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APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL – NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS

Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira Fº

Rio de Janeiro Janeiro de 2010

APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL – NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS

Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

________________________________________________ Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. (Orientador)

________________________________________________ Virgilio José Martins Ferreira Filho D.Sc. (Co-orientador)

________________________________________________ Leonardo Aderne Pozes Pereira

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JANEIRO de 2010

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Maia Vinagre, Felipe Barros Vasconcellos, Fernando Antonio Paiva Aplicação do modelo de referência SCOR – Supply Chain Operations Reference Model – no centro de distribuição da VONPAR Refrescos/ Felipe Barros Maia Vinagre e Fernando Antonio Paiva Vasconcellos. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2010. XI, 86 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira Fº Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Engenharia de Produção, 2010. Referencias Bibliográficas: p. 84. 1. Modelo de Referência 2.Supply Chain 3.Distribuição Urbana. I. Cauliraux, Heitor. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Titulo.

Agradecimentos

Nesses cinco anos e meio de universidade e 24 anos de vida, são muitos os agradecimentos que temos de realizar, a todos que de alguma forma, mais ou menos intensa, contribuíram para a conclusão desse projeto. Projeto este que representa, não somente a conclusão de um estudo, mas também o fim de uma etapa muito importante em nossas vidas, que para ser superada exigiu a contribuição e força das pessoas as quais prestaremos agradecimentos. Primeiramente, agradecemos à vida, à deus ou ao acaso, pela família que nos foi concedida, pelos amigos que cruzamos em nosso caminho e pela oportunidade de estudar numa das principais universidades brasileiras. Agradecimentos especiais aos nossos pais, pela dedicação, atenção e amor ao longo de todos nossos anos de vida, nos preparando para a dura realidade fora do berço e sempre nos acolhendo em momentos difíceis. Agradecemos aos irmãos, familiares, amores e amigos próximos que nos influenciam positivamente e nos fornecem outras visões, seja em momentos de seriedade e responsabilidade, seja em momentos de descontração e diversão, mas que, com certeza, nos propiciam a superação dos limites pessoais e o engrandecimento de espírito. Agradecemos ao corpo docente da Engenharia de Produção da UFRJ, aos muitos professores que nos agregaram nos anos universitários, em especial aos componentes da banca do presente projeto, que nos apoiaram no desenvolvimento do mesmo, pela seriedade e disponibilidade. Por último, um agradecimento profundo e especial aos amigos da turma EP042 que, em muito, contribuíram em nossa formação, através de um relacionamento construtivo, enriquecedor, não competitivo e não invejoso, qualidades raras no ambiente competitivo dos dias atuais.

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Supply Chain. Distribuição Urbana. para então aplicar o modelo. O estudo conclui com uma análise de aplicabilidade do modelo. Em seguida. realizou-se uma análise de gaps entre indicadores.Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management com base na versão 8.0. entradas e saídas que o modelo sugere com os praticados pela empresa. realizou-se uma revisão bibliográfica do Modelo SCOR. indicando pontos positivos e limitações do mesmo. melhores práticas. depois adentrando na operação brasileira e finalmente na descrição em detalhe da VONPAR. Vale ressaltar que o foco de análise é o Centro de Distribuição de Porto Alegre e seus processos internos que envolvem a cadeia de suprimentos. elaborou-se uma descrição da empresa estudada. indicando o funcionamento do sistema Coca-Cola. iv . Ao final. Palavras-chave: Modelo de Referência. APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL – NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos Janeiro/2010 Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira Fº Curso: Engenharia de Produção O presente estudo fundamenta-se na aplicação do Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) para a avaliação da cadeia de suprimentos da engarrafadora VONPAR. Primeiramente.

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer. we did a literary research about reference models and. the VONPAR detailed operations. At the end. VONPAR Refrescos. outputs. indicating the Coca-Cola system. The study ends concluding about the SCOR model positive points and limitations. we described the case study enterprise context. It is important to signalize that this study is focused in the Porto Alegre distribution center and its supply chain operations processes. After that. SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL – APPLICATION AT THE VONPAR REFRESCOS DISTRIBUTION CENTER Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos January/2010 Advisor: Heitor Caulliraux Co-advisor: Virgilio Ferreira Fº Course: Industrial Engineering The present study is based on the application of the SCOR – Supply Chain Operations Reference Model – for the analysis of the bottling company. the Brazilian operation and. v . finally. we did a gap analysis comparing SCOR descriptions with the distribution center activities. First of all. KPI´s and best practices. Keywords: Reference Model. supply chain. Urban Distribution. specifically about the SCOR model. inputs. Supply Chain.

...........................4................................. 43 6............. 5....................................................................... Ciclo do Pedido ........................................................... 5............................... 51 Descrição das Atividades de Nível 3 do processo S1 do SCOR .................................... Etapas de aplicação do modelo SCOR ..................................... 6...... 2..........................2 Definição e Classificação.......................................... Diagrama de Negócios..................3........2............... 3. Sistema Coca Cola..................................... 23 4........................ Introdução ..................................................... 34 5......................................... 87 vi .................................. 6....... 6................... 16 Centro de Distribuição de Porto Alegre ......................................... 26 4........................ Análise de GAPs........................1..................................................................... 10 2..................................................................................................................... 43 Mapa Geográfico ........................................ 59 Conclusões e Avaliação do Modelo SCOR ...............................2..................................................... 5..................................................................................................................4.........2.................................................... 56 6................................. 5............. 48 Modelo de Processos............................. 26 Modelos de Supply Chain Management............... 9.........................2................. 8................................................................... Modelos de Referência ................................................................................................................... 10 The Coca-Cola Company .....................................................1..........3......................................... 4. 12 VONPAR e sua Cadeia de Valor ...................................1...........................................................4. 37 Terceiro Nível ...1............................. 40 5................................. 34 Níveis de aplicação do SCOR .......... 31 O Modelo SCOR ....... 7.4...................................................... 2..... 35 Primeiro Nível .............1............................................................................................. 22 3............................................. 9 A empresa ...................3............................................................................................................................2......................................................................................... 44 Diagrama SCOR ..........SUMÁRIO 1.......... 2..... 80 Bibliografia ....................................2...............1.................................................................................................................................................................................... 6.............3........................................................................................... 5.....................2............................. 86 ANEXOS .... Introdução ...........................................2.......................................................................5............................................ 6................... 38 Quarto nível ............... 40 Aplicação do Modelo SCOR ................ 36 Segundo nível ........2............................................... 54 Descrição das Atividades de Nível 3 do processo D1 do SCOR................................................................... 6........................................................... 5......1.............

............................................................................................. Missão e Valores da VONPAR ............... 21 Figura 13: Mapa de Densidade Geográfica de Demanda da VONPAR ................................................................................................................................................ 23 Figura 16: Ciclo do Pedido .................................................................................................................................................................................................. 22 Figura 14: Distribuição da Demanda VONPAR por município (em volume) ................................................................. 14 Figura 5: Volumes dos países do sub-sistema América Latina ..........................................................................................................................Índice de Figuras Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola ............ 49 Figura 30: Processos de Nível 3 do Centro de Distribuição ............... 13 Figura 4: Volumes 2007 dos sub-sistemas da Coca-Cola Company em Bilhões de caixas unitárias (Bi UC) ....................................................................................................................................................... 52 Figura 31: Comparação entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas ................................................. 16 Figura 8: Market Share VONPAR em sua área de influência ............. 11 Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial ..................................................................................................................................................................... 20 Figura 12: Localização das instalações .......... 54 Figura 32: Distribuição dos Custos Logísticos por Atividade ........................................ 18 Figura 10: Participação nas Vendas por Grupo de Produto............................................................................................................................................................................................................................................ 37 Figura 22: Categorias do Nível 2 por tipo de Processo ................... 35 Figura 20: Níveis de Aplicação do SCOR ..................................................................................................................................................................................................................... 10 Figura 2: Área de Atuação das Engarrafadoras brasileiras.............. 45 Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume e Valor monetário) .................................. 29 Figura 19: Nível 1 do SCOR ............................................................................................................................................................. 15 Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por país .............. 48 Figura 29: Diagrama SCOR ......................................... 46 Figura 27: Área de Atendimento por Instalação ....................... 43 Figura 25: Fluxos de Fornecimento.......... 18 Figura 11: Participação nas Vendas por tipo de cliente ...................... 23 Figura 15: Foto aérea da Fábrica e CD de Porto Alegre .............. 15 Figura 7: Visão........................................................................................................................... 61 vii ............................................ 39 Figura 24: Diagrama de Negócios ............................. 47 Figura 28: Fluxos de Venda ...................................................................................................... 24 Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido ........................................ 17 Figura 9: Sazonalidade da operação VONPAR ................................................................ 25 Figura 18: Estrutura de Classificação de Modelos de Referência ............................................ 36 Figura 21: Nível 2 de Aplicação do SCOR ...................................................................................... 38 Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1) ...................................................................................... 60 Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR...............................................................................................................................

..........................3) ....................... 57 Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR ............................................................................................. 27 Tabela 2: Mais definições de Modelos de Referência ........................................3) ........................ 84 viii .................................................... 40 Tabela 5: Sub-Processos Nível 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR ...Índice de Tabelas Tabela 1: Definições de Modelo de Referência ..................................................................... 28 Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1........................ 55 Tabela 6: Sub-Processos Nível 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR ........................................................... 39 Tabela 4: Melhores Práticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.............................................................

comparando as melhores práticas sugeridas pelo modelo com as da VONPAR. o capítulo 7 conclui avaliando os pontos positivos e negativos do modelo. Os modelos de referência das operações. de suas limitações e alcances. O texto foi estruturado para seguir o raciocínio acima. O capítulo 6 aborda a aplicação do modelo e análise de gaps. chamada VONPAR. Nesse sentido. para guiá-los na transformação e análise de suas operações. muitas vezes. O amadurecimento da gestão trás consigo uma extensa gama de ferramentas a disposição dos executivos. principalmente. Introdução A logística e a gestão da cadeia de suprimentos são processos fundamentais na busca pela diferenciação no mercado altamente competitivo dos dias de hoje.1. na busca pela excelência de operações. assim como para outros processos de negócio. O presente estudo pretende abordar os modelos de referência de operações. Assim. revisa-se a literatura de modelos de referência de operações (capítulo 4) e. de forma geral. parte-se para o estudo de caso. surgem modelos de referência de operações da cadeia de suprimentos. sendo utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a aplicação do mesmo e. com foco no modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). Em seguida. para melhor compreender as relações de intercâmbio de material e informação entre seus elos. A partir da compreensão do mesmo. analisa-se se o modelo SCOR cumpre os objetivos dos modelos de referência propostos pela literatura. Ao final. o modelo SCOR (capítulo 5). e sugerir as melhores práticas encontradas no mercado. No entanto. as atividades logísticas já estão mais bem compreendidas e mapeadas. essas aplicações ocorrem sem uma prévia discussão dos objetivos das mesmas. Diversas são as formas com que os gestores conduzem essas atividades de forma a garantir um bom desempenho e uma melhora progressiva de suas operações. a empresa VONPAR e seu centro de distribuição de Porto Alegre (capítulos 2 e 3). finalmente. com uma breve introdução sobre o sistema Coca-Cola. Apesar da dinamicidade do mercado. em detalhe. de suas restrições quanto à especificidade de cada operação. o aplicando na engarrafadora do sistema Coca-cola da região sul do Brasil. Em conjunto com o especialista de operações do Sistema Coca-Cola se faz uma análise de gaps. e se é uma boa ferramenta de gestão do ponto de vista do gestor. 9 . não fogem a essa regra. e. a aplicação de modelos de gestão no ambiente empresarial é cada vez mais presente.

Os produtos finais são distribuídos pelas engarrafadoras através dos seus centros de distribuição para os pontos de venda (supermercados. Esse processo produtivo e logístico envolvendo concentrado e produto final com a participação dos agentes TCCC.2. As engarrafadoras Coca-Cola são responsáveis por fabricar. restaurantes. Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola Planta de Concentrado TCCC Planta Engarrafadora Centro de Distribuição Engarrafadora Pontos de Venda e Consumidores Fonte: Os Autores 10 .).1. bares. vender e distribuir os produtos Coca-Cola em seus respectivos mercados de atuação. com programas de marketing e vendas. Essas. etc. engarrafador. os quais vendem para o consumidor final. é a franqueada da Coca-Cola no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Enquanto a The Coca-Cola Company (TCCC) possui a responsabilidade de fornecer o xarope concentrado de fabricação e dar apoio na divulgação da marca. Os concentrados de xarope são fornecidos as engarrafadoras posicionadas ao redor do mundo. por sua vez. Sistema Coca Cola A VONPAR Refrescos S. Em todo o mundo. são responsáveis por adicionar água e açúcar para em seguida engarrafar o líquido final nos mais variados tipos de embalagem. os produtos Coca-Cola chegam ao mercado através das chamadas engarrafadoras (franqueadas) Coca-Cola. A empresa 2.A. clientes e consumidor final é chamado de Sistema CocaCola.

Bélgica. Em contrapartida. França Continental. como o caso da Espanha que possui sete engarrafadoras em localidades específicas. Grã-Bratenha e Mônaco só existem operações da engarrafadora Coca-Cola Enterprises. Luxemburgo. como fusões. 11 .É importante ressaltar que não existe competição entre as engarrafadoras. aquisições e ampliações de capacidade. nos países baixos. marketing e algumas vezes em investimentos. Por exemplo. de acordo com as exigências de qualidade da TCCC. cada engarrafadora tem um contrato de exclusividade. Figura 2: Área de Atuação das Engarrafadoras brasileiras Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD Na verdade. que as permitem fabricar e distribuir os produtos Coca-Cola. Para cada região do mundo só existe uma empresa engarrafando e distribuindo produtos Coca-Cola. Tal fato faz parte da estratégia da The Coca-Cola Company. cada uma possui sua própria região de atuação. sem competição e do Brasil que possui 17 engarrafadoras distribuídas pelo território nacional. a TCCC fornece suporte em publicidade. Mesmo em casos nos quais existe mais de uma engarrafadora em um mesmo país.

nos Estados Unidos.Cada engarrafadora possui departamentos e áreas empresariais típicas de qualquer empresa. foi motivada pela curiosidade. Fanta e Sprit. Desde a sua primeira comercialização em oito de maio de 1886. a criação de John Pemberton. totalizando sete unidades. 12 . Na tentativa de criar uma nova fórmula contra dor de cabeça. na Jacob’s Pharmacy. The Coca-Cola Company Desde que foi apresentada pela primeira vez ao público. A área de marketing é a que possui uma maior dependência entre engarrafadora e TCCC. The Coca Cola Company (TCCC) possui mais de 400 marcas. avaliada em 70. Quanto à formação do capital das engarrafadoras.5 milhões de dólares. 2.3 bilhões de produtos. Atualmente. Assim como outras invenções que entraram para a história. um farmacêutico americano. independentes da The Coca-Cola Company.2. devido à interseção entre suas atividades. quando possuía uma venda de nove produtos ao dia até os dias atuais com um volume de venda diário de mais de 1. é a marca mais famosa do mundo. criou uma mistura de cor caramelo que ao ser misturada com água gasosa. em Atlanta. além da Coca-Cola. existem empresas que possuem parte de seu capital pertencente à TCCC e outras que possuem capital 100% próprio. Atualmente. Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo. Coca-Cola inaugurou sua trajetória de sucesso e hoje. Pemberton. entre elas três marcas que encabeçam o ranking de bebidas não alcoólicas em nível mundial: Coca-Cola Light. deu origem à marca mais famosa da atualidade. segundo a Interbrand Corporation. Segundo a unidade portuguesa da TCCC. em 1886. a TCCC divide seu negócio em seis zonas geográficas e uma unidade de negócios chamada Bottling Investiments. The Coca Cola Company (TCCC). expandiu seu mercado de atuação e hoje atua em mais de 200 países.

13 . representando. aquisições e fusões. segundo números da própria The Coca-Cola Company. como melhoria operacional. América do Norte e América Latina representam grande parte do volume mundial da empresa. de forma geral. mais que 50% do volume mundial. somados.Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial África Eurasia Pacífico América do Norte América Latina União Européia Fonte: The Coca-Cola Company Essa divisão fundamenta-se na similaridade dos mercados constituintes e do foco estratégico de atuação. é responsável pelos investimentos em engarrafadoras. A unidade Bottling Investiments. Dentro dos sistemas operativos.

os volumes dos dois países correspondem a mais que 68% do volume total da América Latina. La ina o A. Somados. 14 .Figura 4: Volumes 2007 dos subsistemas da Coca-Cola Company em Bilhões de caixas unitárias (Bi UC) Bi UC 2007 Volume Mundial 22.7 Bi UC 128. N rte Pací fico UE sia Eura a Áfric Fonte: The Coca-Cola Company América Latina é o sistema operativo que possui o maior volume de vendas com mais de seis bilhões de caixas unitárias vendidas no ano de 2007.6 15% 15% 25% 25% 16% 16% t A.7 c 3.3 1. no ano de 2007.9 Bi Litros 10% 10% 7% 7% 27% 27% 6.5 bilhões de caixas unitárias.6 e 1.1 5.4 2. que comercializaram cerca de 2. Seu volume é impulsionado por países populosos como México e Brasil.6 3. respectivamente.

532 858 c 14% 14% 490 306 306 43% 43% 25% 25% ic Méx o Bras il ral Cent a Latin n Arge tina Chile Outr os Fonte: The Coca-Cola Company O sistema brasileiro é visto pela matriz da TCCC como uma área bastante estratégica que vem ganhando cada vez mais importância no cenário mundial. Em 2007.675 2.235 908 613 545 524 490 477 472 431 409 341 318 306 306 292 291 Fonte: Adaptado The Coca-Cola Company .Figura 5: Volumes dos países do subsistema América Latina MM UC 2007 Volume AL 6. Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por país 5.635 1.N o M rte ex ic B o ra s C il hi n J a A ap le ao m a E s nh a A p fri an ca h d a A oS G rge ul r a nt -B in et a Ph anh ili a pi n R as us T u si a rq ui a Ita lia In di a C hi Fr le a H n ca ol a A nd us a t Ta ral ila ia nd ia A 218 15 .635 1. o Brasil foi o terceiro maior país em termos de consumo mundial de produtos Coca-Cola.532 1.8 Bi Litros 5% 5% 5% 5% 8% 8% 2.1 Bi UC 34.

Figura 7: Visão. principalmente.br A evolução dos números reflete o crescimento da VONPAR nos últimos anos. Com atuação voltada para o marketing e serviços. 2. o volume de vendas no Brasil cresceu 50 vezes.203 colaboradores diretos. além do crescimento das operações da Coca-Cola no Brasil.com.700 colaboradores. dos clientes internos. a VONPAR Refrescos S. Atualmente. O motivo do investimento é. representando um crescimento de 22. Missão e Valores da VONPAR Fonte: www. Hoje. distribuição e relacionamento. a produção média da empresa é de 67 milhões de litros de bebidas por mês.vonpar. 75% do estado do Rio Grande do Sul e 100% do estado de Santa Catarina. que compreende. com ênfase em qualidade. externos.6%. Muhtar Kent. Nos últimos 25 anos. 16 . A filosofia da empresa é voltada para a satisfação das partes interessadas. a VONPAR conta com mais de 2. a VONPAR opera na fabricação e distribuição de bebidas da linha Coca-Cola e na distribuição de bebidas da Femsa Cerveja Brasil e Água Mineral Charrua. fornecedores. atendimento. atende a aproximadamente 13 milhões de pessoas em sua área de cobertura. o que representará R$ 11 bilhões. o fato de o país sediar a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016. aproximadamente. Missão e Valores da empresa. No ano de 2000 eram 2. o presidente mundial da Coca-Cola.A. governo e é composta pelo conjunto de conceitos traduzidos pela Visão. VONPAR e sua Cadeia de Valor Atualmente.Segundo o jornal Valor Econômico. anunciou um aumento de 75% no investimento da companhia no Brasil para os próximos cinco anos (2010 a 2014).3.

em geral. junho e julho. está sujeita a uma grande sazonalidade fruto do impacto na demanda provocada pelo verão e palas datas festivas de final de ano.vonpar. Nota-se o pico de demanda nos meses de novembro e dezembro e o vale da demanda nos meses de inverno em maio.br Atualmente.40 bilhões.com.04 bilhões e em 2007 registrou um faturamento de R$ 1. a produção média da empresa é de 67 milhões de litros de bebidas por mês. 20 bilhões. assim como no mercado de bebidas. a VONPAR é a empresa com maior participação no volume de refrigerantes dentro da sua região de cobertura.O faturamento bruto no ano de 2005 foi de R$ 937 milhões. Portfólio de Produtos e Volumes Segundo pesquisas de mercado fornecidas pela própria empresa em Março de 2008. Já em 2008 atingiu R$ 1. Figura 8: Market Share VONPAR em sua área de influência Fonte: www. Em 2006 foi de R$ 1. A operação da VONPAR. 17 .

13 1. A VONPAR conta. Figura 10: Participação nas Vendas por Grupo de Produto 6% 8% 11% 75% Coca Fanta Guaraná Sprite Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD Seguindo a tendência do mercado brasileiro.Figura 9: Sazonalidade da operação VONPAR 10. O sabor Coca-Cola possui a maior representatividade de vendas. atualmente.000 8.000 0 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD A VONPAR possui um total de cerca de 210 SKUs (stock keeping unit).09 1.96 6.000 Milhares 1.88 0. Pode-se dividir os fornecedores da VONPAR em quatro tipos distintos: 18 . com cerca de 75% do total do volume de vendas.000 2.81 1.000 4.82 0.91 0.79 0.02 1. com cerca de 500 fornecedores espalhados por todo o Brasil. divididos entre diferentes sabores e tipos de embalagem.47 0.95 0. com mais de 90% do total do volume de vendas.17 0. a empresa concentra suas vendas na embalagem de PET e Lata.

1. São depósitos de bebidas destinados a clientes que compram em grande volume para a realização de festas e eventos. como veículos toco. O fornecimento de peças de reposição/manutenção corresponde a somente 1% do total de compras. restaurantes e lojas de conveniência. O maior volume de compras de revenda está concentrado na aquisição de cerveja Kaiser. que representa mais da metade do total revendido. que juntos representam quase 85% do valor total de compras da empresa. Parte do volume produzido pela VONPAR é 19 . Distribuidores de Área (DA) O canal Rota representa os clientes com baixo volume por pedido. Rota 2. Já os depósitos de bebidas são clientes que se encontram em um patamar intermediário de volume entre os clientes rota e os clientes de Autoserviço. Fornecedores de matéria-prima 2. Os clientes da VONPAR. Depósito de Bebidas 4. no qual são utilizados veículo de menor porte para a distribuição. São clientes de varejo como bares. Fornecedores de embalagens 3. Os clientes classificados como Autoserviço são as grandes redes de supermercados e atacado. Fornecedores de revenda O maior valor de compras refere-se ao suprimento de matéria-prima e embalagem. A compra de produtos que são revendidos corresponde em média a 14% do total comprado pela empresa. assim como das outras engarrafadoras Coca-Cola. que possuem pedidos com volumes representativos entregues por veículos de maior porte. podem ser divididos em quatro grupos distintos: 1. Fornecedores de MRO (peças de reposição) 4. Autoserviço (AS) 3.

vendem outras bebidas. 20 . Figura 11: Participação nas Vendas por tipo de cliente 7% Rota 16% 6% 37% AS DA Depósito de Bebidas Outros 34% Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD A VONPAR possui atualmente três fábricas e cinco centros de distribuição (CD). em termos de volume. Contudo. Os distribuidores de área atendem regiões nas quais a lucratividade de atendimento para a VONPAR é baixa tendo em vista o alto custo logístico de atendimento devido à distribuição urbana e a baixa receita oriunda do pequeno volume. Os clientes Rota representam mais de 90% do total de clientes. Os distribuidores de área. os clientes Rota e AS se equalizam devido ao pedido médio elevado dos clientes de Autoserviço. diluindo o custo de atendimento dos pontos de venda. conhecidos como distribuidores de área (DA).comercializado por terceiros. além de comercializar produtos CocaCola fornecidos pela VONPAR. cobrindo a região dos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

21 .Figura 12: Localização das instalações Instalações e DAs Joenvilelle/SC Instalações e DAs Chapecó/SC Blumenau/SC Antônio Carlos/SC Santo Angelo/RS Farroupilha/RS es e DAs Fábrica e CD Vonpar CD Vonpar DA Porto Alegre/RS Pelotas/RS Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD As unidades fabris possuem alocadas ao mesmo espaço geográfico. centros de distribuição para estocagem e comercialização.

A unidade fabril alimenta o centro de distribuição que está localizado no coração da demanda da empresa. Centro de Distribuição de Porto Alegre A unidade de Porto Alegre é constituída por uma unidade fabril e um centro de distribuição. A Figura 13 ilustra a concentração da demanda da VONPAR. 22 .3. a unidade de Porto Alegre é a maior do sistema VONPAR com cerca de 44% do volume total da empresa. Dessa maneira. Figura 13: Mapa de Densidade Geográfica de Demanda da VONPAR Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD Nota-se que a maior concentração de demanda está localizada no município de Porto Alegre. na qual o tamanho do círculo representa a demanda de cada município.

Figura 14: Distribuição da Demanda VONPAR por município (em volume)
3% 2%
ASSIS PORTO BRASIL ALEGRE ANTONIO CARLOS

4% 5% 6%

SANTO ANGELO

44% 8%

FARROUPILHA CHAPECO BLUMENAU PELOTAS JOINVILLE

28%

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD

Figura 15: Foto aérea da Fábrica e CD de Porto Alegre

Fonte: www.vonpar.com.br

3.1.

Ciclo do Pedido

Para uma melhor compreensão dos processos do centro de distribuição que serão descritos ao longo do estudo, é necessário que compreendamos o ciclo do pedido. Todos os pedidos da VONPAR buscam ser entregues em D+1, isto é, todos os pedidos que entram no sistema no dia D, tem como objetivo ser entregues no dia D+1. O processo do ciclo 23

de pedido dos clientes rota inicia-se com o vendedor Coca-Cola que percorre uma rota préestabelecida. O vendedor passa por cada ponto de venda e anota o pedido pelo PDA, no qual é possível verificar a disponibilidade de estoque no início do dia. Já os pedidos dos outros clientes (AS, distribuidores de área e depósito de bebidas) são recebidos através de fax, pela internet ou pelo PDA do vendedor. É realizado o upload no sistema de todos os pedidos recebidos até as 19 horas. Os pedidos passam por uma aprovação de crédito e em seguida é realizada a verificação da disponibilidade de estoque tendo em vista os pedidos com aprovação de crédito realizada. Das 19 horas até as 21 horas os pedidos aprovados são alocados a um dos veículos de distribuição tendo em vista o processo de roteirização de entrega. Das 21 horas do dia D até o fim da madrugada do dia D+1 é realizado a separação de pedidos (picking) no armazém por veículo de entrega e as notas fiscais são emitidas. No início da manhã (7 horas) doa dia D+1 os caminhões de entrega saem do armazém para realizar a entrega dos pedidos. A Figura 16 ilustra o ciclo de pedido assim como a tecnologia empregada.

Figura 16: Ciclo do Pedido
Cliente (Rota) Vendedor

Vendedor coloca pedido Processos do cliente via PDA

Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia

Comercial

Distribuição

Distribuição

Cliente (AS e Distrib.)

Supervisor

Aprovação de crédito dos pedidos

Verificação de disponibilidade de estoques

Pedidos descarregados no SPP até às 19hs são roteirizados

Cliente coloca pedido Processos para o supervisor via EDI/ Fax/ PDA

Supervisor coloca pedidos no SPP

Distribuição

Estoque

Adm / Logística

Estoque

Distribuição

Entrega dos pedidos

Expedição dos pedidos e carregamento dos caminhões

Emissão das Notas Fiscais

Pedidos são separados (Picking) e os pallets mistos são montados

Pedidos são alocados em “cargas” após roteirização

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD

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Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido
Basis repassa ao SPP inf ormação de disponibilidade de estoque
SAP atualiza o Basis a cada 30 min com inf ormação de nível de estoque

Vendedores descarregam PDAs no f im do dia

SPP
Supervisores colocam pedidos de AS e Distribuidores durante o dia Checagem de disponibilidade de estoque para atender o pedido

BASIS

SAP
Emissão das Notas Fiscais dos Pedidos

Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD

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4. Modelos de Referência
4.1. Definição e Classificação

O incremento da competitividade é cada vez mais nítido no ambiente organizacional atual. HAYES et al. (2008) afirma que o incremento da competitividade está diretamente relacionado com o fenômeno da globalização/internacionalização da economia. Incertezas da demanda, customização de produtos e exigência de redução dos leads times de entrega são alguns dos desafios atuais das grandes organizações. Em meio aos novos desafios da nova economia, o desenvolvimento das práticas de gestão atuais e a busca por novas alternativas tornaram-se o foco da atenção tanto de pesquisadores envolvidos com o mundo acadêmico quanto de gestores das grandes empresas de mercado. Conceitos, técnicas e ferramentas de gestão se tornaram cada vez mais difundidas objetivando o melhor desempenho organizacional. Dessa maneira, as Referências procuram, através do cumprimento de certos objetivos, direcionarem a gestão de uma organização (CARDOSO, 2008). SMARÇARO (2009) afirma que os Modelos de Referência podem ser considerados como bases de informação que são criadas para que o conhecimento contido nela seja reutilizado por outras organizações. SMARÇARO (2009) acrescenta que, dessa maneira, os Modelos de Referência facilitam a projetação de novas práticas - processos, arquiteturas organizacionais, sistemas - na organização, ou mesmo como uma base de comparação para rever os já existentes e indicar possíveis mudanças. Os modelos são criados para terem suas informações utilizadas - ou reutilizadas - por uma ou mais organizações (VAN DER AALST et al., 2005). Na literatura isto é retratado como o paradigma do design by reuse, ou projeto pelo reuso. Segundo BUARQUE DE HOLANDA (1999), Modelos de Referência representam objetos destinados a serem reproduzidos por imitação. CARDOSO (2008) acrescenta que os Modelos de Referência são padronizados e genéricos, que desempenham um papel de referência para os agentes quem tomam decisão a respeito de práticas a serem empregadas nas operações e processos organizacionais. Na literatura, um dos principais aspectos ressaltados é que um modelo de referência é uma representação genérica, devendo ser utilizado apenas como ponto de partida para a elaboração de uma solução específica, de acordo com o contexto que determinada organização está inserida. A organização deve adaptar o modelo de referência a sua realidade (VAN DER AALST et al., 2005). 26

que seja reconhecido e aprovado por todas as partes interessadas e que possa ser usado como base para o desenvolvimento ou avaliação de outros modelos específicos. Modelo de informação que as pessoas desenvolvem ou utilizam para suportar a construção de modelos de aplicação e são utilizados no projeto de outros modelos ou na criação de aplicações específicas de uma organização Representam formatos reutilizáveis de regras organizacionais. processos ou tecnologias. e objetiva facilitar o projeto de modelos específicos de uma organização por meio da apresentação de uma solução genérica. São modelos que estruturam e guiam a criação dos modelos específicos da organização RECKER ET AL (2007) VON BROCKE (2007) FETTKE E LOOS (2007) Fonte: CARDOSO (2008) 27 . (1999) Estrutura de entendimento e comunicação dentro de um sistema para um propósito definido ZIBOLVICIUS (1999) Operam como prescrições para os agentes que tomam decisões a respeito de práticas a serem empregadas no campo da organização da produção Modelo conceitual genérico que formaliza práticas recomendadas para certo domínio. VERNADAT (1996) SHEHABUDDEEN ET AL.Em sua tese de doutorado CARDOSO (2008) cita seis definições do que ele considera as principais encontradas na literatura: Tabela 1: Definições de Modelo de Referência Autor Definição Modelo padronizado.

Modelos de referência são modelos de informação desenvolvidos com o objetivo de serem reutilizados com diferentes propósito. Caracterização 2. LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008) apresentam uma estrutura de classificação dos Modelos de Referência baseada em três dimensões: 1. em sua tese de mestrado. é uma fonte de processos de negócio utilizáveis e eficientes nos quais as organizações podem modelar os dela própria.SMARÇARO (2009). Aplicação 28 . DELFMANN E KNACKSTEDT (2007) ROSEMANN E VAN DER AALST (2007) Fonte: Adaptado de SMARÇARO (2009) FETTKE. Eles descrevem estrutura de processos ou informações válidas para um determinado conjunto de empresas. BECKER. porém similares. Um modelo de referência é uma fotografia de recomendadas práticas e. SCHELP & WINTER (2006) Modelos de Referência são modelos conceituais genéricos que podem ser utilizados como um figura de referência de um certo domínio. desta forma. Construção 3. acrescenta mais quatro definições: Tabela 2: Mais definições de Modelos de Referência Autor Definição VAN DER AALST AT AL (2005) Um modelo de referência provê uma solução genérica que precisa ser configurada para ser utilizada em uma situação específica.

Pode ser classificado em livre. Livre quando o acesso e uso são ostensivos. podem ser compreendidas das seguintes maneiras: 1.Figura 18: Estrutura de Classificação de Modelos de Referência Classificação Identificação Caracterização Construção Aplicação Origem Responsabilidade Acesso Ferramentas Suporte Domínio Linguagem Diagrama Dimensão Método de Construção Evolução Método de Aplicação Reuso e Customização Uso Fonte: Adaptado de FETTKE. Origem: a distinção sugerida está na origem científica e prática do Modelo de Referência. A dimensão caracterização é subdivida em quatro itens que. 2. a Identificação significa a denominação do Modelo de Referência. Controlado quando o acesso é aberto. 3. Acesso: relacionado à acessibilidade das organizações ao modelo. LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008) No modelo proposto. controlado ou restrito. Responsabilidade: entidade ou pessoa responsável pelo modelo de referência. segundo os autores. mas o reconhecimento de uso é 29 .

Para domínio de escopo os autores não identificaram critérios de avaliação. Diagrama do Modelo: está relacionado na existência ou não de uma estrutura diagramática de explicação. podendo ser: dedutivo ou empírico. CARDOSO (2008) utiliza os Modelos de Referência levantados nas pesquisas do GPI/COPPE/UFRJ para definir as seguintes classificações: Gestão pela Qualidade e Excelência. Domínio de Aplicação está relacionado à abrangência de sua aplicação na organização: Institucional. 6. Funcional ou Processual. 5. Essa dimensão pode ser dividida em seis aspectos que são definidas pelos autores das seguintes maneiras: 1. 3.restringido. Restrito quando o acesso é restrito (compra) e o uso restringido por reconhecimento 4. Contudo. 4. Método de Construção: método utilizado para a construção do Modelo de Referência. Evolução: refere-se aos métodos utilizados para avaliar o próprio Modelo de Referência. Ferramenta de Suporte: Existência ou não de ferramenta suporte à utilização do modelo. Governança e Controle Corporativo e Gestão de Projetos. A última dimensão sugerida pelos autores é a Aplicação e pode ser dividida em três aspectos: 30 . A dimensão construção refere-se ao método de construção e evolução. Gestão de TI. Linguagem de Modelagem: relacionada à linguagem que foi utilizada para expressar o Modelo de Referência. 2. Domínio: representa o campo de aplicação da perspectiva dos usuários do modelo. São identificadas duas composições: Domínio de Aplicação e Domínio de Escopo. Dimensão: associada ao tamanho do modelo.

Em geral. Esse gerenciamento envolve o relacionamento entre os elos. Método de Aplicação: corresponde ao método utilizado para aplicar o modelo. Reuso e Customização: relacionada aos conceitos para reutilização ou customizações do modelo. 3. que interfaceiam entre si.  Estabelecer uma linguagem comum que permita a comunicação entre os profissionais de Supply Chain. 2. permitindo a documentação dos processos. Uso: descreve como o modelo é realmente aplicado.1. para atender a demanda do cliente final. o fluxo de materiais e o contra-fluxo de informações. esses modelos estabelecem uma estrutura de organização e padronização dos processos utilizados no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. foram desenvolvidos Modelos de gerenciamento da Cadeia de Suprimentos através de parcerias entre grupos industriais. o sucesso de uma organização depende substancialmente do bom gerenciamento de sua cadeia de suprimentos. Objetivando estruturar o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. instituições acadêmicas e consultorias de Supply Chain Management.  Prover definições padrões para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos. Segundo CHRISTOPHER et al. 4. Tal padronização facilita a comunicação entre os participantes da Cadeia de Suprimentos. os Modelos de Cadeia de Suprimentos devem conter alguns atributos e funcionalidades essenciais para serem efetivos como ferramentas de gestão:  Suportar uma definição padrão da gestão da Cadeia de Suprimentos.2 Modelos de Supply Chain Management Atualmente. (2008). no artigo escrito para a Revista Supply Chain Quarterly do CSCMP – Council of Supply Chain Management Professional – edição Q3/2008. 31 . abrangendo os diversos processos e operações dos elos da cadeia.

 Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos.  Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do conhecimento da Cadeia de Suprimentos.  Prover transparência da Cadeia de Suprimentos. suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e informação. foi desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management. 32 . provendo dados de benchmarking alinhados com o modelo para a comparação da medição do desempenho da empresa com as melhores práticas de mercado. conhecido como SCMI. Dos mais conhecidos Modelos de Supply Chain Management pode-se citar quatro deles:  Supply Chain Operations Reference Model. implementar e prático como ferramenta de gestão.  Supply Chain Management Institute´s SCM Framework.  Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importância da gestão da Cadeia de Suprimentos para os negócios e para economia.  Facilitar uma visão multifuncional da organização que possibilite o desenvolvimento do início ao fim da Cadeia de Suprimentos. conhecido como SCOR model.  Prover um modelo que possa ser utilizado em múltiplas indústrias.  Prover um formato que seja fácil de entender. foi desenvolvido pelo Global Supply Chain Forum (GSCF) da Universidade de Ohio.  Suportar o contínuo desenvolvimento. Avaliar a desempenho da Operação da Cadeia de Suprimentos através da utilização de métricas que possam ser mensuradas sem interpretações ambíguas.

33 .  APQC Process Classification Framework (PCF). Supply Chain Consortium´s Best Practice Framework.

Através do mapeamento hierárquico compreende-se os processos da cadeia desde um maior grau de agregação até os sub-processos específicos de cada atividade. desenvolvimento de produto. Vale ressaltar que o escopo de análise do SCOR engloba o relacionamento com os clientes.  Processos de Execução: Inclui programação e seqüenciamento da produção. além de avaliar os sub-processos segundo as melhores práticas (benchmarking) definidas pelo modelo. sem uma análise direcionada e específica. desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management. ocorrem em intervalos regulares de tempo e podem contribuir para melhorar o tempo de resposta da cadeia de suprimentos. O processo de planejamento equilibra uma demanda agregada cruzando horizonte de planejamento consistente.1. seguindo a metodologia de modelagem SCOR. Pesquisa e Desenvolvimento e alguns elementos de Pós-venda). Geralmente. transformando materiais e serviços.5. desde o pedido até o faturamento. O Modelo SCOR 5. Após uma compreensão extensiva. desde a previsão da demanda agregada até o cumprimento de cada pedido. Introdução O SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) é um modelo de referência. encontram-se algumas de Vendas e Marketing (geração de demanda. Além disso. as atividades da cadeia de suprimentos são mapeadas. avaliadas e melhoradas. Através de sua aplicação. e Tecnologia da Informação. o modelo trata de algumas atividades. como as de Recursos Humanos. Dentre as atividades não abrangidas pelo SCOR. seguindo uma abordagem por processos. Controle de Qualidade. com quatro níveis de detalhamento. e as interações com o mercado. fluxos de materiais. A estrutura do modelo divide-se em ter fatores:  Elemento de Planejamento: Elemento que alinha recursos esperados para atender os requerimentos de uma demanda esperada. desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes. padronizando a linguagem e o gerenciamento de parceiros. para a gestão da cadeia de suprimentos. pode-se avaliar a aplicação de indicadores de referência para os processos. e movendo o produto. 34 . treinamentos.

sobre os quais os processos de planejamento e execução desempenham. 35 .2. de um lado. estendendo-se o mapeamento. o modelo SCOR possui quatro níveis de aplicação. manter e gerenciar a informação ou relacionamentos. A representação esquemática desses quatro níveis encontra-se na Figura 20. ilustra o primeiro nível de mapeamento da cadeia de suprimentos. O modelo SCOR é baseado. ilustrando e descrevendo cada nível de forma resumida. Source (fornecer). Make (produzir). segundo a metodologia SCOR. de outro. Deliver (entregar) e Return (retornar). até os clientes dos clientes. Figura 19: Nível 1 do SCOR Fonte: Council of Supply Chain Management 5. A Figura 19. São elas: Plan (Planejar). Níveis de aplicação do SCOR Como dito anteriormente. também. Processos de Apoio e Suporte: Preparar. A empresa onde o modelo será aplicado possui posição central. em cinco categorias de processo. até os fornecedores dos fornecedores e.

fornecer. entregar e retornar).Figura 20: Níveis de Aplicação do SCOR Fonte: Council of Supply Chain Management 5. produzir. 36 .1. As suas métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR (processos de planejar. Primeiro Nível O primeiro nível aborda as definições do processo.2.

se define o conteúdo e o âmbito de atuação do SCOR. e é acertado o desempenho a ser atingido em relação à competição.Através dos indicadores de desempenhos desse nível. Segundo nível Esse nível configura as operações das organizações usando os cinco processos.2.2. visando descobrir ineficiências e nivelar o canal. separando-o em diferentes categorias. podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento. Figura 21: Nível 2 de Aplicação do SCOR Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management 37 . 5.

a origem das entradas e o destino das saídas.3.Pela Figura 21.2. as entradas e saídas dos elementos dos processos. Figura 22: Categorias do Nível 2 por tipo de Processo Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management 5. 38 . é possível observar que o modelo pode ser agrupado em três tipos de processo: planejamento. é definido o fluxo do processo. execução (que engloba fornecimento. A figura 23 ilustra um exemplo desse nível. A figura 22 mostra a relação entre esses três tipos de processos e os processos do SCOR definidos no primeiro nível. produção. Terceiro Nível Nesse nível. entrega e retorno) e apoio.

Para serviços.Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1) Fonte: Council of Supply Chain Management Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3) Atributos de Desempenho Tempo de Ciclo do Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos Custos do Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos Taxa de Conclusão Idade Média dos Estoques Métricas Tempo Médio do Balanceamento de Recursos com os Requerimentos da cadeia de Suprimentos Soma dos Custos associados ao Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos % de encomendas do estoque expedidas dentro do prazo de 24 horas da recepção da ordem. % dos serviços concluídos no prazo de 24 horas Média de 5 pontos anuais do estoque /(CPV*365) Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management 39 .

5. são propostas algumas etapas. As etapas definidas pelo SCOR são:  Criação do diagrama de negócios o Criar um diagrama do negócio da Cadeia de Suprimentos a ser modelada. Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management 5. Etapas de aplicação do modelo SCOR Para a aplicação do modelo SCOR. Algorítmos usam as de demanda normas e as métricas como condutores para o planejamento. com base nos seus processos. devendo ser adaptado as especificidades de cada organização. Ferramentas Business Inteligence (BI) Analíticas que habilitam a manutenção permanente e melhoria nas normas baseadas nos dados atuais. normas. este nível apresenta-se fora do escopo do SCOR. Quarto nível O nível 4 é definido para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condições de mudanças do negócio. Software que providencia os inputs dos clientes e os mantém informados sobre o planejamento da produção eo processo de entrega pelo gerenciamento dos Customer Relationship Management (CRM) contatos e comunicação com os clientes através da internet e dos canais tradicionais de venda.4. Software que providencia múltiplos modelos de dados incluindo as normas e as Planejamento da Demanda e liderança do fluxo métricas para todo o processo da cadeia de suprimentos. Portanto. focando no aperfeiçoamento das ações.2.3) Melhores Práticas Descrição DWH é a fonte de todo planejamento e transação de dados. os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão.Tabela 4: Melhores Práticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1. visando facilitar a compreensão do modelo pelo usuário. práticas e sistemas particulares. Já que mudanças são únicas para cada companhia.3. 40 .

de seus clientes e de seus fornecedores. o o Identificar os processos do nível 2 do SCOR para cada entidade. Desenhar os fluxos de informação.  Criação do diagrama SCOR o o Criar as colunas contendo a organização estudada. o o Desenhar os fluxos de material representados no mapa geográfico. os clientes e fornecedores. junto à organização estudada. com conectores diferentes.  Criação do mapa geográfico o o Criar um mapa do contexto da Cadeia de Suprimentos a ser modelada. Desenhar os fluxos de material. Inserir no diagrama SCOR os processos do nível 2 representados no mapa geográfico. Inserir as entidades da organização estudada. os fluxos de informação.o Identificar clientes e fornecedores e interá-los no diagrama. usando conectores diferentes.  Estabelecimento dos modelos de processo (fluxos) o Obter descrições genéricas (o que as pessoas dizem) 41 . o o Identificar as principais entidades das organizações presentes no diagrama. Desenhar os fluxos de material e.

operante na região Sul brasileira. da empresa VONPAR.o o o Mapear essas descrições genéricas aos processos IDs do SCOR (normalizar) Criar Raias para refletir as fronteiras organizacionais Adicionar descrições aos fluxos que reflitam os inputs/outputs dos processos O próximo passo do presente trabalho é a aplicação do modelo SCOR no Centro de Distribuição de Porto Alegre. 42 . engarrafadora do Sistema Coca-Cola.

posicionando a empresa estudada no contexto de seu negócio. água e outros componentes) e engarrafado. Dessa forma. separou-se a cadeia VONPAR em três elos: Fornecedores. Aplicação do Modelo SCOR 6. seu sistema produtivo é constituído de plantas engarrafadoras onde o líquido é fabricado (mistura de concentrado.6. Clientes e a própria VONPAR. Figura 24: Diagrama de Negócios Fornecedores Vonpar Refrescos Clientes Vonpar Concentrado* Matéria-Prima Fábricas Embalagem Peças Reposição Revenda Rota Autoserviço Distribuidores de Área Centros de Distribuição Depósito de Bebidas Outros Legenda Fluxo de Material e Informação Fluxo de Informação Fonte: Os autores Iniciando a descrição pela própria VONPAR.1. como pode ser visto na Figura 24. A produção diária das plantas fabris é transferida para os centros 43 . Diagrama de Negócios A construção do Diagrama de Negócios consiste na identificação dos elos da cadeia de suprimentos. assim como na descrição de seus inter-relacionamentos.

e é suprida por uma base de cerca de 500 fornecedores. A descrição detalhada do relacionamento entre os elos foi feita no capítulo anterior. empresas aéreas. sinalizando os fluxos físicos de materiais. vistos como key Account para a VONPAR. aproximadamente. matéria-prima.2. 6. Quando a demanda se torna muito pulverizada. que demandam altos volumes. O primeiro gráfico mostra os fluxos de fornecimento para a VONPAR. Como visto anteriormente. Os clientes AS. assim. etc. identificando os elos e as relações entre os mesmos. Os clientes da VONPAR são classificados em grupos. O principal fornecedor (The Coca-Cola Company) localiza-se em Manaus. de caracterização da empresa. A VONPAR vende. caracterizando. o grupo Rota é constituído por clientes que demandam volumes menores. 44 . de acordo com seus perfis. principalmente. O mapa geográfico consiste no posicionamento dos elos geograficamente. representando uma demanda mais pulverizada. que entrega os concentrados desde Manaus para todas as engarrafadoras do Brasil. a empresa adota outras opções de canais de distribuição. porém a maioria de seus quase 500 fornecedores localiza-se no Centro-Sul. uma produção empurrada. Depois existem os fornecedores de embalagens. por sua vez. dentre outros. representando altos custos de distribuição para a operação logística. onde os produtos são estocados e aguardam o pedido dos clientes. Mapa Geográfico Após a realização do diagrama de negócios. nos estados de São Paulo e Paraná. são formados pelas grandes cadeias de supermercados. O principal fornecedor é a The Coca-Cola Company. a próxima etapa da aplicação do modelo SCOR é a construção do mapa geográfico. 200 diferentes SKU´s para cerca de 30 mil clientes. como os Distribuidores de Área e os depósitos de bebidas. com cerca de 2900 insumos.de distribuição.

em termos de volume. o concentrado possui a maior representatividade em valor de compras. percebemos que. mesmo com apenas 2% de representatividade em volume. Por outro lado. 45 . os itens de MRO são os mais representativos. com mais de 80% do Volume.Figura 25: Fluxos de Fornecimento Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD Analisado a representatividade dos fornecedores. por grupo de insumo.

aproximadamente. 46 .Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume) Representatividade dos Tipos de Fornecodres por Quantidade 4% 2% Representatividade dos Tipos de Fornecedores 11% por Valor de Compra Representatividade dos Tipos de Fornecedores por Valor de Compra 16% 40% 1% 16% 40% 1% 43% 83% 43% PECAS REPOSICAO/MANUTENCAO MATERIAL DE EMBALAGEM MERCADORIA DE REVENDA MATERIA PRIMA AL DE EMBALAGEM MERCADORIA DE REVENDA MATERIA PRIMA Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD Cada centro de distribuição possui uma área de atendimento especificada de acordo com o planejamento de redes da empresa. opera. 50% do volume. devido à alta concentração de demanda na região de Porto Alegre e da Serra Gaúcha. apesar de não atender a uma grande área geográfica. O centro de Distribuição de Porto Alegre (escopo de análise).

os fluxos para os outros tipos de clientes (Rota e Distribuidores). com alta produtividade logística. desde os CD´s até os clientes diretos) estão representados na Figura 28. são mais pulverizados e distribuídos geograficamente. apesar de em menos quantidade. Por outro lado. Os fluxos para clientes AS. sendo uma operação menos eficiente devido ao alto número de entregas por caminhão. 47 . representam grandes volumes.Figura 27: Área de Atendimento por Instalação Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD Os fluxos de venda (fluxo de produtos finais.

Planejamento 2. Serão abordados os processos do nível 1 do SCOR: 1.3. Produção 48 . Fornecimento 3. Diagrama SCOR Nesta etapa do estudo será realizado o mapeamento dos fluxos da cadeia de suprimento do Sistema Coca-Cola da VONPAR tendo em vista a abordagem de nível 2 do SCOR.Figura 28: Fluxos de Venda AS Distribuidor Origem: Unidade Vonpar Destino: Cliente Direto Rota Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD 6.

Figura 29: Diagrama SCOR Fornecedores do Fornecedor Fornecedores Vonpar Fábrica Vonpar CD Vonpar Clientes Vonpar Clientes do Cliente P1 DR1 SR1 P5 DR3 SR3 P5 P2 P3 P4 P2 P4 D1 S1 M1 D1 S1 M1 D1 S1 D1 S1 D1 S1 DR3 D2 S2 M2 D2 S2 DR2* SR2* DR2* SR3 SR2* DR1 DR3 SR1 SR3 SR1 DR1 Fonte: Os autores 49 . Entrega 5. identifica-se o diagrama SCOR conforme a Figura 29: Diagrama SCOR.4. Retorno (fornecimento e entrega) Aplicando a metodologia SCOR para a Cadeia de Suprimentos da VONPAR. O diagrama SCOR será estabelecido seguindo a legenda apresentada na Figura 21 do capítulo 5.

será descrito cada um dos processos ilustrados no diagrama SCOR. representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo fábrica. M1 e D1 no elo de fornecedores. Produtos 50 . todos possuem fornecimento. Esses processos de fornecimento. por exemplo. produção e entrega de produtos estocados. Já os outros quatro fornecedores realizam a entrega de produtos em estoque na fábrica da VONPAR. a fábrica da VONPAR é suprida por produtos produzidos por ordem de pedido. Fornecedor de Concentrado 2. Fornecedor de Embalagem 4. Como representado no Diagrama de Negócios na figura 24. Além do fornecimento de produtos em estoque. na qual na lata de Coca-Cola há uma figura ilustrativa sobre o evento. produção e entrega das embalagens customizadas fruto de pedidos específicos estão representados por S2. Fornecedor de Matéria-Prima 3. Tal fornecimento é oriundo de práticas de marketing referentes a datas festivas ou eventos patrocinados pela Coca-Cola que exigem embalagens customizadas de produtos. Fornecedor de Produtos de Revenda Dos cinco fornecedores. a empresa possui cinco tipos de fornecedores: 1. O fornecedor de revenda realiza a entrega do produto estocado diretamente no centro de distribuição. A seguir. Fornecedores de Peças de Reposição 5. enquanto a linha sólida representa o fluxo físico dos outros processos. tendo em vista o foco do estudo na empresa e o alcance de uma maior clareza do diagrama SCOR.As linhas pontilhadas representam o fluxo de informação referente ao processo de planejamento. M2 e D2 no elo do fornecedor e no elo da fábrica da VONPAR. representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo centro de distribuição. Eventos como a Copa do Mundo. Os processos de planejamento e retorno só foram estendidos ao elo da fábrica e do centro de distribuição da VONPAR. Tais processos estão representados pelos fluxos S1.

O retorno de produtos em excesso e defeituosos são simbolizados por SR3/DR3 e SR1/DR1. O retorno de produtos em excesso e defeituosos oriundos dos fornecedores com destino a fábrica é planejado individualmente pela unidade fabril. foco do presente estudo. optou-se por utilizar a simbologia SR2*/DR2* pela maior similaridade do retorno de produtos MRO. simbolizado por P5. nos elos de fornecedores e fábrica. de produtos defeituosos e de produtos de MRO (manutenção. Os planejamentos de fornecimento e entrega são realizados individualmente pela fábrica e pelo centro de distribuição. enquanto os produtos defeituosos são destruídos. respectivamente. Além do retorno de produtos em excesso e defeituosos. Já o controle do retorno de produtos em excesso. simbolizados por M1 e D1 nos elos de fábrica e centro de distribuição VONPAR.defeituosos e em excesso são retornados aos seus fornecedores. não há aderência do modelo quando avaliamos o retorno de garrafas de vidro retornáveis vazias. simbolizados por SR1/DR1 e SR2/DR3. Modelo de Processos Nesta etapa serão descritos os processos da operação interna do centro de distribuição. 6. defeituosos e retornáveis entregues no cliente é planejado em conjunto entre a unidade fabril e o centro de distribuição devido à articulação existente. respectivamente. Já o planejamento de produção da fábrica é simbolizado por P3. O retorno de produtos de revenda entregues diretamente no centro de distribuição é simbolizado por SR3/DR3 e SR1/DR1. Os produtos em excesso voltam a ser estocados. 51 .4. reposição e reparo). Dessa maneira. O grau de detalhamento segue os padrões do nível 3 do Modelo SCOR. reintegradas ao processo produtivo na fábrica e engarrafadas novamente. respectivamente. existe o retorno das garrafas de vidro retornáveis vazias que serão lavadas. Na VONPAR só ocorre produção e entrega de produtos para estoque. O planejamento da cadeia de suprimentos da empresa é simbolizado por P1. Eles são simbolizados. por P2 e P4. Os produtos defeituosos e em excesso entregues pela VONPAR são retornados para o centro de distribuição. A metodologia SCOR classifica três tipos de retorno: de produtos em excesso. já que ela não se encaixa em nenhuma das três classificações de retorno do SCOR. Com o objetivo de identificar no diagrama SCOR tal processo.

Parâmetros) Descarregar Caminhão de Transferência Checar Carga e Entrar com dados no Sistema Otimizar Utilização das Docas de Recebimento Movimentar pallets fechados na Área de Reserva Otimizar Roteirização Necessidade de Reabastecimento no Picking Sinalizada Abastecer Área de Picking Armazenar pallets em blocos empilhados Pallet Armazenado Fazer Up Load de Pedidos no Sistema Verificar Disponibilidade de Estoque Roteirizar Viagens de caminhão Emitir Ordem de Picking por Caminhão Motorista e Caminhão Liberados Realizar Picking por Caminhão Conferir carga do caminhão de entrega Receber Pagamento do Cliente N Carregar caminhão e Conferir Documentação Conduzir Veículo até Ponto de Venda N Descarregar pedido do Ponto N Realizar Check Financeiro Retornar ao CD Sim Pedido OK? Não Conferir Pedido (Cliente) Carregar Caminhão com Retornáveis Retornar Produtos Defeituosos ou em Excesso 52 .descrevendo as atividades de Suprimento (Source) e Entrega (Delivery). de Ressuprimento por Classe (A. Vale ressaltar que não existem atividades de produção (Make) no Centro de Distribuição. seguido de uma legenda para o melhor entendimento das atividades. O fluxo dos processos internos do Centro de Distribuição está representado adiante.B. Figura 30: Processos de Nível 3 do Centro de Distribuição Não Volumes de SKU por Instalação Logística Alocados Definir Dimensão da Frota (Própria) Comprar Veículos Novos Sim Disponibilizar Veículos para a Operação Verificar Plano de Manutenção # Veículos Suficientes? Otimizar Utilização das Docas de Recebimento Programar freq. além de atividades de Retorno (Return) e Apoio (Enable).C) Chegada do Caminhão de Transferência Gerenciar Estoques (Políticas. em maior detalhe.

de acordo com entrevistas realizadas com o Especialista de Operações CocaCola. Os principais sub-processos encontrados foram os de Suprimento para Estoque (S1) e os de Entrega para Estoque (D1). foram sinalizados também processos de Retorno de Entrega de Defeituosos (DR1). como visto anteriormente no Diagrama SCOR. A Figura 31 mostra o resultado desse confronto. Retorno de Entrega de MRO (DR2) e Retorno de Entrega de Produtos em Excesso (DR3). o próximo passo será confrontar as atividades realizadas no Centro de Distribuição com as propostas pelo modelo. 53 .Cores Planejar (Plan) Suprir (Source) Entregar (Delivery) Formas Evento Atividade Ponto de Decisão Apoiar Suprimento (Enable Source) Apoiar Entrega (Enable Delivery) Retornar Entrega (Delivery Return) Fonte: Os autores O fluxograma acima representa o mapeamento das atividades realizadas no centro de distribuição. Além desses. O próximo passo será a análise mais detalhada dos processos S1 e D1. A partir desse mapeamento. onde serão descritas também em maior detalhe as atividades de retorno e de apoio identificadas acima. com a indicação das atividades do modelo SCOR relacionadas com as do Centro de Distribuição.

10 Realizar Picking por Caminhão Conferir carga do caminhão de entrega D1. foi feita uma correlação entre esses sub-processos S1 e os processos descritos através das entrevistas com o especialista de operações Coca-Cola.9 Emitir Ordem de Picking por Caminhão Motorista e Caminhão Liberados D1.1.6 Volumes de SKU por Instalação Logística Alocados Comprar Veículos Novos Sim Disponibilizar Veículos para a Operação Definir Dimensão da Frota (Própria) # Veículos Suficientes? ES.2 Descarregar Caminhão de Transferência S1.4 Movimentar pallets fechados na Área de Reserva Otimizar Roteirização S1. Descrição das Atividades de Nível 3 do processo S1 do SCOR O modelo SCOR define 5 sub-processos de nível 3 para o processo S1 (Source Stocked Product).4 Checar Carga e Entrar com dados no Sistema ED.4 Necessidade de Reabastecimento no Picking Sinalizada Abastecer Área de Picking Armazenar pallets em blocos empilhados Pallet Armazenado D1.13 Pedido OK? Não Conduzir Veículo até Ponto de Venda N D1.Figura 31: Comparação entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas Não Verificar Plano de Manutenção ES.4 ED.4.12 Descarregar pedido do Ponto N Realizar Check Financeiro Retornar ao CD Receber Pagamento do Cliente N Sim Conferir Pedido (Cliente) Carregar Caminhão com Retornáveis DR2* Retornar Produtos Defeituosos ou em Excesso DR1 DR3 Fonte: Os Autores 6.11 Carregar caminhão e Conferir Documentação D1.1 Programar freq.4 D1. Essas 5 atividades estão descritas na tabela a seguir.6 D1.B. Parâmetros) Otimizar Utilização das Docas de Recebimento S1. de Ressuprimento por Classe (A.3 S1.15 D1. Dessa forma.C) Chegada do Caminhão de Transferência Gerenciar Estoques (Políticas. 54 .3 Verificar Disponibilidade de Estoque Roteirizar Viagens de caminhão D1.15 D1.2 Fazer Up Load de Pedidos no Sistema D1.6 Otimizar Utilização das Docas de Recebimento S1.

Seguindo o fluxo do processo.5 foi considerado não aplicável aos processos do CD.5 Fonte: Adaptado Council of Supply Chain Management A atividade de suprimento inicia-se com a programação da freqüência de ressuprimento por classe de produto (A. B. O processo e as ações requeridas determinando a conformidade dos produtos Verificar produto em relação aos requerimentos e critérios. 55 . Após a chegada do caminhão. por exemplo. após a descarga do caminhão de transferência proveniente da fábrica de Porto Alegre. Por sua vez. Isso inclui todas as atividades associadas ao empacotamento. pois os fornecimentos que ocorrem ali possuem caráter de transferência da fábrica desde Porto Alegre.2 (Receber o Produto). Os produtos classe A.4 (transferir produto) foi correlacionado às atividades de movimentação e armazenagem do pallet na área de Reserva do CD. O processo e as atividades associadas do recebimento de produto até Receber produto requerimentos de contratação.4 S1. o mesmo é descarregado e os produtos são recebidos e postos na área de recebimento.3 do SCOR (Verificar Produto). S1.Tabela 5: Sub-Processos Nível 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR Sigla Processo Definição Agendar e gerir a execução das entregas individuais do produto a partir dos contratos existentes ou ordens de compra. são programados inicialmente para posterior alocação de Recebimento dos produtos classe B e C. portanto. Essa atividade de checagem da carga transferida foi comparada ao sub-processo S1.1 do SCOR (Agendar Entrega de Produto). o sub-processo S1. transferência e estocagem de produtos. são os de alto giro como CocaCola PET 2 litros (29% do volume) e Coca-Cola Lata 350 ml (14% do volume).2 S1. O sub-processo S1. Os requerimentos para liberação Agendar entrega de dos produtos são determinados com base no planejamento detalhado de produto fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o planejamento detalhado de fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o produto. Autorizar pagamento O processo de autorização do pagamento e pagar fornecedores por produtos do fornecedor ou serviços. A transferência de produtos aceitos para o local de estoque apropriado na Transferir Produto cadeia de suprimentos.3 S1.1 S1. que recebem prioridade de recebimento nas docas e. não representando fluxo de dinheiro. o funcionário do CD conferi se a carga está de acordo com a ordem de transferência e dá entrada no sistema de gestão SAP. A essa atividade foi feita uma correlação com o sub-processo S1. C). A essa atividade correlacionou-se o sub-processo S1.

Descrição das Atividades de Nível 3 do processo D1 do SCOR O modelo SCOR define 15 sub-processos de nível 3 para o processo D1 (Delivery Stocked Product). a realização dessas análises e a comunicação e implementação dos resultados obtidos na programação de recebimento dos caminhões de transferência. O Gerenciamento de Estoques. A decisão é corporativa. No momento de abordagem ao cliente. e avaliar a disponibilidade em atender a necessidade do cliente. Dessa forma.2. O supervisor do CD é responsável pelo check das ordens de transferências disparadas de acordo com a necessidade de reposição e os parâmetros da política.4 (Gerenciar Estoque de Produto). e disponibiliza para os vendedores a posição de estoque no início de cada rodada comercial. Essa atividade foi correlacionada à atividade de apoio ES. 6. sua importância deriva da quantidade restrita de túneis (dois) e o intenso fluxo de transferência. Essas 15 atividades estão descritas na tabela a seguir. que inclui o gerenciamento e manutenção de informações necessárias para análises. À atividade de gerenciamento foi correlacionada ao sub-processo ES. Entende-se por rodada comercial.Existem duas principais atividades de apoio ocorrendo em paralelo à operação do CD que são a de Otimização da Utilização dos Túneis de Recebimento e de Gerenciamento de Estoques do CD. o vendedor pode acessar a posição em estoque de cada SKU no CD. foi feita uma correlação entre esses sub-processos D1 e os processos de entrega descritos através das entrevistas com o Gerente de Produção. tendo que ser revista de mês em mês.6 (Gerenciar Chegada de Produtos). é feito através do Sistema SAP que armazena as informações de entrada e saída de produtos. O Gerenciamento de estoques também inclui definição de política para o suprimento dos CDs. por sua vez. Com relação à primeira.4. mas a parametrização é local e dinâmica. 56 . o ciclo diário dos vendedores que passam pelos clientes conferindo posição de estoque dos mesmos e avaliando necessidades de reposição. exigindo um fator pensante para otimizar sua utilização e priorizar produtos de maior giro.

determinar Separar ( Picking ) Produto disponibilidade de estoque.6 D1. Reservar Estoque e Determinar data Nível de estoque e/ou capacidade (ambos em mão e programados) é identificado e de Entrega reservado para ordens específicas e uma data de entrega é acordada e programada Processo de analisar ordens e determinar agrupamentos buscando menor custo/melhor Consolidar ordens serviço de distribuição e transporte. O processo de receber a entrega pelo sítio do cliente (tanto para o sítio do cliente quanto Receber e Verificar o Produto pelo para a área de carregamento no caso de auto-coleta) e verificar se a ordem está completa Cliente e o produto atende aos termos de entrega. D1. rota e localização Selecionar Transportadores e Transportadoras específicas são selecionadas de acordo com menor custo por rota e as Precificar Viagens viagens são precificadas. fax ou midia eletrônica. Atividades como agrupar/combinar os produtos. a partir de então. a partir da consolidação das ordens de todos os vendedores. realizar o picking. códigos de barra. registrar a separação e entregar o produto na área de carregamento. Aceitar pagamento.2 (Receber.4 D1. testar e instalar o produto no sítio do cliente. armazenar e registrar localização que a companhia realiza no seu Produção próprio armazém. Uma série de atividades incluindo selecionar ordens para separar. da Documentação da Viagem transportadora ou governamentais. do cliente.13 D1. Entregar o Produto O Processo de levar o produto ao sítio do cliente. registrar o recibo do produto.7 D1. Planejar Cargas e Descargas Modais de transporte são selecionados e carregamentos eficientes são planejados Rotear Viagens Cargas são consolidadas e roteadas segundo modal.2 Processo Recepação do Pedido e Orçamento Definição Receber e responder pedido dos clientes com cotações Receber ordens dos clientes e dar entrada no sistema de processamento de pedido da companhia. Dar entrada e Validar Ordens ordens "tecnicamente" para garantir uma configuração ordenada e prover um preço acurado. planejar o sequenciamento do picking.9 D1. restando.5 D1. 57 . Talvez inclua inspeção de qualidade. e entregar o produto para área de carregamento A série de atividades incluindo posicionar/carregar o produto nos modais de transporte a Carregar Veículo e Gerar a gerar a documentação necessária para atender as necessidades internas. A validação consiste na avaliação de crédito do cliente e o check de disponibilidade de estoque. etc.10 D1.11 D1. colar Empacotar Produto estiquetas. verificar. Depois disso. opcionalmente. determinar a Receber Produto do Fornecimento ou localização no armazém. Um sinal é enviado para a organização financeira informando que a ordem foi entregue e que o processo de faturamento deve começar e o pagamento precisa ser recebido ou ou Faturar fechado no caso do pagamento já ter sido recebido. Ordens podem ser recebidas por telefone. Avaliar as Receber. Checar crédito do cliente. Dar Entrada e Validar Ordens). Quando necessário. Nesse sentido. Instalar Produto O produto está com funcionalidade 100% após completar a instação. os pedidos já foram acordados e orçados.Tabela 6: Sub-Processos Nível 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR Sigla D1.8 D1. se segue com a programação e execução de entregas para o dia seguinte (D+1 é a política de nível de serviço VONPAR). a avaliação de créditos e o check de disponibilidade de estoque.15 Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management A atividade de Entrega inicia-se quando o vendedor retorna à empresa e faz o up load de pedidos no sistema.14 D1. Nesse momento.1 D1.3 D1. Atividades como receber o produto. o processo de preparar. a atividade Fazer Up Load de Pedidos no Sistema SAP foi correlacionada com a atividade D1. O Pagamento é recebido do cliente de acordo com os termos de pagamento da fatura. embalar/construir kites.12 D1.

A essa atividade de apoio. correlacionou-se o elemento ED. Esse é um processo de médio prazo. Com esse número.11 – Carregar Caminhão e Gerar Documentação).13 (Receber e Verificar o Produto pelo Cliente). Para cada garrafa entregue. o estoque é reservado para cada pedido dos clientes. A essa atividade correlacionou-se o elemento D1. O sub-processo D1. retorna defeituosos e em excesso. onde o CD recebe da matriz um input de previsão. A esse último retorno associa-se o elemento DR2 (Retorno de Produtos MRO).6 (Rotear Viagens). conforme o caso.9 (Separar Pedidos).Com as ordens validadas. O processo de conferir o pedido pelo cliente correlaciona-se com o elemento D1.6 (Gerenciar Transporte). os pedidos são consolidados por caminhão. cheque ou boleto) que carrega para o caminhão os retornos. com a ressalva que o mesmo é realizado por caminhão. O caminhão é carregado e a documentação é conferida (D1. Durante a etapa de separação dos pedidos. o cliente paga o entregador (em dinheiro. Seguindo o fluxo do processo de entrega. pois a operação de entrega é feita 100% com frota própria da empresa. o próximo passo mapeado foi o picking de produtos. que reporta a quantidade prevista de SKU por instalação por canal.12 – Entregar Produto). a próxima etapa é a Roteirização dos Caminhões de Entrega.7 (Selecionar Transportadores e Precificar Viagens) não é aplicável. incluindo agora as garrafas de vidro retornáveis (RGB). listamos a principal delas que envolve o processo de entrega. enquanto que as atividades de retorno encaixam-se com DR1 (Retorno de Produtos Defeituosos) e DR3 (Retorno de Produtos em Excesso). Vale ressaltar que a data de entrega é definida como D+1. verifica-se a disponibilidade de frota e avalia-se a necessidade de compra. o cliente conferi se o pedido está de acordo com os requisitos de contrato e. Seguindo com as atividades do CD. Essas atividades correspondem aos sub-processos D1. e o plano de manutenção. Após cada entrega. para as 7:00 AM as entregas serem iniciadas e os pedidos entregues para os clientes (D1.3 (Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega). tem-se que recolher uma RGB. representando a política de serviço de distribuição da empresa. constituindo assim o sub-processo D1. também é realizada a unitização dos pedidos em pallets constituindo assim o elemento SCOR D1. Seguindo o processo.10 (Empacotamento do Pedido). A partir da roteirização. o dimensionamento de frota e a disponibilização de caminhões. 58 . de acordo com os pedidos do dia. Com relação às atividades de apoio.4 (Consolidar Ordens) e D1.

sendo que a maior parte do custo é oriunda do processo de distribuição de produtos. Excluindo os custos de produção e compra.5. Análise de GAPs Nessa etapa do estudo iremos focar em um dos processos estabelecidos para analisar os parâmetros benchmarking definidos pelo modelo SCOR com os parâmetros identificados na operação VONPAR. A idéia é estabelecer uma análise de GAP tendo em vista quatro frentes de análise propostas pelo modelo:  Métricas  Melhores práticas  Entradas do processo  Saídas do processo A escolha do processo a ser focado emerge da análise de representatividade de custos além da complexidade operacional exigida por cada atividade. a atividade de transporte representa 72% do total do custo operacional da VONPAR. 59 .6.

o processo de distribuição corresponde a 63% do custo. Durante a análise foi discutido a relevância de cada ponto discutido. Também foi utilizado a lista de indicadores existentes na operação atual. A lista de indicadores se encontra em anexo. a atividade de distribuição corresponde a 45% do total do custo operacional da empresa sem considerar o custo de produção e de compra. no que diz respeito às melhores práticas pontuadas pelo modelo.Figura 32: Distribuição dos Custos Logísticos por Atividade Estoque Transporte Suprimentos Transferência Entrega 9% 72% 19% 18% 63% Armazenagem Fonte: VONPAR 19% Dentro do custo total de transporte. A análise de GAP foi realizada em conjunto com o Especialista de Operações Coca-Cola que nos direcionou nos principais pontos a serem observados. 60 . A idéia foi identificar possíveis pontos de relevância que poderiam ser aproveitados pela VONPAR. Dessa maneira. seguindo o próprio direcionamento do ponto focal da VONPAR envolvido no estudo. principalmente. Com isso. iremos focar a análise de GAPs do processo D2 do SCOR – Distribuição de Produtos Estocados.

) Supervisor Aprovação de crédito dos pedidos Verificação de disponibilidade de estoques Pedidos descarregados no SPP até às 19hs são roteirizados Cliente coloca pedido Processos para o supervisor via EDI/ Fax/ PDA Supervisor coloca pedidos no SPP Distribuição Estoque Adm / Logística Estoque Distribuição Entrega dos pedidos Expedição dos pedidos e carregamento dos caminhões Emissão das Notas Fiscais Pedidos são separados (Picking) e os pallets mistos são montados Pedidos são alocados em “cargas” após roteirização Vendedores descarregam PDAs no f im do dia Basis repassa ao SPP inf ormação de disponibilidade de estoque SAP atualiza o Basis a cada 30 min com inf ormação de nível de estoque SPP Supervisores colocam pedidos de AS e Distribuidores durante o dia Checagem de disponibilidade de estoque para atender o pedido BASIS SAP Emissão das Notas Fiscais dos Pedidos Fonte: Case do Fórum Internacional de Logística 2007 – COPPEAD Tal framework será à base do entendimento das entradas e saídas de grande parte dos subprocesso da análise de GAP. Ao realizar a análise de GAP. Como explicada anteriormente. Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR Cliente (Rota) Vendedor Vendedor coloca pedido Processos do cliente via PDA Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia Comercial Distribuição Distribuição Cliente (AS e Distrib. nota-se que grande parte dos pontos relacionados à avaliação das entradas e saída de cada sub-processo pode ser entendida à medida que observamos e entendemos o ciclo do pedido da VONPAR. a dinâmica do ciclo do pedido pode ser compreendia de acordo com a seguinte estrutura da Figura 33.Alguns dos processos de nível três não se encaixam na operação de distribuição. Durante as análises tais pontos serão comentados. 61 .

2 vendedor no qual já está registrado a negociação de preço. sem reservar estoque.Nas próximas figuras teremos as 4 frentes de análise do modelo e suas respectivas aderências a operação do centro de distribuição de Porto Alegre. D1.1 Recepção do Pedido e Cotação Métricas Custo de Receber e Orçar o Pedido Tempo de do Processo Melhores Práticas Capacidade de Orçar. Registrado no Sistema de Processamento de Pedidos (SPP) Descarregado no Sistema de Todas as ordens são descarregados no Sistema de Processamento de Pedidos Aplicação no CD POA .VONPAR Não é controlado Não é controlado formalmente Processamento de Pedidos 62 . Único ponto de contato para todos os requerimentos (incluindo entrada da ordem) Entradas Requerimento do Cliente Saídas O orçamento do cliente é realizado no momento da venda através do PDA do Orçamento do Cliente para o D1. o que pode ser converter a Ocorre na VONPAR ordem num único passo.

dar entrada e Validar Melhores Práticas Avaliação de Crédito multi-nível e automática: Valor em dinheiro. Os clientes AS e distribuidores podem realizar pedido pela internet através da tecnologia EDI. eles passam por uma avaliação de crédito automática Tais programas são realizados somente Financeiro integrados. com VMI. dias de vendas pendentes. não podem checar o crédito online. de Inventário. confirmação e dos PDAs (terminal eletrônico de mão). etc os chamados Key Accounts. checarem o status da aprovação do crédito. grandes clientes do canal Autiserviço como grandes redes de supermercado Os pedidos dos clientes rota são "anotados" pelos vendedores através Comércio Eletrônico (Visibilidade do nível de estoque pelo cliente. Gerenciamentos da Ordem e Depois que os pedidos dos clientes são descarregados vendedores dos no PDAs Sistema dos de Aplicação no CD POA – VONPAR Não é controlado Não é controlado Não é controlado Processamento de Pedidos (SPP).D1. Uso de terminais eletrônicos de mão para realizar pedido. O nível de estoque da VONPAR não pode ser observado por nenhum cliente 63 . Dar Entrada e Validar Ordem Tempo de Espera para Atender o Pedido Requerido pelo Cliente Tempo de Ciclo para Receber.2 Receber. Check on-line de estoque e Reserva Aplicações EDI. Programas de Suprimento Contínuo. Teste de Margem. Dar entrada e Validar Ordens Métricas Custo para Receber. Tais clientes podem ligar para a central para avaliação de crédito. Contudo.

Disponibilizar informação em tempo real (status da ordem. capacidade remota do terminal eletrônico remoto Precificar de acordo com custo para servir.1 Sinal Cliente Termos de Entrega do Contrato. Regras do pedido de ED. Custeio ABC.3 de Ressuprimento vindo do Registrado no SPP Registrado no SPP Registrado no SPP Registrado no SPP Não serve com entrada Registrado no Sistema de Processamento de Pedidos (SPP) Registrado no Roadnet (Roterizador) (Gerenciar Informações de Entrega) Histórico de Crédito para ED.3 Registrado no Roadnet (Roterizador) (Gerenciar Informações de Entrega) Registrado no Roadnet (Roterizador) 64 . ele não é utilizado como direcionador de precificação Gerenciamento Integrado de Ordem por Cliente por item de linha. Os vendedores podem descarregar os Capacidade Remota de entrada da PDAs sem ir na filial. e posições de estoque. de viagens.1 Status do Contrato para ED. Tais informações como status da ordem materiais podem ser checados somente através recebimento programados. através da ordem (vendedores e clientes). Existe o modelo de custeio ABC. porém.1 Saídas Histórico de Vendas para P5.3 (Gerenciar Informações de Entrega) Endereço do Cliente para ED. Entradas Ordem do Consumidor Orçamento da Ordem vindo de D1. história de Crédito do de telefonemas Cliente. EDLP.

6 (Gerenciar Transporte) Localização do Clientes para ED. clientes de alto volume. No final do dia.Pedido do Cliente para ED. Tal modelo está sendo implementado para clientes importantes como o McDonald’s e grandes redes de supermercados. Para os clientes Rota. por exemplo.2 (Atingir Desempenho de Entrega) Tamanho do Pedido. tais processos são realizados através do terminal de controle remoto (PDA) dos vendedores que verificam o orçamento do pedido no momento exato da venda no estabelecimento do cliente. os pedidos são descarregados no Sistema de Processamento de Pedidos que através do BASIS realiza o cheque da disponibilidade estoque e realiza a análise de crédito. Os processos de cotação e realização do pedido são realizados praticamente simultaneamente. Para os clientes de Autoserviço e distribuidoras os pedidos podem ser recebidos via fone. fax ou internet (EDI). Para alguns clientes Key Accounts. na VONPAR é realizado o custeio ABC. ele não é utilizado com todas as suas funcionalidades não sendo utilizado para a precificação.7 (Gerenciar Ciclo de Vida do Produto) Pagamento Opcional para a Empresa Preferências de Distribuição Ordem Validada para D1. Tal prática foi considerada relevante e vista com “bons olhos” pelo Especialista de 65 .3 Reservar Estoque e Determinar data de Entrega) Registrado no Roadnet (Roterizador) - Registrado no BASIS Não existe preferência de distribuição Registrado no BASIS A VONPAR não possui os três indicadores de referência definidos pelo SCOR para os processos de recepção. O BASIS é alimentado por informações do SAP. Peso e Classe de Frete para ED. porém. dar entrada e validar ordem do pedido. Nenhuma informação com status do pedido ou status da avaliação de crédito pode ser observada pelo cliente de forma online via tecnologia EDI. dado que tais processos não são representativos em termos de custos e não são gargalos para a dinamicidade do processo de entrega. estas informações podem ser checadas através do telefone. Tais indicadores não são identificados como fundamentais para a eficiência da operação. Atualmente. existe um modelo de VMI com ressuprimento contínuo. Contudo.

3 Reservar Estoque e Determinar data de Entrega Métricas % Pedidos Entregues por Completo Custo para Reservar Estoque e Aplicação no CD POA .VONPAR É controlado Não é controlado Determinar data de entrega Desempenho da Entrega referente a data acordada Fill Rate (Entregues em 24 horas) Tempo de Espera para Atender o Pedido Requerido pelo Cliente Tempo de Ciclo para Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega Melhores Práticas É controlado É controlado É controlado Não é controlado Reserva Automática de Estoque e Não Fornecimento Dinâmico Available-tp-Promisse (ATP) Conexões EDI entre Fábrica e existe reserva de estoque automática Não existente Distribuidor para atingir visibilidade de estoque de produtos acabados e Não existente Entregas esperadas. As saídas dos processos são direcionadas ou para o BASIS para controle de estoque. por exemplo.Operações Coca-Cola que afirmou a possibilidade de adquirí-la. ou para o roterizador. Processo de Alocação de Estoque é claramente definido e de posse Não ocorre conjunta pela Fabricação e Vendas Alocação de Estoque baseada em Prioridade para Clientes chave e FIFO para o resto dos clientes Os chamados Key Account possuem prioridade na alocação de estoque 66 . D1.

1 ( Programar Atividades de Produção) Planos de Fornecimento de P2.4 (Transferir Produto) Registrado no BASIS - 67 . da para P1.Entradas Delivery Plans form P4. para P4.4 (Estabalecer planos de Entrega) Disponibilidade de Estoque de S1.2 Backlog (Identificar.4 (Consolidar Ordens) Disponibilidade de Estoque/ Data de Entrega para P4. Requerimentos Suprimentos) Backlog (Identificar.1 Registrado no BASIS Registrado no BASIS Todas as Entregas são D+1 Todas as Entregas são D+1 Priorizar Cadeia de Registrado no BASIS Priorizar Registrado no BASIS Requerimentos da Entrega) Sinal de Ressuprimentos para S1.4 Registrado no Roadnet (Roterizador) Registrado no BASIS (Estabelecer Planos de Produção) Programação da Produção de M1. do Pedido Agregar.4 Registrado no BASIS Registrado no BASIS (Estabelecer Planos de Fornecimento) Ordem Validada de D1.4 (Transferir Produto) Planos de Produção de P3.1 (Programar entregas de Produto) Sinal de Ressuprimentos para S2.1 do Pedido Agregar.2 Saídas Data de Entrega para D1.

é realizada somente depois da emissão do pedido. não existe o processo de consolidação de ordens.4 (Transferir Produto) Viagens para P1. O sub-processo de nível 3 do SCOR. Tais indicadores refletem pontos de nível de serviço do processo de distribuição. em sua maioria. Todas as entregas da VONPAR são D+1. Dessa maneira. por exemplo. Na VONPAR o indicador que reflete nível de serviço é agregado com a visão da data de entrega e do conteúdo de entrega. não é aplicável a operação da VONPAR dado que todos os pedidos devem ser entregues em D+1. Ou seja. somente a prioridade de alocação de estoque para os clientes prioritários foi identificada. Não existem indicadores separados. Quanto às melhores práticas identificadas pelo modelo. consolidar ordens.5 Planejar Cargas e Descargas Métricas Custo do processo Tempo de Ciclo Melhores Práticas Aplicação no CD POA . são utilizados pela VONPAR. Existe a prioridade para os chamados clientes chaves. os pedidos registrados no dia N.1 - Registrado no BASIS Registrado no BASIS Os indicadores de referência do SCOR relacionados com o sub-processo de reservar estoque e determinar data de entrega.7% dos pedidos são entregues na data correta e com o conteúdo correto. devem ser entregues no dia N+1.6 (Transferir Produto) Sinal de Ressuprimentos para S1. Algumas operações CocaCola de outras regiões de atendimento possuem área com entrega D+2 por questões de restrições operacionais. Em média.Sinal de Ressuprimentos para S3.VONPAR Não é controlado Não é controlado formalmente 68 . A checagem da disponibilidade de estoque. 98. Isso é uma política adotada por quase todo o sistema Coca-Cola. D1.

4 (Programar Entregas de MRO) Planos de Carregamento para SR3.2 de Carregamento atingir e para diferenças nos carregamentos Sendo desenvolvido com o McDonald's Registrado no BASIS (Identicar.Planejar Cargas/Descargas em Existe um certo grau de frete de retorno dado que o caminhão de entrega volta com as garrafas Sequência de Paradas (Planejamentos Integrados de Transporte Inbound/Outbound) Consolidação dos Requerimentos de Inbound/Outbound Carregamentos de CRP e VMI Os relacionamentos de CRP entre os Accounts não estabelecem otimizados para utilização (Integração Key com Sistemas VMI e CRP dos clientes) Vendor Manage Inventory (VMI) Entradas Volume Diário Expedido de D1.4 (Programar Entregas de Produtos em Excesso) Planos de Carregamento para SR1.6 (Rotear Entregas) Planos de Carregamento para SR2.6 Roterizar Viagens 69 . agregar Registrado no Roadnet (Roterizador) Recursos e capabilidades de Entrega) Informações de Carregamento para D1.4 Saídas Informação P4.4 (Programar defeituosos) Entregas de Produtos Registrado no Roadnet (Roterizador) - D1.

ASN) Tracking e Tracing da Entrega (Satélite.Frota Própria Está contida nos layers do Roadnet (Roterizador) (Selecionar Transportadora e Precificar Viagens) Não se aplica . 70 .Frota Própria. Fluxo de Informação Direta para o D1. São eles o tempo de ciclo para planejar a carga e a descarga e o tempo de ciclo para roteirizar as viagens.5 Informações do Transportador (Preço por rota. Dois deles são de conhecimento da empresa. modal. GPS. porém. etc) Guia de Rotas do Transportador Saídas Rotas de Entrega para D1.Métricas Custo do processo Tempo de Ciclo Melhores Práticas Otimização do Transportador/Rota Aplicação no CD POA – VONPAR Não é controlado Não é controlado formalmente baseado no movimento Contínuo e na Considerado na roterização consolidação Consolidação de Transportadores A consolidação do veículo é considerada no processo de roterização Não existente (Modelagem de Transporte) CRP/VMI (Roterização e Programação com Advanced Ship Notice .7 Somente nos grandes centros urbanos Oriunda do SPP Não se aplica . produto.8 Os quatro indicadores de referência do modelo SCOR para os processos de planejar carga e descarga e roteirizar viagens não são controlados formalmente pela VONPAR. RFID) Entradas Informações de Carregamento de D1. não são controlados formalmente.

não se aplica a operação da VONPAR. D1. Merge-in-Transit Entradas Autorização para retornar Serviço de SR1.4 Programação de Produção de M1. Quality Assurance.1 Não existente Não existente Utilização de Código de Barras Não ocorre Aplicação no CD POA . selecionar transportadores e precificar viagens. etc).2 Lançamento de Produtos Acabados de M1. dado que a distribuição é realizada por frota própria.8 Receber Produto do Fornecimento ou Produção Métricas Custo do processo Tempo de Ciclo Melhores Práticas Identificação Automática (Código de Barras.O sub-processo de nível 3. RFID) Cross-Docking Dinâmica Local de Atribuição incluindo Controle de Lote.VONPAR Não é controlado Não é controlado - - SAP e BASIS SAP e BASIS 71 .2 Autorização para retornar Serviço de SR3.6 Disponibilidade de Estoque de S1. Posição de Estoque em tempo real. ABC.2 Autorização para retornar Serviço de SR2.

D1. somente a identificação dos produtos oriundos da fábrica através dos códigos de barra ocorre na VONPAR.Programação de Recebimento de S1.1 Saídas Dados de Estoque existente para ED.9 Separar Pedido (Picking) Métricas Custo do processo Fill Rate (24 horas) Tempo de Ciclo Melhores Práticas Dinâmica Local de Atribuição incluindo Controle de Lote.9 Verificado (Separar Pedido) no BASIS que recebe informações do SAP No sub-processo do fornecimento ou produção. localizador de estoque e regras lógicas de separação. ABC. Quality Assurance. Simulação Requerimentos Dinâmica de para Separação Não existente Aplicação no CD POA . Posição de Estoque em Não existente tempo real. Das melhores práticas listadas pelo modelo.4 (Gerenciar Acabados) estoque de SAP e BASIS Produtos Registrado no BASIS Disponibilidade de Estoques para D1. nenhum dos dois indicadores é utilizado pela VONPAR.VONPAR É controlado É controlado otimizados para labor. custo e tempo Merge-in-Transit Não existente 72 . etc).

Uso de racks de Velocidade para automação do manuseio de material Separação em Ondas (Wave Picking) Entradas Entregas Programadas de D1. Os outros dois indicadores são utilizados pela VONPAR. dado que não ocorre o empacotamento de produtos. O tempo de ciclo do picking. o uso de racks de velocidade para a automação do manuseio de material seria a que resultaria em melhores ganhos para a operação de picking da VONPAR. em média. entre 3 a 4 horas. D1. O sub-processo. Foi identificado que dentre as melhores práticas listadas.10 Não existente Não existente Recebe do D1.VONPAR Não é controlado É controlado Não é controlado 73 . ocorre.8 Saídas Fluxo de Trabalho para D1. por exemplo.6 Recebida do BASIS que recebe informações do SAP Não se aplica (Não ocorre para o (Empacotar Produto) empacotamento).11 Carregar Veículo e Gerar a Documentação da Viagem Métricas Custo do processo Desempenho de Entrega de acordo com data acordada Acurácia da Documentação Aplicação no CD POA . D1. empacotar produto não se aplica a operação da VONPAR. já que a entrega é em D+1 (um dia depois da entrada do pedido).11 Vai direto O indicador de Fill Rate no picking não se aplica a operação da VONPAR.7 Disponibilidade de Estoque de D1.

Bar É controlado coding.Frota Própria (especificando condições de pagamento.8 (Gerenciar Requerimentos de Importação e Exportação) Parâmetros de expedição e Documentação de ED. etc) Cross-Docking Geração Eletrônica e Download de Documentos de Viagem Visibilidade Completa do Histórico de Crédito pelo pessoal de Expedição Avaliação (Sistema Financeiro) Monitoramento da Expedição Entradas Parâmetros de expedição de Oriundo do BASIS Não é controaldo on the job. Não aplicável . gerenciamento integrado de Através do SPP transporte e armazenagem) Acordo com nível Transportador de serviço. mas sim a posteriori de de Crédito Expedição Integrada com o Existente Relatório através do BASIS Existente exportação e Documentos de ED.6 (Gerenciar Oriundo do BASIS Transporte) Saídas Produtos Finais Entregues ao Cliente Caminhão percorre a rota de roterização 74 .Tempo de Ciclo Melhores Práticas Advanced Shipping Notices (EDI.

12 Entregar o Produto Métricas Custo do processo Desempenho de Entrega de acordo com data acordada Acurácia da Documentação Tempo de Ciclo Melhores Práticas Advanced Shipping Notices (EDI.VONPAR É controlado É controlado Não é controlado É controlado (especificando condições de pagamento. Bar coding. Expedição e de Crédito Já é realizado um check antes do para SR1.5 (Retornar Produto carregamento defeituoso) D1. Verificação. Não aplicável Aplicação no CD POA . etc) Cross-Docking Geração Eletrônica e Download de Documentos de Viagem Visibilidade Completa do Histórico de Crédito pelo pessoal de Expedição Avaliação (Sistema Financeiro) de de Crédito Expedição Integrada com o Existente Relatório através do BASIS Existente 75 . gerenciamento intregado de Não existente transporte e armazenagem) Acordo com nível Transportador de serviço.Informação do Carregamento.

Expedição e de Crédito para SR3.1 Documentos de Expedição para o Governo 76 Registro BASIS do Pedido Agregar. Verificação.5 (Retornar Produto defeituoso) Informação do Carregamento. mas sim a posteriori exportação e Documentos de ED.8 (Gerenciar Requerimentos de - Importação e Exportação) Parâmetros de expedição e Documentação de ED. Requerimentos Suprimentos) Expedições para P1.6 (Gerenciar Gerado pelo BASIS Transporte) Saídas Produtos Finais Entregues ao Cliente Informação do Carregamento. da para P1.5 (Retornar Produto defeituoso) Backlog (Identificar. Expedição e de Crédito para SR1.5 (Retornar Produto MRO) Informação do Carregamento. Expedição e de Crédito para SR2. Caminhão percorre a rota de roterização Verificação.1 - Priorizar Cadeia de .Monitoramento da Expedição Entradas Parâmetros de expedição de Não é controaldo on the job. - Verificação.

Bar coding. gerenciamento integrado de Não existente. como. O tempo de ciclo no processo de entrega também é diretamente controlado pela área de logística. o processo de maior custo dentro da operação. seu custo é o grande centro de atenção da área logística. D1. a roteirização. Através dele é refletida a eficiência indireta de algumas práticas.13 Receber e Verificar o Produto pelo Cliente Métricas % de Ordens Entregues por Completo Custo do Processo Desempenho de Entrega de acordo com a data acordada Pedidos em Condições Perfeitas Tempo de Ciclo Melhores Práticas Advanced Shipping Notices (EDI. Conferência manual Aplicação no CD POA . Nele é constatado o custo por cada unidade volumétrica entregue por cada tipo de cliente.8 (Gerenciar Requerimentos Gerado atarvés do BASIS - de - Importação/Exportação) O custo do processo de entregar é o indicador de maior importância na área de distribuição da VONPAR.Documentos de Expedição para o Cliente Documentos de Expedição para o Transportador Histórico de Expedição para ED. por exemplo. Sendo a entrega urbana de alta densidade.VONPAR É controlado Não é controlado É controlado Não é controlado Não é controlado 77 .

15 Faturar Métricas % de Faturas com Erros Custo do Processo Acurácia na Documentação Tempo de Ciclo Melhores Práticas Transferência Eletrônica da Informação de Entrega para o setor Financeiro Dar visibilidade e rapidamente É realizado manualmente Aplicação no CD POA .VONPAR Não é controlado Não é controlado Não é controlado Não é controlado solucionar contas inadimplentes Utilizar EDI e EFT para agilizar o Não existente fechamento de Recebíveis e reduzir os Não existente custos do processo Entradas Produto Instalado de D1.14 O caminhão para em cada ponto de venda da rota 78 .12 Saídas Produto para D1.14 (Instalar Produto) O caminhão para em cada ponto de venda da rota Oriundo do fluxo de trabalho definido D1.transporte e armazenagem) Entradas Fluxo de Trabalho para D1.

a inserção de tais indicadores não iria gerar uma maior facilidade na gestão da operação. serão tratados a seguir no próximo capítulo sobre as conclusões do estudo e a aplicabilidade do Modelo SCOR. Outras melhores práticas se adotadas não iriam resultar necessariamente em um aumento do desempenho global da operação. o motorista do caminhão é o ponto de contato com o cliente Como já comentado anteriormente. Podemos concluir que alguns indicadores e melhores práticas sugeridos pelo SCOR não são utilizados pela VONPAR. que abordam a funcionalidade e a eficiência da análise de gaps. 79 . Como. muitos deles foram vistos como possíveis alternativas para o processo de distribuição da VONPAR. a utilização de racks de velocidade para automação do manuseio de material no picking. em geral. é realizado o controle dos pedidos entregues corretamente. Devido à grande especificidade envolvendo o processo de distribuição urbana. por exemplo. Em Pagamento para a Empresa todas as três formas. Pontos como este. A análise de gaps objetivou identificar as principais lacunas existentes entre a operação de distribuição da VONPAR e o modelo de referência SCOR.Saídas Pode ser realizado de três formas: boleto de cobrança. Nenhum dos indicadores de referência do Modelo SCOR para o processo de faturar são utilizados pela VONPAR. Quanto aos gaps das melhores práticas. dinheiro ou cheque. O pagamento da carga é realizado via o motorista de entrega que utiliza um cofre para guardar os valores recebidos que depois são verificados no controle financeiro do centro de distribuição.

A questão central discutida foi o alto grau de generalidade do modelo. o SCOR torna-se muito genérico. Em segundo lugar. Essa situação foi recorrente e. O estudo prévio do modelo.7. que podem implicar em restrições à utilização do mesmo como ferramenta de gestão dos processos do centro de distribuição. foram discutidas algumas limitações do modelo. Com o modelo em mãos. ajudou o estudo no sentido de direcionar o mapeamento da empresa e a formulação de perguntas durante as entrevistas com o Especialista de Operações Coca-Cola. pretende-se aqui discutir a aplicabilidade do método. então. Dessa forma. foram as informações de entrada e saída dos sub-processos nível 3 do modelo. Outro fator interessante. atividades importantes poderiam ser esquecidas e não mapeadas. com pouco ajuste a casos mais 80 . levantando-se os aspectos que ajudaram na compreensão da organização e de seus processos logísticos. Dessa maneira. Por último. identificando pontos positivos e limitações do mesmo. Conclusões e Avaliação do Modelo SCOR Após a aplicação do modelo SCOR no centro de distribuição de Porto Alegre da empresa VONPAR. seguindo a metodologia baseada em 4 passos (Diagrama de Negócios. sugerindo uma forma de se enxergar o encadeamento de atividades da empresa. o modelo necessita um nível de abrangência considerável. Mapa Geográfico. realizou-se uma discussão quanto a aplicabilidade do modelo como ferramenta de gestão e mudança dos processos da cadeia de suprimentos da empresa. Nesse sentido. pôde-se identificar as principais defasagens entre as práticas da empresa em questão e as melhores práticas de mercado sugeridas pelo Modelo SCOR (desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management). Diagrama SCOR e Análise de Gaps). Essas informações fornecem uma boa noção do fluxo de informações que perpassam os processos da organização. a pontuação das melhores práticas somada a experiência da operação possibilita que sejam gerados insights sobre possíveis alternativas de gestão operacional. Ao final da aplicação. O modelo SCOR é uma referência aos processos da cadeia de suprimentos. os gaps encontrados funcionariam como direcionadores de ação seguindo uma avaliação de implementação das melhores práticas. Primeiramente. dificultando a compreensão do mesmo. que identifica vários níveis de mapeamento dos processos. seguindo a lógica da metodologia. era possível consultá-lo e verificar se algum ponto importante do processo foi esquecido. Sendo proposto para avaliar qualquer setor. gerando insights de como sistematizá-las através da TI. Através de análise dos autores em conjunto com o Especialista de Operações Coca-Cola. discutiu-se sobre os pontos positivos do modelo. caso não se tivesse acesso ao mesmo durante as entrevistas.

Enquanto que o carregamento e a conferência de documentos. os vendedores já retornaram ao CD e deram entrada no sistema com as novas ordens. principalmente nos períodos de forte sazonalidade. O primeiro deles. para então às 07:00 AM os caminhões partirem novamente.específicos. a existência de uma defasagem entre a melhor prática sugerida pelo modelo e o que é de fato realizado na empresa. necessariamente. O picking é iniciado às 21:00 h e dura cerca de 3 horas. utilizando o caso de aplicação na VONPAR para exemplificação dos itens abordados. ou seja. A ausência da visão e detalhamento por setor pode implicar na redução do nível de aplicabilidade do modelo. O caminhão vai então para a vistoria. todos os dias. estão engargalados. às 07:00 am e encerra suas atividades de entrega às 19:00 PM. A frota de caminhões sai do centro de distribuição. as atividades anteriores ao carregamento e verificação do caminhão possuem bastante folga. muitas vezes. Assim. não faz sentido focar na implantação de melhores práticas nas atividades que não representem gargalos. deve-se. Retorno de itens defeituosos e Retorno de itens em excesso) não contêm atividades relacionadas ao retorno de vasilhames do processo da VONPAR e do mercado de bebidas em geral. Ou seja. Um exemplo para esse argumento foi identificado após a identificação de gaps nos sub-processos anteriores à atividade de carregamento do caminhão. sabe-se que um gap não necessariamente significa uma ineficiência. Enquanto isso. não existe um sub-processo de retorno no modelo SCOR das garrafas retornáveis. O modelo de entrega da VONPAR é baseado no D+1 (entrega no dia seguinte ao recebimento do pedido). Nesse sentido. limpeza e preparação mecânica para o próximo dia de entregas. diminuindo o valor do mesmo na visão dos executivos. por exemplo. Por volta das 02:00 AM os caminhões começam a ser carregados até às 05:00 AM. Podemos abrir a discussão sobre a generalidade do modelo em diversos pontos. quando a frota torna-se disponível para o carregamento. os 3 processos de retorno listados pelo SCOR (Retorno de itens MRO. Depois realizam-se as conferências de carga e de documentação. Um segundo ponto. segundo o Especialista de Operações CocaCola. recolher a mesma quantidade de vasilhames vazios. Quanto se entrega produtos embalados em vasilhames. é o caso do processo de retorno das garrafas de vidro ou vasilhames. Intuitivamente. apesar da identificação de gaps ocorrida. dado o modelo de ciclo de pedido e impossibilidade de realizar entrega noturnas. como no verão e nas festas de fim de ano. pode não significar que a mesma adotou um posicionamento errado quanto a sua prática. Porém. garantindo a sustentabilidade do negocio para a sociedade. O modelo então não 81 . como o da engarrafadora VONPAR. é a análise de gaps do processo escolhido a ser detalhado no nível 3 do modelo.

Nesse sentido. Roteirizar de forma veloz e a baixo custo não significa que estão sendo definidas as melhores rotas de entrega de forma a maximizar a utilização do ativo caminhão. não existe um direcionador para analisar o impacto da utilização das melhores práticas na eficiência operacional global da empresa e na estrutura de custos da empresa. Contudo. No entanto.sugere formas de priorizar a análise de gaps segundo as condições de cada empresa. estão relacionados à sua generalidade. a atividade de roterização e sua conseqüente implantação no processo de entrega são de suma importância para os resultados da empresa. Ou seja. sugere-se a inserção desse indicador no sub-processo de roteirização comparando-os com cenários de mesma característica operacional. Um dos principais aspectos ressaltados na literatura é que um modelo de referência é uma representação genérica. 82 . O terceiro e último ponto limitante identificado está relacionado à funcionalidade de alguns indicadores de referência do Modelo SCOR. Já que o operador do software de roterização estará sendo avaliado por sua velocidade na execução. A eficiência do processo de entrega da VONPAR está diretamente relacionada ao número de entregas máximas por caminhão dado a manutenção dos outros fatores operacionais constantes. os principais pontos relacionados às limitações do modelo quanto a sua aplicabilidade. nota-se que tal conclusão está estritamente alinhada com a revisão bibliográfica realizada. indicando apenas os de tempo e custo do processo de roteirizar. O modelo identifica as melhores práticas genéricas do mercado para que as mesmas possam ser comparadas com as práticas da empresa. Em geral. Contudo. segundo o Especialista de Operações Coca-Cola. Pelo contrário. utilizar um indicador que controle quão bem é realizada a roterização pode até acarretar em uma menor eficiência no resultado da mesma. Assim. Um bom exemplo está nos indicadores do sub-processo de nível 3 de roteirizar viagens. os indicadores propostos pelo SCOR não avaliam se a roterização foi bem ou mal realizada. Esses dois indicadores apresentam um aspecto interno do processo de roteirizar e não avaliam a eficácia e o impacto do processo de roterização nas entregas da empresa. No caso da VONPAR. o processo de entrega representa o maior grupo de custos logísticos. são utilizados indicadores muito genéricos como o custo e o tempo de ciclo do processo que dependendo da atividade não refletem a eficiência e não avaliam o propósito principal do processo. Como citado anteriormente. o modelo SCOR mostrou-se incompleto quando da listagem de indicadores. melhor a roteirização foi feita. de acordo com o contexto que esta organização está inserida. Segundo VAN DER AALST et al. (2005) a organização deve adaptar o modelo de referência a sua realidade. Quanto maior esse número. como visto anteriormente. devendo servir apenas como ponto de partida para a elaboração de uma solução específica.

foi traçado o quadro da figura a seguir. o quadro Com o objetivo de avaliar o modelo SCOR através dos atributos essenciais identificados no capítulo 4.Quanto aos atributos e funcionalidades essenciais ressaltados no artigo da Revista SCMP´s Supply Chain Quarterly na edição Q3/2008 para que um Modelo de Supply Chain Management seja efetivo como ferramenta de gestão. A avaliação foi baseada na percepção dos autores quanto à aplicação do Modelo na Operação da VONPAR.2 para que um Modelo de Supply Chain Management seja efetivo como ferramenta de gestão. 83 .

 Prover um modelo que possa ser utilizado em múltiplas indústrias.  Prover transparência da Cadeia de Suprimentos.Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR Atributos/Funcionalidades  Suportar uma definição padrão da gestão da Cadeia de Suprimentos.  Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importância da gestão da Cadeia de Suprimentos para os negócios e para economia.  Suportar o contínuo desenvolvimento. que possibilite o 1 3 1  Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos. permitindo a documentação dos processos.  Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do conhecimento da Cadeia de Suprimentos.  Facilitar uma visão multifuncional da organização desenvolvimento do início ao fim da Cadeia de Suprimentos. Pontuação 1  Estabelecer uma linguagem comum que permita a comunicação entre os profissionais de Supply Chain. suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e informação. provendo dados de benchmarking alinhados com o modelo para a comparação da medição do desempenho da empresa com as melhores práticas de mercado. implementar e prático como ferramenta de gestão. 2 3 1 3 1  Prover um formato que seja fácil de entender. 3 3 2 0 1 2 3 Escala Não Preenchido Parcialmente Preenchido Quase Preenchido Completamente Preenchido Fonte: Os autores 84 .  Avaliar a desempenho da Operação da Cadeia de Suprimentos através da utilização de métricas que possam ser mensuradas sem interpretações ambíguas.  Prover definições padrões para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos.

destaca-se o efeito do robusto mapeamento dos processos envolvidos na operação da Cadeia de Suprimentos realizado pelo SCOR. 6 e 7). A eficaz padronização dos processos chaves da Cadeia de Suprimentos somada à identificação das entradas e saídas necessárias para o processo permite que seja clara a identificação dos fluxos de materiais e informações e que seja criado um ponto de referência comum entre os membros da equipe e os executivos. pode-se citar a criação de escalas de pontuação de acordo o setor industrial da empresa que atue no direcionamento da priorização dos gaps encontrados. Como descrito ao longo do presente capítulo. 5. carrega consigo a limitação da funcionalidade de sua aplicação. dificultando sua implementação e diminuindo sua praticidade.Da avaliação dos atributos essenciais para um Modelo de Supply Chain. Como o caso da roterização citado anteriormente. não somente a viabilidade de encaixe dos parâmetros do modelo na realidade operacional. Não coube ao estudo atuar de forma profunda em cima de possíveis melhorias que possam solucionar as limitações existentes. O presente estudo limitou-se a identificar e analisar os fatores relacionados aos aspectos positivos e limitações da aplicação do SCOR na engarrafadora VONPAR do Sistema CocaCola. Dessa maneira. Quanto aos atributos que foram classificados como parcialmente preenchidos (atributos 1. porém. Entende-se pela capacidade de aplicação em diversas indústrias. Indica-se para futuros aprofundamentos uma análise sobre possíveis mecanismos que possam ser agregados a aplicação do SCOR. Quanto aos aspectos que foram classificados como completamente preenchidos (aspectos 3. Entre potenciais melhorias que possam ser objetos de futuros estudos. destacam-se os aspectos que estão diretamente relacionados com as limitações e os pontos positivos identificados no início do capítulo. O atributo 6 aborda a aplicação do SCOR em diversas indústrias. mas também a funcionalidade envolvida em sua aplicação. A generalidade envolvida na estruturação do SCOR permite que ele seja aplicado em diferentes indústrias. Já o item 7 foi classificado como parcialmente preenchido devido a inexistência de uma estrutura de análise no SCOR que permita um direcionamento para os gestores priorizarem os pontos de gaps identificados. Alguns insights de potenciais melhorias foram identificados pelos autores. O atributo 4 aborda a funcionalidade dos indicadores utilizados pelo modelo. o item 4 foi classificado como parcialmente preenchido. mas sem nenhum aprofundamento mais detalhado. o SCOR utiliza indicadores muito genéricos que em alguns casos pode não refletir o nível de desempenho operacional de determinado processo. 85 . nota-se que suas funcionalidades estão relacionadas a pouca aderência do modelo à realidade da operação de distribuição da VONPAR. 8 e 10).

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MP. MRO) 68) Cobertura de estoques 59)Custo por posição pallet 48) Produtividade da transferência 60)Custo por pallet movimentado 49) Tempo médio de carregamento de veículos de transferência 50) Tempo médio de descarregamento de veículos de transferência 51) Tempo médio de picking por pallet por pessoa 52) % ocupação média dos armazéns (em pallets) 53) Tempo médio de espera dos veículos de transferência para carregamento/descarregamento 54) Produtividade de empilhadeiras 61) Custo médio de estoque de PA. ANEXOS ANEXO I – Lista de Indicadores VONPAR Produtividade 1) % de retorno 2) Drop Size médio por canal 3) Número de entregas por viagem 4) % de ocupação do veículo de frota própria 5) % de ocupação do veículo de terceiros 6) % de segunda viagem 7) % de viagens realizadas por terceiros 18) Custo médio de veículo de distribuição Custos 16) Custos logísticos totais por receita líquida Serviço ao cliente 23) % de devolução 24) % de troca Gerenciamento de Ativo 34) % de utilização da frota própria (primeira e segunda viagem) 35) Disponibilidade de veículos 17) Participação dos custos de transporte. MRO 62)Variação no preço pago 63)Diferença de preços entre instalações 64)Custo de compra por pedido 65)Custo de transporte inbound 87 .9. Embalagem. 25) % de pedidos não atendidos armazenagem e estoque nos custos 26) % de pedidos criticados logísticos totais (financeiro e fora de rota) 36) Acuracidade de inventário 37) Diferença de inventário 27) % de pedidos não entregues por 38) Realização de inventário stock out 39) Perda de estoque por vencimento 40) Cobertura média 28) % de notas fiscais canceladas 29) % SAC 30) % SAV 31) OTIF 32) OT (On Time) 33) IF (In Full) 42) % de refugo 41) Prejuízo com movimentação interna 8) % das equipes de distribuição dentro da jornada 19)Custos fixos por veículo contratada 20) Custo por km rodado 9) Tempo interno médio 21) Custo por cubo ou pallet entregue 10) Tempo médio de prestação de contas físicas 22) Custo por entrega por canal 11) Tempo médio de prestação de contas financeiras 12) Tempo médio de liberação 13) Pallets por viagem (frota própria) 14) Pallets por viagem (terceiros) 15) Pallets por caminhão por dia Produtividade 43) Capacidade total da frota própria (pallets) 44) Capacidade total da frota de terceiros (pallets) 45) Km média por rota 46) Dispersão de Tempo (tempo realizado/tempo previsto RoadShow) 47) Dispersão de Km (Km realizado/Km previsto no RoadShow) Custos 55) Custo por pallet transferido 56) Custo de transferência total por receita líquida 57) Custo médio de veículo de transferência 58) Custo por Km Rodado Serviço ao cliente 66) Índice de satisfação dos clientes internos Gerenciamento de Ativo 67) Valor total em estoque (MP. Embalagem.

Produtividade Custos Serviço ao cliente Gerenciamento de Ativo 69) Lead time de suprimento 70) Variabilidade no lead time de suprimento 71) Tempo médio do ciclo de pedido de compra 75) Despesas Variáveis de Frota pela Receita Líquida 76) Despesas Área (CF+CV) pela Receita Líquida 77) Indisponibilidade por manutenção 78)Quilômetros por litro (Rota/Puxada/AS) 79)Tempo médio de manutenção 72) Incidência de itens fora das especificações 73) Pedidos atendidos no tempo acordado 74) Capacidade de resposta do fornecedor à mudanças na programação corretiva 80)Tempo médio de manutenção preventiva 88 .