UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

CUNOTINE DE SPECIALITATE PENTRU EXAMENUL DE LICEN

PROGRAMUL DE STUDIU:MANAGEMENT

CRAIOVA 2012

Volumul a fost elaborat de un colectiv de autori, coordonat de: Conf.univ.dr. Crciun Liviu Lect.univ.dr. Ogarc Radu Contribuia autorilor pe capitole: Capitolul 1. Capitolul 2. Capitolul 3. Capitolul 4. Capitolul 5. Capitolul 6. Capitolul 7. Capitolul 8. Capitolul 9. Capitolul 10.

Managementulproduciei Managementulcalitii Managementulvnzrilor Managementulcumprrilor ManagementulIMMurilor Managementpublic Managementulresurselorumane Comunicareinegocierenafaceri Strategiimanageriale Analizaactivitiieconomicofinanciare

Conf. univ.dr.CrciunLiviu Conf.univ.dr.SitnikovCtlina Prof.univ.dr.StancuIon Conf.univ.dr.ScrioteanuAdriana Lect.univ.dr.OgarcRadu Prof.univ.dr.BurleachiopoiuAdriana Prof.univ.dr.DragomirGheorghe Conf.univ.dr.GrboveanuSorina Prof.univ.dr.NistorescuTudor Prof.univ.dr.BueLucian Lect.univ.dr.CrciumaruDaniel

CUPRINS

Capitolul1. Capitolul2. Capitolul3. Capitolul4. Capitolul5. Capitolul6. Capitolul7. Capitolul8. Capitolul9. Capitolul10.

Managementulproduciei.. Managementulcalitii. Managementulvnzrilor Managementulcumprrilor ManagementulIMMurilor. Managementpublic. Managementulresurselorumane. Comunicareinegocierenafaceri Strategiimanageriale. Analizaeconomicofinanciarafirmei....

5 26 46 64 80 101 121 140 161 182

Pachetul 1. MANAGEMENTUL PRODUCIEI I CALITII

CAPITOLUL 1.MANAGEMENTUL PRODUCIEI

1.1. TIPURILE PRODUCIEI INDUSTRIALE
Tipul produciei industriale se definete ca fiind ansamblul elementelor sau trsturilor care caracterizeaz modul specific de organizare a activitii productive n ntreprinderea respectiv. Exist trei tipuri ale produciei industriale: producia n mas producia de serie; producia de unicate. 1.1.1.Producia n mas - caracteristici, forme de organizare Acest tip al produciei este specific combinatelor siderurgice i chimice, ntreprinderilor care produc materiale de construcii (ciment, sticl de geam),ntreprinderilor de rulmeni, de ulei comestibil si zahr, celor care fabric srm i cabluri etc. Producia n mas se caracterizeaz printr-o nomenclatur a produciei limitat la cteva sortimente de produse, o nomenclatur stabil n timp sau chiar permanent. Fiecare produs se execut anual n cantiti mari (n proporii de mas).Gradul de ritmicitate al fabricaiei - n sensul constanei cantitii de produse obinut n fiecare unitate de timp - este foarte ridicat. Capacitile de producie ale seciilor, atelierelor i instalaiilor sunt corelate, nct probabilitatea apariiei locurilor nguste este exclus sau foarte redus. Aceste caracteristici denot un nalt grad de specializare a produciei n ntreprinderile respective. Stabilitatea nomenclaturii i proporiile de mas ale produciei permit o specializare intern riguroas, pe secii, pe ateliere, mergnd pn la nivelul locurilor de munc. La fiecare loc de munc se execut permanent aceeai operaie, asupra aceluiai obiect. n aceste condiii este posibil i eficient folosirea de utilaje i SDV-uri speciale, de mare productivitate, proiectate anume pentru executarea obiectelor respective. Caracteristica organizatoric esenial a produciei n mas o constituie fabricaia n flux pe linii tehnologice, respectiv organizarea produciei pe principiul fluxului tehnologic. Organizarea n flux a produciei necesit ndeplinirea concomitent a dou condiii eseniale, pe care le ntlnim cu deosebire la producia n mas: proporiile de mas ale produciei; fiecare produs s se execute n cantiti anuale mari, nct s se justifice folosirea unor utilaje speciale pentru fabricarea lui, adic s se asigure o ncrcare la capacitate, pe tot parcursul anului, a acestor utilaje; stabilitatea n timp a nomenclaturii de fabricaie, a acelorai sortimente de produse; stabilitatea produselor n nomenclatura de fabricaie nseamn, implicit, o stabilitate a fluxului tehnologic, respectiv a itinerariului pe care l parcurg materiile prime n procesul de prelucrare pentru obinerea de produse finite. Existnd cele dou condiii, devine posibil fabricarea produsului respectiv pe o linie tehnologic (linie de fabricaie) constituit dintr-un ir de utilaje sau, dup caz, locuri de munc la care se execut operaii manuale, amplasate n ordinea n care se succed operaiile tehnologice. Fabricaia n flux, pe linii tehnologice, reprezint forma clasic superioar de organizare a produciei. Ea ofer importante avantaje economice: o productivitate superioar a muncii, datorit specializrii pe obiect (pe produs) a liniei tehnologice i pe operaii a locurilor de munc componente; un flux tehnologic minim, i, n consecin, o folosire mai economic (raional) a suprafeelor de producie; un nalt grad de ritmicitate a fabricaiei; 5

 ntrirea disciplinei n munc i folosirea ntregului timp de lucru, datorit legturilor stricte de interdependen care se creeaz ntre locurile de munc (fiecare loc de munc din linie fiind furnizor i beneficiar n raport cu locurile de munc vecine). Fluxul tehnologic va fi n acest caz cel mai simplu posibil. Forma superioar a organizrii produciei n flux este aceea a liniilor tehnologice cu flux continuu. Linia tehnologic cu flux continuu se caracterizeaz prin continuitatea fluxului tehnologic, adic printr-o transmitere ritmic uniform a obiectelor de la o operaie la alta. Transmiterea obiectelor se poate face fie individual (bucat cu bucat), fie n cantiti mici, egale, denumite loturi de transport. Aceast din urm modalitate de transmitere (care se practic, mai ales n cazul pieselor mrunte) prezint avantajul c eventualele abateri () ale duratelor efective ale operaiilor fa de cele alocate se compenseaz n cadrul lotului de transport, fr a afecta ritmicitatea funcionrii liniei. Liniile cu flux continuu pot funciona cu tact (cadene) impus (reglementat) i cu tact liber. Tactul de lucru al liniei () reprezint cadena de lucru a acesteia i se definete ca intervalul de timp (de regul n minute) la care linia livreaz dou piese consecutiv sau dou loturi consecutive de piese, trecute prin toate operaiile. Tactul de lucru al liniei se stabilete potrivit relaiei:
=
Td 480 Ns (1 k ) = Pt Pf

n care: Td reprezint fondul de timp disponibil zilnic al liniei, n minute; Pf programul de fabricaie zilnic al liniei, n buci; Ns numrul de schimburi pe zi n care lucreaz linia; k coeficientul ntreruperilor reglementate n funcionarea liniei. Dac transmiterea pieselor de la o operaie la alta de pe linie se face sub forma loturilor de transport de mrime l, atunci se va calcula un tact pe lot (l), cu formula: Td l = l Pf Pe baza determinrii tactului de lucru se pot stabili i al i parametri ai liniilor n flux continuu dup cum urmeaz: Ritmul fabricaiei sau cadena orar (R):
R= 60

Se exprim n buci / or. Numrul locurilor de munc (maini) la fiecare operaie (Mj) Acestea se calculeaz n funcie de natura liniei tehnologice. n cazul liniilor tehnologice monovalente: tj Mj = iar n cazul liniilor tehnologice polivalente: t ij M ij = i Pasul conveiorului (d) Reprezint distana, n metri, dintre dou obiecte consecutive de pe conveior. Mrimea acestui parametru depinde de gabaritul obiectelor ce se execut pe linie i de distanele dintre maini, aceste distane fiind impuse de normele de securitatea muncii. 6

 Viteza conveiorului (v) La liniile deservite de conveioare cu mers continuu, viteza acestora trebuie stabilit astfel nct s serveasc drept mijloc de meninere a tactului de lucru stabilit, adic: d metri/minut v= n cazul n care conveiorul are o micare periodic cu opriri pe durata executrii operaiilor, viteza acestuia, la repunerea n micare, va depinde exclusiv de posibilitile tehnice de acionare, urmrindu-se ca transferul obiectelor de la o operaie la alta s se fac n timpul cel mai scurt. n acest caz, la stimularea meninerii tactului de lucru contribuie diferite mijloace de semnalizare, care avertizeaz cu puin nainte de pornirea conveiorului. Zona de lucru a muncitorului sau echipei (Zlj) La conveioarele de lucru cu micare continu, la care operaiile au loc chiar pe conveior, concomitent cu micarea obiectului, din mers, trebuie stabilit, la fiecare operaie, zona de lucru a muncitorului (echipei) care execut acea operaie. Zona de lucru reprezint poriunea, de-a lungul conveiorului, n metri, n limitele creia muncitorul, deplasndu-se odat cu obiectul, execut operaia, dup care revine la punctul iniial (de la intrarea n zon). Mrimea zonei de lucru la operaia j, n metri (Zlj), se determin dup formula: tj sau Zl j = v t j Zl j = d Stabilirea zonei de lucru are un dublu scop: stimularea meninerii tactului la fiecare operaie i evitarea ptrunderii muncitorului n zona n care se execut o alt operaie, ceea ce ar putea provoca accidente ori perturbri ale procesului de munc. Liniile tehnologice att monovalente, ct i polivalente, se pot organiza cu tact impus dac n afara condiiei de ncrcare a liniei se realizeaz i condiiile urmtoare: pentru liniile monovalente:

= k

pentru liniile polivalente: t ij = k i

n care: j = 1,m reprezint operaiile care se execut pe linie; i = A, N nomenclatura liniei;; tactul de lucru (minute); k un numr ntreg; Aceasta nseamn c duratele operaiilor sunt egale cu tactul sau reprezint un multiplu al acestuia. n acest caz, sincronizarea transferului pieselor de la o operaie la alta se va asigura prin repartizarea pieselor la operaiile cu duratele multiple de tact, pe un numr de maini n acelai multiplu, adic: tj Mj =k =

unde: Mj reprezint numrul de maini necesare executrii operaiei j. Aceasta nseamn c liniile tehnologice cu flux continuu i tact impus se caracterizeaz prin urmtoarea proporionalitate: t1 t t = 2 =L= m = M1 M 2 Mm

Realizarea acestor condiii de sincronizare a lucrului poate impune cumularea unor operaii concepute iniial ca operaii distincte ntr-o singur operaie care s poat fi executat pe un anumit loc de munc. Dimpotriv, s-ar putea s fie necesar ca anumite operaii s fie descompuse n faze, iar unui loc de munc s-i fie atribuite numai una sau unele operaii fazele respective vor deveni operaii de sine stttoare. Se impune, n acest caz, modernizarea mainilor, proiectarea de noi S.D.V.uri care s scurteze duratele operaiilor. 1.1.2.Producia de serie - caracteristici,forme de organizare Comparativ cu producia n mas, producia de serie este mai puin specializat. La ntreprinderile cu producie de acest tip produsele se fabric ntr-o nomenclatur mai larg i relativ mai puin stabil n timp. Nomenclatura de fabricaie este mai puin stabil deoarece ea este supus nnoirii(modernizrii),sub influena progresului tehnic, care impune nlocuirea produselor nvechite - uzate moral - cu produse avnd performane superioare. Astfel, dac ntreprinderile care produc ulei comestibil, zahr, ciment, sticl de geam etc. sunt uniti cu producie n mas i cu o nomenclatur de fabricaie stabil - produsele respective, prin natura lor, nefiind supuse uzrii morale -, ntreprinderile constructoare de maini sunt, prin excelent, uniti cu producie de serie. Tot uniti cu producie de serie sunt i ntreprinderile de mobil, de confecii, de tricotaje, n cazul crora necesitatea nnoirii sortimentale a produciei este determinat de apariia unor materiale noi, a unor noi modele, de modificarea preferinelor cumprtorilor. Seria de fabricaie (de unde i denumirea tipului produciei) este o noiune cu dou semnificaii:cantitatea total n care se execut produsul, pn la scoaterea lui definitiv din fabricaie sau pn la nlocuirea cu un alt produs avnd aceeai destinaie n consum, dar caracteristici superioare mai frecvent: cantitatea anual n care se execut produsul. n aceasta a doua accepie a noiunii de serie de fabricaie, seriile pot fi : mari, mijlocii sau mici. Aceast difereniere dup mrimea seriilor are ntructva un caracter convenional, deoarece, n afar de cantitatea anual a produciei, trebuie s se in seama de felul produselor (complexitatea lor) i de tradiia n fabricarea acestora.Nu trebuie neles c, n toate cazurile, una i aceeai ntreprindere fabric produse numai n serii mari sau numai n serii mijlocii ori n serii mici. O caracteristic important a produciei de serie o constituie fabricaia n loturi a diferitelor sortimente de produse. Lotul de fabricaie reprezint o parte din cantitatea anual n care se execut produsul respectiv i anume, cantitatea care se lanseaz n fabricaie dintr-o dat, cu un singur consum de timp de pregtire-ncheiere a lucrului i fr intercalarea pe flux a altor produse. Timpul de pregtire-ncheiere este timpul afectat unor lucrri care preced i, respectiv, cu care se ncheie execuia unui lot: emiterea documentelor de lansare (bonuri de materiale n baza crora se scot de la depozit materialele necesare; bonuri de lucru; fie de nsoire pe flux a lotului de produse); aprovizionarea locurilor de munc cu cele necesare (materiale, scule); reglarea mainilor i montarea pe acestea a dispozitivelor; instruirea muncitorilor asupra operaiilor ce trebuie efectuate; iar dup executarea lotului: predarea obiectelor executate, demontarea de pe maini a dispozitivelor, restituirea sculelor care nu mai sunt necesare etc. Fragmentarea pe loturi a cantitii anuale n care se fabric un anumit produs este impus, ntre altele, de cerinele beneficiarilor, care nu au nevoie dintr-o dat de ntreaga cantitate contractat, ci de cantiti mai mici, livrate la anumite termene n cursul anului. Aadar, cantitatea prevzut n programul de producie anual, se va executa sub forma unui numr de loturi, deci, prin lansri n fabricaie repetate ale acelui produs. 8

n funcie de duratele ciclului de fabricaie ale produselor i de mrimile lotului, putem afla n fabricaie, la un moment dat fie: un singur lot de produse; mai multe loturi de produse de acelai fel (dar care, evident, se gsesc n stadii diferite ale fabricaiei); mai multe loturi de produse diferite. Mrimea lotului de fabricaie este determinat de mai muli factori unii dintre acetia exercitnd o influen contradictorie n acest sens. Aceti factori se grupeaz astfel: Factori care impun maximizarea lotului: cerina asigurrii condiiilor pentru o productivitate superioar (un lot mare asigur o mai mare continuitate n munc a muncitorilor, n executarea acelorai sarcini ndemnare sporit); cerina reducerii costului produsului pe seama cheltuielilor de pregtire-ncheiere. Factori care impun minimizarea lotului: necesitatea folosirii eficiente a activelor circulante; un lot mic nseamn o mas mai redus de active circulante imobilizate sub forma produciei neterminate; un lot mic o durat mai redus a ciclului de fabricaie, deci, imobilizarea pe o perioad mai scurt a activelor circulante (rezult deci, c prin micorarea lotului se mrete viteza de rotaie a activelor circulante); limitarea spaiilor intermediare de depozitare a semifabricatelor. Exist ns i factori care nu impun minimizarea sau maximizarea lotului, ci acioneaz n sensul determinrii unei anumite mrimi de lot: cerinele beneficiarilor (cele dou pri vor conveni cantitile i perioadele din an cnd se vor livra produsele); folosirea integral a capacitii mijloacelor de transport (lotul trebuie astfel dimensionat, nct la expedierea ctre beneficiar, s se utilizeze integral capacitatea de transport a mijloacelor folosite); durabilitatea unor S.D.V.-uri utilizate n prelucrarea produselor ce compun lotul respectiv. n fapt, la determinarea mrimii lotului de fabricaie nu se poate ine seama de ntregul complex de factori, ci, n funcie de condiiile specifice, vor fi luai n considerare factorii cu influena cea mai important. Astfel, pentru ntreprinderile constructoare de maini este recomandat urmtoarea formul, care ine seama de doi factori cu aciune contrar: 9 cerina reducerii cheltuielilor de pregtire-ncheiere pe unitatea de produs (maximizarea lotului); 9 cerina reducerii pierderilor care s-ar datora unei imobilizri neraionale de active circulante sub forma produciei neterminate (minimizarea lotului).
L = b * Q c p c m + 2 *

n care: b reprezint cheltuieli de pregtire-ncheiere (lei/lot); Q cantitatea anual n care se fabric produsul (buc/an); cm cheltuieli materiale directe (lei/buc); cp cheltuieli de prelucrare (salarii, energie electric etc., lei/buc); dobnda la creditul bancar pentru completarea nevoilor de active circulante. Fiind stabilit mrimea lotului de fabricaie pentru un anumit produs, se poate calcula numrul de loturi (numrul de lansri) n anul respectiv (nl):

nl =

Q L

Pornind de la mrimea lotului se va stabili perioada de repetare a lansrilor (R) n zile calendaristice, (intervalul mediu ntre dou lansri n fabricaie din produsul respectiv):
R = 360 n l

Acest indicator este indispensabil n legtur cu ealonarea calendaristic a programului anual de producie al ntreprinderii. Numrul loturilor de produse sau piese de acelai fel care se afl concomitent n fabricaie depinde direct proporional de durata ciclului de fabricaie a unui lot (Dcf) i invers proporional de periodicitatea lansrilor (R). Raportul dintre cele dou mrimi (Dcf si R) reprezint indicele densitii fabricaiei:
Id = D
cf

Acest indice este specific fiecrui fel de produse, avnd n vedere c, n general, Dcf i R sunt diferite de la un sortiment de produse la altul. Cunoaterea Id, adic a numrului normal de loturi identice care trebuie s se afle concomitent n fabricaie, este foarte important n legtur cu asigurarea ritmicitii fabricaiei.Se poate spune c pe msur ce densitatea (normal) a produciei este mai mare (aceasta n general, la ntreprinderile care fabric produse complexe, cu ciclul lung), cu att mecanismul desfurrii produciei este mai complex, impunnd un grad mai nalt de coordonare calendaristic a fabricaiei n cadrul seciilor i atelierelor ntreprinderii i ntre acestea. 1.1.3.Producia de unicate caracteristici , forme de organizare Este o producie la comand , comanda venind din partea unui beneficiar din ar sau a unui partener extern. ntreprinderea cu un asemenea tip de producie are un anumit profil de fabricaie - este orientat spre un anumit gen de produse: maini-unelte speciale, utilaj petrolier, utilaj minier, chimic, nave etc., dar nomenclatura concret a produciei pentru un an (sortimentele, precum i cantitile), se vor preciza doar la contractarea cu diverii beneficiari. Dei tipul produciei la care ne referim se numete producie de unicate, aceast denumire nu trebuie neleas ad-litteram: un anumit produs poate fi executat, ntr-adevr, ca unicat (ntr-un singur exemplar), dar poate fi fabricat i n cteva exemplare. n practic se consider, de regul, producie de unicate fabricarea a pn la 10 produse identice. Principalele caracteristici ale produciei de unicate sunt urmtoarele: nomenclatura produciei este divers, iar fiecare produs se execut ntr-o cantitate redus, sau ca unicat; produsul nu se repet sau dac se repet, aceasta are loc neperiodic, atunci cnd se primete o nou comand, iar repetarea nu va fi identic, pentru c produsul se va fabrica ntr-o concepie constructiv schimbat fa de prima comand; fiind vorba de produse complexe din punct de vedere tehnic, ciclurile de fabricaie ale acestora sunt lungi (putnd chiar depi 12 luni); ca i la producia de serie mic i mijlocie, seciile ntreprinderii sunt specializate tehnologic, iar utilajul este amplasat pe grupe, datorit marii diversiti a fluxurilor tehnologice; frecvena opririlor mainilor pentru noi reglri este mare, iar gradul de ncrcare al acestora pe parcursul anului variaz sensibil datorit trecerii de la o comand la alta fiind vorba de produse care difer din punct de vedere constructiv i tehnologic; calificarea muncitorilor este mai ridicat dect a celor care lucreaz n producia de serie, att datorit complexitii operaiilor, ct i faptului c acestea nu au un caracter repetitiv (nu se execut identic de la un produs la altul).
10

n producia de unicate, unitatea de programare, lansare n fabricaie i urmrire a produciei este comanda intern - pe care o emite compartimentul de programare ctre seciile de fabricaie. O comand intern poate cuprinde comanda unui singur beneficiar (n totalitate sau numai o parte a ei - potrivit prevederilor contractelor privind ealonarea livrrilor) sau comenzile mai multor beneficiari - dac se refer la produse identice; Deci, dac n producia de serie produsele se lanseaz n fabricaie pe loturi (n cantiti mari sau relativ mari i cu o anumit periodicitate), n producia de unicate, lansarea se face pe comenzi, n cantiti reduse i neperiodic. Lansarea n fabricaie pe comenzi imprim produciei de unicate o particularitate care nu se ntlnete la producia de serie, aceea a unui paralelism ntre pregtirea tehnologic a fabricaiei i fabricaia propriu-zis a unei ntreprinderi. n condiiile produciei de serie, deoarece produsul se execut n cantiti mari sau relativ mari i mai muli ani la rnd, pregtirea fabricaiei constituie o etap distinct, n ntregime premergtoare fabricaiei propriu-zise. Cu alte cuvinte, produsul este introdus n fabricaie curent, de serie, numai dup ncheierea, n toate detaliile, a lucrrilor de pregtire tehnologic. Efectuarea de la nceput a pregtirii n toate amnuntele, se justific, aadar, prin continuitatea fabricrii ulterioare a produsului. Dar, n condiiile produciei de unicate aceast separare n timp, aceast delimitare a pregtirii fabricaiei i a fabricaiei nu s-ar justifica. Fiecare comand necesit o pregtire specific, iar aceasta privete o cantitate redus de produse sau un unicat; or, a atepta, n cazul fiecrei comenzi, efectuarea n ntregime a pregtirii, nainte de lansarea n fabricaie, nseamn a prelungi nepermis durata de execuie a comenzii. Mai adugm i faptul c pregtirea - care se realizeaz n cadrul atelierului de proiectare tehnologic al ntreprinderii - continu i n seciile de fabricaie, n cursul execuiei comenzii, n sensul c modul de efectuare a operaiilor se stabilete chiar la locurile de munc, de ctre tehnologi i maitri, mpreun cu muncitorii respectivi, dup care se trece la executarea lor. Exist, prin urmare, o ntreptrundere, o suprapunere n timp a pregtirii fabricaiei i a fabricaiei comenzii. O astfel de mbinare a lucrrilor de pregtire i a fabricaiei, ridic probleme foarte complexe pentru organizarea i programarea produciei: n primul rnd, se cere o asemenea ealonare calendaristic a diferitelor comenzi din programul anual de producie care s in seama de capacitatea atelierului de proiectare tehnologic i de capacitile de producie ale seciilor de fabricaie, nct s se realizeze o ncrcare ct mai uniform a acestora pe tot parcursul anului; apoi, pentru fiecare comand de produse trebuie stabilite termene intermediare de execuie - pe subansamble i pe faze ale procesului tehnologic - corelate cu termenul de livrare contractual, care s permit un control al mersului comenzii i s avertizeze n cazul eventualelor perturbri (termenele pe grafic de la dreapta la stnga); n cazul seciilor, lucrrile trebuie repartizate pe locurile de munc innd seama de cerinele tehnologice ale fiecrei comenzi - o repartizare care deci, nu va fi de fiecare dat aceeai; totodat, va trebui s se in seama de posibilitile de ncrcare a locurilor de munca n respectiva perioad calendaristic - de disponibilitile de fond de timp ale mainilor. Rezult, din cele artate, c producia de unicate este, sub aspect organizatoric, mult mai complex comparativ cu aceea de serie - unde exist o anumit repetabilitate n fabricarea diferitelor produse. Totodat, producia de unicate este i mai puin eficient dect producia de serie, tocmai datorit lansrii n fabricaie pe comenzi, n cantiti reduse. Din aceast cauz: productivitatea muncii este mai sczut, muncitorii neavnd continuitate n munc, n executarea aceleiai sarcini de producie;

11

la aceasta contribuie i opririle frecvente ale mainilor pentru noi reglri, necesitate de trecerea de la unele componente ale comenzii la altele; cheltuielile de pregtire a fabricaiei care, n general sunt aceleai ca mrime, indiferent de volumul produciei - revin ntr-o cot parte ridicat pe unitatea de produs. Totui, producia de unicate are o justificare obiectiv - aceea c, n ceea ce privete anumite produse (nave, maini-unelte speciale etc.) nevoile interne ale unei economii naionale, ca i posibilitile de export sunt limitate, fabricarea unor asemenea produse neputnd lua un caracter de serie.

1.2.CICLUL DE FABRICA IE AL PRODUSELOR

1.2.1.Ciclul de fabricaie-noiune, componen n procesul de producie, materiile prime suport o serie de transformri la diferite locuri de munc, n diferite secii, ntr-o anumit ordine tehnologic. Succesiunea acestor transformri, de la introducerea n fabricaie a materiei prime pn la recepionarea produsului reprezint ciclul de fabricaie al acestui produs. Pentru diferite necesiti ale organizrii i programrii produciei, durata ciclului de fabricaie se poate determina n ore, zile lucrtoare (efective) sau zile calendaristice. n afar de durata ciclului de fabricaie al produsului finit (i tocmai pentru a se ajunge la aceasta) este necesar s se determine duratele ciclului de fabricaie ale diferitelor piese i subansamble ale produsului, n diferite faze ale procesului de fabricaie (de exemplu, durata ciclului de fabricaie al reperului de la prelucrri mecanice). Durata ciclului de fabricaie este un indicator tehnico-economic important. Acesta este folosit la : determinarea activelor circulante pentru producia neterminat; n lucrrile de programare a produciei; cunoscndu-se durata ciclului de fabricaie a produsului i termenul de livrare prevzut n contract se poate stabili exact termenul de lansare n fabricaie, astfel nct s se respecte termenul de livrare solicitat de beneficiar; reducerea duratei ciclului de fabricaie este semnificativ n aprecierea creterii eficienei economice (avnd n vedere c aceasta este ntotdeauna rezultatul mbuntirii utilizrii forei de munc i al capacitilor de producie existente n ultim analiz rezultatul creterii productivitii muncii); prin calcularea unei durate programate (standard) a ciclului de fabricaie (n condiiile specifice ntreprinderii respective) i prin compararea cu aceasta a duratei efective a ciclului de fabricaie al produsului se pot stabili i localizarea cauzelor eventualelor depiri, lundu-se msurile tehnico-organizatorice corespunztoare. Determinarea duratei standard a ciclului de fabricaie (stabilirea duratei sale normale), ca i analiza posibilitilor de reducere fac necesar cunoaterea structurii (componenei) ciclului. Evident, structura ciclului de fabricaie prezint particulariti de la o ramur industrial la alta. n general, aceasta se prezint ca n figura 1.1.

12

Ciclul de fabrica ie

Procese de munc

Procese naturale (fermentare, uscare, uscare, dospire)

ntreruperi normale ale ciclului tehnologic

Operaii tehnologice

Opera ii auxiliare

ntreruperi n cadrul schimburilor de lucru

ntreruperi n cursul zilei care nu afecteaz schimbul de lucru

Pauz pentru mas Schimburi neprogramate*)

ntreruperi de zile ntregi

Prelucrri

Montaj finisaj

Controlul calitaii

Transport intern

ntreruperi interoperaii (nu se ntlnesc la produc ia n flux continuu)

ntreruperi pentru odihna muncitorilor (nu se ntlnesc la produc ia n flux continuu)

Zile de repaus i srbtori legale*)

Fig.1.1. Structura ciclului de fabricaie Succesiunea operaiilor tehnologice prin care se obine produsul reprezint ciclul tehnologic.Cu unele excepii (n special n industria alimentar, n industria farmaceuticunde ponderea proceselor naturale, la unele produse, este important), ciclul tehnologic deine cea mai mare pondere, care determin hotrtor ntreaga durat a ciclului de fabricaie. Operaiile auxiliare sunt operaii netehnologice prin care nu se intervine direct n transformarea obiectelor muncii n produse, dar prin care se creeaz condiii pentru aceasta ( de reparare a utilajului de producie, de transport intern etc). ntreruperile normale sunt ntreruperi necesare sau unele ntreruperi inevitabile ale ciclului tehnologic. ntreruperile interoperaii sunt ateptri ale semifabricatelor naintea operaiilor care urmeaz, atunci cnd mainile respective nu sunt disponibile (sunt ncrcate cu alte lucrri). Sunt inerente la producia n serii mici i mijlocii i n producia de unicate, unde , n cursul sptmnii, decadei sau cel al lunii, pe aceleai maini se execut diferite repere. Sunt excluse la producia de serie mare i mas, organizat pe linii tehnologice cu flux continuu, avnd n vedere specializarea pe obiecte a liniilor tehnologice i transferul ritmic al obiectelor de la o operaie la alta. n condiiile organizrii produciei n flux continuu, pe linii tehnologice, n cadrul schimburilor de lucru apar ns, ca o component distinct a ciclului de fabricaie, ntreruperile pentru odihna muncitorilor (n celelalte forme de organizare a produciei, timpul pentru odihn se afl cuprins, sub form de cote-pri n duratele operaiilor). Schimburile neprogramate sau schimburi nelucrtoare sunt acelea care apar datorit nefolosirii complete a celor trei schimburi de lucru pe zi din diverse motive. Pot aprea n cazul neconcordanelor dintre capacitile de producie ale seciilor. Pentru un program de producie dat al ntreprinderii, unele secii trebuie s lucreze n trei schimburi, iar altele s fie suficient s funcioneze (s spunem) n dou schimburi. La acestea din urm secii, schimbul al 3-lea este un schimb neprogramat (nelucrtor) care constituie o ntrerupere a ciclului tehnologic, ceea ce determin o prelungire a duratei ciclului de fabricaie. Stabilirea duratelor componentelor structurale ale ciclului de fabricaie se face-n funcie de natura acestora- prin calcul analitic sau prin determinri experimentale la faa locului, n secii i ateliere.

13

1.2.2. Determinarea duratei ciclului tehnologic Aceasta se face pe cale analitic - att n fazele de prelucrare, ct i n faza de montajlundu-se n considerare urmtorii factori determinani: cantitatea de obiecte identice lansate n fabricaie (lot, comand) ; duratele de execuie ale operaiilor ; posibilitile de suprapunere n timp (executare n paralel) a operaiilor prevzute de procesul tehnologic. 1.2.2.1.Calculul duratei ciclului tehnologic n fazele de prelucrare Calculul se face difereniat, n funcie de tipurile i formele de organizare a produciei, care impun anumite modaliti de mbinare (nlnuire) a operaiilor. Aceste modaliti sunt: mbinarea succesiv; mbinarea paralel; mbinarea paralel-succesiv (mixt) n condiiile mbinrii succesive a operaiilor, nu exist nici un paralelism, nici o concomitent n executarea diferitelor operaii prin care trece produsul, deoarece operaia care urmeaz nu ncepe dect dup ce ntreaga cantitate de obiecte identice lansat n fabricaie a trecut prin operaia precedent. Aceasta determin o durat maxim a ciclului tehnologic. mbinarea succesiv a operaiilor este specific produciei de unicate, n care lansarea n fabricaie se face pe comenzi n cantiti reduse, comenzi care au un caracter repetitiv. S presupunem c pentru o comand de produse finite destinat unui anumit beneficiar, trebuie executate 6 piese de acelai fel (P). Piesele necesit 4 operaii, cu urmtoarele durate:op.1 : t1 = 20 minute/pies;op.2 : t2 = 40 minute/pies;op.3 : t3 = 10 minute/pies op.4 : t4 = 10 minute/pies. Relaia de calcul a duratei ciclului tehnologic ,conform mbinrii succesive, este urmtoarea: m Dct s = P t j j=1 n care: P reprezint mrimea comenzii, n buci; j= 1, m operaiile tehnologice; durata de execuie a operaiei j, n minute. tj Mainile, pe msur ce execut cele ase piese sunt reglate i ncrcate cu alte reperefie pentru aceeai comand de produse finite, fie pentru o alt comand. Pentru scurtarea duratei ciclului tehnologic este posibil ca, la operaiile cu durate mai mari, piesele s fie repartizate pe mai multe maini, de exemplu, la operaia 2, pe dou maini. Relaia de calcul devine : m tj Dct s = P j=1 M j unde: Mj reprezint numrul de maini pe care se execut operaia j. La producia n mas i n serii mari - la care forma specific de organizare a produciei o constituie fabricaia n flux pe linii tehnologice -, date fiind volumul mare al produciei i, deci, marea repetabilitate (marea frecven) a unora i acelorai operaii, forma de mbinare a operaiilor de prelucrare este cea paralel. Ea se caracterizeaz printr-o maxim 14

concomiten n execuia operaiilor i, din aceast cauz, printr-o durat minim a ciclului tehnologic. Fiecare pies, trecut printr-o operaie, este transmis imediat la operaia urmtoare, fluxul tehnologic fiind continuu i ritmicitatea produciei maxim, durata ciclului tehnologic va fi hotrt de cantitatea pieselor i de tact, i n mai mic msur de duratele operaiilor, pentru c aa cum vom vedea t j este acelai oricare ar fi volumul produciei.

Vom presupune c cele 6 piese se prelucreaz pe o linie tehnologic cu = 10 minute. t1 = 20; t2 = 40; t3 = 10 i t4 = 10. Se observ c se ndeplinete condiia tj tj = K . , ceea ce permite M j =

20 40 10 10 = 2; Mop2 = = 4; Mop3 = = 1; Mop4 = =1 10 10 10 10 Relaia de calcul a duratei ciclului tehnologic este urmtoarea: m Dctp = t j + (p 1) j=1
Deci: Mop1 =

n care: reprezint tactul de lucru al liniei, n minute. Dac P = 6000 buc. (mai aproape de realitate), Dctp = 80 + 10.5999 = 60.070 minute hotrt de tact i de cantitate i n mai mic msur de duratele operaiilor. n cazul n care piesele nu se transmit individual de la o operaie la alta, ci pe loturi de transport, formula trebuie adaptat astfel: m P Dctp = l t j + l 1 l j=1 unde: l reprezint mrimea lotului de transport, n buci; l tactul de lucru al liniei, n minute. Formulele de mai sus, care nu iau n calcul i durata transportului piesei de la o operaie la alta, pot fi utilizate, ca atare, la conveioarele de lucru cu micare continu, unde operaiile se execut din mers, fr luarea obiectului de pe transportor. n cazul acesta, deci, operaia j i transportul obiectului ctre operaia j+1 au loc concomitent, transportul neinfluennd durata ciclului tehnologic. n ceea ce privete, ns, liniile tehnologice deservite de transportoare distribuitoare (cu micare continu), - trebuie avut n vedere i durata transportului primei piese la toate L operaiile, adic: v Durata ciclului tehnologic va fi:

Dctp =

t j + v + (P 1)
j =1

Cu excepia primei piese, piesele urmtoare vor iei de pe linie conform tactului, deoarece execuia operaiilor i transferul pieselor se suprapun n timp - unele piese se afl n lucru, iar altele pe transportor n curs de deplasare la operaiile urmtoare. i n cazul transmiterii pieselor pe loturi de transport, durata transferului primului lot, L la toate operaiile, este tot , iar durata ciclului tehnologic va fi: v

15

Dct p

n L P = l t j + + l 1 ( l) v l j=1

n care: l reprezint mrimea lotului de transport, n buci; l tactul liniei, n minute/lot (pachet); L lungimea conveiorului, n metri; v viteza conveiorului, n metri/minut. Suma primilor doi termeni arat timpul necesar obinerii primului pachet de piese. P Toate celelalte loturi de transport (pachete) 1 vor fi livrate la intervale de l minute. l n condiiile produciei de serie mic i mijlocie, mainile fiind amplasate pe grupe, posibilitile de paralelism n executarea operaiilor sunt mai reduse dect la producia n flux. Forma specific de mbinare a operaiilor este mbinarea paralel-succesiv, care se realizeaz dup urmtoarele reguli: a) dac operaia care urmeaz este mai lung sau egal ca durat cu operaia precedent, ea poate ncepe imediat ce prima pies a trecut prin operaia precedent; b) dac, ns, operaia urmtoare este mai scurt, ea nu ncepe imediat, ci cu o anumit ntrziere (decalaj) fa de operaia precedent, D j+1 / j, dac t j+1 < t j Aceast ntrziere este necesar obinerii de la operaia precedent a unei cantiti suficiente de piese, nct la operaia urmtoare, odat aceasta nceput, s se asigure continuitatea lucrului, s se evite intermitenele n funcionarea locului de munc. Durata ciclului tehnologic, n acest caz, se va determina cu formula: m Dct p s = t j + D j+1 / j + t m (P 1) j=1 unde: Dj+1/j reprezint decalajul operaiei j+1 fa de operaia j, n minute; tm - durata ultimei operaii. Calculul decalajelor se realizeaz potrivit relaiei: D j+1 / j = t j t j+1 (P 1) Prezint importan stabilirea acestor decalaje pentru programarea ncrcrii mainilor.

1.2.2.2. Calculul duratei ciclului tehnologic n faza de montaj n cazul produselor complexe (maini, aparate etc.) care se obin printr-o asamblare (prin montaj), durata ciclului tehnologic al produsului finit (DctPF) cuprinde durata ciclului tehnologic al componentei principale (Dctcpr) n fazele de prelucrare (calculat cu una dintre formulele prezentate), la care se adaug durata ciclului de montaj (Dcm): Dct PF = Dct cpr + Dcm Vom considera c se lanseaz n fabricaie un lot de produse A. Produsul se lanseaz n fabricaie n loturi de cte P buci i cuprinde urmtoarele repere: a1, a2, a3 i a4. Dintre acestea, componenta principal este a2 care necesit cel mai mare volum de prelucrri i, deci, are ciclul tehnologic cel mai lung. Montajul se poate realiza staionar sau pe conveior. Montajul staionar se poate face nespecializat sau specializat pe operaii. n primul caz, montajul se execut de echipe nespecializate, n sensul c toate lucrrile, la unul i acelai exemplar de produs, se efectueaz de aceeai echip. n cazul montajului staionar specializat, montajul se execut de

16

ctre echipe specializate pe operaii - echipe care se succed de la un produs la altul potrivit unui tact de lucru. n ceea ce privete montajul pe conveior, acesta este ntotdeauna un montaj specializat cu tact de lucru. innd seama de aceste precizri, rezult dou modaliti de determinare a duratei ciclului de montaj: 1) Montaj staionar nespecializat m P Dcm = t j r j=1 iar
r= S s

unde: P reprezint mrimea lotului sau comenzii de produse; r - numrul produselor care se pot asambla concomitent, n funcie de suprafaa halei de montaj (s) i de suprafaa necesar pentru montarea unui produs (s); - durata operaiei de montaj j = 1, m , n minute. tj Se ntlnete de regul, la producia de serie mic i unicate. 2. Montajul specializat fie staionar, fie pe conveior este un montaj executat n flux. Se va folosi, formula cunoscut: m Dcm = t j + (P 1) j=1 Se ntlnete la producia n mas i serie mare i se caracterizeaz prin mbinarea paralel a operaiilor.

1.3.CAPACITATEA DE PRODUCIE
1.3.1.Capacitatea de producie-noiune, importan i factorii determinani Prin capacitate de produc ie se n elege produc ia maxim ce poate fi ob inut ntr-o perioad dat , de regul un an, de o anumit structur i calitate, n condi iile folosirii depline intensive i extensive a capitalului fix productiv, potrivit celui mai eficient regim de lucru i de organizare a produc iei i a muncii. Din defini ie rezult c la determinarea capacit ilor de produc ie nu trebuie luate n considera ie situa iile nefavorabile conjuncturale ce pot exista n ntreprindere, cauzate de existen a unor deficien e n organizarea produc iei i a muncii, lipsa temporar a resurselor materiale i de for de munc , existen a unor locuri nguste n unele verigi structurale etc. Spre deosebire de produc ia realizat , care se bazeaz pe condi iile reale existente n perioada respectiv i care nglobeaz situa ii mai pu in favorabile, capacitatea de produc ie reflect , deci, posibilit ile maxime de produc ie, n condi iile folosirii depline a tuturor resurselor ntreprinderii. Datorit modific rilor permanente ale procesului de produc ie, modific ri cauzate de influen a progresului tehnic i tiin ific, capacitatea de produc ie are un caracter dinamic, ceea ce implic recalcularea ei periodic n raport cu schimb rile intervenite n con inutul material, tehnic i organizatoric al fabrica iei.

17

Capacitatea de produc ie se exprim , de regul , sub forma unui volum fizic de produse finite, folosindu-se n acest scop unit ile de m sur din planul de produc ie al ntreprinderii: buc i, tone, metri p tra i etc. n cazul ntreprinderilor cu produc ie de serie mic i unicate, datorit diversit ii nomenclaturii produc iei i a instabilit ii acesteia n timp se ntmpin greut i n evaluarea unor factori care influen eaz m rimea capacit ii de produc ie, aceasta se va exprima n unit i valorice. Sunt ns i cazuri n care este mai concludent determinarea capacit ii de produc ie nu n produse finite, ci sub forma cantit ii maxime de materie prim ce poate fi prelucrat n perioada considerat . Este cazul acelor ntreprinderi care prelucreaz materii prime similare dar care pot avea un con inut n substan util variabil. Importan a cunoa terii m rimii capacit ii de produc ie este necesar pentru anumite considerente, printre care cele mai semnificative sunt: identificarea rezervelor de cre tere a produc iei; adoptarea celor mai bune solu ii de specializare i cooperare n produc ie; stabilirea produc iei ce poate fi vndut i, n consecin , concretizarea rela iilor cu furnizorii i clien ii etc. Capacitatea de produc ie este determinat de un complex de factori, dintre care numai unii sunt cuantificabili i, deci, pot fi lua i nemijlocit n calculul capacit ii de produc ie. Ace ti factori, denumi i conven ional, factori direc i sau cantitativi sunt: num rul utilajelor i m rimea suprafe elor de produc ie; indicatorul de utilizare extensiv a utilajului sau, respectiv, a suprafe elor de produc ie; indicatorul de utilizare intensiv a utilajului sau, respectiv, a suprafe elor de produc ie. n cealalt categorie, a factorilor indirec i sau calitativi , se ncadreaz : calitatea proceselor tehnologice folosite, fiabilitatea utilajului de produc ie, formele de organizare a produc iei i a muncii, caracteristicile materiilor prime utilizate etc. Influen a unor asemenea factori asupra m rimii capacit ii de produc ie nu poate fi cuantificat ca atare, ci ea se exprim prin intermediul factorilor direc i. n principiu, la determinarea capacit ii de produc ie a ntreprinderii trebuie luat ntregul parc de utilaje de produc ie existent, inclusiv ma inile i instala iile aflate n repara ii sau n curs de modernizare, chiar dac ele sunt scoase temporar de pe funda ie. Fac excep ie de la aceast regul : utilajul sec iilor mecano-energetice, de scul rie i a celorlalte sec ii auxiliare, ntruct acesta nu serve te la fabricarea de produse sau la executarea de lucr ri prev zute n planul de produc ie al n ntreprinderii (n aceea i categorie se nserie i acel utilaj care, de i instalat n sec iile de produc ie, este folosit n mod permanent la executarea de lucr ri de specificul sec iilor auxiliare, destinate nevoilor interne ale ntreprinderii); utilajele a c rui casare a fost aprobat , datorit st rii avansat de uzur ; utilajele de rezerv (existent la unele ntreprinderi pentru nlocuirea temporar a celui care intr n repara ii sau este supus moderniz rii); utilajele inute n conservare datorit schimb rilor n nomenclatura sau structura produc iei, ori faptului c nu mai corespunde noilor procese tehnologice aplicate n ntreprindere. n sec iile unde specificul muncii nu l constituie lucrul la utilaje, cum este cazul form rii-turn rii manuale a pieselor sau montajului manual, capacitatea de produc ie este determinat de m rimea suprafe ei tehnologice de produc ie , adic suprafa a afectat execut rii opera iilor tehnologice. Indicatorul de utilizare extensiv reprezint fondul de timp de func ionare al utilajului sau de folosire a suprafe elor de produc ie. M rimea acestui fond depinde de durata perioadei de timp considerat (an, trimestru, lun ), de pierderile anticipate datorate regimului de lucru i repara iilor utilajului.

18

n func ie de gradul de cuprindere al indicatorului de utilizare extensiv se deosebesc mai multe categorii de fond de timp.Cel care se ia n calculul capacit ii de produc ie poart denumirea de fond de timp disponibil . Acesta se ob ine prin diminuarea fondului de timp nominal (egal cu fondul de timp calendaristic mai pu in timpul aferent smbetelor, duminicilor i s rb torilor legale) cu timpul aferent repara iilor i reviziilor tehnice planificate i timpul de ntreruperi tehnologice normale. Indicatorul de utilizare intensiv exprim produc ia maxim-posibil pe un utilaj sau pe o unitate a dimensiunii sale caracteristice, ntr-o unitate de timp. Indicatorul se poate calcula, fie pe baza caracteristicilor tehnico-economice stabilite de constructorul utilajului i nscrise n fi a tehnic a acestuia, fie n func ie de realiz rile de vrf din anul precedent, consemnate n eviden ele proprii ale ntreprinderii. Calculul capacit ii de produc ie se face pe verigi de produc ie , prin verig de produc ie n elegndu-se utilajele individuale (unicate) sau grupele de utilaje de acelea i tipuri i dimensiuni, atelierele i sec iile de produc ie ale ntreprinderii. Capacitatea de produc ie a sec iei este determinat de capacitatea verigii (atelierului, utilajului) conduc toare pe sec ie; capacitatea de produc ie a ntreprinderii n ansamblu este determinat de capacitatea sec iei conduc toare pe ntreprindere. n general, ca verig conduc toare trebuie ales acel utilaj sau atelier din sec ie i acea sec ie care constituie un loc cheie , hot rtor n procesul de fabrica ie, de care depinde n cea mai mare m sur poten ialul productiv al ntreprinderii. 1.3.2. Balan a capacit ilor de produc ie Rezultatele calculelor de determinare a capacit ilor de produc ie se nscriu n balan ele de capacitate. De obicei se ntocme te o balan pe ntreprindere n care se nscriu capacit ile de produc ie ale sec iilor de fabrica ie. Este util s se ntocmeasc balan a pe sec ii n care se compar capacit ile verigilor componente: ateliere, grupe de ma ini. Cu ajutorul balan elor se verific concordan a dintre capacit i i se eviden iaz eventualele locuri nguste i locuri largi n vederea adopt rii m surilor tehnice i organizatorice care se impun. Pentru a fi posibil compararea capacit ilor diferitelor verigi de produc ie ale ntreprinderii, toate aceste capacit i, indiferent de fazele procesului tehnologic care se realizeaz n cadrul lor, trebuie s fie exprimate n unit i de produse finite, potrivit nomenclaturii planului de produc ie. n general, balan a capacit ilor de produc ie cuprinde urm torii indicatori: Capacitatea de produc ie la 1.01. (ini ial ), ( Q i ) ; Cre terea capacit ii n cursul anului ( + Q ) , total , din care prin: creterea parcului de utilaje i a suprafeelor de producie;modernizarea utilajelor existente; aplicarea de noi tehnologii;perfec ionarea organiz rii produc iei i a muncii etc. Reducerea capacit ii n cursul anului (- Q ) , total , din care prin: cas ri i transferuri de utilaje;demol ri de suprafe e de produc ie. Capacitatea de produc ie la 31.12. (final ), ( QF ) ;
Q F = Q i Q

Capacitatea de produc ie medie anual ( Q ) ;

19

Q = Qi Q

T 12

n care: T reprezint num rul de luni pn la sfr itul anului de cnd s-a produs modificarea. Plan de produc ie (q) ; Indicele planificat de utilizare a capacit ii de produc ie ( I Q ) :
IQ = q 100 Q

Excedent (E) sau deficit (D)de capacitate de produc ie : fa de planul de producie: E, D / plan = Q i q
fa de capacitatea sec iei conduc toare: E, D / cond = Q i Q cond Produc ia posibil ( q pos ) :
q pos = min( Q i )

unde:
i = 1, n

reprezint verigile organizatorice ale cror capaciti de producie se compar n cadrul balanei.

1.4.MANAGEMENTUL CALIT II PRODUSELOR

1.4.1. Calitatea produselor-no iune, indicatori de apreciere Calitatea produselor este o prioritate major , o condi ie a ridic rii eficien ei muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societ ii. Totodat , calitatea produselor este implicat direct n asigurarea i cre terea calit ii vie ii. n definirea calit ii, punctul de pornire l reprezint valoarea de ntrebuin are care diferen iaz produsele ntre ele dup utilitatea pe care o satisface. Se poate ntmpla ns ca unele produse s satisfac diferit aceea i necesitate. M sura n care produsul satisface o anumit /aceea i necesitate social determin calitatea acestuia. Calitatea produselor este dat de totalitatea propriet ilor acestora, m sura n care acestea satisfac necesit ile sociale ca urmare a performan elor tehnice, economice, ergonomice i estetice, gradul de utilitate i de eficien pe care acestea le asigur . Calitatea produc iei este o no iune mai complex incluznd pe lng calitatea produselor i calitatea utilajului de produsului, a proceselor tehnologice, a for ei de munc , calitatea organiz rii produc iei i a muncii, calitatea activit ii de concep ie. n aprecierea tehnic a calit ii produselor se utilizeaz o mare varietate de caracteristici de calitate prev zute n standarde, norme interne ale ntreprinderilor, n caietele de sarcini sau n contractele ncheiate cu beneficiarii. Aceste caracteristici de calitate sunt indicatori par iali ai calit ii. Exemple: la motoarele cu combustie intern - puterea motorului, n CP; consumul de combustibil pe 1CP/h; greutatea ce revine pe 1 CP etc. Exist i un set de indicatori sintetici de apreciere.Cei mai relevan i sunt: fiabilitatea.mentenabilitatea i disponibilitatea. 1.4.2.Fiabilitatea-concept,caracteristici i modalit i de determinare Conform recomand rii Comisiei Electrotehnice Interna ionale, Fiabilitatea este o caracteristic a unui dispozitiv exprimat prin probabilitatea cu care el ndepline te o func ie necesar , n condi ii date , pe o durat de timp dat . 20

Altfel spus, fiabilitatea se exprim prin func ia care red probabilitatea ca timpul T de func ionare f r defec iuni s dep easc timpul t prescris (dinainte stabilit), adic : R ( t ) = P ( T > t ) fiind o probabilitate cu valoarea cuprins ntre 0 i 1 Func ia de fiabilitate este o func ie descresc toare, pozitiv i continu pe tot intervalul s u de defini ie [0, + ) ; cnd t=0, R(t)=1, iar cnd t + , R ( t ) 0 . Func ia de nonfiabilitate (F(t )) , denumit i probabilitatea de defectare a produsului pn la momentul t este dat de rela ia:
F( t ) = 1 R ( t ) = P ( T t )

Func ia de nonfiabilitate este o func ie cresc toare, pozitiv i continu pe tot intervalul s u de defini ie [0, + ) ; cnd t=0, F(t ) =0, iar cnd t , F( t ) 1 . Rezult c , R ( t ) + F( t ) = 1 i exprim faptul c cele dou evenimente (supravie uirea i defectarea) sunt complementare, se exclud reciproc i nu se produc simultan. Evaluarea fiabilit ii se poate face n trei stadii: n faza de proiectare , aceasta fiind o fiabilitate proiectat sau anticipat ; se face pe baza datelor de fiabilitate ale produselor similare cu cele proiectate, aflate deja n fabrica ie; n faza de fabrica ie , respectiv, se calculeaz o fiabilitate experimental pe baza datelor ob inute prin experimentarea produsului n laborator ; n faza de exploatare , se calculeaz o fiabilitate efectiv sau opera ional pe baza datelor furnizate de utilizatori. Se mai poate vorbi i despre o fiabilitate nominal , care reprezint fiabilitatea unui produs prescris n specifica ii (standarde, norme tehnice, contracte). Indicatorii de apreciere a fiabilit ii produselor industriale sunt: durata medie de via a produsului (DMV); se calculeaz pentru produsele care nu se mai pot repara, pe baza experiment rii unui e antion de produse (n):
DMV=
i = 1, n

t i
i=1

n care: - num rul de exemplare (de produse) din e antion; ti - timpul individual de func ionare al fiec rui exemplar, n ore. media timpului de bun func ionare ( MTBF sau t ); se calculeaz pentru produsele care se pot repara, cu ajutorul rela iei:
MTBF =

t i
i =1

unde: t i reprezint timpul de bun func ionare pn la prima c dere (defectare). abaterea medie p tratic a timpilor de bun func ionare fa de medie ( TBF ) :
TBF =

(t i t )
i =1

Acest indicator exprim gradul de omogenitate sub aspectul fiabilit ii. rata medie a c derilor ( ) , eviden iaz num rul de defect ri pe or i se poate determina astfel:
= 1 MTBF

21

Din experien a rezultat c , de-a lungul existen ei produsului, variaz potrivit unei curbe denumit curba cada de baie Aceast evolu ie permite distingerea a trei etape n via a produsului, etape ce se deosebesc att prin frecven a c derilor ct i prin cauzele ce provoac defectele. Prima etap este denumit perioada c derilor precoce (timpurii) sau perioada infantil a vie ii produsului . Se caracterizeaz printr-un nivel ridicat al ratei c derilor (produsul se defecteaz frecvent). Cauzele pot fi: erori de proiectare a produsului; erori n elaborarea procesului tehnologic, de execu ie sau exploatarea incorect a produsului de c tre utilizator. Erorile de proiectare pot fi eliminate prin experimentarea prototipului; erorile de tehnologie sau execu ie pot fi depistate prin experimentarea seriei zero, iar erorile de exploatare la utilizator pot fi eliminate prin instruc iunile de exploatare stabilite de produc tor i precizate n cartea tehnic ce nso e te produsul. A doua perioad , denumit perioada de func ionare normal a produsului , este perioada cea mai lung i se caracterizeaz prin aceea c se men ine la un nivel sc zut i aproximativ constant; defect rile produsului n acest interval se datoreaz unor factori aleatori, nesemnificativi; este perioada cea mai important din via a produsului pentru care, de regul , se fac studiile de fiabilitate opera ional . A treia perioad este cea de mb trnire a produsului , cnd rata c derilor tinde s creasc din nou, iar repararea produsului devine ineficient , motiv pentru care acesta se caseaz . Func ia fiabilit ii (R(t)) este indicatorul care r spunde direct no iunii de fiabilitate, dar necesit calcularea prealabil a indicatorilor prezenta i anterior i reprezint probabilitatea ca produsul s func ioneze f r c deri o perioad de timp t, dinainte stabilit, adic : R(t)=P(T>t) Pe aceast probabilitate, se ntemeiaz termenul de garan ie pe care ntreprinderea produc toare l acord utilizatorilor. Dac distribu ia timpilor de bun func ionare (sau a cazurilor de bun func ionare) se face dup o func ie exponen ial , deci experimentul prive te perioada de func ionare nominal cu aproximativ constant, atunci: sau Fiabilitatea produselor complexe (ma ini, aparate, instala ii etc.) este determinat , n cea mai mare m sur , de fiabilitatea unor componente de baz ale acestora, piese i subansamble vitale. Pe baza datelor experimentale s-a constatat c fiabilitatea unui asemenea produs complex poate fi determinat ca produs al fiabilit ilor individuale ale componentelor vitale:
R(t) p =
R ( t ) = e t

R(t) = e

t MTBF

R(t)i
i =1
1t

sau
e
3 t

R (t) p = e

2 t

....... e

n t

=e

t i
i =1

unde: R(t) i reprezint probabilitatea func ion rii f r c deri a componentei i, pe o perioad de timp dat . Aceast rela ie de calcul are la baz dou supozi ii: defectarea oric rei componente determin c derea ansamblului (a produsului) i fiabilitatea unei componente nu depinde de fiabilitatea altor componente.

22

Ambele supozi ii, de i nu sunt n ntregime corecte, sunt admise tocmai pentru c permit caracterizarea cu o aproxima ie convenabil a fiabilit ii produsului prin fiabilitatea unor componente ale sale. Fiabilitatea produselor complexe poate fi ridicat cu ajutorul redundan ei acestora. Un produs este redundant cnd pe lng o oarecare pies de baz care ndepline te o anumit func ie, acesta este echipat cu una sau mai multe piese similare de rezerv ndeplinnd sau purtnd aceea i func ie. Dup modul cum se realizeaz , redundan a poate fi pasiv sau activ . Se vorbe te despre o redundan pasiv cnd piesa de rezerv intr n func iune numai n momentul n care se defecteaz piesa de baz . Redundan a activ se realizeaz n cazul n care piesa de rezerv func ioneaz concomitent cu piesa de baz , fiind supus acelora i solicit ri. Estimarea fiabilit ii produselor n faza de fabrica ie se face utiliznd diferite planuri de ncerc ri de fiabilitate . Ipoteza statistic care se testeaz cnd se efectueaz controlul fiabilit ii este ipoteza c fiecare element supus verific rii a fost realizat n conformitate cu specifica iile. Pentru a testa ipoteza f cut se utilizeaz metodele de ncerc ri prin sondaj. n func ie de parametrul care st la baza deciziei, se folosesc dou tipuri de ncerc ri: ncerc ri cenzurate (K), la care experimentul se opre te n momentul cnd din cele n produse care alc tuiesc e antionul au c zut K produse, unde K este un num r dinainte stabilit; ncerc ri limitate sau trunchiate (T), la care experimentul se opre te dup ce a trecut de o anumit perioad de timp T, stabilit n prealabil. Ambele tipuri de ncerc ri se pot efectua: cu nlocuirea componentelor c zute (C); f r nlocuirea componentelor c zute (F). Avnd n vedere aceste tipuri de ncerc ri se pot identifica urm toarele planuri de ncerc ri de fiabilitate: planuri cenzurate de ncerc ri f r nlocuirea componentelor c zute: [n , F, K ] ; planuri cenzurate de ncerc ri cu nlocuirea componentelor c zute: [n , C, K ] ; planuri trunchiate de ncerc ri f r nlocuirea componentelor c zute: [n, F, T] ; planuri trunchiate de ncerc ri cu nlocuirea componentelor c zute: [n , C, T ] . Scopul utiliz rii acestor planuri de ncerc ri de fiabilitate este acela de estima timpul mediu de bun func ionare (MTBF) pentru un lot de produse fabricate i pe baza acestuia, fiabilitatea lor. Planurile de ncerc ri cenzurate se utilizeaz , n general, pentru produsele cu o fiabilitate mic (care se defecteaz frecvent), cale trunchiate se folosesc pentru produsele cu o fiabilitate mai mare. Utiliznd un plan de ncerc ri de tipul [n , F, K ) n vederea estim rii fiabilit ii a n produse identice, stabilite pe baza metodelor de e antionare, dintr-un lot de fabricat, cele n produse vor fi puse n func iune simultan, experimentul se va opri n momentul n care se nregistreaz c derea a K produse, dinainte stabilit, atunci: unde: t 1 ,t 2 ,.......,t K reprezint timpii de bun func ionare, n ore, pn la defectare a fiec rui produs. n situa ia folosirii unui plan de ncerc ri de tipul [n , C, K ) , experimentul va ncepe prin punerea simultan n func iune a celor n produse, iar n momentul defect rii unuia se nlocuie te cu altul nou; experimentul se opre te cnd s-au nregistrat cele K c deri stabilite ini ial, astfel: 23
MTBF = t 1 + t 2 + ........ + t K 1 + t K + ( n K ) t K n

MTBF =

n cazul planurilor de ncerc ri de tipul [n, F, T ) , m rimile n i T se fixeaz dinainte, iar num rul c derilor K ap rute n intervalul de timp stabilit T, constituie variabila aleatoare.
MTBF =

n tK n + K 1

Dac se utilizeaz un plan de ncerc ri de tipul [n , C, T ) , atunci:

MTBF = nT n+K

t 1 + t 2 + ........ + t K 1 + t K + ( n K )T n

1.4.3. Mentenabilitatea i disponibilitatea produselor industriale- no iune, indicatori de apreciere Mentenabilitatea este acea caracteristic a calit ii ce se refer la u urin a ntre inerii produsului i la posibilitatea ca atunci cnd acesta s-a defectat s i poat fi reparat i pus n func iune ntr-un timp minim, dinainte stabilit. Asigurarea mentenabilit ii presupune trei cerin e: accesibilitatea , adic posibilitatea de a ajunge cu u urin la subansamblul sau piesa uzat i a demont rii acestora (accesibilitatea trebuie asigurat nc din faza de proiectare a produsului, acordndu-se aten ie a ez rii diferitelor sale elemente constructive, nct demontarea unuia dintre acestea s se poat face f r demontarea altora sau cu demontarea a ct mai pu ine dintre ele); existen a service-lui (echipele de ntre inere i repara ii ale produc torului sau ale unei unit i specializate n service, trebuie s asigure ntre inerea corect a produsului i repararea ntr-un timp minim); asigurarea pieselor de schimb (ntreprinderile produc toare au obliga ia ca pe lng produsele finite ca atare, s asigure n cantit i corespunz toare i piesele de schimb pentru ntre inerea lor). n faza de proiectare a noului produs, mentenabilitatea poate fi anticipat , prin studierea datelor privind ntre inerea i repararea unor produse asem n toare. Se mai poate stabili i prin testarea prototipului, c ruia i se provoac inten ionat anumite defec iuni, n vederea determin rii unor parametri de mentenan . n faza de exploatare, mentenabilitatea poate fi calculat pe baza datelor din eviden ele unit ilor specializate n service sau a atelierului de service al ntreprinderii produc toare. Mentenabilitatea produsului poate fi caracterizat (dimensional ) cu ajutorul a doi indicatori: media timpului de repara ie (MTR):
MTR =

ti
i =1

n care:

- durata unui caz de repara ie, ore; - num rul repara iilor efectuate la produsul sau la produsele de acela i tip supuse deservirii. Aceast formul de calcul poate fi utilizat , cu rezultate acceptabile, numai n cazul unor produse mai simple din punct de vedere constructiv. n cazul produselor complexe trebuie s avem n vedere c diferitele sale componente nu au, toate, aceea i fiabilitate, deci, nu au toate aceea i rat a c derilor .De aceea, n toate cazurile n care se cunoa te- pe cale experimental - rata c derilor componentelor constructive ale produsului, media timpului de repara ie a

t r

24

unui produs de tipul respectiv trebuie calculat ca o medie aritmetic ponderat , dup formula:
MTR =

ti i
i =1

i
i =1

- componentele produsului; - durata medie a unei repara ii pentru componenta de tipul i, ore; - rata c derilor componentei i (frecven a orar a defect rilor). i rata medie a repara iilor ( ) reprezint frecven a medie a repara iilor la produsele de acela i fel n unitatea de timp (num rul mediu de deserviri n unitatea de timp), adic :
= 1 MTR

n care: i=1,n ti

Caracterizarea cea mai complex a calit ii produsului care ine seama, att de fiabilitatea, ct i de mentenabilitatea acestuia, se face prin indicatorul disponibilitatea produsului (D). Disponibilitatea produsului arat , n m rime relativ , m sura n care acesta se afl la dispozi ia utilizatorului- deci n stare de func ionare- pe ntreaga sa durat de via , adic :
D= MTBF = MTBF + MTR +

Pentru produsele nereparabile, disponibilitatea se confund cu fiabilitatea acestora.

BIBLIOGRAFIE
Badea,F., Managementul produc iei, Curs format digital http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=80&idb= Cr ciun,L.,Managementul produc iei, Ed.Printxpert, Craiova, 2011 Everett, E.A.Jr., Ebert,R.J., Managementul produc iei i al opera iunilor, Ed. TEORA,Bucure ti, Militaru, Ghe., Managementul produc iei i al opera iunilor,Editura ALL, Bucure ti, 2008

25

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL CALITII

n cadrul economiei globale a acestor ani, consumatorii pot alege produse i servicii oferite de diferii productori. Ceea ce va distinge ntotdeauna un productor de concurenii si este raportul calitate/pre. Cu ajutorul calitii firma productoare ctig reputaie pe pia, n lipsa ei, ansele desfurrii unor activiti pe termen lung sunt limitate. n epoca noastr totul se schimb, chiar i semnificaia cuvintelor. Acesta este i cazul special al cuvntului calitate. Dintre numeroasele sensuri ale cuvntului calitate, dou capt o importan deosebit att din punct de vedere economic, ct i al managementului. ntr-o prim viziune, calitatea reprezint acele caracteristici ale produsului care corespund cerinelor clientului, asigurnd satisfacerea acestuia. Privit din acest punct de vedere, calitatea este orientat spre venit, scopul unei caliti superioare fiind asigurarea unei satisfacii ridicate a clientului, rezultatul reprezentndu-l creterea venitului. Pe de alt parte, ns, asigurarea unor caracteristici superioare i numeroase ale calitii necesit de obicei o investiie i implic astfel o cretere a costurilor. De aceea, o calitate superioar "cost mai mult". Din punctul de vedere al celei de-a dou viziuni, calitatea reprezint eliberarea de deficiene, constnd n eliminarea erorilor care necesit reluarea unor pri ale proceselor de producie sau care au ca rezultat eecul produsului, nemulumirea sau reclamaii din partea clientului. Pe aceast baz, calitatea este orientat ctre costuri. Scopul unei caliti superioare este lipsa defectelor iar, n aceast situaie, o calitate superioar "cost, de obicei, mai puin". Pe baza celor dou viziuni ale calitii, se poate observa orientarea acesteia ctre diferite elemente ale procesului economic: produs, proces de producie, costuri sau utilizator. Astfel, din punctul de vedere al produsului, calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor de calitate ale acestuia. Diferenele de ordin calitativ dintre produse se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora. n cazul procesului de producie, calitatea este privit din punctul de vedere al productorului. Pentru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat "de calitate" atunci cnd corespunde specificaiilor. Orice abatere de la specificaii nseamn o diminuare a calitii. Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificaiilor s nu fie un produs de calitate. Calitatea produselor poate fi definit prin intermediul costurilor i, implicit, al preurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat "de calitate" atunci cnd ofer anumite performane (caracteristici de calitate) la un nivel acceptabil al preului. Potrivit orientrii spre utilizator, calitatea reprezint aptitudinea produsului de a fi corespunztor pentru utilizare. Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristici de calitate, diferite ale produselor. Caracteristicile de calitate prin intermediul crora se asigur operaionalizarea calitii produselor i la care se face adesea referire n literatura de specialitate sunt reprezentate de: caracteristici de baz; caracteristici complementare; fiabilitatea (sigurana n exploatare); conformitatea cu prototipul; durabilitatea (utilizarea un timp ct mai ndelungat fr a fi nevoie de reparaii); mentenabilitatea (uurina ntreinerii); caracteristici estetice; calitatea perceput de client; n evaluarea calitii produselor pot fi luate n considerare fie oricare dintre aceste dimensiuni, sau pot fi intercorelate n funcie de situaia dat.

26

2.1. Managementul calitii i procesele specifice

Managementul calitii este partea component a managementului unei organizaii n care planificarea strategic, alocarea resurselor i alte activiti sistematice (planificarea, activitile operaionale, evaluarea i controlul calitii) sunt ndreptate ctre atingerea calitii. Juran a definit managementul calitii pornind de la procesele sale care alctuiesc, n viziunea proprie, trilogia calitii (figura 2.1.). Aceasta este alctuit din: planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. Caracteristica de baz a acestor trei procese este reprezentat de interdependena lor.
Planificarea Calitii

Controlul Calitii (n timpul operaiilor)

Vrf sporadic

40 Costul Calitii Reduse

Zona iniial a

controlului calitii

mbuntirea calitii

20
Iniierea operaiilor

Pierderea cronic
(oportunitate pentru mbuntire)

0 Timp

Figura 2. 1. Trilogia calitii Fiecare dintre cele trei procese urmrete totodat o secven inamovabil i invariabil de pai, aplicabil n aria corespunztoare, indiferent de ramura industrial, funciune, cultur sau orice alt element. I. Diagrama trilogiei lui Juran este un grafic care poziioneaz timpul pe axa X i costul calitii inferioare pe axa Y. II. Activitatea iniial este planificarea calitii. Proiectanii determin clienii i cerinele acestora, crend apoi proiecte ale proceselor i produselor care s corespund cerinelor clienilor. n final, ei prezint proiectele executanilor. Executai procesul, creai caracteristicile produselor i ndeplinii cerinele clienilor. III. Operaiile sunt declanate. IV. Curnd, dup momentul declanrii operaiilor, se observ c procesul desfurat nu este realizat n proporie de 100% aa cum fusese planificat. Adesea, mai mult de 20% din activitile realizate trebuie reluate datorit deficienelor nregistrate la nivelul calitii. V. Pierderea nregistrat este cronic (repetitiv). Motivul apariiei acestei pierderi se datoreaz procesului de producie care a fost planificat i proiectat n acest mod (prevznd o anumit marj de pierdere). 27

Noul spaiu al Controlului Calitii

VI. Dac se respect pas cu pas toate conveniile prestabilite n proiect, atunci executanii nu vor putea elimina pierderea repetat. De aceea, ei trebuie s iniieze controlul calitii pentru a preveni nrutirea situaiei. VII. De asemenea, de-a lungul cursului pierderii cronice se observ un vrf sporadic care crete nivelul pierderilor la peste 40%. Apariia acestuia se datoreaz unor evenimente neprevzute cum ar fi eecuri sau ntreruperi ale proceselor sau erori umane. Ca parte integrant a controlului calitii vor fi luate msuri, aciuni corective, pentru a se reveni la starea iniial a nivelului erorilor (nivelul cronic planificat) de aproape 20%. VIII. Totodat, de-a lungul noului curs de la vrful sporadic, pierderea cronic a fost adus la un nivel mult inferior celui original. Acest rezultat pozitiv se datoreaz celui de-al treilea proces al trilogiei, mbuntirea calitii. De fapt, din grafic se poate observa c pierderea cronic a reprezentat o oportunitate pentru mbuntire, iar paii descrii au fost parcuri pentru realizarea mbuntirii calitii. Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina deficienele produselor, pe axa vertical sunt reprezentate elemente cum ar fi costul calitii inferioare; rata erorilor; procentul defectelor. Pe aceast ax valoarea superioar este 0, iar intervalul (0, +N) cuprinde valori inferioare din punctul de vedere al calitii. Rezultatele reducerii deficienelor sunt reducerea costului calitii inferioare, reducerea nemulumirii clienilor .a. Cnd graficul trilogiei lui Juran este utilizat pentru a determina caracteristicile produselor, scala vertical se modific. n acest caz, pe aceasta pot fi prezentate elemente cum ar fi procentul aprovizionrii la timp; nr. produse vndute la 1000 produse fabricate etc. Pentru acest tip de grafic, intervalul (0, +N) indic valori superioare, n timp ce, privit generic, axa Y reprezint de fapt capacitatea produsului de a se vinde. n plus, etapele managementului calitii sunt nsoite de costurile calitii, pe care Juran le-a grupat n patru categorii: Costurile interne ale defectelor/erorilor costurile aprute ca urmare a identificrii unor defecte naintea livrrii produsului ctre client; Costurile externe ale defectelor/erorilor costurile aprute ca urmare a identificrii unor defecte dup livrarea produsului ctre client; Costurile de evaluare costurile activitilor de evaluare a gradului de conformitate a produsului cu cerinele stabilite; Costurile de prevenire costurile datorate activitilor de prevenire sau reducere a defectelor. De subliniat este faptul c toate cele patru categorii de costuri ale calitii sunt legate att de mediul produciei ct i de cel al serviciilor. 2.1.1 Planificarea calitii 2.1.1.1.Definiia i caracteristicile planificrii calitii Planificarea calitatii reprezinta un proces structurat care, urmarind fazele crearii produselor sau serviciilor, stabileste obiectivele intreprinderii in domeniul calitatii, resursele necesare pentru realizarea lor si garanteaza faptul ca cerintele clientilor vor reprezenta rezultatul final. Instrumentele si metodele planificarii calitatii vor fi intotdeauna insotite de elementele tehnice specifice produsului realizat si livrat, garantand astfel faptul ca produsul finit indeplineste conditiile tehnice si cerintele clientilor care il cumpara si il utilizeaza. Procesul planificarii calitatii si metodele, instrumentele si tehnicile specifice au fost create si aplicate cu scopul eliminarii sau diminuarii lipsurilor (lacunelor, golurilor = GAP) calitatii. Lacunele calitatii pot rezulta din diferite situatii, in functie de care au si fost clasificate. De asemenea, s-a realizat corespondenta intre fiecare tip de lacuna si etapa planificarii calitatii pe baza careia se elimina sau se diminueaza lacuna. 28

Prima componenta a lacunei calitatii este lacuna intelegerii, adica neintelegerea cerintelor clientului. Uneori acesta lacuna apare deoarece producatorul pur si simplu nu tine seama de clienti (cine sunt si care le sunt cerintele). Mult mai adesea, lacuna apare deoarece firma producatoare are o incredere eronata in capacitatea sa de a intelege cu exactitate ce vrea clientul. De asemenea, un alt tip de lacuna, cea a perceptiei, este generata de esecul intelegerii clientului si a cerintelor sale. Al treilea tip este reprezentat de lacuna proiectarii. Chiar daca exista o cunoastere perfecta a cerintelor si perceptiilor clientului, numeroase firme vor da gres in ceea ce priveste crearea unor proiecte pentru bunurile si serviciile produse care sa corespunda in intregime cunoasterii clientilor si a cerintelor acestora. O parte a esecului este generata de faptul ca oamenii care intr-adevar inteleg clientii, cerintele si perceptiile acestora, sunt izolati de cei care proiecteaza sau produc. In plus, proiectantilor le lipsesc adesea instrumentele simple cu ajutorul carora sa combine propria experienta tehnica cu o intelegere a cerintelor clientilor pentru a crea un produs cu adevarat superior. Lacuna procesului reprezinta tipul pe baza caruia numeroase proiecte reusite vor fi supuse esecului deoarece procesul prin care sunt create produsele sau livrate serviciile nu este capabil sa se conformeze proiectului. Ultimul tip este cel al lacunei operatiilor. Mijloacele prin care procesul este aplicat si controlat pot crea deficiente suplimentare in cadrul livrarii produsului sau serviciului finit. Asa cum s-a mentionat, intre fiecare tip de lacuna si pasii planificarii calitatii, exista legaturi stranse, pe baza carora sunt eliminate sau diminuate lipsurile. Primul pas, stabilirea proiectului, furnizeaza obiectivele clare, directia si infrastructura necesare pentru eliminarea lacunelor calitatii. Urmatorul pas prevede identificarea sistematica a tuturor clientilor. Este imposibil sa se elimine lacuna intelegerii daca mai persista incertitudinea sau ignoranta in ceea ce priveste identitatea clientilor. Descoperirea cerintelor clientilor furnizeaza intelegerea completa necesara pentru a proiecta un produs care sa satisfaca toate aceste cerinte. De asemenea, perceptiile clientilor sunt evaluate in mod explicit astfel incat lacuna perceptiei sa fie evitata. Pasul crearii produsului utilizeaza atat instrumentele planificarii calitatii cat si tehnologia ramurii pentru a crea un proiect care sa indeplineasca cerintele clientilor, eliminand astfel lacuna proiectarii. Lacuna procesului este eliminata prin crearea procesului. Tehnicile planificarii calitatii asigura faptul ca procesul este capabil sa furnizeze produsul asa cum a fost proiectat. In sfarsit, lacuna operatiilor este eliminata prin intermediul elementelor de control ale procesului care il mentin operand la intreaga sa capacitate. De asemenea, eliminarea cu succes a lacunei operatiilor depinde de transferul eficient al proiectelor catre fortele de productie. 2.1.1.2.Metode utilizate in planificarea calitatii Dezvoltarea Funciei Calitate - Quality Function Deployment (QFD) Reprezinta o metoda utilizata in domeniul planificarii calitatii, in scopul realizarii unor produse ale caror caracteristici de calitate sa corespunda cerintelor exprimate si implicite ale clientilor. Principiul de baza al metodei il reprezinta satisfacerea asteptarilor si a dorintelor clientilor sau utilizatorilor in fiecare dintre etapele traiectoriei produsului. Toate activitatile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului si nu a producatorului. Punctul de plecare in realizarea unor produse noi sau imbunatatirea celor existente trebuie sa-l constituie identificarea si evaluarea cerintelor clientilor. Acestea sunt transpuse apoi in specificatii, pe baza carora se vor desfasura activitatile de realizare a produselor. Grafic, QFD poate fi prezentata cu ajutorul unei diagrame speciale, numita Casa Calitatii. 29

Zona centrala a diagramei este un tabel cu doua intrari: pe linie sunt mentionate cerintele clientilor, iar pe coloana, caracteristicile de calitate care raspund cerintelor. La intersectia liniilor cu coloanele este pusa in evidenta corespondenta dintre asteptarile clientilor si caracteristicile de calitate ale produsului. Cu ajutorul aceastei matrici a relatiilor se pot stabili deficientele privind caracteristicile specificate, acestea putand fi eliminate inaintea utilizarii specificatiilor in procesul realizarii produselor. Metoda QFD este aplicata in patru faze: 1. se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe baza cerintelor clientilor; 2. pornind de la aceste caracteristici, se stabilesc caracteristicile componentelor produsului; 3. rezultatul specificatiilor componentelor este reprezentat de cerintele procesului de prelucrare; 4. pe baza acestor cerinte sunt stabilite mijloacele de realizare si verificare a produsului. Stare Eroare i Analiza Efectelor - Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) FMEA este o metoda de analiza a defectarilor potentiale ale unui produs sau proces, in scopul planificarii masurilor necesare pentru prevenirea aparitiei acestora. Prin aplicarea acestei metode se diminueaza riscul aparitiei defectelor in proiectarea si realizarea produselor, reducandu-se de asemenea costurile aferente etapelor mentionate. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. Identificarea functiilor produsului (procesului) analizat, evidentierea defectelor potentiale, evaluarea gravitatii lor si stabilirea cauzelor si a masurilor care trebuie luate pentru a preveni aparitia defectelor; 2. Analiza defectelor, inventariind toate defectele potentiale si stabilind modul de defectare; 3. Evaluarea efectelor si a importantei defectelor, prin prisma a doua criterii: probabilitatea de aparitie "A" si probabilitatea de detectare "D". In ceea ce priveste evaluarea importantei "I" a defectelor se tine seama de anumite reguli si scari de notatie. Pe baza lui A si D si a lui I se determina coeficientul de risc CR:

CR = A D I

Acest coeficient ia valori intre 0 si 1000. Se considera ca sunt necesare masuri pentru prevenirea defectelor potentiale atunci cand CR este mai mare decat 100. 2.1.2. Controlul calitii Controlul calitii reprezint un proces utilizat pentru a conduce operaiile i activitile astfel nct s asigure stabilitatea acestora (s previn schimbrile nefavorabile i s menin "starea de fapt" planificat i proiectat). Pentru asigurarea stabilitii, procesul controlului calitii evalueaz performana actual; compar performana cu obiectivele stabilite; acioneaz asupra diferenelor. De-a lungul ctorva decade, cuvntul "control" a avut un neles larg, care a inclus conceptul de "planificare a calitii". Apoi, au avut loc modificri, att teoretice ct i practice, care au restrns nelesul "controlului calitii". n prezent, n Europa i USA, termenul "controlul calitii" capt un sens restrns, aa cum a fost definit anterior, n timp ce, completitudinea din punctul de vedere al proceselor calitii este exprimat prin intermediul termenului "managementul calitii totale" (total quality management = TQM). Pn n 1997, n Japonia "controlul calitii" avea un neles larg, fiind privit ca un Control al Calitii la Nivelul ntregii Companii (concept creat de Ishikawa) care implica participarea la controlul calitii a tuturor membrilor firmei (de la top management pn la angajaii de pe nivelurile inferioare). Corelnd organizarea firmei cu controlul calitii, Ishikawa a grupat metodele statistice specifice (Diagramele Pareto, 30

Diagramele Cauz-Efect, Stratificarea, Histogramele, Graficele i diagramele de control Shewhart, Diagramele de dispersie i listele de verificare) n trei categorii, afirmnd c metodele intermediare i avansate sunt destinate specialitilor, iar metodele elementare trebuie nsuite de ntregul personal al firmei. n plus, Diagramele Pareto i Diagramele CauzEfect (Ishikawa sau Fishbone), erau utilizate ca instrumente sistematice pentru descoperirea, sortarea i documentarea cauzelor variaiei calitii la nivelul proceselor de producie. ncepnd cu 1997, japonezii au nlocuit "controlul calitii totale" cu "managementul calitii totale" pentru a se alinia terminologiei universal folosite. n plus, de cele mai multe ori, controlul i asigurarea calitii sunt privite ca un tandem. Cele dou concepte au n comun urmtoarele elemente: ambele evalueaz performana; ambele compar performana cu obiectivele; ambele acioneaz asupra diferenelor; Oricum, ele difer unul de altul prin: Controlul calitii: 1. scopul fundamental este meninerea controlului; 2. performana este evaluat i comparat cu obiectivele de-a lungul operaiilor; 3. informaiile rezultate sunt obinute i utilizate de ctre executani. Asigurarea calitii: 1. scopul fundamental este verificarea meninerii controlului; 2. performana este evaluat dup ncheierea operaiilor; 3. informaiile rezultate sunt furnizate att executanilor ct i altor entiti care le solicit (managementul funcional sau de la nivelul superior, clienii, organismele de control, guvernamentale, legale etc.) Caracteristic procesului controlului calitii este faptul c acesta include "curba feedback-ului" (feedback loop). Aceast curb este un element universal, fundamental pentru orice problem aprut la nivelul controlului calitii. Se aplic tuturor tipurilor de operaii din industria bunurilor sau serviciilor, care genereaz sau nu profit, tuturor nivelurilor ierarhice, de la directorul executiv la angajaii de pe nivelurile inferioare ale organizaiei. n figura urmtoare, sunt prezentate etapele controlului calitii i curba feedback-ului.
Alegerea subiectului controlului calitii Stabilirea mijloacelor utilizate pentru msur i control Stabilirea standardelor de performan Msurarea performanei actuale Compararea cu standardele
Necoresp

Coresp

Aplicarea aciunilor corective asupra diferenelor

Figura 2.2.Controlul calitii i feedback loop

31

Feedback loop

2.1.3. mbuntirea calitii mbuntirea calitii cuprinde activitile desfurate n cadrul fiecrei etape a realizrii unui produs, urmrind mbuntirea performanelor proceselor i a rezultatelor acestor procese cu scopul satisfacerii cerinelor clienilor n condiii de eficien. Finalitatea activitilor de mbuntire o formeaz obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat (prevzut prin standarde sau specificaii). Prima form a mbuntirii a fost reprezentat de reacia n lan (creat de Deming n anii 50), care sublinia c mbuntirea calitii nu este o opiune costisitoare, ci un imperativ strategic, esenial pentru supravieuirea oricrei activiti. Odat cu mbuntirea calitii, se va mbunti i productivitatea, deoarece un numr redus de erori implic o pierdere redus. n schimb, creterea productivitii, conduce la reducerea preurilor. Cuplat cu o calitate superioar, reducerea preurilor poate conduce la obinerea unei pri de pia mai mari, care va avea ca rezultat att meninerea n activitile specifice, precum i crearea de noi locuri de munc. Dei n prezent, logica este clar i normal, n anii 50 mesajul era unul revoluionar, mai ce seam pentru managerii orientai ctre limitarea costurilor de dragul sporirii performanelor financiare pe termen scurt. Alturi de teoria reaciei n lan, Deming a fost creatorul Ciclului P-D-C-A, reprezentnd cea mai utilizat metod prin care se urmrete mbuntirea continu. Constituit ca un grup de pai ce trebuie repetai pe calea ctre mbuntirea continu, acest ciclu include: Plan (planificarea mbuntirii); Do (testarea planului prin aplicarea sa); Check (verificarea conformitii dintre rezultatele planificate i cele obinute); Act (implementarea planului). Odat implementat, planul/produsul/serviciul va fi mbuntit trecndu-l printr-un nou ciclu P-D-C-A. Considerat cea mai important funcie a managementului calitii, mbuntirea calitii este orientat ctre creterea venitului i ctre reducerea deficienelor, fiecare orientare avnd specifice anumite tipuri de activiti. mbuntirea calitii orientat ctre creterea venitului are activiti specifice cum ar fi: dezvoltarea produselor prin crearea de noi caracteristici care satisfac cerinele clienilor i duc la creterea veniturilor; mbuntirea proceselor pentru a reduce ciclul furnizrii unor servicii mai bune clienilor. mbuntirea calitii orientat ctre reducerea deficienelor care duc la apariia pierderii cronice este caracterizat de desfurarea unor activiti ca: creterea eficienei proceselor de producie; reducerea ratelor erorilor. n ambele situaii, rezultatul final este reprezentat de mbuntirea calitii, chiar dac procesele prin care aceasta este obinut se difereniaz unele de celelalte. mbuntirea calitii orientat ctre creterea venitului este iniiat prin stabilirea unor noi obiective (noi caracteristici ale produselor, reducerea ciclului furnizrii unor servicii etc). Atingerea acestor obiective necesit diferite tipuri de planificare, printre care i planificarea calitii. n acelai timp, n cazul mbuntirii calitii orientat ctre reducerea deficienelor care duc la apariia pierderii cronice, obiectivele i procesele specifice sunt deja stabilite ns nu toate produsele realizate sunt conforme cu obiectivele. n aceast situaie, pentru a reduce pierderea cronic nu se va mai aplica procesul planificrii calitii, ci se determin cauzele care au dus la apariia neconformitii cu obiectivele i se aplic remediile pentru a ndeprta cauzele, aplicndu-se controlul calitii. 32

Chiar dac n trecut, mbuntirea continu specific celor dou tipuri de calitate a avut niveluri diferite de dezvoltare (muli manageri au acordat i nc acord o importan mai mare creterii vnzrilor dect reducerii costurilor), acest proces este necesar ambelor tipuri de calitate avnd n vedere faptul c acestea sunt supuse presiunii competitivitii.

2.2. Standardele ISO 9000

Rapida adoptare i implementare a standardelor ISO 9000 precum i dezvoltarea infrastructurii organismelor de certificare/nregistrare, a organismelor de acreditare, apariia consultanilor, auditorilor, a studiilor cu privire la standarde este fr precedent. Ceea ce trebuie remarcat este faptul c standardizarea, ca baz a standardelor ISO 9000, cuprinde activitile a dou arii intercorelate: conceperea, planificarea, realizarea, promovarea i comercializarea standardelor; conceperea, planificarea, promovarea, aplicarea, controlul, i ntreinerea implementrii standardelor. n 1946, institutele naionale de normalizare i standardizare au fondat la Geneva federaia proprie, Organizaia Internaional de Standardizare, ISO. National Standards Policy Advisory Committee (USA) definete standardele astfel: Standardele sunt un ansamblu de reguli, condiii i cerine privind definirea, clasificarea componentelor, specificarea materialelor i a performanei operaiilor, definirea procedurilor, msurarea calitii produselor, sistemelor, serviciilor i practicilor. Standardele ISO 9000 au fost create mai ales pentru a facilita comerul internaional. n era ante-ISO 9000, existau numeroase standarde, att la nivel naional ct i internaional. Acestea erau create pentru a rspunde cerinelor exprimate de industriile militar i nuclear i, ntr-o msur mai redus, pentru utilizarea comercial i industrial. Cu toate c aveau numeroase elemente comune, aceste standarde nu au fost suficient de consistente n ceea ce privete terminologia sau coninutul pentru a fi utilizate n comerul internaional. 2.2.1. Evoluia standardelor ISO 9000 Primele standarde ISO 9000 (create, revizuite i mbuntite de Comitetul Tehnic 176 al ISO) au aprut n 1987 i erau alctuite din ISO 9000, 9001, 9002, 9003 i 9004. ISO 9000 definea i prezenta conceptele fundamentale ale calitii, furniznd linii orientative n ceea ce privete selectarea i aplicarea fiecrui standard; ISO 9001 prezenta un model al asigurrii calitii produsului/serviciului n fazele de proiectare, dezvoltare, producie, instalare i service; ISO 9002 prezenta un model al asigurrii calitii n fazele de producie i instalare a sistemelor fabricate; ISO 9003 prezenta cerinele asigurrii calitii n fazele de control i testare final; ISO 9004 prevedea linii orientative n aplicarea standardelor pentru managementul i sistemele calitii. ISO 9000 i ISO 9004 reprezentau standarde de baz i cu un caracter orientativ, descriind elementele necesare pentru ndeplinirea cerinelor subliniate de standardele ISO 9001, 9002 i 9003. Datorit modificrilor ample care au loc n cadrul economiilor n continu schimbare, sa prevzut ca standardele ISO 9000 s fie revzute i modificate din cinci n cinci ani. Dup 1987 au fost publicate numeroase standarde suplimentare astfel nct, n prezent, intervalul de numerotare al acestora a depit 10000 (ISO 10000). n anii 1994, 2000, 2005 i 2008 au avut loc verificarea i mbuntirea standardelor. Dup verificarea din 1994, standardele s-au aflat ntr-o faz tranzitorie. Viziunea 2000 a

33

propus 4 obiective prin care standardele ISO 9000 sunt meninute la un nivel ce le permite satisfacerea continu a cerinelor pieei: universalitatea: adoptarea i utilizarea standardelor la nivel mondial; compatibilitatea curent: utilizarea n paralel fr s duc la apariia de conflicte ntre cerinele specifice; compatibilitatea viitoare: revizuiri de perspectiv realizate cu acceptul utilizatorilor; flexibilitatea viitoare: utilizarea unei arhitecturi care permite ncorporarea cu uurin de noi caracteristici. Astfel, n 2000 (noiembrie 1999), ca urmare a celei de-a doua verificri creia i-au fost supuse, standardele ISO 9000 au suferit urmtoarele schimbri majore: cele trei standarde ISO 9001, 9002 i 9003 au fost reunite ntr-un singur standard, ISO 9001; standardele au fost orientate cu precdere ctre metodele de mbuntire continu i ctre managementul i planificarea resurselor; structura standardelor a fost modificat. s-a urmrit usurina n utilizare, limbaj clar, usor de tradus si de neles; compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 (pentru managementul de mediu) si mai nou cu ISO 22000 (pentru managementul siguranei alimentelor), OHSAS 18001 (sigurana i securitate n munc); focalizarea mai mare asupra mbunatairii continue si a satisfaciei clientului. Efectul schimbrilor a fost reprezentat de accentul deosebit pus pe resursele umane i materiale, pe satisfacia clientului i pe mbuntirea organizaional. n prezent, familia ISO 9000 cuprinde urmtoarele standarde principale: 1) ISO 8402 (Vocabularul Calitii); 2) ISO 9000:2006 (Concepte i Terminologie ale Managementului i Asigurrii Calitii); 3) ISO 9001:2008 (Cerine ale Asigurrii Calitii); 4) ISO 9004:2000 (Linii orientative pentru Managementul Calitii Organizaiilor); 5) ISO 10011 :1994 ( Linii orientative pentru Auditul Sistemelor de Management al Calitii). 6) ISO19011:2003 Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al calitaii si/sau al mediului. Dintre acestea, doar standardul ISO 9001 este un standard care asigur certificarea i nregistrarea, celelalte fiind folosite doar n scopuri de informare i orientare. 2.2.2. Caracteristici ale familiei de standarde ISO 9000 Standardele ISO 9000 au avut un impact deosebit asupra comerului internaional i a implementrii sistemului calitii de ctre organizaii, fiind adoptate de peste 100 de state i grupuri regionale. Standardele se aplic tuturor categoriilor generice de produse (tabelul 3.1.): hardware, software, materii prime sau materiale prelucrate (produse) i servicii. Standardele furnizeaz linii directoare sau formuleaz cerine cu privire la elementele de baz necesare n cadrul unui sistem de management, dar nu stabilesc modul de implementare al acestor elemente, avnd un caracter generic. Cu ajutorul lor sunt descrise elementele sistemului calitii fr ns s fie descris modul cum acestea trebuie implementate n cadrul unei firme. Acest caracter non-prescriptiv confer standardelor larga lor aplicabilitate la numeroase produse sau activiti. Standardele ISO 9000 snt fondate pe conceptul conform cruia asigurarea calitii produsului este cel mai bine realizat prin aplicarea simultan a dou tipuri de standarde: standardele produsului (specificaii tehnice); standardele sistemului calitii (sistemul de management). 34

Cele dou tipuri de standarde snt diferite (separate) i complementare, dnd certitudinea c produsele vor ndeplini cerinele calitii. Unele dintre standardele familiei ISO 9000 conin cerine, iar altele conin linii directoare. Astfel, ISO 9001 prevede cerinele calitii, definind modele ale sistemului calitii folosite n scopul asigurrii calitii. Textul acestui standard este conceput n termenii verbului "voi ../vom ..", cu sensul c elementele formulate sunt obligatorii. ISO 9004 descrie toate liniile directoare cu ajutorul crora poate fi dezvoltat i implementat un sistem al calitii. Textul acestui standard este frazat n termenii verbului "o s .../ar ..." cu sensul c elementele definite reprezint recomandri. Aria ISO 9004 este mai larg dect cea a ISO 9001, deoarece acoper nu numai caracteristicile sistemului calitii care dau ncredere clientului n calitatea produsului, dar i acele caracteristici necesare eficienei organizaionale. Odat cu modificarea care a avut loc n anul 2000 (noiembrie 1999), standardele ISO 9000 au cptat o nou structur. Astfel, n prezent standardele care alctuiesc familia ISO 9000 sunt trei: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Ca i n trecut, ISO 9001:2000 cuprinde cerine care trebuie respectate, incluznd fostele ISO 9001, 9002 i 9003, iar standardele ISO 9000 i 9004:2000 cuprind linii orientative (directoare). Ceea ce trebuie subliniat este faptul c aceste trei standarde sunt standarde de proces i nicidecum standarde de produs, aplicndu-se tuturor tipurilor de organizaii din toate ramurile i ariile.

2.3. Sistemele calitate

2.3.1. Sistemele calitate: controlul si asigurarea calitii Rapida adoptare si implementare a standardelor ISO 9000 precum si dezvoltarea infrastructurii organismelor de certificare/inregistrare, a organismelor de acreditare, aparitia consultantilor, auditorilor, a studiilor cu privire la standarde este fara precedent. In acest mediu, in numeroase sectoare ale activitatii industriale, obtinerea calitatii este considerata ca necesitand numeroase niveluri calitate-practica care formeaza un sistem calitate. In acest context, managementul calitatii reprezinta aplicarea sistemului calitate in activitatea unei companii, grup sau echipe. Notiunea de sistem calitate generalizeaza abordarile care tind, de mai mult de 15 ani, sa faca din calitate un obiectiv major al firmelor. Sistemul calitate cuprinde prin definitie organizatia in ansamblu, procedurile, procesele si mijloacele necesare pentru a pune si a mentine in lucru managementul calitatii. Este, deci, alcatuit din totalitatea deciziilor luate in materie de calitate care pot fi aplicate unui organism, in totalitate sau partial, pe toata durata de viata a unui produs. In acest sens se poate preciza de asemenea ca managementul calitatii opereaza de-a lungul intregului sistem calitate. British Standards Institute defineste un sistem calitate ca un sistem de actiuni planificate pentru a asigura faptul ca, in mod constant, un produs sau serviciu atinge un nivel de calitate stabilit care satisface cerintele clientilor. Un sistem calitate reprezinta o retea a tehnicilor si mecanismelor de control care, in momentul in care se adera la ea, reduce posibilitatea utilizatorilor finali de a obtine orice altceva decat ceea ce au au dorit si au comandat. Desi implementarea sistemului calitate este instrumentul managerial care asigura in mod constant indeplinirea celor cinci criterii pentru ca un produs sa fie considerat de calitate: produsul sa nu aiba defecte; produsul sa indeplineasca sau sa depaseasca cererile proiectarii; produsul sa fie achizitionat de utilizator la pret bun; produsul sa fie furnizat la timp; 35

 produsul sa fie competitiv din punct de vedere al pretului. el nu garanteaza calitatea. Fiecare angajat al firmei are un mandat in baza caruia ridica si mentine integritatea sistemului si este responsabil pentru obtinerea calitatii. Terminologie specifica Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii. Managementul calitatii reprezinta managementul tuturor functiilor si activitatilor necesare pentru a obtine calitatea. El include definirea politicii calitatii si organizarea si implementarea in vederea asigurarii si controlului calitatii pentru toate serviciile interne si externe, procesele si produsele. Controlul calitatii se refera la ansamblul de actiuni operationale care permite, pe rand, conducerea unui proces si eliminarea neconformitatilor sau abaterilor in raport cu ceea ce era asteptat. Se poate adauga ca procesul de control al calitatii urmareste detectarea si corectarea erorilor in cadrul procesului de obtinere a produsului. In acelasi timp, asigurarea calitatii reprezinta toate acele actiuni planificate si sistematice, necesare pentru a da incredere in faptul ca bunurile sau serviciile vor satisface cerintele date. Multi producatori sunt mai familiarizati cu controlul calitatii si cu elementele sale caracteristice, reprezentate de detectarea si corectarea erorilor, decat cu asigurarea calitatii si orientarea sa catre prevenirea producerii erorilor. Controlul calitatii priveste insusi produsul realizat, in timp ce asigurarea calitatii se refera la integritatea si validitatea procesului care conduce la obtinerea produsului. In concluzie, asigurarea calitatii reprezinta un proces proactiv si preventiv, in timp ce controlul calitatii este un proces reactiv, de detectare si corectare a erorilor produsului. Principalul dezavantaj al controlului calitatii este reprezentat de faptul ca acesta reprezinta un proces reactiv, ce determina si corecteaza erorile dar nu preintampina producerea lor inca de la debutul procesului. Asigurarea calitatii este ansamblul de activitati prestabilite si sistematice utilizat in cadrul sistemului calitate si dezvoltat pornind de la nevoile de satisfacut, pentru a da incredere si siguranta in faptul ca o entitate va satisface exigentele de calitate. Asigurarea calitatii furnizeaza proceduri predeterminate pentru a asigura satisfacerea nevoilor exprimate de utilizatori, proprietari si organizatie. Ea nu are caracter de lege dar include toate standardele si procesele de planificare si monitorizare, evaluand si recomandand imbunatatiri sau modificari ale mediului. Asigurarea calitatii ar trebui sa fie independenta de subiectele sale, pentru o mai buna asigurare a obiectivitatii. Asigurarea interna a calitatii Pentru realizarea obiectivelor in domeniul calitatii, o firma trebuie sa creeze si sa implementeze un sistem al calitatii specific si adaptat activitatilor si proceselor realizate de catre intreprindere. Sistemul calitatii implica toate etapele ciclului vietii unui produs si ale proceselor, incepand cu identificarea nevoilor pietei pana la satisfacerea finala a cerintelor clientului. Standardul ISO 9004 descrie toate elementele cu ajutorul carora poate fi dezvoltat si implementat un sistem al calitatii adaptat nevoilor specifice intreprinderilor. El este utilizat pentru imbunatatirea proceselor intreprinderii care se refera la calitate. Nu este destinat pentru utilizari in situatii contractuale, reglementate, nu reprezinta un ghid pentru aplicarea celorlalte standarde si nu este utilizat pentru auditul sistemului calitatii in scopul certificarii acestuia. Standardul ISO 9004 prevede ca intreprinderea sa se orienteze catre marketing si proiectare, etape foarte importante pentru: determinarea si definirea nevoilor si a cerintelor clientului cu privire la produs; 36

elaborarea unor proiecte care sa permita realizarea produselor potrivit specificatiilor la un cost optim.

Asigurarea externa a calitatii Standardul ISO 9001-2008 defineste un model pentru asigurarea externa a calitatii. Acesta evidentiaza cerintele referitoare la sistemul calitatii, in vederea demonstrarii de catre furnizor a aptitudinii sale privind realizarea calitatii cerute si in scopul evaluarii acestei aptitudini de catre client sau o terta parte. Aceste cerinte nu se substituie ci, sunt complementare celor prevazute in specificatiile produselor. Astfel, standardul ISO 9001-2008, prevede cerintele referitoare la sistemul calitatii, aplicabile atunci cand trebuie demonstrata aptitudinea unui furnizor de a crea un produs (proiectare si fabricare). 2.3.2. Realizarea si implementarea unui sistem calitate ISO 9000 ISO 9000 defineste pasii de urmat conform standardelor internationale pentru obtinerea unui sistem calitate. Proiectarea si implementarea unui sistem calitate ISO 9000 sunt activitati importante, calitatea unui produs fiind in functie de procesul de proiectare si cel de realizare. Orice angajat, implicat in fabricarea unui produs, de la vanzatori pana la ingineri, contribuie la realizarea calitatii sistemului. Astfel, orice departament al companiei are anumite responsabilitati in ceea ce priveste calitatea. Deja, multe dintre elementele unui sistem calitate ISO 9000 exista in cadrul mai multor companii, dar responsabilitatile sunt impartite intre departamente, adesea depasind granitele acestora si sunt coordonate astfel incat sa furnizeze un nivel de control necesar pentru a le asigura conformitatea cu normele ISO 9000. In conformitate cu ISO 9000, sistemul calitate ar trebui sa fie proiectat pentru a utiliza cat mai mult posibil din structura existenta a companiei. Managementul si controlul fiecarui element al sistemului vor reveni unui departament sau unei anumite persoane, iar implementarea sistemului va necesita angajamentul managerilor de nivel superior si dorinta de a se implica a fiecarui departament din companie. Metodologia realizrii si implementrii unui sistem calitate Realizarea si implementarea unui sistem calitate ISO 9000 au loc de-a lungul a cinci faze. Fiecare faza este independenta, desi ele trebuie sa respecte o ordine secventiala. Fiecare companie are posibilitatea sa controleze durata fiecarei faze in parte precum si posibilitatea de a furniza optiunea completarii unei faze, separat si independent de expertii care sunt implicati in realizarea sistemului. De aceea, este de recomandat ca, pe perioada realizarii si implementarii proiectului, din personalul angajat al companiei sa fie aleasa o persoana investita cu autoritatea de a actiona in stransa legatura cu cei implicati in realizarea sistemului. Faza 1 Primul pas va consta in orientarea expertilor catre operatiile companiei unde vor implementa sistemul calitate. In cadrul unei vizite efectuate la companie, expertii cunosc structura interna si externa a organizatiei si furnizeaza o imagine de ansamblu cu caracter introductiv a cererilor sistemului calitate ISO. Aceasta va reprezenta informarea descriptiva detaliata care formeaza structura pornind de la care se va dezvolta in continuare documentatia sistemului calitate. Faza 1 se va incheia cu intocmirea orarelor si programelor pentru realizarea fazelor proiectului. Faza 2 In cadrul trecerii de la faza intai la faza doi, i se va cere echipei de experti sa aiba complete toate cererile de informatii ale sistemului calitate ISO. Pornind de la acest punct, expertii vor concepe si dezvolta politicile si procedurile detaliind operatiile firmei pentru care isi desfasoara activitatea. La mijlocul acestei faze, se va coordona o revizuire a progresului proiectului, a informatiilor furnizate si se va facilita completarea informatiilor adunate pana 37

acum. Aceasta faza necesita un canal de comunicatie deschis permanent, cu caracter constant, intre experti si firme printr-o persoana de legatura stabilita de catre companie. Toate acestea vor sta la baza asigurarii unui caracter efectiv al documentatiei intocmita prin utilizarea informatiilor aflate in continua miscare. Faza 3 In completare la faza a doua, copiile proiect ale politicilor si procedurilor, ale manualelor cu instructiuni de desfasurare a activitatii vor fi pregatite pentru revizuire si aprobare de catre angajatul companiei. Organizatia va putea revizui si aproba manualele pentru a se asigura de faptul ca acestea descriu cu acuratete activitatile care vor fi desfasurate. De-a lungul unei a treia intalniri, expertii vor revizui manualele sistemului calitatii impreuna cu angajatul companiei si cu reprezentanti ai echipei manageriale si vor compara continutul manualelor cu practicile intregii organizatii. Schimbarile finale vor fi facute la manualele aflate in pregatire pentru completarea acestora si obtinerea textului final. Manualele completate vor furniza baza pentru echipa de pregatire in a patra faza a proiectului. Faza 4 In cadrul acestei faze, angajatii vor fi antrenati pe baza unui set complet de politici, proceduri si instructiuni de munca care compun sistemul calitate, revizuindu-se in mod detaliat politicile, procedurile si instructiunile de munca. Tot acum angajatii companiei au posibilitatea sa evalueze si sa amendeze documentatia, acesta reprezentand elementul final care sta la baza realizarii unui audit al sistemului. Procesul de audit va include o evaluare a principalelor motive ale esecului si va cauta sa elimine aceste potentiale capcane. Fiecare dintre sesiunile de lucru si pregatire (doua ore aproximativ) va fi realizata pentru grupuri de angajati ai unui departament din cadrul organizatiei. Aceasta faza a programului este optionala si poate fi realizata de catre angajati din interiorul organizatiei fara sa se apeleze la experti. Faza 5 Faza finala a proiectului este alcatuita dintr-o simulare a unui audit cu trei participanti al sistemului calitate. Odata ce sistemul a fost implementat pentru un minimum de 30 de zile, angajatii pregatiti vor desfasura un numar de audituri interne ale elementelor sistemului calitate. In cadrul acestui proces, expertii vor avea responsabilitatea unui audit complet de precertificare al sistemului calitate. Acest audit detaliat va include o revizuire a manualelor procedurilor si politicilor ca si un audit complet al operatiei actuale. Procesul este proiectat sa ofere organizatiei oportunitatea de a corecta orice problema potentiala din sistem inainte ca certificarea auditului actual sa aiba loc. De asemenea, furnizeaza o imagine a modului in care procesul de certificare a auditului actual va avea loc. Auditul pre-certificare va include: o revedere a manualelor ce cuprind politicile si procedurile in scopul determinarii conformitatii cu cererile certificarii ISO; un audit pre-certificare localizat care utilizeaza metodele standard ale unui audit cu trei participanti; un raport scris al schimbarilor recomandate in urma auditului pentru orice neconformitate care ar putea impiedica procesul certificarii. Pasul urmator este reprezentat de inregistrare care va avea ca responsabilitate auditul certificarii. Decizia cine va desfasura certificarea este lasata pentru ultima parte a procesului pentru a asigura faptul ca auditorul poate realiza cerintele companiei. Acesta este cel mai critic pas al procesului si implica actualul audit cu trei participanti al sistemului calitate. Costul si durata acestei componente sunt in intregime dependente de fiecare companie si de autoritatea care va realiza inregistrarea. Elementul final il reprezinta implementarea oricarei ajustari a sistemului calitate bazata pe comentariile auditorilor. Expertilor nu le revine responsabilitatea acestui serviciu in cadrul

38

acestei faze si vor lucra impreuna cu compania pentru a asigura faptul ca toate ajustarile sunt realizate astfel incat sa includa nevoile auditului. 2.3.3. Certificarea si inregistrarea sistemelor calitatii Pentru certificarea/inregistrarea diferitelor organizatii este nevoie de o activitatea de auditare. De obicei, in ceea ce priveste calitatea, auditurile sunt realizate de catre/asupra firmelor furnizoare. Astfel, apare situatia in care fiecare firma a lantului cerere/oferta este subiectul unor audituri periodice ale managementului calitatii realizate de clienti si poate, la rindul ei, sa investigheze furnizorii proprii. Adesea, se genereaza o cantitate mare de efort redundant datorita faptului ca fiecare organizatie este auditata de mai multe ori pentru determinarea acelorasi cerinte, iar auditurile devin un element semnificativ al costurilor atit pentru organizatiile auditor cat si pentru cele auditate. In acest caz, crearea si dezvoltarea certificarii sistemelor calitatii este un mijloc de a reduce efortul acestor audituri. Un audit calitate este o inspectare si o revizuire independenta documentata a sistemului calitate. Auditul este realizat periodic tinand seama de procedurile scrise. Obiectivul este acela de a verifica, prin examinare si evaluare a evidentei obiective, gradul actual de compatibilitate cu acele elemente ale sistemului calitate aflate sub observatie. Scopul auditului calitate este acela de a evalua sau examina un produs, procesul folosit pentru a realiza un anumit produs sau linie de produse sau sistemul suport al produsului realizat. Un audit calitate este de asemenea folosit pentru a determina daca subiectul auditului este operant sau nu in concordanta cu sursele guvernamentale, documentatia legala cum ar fi directivele economice, legile si regulile statale si locale de protectie a mediului etc. Auditurile pot fi cu unu, doi si trei participani. Auditul cu un participant (intern) Auditul intern este cel realizat in mod obisnuit de catre companie (sau de catre un departament din cadrul companiei) asupra sa insasi. El reprezinta un audit al acelor parti ale unui program de asigurare a calitatii organizatiei care sunt "mentinute sub controlul sau direct si in cadrul structurii sale organizationale". Un audit intern este condus, in mod obisnuit, de grupul intern de audit din cadrul organizatiei. Oricum, chiar angajatii departamentului pot conduce un proces de evaluare similar cu un audit intern. Intr-o astfel de situatie, acest "audit" este numit "evaluare proprie". Scopul unei evaluari proprii este acela de a monitoriza si analiza procesele interdepartamentale cheie care, lasate la voia intamplarii, au puterea de a degenera si afecta negativ calitatea produsului, siguranta si integritatea intregului sistem. Daca sunt realizate in mod adecvat, auditurile cu un participant si evaluarile proprii: furnizeaza feedback pentru procesul de management in ceea ce priveste caracterul efectiv si implementat al sistemului calitate; sunt instrumente excelente pentru masurarea efortului continuu de imbunatatire al organizatiei ca si pentru masurarea investitiilor facute pentru sustinerea acestui efort. Auditul cu doi participanti (extern) Spre deosebire de auditul intern, auditul extern este auditul programului de asigurare a calitatii al unei alte organizatii "realizat nu sub controlul direct sau in cadrul structurii organizatorice a organizatiei auditate." Auditurile externe sunt, de obicei, realizate de catre client asupra furnizorilor sai (sau potentialilor furnizori) pentru a stabili cu certitudine daca acestia pot sau nu sa indeplineasca cererile contractuale existente sau viitoare. Obiectivul, data, domeniul de aplicare si orice alt element privind organizarea si executarea acestui tip de audit trebuie sa fie negociate intre client si furnizor, acesta trebuind sa raspunda exigentelor clientului sau. Este preferabil ca aceste acorduri sa fie incluse in contract. Evident, sistemul calitate al furnizorilor este o componenta importanta a cererilor contractuale din momentul in care devine in mod direct (fabricare, engineering, procurare, controlul calitatii etc.) si indirect (marketing, vanzari in interior si in afara etc.) responsabil pentru proiectarea, realizarea, 39

controlul si continua intretinere a produsului. Auditul extern tinde sa se focalizeze asupra competentelor si aptitudinilor personalului, asupra instalatiilor si instrumentelor de control, asupra sistemului de control si a documentatiei sale. Desi auditurile externe sunt conduse de catre clienti asupra furnizorilor lor, uneori este benefic pentru client sa angajeze prin contract un auditor independent al calitatii. Aceasta actiune ajuta la promovarea unei imagini obiective si "oneste" din partea clientului. Auditorul angajat de client este un expert. El verifica conformitatea capacitatii furnizorului cu exigentele clientului, inainte de a estima probabilitatea deficientelor si a zonelor susceptibile de producerea unor erori. Auditul cu trei participanti Comparat cu auditul intern si extern, unde auditorii nu sunt independenti, auditul cu trei participanti are un caracter obiectiv. Acesta reprezinta o evaluare a unui sistem calitate al unei organizatii condusa de un auditor sau de un grup de auditori independent, din afara. O terta organizatie denumita in unele state organism de certificare iar in altele inregistrator conduce un audit formal in cadrul unei firme furnizor pentru a stabili conformitatea cu standardul/standardele sistemului calitatii. Cand se determina faptul ca firma furnizoare aplica un sistem al calitatii in conformitate cu standardul/standardele corespunzatoare, terta organizatie va emite firmei auditate un certificat si inregistreaza sistemul calitate al acesteia intr-un registru public. Astfel, termenii certificare si inregistrare au acelasi inteles pe piata, deoarece ei reprezinta doi pasi succesivi prin care se realizeaza combinarea aceluiasi proces. Pentru a-si mentine statutul (inregistrat in registrul public) organizatia furnizoare trebuie sa fie supusa unor audituri de verificare periodice de catre inregistrator. Aceste audituri sunt adesea conduse din jumatate in jumatate de an. Ele pot fi mai putin cuprinzatoare decat un audit plin. De aceea, acesta din urma este realizat dupa un anumit numar de ani (23 ani). Procesul de certificare sau inregistrare sub ISO 9000 precum si mentinerea statutului, odata ce a fost obtinut, cuprinde urmatorii pasi: Pasul 1. Companiile care doresc sa obtina certificarea trebuie sa trimita o scrisoare de intentie care contine cererea lor organismului de certificare. Printre elementele de care se tine seama la alegerea unui organism de certificare, se pot enumera urmatoarele: Procesul de acreditare al organismului de certificare precum si rezultatul acestuia sunt acceptate pe piata (pietele) unde firma isi desfasoara activitatea; Imaginea de pe piata a organismului de certificare; Oferta pentru valoarea taxelor de certificare si de audit. Pasul 2. Auditorul organismului de certificare va intilni managerii companiei pentru a capata o imagine si o intelegere detaliate ale proceselor acesteia. In mod normal, procesul de audit al certificarii este initiat printr-o revizuire a manualului calitatii si a procedurilor companiei de catre auditorul organismului de certificare, urmarindu-se acoperirea cerintelor standardului ISO 9000 de catre manual. Acest proces este cunoscut ca un audit de adecvare sau auditul de revizuire a documentelor. Auditorul comunica managerilor companiei toate lipsurile (neconformitatile) descoperite in documente, in vederea eliminarii acestora si a re-revizuirii documentelor, daca va mai fi necesar. Organismul de certificare va examina de asemenea, acolo unde este relevant, justificarea din manualul calitatii pentru excluderea anumitor procese de realizare a produsului (ex., daca la nivelul companiei nu se realizeaza design-ul produsului, pot fi excluse cerintele clauzei 7.3 a standardului ISO 9001:2000, dar excluderea trebuie explicata in manual). Astfel de excluderi trebuie sa fie acceptate de organismul de certificare. Pasul 3. Dupa finalizarea satisfacatoare a auditului de revizuire a documentelor, auditorii vor initia cea de-a doua parte a procesului de audit, la o locatie din interiorul companiei, la o data si o ora prestabilite impreuna cu managerii companiei auditurile de certificare nu reprezinta vizite surpriza. Auditul va incepe cu o intilnire de deschidere. In timpul acestei vizite, auditorii vor explica managerilro modul cum va fi condus procesul 40

de auditare precum si locul si modul cum rezultate obtinute vor fi communicate managerilor. Pasul 4. Auditorii vor stringe dovezi ale conformitatii/neconformitatii prin intermediul unor activitati de observare; examinind proceduri/inregistrari; observind conditiile de administrare/gospodarire prin intervievarea managerilor si a personalului implicat folosind esantionarea. Informatiile obtinute prin interviuri sunt verificate sau testate de catre auditori prin stringerea acelorasi informatii de la alte surse. Auditorii veziteaza si verifica conformitatea cu sistemul de management al calitatii la nivelul tuturor departamentelor si functiunilor asociate. Pasul 5. Dovezile/marturiile/probele strinse de catre auditori sunt comparate cu criteriile auditului (politicile si obiectivele companiei, manualele, procedurile, instructiunile, contractele, regulile, etc.) iar rezultatele auditului, incluzind neconformitatile (NCti), daca exista, sunt clarificate si raportate managerilor la incheierea auditului de locatie, in cadrul unei intilniri formale cu managementul, denumita intilnire de incheiere. Neconformitatile sunt clasificate de catre auditori ca majore sau minore. Se noteaza de asemenea Observatiile. O neconformitate majora indica faptul ca: La nivelul firmei a survenit esecul fir la implementarea unei parti, fie a intregului sistem de management al calitatii; Un departament a companiei nu a reusit sa implementeze sistemul de management al calitatii aplicabil la acest nivel; Determinarea unui numar redus de neconformitati cu cerintele sistemului de management al calitatii. O neconformitate minora este un incident izolat al unui esec de a corespunde cu un proces predefinit sau cu o anumita cerinta a unui sistem de management al calitatii. O observatie indica faptul ca, in cazul in care situatia descoperita in timpul auditului nu este eliminata/imbunatatita va conduce, in viitor, la o neconformitate. Cind se descopera o neconformitate majora, recomandarea pentru certificare este aminata pina in momentul in care rezultatul unei actiuni corective va fi verificat printr-un audit follow-up. Pasul 6. Seful echipei de audit decide pe baza recomandarilor de certificare ale echipei. Aceste recomandari sint comunicate verbal companiei in cadrul intilnirii de inchidere. Pasul 7. Pe baza recomandarilor auditorului sef si dupa o revizuire independenta a acestora de catre organismul de certificare, acesta din urma va elibera organizatiei un certificat. Certificatul acopera obiectivul specific al firmei si produsele sau serviciile pentru care firma a implementat un sistem de management al calitatii. Pasul 8. Certificatul este initial acordat pentru o perioada de trei ani. In acest timp, organismul de certificare va efectua audituri periodice de supraveghere (o data sau de doua ori pe an) la date stabilite de comun acord. Un plan de audit pentru trei ani indicind obiectivul auditului in fiecare audit de supraveghere este transmis in avans companiei de catre organismul de certificare. Aceste audituri sunt planificate astfel incit toate aspectele sistemului de management al calitatii sunt auditate pe o perioada de trei ani. Un audit de recertificare este executat dupa trei ani trecind prin pasii 2 pina la 7. Pasul 9. In timpul perioadei de certificare, organismul de certificare poate verifica inregistrarile legate de reclamatii cu privire la calitate facute de clienti, fie direct firmei sau organismului de certificare si sa verifice daca firma actioneaza astfel incit sa elimine cauza acestor reclamatii.

2.4. Documentele calitii

Principalele documente ale sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 - Ghid pentru documentaia sistemului calitii. Referiri la documente se fac i n standardele ISO 9000 i 9001/2008. 41

Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitii sistemului calitii cu standardul de referin i confirmarea implementrii efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate). Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate const n: obinerea conformitii cu standardele; asigurarea pregatirii angajatilor pentru cunoaterea modului de aplicare a sistemului de calitate; asigurarea repetabilitii i trasabilitii; furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii. Amploarea documentaiei difer n funcie de mrimea i obiectul activitii, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea angajatilor etc. Conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii sunt: 1. Politica i obiectivele referitoare la calitate; 2. Manualul calitii; 3. Procedurile documentate cerute de standardele de referin; 4. Instruciunile de lucru (formulare, planurile calitii, specificaii, nregistrri etc.); 2.4.1. Manualul calitii Este un document unic, specific fiecrei firme, n care se descrie standardul de referin i sistemul de calitate implementat. De asemenea, prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul calitatii unei organizatii, fiind un element de referinta permanent in implementarea si mentinerea acestuia. Titlul si obiectul manualului reflecta domeniul sau de aplicare. Manualul calitatii se refera la toate activitatile intreprinderii sau numai la unele dintre ele. In cazul intreprinderilor mari exista mai multe manuale ale calitatii: pentru intreaga intreprindere, pentru fiecare unitate functionala sau manuale specializate. O intreprindere poate elabora un manual al calitatii pentru uz intern si altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii", conine informaii confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii" este manual de prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c firma are abilitatea s fabrice produsele la nivelul de calitate cerut. n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a firmei, sunt prezentate responsabilitile i regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sunt cuprinse n acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt descrise toate procesele realizate n cadrul firmei i interaciunea dintre acestea, dispoziii referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i instruciunilor etc. ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiz a modului n care au fost ndeplinite cerinele standardului de referin, este recomandat ca

42

manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare capitol. Prezentarea coninutului manualului calitii unei firme Cuprinsul manualului Cap. I- Generaliti 1. declaraia managerului; 2. administrarea manualului calitii; 3. lista de difuzare a manualului calitii; 4. terminologie; documente de referin; 5. fia de nregistrare a modificrilor; 6. fia de eviden a ediiilor manualului calitii; Cap. II- Prezentarea firmei Cap.III - Descrierea sistemului calitii 1. politica n domeniul calitii; 2. responsabiliti i autoritate n domeniul calitii; 3. documentele sistemului calitii; 4. organizarea activitilor referitoare la calitate; 5. analiza calitii efectuat de conducerea STE. Cap. IV- Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin. Anexe: 1. proceduri 2. instruciuni de lucru 3. alte documente ale calitii Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de introducere semnat de conducerea firmei i de eful compartimentului Calitate". Capitolul are un cuprins care indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de introducere a fiecrui capitol se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de introducere a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n manual. Redactarea i administrarea manualului calitii Este recomandat ca manualul s fie elaborat de catre angajatii firmei. Aceast cale prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interior. Responsabilitatea redactrii i administrrii revine de regul managerului compartimentului ,,Calitate". n cazul elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, aceast responsabilitate revine compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai multe compartimente din firma, atunci managerul compartimentului ,,Calitate" va desemna unul dintre compartimente ca responsabil. n cazul elaborrii manualului de ctre managerul compartimentului ,,Calitate", acesta va reine originalul manualului i o copie pe care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub control strict, compartimentelor interesate. Administrarea manualului calitii se realizeaz de compartimentul Calitate" prin verificari periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare aprobat de managerul calitii i de conducerea de vrf a firmei. Modificrile fcute cu ocazia verificarilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma verificarilor anuale ale manualului. 2.4.2. Procedura Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Ele pot fi prezentate in scris fiind numite proceduri scrise sau documentate "documented procedures". Procedurile sistemului calitatii "documented quality system procedures" reprezinta forma documentatiei de baza utilizate in cazul implementarii unui sistem al 43

calitatii, potrivit standardelor ISO 9000. Ele descriu, fara detalii tehnice, obiectivele si modul de desfasurare a diferitelor activitati cu incidenta asupra calitatii, precum si responsabilitatile, autoritatea si relatiile dintre persoanele care coordoneaza, realizeaza, verifica sau analizeaza activitatile respective. Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care firmele i pot identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe activiti. Procedurile pot fi de lucru (prezinta o singura activitate), proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul firmei i al procesului descris. Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, asa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite, documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrareieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile de resurse ale firmei etc. 2.4.3. Alte documente ale sistemului de management al calitii Documentele prezentate sunt fundamentale (pri componente) pentru sistemul de management al calitii. Dar, pentru funcionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena sistemului, este necesar i intocmirea unor documente de nregistrare a observaiilor referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de ncercare, fie tehnologice, desene. nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu ocazia inspeciilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de garanie i postgaranie i se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinele beneficiarului i a faptului c sistemul calitii implementat de firma este funcional. Existena tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru firma. Documentele reprezint o surs important de informaii fundamentate, cu privire la activitile desfurate pentru asigurarea calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c firma posed abilitile necesare realizrii produselor n conformitate cu cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n interiorul firmei, n special cu privire la modul n care salariaii i-au ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui feed-back ntre conducere i angajai.

44

PACHETUL 2. MANAGEMENTUL FUNCIUNII COMERCIALE

45

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL VNZRILOR

3.1. Structura i tipologia forei de vnzare

Definirea forei de vnzare: grupul de persoane care reprezint ntreprinderea i care au ca sarcin explicit i principal s vnd produsele sau serviciile acesteia, prin contactul cu cumprtorii poteniali (prospecii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii. Pentru a reui n aceast activitate de vnzri se impune respectarea unor reguli de baz: ntotdeauna se va porni de la cunoaterea nevoilor clienilor, aa nct produsul/serviciul oferit acestuia s corespund nevoii sale i s-i confere beneficii; ce se vinde sunt de fapt, beneficiile clienilor i nu produsele/serviciile; ntre cele dou pri implicate, vnztorul i cumprtorul, trebuie s existe un proces de comunicare bine construit i care s funcioneze perfect; meseria de vnztor trebuie privit ca o adevrat art sau chiar ca un mod de via, deoarece solicit implicare maxim; satisfacerea clientului este un punct central n activitatea de vnzare. Orice aciune va fi ntreprins cu scopul de a atinge acest obiectiv, urmrindu-se un plan de satisfacere a acestuia bine pus la punct; relaia care se construiete ntrevnztor i cumprtor trebuie s fie o relaie de tip ctigctig, n care ambele pri implicate obin beneficii; niciodat clientul nu trebuie nelat! Dac vnztorul nu este convins de calitatea produsului/serviciului, de beneficiile oferite de acesta, atunci acest lucru va fi comunicat clientului i acesta va fi nencreztor, nehotrt. Mai mult, promisiunile care nu pot fi ndeplinite vor conduce la destabilizarea relaiei dintre cei doi parteneri; vnztorul trebuie s zugrveasc imagini clare i ct mai reale care s-i permit clientului s ia decizia de cumprare; tehnicile de vnzare utilizate trebuie s conduc ctre obinerea vnzrii, dar dei acestea sunt adevrate scenarii de vnzare nu trebuie s manipuleze clientul; reputaia vnztorului este un atu forte acestuia i de aceea, aceasta trebuie construit n timp, n mod contient i activ; comunicarea dintre cei doi parteneri se bazeaz att pe transmiterea informaiilor (n ambele sensuri), dar mai ales pe ascultarea dorinelor i nevoilor clientului; obieciile clientului se trateaz cu mare atenie , utilizndu-se tehnici speciale; onestitatea, lipsa exagerrii, flexibilitatea, creativitatea, perseverena, iniiativa sunt doar cteva dintre cele mai importante caracteristici cerute unui agent de vnzri. Aceste reguli de baz constituie un adevrat cod al reuitei pentru cei ce doresc s-i construiasc o carier de succes n vnzri. Cu ct mediul competiional este mai dinamic, cu att abilitile n vnzri vor fi avantaje sigure pentru cei ce le dein. 3.1.1. Diferitele funcii n cadrul echipei de vnzare a) Vnztorul generic: nsrcinat cu misiuni foarte diversificate, rolul acestuia nu se limiteaz doar la discuia de vnzare. El i cunoate perfect produsul, iar vnzarea este orientat spre clientul cu care stabilete o relaie durabil. Principalele misiuni ale vnztorului: Asigur difuzarea produselor firmei pe care o reprezint n rndul clienilor. Rspunztor pentru un sector determinat, vnztorul este nsrcinat cu valorificarea potenialului su comercial, prezentnd produsele firmei, realiznd vnzri, organiznd aciuni de promovare i, la modul mai general, vehiculnd imaginea ntreprinderii.

46

Pentru a asigura rennoirea clientelei, el trebuie s capteze premanent semnalele pieei. De asemenea, descoper nevoile clienilor i prospecilor, se afl n stare de veghe comercial i prospecteaz mediul su. El transmite toate aceste informaii ctre conducere. Anumite funcii mai specifice sunt desemnate n mod curent prin termenii urmtori: delegatul comercial: prezint i asigur promovarea gamei de produse a ntreprinderii sale n rndul prescriptorilor. El nu nregistreaz n mod direct comenzi. Exemplu: delegat medical, delegat juridic, delegat constructor. inginerul comercial: aceast denumire este frecvent folosit atunci cnd vnzarea este complex, fie c este vorba de prezentri a unor activiti eminamente intelectuale sau de vnzare de servicii sau soluii complexe. Exemplu: sectorul informatic. tehnician comercial: denumirea este folosit atunci cnd produsul este foarte tehnic i cnd competena vnztorului este absolut necesar. Ex: comercializarea de produse, subansamble de hidraulic industrial. promotor de vnzri (merchandiser): viziteaz cumprtorii formai din mari magazine (METRO, BILLA, etc.) i asigur promovarea produselor firmei sale. El negociaz aranjarea produselor n spaiul de expunere i de vnzare pentru a susine imaginea firmei n rndul clienilor. b) eful vnzrilor: eful vnzrilor angajeaz, anim, controleaz i fomeaz profesional o echip de comerciali, asigurnd misiunile de vnzri n rndul clienilor firmei sale. El analizeaz activitatea echipei i furnizeaz regulat informaii asupra pieei ctre Direcia Comercial. Responsabil pentru realizarea obiectivelor de vnzri n regiunea sa, el decupeaz i atribuie sectoare de lucru pentru vnztori. n funcie de mrimea ntreprinderii, se poate vorbi de ef al vnzrilor, responsabil al vnzrilor sau ef de zon. n funcie de mrimea forei de vnzare i de numrul de vnztori administrat, eful vnzrilor poate avea un superior ierarhic la nivel regional. El se numete ef de vnzri regional, director regional, director de sucursal. c) Director de vnzri: responsabil cu animarea echipelor pe teren i n legtur direct cu Direcia Comercial, directorul de vnzri este nsrcinat cu aplicarea politicii comerciale la nivelul reelei de vnzare. El fixeaz obiectivele pentru directorii regionali n cadrul obiectivelor naionale i negociaz condiiile de vnzare cu diferii cumprtori intermediari (centrele de cumprare, COMAT). Adesea, directorul de vnzri este responsabil cu negocierile desfurate cu clienii mari ai ntreprinderii. d) Directorul comercial: legat direct de Direcia General, el definete strategia general a firmei (alegerea produselor care vor fi dezvoltate, stabilete aciunile de comunicare, alege circuitele de distribuie care vor fi privilegiate, elaboreaz politica de pre, se ocup de segmentarea clientelei). El analizez rezultatele comerciale ale ntreprinderii i anume: realizarea obiectivelor, propune aciuni concrete pe teren i stabilete bugetele echipelor de vnzare. Pune n aplicare politica de recrutare n strans legtur cu Direcia Resurselor Umane i cu Directorul Vnzrilor. n anumite ntreprinderi exist i funcia de Director General al Vanzrilor care organizez dezvoltarea concret a firmei (fora de vnzare, marketingul, managementul vnzrilor i comunicarea). Directorul comercial internaional: este foarte important atunci cnd fuziunile, dislocrile i achiziiile de noi afaceri oblig ntreprinderea s reflecteze la strategia internaional privind mrcile sale. 3.1.2. Criteriile de structurare a forei de vnzare n general, aciunile sunt urmrite pe teren de ctre Direcia Vnzrilor prin directorii de vnzri i vnztorii care se afl n contact direct cu clienii. O politic comercial coerent i eficace pretinde structurarea forei de vnzare a ntreprinderii pe regiuni, pe produs, pe client sau pe activitate. A. Structura geografic sau generalist. 47

a) Principii Fiecare vnztor are repartizat un sector geografic, adic un teritoriu, n care el reprezint ntreprinderea n rndul clientelei. Aceasta este cea mai frecvent formul de organizare a forei de vnzare. Fiecare membru al echipei este responsabil pentru ntreaga activitate comercial de pe teritoriul su. Director de vnzri ef vnzri pentru
1 2 3 4 5

ef vnzri pentru
1 2 3 4 5

Vnztori

Figura 3.1. Membrii echipei de vnzare

Vnztori

n acest sistem, fiecare vnztor comercializeaz n sectorul su toate produsele ntreprinderii i pentru toi clienii. Se afl sub responsabilitatea ierarhic a unui responsabil de sector, atunci cnd vnztorii sunt numeroi, sau sub responsabilitatea unui director general, chiar a unui director de sucursal, atunci cnd firma aplic acest tip de structur. b) Avantaje i inconveniente ale structurii geografice Tabelul 3.1. Avantaje i inconveniente ale structurii geografice Organizarea ntreprindere Client geografic
fiecare vnztor rspunde de sectorul su abordare mai global a relaiei cu clientul nu exist ambiguiti n privina relaiilor cu clienii atunci cnd gama de produse este prea larg, vnztorul nu poate cunoate foarte bine toate produsele vnztorul este nevoit s se adapteze la toate categoriile de clieni exist un interlocutor unic care cunoate bine nevoile clienilor comercialii sunt mai aproape de clieni clienii naionali vor fi n contact cu mai muli vnztori. Nici unul din ei nu este n msur s aduc o soluie global

Avantaje

Inconveniente

B. Structura pe produs a) Principii Anumite firme comercializeaz numeroase produse, foarte diversificate. Comercialii servesc clieni ale cror nevoi sunt foarte diferite i metodele de abordare a acestor clieni sunt de asemenea foarte diverse. Un singur comercial va avea dificulti n a vinde o gam larg i diversificat. n acest tip de organizare vnztorii sunt specializai pe produse. Director de vnzri ef de vnzri
1

ef de vnzri
1 2 3 4

ef de vnzri
1 2 3 4

Vnztori produs A

Vnztori produs B

Vnztori produs C

Figura 3.2. Structura pe produs

48

b) Avantaje i inconveniente ale structurii pe produs Acest tip de structur prezint la rndul su avantaje i inconveniente att pentru ntreprindere ct i pentru clieni. Tabelul 3.2. Avantaje i inconveniente ale structurii pe produs Organizarea pe ntreprindere Client produs mai buna cunoatere a sfaturi mai bune pentru produselor clieni furnizate de vnztor toate produsele vor fi o mai bun cunoatere a Avantaje valorificate de ctre vnztori nevoilor specifice vnztorul va fi calificat mai bine, mai cu seam cnd va vinde produse tehnice necesitatea de a face un mai muli interlocutori din efort ridicat de formare a partea aceleiai ntreprinderi, de unde poate apare o stare de confuzie vnztorilor Inconveniente dependen a i chiar de conflicte vnztorului fa de o singur gam de produse n concluzie, se va recurge la specializarea pe produse numai dac pieele, produsele i clienii necesit competene foarte diversificate pentru a fi stpnite de ctre un singur vnztor. C. Structura pe tip de clieni sau piee a) Principii Nu toi clienii prezint aceleai nevoi sau aceleai profile. Unii genereaz vnzri mari dar mai puin frecvente. Alii comand cantiti mici dar ofer perspective de cifre de afaceri ridicate. Alii fac comenzi mici dar la intervale de timp regulate. Deci ntreprinderea are tot interesul s pun n aplicare o structur de organizare n care vnztorii sunt specializai pe tip de clieni. Ei se adreseaz unei categorii precise de clieni care necesit o pricepere particular, aa cum sunt de exemplu: administraiile, comitetele de ntreprindere, colectivitile locale, clienii mari, antrepozitele de tip COMAT, exportul, persoanele particulare. De exemplu, anumii vnztori sunt specializai n a lucra cu clieni foarte mari, denumii mari conturi. Aceti clieni reprezint un potenial foarte important pentru ntreprindere. Comercialii nsrcinai cu contactarea lor sunt adevrai negociatori sau coordonatori. Ei urmresc dosarele acestor mari clieni de la momentul lurii unei comenzi i pn la aciunile de fidelizare. b) Avantaje i inconveniente ale structurii pe clieni sau piee Tabelul 3.3. Avantaje i inconveniente ale structurii pe clieni sau piee Organizarea pe ntreprindere clieni mai buna cunoatere a procesului de decizie al clientului Avantaje mai buna adaptare la cerinele de pre, de serviciu, ale clientului dificultate de recrutare a unor colaboratori pentru Inconveniente ntreprindere importani sub aspect strategic responsabiliti foarte mari

49

D. Structura pe activiti A vinde nseamn a gsi clieni, a identifica nevoile lor, a rezolva problemele, a negocia, a ncheia o afacere, a asigura urmrirea afacerii i a fideliza clienii. Astfel, ncheierea unui ciclu de vnzare face necesar realizarea diferitelor faze, i anume: cucerirea clienilor, negocierea contractului i fidelizarea. Aceste etape diferite ale vnzrii presupun activiti diverse care necesit competene foarte precise. Deci, este preferabil alegerea unor specialiti. n etapa de ctigare a clienilor, comercialii nsrcinai cu prospectarea sunt vntorii sau aductorii de afaceri. Ei contacteaz prospecii prin telefon (formeaz celula de televnztori) sau prin deplasare din poart n poart. Pentru negociere, cresctorii realizeaz discuii privind vnzarea, negociaz cu clienii i ncheie afaceri. Fidelizarea este ncredinat unei structuri specializate care realizeaz aciuni de marketing direct, de relaii publice, de exemplu.

3.2.

Stabilirea sectoarelor de vnzare

Pentru a obine de la fora de vnzare cea mai bun eficacitate este esenial s se determine numrul de vnztori necesari pentru activitatea comercial i apoi s se elaboreze un decupaj pertinent al sectoarelor. 3.2.1. Determinarea numrului de vnztori Mrimea forei de vnzare nu trebuie definit numai dup criterii de costuri. ntreprinderea trebuie s in seama de potenialele de vnzare realizabile n cadrul sectoarelor. Alegerea numrului de vnztori const n gsirea unui echilibru ntre dou situaii: - un numr prea mare de vnztori: rentabilitatea aciunilor vnztorilor n aceast situaie poate fi pus n discuie. De asemenea, potenialul de cifr de afaceri este insuficient pentru a acoperi costul forei de vnzare (remuneraie, animare, formare) i motivarea tuturor vnztorilor (comisioane mici). Aceast situaie antreneaz un risc de rotaie foarte mare. - prea puini vnztori: ntreprinderea risc s-i piard prile de pia n folosul unui concurent mai eficace dac numrul de vnztori este insuficient. Mrimea forei de vnzare este rezultatul unui raport ntre numrul de vizite de efectuat pentru a ntlni toi clienii i prospecii i numrul de vizite pe care-l poate realiza un vnztor respectnd n acelai timp constrngerile bugetare i realiznd ansamblul sarcinilor ce i-au fost ncredinate. Numrul de vnztori = Nr. de vizite de pe an necesare pentru contactarea tuturor clienilor = Numrul potenial de vizite pe vnztor i pe an 3.2.2. Decuparea sectoarelor de vnzare A. Caracteristicile sectoarelor de vnzare Sectorul de vnzare reprezint teritoriul ncredinat unui vnztor de ntreprindere pentru a-i comercializa produsele. Teritoriul trebuie definit clar sub aspect geografic, n termeni de potenial de vnzare, n termeni de tipuri i numr de clieni ce urmeaz a fi vizitai i sub aspectul produselor ce urmeaz a fi comercializate.

50

 Regiunea de vnzare reprezint teritoriul pe care acioneaz mai muli vnztori sub tutela unui responsabil (ef de vnzri, ef de regiune, director regional, responsabil de district, director de sucursal, etc.). O regiune grupeaz mai multe sectoare. n fiecare regiune Direcia Comercial amplaseaz o structur (birou, agenie, sucursal, etc.) cu un responsabil. B. Calitile unui bun sector innd seama de particularitile regiunii, ale produselor, ale clienilor, responsabilul comercial trebuie s fie foarte atent atunci cnd delimiteaz sectoarele pentru ca acestea s fie echilibrate, adic: Tabelul 3.4. Calitile unui bun sector Egale ca potenial Asigur egalitatea ntre vnztori Trebuie s fie de mrime S permit vizite regulate la clieni i s limiteze cheltuielile de deplasare rezonabil S asigure o anumit productivitate i venituri S aibe mrime suficient motivante pentru vnztori S fie bine delimitate i Aceasta permite clienilor s i identifice uor atribuite unui singur vnztor interlocutorul i s evite conflictele dintre comerciali Sectoarele nu vor fi modificate dect n mod excepional, pentru a nu perturba nici clienii, nici vnztorii. C. Criterii de decupare a sectoarelor Constituirea sectoarelor de vnzare se realizeaz prin luarea n considerare a dou criterii: Tabelul 3.5. Criterii de decupare a sectoarelor Criterii Principii Avantaje/Limite Sectoarele sunt clar definite Se decupeaz teritoriul n funcie de blocajele geografice evidente limite de pentru vnztori. Totui exist Criteriul judee, limite de comune, obstacole riscul de a nu avea sectoare egale geografic naturale (ruri, vi, etc.) sau obstacole ca poteniale de cifr de afaceri i nenaturale ci ferate, autostrzi, drumuri, deci riscul de nonechitate ntre etc. comerciali i posibile conflicte. Potenialul va fi msurat prin Permite mai buna orientare a analizarea: muncii comercialilor n sectoarele Criteriul prospecilor/clienilor (cine sunt, lor. potenialului Permite repartizarea muncii ci sunt, ce putere de cumprare au, etc.); de pia ntr-un mod comercialilor concurenilor (ci sunt, care sunt, echitabil. ce parte de pia au, etc.). Poate fi combinat foarte bine folosirea celor dou criterii. n realitate, aceast combinaie se realizeaz n proporii diferite: pentru o ntreprindere care se lanseaz ntr-un teritoriu dat, fr ndoial c va fi preferat criteriul geografic. ntreprinderea va efectua prospectarea mai nti ntr-un spaiu apropiat de locul su de implantare i va determina sectoarele pe jude sau pe comune. atunci cnd o ntreprindere este deja prezent ntr-un teritoriu, se va preocupa n principal de acoperirea teritoriului respectiv n mod optim. Dac nu ocup n mod optim teritoriul respectiv va fi n situaia de a redecupa sectoarele, innd seama de potenialul zonei care nu este exploatat suficient. Acest criteriu succede consideraiilor geografice.

51

3.3.

Tipurile de for de vnzare

3.3.1. Fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat Tabelul 3.6. Fora de vnzare proprie i fora de vnzare delegat Avantaje Inconveniente Necesit o ncadrare, conducere, Orientarea activitii animare, supraveghere i formare; spre obiective precise; Suportarea de ctre ntreprindere a Controlul activitii Fora de tuturor cheltuielilor legate de fora de vnztorilor; vnzare O mai bun integrare vnzare chiar dac cifra de afaceri este proprie i dezvoltare a spiritului de sczut; echip, a culturii de Gestionarea unui personal salarizat. ntreprindere. Cost scump n cazul creterii Vnztori autohtoni, independeni care dispun de importante a cifrei de afaceri (deoarece un portofoliu de clieni, costul de comision este ridicat, innd vnztorii fiind imediat seama de riscul care i-l asum); Fora de operaionali; Control redus asupra activitii vnzare Remunerare pe baz vnztorilor. Interesul clientului sau al delegat de comision, astfel c vnztorului se poate situa naintea permanent folosirea ei nu cost dect interesului ntreprinderii. De exemplu un dac genereaz vnzri. vnztor multimrci le privilegiaz pe cele mai rentabile (prin expunere n magazin i promovare). Devine imediat Cost ridicat; Fora de operaional; Control dificil privind activitatea vnzare Poate aciona pe vnztorilor; delegat perioade scurte de timp; Contacte reduse cu fora de vnzare supletiv O bun adaptare la proprie. nevoi punctuale, precise. 3.3.2. Fora de vnzare sedentar i fora de vnzare itinerant Comercialii se deplaseaz la clieni sau i primesc n cadrul ntreprinderii. Fora vnzare Tabelul 3.7. Fora de vnzare sedentar i fora de vnzare itinerant de Principii Exemple Vnztorii autorizai pentru reeaua auto, vnztorii pentru reeaua METRO, Carrefour, BILLA, primesc clienii la punctul de vnzare.

Comercialii lucreaz n incinta ntreprinderii n mod sedentar. Aceasta presupune ca ntreprinderea s iniieze o politic comercial care s atrag Sedentar clienii spre punctele de vnzare.
ntreprindere Clieni

52

n general, absolvenii de Vnztorii se deplaseaz la clieni, la prospeci i iau adesea iniiativa coli postliceale prefer s contactului (stabilirea de ntlniri, lucreze ca vnztori itinerani. Este cazul distribuiei cu Itinerant organizarea de turnee, negociere ...) caracter promoional a unor bunuri de larg consum Clieni ntreprindere nealimentare. 3.3.3. Diferitele statute de vnztori A. Salariat de drept comun Legai de ntreprindere printr-un contract de munc, aceti vnztori sunt salariai. n aceast calitate ei beneficiaz de securitate social i conflictele individuale de munc sunt reglate n faa unui consiliu de disciplin. Vnztorul salariat nu beneficiaz de statutul unui VRP i deci de toate avantajele acestuia din urm. Tabelul 3.8. Avantaje i inconveniente ale salariatului de drept comun Avantaje Inconveniente Posibilitatea de a orienta Gestiunea unui personal activitatea spre obiective precise att salariat; Pentru cantitativ ct i calitativ. ntreprindere Cheltuieli fixe obligatoriu de acoperit. Siguran, acoperire social; Legtur de subordonare Conducere pentru activitatea juridic; ce o desfoar; Autonomie redus n Pentru prestarea muncii; Beneficiaz de ndemnarea i vnztor de experiena colectivului din care Nu deine nici un drept face parte n ntreprindere. asupra clientelei pe care a creato i a dezvoltat-o. B. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP) Relaiile dintre un VRP i angajatorul su fac obiectul unei reglementri juridice. Aceast categorie de vnztori trebuie s ndeplineasc 5 condiii: Tabelul 3.9. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP) 1. S desfoare o munc de Activitatea unui VRP const n prospectarea unei reprezentare. clientele n interesul ntreprinderii: s viziteze o clientel existent sau eventual; s fac deplasri n exteriorul ntreprinderii; s obin i s transmit diferite dispoziii cu caracter comercial. 2. Exercit activiti pentru unul sau Ei sunt exclusivi sau multimrci (calitatea angajatorului mai muli angajatori. nu este o condiie determinant la accesul la statutul de VRP). 3. Exercit n mod exclusiv i Consacrarea integralitii activitii sale de reprezentant constant profesia. pentru una sau mai multe ntreprinderi (cei care exercit o activitate de reprezentare intermitent sau ocazional nu pot beneficia de statut de VRP). 4. Nu efectueaz nici o operaiune Vnztorul nu poate ncheia contracte n numele su comercial n cont personal. sau nu poate crea propria sa ntreprindere. 53

5. VRP sunt legai de angajator prin Contractul de munc indic cu precizie: produsele de comercializat; angajamente ce determin natura categoriile de clieni; prestrilor de servicii sau a sectorul atribuit (delimitarea teritoriului sau a mrfurilor oferite la vnzare ori cumprare. Li se stabilete regiunea categoriei de clieni); forma de remunerare propus. n care trebuie s acioneze i clienii i prospecii de care se ocup i li se stabilete indicele de remunerare. Chiar dac toate clauzele de mai sus nu figureaz n mod expres n contract, ele sunt impuse vnztorului. C. Agentul comercial Agentul comercial poate fi o persoan fizic sau juridic i ndeplinete calitatea de mandatar nsrcinat s negocieze i eventual s ncheie contracte de vnzare-cumprare sau de locaie, n numele i pentru folosul productorilor, industriailor, comercianilor sau a altor ageni comerciali. El i exercit activitatea cu titlu de profesiune independent. Nu are legtur de subordonare juridic cu mandantul su (ntreprinderea pentru interesul creia intervine) i poate angaja el nsui vnztori salariai. Are totui obligaia de a-i executa mandatul dup instruciunile generale care i-au fost date i trebuie s dea socoteal asupra gestiunii sale.

3.4.

Alegerea reelei de vnzare

3.4.1. Reelele directe i indirecte ntreprinderea poate alege ntre distribuirea produselor sale printr-o reea direct sau delegarea unei pri sau a tuturor operaiunilor de distribuie, ceea ce reprezint o reea indirect. Fiecare formul prezint avantaje i inconveniente: Tabelul 3.10. Reelele directe i indirecte Tipul de reea Avantaje Uniformitatea modului de distribuie a produselor; Difuzarea culturii ntreprinderii; Mai buna acoperire a pieei; Specializarea comercialilor i a managementului. Costuri de structur reduse; Adaptarea mai rapid la acoperirea pieei; O mai bun suplee a reelei; Diversificare mai uoar; Dinamism al aderenilor (efi de ntreprindere, parteneri). Inconveniente Costuri de structur ridicate (gestiunea personalului, a punctelor de vnzare); Reeaua nu este ntotdeauna adaptat atunci cnd apar produse noi sau piee noi (dificulti de adaptare sub aspectul extinderii sau reducerii reelei).

Direct

Indirect

Dificultatea de a gsi distribuitori buni; Nevoia de fidelizare; Risc de conflicte dac ntreprinderea folosete reea proprie n paralel cu parteneri intermediari; Probleme privind transmiterea imaginii ntreprinderii; Necesitatea animrii partenerilor intermediari.

54

3.5.

Ierarhizarea obiectivelor vnztorului

Pornind de la orientrile generale definite de ctre conducerea ntreprinderii, diferitele niveluri ierarhice descompun aceste obiective pn la nivelul activitii vnztorului.
Direcia general Direcia comercial Obiective generale Obiective comerciale Obiective pentru echipa de vnzare Obiective individuale. Cote de vnzare Termen lung Termen lung i termen mediu

Fora de vnzare

Termen mediu

Vnztori

Termen scurt

Figura 3.3. Ierarhizarea obiectivelor vnztorului

3.6.

Definirea obiectivelor vnztorului

3.6.1. Caracteristicile unui bun obiectiv Un bun obiectiv comercial este precis, accesibil, stimulativ, echitabil i adaptat la fiecare vnztor. A. Un obiectiv precis Un obiectiv bine definit constituie un act pentru vnztor. 3.11. Caracteristicile unui bun obiectiv Criterii de definire Exemple S mreasc cifra de afaceri a sortimentelor de S acioneze pe baza unui criteriu, ntr-un timp determinat, evalund hrtie pentru fotocopiatoare pe parcursul anului n mod procentual (20%). aciunea (de vnzare). B. Un obiectiv accesibil Numai un obiectiv accesibil poate fi acceptat de ctre vnztori. Un obiectiv prea dificil de atins provoac demobilizarea vnztorilor n loc s-i stimuleze. Ei vor fi mai puin incitai s depun eforturi dac sarcina este de neatins (insurmontabil). C. Un obiectiv stimulativ Rmnnd accesibil pentru a mobiliza vnztorul, un obiectiv trebuie s reprezinte o provocare i s-l pun n situaia de a se autodepi. Pentru a accepta o munc suplimentar (deplasri suplimentare), trebuie s existe vitamine i anume, recompense pe msura eforturilor depuse, care ajut la meninerea motivaiei. D. Un obiectiv echitabil i adaptat vnztorului Din grija pentru echitate trebuie s se in seama de diversitatea situaiilor profesionale (vnztor nou sau confirmat, sectoare de vnzri avnd poteniale diferite etc.) pentru fixarea cotelor adaptate vnztorilor.

55

3.6.2. Diferite tipuri de obiective Tabelul 3.12. Diferite tipuri de obiective Domenii de Caracteristici Exemple aplicare Creterea cifrei de afaceri cu Vnzri 5%; cantitile vndute cu 10%. Meninerea indicelui de Marje marj la 25%, neacordarea mai mult de 3% remiz la clieni Sunt cifrice i se Ctigarea a 10% clieni noi. Clieni exprim n valori, n Consacrarea a 10% din volum, n procente sau Obiecte vizite pentru prospectare; n puncte; Prospectare cantitative vizitarea a 20 de prospeci pe Sunt uor de sptmn, etc. msurat, de fixat i de Reducerea cu 1% a neles. de deplasare; cheltuielilor vizitarea a 2 clieni suplimentari Organizare pe sptmn; diminuarea kilometrilor parcuri ntr-un turneu, etc. mbuntirea calitii Imagine de produselor sau serviciilor marc a propuse spre vnzare, ntreprinderii eficacitatea echipei comerciale, a vnztorilor. Optimizarea disponibilitii produselor, prezen i asisten Serviciu pentru clientel, ameliorarea Mai puin cifrice, pentru clieni indicelui de satisfacere a deci mai dificil de clienilor, etc Obiecte analizat i provin mai Motivarea intermediarilor, calitative Reea degrab animarea reelei de distribuitori, comercial dintr-o apreciere. etc. Urmrirea Supravegherea livrrilor, contractelor fidelizarea clienilor, etc. Gestiunea Diminuarea riscurilor de conturilor non-acoperire a creanelor. Clieni Organizarea Optimizarea gestiunii activitii sectorului. 3.6.3. Formele obiectivelor Obiectivele de vnzare pot fi exprimate n: cifr de afaceri, cantiti, puncte, marj i productivitate. Cifra de afaceri. Pentru fiecare vnztor se fixeaz o cifr de afaceri de realizat, exprimat valoric (cifr de afaceri global sau pe produs, pe tip de client, brut sau net, etc.) sau un indice de cretere a cifrei de afaceri de realizat.

56

Tabelul 3.13. Formele obiectivelor cifra de afaceri Avantaje Incoveniente Nu ia n considerare marjele Simplu de stabilit; (costurile legate de vnzri), fluctuaiile de Uor de neles; pre (cifra de afaceri poate crete fr Poate fi direct utilizat pentru remunerare efortul vnztorului datorit preului); ntreprindere Poate incita vnztorul s (pe baz de comision n priviligieze produsele care se vnd uor. funcie de obiectiv); prevederea Permite cifrei de afaceri totale. Uor de neles; Activitatea nu este orientat spre Las vnztorului o domenii precise. autonomie n munca sa; Fora de Permite vnztorului vnzare s-i prevad remunerarea i aceasta este legat de obiectiv. Cantiti. Pentru fiecare vnztor se fixeaz un volum de vnzri de realizat (numr de articole, de kg., de metri, hectolitri, etc). Tabelul 3.14. Formele obiectivelor - cantiti Avantaje Incoveniente Permite o selecie a Exist riscul de a realiza produselor la care se dorete o volumul de vnzri n detrimentul sporire a vnzrii; marjei; Comparaia ntre produse Permite eliminarea ntreprindere efectelor provocate de fluctuaiile diferite este dificil; de pre (analiza constant a Este dificil de stabilit dac gama vnzrilor); de produse este larg. Reprezint eforturile reale ale vnztorului. Pierdere relativ a autonomiei n Uor de neles; Permite o bun orientare a ce privete realizarea obiectivelor sale (control mai uor din partea efilor Fora de muncii vnztorilor; vnzare Uureaz controlul ierarhici). realizrii acestui obiectiv cantitativ chiar de ctre vnztor. Puncte. Pentru fiecare vnztor se fixeaz un anumit numr de puncte n scopul realizrii unor sarcini precise. Exemplu. Obiectiv lunar 250 puncte; fiecare nou client reprezint 5 puncte; 100.000 euro cifr de afaceri este echivalent cu 10 puncte; 2 puncte pentru un prospect nou.

57

Tabelul 3.1.5. Formele obiectivelor - puncte Avantaje Incoveniente Permite combinarea mai multor Calcule complexe atunci factori pentru atingerea aceluiai cnd numrul de criterii obiectiv; combinate este ridicat; Permite orientarea activitii Conceperea baremului de vnztorilor spre sarcini diferite. puncte este dificil cnd se urmrete un echilibru ntre ntreprindere criterii; Este dificil adaptarea de baremului n funcie conjunctur. Avantaje Incoveniente Gestionarea este Permite o bun orientare a complex n cazul unor criterii muncii; Las vnztorului o autonomie n numeroase care sunt combinate ntre ele. Fora de organizarea sa; vnzare Permite prevederea remuneraiei atunci cnd este legat de atingerea obiectivului (exemplu: prima calculat n funcie de valoarea atribuit unui punct). Marja. Obiectivul este definit n procent de marj, care trebuie atins sau depit, la nivel global sau pe produs. Tabelul 3.16. Formele obiectivelor - marja Avantaje Incoveniente Permite o bun msurare a Adesea calculul este contribuiei vnztorului la rezultatele complex i necesit utilizarea ntreprinderii; unui sistem de analiz a Sensibilizeaz vnztorul la costurilor; evoluia costurilor; Evaluarea a posteori a ntreprindere rezultatelor vnztorilor; Incit comercialii s vnd fr acordarea prea multor remize. Risc de divulgare de costuri i marj dac vnztorul trece la concuren. Acest indicator este motivant; Poate fi greu de ine seama de impactul avantajelor neles; Fora de acordate de ctre vnztori (mai ales Munc suplimentar vnzare remiza) asupra remuneraiei dac aceasta dac calculele de marj sunt este legat de marja degajat. lungi i complexe. Productivitatea. Vnztorilor le sunt stabilite standarde de rezultat n urmtoarele domenii: prospectare (vizite, frecvena vizitelor, numrul de prospeci ctigai, afaceri cldue); turnee (organizare, kilometri parcuri, costuri cu hrana); gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)

58

Tabelul 3.17. Formele obiectivelor productivitatea Avantaje Incoveniente Permite msurarea eficacitii Gestiunea greoaie a muncii vnztorului; tablourilor de bord; ntreprindere Permite orientarea sarcinilor Aplicarea de proceduri vnztorului spre alte domenii dect eficace de transmitere a simpla luare a unei comenzi. informaiilor. Sensibilizeaz vnztorii la Sentiment de productivitatea muncii lor (organizarea supraveghere adesea ru perceput de ctre vnztori; Fora de timpului, a turneelor etc.) vnzare Munc suplimentar datorat inerii tablourilor de bord i a transmiterii de informaii.

3.7.

Realizarea autodiagnosticului

Chiar dac vnztorul tie c nu utilizeaz n mod eficace timpul su, dificultatea cea mai mare pentru el const n determinarea aciunilor crora le consacr timpul. Acesta este punctul de plecare al autodiagnosticului, care permite identificarea cauzelor pierderilor de timp. 3.7.1. Analiza timpului pe tipuri de sarcini Pentru vnztor aceast analiz const n studierea timpului consacrat realizrii fiecrei misiuni i n a nota pe planul su diferitele sarcini ndeplinite or de or. 3.7.2. Analiza organizrii vnztorului Dincolo de analiza repartizrii sarcinilor, factorii legai de organizarea vnztorului intervin din plin n stabilirea autodiagnosticului. Este vorba de a formula urmtoarele ntrebri: mi ating obiectivele ? Dac nu, de ce nu mi le ating ? Dou categorii de pierderi de timp rezult din analiza sarcinilor i a timpilor afereni din desfurtor: A. Pierderi de timp datorate elementelor exterioare i neprevzute: deranjamente datorate telefonului, colaboratorilor, clienilor i ierarhiei; edine prea lungi al cror obiect este prost definit; participani la edine nepregtii; deplasri prea lungi n raport cu cele prevzute iniial (probleme de circulaie, accidente pe traseu); deficiene materiale (pan de main, ntrzieri ale trenurilor, pan de calculator, greve n diferite sisteme care afecteaz deplasarea). Vnztorul poate s diminueze aceste pierderi de timp astfel: utiliznd un robot pentru a filtra mesajele telefonice, prevznd un timp n care el nu va fi deranjat i consacrnd plajele de timp n desfurtorul su pentru a face fa situaiilor neprevzute. B. Pierderi de timp datorate lipsei de organizare i eficacitate a vnztorului: vizite la clieni care s-au terminat ru, fr s ncheie o vnzare; pregtirea insuficient de bun a vizitelor (fr stabilirea unei ntlniri); efectuarea de sarcini pe care le putea delega altora sau le putea amna pentru alt dat. 59

Vnztorul poate s diminueze aceste pierderi de timp reproabile lui prin: pregtirea mai eficace a vizitelor; delegarea sarcinilor. Autodiagnosticul pune n eviden disfunciile eventuale n gestiunea timpului vnztorului i permite reorientarea aciunii acestuia.

3.8.

Aplicarea principiilor unei gestiuni optime a timpului

n funcie de obiectivele fixate vnztorului i innd seama de autodiagnosticul realizat, gestiunea optim a timpului se face prin aplicarea a trei principii i anume: stabilirea prioritilor; delegarea; planificarea. 3.8.1. Stabilirea prioritilor Aceasta se poate realiza prin clasificarea sarcinilor dup urgen pe de o parte, i nivel de importan, pe de alt parte. Foarte important Foarte urgent Pu in urgent Pu in important

Sarcini de tipul 1 Sarcini de tipul 2 Sarcini de tipul 3 Sarcini de tipul 4 Figura 3.4. Stabilirea prioritilor

Sarcini de tipul 1 (foarte urgente, foarte importante) acestea trebuie realizate imediat de ctre comercial. Sarcini de tipul 2 (foarte urgente, dar puin importante) trebuie s fie efectuate imediat, ele pot face obiectul unei delegri care va fi urmat fr ntrziere de un control. Sarcini de tipul 3 (foarte importante, dar puin urgente) acestea pot fi ealonate i trebuie s fie planificate n timp. Datorit importanei lor, vor fi realizate de ctre vnztor. Sarcini de tipul 4 (puin importante i puin urgente) vor fi delegate Figura3.5. Tipurile de sarcini 3.8.2. Delegarea Aceasta nseamn atribuirea executrii unei sarcini ctre un colaborator n scopul reducerii propriei sale sarcini de munc. Delegarea este o dovad de ncredere vizavi de colaboratorul implicat, cruia i se recunosc astfel capacitile i aptitudinile. Mai este i un mijloc de responsabilizare a colaboratorului. Delegarea este supus unor reguli stricte i anume: ofer mijloacele de ndeplinire a misiunii care este delegat (timp, mijloacele materiale i financiare); definete i explic clar obiectivele de atins; formalizarea instruciunilor; fixarea unei scadene (unor termene) de realizare a misiunii delegate; controlul permanent privind ndeplinirea misiunii ncredinate; disponibilitate pentru a-l ajuta pe colaborator dac este cazul; ncurajarea colaboratorului i mulumirile aduse acestuia.

60

3.8.3. Planificarea a) Principii privind planificarea A planifica nseamn a prevedea. Ce? (Care?) Ce sarcini trebuie efectuate? Cnd? n ce moment trebuie realizate sarcinile? Cine? Cine trebuie s le realizeze? Ct? (timp) Ct timp vor dura sarcinile? Planificarea permite vnztorului s prevad derularea sarcinilor, fiind util att pentru gestiunea cotidian ct i pentru proiecte pe termen lung. b) Gestiunea cotidian a timpului Instrumentul de baz pentru gestiunea timpului vnztorului este agenda sa, care mbrac diferite forme, mai mult sau mai puin evoluate: agend electronic, agend cu suport de hrtie de tip organizor, etc. i planific sarcinile (ntlnire, edine etc.). Programele pe calculator privind prospectarea comercial permit optimizarea gestiunii timpului, stabilirea de ntlniri dup ordinea de prioritate, relansri ale clienilor sau prospecilor, planificarea de apeluri telefonice, repartizarea muncii administrative etc. c) Gestiunea proiectelor pe termen lung Pot fi utilizate instrumente specifice (reeaua PERT, graficul de tip Gantt). Figura 3.6. Planificarea

3.9.

Obiectivele unui sistem de remunerare

Sistemul de remunerare elaborat de ntreprindere trebuie s contribuie la realizarea politicii sale comerciale n acelai timp cu satisfacerea vnztorilor. 3.9.1. Calitile unui bun sistem de remunerare Pentru a fi performant, acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atractiv pentru vnztorii buni; simplu de calculat, de neles i de aplicat; stimulativ, nct s determine vnztorii s-i amelioreze rezultatele; util n realizarea obiectivelor; realizabil n termeni de costuri pentru ntreprindere; echitabil, innd seama de calificarea salariailor i piaa muncii; recunosctor pentru eforturile depuse de ctre vnztori.

3.10. Componentele unui sistem de remunerare

n remunerarea vnztorilor pot fi ncorporate trei ingrediente de baz, i anume: o parte fix, care reprezint o mrime dinainte stabilit, independent de vnzri i vrsat lunar; elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite n funcie de vnzrile realizate; primele, care in seama de eforturile depuse de vnztori pentru atingerea obiectivelor lor. Modalitatea de remunerare trebuie s fie adaptat la obiectivele de atins, i anume: individuale, de echip i/sau legate de rezultatele generale ale ntreprinderii. Remunerarea vnztorilor mai poate fi completat i cu alte elemente: cointeresarea, avantajele n natur, etc. 61

3.10.1. Partea fix Aceast component a salariului nu este legat de vnzri i ea nu poate fi inferioar salariului minim pe economie. Salariul fix este foarte adaptat cazurilor n care vnzrile nu depind direct de aciunea comercialului: vizite de prospectare, comercializarea unor produse foarte tehnice, vnzri de produse i echipamente la cheie care dureaz mult, etc. 3.10.2. Comisionul Acest sistem de remunerare are n vedere rezultatele vnztorului. Comisionul se calculeaz aplicnd un procent, denumit indice de comision, asupra unei baze format cel mai adesea din cifra de afaceri, dar i din marja realizat. Poate fi reinut ca baz cantitatea vndut. Astfel, comercialului i se atribuie o sum fix pentru fiecare produs vndut A. Baza de calcul a comisionului Baza de calcul este cifra asupra creia se aplic un indice pentru obinerea mrimii comisionului. Aceast baz poate fi cifra de afaceri sau marja realizat. a) Cifra de afaceri Cifra de afaceri luat n calcul poate fi brut sau net, cu taxe sau fr taxe. n ultimul caz este eliminat incidena fiscalitii asupra vnzrilor directe sau vnzrilor indirecte, asupra unei comenzi, a unei facturi sau asupra unei ncasri. b) Marja Alegerea marjei ca baz de comision responsabilizeaz vnztorul, deoarece dac acord prea multe reduceri clienilor, el diminueaz marja ntreprinderii i deci comisionul su. Se vorbete de comision asupra marjei rmase. Cunoaterea marjelor de ctre vnztori poate reprezenta un pericol pentru ntreprindere: divulgare posibil ctre clientel, ctre reeaua de distribuie, ctre concuren. Acest pericol este foarte adevrat dac vnztorul prsete ntreprinderea. De aceea, vnztorului i se va furniza o informaie incomplet despre marj. c) Cantitile vndute Aceast tehnic incit la realizarea volumului. Este de preferat atunci cnd vnztorul are puine influene asupra preului. B. Indicii de comision Acetia trebuie s in seama de: concuren, marja ntreprinderii, nivelul diferitelor componente ale remunerrii (raportul dintre partea fix i cea variabil). Indicii de comision, la rndul lor, pot fi: fici sau difereniai. Indicii difereniai se divid n indici progresivi i degresivi. Evident c aplicarea comisionului prezint avantaje i inconveniente deopotriv pentru vnztor i ntreprindere. De asemenea, se stabilete o relaie ntre remiza acordat de vnztor clienilor i indicele de comision. Aceasta este invers. 3.10.3. Prima Ca sum de bani vrsat vnztorului, prima este adesea atribuit pentru realizarea unui obiectiv. Ea permite ntreprinderii s orienteze eforturile comercialilor si spre obiective calitative i cantitative. Nu exist niciodat prim izolat. Cel mai adesea este asociat unei remunerri fixe. Exist dou modaliti de atribuire a primelor, i anume: prime fixe i prime pe cote.

62

3.11. Alte forme de remunerare

Aceste forme se refer la: cointeresarea vnztorilor n beneficiile realizate de ntreprindere (participarea la relizarea beneficiului); remuneraii indirecte; rambursarea cheltuielilor, care se realizeaz n dou feluri: la nivel real i forfetar.

Bibliografie
Balaure et al., Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000 Futrell C.M., Principiile vnzrilor, Ed. ROSETTI EDUCATIONAL, Bucureti, 2008 Hamon C., Lezin P., Toullec A., Gestion et management de la force de vente, Dunod, Paris, 2000 Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997 Meghian Gh., Stancu I., Managementul vnzrilor, Ed. Sitech, Craiova, 2008 Meghian Gh., Nistorescu T., Bazele marketingului, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Stancu I., Managementul Vnzrilot, Ed. Sitech, Craiova, 2009 Stancu I., Conducerea Echipei De Vnzri: Teorie i Practic, Ed. Universitaria, Craiova, 2005

63

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL CUMPRRILOR

4.1. Norma de consum de resurse materiale concept i structur
Norma tehnic de consum reprezint cantitatea maxim de materii prime noi i refolosibile, combustibili, energie etc. admis a fi consumat pentru fabricarea unei uniti de produs, executarea unei uniti de lucrare sau prestaie de serviciu, n condiii tehnice, tehnologice i organizatorice precizate. Norma tehnic de consum se poate stabili utiliznd relaiile: Nc = Nct + Nrpnt Nc = Cn + Nrpt + Nrpnt Nc = Cn +Nrt + Pt + Nrtn + Pnt Normele tehnice de consum sunt utilizate la fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a costurilor de producie. Norma tehnic n componena prezent, este cunoscut i sub denumirea de norma de consum de aprovizionare. Norma de consum tehnologic exprim consumul maxim admis de materii prime, materiale, combustibili, energie electric etc. pentru executarea unei uniti de produs de lucrare sau prestaie de serviciu, n cadrul proceselor tehnologice de prelucrare i transformare folosite n unitatea economic considerat. Norma de consum tehnologic (respectiv, consumul specific tehnologic stabilit pe baz de documentaie tehnico-economic) reprezint unul din elementele de comparare, verificare, apreciere a variantelor tehnologice adoptate pentru executarea produselor, lucrrilor sau prestaiilor de servicii; aceasta se folosete la calculul cantitilor de materiale ce urmeaz a fi eliberate din depozitele unitii economice pentru seciile de producie sau punctelor de lucru n vederea realizrii programului de fabricaie, de lucrri sau prestaie. Consumul net (util) reprezint cantitatea de materie prim sau material prevzut a fi ncorporat n unitatea de produs, lucrare sau prestaie, fiind precizat n documentaia de execuie a acestora. Materialele recuperabile i pierderi n fazele tehnologice exprim cantitatea maxim de resturi materiale i de pierderi admis a se nregistra n procesele de prelucrare i consum a resurselor materiale. Aceasta rezult din documentaia de execuie i procesul tehnologic de fabricaie a produselor pe diferite faze de prelucrare. n norma de recuperare se includ i cantitile de materiale rezultate din produsele rebutate n limita maxim admis potrivit tehnologiei de fabricaie folosit. Pierderile tehnologice exprim cantitatea maxim admis de materiale, care nu se regsete n produsul finit, lucrarea sau prestaia considerat i nu poate fi recuperat n vederea refolosirii (pierderi prin ardere, evaporri, pulverizri etc.). Norma de recuperare i de pierderi n fazele netehnologice exprim cantitile de materiale refolosibile i pierderile care rezult n procesele anterioare celor tehnologice de prelucrare, de regul, aprovizionare, transport, manipulare, depozitare-conservare, pregtirecondiionare, debitare-croire. Norma de recuperare n fazele netehnologice cuprinde: cantitile de materiale care rezult ca urmare a comandrii i aprovizionrii cu materiale de alte dimensiuni dect cele fixe sau multiple (capete, fii), materiale recuperabile rezultate din frmiare, n limite admise, n procesul de aprovizionare-depozitare etc. Pierderile netehnologice reprezint cantitile maxime de materiale care pot disprea n afara proceselor tehnologice, n limitele normale stabilite.

64

4.2. Principalele implicaii ale reducerii consumurilor de materiale

Normarea consumurilor de materiale are o importan economic deosebit pentru fiecare unitate economic, influena pozitiv manifestndu-se att n organizarea intern a procesului de producie ct i n activitatea economic de ansamblu. Prin intermediul normrii consumurilor de materiale se asigur: O concordan perfect ntre volumul de producie programat i cantitile de materiale necesare fabricrii acestuia; Condiionarea formrii unor stocuri normale, minim necesare; Posibilitatea efecturii unui control operativ asupra consumului de materiale n procesul de fabricaie, favoriznd identificarea cauzelor care provoac pierderi materiale, fie de natura tehnologic sau netehnologic. Normarea tiinific a consumurilor de materiale este considerat principala cale de reducere a acestora. Folosirea raional a resurselor materiale realizat prin intermediul normrii determin consecine economice deosebit de favorabile asupra ntregii activiti economice i financiare a unitii. Astfel reducerea consumurilor de materiale determin efecte pozitive asupra urmtorilor indicatori: Volumul fizic al produciei; Productivitatea muncii; Costurile de producie; Viteza de rotaie a capitalului circulant. Influena asupra volumului de producie comport dou aspecte: n cazul unui volum de producie determinat, reducerea consumurilor specifice are ca efect diminuarea necesarului de resurse materiale. Afirmaia este pus n eviden de relaia: Se tie c Npl = Nc Q Iar, n care : necesarul de consum de materiale pentru realizarea volumului de producie Q; norma de consum; Nc Nc mrimea fizic de reducere a normei de consum ; Nc Q economia fizic absoluta de materiale ca urmare a reducerii normei de consum. n cazul unui volum de resurse materiale dat M (aprovizionat) reducerea normei de consum determin obinerea unui volum de producie suplimentar. Aadar: M M , iar = Q + Q Q= N c N c Nc n care: Q volumul fizic al produciei posibil de fabricat din cantitatea de materiale asigurat (M) in condiiile normei de consum Nc; Q sporul fizic de producie obinut ca urmare a economiei fizice de material determinat de reducerea normei de consum Nc cu Nc. Npl -

Nc Q Nc = Npl Nc

65

Se impune a preciza faptul c, reducerea normei de consum va determina o cretere a volumului produciei superioar celei de reducere a consumului unitar. Deci, Q N c f Q Nc Influena reducerii normelor de consum asupra productivitii muncii poate fi pus n eviden la nivel de unitatea economic utiliznd relaiile: Q= n care: W - productivitatea muncii exprimat n cele dou modaliti (produse pe unitatea de timp; timp pe unitatea de produs); T - timpul necesar pentru obinerea volumului de producie Q; tu - timpul unitar. Influena se manifest doar dac reducerea normei de consum genereaz i diminuarea timpului unitar de prelucrare cu tu. n aceste condiii, n final, se obine o cretere a productivitii muncii individuale W. Astfel: Q + Q = iar, deci, Npz Nc Nc Npl Nc ;W = Q T sau ; T = t u Q T Q

T ' = (Q + Q )( t u t u )

W + W =

T, q + Q
Q + Q T,

sau

W + W =

n care: T reprezint timpul necesar pentru fabricarea volumului de producie (Q+Q) n condiiile timpului unitar redus cu tu; Reducerea timpului unitar de prelucrare este favorizat de o asigurare cu materiale de dimensiuni i configuraii ct mai apropiate de cele ale produselor finite pentru obinerea crora sunt utilizate. Influena reducerii normelor de consum asupra vitezei de rotaie a capitalului circulant este determinat de corelaia indirect care exist ntre cei doi indicatori. Evidenierea acestei legturi se face pornind de la relaia de calcul a vitezei de rotaie Vrz n zile:
Vrz = S pv 360 Nplv

n care: Spv - stocul mediu de producie n expresie valoric; Nplv - necesarul de consum valoric de materiale aferent perioadei de gestiune considerat.

66

Pentru calculul stocului mediu se folosete ca element principal consumul mediu zilnic de materiale. Acest indicator se fundamenteaz avnd n vedere volumul fizic al produciei i normele de consum prin necesarul propriu-zis de materiale. Dar, reducerea normei de consum va avea ca urmare dimensionarea necesarului de materiale, pentru realizarea programului de fabricaie i deci, a consumului mediu zilnic. Pe baza acestui indicator se redimensioneaz stocul de producie fizic, pe elemente componente i pe total la un nivel mai mic, reducndu-se astfel i valoarea acestui indicator (micornduse durata unei rotaii crete numrul de rotaii n cadrul perioadei de gestiune considerate, fapt ce echivaleaz cu accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant). Influena reducerii normelor de consum asupra costurilor de producie are o semnificaie deosebit dat fiind faptul c ponderea cheltuielilor cu materiile prime i materialele este cea mai important n raport cu celelalte elemente. Corelaia dintre reducerea normelor de consum i costurile de producie este evideniat de relaia:
K= 100

n care: procentul de reducere a costurilor de producie; ponderea cheltuielilor materiale n costurile de producie; procentul de reducere a cheltuielilor materiale ca urmare a reducerii normelor de consum. Reducerea cheltuielilor materiale se poate realiza fie prin procurarea materialelor la nite preuri mai mici, fie prin reducerea normelor de consum. K -

4.3. Stocurile de resurse materiale concept i tipologie

Stocurile reprezint cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat, n vederea asigurrii continuitii i ritmicitii fabricaiei. ntruct stocul satisface nevoile utilizatorilor, el nu exist dect dac este reconstituit. Altfel spus el este situat ntre dou curente (fluxuri): un flux de intrare (de aprovizionare) i un flux de ieire din stoc (consum). Practic este imposibil, chiar pentru perioade foarte scurte, de a sincroniza perfect intrrile cu ieirile. Rolul stocului este tocmai de a evita discordanele de cantiti i termene care ar aprea din variaiile neconcomitente ale aprovizionrii i consumului. Stocul are deci rolul unui regulator, al unui amortizor care preia toate ocurile intervenite pe fluxul intrare i ieire. Pe perioada ct resursele materiale sunt stocate, acestea se apreciaz ca fiind neactive deoarece ele nu particip efectiv, n acest interval, la procesul de transformare a lor n valori de ntrebuinare vandabile. Acest aspect se apreciaz ca fiind un proces economic negativ specific formrii de stocuri datorit blocrii pe o anumit perioad a fondurilor financiare antrenate la cumprarea resurselor materiale stocate. Efectul imobilizrii de resurse materiale i financiare n stocuri, privit n ansamblul su, recomand ca fiind ideal aciunea de evitare a formrii i deinerii lor. Practic aceast orientare nu este posibil dect n cazuri de excepie; uneori nu este economic. Aceasta pentru c, n procesul de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz

67

necesitatea formrii de stocuri. Natura situaiilor i factorilor specifici determin i tipologia stocurilor care se constituie. Astfel, situaiile de for major (seisme, inundaii, stare de necesitate, caracterul deficitar al resurselor) determin formarea de stocuri sub forma rezervei de stat la resurse strategice i de alt natur; periodicitatea produciei la furnizor sau a transportului determin formarea de stocuri curente la utilizatori; apariia unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la beneficiari; ntreruperea exploatrii sau a transportului, urmare a condiiilor naturale i de clim, determin formarea stocurilor de iarn; necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii n consum presupune constituirea stocurilor de pregtire sau condiionare. Indiferent de situaie sau de factorul de influen, aciunea nu exclude efectuarea de analize i calcule economice care s contureze strategia i politica n domeniul formrii stocurilor de la o etap la alta n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura consumului sau n potenialul de furnizare a lor. Aadar, agenii economici trebuie s stabileasc tipurile de stocuri care trebuie constituite pentru fiecare resurs material i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul de stoc, pentru o mrime sau alta sunt condiionate de rspunsul la ntrebarea: ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai scurte sau mai lungi de timp?. Pentru desfurarea normal a activitii specifice, unitile economice din industrie i constituie diferite categorii de stocuri n funcie de condiiile de aprovizionare, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea structural a subunitilor de consum i dispersia teritorial a acestora, de strategia i politica adoptate n formarea stocurilor n raport cu factorii care le condiioneaz. n general, la nivelul acestor uniti se prevede constituirea n mod obinuit a stocului curent i cu titlu de excepie a socului de siguran, de condiionare, de transport intern i de iarn. Aceste stocuri ndeplinesc aceeai funcie dar pentru condiii diferite. Stocul curent reprezint cantitatea de materii prime i materiale care se acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitii economice n scopul acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura i ritmicitatea care i sunt caracteristice, n intervalul dintre dou aprovizionri succesive. Este stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru alimentarea consumului n funcie de natura acestuia. Este o mrime dinamic care pe parcursul formrii i utilizrii nregistreaz diferite nivele: maxim, mediu, minim. Stocul de siguran reprezint cantitatea de materii prime i materiale care se acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unei uniti economice, n scopul asigurrii continuitii alimentrii ritmice a consumului pe perioada epuizrii stocului curent i ntrzierii rentregirii acestuia ca urmare a apariiei unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori sau n transport. Constituirea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea acestora, situaie care amplific fenomenul economic negativ specific stocrii n general. Ca urmare, factorii de decizie din ntreprindere nu vor recurge la iniiativa de a constitui stoc de siguran pentru orice resurs material i n orice condiii. De regul, un asemenea stoc se prevede pentru formare la materiile prime de baz a cror lips condiioneaz direct continuitatea activitii productive a ntreprinderii, iar sursa de furnizare se afl la o distan relativ mare (care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n timp scurt). Consumul din stocul de siguran se face dup analize prealabile ale situaiilor care impun aciunea, la nivelul conducerii asigurrii materiale, pentru a se stabili msuri eficiente de meninere a ritmului prestabilit al aprovizionrilor. Consumarea din stocul de siguran oblig la rentregirea acestuia din livrrile imediat urmtoare. Evidena scriptic a acestui tip de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fielor de magazie. 68

Stocul de pregtire sau de condiionare reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitii industriale pentru a fi staionate o perioad de timp n vederea aducerii acestora, prin operaii de condiionare, la parametrii fizico-chimici care s permit prelucrarea lor corespunztor condiiilor impuse de normele tehnologice. Dup condiionare materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe destinaiile de consum respective. Stocul pentru transportul intern reprezint cantitile de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile subunitilor de consum ale unitii industriale n scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberrii i transportului materialelor de la depozitul central (consum) la destinaiile de folosire. Situaia este specific majoritii unitilor care au n structura lor mai multe subuniti care consum aceleai resurse i sunt alimentate de la un depozit central. Aceeai situaie este specific i unitilor economice care au subunitile de consum amplasate dispersat n teritoriu i la distan relativ mare fa de depozitul central care le alimenteaz cu materiale. De precizat faptul c asemenea stocuri pot sau nu fi constituite ca o mrime distinct de stocul curent. Formarea acestui stoc separat de cel curent amplific volumul imobilizrilor n stoc i ca urmare scderea eficienei utilizrii fondurilor ntreprinderii. Prin ealonarea raional, cantitativ i n timp a stocului curent pe punctele de consum se poate preveni situaia prezentat mai sus. Stocul de iarn reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele de aprovizionare ale unitilor industriale n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploatrii i/sau transportului unor resurse ca urmare a condiiilor naturale i de clim. Formarea stocurilor de iarn se realizeaz n perioadele de presezon prin acumulri ealonate n limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn (se poate avea n vedere constituirea i a unui stoc de siguran specific pentru cazul neprevizibil de prelungire a perioadei de ntrerupere a furnizrii sau a transportului resurselor materiale). Consumul din stocul de iarn se realizeaz n cadrul perioadei de sezon luat n calcul n concordan cu ritmul, volumul i natura cererilor avute n vedere pentru acoperire. 4.3.1. Factorii care influeneaz nivelul stocurilor Principalii factori de influen a nivelului de formare a stocurilor sunt: Frecvena livrrilor de la furnizori; aceasta trebuie stabilit inndu-se seama de condiiile de livrare ale furnizorului ct i de cele de primire ale consumatorului. Condiiile se refer n principal la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclicitatea produciei i lotizarea economic a fabricaiei la productori-furnizori, evitarea suprastocrii nejustificate economic. O importan deosebit prezint modul n care furnizorul i organizeaz livrrile ctre clienii si, att n cazul fabricaiei cu caracter continuu, ct i a celei periodice. Strategia n organizarea livrrilor de ctre furnizor cunoscut de clieni, pentru ca opiunea lor s se poat adapta la posibilitile reale de livrare ale furnizorului; totodat, furnizorul poate influena uneori chiar hotrtor nivelul stocurilor la clienii si i implicit angajamentul financiar aferent. n acelai timp, furnizorul trebuie s manifeste solicitudine pentru cererile clienilor care i sunt sau i pot deveni parteneri constani pe piaa de desfacere a produselor sale. Strategiile care pot fi aplicate de furnizor n organizarea i derularea livrrilor ctre clienii si sunt: livrarea alternativ sau simultan. Livrarea alternativ conduce la formarea la clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi. Livrarea simultan acioneaz invers, fiind mai eficient pentru clieni. A doua strategie de livrare necesit ns organizarea mai complex i mai ampl a activitii de desfacere implicnd un efort 69

suplimentar din partea furnizorului, ceea ce nu ntotdeauna i este favorabil. De asemenea, livrarea la intervale impuse de strategia servirii simultane poate deveni uneori neeconomic pentru clieni, n special, pentru cei care solicit cantiti mici sau foarte mici de resurse materiale. Ca urmare, negocierile referitoare la stabilirea intervalelor de livrare ntre furnizor i clieni trebuie s aib n vedere asemenea aspecte, rezultatele urmnd a evidenia corelarea intereselor ambilor parteneri. Natura influenei celor dou strategii trebuie avut n vedere de client (consumator) chiar n cadrul planului de organizare intern a activitii de alimentare a subunitilor de consum de la depozitele centrale proprii; aceasta n sensul extinderii servirii simultane care contribuie la formarea unor stocuri mici la nivelul subunitilor de consum, prevenindu-se astfel amenajarea de spaii de depozitare prea mari. Cantitatea minim care poate fi comandat (n cumprrii) de un client unui furnizor n condiii economice avantajoase sau la preuri accesibile. De regul, aceasta este stabilit de productor, ca reprezentnd limita sub care fabricaia unui produs ar antrena cheltuieli de producie mai mari i implicit preuri de vnzare mai ridicate. Acest factor defavorizeaz solicitanii de cantiti mai mici (inferioare acestei limite) care, dac s-ar aproviziona la nivelul sau peste aceste limite, ar trebui s-i constituie stocuri mai mari dect cele necesare n perioada imediat, ceea ce ar conduce la amplificarea eforturilor investiionale att la cumprare, ct i n depozitarea-pstrarea materialelor. Pentru a se evita o asemenea situaie nefavorabil, consumatorii de cantiti mici se pot aproviziona prin uniti en gros, care colecteaz mai multe comenzi de la mai muli clieni. Se creeaz astfel de condiii ca, prin cumulare, cantitatea rezultat care trebuie comandat unui productor s ntruneasc condiia de a depi limita minim impus pentru a fi produs i vndut la un pre accesibil. La fel se interpreteaz cantitatea minim livrabil n condiiile acordrii de rabat comercial sau de bonificaii din partea furnizorilor. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite la transportul resurselor materiale n corelaie cu distana de transport; corelarea impus de factor asigur realizarea procesului de transport al resurselor materiale cu cheltuieli ct mai mici. n consecin, mrimea stocurilor este condiionat n anumite cazuri de capacitatea de transport, n special, pentru resursele materiale care se asigur din import, ca i n cazul celor pentru care n totalul cheltuielilor de aducere i stocare, cele aferente transportului dein ponderea esenial. Condiiile naturale de clim determin, de regul, formarea stocurilor de iarn la resursele materiale a cror exploatare sau transport se ntrerupe ca urmare a influenei nefavorabile specifice sezonului de iarn. Nivelul de constituire a stocurilor sezoniere de acest tip va depinde direct de durata perioadei de sezon i de mrimea probabil a consumului aferent acesteia. Proprietile fizico-chimice influeneaz n sensul c limiteaz durata de stocare n timp a resurselor materiale perisabile a celor cu termene de garanie scurte sau a celor care, prin compoziia i structura specific, se degradeaz, dac sunt staionate n stocuri pe o perioad mai mare de timp dect cea admis de caracteristicile specifice. Capacitatea de depozitare disponibil sau care poate fi nchiriat, limiteaz cantitatea maxim de material ce poate fi stocat la un moment dat. Stocarea peste aceast limit nu se poate face normal dect prin extinderea spaiilor de depozitare i amenajarea corespunztoare a acestora. Se are n vedere i eventualitatea nchirierii de spaii suplimentare de la teri dac efortul investiional pentru plata chiriilor i a altor cheltuieli se justific economic. Volumul i structura produciei condiioneaz direct structura material a stocurilor i indirect (prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producie i consumului mediu zilnic) nivelul de formare a acestora. Normele de consum sau consumurile standard influeneaz indirect (prin acelai necesar i consumurile medii zilnice) nivelul de constituire a stocurilor. Volumul pe structur al produciei i normele de consum fac parte din categoria de indicatori care: 70

a) pe de o parte, intr n corelaie cu stocul de producie privit ca un indicator folosibil n aprecierea activitii economice a ntreprinderilor; b) pe de alt parte, se transpun n factori de influen indirect sau, dup caz, direct a nivelului i structurii stocurilor prevzute pentru constituire. Durata de comand-aprovizionare condiioneaz nivelul de formare a stocurilor de siguran. Durata de condiionare-pregtire a resurselor materiale care intr sub inciden influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur. Durata estimat a sezonului de iarn condiioneaz nivelul de formare a stocului de iarn. Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare impun formarea stocurilor pe criterii economice. Periodicitatea fabricaiei la productori condiioneaz intervalul minim la care se pot aproviziona resursele materiale de la sursa direct, n sensul c acesta nu poate fi mai mic fa de intervalul de reluare a produciei sau de ciclul de fabricaie al produselor la asemenea uniti. Deci, intervalul ntre dou reaprovizionri succesive, care st la baza dimensionrii stocului, nu poate fi mai mic dect intervalul de reluare a produciei. Factorul nu influeneaz acei consumatori care se aprovizioneaz de la uniti en gros, care i pot crea stocuri la dimensiuni ce pot permite furnizarea continu, indiferent de intervalul de rentregire a acestora. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz volumul stocurilor care se formeaz la nivelul subunitilor de consum ale ntreprinderii sub forma de stocuri pentru transport intern. Aciunea este mai accentuat n cadrul unitilor economice care au subuniti de consum dispersate pe amplasamente diferite, aflate la distane apreciabile. Pentru minimizarea stocurilor de acest gen este necesar, alturi de alte msuri, aplicarea strategiei de servire simultan a punctelor de consum de la stocul central sau comun. 4.3.2. Elementele funcionale ce caracterizeaz procesele de stocare Cererea pentru consum element de baz care condiioneaz nivelul i ritmul eliberrilor de materiale din stocuri i implicit volumul i ritmul aprovizionrilor care asigur rentregirea lor. Aceasta reprezint motivaia de baz pentru iniierea i desfurarea proceselor de aprovizionare-stocare. Cererea poate fi cunoscut pe toat perioada de gestiune, caz n care procesul de formare a stocurilor i respectiv, modelele de dimensionare a acestora sunt deterministe. Cererea poate fi ns necunoscut sau previzibil, cum este cazul materialelor destinate fabricaiei produselor solicitate la prezentarea ntmpltoare sau pe baz de comenzi imprevizibile, ca i al resurselor necesare activitii auxiliare, a celor efecturii unor reperaii accidentale; n acest caz, ea poate fi considerat ca o variabil aleatoare cu distribuie dat, iar modelele economico-matematice de calcul sunt de natur probabilistic. n aceste condiii, natura i caracteristicile cererii se stabilesc pe baz de observaii, prin studii de prognoz, serii de date statistice. De regul, cererea de materii prime, de componente i subansambluri este dependent de ealonarea calendaristic i dimensional a programelor de fabricaie. Cererea poate fi ritmic sau nu, n cantiti fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionrile succesive, programat sau neprogramat asemenea caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaie, de execuie a livrrilor, a prestaiilor care constituie de fapt faza de manifestare. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luat n calcul care exprim volumul de resurse ce urmeaz a fi asigurat de la teri furnizori; n modelele de optimizare se ia frecvent n calcul i necesarul pentru ndeplinirea programului de producie. Lotul de livrare reprezint cantitatea de materiale care se aduce la un moment dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul de aprovizionat, aceasta nseamn c, de cantitatea de materiale care se prevede sau se comand s se aduc de la furnizor, cu ocazia unei 71

aprovizionri, depinde mrimea lotului de livrare. Acest element mbrac, n practica i teoria economic de specialitate i denumirea de lot de aprovizionare sau cantitate comandat (cantitatea de comand-aprovizionare). Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare: Perioada de gestiune care, de obicei, se consider a fi de un an (convenional 360 zile); ea poate fi delimitat i la nivel de semestru sau trimestru, n funcie de specificul activitii unitii economice (cu producia continu sau sezonier), de natura cererii pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de condiiile de transport etc. Intervalul de timp ntre dou aprovizionri succesive reprezint perioada de timp care se scurge ntre o intrare anterioar de resurs material n unitatea economic i cea imediat urmtoare, sau ntre dou rentregiri succesive ale stocului curent cu resurse de la furnizor sau ntre dou livrri succesive ale acestui factor ctre un client sau consumator. Durata de comand-aprovizionare reprezint timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniiat aciunea de aprovizionare) pn la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor n depozitele unitii cumprtoare (consumatoare), inclusiv recepia acesteia. n funcie de durata de comandaprovizionare i intervalul dintre aprovizionrile succesive se definesc momentele calendaristice de lansare a comenzilor sau iniierii aciunilor de asigurare. De regul, durata de comand-aprovizionare este constant, modificarea nregistrndu-se cnd se schimb sursa de furnizare. Momentul calendaristic de declanare a aciunii de aprovizionare reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legtura cu furnizorul pentru efectuarea livrrilor urmtoare programate (se poate denumi i data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz n care este dependent de evoluia cererii i durata de comand-aprovizionare). Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumprarea resurselor materiale i derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se difereniaz pe urmtoarele categorii: Costul cumprrii (de achiziie) prin care se exprim valoarea cantitii de resurs prevzut pentru achiziionarea la un moment dat sau pe ntreaga perioad de gestiune; sau rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achiziionat i preul (negociat) de vnzare al furnizorului, stabilit n funcie de condiia franco acceptat de cei doi parteneri, dup caz. Este un cost care nu influeneaz calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionarestocare (cu excepia situaiilor n care, pentru anumite niveluri ale cumprrilor fizice cantitilor fizice aprovizionate furnizorii acord rabaturi comerciale sau bonificaii). Costul de lansare a comenzii care include toate cheltuielile care se fac ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport ale lotului de livrare, inclusiv cu deplasrile de delegai ai cumprtorului la furnizor. n general aceste cheltuieli se precizeaz ca o sum global pe un lot comandat sau pentru o comand. n acest caz se include numai acele cheltuieli pe care le face cumprtorul din momentul iniierii aciunii de comand-aprovizionare (emitere i transmitere comand, telex, fax, telefon etc.) i pn la sosirea lotului comandat la destinaie (exclusiv costul cumprrii). Costul de stocare care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care trebuie suportate pe timpul staionrii resurselor materiale n stoc, i anume: cheltuieli cu primirea recepia, transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriuzis, conservare, paz, eviden, eventualele perisabiliti normale, efectul stocrii resurselor materiale (al imobilizrii astfel a fondurilor financiare aferente dobnzi, taxe, impozite etc.); cheltuieli cu amortizarea spaiilor de depozitare, a dotrilor aferente, a celor cu plata salariilor lucrtorilor care i desfoar activitatea n cadrul depozitelor, cheltuieli cu uzura moral a resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care, prin natura lor, pot fi variabile n raport cu mrimea cantitii stocate (cum sunt de pild: dobnzile bancare pentru creditarea cumprrii i stocrii materialelor, efectul imobilizrilor fondurilor 72

financiare, eventualele taxe, cheltuielile de conservare-pstrare sau cu uzura moral) i convenional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza i securitatea contra sustragerilor sau incendiilor, cu evidena, cu iluminatul .a.). Costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, de penalizare sau de penurie; acesta apare la un moment dat cnd cererea este mai mare dect stocul i, deci, nu poate fi acoperit; n acest caz, se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ a cererii pe alte ci (reaprovizionrii suplimentare de la teri deintori, urgentarea sosirii mai devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de alt calitate sau dimensiune-configuraie) sau se accept lipsa de stoc, suportndu-se pierderile de profit, penalizrile sau alte cheltuieli neeconomice ca urmare a nerealizrii sau realizrii cu ntrziere a programelor de fabricaie, a contractelor sau comenzilor etc. ntotdeauna, epuizarea stocului nainte de sosirea unui nou lot de materiale conduce la asemenea cheltuieli suplimentare, care cresc proporional cu partea din cererea nesatisfcut i cu durata lipsei resursei respective.

4.4. Coninutul planului de aprovizionare

Strategia n aprovizionarea unitilor economice se definete prin mai muli indicatori specifici care, n funcie de natura lor economic, pot fi grupai pe dou categorii: 1. Indicatori care reflect necesitile (cererile de consum) de materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb .a. destinate realizrii activitii de ansamblu a unitii, n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice finale; 2. Indicatori care vizeaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural cu resurse materiale a necesitilor de consum.
Coninutul planului de aprovizionare al unei uniti economice se prezint n tabelul urmtor: Surse pentru acoperirea necesitilor de consum (pe resurse de proveniena) Resurse a)Surse interne (proprii) ale unitii economice: 1.Stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune - Sp 2.Alte resurse interne Ari

Necesiti de resurse materiale pentru consum 1.Necesar pentru realizarea planului i programelor de producie, desfurarea activitii de ansamblu a unitii economice Npl

2.Necesar pentru formarea stocului de resurse b)Surse din afara unitii economice: materiale la sfritul perioadei de gestiune Ssf 3.Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe 3.Necesar total de resurse materiale pentru piaa intern i internaional de materii prime i realizarea planului de producie specific al produse - Na unei uniti economice (rd.1+rd.2), a activitii generale a acesteia - Ntpl Total necesiti de resurse materiale i Total resurse materiale i energetice de acoperire a energetice pentru desfurarea activitii de necesitilor de consum ale unitii economice. ansamblu a unitii economice (Ntpl) (Sp + Ari + Na)

Pentru ca activitatea general a unitilor economice s se desfoare n bune condiii este necesar asigurarea unui echilibru perfect ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune, situaie care se exprim prin urmtoarele relaii: Npl + Ssf = Sp + Ari + Na sau Ntpl = Ssp + Ari + Na 73

n care: Ntpl = Npl + Ssf Orice abatere de la aceast egalitate determin fie imobilizri nejustificate de resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat a lipsei de materiale situaie care perturb desfurarea normal a activitii generale a unitilor economice, realizarea obiectivelor economico-financiare la dimensiunile proiectate. Ambele stri de fapt genereaz consecine economice nefavorabile importante. Necesitile de resurse materiale pentru consum se exprim cu ajutorul indicatorilor: necesarul pentru realizarea planului; stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune; necesarul total de resurse materiale.

Necesarul pentru realizarea planului care se determin folosind metodele ce vor fi prezentate ulterior. Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune, fiind al doilea indicator care exprim necesitile de materiale, are menirea de a asigura desfurarea normal a procesului de producie pe parcursul derulrii perioadei de gestiune. La sfrit perioadei el va constitui suportul material principal de formare a stocului de la nceputul perioadei urmtoare i va reprezenta baza material a relurii procesului de alimentare a consumului la nceputul noii perioade de gestiune. Necesarul total de resurse materiale reprezint al treilea indicator de exprimare a necesitilor de consum, mrimea acestuia fiind dat de suma celor doi indicatori prezentai mai sus (necesarul pentru realizarea planului i stocul de la sfritul perioadei de gestiune), adic: Ntpl =Npl + Ssf Programele de aprovizionare vor cuprinde, alturi de necesitile de consum certe i posibile i indicatorii de evaluare a resurselor materiale pe surse de provenien. Aceste resurse, care sunt asigurate din surse interne i din afara unitii se exprim prin: 1. 2. 3. stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune; alte resurse interne; necesarul de aprovizionat.

Stocul preliminat de resurse materiale la nceputul perioadei de gestiune (Sp), exprim cantitatea de materiale care se prevede s existe la momentul respectiv n depozitele unitii economice, n scopul alimentrii consumului n primele zile ale acesteia i se determin cu relaia: Sp = Se + I C n care: Se - stocul existent n depozitul unitii economice; I - intrrile de materiale n perioada curent; C - consumurile de materiale n perioada curent;

74

Stocul de la nceputul anului are un caracter preliminat i ca urmare, la nceputul perioadei de gestiune se impune corecia acestuia n funcie de stocul real (Sr) existent, identificat cu ocazia inventarierii. n funcie de relaiile ce exist ntre cele dou categorii de stocuri se vor aduce corecii i necesarului de aprovizionat. Indicatorul alte resurse interne (Ari) se refer la diferite categorii de resurse materiale care pot fi furnizate chiar de sectoarele proprii unitii economice (secii, ateliere) rezultate din procesele tehnologice de prelucrare, din cele netehnologice, sub forma resturilor materiale. Al treilea indicator care reflect expresia final a resurselor de acoperire a necesitailor de materiale este, necesarul de aprovizionat (Na). Acest indicator evideniaz cantitatea de materii prime noi i materiale refolosibile care trebuie asigurat de la furnizori deci, din afara unitii pentru acoperirea cererilor de consum ale unitii i se calculeaz cu ajutorul relaiei: Na = Npl + Ssf Sp - Ari sau: Na = Ntpl - Sp - Ari Necesarul de aprovizionat cu resurse materiale reprezint de fapt sursa principal de acoperire a necesitilor de consum ale unitilor economice. Acest indicator, calculat astfel, ntr-o prim etap, va fi supus corectrii n timp. La nceputul perioadei de gestiune se compar stocul real stabilit prin inventar cu cel preliminat de la nceputul perioadei de gestiune rezultnd diferena (S) care se determin cu ajutorul relaiei: S = Sr - Sp n care: S diferena ntre stocul fizic real stabilit prin inventar i cel preliminat de la nceputul perioadei de gestiune; Sr - stocul fizic real stabilit prin inventar. Cu aceast diferen S se corecteaz necesarul de aprovizionat, utilizndu-se relaia:
N a1 = N a S

n care: Na1 - necesarul de aprovizionat corectat. n funcie de rezultatul coreciei (reducere sau majorare a nivelului indicatorului), se vor iniia aciuni n vederea comandrii unor cantiti suplimentare (cnd Sr < Sp) sau identificarea cilor de valorificare a resurselor care se prevd a deveni disponibile (cnd Sr > Sp ). 4.4.1. Metode de determinare a necesitilor de materiale Fundamentarea necesitilor de resurse materiale presupune folosirea unei diversiti de metode, funcie de specificul ramurii, subramurii, sectorului de activitate etc. n practica unitilor economice, mai frecvent, sunt utilizate urmtoarele metode: metoda de calcul direct, metoda de calcul pe baz de analogie, metoda de calcul pe baza sortimentului reprezentativ, metoda coeficienilor dinamici.

75

Metoda de calcul direct presupune luarea n considerare a volumului fizic al produciei pe structur, prevzut pentru fabricaie (Qp) i norma de consum stabilit prin metoda de calcul tehnico-analitic (Nc). Relaia utilizat este: Npl = Nc Qp n cazul n care materialul se folosete pentru fabricarea mai multor tipuri de produse sau sortimente, relaia de calcul este: Npl = Nci Q pi
i=1 n

n funcie de modul de exprimare a volumului produciei i a normei de consum, metoda de calcul direct se utilizeaz n dou variante, i anume: Metoda de calcul direct pe pies, caz n care relaia de calcul este: Npl = Ncp Q p sau Npl = Ncpi Q pi
i=1 n

n care : Ncpi norma de consum pentru piesa i; Qpi - volumul produciei pentru piesa i; Metoda de calcul direct pe produs, caz n care se va folosi relaia: sau Npl = Ncpr Qpr (1k) Npl = Ncpri Q pri (1 k i )
i=1 n

n care: Ncpri norma de consum a produsului i; Qpri volumul produciei pentru produsul i; k coeficientul care exprim modificarea stocului de produsul i;

producie neterminat la

Acest coeficient se ia n calcul atunci cnd stocurile de producie neterminat de la nceputul i sfritul perioadei de gestiune nu se cunosc fizic sau acest mod de exprimare presupune un volum prea mare de munc. Se determin astfel: a) n cazul cunoaterii stocurilor de producie neterminat de la nceputul anului (Spns), mrimea acestui coeficient este dat de relaia: S pns S pni k= Pmf n care: Pmf reprezint valoarea produciei marf contractat i cea probabil. b) n cazul n care nu se pot preciza stocurile de producie neterminat de la nceputul i sfritul perioadei de gestiune pentru determinarea coeficientului de corecie, se consider stocul de producie neterminat la nceput, egal cu cel de sfritul perioadei curente(Spn =Spns0). Avnd n vedere c producia neterminat se modific de regul, proporional cu variaia volumului produciei marf, n perioada de gestiune urmtoare (Pmf) fa de cea de baz (Pmf0), stocul la sfrit se va stabili prin corectarea celui de la nceput cu procentul de modificare a produciei marf (k), utiliznd relaiile: 76

k' =
iar

Pmf 100 100 Pmf 0

Spns = Spn + (k Spn) Pe baza elementelor astfel stabilite se determin coeficientul de corecie k, utiliznd relaia de la varianta a). Stabilirea coeficientului de corecie folosind indicatorii valorici determin obinerea unor rezultate aproximative, ntruct nu se are n vedere volumul fizic pe structura cert a produciei neterminate i a stadiului concret de execuie a produselor. Eliminarea acestui neajuns este posibil numai utiliznd n calcule indicatorii naturali privind stocurile de producie neterminat. Stabilirea necesarului de resurse materiale aferent modificrii acestor stocuri ( N ) presupune folosirea urmtoarei relaii: N = (Spns Spn )Ncpr Necesarul de materiale pentru fabricarea volumului de producie planificat se va stabili potrivit relaiei: Npl = Ncpr Q pr N sau Npl = Ncpri Q pri Ni
i=1 n

Metoda de calcul direct este cea mai riguroas dintre metodele de calcul al necesitilor, ntruct determinrile se bazeaz pe elemente certe de dimensionare a volumului i structurii resurselor materiale necesare. Metoda de calcul pe baz de analogie se folosete pentru calculul necesarului n cazul produselor noi care urmeaz a fi lansate n fabricaie n cadrul perioadei de gestiune, dar pentru care nu a fost ncheiat pregtirea fabricaiei i deci, nu au fost definitivate normele de consum de materiale. Stabilirea necesarului n acest caz, presupune utilizarea urmtoarei relaii: n care: Npl = Nca Qpn k

Nca norma de consum corespunztoare unui produs asemntor cu cel nou asimilat; Qpn volumul estimat al produciei pentru produsul nou; k coeficient care exprim diferena ntre parametrii celor dou produse (de greutate, mrime, complexitate). Utilizarea acestei metode conduce la obinerea unor rezultate aproximative, dat fiind gradul relativ de exprimare a diferenelor ntre produse de ctre coeficientul de corecie. Metoda de calcul pe baza produsului (sortimentului) reprezentativ. Se folosete pentru stabilirea necesarului de materiale n cazul n care volumul de producie este cunoscut pe grupe de produse (deci nu pe fiecare sortiment n parte). 77

Utilizarea metodei presupune parcurgerea a dou etape: a) identificarea produsului (sortimentului) reprezentativ; b) calculul propriu-zis al necesarului. a) Pentru identificarea sortimentului reprezentativ, din punct de vedere al consumului de materiale, se calculeaz o norm medie de consum. Relaia folosit este urmtoarea: Nci Pi
i=1 n

Nc = n care:

i=1

pi

Nci norma de consum corespunztoare sortimentului i; Pi ponderea pe care a deinut-o sortimentul i n volumul total de producie al grupei de produse n perioada precedent. Sortimentul reprezentativ va fi acela al crui norm de consum este egal sau se aproprie, ca mrime, de norma de consum medie. b) Calculul necesarului, n acest caz, presupune folosirea relaiei: Npl = Ncsr Qp n care: Ncsr norma de consum corespunztoare sortimentului reprezentativ; Qp volumul produciei respectivei grupe. Caracterul aproximativ al metodei rezid n faptul c se presupune ca i n perioada viitoare structura produciei s fie aceeai ca n perioada anterioar. Metoda coeficienilor dinamici presupune folosirea relaiei: Npl = C k1 k2 n care : C consumul efectiv nregistrat n perioada precedent n cazul materialului considerat; k1 coeficientul ce exprim modificarea volumului de producie din perioada de gestiune fa de perioada anterioar ; k2 coeficientul ce exprim gradul de reducere a consumurilor de materiale n perioada de gestiune fa de perioada precedent. Prin coninutul elementelor folosite n calcul, aceast metod are un profund caracter statistic i ca urmare, calculul necesitilor de consum prezint dezavantajele cunoscute.

BIBLIOGRAFIE
Bailey,P. .a.,Principiile i managementul achiziilor,Ed. ARC,Chiinu, 2004 Banu,Ghe., Pricop,M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ed. Economic, Bucureti, 1996 Mlescu,E., Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed.Universitaria, Craiova, 2004 Scrioteanu, A.,Managementul cumprrilor,Ed. Universitaria,Craiova,2011

78

PACHETUL 3. DOMENII ALE MANAGEMENTULUI

79

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL IMM-URILOR

5.1. Elemente generale privind ntreprinderea mic i mijlocie
5.1.1. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii Sub denumirea generic de ntreprindere mic i mijlocie se pot regsi entiti de dimensiuni foarte diferite. Este IMM o firm cu cinci angajai, dar i una cu 200 de angajai. Dup anumii autori (sau anumite organisme publice) o ntreprindere mic i mijlocie poate avea chiar pn la 500 de salariai. De asemenea, o tendin actual este aceea de a disocia noiunile de ntreprindere mijlocie, ntreprindere mic i ntreprindere foarte mic. Aceeai eterogenitate se regsete i la nivelul pieelor i produselor. Astfel IMM-urile de tip artizanal, cu o pia exclusiv local, se difereniaz de ntreprinderile specializate, din sectoare de nalt tehnologie, care pot aciona la scar global. O palet larg se poate constat i n ceea ce privete statutul juridic adoptat de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, respectiv de la persoan fizic autorizat la societatea cu rspundere limitat sau chiar societatea pe aciuni (dac este s ne referim doar la legislaia romneasc). Confruntai cu aceast eterogenitate economic i juridic specialitii din toat lumea iau ndreptat atenia asupra definirii ntreprinderilor mici i mijlocii. Ca rezultat au aprut foarte multe definiii, dar nu s-a ajuns la punct de vedere unanim acceptat. Analiza riguroas a acestor definiii poate conduce i la o alt taxonomie a lor: pe de o parte definiiile utiliznd criterii calitative, denumite i criterii sociologice sau analitice, i, pe de alt parte, acelea utiliznd criterii cantitative. Abordri calitative Abordarea calitativ surprinde mai exact realitatea socio-economic pe care o reprezint ntreprinderea mic i mijlocie. Premisa de la care pornesc aceste definiii este aceea c dimensiunea unei ntreprinderi nu este doar rezultanta unor factori interni ci i a unor elemente de mediu (configuraia sectorului de activitate, contextul economic naional). Abordarea unicriterial Un element revine constant, dei cu intensitate diferit, n definiiile privind ntreprinderea mic i mijlocie: latura uman. Astfel, de o manier general, IMM-ul poate fi definit ca o entitate aflat sub autoritatea unui conductor, responsabil de toate aspectele din ntreprindere, care este adesea proprietar i care are o via strict legat de aceast ntreprindere1. Conductorul (proprietarul) ntreprinderii este practic omniprezent n abordrile calitative. Rolul su este considerat determinant n ntreprinderile mici i mijlocii. Abordri multicriteriale Pe lng abordrile calitative care stabilesc ca punct central al definiiilor privind IMMurile conductorul/proprietarul ntreprinderii, s-au dezvoltat i o serie de abordri multicriteriale care adaug, la elementul uman, o serie de alte elemente descriptive. Small Business Act (1953) Pe aceast linie, n S.U.A., Small Business Act, principalul document care reglementeaz activitatea ntreprinderilor mici, n vigoare i astzi, reine drept criterii importante pentru ca o ntreprindere s fie considerat mic, faptul de a fi gestionat de o
1

P. A. Julien, M. Marchesnay, La petite entreprise, Vuibert, Paris, 1988, p. 21.

80

manier independent, de a aparine unui antreprenor independent i de a nu fi ntr-o poziie dominant pe pia. Primele dou criterii sunt, aadar, localizate la nivelul ntreprinderii, cel de-al treilea se refer la structura de pia, exogen ntreprinderii. Raportul Bolton n 1971, n Marea Britanie, s-a elaborat o lucrare care a avut ca obiectiv, ntre altele, definirea unei ntreprinderi mici, ca entitate socio-economic. Definiia ntreprinderii mici i mijlocii, introdus de acest raport, are n vedere trei criterii: faptul c ntreprinderea trebuie s fie condus de ctre proprietar, de o manier personalizat; ntreprinderea deine o parte de pia relativ restrns; este independent. Abordri cantitative Criteriile calitative folosite n definirea IMM-urilor trebuie, de cele mai multe ori, s fie fundamentate pe anumite studii empirice, fapt care face destul de greoi procesul de verificare a ncadrrii unei ntreprinderi n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii. Din raiuni de simplificare s-au dezvoltat abordri cantitative pentru definirea IMM-urilor. n cadrul acestor abordri dimensiunea ntreprinderilor este apreciat prin intermediul unor indicatori precum: numrul de salariai, cifra de afaceri, totalul bilanier etc. Abordarea american privind standardele cantitative n Small Business Act, document la care am mai fcut trimitere, pe lng unele elemente de ordin calitativ, sunt precizate, difereniat pe ramuri economice, anumite standarde cantitative. Small Business Act stabilete limite pentru doi indicatori (cifra de afaceri i numrul de angajai), limite n funcie de care o ntreprindere poate fi considerat mic. Cele dou criterii nu se aplic cumulativ. Abordarea european privind definirea ntreprinderilor mici i mijlocii n 1996, a fost adoptat de ctre Comisia European o recomandare ce stabilea prima definiie a IMM-urilor. Aceast definiie a fost aplicat pe ntreg teritoriul Uniunii Europene. n data de 6 mai 2003 Comisia a adoptat o noua recomandare. Aceast recomandare a intrat n vigoare n data de 1 ianuarie 2005 i este aplicat tuturor politicilor, programelor i msurilor iniiate de Comisie pentru IMM. Pentru statele membre, folosirea definiiei este opional, dar Comisia le recomand att lor, ct i Bncii Europene de Investiii i Fondului European de Investiii, s o foloseasc pe scar larg. Definiia european pentru ntreprinderile mici i mijlocii are la baz trei criterii: numrul mediu anual de salariai, activele totale i cifra de afaceri net (Figura 5.1.). Astfel n Recomandarea Comisiei Europene se precizeaz: Categoria ntreprinderilor micro, mici si mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro i/sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro.2 n legtur cu aceast definiie se impun mai multe precizri i delimitri. Prima clarificare vizeaz termenul de ntreprindere. n conformitate cu terminologia folosit de Curtea European de Justiie n deciziile sale, reprezint ntreprindere orice entitate angajat ntr-o activitate economic, indiferent de forma sa legal. Prin urmare, persoanele fizice autorizate, asociaiile familiale, parteneriatele i asociaiile angajate ntr-o activitate economic pot fi considerate ntreprinderi. n continuare se impun cteva precizri privind cele trei criterii: numrul mediu anual de salariai, cifra de afaceri anual net i activele totale. Mai nti, trebuie reinut c n timp ce respectarea pragului referitor la numrul mediu anual de salariai este obligatorie, un IMM poate alege ntre a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri net dintr-un an, fie pe cel referitor la activele totale. Nu este necesar
2

Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE.

81

satisfacerea ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele fr pierderea statutului de IMM. Aceast posibilitate de alegere asigur IMM-urilor angajate n diferite tipuri de activiti economice un tratament egal (spre exemplu o ntreprindere de comer i distribuie care are o cifr de afaceri mai mare dect o ntreprindere de producie poate opta pentru cel de-al doilea criteriu).

Figura 5.1. Criteriile Comisiei Europene pentru definirea ntreprinderilor mici i mijlocii
Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

n funcie de dimensiunile acestor trei indicatori se disting trei tipuri de ntreprinderi: ntreprinderile mijlocii sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 250 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net pn la 50 milioane euro sau dein active totale de pn la 43 milioane de euro; ntreprinderile mici sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane de euro; micro-ntreprinderile sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro.

Figura 5.2. Clasificarea IMM-urilor conform recomandrilor europene

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

Probleme n stabilirea indicatorilor de caracterizare a IMM-urilor

Numrul de salariai Acest criteriu este esenial pentru a determina categoria fiecrui IMM i acoper personalul permanent, cel cu jumtate de norm i cel temporar, incluznd: 82

 salariaii; persoanele care lucreaz pentru ntreprindere, fiind subordonate ei i care sunt considerate ca angajai prin legislaia naional; proprietarii-administratori; partenerii angajai n activitile obinuite ale ntreprinderii i care beneficiaz de avantaje financiare din partea acesteia. Ucenicii sau elevii i studenii implicai n programe de instruire profesional, avnd contracte de ucenicie sau de instruire profesional, nu sunt inclui n numrul de angajai. De asemenea, nu sunt incluse/inclui nici salariatele/salariaii care se afl n concediu de maternitate sau parental. Numrul mediu de salariai este exprimat n uniti de munc anuale. Oricine a lucrat cu norm ntreag n ntreprindere sau ca reprezentant al acesteia, pe parcursul ntregului an se msoar ca o unitate. Personalul cu jumtate de norm, muncitorii sezonieri i aceia care nu au muncit tot anul sunt considerai ca fraciuni din aceast unitate. Cifra de afaceri net i activele totale. Cifra de afaceri anual net este stabilit prin calcularea veniturilor pe care ntreprinderea le realizeaz n cursul unui an din vnzri i servicii dup ce toate datoriile au fost pltite. Ea nu trebuie s includ TVA-ul sau alte taxe indirecte3. Activele totale se refer la valoarea bunurilor companiei (active imobilizate, active circulante, cheltuieli n avans). Daca o ntreprindere depete pragurile financiare stabilite pentru cifra de afaceri i activele totale i pragurile pentru numrul mediu de salariai n cursul unui an, acest lucru nu va afecta statutul ntreprinderii. Aceasta va pstra statutul de IMM cu care a nceput anul. Totui, va pierde aceast ncadrare dac pragul va fi depit pe parcursul a doua exerciii financiare anuale consecutive. n acelai mod, va ctiga statutul de IMM dac n perioada anterioar a fost o firm mare, dar apoi a ajuns sub aceste praguri pe parcursul a dou exerciii financiare consecutive. Pentru a determina corect indicatorii solicitai de recomandarea european, trebuie stabilit dac ntreprinderea analizat este autonom cea mai frecventa categorie, partener sau legat.

Figura 5.3. ntreprinderi autonome

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

O ntreprindere este autonom dac: este total independent nu deine capital social sau drepturi de vot n nicio alta ntreprindere i nicio alta ntreprindere nu deine capital social sau drepturi de vot n cadrul su;
Conform legislaiei romneti (art 33, OMF 3055/29.10.2009): Cifra de afaceri net cuprinde sumele rezultate din vnzarea de produse i furnizarea de servicii care se nscriu n activitatea curent a entitii, dup deducerea reducerilor comerciale i a taxei pe valoarea adugat, precum i a altor taxe legate direct de cifra de afaceri.
3

83

 deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai mare) n una sau mai multe ntreprinderi i/sau o alta ntreprindere nu deine mai mult de 25% din capitalul su social sau din drepturile de vot. O ntreprindere este partener dac: capitalul social i/sau drepturile de vot deinute la o alt firma sunt egale sau mai mari de 25%, i/sau o alt firm deine mai mult de 25% din capitalul social sau drepturile de vot ale firmei; nu este legat de alt ntreprindere, aceasta nseamn printre altele, ca drepturile de vot deinute ntr-o alt ntreprindere s nu fie mai mari de 50% ( i invers). Cnd se determin statutul de IMM, dac o ntreprindere este partener, la datele sale trebuie s se adauge o parte din datele financiare i cele privind numrul de salariai ale ntreprinderii partenere. Aceasta proporie va reflecta procentul din capitalul social deinut i/sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai ridicat).

Figura 5.4. ntreprinderea partener condiii de existen

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

Dou sau mai multe ntreprinderi sunt legate atunci cnd se caracterizeaz prin urmtoarele tipuri de legturi: o ntreprindere deine majoritatea aciunilor sau drepturilor de vot la o alt ntreprindere; o ntreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul de administraie, conducerea ntreprinderii sau organismele de supraveghere ale altei ntreprinderi; contractul dintre ntreprinderi sau o clauza din actul constitutiv sau statutul uneia dintre ntreprinderi, permite uneia dintre ele s exercite o influen dominant asupra celeilalte; o ntreprindere are posibilitatea prin acord de a exercita controlul asupra aciunilor sau majoritii drepturilor de vot din cealalt ntreprindere. Cnd se determin statutul de IMM, datele ntreprinderii legate trebuie adugate integral la cele ale ntreprinderii analizate pentru a se putea determina conformarea cu plafoanele referitoare la numrul de angajai i indicatorii financiari prevzui n definiie. n Romnia definiia ntreprinderilor mici i mijlocii din Recomandarea nr. 2003/361/CE a fost introdus prin Ordonana de Guvern nr. 27/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii.

84

Figura 5.5. ntreprinderea legat condiii de existen

Sursa: http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf

5.1.2. Caracteristici i factori de influen W. O. Torres4 consider c IMM-urile au urmtoarele caracteristici: efectul de fluture ce presupune c orice problem aparent minor poate conduce la o serie de consecine grave n interiorul unui IMM, datorit vulnerabilitii lor economice. W. Torres citeaz urmtoarele situaii susceptibile s afecteze existena ntreprinderii: intrarea pe pia a unui nou concurent, falimentul unui furnizor, refuzul unui mprumut bancar. De asemenea managementul curent se confrunt adesea cu situaii de urgen ce se pot transforma n adevrate crize. efectul de microcosmos conform cruia ntreprinztorul se preocup mai ales de probleme cu implicaii pe termen scurt, strict legate de micromediul ntreprinderii. efectul de egocentrism subliniaz efectul de hipertofiere a ego-ului ntreprinztorului. Fiind foarte preocupat de el nsui, ntreprinztorul nu poate delega (corect) luarea deciziei.

Figura 5.6. Cercul vicios al caracteristicilor unui IMM

Sursa: Torres, 1999
4 O. Torres, Les PME, Dominos. Evreux : Flammarion., 1999.

85

Un cerc vicios leag aceste trei caracteristici: efectul de egocentrism i de microcosmos altereaz luciditatea proprietarului-manager. Acest fapt mrete vulnerabilitatea ntreprinderii i declaneaz/accentueaz efectul de fluture, incitndu-se astfel proprietarul-manager s se implice suplimentar n funcionarea ntreprinderii (amplificnd efectul de egocentrism). Prin creterea volumului de munc, proprietarulmanager ia, evident, tot mai multe decizii (ceea ce poate conduce i la un efect de microcosmos). Factori de influen asupra activitilor IMM-urilor Factorii cu influen asupra evoluiei IMM-urilor sunt numeroi, dar pentru o analiz sistematizat pot fi grupai n factori externi i factori interni ntreprinderii. n categoria factorilor externi se includ5: a. Evoluia general a economiei. Fiecare economie alterneaz perioadele de cretere i de declin. n fazele de cretere, afacerile se dezvolt. n fazele de recesiune, ndeosebi firmele noi i cele mici sunt puternic afectate (pentru c au o clientel instabil, o poziie de pia neconsolidat, un management mai puin experimentat, posibiliti mai reduse de finanare). Aceast abordare nu trebuie absolutizat. Sunt teoreticieni, dar i ntreprinztori, care consider, spre exemplu, c perioadele de criz/recesiune ofer numeroase oportuniti. b. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este sczut, mprumuturile se acord n condiii avantajoase pentru ntreprinztor. Cnd rata dobnzii este foarte ridicat, firmele ce apeleaz la mprumuturi financiare devin vulnerabile. Rata ridicat a dobnzii afecteaz ndeosebi numerarul, o problem, oricum sensibil pentru IMM-uri. c. Accesul la capital. Existena unor programe de finanare dedicate IMM-urilor (publice, private) faciliteaz dezvoltarea antreprenoriatului. Totui, IMM-urile au dificulti n a accede la capital, n special n faza iniial. De cele mai multe ori, bncile prefer s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, cu un istoric n afaceri. ntreprinztorul trebuie astfel s se bazeze n mare msur pe resursele interne ale firmei. n plus, firmele mici, prin natura lor, nu pot avea acces la surse externe de capital, cum ar fi emisiunea de aciuni sau obligaiuni. d. Reglementrile legislative. Reglementrile legislative (n special cele de natur fiscal) au un impact deosebit asupra dezvoltrii antreprenoriatului. n anumite state exist un cadru legislativ care confer faciliti pentru IMM-uri (fiscale, privind finanarea, privind nfiinarea). Pe fondul unor conjuncturi economice specifice, legislaia poate aciona i n sens invers, diminund ansa de supravieuire n afaceri a IMM-urilor. Nu numai natura reglementrilor, ci i stabilitatea/instabilitatea acestora, influeneaz activitatea firmelor mici. Pe lng aceti factori (preponderent economici) care exercit influena cea mai important asupra sectorului IMM-urilor, nu trebuie ignorat i influena altor factori precum: economici (cursul de schimb al monedei naionale, puterea de cumprare a populaiei, inflaia); socio-culturali (cultura economic a populaiei, nivelul de pregtire al forei de munc, atitudinea fa de ntreprinztori); politici (stabilitatea politic, politicile economice ale statului, strategia economic naional, funcionalitatea aparatului administrativ central i local, corupia administraiei publice); tehnologici (sistemul naional de inovare, susinerea guvernamental a activitii de incubare, cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, regimul juridic de protecie a creaiei tehnice). n categoria factorilor interni cei mai importani sunt: a. Competena antreprenorial. n cele mai multe afaceri mici, principala cauz a eecului o reprezint incompetena ntreprinztorului. Muli dintre cei care iniiaz o afacere nu au calitile necesare administrrii acesteia. b Atitudinea. Fr o atitudine corespunztoare n afaceri, ntreprinztorul nu va avea succes. Succesul presupune un volum de munc deosebit i mari sacrificii. De asemenea,
5

C. Sasu., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 22-25.

86

implicarea n prea multe activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. Un alt aspect foarte important l constituie comportamentul etic (cei care neal, cei care nu-i trateaz corect partenerii de afaceri, salariaii vor ctiga doar pe termen scurt). c. Factorul uman. Resursa uman are un rol cheie n succesul afacerii. Muli ntreprinztori au ns probleme serioase de personal. Ei se plng de calitatea lucrului prestat, absenteism, lipsa de loialitate, refuzul salariailor de a urma instruciunile. Cauza principal a acestor dificulti o reprezint ignorarea personalului propriu, i pe cale de consecin lipsa de motivare a acestuia. Un numr destul de ridicat de ntreprinztori se concentreaz asupra problemelor de producie, de vnzri i asupra celor financiare, neglijnd problemele de resurse umane.

5.2. Elemente generale privind ntreprinztorii

5.2.1. ntreprinztorul definire, trsturi specifice, tipologie ntreprinztorul este persoana care identific o oportunitate de profit i i asum riscul fructificrii acesteia prin iniierea unei activiti noi, n care se implic nemijlocit i pentru dezvoltarea creia face apel la resurse proprii i atrase. Numeroi cercettori s-au preocupat de identificarea caracteristicilor ntreprinztorilor comparativ cu alte categorii de ageni economici. David McClelland este un pionier n domeniu. n lucrrile sale susine c principala caracteristic ce anticipeaz un comportament intreprenorial este nevoia de realizare, altfel spus nevoia de a excela i de a atinge un anumit obiectiv. O persoan dotat cu o astfel de calitate (nevoia de realizare) este nclinat s caute situaii provocatoare n care i poate asuma responsabiliti, n vederea gsirii unei soluii. Un alt curent de cercetare consider definitorie pentru un ntreprinztor propensiunea pentru asumarea riscului. G. Meredith i colectiv6 consider c, n realitate, ntreprinztorii i asum doar riscuri moderate. Astfel ei evit situaiile puin riscante pentru c nu sunt suficient de provocatoare, dar i situaiile foarte riscante pentru c i doresc s reueasc cu orice pre. ntreprinztorii au profile foarte diferite. n continuare vom prezenta cteva tipologii de ntreprinztori, consacrate n literatura de specialitate. Westhead i Wright7 mpart ntreprinztorii n trei categorii: novicele; ntreprinztorul n serie, ntreprinztorul de portofoliu. La baza acestei clasificri se afl criteriul: experiena i implicarea anterioar n afaceri. Novicele individ neexperimentat n afaceri, fr o posesie anterioar, care deine pri sociale ntr-o firm activ; ntreprinztorul n serie deine pri sociale ntr-o firm; n trecut a deinut pri similare pe care le-a vndut sau afaceri pe care le-a nchis; ntreprinztorul de portofoliu deine simultan pri sociale n dou sau mai multe firme active. Rogoff i Lee8 identific trei tipuri de ntreprinztori: creatorii, motenitorii i administratorii. Creatorii ntreprinztori care au iniiat o afacere cu visul de a crea un produs sau serviciu nou. Creatorii se consider adevraii ntreprinztori, pe deplin satisfcui de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt motivai de recompense financiare, nici nu consider c activitatea n care se implic comport riscuri mari, datorit credinei n propria viziune.
Wtterwulghe R., La PME Une entreprise humaine, De Boeck Universit, 1998. Westhead P., Wright M., Novice, portofolio and series founders: Are they different? Journal of Business Venturing, 13, 1998, pp. 173-204 8 Rogoff E. G., Lee M-S., Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996.
7 6

87

 Motenitorii ntreprinztori care au motenit o afacere de la un membru al familiei sau care au intrat n afaceri printr-o conexiune familial. Sunt mai puin preocupai de crearea de noi produse. De asemenea, ei sunt mai puin orientai spre cretere i mai puin hotri s aduc o contribuie n societate, urmrind ctigul financiar imediat. Administratorii ntreprinztori care cumpr o afacere sau o franciz, motivai de obiective financiare, lipsa altor opiuni sau de dorina de a minimiza riscul, alegnd formula cumprrii unei afaceri deja testate. Fiind n acelai timp nclinai spre cretere, ei sunt satisfcui de afacerea lor i se consider adevrai ntreprinztori. 5.2.2. Motivaiile i riscurile ntreprinztorilor O serie de factori care au influene diferite asupra indivizilor i pot determina pe acetia s porneasc o afacere ntr-un anumit domeniu, la un moment dat. n funcie de felul de a gndi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de nelegere a rolului i valorii vieii, se poate construi o anumit categorie de motivaie care poate influena nceperea unei afaceri. Ca principale categorii de motivaii pentru ntreprinztori menionm: motivaiile profesionale ofer ntreprinztorului: a) perspectiva unei munci atrgtoare; b) perspectiva de a face descoperiri n domeniul cercetat; c) perspectiva de a perfeciona metode i tehnici intreprenoriale; d) perspectiva obinerii prestigiului (profesional) ntr-un anumit domeniu. motivaiile psihologice pot conduce la: a) obinerea statutului i respectului social ce decurg din poziia de ntreprinztor; b) ofer (sau permite) ctigarea unei anumite notorieti; c) extinderea relaiilor de afaceri cu alte categorii de ntreprinztori; d) obinerea statutului de a fi propriul stpn. motivaiile materiale ofer ntreprinztorului: a) posibilitatea de a obine ctiguri mari (mai mari dect n poziia de angajat); b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru el i pentru familie; c) sigurana locului de munc. motivaiile morale asigur: a) perspectiva de a realiza ceva deosebit; b) perspectiva de a participa la progresul societii; c) prilejul de a contribui la binele comunitii n care triete. Cunoaterea motivaiei de creare a unei ntreprinderi mici i mijlocii prezint numeroase valene practice. n primul rnd, se consider c, n funcie de motivaia nceputului, se poate anticipa, ntr-o anumit marj, traiectoria viitoare a unei ntreprinderi. Pe lng motivaiile amintite mai sus exist i numeroi factori care pot inhiba o persoan n iniierea propriei afaceri. Acetia sunt9: Incertitudinea veniturilor. Oscilaiile n evoluia afacerii pot determina fluctuaia veniturilor. De asemenea, succesul depinde de evenimente asupra crora ntreprinztorul nu are control. Riscul pierderii capital investit. n cele mai multe afaceri, ntreprinztorul contribuie cu o important sum de bani sau alte active personale. Banii sau resursele pot fi pierdute, dac afacerea nu reuete (uneori, n funcie de forma juridic aleas pentru nfiinarea firmei, pierderile se pot extinde i asupra averii personale). Povara responsabilitii totale. ntreprinztorul este singurul rspunztor de succesul sau eecul afacerii sale. Dac pentru unele persoane asumarea unor responsabiliti foarte
9

C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 20-21; D. F. Kuratko, Introduction to entrepreneurship, Cenage Learning, 2009, p. 39 .

88

mari poate fi un factor puternic motivator, pentru altele ea poate constitui un adevrat factor de blocaj. De aceea, unele persoane prefer s lucreze pentru alii, limitndu-i responsabilitatea la prescripiile din fia postului. Riscul de carier. Una dintre preocuprile majore pe care o au persoanele ce doresc s devin ntreprinztori este dac ele vor mai fi capabile s gseasc un loc de munc sau s se ntoarc la vechiul loc de munc, n caz de eec. Aceast preocupare o au n special persoanele ce au un loc de munc sigur i un salariu ridicat. De asemenea cu acest risc se pot confrunta persoanele care au un anumit statut profesional i care aspir la obinerea unui anumit prestigiu n domeniul n care activeaz. Abateri de la etic. n unele ramuri, practicile de afaceri pot fi n conflict cu principiile etice ale ntreprinztorului (fapt care poate conduce la o stare de disconfort). Program de lucru foarte ncrcat. ntreprinztorul nu are un program de lucru fix. n fazele de nceput ale afacerii, el trebuie s fac aproape totul, de la producie, la vnzare. Se poate ajunge la 14-16 ore pe zi, fr zile libere, uneori fr concediu de odihn. Deteriorarea relaiilor familiale. Implicarea n afaceri presupune un mare consum de energie i timp din parte ntreprinztorului. Programul de lucru prelungit face s-i rmn puin timp pentru cei apropiai. Dac au fost implicai i banii proprii, presiunea n familie crete, iar relaiile familiale se pot deteriora, pre pe care unele persoane nu doresc s-l plteasc. Pierderea sntii. ntreprinztori care sufer eecuri financiare pot avea anumite tulburri psihice, cel puin o perioad. n afar de aceasta, exist aa-numitele boli psihosomatice dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale determinate de programul de lucru foarte ncrcat.

5.3. Oportuniti pentru afacerile mici

5.3.1. Oportunitatea economic definire, tipologie, modaliti de identificare Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a activitii fiecrei firme sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Harvard, consider c oportunitatea reprezint o stare viitoare dorit, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. Ov. Nicolescu definete oportunitatea economic drept o necesitate i/sau o cerere potenial pentru un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup poate genera n viitor profit10. Tipuri de oportuniti Exist dou perspective, fundamental diferite, privind oportunitile: cea schumpeteriana i cea kirzner-ian Aderenii primei perspective sugereaz c oportunitile deriv din informaii noi, ntreprinztorii uznd de acestea pentru a recombina resursele de o manier mai avantajoas. Prin contrast, Kirzner argumenteaz c oportunitile deriv dintr-o interpretare nou a informaiilor existente. Identificarea oportunitilor Identificarea oportunitilor de afaceri este una dintre cele mai importante abiliti ale unui ntreprinztor de succes. Identificarea oportunitilor se poate realiza prin11: - cutare activ; - cutare pasiv;
Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 191. D. R. De Tienne, G. N. Chandler, Opportunity Identification and Its Role in the Entrepreneurial Classroom: A Pedagogical Approach and Empirical Test, Academy of Management Learning and Education, vol. 3/2004
11 10

89

- descoperire fortuit; - creare. Cutarea activ Corespunde viziunii neoclasice privind intreprenoriatul. Adepii teoriei neoclasice vd piaa ca aflat n echilibru. ntreprinztorii sunt ageni economici care tulbur temporar acest echilibru i profit de pe urma acestei tulburri. n cadrul acestui model o activitate intreprenorial de succes au persoanele i organizaiile cu anumite abiliti de cutare a oportunitilor. Premisa de la care pornete acest model este aceea c o oportunitate real poate fi identificat printr-o analiz sistematic a mediului de afaceri. n condiiile acestei premise cutarea oportunitilor se poate face prin intermediul unor modele fundamentate pe fixarea obiectivelor, scanarea mediului, analiza mediului concurenial, planificarea strategic. Dezvoltarea conceptelor de raionalitate limitat i obiective satisfctoare (H. Simon) au generat modele mai realiste de identificare a oportunitilor care uneori pot aprea sub forma unor semnale foarte discrete, greu de detectat printr-o cutare sistematic, intuiia i creativitatea fiind mai degrab utile n acest caz. Cutarea pasiv i descoperirea ntmpltoare Ambele modele pornesc de la premisa c n mediu de afaceri exist anumite oportuniti, dar acestea nu sunt vizibile pn nu sunt descoperite, motiv pentru care indivizii i organizaiile trebuie s fie mai degrab ntr-o stare de alert permanent pentru a ntrezri anumite oportuniti manifeste foarte discret. Diferena major dintre cele dou perspective este c n cutarea pasiv se cere indivizilor s acioneze n condiiile unei senzitiviti deliberate fa de mediu, abilitate care poate fi format, n timp ce descoperirea ntmpltoare presupune o stare de alert reflex ce permite ca descoperirile s fie fcute cnd nu sunt cutate, respectiv cnd sunt ntreprinse diverse alte activiti curente. Ambele perspective cer flash-uri ale creativitii care s fac legtura ntre realitatea obiectiv i posibilitile viitoare de aciune. Crearea de oportuniti Prin intermediul imaginaiei, un individ poate crea o oportunitate aproape din nimic. Oportunitatea exist mai nti n mintea ntreprinztorului, abia apoi fiind transpus n practic. n timp ce n viziunea neoclasic mediul este surs de oportuniti, iar n cutarea pasiv i fortuit, starea de alert a indivizilor descoper oportuniti, n acest model, individul este sursa oportunitilor. 5.3.2. Instrumente pentru evaluarea oportunitilor economice Studiul de fezabilitate Studiul de fezabilitate analizeaz viabilitatea unei idei de afaceri, subliniind problemele poteniale i ncercnd s ofere un rspuns ct mai obiectiv la ntrebarea Ar trebui implementat acest proiect? Dac un ntreprinztor realizeaz c ideea sa de afaceri nu este viabil n nici un scenariu, acesta va economisi resurse importante dac va renuna la respectiva idee. Studiul de fezabilitate arat cum ar opera afacerea lund n calcul un anumit set de ipoteze privind tehnica i tehnologia folosite (cldiri, echipamente, procesul de producie etc.), piaa i aspectele financiare. Realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunotine solide n domeniul tehnic i financiar. Pentru aceste motive, n majoritatea cazurilor, studiile sunt realizate de consultani din exteriorul firmei. Un studiu de fezabilitate este de obicei realizat dup ce persoanele implicate n proiect au identificat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri. n acest context, prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numrul alternativelor este de obicei rapid diminuat. n timpul procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe modaliti

90

de organizare a afacerii i de poziionare a produsului pe pia, urmnd ca scenariile viabile s fie riguros analizate pentru a se lua o decizie final. Structura studiului de fezabilitate este, de regul, urmtoarea: descrierea afacerii, analiza fezabilitii comerciale, analiza fezabilitii tehnice, analiza fezabilitii financiare, analiza fezabilitii organizaionale i concluzii. Termenul de studiu de fezabilitate este destul de des utilizat eronat, n special de ctre furnizorii de echipament sau tehnologie, pentru studii ale cror scop este achiziia unui echipament sau selecia unei tehnologii. Astfel de studii pot fi considerate numai studii tehnice sau cel mult studii-suport, pentru c nu acoper aspectele unui plan de fezabilitate ce se refer la viabilitatea investiiei. Planul de afaceri Dac n urma realizrii studiului de fezabilitate ntreprinztorul consider c afacerea este viabil i merit demarat, urmtorul pas logic este redactarea unui plan de afaceri. Planul de afaceri este un document scris care ofer o imagine de ansamblu a companiei, a viitorului acesteia i a situaiei sale financiare. Planul de afaceri este un document important pentru o ntreprindere aflat n stadiul de start-up antreprenorial, dar i pentru o ntreprindere deja existent, direcionnd activitile acesteia pentru realizarea obiectivelor stabilite. Funciile planului de afaceri n funcie de obiectivul urmrit, planul de afaceri are n general una sau chiar toate dintre funciile urmtoare12: - funcia de concentrare a ideilor ntreprinztorului n termeni de definire a obiectivelor i de evaluare a propriilor capaciti de a administra n condiii de eficien afacerea. Aceast funcie se regsete mai ales n cazul planurilor de afaceri start-up sau de extindere, cnd ntreprinztorul trebuie s i formeze o imagine clar despre evoluia viitoare a proiectului urmrit (de aici i recomandarea mai multor consultani ca planul de afaceri, mai ales cel redactat la nceputul afacerii, s fie opera antreprenorului). - funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri. Un plan de afaceri bine realizat analizeaz, evalueaz, compar i clasific proiectele de investiii. Este vorba despre o evaluare prospectiv a afacerii. - funcia de realizare a unei evaluri retrospective a companiei. Aceast funcie se regsete mai ales n planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi despre un istoric al firmei. - funcia de obinere a suportului financiar sau a altor tipuri de suport. Planul de afaceri, prin modul n care descrie afacerea i perspectivele acesteia, poate determina: acordarea unor mprumuturi de ctre bnci sau ali furnizori, finanarea de la poteniali investitori, dar, spre exemplu, i atragerea, n poziie neexecutiv, a unor persoane cu experien i cu un anumit capital social. - funcia de ghidare a managementului. Planul de afaceri creioneaz viitorul ntreprinderii, definete strategia i stabilete obiectivele ntreprinderii. - funcia de autoevaluare a ntreprinztorului. Planul de afaceri trebuie urmrit i la intervale regulate trebuie constatate eventualele progrese sau problemele poteniale (datorate deciziilor mai bune sau mai proaste ale ntreprinztorului). Destinatarii planului de afaceri Destinatarii interni sunt acele persoane care sunt sau vor face parte din firm: proprietari sau angajai.

12

A se vedea D. Butler, Planificarea afacerii, Editura Bic All, Bucureti, 2006, p. 1; H. Rwigema, R. Venter, Advanced Entrepreneurship, Oxford University Press, 2005, p. 249; M. Ghenea, Antreprenoriat. Drumul de la idei ctre oportuniti i succes n afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2011, p. 99; D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureti, 2007, pp. 12-15.

91

Pentru ntreprinztor elaborarea unui plan de afaceri este important pentru c l poate ajuta s evite pierderea de timp i bani i/sau se poate transforma ntr-un instrument de management. n ceea ce privete angajaii, planul de afaceri poate deveni un instrument de motivare. Atta timp ct angajaii sunt informai cu privire la activitatea curent i perspectivele ntreprinderii, vor simi c fac cu adevrat parte dintr-o organizaie i vor adera la cultura acesteia. Destinatarii externi Planurile de afaceri destinate unor persoane din afara ntreprinderii sau unor instituii (n special de finanare-creditare) sunt de dou tipuri: planuri de fundraising (pentru atragerea de fonduri), planuri de friendraising (pentru identificarea unor poteniali parteneri). Sintetic, principalii destinatari ai planului de afaceri i aspectele relevante care trebuie avute n vedere pentru fiecare categorie sunt prezentate n tabelul 5.1. Tabelul 5.1. Necesitile de informare ale destinatarilor planului de afaceri
Destinatari Creditori Scopul pentru care le este adresat planul de afaceri Obinere de finanare Informaii care nu trebuie s lipseasc Active Situaii financiare istorice Cash-flow (inclusiv proiecii) Gradul de ndatorare Echip de management Pia actual i potenial Istoricul afacerii Avantaj concurenial Potenial de cretere Produse i servicii deinute Poziie pe pia Avantaj concurenial Mecanisme de control Concordana culturilor organizaionale Sinergie Evoluie rezultate financiare (profit) Perspectivele afacerii Elemente privind strategia ntreprinderii Echip de management

Investitor

Obinere de finanare

Partener strategic

Obinere de fonduri/ parteneriat

Salariai Proprietari

Instrument de motivare Instrument de informare

Structura planului de afaceri Un plan de afaceri include, de regul, o serie de elemente standard. Fiecare plan de afaceri trebuie adaptat ns la specificul afacerii, la condiiile fiecrei ntreprinderi, la profilul destinatarului. Elementele de structur ale planului de afaceri sunt, n general: a. Coperta. Scopul coperii este s informeze destinatarii despre ceea ce urmeaz s le fie prezentat i s indice cum se poate contacta ntreprinderea care propune respectivul plan de afaceri. Coperta este primul contact pe care un potenial finanator l are cu firma i poate avea un impact determinant n percepia planului. Aceasta ar trebui s conin titlul plan de afaceri, numele persoanei juridice care propune planul, motto-ul ntreprinderii, adresa, numrul de telefon, fax i adresa de mail. b. Cuprinsul servete scopului de a-l orienta pe cititor prin structura planului de afaceri. Toate paginile planului de afaceri trebuie numerotate iar n cuprins trebuie incluse numrul paginilor la paragrafele i subparagrafele importante. Importana copertei i a cuprinsului nu trebuie subestimat. Creditorii i investitorii primesc foarte multe planuri de afaceri iar timpul lor este limitat, de aceea nu trebuie risipit. 92

c. Sumarul executiv (rezumatul) prezint o imagine de ansamblu a afacerii. Muli creditori i investitori iau decizii legate de o afacere pe baza acestei seciuni. Rezumatul trebuie s fie scurt 2-3 pagini cel mult , dar trebuie s acopere toate aspectele importante ale afacerii. Dac interesul destinatarilor nu este captat n aceast parte, ei nu mai continu s citeasc. Seciunile rezumatului ar trebui s fie: prezentarea oportunitii afacerii; soluia propus pentru valorificarea oportunitii; experiena, abilitile, aptitudinile echipei de management; dimensiunea pieei i segmentul care poate fi ocupat; necesitile financiare i strategia de recuperare a investiiei. d. Descrierea afacerii aceast parte ar trebui s includ: forma juridic a ntreprinderii; obiectul de activitate; calitile/avantajele produselor/serviciilor ntreprinderii comparativ cu cele ale concurenei; structura asociailor/acionarilor; un scurt istoric al afacerii; prezentarea sectorului de activitate. e. Planul de marketing aceast parte trebuie s includ: descrierea pieei, identificarea segmentului de pia int; analiza concurenei; strategia de marketing (structurat pe cei 4 P pre, produs, promovare, plasare). f. Planul operaional include modul n care sunt obinute produsele i sunt prestate serviciile din portofoliul companiei. Elementele care trebuie ncorporate sunt: planul de producie, descrierea fluxurilor tehnologice, principalele materii prime i furnizorii acestora (cu condiiile de aprovizionare i eventual cu sursele alternative), controlul stocurilor, spaiile i condiiile de depozitare, eventualii subcontractori. g. Planul managerial n cadrul acestei pri trebuie precizate: descrierea echipei manageriale; organizarea resurselor umane n cadrul afacerii; politica de management a resurselor umane. h. Planul financiar are rolul de a demonstra viabilitatea potenial a afacerii. Structura sa include: un diagnostic economico-financiar (analiza veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor; analiza patrimoniului; calculul indicatorilor economico-financiari de solvabilitate, de lichiditate, de echilibru financiar, de rentabilitate); prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile; ntocmirea situaiilor financiare previzionale (bilan, cont de profit i pierdere, tabloul fluxurilor de numerar); identificarea riscurilor analiza de sensibilitate. i. Anexe aceast parte cuprinde informaii la care s-a fcut trimitere pe parcursul planului de afaceri: CV-uri ale oamenilor cheie, studii de pia, copii dup contracte importante, liste de preuri etc. Din punct de vedere al destinatarilor planului de afaceri i al confidenialitii informaiilor furnizate, se poate face urmtoarea clasificare (fiecare categorie de plan de afaceri avnd o structur specific)13: - versiunea confidenial prezint informaii confideniale i complete destinate unor utilizatori speciali (top-management, asociai/acionari majoritari, un cumprtor potenial al companiei); - versiunea parial pune accent pe fluxul de numerar i pe structura capitalului i este destinat investitorilor, creditorilor, angajailor; - versiunea specific este destinat unui cititor specific, ce are o anumit necesitate informaional (manageri de sucursal, manageri regionali, manageri naionali); - versiunea general este ntocmit pentru analitii financiari, prin eliminarea informaiilor confideniale.

13

D. Porojan, C. Bia, Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureti, 2007, p. 33.

93

5.4. Metode de intrare n afaceri

ntreprinztorul are trei alternative principale de intrare n afaceri: iniierea unei afaceri pe baza unei idei proprii, cumprarea unei afaceri existente, demararea unei afaceri prin intermediul unui parteneriat. Pornirea unei afaceri de la zero(start-up) Aceast modalitate de demarare a unei afaceri poate fi singura soluie posibil (se are n vedere un produs/serviciu cu totul nou; nu este disponibil spre a fi achiziionat nicio firm cu profilul dorit de ntreprinztor) sau poate fi preferat n detrimentul unei alte alternative, din anumite raiuni. Avantajele iniierii unei afaceri pe baza unei idei proprii14: Lipsa erorilor precedente. ntreprinztorii care iniiaz afaceri (pe baza unei idei proprii, fr know-how-ul unui partener) nu au de luptat cu consecinele deciziilor eronate ale precedenilor proprietari de afaceri (concretizate ntr-o imagine negativ, amplasare defectuoas, personal necorespunztor) ci pot s-i configureze afacerea n conformitate cu propriile intenii, n raport de propria experien i competen n plan antreprenorial. Mndria. Crearea unei afaceri solicit n mod cert mult mai mult calitile personale ale ntreprinztorului. Chiar dac va trebui, poate, s apeleze la consultani, n caz de succes ntreprinztorul va fi cel care se va bucura de aprecierea celorlali, mai mult, spre exemplu, dect dac ar fi preluat i administrat cu succes o afacere deja existent. Costul mai sczut. Cumprarea unei afaceri este, de regul, mult mai costisitoare, deoarece componentele organizaiei funcioneaz deja. Dezavantajele iniierii unei afaceri prin eforturi proprii (prin comparaie cu preluarea unei afaceri existente sau demararea unei afaceri n parteneriat) trebuie evaluate cu atenie. Acestea pot fi: Rezistena consumatorilor. O ntreprindere nou este privit, de regul, cu reticen de potenialii clieni. Pentru a depi aceast inerie ntreprinderea trebuie s deruleze o activitate de marketing foarte activ i, mai ales, s aib un atu fa de concuren. Timp de lansare ndelungat. Se datoreaz cumulului timpilor afereni: realizrii formalitilor de nfiinare (uneori birocratice), identificrii surselor de finanare, achiziionrii echipamentelor necesare, angajrii personalului, identificrii unor clieni i furnizori etc. Dificulti n finanare. Lipsa unor situaii financiare precedente face mai puin predictibil succesul afacerii i bncile, mai ales, dar i ali poteniali finanatori, vor fi rezervai n a finana astfel de firme (fr istoric). Efort prelungit. Iniierea unei afaceri presupune un efort substanial. Ea cere, de multe ori, 16-18 ore pe zi, ape zile pe sptmn, fr concediu de odihn. Risc ridicat. Un start-up incumb mai multe riscuri care i pot periclita existena: o idee de afaceri nevalidat de pia, un potenial rspuns agresiv din partea concurenei, dificultatea constituirii unei imagini proprii, estimarea eronat a veniturilor (supraevaluarea) i a cheltuielilor (subevaluarea) etc. ntreprinderile mici i mijlocii se pot constitui sub mai multe forme juridice: n baza OUG 44/2008 ca: ntreprindere individual, ntreprindere familial, persoan fizic autorizat; ntreprindere individual este ntreprinderea economic, fr personalitate juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic. Pentru organizarea i exploatarea ntreprinderii sale, ntreprinztorul persoan fizic, n calitate de angajator persoan fizic, poate angaja tere persoane cu contract individual de munc, potrivit legii. Persoana fizic

14

C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, pp. 73-76.

94

titular a ntreprinderii individuale rspunde pentru obligaiile sale cu patrimoniul de afectaiune15, dac acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul. ntreprindere familial este ntreprinderea economic, fr personalitate juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic mpreun cu familia sa16. ntreprinderea familial nu poate angaja tere persoane cu contract de munc. ntreprinderea familial nu are patrimoniu propriu i nu dobndete personalitate juridic prin nregistrarea la registrul comerului. Prin acordul de constituire a ntreprinderii familiale, membrii acesteia pot stipula constituirea unui patrimoniu de afectaiune. Persoana fizic autorizat reprezint persoana fizic autorizat s desfoare orice form de activitate economic permis de lege, folosind n principal fora sa de munc. Iniial n OUG 44/2008 se prevedea c PFA nu poate angaja cu contract de munc tere persoane pentru desfurarea activitii pentru care a fost autorizat. Potrivit OUG 46/11.05.2011 s-a introdus posibilitatea ca PFA s poat angaja, n calitate de angajator, tere persoane cu contract individual de munc. PFA rspunde pentru obligaiile sale cu patrimoniul de afectaiune, dac acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul su. n baza legii 31/1990 ca: societate n nume colectiv (SNC); societate n comandit simpl (SCS); societate pe aciuni (SA); societate n comandit pe aciuni (SCA); societate cu rspundere limitat (SRL). Cumprarea unei afaceri existente ntreprinztorii care nu vor s treac prin avatarurile nfiinrii unei firme noi pot cumpra una deja existent. nainte de a vorbi despre avantaje i dezavantaje, trebuie s subliniem faptul c, prin comparaie cu nfiinarea, preluarea unei ntreprinderi mici i mijlocii solicit ntreprinztorului competene suplimentare: capacitatea de a evalua corect starea ntreprinderii vizate, tiina/arta de a negocia i intuiia de a investi acolo unde este nevoie pentru a dezvolta/redresa afacerea. Avantajele cumprrii unei afaceri existente sunt: Este un mecanism funcional: are o imagine format, recunoscut pe pia; locaie corespunztoare; personal adecvat cantitativ i calitativ. Finanare mai accesibil. Creditorii sunt n general mai dispui s ofere mprumuturi unei firme existente (dect unei firme noi), ntruct aceasta are un istoric (reflectat ntr-o anumit msur de situaiile financiare). Posibilitatea cumprrii la un pre de chilipir. Dei nu este o situaie foarte frecvent, n anumite contexte economice, legate de viaa ntreprinztorilor, ntreprinderile pot fi nstrinate la preuri sub potenialul lor (apreciat de cumprtor sau diagnosticat de specialiti). Dezavantaje: Motenirea unor probleme din trecut: imagine negativ (urmare a unor probleme financiare, comerciale, legate de mediu etc.); echipamente nvechite i stocuri demodate; dificulti privind personalul (supradimensionat, cu pregtire profesional precar, nemotivat, cu probleme de mentalitate, ataat de fostul proprietar i nu de ntreprindere); situaie financiar proast. Dificultatea introducerii schimbrilor. Orice schimbare n organizaie poate genera anumite rezistene din partea membrilor acesteia. Un ntreprinztor trebuie s aib o anumit experien n afaceri i cunotine de management solide pentru a gestiona un proces mai
Totalitatea bunurilor, drepturilor i obligaiilor persoanei fizice autorizate, titularului ntreprinderii individuale sau membrilor ntreprinderii familiale, afectate scopului exercitrii unei activiti economice, constituite ca o fraciune distinct a patrimoniului persoanei fizice autorizate, titularului ntreprinderii individuale sau membrilor ntreprinderii familiale, separat de gajul general al creditorilor personali ai acestora. 16 Soul, soia, copiii acestora care au mplinit vrsta de 16 ani la data autorizrii ntreprinderii familiale, rudele i afinii pn la gradul al patrulea inclusiv.
15

95

amplu de schimbare organizaional. De asemenea, trebuie subliniat c un astfel de proces are o perioad de realizare foarte mare. Lipsa de onestitate a vnztorului. De multe ori, o afacere de vnzare nu este ce pare a fi. Unii vnztori pot fi lipsii de onestitate, atunci cnd motiveaz vnzarea afacerii. De asemenea, puini sunt vnztorii care ofer informaii nefavorabile lor. Supraevaluarea afacerii. Elementele corporale i financiare din patrimoniul unei ntreprinderi pot fi evaluate cu o anumit obiectivitate. Valoarea activelor intangibile (precum imaginea firmei, fidelitatea clienilor, reele de fabricaie) este, ns, greu de stabilit cu exactitate i adeseori poate fi supradimensionat. Intrarea n afacere prin intermediul unui parteneriat Parteneriatele se pot concretiza n contracte de: externalizare, subfurnitur, prelucrare n lohn, concesionare, franciz, cesionare de licen. Avantajele parteneriatelor (pentru ntreprinderea mic asociat cu o mare companie), indiferent de natura lor, sunt: produse i servicii verificate (validate de pia); asisten tehnic i managerial; recunoatere imediat (imagine consolidat); posibiliti de cretere superioare; anse de succes mai mari. Dezavantaje: cost destul de ridicat; dependen fa de partener; imagine nefavorabil, datorit principiului dominoului (o problem de imagine a companiei mari se poate repercuta rapid asupra imaginii partenerului su ntreprinderea mic i mijlocie); probleme cu supravieuirea afacerii dup finalizarea parteneriatului.

5.5. Finanarea IMM-urilor

n practic, ntreprinderile mici i mijlocii pot apela la urmtoarele modaliti de finanare: surse proprii; surse externe (credite bancare; surse publice; fonduri de capital de risc; credite pe efecte de comer - factoringul i scontarea); sprijin acordat de incubatoarele de afaceri; sprijin acordat de business angels. n alegerea sursei de finanare, ntreprinztorul trebuie s in cont de urmtoarele criterii, dincolo evident de costul acesteia17: experiena sursei de finanare n lucrul cu ntreprinztorii; reputaia sursei de finanare; asistena oferit; alte servicii (n unele cazuri, sursa de finanare ofer servicii gratuite sau la tarife reduse, cum ar fi analiza situaiei financiare, elaborarea unor proiecii financiare, elaborarea unui plan de afaceri etc.). n continuare sunt prezentate succint trei soluii de finanare (conexate i cu servicii de alt natur) specifice IMM-urilor.
17

C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 144.

96

Bootstrapping-ul reprezint o colecie de metode utilizate pentru a minimiza finanarea din surse externe (de la bnci sau ali investitori) Literatura de specialitate identific patru metode circumscrise bootstrapping-ului: legate de clieni (accelerarea ncasrii facturilor, obinerea unor avansuri, acordarea de discounturi pentru plile n numerar); legate de proprietar (folosirea crilor de credit i a mprumuturilor de la proprietari i apropiaii acestora); utilizarea n comun a resurselor (leasing de personal,18 leasing time sharing19, externalizare); amnarea plilor (leasing de echipamente, amnarea n limita legal a plilor privind impozitele i taxele, ntrzieri la plata furnizorilor). Utilizarea acestor metode este difereniat pe etapele ciclului de via al ntreprinderii. Tehnicile legate de proprietar i utilizarea n comun a resurselor se utilizeaz la nceputurile existenei unei firme. n antitez, tehnicile legate de clieni i amnarea plilor sunt utilizate dup ce firma are o anumit poziie pe pia i poate negocia sau impune condiiile de plat n raporturile cu clienii i furnizorii. Incubatorul de afaceri este o instituie care urmrete crearea unui mediu favorabil, sustenabil, pentru firmele nou nfiinate i cele inovative cu potenial de dezvoltare20. n general, un incubator ofer ntreprinztorilor: sprijin practic, acces la informaiile de baz, informaii i legturi care n alt mod ar fi inaccesibile; camere pentru ntlniri, lobby/recepie, echipamente precum copiatoare i faxuri, echipamente audio-video, servicii de birou i buctrie; birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spaii manufacturiere; acces la consultan tehnic i de afaceri, la o gam larg de furnizori de servicii calificai; un program organizat de formare, consultan one-on-one sau ndrumare Incubatoarele pot juca astfel patru roluri principale21: de printe" - susinnd managerii firmelor incubate att din punct de vedere tehnic ct i material; de mediu" - ofer posibilitatea dezvoltrii rapide a strategiilor de afaceri ale firmelor incubate; 22 de investitor" - incubatorul aduce capital n schimbul unor aciuni ale firmelor incubate, la fel ca i firmele cu capital mixt; diferena este c incubatorul se implic activ n dezvoltarea firmei incubate; de club de afaceri" - incubatorul caut i ofer oportuniti de afaceri firmei incubate, facilitndu-i ntlnirea cu ali juctori de pe pia. Business angels sunt investitori (persoane de afaceri de succes) care n schimbul unei finanri primesc o parte din aciunile sau din prile sociale ale unei ntreprinderi, acetia urmnd s ctige din aprecierea afacerii i vinderea aciunilor. Un avantaj este c aceast finanare nu are dobnd, lucru util la demararea unei afaceri, n contextul problemelor de cash-flow. Un alt lucru pozitiv este i know-how-ul adus de investitori care, de obicei, se implic n industrii pe care le cunosc i astfel pot ajuta businessul. Investitorii de acest tip tind s fie mai puin formali dect o banc sau un investitor de risc.

Este activitatea prin care o companie de resurse umane pune la dispoziia unei firme din alt domeniu personalul de care aceasta are nevoie, pentru o anumit perioad. 19 Este un tip de leasing n care bunul este nchiriat n acelai timp de mai muli utilizatori, care l folosesc numai n anumite perioade, fr a avea obligaia de plat a chiriei pentru timpul n care nu l utilizeaz. 20 http://www.incubat.ro/uploads/Publicatii_Ghid_Incubatoare_DRAFT_05_2010.pdf 21 Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003, pp. 373-374. 22 Aceast funcie este destul de slab exercitat. n general incubatoarele de afaceri ofer consultan pentru accesarea diferitelor surse de finanare sau joac rol de broker.

18

97

Dezavantajul este c, de obicei, investiiile vin dup primul sau al doilea an de funcionare a unei firme. Indiferent ct de profitabil este o idee de afaceri, foarte muli investitori de acest tip nu sunt dispui s investeasc din momentul 0. Mecanismul acestei forme de finanare este urmtorul: ntreprinztorul ntocmete un plan de afacere; planul de afacere este nmnat unui potenial investitor; investitorul analizeaz planul de afacere i se decide dac investete sau nu. Analiza planului de afacere de ctre business angel se face n funcie de: experiena antreprenorului n domeniul n care se ncadreaz proiectul de afaceri propus, realizrile concrete pn n prezent ale acestuia n domeniul respectiv, reputaia n afaceri i capacitatea de asumarea necondiionat de ctre antreprenor a unui risc alturi de business angel n proiectul respectiv.

5.6. Particulariti ale funciilor managementului n cadrul unui IMM

n cadrul unui IMM se exercit (cu intensitate diferit) aceleai funcii ale managementului ca i n cadrul unei mari companii: previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-evaluare. n ansamblul proceselor manageriale ale IMM-urilor23 previziunea este, de regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete orizontul de timp lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze, planuri i programe cu frecvena mai ridicat sunt folosite programele. Planurile sunt ntocmite, de regul, sub forma unor planuri de afaceri, atunci cnd se urmrete obinerea unei finanri, i nu joac rolul unor instrumente de management. Prognozele se regsesc doar episodic, n cazul unor IMM-uri, din anumite sectoare de activitate (intens bazate pe cunotine). n IMM-uri nu exist, n general, persoane sau compartimente strict specializate n activiti specifice funciei de previziune. Acestea sunt, de regul, realizate de ctre ntreprinztor mpreun cu contabilul firmei. Frecvent, previziunea are la baz talentul i intuiia ntreprinztorilor, neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. Elementele de previziune au un caracter economic preponderent (se refer cel mai adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc). Ele se fundamenteaz, n principal, pe informaii contabile i de marketing. Cadrul organizatoric quasi-inexistent, lipsa de pregtire a resursei umane se reflect ntr-o slab calitate a previziunilor, ntr-o lips de rigurozitate a acestora. ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt compensate de rapiditatea cu care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale acestora, reflect schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se manifest i n plan previzional, de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un proces previzional flexibil, informal, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii manageriale ntr-un IMM. La acest nivel se concretizeaz n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorulmanager Antrenarea constituie una dintre funciile managementului cu cele mai pronunate elemente de specificitate n cadrul unei ntreprinderi mici i mijlocii. Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate cu excepia salariului , motivarea salariatului poate fi intens datorit permanenei manageruluintreprinztor n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter familial la motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic ataai de firm i motivai n obinerea de rezultate economice.
23

Prezentarea specificului exercitrii funciilor manageriale la nivelul unui IMM este realizat dup Nicolescu, 2001, pp. 324-335.

98

Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent a personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n programul de lucru al salariailor etc. Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul antreprenorial. Justificrile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea mai redus a firmelor conduse de ntreprinztori-manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de natur previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un arsenal de metode i tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele dou funcii menionate, bazndu-se mai mult pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor. Din punct de vedere instrumental-metodologic se constat, de regul, o mai redus utilizare a edinei, metoda de coordonare predominant n firmele de dimensiuni mari, ca i a tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a aciunilor etc. n compensaie, ntreprinztorii-manageri folosesc pe scar larg coordonarea pe baz de discuii bilaterale cu membrii organizaiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub aspectul consumului de timp, asigur o bun comunicare i se dovedete deosebit de eficace. n planul coninutului, coordonarea antreprenorial-managerial este preponderent acional. Latura de armonizare decizional este sensibil mai redus, datorit concentrrii proceselor decizionale la ntreprinztorul-manager. Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntreprinztorului-manager. Rareori se apeleaz la delegarea unor sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul, n firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de munc n cadrul firmei. Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul, controlate numai tangenial (i superficial uneori, cu efecte dezastruoase pentru firm). n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este mai puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme, criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul dobndit pe baz de experien. n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia ntreprinztorului-manager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei civa salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a control-evalurii. Utilizarea excesiv a autocontrolului poate determina o diminuare a rigurozitii sale, cu efecte nefavorabile n planul calitii produselor i serviciilor ntreprinderii.

Bibliografie
Bia C., Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, BMT Publishing House, Bucureti, 2005 Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2003 Nicolescu Ov., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001 Ogarc R., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, manual pentru nvmnt la distan, Editura PrinXpert, Craiova, 2008 Popescu D., ntreprinztorul de succes, Editura Economic, Bucureti, 2005 Porojan D., Bia C., Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureti, 2007 99

Russu C, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1999 Sandu P., Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997 Sasu C.., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2003 *** Biz Financiar, Ghid practic al produselor bancare din Romnia. *** http://www.mie.ro/euroimm/docs/Ghid%20ANIMMC.pdf *** Recomandarea 361/2003/CE

100

CAPITOLUL 6. MANAGEMENT PUBLIC

6.1. Particulariti ale managementului public
Noiunea de public apare pentru prima dat n opera lui ULPIAN, prin care se desemneaz modul de organizare a statului, n contradicie cu dreptul privat, care se refer la interesele particularilor. tiina administraiei a aprut nc din secolul al XVII-lea, sub denumirea de tiina cameral, n cadrul nvmntului universitar german i austriac. Obiectul acestei tiine l reprezint studiul activitii administraiei publice locale i centrale, principiile, formele i metodele utilizate n administraie pentru realizarea scopului su. Lorenz von Stein considera c tiina administraiei, ca tiin politic, nglobeaz i dreptul administrativ, deoarece abordeaz complet fenomenul administrativ din punct de vedere politico-juridic. Astfel, s-au conturat o serie de principii ale administraiei publice: 1. principiul egalitii cetenilor n raport cu administraia, respectiv echitatea n distribuirea serviciilor administraiei - nici un cetean nu poate s fie lezat, nici chiar n cazul unor msuri de interes public, deoarece s-ar produce o inegalitate ntre el i ceilali ceteni; 2. principiul riscului - conform acestui principiu rspunderea administraiei publice are un caracter obiectiv, chiar dac prin actele i faptele sale a cauzat o pagub; 3. principiul relei funcionri, prin care se statueaz obligaia administraiei publice de a aciona conform legii, n caz contrar va suporta efectele juridice ale anulrii actelor/faptelor ilegale; 4. principiul necontradictorialitii - garanteaz aplicarea actului administrativ n virtutea faptului c are caracter unilateral i nu implic acordul altei pri i nici contradictorialitatea; 5. principiul sesizrii din oficiu care garanteaz aciunea din oficiu a autoritilor administraiei publice; 6. principiul nepublicitii, conform cruia activitatea administraiei nu trebuie s fie fcut public, cu excepia procedurilor de jurisdicie. Administraia public reprezint sistemul autoritilor administraiei centrale i locale prin intermediul cruia se realizeaz puterea executiv. Sectorul public este alctuit din ansamblul de organizaii publice create pentru a rspunde necesitilor generale ale societii ca ntreg, spre deosebire de organizaiile particulare care servesc interese private. Generic, prin sector public se nelege totalitatea serviciilor, instituiilor i autoritilor cu caracter de stat sau comunal, alimentate de la bugetul central sau local. Sectorul public poate fi definit att n sens larg, ca fiind sectorul ce cuprinde toate funciile statului, ct i n sens restrns, ca totalitate a activitilor care au ca scop producerea de bunuri i servicii publice. J.K. Galbraith definete sectorul public ca fiind acel sector care dispune de mijloace i instrumente politice pentru a controla societatea prin producie, preuri, finane i administraia public. Sectorul privat este alctuit din agenii economici i reprezentanii acestora, precum: comercianii individuali; agenii economici, ntreprinderi de stat i private; bnci, filiale locale; investitori privai; 101

camere de comer i industrie locale i alte organizaii de sprijinire a agenilor economici locali; asociaii industriale, cooperaii; fundaiile unor ntreprinderi.

Interesul public este precizat de puterea politic, fiind o reflectare a nevoii sociale, ceea ce presupune existena unui cadru legislativ care s precizeze limitele de aciune ale funcionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale. Interesul public are un anumit grad de generalitate, delimitndu-se de nevoia social, deoarece implic orice necesitate social, caracterizat astfel de ctre puterea politic i legiferat, care impune administraiei publice s desfoare o activitate specific de coordonare, organizare, funcionare i prestare a serviciilor publice. Puterea public reprezint ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituie administrativ, n sensul de autoritate ce reprezint i apr interesul public, care, n mod obligatoriu, trebuie s se impun celui particular. Puterea public reprezint un drept al autoritilor administraiei publice pentru a promova interesul general atunci cnd acesta intr n contradicie cu interesul particular. Puterea public acioneaz ntr-un cadru legal bine definit i este exprimat de drepturile speciale ale unei instituii administrative care reprezint i apr interesul public. Puterea public confer dreptul reprezentanilor instituiilor administrative pentru a emite acte normative. Regimul de putere public contribuie la ndeplinirea legilor i prestarea de servicii publice. Serviciul public este un ansamblu de activiti organizate i autorizate de administraia public pentru a satisface nevoi sociale de interes public. Particularitatea serviciilor publice const n aceea c sunt oferite att de sectorul public (administraia public), ct i de sectorul privat (instituii i organizaii private). Aceast particularitate a serviciilor publice a fcut i face necesar realizarea unei cooperri ntre sectorul public, cel privat i comunitatea local. Caracteristicile serviciului public sunt urmtoarele: satisface o utilitate social; se afl ntr-un raport juridic continuu cu administraia public ce l-a nfiinat i care l conduce; furnizeaz bunuri i/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societii; este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l difereniaz de acelea ale ntreprinderilor particulare. Contribuie la satisfacerea intereselor generale pentru care a fost nfiinat; are o tipologie variat; se realizeaz prin stabilimente publice. Stabilimentul public este un serviciu public oferit de o instituie public ce dispune de un patrimoniu distinct i se constituie ca un procedeu, ca o tehnic cu scopul de a realiza o mai bun satisfacere a interesului general. Clasificarea serviciilor publice poate fi fcut dup mai multe criterii. 1. Dup criteriul juridic: servicii publice administrative; servicii publice industriale i comerciale. 2. Din punct de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului public:

102

servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate alte persoane din rndul clienilor; servicii publice la realizarea crora particip n mod direct i alte persoane; servicii publice la realizarea crora sunt implicate n mod direct i alte persoane din afar. 3. Dup nivelul la care se realizeaz: servicii naionale; servicii locale. 4. Din punct de vedere al formei de proprietate: servicii publice monopolizate; servicii publice realizate de ageni economici publici i/sau privai. Dezvoltarea serviciilor publice necesit aciuni concertate n urmtoarele direcii: reducerea birocraiei i impulsionarea structurilor organizatorice ale administraiei locale, prin promovarea lucrului n echip i dezvoltarea competenelor funcionarului public; creterea calitii serviciilor publice locale; utilizarea unor metode moderne de analiz a activitii din administraia public local; sporirea gradului de delegare a autoritii; raionalizarea i simplificarea sistemului administrativ; concesionarea i contractarea serviciilor publice ce pot fi prestate de ctre firme private.

Conform Legii nr. 19/1991, responsabilitile autoritilor locale n furnizarea de servicii la nivelul municipiilor, oraelor i comunelor din Romnia, sunt structurate astfel : A. Infrastructur, locuine i transport: ap i canalizare; ntreinerea strzilor; administrarea traficului; colectarea i depozitarea deeurilor solide; iluminatul public; ntreinerea parcurilor i a spaiilor verzi; energie termic; administrarea fondului locativ public; transport public. B. Art, cultur i educaie: biblioteci i muzee locale; teatre i sli de concerte; grdinie i nvmnt primar. C. Asisten social i sntate: cmine de copii i de btrni; centre pentru tineri; spitale i dotri pentru ngrijirea sntii; programe de asisten social. D. Ordinea i sigurana public: gardieni publici. E. Activiti economice: administrarea de ntreprinderi (regii) comerciale; administrarea pieelor i expoziiilor. Nu orice activitate de interes public este un serviciu public, ci doar acele activiti care sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea politic de interes public. Un bun sau un serviciu public are cteva caracteristici: non-exclusivitatea, aceast caracteristic este generat de faptul c odat ce a fost realizat, produsul sau serviciul public este utilizat de ctre toi membrii societii. Pentru bunul sau serviciul public dreptul de proprietate privat nu mai opereaz. nsuirea unui beneficiu prin consumul unui bun sau serviciu public, fr a suporta un pre, impune intervenia Statului pentru a stabili obligativitatea de plat (FREE RIDING). O ntreprindere privat nu poate s furnizeze independent bunuri i servicii publice, deoarece nu exist feed-back-ul utilizatorilor care pltesc ceea ce consum. non-rivalitatea, const n aceea c indiferent de numrul utilizatorilor, cantitatea disponibil pentru ceilali utilizatori nu se diminueaz. Din punct de vedere economic, 103

non-rivalitatea consumului unui bun sau serviciu apare atunci cnd costul marginal al adugrii unui consumator este zero. Aceast caracteristic este generat de indivizibilitatea factorilor de producie i se manifest la activitile de tip reea pot, telecomunicaii, transporturi, infrastructur. n analiza neoclasic, preul unui bun sau al unui serviciu trebuie s fie egal cu costul marginal pentru ca s se realizeze maximizarea profitului i a utilitii, pe cnd bunurile i serviciile publice se produc cu un consum fix de factori de producie pe o perioad scurt de timp. Apare ceea ce n teoria economic este cunoscut ca fiind - monopol natural randamente continuu cresctoare la scal i cost marginal continuu descresctor. Cu toate acestea, statul nu trebuie s fie unicul furnizor de bunuri i servicii publice pure. C.V. Brown (1995) considera c bunurile publice pure pot fi disponibile fie prin acorduri voluntare private, fie pe cale public prin intermediul bugetului. Aranjamentele private nu sunt fezabile dect pentru grupuri mici, deoarece cu ct cresc grupurile cu att crete posibilitatea indivizilor de a deveni "free-riders". Dar furnizarea public a bunului, via buget, nu nseamn producia public. Sectorul public ar putea subcontracta producia la sectorul privat". Exist foarte puine bunuri i servicii publice pure. De aceea, dac un bun sau un serviciu are o caracteristic ce-i confer atributul de "public", nu trebuie s fie produs n exclusivitate n sectorul public. Privatizarea ntreprinderilor proprietate de stat care produc bunuri sau servicii publice prezint o serie de avantaje concretizate n aceea c se reduc cheltuielile guvernamentale fr s se elimine serviciile publice. Structura administraiei publice reprezint un sistem care include toate autoritile administraiei publice locale i centrale, relaiile dintre acestea conform nivelurilor de competen, precum i modul de organizare i funcionare a fiecrei autoriti publice n parte. Aceast structur este ierarhizat, conducerea suprem avnd-o eful guvernului sau al statului.

6.2. Metode i tehnici utilizate n managementul public

Desfurarea activitii n instituiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode i tehnici menite s permit realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administraiei publice. n procesul de exercitare a funciilor managementului public, funcionarii publici cu funcii de conducere i reprezentanii alei sau numii se confrunt cu multiple nevoi sociale pentru satisfacerea crora este necesar folosirea unor metode i tehnici de management public generale i specifice. Metoda administrativ reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti care faciliteaz realizarea unor obiective ale instituiilor din administraia public, dar este i un instrument utilizat de funcionarii publici pentru a realiza sistemul de obiective al instituiei n care i desfoar activitatea. De aceea, managementul public implic o serie de metode i tehnici specifice ce se difereniaz de cele din alte domenii ale managmentului. Altfel spus, metoda administrativ presupune un mod organizat de gndire i aciune n vederea obinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime. 6.2.1. Metode i tehnici utilizate n managementul public: Metode de executare Desfurarea activitii n organizaiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode i tehnici care s permit realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile organizaiei. Noiunea de metod utilizat n cadrul managementului public apare ca rezultat al unui proces de generalizare a unor situaii practice. 104

Repetarea unor situaii de fapt, aplicarea acelorai mijloace n situaii similare atrage perfecionarea instrumentului de analiz i permite identificarea unor metode noi pe baza problemelor aprute n cadrul i n afara organizaiei publice. n funcie de obiectivele urmrite, metodele de management aplicabile n organizaiile publice se pot grupa n 3 categorii: 1- Metode de executare. 2- Metode de organizare i funcionare. 3- Metode de cercetare. Metode de executare Referitor la metodele de executare, se face distincie ntre metodele aplicate n organizaiile publice, utilizndu-se urmtoarele metode: metoda constrngerii; metoda convingerii; metoda cointeresrii. Metoda constrngerii Se aplic, cu preponderen, n statele totalitare, care au fost transformate n instrumente de dominare. Aceast dominare este realizat de ctre o minoritate social privilegiat asupra majoritii societii ce este lipsit de drepturi unanim recunoscute. n statele nedemocrate, metoda constrngerii este principala metod de asigurare a executrii deciziilor administrative, precum i a actelor organelor de conducere ale statului. Particularitatea se explic prin aceea c majoritatea populaiei, fiind contient de faptul c administraia public i organele statului servesc o grupare minoritar dominant, se va opune executrii actelor organelor de stat. Deoarece nu le vor executa de buna voie, ntruct aceste acte nu fac altceva dect s promoveze interesele gruprii aflate la conducere, n detrimentul populaiei majoritare, se utilizeaz metoda constrngerii ca fiind modalitatea de aciune cel mai frecvent utilizat pentru executarea actelor organelor de stat n regimurile totalitare. Frecvent, n diferite state democratice apar situaii de abateri de la normele i regulile specifice definite de cadrul legal n care funcioneaz instituiile publice. Din diferite motive, nu se respect cadrul legal existent ntr-o ar, nu se cunoate bine coninutul unor decizii administrative, funcionarii publici nu au pregtirea necesar sau nu vor s aplice coninutul unor decizii administrative, iar cetenii neglijeaz ordinea de drept n stat. De aceea, n fiecare din aceste situaii se impune utilizarea metodei constrngerii. Metoda convingerii n rile democratice n care organele de stat apar i promoveaz interesele cetenilor i acioneaz cu consecven pentru creterea bunstrii materiale i spirituale a membrilor societii este utilizat metoda convingerii. Astfel, deciziile administrative, actele organelor statului sunt respectate i executate de bunvoie de ctre funcionarii publici i de membrii societii, contieni fiind c prin aceasta acioneaz n propriul lor interes. Consecina fireasc a unei astfel de situaii o constituie faptul c, n statele democratice, principala i cea mai frecvent folosit metod de executare a actelor organelor de stat este metoda convingerii. Nu este exclus nici aplicarea metodei constrngerii, n cazul n care unele persoane nu accept reglementrile juridice, dei s-a desfurat o susinut activitate de convingere sau li

105

s-a pus n vedere c n cazul n care nu i ndeplinesc atribuiile publice li se vor aplica msuri de constrngere, de executare silit. Convingerea n legtur cu necesitatea adoptrii sau aplicrii unei decizii administrative presupune un proces de informare a cetenilor i funcionarilor publici direct i/ sau indirect implicai sau interesai de coninutul unor acte normative. Un rol important revine mass mediei. Metoda cointeresrii Organele statului pot s utilizeze i alte metode pentru a determina funcionarii publici i cetenii s-i ndeplineasc obligaiile ce le revin, iar personalul implicat n sistemul public s devina mai eficient. Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria activitate. Stimulentele au rolul de a amplifica gradul de cointeresare a funcionarilor publici. Metoda cointeresrii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajailor organizaiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale. La acestea se adaug i mijloacele utilizate de ctre stat n scopul determinrii unor persoane s respecte i s execute corespunztor deciziile publice. Astfel, n statele democratice se asigur condiii politice, juridice, economice, sociale pentru ca membrii societii s manifeste o conduit corespunztoare, n deplin concordan cu prevederile normelor statului de drept. n statele cu o democraie real se utilizeaz metoda cointeresrii i convingerii. Prin natura activitii publice, n aparatul de stat se folosete i metoda constrngerii, ns aceasta este utilizat cu precauie, dup ce au fost epuizate celelalte mijloace de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor. Metoda constrngerii se utilizeaz n temeiul normelor de drept, dup un avertisment prealabil, n sensul ca se va recurge la msuri de constrngere, explicndu-se, totodat, necesitatea aplicrii lor. Avertizarea funcionarilor publici, a cetenilor n cauz, explicaia dat att fiecruia, ct i opiniei publice privind necesitatea utlizrii metodei constrngerii prentmpin nemulumirile fa de aciunile din organizaiile publice. 6.2.2. Metode i tehnici utilizate n managementul public: Metode de organizare i de funcionare a organizaiei publice n aceast categorie sunt incluse urmtoarele cinci metode cunoscute n literatura de specialitate ca instrumente folosite n procesul de organizare a activitii desfurate n cadrul organizaiilor publice: metoda organizrii raionale a activitilor administrative; metoda edinei; metoda conducerii eficiente; metoda valorificrii experienei profesionale; metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici. Cu excepia metodei edinei, ce constituie principala metod folosit n organizaiile publice de ctre funcionarii publici situai pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte metode descriu proceduri i activiti prin care obiectivele organizaiei publice pot fi realizate. Datorit accentului pe care funcionarii publici l pun pe organizarea tiinific a activitii, pe valorificarea experienei personalului care i desfoar activitatea n acest sistem i pe structurarea judicioas a programului de lucru al resurselor umane, aceste proceduri au fost generalizate i sunt prezentate n literatura de specialitate ca metode administrative de organizare i funcionare. 106

Metoda organizrii raionale a activitilor administrative Aceast metod descrie modul n care activitile administrative trebuie s se desfoare pentru a servi realizrii obiectivelor managementului public i presupune conceperea unui plan de activitate orientat att ctre realizarea obiectivelor sociale, ct i ctre detalierea, la nivelul organizaiilor publice, a activitilor menite s susin ndeplinirea misiunii sociale a managementului public. Metoda organizrii raionale a activitii administrative presupune conceperea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ i a unor planuri de detaliu pentru fiecare organizaie public. Rolul acestor planuri este de a asigura o bun coordonare a activitii prin valorificarea continu a posibilitilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul fiecrei componente a organizaiei publice. Metoda edinei Importana metodei edinei este dat de faptul c cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate n cadrul grupului, respectiv prin consultarea managerilor publici n comisii i/sau a plenului. Metoda edinei n organizaiile publice const n reunirea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru un anumit interval de timp, cu scopul soluionrii unor probleme cu caracter decizional, informaional i de analiz. edina reprezint modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului de la un numr mare de componeni ai organizaiei publice. Utilizarea metodei edinei presupune parcurgerea a patru etape: 1. pregtirea edinei, 2. deschiderea edinei, 3. desfurarea edinei, 4. finalizarea edinei. Fiecare etap impune respectarea urmtoarelor reguli. Pregtirea unei edine are un impact deosebit asupra eficacitii managementului public, necesitnd un complex de decizii i aciuni i impunnd respectarea urmtoarelor reguli: stabilirea unei ordini de zi judicioase care s cuprind dou, maxim trei temede discuie; formularea ordinii de zi s fie clar, astfel nct fiecare participant la edin s cunoasc, cu precizie, obiectivul i problema abordat; desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materiale sau s pun la dispoziia participanilor anumite date i informaii trebuie s se fac cu cteva zile nainte de data stabilit pentru edin; invitarea la edin a persoanelor care sunt implicate nemijlocit n problemele abordate; materialele elaborate pentru edin trebuie s fie ct mai scurte, rezumnd informaiile necesare, formulnd unele variante decizionale atunci cnd este cazul. stabilirea locului de desfurare trebuie s se fac n funcie de obiectivele edinei respective; desemnarea, cu suficient timp nainte, a persoanelor care se ocup de nregistrarea discuiilor din cadrul edinei. Reguli referitoare la deschiderea edinei: 107

respectarea orei de ncepere a edinei; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor ntr-un mod pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a unei luri de cuvnt. Reguli privind desfurarea edinei: menionarea n cadrul edinei a ideilor noi de ctre cel care conduce edina; prentmpinarea i soluionarea, cu tact, a situaiilor tensionate care pot s apar pe parcursul derulrii edinelor; intervenia prompta pentru evitarea speculaiilor i peroraiilor inutile; imprimarea unui ritm n cadrul edinei care s asigure ncadrarea i perioada stabilit iniial, precum i realizarea obiectivelor edinei. Reguli pentru nchiderea edinei: limitarea duratei unei edine la strictul necesar; intervenia conductorului edinei trebuie s conin punctele de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre participanii la edin; transmiterea informaiilor relevante participanilor, cel mai trziu a doua zi.

Aceste reguli sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine ce se desfoar n organizaiile publice, ns, n anumite tipuri de edine, unele dintre regulile menionate au o pondere mai mare, mai mic sau chiar pot s apar unele elemente suplimentare. Parlamentul i guvernul i desfoar activitatea, n cea mai mare parte, n cadrul unor edine, care sunt de informare, de analiz sau decizionale. n consecin, ori de cte ori consider necesar, Primul Ministru, Preedintele Camerei Deputailor i/sau Preedintele Senatului reunesc minitrii, respectiv parlamentarii, pentru o edin n plen. De asemenea, sunt frecvente situaiile n care activitatea Parlamentului se desfoar pe Comisii i n cadrul acestora se organizeaz edine cu un numr restrns de parlamentari care fac parte din comisiile de resort. Metoda edinei se folosete i la nivelul administraiei publice locale de ctre funcionarii publici ai organelor locale ai administraiei. Aceste edine au loc ori de cate ori funcionarii publici cu funcii de conducere consider necesar. n organizaiile publice, utilizarea metodei edinei are o serie de particulariti determinate de specificul domeniului. Astfel, durata unei edine poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, n funcie de tipul edinei i/sau de nivelul administrativ pe care se utilizeaz. Numrul participanilor la edin variaz n funcie de nivelul pe care se utilizeaz metoda i de tipul deciziilor administrative care urmeaz a fi adoptate. n utilizarea acestei metode se constat o serie de abateri de la regulile menionate, ceea ce are consecine asupra calitii deciziilor administrative, a funcionalitii sistemului administrativ i a eficacitii managementului public. Metoda conducerii eficiente Metoda conducerii eficiente const ntr-un ansamblu de modaliti orientate spre desfurarea unor activiti eficiente de ctre funcionarii publici implicai n procesele de management i de execuie din organizaiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie s posede caliti morale i cunotine n domeniul n care i desfoar efectiv activitatea, n domeniul administrativ juridic, dar i n domeniul economic, al managementului, sociologiei i psihologiei. 108

Pentru o conducere eficient este necesar o foarte bun cunoatere a realitii sociale, a intereselor sociale ce stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ. Metoda conducerii eficiente const n stabilirea unor raporturi de munc eficiente ntre funcionarii publici cu funcii de conducere i ceilali colaboratori i subordonai. De aceea, funcionarii publici cu funcii de conducere trebuie s cunoasc performanele subordonailor, s identifice cauzele n situaiile n care performanele acestora i gradul lor de implicare sunt reduse i s intervin cu msuri concrete pentru eliminarea lor. Utilizarea metodei conducerii eficiente presupune i anumite cunotine, aptitudini i deprinderi specifice colaboratorilor i/sau celorlali funcionari publici, precum: capacitatea de a nelege natura uman n toat complexitatea sa, aptitudinea de a comunica eficace, recunoaterea inevitabilitii erorilor umane i abordarea participativ a problemelor. Pentru o conducere eficient n organizaiile publice devine evident necesitatea ca funcionarii publici s fie selectai dup anumite criterii i dup principiul complementaritii n ceea ce privete pregtirea de specialitate i managerial. Important este ca ntre funcionarii publici cu funcii de conducere, colaboratori i subordonai s existe compatibiliti psihosociologice, premisa necesar pentru a putea dezvolta relaii umane i profesionale normale, deoarece un rol esenial ntr-un proces de management eficient revine comunicrii. Comunicarea trebuie s fie deschis, s se fac direct sau indirect, ori de cte ori este necesar pentru a se asigura fondul informaional de baz, necesar fundamentrii unor decizii administrative (hotrri, legi, decrete, ordonane etc.) coerente, corecte, clare i conforme cu realitatea social, cu interesul social general care le-a determinat. Metoda valorificrii experienei profesionale O influen important asupra calitii proceselor de management i de execuie din organizaiile publice i asupra rezultatelor activitii funcionarilor publici o are experiena profesional deoarece imprim funcionarului public o foarte bun abilitate, ceea ce conduce la realizarea rapid i eficient a sarcinilor de serviciu. Efectuarea permanent a acelorai operaii poate avea i efecte negative n momentul n care intervine rutina, comoditatea, lucrrile tind s fie executate n mod mecanic fr nici un fel de efort intelectual. Rutina poate atrage pasivitatea, ceea ce elimin nu numai dorina mbuntirii activitii, introducerii de modaliti noi, superioare de ndeplinire a sarcinilor, ci genereaz chiar o atitudine refractar fa de inovaii, tendina de a nbui orice fel de schimbare n activitatea desfurat. Un funcionar public care a intrat n rutin prin activitile pe care le efectueaz este incapabil de autocritic, nu poate sau nu vrea s observe ori s recunoasc propriile greeli, respinge categoric orice ncercare de critic la adresa sa. Rutina are efecte cu att mai grave cu ct cel afectat ocup o funcie mai nalt. Acesta ncepe s manifeste un stil autoritar, tendine evidente de a rezolva toate problemele potrivit propriilor concepte i de a soluiona singur orice problem. Prin folosirea metodei valorificrii experienei profesionale, personalul din organizaiile publice este ncurajat s-i valorifice potenialul profesional dobndit n timp, dar i capacitatea creativ pentru gsirea unor soluii eficiente la ineditele probleme sociale care apar n diferite perioade. De aceea, metoda valorificrii experienei n munc presupune combaterea ferm a oricror manifestri de rutin n activitatea personalului organizaiei publice. Valorificarea experienei n munc trebuie corelat cu stimularea i folosirea potenialului creativ al personalului din organizaiile publice. Msura n care funcionarii publici cu funcii de conducere vor reui s mbine experiena cu creativitatea, va determina creterea calitii managementului public, a deciziilor administrative fundamentate la toate nivelurile organizaiei publice.

109

Metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici Aceast metod constituie o important modalitate de sporire a eficacitii muncii tuturor funcionarilor publici i a aprut ca urmare a multiplelor situaii de prelungire exagerat a duratei zilei de munc, n special a funcionarilor publici cu funcii de conducere i de utilizare necorespunztoare a timpului de ctre funcionarii publici implicai att n procesele de management, ct i de execuie. n structurarea programului de activitate al funcionarilor cu funcii de conducere apar o serie de particulariti date de specificul activitii administrative, comparativ cu alte activiti. Dac vom considera c materia prim a managementului public o reprezint informaiile, problemele ce apar vizeaz, pe de o parte, asigurarea culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii lor n condiii de eficacitate ridicat, iar, pe de alt parte, valorificarea lor superioar de ctre funcionarii ce se implic n procesul de fundamentare a deciziilor administrative i de concepere a planurilor de aciune pentru implementarea acestora. Structurarea corespunztoare a programului funcionarilor publici faciliteaz rezolvarea difereniat a problemelor att n funcie de nivelul ierarhic ocupat, ct i de specificul activitii desfurate n cadrul organizaiei publice. Metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici presupune asigurarea condiiilor corespunztoare de desfurare a activitii, a unor locuri de munc care s creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare executrii sarcinilor i funciilor din cadrul organizaiei publice. Principalele cerine care s permit desfurarea corespunztoare a programului funcionarilor publici sunt: confort; climat organizaional deschis, stimulativ; cotare tehnic adecvat. Funcionarul public trebuie s utilizeze tehnica modern de prelucrare a datelor i comunicare pentru asigurarea unei informri operative i relevante, astfel nct pe aceast baz s contribuie la creterea gradului de fundamentare a deciziilor administrative i s identifice aciunile corespunztoare de implementare a lor. Nu se poate vorbi de un management public modern fr utilizarea unor echipamente care permit utilizarea corespunztoare a timpului de munc al funcionarilor publici, oferindule posibilitatea concentrrii asupra problemelor de analiz, sintez i concepie. Un alt avantaj al utilizrii tehnologiei informatice i informaionale l constituie posibilitatea accesului rapid la diferite categorii de informaii, ceea ce are ca efect scurtarea timpului necesar fundamentrii unor decizii administrative eficiente n funcie de interesele sociale generale. Important este i structurarea corespunztoare a programului de lucru al funcionarilor publici att n cadrul unui an calendaristic, ct i pentru o sptmn sau zi de lucru. Orice activitate desfurat fr ntrerupere un interval mai mare de timp, n condiii de concentrare nervoas, are drept consecin o puternic stare de oboseal ceea ce conduce, n mod direct, la scderea capacitii de munc i n consecin a eficacitii funcionarului public. Programarea corespunztoare a timpului de lucru al funcionarilor publici presupune i stabilirea unui raport optim ntre consumul efectiv de energie i perioada de odihn necesar. Pentru a se putea prentmpina apariia oboselii exagerate i premature a funcionarului public este necesar s fie cunoscute cauzele care provoac aceasta stare, pentru a se adopta msurile corespunztoare de eliminare sau de diminuare a intensitii acestora. Printre cauzele care pot determina starea de oboseal pot fi menionate:

110

monotonia i lipsa de interes pentru activitatea prestat; condiiile n care se desfoar activitatea, respectiv organizarea neraional a spaiului, n sensul suprancrcrii acestuia, dotrii cu mobilier neadecvat, surse de iluminat necorespunztoare; particularitile activitilor desfurate, n special cele de la nivelurile inferioare ale organizaiei publice, dar i cele ale activitilor de conducere, n care rspunderea pentru rezultatele muncii unui grup de funcionari publici provoac tensiune nervoas.

Utilizarea metodei structurrii programului de lucru al funcionarilor publici implic i cunoaterea influenei factorilor de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant ce au un impact direct asupra calitii i productivitii muncii funcionarilor publici. ntre factorii de solicitare fizic amintim factorii de microclimat: temperatur, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile, iluminatul i, nu n ultimul rnd, zgomotul. Crearea unei ambiane plcute necesit mbinarea influenei acestor factori, mai ales, ntre culoare i lumin, n sensul utilizrii unor combinaii de culori care, dincolo de gust, trebuie s satisfac i alte cerine, s se coreleze cu gradul de iluminare a ncperii etc. Dintre factorii care determin un consum nervos de energie menionm: gradul de complexitate al activitilor desfurate; diversitatea proceselor de munc n care sunt implicai funcionarii publici; climatul general n care se desfoar procesele administrative, relaiile dintre funcionarii cu funcii de conducere i colaboratori, dintre ei i funcionarii situai pe nivelurile ierarhice superioare n cadrul sistemului administrativ. Aciunea acestor factori este determinat att de cauze obiective: modul de exercitare a funciilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de munc, gradul de ncrcare a funcionarilor cu funcii de conducere, perspectivele de promovare, ct i de cauze subiective: emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, contiinciozitate, iniiativ, spirit de rspundere, capacitatea de a lucra n echip. Acestora li se adaug factorii psihosociali ce influeneaz stilul de management i calitatea procesului de conducere din administraia public. n sistemul administrativ din Romnia, aceti factori nu prea sunt luai n considerare n aciunile de raionalizare a activitii funcionarilor publici cu funcii de conducere, chiar dac prezint utilitate practic prin influena lor asupra eficacitii managementului. 6.2.3. Metode i tehnici utilizate n managementul public: Metode de cercetare n literatura de specialitate exist dou metode de cercetare: metoda analitic i metoda critic, ca fiind etape ale procesului complex de cercetare, care se deruleaz n organizaiile publice. Cea de a treia metod, cea a analizei diagnostic presupune parcurgerea mai multor etape: 1. documentarea sau investigarea domeniului care urmeaz a fi abordat; 2. analiza cauzal detaliat a datelor i informaiilor, folosindu-se diagrama cauz-efect; 3. identificarea deficienelor i aspectelor pozitive; 4. formularea propunerilor de perfecionare. mbuntirea i perfecionarea continu a organizrii i funcionrii organizaiei publice impune o continu observare i investigare a proceselor de management i de execuie. Schimbrile rapide din cadrul societii contemporane impun ca fiecare organizaie din sistemul administraiei publice s se adapteze noilor condiii pentru a servi n mod corespunztor cerinelor prezente i de viitor ale societii. 111

Experiena specialitilor n managementul public din diferite state, a demonstrat necesitatea studierii tuturor aspectelor activitii administrative, a consecinelor pe care le are reorganizarea administraiei publice asupra eifcienei manageriale. De aceea, minimizarea importanei lor a condus la eecul multor ncercri de reorganizare a unor sisteme administrative. Pentru a se putea fundamenta cele mai adecvate decizii privind perfecionarea administraiei sunt utilizate mai multe metode. n prealabil se elaboreaz un diagnostic general la nivelul organizaiei publice n scopul determinrii cauzelor care au generat situaia respectiv i ulterior, potrivit acestora, sunt formulate propuneri, posibile soluii de mbuntire a activitii. Utilizarea metodei analizei diagnostic ar trebui s fie permanent i s reprezinte un instrument de reglare a funcionalitii organizaiilor publice. Orice investigaie tiinific trebuie s porneasc de la culegerea de date care ulterior sunt supuse unei analize aprofundate n scopul formulrii unor concluzii pe baza crora vor fi adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor schimbri. Astfel, prima etap pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a documentrii prealabile asupra domeniului investigat. Procesul de observare i culegere a datelor trebuie s vizeze, n principal, urmtoarele aspecte: structura organizaiei publice cu toate elementele cuprinse n organizarea structural, urmrindu-se relaiile acesteia cu alte organe ale administraiei de stat, regulamentele de ordine interioar, precum tipul i formele de relaii cu publicul; sistemul informaional al organizaiei publice cu toate componentele acestuia: date, informaii, circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor, fluxuri informaionale, proceduri informaionale; sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situeaz organizaia public, ce tipuri de decizii se adopt i ce periodicitate au, fundamentul acestora, care sunt metodele i tehnicile folosite n procesul decizional; metodele i tehnicile de management public utilizate n cadrul proceselor desfurate n sistem; stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii de conducere; climatul de munc n care funcionarii publici i desfoar activitatea. Informaiile culese vor fi completate cu cele obinute prin observri directe, lansri de chestionare referitoare la modul de desfurare a activitii n organizaiile publice analizate i discuii cu cei care i desfoar activitatea n sistem. Odat culese, aceste date i informaii urmeaz a face obiectul unei analize detaliate, folosindu-se o serie de metode i tehnici preluate din alte domenii pentru a servi ca instrument n interpretarea corect i complet a datelor obinute n urma desfurrii primei etape. Derularea celei de a doua etape a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzal detaliat a datelor i informaiilor presupune un proces amplu de interpretare a acestora. Identificarea cauzelor ce au generat situaiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o operaie deosebit de util pentru o interpretare realist a situaiei existente, dar i pentru fundamentarea propunerilor de mbuntire. Este recomandabil a se identifica punctele forte i slabe ale activitii administrative. De aceea, sunt analizate principalele categorii de informaii i date culese n prima etap, respectiv cele referitoare la structura, sistemul informaional din organizai public, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii n organizaia public i informaii despre climatul organizaional din cadrul acesteia. La final, sunt formulate propunerile de restructurare i perfecionare a activitilor administrative desfurate n cadrul organizaiei publice lundu-se n considerare cauzele care

112

au generat situaiile critice, dificile, problemele din sistem, precum i situaiile pozitive identificate. Aceast abordare urmrete att, diminuarea, pn la eliminare a punctelor slabe constatate n cadrul organizaiei publice analizate, ct i extinderea, dezvoltarea, perfecionarea situaiilor considerate pozitive, favorabile desfurrii activitilor din organizaia public analizat. De aceea, trebuie urmrite mai multe criterii n derularea activitii de cercetare, cum ar fi: diagnosticare i formularea propunerilor de redresare, restructurare i perfecionare. Prima problema care se pune este cea a utilitii activitii cercetate. Cu alte cuvinte, se pune ntrebarea dac existena lor se justific, dac rspund ntr-adevr unor cerine sociale reale. Utilitatea vizeaz, mai ales, sfera serviciilor oferite cetenilor. Criteriul utilitii se aplic nu numai la activiti de ansamblu ale instituiei cercetate, ci i n detaliu, pentru fiecare compartiment sau operaie studiat. Cercetndu-se critic utilitatea, se va ajunge la o concluzie privind meninerea sau desfiinarea organizaiei publice sau a unor compartimente, a unor operaiuni. Uneori devine evident reorganizarea celor existente, lrgirea sau restrngerea competenei unitii cercetate, a compartimentelor i persoanelor. Un alt aspect avut n vedere pe parcursul derulrii analizei se refer la eficiena organizaiei sau activitii cercetate. Aceasta nseamn a raporta rezultatele la cheltuielile efectuate pentru obinerea lor. n prezent, abordarea eficienei devine o necesitate n activitatea organizaiei publice. Nu este suficient ca un organ al administraiei de stat s fie util din punct de vedere social. Acest aspect este important dar nu suficient, el trebuie, totodat, s fie eficient, deci raional din punct de vedere economico-financiar. De aceea, se urmrete i efiena costului activitii organizaiei publice. Pe baza datelor obinute este necesar s se acioneze pentru reducerea, la maximum, a cheltuielilor necesare desfurrii activitii organizaiei publice analizate. Trebuie eliminat orice cheltuial care nu se justific, i/sau reduse pe ct posibil toate celelalte cheltuieli. Evident, fr ca acestea s conduc la scderea calitii activitii i/sau serviciului respectiv, a ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor organizaiei publice. Un alt criteriu important al activitii de cercetare l reprezint timpul. n condiiile actuale, ale unei adevrate avalane de probleme pe care managementul public le are de rezolvat, problema timpului capt valene sporite. n cazul n care rezolvrile se fac ntr-un timp ndelungat, innd seama de diversitatea i complexitatea problemelor, apare riscul ca acestea s nu poat fi ncheiate sau pot fi rezolvate dar cu mare ntrziere, ceea ce va afecta, n mare msur, calitatea activitii organizaiei publice. Descoperirea posibilitilor, menite s permit realizarea lucrrilor i prestarea serviciilor ntr-un timp mai scurt, reprezint un proces complex i de durat, ceea ce poate conduce la eliminarea operaiilor inutile, la implicarea mai multor organe sau compartimente sau, dimpotriv, la reducerea numrului acestora. Pentru cunoaterea timpului necesar, n cazul operaiilor care se repet, se va determina un timp mediu, prin identificarea unui numr de operaii efectuate de un funcionar public contiincios n timpul normal de lucru. Propunerile de raionalizare, respectiv restructurare, vor fi orientate ctre organizarea structural a organizaiei publice analizate, optimizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale documentelor, modul n care sunt formulate deciziile administrative, ct i ctre stilul de management i, implicit, climatul de munc din cadrul organizaiei publice. Metodele managementului public prezentate constituie cteva dintre cele mai potrivite mijloace ce stau la dispoziia funcionarilor publici pentru a-i mbunti propria activitate i pentru a participa eficient la satisfacerea interesului public al cetenilor.

6.3. Procesul de lidership public

113

Lidership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd o specificitate aparte, avnd o influen major asupra organizaiei i const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Michael FRANK (1993) definete lidership-ul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Lidership-ul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru care una sau mai multe persoane s acioneze mpreun, cu deplin dedicare i competen. La baza lidership-ului se afl spiritul de echip - starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i de a se comporta n vederea realizrii unui scop comun. n teorie, orice membru al organizaiei publice poate s exercite o influen asupra celorlali. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii i de aceea devin lideri. Pot s apar i liderii informali, care nu au autoritate formal i trebuie s se bazeze pe simpatia sau aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita o anumit influen. Spiritul de echip este definitoriu pentru procesul de lidership fiind rezultatul integrrii urmtoarelor procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere colaboratorii; derularea unor procese decizionale participative; motivare puternic, individual i de grup n scopul realizrii elurilor comune. n procesul de realizare a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente i active care determin obinerea rezultatelor scontate. n prima jumtate a secolului XX, se considera c posed lidership numai persoanele care s-au nscut cu el, lidershipul fiind asociat marilor personaliti. n a doua jumtate a secolului XX, concepiile teoretice i abordrile pragmatice ale lidershipului s-au schimbat substanial. Chiar dac lidershipul presupune unele caliti native, totui printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace (Burlea chiopoiu & Lefter, 2011). Abordarea optimist referitore la lidership se bazeaz pe faptul c, dei acesta presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui lidership eficace. Warren BENNIS, preedintele Institutului de Lidership din California de sud, n lucrarea sa, Becaming a Lider, afirma Liderii se fac, nu se nasc. Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea lidership-ului depind de o serie de factori determinani, precum: caracteristicile native ale persoanei sau liderului; pregtirea primit de lider; situaia n care se afl liderul; Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint un prim determinant. Inteligena i n special inteligena nativ, se reflect n capacitatea liderului de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea sa de a stabili modalitile optime de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea activitilor. Carisma reprezint o alt calitate i poate s fie definit ca fiind abilitatea unei persoane de a inspira sau de a amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. Carisma este proprie liderilor de succes care sunt urmai n realizarea idealurilor i a aciunilor demarate de un mare numr de persoane. R. M. Stoghill (1974), care a examinat 163 de studii consacrate lidership-ului, a stabilit i alte caliti: ambiia, hotrrea, insistena i aservitatea. 114

Pregtirea primit de lider, n raport cu aportul su la dezvoltarea lidership-ului, este studiat pe trei niveluri: pregtirea general - prin care se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional; pregtirea de specialitate - confer competen i prestan personal de mare importan n relaiile cu cei din jur; pregtirea managerial - care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calitilor native pe care se bazeaz lidership-ul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane. Rezultatul acestor procese de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele de specialitate, capacitatea decizional i comunicaional. Situaia n care se afl sau se plaseaz liderul a fost pe larg studiat att din punctul de vedere al contextului de ansamblu, ct i ca o condiionare situaional. Condiionarea contextual de ansamblu reflect caracteristicile de baz ale organizaiei publice. Calitatea oamenilor implicai, cultura lor specific, resursele existente i care pot s fie atrase, strategia i caracteristicile decizionale reprezint factori care au un impact important asupra sensului i modalitilor de manifestare ale lidershipului. Existena unei compatibiliti ntre personalitatea i abordarea liderului i contextul organizaional implicat este foarte important. Condiionarea situaional a lidershipului este de natur strict managerial datorit rolurilor pe care le exercit liderul n cadrul organizaiei publice. Liderul public modern Calitatea procesului de management este un factor primordial care contribuie la sporirea eficienei unei organizai publice, de aceea persoanele care ocup o poziie important trebuie s fie dotate cu o serie de aptitudini: s fie vizionar, adic s fie capabil s atrag i s mobilizeze oamenii prin conturarea unei noi viziuni a proceselor i fenomenelor economico-sociale; s realizeze o comunicare optim ntre membrii grupului ; s tie s delege puterea i s o partajeze cu subordonaii si, astfel nct realizarea obiectivelor i strategiilor s fie motivat de satisfacia personalului; s se cunoasc i s se neleag pe sine nsui, eficiena sa constnd n delimitarea propriilor puncte forte precum i a slbiciunilor, dar mai ales n ambiia de a-i depi carenele. Pornind de la ideea c lidershipul este un proces care const n conturarea unei viziuni proprii despre procesele i fenomenele economico-sociale i n posibilitatea de a transpune n practic aceast viziune, putem spune c modul n care un lider i influeneaz pe alii depinde n mare msur de puterea i de talentul su de a comunica cu cei din jur. Teoreticienii contingenei n materie de lidership urmresc descoperirea variabilelor care permiteau anumitor caracteristici i comportamente ale managerilor s releve eficiena ntr-o situaie dat. Se disting patru variabile de contingen (Yukl, 1981; Bass, 1985) susceptibile de a influena comportamentul unui lider: 1) - caracteristicile personale; 2) - caracteristicile subordonailor; 3) - caracteristicile grupului; 4) - structura grupului, departamentului sau organizaiei. Cele patru variabile se completeaz una pe alta pentru a influena stilul comportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar descrierile 115

simpliste (precum: "conductorii democratici conteaz mai mult pe subordonaii si dect conductorii autocrai") nu au nici o utilitate. FRED FIEDLER i discipolii si au pus la punct primul model al procesului de lidership fondat pe contingene (Fiedler, 1967; Fiedler & Chemers, 1974). MODELUL DE CONTINGEN AL LUI FIEDLER se difereniaz de modelele trsturilor de caracter i de cele ale comportamentului conductorului, deoarece specific faptul c performana realizat de un grup este dependent att de motivaia comportamentului liderului ct i de msura n care acesta stpnete i influeneaz situaia. Cele trei variabile de contingen utilizate de acest model - ambiana grupului, structura activitii i fora poziiei liderului - dac se combin unele cu altele conduc la 8 situaii. Ambiana grupului reflect gradul de acceptare a liderului de ctre grup. Liderul care este acceptat de membrii grupului i care le inspir un sentiment de loialitate nu are nevoie si invoce rangul pentru a obine de la colaboratorii si realizarea unei activiti. Cnd liderul i colaboratorii si se neleg bine mpreun, exist foarte puine friciuni n cadrul grupului. n interiorul grupurilor care-i resping liderul, problema fundamental care se pune este aceea de a veghea pentru ca s nu apar un scurt circuit sau pentru ca activitatea s nu fie sabotat. Structura activitii este caracterul rutinier sau nerutinier al unei activiti executate de ctre subordonai. Este probabil ca o activitate rutinier care va avea obiective clar definite s nu comporte faze sau proceduri, aceasta fiind uor de supravegheat i se va derula conform unui scenariu corect. Metoda de lucru va fi precizat n detaliu i se va putea verifica dac rezultatul este bun. La cealalt extremitate se situeaz activitatea care nu are nimic rutinier. n aceast situaie eful nu tie mai bine dect subordonaii cum se execut lucrarea. ntr-o afacere de acest tip, n care obiectivele vor fi neclare, vor exista totui multiple maniere de a conduce bine; activitatea nu poate fi realizat "la voia ntmplrii". Cnd se vorbete de fora poziiei de lider, se desemneaz puterea acestuia n materie de recompens i de coerciie, ca msur a legitimitii sale. n multe ntreprinderi, poziia pe care o ocup conductorii le rezerv o putere solid; ei au autoritatea necesar de a recruta personalul, de a impune disciplina, de a licenia salariaii. n cele mai multe organizaii care fac apel la lucrul benevol, n comisiile i organizaiile cu vocaie social, conductorii au n general o putere redus. Modelul contingenei al lui FIEDLER prezint mai multe probleme (Kennedy, 1982; Singh., 1983). n particular, criticile se refer la utilitatea CMPA, susinnd c ar fi nevoie de unul dintre cele mai bune instrumente pentru a msura comportamentele liderilor. Pentru ei, CMPA este un concept unidimensional; altfel spus, se subnelege faptul c indivizii puternic motivai n realizarea unei activiti nu se intereseaz de relaiile dintre membrii grupului, i vice-versa. Mai mult, aceste critici pretexteaz c modelul lui FIEDLER, nu ine cont de faptul c liderii pot s influeneze att structura activitii ct i ambiana grupului, prin cunoaterea situaiei. Astfel spus, activitatea poate s fie modificat de ctre lider, i n consecin nu este mai mult dect o variabil a modelului n discuie. Natura activitii, cea perceput de subordonai, poate s fie determinat n mai mare sau mai mic msur de stilul conductorului. Astfel, liderul unui grup care realizeaz o activitate lipsit de structur poate s utilizeze stilul su pentru a da o anumit structur activitii. Cu toate aceste critici, modelul de contingen al lui FIEDLER prezint patru implicaii importante n materie de management. n primul rnd, liderii motivai prin aspectele relaionale ale funciei lor i cei care sunt motivai de realizarea unei activiti lucreaz bine i unii i alii, n anumite situaii, dar nu n toate. Managerii remarcabili, care la un moment dat au fcut proba calitilor excepionale, pot s eueze dup ce au fost promovai la un nivel superior, deoarece stilul lor de conducere nu corespunde exigenelor noii situaii. Un exemplu de acest gen poate aprea n cazul unei

116

societi n care un reprezentant foarte eficient, recent promovat ef de vnzri, eueaz n exercitarea noii sale funcii. Modelul de contingen permite concluzionarea faptului c eecul unei persoane nu indic o lips de aptitudine sau de motivaie, ci doar o neadaptare a stilului su de conducere la noua situaie: dac activitatea sa anterioar era relativ structurat, noua sa activitatea este probabil mult mai puin structurat. Pornind de la principiul c fora poziiei unei persoane i acceptarea sa de ctre grup nu a fost schimbat, modelul de contingen preconiza c aceeai persoan trebuie s adopte un stil de conducere diferit n fiecare din aceste dou situaii diferite; altfel spus, acest cadru trece de la o situaie care necesita un stil de lidership motivat de activitate, la o situaie care necesit un stil motivat mai mult pe relaie. Nu se poate afirma c liderii sunt ntotdeauna buni sau ntotdeauna slabi; deoarece, ei se descurc foarte bine n anumite situaii i mai puin bine n altele. Cazul unui excelent ef de atelier care se prezint mediocru n noua sa funcie de director de producie poate fi luat drept exemplu. Managerul de producie are puteri foarte mari (putere de recompens i de coerciie, puteri derivate din legitimitatea i din competena sa) dintre care el trebuie s aleag pentru ai ndeplini misiunea. Mai mult, cnd o persoan care tie foarte bine s explice subordonailor cum funcioneaz o main, este adesea investit cu responsabilitile efului de producie, deoarece trebuie s dea instruciuni unui personal numeros, ceea ce i va afecta modul de percepere a structurii activitii. n al treilea rnd, performana liderilor depinde att de motivaiile de baz ct i de situaia lor. n consecin, o organizaie poate s influeneze natura conducerii prin schimbarea sistemului de recompense pus la dispoziia managerului sau modificnd situaia de fapt. n al patrulea rnd, liderii pot s-i influeneze propria situaie. Conductorii se pot nva s devin cei mai buni dintre cei buni. Adaptarea liderului este o metod de auto-nvare care utilizeaz un text de pregtire/program, menit s-l nvee pe individ cum se poate adapta coeficientul su CMPA la o situaia dat. Aceast adaptare necesit o acionare energic i prompt asupra situaiei, de tipul celei care coincide cu stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou poziie n snul organizaiei.

6.4. Definirea puterii publice

n prezent, este unanim recunoscut faptul c puterea i politica sunt expresii distincte ale vieii politice i se dezvolt ca un rspuns raional la un set complex de nevoi i obiective. Exprimarea lor poate s fie benefic, dar uneori poate atinge limitele standardelor etice. Puterea este capacitatea de a influena pe alii aflai ntr-o stare de dependen. Din analiza atent a acestei definiii se observ faptul c puterea este capacitatea de a influena comportamentul altora. inta puterii este dependent de deintorul puterii, dar aceasta nu implic o relaie dificil ntre cei doi. Uneori aceast influen se poate baza pe prietenie i colegialitate. De exemplu, colegul dumneavoastr reprezint un suport spiritual i are puterea s v influeneze deciziile i aciunile. Puterea poate s fie exercitat bivalent i bidimensional n societate (poate s acioneze att de jos n sus, ct i de sus n jos). O particularitate a puterii se refer la faptul c ea poate s fie aplicat att indivizilor, ct i grupurilor. Puterea este dat de poziia pe care un individ o ocup n cadrul organizaiei, precum i de poziia grupului n cadrul societii.

117

Legitimitatea este prima surs a puterii i depinde de poziia n ierarhie a celui n cauz. Celelalte surse - recompensarea, coerciia, referina, expertiza - se refer la controlul unor resurse importante. n funcie de sursele sale, puterea poate s fie: putere legitim; putere de recompensare; putere de coerciie; putere de referin; putere de expertiz. Puterea legitim deriv din poziia sau postul persoanei ntr-o organizaie. Aceast putere constituie judecata organizaiei asupra cui i este n mod formal permis s influeneze i pe cine, fiind deseori numit autoritate. n teorie, toi membrii egali ai unei organizaii - spre exemplu toi vicepreedinii - au o putere legitim egal. Dac puterea legitim funcioneaz, aceasta se datoreaz educaiei sociale a oamenilor prin care s-a urmrit acceptarea acestei influene. Pretutindeni se invoc puterea legitim pentru a se respecta sarcinile date de ctre superiori. Puterea de recompensare nseamn c deintorul puterii poate s exercite influen producnd efecte pozitive i prevenind efectele negative n interaciunea sa cu inta exercitrii puterii. Acest tip de putere se bazeaz pe susinerea pozitiv. Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie. Acest stimul este considerat consolidator pozitiv care tinde s fie un lucru plcut. Puterea de recompensare nsoete puterea legitim. Puterea de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate exercita influen folosind pedeapsa i ameninarea. La fel ca i puterea de recompensare, aceast putere este adesea un suport al puterii legitime, dar nu sunt perfect corelate. Puterea de referin apare atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre ceilali. Din practic s-a observat faptul c oamenii care ne sunt simpatici ne pot influena uor, lum n considerare punctele lor de vedere sau le minimizm eecurile, cutnd, mai mult sau mai puin, aprobarea lor. Reprezint un factor de intens disonan psihic s avem un punct de vedere n discrepan cu prerea unei persoane pe care o apreciem. Puterea de referin este importat din dou motive: primul motiv const n faptul c i are rdcinile n identificarea cu deintorul puterii. Astfel, ea ajunge s reprezinte o surs mai realist sau mai profund pentru putere n comparaie cu recompensa ori coerciia, care stimuleaz doar simpla adaptare pentru a obine recompensa i a evita pedeapsa; al doilea motiv este acela c n organizaie orice membru poate s fie simpatizat, indiferent de sursele puterii sale, astfel c puterea de referin este accesibil tuturor. Relaiile interpersonale de prietenie permit extinderea influenelor n organizaie, deseori n afara canalelor de putere legitim, de recompensare sau de coerciie. Puterea de expertiz - O persoan are putere de expertiz atunci cnd are acces la anumite informaii sau este o expertiz pe care organizaia pune pre. Cu ct expertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att puterea de expertiz devine mai accesibil celui n cauz. Acesteia i corespunde dificultatea nlocuirii i este obinut de ctre membrii nivelelor ierarhice inferioare. Puterea de expertiz reprezint un atu valoros pentru manageri, deoarece dintre toate bazele puterii, expertiza este asociat, cel mai adesea, cu eficiena subordonailor. Cercetrile 118

arat c subordonaii percep femeile manageri ca fiind n stare s ajung la mai mult putere de expertiz dect brbaii. Femeile au mai puin acces la formele de putere cu baze formale n organizaie, iar expertiza d acces liber propriului progres. A fi mai bune dect rivalii masculini este una din strategiile pe care le-au adoptat femeile manager pentru a ctiga influen. Activitile ce conduc la obinerea puterii sunt urmtoarele: activiti extraordinare; activiti vizibile; activiti relevante. Activitile extraordinare se refer la faptul c excelenta executare a unei munci de rutin poate s fie insuficient pentru ctigarea puterii. De aceea, este foarte necesar excelena n activiti neobinuite sau nerutiniere. Activitile vizibile. Activitile extraordinare vor da gre n obinerea puterii dac nu tie nimeni de ele. Cei care sunt interesai de putere sunt deosebit de buni n a identifica aciunile vizibile i a le face publicitate. Activitile relevante. Munca extraordinar i vizibil rateaz ctigarea puterii dac nimnui nu i pas. Dac nimeni nu vede strdania ca fiind o soluie relevant la problemele importante ale organizaiei, ea nu va aduga nimic la influena cuiva. A fi la locul potrivit, la timpul potrivit este fundamental pentru obinerea puterii. BIBLIOGRAFIE Androniceanu A., Management Public, Editura Economic, Bucureti, 1999. Bass B.M., Leadership and Performance beyond Expectations, New York, Free Press, 1985. Brown C.V., Public Sector Economics, Blackwell, Oxford, 1995. Burlea chiopoiu A. & Lefter V., Les pratiques de leadership dans les organisations roumaines. in Tous Liders, coordonne par Jean Marie PERETTI, Eyroles, Editions dOrganisation, 2011. Burlea chiopoiu A., Management Public, Reprografia Universitii din Craiova, 2008. Fiedler F. E., A Theory of Leadership, New York, McGraw-Hill, 1967. Fiedler F. E., & Chemers M., Leadership and Effective Management, Glenview, III., Scott, Foresman, 1974. Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Kennedy J.K., Middle LPC Liders and the contingency Model of Leadership Effectiveness, Organizational Behavior and Human Performance, 1982, nr. 39, pp. 1-14. Singh R., Leadership Style and reward Allocation: Does the Least Preferred Co-Worker Scale measure Task and relation Orientation?, Organizational Behavior and Human Performance, 1983, nr. 32, p. 178-197. Stoghill R.M., Handbook of Leadership, Free Press, New York, 1974. Yukl G., Leadership in Organisations, Englewood Cliffs, N.J., Prentic-Hall, 1981.

119

Pachetul 4. RESURSE UMANE I COMUNICARE

120

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

7.1. Strategii i politici n domeniul resurselor umane
7.1.1. Coninutul i tipologia strategiilor n domeniul resurselor umane n domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizeaz prin urmtoarele coordonate: n primul rnd, exprim faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei; n al doilea rnd, desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare sau alocate; n al treilea rnd, indic direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, protecia i sntatea acestuia. Strategiile de personal definesc preocuprile organizaiilor n ceea ce privete direciile i obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, meninerea, dezvoltarea i utilizarea eficient a personalului, innd seama de cerinele ce trebuie satisfcute pentru asigurarea unei corelaii armonioase a atingerii obiectivelor organizaionale i a celor individuale ale fiecrui angajat. Obiectivele strategice n domeniul personalului sunt urmtoarele: satisfacerea necesarului de resurse umane pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai ct i pe categorii; meninerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor; realizarea unei relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora; asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc; asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare; asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaiei s fac fa consecinelor umane ale schimbrii. n concluzie se poate afirma c: - strategiile n domeniul resurselor umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia de ansamblu (global) a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile viitoare; - strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz obiective adecvate i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia global (se refer numai la activitile care aparin funciunii de resurse umane); - strategiile de personal se concretizeaz n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele angajate au dimensiuni mult mai reduse, dar ele au aceleai componente i implic o metodologie de elaborare similar strategiilor globale. Clasificarea acestor strategii se analizeaz dup urmtoarele criterii: A. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei: 1. Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei, dar dac n viziunea tradiional strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspecte economice i tehnice, n prezent, se au n vedere, tot mai mult i aspectele privind resursele umane. 2. Strategia de personal orientat valoric are n vedere respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. ntruct aduce n prim-plan necesitile angajailor, acest tip de strategie are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane, dar, n acelai timp, are

121

dezavantajul c poate ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine seama suficient de aspectele concurenei. Este potrivit i, potenial, folositoare organizaiilor deoarece prezint o serie de valori relevante pentru aceasta, ca de exemplu: dorina de echitate sau dreptate; principiul performanei; realizarea personal n cadrul i n afara muncii; relaiile sociale; informarea i comunicarea; dorina de siguran. 3. Strategia de personal orientat spre resurse presupune inversarea raportului scop mijloace, i anume: resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil strategia firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia; departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie informaiile necesare privind personalul i s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate cu resursele umane existente; problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere la formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor; B. n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potenial uman: 1. Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus al cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz prevenirea sau aplanarea unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot s apar ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si; 2. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui mrime (dei insuficient) asigur coerena aciunilor de personal; 3. Strategia n salturi (heirup) se aloc sume importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz; 4. Strategia investiional fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman (asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii). C. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare (pune accentul pe perfecionarea i dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului ntre performana efectiv pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei): 1. Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe post, la un anumit moment, i performana care ar fi trebuit obinut pe postul respectiv, la acelai moment. ntruct se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate; 2. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt moment (n viitorul imediat sau previzibil). Acest tip de strategie, pe de o parte este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului, iar, pe de alt parte, este adoptat de firmele care au deja o strategie global bine definit i care consider angajaii fiind o resurs productiv important; 3. Strategia procesual are ca obiectiv central crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile, adic realizarea unei infuzii permanente de cunotine noi n organizaie. Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor n prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat, prin activitatea de training urmrindu-se dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu. Este proprie organizaiilor al cror management este orientat spre oameni i pe viitor, deci spre performana organizaional pe termen lung. D. n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii: 1. Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional i const n desfurarea unor activiti care au ca scop familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei; 122

2. Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptat destul de frecvent de organizaiile din ara noastr, dar fr s fie susinut de alte strategii complementare (celelalte trei); 3. Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia. Concluzie: ntre diferitele tipuri de strategii din domeniul resurselor umane nu exist bariere formale deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane. 7.1.2. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane Elaborarea i implementarea strategiilor de personal sunt dou subactiviti de baz ale managementului resurselor, ce prezint urmtoarele caracteristici: dei nu exist o singur modalitate de formulare a strategiilor de personal, totui, la elaborarea lor se cere un rspuns adecvat la ntrebri ce privesc prezentul dar, mai ales, dezvoltarea i funcionarea organizaiei; modelul strategiei de personal, care ncearc s rspund la aceste ntrebri i la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane, este acela care sugereaz necesitatea lurii n considerare a celor mai relevante aspecte organizaionale i de mediu; elaborarea lor constituie rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul organizaiei, precum i a direciilor ctre care aceasta se ndreapt, necesitnd att o evaluare general (global) a firmei ct i o analiz a planului de afaceri, precum i identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane; prezint o importan deosebit concordana ntre obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane (ntre strategia firmei i strategia de personal), ceea ce presupune asigurarea i dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei. Au aprut concepte noi ca: managementul resurselor umane strategic; integrare strategic; concordan strategic. Un instrument pentru analiza resurselor umane const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane, conform cruia personalul unei organizaii este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performanpotenial:

nalt Potenialul de performan i dezvoltare

Angajaii cu performane nalte

Angajaii problem

Angajaii cu performane previzibile nalt

Performana actual

Figura 7.1. Matricea portofoliului de resurse umane

Sursa: Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a Bucureti, 2003, p. 133 Editura Economic,

123

 Angajaiiproblem sunt considerai angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezint un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal pot exista situaii n care se simte nevoia s fie reluat procesul de recrutare; Angajaii cu performane previzibile acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim, n cadrul limitelor lor previzibile deci, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i dezvoltare; Angajaii cu performane foarte nalte acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar ei au i calitile i potenialul de dezvoltare care s asigure dezvoltarea ulterioar; Semnele de ntrebare angajaii care dispun de un potenial de munc, dar care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea i posibilitile lor; dintr-o analiz atent a situaiei existente, a sarcinilor repartizate i a sistemului motivaional se va ajunge la folosirea ct mai deplin a ntregului lor potenial. Pentru o anumit organizaie, n calitatea ei de consumator de resurse umane, este important s se poat delimita de firmele concurente cu o ofert proprie de resurse umane, care s fie bine recepionat de actualii i viitorii ei angajai. Analiza resurselor umane de care dispune, precum i a mediului extern a acesteia trebuie s ofere informaii mai ales despre punctele forte i slabe ale firmei, ct i despre ansele sau riscurile ei n domeniul resurselor umane. 7.1.3. Politicile din domeniul resurselor umane; definire i principalele cerine Analiza politicilor de personal presupune cteva precizri generale, i anume: - politicile din domeniul resurselor umane reprezint o problemcheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei organizaii, lipsa unor astfel de politici, cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal sau promovarea unor false politici de personal (neadecvate, ireale sau fr o baz real) creeaz condiii pentru reducerea competitivitii i succesului organizaiei; - specialitii din domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic de resurse umane, care, odat acceptat, trebuie s devin sau s serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor, procedurilor i deciziilor n acest domeniu (decizii care operaionalizeaz politicile respective); - apare necesitatea unei precizri (delimitri) ale raporturilor (intercondiionrilor) ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal: obiectivele de personal sintetizeaz (exprim sau definesc), ntr-o form concret scopurile avute n vedere, reprezentnd caracteristicile cantitative sau calitative ale acestor scopuri i constituind, totodat, criterii pentru evaluarea activitilor viitoare n domeniul resurselor umane; strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, precum i modalitile (cile) de realizare a scopurilor (specificate sub form de obiective). Pe de o parte, ele vizeaz perioade viitoare n acest domeniu, iar pe de alt parte servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal (care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de personal, n fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane); politicile de personal au un orizont de timp mai redus, un grad de detaliere mai 124

pronunat i cuprind unele elemente suplimentare (n special cu caracter operaional), deci ele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal; procedurile ofer mijloacele practice de implementare a strategiilor i politicilor de personal (obiectivele conduc att la strategii, ct i la politici). n concluzie se poate aprecia c: politicile de personal au un rol deosebit de important n definirea contractului psihologic (reflect, de fapt, ce ateapt angajaii i patronii, unii de la alii). ele se modific n mod continuu datorit schimbrilor din mediul firmei, trebuind s fie realiste i mobilizatoare, s favorizeze un comportament organizaional eficace; nu exist un punct de vedere unanim acceptat, existnd diferite formulri pentru politicile de personal. Politica de personal reprezint o expresie a orientrilor i direciilor defalcate din strategia ntreprinderii, constituind un ghid i cadru de aciune, pe termen mediu, pentu toi cei care i-au asumat responsabiliti manageriale n domeniul resurselor umane. Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele (scopurile) i s poat s fie aplicate este necesar s ndeplineasc o serie de cerine: s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i orientrile generale ale organizaiei; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; s conin prevederi i precizri care s asigure transmiterea i nelegerea lor n cadrul organizaiei; s aib o baz real i legal, s fie n concordan cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice s participe activ i la procesul elaborrii lor; toate politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se o mare uniformitate n nelegerea coninutului, precum i posibilitatea de a recurge la textul scris, cnd anumite elemente scap memoriei; s fie ct mai transparente i s atrag ct mai muli manageri i angajai la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic. Deci, politicile n domeniul resurselor umane constituie rezultatul negocierilor explicite sau implicite, al consultrilor la toate nivelurile i n ntreaga organizaie (inclusiv cu reprezentanii angajailor), ceea ce faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate spre angajai, a unui climat de succes i a unui sistem relaional propice obinerii de performane. 7.1.4. Politici specifice de resurse umane Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane (sau ale funciunii de personal) pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice: 1. Politica oportunitilor egale (egalitii anselor) constituie, totodat, un principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen: se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat; reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si (indiferent de sex, ras, religie sau stare civil); presupune posibilitatea angajailor de a avea acces echitabil: la posturile existente, la oportunitile de pregtire i promovare, la alte servicii oferite de angajator. 2. Politica de angajare cuprinde aspecte ca: - organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; - angajamentul ferm al organizaiei de a dezvolta cariera fiecrui angajat; - dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia de a realiza, uneori, o infuzie de personal nou din afar; - tendina organizaiei de a evita, prin toate mijloacele, omajul (dac nu poate fi evitat, cei n cauz trebuie asigurai de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui nou post de munc); - dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor (inclusiv asupra urmrilor nerespectrii disciplinei, adic dreptul la un tratament echitabil n aceast problem); 125

- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului (sntatea fizic general, sntatea psihic sau emoional, aspecte speciale ale sntii legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.); - dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc (orice persoan vulnerabil poate deveni victim n caz de hruire). Hruirea (considerat ca un comportament nedorit care provoac o stare de inconfort sau resentimente) mbrac forme de manifestare ca: gesturi; limbaj insinuant; glume fcute n public; mesaje jignitoare; izolarea persoanei n cauz sau refuzul de a colabora cu ea; rspndirea zvonurilor despre viaa personal a acesteia (ostracizare) etc. 3. Politica de dezvoltare a angajailor exprim obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor, pentru a da acestora posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier; 4. Politica implicrii i participrii exprim convingerea organizaiei c antrenarea (implicarea) ct mai profund i eficient a membrilor si este una din cile (mijloacele) cele mai sigure n obinerea succesului competiional (acest tip de politic va reglementa i maniera n care organizaia intenioneaz s comunice cu angajaii, plecnd de la premisa c dac aceste comunicaii lipsesc sau sunt defectuoase, deja sunt create cauzele sau sursele unor conflicte); 5. Politica recompenselor creeaz cadrul necesar ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, asigurnd concentrarea intereselor partenerilor sociali. Aceasta exprim o anumit tendin colectiv, egalitar sau individual, innd seama de aspecte ca: nivelurile i flexibilitatea sistemului de recompense; retribuirea performanei; raportul dintre echitatea intern i extern; tipul structurii sociale. 6. Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor (prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare), aceast noiune (relaii cu angajaii) prezentnd urmtoarele coordonate: are n vedere toate relaiile sau raporturile reciproce (att formale, ct i informale) stabilite ntre angajai; are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc (care se limiteaz la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii); 7. Politica de protecie (de siguran i sntate) prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase; 8. Politica de utilizare indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane, n general, i creterea productivitii muncii i reducerea costurilor cu personalul. Politicile de personal se concretizeaz n programe i proceduri speciale, care, odat puse n aplicare, trebuie nelese, acceptate de colectivele de angajai, deci credibile. 7.1.5. Elaborarea i implementarea politicilor n domeniul resurselor umane Formularea (explicit, n scris) a politicilor de personal, precum i difuzarea i explicarea acestora prezint cel puin trei avantaje, i anume: asigur transparena i clarific atitudinea organizaiei fa de membrii si, respectul autoritii fa de individ (managerii tiind precis ce atitudine trebuie s adopte); garanteaz tratarea corect i echilibrat a angajailor, prin raportarea atitudinii acestora la un text scris; asigur uniformitate n interpretarea diferitelor politici de personal. Practica formulrii n scris a politicilor de personal (n opinia unor autori) prezint anumite dezavantaje (n primul rnd, este perceput ca o limitare a libertii de aciune). Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, cnd problemele n domeniul resurselor umane ale unor organizaii sunt numeroase, iar n cele n care exist sindicate, obiectivele politicilor de personal se regsesc n clauzele conveniilor sau contractelor colective de munc, care, n anumite situaii, acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane. 126

Etapele ce se parcurg n elaborarea i revizuirea (reformularea) politicilor n domeniul resurselor umane sunt: nelegerea culturii organizaionale i a valorilor acesteia (mprtite sau acceptate); analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practic emise de organisme sau instituii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii datelor i informaiilor culese, precum i a analizei acestora. n concluzie putem aprecia c dup aprobarea politicilor de personal, managerii trebuie s se angajeze s sprijine aplicarea curent a acestora, astfel nct deciziile de personal (care operaionalizeaz aceste politici) sa fie percepute ca aparinnd responsabilitii generale a organizaiei i nu diverselor compartimente funcionale. Politicile de personal trebuie s fie difuzate i explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea politicilor de personal implic o supraveghere permanent din partea managerilor de personal, pentru ca acetia s poat evalua, n orice moment, eficacitatea acestora.

7.2. Planificarea resurselor umane

7.2.1. Necesitatea i avantajele planificrii resurselor umane Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp ce exist ntre momentul cunoaterii nevoii de ocupare a unui post vacant i momentul recrutrii i angajrii persoanei care s corespund postului respectiv; organizaiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor calificai corespunztor exact n momentul cnd au nevoie. Scopul planificrii resurselor umane este acela de a asigura c organizaia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun, dar multe firme nu descoper acest scop dect n momentul cnd se confrunt cu disproporii majore precum: lipsa de personal competent devine un obstacol n calea dezvoltrii, modernizrii echipamentelor sau schimbrii tehnologice; organizaia are mai mult personal dect i poate permite i trebuie s treac la aciuni de disponibilizare forat. Importana planificrii resurselor umane rezult i din nivelul cheltuielilor sau al consecinelor negative asupra organizaiilor, cum ar fi creterea costurilor datorit unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricrii unor produse cerute pe pia datorit lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajai etc. Cu toate dificultile crescnde de realizare a unor previziuni de personal adecvate necesitilor organizaionale, planificarea resurselor umane are n vedere: prevenirea incertitudinilor i riscurilor; evitarea dezechilibrelor sau disproporiilor majore; permanenta adaptare a personalului i organizaiilor la un mediu extern tot mai instabil i imprevizibil. Teoria i practica managerial n domeniul planificrii resurselor umane trebuie s ofere rspunsuri adecvate la ntrebri referitoare la necesarul de angajai, modul cum se calculeaz acest necesar, cine se ocup de rezolvarea acestei probleme i n ct timp, etc. Rspunsurile corespunztoare necesit un efort comun att din partea compartimentului de resurse umane, ct i din partea managerilor de pe toate nivelurile ierarhice, ntruct sunt

127

necesare informaii i date din toate subdiviziunile organizatorice i de la diferite niveluri ale managementului, iar responsabilitatea n acest domeniu revine ntregului personal. Compartimentul de resurse umane: iniiaz i conduce activitile din domeniul planificrii resurselor umane; stabilete programele specifice domeniului; coordoneaz aciunile din acest domeniu; ofer asistena necesar etc.. Avantajele oferite de desfurarea corespunztoare a planificrii resurselor umane sunt urmtoarele: fiind strns legat de planificarea organizaional, permite o bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, dar i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective; permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori sub form de crize pe termen scurt sau pe alte orizonturi de timp; managerii au o bun viziune asupra dimensionrii, structurii i repartizrii resurselor umane, plecnd de la considerentul c acestea au rol hotrtor n ndeplinirea obiectivelor organizaionale; permite utilizarea i dezvoltarea eficient i echitabil a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor, apreciindu-se c resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de pregtire i perfecionare; permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, minimiznd astfel concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte de apariia unor probleme nedorite. 7.2.2. Definirea i principalele dimensiuni ale planificrii resurselor umane Definiiile existente n literatura de specialitate referitoare la planificarea resurselor umane (planificarea personalului) prezint unele diferene ce constau, pe de o parte n formulri mai sintetice sau mai detaliate, iar pe de alt parte n deosebiri de opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele acestui proces. Aceste definiii nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la descrierea ct mai cuprinztoare a coninutului planificrii resurselor umane. Autorii lor nu i-au propus s formuleze definiii definitive i riguroase ale planificrii resurselor umane, ci numai unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestei activiti i pentru a evita apariia de confuzii n tratarea acestei problematici. n general, ns, putem aprecia c planificarea resurselor umane reprezint procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane ale unei organizaii, de elaborare a strategiilor i politicilor de personal, n concordan cu obiectivele i eficiena organizaiei pe termen lung, n condiiile unui mediu ntr-o continu schimbare. Principale dimensiuni ale planificrii resurselor umane: 1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane reprezint dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n cadrul cruia organizaiile anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora. ntruct are drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei, planificarea resurselor umane trebuie s fie adecvat specificului acesteia. Cunoaterea i nelegerea acestei dimensiuni constituie premizele de baz pentru desfurarea complexului proces al planificrii resurselor umane. Aceast dimensiune stabilete legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane i se refer la modul cum trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei. 128

2. Dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp) - deoarece planificarea resurselor umane este strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planurile organizaionale, astfel: dup unii specialiti n domeniu, lund ca baz planurile organizaionale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, se consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din aceste orizonturi de timp; dup ali specialiti n domeniu, orizonturile planificrii personalului sunt: 3-5 ani pentru planificarea strategic, 1-3 ani pentru planificarea operaional. Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de: natura organizaiei, stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, mrimea i obiectivele organizaiei: n organizaiile aflate n stadiile de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat acestei activiti este redus, ea realizndu-se pe termen scurt; organizaiile cu mult practic managerial i cu multe probleme de personal, aflate n faza de cretere planific personalul pe termen mediu de 2-3 ani; organizaiile aflate la maturitate cu preocupri de planificare a personalului pe termen lung, aceast activitate devenind vital. 7.2.3. Modele de planificare a resurselor umane Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus la elaborarea unor modele de planificare a resurselor umane, cu grade diferite de specificitate, care prezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privind modul de abordare a problematicii respective; ele pun mai bine n eviden elementele sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere complet i complex a proceselor i relaiilor eseniale n acest domeniu. Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporar (orizontul de timp) avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale: determinarea impactului obiectivelor organizaionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; previziunea cererii nete de resurse umane; elaborarea planurilor (programelor de aciune). A. Determinarea impactului obiectivelor organizaionale Logic, n procesul planificrii resurselor umane trebuie avut n vedere, n primul rnd, impactul obiectivelor planurilor de afaceri sau ale planurilor organizaiei asupra necesarului de resurse umane, deci obiectivele organizaiei constituie punctul de planificare al oricrei planificri n domeniul resurselor umane. Succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei. Planificarea resurselor umane ncepe i se termin cu analiza obiectivelor organizaiei. Trebuie acordat mare atenie influenelor mediului extern i intern al cror impact este, uneori, att de mare nct se impune o analiz de detaliu a acestora, deci evaluarea ct mai exact, n special a mediului extern, este o sarcin deosebit de dificil, datorit gradului mare de incertitudine, complexitii i dinamismului acestuia. Se consider c prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaiilor att din mediul extern (economie, tehnologie, concuren, piaa muncii, tendinele demografice i sociale, reglementrile guvernamentale), ct i din mediul intern (strategii, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul); aceast activitate de planificare a resurselor umane trebuie s se bazeze pe date ct mai exacte i ct mai adecvate specificului organizaiei. B. Previziunea cererii de resurse umane 129

Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod efectiv, cu determinarea necesarului de resurse umane (prognozarea cererii de personal) care const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de personal, cutndu-se rspuns la ntrebarea: Ct de muli i ce categorii de oameni vor fi necesari n viitor pentru ndeplinirea planurilor organizaiei?. Aceast previziune se poate realiza folosind o multitudine de metode, mai simple sau mai complexe, fiecare prezentnd un anumit grad de precizie, precum i anumite avantaje, putnd fi grupate n: metode logice, intuitive; metode matematice. Unele organizaii folosesc combinaii ale acestor metode (ex: judecile intuitive sau estimrile manageriale pot permite formularea unor soluii sau estimarea unor valori sau variabile folosite n anumite ecuaii previzionale). Metodele intuitive sau estimrile manageriale (brainstorming, tehnica Delphi) au fost primele metode folosite datorit unor avantaje precum: sunt mai simple; pot fi aplicate mai rapid; n general, nu presupun analize sofisticate; nu sunt limitate de lipsa de date i informaii cu caracter istoric; permit folosirea, n egal msur, att a intuiiei ct i a experienei. Metodele matematice simple sau complexe sunt tot mai mult folosite pe msura introducerii tehnicilor moderne de calcul, aprnd unele aspecte specifice precum: pot utiliza unul sau mai muli factori ce au legtur cu cererea de resurse umane (ca de exemplu: tendina cresctoare sau descresctoare de resurse umane, prognozele referitoare la producia viitoare, vnzrile viitoare); previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii muncii are la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat. Cele mai frecvente metode de previziune a cererii de resurse umane sunt: estimrile manageriale; metoda Delphi; analiza tendinelor; tehnicile studiului muncii. 1. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii (necesarului) de resurse umane folosit, ndeosebi, n cadrul organizaiilor mici sau a organizaiilor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de resurse umane i nu dein baza de date necesar. Ele se pot realiza: - de sus n jos de ctre managerii de nivel superior, pe baza informaiilor primite de la compartimentul de resurse umane; - de jos n sus de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n vedere specificul activitilor desfurate, fr a exclude posibilitatea combinrii acestor dou metodologii; estimrile respective sunt transmise la diferite niveluri ierarhice (manageriale) pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul n care necesarul de resurse umane este afectat de ctre planurile de afaceri sau de ali factori specifici nivelului ierarhic. Estimrile pe baza discernmntului managerial privind necesitile viitoare de resurse umane, trebuie, de asemenea, corelate i integrate n strategia global a organizaiei. 2. Analiza tendinelor este o metod ce estimeaz necesitile viitoare de resurse umane, din punct de vedere cantitativ i structural, ca urmare a schimbrilor survenite. ntruct permite obinerea unor estimri globale ale necesitilor viitoare de resurse umane, n raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestor estimri depinde de: veridicitatea informaiilor; corectitudinea nregistrrilor; realismul estimrilor; capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai bine realitatea. 3. Tehnicile studiului muncii au n vedere ansamblul activitilor i procedurilor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc n scopul obinerii unei eficiene sporite; n mod normal, studiul metodelor de munc este ntreprins nainte de msurarea muncii; C. Previziunea ofertei de resurse umane Estimeaz numrul posibil de oameni ce pot fi disponibili n interiorul sau n exteriorul organizaiei lund n considerare: pierderile; micrile interne de personal; promovrile; absenteismul; schimbrile n programul de lucru; celelalte condiii de lucru.

130

Dup estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor (necesitilor) viitoare de resurse umane se trece la previziunea ofertei de personal care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previziune a schimbrilor de personal ce vor avea loc. Analiza ofertei de resurse umane are n vedere dou direcii principale: analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa muncii intern); analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa muncii extern). Dup unii specialiti analiza ofertei de resurse umane cuprinde urmtoarele cinci elemente: resursele umane existente; pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora; schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne; efectele absenteismului si ale schimbrii condiiilor de munc; surse ale ofertei din interiorul firmei. Analiza resurselor umane existente poate fi realizat sub diferite aspecte: numr, categorii, structur, calificare, performan, flexibilitate, promovabilitate etc., innd seama de unele ntrebri tipice la care teoria i practica managerial caut s dea rspuns n cursul evalurii ofertei interne. Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raportul dintre diferite categorii de personal i schimbrile acestora, ele evideniind tendinele aprute i domeniile importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane, ca de exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul competenelor profesionale ale angajailor se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice o fi a competenelor angajailor, n cadrul creia se fac evaluri (notaii) cu urmtoarele semnificaii: 0 - angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc; 1 - angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective; 2 - angajatul cunoate, n general, sarcina de munc (suficient); 3 - angajatul cunoate bine sarcina de munc; 4 - angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc. Tabel 7.1. Fia privind competenele angajailor unei subdiviziuni organizatorice Sarcina de munc Numele i prenumele angajailor D.I. T.P. N.V. A.N. . . S1 4 0 0 0 . . S2 2 4 2 0 . . S3 3 0 4 0 . . S4 3 3 0 2 . .

Interpretare: pentru anumite sarcini de munc (S1) organizaia dispune numai de un angajat pentru realizarea n condiii foarte bune a acestora sau n general (suficient) a altora, iar dac persoana respectiv prsete organizaia, aceasta se afl n imposibilitatea efecturii sarcinii de munc menionate; anumii angajai au competen profesional doar pentru o singur sarcin de munc (S4); ali angajai cunosc, n general (suficient), sau mai bine unele sarcini de munc (S2 i S3). D. Previziunea cererii nete de resurse umane Planificarea resurselor umane trebuie s rezolve i problema asigurrii unei corelaii corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Se pot determina necesitile nete de

131

resurse umane n funcie de: cererea total de resurse umane; informaiile oferite de diferitele subdiviziuni organizatorice; inventarul calificrilor; schimbrile anticipate. Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina procentual surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane: dac rezult un deficit de resurse umane, acesta va trebui acoperit; surplusul de personal trebuie redus n timp, impunndu-se gsirea celor mai adecvate msuri de ajustare. Echilibrul cererii cu oferta de resurse umane se poate ncadra n una din urmtoarele posibiliti: oferta de resurse umane existent satisface mai mult sau mai puin cererea previzionat pe categorii de personal; se au n vedere situaiile n care personalul existent este foarte redus numeric sau foarte stabil; oferta de resurse umane depete cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal; aceast variant se ntlnete n ramurile aflate ntr-un proces de reducere a activitii; oferta de resurse umane este mai mic dect cererea previzionat pentru una sau mai multe categorii de personal; aceast situaie poate s apar n majoritatea organizaiilor, ele aflndu-se, n general, n deficit de personal calificat. E. Elaborarea planurilor sau a programelor de aciune Pentru a obine rezultatele dorite, dup determinarea necesitilor de resurse umane, se elaboreaz planuri sau programe de aciune specifice domeniului; ele trebuie s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a tuturor problemelor legate de necesarul de personal.

7.3. Recrutarea i selecia resurselor umane

7.3.1. Necesitatea i definirea recrutrii resurselor umane Literatura de specialitate n domeniul resurselor umane menioneaz c pentru a-i asigura succesul sau pentru a supravieui, organizaiile trebuie s rezolve, n mod corespunztor urmtoarele probleme: s identifice calificrile (aptitudinile) necesare i s atrag candidaii competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; s selecteze (aleag) candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi (vacante); s respecte legislaia n domeniul resurselor umane, n vederea eliminrii practicilor discriminatorii i a unor eventuale dezechilibre. Rezolvarea cu succes a acestor probleme nseamn asigurarea succesului organizaiei pe parcursul procesului de asigurare cu personal i eliminarea efectelor negative ale unor posibile greeli de angajare. nainte de luarea unei decizii de angajare trebuie s se verifice realitatea necesitii de recrutare, avndu-se n vedere posibilitile de aplicare i a altor alternative, cutnd rspuns la o serie de ntrebri referitoare la: msura n care cineva trebuie s ocupe un post i dac posturile vacante sunt ntr-adevr necesare. n ultima perioad de timp recrutarea resurselor umane tinde s devin o activitate de sine stttoare n cadrul funciunii de resurse umane, susinut de importana sa pentru organizaie i de volumul de munc necesar pentru realizarea sa. Aceasta este considerat ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, problema principal constituind-o nu att pe cine alegem, ci unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai, din care s alegem persoanele ce vor fi angajate. Numrul candidailor poate varia n funcie de o serie de factori: natura postului; dimensiunile pieei muncii; imaginea (reputaia) organizaiei; poziia geografic a acesteia; nivelul de salarizare; calitatea condiiilor de munc. Definire: recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei cei capabili, 132

care prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane poate fi privit ca o succesiune de activiti specifice domeniului resurselor umane, absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i organizaionale, activiti difereniate n funcie de aria de unde se desfoar asigurarea de personal: - din exteriorul organizaiei, cuprinznd: recrutarea, selecia i orientarea (integrarea) personalului; - din interiorul organizaiei, presupunnd: transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, restructurri, dezvoltri etc., innd seama de eventualele pensionri, demisii, concedieri i decese. Procesul de asigurare cu personal este constituit dintr-o serie de filtre, fiind un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane, ce desfoar succesiv: recrutare, selecie, reinere. Toi candidaii pentru diverse posturi trebuie s cunoasc: restriciile (obstacole) la care pot fi supui n cadrul activitilor de recrutare i selecie; la ce tipuri de interviuri vor fi supui: tradiional, structurat, semistructurat, restructurat, situaional, fr instruciuni; dac vor fi testai n vederea investigrii fie a unor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice (integritate corporal, for muscular, acuitate vizual i auditiv, starea sntii etc.), fie a pregtirii profesionale. 7.3.2. Factorii externi i interni ai recrutrii Politicile de recrutare i practicile manageriale n domeniul resurselor umane sunt influenate de o serie de factori interni i externi precum: 1. condiiile i schimbrile de pe piaa muncii influeneaz asupra recrutrii personalului prin modificrile i manifestrile n timp ale acestora. 2. capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale. 3. atracia zonei sau localitii, precum i beneficiile adiionale (faciliti locale) cum ar fi: locuina, transportul, reele de magazine etc. 4. cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine, decizii etc.) referitor la domeniul resurselor umane, ce reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal (inclusiv ale activitii de recrutare), n vederea evitrii deciziilor sau practicilor ilegale de angajare, precum i a discriminrilor de orice natur. 5. sindicatele au un rol activ n procesul asigurrii cu personal ntruct prin prevederile contractelor colective de munc pot determina unele constrngeri ce afecteaz politicile de recrutare; 6. imaginea sau reputaia organizaiei care, n general, este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, bun sau proast, influeneaz atragerea sau respingerea potenialilor candidai; 7. preferinele potenialilor candidai (pentru anumite domenii de activitate; pentru anumite organizaii sau posturi; pentru anumite avantaje oferite; pentru un anumit regim de munc i odihn), care pot fi influenate de o serie de factori ca: aptitudinile i atitudinile dezvoltate; experiena profesional; influenele familiei, prietenilor sau a altor persoane etc.; 8. obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane i, n al doilea rnd, n politicile i deciziile de recrutare a personalului; 9. cultura organizaional, datorit promovrii unor valori relevante, influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor; 10. politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane ce reprezint, n fond, codul de conduit al organizaiei n acest domeniu afecteaz att activitatea de recrutare, ct 133

i potenialii candidai; 11. criteriile politice, etnice sau de alt natur care, n mod greit, pot constitui condiii de recrutare a personalului; 12 cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante, rezultnd necesitatea i obligaia ca aceasta s examineze cu atenie specificaiile posturilor respective, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre calitile (aptitudinile i trsturile) persoanelor recrutate i cerinele posturilor ce urmeaz s fie ocupate; 13. situaia economico-financiar a organizaiei, pornind de la realitatea c recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli; 14. ali factori care pot s induc unele dificulti activitii de recrutare a personalului sau pot s mreasc artificial durata sa de realizare. n general, procesul de angajare prezint unele caracteristici care ajut la nelegerea particularitilor activitii de recrutare, caracteristici printre care amintim: reprezint mai mult dect o afacere pe piaa muncii, constituind o relaie pe termen lung, deosebit de complex i cu numeroase aspecte, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit, ci s construiasc i s menin o relaie ct mai avantajoas; este un proces bidirecional, n sensul c un candidat, viitor angajat, trebuie s fie mulumit de patronul su (care ofer postul i recompensele asociate), dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de activitatea acestuia; se pot face unele greeli n cadrul interviului de angajare (sau n negocierea iniial dintre patroni i candidai) datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din cele dou pri, ambele trebuind s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru realizarea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele necesare. n aceste condiii, activitatea de recrutare prezint urmtoarele particulariti: presupune luarea n considerare a interaciunii ntre organizaie i candidai, n cadrul creia se pot atrage sau respinge, fcnd ca activitatea de recrutare s poat fi privit att din perspectiva organizaiei, ct i a candidatului; are la baz o comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul creia ambele pri transmit semnale referitoare la relaia de angajare, n vederea realizrii comparaiei ntre interesele acestora. Organizaia, prin reprezentanii si, urmrete: - transmiterea de semnale privind imaginea (reputaia) sa, politicile sale de personal, interesele ei, oportunitile pe care le ofer i faptul c este un loc bun unde se poate lucra, cutnd s tenteze i s conving candidaii s accepte posturile oferite; - obinerea de informaii de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul acestora, despre preocuprile i experiena lor, precum i despre posturile pe care doresc s le ocupe; Candidaii, la rndul lor, doresc: transmiterea de semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii (competitivi) s primeasc posturile oferite pentru angajare; s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a ofertei; plecnd de la cutarea rspunsului la ntrebarea De ce au anumite persoane succes n obinerea unui post?, ei trebuie s argumenteze c sunt: metodici, bine pregtii i bine organizai; entuziati i dornici s ctige; interesai n a gsi un loc de munc i hotri s obin unul; bine informai despre firm i despre postul la care aspir; pregtii s sacrifice timp i efort pentru ocuparea acelui loc de munc; capabili s nvee din eecuri; oferindu-i capacitile fizice i intelectuale, aptitudinile, calificrile i experiena, precum i manifestndu-i dorina de a lucra n organizaia respectiv, ei cer s li se ofere informaii ct mai complete i exacte pentru a putea decide n legtur cu relaia de angajare. 134

7.3.3. Metode i surse de recrutare a personalului Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea consilierilor pentru recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing. 1. Publicitatea. Este metoda ce mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea, trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. 2. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni, n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne fac s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de stat. 3. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod care se practic n multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. 4. Cutarea persoanelor este metoda cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. 5. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate. 6. Activitile de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Dac operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai. O etap important a activitii de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne i externe, majoritatea organizaiilor folosindu-le pe ambele, deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att cresc ansele de atragere a candidailor cei mai competitivi (n funcie de surse recrutarea poate fi definit ca recrutare intern sau extern). RECRUTAREA INTERN n general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai, care percep promovarea ca un factor stimulativ. Aceasta nu este, de fapt, o angajare

135

nou, ci o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi; Avantajele cele mai concludente ale recrutrii interne sunt: organizaiile au posibilitatea s cunoasc bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deinnd informaii suficiente despre ei; atragerea candidailor este mult mai facil, deoarece acetia fiind bine cunoscui (remarcai) datorit activitii prestate le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul pe care-l dein n prezent; selecia este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind sarcinile organizaionale, ceea ce le permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post; numai recrutarea intern permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor solicitate de anumite posturi, mai ales n cadrul caracterului special sau chiar secret al unor tehnologii, cnd se impune folosirea numai a anumitor angajai cea au experiena necesar; timpul necesitat de orientarea i ndrumarea pe posturi a noilor angajai este mult diminuat, concomitent cu creterea vitezei de integrare deoarece candidaii transferai sau promovai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; motivarea crete iar climatul moral se mbuntete deoarece promovrile sunt stimulative, constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai. Principalele dezavantaje ale recrutrii interne sunt: mpiedic infuzia de suflu proaspt sau de snge nou i nu favorizeaz promovarea unor idei noi, ci permite manifestarea unei inerii profesionale n faa schimbrilor; presupune, uneori n mod greit, c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe vechea activitate; cnd promovarea se face, ndeosebi, pe seama vrstei i a vechimii n munc (politic ce absolutizeaz rolul experienei fr a lua n seam competena profesional) se poate manifesta favoritismul sau pot apare numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten etc.), determinate de modul diferit de percepere a faptelor i situaiilor; dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici ceea ce poate conduce la demoralizarea lor, la scderea performanelor sau, uneori, la demisii. RECRUTAREA EXTERN Avantajele principale ale acestui gen de recrutare sunt: cnd se cunoate bine situaia de pe piaa muncii, permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali; datorit posibilitii de a compara candidaturile interne i externe permite mbuntirea activitii de recrutare; noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi favoriznd infuzia de suflu proaspt, aducnd, totodat, o nou percepere i o nou perspectiv pentru organizaie; prin atragerea de noi candidai competitivi permite: mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri i diminuarea rutinei; permite diminuarea costurilor cu pregtirea personalului datorit, n special, unor aspecte precum: este mai ieftin, mai avantajos, mai uor i mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei dect dezvoltarea unei pregtiri profesionale a propriilor angajai, sau pentru a face fa unor necesiti imediate de personal corespunztor sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal, este mai rentabil s se apeleaz la recrutarea extern; n situaii dificile cnd se impun schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei (care nu are obligaii fa de celelalte persoane din interior) poate fi suficient de obiectiv n realizarea schimbrilor respective; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei; permite corectarea unor eventuale practici discriminatorii privind angajarea; permite satisfacerea unor necesiti suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei fr a apela la personal neexperimentat. Dezavantajele recrutrii externe sunt: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, innd seama pe de o parte de complexitatea pieei muncii, iar pe de alt parte de faptul c aptitudinile i alte cerine puse n faa noilor angajai nu sunt 136

evaluate direct, ci pe baza unor referine sa a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; exist un risc referitor la angajarea unor candidai, care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul activitilor de recrutare i selecie; costul recrutrii personalului este mult mai mare, consumurile de resurse bneti i de timp fiind mult mai mari datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, uneori mai puin cunoscut i dificil de cunoscut; de asemenea timpul necesar orientrii, adaptrii i integrrii pe posturi a noilor angajai recrutai de pe piaa muncii este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n cazul unor frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, proprii angajai considernd c li se micoreaz ansele de promovare dei ndeplinesc condiiile necesare. 7.3.4. Selecia resurselor umane Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se deruleaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac sunt angajate persoane care, apoi, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor i de aceea ea poate fi privit ca o activitate de previziune, n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor (plecnd de la ideea c oamenii difer unii de alii printr-o serie de caliti, iar posturile la rndul lor difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor). Cu ct persoanele selectate corespund mai bine posturilor oferite, cu att mai mici sunt riscurile greelilor de selecie, iar persoanele respective vor avea contract de angajare pe o perioad mai mare de timp. De asemenea, selecia resurselor umane reprezint o activitate de mare responsabilitate ntruct deciziile luate n cadrul su pot influena cursul vieii unor oameni care nu sunt cunoscui dect din scurta lor biografie (curriculum vitae) i din convorbirea din cadrul interviului de angajare. n trecut era considerat o decizie mai mult informal, bazat, ndeosebi, pe preferinele subiective ale patronului. Astzi, reprezint mai mult dect o activitate bazat, n primul rnd, pe intuiie, care trebuie s in seama de numeroi factori externi i interni, astfel nct s corespund nevoilor organizaionale. Selecia reprezint aceea activitate a managementului resurselor umane ce const n alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru ocuparea unui anumit post de munc, integrndu-se pe deplin n sistemul de activiti proprii procesului de asigurare cu personal a organizaiei i domeniului resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, planificarea personalului i dup recrutarea personalului, activiti ce constituie, de fapt, premise (condiii de baz) ale seleciei personalului. Principiul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Activitatea de selecie a personalului este perceput (se desfoar) n mai multe etape prin care trec solicitanii, fiecare etap, fiind, n mod obinuit, tratat ca un obstacol, care alege, n mod sistematic, numrul de candidai care avanseaz n etapa urmtoare: alegerea preliminar a solicitanilor, completarea formularului de cerere de angajare, intervievarea pentru angajare, testarea pentru angajare, verificarea referinelor, examenul medical, interviul final, decizia de angajare, instalarea pe post. Dup un prim interviu pentru alegerea preliminar i dup ce s-a hotrt ctre care organizaia s se ndrepte, candidatul ia legtura cu aceasta (de obicei telefonic) dup care i expediaz o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere

137

nsoit de o scurt biografie sau de un curriculum vitae completat cu anumite date suplimentare. Se impun urmtoarele precizri n legtur cu cererea de angajare: nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post; trebuie s fie foarte concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct (la obiect); se recomand s ofere acelai tip de informaii n acelai loc, n vederea efecturii unor comparaii ntre candidai (mai ales pentru cei ce solicit un anumit post) i s conin un spaiu n care solicitantul ofer informaii suplimentare; reprezentantul organizaiei cruia i s-a adresat cererea i care are competen pentru angajarea noilor solicitani, ncearc s afle: sursa informaiei asupra postului vacant, motivul care l-a determinat pe candidat s opteze pentru postul respectiv, motivele prsirii actualului post; va fi nsoit de curriculum vitae; Curriculum vitae (CV) reprezint un memoriu privind activitatea anterioar a unei persoane, care dorete s-i depun candidatura n vederea angajrii pe un anumit post n cadrul unei companii. Curriculum vitae (C.V.) are urmtoarele caracteristici: constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, mediaz de regul, ntrevederea ntre solicitanii posturilor i reprezentanii organizaiei, constituind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor; trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant, att n form ct i n coninut, astfel nct s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu; pentru candidat redactarea lui echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen, coninnd doar informaiile pe care candidatul le consider oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru angajare; trebuie s conin obligatoriu o scurt biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenial angajator, respectiv prezentnd date legate de: starea civil, adres, studii, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, distincii primite, etc.; pot fi menionate, de asemenea, eventualele abiliti particulare: utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere; pentru completarea informaiilor despre candidat se menioneaz i hobby-urile, care exprim, de fapt, interesul pentru activiti din afara profesiei, precum i alte preferine pentru petrecerea timpului liber; coninnd aceste informaii ofer conducerii organizaiei posibilitatea s-i formeze o prim impresie despre solicitant, s se aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze, fiind unul din cele mai practice procedee de evaluare preliminar (bazat pe informaii biografice). Din punct de vedere al coninutului, ntr-un CV trebuie s se regseasc urmtoarele informaii referitor la o persoan: 1 - datele personale: numele i prenumele, adresa, datele de contact (numrul de telefon i adresa de e-mail), data naterii, naionalitatea; 2 - obiectivele candidatul trebuie s precizeze care sunt principalele obiective vizate prin angajarea pe postul pe care i depune candidatura. Obiectivele reprezint scopurile cantitative sau calitative pe care candidatul dorete s le realizeze prin angajarea sa pe un anumit post. Obiectivele pot fi modificate sau adaptate n funcie de postul vizat; 3 - experiena sau activitatea profesional anterioar a candidatului candidatul trebuie s menioneze locurile de munc anterioare, preciznd perioada de angajare, numele companiei i principalele responsabiliti pe care acesta le-a avut pe respectivul post. Din punct de vedere al organizrii, locurile de munc anterioare pot fi prezentate n ordine cronologic descresctoare sau pe domenii de activitate; 4 - educaia i formarea (pregtirea profesional sau studii) n ordine cronologic descresctoare vor fi menionate principalele forme de pregtire profesional pe care le-a urmat respectivul candidat. Pentru fiecare form de pregtire profesional vor fi menionate perioada de desfurare, instituia organizatoare i calificarea obinut care poate fi dovedit cu ajutorul diplomei, atestatului sau certificatului de absolvire obinut; 5 - competenele n ceea ce privete una sau mai multe limbi strine de circulaie internaional i utilizarea computerului; 6 - abiliti i aptitudini - n cadrul acestui capitol, candidatul trebuie s menioneze principalele abiliti, aptitudini i caliti pe care le posed n vederea desfurrii 138

activitii la nivelului postului i care se pot constitui sub forma unor puncte forte ale acestuia; 7 - hobby-urile respectiv pasiunile, preocuprile extraprofesionale ale candidatului. Aceast rubric (capitol) are un caracter facultativ, fiind recomandat doar n situaiile n care activitile extraprofesionale ale candidatului sunt relevante pentru postul pe care dorete s se angajeze; 8 - referinele - menionarea persoanelor care pot oferi recomandri favorabile cu privire la candidatul respectiv. Trebuie specificate numele i prenumele, datele de contact, compania la care acestea lucreaz i postul sau funcia deinut n cadrul respectivei organizaii. Cele mai cunoscute tipuri de curriculum vitae sunt: cronologic, organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers, n care trebuie inclus tot ce pledeaz pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post; nu trebuie s conin perioade neacoperite, dar eventualele perioade de discontinuitate trebuie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n defavoarea candidatului; funcional, presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor, candidatul prezentnd posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui, n continuare, la anumite teste de angajare, care sunt elemente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat, precum i alte condiii (cerine), n special de aplicare i interpretare. Acestea sunt elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor fizice i psihice i s-au dezvoltat ca urmare a studiilor asupra diferenelor individuale, reprezentnd msura obiectiv i standardizat a nsuirilor psiho-fizice. Referinele personale sau recomandrile reprezint scurte declaraii cu privire la un anumit candidat, fcut de o ter parte asupra crora se pot face urmtoarele aprecieri: exist opinii contradictorii asupra lor, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el; scopul lor este de a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul formularului de cerere de angajare, accentul punndu-se pe recomandrile de la locurile de munc anterioare. Angajarea oricrui candidat trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.

Bibliografie
Dragomir Gh., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008 Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia a patra, Editura Economic, Bucureti, 2003 Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997

139

CAPITOLUL 8.COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI

8. 1. Ce inseamna a comunica?
Conceptul de comunicare uman este unul complex i o varietate de metode s-au folosit pentru studierea lui. n majoritatea accepiunilor, termenul se refer la comportamentul uman. Termenul de comunicare uman se definete ca fiind: schimbul de simboluri, mesaje, informaii; procesul prin care indivizii se neleg cu ajutorul unui sistem comun de simboluri; arta de a ne exprima ideile; tiina transmiterii informaiilor. Din aceast definiie rezult urmtoarele caracteristici ale comunicrii umane: 1. Comunicarea reprezint schimbul de simboluri crora le este atribuit un neles Comunicarea nu se poate face direct, ceea ce constituie un obstacol. Putem vorbi de simboluri n limbajul oral, n scris, n cazul mesajelor tiprite, difuzate la radio, TV sau n cazul mesajelor electronice (computer). n toate aceste situaii, simbolurilor li se atribuie un anumit neles. S lum un exemplu simplu. Vrei s invitai cel mai bun prieten la film, iar acest fapt este un proces destul de complicat: intenia voastr ("Vrei s mergem la film desear?") este convertit ntr-o secven de simboluri lingvistice; generai o secven de sunete reprezentnd (codificarea mesajului) aceste simboluri; simbolul acustic este transmis prietenului; prietenul traduce acest simbol dndu-i un neles (l decodific): "Vrei s mergi la film?". 2. Comunicarea este un proces Comunicarea are loc atunci cnd oamenii interacioneaz. Lund drept exemplu aceast pagin pe care o citii, nu putem considera c doar faptul c este tiprit reprezint, n izolare, un proces de comunicare. Mesajul, autorul i cititorul sunt parte integrant a procesului: fiecare interpreteaz sensul pe care autorul a intenionat s-l transmit. Prin mesaj nelegem un cuvnt pe care-l folosim pentru a descrie asocierea de simboluri care sunt transferate ntre participanii la procesul de comunicare. Mesajele, ca orice simbol, au o baz fizic atunci cnd sunt transmise (aceast baz este denumit media). Mesajele pot fi redate prin sunete n conversaie, prin imagini n fotografii, pagini tiprite, prin structuri n cazul imaginilor TV, transmiterea de date, i chiar prin tonul vocii. Dar ceea ce este important este faptul c, mesajele, ca i simbolurile, pot fi interpretate, deoarece au un neles. Conceptul de "expeditor" i "destinatar" nu se refer doar la indivizi izolai. "Expeditorul" (sursa) poate fi un vorbitor (care se adreseaz simultan la 500 de indivizi destinatari), sau poate fi un productor TV, mesajul fiind n acest caz programul TV, iar destinatarul ntreaga audien a programului respectiv. 3. Comunicarea necesit o media (un canal) Schimbul de mesaje nu poate avea loc fr o baz fizic reprezentat de media de comunicare. n vorbire, media este reprezentat de sunetele ce vibreaz n aer. n cazul imaginilor, aveam de-a face cu unde cromatice reflectate de o suprafa sau provenind direct de la o surs de lumin. Pipitul este i el o media de comunicare la fel ca i aerul care poart particule pe care le putem mirosi sau gusta. Trebuie deci s existe o baz fizic pentru ca expeditorul i destinatarul s interacioneze, de asemenea i un set de simboluri. Atunci cnd ne referim la media de comunicare avem n vedere tipriturile, filmul, radioul, televiziunea. Discheta, banda magnetic, circuitele electronice sunt etichetate i ele drept medii de comunicare. Relund, media sau canalul reprezint baza fizic de redare a unui set de simboluri, n timp ce mesajul este de fapt intenia vorbitorului (locutorului). n anii 60, filozoful Marschall 140

McLuhan a lansat urmtorul slogan devenit celebru: "Media este de fapt mesajul" ("The medium is the message"). Ceea ce a vrut s spun este c anumite media au efecte speciale asupra nelesului mesajului; de exemplu, radioul ne permite s ne imaginm imaginile n timp ce televiziunea prezint imaginile n mod explicit. 4. Comunicarea poate fi tranzacional n multe situaii, de exemplu, o conversaie ntre dou persoane, comunicarea nu trebuie neleas ca un proces unidirecional: de la emitorul/expeditorul mesajului (locutor) la destinatar (interlocutor). Procesul este bilateral: interactiv i tranzacional. Cele mai eficiente conversaii sunt cele de tip tranzacional, ceea ce nseamn c cei doi indivizi particip n mod egal la realizarea schimbului de informaii. Calitatea de tranzacionalitate se poate ntlni i n situaiile n care particip mai mult de doi indivizi. De exemplu, un cititor al unui ziar poate s-i scrie o scrisoare editorului, un telespectator poate suna un post TV pentru a-i exprima nemulumirea, un asculttor poate telefona i participa la o emisiune radiofonic. Acest tip de comunicare constituie de fapt un feedback i reflect potenialul de tranzacionalitate a multor tipuri de comunicare. Comunicarea interactiv sau tranzacional are loc cnd este meninut acelai tip de mesaj (ca de exemplu ntr-o conversaie). 5. Comunicm pentru a ne satisface nevoile personale Comunicarea interuman are loc urmrindu-se un anumit scop. Acesta poate s nu fie foarte bine definit, dar n general vorbim pentru a ne satisface nevoile personale. De exemplu, citii aceast carte pentru c este prevzut n bibliografia obligatorie n vederea susinerii unui examen sau privii la televizor ca s v relaxai. De fapt, dup cum se poate demonstra, motivele pentru care comunicm sunt asociate cu nevoile noastre personale. Comunicm pentru a deine controlul asupra oamenilor, obiectelor i evenimentelor. Vrem ca anumite lucruri s aib loc, ca oamenii s fac ceva pentru noi, vrem s aflm ce se ntmpl. Comunicarea reprezint o modalitate de a ne cunoate pe noi nine i de a identifica i a evalua relaiile dintre noi i ceilali. Ne satisfacem aceast dorin de a fi n contact cu oamenii prin comunicare n diverse situaii ce pot varia de la ntlnirile fa n fa, la vizionarea de filme. nvm despre cultura noastr doar comunicnd i totodat transmitem aceast cultur generaiilor urmtoare.

8.2. Nivele de comunicare

Prin nivel de analiz a comunicrii nelegem contextul social larg n care aceasta opereaz. Aceste nivele sunt: intrapersonal, interpersonal, la nivel de grup, mic sau mare, organizaional i relaii publice. Ele difer dup cum oamenii sunt implicai, respectiv ca emitori sau receptori. A. Comunicarea intrapersonal Comunicarea intrapersonal reprezint comunicarea la nivelul fiecrui individ. Comunicarea la acest nivel echivaleaz cu monologul interior sau comunicarea cu tine nsui/nsi. Poate varia de la faptul de a citi notiele luate n clas, faptul de a vorbi cu tine nsui/nsi, faptul de a gndi. B. Comunicarea interpersonal Comunicarea interpersonal este comunicarea ce se realizeaz ntre dou persoane aflate fa n fa. Acest nivel de comunicare este cel mai personal. Nu orice comunicare dintre un individ i un altul este de tip personal. Ea devine personal cnd participanii se consider reciproc ca avnd propriile nevoi i motive (scopuri). Acest nivel este tranzacional

141

ntr-o foarte mare msur. Participanii, care au n vedere i iau n considerare nevoile fiecruia dintre ei, vor ncerca s stabileasc o relaie reciproc avantajoas. Acest tip de comunicare este extrem de important pentru profesii de genul: psiholog, asistent social, agent de vnzri, dar i n dezvoltarea cu succes a relaiilor personale. Comunicarea interpersonal nu se reduce doar la situaiile de comunicarea fa n fa. Cea mai obinuit extensie a acestei forme de comunicare este conversaia telefonic. De asemenea, corespondena prezint o natur foarte personal. C. Comunicarea la nivelul grupurilor mici Reprezint comunicarea ntre dou sau mai multe persoane (nu mai mult de 25). n grupuri mici orice participant poate fi activ n discuii. Ideea este ca numrul participailor s nu fie att de mare nct s permit ca fiecare s-i aduc o contribuie. Un exemplu elocvent pentru un grup mic este edina. Se tie c oamenii comunic diferit atunci cnd o fac n prezena mai multor persoane. Grupul reprezint un mod aparte de comunicare. Membrii unui grup sunt influenai de ceilali membrii din grup atunci cnd comunic. Nu sunt inhibai s comunice atta timp ct ceilali i sprijin. n lumea modern, exist posibiliti infinite ca acest tip de comunicare s se desfoare dincolo de spaiul unei sli de edin. Participanii pot fi contactai prin telefon, TV, computer (teleconferin). D. Comunicarea la nivelul grupurilor mari Comunicarea la nivelul unui grup mare este comunicarea direcionat dinspre una sau mai multe persoane spre un auditoriu de cel puin 25 de persoane. Trstura esenial a acestui tip de comunicare este c dat fiind existena unui numr foarte mare de participani nu se permite fiecruia s ia parte la discuii. Este un tip de comunicare unidirecional, participanii reprezentnd un auditoriu. Cel ce comunic poate fi un vorbitor, mai muli vorbitori; un film sau alt tip de media este adesea folosit. Spre deosebire de comunicarea n mas, auditoriul este prezent i poate oferi un feedback imediat. Ca i n grupurile mici, comunicarea la nivelul grupurilor mari este un caz special - s ne gndim la o demonstraie de strad. Grupul devine mesajul n sine. Dezbaterile politice sunt un punct de pornire pentru indivizii ce iau parte la comunicarea la nivelul grupurilor mari. Prezena unui numr mare de spectatori/asculttori este un indiciu al popularitii individului n cauz. Dac reacia acestora este una favorabil, acesta este un mesaj clar c individul s-ar putea adresa i prin intermediul TV. Acest fenomen este etichetat drept efectul puterii de convingere (efectul bandwagon). Cu ct telespectatorul i vede pe oameni sprijinindu-l activ pe candidatul respectiv, cu att el va fi mai convins c trebuie s adere la aceast cauz. E. Comunicarea la nivelul organizaiei Comunicarea n cadrul unui nivel organizaional reprezint comunicarea n interiorul unui grup format din persoane ce fac parte din aceeai structur administrativ. Comunicarea interpersonal, n grupuri mici sau mari se poate desfura n contextul unei organizaii. n virtutea apartenenei lor la organizaie, oamenii joac i alte roluri n comunicare. Unul din factorii motivaionali, specific organizaiei, este c indivizii sunt obligai s-i evalueze activitile i scopurile avnd drept criteriu scopul organizaiei respective. Nu exist profesie care s nu necesite abilitatea de a comunica n cadrul unei organizaii. Organizaiile funcioneaz graie comunicrii, care poate avea loc la nivel oficial sau neoficial i care impune anumite norme de conduit, ce difer de la o profesie la alta. F. Comunicarea n mas (sau public) Comunicarea n mas este comunicarea direcionat dinspre o persoan/grup de persoane spre o audien sau pia de desfacere, prin intermediul unor mijloace speciale de 142

comunicare. Comunicarea n mas se face pe scar larg, iar informaia este diseminat prin urmtoarele mijloace: tiprituri, emisiuni radio i TV, filme, reele electronice. Destinatarul este reprezentat de audien. Una din trsturile principale ale acestui tip de comunicare ar fi aceea c, cel mai adesea, comunicatorul (sursa/emitorul) este de obicei o instituie: un post radio sau TV, un ziar, o editur, un studio de film, etc. Dei indivizii (de exemplu, reporterii) au un rol important, ntreaga producie de mesaje denot un efort colectiv. Scopurile n care activeaz aceste instituii variaz (s ne gndim la libertatea cuvntului n rile democratice i la cenzur n socialism). n America, cele mai multe corporaii vor s obin un profit. Aceasta nu nseamn c nu au un rol social - de exemplu, campaniile ziarelor mpotriva politicienilor corupi, cu toate acestea, profitul este esenial. O alt trstur specific pentru comunicarea public este i multiplicarea rapid a mesajelor, mai ales n cazul radio-lui i televiziunii. Aceast multiplicare, mai mult dect n orice alt form de comunicare, nu depinde direct proporional de feedback-ul direct: cu ct crete multiplicarea cu att scade acesta.

8.3. Comunicarea verbal si nonverbal

8.3.1. Lumea simbolurilor Sensul cuvintelor. Trim ntr-o lume a simbolurilor. Multe din percepiile noastre despre lumea nconjurtoare (obiecte, evenimente, forme directe de comunicare) sugereaz faptul c dincolo de caracteristicile acestor stimuli exist un neles. Camera n care v aflai este construit i decorat ntr-un anume fel, este mobilat ntr-un anume fel, i toate acestea sugereaz o stare specific. Hainele pe care le purtai au i ele o valoare simbolic, iar atunci cnd le-ai cumprat ai fcut-o pentru a v conforma unui anumit stil. Zgomotele din camera vecin sunt un indiciu c este cineva acolo. Zi de zi venii n contact cu simboluri verbale, scrise, tiprite, simboluri textuale pe ecranul televizorului sau auditive de la radio sau casetofon. Iar citind aceast pagin interpretai de fapt simbolurile textuale. n toate exemplele anterioare, sensul este interpretat ca o reacie a contiinei dumneavoastr la stimulii reprezentai de obiecte, semne, imagini, sunete, aciuni sau evenimente din mediul nconjurtor. Valoarea simbolic a stimulilor este de fapt o asociere pe care o facem datorit experienei, contactului direct cu aceti stimuli i mai rar datorit procesului de nvare, de instruire ntr-un cadru instituionalizat. n copilrie am aflat spre exemplu, c ceea ce nclm se cheam "pantofi". Multe din teoriile despre achiziiile de limbaj erau simpliste n sensul c ncercau s explice doar nvarea verbelor i a substantivelor, adic a cuvintelor ce puteau fi asociate uor cu referenii lor din lumea real. Aceste teorii susineau c recompensa este factorul cheie n procesul de nvare, de exemplu atunci cnd ludm un copil pentru c a nvat un cuvnt nou. Teoriile recente susin c suntem genetic capabili s nvm un limbaj i c nvnd i folosind limbajul nu facem dect s exprimm anumite sensuri pe care le atribuim cuvintelor. n plus, nvarea unei limbi comport multe aspecte, cum ar fi regulile sintactice de formare a pluralului, folosirea modificatorilor (adjective, adverbe), structura frazei, etc. Toate aceste aspecte le deducem din contactul cu mediul nconjurtor (ne referim i la normele de folosire corect a limbii). Limba pe care o nvm, fie ea francez, chinez, arab sau romn, este limba mediului n care trim, care reprezint i o motenire cultural. Este important de reinut c noi mbogim aceast limb pe care o vorbim adugndui noi simboluri. Acestea includ gesturi, mimica feei i alte micri simbolice (limbajul trupului), tonul vocii (pentru a exprima diverse stri de spirit: fericire, tristee, emoie, calm, amabilitate, enervare, etc.). O meniune: lingvitii prefer termenul de limbaj pentru simboluri asociate vorbirii i nu pentru alte metode nonverbale de simbolizare.

143

n multe din mediile de comunicare exist i caliti simbolice nonverbale. Prima pagin a unui ziar comunic i altceva n afar de mesajul tiprit. Acelai lucru se ntmpl i cu o scen de film, cu un program de calculator. 8.3.2. Limbaj i comportament 8.3.2.1. Lingvistica Dup cum am vzut, capacitatea noastr de a nelege i creea simboluri verbale complexe este o motenire genetic i cultural. Genetic, deoarece creierul uman reprezint baza mental de nvare a unei limbi. Procesele de percepie i gndire, n mod special cele dezvoltate pn la vrsta adolescenei, ne permit s deducem anumite norme de folosire a limbii comunitii n care trim. Motenirea cultural este de fapt fondul lingvistic transmis din generaie n generaie. Procesul de nvare a limbii - sunete, cuvinte, structuri gramaticale, stilul - este reprezentat n figura nr.8.1. Aceast schem reliefeaz faptul c atunci cnd nvm o limb, de fapt nvm reguli lingvistice, a cror descriere o face lingvistica.

experien lingvistic

norme lingvistice

aplicarea regulilor vorbirii i ascultrii

Figura 8.1. Un model simplu de nvare a limbajului Ce sunt aceste reguli? Dei nu tim n ce zon a creierului pot fi localizate, totui putem vorbi despre aceste reguli care ne explic cum funcioneaz limbajul. Ne amintim de exemplu c o propoziie const dintr-un subiect ("Ion") i un predicat ("citete"). n toate limbile exist subiect i predicat, dari acestea pot fi exprimate diferit. Regulile lingvistice stau la baza determinrii nelesului unui cuvnt, expresii, propoziii, etc. Dac interpretm o propoziie, regulile ne ajut s asociem nelesul primar cu semnificaia cuvintelor i s le combinm ntr-o propoziie corect din punct de vedere gramatical. 8.3.2.2. Psiholingvistica Lingvistica se ocup cu regulile care constituie competena noastr lingvistic (ce tim despre limbaj), psiholingvistica prezint teorii psihologice de comportament lingvistic: ce facem cu limbajul (folosirea limbajului). Aceste studii prezint detalii de comportament lingvistic, nu detaliaz regulile limbii (teoriile lingvistice). Analogic, s ne gndim la diferena ntre a ti regulile jocului de ah i a aplica aceste reguli. Putem vorbi despre aceste reguli fr ns ca ele s ne indice n ce zon a creierului sunt localizate, cum le activm sau cum le nvm. Asemenea explicaii sunt oferite de psiholingvistic. Psiholingvistica include n aria sa de preocupri i alte aspecte. Spre exemplu, psiholingvistica examineaz i modul de nvare a limbajului: cu ce capaciti lingvistice ne natem (care sunt genetic imprimate) i ce deprinderi ne formm n procesul de nvare a limbii. Psiholingvistica se preocup i de rolul limbajului n gndire - de exemplu cnd rezolvm o problem, cum gsim o structur mental care s ne ofere o soluie. 8.3.2.3. Sociolingvistica Atunci cnd comportamentul lingvistic este ncadrat ntr-un context social, suntem n domeniul sociolingvistic. Acesta studiaz situaii de comunicare (comunicarea interpersonal, 144

un contract, un program TV), rolul social al participanilor (prieteni, necunoscui, clasa superioar, un grup etnic), scopul n care se face comunicarea. Toate acestea variaz n funcie de contextul social. Unele studii examineaz diferenele etnice, culturale, educaionale sau economice n contextul comunicrii ca fenomen social. S-a constatat c indivizii cu un statut social inferior sunt mai puin flexibili n abordarea diverselor stiluri funcionale. Sociolingvistica se intereseaz i de atitudinile lingvistice. Ne putem da seama de clasa social creia i aparin vorbitorul, de grupul etnic din care provine, de vrsta i de dispoziia vorbitorului numai ascultnd o propoziie rostit de acesta. Unele comportamente lingvistice sunt legate de stereotipurile sociale. Unele din cele mai fascinante studii sunt cele care ne indic modul de nvare a regulilor sociale de limbaj. Majoritatea oamenilor se adapteaz situaiei. Dar cum o fac? Ce reguli nva pentru a distinge un context oficial de unul neoficial? Este vorba desigur de o competen n comunicare. Teoria comunicrii se deosebete de lingvistic i psiholingvistic prin aceea c nu studiaz detalii de limbaj, ci mesajele - relaia emitor/surs/destinatar. ns nu se poate concepe o teorie a comunicrii fr aspecte lingvistice, psiholingvistice i sociolingvistice. Analiza conversaiei se bazeaz pe sociolingvistic. n ce mod relaioneaz oamenii folosind limbajul ca mijloc de comunicare? Majoritatea acestor procese se explic ntr-un context sociolingvistic. 8.3.3. Comunicarea nonverbal Tipuri de simboluri nonverbale Nu toate simbolurile sunt verbale. Exist i simboluri nonverbale care sunt la fel de importante n comunicare. Ele pot s le indice celorlali ce simim cu adevrat - de exemplu, un zmbet cnd salutm, ori tremuratul genunchilor cnd ne enervm. Aceste simboluri nonverbale ne sugereaz cnd trebuie s intervenim ntr-o conversaie, cnd putem aproba sau dezaproba. Exist apte tipuri de asemenea simboluri: paralingvistice, cinetice, tactile, de proximitate, de vestimentaie, temporale, iconice. a) Paralingvistica. Paralimbajul este un tip complementar de limbaj. Se refer la variaiile n vorbire: tonul vocii, intonaia, viteza, ritmul, ezitrile. La un nivel mai complex aceste elemente sunt interpretate drept semne de emotivitate, emfaz, nonalan, siguran, team, etc. b) Elemente cinetice. Mimica feei, micrile globilor oculari, gesturile, poziia corpului sugereaz un neles. Studiul acestora este numit cinetic. Cinetica analizeaz gesturile pe care oamenii le afieaz pentru a-i exprima diferite sentimente, exceptnd culturile n care un asemenea comportament este prohibit. Aceste sentimente se refer la: plcere, dezgust, team, surprindere, furie, afeciune. Adesea, expresiile feei sau gesturile comunic mai multe dect cuvintele, de aceea mesajele nonverbale sunt deosebit de importante. De fapt, studiile au reliefat c uneori mesajele nonverbale sunt mai credibile dect cele verbale. Unele simboluri nonverbale, deoarece reflect modalitatea n care oamenii reacioneaz din punct de vedere emoional, au aceleai semnificaii n toate culturile, n timp ce altele prezint particulariti culturale Limbajul trupului (gesturile minilor i ale corpului) nu este universal, dar nelesul (semnificaia acestora) este acelai, ca n cazul urmtoarelor gesturi evidente: indicarea unei forme circulare prin micarea minii sau artarea unui obiect cu degetul. Totui, multe gesturi prezint particulariti culturale. Le cunoatem adevratul neles doar dac facem parte din cultura unde se folosesc, ori dac le nvm de la un membru al respectivei culturi. De asemenea, gesturile difer n funcie de sex i vrst.

145

c) Elementele tactile. Haptica studiaz folosirea atingerii diferitelor prii ale corpului n scopul de a comunica, aa cum este cazul strngerii minilor, faptul de a te ine de mn cu cineva, de a bate pe cineva uor pe spate, de a lua o persoan de dup umeri, etc. Aceste elemente pot sugera elocin, afeciune, un mod de a saluta. Ele variaz de la o cultur la alta. Interpretarea acestor elemente se face i n funcie de sex: de exemplu, pe cine putem atinge pe spate i n general cnd i unde putem atinge pe cineva. d) Proxemica. Proxemica este tiina care analizeaz utilizarea spaiului interpersonal, ca de exemplu, ct de aproape putem s stm fa de cineva. n America oamenii pstreaz fa de o alt persoan, un spaiu mai mare dect o fac spaniolii. Dac stm aproape de cineva, acest fapt poate fi nepoliticos sau denot ignorarea regulilor sociale de convieuire. ntr-o cultur unde spaiul vital este restrns, americanii pot prea reci, distani. e) Vestimentaia. Vestimentaia, coafura, machiajul, bijuteriile, etc. (alte accesorii) constituie i ele un cod nonverbal, care variaz mult de la o cultur la alta, n funcie de sex, vrst, statut social. f) Cronemica. Semnificaia acordat timpului constituie un mesaj n sine, o form a comunicrii nonverbale denumit cronemic. Cronemica studiaz aspecte legate de timp. n unele culturi, punctualitatea este considerat o virtute, n altele nu. n lumea arab, n domeniul afacerilor, oamenii i creeaz impresia c se grbesc, ns acesta este un indiciu al importanei pe care o acord subiectului. De asemenea, se manifest diferene i n ceea ce privete timpul alocat unei conversaii, tranzacii etc. n unele pri din sudul Statelor Unite ale Americii, este o practic frecvent ca ntr-o relaie cu un vnztor s se zboveasc puin i s se realizeze un schimb de amabiliti, n schimb n marile orae din est, un asemenea comportament ar fi considerat n cel mai fericit caz unul neobinuit. g) Iconica. Iconica interpreteaz semnificaia obiectelor sau a desenelor. Procesul este denumit iconic, iar simbolurile sunt iconice. Simbolurile iconice pot lua diferite forme: de la embleme la piese de art. Steagul semnific ceva special pentru cetenii fiecrei ri. Crucea este un simbol religios, steaua lui David, semiluna, de asemenea. Moda, design-ul au i ele valori simbolice (cnd cumprm un obiect fie el un vas, o main suntem ateni la design). Exist simboluri iconice ce-i descriu referenii (full icons). Cel mai elocvent exemplu este dat de semnele internaionale de circulaie.

8.4. Recomandri pentru a comunica eficient

1) Alege-l pe expeditorul cel mai credibil Cercetrile au evideniat c oamenii sunt adesea impresionai mai mult de cel care trimite mesajul, dect de coninutul lui. Cercettorii numesc acest factor ca fiind surs de credibilitate. Astfel, destinatarii accept mai uor un mesaj care provine de la o surs pe care ei o respect, respingnd aproximativ aceeai idee atunci cnd vine de la o surs mai puin credibil. De aici rezult faptul c trebuie s fim ateni pe cine alegem s transmit mesajul. 2) Stabilete inta i ia n considerare nevoile ei Aa cum un mesaj poate s fie expediat din una sau mai multe surse, tot astfel pot fi avui n vedere, ca public int, unul sau mai muli destinatari. n multe cazuri, o idee refuzat de o persoan sau de o audien, poate fi acceptat de o alt persoan. 3) Concepe mesajele n mod strategic O dat ce s-a hotrt cine ar trebui s prezinte mesajul, i cui, va trebui trimis persoanei care l va primi. De exemplu, un manager de produse poate prezenta un produs nou n diferite modaliti. Cnd l prezint departamentului de management, se va concentra asupra cererii pieei i a profitului, cnd l prezint forei de vnzare, se va concentra asupra prezentrii produsului clienilor astfel nct s ctige cele mai mari comisioane; cnd l prezint clienilor, se va concentra asupra capacitii produsului (utiliti, caliti) de a satisface nevoile clienilor. 146

4) Structureaz mesajele ntr-un mod simplu i clar Muli comunicatori ncep s comunice fr s-i fac un plan dinainte. Este greu de neles un mesaj care nu este clar, care este deformat sau plicticos. Paradoxal, mesajele care sunt cel mai uor de neles, i datoreaz succesul, n totalitate, planificrii atente. 5) Alege canalul optim Un om de afaceri are posibilitatea s-i aleag modul cum transmite un mesaj: cu ajutorul unei scrisori, note de informare, mail, etc. De asemenea, l poate trimite electronic, cu ajutorul computerului sau l poate comunica oral, prin telefon sau personal. Canalele diferite sunt mai potrivite pentru anumite tipuri de mesaje. De exemplu, un mesaj care trebuie studiat cu atenie sau unul care are nevoie de un format special trebuie mai nti scris. Ideile care au nevoie de un rspuns rapid se potrivesc mai degrab comunicrii orale. Tabelul 8.1. prezint caracteristicile fiecrui tip de comunicare: oral i scris. Tabel 8.1 Diferena dintre comunicarea oral i scris Comunicarea oral Comunicarea scris
- Mai personal - Control mai bun: cnd i cum ntregul mesajul va fi auzit - Feedback imediat - Efemer, nu se nregistreaz - Eficient n cazul unor idei relativ simple - Cea mai eficient pentru mesajele cu elemente vizuale - Cea mai eficient cnd se caut rspunsuri emoionale, imediate (motivaii, vnzri) - Acurateea mesajului se reduce, atunci cnd mesajul trece de la o persoan la alta - Presupune ca asculttorul i vorbitorul s fie n acelai loc, n acelai timp - Asigur mai mult informaie nonverbal

- Mai formal - Control redus: nu se tie dac, cum, cnd mesajul va fi citit - Feedback ntrziat sau inexistent - nregistrat permanent - Eficient n cazul unor idei complexe - Mai puin eficient pentru mesajele cu elemente vizuale - Cea mai eficient cnd se urmrete un rspuns raional, ce necesit timp de gndire - Acurateea mesajului se pstreaz, atunci cnd mesajul trece de la o persoan la alta - Nu se impune ca cititorul s fie n acelai loc, n acelai timp cu cel care a ntocmit mesajul - Puin informaie nonverbal disponibil

6) Stduiete-te s reduci zgomotul Trebuie eliminate, pe ct posibil, zgomotele externe i psihologice. Un mod de a diminua zgomotul este alegerea momentului i locului favorabil pentru a comunica. De asemenea, trebuie ales un cadru n care s nu intervin factori care s distrag atenia. Dac suntem nervoi, este indicat s amnm discuia cu alte persoane, pn ne calmm. Dac persoanele cu care comunicm nutresc diferite sentimente pentru noi, acestea cu siguran vor influena relaia, de aceea, este mai bine ca nti s fie clarificat, rezolvat situaia i abia apoi s ncepem afacerea cu persoana respectiv. 7) Creterea cantitii i calitii feedback-ului Experii n comunicare susin c feedback-ul care este posibil s fie chiar rspunsul la un mesaj, reprezint de fapt tot un mesaj. Problema pe care o ridic feedback-ul este ambiguitatea. Cea mai bun cale de a reduce ambiguitatea este s cutm, s provocm un feedback mai clar.

8.5. Obiectivele comunicrii

A. Beneficiile aciunii de stabilire a obiectivelor nainte de a ncepe s comunicm sunt urmtoarele : a) Favorizeaz dezvoltarea comunicrii Oamenii care tiu ce au de gnd s fac i de ce o fac, raporteaz destul de des c pot s dezvolte o strategie de comunicare mai repede i mai eficient. De asemenea, dovedesc o mai mare ncredere n folosirea comunicrii ntr-un mod adecvat. 147

b) Luarea n considerare a implicaiilor comunicrii asupra organizaiei Ceea ce fiecare comunic se reflect asupra persoanei respective, ct i asupra organizaiei. Procesul determinrii obiectivului comunicrii oblig pe fiecare comunicator s se gndeasc la implicaiile organizaionale. Asemenea considerente s-ar putea s conduc la reconsiderarea obiectivelor. C) Reducerea ambiguitii, incertitudinii i a atitudinii defensive a destinatarului Cnd ateptrile noastre nu sunt mplinite sau nu sunt clarificate devenim confuzi, frustrai, defensivi i cteodat nervoi. Avem propriile noastre percepii cu privire la ce ar putea s se ntmple ntr-o situaie dat. De aceea, apar informaii distorsionate i, de obicei se mprtie zvonuri ca rspuns la comunicrile cu obiective neclare. d) Sporirea credibilitii comunicatorului Atunci cnd obiectivul unei comunicri este clar i sincer credibilitatea comunicatorului sporete. Credibilitatea se refer la gradul de ncredere, ateptrile i n general, la aspectul plcut i atractivitatea pe care un destinatar le percepe la un comunicator. B. Obiectivele de comunicare. Dup nelegerea importanei stabilirii obiectivelor pentru o anumit comunicare, urmtoarea aciune const n concentrarea asupra obiectivelor specifice celor mai multe comunicri n afaceri: informarea, vnzarea i rezolvarea. 1) Comunicarea de informare Orice comunicare presupune prezentarea informaiei. n lumea afacerilor frecvent se impune comunicarea de mesaje care s prezinte n primul rnd informaie. Practic, comunicarea de informare se caracterizeaz prin preocuparea pentru acuratee - precizia cu care este utilizat informaia, complexitate - cantitatea de informaie prezentat i claritate - n vedere ca receptorul s neleag ce i se spune. Caracteristicile comunicrii orale eficiente, respectiv acurateea, complexitatea i claritatea, n ceea ce privete obiectivele, sunt importante i pentru toate tipurile de comunicare scris. Acestea sunt importante, n mod special, n comunicarea oral, unde obiectivele principale constau n nelegerea mesajului. 2) Comunicarea de vnzare Comunicrile de vnzare trebuie s fie n primul rnd persuasive. Ele urmresc ca receptorii s accepte ideile transmise sau s implice destinatarul n anumite aciuni. Cnd obiectivul principal este s vinzi, trebuie luate n considerare: a) Nevoile motivaionale ale persoanei ce trebuie convins. O bun nelegere a ceea ce motiveaz o persoana este absolut necesar pentru succesul oricrei comunicri ce are ca obiectiv vnzarea. b) Credibilitatea comunicatorului. n comunicarea de vnzare, propria credibilitate ca i comunicator este de importan major pentru ca ideile s fie acceptate. Dac receptorul are ncredere n corectitudinea i competena comunicatorului, este foarte probabil s accepte oferta. Unii comunicatori prezint credibilitate nc de la nceput, ca rezultat al funciei lor (doctori, minitrii, etc), n timp ce majoritatea oamenilor trebuie s-i ctige credibilitatea prin argumente logice i raionale. c) Logica mesajului. n comunicarea de vnzare folosirea informaiei pentru a susine deducii i concluzii este esenial n ctigarea ncrederii pentru ideile prezentate. 3) Comunicarea de rezolvare Comunicrile de rezolvare implic mesaje despre care comunicatorul crede c vor determina un rspuns favorabil din partea receptorului. Succesul n comunicarea de rezolvare depinde de: a) Folosirea teoriilor despre relaiile umane. Abilitatea de a recunoate i de a dovedi sensibilitate fa de nevoile altora constituie baza unor bune relaii umane. b) Adoptarea unui ton adecvat. Oamenii accept mai uor vetile proaste cnd acestea sunt prezentate pe un ton adecvat. Notele de informare i scrisorile adresate angajailor pentru

148

a-i anuna concedierea, precum i cele care sporesc autoritatea managerilor nu creeaz sentimente foarte plcute. Folosirea limbajului este important n obinerea unui ton adecvat. c) Poziionarea atent a ideilor. Dac, n cadrul mesajului, informaiile neplcute apar prea devreme, este posibil ca restul mesajului s nu mai fie perceput, s se piard. Majoritatea comunicrilor prezint mai mult dect un singur scop. Se obin multe avantaje privind obiectivele din punct de vedere al informrii, vnzrii i rezolvrii.

8.6. Organizarea i comunicarea mesajelor

8.6.1. Structurarea mesajului Urmtoarele trei principii ne ajut n organizarea comunicrilor: 1. Diferenierea dintre general i specific Un prim pas pentru a realiza o organizare mai bun a comunicrilor este diferenierea dintre general i specific i obinerea unui echilibru eficient ntre cele dou aspecte. Ideile generale sunt punctele principale ale unui mesaj. Fr acestea, ideea general a mesajului este greu de neles. Ideile generale pot fi exprimate prin titluri, subtitluri i propoziiile de la nceputul unui fragment. Ideile specifice sunt detalii, "suporturile" pentru ideile generale. Una din cele mai mari provocri pentru un comunicator n afaceri este s realizeze un echilibru ntre general i specific. Uneori mesajele sunt ori "prea generale", ori "prea specifice". Aceste extreme determin mesaje dezorganizate, incoerente i greu de urmrit. Un mesaj prea general poate fi considerat adesea vag sau care nu respect realitatea. Citirea unor astfel de comunicri poate deveni frustrant, deoarece nu sunt dovedite sau explicate. De asemenea, un astfel de mesaj poate genera o atitudine defensiv, fcnd comunicrile viitoare mai dificile. La cealalt extrem este un mesaj prea specific i detaliat. Un astfel de mesaj conine prea multe detalii comparativ cu informaiile generale. Acestor mesaje li se reproeaz lipsa unei analize profunde i minuioase. Receptorii nu neleg care este rostul attor detalii. Fr propoziii generale n comunicare, receptorul i va da greu seama ce concluzii au rezultat. De asemenea, mesajele ce ofer multe informaii fr o legtur evident ntre ele i care nu conine nici o concluzie, conduc la o atitudine de frustrare din partea receptorului. n majoritatea situaiilor, se impune realizarea echilibrului ntre general i specific. Urmtoarele recomandri sunt folositoare pentru obinerea acestui echilibru. a) Gndii n termeni de "general" i "specific" atunci cnd concepei o comunicare. Verificai dac mesajul este prea specific sau prea general. b) Subliniai ideile pentru a fi mai uor de evideniat echilibrul dintre ideile generale i detalii. c) Scriei paragrafe care s conin idei generale (propoziii generale), urmate de idei care s le explice i demonstreze (propoziii specifice). d) Adaptai decizia referitoare la echilibrul dintre general i specific n funcie de obiectivul i situaia concret. 2. Determinarea celei mai adecvate abordri Decizia privind cea mai bun abordare a unei anumite comunicri ar trebui s fie rezultatul analizei clare a nevoilor proprii i ale receptorului, ct i a obiectivului comunicrii. Exist dou abordri generale de aranjare a ideilor: abordarea direct i abordarea indirect. Abordarea direct. Aceasta abordare ncepe prin afirmarea n primul rnd a concluziilor i deciziilor finale i apoi a detaliilor i ideilor ce le susin. Abordarea direct este recomandat n cteva situaii diferite. n primul rnd, abordarea direct este adecvat atunci cnd informaia prezentat este pozitiv sau neutr. Oricnd dm o veste bun receptorului, cel mai bine este s ncepem cu o decizie pozitiv. 149

Cnd mesajul este favorabil, receptorul prefer, din punct de vedere psihologic, s aud nti vestea bun. Abordarea direct este cea mai potrivit atunci cnd rspundem la o nelmurire sau acceptm cererea receptorului. Abordarea direct este favorabil i atunci cnd receptorul este de acord cu decizia noastr. Abordarea indirect. Aceast abordare presupune prezentarea mai nti a explicaiilor i motivelor i apoi construirea unei afirmaii care s prezinte concluzia. Aceasta abordare pornete de la specific ctre general. Folosirea abordrii indirecte este ndeosebi adecvat atunci cnd informaia prezentat este probabil s provoace un rspuns negativ din partea receptorului. Dac ncepem cu faptele i motivele specifice i treptat ajungem la concluzii, avem mai mari anse s obinem aprobarea receptorului. Aceasta strategie se recomand mai ales atunci cnd receptorul cunoate foarte multe despre problema pus n discuie. Cu ct suntem mai logici i mai raionali, cu att probabilitatea ca receptorul s ia n considerare concluziile noastre este mai mare. O alt situaie n care se poate folosi aceast metod este atunci cnd se prezint receptorului informaii noi. 3. Stabilirea celor mai importante aspecte ale mesajului Unul dintre cele mai dificile aspecte ale organizrii unui mesaj este precizarea a ceea ce este foarte important. De multe ori, un mesaj poate fi dezorganizat deoarece comunicatorul nu reuete s puncteze cele mai importante aspecte ale sale. Fr organizare, totul pare important. Dac se las receptorul s aprecieze ce este mai important, s-ar putea ca acesta s acorde atenie mai mare unor aspecte mai puin valoroase. Primul pas n stabilirea importanei aspectelor din care este alctuit mesajul este s acordm prioritate ideilor majore. Pentru a determina ordinea de prioritate, se impune precizarea obiectivului urmrit. Punndu-ne ntrebarea: "Ce ncerc s obin prin aceast comunicare i care sunt beneficiile receptorului?", putem determina ideile prioritare. O dat stabilite principalele puncte, va fi mai uor s se structureze ideile ce trebuie subliniate n mesaj. Dup ce s-a hotrt care sunt cele mai importante probleme, n mod logic urmeaz ntrebarea despre felul cum comunicm aceast ordine de prioritate sau cum structurm mesajul. Tehnici ce pot fi utilizate pentru accentuarea i evidenierea anumitor idei: a) plasarea celor mai importante idei fie la nceput, fie la sfrit; b) folosirea repetiia i a redundanei; c) sublinierea ideilor principale; d) folosirea spaiilor libere pentru a reliefa anumite detalii. 8.6.2. Comunicarea unui mesaj Comunicarea eficient presupune un echilibru adecvat ntre claritate, precizie, corectitudine i coeren. 8.6.2.1. Claritatea Unul dintre cele mai importante elemente ale unui mesaj este claritatea. Claritatea asigur ca mesajul s fie neles de receptor. Se refer la felul n care sunt asamblate cuvintele ntr-o propoziie ca i structura i organizarea general a mesajului. Cteva reguli generale pot fi avute n vedere pentru a mbunti claritatea comunicrii. a) Folosirea cuvintelor simple n comunicarea de afaceri, nu se folosesc cuvintele de trei sau patru silabe, atta timp ct cele de o silab sunt de ajuns. Cuvintele lungi nu impresioneaz, aa cum s-ar putea crede; acestea nu fac dect s produc mesaje greu de neles. De asemenea, cnd se aleg cuvintele, se impune atenie pentru a nu folosi cuvinte jargon ce nu au nici un neles pentru cititor. Jargonul se refer la un set de simboluri, de cuvinte care 150

au semnificaii specializate pentru un anumit grup, dar care nu prezint semnificaie pentru cei ce nu sunt familiarizai cu interesele acelui grup sau domeniu. Atunci cnd este posibil, este bine s evitm folosirea frazelor i cuvintelor care nu au neles pentru receptor. Cnd se impune folosirea "jargonului" tehnic, trebuie definite clar noiunile pentru a fi nelese de receptor. Aceasta nu nseamn c jargonul trebuie evitat. Cnd comunicm cu grupuri care cunosc anumite fraze sau cuvinte tehnice, folosirea jargonului poate fi mai eficient n transmiterea mesajului. n alegerea cuvintelor este nevoie s ne adaptm obiectivului, situaiei i n mod special receptorului. b) Conceperea de propoziii inteligibile Multe comunicri eueaz, deoarece propoziiile sunt prea lungi, prea complexe, iar cuvintele depesc nivelul de nelegere al cititorului. Una dintre cele mai bune metode pentru a asigura nelegerea comunicrii este ca aceasta s fie inteligibil. c) Folosirea diatezei active Comunicarea va fi mai clar i mai uor neleas dac se folosete diateza activ, n locul diatezei pasive. n cazul diatezei active, subiectul acioneaz asupra complementului. n cazul diatezei pasive, subiectul suport aciunea din partea complementului. Folosirea diatezei active asigur o ordine clar i uor de urmrit. Diateza pasiv produce de multe ori confuzie, din cauza ordinii schimbate. Putem folosi diateza activ destul de des n majoritatea comunicrilor. Totui, diateza pasiv se recomand atunci cnd nu vrem s punem accentul pe un anumit lucru sau cnd vrem s acionm cu tact i diplomaie. 8.6.2.2. Concizia Cuprinderea n ct mai puine cuvinte a ceea ce avem de spus sporete claritatea mesajului; n plus, mesajul va fi mai uor de neles de ctre receptor. De asemenea, o comunicare va fi mai rapid citit dac este concis i la obiect. Urmtoarele recomandri pot conduce la obinerea conciziei mesajelor scrise: 1) Folosirea de propoziii scurte Propoziiile lungi i complicate creeaz bariere n obinerea succesului. Este bine s evitm propoziiile prea lungi i s nu ne temem s le scurtm, dac acest lucru este posibil. Folosirea propoziiilor nu mai lungi de 8 cuvinte face ca mesajul s fie redus aproape la jumtate din lungimea sa iniial. Dei propoziiile se scurteaz, instruciunile devin mai clare. 2) Evitarea aglomerrilor de cuvinte Prea multe cuvinte ce nu sunt necesare pot face ca mesajul sa fie mai greu neles. Evitarea expresiilor prea des folosite Comunicrile scrise n afaceri par s se caracterizeze printr-un exces de expresii. Asemenea expresii nu sunt eficiente i nu ar trebui s fac parte din arsenalul nostru. 3) Evitarea redundanei S-a recomandat anterior c putem repeta anumite idei pentru a ne asigura c receptorul nelege i reine anumite informaii. Repetiia este una dintre metodele de obinere a elocinei. Totui, ea nu trebuie s duc la redundan. 8.6.2.3. Corectitudinea Cnd spunem corectitudine n comunicarea scris de afaceri, trebuie s ne gndim la scrierea corect din punct de vedere gramatical i la o punctuaie corespunztoare. Este folositor s respectm urmtoarele linii generale cnd evalum corectitudinea unui mesaj. 1) Adoptarea un nivel adecvat de limbaj nainte de a scrie o comunicare trebuie s determinm nivelul de limbaj cel mai adecvat pentru mesajul nostru. Exist trei nivele de baz de limbaj: Limbajul formal este folosit pentru comunicrile academice sau n cazul scrierilor ce folosesc mult jargonul profesional, precum n documentele guvernului.

151

 Limbajul informal asigur comunicarea folosind expresii uzuale specifice conversaiei. Acest limbaj este considerat adesea ca fiind spontan i personal. Este cel mai potrivit pentru notele informative, scrisori i rapoarte. Limbajul non-standard nu urmeaz liniile generale ale limbii romne formale acceptate. Un astfel de limbaj se folosete n comunicarea oral standard, dar cuvinte i expresii precum "nu-s", "nu-i" sunt considerate inacceptabile n comunicarea scris. 2) Folosirea, n mod adecvat, a propoziiilor i a paragrafelor n comunicarea scris de afaceri, una dintre cele mai frecvente greeli este ncercarea de a dezvolta prea multe idei ntr-un singur paragraf. Fiecare paragraf trebuie s conin o singur idee. Cnd ntr-un paragraf se dezvolt mai multe idei fr legtur ntre ele, n mintea cititorului se produce o confuzie n ceea ce privete principala idee a mesajului. Paragraful este un grup de una sau mai multe propoziii care dezvolt o idee; conine explicaii, detalii i informaii relaionate cu aceasta. Cnd dorim s dezbatem o alt idee important, este necesar s ncepem un nou paragraf. Cititorul nelege c se trece la o alt idee. 3) Folosirea corect a regulilor gramaticale, de punctuaie i de scriere a cuvintelor Folosirea n mod corespunztor a acestor reguli contribuie mult la asigurarea claritii textului i favorizeaz nelegerea ideilor. De asemenea, respectarea sau nu a regulilor de scriere pot avea impact i asupra credibilitii comunicatorului. Acesta poate avea cele mai bune idei, dar dac sunt comunicate incorect din punct de vedere gramatical, greelile ies n eviden. Oamenii fac aprecieri i i formeaz primele impresii dup aparena lucrurilor. Dac mesajul nostru pare corect, ideile comunicate au mari anse s fie nelese i acceptate. 8.6.2.4. Coeziunea Comunicrile eficiente n afaceri sunt caracterizate prin coeziune. Mesajul are propoziii i paragrafe corelate ntr-un mod armonios i logic astfel scopul, obiectivele i direcia mesajului sunt mai uor de dedus. Coeziunea unui paragraf poate fi mbuntit aplicnd o serie de tehnici. 1) Folosirea de propoziii paralele. Structuri paralele nseamn s exprimm idei similare n structuri similare. 2) Folosirea cuvintelor i a expresiilor de legtur. Cuvinte ca "de asemenea", "n plus", "totui", "astfel", "aadar" pot fi de ajutor in legarea ideilor. 3) Folosirea de cuvinte scrise evideniat i separat pentru sublinierea ideilor importante

8.7. Negocierea
8.7.1 Abordri recente n ultimii ani au aprut numeroase lucrri care trateaz problema negocierii. n continuare va fi prezentat abordarea lui Lax i Sebenius1, considerat de specialiti ca fiind una dintre cele mai originale. Autorii definesc negocierea ca fiind "procesul de interaciune oportun n care dou sau mai multe pri, aflate ntr-o situaie de conflict aparent, ncearc s obin printr-un acord un rezultat mai bun dect prin alte mijloace de decizie. " Astfel, ntr-o negocierea se deosebesc patru elemente eseniale, i anume: 1) Interdependena prilor i noiunea de conflict perceput Aceste dou elemente reprezint corespondentul convergenelor/divergenelor din abordarea clasic. Lax i Sebenius au o perspectiv mult mai subtil referitoare la conflict. Situaia poate fi perceput pur i simplu ca fiind conflictual, fr ca totui s existe cu adevrat un conflict. De exemplu, poate fi vorba de preferine diferite sau de perceperea n mod distinct a intereselor.
1

Lax, D-A., Sebenius, J.-K., "The manager as Negotiator", Editions The Free Press, New York, 1986

152

n acest domeniu i comparativ cu muli ali autori, Lax i Sebenius evideniaz c interesele, credinele i regulile nu sunt n mod necesar fixe, rigide i c ele pot evolua i/sau se pot schimba pe parcursul desfurrii negocierii. 2) Oportunitatea i posibilitatea ncheierii unui acord Cuvntul oportunitate este considerat n sensul de strategie, i anume fiecare negociator ncearc s profite de pe urma respectivei situaii, urmrind maximizarea ctigurilor proprii, n funcie de aciunile i planurile celuilalt. Deci, negocierea constituie un exerciiu de optimizare a rezultatelor n condiiile existenei anumitor restricii, respectiv realizarea obiectivelor fixate de fiecare participant asigurnd o satisfacie acceptabil pentru cealalt parte. De asemenea, Lax i Sebenius au mbogit limbajul specific domeniului negocierii, cteva exemple fiind prezentate n tabelul 8.2. Tabelul 8.2. Diferene de definiii
Definiii obinuite - interes comun - divergene - finalizarea printr-un acord - reciproc acceptabil Lax i Sebenius - interdependen - element conflictual perceput - posibilitatea unui acord - oportunitate strategic

8.7.2. Definiii Negocierea fiind mai mult o art dect o tiin exact, definiiile alese vor reflecta dificultatea de a contura, de a delimita aceast activitate. De exemplu, negocierea poate reprezenta un instrument de lucru pe termen lung, atunci cnd exist ocazia ca prin negociere s se construiasc o strategie de viitor2. De asemenea, negocierea ar putea fi definit ca o activitate asemntoare sportului, deoarece a negocia nseamn "a aciona, a transforma, nseamn micare, a realiza schimburi, ntr-un cuvnt este opusul ineriei"3. Christoph Dupont ofer o viziune mult mai pragmatic n ceea ce privete negocierea. Astfel, negocierea "este activitatea desfurat de dou sau mai multe pri (indivizi, grupuri, delegaii), care datorit interdependenei dintre ele i propun s gseasc o rezolvare satisfctoare i neviolent unei situaii care necesit din partea fiecruia, luarea n considerare a realitii celuilalt"4. n funcie de autori, i mai ales de specialitate (de la psihologi la matematicieni), negocierea este perceput n moduri diferite. n continuare prezentm o definiie, care are avantajul c se refer la ansamblul domeniului negocierii, dei nu este complet5. "Negocierea este un proces de decizie, alturi de alte sisteme de decizie; nu este necesar n toate situaiile, dei uneori are un rol decisiv; are o finalitate, i anume aceea de a cuta una sau mai multe soluii n cazul unor situaii care risc, fie s perpetueze sau s genereze blocaje (conflicte), fie exist posibilitatea de a duce la bun sfrit un proiect. Negocierea nu este nici omnipotent, nici nu constituie un subterfugiu. Negocierea are att avantaje, ct i inconveniente. n anumite cazuri, este preferabil, comparativ cu alte sisteme de decizie, n schimb n altele nu ndeplinete condiiile dorite de oportunitate sau eficien. n activitile grupurilor, ale organizaiilor i indivizilor, nu trebuie totul redus la negociere, dar nici nu este bine s-i fie minimizat importana."
2 3

Strepp, J.R., "Les relations sociales", Editions Vuibert, Paris, 1992 Weiss D., "Les relations du travail", Editions Dunod, Paris, 1976 4 Dupont, C., "La ngociation", Editions Dalloz, Paris, 1994 5 Audebert-Lasrochas, P., "La ngociation", Editions dOrganisation, Paris, 2001

153

8.7.3. Condiiile necesare unei negocieri eficiente Condiiile necesare ncheierii unui acord eficient sunt urmtoarele: 1. Convergenele Se impune existena i a unor convergene, n acelai timp cu divergenele. Altfel spus, dac nu se ntrunesc un minimum de puncte de acord posibil, acordul final nu se poate obine. Rezult c prima problem pe care trebuie s i-o pun partenerii este de a identifica, naintea nceperii tratativelor, posibilele convergene. n caz contrar, negocierea nu se va putea desfura, iar partenerii se despart constatnd eecul; n cel mai ru caz, unul i va impune voina sa asupra celuilalt. n lipsa convergenei, dac partenerii doresc totui s soluioneze conflictul prin negociere, vor trebui ca individual sau mpreun, s-i fundamenteze raionamentul n jurul problemei centrale de a "creea convergene". Totui, adesea este foarte dificil s se identifice, s se gseasc convergene a priori; analiza a posteriori dovedindu-se mult mai uoar. 2. Voina de a ncheia un acord Este necesar ca partenerii s aib voina ferm de a ajunge la un acord n urma tratativelor. Voina ferm nu nseamn ns ajungerea la o nelegere cu orice pre, i n orice condiii. Dar cel care se aeaz la masa tratativelor (covorul verde) i afirm c "dorete s negocieze orice subiect pus n discuie, dar nu cedeaz nimic!" va avea mari anse de a nu putea negocia. Totui este necesar s se fac distincie ntre intransigena real a unuia sau a ambilor parteneri (n acest caz, negocierea nu este posibil) i afirmarea poziiilor adoptate ("Nu voi negocia acest aspect."), care poate reprezenta o manevr de tip "falsul pivot". Stabilirea a ceea ce aparine domeniului intransigenei i ceea ce aparine domeniului negociabilului revine celuilalt partener, prin aplicarea diverselor tehnici de negociere. Este evident c n acest ultim caz, experiena i talentul partenerului asupra cruia se exercit aceast fals intransigen sunt factorii decisivi pentru a reui n procesul de negociere. 3. Raportul de fore Prin raport de fore se nelege puterea pe care unul dintre parteneri o deine asupra celuilalt i invers. Este evident c pentru a se ajunge la un acord negociat, raportul de fore dintre parteneri trebuie s fie relativ echilibrat, n orice caz, nu foarte dezechilibrat. Situaiile profesionale i/sau politice evideniaz adesea faptul c cel care are raportul de fore n favoarea sa manifest o tendin accentuat de a-i impune propria soluie; de exemplu, atunci cnd ne aflm ntr-o situaie de monopol, de superioritate militar sau cnd se deine o putere normativ legat de un statut. Din contr, cel care este n situaie de inferioritate va cuta, de cele mai multe ori s negocieze, lund ca exemplu mrturia opiniei publice pe calea presei sau alte media, pentru a ncerca modificarea raportului de fore i/sau obinerea anumitor avantaje nesperate de pe urma negocierii. Analiza raportului de fore constituie un element cheie ntr-o negociere. O problem virtual este c acest raport de for se poate modifica pe parcursul desfurrii negocierii.

8.8. Tehnici principale de negociere

8.8.1. Tehnica punct cu punct a) Explicaii Aceast tehnic, numit adesea i tehnica "salamului", const n identificarea obiectelor negocierii i tratarea lor separat: se discut pe rnd obiectele; un obiect poate fi mprit n obiecte mai mici care, de asemenea, se discut punctual; n acest ultim caz, este 154

vorba de segmentare. Altfel spus, "punct cu punct" nseamn o tratare separat a fiecrui obiect, n mod succesiv, fr a se stabili vreo legtur ntre obiecte. O variant a acestei tehnici este fragmentarea. Fragmentarea const n segmentarea, mprirea obiectului n pri mai mici. Aceasta constituie de fapt varianta clasic folosit n comer pentru negocierea preului, care se modific n funcie de cantitate: cu ct se cumpr mai mult, cu att cost mai puin. Aceast tehnic const, de fapt, n aplicarea urmtoarelor dou reguli: 1. Se trece la punctul 2 numai atunci cnd s-a ajuns la un consens la punctul 1, i la punctul 3 atunci cnd s-a czut de acord asupra punctului 2 s.a.m.d. 2. Nu se revine asupra nici unui punct discutat anterior. Deci, se avanseaz pas cu pas, fr posibilitatea de revenire la cele stabilite anterior. Exist i forme mai evoluate ale acestei tehnici, precum i interaciuni ntre tehnici. b) Forme evoluate O prim form const n soluionarea punctelor divergente nainte de nceperea negocierilor. A doua tehnic reprezint contrariul primei: un partener i propune celuilalt s exclud din discuii divergenele, ntr-o prim etap i s se axeze asupra punctelor convergente sau semidivergente. Altfel spus, se soluioneaz mai nti aspectele (problemele) de interes comun, dar exist i posibilitatea unui blocaj. c) Oportuniti Aceast tehnic poate fi utilizat, fr inconveniente majore, i n diferite alte situaii: atunci cnd toate obiectele sunt deosebit de importante pentru fiecare partener, respectiv atunci cnd toate obiectele au aceeai importan i nu sunt foarte numeroase; n acest caz, oricare ar fi tehnica utilizat, rezultatul va depinde mai mult de marjele de manevr (domeniul negocierii), i mai puin de modul de negociere a obiectelor; atunci cnd raportul de fore este favorabil unui partener; n acest caz, negociatorul vrnd s-i sporeasc avantajul, are tot interesul s negocieze punct cu punct pentru a obine cele mai multe concesii posibile pentru fiecare punct n parte; atunci cnd unul dintre parteneri dorete s dezbat n mod deosebit o anumit problem (pentru el important), nainte de a aborda alte teme; d) Avantaje/dezavantaje Avantaje n mod evident, reprezint tehnica cel mai simplu de utilizat: permite segmentarea unei probleme mai mari ntr-o serie de probleme mai simplu de soluionat. Permite punerea n discuie a problemelor n funcie de ordinea lor de importan i gradul de dificultate, astfel negociatorul are posibilitatea s impun o anumit ordine de tratare i planificare a aciunilor. Permite evitarea abaterii de la cursul discuiilor, negociatorul putndu-se concentra asupra punctelor importante, negocierile controlndu-se mai uor. Dezavantaje Negocierile pot deveni foarte dure, putndu-se ajunge la blocaje, chiar la ruptur. Rezultatele sunt adesea mediocre, nesatisfctoare, iar interesele comune reduse. mpiedic, nu promoveaz, nu ncurajeaz creativitatea i inovaia. Tehnica, prin natura ei, induce un climat de tip conflictual. Se consum mult timp i energie. Alte metode n cazul unui raport de fore relativ echilibrat, tendina este de a negocia aplicnd metoda punct cu punct, dar dac negociatorul dorete nlturarea inconvenientelor acestei metode, poate utiliza eventual urmtoarele tehnici: asigurarea dat celuilalt partener c interesul comun este de a relaiona obiectele astfel nct negocierile s fie profitabile; este vorba deci de tehnica ofert/contraofert;

155

 argumentarea necesitii de a ajunge repede la o soluie global, ceea ce nseamn a negocia folosind tehnica globalizrii; uzarea prii adverse prin discutarea timp ndelungat a primelor probleme; distragerea ateniei de la tema central prin punerea n discuie i a altor probleme; 8.8.2. Tehnica ofert/contraorfert a) Explicaii Tehnica pachetului sau tehnica denumit ofert/contraofert (donant/donant) const n definirea unei soluii de ansamblu, obinut printr-un schimb reciproc de concesii i/sau avantaje, i/sau repartizarea costurilor sau a riscurilor innd cont de prioritile prilor. Pentru ajungerea la aceast soluie global, negociatorii trebuie s stabileasc o legtur ntre problemele i obiectele de discutat; de exemplu, preul este strns legat de att de calitate, ct i de condiiile de plat, etc. Spre deosebire de tehnica "punct cu punct", aceast tehnic relaioneaz dou sau mai multe obiecte/probleme (de aici denumirea de "pachet"). b) Oportuniti Nu exist propriu-zis oportuniti care s favorizeze utilizarea acestei tehnici, ci condiii necesare pentru ca ea s fie eficient. Condiiile necesare sunt: 1. Prioritile (grad de importan, utilitate) trebuie s fie complementare; schimbul ideal nu se poate face dect ntre un obiect puin important pentru negociatorul A, dar important pentru negociatorul B i viceversa: un obiect puin important pentru B, dar important pentru A. 2. Negociatorii trebuie s-i cunoasc n mod reciproc interesele, n scopul echilibrrii schimbului. 3. Aproape obligatoriu se impune existena unui climat de cooperare, deoarece ntr-un climat conflictual tehnica ofert/contraofert poate fi considerat fie manipulare, fie vulnerabilitate. c) Avantaje/dezavantaje Avantaje n principiu, tehnica induce un climat de cooperare, cci fiecare are ceva de ctigat. Totui tehnica se poate aplica i ntr-un climat de tip conflictual. Aceast tehnic asigur flexibilitate i mai multe posibiliti de aciune. Comparativ cu tehnica "punct cu punct" care are tendina de a imprima un caracter dur negocierilor, tehnica "ofert/contraofert" ofer o flexibilitate mult mai mare tratativelor. Permite o mai bun cunoatere a preocuprilor partenerilor, deoarece i oblig s-i pun n valoare perspicacitatea i s valorifice informaiile culese. n general, aceast tehnic este destul de rapid, astfel se ctig timp. Ofert/contraofert este o tehnic modern de negociere, acordul stabilit fiind reciproc acceptabil, eficient, mai bun dect simple compromisuri. Dezavantaje Tehnica impune stabilirea de prioriti, de utiliti i de mize complementare. Este greu de aplicat dac toate problemele prezint acelai grad de importan. Buna credin i abilitatea de a negocia sunt fundamentale pentru ambii parteneri, deoarece se impun a fi respectate toate regulile de negociere. Este necesar ca plajele de negociere (zonele de acord posibil, de acceptare reciproc) s fie destul de largi pentru a se putea realiza schimbul, de exemplu, "pas cu pas". Uneori evaluarea pachetului este delicat, mai ales atunci pachetul este alctuit din obiecte att cantitative, ct i calitative, caz n care acordul global poate fi puin satisfctor.

156

d) Alte metode Prin natura sa, tehnica ofert/contraofert conduce la un acord de tip ctigtor/ctigtor, ntr-un climat de cooperare, care se bazeaz nainte de toate pe ncrederea reciproc. De aceea, nu ar fi indicat folosirea altor metode. n anumite cazuri, ns, negociatorul ar putea avea interesul s contracareze tehnica ofert/contraofert utilizat de cellalt partener. Pentru aceasta, negociatorul poate recurge la tehnici cum ar fi: revenirea n mod constant la tehnica "punct cu punct", fie punndu-i piedici partenerului care continu s negocieze folosind tehnica ofert/contraofert, fie obligndu-l pe cellalt s schimbe tactica; dezechilibrarea propunerilor de schimb, inversnd ordinea prioritilor i/sau asociind cu bun tiin obiecte foarte importante pentru toi partenerii; propunerea n mod sistematic a tehnicii globalizrii, refuznd fie pachetele, fie schimbul de dou sau mai multe obiecte; utilizarea falsului pivot, de exemplu simulnd acceptarea unui schimb i apoi renunarea propunnd un schimb diferit; luarea iniiativei i impunerea unui alt scenariu (a unei alte strategii), de exemplu, utilizarea tehnicii bilanului sau tehnica celor patru pai. 8.8.3. Tehnica extinderii Extinderea se poate realiza n dou moduri diferite. Pe de o parte, negociatorii pot aduga la obiectivele existente clauze complementare i/sau suplimentare neprevzute iniial; de asemenea, pot cuta contrapartide sau compensri fr legtur direct cu obiectele n cauz. Pe de alt parte, partenerii pot depi dificultile prin redefinirea problemei, a procedeelor sau normelor; cu alte cuvinte se schimb regulile jocului. Extinderea poate merge mult mai departe, ca de exemplu pn acolo nct chiar obiectul negocierii s fie total schimbat; n numeroase cazuri, ntreprinderile care negociaz un contract comercial au transformat problema de negociat ntr-o alian sau un joint-venture. Pe scurt, prin tehnica globalizrii se iau n discuie elemente noi care nu erau nici nscrise, nici nu aparineau domeniului iniial al negocierii. Dei punerea n aplicare a acestei tehnici cere respectarea anumitor condiii, totui, elementul esenial rmne inovaia. Negociatorul trebuie s manifeste creativitate, trebuie s fie n msur s propun soluii noi i originale. a) Oportuniti n toate tipurile de negocieri. n cazul unor blocaje importante sau a unor dificulti insurmontabile. Atunci cnd se manifest, cu ajutorul creativitii, coninutul acordului se mbuntete i/sau relaia de parteneriat se consolideaz n viitor. b) Avantaje/dezavantaje Avantaje n general, acordul este facilitat; tehnica asigur "oxigenul" necesar negocierilor. O propunere original poate constitui punctul de plecare pentru o mai bun nelegere ntre parteneri. Permite manifestarea creativitii partenerilor, ncurajeaz inovaia n interesul reciproc. Oblig pe negociator s se gndeasc la soluii noi, alternative originale i creative. n general, extinderea asigur un plus de eficien negocierilor. Dezavantaje 157

 procesul de negociere trebuie controlat pentru a nltura posibilitatea de deviere de la problemele importante; pentru a evita ca ideile originale s afecteze mizele fundamentale ale partenerilor; ctigul obinut ca urmare a stabilirii unui nou obiect sau a unei noi deschideri, este dificil, chiar imposibil de msurat. tehnica poate crea noi dificulti; de exemplu, relansarea discuiilor despre valoarea real a noilor compensaii i/sau contrapartide; unul din parteneri poate considera c tehnica extinderii mascheaz de fapt, realitatea, c reprezint o manevr destabilizatoare. c) Alte metode Aceleai ca i pentru tehnica ofert/contraofert, i anume: utilizarea n mod sistematic a tehnicii "punct cu punct"; dezechilibrarea propunerilor de schimb; propunerea n mod constant a tehnicii globalizrii; impunerea de excepii, de condiii prealabile; utilizarea unui alt scenariu (unei alte strategii). 8.8.4. Tehnica falsului pivot Denumit i tehnica pivotului factice, a ntoarcerii sau a obiectivului momeal, aceast tehnic const n a prezenta pretenii sau obiective secundare, formulate ntr-o manier exigent, la care dac se rspunde cu reticen sau cu refuz din partea partenerului de a face concesii mari, din ce n ce mai costisitoare, sunt apoi abandonate n favoarea adevratelor obiective. Altfel spus, falsul pivot este tehnica prin care negociatorul, dup ce s-a asigurat de importana obiectivului prii adverse, iar pentru el este unul relativ secundar, las impresia c se lupt cu toate forele pentru realizarea acestui obiectiv, pentru ca apoi s renune brusc n schimbul altui obiectiv, care n realitate constituie obiectivul su principal. d) Oportuniti Nu exist situaii care s favorizeze utilizarea acestei tehnici. n plus, este foarte periculoas folosirea ei n negocieri, deoarece apare riscul unei rupturi care poate fi definitiv. Cu toate acestea, tehnica falsului pivot este foarte des folosit de negociatorii profesioniti. Ea se recomand a fi aplicat pentru testarea rezistenei partenerului i/sau pentru obinerea de informaii despre mizele celeilalte pri i despre gradele de importan atribuite obiectelor de negociat. Tehnica poate fi folosit pn n faza final a negocierilor, dar cntrind cu atenie consecinele: dac partenerul i d seama c este manipulat, va dori apoi s se rzbune. a) Avantaje/dezavantaje Avantaje Permite surprinderea prii adverse i obinerea rezultatului dorit. n anumite cazuri, asigur maximizarea avantajelor n cazului unuia sau mai multor obiecte. Permite testarea rezistenei prii adverse. Asigur posibilitatea msurrii utilitilor. Dezavantaje Reprezint o tehnic de manipulare. Presupune asumare de riscuri dac manevra este descoperit dup aceea. Necesit abilitate pentru aplicarea ei corect. 158

 Comport o eventual pierdere de credibilitate. Asigurarea c pivotul constituie un obiectiv important pentru partener. Raportul de fore nu trebuie s fie foarte dezechilibrat. b) Alte metode Descoperirea manevrei i anunarea acestui lucru. Prinderea negociatorului n propria capcan. Acceptarea necondiionat de a-i ceda obiectul pe care i-l dorete.

BIBLIOGRAFIE
Audebert-Lasrochas, P., "La ngociation", Editions dOrganisation, Paris, 2001 Dupont, C., "La ngociation", Editions Dalloz, Paris, 1994 Grboveanu, S.R., Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Univeristaria, Craiova, 2009 Grboveanu, S.R., Negociere i comunicare n afaceri, Ed. Univeristaria, Craiova, 2002 Hiltrop, J-M., Udall, S., Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1999 Lax, D-A., Sebenius, J.-K., "The manager as Negotiator", Editions The Free Press, New York, 1986 Lellouche, Y., Piquet, F., La negociation acheteur/vendeur, Dunod, Paris, 1998 Popescu, D., Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 2001 Prutianu, t., Tratat de comunciare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2008 Strepp, J.R., "Les relations sociales", Editions Vuibert, Paris, 1992 Vasile, D., Tehnici de negociere i comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000

159

Pachetul 5. ANALIZA MEDIULUI NTREPRINDERII

160

CAPITOLUL 9. STRATEGII MANAGERIALE

9.1.Evaluarea mediului extern competitiv
Mediul extern concurenial sau competitiv, cum mai este cunoscut de ctre specialiti, definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte ntreprinderii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ. Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau competitorul care poate fi definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de resurse ca i ntreprinderea dat. Resursa pentru care se lupt, n general, ntreprinderile este reprezentat de banii clienilor, iar pentru a-i ctiga ntreprinderea trebuie s acapareze ct mai mult din piaa existent. n condiiile n care ntreprinderile care fac parte din acelai sector urmresc obinerea unei ct mai mari pri din pieele existente n dauna celorlalte ntreprinderi, ntre toate acestea are loc o puternic lupt de concuren, ele devenind ntreprinderi rivale, iar relaiile dintre ele sunt relaii de rivalitate sau de concuren. Aadar, competiia se desfoar n interiorul unui sector pe care M. Porter l definete ca fiind un grup de ntreprinderi ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definete un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul, mobila, buturile rcoritoare, etc. Orice ntreprindere este strns legat de anumite produse i piee. Dar, n acelai timp, ea aparine de un sector de activitate n cadrul cruia dinamica industrial se manifest n funcie de strategiile diferitelor ntreprinderi componente. Pentru a fonda o strategie global analiza produselor i a pieelor trebuie s fie, deci, completat de o analiz a sectorului de activitate. Conform concepiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, nainte de toate, de natura i intensitatea competiiei care se manifest n sectorul considerat (sectorul corespunde unui grup de ntreprinderi care fabric acelai tip de produse sau produse care se pot substitui). Un sector regrupeaz ns n egal msur, mai multe segmente de activitate, care nu sunt expuse n acelai mod cmpului concurenial i care prezint un ansamblu omogen i specific de factori cheie de succes. Rezult c, entitatea sectorului poate ngloba diverse strategii poteniale rentabile i c analiza principalelor fore competitive care privete att ansamblul sectorului ct i interiorul acestuia la nivelul grupurilor strategice se dovedete a fi indispensabil. Exist cinci fore care determin concurena n cadrul unui sector (Figura 9.1).
C O N C U R E N II P O T E N IA L I
A m e n in are a n o ilo r in tra i P u te re a d e n e g o c ie re a fu rn iz o rilo r

C o m p e tito ri

F UR NIZ O R II

C U M P A R T O R II

R iv alita te a n tre firm e le e x iste n te

A m e n in are a p ro d u se lo r d e su b stitu ie

P u te re a d e n e g o c ie re a c u m p r to rilo r

PRO DUSE DE S U B S T IT U IE

Figura 9.1. Forele care determin concurena ntr-un sector (adaptare dup M. Porter)
Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.

161

Puterea fiecrei fore i combinarea lor reprezint elementul care determin intensitatea concurenei i, n ultim instan, rentabilitatea sectorului (msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit). a) Intensitatea rivalitii ntre concurenii existeni Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni are un efect direct asupra rentabilitii sectorului. O lupt intens n sector (prin pre, publicitate, introducere de produse noi etc.), este cel mai adesea nsoit de o scdere a rentabilitii n ansamblul sectorului. Rivalitatea intens ntre firmele existente este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a urmtorilor factori principali: Concureni numeroi i/sau de o for sensibil egal; atunci cnd forele prezentate par echilibrate, sperana de victorie este mai mare i apetitul poate crete; Ritmul sczut de cretere a sectorului; n momentul n care creterea sectorului este slab, lupta pentru pstrarea prilor proprii de pia devine mai ndrjit; Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incit firmele la utilizarea deplin a capacitilor de producie, pentru a obine o reducere a costului pe produs. Slaba difereniere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenierea produselor vizeaz de fapt crearea unei clientele fidele i n acest fel a unui paravan protector mpotriva atacurilor concurenilor. O inciden similar o au i costurile de transfer, lipsa acestora putnd duce la o amplificare a concurenei n sector; Mize strategice importante; dac sectorul n caz constituie o miz important pentru mai multe firme, intensitatea luptei concureniale risc s devin foarte puternic; Bariere mari la ieirea din sector; aceste bariere fac ca firmele s se menin n cadrul sectorului n ciuda rentabilitii sczute sau negative pe care o obin, fapt ce intensific concurena. "Cnd barierele de ieire sunt importante, firmele care pierd btlia competiional nu abandoneaz. Ele se aga cu ncrncenare, i, avnd n vedere slbiciunea lor, trebuie s recurg la tactici extreme". Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experiena poate fi nfrnt prin deinerea de personal calificat i de echipamente cu tehnologie mai avansat, ca i prin strategii de diversificare sau inovatoare. n acelai timp, un intrat potenial nu se decide s vin n sector dac se ateapt la o reacie viguroas din partea concurenilor existeni, sau dac veniturile procurate de intrare nu acoper costurile pe care prevede a le suporta. Fa de presiunea concurenial ntreprinderea trebuie s adopte o strategie care vizeaz dou obiective: a) creterea presiunii concureniale pe care o exercit (de exemplu, creterea mrimii sale i a prii de pia printr-o strategie de cretere); b) reducerea presiunii concureniale pe care ea o suport (de exemplu, prin distincia produselor sale de cele ale concurenilor). n concluzie, se poate spune c presiunea exercitat de concuren nu depinde numai de numrul i de mrimea concurenilor ci i de caracteristicile produselor, ale pieelor i ale costurilor. b) Ameninarea noilor venii Noii venii constituie o ameninare deoarece ei caut s capteze o parte a pieei (de exemplu, prezena constructorilor de automobile japoneze pe piee americane, apoi europene). Strategia ntreprinderii poate s rspund la aceast ameninare ridicnd bariere la intrare care au dou funcii i anume: fie mpiedic din punct de vedere material accesul la pia, fie ridic costul accesului la pia (Figura 9.2).

162

Barierele la intrare
mpiedic din punct de vedere material accesul la pia

Ridic costul accesului la pia

controlul aprovizionrilor controlul tehnologic stpnirea reelei de distribuie

fidelizarea cumprtorilor prin imaginea de marc creterea (lungirea) seriei de producie crend economii de scar varietatea produciei crend economii de nvare (efect de experien)

Figura 9.2. Funciile barierelor la intrarea pe un sector Dintre barierele ce pot fi utilizate pentru a mpiedica intrarea pe sector, Porter menioneaz: 1. Diferenierea produselor.Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Ctigarea loialitii consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare adecvat, organizarea perfect a activitii de service . Acest tip de barier este resimit n cazul produselor cosmetice i de ngrijire a copiilor, al medicamentelor vndute fr prescripii medicale, igrilor sau bncilor de investiii. 2.Capitalul necesar.Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclam, reeaua de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului circulant. n plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracia petrolier sau minier, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. 3.Dezavantajele de cost independente de mrimea produciei.Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de o poziionare geografic favorabil; deinerea unor brevete de invenie; accesul la materiile prime; curba de nvare i/sau curba experienei. Industria chimic i industria medicamentelor sunt dominate de cteva mari firme prin intermediul brevetelor deinute. In comer, vadul comercial apare ca determinant in obinerea unui avantaj competiional, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orae. 4.Accesul la canalele de distribuie. n condiiile n care canalele de distribuie sunt folosite de firmele existente pe pia, ntreprinderile nou intrate trebuie s conving membrii acestor canale s-i accepte produsul, oferind reduceri de pre, stimulente promoionale etc, demersuri carei vor micora profitul. Cu ct este mai limitat un canal de distribuie i cu ct exist mai muli concureni, cu att mai mult se vor ngreuna eforturile de ptrundere. Dac barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrat va fi obligat s-i creeze propria reea de distribuie. 5. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. n Romnia, exemplul tipic l constituie acordarea de licene pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai (reduceri de preuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieei. c) Ameninarea produselor substituibile Produsele de substituie constituie o dubl ameninare asupra ntreprinderii; pe de o parte se manifest ca o ameninare actual prin limitarea posibilitilor de vnzare, iar pe de alt parte ca ameninare potenial care poate conduce la eliminarea pieei. 163

Pericolul este mai mare n cazul produselor de substituire ce propun un raport calitate/pre, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate. ntreprinderea se poate apra prin strategia sa n materie: de cost permind o reducere a preurilor; de calitate, constituind un element de difereniere n raport cu produsele de substituie i de inovaie, integrnd avantajele produselor de substituie. Ca exemplu poate fi dat fora substituabilitii ntre diferitele tipuri de ambalaje (carton, plastic, sticl, metal) care a condus la inovaii continue pe linia ameliorrii preurilor, al reducerii greutilor, al mrimii rezistenei i al comoditii n utilizare. d) Puterea de negociere a furnizorilor n amonte, puterea furnizorilor se manifest prin mijloacele cu care impun preul sau prin practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul cnd un furnizor dispune de monopol de aprovizionare pentru o materie prim de concesiune de distribuie exclusiv pe o pia (de exemplu importator exclusiv) sau cazul cnd ntreprinderea trebuie s se adapteze unui singur furnizor (fabricant) al crui produs este protejat printr-un brevet. Dependena fa de furnizor poate fi datorat: cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet); cauzelor de natur comercial (poziia unui franizor fa de franizaii si); cauzelor de natur juridic (de exemplu, contracte pe termen lung care leag clientul de furnizor, contracte care comport penaliti n caz de reziliere); cauzelor de natur financiar (de exemplu, puternica ndatorare a clientului fa de furnizorii si, datorie pe care nu o mai poate achita fr riscul unei crize de trezorerie). n general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaie sau de distribuie de care dispun ntreprinderile le plaseaz n poziie dominant fa de clienii lor. e) Puterea de negociere a clienilor Puterea clienilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci cnd ei sunt mai puin numeroi sau de dimensiune mare i se exprim prin exigene n materie de pre, de calitate, de termen de livrare i de servicii, care toate exercit presiune asupra rentabilitii i creterii ntreprinderii. Intensitatea aciunilor lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului. Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz, cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri; produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii siguri c vor gsi ali furnizori vor fi tentai s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas; costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt pariali integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii detaliate a costurilor, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic; produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila de pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute; oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitatea mai bun sau cu un pre mai sczut.

164

Strategia ntreprinderii const n a atenua aceste presiuni ale clienilor sau ale furnizorilor n special prin: concentrare, care crete puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de productori de vin: formarea de comerciani); diversificarea debueelor i a aprovizionrilor ntreprinderii, care i reduc dependena i integrarea vertical prin care ntreprinderea stpnete aprovizionrile sale (integrare n amonte) sau debueele sale (integrare n aval). De exemplu, Pechineg controleaz toate filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia prim) pn la ambalaj (produs finit).

9.2. Avantajul competitiv

9.2.1.Conceptul de avantaj competitiv Aa cum afirm M.Porter, avantajul competitiv st la baza performanei ntreprinderii. El este un atu pe care-l posed ntreprinderea la un moment dat i pe care concurenii nu-l au. Avantajul competitiv i are originea n mai multe surse: realizarea de produse cu costuri mai mici dect concurena, fabricarea unui produs de cea mai nalt calitate, asigurarea unui service suplimentar clienilor, utilizarea unei mai bune zone geografice, crearea unui produs care rspunde mai bine cerinelor dect mrcile concurente, etc. Altfel spus pentru a-i asigura un avantaj competitiv o ntreprindere trebuie s ncerce s ofere ceea ce cumprtorii vor considera ca fiind valoare superioar, adic, fie un produs de calitate medie dar la un pre mai sczut, fie un produs de calitate superioar care are preul mai mare. Marjele substaniale i permit s acumuleze noi resurse i s le mbunteasc pe cele existente asigurnd astfel baza competitivitii sale viitoare. Preurile mai sczute dect cele ale concurenilor fac posibil, la servicii egale, ctigarea de pri de pia. n cazul n care avantajul competitiv al ntreprinderii are un caracter solid i durabil, caracteristici pe care nu le ntlnim la concureni i nu exist o posibilitate imediat de a le obine, se vorbete de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o protecie juridic (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaie, dintr-un know-how specific, dintr-o localizare geografic extrem de favorabil, sau din fora unei imagini puternice a firmei. Obinerea avantajului competitiv se bazeaz pe aplicarea de ctre ntreprinderi a unor strategii competitive. Strategia competitiv poate fi neleas ca reprezentnd msurile i aciunile pe care o firm le ntreprinde pentru a atrage cumprtori, pentru a face fa presiunilor concurenei i pentru a-i mbunti poziia pe pia. Cu alte cuvinte, strategia competitiv reprezint ceea ce face o ntreprindere n ncercarea de a nvinge concurena i a-i ctiga un avantaj competitiv. 9.2.2.Strategii generice de creare a avantajelor competitive ntreprinderi din ntreaga lume au ncercat toate variantele posibile pentru a-i surclasa concurena i a ctiga un avantaj pe pia. n acest sens, exist tot attea strategii competitive cte ntreprinderi ncearc s concureze pe pia. Totui, n spatele tuturor nuanelor, s-a conturat un model de abordare a strategiilor competitive, care are la baz concepia strategic a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii generice ale ntreprinderii: 1) Strategia de dominare prin costuri (ncercarea de a fi productorul cu cele mai mici costuri pe sector); 2) Strategia de difereniere (ncercarea de a diferenia oferta unui productor de produsele concurente); 3) Strategia de concentrare sau de ni (concentrarea asupra unui segment ngust de pia pe care s domini prin costuri reduse sau prin difereniere). 165

9.2.2.1. Avantajul dominrii prin costuri Costurile cele mai sczute constituie elementul esenial al avantajului competitiv care permite obinerea de marje mai ridicate sau de preuri mai reduse. O analiz atent asupra avantajului competitiv de cost arat c diferena de cost ntre ntreprinderi rezult dintr-o mai bun combinare productiv indus prin cinci factori principali legai de dimensiunea i de resursele ntreprinderii. Aceti factori se constituie n tot attea surse ale avantajului de cost dup cum urmeaz: Surse legate de dimensiune: Economiile de scar Efectul de experien Masa critic Surse legate de resurse: Regenerarea resurselor n condiii sporite Sinergia A. Economiile de scar Scara produciei (msurat prin numrul de uniti fabricate i vndute) corespunde mrimii ntreprinderii. n cazul celor mai multe activiti, costurile unitare se diminueaz atunci cnd scara produciei crete. Exist, deci, o relaie invers ntre lungimea seriei i costul unitar de producie. Economiile de scar rezult att din raiuni tehnice ct i din raiuni economice. Din punct de vedere tehnic creterea produciei permite s se reduc costurile pe patru ci, aa cum reiese din figura 9.3.
Indice mai bun de utilizare a echipamentelor

Echipamente mai performante

Scderea costurilor unitare

Repartizarea costurilor fixe asupra unor cantiti mai mari

Mecanizare i automatizare

Figura 9.3. Economiile de scar din raiuni tehnologice Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse n patru domenii, n care ele nu cresc proporional cu volumul activitii: aprovizionarea, distribuia, administraia i finanarea (Figura 9.4.).
Aprovizionarea

(cumprri n mari
cantiti)

(dominarea furnizorilor)

Distribuia

Finanarea

(costuri de acces la capitaluri)

Scderea costurilor unitare

(cheltuieli de vnzare + costuri cu aciunea comercial)

(costuri administrative fixe)

Administraia

Figura 9.4. Economiile de scar din raiuni economice 166

B. Efectul de experien Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producie. Alturi de fenomenul economiei de scar exist o alt cauz a scderii costurilor unitare ale unui bun sau serviciu, cunoscut sub denumirea de efect de experien. Teoria efectului de experien poate fi formulat astfel: "Costul unitar total al unui produs descrete cu un procent constant de fiecare dat cnd producia cumulat a acelui produs se dubleaz". Costul fiind exprimat n uniti monetare constante, la fiecare dublare a produciei cumulate, reducerea costului este cuprins, n general ntre 15 i 20%. Efectul de experien apare n orice activitate, n orice ramur industrial, dar nu n mod automat, ci presupune eforturi din partea conducerii ntreprinderii. A fost observat n industria de automobile, de semiconductori, n petrochimie, n producia de materiale sintetice, n transportul aeronautic, n cadrul societilor de asigurri .a. Chiar dac efectul de experien este perceput intuitiv, analiza sa tiinific se dovedete a fi dificil. Exist mai multe cauze care produc efectul de experien. n primul rnd, este vorba de efectul de nvare care se regsete n faptul c numrul de ore de manoper pe unitatea de produs scade odat cu repetarea aceleiai sarcini de munc. La fiecare dublare a produciei cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului manoperei. Acest efect de nvare nu se aplic numai la personalul de producie, ci la ansamblul personalului firmei. n al doilea rnd, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului produciei. Dac dou persoane execut acelai lucru, devine posibil divizarea sarcinii n dou pri. Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcin de dou ori mai frecvent pentru o producie total neschimbat. Experiena sa n realizarea sarcinii respective va fi dublat. n al treilea rnd, apar economiile de scar i efectul de mrime. Costurile unitare care corespund unei activiti date se micoreaz pe msur ce cresc capacitile de producie i volumul de afaceri. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de o repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi de produse i, pe de alt parte, de o reducere a costului investiiilor pe unitatea de capacitate, atunci cnd capacitatea total se mrete. De exemplu, n industria de automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va reprezenta de zece ori mai mult ca pondere n costul unitar al modelului dac, n loc de a produce un milion de automobile se vor produce doar o sut de mii. Efectul de mrime, n afara economiilor de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea de negociere fa de parteneri i mai ales fa de furnizori. Ea va fi capabil s obin materii prime, materiale, furnituri etc., n condiii mai favorabile dect cele consimite de concurenii mai modeti. n sfrit, o alt cauz a efectului de experien o reprezint inovaia tehnologic i substituirea capital/munc. Acumularea de experien permite, pe de o parte, s se aduc modificri produsului, suprimnd elementele inutile i fabricndu-l din componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz, mai ales printr-o nlocuire progresiv a minii de lucru cu maini i utilaje (substituire capital/munc). De exemplu, fabricarea unui televizor color, la nceputul anilor '70 presupunea asamblarea a mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, n urma ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie, datorit experienei acumulate, nu mai sunt necesare dect cinci sute de piese. Efectul de experien are mai multe implicaii strategice la care ne vom referi n continuare. Atunci cnd, pentru o activitate dat, se constat un efect de experien important, strategia ntreprinderilor aflate n concuren va consta n dobndirea unei nalte experiene, pentru a putea beneficia de costurile cele mai sczute. Factorul cheie de succes rezid, nainte de toate, n nivelul acestor costuri. Pentru a avea experiena cea mai ridicat, ntreprinderile vor urmri s aib cea

167

mai mare producie i deci cea mai mare parte de pia. Din aceste motive strategiile de costuri mai sunt denumite i strategii de volum, cei doi termeni fiind echivaleni. Lupta care se d ntre ntreprinderi pentru a ctiga pri de pia antreneaz, n general, o ajustare a preului pieei la costurile celor mai competitori concureni, adic a cror producie este cea mai ridicat (Figura 9.5.). Costuri i preuri C Preul pieei B Costul A Producie fizic cumulat (experien) Figura 9.5. Experiena i poziia concurenial Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru un pre al pieei dat, ntreprinderea A are experiena cea mai mare, obinnd marje net superioare fa de ntreprinderile B i C. n acest context, alternativele ntreprinderilor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia. Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative: pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor; pe de alt parte, ntreprinderile trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici. n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin ntreprinderile s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. O analiz mai atent a curbei de experien ne permite s artm c efectul de experien este influenat de situaia domeniului de activitate n care activeaz ntreprinderile aflate n concuren. Astfel, dac creterea domeniului de activitate este slab sau nul, va fi foarte dificil pentru ntreprinderi s-i mreasc prile de pia. Orice ctig al unuia dintre concureni se exprim printr-o diminuare a produciei pentru ceilali, ceea ce i poate determina pe acetia s reacioneze vehement pentru a-i pstra partea de pia. n acest caz, poziiile relative ale fiecrei ntreprinderi, n termeni de efect de experien i de costuri sunt stabile, iar structura concurenial a domeniului rmne practic staionar. Rmnnd la un nivel constant sau crescnd ntr-un ritm lent, producia determin o tendin spre zero a indicelui de scdere a costurilor. Dac, dimpotriv, domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su, i mrete partea de pia fr s afecteze nivelul de producie al concurenilor i i vede costurile scznd mai rapid. Ea i creaz astfel un avantaj concurenial. De aceea, n perioadele de cretere a domeniului, ntreprinderile trebuie s-i mreasc partea de pia i s investeasc, pentru a se

168

plasa ntr-o situaie favorabil pe curba de experien, atunci cnd creterea se va ncetini i cnd poziiile concureniale ale diferitelor ntreprinderi vor tinde spre stabilitate. Efectul de experien apare i ca o barier la intrare ntr-un domeniu de activitate. ntreprinderile care nu au fost prezente de la nceput ntr-un domeniu, i care nu au putut acumula experien pe msura dezvoltrii domeniului respectiv, au un handicap n ce privete costul, cu att mai mult cu ct panta curbei de experien este mai pronunat i cu ct producia cumulat a ntreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu poate fi nlturat dect prin ajungerea din urm a concurenilor bine plasai, joac un rol de descurajare i face foarte dificil intrarea noilor sosii pe segmentul respectiv. Aadar, vorbind n temeni strategici, conceptul de efect de experien determin ntreprinderile s aloce pri importante din resurse pentru obinerea unui volum de producie i de vnzare ct mai mare posibil, care s-i asigure un avantaj de cost asupra concurenilor. Dar, pentru a atinge acest din urm obiectiv, ntreprinderea va trebui s practice, n mod frecvent, odat cu debutul activitii sale n realizarea noului produs, un pre de vnzare care s anticipeze reducerea costului, chiar dac pentru aceasta va trebui s treac ceva timp. Procednd ns n acest mod, ea va obine o penetrare foarte rapid a pieei, o acumulare de experien foarte puternic i va ndeprta concurenii poteniali de la intrarea pe pia. C. Masa critic Masa critic semnific mrimea minim necesar unei ntreprinderi pentru ca aceasta s nu suporte un handicap concurenial insurmontabil pe pia. Ea depinde de caracteristicile sectorului de activitate lund n considerare trei praguri de dimensiuni i anume: pragul tehnic, pragul comercial i pragul financiar. Pragul tehnic exprim un ansamblu de constrngeri tehnice i o dimensiune care trebuie atins pentru a putea realiza o productivitate acceptabil n vederea obinerii unui cost unitar de fabricaie sczut (de exemplu: construcia de automobile, industria agroalimentar). Pragul comercial corespunde unei anumite pri de pia ce trebuie atins pentru a face fa n mod eficace concurenei, prin costurile de distribuie unitare sczute ca urmare a vnzrilor ntr-un volum mare. Pragul financiar se caracterizeaz prin nivelul minim al resurselor financiare necesare pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare i a cheltuielilor de investiii; astfel concentrarea n sectoarele n care tehnica evolueaz rapid (de exemplu: electronica) i n cele care cer investiii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se explic prin necesitatea de a atinge i de a pstra mrimea critic. D. Regenerarea resurselor n activitatea sa, ntreprinderea utilizeaz diverse resurse (capital, materiale, personal, tehnici, procedee, informaii), pe care le renoiete continuu (de exemplu, prin amortismentul unui echipament, prin reorientarea unui mprumut ctre o alt surs de finanare, prin noi angajai n locul celor vechi). Dar ea poate s le i sporeasc prin procesul de acumulare. Astfel, n materie financiar, partea de autofinanare pstrat la dispoziia ntreprinderii crete capitalurile disponibile i permite, n acelai timp, acumularea capitalului tehnic prin investiii. De asemenea, programele de pregtire a personalului sau de cercetare tiinific mbuntesc zestrea de cunotine, priceperi, ndeletniciri ale ntreprinderii. Funcionarea ntreprinderii creeaz, de asemenea, resurse noi prin mbuntirea organizrii, a metodelor de munc n echip. n asemenea ntreprinderi potenialul tehnic, uman i financiar crete i favorizeaz competitivitatea i strategiile de cretere, crend capaciti suplimentare disponibile pentru dezvoltarea activitilor noi. E. Sinergia Sinergia exprim faptul c dou activiti exercitate n comun permit obinerea unui rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizeaz fiecare n parte, adic: 169

1+1=S>2 Cele dou activiti aflate n sinergie comport o mare parte de costuri comune. Cu ct acestea sunt mai mari cu att sinergia este mai puternic. De aceea, cele dou activiti sinergice necesit, ntr-o mare msur, competene comune. Regruparea mijloacelor complementare este, n general, surs de sinergie. Cutarea sinergiei, care crete capacitatea i competitivitatea, este punctul principal care atrage atenia n cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a ntreprinderilor care dispun de resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea lor. Sinergia poate fi ns i nul sau chiar negativ ("2+2=3" ) dac gruparea elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale. Domeniul activitilor strategice puse n comun este diferit de la caz la caz ceea ce face s existe mai multe tipuri de sinergii, astfel: sinergie de inovare, prin punerea n comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care lucreaz separat, cu metode mai mult sau mai puin difereniate, dar pe teme apropiate); sinergie de producie, prin utilizarea de ctre dou activiti a investiiilor de manier mai optimal; sinergie comercial, prin adiionarea de produse relativ noi dar asemntoare, care s permit rentabilizarea ansamblului investiiilor comerciale; sinergie financiar, prin repartizarea mai optimal a riscurilor activitilor a cror rezultate se contrabalanseaz. 9.2.2.2. Avantajul competitiv prin difereniere ntreprinderea poate obine un avantaj competitiv i prin aplicarea strategiei de difereniere care const, aa cum deja am vzut, n a pune la dispoziia consumatorului o ofert al crei caracter unic este recunoscut i valorificat de ctre acesta din urm. Deci, prin strategia de difereniere, ntreprinderea caut s devin unic, la nivelul sectorului (ramurii) de activitate din punct de vedere al unor caliti larg apreciate de cumprtori, fapt pentru care aceast strategie se mai numete i strategia de dominare prin calitate. O ntreprindere poate aciona n diferite moduri pentru a crea valoare apreciat de cumprtori i n felul acesta s devin o potenial baz de difereniere. Ea va trebui s construiasc atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil. Diferenierea poate cuprinde atribute care mresc performana produsului sau care l fac mai uor de utilizat. Deci, o ntreprindere poate ncorpora trsturi care mresc satisfacia cumprtorului n moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Calitatea mainilor japoneze const mai ales n abilitatea productorilor japonezi n fabricaie i n controlul calitii. Aplicnd strategia de difereniere cumprtorii devin fideli unei mrci sau model preferat i adesea sunt dispui s plteasc un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta. Dac diferenierea permite unei ntreprinderi s practice un pre mai ridicat i marje de profit ridicate, va beneficia de o poziie puternic pentru a mpiedica furnizorii importani s creasc preurile. Astfel, ca i strategia reducerii costurilor, diferenierea de succes creaz linii defensive n lupta cu cele cinci fore competitive. Strategiile de difereniere, de regul, funcioneaz optim atunci cnd: exist multe ci de difereniere a produsului sau serviciului i numeroi cumprtori percep aceste diferene ca fiind importante; nevoile cumprtorilor sunt variate; puine firme rivale folosesc o metod de difereniere asemntoare. Cele mai atractive tipuri de strategii de difereniere sunt cele mai greu de copiat. n acest sens deinerea de abiliti remarcabile devine un important avantaj. Cnd o

170

firm are abiliti i o calificare pe care concurena nu o poate uor egala, poate desfura cu succes o strategie de difereniere. Diferenierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durat bazat pe: superioritate tehnologic; calitate; service n beneficiul clientului; mai mult putere de cumprare. Aceste atribute de difereniere tind s fie foarte greu de imitat de concureni. Efortul de a realiza diferenierea duce de obicei la creterea costurilor. Cheia realizrii unei diferenieri rentabile este, fie meninerea costurilor de difereniere sub preul maxim cerut de caracteristicile diferenierii pe pia (astfel ridicnd marja profitului pe unitatea vndut) fie prin compensarea marjelor de profit sczute cu ajutorul unui volum ridicat, care s conduc la creterea profiturilor totale (un volum mare de vnzri poate compensa marjele sczute de profit). n ncercarea de a adopta strategia de difereniere, o firm trebuie s aib grij s nu realizeze costuri unitare mult mai mari dect ale concurenei care s o oblige s practice preuri mai mari dect sunt dispui s plteasc cumprtorii. Este benefic, de asemenea, s se adopte trsturi distincte necostisitoare, dar care s urmreasc satisfacia cumprtorului. De exemplu, restaurantele de renume ofer mici atenii, cum ar fi o felie de lmie n paharul cu ap, parcarea de ctre personalul su a mainilor clienilor, drajeuri mentolate la sfritul cinei. 9.2.2.3.Avantajul competitiv prin concentrarea pe o ni Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o ni presupune identificarea unui segment ngust de pia unde cumprtorii au preferine i cerine specifice. Nia poate fi reprezentat de unicitate geografic, de cerine specifice n utilizarea unui produs, sau de caracteristici ce atrag doar cumprtorii segmentului de pia respectiv. Avantajul competitiv al strategiei de ni este, fie realizarea unor costuri mai mici dect concurena n oferta segmentului de pia, fie abilitatea de a oferi cumprtorilor niei produse diferite de cele ale concurenei. O strategie de concentrare bazat pe costuri sczute este dependent de existena unui segment de cumprtori ale cror nevoi sunt mai puin costisitoare n comparaie cu restul pieei. Strategia de ni bazat pe difereniere este dependent de existena unui segment de cumprtori care necesit caracteristici unice ale produselor. Urmrirea avantajului de cost prin concentrare este binevenit atunci cnd o firm gsete modaliti de reducere a costurilor prin limitarea numrului sau de clieni la un segment distinct. Strategia de concentrare pe o ni poate conduce la un avantaj competitiv atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii:segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil; segmentul are un bun potenial de dezvoltare; segmentul nu este important pentru succesul concurenilor mari; firma ce aplic strategia de concentrare are abilitatea i resursele pentru a servi efectiv segmentul; firma ce aplic strategia de concentrare se poate apra mpotriva concurenei prin atragerea simpatiei clienilor i abilitatea sa de a servi cumprtorii segmentului. Abilitatea unui productor ce aplic strategia de ni n servirea segmentului de pia vizat i confer atuurile pentru a se apra mpotriva celor cinci fore competitive, iar concurenii ce servesc mai multe segmente nu au aceeai capacitate competitiv. Competena firmei care aplic strategia de ni este de a mulumi cumprtorii respectivi. Aceasta ridic bariere de intrare ngreunnd ptrunderea firmelor din afara niei. Abilitatea firmei de ni reprezint de asemenea, o barier pe care copiatorii i imitatorii cu greu o pot depi. Puterea de negociere a clienilor puternici este i ea ngrdit oare cum de neputina acestora de a face afaceri cu firme mai puin capabile de a le satisface cerinele. Strategia de ni d cele mai bune rezultate n urmtoarele situaii: cnd este costisitor sau dificil pentru ntreprinderile multisectoriale s satisfac cerinele specializate ale niei; cnd nici un alt concurent nu ncearc s se specializeze n segmentul vizat; cnd o firm nu are destule resurse s urmreasc un segment mai larg de pia; cnd ramura de activitate are multe segmente diferite i deci permite unui productor s gseasc un segment atractiv potrivit abilitilor sale. 171

9.3.Analiza SWOT
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats) ntreprinderii st la baza modelului SWOT (denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez). Punctele forte ale ntreprinderii reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, sau cu standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale ntreprinderii reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect ntreprinderile concurente, sau dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor ntreprinderi. Competena distinctiv a unei ntreprinderi reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia care constituie atuuri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive ale unei ntreprinderi se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc. Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente sau standardelor de excelen. n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care ntreprinderea nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul ntreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n ntreprinderile concurente. Prin compararea punctelor tari i a punctelor slabe cu standardele de excelen specifice sectorului sau cu nivelul activitilor similare realizate de ntreprinderile concurente poate rezulta faptul c ntreprinderea nu dispune de nivelul competenelor cerute de aceste standarde defininduse pe aceast baz aa-numitele vulnerabiliti-cheie. Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative ntreprinderii, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent ntreprinderea. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit ntreprinderii s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Abordarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1.Listarea factorilor interni principali. 172

2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1. 3.Acordarea unor punctaje pe o scar O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciunea organizaiei, iar cele cu + au semnificaie contrar. 4.Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW, adic pe axa Ox. 5.Listarea factorilor externi principali. 6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1. 7.Acordarea unor punctaje ce are O ca punct median. Punctajele cu - semnific faptul c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cele cu + au semnificaie contrar. 8.Calcularea unui scor total ntr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezult reprezint coordonata pe axa OT, adic pe axa Oy. Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziioneaz organizaia prin semnele lor, intr-unul din cele 4 cadrane(figura 9.6.), sugernd un anumit tip de strategie. Mrimea segmentului de dreapta ce unete originea cu punctul gsit i nclinaia acestuia dau o indicaie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului. Puncte forte (S) Oportuniti (O) Ameninri(T) Puncte slabe (W) Strategii active Strategii pasive

2.Strategii WO 1.Strategii SO depesc slbiciunile (se utilizeaz forele pentru a (se profita de oportuniti) folosind oportunitile) 4.Strategii WT 3.Strategii ST (se utilizeaz forele pentru a (se minimizeaz slbiciunile i evita ameninrile) se evit ameninrile)

Strategii de Strategii de intern stabilitate intern Figura 9.6. Matricea SWOT

dezvoltare

Dup cum se poate observa n figura 9.6. se individualizeaz patru cadrane crora le corespund strategii specifice. n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune. n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului ntreprinderii, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune concentrarea ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ 173

strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia. Aa cum se poate observa, caracteristica principal a modelului SWOT const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.

9.4.Alternative strategice
n general, distingem patru mari orientri strategice de baz: specializarea, integrarea, diversificarea i internaionalizarea. Aceste orientri pot fi combinate; internaionalizarea constituie, de exemplu, o metod excelent de diversificare a pieelor. a) Specializarea Strategia de specializare nu nseamn c ntreprinderea se repliaz asupra unui singur produs sau asupra unui singure piee, ci nseamn c ea urmrete s valorifice o experien din domeniul su de activitate care s-i confere o poziie favorabil. Dezavantajele specializrii sunt legate de posibilitatea de saturaie a pieei, de o modificare tehnologic important sau de o schimbare a modei. b) Integrarea Aceast orientare strategic const n extinderea activitii firmei n plan vertical, fie spre amonte, fie spre aval. Avantajele strategiei de integrare se regsesc sub form de: avantaje financiare:nsuirea marjelor de beneficii ale furnizorilor i/sau ale clienilor ; reducerea costurilor privind controlul i coordonarea intern; reducerea costurilor ocazionate de stocurile intermediare. avantaje tehnice i tehnologice: reducerea numrului de operaii tehnice; un control mai bine realizat al calitii;achiziia de tehnologii din amonte i/sau aval. alte avantaje strategice:creterea puterii de dominaie asupra pieelor;eliminarea barierelor la intrarea n domeniul sau ramura respectiv de activitate; garanie asupra aprovizionrilor sau debueurilor (pieele captive); c) Diversificarea Exist trei variante ale strategiei de diversificare n funcie de relaia produs-pia (Figura9. 7). Produs Pia Actual Noua Actual Specializare Diversificarea pieei Nou Diversificarea produsului Diversificarea totala

Figura 9.7. Forme de diversificare n funcie de relaia produs-pia Diversificarea produsului permite ntreprinderii s-i mreasc activitatea datorit vnzrii de produse noi pe aceeai pia. O asemenea strategie poate fi realizat utiliznd dou tactici: lansarea unui produs nou sau schimbarea caracteristicilor produsului, opernd asupra mrimii sau gabaritului produsului, a strii sale de agregare (detergent lichid sau sub form de granule). Strategia de diversificare a produsului prezint avantaje att n ce privete producia (economii prin utilizarea de instalaii i prestarea de servicii n comun, prin standardizarea pieselor etc.) ct i n ce privete latura comercial (reeaua de distribuie este unic, ceea ce conduce la realizarea avantajelor de sinergie).

174

Dezavantajele acestei strategii se refer la: imobilizri financiare n stocuri suplimentare, dificulti de coordonare, riscul de a pune n stare de concuren propriile produse. Diversificarea pieei nu se refer dect la produsele existente n profilul firmei, care sunt puse n vnzare pe piee noi. Tacticile care rezult din aceast strategie se refer la: extinderea pieei (regional, naional, internaional): utilizarea unui nou canal de distribuie (de exemplu vnzarea prin coresponden); atragerea unui alt segment de clientel etc. Avantajele strategiei de diversificarea a pieei constau, pe de o parte, n faptul c ntreprinderea este protejat contra factorilor aleatori care ar rezulta din satisfacerea unui numr redus de clieni i, pe de alt parte, n faptul c producia se dezvolt i se fac simite efectele legii nvrii (costurile medii unitare se reduc). Strategia conine i urmtorul inconvenient: cheltuielile comerciale suplimentare antrenate de cucerirea de noi piee de (exemplu, la export) sunt adesea ridicate, punnd n pericol echilibrul financiar al ntreprinderii. Diversificarea total presupune dezvoltarea simultan de produse noi i de piee noi. Avantajul diversificrii totale rezid n posibilitatea compensrii pierderilor suferite la unele produse sau piee, prin ctigurile obinute n ramurile mai sigure care nu sunt expuse la riscuri prea mari, cu condiia ca portofoliul de activiti al firmei s fie bine echilibrat. Printre inconvenientele specifice diversificrii totale reinem: gestiune foarte complex; ctiguri de sinergie reduse; investiiile foarte mari datorit produselor i pieelor foarte diferite. 4) Internaionalizarea Distingem dou stadii ale strategiei de internaionalizare: simplul export care nu constituie dect un caz particular, dar complex, al diversificrii de pia i implantarea n strintate a firmei. Raiunile care determin ntreprinderile "s se expatrieze" mai degrab dect s rmn prudent pe poziii naionale (chiar dac export) sunt diverse. Deosebim dou categorii de avantaje pentru firmele care se stabilesc n strintate: avantaje de pia i avantaje de cost. Avantajele de pia decurg din faptul c firma stabilit n strintate nu mai trebuie s suporte reglementri vamale, fiscale etc la trecerea frontierelor. Avantajele de cost care determin pe productori s se stabileasc n strintate constau n eliminarea cheltuielilor de transport, folosirea unei mini de lucru mai ieftine sau a materiilor primare indigene.

9.5.Instrumente utilizate n analiza strategic

9.5.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) Acesta face parte din grupul modelelor de analiz strategic a portofoliului de activiti ale ntreprinderii. Grupul de consultan american B.C.G. a construit o gril de analiz care permite studierea portofoliului de activiti pornind de la doi indicatori: rata de cretere a domeniului de activitate analizat i partea de pia relativ a ntreprinderii n acel domeniu de activitate. n ceea ce privete rata de cretere aceasta este considerat ca factor esenial al dinamicii domeniului de activitate. ntr-adevr, activitile de cretere nregistreaz mari reduceri de costuri i permit obinerea de avantaje concureniale durabile. Invers, n cazul activitilor stabile, att costurile ct i prile de pia ale ntreprinderilor se menin neschimbate. Problema care se ridic este aceea a ratei limit, care separ o cretere puternic de o cretere slab. Aceast rat trebuie s poat servi ca element de referin n cazul tuturor domeniilor de activitate pentru care se cunosc ratele efective de dezvoltare. A doua variabil, respectiv partea de pia relativ a ntreprinderii face referire la teoria efectului de experien. Pentru msurarea sa se folosete raportul: partea de pia a ntreprinderii partea de pia a concurentului principal 175

Dup B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care exprim, la un moment dat, poziia concurenial a ntreprinderii. Determinarea sa impune, deci, cunoaterea ansamblului concurenei, reperarea celui mai puternic concurent i poziionarea firmei fa de acesta. Dac concurentul este liderul pieei, partea segmentului servit de firm va fi mai mic dect 1. Dac ns firma este plasat n poziie de lider, partea sa de pia va fi mai mare dect 1 . n general, liderul ocup loc n partea stng a coloanei 1; ceilali se situeaz n partea dreapt. Dup BCG, firma trebuie s tind spre poziia de lider.Diferitele analize efectuate de BCG arat c un concurent de dou ori mai mare dect altul, pe un segment de pia determinat, n mod normal, are costuri cu circa 20% mai mici. Matricea pune n eviden, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de activitate avnd caracteristici diferite (figura 9.8.)
Generare de lichiditi Rata de cretere a pieei 1 Vedete 2 Vaci lapte 4 Dileme 3 Pietre moar Absorbie lichiditi

de

de de

Parte de pia relativ

Figura 9.8.Tipuri de activiti dup B.C.G. Activitile "vedete" (stele) se caracterizeaz printr-o cretere rapid i printr-un mare consum de lichiditi; fiind dominante pe pia acestea genereaz un volum mare de lichiditi. ncasrile nete (cash flow) ar trebui n mod normal s fie echilibrate. Activitile "vaci cu lapte" sunt cele care nregistreaz o cretere slab, aflndu-se n faza de maturitate sau de declin i necesit puine investiii noi att sub aspectul capacitii de producie ct i al finanrii nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti deosebit de rentabile n msura n care ntreprinderea ocup o poziie dominant. Activitile "pietre de moar" se caracterizeaz printr-o slab parte de pia, consum mic de capitaluri, negenernd flux stabil de lichiditi. De altfel, chiar o uoar cretere a lor necesit anumite lichiditi n scopul meninerii activitilor respective n stare de supravieuire. Acestea sunt activiti fr viitor, au o rentabilitatea slab, chiar nul sau negativ, ntreprinderea fiind prost situat pe curba de experien n raport cu concurentul su principal. Deci, aceste activiti prezint importan i reprezint n timp, un pericol financiar pentru ntreprindere. Activitile "dileme" sunt activiti puin rentabile, au o cretere ridicat, necesit investiii mari pentru a ine pasul cu evoluia pieei, mai ales dac ntreprinderea vrea s-i mbunteasc poziia sa mediocr. Dilemele sunt activiti care, n termeni financiari, prezint deficite i pentru care ntreprinderea trebuie s cucereasc rapid o poziie concurenial, trecndu-le n zona vedetelor, pentru a nu fi transformate n pietre de moar. Cu referire la activitile fiecrui cadran n parte pot fi fcute recomandri strategice corespunztoare Pentru primul cadran se recomand meninerea poziiei dominante a vedetelor, ateptnd ca prin mbtrnirea activitii, aceste vedete s devin vaci de lapte.n cazul celui de-al doilea cadran se recomand rentabilizarea vacilor de lapte. Ajuns n situaia de oligopol stabil, pentru activitile aflate n stare de maturitate, ntreprinderea trebuie s practice o gestiune riguroas, n scopul obinerii unor rezultate financiare ct mai bune cu putin pe care s le reinvesteasc n activiti promitoare. Pentru al treilea cadran exist urmtoarea recomandare 176

strategic alternativ: abandonarea activitilor "pietre de moar" sau meniunea lor n cazul n care nu necesit investiii.n sfrit, pentru activitile dilem din al patrulea cadran exist urmtoarele recomandri: dublarea anselor de afirmare pe pia prin trecerea lor n rndul vedetelor sau abandonul (dezinvestirea). Va fi adoptat una sau alta din cele trei recomandri, n funcie de urmtoarele criterii: mrimea pieei n viitor, importana investiiilor pe care le necesit activitile dilem, efectul sinergic fa de celelalte activiti, ponderea lor n cadrul ntreprinderii, competenele ntreprinderii i capacitatea financiar a acesteia. Portofoliul de activiti al ntreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de eec, sau tot att de bine un scenariu intermediar. Scenariul de succes presupune c lichiditile generate de vacile de lapte servesc la finanarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rndul lor (cnd creterea pieei se va diminua) vor deveni vaci de lapte .a.m.d. Scenariu de eec se nregistreaz n situaiile urmtoare: cnd o activitate "vedet" pierde partea sa de pia i devine sau redevine o "dilem"; cnd o "dilem" redevine o "piatr de moar" ca urmare a descreterii pieei, nemaiavnd parte de pia suficient; cnd o activitate "vac cu lapte" devine "piatr de moar". Putem arta c strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi (pe de alt parte activiti "vaci de lapte", iar pe de o parte activiti "dilem" i "piatr de moar", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor "vedet" i a celor "dilem" selecionate. Cu alte cuvinte, este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. "Portofoliul mbtrnit" pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea. Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tnr", unde majoritatea activitilor principale sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie strategic defavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti. "Portofoliul echilibrat" reflect o situaie bun a portofoliului activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de activiti. n scopul evitrii unora din limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost propus o nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta iniial i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o ntreprindere poate beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor postvnzare .a. Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile respectiv, partea de pia (PP) care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre (RCI) (Figura 9.9.). Dup cum se poate observa n Figura 9.9. fiecrui cadran i corespunde o strategie specific. n cadranul A, care corespunde situaiei n care nu se asigur un avantaj de cost, iar partea de pia deinut este mic, fiind vorba numai de un avantaj de pre concretizat prin marja "a", corespunde o strategie de difereniere. Acest caz este specific de regul ntreprinderilor mici i mijlocii.Cadranul B este specific ntreprinderilor care nu beneficiaz nici de avantajul de cost i nici de cel de pre, strategiile purtnd denumirea de impas. Cadranul C, cu strategii de specializare este specific ntreprinderilor care beneficiaz att de avantajul de cost ct i cel de pre. n cadranul D sunt incluse ntreprinderile caracterizate prin strategii de volum, cum sunt cele productoare de bunuri de larg consum, la care procesul de difereniere sau de specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de pre, dar care, dispunnd de o mare parte de pia beneficiaz de avantajul de cost.

177

multe

RCI

Activiti segmentate

RCI

Activiti specializate

Modaliti unice pentru atingerea avantajului concurenial

PP RCI

PP RCI

Activiti de impas

Activiti de volum

puine redus

PP

PP

Importana avantajului concurenial

mare

Figura 9.9. Matricea corespunztoare modelului B.C.G. actualizat ntreprinderile pot avea opiuni diferite n funcie de cadranul din care fac parte, urmrind obinerea de avantaje care s le mreasc marja de profit. De exemplu, ntreprinderile din cadranul A vor urmri o difereniere a produselor ct mai mare pentru a obine avantaje de pre, iar cele din cadranul C vor urmri obinerea de avantaje de pre, prin strategii de specializare, ct i de cost, prin marcarea prii de pia. n mod asemntor se poate specifica c ntreprinderile incluse n cadranul D, cu strategiile de volum vor urmri obinerea de avantaje de cost, prin mrirea prii de pia, n timp ce ntreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas, nebeneficiind nici de avantajul de pre i nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare. 9.5.2. Matricea lui Artur D. Little (ADL) Grupul de consultan Artur D. Little propune un model de analiz strategic sub forma unei matrice n care pe abscis ia n considerare maturitatea domeniului de activitate strategic, pentru a aprecia astfel interesul pe care l prezint fiecare domeniu, i pe ordonat, poziia concurenial, pentru a aprecia capacitatea concurenial a domeniului. Gradul de maturitate al domeniului ia n considerare cele patru faze ale ciclului de via: lansarea, creterea, maturitatea i declinul. Poziia concurenial msoar, printr-un indicator sintetic, fora relativ (n raport cu concurenii) a ntreprinderii n legtur cu principalii factori cheie de succes ai activiti sale. Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a factorilor cheie de reuit din fiecare segment i, pe de alt parte, ponderarea acestor factori. Avnd n vedere c stabilirea indicatorului se face pe baza judecii conductorilor, metoda ADL comport un aspect calitativ. Alctuirea indicatorului variaz n funcie de domeniul de activitate, de ntreprindere i de perioad. Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii, care merge de sus n jos pe urmtoarea scala:Dominant, Puternic, Favorabil, Defavorabil, Marginal Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz: unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de atuuri, ceea ce ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul sectorului; unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de aciune importante; unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se adapteze

178

condiiilor fixate de lider; unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena, supravieuirea, n cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i instabil. Modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei recomandri strategice: dezvoltare natural; dezvoltare selectiv, abandon (Figura 9.10.). MATURITATEA ACTIVITII
Demaraj Cretere Maturitate Declin

POZIIA CONCURENIAL

Dominant
DEZVOLTARE NATURAL

Puternic Favorabil

DEZVOLTARE SELECTIV

Slab Marginal

ABANDON

Figura 9.10. Opiunile strategice ale modelului ADL Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare. Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie concurenial mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai bune poziii i deci a unei rentabiliti mai bune. Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care poziia concurenial a ntreprinderii este slab. O abordare mai analitic a modelului ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor. Poziia concurenial dicteaz intensitatea i amploarea efortului de realizat. O poziie puternic necesit o strategie intens pe toate segmentele de pia. n schimb, strategia unei activiti cu poziie slab nu se va referi dect la un numr limitat de segmente (nie). Stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de pus n aplicare, aa cum se prezint n figura nr. 9.11.
Etape de via Lansare Cretere Maturitate Declin Natura strategiei Inovare Dezvoltare Optimizare Raionalizare Obiectul strategiei Produse Distribuie imagine Costuri Costuri Axe strategice Exemple de strategii - Inovare tehnologic - Cumprare de licene - Penetrare comercial - Dezvoltare de capaciti - Cutare de noi piee - Integrare amonte/aval - Internaionalizarea gamei i produciei Abandon de piee/produse

Figura 9.11. Axele strategice ADL 179

9.5.3. Matricea General Electric McKinsey Ca i cele dou modele precedente, modelul lui McKinsey se bazeaz pe o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile: poziia concurenial (atuurile) dup modelul lui ADL i valoarea domeniului (atraciile). Acest model are la baz experiena lui General Electric privind analiza portofoliului de activiti (de unde i denumirea sa modelul General Electric McKinsey). Poziia concurenial, este determinat, ca i n cazul modelului ADL, innd cont e o serie de variabile cum ar fi: partea de pia, procentul de cretere, preul competitiv, eficacitatea promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitatea, efectul de experien, costul materiilor prime, calitatea produselor, calitatea forei de munc, calitatea reelei de comercializare, imaginea firmei etc. Aceste variabile se ierarhizeaz, prin ponderarea lor cu anumii coeficieni de importan i se cuantific prin acordarea unui anumit punctaj obinnd pentru fiecare o not ponderat. Valoarea domeniului, este o dimensiune care ine cont de interesul manifestat de ntreprindere fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de via al activitii i valoarea relativ a domeniului cum sunt: mrimea domeniului de activitate i creterea acestuia, preul de pia, structura concurenial, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferenierea, restriciile legale, climatul sociale s.a. Cele dou dimensiuni luate n considerare de modelul McKinsey se apreciaz cu trei calificative, respectiv: ridicat, medie i sczut; aceasta permite poziionarea portofoliului de activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul acestuia n trei grupe: interesante, mediu interesante i puin interesante, aa cum rezult din figura 9.12. VALOAREA ACTIVITII
Sczut Ridicat Medie Ridicat

POZIIA CONCURENIAL

Meninerea poziiei de lider i ntrirea ei mbuntirea poziiei Dublarea mizei sau abandon

Meninerea poziiei Dezvoltarea activitii Rentabilizarea prudent Retragerea progresiv selectiv i

Rentabilizarea activitii Retragerea selectiv (segmentare) Abandonare Dezinvestire

Figura 9.12. Recomandrile strategice ale modelului McKinsey Legenda:

activiti interesante activiti mediu interesante activiti puin interesante

Modelul McKinsey recurge, de fapt ca i modelul ADL la trei strategii elementare (tabelul 9.1.): strategia de dezvoltare, n zonele n care valoarea activitii i poziia concurenial sunt interesante; strategia de meninere a poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes mediu; strategia de retragere parial sau total, n zonele de interes sczut.

Sczut

Medie

180

Tabelul 9.1.Modaliti de aciune n funcie de tipul strategiei Dezvoltare selectiv Investiii de dezvoltare Poziie de protejare -specializare pe baza -investiii de cretere n ritmul -atacarea liderului punctelor tari bine -dezvoltare selectiv pe baza maxim posibil delimitate potenialului acumu lat -concentrarea eforturilor pe -ntrirea zonelor vulne- rabile -cutarea unor modaliti de menine a depi slbiciunile rea potenialului actual -retragere, dac nu apar indicii clar de cretere Extindere limitat sau Selectivitate/obinerea de Dezvoltare selectiv -investiii masive pe fructificare beneficii -cutarea unor modaliti de segmentele cele mai atractive -protejarea programelor de extindere fr riscuri administrare existente -dezvoltarea capacitii de a majore; dac nu este -concentrarea investiiilor pe contracara con curena posibil, atunci reducerea segmente cu profitabilitate -accent pe obinerea investiiilor i ridicat i grad de risc relativ profitabilitii prin creterea raionalizarea activitilor sczut productivi tii Retragere Obinerea de beneficii Protejare i reorientare -vnzare n momentul n -protejarea poziiei -gestionare avnd ca scop care se poate obine cel dobndite pe segmentele prioritar obinerea de mai bun pre cele mai profitabile beneficii curente -reducerea costurilor fixe -actualizarea i -concentrarea asupra i evitarea, n tot acest modernizarea gamei de segmentelor atractive timp, a efecturii de produse -aprarea potenialului investiii -reducerea la mini-mum a acumulat(atuuri) investiiilor n concluzie, instrumentele de analiz strategic se dovedesc a fi de un real ajutor n selectarea strategiei adecvate.

BIBLIOGRAFIE
Bcanu,B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura POLIROM, Iai, 2007 Crciun,L.,Mitrache,M., Management strategic, Editura SITECH, Craiova , 2005 Nistorescu T.,Sitnikov,C.,Management strategic, Editura SITECH,Craiova, 2008 Popa,I., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004 Porter,M.E.,Avantajul concurenial,Editura TEORA, Bucureti, Craiova,2001 Porter,M.E., Strategie concurenial,Editura TEORA, Bucureti, Craiova,2001

181

CAPITOLUL 10.ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A FIRMEI

10.1. Cadrul general al analizei economico-financiare
Analiza reprezint o metod de cercetare bazat pe descompunerea proceselor i fenomenelor n elementelor lor componente i pe stabilirea factorilor, a cauzelor care le explic. Analiza economico-financiar reprezint o metod de cunoatere a mecanismului de formare i modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor n elementele componente i prin identificarea factorilor de influen. Parcurgnd un drum invers proceselor i fenomenelor economice, aceasta permite desprinderea elementelor eseniale, a factorilor sau cauzelor determinante din masa celor care carcterizeaz existena i funcionarea acestor fenomene. Obiectul descompunerii pe elemente sau factori l poate constitui un rezultat (analiz structural), sau o modificare a rezultatului fa de o baz de comparaie (analiz cauzal). Pentru analiza activitii economico-financiare a firmei este necesar folosirea unor metode de analiz, care pot fi calitative i cantitative. Metodele analizei calitative au ca scop studierea structurii fenomenelor, a factorilor care le determin i a relaiilor de cauzalitate dintre factori i fenomene i se finalizeaz prin elaborarea modelelor de analiz. Analiza calitativ precede i condiioneaz rezultatele analizei cantitative i este larg utilizat n exercitarea tuturor funciilor managementului, condiionnd, ntr-o msur determinat, eficiena soluiilor adoptate. Metodele analizei cantitative au menirea de a da finalitate legturilor de cauzalitate, de a comensura aciunea diverilor factori, de a ierarhiza factorii n ordinea importanei lor, de a stabili rezervele existente i msura n care acestea au fost valorificate. Efectuarea analizei activitii economico-financiare necesit folosirea unui sistem de informaii care s permit cunoaterea tuturor fenomenelor i proceselor care au loc n interiorul ntreprinderii i n afara ei. Principala compenent a acestui sistem informaional o reprezint situaile financiar-contabile de sintez: Bilanul contabil, Contul de profit i pierdere, Situaia modificrii capitalului propriu, Situaia fluxurilor de trezorerie, Notele explicative. Pe baza informaiilor din contul de profit i pierdere se pot stabili o serie de indicatori folosii pentru caracterizarea produciei i a rentabilitii firmei, cunoscui sub denumirea de solduri intermediare de gestiune. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune se prezint astfel: Sold intermediar de Venituri Cheltuieli gestiune Vnzri de mrfuri Costul mrfurilor vndute Marja comercial Producia vndut Eventuala descretere de Producia exerciiului Producia stocat stocuri Producia imobilizat Producia exerciiului Consumurile provenind de Valoarea adugat Marja comercial la teri Valoarea adugat Impozite i taxe Excedentul brut de Subvenii pentru exploatare Cheltuieli cu personalul exploatare Excedentul brut de Amortizri i provizioane exploatare Rezultatul exploatrii Alte chelt. de exploatare Alte venituri din exploatare Rezultatul exploatrii Rezultatul curent al Cheltuieli financiare Venituri financiare exerciiului 182

Venituri

Cheltuieli

Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Rezultatul curent Eventualele pierderi Rezultatul extraordinar Rezultatul exerciiului nainte Impozit pe profit de impozitare

Sold intermediar de gestiune Rezultatul extraordinar Rezultatul exerciiului naninte de impozitare Rezultatul net al exerciiului

Construcia n trepte a indicatorilor, pornind de la cel mai cuprinztor (producia exerciiului i marja comercial) i ncheind cu cel mai sintetic (profitul net al exerciiului), a sugerat denumirea seriei lor de cascad a marjelor de acumulare. Fiecare marj de acumulare reflect rezultatul gestiunii financiare, la treapta respectiv de acumulare dup deducerea diferitelor categorii de cheltuieli. Pentru analiza activitii economico-financiare a unei firme este necesar s se utilizeze un sistem de indicatori care s reflecte n mod corect rezultatele obinute, eforturile depuse, modul de utilizare a resurselor materiale, umane i financiare, precum i eficiena general a activitii desfurate pe o anumit perioad de timp. Din aceste considerente, putem aprecia c obiectivele principale ale analizei economico-financiare a ntreprinderii corespund unei analize pe probleme, evideniat prin indicatori ce pot fi grupai astfel: - plecnd de la Tabloul soldurilor intermediare de gestiune (TSIG): indicatori de activitate; indicatori de rezultate. - plecnd de la conceptul de eficien: indicatori de efect; indicatori de efort.

10.2. Analiza activitii de producie i comercializare

10.2.1. Coninutul indicatorilor valorici ai produciei Pentru exprimarea rezultatelor din activitatea de producie i comercializare, la nivelul firmei, se utilizeaz un sistem de indicatori valorici care cuprinde: producia exerciiului, cifra de afaceri, valoarea adugat. Indicatorii valorici ai activitii de producie i comercializare, sub aspectul semnificaiei i al componenei acestora, se prezint astfel: a. Producia exerciiului (Qe) ca indicator valoric de exprimare a produciei, exprim rezultatul direct i util al activitii industrial-productive pe o anumit perioad de timp (lun, trimestru, an). Aceasta cuprinde valoarea tuturor bunurilor i serviciilor realizare de firm n cursul perioadei, respectiv: - valoarea produciei vndute n acea perioad (Qv), evaluat n preuri de vnzare; - creterea sau descreterea produciei stocate ( Qs) respectiv a stocurilor de produse finite i producie neterminat la sfritul anului fa de nceputul anului; - valoarea produciei imobilizate (Qi), reprezentat de imobilizrile realizate n regie, ct i de consumul intern de semifabricate i produse finite din producie proprie. Qe = Qv Qs + Qi. Producia stocat i cea imobilizat sunt evaluate n costuri de producie. b. Cifra de afaceri (CA) reflect veniturile obinute din activitatea comercial a unei firme ntr-o anumit perioad de timp. n cadrul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare, precum i veniturile extraordinare.

183

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, cifra de afaceri poate fi privit ca: cifra de afaceri net (total), cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginal. Cifra de afaceri total (CA), exprim volumul total al afacerilor unei firme, evaluate n preurile pieei. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vnzarea mrfurilor i produselor, executarea lucrrilor i prestarea serviciilor ntr-o perioad de timp. Cifra de afaceri medie ( CA ), se poate determina n unitile monoproductive, i reflect ncasarea medie pe unitatea de produs sau serviciu.
CA = CA q

Cifra de afaceri marginal (CAm), exprim variaia ncasrilor unei firme generat de creterea cu o unitate a volumului vnzrilor.
CAm = CA q

c. Valoarea adugat (VA) este un indicator sintetic care exprim plusul de valoare (bogie) creat de o firm ca efect al utilizrii eficiente a potenialului de care dispune, peste valoarea consumului factorilor de producie provenii de la teri. Analiza valorii adugate este deosebit de important, deoarece aceasta exprim mai bine efortul propriu al ntreprinderii la crearea produsului intern brut, permite aprecierea corect a eficienei economice, stimuleaz reducerea cheltuielilor materiale, folosirea eficient a resurselor. Pentru determinarea nivelului valorii adugate se pot folosi dou metode: metoda sintetic sau indirect i metoda analitic sau direct. Metoda sintetic (indirect) este cea mai rspndit n calculul valorii adugate deoarece este mai exact i se poate aplica mai uor. Stabilirea valorii adugate brute prin metoda sintetic se face scznd din producia exerciiului , consumurile intermediare provenite de la teri: VA = Qe - Cm, unde: VA - valoarea adugat; Cm - cheltuieli cu materialele provenite de la teri. n cazul firmelor care desfoar i activitate de comer, valoarea adugat total cuprinde i marja comercial (Mc), stabilit ca diferen ntre valoarea mrfurilor vndute (Vm) i costul mrfurilor vndute (Cmv): VA = Mc + (Qe - Cm) innd seama de aceste relaii, rezult c pentru creterea valorii adugate se poate aciona prin creterea produciei exerciiului, dar mai ales prin scderea cheltuielilor materiale. Metoda analitic (direct) sau aditiv de calcul a valorii adugate permite determinarea acesteia prin nsumarea elementelor sale componente: cheltuieli cu personalul (Cs); cheltuieli cu impozitele i taxele (IT); cheltuieli financiare (CF); cheltuieli cu amortizarea (A); profitul net (P). VA = Cs + IT + CF + A + P. n acest caz, valoarea adugat cuprinde remunerarea muncii prin cheltuielile cu personalul, a capitalului propriu sau acionarilor prin dividende, a capitalului mprumutat prin dobnzi, a capitalului tehnic prin amortizare, a statului prin impozite i taxe, precum i a ntreprinderii prin profitul reinvestit (folosit pentru autofinanare). Aceast metod permite urmrirea modului de repartizare a valorii adugate ntre participanii la activitatea firmei. ntre indicatorii prezentai exist o serie de corelaii, care sunt puse n eviden cu ajutorul raportului static (calculat pe baza valorilor absolute ale indicatorilor) i a raportului dinamic (calculat pe baza indicilor). De exemplu, raportul static (Rs) i raportul dinamic (Rd) ntre producia vndut i producia exerciiului se determin astfel:

184

I Qv ; Rd = Qv . Qe I Qe Acestea pot lua valori mai mici, egale sau mai mari dect 1 i exprim modificrile intervenite n stocurile de produse finite, semifabricate sau producie neterminat. n cadrul analizei, se pot calcula i raportul static i raportul dinamic dintre valoarea adugat i producia exerciiului: I Va Rd = Va 100 . Rs = 100 ; Qe I Qe

Rs =

Mrimea raportului static reflect gradul de integrare a produciei; cu ct valoarea acestui raport este mai apropiat de 1, cu att mai mult firma este integrat vertical. O valoare informaional deosebit o prezint i gradul de integrare a activitii, calculat ca raport ntre valoarea adugat realizat i cifra de afaceri: Var 100 . R Var = CA Aceast rat este o expresie a bogiei create la un anumit nivel de activitate. Gradul de integrare a activitii este dependent de natura activitii i de durata ciclului de exploatare. 10.2.2. Analiza cifrei de afaceri Principalele obiective ale analizei cifrei de afaceri sunt: analiza dinamicii, analiza structural i analiza factorial. Analiza dinamicii cifrei de afaceri are ca obiectiv desprinderea tendinei de evoluie a afacerilor firmei n scopul lurii celor mai potrivite decizii. n procesul de analiz este necesar s se calculeze modificarea absolut i procentual intervenit n mrimea cifrei de afaceri din perioada curent fa de cea prevzut sau din perioada de baz astfel:
CA = CA1 CA0 ;

CA% =

CA 100 ; CA% = I CA 100 . CA0

n funcie de mrimea i semnul acestor modificri se pot face aprecieri cu privire la creterea sau scderea cifrei de afaceri a ntreprinderii n perioada supus analizei. Analiza structural presupune identificarea variaiilor intervenite pe diferite trepte structurale ale cifrei de afaceri: pe produse, pe tipuri de activiti, pe piee de desfacere, etc. Metodologic analiza se bazeaz pe utilizarea mrimilor relative de structur (gi). Pentru asigurarea unor comparaii n timp sau ntre firme se poate utiliza coeficientul de concentrare sau coeficientul Gini-Struck. Acest coeficient se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
G = n

2 i

n 1

unde: gi - structura cifrei de afaceri pe produse sau activiti; n - numrul de produse din nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii. Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1. Dac nivelul lui se apropie de 0 nseamn c cifra de afaceri este repartizat relativ uniform pe cele n produse din nomenclatorul de fabricaie. Dac dimpotriv nivelul lui se apropie de 1 nseamn c n structura vnzrilor sunt cteva produse care dein cea mai mare pondere n cifra de afaceri. n acelai scop se poate folosi i indicele Herfindhal care se determin cu relaia:
H=

2 i

Valoarea acestui coeficient este egal cu 1 dac ntreprinderea vinde un singur produs i cu 1/n dac vnzrile sunt repartizate n proporii egale pe produse. Analiza factorial a cifrei de afaceri are rolul de a identifica factorii de influen, de a stabilii nivelul i sensul influenelor lor, pentru ca n final s poat fi stabilite msuri de limitare a aciunii factorilor cu influen negativ, respectiv meninerea i amplificarea
185

factorilor cu influen pozitiv. Pentru analiza factorial aceti factori sunt agregai sub form de modele de analiz. Un astfel de model ine seama de asigurarea i utilizarea factorilor de producie, respectiv: de numrul mediu de salariai ( N s ), de productivitatea muncii (Wa) i de gradul de valorificare a produciei fabricate (Gv):
Ca = N s Wa Gv = N s Qf Ca N s Qf

La rndul ei productivitatea muncii poate fi privit n funcie de gradul de nzestrare tehnic a muncii cu mijloace fixe (It) i de eficiena utilizrii mijloacelor fixe (E):
Wa = It E = Mf Qf Ns Mf

n acest caz schema factorilor de influen se prezint astfel:

Ns CA Wa Gv It E

Pentru aplicarea metodologiei de analiz vom considera urmtorul exemplu: Tabelul 10.1. Indicatori An de baz An Indice curent % 1. Cifra de afaceri (CA) 10000 12000 120,00% 2. Producia fabricat (Qf) 10900 12800 117,43% 105 100 95,24% 3. Numrul mediu de salariai ( Ns ) 4. Valoarea medie a mijloacelor fixe (Mf) 1100 1200 109,09% 103,81 128 123,30% 5. Productivitatea muncii ( Wa ) 6. nzestrarea tehnic a muncii (It) 10,48 12,00 114,55% 7. Eficiena mijloacelor fixe (E) 9,91 10,67 107,65% 8. Gradul de valorificare a produciei fabricate 0,917 0,938 102,19% (Gv) CA = CA 1 CA 0 = 12000 10000 = 2000 mii lei. Influenele factorilor le stabilim cu ajutorul metodei substituirilor n lan: 1. Influena numrului de salariai: Ns CA = ( Ns1 Ns 0 ) Wa 0 Gv 0 = (100 105) 103,81 0,917 = 476,19 mii lei ; 2. Influena productivitii muncii: Wa CA = Ns1 ( Wa 1 Wa 0 ) Gv 0 = 100 (128 103,81) 0,917 = 2219,31 mii lei , din care: 2.1 Influena nzestrrii tehnice a muncii: It CA = Ns1 (It1 It 0 ) E 0 Gv0 = 100 (12 10,48) 9,91 0,917 = 1385,28 mii lei ; 2.2 Influena eficienei utilizrii mijloacelor fixe: E CA = Ns1 It1 (E1 E 0 ) Gv0 = 100 12 (10,67 9,91) 0,917 = 834,03 mii lei ; 3. Influena gradului de valorificare a produciei fabricate: Gv CA = Ns 1 Wa 1 (Gv1 Gv 0 ) = 100 128 (0,938 0,917) = 256,88 mii lei . Creterea cifrei de afaceri s-a realizat prin creterea productivitii muncii anuale att ca urmare a creterii eficienei utilizrii mijloacelor fixe, ct i a nzestrrii tehnice a muncii. n acelai timp observm c a sczut uor numrul mediu de salariai, reducera care nu se apreciaz neaprat ca fiind nefavorabil, mai ales c productivitatea muncii a crescut. Gradul

186

de valorificare crescut, dar este n continuare mai mic de 1, ceea ce semnific o reducere a ritmului de cretere a stocurilor de produse finite, apreciat favorabil. Nivelul cifrei de afaceri ntr-o ntreprindere depinde de volumul fizic al produciei vndute pe sortimente (q) i de preul de vnzare pe unitatea de produs (p):
CA =

q p

Creterea cifrei de afaceri a fiecrei firme poate avea loc prin creterea volumului produciei vndute n funcie de cerinele pieei i de resursele disponibile ale fiecrei ntreprinderi. De asemenea, un rol important n creterea cifrei de afaceri l are creterea preului de vnzare n funcie de calitatea produciei i de evoluia raportului cerere-ofert pe pia. Trebuie precizat faptul c primul factor conine i influena structurii produciei vndute, care prin intermediul preului difereniat pe produse acioneaz asupra cifrei de afaceri. Putem aprecia c modificarea structurii produciei vndute n favoarea unor sortimente care sunt solicitate pe pia i au preuri mai mari, reprezint o cale important de cretere a cifrei de afaceri. 10.2.3. Analiza valorii ad ugate Valoarea adugat poate fi analizat din punct de vedere al structurii, dar i al factorilor de influen. Analiza structural are drept obiectiv urmrirea modului de repartizare a valorii adugate ntre participanii direci i indireci la activitatea economic a firmei. n acest scop se calculeaz ratele de remunerare a valorii adugate: - rata de remunerare a personalului (R1):
R1 = Cheltuieli cu personalul 100 Valoarea adaugata

rata de remunerare a statului (R2):

R2 = Impozite si taxe 100 Valoarea adaugata
Cheltuieli cu amortizarea 100 Valoarea adaugata Cheltuieli financiare 100 Valoarea adaugata

rata de remunerare a capitalului tehnic (R3):

R3 =

rata de remunerare a creditorilor (R4):

R4 =

rata de remunerare a acionarilor (R5):

R5 = Profit net 100 Valoarea adaugata

Aceste rate permit efectuarea de comparaii sectoriale i inter-exerciii i ofer informaii asupra modului de repartizare a valorii adugate ntre partenerii sociali, respectiv personalul, statul, ntreprinderea, creditorii i acionarii. Astfel, o cretere a ponderii profitului se apreciaz favorabil, n timp ce creterea ponderii cheltuielilor financiare poate semnifica o cretere a gradului de ndatorare al firmei. Ponderea impozitelor i taxelor depinde de fiscalitatea promovat de stat, creterea acesteia apreciindu-se nefavorabil.. Un obiectiv important al analizei l constituie analiza factorial a valorii adugate pe baza unor modele factoriale de tip multiplicativ sau produs ntre factori. Astfel, dac se urmrete corelaia dintre valoarea adugat, producia exerciiului i cheltuielile materiale, analiza acesteia se poate realiza pe baza urmtorului model:
VA = Qe(1 Gm) = Qe(1 Cm ) = Qe Va . Qe

Modificarea valorii adugate se explic prin modificarea produciei exerciiului i a valorii adugate medii ce revine la 1 leu producie a exerciiului (Va) .

187

Producia exerciiului poate fi privit i ea n funcie de timpul total lucrat de salariai, exprimat n ore-om (T) i de productivitatea orar a muncii (Wh), iar timpul total lucrat depinde de numrul mediu de salariai (Ns) i timpul de lucru mediu pe un salariat ( t ). La rndul ei valoarea adugat medie la 1 leu producie a exerciiului ( V a ) depinde de structura produciei pe sortimente (g) i de valoarea adugat la 1 leu producie pe produse (va). Pe baza modelului prezentat se poate stabili urmtorul sistem factorial:
T Qe VA Va Wh gi va Ns t

Influenele factorilor se calculeaz cu metoda substituirilor n lan. n cadrul valorii adugate totale cea mai mare pondere o deine valoarea adugat aferent produciei vndute, sau valoarea adugat realizat. Pentru analiza acesteia poate fi folosit urmtorul model, care permite stabilirea valorii adugate pe fiecare produs n parte: VA = q va = q(p cm) = q(s)p q(s)cm . unde: q volumul produciei vndute; va valoarea adugat pe produse; cm cheltuielile materiale pe unitatea de produs; Pentru calculul acesteia vom considera urmtorul exemplu: Indicatori Cifra de afaceri Cheltuieli materiale aferente cifrei de afaceri Producia vndut n perioada curent exprimat n: - preul anului de baz - chelt. cu materialele pe produs din anul de baz Valoarea adugat aferent produciei vndute Tabelul 10.2 An de baz An curent 10000 12000 5800 6600 4200 11200 6100 5400

VA = VA 1 VA 0 = 5400 4200 = 1200 mii lei Deci, valoarea adugat aferent produciei vndute a crescut cu 1200 mii lei, situaie apreciat favorabil. Schema factorilor de influen, n acest caz, se prezint astfel:
q VA s va cm p

Influenele acestor factori se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan, astfel: 1. Influena volumului fizic al produciei qVA = q 1 (s 0 ) va 0 q 0 (s 0 ) va 0 = VA 0 Iq VA 0 =

= 4200 1,12 4200 = 504 mii lei unde: Iq - indicele volumului fizic al produciei. q1p 0 = 11200 = 1,12 ; Iq = q 0 p 0 10000
188

2. Influena structurii produciei: sVA = q 1 (s1 ) va 0 q 1 (s 0 ) va 0 = ( q 1 p 0 q 1cm 0 ) VA 0 Iq =

= (11200 6100) 4200 1,12 = 396 mii lei 3. Influena valorii adugate pe produs: va VA = q 1 (s 1 ) va 1 q 1 (s 1 ) va 0 = VA 1 ( q 1 p 0 q 1cm 0 ) = = 5400 (11200 6100) = 300 mii lei
din care: 3.1 Influena cheltuielilor materiale pe produs: cm VA = q 1 ( p 0 cm 1 ) q 1 ( p o cm 0 ) = ( q 1 cm1 q 1 cm 0 ) = = 6600 + 6100 = 500 mii lei 3.2 Influena preului de vnzare: PVA = q 1 (p1 cm1 ) q 1 (p 0 cm1 ) = q 1 p1 q 1 p 0 = = 12000 11200 = 800 mii lei n urma acestei analize, constatm c sporirea volumului vnzrilor cu 12% a condus la creterea valorii adugate cu 504 mii lei, aspect apreciat favorabil. Modificarea structurii produciei a condus la creterea valorii adugate cu 396 mii lei, datorit creterii ponderii produselor cu o valoare adugat mai mare dect media pe ntreprindere. O asemenea influen nu reflect efortul propriu al firmei i, de aceea, trebuie corelat cu cererea manifestat pe pia pentru aceste produse. Pe seama influenei valorii adugate pe produs, valoarea adugat total a crescut cu 300 mii lei. Aceast cretere s-a datorat creterii preurilor de vnzare ntr-un ritm superior creterii cheltuielilor materiale pe produse, pe ansamblu firmei situaia prezentndu-se favorabil.

10.3. Analiza cheltuielilor ntreprinderii

10.3.1 Analiza cheltuielilor totale i aferente cifrei de afaceri Cheltuielile unei ntreprinderi reflect, sub form valoric, ntregul consum de factori de producie efectuat pentru fabricarea i vnzarea produciei. Acestea se structureaz dup mai multe criterii. Un criteriu important dup care se grupeaz i n contul de profit i pierderi este natura acestora. Potrivit acestui criteriu cheltuielile totale cuprind: cheltuieli de exploatare (Ce), cheltuieli financiare (Cf) i cheltuieli extraordinare (Cex). Nu se pot face aprecieri obiective cu privire la evoluia acestora, dac nu le corelm cu evoluia efectelor obinute. Pentru aprecierea eficienei cheltuielilor efectuate de ctre o ntreprindere este necesar s se calculeze nivelul cheltuielilor totale la 1000 lei venituri totale ale ntreprinderii. Acest indicator numit i rata de eficien a cheltuielilor totale se calculeaz prin raportarea cheltuielilor totale la veniturile totale ale ntreprinderii i nmulit cu 1000:
Ct / 1000 = Ct Ce + Cf + Cex 1000 = 1000 . Vt Ve + Vf + Vex

innd cont de modul de calcul al indicatorului, o reducere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri relev o situaie favorabil, respectiv de cretere a eficienei cheltuielilor. Modificarea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri poate fi explicat prin efectuarea unei analize factoriale. n acest caz nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri se poate calcula n funcie de structura sau ponderea veniturilor ntreprinderii pe cele trei categorii de venituri (gi) i de nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri pe cele 3 categorii de venituri i cheltuieli (Ci/1000).

189

Ct / 1000 =

(gi ci
100

/ 1000

Ve; Vf ; Vex 100 Vt Ce Cf Cex ci / 1000 = ; ; 1000 Ve Vf Vex Influenele celor doi factori asupra modificrii Ct/1000 se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan. Modificarea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri se datoreaz n principal modificrii cheltuielilor aferente cifrei de afaceri. De aceea, se impune n continuare o analiz aprofundat a acestora. Pentru aprecierea eficienei cheltuielilor aferente cifrei de afaceri se folosete indicatorul - cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri - calculat ca raport ntre cheltuielile aferente cifrei de afaceri ( qc ) i cifra de afaceri( qp ).

unde: gi =

C / 1000 =

qc 1000 qp

unde: q - volumul fizic al produciei vndute; p - preul mediu de vnzare fr TVA; c - costul complet pe unitatea de produs. Dac se ine seama i de structura produciei vndute pe sortimente, relaia de calcul se mai poate exprima i astfel:
C / 1000 =

q(s)c 1000 . q( s) p

Asupra modificrii cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, influeneaz trei factori cu aciune direct, respectiv: modificarea structurii produciei vndute, modificarea preurilor de vnzare i modificarea costurilor complete pe unitatea de produs. Modificarea volumului fizic al produciei vndute nu influeneaz n mod direct nivelul cheltuielilor la 1000 lei CA, deoarece acioneaz cu aceeai intensitate att asupra numrtorului ct i asupra numitorului relaiei de calcul, pe ansamblu, influena sa fiind nul. Totui, modificarea volumului fizic al produciei vndute influeneaz n mod indirect asupra C/1000 prin intermediul celorlali factori. n ceea ce privete modificarea structurii produciei, dei i aceasta apare att la numrtor ct i la numitor, influena acesteia nu este nul, deoarece la numrtor avem structura produciei vndute exprimat cu ajutorul costului, n timp ce la numitor avem structura produciei vndute exprimat cu ajutorul preului, ori raportul cost/pre nu este constant pentru toate produsele i deci i cele dou posibiliti de exprimare a structurii sunt diferite. Calculul influenelor celor 3 factori asupra modificrii C/1000 se face cu ajutorul metodei substituirilor n lan, iar pentru exemplificarea metodologiei de analiz factorial vom folosi datele din tabelul 10.3. Tabelul 10.3. An Indicatori An baz curent Cifra de afaceri 10000 12000 Cheltuielile aferente cifrei de afaceri 8500 9900 Producia vndut n perioada curent exprimat n: 9300 - costurile perioadei de baz; 11200 - preurile perioadei de baz. 190

Cheltuieli la 1000 lei CA (lei)

850

825

1. Influena modificrii structurii produciei vndute: q1 (s1 )c 0 1000 q1 (s 0 )c 0 1000 = q1c0 1000 q 0c0 1000 = sC / 1000 = q1p 0 q0p0 q1 (s1 )p 0 q1 (s 0 )p 0 9300 8500 = 1000 1000 = 830,36 850 = 19,64 10000 11200 2. Influena modificrii preurilor de vnzare: q1 (s1 )c 0 1000 q1 (s1 )c 0 1000 = q1c 0 1000 q1c 0 1000 = pC / 1000 = q1p1 q1 p 0 q1 (s1 )p1 q1 (s1 )p 0 9300 9300 = 1000 1000 = 775 830,36 = 55,36 lei 12000 11200 3. Influena modificrii costurilor pe unitatea de produs: q1 (s1 )c1 1000 q1 (s1 )c 0 1000 = q1c1 1000 q1c0 1000 = cC / 1000 = q1p1 q1p1 q1 (s1 )p1 q1 (s1 )p1 =
9900 9300 1000 1000 = 825 775 = +50 lei. 12000 12000

n exemplul considerat se nregistreaz o reducere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri cu 25 lei fa de nivelul anului de baz, aspect apreciat pozitiv, deoarece reflect o cretere a eficienei acestora cu efecte favorabile asupra eficienei ntregii activiti desfurate. Fiecare din cei trei factori au avut influene diferite. Astfel, modificarea structurii produciei a condus la reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei CA cu 19,64 lei, urmare a creterii ponderii produselor cu cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri mai mici dect media pe ntreprindere. Modificarea preurilor de vnzare a determinat o reducere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri cu 55,36 lei, ca urmare a creterii nivelului lor fa de nivelul anului precedent. Aceast influen se apreciaz ca fiind favorabil numai n msura n care creterea preurilor a avut loc ca urmare a unor aciuni proprii ale ntreprinderii. n ceea ce privete costurile pe unitatea de produs, acestea au crescut, determinnd o cretere a cheltuielilor la 1000 lei CA cu 50 lei. Comparnd ns cele 2 influene (ale modificrii preurilor i ale costurilor) observm c intensitatea modificrii acestora a fost diferit, preurile crescnd ntr-un ritm superior creterii costurilor, cu efecte favorabile asupra nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri. 10.3.2. Analiza principalelor categorii de cheltuieli Avnd n vedere marea diversitate a cheltuielilor efectuate de ctre o ntreprindere, acestea pot fi grupate dup mai multe criterii: a) Dup corelaia cu evoluia volumului de activitate, se pot delimita: cheltuieli variabile; cheltuieli fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de evoluia volumului de activitate, modificndu-se n acelai sens cu acesta. n cadrul lor se cuprind: cheltuielile cu materiile prime directe, cheltuielile cu salariile muncitorilor direct productivi, o parte din cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajelor etc. Pe unitatea de produs aceste cheltuieli capt un caracter relativ constant.

191

Cheltuielile fixe nu depind de volumul de activitate, n anumite limite ale acestuia avnd un caracter constant. n cadrul lor se cuprind cheltuielile cu amortizarea, cheltuielile cu conducerea i administrarea ntreprinderii etc. Pe unitatea de produs aceste cheltuieli capt un caracter variabil, modificndu-se n sens invers fa de evoluia volumului de activitate. b) Dup coninutul lor, cheltuielile pot fi: cheltuieli materiale i cheltuieli cu personalul. Cheltuielile materiale exprim sub form valoric ntregul consum de munc trecut sau materializat efectuat pentru fabricarea i vnzarea produselor. Ele cuprind att cheltuielile pentru materii prime, materiale, combustibil i energie, precum i cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe. Cheltuielile cu personalul (salariale) exprim sub form valoric ntregul consum de munc vie sau cheltuielile totale efectuate de ntreprindere pentru plata forei de munc i pentru achitarea obligaiilor legate de asigurrile i protecia social a salariailor. c) Dup modul de identificare i repartizare, cheltuielile pot fi: - cheltuieli directe sunt legate nemijlocit de activitatea unei uniti operative, a unui loc de munc, sau de realizarea unui produs; - cheltuieli indirecte sunt ocazionate de funcionarea ntreprinderii n ansamblul su. Pentru analiza tuturor acestor categorii de cheltuieli se folosete indicatorul cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri, stabilit ca raport ntre fiecare categorie de cheltuial n parte i cifra de afaceri:
Ci / 1000 = Ci 1000 = CA

q ci 1000 q p

unde: Ci - categoria de cheltuial; ci - categoria de costuri pe unitatea de produs. Fa de modelul general prezentat, particulariti n analiz prezint cheltuielile cu personalul (salariale). De aceea vom prezenta analiza detaliat a acestora. Analiza cheltuielilor cu personalul (salariale) Principalele obiective ale analizei cheltuielilor salariale sunt: - analiza situaiei generale a cheltuielilor salariale; - analiza corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu. Pentru analiza situaiei generale a cheltuielilor salariale este necesar s se studieze urmtoarele aspecte: - modificarea absolut i relativ a cheltuielilor salariale; - eficiena cheltuielilor salariale. Ponderea principal n totalul cheltuielilor salariale o deine fondul de salarii (Fs). Mrimea fondului de salarii depinde de numrul mediu de salariai ( Ns ) i de salariul mediu anual pe o persoan ( S a ): Fs = N s S a . La rndul su, salariul mediu anual depinde de timpul mediu lucrat de o persoan ntrun an, exprimat n ore ( t ) i de salariul mediu orar ( S h ): Sa = t Sh . Prin aplicarea metodei substituirilor n lan se pot calcula influenele factorilor cu aciune direct i indirect asupra modificrii absolute a fondului de salarii, astfel: _ s 1. N Fs = Ns 1 Ns 0 Sa 0 ; Sa 2. Fs = Ns1 (S a 1 S a 0 ) ; din care: 2.1. tFs = Ns1 ( t 1 t 0 ) sh 0 ; 192

 h = Ns1 t 1 (sh 1 sh 0 ) ; 2.2. sFs

ntre fondul de salarii i volumul de activitate exist o strns legtur, ceea ce impune compararea fondului de salarii efectiv i cu un fond de salarii admisibil. De aceea, n procesul de analiz se calculeaz i modificarea relativ a fondului de salarii ( * Fs ), ca diferen ntre fondul de salarii efectiv i fondul de salarii admisibil (Fsa): * Fs = Fs1 Fs a . Fondul de salarii admisibil se stabilete n funcie de fondul de salarii previzionat sau din perioada de baz (Fs0), corectat cu indicele veniturilor din exploatare: Fs a = Fs 0 I Ve . Atunci cnd fondul de salarii admisibil este mai mare dect cel efectiv (Fsa > Fs1), se obine o economie relativ la fondul de salarii, iar cnd fondul de salarii admisibil este mai mic dect cel efectiv (Fsa < Fs1), se nregistreaz o depire relativ la fondul de salarii. Exemplu: Pentru exemplificarea metodologiei de analiz a cheltuielilor cu personalul vom folosi datele din tabelul 10.4. Tabelul 10.4. Indicatori An baz An curent Fondul de salarii (mii lei) 3150 3500 Veniturile din exploatare (mii lei) 12000 14000 Numrul mediu de salariai 105 100 Timpul total efectiv lucrat (ore-om) 165900 160000 Salariul mediu anual (mii lei) 30 35 Salariul mediu orar (mii lei) 0,0190 0,0219 Timpul lucrat de un salariat (ore) 1580 1600 Productivitatea anual a muncii (mii lei) 114,29 140 n exemplul considerat fondul de salarii admisibil ia valoarea: 14000 = 3675 mii lei Fs a = 3150 12000 iar modificarea relativ: * Fs = 3500 3675 = 175 mii lei . Deoarece fondul de salarii admisibil a fost mai mare dect fondul de salarii efectiv (Fsa > Fs1) rezult c firma a realizat o economie relativ la fondul de salarii de 175 mii lei. Spunem c firma a realizat o economie relativ deoarece, n realitate, fondul de salarii efectiv pltit de firm n anul curent a fost mai mare dect cel pltit n anul precedent, ns n raport cu ceea ce putea plti, n funcie de volumul de activitate, a pltit mai puin. Nu n toate situaiile economia relativ la fondul de salarii se apreciaz favorabil. Pot exista situaii cnd o asemenea economie este realizat pe seama reducerii salariilor angajailor ceea ce poate avea consecine nefavorabile n lan. De aceea se impune o analiz factorial a acestei economii n vederea identificrii factorilor care au generat-o. Pentru a pune n eviden factorii de influen se folosete modelul: T1 Fs1 T0 Fs0 *Fs = Ve1 Ve T Ve T , 0 0 1 1 unde: Ve - veniturile din exploatare; T - factorul munc apreciat prin numrul mediu de salariai sau prin timpul total lucrat de acetia. 193

Modificarea relativ a fondului de salarii este influenat de doi factori direci: - productivitatea muncii, exprimat prin timpul consumat pe unitatea de produs, sau T la un leu producie ; Ve Fs - salariul mediu pe unitatea de timp i pe un salariat . T Influenele celor doi factori (cu exemplificare pentru datele din tabelul 4) se calculeaz astfel: a) Influena productivitii muncii: T1 Fs 0 T0 Fs 0 W Fs * = Ve1 Ve T Ve T 0 0 0 1
160000 3150 165900 3150 W Fs* = 14000 = - 637 mii lei 14000 165900 12000 165900 b) Influena salariului mediu: T1 Fs1 T1 Fs 0 S Fs * = Ve1 Ve T Ve T = 1 1 0 1 160000 3500 160000 3150 S Fs * = 14000 = 462 mii lei. 14000 160000 14000 165900

n funcie de nivelul i semnul acestor influene se pot face aprecieri cu privire la activitatea firmei analizate. Astfel, economia relativ la fondul de salarii poate fi explicat pe seama influenei celor doi factori astfel: a) - influena productivitii cu semnul minus; - influena salariului cu semnul minus; n aceste condiii nseamn c productivitatea muncii a crescut (deoarece n relaia apare ca factor de influen inversul acesteia) ceea ce se apreciaz favorabil, ns salariul mediu a sczut. Situaia nu va fi acceptat de salariai care, dei au lucrat mai bine, au primit un salariu mai mic. Dei pe termen scurt o asemenea politic conduce la economii, pe termen mediu i lung poate avea consecine dezastruoase, salariaii pierzndu-i interesul pentru munc fiind tentai s prseasc firma. b) - influena productivitii cu semnul minus; - influena salariului cu semnul plus; Productivitatea muncii a crescut. Salariul a crescut i el ns datorit faptului c pe ansamblu firma a nregistrat economie la fondul de salarii nseamn c productivitatea muncii a crescut mai mult dect salariul. Acesta este cazul dorit i de managerii firmei care pot i trebuie s acorde majorri salariale numai n limita creterii productivitii muncii. Deci situaia se apreciaz favorabil. c) - influena productivitii muncii cu semnul plus; - influena salariului cu semnul minus; Productivitatea muncii a sczut. Salariul mediu a sczut i el. Deoarece firma a nregistrat economie relativ la fondul de salarii nsemn c influena cu semnul minus a salariului a fost mai puternic dect influena cu semnul plus a productivitii, ceea ce nseamn c salariul a sczut mai mult dect productivitatea. Nici o asemenea situaie nu este de acceptat deoarece va conduce ireversibil spre falimentul firmei. Practic salariaii lucreaz din ce n ce mai prost n timp ce firma i pltete i mai prost, ceea ce va conduce la nrutirea situaiei acesteia. Iat deci, c din trei cazuri posibile numai ntr-unul singur situaia se apreciaz favorabil, n celelalte dou dei firma a nregistrat o economie relativ la fondul de salarii,

194

ceea ce aparent se apreciaz favorabil, situaia este de neacceptat fie pentru manageri fie pentru salariai. n exemplul considerat ne gsim n cazul "b" cnd productivitatea muncii a crescut mai mult dect a crescut salariul mediu, ceea ce se apreciaz favorabil i va avea consecine benefice asupra eficienei ntregii activiti desfurate de firm. Pentru o apreciere mai obiectiv asupra situaiei generale a cheltuielilor cu personalul trebuie urmrit i eficiena acestei categorii de cheltuieli. n acest scop se folosesc urmtorii indicatorul fond de salarii la 1000 lei venituri din exploatare: Fs 1000 . Fs / 1000 Ve = Ve Acesta pune n eviden corelaia dintre dinamica indicatorului de efort (fondul de salarii) i dinamica indicatorului de efect (veniturile din exploatare). Reducerea fondului de salarii la 1000 lei venituri din exploatare reflect o cretere a eficienei cheltuielilor cu personalul, ce trebuie obinut pe seama sporirii mai accentuate a veniturilor din exploatare fa de creterea fondului de salarii. Practic, trebuie respectate urmtoarea corelaie: IVe > IFs . Analiza se poate face asemntor i pe baza indicatorilor: fond de salarii la 1000 lei cifr de afaceri, respectiv fond de salarii la 1000 lei valoare adugat. Un alt obiectiv important al analizei l constituie urmrirea corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu. n condiiile economiei de pia, creterea mai rapid a productivitii muncii fa de creterea salariului mediu constituie o condiie de baz pentru asigurarea eficienei activitii desfurate. Necesitatea respectrii unei astfel de corelaii decurge din faptul c, la creterea productivitii muncii concur i ali factori de producie, care trebuie i ei remunerai. n cadrul analizei este necesar s se studieze dou aspecte: situaia general a corelaiei i efectele respectrii sau nerespectrii acestei corelaii. Pentru analiza situaiei generale a corelaiei se poate folosi indicele de corelaie, care se exprim astfel: Is , Ic = Iw unde: Is - indicele salariului mediu; Iw - indicele productivitii muncii. Respectarea corelaiei are loc atunci cnd indicele de corelaie este subunitar (Ic < 1), n condiiile n care indicele salariului mediu i cel al productivitii muncii sunt supraunitari. n procesul de analiz este necesar s se studieze i efectele respectrii sau nerespectrii corelaiei asupra principalilor indicatori economico - financiari: a) Asupra fondului de salarii la 1000 lei venituri de exploatare: 1. influena productivitii muncii: S0 S0 W Fs / 1000 = 1000 1000 ; W1 W0 2. influena salariului mediu pe o persoan: S0 S1 S Fs / 1000 = 1000 1000 ; W1 W1 b) Asupra profitului din exploatare: 1. influena productivitii muncii: S0 Ve1 S0 W 1000 1000 Pe = W 1000 W 0 1

195

2. influena salariului mediu: S Ve1 S1 S 1000 0 1000 Pe = 1000 W1 W1 iar prin intermediul acestuia asupra ratei rentabilitii i a altor indicatori de eficien.

10.4. ANALIZA RENTABILITII NTREPRINDERII

Rentabilitatea exprim capacitatea unei firme de a realiza profit. Principalele obiective ale analizei rentabilitii unei firme sunt: analiza profitului, ca indicator de exprimare a rentabilitii n mrimi absolute; analiza ratelor de rentabilitate, ca indicatori de exprimare a rentabilitii n mrimi relative i analiza rentabilitii pe baza punctului critic. 10. 4.1. Analiza profitului Profitul reprezint raiunea de a fi a unei ntreprinderi. De aceea analiza acestuia trebuie s reprezinte un obiectiv esenial al oricrei analize economico-financiare. n cadrul acestei analize vom urmri dou aspecte de baz i anume: analiza profitului total i analiza profitului aferent cifrei de afaceri. Profitul total reprezint un indicator sintetic prin care se apreciaz, sub form absolut, rentabilitatea unei firme. Acesta este analizat din punct de vedere structural i factorial. Analiza structural a profitului total al exerciiului ine seama de elementele componente i de sursele sale de provenien, aa cum sunt ele prezentate n Contul de Profit i Pierdere. Potrivit acestuia, mrimea profitului total (Pb) se determin astfel: Pb = Vt Ct. Pentru analiza dinamicii profitului brut, se pot calcula modificrile absolute i procentuale intervenite n mrimea acestuia n anul curent fa de anul de baz. Modificarea profitului total se explic prin modificarea veniturilor totale i a cheltuielilor totale, ale cror influene se pot calcula cu ajutorul metodei balaniere. Analiza structural a rezultatului total se poate adnci prin luarea n considerare a influenelor exercitate de modificarea fiecrei categorii de venituri, precum i a categoriilor de cheltuieli aferente. Nivelul profitului total se mai poate stabili prin nsumarea rezultatului de exploatare (Re) cu rezultatul financiar (Rf) i cu rezultatul extraordinar (Rex): Pb = Re + Rf + Rex Analiza factorial a profitului total necesit studierea acestuia cu ajutorul unor modele de tip determinist, care permit stabilirea factorilor ce influeneaz nivelul i evoluia sa, precum i msurarea acestor influene. n acest scop, poate fi utilizat urmtorul model: Pb Pb = Vt = Vt Rv , Vt (gi ri) ; unde: Rv = 100 Ve, Vf , Vex gi = 100 ; Vt Pe Pf Pex , ri = , , Ve Vf Vex Rv - profitul mediu ce revine la 1 leu venituri totale; 196

gi structura veniturilor totale; ri - profitul la 1 leu venituri, pe cele trei categorii de venituri. Schema factorilor de influen se prezint astfel: Vt Pb gi Rv ri Influenele factorilor se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan: 1. Vt Pb = (Vt1 Vt 0 ) Rv0 2. Rv Pb = Vt1 ( Rv1 Rv0 ) 2.1. gi Pb = Vt1 ( Rv ' Rv0 ) 2.2. ri Pb = Vt1 ( Rv1 Rv ' ) unde: Rv' reprezint profitul mediu brut la 1 leu venituri totale din anul curent, recalculat n funcie de profitul la 1 leu venituri din anul de baz, pe cele trei categorii de venituri. Deoarece n cadrul profitului ponderea cea mai mare o deine profitul aferent cifrei de afaceri, ne vom opri n continuare asupra lui. Modelul de analiz se prezint astfel: Pr = qp qc = q(s)p q(s)c , Schema factorilor cu influen direct se prezint astfel: q Pr s c p Pentru analiza profitului aferent cifrei de afaceri vom utiliza datele din tabelul urmtor: Tabelul 10.5. An Indicatori An baz curent Cifra de afaceri 10000 12000 Cheltuielile aferente cifrei de afaceri 8500 9900 Producia vndut n perioada curent exprimat n: 9300 - costurile perioadei de baz; 11200 - preurile perioadei de baz. Profitul aferent cifrei de afaceri n cele dou perioade este: Pr0 = q 0 p 0 q 0 c 0 = 10000 8500 = 1500 mii lei

Pr1 = q 1p1 q1c1 = 12000 9900 = 2100 mii lei

Modificarea absolut a profitului se calculeaz astfel: Pr = Pr1 Pr0 = 2100 1500 = 600 mii lei. Aceast variaie se datoreaz influenelor factorilor, calculate cu ajutorul metodei substituirilor n lan: 1.qPr = ( q 1s 0 p 0 q 1s 0 c 0 ) ( q 0 s 0 p 0 q 0 s 0 c 0 ) =
= Pr0 I q Pr0 = 1500 1,12 1500 = 180 mii lei

unde Iq este indicele volumului produciei vndute, care se calculeaz astfel:

197

Iq =

q1 p0 11200 = = 1,12 q0 p0 10000

2.sPr = ( q 1s1 p 0 q 1s1c 0 ) ( q 1s 0 p 0 q 1s 0 c 0 ) = = ( q 1 p 0 q1 c0) Pr 0 Iq = (11200 9300) 1500 1,12 = 220 mii lei 3.cPr = ( q 1s 1 p 0 q 1s 1c1 ) ( q 1s1 p 0 q 1s1c 0 ) = = ( q 1c1 q1 c0) = (9900 9300) = 600 mii lei 4.pPr = ( q 1s1 p1 q 1s1c1 ) ( q 1s1 p 0 q 1s1c1 ) = = q 1 p1 q1 p0 = 12000 11200 = 800 mii lei Creterea volumului fizic al produciei vndute a determinat sporirea profitului aferent cifrei de afaceri cu 180 mii lei. Aceasta este o consecin fireasc a investiiilor efectuate de firm i care s-au concretizat n creterea capacitii de producie i a volumului de activitate. Este un aspect favorabil, semnificnd o cretere a cererii clienilor pentru produsele ntreprinderii i o sporire a volumului desfacerilor pe pia. Modificarea structurii produciei vndute a condus la creterea profitului cu 220 mii lei, ca urmare a creterii ponderii sortimentelor cu un profit pe unitatea de produs mai mare dect media pe ntreprindere i a scderii ponderii sortimentelor cu un profit pe unitatea de produs mai mic dect media pe ntreprindere. Cu toate c este o influen pozitiv, semnificaia sa trebuie apreciat n strns corelaie cu cererea manifestat pe pia pentru produsele firmei. Sporirea, n medie, a costurilor pe unitatea de produs a contribuit la reducerea profitului aferent cifrei de afaceri cu 600 mii lei. Pentru a putea aprecia eficiena acestor cheltuieli, trebuie s se compare influena costului unitar cu cea a preului de vnzare. n cazul de fa, se constat o influen mai mare a preurilor, ceea ce nseamn o cretere superioar a acestora n comparaie cu creterea costurilor. Putem, astfel, concluziona c se justific majorarea costurilor unitare, ntruct acestea se recupereaz printr-o cretere mai mare a preurilor. Majorarea preului de vnzare poate fi determinat fie de mbuntirea calitii produciei, caz n care atrage i o majorare a costului de producie pe unitatea de produs (ca urmare a creterii cheltuielilor materiale unitare sau a cheltuielilor salariale unitare), fie de o situaie conjunctural favorabil a raportului dintre cerere i ofert pe pia. Pentru ntreprindere, aceast ultim cale de sporire a profitului nu este cea mai indicat, deoarece, n viitor, creterea concurenei nu va mai permite o asemenea evoluie a preurilor.
10.4.2. Analiza ratelor de rentabilitate Ratele de rentabilitate sunt indicatori sintetici, prin care se apreciaz sub form relativ situaia rentabilitii ntreprinderii. Ratele rentabilitii sunt printre cei mai importani indicatori prin care se apreciaz eficiena activitii unei ntreprinderi, deoarece reflect rezultatele obinute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic: aprovizionare, producie i desfacere, permind efectuarea de comparaii n timp i n spaiu. Rata rentabilitii, ca indicator de performan, poate avea mai multe forme, n funcie de modul de raportare a unui indicator de rezultate (profit, indicatori pariali ai rentabilitii) la un indicator de flux global al activitii (cifra de afaceri, venituri din exploatare, venituri totale) sau la mijloacele economice avansate sau consumate pentru obinerea rezultatului respectiv. Dac avem n vedere de criteriul funcional vom clasifica ratele rentabilitii n rate ale rentabilitii economice, rate ale rentabilitii financiare, rate ale rentabilitii resurselor consumate i rate ale rentabilitii comerciale.

198

1. Rata rentabilitii economice msoar performanele totale ale activitii unei firme, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal. Aceast rat se poate exprima sub mai multe forme, n funcie de modul de exprimare a indicatorului de efort. ntlnim astfel: - rata rentabilitii economice a activelor, cnd indicatorul de efort este reprezentat de activele totale sau cele de exploatare; - rata rentabilitii economice a capitalului angajat, cnd indicatorul de efort este reprezentat de capitalul angajat. a) Rata rentabilitii economice a activelor, se calculeaz ca raport ntre rezultatul total al exerciiului sau profitul brut total (Pb) i activul total (At), format din activele imobilizate (Ai) i activele circulante (Ac):
Ra = Pb Pe + Pf + Pex 100 = 100. At Ai + Ac

Nivelul su prezint interes, n primul rnd pentru managerii ntreprinderii, care apreciaz astfel, eficiena cu care sunt utilizate activele disponibile. Un alt model de analiz factorial se prezint astfel:
Ra = ( Vt Pb ) 100 At Vt Pb - profitul mediu la 1 leu venituri totale (rata rentabilitii veniturilor); Vt Vt - eficiena (viteza de rotaie) a activelor totale; At

unde:

Influenele factorilor se calculeaz cu metoda substituirilor n lan. b) Rata rentabilitii economice a capitalului angajat se determin ca raport ntre rezultatul total al exerciiului sau rezultatul din exploatare i capitalul angajat: Pb; Pe Re = 100 Ka De nivelul acestei rate sunt interesai, n primul rnd investitorii actuali i cei poteniali (acionarii i bncile), care o compar cu rentabilitatea unor alte forme de plasament (dobnzile la depozitele bancare, ctigul din plasarea capitalului la alte ntreprinderi etc.), dar i managerii, pentru care un nivel ridicat al acestei rate semnific o gestiune eficient a capitalurilor investite. n acest sens ei compar rata rentabilitii economice cu rata medie a costului capitalului (Rci), putndu-se ntlni urmtoarele situaii: - cnd Re > Rci nseamn c activitatea desfurat degaj o rentabilitate economic superioar costului capitalului, nregistrndu-se o valoare adugat economic pozitiv care va spori valoarea de pia a ntreprinderii; - cnd Re < Rci nseamn c rentabilitatea obinut nu poate acoperii solicitrile furnizorilor de capital, nregistrndu-se o valoare adugat economic negativ i o reducere a capitalurilor proprii. 2. Rata rentabilitii financiare (Rf) exprim eficiena utilizrii capitalului propriu al firmei. Din acest considerent, rata rentabilitii financiare prezint o importan deosebit, n primul rnd, pentru acionari, care apreciaz, n funcie de nivelul acesteia, dac investiia lor este justificat i dac vor continua s sprijine dezvoltarea firmei prin aportul unor noi capitaluri sau prin renunarea, pentru o perioad limitat, la o parte din dividendele cuvenite. Rata rentabilitii financiare este influenat de existena a doi factori, i anume: - folosirea n cadrul structurii de capital a ntreprinderii a capitalului mprumutat; - deductibilitatea cheltuielilor cu dobnzile, prin posibilitatea introducerii acestora pe cheltuielile ntreprinderii (drept cheltuieli financiare) i existena efectului de scut de impozit.

199

n plus, este necesar ca rata rentabilitii economice s fie superioar costului capitalului mprumutat, n caz contrar, folosirea capitalurilor mprumutate devenind ineficient. Rata rentabilitii financiare se poate calcula prin raportarea profitului net (Pn) la mrimea capitalului propriu, astfel: Pn Rf = 100. Kpr Nivelul acestei rate se compar cu costul capitalului propriu, respectiv cu rentabilitatea medie ateptat de acionari dac acest capital ar fi fost investit n alt afacere cu riscuri comparabile. n cadrul analizei, se poate studia i legtura dintre rata rentabilitii financiare, rata rentabilitii economice i rata dobnzii, prin intermediul gradului de ndatorare sau al prghiei financiare i al cotei de impozit pe profit. Fiecare dintre aceste categorii de rate exprim modul de finanare a unei forme de capital. Astfel, dac rata rentabilitii economice exprim eficiena utilizrii capitalurilor investite, rata rentabilitii financiare i rata dobnzii exprim modul de remunerare a celor dou componente ale acestuia (capitalul propriu i capitalul mprumutat). n condiiile unei rate a rentabilitii economice date, orice modificare a raportului dintre capitalul propriu i capitalul mprumutat conduce la modificarea ratei rentabilitii financiare. Pentru a exprima legtura dintre aceste trei rate, se folosete relaia: D Ci Rf = [Re + (Re- Rd ) ](1 ), Kpr 100 unde: Rd rata dobnzii pentru creditele luate de la bnci; D datoriile purttoare de dobnzi; Ci cota de impozit pe profit; D - levierul sau prghia financiar; Kpr (Re Rd ) D - efectul de levier financiar. Kpr Din aceast relaie, observm c, n funcie de raportul care exist ntre rata rentabilitii economice i rata dobnzii, efectul de levier financiar va fi pozitiv sau negativ, adic apelarea la credite bancare va conduce la creterea sau la scderea rentabilitii financiare. Astfel: a) Dac Re > Rd, apelarea la capitaluri mprumutate va conduce la creterea rentabilitii financiare, deoarece efectul de levier financiar va fi pozitiv i va reveni acionarilor (Rf > Re). n acest caz, ntreprinderea va avea interesul s foloseasc ct mai multe mprumuturi pentru a beneficia de efectul de levier financiar, ns pn la limita riscului de insolvabilitate. b) Dac Re = Rd, apelarea la credite nu va avea nici un efect asupra rentabilitii financiare, nivelul acesteia fiind egal cu cel al rentabilitii economice, corectat cu cota de impozit pe profit: Rf = Re(1-Ci). c) Dac Re < Rd, contractarea unor noi mprumuturi va conduce la reducerea ratei rentabilitii financiare (Rf < Re), efectul de levier financiar fiind negativ. n acest caz, activitatea firmei respective se caracterizeaz prin ineficien i va conduce, treptat, la decapitalizarea sa. Deci, efectul de levier financiar este pozitiv doar n msura n care rata rentabilitii economice este superioar ratei dobnzii. 3. Rata rentabilitii resurselor consumate prezint interes pentru managerii ntreprinderii, care trebuie s asigure o utilizare eficient a resurselor disponibile. Se 200

calculeaz ca raport ntre profitul aferent cifrei de afaceri a ntreprinderii (Pr) i costul produciei vndute (valoarea cifrei de afaceri exprimat n costuri):
Rc =

qc

Pr

100 =

q(s) p q(s)c 100 . q ( s )c

Rezult c modificarea ratei rentabilitii resurselor consumate se explic, n mod direct, prin modificarea structurii produciei vndute (s), a costurilor pe produse (c) i a preurilor de vnzare pe categorii de produse (p). Schema factorilor cu influen direct se prezint astfel: s Rc c
p

Modificarea volumului fizic al produciei vndute pe sortimente (q) nu influeneaz n mod direct asupra ratei rentabilitii resurselor consumate, deoarece apare i la numrtor i la numitor, pe ansamblu influena sa fiind nul. n ceea ce privete modificarea structurii produciei, dei aceasta apare, la rndul su, att la numrtor, ct i la numitor, influena sa nu este nul, deoarece la numrtor avem structura produciei vndute exprimat cu ajutorul preului i a costului, n timp ce la numitor avem structura produciei exprimat numai cu ajutorul costului, ori raportul cost/pre nu este constant pentru toate produsele i, deci, i cele dou posibiliti de exprimare a structurii sunt diferite. Exemplu: Pentru calculul i analiza acestei rate vom considera urmtorul exemplu: Tabelul 10.6. Indicatori An baz An curent Cifra de afaceri 10000 12000 Cheltuieli aferente cifrei de afaceri 8500 9900 Volumul produciei vndute n anul curent exprimat n: 11200 - preurile de vnzare din anul de baz 9300 - costurile din anul de baz Profitul aferent cifrei de afaceri 1500 2100 Rata rentabilitii resurselor consumate 17,65% 21,21% Influenele celor trei factori cu aciune direct se determin astfel: a) influena modificrii structurii produciei vndute:
s Rc =

11200 9300 100 17,65% = 2,78% 9300 b) influena modificrii costurilor unitare: =
c = Rc

q1(s1)p0 q1(s1 )c 0 100 q0 (s 0 )p0 q0 (s 0 )c 0 100 = R * R 0 q1(s1 )c 0 q0 (s 0 )c 0

11200 9900 11200 9300 100 100 = 7,30% 9900 9300 c) influena modificrii preurilor de vnzare: =
p = Rc

q1(s1)p0 q1(s1)c1 100 q1(s1)p0 q1(s1)c 0 100 =R** R* = q1(s1)c1 q1(s1)c 0

q1(s1)p1 q1(s1)c1 100 q1(s1)p0 q1(s1)c1 100 = R1 R ** = q1(s1)c1 q1(s1)c1

201

11200 9900 100 = 8,08% 9900 Creterea ratei rentabilitii resurselor consumate poate avea loc prin: - mbuntirea structurii produselor vndute, prin creterea ponderii produselor a cror rat a rentabilitii resurselor consumate este superioar ratei medii pe ntreprindere (r > r ); - reducerea costurilor pe unitatea de produs (c1 < c0); - creterea preurilor de vnzare, care poate avea loc numai prin creterea calitii produselor i n corelaie cu evoluia raportului cerere-ofert pentru bunurile respective (p1 > p0). n situaia de fa, se observ c preurile de vnzare au avut o influen pozitiv asupra evoluiei ratei rentabilitii, n timp ce costurile pe unitatea de produs au crescut, determinnd o reducere a ratei rentabilitii. 4. Rata rentabilitii veniturilor (Rv) exprim profitul total ce revine la 100 lei venituri. Nivelul su se determin cu relaia: Pt Rv = 100 Vt Prin acest model, urmrim corelaia dintre dinamica profitului i dinamica veniturilor. Pentru a evidenia influenele factorilor, se folosete metoda substituirilor n lan. O situaie favorabil se nregistreaz atunci cnd profitul crete ntr-un ritm superior creterii veniturilor totale. O variant a ratei rentabilitii veniturilor, circumscris activitii de exploatare, este rata rentabilitii comerciale (Rcom). Aceast rat exprim eficiena activitii de comercializare a ntreprinderii, ca rezultat al eforturilor de promovare a produselor i al politicii de preuri adoptate de ntreprindere. Dac ne vom referi strict la activitatea de producie i comercializare, adic la profitul aferent cifrei de afaceri, rata rentabilitii comerciale sau a vnzrilor poate fi exprimat astfel: = 21,21%
Rcom= Pr 100 = CA

q( s)p q( s)c 100 q( s)p

Acest model cuprinde aceiai factori de influen ca i rata rentabilitii resurselor consumate, situai n aceeai ordine de condiionare: s, c, p. Calculul i interpretarea influenelor acestor factori se face n mod asemntor ca i n cazul ratei rentabilitii resurselor consumate, prin aplicarea metodei substituiei n lan. 10.4.3. Analiza rentabilit ii pe baza punctului critic Studiul corelaiei dintre volumul vnzrilor unei firme, costurile de exploatare i profitul brut, la diverse niveluri ale produciei este cunoscut sub denumirea de analiza cost volum - profit sau analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate, denumit i punct critic sau punct de echilibru, reprezint acel volum al produciei care permite acoperirea integral a cheltuielilor efectuate din veniturile obinute, fr a se realiza profit. Pentru a determina pragul de rentabilitate al unei firme se pot utiliza dou metode: metoda grafic i metoda algebric. Pe baza metodei algebrice, mrimea produciei corespunztoare punctului critic se poate stabili n uniti fizice sau valorice. n uniti fizice, nivelul produciei corespunztoare punctului critic (qcr) se determin, pe fiecare produs, prin raportarea sumei totale a cheltuielilor fixe (Cf), la diferena dintre preul de vnzare al produsului (p) i nivelul cheltuielilor variabile pe unitatea de produs (cv), numit i marja cheltuielilor variabile (mcv):

202

qcr =

Cf p cv

sau

qcr =

Cf mcv

n uniti valorice, mrimea cifrei de afaceri corespunztoare punctului critic (CA') se poate stabili prin raportarea sumei totale a cheltuielilor fixe ale firmei (CF) la diferena dintre 1 i nivelul relativ al cheltuielilor variabile fa de cifra de afaceri total (Ncv), numit i rata marjei cheltuielilor variabile (Rmv):
CA' = CF CF CF = = Cv 1 Ncv Rmv 1 CA

Analiza pragului de rentabilitate presupune i determinarea nivelului produciei, respectiv al cifrei de afaceri, la care se poate obine i un anumit profit previzionat (P'). n acest caz se pot folosi urmtoarele relaii:
qt = Cf + P' Cf + P' = p cv mcv
CAt = CF + P ' CF + P' = . Cv Rmv 1 CA

Informaiile obinute dintr-o analiz a pragului de rentabilitate pot fi folosite pentru evaluarea riscului de exploatare la care este supus o firm. n acest scop se poate calcula un indicator de poziie fa de pragul de rentabilitate. Indicatorul de poziie se poate determina att sub form absolut cu ajutorul marjei de siguran (Ms), ct i sub form relativ pe baza indicelui de siguran (Is), astfel: Ms = CA1 - CA';
Is = CA1 100 CA'

Marja de siguran exprim diferena sau ecartul dintre cifra de afaceri efectiv (CA1) i cifra de afaceri corespunztoare pragului de rentabilitate (CA'). Cu ct acest ecart este mai mare, cu att ntreprinderea va avea o flexibilitate i o adaptabilitate mai mare la evoluiile pe termen scurt i mediu nregistrate de sectorul economic n care ea opereaz. Astfel, o cretere a acestui indicator denot o reducere a riscului de exploatare nregistrat de o anumit firm. Mrimile calculate pentru marja de siguran i indicele de siguran (coeficient de volatilitate) se pot compara cu rezultatele obinute din anumite studii statistice efectuate n acest scop, n funcie de care firmele se pot ncadra n urmtoarele zone de risc: - dac cifra de afaceri efectiv este cu cel mult 10% mai mare dect cifra de afaceri critic, firma se afl ntr-o situaie riscant (zon instabil); - dac cifra de afaceri efectiv este mai mare cu 10 pn la 20% dect cifra de afaceri critic, firma se afl ntr-o situaie relativ stabil; - dac cifra de afaceri este cu peste 20% mai mare dect cifra de afaceri corespunztoare punctului critic, atunci firma se afl ntr-o situaie lipsit de riscuri semnificative.

BIBLIOGRAFIE
Buglea,A., Lala Popa,I.,Analiz economico-financiar,Ed.Mirton ,Timioara, 2009 Bue,L.,Siminic,M.,Crciumaru,D.,Simion,D.,Ganea,M., Analiz economico-finaciar, Editura SITECH,Craiova, 2010 Siminic,M.,Diagnosticul financiar al firmei,Ed. Universitaria, Craiova, 2008 Vlceanu,G.,Robu, V.,Georgescu,N., Analiz economico-finaciar, Ed. Economic, Bucureti, 2006

203