You are on page 1of 44

6(18)/2013

dr Robert Cialdini
Fot. influenceatwork.com

Autor ksiki
Zasady wywierania wpywu na ludzi

Etyczna firma

szkolenia to wyzwanie

Ludzki aspekt zmiany

Spis treci:
Warto tam by ................................ 4 O wpywaniu na innych ................ 5 Optymalizacja skadkowa zasady i wyczenia cz. I ........... 10 Total rewards przyszo systemw wynagradzania cz. II Komunikacja kluczowy element skutecznoci strategii Total Rewards cz. II ....................... 12 Mity o premiach cz.II Czym zastpi premie? ................ 15 Partnerstwo w relacjach ............. 20 Grywalizacja w HR zastosowania, skuteczno ...... 21 Ludzki aspekt zmiany ................... 23 Finansowanie przez pracodawc kosztw kursw jzykowych .................................... 27 Kiedy udostpnienie pracownikowi mieszkania nie rodzi obowizkw w zakresie podatku VAT? ............ 28 Zwrot kosztw dojazdu pracownika do zakadu pracy i jego wpyw na koszty uzyskania przychodu pracownika .................................... 30 Mediacje alternatywa dla postpowania sdowego ...... 32 Etyczna firma czyli wraliwo w praktyce .... 34 Absolwent na rynku pracy .......... 36 Administracja samorzdowa szkolenia to wyzwanie .............. 37 Warto zobaczy w teatrze ......... 40 Warto zobaczy w kinie .............. 41 Warto przeczyta ......................... 42

PISZEMY JAK MOTYWOWA


www.miesiecznik-benefit.pl

Drodzy Czytelnicy,

Redakcja: Elwira Cimoch, Rafa Mikoaj Krasucki al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma tel./faks 86 218 00 74 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl ISSN 2084-7491 Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: Anna Zaska a.zaleska@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 531 32 75 , tel. kom. 508 548 308 Anna Kaczorowska a.kaczorowska@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 279 23 06, tel. kom. 516 579 678 Wydawca: Benefit IP Spka zograniczon odpowiedzialnoci sp. k. ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Foto na okadce: Fot. influenceatwork.com Nakad: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Druk: Libra-Print Daniel Puawski

kadem w Polsce. Cialdini na kadym kroku podkrela, e wpywanie na innych powinno by etyczne. Co wicej, aby odnie w tej dziedzinie sukces, w trakcie interakcji naley wykorzystywa okolicznoci, ktre ksztatuj rzeczywisto najblisz naszemu rozmwcy. O etyce w praktyce pisze take Danuta Malczewska. Dr Kazimierz Sedlak w drugiej czci tekstu dotyczcego przyszoci wynagradzania pisze o komunikacji, ktra jest kluczowym elementem strategii Total Rewards. W czerwcu publikujemy te drug cz kontrowersyjnego tekstu Roberta Reinfussa na temat mitw o premiach. Tym razem autor podpowiada, czym zastpi premie. By moe zainteresuj Pastwa propozycje przedstawione przez Roberta Reinfussa. A jeli te argumenty nie przekonaj Pastwa, to by moe sami znajd Pastwo sposb na efektywne nagradzanie i motywowanie pracownikw. Za chwil lato i wakacje czas odpoczynku i relaksu. Miesicznik Benefit bdzie cay czas pojawia si dla Pastwa. Wszystkich zapraszam do czytania naszego miesicznika take w formie elektronicznej. Na naszej stronie internetowej www.miesiecznik-benefit.pl mona bezpatnie pobra wszystkie numery magazynu. Dodatkowo s take one dostpne bezpatnie w ksigarni internetowej www.e-bookowo.pl/benefit. Zapraszam do lektury. Jacek Babiel redaktor naczelny

Sztuka wpywania na otoczenie to umiejtno, ktr chciaby posi niejeden meneder, sprzedawca czy HR-owiec. Co robi, by inni nas suchali albo jeszcze lepiej by mie wpyw na decyzje, ktre podejmuj inni? O tym mwi dr Robert Cialdini, ktry niedawno goci z wy-

WARTO TAM BY

Pena moc moliwoci Seminarium szkoleniowe Jacka Walkiewicza zudziaem dwch wyjtkowych goci: twrcy i prowadzcego 20m2 ukasza ukasza Jakbiaka oraz Tomasza Dalacha Founding Partnera Online Partners i wsptwrcy portalu Gruper.pl Podczas seminarium Jacek Walkiewicz odpowie, m.in. na pytania: po czym pozna, e osignlimy sukces; dlaczego warto wierzy wsiebie iwychodzi ze znanej sfery komfortu; dlaczego bezemocjonalne podejcie do biznesu grozi nud, szybko prowadzi do rutyny iwypalenia; dlaczego warto kreowa miae wizje przyszoci osobistej izawodowej; jak rozwija wsobie gotowo do odwanego dziaania; dlaczego upr, konsekwencja iregularno pomagaj osiga cele. 20 czerwca 2013 Centrum Konferencyjne ANTRAKT wWarszawie Organizator: 360 SMART BUSINESS CONSULTING Informacje: www.pelnamocmozliwosci.pl Innowacyjny HR HR Lunch Meeting Warto dyskutowa. Zwaszcza, kiedy naszymi rozmwcami s wietni fachowcy w brany HR. Cykl konferencji skierowany do dyrektorw imenederw HR. Gocie specjalni spotka dyrektorzy personalni koncernu Philips wPolsce podziel si nowatorskimi isprawdzonymi rozwizaniami w obszarze Human Resource Management, ktre stawiaj Philips

wrd najlepszych firm na wiecie. 20 czerwca 2013 Warszawa Organizator: Kontekst HR International Group, Philips iPersonel iZarzdzanie Informacje: www.hrlunchmeeting.pl III Konferencja Lato HR Celem konferencji jest podnoszenie kwalifikacji kadr menederskich zzakresu wiedzy HR, dzielenie si dowiadczeniami, prezentowanie nowych trendw, narzdzi i rozwiza dla brany HR. Warto szczegln spotkania stanowi prelekcje omawiajce konkretne studia przypadkw zrealizowanych projektw wobszarach ZZL. 5 lipca 2013 Warszawa Organizator: Inwenta Sp. zo. o. Informacje: latohr.pl Oglnopolska Konferencja Konwent HR - Przywdztwo, Coaching, Motywowanie iOcena Pracownikw Podczas konferencji zostan zaprezentowane zagadnienia zwizane z ksztatowaniem zaangaowania pracownikw, nowoczesnymi narzdziami HR, jak irol dziaw HR wbudowaniu wizerunku dobrego pracodawcy na rynku pracy. Konwent bdzie doskona okazj do nawizania wartociowych kontaktw, wymiany wiedzy oraz dyskusji ze specjalistami zrnych sektorw HR. 13 czerwca 2013 Hotel Mercure wWarszawie Organizator: Polskie Stowarzyszenie Zarzdzania Kadrami Informacje: www.pszk.pl

Jack Canfield Zasady sukcesu Czy chcesz przenie swoj karier na wyszy poziom, poprawi zdrowie, osign finansow niezaleno, cieszy si z bardziej satysfakcjonujcych relacji personalnych, a take sta si bardziej radosn i spokojn osob? Szkolenie z Jackiem Canfieldem jest do tego kluczem. Poruszane tematy m.in: podwojenie swoich rezultatw i swoich dochodw; znalezienie wolnego czasu, na ktry zasugujesz; atwe osignicie balansu we wszystkich dziedzinach swego ycia; jak mie wicej zabawy i mniej stresu we wszystkim co robisz! 14 czerwca 2013 Warszawa Organizator: Invest Success Informacje: www.jackcanfield.pl; www.investsuccess.pl XII Oglnopolski Kongres Prawa Pracy Uwaga HR-owcy imenederowie zGdaska! Kolejna edycja organizowanego przez Most Wanted! bezpatnego XII Oglnopolskiego Kongresu Prawa Pracy pt: Prawo pracy - optymalizacja rozwiza - wyzwania izagroenia dla pracodawcw. Kongres skierowany jest do prezesw, przedstawicieli dziaw kadr ipac, przedstawicieli dziaw administracyjnych, dziaw personalnych, dziaw prawnych, dziaw HR. 14 czerwca 2013 Gdask Organizator: Most Wanted! HR Consulting Group Sp. zo. o. Informacje: www.kongresprawapracy.pl

Kongres KWALIFIKACJE
Idea Europejskich Ram Kwalifikacji (ERK) pojawia si w 2004 roku, formalnie przyjta zostaa przez Parlament Europejski cztery lata pniej. Zaoeniem Europejskiej Ramy Kwalifikacji jest objcie wszystkich kwalifikacji iustaleniu efektw uczenia si jako gwnego wyznacznika danej kwalifikacji. Celem ERK jest uatwienie porwnywania kwalifikacji zdobywanych wrnych miejscach iformach, lepsze dostosowanie kwalifikacji do potrzeb rynku pracy oraz spoeczestwa, aco za tym idzie wzrost mobilnoci aktywnych zawodowo oraz promowanie uczenia si przez cae ycie. Wprocesie wdraania ERK zakada si, e kady kraj powinien odnie krajowe kwalifikacje do omiu poziomw Europejskich Ram Kwalifikacji. Odbywaoby si to za porednictwem krajowych ram kwalifikacji lub inaczej zdefiniowanych poziomw wkrajowym systemie kwalifikacji. W Polsce prace nad Polsk Ram Kwalifikacji prowadzi Instytut Bada Edukacyjnych. Efektem prac bdzie projekt Polskiej Ramy Kwalifikacji oraz instytucji ds. rejestru kwalifikacji. Powsta rwnie raport referencyjny, wktrym opisany zosta sposb, wjaki polski model odnosi si do Europejskiej Ramy Kwalifikacji. Kluczowym pojciem Polskiej Ramy Kwalifikacji s deskryptory. S to wskaniki, wedug ktrych oceniane bdzie uczenie si. Podzielone zostay na trzy kategorie: Wiedza winterpretacji zawartej wPolskiej Ramie Kwalifikacji moe by teoretyczna lub faktograficzna. Oznacza przyswajanie informacji poprzez uczenie si. Jest zbiorem opisu faktw, zasad, teorii ipraktyk powizanych zdziedzin pracy lub nauki; Umiejtnoci w rozumieniu KRK mog by umysowe (mylenie logiczne, intuicyjne i kreatywne) lub praktyczne (zwizane ze sprawnoci manualn ikorzystaniem zmetod, materiaw, narzdzi i instrumentw). Umiejtnoci to zdolnoci do stosowania wiedzy ikorzystania zknow-how wcelu wykonywania zada irozwizywania problemw; Kompetencje spoeczne wkontekcie KRK okrela si je wkategoriach odpowiedzialnoci i autonomii. Oznaczaj one udowodnion zdolno stosowania wiedzy, umiejtnoci oraz kompetencji osobowych, spoecznych lub metodologicznych, okazywan wpracy, nauce oraz wrozwoju osobistym. Deskryptory wKRK zostay napisane wcelu ujcia penego wachlarza efektw uczenia si bez wzgldu na rang naukow czy instytucjonaln. Deskryptory obejmuj zarwno sytuacje zwizane zprac, nauk, jak i tem akademickim izawodowym. Krajowa Rama Kwalifikacji definiuje wymienione sposoby uczenia si nastpujco : Edukacja formalna to programy realizowane przez szkoy, uczelnie iinne podmioty, ktrych celem nadrzdnym jest uzyskanie kwalifikacji. Przejcie danego cyklu ksztacenia czy si zuzyskaniem penej kwalifikacji na odpowiednim poziomie Ramy Kwalifikacji; Edukacja pozaformalna to og szkole, ktre nie prowadz do uzyskania kwalifikacji. Efekty tego uczenia si mog by jednak potwierdzane icertyfikowane, awkonsekwencji uznawane. Staj si wtedy skadnikiem zestawu potwierdzonych osigni wymaganych dla konkretnych kwalifikacji; Edukacja nieformalna - to dochodzenie do nowych kompetencji bez pomocy nauczyciela czy instruktora, przez samodzieln aktywno. Celem jest osignicie okrelonych efektw poza instytucj ksztacc. 6-7 czerwca 2013 Krakw Organizator: Heuresis Certyfikowani Trenerzy iKonsultanci Zarzdzania, Wojewdzki Urzd Pracy wKrakowie

WYWIAD

Fot. influenceatwork.com

Dr Robert Cialdini jeden znajwybitniejszych psychologw spoecznych, specjalizujcy si wplanowaniu strategicznym iszkoleniach dla organizacji woparciu oprogram szeciu regu wywierania wpywu.

Wydawnictwo Helion/Onepress

Owpywaniu na innych
ZRobertem Cialdinim rozmawia Jacek Babiel Myl, e ludzie chc robi dwie rzeczy: po pierwsze, tak jak pan zasugerowa przed chwil, zaley im na pozyskaniu zainteresowania swoj ofert. Po drugie, ludzi interesuje to, jak si broni przed nieszczerym, nieetycznym podejciem do wykorzystywania wpyww. Przez lata prowadzonych bada wypracowa pan sze zotych zasad wywierania wpywu na ludzi. Czy zdarzyo si kiedy, e kto prosi pana, aby go nauczy, jak zosta szmuglerem wpywu? Nikt mi tego nie powiedzia otwarcie, ale wiem, e niektrzy ludzie s gotowi wykorzystywa te informacje, eby manipulowa innymi. Jednym znajwaniejszych zagadnie, ktre poruszam wtakich przypadkach, jest etyka caego tego procesu. Dla kogo, kto wywiera wpyw, bardziej 5 dochodowe jest, aby wykorzystywa te zasady uczciwie, ni wykorzystywa je nieuczciwie, zwaszcza wczasach Internetu pozwalajcego ludziom, ktrzy zostali oszukani, wprowadzeni w bd czy zmanipulowani, mwi otakich naduyciach publicznie. Reputacja tych, ktrzy wykorzystuj te zasady nieuczciwie, moe zosta zrujnowana ito na rynku, na ktrym dziaaj lokalnie. W takim razie znajomo owych szeciu zasad to jedyne, wedug pana, skuteczne sposoby wpywania na innych ludzi? Nie, oczywicie, e nie. S te proste strategie informacyjne, one te wpywaj na ludzi. Uczciwe informowanie o zaletach produktu, o znaczeniu jakiej charytatywnej akcji, otym, e warto kupi jak usug czy produkt. Czsto jest tak, e

Zajmuje si pan bardziej propagand czy manipulacj? Nie badam propagandy, badam wpyw, jaki na ludzi codziennie wywieraj: reklama, marketing, dziaania handlowe, zbieranie funduszy. Ale propaganda to jeden ze sposobw manipulowania, a take wpywania na postawy innych ludzi. Tak, ale zwykle robi to rzdy. Ja mwi o takim handlowym, biznesowym wykorzystaniu, takim technicznym zastosowaniu w marketingu, reklamie, a nie w polityce. Powiem tak pewne zasady propagandy s takie same jak zasady skutecznego marketingu. Dlaczego, wedug pana, tak duo ludzi chce sucha otym, jak wpywa na ludzi?

WYWIAD

sama informacja nie wystarczy, aby skoni ludzi do dziaania, aby ich poruszy. S takie sytuacje, e kto wstaje i mwi: tych sze zasad, ktre pan nam zaprezentowa, mimo tego, e daje pan ciekawe, yciowe przykady, nie daj si zastosowa wnaszej pracy na co dzie. Dziaamy na bardzo operacyjnych rozwizaniach, ktre s szczegowe, czsto s to biznesowe rozmowy. Odpowiedziabym, e tych zasad nie stosuje si tylko do wpywania na ludzi poza organizacj, ale take mona ich uywa wobec wsppracownikw, tych, ktrzy s wewntrz organizacji: czonkw zespou, przeoonych, aby poprze twrcz inicjatyw czy rozpropagowa nowy sposb mylenia o czym, np. o nowej technologii. Te zasady mona zastosowa wewntrz organizacji. Ostatnio nasi klienci przychodz do nas i prosz, aby wyszkoli menederw, aby mieli wikszy wpyw na sprzedawcw. Przekonali si ju, e dochody firmy nie zale tylko od skutecznego wywierania wpywu na zewntrz, ale take od skutecznego budowania zespou wewntrz organizacji. Zarzdzanie zasobami ludzkimi jest skomplikowanym procesem. Jeli menederowie zdoaj przekaza swoim pracownikom wiedz o owych szeciu zasadach, moliwe, e bdzie im atwiej si porozumie i osiga wsplne cele biznesowe? Pan przecie mwi, e ludzie powinni wsppracowa ijeeli siebie rozumiej, to powinno im by atwiej. Myl, e to wspaniae spostrzeenie. Kiedy prowadz rozmowy czy negocjacje handlowe izaley mi na tym, aby uzyska jak najwiksze korzyci gdzie jest ta granica, po przekroczeniu ktrej stan si szmuglerem? Bo ja zawsze bd wiedzia wicej. Bo przeczytaem ksik Roberta Cialdiniego, bo byem na jego wykadach... Staj si szmuglerem wpywu, gdy twierdz, e jestem autorytetem, atymczasem nim nie jestem. Kiedy przekonuj, na przekr rzeczywistoci, e jest niedostatek czego. Kiedy twierdz, e jest dowd spoeczny, atymczasem wcale go nie ma. Ale jeli powouj si na opinie rzeczywistych ekspertw czy prawdziwy dowd, jestem wiarygodny. Na tym to polega. Podejcie takie nie jest problematyczne,

poniewa korzyci osigaj obie strony. Wystarczy powoa si na prawd. Najwikszy problem przy wywieraniu wpywu polega na tym, e ludzie, ktrzy znaj prawd, nie ujawniaj jej. Podam przykad badania, ktre przeprowadziem w Pekinie pokazuje ono, jak uniwersalne ifundamentalne s te zasady. Jeli meneder restauracji publikuje menu restauracji i pisze tak: To nasze najpopularniejsze dania irobi to szczerze, uczciwie wtedy jego oferta sprzedaje si o3050 proc. lepiej. Kiedy id do restauracji izastanawiam si, czy zamwi deser, czy te nie, a potem widz deklaracj: To jest nasz najpopularniejszy deser, mam powd, eby si na niego zdecydowa. Wtedy wanie obie strony wygrywaj. Ale pod warunkiem, e jest to prawda! Oczywicie, musi to by prawda. Ale zadam takie pytanie w ilu restauracjach spotka si pan z praktyk polegajc na upublicznianiu prawdy na temat menu ipisaniu, np.: To nasze najpopularniejsze dania. Dla mnie to niecae 10 proc. Chc powiedzie, e ludzie, ktrzy znaj prawd, nie ujawniaj jej. Czyli nie wykorzystuj prawdziwych informacji inie czerpi ze swojego sukcesu? Tak. Ludzie, ktrzy s ekspertami w jakiej dziedzinie, nie mwi o tym publicznie, bo nie chc si przechwala. A ludzie chc wiedzie, co ekspert ma do powiedzenia. Naley znale sposb, eby wskazywa na swoje atuty, o ile rzeczywicie s prawdziwe. Itak strategi wanie chc wypromowa, mwic otych zasadach. Czy jest, wedug pana, jaka metoda, jaka myl, ktra powinna przywieca handlowcom, ludziom, ktrzy negocjuj kontrakty, aby wiedzieli, e zastosowanie si do niej przyniesie zamierzony efekt? Mam koleg, ktry pracuje na Wydziale Marketingu Uniwersytetu Amerykaskiego spdzi on 16 lat nad opracowaniem jednej najskuteczniejszej taktyki sprzedaowej. Kilka lat temu spotkaem go na konferencji i powiedzia mi: Robercie, znalazem. Znalazem t jedn najskuteczniejsz taktyk sprzedaow. Ajest ni zasada: nie mie jednej taktyki sprzedaowej. Ito jest klucz. Nie mona odnie sukcesu, mylc, e wkadej sytuacji zadziaa takie samo podejcie. 6

Zastanawiam si nad tym, co motywuje ludzi, ktrzy przychodz pana posucha? Czy kady znich szuka wtym, co pan mwi, wanie tej jednej jedynej zasady i wyobraa sobie, e kiedy wyjdzie z pana wykadu, stanie si czowiekiem sukcesu? Bdzie umia zastosowa sze zasad, oktrych mwi Robert Cialdini? Cz ludzi chce wiedzie wicej na temat tego, jak wsppracowa zinnymi ludmi, niektrzy chc si dowiedzie, jak si broni przed manipulacj, jeszcze inni chc wykorzystywa w praktyce te zasady. Od samego pocztku mwi im: jest tych zasad sze i byby gupcem, uywajc tylko jednej znich. Kluczem do sukcesu jest przyjrze si sytuacji izobaczy, do ktrej zasady si ona odnosi, ktra znich najbardziej do niej pasuje itylko czeka na to, eby jej uy. Jeeli posiadasz wietnie sprzedajcy si produkt, to powiniene uywa dowodu spoecznego. Jeeli masz produkt wyjtkowy, to uywaj zasady niedostpnoci. Wobszarze technik marketingu obserwuj, e menederowie wol pokazywa samych siebie i przekonywa klientw swoimi argumentami, a nie argumentami odbiorcw. Ludzie wol pokazywa swoje idee itak sprzedaj, anie szukaj owych wspomnianych spoecznych argumentw. Dlaczego ludzie nie korzystaj ze spoecznych argumentw, oktrych pan mwi? Prawdopodobnie poniekd dlatego, e te zasady s prymitywnie proste i podstawowe. Sprzedawca moe si czu jak ryba w wodzie. Tylko nie wie, e wok jest woda. Podam przykad: robilimy badania, starajc si nauczy ludzi, aby wswoich domach uywali mniej prdu. Do niektrych wysalimy wiadomo: prosimy, zredukujcie zuycie energii elektrycznej, aby chroni rodowisko. Inni otrzymali wskazwk: prosimy, zredukujcie zuycie energii, aby by porzdnymi obywatelami miasta. Jeszcze inni przeczytali: prosimy, zredukujcie zuycie energii, aby zaoszczdzi pienidze na comiesicznych rachunkach. Pozostaych poprosilimy: wszyscy twoi ssiedzi staraj si zredukowa zuycie energii. Pod koniec miesica zmierzylimy zuycie prdu w tych domach, do ktrych wysalimy nasze proby, ale tylko ci, wobec ktrych zastosowano dowd spoeczny, rzeczywicie zredukowali zuycie prdu. Co ciekawe, przepytalimy potem naszych respondentw, ktra ztych wiadomoci najbardziej by na nich

WYWIAD

WYWIAD

podziaaa? Paradoksalnie najniszy wynik uzyska argument, e wszyscy ssiedzi zredukowali zuycie energii. Ludzie nie doceniaj mocy takich zasad, nie mog pogodzi si ztym, e mogliby podlega tym samym zasadom co inni, to im si nie mieci wgowie. Ajednak podwiadomie tak wanie postpuj, cho oficjalnie nie s wstanie si do tego przyzna. Nie chodzi zatem nawet oto, aby to mwili ssiedzi, ale powoanie si na tych ssiadw jest takim magnesem? Odpowiem tak: ludzie nie rozumiej mocy tych zasad. Jeeli meneder zastanawia si na tym, co ma powiedzie swoim sprzedawcom albo jak zrobi kampani marketingow imyli, co na niego miao wpyw, dochodzi do zych wnioskw. On nie wie, jak potne s te zasady i nie wykorzystuje ich w programach marketingowych. Bez wzgldu na to, czy mwimy omarketingu, czy pozyskiwaniu ludzi do pracy? Tak, dokadnie. Czy czsto politycy zgaszaj si do pana zprob opomoc, eby pan ich nauczy, jak maj mwi? Tak, ale nie prowadz konsultacji dla politykw. To dlatego, e politycy s czciej szmuglerami ni detektywami. Uywam specjalnie pojcia szmugler wpywu, oktrym pan pisze wksice, poniewa ono wsposb obrazowy pokazuje, jak wPolsce ina wiecie postrzegamy politykw. Jest co takiego we wadzy, co sprawia, e ludzie czuj si upowanieni do narzucania swojej woli innym, wic boj si tego upolitykw. Ale przecie polityka to te sprzedawanie myli, produktw, ktre s ideami. Tak. Polityk osiga taki poziom wadzy, ktrego nie mona znale gdziekolwiek indziej. Bycie uwadzy rodzi do niepokojce konsekwencje psychologiczne. I tu mona powiedzie, e tym rni si polityka od sprzeday? Tak. Sprzedawca nie ma wadzy nad klientem czy nad swoimi odbiorcami. Na jakie trudnoci napotykaj pana suchacze iczytelnicy? Co sprawia, e goszo-

ne przez pana zasady okazuj si dla nich niemoliwe do zrealizowania? Myl, e jest to co, co staje si coraz trudniejsze zpowodu tempa ycia, iloci informacji, wyborw, ktrych musimy dokonywa. Najtrudniej jest si zatrzyma izrobi krok do tyu, zanim podejmie si decyzj. Trudno jest to zrobi w dzisiejszym wiecie, poniewa wiat pdzi, i musimy biec za nim, eby go dogoni. To wymaga pjcia na skrty zamiast rozwanego mylenia na temat decyzji, jakie podejmujemy. Czy goszone przez pana zasady wpywania na ludzi sprawdzaj si niezalenie od miejsca iokolicznoci, tak samo wPolsce, wCzechach, jak iwStanach Zjednoczonych? Wszystkie zasady ju okazay si skuteczne na caym wiecie. Ale warto przypisywana tym zasadom zmienia si wzalenoci od kultury. Wiele zatem zaley od danej kultury, poniewa kada ztych zasad moe by bardziej lub mniej skuteczna wzalenoci od historii, tradycji danej spoecznoci. Czy w jakich spoecznociach byy problemy zwprowadzaniem tych zasad? Zauwayem, e w niektrych kulturach rzadko si je stosuje, winnych czciej, ale nie byo problemw, eby je wprowadza. Myl, e jest to naturalna tendencja. Kiedy wikszo produktw jest dostpna, czy priorytetem moe sta si ograniczanie dostpnoci? Niektre organizacje tak robi, bardziej uczciwie jednak byoby przyzna, e jest wiele produktw na rynku, ale tylko nasza marka oferuje jak tam wyjtkow cech. Nadal wykorzystuje si zasad niedostpnoci, ale nie wodniesieniu do iloci. Wmiesiczniku Benefit piszemy omotywowaniu pracownikw. Jak pan motywuje swoich pracownikw? Wykorzystuj zasad, ktra wydaje si naturalna w tej sytuacji. Uoglnijmy to: jestem menederem, pracuj nad nowym programem i chciabym, aby wszyscy wzili w nim udzia. Ale jest zbyt wielu dowiadczonych pracownikw tkwicych w minionej epoce i twierdzcych, e wszystko to ju byo. Co robi typowy meneder wtej sytuacji: zwraca uwag na 8

tych dwch facetw idostarcza im informacji, dlaczego powinni to zrobi. Areszt zostawia. Tak. Ci dwaj wiedz ju, jak si z tego wymiga i moe pocztkowo si zgodz z menederem, ale tak naprawd nie. Ja naprawd chc zmieni ich przekonania. I co bym w tej sytuacji zrobi? Znalazbym innego starszego pracownika i na spotkaniu zespou zapytabym: Janusz, dlaczego postanowie si przyczy do tego projektu?. Ipozwolibym Januszowi mwi, majc nadziej, e przekaz dotrze do tych dwch nieprzejednanych. Bo on jest taki jak oni, wic bd suchali jego tak, jak nie bd suchali mnie. Czyli znw ten czynnik spoeczny? Czyli kto taki jak ja, kto podobny do mnie myli, e to jest dobry pomys. To ma o wiele wiksz moc ni argumenty jeszcze jednego szefa, ktry mwi, co mamy robi. Ijeszcze jedno. Wielu menederw myli tak: niech kto inny im opowie, jak warto ma nowy projekt. Oni mog nawet nie sysze, co on mwi, ale widz: o, Januszowi si to podoba. Dlatego te sam skorzystabym zwasnej rady, aby zmieni nastawienie pracownikw. Dzikuj za rozmow.

Fot. Adam Kotowski

ORGANIZATOR

EDYCJA
KOLEJNA EDYCJA

XII

wrzenia 2013 r.
Katowice

20

14 czerwca 2013 r.
Gdask
ZAPRASZAMY DO UDZIAU W KOLEJNYCH EDYCJACH KONGRESU ZAPLANOWANYCH NA ROK 2013:

20 wrzenia Katowice 27 wrzenia Krakw 11 padziernika Gdask


UDZIA W KONGRESACH JEST BEZPATNY

25 padziernika d 22 listopada Warszawa 6 grudnia Pozna

www.kongresprawapracy.pl

ORGANIZATOREM OGLNOPOLSKIEGO KONGRESU PRAWA PRACY JEST GRUPA MOST WANTED! HR CONSULTING GROUP, OD 15 LAT WSPIERAJCA POLSKICH I ZAGRANICZNYCH KLIENTW W ZAKRESIE REKRUTACJI I SELEKCJI PERSONELU ORAZ DORADZTWA W OBSZARZE ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI. GRUPA MOST WANTED! DORADZTWO PERSONALNE

SEARCH & SELECTION EXECUTIVE SEARCH KAMPANIE REKRUTACYJNE Z PRESELEKCJ ASSESSMENT/ DEVELOPMENT CENTRE OUTPLACEMENT INDYWIDUALNY/GRUPOWY SYSTEMY OCEN OKRESOWYCH DIAGNOZA POTENCJAU KANDYDATW SZKOLENIA OTWARTE, ZAMKNITE

ROZWJ I OCENA

15 lat na rynku
usug HR
www.mostwanted.pl

AUDYT KADROWOPACOWY OUTSOURCING KADROWY PRACOWNICY TYMCZASOWI

Nasi ludzie Twj sukces

PYTANIE DO EKSPERTA

Optymalizacja skadkowa zasady iwyczenia cz. I


KRZYSZTOF HRYNIEWIECKI ekspert ds. pac Wzakresie naliczania skadek ZUS, zdrowotnej izaliczki na wynikajcy zwyrczenia pracownika przez pracodawc zponopodatek, pracodawcy oferujcy swoim pracownikom iich rodzi- szenia wiadcze pieninych na rzecz towarzystw ubezpieczenom rnorakie benefity traktuj je jako przychd. Oznacza to, niowych, firm medycznych, siowni, emitentw kart podarunkoe pracodawca jako patnik nalicza skadki izaliczk na podatek wych iprzedpaconych. od benefitu kupowanego ze rodkw obrotowych dla pracowniJeli pracownik odkupuje od pracodawcy wiadczenie bkw iich rodzin np. od ubezpieczenia medycznego, apracow- dce artykuem, przedmiotem lub usug za cen nisz ni nik ze swojej pensji netto paci kwot detaliczna, a wiadczenie to zostanie danin publicznoprawnych. zagwarantowane w przepisach weNajczciej pracodawcy ze rodwntrzzakadowych (np. regulaminie Moliwo optymalizacji nie kw obrotowych kupuj pracownikom, wynagrodzenia), bdzie to przychd, dotyczy wszystkich wiadcze. ewentualnie ich rodzinom: ktry nie stanowi podstawy naliczenia Ztego rodzaju optymalizacji ubezpieczenie zdrowotne lub aboskadek ZUS iskadki zdrowotnej. korzystaj tylko niektre namenty medyczne, Podstaw wymiaru skadek na artykuy, przedmioty lub karty sportowe, ubezpieczenia spoeczne pracownikw usugi, ktre pracodawca ubezpieczenia na ycie NNW, stanowi przychd w rozumieniu przeoferuje swoim pracownikom, karty przedpacone lub bony upopisw ustawy opodatku dochodowym minkowe. od osb fizycznych z26 lipca 1991 r. (tj. anie wszystkie benefity Wszystkie te wiadczenia kupowaDz.U. z2010 r., Nr 51, poz. 307 ze zm.) stanowice pakiet wiadcze ne przez firm dla pracownika i jego zwana: pdof, osigany przez pracowniokoopacowych. Ze zwolnienia rodziny s traktowane jako przychd kw u pracodawcy z tytuu zatrudnieskadkowego nie mog i w zwizku z tym s w caoci oponia w ramach stosunku pracy (art. 18 korzysta karty przedpacone datkowane i ozusowane. Pracodawust. 1 ustawy o systemie ubezpiecze czy karty podarunkowe, bdce ca moe kupowa dla pracownikw spoecznych). Zgodnie zart. 11. ust. 1 ,,pienidzem elektronicznym , okrelone usugi lub towary inastpnie pdof przychodami s otrzymane lub bowiem nie s one artykuem, odsprzedawa je pracownikom. Jeli postawione do dyspozycji podatniprzedmiotem lub usug. pracodawca dodatkowo zagwarantuje ka w roku kalendarzowym pienidze w przepisach zakadowych prawo do iwartoci pienine oraz warto otrzytakiego zakupu przez pracownika, caa manych wiadcze wnaturze iinnych dopata pracodawcy do takiego wiadczenia bdzie przychodem nieodpatnych wiadcze. Art. 12 ust. 1 pdof stanowi, e za przyopodatkowanym, ale wolnym od skadek ZUS iskadki zdrowot- chody ze stosunku subowego, stosunku pracy, pracy nakadczej nej. Zwolnienie to mona zastosowa odpowiednio do wiadcze, oraz spdzielczego stosunku pracy uwaa si wszelkiego rodzaju ktre pracodawca kupuje dla czonkw rodziny pracownika. wypaty pienine oraz warto pienin wiadcze w naturze bd ich ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo finansowania tych wiadczenia pozapacowe zasady oglne wypat iwiadcze, awszczeglnoci: wynagrodzenia zasadnicze, wynagrodzenia za godziny nadliczbowe, rnego rodzaju dodatki, Jeli pracodawca wykupi pracownikom wiadczenie (opcjo- nagrody, ekwiwalenty za niewykorzystany urlop i wszelkie inne nalnie pracownikom iczonkom rodziny), generuje ono przychd kwoty, niezalenie od tego, czy ich wysoko zostaa zgry ustapo stronie pracownika. Cao skadek za to ubezpieczenie czy lona, aponadto wiadczenia pienine ponoszone za pracownika, ceny za produkt lub usug opacanych przez pracodawc stanowi jak rwnie warto innych nieodpatnych wiadcze lub wiadpodstaw wymiaru skadek ZUS izdrowotnej, na FP, FGP iza- cze czciowo odpatnych. liczki na podatek. Istnieje moliwo, by wprowadzajc pewne Dopata do wiadczenia czy towaru ze strony pracodawcy zmiany w regulaminie wynagradzania czy ukadzie zbiorowym bez wtpienia konstytuuje przychd opodatkowany upracowpracy, zoptymalizowa oskadkowanie tych przychodw. nika. Moe to by jednak przychd wolny od skadek ZUS. Podstaw wymiaru skadek na ubezpieczenie spoeczne Katalog przychodw, od ktrych nie pobiera si skadek na stanowi przychd w rozumieniu przepisw o podatku docho- ubezpieczenia spoeczne izdrowotne, zawiera 2 rozporzdzedowym od osb fizycznych, za ktry uwaa si take przyrost nia Ministra Pracy iPolityki Socjalnej wsprawie szczegowych 10

PYTANIE DO EKSPERTA

reklama

zasad ustalania podstawy wymiaru skadek na ubezpieczenia emerytalne irentowe z18 grudnia 1998 r. (Dz.U. Nr 161, poz. 1106 ze zm.) zwane: rozporzdzeniem skadkowym. Zgodnie z 2 ust. 1 pkt 26 rozporzdzenia skadkowego podstawy wymiaru skadek nie stanowi korzyci materialne wynikajce z ukadw zbiorowych pracy, regulaminw wynagradzania lub przepisw owynagradzaniu, apolegajce na uprawnieniu do zakupu po cenach niszych ni detaliczne niektrych artykuw, przedmiotw lub usug oraz na korzystaniu z bezpatnych lub czciowo odpatnych przejazdw rodkami lokomocji. Wyczenie to ma zastosowanie do przychodw pracownikw. Jeli wic pracownik ponosi za nie czciow odpatno, awiadczenie jest gwarantowane wprzepisach wewntrzzakadowych lub ukadzie zbiorowym, cz dofinansowania przez pracodawc jest wolna od skadek ZUS izdrowotnej. Jeli cao wiadczenia finansuje pracodawca, cena zakupu stanowi podstaw wymiaru skadek na ubezpieczenia spoeczne izdrowotne. Wwypadku zamiaru skorzystania ze zwolnienia ze skadek ZUS w przyszoci, w celu zminimalizowania ryzyka zmiany stanowiska ZUS wsprawie zasad zastosowania tego zwolnienia skadkowego, wskazane jest, by pracodawca wystpi o pisemn interpretacj do waciwego oddziau ZUS. Wniosek bdzie dotyczy zdarzenia przyszego ima na celu uzyskanie pisemnej wicej interpretacji, wydawanej wformie decyzji, potwierdzajcej moliwo skorzystania z tego zwolnienia, zwaszcza jeli pracodawca odsprzedaje pracownikom wiadczenia za symbo-

liczn zotwk. Indywidualna interpretacja potwierdzi moliwo skorzystania ze zwolnienia, jest wydawana wformie decyzji wcigu 30 dni. Istnieje ryzyko zmiany aktualnej interpretacji przepisw dotyczcych tego zwolnienia skadkowego przez ZUS, aprezentowanych na stronie www.zus.pl, po wystpieniu z wnioskiem o indywidualn interpretacj i uzyskaniu jej, lecz jest ono minimalne. Jeli pracodawca posiada indywidualn interpretacj, potwierdzajc to, e wiadczenia odkupowane przez pracownikw s zwolnione ze skadek, moe spa spokojnie. Kada kontrola ZUS zaczyna si od poproszenia pracodawcy oindywidualne interpretacje, ktre otrzyma zZUS.

wiadczenia dla czonkw rodzin pracownikw


Kwoty zapaconych przez pracodawc opat za wiadczenia dla rodziny, jako wiadczenia pienine ponoszone za pracownika, stanowi dochd pracownikw, od ktrego pracodawca jest obowizany opaci skadki na ubezpieczenia spoeczne, zdrowotne izaliczk na podatek. Jeli pracownik bdzie dopaca do jakiegokolwiek wiadczenia np. opieki zdrowotnej dla rodziny, a wiadczenie to zostanie zagwarantowane wprzepisach wewntrzzakadowych, bdzie to przychd, ktry nie stanowi podstawy naliczenia skadek ZUS iskadki zdrowotnej.

Sprawd szczegy na:

11

MOTYWACJA

Total rewards przyszo systemw wynagradzania cz. II


Komunikacja kluczowy element skutecznoci strategii Total rewards
dr KAZIMIERZ SEDLAK kazimierz@sedlak.pl Poniewa model cznych korzyci z pracy to co najmniej 155 praktycznych narzdzi nagradzania, bardzo wany jest proces informowania pracownikw ooferowanych im skadnikach wynagrodzenia. Jest to rwnie szczeglnie wane wkontekcie definicji Total Rewards. Jej autorzy zwracaj uwag m.in. na to, e TR to wszystko to, copracownik postrzega jako warto. Wzwizku ztym, jeeli skutecznie nie poinformujemy pracownika okorzyciach, jakie czerpie wzamian za swoj prac, nakady pracodawcy na wynagrodzenia mog okaza si nieefektywne. Jest to otyle wane, e zbada prowadzonych wUSA wynika, i okoo dwch trzecich pracownikw nie rozumie, wjaki sposb dziaa system wynagrodze wich firmach (Giancola, 2008). WPolsce prawdopodobnie jest jeszcze gorzej. Niewielu znas ma wiadomo wszystkich kosztw ponoszonych przez pracodawc takich jak koszty benefitw, bada okresowych czy szkole, nie wspominajc owydatkach na kaw czy herbat. Jeeli wic jakakolwiek organizacja bdzie zainteresowana wdroeniem modelu cznych korzyci z pracy, naley pamita, e przygotowanie odpowiedniej strategii informowania pracownikw jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Informacje przekazywane pracownikom musz by kompleksowe, a zarazem proste izrozumiae. Ponadto powinny by one wielokrotnie powtarzane i to z wykorzystaniem rnego rodzaju nonikw. Rwnie wane jest to, aby pracownik mia do nich dostp przez 24 godziny na dob (WorldatWork, 2007; Vallas, 2006). Kluczowym elementem strategii informowania jest coroczne dostarczanie kademu pracownikowi indywidualnego raportu na temat jego wynagrodzenia Total Rewards Statement (TSR). Total Rewards Statement to dokument zawierajcy szczegowe informacje onakadach przeznaczanych na wynagrodzenie zwizanych z zatrudnieniem danego pracownika (Giancola, 2004). Najczciej jest to dokument przygotowany wformie tabel iwykresw zajmujcych od kilku do kilkunastu stron. Zawiera on zwykle kilkadziesit pozycji pokazujcych warto wszystkich skadnikw wynagrodzenia danego pracownika. Pracownicy otrzymuj TRS wwersji papierowej lub elektronicznej wformie podsumowania caego okresu rozliczeniowego. Jeeli firma posiada odpowiednie oprogramowanie, dokument taki moe by dostarczany co miesic wraz zpensj. Otrzymujc taki dokument, pracownik dowiaduje si, jakie s faktyczne koszty pracodawcy 12 ima moliwo zobaczenia, jaka jest rnica midzy tym, co wpywa na jego konto, atym, co faktycznie wydaje pracodawca.

Korzyci wynikajce ze stosowania Total Rewards


Najwaniejsz zalet koncepcji cznych korzyci z pracy jest to, e znacznie poszerza ona znaczenie terminu wynagrodzenie, dziki czemu pracodawcy zyskuj dodatkowe moliwoci pozyskiwania, motywowania i utrzymywania pracownikw w firmie. Ponadto dostarcza bogatego zestawu praktycznych narzdzi nagradzania. Naley w tym miejscu podkreli, e wikszo tych narzdzi ma charakter niefinansowy. Stosowanie Total Rewards prowadzi wic do zmniejszenia oglnych kosztw wynagrodze, bo oprcz pienidzy dysponujemy du grup dodatkowych instrumentw nagradzania. Pozwala to na zwikszenie przewagi konkurencyjnej firmy, gdy wrywalizacji opracownikw nie odwoujemy si tylko do pienidzy, lecz oferujemy pracownikom moliwo zaspokojenia ich potrzeb indywidualnych. Dziki temu strategia Total Rewards pozwala na wyrnienie si spord innych podobnych firm. Jeeli dana firma paci wgranicach mediany, to niczym nie rni si od innych podmiotw na rynku. Jeeli natomiast oferuje pracownikom moliwo zaplanowania cieki kariery, swobod wustalaniu czasu pracy czy wyboru benefitw, to w zdecydowany sposb zwiksza swoj konkurencyjno na rynku pracy. Stosowanie Total Rewards to rwnie ucieczka od rywalizacji opracownikw opartej na zasadzie: wygrywa ten, kto da wicej. Dziki 155 skadowym moemy dostosowa nasz ofert pakietu wynagrodzenia do indywidualnych potrzeb kadego pracownika. Omawiajc zalety koncepcji cznych korzyci z pracy, nie sposb nie wspomnie ojej elastycznoci. Swoboda wdoborze skadowych wynagrodzenia pozwala na elastyczne dostosowanie naszego systemu pac zarwno do sytuacji rynkowej, jak i sytuacji finansowej firmy. Z rwnie du swobod moemy tworzy odrbne subsystemy wynagradzania dla rnych dziaw czy grup pracowniczych, takich jak handlowcy czy finansici. Elastyczno to zaleta nie tylko dla pracodawcw, to rwnie korzyci dla pracownikw. Wfirmach stosujcych TR maj oni

MOTYWACJA

moliwo doboru poszczeglnych skadowych swojego pakietu idostosowania ich do potrzeb swoich irodziny (WorldatWork, 2007). Dziki duej elastycznoci strategia TR wietnie nadaje si rwnie do zarzdzania firm wczasach kryzysu, bo dziki pacy zmiennej koszty stae firmy s znacznie mniejsze iprzez to atwiejsze do kontrolowania. Ponadto stosowanie TR pozwala na szybkie ibezproblemowe przeniesienie akcentu zwynagrodzenia finansowego na niefinansowe.

Jakie korzyci mog uzyska polskie firmy, wdraajc strategi Total Rewards?
W Polsce jestemy bardzo silnie przywizani do tradycyjnych systemw wynagradzania opierajcych si na wynagrodzeniu finansowym. Wprowadzanie strategii cznych korzyci pracy moe wic przynie znaczce korzyci zarwno pracodawcom, jak ipracownikom. Najwaniejsze s oczywicie korzyci finansowe. Zdostpnych analiz wynika, e wbrew pozorom wdroenie TR jest rdem oszczdnoci budetowych. Wfirmach stosujcych TR staa kontrola efektywnoci kosztowej, elastyczno systemu, dua ilo skadnikw niematerialnych sprawiaj, e nakady na wynagrodzenia cechuj si wiksz stop zwrotu (WorldatWork, 2007). Liczca 155 pozycji lista narzdzi nagradzania dostpnych wmodelu po zaadaptowaniu do polskich warunkw moe sta si praktycznym iuniwersalnym zestawem instrumentw budowania trwaych relacji midzy firm ijej pracownikami. Wystarczy prosta analiza uytecznoci tych narzdzi ianaliza prawnych moliwoci ich wykorzystania w naszym kraju, by w krtkim czasie odda je do dyspozycji dziaw HR. Budujc polsk wersje modelu, uwolnimy si od problemw wynikajcych zprawnych ikulturowych rnic wrozumieniu poszczeglnych skadowych wynagrodzenia. Wdraajc wPolsce strategie cznych korzyci zpracy, mamy szans przeama jedn znajwikszych barier mentalnych wpodejciu do wynagrodzenia. Praktycznie wszyscy koncentrujemy si na wynagrodzeniu netto i uwaamy, e koszty pracodawcy to nie koszty wynagrodze. Mao kto jest wiadom tego, e pracodawca paci za nas cz podatkw ie s to podatki pracownika, a nie pracodawcy. Wystarczy wprowadzi Total Rewards Statement, aby pokaza faktyczne nakady przeznaczane na wynagrodzenie pracownika (paca brutto, koszty pracodawcy, benefity itp.). Szczeglnie wane wtym kontekcie s koszty szkole, nakady na wydatki socjalne (imprezy firmowe, kawa itp.), ktre bardzo czsto stanowi znaczc pozycj wbudecie pracodawcy, apracownicy nie maj wiadomoci ich istnienia. Udostpniajc pracownikom raport na temat ich wynagrodze, mamy szans przeama te stereotypy iwkrtkim czasie zbudowa nowe relacje oparte na szerokim rozumieniu terminu wynagrodzenie.

kazuje, e otrzymujemy zdecydowanie wicej. Wmoim przekonaniu jedn znajwikszych zalet TR jest poczenie wjedn cao dwch wanych procesw, czyli wynagradzania imotywowania. Dziki poczeniu wiedzy z zakresu ekonomii i psychologii powstao uniwersalne narzdzie pozwalajce na elastyczne iindywidualne podejcie do kadego pracownika (Sedlak, 2011). Unikatow cech koncepcji cznych korzyci z pracy jest to, e zostaa stworzona przez praktykw i przeznaczona jest gwnie dla praktykw. Ponadto jest to zarwno koncepcja, jak i strategia wynagradzania, bo rwnoczenie opisuje i definiuje skadowe wynagrodzenia oraz dostarcza gotowe narzdzia wynagradzania. Dodatkowo jest to jedyna znana mi koncepcja, ktra nie ma autorw. Model Total Rewards jest wasnoci stowarzyszenia WorldatWork, awikszo publikacji na ten temat jest sygnowana przez cae stowarzyszenie (WorldatWork, 2007). Na zakoczenie warto wspomnie o godnym naladowania poczeniu nauki zpraktyk. Znaczcy wzrost popularnoci koncepcji cznych korzyci zpracy (TR) sprawi, e Amerykaskie Stowarzyszanie Specjalistw ds. Wynagradzania zmienio nazw na WorldatWork, The Total Rewards Association. Podkrelono wten sposb fakt, e koncepcja zyskaa powszechn aprobat ijest na tyle wartociowa, by sta si gwnym przedmiotem dziaalnoci stowarzyszenia. Z punktu widzenia prowadzonych w Polsce dyskusji obraku powizania midzy wiedz akademick agospodark jest to spektakularny przykad umiejtnego wykorzystania nauki do rozwizywania codziennych problemw zarzdzania.
Sedlak & Sedlak najstarsza polska firma doradztwa wzakresie HR

dr Kazimierz Sedlak

Podsumowanie
Termin czne korzyci zpracy nadaje nowe znaczenie pojciu wynagrodzenie. Pokazuje, e wynagradzanie to zdecydowanie wicej ni tylko wypacanie pensji. Jest to pierwsza koncepcja, ktra przeamuje stereotypy wpercepcji naszych dochodw. Mamy naturaln tendencj do oceniania wysokoci wynagrodzenia zgodnie ztym, co wpywa na nasze konto, akoncepcja TR po14

Literatura Borkowska S., Strategie wynagrodze, wyd. II, Wydawnictwo IPiSS, Warszawa 2006. Giancola F., Earnings-At-Risk Pay Plans: Use Only as Directed, WorldatWork Journal 2012, nr 1, s. 2841. Giancola F., Total Rewards: ACurrent Assessment, WorldatWork Journal 2008, nr 4, s. 5061. Jaques E., Equitable payment, Penguin Books 1961. Kosowska J., Pienidze to nie wszystko rola benefitw wprocesie wynagradzania, Sedlak & Sedlak, Krakw 2011. Lawler E., Strategic Pay, Jossey-Boss Publisher, San Francisco 1990. Milkovich G., Newman J., Compensation, Business Publications Inc. Plano, Texas 1987. Sedlak K., Total Rewards przyszo systemw wynagradzania, referat wygoszony na VII Krakowskim Forum Wynagrodze, Krakw 2012. WorldatWork, Total Rewards Model: AFramework for Strategies to Attract, Motivate and Retain Employees, 2011 [http://www. worldatwork.org/waw/adimLink?id=28330]. WorldatWork, The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits & Total Reward, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey 2007. WorldatWork, What is Total Rewards?, 2006 [http://www.worldatwork.org/waw/aboutus/html/aboutus-whatis.html]. Vallas S., Wyatt W., Communication is aKey to Total Rewards Success, Workspan 2006, nr 10, s. 2527.

MOTYWACJA

Fot. iStockphoto

Mity opremiach cz.II Czym zastpi premie?


Robert Reinfuss robert@reinfuss.pl W poprzednim artykule (Benefit nr 5/2013) przedstawiem argumenty przemawiajce za niestosowaniem premii. Premie czciej dziaaj na szkod firm ni na ich korzy. Mechanizmy wynagrodzeniowe uywane wzarzdzaniu s dotkliwe, wywouj skutki bardzo zoone itrudne do kontrolowania. Naley si wic nimi posugiwa bardzo ostronie. Ich pozytywne, krtkoterminowe efekty, wwikszoci znanych mi systemw, s niewielkie wstosunku do szkd, jakie te rozwizania wyrzdzaj biznesowi ipracownikom. Bez dobrego przygotowania wzakresie psychologii pracy, motywowania imechanizmw deprywacji, nie powinno si projektowa systemw premiowych. Niestety, wPolsce niemal kady meneder uwaa si za fachowca od motywowania iwynagradzania. Rozwizania, zktrymi si spotykam w wikszoci firm, s fatalne. Z motywowaniem maj one tyle wsplnego, co machanie kijem na olep. Spustoszenie szerzone przez te pseudomotywujce systemy kontrastuje zzadowoleniem ich projektantw i niewiadomoci zarzdzajcych. S jednak sytuacje, gdy systemy zmiennego wynagrodzenia sprawdzaj si.

Kilka przykadw dobrych praktyk oraz alternatywne techniki, ktrymi powinno si zastpowa systemy premiowe.

Premie sprawdzaj si jako system komunikacji


Mona by w tym przypadku porwna rol premii do soli wpotrawie. Premia, jak sl, wzmacnia przekaz. Podobnie jednak jak w gastronomii potrawa musi mie przede wszystkim swj wasny smak, tak iwzarzdzaniu przekaz musi by zrozumiay sam wsobie. Premia moe go jedynie troch wzmocni. Przesadne wzmocnienie zaszkodzi komunikacji, gdy skoncentruje uwag na premii, odcigajc j od treci komunikatu. Premie sprawdzaj si w zarzdzaniu sprzeda, np. w akcentowaniu priorytetw i zarzdzaniu portfelem produktw. 15

Produkty trudniejsze do sprzeday, ale waniejsze dla firmy, premiuje si po to, by handlowcy kadli wikszy nacisk na ich sprzeda kosztem innych produktw. Aby system premiowy dziaa poprawnie, plany i targety sprzedaowe oraz priorytety musz by precyzyjnie komunikowane. W zarzdzaniu kadr menedersk mona stosowa niewielkie premie za konkretne trwae osignicia. Warunkiem jest dobrze dziaajcy system celw lub zarzdzania projektowego, ktry umoliwia precyzyjne uzgadnianie zada, celw iwskanikw ich realizacji. Dopiero gdy taki system dziaa, mona zaakcentowa priorytety niewielk premi. Istotne jest, aby akcent nigdy nie by kadziony na premi. Meneder powinien czerpa motywacj zpracy, anie zpremii. Aby system premiowy zadziaa poprawnie jako wzmocnienie komunikatu, musi spenia nastpujce kryteria: 1. Przede wszystkim musi istnie skuteczny system komunikowania priorytetw. Moe to by system planw itargetw sprzedaowych, system celw menederskich lub zarzdzanie projektowe. 2. Premiowane powinny by tylko wybrane priorytety (wybrane produkty lub cele). Naley pamita, e premiowanie jednych celw zawsze odbywa si (ipowinno si odbywa) kosztem innych. 3. Premie musz by niewielkie (ok. 10 proc. wynagrodzenia). 4. Zasady premii musz by precyzyjnie uzgodnione (obustronnie) zzainteresowanymi przy kadym rozdaniu celw/targetw. Uzgodnienie powinno by pisemne, ajego forma powinna by zbliona do umw biznesowych. 5. Premie powinno si stosowa tylko wtych wypadkach, gdy firma tego wyranie potrzebuje, tj. np. wczasie kampanii reklamowych lub wokresie zmian.

MOTYWACJA

6. Zarwno zasady premii, jak i cele/targety mona zmienia lesnymi, ktre stopniowo eliminowano i zastpowano innymi, wdowolnym momencie za obopln zgod lub jednostron- bardziej subtelnymi formami zewntrznego przymusu. Premie nie na wczeniej uzgodnionych zasadach. Moliwo zmiany wPolsce s jednak bardzo wanym elementem kultury biznesozasad warto zapisa wumowie. wej iwielu osobom trudno bdzie bez nich zarzdza. Wbrew 7. Premie powinny by pacone tylko za mierzaln itrwa do- caej zachodnioeuropejskiej teorii zarzdzania iwbrew dowiaddatkow warto dla firmy itylko wsytuacji, gdy zostay spe- czeniom krajw zachodnich w Polsce premie nadal s podstanione warunki umowy premiowej. Pacenie premii winnych w tzw. systemw motywacyjnych. Rozstanie bdzie wic duwypadkach jest demoralizujce iszkodliwe dla firmy. gie i stopniowe. Zarzdzajcy powinni si ju przygotowywa 8. Nie naley traktowa premii jako wynagrodzenia (pod wzgl- na t zmian. Do biznesu wchodz bowiem kolejne pokolenia dem fiskalnym premia jest traktowawychowane po upadku komunizmu. Te na jako przychd pracownika ikoszt pokolenia bd chciay pracowa na inpracodawcy). Benefitem dla pranych zasadach. Bd same szukay moPremii najczciej cownika powinien by jego osobisty tywacji, rozwoju osobistego iwikszych nie mona po sukces izadowolenie zpracy. Premia pienidzy. Nie bd chciay uczestniczy prostu zlikwidowa. powinna to jedynie podkrela. Jeeli w przestarzaych socjotechnikach prepracownik pracuje dla premii, to znamiowych. Spowodowaoby czy, e jest ona zbyt wysoka ie nie to spadek spenia swojej funkcji. Co wzamian? produktywnoci. Naley 9. W zakresie budetowania i planowania produktywnoci naley przyPremii najczciej nie mona po je zastpowa j, e premie nie zwikszaj zaanprostu zlikwidowa. Spowodowaoby rozwizaniami gaowania pracownikw, a jedynie to spadek produktywnoci. Naley je skuteczniejszymi, przenosz to zaangaowanie na cele zastpowa rozwizaniami skuteczniejaprzede wszystkim owyszej rentownoci. szymi, aprzede wszystkim takimi, ktre powoduj mniejsze negatywne skutki takimi, Kontrakty cywilne Gwne kierunki zmian s ktre powoduj mniejsze uboczne. powszechnie znane w gospodarce zanegatywne skutki Wynagrodzenia zmienne mona chodnioeuropejskiej i nie ma potrzeby skutecznie wykorzystywa w kontraktworzenia zupenie nowych rozwiza. uboczne. tach cywilnych lub umowach o prac Wystarczy je dostosowa do warunkw o podobnym charakterze. Sprawdzaj polskich. Poniej wymieniam, moim si one przy zatrudnianiu czonkw zarzdw, ekspertw, inte- zdaniem, najwaniejsze znich. rim managerw, konsultantw. Nie s to jednak premie w potocznym znaczeniu, gdy ich celem jest powizanie interesw Metoda I. Odpowiedzialno za motywacj pozostawi zarzdzajcego i waciciela lub przeniesienie czci ryzyka pracownikom biznesowego na zatrudnionego. Tego typu rozwizania powinAby zastpi systemy premiowe skuteczniejszymi metodami, no si ograniczy jedynie do stanowisk posiadajcych peny lub musimy przede wszystkim przyj prawd, wteorii powszechnie duy wpyw na te kryteria, od ktrych zaley wynagrodzenie. znan, e motywacja ley wgestii iwinteresie pracownikw, anie W relacjach zatrudnienia wynagrodzenie mona uzaleni pracodawcy. Zgodnie zteori motywacji, jej gwne rdo tkwi od czasu pracy (np. nadgodziny, niepeny wymiar czasu pracy). wsamej pracy. Motywacja bierze si std, e pracownik rozumie Takie wynagrodzenie naley jednak traktowa jako wynagrodze- sens tego, co robi, uwaa to, co robi, za dobre ipotrzebne, utosamia si lub przynajmniej zgadza zcelami swojej pracy, lubi t pranie podstawowe, anie premi. c iwarunki, wjakich ona si odbywa. Dla rnych pracownikw rne rzeczy bd motywujce. Moe to by satysfakcja ipoczucie Long Term Incentives sukcesu, moe to by atmosfera lub zesp, wktrym pracuje. Dla S firmy, ktre z powodzeniem stosuj wynagrodzenia od- innych motywacja bdzie wynikaa zkwestii estetycznych zwizaroczone wczasie, tzw. Long Term Incentives. Tego typu wyna- nych zprac lub zpoczucia dumy, anawet zpoczucia bezpieczegrodzenia (np. opcje na akcje, akcje) s uwaane za dosy sku- stwa. rda motywacji wpracy s rnorodne. Pracodawca poteczne. Uwaa si, e ich rola polega na budowaniu wizi midzy winien tworzy warunki do tego, aby pracownik zbudowa wasn pracownikiem afirm oraz wyzwalaniu poczucia przynalenoci motywacj do pracy. Ale to nie pracodawca odpowiada za motyiodpowiedzialnoci. Stosowanie tego typu technik wstosunku wacj pracownika. Wrcz przeciwnie, motywacja jest jedn ztych do kluczowej kadry moe by uzasadnione biznesowo. Nie nale- sfer, podobnie jak cielesno czy przekonania religijne, w ktre y tego myli zmotywowaniem. pracodawca nie powinien bezporednio ingerowa. Przyjcie zaoenia, e pracodawca nie odpowiada za motyPremie naley stopniowo likwidowa wacj pracownikw ie nie powinien on na ni wprost oddziaywa, jest korzystne dla biznesu, gdy zmusza kadr menedersk Niestety, zpremiami bdziemy musieli si poegna, podob- do poszukiwania skuteczniejszych rozwiza. Wpraktyce oznanie jak w drugiej poowie XIX w. poegnano si z karami cie- cza to wdraanie technik istosowanie takich metod zarzdzania, 16

MOTYWACJA

ktre trwale zwikszaj produktywno i rwnoczenie daj szans pracownikom na to, aby praca ich motywowaa. Jeeli pracownicy bd chcieli robi to, co robi, bd rozumieli sens swojej pracy ibd si utosamiali zcelami, to bd preferowa czynnoci bardziej rentowne ibd pracowa duo efektywniej. Motywacja i zaangaowanie s bowiem najwiksze wtedy, gdy praca sprawia pracownikom frajd. Metoda II. Wcza pracownikw wproces zarzdzania Przyjcie powyszych zaoe doprowadzi zarzdzajcych automatycznie do wniosku, e naley wdraa rne formy partycypacji, wtym, przede wszystkim, zarzdzanie partycypacyjne. Polega ono na tym, e pracownikw, awszczeglnoci menederw, wcza si wproces zarzdzania przedsibiorstwem. Pracownicy powinni wspdecydowa o celach biznesu, czyli o sposobach realizacji zaoonych wynikw, oraz o swoich celach indywidualnych. Pracownicy powinni wspdecydowa owyborze sposobw wykonywania zada, opodziale zada iodpowiedzialnoci, osposobach obsugi klientw itd. Im wikszy poziom partycypacji, tym wikszy poziom motywacji izaangaowania itym wiksza oddolna presja na optymalizacj procesw i obnianie kosztw. Wdraanie partycypacji pracownikw jest trudne zarwno dla zarzdzajcych, jak idla zarzdzanych iwymaga czasu. Aby je skutecznie wdroy, trzeba podejmowa wiele rnych dziaa. Waniejsze znich opisuj wkolejnych paragrafach. Nie naley przy tym myli partycypacji zodpowiedzialnoci za wyniki. W moim przekonaniu kaskadowanie odpowiedzialnoci za wyniki jest dla biznesu szkodliwe. Zwalnia bowiem rzeczywistych decydentw z wdraania rozwiza poprawiajcych te wyniki, przerzucajc odpowiedzialno na wykonawcw, ktrych krtkoterminowy wpyw na wyniki (poprzez wzrost zaangaowania lub manipulowanie wynikami) jest szkodliwy dla firmy wduszej perspektywie. Metoda III. Poprawi komunikacj Dobra komunikacja zpracownikami iinnymi interesariuszami wzakresie strategii, celw, wartoci biznesowych ikontekstu rynkowego jest podstawow technik zarzdzania partycypacyjnego. Odpowiedzialno biznesowa pracodawcy polega na stworzeniu pracownikom optymalnych warunkw do tego, aby odnaleli sens ich pracy wkadym zjej aspektw iaby wczyli si aktywnie wproces wsplnego tworzenia wartoci dla klientw. Oznacza to w praktyce komunikowanie, a nawet wsplne ustalanie strategii
reklama

icelw firmy oraz uzgadnianie zpracownikami celw ich pracy iwyjanianie znaczenia tej pracy wcaym acuchu powstawania wartoci. W interesie firmy jest, by pracownicy wsptworzyli swoje cele. Aby to byo moliwe, pracodawca musi na tyle dobrze komunikowa cele biznesu i metody dziaania, aby pracownicy mogli poda wtym samym kierunku. Realizuje si to poprzez warsztaty strategiczne, zespoy projektowe, narady, konferencje tematyczne iprzede wszystkim poprzez cig, otwart komunikacj ipen jawno. Utajnianie wasnej strategii iplanw operacyjnych jest samobjcze. Uczenie si dobrej komunikacji przez zarzdzajcych wymaga czasu iwiczenia. Efekty przychodz po duszym okresie. Dobra komunikacja skokowo podnosi zaangaowanie pracownikw ipozwala korzysta zwanych biznesowo informacji, ktre oni posiadaj. Zdecydowanie wic opaca si wdraa techniki inawyki dobrej komunikacji. Metoda IV. Kontraktowa cele Proponuj kontraktowa strategi przynajmniej zkadr menedersk oraz cele operacyjne zpracownikami. Jest to czasochonne iczsto wymaga negocjacji, anawet ustpstw wobec zainteresowanych, ale partycypacja jest znacznie wiksz wartoci. Kontraktowanie polega na uzgadnianiu celw izada metod (autentycznego) konsensusu. Konsensus, jako metoda dochodzenia do strategii, celw iwartoci, jest pracochonn, ale najlepsz metod zarzdzania. Nawet najagodniejszy autorytaryzm wdzisiejszym spoeczestwie zabija partycypacj ijest demotywujcy dla pracownikw. Kontraktowanie celw powinno mie charakter formalny. W zarzdzaniu zadaniowym i zarzdzaniu przez cele istotne jest precyzyjne okrelenie, co, na kiedy ijak ma by zrobione oraz wjaki sposb bd monitorowane efekty pracy. Wikszo zarzdzajcych obawia si, e podwadni, gdy da si im moliwo negocjowania lub ustalania swoich celw, bd si starali je zminimalizowa. Jest to uzasadniona obawa, ale mona t sytuacj obrci na korzy firmy. Rozmowa inegocjowanie z pracownikami daje zarzdzajcym bardziej realistyczny obraz ich potencjau organizacyjnego i pozwala lepiej planowa. Praca zpodwadnymi, budowanie zaufania iinspirowanie daje rezultaty dopiero po jakim czasie. Pracujc osobicie wten sposb zmenederami, zauwaam, e stopniowo podejmuj si oni coraz ambitniejszych, ale icoraz bardziej realistycznych celw. Musz najpierw sami przekona si, na co ich sta. Zarzdzajcy musz przy tym tworzy klimat promowania osb ambitnych izaangaowanych. Im czciej pracownik bierze na

17

MOTYWACJA

siebie odpowiedzialno za realizowane projekty, tym wikszy powinien by jego wpyw na biznes, powinien posiada szersze uprawnienia i docelowo wysze wynagrodzenie (zasadnicze). Pracownicy, ktrzy si nie angauj, powinni by zwalniani. Polecam rne formy zarzdzania projektowego oraz doskonalenie technik targetowania wsprzeday. S to bardzo skuteczne techniki. Wadnym wypadku nie naley czy tych technik zpremiowaniem. Premia eliminuje bowiem u menederw potrzeb dochodzenia zpodwadnymi do konsensusu, ogranicza komunikacj iniszczy relacje. Premia jest te szkodliwa dla pracownikw. Zamiast nadawa sens temu, co robi, koncentruje ich zainteresowanie jedynie na premii ina jej maksymalizacji wszelkimi dostpnymi metodami. Pracownicy, ktrym jest obojtne to, co robi, byle dostali premi, s przykadem kompletnej degradacji pracy imotywacji. Metoda V. Okazywa szacunek pracownikom Nowoczesne techniki zarzdzania opieraj si na otwartoci iszacunku do pracownikw. Niestety, wPolsce mamy z tradycj paternalistycznych relacji przeoony-podwadny. Relacje te przenoszone s na zasadzie fali wd organizacji, tzn. prezes traktuje poniajco menederw. Menederowie zjednej strony toleruj nierwne traktowanie przez przeoonych, azdrugiej sami poniajco traktuj swoich podwadnych. Paternalizm wrelacjach zatrudnienia nie musi przejawia si agresj czy ponianiem wprost. Najczstsze formy paternalizmu polegaj na nagradzaniu i karaniu, klepaniu po ramieniu, ignorowaniu opinii podwadnych, narzucaniu niezrozumiaych lub nieakceptowanych zada, grobach zwizanych zbezpieczestwem zatrudnienia itd. Ocena pracownicza i nagrody uznaniowe to techniki zazwyczaj podkrelajce nierwno wrelacjach zatrudnienia. Ta nierwno, wynikajca ze struktury formalnej, jest, oglnie rzecz ujmujc, niekorzystna dla biznesu. Wpywa bowiem negatywnie na zaangaowanie iwarto wnoszon przez pracownikw. Dobrze obrazuje ten problem powiedzenie: zniewolnika nie ma pracownika. Przymus ekonomiczny, rzeczywisty lub wyobraony powoduje, e pracownicy akceptuj warunki, wydawaoby si, nieakceptowalne. Wdzisiejszej gospodarce krtkoterminowa skuteczno, wynikajca zparamilitarnego posuszestwa, nie sprawdza si (poza sytuacjami ekstremalnymi). Stosowana jest ona najczciej zpowodu braku umiejtnoci lub starowieckich przekona zarzdzajcych. Wnowoczesnym biznesie powinno si promowa szacunek do podwadnych, rwno w relacjach przeoony-podwadny, zaufanie ipowszechn partycypacj wzarzdzaniu nie ze wzgldw etycznych, ale dlatego, e to si opaca. Nierwno w relacjach zatrudnienia i paternalizm naley eliminowa poprzez szkolenia, coaching, stosowanie technik zarzdzania partycypacyjnego, wdraanie wartoci firmowych ipoprzez przykad wasny zarzdzajcych. Konieczne jest rwnie stosowanie technik pozwalajcych zlokalizowa izwalnia osoby dziaajce wbrew tym wartociom. Na polskim rynku dostpnych jest wiele zinformatyzowanych narzdzi pozwalajcych na przeprowadzanie takich bada relatywnie niewielkim kosztem. Metoda VI. Z wynikw rozlicza przeoonych, a nie podwadnych Kolejna grupa technik, ktre mog zastpi systemy premiowe, opiera si na zaoeniu, e to pracodawca i reprezentujcy go menederowie s odpowiedzialni za wydajno pracy, anie 18

pracownicy. Zaoenie, e to przeoony odpowiada za wyniki swoich podwadnych, zmusza go do usprawniania procesu pracy, eliminowania procesw nierentownych iautomatyzacji. Jest to zaoenie niezwykle skuteczne biznesowo. To przeoeni s najczciej wadni podejmowa decyzje o zmianie sposobw pracy i priorytetyzacji procesw. Pracownicy nie maj na nie wpywu albo nie wierz, e mogliby mie. Mog jedynie wicej pracowa. Cisza praca jest ich pierwszym inaturalnym odruchem, gdy musz poprawia wyniki. Nie tylko nie zwiksza to trwale wydajnoci pracy, ale na dodatek wduszej perspektywie podnosi jej koszty. Kadra menederska, gdy przestanie obarcza odpowiedzialnoci za wydajno swoich podwadnych, w naturalny sposb przejmie sama odpowiedzialno za jej poprawianie. Arobi to najczciej skutecznie. Wdraanie takich technik, jak Lean Manufacturing, Six Sigma czy Kaizen przynosi realne i co najwaniejsze trwae zwikszenie produktywnoci. Poprawa wydajnoci odbywa si poprzez cige, zazwyczaj drobne usprawnienia oraz poprzez priorytetyzacj i trwae eliminowanie procesw mniej rentownych. Pracownicy wykonawcy tych procesw nie s w stanie takich decyzji podejmowa. Zamiast wic zwiksza presj na pracownikw, szczeglnie poprzez premie, lepiej jest usprawnia procesy ioptymalizowa wymagania (targety), dopasowujc je do indywidualnych moliwoci pracownikw. Wzachodnioeuropejskich fabrykach np. powouje si tzw. zespoy poprawy produktywnoci, opracowujce usprawnienia icigle podnoszce normy realizowane przez pracownikw. Jeeli grupy te s zoone rwnie zpracownikw, to ich efektywno jest bardzo wysoka. Pracownicy bowiem rozumiej i akceptuj podnoszenie norm i wymaga wynikajce zusprawniania procesw. Metoda VII. Indywidualizacja Kluczowa dla efektywnoci zarzdzania jest indywidualizacja relacji z pracownikami oraz wymaga. Oznacza ona stosowanie dosy prostych, ale czasochonnych technik, takich jak: indywidualne spotkania i indywidualne zwracanie si do podwadnych. Wyraony poprzez indywidualizacj relacji szacunek do podwadnych przekada si na ich wiksze zaangaowanie i lojalno w stosunku do ustalonych celw. Indywidualizacja jest szczeglnie istotna w zakresie planowania, monitorowania i rozliczania z wynikw. Oczywicie tak szczegowy monitoring nie zawsze jest moliwy, ale naley dy do tego, aby kady pracownik mia specjalnie dla siebie ustawion poprzeczk, ktra stanowi bdzie dla niego optymalny poziom aspiracji. Pracownicy powinni sami okrela poziom swoich zawodowych ambicji, apracodawca powinien je wyceni pod wzgldem przynoszonej firmie wartoci iodpowiednio za t warto paci. Metoda VIII. Promowa samokontrol Ideaem kontroli jest samokontrola. Pisa o tym ju 50 lat temu Peter Drucker. Samokontrola jest najtasz technik kontroli, ale wymaga wiadomoci biznesowej pracownikw, dobrego systemu informacji zarzdczej i, co najtrudniejsze, zaufania. Zaufanie zkolei pozwala wyeliminowa olbrzymie koszty kontroli i zabezpiecze. Odcia te zarzdzajcych, umoliwiajc im koncentracj na planowaniu strategicznym. Samokontrol mona wPolsce skutecznie wdraa. Na przy-

MOTYWACJA

kad wiele systemw zarzdzania projektowego wykorzystuje techniki samokontroli. Polecam stosowanie tych technik wzarzdzaniu operacyjnym. Do niezwykle skutecznych technik samokontroli naley wdraana przez mnie iopisana wksice Rynek celw. Zwrot zinwestycji w HR technika trzech wskanikw. Technika ta moe by stosowana w zaawansowanych systemach MBO. Pozwala ona na samorozliczanie si menederw z wartoci dodanej wnoszonej przez nich do firmy. Bardzo skutecznymi technikami samokontroli s niektre formy wizualizacji wynikw. Informatyzacja daje obecnie olbrzymie moliwoci stosowania wizualizacji isamokontroli. Naley je wdraa wmiejsce likwidowanych systemw premiowych. Metoda IX. Stymulowa rotacj pracownikw Wielu zczytelnikw moe po przeczytaniu tych metod zarzdzania zapyta: no dobrze, ale co, jeli pomimo zastosowania tych wszystkich metod pracownicy nie zechc pracowa? Pytanie jest uzasadnione. Majc za sob kilkanacie lat wiadomego zarzdzania ludmi ikilka lat dowiadczenia wpracy doradczej, jestem pewien, e te metody s skuteczne ale cie wtpliwoci, szczeglnie wstosunku do niektrych pracownikw, pozostaje. Std moja ostatnia propozycja technik. Technik niezbdnych wzarzdzaniu. Chodzi otechniki regulowania rotacji pracownikw. Rotacja jest niezbdna wkadej organizacji. Pracodawcy winteresie swoim ipracownikw powinni utrzymywa rotacj na optymalnym poziomie dla danego dziau, brany istanowiska. WPolsce wwikszoci wypadkw oznacza to wymuszanie, anie hamowanie rotacji. Brak zarzdzania rotacj przez pracodawc powoduje, e firma traci nad ni kontrol. Odchodz nie ci pracownicy, ktrzy powinni. Brak lub niekontrolowana rotacja powoduje, e inne techniki przestaj dziaa. Utrzymywanie wfirmie pracownikw, ktrzy wnosz relatywnie mao ikorzystaj zpracy innych, jest wyjtkowo demotywujce iszkodliwe dla zaangaowania pracownikw. Wfirmach ozbyt wysokim wskaniku rotacji naley stosowa techniki kontroli rotacji, takie jak: badanie opinii i zadowolenia pracownikw, badanie preferencji zawodowych idopasowania do stanowisk, rozmowy z pracownikami, angaowanie kluczowych pracownikw w projekty, przegldy wynagrodze zasadniczych, awskrajnych wypadkach podwyki wynagrodze zasadniczych. Paleta technik regulujcych rotacj jest bardzo dua.
reklama

Firmy, ktre maj zbyt nisk rotacj, powinny j wymusza, stosujc odpowiednie techniki. Najczstsze z tych technik polegaj na rnicowaniu warunkw zatrudnienia, wdraaniu systemw zastpowalnoci, analizie funkcjonalnej, analizie wartoci dodanej stanowisk, rankingach wynikw, awostatecznoci aktywnym outplacemencie. Wymuszenie odpowiedniej rotacji wymaga zawsze zastosowania kilku technik rwnoczenie.

Czy produktywno nie spadnie, gdy zlikwiduj premie?


We wszystkich znanych mi przypadkach zlikwidowania systemu premiowego produktywno wzrosa. Oczywicie zasug zarzdzajcych byo nie tyle zlikwidowanie premii, ile zastosowanie odpowiednich mechanizmw agodzcych i ekwiwalentw premii. W fabryce White Cap, w ktrej dawno temu odebralimy premi akordow, ograniczajc wynagrodzenia realne operatorw o2040 proc., wydajno pracy wzrosa wcigu pierwszych trzech miesicy o 3 proc. W kolejnych latach produktywno bya stale podnoszona. Winnej znanej mi fabryce, wktrej premia zostaa wdwch trzecich wysokoci wczona do wynagrodze zasadniczych produktywno wzrosa o30 proc. Wdraajc zmian systemu wynagrodze podnielimy targety produkcyjne oraz zwikszylimy kontrol wynikw. Sukces przers nasze oczekiwania. Premie, w pewnych specyficznych sytuacjach, mog by skuteczne, lecz s to bardzo niebezpieczne narzdzia. Aby ich dobrze uywa, trzeba powstrzyma pokus ich naduywania, rozumie mechanizmy oczekiwa pacowych, deprywacji, deprecjacji pracy przez pac. Trzeba rozumie demotywujcy charakter wynagrodzenia. Dopiero gdy si dobrze pozna te mechanizmy, mona zacz projektowa wynagrodzenia zmienne. Polityka wynagrodzeniowa dzisiaj to nie teren dla zdolnych ambitnych architektw, ale raczej dla wysokiej klasy saperw.

doradca biznesu Reinfuss Consulting

Robert Reinfuss

19

MOTYWACJA

Partnerstwo wrelacjach
MICHA MARCINKIEWICZ

Agnieszka Januszewska absolwentka Uniwersytetu Jagielloskiego wKrakowie, HR Manager Spki HBH. Od 1999 roku zwizana zprac wdziaach personalnych wmidzynarodowych korporacjach. Trener, wdroeniowiec programw rozwojowych wspierajcych realizacj celw biznesowych. Praktyka pokazuje, e osukcesie firmy decyduj ludzie.

Podczas konferencji podsumowujcej Oglnopolskie badanie benchmarw efektywnoci polityki szkoleniowej wimieniu HBH Sp. z o.o. sp.k. odebraa pani wyrnienie (II miejsce) wrankingu na najlepsz polityk szkoleniow. Wswoim wystpieniu omawiaa pani kilka czynnikw sukcesu realizowanego przez pastwa dwuletniego projektu rozwojowego. Ktre znich uznaaby pani za kluczowe ze wzgldu na skuteczno realizowanej wfirmie strategii HR? Po pierwsze, wskazaabym na partnerstwo. Stworzenie partnerskich relacji zarzdu, kadry menederskiej iHR uznaj za podstawowy warunek, by szkolenie mc traktowa jak inwestycj. Podstaw komunikacji iustale musz tu by konkretne wyzwania biznesowe, realizujce zamierzenia strategii firmy, oraz zdolno okrelenia kluczowych postaw, ktrych oczekuj od ludzi. Bezcenne jest bezporednie iautentyczne zaangaowanie zarzdu. Czonkowie najwyszej kadry zarzdzajcej wzili udzia wprogramach jako uczestnicy ito by zpewnoci jeden zwarunkw sukcesu caego projektu. Zsatysfakcj odnotowuj, e jest to te trway element naszej kultury organizacyjnej due zaangaowanie kadry zarzdzajcej jest widoczne obecnie w realizowanych projektach rozwojowych, m.in. w bardzo wanym dla nas projekcie Akademii HBH. Podkreliabym rwnie rol bezporednich przeoonych to najwaciwsze osoby do okrelenia biznesowych parametrw rozwoju swojego zespou ipodwadnych. To oni najlepiej znaj swoich pracownikw imog wskaza wane obszary zmian w postawach czy zachowaniu ludzi. Podczas samego procesu rozwojowego towarzysz uczestnikom projektu w osiganiu jego celw, dokonuj ewaluacji, otrzymuj iprzekazuj informacj zwrotn, wspieraj imotywuj. Zaangaowanie bezporednich przeoonych w proces rozwojowy jest oczywicie atwiejsze, gdy jego metodyka wrcz wymusza takie podejcie. W programach LMI mielimy okazj odkry warto, m.in. 20

sesji trjstronnych to bardzo wany element ewaluacji ibudowania kultury WIN/WIN. Wan rol we wspomnianym projekcie odegra profesjonalny zesp trenerw LMI. Kluczowa dla nas w tej relacji bya gotowo do otwartego dialogu i biecej informacji zwrotnej. To z pewnoci dawao spore poczucie bezpieczestwa i pewno, e projekt postpuje zgodnie zprzyjtymi zaoeniami ioczekiwaniami. Drugim wanym dla nas czynnikiem byo przyjcie izakomunikowanie wizji iwartoci. Podeszlimy do tej sprawy rzeczywicie wsposb radykalny. Stwierdzilimy, e jako holding, czyli jako grupa koordynujca dziaania wszystkich spek wPolsce, nie moemy by tak bardzo przekonani oswojej nieomylnoci, eby zdefiniowa co, co bdzie wartociowe iobowizujce dla caej Polski. Uznalimy, e chcemy to zrobi razem, wraz zcaym zespoem ze wszystkimi spkami. Wizja i wartoci firmy to nie tylko okrelenie kierunkw rozwoju, ale take wyraz aspiracji zwizanej zpracownikami iklientami firmy. Bez nich decyzje bywaj przypadkowe, a codzienna praca sprowadza si do automatycznego realizowania zada. Osigajc wyznaczone cele, mamy wiadomo tego, co robimy, istajemy si odpowiedzialni za to, co robimy. Wizja iwartoci znalazy swoje zastosowanie, m.in. wprocesach HR, takich jak rekrutacja czy rozmowy okresowe itp. Uwaam, e najwikszym rdem informacji o potrzebach rozwojowych wkadej organizacji s pracownicy. Ich wiadomo izrozumienie jest wyznacznikiem duej motywacji do podnoszenia swoich kwalifikacji iumiejtnoci. Kady rodzaj spotkania czy s to rozmowy okresowe, cykliczne spotkania dziaowe, czy komisje branowe s doskona okazj do tego, by nawizywa do postanowie wizji oraz weryfikacji tego, czy wnaszych dziaaniach na co dzie kierujemy si wartociami. Rozmawia: Micha Marcinkiewicz

ROZWJ

Grywalizacja wHR zastosowania, skuteczno


PIOTR PAJEWSKI ppajewski@egamification.pl Narzdziem biznesowym coraz powszechniej, cho jeszcze z du ostronoci, stosowanym po to, aby osign zaoone cele przez dziay HR, jest grywalizacja. Mechanizmy gier, na ktrych opiera si grywalizacja, wprowadzajc do szarej codziennoci element rozrywki i zabawy, umoliwiaj skuteczniejsz aktywizacj pracownikw, stymuluj ich motywacj oraz pogbiaj zaangaowanie i umacniaj zwizki z firm. Cao otwiera nowe moliwoci w budowaniu relacji pracownik firma, bazujce na chciach i pozytywnych emocjach pochodzcych od samego zatrudnionego, a nie na postawach i uczuciach niejako narzucanych przez kultur korporacyjn. Nie da si ukry, e tak naprawd dziay HR ju od dawna intuicyjnie prboway wdraa namiastki grywalizacji, np. wprocesach rekrutacyjnych do programw menederskich, programw staowych czy w procesach wyaniania

Fot. iStockphoto

Dziay HR wcodziennej pracy wykorzystuj wiele mechanizmw, ktre maj na celu efektywn rekrutacj, motywacj, budowanie cieek karier, ocenianie pracownikw ibudowanie zespow (cznie znajwikszym zespoem, obejmujcych wszystkich pracownikw). Niektre ztych mechanizmw s bardzo proste, inne duo bardziej zaawansowane, kady znich stosuje narzdzia, ktre umoliwiaj maksymalizacj efektu.
kadry rezerwowej, programw talent (ostatnio coraz bardziej popularnych w duych korporacjach, gdzie trudno 21

jest oceni, kto ma wiksz lub mniejsz zasug wprocesie osigania zbiorowego celu), atake do zwikszenia efektywnoci funkcjonowania firmy wogle. Dziay personalne samodzielnie opracowuj lub zlecaj firmom zewntrznym zasady wewntrznych konkursw, np. bardzo popularne ostatnio skrzynki pomysw, propozycje usprawnie w firmie itp. Warto take przypomnie, e sprawdzon pod wzgldem efektywnoci metod weryfikacji kompetencji kandydatw do pracy jest assessment centre (70 proc. skutecznoci) metoda opierajca si na fundamentach analogicznych do grywalizacji (gra irywalizacja). Jak zatem wida, zarzdzanie personelem jest jednym znajwdziczniejszych obszarw do zastosowania grywalizacji wfirmie, adotychczasowe przedsiwzicia idobre praktyki HR s znakomitymi fundamentami dla moliwoci oferowanych przez gryfikacj, ktra uporzd-

ROZWJ

kuje i ukierunkuje dziaania, spinajc wszystko w jedn cao i zapewniajc maksimum efektu. Techniki i mechanizmy grywalizacyjne mog by tutaj stosowane nie tylko jako wsparcie poszczeglnych projektw i/lub procesw, ale rwnie jako samodzielne wdroenia, stanowice niezalene elementy wikszych obszarw. Zgamifikowaniu moe podlega zarwno proces pozyskiwania talentw, zarzdzanie pracownikami, jak i pozafinansowe formy wynagradzania oraz programy socjalne.

Pozyskiwanie pracownikw
Wswojej zwykej postaci jest to proces bardzo mudny, ze wzgldu na czsto dugotrway okres wyszukiwania osoby o podanych kompetencjach. Jest rwnie obarczony spor doz ryzyka. Nawet najlepszemu specjalicie od pozyskiwania talentw moe si zdarzy, e ulegnie osobistemu urokowi kandydata do tego stopnia, e nie zwrci uwagi na to, jak bardzo wyolbrzymia on swoje kompetencje. Moe rwnie zdarzy si itak, e kandydat, wyoniony po dugim i kosztownym procesie rekrutacyjnym, po kilku dniach rozmyli si izrezygnuje, pozostawiajc nas wobec koniecznoci rozpoczynania wszystkiego na nowo, nie wspominajc ju o wakacie, ktry generuje straty. Wdroenie systemu grywalizacji w procesie rekrutacji pomoe nam zminimalizowa to ryzyko. Kierujc grywalizacj do kandydatw, zmniejszymy prawdopodobiestwo dokonania subiektywnej oceny poprzez zobiektywizowane i jasno okrelone zasady gry. Obejmujc grywalizacj naszych pracownikw (na zasadzie rekomendacji kandydatw spord grona znajomych), po pierwsze znacznie skracamy czas poszukiwa, po drugie otrzymujemy kandydatw sprawdzonych (z porczeniem) izpoczuciem odpowiedzialnoci przed osob, ktra ich rekomendowaa. Taki kandydat bdzie stara si nie przynie ani w trakcie procesu, ani po ewentualnym zatrudnieniu wstydu polecajcemu, std wiksza szansa na podejmowanie przez niego przemylanych decyzji na kadym etapie rekrutacji. Warto wprowadzi nagrody ju za samo przedstawienie firmie interesujcego CV mona np. prowadzi ranking, przyznawa punkty wymienialne

na drobne przywileje itp. Osoby najskuteczniej przyczyniajce si do zasilania szeregw personelu firmy przez cenne talenty warto nagradza finansowo. Polecajcy powinni mie rwnie podgld statusu aplikacji swojego kandydata, cznie z informacj na temat odrzucenia (wraz z krtkim wyjanieniem powodw), aby ograniczy moliwo spekulacji odnonie do uczciwoci przeprowadzania caego procesu. Naley bowiem pamita, e czynnikiem hamujcym potencjalnych polecajcych moe by obawa przed moliwoci utraty twarzy wobec znajomych iprzyjaci, ktrzy mieliby zosta poleceni.

Zarzdzanie pracownikami
Grywalizacja moe posuy do aktywizacji zatrudnionych, zwikszenia ich zaangaowania i inicjatywy, zachcania do pogbiania wiedzy irozwijania umiejtnoci czy wkocu pogbiania ich zwizku zfirm. Wzrost poziomu zaangaowania w bezporedni sposb przekada si na wzrost u pracownikw chci budowania trwaych relacji pomidzy sob wzajemnie izfirm. Dziki temu ronie ich motywacja do dziaania. To zkolei wydatnie wspomaga osiganie przez przedsibiorstwo zaoonych celw biznesowych. Zadaniem grywalizacji jest tutaj stymulowanie motywacji ludzi izachcanie ich do przyjmowania postaw podanych przez pracodawc oraz do ich utrwalania. Element rywalizacji sprawia, e ludzie, starajc si zdoby jak najwysz pozycj pord wspuczestnikw, s bardziej skonni do wsppracy. A jasne zasady punktowania zachcaj do wysiku wcelu osignicia podanego izgry okrelonego efektu (inagrody).

Pozafinansowe formy wynagradzania iprogramy socjalne


Wan czci dziaa majcych na celu przyciganie imotywowanie pracownikw jest zarzdzanie pozafinansowymi formami wynagradzania. Pracodawca ma tu do wyboru szeroki wachlarz moliwoci poczwszy od wzmocnie materialnych (jak np. samochody subowe), poprzez motywatory rozwojowe (np. udzia w szkoleniach, konferencjach), zaspoka22

jajce podstawowe potrzeby (np. opieka medyczna), po zabawowo-rekreacyjne (np. karnety na zajcia sportowe, bilety do kina). W tym przypadku gamifikacja procesw moe suy nakonieniu pracownikw do zadbania o zdrowie (poprzez np. wykonywanie corocznych bada, stosowanie zdrowej diety, zwikszanie aktywnoci fizycznej czy wykorzystanie technik relaksacyjnych). Wane, eby zadba o poufno danych medycznych, jeli bd one przedmiotem gromadzenia iporwnywania, co moe by konieczne w przypadku programw sucych np. obnieniu poziomu cholesterolu. Skania to do rezygnacji zpublicznych form doceniania (np. rankingi) na rzecz indywidualnych nagrd. Z pomoc grywalizacji mona rwnie promowa iuatwia rozwj posiadanych izdobywanie nowych umiejtnoci profesjonalnych oraz planowa cieki karier. Zacienieniu wizi pomidzy pracownikami mog suy nie tylko imprezy integracyjne, ale take np. system wymiany wiedzy i informacji, pozwalajcy pi si wgr wrankingu najaktywniejszym i najkompetentniejszym uczestnikom. Dzielenie si wiedz idowiadczeniem wspiera team building i wzmacnia poczucie przynalenoci, atake (amoe przede wszystkim) przynosi realne korzyci dla biznesu. Jak wynika z lektury case studies wdroe ukierunkowanych na aktywizacj pracownikw, w programy tego typu angauje si ponad poowa zatrudnionych, nierzadko powicajc swj prywatny czas na wykonywanie zada skadajcych si na gr. Badania prowadzone po zakoczeniu programw wykazuj, e pracownicy uznali je za wietne uzupenienie codziennych obowizkw, a wikszo z nich z chci ponownie wziaby udzia w tej samej lub podobnej grze. Wyniki sonday, przeprowadzonych przez portal grywalizacja24.pl, wskazuj, e potrzebujemy w pracy wicej stymulatorw aktywnoci, ktre zastpi aktualnie masowo stosowane granie wpracy graniem prac. Piotr Pajewski Partner, Managing Director wEnterprise Gamification Sp. zo.o.

ROZWJ

Fot. iStockphoto

LUDZKI ASPEKT ZMIANY


MAGORZATA SIERASKI malgorzata.sieranski@go4top.pl

Jedyn sta rzecz jest zmiana. Te synne sowa Heraklita zEfezu czsto syszymy w pracy, podczas szkole i narad, przy realizacji wikszych przedsiwzi i podczas podejmowania decyzji. Szefowie, jak mantr, powtarzaj ten cytat, jakby by on wstanie uzasadni kad inicjatyw. Kad redukcj, zwolnienie, restrukturyzacj, rotacj, progres iregres Nawet wielki Heraklit nie by pewnie wstanie przewidzie, jaki wytrych ideologiczny stworzy! Bo co to za uzasadnienie, jeli ja nie chc zmiany, jest mi dobrze tak, jak jest, chc sta w miejscu iwcale nie wierz, e si cofam? Co to za odpowied na moje pytania, np. dlaczego mam zmieni dzia? lub po co mam nauczy si tych nowych programw? Bo wiat idzie do przodu? To niech idzie, przecie nie bd si ze wiatem kci,

ycie to cig naturalnych isamoistnych zmian. Nie stawiaj im oporu to tylko wywoa smutek. Pozwl rzeczywistoci by rzeczywistoci. Pozwl rzeczom biec ich naturalnym rytmem, tam gdzie chc poda. Laozi
lecz niech mi bdzie wolno nie zmienia nic. Kada zmiana wywouje reakcj emocjonaln (rys. 1). I nie mona tego aspektu pomin, gdy mamy do czynienia zludmi. Ludzie czuj, dowiadczaj, reaguj, emocjonuj si, ciesz, martwi, denerwuj, boj, entuzjazmuj Trudno byoby komukolwiek tego reagowania odmwi. 23

Jak jednak spowodowa, eby emocje kolegw, podwadnych, wsppracownikw, klientw, chocia czasami przytaczajce, byy naszym sprzymierzecem? Moe si tak sta, jeli pozwolimy emocjom doj do gosu, nie bdziemy ich negowa ani lekceway. Emocje s wyrazem energii, a energia to sia. Im wicej emocji, tym wicej siy mamy do dyspozycji. Pozostaje tylko ukierunkowa j w podan stron. Tym atwiej jest to uczyni, im wczeniej zaczniemy. Std ogromne znaczenie dobrze zaplanowanej komunikacji. Podobnie wczenie uczestnikw zmiany w jej planowanie iwdraanie wspiera przeobraenie emocji wdziaanie. Przy takim podejciu kada zmiana wfirmie bdzie miaa dwa aspekty: organizacyjny oraz spoeczny. Innymi sowy:

ROZWJ

Rys. 1. Fazy emocji wprocesie zmiany

jeli nie docenimy wagi aspektu spoecznego, do zmiany prawdopodobnie dojdzie, ale jak po przysowiowej grudzie. Jej efekt moe nie w peni odpowiada naszym oczekiwaniom, a skutki uboczne zwiksz koszty wdroenia. S szefowie, ktrzy powiedz: trudno, bdzie ciko, ale wkocu tej zmiany dokonam. Ceni ich zamiowanie do cikiej pracy. Wol jednak pozyskiwa zaangaowanie ludzi do zmiany, pozwoli im okrzepn wobliczu nowych informacji, da czas na akceptacj sytuacji izrozumienie nowych rl, anawet polubienie zmian (rys. 2). Jak tego dokona? Ponownie pojawiaj si dwa podstawowe czynniki sukcesu: komunikacja oraz czas. Prawidowo przygotowany plan przekazywania informacji PRZED, W TRAKCIE oraz PO zmianach ma szans utrzyma na optymalnym poziomie poczucie bezpieczestwa oraz komfortu kadego pracownika (nic nie dzieje si za moimi plecami, szefowie s do mojej dyspozycji iodpowiadaj na moje pytania/obawy). Oczywicie bywaj zmiany, ktrych nie da si przewidzie ani ktrym nie sposb jest pozwoli spokojnie nastpowa w podanym tempie, co nie oznacza, e zaangaowanie wraliwego, obdarzonego umiejtnociami komunikacyjnymi lidera nie jest wtedy moliwe. Przecie trzeba by elastycznym Dlaczego czas jest tym drugim, nieodzownym czynnikiem sukcesu na drodze do zmiany? Poniewa w miar jego upywu ludzie nabieraj dystansu, mog spojrze bardziej obiektywnie na sytu-

acj, w jakiej si znaleli, emocje sabn i daj pierwszestwo racjonalizmowi. Podczas realizacji nowych projektw czy budowania nowych zespow chcemy wsppracowa ztymi, ktrzy s wstanie podejmowa realne wyzwania iracjonalne decyzje, anie ztymi, ktrzy tkwi jeszcze w fazie szoku lub radosnego amoku (reakcje s przecie rne). Podczas jednego ze szkole dla grona menederw najwyszego szczebla wkilkutysicznej, midzynarodowej firmie mogam zaobserwowa dwie skrajnie odmienne postawy w trakcie zmiany organizacyjnej. Cz menederw z przesadnym optymizmem spogldaa wprzyszo, acz zdnia na dzie pograa si waobie po stracie tego, co dotychczasowe. Tak naprawd aden z nich

nie by wtedy w stanie przeprowadzi efektywnych rozmw ze swoimi podwadnymi w odniesieniu do szykujcych si zmian. Optymici nie mieli szansy przekona swoich oponujcych kolegw np. do realokacji, poniewa trudno im byo zrozumie, e dla niektrych zmiana miejsca zamieszkania jest problemem, chocia w nowym miecie firm miaa czeka wietlana przyszo. Ci ludzie po prostu potrzebowali czasu iwicej szczegw do przemylenia, a nie radosnego hurra. Z kolei nostalgicy, dopki nie przepracowali wasnych obaw i smutkw, nie byli w stanie nikogo natchn entuzjazmem ani nawet zdrowym podejciem do koniecznoci przeprowadzenia zmian wfirmie. Dopiero parodniowa praca warsztatowa dotyczca ich wasnych emocji oraz potrzeby zarzdzania nimi w czasie pozwolia kademu uczestnikowi sta si liderem zmiany, a nie tylko menederem zmuszonym do sprostania jej. Pomylmy, jak czsto praca zliderami, ktrzy maj wdraa zmian, zatrzymuje si na etapie emocji nieprzepracowanych ico ztego wynika. Womawianym przedsibiorstwie zmiana bdzie szerokozakresowa, dugofalowa i pena wyzwa. Dlatego oswojenie emocji iprawidowe nimi zarzdzanie jest istotne, aby wszystkim starczyo energii na zakoczenie procesu, w ktrym si znaleli. Dzisiaj jestemy przekonani, e pracownicy podoaj temu wyzwaniu, poniewa nie utknli w sytuacji, lecz zaczli wiadomie ni zarzdza. W procesie zmiany spotykamy si rwnie z kwesti: czy mam na to wpyw?. Czsto zmiany dopadaj nas

Rys. 2. Jak pozyska zaangaowanie ludzi wprocesie zmiany

24

MOTYWACJA

Kady wie, jak doskonale obsuy klienta. Ale niewielu wie, jak nie straci przy tym pienidzy
7 godz. 18 min. czyta Roch Siemianowski format MP3

190 stron twarda oprawa z obwolut

Zgodnie z powszechnym przekonaniem najlepsi klienci to lojalni klienci. Koszty ich obsugi s nisze. Zazwyczaj s gotowi zapaci wicej ni inni. Promuj rm, zachwalajc j znajomym. Przyczyniaj si do wzrostu przedsibiorstwa. POWSZECHNE PRZEKONANIA BYWAJ JEDNAK BDNE. Uniknij bdw. Oprzyj swoje decyzje na wiedzy i dowiadczeniu ekspertw Harvard Business Review dziki najnowszej pozycji z kolekcji HBR ON.

Zamw ksik lub audiobook w nowym sklepie internetowym HBRP:

www.sklep.hbrp.pl

25

ROZWJ

odgrnie, czujemy ich przymus i dlatego pierwsz reakcj jest opr. Chocia jest to reakcja naturalna, zasklepienie si wniej prowadzi do pozostania poza zmian. Dlatego podczas treningw warto przypomnie liderom rwnie oteorii krgw wpywu (rys. 3). Teoria ta w prosty sposb obrazuje, e szkoda traci energi na co, na co nie mamy wpywu lepiej zainwestowa j w to, co rzeczywicie moemy zrobi dla siebie lub innych wfirmie. Dla przykadu: po decyzji administracji nie miaam wpywu na lokalizacj mojego nowego biura. Ale miaam wpyw na to, wjakim humorze przychodz do biura. I nad tym postanowiam pracowa, pomimo e dusze dojazdy do pracy pocztkowo wydaway si bardzo mczce. Sposobem na moje nastawienie okazao si nadanie sensu temu, co powodowao opr. Mojego wasnego sensu. Droga do pracy staa si chwil tylko dla mnie, kiedy mogam sucha audiobookw. Dopiero moja wiadoma decyzja o innym wykorzystaniu tego czasu zmienia jego warto. Znalezienie drogi do centrum krgw wpywu (rys. 3.), do punktu, wktrym pracownik decyduje, e jednak jaki wpyw posiada izaczyna czu si uczestnikiem, anie obiektem zmiany, prowadzi przez zrozumienie i odnalezienie sensu dziaa. Jego wasnego ludzkiego sensu. Tylko wtedy wesprze on liderw w aktywnym przejciu przez kolejne etapy wdroenia, poszuka sposobw obnienia kosztw, wczy si we wsplny wysiek. Mona powiedzie, e czas na komunikacj zmiany iwiadome zarzdzenie emocjami pracownikw to dobra inwestycja wefekt biznesowy zmian.

Rys. 3. Teoraia krgw wpywu

Dla liderw zmiany ma to jeszcze jeden, bardzo wymierny ikonkretny wymiar. Jeli zaangaowanie pracownikw w zmian pozostanie na powierzchownym, pozornym poziomie zaangaowania, jednoznacznym zrobi, co mi ka to lider pozostaje gwn si pocigow procesu. Jest w nim sam, zmuszony do eksploatacji swojej energii na popdzanie, pilnowanie, zmuszanie i korygowanie. W takich przypadkach poczucie bezradnoci i samotnoci lidera moe przynie najpierw frustracj, rozwizania idziaania siowe lub poddanie si, a w konsekwencji zniechcenie. Jakie to ma przeoenie na reakcje pracownikw? Presja lidera spowoduje opr skrywany pod przykrywk pozornie wikszego zaangaowania, wycofanie zwtpienie wcelowo procesu. Itak lider zmiany pozostaje sam, pod presj zwierzchnikw iwasnej odpowie-

dzialnoci. Nawet wtedy jednak powrt do otwartej, dwustronnej komunikacji i prba wczenia pracownikw jest najlepszym remedium. Umiejtno przyznania, e nie tdy droga itrzeba dziaa inaczej moe by ratunkiem dla lidera i poziomu efektywnoci wdroenia. To prawda, e wczasach kryzysu izmian potrzebne jest czasami silne, ukierunkowane zarzdzanie. Ale nikt nie powiedzia, e trzeba wten sposb zarzdza przeciw wasnym pracownikom. Tym bardziej, e oni na og chc wspiera proces zmian, nawet jeli przedtem odczuwaj konieczno wyraenia wasnych wtpliwoci iobaw... Magorzata Sieraski
wieloletni meneder wobszarze rozwoju personelu wbrany finansowej, obecnie partner wGO4TOP

reklama

Nowa jako w polskim HR


kompleksowe badania pracownikw i organizacji (zamwienie, badanie, wyniki, raport - wszystko on-line) polskie normy, benchmark dla kilkunastu bran moliwo przeprowadzenia badania nawet w 24h koszt badania jednego pracownika ju od kilku zotych
wejd na badaniaHR.pl i sprawd
26

badaniaHR.pl

PRAWO

Finansowanie przez pracodawc kosztw kursw jzykowych


ANNA CELISKA anna.celinska@knmp.pl Znajomo przez pracownikw co najmniej jednego jzyka obcego to obecnie standard. Nierzadko jednak znajomo jzyka nie moe si ogranicza wycznie do wiedzy oglnej, a od pracownikw wymagana jest rwnie znajomo sownictwa handlowego, prawnego czy technicznego. Wtym celu pracownicy czsto podejmuj dziaania zmierzajce do podnoszenia swoich umiejtnoci jzykowych, w szczeglnoci poprzez uczszczanie na rnego rodzaju kursy jzykowe. Naley jednak zaznaczy, e inicjatywa doksztacania si w zakresie znajomoci jzykw obcych niejednokrotnie wychodzi rwnie od pracodawcw, ktrzy w podnoszeniu jzykowych kwalifikacji zawodowych przez pracownikw dostrzegaj szans na efektywniejsz realizacj wyznaczonych standardw pracy. Ponadto, zapewniajc pracownikom udzia w kursach jzykowych, postrzegaj je jako cenny element funkcjonujcego w organizacji systemu motywacyjnego. Pracodawcy, realizujc powysze zaoenia bd opacaj kursy rozpoczte iwybrane przez pracownikw, bd te sami zawieraj umowy ze szko jzykow na przeprowadzenie szkolenia z zakresu danego jzyka. Przykadem wyboru drugiej formy doksztacania pracownikw z zakresu jzykw obcych s dziaania jednej ze spek produkujcej automatyk dla urzdze chodniczych, grzewczych oraz klimatyzacyjnych, ktra zdecydowaa si na zawarcie umowy ze szko jzykow na przeprowadzenie szkolenia z zakresu biznesowego jzyka angielskiego oraz francuskiego. Udzia pracownika w takim szkoleniu odbywa si na jego wniosek, za zgod pracodawcy oraz za 50-procentow odpatnoci, jednoczenie bez zawierania przez niego umowy zpracodawc dotyczcej podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Wskazana spka skierowaa wniosek owydanie interpretacji indywidualnej, zwracajc si do organu podatkowego zpytaniem, czy

warto poniesionych przez ni kosztw kursw jzykowych stanowi przychd zwolniony z opodatkowania, o ktrym mowa wart. 21 ust.1 pkt. 90 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych (dalej updof). Wwyniku przedmiotowego wniosku 7 wrzenia 2011 r. zostaa wydana przez Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w Katowicach (sygn. IBPBII/1/415-599/11/AA) interpretacja indywidualna, na ktrej podstawie organ stwierdzi, e w zwizku z przedstawionym przez wnioskodawc stanem faktycznym naley zgodzi si zzaprezentowanym przez niego stanowiskiem, i przedmiotowe kursy jzykowe speniaj zawart wprzepisach Kodeksu pracy definicj podnoszenia kwalifikacji zawodowych, a co za tym idzie, przyznane pracownikom z tytuu kursw jzykowych dofinansowanie w wysokoci 50 proc. kosztw kursw podlega zwolnieniu zpodatku dochodowego od osb fizycznych. Zgodnie bowiem z art. 21 ust.1 pkt. 90 updof, wolna od podatku dochodowego jest warto wiadcze przyznanych zgodnie z odrbnymi przepisami przez pracodawc na podnoszenie kwalifikacji zawodowych, z wyjtkiem wynagrodze otrzymywanych za czas zwolnienia z caoci lub czci dnia pracy oraz za czas 27

Kancelaria Naworska Marszaek Paza sp.k.

Anna Celiska

Jak rozlicza benefity

urlopu szkoleniowego. Takimi odrbnymi przepisami, o ktrych mowa w art. 21 ust. 1 pkt. 90 updof, s przepisy art. 10311036 Kodeksu pracy dotyczce podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracownikw, zgodnie z ktrymi przez podnoszenie kwalifikacji zawodowych rozumie si zdobywanie lub uzupenianie wiedzy i umiejtnoci przez pracownika zinicjatywy pracodawcy albo za jego zgod. Na podstawie powyszych przepisw pracownikowi, ktry podnosi kwalifikacje zawodowe, oprcz wymienionych wnich uprawnie, pracodawca moe przyzna dodatkowe wiadczenia, np. w postaci pokrycia kosztw doksztacania, ktre w takich okolicznociach podlegaj zwolnieniu od podatku dochodowego na podstawie art. 21 ust. 1 pkt. 90 updof. Nie ma natomiast znaczenia (oprcz ewentualnych celw dowodowych), czy pomidzy pracownikiem a pracodawc zostaa zawarta na pimie umowa wzakresie podnoszenia kwalifikacji zawodowych, wtym pokrywania kosztw kursw.

Fot. iStockphoto

PRAWO

Fot. iStockphoto

Kiedy udostpnienie pracownikowi mieszkania nie rodzi obowizkw wzakresie podatku VAT?
DOROTA WALERJAN dorota.walerjan@hoganlovells.com Udostpnienie pracownikowi mieszkania stanowi popularne wiadczenie dla wybranych kategorii osb, takich jak pracownicy delegowani do pracy poza miejscem zamieszkania, wtym pracownicy zagraniczni czy te pracownicy wpodry subowej. Warto rozway, w jakich okolicznociach takie wiadczenie moe powodowa obowizki pracodawcy wzakresie podatku od towarw iusug (VAT) awjakich jest obojtne podatkowo dla pracodawcy. ust. 1 uvat przez wiadczenie usug rozumie si kade wiadczenie na rzecz osoby fizycznej, osoby prawnej lub jednostki organizacyjnej niemajcej osobowoci prawnej, ktre nie stanowi dostawy towarw w rozumieniu tej ustawy. Warto wskaza, e na podstawie ust. 2 tego przepisu za odpatne wiadczenie usug uznaje si rwnie niektre wiadczenia realizowane przez podatnika bez pobrania nalenoci, wtym: uycie towarw stanowicych cz przedsibiorstwa podatnika do celw innych ni dziaalno gospodarcza podatnika, wtym wszczeglnoci do celw osobistych podatnika lub jego pracownikw, wtym byych pracownikw jeeli podatnikowi przysugiwao prawo do obnienia kwoty podatku VAT nalenego okwot podatku VAT 28 naliczonego przy nabyciu tych towarw; nieodpatne wiadczenie usug na cele osobiste podatnika lub jego pracownikw, wtym byych pracownikw, oraz wszelkie inne nieodpatne wiadczenie usug do celw innych ni dziaalno gospodarcza podatnika. Jak zatem wynika zcytowanych regulacji, udostpnienie pracownikowi (lub byemu pracownikowi) mieszkania, nawet nieodpatnie, moe stanowi zpunktu widzenia pracodawcy czynno opodatkowan podatkiem VAT nalenym. Kwalifikacja ww. czynnoci jako opodatkowanej usugi zaley od tego, czy nieodpatne udostpnienie mieszkania pracownikowi zostanie uznane za dziaanie realizowane na cele inne ni dziaalno gospodarcza pracodawcy. Trzeba przy

Jak rozlicza benefity

Udostpnienie zakwaterowania wwietle ustawy opodatku VAT (uvat)


Uvat definiuje pojcie wiadczenia usug bardzo szeroko: w wietle art. 8

PRAWO

tym podkreli, e ryzyko opodatkowania VAT dotyczy zarwno lokali obcych, np. wynajmowanych przez pracodawc, jak ilokali stanowicych cz przedsibiorstwa pracodawcy przy czym wodniesieniu do tych ostatnich warunkiem opodatkowania jest uprawnienie pracodawcy do rozliczenia podatku VAT poniesionego przy ich nabyciu.

Zapewnienie pracownikowi zakwaterowania jako czynno zwizana zdziaalnoci gospodarcz pracodawcy


Interpretacja wymogu dotyczcego realizowania nieodpatnego wiadczenia usug do celw innych ni dziaalno gospodarcza podatnika moe rodzi istotne wtpliwoci. Cz z nich omawiaam wartykuach dotyczcych udostpniania pracownikom samochodw osobowych. Cho praktyka interpretacyjna dotyczca specyficznie omawianego tu zagadnienia jest do ograniczona, to pozwala na identyfikacj tych czynnikw, ktre zdaniem organw podatkowych decyduj o moliwoci uznania danego wiadczenia za realizowane wcelu dziaalnoci gospodarczej pracodawcy. Przykadowo, zgodnie z interpretacj Dyrektora IS w Katowicach (4.06.2009, sygn. IBPP2/443-179/09/ICz): Za usugi niezwizane z prowadzeniem przedsibiorstwa naley uzna wszelkie usugi, ktrych wiadczenie odbyo si bez zwizku zpotrzebami prowadzonej dziaalnoci gospodarczej. Niedopenienie ktregokolwiek zwarunkw okrelonych wart. 8 ust. 2 ustawy oVAT jest podstaw do traktowania nieodpatnej usugi jako niepodlegajcej opodatkowaniu podatkiem od towarw i usug. Ponadto z powyszego przepisu wynika, e opodatkowaniu VAT podlega tylko takie nieodpatne wiadczenie usug na rzecz pracownikw, ktre suc celom osobistym pracownikw (ich celom bezporednio konsumpcyjnym), nie ma jednoczenie adnego zwizku z dziaalnoci przedsibiorstwa podatnika. Z okolicznoci przedstawionych we wniosku wynika, i wnioskodawca prowadzi dziaalno gospodarcz w zakresie m.in. produkcji samochodw dostawczych, ciarowych, autobusw i silnikw spalinowych oraz

W interpretacji z 7.11.2011 r., sygn. samochodw terenowych. Zatem ze wzgldu na charakter prowadzonej dzia- IPPP3/443-1092/11-2/KT, Dyrektor IS alnoci, wymagajcej dowiadczenia oraz wWarszawie potwierdza stanowisko pospecjalistycznej wiedzy technicznej by datnika, e otrzymane przez pracodawzobowizany do zatrudniania pracowni- c faktury VAT dokumentujce nabycie kw oddelegowanych przez I. w Japonii. usugi wzakresie najmu konkretnego loJednoczenie zobowiza si do zapewnie- kalu mieszkalnego celem zakwaterowania pracownikom nia pracownikw okrelonych wiadwpokojach ookrecze, m.in. zakwalonym standardzie Udostpnienie terowania wtrakcie na zasadzie najmu pracownikowi (lub ich pobytu w Polkwater uprawniasce. Zatem usug byemu pracownikowi) j pracodawc do nieodpatnego udoobnienia kwoty mieszkania, nawet stpniania mieszpodatku nalenego nieodpatnie, moe ka pracownikom VAT o kwoty pooddelegowany m datku naliczonego stanowi zpunktu z Japonii naley VAT wynikajce widzenia pracodawcy uzna za czynno z tych faktur. Uzaczynno zwizan z prowasadniajc swoje dzeniem przedstanowisko, wnioopodatkowan sibiorstwa, tym skodawca wyjania, podatkiem VAT samym czynno e jego zdaniem nalenym. ta nie jest wiadczepodatnikowi przyniem usug wrozusuguje prawo do mieniu art. 8 ust. 2 odliczenia podatustawy zdnia 11 marca 2004 r. opodatku ku naliczonego zarwno w odniesieniu od towarw iusug. do towarw i usug, ktre s przez tego A zatem w cytowanej interpretacji podatnika wykorzystywane bezporedorgan uzna, e jeli nieodpatne udo- nio przy dokonywaniu odpatnej dostastpnienie mieszka pracownikom jest wy towarw i odpatnego wiadczenia konsekwencj podjcia przez pracodawc usug, jak iwodniesieniu do nabywanych decyzji gospodarczej o ich delegowaniu towarw i usug, ktre pomimo braku winne miejsce pracy, to wtakich okolicz- bezporedniego zwizku z czynnocianociach udostpnienie pracownikom za- mi opodatkowanymi su prowadzeniu kwaterowania naley zakwalifikowa jako dziaalnoci gospodarczej podatnika zwizane z prowadzeniem dziaalnoci i maj choby poredni zwizek z t gospodarczej przez pracodawc. W re- dziaalnoci. W ocenie wnioskodawzultacie, w opisanych okolicznociach, cy do wydatkw takich naley zaliczy, nieodpatne udostpnienie mieszkania m.in. wydatki ponoszone w celu zapewnie zostanie uznane za czynno opodat- nienia zakwaterowania pracownikom kowan podatkiem VAT. wykonujcym prac na rzecz spki poza miejscowoci, w ktrej jest zlokalizoRozliczenie podatku wany jej gwny zakad. Innymi sowy, nie powinno budzi wtpliwoci to, e VAT naliczonego przez zakup przedmiotowych usug w zwizku pracodawc ze wiadczeniem pracy przez pracowniZwizek pomidzy udostpnieniem kw spki poza miejscowoci, wktrej mieszkania pracownikowi delegowane- zlokalizowany jest jej gwny zakad, wymu do pracy poza miejscem zamieszka- kazuje poredni zwizek z czynnociami nia a celem gospodarczym pracodaw- opodatkowanymi podatkiem VAT, wykocy potwierdzaj take te interpretacje, nywanymi przez spk. wktrych organy podatkowe rozstrzygaj o prawie do odliczenia podatku VAT naliczonego z faktur dokumentujcych Dorota Walerjan counsel, doradca podatkowy, wydatki poniesione przez pracodawc kancelaria Hogan Lovells wcelu zapewnienia pracownikom zakwaterowania. 29

Jak rozlicza benefity

PRAWO

Zwrot kosztw dojazdu pracownika do zakadu pracy ijego wpyw na koszty uzyskania przychodu pracownika
PIOTR RASZKE 5 gr za rok podatkowy. Natomiast wprzypadku pracownikw, ktrych miejsce staego lub czasowego zamieszkania jest pooone poza miejscowoci, w ktrej znajduje si zakad pracy, apodatnik nie uzyskuje dodatku za rozk, stosuje si koszty wwysokoci 139 z 6 gr miesicznie, aza rok podatkowy cznie nie wicej ni 1668 z 72 gr. Tu zkolei czna kwota kosztw uzyskania przychodw za rok podatkowy zwicej ni jednego stosunku subowego nie moe przekroczy kwoty 2502 z 56 gr. Wodniesieniu do kosztw podwyszonych, o ktrych mowa w art. 22 ust. 2 pkt 3 i4 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych, ustawodawca wprowadzi jednak dodatkowe zastrzeenie wynikajce z art. 22 ust. 13 powyszej ustawy. W myl tej regulacji nie ma prawa do zastosowania kosztw podwyszonych pracownik otrzymujcy zwrot kosztw dojazdu do zakadu pracy, zwyjtkiem gdy zwrcone koszty zostay zaliczone do przychodw podlegajcych opodatkowaniu. Co za tym idzie, podatnik, ktry uzyskuje przychd zwolniony zgodnie z art. 21 ust. 1 pkt 112 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych, bdzie stosowa koszty uzyskania przychodu wwysokoci 111 z 25 gr bez wzgldu na to, czy jego miejsce zamieszkania znajduje si wtej samej miejscowoci, wktrej pooony jest zakad pracy, czy te poza ni. Nie ma natomiast przeszkd do zastosowania podwyszonych kosztw uzyskania przychodw dla pracownikw, ktrzy otrzymali zwrot kosztw dojazdu nieobjty zwolnieniem od podatku dochodowego. Piotr Raszke doradca podatkowy pracownik administracji podatkowej

Fot. iStockphoto

Sytuacja na wspczesnym rynku pracy czsto zmusza pracownikw do podejmowania pracy wznacznej odlegoci od miejsca zamieszkania. Powoduje to dodatkowe obcienie finansowe po stronie zatrudnionego, zwizane zdojazdem do zakadu pracy. W tej sytuacji pracodawcy niejednokrotnie dokonuj zwrotu kosztw dojazdu dla pracownikw. wiadczenie to moe wynika zarwno z decyzji pracodawcy, jak i z przepisw prawa obligujcych pracodawc do zwrotu kosztw dojazdu dla niektrych grup zawodowych. Co do zasady, kade otrzymane przez pracownika wiadczenie od pracodawcy stanowi przychd ze stosunku pracy ipodlega opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osb fizycznych. Tak jest rwnie wprzypadku zwrotu kosztw dojazdu do zakadu pracy. Wyjtek stanowi tu zwroty kosztw dojazdu pracownika do zakadu pracy, jeeli obowizek wypaty tych wiadcze przez zakad pracy wynika wprost zprzepisw innych ustaw. Wwczas zastosowanie ma zwolnienie przewidziane w art. 21 ust. 1 pkt 112 ustawy zdnia 26 lipca 1991 r. opodatku

dochodowym od osb fizycznych. Przepisami obligujcymi pracodawc do wypaty zwrotu kosztw dojazdu do zakadu pracy s, midzy innymi art. 97a ustawy z24 sierpnia 1991 r. oPastwowej Stray Poarnej, art. 107 ustawy z24 maja 2002 r. o Agencji Bezpieczestwa Wewntrznego oraz Agencji Wywiadu oraz art. 67 ustawy z9 czerwca 2006 r. osubie funkcjonariuszy Suby Kontrwywiadu Wojskowego oraz Suby Wywiadu Wojskowego. Naley zwrci uwag, e wypata zwolnionego z podatku zwrotu kosztw dojazdu ma wpyw na wysoko kosztw uzyskania przychodw zastosowanych przy wyliczeniu podatku dochodowego od osb fizycznych z tytuu uzyskanego przez podatnika wynagrodzenia. Podstawowe koszty ztego rda wynosz 111 z 25 gr miesicznie, a za rok podatkowy nie wicej ni 1335 z, wprzypadku gdy podatnik uzyskuje przychody z tytuu jednego stosunku subowego, stosunku pracy, spdzielczego stosunku pracy oraz pracy nakadczej. Wprzypadku uzyskiwania przychodu z wielu stosunkw pracy koszty uzyskania przychodw pracownika nie mog przekroczy cznie 2002 z 30

Jak rozlicza benefity

31

PRACA

Mediacje alternatywa dla postpowania sdowego


dr AGATA MOTYL-ADAMCZYK motyl.agata@gmail.com Coraz wicej firm boryka si znierozwizanymi konfliktami, ktre czsto cign si latami. Spory pracownicze, oskarenia o naruszenie Kodeksu pracy oraz problemy zkontrahentami dunikami coraz czciej trafiaj na wokandy. Droga sdowa zazwyczaj duga i kosztowna, niedajca gwarancji uzyskania korzystnego wyroku ma jednak alternatyw. Jest ni mediacja. Instytucja mediacji nie jest wPolsce tak bardzo popularna jak w krajach anglosaskich (m.in. w USA), gdzie wikszo sporw rozwizuje si polubownie. Mimo e zostaa wprowadzona do krajowego porzdku prawnego ju kilka lat temu, wielu przedsibiorcw nigdy nie spotkao si ztym pojciem lub nie potrafi go waciwie zdefiniowa. Mediacje kojarzone s zarbitraem isdem arbitraowym, mediatorzy za traktowani jako adwokaci lub sdziowie. Tymczasem mediacje opieraj si na cakiem innych zasadach.

Pi podstawowych zasad mediacji


Najprociej mwic, mediacje to jedna z metod rozwizywania konfliktw, ktra zakada wspprac stron na rzecz zaegnania sporu. Pomaga im wtym tzw. trzecia strona mediator, osoba niezaangaowana w konflikt, niezwizana z nim iniemajca adnego interesu wosigniciu okrelonego rozwizania. Neutralno to jedna zfundamentalnych zasad mediacji. Zadaniem mediatora nie jest bowiem tak jak sdziego rozstrzygnicie sporu iodgrne wskazanie rozwizania. Mediator jest katalizatorem negatywnych emocji pojawiajcych si midzy stronami. Pomaga im wyrazi swoje oczekiwania, dba o utrzymanie dyskusji w atmosferze

wsppracy, wspiera strony w okreleniu swoich oczekiwa i de. W aden sposb nie powinien wpywa na wynik mediacji to sami zainteresowani, uwiadamiajc sobie wasne cele oraz bariery, ktre narzuca im bycie stron wkonflikcie, znajduj rozwizanie problemu. Wiele osb traktuje mediatora jako odpowiednik adwokata, ktry wesprze klienta w osigniciu korzystnego porozumienia ibdzie naciska na wprowadzenie konkretnego rozwizania. Zgodnie z kolejn zasad mediacji bezstronnoci mediator nie jest niczyim prawnikiem, a jego celem nie jest osignicie konkretnego porozumienia. Co wicej, z jego punktu widzenia wypracowanie rozwizania krzywdzcego jedn ze stron jest gorsze ni zakoczenie mediacji bez porozumienia. Do zada trzeciej strony naley bowiem suenie stronom swoj wiedz (z zakresu mediacji, psychologii, komunikacji) oraz uwiadomienie im ich celw i oczekiwa. Mediator razem ze stronami pracuje nad przeanalizowaniem konfliktu, jednak nie narzuca im adnych wnioskw, idei, pomysw. Kieruje caym procesem, pilnujc, by zmierza on wdobrym kierunku iprzebiega wedug okrelonych zasad. Pomaga stronom spojrze na konflikt jak na zadanie do rozwizania. Ten wrcz suebny charakter pracy mediatora podkrela zasada akceptowalnoci, zgodnie z ktr strony mog w kadym momencie procesu zada zmiany osoby mediatora (oczywicie w uzasadnionych przypadkach tak, by unikn ryzyka, e zawieszenie negocjacji stanie si sposobem grania na zwok). Rwnie mediator ma prawo do odmwienia prowadzenia postpowania zuzasadnionych powodw. Wielu przedsibiorcw obawia si ujawnienia tajemnic firmy i danych finansowych w trakcie postpowania mediacyjnego. Ich obawy s bezzasadne,

Fot. iStockphoto

32

PRACA

bowiem zarwno mediatora, jak istrony postpowania obowizuje poufno. To kolejna zasada mediacji, mwica otym, e wszelkie informacje, ktre zostan ujawnione wtrakcie spotkania stron ito, co wydarzy si na sali, pozostaje tylko do wiadomoci uczestnikw mediacji. Jedynym jawnym elementem caego procesu jest zawarta ugoda, ktra moe (ale nie musi) podlega zatwierdzeniu przez sd. Dobrowolno to pita, podstawowa zasada mediacji. Oznacza ona, e (wprzeciwiestwie do postpowania sdowego, gdzie jedna ze stron jest przymuszona do brania w nim udziau) udzia w mediacjach jest cakowicie dobrowolny. Brak zgody na prowadzenie postpowania polubownego nie niesie ze sob adnych negatywnych konsekwencji. Co wicej, nawet wczeniej wyraon zgod strony mog wycofa na kadym etapie rozmw.

Pozytywne aspekty
Postpowanie mediacyjne ma wiele zalet, ktre przy opieszaoci sdw

reklama

i niewydolnoci systemu sdownictwa mona wykorzysta dla dobra firmy. Przede wszystkim umoliwia mediowanie waciwie kadego rodzaju sporu zarwno drobnych konfliktw z pracownikiem, jak i zbiorowych sporw wpracy lub kwestii zwizanych ze wspprac podmiotw gospodarczych (m.in. patnoci, wykonanie umw). Termin osignicia porozumienia zaley od stopnia skomplikowania sprawy i szybkoci dziaania stron. Czsto postpowania kocz si nawet na jednym spotkaniu! Rwnie decyzja osposobie zakoczenia sporu zaley od stron. Dziki temu, e maj wpyw na warunki podpisywanego porozumienia, istnieje dua szansa, e zostanie ono zrealizowane. Warto zwrci uwag rwnie na polubowny charakter mediacji. Do sdu strony wchodz jako przeciwnicy, ich zadaniem jest jak najwicej ugra, przechyli szal zwycistwa na swoj stron. Sd opuszczaj z podobnym nastawieniem, tyle e poczucie pokrzywdzenia jest zazwyczaj wiksze (i to paradoksal-

nie tak uprzegranego, jak iuzwycizcy). W przypadku mediacji strony wchodz na spotkanie razem, ich celem jest wsplne zmierzenie si zkonfliktem wasycie mediatora. Na spotkaniach ucz si rozmawia ze sob, komunikowa swoje oczekiwania, wysuchiwa drugiej strony i rozumie jej punkt widzenia. Z caego procesu wychodz bogatsze o nowe dowiadczenia i co najwaniejsze w poprawnych relacjach z drug stron. Czsto bowiem bd musiay ze sob jeszcze wsppracowa wfirmie lub na rynku, co watmosferze walki nie jest takie atwe. Mediacje pomagaj unikn zacietrzewienia i chci odwetu, dajc moliwo wyjcia z konfliktu z twarz. Jedynym warunkiem ich skutecznoci jest dobra wola stron ich polubownego rozwizania sporu. dr Agata Motyl-Adamczyk mediator, trener, copywriter Contact-Point

Liderzy rynku ju wybrali!

Badanie wynagrodze Sedlak & Sedlak 2013


395 stanowisk, 400 zakadw, 10 opcji uczestnictwa.

Docz do badania!
raport@sedlak.pl, 12 625 59 16, www.sedlak.pl/raport2013
33

reklama

Etyczna firma czyli wraliwo wpraktyce


DANUTA MALCZEWSKA danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

Dbao o dobre warunki pracy, bezpieczne rodowisko, samopoczucie i relacje wrd pracownikw to kierunek, w ktrym zmierzaj firmy nastawione na dugotrway sukces. Postawienie w centrum dziaalnoci pracownika jako takiego, tj. zpotrzebami i aspiracjami, bdcego czonkiem rodziny i spoeczestwa, majcego lepsze i gorsze dni, jest podstaw zarzdzania zespoem. Dzi czsto mwi si o etyce w biznesie, ale wikszo przedsibiorcw rozumie etyk na swj wasny sposb. Odpowiednie definiowanie etycznoci wfirmie mona uzyska dziki audytowi etycznemu, prowadzonemu oczywicie przez zewntrznych certyfikowanych audytorw. Audyty etyczne nie s jeszcze wPolsce popularne, jednak w wikszoci krajw europejskich s naturalnym procesem odbywajcym si raz do roku w kadej firmie. Uzyskanie certyfikatu etycznej firmy oznacza, e przedsibiorstwo inwestuje rwnomiernie wprocesy, produkty i ludzi, e prowadzi dziaania zapobiegajce korupcji, kradzieom, mobbingowi, oszustwom i naduyciom, e dba o pracownikw, zabezpieczajc im odpowiednie warunki i komfort pracy, 34

Lubi swoj firm, lubi swoj prac. Waciwie nie wyobraam sobie iwkocu e trakrobi niczego innego to tuje firm jako zbir wartoci tworzocae moje ycie. Kiedy nych dla iprzez spozatrudniaem moich eczestwo. pierwszych pracownikw, Etyczne dobieraem ich jakby na cae inieetyczne ycie. Byli dla mnie wani zachowanie itacy do dzi pozostali, Co to waciwie mimo e jest ich okoo jest etyka w zachowaniu? Etyka i zapiciuset.

chowania etyczne zawsze dotycz obu stron relacji. Nie mona wic mwi wycznie otym, e szef powinien mie szacunek do pracownika, ale raczej o tym, e szacunek powinien istnie we wzajemnych relacjach pomidzy nimi (obustronny szacunek). Podczas wsppracy czonkowie zespou powinni dy do wsplnego rozwizywania problemw iposzukiwania lepszych korzyci, anie poszukiwania winnych. Ich wzajemne relacje powinny opiera si na yczliwoci, tolerancji, rwnym traktowaniu i chci niesienia pomocy. Gdy ju wiadomo, jak rozpoznawa etyczne zachowania, atwo jest rwnie dostrzec te, ktrych nigdy nie powinno si akceptowa. W szczeglnoci zachowania agresywne, omieszajce, upokarzajce i dyskryminujce pracownika, a take mobbing, niezdrow rywalizacj, wiadczenie nieprawdy, oskarania, groby, szerzenie plotek i naruszenie dbr osobistych.

PRACA
Etyczny przedsibiorca
Co naley do obowizkw etycznego przedsibiorcy? Przygotowujc firm do audytu etycznego, naley odpowiedzie sobie na pytania: czy prowadzona jest dokumentacja kadrowo-pacowa, zgodna z Kodeksem pracy, (np. liczba godzin pracy w tygodniu, liczba dni wolnych od pracy w tygodniu, maksymalna liczba nadgodzin na dzie i w tygodniu, liczba godzin pracy w sezonie, zmianowo, przerwy pomidzy zmianami, patno za nadgodziny, bonusy za nadgodziny, pace przelewane na osobiste konta bankowe, przelewy dokonywane w terminie, zachowanie poziomu minimalnej pacy krajowej, opacanie podatkw iskadek na ubezpieczenia spoeczne); czy s znamiona zatrudniania pod przymusem lub zatrudniania niepenoletnich, (np. minimalny wiek zatrudnienia, zapisy w regulaminie pracy, poszukiwanie historycznych danych o zatrudnianiu niepenoletnich, dane zumw oprac, potwierdzajce wiek, forma przechowywania dokumentw, forma umowy o prac, podpisy pod umow o prac, posiadanie kopii dokumentu przez pracownika, atmosfera wzespole); czy w firmie pozwala si na przemoc i dyskryminacj wrd pracownikw (np. przypadki przemocy fizycznej, psychicznej, molestowanie seksualne, groby werbalne lub inne podobne formy naduy, reagowanie kadry na informacje o naduyciach, postpowanie w sytuacji podejrzenia o naduycie, rwne traktowanie pracownikw ze wzgldu na wynagrodzenie,
reklama

form umowy, sukcesj, szkolenia, odejcia, zatrudnienie oparte na kwalifikacjach, a nie ze wzgldu na pe, wiek, niepenosprawno, ras, religi, narodowo, przekonania polityczne, przynaleno zwizkow, pochodzenie, przekonania religijne lub orientacj seksualn, jednakowe traktowanie kobiet w ciy i modych matek, wewntrzne przepisy regulujce zakaz dyskryminacji); czy pracownicy maj moliwo powoywania wasnej reprezentacji przed zarzdem (np. prawo pracownikw do tworzenia wolnych zwizkw, przedstawiciel zaogi reprezentujcy pracownikw przed zarzdem, swobodny dostp do zarzdzania, polityka rozwizywania problemw); czy pomieszczenia dla pracownikw s czyste ihigieniczne (np. dostpno pomieszcze, utrzymanie obiektw i czysto, przestrzeganie przepisw BHP w miejscu pracy, wiadomo niebezpieczestw, zabezpieczenie, opisanie, szkolenia, uprawnienia BHP dla osb kierujcych); czy prowadzone s prby ewakuacji na wypadek poaru (np. prby przeciwpoarowe co najmniej raz wroku, wyjcia ewakuacyjne do uytku zgodnie zwymogami przy kadym wejciu do pomieszcze, graficzne oznaczenie drg ewakuacyjnych i przeciwpoarowych, drzwi, kierunku ewakuacji, telefonw alarmowych zgodnie znorm, plan ewakuacyjny aktualny, dostpny iwidoczny, ganice dostpne isprawne, oraz apteczki stan idostp); wjakich warunkach wykonywana jest praca (np. urzdzenia zainstalowane iuywane wsposb bezpieczny, regu-

larny serwis urzdze, kade stanowisko pracy, okrelone ryzyko zawodowe na kadym stanowisku pracy, zbadane zagroenia wmiejscu pracy, szkolenia wramach dbaoci ozdrowie ibezpieczestwo, pomieszczenia utrzymywane wdobrym stanie iczyste); czy pracodawca dba o rodowisko (np. niezbdne zezwolenia dotyczce, m.in. wyposaenia wzakresie ochrony rodowiska iodpowiednie umowy dotyczce zbierania iutylizowania odpadw); czy pracownicy s dobrze traktowani iczy oni sami wyraaj tak opini (np. stowka/kawiarnia, specjalne pokoje odpoczynku dla kierowcw ipracownikw, w ktrych mog si ogrza i zje, czysto, higiena w obszarach gastronomicznych, dostpno apteczek, wyposaenie i utrzymanie, wystarczajca liczba pracownikw przeszkolonych w zakresie udzielania pierwszej pomocy). Pierwszym krokiem do stworzenia etycznej firmy jest przygotowanie zasad etycznych (podstawy kodeksu etycznego) irealizowanie dziaa zgodnie znimi. Kodeks etyczny to zbir wartoci, ktre spoeczno firmy przyjmie za swoje ichtnie bdzie do nich dy. Etyka wbiznesie to nie tylko filozofia czy wizja. Prowadzc etyczn firm, mona by pewnym, e pracownicy sami bd dbali o jej sukces, codziennie inwestujc w prac swj czas, wysiek, zaangaowanie, inicjatyw ipomysy. Danuta Malczewska

trener biznesu, Architekci Biznesu

35

PRACA

Absolwent na rynku pracy


dr BEATA CHORGWICKA-MAJSTROWICZ beata.choragwicka@yahoo.com Pracodawcy przecigaj si w walce o najlepszych absolwentw: promuj si na targach pracy, oferuj ciekawe irozwojowe stae ipraktyki, nagradzaj finansowo najlepsze prace dyplomowe imagisterskie. Moe si bowiem wydawa, e dobry student bdzie rwnie dobrym pracownikiem: wiatym, oczytanym, dnym wiedzy. Jednoczenie uczelnie wysze nazywane s krytycznie kuniami bezrobotnych. Trwa spoeczna debata na temat niedostosowania programw nauczania do potrzeb biznesu. Czy warto wic zabiega onajlepszych absolwentw? Wyniki akademickie s odzwierciedleniem zdolnoci poznawczych, emocji idziaa podejmowanych przez studenta oraz uzyskiwanych przez niego ocen w zakresie rnorodnych przedmiotw, stanowicych program studiw wyszych danej specjalnoci. Owe dziaania, procesy poznawcze, emocje irezultaty s wic powizane ze redni ocen, na ktr skadaj si wszystkie wymagane zaliczenia. Jako e wyniki akademickie s osigane podczas egzaminw, kolokwiw, prezentacji czy projektw indywidualnych izespoowych, daj one zarazem wyraz rnorodnym zachowaniom i umiejtnociom studenta. Otrzymanie wysokich stopni jest wic efektem nie tylko cikiej pracy umysowej, ale take wypadkow innych elementw, takich jak, m.in.: skuteczna praca zespoowa, zarzdzanie konfliktami, umiejtne poszukiwanie informacji, zdolnoci komunikacyjne czy unikanie wszelkiego rodzaju zachowa kontraproduktywnych. Biorc pod uwag zoony charakter wynikw akademickich, mona uzna, e zadania akademickie s wswojej istocie zblione do zada pracowniczych. Obowizki studentw, podobnie jak obowizki pracownikw, s czsto wieloaspektowe inie zawsze sprecyzowane, niejednokrotnie wymagaj poszukiwania dodatkowych informacji oraz kreatywnoci. Badania jakociowe dotyczce powiza midzy wynikami akademickimi a wynikami pracy prowadzone w latach 80. na terenie Stanw Zjednoczonych wykazay, e rzeczywicie osoby osigajce ponadprzecitne wyniki akademickie maj wiksze szanse na to, aby odnie sukces rwnie na polu zawodowym. Niemniej jednak wci brakowao dowodw ilociowych na potwierdzenie tej tezy. Wpoowie lat 90. rozpoczto, rwnie wStanach Zjednoczonych, badania kwantytatywne dotyczce zalenoci midzy wynikami akademickimi awynikami pracy. Wykazano, e rednia akademicka koreluje z ocen dopasowania kandydata do poszukiwanego profilu (.221), zrekomendacj do zatrudnienia po rozmowie kwalifikacyjnej (.17) iwreszcie zostateczn decyzj ozatrudnieniu (.11). S to niewysokie wspczynniki, ale podlegajce statystycznym uoglnieniom. Okazao si rwnie, e 80 proc. amerykaskich firm uywa redniej akademickiej jako gwnego kryterium rekrutacyjnego wzgldem absolwentw wyszych uczelni bez dowiadczenia zawodowego. Niestety, brak jest tego typu bada odnoszcych si do polskich, czy bardziej oglnie, europejskich realiw. Pierwsze badanie typu metaanaliza (gromadzce wyniki wielu niezalenych bada prowadzonych wrnych krajach iprzy uyciu rnych metod) autorstwa Rotha, BeViera, Switzera iSchippmanna 36 (1996) ostatecznie dowiodo, e wyniki akademickie w rzeczywistoci s powizane zwynikami pracy, apoprawiony wspczynnik trafnoci wynosi okoo .30. Pomimo, e jest to umiarkowana trafno, wynik ten jest znaczcy ztego powodu, e niemal zrwnuje redni akademick jako narzdzie doboru personelu ztradycyjn rozmow kwalifikacyjn wformacie ustrukturalizowanym, ktrej poprawiony wspczynnik trafnoci w stosunku do wynikw pracy wynosi .33 (McDaniel, Whetzel, Schmidt i Maurer, 1994), czy z assessment center, ktrego rednie wskaniki trafnoci uzyskane wnajnowszych badaniach typu metaanaliza s jeszcze nisze: .26 .28, (Hardison iSackett, 2004; Hermelin, Lievens iRobertson, 2007). Tymczasem zarwno absolwenci, jak ipracodawcy narzekaj na brak powizania pomidzy wiedz przekazywan przez uczelnie wysze awymogami rynku pracy. Komisja Europejska rwnie dostrzega problem bezrobocia absolwentw, powoujc specjalny zesp ekspertw majcy za zadanie opracowanie raportu dotyczcego dostosowania wyszego szkolnictwa do rynku pracy wEuropie. Mona si jednak spodziewa, e najzdolniejsi absolwenci wynosz ze swoich uczelni co bardziej cennego ni wiedza ekspercka, amianowicie wiele kompetencji spoecznych, ktre uatwiaj im nie tylko znalezienie pracy, ale take przekwalifikowanie si, kiedy jest ono konieczne, bd te elastyczno wpodejmowaniu nowych wyzwa na rynku pracy. Studenci osigajcy ponadprzecitne rezultaty to osoby, ktre szybko si ucz iadaptuj do nowych sytuacji, potrafi wsppracowa wzespole, cechuj si systematycznoci, zdolnociami komunikacyjnymi, umiejtnoci analizy, syntezy itp., atym samym posiadaj profil idealnych kandydatw na potrzeby nowoczesnego biznesu. Tam wic, gdzie dowiadczenie zawodowe nie jest absolutnym wymogiem wzgldem kandydatw, warto zwrci uwag na redni akademick jako kryterium selekcji kandydatw, zwaszcza gdy poszukujc kandydatw bez dowiadczenia, posiadamy ograniczone zasoby finansowe i czasowe. Koszt uzyskania w procesie rekrutacji informacji na temat redniej akademickiej jest bowiem praktycznie zerowy (mona poprosi o uwzgldnienie redniej ocen w dokumentach aplikacyjnych), jest to rwnie proces mniej czasochonny. Tymczasem decyzje podjte na tej podstawie, jak dowodz badania naukowe, nie bd swoj jakoci odbiega znaczco od decyzji uzyskanych przy pomocy innych powszechnie stosowanych metod selekcji, takich jak np. rozmowa kwalifikacyjna ustrukturalizowana czy przecitny assessment center. Wyglda na to, e studia itowarzyszce im egzaminy, kolokwia, projekty iprezentacje stanowi solidne centrum oceny absolwentw. dr Beata Chorgwicka-Majstrowicz
doradca biznesowy ds. hr, wykadowca akademicki itrener

1 Korelacj powyej .50 uznaje si za doskona, pomidzy .30 i .50 za wysok, pomidzy .20 i .30 za akceptowaln lub umiarkowan i poniej .20 za nisk.

SZKOLENIA

Administracja samorzdowa szkolenia to wyzwanie


JANUSZ KAMIESKI j.kamienski@e-c.com.pl Ustawa o pracownikach samorzdowych naoya na samorzdy obowizek przeprowadzania suby przygotowawczej zakoczonej egzaminem. Celem suby przygotowawczej jest teoretyczne i praktyczne przygotowanie kandydata do zawodu pracownika samorzdowego. Obowizkowi odbycia suby podlega kady pracownik, podejmujcy po raz pierwszy prac na stanowisku urzdniczym wtym kierowniczym. Zgodnie z zapisami ustawy suba przygotowawcza trwa nie duej ni trzy miesice i koczy si egzaminem. Suba przygotowawcza w Urzdzie m.st. Warszawy skada si z czci teoretycznej i praktycznej. Szkolenia prowadz pracownicy urzdu zatrudnieni w komrkach odpowiadajcych za realizowanie zada z okrelonych zakresw tematycznych. Cz praktyczna suby przygotowawczej polega natomiast na zaznajomieniu pracownika z obowizkami subowymi oraz aktami prawnymi, niezbdnymi do wykonywania pracy na zajmowanym stanowisku. Odbywa si ona wmiejscu pracy, pod opiek bezporedniego przeoonego, ktry sprawuje funkcj opiekuna, mentora. Sub przy-

Fot. iStockphoto

Suba przygotowawcza, samoksztacenie, sieci ekspertw wewntrznych, zamknite szkolenia prowadzone przez firmy zewntrzne anawet roczne stypendia MPA (Master of Public Administration) dla wyrniajcych si pracownikw.
gotowawcz koczy egzamin, sprawdzajcy poziom opanowania materiau przekazanego podczas szkole. Suba przygotowawcza tak naprawd rozpoczyna cykl szkole dedykowanych pracownikom administracji samorzdowej. W naszym urzdzie pracownicy mog ipowinni na kadym etapie pracy podnosi swoje kwalifikacje ipoziom wiedzy. Suba przygotowawcza to jedynie wstp majcy w pewien sposb wyrwna poziom ich wiedzy oraz zapewni niezbdne umiejtnoci do efektywnej pracy i naleytego wykonywania obowizkw subowych mwi Magorzata Sauczek, naczelnik wydziau 37

w Biurze Kadr i Szkole Urzdu m.st. Warszawy.

Wcenie samoksztacenie
Urzdnik szkoli si musi nie tylko w ramach suby przygotowawczej, ale rwnie dlatego, e jego praca odbywa si wstale zmieniajcej si rzeczywistoci legislacyjnej. Szkolenia tzw. twarde, pozwalajce przede wszystkim na zdobywanie wiedzy bd jej aktualizacj, s zatem koniecznoci. Mnogo tematw, obszarw oraz skomplikowana struktura irozproszenie terytorialne sprawiaj, e zaprojektowanie programu szkole staje si wyzwaniem. Warszawski magistrat postawi na zbudowanie i rozwj samoksztacenia poprzez kaskadowy system zarzdzania wiedz w organizacji. Proces ten zawiera si w formule przeprowadzania szkole iprezentacji wramach treci zada merytorycznych realizowanych regulaminowo przez poszczeglne biura urzdu. W praktyce oznacza to, e wskazani pracownicy poszczeglnych biur urzdu realizuj szkolenia dla urzdnikw w innych komrkach urzdu. Projekt edukacyjny onazwie Samoksztacenie wUrz-

SZKOLENIA

dzie m.st. Warszawy ruszy w czerwcu 2011 r. Projekt suy promowaniu dobrych praktyk iwgwnej mierze oparty jest na wymianie dowiadcze, sprzyja rwnie dzieleniu si wiedz i umiejtnociami oraz wzajemnemu korzystaniu z zasobw wiedzy innych pracownikw. Dziki temu pozwala on na rozwijanie wiedzy ikompetencji pracownikw oraz udostpnianie rozwiza ujednoliconych i stosowanych jako sprawdzonych w samorzdzie. Na pierwszym etapie projektowania programu, dziki wykorzystaniu szczegowej analizy potrzeb szkoleniowych, utworzona zostaa kafeteria tematw szkoleniowych dostpnych do wyboru dla wszystkich pracownikw urzdu. Powstaa rwnie sie staych koordynatorw reprezentujcych poszczeglne biura, dziaajcych w ramach realizacji projektu. Zapewniono wsparcie szkoleniowe dla zgoszonych prelegentw, anastpnie rozpoczto szkolenia. Na pierwszym etapie projektu od czerwca 2011 r. do koca grudnia wsumie przeszkolono wwczas 770 osb. Od stycznia 2012 r. do projektu zaproszono oprcz biur urzdu take poszczeglne warszawskie dzielnice. W sumie w projekcie wziy udzia 32 biura urzdu m.st. Warszawy oraz 16 dzielnic. Od 2 stycznia 2012 r. w ramach projektu odbyo si 114 szkole, przeszkolonych zostao 2 009 pracownikw. Organizacja szkole w ramach projektu przyniosa korzy w postaci oszczdnoci w wydatkowaniu rodkw publicznych. Przy szacunkowym zaoeniu urednionej wartoci ceny za szkolenie w2012 r., tj. 500,45 z x liczba osb, ktre wziy udzia wszkoleniach od dnia stycznia, daje to kwot ju ponad 1 miliona zotych podkrela Magorzata Sauczek. Projekt ten wskazuje na efektywno w zarzdzaniu wiedz pracownikw, zachowujc dbao o zapewnienie naleytego poziomu wykonywanej pracy, jak rwnie wskazujc na zasadno gospodarnoci icelowoci wwydatkowaniu rodkw publicznych.

du. Najlepsi pracownicy biur i dzielnic, mianowani tytuem eksperta z danego obszaru, suyli i su swoim kolegom pomoc wtrudnych kwestiach, wsplnie podejmuj prb rozwizania problemu lub wskazuj drog, opierajc si na swojej wiedzy idowiadczeniu zawodowym. Dziaania z zakresu mentoringu i action learningu s chtnie wykorzystywane nie tylko w korporacjach, ale take instytucjach publicznych. Pomoc eksperta nie ma statusu opinii prawnej, a jedynie jest podpowiedzi lub sugesti, jak rozwiza problem lub gdzie szuka wiedzy. Jest to poczenie mentoringu i action learningu, ktre

Efektywny rozwj iszkolenie kadry administracji samorzdowej zawsze musi odbywa si ze szczeglnym uwzgldnieniem aspektu gospodarnoci finansowej.
w przypadku jednostki samorzdu terytorialnego zawiera si w wypracowaniu rozwiza w obszarze HR bezporednio korespondujcych z dziaaniami zwizanymi z optymalizacj finansw publicznych. Naszym celem jest umiejtne i skuteczne zarzdzanie wiedz w naszej organizacji w oparciu o gospodarne wydatkowanie rodkw publicznych pochodzcych z budetu take tymi przeznaczonymi na szkolenia i rozwj urzdnikw samorzdowych. Dlatego te chtnie sigamy do wewntrznych zasobw i motywujemy pracownikw do dzielenia si wiedz oraz budowania merytorycznych grup wsparcia dodaje Magorzata Sauczek. Nie wszystkie kompetencje mona podnosi, wykorzystujc jedynie wasne zasoby. Urzd m.st. Warszawy poszukiwa partnera, ktremu mgby powierzy przeprowadzenie cyklu warsztatw, szkole oraz indywidualnych sesji konsultacyjnych dla kadry zarzdzajcej. Celem projektu byo nabycie wiedzy i umiejtnoci pozwalajcych na efektywne zarzdzanie zespoami pracownikw wpionie 38

Mentoring iaction learning


W ramach programu Samoksztacenie w Urzdzie m.st. Warszawy zbudowano take tzw. Sieci Eksperckie wyonione spord pracownikw urz-

finansowym Urzdu m.st. Warszawy. Projekt skada si z dwch etapw. Pierwszy etap trwa od wrzenia do padziernika 2011 r. Drugi etap rozpocz si wlutym 2012 r., azakoczy wmaju 2012 r. Obydwa etapy projektu zostay przeprowadzone przez firm szkoleniow Persona Global Polska. Do zada zewntrznych konsultantw naleao uwiadomienie uczestnikom organizacji roli menedera w zarzdzaniu ludmi, atake jakie cechy powinien mie prawdziwy przywdca ijak je rozpoznawa. Szczeglny nacisk ze strony Urzdu Miasta zosta pooony na zrozumienie przez uczestnikw, e umiejtne planowanie zada, motywowanie ludzi zuwzgldnieniem wartoci, przekona to jedne zgwnych dziaa, ktre pomagaj wosiganiu celu. Nowym i efektywnym narzdziem szkoleniowym byy indywidualne konsultacje zaplanowane w drugim etapie procesu. Wczasie konsultacji dyrektorzy mieli okazj przeanalizowa problemy pracownikw, patrzc zpunktu widzenia kadry zarzdzajcej, a take analizujc punkt widzenia pracownika. Bya to rwnie okazja, by pod okiem trenera zastanowi si, jakimi sposobami skutecznie zmotywowa podwadnych do pracy oraz co naley zmieni w sposobie podejcia do pracownika. Podczas sesji konsultacyjnych dyrektorzy omawiali te nietypowe zachowania pracownikw. Z du wnikliwoci analizowali przyczyny niektrych trudnych zachowa pracownikw oraz wasne reakcje. Pomidzy sesjami konsekwentnie wdraali ustalenia, ktrych celem byo polepszenie umiejtnoci rozwizywania problemw mwi Mirosaw Czekaj, skarbnik miasta stoecznego Warszawy. Zarwno naczelnicy, jak idyrektorzy doskonalili technik formuowania celw dla pracownikw, uwzgldniajc zasad SMART, pozwalajc odrnia cele od zada. Ponadto wszyscy uczestnicy szkolenia doskonalili techniki pozytywnej motywacji, w tym take stosowania pochwa wobec pracownikw za dobrze wykonane zadania. Uczestnicy projektu rozwinli umiejtnoci prowadzenia konstruktywnego dialogu zpracownikami. Celem, ktry by postawiony przed szkoleniem a ktry z sukcesem zosta osignity byo przede wszystkim podniesienie poziomu wiedzy iumiejtnoci

SZKOLENIA

Fot. iStockphoto

wrd kadry kierowniczej. Dziki temu pracownicy, ktrzy uczestniczyli wwarsztatach, potrafi lepiej si zrozumie iznale wsplny jzyk. W taki sam sposb rozumiej procesy zarzdzania zespoami. Tworz te bardziej homogeniczn grup, ktra lepiej wspdziaa. Jest to niewtpliwie sukces projektu dodaje Mirosaw Czekaj.

Amoe MPA wKorei?


Cho zagraniczne stae i wymiany pracownicze kojarz si raczej z prac w globalnych korporacjach, take warszawscy urzdnicy mog skorzysta z ciekawej propozycji. W 2011 r. Korea University, renomowany uniwersytet prywatny w Korei oraz Seoul Metropolitan Government zaprosiy do udziau w programie Master of Public Administration (MPA) Urzd m.st. Warszawy. Wdrodze rekrutacji zurzdu wybrane zostay dwie osoby (oczym decydowaa strona koreaska): Justyna Grzeszczuk inspektor wBiurze Ksigowoci iKontrasygnaty (jednostek budetowych) oraz Magdalena Gawroska podinspektor wBiurze Kadr iSzkole (rachunek pac, naliczanie wynagrodze dla pracownikw samorzdowych). Najwaniejszym celem programu byo podniesienie kwalifikacji urzdnikw administracji publicznej poprzez analizowanie wybranych projektw zrealizowanych wSeulu, atake stworzenie bazy kontaktw i relacji do wsppracy midzynarodowej. W ramach programu

realizowano m.in. takie zajcia, jak: polityka instytucji publicznych, zarzdzanie transportem, urbanistyka, finanse komunalne, e-administracja, zarzdzanie rodowiskiem naturalnym oraz dodatkowo lektorat jzyka koreaskiego. Szczeglnie ciekawe byy projekty urbanistyczne, ktre poznalimy wKorei. Na najwiksz uwag zasuguje Cheonggyecheon, objty rewitalizacj strumie w Seulu. To przykad fantastycznego zagospodarowania przestrzeni pod funkcje rekreacyjno-usugowe. Wczeniej wmiejscu dzisiejszego kanau wraz z malowniczymi ogrodami, kawiarniami i przystaniami znajdowaa si po prostu autostrada. By to gigantyczny projekt pod wzgldem organizacyjnym, logistycznym oraz finansowym. Pochon prawie 300 mln dolarw, jednak teraz strumie sta si zielonym centrum Seulu. Miejscem spotka seulczykw czcym elementy kultury ihistorii. Znajc szczegy tej realizacji, widz, jak wiele mona zrobi pod tym wzgldem w Warszawie. Mam nadziej, e uda mi si te dowiadczenia i wiedz zastosowa w praktyce z korzyci dla Urzdu Miasta mwi Magdalena Gawroska, podinspektor Biura Kadr iSzkole. Program by zaplanowany na 25 miesicy, z czego przez 13 miesicy uczestnicy przebywali na terenie kampusu uniwersyteckiego Korea University itam uczszczali na zajcia, a przez kolejnych 12 miesicy kontynuowali nauk wkraju rodzinnym. 39

To bya dla mnie ogromna szansa na rozwj, poszerzenie kwalifikacji izdobycie nowej wiedzy. To bya take przygoda ycia. Wrciam pena optymizmu, duych nadziei inowych pomysw, ktre mogyby wspomc prac wadministracji publicznej. Dla mnie bardzo istotne jest to, e nauczyam si nowego podejcia do problemu. Poznaam egzotyczn kultur, jzyk i fascynujcych ludzi. Nawizaam wiele cennych kontaktw. Wiem, e zdobyta wiedza idowiadczenia pomog mi lepiej zarzdza projektami, wsppracowa zinnymi oraz proaktywnie podchodzi do problemw. Niestety, na razie czekam, a moje nowo nabyte kompetencje zostan wykorzystane wrealiach polskich mwi Justyna Grzeszczuk, inspektor Biura Ksigowoci iKontrasygnaty. Urzd to nie tylko jednostka samorzdu terytorialnego nastawiona na sprawn obsug mieszkacw. To take miejsce pracy dla ogromnej grupy wykwalifikowanych pracownikw. Jako pracodawca urzd musi upora si nie tylko zrnorodnoci obszarw kompetencji ikwalifikacji urzdnikw, ale take odpowiednio zarzdza wiedz i planowa rozwj pracownikw. To zadanie z pewnoci jest nie lada wyzwaniem. Na przykadzie Urzdu m.st. Warszawy wida jednak, e urzdnicy maj bardzo wiele moliwoci icieek rozwoju. Nawet na drugim kocu wiata. Janusz Kamieski

CEO Chief Executive Officer

W ARTO ZOBACZY wteatrze

AUMA. BAJKA ZBYT STRASZNA DLA DOROSYCH. Komiks na ywo reyseria: Rafa Samborski
wystpuj: Kalina Hlimi-Pawlukiewicz, Mateusz Lewandowski, Krzysztof Struycki
Komiks na ywo w teatrze: trjka aktorw, kostiumy prawie zlewajce si z tem, scenografia niemal nieobecna. Rzutnik i kadry z komiksu. Obrazy dziejce si na oczach widzw. Aktorzy stajcy si czci wiata kreskwek. Rysunkowe postaci z komiksu wychodzce do nas na scen. Teatralna adaptacja komiksu Karola Kaerela Kalinowskiego AUMA. Rodzice Dorotki decyduj si porzuci zgiek wielkiego miasta i wracaj na rodzinn Suwalszczyzn. Tam dziewczynka odkrywa tajemniczy, zapomniany wiatbatyjskichwierze, bogw ilenych stworw. Ale te jest to bajka na wskro nowoczesna, mwica oproblemach wspczesnego czowieka. To poczenie dziecicej perspektywy opowiadania i dorosej narracji budujcej napicie i pchajcej akcj do przodu w zawrotnym tempie. Kim jest tytuowa auma idlaczegobudzi strach wnajodwaniejszych? Przyjd iprzekonaj si sam!

TEATR STUDIO WARSZAWA

www.teatrstudio.pl

TEATR POWSZECHNY WARSZAWA

reyseria: Grayna Kania wystpuj: Eliza Borowska , Aleksandra Boek, Anna Moskal, Maria Robaszkiewicz Katarzyna Maria Zieliska, Mariusz Benoit , Jacek Beler, Jacek Braciak , Kazimierz Kaczor Sawomir Pacek, Micha Sitarski , Mariusz Wojciechowski
Czy dzi mona umrze zmioci? Czy mio jeszcze istniejewskomercjalizowanym, penym konsumpcji wiecie? We wspczesnej inscenizacji Grayny Kani bohaterowie to modzi ludzie uwikani w dzisiejsze problemy. Czy w ich yciu istnieje miejsce na prawdziw mio, czy te staa si ona tylko kolejnym komercyjnym dobrem? Losy kochankw z Werony staj si opowieci o dzisiejszych ludziach, ich samotnoci, neurozach i rozpaczliwym poszukiwaniu szczcia. Romeo iJuliato najbardziej znana tragedia miosna wiata ijedna znajczciej wystawianych sztuk Szekspira. Zderzenie klasycznego tekstu z nowoczesn inscenizacj pokazuje jej niezwyk uniwersalno; kae nam zadawa pytania oreguy rzdzce naszymi uczuciami icodziennym yciem. www.powszechny.com

ROMEO iJULIA

GABINET
reyseria: Natalia Fijewska-Zdanowska wystpuj: Paulina Holtz, Rafa Kosecki Ona trzydziestoparoletnia, sfrustrowana wspczesna matka-Polka, ktra mimo wysikw nie radzi sobie znatokiem obowizkw. Ion zapracowany lekarz, katolik, rozwodnik, ktry pod mask cynizmu ukrywa niepewno i rozczarowanie. I oto nagle, przypadkiem, utykaj razem w ortopedycznym gabinecie. Na chwil zatrzymuje si codzienny bieg wydarze. Ta dziwna noc tworzy wyrw wrzeczywistoci.
www.teatrochoty.pl

TEATR OCHOTY WARSZAWA

WARTO ZOBACZY wkinie

UNIEJ WDOMU
Reyseria:

Franois Ozon
Wystpuj:

Kristin Scott Thomas Emmanuelle Seigner Fabrice Luchini Ernst Umhauer Denis Menochet Yolande Moreau

ycie Germaina(Fabrice Luchini), znudzonego prac nauczyciela iniespenionego pisarza, zmieni si, gdy pozna 16-letniego Claudea. Chopak postanawia wkroczy wycie rodziny szkolnego kolegi iopisywa wszystko, co uda mu si podejrze wcudzym domu. Relacja nauczyciela iucznia przeistacza si wnietypow przyja. Germain nie moe doczeka si kolejnych tekstw. Mczyzna pokazuje intymne opowieci Claudea onie iwsplnie ulegaj fascynacji niezwykym talentem chopaka. Kolejne dni spdzone przez 16-stolatka zobc rodzin prowadz do coraz wikszej bliskoci z atrakcyjn matk szkolnego kolegi (Emmanuelle Seigner). Niebezpieczna gra nauczyciela iucznia wymyka si spod kontroli, kiedy spisywana na papierze fikcja zaczyna niebezpiecznie miesza si zrzeczywistoci.

MJ PRZYJACIEL WRG
Reyseria:

Eran Riklis
Wystpuj:

Stephen Dorff Abdallah El Akal Alice Ali Suliman Ashraf Barhom

Jest rok 1982. Pilot izraelskiego myliwca (w tej roli Stephen Dorff) zostaje zestrzelony nad Bejrutem ischwytany przez bojownikw zOrganizacji Wyzwolenia Palestyny. Do pilnowania jeca zgasza si 12-letni palestyski uchodca Fahed. Chopak nienawidzi Izraela, ale skuszony obietnic powrotu do Palestyny pomaga pilotowi wucieczce. Wsplnie podaj przez rozdarty wojn Liban, zmierzajc do granicy. Pocztkowa nieufno Faheda, ktrego ojciec zgin od izraelskiej bomby, przeradza si wniezwyk przyja.

WARTO PRZECZYTA
Asertywno menedera Maria Krl-Fijewska, Piotr Fijewski Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Cena: 39,90 z Wspczesny meneder to kto, dla kogo asertywno powinna stanowi absolutn baz jego kompetencji. Obecnie, w czasie nieustajcych zmian worganizacjach, recesji, presji pracownikw iwycigu po wynik pogbia si chaos, zwiksza si stres, rosn wymagania rynku i trzeba zwalnia pracownikw. Meneder musi wic radzi sobie zwieloma skomplikowanymi sytuacjami interpersonalnymi. Asertywno jest umiejtnoci posugiwania si wrnych sytuacjach agodn stanowczoci wobronie wasnych racji, ale bez wchodzenia wkonflikt zracjami innych. Przewaga nad konkurentami. Dlaczego zdrowie organizacji jest wbiznesie najwaniejsze Patrick Lencioni Wydawnictwo MT Biznes Cena: 44,90 z
Lencioni przekonuje, e zamiast stara si by mdrzejszymi, przywdcy iorganizacje powinny skupi si na tym, by sta si zdrowszymi, adziki temu wykorzysta bogat iwystarczajc wiedz idowiadczenie, jakie ju posiadaj. Teza ksiki jest prosta: oczywicie strategia, finanse, marketing etc. s wane, jednak nawet najlepsze poszczeglne techniki zarzdzania zapewni wnajlepszym razie ograniczony sukces, jeli nie s stosowane wzdrowej organizacji. Zkolei zdrowa organizacja to taka, wktrej te wszystkie wymienione elementy uzupenione okultur organizacyjn wspgraj ze sob.

Coachnig na Wyspach Szczliwych Maciej Bennewicz Wydawnictwo Helion/Onepress Cena: 49,00 z


Co szczciu przeszkadza? Co szczciu pomaga? Rka w gr, kto sam nigdy si nad tym nie zastanawia. Dzikuj, nie widz. Drogi Czytelniku, zapraszamy w podr ku szczciu! Najpierw bdziesz wdrowa przez siedem ponurych krain, ktre zw si: Lenistwo, Pycha, Zo, Nieumiarkowanie, Kamstwo, Lubieno i Zachanno. Potem opucisz te niegocinne ldy na rzecz: Otwartoci, Tu iTeraz (?), Radoci, Misji, Przepywu, Sensu iSiy. Sama forma ksiki umoliwia indywidualny wybr cieki ku szczciu. Mona j czyta tradycyjnie albo wybiera tylko niektre wtki, zaczynajc np. od sentencji oszczciu, akoczc na wiczeniach.

Zarzdzanie usugami. Strategie iprzywdztwo wbiznesie. Service Management Normann Richard Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne Cena: 69,90 z
Autor zwraca uwag na potrzeb stosowania sprawnego systemu zarzdzania usugami, ilustruje ianalizuje strategie rozwoju firmy icharakter innowacji ale przede wszystkim podkrela specjaln rol dobrego przywdztwa. Wdzisiejszych czasach bowiem gwn wag powinno przywizywa si do procesu dotarcia do klienta, stworzenia sobie grupy odbiorcw, zamiast skupia si na samym tylko promowaniu produktu. Pisze oroli technologii informacyjnych wusugach, atake roli usug wspoeczestwie, wyrnia unikalne cechy usug oraz warunki konieczne do osignicia sukcesu wzarzdzaniu organizacj usugow.

Rozwizywanie konfliktw. Praktyczny poradnik dla pracodawcw imenederw Fredric Bohm, Stefan Laurell Wydawnictwo BL Info Polska Sp. zo. o. Cena: 39,90 z
Rozwizywanie konfliktw to poradnik przeznaczony przede wszystkim dla kadry kierowniczej. Zawarte w nim informacje pomog ci porusza si w sferze skomplikowanych relacji midzy pracownikami. W ksice wyjaniamy, jakie s przyczyny i powizania konfliktw w miejscu pracy oraz w jaki sposb konflikty eskaluj i do czego mog doprowadzi. Przedstawiamy konkretne rodki zaradcze ikroki, ktre naley podj, aby skoni zwanione strony do zakoczenia sporu ipodjcia konstruktywnych dziaa. Dowiesz si take, jak zapobiega konfliktom.

Kapita ludzki wstrukturach wirtualno-sieciowych. Nowe role pracownikw imenederw wiedzy red. naukowa Zbigniew Antczak Wydawnictwo Difin Cena: 49,00 z Ksika pod redakcj Zbigniewa Antczaka to znakomite studium teoretyczno-empiryczne ukazujce wyzwania, jakie pojawiaj si wzwizku zdynamicznymi zmianami zachodzcymi we wspczesnych organizacjach. Zmiany te dotycz nie tylko charakteru pracy, dominacji struktur sieciowo-wirtualnych, ale rwnie koniecznoci wielowariantowego opracowywania misji istrategii firm woparciu onowe metodologie prognozowania (foresight). Jak by prawdziwym przywdc iwpeni czowiekiem Dale Carnegie Wydawnictwo Studio Emka Cena: 29,00 z
Ksika Jak by prawdziwym przywdc iwpeni czowiekiem pozwala przemyle to, czego nauczylimy si na temat zarzdzania oraz zweryfikowa przekonania, ktre uksztatowalimy na bazie dowiadcze. Dziki niej moemy zmierzy si take zproblemami, jakim stawiaj czoa liderzy iposzukiwa rozwiza, ktre pozwol nam oraz naszym wsppracownikom poprawi wydajno, ajednoczenie pielgnowa umiejtnoci oraz postawy niezbdne dla rozwoju zawodowego.

Geny wadzy. Jaki typ wadzy prezentujesz iczy co wtej materii mona zmieni? Maggie Craddock Wydawnictwo Studio Emka Cena: 38,50 z
Coach menederski Maggie Craddock przedstawia proces eliminowania kluczowych destrukcyjnych nawykw, wjakie wyposay nas system rodzinny izastpowania ich nowymi zachowaniami, ktre bd pomocne wskutecznym wspdziaaniu zinnymi wrodowisku pracy. Wksice Geny wadzy pokazuje, jak rozpozna swoje sabe strony, charakterystyczne dla typu wadzy, ktry reprezentujemy, anastpnie jak na nowo uwarunkowa nasze zachowania. Dziki temu moemy sta si bardziej skutecznymi profesjonalistami oraz pozby si bezproduktywnych nawykw iprzej kontrol nad relacjami wmiejscu pracy.

42

Najwiksza konferencja branowa na Pomorzu

HR-owcami?

konferencj Wyzwania HR!

Zapraszamy na

13 czerwca 2013
Sopot, Hotel Sheraton