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GERENCIA ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO Aplicando Prospectiva y Cuadro de Mando Integral AUTOR: Ing. MIGUEL ANTONIO RUIZ MSc.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ndice Reconocimientos Prlogo Introduccin Resumen Fenmeno del Cambio Planificacin Estratgica Mantenimiento Industrial Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento ETAPA I: FORMULACION DE LA VISION Y LA MISION DE MANTENIMIENTO. ETAPA II: DIAGNSTICO DIAGNOSTICO INTERNO: MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO DIAGNSTICO EXTERNO: MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO. DIAGNSTICO UTILIZANDO Prospectiva Consideraciones Tericas. Seleccin de los Expertos (baco de Regnier). Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicando Mtodos Prospectivos. ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC). ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS Objetivos: Metas: ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS Estrategias: Matriz Dofa: Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.): Polticas: ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS Presupuesto: Metodologa para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento. ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS Indicadores de Gestin: SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEO

Presentacin Validacin y Aprobacin: R econocimientos Muchas personas e instituciones contribuyeron a la realizacin de esta obra, nombrarlos a todos seria muy difcil, desde mi corazn deseo expresar mi ms profundo reconocimiento a todos. Agradezco a mi esposa Yrais y a mis hijos Jonathan y Niguel por el respaldo diario en la redaccin del texto, as como haber cedido parte de su tiempo para permitir dedicarme de lleno a este importante objetivo. Al Econ. Mario Seijas Presidente de Fundei Capitulo Lara y muy especialmente al Sr. Alberto Gallego director ejecutivo de esta importante institucin que dedicaron tiempo y esfuerzo en patrocinar este libro. A todas aquellas personas que amo y que de una forma indirecta contribuyeron a la culminacin del libro, eternamente Gracias ! Prlogo Hoy no cabe duda, el mundo vive profundos cambios que lo est llevando a un nuevo orden mundial basado en el poder econmico. El fenmeno de la Globalizacin plantea un mundo sin fronteras caracterizado por: un libre flujo de conocimientos, bienes y capitales a lo largo y ancho del planeta. El nuevo orden mundial planea una integracin econmica planetaria caracterizada por una guerra no violenta entre los continentes, su objetivo, la supremaca del poder, su instrumento, el comercio mundial. Sin lugar a dudas el fenmeno de la Globalizacin ha acelerado la brecha entre los pases ricos y pobres, y como lo afirma Alvin Toffler en su obra El Shock del Futuro, los pases rpidos tomarn las acciones inmediatas para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno mundial, los pases lentos sern dominados por los rpidos; las empresas no escapan a esta realidad, si no toman acciones rpidas para mejorar la calidad, no sern competitivas, en consecuencia, desaparecern en corto plazo. No es fcil competir en el mercado mundial si no se est preparado, la mayora de las organizaciones del sector empresarial han iniciado procesos de mejora con la visin de calidad total, las dificultades ms comunes en la implementacin de estos procesos es la baja productividad por las continuas fallas de los equipos e instalaciones. Esta publicacin es una valiosa contribucin para el sector productivo y educativo, especialmente para los industriales que conforman la pequea y mediana empresa, las cuales por muchas razones no conservan niveles de mantenimiento deseables y por ello, en sus instalaciones se han presentado en forma permanente condiciones de riesgo para el personal y deterioro prematuro de los equipos e instalaciones, ocasionando elevados costos que son transferidos al precio del producto, afectando de esta manera la competitividad de la empresa.

Una de las principales debilidades de la pequea y mediana industria siempre ha sido el mantenimiento, a pesar de ser ste una funcin vital de la empresa, no se le ha dado la importancia que tiene dentro de la gestin empresarial. El autor, consciente de esta realidad, prepar este libro con una orientacin a la alta y media gerencia de la empresa, especialmente a lderes de la organizacin de mantenimiento quienes son los responsables por la gestin estratgica de sus reas de responsabilidad. La mayor problemtica del mantenimiento obedece a que no existe una visin estratgica de esta funcin bsica a mediano y largo plazo. El vertiginoso avance tecnolgico obliga a las empresas a actualizar su tecnologa para ser ms competitivas, mantener esta nueva maquinaria obliga a desarrollar una gerencia estratgica del mantenimiento con una visin tecnolgica apoyada en la bsqueda de la excelencia con objetivos y metas a mediano y largo plazo. El autor presenta un modelo de Planificacin Estratgica adaptado a cualquier organizacin de mantenimiento industrial, permite al lder de mantenimiento hacer un diagnstico y generar estrategias efectivas, medir y evaluar resultados, aplicando herramientas novedosas de planificacin estratgica a fin de conocer las fortalezas y debilidades de la organizacin as como las amenazas y oportunidades del entorno externo; reforzando dicho diagnstico con herramientas prospectivas novedosas tales como la Matriz Estructural y la Matriz MicMac, las cuales, son muy efectivas en el proceso de diagnstico, especialmente para determinar las variables claves que afectan la gestin del mantenimiento. Para el seguimiento y control de la gestin se plantea el Balanced Scorecard. La Fundacin educacin Industria FUNDEI, de la Confederacin Venezolana de Industriales, tiene como Misin: Promover la vinculacin institucional entre los sectores Empresarial y Educativo para contribuir al mejoramiento continuo de la formacin integral de los recursos humanos, orientados a elevar la competitividad de estos sectores, que nos permitan tener un pas digno y prospero. Dentro de nuestros Planes de Accin le hemos dedicado una parte considerable de nuestros esfuerzos a la motivacin y estimulo de los sectores productivos, educativos y de investigacin tecnolgica hacia la bsqueda de soluciones conjuntas en el rea de Mantenimiento, tiles tecnolgica y econmicamente, tanto para las unidades de manufactura como para el pas en su totalidad. Como expresin concreta y objetiva de la voluntad antes sealada, Fundei Captulo Lara se complace en patrocinar esta importante obra. Estoy convencido que este libro, ser un texto til y prctico para estudiantes de Pregrado y Postgrado en Mantenimiento Industrial, y otras carreras afines de Ingeniera, adems de ser una fuente de consulta permanente para los jefes de mantenimiento, ingenieros de mantenimiento, asistentes y gerentes de planta. Seguro estoy, que los estudiantes y profesionales relacionados con el Mantenimiento Industrial, consultaran frecuentemente este libro, el cual se

convertir en un apoyo permanente para su crecimiento profesional. Queda en sus manos este valioso aporte para el desarrollo de la gestin del mantenimiento en el pas. Econ. Mario Seijas Presidente FUNDEI Lara Introduccin La presente obra tiene como objetivo desarrollar un texto orientado a la Gerencia del Mantenimiento Industrial. A lo largo de mi experiencia profesional en la industria, he observado que las reas de mantenimiento en su mayora no aplican una planificacin estratgica, su principal orientacin es corregir las fallas y aplicar algunas rutinas de mantenimiento, como se dice en el lenguaje popular apaga fuegos. El texto presenta en forma didctica y sencilla un modelo de Gerencia Estratgica orientado a la Gerencia media de la empresa; permitiendo al lector incursionar en la planificacin estratgica del mantenimiento, nica va para apoyar la productividad empresarial con criterios de competitividad a largo plazo. La obra consta de cuatro captulos, el primero trata el tema del cambio, se hace un breve resumen de este fenmeno y su impacto en el mundo que nos rodea. El captulo dos trata en forma resumida la planificacin estratgica con el objeto de introducir al lector en este fascinante mundo. En el captulo tres se hace una breve introduccin al mantenimiento industrial, con el objeto de familiarizar al lector con el tema. El captulo cuatro es en realidad la columna vertebral de la obra, se presenta el Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento, el cual consta de tres fases, desarrolladas en seis etapas. La primera fase es la Formulacin Estratgica, comprende tres etapas: la primera consiste en desarrollar la visin y misin de mantenimiento, se presentan ejemplos del Parque Industrial. La segunda etapa desarrolla el diagnstico de mantenimiento aplicando herramientas de planificacin estratgica, se refuerza dicho diagnstico con herramientas prospectivas novedosas, tales como: el baco de Regnier, Matriz Estructural de Motricidad y Dependencia, y mtodo MicMac. En la tercera etapa se desarrolla la metodologa para generar objetivos y metas de la organizacin de mantenimiento. Se introduce el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, como metodologa para visualizar los objetivos y las metas bajo las cuatro perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton. En la segunda fase se desarrolla la Ejecucin Estratgica, comprende la cuarta etapa, siendo esta: el desarrollo de estrategias y polticas que garanticen el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas bajo las perspectivas del Balanced Scorecard. En la tercera y ltima fase se desarrolla el Seguimiento Estratgico, consta de las etapas cinco y seis; en la etapa cinco se aborda el seguimiento y control del plan estratgico, as como, la gestin de mantenimiento en s, se hace una breve

resea de los principales indicadores de gestin de mantenimiento enfocados al Cuadro de Mando Integral. La etapa seis trata sobre el presupuesto y la importancia de su formulacin, se hace nfasis en la presentacin del plan a la alta Gerencia, con los respectivos soportes as como los beneficios econmicos de su ejecucin, con el objeto de lograr su aprobacin y apoyo por parte de los dems niveles gerenciales, nica garanta de xito del plan. Resumen La presente obra, se ha desarrollado en el campo de la Gerencia e ingeniera de Mantenimiento, consta de cuatro captulos, en el mismo, se desarrolla un modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento; El cual tiene por finalidad proporcionar una herramienta metodolgica que oriente en la toma de decisiones a los gerentes que administran las organizaciones de mantenimiento, igualmente que sirva como texto para estudiantes de pregrado y postgrado de Ingeniera y Mantenimiento Industrial. El modelo propuesto permite la utilizacin de herramientas prospectivas novedosas en el diagnstico del mantenimiento, tales como: la Matriz de Motricidad Dependencia y la matriz MicMac, para el seguimiento y control se introduce la metodologa holstica de Kaplan y Norton como lo es el Balanced Scorecard o cuadro de Mando Integral, el cual permite gerenciar el mantenimiento bajo cuatro perspectivas de causa y efecto como son las finanzas, los clientes internos, los procesos internos, el crecimiento y desarrollo de la organizacin. Esta obra permite cumplir un anhelo personal como es el contribuir con la gente de mantenimiento, de la cual, en algn momento forme parte, quienes se sienten incomprendidos por los altos niveles gerenciales, maltratados por los clientes internos y rechazados por las dems reas, solo son tomados en cuenta cuando los cosas andan mal; esta cultura est arraigada en las organizaciones empresariales, se espera que la obra aporte una gua prctica para que los lderes del mantenimiento la utilicen en forma cotidiana en sus reas de trabajo, generando resultados de excelencia, nica va para trascender positivamente en toda la organizacin de la empresa. Fenmeno del Cambio Detonador del proceso de Gerencia Estratgica F enmeno d el

C ambio E l cambio es un fenmeno complejo, poderoso y fuera de lo comn, q ue est impactando todos los mbitos de este planeta. Se estn v iviendo cambios tecnolgicos impresionantes que han ocurrido gracias a l a microelectrnica, el rayo lser, la ciencia de los materiales, la i ngeniera gentica, la biotecnologa, y la industrializacin del espacio. L os cambios sociales cada da son ms trascendentes y preocupantes, p odemos observar como da a da crece la pobreza crtica, el populismo c omo factor de liderazgo, la disolucin del ncleo familiar, el narcotrfico y l a drogadiccin en la sociedad, el terrorismo como herramienta de l ucha del fundamentalismo islmico que ha osado enfrentarse a un c oloso como los Estados Unidos, el racismo ocasionado por las grandes m igraciones de los pases pobres o devastados por la guerra hacia los p ases ricos o desarrollados. La ciencia ha logrado avances impresionantes en los ltimos aos, e l desarrollo de clones a partir de animales ya no es ciencia-ficcin. E l cientfico britnico Ian Wiltmon estremeci a la comunidad cientfica l ogrando un clon perfecto al duplicar una oveja en su laboratorio, lo m s impresionante es que la misma se ha reproducido en forma natural. A p esar de que el cientfico Wiltmon ha manifestado pblicamente que e xperimentar con personas es inmoral, cruel e inhumano, no cabe duda, e stamos a las puertas de la duplicacin de seres humanos, el sueo del c reador de Frankestein. Los cambios polticos cada da son ms resaltantes, con la cada de l a Unin Sovitica se dio origen a un nuevo Orden Mundial que est l uchando por la supremaca del poder, se observa una guerra no violenta e ntre los continentes, su instrumento, el comercio mundial; los cambios

d e los mercados son cada da ms dinmicos, la mayora de los pases se e stn integrando en bloques econmicos para contrarrestar los efectos d el fenmeno de la Globalizacin, este fenmeno se extiende por todo e l planeta como un virus, da la impresin que no se puede detener. La designacin de un nuevo presidente en un pas por insignificante q ue sea, introduce cambios al orden mundial. Los cambios econmicos s on cada vez ms acentuados, la inflacin est arropando a la mayora d e los pases, especialmente los de Amrica latina, pareciera que se los f uera a devorar. A lgunos especialistas afirman que el cambio en s, est modificndose c onstantemente, lo nico constante en si, es el cambio. En el pasado ste no presionaba tanto a las personas, no reciba mucha importancia; A ctualmente ejerce tal presin que se le debe prestar mayor atencin, s u ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muy c ostoso y hasta desastroso en los resultados de una gestin, ya sea l ocal, nacional, internacional o global. El fenmeno del cambio es difcil de conceptualizar es abstracto e i ndefinido, existen dos ejemplos muy didcticos presentados por e specialistas en la materia. Robert D. Gilbreath 1 e n su obra la Estrategia del Cambio, lo presenta como: un fenmeno no uniforme e i nconsistente, es el resultado de un conjunto indeterminado de r elaciones interactivas e irreversibles de causa y efecto que actan c on resultados intermedios y finales desconocidos; se asemeja a un i ndividuo ebrio en un callejn oscuro, el cual al caminar se tambalea, v acila, se mueve para un lado y otro, se detiene y salta cuando ve una s ombra, chocando contra lo que tenga cerca. El Dr. Russell L. Acoff 2 e n su obra La Gerencia Moderna, presenta o tro ejemplo muy ilustrativo. Si un conductor se desplaza en su a utomvil por una autopista desierta y con buen tiempo, realizar pocos c ambios de direccin y velocidad, requerir poca atencin consciente; n o obstante, si de repente aparecen ms automviles y se desata una t ormenta, el conductor tendr que concentrarse ms en el manejo, y d eber cambiar ms frecuentemente de direccin y velocidad. Con e ste ltimo ejemplo cotidiano y sencillo se puede observar que si el c onductor no est preparado para este cambio en su entorno lo ms p robable es que tenga un accidente. P or lo general el ser humano busca la estabilidad, sin embargo, a c ausa del incremento de las relaciones e interdependencia de los i ndividuos, grupos, organizaciones, instituciones, naciones y sociedades e n general, el medio ambiente se ha puesto ms amplio, ms complejo y m enos predecible; en sntesis ms turbulento. El nico equilibrio o e stabilidad que puede conseguir un objeto ligero en un medio turbulento e s el equilibrio dinmico, como el de un aeroplano que vuela en una

t ormenta. P ara los expertos del cambio, visionarios y futurlogos lo vital e s predecirlo en la forma ms precisa y temprana posible, a fin de p repararse para l, ms eficientemente o poder responder con mayor v elocidad a ste cuando no haya sido posible anticiparlo. El futurlogo A lvin Toffler 3 d enomin la incapacidad de anticiparse al cambio como El Shock del Futuro. T offler en su trabajo de ms de veinticinco aos dedicados al e studio del cambio, en su triloga de obras el Shock del Futuro el cual r efleja como ste afecta a las personas, La Tercera Ola donde trata t res cambios revolucionarios que se produjeron en la tecnologa y en la s ociedad; la revolucin agrcola, la revolucin industrial y la revolucin t ecnolgica, esta ltima le sirvi de inspiracin para su tercera o bra El Cambio del Poder el cual refleja el nacimiento de un nuevo s istema de poder que sustituye al del pasado industrial. Presenta una n ueva teora del poder social, examina los cambios que se avecinan en l os negocios, en la economa, la poltica y los asuntos mundiales. Toffler c oncluye Quien tenga la Informacin tendr el Poder. En la visita que h izo a Venezuela en Julio de 1.999 concluy en su discurso: Estamos p asando hacia un ambiente totalmente inteligente, el conocimiento no s olamente ser la base del poder, sino de la prosperidad E n los videos de corta duracin Descubriendo el Futuro Paradigma, Paradigmas y Visin de Futuro, Joel Artur Barker se ha preocupado p or transmitir esta inquietud y crear conciencia sobre el poder del c ambio y su impacto en la sociedad. Barker manifiesta que a medida q ue el ritmo del cambio aumenta se incrementan tambin los problemas q ue se enfrentan, cuanto ms complejos son stos, ms tiempo llevarn r esolverlos y menor es la duracin de las s oluciones. Muchas veces cuando se hallan las soluciones a los problemas e xistentes, estos han cambiado tanto, que las soluciones que se aplican n o resultan efectivas, en otras palabras, muchas de nuestras soluciones s on para problemas que ya no existen, o por lo menos ya no existen e n la forma que fueron planteados, a este fenmeno se le denomina la D inmica del Cambio. Segn Stephen Covey esta dinmica se asemeja a u n clavo al rojo vivo en las manos de muchas personas que sienten q ue no pueden manejarlo. Existen tres tipos de Cambio: El Megacambio, est relacionado con l os desplazamientos propagados y masivos, ondas que se extienden a t ravs del campo poltico, social, espiritual, tecnolgico y econmico. E l Macrocambio, tiene un efecto sobre las diferencias administrativas q ue afectan directamente la gestin, tal como el uso de tecnologa. El M icrocambio, involucra modificaciones pequeas muy destacadas que s on importantes, pueden producir Macrocambios y hasta Megacambios.

John Naisbitt 4 c on sus obras Megatendencias y Megatendencias 2 000 presenta con detalle las Megatendencias ms relevantes de l as dcadas de los 80 y los 90, en su ltimo libro hace nfasis en el d ecenio que est por terminar, considerado el ms importante de la h istoria de la civilizacin. Adems de culminar el segundo milenio, y ser ste un perodo de asombrosa innovacin tecnolgica, de oportunidad e conmica sin precedentes, de sorprendentes reformas polticas y de u n asombroso renacimiento cultural, estamos abriendo las puertas del t ercer milenio. El internacionalista Alfredo Toro Hardy 5 e n sus obras Las Falacias d el Neoliberalismo, de Yalta a Sarajevo, del Descalabro Mexicano a la C risis Venezolana y el Desorden Global plantea en forma muy amena y s encilla los cambios ms relevantes del orden mundial de las ltimas c uatro dcadas, predice una obsesin competitiva de las naciones, m atizada con un Darwinismo social que expande la brecha entre ricos y p obres, Hardy plantea que se hablar del Norte desarrollado y del S ur en vas de desarrollo, el comercio ser el instrumento de dominio g lobal. E n sntesis, la solucin para los problemas creados por la aceleracin d el cambio consiste en mejorar el pronstico, con el objeto de: Entenderlo, extender nuestros lmites para sobrevivirlo y explotarlo; es i mprescindible capitalizar las nuevas oportunidades que s e estn creando, relacionar su accin con nuestra situacin actual y a f uturo. Sin lugar a dudas el tema del futuro ha inquietado al hombre d esde tiempos inmemoriales, lo ha abordado de diferentes maneras p ara conocerlo. Histricamente se pueden sealar tres: Una mgica o m tica-religioso, corresponde a la adivinacin que la estirpe humana ha p racticado desde la poca de los orculos de los antiguos griegos, los h echiceros medievales, hasta los brujos indgenas del nuevo mundo, el s egundo corresponde a los mtodos matemticos de proyeccin, basados e n los principios de la regresin estadstica, la tercera constituye la a paricin de la Prospectiva basado en el principio de que el futuro no s ucede ciegamente, sino que depende de la accin del hombre; a pesar d e que fueron los franceses Gastn Berger y Bertrand de Jouvenel en la d cada de los sesenta que desarrollaron esta interesante herramienta d e diagnstico, han sido los japoneses quienes las han puesto en p rctica con los resultados a largo plazo que todos conocemos. Indudablemente en estos tiempos turbulentos de grandes cambios la P rospectiva se ha constituido en la mejor herramienta de diagnstico de l a planeacin estratgica. Francisco Mojica Sastoque 6 e n su obra La P rospectiva Herramienta para Visualizar el Futuro plantea en forma d idctica su aplicacin en el mbito de la administracin pblica,

a dems, concluye en su obra que el instrumento de Gastn Berger n os lleva al conocimiento del futuro probable y al diseo del futuro d eseable y que el paso a este ltimo se logra mediante los oficios de la p laneacin estratgica que no es otra cosa que el ordenamiento de la a ccin del hombre. Michel Godet 7 , profesor titular de la Ctedra de Prospectiva I ndustrial en el Conservatorio Nacional de Artes y Oficios de Pars, en s u obra Problemas y Mtodos de Prospectiva: Caja de Herramientas, p lantea lo siguiente: un escenario no es la realidad futura, sino t an solo un medio para representarla con vistas a iluminar la accin p resente a la luz de futuros posibles y deseables, concuerda con los a utores mencionados anteriormente: la Prospectiva es una herramienta q ue a travs de escenarios se puede visualizar los futuros p osibles y deseables. El futuro solo depender de la accin del h ombre. En Latinoamrica pocos pases se han preocupado por el estudio de l a Prospectiva, en Colombia se han hecho algunos estudios importantes, e n Mxico se puede decir que existe una mayor preocupacin ya que l a Fundacin Javier Sierra, ha desarrollado un centro de estudios p rospectivos el cual ha co-editado varios libros con los resultados de a lgunos de sus estudios, destacndose el de Wladimir M. Sachs en 1 980 titulado Diseo de un Futuro para el Futuro, y uno de los ms d ifundidos, (1991) de Tomas Miklos y Mara Elena Tello 8 t itulado P laneacin Prospectiva una Estrategia para el Futuro concluyen que l a Prospectiva opera bajo una amplia visin holstica sobre la premisa, q ue no solo es factible conocer el futuro, sino que tambin es factible c onocer futuros alternativos, de entre ellos seleccionar el mejor y c onstruirlo estratgicamente. La Prospectiva sin lugar a dudas representa la mejor opcin m etodolgica disponible hasta ahora para estudiar y trabajar sobre el f uturo, es una herramienta de diagnstico novedosa y muy prctica si s e utiliza una computadora, por lo general para analizar un problema p or sencillo que sea, es necesario desarrollar matrices de impacto c ruzado de cierto nmero de variables, en algunos casos pueden s obrepasar el centenar, para hacer el anlisis de la interdependencia de t odas las variables es necesario elevar esta matriz a la quinta potencia. A p esar de que se ha trabajado en Prospectiva a partir de la dcada de l os sesenta, esta herramienta de diagnstico ha sido poco difundida, p or esta razn se har una exposicin en forma prctica aplicada a m antenimiento en el captulo IV. H enry Mintzberg 9 l e dedica todo un captulo al cambio en su libro El Proceso Estratgico, plantea que el cambio estar presente en

f orma permanente en nuestro da a da, para Gerenciar con xito una o rganizacin ya sea muy grande como una nacin, mediana como u na empresa o hasta pequea como un departamento es necesario d etectarlo, preverlo y controlarlo anticipndose a l. La planeacin estratgica es una actividad que permite a la Gerencia m oderna salir de los conceptos tradicionales de la administracin e i ncursionar en la Gerencia del futuro, la cual se caracteriza por s u capacidad de: crear e innovar y adelantarse al futuro con gran c apacidad de cambio. Este interesante tema ser analizado en el p rximo captulo.

Planificacin Estratgica Factor Clave del xito de las Organizaciones con Visin de Futuro
Planificacin E stratgica Sin lugar a dudas, para la planificacin estratgica es importante el anlisis del pasado, el conocimiento del presente y la visualizacin del futuro. Jean Pal Sallanave10 en su libro la Gerencia Integral concluye de la siguiente manera: La Planificacin Estratgica es el proceso que sigue el Gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. En el presente captulo se har un breve anlisis histrico de la evolucin de la planificacin estratgica con el objeto de proyectar esta evolucin al presente y prepararse para el futuro. Se afirma que fue Sun Tzu11 con su obra El Arte de la Guerra quien inici los estudios de la planeacin estratgica, esta magnfica obra de trece captulos constituye el tratado sobre la ciencia militar ms antigua que se conoce a la fecha, se estima que Sun Tzu existi alrededor del siglo V antes de Cristo, se afirma que Maquiavelo, Alejandro Magno, Napolen, Lenin y Mao Tse-tung entre otros, han sido algunos de los lderes que a lo largo de la historia han utilizado las mximas de Sun Tzu. La planeacin estratgica es un proceso apasionante que ha cobrado vital importancia en nuestra poca la cual esta signada de impresionantes cambios; esta dinmica a obligado al mundo empresarial moderno a incursionar en este vital proceso el cual estaba orientado exclusivamente al mbito polticomilitar. La escuela clsica de Harvard se puede decir que es la pionera de la planificacin estratgica en Norteamrica con los aportes de: Smith y Christensen (1.951), Andrews (1.960), Learned, Christensen, Guth y Andrews

(1.965), Christensen, Bower y Andrews (1.981), Enrique Ogliartri12, en su Manual de Planificacin Estratgica profundiza en el desarrollo de esta escuela, afirmando que el uso de los diversos enfoques tiene mayor o menor aplicacin segn la etapa de desarrollo de la empresa. Enrique Morales Nieto13, en su obra La Gerencia del Futuro y los Estilos de Planeacin Estratgica hace un anlisis muy interesante de la escuela norteamericana, la europea y la japonesa, en la que concluye que existen puntos de coincidencia tales como la filosofa de la planeacin, se plantea el diagnstico del escenario externo e interno de la organizacin con el objeto de determinar amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades. La Escuela Norteamericana persigue dos objetivos primordiales, producir utilidades y asegurar su crecimiento. Por lo general la evaluacin empresarial siempre se encuentra aferrada a los parmetros de rentabilidad y del tamao de la organizacin, entre las principales tcticas utilizadas citaremos algunas: apalancamiento de la produccin, guerra de mercadotecnia, publicidad de estilo de vida e imagen. En conclusin son dos las estrategias primordiales de las empresas norteamericanas, la productividad y la competitividad, su lema es siempre ser el lder. La Escuela Europea define su misin plantendose tres estrategias globales principales; en primer lugar la diversificacin, la internalizacin y la integracin vertical, para lo cual se apoyan en tres grandes objetivos que son: sobrevivir, dar utilidades y por ltimo crecer, entre sus tcticas favoritas podemos citar: apalancamiento operacional, capital multinacional y transferencia de tecnologa. Segn Jean Pal Sallanave, un destacado representante de la escuela europea, plantea que estos tres objetivos deben ejecutarse en un tiempo fijo, por ejemplo, si un gerente durante 5 aos como mximo no logra estos tres objetivos, deber entonces replantear el negocio (la mayora de los planes estratgicos se plantean a 5 aos). Las estrategias para cumplir con los objetivos son: la innovacin, elaborar mltiples productos, la calidad y el servicio de opcin. Entre las principales tcticas para cumplir estas estrategias se pueden nombrar: el apalancamiento operacional (gran variedad de productos con bajo punto de equilibrio), alta tecnologa de diseo, subcontratacin, Globalizacin, integracin, apalancamiento del mercado, diferenciacin (diferenciar productos, significa colocarles objetivos que hagan cada vez ms atractivo el producto al consumidor), y produccin en pequeos lotes. Los europeos son los maestros en el arte de la Globalizacin de la economa, hacen alianzas estratgicas con distintas compaas, unificando mercados, capital y tecnologa para brindar mayor servicio de opcin y sostener el crecimiento, como herramienta de gerencia, han aplicado con eficacia el Outsourcing Estratgico, Tctico y Operacional.

La Escuela Japonesa: se caracteriza por su gran avance y agresividad en el campo de la planeacin estratgica, se plantea cuatro grandes objetivos: aprender, crecer, rendir utilidades, expandirse y dominar, su obsesin es: la calidad y la satisfaccin del cliente, para lo cual relacionan lo artstico con lo tcnico y la ciencia con el arte, para dominar una ciencia o un arte se debe cumplir todo el proceso Shu, Ha, Ri (filosofa de las antiguas escuelas de esgrima japonesas). El Shu, consiste en hacer las cosas tal como las hace el maestro, consiste en copiar o imitar, los japoneses han sido unos maestros en el arte de imitar o copiar tecnologas especialmente en las dcadas de los 50 y 60. El Ha, es el segundo proceso de aprendizaje y significa que el alumno se aleja de lo que el maestro le ha enseado, rehace y aplica parcialmente lo aprendido, es la etapa de la reinterpretacin y la adopcin. El Ri, consiste en separarse definitivamente del maestro y establece su propia escuela, crea una forma individualizada de hacer las cosas. Los japoneses han aprendido en la etapa Shu de la escuela norteamericana y europea, actualmente estn en la etapa Ri. A la fecha los japoneses gozan de su propia identidad reconocida a escala mundial. Dentro de la administracin japonesa se observan dos conceptos bien definidos que son: el empleo vitalicio y la toma de decisiones por consenso, lo cual forman parte de su famoso estilo Gerencial que se ha propagado por todo el mundo como es La Calidad Total. Actualmente existe un sin nmero de obras de autores renombrados que han profundizado los diversos estilos de planificacin estratgica, entre los ms ledos del estilo Americano destaca Michael Porter14 , catedrtico de la universidad de Harvard quien ha orientado sus obras hacia la competitividad del sector industrial, en su libro Estrategia Competitiva hace nfasis en cinco fuerzas competitivas bsicas que determinan el grado de competencia de un sector industrial especfico: los clientes o consumidores, los competidores actuales y potenciales, los proveedores, y los productos sustitutos. Posteriormente escribi La Ventaja Competitiva obra que complementa a la primera, trata sobre cmo una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. Porter considera que en esta era de Globalizacin la ventaja competitiva est en el centro de desempeo de una empresa. El tema de la Globalizacin se hace cada da ms un tema de actualidad, George S. Yip15, en su libro GLOBALIZACION estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional sostiene que la mayor parte de las compaas multinacionales carecen de una estrategia global adecuada, la mayora manejan los negocios como una federacin de sucursales flojamentes entrelazadas, plantea la necesidad de una estrategia de Globalizacin que encamine a manejar los

negocios multinacionales en una forma mundialmente integrada. George C. Lodge16 profesor de la Universidad de Harvard, en su obra Administrando la Globalizacin en la Era de la Interdependencia plantea las tensiones creadas por la Globalizacin por la creciente interdependencia de los 5.500 millones de habitantes del globo terrqueo, destacando las relaciones entre los aspectos Econmicos, Polticos, Tecnolgicos y Culturales que estn acelerando el deterioro del medio ambiente. Segn Lodge es necesario desarrollar un comunitarismo internacional con liderazgo colectivo entre las personas del mundo para contrarrestar a las pocas centenas de corporaciones multinacionales que a travs de megalianzas estratgicas estn dominando el escenario global. Otro autor exitoso orientado a la competitividad lo es Fred R. David17, con su obra la Gerencia Estratgica presenta las habilidades bsicas en negocios, fundamentales para triunfar e implementar estrategias efectivas, su modelo presenta en forma sistemtica los pasos para desarrollar la poltica empresarial estratgica, sin lugar a dudas ha tenido gran influencia en las ctedras de Postgrado de un sin nmero de Universidades donde se dicta la materia de planeacin estratgica. Su xito se basa en lo didctico y sencillo de su modelo. Para culminar este capitulo citaremos a Robert S. Kaplan y David P. Norton18 quienes con su obra The Balanced Scorecard que traducido al espaol significa Cuadro de Mando Integral han revolucionado el concepto de control integral de la planificacin estratgica, ya que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la evaluacin del desempeo del negocio, el modelo se basa en un cuadro de mando integral que permite bajo cuatro diferentes perspectivas(Financiera, Los Clientes, los Procesos y el Desarrollo y crecimiento de la organizacin) identificar los objetivos, metas y estrategias que permitan cumplir la visin y misin de la empresa, igualmente la medicin de los mismos a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio. Kaplan y Norton visualizan la gestin estratgica como la visin sistmica del ambiente del negocio, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados. The Balanced Scorecard parte de la Visin y Misin de la empresa; a partir de all se definen los objetivos Financieros requeridos para alcanzar la visin y Misin de la empresa, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los Clientes. Los Procesos Internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros de los clientes. Finalmente la metodologa reconoce que el Aprendizaje y Crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente

a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas en cada nivel. Lo interesante del modelo propuesto por Kaplan y Norton es que se puede implementar en la gerencia media. La mayora de los expertos en planeacin estratgica se orientan a la competitividad de la empresa en forma general, muy pocos por no decir ninguno trata el tema del mantenimiento como una actividad bsica, determinante y de impacto positivo en la productividad y efectividad de una empresa, factores claves para ser ms competitivos. Uno de los principales objetivos de este libro es proporcionar un modelo de planeacin estratgica a la gerencia intermedia de la empresa con el fin de administrar eficazmente un rea tan vital para la productividad y la competitividad como es el mantenimiento, materia que analizaremos a continuacin, en el prximo captulo.

Mantenimiento Industrial
Funcin Bsica de la Administracin Empresarial Mantenimiento Industrial Los cambios tecnolgicos cada da son ms violentos e impresionantes, lo que hoy es una novedad maana est obsoleto, este fenmeno se ve con mayor claridad en el mundo de la electrnica, se observa una guerra sin cuartel entre los fabricantes de software por la supremaca en el campo de la computacin, si sumamos a este el efecto de la inflacin que en menor o mayor grado esta afectando a pases ricos y pobres, solo nos queda hacernos una pregunta los sistemas productivos de cada nacin se estn preparando para afrontar estos cambios; gran parte de las empresas tanto pblicas como privadas de los pases en vas de desarrollo, ignoran estas amenazas del entorno externo. En Venezuela este aspecto se puede palpar en los resmenes plenarios de los seminarios nacionales de mantenimiento. Sin lugar a dudas el taln de Aquiles de la mayora de las empresas medianas y pequeas de nuestro parque industrial, es la ausencia de una planeacin estratgica eficaz, existen reas claves de la organizacin que debe prestrsele especial atencin con una visin a mediano y largo plazo. El Instituto de Productividad de la Repblica Federal Alemana, visualiza al sistema empresa como un modelo funcional de tres dimensiones, lo interesante del modelo es que analiza a la empresa como un sistema abierto que interacta con su entorno e internamente esta determinado por funciones bsicas como son: Comercializacin, Financiamiento, Aprovisionamiento y Produccin, esta ltima funcin bsica est compuesta por

Operaciones y Mantenimiento. Adems, propone que todas las funciones bsicas para su cabal funcionamiento deben cumplir con las funciones de concepcin y realizacin, las de concepcin a su vez son: Informacin, Planificacin, Decisin y Organizacin, las funciones de Realizacin se componen a su vez en: Programacin, Ejecucin, Seguimiento y Control; si se le agrega a las funciones bsicas el Aseguramiento de la Calidad y Recursos Humanos de acuerdo a las tendencias modernas de calidad de gestindifundidas por los gurs de la calidad, se estara adecuando este interesante modelo a la realidad actual. El mantenimiento es una funcin bsica de la empresa, es decir, puede transformar el estado del sistema productivo en funcin de las paradas de los equipos, se consideran dos grandes polticas de mantenimiento, preventivo y correctivo definidos en funcin de las fallas, cualquiera sea el mantenimiento, este debe ser concebido, es decir, debe existir una funcin de: Informacin, Planificacin, Decisin y Organizacin, igualmente debe ser realizado, es decir, debe existir una funcin de: Programacin, Ejecucin, Seguimiento y Control. El principal objetivo del mantenimiento es asegurar a mnimo costo que los equipos operen un porcentaje ptimo del tiempo al nivel establecido de eficiencia productiva y estn en buenas condiciones operacionales cuando sean requeridos. Son pocos los autores que han escrito sobre el mantenimiento industrial, entre los que me han impresionado puedo citar a Seiichi Nakajima19 en su obra Introduccin al Mantenimiento Productivo Total (T.P.M), plantea que hace ms de treinta aos los japoneses importaron el Mantenimiento Preventivo (P.M.) de los Estados Unidos, adoptando posteriormente el Mantenimiento Productivo (M.P) y la Ingeniera de Fiabilidad, lo que ahora se denomina Mantenimiento Productivo Total, es de hecho el Mantenimiento Productivo de estilo americano, modificado a la filosofa de la calidad total y ampliado para ajustarse al entorno industrial japons. L.C. Morrow20, en su famoso manual de mantenimiento industrial tomos I, II y III, plantea en forma original la visin Occidental del mantenimiento. Morrow tom la experiencia de ms de cien expertos para plasmar esta obra nica en cubrir todo el campo de la administracin del mantenimiento desde la, organizacin del personal, planeacin, ejecucin, medicin y control, haciendo nfasis en los costos y el presupuesto. Plantea que la industria necesita un departamento de mantenimiento el cual tiene como objetivo asegurar la disponibilidad de las mquinas, edificios y servicios que se necesitan en otras partes de la organizacin para desarrollar sus funciones a una tasa ptima de rendimiento sobre la inversin; a medida que aumenta la complejidad tecnolgica de la maquinaria, en esa medida aumenta la dependencia de la ingeniera de mantenimiento, por esta razn la funcin del mantenimiento debe considerarse como parte integral

e importante de la organizacin que maneja las operaciones. En Venezuela, las empresas de mayor prestigio tales como las filiales de P.D.V.S.A, y el holding de la C.V.G., han profundizado en la planificacin estratgica del mantenimiento. La Siderrgica del Orinoco SIDOR C.A. implement a travs de su sistema de mantenimiento SICMA, un modelo para elaborar planes estratgicos de mantenimiento basado en un enfoque de sistemas. Este enfoque para mantenimiento es poco conocido especialmente en la pequea y mediana empresa, ya que no se ha difundido, sin embargo, la teora general de sistemas es muy antigua tiene sus orgenes en la dcada de los 50, con los aportes del alemn Ludwig Von Bertalanffy21 quien se interes por el estudio de los organismos vivos como sistemas abiertos. La descripcin del sistema abierto es exactamente aplicable a una organizacin empresarial, segn T.T. Paterson22, las empresas tienen seis funciones primarias o principales, que tienen estrecha relacin entre s, pero que pueden ser estudiadas individualmente: ingestin, procesamiento, reaccin al ambiente, provisin de las partes, regeneracin de las partes, y organizacin. Talcott Parson23, considerado como el precursor de la teora de los sistemas, afirma que las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Despus de la segunda guerra mundial se intensific a travs de la teora matemtica la aplicacin e investigacin operacional a la resolucin de problemas grandes y complejos, con gran nmero de variables especialmente en la planificacin de la produccin. Roger C. Schroeder24, en su libro Administracin de Operaciones profundiza el estudio de las operaciones como un sistema productivo, hace nfasis en los insumos, el proceso, los productos, la retroalimentacin y el medio ambiente. Tomando en consideracin la afirmacin de Parson y los estudios de Schroeder se puede considerar al mantenimiento como un sistema dentro del sistema de produccin y este a su vez como un sistema dentro del sistema empresa. Esta consideracin es la base del modelo de Gerencia Estratgica de mantenimiento que analizar en el prximo captulo. Modelo

Gerencia Estratgica de Mantenimiento


Modelo de Gerencia E stratgica de Mantenimiento

De acuerdo al anlisis presentado en el captulo III, el rea de mantenimiento es de vital importancia para la productividad y competitividad de una empresa, ya sea grande, mediana o pequea. El mundo globalizado del tercer milenio exigir de estas organizaciones resultados inmediatos en cuanto a Confiabilidad y Disponibilidad de equipos, velocidad de respuesta, flexibilidad en la ejecucin del mantenimiento y mayor dominio de la tecnologa. El proceso de gerencia estratgica por lo general esta orientado a la alta direccin de la organizacin, el modelo que se desarrollar en este Captulo est dirigido a la gerencia media de la empresa, ya sea grande o mediana, manufacturera o de servicios, pblica o privada; puede ser adaptado a cualquier organizacin. Es necesario iniciar hoy el proceso de gerencia estratgica en mantenimiento para estar preparados para el futuro, el modelo que a continuacin desarrollaremos es una herramienta metodolgica que servir de gua para iniciar este proceso. El modelo presentado en esta obra, se caracteriza por integrar tres modelos de planeacin estratgica mundialmente conocidos, en uno solo, adaptado a un departamento de mantenimiento; el mismo se observa en la Fig. N 1, y Fig. N 1a, Consta de tres (3) fases: Formulacin Estratgica, compuesta por tres actividades fundamentales para su logro: investigacin, anlisis y toma de decisiones Ejecucin Estratgica, es la segunda fase del proceso estratgico, se caracteriza por la accin para llevar a cabo las estrategias, consta de tres actividades fundamentales: fijacin de metas, fijacin de polticas y la asignacin de recursos. Evaluacin Estratgica, es una etapa crtica en el proceso de gerencia estratgica, ya que, por efectos del continuo cambio, es necesario estar permanentemente evaluando los objetivos, las metas y las estrategias a fin de tomar las acciones correctivas en forma oportuna; el xito presente no garantiza un xito futuro. Para efectos didcticos, se procede al anlisis y estudio del modelo en seis (6) etapas, los cuales se estudiaran en detalle con ejemplos prcticos tomados de la realidad de nuestro parque industrial, el desarrollo del modelo se puede observar en el cuadro de actividades de la Fig. N 2.

ETAPA I: FORMULACION DE DE LA VISION Y LA MISION MANTENIMIENTO.


As como se muestra en las figuras N 1 y N 2, el primer paso de la gerencia estratgica de mantenimiento es la identificacin de la visin y misin de la organizacin, La Visin es la necesidad de cualquier organizacin de mantenimiento para determinar su orientacin de definir Cul es su propsito y qu llegar a ser? La claridad de la visin se expresa en la direccin por la cual

se debe conducir la organizacin de mantenimiento en los prximos cinco (5) a diez (10) aos; desde el punto de vista prospectivo la visin representa el futuro deseado de la organizacin. Una vez definida la visin es necesario definir La Misin la cual indica como se va a lograr esa visin, es el propsito duradero que la distingue de las dems organizaciones, incorpora la filosofa de los estrategas que dirigen el mantenimiento, revela los principios y valores que sustentan la organizacin. Estas deben estar en sintona con la Visin y Misin general de la empresa; De no existir una formulacin escrita de la visin y su misin al nivel de empresa, el lder de la organizacin de mantenimiento ya sea gerente, jefe de departamento, coordinador o cualquiera que sea el nombre del cargo, tiene la titnica tarea de persuadir a la alta direccin de formular su visin y misin. Innumerables autores especialistas en gerencia estratgica as como Gurs de la calidad afirman que una empresa sin visin y misin es como un barco sin rumbo, siempre navegar a la deriva. Peter Druker plantea que la tarea primordial de la gerencia estratgica consiste en pensar en la misin de la organizacin, concluye que la misin muestra la visin a largo plazo de la organizacin y define hacia donde va el negocio, es esencial para determinar los objetivos, las estrategias, los principios y valores de la organizacin. Segn los expertos desarrollar la visin es menos complicado que la misin, existen varias metodologas para desarrollar una misin, muchos autores han escrito sobre este interesante tema. Howards y Shely Gitlow25en su obra Como mejorar la Calidad y la Productividad con el mtodo Deming, en su primer captulo desarrolla una metodologa amplia y fcil de aplicar. Utilizando esta metodologa, y adaptndola a una organizacin de mantenimiento, la misma debe estar sustentada por los siguientes componentes: Clientes: De acuerdo con la naturaleza de la empresa se debe mencionar la satisfaccin de los clientes tanto internos como externos, el principal cliente es el rea de produccin, la cual sustenta la razn de ser de la compaa. Producto o Servicio: el principal producto que genera mantenimiento es el servicio traducido en Disponibilidad y Confiabilidad de equipos e instalaciones, ste debe ser de la ms alta calidad. Los clientes internos (Produccin) deben estar altamente satisfechos, reconociendo al mantenimiento como un ente tcnico e innovador, de alta calidad con elevado nivel de colaboracin, identificados con sus necesidades presentes y futuras de acuerdo a los requerimientos de los clientes externos quienes en definitiva determinan el rumbo del negocio.

Tecnologa: se debe usar la tecnologa de punta en informtica para fortalecer los sistemas de informacin, as como en equipos y herramientas para el mantenimiento Preventivo y/o Predictivo, para garantizar una alta Disponibilidad y Confiabilidad de equipos e instalaciones. El dominio de la tecnologa de la planta es de vital importancia para evitar la dependencia tecnolgica de entes externos, que al final se convertirn en serias amenazas para la gestin global de la empresa. Reduccin de Costos: debe existir preocupacin por la optimizacin de los costos, evitando el desperdicio, disminuyendo inventarios innecesarios y evitando el retrabajo. Filosofa de Calidad: la organizacin debe estar orientada hacia la mejora continua, en bsqueda de excelencia, debe haber un ambiente de respeto y profesionalismo entre los integrantes de la organizacin de mantenimiento y de stos con las dems personas internas o externas a la empresa. Recurso Humano: se debe considerar al recurso humano como el ente ms valioso y duradero para el logro de los objetivos y metas de la organizacin de mantenimiento, tiene derecho a la dignidad, al respeto, al reconocimiento y a una remuneracin justa, se debe fomentar el trabajo en equipo, entrenamiento y desarrollo para un crecimiento profesional y personal, as como el apego a las normas de higiene y seguridad industrial, se debe propiciar una conducta basada en valores y principios, ceida a la tica, a la moral y las buenas costumbres. Planificacin: debe existir una cultura de planeacin al corto, mediano y largo plazo, todas las personas afectadas por la planeacin debern participar en ella. Es necesario conciliar el deseo de la alta productividad de produccin con la necesidad de mantener los equipos e instalaciones, evitando el deterioro prematuro que ponga en peligro la productividad futura a costa de un logro momentneo. Debido al escaso material bibliogrfico sobre este tema en el rea de mantenimiento, a continuacin se presentar la misin de una organizacin de mantenimiento de una importante empresa papelera ubicada en el Estado Falcn, en Venezuela. Mision: Propugnar por la obtencin de los objetivos de la empresa, de la cual es parte integrante. Para ello los objetivos de la funcin de mantenimiento deben figurar dentro del cuadro de propsitos generales de la compaa. A su vez dichos objetivos deben enclavarse de una manera adecuada en las diferentes subdivisiones de la funcin, de forma tal que todo trabajador que forma parte de la actividad de mantenimiento sienta y tenga responsabilidad de contribuir a la consecucin de los fines generales de la empresa. Como se puede observar esta misin es muy concisa y esta orientada hacia los objetivos generales de la empresa, considera que se debe promover la responsabilidad y participacin de todos los trabajadores de la organizacin de mantenimiento al logro de dichos objetivos. A continuacin se presentar la de una

empresa Metalmecnica mediana ubicada en el Estado Lara en Venezuela, la cual fue desarrollada en el trabajo de postgrado titulado MODELO DE

PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO PARA UNA EMPRESA METALMECNICA26.


MISION: Mejorar continuamente la calidad del servicio, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes internos. Esto se lograr generando un ambiente propicio para que todo el proceso ampliado coopere en la bsqueda de esta meta, le permitir contribuir e incrementar la productividad de la empresa. Para tal logro no se puede seguir conviviendo con los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, conflictos y mano de obra deficiente, por lo que se fijaran los siguientes principios: Recurso Humano: Es un recurso valioso y duradero, se apoyar y propiciar su crecimiento personal y profesional, se harn esfuerzos para establecer un ambiente de trabajo positivo, en el cual se acente el trabajo en equipo, el respeto mutuo, la seguridad y la calidad del trabajo. Clientes Internos: El xito de la gestin depender de que los clientes internos estn satisfechos, por lo tanto, mantenimiento debe lograr ser reconocido como un ente innovador, confiable, oportuno y de alta calidad. Calidad de Servicio: Se debe esforzar por la bsqueda de la excelencia en todo lo que se hace. El trato del personal debe ser sobre la base de la confianza y respeto, se debe utilizar todos los talentos individuales para lograr los objetivos, el personal debe sentirse orgulloso de trabajar en mantenimiento. Proveedores: Los proveedores tanto internos como externos deben ser parte del compromiso de mantenimiento en el mejoramiento continuo, para lo cual se deben establecer relaciones basadas en la cooperacin, la confianza y la buena comunicacin. Planeacin: Se abogar por la planeacin al mediano y largo plazo, con el objeto de decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe hacerlo, de manera de no dejar la gestin del mantenimiento al azar. Como se puede observar esta misin es amplia, se desarrolla bajo el enfoque del proceso ampliado del mtodo Deming. La misin de mantenimiento debe ser formulada por el lder de la organizacin, debe ser compartida con sus colaboradores inmediatos, es necesario difundirla a todos los niveles de la organizacin, que sta se convierta en un documento viviente que proyecte la direccin de la organizacin.

ETAPA II: DIAGNSTICO


Una vez definida la Visin y Misin se proceden a realizar el diagnstico con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la organizacin, as como las amenazas y oportunidades del entorno. El xito de La formulacin del plan estratgico depender de la efectividad del diagnstico, en sntesis el diagnstico es un proceso vital en la fase de formulacin estratgica. El diagnstico se divide en dos procesos que estn interrelacionados, el diagnstico interno y el diagnstico externo.

DIAGNOSTICO INTERNO:
Se define como diagnstico interno a la evaluacin de aquellos factores que impactan la gestin y pueden ser controlados por la mxima autoridad del mantenimiento. La auditoria interna analiza y evala la gestin de la Organizacin de Mantenimiento, especialmente aquellas funciones secundarias que soportan la gestin principal tales como: Planificacin, informacin, toma de decisiones, organizacin, programacin, ejecucin, seguimiento y control; combinados con los factores externos claves y con una clara formulacin de la Visin y Misin dan las bases para la fijacin de estrategias y objetivos de mantenimiento, esto se puede observar en detalle en la Fig. N 3. Informacin: La Informacin juega un papel preponderante en la Gestin del Mantenimiento. Es necesario prestar especial atencin al sistema de informacin, destacando la informacin sobre trabajo, historial de equipos, manejo de proveedores y talleres importantes, mantenimiento preventivo, correctivo, Predictivo, anlisis de fallas, evaluacin de proyectos, desarrollo de personal, perfiles y descripciones de cargo, prcticas operativas, ndices de gestin y sus tendencias, no debe perder de vista las nuevas tecnologas. Una Organizacin exitosa cuenta con un buen sistema de informacin, as como buenos canales de comunicacin de tal manera que la informacin fluya a todos los niveles de la Organizacin, en forma oportuna y veraz. Cada da la informacin cobra especial relevancia, algunos futurlogos entre ellos Alvin Toffler (El Cambio del Poder), predijeron que la informacin sera un instrumento de poder en el tercer milenio, quien maneje la informacin tendr ventaja competitiva, actualmente en la autopista de la Internet los flujos de informacin estn llegando a todos los niveles y estratos sociales. El mantenimiento por ser un rea muy tcnica no puede perder de vista esta realidad. Planificacin: Es la piedra angular del presente y futuro del mantenimiento, permite establecer la posibilidad de hechos y tendencias futuras que podran ser dainas o beneficiosas para la Organizacin. La planificacin permite que todos los involucrados en mantenimiento trabajen juntos hacia resultados deseados, desarrollando un efecto de sinergia el cual es un ingrediente bsico y esencial

para la productividad. La Planificacin permite a una Organizacin de Mantenimiento adaptarse a los ambientes cada vez ms cambiantes y as dar forma a su propio destino, permite seguir estrategias proactivas en vez de reactivas, las Organizaciones por lo general controlan su propio futuro en vez de reaccionar a los hechos y fuerzas externas cuando ocurran. Una Organizacin de Mantenimiento sin Planificacin estar condenada a dar resultados signados por la improvisacin. Toma de Decisiones: La Toma de Decisiones impacta significativamente la Gestin del Mantenimiento, por lo que hemos visto de la velocidad del cambio, una decisin que no tomemos hoy, maana podr ser tarde, ya que su impacto no ser el mismo, la Toma de Decisiones est ntimamente relacionada con el liderazgo, un individuo puede ser lder en la medida que conoce bien el rea en el que se desempea, goza de confianza en s mismo, proyecta valores y principios, sabe negociar, delega autoridad, es responsable, desarrolla a sus subordinados y en especial toma decisiones sin titubear. Dice un dicho popular Que la peor decisin es la que no se toma. Los lderes de mantenimiento deben estar conscientes que su liderazgo se pone en entredicho cuando no se toman las decisiones oportunas. Organizacin: Fred David hace un anlisis muy interesante sobre la organizacin, plantea que la esencia de la misma consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de autoridad, funciones y tareas. Permitiendo conocer lo que cada uno debe hacer, y a quien debe reportarse, La Divisin del Trabajo para crear cargos y asignar funciones requiere del desarrollo de perfiles y descripciones de cargos. Estas herramientas permiten a los lderes de la organizacin cotejar la gente con los puestos de trabajo, asignando funciones y responsabilidades y evaluar su rendimiento. Combinar y agrupar puestos para integrar departamentos da lugar a una estructura organizativa. Una organizacin de mantenimiento bien organizada permite a su lder disponer de ms tiempo para dedicarlo a labores importantes, como la planificacin estratgica. Un viejo adagio dice Usted puede saber qu tan bueno es un gerente observando la forma como funciona su departamento estando l ausente. Las organizaciones de mantenimiento no son estticas, son muy dinmicas debido al fenmeno del cambio, con frecuencia la dinmica en la estrategia global presiona adaptaciones de la estructura. Generalmente las organizaciones de mantenimiento con fuerza de desarrollo se reorganizan por lo menos cada dos aos para adecuarse a las nuevas realidades del entorno. En cuanto al modelo de organizacin no existe una norma especfica, cada empresa es un mundo aparte a la que hay que adaptarse, en unas funciona la organizacin centralizada, por funciones, por especialidad o mixtas; en otras a su

vez son descentralizadas por lneas de produccin, por procesos, por especialidad o mixtas. Es funcin del lder determinar cual de las estructuras es la mas adecuada para cumplir la misin y objetivos del mantenimiento de su respectiva empresa. Programacin: La programacin es una funcin imprescindible para la gestin del mantenimiento, todas las actividades deben estar programadas en el tiempo con todos los recursos de soporte, entre los programas ms comunes se mencionan: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo programado, mantenimiento Predictivo o por condicin, rutinas de mantenimiento, paradas mayores y programas de entrenamiento y desarrollo de personal. La programacin define el compromiso de la planificacin. La programacin debe ser activa y dinmica, los programas deben actualizarse continuamente con un enfoque de mejoramiento continuo, se debe evitar caer en el error que comnmente cometen la mayora de las organizaciones de mantenimiento que se consideran organizadas por tener algunos de estos programas en sistemas computarizados, los repiten continuamente transformndolos en rutinas que a travs del tiempo se convierte en costumbre. En la programacin deben participar todo los entes involucrados en el mantenimiento (sistema ampliado: mantenimiento operaciones, servicios de planta, administracin, en algunos casos talleres forneos y proveedores). Es responsabilidad del lder de la organizacin garantizar la optimizacin y xito de la programacin del mantenimiento. Ejecucin: La ejecucin es la funcin del mantenimiento ms visible e impactante en una organizacin de mantenimiento, debe estar apoyada por una estructura Organizacional acorde con: tamao de la empresa, la tecnologa y distribucin de la maquinaria. La efectividad de la ejecucin del mantenimiento va a depender en gran manera a la velocidad de respuesta en la atencin de las fallas y a la minimizacin de los tiempos de reparacin, esto solo se lograr con personal calificado, entrenado, motivado y bien remunerado. La comunicacin entre mantenimiento, compras, almacn y operaciones es un factor determinante en la bsqueda de este logro. El lder de la organizacin de mantenimiento debe propiciar un clima de armona y entendimiento con su principal cliente interno como lo es el rea de operaciones, debe manejar abiertamente los conflictos que cotidianamente se generan por la interdependencia de las reas mencionadas y la dinmica laboral de sus integrantes. Seguimiento: el seguimiento es una funcin vital para detectar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado, lo presupuestado y lo gastado. Es necesario que a todos los programas de mantenimiento (Preventivo, Rutinario, Predictivo

etc.) se les haga un seguimiento permanente y riguroso, el nivel Supervisorio es el responsable del cumplimiento de esta importante funcin. Uno de los grandes problemas de la mayora de las organizaciones de mantenimiento es la poca atencin que se presta a la funcin seguimiento. Es responsabilidad del lder de la organizacin el cabal cumplimiento de la funcin seguimiento la cual sin acciones de control se asemeja a la deteccin de una enfermedad sin las acciones de cura. Control: La funcin control esta ntimamente relacionada con la anterior algunos autores las integran para su anlisis y estudio. A travs del control se logra el mejoramiento continuo del mantenimiento. Los indicadores de gestin son herramientas de control utilizadas por las organizaciones exitosas que han logrado niveles de excelencia en la gestin del mantenimiento, este interesante tema ser abordado posteriormente.

MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO


Una vez definidos los factores internos que afectan la gestin de mantenimiento para su evaluacin y ponderacin se utiliza la herramienta de planificacin estratgica Matriz de Diagnstico del Factor Interno, esta herramienta resume las fortalezas y debilidades de una organizacin de mantenimiento, forma parte del marco analtico de formulacin de estrategias. Los pasos para su aplicacin se explican a continuacin: 1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin de mantenimiento (variables internas analizadas). 2. Asignar una ponderacin que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1,0. Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento (supervisores, jefes de rea y algunos trabajadores claves), se aplica la tcnica de grupo nominal (TGN). Algunas organizaciones les dan el mismo valor a la ponderacin ya que consideran que ninguna variable interna es ms importante que otra, a la hora de impactar la gestin. 3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3), una fortaleza mayor (clasificacin = 4). Se aplica la tcnica de grupo nominal con el apoyo de los expertos en mantenimiento. 4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado de la organizacin de mantenimiento. El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y un valor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a este valor indica que la organizacin de mantenimiento evaluada posee una fuerte

posicin interna (ms fortalezas que debilidades), si est por debajo indica una organizacin con debilidades internas (ms debilidades que fortalezas). En funcin de este resultado la alta direccin de mantenimiento desarrollar las estrategias a implementar, punto que analizar posteriormente. Como ejemplo prctico se presenta la matriz de diagnstico interno de la organizacin de mantenimiento de una empresa metalmecnica mediana ubicada en la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 4.

DIAGNSTICO EXTERNO:
De acuerdo con el modelo que se observa en la fig. N 1, una vez definidos y ponderados los factores internos, se procede a determinar los factores externos, entendindose por factores externos, aquellos que escapan al control directo de la mxima autoridad de la organizacin de mantenimiento (operaciones, servicios industriales, talleres forneos, proveedores, fabricantes, sindicato, otros departamentos de servicio de la empresa, otras variables externas a la empresa ya sean polticas, econmicas, sociales o competitivas etc.).

MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO.


Esta herramienta resume las amenazas y oportunidades de una organizacin de mantenimiento, forma parte del marco analtico de formulacin de estrategias. El procedimiento es idntico al de la matriz anterior, la diferencia es que los factores externos son muy particulares para cada organizacin, los pasos para su aplicacin se explican a continuacin: 1. Aplicando herramientas de calidad como tormenta de ideas y tcnica de grupo nominal, hacer una lista de las variables externas, identificando las Oportunidades y Amenazas claves de la organizacin de mantenimiento (impacto de las variables externas en la gestin de mantenimiento). 2. Asignar una ponderacin que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1,0. Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento (supervisores, jefes de rea y algunos trabajadores claves), se aplica la tcnica de grupo nominal (TGN). 3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una amenaza mayor (clasificacin = 1); una amenaza menor (clasificacin = 2); una oportunidad menor (clasificacin = 3); una oportunidad mayor (clasificacin = 4). Se aplica la tcnica de grupo nominal con el apoyo de los expertos en mantenimiento. 4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado de la organizacin de mantenimiento. El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y un valor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a este

valor indica que la organizacin de mantenimiento evaluada posee un fuerte apoyo externo para cumplir su misin (ms oportunidades que amenazas), si est por debajo, indica que la organizacin presenta graves amenazas externas que impactar negativamente el cumplimiento de la misin de mantenimiento (ms amenazas que oportunidades). Como ejemplo prctico se presenta la matriz de diagnstico externo de la organizacin de mantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicada en la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 5.

DIAGNSTICO UTILIZANDO Prospectiva


Consideraciones Tericas. Como se dijo en el captulo I, la Prospectiva es una herramienta de diagnstico de la planeacin estratgica, novedosa y poco conocida, se basa en la generacin de escenarios llamados futuribles o futuros probables; como lo afirma Tomas Milklos y Mara Elena Tello en su libro La Planeacin Prospectiva, la Prospectiva adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeacin, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras. La prospectiva parte del futuro; concentra su atencin sobre el porvenir, imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende construirlo. Lo construye a partir de la realidad, siempre en funcin de la seleccin de aquellos futuros que hemos diseado y calificado de posibles y deseables. Grficamente lo podemos observar en la Fig. N 6. Definir el concepto de planeacin implica una ardua labor, ya que por una parte existen numerosas definiciones en conflicto, y por otra el concepto mismo est sufriendo cambios permanentes. Uno de los conceptos ms utilizados es el de Ackoff Toma anticipada de decisiones esto significa que toda decisin de planeacin se lleva a cabo considerando el futuro, tomando acciones y adelantndose a sus efectos o consecuencias; planear significa elegir, definiropciones frente al futuro, y prever los medios necesarios para alcanzarlo enotras palabras trazar un mejor camino desde el presente hacia el futuro deseado; por esta razn la Prospectiva juega un papel preponderante en la planeacin estratgica. Existen herramientas tcnico metodolgicas de carcter cuantitativo y cualitativo para predecir el futuro, llamados mtodos prospectivos; entre las ms destacados tenemos: 1.- De carcter cualitativo, llevado a cabo por expertos. a. Anlisis de fuerzas: Estudio de fuerzas externas y su impacto en el futuro.

b. Delphi: Consulta de expertos a travs de cuestionarios. c. Escenarios: Anlisis individual de tendencias posibles y situaciones deseables. d. Mtodo Mactor: Anlisis de los actores para determinar las relaciones de fuerza que existen en los grupos, se utiliza para eliminar los conflictos y generar pertinencia y coherencia en los escenarios. e. baco de Regnier: Anlisis de la actitud y experticia de los expertos en un tema especfico. f. Brain Storming - Tormenta de Ideas: Anlisis global de un problema a travs de un grupo de personas, donde cada una genera una idea hasta agotar la ltima. g. Tcnica de Grupo Nominal (TGN): Anlisis global de un problema a travs de un grupo de personas, se promedia de resultado individual, para conocer el resultado global. 2.- De carcter cuantitativo utilizando herramientas matemticas. h. Matriz de Impacto Cruzado: Estudia la interrelacin de variables y su impacto en la probabilidad de ocurrencia de un evento, adems, analiza las diversas cadenas de impacto que un determinado evento mantiene sobre otros. i. Insumo Producto: Estudia las interrelaciones entre las diversas partes del proceso, mide las interdependencias tanto de los elementos de entrada (insumos) en s, como de stos con los elementos de salida (productos). j. Modelos de Simulacin: Son representaciones de sistemas, fsicos o abstractos; estos ltimos pueden subdividirse en descriptivos o formales, matemticos o informticos, estticos o dinmicos. k. Proyeccin: Basndose en una serie de valores observados y de acuerdo con determinadas reglas derivan valores futuros que se daran de mantenerse la situacin actual sin variaciones. En el aspecto prctico del diagnstico de mantenimiento es necesario utilizar herramientas cualitativas apoyndose en expertos, herramientas tales como: el baco de Regnier, Delphi o Delphos, Tormenta de Ideas y Tcnicas de Grupo

Nominal; la Herramienta cuantitativa a utilizar es la matriz de Impacto Cruzado y la matriz de Promedios Ponderados a la quinta iteracin MicMac. Una de las mayores objeciones que se han hecho a los mtodos que intentan detectar la opinin de los expertos es que casi siempre prevalece el pensamiento de la mayora, y que la voz de los que estn en desacuerdo rara vez se escucha. La tcnica del baco de Regnier, la tormenta de ideas combinada con la tcnica de grupo nominal permite medir las actitudes y el conocimiento de un grupo frente a una situacin. Seleccin de los Expertos (baco de Regnier). Para garantizar la Confiabilidad del diagnstico es necesario medir el grado de actitud y experticia de los participantes, la tcnica del baco de Francois Regnier es una de las ms utilizadas, esta tcnica se caracteriza por permitir a los expertos una mayor gama de posibilidades de opinin sobre el conocimiento de un tema en particular pasando del simple si no de la lgica Aristotlica que asfixia cualquier intento de debate, al que se expresa por medio de una gran variedad de opiniones que van desde desfavorable hasta favorable. Utilizando los colores del semforo; con el siguiente cdigo de colores: Una actitud muy favorable, se denota con el color verde oscuro (V) Una actitud favorable, se denota con el color verde claro (v) Una actitud neutra, se denota con el color amarillo (A) Una actitud desfavorable, se denota con el color rosado (r) Una actitud muy desfavorable, se denota con el color rojo (R) Una actitud sin opinin, se denota con el color blanco (B) Una actitud de no querer participar, se denota con el color negro (N). Como ejemplo prctico se presenta un cuestionario con la metodologa del baco de Regnier que se aplic a 14 expertos de mantenimiento de las empresas de la zona industrial de Barquisimeto; los datos fueron tomados del trabajo de Postgrado titulado PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA PARA EL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE BARQUISIMETO presentado por el Ing. Noel Pineda27 para optar al titulo de Magster Scientiarum en Mantenimiento Industrial en la Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre Unexpo, en el ao 1997, los resultados se observan en la Fig. N7.

Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicando Mtodos Prospectivos.


1. Definicin de Variables Se procede a definir las variables que impactan la gestin del mantenimiento tanto internas como externas, se sigue el mismo procedimiento que se hizo en el diagnstico interno y externo.

2. Interrelacin entre Variables (matriz estructural motricidad dependencia) Una vez definidas y anotadas las variables se ordenan por filas y por columnas en un cuadro de doble entrada o matriz cuadrada; los expertos una vez determinado el grado de experticia por la tcnica del baco de Regnier, se proceden a relacionar cada variable con el resto, se le asigna un valor de uno (1) si la misma afecta a cada una de las dems variables y cero (0) si no la afecta, a esta matriz se le denomina matriz de interrelacin o matriz estructural de impacto cruzado. Posteriormente se procede a determinar el porcentaje de influencia y dependencia de cada variable el cual se denomina ndice de Motricidad e ndice de Dependencia, para lo cual se procede a sumar los resultados de cada fila que indica las veces que una de las variables impacta a las restantes, y la suma de las columnas que indica la dependencia de una de las variables con respecto a las dems. Una vez determinados los ndices se procede a graficar como lo indica la relacin de motricidad y dependencia, para determinar la zona de influencia se aplica la ecuacin siguiente: Fig. N 8: Zonas de Motricidad- Dependencia Analizando el plano que se observa en la Fig N 8, el mismo se halla dividido en cuatro zonas, las cuales son: Primer cuadrante (I) = Zona de poder: se encuentran las variables que tienen la ms alta motricidad y la ms baja dependencia, cualquier modificacin que ocurra en ellas, tendr repercusiones en todo el sistema. Segundo cuadrante (II) = Zona de conflicto: se hallan las variables de alta motricidad y alta dependencia, cualquier modificacin en ellas tendr efectos en la zona de salida y en ellas mismas, por esta razn se dice que estn en conflicto. Tercer cuadrante (III) = Zona de problemas Autnomos: se ubican las variables que ni influyen significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas, presentan baja motricidad y baja dependencia, este grupo de variables no impacta significativamente al sistema. Cuarto cuadrante (IV) = Zona de salida: se ubican las variables que presentan baja motricidad y alta dependencia, este grupo de variables son impactadas por las dems variables del sistema, cualquier modificacin de ellas afectar la zona de salida. El anlisis estructural nos permite tener una visin panormica de los problemas y, adems, nos proporciona la posibilidad de captar las variables claves del xito, e incluso nos permite analizar en detalle las relaciones de motricidad y dependencia de una variable en particular con respecto al sistema. Como ejemplo prctico se presenta el estudio realizado por el profesor de la Universidad Politcnica Ing. NOEL PINEDA a un grupo de 14 expertos de mantenimiento de las empresas de la zona industrial de Barquisimeto; el procedimiento seguido fue el siguiente:

I. Aplicando la tcnica del baco de Regnier, se evalu el grado de experticia de los participantes (Fig. N7).

II. Mediante la aplicacin de tormenta de ideas se enumeraron y se definieron las variables que afectan la funcin mantenimiento industrial, las cuales fueron:
1. Mantenimiento Preventivo/Predictivo 2. Mantenimiento Correctivo 3. Calidad del Servicio de Mantenimiento 4. Eficiencia de la Gestin de Mantenimiento 5. Recursos Tecnolgicos 6. Nivel de Repuestos 7. Personal de Mantenimiento 8. Apoyo Logstico 9. Polticas Sindicales 10. Rotacin de Personal 11. Operaciones 12. Incentivos Econmicos 13. Clima Organizacional 14. Compromiso Gerencial 15. Presupuesto 16. Polticas de Mantenimiento 17. Planificacin de Mantenimiento 18. Normalizacin 19. Organizacin de Mantenimiento 20.Indicadores de Gestin 21.Liderazgo Gerencial 22. Seguridad Orden y Limpieza (S.O.L). 23. Seguridad Social 24. Manejo de Conflictos 25. Obsolescencia del Parque Industrial 26. Sistemas de Informacin 27. Nivel Cultural 28. Mantenimiento Contratado 29. Inflacin 30. Polticas Gubernamentales 31. Impuestos 32. Servicios Industriales En las figuras 9, 9a y 9b, se observan los resultados del anlisis de las variables definidas por los 14 expertos a travs de la matriz estructural de impacto

cruzado. Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997) Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997) Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997) En la Fig. N 9b, se observa que en el cuadrante N I zona de poder quedaron las siguientes variables: 14= Compromiso gerencial 27= Nivel cultural 13= Clima Organizacional 29= Inflacin 26= Sistemas de informacin 30= Polticas Gubernamentales Estas son las variables de mayor motricidad que impactan al mantenimiento segn los 14 expertos del estudio realizado. En el cuadrante N II zona de Conflicto quedaron las siguientes variables: 17= Planificacin estratgica de mantenimiento 7= Personal de mantenimiento 21= Liderazgo gerencial 15= Presupuesto 4= Eficiencia de la gestin de mantenimiento Estas son las variables de mayor motricidad y mayor dependencia que impactan al mantenimiento segn los 14 expertos del estudio realizado. Las variables ubicadas en estos dos cuadrantes, son consideradas variables claves del xito o fracaso del mantenimiento segn el estudio, Cualquier resultado a futuro solo depender de los actores responsables del mantenimiento. Una variable puede influir en otra en forma indirecta, este proceso es difcil y engorroso, no es necesario solicitar a los expertos que sealen estas relaciones indirectas, porque las podemos obtener por medio de clculos matemticos, el procedimiento es conocido como MicMac, el cual consiste en elevar la matriz de Motricidad Vs. Dependencia a una potencia superior, las variables ocultas son descubiertas gracias a la multiplicacin matricial. El proceso MIC-MAC permite estudiar la difusin de los impactos por caminos y bucles de retroaccin y posibilita en consecuencia la jerarquizacin de las variables por orden de motricidad, tomando en consideracin el nmero de caminos y bucles que produce cada variable, y por orden de

dependencia, considerando el nmero de caminos y bucles que inciden sobre cada variable, en general la clasificacin no sufre modificaciones a partir de una multiplicacin en el orden 4 5; por esta razn se eleva la matriz a la quinta potencia. La motricidad indirecta toma en cuenta las relaciones potenciales, permite desvelar ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel primordial en la evolucin del sistema; estas variables que en el presente no son tan importantes, y a futura impactarn significativamente al sistema se les denomina grmenes del futuro. ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC). El procedimiento para determinar en forma prctica el ndice de motricidad directa e indirecta, o sea, las variables potenciales que impactarn al sistema a futuro es el siguiente: Con el apoyo de una computadora, se toma la matriz de interrelaciones y se eleva a la quinta potencia y se procede a graficar de la misma forma como se hizo con la matriz de motricidad dependencia, con la particularidad que se grafica motricidad indirecta Vs motricidad directa; Como se observa en la fig. N 10, en el cuadrante II se ubica la zona de impacto potencial, donde estn las variables de mayor impacto a futuro. Continuando con el ejemplo prctico de la Universidad Politcnica presentado por el Ing. Noel Pineda, se observa en la fig. N10 a. Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997) Los resultados de este interesante estudio realizado por el Ing. Pineda destacan que las variables de impacto potencial o grmenes del futuro son: 17= Planificacin estratgica del mantenimiento 7= Personal de mantenimiento 21= Liderazgo gerencial 16= Polticas de mantenimiento 15= Presupuesto 4= Eficiencia de la gestin de mantenimiento Como se observa en este ejemplo prctico, esta herramienta de diagnstico permite a los lderes del mantenimiento y de la empresa en general tomar decisiones efectivas en funcin de la misin de la organizacin; permite enriquecer al diagnstico de una manera efectiva garantizando el xito de la formulacin del plan estratgico.

ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS


Tomando en consideracin la visin y misin de la empresa y la organizacin de mantenimiento, as como los objetivos estratgicos de la empresa, se procede

a desarrollar los Objetivos y Metas estratgicas del mantenimiento bajo el enfoque del Control de Mando Integral ( Balanced Scorecard ). Objetivos: Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de las estrategias; son los resultados esperados a largo plazo (ms de dos aos) que una organizacin de mantenimiento proyecta lograr mediante su misin; stos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerrquicos, realizables, y congruentes entre las unidades de la organizacin de mantenimiento. Los objetivos fijados con claridad producen mltiples beneficios; permiten mayor direccin en la gestin, sinergia en toda la organizacin, una permanente evaluacin del desempeo, reducen significativamente la incertidumbre y los conflictos, permiten la asignacin de recursos con criterios de resultados concretos. El lder de la organizacin de mantenimiento junto con los jefes de rea y supervisores, debe fijar los objetivos de acciones a largo plazo; cada organizacin de mantenimiento es una realidad diferente, cada una desarrollar sus objetivos muy particulares de acuerdo a su realidad estratgica al momento de elaborarse el plan. Lo importante al momento de elaborar los objetivos es desarrollarlos en las cuatro dimensiones que propone el Cuadro de Mando Integral (Finanzas, Clientes, Proceso Interno, Crecimiento y Desarrollo). De esta manera se evita desarrollar objetivos bajo una sola perspectiva, en menoscabo de las otras tres como generalmente ocurre en la manera tradicional de generar objetivos. Para visualizar mejor el procedimiento se propondr algunos objetivos generales de mantenimiento bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral; los cuales se observan en la Fig. N 11. Metas: Como se dijo anteriormente, Los objetivos son los resultados esperados de la organizacin a largo plazo, las metas son los resultados que se esperan en forma cuantificada en un periodo dado de tiempo ms corto, los objetivos por lo general se descomponen en metas, por esta razn las metas estn ntimamente relacionadas con los objetivos y permiten avanzar hacia el logro de los objetivos, proporcionan normas de rendimiento, es la base para el diseo Organizacional. Las metas en mantenimiento sirven de pauta para la accin, la motivacin y la canalizacin de los esfuerzos, permite evaluar la eficacia de la accin y los recursos. El lder de la organizacin de mantenimiento debe involucrar a los niveles subordinados, jefes de rea, supervisores y tcnicos especialistas en la participacin en el proceso de fijacin de metas, nica va para lograr el compromiso, la productividad y la motivacin de los trabajadores. Es de vital importancia que las metas sean mensurables, cuantificables,

coherentes con los objetivos, razonables, o sea, que sean realizables, deben comunicarse en forma clara a todo el personal para que stas sean comprendidas se conviertan en un elemento fundamental en el xito de la organizacin de mantenimiento. Como ejemplo desarrollaremos metas para cada uno de los objetivos generales desarrollados anteriormente siguiendo la metodologa de Cuadro de Mando Integral el cual se observa en la Fig. N 12:

ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS


Con la informacin del diagnstico, y conociendo los objetivos estratgicos as como las metas; se procede a desarrollar las estrategias que soportan el plan y las polticas que consolidaran estas estrategias. Estrategias: El trmino estrategia proviene del griego stratego que significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos, las estrategias son los medios por los cuales se logran las metas y los objetivos. Las estrategias de Mantenimiento deben servir de patrn o plan que integre las principales metas y polticas de la organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia de mantenimiento adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en los atributos como en las deficiencias, los recursos internas de la organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original que permita anticipar o minimizar el impacto de los cambios del entorno. Segn el esquema observado en la Fig. N 2, las estrategias son formuladas posterior al diagnstico y a la formulacin de los objetivos y metas, sin esta informacin es imposible desarrollar estrategias efectivas y coherentes con la realidad de la organizacin. La herramienta de planificacin estratgica ms utilizada para el desarrollo de estrategias es la matriz DOFA, la cual facilita la generacin de acciones estratgicas para alcanzar las metas y los objetivos especficos dentro de cierto lapso frente a circunstancias del entorno (Oportunidades y Amenazas) ms o menos favorables, con capacidades propias (Fortalezas y Debilidades) ms o menos adecuadas. Por lo importante de esta Herramienta, se explica a continuacin: Es una importante herramienta de formulacin de estrategias que se fundamenta en informacin de entrada proveniente de las matrices de evaluacin del factor interno y externo. La cotejacin de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles. La matriz dofa conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A, representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO, se basan en el uso de las fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las

estrategias DO, tienen como objetivo las mejoras de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la utilizacin de las fortalezas de una organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA, tienen como objetivos derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas externas, se intentan minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organizacin a una posicin muy inestable. Procedimiento para construir una matriz DOFA: Hacer una lista de fortalezas claves,(factores internos con clasificacin 3 y 4 en la matriz de diagnstico interno) Hacer una lista de debilidades internas claves, (factores internos con clasificacin 1 y 2 en la matriz de diagnstico interno) Hacer una lista de oportunidades externas claves, (factores externos con clasificacin 3 y 4 en la matriz de diagnstico externo) Hacer una lista de amenazas externas claves, (factores externos con clasificacin 1 y 2 en la matriz de diagnstico externo) Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultante en la casilla apropiada. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la casilla correspondiente Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en su casilla Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la casilla designada. Como ejemplo prctico se presenta la matriz DOFA de la organizacin de mantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicada en la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 13.

Para garantizar la generacin de estrategias en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, es necesario luego de realizar la matriz DOFA, Hacer esta revisin tomando en cuenta los objetivos y metas estratgicas de la organizacin de mantenimiento y reforzar aquella perspectiva que no presente estrategias. En la Fig. N 14 se muestra un ejemplo prctico:

Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.):


Las estrategias generadas por la matriz DOFA y reforzadas por el Cuadro de Mando Integral, son prcticamente la columna vertebral del plan estratgico, su xito depender de su implementacin, seguimiento y control. El siguiente paso es ponderar el impacto de las estrategias sobre cada uno de los factores tanto internos como externos. Para tal fin se utiliza la matriz cuantitativa

de planificacin estratgica C.P.E.; esta Herramienta permite a los estrategas del mantenimiento evaluar cuantitativamente las estrategias alternativas, con base en limitaciones y capacidades organizativas especificas. La matriz C.P.E., determina la atraccin relativa de las diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. Para disminuir el factor subjetivo, su aplicacin se debe hacer a travs de reuniones con el nivel Directivo, Supervisorio y Tcnico de Mantenimiento, aplicando la Tcnica de Grupo Nominal. De acuerdo con su resultado se implantarn primero aquellas estrategias con mayores puntos de atraccin, dependiendo del tiempo y costo de su implantacin. Procedimiento para construir una matriz C.P.E.: Hacer una lista de factores internos y externos claves, esta informacin se debe tomar directamente de las matrices de diagnstico del factor interno y externo, incluyendo su respectiva clasificacin. Registrar las estrategias desarrolladas en la matriz DOFA en la fila superior de la matriz C.P.E. Se procede a definir los valores numricos que indican la atraccin relativa de cada estrategia sobre los factores internos y externos claves, donde N 1 = la estrategia no es probable N 2= la estrategia es poco probable N 3= la estrategia es probable N 4= la estrategia es muy probable Se procede a evaluar los puntajes totales de atraccin para cada estrategia haciendo la siguiente pregunta S se aplica la estrategia X el factor Y ser afectado? El valor resultante se colocar en cada fila, adyacente al factor interno o externo. Se multiplica el valor de la fila obtenido por el nmero de clasificacin del factor, este resultado indica el grado relativo de atraccin de cada estrategia alternativa; el valor obtenido se coloca en un circulo en la fila adyacente al factor. Se procede a sumar cada uno de los resultados totales de atraccin en forma vertical generando al final de la fila de cada estrategia el resultado final que permite identificar las estrategias que tienen mayor peso sobre los factores claves. Como ejemplo prctico se presenta la matriz C.P.E. de la organizacin de mantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicada en la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 15.

Polticas:
Las polticas desarrolladas en forma continua permiten consolidar las estrategias; Fred R. David en su libro La Gerencia Estratgica presenta un concepto muy ilustrativo El trmino Polticas se refiere a las pautas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se

formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas y pueden considerarse como instrumentos para la ejecucin de estrategias, pues fijan lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas. Ricardo Matamala S. y Jess Antonio Muoz C.27, en su Libro Administracin por polticas plantean que para definir polticas es necesario definir: Quin es el responsable?, Quin(es) dan soporte a la poltica?, Quin(es) debe estar informado del desarrollo del proceso y del logro? , Cules son los indicadores de xito para la poltica? Hay tres tipos de polticas que corresponden a los niveles jerrquicos de una organizacin; polticas empresariales las cuales tienen aplicacin en toda la organizacin si es un holding o grupo de empresas se denominan polticas corporativas, polticas divisionales las cuales son implementadas en una divisin especfica, polticas funcional o departamental las cuales solo se aplican a un departamento dado. En el caso especfico del rea de mantenimiento sern polticas relacionadas con la gestin de mantenimiento; continuando con la metodologa de cuadro de mando integral, en la Fig. N 16, se presentan algunas polticas genricas: Luego de establecidas las polticas, estas se evalan de acuerdo a la ejecucin de las estrategias, y a los resultados reales de las metas y el logro de los objetivos; de acuerdo con los resultados se pueden tomar acciones correctivas replanteando aquellas polticas que no fueron efectivas o que generaron efectos negativos en la organizacin. Las polticas de mantenimiento deben ser explcitas, o sea, preferiblemente escritas con un lenguaje sencillo y entendible, que llegue a toda la organizacin de la empresa.

ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS


La asignacin de recursos para desarrollar el plan estratgico es de vital importancia en la fase de ejecucin estratgica de mantenimiento, por ser sta un rea relacionada directamente con la tecnologa dura de la empresa, a mayor nivel tecnolgico de la empresa, mayores son las exigencias a la organizacin de mantenimiento. Presupuesto: Para que un plan estratgico sea realizable y efectivo es necesario soportarlo con un buen presupuesto, si no estn los recursos disponibles para desarrollar el plan todo se quedar en solo deseos; es responsabilidad del lder de la organizacin de mantenimiento con sus ms cercanos colaboradores, elaborar un presupuesto que soporte el plan, ste debe ser equilibrado y bien justificado a fin de presentarlo a la alta gerencia para su aprobacin. Una de las mayores dificultades de mantenimiento a la hora de presentar el

presupuesto, es que no habla el mismo idioma de la alta gerencia, generalmente el lenguaje de mantenimiento se orienta en funcin de disponibilidad y confiabilidad equipos este lenguaje es muy tcnico; es necesario usar una interfase lingstica que traduzca la disponibilidad y confiabilidad de equipos en dividendos econmicos para la empresa. Considerando la importancia de la elaboracin del presupuesto de mantenimiento y la poca informacin documental al respecto, se presentar a continuacin una metodologa sencilla para elaborar el presupuesto. Metodologa para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento. 1.- Cada rea de mantenimiento debe elaborar sus requerimientos de acuerdo a los requerimientos del plan estratgico, por detalle de gasto. 2.- El gerente o jefe de mantenimiento debe consolidar dicho presupuesto indicando: Descripcin del detalle de gasto (ejemplo: repuestos elctricos) Cdigo del detalle de gasto (ejemplo: 660) Estndar Gua (ejemplo: gasto del ao anterior de ese detalle de gasto) Estndar propuesto (ejemplo: presupuesto del detalle de gasto para el nuevo ejercicio econmico de la empresa) Observaciones (ejemplo: justificar el nuevo presupuesto indicando cualquier reparacin mayor de acuerdo al presupuesto de produccin). En la fig. N 17 se observa parte del presupuesto de una empresa Metalmecnica mediana de la regin Centro Occidental.

ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS


A medida que suceden los cambios por efectos del entorno, las estrategias de mantenimiento mejor formuladas y ejecutadas pueden volverse obsoletas. Por ello es imperativo que los lderes de la organizacin en forma sistemtica revise, evale y controle la ejecucin estratgica de mantenimiento. Toda organizacin de mantenimiento que dentro de sus polticas este la planeacin estratgica, debe evaluar y reformular el plan estratgico anualmente. El proceso de evaluacin comprende el examen de los resultados reales y su comparacin con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la redefinicin de la misin de la organizacin. La medicin y evaluacin del sistema mantenimiento de la empresa debe ser permanente a fin de mantener su control, esto se logra a travs de los

mecanismos de realimentacin tales como: informes de gestin, informes tcnicos, indicadores de gestin, reclamos, reuniones, encuestas, entrevistas, auditorias internas y externas. De los mecanismos de realimentacin los indicadores de gestin son de vital importancia en el monitoreo de la gestin de mantenimiento, existe una gran variedad de bibliografa sobre indicadores llamados tambin ndices de gestin; Francisco Javier Rodrguez y Luis Gmez Bravo29, en su obra Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa plantean que una de las rea de mayor dificultad es la formulacin de indicadores que expresen el sentido y logros del mejoramiento en cada una de las unidades de gestin de la organizacin.; esta obra trata a profundidad los principales indicadores de calidad de la empresa, en mantenimiento poco se ha escrito al respecto, por esta razn a continuacin se analizaran algunos de los principales indicadores de gestin de mantenimiento.

Indicadores de Gestin:
Segn las normas Venezolanas COVENIN 3.049-9330, Los Indicadores de Mantenimiento son parmetros cuantitativos de control que permiten determinar el comportamiento y efectividad del sistema de mantenimiento de un sistema productivo, estos parmetros son absolutos o relativos. Los indicadores de mantenimiento deben ser confiables y verificables a fin de ganar la confianza de todas las partes involucradas especialmente el rea de operaciones, por ser esta el cliente interno ms importante de mantenimiento. Es importante destacar que la efectividad de un indicador depender de la rapidez con que se procese para la toma de decisiones oportuna, debe responder a necesidades reales y no burocrticas. Los indicadores se agrupan dependiendo del tipo de actividad o elemento a evaluar; en forma macro se pueden clasificar en indicadores tcnicos, que son aquellos que engloban la evaluacin del factor de efectividad del sistema y los que influyen sobre l, y en indicadores de costos que incluye indicadores de presupuesto y los de costo propiamente dichos. La efectividad del sistema es una funcin de la disponibilidad de los equipos y de su configuracin funcional, involucrando a la Confiabilidad la cual la define ngel Daz Matalobos31 en su libro Confiabilidad y Mantenimiento como la probabilidad que un equipo, instrumento, red de servicio o lnea de produccin cumpla una misin especfica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo determinado); y Mantenibilidad la cual se define como la probabilidad que un equipo, instrumento, red de servicio o lnea de produccin sea devuelto a un estado en el que pueda cumplir su misin en un tiempo dado luego de aparecer una falla y cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y con los medios y procedimientos preestablecidos. Despus de cierto valor del factor de efectividad los costos de operacin

crecen en forma marcada y los costos de penalizacin disminuyen. Es necesario mantener un estricto control de los indicadores de costos ya que este es el lenguaje que entiende la alta gerencia. En la Figura N 18, se listan los principales indicadores de mantenimiento

SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEO


Como se mencion en el captulo II el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, segn sus autores Kaplan y Norton desarrolla la metodologa para integrar los aspectos de Gerencia Estratgica y la evaluacin de desempeo del negocio, lo interesante de la metodologa es que puede aplicarse a la gerencia media como es el caso de una organizacin de mantenimiento. El Cuadro de Mando Integral es la representacin coherente de la visin y misin de la organizacin, a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unas metas o compromisos respaldados por un conjunto de proyectos o iniciativas estratgicas denominadas, estrategias. Atendiendo a esta definicin, y continuando con la metodologa de este trabajo, bajo el esquema de las cuatro perspectivas del cuadro de Mando Integral se presentarn en la Fig. N 19, los principales indicadores de gestin de mantenimiento descritos anteriormente, reforzando aquellas reas o perspectivas que no presenten indicadores.

Presentacin Validacin y Aprobacin:


La organizacin de mantenimiento es un subsistema del sistema empresa, en tal sentido est subordinada a un nivel jerrquico mayor el cual junto con las dems gerencias debe validar y aprobar el plan estratgico. La presentacin del plan es tan importante como su formulacin, es responsabilidad del lder de mantenimiento hacer una presentacin convincente, que refleje los beneficios econmicos del plan as como la importancia del apoyo a este fin de todos los niveles de la organizacin. N OTAS BIBLIOGRAFICAS 1. Roberto D. Gilberto, La Estrategia del Cambio, Editorial M cGraw Hill, Colombia, 1989. 2. Russell L. Acoff, La Gerencia Moderna, Editorial McGraw Hill, M xico, 1995. 3. Alvin Toffler, El Cambio del Poder, Editorial plaza Editores, B arcelona, Espaa, 1992. 4. John Naisbitt, Megatendencias y Megatendencias 2000 . A von Books, Ney York, 1991 5 . Alfredo Toro Hardy, De Yalta a Sarajevo, de la Guerra Fra a l a Paz Caliente, del Descalabro Mexicano a la Crisis Venezolana,

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Universidad Simn Rodrguez; Planificacin Estratgica y Toma de Decisiones en la Universidad Yacamb ;adems es tutor de tesis de postgrado en varias lneas deinvestigacin.