preliminare (parakontrolli) ndrmarrja e masave t nevojshme preventive para aktiviteteve, n mnyr q t realizon apo t minimizon mundsit e paraqitjes s gabimeve. b) faza vijuese (kontrolli gjat puns) prcjellja e aktiviteteve gjat rrjedhs ashtu q t bhen korrigjimet e mundshme, c) faza e pastajshme (kontrolli pas puns) meq aktivitetet kan prfunduar dhe jan paraqitur gabime, duhet punuar q ato masa t prsriten. duke analizuar t gjitha fazat e prcaktimit t kohs s kontrollit mund t themi se kontrolli efikas mund t realizohet nse identifikohen dhe planifikohen mir para aktiviteteve faktort t cilt kan rndsi esenciale pr realizimin e qllimeve. Cikli i Kontrollit Prfshin distancn funksionale kohore nga momenti i ndrtimit t standardeve t afarizmit gjer te ndrmarrja e masave korrigjuese nse jan t nevojshme. Cikli i kontrollit prbhet prej 3 pjesve: a) Standardet e Afarizmit (ndrtimi i standardeve) ndrtimi i standardeve t afarizmit bhet me qllim t prcaktimit t qllimit (pr at q dshirohet t arrihet), por edhe t prpjekjeve t planifikuara (pr mnyrat e realizimit t tyre). Me rastin e ndrtimit t standardeve ndeshemi me probleme t natyrave t ndryshme duke filluar nga harmonizimi i zgjedhjes midis faktorve n prcaktimin e standardeve t cilsis, sasis, shpenzimeve apo kohore, pastaj ndikimi i elementeve t matshme (objektive) dhe ta pamatshme (subjektive) n standardet e tij. Standardet mund t jen t ndryshme: Standardet e profitabilitetit (sa profit duhet t realizoj kompania n koh t caktuar), Standardet e pozit n treg (vendi i kompanis n segmentet e tregut), Standardet e produktivitetit (sa duhet t prodhoj do segment i organizats pr periudh t caktuar), Standardet e pozitave udhheqse (far duhet t bjn kompania pr t arritur pozitn udhheqse n treg n kuptim t lansimit t produktiviteteve t reja), Standardet e zhvillimit t resurseve njerzore (prcaktimi i programit t seleksionimit, rekrutimit, ushtrimit dhe edukimit t njerzve), Standardet e motivimit (prcaktimi i kodeksit t sjelljeve organizative n kompani), Standardet e prgjegjsis publike (shkalla e pjesmarrjes s kompanis n zhvillimin e prgjithshm shoqror), Standardet e ekuilibrit midis qllimeve afatshkurtra dhe afatgjata (koha e zgjatjes s qllimeve afatshkurtra si dhe mundsit e arritjes s qllimeve strategjike t kompanis). b) Masat pr Vlersimin e Suksesit t Afarizmit vlersimi dhe krahasimi i rezultateve afariste me standardet paraqet fazn e dyt t ciklit t kontrollit. Struktura organizative prkatse dhe shrbimi i kontabilitetit n ndrmarrje i sigurojn mjetet kryesore pr matjen e suksesit t afarizmit. Shrbimi i kontabilitetit n t shumtn e rasteve sht prgjegjs pr matjen e suksesit t afarizmit si dhe pr informatat e lidhjeve prapavajtse kthyese. Shrbimi i kontabilitetit ka pr qllim lehtsimin e matjes s suksesit afarist, ashtu q menaxherve t ndryshm n nivel t firms u ofron informata t nevojshme. do nivel bart autoritet dhe prgjegjsi pr shfrytzimin e resurseve n nivele m t ulta dhe nj gj e till krijon nevojn pr raport. Sistemi i till mundson sistemin e kontrollit, q n fund t merren vendime me ndihmn e t cilave qeveriset qarkullimi i resurseve. Shfrytzimi i kompjuterve, qoft n nivel t shrbimit t kontabilitetit apo n nivele t tjera qeverisse, luan rol t rndsishm n procesin e shfrytzimit t t dhnave. c) Analiza e Informatave Prapavajtse dhe Aksionet Korrigjuese (ndrmarrja e masave korrigjuese) faza e fundit e ciklit fillon ne momentin e marrjes s informatave t nevojshme mbi afarizmin e vrtet, t cilat paraqesin bazn elementare pr t filluar analizat aktive dhe aksionet korrigjuese. T dhnat q menaxheri i merr lidhur me suksesin afarist mund t jen: a) t dhna t

prgjithshme, b) t dhna t veanta. T dhnat e prgjithshme kan karakter t informatave prapavajtse, t cilat prfshijn rezultatet e afarizmit (vllimin e prodhimit, shitjes, shpenzimet, etj.). Kto krahasohen me t ardhura dhe formojn bilancin e afarizmit. Kshtu, sistemi i kontrollit shrben si mjet pr mbledhjen e t dhnave me qllim t ndrmarrjes s aksioneve korrigjuese nse ka nevoj pr to. T dhnat e veanta (t jashtzakonshme) kan karakter t posam dhe merren vetm pr aktivitete apo veprime te t cilat ka shmangie t dukshme midis efekteve t realizuara dhe atyre t planifikuara. Metodat e Kontrollit Pr tu realizuar kontrolli,prkatsisht matja dhe vlersimi i afarizmit (nse paraqitet nevoja) krkohet mbshtetja n metoda dhe teknika t ndryshme q mundsojn kontrollin. Metodat e kontrollit n esenc jan mjete t nevojshme pr realizimin e qllimeve t prgjithshme. N prgjithsi t gjitha metodat ndahen n 2 grupe: a) Metoda Buxhetore meq kontrolli buxhetor paraqet pjesn kryesore te kontrollit financiar, buxheti sht mjeti apo teknika ndihmse e kontrollit, e cila mbshtetet kryesisht n tregues monetar financiar. Duke u mbshtetur n qasjen sistemore, qllimet e nj sistemi afarist mund t shihen n sistemin e buxhetit, i cili ka t bj me resurset, inputet dhe autputet n qendrat e prgjegjsis, do buxhet i nivelit m t lart hierarkik bhet baz pr buxhetet n nivele m t ulta n nivel t organizats. Sikur te planifikimi edhe te kontrolli ekzistojn 4 lloje buxhetesh: operativ prfundimtar, kapital dhe programor. Buxheti operativ i shndrron planet e organizats n tregues t prbashkt monetar dhe u jep autorizime menaxherve pr t qeverisur me resurse n fushat e tyre buxhetore t prgjegjsis. Buxheti prfundimtar (i gatshm) paraqet n fakt planin i cili mbshtetet n para t gatshme pr periudhn e ardhme. Buxheti kapital prfshin plane afatgjate si dhe shpenzimet kapitale. Buxheti i programuar paraqet planet q synim t veant kan rezultatet e dshiruara n t ardhmen, pa ndonj lidhje t drejtprdrejt me afate t caktuara. Duke u bazuar n kto lloje t buxheteve, cikli i kontrollit mund t zbatohet n secilin buxhet t planifikuar. Kshtu buxheti n realitet i siguron standardet, ndrsa menaxhert e bjn matjen e suksesit t afarizmit dhe ndrmarrin masa korrigjuese nse jan t nevojshme. Pra, buxhetet jan plane t cilat shfrytzohen edhe pr kontroll. b) Metoda Jobuxhetore metodat e kontrollit t cilat menaxhert i shfrytzojn me qllim t orientimit t vmendjes n aspektet e afarizmit dhe t cilat jan t natyrs jofinanciare afatet, cilsia dhe sasia, jan metodat jobuxhetore t kontrollit menaxherik. N grupin e metodave dhe teknikave jobuxhetore bjn pjes: a) Gant diagramet, b) Pert diagramet. Gant Diagramet jan metod e veant e kontrollit t afateve. Bazohen kryesisht n ndarjen e detyrs n nndetyra dhe faza (operacione). Skema e bazuar n teknikn e Gantit tregon raportet midis aktiviteteve t planifikuara dhe kontrollit. Kjo teknik sht e prshtatshme pr pun q jan m pak t ndrlikuara. Kjo metod u mundson menaxherve t theksojn pikat kryesore t projektit n t cilat kryhen ato pjes t cilat kan karakter thelbsor pr realizimin e qllimeve. Skema e Gantit i mundson menaxherit t vlersojn afarizmin dhe t ndrmarr aksione korrigjuese. Pert Diagramet jan metod e vlersimit dhe revizionit t programeve. Kjo metod mund t aplikohet te punt apo problemet e ndrlikuara t planifikimit dhe kontrollit. Si metod e kontrollit, Pert diagrami shrben pr definimin e rrugs kritike si rnditje m t gjat t aktiviteteve dhe ngjarjet n rrjet. Pert metoda mundson kontrollin e suksesit t afarizmit n saje t njohurive pr at q do shmangie apo dobsim i aktivitetit lejon mundsin pr aksione korrigjuese. Kjo metod mund t prdoret sot pr kontrollin apo planifikimin e projekteve mjaft t mdha dhe t ndrlikuara, si sht rasti i industris s aviacionit, por duke pasur mbshtetjen n teknikn dhe teknologjin bashkkohore kompjuter. Organizimi si Kontroll

Vet procesi i besimit t detyrs, ndarjes s punve, dhnia e autoritetit pr shfrytzim t resurseve, si dhe aplikimi i prgjegjsis pr kryerjen e punve, paraqet infrastruktrn e organzimit e q edhe sht proces i kontrollit. Kontrolli bhet me krijimin dhe realizimin e marrdhnieve midis menaxherit dhe strukturave tjera. Qendrat e prgjegjsis n nivel t organizats jan njsi themelore t kontrollit. Ato n esenc jan njsi organizative prgjegjse pr kryerjen e nj grupi aktivitetesh t nevojshme qoft n prodhimin e nj produkti qoft t nj shrbimi. Ekzistojn 3 lloje qendrash t prgjegjsis n nivel t organizats afariste: a) qendrat e shpenzimeve, si qendra pr inpute n form t resurseve monetare b) qendrat e fitmit, ku inputet si resurse lidhen me autpute, ndrsa shpenzimet krahasohen me t hyrat c) qendrat e investimeve paraqesin zgjerimin e rolit t qendrave t prgjegjsis dhe bartjen n menaxher. Kontrollit i Afarizmit t Trsishm Kontrolli i afarizmit t trsishm bhet me ndihmn e ktyre komponenteve: a) Kontrolli me Ndihmn e Masave Financiare rezultatet e afarizmit po ashtu maten me treguesit financiar, andaj raportet financiare paraqesin dimension t rndsishm t sistemit t trsishm t kontrollit. Matja e profitabilitetit, likuiditetit, qarkullimit t mallrave, qarkullimit t efekteve t paguara, etj. paraqesin rezultate t marrdhnieve financiare t realizuara n shrbimet financiare dhe q i ka n disponim menaxhmenti. Shkalla e kthimit nga mjetet e deponuara, paraqet masn e cila shrben pr kontrollin e afarizmit t trsishm t organizats. Formula themelore sht: Shk. Kth. = Shk. Qark. * Prq. e Fit. Ekzistojn disa mnyra pr t realizuar shkall m t lart t kthimit t mjeteve t deponuara: 1) duke shtuar shitjen, 2) duke rritur t ardhurat (zvoglim i shpenzimeve), 3) zvoglim i investimeve t trsishme (deponimeve), 4) disa kombinime midis 1) dhe 3). b) Kontrolli me Ndihmn e Revizionit Kuptimi i revizionit prfshin vlersimin financiar, qeveriss dhe operativ t afarizmit t trsishm t organizats dhe t menaxhmentit. Revizioni financiar prfshin transaksionet financiare shitjen, pagesat e efekteve, parat e gatshme, blerjet efektive, raportet e pagesave, etj. Revizioni i jashtm financiar siguron informata mbi kontrollin e trsishm financiar pr subjektet e jashtme si jan aksionart, kreditort, etj. Revizionin e jashtm e bjn personat e autorizuar t kontabilitetit (jasht organizats). Revizioni i brendshm financiar kryhet nga personat e autorizuar profesionist (brenda organizats), t cilt bjn kontrollin intern. Qllimi dhe fushveprimi i revizionit t brendshm sht i ngashm me at t jashtm sepse edhe lidhet me t, siguron dhe prcakton shkall t mjaftueshme t harmonizimit me politikn dhe procedurn e organizats. c) Kontrolli me Ndihmn e Informatave fusha e planifikimit dhe e kontrollit paraqesin veanrisht nevojn pr projektimin e sismemit informativ, prkatsisht shfrytzimit t informats si kategori elementare. Sistemi i informimit t menaxhmentit duhet t prfshij 3 dimensione: 1) dimensionin kohor (sa sht aktuale informata), 2) dimensionin e saktsis (sa sht informata e sakt), 3) dimensionin e ruajtjes dhe distribuimit (sa dhe ku duhet ruajtur pqrkatsisht distribuar). Shfrytzimi i kategoris informative n fushn e kontrollit mund t realizohet me sukses vetm nse mbshtetet n pajisjet bashkkohore t prpunimit elektronik t shnimeve. N prgjithsi sistemi informativ i menaxhmentit mund t shfrytzohet duke u mbshtetur n gjenerimin e t dhnave, prpunimin dhe bartjen e tyre. Gjenerimi prfshin mbledhjen e t dhnave nga qendrat e ndryshme t prgjegjsis (prodhim, marketing, financa, etj.). Prpunimi pfshin pranimin, klasifikimin, krahasimin me standard dhe rezultatet e rezimuara, ndrkaq bartja prfshin distribuimin e tyre kah ata q bjn korigjime

apo marrin vendime. d) Kontrolli me Ndihmn e Njerzve zakonisht dhe sipas rregullit, t punsuarit nn (inferior) duhet t jen prgjegjs pr punn e vet atyre mbi (superior). Andaj, shum njerz nuk e dshirojn kontrollin sepse at e konsiderojn si procs t vazhdueshm t porzits apo trajtimit t tyre si fmij joprgjegjs. Rezistenca e till ndaj kontrollit prbn edhe esencn e puns me njerzit. Kjo m s miri mund t shprehet me dshirn permanente t njerzve q t kontrollojn dik e jo t kontrollohen nga dikush.