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Guía de Técnicas de

Diseño Industrial
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:erie
Innovación y Tecnología
Instituto Andaluz de Tecnología
C/. Lecncrcc cc Vinci, 2. Fcr¢ue Iecnc|cgicc Ccrlujc º3. Ecifcic l/I. 410º2 Sevi||c.
C/. Mcrie Curie, 4 - Lccc| D2. Fcr¢ue Iecnc|cgicc ce /ncc|uc|c - 2º5º0 Ccmpcni||c: {Mc|cgc).
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Guía de Técnicas de
Diseño Industrial
Guía de Técnicas de
Diseño Industrial
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión
Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), 2008
Autores:
Jesús Reyes Delgado. IAT.
Juan María Campos Gómez. IAT.
Luis Carlos Gonzalez Valencia. IAT.
Rafael Serrano Bello. IAT.
Subvencionado por:
Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía
Diseño:
J. DE HARO ARTES GRÁFICAS, S.L. - Mairena del Aljarafe (Sevilla)
Maquetación:
IAT
Depósito Legal:
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Presentación
Es común reconocer por parte de un empresario la importancia que el Diseño Industrial tiene como elemento
diferenciador de un producto, reductor de costes o de impacto ambiental. Tan común como ignorar u olvidar que
existen metodologías que permiten aprovecharlo al máximo.
En la actualidad, las empresas que quieran conseguir atraer la atención de los consumidores, no pueden limitarse
a bajar sus precios. Cuestiones como la calidad o el diseño resultan cada vez más decisivos a la hora de competir.
En este sentido, el empleo del diseño para hacer más atractivos los productos es una tendencia creciente. Los
consumidores y/o usuarios no solo demandan productos o servicios por su funciones de uso, sino también por sus
funciones de estima (entre las que destaca la estética).
Especialmente en determinados sectores, el diseño cobra especial importancia, véase por ejemplo la moda, joyería,
muebles, juguetes, etc. Por otro lado, unido a la tecnología, el diseño tiene una vital importancia en industrias
como la del automóvil.
La Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa y el Instituto Andaluz de Tecnología mantienen un Convenio de
Colaboración para impulsar la implantación de sistemas de excelencia en la gestión y mejora continua y potenciar
la Innovación y Competitividad del sector industrial andaluz. Dentro del mencionado Convenio se contemplan una
serie de actuaciones para la promoción y el fomento de la gestión de la Innovación Empresarial, entre las que se
encuentra el desarrollo de una publicación sobre la implantación de Técnicas de Diseño Industrial como soporte a
los procesos de Innovación Empresarial.
El Instituto Andaluz de Tecnología espera que sirva para aportar a técnicos y gestores de empresas andaluzas una
primera aproximación a las técnicas aquí presentadas, animándoles a profundizar en ellas a través de la bibliogra-
fía detallada al final de cada capítulo y a implantar en el seno de sus empresas algunas de estas técnicas.
Miguel Ángel Luque Olmedo
Director General
Instituto Andaluz de Tecnología
Índice
1. Introducción a la Guía ..................................................................................................................................................................
2. La gestión del diseño ...................................................................................................................................................................
2.1 El concepto de valor.....................................................................................................................................................
2.2 El concepto de producto .............................................................................................................................................
2.3 El concepto de marca ..................................................................................................................................................
2.4 La innovación y el diseño ............................................................................................................................................
2.5 El trabajo colaborativo y el diseño ..............................................................................................................................
2.6 El diseño como fuente de competitividad ...................................................................................................................
2.7 Los principios básicos de la gestión del diseño ...........................................................................................................
2.8 Bibliografía .................................................................................................................................................................
3.Análisis del Valor ...........................................................................................................................................................................
3.1 Presentación: ¿qué es AV y para qué sirve? ................................................................................................................
3.2 Descripción .................................................................................................................................................................
3.3 Bibliografía .................................................................................................................................................................
4. Diseño Robusto ..................................................................................................................................................................... ......
4.1 Presentación: ¿qué es Diseño Robusto y para qué sirve? ............................................................................................
4.2 Descripción .................................................................................................................................................................
4.3 Bibliografía .................................................................................................................................................................
5. Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE) ..........................................................................................................................
5.1 Presentación: ¿qué es AMVE y para qué sirve? ...........................................................................................................
5.2 Descripción...................................................................................................................................................................
5.3 Bibliografía...................................................................................................................................................................
6. Ecodiseño......................................................................................................................................................................................
6.1 Presentación: ¿qué es Ecodiseño y para qué sirve?......................................................................................................
6.2 Descripción...................................................................................................................................................................
6.3 Bibliografía...................................................................................................................................................................
7. Despliegue de la Función de Calidad (QFD)..................................................................................................................................
7.1 Presentación: ¿qué es QFD y para qué sirve?...............................................................................................................
7.2 Descripción...................................................................................................................................................................
7.3 Bibliografía...................................................................................................................................................................
8. Prototipado Rápido.......................................................................................................................................................................
8.1 Presentación: ¿qué es el Prototipado Rápido y para qué sirve?...................................................................................
8.2 Descripción...................................................................................................................................................................
8.3 Bibliografía..................................................................................................................................................................
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9.Métodos de Generación de Alternativas........................................................................................................................................
9.1Presentación: ¿Qué son los métodos de generación de alternativas y para qué sirven?...............................................
9.2 Descripción...................................................................................................................................................................
9.3 Bibliografía...................................................................................................................................................................
10. Ergonomía...................................................................................................................................................................................
10.1 Presentación: ¿Qué es la Ergonomía y para qué sirve?..............................................................................................
10.2 Descripción................................................................................................................................................................
10.3 Bibliografía.................................................................................................................................................................
11. Conceptos básicos en protección de la Innovación.....................................................................................................................
11.1 Presentación: ¿Qué es la protección de la Innovación y para qué sirve?....................................................................
11.2 Descripción................................................................................................................................................................
11.3 Bibliografía.................................................................................................................................................................
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Introducción a la Guía
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Introducción a la Guía
Previamente a la elaboración de esta Guía, se llevó a cabo un estudio del nivel de implantación de técnicas de Diseño Industrial en
15 empresas andaluzas pertenecientes a diversos sectores. Como resultado de dicho estudio, se identificaron unas necesidades que
la presente Guía viene a satisfacer, ofreciendo una primera aproximación a un conjunto de metodologías ampliamente reconocidas y
validadas.
Después de un capítulo en el que se presentan algunas características generales del proceso del diseño, cada una las metodologías
ocupa a su vez un capítulo, estructurado en la forma siguiente:
Presentación: ¿qué es y para qué sirve? : en este apartado se de¿nen los objetivos que se persiguen con cada
técnica en particular, y los bene¿cios esperados al implantarla en el proceso de diseño
Descripción: ¿Cómo? : donde se detalla la metodología a seguir, plani¿cación y recomendaciones a tener en
cuenta.
Fuentes de información: no sólo una recopilación de la bibliografía utilizada, sino también dónde acudir para
ampliar conocimientos
Las técnicas presentadas son las que siguen a continuación:
• Análisis del Valor:
El Análisis del Valor es una metodología creativa que fomenta la Innovación y se basa en el concepto de análisis funcional. Su objetivo
es mejorar el valor de un producto, proceso y/o servicio, entendiendo como valor el cociente entre la contribución de las prestaciones
o funciones del producto para satisfacer la necesidades de los clientes y el coste en el que se incurre para el cumplimiento de dichas
necesidades. La metodología AV considera el producto como un conjunto de funciones entendidas como efecto esperado por el usuario
de dicho producto.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Introducción a la Guía
• Diseño Robusto:
La metodología de Diseño Robusto proporciona un método de Diseño alternativo para el desarrollo de productos y procesos. El objetivo
final de esta metodología consiste en minimizar el impacto que éstos puedan sufrir por fuerzas externas, tales como el ambiente, las
condiciones de fabricación o la utilización por parte del cliente.
• AMVE (Análisis Modal de Variaciones y Efectos):
El AMVE es un método de ingeniería basado en la estadística, desarrollado para encontrar de forma sistemática las áreas del producto/
proceso a las que se deberían dirigir los esfuerzos de mejora.
Conceptualmente, surge de la aplicación del tratamiento estadístico de los aspectos del producto que proporciona el Diseño Robusto,
y el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), el antecesor “cualitativo” del AMVE.
• Ecodiseño:
El Ecodiseño es un enfoque relativamente reciente que considera los impactos ambientales en todas las etapas del proceso de diseño
y desarrollo de productos, para lograr productos que generen el mínimo impacto ambiental posible a lo largo de todo su ciclo de vida.
• QFD (Despliegue de Función de Calidad):
La técnica denominada Despliegue de la Función de Calidad o Quality Function Deployment (QFD) pretende trasladar o transformar los
deseos del cliente en especificaciones técnicas, que hagan posible el diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente
al que va dirigido.
Más concretamente, podemos definir la metodología QFD como aquella que trata de convertir las demandas de los consumidores en
características concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el despliegue sistemático de relacio-
nes entre demandas y características, comenzando por la calidad de cada componente y extendiendo el despliegue a cada parte del
proceso.
• Validación del diseño mediante prototipado rápido:
El Prototipado Rápido es un conjunto de tecnologías que permiten la obtención de prototipos físicos a partir de un fichero CAD.
Ofrece la posibilidad de efectuar, en un tiempo relativamente corto, diversas pruebas de geometrías distintas para una pieza, validar la
geometría definitiva, y acometer la producción en serie rápidamente, con unos costes de desarrollo lo más ajustados posibles.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Introducción a la Guía
• Métodos de generación de alternativas de diseño:
En contra de lo que mucha gente piensa, la capacidad para crear puede entrenarse, desarrollarse. Para ello, hay que conocer y trabajar
empleando alguna o varias de las llamadas técnicas de creatividad. Algunas de estas técnicas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras atañen a acciones individuales.
Las herramientas para la generación de alternativas permiten, además de reproducir los modelos de trabajo en otros lugares, ordenar
el proceso creativo para que las ideas sean, finalmente, convergentes. Es decir, en cierta manera, las herramientas encauzan el presunto
caos de una sesión creativa.
La técnica usada en si misma no asegura el resultado, cada grupo de trabajo, en cada sesión, obtiene un resultado diferente aún
cuando se utilice la misma técnica. Además, el resultado del proceso creativo depende de la cultura de la empresa, de la experiencia y
conocimiento de las personas (de sus competencias) y de las herramientas (técnicas) que se utilicen. Algunas de estas técnicas son las
que se exponen en este manual.
• Criterios ergonómicos en el diseño:
La Ergonomía es la ciencia que propone diseñar instrumentos, sistemas técnicos y tareas de tal manera que se mejore la seguridad
humana, la salud, la comodidad y el desempeño. La Ergonomía trabaja en distintas áreas como la Biomecánica, Ambiental, Cognitiva,
diseño etc.
La palabra ergonomía se deriva de las palabras griegas “ergos”, que significa trabajo, y “nomos”, conocimiento o ley; por lo que lite-
ralmente se traduce como “leyes del trabajo” y puede decirse que es la actividad de carácter multidisciplinar encargada de la conducta
y las actividades, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas y procesos, puestos de trabajo y entornos, a las características,
limitaciones y necesidades, buscando optimizar su eficacia, seguridad y confort.
Asimismo se ha incluido un capítulo referente a la protección de resultados de la innovación, que si bien puede parecer que se aleja
del objetivo de la presente Guía, se considera una consecuencia lógica de un buen uso de las técnicas aquí presentadas.
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
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02
La Gestión del Diseño
Todo producto que compite en el mercado posee una serie de características que dependen fundamentalmente del diseño de éste.
Prestaciones, apariencia, precio, entrega, mantenibilidad y seguridad en su empleo, son algunas de ellas.
El éxito de los productos (bienes o servicios), de las marcas, de las empresas, está muy relacionado con la calidad del proceso de diseño
que se ha seguido. La idoneidad y la capacitación de los profesionales que llevan a cabo este proceso y su adecuada dirección son la
clave para obtener ventajas competitivas sostenidas.
El diseño es un conjunto de procesos que forma parte del proceso de innovación de una empresa e interviene en todas las actividades
básicas de dicho proceso: en la generación de nuevos conceptos, en el desarrollo de nuevos productos, en el desarrollo de los procesos
productivos, de comercialización y en la gestión del conocimiento.
Considerando que el diseño industrial puede ser el nexo de unión que actúe entre las diferentes funciones involucradas en el proceso
de creación de productos, para que realmente se produzca una sinergia, alguien ha de orquestar este proceso. Ésta es la misión de la
gestión del diseño: crear la relación correcta entre el diseño y las otras áreas de la organización.
La gestión de diseño debe contribuir al desempeño y rentabilidad de la empresa; las actividades y prácticas deben ser adecuadas y
efectivas para alcanzar los requerimientos corporativos de diseño; y deben estar de acuerdo con las políticas, estándares y Guías de
la empresa.
El responsable de la gestión de diseño será el encargado de hacer que la actividad del diseño esté presente en todas las funciones de la
empresa, desde la planificación estratégica hasta los departamentos de marketing, operaciones, ingeniería e investigación y desarrollo.
La gestión del diseño supone una visión integral del diseño en la estructura de la empresa. Desde esta perspectiva, se analiza el modo
en que la empresa concreta el diseño y desarrollo de sus productos teniendo en cuenta tres dimensiones interrelacionadas: el producto,
el proceso y la organización.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
• Producto
El producto entendido como sistema, desde una concepción amplia. Focalizando en los factores que intervienen en su configuración,
se descompone el producto en subsistemas:
o Material: materias primas, uso, forma, función.
o Transformación: producción, procesos, medios, tecnología aplicada, costos, documentación de procesos.
o Comunicación: identidad de la empresa, marca de la empresa, publicidad, promoción.
o Consumo: público, entorno, competencia, distribución.
• Proceso
El proceso de diseño y desarrollo de productos, a diferencia de una actividad puntual, comprende una evolución temporal que puede
dividirse en etapas o fases.
Se propone una división en fases, que abarca desde la definición estratégica hasta aspectos medioambientales como reutilización o
reciclaje. Dichas fases no deben ser necesariamente secuenciales, sino que pueden darse de manera simultánea e integrada.
Figura 1: El Diseño en el Ciclo de Vida del producto. Fuente: IAT.
DISEÑO
PRELIMINAR
DEMANDA
DESECHO
idea...
Márketing...
propuesta...
DISEÑO
BÁSICO
DISEÑO
DE
DETALLE
FABRICACIÓN
REUTILIZACIÓN
O
RECICLAJE
USO
Y
MANTENIMIENTO
DISTRIBUCIÓN
Y
VENTA
CICLO
DE VIDA
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
• Organización
Para avanzar en la comprensión del modo en que se organiza la empresa y de los factores que influyen en el proceso de diseño, se
suelen estructurar cinco áreas de interés en las cuales focalizar la atención al analizar la gestión de diseño:
• Historia y contexto: ¿Por qué?
• Estrategias y políticas: ¿de qué manera se va a llegar a donde se quiere ir?
• Vínculos e involucramiento: ¿quién es quién?
• Metodologías y prácticas: ¿cómo se hacen las cosas?
• Herramientas e instrumentos: ¿con qué?
2.1 El concepto de valor.
El concepto de valor parte del grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar o deleite.
En términos cuantitativos, el valor de un bien se descompone en valor de las materias primas usadas, más el valor del coste de produc-
ción, más la plusvalía generada por la fuerza de trabajo.
Los consumidores elegirán aquellos productos que para ellos tengan más valor. Debido a la abundante oferta de productos a la que el
consumidor se enfrenta, la percepción que éste tenga de los productos cobra una gran importancia. Dicha percepción viene condicio-
nada por el diseño, tanto del producto como de la marca.
Por lo tanto, la misión del diseño es ofrecer un producto con el mayor valor posible y que además dicho valor sea percibido por los
consumidores potenciales.
2.2 El concepto de producto.
Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa,
servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades.
El concepto de producto se define a partir de elementos como el público al que va dirigido, los beneficios que ofrece, el precio, formas
de utilización o la identificación del producto con otros que la empresa ya esté comercializando.
En esta fase, puede ser muy importante la intervención de los diseñadores, tanto proponiendo conceptos nuevos como ayudando a la
concreción de conceptos ya enunciados.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
2.3 El concepto de marca.
La marca, más allá de un nombre y un logotipo, recoge los atributos del producto, tanto reales como simbólicos, influyendo de tal
manera que los consumidores se ven muchas veces más influidos por la marca que por el producto en sí mismo.
La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad psicológica, una imagen formada por un contenido preciso,
cargado de afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc. Así, se hablará de realidad material y psicológica:
a) La Realidad Material: es decir, la identidad de la marca, un concepto de emisión (el nombre, el logotipo, sus grafismos, la realidad
de sí misma, etc.), a través de la cual el emisor trata de diferenciar e identificar sus productos para su desarrollo en el mercado.
b) La Realidad Psicológica: o, lo que es lo mismo, la imagen de marca, consecuencia de un proceso de percepción y decodificación
del receptor (del conjunto de signos emitidos por la marca, a través del producto, la identidad de la empresa, el envase / embalaje
y las comunicaciones de la empresa) y de la personalidad del mismo. Esta realidad psicológica es aquella por la que los consumi-
dores identifican y diferencian los productos.
A partir de esta última definición es comprensible que algunas marcas hayan llegado a superar al producto que representan, dándoles
incluso su nombre y llegando a definir productos genéricos y no específicos de una empresa determinada.
Esta idea nos lleva a la siguiente pregunta: “¿qué tiene este producto que no tengan los demás?”. La respuesta es que tiene unos
valores añadidos que lo convierten en único y que constituyen su personalidad. Por el contrario, los consumidores desconfían de las
marcas desconocidas. De ahí la importancia de estudiar al público, averiguar su carácter y su forma de ser, para dotar a las marcas de
una personalidad acorde con la de su potencial usuario.
2.4 La innovación y el diseño.
En el ámbito de la empresa, se entiende innovación como la introducción de novedades en distintos campos, como en la gestión, en la
organización, o en los mismos bienes o servicios.
En este punto es en el cual el diseño industrial forma parte de la innovación, ya que interviene directamente en la introducción de
novedades en los bienes o servicios, en la gestión, y en consecuencia, en el proceso de innovación.
Por supuesto, la innovación tiene mucho que ver con la invención, aunque no son cosas exactamente iguales, así la invención es la
acción de descubrir alguna cosa nueva, pero para que sea además una innovación, debe tener éxito en el mercado. En este sentido,
la innovación trata de responder a los cambios de costumbres que se producen en la vida de las personas, mediante la adaptación de
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
productos y servicios. Aquí es cuando el diseño se convierte en instrumento de innovación.
En múltiples ocasiones, se emplea el término diseño de manera errónea. Muchas veces se piensa que el diseño sólo está relacionado
con el aspecto exterior de un objeto, con su apariencia. Pero la realidad no es esa, el diseño es un concepto mucho más complejo. El
diseño tiene que ver con la utilidad y funcionalidad de los productos, cómo se almacenan y distribuyen, etc. Todos ellos son aspectos
que influyen de manera decisiva, en el éxito final del producto en el mercado, es decir, en el proceso de innovación.
2.5 El trabajo colaborativo y el diseño.
El proceso de innovación es fundamentalmente un proceso de comunicación y una de las claves de su éxito es el trabajo conjunto de
los especialistas que conocen con detalle las distintas facetas del producto a desarrollar. En particular, el proceso de diseño, debido a
su complejidad, exige de una coordinación y trabajo en equipo en las distintas fases de éste.
Para la formación de un equipo de trabajo que funcione, es fundamental la creación de un buen clima de trabajo evitando rigideces: el
equipo ha de tener una forma de trabajar ágil y flexible. En las grandes empresas es habitual la contratación de diseñadores externos.
Entre otras ventajas, esta estrategia sirve para aprovechar las ideas de una persona que no está inmersa en la manera de pensar de
la empresa y que puede aportar soluciones provenientes de otros sectores, mercados, etc. Para que el funcionamiento del equipo de
trabajo sea el adecuado, es necesario integrar a los diseñadores externos en éste y procurar trabajar siempre con los mismos profesio-
nales para los distintos proyectos.
Otra manera de trabajar consiste en contratar diseñadores externos solamente para que aporten ideas o para solucionar problemas
complejos puntuales.
2.5 El diseño como fuente de competitividad.
Disponer de un diseño de producto efectivo, entre otros beneficios, contribuye notablemente a la mejora de la calidad, la reducción de
costes y la reducción del tiempo de puesta en el mercado de los productos.
Una práctica habitual entre los empresarios consiste en dedicar mayor esfuerzo a cómo se fabrica un producto que al artículo en sí
mismo. Hay que tener siempre presente que el centro de actividad de una empresa industrial es el producto, es su razón de ser y debería
ser la máxima prioridad para la dirección.
El diseño del producto consiste en la planificación y concepción del mismo, definiendo sus prestaciones, uso, forma y fabricación. Por
lo tanto, una mayor dedicación al diseño es una forma evidente para incrementar las funciones del producto y reducir los costes de
producción.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
El diseño hace que un producto se oriente para aquello para lo que fue concebido y además tenga un significado para el usuario, es
decir, pone en contacto el mundo físico de las funciones y costes con el mundo de las percepciones, además de poner en contacto la
producción y el marketing.
Los departamentos de producción (mundo real) y de marketing (mundo de las percepciones o de la imagen) tienden a entenderse como
polos opuestos. Conseguir la síntesis de ambos mundos es una atribución del diseño de productos. Este papel, por si solo, ya justifica
la existencia de una forma de gestión específica del diseño.
La dirección de todo el diseño de la empresa, no sólo el diseño del producto, tiene efectos en la rentabilidad. Así, una mejor imagen
pública se traduce en ventajas en las relaciones con el personal, clientes y proveedores. Pero también se refleja en la imagen de los
productos en forma de mayor calidad, lo que lleva asociado mayores márgenes y beneficios.
En definitiva, la coordinación de todos los ámbitos en los que el diseño se emplea en la empresa mejora la imagen de los productos y
esto debe traducirse en un incremento de su valor añadido.
Los beneficios esperables al incorporar el diseño en las diferentes áreas de la empresa pueden resumirse en lo siguiente:
• Proyectar una estrategia empresarial.
• Proceso productivo: mejorar la capacidad de respuesta a las necesidades del mercado.
• Cadena de valor: obtener una ventaja competitiva en el coste al incorporar tecnologías de proceso y materias primas.
• Mercado: potenciar la especialización de un producto frente a un mercado concreto.
• Prototipos: trabajar en la mejora continua de los productos mediante el estudio de prototipos.
• Comercialización y distribución: mejorar ambos sistemas.
• Mejorar la presentación de los productos.
• Desarrollo de nuevos envases y embalajes.
• Fortalecimiento de la imagen corporativa de la empresa.
2.7 Los principios básicos de la gestión del diseño.
La política de diseño de una empresa ha de estar fijada por los máximos responsables de esta.
Según W. Olins, existen siete mandamientos de la dirección del diseño, que se enumeran a continuación:
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
• Ha de existir un responsable o director de diseño que pertenezca al consejo de administración de la empresa.
• El resto del consejo ha de estar convencido de la importancia de la gestión del diseño y prestará soporte de manera
continuada al citado director.
• En un segundo nivel de la empresa ha de existir una persona responsable de la dirección operativa del diseño.
• Se constituirán equipos de trabajo para realizar el diseño en los diferentes ámbitos.
• La empresa debe disponer de un manual de normalización y control de los aspectos más del diseño.
• Ha de existir una planificación con objetivos, responsables y plazos.
• Deberá existir un compromiso por parte de la dirección, en cuanto a la dedicación de recursos financieros al diseño en
cada ejercicio.

Los principios de la gestión del diseño serían los siguientes:
• El proceso de toma de decisiones en la gestión del diseño no es un proceso democrático, aunque sí involucra a todos
los departamentos de la empresa.
• La integración del buen diseño en toda la empresa es un juego entre imagen e identidad.
• El objetivo de la dirección del diseño es perseguir el nivel de calidad a través del diseño; y una vez conseguido este
objetivo, buscar otro superior en busca de la excelencia.
Para el desarrollo de nuevos productos es fundamental conocer las capacidades internas de diseño que la empresa posee, así como las
posibilidades para mejorar sus capacidades tecnológicas y de formación.
Centrándonos en la gestión de los recursos de una empresa, en relación al diseño, tendremos las siguientes necesidades:
• Equipo de diseño: la empresa posee un equipo de diseño interno y colabora con diseñadores externos, cuando la
situación lo requiere. Dicho equipo trabaja conjuntamente con técnicos y responsables de departamentos como el de
producción y marketing. El equipo de diseño tiene un responsable y unos objetivos claros, además de poseer los recursos
necesarios para desempeñar su trabajo.
• Gestión del conocimiento: la documentación es accesible y está bien documentada.
• Se realizan reuniones periódicas con el equipo de diseño para discutir proyectos en marcha y resultados de las evalua-
ciones.
• Formación del equipo de diseño: los miembros del equipo poseen un plan de carrera personal y un programa de for-
mación.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
La Gestión del Diseño
2.8 Bibliografía.
• Design Management, J. Bernsen, Copenhagen, Danish Design Center, 1987.
• Diseño de Innovación, la Gestión del Diseño en la Empresa. Fundación Cotec para la innovación tecnológica.
• Gestión de Diseño. Jordi Montaña e Isa Moll. Cátedra ESADE de Gestión de Diseño.
• Corporate Identity: making business strategy visible trough design, W. Olins, Boston: Harvard Business School Press, 1990.
• El sentido de la marca en el sector salud. Maria Elena Trujillo Rexach Laboratorios BETERÁ.
• Norma UNE 66920 (Sistemas de gestión de diseño).

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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
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Análisis del Valor
3.1 Presentación: ¿qué es AV y para qué sirve?
3.1.1 Definición.
La Gestión del Valor es un estilo de gestión especialmente orientado a motivar a las personas, a desarrollar habilidades y a promover
sinergias e innovación, con el propósito de maximizar los resultados globales de una organización. Actuando sobre cada producto,
proceso y servicio de una empresa, podemos mejorar sus resultados globales e incrementar la competitividad de la misma. Para ello
se utiliza la metodología del Análisis del Valor (AV) como herramienta de mejora concreta, y base para aplicar la Gestión del Valor a
toda la organización.
Aplicar la metodología del Análisis del Valor en una organización consiste en implantar un concepto de gestión que va más allá de
la resolución diaria de problemas. Maximizar la relación existente entre la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y/o
externos, y el coste en el que la empresa incurre para satisfacer dichas necesidades, constituye el objetivo fundamental de este modelo
de gestión, aplicable a cualquier tipo de entidad, independientemente de su actividad y tamaño.
3.1.2 Objetivos.
Una empresa puede ser competitiva siguiendo dos estrategias fundamentales: siendo líderes en diferenciación, ofreciendo un producto,
proceso o servicio mejor que el de la competencia al mismo precio; o bien siendo líderes en costes, ofreciendo el mismo producto a
menor precio en el mercado. En este sentido, el Valor es una medida de la competitividad, ya que relaciona la diferenciación (presta-
ciones) con el coste.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
El Análisis del Valor es una metodología creativa que fomenta la Innovación y se basa en un concepto de diseño funcional. Su objetivo
es mejorar el valor de un producto, proceso y/o servicio, entendiendo como valor el cociente entre la contribución de las prestaciones
o funciones del producto para satisfacer la necesidades de los clientes y el coste en el que se incurre para el cumplimiento de dichas
funciones. En este sentido la metodología AV considera el producto como un conjunto de funciones que, en definitiva, son la acción o
efecto esperado por el usuario de dicho producto.
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
VALOR =
COSTE
3.1.3 Beneficios.

Metodología aplicable a cualquier organización, independientemente del sector de actividad y tamaño
Metodología aplicable a cualquier Objeto AV
Se puede aplicar para la mejora del valor de cualquier proceso, producto y/o servicio
Implicación de la dirección y motivación del personal
Implicación del equipo directivo y transmisión y motivación a todo el personal
Equipo de trabajo multidisciplinar
Promueve la comunicación entre personas de distintos departamentos
Promueve el efecto sinergia y la creatividad
La metodología AV se basa en el potencial creativo de las personas para obtener resultados espectaculares
Obtención de resultados a corto plazo
Ya que de la aplicación de la metodología AV se obtienen actuaciones concretas a llevar a cabo
3.2 Descripción.
3.2.1 Metodología.
La metodología del Análisis del Valor (AV) se aplica llevando a cabo seis fases de trabajo, siguiendo una sistemática perfectamente
estructurada.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
Los objetivos de cada una de las fases de la metodología del Análisis del Valor son los siguientes:
FASES OBJETIVOS
I. Preparación y
orientación
De¿nir el proyecto (Objeto AV), su alcance y duración
Expresar los objetivos del proyecto (cuanti¿cándolos en la medida de lo posible) y de¿nir restric-
ciones
Seleccionar el equipo de trabajo que llevará a cabo el proyecto y el responsable (coordinador)
Plani¿car el desarrollo del proyecto
II. Información Recopilar toda la información externa/interna relativa al Objeto AV
Identi¿car y cuanti¿car las necesidades de los clientes del Objeto AV
III. Análisis Funcio-
nal y de costes
Llevar a cabo el análisis funcional del Objeto AV
Determinar la contribución de las funciones a la satisfacción de las necesidades de los clientes
Analizar los costes de las funciones del Objeto AV
Calcular los índices de valor de las funciones
Determinar los equilibrios deseados
IV.Innovación y
Creatividad
Generar ideas para incrementar el valor y agruparlas en alternativas
V.Evaluación de al-
ternativas
Evaluar las alternativas generadas en base a criterios funcionales y/o económicos
Priorizar las alternativas según su valor
VI.Implantación y se-
guimiento
Plani¿car la implantación de la alternativa propuesta ¿jando responsables y fechas
Figura 2. Fases y objetivos de la metodología AV
Fuente: Elaboración propia, 2005
Son tres los pilares básicos que constituyen la metodología del Análisis del Valor:
• El concepto de VALOR que relaciona la satisfacción de las necesidades de los clientes mediante el cumplimiento de las funciones
del producto, proceso y/o servicio con el coste en el que se incurre para satisfacer dichas necesidades.
• La metodología de trabajo que establece una sistemática perfectamente estructurada y que consta de seis fases. Unas primeras
fases de definición y recogida de información, para realizar posteriormente el análisis, la fase de innovación y creatividad, la
evaluación de las alternativas resultantes y la implantación de las mismas.
• Como soporte de ambos pilares, se encuentra la dinámica de trabajo en grupo. No tiene sentido aplicar la metodología del
Análisis del Valor de forma individual, haciéndose imprescindible la constitución de un equipo de trabajo multidisciplinar dentro
3
0
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
de la organización, con la figura de un coordinador experto en la metodología. De esta forma se logra integrar distintos puntos
de vista favoreciendo el efecto sinergia entre los miembros del grupo.
Figura 3. Pilares básicos de la metodología del Análisis del Valor
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
Concepto del valor Lógica (metodología)
Dinámica (Grupo de Trabajo)
PREPARACIÓN
INFORMACIÓN
ANÁLISIS
INNOVACIÓN
EVALUACIÓN
IMPLANTACIÓN
NECESIDAD
FUNCIÓN
PRODUCTO
Cliente
Producto
Marketing
I+D+I
Calidad/med.Amb.
Producción
Compras
Ingeniería
3
1
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
I. Preparación y orientación 1.Selección del Objeto AV y su alcance
2.De¿nición de objetivos y restricciones
3.Selección del equipo de trabajo
4.Plani¿cación
II. Información 1.Identi¿cación de la información a recopilar
2.Plani¿cación de la recogida de información
3.Determinación de los clientes y fuentes de informa-
ción
4.Identi¿cación y ponderación de las necesidades de
los clientes
III. Análisis Funcional y de costes 1.Identi¿cación y ponderación de las funciones del Ob-
jeto AV
2.Análisis de costes y cálculo de los índices de valor
3.Interpretación de los índices de valor
IV. Innovación y Creatividad 1.Generación de ideas
2.Agrupación de ideas en alternativas
V. Evaluación de alternativas 1.Selección de criterios de evaluación
2.Análisis multicriterio
3.Presentación de propuestas
VI. Implantación y seguimiento 1.Selección de la alternativa a llevar a cabo
2.Plani¿cación de la implantación
Figura 4. Fases y tareas de la metodología AV
Fuente: Elaboración propia, 2005
FASE I. PREPARACIÓN Y ORIENTACIÓN
Tiene por objetivo la definición y puesta en marcha del proyecto, la planificación del mismo y la constitución del equipo de trabajo. Las
actividades a desarrollar en esta fase son las siguientes:
1. Selección del Objeto AV y su alcance:
Constituye la actividad inicial de cualquier proyecto de Análisis del Valor y tiene como objetivo fundamental definir el objeto del pro-
3
2
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
yecto de AV, que podrá ser el diseño o la mejora de un producto, proceso y/o servicio (Objeto AV). Es también imprescindible acotar el
proyecto, definiendo el alcance del mismo.
Dado que el fin de la metodología AV es mejorar el Valor del Objeto AV, el enunciado del proyecto será: “Mejora del valor de...” ó “Apli-
cación del Análisis del Valor a...”. Como criterios para la selección del Objeto AV se pueden considerar los siguientes:
- Importancia económica o estratégica.
- Facilidad para introducir cambios.
- Disponibilidad de datos, facilidad para su recopilación.
- Interés en su resolución compartido por varias áreas de la empresa, clientes o proveedores.
- Ausencia de restricciones importantes.
2. Definición de objetivos y restricciones:
Es importante que la empresa defina los objetivos que se plantea con la realización del proyecto (cuantificándolos en la medida de
lo posible) y las restricciones si las hubiera. Como objetivos se puede plantear la reducción de costes o el rediseño y ampliación de
prestaciones, entre otros.
3. Selección del equipo de trabajo:
Tal y como se ha comentado, la constitución de un equipo de trabajo es fundamental para llevar a cabo el Proyecto de AV. Será el res-
ponsable de la implantación de la metodología AV y estará constituido por entre 4 y 8 personas, actuando una de ellas como coordina-
dor. Este equipo de trabajo deberá estar compuesto por personas que pertenezcan a distintos departamentos dentro de la organización
(multidisciplinar), de forma que en los miembros del equipo estén representadas todas las áreas o aspectos que confluyen en el Objeto
AV seleccionado. En el apartado 2.3. se incluyen aspectos prácticos relacionados con el trabajo en equipo.
4. Planificación:
La planificación de la implantación de la metodología AV en la empresa debe contemplar los plazos para su desarrollo y la asignación
de responsabilidades. Tras cada reunión se establecerá una planificación de tareas a realizar antes de la próxima reunión, fijando per-
sonas responsables y fechas.
FASE II. INFORMACIÓN
Tiene por objetivo la definición de la información a recopilar y la identificación y ponderación de las necesidades de los clientes del
Objeto AV definido en la fase anterior.
3
3
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
1. Identificación de la información a recopilar:
El equipo de trabajo define la información interna y/o externa de la que es necesario disponer durante el transcurso del proyecto:
• Información técnica y económica acerca del producto: listado de componentes y costes, planos y datos técnicos, proceso
de fabricación, materiales y proveedores, entre otros.
• Del mercado y la competencia: producto de la competencia, posición del producto respecto a la competencia, mercado
objetivo, necesidades de los clientes, exigencias en materia de calidad y medioambiente.
• Tecnología, Licencias y Patentes.
• Leyes, Normativas y exigencias de los clientes.
• Restricciones presupuestarias, de diseño, de fabricación o de cualquier otra índole.
2. Planificación de la recogida de información:
Independientemente de los datos que son necesarios recopilar relativos al Objeto AV, es imprescindible realizar una correcta planifica-
ción de su recogida. Durante el desarrollo del Proyecto, el equipo de trabajo definirá los responsables y plazos para la recopilación de
toda la información definida anteriormente, y cualquier otra que se considere de interés y surja en las diferentes reuniones de equipo
de trabajo.
3. Determinación de los clientes y fuentes de información:
El equipo de trabajo debe definir los clientes del Objeto AV seleccionado, ya sean internos o externos, debiendo asignar la importancia
relativa que atribuye a cada uno de ellos, ya sea por nivel de facturación, importancia estratégica, o cualquier otro criterio que la direc-
ción de la empresa considere oportuno.
Una vez se han determinado los clientes, el equipo de trabajo debe definir qué fuentes de información (FI) se van a considerar para
obtener información fiable acerca de las necesidades de los clientes, pudiendo ser fuentes internas, como el propio equipo de trabajo
u otro personal de la empresa, o externas, como puede ser una muestra representativa de los clientes considerados o un sondeo del
mercado.
Tras identificar las fuentes de información más fiables, es necesario determinar qué medios de recogida de información se van a utilizar,
siendo habitual en este punto la utilización de entrevistas, encuestas o estudios previos realizados al respecto.
Posteriormente es necesario determinar qué importancia tiene cada una de las fuentes de información consideradas, es decir, cómo
de fiable es cada una de ellas para captar las necesidades de los clientes, así como para valorar la importancia que los clientes atribu-
3
4
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
yen a cada una de las necesidades. Para ello se utiliza una herramienta propia de la metodología AV, la Matriz Clientes - Fuentes de
Información que, partiendo de la importancia relativa de los clientes, determina la importancia relativa de cada una de las fuentes de
información.
Clientes \ Fuentes de información FI
1
FI
2
,,, ,,, FI
i
% Imp. Clientes
Cliente
1
(2)
(1)
(3)
Cliente
2
...
...
Cliente
j
Importancia Fuente de Información (4) Suma (4)
% Importancia FI (5) Suma (5) = 100
(1) Importancia relativa de cada grupo de clientes
(2) Importancia o fiabilidad de cada Fuente de Información para obtener información de cada grupo de clientes
(3) Resultado de (1) x (2)
(4) Resultado de suma (3) por columnas
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Fuente de Información
Tabla 1. Matriz Clientes – Fuentes de Información
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
4. Identificación y ponderación de las necesidades de los clientes:
De las fuentes de información, y a través de los medios de recogida definidos, se determinan las necesidades que los clientes tienen
respecto al Objeto AV seleccionado, así como la importancia relativa que los clientes atribuyen a cada una de las necesidades según las
distintas FI consideradas. Utilizando la Matriz Fuentes de Información – Necesidades, se obtiene la importancia relativa que los clientes
3
5
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
atribuyen a cada necesidad partiendo de la importancia relativa de cada FI considerada, que a su vez ha partido de la importancia de
los clientes dada por la empresa.
FI \ Necesidades N
1
N
2
,,, ,,, N
m
% Imp. FI
FI
1
(2)
(1)
(3)
FI
2
...
...
FI
j
Importancia Necesidad (4) Suma (4)
% Importancia Necesidad (5) Suma (5) = 100
(1) Importancia relativa de cada Fuente de información
(2) Importancia que asigna cada FI a cada una de las Necesidades (0-5)
(3) Resultado de (1) x (2)
(4) Resultado de suma (3) por columnas
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Necesidad
Tabla 2. Matriz Fuentes de Información – Necesidades
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
FASE III. ANÁLISIS FUNCIONAL Y DE COSTES
Tiene por objetivo realizar el Análisis Funcional y de Costes del Objeto AV. Ésta es una de las fases más complejas y determinantes de
la metodología y se basa en una premisa fundamental: “es necesario pensar en funciones” y no en el producto, proceso y/o servicio
que constituye nuestro Objeto AV. Las necesidades son requerimientos de los clientes o usuarios y las funciones son características del
producto que contribuyen a satisfacer dichas necesidades.
3
6
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
1. Identificación y ponderación de las funciones del Objeto AV:
Para llevar a cabo el análisis funcional, se consideran las funciones relativas al usuario que describen lo que el Objeto AV hace o tiene
que hacer para satisfacer las necesidades de los clientes durante su ciclo de vida. Aunque pensar en funciones no es fácil, se recomien-
da hacerse unas preguntas tales como, ¿qué hace? y ¿para qué sirve el Objeto AV?, y no ¿cómo lo hace?.
• Expresión de las funciones: deben expresarse cuidadosamente, evitando que la definición sugiera posibles soluciones. Las funcio-
nes se describen normalmente con un VERBO (en infinitivo) + COMPLEMENTO, por ejemplo, proporcionar luz (en el caso de una
lámpara) o provocar combustión (en el caso de un encendedor).
• Clasificación de funciones: existen distintas formas de clasificar las funciones atendiendo a diversos criterios, siendo importante
desde el punto de vista de la metodología AV diferenciar las funciones relativas al usuario (FRU), definidas como la acción espe-
rada de un producto, o realizada por él, para satisfacer una parte de las necesidades de un usuario; y las funciones relativas al
producto (FRP), que representan las acciones o interacciones de los elementos del producto con el fin de asegurar las funciones
relativas al usuario. Por ejemplo, para un automóvil, la función tener frenos ABS sería una función relativa al producto, que aporta
una solución previamente establecida con objeto de satisfacer la necesidad de seguridad por parte del usuario. Las funciones
relativas al usuario son las únicas que se analizan en esta fase de la metodología AV. Las FRP se determinarán en la Fase de Innova-
ción. Por otra parte, las FRU se clasifican en funciones de uso y de estima, según el concepto de necesidad al que hagan referencia:
Ejemplo de funciones de uso: Ejemplo de funciones de estima
o La seguridad
o La ergonomía
o La duración
o El mantenimiento
o La disponibilidad
o La comodidad
o La imagen de marca
o La moda
o El confort
o La estética
o La originalidad
o La elegancia
Tabla 3. Funciones de uso y de estima.
• Identificación de funciones: el equipo de trabajo, a partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, procede a identificar
las funciones del Objeto AV. Para ello se pueden utilizar diversas técnicas de forma progresiva:
2 Investigación intuitiva:
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
La experiencia demuestra que la investigación intuitiva, llevada a cabo por un grupo de trabajo experto y sobre la base de las necesi-
dades explícitas de los clientes, permite identificar casi la mitad de las funciones.
3. Análisis de secuencias:
Este análisis de origen norteamericano se denomina método SAFE (Sequential Analysis of Functional Elements) y consiste en el estudio
de las secuencias de utilización de un producto y en la identificación de las funciones que se atribuyen a cada una de ellas.
4. Análisis de movimientos y esfuerzos:
El análisis de las secuencias de utilización de un producto nos lleva a una prolongación lógica que es un análisis de los movimientos
e interrelación usuario-producto.
5. Análisis del entorno:
Este enfoque del problema completa a los precedentes al descubrir funciones relacionadas con el entorno del producto en sus condi-
ciones de utilización.
6. Análisis de un producto tipo:
Cuando se trata de un nuevo producto, se considera que el producto tipo pertenece a la misma familia que el sometido a estudio. En
el caso del análisis realizado a un producto existente, con objeto de mejorarlo o reducir sus costes de producción, el producto tipo es
entonces el mismo producto que se quiere examinar.
7. Análisis de la legislación y normativa:
Se trata de recoger las normas vigentes que tengan una relación directa con el producto, así como los requisitos específicos del sector
al que se dirige o de algún cliente en concreto. Aunque en estos casos, estos requisitos pueden considerarse como restricciones del
proyecto en vez de funciones.
• Caracterización de Funciones: una vez identificadas las funciones de forma cualitativa, es necesario cuantificar los resultados
esperados de cada una de ellas. Para ello se caracterizan mediante:
o Criterio de evaluación, definido como normas, parámetros, atributos o características, y su correspondiente medida.
o Nivel objetivo, qué nivel del criterio de evaluación se desea alcanzar.
o Flexibilidad, tolerancia que permita modificar el nivel deseado en unos límites aceptados por los clientes.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
Por ejemplo, para la función resistir bajas temperaturas en el caso de una mezcla de anticongelante, se establece un criterio de tempe-
ratura en º C, con un nivel objetivo de -20º C y una tolerancia de +/- 2º C.
• Ponderación de Funciones: Una vez identificadas todas las funciones del Objeto AV, el equipo de trabajo procede a determinar
la contribución de las mismas para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Para ello se utiliza la Matriz Necesidades-
Funciones que, partiendo de la importancia relativa de las necesidades, determina la importancia relativa de cada una de las
funciones para satisfacer dichas necesidades.
Necesidades \ Funciones F
1
F
2
,,, ,,, F
m
% Imp. Nec.
N
1
(2)
(1)
(3)
N
2
...
...
N
j
Importancia Función (4) Suma (4)
% Importancia Función (5) Suma (5) = 100
(1) Importancia relativa de Necesidad
(2) Importancia de cada una de las Funciones para satisfacer cada Necesidad
(3) Resultado de (1) x (2)
(4) Resultado de suma (3) por columnas
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Función
Tabla 4. Matriz Necesidades – Funciones
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
3
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
2. Análisis de costes y cálculo de los índices de valor:
Una vez calculada la importancia o contribución de cada una de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes, se procede
a realizar un análisis de costes de las mismas.
• Si el Objeto AV es un proceso o servicio, se procede a realizar un análisis de costes y a calcular los índices de valor de las funciones.
Es decir, se calculan los costes que supone para la empresa la realización de cada una de las funciones consideradas y se calculan
los índices de valor de cada una de las funciones, comparando la contribución de las funciones a la satisfacción de las necesidades
con el coste de obtenerlas (tiempo o gasto), aplicando la siguiente relación matemática:
% Importancia Funcional
Índice de Valor función =
% Importancia en costes
• Si el Objeto AV es un producto, se procede a identificar los componentes del mismo para facilitar el análisis de costes, calculando
posteriormente los índices de valor de los componentes. Dada la dificultad que entraña conocer los costes de las funciones en este
caso, se plantea la necesidad de determinar la contribución de los componentes del producto al cumplimiento de las funciones
con objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello se utiliza la Matriz Funciones-Componentes que, partiendo de la
importancia relativa de las funciones, determina la importancia relativa de cada uno de los componentes para el cumplimiento de
las funciones con objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. Posteriormente se calculan los índices de valor comparando
la contribución de los componentes para el cumplimiento de las funciones con el coste de cada uno de ellos, aplicando la siguiente
relación matemática:
% Importancia Funcional del componente
Índice de Valor componente =
% Importancia en costes
4
0
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
Funciones \ Componentes C
1
C
2
,,, ,,, C
X
% Imp. Func.
F
1
(2)
(1)
(3)
F
2
...
...
F
n
Importancia Componente (4) Suma (4)
% Importancia Componente (5) Suma (5) = 100
(1) Importancia relativa de cada Función para satisfacer todas las Necesidades
(2)Contribución de cada uno de los Componentes para el cumplimiento de cada Función (0-5)
(3) Resultado de (1) x (2)
(4) Resultado de suma (3) por columnas
(5) Resultado de calcular el porcentaje de (4) para cada Componente
Tabla 5. Matriz Funciones – Componentes
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
3. Interpretación de los índices de valor:
Una vez se han calculado los índices de valor de las funciones o componentes, según sea el caso, se procede a analizar los resultados
obtenidos, pudiéndose presentar tres casos:
• Índice de Valor > 1, la contribución de la función o componente a la satisfacción de las necesidades de los clientes es superior al
porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa función.
4
1
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
• Índice de Valor ~ 1, la contribución de la función o componente a la satisfacción de las necesidades de los clientes es similar al
porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa función.
• Índice de Valor < 1, la contribución de la función o componente a la satisfacción de las necesidades de los clientes es inferior al
porcentaje de coste en el que se incurre para dar esa función.
Los índices de valor son la expresión numérica que mide la contribución de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes
frente al coste en el que la empresa incurre para dar esas funciones.
Teniendo en cuenta que los índices de valor resultan de la división o cociente de datos porcentuales, el valor óptimo de los mismos es
próximo a la unidad, ya que en este caso se equilibra la contribución de la función o componente a la satisfacción de las necesidades
de los clientes con el coste en el que se incurre para dar esa función.
En base a los objetivos iniciales del proyecto y a la interpretación de los índices de valor obtenidos, se selecciona el criterio de partida
para proceder a la fase de generación de ideas, en líneas generales:
• Si el objetivo principal del proyecto es reducir costes, centraremos el estudio en aquellas funciones o componentes que presentan
mayor desequilibrio, y de éstas aquellas que representan mayor porcentaje de coste (Iv << 1).
• Si el objetivo principal del proyecto es mejorar las prestaciones del Objeto AV, centraremos el estudio en aquellas funciones o com-
ponentes que presentan mayor desequilibrio, y de éstas aquellas que representan mayor importancia funcional (Iv >> 1), aunque
nunca debe desdeñarse una eventual mejora del coste.
Debemos lograr que los índices de valor se aproximen a la unidad, ya que se pretende conseguir el equilibrio entre la satisfacción de
las necesidades y el coste en el que se incurre para satisfacerlas.
Dado que un Objeto AV se compone de distintas funciones o componentes, con este análisis se consigue concentrar los esfuerzos de
mejora en aquellos que presentan mayor desequilibrio.
Si el proyecto inicial se basa en el diseño o rediseño de un nuevo producto, proceso y/o servicio, lo que se denomina ingeniería del valor,
una vez que se ha calculado la importancia de las funciones para satisfacer las necesidades de los clientes, deberemos ajustar los costes
de cada una de ellas porcentualmente al valor obtenido de la importancia de cada función, con objeto de lograr que el índice de valor
se aproxime a la unidad. El coste objetivo para el diseño o rediseño, es aquel que permite equilibrar la importancia de las funciones
para satisfacer las necesidades de los clientes con el coste en el que se incurre para dar dichas funciones, teniendo en cuenta dicho
coste desde las primeras fases de diseño o rediseño del Objeto AV.
El coste objetivo de las funciones, en el diseño o rediseño de un Objeto AV, es aquel que debemos asignar a cada función con objeto
de aproximar los índices de valor a la unidad.
4
2
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
Gestión del Valor (GV): Estilo de gestión especialmente orientado a motivar a las personas, a desarrollar habilidades y a promover
sinergias e innovación, con el propósito de maximizar los resultados globales de una organización. Aplicada a nivel corporativo, la
Gestión del Valor depende de una cultura organizacional basada en el Valor teniendo en cuenta éste, tanto para las partes interesadas
como para los consumidores. A nivel operativo (actividades orientadas al proyecto), implica además el uso de métodos y herramientas
apropiados.
Valor: Relación entre la contribución de las funciones a la satisfacción de las necesidades y el coste de dichas funciones.
Análisis del Valor (AV): Método organizado y creativo que utiliza un proceso de diseño funcional y económico cuyo objetivo es incre-
mentar el valor de un Objeto de AV.
Ingeniería del Valor (IV): Aplicación del Análisis del Valor a un nuevo producto en proceso de desarrollo.
Necesidad: Lo que es indispensable para, o deseado por el usuario.
Usuario: Cualquier persona u organización para la que se diseña el producto, y que explota al menos una de sus funciones en cualquier
momento de su ciclo de vida.
Producto: Resultado de actividades o de procesos.
Restricción: Característica, efecto o prescripción de diseño que es obligatoria o ha sido prohibida por cualquier razón. No admite nin-
guna otra alternativa.
Objeto de AV: Producto potencial o existente al cual se le aplica Análisis del Valor.
Proyecto de AV: Aplicación del Análisis del Valor a un objeto de AV.
Equipo de AV: Grupo multidisciplinar de personas, seleccionadas por su competencia, experiencia y/o responsabilidad en varios aspec-
tos del objeto de AV, que desarrollan el proyecto de AV.
Coordinador de un proyecto de AV: Persona que tiene los conocimientos, la experiencia y la personalidad necesarias para organizar,
animar y coordinar un equipo de AV, y que ha sido nombrado para ello.
Función (es): Acción y efecto de un producto o de uno de sus elementos.
Análisis Funcional (AF): Proceso que describe en su totalidad las funciones y sus interrelaciones, y que sistemáticamente las caracteriza,
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
las clasifica y las pondera.
Función relativa al usuario: Acción esperada de un producto, o realizada por él, para satisfacer una parte de las necesidades de un
usuario definido.
Función relativa al producto: Acciones o interacciones de los elementos del producto con el fin de asegurar las funciones relativas al
usuario.
Coste de función: Conjunto de gastos previstos o realizados para incorporar una función a un objeto de AV.
Función innecesaria: Función que no contribuye a satisfacer la necesidad del usuario y, por tanto, no contribuye positivamente al valor
del producto.
Función indeseada: Aquella función que tiene efectos desfavorables para el usuario. Tiene una contribución negativa al valor del pro-
ducto.
Criterio de evaluación: Característica utilizada para evaluar la prestación esperada o realizada por un objeto de AV.
Fuente: Norma UNE – EN 1325: Vocabulario de Gestión del Valor
FASE IV. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
Tiene por objetivo buscar ideas y soluciones alternativas con la finalidad de mejorar el valor del Objeto AV en estudio.
1. Generación de ideas:
Una vez se han establecido los criterios para generar nuevas ideas en base a los índices de valor obtenidos, se procede a aplicar técni-
cas de creatividad grupal con objeto de generar ideas dirigidas a resolver el problema planteado.
Diversas técnicas de creatividad para la generación sistemática de alternativas de diseño pueden consultarse en el capítulo 7 de la
presente Guía.
2. Agrupación de ideas en alternativas:
En general, el gran número de ideas generadas hace necesario realizar un análisis que permita identificar y eliminar aquellas que resul-
ten inviables o que no puedan llevarse a cabo por las restricciones del proyecto. El resto de ideas se agrupan en distintas alternativas
de actuación.
4
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
FASE V. EVALUACIÓN
Tiene por objetivo evaluar las diferentes alternativas, junto con la alternativa actual, en base a un conjunto de criterios de decisión
elegidos por el equipo de trabajo, para determinar el valor total de cada una de ellas y decidir cuál se llevará a cabo finalmente.
1. Selección de criterios de evaluación:
Una vez se han obtenido distintas alternativas posibles, el equipo de trabajo procede a seleccionar los criterios de evaluación respecto
a los cuales se compararán dichas alternativas. Teniendo en cuenta que se pretende mejorar el valor del Objeto AV y que este concepto
relaciona la satisfacción de necesidades con el coste, los criterios de evaluación se agrupan habitualmente en funcionales (¿qué grado
de cumplimiento funcional representa cada alternativa?) y económicos, tales como inversión a realizar, reducción de costes, etc.
2. Análisis multicriterio:
Las distintas alternativas obtenidas, junto con la alternativa actual, se evalúan según cada criterio seleccionado, teniendo en cuenta la
importancia relativa de cada uno de ellos. Para ello se utilizan las siguientes Matrices:
• Matriz de Evaluación Funcional (MEF). Permite evaluar el grado de cumplimiento funcional de cada alternativa a partir del cum-
plimiento de cada una de las funciones y teniendo en cuenta la importancia relativa de cada una de ellas.
• Matriz de Evaluación Económica (MEE). Permite evaluar el grado de cumplimiento económico de cada alternativa a partir del
cumplimiento de cada uno de los criterios económicos y teniendo en cuenta la importancia relativa de cada uno de ellos.
4
5
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
Evaluación Funcional A
1
A
2
,,, ,,, A
i
% Imp. Func.
Criterio Funcional
1
(2)
(1)
(3)
Criterio Funcional
2
...
...
Criterio Funcional
j
Valor Alternativa (4)
(1) Importancia relativa de cada Criterio Funcional considerado para la valoración
(2) Grado de cumplimiento funcional de cada alternativa (0-10)
(3) Resultado de (1) x (2)
(4) Resultado de suma (3) por columnas
Tabla 6. Matriz de Evaluación Funcional
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
4
6
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
Evaluación Económica A
1
A
2
,,, ,,, A
i
% Imp. Criterio Econo.
Criterio Económico
1
(2)
(1)
(3)
Criterio Económico
2
...
...
Criterio Económico
j
Valor Alternativa (4)
(1) Importancia relativa de cada Criterio Económico considerado para la valoración
(2) Grado de cumplimiento económico de cada alternativa (0-10)
(3) Resultado de (1) x (2)
(4) Resultado de suma (3) por columnas
Tabla 7. Matriz de Evaluación Económica
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
Una vez se han evaluado las alternativas en base a criterios funcionales y económicos independientemente, se realiza el análisis
multicriterio, que consiste en asignar un peso a cada grupo de criterios (funcionales y económicos) con objeto de realizar la Matriz de
Evaluación Final en la que se consideran los resultados de ambos de forma conjunta.
4
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
Evaluación Multicriterio A
1
A
2
,,, ,,, A
i
% Imp. Criterios
Criterios Funcionales
(2)
(1)
(4)
Criterios Económicos
(3)
(4)
Valor Alternativa (5)
(1) Importancia relativa de cada tipo de Criterio considerado para la valoración
(2) Valor de la alternativa según criterios funcionales (valores de la Evaluación Funcional)
(3) Valor de la alternativa según criterios funcionales (valores de la Evaluación Económica)
(4) Resultado de (1) x (2) - criterios funcionales ó (1) x (3) - criterios económicos
(5) Resultado de suma (4) por columnas
Tabla 8. Matriz de Evaluación Multicriterio
Fuente: Manual de Gestión del Valor (IAT), 1998
3. Presentación de propuestas:
Una vez evaluadas las distintas alternativas en base a los criterios establecidos, el equipo de trabajo las prioriza según los resultados
obtenidos.
El equipo de trabajo expondrá a la dirección los resultados del proyecto, quien decidirá finalmente la alternativa a llevar a cabo.
FASE VI. IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO
Tiene por objetivo decidir la alternativa que la empresa llevará a cabo para mejorar el valor del Objeto AV y planificar su puesta en
marcha, estableciendo actuaciones, plazos y responsables de llevarlas a cabo.
1. Selección de la alternativa a llevar a cabo:
Una vez evaluadas las distintas alternativas en base a los criterios establecidos se selecciona la alternativa de mayor valor que va a
ser desarrollada. En esta fase del proyecto se puede plantear la necesidad de desarrollar prototipos o pruebas antes de seleccionar la
alternativa más adecuada.
4
8
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
2. Planificación de la implantación:
Finalmente, una vez se ha decidido la alternativa a llevar a cabo, se realizará una planificación de actividades fijando responsables y
plazos, así como un plan de control de las mismas con objeto de realizar un seguimiento y verificar la eficacia de los resultados obte-
nidos en la implantación.
3.2.2 Planificación.
Como en cualquier actuación de mejora que se pretenda implantar en una empresa, es imprescindible contar con el apoyo de la di-
rección, que debe estar convencida de las ventajas de la aplicación de la metodología y así debe transmitirlo al resto de las personas,
proporcionando los medios adecuados para su puesta en marcha.
Para el desarrollo de las distintas fases de la metodología AV expuestas anteriormente, se establece una sistemática de reuniones del
equipo de trabajo en las que se toman decisiones por consenso. Normalmente son necesarias entre 8 y 10 reuniones dependiendo del
alcance. En líneas generales se suelen convocar cada 2 semanas y con una duración aproximada de dos horas. Por tanto, son necesarios
entre 4 y 6 meses para llevar a cabo un Proyecto de AV.
Para que las reuniones sean eficaces es necesario planificar con antelación los objetivos que se persiguen en cada una de ellas, para
ello el coordinador enviará una convocatoria con antelación a todos los miembros del equipo de trabajo. Se debe garantizar la asisten-
cia a las reuniones de todos los integrantes del equipo. Por otra parte, es conveniente plasmar en un acta todos los aspectos tratados
y acuerdos alcanzados en las mismas. Como infraestructura necesaria se establece como mínimo el disponer de una sala de reuniones
y un papelógrafo o pizarra.
Para aplicar la metodología del Análisis del Valor es necesario formar un equipo de trabajo con las siguientes características:
• Compuesto por entre 4 y 8 personas, mandos intermedios creativos y con experiencia.
• Multidisciplinar, formado por personas de distintos departamentos que estén de alguna forma involucrados en el Objeto AV se-
leccionado.
• Formados previamente en la metodología del Análisis del Valor y conocedores del Objeto AV seleccionado.
Una de las personas del equipo de trabajo actuará como coordinador/moderador, cuyas funciones principales son:
• Formar al resto de miembros del equipo de trabajo en la metodología del Análisis del Valor.
• Coordinar las reuniones de trabajo, asegurando que las sesiones se llevan a cabo siguiendo la metodología AV.
• Ser impulsor y motivador de los participantes.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis del Valor
• Actuar como promotor del proceso de análisis.
• Ser canal de información y comunicación entre el equipo y el resto de la empresa.
• Dotar de la infraestructura necesaria para llevar a cabo las reuniones.
• Convocar las reuniones con antelación y redactar un acta con los acuerdos llegados en cada una de las mismas, haciéndola llegar
al resto de miembros del equipo de trabajo.
3.3 Bibliografía.
• Innovación en las Pymes. Cuatro modelos, cuatro soluciones. Arana Rueda, L; Baena Sánchez, C.; Entrambasaguas Garrido, G.;
Gutiérrez del Pozo, L.; Martín Ramos, R..Instituto Andaluz de Tecnología. 2005.
• Manual de Gestión del Valor. H. Gómez Mirón, M.A. Luque Olmedo, Dirección General de Industria, Energía y Minas. 1998.
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1
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
04
Diseño robusto
4.1 Presentación: ¿qué es Diseño Robusto y para qué sirve?
4.1.1 Definición.
Las primeras ideas en torno a conseguir el aseguramiento de la calidad en las etapas de Diseño, utilizando técnicas experimentales
para conseguir productos Robustos, se deben al ingeniero japonés Genichi Taguchi, siendo sus aportaciones a la ingeniería de la calidad
unánimemente reconocidas como una de las más importantes en los últimos tiempos.
Para el Dr. Taguchi, la calidad de un producto decrece en la medida en que los valores de sus características funcionales se alejan de
los valores objetivos. Esta variabilidad con respecto a los valores objetivos es el principal enemigo de la calidad y el momento más
adecuado para combatirla, sin incrementos de coste, es en las fases iniciales del Diseño.
La calidad de un producto debe de diseñarse técnicamente. Ésta es la idea crucial de la ingeniería de calidad “off-line“, cuyas activi-
dades se centran en la investigación y desarrollo de productos y procesos. El resultado de dichas actividades ha de ser un paquete de
planos, especificaciones y procedimientos que definan el producto y cómo debe de fabricarse. Los elementos básicos de este paquete
son: la arquitectura del sistema, los valores nominales de todos los parámetros y la tolerancia de estos parámetros.
4.1.2 Objetivos.
La metodología de Diseño Robusto proporciona un método de Diseño alternativo para el desarrollo de productos y procesos. El obje-
tivo final de esta metodología consiste en minimizar el impacto que éstos puedan sufrir por fuerzas externas, tales como el ambiente,
las condiciones de fabricación o la utilización por parte del cliente.
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2
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
El Diseño Robusto ataca esta problemática utilizando los principios de transformación de la energía para mejorar la respuesta objetivo
hacia el funcionamiento perfecto, en lugar de tratar de eliminar los síntomas.
4.1.3 Beneficios.
El empleo de la metodología de Diseño Robusto proporciona los siguientes beneficios:
• Previsión tecnológica: iniciar la investigación y desarrollo antes del producto. Los estudios pueden realizarse a pequeña escala en
el laboratorio para optimizar las funciones básicas de una familia de productos;
• Flexibilidad: la filosofía es la de mejorar un grupo de productos, no uno en particular. Una vez optimizada la robustez del producto,
los nuevos productos dentro de la misma familia pueden diseñarse y fabricarse por ajustes mínimos directos. De esta manera,
aceleramos el lanzamiento de un nuevo producto y minimizamos los costos de desarrollo;
• Reproducibilidad: las conclusiones obtenidas a escala de laboratorio (aguas arriba) pueden reproducirse fielmente (aguas abajo)
tanto en la producción como en el mercado;
Todos estos beneficios permiten acortar el ciclo de desarrollo, permitiendo que un nuevo producto sea lanzado al mercado antes que
el de los competidores.
Para conseguir el éxito en la aplicación de la metodología de Diseño Robusto, debe prestarse especial atención a los siguientes aspec-
tos fundamentales:
• Identificar la función genérica de un producto o sistema;
• Utilizar la relación Señal / Ruido (S/R), especialmente la relación S/R dinámica como el índice para medir la robustez de la función;
• Usar matrices ortogonales para predecir si las conclusiones de la investigación podrán reproducirse aguas abajo.
Para conocer las novedades que este enfoque del Diseño y desarrollo representa, se va a emplear el concepto de niveles de calidad.
Se consideraren cuatro niveles de calidad:
• calidad aguas abajo o calidad del cliente
• calidad aguas en medio o calidad específica
• calidad aguas arriba o calidad robusta con el uso de relaciones S/R no dinámicas;
• calidad en el origen es la calidad funcional utilizando relaciones S/R dinámicas.

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3
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
Tradicionalmente, el esquema seguido a la hora de diseñar y desarrollar un producto es el siguiente:
• Diseñar un producto para resolver un problema;
• Analizar las causas de los problemas o de la variación;
• Medir u observar los síntomas y utilizarlos para el análisis.
Este enfoque lleva a los diseñadores a seleccionar características de calidad aguas en medio o aguas abajo, por lo que las conclusiones
de su estudio no pueden ser fielmente reproducidas. A continuación explicaremos el por qué.
En los cuatro niveles de calidad, las interacciones relativas a la calidad aguas abajo tienden a ocurrir muy frecuentemente, las relati-
vas a la calidad agua en medio menos que las anteriores pero con una frecuencia significativa. Las relativas a la calidad aguas arriba
ocurren menos y son mínimas las relativas a la calidad en el origen. Puesto que una interacción es sinónimo de inconsistencia o no
reproducibilidad, es muy importante entender que la selección de las características de calidad es la clave para evitar las interacciones.
Una vez que dichas interacciones pueden ser evitadas, la investigación a nivel de laboratorio puede ser reproducida aguas abajo.
El primer paso, identificación de la función genérica (o Diseño del sistema) es el más importante así como la tarea más difícil. Las con-
sideraciones sobre la función genérica de un producto o de un sistema deben ser discutidas concienzudamente.
Una vez que la función genérica es correctamente identificada, se seleccionará la relación S/R que exprese las relaciones entre entrada
y salida. Dicha selección es uno de los puntos más complicados de la metodología, ya que dichas funciones dependen de cada caso
concreto en estudio.
5
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
En las siguientes tablas, se resumen las características principales del Diseño de Experimentos clásico frente a la metodología de Diseño
Robusto:
DISEÑO ROBUSTO
• Suponen que los usuarios de estos métodos poseen cierto entendimiento del proceso estudiado y de las
interacciones subyacentes entre las entradas.
• Fueron inventados “por ingenieros para ingenieros”.
• Según Taguchi, algunas variables están bajo control, y otras no (factores de ruido). Uno de los primeros
pasos en los métodos de Taguchi es el uso de los conocimientos previos del proceso para identi¿car los
factores controlables y de ruido más signi¿cativos.
• Taguchi recomienda un ratio señal-ruido para representar la robustez, (aunque un simple análisis de la
varianza o el desvío estándar bastaría).
• En contraste con el diseño de experimentos clásico, Taguchi sugiere una ronda ¿nal de experimentos de
con¿rmación.
• Mientras que el diseño de experimentos clásico puede ignorar o no considerar explícitamente los factores
de ruido, el diseño Taguchi los usa para contrastar la robustez del sistema, así como para encontrar las
entradas óptimas

Tabla 8: Características principales de la metodología de Diseño Robusto.
DISEÑO DE EXPERIMENTOS TRADICIONAL
• Supone que los usuarios no tienen un conocimiento profundo de los mecanismos que gobiernan el proceso
investigado.
• Fue inventado “por cientí¿cos para cientí¿cos”.
• Presupone que todas las entradas deben interactuar entre sí. Por esto, cuando no se tiene de¿nido de ante-
mano qué interacciones son las relevantes, el diseño experimental es la opción que conviene elegir.
• En el diseño de experimentos, no sólo se estudian todas las interacciones, sino que ellas se estudian al mis-
mo tiempo, en una misma ronda de pruebas.
Tabla 9: Características principales de la metodología de Diseño Robusto.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
COMPARACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Diseño experimental clásico Diseño Robusto
Fortalezas • Se pueden estudiar todas las interaccio-
nes entre factores al mismo tiempo.
• No se necesitan conocimientos profundos
sobre el funcionamiento de los procesos
estudiados.
• La “¿losofía” de Taguchi en su conjunto
es muy recomendable.
• El concepto de función de pérdida es
útil e innovador.
Debilidades • No se pueden aprovechar ni usar los co-
nocimientos previos sobre el proceso.
• No hay forma de hacer más e¿cientes
los procesos pensando cómo interactúan
realmente sus entradas
• Lleva a Diseños experimentales com-
plejos.
• Promueve a veces experimentos
• ine¿cientes.
• Se presentan algunos problemas
• con los métodos de análisis de datos.
Tabla 10. Comparación de las fortalezas y debilidades de ambos métodos. Fuente:
Adaptado de Sullivan (1987) y Montgomery (1991).
4.2 Descripción.
4.2.1 Metodología.
En primer lugar, definiremos la relación señal/ruido como un parámetro introducido por el doctor Taguchi, tomado prestado de la in-
dustria de la comunicación y que sirve para evaluar la calidad de un producto o un proceso de fabricación.
Desde el punto de vista de la calidad, la relación S/R representa la relación entre la sensibilidad y la variabilidad. Tradicionalmente, la
investigación en un producto o proceso se dirige hacia un valor objetivo definido inicialmente y la variabilidad no es tenida en cuenta
hasta que los problemas aparecen, una vez el producto ya se encuentra en el mercado. Dichos valores objetivo son fijados en términos
de media o sensibilidad.
El Diseño de Parámetros intenta maximizar la relación S/R cambiando los parámetros de control asociados con el Diseño del producto.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
Inicialmente, las relaciones S/R fueron utilizadas para medida y, posteriormente fueron introducidas en las áreas de Diseño y desarrollo
de productos y procesos. En ingeniería de calidad, ambas se denominan relaciones S/R dinámicas, pero específicamente, se denominan
de tipo pasivo a las primeras y de tipo activo a las segundas.
La relación S/R para medida se denomina pasiva porque el resultado se utiliza para estimar el verdadero valor de la entrada. Por otro
lado, en un sistema de control, se emplean las de tipo activo porque la intención es cambiar la salida.
• Para un sistema de medida, los requisitos esenciales son:
• dentro de la misma muestra, los resultados de la medida deben ser los mismos, independientemente de
dónde o cuándo la muestra sea medida;
• en dos muestras diferentes, una pequeña diferencia en la medida debe ser detectada con gran sensibilidad;
• un sistema de medida debe ser fácil de calibrar.
La relación S/R de un sistema de medida se define como:

2
2
medida) por (Error
entrada) d unidad por dad (Sensibili
S/R relación
Relacionando esta ecuación con los tres requisitos citados anteriormente:
• cuando el sistema de medida tiene sensibilidad entre muestras, la relación S/R crece;
• cuando el error de medida es pequeño, la relación S/R aumenta;
• en cuanto a la facilidad de calibración, se consigue con la proporcionalidad de la relación entrada/salida: cuanto más lineal es
dicha relación, mayor es la relación S/R;
Así, la ecuación tiene en cuenta los tres requisitos, los cuales facilitan la evaluación y mejora de la calidad de un sistema de medida.
La selección de las señales S/R puede hacerse basándose en las siguientes consideraciones:
• ¿qué método tiene una mayor sensibilidad de ajuste?; cuando la sensibilidad es alta, el ajuste puede hacerse
con un pequeño cambio de la entrada;
• ¿qué método tiene mejor linealidad?, es decir, que la salida es proporcional a la entrada. Esta proporcionali-
dad facilita en gran medida el ajuste de un sistema;
• ¿qué método tiene un menor error de ajuste?
e
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
Podemos ver que los requisitos de las relaciones S/R tanto pasivas como activas son los mismos, por lo que dicha relación puede ser
empleada en ambos tipos de problemas.
Las expresiones de la relación S/R se deducen a partir de la función de pérdida L(y), definida en los siguientes capítulos.
Existen tres relaciones S/R (o SN) que se consideran estándar y son ampliamente aplicables:
• cuando el valor nominal es lo mejor: SV
1
= 10 ) log(
2
S
y
• cuando lo mejor es una respuesta grande: SN
¦

n
i
i
y n
1
2 2
)
1 1
log( 10

• cuando lo mejor es una respuesta pequeña: SN
¦

n
i
i
y
n
1
2
2
)
1
log( 10
En dichas fórmulas, hace referencia al valor de cada uno de los n resultados e a su media. Los valores de SN se expresan en db. y los
niveles óptimos son aquellos que maximizan SN.
4.2.2 Planificación.
Taguchi define tres etapas secuenciales para la optimización de productos y procesos: Diseño del sistema, Diseño de parámetros y
Diseño de tolerancias:
Diseño del sistema
Es la etapa donde se examinan las posibles arquitecturas y tecnologías, ya sean nuevas o existentes, que cumplan con las funciones
deseadas por los clientes.
Puede ser que existan muchos sistemas que cumplan las funciones de calidad, pero se trata de encontrar el más sencillo y económico
que funcione bajo ciertas condiciones. En esta etapa juegan un gran papel la experiencia y la creatividad del diseñador o del equipo. Es
necesario comprender tanto las necesidades del cliente como el entorno de fabricación de la tecnología elegida.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
En esta fase, se requiere el análisis y la síntesis creativa, con el fin de que el sistema (producto o proceso) sea Robusto ante múltiples
factores de ruido provenientes de la fabricación y la utilización por parte de los usuarios. En resumen, los objetivos de esta etapa, son:
• que el producto pueda obtenerse con las tolerancias especificadas, al menor coste y de la forma más robusta;
• que el proceso de fabricación obtenido pueda fabricar el producto bajo los límites y tolerancias especificados al menor coste
posible.
Diseño de parámetros
Es la etapa más importante del Diseño donde realmente se encuentran las oportunidades de conseguir alta calidad a bajo coste. El
Diseño de parámetros tiene como objetivo la determinación de los valores de los parámetros del producto y los niveles de los factores
del proceso tales que optimicen la característica funcional del producto y la hagan más insensible a factores incontrolados.
En esta fase hay que distinguir entre el Diseño de parámetros sobre el producto y el proceso, así:
• en el Diseño de producto se han de determinar los parámetros de cada elemento en el sistema, con el fin de que las desviaciones
de los requerimientos funcionales del producto sean minimizados ante los factores de ruido;
• el Diseño de parámetros en el proceso de fabricación, determina los niveles operativos de los procesos de fabricación para que
la variación en los parámetros del producto sea mínima. El Diseño del proceso de fabricación está calificado como un proceso de
optimización off-line y se emplea el Diseño experimental para definir valores óptimos de los parámetros del proceso.
Para entender mejor el concepto del Diseño de parámetros debemos definir diferentes tipos de factores:
• factores de control: el factor puede cambiar en el propio Diseño del sistema;
• factores de ruido: la causa de la variación se denomina ruido. Existen tres tipos de ruido:
• Ruido externo: condiciones del entorno como: temperatura, humedad, etc.
• Ruido interno: deterioro en general como: desgaste, oxidación, etc.
• Ruido entre productos: variabilidad entre distintas piezas.
• Factor señal: es el que se utiliza para cambiar la salida.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto

Figura 5: Factores de Ruido. Fuente: adaptado de Aguayo González y Soltero Sánchez (2003)
Típicamente, los factores de control se asignan a las columnas de una matriz ortogonal (matriz interna). La señal y los factores de
ruido se asignan a otra matriz (matriz externa). Se realizará un experimento o simulación por cada una de las combinaciones entre las
matrices interna y externa.
Pérdida a la sociedad
Desviación de las
características con respecto al
valor objetivo
Factores de Ruido
Ruido externo
Ruido interno
Ruido entre
Prodcutos
6
0
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
Para cada combinación de niveles en los factores de control (fila de la matriz interna) se realizarán experimentos para las distintas
combinaciones de ruido y niveles del factor señal (filas de la matriz externa) y se obtiene la relación S/R de los resultados. A partir del
conjunto de resultados obtenidos, se construye la tabla de respuesta para mostrar los niveles promedio de los factores de control sobre
la relación S/R. Con la misma finalidad, se construye otra tabla para la sensibilidad.
De dichas tablas de respuesta, se obtienen dos tipos de factores de control: aquéllos que afectan a la relación S/R y un segundo tipo
que no afecta a la relación S/R pero si a la sensibilidad.
En base a esos dos tipos de factores de control, se establece que el Diseño de parámetros consiste en un proceso de optimización en
dos etapas: en primer lugar, se maximizará la relación S/R seleccionando los factores de control del primer tipo. Posteriormente, se
ajusta la sensibilidad variando los niveles de los factores del segundo tipo.
La última tarea es realizar un experimento de confirmación para ver si la conclusión obtenida podrá ser reproducida aguas abajo.
En resumen, para el Diseño de parámetros hay que seguir las siguientes etapas:
1. Definir la función ideal: la función ideal es diferente en cada casa y su correcta definición es el paso más importante.
2. Elegir los factores de ruido y estimar sus rangos. Generalmente, tendremos muchos factores de ruido a nuestra disposición, aunque
con un par de ellos es suficiente para suministrar los efectos del ruido.
3. Componer los factores de ruido: consiste en encontrar los valores extremos de los factores de ruido.
4. Seleccionar la característica de calidad y su relación S/R: dicha relación se selecciona basándose en la función ideal definida.
5. Seleccionar los factores de control y sus niveles: dichos niveles deberían cubrir un amplio rango de funcionamiento.
6. Asignar los factores de control, de ruido y el factor de señal a las matrices interna y externa.
7. Realizar la experimentación.
8. Calcular las relaciones S/R.
9. Primer paso de la optimización: maximizar la relación S/R seleccionando todos los niveles de los factores de control que dan la
mayor relación S/R.
10. Segundo paso de la optimización: identificar los factores de control cuyos cambios de nivel no afectan a la relación S/R pero sí a
la sensibilidad.
11. Estimar la condición óptima: se hace en base a la representación gráfica de las tablas de respuesta.
12. Realización un experimento de confirmación: utilizando la condición óptima se realiza un experimento o simulación, y se compara
la ganancia obtenida con la estimada para asegurarse que la conclusión es reproducible.
Una vez terminada la fase de Diseño de parámetros, el diseñador debería desarrollar el Diseño de tolerancias. Este análisis consiste en
el estudio de la relación entre el coste de una tolerancia ajustada y la calidad del producto resultante.
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1
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
Diseño de tolerancias.
El objetivo de esta etapa es reducir y controlar las causas de la variación a través de estrechas tolerancias. Antes de pasar a esta etapa,
es necesario haber conseguido la mejor estabilidad del sistema frente al ruido con un buen Diseño de parámetros porque de lo contra-
rio, y para obtener cierto grado de calidad es inevitable la utilización de materiales y componentes de alto coste.
En este apartado vamos a introducir el enfoque del Diseño Robusto para la asignación de tolerancias. Comenzaremos con una serie
de definiciones esenciales.
• Función de Pérdida y Tolerancia Óptima.
Todo producto nuevo lleva asociado una serie de Requerimientos Funcionales (RFs) caracterizados por un atributo y una tolerancia. La
tolerancia puede ser impuesta por el cliente, o por requerimientos funcionales de otro subsistema.
Asociado a la definición de tolerancia, vamos a introducir un nuevo concepto, denominado: pérdida social o pérdidas asignadas al
cliente. La idea es bien sencilla: cuando un determinado producto o servicio deja de funcionar correctamente, debido a que alguno de
sus requerimientos funcionales está fuera de tolerancia, el cliente contraerá unos costes de reparación, independientemente de otros
inconvenientes.
Según el método del Diseño Robusto, la asignación de tolerancias a los requerimientos funcionales, se obtiene del análisis de la llama-
da “Función de Pérdida” que relaciona los costes de producción asociados a las tolerancias con los costes originados al cliente, también
debidos a dichas tolerancias.
La función de pérdida que el doctor Taguchi usa es una aproximación de una expansión de la serie de Taylor alrededor de un valor
meta “m”.
La función de pérdida de calidad se expresa con la ecuación siguiente:
L(y) = K(y-m)2
Donde:
L(y)= pérdida en dinero por unidad de producto.
m = valor nominal de “y”
k = constante de proporcionalidad.
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2
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
A continuación, una serie de consideraciones relacionadas con la forma de la de la función de pérdida, así como con la capacidad del
proceso:
• Capacidad del Proceso: se define como la capacidad potencial apara poder conseguir productos dentro de los requerimientos
funcionales y con las tolerancias establecidas. Matemáticamente se define como el cociente del intervalo de tolerancia entre seis
veces la desviación típica:
• La función de pérdida es cuadrática, el error cuadrático medio es mínimo, y la desviación media cuadrática también es mínima.
Por todo ello, la función de pérdida tendrá el aspecto de la siguiente gráfica:
Figura 6. Función de Pérdida. Fuente: H. S. Gitlow, D. M. Levine, E. A. Popovich (2006).
En la gráfica anterior, el eje vertical derecho representa la probabilidad y el izquierdo, la magnitud y de una característica de calidad.
La curva A representa la distribución de salida antes de introducirse las mejoras y la curva B, después del proceso de optimización.
Las pérdidas incurridas debidas a la variación unidad a unidad (uniformidad) antes del proceso son mayores a las producidas después.
Se define como Tolerancia Óptima al mínimo de la función de pérdida.
A
PÉRDIDA
INCURRIDA
DESPUÉS DEL
PROCESO
PÉRDIDA
INCURRIDA
ANTES DEL
PROCESO
FUNCIÓN DE PÉRDIDA
A
B
VALOR NOMINAL
(m)
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Diseño Robusto
4.3 Bibliografía.
• Metodología del Diseño Industrial: un enfoque sobre la ingeniería concurrente. F. Aguayo, V. M. Soltero. 2002.
• Diseño Robusto de Productos. M. Bernabé, Univ. del País Vasco. 2000.
• Diseño Robusto utilizando los métodos Taguchi. Yuin Wu, Alan Wu. Ed. Díaz de Santos. 1997.
• Diseño Robusto: experimentación para obtener mejores resultados. Prof. Steven D. Eppinger, MIT Sloan School of Management.
2004.
• Mercados y Diseño de Productos y Procesos. José M. Framiñán, Pedro L. González. 2006.
• Six Sigma for Green Belts and Champions. H. S. Gitlow, D. M. Levine, E. A. Popovich. Prentice Hall. 2006.
• Robust Design Methodology, experiences from industrial users. Gremyr, I. and Johansson, P., Department of Quality Sciences, Chal-
mers University of Technology, s-412 96 Gothenburg, Sweden. 2003.
• Development of robust design optimization using incomplete data. Seong B Lee, Chanseok ParkComputers & Industrial Enginee-
ring, Vol. 50, No. 3. pp. 345-356. 2006.
• El Diseño experimental y los métodos de Taguchi: conceptos y aplicaciones en la industria farmacéutica. E. Yacuzzi, F. Martín, H.
Marcelo Quiñones, M. J. Popovsky. 2004.
• Hacia un modelo de producción robusta. E. Pérez, IAT. 2005.
• Diseños Robustos, aplicaciones a la mejora de procesos. A. Ruiz-Faltó, ICAI U. P. Comillas. 2000.

6
5
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE)
05
Análisis modal de variaciones y efectos
5.1 Presentación: ¿qué es AMVE y para qué sirve?
5.1.1 Definición.
El AMVE es un método de ingeniería basado en la estadística, desarrollado para encontrar de forma sistemática las áreas del producto/
proceso a las que se deberían dirigir los esfuerzos de mejora.
Conceptualmente, surge de la aplicación del tratamiento estadístico de los aspectos del producto que proporciona el Diseño Robusto,
y el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), el antecesor “cualitativo” del AMVE.
5.1.2 Objetivos.
Los objetivos que se marca la metodología AMVE son los siguientes:
• identificar parámetros/características en procesos/productos, para los que una variación no deseada puede resultar perjudicial;
• identificar y valorar factores que pueden potencialmente perjudicar un proceso/producto;
• documentar y clasificar los aspectos relacionados con variaciones no deseadas en procesos/productos.
6
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE)
5.2 Descripción.
5.2.1 Metodología.
La metodología AMVE utiliza los siguientes conceptos:
• KPC (Característica Clave del Proceso/Producto): característica del producto para la cuál una variación no deseada podría afectar
de forma significativa a:
• la seguridad del producto;
• la conformidad respecto a los estándares o regulaciones gubernamentales;
• la satisfacción del cliente respecto al producto.
• Sub-KPC: elemento del proceso/producto a través del cual la variación es transmitida a la KPC;
• Factor de ruido (NF): fuente de variación que afecta al producto/proceso;
• VRPN (Valor de la Prioridad del Riesgo de la Variación): indica el orden en el que las actividades de reducción de
la variación deberían ser llevadas a cabo.
6
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE)
Realizado por:
Fecha:
Sistema:
Función:
KPC Sub-KPC KPC Sens. a NF Sub-KPC NF VRPN VRPN
KPC Sub-KPC
1
NF
11
NF
12
NF
13
NF
14
Sub-KPC
2
NF
21
NF
22
......
NF
2m
......
Sub-KPC
n
NF
n1
NF
n2
......
NF
nm
Tabla 12: Ejemplo de plantilla de trabajo para la aplicación de AMVE. Fuente: IAT.

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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE)
Figura 7: Etapas de aplicación del AMVE. Fuente: IAT.
Paso 1: Selección de las KPC
Definir el objetivo y el alcance del análisis y establecer
un grupo de trabajo. Identificar y seleccionar las
características del producto clave
Paso 2: Desglose causal de las KPC
Desglosar las KPC en sub-KPC e identificar los
factores de ruido potenciales de cada sub-KPC
Paso 3: Valoración de la sensibilidad
Valorar la sensibilidad de las KPC relacionadas con la
acción de cada sub-KPC (S1) y valorar la sensibilidad
de la sub-KPC según la acción de cada factor de ruido
(S2) de acuerdo con el criterio 1
Paso 4: Valoración del tamaño de la Variación
Calcular el tamaño de la variación de cada factor de
ruido (V) según el criterio 2.
Paso 5: Valoración del riesgo de Variación
Calcular el Valor de la Prioridad de Riesgo de la
Variación (VRPN) para cada factor de ruido y su
respectivo Sub-KPC:
VRPN(NF)= S12*S22*V2
VRPN(Sub-KPC)=S VRPN (NF)
6
9
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE)
KPC
Sub - KPC
1
Sub - KPC
2
Sub - KPC
n
NF
12
NF
11
NF
1m
NF
n1
NF
n2
NF
nm
NF
2m
NF
22
NF
21
Figura 8: Esquema de influencias conceptuales en AMVE. Fuente: IAT.
7
0
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE)
Criterio 1: Valoración de la sensibilidad.
• De KPC a sub-KPC
• De sub-KPC a factor de ruido
Criterio 1: Criterio de evaluación de la sensibilidad Puntuación
Muy baja sensibilidad. Un cambio en un parámetro es muy poco probable
que cause cambios sustanciales en el otro.
1-2
Baja sensibilidad. Un cambio en un parámetro es poco probable que cause
cambios sustanciales en el otro.
3-4
Sensibilidad moderada. Un cambio en un parámetro es bastante probable
que cause cambios sustanciales en el otro.
5-6
Sensibilidad alta. Un cambio en un parámetro es probable que cause cam-
bios sustanciales en el otro.
7-8
Sensibilidad muy alta. Un cambio en un parámetro es muy probable que
cause cambios sustanciales en el otro.
9-10
Tabla 13: Baremo para la valoración de sensibilidad al fallo. Fuente: IAT.
7
1
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Análisis Modal de Variaciones y Efectos (AMVE)
Criterio 2: Valoración de la variación.
• De los factores de ruido (NF)
Criterio 2: Criterio de evaluación de la variación del factor de ruido Puntuación
Muy poca variabilidad del factor de ruido en condiciones de operación, es decir, a pe-
sar de las condiciones de operación la dispersión del factor de ruido continua siendo
muy pequeña.
1-2
Poca variabilidad del factor de ruido en condiciones de operación, es decir, a pesar
de las condiciones de operación la dispersión del factor de ruido continua siendo
bastante pequeña.
3-4
Moderada variabilidad del factor de ruido en condiciones de operación, es decir, a pe-
sar de las condiciones de operación, la dispersión del factor de ruido continua siendo
pequeña.
5-6
Alta variabilidad del factor de ruido en condiciones de operación, es decir, la disper-
sión del factor de ruido es grande.
7-8
Gran variabilidad del factor de ruido en las condiciones de operación, es decir, la dis-
persión del factor de ruido es muy grande.
9-10
Tabla 14: Baremo para la valoración de la variabilidad de un factor de ruido. Fuente: IAT.
5.3 Bibliografía.
• FMEA Info Centre http://www.fmeainfocentre.com
• ¿Qué es el VMEA? Análisis Modal de Variaciones y Efectos. 2005. Instituto Andaluz de Tecnología
• NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE. Ministerio de Trabajos y Asuntos Sociales. 2007.
7
3
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
06
Ecodiseño
6.1 Presentación: ¿qué es Ecodiseño y para qué sirve?
6.1.1 Definición.
El Ecodiseño es un enfoque relativamente reciente que considera los impactos ambientales en todas las etapas del proceso de diseño
y desarrollo de productos, para lograr productos que generen el mínimo impacto ambiental posible a lo largo de todo su ciclo de vida.
Comencemos por establecer un marco donde manejarnos: una definición comúnmente aceptada de ciclo de vida del producto (recogi-
da de la norma UNE-EN ISO 14040:1997 – Análisis de ciclo de vida.- Principios y estructura):
“Etapas consecutivas e interrelacionadas del sistema del producto desde la adquisición de materias primas o generación de recursos
naturales hasta su eliminación final”.
En gran medida seguiremos, como marco estructural, la mencionada norma UNE-EN ISO 14040:1997.
Algunas definiciones sobre Ciclo de Vida en la norma 150301:2003.
• Medio ambiente: entorno en el que una organización opera.
• Aspecto ambiental: elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio
ambiente.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
• Desempeño ambiental: resultados de la gestión de una organización sobre sus aspectos ambientales.
• Desarrollo sostenible: satisfacción de las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para sa-
tisfacer sus propias necesidades.
• Ecoeficiencia: es la puesta en el mercado de productos y servicios económicamente competitivos que satisfagan las necesidades
humanas y proporcionen calidad de vida, a la vez que reducen progresivamente los impactos ambientales y la intensidad de re-
cursos a lo largo del ciclo de vida, hasta un nivel al menos en línea con la capacidad de asimilación de la Tierra. (World Business
Council for Sustainable Development).
• Meta ambiental: requisito detallado de desempeño, cuantificado cuando sea posible, aplicable a la organización o a parte de la
misma, que proviene de los objetivos ambientales y que es necesario establecer y cumplir para alcanzar dichos objetivos.
• Reciclado: la transformación de los residuos, para su fin inicial o para otros fines, excluyendo la incineración con recuperación de
energía (Ley 10/1998, de 21 abril, de residuos).
• Reutilización: El empleo de un producto usado para el mismo fin para el que fue diseñado originariamente (Ley 10/1998, de 21
abril, de residuos).
• Impacto ambiental: cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o beneficioso, resultante en todo o en parte de las acti-
vidades, productos y servicios de una organización.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
Figura 9: Impactos ambientales en el Ciclo de Vida de un producto. Fuente: IAT.
MATERIAS
PRIMAS
ENERGÍA
CICLO
DE VIDA
RESIDUOS
VERTIDOS
EMISIONES
RUIDOS Y
VIBRACIONES
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
6.1.2 Objetivos.
Con el ecodiseño se pretende conseguir la reducción del impacto ecológico que tiene lugar en todas las etapas del ciclo de vida de un
producto.
6.1.3 Beneficios.
• Refuerzo de la imagen de la marca y el producto.
• Cumplimiento de las normativas ambientales.
• Mayor valor añadido de los productos.
• Mejora de la calidad de los productos.
• Reducción de los costes de fabricación y distribución.
• Reducción del impacto ambiental.
• Innovación.
6.2 Descripción.
6.2.1 Metodología.
Los pasos a seguir en un proyecto de Ecodiseño pueden resumirse de manera general en las siguientes fases:
Fase 1: Selección del equipo humano;
Fase 2: Preselección de productos;
Fase 3: Priorización y evaluación de aspectos ambientales de los Fase Fase 4: Productos preseleccionados;
Fase 5: Generación de alternativas;
Fase 6: Evaluación de aspectos ambientales de alternativas;
Fase 7: Diseño/rediseño final.
Detallamos a continuación las fases.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
Fase 1: Selección del equipo humano:
• preferiblemente multidisciplinar;
• se le informará del proceso a seguir, en parte con el objetivo de motivar su implicación;
• se asignarán responsabilidades y calendarios;
Fase 2: Selección de los productos a rediseñar (si fuera el caso), teniendo en cuenta
• identificación de los aspectos ambientales sobre los que se tiene control o influencia asociados a todo el ciclo de vida;
• evaluación de la significancia de los mismos mediante una metodología objetiva que incluya criterios ambientales.
Fase 3: Priorización y evaluación de aspectos ambientales de los productos preseleccionados
Para las tareas de evaluación a realizar en las fases 2 y 3 puede hacerse uso de:
• Eco-Indicadores.
• Herramientas informáticas ACV.
• Matriz MET.
6.2.1.1 Ecoindicadores
Los eco-indicadores son una manera de medir el impacto ambiental total de un producto o proceso. Con los eco-indicadores están-
dar se puede analizar las cargas ambientales de determinados productos durante su Ciclo de Vida. El análisis ambiental de todas las
fases del Ciclo de Vida recibe el nombre de Análisis del Ciclo de Vida (LCA o Life Cycle Assessment). Así, es importante el analizar no
sólo las fases de fabricación y distribución, sino también la fase de utilización de los productos, ya que en esta etapa también pueden
consumirse energía y materiales.
La metodología LCA se plantea como un método basado en unos coeficientes de ponderación. Esto permite calcular un solo valor para
el impacto ambiental total. Esta cifra final recibe el nombre de eco-indicador.
Para la obtención de dichos coeficientes, se ha recopilado información de la mayoría de los materiales y procesos; se han definido los
materiales y los procesos de tal forma que encajen como las piezas de un puzzle. Dichos coeficientes pueden consultarse en http://
www.pre.nl
Por lo tanto, a la cifra final que determina el impacto ambiental de un material o proceso, a partir de los datos obtenidos del Análisis
de Ciclo de Vida, será a la que denominaremos Eco-indicador. La relación es que cuanto mayor sea dicho Eco-indicador, mayor será el
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
impacto ambiental del producto o proceso.
Los Eco-indicadores estándar se clasifican en:
• Materiales: siempre referidos a 1 Kg. de material;
• procesos de producción: procesado de diversos materiales. Se expresan en la unidad apropiada a cada proceso
en particular;
• procesos de transporte: se expresan en toneladas por kilómetro;
• procesos de generación de energía: se emplean unidades de electricidad y calor;
• escenarios de eliminación: se subdividen en tipos de materiales y en métodos para su eliminación. Se expresan
por kilos o por materiales.
Instrucciones de manejo de los Eco-indicadores: para la correcta utilización de los Eco-indicadores deben seguirse una serie de pasos:
1. Definición del propósito del cálculo: para ello, hay que analizar las siguientes cuestiones:
• descripción del componente que va a ser analizado;
• definir si se trata de un análisis simplificado de un producto o una comparación entre varios;
• definir el nivel de precisión requerida.
Sobre todo, es fundamental tener claro si lo que se pretende es simplemente obtener una impresión general de los daños más im-
portantes que el producto puede provocar al medio ambiente o si se pretende una búsqueda específica y detallada de alternativas a
determinados aspectos del problema o comparar un nuevo diseño con otro ya existente.
En el primer caso, sólo se harán reflexiones generales y bastará con incluir cierto número de datos clave.
2. Definir el Ciclo de Vida:
Al realizar el análisis del Ciclo de Vida de un producto, deberemos tener en cuenta, no tanto el producto en sí, sino las distintas fases
de su ciclo de vida, desde la producción a la etapa de uso y eliminación de los residuos producidos.
3. Cuantificar materiales y procesos: deberemos de realizar las siguientes acciones:
• definición de la unidad funcional;
• cuantificar los procesos relevantes del árbol de procesos;
• valorar y / o estimar los datos que falten.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
Según la metodología LCA, llamaremos unidad funcional a la descripción del producto, su Ciclo de Vida y el funcionamiento durante
toda su vida útil. En base a esta unidad funcional, determinaremos una cantidad para cada proceso del diagrama de procesos. Para
poder realizar comparaciones, es importante que los productos analizados tengan el mismo funcionamiento.
Por otro lado, es normal el realizar estimaciones, ya que no suelen ser conocidos todos los detalles del Ciclo de Vida de un producto.
Para ello, omitiremos aquellos factores cuya contribución es menor al resto y si su contribución es importante, estimaremos la cantidad
en un principio.
4. Cumplimentación del formulario existente para los Eco-indicadores
Existen formularios y software específicos para realizar los cálculos con los Eco-indicadores. En dicho formulario, realizaremos las
siguientes tareas:
• anotar los materiales y procesos, así como su cuantificación (i);
• anotar los valores de los Eco-indicadores más relevantes (ii);
• multiplicando las cantidades (i) por el valor de los indiciadores (ii), obtendremos los resultados;
• finalmente se suman los resultados totales.
Cuando falta el indicador de un material o proceso, lo resolveremos de la siguiente manera:
• lo primero es valorar si el indicador que falta podrá contribuir de forma significativa al impacto total;
• sustituyendo el factor desconocido por otro conocido;
• solicitando a un software específico, el cálculo de un nuevo valor para el indicador que falta.
En términos generales, es preferible estimar el parámetro que falta antes que omitirlo.
5. Interpretación de los resultados
Finalmente, de lo que se trata es de analizar qué procesos y fases del Ciclo de Vida resultan más importantes, en relación al impacto
ambiental total que pretendemos analizar. Para ello, seguiremos el siguiente proceso:
• combinar las conclusiones obtenidas con los resultados;
• comprobar el efecto de las suposiciones realizadas;
• modificar dichas conclusiones, si procede;
• comprobar si se ha alcanzado el objetivo del cálculo.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
6.2.1.2 Herramientas informáticas ACV
A continuación se describen brevemente algunas de las herramientas software más utilizadas para el Análisis de Ciclo de Vida de un
producto.
6.2.1.2.1 GaBI 4
El paquete de software GaBI es una herramienta completa de Análisis del Ciclo de Vida. Se trata de la solución software más utilizada
en el ACV. El mayor valor añadido de este software en relación con sus competidores es que además, incluye un módulo de gestión
económica de todo el proceso analizado.
GaBi 4 proporciona soluciones para diferentes problemas, teniendo en cuenta factores económicos, medioambientales, criterios técni-
cos y sociales, entre otros.
Posee distintos módulos para el nivel básico que contienen conjuntos de datos de las fuentes de bases externas accesibles pública-
mente (ecoinventarios BUWAL para envasado, base de datos de plásticos de la APME, etc.). Incluye datos sobre evaluación de impacto
configurables en función del origen de los datos de un proceso (calculado, estimado, medido y referenciado en bibliografía). Permite
crear tanto procesos (modelización del ciclo de vida de un producto) simples como procesos parametrizados que permiten simular
entradas y salidas más complejas. También permite asociar costes a los flujos.
6.2.1.2.2 SIMAPRO
SimaPro es un programa desarrollado por la empresa holandesa PRé Consultants, que permite realizar Análisis de Ciclo de Vida (ACV),
mediante el uso de bases de datos de inventario propias (creadas por el usuario) y bibliográficas (BUWAL, IDEMAT, ETH, IVAM.). Se
trata de una de las soluciones software más utilizadas, debido a su facilidad de manejo.
SimaPro 7 ofrece una herramienta profesional para almacenar, analizar y realizar un seguimiento del rendimiento ambiental de sus pro-
ductos y/o servicios. Con esta herramienta se facilita el análisis y la representación gráfica de ciclos complejos de un modo sistemático
y transparente siguiendo las recomendaciones de la norma ISO 14040.
La base de datos de SIMAPRO es una de las que más variedad presenta. Los datos están completamente referenciados con su fuente,
incluso con descripciones cualitativas. El método para calcular el ICV (Inventario del Ciclo de Vida) permite calcular los impactos según
la metodología propuesta por la SETAC (caracterización, normalización y valoración).
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
6.2.1.2.3 TEAM
Se trata de una de las herramientas más potentes y flexibles, aunque por este motivo su dominio y utilización resulta más complicado
que el de otros programas. Destaca la incorporación de la posibilidad de introducir información relativa a costes (LCC, Life Cycle Cost)
aunque sin un formato por defecto que sirva de Guía. Utiliza el formato estándar de intercambio de datos SPOLD.
TEAM permite al usuario construir y usar una gran base de datos y modelar con ella cualquier sistema, representando las operaciones
asociadas con productos, procesos y actividades. Permite describir cualquier sistema industrial y hacer un análisis completo del Ciclo
de Vida, incluyendo los impactos medioambientales potenciales de acuerdo al estándar ISO 14040.
El software TEAM se complementa con el software DEAM de la misma compañía, lo que multiplica su potencia y utilidad.
DEAM es la base de datos de productos y procesos más completa del mercado, abarcando un rango muy amplio de industrias, desde
la petroquímica, el transporte hasta la industria química.
6.2.1.3 Matriz MET
La Matriz MET se emplea para tener una visión global de todas las etapas del Ciclo de Vida del producto, con sus entradas y salidas.
La información incluida en la matriz debería ser cuantitativa siempre que sea posible o bien cualitativa si no hay datos disponibles. El
tiempo necesario para cumplimentar la matriz depende de la complejidad del producto analizado y de la disponibilidad de datos sobre
su ciclo de vida.
La organización sistemática de la información ambiental relevante relacionada con el producto permite identificar sus puntos fuertes
y débiles desde el punto de vista ambiental.
La Matriz MET incluye, de manera simplificada y organizada según las etapas del Ciclo de Vidal del producto, los siguientes aspectos:
• Materiales utilizados en cada etapa del Ciclo de Vida (M). Esto incluye a los consumos de cada fase, lo que nos proporciona una
visión de aquellas entradas que suponen una mayor cantidad, o las más tóxicas;
• Energía empleada (E). Aquí se incluirán aquellos procesos o transportes que consuman mucha energía y tenga un impacto impor-
tante en todo el Ciclo de Vida;
• Emisiones Tóxicas (T). Se refiere a las salidas de cada etapa. Incluye las emisiones, vertidos o residuos tóxicos.
Es muy importante crear un equipo de trabajo multidisciplinar para cumplimentar la matriz MET. Así, será importante contar con exper-
tos en compras, materiales, logística, ventas, datos de vida útil, expertos medioambientales, entre otros.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
La utilización de la matriz MET se recomienda cuando se comienza a trabajar en ecodiseño, ya que facilita el entendimiento de todos
los factores implicados. También está indicada cuando necesitemos una visión global cualitativa de las prioridades ambientales o
cuando no existan eco-indicadores relevantes.
Uno de los pasos fundamentales a la hora de construir la matriz MET es la priorización de los principales aspectos medioambientales.
Para ello utilizaremos las llamadas “reglas de oro”, que son las siguientes:
• el consumo de energía será un aspecto importante en aquellos productos que posean una conexión a la red eléctrico;
• el peso es una señal de la importancia ambiental del producto. Sobre todo, habrá que poner especial interés en aquellos materia-
les que necesitan de un importante aporte de energía para su obtención, como el aluminio y los metales pesados. Para ellos, se
multiplicará por 10 el peso a la hora de hacer la priorización;
• hay que prestar especial atención al consumo de materiales auxiliares.
4. Generación de alternativas: 8 estrategias para el Ecodiseño.
Desde que el manual “ECODESIGN, A promising approach to sustainable production and consumption” (UNEP, 1997), desarrollado
por la Universidad Tecnológica de Delft, el Instituto Rathenau y el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA)
introdujera por primera vez el concepto de ecodiseño desde un enfoque metodológico, se tiene un amplio consenso respecto a las 8
estrategias posibles para dirigir el proceso de búsqueda de alternativas que dicho manual planteaba.
Alrededor de estas estrategias ha de circular el trabajo del equipo de Ecodiseño, utilizando Técnicas de Creatividad que pueden con-
sultarse en esta misma Guía.
I. Optimización de la funcionalidad, mediante diseños que permitan:
a) múltiples usos;
b) sustitución de un producto por un servicio;
c) un mejor funcionamiento del producto, etc.
II. Reducir el consumo de material, mediante diseños que permitan disminuir el volumen/peso, optimizando la forma, en base
a un conocimiento mejor del material y sus capacidades.
III. Minimizar el impacto ambiental al seleccionar los materiales
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
Siempre que sea posible, utilizar materiales:
a) reciclables;
b) reciclados;
c) reutilizados;
d) de incineración más eficiente ambientalmente;
e) que integren varias funciones (por ej.: resistencia mecánica; aislamiento térmico y valor estético);
f) que no contengan materias peligrosas.
IV. Minimizar el impacto ambiental al seleccionar las tecnologías de producción
Seleccionar en lo posible tecnologías que requieran:
a) menos energía;
b) fuentes de energía más eficientes ambientalmente;
c) menos consumibles;
d) consumibles más limpios.
V. Minimizar el impacto ambiental al seleccionar las vías de distribución.
a) utilizando modos de transportes eficientes en energía;
b) utilizando menos envases y más fácilmente reciclables.
VI. Reducción del impacto ambiental asociado al uso:
a) contemplando el uso eficiente de la energía que usa el producto en su funcionamiento;
b) tratando de que pueda utilizar fuentes de energía limpias;
c) que tengan menor número de consumibles y más limpios;
VII. Incremento de la vida útil
a) incluyendo criterios de fiabilidad y durabilidad en el diseño;
b) contemplando una fácil reparación y mantenimiento;
c) tratando de igualar el ciclo de vida técnico del producto y el estético, lo cual puede conseguirse acudiendo a un
diseño estéticamente clásico y ajeno a las modas.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
VIII. Optimización de la gestión de residuos
En orden de más deseable a menos:
1. diseñar para reutilización del producto;
2. diseñar para actualización / modificación del producto;
3. diseñar para fácil y limpio reciclaje;
4. diseñar para incineración más segura.
5. Evaluación de aspectos ambientales de alternativas.
Con las técnicas expuestas en la etapa 3, el equipo de Ecodiseño procederá a evaluar las mejoras ambientales que los nuevos diseños
introducen en nuestro proceso, para poder seleccionar qué alternativas se implementarán finalmente.
6. Diseño/rediseño final.
Elaboración final de las especificaciones de fabricación del producto, en base a la documentación sobre las alternativas generadas que
han sido seleccionadas en la fase anterior.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
Estas etapas y las herramientas involucradas pueden verse en el siguiente esquema:
Figura 10: Etapas en un proceso de Ecodiseño.
Selección del Equipo
Pre-selección del
producto
Priorización de aspectos
ambientales. Evaluación de
impactos ambientales
Selección del Producto
Generación de
alternativas
Evaluación de
alternativas
Desarrollo de las
especificaciones para
fabricación de los nuevos
diseños o rediseños
Eco-indicadores
+
Herramientas Informáticas ACV
+
Matriz MET
Ocho estrategias para el Ecodiseño
+
Técnicas de creatividad
Eco-Indicadores
+
Herramientas Informáticas ACV
+
Matriz MET
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ecodiseño
6.3 Bibliografía.
• Ecodesign. A promising approach to sustainable production and consumption. Han Brezet, Carolien Van Hemel. United Nations
Publications, Paris (Francia). 1997.
• Guía de Evaluación de los aspectos ambientales de producto IHOBE. Edición revisada. Bilbao (España). Editorial IHOBE. BI-678-06.
2006.

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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
07
Despliegue de función de calidad (QFD)
7.1 Presentación: ¿qué es QFD y para qué sirve?
7.1.1 Definición.
La técnica denominada Despliegue de la Función de Calidad o Quality Function Deployment (QFD) pretende trasladar o transformar los
deseos del cliente en especificaciones técnicas, que hagan posible el diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente
al que va dirigido.
La primera vez que el concepto QFD se aplicó en una empresa fue en Mitsubishi Heavy Industries Ltd. (Japón) en 1972, introducido por
Yoji Akao. Hasta mediados de la década de los ochenta no llegó a implantarse en empresas occidentales, siendo Ranx Xerox y Ford las
pioneras.
Más concretamente, podemos definir la metodología QFD como aquella que trata de convertir las demandas de los consumidores en
características concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el despliegue sistemático de relacio-
nes entre demandas y características, comenzando por la calidad de cada componente y extendiendo el despliegue a cada parte del
proceso.
7.1.2 Objetivos.
Al aplicar esta técnica se pretende convertir la idea que el cliente tiene sobre un determinado producto en especificaciones técnicas de
manera que se llegue finalmente a un diseño que cumpla con las expectativas del cliente y satisfaga sus necesidades.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
7.1.3 Beneficios.
La competitividad es una forma de enfrentar el desafío de ser líderes en nuestro mercado, mediante la implementación de múltiples
características como reducción del coste, la mejora en la calidad del producto, la incorporación de prestaciones exclusivas, la logística
de distribución y comercialización, entre muchas otras.
Por otro lado, hay que decir que las actividades que permiten conseguir los niveles de competitividad deseados hoy, no son las mismas
que hace 30 o 40 años. Los criterios e indicadores de efectividad han pasado de aspectos más técnicos de la calidad, a variables más
intangibles como el valor percibido, la satisfacción del cliente, la sostenibilidad o la innovación. La migración desde una economía de
la oferta a una de demanda, ha provocado cambios estructurales en las empresas, sus organizaciones y en los profesionales ligados
al desarrollo de los productos.
En este contexto, QFD y otras metodologías como el TQM o la Ingeniería Concurrente, han adquirido una enorme importancia. La satis-
facción del cliente, las reducciones de tiempos y costos de desarrollo de productos o la incorporación de atributos diferenciales, entre
otros, se han transformado en los objetivos transversales en este entorno, y en particular para la metodología QFD.
Algunos beneficios que se pretenden alcanzar con la implementación de QFD son:
• menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de producción;
• minimizar los cambios de ingeniería con el producto ya en producción;
• diseño congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a través de equipos multidisciplinares;
• satisfacción de las necesidades del cliente;
• traducción de los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los requerimientos de diseño específicos para el desa-
rrollo del producto y su manufactura;
• los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y potencialmente mejorables;
• identificación de las características críticas para la calidad (CTQs) del producto y su desempeño en el mercado;
• en la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientación hacia los resultados, a un enfoque
hacia los procesos que conducen a los resultados;
• en la planeación de productos y procesos operativos, ayuda a disminuir, e incluso a eliminar, las iteraciones de rediseño que se
realizan en los métodos tradicionales ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que intervienen en la definición
de las características de productos y procesos;
• promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal que interviene en todas las etapas, desde el diseño hasta
la comercialización del producto;
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
7.1.4 Metodología.
• Evolución y diferentes enfoques de QFD.
El esquema de trabajo de QFD ha ido evolucionando desde su definición original en la década de los 60. El proceso ha seguido un
esquema de aproximación hacia la simplificación operativa, y máxima eficiencia en el uso de los recursos, más allá de que QFD como
metodología pueda tener variaciones propias en cada proyecto y en cada empresa. A continuación, citamos los distintos enfoques con
los que se puede afrontar la implementación de la metodología QFD:
• Matriz de Matrices (GOAL-QPC).
La “matriz de matrices” presenta una estructura aparentemente muy compleja por la cantidad de matrices que se definen (28 matri-
ces), pero tiene por objetivo presentar una configuración flexible para las empresas que lo utilicen. El objetivo es posibilitar que cada
empresa configure sus propias soluciones, con la combinación de variables críticas de diseño mediante el uso de algunas de las matri-
ces disponibles. Dada la amplitud de variables que considera, este enfoque se asocia a procesos más flexibles y a distintos entornos de
trabajo, como la fabricación, gestión y servicios.
• Aproximación de Cuatro Fases (American Supplies Institute).
El enfoque denominado “aproximación de cuatro fases”, se considera más rígido y estructurado que la “matriz de matrices”, pero por
su simplicidad se ha popularizado mucho más en el mundo occidental. La aproximación de cuatro fases, estructura el proceso en una
secuencia lineal de trabajo, que avanza en las distintas etapas del proceso de desarrollo de producto, desde la definición estratégica
de requerimientos, pasando por la conceptualización de atributos, hasta llegar a las especificaciones en las etapas de Diseño Detallado
e Industrialización.
El proceso comprende las siguientes fases:
• configuración Conceptual del Producto / Matriz A-1: en esta fase se analiza la relación entre las necesidades de los
consumidores (“Requerimientos del Producto” o QUE´s), y las características de Calidad que el producto debiese incluir
o COMO´s. Esta primera matriz de relación es conocida habitualmente como “casa de la calidad”;
• especificación del Producto (componentes) / Matriz A-2: segunda fase del proceso de despliegue, donde se relacionan
los resultados de la matriz A-1, es decir, los atributos ponderados del producto, con los componentes asociados a éste,
para determinar la importancia de cada uno, asociado a los atributos que deberán resolver individual y colectivamente;
• especificación de los Procesos Productivos / Matriz A-3: en esta tercera fase, los componentes son analizados con los
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2
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
procesos productivos, para evaluar las opciones existentes o potenciales que puedan resolver los atributos esperados
para cada componente;
• especificación de los Procesos de Control / Matriz A-4: en esta fase se busca identificar las condiciones de control de
calidad para los procesos productivos definidos, de cara a cumplir con los atributos del producto.
• BLITZ QFD (QFD Institute)
La metodología del Blitz QFD surge como una respuesta eficiente y simplificada de la metodología de QFD, centrándose en las acciones
que permiten identificar el mayor rango de valor en el análisis de las necesidades de nuestros consumidores, mediante un proceso
simplificado de 7 pasos, que además no requiere de herramientas o software específico:
• obtener la voz del cliente;
• clasificar las verbalizaciones;
• estructurar las necesidades del cliente;
• analizar la estructura de las necesidades del cliente;
• priorizar las necesidades del cliente;
• desplegar las necesidades priorizadas y
• analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle.
Esta metodología es especialmente valorada en proyectos donde el tiempo y el riesgo son importantes.
• Proceso de Desarrollo de Productos
Las metodologías para el Desarrollo de Productos orientados a la satisfacción del cliente, deben permitir la integración de procesos sis-
temáticos de análisis y evaluación que permitan dar consistencia al proceso de toma de decisiones. A este respecto, QFD es una de las
metodologías que se ha integrado al proceso de desarrollo de productos, transmitiendo la voz del cliente a través de todo el proceso.
Esta transmisión se representa como una cascada de información relevante en las distintas fases del proceso de diseño.
La metodología QFD acompaña el proceso de desarrollo del producto en todas sus fases, desde la identificación y análisis de las nece-
sidades de los clientes, hasta la fase de diseño detallado y fabricación. QFD se ayuda de otras metodologías y herramientas específicas
para cada una de dichas fases. Algunas de dichas herramientas son las siguientes:
• Métricas de Saaty.
Las métricas de Saaty son un método de evaluación de información destinado a apoyar a equipos de trabajo en la toma de decisiones.
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3
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
QFD lo utiliza para la priorización de las necesidades o deseos de los consumidores. Consiste en la estructuración de una toma de
decisiones jerarquizada, que mediante la priorización y evaluación de alternativas, permite la selección de una vía adecuada. Para el
proceso de priorización, se utilizan matrices de comparación cruzada.
• Modelo de Kano.
La idea de Noriaki Kano es la de distinguir entre tres tipos de Características de Calidad o Prestaciones de un Producto :
• Calidad esperada: características que el cliente espera siempre del producto.
• Calidad mejorable: son aquellas que proporcionan mayor satisfacción al usuario, y viceversa, pero que no son especialmente
significativas en el comportamiento del producto.
• Calidad de sobre-satisfacción: son inesperadas por el usuario, pero que le proporcionan gran satisfacción.
Figura 11: Requisitos de Calidad frente a Satisfacción del Cliente (Modelo de Kano). Fuente: IAT.
REQUISITOS
BÁSICOS
CUMPLIMIENTO
DEL REQUISITO
REQUISITOS DE
DESEMPEÑO
REQUISITOS
DE DELEITE
INDIFERENTE
SATISFACCIÓN
3
4
1
2
9
4
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
El Modelo de Kano permite extraer aquellas necesidades que no son posibles de determinar de un análisis directo. Además, permite
clasificar las demandas de los usuarios en función del grado de relevancia en su satisfacción.
7.2 Descripción.
7.2.1 Planificación.
A la hora de explicar las fases de desarrollo de la metodología QFD, vamos a centrarnos en la aproximación de cuatro fases, ya que ha
sido la que ha tenido un mayor grado de penetración en las empresas, fundamentalmente debido a su aparente simplicidad. En este
sentido, el proceso QFD se basa en la construcción de una o más matrices que relacionan dos listas de variables, además de establecer
las relaciones existentes entre dichas matrices.
Sin embargo, antes del proceso sistemático de análisis de los requerimientos a través de las matrices, es fundamental contar con una
buena información de entrada:
• Captación de necesidades.
En esta fase, se recogerá la información del cliente (QUE´s), se analizará y se establecerán las relaciones de las características del
producto (COMO´s) que cumplen con los requisitos del mercado. Existen diferentes técnicas para la recogida de información, como los
paneles de usuarios o las entrevistas personales.
Por otro lado, la información del cliente recogida, no siempre expresa la necesidad real o requisito de calidad de nuestro producto. Para
evitar las posibles desviaciones, se utilizan distintas aproximaciones al cliente:
• Modelo Deductivo: proceso de razonamiento de la persona mediante sucesivas preguntas aclaratorias, hasta llegar a una respues-
ta final de la necesidad.
• Modelo Inductivo: el equipo de trabajo es el encargado de traducir las necesidades expresadas por el cliente en las características
de diseño demandadas.
Una vez establecidos los requerimientos de calidad, es fundamental determinar las Características o Atributos de Diseño que se encar-
garán de resolverlas. En esta fase, deberá hacerse un esfuerzo importante para caracterizar no solo cualitativa, sino cuantitativamente
los atributos esperados para el producto.
9
5
Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
• Matriz A-1: Análisis de Requerimientos para la definición de atributos del producto.
La primera fase del proceso de Despliegue de la Función Calidad, propiamente dicho, corresponde a la Matriz A-1, donde se analiza
y pondera la relación entre necesidades de los consumidores (QUE´s), y las características de Calidad que el producto debe incluir
(COMO´s). A esta primera matriz se la conoce como “Casa de la Calidad”, por su forma característica.
El objetivo de esta primera fase, es obtener una lista de características de diseño, ordenadas y ponderadas según su importancia. A
continuación, en la figura 2 podemos identificar las diferentes áreas de trabajo de la matriz A-1:
• el lateral izquierdo es el input del cliente. En esta etapa se determinan los requerimientos del cliente relacionados con el producto
(QUE´s);
• el techo interior de la casa representa el trabajo del productor sobre ciertas especificaciones de desempeño, así como el de sus
proveedores. Se pretende responder a la pregunta siguiente: ¿son suficientes nuestros actuales requerimientos de producción para
satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?;
• la pared derecha de la casa, es el componente más importante dentro de la metodología QFD. Se trata de la Matriz de Planea-
ción; en ella se traducen los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Para ello, se
enumeran los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y
tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de manufactura. El propósito de la matriz de planeación
es trasladar los requerimientos del consumidor en características de control importantes del producto final, que serán desplegadas
a través del diseño del producto, desarrollo, proceso y sistema de control de producción;
• la cuarta componente “Relaciones” del centro de la casa, es donde se convierten los requisitos del cliente en términos o expre-
siones de manufactura;
• el fondo o base de la casa, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que son críticos. Cada requerimiento jerarquizado
del proceso recibe una puntuación que representa su nivel de dificultad;
• el techo de la casa es la matriz de correlación entre los factores funcionales de ingeniería. En vista de los requisitos de su cliente
y de sus capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí
(COMO´s).

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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
Figura 12: Casa de la Calidad. Fuente: IAT.
Relación
COMO´s vs COMO´s
Análisis técnico de
características
Análisis de
requerimeintos
RELACIONES
COMO´s vs QUE´s
Requerimientos de
clientes (QUE´s)
Características de
calidad (COMO´s)
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
• Esta es la estructura principal de una matriz de QFD:
C
a
r
a
s
t
e
r
í
s
t
i
c
a

A
C
a
r
a
s
t
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c
a

B
C
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c
a

C
.
.
.
C
a
r
a
s
t
e
r
í
s
t
i
c
a

M
Requerimiento A ( (
Requerimiento B ( $
Requerimiento C (
.
.
.
$
Requerimiento N $ (
(Relación fuerte $Relación Relación débil
Figura 13: Matriz QFD. Fuente: IAT.
7.2.1 Metodología.
Un proyecto de QFD se desarrolla según la metodología que se expone a continuación. No obstante, es importante destacar que dicha
metodología se adapta a las necesidades de cada empresa. Las fases pueden desarrollarse en paralelo y no es necesario contar con
todo el equipo de trabajo completo para desarrollar alguna de las fases.
1. Reuniones con el equipo de trabajo.
Se realizará una primera reunión en la que se expondrá en qué consiste la metodología QFD y cuáles son sus objetivos y beneficios
CARACTER¸STICAS
DE CALIDAD
REQUERI MI ENTOS
DEL CLIENTE
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
esperados. Posteriormente, se realizar una sesión de lluvia de ideas (Brainstorming) para identificar los atributos más importantes que
añaden valor al cliente.
2. Reuniones con distribuidores y clientes.
El objetivo de dichas reuniones es la valoración de la importancia de los requerimientos (QUE´s) anteriormente desarrollados por el
equipo de trabajo y como ven nuestros clientes nuestro producto y los de la competencia. Dicha información se recopila mediante
encuestas cerradas donde se valoran dichos requerimientos y un cuestionario abierto donde los distribuidores y cliente pueden aportar
su punto de vista. La información se tabula para un posterior análisis.
3. Objetivos y argumentos de venta.
Una vez han sido estudiados los resultados de las encuestas, el equipo de trabajo tiene que decidir el objetivo de la empresa en re-
lación a cada uno de los requerimientos. Normalmente durante esta fase no se trabaja con todo el equipo de trabajo, sino que es el
responsable comercial quién marca las líneas de actuación.
4. Determinación de los COMO´s y su relación con los QUE´s.
En esta fase, el equipo de trabajo tiene que decidir como la empresa va a responder a los requerimientos de los clientes, a través de
la definición de características del producto o COMO´s, procediendo a su interpretación y estableciendo unidades de medida para su
evaluación cuantitativa. Esta fase la liderará el responsable técnico del equipo de trabajo.
5. Matriz A-1.
Esta fase es la que más tiempo y reuniones consume; debe de estar invitado todo el equipo de trabajo. Se valorará la relación que tiene
cada requerimiento para todos los COMO´s que anteriormente se han escogido, así como ponderar su relación con criterios de impor-
tancia. Posteriormente, también se debe rellenar “el tejado de la casa” que hace referencia a la relación entre los COMO´s y establecer
sus prioridades y dirección de mejora.
6. Benchmarking Técnico.
En esta fase, la empresa debe decidir, en base a los pesos obtenidos para los COMO´s, sobre cuales quiere incidir. El proceso de ben-
chmarking técnico permite evaluar a nuestra competencia en relación al logro de las características de calidad definidas, identificando
las brechas de calidad respecto al producto actual.
7. Valoración de los resultados y conclusiones.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
Una vez completada la matriz es conveniente analizar los resultados y hacer una exposición de las conclusiones con todo el equipo de
trabajo. Asimismo, se incidirá en aquellos aspectos sobre los que se quiere actuar en el futuro.
8. Implementación de resultados.
Una vez realizados todos los pasos anteriores, la empresa cuenta con una buena base de información que le permite por un lado, tener
un conocimiento más profundo de su mercado, y por otro, posibilita trasvasar dicho conocimiento a la mejora de sus productos, o al
diseño y puesta en comercialización de nuevos artículos.
Figura 14: Desarrollo de la Metodología QFD. Fuente: IAT.
1. Reuniones equipo de trabajo
2. Reuniones con distribuidores y clientes
3. Establecer objetivos y argumentos de venta
4. Determinación de los COMO´S y los QUE´S
5. Construcción de la Matriz A-1
6. Desarrollo de benchmarking técnico
7. Valoraciones de los resultados
8. Implementación de resultados
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
Generalización y limitaciones del QFD
El despliegue de las expectativas del cliente expuesto en los apartados anteriores tiene un gran número de limitaciones, principalmente
respecto al número de etapas y en lo que se refiere a la naturaleza del trabajo al que hemos aplicado el QFD. En realidad, el QFD puede
requerir muchos más despliegues y más variados que los que se han indicado anteriormente, y puede aplicarse a otras tareas diferentes
del desarrollo de un producto.
En Japón, el QFD se emplea no sólo en las empresas de producción sino también en las de servicios, construcción y en el desarrollo
de sistemas de programación. Otra área de aplicación importante es, no sólo el desarrollo de nuevos productos, sino también para la
mejora de un producto ya existente.
La aplicación del QFD a problemas o productos sencillos es relativamente fácil. La metodología empieza a complicarse cuando se trata
de grandes proyectos o productos complejos. Ello se debe principalmente:
• al elevado número de despliegues necesarios (documentación);
• al elevado número de características que hay que desplegar, lo que da lugar a unas matrices demasiado grandes a la hora de
completarlas y de detectar con rapidez lo que se quiere
• y al elevado número de personas implicadas necesarias, lo que complica la organización y coordinación;
Para evitar dichos inconvenientes y posibilitar el ataque de problemas complejos, contamos por un lado con la posibilidad de informa-
tizar todo el proceso, o al menos las fases más pesadas como completar las matrices, hacer las gráficas, gestionar los documentos, etc.
En segundo lugar, para este tipo de problemas, siempre es recomendable el descentralizar el análisis QFD.
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Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
7.3 Bibliografía.
• Modelo del Proceso de Diseño Conceptual: Integración de las Metodologías QFD, Análisis Funcional y Triz. Tesis de H. Aguayo
Téllez. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. 1997.
• Despliegue de funciones de calidad “integración de necesidades del cliente en el diseño del producto”. Yoji Akao. Japan Standard
Association. 1988. Introduction to Total Quality. David L. Götsch, Stanley Davis. Prentice Hall. 1994.
• Introduction to Total Quality. David L. Götsch, Stanley Davis. Prentice Hall. 1994.
• QFD Despliegue de la Función de Calidad. A. Zaïdi. Díaz de Santos. 1993
• QFD aplicado: competitividad e innovación de cara al mercado. D. Viñas Tubau, J. Tresserras Picas, P. González Santa María, A.
Villela Chacón. Univ. de Girona y Pontifica Católica de Chile. 2006.
• QFD, Noriharu Kaneko, JUSE. Centro de calidad ITESM, Campus Monterrey. 1994.
• QFD Quality Function Deployment. Matilde Mota. Instituto Nacional de Sistemas Industriales. México. 2001.
• QFD Despliegue de la función de calidad. Raúl Ramos de la Torre. Centro de calidad DGI- ITESM, Monterrey Nuevo León. 1998.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
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Prototipado Rápido
8.1 Presentación: ¿qué es el Prototipado Rápido y para qué sirve?
8.1.1 Definición.
El Prototipado Rápido es una tecnología que posibilita producir modelos y prototipos directamente a partir del modelo sólido 3D gene-
rado en el sistema CAD. Al contrario de los procesos de fabricación que sacan material de la pieza en bruto para obtener el modelo de-
seado, los sistemas de Prototipado Rápido generan la pieza a partir de la unión aditiva de líquidos, capa por capa, a partir de secciones
transversales de la pieza obtenidas a partir del modelo 3D, las máquinas de Prototipado Rápido producen piezas en plásticos, madera,
cerámica o metales. Los datos para las máquinas de Prototipado Rápido son generados por los sistemas CAD en formato STL, que
aproxima el modelo sólido por pequeños triángulos o facetas. Cuanto más pequeños sean estos triángulos, mejor será la aproximación
de la superficie, al coste, naturalmente, del mayor tamaño del archivo STL, y de tiempo de procesamiento.
Una vez que el archivo STL es generado, las demás operaciones son ejecutadas por el propio programa que acompaña a las máquinas
de Prototipado Rápido. Básicamente este programa realizará operaciones básicas de visualización y la generación de secciones trans-
versales del modelo que será construido. Tales datos serán entonces transmitidos a la máquina que irá depositando sucesivas capas
hasta que la pieza sea generada.
8.1.2 Objetivos.
Con el prototipado rápido se busca conseguir de manera relativamente rápida y económica un modelo del producto al cual podremos
realizar las mediciones y análisis geométricos necesarios ahorrando así tiempo y dinero a la hora de diseñar un nuevo producto.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
8.1.3 Beneficios.
El prototipado rápido (RP) da la posibilidad de efectuar, en un tiempo relativamente corto, diversas pruebas de geometrías distintas
para una pieza, validar la geometría definitiva, y acometer la producción en serie rápidamente, con unos costos de desarrollo lo más
ajustados posibles.
La creación rápida de prototipos ha proporcionado a las compañías, a partir de una amplia variedad de industrias, una gran opor-
tunidad de incrementar su participación en el mercado brindando la posibilidad de lanzar nuevos productos más rápido. Para poder
aprovechar la totalidad de las ventajas de esta tecnología, es esencial poseer un sistema CAD que pueda crear modelos de Prototipado
Rápido totalmente precisos y completamente definidos.
8.2 Descripción.
8.2.1 Metolodología.
Aplicaciones frecuentes.
Básicamente las técnicas de Prototipado Rápido, tienen como objetivo el obtener de manera rápida y exacta una réplica tridimensional
de los diseños que han sido generados mediante aplicaciones CAD en 3D.
Estos modelos físicos pueden ser únicamente estéticos y útiles, en consecuencia, para estudio de formas y de la aceptación por el
mercado potencial al que van dirigidos, o pueden cumplir con algunas o buena parte de los requerimientos mecánicos que tendría la
pieza definitiva, ofreciendo en este caso la posibilidad de realizar pruebas funcionales e incluso de homologación antes de que existan
ni siquiera los útiles preliminares.
La mayor o menor similitud que pudiera existir entre el modelo definitivo y el obtenido mediante las técnicas de prototipado rápido
dependerán básicamente del sistema utilizado para su generación y de limitaciones dimensionales, de complejidad y de postprocesos
aplicados.
Las técnicas de prototipado rápido pueden ser aplicadas a las mas diversas áreas tales como, automoción, aeronáutica, marketing,
restauraciones, educación, paleontología y arquitectura.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
Las fases del Ciclo de Vida del producto en las que se utiliza dicha herramienta son las siguientes:
• diseño;
• ensayo y
• fabricación.
Tecnologías más difundidas.
Bajo el nombre de prototipado rápido se agrupan una serie de tecnologías distintas de construcción de sólidos. Todas ellas parten del
corte en secciones horizontales paralelas de piezas representadas en CAD. Estas secciones caracterizan a todas las tecnologías de
prototipado rápido, que construyen las formas sólidas a partir de la superposición de capas horizontales.
Las tecnologías más difundidas en la actualidad son las siguientes:
• SLS. Sinterización selectiva láser.- se deposita una capa de polvo, de unas décimas de mm. , en una cuba que se ha calentado a
una temperatura ligeramente inferior al punto de fusión del polvo. Seguidamente un láser CO2 sinteriza el polvo en los puntos
seleccionados;
• Tecnología OBJET PolyJet.- consiste en la “impresión” de un material foto polímero mediante múltiples boquillas ubicadas en el
cabezal;
• Tecnología de colada al vacío.- permite realizar piezas en material plástico , mediante el “colado” de resinas de poliuretano en un
molde de silicona que copia la forma de la pieza “modelo”;
• SLA (Estereolitografía).- Emplea un láser UV que se proyecta sobre un baño de resina fotosensible líquida para polimerizarla.
También la podemos encontrar con la denominación de STL;
En general se reserva la fabricación de precisión a la estereolitografía y cuando valora más las prestaciones mecánicas del modelo (pro-
totipos funcionales), se prefiere el sinterizado, que ofrece más variedad de materiales: resinas fotosensibles, materiales termofusibles,
metales, cerámica, papel plastificado, etc.
Tecnología Sinterizado LASER (sls)
Descripción:
La sinterización selectiva por láser es una técnica de prototipado rápido que fabrica las piezas por capas. Cuando ha terminado una
superficie entera, el rodillo añade una nueva capa de material y se procede a sinterizar la siguiente sección de la pieza. Así sucesiva-
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
mente hasta que se termina de construir la pieza completa.
Dimensiones de prototipos que permite esta tecnología:
Las dimensiones de los modelos dependen de la máquina. Se pueden fabricar piezas más grandes cortando las mismas y pegándolas
mediante tratamientos posteriores sin que se noten las zonas de unión.
Precisiones, acabados y rugosidades:
Precisión de Máquina 0,5-1% Según DIN 16901.
Calidad Superficial Acabado Rugoso, y mediante tratamientos se obtiene 0,13 RAμm.
Acabados Aplicables Acabado de máquina, pulido de superficies e imprimaciones para acabado estéticos.
Cualidades de los prototipos:
VENTAJAS

• Geometrías complejas.
• Autonomía de trabajo.
• Resistencia a temperaturas.
• Obtención de piezas funcionales.
INCONVENIENTES
• Fabricación multiseries.
• Proceso térmico crítico.
• Superficie porosa.
• Tolerancia dimensional variable según tamaño de pieza y espesor.
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Prototipado Rápido
MATERIALES APLICACIONES
DuraForm PA y PA GF Material de Poliamida con y sin carga de vidrio empleados para fabricar piezas termoplásticas
resistentes, capaces de soportar las pruebas de funcionamiento más agresivas.
DuraForm Flex Plastic Termoplástico elastómero dotado de una excelente durabilidad, resistencia al calor y a los pro-
ductos químicos y con una gran estabilidad.
DuraForm AF Empleado para piezas funcionales o producto final que requiera una gran rigidez y/o resistencia
a temperaturas elevadas.
CastForm Permite fabricar rápidamente modelos complejos para microfusión. Es más rápido, práctico y versátil que el proceso de mol-
deado tradicional, y proporciona una mayor flexibilidad para realizar modificaciones en menos tiempo.
MATERIALES APLICACIONES
DuraForm PA y PA GF Material de Poliamida con y sin carga de vidrio empleados para
fabricar piezas termoplásticas resistentes, capaces de soportar
las pruebas de funcionamiento más agresivas.
DuraForm Flex Plastic Termoplástico elastómero dotado de una excelente durabilidad,
resistencia al calor y a los productos químicos y con una gran
estabilidad.
DuraForm AF Empleado para piezas funcionales o producto final que requiera
una gran rigidez y/o resistencia a temperaturas elevadas.
CastForm Permite fabricar rápidamente modelos complejos para micro-
fusión. Es más rápido, práctico y versátil que el proceso de
moldeado tradicional, y proporciona una mayor flexibilidad para
realizar modificaciones en menos tiempo.
Tabla 15: Materiales para fabricar prototipos y sus aplicaciones típicas
Nota: Pueden emplearse otros materiales dependiendo de la máquina de SLS para la obtención de piezas metálicas al igual que la
tecnología DMLS

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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
Tecnología OBJET Polyjet.
Descripción.
La tecnología PolyJet consiste en la “impresión” de un material foto polímero mediante múltiples boquillas ubicadas en el cabezal.
Las boquillas depositan el material en estado líquido sobre la bandeja de construcción con un movimiento similar al de una impresora,
en capas de tan sólo 16 micras de grosor. Una vez depositado, una luz ultravioleta solidifica el material. La bandeja de construcción
desciende y el proceso se repite.
Dimensiones de prototipos que permite esta tecnología:
Las dimensiones de los modelos dependen de: la máquina y el material que se emplee. Podemos establecer el siguiente tamaño máxi-
mo de pieza, aunque no hay que olvidar que se pueden fabricar prototipos partidos (unión de partes mediante pegado).
Precisiones, acabados y rugosidades:
Precisión de Máquina 0,2% de la medida nominal.
Calidad Superficial Muy buen acabado. Muy fácil de pulir y conseguir acabados de elevada calidad sin apenas esfuerzo.
Acabados Aplicables Pulidos e imprimaciones, siempre que la temperatura no sea superior a 45 º C.
Cualidades de los prototipos:
Es posible obtener prototipos de gran precisión dimensional, detalles finos y superficies lisas o incluso fabricar paredes de hasta 0,6mm.
Puede realizarse un acabado superficial de muy alta calidad sin necesidad de imprimaciones ya que es muy fácil de pulir.
VENTAJAS:

• Acabado superficial.
• Buena precisión en los modelos.
• Autonomía de trabajo.
• Escaso mantenimiento de máquina.
• No precisa de personal excesivamente cualificado.
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Prototipado Rápido
INCONVENIENTES:
• Posibilidad de post-acabados de elevada calidad sin necesidad de imprimaciones.
• Necesidad de emplear soportes en aquellas zonas de pieza que presenten voladizos. Su eliminación puede realizarse de
forma mecánica o mediante soluciones especiales (dependiendo de la máquina).
• No es muy funcional.
• No puede someterse a tratamiento de temperatura superiores a 45 ºC.
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Prototipado Rápido
MATERIALES APLICACIONES
FullCure 720: material transparente. Prototipos que requieran características traslúcidas.
FullCure 830 (VeroWhite)
FullCure 840 (VeroBlue)
Materiales opacos, en blanco y en azul, con excelentes propie-
dades mecánicas, que facilitan la visualización de detalles.
FullCure 950 (TangoGray)
FullCure 970 (TangoBlack)
Materiales flexibles, en gris y en negro, con propiedades mecá-
nicas que simulan el comportamiento de la silicona o la goma.
Igual que el resto de los materiales, permiten la reproducción de
detalles y texturas.
Tabla 16: Materiales para fabricar prototipos y aplicaciones
Tecnología COLADA AL VACIO.
Descripción:
La tecnología de colada al vacío, permite realizar piezas en material plástico, mediante el “colado” de resinas de poliuretano en un
molde de silicona que copia la forma de la pieza “modelo”. La pieza “master” puede ser obtenida a partir de otra técnica de prototi-
pado. Hay gran variedad de resinas que nos permiten obtener piezas plásticas con características mecánicas similares a un elastómero,
PP, PE; ABS, PC, etc. Se pueden añadir tintes a la resina obteniendo piezas con muy buenos acabados.
Nota: El coste de la colada al vacío es debido a la mano de obra necesaria para la realización del molde y de las piezas.
Dimensiones de prototipos que permite esta tecnología:
La dimensión de los prototipos viene dada por el tamaño de la máquina de colado por vacío, que nos limitará el tamaño del molde, y
la cantidad de resina que podamos volcar.
Para una máquina tipo, con una capacidad de colado de hasta 6,5 Kg. de material, se podrá obtener el siguiente tamaño de molde:
Recisiones, acabados y rugosidades:
Precisión de Máquina La precisión del molde ronda los 0,2 – 0,4 mm.
Calidad Superficial Igual al acabado de la pieza “master”
Acabados Aplicables Se pueden tintar las resinas para hacer piezas coloreadas
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Prototipado Rápido
Cualidades de los prototipos:
Si se necesitan prototipos o series pequeñas (hasta 100 piezas) de piezas plásticas con características mecánicas bastante definidas, y
con buen acabado, la técnica de colada al vacío es ideal, siempre y cuando la geometría permita hacer un molde de silicona.
El acabado de las piezas será igual al de la pieza “master”, pudiendo utilizar resinas con tinte.
VENTAJAS

• Buena capacidad de copiado.
• Gran variedad de materiales plásticos.
• Alto carácter funcional de las piezas.
INCONVENIENTES
• Limitaciones geométricas.
• Proceso totalmente manual.
• Vida limitada del molde (25-50 piezas).
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Prototipado Rápido
MATERIALES APLICACIONES
Resinas PU Las resinas de poliuretano, con sus diferentes formulaciones,
nos permiten obtener variedad de plásticos, desde elastómeros
hasta policarbonatos (pulido).
Nylon Con la utilización de un módulo de mezclado especial, se puede
“colar” nylon (poliamida) real, teniendo así modelos capaces de
soportar temperaturas más elevadas.
Siliconas Se pueden hacer piezas de silicona vertiendo silicona en los
propios moldes. Las siliconas nos permiten hacer piezas elasto-
méricas, con buena resistencia a la temperatura.
Cera La colada de cera en molde de silicona, nos permitirá obtener
modelos que servirán para procesos de microfusión o “inves-
tment casting”.
Aleaciones de bajo punto de fusión Los moldes de silicona permiten utilizar algunas aleaciones
de bajo punto de fusión, para reproducir piezas de aspecto
metálico.
Tabla 17: Materiales para fabricar prototipos y aplicaciones
SLA (Estereolitografía).
Descripción:
Esta técnica se basa en la posibilidad de solidificar una resina en estado líquido mediante la proyección de un haz láser de una frecuen-
cia y potencia muy concretas. El proceso empieza con el elevador situado a una distancia de la superficie del líquido igual al grosor
de la primera sección a imprimir. El láser sigue la superficie de la sección y su contorno. El líquido es un fotopolímero que cuando está
expuesto a radiación ultra-violeta solidifica. Una vez solidificada esta sección, el elevador baja su posición para situarse a la altura de
la siguiente lámina. Se repite dicha operación hasta conseguir la pieza final.
Como consecuencia, la creación de los prototipos se inicia en su parte inferior y finaliza en la superior. El hecho de que la resina inicial-
mente se encuentre en estado líquido, conlleva la necesidad de generar, no sólo la geometría correspondiente a la pieza a crear, sino
además, una serie de columnas que permitan soportar la pieza a medida que ésta se va generando. De no ser así las distintas capas o
voladizos que son necesarios, caerían al no ser autosoportados por la resina líquida no solidificada. Para obtener unas características
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
mecánicas óptimas de las piezas generadas, los prototipos son sometidos a un post-curado en un horno especial de rayos UVA.
Dimensiones de prototipos que permite esta tecnología:
Tanto para prototipos como para insertos (sin necesidad de partir, pues entonces recurriríamos a la soldadura u otras técnicas) el ta-
maño máximo es de 500 x 500 x 600 mm.
Precisiones, acabados y rugosidades:
Precisión de Máquina Similar al acabado de una fresadora industrial.
Calidad Superficial Proporciona el mejor acabado en relación con el resto de técnicas de prototipado rápido.
Acabados Aplicables Pulidos, imprimaciones, etc.
VENTAJAS:

• Tecnología muy madura.
• Rapidez.
• Precisión del 2%.
INCONVENIENTES:
• Los modelos son translúcidos.
• Los modelos son quebradizos.
• Algunas partes requieren soportes.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
MATERIALES APLICACIONES
18420 Protogen - blanca ® ProtoGen™ O-XT 18420 es un fotopolímero líquido similar al
ABS, ideal para una amplia gama de aplicaciones, que produce
piezas precisas.
Watershed 11120 WaterShed™ 11120 es una resina resistente al agua, semitrans-
parente.
Prototool ProtoTool™ 20L proporcionó nuevas capacidades al mercado
del RP, incluyendo una rigidez hasta un 300% más alta que la
de las resinas no reforzadas, una contracción extremadamente
baja y un nuevo estándar en propiedades térmicas.
Tabla 18: Materiales para fabricar prototipos y aplicaciones
Aplicaciones informáticas de soporte al prototipado rápido:
MAGICS.
MAGICS ofrece herramientas avanzadas y altamente automatizadas en la manipulación de archivos STL.
Este software permite corregir un archivo STL en pocos minutos con la ayuda de herramientas no relacionadas entre sí que interactúan
directamente sobre los triángulos defectuosos.
Las potentes y eficientes herramientas de 3D de MAGICS para prototipado rápido permiten suministrar prototipos de alta calidad en
cortos tiempos de entrega, mientras que proporcionan al usuario y al cliente toda la documentación del proceso.
DELCAM SOFTWARE © PowerSHAPE, CopyCAD, PowerMILL.
La clave para el éxito en el prototipado rápido o fabricación por capas es un archivo STL de calidad.
No importa si un modelo está compuesto de superficies o sólidos, PowerSHAPE puede exportarlo como un archivo STL. Una serie de
“wizards” automáticamente detectan y reparan condiciones erróneas comunes, mientras que proporciona al usuario un control total
sobre cómo se crea la malla.
Las herramientas para reparar modelos en PowerSHAPE son rápidas e intuitivas, de forma que incluso si el modelo original de CAD
tiene superficies perdidas o dañadas se pueden arreglar rápidamente y continuar con el trabajo.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
CopyCAD es un software de Ingeniería Inversa de DELCAM el cual contiene herramientas para reparar y modificar modelos STL inte-
ractivamente.
PowerMILL es la solución para mecanizado de DELCAM, la cual puede hacer rutas para máquinas de hasta 5 ejes simultáneos directa-
mente desde modelos STL, haciendo el proceso de fabricación más flexible.
El software de DELCAM ha sido probado y testeado con todos los sistemas más comunes de prototipado rápido para la producción de
ambos, piezas para testear su estética y funcionalidad y prototipo de utillajes.
EOSPACE.
Esta herramienta ha sido desarrollada por Materialise y está disponible exclusivamente para EOS.

Este software posiciona las geometrías de las piezas a construir en la cuba automáticamente, de forma que el aprovechamiento del
espacio disponible es el máximo si es que halla partes que pegadas unas a las otras o que estén en contacto, reduciendo además la
altura máxima de construcción a la mínima necesaria para construir la pieza más grande.
Esto ahorra tiempos y costes de construcción, y evita la aparición de errores.
EOSPACE es una herramienta que combina el prototipado rápido y la fabricación rápida en el mismo sistema. El usuario puede añadir
pedidos de fabricación de última hora a la fabricación programada para aprovechar al máximo la capacidad de la cuba de la máquina,
de forma que se puedan reducir los costes de fabricación.
VisCAM.
VisCAM es una aplicación informática para la completa preparación de archivos STL para prototipado rápido y aplicaciones CAx.
VisCAM tiene una rápida visualización de archivos, una interfaz de usuario sencilla y fácil de usar y un conjunto de funciones avanzadas
y altamente automatizadas muy completo.
Además, VisCAM ofrece soluciones optimizadas para todos los pasos a seguir en la preparación de la construcción de un prototipo
rápido.
VisCAM no está limitado al procesado de archivos STL, sino que también permite la visualización y procesado integrados de archivos
por capas. El gran número de interfaces y formatos soportados permiten al usuario generar datos para la construcción de prototipos
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
en casi todas las máquinas disponibles en el mercado.
El software VisCAM completo consiste en tres subsistemas consecutivos: Vista, Malla, y Prototipado Rápido, además de interfaces
opcionales de importación de modelos CAD. Además ofrece adicionalmente el desarrollo de extensiones, sistemas o componentes
individuales así como licencias de sus tecnologías como parte del servicio de desarrollo de software.
DESKARTES DATAFIX.
DESKARTES DATAFIX es un servicio on-line que proporciona un soporte eficiente y económico en triangulación de superficies IGES y
arreglo de STL/ VRML. DESKARTES proporciona exitosos resultados en problemas de preparación de los archivos más complicados. Para
verificar estos resultados cuenta con un módulo de análisis y visualización, el View Expert STL Verify.
El servicio de DESKARTES DATAFIX devuelve los datos del archivo de CAD en 3D ya preparado, incluyendo triangulación de superficies,
reparación de STL, reducción de datos y reparación del modelo.
Funcionalidades básicas exigibles a aplicaciones informáticas de soporte al prototipado rápido:
• Importación de formatos en STL, IGES, STEP, e incluso formatos originales de software CAD;
• permite ver en diferentes renderizados y manipular los modelos 3D para generar una reducción de puntos y suavizado de los
mismos;
• permite editar e incluso reparar posibles deficiencias en la generación de ficheros con el formato específico para prototipado como
es el STL;
• detección de posibles colisiones;
• funcionalidades propias del prototipado rápido como poder incorporar las dimensiones de la plataforma de construcción, la esti-
mación de tiempos de construcción, el corte por capas y verificación final del modelo;
• posibilidad de realizar operaciones con piezas: como operaciones booleanas (suma, resta, intersección de piezas);
• capacidad de cálculo de costes de material;
• formatos de exportación adecuados a nuestras necesidades.
Recomendaciones
Para la implementación del prototipado rápido en la empresa, hay que tener en cuenta una serie de buenas prácticas que deben se-
guirse:
• es necesario partir de un modelo diseñado en CAD 3D;
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
• hay que guardar la información del modelo en un formato de intercambio de información estándar (IGES, STL, WRML, etc.);
• la importación en el software que preparará el modelo debe realizarse a partir de uno de los formatos STL, IGES, STEP, etc. Si bien
se suele utilizar el formato STL;
• en el diseño CAD 3D de las piezas, se debe considerar volúmenes cerrados que definan un sólido, ya que, por ejemplo, superficies
laminares no pueden utilizarse directamente para la realización de prototipos (puesto que no tienen espesor);
• para la exportación de ficheros a prototipado, es recomendable utilizar sólidos totalmente unidos, no considerar volúmenes ce-
rrados mediante superficies sin coser. Aunque es posible su cosido posteriormente, nadie mejor que la persona que diseña conoce
su fichero. Si no se realiza esto, pueden aparecer errores en la exportación, si, por ejemplo, existen superficies en distintas capas,
lo que provoca pérdida de información;
• el modelo STL verificado, orientado y cortado por secciones, es enviado a la máquina de prototipado;
• normalmente durante la fase de diseño se construyen diferentes elementos de un despiece teniendo éstos una orientación res-
pecto al resto del conjunto. Cuando se realiza la exportación es recomendable mantener esta orientación, porque así en la
construcción de los prototipos es posible tener mayor precisión en los montajes; es decir, las pequeñas desviaciones que puedan
existir en los distintos ejes cartesianos de pieza son las mismas en todas las piezas del montaje, lo que impide la suma de errores
dimensionales de fabricación del prototipo. Por ejemplo, si se diseña un eje y un vástago que deben montar juntos, deberían cons-
truirse con la misma orientación para que las desviaciones de una y otra pieza no se sumen, provocando un peor ajuste entre ellas;
• debe definirse el material en el que se va a realizar el prototipo;
• debe definirse la tecnología y máquina que va a realizar el prototipo. Es necesario tener en cuenta las limitaciones de tamaño y
de material a utilizar en cada caso;
• en diseño, se debe considerar los espesores de pieza mínimos viables, ya sea para la obtención de pieza final como de su proto-
tipo. Normalmente en prototipado rápido se puede considerar estos límites entre 0.6mm a 30mm. Por debajo de 0.6mm no es
posible asegurar su obtención ni su funcionalidad. Por encima de 30mm., en los prototipos obtenidos por Sinterizado Selectivo por
Láser (conocida con las siglas SLS, de Selective Laser Sintering), pueden aparecer excesivas tensiones debidas a las contracciones
del material tras su construcción (aunque esto es similar a considerar excesivos espesores en piezas de inyección, que provoca
tensiones-deformaciones y además ralentiza su fase de enfriamiento previo al desmoldeo). Normalmente, para piezas de mayores
espesores se aporta como solución el vaciado interno de las mismas con un espesor de pared a determinar (entre 1 y 4mm), que
permite la obtención de las piezas sin problemas de tensiones ni contracciones elevadas (piezas fuera de tolerancias dimensio-
nales);
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
• a la hora de exportar las piezas a fabricar prototipo, es recomendable utilizar un fichero independiente para cada elemento del
montaje, ya que de ese modo tenemos mejor control de actualizaciones o versiones, así como de número de piezas a obtener (por
ejemplo en caso de piezas repetitivas dentro de un mismo conjunto);
• a la hora de exportar ficheros, sería bueno tener una sistemática fija de nombrado de ficheros, así como de sus actualizaciones
realizadas; normalmente se suele pedir presupuesto antes de tener terminado nuestro diseño, por lo que los ficheros son pro-
visionales. El nombrar siempre a los ficheros del mismo modo puede llevar a confusiones, tanto a nivel interno como frente al
proveedor de prototipos al no saber qué versión corresponde con la última actualización;
• debe tenerse en cuenta que el prototipo tendrá las dimensiones del CAD aportado, por lo que NO se deben tener en cuenta fac-
tores de contracción o escalado a la hora de exportar los ficheros (aspecto utilizado siempre en el sector del plástico, que pueden
llevarnos a equivocaciones);
• en el diseño de conjuntos normalmente se consideran unas holguras de montaje que, por desgracia, en ocasiones no coinciden
con las de los prototipos. Esto se debe a que las desviaciones en prototipado rápido suelen ser mayores que las aparecidas en las
piezas inyectadas, debido principalmente a que las contracciones no son lineales. Por ello, es necesario revisar las tolerancias que
vienen indicadas en función del material y la tecnología a utilizar para obtener el prototipo. Normalmente una tolerancia mínima
de 0,2 mm. suele ser la aconsejable para piezas que deberán ensamblarse. Valores inferiores normalmente generarán un apriete en
el montaje. Si se busca un ajuste máximo, suele ser recomendable utilizar un huelgo de 0.1mm y realizar repetidos montajes, para
que de este modo la propia fricción entre las piezas tras el montaje nos permita llegar al ajuste. Esto es posible porque la propia
abrasión del sinterizado va mecanizando las superficies de contacto, siendo un proceso simple y rápido;
• la orientación de las piezas para la fabricación por SLS es importante frente a las cargas a las que va a estar sometida la pieza
obtenida. Por ello, es bueno saber cuál será la dirección de las fuerzas aplicadas para orientar las capas de construcción de forma
tangencial; de este modo todas las capas soportan las tensiones. Si la fuerza es normal a la orientación de las capas, la pieza
tenderá a laminarse y la resistencia a la rotura es menor.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Prototipado Rápido
8.3 Bibliografía.
• “Sistemas de Prototipado Rápido”. J. A. Alonso Rodríguez, Departamento de Diseño Industrial. Universidad de Vigo. 2001.
• Guía de Tecnologías de Rapid Manufacturing. Q. Ciurana, Á. Fernández, M. Monzón, ASERM (Asociación Española de Rapid Ma-
nufacturing). 2006.
• “El Diseño Industrial y el Rapid Prototyping”. Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño Industrial (DDi). 1996.

¿
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
09
Métodos de generación de alternativas
9.1 Presentación: ¿Qué son los métodos de generación de alternativas y
para qué sirven?
9.1.1 Definición.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal por lo que es necesario la creación de un conjunto de actuaciones que nos ayuden a
simplificarlo, es lo que conocemos como métodos de generación de alternativas.
Por lo general el proceso creativo se compone, según Graham Wallas (El arte del pensamiento, 1926), de 5 etapas o fases que interac-
túan entre sí:
1. preparación;
2. exploración inconsciente;
3. iluminación o intuición;
4. discernimiento y
5. verificación o formulación lógica.
En la preparación se aborda un problema en el cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones.
La segunda, exploración inconsciente, es difícil de explicar debido a que ocurre fuera de los límites de la conciencia.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
Usualmente, implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, las
personas que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La tercera fase, Iluminación o intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combina-
ción de factores aparentemente contradictorios a primera vista.
El discernimiento, cuarta fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Así, para desarrollar un producto útil,
un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas distintas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o
de la experimentación y esto se logra mediante la persistente reflexión sobre una idea y solicitando críticas a los demás.
Para Arthur Koestler, el acto creativo consiste en combinar estructuras previamente no relacionadas, de manera tal que se obtiene un
resultado más interesante que las distintas partes por separado. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos,
motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones.
En contra de lo que mucha gente piensa, la creatividad puede adquirirse. Para ello, hay que conocer y trabajar empleando alguna o
varias de las técnicas de creatividad. Algunas de estas técnicas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a
acciones individuales. Las herramientas para la generación de alternativas nos permiten, además de reproducir los modelos de trabajo
en otros lugares, ordenar el proceso creativo para que las ideas sean, finalmente, convergentes. Es decir, en cierta manera, las herra-
mientas encauzan el presunto caos de una sesión creativa. La técnica usada en si misma no asegura el resultado, cada grupo de tra-
bajo, en cada sesión, obtiene un resultado diferente aún cuando se utilice la misma técnica. Además, el resultado del proceso creativo
depende de la cultura de la empresa, de la experiencia y conocimiento de las personas (de sus competencias) y de las herramientas
(técnicas) que se utilicen. Algunas de estas técnicas son las que se exponen a continuación.
9.1.2 Beneficios.
Los beneficios de la utilización de estos métodos son múltiples entre los que cabe destacar los siguientes:
• Visión más amplia del problema y soluciones diversas al ser el problema abordado por un grupo de trabajo y no por un sólo
individuo.
• Resultado final más interesante al combinar estructuras previamente no relacionadas.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
9.2 Descripción.
9.2.1 Metodología.
Técnica nº 1: Brainstorming

Esta técnica se utiliza como la base o punto de partida, es decir, puede utilizarse junto a otras técnicas de creatividad. La finalidad de
esta técnica es obtener un conjunto o “surtido de ideas” aprovechando la sinergia del grupo de trabajo.
Para realizar esta técnica además de las personas, se necesita una sala, una pizarra grande y tizas o rotuladores.
Uno de los participantes deberá asumir el rol de coordinador. Éste debe convocar por escrito y con antelación suficiente al grupo de
trabajo, explicando claramente el objetivo de la reunión, la hora de inicio y de finalización, y recomendándoles que traigan a la citada
reunión, también por escrito, alguna idea individual sobre el problema, recordándoles además a todo el grupo, las reglas básicas que
no deben olvidarse durante su ejecución:
• todas las ideas son útiles, incluso la más extraña;
• el objetivo es producir el máximo número de ideas;
• se pueden utilizar las ideas de los demás para generar ideas propias;
• no se admiten críticas en la fase de creación;
• cuantas más ideas se generen más ideas buenas aparecerán;
• la actitud debe ser relajada y dejar que las ideas acudan por sí mismas.
Posteriormente, el coordinador del grupo explica y escribe en la pizarra el problema que se desea solucionar, para que todos los
miembros del equipo lo tengan presente durante toda la sesión. A partir de ese momento, todo está listo para la generación de ideas.
El coordinador debe asegurarse de que todos participan, por lo que se equilibra la intervención de las personas haciendo turnos de
generación de ideas (hay que evitar que sean sólo unos pocos los que participen).
Además, para acelerar el ritmo de producción, el coordinador lanzará preguntas al grupo para animar y provocar que las ideas fluyan,
las cuáles se escriben en la pizarra a la vista de todos.
La verdadera sesión de creatividad dentro de un “torbellino de ideas” se inicia cuando, a la vista de las ideas iniciales de los demás,
cada miembro del equipo aporta nuevas ideas superpuestas, combinadas o derivadas de las de otros miembros del equipo.
Cuando ya no afloren más ideas, es hora de hacer recuento y comienza la fase de análisis, crítica y evaluación. Ahora llega el momento
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Métodos de Generación de Alternativas
de analizar cada una de las ideas, ver si son viables, agruparlas por afinidad (ver técnica nº 5, “Diagrama de afinidad”) y así obtener
posibles alternativas que resuelvan el problema inicial.
Después de la reunión, debe enviarse a todos los participantes un acta con un resumen de las conclusiones.
Técnica nº 2: Mapas Mentales
Aunque podría decirse que esta técnica es de las más difíciles de explicar, también es cierto que después de una sesión de Mapas
Mentales se tiene una visión más global del problema y de las posibles alternativas para solucionarlo.
Esta técnica tiene un lado “científico” y es que, a la vez que generamos ideas estamos simulando el funcionamiento del cerebro. Los
mapas mentales son una técnica muy útil para la exploración de un problema y la generación de ideas por asociación.
Para realizar esta técnica además de las personas participantes, necesitaremos una sala, una pizarra grande y tizas o rotuladores.
La técnica comienza cuando el coordinador del equipo escribe o dibuja en el centro de la pizarra, y a la vista de todos, el problema que
se pretende resolver y lo rodea con un círculo.
A partir de aquí, cada miembro del grupo lanzará ideas o palabras clave relacionadas con dicho problema, que el coordinador apuntará,
entorno a la idea principal, de forma que el proceso de creación se vaya realizando de dentro hacia fuera. De esta forma, los principales
temas relacionados con el problema irradian del círculo central de forma ramificada. A su vez, de estos temas parten imágenes y nuevas
ideas asociadas que se trazan sobre líneas abiertas. Al final, lo que se consigue con todo esto es que el problema quede envuelto por
un conjunto de ideas clave relacionadas con él y de las que al mismo tiempo parten otras ideas formando toda una estructura nodal.
Llegados a este punto tenemos un montón de ideas relacionadas con el problema y conectadas entre sí. En este momento, hay que
asegurarse de que nuestro problema está rodeado por las ideas o palabras clave y que son de éstas de donde parten otras ideas aso-
ciadas con las mismas, de forma que se completa toda la información.
Lo realmente interesante de esta técnica es que se trabaja tal y como lo hace nuestro cerebro, de forma asociativa, comparando, inte-
grando y sintetizando. Cada sensación, percepción, pensamiento que accede al cerebro, se puede representar como una esfera central
de donde irradian numerosos enlaces de información que forman una red de vínculos y conexiones, tal y como queda representado
el problema después de aplicar la técnica de Mapas Mentales. Por ello se dice que esta técnica expresa una forma de pensamiento, el
pensamiento irradiante, que es la función natural de la mente humana.
A continuación, se exponen una serie de conclusiones que pueden servir de utilidad cuando se vaya a aplicar esta técnica:
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
• con los Mapas Mentales se utilizan los dos hemisferios del cerebro (el izquierdo o racional y el derecho o emocional), estimulando
el desarrollo equilibrado del mismo;
• se estimula el cerebro en todos sus ámbitos, debido a que éste participa activamente con todos sus métodos de percepción, aso-
ciando ideas, imágenes, frases y recuerdos, entre otros;
• rompe paradigmas con respecto a los métodos estructurados y lineales de aprendizaje.

Figura 29 - Ejemplo de Mapa Mental
Técnica nº 3: Orígenes irrelevantes
La finalidad de esta técnica es buscar nuevas conexiones “obligando” a nuestra memoria a utilizar otras fuentes “no relevantes” para
el problema. Es decir, se trata de encontrar soluciones al problema partiendo de algo que no tiene nada que ver con el mismo.
Para realizar esta técnica además de las personas se necesita; una sala, una pizarra grande y tizas o rotuladores, un libro, un diccio-
nario, o una lista de palabras.
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Presentaciones
Utilidades
Versiones
contacto
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Soporte
Equipo necesario Cómo se usa
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
Como en todas las técnicas, el coordinador del grupo debe escribir en la pizarra el problema que tenemos y que queremos resolver. Una
vez que todos los participantes conocen el problema, se elige a un voluntario que proponga una palabra para comenzar la lluvia de
ideas. Para ello, es muy común coger un libro, un diccionario o una lista previa de palabras, abrirlo por una página y elegir una palabra
al azar.
Una vez que el coordinador ha escrito el problema en la pizarra y el voluntario ha elegido, ésta se escribe junto al problema y comien-
za la lluvia de ideas. Cada participante deberá proponer ideas / palabras / experiencias relacionadas con la palabra que ha resultado
elegida. Con esto lo que se consigue es un listado de ideas relacionadas con la palabra inicial aunque no tengan nada que ver con el
problema. Cuando ya no surjan más ideas, es hora de hacer relaciones.
Figura 30 - Metodología de trabajo - Orígenes Irrelevantes
Puede ocurrir que, cuando el voluntario elige al azar una palabra, ésta no inspire muchas ideas. Eso no es un problema, se cambia por
otra sin más. Lo importante de las técnicas de creatividad es que los participantes se sientan motivados y relajados y si algo no funciona
o no resulta ni ágil ni divertido, se cambia de palabra o incluso de técnica.
Una vez que ya se ha conseguido un listado de ideas relacionadas con la palabra clave, hay que asociar cada una de ellas con el pro-
blema inicial de partida.
De todas las relaciones que surjan saldrán diferentes alternativas para solucionar el problema inicial, unas complementarias entre sí y
otras más o menos viables que el equipo de trabajo debatirá llegando a un acuerdo.

Escoger una palabra
al azar
Lluvia de
ideas
Idea 1
Idea 2
Idea 4
Idea 3
Problema a
resolver
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
Técnica nº 4: Sinéctica
En esta técnica, desarrollada por William J.J. Gordon, el grupo trabaja con un cliente (persona u organización que tiene el problema) de
forma interactiva, siguiendo los siguientes pasos:
1. el cliente presenta el problema;
2. el facilitador pregunta al cliente sobre el problema (recolección de información);
3. el grupo reformula el problema de diversas formas para asegurarse de haberlo comprendido en su totalidad;
4. el cliente escoge una de las formas como la formulación final del problema;
5. el grupo propone dos o tres soluciones;
6. el cliente escoge una de ellas, hace algunos comentarios positivos y algún cuestionamiento o reserva;
7. el grupo propone dos o tres soluciones para vencer el cuestionamiento o la reserva;
8. el cliente selecciona una solución y a partir de aquí se repiten los pasos 6 y 7 hasta que el cliente queda satisfecho y se agota el
tiempo (máximo 1 hora).
La partícula griega sün quiere decir “juntos” como en la palabra simpatía (sün pathos, sentir juntos), sün ectos quiere decir “poner
juntos”, suponiendo que se refiere a juntar lo que antes no lo estaba. El objetivo principal buscado por esta técnica es resolver un pro-
blema dando un rodeo, buscando analogías o semejanzas en disciplinas distintas. Es decir, buscando soluciones a problemas similares
en otras disciplinas que puedan aportar mejoras en el problema inicial.
Para aplicar esta técnica, el coordinador del equipo explica el problema a resolver y el equipo se plantea la búsqueda de analogías al
problema planteado para encontrar soluciones creativas. Esta búsqueda de analogías se puede enfocar desde distintos aspectos:
• Analogía personal:
• Buscando una identificación personal con los elementos del problema que queremos resolver.
• Analogía directa:
• Buscando soluciones ya adoptadas en el mundo animal o vegetal.
• Analogía simbólica:
• Metáforas poéticas o aproximaciones.
• Analogía fantástica:
• Por sublimación o transformación de deseos inconscientes. Utilizando la fantasía como medio para estimu-
lar la generación de nuevas ideas.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
Técnica nº 5, Diagrama de afinidad
Esta técnica sirve para organizar todo el conjunto de ideas obtenido normalmente después del “brainstorming”. El diagrama de afi-
nidad ayuda a reunir ideas que se encuentran previamente desorganizadas, haciendo que se vayan agrupando de forma natural los
elementos que están relacionados entre sí. Como resultado se obtienen grupos de ideas reunidas en torno a un mismo tema o concepto
clave. El uso del diagrama de afinidad es un proceso creativo para obtener el consenso del equipo en las agrupaciones de ideas, en
lugar de dispersión (es uno de esos procesos llamados convergentes).
Para realizar esta técnica además de las personas involucradas, se necesita; una sala, una pizarra grande, tizas o rotuladores, un surtido
de ideas previamente generadas, un papelógrafo y tarjetas adhesivas.
Para llevar a cabo esta técnica se parte como ingrediente básico de un conjunto con diversas ideas. A continuación el equipo realiza
las siguientes tareas:
1. las ideas se retiran del conjunto y se escriben individualmente en una tarjeta adhesiva;
2. las tarjetas adhesivas se colocan a la vista de todos sobre una pared o mesa de manera que puedan verse fácilmente;
3. los miembros del equipo, en silencio, agrupan aquellas tarjetas que contengan ideas similares (afinidad mutua);
4. una vez finalizada la agrupación, el equipo revisa que las agrupaciones realizadas sean correctas;
5. las tarjetas adhesivas que se hayan quedado solas se agrupan conjuntamente en un grupo;
6. para cada una de las agrupaciones obtenida se discute un título o nombre de cabecera que defina cada agrupación con pocas
palabras;
7. una vez nombrados los grupos, se dibuja el diagrama de afinidad. Para ello se pegan las tarjetas adhesivas en una hoja del pape-
lógrafo, de forma que la tarjeta que contiene el título se coloca en la parte superior de su grupo;
8. con el diagrama de afinidad dibujado, el equipo está en condiciones de discutir la relación entre los grupos y sus elementos con
el problema.
Es importante destacar de nuevo que el Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar las ideas, pero hay que tener en cuenta que entre ellas
puede haber soluciones alternativas o complementarias que después se deberán analizar.
Se trata de una técnica con un potencial enorme. Suele utilizarse para determinar los temas clave de un gran número de ideas o pro-
blemas. A continuación se indica brevemente cuándo se debe utilizar:
• el problema es demasiado amplio o complejo;
• el problema parece estar desorganizado y las discusiones tienden a ser divergentes;
• las viejas soluciones parecen ser las únicas;
• se necesita una sólida base de información para abordar un proyecto.
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Métodos de Generación de Alternativas
Figura 31: ejemplo de diagrama de afinidad
Desvío en
costes
Desvío en
plazos
Problemas
de calidad
Estimaciones
pobres
Estándares
inadecuados
Deficiente
planificación
Personal sin
habilidades
necesarias
Requisitos no
especificados
Plazos
irreales
No existe
control de
cambios
Controles
deficientes
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Métodos de Generación de Alternativas
Técnica nº 6. Análisis Morfológico
Esta técnica es perfecta cuando se trata de generar ideas a partir de la combinación de distintos elementos, cada uno de ellos con
múltiples variaciones. Se basa en la concepción de que cualquier objeto de nuestro pensamiento está compuesto o integrado por un
cierto número de elementos y en la consideración de que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por tanto, parte de una
Lista de Atributos para generar nuevas posibilidades.
Aunque existen varias posibilidades de aplicación de esta técnica, ideada por Fritz Zwicky, comentaremos aquí la más básica, aunque
no la menos útil.
El método tiene 3 etapas claramente diferenciadas:
1. El análisis.
2. La combinación.
3. La búsqueda morfológica.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. escoger el problema a resolver, situación u objeto a mejorar, etc. ;
2. analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo componen:
• los atributos pueden referirse a partes físicas, procesos, funciones, aspectos estéticos, etc. ;
• es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la pregunta “¿Sin este atributo, el proble
ma continuaría existiendo?” para determinar si es relevante o no;
3. analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo;
4. combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El número total de com-
binaciones posibles se denomina “producto morfológico”;
• supongamos que en el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B y C;
• supongamos que el atributo A tiene 3 variantes (A1, A2 y A3), el B también tiene 3, (B1, B2 y B3) y el C tiene 2 (C1 y C2);
• el producto morfológico es el conjunto de todas las combinaciones posibles = 3 x 3 x 2 = 18. En nuestro ejemplo son
las combinaciones:
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Métodos de Generación de Alternativas
A1-B1-C1 A1-B1-C2 A1-B2-C1 A1-B2-C2 A1-B3-C1 A1-B3-C2
A2-B1-C1 A2-B1-C2 A2-B2-C1 A2-B2-C2 A2-B3-C1 A2-B3-C2
A3-B1-C1 A3-B1-C2 A3-B2-C1 A3-B2-C2 A3-B3-C1 A3-B3-C2
5. búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras:
• al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera de hacerlo es disponer tantos recipientes como
atributos y en cada uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada recipiente y se analiza la combi-
nación. Después se vuelven a poner los papelitos en su recipiente de origen y se repite la operación;
• por enumeración ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto
4, y analizarlas todas sistemáticamente.
• Si el número de variantes es elevado, el número de combinaciones puede volverse inmanejable. Una simplificación que
suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o más variantes que se consideren inviables y en
consecuencia, eliminar todas las que de ellas se derivarían.
Técnica nº 7: Biónica o Biomimética
No se trata, estrictamente de una técnica de creatividad. Se basa en la observación y el conocimiento de la estructura, posibilidades y
mecanismos de la Naturaleza. Se aplica en el perfeccionamiento o la invención de mecanismos “vivos” (robótica, por ejemplo), en los
sistemas organizativos, dinámica de las empresas, supervivencia en el mercado, etc.
Efectivamente, los seres vivos tienen una enorme capacidad de; adaptarse al medio, perpetuarse, aprendizaje, autoo
rganización, reconocimiento de posibilidades o situaciones, autoreparación, etc.
La idea central en la que se basa esta técnica es en la capacidad imaginativa que la naturaleza muestra por la propia necesidad de
sobrevivir. Todo ser vivo: los animales, las plantas y los microbios son unos ingenieros consumados que han encontrado lo que funciona,
lo que es apropiado, lo que perdura en la Tierra, la biomimética pretende la emulación consciente de la genialidad de la naturaleza.
Técnica nº 8 Técnica de los Seis sombreros
Esta técnica, inventada por Edward de Bono, consiste en el uso de seis sombreros imaginarios, cada uno de un color diferente. Éstos
involucran a los participantes en un juego de rol mental.
A partir de la idea de que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un “rol”, Edward de Bono propone la adopción de
Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de actuar:
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
• ponerse el sombrero Rojo, significaría actuar de forma emocional, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está
trabajando en el planteamiento o solución de un problema;
• ponerse el sombrero Blanco significaría actuar de forma objetiva, aportando datos objetivos;
• el rol del sombrero Negro consiste en representar el enjuiciamiento crítico centrándose en las desventajas, carencias o aspectos
negativos;
• utilizar el color Verde es adoptar el papel de la creatividad, de la generación de ideas;
• el sombrero Amarillo, representa adoptar la visión optimista, la visión centrada en las conveniencias y factores positivo;
• finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
Figura 32 - Dinámica de los Seis Sombreros
Abogado del diablo
Desventajas, carencias,
aspectos negativos
Blanco Virgen
Hechos puros, cifras,
información
Fértil
Creatividad, movimiento,
provocación
Sol
Conveniencias, factores
positivos
Emociones y
sentimientos
Calidez
Director de orquesta
Coordinación
Técnica de los
Seis sombreros
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Métodos de Generación de Alternativas
Todas las personas de la reunión pueden usar un sombrero de un color concreto durante un tiempo o un momento determinado. En
cualquier momento un participante puede escoger ponerse uno de los sombreros o se le puede pedir que se lo quite.
El método puede parecer extremadamente simple e incluso infantil, pero funciona. He aquí algunos beneficios del método:
• es fácil de aprender y utilizar y tiene un atractivo inmediato. La visualización de los sombreros y de los colores ayuda a ello;
• da tiempo para el esfuerzo creativo deliberado. Tu puedes pedir “tres minutos de pensamiento de sombrero verde”;
• permite la expresión legítima de sentimientos e intuiciones en una reunión - sin justificaciones ni disculpas. “Esto es lo que siento”;
• proporciona una manera simple y directa de conmutar el pensamiento sin ofender. “¿Qué tal un poco de pensamiento de sombre-
ro amarillo sobre este punto?”;
• requiere que todos los pensadores sean capaces de utilizar cada uno de los sombreros en vez de quedarse cerrados en sólo un
tipo de pensamiento;
• separa el ego del rendimiento en el pensar. Libera las mentes capaces para poder examinar un tema más completamente;
• proporciona un método práctico de pensar para utilizar diferentes aspectos del pensamiento en la mejor secuencia posible;
• se escapa de los argumentos en pro y en contra y permite a los participantes colaborar en una exploración constructiva;
• hace las reuniones mucho más productivas.
Los sombreros son más efectivos usados a ratos, utilizando un sombrero en cada momento para obtener un determinado tipo de pen-
samiento. Cuando es necesario explorar un tema completamente y de manera efectiva, se puede crear una secuencia de sombreros y
después usarlos cada uno por turnos: “Sugiero que empecemos con el blanco y después cambiemos al verde y...” El sombrero azul se
utiliza para componer estas secuencias, para comentar sobre el tipo de pensamiento que se está produciendo, para resumir lo que se
ha pensado y llegar a conclusiones.
Técnica nº 9. Flor de Loto
El Diagrama de la Flor de Loto fue desarrollado por Yasuo Matsumura, presidente de Clover Management Research (Chiba City, Ja-
pón). El Diagrama de la Flor de Loto es una herramienta cognitiva-analítica que proporciona un medio visual para registrar la relación
entre un concepto central y los subconceptos asociados. Usarlo, desarrolla el pensamiento analítico y puede fomentar el pensamiento
creativo.
Se podrían hacer comparaciones con la técnica de Mapas Mentales pero la estructura y funciones de los Mapas y los diagramas de
Flor de Loto difieren ampliamente. Los Mapas Mentales alientan el pensamiento divergente y la inclusión de todos los componentes
de cada unidad de pensamiento, siendo por lo tanto una estructura de ramas, arbórea. Los diagramas de Flor de Loto piden al usuario
que focalice el pensamiento en un número limitado de resultados clave de una situación dada.
Este ejercicio implica empezar con un problema o tema central y trabajar hacia afuera, usando círculos cada vez más amplios o “pé-
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Métodos de Generación de Alternativas
talos”. El tema central lleva a ideas, las cuales se convierten ellas mismas temas centrales, y así sucesivamente. Los temas que se van
desplegando provocan nuevas ideas y nuevos temas.
Fases del proceso de aplicación técnica:
1. se parte de una matriz vacía de 3x3;
2. se escribe en el cuadro en blanco central el tema principal;
3. se escriben en las ocho casillas en blanco que la rodean ideas relacionadas deducidas de la central, para esto se puede utilizar la
técnica del brainstorming;
4. se comienza una segunda ronda con 8 nuevas matrices cuyos temas principales son los que surgieron en las casillas adyacentes
de la matriz inicial, esta manera pueden surgir 64 ideas en una segunda ronda y 512 si se ejecuta una tercera.
Técnica nº 10 SUMMIT
La base de la creatividad se apoya en el pensamiento lateral, este a su vez requiere un desplazamiento del pensamiento formal o
vertical o lógico que sólo emerge cuando se abandona la posición personal actual.
En la técnica SUMMIT (cumbre) los participantes practican este desplazamiento de la personalidad poniéndose en el lugar de otro
personaje, de esta manera la visión del problema cambia radicalmente y las formas e ideas para solucionarlo aumentan notablemente.
Las fases del proceso para llevar a cabo esta técnica serán las siguientes:
• cada participante elige el personaje (histórico, fantástico, actual, de ficción) cuyo papel debe desempeñar;
• cada participante medita sobre su personaje para intentar aproximarse en la mayor medida posible a su forma de pensar, de
sentir, de opinar, sin comunicar los resultados de esta meditación a los demás;
• se realiza un brainstorming clásico, pero cada participante lo hace desde la óptica del personaje que está representando;
• una vez se termina el brainstorming el coordinador pide que se descubran los personajes.

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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Métodos de Generación de Alternativas
9.3 Bibliografía.
• El poder de una pregunta. Mario Alonso Puig. Artículo: Revista APD: Asociación para el Progreso de la Dirección. 2007.
• Guía de creatividad en la empresa. Luisa Arana, Carmen Baena, Juan Manuel González, Lourdes Gutiérrez, Miguel Ángel Luque,
Maite Trujillo. Instituto Andaluz de Tecnología. 2008.
• El pensamiento lateral. E. De Bono. Paidós. 1993.
• Cerebro de liebre, mente de tortuga. Guy Claxton. Urano. 1999.
• Estrategias para la creatividad. Coord. G.Davis y J. Scott. Paidós. 1992.
• L’Inventique, Nouvelles Méthodes de Creativité. A. Kaufman, M. Fustier, A.Drevet. Enterprise Moderne d’Edition. 1973.
• Mentes creativas: una anatomía de la creatividad. Howard Gardner. Paidós. 1998.
• El espíritu creativo. Daniel Goleman, Paul Kaufman y Michael Ray. Ediciones B. 2000.
• Manual de Gestión del Valor. M. A. Luque, Higinio Gómez. IAT. 1998.
• Sinéctica. William J. Gordon. Herrero Hnos. 1963.
• Desarrollar la Gestión de la Creatividad. Harvard Business Essentials. Deusto. 2004.
• La empresa creativa. Franc Ponti. Ediciones Granica. 2001.
• Lo fantástico en lo cotidiano. Salomón Resnik. Julián Yébenes, D.L. 1996.
• Value, Its Measurement, Design and Management. M. Larry Shillito, David J. de MARLE. John Wiley & Sons. 1992.
• Estilos de pensamiento. J.R. Sternberg. Paidós, 1999.
• ¿Por qué no se me ocurrió? Lee Towe. FC Editorial. 2004.
• http://www.neuronilla.com
• http://www.infonomia.com
• http://www.innovaforum.com/indice.htm
• http://web.jet.es/amozarrain/guia_creatividad.htm
• http://www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/
• http://www.clminnovacion.com/formacion/creatividad/default.htm
• http://www.iacat.com
• http://www.gestiopolis.com/dirgp/emp/innovacion.htm
• http://hosting.globalcorporativa.com/empresa/cajamadrid (curso Creatividad Emprendedora)
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ergonomía
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Ergonomía
10.1 Presentación: ¿Qué es la Ergonomía y para qué sirve?
10.1.1 Definición.
La ergonomía es la ciencia que propone diseñar instrumentos, sistemas técnicos y tareas de tal manera que se mejore la seguridad
humana, la salud, la comodidad y el desempeño. La Ergonomía trabaja en distintas áreas como la biomecánica, ambiental, cognitiva,
diseño, etc.
La palabra ergonomía se deriva de las palabras griegas “ergos”, que significa trabajo, y “nomos”, conocimiento o ley; por lo que literal-
mente se traduce como “leyes del trabajo” y podemos decir que es la actividad de carácter multidisciplinar encargada de la conducta
y las actividades, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas y procesos, puestos de trabajo y entornos, a las características,
limitaciones y necesidades, buscando optimizar su eficacia, seguridad y confort.
Aunque existen diferentes clasificaciones de las áreas donde interviene el trabajo de los ergonomistas, en general podemos considerar
las siguientes:
• Antropometría.
• Biomecánica y fisiología.
• Ergonomía ambiental.
• Ergonomía cognitiva.
• Ergonomía de diseño y evaluación.
• Ergonomía de necesidades específicas.
• Ergonomía preventiva.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ergonomía
Se desarrolló y comenzó a ser estudiada durante la Segunda Guerra Mundial cuando por primera vez las ciencias humanas y la tec-
nología fueron aplicadas conjuntamente para la coordinación de operaciones donde el factor humano se mezclaba con las tácticas,
estrategias y técnicas militares.
El interés en el tema creció rápidamente en USA y UK. En 1.949 nace la Sociedad Nacional de Ergonomía, siendo la primera vez que
se utiliza el término Ergonomía. En 1.961 nace la Asociación Internacional de Ergonomía que representa a sociedades activas en 40
países.
Uno de los ámbitos en los que se desarrolla la ergonomía es en el diseño del trabajo y de situaciones de la vida diaria. Una de las
disciplinas en las que se apoya la ergonomía es la antropometría, y trata con las medidas del cuerpo humano que se refieren al tamaño
del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de trabajo. La ergonomía se apoya en los datos antropométricos para diseñar los espacios de
trabajo, las herramientas, los equipos de seguridad y protección personal, considerando las diferencias entre las características, capa-
cidades y límites físicos del cuerpo humano.
Las dimensiones del cuerpo humano han sido un tema objeto de estudio a lo largo de la historia de la humanidad pero debido al amplio
abanico que conforman las diferencias entre las proporciones y dimensiones de los seres humanos no permitieron encontrar un modelo
preciso para describir el tamaño y proporciones de los humanos.
Los datos aportados por la antropometría los recoge también otra disciplina, la biomecánica. Su objetivo principal es el estudio de la
estructura del cuerpo para obtener un rendimiento máximo, resolver algún tipo de discapacidad, o diseñar tareas y actividades para
que la mayoría de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daños o lesiones. Algunos de los problemas en los que la biome-
cánica ha centrado su investigación han sido la manipulación continua y manual de cargas. Teniendo en cuenta situaciones peligrosas,
poco saludables, incómodas e ineficientes para el trabajo y para la vida diaria se evitan considerando las capacidades físicas de los
humanos. No obstante el enfoque de esta Guía no se adentrará en la ergonomía comprendida desde este punto de vista, sino de la
ergonomía aplicada al diseño industrial.
Los factores que influyen en la ergonomía son múltiples, entre los que se incluyen:
• Factores de la postura del cuerpo y su movimiento: sentado, parado, levantando, empujando, etc. Tanto la postura como el mo-
vimiento que se esté realizando tienen un papel muy importante en la ergonomía. Normalmente las posturas y los movimientos
son frecuentemente impuestos por la tarea y el sitio de trabajo. Los músculos del cuerpo, huesos, ligamentos y articulaciones se
fuerzan al adoptar cualquier postura, llevar a cabo un movimiento o al aplicar una fuerza. Una postura mal realizada puede con-
llevar estrés localizado en los músculos, ligamentos y articulaciones, resultando en dolores de cuello, espalda, hombro, muñeca y
otras partes del sistema óseo muscular.
• Factores ambientales: ruido, vibración, iluminación, clima, sustancias químicas, etc. Pueden afectar a la seguridad de las personas,
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Ergonomía
su salud y comodidad. Podemos hablar de otros muchos factores ambientales tales como: radiación, polución bacterial, etc.
• Factores de información y operación percibidos a través de los sentidos. Los seres humanos utilizan productos y sistemas com-
plejos, en donde existe una interacción o relación con el producto en cuanto a recibir información y actuar en base a esta o a
otra información alternativa dada. Todo producto o elemento de nuestro entorno artificial requiere del usuario el interactuar con
dicho producto. Esta interacción consiste en intercambio de información y posterior actuación en base a la información dada por
el producto.
• Tareas y trabajos. Un trabajo se puede descomponer en varias y diversas operaciones o tareas que a su vez se pueden desglosar
en varias acciones. Un ejemplo de trabajo es el caso de una oficina bancaria, en este trabajo algunas de las tareas involucradas
son: hablar con los clientes, recibir dinero y documentación y manejar un ordenador personal. Un grupo de tareas asignadas a
una persona constituye su trabajo. Ningún trabajo puede ser visto aislado de otros pues muchas de las tareas o acciones tienen
relación entre sí.
Estos factores determinan de manera general seguridad, salud, comodidad y desempeño eficiente en el trabajo y la vida diaria.
Cuando se concibe un producto que va a interactuar con el ser humano entonces, su diseño debe basarse en el estudio de las caracte-
rísticas particulares y factores limitantes de los usuarios de dicho producto.
Por este motivo, en la ergonomía convergen una gran diversidad de disciplinas y áreas de las ciencias humanas y de la tecnología.
Adicionalmente para poder aplicar todos estos conocimientos y acoplarlos entre sí se necesitan a su vez gran número de metodologías
y técnicas de aplicación. Gracias a la interdisciplinariedad de la ergonomía, ésta consigue la adaptación de los espacios de trabajo,
productos, procesos y servicios y su ambiente a la persona, y no al revés.
10.1.2 Objetivos.
La ergonomía es una disciplina cuyo propósito consiste en la integración entre la concepción de los sistemas de producción y los cono-
cimientos existentes sobre el hombre en situación de trabajo o de utilización de un producto.
Con una variada y sólida metodología e instrumentos de análisis que les son propios, la ergonomía se apoya en diversas disciplinas que
convergen en su interés por el comportamiento humano en la producción y en el uso de los productos: desde la fisiología a las ciencias
cognitivas, de la biomecánica a la sociología del trabajo, de la medicina a la ingeniería, etc.
La ergonomía es el enfoque en el ser humano y su interacción con los productos, máquinas, procesos, equipos, instalaciones, procedi-
mientos y medio ambiente usado en el área de trabajo y en su vida cotidiana. Los objetivos de la ergonomía pueden resumirse en lo
siguiente:
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Ergonomía
• Aumentar la efectividad y eficiencia de las actividades relacionadas con el trabajo.
• Modificar los objetos que las personas usan y el medio ambiente donde las usa para hacer que coincidan con las limitaciones,
capacidades y necesidades de éstas.
• Incrementar el bienestar del individuo, lo que incluye la implementación de seguridad, reducción de fatiga y estrés, incremento de
satisfacción por el trabajo, es decir la mejora de la calidad de vida en general.
10.2 Descripción.
La clave de un diseño: relación cliente-producto
Cuando se introducen criterios de ergonomía en el diseño de un producto, puede entonces decirse que un producto está ergonómi-
camente diseñado. El término ergonomía se utiliza mucho comercialmente y es ampliamente utilizado en la publicidad. Desde las
campañas de marketing se proyectan este tipo de diseño presuponiéndolos como “buenos para el usuario” ya que han sido diseñados
teniendo en cuenta factores como tamaños, posturas, etc.
10.2.1 Metodología.
La Sociedad Ergonómica (www.ergonomics.org.uk) intenta formar a los usuarios para que sean capaces de reconocer cuando un
producto está bien diseñado con criterios ergonómicos y cuando no. Desde esta sociedad se pretende definir, de manera lógica, cómo
reconocer un producto diseñado con el uso de la ergonomía, para lo cual publicó las siguientes preguntas que un usuario debe hacerse
a la hora de evaluar si el producto esta diseñado ergonómicamente o no:
• ¿se acomoda al tamaño de su cuerpo o podría adaptarse mejor?
• ¿puede ver y oír todo lo que necesita ver y oír?,
• ¿es difícil equivocarse al utilizarlo?,
• ¿es siempre cómodo al usarlo o sólo lo es al principio?,
• ¿es fácil y conveniente de utilizar, podría mejorarse?,
• ¿es fácil aprender a utilizarlo?,
• ¿son las instrucciones claras?,
• ¿es fácil de limpiar y mantener?,
A la hora de diseñar un producto para que sea ergonómico deben tenerse en cuenta una serie de criterios. Se exponen a continuación
los más básicos:
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Ergonomía
• En el desempeño de la tarea el producto debe comportarse eficaz y eficientemente.
• Flexibilidad o adaptabilidad para todas las personas.
• Facilidad de uso.
• Su uso no debe comportar riesgo alguno para el usuario.
• Comodidad y bajo impacto en estrés.
Método Kansei
El método Kansei se define como la traducción de las sensaciones que los usuarios de los productos experimentan dentro de las espe-
cificaciones de diseño de los nuevos productos, (Nagamachi, 1988, 2002). El término Kansei es japonés y significa “los sentimientos y
las emociones que el cliente experimenta”.
Aplicar la filosofía Kansei en el diseño tiene como objetivo elaborar un producto que concuerde con las sensaciones de los clientes,
se trata por tanto de hacer un esfuerzo por maximizar la satisfacción de los mismos. Las respuestas psicológicas de los clientes (el
Kansei) son generales y tienden a caracterizarse de forma cualitativa. Para transferir Kansei (sensaciones) al diseño, los datos cualita-
tivos deben ser cuantificados. En otras palabras, los fenómenos psicológicos cualitativos deben modificarse hasta poder cuantificar las
características propias del diseño. Para diseñar un nuevo producto, se necesitan normas que relacionen el Kansei (sensaciones) y las
especificaciones de diseño.
Los fabricantes suelen producir los productos (y sistemas de trabajo), según su propia filosofía. Esto se llama “product-in philosophy”,
lo que significa que las empresas fabrican sus productos sobre la base de sus propias ideas, independientemente de las demandas y
los sentimientos de los clientes. Lo contrario es la filosofía “market-in philosophy”, en donde los fabricantes se centran en el cliente y
en la elaboración de productos que coincidan con las necesidades y deseos de los clientes. La ingeniería Kansei ayuda a comprender
el desarrollo de un nuevo producto y la aplicación de los deseos y sentimientos (Kansei) de los clientes. Esta es la razón por la que
la ingeniería Kansei se llama “tecnología de desarrollo de producto orientado al cliente” en términos de ergonomía. Los productos
desarrollados desde el punto de vista de la ingeniería Kansei, invariablemente conducen a la satisfacción, ya que los clientes han parti-
cipado aportando necesidades y sensaciones en el diseño. Por lo tanto se podría decir que el objetivo de la ingeniería Kansei es mejorar
la calidad de vida a través de la satisfacción del cliente.
El procedimiento para aplicar la ingeniería Kansei comienza con una encuesta de los clientes. El cliente Kansei utilizará los estilos del
diálogo propios para este método, la actitud y el comportamiento, y analizará sus sensaciones psicofisiológicas. Cuando un cliente
describe un producto, usará palabras con actitud positiva o negativa. En el primer caso usará palabras de preferencia; en este último
caso, utilizará palabras de denuncia. El diálogo, tanto positivo como negativo se registra junto con una versión revisada del producto
o del diseño del nuevo producto.
El Kansei depende en gran medida de los campos psicofisiológicos. Diversas metodologías médicas se usan para recoger las medicio-
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Ergonomía
nes para obtener los datos necesarios. En esta etapa, es importante seleccionar el mejor método que conduzca al resultado más útil.
10.2.2 Planificación.
La ergonomía en el diseño de producto
En el proceso de diseño de un producto existen diferentes niveles jerárquicos conceptuales, esos niveles representan escenarios desde
los cuales los diseñadores intentan aproximar sus diseños al usuario. Dependiendo de la aproximación o del grado de implicación que
en el escenario del diseñador tenga el usuario o destinatario del producto, así de adaptado a éste será el diseño.
Muchas veces los escenarios de los diseñadores no son los mismos que los de los usuarios, por ello es muy normal observar como
existen infinidad de productos cuyos diseños no toman en cuenta el escenario humano. Algunos de estos escenarios pueden ser:
• operatividad y competencia,
• seguridad,
• funcionalidad,
• estética,
• comodidad, etc.
Adicionalmente existen otros factores como el de la fabricación del producto que pueden dar como resultado un producto aun más
alejado de las intenciones originales del diseñador. El resultado de ambas consideraciones da como resultado productos alejados de
las necesidades de los usuarios.
Aunque existen métodos de medición de las cualidades ergonómicas de un producto, y se sabe que son útiles para la evaluación de
los diseños, hasta la fecha no está generalizado su uso en el desarrollo de productos. Sería conveniente que cuando un diseñador se
enfrenta al reto del diseño de un producto contara con los resultados que estos métodos proporcionan ya que la información propor-
cionada por la realimentación es fundamental para ajustar el diseño a las necesidades del producto.
Es por lo tanto determinante contar con las evaluaciones ergonómicas. La ergonomía, en su relación con la actividad del usuario res-
pecto al producto, implica diversos aspectos. Los más importantes y básicos se resumen a continuación:
Operatividad y competencia.
Entendida como la capacidad que tiene el producto para realizar la misión para la que ha sido concebido; si el usuario es capaz de sacar
provecho del producto y cuanto le cuesta ese aprovechamiento. El hecho de encontrar en el mercado productos que no son competen-
tes obedece al hecho de una mala detección de las necesidades del usuario por parte del diseñador. Existen una variedad de métodos
en ergonomía, los de mayor interés para el diseño de productos son los que relacionan la evaluación de la utilidad del producto y sus
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características. Otro factor sería un mal proceso de fabricación que ha desviado el producto de su concepción inicial.
Seguridad del Producto
Uno de los escenarios principales donde el diseñador ha de situarse para acometer el diseño de su producto es el de la seguridad. El
objetivo aquí debe ser evitar usos indeseados del producto y minimizar el riesgo que podría conllevar la mala utilización de los mismos.
Detrás de muchos de los numerosos accidentes domésticos que se producen todos los días se puede descubrir un diseño mal enfocado
desde el escenario de la seguridad. Uno de los errores mas habituales en el diseño es presuponer comportamientos seguros por parte
de los usuarios, o dar por hecho que se entienden señales que avisan de riesgos o peligros, figurando muchas de estas señales mas para
el cumplimiento de normas o regulaciones que por que sean en si útiles desde el punto de vista de la seguridad.
Por ejemplo, es muy frecuente identificar en los manuales de usuarios de planchas domésticas la advertencia con grandes letras y sim-
bología propia de riesgo o peligro si una persona se plancha la ropa una vez puesta. Evidentemente este anuncio no sirve para evitar
nada, ya que una vez leído el manual (si es que el usuario lo lee) nunca más suele consultarse. La única utilidad de este aviso es para el
fabricante ya que le sirve como escudo protector ante posibles demandas por parte de los usuarios. Otras actuaciones desde el ámbito
del diseño; alarmas sonoras, pegatinas en la propia plancha, sensores superficiales, etc.
Estética y Placer
Una vez que tenemos el diseño de un producto competente y seguro, otro de los escenarios principales donde el diseñador ha de si-
tuarse para acometer el diseño de su producto es el de la estética. Entendiendo ésta como la armonía y apariencia agradable a la vista
del producto diseñado, o bien el conjunto de elementos estilísticos y temáticos que caracterizan al determinado producto y que nos
hacen percibirlo, identificarlo o relacionarlo con la belleza.
La identificación de esa belleza hace que a los usuarios les resulte agradable su uso. La estética, como ciencia que trata de la belleza.
Según Georg Wilhelm Friedrich Hegel: La belleza de la forma en la naturaleza se presenta sucesivamente, como:
• Regularidad,
• Simetría y conformidad,
• Armonía.
El problema que plantea este escenario es la subjetividad en el que se mueve, ya que cuando se habla de placer o satisfacción se incide
en los sentimientos que las provocan tales como seguridad, orgullo, emoción, satisfacción, entretenimiento, libertad y nostalgia. El no
placer se asocia con sentimientos de: agresión, resignación, frustración, ansiedad, molestia, etc. Pero lo que no es universal es el factor
causante o provocador de estos sentimientos.
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No obstante, existen teorías provenientes de otra ciencia (la geometría) que tratan de explicar la belleza desde el punto de vista de la
matemática, relacionándola con constantes universales identificadas en la naturaleza como la proporción áurea o incluso con patro-
nes de ordenamiento preestablecidos que apuntan a una perfección matemática en el diseño. Finalmente, serían estas constantes o
patrones que también se encuentran incorporados en nuestro diseño como seres humanos, los que nos hacen identificar o percibir un
producto como “bello” y nos hace experimentar sensaciones de bienestar o placer.
Mantenibilidad
El mantenimiento del producto a lo largo de su vida útil también es otro de los escenarios que el diseñador debe dominar antes de
comenzar el diseño de su producto. Un diseño orientado hacia un producto cuyo mantenimiento sea fácil alarga la vida útil del mismo.
Casos prácticos de aplicación de criterios ergonómicos
A continuación se realizará una descripción de la aplicación de criterios ergonómicos a diseños de productos concretos:
Ergonomía en el diseño de envases
En el caso particular del diseño de envases, la ergonomía debe facilitar el uso y la adaptación del envase a la forma en la que va a ser
manipulado, trasladado, destapado y almacenado por algún usuario, en algún punto de su vida útil. Las funciones típicas de un envase
son las siguientes:
• contener el producto,
• conservar el producto,
• presentarlo e identificarlo,
• informar y manipular.
Los factores humanos condicionan y determinan no sólo la forma, sino la operatividad del objeto, por lo tanto, al estudiar los reque-
rimientos humanos que deben ser tenidos en cuenta para lograr el óptimo funcionamiento del packaging, estamos utilizando a la
ergonomía como una herramienta fundamental para el diseño industrial.
Los envases deben ser claros y mostrar a simple vista cual es y las propiedades de su contenido, pues en ciertos casos si el rotulo no es
el correcto o la grafica no se entiende bien, pueden ocurrir situaciones que provoquen graves problemas de salud. Es posible recomen-
dar gráficas y colores, que evoquen la memoria colectiva, claramente entendibles y reconocibles por todo tipo de usuarios.
Desde el punto de vista técnico, el diseño del envase debe cumplir las siguientes funciones básicas:
• solucionar la adecuación física y química entre el envase y su producto,
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Ergonomía
• solucionar la adecuación ergonómica entre:
• el envase y el consumidor: que sea fácil de llevar, de cogerse, de abrir y cerrar y de guardar o almacenar.
• entre el envase y su manipulador: todas aquellas operaciones profesionales de la manipulación tales como atar, apilar,
trasportar, etc.
Si se desea obtener el rendimiento perfecto para la transmisión de la fuerza se debe afinar en el diseño del tirador. Algunas reglas sobre
este tipo de diseños son:
1. Es mejor ejercer una fuerza perpendicular al eje de un tirador cilíndrico que a lo largo del eje. Se deben eliminar los filos vivos u
otras características que causen puntos de presión cuando se agarra:
• formas para los dedos. Terminaciones de los tiradores, tales como esquinas, pueden cortar la palma de la mano,
• puntos que puedan pellizcar, por ejemplo entre partes móviles, como gatillos.
2. Los tiradores circulares (entre 30 - 50mm.) son cómodos de usar ya que se eliminan los puntos de presión, pero pueden no fun-
cionar de manera adecuada. Secciones con filos tales como poliédricas dan mayor agarre pero son menos cómodas.
3. Deben ser diseñados dotándolos de holgura que posibilite que la mano se introduzca. El diseño debe permitir para la palma un
espacio rectangular de 115 mm. x 50 mm. , para el dedo o pulgar, un círculo de 35 mm. de diámetro permitirá su inserción, rota-
ción y extracción.
4. La calidad superficial debe ser suave, pero sin que deslice y suficientemente rugosa pero sin que resulte abrasiva. Tiradores de
madera muy barnizados dan un mejor agarre que los de metal o plástico. El caucho es similar pero es muy duro y termina degra-
dándose.
Ergonomía en la comunicación entre usuario y máquina.
Durante el uso de cualquier tipo de producto, máquina o equipo, los gráficos y controles constituyen la forma de comunicación básica
con el usuario. Los gráficos identifican, informan y en muchos casos proveen la retro-alimentación del estado de la operación por medio
de un sistema de palabras y/o símbolos. Los fallos más comunes que se repiten en la gráfica suelen encontrarse en varios aspectos.
• No soporta las cualidades ingenieriles del producto.
• No sobrevive a la vida útil del producto.
• Los controles más importantes han sido planeados con antelación y sin relación alguna con la etapa de la incorporación de la
gráfica en el diseño. En este caso la propuesta del diseñador tendrá un efecto muy limitado y todas las consideraciones de diseño
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Ergonomía
respecto a la ubicación, escala y consistencia se verán afectadas.
En los dispositivos de control manuales, el posicionamiento de controles y botones esta muy limitado pues el volumen de cada ele-
mento ocupa por lo general un espacio mínimo, lo que limita la posibilidad de diseño de la distribución de los elementos en el panel
de control. El desarrollo de controles electrónicos supera estos problemas y favorece el diseño ergonómico.
La gráfica de la interfaz de un producto suele tener dos formas:
• Verbal: las palabras y pictogramas identifican controles y funciones. Las palabras también se usan para proveer avisos preventivos
y/o
• Símbolos o pictogramas (iconos): los símbolos como arcos y flechas, muestran la dirección del movimiento, incremento o reduc-
ción, así como la secuencia de operaciones.
Ergonomía en el mobiliario
El mueble diseñado ergonómicamente es aquel que se ajusta a su usuario en todo sentido. Estudiando un caso concreto, por ejemplo
una silla, lo primero que se debe cuestionar es:
¿Cuál es el propósito del asiento? ¿Provee una posición estable de soporte del cuerpo en una postura? ¿Qué características debe
tener?:
1. ¿Confortable para un período de tiempo?
2. ¿Satisfactorio en lo psicológico?
3. ¿Apropiado para la actividad en cuestión?
Partiendo de la premisa principal de que “Todos los asientos son incómodos cuando son usados un periodo de tiempo muy largo”.
La rapidez con la que las sillas pasan de ser cómodas a incomodas da una idea de los criterios ergonómicos bajo los que han sido
diseñadas. La comodidad depende también de la actividad que realiza el usuario mientras esté sentado. La comodidad del asiento
dependerá de la interacción entre las características del asiento, las características del usuario, y las características de la tarea.
Características de la silla:
• dimensiones, totales y relativas,
• ángulos entre respaldo y asiento,
• definición formal,
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Ergonomía
• material de tapizado, etc.
Características de la tarea:
• carga física de la tarea, en las piernas y en los brazos,
• duración de la tarea,
• demanda visual,
• demandas mentales, etc.
Características del usuario:
• dimensiones corporales ,
• dolores del cuerpo,
• circulación,
• estado mental, etc.
Mantener una buena postura que no demande esfuerzos mayores de los músculos, requiere mantener la columna en la postura neutral.
El diseño de asientos debe enfocar dicha postura, permitiendo que el usuario adopte dicha postura que es psicológicamente satisfac-
toria y físicamente confortable. Esto se logra con:
• una postura semi-inclinada de asiento,
• un asiento que no es ni muy bajo ni muy profundo y
• un respaldo que genera un ángulo obtuso a la superficie del asiento (100-110º), minimizando la flexión de la articulación de la
cadera. Un error común de diseño es el comparar la suavidad y profundidad de un asiento tapizado con la comodidad de éste.
Desafíos de la ergonomía:
La ergonomía es una ciencia que abunda en los métodos y modelos para el análisis de tareas, el diseño del trabajo, la predicción de
rendimiento, la recogida de datos sobre el rendimiento humano y la interacción con el producto y el medio ambiente. A pesar de la
cantidad de métodos que hay, existen importantes desafíos que enfrentan los desarrolladores y usuarios de métodos de la ergonomía.
Estos retos podrían ser los siguientes:
• desarrollar métodos que se integren con otros métodos ya existentes,
• vinculación entre los métodos de la teoría con la ergonomía práctica,
• realización de métodos fáciles de usar,
• proporcionar pruebas de fiabilidad y validez,
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Ergonomía
• listado de los métodos que conducen a intervenciones costo-efectivas, etc.
Recientemente se han cuestionado las ventajas relativas de construir un criterio de referencia con validez en el desarrollo de la teoría
de la ergonomía. Se distingue entre:
• la validez de constructo ( la teoría),
• validez predictiva (la utilidad y la eficacia del enfoque para predecir el comportamiento de un sistema existente o futuro),
• y la fiabilidad (la repetibilidad de los resultados).
Investigando en esta cuestión se identifica una dicotomía entre dos grandes métodos de la ergonomía:
• los métodos de análisis (es decir, los métodos que ayudan al analista a obtener una comprensión de la mecanismos que subyacen
a la interacción entre humanos y máquinas) que requieren validez de constructo.
• métodos de evaluación, es decir, métodos de estimación de parámetros seleccionados de las interacciones entre humanos y má-
quinas, que requieren validez predictiva.
Los métodos que tienen doble función deben satisfacer ambos criterios. Es posible que un método pueda satisfacer tres tipos de va-
lidez: construcción, el contenido, y predictivo. Los tres tipos de validez representan tres etapas diferentes en el diseño, desarrollo, y la
aplicación de la metodología.
También está la cuestión de la fiabilidad, pues un método debe ser estable en el tiempo y entre las personas. Las diferencias entre los
distintos análisis deben ser únicamente debidas a las diferencias existentes en el aspecto del mundo que se está evaluando, en lugar
de las diferencias entre los asesores. Y el criterio teórico-empírico de validación debe ser una parte esencial del método, del desarrollo
y del proceso de presentación de informes.
Algunos métodos para la evaluación de las condiciones de trabajo.
Durante el tiempo que un trabajador está realizando su labor profesional, es normal la adopción continuada o repetida de posturas
penosas que generan fatiga y a la larga puede ocasionar trastornos en el sistema músculo-esquelético.
En la evaluación de las condiciones de trabajo esta carga, estática o postural, es uno de los factores a tener en cuenta y su disminución
es una de las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de los puestos de trabajo. Para la evaluación del riesgo asociado a una
carga postural en un determinado puesto se han desarrollado diversos métodos, cada uno con un ámbito de aplicación y aporte de
resultados diferente. A continuación se describen someramente dos de los más conocidos e importantes:
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Ergonomía
1. Método RULA
El método RULA (Rapid Upper Limb Assessment) es creación del Dr. Lynn McAtamney y del Profesor E. Nigel Corlett, de la Universidad
de Nottingham en Inglaterra., el cual fue publicado originalmente en Applied Ergonomics en 1993 (McAtamney, L. & Corlett, E.N.
(1993) RULA: a survey method for the investigation of work-related upper limb disorders, Applied Ergonomics, 24, 91-99).
Tal como señalan los autores, RULA fue desarrollado para entregar una evaluación rápida de los esfuerzos a los que son sometidos los
miembros superiores del aparato músculo-esquelético de los trabajadores debido a postura, función muscular y las fuerzas que ellos
ejercen. Una gran ventaja de RULA es que permite hacer una evaluación inicial rápida de gran número de trabajadores.
Se basa en la observación directa de las posturas adoptadas durante la tarea por las extremidades superiores, cuello, espalda y piernas.
El riesgo se calcula en una puntuación de 1 (bajo) a 7 (alto). Estas puntuaciones se agrupan en cuatro niveles de acción que proporcio-
nan una indicación de los intervalos en los que es razonable esperar para iniciar un control de riesgos.
El análisis puede efectuarse antes y después de una intervención para demostrar que dicha acción ha influido en disminuir el riesgo
de lesión.
Rula se utiliza para evaluar la postura, la fuerza, y los movimientos relacionados con tareas sedentarias, como pueden ser trabajo con
ordenador, venta al por menor o las tareas en las que el trabajador está sentado o de pie sin moverse.
Las cuatro principales aplicaciones de la Rula son los siguientes:
1. Medida del riesgo músculo-esquelético, por lo general como parte de una investigación más amplia en el campo ergonómico.
2. Comparar la carga que produce trastornos músculo-esqueléticos en la actual y modificado los diseños de trabajo.
3. Evaluar los resultados tales como la productividad o la idoneidad de los equipos y los trabajadores.
4. Educar a los trabajadores acerca de los riesgos de los trastornos músculo-esqueléticos ocasionados por las diferentes posturas
de trabajo. En todas las aplicaciones, se recomienda encarecidamente que los usuarios reciban formación en Rula antes de su uso.
Las mediciones a realizar sobre las posturas adoptadas son fundamentalmente angulares (los ángulos que forman los diferentes
miembros del cuerpo respecto de determinadas referencias en la postura estudiada). Estas mediciones pueden realizarse directamente
sobre el trabajador mediante transportadores de ángulos, electrogoniómetros, o cualquier dispositivo que permita la toma de datos
angulares. No obstante, es posible emplear fotografías del trabajador adoptando la postura estudiada y medir los ángulos sobre éstas.
Si se utilizan fotografías es necesario realizar un número suficiente de tomas, desde diferentes puntos de vista (alzado, perfil, vistas de
detalle...), y asegurarse de que los ángulos a medir aparecen en verdadera magnitud en las imágenes.
El método debe ser aplicado al lado derecho y al lado izquierdo del cuerpo por separado. El evaluador experto puede elegir a priori el
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lado que aparentemente esté sometido a mayor carga postural, pero en caso de duda es preferible analizar los dos lados.
El RULA divide el cuerpo en dos grupos, el grupo A que incluye los miembros superiores (brazos, antebrazos y muñecas) y el grupo B,
que comprende las piernas, el tronco y el cuello. Mediante las tablas asociadas al método, se asigna una puntuación a cada zona cor-
poral (piernas, muñecas, brazos, tronco...) para, en función de dichas puntuaciones, asignar valores globales a cada uno de los grupos
A y B.
La clave para la asignación de puntuaciones a los miembros es la medición de los ángulos que forman las diferentes partes del cuerpo
del operario. El método determina para cada miembro la forma de medición del ángulo. Posteriormente, las puntuaciones globales
de los grupos A y B son modificadas en función del tipo de actividad muscular desarrollada, así como de la fuerza aplicada durante la
realización de la tarea. Por último, se obtiene la puntuación final a partir de dichos valores globales modificados. El valor final propor-
cionado por el método RULA es proporcional al riesgo que conlleva la realización de la tarea, de forma que valores altos indican un
mayor riesgo de aparición de lesiones músculo-esqueléticas.
El método organiza las puntuaciones finales en niveles de actuación que orientan al evaluador sobre las decisiones a tomar tras el
análisis. Los niveles de actuación propuestos van del nivel 1, que estima que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 4, que indica
la necesidad urgente de cambios en la actividad.
El procedimiento de aplicación del método es, en resumen, el siguiente:
• Determinar los ciclos de trabajo y observar al trabajador durante varios de estos ciclos.
• Seleccionar las posturas que se evaluarán.
• Determinar, para cada postura, si se evaluará el lado izquierdo del cuerpo o el derecho (en caso de duda se evaluarán ambos).
• Determinar las puntuaciones para cada parte del cuerpo.
• Obtener la puntuación final del método y el Nivel de Actuación para determinar la existencia de riesgos.
• Revisar las puntuaciones de las diferentes partes del cuerpo para determinar dónde es necesario aplicar correcciones.
• Rediseñar el puesto o introducir cambios para mejorar la postura si es necesario.
2. Método REBA
El método REBA (Rapid Entire Body Assessment) o Evaluación Rápida de todo el cuerpo (Hignett y McAtamney, 2000) es el resultado
del trabajo conjunto de un equipo de ergónomos, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales y enfermeras, que identificaron alrededor
de 600 posturas para su elaboración.
Para ello se recogen datos acerca de la postura corporal, las fuerzas utilizadas, el tipo de movimiento o de acción, la repetición, y de
acoplamiento. A final REBA genera una puntuación para dar una indicación del nivel de riesgo y la urgencia con que deben tomarse
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medidas.
En el espectro de herramientas y sistemas de análisis postural, REBA se encuentra entre las modalidades de sistemas que funcionan
por acontecimientos y herramientas que funcionan por tiempo.
El desarrollo inicial se basa en las gamas de posiciones de las extremidades utilizando conceptos de Rula y el NIOSH (Aguas et al.,
1993). La línea básica es la postura anatómicamente funcional o postura neutral. A medida que la postura se aleja de la posición neu-
tral, la puntuación de riesgo aumenta.
La descripción de las características más destacadas del método REBA, orientarán al evaluador sobre su idoneidad para el estudio de
determinados puestos.
• Es un método especialmente sensible a los riesgos de tipo músculo-esquelético.
• Divide el cuerpo en segmentos para ser codificados individualmente, y evalúa tanto los miembros superiores, como el tronco, el
cuello y las piernas.
• Analiza la repercusión sobre la carga postural del manejo de cargas realizado con las manos o con otras partes del cuerpo.
• Considera relevante el tipo de agarre de la carga manejada, destacando que éste no siempre puede realizarse mediante las manos
y por tanto permite indicar la posibilidad de que se utilicen otras partes del cuerpo.
• Permite la valoración de la actividad muscular causada por posturas estáticas, dinámicas, o debidas a cambios bruscos o inespe-
rados en la postura.
• El resultado determina el nivel de riesgo de padecer lesiones estableciendo el nivel de acción requerido y la urgencia de la inter-
vención.
El método REBA evalúa el riesgo de posturas concretas de forma independiente. Por tanto, para evaluar un puesto se deberán seleccio-
nar sus posturas más representativas, bien por su repetición en el tiempo o por su precariedad. La selección correcta de las posturas a
evaluar determinará los resultados proporcionados por método y las acciones futuras.
Como pasos previos a la aplicación propiamente dicha del método se debe:
• Determinar el periodo de tiempo de observación del puesto considerando, si es necesario, el tiempo de ciclo de trabajo.
• Realizar, si fuera necesario debido a la duración excesiva de la tarea a evaluar, la descomposición de esta en operaciones elemen-
tales o subtareas para su análisis pormenorizado.
• Registrar las diferentes posturas adoptadas por el trabajador durante el desarrollo de la tarea, bien mediante su captura en video,
bien mediante fotografías, o mediante su anotación en tiempo real si ésta fuera posible.
• Identificar de entre todas las posturas registradas aquellas consideradas más significativas o “peligrosas” para su posterior eva-
luación con el método REBA.
• El método REBA se aplica por separado al lado derecho y al lado izquierdo del cuerpo. Por tanto, el evaluador según su criterio
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y experiencia, deberá determinar, para cada postura seleccionada, el lado del cuerpo que “a priori” conlleva una mayor carga
postural. Si existieran dudas al respecto se recomienda evaluar por separado ambos lados.
La información requerida por el método es básicamente la siguiente:
• Los ángulos formados por las diferentes partes del cuerpo (tronco, cuello, piernas, brazo, antebrazo, muñeca) con respecto a de-
terminadas posiciones de referencia. Dichas mediciones pueden realizarse directamente sobre el trabajador (transportadores de
ángulos, electrogoniómetros u otros dispositivos de medición angular), o bien a partir de fotografías, siempre que estas garanticen
mediciones correctas (verdadera magnitud de los ángulos a medir y suficientes puntos de vista).
• La carga o fuerza manejada por el trabajador al adoptar la postura en estudio indicada en kilogramos.
• El tipo de agarre de la carga manejada manualmente o mediante otras partes del cuerpo.
• Las características de la actividad muscular desarrollada por el trabajador (estática, dinámica o sujeta a posibles cambios bruscos).
La aplicación del método puede resumirse en los siguientes pasos:
• División del cuerpo en dos grupos, siendo el grupo A el correspondiente al tronco, el cuello y las piernas y el grupo B el formado
por los miembros superiores (brazo, antebrazo y muñeca). Puntuación individual de los miembros de cada grupo a partir de sus
correspondientes tablas.
• Consulta de la Tabla A para la obtención de la puntuación inicial del grupo A a partir de las puntuaciones individuales del tronco,
cuello y piernas.
• Valoración del grupo B a partir de las puntuaciones del brazo, antebrazo y muñeca mediante la Tabla B.
• Modificación de la puntuación asignada al grupo A (tronco, cuello y piernas) en función de la carga o fuerzas aplicadas, en ade-
lante “Puntuación A”.
• Corrección de la puntuación asignada a la zona corporal de los miembros superiores (brazo, antebrazo y muñeca) o grupo B según
el tipo de agarre de la carga manejada, en lo sucesivo “Puntuación B”.
• A partir de la “Puntuación A” y la “Puntuación B” y mediante la consulta de la Tabla C se obtiene una nueva puntuación denomi-
nada “Puntuación C”.
• Modificación de la “Puntuación C” según el tipo de actividad muscular desarrollada para la obtención de la puntuación final del
método.
• Consulta del nivel de acción, riesgo y urgencia de la actuación correspondientes al valor final calculado.
• Finalizada la aplicación del método REBA se aconseja:
• La revisión exhaustiva de las puntuaciones individuales obtenidas para las diferentes partes del cuerpo, así como para las fuerzas,
agarre y actividad, con el fin de orientar al evaluador sobre dónde son necesarias las correcciones.
• Rediseño del puesto o introducción de cambios para mejorar determinadas posturas críticas si los resultados obtenidos así lo
recomendasen.
• En caso de cambios, reevaluación de las nuevas condiciones del puesto con el método REBA para la comprobación de la efectivi-
dad de la mejora.
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Ergonomía
10.3 Bibliografía.
• Curso de Ergonomía. M. Chamorro Koc, M.A., Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad de Arte Especialidad Diseño In-
dustrial. 2008.
• Method of Quantification, Toyokeizai, Tokyo. Hayashi, C. 1974.
• Kansei engineering: a new consumer-oriented technology for product development. Nagamachi, M. in The Occupational Ergo-
nomics Handbook, Karwowski, W. and Marras, W.S., Eds., CRC Press, New York, pp. 1835–1848. 1988.
• Virtual space decision support system using kansei engineering. Kunii, J. and Luciani. Eds., Springer, New York, pp.273–288. 1998.
• Hybrid kansei engineering system and design support. Matsubara, Y. and Nagamachi, M., Int. J. Ind. Ergonomics, 19, 81–92. 1997.
• Handbook of Human Factors and Ergonomics Methods. CRC Press LLC. Lynn McAtamney. COPE Occupational Health and Ergono-
mics Services Ltd.Nigel Corlett University of Nottingham. 2005.
• Application of kansei engineering and concurrent engineering to a new cosmetic product. Nagamachi, M. Proceedings of Ergono-
mics and Safety for Global Business Quality and Productivity, pp.101–104. 2000.
• Kansei engineering: an ergonomic technology for product development. Nagamachi, M. Int. J. Ind. Ergonomics, 15, 3–11. 1995.
• The Measurement of Meaning. Osgood, C.E., Suci, G.I., and Tannenbaum, P.H. University of Illinois Press, Urbana. 1957.
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Conceptos básicos en protección de la Innovación
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Conceptos básicos en protección de la innovación
11.1 Presentación: ¿Qué es la Protección de la Innovación y para qué sirve?
11.1.1 Definición de conceptos.
Uno de los primeros errores que se comenten a la hora de pensar en la Protección de la Innovación es pensar directamente en el
concepto de patente. Es muy importante tener claro que no toda creación es patentable y que no toda la protección se reduce a una
patente.
Otro concepto fundamental (salvo en EEUU, bajo ciertos casos particulares) es que el conocimiento como tal no puede estar sujeto a
ninguna protección. Lo que puede protegerse es la difusión del mismo.
A continuación, vamos a definir una serie de conceptos básicos que serán empleados en el resto del presente documento:
• Patente: documento en que oficialmente se le reconoce a alguien una invención y los derechos que de ella se derivan.
• Derechos de Propiedad Intelectual: según la Declaración Mundial sobre la Propiedad Intelectual, se define como: cualquier pro-
piedad que, de común acuerdo, se considere de naturaleza intelectual y merecedora de protección, incluidas las invenciones cien-
tíficas y tecnológicas, las producciones literarias o artísticas, las marcas y los identificadores, los dibujos y modelos industriales y
las indicaciones geográficas. Engloba a:
• Derechos de Autor (Copy Rights): el derecho de autor es un conjunto de normas y principios que regulan los derechos morales
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Conceptos básicos en protección de la Innovación
y patrimoniales que la ley concede a los autores, por el solo hecho de la creación de una obra literaria, artística científica, tanto
publicada o que todavía no se haya publicado.
• Propiedad Industrial (Industrial Property Rights): es un conjunto de derechos que puede poseer una persona física jurídica sobre
un diseño industrial, un signo distintivo, etc.
• Modelo de Utilidad: título de protección similar a la patente pero de menor rango, que se da a un producto cuya configuración o
estructura aportan una ventaja práctica.
• Marca: distintivo o señal que el fabricante pone a los productos de su industria, y cuyo uso le pertenece exclusivamente.
• Marca Registrada: marca de fábrica o de comercio que, inscrita en el registro competente, goza de protección legal.
La Propiedad Intelectual engloba una serie de títulos y maneras de protección cuyo objetivo es la concesión de un derecho
de explotación, en exclusiva, de un conjunto de conocimientos, símbolos o signos, todo ello durante un cierto período de tiempo. Las
distintas variedades de la propiedad intelectual pueden agruparse en:
• Invenciones,
• Signos distintivos y
• Diseño Industrial
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Conceptos básicos en protección de la Innovación
Figura 33 - Modalidades de Propiedad Industrial
MODALIDADES DE PROPIEDAD INDUSTRIAL
LAS INVENCIONES
INDUSTRIALES
EL DISEÑO
INDUSTRIAL
LOS SIGNOS
DISTINTIVOS
PATENTES
MODELOS
DE UTILIDAD
NOMBRES
COMERCIALES
MARCAS
DISEÑOS
INDUSTRIALES
3D
DISEÑOS
INDUSTRIALES
2D
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Conceptos básicos en protección de la Innovación
La protección del diseño puede realizarse a dos niveles: Propiedad Intelectual y Propiedad Industrial.
Propiedad intelectual.
La definición oficial de propiedad intelectual es la siguiente: conjunto de derechos que corresponden a los autores y a otros titulares
(artistas, productores, organismos de radiodifusión...) respecto de las obras y prestaciones fruto de su creación.
El Real Decreto Legislativo 1/1996, del 12 de abril aprobó la Ley de Propiedad Intelectual regulariza, aclara y armoniza las disposiciones
legales vigentes sobre la materia. A continuación analizaremos las disposiciones más importantes recogidas en dicha ley:
1. Sujetos de la Propiedad Intelectual: se considera autor a la persona natural que crea alguna obra literaria, artística o científica.
Además de al autor, la ley define a los sujetos de otros derechos de propiedad intelectual.
La condición de autor tiene un carácter irrenunciable; no puede transmitirse, no se extingue con el paso del tiempo así como tampoco
entra en el dominio público ni es susceptible de prescripción.
Son sujetos de otros derechos de propiedad intelectual los siguientes:
1. artistas intérpretes o ejecutantes: Se entiende por artista intérprete o ejecutante a la persona que represente, cante,
lea, recite, interprete o ejecute en cualquier forma una obra. El director de escena y el director de orquesta tendrán los
derechos reconocidos a los artistas en este Título;
2. productores de Fonogramas: persona natural o jurídica bajo cuya iniciativa y responsabilidad se realiza por primera vez
un fonograma;
3. productores de grabaciones audiovisuales: persona natural o jurídica que tiene la iniciativa y asume la responsabilidad
de la grabación audiovisual.
4. entidades de Radiodifusión: personas jurídicas bajo cuya responsabilidad organizativa y económica se difunden emisio-
nes o transmisiones;
5. creadores de meras fotográficas: persona que realice una fotografía u otra reproducción obtenida por el procedimiento
análogo a aquella, cuando ni una ni otra tengan el carácter de obras protegidas en el Libro I (artistas intérpretes o
ejecutantes);
6. protección de determinadas producciones editoriales: persona que divulgue lícitamente una obra inédita que esté en
dominio público. Dicha persona tendrá sobre ella los mismos derechos de explotación que hubieran correspondido a
su autor.
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Conceptos básicos en protección de la Innovación
Además de la obra de un solo autor, pueden presentarse diferentes tipos de obras:
7. Obras compuestas (que incorporan obras ajenas): si se incorpora a una obra otra preexistente de distinto autor se pre-
cisará la autorización de quien sea titular de los derechos sobre aquella.
8. Obras derivadas (que transforman obras ajenas): sin perjuicio de los derechos de autor sobre la obra original, también
son objeto de propiedad intelectual:
1. las traducciones y adaptaciones;
2. las revisiones, actualizaciones y anotaciones;
3. los compendios, resúmenes y extractos;
4. los arreglos musicales;
5. cualesquiera transformaciones de una obra literaria, artística o científica.
2. Derechos: la ley distingue entre derechos de carácter personal o morales y los derechos de carácter patrimonial:
1. derechos de carácter personal o morales:

La legislación española es claramente defensora de los derechos morales, reconocidos para los autores y para los artistas intérpretes o
ejecutantes. Estos derechos de carácter personal son irrenunciables e inalienables, acompañan al autor o al artista intérprete o ejecu-
tante durante toda su vida y a sus herederos o causahabientes al fallecimiento de aquellos. Son los siguientes:
• decidir si su obra ha de ser divulgada y en qué forma;
• determinar si tal divulgación ha de hacerse con su nombre, bajo seudónimo o signo, o anónimamente;
• exigir el reconocimiento de su condición de autor de la obra;
• exigir el respeto a la integridad de la obra e impedir cualquier deformación, modificación, alteración o atentado contra
ella que suponga perjuicio a sus legítimos intereses o menoscabo a su reputación;
• modificar la obra respetando los derechos adquiridos por terceros y las exigencias de protección de bienes de interés
cultural;
• retirar la obra del comercio, por cambio de sus convicciones intelectuales o morales, previa indemnización de daños y
perjuicios a los titulares de derechos de explotación. Si, posteriormente, el autor decide reemprender la explotación de
su obra deberá ofrecer preferentemente los correspondientes derechos al anterior titular de los mismos y en condiciones
razonablemente similares a las originarias;
• acceder al ejemplar único o raro de la obra, cuando se halle en poder de otro, a fin de ejercitar el derecho de divulgación
o cualquier otro que le corresponda.

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Conceptos básicos en protección de la Innovación
Los trámites se llevarán a efecto en el lugar y forma que ocasionen menos incomodidades al poseedor, al que se indemnizará, en su
caso, por los daños y perjuicios que se le irroguen.
2. Derechos de carácter patrimonial:
Hay que distinguir entre:
1. Derechos relacionados con la explotación de la obra o prestación protegida, que a su vez se subdividen en derechos
exclusivos y en derechos de simple remuneración:
• los derechos exclusivos son aquellos que confieren a su titular el poder jurídico de autorizar previamente ciertas
formas o actos de explotación respecto de su obra o prestación protegida, con la posibilidad de obtener una
retribución por la autorización;
• los derechos de simple remuneración, también conocidos bajo la denominación de “licencias obligatorias”, son
aquellos que la ley concede a determinados titulares, en virtud de los cuales éstos pueden exigir a la persona
que explota su obra o prestación protegida el pago de una suma de dinero, bien determinada en la ley (licencia
legal obligatoria), o fijada por cualquier otro procedimiento (negociación a nivel sectorial, tarifas generales de la
entidad de gestión, etc). Estos derechos, frente a los “exclusivos”, son considerados “menores”.
2. Derechos meramente compensatorios, como el derecho por copia privada que compensa los derechos de propiedad
intelectual dejados de percibir por razón de las reproducciones de las obras o prestaciones protegidas para uso exclusi-
vamente privado del copista.
Duración de la protección (Art.26 y ss):
Con carácter general los derechos de explotación de una obra duraran toda la vida del autor y setenta años después de su muerte. La
protección de las bases de datos tiene una Duración de 15 años.
Límites a la protección (Art. 31 y ss.):
El derecho a la propiedad privada recogido en la Constitución no es absoluto y en este campo encuentra su limite en el también dere-
cho constitucional de acceso a la cultura. Es por esto que la Ley de la Propiedad Intelectual (LPI) recoge una serie de límites, entre los
cuales, y relacionados con la publicación de obras científicas están:
• la posibilidad de reproducir sin autorización las obras divulgadas para uso privado del copista sin ánimo de
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Guía de Técnicas de Diseño Industrial
Conceptos básicos en protección de la Innovación
lucro, para uso privado de invidentes y para uso en procedimiento judicial o administrativo;
• la inclusión de citas y reseñas en obra propia de obras ya divulgadas, con fines docentes o de investigación y
siempre que se indique la fuente y nombre del autor;
• los trabajos y artículos sobre temas de actualidad difundidos por los medios de comunicación social pueden
ser reproducidos, distribuidos y comunicados públicamente por cualesquiera otros de la misma clase, citando la
fuente y el autor si el trabajo apareció con firma y siempre que no se hubiese hecho constar en origen la reserva
de derechos. Todo ello sin perjuicio del derecho del autor a percibir la remuneración acordada o, en defecto de
acuerdo, la que se estime equitativa;
• el usuario legítimo de una base de datos protegida o de copias de la misma, podrá efectuar, sin la autorización
del autor de la base, todos los actos que sean necesarios para el acceso al contenido de la base de datos y a su
normal utilización por el propio usuario, aunque estén afectados por cualquier derecho exclusivo de ese autor.
En la medida en que el usuario legítimo esté autorizado a utilizar sólo una parte de la base de datos, esta dis-
posición será aplicable únicamente a dicha parte;
• cualquier obra susceptible de ser vista u oída con ocasión de informaciones sobre acontecimientos de la actua-
lidad puede ser reproducida, distribuida y comunicada públicamente, si bien sólo en la medida que lo justifique
dicha finalidad informativa;
• libre reproducción y préstamo en determinadas instituciones:
1. los titulares de los derechos de autor no podrán oponerse a las reproducciones de las obras, cuando aquéllas se realicen
sin finalidad lucrativa por los museos, bibliotecas, fonotecas, filmotecas, hemerotecas o archivos, de titularidad pública
o integradas en instituciones de carácter cultural o científico, y la reproducción se realice exclusivamente para fines de
investigación;
2. asimismo, los museos, archivos, bibliotecas, hemerotecas, fonotecas o filmotecas de titularidad pública o que perte-
nezcan a entidades de interés general de carácter cultural, científico o educativo sin ánimo de lucro, o a instituciones
docentes integradas en el sistema educativo español, no precisarán autorización de los titulares de los derechos ni les
satisfarán remuneración por los préstamos que realicen.
3. Mecanismos de protección:
La legislación española ofrece una serie de mecanismos de protección de los derechos de propiedad intelectual, existiendo la posibili-
dad de acudir a acciones administrativas, acciones civiles y acciones penales. En concreto, la Ley de Propiedad Intelectual da derecho
a emprender acciones y procedimientos que no sólo pueden plantearse en los supuestos de infracción de los derechos exclusivos de
explotación, sino que también amparan y comprenden los derechos morales, y aquellos actos de desconocimiento de los derechos de
remuneración; del mismo modo, se ofrece la protección tanto si los citados derechos corresponden al autor, a un tercero adquirente de
los mismos, o a los titulares de los derechos conexos o afines.
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Conceptos básicos en protección de la Innovación
Propiedad industrial.
Para las empresas, desde el punto de vista de la innovación, es la propiedad industrial el factor determinante de la protección del
conocimiento.
La ley que regula la propiedad industrial en España es la ley 20/2003 de 7 de julio, de Protección Jurídica del Diseño Industrial (BOE 8
de julio de 2003, núm. 162).
Al hablar de propiedad industrial estamos haciendo referencia a los siguientes títulos: patentes, marcas, modelos de utilidad, modelos
y dibujos industriales, nombres comerciales y rótulos de establecimientos, así como a topografías de semiconductores susceptibles de
protección por su originalidad y cuya explotación no se haya realizado en los dos años anteriores a su solicitud y a obtenciones vege-
tales nuevas, homogéneas y estables en sus caracteres esenciales.
Con independencia de a quien corresponda la titularidad de los derechos de propiedad industrial relativos a las invenciones, la pro-
piedad intelectual de cualquier obra literaria, artística o científica corresponde al autor por el solo hecho de la creación, derecho reco-
nocido y protegido en nuestra Constitución. Además, la Ley de Patentes, dice que no se considerarán invenciones las obras literarias o
artísticas o cualquier otra creación estética, así como las obras científicas.
Dicha protección presenta unas características específicas que deben ser conocidas, así como unos requisitos básicos que deben ser
cumplidos. Ambos aspectos se muestran a continuación.
En España, el organismo competente es la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), dependiente en la actualidad del Ministerio
de Industria, Turismo y Comercio.
En Europa, la Oficina Europea de Patentes (EPO – European Patent Office) para las patentes y la Oficina para la Armonización del
Mercado Interior (OAMI) para los diseños y las marcas.
Mundialmente, existe la denominada WIPO - OMPI (Organización Mundial para la Propiedad Intelectual) para todos los aspectos de la
protección de los derechos de la Propiedad la invención Intelectual.
Además de las entidades dependientes de la administración, la solicitud de las patentes puede hacerse a través de agentes colabora-
dores especialmente reconocidos para tal fin.
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Conceptos básicos en protección de la Innovación
10.1.2 Objetivos.
Protección: características y condiciones.
Todo producto resultante de un esfuerzo de creatividad que conlleva una ventaja comercial, bien sea tangible (aumento de ventas) o
intangible (mejora de la imagen). En ambas circunstancias, el resultado puede ser protegido y valorado como un bien exclusivo.
Nos centraremos en las dos modalidades más usuales de protección industrial: modelos de utilidad y patentes.
• El Modelo de Utilidad protege invenciones con menor rango inventivo que las protegidas por Patentes, consistentes, por ejemplo,
en dar a un objeto una configuración o estructura de la que se derive alguna utilidad o ventaja práctica.
El dispositivo, instrumento o herramienta protegible se caracteriza por su “utilidad” y “practicidad” y no por su “estética” como ocurre
en el diseño industrial.
La duración del Modelo de Utilidad es de diez años desde la presentación de la solicitud, aunque para el mantenimiento del derecho
es preciso el pago de tasas anuales.
• Una Patente es un título de propiedad industrial de una invención, de carácter temporal que, reconoce el derecho de explotar en
exclusiva la invención patentada. La patente es un reconocimiento que realiza un estado y que solo tiene validez dentro de su
territorio. Pueden solicitarse títulos de patente en tantos países como se desee, pero no existe un título de patente único para
varios países.
El derecho otorgado por una Patente no es tanto el de la fabricación, el ofrecimiento en el mercado y la utilización del objeto de la
Patente, que siempre tiene y puede ejercitar el titular, sino, sobre todo y singularmente, “el derecho de excluir a otros” de la fabricación,
utilización o introducción del producto o procedimiento patentado en el comercio.
La Patente puede referirse a un procedimiento nuevo, un aparato nuevo, un producto nuevo o un perfeccionamiento o mejora de los
mismos.
La duración de la Patente es de veinte años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud. Para mantenerla en vigor es preciso
pagar tasas anuales a partir de su concesión.
Es importante insistir en que una vez alcanzada la duración máxima, la patente pierde su validez y el conocimiento pasa a ser de do-
minio público. No es posible re-patentar una patente, salvo que se introduzcan elementos innovadores. Esto es importante porque si se
pretende mantener la exclusividad de una innovación o desarrollo, deberá utilizarse otro tipo de protección.
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Conceptos básicos en protección de la Innovación
El artífice de una invención y el titular de la patente no necesariamente deben de ser la misma persona. Además, el titular, además de
una o varias personas físicas también puede ser una persona jurídica.
Requisitos de patentabilidad de las invenciones.
Para que una invención pueda ser objeto de patente debe reunir los siguientes tres requisitos:
• Innovación o novedad: se considera que una invención es nueva cuando no está comprendida en el estado de la técnica (state-
of-the-art);
• Actividad Inventiva: se considera que una invención implica Actividad Inventiva si no resulta del estado de la técnica de una ma-
nera evidente para un experto en la materia;
• Aplicación Industrial: la invención debe poder ser utilizada o fabricada en cualquier rama de la industria, incluida la agrícola.
Según la Ley de Patentes, los requisitos de patentabilidad se juzgan en relación al estado de la técnica, el cual está constituido por
todo lo que antes de la fecha de presentación de la solicitud se ha hecho accesible al público en España o en el extranjero por una
descripción escrita u oral, por una utilización o por cualquier otro medio
A continuación vamos a ver una serie de errores típicos que pueden hacer inviable la patente:
• es muy importante que la patente sea descrita de tal manera que un experto en la materia pueda reproducir el objeto de la inven-
ción, si no la invención carecería de valor industrial;
• otro error habitual en el que se incurre es el de divulgar total o parcialmente la invención antes de haber realizado la solicitud de
patente. Si ocurriese esto, no se cumpliría con el primero de los requisitos;
• la capacidad innovadora debe basarse en características técnicas objetivas, dando solución a un problema o utilidad a un objeto.
No debe basarse en aspectos subjetivos o arbitrarios ya que cualquier variación de estos bastaría para que un tercero pudiera
patentar dicha “variación”.
Invenciones no patentables.
La legislación española relativa a patentes considera, explícitamente, las siguientes invenciones como no patentables:

a. los descubrimientos, las teorías científicas y los métodos matemáticos;
b. las obras literarias o artísticas o cualquier otra creación estética, así como las obras científicas, que corresponden al Registro de
Propiedad Intelectual;
c. los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades intelectuales, para juegos o para actividades económico-comerciales,
así como los programas de ordenadores;
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Conceptos básicos en protección de la Innovación
d. las formas de presentar información;
e. los métodos de tratamiento quirúrgico o terapéutico del cuerpo humano o animal, ni los métodos de diagnóstico aplicados al
cuerpo humano o animal. Si bien serán patentables los productos, especialmente las sustancias o composiciones, y las invencio-
nes de aparatos o instrumentos para la puesta en práctica de tales métodos;
f. las invenciones cuya publicación o explotación sea contraria al orden público o a las buenas costumbres;
g. los procedimientos de clonación de seres humanos;
h. los procedimientos de modificación de la identidad genética germinal del ser humano;
i. las utilizaciones de embriones humanos con fines industriales o comerciales;
j. los procedimientos de modificación de la identidad genética de los animales que supongan para estos sufrimientos sin utilidad
médica o veterinaria sustancial para el hombre o el animal, y los animales resultantes de tales procedimientos;
k. las variedades vegetales y las razas animales. Serán, sin embargo, patentables las invenciones que tengan por objeto vegetales o
animales si la viabilidad técnica de la invención no se limita a una variedad vegetal o una raza animal determinada;
l. los procedimientos esencialmente biológicos de obtención de vegetales o de animales. A estos efectos se considerarán esencial-
mente biológicos aquellos procedimientos que consistan íntegramente en fenómenos naturales como el cruce o la selección;
m. el cuerpo humano, en los diferentes estadios de su constitución y desarrollo, así como el simple descubrimiento de uno de sus
elementos, incluida la secuencia o la secuencia parcial de un gen.
Elementos prohibidos.
La legislación española excluye aquellas solicitudes de patente que contenga alguno de los siguientes elementos:
• Elementos o dibujos contrarios al orden público y a las buenas costumbres;
• Declaraciones denigratorias relativas a productos o procedimientos de terceros o a mérito o validez de las solicitudes de Patentes,
de Modelos de Utilidad o Patentes o Modelos de Utilidad de terceros;
• Elementos manifiestamente extraños a la solicitud o superfluos.
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11.2 Descripción.
11.2.2 Planificación.
Estructura de una patente.
El documento patente presentado por el solicitante debe contener, como mínimo, la siguiente información:
• instancia dirigida al director de la entidad gestora;
• descripción de la invención. Este apartado es muy importante que sea desarrollado de tal forma que la invención pueda ser repro-
ducida por un experto sin necesidad de nueva investigación;
• reivindicaciones;
• dibujos descriptivos;
• resumen de la invención;
• otros documentos que el solicitante considere oportunos.
De la misma manera, el documento administrativo final deberá incluir lo siguiente:
• Identificación del documento:
• Datos Administrativos:
• País
• Tipo de documento
• Número de solicitud y publicación
• Fechas de presentación, publicación y concesión.
• Prioridad
• Titular
• Inventor
• Representante
• Datos Informativos:
• Título de la invención
• Resumen
• Sector técnico según la Clasificación Internacional de Patentes.
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• Memoria Descriptiva:
• objeto de la invención y sus ventajas;
• antecedentes, estado de la técnica conocido;
• citas y referencias a manuales, artículos, etc.;
• descripción técnica detallada;
• explicación de los dibujos;
• explicación de una forma de realización preferente;
• dibujos y gráficos.
• Reivindicaciones: delimitan el objeto, alcance y protección legal.
• Preámbulo: delimita las características técnicas ya conocidas en el estado de la técnica.
• Parte Caracterizadora: son las características técnicas de la invención no conocidas en el estado de la técnica:
• independientes (características principales) y dependientes (secundarias);
• tipos: para productos y su uso y para procedimientos.
11.2.1 Metodología
Tramitación de una solicitud de patente
La ley de patentes española establece dos procedimientos de concesión:
• Procedimiento general: consiste en la elaboración de un Informe sobre el Estado de la Técnica que, con carácter meramente in-
formativo, desarrolla los antecedentes de la invención que sean necesarios para valorar la novedad y la actividad inventiva de la
misma, y
• Procedimiento de concesión con examen previo, en el que además se realiza un examen de los requisitos de novedad y actividad
inventiva así como de la suficiencia de la descripción. Este último procedimiento de concesión es de carácter optativo de forma
que el solicitante, una vez publicado el Informe sobre el Estado de la Técnica, puede escoger entre continuar por el procedimiento
general o bien por la realización del examen de fondo.
La tramitación de ambos procedimientos tiene una parte inicial común, hasta la publicación del Informe del Estado de la Técnica. El
procedimiento continúa según se especifica a continuación, para las dos modalidades:
Procedimiento General.
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Reanudación del procedimiento general. Observaciones de terceros.
Una vez sea publicada la solicitud de patente por parte de la Organización Española de Patentes y Marcas (OEPM), se abre un plazo
de dos meses para que cualquier tercero pueda formular observaciones, debidamente razonadas y documentadas, sobre la novedad y
la actividad inventiva de la invención en base al Informe sobre el Estado de la Técnica.
Traslado de observaciones. Modificación de reivindicaciones.
Finalizado el plazo de observaciones, la OEPM da traslado de las mismas al solicitante, abriéndose un nuevo plazo de dos meses para
que formule las observaciones que estime pertinentes y modifique, si lo estima conveniente, las reivindicaciones para obviar una posi-
ble falta de novedad o actividad inventiva.
Concesión de la patente.
Finalizado el plazo señalado, la Oficina examinará, en su caso, la modificación de reivindicaciones. Si las nuevas reivindicaciones no
pueden ser admitidas, por suponer un aumento o una modificación del objeto de la invención, la OEPM lo notificará al solicitante para
que en el plazo de 10 días formule las alegaciones que estime convenientes. Por último, y con independencia del contenido del Informe
sobre el estado de la técnica y de las observaciones formuladas, la OEPM procede a la concesión de la patente.
Procedimiento de concesión con examen previo.
Reanudación del procedimiento de concesión con examen previo.
Si el solicitante realiza la petición de realización de examen previo y abona la tasa correspondiente, la Oficina publicará en el Boletín
Oficial de Propiedad Industrial (BOPI) la reanudación del procedimiento de concesión con examen previo. Junto con la petición de
realización de examen, el solicitante podrá presentar (por triplicado) un nuevo juego de reivindicaciones modificadas, a fin de obviar
las posibles objeciones de falta de novedad y actividad inventiva que se pueden deducir del IET. Se debe tener en cuenta que dicha
modificación no puede referirse a elementos que no hayan sido objeto de búsqueda y que no pueden suponer un aumento del objeto
de la invención.
Oposiciones de terceros.
La publicación de la reanudación del procedimiento con examen previo abre un plazo improrrogable de dos meses para que cualquier
interesado pueda oponerse a la concesión de la patente alegando, de forma razonada y documentada, la falta de cualquiera de los
requisitos exigidos para la concesión, incluyendo la falta de novedad y/o actividad inventiva o la suficiencia de la descripción.
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Examen de fondo.
Una vez trascurrido el plazo de presentación de oposiciones, la O.E.P.M. procederá al examen de fondo de la solicitud, esto es, el exa-
men de la novedad, la actividad inventiva y la suficiencia de la descripción.
Si no se hubieran presentado oposiciones y del examen realizado no resulte la falta de ningún requisito que lo impida, la O.E.P.M.
concederá la patente solicitada.
Traslado de los resultados del examen y de las oposiciones presentadas.
Si se presentaran oposiciones o del examen realizado resultase la falta de algún requisito que impida la concesión de la patente, la
O.E.P.M. notificará al solicitante las objeciones existentes y le dará traslado de las oposiciones presentadas. En el plazo de dos meses
desde la recepción de la notificación, el solicitante podrá modificar la descripción y las reivindicaciones en base al resultado del examen
así como contestar a las oposiciones presentadas. En caso contrario, se denegará la solicitud de patente.
Aún cuando no se hayan presentado objeciones por parte de la O.E.P.M. pero sí existan oposiciones de terceros, el solicitante está
obligado a contestar a dichas oposiciones. De no ser así, la Oficina denegará la patente solicitada.
Examen de las modificaciones. Resolución motivada.
Transcurrido el plazo mencionado, la O.E.P.M. examinará las modificaciones presentadas por el solicitante y/o la contestación a las
oposiciones de terceros.
Si subsisten objeciones que impidan la concesión de la patente, la Oficina las notificará al solicitante mediante resolución motivada
otorgando un plazo de un mes para subsanarlas.
Resolución del expediente.
Concesión.
La O.E.P.M. procederá a la concesión de la patente cuando la contestación a las objeciones presentadas tanto como resultado del exa-
men y/o oposiciones de terceros como, en su caso, a la resolución motivada, hayan sido debidamente subsanadas.
En el anuncio de la concesión en el BOPI se incluirá la mención de que la misma se ha realizado con examen previo de la novedad y la
actividad inventiva de la invención que constituye su objeto.
La concesión implica el pago de los derechos de concesión; abonados éstos, se expide el correspondiente Título de Patente.
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Denegación.
La O.E.P.M. denegará la solicitud de patente si el solicitante no responde a las notificaciones realizadas o si no se subsanan adecuada-
mente las objeciones presentadas.
Protección de las marcas.
Los Signos Distintivos de una empresa, sus productos y/o servicios se protegen a través de las marcas y los nombres comerciales.
La marca es un signo que permite a los empresarios distinguir sus productos o servicios frente a los productos o servicios de los compe-
tidores. La función de la marca es la de diferenciar en el mercado unos productos o servicios de otros idénticos o similares, identificando
su origen empresarial.
No hay que confundir los títulos de “Nombre Comercial” y “Marca”. El Nombre Comercial distingue a la empresa que fabrica o co-
mercializa los productos o servicios. La marca, en cambio, distingue los productos o servicios que fabrica, comercializa o presta dicha
empresa.
Según el artículo 4.1 de la Ley de Marcas: “Se entiende por marca todo signo susceptible de representación gráfica que sirva para
distinguir en el mercado productos o servicios de una empresa de los de otras”. Pueden especialmente ser marca:
1. las palabras o combinaciones de palabras, incluidas las que sirven para identificar las personas, por ejemplo “FERRARI” para
distinguir productos o para servicios “EL CORDOBES” como nombre artístico;
2. las Imágenes, Figuras, Símbolos y Gráficos, por ejemplo, la representación de un caballo con las patas delanteras en alto que dis-
tingue los coches Ferrari, o un cocodrilo para la ropa de vestir de Lacoste;
3. las Letras, las Cifras o las Combinaciones, por ejemplo BSCH, Licor 43 ó S-3.
4. las Formas Tridimensionales, entre las que se incluyen los envoltorios, los envases, la forma del producto o su representación;
5. los Sonidos;
6. cualquier combinación de los signos o medios que, con carácter enunciativo, se mencionan en los apartados anteriores.
7. La duración de la protección conferida por los Signos Distintivos es de diez años a partir de la fecha del depósito de la solicitud
y pueden ser renovados indefinidamente. Para el mantenimiento en vigor de los Signos Distintivos es preciso el pago de tasas
anuales.
El derecho que otorga la marca se descompone en una serie de facultades de carácter positivo y negativo, a favor del titular de la
marca.
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Como aspectos positivos tenemos los siguientes:
1. usar la marca en exclusiva en el tráfico mercantil sobre sus productos y servicios, en su correspondencia y documentación comer-
cial, y en la publicidad.; Ceder la marca. La cesión de la marca puede hacerse incluso con independencia de la empresa, a excep-
ción del nombre comercial, y supone la transmisión de la plena titularidad del signo del cedente al cesionario, que se convierte
en su nuevo titular;
2. licenciar la marca. La licencia implica, una simple autorización de uso que el titular de la marca (licenciante);
3. otorga a un tercero (licenciatario). El licenciante conserva el dominio sobre la marca y se limita a permitir a un tercero que la use,
en las condiciones señaladas en el contrato.
Y como factores negativos se encuentran los siguientes:
4. impedir que un tercero no autorizado use su marca, para distinguir productos o servicios idénticos o similares;
5. la ley le confiere las necesarias acciones y medidas civiles y penales, para defender su derecho;
6. oponerse a que se inscriba como marca, como nombre comercial o como rótulo de establecimiento, un signo que sea confundible
con el que ha registrado previamente;
7. solicitar ante los Tribunales la nulidad de otras marcas ya inscritas con posterioridad a la suya, cuando estime que existe riesgo
de confusión en el mercado.
Procedimiento registral de marcas.
El derecho sobre la marca se adquiere por el registro válidamente efectuado de conformidad con las disposiciones de la Ley de Marcas.
Antes de presentar la solicitud, se puede solicitar un informe previo, a fin de conocer “a priori” las posibilidades que tiene el signo
elegido de ser protegido como marca, nombre comercial o rótulo de establecimiento. Supone un estudio parecido al Estudio de Estado
del Arte.
Dicho informe proporciona unos datos iniciales que reforzarán la pretensión de solicitar el registro o, por el contrario, indicará que
puede existir algún impedimento que imposibilita el mismo.
El procedimiento de la tramitación tiene las siguientes fases:
1. Presentación de la solicitud: los datos mínimos que debe contener dicha solicitud son los siguientes:
• declaración de que se solicita una marca;
• identificación y firma del solicitante;
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• la denominación en que la marca consista o un diseño de la misma si fuera gráfica o mixta y
• los productos o servicios a los que se aplicará.
2. Examen de Forma: una vez recibida la solicitud, el órgano competente examinará si la misma contiene los datos mínimos para ob-
tener una fecha de presentación; si se han presentado los formularios correspondientes correctamente rellenos y si el solicitante
está legitimado para ser titular de una marca española.
3. Remisión de la solicitud a la OEPM: Si no se observara ningún defecto en la solicitud ni en el examen de forma, la solicitud será
remitida, con todo lo actuado a la OEPM cuando el órgano competente.
4. Examen de Licitud: Una vez superado el examen de forma, la OEPM controlará si la solicitud presentada es contraria al orden
público o a las buenas costumbres. Si la OEPM observara algún defecto de licitud lo comunicará al solicitante para que en el plazo
de un mes alegue lo que considere oportuno. Si no se supera este examen la solicitud será denegada.

5. Publicación de la solicitud y notificación de ésta a los títulos de derechos anteriores: si el examen de licitud es superado, la solici-
tud se publicará en el Boletín Oficial de la Propiedad Industrial por un plazo de dos meses (BOPI), para que toda persona que se
considere perjudicada pueda presentar escrito de oposición a la concesión de la marca solicitada.
6. Examen de Fondo: transcurrido el plazo de presentación de oposiciones se examina la solicitud para comprobar si incide en algu-
na de las prohibiciones señaladas, y si la misma consiste en el nombre, apellido, seudónimo, imagen o cualquier otro signo que
para la generalidad del público identifique a una persona distinta del solicitante. En el caso de que se hubiera presentado alguna
oposición o la marca solicitada incurriera en alguna de las citadas prohibiciones, se suspende la tramitación, notificando los repa-
ros y oposiciones presentadas al solicitante para que formule las alegaciones y aporte los documentos que considere oportunos
en el plazo de un mes contado a partir de la publicación del suspenso en el Boletín Oficial de la Propiedad Industrial.
7. Concesión-Denegación: Si la marca solicitada no incurre en prohibición alguna y si contra la misma no se han presentado oposi-
ciones, la OEPM procede a la concesión de la marca. Asimismo, transcurrido el plazo fijado para la contestación al suspenso, haya
o no contestado el solicitante, se concederá o denegará total o parcialmente el registro, según proceda. Si la marca es concedida,
se le remite al Titular registral el correspondiente Título de Propiedad, para un periodo de 10 años de vigencia.
Duración de la tramitación: de acuerdo con la Ley de Marcas el plazo máximo de que dispone la OEPM para resolver una solicitud de
marca es de:
• 12 meses si la solicitud no sufre ningún suspenso y no tuviera oposiciones.
• 20 meses si sufriera algún suspenso o tuviera oposiciones.
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Obligaciones del titular: para mantener en vigor el registro de la marca el titular debe cumplir las siguientes obligaciones:
• solicitar la renovación cada diez años, abonando la tasa de renovación;
• usar la marca registrada.
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11.3 Bibliografía.
• Guía para la Protección del Conocimiento y la Innovación. Observatorio Industrial del Sector de la Electrónica, Tecnologías de la
Información y Telecomunicaciones. 2008.
• Diseño Industrial, Guía metodológica. PREDICA. 2006.
• Protección de la Innovación - MADRI+D. 2006.
Legislación:
• Para Marcas: Ley 17/2001 y Reglamento de Ejecución; Reglamento CE 40/1994 y Reglamento de Ejecución.
• Para Diseños Industriales: Ley 20/2003 y Reglamento de Ejecución; Reglamento CE 6/2002 y Reglamento de Ejecución.
• Para Patentes: Ley 11/1986 y Reglamento de Ejecución.
• Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril - Ministerio de Cultura.
Direcciones de interés:
• Oficina Española de Patentes y Marcas – OEPM: www.oepm.es
• Oficina para la Armonización del Mercado Interior – OAMI: oami.europa.eu
• European Patent Office – EPO: www.epo.org
• Organización Mundial de la Propiedad Intelectual – OMPI: www.wipo.int