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METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

1. 2. Consideraciones sobre el anlisis de futuros Historia y utilidad del mtodo de escenarios

Caractersticas Una ventaja comparativa Construyendo escenarios Utilidad Orgenes Definiciones 3. Fases de la construccin y anlisis de escenarios

Pautas para la construccin de escenarios FASE I - Preparacin Situacin actual Motivaciones y objetivos del estudio Definicin del 'objeto del estudio' Delimitacin del 'rea a estudiar' Definicin del 'horizonte temporal' Definicin de los 'recursos asignados' Tcnicas a emplear en esta fase FASE II - Desarrollo Futuros: la opinin de expertos Definicin de dimensiones clave Definicin eventos Proyeccin de las dimensiones clave Preparacin de las descripciones FASE III - Presentacin - Utilizacin El documento Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos Comprobacin de las polticas Recomendaciones 4. Claves en la construccin de escenarios

Definir el foco Utilidad Sistematizar opinin de expertos Metodologas de anlisis 5. Tcnicas y recomendaciones

Recomendaciones Tcnica de construccin del escenario desafo 6. El mtodo Delphi

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Ernesto H Firmenich Bianchi

1.

Consideraciones sobre el anlisis de futuros Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u otra, las estrategias se basan en los pronsticos de sus propios gerentes o bien, en la suposicin de que se repetir el pasado. Con frecuencia no consideran o al menos subestiman los cambios radicales o discontinuos que aunque pudieran ser poco probables- podran alterar mucho la estructura del sector. Los planes de contingencia casi nunca exploran estructuras futuras alternativas del sector, ni obligan a sus gerentes a considerar sus implicancias. Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podra ser el futuro, la empresa debe explorar sistemticamente la posible consecuencia de la incertidumbre para su eleccin de estrategias. Tradicionalmente se ha puesto nfasis en el estudio de los denominados Macroescenarios , o sea, puntos de vista alternativos del ambiente poltico o econmico, tales como la tasa de crecimiento, inflacin, tasa de inters, etc.; las que, a pesar de su importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para desarrollar la estrategia de un determinado sector industrial. Construir escenarios industriales es un proceso que requiere de varias reiteraciones (volver, repetir, realimentar). Se analizan variables constantes, que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas , que son las que definen los diferentes escenarios. Estas variables inciertas a su vez, pueden ser independientes, cuando poseen una estructura propia autnoma de otros elementos, o dependientes , cuando son determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres. Para identificar estas variables inciertas es necesario analizar las barreras de entrada; los distintos compradores; los competidores actuales y futuros; los productos sustitutos y sus proveedores; y, adems, hacernos las preguntas adecuadas sobre stos elementos inciertos. Como por ejemplo: Quienes son, como actan, que tendencias se proyectan, fortalezas y debilidades? Con frecuencia no es posible poder determinar al principio del anlisis cules son las variables que son independientes y cuales las dependientes. Las incertidumbres independientes conforman las llamadas variables de escenario y sobre estas variables, precisamente, se basa la construccin de los mismos. Solamente las incertidumbres independientes constituyen una base apropiada para la construccin de escenarios. Son variables de escenario, por ejemplo, la demanda del producto, la penetracin de mercado, la mezcla de ventas entre los distintos canales, etc. La construccin de un conjunto de escenarios industriales sera relativamente simple una vez determinadas las variables de escenario, si solamente hubiera una variable de escenario, pero lamentablemente en la mayora de los sectores industriales, stas son siempre ms de una.
(M. Porter-Ventaja competitiva)

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2. Historia y utilidad del mtodo de escenarios Caractersticas Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que se puede estar expuesto y tambin reconocer con mayor certeza el camino que se est transitando. El anlisis del futuro de una organizacin (empresa, ONG, pas, entidad territorial, etc.) como una alternativa de generacin de ventajas comparativas, es estudiado por la Prospectiva. Segn Bertrand de Jouvenell, (1) el anlisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son: Libertad, Poder y Decisin. Libertad: es la conviccin de que el futuro no est determinado y permanece abierto a una cantidad de futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de conocimiento sensible o profecas exactas. Poder. A partir de la conviccin de que el futuro no es un dominio de la fatalidad, se puede intervenir en la marcha de la historia y administrar su progreso en lugar de dejarlo librado al juego de las fuerzas de la naturaleza. Decisin, es la posibilidad de seleccionar, con la Libertad y el Poder, de que manera intervenir frente al futuro. (o sea; formular hiptesis sobre la evolucin del pasado y sus tendencias) Una ventaja comparativa Segn Hasan Ozbekhan, (Toward a general theory of planning) existen distintas posiciones frente a la posibilidad de analizar el futuro. Determinista: no lo puedo cambiar. Fatalista: est escrito. Incrdula: no vale la pena el esfuerzo. Es decir que se puede optar por distintas actitudes: Pasiva: el avestruz que sufre el cambio; Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego; Pre-activa: quien se prepara para los cambios previsibles. Pero se debe agregar la actitud Pro-activa: quien trata de provocar los cambios deseados. Cuando existe alta competitividad, vivir manejando el da a da es una actitud muy peligrosa para las organizaciones, por al menos dos razones: Primero: se estara siempre, como el bombero que espera la seal de fuego para acudir a apagarlo, corriendo detrs de los acontecimientos y Segundo: porque probablemente otras empresas y organizaciones se preocuparon por analizar el futuro y con seguridad ya han tomado decisiones en asuntos que la nuestra hasta ahora solo est contemplando. En sntesis, los que examinan el futuro son capaces de anticiparse a los acontecimientos, mientras que quienes esperan que sucedan los hechos siempre estn llegando tarde. Los primeros, que son las empresas y organizaciones triunfadoras, hacen del futuro una ventaja comparativa y de esta manera estn ganando puntos en competitividad. Construyendo escenarios Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable, coherente, mundo futuro. En el se pueden ver y comprender claramente los problemas, amenazas y oportunidades que tales circunstancias pueden presentar. No es una prediccin o un pronstico especfico, es la descripcin de eventos y tendencias que pueden ocurrir. La finalidad es entender la -3-

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combinacin de decisiones estratgicas que otorgarn un beneficio mximo, a pesar de las incertidumbres y desafos del ambiente externo. Un escenario, adems de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la toma de decisiones y proveer la descripcin de los procesos causales. Los escenarios se construyen a partir de conjeturas. Son enunciados hipotticos y su funcin consiste en sealar un abanico de opciones y situaciones probables. Son hiptesis fundadas en diagnsticos de fuerzas que modelan los acontecimientos y su materia son los posibles encadenamientos de estas fuerzas, a los que se les puede asignar probabilidades. Proceden de visiones de la realidad, comprensivas, holsticas, agregadas. No le interesa determinar la fecha probable de un evento, sino los probables encadenamientos entre los mismos. Un escenario no tendr lugar como se anticipa, pero sugiere una secuencia probable con el objeto de sensibilizar a quienes deben tomar decisin sobre lo que puede acontecer. Los escenarios son, por lo tanto, situaciones que no han sucedido todava pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la empresa, la organizacin, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser sorprendida por el futuro. Utilidad La construccin de escenarios sirve para profundizar el conocimiento del presente y sus tendencias, conforme a supuestos tericos. Estos supuestos se pueden organizar en un modelo novedoso y ahorrativo. Los escenarios pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de proponer ajustes y medidas de contingencia y se aseguran con la revisin peridica de los guiones propuestos. La construccin de escenarios no puede ser un ejercicio aislado. En la realidad cotidiana siempre construimos el futuro, para nosotros y para terceros. Si lo hacemos muy bien, estaremos construyendo un mejor futuro; si lo hacemos regular o mal estaremos construyendo un futuro no tan bueno y si no hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro, pero por inaccin. Esto es, otros estn construyendo nuestro futuro porque nosotros no lo hacemos y esto es lo que nos induce a pensar en la obligacin de investigar nuestro futuro. La elaboracin de escenarios como toda tarea de prediccin, parte de cmo es la situacin en el momento presente y a continuacin se prev lo que podra ser la situacin en el futuro. Pero, paradjicamente, la bsqueda de la visin del futuro que se pretende para la organizacin, suele comenzar en forma inversa. Se comienza con lo que podra ser ese futuro y luego se vuelve atrs para establecer qu cosas deberan ocurrir para que se produzca ese futuro entrevisto. Por eso, la anticipacin del futuro debe basarse en el conocimiento y comprensin de las tendencias que reflejan los estilos de vida, la tecnologa, las corrientes demogrficas y los aspectos geopolticos. Este ejercicio se basa tanto en la imaginacin como en la capacidad de prediccin del planificador. Dicen Hanan y Prahalad: Para crear el futuro, una -4-

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organizacin debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Debe desarrollar primero una representacin visual y verbal de cmo podra ser ste. Luego argumentan que, para competir con xito por el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su horizonte de oportunidades. Para esto es imprescindible que los altos directivos conciban la empresa ms bien como una cartera o catlogo de competencias, especialidades o destrezas esenciales, que como un grupo de unidades de negocios independientes. Cualquier empresa que se defina a s misma en funcin de un conjunto especfico de mercados a los que dirigen sus productos, condiciona su futuro a lo que suceda solamente en esos mercados. Recordemos que los mercados maduran, pero las competencias y destrezas no siempre evolucionan perfeccionndose, sino que pueden involucionar debido al impulso inicial perdido o por cualquier otra causa externa a la organizacin. Aunque Sony fue una de las primeras empresas del mundo que aplic la electrnica de estado slido a las radios de onda media sostienen-, actualmente no considera que las radios le brinden grandes oportunidades para crecer. En cambio, su probada habilidad en la miniaturizacin, que tiene sus races en la utilizacin pionera de los transistores para producir radios de bolsillo, contina siendo la fuente de una rica corriente de nuevos e innovadores productos. Estos autores aconsejan encarar la planificacin estratgica con crudo realismo por parte de los directivos responsables. Por eso, la organizacin o, mejor dicho sus directivos, deben reflexionar que mientras que la poltica puede ser el arte de lo posible, el liderazgo es el arte de hacer realidad lo imposible. Pero aclaran-, aunque el propsito estratgico pueda rozar lo increble, no se trata de una bsqueda quijotesca (Ted Turner quera crear una cadena mundial de noticias, no eliminar el dficit presupuestario de EE.UU.). El propsito estratgico es un objetivo que puede describirse, como demostraron los empresarios japoneses de la industria automotriz; se puede hacer con menos recursos. En suma, los escenarios tambin constituyen un insumo importante en la administracin y planificacin de sistemas complejos pblicos y privados. Inducen a una seleccin cuidadosa de la informacin conforme a variables que se juzga estratgicas. Pero practicarla en forma aislada y fortuita podra tener resultados contraproducentes, como podra ser difundir un prematuro e injustificado escepticismo acerca de los estudios del futuro. Orgenes El trmino Escenario proviene del arte dramtico y se refiere a un espacio o a un conjunto de directivas para la secuencia de una accin. Segn Peter Schwartz, del Global Business Network de California; se puede comparar un escenario con un guin cinematogrfico, porque se formulan ideas y desarrollan los caracteres, que son los bloques de construccin de escenarios. En la dcada del 50, Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba de estudios militares y estratgicos, introdujo el trmino escenarios en la tcnica del planeamiento. Diez aos despus lo populariz como director del Hudson Institute y en 1967 con Anthony Weiner lo utilizaron en el libro Toward the year 2000. -5-

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La compaa Shell utiliz escenarios antes de la crisis petrolera del ao 1973 y el mtodo result de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y posterior cada de los precios del petrleo. Volvi a demostrar la utilidad a mediados de los 80 cuando analiz el futuro de la Unin Sovitica, con quien competa en la provisin de gas al mercado europeo. Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack , quien fue jefe de Peter Schwartz en Shell: Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transform en realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccion igual que otras compaas petroleras. Redujo sus inversiones en refineras y dise refineras que se pudieran adaptar al tipo de crudo que se poda obtener entonces. Predijo una demanda de energa inferior a la que pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisin. El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la ms dbil entre las siete compaas petroleras ms grandes (Las siete hermanas). Forbes la llam la hermana fea. En 1979 era quizs junto con Exxon- la ms fuerte. Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de precios del petrleo de 1986 elaboraron un caso ficticio donde una compaa petrolera afrontaba un mundo donde de repente haba un supervit de petrleo, preparndose para una realidad posible aunque no probable. La utilizacin de la tcnica de escenarios, que fue la primera herramienta que adopt Shell en su indagacin de los modelos mentales, obliga a los directivos a reflexionar acerca de cmo administraran sus organizaciones en diversas circunstancias futuras. Esto trastoca completamente la generalizada tendencia de suponer, un futuro simple. Cuando los grupos de gerentes se detienen a analizar una gama de futuros alternativos, se vuelven mucho ms sensibles a los cambios que se pueden producir en el mbito empresarial y por supuesto, estn en condiciones de responder de mejor forma a dichos cambios. Dice Pierre Wack en artculos publicados en la Harvard Business Review, titulados: Scenarios: Uncharted Waters Ahead, sep-oct 1985, y Scenarios: Shooting the Rapids, nov-dic 1985; Si los planificadores haban pensado que su funcin consista en brindar informacin a los directivos, ahora resulta claro que su tarea consiste en ayudarles a repensar su perspectiva de futuro. Resumiendo, la funcin del planificador es la de un potenciador de la alta gerencia, actuando como mbolo para poner en marcha el anlisis de alternativas para el futuro y acerca de cmo quisieran que ste se desarrollase. Definiciones Los escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales de un futuro probable, o segn la definicin de uno de los cultivadores conocidos de esta tcnica: "...son secuencias hipotticas de eventos articulados, con el designio de concentrar la atencin en procesos causales y en rompimientos factibles". Una definicin de Eduardo Balbi, que vincula las ideas de escenario y mbito, dice que un escenario es un conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado mbito, dentro del -6-

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cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio

3.

Fases de la construccin y anlisis de escenarios

Pautas para la construccin de escenarios Para la construccin de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A modo de sntesis las ordenamos en cinco etapas: 1. Precisin del tema de estudio, espacio de escenario campo de inters. 2. Identificacin de las variables clave dimensiones que lo definen. 3. Constatacin del grado de poder y conflictos entre actores sociales 4. Diseo de un escenario probable o tendencial. 5. Diseo de escenarios alternativos. A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construccin de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparacin, desarrollo y utilizacin. La fase de preparacin incluye el anlisis de la situacin actual. En la fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a travs de distintas tcnicas que incluyen la opinin de expertos y finalmente es en la fase de utilizacin donde se incluyen las recomendaciones. FASE I - Preparacin - Situacin actual - Motivaciones y objetivos del estudio FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinin de expertos - Definicin de dimensiones clave, eventos.- Proyeccin de las dimensiones clave y Preparacin de las descripciones. FASE III - Utilizacin - Presentacin - Recomendaciones

FASE I - Preparacin Situacin actual Se comienza analizando la situacin actual de la organizacin y el entorno que condiciona el desarrollo del tema que se est estudiando. Es aconsejable primero una definicin de entorno y luego un anlisis acerca de cmo influye la economa, los actores sociales, los organismos pblicos y privados, la legislacin y regulaciones del sector, los aspectos culturales o sea todas las variables exgenas. (Medio econmico local e internacional. Normas y regulaciones. Medio ambiente cultural. Contexto poltico local e internacional. Medio ambiente. Medio social y demogrfico. Contexto cientfico-tcnico). El anlisis del entorno condiciona el desarrollo del resto de los elementos y posibilita desde el comienzo una visin global para una mejor comprensin del resto de las partes del modelo. Un anlisis del medio econmico puede incluir, por ejemplo, la evolucin del PIB en la ltima dcada y su comparacin con otros pases seleccionados, o esta misma serie desglosada por regiones dentro del pas que se analiza y la -7-

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distribucin de la poblacin en dichas regiones. Puede incluir otros indicadores como ocupacin, ndices de pobreza, niveles socio-econmicos, alfabetismo, etc. La inversin extranjera en el pas durante la ltima dcada. Un anlisis comparativo de un conjunto de pases sobre el desarrollo de la industria analizada, la comparacin entre el grado de desarrollo de esa industria y el PIB per cpita la brecha entre los pases mas desarrollados en la actividad y el pas que se analiza. En cuanto a los actores sociales, el estudio puede incluir tambin los conocimientos o la formacin de los habitantes sobre determinadas tcnicas que nos interesa para el tema en estudio, como as tambin un anlisis comparativo con otras sociedades tomadas como referencia. Referido a organismos pblicos, legislacin y regulaciones se deber relevar las condiciones al momento de la realizacin del trabajo y los planes diseados para el corto y mediano plazo. La recopilacin de estos datos se realiza a travs de estudios generalmente conocidos como desk research y se practica relevando fuentes secundarias, consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar las siete categoras de variables estratgicas: Categora: a. Econmica b. Normativo-jurdica c. Cultural d. Poltico administrativa e. Ambiental f. Social g. Cientfico-tecnolgica h. Actores sociales. Se incluye tambin en este captulo el anlisis de los clientes, usuarios, o potenciales (prospects) y cuando corresponde el estudio de las infraestructuras, redes, estructuras comerciales, etc. Tambin el estudio de la competencia, productos, tcnicas, prcticas, grado de desarrollo, potenciales, etc. Motivaciones y objetivos del estudio Un estudio de escenarios comienza con la definicin del campo de inters y a partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son las que se perciben como importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas impulsoras van a ser los ejes de un escenario. Generalmente es suficiente con un pequeo nmero de alternativas que comprendan las mayores amenazas y oportunidades. Es fundamental definir claramente el objetivo del estudio y la necesidad que lo justifica. Ser la base de todo el trabajo y nos permitir delimitar el campo de la investigacin, direccionar las preguntas y las fuentes a consultar. Trataremos de sistematizar las primeras definiciones necesarias para la realizacin de un trabajo de estas caractersticas en el cual se debe disear -8-

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escenarios. Lo primero a tener en cuenta es la delimitacin y alcance del trabajo, para lo cual se tendr que definir: objeto de estudio, rea a estudiar, horizonte temporal y recursos asignados. Definicin del 'objeto del estudio' Se refiere a poner por escrito una definicin lo ms exacta posible acerca del tema a estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo deben tener conocimiento exacto de esta definicin para evitar confusiones y orientar el trabajo en la direccin correcta con economa de recursos. Por ejemplo: "Sociedad de la Informacin; es un estadio de desarrollo social caracterizado por la capacidad de sus miembros (ciudadanos, empresas y administracin pblica) para obtener y compartir cualquier informacin, instantneamente, desde cualquier lugar y en la forma en que se prefiera". Alcanzar consenso en una definicin de este tipo puede llevar muchas horas de intercambios y discusiones, pero una vez alcanzado, evitar cualquier mal entendido y ayudar a focalizar la investigacin en el objeto definido. Delimitacin del 'rea a estudiar' Definido el Objeto del estudio, se deber acotar el alcance del tema de estudio, de manera de llevarlo a la exacta dimensin requerida. Nuevamente se trata de economizar esfuerzos para aplicarlos al objeto de la investigacin y no dilapidarlos en informacin que no resultar relevante. Por ejemplo: "Dentro del amplio campo que abarca la educacin, interesa lo referido solamente a la educacin universitaria pblica y privada en la Argentina del ao 2015 ". Dentro del gran rea de la educacin, se ha delimitado el estudio solamente al rea de estudios universitarios del mbito pblico y privado y no habr que aplicar recursos para investigar futuros de las otras reas: primaria, secundaria, etctera. Definicin del 'horizonte temporal' Es condicin necesaria definir el horizonte temporal. Es un requisito indispensable definir lo mas exactamente posible el alcance en el tiempo. Es nuevamente una cuestin de economa de los recursos, que como sabemos siempre son finitos. Por ejemplo: "Se trata de imaginar un escenario para la venta de insumos originales de computacin de primeras marcas, en el ao 2012 en la Argentina. Con esta definicin estamos acotando el horizonte temporal al ao 2012 y no mas all de ese ao y solamente al territorio Argentino. Definicin de los 'recursos asignados' Se trata de obtener una definicin lo ms exacta posible acerca del Personal y Presupuesto asignados al proyecto, lo mismos que otros recursos como podran ser, por ejemplo Tcnico-Cientficos Polticos. Ejemplo: "Personal total asignado: 5 tcnicos, 2 profesionales y 3 ayudantes; presupuesto para ocho meses de actividad: $ 100.000.-; acceso irrestricto a los -9-

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centros de investigacin de la empresa y de la Universidad Nacional y apoyo poltico de la Alta Direccin de la Organizacin" Tenemos ahora definidos objeto de estudio, rea a estudiar, horizonte temporal y recursos asignados; el paso siguiente es el anlisis de la situacin en que se encuentran las variables estratgicas que se deben analizar. Veamos antes cuales podran ser las tcnicas a aplicar. Segn sea la actividad a estudiar y las preguntas a responder, van a ser las tcnicas a emplear para dar respuesta a los requerimientos. Tcnicas utilizadas Las diversas tcnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser: Consultas a expertos. (Mtodo DELPHI- Requiere de un conocimiento profundo de tcnicas de Investigacin de Mercados para redactar los cuestionarios y analizar los resultados de las encuestas a expertos con preguntas abiertas y cerradas. Ver la tcnica en el anexo I) Escaneo bibliogrfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos, Internet, etc.)

Anlisis de series temporales. (Desk research: se recurre a fuentes secundarias, por ejemplo INDEC, Cmaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)

Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance, Archivos, consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos, etc.)

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FASE II - Desarrollo Futuros: la opinin de expertos Luego de compilar informacin de fuentes secundarias e investigaciones propias llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe conjeturar. Aqu es aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les solicitar su opinin sobre el futuro de la actividad y los motivos que avalan esas conjeturas. Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las personas mas destacadas, que por su experiencia y buen juicio son consideradas como quienes mejor conocen la actividad que se estudia. Ejemplo: cmo cree usted que sern los futuros usuarios de determinado producto en el ao 2012? (a, b, c,...) Quines cree usted que sern los principales jugadores del mercado de ese producto en el ao 2012? Cmo imagina usted la legislacin para estos productos en el ao 2012? Se clasifica a los expertos segn el grado de pertenencia a determinados grupos que se consideran importantes en ese mercado; por ejemplo: Usuarios expertos - Distribuidores y revendedores - Tcnicos e Idneos - Operadores polticos, etc. Es fundamental la redaccin del cuestionario que se administrar a los expertos. Redaccin, administracin de la encuesta, supervisin, edicin, tabulacin, procesamiento, anlisis y conclusiones deben ser conducidos por profesionales expertos en Investigacin de Mercados. Es una tarea demasiado tcnica en una etapa primordial del estudio, en la que no se puede permitir el menor error conceptual ni metodolgico. Los resultados de las encuestas a expertos son la base de las proyecciones para la construccin de escenarios, por ello es tan importante tambin la correcta seleccin de los encuestados. Definicin de dimensiones clave Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que pueden incluir fuerzas como: crecimiento econmico, entorno legislativo, difusin de tecnologa, capacidad competitiva, etc. Estas dimensiones clave deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues deberan tener el potencial para un gran impacto sobre el resultado del escenario. Proyeccin de las dimensiones clave Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el anlisis de impacto de tendencias (AIT). Utilizando el mtodo de series de tiempo, se proyectan los datos histricos de cada dimensin clave, antes mencionada. Definicin eventos En cada escenario aparecer una lista de eventos que pueden configurarlo en rumbos diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave, cambiar cadenas de causalidad que conducen al futuro y/o hacer polticas posibles de instalar y trabajar. Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos sern diferentes en cada escenario. - 11 -

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Preparacin de las descripciones Considerando estos pronsticos cuantitativos, se puede realizar una narracin guin coherente que describa cada escenario futuro. FASE III - Presentacin Utilizacin El documento En la mayora de los casos el mejor documento para describir los escenarios suele ser una coleccin de grficos o mapas y una somera narracin que los describen. Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una rpida captacin de las caractersticas del mundo y los eventos que lo conforman, desde la perspectiva del tiempo futuro seleccionado. Constatacin de las implicancias de los mundos alternativos Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que cumplen el rol de criterios de evaluacin. Se elabora un listado de interrogantes para valorar cada escenario. Comprobacin de las polticas Para probar diferentes polticas se puede emplear un conjunto de escenarios. Siempre se prepara una serie de acciones alternativas que pueden realizar los decisores luego de estudiar los escenarios. Recomendaciones Con la informacin recogida toca el turno a los analistas estudiar, analizar e interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de accin necesarios para alcanzar el objetivo propuesto. Estos cursos de accin se expresan en ideas originales, creativas, que surgen de trabajos en equipo con tcnicas de creatividad como brainstorming, mapas mentales, seis sombreros del pensamiento, etc. Este captulo del informe final referido a las recomendaciones, probablemente se desglose a su vez en distintos apartados, referidos a reas de actividad distintas, que intervendrn en la tarea de disear el planeamiento estratgico para alcanzar el objetivo propuesto. Es probable que trabajen distintos expertos en las diferentes reas. 4. Puntos clave en la construccin de escenarios

Definir el foco Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de descubrir cual ser el escenario ms probable sino de identificar el orden de las consecuencias ms probables. Los escenarios mas tiles son aquellos que logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en asuntos crticos que conciernen a la organizacin y se pueden focalizar en forma muy precisa. Utilidad La redaccin de escenarios es solo el principio. Su utilidad depender de que sean utilizados para imponer polticas. - 12 -

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Sistematizar opinin de expertos Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y el arte de esta construccin de escenarios consiste en sistematizar esas opiniones. Sabidura Antes del Evento. El conocimiento antes de un evento debe acortar el tiempo entre el alerta temprana y las decisiones correctas. Para ello se debe orientar la preparacin y entrega de informacin y observar algunas recomendaciones. Metodologa de Anlisis Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que incorporamos como Metodologa de Anlisis y que ordenamos de la siguiente forma: A partir de Aproximaciones sucesivas, a travs del conocido mtodo de Prueba y error. Una construccin de Rangos escalares; comparaciones entre s o Escalas comparativas . Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de expertos, a travs del trabajo en Talleres con mtodos creativos como Brain Storming, por ejemplo. F.O.D.A. se utiliza en casi todos los anlisis. Siempre estn presentes los Riesgos y Oportunidades. Paretto, siempre se aplica como concepto rector en el anlisis el teorema de Wilfredo Paretto Escaneo bibliogrfico y Glosarios, son tiles para incrementar el conocimiento del tema en estudio Buscar las Causas posibles del comportamiento de una variable y Encontrar los blancos, donde apuntar los esfuerzos correctivos. Determinar cuales son los Drivers . Finalmente aplicar los conceptos de: Pertinencia Importancia probabilidad de Ocurrencia - Gobernabilidad - Motricidad Neutralidad Identificabilidad, para la seleccin y anlisis de las variables a utilizar para construir los escenarios. 5. a) Tcnicas y recomendaciones Definicin del espacio del escenario Definicin del campo de inters y el estado de dicho campo La seleccin presentar un espectro de oportunidades y desafos Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como importantes en el futuro del campo de inters. Precauciones No es necesario ni tampoco deseable un gran nmero de escenarios, cuatro cinco es un conjunto adecuado. Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafo y oportunidades, excluyendo posibilidades ilgicas

b)

2. Desarrollo - 13 -

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a)

Definicin de las dimensiones clave Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de cada escenario. Se pueden incluir fuerzas como crecimiento econmico capacidad competitiva. Cada escenario incluir proyecciones de esa misma dimensin. Proyeccin de las dimensiones clave Tcnica de anlisis de Impacto de Tendencias. Se proyectan los datos histricos. Se combinan eventos con expresin probabilstica. Definicin de eventos La misma lista en todos los escenarios. Configurar escenarios en rumbos diferentes. Pueden impactar en dimensiones clave. Pueden cambiar cadena de causalidad. Pueden tomar ciertas polticas en mas o en menos. Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario. Dependen de su posicin relativa en cada escenario. Preparacin de las descripciones Sobre la base de los pronsticos obtenidos y los procesos de impacto, se reconocen las cadenas de causalidad.

b)

c)

d)

Tcnica de construccin del escenario desafo Para la construccin de escenarios se siguen etapas definidas: Precisin del tema de estudio Identificacin de las variables claves que lo definen. Constatacin del grado de poder y de los conflictos que ocurren entre actores los sociales involucrados. Diseo de un escenario probable o tendencial. Un anlisis ms profundo es la llamada tcnica del escenario desafo, que incluye etapas adicionales: Diseo de otras opciones de futuro o escenarios alternos Eleccin de un escenario desafo Seleccin de estrategias que permitan alcanzar el escenario desafo Luego de definir el tema a analizar y las variables ms importantes que conforman y definen el tema, el siguiente paso es indicar los actores sociales que intervienen en el comportamiento del tema y las alianzas y conflictos que ocurren entre ellos, en relacin con las variables indicadas. Luego se retoman nuevamente las variables estratgicas, se verifican las tendencias y se disea la imagen de lo que podra pasar en los prximos aos si estas tendencias continuaran con el comportamiento proyectado. Se obtiene as el primer escenario del futuro, llamado escenario tendencial probable y se sealan las consecuencias que este escenario tendra para el proyecto en estudio. - 14 -

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Para continuar con la tcnica del escenario desafo, se disean otros escenarios alternativos al tendencial probable, agrupando en dos categoras las variables estratgicas a analizar. Por ejemplo: econmicas y tecnolgicas, en la primera sociales y culturales, en la otra, y se selecciona la variable mas representativa de cada categora. Finalmente se conjetura que al cabo de cierto lapso estas variables se encontrarn en una situacin mejor (+) o peor (-) de la actual. Existen solo cuatro combinaciones posibles de signos + y -. Por lo tanto las cuatro situaciones probables pueden ser: (+ -) (- +) (- -) (+ +) y se pueden graficar en una matriz de dos por dos. Se preguntar luego que condiciones tendran que darse para que ocurriera cada uno de ellos, teniendo en cuenta los conflictos y alianzas de los actores sociales, se le asigna una probabilidad y se deducen las consecuencias que tendra la ocurrencia de tales escenarios. El anlisis del escenario probable y los escenarios alternos sirve de herramienta para la eleccin de uno de stos, por el cual vamos a apostar y asumir el desafo, el que ser necesario construir desde ahora, caso contrario es improbable que tenga lugar. Para alcanzar el escenario desafo, ser necesario disear las estrategias teniendo en cuenta las condiciones que aparecen en el anlisis de escenarios alternos. 6. El Mtodo Delphi

Esta tcnica consiste en una consulta sistemtica y annima de especialistas en torno a problemas concretos. Rene ventajas de los comits en grupos de trabajo a la par que reduce o controla sus imperfecciones. Es conveniente, por lo tanto, definir esta tcnica con relacin a las virtudes y defectos de las interacciones abiertas entre grupos. Olaff Helmer, T. J. Gordon y Norman Dalkey, desarrollaron el Mtodo Delphi, tcnica utilizada para estructurar un proceso de comunicacin de grupo que se ocupa de un tema complejo. El mtodo se basa en el cuestionamiento dialctico: Tesis, anttesis y sntesis y ayuda a construir consenso sobre un asunto complejo particular. Un panel de expertos formula un grupo de hiptesis sobre el estado futuro del tema en cuestin. Estas hiptesis se distribuyen entre los participantes, quienes no necesitan ir a una reunin. Sus comentarios annimos se integran en hiptesis modificadas, proceso iterativo que contina hasta que se logra el consenso en las hiptesis. Proyecto Delphi fue el nombre dado a un estudio de la Rand Corporation, que comenz a principios de los 50, promocionado por la fuerza area de los EEUU. Un informe de Gordon y Helmer en 1964 determin la direccin de las tendencias en el desarrollo de la ciencia y tecnologa, cubriendo aspectos tales como: brechas cientficas, control de la poblacin, - 15 -

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automatizacin, progreso espacial, prevencin de la guerra y sistemas de armamentos. El mtodo se origina en el modus operandi del orculo griego en Delfos. Aplicacin: Pronostique un especfico y mono-dimensional tema futuro Edifique el consenso, evitando el pensamiento grupal y la espiral del silencio Genere ideas creativas. Ventajas y desventajas Las comisiones de trabajo compuestas por expertos encierran varias ventajas: Consenso rpido Participantes residentes en todo el mundo Cobertura de amplia gama de especialidades Evita el pensamiento grupal Pronostica una respuesta especfica y mono-dimensional. Adems: a) la suma de informacin que poseen los miembros del grupo es superior a la que tiene cada uno en particular. b) el nmero de aspectos contemplados asciende en correspondencia a los intereses dispares y al intercambio de unidades de informacin dentro del grupo. c) el grupo tiende a asumir riesgos, pues ninguno de sus miembros es responsable o culpable en especial por sus conclusiones. Los grupos de trabajo tambin presentan defectos: El xito depende de la calidad de los participantes. No se acomoda bien a los cambios de paradigmas Se descuida el impacto cruzado en el formato original Adems: a) si la seleccin es demasiado pequea, la informacin til agregada por sus miembros es reducida. b) un grupo amplio est sometido a jerarquas invisibles, a presiones ejercidas por miembros de mayor prestigio, y a redes sociomtricas que establecen alianzas y hostilidades entre los especialistas sin relacin a los asuntos discutidos. c) los grupos pueden ser manipulados mediante la fatiga (deliberaciones largas e intiles) que conducen bien a conclusiones de compromiso o bien a decisiones interesadas que defienden al grupo, independientemente del tema.

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d) los grupos pueden acordar que no habrn de llegar a conclusin alguna, a fin de extender los beneficios directos e indirectos del agrupamiento. Por ello es muy importante tener mucho cuidado en: Ignorar o no investigar profundamente los desacuerdos Imponer preconceptos o la propia opinin del director Subestimar la naturaleza del Mtodo Delphi. Rasgos que singularizan esta tcnica 1) El primero es el carcter annimo de los miembros del grupo consultado, el anonimato reduce ruidos, los efectos espurios que emanan del intercambio entre expertos que se desconocen. 2) El segundo es la interaccin constante y controlada, presidida por un nomiembro. De este modo se asegura que el grupo desempee con economa de recursos la misin asignada. Y, en fin, se pone atencin a la distribucin estadstica de las opiniones, incluyendo promedios y colas. 3) Como sostuvimos, el primer paso en el uso de la tcnica consiste en la definicin precisa del problema por parte del operador. Es importante que los trminos del problema sean claramente entendidos por el grupo. El segundo paso es la eleccin de un grupo de especialistas capaces de lidiar con el problema. El tercero, el tema es planteado por separado a cada uno de los miembros solicitando una respuesta que, en general, asuma la forma: "el evento ocurrir en..." Las respuestas se ordenan estadsticamente a continuacin, con el fin de presentarlas al grupo. La opinin dominante es representada por la mediana y la variacin de opiniones, por tramo intercuartil. Olaff Helmer (1964) sugiere el siguiente esquema de las etapas que deben cumplirse: a. Formacin de un grupo de expertos en el problema escogido por el
operador.

b. Enunciado del problema en forma de pregunta o familia respuestas. c. Revisin (pre-test) anticipada de las preguntas, en un grupo no
participante de expertos, con el fin de identificar ambigedades.

d. Entrega (a mano, por correo, o tiempo real) de las preguntas a los


expertos.

e. Primer anlisis de los resultados f. Estimacin y gratificacin de las dispersiones g. Presentacin de los datos a los expertos. El operador solicita reacciones. h. Segundo anlisis de los resultados - 17 -

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i. Repeticin del proceso, conforme a los objetivos y restricciones del


ejercicio.

j. Preparacin del informe sobre la consulta dlfica. Aparte de las dispersiones de frecuencia, se pueden obtener -con la ayuda de los especialistas- probabilidades subjetivas en torno a los efectos sociales del fenmeno pronosticado (Indice de deseabilidad); o a las dificultades tcnico-econmicas que el fenmeno debe superar (Indice de factibilidad); y en fin, a las medidas que se podran adoptar para alcanzar la aceleracin o la postergacin en la aparicin de un evento (Indice de polticas). Sin embargo, no es una tcnica libre de imperfecciones. La seguridad de los pronsticos es en funcin del tiempo; cuanto ms remota es la fecha media de la produccin del evento, ms crece la dispersin de las opiniones. La lejana tiene dos efectos: multiplica las incertidumbres, por un lado y por el otro, pone al descubierto la obsolescencia de los especialistas. Condiciones y Supuestos del Mtodo Delphi. a.
Asumimos que individuos con buena formacin y experiencia, utilizando su razonamiento, son mejores pronosticadores que un acercamiento terico o la extrapolacin de tendencias. Asumimos que los participantes no tienen experiencia en una comunicacin adecuada. Los expertos representan antecedentes diversos respecto a experiencia y Especialidad El intercambio de ideas en una reunin es imposible o poco prctico. Se trabaja con problemas complejos. Los desacuerdos son graves polticamente desagradables.

b. c. d. e. f.

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