proiect antreprenoriat

CAPITOLUL I. Noţiuni generale..............................................................................................................

2

Management..........................................................................................................................2 Conceptul de strategie ..........................................................................................................2 Management strategic...........................................................................................................3 Etapele managementului strategic.........................................................................................3 1. Formularea strategiei:....................................................................................................3 2. Implementarea strategiei ...............................................................................................4 3. Evaluarea strategiei........................................................................................................4 Termeni cheie in managementul strategic.............................................................................4
CAPITOLUL II. Modelul de management strategic.................................................................................7

Avantajele managementului strategic: ..................................................................................8
Strategiile..................................................................................................................................................9

Tipuri de strategii..................................................................................................................9 Strategiile de Integrare.......................................................................................................9 Strategiile Intensive...........................................................................................................9 Strategii de diversificare....................................................................................................9 Strategii defensive.............................................................................................................9 Joint-venture şi Strategii combinate...................................................................................9 Fuziuni...............................................................................................................................9 Previziunea în managementul strategic.................................................................................9 Metode de previziune. ....................................................................................................10
Aceste forme nu se află în stare “pură”, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activităţii se întrepătrund armonios. Astfel, jocul conţine momente de învăţare, munca are elemente de creaţie, iar creaţia fără a se identifica cu munca, e în mare măsură muncă. Omul învaţă de fiecare dată altceva şi de fiecare dată altfel. Activitatea e o manifestare plenară a întregii personalităţi umane, factor determinant, dar şi rezultantă a dezvoltării fiinţei umane. ...........................................................................................14

CAPITOLUL I. Noţiuni generale
Management Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activităţii resurselor umane in scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace” Managementul presupune: • A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate • A fi orientat spre mediul inconjurator • A lua decizii privind finalitatea organizatiei • A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute • A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului: • procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale în vederea realizării scopurilor organizaţiei • procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizaţiei: produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii - d.p.d.v. al ştiinţei • ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susţinut de promovarea managementului strategic. Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea “Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. “Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor

2

noi posibilitati de extindere si diversificare 3 . aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor. 1989) Aceasta definitie indica.prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic: • Incotro se doreste sa se avanseze? • Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? • Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? • Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate? Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor . Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei. conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia. practic. Management strategic Prin management strategic. implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David. managementul strategic poate fi definit: “Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei. modul de alocare a resurselor. Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.scopuri. Conform unor reputati specialisti in domeniu. asigurand realizarea unei formulari atente. din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. pe identificarea punctelor forte si a celor slabe. 1989) Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezinta trei mari etape: 1. pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe.victorii militare . Formularea strategiei: • definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia • identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei • determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei • stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice) • elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat In mod concret. a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland. 1986) “Arta si stiinta formularii. formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie. asigurand formularea riguroasa.”(Chandler.

redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale. pregatirea bugetului. dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei. divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?” 3. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaţiei sunt in permanenta schimbare. a personalului. Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. in vederea formularii unor strategii de succes.a activitatilor organizatiei. conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor. De regula. implementarea si evaluarea . cele 3 etape ale managementului strategic formularea. pentru că implica disciplina membrilor organizatiei. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: • stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei • motivarea personalului • alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi. Fiecare compartiment. Termeni cheie in managementul strategic 4 . Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: • reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente • măsurarea performantelor • acţiuni de corectare. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. sacrificiu si loialitate din partea acestora. managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. patrunderea pe noi piete. dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente. Evaluarea strategiei Constituie etapa finala in managementul strategic. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese. 2. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. fiind cea mai dificil de realizat. fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor. ajustare Intr-o organizaţie de mari dimensiuni.se regăsesc la fiecare nivel ierarhic. Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic.

stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic. 5 . În foarte multe cazuri. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare. migratiile populaţiei. reducind in acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea. tehnologici. Viziunea si misiunea unei organizaţii Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung si foarte lung. identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaţiei. etc. viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Aceştia pot îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de administraţie. sisteme de valori. analizate in mod obiectiv. legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii.Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului. etica. etc. dorinţa de a-si asuma riscuri. politici. in termeni de producţie si piaţa. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele. avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor. precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali. o noua reglementare. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica. lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta. director executiv. dar pot exista si la fiecare nivel al organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre ele. si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini. nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei. vor releva toate aspectele importante. demografici. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului unei organizaţii. Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa prelucrează informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei si a celui concurenţial. culturali. grija pentru profitabilitatea organizaţiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia. consilier. Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor. dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaţiei. de mediu.

Politicile organizaţiei 6 . de obicei 5 ani. rezonabile si clare. organizarea. clare. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare. consistente. in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de elaborare. De obicei . producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională. contablitate. Acestea trebuie sa fie măsurabile. realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Intr-o organizaţie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare departament in parte. Analiza internă O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaţii influenteaza competitivitatea acesteia. Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. motivarea si controlul eficient al activitatilor. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. cercetare-dezvoltare. procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern. Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare. financiar. Obiectivele anuale ale organizaţiei Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Obiectivele trebuie sa fie măsurabile. Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece: • trasează direcţiile • ajuta in procesul de evaluare • dezvăluie prioritatile • furnizează fundamentul pentru planificarea. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcţionale (marketing.Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul organizaţiei.

2. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.1.Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Modelul de management strategic În care: 1.1): Feedback A 1 2 3 4 5 6 B Feedback Implementarea strategiei Evaluarea strategiei Formularea strategiei Fig. 5. Analiza mediului extern B. Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii A. Modelul de management strategic Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model(fig. 6. 3. Aceste politici includ reguli generale. CAPITOLUL II. la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament. 4. regulamente si proceduri. 2. 7 . si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii organizaţii. respectiv unitate.2. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectarea strategiilor Implementarea la nivelul întregii organizaţii Implementarea la nivelul fiecărui departament Măsurarea si evaluarea performantelor Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent.

8. Pierdere de timp Unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. Frica de necunoscut Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic. cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului. 5. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei. Implica permanent toţi factorii de decizie. 4.Avantajele managementului strategic: 1. 5. 3. 2. Experienţa anterioară Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor planificări deficitare. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite organizaţii 1. 2. O structura de recompensare deficitara De obicei. 4. Costuri ridicate Politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate. Produce modificări in concepţia. sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere. managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei. sa fie sancţionat. in consecinţa un salariat prefera sa nu atragă atenţia asupra sa. 3. 7. de capacitatea si abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati. atitudinea si acţiunea personalului de conducere. 8 . decit sa fie considerat răspunzător si in consecinţa. 7. a unui management strategic total inadecvat. Organizaţia capata o identitate proprie. anticiparea acestora sau chiar generarea lor. Dar succesul din prezent nu garantează succesul viitor al organizaţiei. 8. Suspiciunea Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizaţiei. Organizaţia devine mai eficienta. de la toate nivelurile. Succesul unei organizaţii In momentul in care organizaţia are succes. sa fie lipsit de iniţiativa in procesul de atingere a unor obiective. oamenii de regula se tem de necunoscut. Comoditate De obicei oamenii nu doresc să consume timp. organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii. In cazul eşecului. resurse si efort pentru elaborarea unui plan. acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaţiei. 6. 6.

motivarea si controlul eficient al activitatilor. • Furnizează fundamentul pentru planificarea. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabileşte factorii mediului extern în viitor. Tipuri de strategii Strategiile de Integrare a) Înainte b) Înapoi c) Orizontala Strategiile Intensive a) Pătrunderea pe o piata b) Dezvoltarea pietelor c) Dezvoltarea produsului Strategii de diversificare a) Concentrice b) Orizontale Strategii defensive Joint-venture şi Strategii combinate Fuziuni Previziunea în managementul strategic Previziunea ajută la identificarea principalelor oportunităţi şi ameninţări la adresa organizaţiei publice. • Minimizează conflictele. Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii pentru ca ele: • Trasează direcţii. coordonarea.Strategiile Obiectivele pe termen lung sunt nişte rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind anumite strategii. • Reduce incertitudinea. Eric Jantsch identifică două tipuri de previziune. consistente. pe starea de fapt a administraţiei în momentul actual şi care relevă factorii mediul extern care ar putea influenţa in sens pozitiv sau negativ administraţia publică. rezonabile si clare si de obicei “termen lung” înseamnă intre 2 si 5 ani. Previziunea bazată pe cunoştinţele actuale. • Ajuta in procesul de evaluare. • Dezvaluie prioritatile. organizarea. cerinţe şi necesităţi corespunzătoare viitorului iar apoi stabileşte ce trebuie făcut pentru ca obiectivele identificate să poată fi atinse. Ele trebuie sa fie măsurabile. identifică obiective. 9 .

Molitor (1975) care utilizează indicatori. 2. Este metoda care a dat cele mai multe eşecuri de previziune. tehnologic samd) ce dacă un anumit eveniment se va petrece. Molitor sugerează că prin monitorizarea evenimentelor.T. politic. sumarizate şi trimise înapoi grupului de experţi pentru o nouă discuţie. elitelor intelectuale. pur şi simplu apelează la un expert.Extrapolarea tendinţelor Dacă se acceptă ideea că tendinţele stabilite în ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolării tendinţelor este aceea care se foloseşte. Răspunsurile acestora. literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influenţa mediul extern administraţiei publice. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori având speranţa că grupul de experţi ajunge îşi va reduce paleta de opinii diferite. Identificarea indicatorilor care generează transformări în mediul extern Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T. Pentru a se limita aceste eşecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Tendinţele pot urma parametri liniari sau exponenţiali A Saturaţie Parametri(populaţia) B Astăzi Timp Dilema tendinţelor de extrapolare 3. Metoda pleacă de la premisa că 10 .Metode de previziune. Cea mai răspândită fiind metoda Delphi. Într-un exerciţiu de tip Delphi un grup de experţi este întrebat dintr-un anumit domeniu(economic. În acest caz dacă cineva doreşte să afle ce se poate sau nu întâmpla într-un anumit sector de activitate. 1.Expertiza. Este cea mai veche şi cea mai intuitivă dintre metode. organizaţiilor. Deşi literatura de specialitate studiază mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern şi a factorilor determinanţi pentru administraţia publică. împreună cu motivarea fiecăruia sunt apoi analizate.

a fost preocupat de bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice. de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele. e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. atitudinea şi acţiunea factorilor de decizie. mai valoroasă. în funcţie de scopul urmărit. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei. Pe lângă toate acestea. statisticii etc. CAPITOLUL III Resursele umane Evoluţia conceptului de Resurse Umane Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane. ca de exemplu: • Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere. În acest sens. spunea că pentru a reuşi în lumea afacerilor în anii 90.politicile publice sunt întotdeauna rezultatul unor evenimente neobişnuite care necesită elaborarea unor strategii. un set de competenţe. Elton Mayo (1931). studiate deja şi bine gândite. psihologiei. Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al unei organizaţii. • Produce modificări în concepţie. trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mai folositoare. de la toate nivelurile. • Implică permanent toţi factorii de decizie. de fapt. Previziunea susţine. 11 . Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor. Jack Welch. cercetărilor operaţionale. sociologiei. deşi managerii trebuie să facă acest lucru. de la firma General Electric. în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane. Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei. Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul managementului. Fr. Astfel. sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. ştiinţelor juridice. Taylor (1915). Astfel. ce au la bază conducerea prin obiective. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii. de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente. sociologiei. care reprezintă elementul de bază al managementului strategic. pentru a cunoaşte realitatea înconjurătoare în domeniu şi a acţiona în consecinţă. managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate. managementul strategic şi asigură câteva avantaje. care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu car le realizează pe cele uşoare. mutaţii cu influenţă pozitivă în atingerea obiectivelor propuse. de a aplica la nevoie corecţiile ce se impun. deprinderi şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii. • Face mai uşoară lupta concurenţială pe diferite pieţe şi previne unele aspecte necorespunzătoare interne. Owen (1820-1850). fondator al şcolii relaţiilor umane.

deprinderi. pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Toate organizaţiile implică oameni. accentul e pus pe elementele subtile. R Pascale. 1985-2000. Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a determinat factorii ce influenţează managementul organizaţiei. s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Athos. graniţele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse. care a cunoscut 3 etape: 1915-1965. Maslow. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizaţiei: cei trei hard (structură. “training” şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”. reprezentată de A. ce-şi propune stabilirea unui plan şi a ţintelor ce trebuiesc atinse. personalul. stilul. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane În funcţie de obiectivele urmărite. structură. adică tot ceea ce e palpabil. un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală a activităţilor. • Dezvoltarea Resurselor Umane. deprinderile). în accepţiunea lui Braham. “Managementul culturii şi al transformării. acestea trebuie să le câştige serviciile. În ceea ce priveşte a treia etapă. atingerea obiectivelor într-o politică de personal. Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft. tangibil şi intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze excelenţa în domeniul de activitate ales. concretizaţi în teoria celor “7 S”: strategie. în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurării acestora. să le dezvolte aptitudinile. • Managementul Resurselor Umane. “Manpower planning”. strategie) şi cei 4 soft (setul de valori supreme. Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii culturale. sistem. iar altul “soft”. sunt: • Planificarea Resurselor Umane. 12 . Tot acum apare şi se dezvoltă mişcarea “Behavioral Science Movement”. pentru că nu numai calitatea serviciilor şi produselor contează. Importanţa acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil. sistem valori supreme. intangibile. să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţină ataşamentul faţă de organizaţie. abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”. precum şi găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în condiţiile creşterii apreciabile a complexităţii. Cei trei piloni de susţinere. H. 1965-1985. Astfel. în anii’60. ci şi calitatea oamenilor pe care îi are o organizaţie. cum ar fi “Welfare & Services”. cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane. preocupaţi de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Mc Gregor. La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”. Al doilea val e cuprins între 1965-1985. diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor. care e un rezultat al diferitelor abordări. iar Peter Drucker (1955). stil. cizelării resurselor umane”. a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”. iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”. staff. aceasta are deja conturată o accepţiune la care ne raliem.În 1936.

În istoria psihologiei au existat tendinţe de reducere a activităţii. legată de organismul şi funcţiile sale. la comportamentul manifestat în exterior (behaviorismul). în cadrul existenţei concrete a omului. înţelege mai bine ralitatea înconjurătoare. înlocuiesc activităţile segmentelor corpului. relaţie între organism şi mediu. Munca profesională e o manifestare a adaptării la mediul social. în succesiunea cronologică şi în proporţii diferite pentru fiecare formă de muncă. Dar. desfăşurată de organismul uman prin care se urmăreşte realizarea unor valori materiale sau spirituale. 13 . în subiectivitatea individului (introspecţionismul). fie ele simple sau complexe. ca ştiinţă cooperantă în managementul resurselor umane şi implicit în organizarea ergonomică a muncii îşi aduce un aport foarte important în analiza proceselor de muncă. în care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptivă. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Acestea. care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. în realitate. Procesele psihice. în vederea obţinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. iniţiază. care organizează. care. fiind selective şi procesând stimuli cu valoare adaptivă. au o finalitate foarte bine conturată. cu caracteristici specifice. precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător. în cadrul căreia activitatea e un raport. Munca profesională are două aspecte: una biologică. determinată de relaţiile de producţie. Elemente de psihologie ce influenţează recrutarea şi selecţia resurselor umane Psihologia. recrutarea şi menţinerea personalului). Pentru finalizarea acestor demersuri. a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezulatelor. . numai conexiunea dintre exterior şi interior poate exprima corect ceea ce e esenţa activităţii umane. Cu alte cuvinte. percepe. poate rezolva probleme cu care se confruntă. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă. omul e o fiinţă activă. omul se foloseşte de o categorie de instrumente psihice. Fie numai la relaţia externă. care sunt cuprinse în conceptul de activitate. structurile organice. În componenta biologică sunt cuprinse toate reacţiile. Activitatea umană Munca e o manifestare conştientă de adaptare la mediu. Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi operaţional (planificarea.Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. fie la numai ceea ce se petrece în interior. şi alta socială. Una foarte largă. se implică depune efort şi se autorealizează. omul poate gândi. îşi poate satisface trebuinţele şi necesităţile. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor. Noţiunea de activitate are două accepţiuni. Acest aspect e strâns corelat cu problema personalităţii şi a influenţelor acesteia în orientarea şi selecţia personală. Componenta socială implică elemente complexe dintre care cea mai importantă e profesiunea.

Fiecare din însuşirile necesare luate separat. ne prezintă activitatea ca totalitatea manifestărilor de conduită exterioară sau mintală. după procesul psihic implicat în realizarea ei poate fi: cognitivă. după locul ocupat în sistemul relaţiilor individului. 14 . cu o eficienţă mai mare sau mai mică. Omul învaţă de fiecare dată altceva şi de fiecare dată altfel. Specificul activităţii umane constă tocmai în faptul că dispune de conştiinţa scopului. Cunoştinţele şi deprinderile în lipsa aptitudinilor. muncă productivă şi creare. Oamenii se deosebesc între ei după capacităţile. care duc la rezultate adaptative. interese şi atitudini. în funcţie de mediu şi educaţie. Unele forme ale activităţii psihice implică efectuarea concretă. posibilităţile lor de acţiune. formează o aptitudine complexă. Elementele activităţii se întrepătrund armonios. Aceleaşi activităţi practice. Astfel. afectivă. pe lângă cunoştinţe şi deprinderi. volitivă. atunci se obţin rezultate superioare în activitatea respectivă. ea e resimţită de aceasta ca o adevărată nevoie. după evoluţia autogenetică poate fi: joc. ultima lor verigă aflându-se la nivel mintal. Aptitudinea profesională e complexă şi nu poate fi determinată de un singur factor. în timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate. În afară de aptitudini. 2. datorită prezenţei acestor acţiuni psihice interiorizate. predispoziţii ereditare. e în mare măsură muncă. ca o cerinţă imperioasă a integrării fiinţei lui. munca are elemente de creaţie. după gradul de conştientizare. care pot fi clasificate după mai multe criterii: 1. poate fi în întregime conştientă (ia forma voinţei). Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaţionale. că e profund motivată. dar şi rezultantă a dezvoltării fiinţei umane. O aptitudine izolată nu poate asigura succesul într-o activitate profesională. învăţare cognitivă. activitatea poate fi: predominant materială sau spirituală. poate fi principală sau secundară. pentru că îndeplinirea oricărei activităţi profesionale necesită conlucrarea unui grup de aptitudini. jocul conţine momente de învăţare. după natura procesului. iar creaţia fără a se identifica cu munca. Activitatea e o manifestare plenară a întregii personalităţi umane. Dacă. iar întregul grup de aptitudini simple de care e nevoie într-o activitate. Aptitudinile constituie latura instrumentală şi executivă a personalităţii. Funcţionarea diferitelor elemente ale activităţii fac să ca apară în forme diferite.Cea de-a doua accepţiune. uneori foarte redusă. asigură îndeplinirea activităţilor profesionale numai la un nivel mediu. factor determinant.sociale a omului. intelectuale. transformând-o pe plan mintal. 5. E adevărat că aptitudinile se bazează pe anumite premise. că operează cu instrumente construite construite de om şi că e perfectibilă şi creativă. omul poate depăşi simpla reproducere a realităţii. artistice sunt executate de diverşi indivizi la diverse niveluri calitative. îndeplinirea cu succes a unei activităţi e condiţionată de cunoştinţe şi deprinderi. ci doar predominant de un fel sau altul. Aceste forme nu se află în stare “pură”. Ceea ce interesează e posibilitatea de a prevedea reuşita profesională. reprezintă o aptitudine simplă. superior dezvoltate. Deoarece activitatea e atât cauză şi efect ale dezvoltării bio – psiho . sau cu componente automatizate (deprinderile). Astfel. mai există şi aptitudini. 3. 4. dar acestea se formează şi dezvoltă în cursul activităţii. care mijlocesc performanţe supramedii în activitatea depusă.

în cea mai mare parte a abordărilor militare. statornică pentru o activitate asociată unei foarte bune dezvoltări ale aptitudinilor se transformă în vocaţie. extinzîndu-se.e. Vercetătorul american Brian Quinn spunea: “Iniţial. Strategia Resurselor Umane Conceptul de strategie şi domeniile de dezvoltare Noţiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antică a Greciei.e. începând cu secolul al XX-lea şi în economie. referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. Înclinaţia deosebită. termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armată. în afară de aptitudini. Denumirea şcolii strategice Elaborarea strategiei tratată ca un proces 1 2 3 4 5 6 7 8 Proiectare Planificare Poziţionare Antreprenorială Cognitivă Învăţare Politică Culturală Conceptualizat Formatizat Analitic Vizionar Neutral Conturat în timp Bazat pe putere Ideologic 15 .). iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate. pe baza analizei a 1495 de lucrări consacrate strategiei. oratorie. care se manifestă într-o activitate creatoare de însemnătate istorică pentru viaţa societăţii. leadership. În anumite situaţii. accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă. iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.n.). Aptitudinile de care depinde succesul într-un mare număr de activităţi. Henrz Mintzberg. aptitudinile ce sunt deficitare. Ulterior a dobândit sensul de «artă a generalului». În timpul lui Pericle (450 î. în antichitatea greacă timpurie. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul. putere).” Referindu-se strict la contextul economic. O formă superioară de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. se numesc aptitudini generale. pot fi compensate prin dezvoltarea într-un grad mai mare a altor însuşiri sau printr-o înclinaţie puternică pentru activitatea respectivă. a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte conceptul de strategie. o constituie geniul. se includ interesele şi motivaţia. unul din cei mai mari specialişti în domeniul managementului.Reuşita profesională reprezintă o structură complexă în care. Iar forma cea mai înaltă de dezvoltare a aptitudinilor. strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală.n.

sunt: asigurarea şi selecţia personalului pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor evaluarea performanţelor recompensarea angajaţilor relaţiile cu angajaţii Tipologia strategiilor de personal Din perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane. cercetătorul Rolf Buhner. . 16 . precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu. deosebeşte trei tipuri de strategii: strategie de personal orientată spre investiţii strategie de personal orientată spre setul de valori asumate strategie de personal orientată spre resurse Tipologia strategiilor de investiţii Acest tip are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.9 10 Enviromentală Configurativă Evoluţia de strategii Pasiv Secvenţial Prin strategiile de personal se definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane. are o serie de avantaje ce privesc: diminuarea rezistenţei la schimbare permiterea planificării şi luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane reducerea cheltuielilor de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii sensibilizarea personalului dezvoltării strategiei firmei în legătură cu problemele creşterea considerabilă a capacităţii de reacţie sau adaptare a firmei la modificările determinate de piaţă. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaţionale cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane. Direcţiile în care pot fi dezvoltate strategii de personal. pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

Tipologia setului de valori asumate Are în vedere cerinţe de bază care constau în respectarea intereselor. Această strategie orientată spre necesităţile angajaţilor are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.valori tradiţionale . Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei în capabilităţi. unde au fost selectate un număr de 16 valori relevante. ca de exemplu: .relaţiile sociale . Astfel.valori noi .stări existente în cadrul firmei . resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei.realizarea personală în cadrul şi în afara muncii . care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.principiul performanţei . precum şi direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. simultan cu folosirea corespunzătoare a potenţionalului acestuia. Elaborarea şi implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei. Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a managerilor.dorinţa de echitate sau dreptate . dorinţelor sau aspiraţiilor personalului. accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv.informarea şi comunicarea . Această abordare a strategiilor de personal 17 .stări care trebuie să existe în prezent . Departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul. .stări care trebuie să existe în viitor Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace. un caz concret îl găsim în cadrul renumitei firme bavareze de BMW. În acest sens. dintre care amintim: .dorinţa de siguranţă Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori.

Dimensiunea temporală (orizontul de timp) Deşi în practica managerială. prin care organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal. Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane exprimă dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal. în concordanţă cu obiectivele. pe termen lung ale acesteia. analiza planului de afaceri în al doilea rând. consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menţionate. termenele ce delimitează perioada de operaţionalizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a activităţii de planificare a resurselor umane. o întrebare importantă e cat de departe e viitorul? Fiindcă planificarea resurselor umane e foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională. pe termen mediu (2-5 ani) si lung. deoarece aceasta are în vedere viitorul.necesită o evaluare generală a firmei. Dimensiuni ale planificării resurselor umane Se deosebesc două dimensiuni ale planificării resurselor umane: 1. există planul organizaţiei pe termen scurt (0-2 ani). MISIUNEA FIRMEI FACTORI DE SUCCES OPORTUNITĂŢILE / PROVOCĂRILE ANALIZA MEDIULUI INTERN ANALIZA MEDIULUI EXTERN OBIECTIVELE FIRMEI STRATEGIA FIRMEI STRATEGIA DE PERSONAL Procesul de elaborare al strategiei de personal are următoarea structură: POLITICILE DE PERSONAL APLICAREA POLITICILOR DE PERSONAL CONTROLUL 18 PERFORMANŢELOR ŞI PREVEDEREA . 2. Astfel. iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planificarea organizaţională. manifestându-se prin procesul continuu şi sistematic.

în practică managerială.în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi. în opinia lui Ralph Buhner. fiind considerată cea mai corectă faţă angajaţii loiali. analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat. Resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme.măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţii cu calificări satisfăcătoare. Numeroşi specialişti în domeniul Resurse Umane de exemplu J. de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaţiei.G. . precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului.asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia. Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi defineşte responsabilităţile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.D. Procesul de elaborare al strategiei de personal O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie. . Astfel organizaţiile dispun de numeroase metode şi surse de recrutare.identificarea si atragerea unu număr cat mai mare de candidaţi pentru a obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi. Fisher. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:* . H. iar ca avantaj rezultă ca se permite păstrarea secretului postului. Hallovan. . Heveman şi C. strategiile si politicile de recrutare diferă mult de la o organizaţie la alta.. care sunt în contra unui post de muncă şi care sunt interesaţi în 19 .

transferuri). Astfel. chiar dacă există în mod curent posturi vacante. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări. satisfacerea stagiului militar). organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi. organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii. se numeşte acţiunea de recrutare a personalului. localizare. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi. constituie un principiu pentru organizaţie. .luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului. retehnologizări). în special pentru a supravieţui. la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. trebuie sa soluţioneze în mod corespunzător următoarele probleme: . Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane Organizaţiile în general. Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. şi firmele. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal David J. recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal. fără a fi expus şomajului. respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit. resurse sau medii de recrutare Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal. pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea organizaţiei din diferite motive. de unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili. sau încearcă să atragă pe acei candidaţi care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor Umane. proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot apărea erori de angajare. un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că. . identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi. selectarea şi 20 . Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic.ocuparea posturilor vacante. sau pot fi legate de mişcările interpersonal (promovări. Cherrington. pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului. Deci. Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe. astfel încât chiar candidaţii respinşi sa-şi dezvolte atitudinile pozitive faţa de organizaţie. Din această perspectivă. Procesul de căutare.eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei. necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea. continuarea studiilor.Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante . recrutarea poate fi un proces activ.Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode. ca de exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanţă care va fi menţinut în cadrul companiei o perioadă mai mare de timp. asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane.

Planificar ea resurselor umane Analiza posturilor şi proiectarea muncii Recrutarea Selecţia Orientarea Transformare Promovare Recalificare Reâncadrare Restituire Dezvoltare Dem isie Pensionare Deces Fig. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia. planificarea personalului. astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile.5 Necesarul de Resurse Um ane George T. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice Num ărul posturilor Natura si cerintele posturilor ce urmează să fie ocupate. promovări. precum şi eventuale pensionări. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece. obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. decese. Analiza Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza Planificarea posturilor şi proiectarea personalului posturilor muncii. Cui alte cuvinte. dezvoltări. permite desfăşurarea în bune condiţii ocupate şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare. verificări.integrarea personalului.3. Astfel. din timp a specifice cecunoaşterea trebuie posturilor specifice necesarului de personal sau anticiparea acestuia. Surse? Unde şi cum? Recrutări? Stim ulente? RECRUTARE Totalul solicitanţilor calificaţi SELECŢIE 21 Fig. o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. să poată fi selectaţi. Relaţiile între analiza posturilor.6. recrutare şi selecţie . 3. demisii. Milkovich şi John W. în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri.

procesul de asigurare cu personal. pregătirea sau dezvoltarea personalului. candidaţii cu pregătire corespunzătoare. relaţiile cu angajaţii. Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelul salariilor. dacă au un nivel ridicat . Cherrington. stimulează şi facilitează în acelaşi timp procesul de atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o pregătire profesională cât mai bună. Din altă perspectivă. procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor. au în general performanţe mai bune. recompense care. recompensele angajaţilor. 22 . poate fi privit şi ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma unor activităţi specifice domeniului Resurselor Umane. Astfel. la rândul lor. iar candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură. iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi.Conform opiniei lui David J.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful