You are on page 1of 181

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EFECTIVA BASADA EN UN SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO

Prof. Ing. Com. Rosa Terreros C. Msc.

TOMO 1

-1-

CURRICULUM VITAE
Académicas: 1971 – 1976 Universidad de Guayaquil Facultad de Administración de Negocios. Especialización: ingeniería comercial.  TITULO: INGENIERA COMERCIAL 1976 – 1978 Escuela Superior Politécnica del Litoral. Escuela de ciencias de computación.  Egresada en la especialidad de ANALISTA DE SISTEMAS. 1994 – 1996 Escuela Superior Politécnica del Litoral con aval de la Universidad de Monterrey. Maestría ejecutiva de administración estratégica con apoyo de la informática. MAGISTER EN PLANEACIÓN  TITULO: ESTRATÉGICA 1997 – 1998 Escuela Superior Politécnica del Litoral con aval de la Universidad de Quebec en Montreal Maestría en Administración de Empresas. TITULO: MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 1997 Escuela Superior Politécnica del Litoral, Centro Ecuatoriano de Calidad y Productividad. DIPLOMADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS. La Guardia Community College - The English Language Center 2001 Intensive program - Spring 2001 Level 1 to 3 Interclass international english class. 1999 Reentrenamiento y aprendizaje rápido del idioma inglés. Jornadas de contaduría pública patrocinado por la facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil. 1982 Metodología Lead Asesor: Desarrollo, Implementación y Evaluación del Sistema Gerencial estratégico para traducir la Estrategia en términos Operacionales ¨Balance Scorecard¨ BSC Microsoft Office: Windows (Word, Excel, Powerpoint) Internet

 Otros estudios    

Conocimientos Especiales Informáticos:

 

-2-

PROLOGO
La experiencia adquirida a través de 29 anos de docencia universitaria y de ejercicio profesional, y la permanente necesidad de innovar y modernizar las prácticas profesionales y docentes a fin de mantener y desarrollar la más alta competitividad en beneficio de mis empleadores, clientes, estudiantes y la sociedad toda, me ha llevado durante el transcurso de mi carrera a profundizar en el conocimiento y destrezas requeridas para mi alto desempeño como profesional y docente en cada una de las diferentes asignaturas impartidas durante mi carrera como maestra universitaria. A la presente fecha he acumulado una gran cantidad de información producto del material recibido en cada uno de los programas de educación superior y maestrías concluídos, así como de la investigación, lecturas y material de estudio preparado y entregado año a año a mis estudiantes. El día de hoy mis conocimientos y experiencias están siendo transmitidos con la eficiencia y eficacia que los recursos disponibles y el limitado tiempo de duración del curso lo permiten, utilizando métodos generales de enseñanza, formas organizativas de clases y técnicas adecuadas para cumplir con el objetivo general del curso de Planificación Estratégica, de tal forma que el desarrollo de las habilidades del área tales como Analizar, interpretar, clasificar, relacionar, sintetizar, diagnosticar, justificar, argumentar, seleccionar, crear, liderar, aplicar, observar, plantear, proyectar, determinar, controlar, caracterizar, comparar, identificar, describir, definir, elaborar, administrar, coordinar, organizar, se cumplan y contribuyan a fortalecer el perfil del Ingeniero Comercial. Hoy considero imprescindible, en virtud de las innumerables limitaciones de recursos disponibles para apoyar efectivamente a nuestros estudiantes en su proceso de aprendizaje, reunir en un solo documento, la base conceptual y metodológica de esta importante asignatura, recopilada con la esencia del material técnico de prestigiosos autores y de cursos de nivel superior en la especialidad, así como de casos de estudio desarrollados por destacados grupos de estudiantes, que servirá como una valiosa herramienta para el lector interesado en prepararse técnicamente en la formulación y administración efectiva de Planes Estratégicos de Negocios.
-3-

..... 12 TECNICAS ..........1..... 14 1..................... 11 UNIDAD I: Introducción ......................................................................................................................2 Por qué es necesaria? ............................................... 10 TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA ....................2............................................................................. 16 QUE TIPO DE ADMINISTRACIÓN SE REQUIERE DESARROLLAR? ..................... 17 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA .............5 Tipos de Planificación .............. 19 19 19 19 19 19 19 1........................................................................4 1..................................................................................................8 ANTECEDENTES .............................................................................................. 11 UNIDAD IV: Modelos de Selección Estratégica ...................................... 1...................................... -4- ..................................................................................................................................................... 14 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS .1..................................................................................... 11 UNIDAD III: Sistema Gerencial Estratégico ................................. 14 LA DINÁMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS ....................................................2......................3 1.............................................................................................1.............................. 12 METODOLOGÍA ........................................ 18 .................................................4 Ventajas de la Planificación ...1... 13 BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL PROFESOR .....................................................................................................................1... 13 1 UNIDAD I: Introducción ........................2................1............. 1.............................................................................. 12 METODOS GENERALES .........................2. 11 SISTEMA DE HABILIDADES ................. 15 CARACTERÍSTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL ..... 1.........................................................................................1............ 12 RECURSOS .................................................................................................................................................. 10 DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA .......CONTENIDO INTRODUCCIÓN ........1.........................................1 1................1............................. 1..........................7 1................18 1.............................................................................2.........6 1....................................... 10 OBJETIVOS PEDAGÓGICOS .............................. 16 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL ...............2 1.................................. 11 SISTEMA DE CONOCIMIENTO ...........................................................1........................................................................................................................................................................................................1................................................ 10 OBJETIVOS GENERALES ..................................................................................................... 12 EVALUACIÓN .1..1 Qué es? .........................2 DEFINICIONES BASICAS .1......... 13 BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL ALUMNO . 1...................1 1...............................................................................................................................1 PLANIFICACIÓN ......................5 1................................................2....... 15 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIÓN ........................................................................... 11 UNIDAD II: Fundamentos y Metodología ..................................... 12 ORGANIZACIÓN DE CLASE .............................................................3 Causas Básicas para la formulación estratégica ...........................

1.2.1.5.1 Planificación Estratégica ........................................................................................ 1.2.1.5.2 Planificación Operativa .......................................................................................... 1.2.1.5.3 Planificación Táctica .............................................................................................. 1.2.2 ESTRATEGIA ..................................................................................................................... 1.2.2.1 Qué es, cuándo es necesaria y cuál es su esencia? ....................................................... 1.2.2.2 Cuáles son sus elementos? .......................................................................................... 1.2.2.3 Criterios para una estrategia eficaz ............................................................................. 1.2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................... 1.2.3.1 Qué es la Planeación Estratégica? ............................................................................... 1.2.3.2 Niveles de formulación de la Planeación Estratégica .................................................. 1.2.3.2.1 NIVEL I Planeación Estratégica Corporativa ......................................................... 1.2.3.2.2 NIVEL II Planeación Estratégica a Nivel de Negocios y/o a Nivel Funcional ...... 1.2.3.2.3 NIVEL III Planeación Estratégica Operativa ......................................................... 1.2.3.2.4 Diferencia entre la Estrategia Corporativa y de Negocios ...................................... 1.2.4 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIÓN ........................................... 1.2.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIÓN ............................................................... 1.2.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 1.2.6.1 Evaluación y Definición de los Principios Corporativos ............................................. 1.2.6.2 Diagnóstico Estratégico .............................................................................................. 1.2.6.3 Direccionamiento Estratégico ..................................................................................... 1.2.6.3.1 VISÓN ................................................................................................................... 1.2.6.3.2 MISIÓN ................................................................................................................. 1.2.6.3.3 Objetivos (Propósitos) Estratégicos ....................................................................... 1.2.6.4 Proyección Estratégica ................................................................................................ 1.2.6.5 Plan Operativo ............................................................................................................ 1.2.6.6 Monitoría Estratégica ..................................................................................................

19 20 21 21 21 22 22 23 23 23 23 23 24 25 26 26 27 27 27 27 28 28 28 28 28 28

UNIDAD II: Fundamentos y Metodología ..................................................................... 30
1.3
1.3.1

PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................................................ 30
Matriz axiológica ................................................................................................................. 30

1.4

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .......................................................................... 31
31 31 32 33 39 41 44 48 49 58 58 61 61 61 61 62 62 63 64 65 72 73 75 77 79 79 85

1.4.1 ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................................... 1.4.1.1 Cultura Organizacional ............................................................................................... 1.4.1.2 Factores que influyen en la creación o consolidación de una cultura .......................... 1.4.1.3 Ejercicios de análisis, CASO Compañía Colombiana Automotriz .............................. 1.4.1.4 Auditoría Organizacional ............................................................................................ 1.4.1.5 METODO DE ANALISIS .......................................................................................... 1.4.1.5.1 Herramientas del diagnostico interno PCI .............................................................. 1.4.1.5.2 Tormenta de ideas .................................................................................................. 1.4.1.6 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ ................................. 1.4.2 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 1.4.2.1 Análisis del MACRO AMBIENTE ........................................................................... 1.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLÓGICO ............................................................................. 1.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL ........................................................................................... 1.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGRÁFICO ............................................................................. 1.4.2.1.4 AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL ...................................................................... 1.4.2.1.5 AMBIENTE ECONÓMICO .................................................................................. 1.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL ....................................................................................... 1.4.2.1.7 METODO DE ANALISIS ..................................................................................... 1.4.2.1.8 Herramienta del diagnostico externo ...................................................................... 1.4.2.2 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ ................................. 1.4.2.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Análisis competitivo ............................................. 1.4.2.3.1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES ........................ 1.4.2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS ..................................... 1.4.2.3.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES .................................. 1.4.2.3.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ................................... 1.4.2.3.5 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ..................................... 1.4.2.4 Contexto Nacional y Ventaja Competitiva ..................................................................

-5-

1.4.2.4.1 Ejemplo del Contexto Nacional y Ventaja Competitiva ......................................... 86 1.4.2.4.2 Análisis del contexto nacional y Ventaja Competitiva ........................................... 87 1.4.2.4.3 Ejercicio ................................................................................................................. 88 1.4.2.5 Matriz de la posición Competitiva .............................................................................. 88 1.4.2.5.1 Evaluación de la Fuerza Competitiva ..................................................................... 89 1.4.2.6 EL MODELO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ........................................................................................... 91 1.4.2.6.1 Limitaciones del modelo de Porter y del modelo de Grupo estratégico ......... 93 1.4.2.7 Modelo y ejercicio de Equilibrio discontinuo y estructura competitiva ...................... 94 1.4.2.8 El modelo del ciclo de vida industrial ........................................................................ 96 1.4.2.9 Ejercicio ...................................................................................................................... 97 1.4.3 ANÁLISIS DOFA ............................................................................................................... 97 1.4.3.1 PROPOSITOS ESTRATEGICOS ............................................................................ 100 1.4.3.2 EJEMPLO ANÁLISIS DOFA COMPANIA CCA .................................................. 100 1.4.3.3 EJEMPLO ANALISIS DOFA: EMPRESA “INDUSTRY INC” ............................ 104 1.4.4 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD ............................................................................... 110 1.4.4.1 Identificación de puntales ......................................................................................... 110 1.4.4.2 Traducir los puntales en amenazas para el negocio .................................................. 111 1.4.4.3 Evaluación de las consecuencias .............................................................................. 111 1.4.4.4 Valorizar el impacto ................................................................................................. 111 1.4.4.5 Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza ................................................ 111 1.4.4.6 Evaluar capacidad de reacción de la empresa ........................................................... 112 1.4.4.7 Formular proposiciones estratégicas contingentes .................................................... 112 1.4.4.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ........................................................................ 112 1.4.4.9 DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD ................................................................. 112

1.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS .............................................................................................................. 115
1.5.1 Visión y Metas Corporativas: Definición, Consideraciones Básicas y formulación .......... 1.5.1.1 DEFINICIÓN ........................................................................................................... 1.5.1.2 Consideraciones básicas ........................................................................................... 1.5.1.3 FORMULACIÓN .................................................................................................... 1.5.1.3.1 EJEMPLOS DE VISIÓN .................................................................................... 1.5.2 Misión Corporativa: Concepto y formulación .................................................................... 1.5.2.1 FORMULACIÓN .................................................................................................... 1.5.2.2 Definición del Negocio ............................................................................................ 1.5.2.3 Los grupos de interés y la Misión ............................................................................. 1.5.3 Objetivos-Propósitos Estratégicos: Definición y ejemplos ................................................. 1.5.4 Modelo Formulación Direccionamiento Estratégico .......................................................... 115 115 116 117 117 118 118 119 120 120 122 123 123 123 124 124 124 124 124 125 126

1.6

PROYECCIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................... 123

1.6.1 Opciones Estratégicas ........................................................................................................ 1.6.1.1 Alternativas Estratégicas .......................................................................................... 1.6.1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento ................................................................. 1.6.1.1.2 Estrategias defensivas .......................................................................................... 1.6.1.1.3 Estrategias genéricas o globales ........................................................................... 1.6.1.1.4 Estrategias concéntricas ....................................................................................... 1.6.1.2 El análisis de Portafolio Competitivo ....................................................................... 1.6.2 Proyectos Estratégicos ....................................................................................................... 1.6.2.1 Matriz de Correlación ............................................................................................... 1.6.2.2 Estrategias ................................................................................................................

1.7
1.7.1 1.7.2

PLAN OPERATIVO .............................................................................................. 127
PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................... 129 DIFUSIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................. 129

1.8

MONITORA ESTRATÉGICA ............................................................................. 130
130 130 130 130

1.8.1 Índices de Gestión .............................................................................................................. 1.8.1.1 Corporativos o Macro índices ................................................................................... 1.8.1.2 Por unidad estratégica de negocio ............................................................................ 1.8.1.3 Por unidad operativa ................................................................................................

-6-

1.8.2 Tipos, Requisitos y Realización de la monitora Estratégica ............................................... 1.8.2.1 Tipos de monitora ..................................................................................................... 1.8.2.1.1 Monitora Estratégica Corporativa ........................................................................ 1.8.2.1.2 Monitora Estratégica Funcional ........................................................................... 1.8.2.1.3 Monitora Estratégica Operativa ............................................................................ 1.8.2.2 Requisitos .................................................................................................................

131 131 131 131 131 131

2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD ............................................................................................................... 132
2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA ............................................................... 132
2.1.1 FUNDAMENTOS ............................................................................................................. 132 2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA ...................... 133 2.1.2.1 MAPA ESTRATEGICO .......................................................................................... 133 2.1.2.2 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: CATALOGO DE OBJETIVOS GENERALES 140 2.1.2.2.1 Código ................................................................................................................. 141 2.1.2.2.2 Indicador .............................................................................................................. 142 2.1.2.2.3 Signo .................................................................................................................... 144 2.1.2.2.4 Cálculo ................................................................................................................ 144 2.1.2.2.5 Peso ..................................................................................................................... 144 2.1.2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS ................................. 146 2.1.2.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS .............................................. 148

3

UNIDAD IV: Modelos de selección estratégica ................................................... 150
3.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS COMPETITIVAS ........... 150
150 151 151 152 152 152 152 152 153 154 154 154 154 155 156 156 157 157 158 159 160 3.1.1 Estrategia competitiva ........................................................................................................ 3.1.1.1 Objetivos del Cliente en función de las estrategias genéricas competitivas ............... 3.1.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva ...................................................... 3.1.2.1 Eficiencia .................................................................................................................. 3.1.2.2 Calidad ..................................................................................................................... 3.1.2.3 Innovación ................................................................................................................ 3.1.2.4 Capacidad de satisfacción al cliente .......................................................................... 3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA ..............................................................................................

3.2

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL .............................................................. 153

3.2.1 La cadena de Valor ............................................................................................................ 3.2.1.1 Definición ................................................................................................................. 3.2.1.2 Elementos ................................................................................................................. 3.2.1.2.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente) .................................... 3.2.1.2.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnológico) ....... 3.2.2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los accionistas ..................................... 3.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes de Tiempo ............................... 3.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor ............. 3.2.5 Estrategias funcionales y Creación de Valor ...................................................................... 3.2.5.1 Logro de eficiencia superior ..................................................................................... 3.2.5.2 Logro de una calidad superior ................................................................................... 3.2.5.3 Logro de innovación superior ................................................................................... 3.2.5.4 Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente ........................................

3.3

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS .......................................................... 162

3.3.1 Alternativas de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios ............................ 162 3.3.1.1 Plantilla del Mapa Estratégico: Liderazgo en Costo .................................................. 163 3.3.1.2 Plantilla del Mapa Estratégico: Liderazgo en Diferenciación .................................... 164 3.3.1.3 Estrategia de Liderazgo en Costos: Ventajas y Desventajas ..................................... 165 3.3.1.4 Estrategia de Diferenciación: Ventajas y Desventajas ............................................... 166 3.3.2 ...................................................................................................................................................166 3.3.2.1 Estrategia de Enfoque o Concentración .................................................................... 167 3.3.3 Características de la Estrategia, en el Ciclo de Vida Industial ............................................ 168 3.3.4 Ejercicio de estrategia a nivel de negocios ......................................................................... 169

-7-

.............3...................3...................................................... 3..3................................................................1 Presiones para el logro de reducción en costos ..............................................3 Limitaciones de la Diversificación ..1.....3 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES ..............................4......................................4 Alianzas Estratégicas para la integración vertical .......3.............4 Estrategia multi-regional .............. 171 171 171 171 171 172 172 172 172 172 173 173 173 173 174 174 174 174 175 175 175 175 176 177 177 177 177 178 178 178 178 3..............................................1 Razones para la internacionalización .4............4.3................ 3................................................5............................................5............................ 3.....4.....1 Integración vertical ...2...............................4.... 3............................3.......................... 3........3.......5...........................2 Estrategias de Diversificación ...........1 ECONOMÍA INTERNACIONAL ........... 3.........5 Principales factores que afectan a la estrategia internacional ....................................5... 3....4 Estrategias de Ingreso a Mercados Internacionales ...........2 * Integración vertical combinada ......................................4.........................5.....2 Oficinas en el extranjero . 3........2 Estrategias para ingresar y competir en el ambiente internacional ................................4.............................................. 175 3........1 *Diversificación relacionada .......2.................2 *Diversificación no relacionada ....5..............................5..............................5 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO .....................5.3..........5.............2.................4..1..1 Exportación ........................ 3. 3........................................................3 Estrategias para iniciar nuevos negocios ........... 3..1 Presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas globales .....................4..4 ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL ..........4. 3............................3 Estrategia global .............5.....................................................3 Estrategia multinacional ...........................................................................................................4........4.....4............. 3.......5...............5............. 3...2..................4.....5 Recomendaciones para la Administración Estratégica ....................................................................4............................. 3............................................................ 3............................. 3.5...........................1 * Integración vertical completa .................1 Identificación de los sectores industriales atractivos para el ingreso interno ..5..............................................2........4...............................................4.............5....1...............2 Ingreso mediante adquisiciones ......................................................3 Joint Venture como estrategia de ingreso ......................... 3..................... 3...................................................................................................5.......1..... 3............................................................ 3...............1.................2 Presiones para el logro de aceptación local ....... -8- .............................4........ 3........... 3.4...........................3 Limitaciones de la Integración vertical ............... 3................. 3..........2....2 Estrategia Internacional ....................................................1.......................2........................ 3..................................................2 FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES ........ 3.1 Estrategia doméstica ... 170 3..... 3.................. 3..................

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESTRUCTURA DEL DISENO MICROCURRICULAR CURSO: 8VO. Parcial 24 48 -9- . SEMESTRE ASIGNATURA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Horas semanales: Horas primer parcial: Carga horaria total: 6 48 96horas Horas mensuales: Horas 2do.

capaces de transformar la estrategia en términos operacionales. con un propósito común. con una profunda formación humanística. DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA Transmitir conocimientos que permitan desarrollar la cultura estratégica en los futuros profesionales de administración de empresas. Proporcionar una metodología que será una herramienta de desarrollo de la nueva cultura estratégica. esta herramienta pedagógica permitirá formar profesionales competitivos en la Administración de Empresas. . pro-activos. mediante el análisis permanente de Casos de Estudio reales y el uso de programas automatizados de administración y evaluación del desempeño que posicionan a la estrategia en el centro del proceso. que podrá aplicarla no solo a nivel de negocios sino además en su desarrollo personal y profesional. con una alta capacidad de liderazgo para el cambio estratégico. capaces de lograr alinear a la organización entorno a la estrategia y de concebir la estrategia como un proceso continuo.10 - . al que todas las áreas de la organización deben apoyar para maximizar su rentabilidad y la creación de valor en el tiempo. con el apoyo de herramientas informáticas para su control de gestión. capaces de formular Sistemas de Gerencia Estratégica altamente efectivos. OBJETIVOS PEDAGÓGICOS Implementar durante el desarrollo de la asignatura. basados en los principios de la Administración moderna.INTRODUCCIÓN OBJETIVOS GENERALES Desarrollar una herramienta que le permita al estudiante prepararse técnicamente en la formulación y administración efectiva de Planes Estratégicos de Negocio así como en su capacidad de ejecución y control de la estrategia como una competencia duradera y permanente en la organización. Contribuir al perfil profesional del Ingeniero Comercial. Después de aprobar la asignatura. procesos pedagógicos que permitan al estudiante formular Planes Estratégicos efectivos. basados en modernas técnicas de formulación y control estratégico. que les permita concebir a la organización como un todo. por lo que deberá utilizarla en su plan de desarrollo futuro.

. determinan el nivel de competitividad no solo de los profesionales en la Administración de Empresas. dotados de indicadores óptimos que facilitan su ejecución. nos permite proponer una visión futura absolutamente factible con la implementación.TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA El conocimiento y dominio de las técnicas de Administración Estratégica como asignatura. pues es una asignatura que a partir del análisis del entorno y de los recursos que disponemos. a partir de las Estrategias formuladas. sino en todos los campos del conocimiento y en el propio desarrollo personal del individuo. Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante el marco conceptual y metodológico que requiere conocer para incorporar la cultura estratégica en el cumplimiento diario de su trabajo y para desarrollar técnicas de planificación que le faciliten la formulación del direccionamiento estratégico de sus proyectos. seguimiento y control de estrategias altamente efectivas. a partir de cambios importantes y nuevos paradigmas. UNIDAD III: Sistema Gerencial Estratégico Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante el marco teórico y práctico del Balanced Scorecard como un sistema estructurado y lógico de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados. SISTEMA DE CONOCIMIENTO UNIDAD I: Introducción Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante la realidad sobre la situación actual en el Control de Gestión y la necesidad de un nuevo enfoque en la Administración Moderna y su gestión frente a una sociedad en riesgo. UNIDAD IV: Modelos de Selección Estratégica Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante los modelos de selección estratégica que pueden ser utilizados para seleccionar las .11 - . control y la toma de decisiones oportunas. UNIDAD II: Fundamentos y Metodología. seguimiento. dado un entorno empresarial actual que exige nuevas responsabilidades al gerente en este entorno y el uso de un programa de administración y evaluación del desempeño que posicione a la estrategia en el centro del proceso. apoyando el estudio con el desarrollo y análisis de casos prácticos.

observar. clasificar..Expositivo Modelación. METODOLOGÍA METODOS GENERALES:     Interactivo. interpretar.12 - . aplicar.. argumentar. identificar.Discusión de casos prácticos Investigación Lecturas ORGANIZACIÓN DE CLASE:    Trabajo grupal Plenaria Individual TECNICAS:      Exposición temas Exposición casos Planteamiento de problemas Discusión. elaborar. caracterizar. administrar. relacionar. sintetizar. liderar.Dialógico. lluvia de ideas Soluciones alternativas RECURSOS:        Infocus Micrófono Software Balanced Scorecard Pizarra blanca Marcadores Textos de consulta Videos de casos . controlar. crear. determinar. coordinar. describir.estrategias en los distintos niveles de formulación. seleccionar. diagnosticar. justificar. proyectar. SISTEMA DE HABILIDADES: Analizar. definir. apoyando el estudio con el desarrollo y análisis de casos prácticos. organizar. plantear. comparar..

formulation and implementation por John A. basado en la implementación de casos reales. Robinson.13 - . Curso especializado de Lead Assessor. Grant Strategic management: strategy. BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL ALUMNO:      Planeación y Gestión Estratégica por Dr. Apuntes de apoyo entregados por el profesor BIBLIOGRAFÍA PARA USO DEL PROFESOR:     Biblioteca de Planeación Estratégica Gestión Calidad y Competitividad por Henry Mintzberg/James Brian Quinn Segmentación grupos estratégicos y evaluación de la competencia por Robert M. Recomendados en cada unidad durante el desarrollo del curso. . Humberto Serna Gomez Ventaja Competitiva por Michael Porter Administración y Estrategia de Jorge Hermida – Roberto Serra – Eduardo Kastika. Pearce II and Richark B.EVALUACIÓN:      Participación en clase Sistema de control: Individual y grupal Calificación trabajos prácticos sobre 3 Calificación examen parcial sobre 7 Porcentaje de asistencia a clases.

14 - . Los clientes son menos leales. técnica y sociocultural. .1 LA DINÁMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX. geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas.1 ANTECEDENTES 1. algunas de estos cambios son: • • • • • • • El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.1 UNIDAD I: Introducción 1. que están cambiando el modelo tradicional. Estamos compitiendo en una economía global. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica.1. pero más sofisticados y demandantes. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos.

con involucramiento de empleados Enfoque al cliente Enfoque hacia el proceso Se crea valor a través de activos intangibles Fuerza de trabajo con más habilidades en el lugar de trabajo (multihabilidades) Se requieren empleados comprometidos.3 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIÓN.15 - . Empleados considerados como “Mente de Obra” Trabajo basado en la responsabilidad de equipo Existe la necesidad de contar con personal que esté capacitado en competencias y forme parte integral de la estrategia.  Más del 85% de las empresas no han desarrollado una Cultura Estratégica ni implementado un Plan Estratégico. Tecnología electrónica Estructura horizontal.  Más del 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes `para evaluar y ajustar la estrategia. no pronosticable.1. capaces de apoyar los objetivos de la organización y contribuir con opiniones respecto a sus actividades.2 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS ROMPIENDO PARADIGMAS AREAS ECONOMICA ERA INDUSTRIAL MODELO TRADICIONAL Mercados y abastecedores estables Competencia doméstica Innovación tecnológica pronosticable por 10 anos Tecnología mecánica Estructura jerárquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque a la producción Enfoque hacia las tareas y actividades Se crea valor a través de activos físicos Fuerza de trabajo estable y homogénea SOCIO CULTURAL Se requerían empleados que solo sepan seguir instrucciones ERA DEL CONOCIMIENTO NUEVO MODELO Mercados y abastecedores cambiantes Competencia internacional Innovación tecnológica rápida.1. promedio de vida 18 meses. se administran basadas exclusivamente en indicadores financieros.  En general todas las organizaciones.  Más del 95% de los funcionarios no comprenden la estrategia. TECNICA Empleados considerados como “mano de obra” Trabajo basado en la responsabilidad individual La información estratégica la manejaba solo la Dirección 1. .1.  Más del 80% de las estrategias no consideran la perspectiva de los consumidores.

 Más del 85% de las empresas no evalúan a su personal basados en el cumplimiento de metas estratégicas.1.4 CARACTERÍSTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL • • • • • • • • • Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión. autocrítica y dispuesta a aprender Rentable 1.16 - . AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO . Menos del 20% de las empresas vinculan los presupuestos a la estrategia. liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo empowerizada.  Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas llegan a ejecutarse.1. 1.5 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes internos y externos sumamente dinámicos.

Intereses de los funcionarios Recursos escasos Retroalimentación escasa Falta de iniciativa y compromiso .         Globalización Volatilidad del mercado Crisis Intensa competencia Clientes más exigentes Carestía y escasez de recursos Sistema político inestable Dolarización Avance tecnológico        Requerimientos de los accionistas Exigencias del directorio Presiones de las divisiones y gerencias.17 - .

1. .18 Una visión futura de las organizaciones. Implantar y evaluar estrategias adaptándolas a los cambios de manera creativa.6 QUE TIPO DE ADMINISTRACIÓN SE REQUIERE DESARROLLAR? Ya no sólo se requiere calidad y productividad.1. sino además:   Creatividad e innovación Visión para crear el futuro Los directivos requieren desarrollar:    Es decir: Administración estratégica . Definir estrategias para alcanzar y mantener una posición futura competitiva.

1. ¿ Cómo es que se tiene este grupo de directores en particular? 6. Ejercicio No.1. ¿ Por qué se ha ubicado en el lugar donde se encuentra actualmente ? 4.19 - . ¿ Por qué se ha organizado de esta manera específica? . 1 Responda las siguientes preguntas acerca de la empresa donde usted se encuentra : 1. ¿ Cómo alcanzó la empresa su situación actual? 2. ¿ Por qué produce esos productos o servicios en concreto ? 3.7 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 1. ¿ Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado ? 5.8 Definir una visión del futuro de las organizaciones. así como las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales y su implantación y seguimiento por la alta dirección.1.

tecnología. basándose en un conjunto de supuestos relativos a los exterior: clientes.3 Causas Básicas para la formulación estratégica:  Lapso de tiempo cada vez mayor entre las decisiones actuales y los resultados futuros  Creciente complejidad de la Organización  Competencia global más intensa  Impacto sobre las demás funciones de gestión.2.1. porque obliga a las empresas a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores. sus acciones. canales de distribución.1. Mediante ella la empresa puede anticiparse a los acontecimientos que se aproximan.1.20 - . metas y objetivos.2 DEFINICIONES BASICAS 1.5 Tipos de Planificación. 1. su finalidad.1. 1.2. Peter Drucker: En todas las empresas los ejecutivos fundamentan sus decisiones.5. y un conjunto de supuestos relativos a los interior: aptitudes básicas. .4 Ventajas de la Planificación     La Coordinación de Esfuerzos La Preparación para el Cambio La Elaboración de estándares de rendimiento La formación de gestores 1.2. se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su finalidad.2. 1.1.1 PLANIFICACIÓN 1.1 Qué es? Es el proceso mediante el cual los gestores analizan su entorno interno y externo. procesos.1 Planificación Estratégica: Se establece a largo plazo. metas y objetivos.2.1. su conducta.2 Por qué es necesaria? Lo es. mercados.1. productos. competidores.2. para asegurar la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.2. 1.

20 - . . Establece un marco de referencia general para toda la organización. es específica y orientada a la obtención de un objetivo determinado. entre otras. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. Normalmente cubre amplios períodos. Las características de esta planeación son. Trata con actividades normalmente programables. Las características operacional son: más sobresalientes de la planeación Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. considerando a la empresa como una entidad total. Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades operacionales. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.2.5. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.1. sobre los recursos que serán utilizados. Se maneja información fundamentalmente externa. No define lineamientos detallados.Es la planeación de tipo general.2 Planificación Operativa: Se establece a corto plazo. las siguientes: Es original. proyecta el logro de los objetivos institucionales de la organización y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización. Su parámetro principal es la efectividad. 1.

1 Qué es.2.- normalmente cubre períodos reducidos. Está orientada hacia la coordinación de recursos. Pone orden y asigna los recursos para lograr una situación viable y anticiparse a los posibles cambios o acciones imprevistas de los oponentes.1.3 Planificación Táctica: Enlace entre la P.2. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: Su Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. .2. 1. tiene estrecha relación con la optimización en el uso del tiempo y del dinero. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado.2. Su parámetro principal es la eficiencia. cuándo es necesaria y cuál es su esencia? Una Estrategia es el patrón o Plan que integra las principales metas y políticas de una Organización.5. más estratégica es la planeación. Se maneja información externa e interna. parámetro principal es la efectividad y la eficiencia. son las acciones y programas concretos que la compañía elige para lograr los objetivos que se ha fijado. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.21 - . mientras más largo es el elemento tiempo. Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.  1. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.2 ESTRATEGIA 1.Estratégica y Operativa.

3 Criterios para una estrategia eficaz. para la mayoría de las decisiones estratégicas.2.  Los Programas 1. ésta debe ser: . Apreciación de las debilidades y fortalezas internas Implementación efectiva El entorno externo de una firma es complejo.  Para que la estrategia sea exitosa.Consistente con el entorno de la industria.2.Las DECISIONES ESTRATÉGICAS son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad.  Las Políticas. haciendo realidad los propósitos estratégicos establecidos a través de la Planeación Estratégica. .Consistente con los objetivos y valores. 1. Dichos objetivos y valores están reflejados en las estrategias de las compañías. Las industrias difieren de acuerdo con la naturaleza de los requerimientos de los clientes. Sin embargo. Al mismo tiempo. Estos factores determinan las fuentes de la ventaja competitiva en una industria. sociales y tecnológicos. Las decisiones y desempeño de la firma están influenciadas por factores económicos.22 - . todas las compañías poseen objetivos y valores más amplios que son parte integral del sentido de identidad y propósito de estas compañías. las características del producto y la estructura competitiva.2 Cuáles son sus elementos? Contienen tres elementos:  Las Metas. el centro del entorno externo es su industria. incluso trasciende el requerimiento fundamental de rentabiliad. este argumento. políticos.2. La principal responsabilidad de la firma es la rentabilidad.           Valores y Objetivos claros y decisivos Conservar la iniciativa Concentración Flexibilidad Liderazgo coordinado y comprometido Sorpresa Seguridad Entendimiento del entorno externo. .2.

. debilidades. oportunidades y amenazas.Para que una estrategia conduzca al éxito. en términos de la cantidad y los tipos de recursos y capacidades. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista. 1.1 NIVEL I Planeación Estratégica Corporativa Los gerentes corporativos tienen como función estratégica asegurar y supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organización.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1. debe aprovechar cualquier oportunidad de ventaja competitiva dentro de la industria.2.Consistente con la organización y los sistemas.2.3.2 NIVEL II Planeación Estratégica a Nivel de Negocios y/o a Nivel Funcional A NIVEL DE NEGOCIOS En una compañía diversificada.Consistencia interna. Diferentes sistemas de administración son apropiados para diferentes tipos de estrategias.2. y las estrategias de negocio de las unidades individuales deben ser consistentes con la estrategia corporativa. Las estrategias funcionales deben ser consistentes con las estrategias del negocio.2 Niveles de formulación de la Planeación Estratégica La Planeación Estratégica se desarrolla e integra en tres niveles: 1. 1. propósito estratégico de la organización 1.1 Qué es la Planeación Estratégica? Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas.3.2.2. . la Planeación Estratégica a Nivel de Negocios la realizan los gerentes de las unidades individuales de . El recurso exige que la estrategia sea consistente con la disponibilidad del recurso de la firma.2.2. Las decisiones estratégicas son decisiones de inversión que involucran un compromiso de largo plazo de los recursos.Consistente con los recursos y capacidades.23 - .3.3. . La implementación exitosa de una estrategia requiere también que la organización y los sistemas sean apropiados para la estrategia seguida.

ayudando a lograr los objetivos (propósitos) estratégicos de los niveles corporativos y de negocios. con el apoyo de los líderes operativos. producción. Su función es desarrollar los planes de acción que servirán de pauta para su control y ajuste durante la implementación. Los principales gerentes estratégicos en el nivel de negocios son los jefes de divisiones cuya función estratégica es interpretar los planteamientos generales de la planeación del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos. A NIVEL FUNCIONAL En una compañía no diversificada. Su función es desarrollar estrategias funcionales en producción.3.. mercadotecnia y finanzas. que ayuden a lograr los objetivos (propósitos) estratégicos de los niveles corporativos y de negocios. etc. así como también la implementación de las estrategias establecidas.negocios. mercadotecnia. quienes asumen las responsabilidades de funciones y sistemas específicos de los negocios: recursos humanos.2. 1. la Planeación Estratégica a Nivel Funcional la realizan los gerentes funcionales. en base a las recursos y estándares definidos. así como también la implementación de dichas estrategias.2. . metas y estrategias de negocios.24 - .3 NIVEL III Planeación Estratégica Operativa Los líderes de los procesos claves y de apoyo del negocio asumen las responsabilidades de desarrollar la planeación operativa para el cumplimiento de los objetivos(propósitos).

e inversiones en nuevos mercados.  La estrategia funcional: Mientras que la estrategia de negocio define el acercamiento global de la firma para lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo. Producción Marketing División B I&D Personal. el despliegue detallado de los recursos a un nivel operacional corresponde a las estrategas funcionales. debe adoptar una estrategia que establezca una ventaja competitiva sobre sus rivales. Las decisiones incluyen inversión en diversificación.2.25 - .2. Personal Finanzas.  Para distinguir entre los dos tipos de estrategia se pueden hacer dos preguntas:  En qué negocio o negocios deberíamos estar?  Cómo podríamos competir?  La respuesta a la primera pregunta describe la estrategia corporativa. También es conocida como estrategia competitiva. Si la firma quiere ser líder o sobrevivir dentro de una industria. . Finanzas Producción.1.3.4 Diferencia entre la Estrategia Corporativa y de Negocios Atractivo de la Industria Tasas de rentabilidad por sobre el nivel competitivo Cómo ganamos dinero? En cuales industrias deberiamos estar? Estrategia Corporativa Ventaja Competitiva Cómo podríamos competir? Estrategia de Negocios Estrategia Corporativa Casa Matriz Estrategias de Negocios División A I&D. mientras que la respuesta a la segunda describe los temas principales de la estrategia de negocio. adquisiciones. la asignación de recursos entre los diferentes negocios de la firma. Marketing Estrategias Funcionales  La Estrategia Corporativa define el alcance de la firma en términos de las industrias y mercados en los que compite. integración vertical.  La estrategia de negocio se refiere a cómo la firma compite dentro de una industria o mercado específico.

que permita el aprendizaje y el mejoramiento constante de la organización. que es lo que realmente importa. AL FINAL NO TIENE MAYOR IMPORTANCIA.2. sin embargo su implementación era muy compleja pues hacía falta un sistema que facilite la ejecución e implementación de la estrategia y contribuya a solventar interrogantes como las siguientes:  Qué ocurre si la PE está correctamente definida pero no se está ajustando de una manera adecuada? Cómo verificar esto?  Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que estos son los idóneos para la organización?  Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la organización y en qué medida?  Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y correctivas oportunas?  Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?. Antes la Planeación Estratégica se constituía como la principal herramienta de Gestión Gerencial.26 - .4 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIÓN La era del conocimiento en que vivimos esta presionando fuertemente para que se den cambios importantes en la gestión empresarial. 1.1. esta es compleja.2. “LO QUE CREAMOS O LO QUE PENSEMOS.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIÓN La verdadera gestión estratégica exige un liderazgo efectivo. que enlace permanentemente la gestión hacia la ejecución. La gestión gerencial exige que la Planificación. Evaluación y Aprendizaje estén en un constante mejoramiento que permita hacer realidad los objetivos estratégicos planteados. LO ÚNICO QUE REALMENTE IMPORTA ES LO QUE HACEMOS” JOHN RUSKIN . etc. Ejecución. al tener que cumplir con los objetivos propuestos y paralelamente armonizar los intereses internos y amenazas que le presenta el mercado. por tal motivo es imprescindible desarrollar una gestión eficiente que se traduzca en el logro de resultados.

eventos. Para este propósito se evalúan y/o definen los principios.2 Diagnóstico Estratégico: Es el proceso de análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización. OPORTUNIDADES: Se definen como situaciones.27 - . la Misión corporativa y los Objetivos (Propósitos) estratégicos globales que permiten definir a Donde queremos llevar a la organización. permitiendo que los objetivos y las estrategias se enmarquen dentro de la misión y visión planteadas.2. 1. AMENAZAS: En oposición a las oportunidades se definen como las situaciones. DEBILIDADES: Son los recursos.6. creencias y valores que inspiran la vida de una empresa. adición o eliminación. hechos o tendencias del entorno externo que limitan o dificultan su desarrollo operativo. si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. eventos.6. hechos o tendencias del entorno externo que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta.1 Evaluación y Definición de los Principios Corporativos En esta etapa se define si los principios corporativos definidos y practicados por la empresa son suficientes y aplicables para apoyar el logro de los objetivos estratégicos. actividades y/o atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de sus objetivos. que garantizan la realización de las operaciones de la empresa de una manera responsable con su entorno. FORTALEZAS: Son los Recursos.1.2. Son el soporte de su cultura organizacional.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: 1. actividades y/o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa. sus unidades organizacionales o Unidades de Negocio. 1. .2. a efectos de definir su modificación. así como de las amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.2.6.3 Direccionamiento Estratégico: En esta etapa se formula la Visión.

Existen algunos requisitos para que este seguimiento logre su objetivo:  Debe cumplirse al mas alto nivel.5 Plan Operativo El Plan Operativo depende de la definición de las ESTRATEGIAS o Proyectos Estratégicos claves a cumplirse para mantener y soportar el logro de los objetivos-propósitos de la organización y de cada unidad de trabajo.6.2. seguimiento y evaluación.2 MISIÓN Es la formulación explícita de la naturaleza y propósitos de la organización o de un área de la misma.28 - .6. que permita el logro de los objetivos o propósitos estratégicos del negocio. comprometedora y motivante respecto a donde deseamos llevar a la organización.2. Expresa su razón de ser o definición de sí mismo en todas sus dimensiones. . a partir de la definición de los Objetivos (Propósitos Estratégicos). 1. en las cuales debe ponerse especial atención para lograr un desempeño excepcional.6. 1.2.6. 1. Incluye la descripción de las tareas que debe realizar cada unidad o área de negocio para concretar las estrategias/proyectos estratégicos en un Plan Operativo que permita su monitoría.3 Objetivos (Propósitos) Estratégicos Son los resultados o propósitos a largo plazo que una organización debe alcanzar para hacer realidad la misión y visión de la empresa o área de negocio.1.3. 1. en cascada.6 Monitoría Estratégica Es un sistema de seguimiento de la ejecución del Plan estratégico con el objetivo de incorporar los ajustes oportunos necesarios.2. 1. con base en los índices de gestión. La monitora y seguimiento debe hacerse igualmente dentro de la concepción de la planeación estratégica.6.3.3.2.4 Proyección Estratégica Es la formulación de los Proyectos estratégicos o Estrategias. es decir a nivel corporativo. funcional y operativo.6.1 VISÓN Es una declaración determinante. Su definición se apoya en un número limitado de áreas claves del negocio o departamento. Debe estimular y promover el compromiso y pertenencia de todos los miembros de la empresa. unidad organizacional o unidad de negocio.2.

hasta convertirla en un habito organizacional. .29 - . Debe hacerse periódicamente Debe cumplirse con disciplina y persistencia. Es este proceso el que permite y facilita la creación de la cultura estratégica y la base de una nueva visión estratégica en la gestión empresarial.    Debe Planearse Debe realizarse con base en hechos y datos.

creencias o valores que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de que garanticen la realización de sus operaciones de una manera responsable con su entorno y garanticen que los objetivos y estrategias se enmarquen dentro de la misión y visión planteados. la Misión y los Objetivos corporativos de una organización se soportan en un conjunto de principios. los valores se vuelven contagiosos.1 Matriz axiológica La elaboración de una MATRIZ AXIOLÓGICA puede ayudar y servir de guía para la formulación y difusión de esta escala de valores. afectan los hábitos de pensamiento de la gente. tienen que ser parte integral de la cultura de una organización.UNIDAD II: Fundamentos y Metodología 1. por lo que es necesario su definición o redefinición. las reglas. la tecnología que emplean y las políticas. La estrategia organizacional debe basarse fundamentalmente en la satisfacción de esa jerarquía de valores.3. propósitos. 1. En su estructura se debe incluir:  Los principios y valores corporativos  Grupos de interés o de referencia (actores internos y externos a la organización Gráficamente podría representársela en una hoja de trabajo con estas características: Grupos de Referenica Principios La Sociedad El Estado La Familia Los Clientes Los Proveedores Los Colaboradores Los Accionistas Respeto Rentabilidad Honestidad Responsabilidad Productividad Competitividad X X X X X X X X X X X X X X X . Los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura de la empresa.30 - X X X X X X X X X X X X X X X X X X . ellos deben convertirse en el marco de referencia del actuar corporativo.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS La Visión. Durante el proceso de Planeación Estratégica los principios y valores se constituyen en el marco de referencia de las acciones y punto de partida que las empresas tienen que cumplir durante la implantación de su plan estratégico. los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican. Para que sean efectivos los valores y las creencias. su forma de relacionarse unos con otros. Mediante el liderazgo efectivo. metas y objetivos organizacionales.

Esta influye entonces en la manera como los . La CULTURA CORPORATIVA incluye los valores.31 - .A. como establecen prioridades y como dan importancia a las diferentes tareas empresariales. factor clave que jamás puede estar en conflicto con la estrategia.4. como establecen prioridades y como dan importancia a las diferentes tareas empresariales.1 Cultura Organizacional La evaluación y ajustes de la Cultura organizacional. Es la manera como las organizaciones hacen las cosas. es prioritaria para garantizar la solidez del plan estratégico.1. por lo que el Diagnostico Estratégico se inicia con la identificación de la Cultura de la Organización. La puesta en marcha de las estrategias gerenciales debe considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan. Grupos de Referenica Principios La Sociedad El Estado La Familia Los Clientes Los Proveedores Los Colaboradores Los Accionistas Lealtad – Compromiso Iniciativa Trabajo Equipo Desarrollo Humano Ética profesional en X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Cámara de Comercio de Quito: Grupos de Referenica Principios La Sociedad El Estado La Familia Los Clientes Los Proveedores Los Colaboradores Los Accionistas Lealtad Honestidad Iniciativa Actitud Positiva Trabajo en Equipo Orientación al Servicio X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1.4.1 ANÁLISIS INTERNO 1. pues define la manera como las organizaciones hacen las cosas. creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: 1. Ejemplos: Ferrero del Ecuador S.La MatrÍz Axiológica servirá de base para la formulación de los principios corporativos.

en cambio en las planas.  La claridad de los principios organizacionales: Tiene relación con el nivel de difusión de los principios y valores que inspiran su vida institucional. es imprescindible conocer como se forma y que debemos hacer para fortalecerla. o en el control individual que contrasta con las organizaciones participativas o grupales que son generalmente descentralizadas.gerentes resuelven las estrategias planteadas. Si es limitada debemos proponer acciones para robustecerla acorde a los requerimientos de nuestros Proyectos Estratégicos. aunque también existen estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático. Si esta no existe debemos definir acciones para desarrollarla.1. prioridades y comprensión de la organización. principios. reconocimientos y sanciones: Los sistemas de evaluación y desempeño.4. Su ausencia hace imprescindible que durante el proceso estratégico se tomen acciones para definirlo. pues las piramidales involucran abundantes normas y procedimientos necesarios de controlar. Entre los factores que la determinan podemos mencionar entre otros los siguientes:  Comportamiento de los fundadores: Ellos son el modelo principal del comportamiento al interior y exterior de la organización. Es por lo tanto una de las grandes fortalezas de la organización si coincide con sus estrategias. 1. por lo que es necesario evaluar si existe un marco axiológico que defina el comportamiento de los individuos en la institución. las formas de remuneración. facilitándose la comunicación.32 - .  El estilo de dirección: Relacionado con los niveles de control y sistemas de coordinación. los procesos son mas ágiles y flexibles. que se basan en el control totalmente normalizado. Los resultados de este análisis nos deben llevar a proponer estructuras aplanadas que faciliten la ejecución efectiva del nuevo plan estratégico. esto crea cultura.2 Factores que influyen en la creación o consolidación de una cultura.  Sistemas de apoyo: La infraestructura disponible para el manejo de información y sistema de comunicación cambia substancialmente la cultura organizacional. los . para crear una cultura institucional integradora. pues incorporan a la empresa sus iniciativas. autonomía y creatividad permitida por la organización a sus colaboradores.  Sistemas de recompensas.  Estructura: La estructura organizacional crea cultura.  Autonomía individual (Empowerment): En este momento se evalúa el grado de responsabilidad. Por la importancia estratégica que la Cultura Corporativa tiene en el logro efectivo de la Visión de futuro. independencia. pues permite que los individuos apliquen su iniciativa y desarrollen la productividad. Se identifican diferentes estilos de dirección. con menos reglas y procedimientos.

Si no contamos con sistemas apropiados para evaluar la efectividad de los equipos de trabajo en el logro de los objetivos estratégicos. De la lectura de este caso: 1. compromiso y pertenencia a la organización.1. Como evalúa usted esa cultura? . su comportamiento y consistencia son vigilados por los miembros de la organización. por lo que debemos hacerlo parte de la cultura corporativa. siendo consistentes con el marco axiológico propuesto.  Direccionamiento estratégico: La visión corporativa también influye como elemento determinante de la cultura organizacional. forman la cultura. representa una fuerte debilidad interna que a partir de este diagnóstico debe llevarnos a desarrollar un sistema de administración de personas comprometido con la formación integral de sus colaboradores y el fortalecimiento de la nueva cultura empresarial alineada con los objetivos de la empresa. su experiencia. El comportamiento de la organización debe necesariamente girar alrededor de un direccionamiento estratégico.  Talento Humano: Su nivel de educación.  El estimulo al riesgo: El estimulo o motivación al riesgo calculado. Si no disponemos de un direccionamiento estratégico no lograremos ser empresas reactivas y proactivas frente al ambiente y los mercados en que competimos.3 Ejercicios de análisis. representan un elemento fundamental de la cultura empresarial. pues se constituye en uno de los factores de mayor impacto en la nueva cultura estratégica de la empresa. Cuales son los elementos de cultura que allí se encuentran? 2. debemos proponer su creación. para garantizar la permanente generación de valor de las organizaciones del futuro. Es oportuno resaltar que gerentes son termómetro permanente y guía de la cultura de la empresa. CASO Compañía Colombiana Automotriz.33 - . crea una cultura de caos sin consistencia ni solidez. Cuales son muy propios y específicos? 3. agresividad e innovación crean contextos culturales muy diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. por lo que es imprescindible que ellos con su comportamiento sean los verdaderos promotores de la cultura. Un gerente que promueve la calidad y luego transige con la mala calidad. si no lo hemos fortalecido. 1. Estos son elementos substanciales de la cultura que impactan en la capacidad de innovación. si este no ha sido definido es el momento de hacerlo.sistemas de promoción y ascenso. los procedimientos de sanción.4.

manejado de forma particular. Antecedentes e historia del negocio BREVE ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL: Los años 1991 y 1992 fueron de grandes cambios para la economía colombiana. para poder ser considerados como nacionales y gozar de la exención arancelaria. Para 1992 los requisitos de integración nacional para los vehículos ensamblados en Colombia quedaron de la siguiente manera: Vehículos 35% automóviles 30% comerciales 25% chasises de buses.  1973 Se asocia con FIAT de Italia: COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ  Capital: 33% la familia.34 - .  Se lanza el modelo Fiat 128. 33% Inst. las camionetas Fiat a diesel 673N.Yugoslavo  1972 el FIAT-POLSKI 1500. 33% FIAT.  Hasta 1969 diversifica Productos y ensambla además automóviles PEUGEOT e inicia fabricación de vehículos de la marca INTERNATIONAL HEVERSTER.Fomento Industrial. Autopartes 25.  1960 pionera de ensamblaje de vehículos: Willys CJ-5 y CJ-6 y las camionetas Wagoneer y Gladiator. En Las exportaciones entre países miembros del Pacto Andino deberán cumplir un requisito de origen del 4% para automóviles y del 35% para comerciales. se acordó establecer una zona de libre comercio a partir de 1992. Sin embargo. su máxima producción anual en 1972 fue de 4. el sector automotor fue considerado como estratégico y por lo tanto.COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S. industria de autopartes y de distribución de repuestos. (varios modelos) y chasises para buses 1703  1969 crea FALARA.000 vehículos con 450 empleados: 80 Administrativos y 370 operativos.0% 22. automóvil particular y de servicio público Polaco  Hasta 1969 sus programas de producción fueron bajos. camiones y chasises para buses. . Dentro de las decisiones del Pacto Andino.  En 1970 se lanza al mercado el ZASTAVA 1300 .5% RESEÑA HISTÓRICA:  1960 CÍA. LEONIDAS LARA E HIJOS exporta productos básicos e importa vehículos Jeeps Wilys.5% 17. pese a la principal estrategia de desarrollo basada en la aceleración del proceso de apertura y en la reducción sustancial del nivel de protección de la economía.A.

4 p/1500 cc  Mazda 323 HATCHBACK. Gama de producción limitada 4. y solo se fabrica FIAT. posibilitando que el grupo financiero colombiano KASSIN en 1982 adquiera las acciones de la FIAT.  En 1977 y 1978 se lanzan los modelos zastava 750 o topolino y el fiat 147  En 1979 se inicia fabricación del FIAT 131 (ultimo modelo de la fiat de Italia ensamblado en Colombia)  Entre 1980 y el 81 gobierno impuso nuevo enfoque de la política en la industria automotriz.  En 1983 el gobierno determina que la CCA puede tener intercambio comercial con un solo país y ensamblar una sola marca.  Finales de 1982 se introduce la marca MAZDA. Empresa comercializadora de mazda. lo que garantizó la permanencia de la Mazda en Colombia. lo que implica terminar los programas de producción del FIAT propuestos para 1983. 7. Fueron accionista de la CCA con un 15% c/u.5 tonel. con alto desempeño y potencia. lugar dentro de los fabricantes de automotores del mundo. lanza el modelo MAZDA 626L y luego el MAZDA 626LX. con 5 p/1300 cc  En 1983 amplía las instalaciones de su planta.  1990 lanzó camión T-45. con 4. Y Sumitono Co. VENTAJAS:  Consolidación de la imagen de la CCA y un mayor desarrollo tecnológico y comercial del Japón.  En 1988. llegando a un promedio total de: 750 operarios y 350 admnistrativos  En 1984.  Mazda 626 se lo reconoció como modelo elegante y deportivo. Pionera en la implantación de sistema terminal similar a la estructura actual de la CCA 3. con una alta tecnología y excelente calidad en sus productos. Pionera en la utilización del motor WANKEL.  1976 se amplia la planta.y motor dd 3500cc . aumenta personal operativo y administrativo.  Mazda Motor Co. lanza la línea ASAHI con tres modelos que rompieron todo concepto. En 1976 se termina fabricación de ZASTAVAS Y WILLYS. 5.35 - . quedando la CCA administrada por personal solo colombiano. Localización y estructura organizativa y funcional interna que facilita las negociaciones y contactos con cualquier país. altamente competitiva. de mayor rendimiento y menor desgaste. 9no. Vigoroza innovación tecnológica 6. De 1983 la CCA lanzó el primer modelo de automovil en dos líneas:  Mazda 323 NOTCHBACK. 2. RAZONES: 1.  En 1983 se lanza la camioneta B-1600 Pick-Up de 1600 cc  En Dic. vehículo liviano de carga. por ser industria del Japón. Sin embargo la CCA logra acuerdos para mantener durante 10 años el servicio técnico de los modelos descontinuados. en especial la de pintura.

872 unidades. La CCA utiliza el 93.36 - .5% La CCA ha podido demostrar que está en capacidad de competir con la importación de vehículos en niveles arancelarios adecuados. La producción doméstica de vehículos automotores tuvo una gran reducción del 27. La producción se freno en Julio de 1992 no por falta de demanda sino por falta de material CKD para ampliar la producción. 2.5% de las acciones. de las que se encuentra utilizada un 58% (48.720). Las tasas de interés han estado muy bajas. Las listas de espera para comprar un vehículo nacional son de 3 meses.6% entre 1988 y 1991. Se ha acumulado un déficit real por el largo aplazamiento de las compras. distribuida así: 14% Sofasa. el Banco de Colombia con el 25% y Sumimoto Corporation con el 22. que permitirá alcanzar tres objetivos: . Actualmente la composición accionaria de la CCA tiene como socio mayoritario a Mazda Motor Corporacion. Los precios reales de los automóviles venían cayendo durante más de un año. Ha demostrado además su capacidad de penetración en mercados internacionales y un alto potencial para ser productora de vehículos Mazda para el Grupo Andino y para los mercados del Caribe y Mercosur en una segunda etapa. haciendo más atractiva la inversión en bienes durables y haciendo mas llevaderas las cuotas para la compra de autos por cuotas. 4. La participación de cada ensambladora ha variado entre 1986 . 3. Situación actual La capacidad instalada de la industria del ensamblaje automotriz en Colombia es de 84.999 unidades al año.1. 37% Colmotores. individualidad y calidad distinguida. por lo que la recuperación automovilística en 1992 parece muy obvia. En 1992 la producción nacional ascendía a un total de 48.4% de su capacidad instalada. con el 52. Definición del negocio La CCA se define como una empresa productora de una amplia gama de vehículos de pasajeros comerciales. Propósito del negocio Producir vehículos que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios.1992. Estrategias y objetivos propuestos al iniciar este estudio Una de las estrategias planteadas para cumplir con el propósito del negocio es la de MEJORAR LA COMPETITIVIDAD. con tecnología.

Crear una estructura financiera flexible.37 - . RENTABILIDAD: Las proposiciones estratégicas definidas dentro del proceso estratégicos deben garantizas altos niveles de productividad que aseguran una mayor rentabilidad. Elabore la matriz axiológica. 1. y siendo ellos además el marco de referencia en el que se soporta el direccionamiento estratégico exitoso de una organización. considero que en el caso de la CCA las creencias y principios(valores) claves alineados a la estrategia de mejorar su competitividad. Enumérelos. Defina cada uno de los principios. Principios Corporativos: Si usted fuera parte de la Junta Directiva de la CCA y se le pidiera propusiese un documento en el cual se formularan los principios y valores de la CCA. Siendo los principios corporativos parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa. . cuáles serían los principios corporativos que usted sugeriría fueran adoptados por la CCA?. Desarrollar una conciencia en la que el consumidor es lo esencial. Principios:  Responsabilidad  Rentabilidad Justa  Reglas claras . Irradiar nueva vitalidad y creatividad hacia el individuo y la organización.1. 3. ETICA: El comportamiento de la organización en todas las relaciones que mantiene con sus grupos de interés debe estar enmarcado dentro de los principios de honestidad. deberían incluir:  Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente  Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.Honestidad  Calidad  Competitividad Grupos de Referenica Principios La Sociedad El Estado La Familia Los Clientes Los Proveedores Los Colaboradores Los Accionistas Etica Rentabilidad Honestidad Responsabilidad Competitividad X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2. 5. como soporte fundamental de las decisiones estratégicas que ella tome. 2. integridad y justicia.

concordantes indudablemente con su fortalecida cultura. como base de su imagen corporativa. 4. integridad y justicia. el estado. COMPETITIVIDAD: La CCA tiene que alcanzar un liderazgo en el mercado. y una imagen de individualidad y calidad distinguida a la CCA. RENTABILIDAD: Permanentemente la empresa buscará alcanzar altos niveles de productividad que aseguren su rentabiliad. para generar la sinergia con los objetivos de la empresa. dentro de principios de honestidad. en todos sus actos la empresa deberá mantener reglas claras que certifiquen la honestidad de su comportamiento con sus clientes. pues este es un fundamento clave de la estrategia de competitividad trazada. tecnología de los productos y excelencia en el servicio. ETICA: El comportamiento de los colaboradores y de la empresa debe estar permanentemente enmarcado con todos sus grupos de referencia. rentabilidad. honestidad y responsabilidad definidos. no se detalla con puntualidad el origen de las estrategias de crecimiento cumplidas durante su evolución. 3.38 - . proveedores. RESPONSABILIDAD: La generación de valor exigida por los inversionistas debe soportarse en la generación de valor y bienestar en beneficio de la sociedad toda. los colaboradores y sus accionistas.HONESTIDAD: El fundamento de las decisiones estratégicas deben soportarse en reglas claras que garanticen la transparencia y honestidad de todos los actos. Son ellos concordantes con la cultura de la CCA? El firme propósito de producir vehículos que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios. principio que para cumplir con su propósito deberá mantenerse en el entorno interno y externo a la organización. que solo lo desarrollará a través de la calidad y tecnología de sus productos al mejor costo y a través de la excelencia en el servicio. la de sus clientes y de sus colaboradores. Justifique cada uno de ellos. RESPONSABILIDAD: La empresa contribuirá en la medida de sus posibilidades al desarrollo de la sociedad y de todos sus grupos de interés. 5. Cuál es su diagnóstico con respecto a la Cultura Corporativa de la CCA? Aunque en la reseña histórica de la CCA. solo podrá alcanzarse si la cultura estratégica se soporta en los principios de competitividad. y por supuesto de la CCA. HONESTIDAD: Como parte de su estrategia de imagen y servicio. COMPETITIVIDAD: Hoy en día este principio es fundamento de la cultura en todas las organizaciones. dentro del negocio de la CCA. ética. pues es un principio determinante de su existencia que solo se alcanza a través de la calidad. ni por lo tanto el estilo de dirección en base al cual se evaluaron y se .

en definitiva el desarrollo de su cultura. Humberto Serna Gómez en su obra “GERENCIA ESTRATÉGICA”. a saber: 1.4 Auditoría Organizacional Dentro de la etapa del Diagnóstico Estratégico el proceso de auditoría organizacional es el que permite realizar una evaluación interna de la empresa para medir su grado de desempeño comparado con el de su competencia. Control. político. tales como calidad del . Durante el diagnóstico se incluye todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo. Existen varias metodologías y procedimientos básicos sugeridos para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía.4. involucrando en ella todos los factores que afectan su operación corporativa. direccionamiento estratégico.. se puede deducir que en términos generales es una organización cuyas normas. Comunicaciones. procedimientos. cambio de marca. clasificados en cinco categorías de factores. competitivo. etc. ha sido una gran fortaleza y soporte del éxito de las estrategias de crecimiento cumplidas. 2. cambio patrimonial. Los que afectan a la Capacidad Directiva.1. sin embargo por la información del entorno económico. por considerarla de una simplicidad metodológica apropiada no sólo para aplicarla en la gestión empresarial sino además en el campo didáctico. como herramientas de trabajo para facilitar el diagnóstico. Dirección. La metodología señalada sugiere dentro del diagnóstico estratégico el uso del Perfil de la Capacidad Interna de la Empresa (PCI) y el Análisis de Vulnerabilidad. tales como: Planeación. El Perfil de la Capacidad Interna de la compañía permite realizar el Diagnóstico Estratégico de una empresa.tomaron las decisiones de inversión. Toma de Decisiones. Para efectos de nuestro curso he seleccionado la metodología propuesta por el Dr. tecnológico.39 - . etc. talento humano. etc. que pueden ser seleccionados por los facilitadores del proceso para realizar la auditoría. 1. Los que afectan a la Capacidad Competitiva (o de mercadeo) Igualmente. recibida y por los resultados alcanzados por la CCA durante los 32 años de vida que ha cumplido hasta 1992 que referencia el caso. estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia. Coordinación. durante el proceso de diagnóstico se registran todos los aspectos relacionados con el área comercial.

Por tanto incluye entre otras: Infraestructura tecnológica (Hardware). disponibilidad de Software. cobertura. para luego ser valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratégicos del negocio. del Nivel Académico. margen financiero. Sistemas de Evaluación: del Desempeño. Los que afectan a la Capacidad Financiera Se registran durante el proceso de diagnóstico todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades de: nivel de endeudamiento. acceso a servicios públicos. exclusividad. incluye: Sistemas de Selección. facilidades físicas. motivación. elasticidad de la demanda y otros índices financieros que se consideren importantes para la organización o área de análisis. flexibilidad en la producción. La Capacidad del Talento Humano. etc. procedimientos administrativos. Durante la etapa de diagnóstico se registran igualmente todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano y su administración. rentabilidad. nivel tecnológico.40 - . liquidez. 3. patentes. remuneración. estabilidad de costos. Medio o Bajo. portafolio de productos. etc. 4-7 Medio. Capacitación. etc. que facilitan el registro de los factores internos como Fortalezas o Debilidades y de su calificación de acuerdo a su intensidad. el perfil de Fortalezas y Debilidades se puede representar gráficamente haciendo uso de las hojas de trabajo propuestas en la metodología. 5. en la escala de Alto. ubicación física. investigación y desarrollo. normalización de los procesos.producto. Niveles de: estabilidad. capacitación. programas de desarrollo. participación en el mercado. Los que afectan a la Capacidad Tecnológica (Producción) Se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos de negocio en las empresas de servicio. Para facilitar el proceso. en grados A. de la Experiencia técnica. M o B (Alto. El resumen de la matriz propuesta puede ser representada graficamente de acuerdo al siguiente formato: . procedimientos técnicos. rotación de inventarios. calidad en el servicio al cliente. pertenencia. Por ejemplo: 1-3 Bajo. 4. precios. lealtad de los clientes. ausentismo. 8-10 alto. Medio o Bajo ) en base a la ponderación acordada por el grupo estratégico. rotación de cartera. de acuerdo a la misma ponderación. rotación. publicidad. exclusividad de los procesos de producción. intensidad en el uso de mano de obra. de Aptitudes. canales de distribución.

De preferencia el proceso debe ser cumplido por equipos de trabajo en forma personal.4.  De grupos aleatorios por nivel. 4. Desarrollo del proceso de Diagnóstico. El PCI es un medio que permite establecer la posición estratégica interna de la compañía en un momento dado. la empresa al grupo consultor o equipo responsable de desarrollar el proceso. que actuarán como facilitadores del proceso con apoyo del equipo consultor. Los resultados se analizan en grupos por áreas funcionales y se integran en un diagnóstico corporativo. Se prepara y analiza la información fuente preliminar entregada por 2. Se conforman los equipos estratégicos de trabajo. en la que participen los Grupos Estratégicos .41 - 3. pero en los casos de imposibilidad física es posible formular una matriz con todas las preguntas necesarias para lograr un diagnóstico de la situación exacta del proceso o factor evaluado. quienes tienen la responsabilidad de capacitar al personal de la empresa para que en equipo formulen las encuestas necesarias para su evaluación interna. Identificación de las fortalezas y debilidades. a todo el universo si es pequeña o por muestreo si es muy grande) Se elaboran las encuestas de acuerdo al propósito de cada estudio. lo más amplia y exhaustiva posible. Si existen discrepancias con respecto a esta identificación. una vez que las matrices estén desarrolladas. área de trabajo o proceso. 1. es posible examinar las fortalezas y debilidades en cada una de las categorías generales y determinar los vacíos que requieran ser considerados o corregidos. .  De participación total.1. (Encuesta general que involucre a todos los miembros de la organización. es posible aplicar en este momento la técnica de tormenta de ideas.5 METODO DE ANALISIS 1. En la primera vez que se cumple este proceso el cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor contratado específicamente para este proyecto. área funcional. 5.Calificaciòn Capacidad DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLÒGICA TALENTO HUMANO FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo Alto IMPACTO GRADO Medio Bajo Concluido el proceso. Su conformación puede ser:  De acuerdo a la estructura organizacional.

Oganizar factores en orden decreciente por puntaje. % % acumulado 0 0 . Encontrando el 20% de factores (POCOS VITALES) que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía (análisis Pareto). Falta de difusión oportuna Falta de Instructores Falta de participantes Falta de presupuesto Falta de apoyo de autoridades Inoportuna entrega de materiales Insuficiente Logistica Situaciones climáticas PUNTAJE TOTAL 20 16 12 3 3 3 2 1 60 3.Evaluación de incumplimiento de meta FACTORES Falta de presupuesto Falta de Instructores Falta de participantes Falta de difusión oportuna Insuficiente Logistica Situaciones climáticas Falta de apoyo de autoridades Inoportuna entrega de materiales PUNTAJE TOTAL PUNTAJE 3 16 12 20 2 1 3 3 60 2. aquellos que tengan el más alto impacto sobre los propósitos estratégicos de la empresa.seleccionados para identificar la situación y proponer posibles soluciones. PROBLEMA EJEMPLO: 1.Identificar los Muchos Triviales y los Pocos Vitales Punt. Los resultados de este primer diagnóstico deben complementarse con la información actual que la compañía posea sobre su desempeño en las diferentes áreas. 6. en concordancia con la situación real observada. Acum....42 - . Priorización de los factores: Se selecciona los factores claves que identifican Fortalezas o Debilidades organizacionales.

33 1. clasificándolas de acuerdo a cada una de las capacidades enunciadas:      Capacidad Directiva Capacidad Competitiva Capacidad Financiera Capacidad Técnica o Tecnológica Capacidad de Talento Humano. utilizando como guía los factores detallados en las hojas de trabajo que sean aplicables al caso de estudio.00 5. el impacto Alto. Unidades de Negocio.00 90.00 85. etc. Concluido el análisis de los factores que afectan a cada capacidad. 9.00 98. Medio o Bajo. registrando de ser posible una propuesta preliminar de las acciones requeridas para fortalecer su posición.00 80. Se registran todas las fortalezas y debilidades de la organización.00 95. Medio o Bajo de cada Fortaleza o Debilidad en el logro del éxito del negocio o área de negocio.00 5. Área de trabajo.33 100. Calificación de los factores: El equipo estratégico calificará y dará prioridad a las fortalezas y debilidades en un grado Alto.33 60. Calificación del Impacto Los participantes calificarán igualmente de acuerdo a la ponderación establecida. Diagnóstico general de la capacidad. en base a la ponderación establecida.43 - .33 36 26. es oportuno registrar el diagnóstico global de la situación de esta capacidad y su impacto en la posición estratégica de la Corporación. 7.00 3.67 48 20.00 51 54 57 59 60 5. ..Falta de difusión oportuna Falta de Instructores Falta de participantes Falta de presupuesto Falta de apoyo de autoridades Inoportuna entrega de materiales Insuficiente Logistica Situaciones climáticas 20 16 12 3 3 3 2 1 60 20 33. 8.67 100 33.00 FACTORES PV (POCOS VITALES) FACTORES MT (MUCHOS TRIVIALES) Se procesa toda la información sobre cada una de las matrices sugeridas en la metodología propuesta.

1. Sistemas de toma de decisiones 11. Estratégica: Uso de planes estratégicos como sistema de control de gestión: Evaluación y pronóstico del medio.4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 4.1. Liderazgo.5. 1. Responsabilidad Social 2. Sistema de coordinaciòn 12. etc. 6. monitoria estratégica. 3. Imagen corporativa. CALIFICACIÓN CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo IMPACTO GRADO Medio Bajo Alto Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para fortalecer la capacidad directiva. Agresividad para enfrentar la competencia 10. Capital organizacional: Cultura. Trabajo en equipo. Sistema de Comunicación y control gerencial. Sistema de Selección con capacidad para atraer y retener gente altamente creativa 7. Habilidad para manejar la inflaciòn 9. Flexibilidad de la estructura organizacional 5.44 - . Sistema de Control de Gestiòn 13. Administ. Otros . Habilidad para responder a la tecnologìa cambiante 8.1 Herramientas del diagnostico interno PCI HOJAS DE TRABAJO.

Capacidad para lograr ventaja del potencial crecimiento del mercado 10. 11. Nivel de Concentración de consumidores. Nivel de costos de distribución y ventas 5. disponibilidad.45 - . % de Participación del mercado 4. servicio. 9. funcionalidad. 13. calidad del producto. Efectividad del Sistema de Administración de clientes. Grandes barreras en entrada de productos en la competencia. Capacidad competitiva de proveedores y disponibilidad de insumos. Capacidad de Acceso a Organismos privados o públicos. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición. . Nivel de Lealtad y satisfacción del cliente 3. 12. Uso de la curva de experiencia en el mejoramiento continuo de productos y servicios 6. Nivel de Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos 8. precio.CALIFICACIÓN CAPACIDAD COMPETITIVA FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo Alto IMPACTO GRADO Medio Bajo Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para el cliente: 1. Marca. exclusividad. 2. 7.

6. Capacidad del Sistema de control financiero. Habilidad para competir con precios 8. Facilidad para salir del mercado 4. Estabilidad de costos 10. Nivel de inversiones de capital. 3. Otros . Rentabilidad. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 12. Habilidad financiera para mantener el inversión es ante la demanda cíclica 11. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento. 2. 7. Capacidad de acceso a capital cuando lo requiere.CALIFICACIÓN CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo Alto IMPACTO GRADO Medio Bajo Nivel de desarrollo de proposiciones de valor para optimizar la gestión financiera: 1. Grado de Liquidez o disponibilidad de fondos.46 - . 9. retorno de la inversión 5.

Nivel de coordinación e integración con otras áreas 11. 5. Capacidad desarrollada en habilidades técnicas y de manufactura 2. 3. Capacidad de incorporar Valor agregado al producto 7. Nivel de Intensidad de mano de obra en el producto 8. 1. Capacidad de patentes de marcas y procesos. Capacidad para lograr economías de escala 9.CALIFICACIÓN CAPACIDAD TECNOLÓGICA FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo Alto IMPACTO GRADO Medio Bajo Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para fortalecer la capacidad tecnología de la empresa. Capacidad desarrollada en procesos de innovación.47 - . 10. Nivel de efectividad de la producción y programas de entrega 6. 12. Nivel tecnológico de los Sistemas de Información. Otros . Flexibilidad de programas de producción. Nivel de tecnología utilizada en los productos 4.

Nivel de estabilidad o de Rotación del personal.CALIFICACIÓN CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo Alto IMPACTO GRADO Medio Bajo Nivel de desarrollo de proposiciones de valor para optimizar la gestión del Talento Humano: 1. Índice de Accidentalidad 9. Índice de desempeño 11.4. Sistema de remuneración 8.48 - . Se hacen repetidas rondas hasta que todos pasen .5. 5. Los miembros del grupo participan por turno y dan una idea sobre el problema.2 Tormenta de ideas Técnica grupal utilizada comúnmente como una herramienta que busca hacer fluir ideas en forma participativa para:  Enunciar o identificar problemas  Determinar causas probables de un problema  Plantear posibles estrategias o acciones de solución. Índice de Ausentismo 6. El procedimiento podría describirse así: 1. Nivel de experiencia técnica 4. 3. Otros 1. Nivel académico del talento humano 3. Se inicia sesión con la definición del problema o asunto objeto de análisis. Nivel de actitudes del personal 2. 2.1. Nivel de Pertenencia o Motivación 7. Índice de Retiros 10.

4. preferible en un lugar visible. HOJAS DE TRABAJO. Resuma la posición estratégica interna del negocio y formule su diagnostico estratégico interno. Se toma nota de todas las ideas. Se discuten o amplían las ideas sugeridas para precisar su contenido y alcance. explique y justifique su evaluación. considerando su grado de incidencia o urgencia. 1. 6. Evalúe el impacto actual de cada fortaleza o debilidad en el negocio estudiado.  Gráficos de análisis.4. explique y justifique su evaluación. En este momento el grupo tendrá la solución del problema propuesto con un detalle de las prioridades para cada situación presentada.6 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ Diagnóstico Estratégico:  Matriz del PCI    Identifique y evalúe las fortalezas y debilidades observadas en la empresa estudiada.  Votación  Comparación por pares. 5.49 - . Se establecen mecanismos de consenso para la selección o Priorización de las ideas expuestas.1. califique su grado. 7. Escala de calificación: 1 a 5 = DEBILIDAD/AMENAZA 6 a 10 = FORTALEZA/OPORTUNIDAD CALIFICACIÓN DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO DEL MEDIO IMPACTO G R A D O Bajo Alto 1-2 8-9-10 6-7 8-9-10 DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES Alto 4-5 9-10 Medio 3 8 Medio 4-5-6-7 4-5-6-7 Bajo 1-2-3 1-2-3 .

3. ganada por la CCA a través de su participación en el desarrollo y fomento de la industria automotriz nacional así como a través de las estrategias de crecimiento y desarrollo tecnológico y comercial. Evaluación y pronóstico del medio. y posteriormente con las decisiones estratégicas de diversificación. Sistemas de toma de decisiones CAPACIDAD DIRECTIVA 10 10 8 6 7 9 9 10 8 8 28 24 8 7 47 9 13 JUSTIFICACIÓN: 1.CALIFICACIÓN CAPACIDAD DIRECTIVA Debilidades Alto Medio Bajo GRADO Fortalezas Alto Medio Bajo 8 9 10 Alto IMPACTO Medio Bajo 7 1.50 - . Diagnóstico estratégico. El uso de Planes Estratégicos. etc. La evaluación y pronóstico del medio. 4. alianzas. 3. 5. Agresividad para enfrentar la competencia 7. 4. es considerada una fortaleza de grado . de acuerdo al desarrollo alcanzados por la CCA.. Habilidad para reaccionar frente a la tecnología cambiante 6. es considerada como una Fortaleza que soporta en alto grado y con un alto impacto el direccionamiento de la capacidad directiva para la definición y logro de los objetivos y metas estratégicas. con un impacto alto en la definición y logro de los objetivos estratégicos. La Comunicación y Control gerencial. es la capacidad que le permitió a la CCA anticiparse a los cambios tecnológicos y de servicios en el mercado automotriz. mantenido por la CCA desde su nacimiento en la década de los años 60 hasta 1992 en que se realiza este estudio. 2. Imagen corporativa 2. Comunicación y control gerencial. por lo que se la considera una Fortaleza evidente de alto grado en la capacidad directiva de la CCA. Uso de planes estratégicos. es considerada como una Fortaleza que soporta en alto grado y con un impacto medio la capacidad directiva requerida para el logro de los objetivos estratégicos propuestos. La Imágen corporativa y de responsabilidad social. fomento industrial. confirmado con su identidad de empresa pionera en la industria del ensamblaje.

concluimos que en este aspecto la empresa ha desarrollado una fortaleza de mediano grado (8) y de alto impacto (9) para el cumplimiento de los objetivos del negocio. es considerada una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva de la empresa. 5. 7. lo que se refleja a través de las importantes decisiones de cambio tecnológico tomadas durante el desarrollo del negocio. que se confirma con la implantación exitosa de los planes de negocio cumplidos.medio con un impacto medio en la capacidad directiva requerida para el logro de los objetivos estratégicos. lo que le ha permitido mantener en 1991 su participación de líder en las líneas de camperos y automóviles pese a la tendencia recesiva del mercado automotor en este período. y una vez confirmado que en su totalidad los factores que hacen esta capacidad son un fortaleza interna para la organización. CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad directiva. La agresividad para enfrentar la competencia. El Sistema de Toma de Decisiones.51 - . 6. es considerada una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva para el logro de los objetivos estratégicos. . es considerada también una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva requerida por la CCA para cumplir con sus objetivos. La Habilidad para responder a la tecnología cambiante. que se confirma a través de las exitosas decisiones de inversión cumplidas durante su evolución. por lo que en este sentido la empresa ha desarrollado una ventaja competitiva frente a los participantes del sector.

Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos. calidad. como líder en el segmento de camperos y automóviles. La Participación del mercado. Uso de la curva de experiencia 4. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos 6. Fuerza de producto. pues desde 1982 seleccionó la marca MAZDA por su avanzada tecnología. 5. Grandes barreras en entrada de productos en la compañía 7. Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado 8. con un alto impacto de grado 10 en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición.CALIFICACIÓN CAPACIDAD COMPETITIVA GRADO Debilidades Alto Medio Bajo 9 GRADO Fortalezas Alto Medio IMPACTO Bajo 10 Alto Medio Bajo 1. Participación del mercado 3. 9.52 - . exclusividad. 2. 9 10 9 8 10 9 8 10 9 8 9 10 5 8 4 9 9 55 CAPACIDAD COMPETITIVA 8 8 82 9 JUSTIFICACIÓN: 1. excelente calidad y exclusividad de sus productos. calidad. este factor es una fortaleza alta de grado 9 en la capacidad competitiva de la CCA. Fuerza de producto. exclusividad 2. mantenida por la CCA aún en el periodo de recesión de . Falta de penetración en el segmento pequeño.

. confirma que este factor es una fortaleza alta de grado 9 con un impacto alto de grado 10 en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la CCA. diseñados cada vez con un enfoque personalizado hacia las exigencias de los consumidores. El Uso de la curva de experiencia. desempeño y potencia. en los que aumentó su participación en un 2. lograda por la CCA durante sus 30 años de participante activa en el sector industrial automotriz. a través de los cambios continuos mantenidos en los diferentes modelos. con una vigorosa tecnología dirigida a satisfacer y dar placer duradero a sus usuarios.Ups durante este mismo período. a través de la exclusividad y servicio de los nuevos diseños. mantenida aun en periodos de contracción por la tendencia recesiva en el mercado automotor entre los años 1990 1991. pionera en el desarrollo tecnológico de este sector industrial. 6. Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado. se refleja en el desarrollo tecnológico alcanzado. reflejado en la Mazda Co. y reflejada a través del lanzamiento de la variedad de modelos.1991. mantenida por la Mazda Co. 7. 4. elegancia y capacidad de respuesta en aceleración.este sector industrial durante 1990 . que rompieron todo concepto previo en aerodinámica y confort.8%. 5. con un impacto alto de grado 10. a través de una variedad de modelos a los mejores precios para los diferentes segmentos de mercado. y su importante participación en el segmento de Camiones y Pick . vitalidad. lo que se constituye en una fortaleza alta de grado 9 para la CCA con un impacto alto de grado 10 en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos.9% y sus ventas en un 1. constituye una fortaleza media de grado 8 para la CCA como socio concesionario en el ensamblaje de esta marca. y en los niveles de calidad. lo que confirma que este factor es una fortaleza alta de grado 9 con un alto impacto de grado 8 en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la CCA. distinción y eficiencia aplicado a sus productos. los recibe la CCA y confirman que este factor es realmente una fortaleza alta de grado 10 con un impacto alto de grado 9 en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición. lo que constituye una fortaleza alta de grado 9 para la CCA con un impacto alto de grado 8 en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.53 - . en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. con innovaciones en ergonomía y diseño. mantenida por la CCA mediante la adopción de una marca exclusiva. Grandes barreras en entrada de productos en la compañía. 3.

Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos.54 - . que ha generado una lista de espera de tres meses en la compra de vehículos nacionales. constituye una debilidad alta de grado 4 para la CCA. CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad competitiva. Falta de penetración en el segmento pequeño. impactando en grado alto (9) el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. lo que impacta en grado alto (9) el cumplimiento de los objetivos de crecimiento de la CCA. . y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad.8. pues este segmento tiene un gran potencial de crecimiento y solo está siendo atendido por vehículos importados. el 78% de factores son un fortaleza interna de alto impacto en el negocio y el 22% son una debilidad para la organización. 9. constituye una alta debilidad de grado 5 para la CCA. concluimos que en su capacidad competitiva la empresa ha desarrollado una fortaleza de grado medio (8) y de alto impacto (9) para el cumplimiento de los objetivos del negocio. manifestada en 1992 por la paralización de la producción no por falta de demanda sino por falta de material CKD. por lo que en este sentido la empresa deberá considerar la posición competitiva alcanzada en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias ofensivas necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

requeriría una alta inversión en inventarios. 2 2 9 10 8 9 8 10 9 8 9 10 9 10 8 7 5 7 10 CAPACIDAD FINANCIERA 4 28 24 7 65 8 14 JUSTIFICACIÓN: 10. Planificación para el manejo de la liquidez a mediano y largo plazo 10. Capacidad de endeudamiento 9. Liquidez. CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad financiera. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 8. exigida normalmente por las terminales. el 60% de factores son fortaleza alta/media de alto/medio . La entrega justo a tiempo. con un impacto medio de grado 7 en la capacidad Financiera establecida para cumplir con los objetivos de producción propuestos por la CCA. disponibilidad de fondos internos 4. Inversión de capital.55 - . Habilidad para competir con precios 5.CALIFICACIÓN CAPACIDAD FINANCIERA 1. Capacidad para satisfacer la demanda 6. Facilidad para del mercado GRADO Debilidades Alto Medio Bajo GRADO Fortalezas Alto Medio IMPACTO Bajo Alto Medio Bajo salir 5 3 2. retorno de la inversión 3. Estabilidad de costos 7. La entrega justo a tiempo. Rentabilidad. siendo esto considerado como una debilidad alta de grado 5. exigida normalmente por las terminales. y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad.

en virtud de no ser una industria integrada verticalmente. La capacidad de Planta es considerada una fortaleza baja de grado 7. pues en su mayor parte está basada en equipo usado. con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnológica del negocio. Capacidad de producción 2. de alto .56 - . medias. por lo que en este sentido la empresa deberá considerar esta posición alcanzada en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas. CALIFICACIÓN CAPACIDAD TECNOLÓGICA GRADO Debilidades Alto Medio GRADO Fortalezas Alto Medio IMPACTO Bajo Alto Medio Bajo Bajo 1. pues aunque la CCA puede aun aumentar su producción de requerirlo así el mercado. con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnológica del negocio. 4. Capacidad técnica 5 5 CAPACIDAD TECNOLOGICA 6 7 9 10 8 9 10 8 13 7 38 10 JUSTIFICACIÓN: 1. pues actualmente mantiene un nivel de utilización del 95% 3. Intensidad de partes fabricadas en el país. concluimos que en su capacidad financiera la empresa mantiene una fortaleza media de grado 7 con un impacto alto de grado 8 que podría ser fortalecida a través de estrategias acertadas encaminadas a superar las debilidades establecidas en su posición financiera que le permitan mejorar su posición interna para el logro de los objetivos del negocio. La capacidad técnica es limitada. 2. altas con bajo y medio impacto para la organización. Capacidad de Planta 3. con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnológica del negocio. La intensidad de partes fabricadas en el país para el ensamble de vehículos es considerado una fortaleza media de grado 8.impacto en el negocio y el 40% son debilidades bajas. con una baja utilización del control estadístico de procesos pero con ventaja en gastos indirectos debido a la baja inversión en maquinaria y al pequeño aporte de las empresas que tienen estructuras sencillas. La capacidad de producción es considerada una fortaleza baja de grado 6. sin embargo solo puede hacerlo en un 5% más. con escasa investigación y desarrollo básicos. 4. por lo que se la considera una debilidad alta.

Estabilidad de recursos humanos 3. Baja rotación 4. Insuficiente nivel y técnico en posiciones operativas 10 10 10 10 9 3 3 39 8 7 37 9 16 CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO JUSTIFICACIÓN CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa en el desarrollo de la capacidad de su talento humano. el 83% de factores son fortalezas altas de alto/ mediano impacto en el negocio y el 17% son debilidades medias con alto impacto para la organización. el 60% de factores son fortalezas media/baja de alto impacto en el negocio y el 40% son debilidades alta/bajas con alto impacto para la organización. y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad.57 - . CALIFICACIÓN CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO GRADO Debilidades Alto Medio GRADO Fortalezas Alto Medio IMPACTO Bajo 7 9 10 Alto 8 8 8 Medio Bajo Bajo 1.impacto en la capacidad Tecnológica requerida por la CCA para cumplir con sus objetivos de producción propuestos. La empresa deberá entonces considerar esta posición interna en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas. y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad. Capacidad de liderazgo del grupo gerencial 6. concluimos que en su capacidad de administración del Talento Humano la empresa mantiene una fortaleza . Conocimiento del negocio 5. concluimos que en su capacidad tecnológica la empresa mantiene fortaleza baja de grado 7 con alto impacto de grado 10. CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad tecnológica. le permitan mejorar su posición interna para el logro de los objetivos del negocio. Nivel acadèmico del talento 2. que a través de estrategias acertadas encaminadas a superar las fortalezas bajas y convertir las debilidades en fortalezas.

incluye el estudio de factores externos que se constituye en la fuente de sus oportunidades y amenazas. 1. así como hechos que igualmente pueden ser nocivos e incluso destructivos para su desarrollo y crecimiento. servicios y capacidades que ofrece la organización.58 - . el grupo estratégico puede determinar si un factor constituye una amenaza o una oportunidad. Durante esta etapa del proceso estratégico los gerentes y equipos responsables de su ejecución están obligados a investigar y evaluar toda la información relevante relacionada con la situación actual y tendencias observadas en comportamiento de estos factores. Este examen puede subdividirse en seis áreas claves. que pueden afectar paralelamente a toda la industria. de grado 9 en el cumplimiento de los objetivos del negocio. Dependiendo del sentido de su impacto e importancia. es imprescindible que el gerente estratégico defina estrategias de diagnóstico apropiadas que le permitan evaluar con alto grado de certidumbre la naturaleza del medio en que se mueve la organización. 1.4. Humberto Serna. como herramienta que facilita la organización de los resultados de este proceso. propuesta por el Dr. eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa. Concluido el análisis debemos resaltar que en este momento el factor determinante para el éxito o fracaso de la organización. En consecuencia. La empresa deberá entonces considerar esta posición interna en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas. es la HABILIDAD para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada.4. Para realizar este diagnóstico se sugiere el uso de la Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio. El análisis Incluye: las fuerzas.alta de grado 8 con impacto alto. Ellas son: . las mismas que pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial.2. el Análisis de la Industria y el de su Contexto Nacional. capacidad que a través de estrategias acertadas encaminadas a superar la debilidad establecida le permitan mejorar esta posición interna para el exitoso logro de los objetivos del negocio.1 Análisis del MACRO AMBIENTE El análisis del Macroambiente que rodea a la Organización. Esta metodología permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.2 ANÁLISIS EXTERNO En esta etapa del Diagnóstico Estratégico debemos realizar el análisis externo que incluye el Análisis del Macroambiente. los desafíos de la posición estratégica de la empresa. Este análisis permite encontrar en el medio ¨nichos¨ que se ajustan bien a los productos.

Por ejemplo: 1-3 Bajo. procesos. seguridad. plantas. animales y recursos naturales.59 - . salud. grado de seguridad jurídica.a) Factores económicos: Comportamiento de la economía. reglamentos). Medio o Bajo ) en base a la ponderación acordada por el grupo estratégico. en grados A. cultura. c) Factores Sociales: Estilo de vida de la gente. flujo de dinero. etc. M o B (Alto. 8-10 alto. educación. etc. clima. sistemas de gobierno. e) Factores Competitivos: Ventaja en Precios. b) Factores Políticos: Grado de estabilidad política. f) Factores Geográficos: Ubicación. el perfil de Oportunidades y Amenazas se puede representar gráficamente haciendo uso de la hojas de trabajo propuestas en la metodología. diseño de Productos. sus valores. en la escala de Alto. leyes. acuerdos políticos. 4-7 Medio. tendencias de mercado. marco legal para los sectores industriales. creencias. competencia y servicio. órganos de representación y decisión política: (normas. bienes y servicios a nivel nacional e internacional. que facilitan el registro de los factores externos como Oportunidades o Amenazas y de su calificación de acuerdo a su intensidad. El resumen de la matriz propuesta puede ser representada graficamente de acuerdo al siguiente formato: CALIFICACIÓN FACTORES GRADO Amenazas Alto Medio Bajo GRADO Oportunidades Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Tecnológicos Económicos Políticos Geográficos Sociales . Para facilitar el proceso. herramientas. empleo. d) Factores Tecnológicos: Desarrollo y/o Adquisición de máquinas. de acuerdo a la misma ponderación. topografía. Medio o Bajo. para luego ser valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratégicos del negocio. espacio.

EL MACROAMBIENTE

Ambiente político y legal

Ambiente tecnológico

Competidores potenciales

Poder Poder del del proveedor

Rivalidad

Poder Poder del del comprador

Sustitutos

Ambiente demográfico Ambiente social

Ambiente Ambiente macroeconó macroeconómico

- 60 -

1.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLÓGICO El resultado de este análisis puede ser una amenaza si los cambios tecnológicos transforman un producto en obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Los nuevos requerimientos tecnológicos pueden representar una barrera de entrada para nuevos competidores, lo que representaría una oportunidad en la industria. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? 1. En gestación 2. En introducción (PEN DRIVE) 3. En expansión (DVD, TELEFONIA CELULAR) 4. Tecnología en obsolescencia (Disckets, CD’s) ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? - Comunicación Satelital - Informática - Telecomunicaciones - Biotecnología 1.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL Incluye el análisis de factores como: Hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre, que afectan el tamaño de mercado de una industria. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo:  Bebida de bajas calorías  Impacto de las campañas para no fumar  Impacto en el consumo de azúcar al utilizar endulzantes artificiales. 1.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGRÁFICO Incluye el análisis de índices de crecimiento, natalidad, mortandad, población total activa, distribución de la población por edades, sexo, educación, ocupación, etc., y su impacto en la industria objeto de estudio. 1.4.2.1.4 AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL En esta etapa se evalúan aspectos relacionados con Regulaciones gubernamentales que afectan a la estabilidad económica y jurídica de una industria: - 61 -

o o o o o o

Control de precios Estímulos fiscales Fomento a la exportación Sucesión de poderes Planes oficiales de desarrollo Participación del Gobierno ¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?

Ejemplos:

-

Tendencia a la regulación legal del medio ambiente. Disminución de Internacional. barreras para el Comercio

Incremento de barreras no arancelarias. Tendencia a la incorporación de políticas de apoyo social

1.4.2.1.5 AMBIENTE ECONÓMICO En esta etapa se evalúan aspectos relacionados con el Producto Interno Bruto, tasa de inflación, tasa de interés, ingreso per cápita, disponibilidad de crédito, costos de mano de obra. ¿Cuáles son las tendencias Macroeconómicas? o Incremento en las tasas de interés o Reducción del ingreso per cápita o Dolarización de la economía, etc 1.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL * Sequía, ciclones, inundaciones * Plagas * Terremotos ¿Cuáles son las tendencias? Modificaciones climáticas con importante impacto en la agro industria.

- 62 -

para el análisis externo se sugiere la siguiente metodología de diagnóstico: a) Recolección y análisis de la información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores externos. registrando el impacto de la oportunidad o amenaza establecida. Particularmente para este propósito los grupos estratégicos se conforman con personal de los niveles con suficiente acceso a la información del entorno y con representación de las diferentes áreas de la organización. M o B las oportunidades y amenazas. el impacto de cada oportunidad o amenaza en la empresa analizada. en función a la intensidad del impacto en el logro de los objetivos estratégicos del negocio. hasta llegar al consenso exacto sobre su categorización. Siguiendo igual procedimiento.2. Se promedia las calificaciones y se registra resultados en la matriz de apoyo utilizada.1. sobre la base de su nivel de intensidad y de acuerdo al sistema de ponderación acordado. el grupo identifica y califica en grado A. c) En el caso de falta de consenso en la categorización de los factores externos como Oportunidad o Amenaza. el grupo estratégico selecciona las áreas de análisis. d) Priorización y Calificación de los factores externos. M o B en base a la ponderación acordada. e) Calificación del Impacto. .4. y sobre cada una realiza una lluvia de ideas. clasifica de acuerdo a su entender los factores que constituyen oportunidades o amenazas para la participación de la empresa en el sector.7 METODO DE ANALISIS: Similar al análisis interno. Incluye la recolección y análisis de la información pública y privada existente sobre los factores del macroambiente. referenciando las Oportunidades y Amenazas establecidas y resumiendo la posición estratégica que con respecto al macroambiente mantiene la empresa. b) Identificación de las oportunidades y amenazas. El grupo estratégico responsable del proceso. El grupo estratégico prioriza los factores analizados y califica a su saber y entender en grados A. Se concluye elaboración de la matriz. f) Se Interpreta la matriz.63 - .1.

64 - .8 Herramienta del diagnostico externo: HOJAS DE TRABAJO CALIFICACIÓN OPORTUNIDADES GRADO Alto Medio Bajo AMENAZAS GRADO Alto Medio Bajo Alto IMPACTO GRADO Medio Bajo FACTORES Económicos Inflación Devaluación PIB Inversión Política Políticos Constitución Normas Impositivas Estabilidad Política El Congreso Sociales Tasas de Natalidad Distribución del Ingreso Desempleo Tecnológico Nivel de tecnología Flexibilidad de procesos Automatización Geográficos Ubicación Clima Vías de Acceso .2.1.1.4.

1. 8. Tratado de Eliminación de aranceles en países del pacto andino. Tasa de Inflación. Devaluación 7. se lo considera una importante amenaza DE GRADO 5 con un alto impacto de grado 8. emprendido por el gobierno. durabilidad y diseño de autos que .2. Incremento de la clase proselitista 19 FACTORES Económicos 5 8 10 10 9 3 8 7 3 5 1 10 7 8 6 5 7 2 8 7 6 10 6 1 36 7 18 25 JUSTIFICACIÓN: 1. Inestabilidad Política 9. Califique el impacto actual de cada Oportunidad o Amenaza en el negocio estudiato. El Plan de Apertura Económica y la modernización de la economía. La apertura Económica y modernización de la economía 2. en la capacidad económica de este sector automotriz industrial. 3. Bajo crecimiento económico 5. Resuma la posición estratégica externa del negocio y formule su diagnostico estrategico ixterno. que se ve seriamente afectado. CALIFICACIÒN FACTORES GRADO OPORTUNIDADES Alto Medio Bajo GRADO AMENAZAS Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Económicos .4. los vehículos que entran al país ya no están destinados a llenar un mercado insafisfecho de personas que desean gozar de calidad.Políticos 1. calífique su grado. ya que con las reducciones de aranceles y la liberación de importaciones. Incremento en la capacidad adquisitiva 4. explique y justifique su evaluación.65 - . evalúe y califique las Oportunidades y Amenazas observadas en el sector industrial de la empresa estudiada. explique y justifique su evaluación. Empréstitos de apoyo al desarrollo de la industria 6.2 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ Matriz del POAM    Identifique.

Los tratados de eliminación de aranceles entre los países del Pacto andino. ocasionando que el cliente real este decreciendo. Es preciso tener en cuenta sin embargo. debido a la estabilidad de su valor en los últimos años. 2. han permitido ampliar los horizontes de comercialización para las ensambladoras nacionales. es considerada como una oportunidad de cierto grado con un impacto medio en el desarrollo del sector de la industria automotriz. 7. Con Ecuador en cambio. que permite un incremento del mercado que se ratifica con el hecho de que la CCA y Mazda han abierto una operación concreta de exportación en Venezuela. 5. con costos de financiamiento racionales. es considerado también una amenaza media de grado 3 para este sector con un impacto medio de grado 7 en el macroambiente económico. sino que los vehículos se encuentran en gran proporción sobre los niveles de precios ofrecidos por las ensambladoras colombianas. Empréstitos de apoyo para el desarrollo de la industria. que la producción automotriz venezolana es en volumen superior a la nacional. de una economía pobre como la de Colombia. que afecta positivamente el éxito del negocio y la recuperación de la industria automovilística en 1992. impidiendo que la población adquiera bienes de lujo como los automóviles. haciendo la penetración a este mercado más lenta de lo esperado. por lo cual son considerados como una oportunidad potencial de grado 8 con impacto medio de grado 8 para el desarrollo de la industria automotriz. La Devaluación. lo que es considerado como una oportunidad alta de grado 10. El Incremento en la capacidad adquisitiva. mientras que el salario en Colombia es reajustado una vez al año. la expresa autorización para la importación de automóviles usados. que ha permitido la obtención de créditos de mediano plazo para adquirir vehículos. es considerada tambien una amenaza media para este sector con un fuerte impacto en el macroambiente económico.. 4. 6. afectando seriamente la industria automotriz Colombiana. a largo plazo y a bajo costo.66 - . El lento crecimiento económico. La tasa de inflación que día a día encarece los productos (alza de precios). con un impacto alto de grado 10 en el desarrollo de este sector industrial.en el mercado nacional no se pueden conseguir. deben ser contemplados por el gobierno para desarrollar la competitividad del sector. aún cuando exista ya una conciencia de su gran necesidad en la vida cotidiana. pues permite que el costo de la vida crezca más aceleradamente. . se lo considera una oportunidad alta de grado 9 con un alto impacto de grado 10 en el macroambiente económico del sector. resta la posibilidad de venta de vehículos colombianos nuevos. 3. reflejándose en el mercado de automotores en alzas continuas.

pues el elevado número de robos en las principales . pues sus exigencias repercuten directamente en los costos laborales y en el costo del producto. que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. La inestabilidad política. Incremento de índice de Guerrilla 3. es considerada tambien una amenaza media de grado 3 para este sector con un fuerte impacto en el macroambiente económico de grado 9. CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con el macroambiente económico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas. El incremento en la clase proselitista. La inseguridad social. concluimos que el entorno económico que rodea a la empresa en promedio le brinda oportunidades de grado bajo 6 con impacto medio de grado 7 para el cumplimiento de los objetivos del negocio. el 58% de factores son oportunidades altas/bajas de alto/ mediano impacto en el negocio y el 42% son amenazas medias/altas con alto/bajo impacto para los objetivos de crecimiento de la organización. que deben ser explotadas a través de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a aprovechar las oportunidades del entorno político-económico y a sesgar las amenazas.67 - . La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas. 9. Servicios de transportación pública FACTORES SOCIALES 3 3 9 7 3 9 3 9 8 7 14 JUSTIFICACIÓN: 1. con un impacto medio de grado 7 en su macroambiente económico. determinantes de la situación de este factor externo y de su impacto en el negocio.8. CALIFICACIÒN FACTORES GRADO OPORTUNIDADE S Alto Medio Bajo GRADO AMENAZAS Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Sociales 1. el cambio permanente en las políticas de Gobierno es considerada una alta amenaza de grado 5 para el desarrollo de este sector. es considerada también una leve amenaza de grado 1 para esta industria con un leve impacto de grado 2 en el macroambiente económico de este sector industrial. Inseguridad social 2.

concluimos que el entorno social que rodea a la empresa representa serias amenazas de grado medio 3 con impacto alto de grado 8 para el cumplimiento de los objetivos del negocio. que deben ser explotadas a través de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a sesgar las amenazas. el 100% de factores son amenazas de grado medio y de mediano/alto impacto en para el cumplimiento de los objetivos de crecimiento de la organización. La escasa Investigación y 6 5 3 6 5 5 3 8 9 9 26 9 Desarrollos básicos. pues los transportadores sólo puedan trabajar medio tiempo.68 - . 3. ocasionando que los puertos estén llenos de componentes de ensamblaje CKDs y que en los concesionarios las entregas sean a largo plazo. El incremento en el índice de guerrilla. Experiencia y calificación de la Mano de Obra 2. pues debido a la falta de espacio para la movilización de automotores. Factores Tecnológicos . 2. Capacitación Tecnológica Profesional 3. CALIFICACIÒN FACTORES GRADO OPORTUNIDADES Alto Medio Bajo GRADO AMENAZAS Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Tecnològico 1. es considerada una amenaza media de grado 3 con mediano impacto en el macroambiente económico del sector automotriz con grado 7. El Servicio de Transportación Pública. es considerado también una amenaza media de grado 3 para este sector con un impacto medio de grado 7 en el macroambiente económico de la industria automotriz. lo cual incide directamente sobre las ventas del mercado automotor. que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas. determinantes de la situación de este factor externo y de su impacto en el negocio. disminuye la demanda de vehículos a efectos de tener mayor tranquilidad. la población utiliza con más frecuencia servicios públicos.ciudades del país. CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con el macroambiente social que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas.

69 - . que deben ser considerados a través de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a sesgar las amenazas. La escasa Investigación y desarrollos básicos aplicada a los procesos productivos amenazan en grado medio 3 y con un alto impacto de grado 9 la competitividad de este sector industrial en Colombia. CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con el macroambiente Tecnológico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas. La cierta experiencia y calificación de la Mano de Obra para el desarrollo de industrias afines como la metalmecánica. 3. por lo que se constituye en una buena oportunidad para producir con estándares internacionales y bajos costos. 2. .JUSTIFICACIÓN: 1. concluimos que el entorno tecnológico que rodea a la empresa en promedio le representa una amenaza alta de grado 5 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de sus objetivos. pues deben implementarse planes de cambios estructurales que significan grandes inversiones para las que Colombia no está aún preparada. La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas. determinantes de su posición e impacto en el negocio. requerida para competir a nivel mundial es considerada tambien una alta amenaza de grado 5 para esta industrial con un alto impacto de grado 9 en el macroambiente económico de este sector industrial. con un impacto alto de grado 8 para el desarrollo de la industria automotriz. que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. es considerada una oportunidad baja de grado 6. La falta de capacitación Tecnológica/Profesional. 33% de factores son oportunidades de bajo impacto en el negocio y el 67% son amenazas altas/medias con alto impacto para los objetivos de crecimiento de la organización.

000 unidades es demasiado pequeño para llegar a considerar a este sector como una industria integrada verticalmente. Potencial de exportación de autopartes 6.CALIFICACIÒN FACTORES GRADO OPORTUNIDADES Alto Medio Bajo GRADO AMENAZAS Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Competitivo 1. La Caída de las Tasas de Interés. Poder de Negociación de los Proveedores 7 10 5 9 9 9 5 3 5 9 7 10 9 7 6 3 3 10 5 29 13 6 20 9 1 1 10 10 10 10 86 9 7 21 Factor Competitivo JUSTIFICACIÓN: 1. Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales 10. 2. Rivalidad entre las compañ. 11. Sólo pueden ser producidos a costos competitivos aquellos componentes básicos que requieren bajas inversiones y escalas de producción. Costos de mantenimiento de automotores 4. Penetración de marca de prestigio mundial 8. Establecidas. La baja escala de producción de autos y autopartes con buena calidad y a costos competitivos es considerada una amenaza alta de grado 5. 9. Efecto cascada en el mercado de utomóviles. Respaldo de Marca 7. 12. Tamaño de mercado 5. pues el tamaño del mercado doméstico de 65. con un fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de este sector. . con un impacto alto de grado 10 para el desarrollo de la industria automotriz.70 - . 2. que facilita el acceso de créditos para el consumidor es considerada una oportunidad alta de alto grado 9. Poder de Negociación de los Clientes. Caída de tasas de interés. Bajas escalas de producción 3.

en el desarrollo de este sector. Efecto cascada en el mercado de automóviles. Costo de Mantenimiento de Automotores. Venezuel y Argentina. 8. pues de acuerdo a este efecto. una vez que un individuo adquiere un auto usado. Respaldo de Marca que tiene actualmente la industria automotriz en Colombia a través de una de las marcas japonesas de mayor prestigio en el mundo entero: MAZDA. Adicionalmente. 5. . si lo comparamos con el tamaño de su población resulta pequeño. con un fuerte impacto de grado 9 para el desarrollo de la industria automotriz. Penetración de marca de prestigio mundial. lo piensan más de dos veces. las personas antes de adquirir un vehículo (nuevo o usado). pues en virtud de que este costo tiende a crecer. con un fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de este sector. se la coloca al final de la lista para la inversión en Latinoamérica que destinan los principales productores multinacionales de vehículos y autopartes. lo que se explica por el nivel y la desigual distribución de los ingresos en Colombia y por los precios de los automóviles debido a su alto contenido impositivo. con un mediano impacto de grado 7en el desarrollo de este sector. paralelo a los avances tecnológicos y de renombre a nivel internacional. Mexico. con un fuerte impacto de grado 9. Es paradójico además que los automóviles con caracterísitcas básicas más bajas no tienen una alta participación en el mercado. una vez comprado el 25% del paquete accionario de Sofasa. 4. es considerada tambien una amenaza media de grado 3 para esta industria con un mediano impacto de grado 7 en el macroambiente económico de este sector industrial. con un impacto medio de grado 7 para el desarrollo de la industria automotriz.3. siendo dominado este por los vehículos de gama media. hasta cuando logra reunir los recursos suficientes para comprar uno recién salido de la ensambladora. por la entrada inminente de la Toyota al mercado colombiano en el segmento de pick-up y camperos. es considerada una oportunidad de alto grado 10. 6. gradualmente lo va cambiando por uno más nuevo. sin descartar la posibilidad de su penetración en el mercado de automóviles. 7. es considerada una alta amenaza de grado 5. pues teniendo Colombia un tamaño de mercado inferior a Brasil. Potencial de exportación de autopartes a los principales mercados internacionales y países productores. es considerada una cierta oportunidad de grado 6. es considerada una leve oportunidad potencial de grado 7. distribución y potencial actual del mercado automotriz colombiano es también considerado como una alta amenaza de grado 5.71 - . El tamaño.

3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Análisis competitivo Contexto Industrial Contexto Nacional Recursos. Dentro de este contexto definamos primero sus elementos: Industria: .72 - . Análisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. el 50% de factores son oportunidades altas/bajas de alto impacto en el negocio y el 50% son amenazas altas/medias de alto/bajo impacto para los objetivos de crecimiento de la organización.2. 1. concluimos que el entorno competitivo que rodea a la empresa es en promedio una oportunidad de grado bajo 6 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de los objetivos del negocio. Si se encuentra localizada en un país o países que poseen ventajas competitivas en la industria. determinantes de la situación de este factor y de su impacto en el negocio.CONCLUSIÓN: Realizado el análisis de los factores relacionados con LA INDUSTRIA Y el macroambiente competitivo que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas. capacidades y estrategias de la empresa Desempeño de la Empresa Para definir las estrategias que nos lleven a lograr el mejor desempeno de una empresa debemos considerar además que su éxito depende de: • • Si se ubica en una industria atractiva. que deben ser explotadas a través de estrategias acertadas.4. La empresa deberá entonces considerar esta posición del entorno en la formulación de sus estrategias competitivas y en la formulación de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas. que le permitan mejorar su posición en el macroambiente. creativas y oportunas encaminadas a aprovechar las oportunidades del entorno competitivo y a sesgar sus amenazas.

1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES Competidores Potenciales: Son empresas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.73 - . Ejemplo: Carne de bovino Carne de pollo Carne de cerdo Aunque son productos diferentes. Sustitutos cercanos: Productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. MODELO DE CINCO FUERZAS Riesgo de ingreso de competidores Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre firmas establecidas Poder de negociación de compradores Amenaza de productos sustitutos 1. por lo que se sitúan en la industria de la carne.4.3. .2. todos tienen como propósito satisfacer las necesidades de los consumidores de carne.Grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o sustitutos cercanos.

 Ventajas de costeo absoluto: Estas ventajas surgen de técnicas de producción superiores y son producto de la práctica. Los competidores pueden advertir que es demasiado costosa la forma de acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores. habilidades administrativas. protección de la marca registrada. control de insumos. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. énfasis en la calidad del producto y un buen servicio de posventa. innovación de productos. . patentes o procesos secretos del pasado.74 - . Una empresa fomenta lealtad a la marca mediante publicidad. o bien. Fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: * Lealtad a la marca * Ventajas de costo absoluto * Economías de escala PRINCIPALES BARRERAS PARA UN NUEVO INGRESO  LEALTAD A LA MARCA: Preferencia que tienen los compradores por los productos de empresas establecidas.Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. ventajas en el acceso a capital.

75 - .3. descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS La intensa rivalidad entre empresas de la misma industria constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad. lo cual se logra mediante reducciones de costos obtenidos a través de fabricación en serie de productos normalizados. Si la rivalidad es débil. poseen una ventaja de costo absoluto y si tienen significativas economías de escala con respecto a sus competidores potenciales disminuyen el riesgo de su ingreso a la industria.2. se tiene la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. FACTORES DE RIVALIDAD El grado de rivalidad entre empresas de la misma industria depende de 3 factores: * Estructura Competitiva de la Industria * Condiciones de demanda * Dificultad de barreras de salida en la industria . Ejemplos de industria con grandes barreras de ingreso:   Industria farmacéutica Industria de detergentes de uso doméstico 1. Economías de escala: Son las ventajas asociadas a empresas de gran magnitud.4. la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. Si las empresas han generado lealtad a la marca. pues puede presentarse una guerra de precios.

 ESTRUCTURA COMPETITIVA .76 - .

Relaciones estratégicas entre unidades de negocios.3. querer utilizar su capacidad ociosa.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. • • • • Inversiones en planta y equipo que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados.4. •La actuación competitiva de una empresa obliga a Barreras de salida comunes: reaccionar a las otras.2. Elevados costos fijos de salida por pago de indemnización. •Alta interdependencia Si las barreras son altas puede generarse una excesiva competitiva. ¿Cuándo los compradores son poderosos? . Pemex •Renta de videos • Bancos estratégico y emocional que mantienen a una empresa en •Vulcanizadora •Distribuidores de competencia dentro de un ámbito de negocios aunque los •Taquería rendimientos sean automóviles nuevos bajos.77 - . Vínculos emocionales con la industria. ESTRUCTURA COMPETITIVA CONDICIONES DE DEMANDA Es la distribución en cantidad y magnitud de las empresas en una industria El incremento de la demanda ofrece la oportunidad de en particular. •Ciclos de auge y de capacidad productiva y por lo tanto una guerra de precios al fracaso. 1. ampliar las operaciones sin apropiarse de la participación en el mercado de otras empresas. Unas cuantas empresas •Una empresa •Ninguna empresa •Dominio compartido dominante domina  BARRERAS DE SALIDA (oligopolio) (monopolio) •Empresas agrícolas •Supermercados Las barreras de salida son motivos de carácter económico. •Líneas aéreas •Bajas barreras de ingreso. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Fragmentadas Consolidadas La declinación en la demanda aumenta la rivalidad entre empresas establecidas por mantener los •ingresos y la Una empresa •Muchas empresas participación en•el mercado.

78 - . Cuando los compradores pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez.• • • • Cuando son muchos proveedores pequeños y pocos compradores grandes. Cuando los proveedores dependen de los compradores en gran porcentaje de sus pedidos totales. . Cuando los compradores pueden usar la integración vertical. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.

Ejemplo: Industria de las bebidas: Café. es una débil fuerza competitiva.79 - . .4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Cuando los productos de los proveedores son muy diferenciados. por lo que es muy costoso cambiar de proveedor. la empresa tienen la oportunidad de competir en precios.2. Té Si los productos de una empresa tienen unos pocos sustitutos cercanos.1. de 1. Cuando los proveedores amenazan con integrarse verticalmente hacia adelante.5 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS La amenaza de los productos sustitutos está dada por los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado.3. es decir.3.4. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.2. Cuando un proveedor es poderoso? • • • • • Cuando el producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. Cuando los compradores pueden usar la amenaza integrarse verticalmente hacia atrás.4. Cuando la empresa no es cliente importante.

MODELO DE PORTER. •La inversión es una limitante importante •Requisitos cumplibles Requerimientos de capital Política de Gobierno •Alta inversión Reacción de competidores •Mucha reglamentación •Se inhibe •Competidores muy unidos con recursos para hacer frente a uno nuevo •Restricciones mínimas •Se promueve •Presiones •Sin recursos •No hay unión •Algunas reacciones . No son determinantes pero ayudan.80 - . tecnología •Patentes •Obligan a entrar en grandes volúmenes MEDIA •Baja lealtad ALTA •Productos no diferenciados •No hay lealtad •Mínima ventaja en costos •Tecnología libre y disponible •Sobre oferta de materia prima •La economía de escala es irrelevante •Baja inversión Ventajas de costos •Algunas ventajas en costos •Tecnología accesible Economía de escala •Economías de escala. MATRICES Y EJERCICIOS DE ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA EJERCICIO DE ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA UTILIZACIÓN DEL MODELO DE PORTER RIESGO DE COMPETIDORES POTENCIALES FACTOR Lealtad a la marca BAJA •Marcas bien identificadas •Lealtad a la marca •Gran ventaja en costos •Acceso ventajoso a M..P.Análisis de la industria utilizando el Modelo de Porter.

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS EN LA INDUSTRIA FACTOR Estructura competitiva de la industria BAJA •Muchas empresas •Ninguna dominante •Bajas barreras de ingreso MEDIA •Pocas empresas comparten en mercado •Alta interdependencia competitiva ALTA •Una empresa es dominante •Fuertes barreras de ingreso Condiciones de demanda •La demanda supera a la oferta •La oferta y la demanda tienden a balancearse •La oferta supera la demanda Barreras de salida •Es posible retirarse con facilidad y dedicarse a otros mercados •Barreras medias. es costoso pero manejable •Muy difícil salir. es más costoso retirarse que continuar en la industria.81 - . .

82 - . demanda y precios •Parcial conocimiento de procesos •Conocen buen número de proveedores .EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES O COMPRADORES FACTOR Concentración de clientes BAJO •Son muchos •Fragmentados •Compran pequeños volúmenes NIVELADO •Hay compradores importantes •La mayoría compra bajos volúmenes con respecto a las ventas de la industria •Altos sustitutos de insumos principales •Cambio de proveedor causaría costos moderados ALTO •Unos cuantos controlan las empresas •Existe clara concentración de compradores •Se puede utilizar sustitutos importantes •Bajo costo de cambio de proveedor •Intensa negociación de precios •Producto no diferenciado •No existen requisitos de calidad •Los más importantes están integrados •Amplio conocimiento de la industria Cambio de proveedor •No hay sustitutos o no pueden conseguirse •Alto costo de cambio •Proveedor único Importancia del costo Calidad / Diferenciación •No hay negociación •El producto no importante de precios ocupa la prioridad pero es importante •Producto claramente diferenciado •Se requiere altos estándares de calidad •Existe algún grado de diferenciación •La calidad requerida es estándar Integración •No existe ningún integrado •No tienen ningún interés en hacerlo •No conocen los costos o productos de la industria •Conocen pocos proveedores •Algunos integrados total o parcialmente •Conocen en forma general costos.

pero la mayoría venden bajos volúmenes con respecto a las compras de la industria.83 - .EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES FACTOR Concentración de proveedores BAJO •Son muchos •Fragmentados •Abastecen volúmenes pequeños NIVELADO •Hay compradores importantes. •Existen algunos sustitutos de insumos principales •El cambio de proveedor causaría costos moderados ALTO •Unos cuantos controlan el abasto •Clara concentración de proveedores •No hay sustitutos o no pueden conseguirse •Altos costos de cambio •Proveedor único Cambio de proveedores •Se pueden utilizar sustitutos •Bajo costo de cambio de proveedor Importancia del costo •Precio de insumo más importante para el cliente que para el proveedor •Producto no ocupa la prioridad de los insumos pero es importante •Existe algún grado de diferenciación •La calidad que se requiere es estándar •Algunos integrados total o parcialmente •Conocen en forma general la industria •Precio del insumo más importante para el proveedor que para el cliente •Producto claramente diferenciado •Se requiere altos estándares de calidad •Los más importantes están integrados •Amplio conocimiento de la industria Calidad / Diferenciación •Producto no diferenciado •No existen requisitos significativos en cuanto a calidad Integración •No existe ningún integrado •No tienen interés en hacerlo •No conocen la industria .

84 - .AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS FACTOR Rentabilidad BAJO •No afectan la rentabilidad de la industria NIVELADO •Afectan en baja escala la rentabilidad de la industria ALTO •Presionan fuertemente los márgenes Sustitución •Es mínima •No es peligroso •Mantienen presión sobre los productos •Amenazan constantemente con sustitutos •Importantes ventajas •Ha venido ganando participación de mercado Ventajas •No ofrecen ventajas significativas sobre los productos de la industria •Ofrecen ventajas y tienden desventajas con relación a los productos de la industria .

4 Contexto Nacional y Ventaja Competitiva CONTEXTO NACIONAL El contexto nacional de un país influye en la competitividad de las empresas localizadas en su interior. El análisis del contexto nacional permite: * Identificar de donde provienen sus competidores más significativos.2. La intensidad de la rivalidad quizá localizarán Condiciones de diversos factores Ventaja Competitiva Nacional Condiciones de demanda local Competitividad de industria de apoyo relacionadas . * Identificar en donde determinadas actividades productivas.1.85 - .4.

.86 - .2.4. microcomputadoras.4. •Muchas empresas textiles tienen operaciones de diseño en Italia. Fuerte demanda local de computadoras (se vendieron más Industrias competitivas de apoyo a nivel internacional como las de microprocesadores y software •Muchas empresas japonesas de computadoras trasladaron gran parte de su actividad de investigación y desarrollo en E. •La mayoría de las empresas financieras tienen operaciones en Londres. mainframes) Fuerte rivalidad entre innumerables y competentes empresas y computadoras Factores avanzados de producción: knowhow tecnológico Ventaja competitiva nacional en industria de Hardware en E.1 Ejemplo del Contexto Nacional y Ventaja Competitiva EJEMPLO DE CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DE HARDWARE (Computadoras personales.U.1.U.

2 Análisis del contexto nacional y Ventaja Competitiva de la Industria en estudio Cuál es la ventaja competitiva de la industria donde se ubica su negocio? Factores Condiciones de diversos factores básicos Condición de factores avanzados Baja Terrenos. mano de obra. La oferta supera la demanda por lo que no se desarrolla la industria. . mano de obra.4. Existe una fuerte demanda nacional y una sólida industria. Industria de apoyo aceptable.2.4. así como Hay equilibrio entre competidores. Medio Se pueden conseguir terrenos. así como infraestructura Fuerte rivalidad entre competidores y alta eficiencia. Alta Existen terrenos. Existe equilibrio entre oferta y demanda nacional.1. caros y de baja No existe know-how tecnológico ni administrativo. Infraestructura física inexistente (carretera. Demanda Competitivida d Industria de apoyo de la industria poco desarrollada y de apoyo falta de competitividad. Industria de apoyo desarrollada y altamente competitiva.87 - . Existe un nivel aceptable de know-how tecnológico y administrativo. mano de obra y materias primas. capital y materias primas en la industria son escasos. a buen Existe alto nivel de know-how tecnológico y administrativo. capital y materias primas en abundancia. Rivalidad No hay rivalidad entre competidores por lo que no se fomenta la eficiencia.

4.4.  En una mala posición para enfrentarse a nuevas amenazas. que podría resumir en general lo siguiente: Fortalezas  Importantes capacidades y habilidades en áreas claves.  Atraso en el desarrollo de productos.  Carencia de recursos financieros.5 Matriz de la posición Competitiva Señales de Fortalezas y Debilidades en la posición Competitiva de una empresa.3 Ejercicio Utilizando la información generada mediante:  El modelo de las 5 fuerzas de Porter El análisis del Contexto Nacional  El modelo de grupos estratégicos El modelo del Ciclo de vida industrial  El análisis del macro ambiente de la industria Determine las oportunidades y amenazas de la industria en estudio 1.  En una posición capaz de capitalizar las oportunidades.  Mala calidad de los productos.  Una dudosa reputación con los clientes.  Ventaja en costos.  Un producto de alto costo.  Productos fuertemente diferenciados.  Capacidad tecnológica y de innovación superior al promedio.  En un grupo estratégico destinado a perder terreno.4. Practicado el análisis interno.  Una estrategia distinta o que marque el rumbo.  Demasiado pequeña para ser un actor importante en el mercado.  Márgenes de utilidad superior. .  Falta de capacidades y habilidades en áreas clave. Debilidades  Enfrentada a situaciones competitivas disfuncionales.  Una dirección creativa y alerta al espíritu empresarial.2.1.2. es posible resumir en una sola matriz las principales señales de Fortalezas y debilidades en su posición competitiva interna.  Pérdida de terreno frente a compañías rivales.  Fuerte participación en el mercado.  Crecimiento en ingresos por debajo del promedio.88 - .

. Se hace una relación de los principales competidores en la industria.4.89 - .1.Posición relativa de costos . Se ponderan las evaluaciones de acuerdo al peso otorgado por cada F.2.C.1 Evaluación de la Fuerza Competitiva • Se determinan los factores clave o críticos de éxito en la industria. lo muy fuerte.Calidad / rendimiento del producto • • • • Se ordenan por importancia y se les asigna una ponderación. Ejemplo de factores críticos de éxito: . siguiendo como escala: muy débil. y se obtienen las calificaciones ponderadas para la empresa y para cada competidor.Mercadotecnia / distribución .5.E. Un factor clave o crítico de éxito es un aspecto que constituye una base de competitividad en la industria (fuerzas competitivas. que indica el nivel de importancia como fuerza competitiva. Debe hacerse una lista de factores críticos de éxito y seleccionar de 6 a 10 factores más importantes. Se asignan evaluaciones para cada factor crítico de éxito tanto para la empresa como para sus competidores.

00 5.05 0.70 6.05 4/0.05 8/0. .00 1/0.90 0.20 10/0.35 10/0.70 Fuerza financiera Posición relativa de costos Capacidad de competir en precios 0.10 0.00 10/1. Utilice la lista de señales de fuerza y debilidades y analice la empresa en estudio.45 5/0.40 7/0.50 7/0.10 0.00 4/0.00 10/0.05 10/1.50 3/0. Puede usted agregar o eliminar las fortalezas o debilidades que no apliquen en su caso.10 9/0.95 7.90 - .45 5/0.70 10/1.80 2/0.50 Suma de ponderaciones 1.50 0.00 5/1.15 5/0.50 7/0.50 4/0.05 0.10 0.80 8/0.30 10/3.50 9/0.40 Ejercicios de análisis de Fortalezas y Debilidades 1.75 7/1.20 10/1.Ejemplo DE EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA Escala de calificación: 1=muy débil Factores clave de éxito / Medición de la fuerza Calidad / rendimiento del producto Reputación / imagen Acceso / costo de la materia prima Habilidades tecnológicas Capacidad de fabricación Mercadotecnia / distribución Peso 10=muy fuerte Yo Competidor 1 Competidor 2 0.20 10/1.

 Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a las fuerzas competitivas de Porter. Estas dimensiones estratégicas incluyen aquellas variables de decisión estratégica que distinguen mejor las estrategias de negocios y el posicionamiento competitivo de la firma dentro de la industria. Peso ------------------Empresa Competidores ---------------------------------------- --------------------- 1.  Es preferible seleccionar ciertos grupos estratégicos debido a que tienen un nivel menor de amenaza y eventos con mayor oportunidad. 7. 10.4.6 EL MODELO DE GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES  El análisis de Grupos Estratégicos utiliza las características de las firmas como base para la división. . 5.91 - . 8.2.  Un grupo estratégico es un grupo de firmas en una industria siguiendo la misma estrategia o una similar a lo largo de dimensiones estratégicas. b) Evaluación de fuerza competitiva: F.  Seleccionando las más importantes dimensiones estratégicas y localizando cada firma en la industria a lo largo de ellas. 4. Se refiere a firmas que son relativamente homogéneas en su forma de enfrentar a la competencia. 9. 2. es posible identificar uno o más grupos de compañías que han adoptado enfoques más o menos parecidos para competir dentro de la industria. 6. Evalúe la fuerza competitiva de la empresa: a) Lista de factores clave de éxito: 1.E.C.2. 3.

¿Qué estrategias básicas siguen sus competidores? Competidor Estrategia básica 2.  Si las barreras son menores. Ejercicio: Identifique los grupos estratégicos en la industria en estudio: 1. ¿Qué es la intensidad de la competencia en los grupos estratégicos? amenazas y oportunidades se identifican en la industria. ¿Qué grupos estratégicos se integran? Grupos estratégicos Competidores 3. incluyendo barreras de entrada y de salida. entonces puede ser mayor la amenaza de ingreso de otras compañías de la competencia. Las barreras para la movilidad son factores que inhiben el desplazamiento de empresas entre grupos en industria. y si son altas. ¿Cuál 4. y específicamente en el grupo estratégico donde se encuentra la . se tiene la oportunidad de elevar precios.92 - .

. pero tienen limitaciones importantes: • • Presentan una imagen estática de la competencia.1. Se hace énfasis excesivo en la industria minimizando la importancia de las diferencias individuales de la empresa como determinantes de su tasa de rentabilidad.6.2. No toman en cuenta la innovación.1 Limitaciones del modelo de Porter y del modelo de estratégico. Grupo LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER Y DEL MODELO DE GRUPO ESTRATÉGICO Los dos modelos son muy útiles para la reflexión y análisis de la competencia de una industria.4.93 - .

7 Modelo y ejercicio de Equilibrio discontinuo y estructura competitiva EL MODELO DE EQUILIBRIO DISCONTINUO Y ESTRUCTURA COMPETITIVA Equilibrio discontinuo: Prolongados períodos de equilibrio se interrumpen por períodos de rápido cambio cuando la estructura industrial se revoluciona por la innovación. .2.4. Período de desequilibrio Consolidado Grado de consolidación Fragmentado To T1 Tiempo T2 El modelo de cinco fuerzas y de grupo estratégico tiene valor limitado pues sólo son válidos en períodos de estabilidad de la industria.94 - .1.

¿Qué tan dinámica es la industria? 2.Ejercicio de análisis: En el caso de la industria donde se encuentra la empresa: 1. ¿Hay evidencia de que la innovación reforma la competencia en la industria? .95 - .

8 El modelo del ciclo de vida industrial ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Permite definir las expectativas del negocio tales como:  Potencial de crecimiento  Costos de incrementar participación en el  Inversiones requeridas  Comportamiento de flujos El modelo se puede romper por innovación o muerte por sustitución.2.4.96 - .1. mercado .

los Objetivos Estratégicos preponderantes o PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS. Diagnóstico Estratégico Externo (Macroambiente e Industria). y el Análisis de Vulnerabilidad lo que se constituye en el Diagnóstico Estratégico de la organización. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización. 2.4. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: 1. su propósito es disponer de toda la información requerida para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio y las capacidades internas de la empresa.1.2. que sea compatible con la visión corporativa. 3.3 ANÁLISIS DOFA Este análisis integra en un solo documento el Diagnóstico Estratégico Interno.97 - . las comparativas y los nichos que están a su alcance. El análisis DOFA permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo de una organización. . Encontrar un nicho en el medio.4. a partir del cual podemos determinar si la ella esta capacitada para desempeñarse en su medio. El análisis DOFA se lo aplica en forma global.9Ejercicio Utilizando la información generada mediante:  El modelo de las 5 fuerzas de Porter  El modelo de grupos estratégicos El modelo del Ciclo de vida industrial  El análisis del macro ambiente de la industria Determine las oportunidades y amenazas de la industria en estudio 1. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas. Este es el momento de la formulación estratégica en que la Organización debe definir sus estrategias en los diferentes niveles y perspectivas de formulación.

considerados como factores claves de éxito. Registro de la Ponderación de Factores. 4. La realización del análisis DOFA implica la correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo . sin dejar por fuera ningún elemento clave. establecida en los análisis individuales. HOJA DE TRABAJO OPORTUNIDADES ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVES AMENAZAS ENUMERAR AMENAZAS CLAVES FORTALEZAS ENUMERAR FORTALEZAS CLAVES DEBILIDADES ENUMERAR DEBILIDADES CLAVES Al elaborar el cuadro de trabajo se debe registrar los factores más importantes detallados en cada hoja de trabajo. Para tal efecto se sugiere la utilización de la siguiente matriz modelo: MATRIZ DE IMPACTOS Impacto Medio Bajo Impacto Medio Bajo FORTALEZAS Alto OPORTUNIDADES Alto DEBILIDADES Impacto Alto Medio Bajo AMENAZAS Impacto Alto Medio Bajo 3. Análisis de Vulnerabilidad y Análisis de la Industria.METODOLOGÍA 1. Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio. seleccionando los factores claves fundamentales para el éxito o fracaso de la compañía. Los factores que se incluyen en el DOFA son los de mas alto impacto en cada uno de los cuadrantes.98 - . Debe hacérselo en base al análisis de impacto o intensidad de cada factor en el negocio. Elaboración de una Hoja de Trabajo que agrupe los factores detallados en el Perfil de la Capacidad Interna. Análisis DOFA. 2. 5. Selección de factores claves de éxito (FCE) Se elabora la Matriz de impacto.

amenazas. preguntándose como convertir una amenaza en oportunidad. fortalezas y debilidades. Propósitos Estratégicos son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. ANÁLISIS DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor impacto impacto FCE FCE PROPOSITOS PROPOSITOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS FORTALEZAS Enumerar las de mayor impacto FCE FO PROPOSITOS ESTRATEGICOS FA PROPOSITOS ESTRATEGICOS DEBILIDADES Enumerar las de mayor impacto FCE DO DA . 6. 7.de una organización. Para este efecto. OPORTUNIDADES FORTALEZAS VS PROPÓSITOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS AMENAZAS VS OPORTUNIDADES DEBILIDADES VS AMENAZAS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS Consiste en relacionar oportunidades. como anticiparse al efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. se puede utilizar una matriz de las siguientes características. como aprovechar una fortaleza.99 - . para establecer los objetivos estratégicos preponderantes o PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS. Para definir los Propósitos Estratégicos se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.

1. Cuáles son los FCE de la empresa de su caso de estudio en cuanto a sus Fortalezas. 3. Incremento en la capacidad adquisitiva Respaldo de Marca Empréstitos de apoyo al desarrollo de la industria Devaluación .2 EJEMPLO ANÁLISIS DOFA COMPANIA CCA 1. Oportunidades y Amenazas? OPORTUNIDADES      Tratado de Eliminación de aranceles en países del pacto andino. Con una leve participación en el segmento de taxis.1 PROPOSITOS ESTRATEGICOS FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en función de las Fortalezas empresariales. DO: Superar las debilidades transformándolas en fortalezas para poder aprovechar las Oportunidades FA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las Amenazas DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en Fortalezas de tal manera que el impacto de las amenazas sea mínimo.4. Debilidades. 1. Cómo debe acoplar esta empresa su ventaja competitiva y sus nichos? Por el prestigio de la marca que representa y por su experiencia y conocimiento en el negocio.3. Cuál es la ventaja diferencial de la empresa de su caso de estudio? La ventaja competitiva de la CCA se concentra en dos aspectos fundamentales:  Respaldo de marca de prestigio mundial  Conocimiento y experiencia en el negocio 2. en el que existe un altísimo potencial de crecimiento. en mi opinión la CCA está en condiciones de ampliar su participación tanto en sus segmentos actuales como penetrando en forma agresiva en el segmento pequeño.100 - . pues esto lo demuestra el crecimiento de la participación de los vehículos importados en este segmento. Cuál es su "nicho" de mercado? Su nicho principal son los segmentos de lujo e intermedio. 4.4.3.

Economía de escala . AMENAZAS               La apertura económica y modernización de la economía. Comunicación y control gerencial. Falta de penetración en el segmento pequeño. exigida normalmente por las terminales.101 - . Inestabilidad Política Incremento de clase proselitista Inseguridad social Incremento de índice de Guerrilla La escasa Investigación y Desarrollos básicos Capacitación Tecnológica Profesional Bajas escalas de producción Tamaño de mercado FORTALEZAS               Uso de planes estratégicos Habilidad para responder a la tecnología cambiante Fuerza de producto. Bajo crecimiento económico Servicios de transportación pública Costos de mantenimiento de automotores Penetración de marca de prestigio mundial Tasa de Inflación. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos Grandes barreras en entrada de productos en la compañía Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado Rentabilidad. Evaluación y pronóstico del medio. calidad.    Experiencia y calificación de la Mano de Obra Caída de tasas de interés. Facilidad para salir del mercado Capacidad técnica Insuficiente nivel técnico en posiciones operativas Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda Elasticidad de la demanda con respecto a los precios La entrega justo a tiempo. Potencial de exportación de autopartes Efecto cascada en el mercado de utomóviles. retorno de la inversión DEBILIDADES          Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. exclusividad Participación del mercado Uso de la curva de experiencia Habilidad para competir con precios Conocimiento del negocio Análisis estratégico.

3. Respaldo de Marca 1. calidad. 3 oportunidades y 3 amenazas. AMENAZAS Bajo crecimiento económico Servicios de transportación pública Costos de mantenimiento de automotores Penetración de marca de prestigio mundial FORTALEZAS 1. OPORTUNIDADES 1. Habilidad para competir con precios DEBILIDADES 1. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 3. Si lo desean pueden ser más. Elabore la matriz DOFA colocando en cada cuadrante los factores claves correspondientes. OPORTUNIDADES    Tratado de Eliminación de aranceles en países del pacto andino. 2. 3 debilidades.5.102 - . calidad. Facilidad para salir del mercado Capacidad técnica Insuficiente nivel técnico en posiciones operativas 6. Uso de planes estratégicos 2. Uso de la curva de experiencia 6. Facilidad para salir del mercado 4. Insuficiente nivel técnico en posiciones operativas . Capacidad técnica 5. 2. Incremento en la capacidad adquisitiva Respaldo de Marca AMENAZAS     Bajo crecimiento económico Servicios de transportación pública Costos de mantenimiento de automotores Penetración de marca de prestigio mundial FORTALEZAS        Uso de planes estratégicos Habilidad para responder a la tecnología cambiante Fuerza de producto. Fuerza de producto. Selecciones del PCI y del POAM tres factores claves de éxito por cada categoría: 3 fortalezas. 2. exclusividad Participación del mercado Uso de la curva de experiencia Habilidad para competir con precios Conocimiento del negocio DEBILIDADES      Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. exclusividad 4. 4. Participaciòn del mercado 5. 3. Tratado de Eliminación de aranceles en países del pacto andino. Falta de penetración en el segmento pequeño. Falta de penetración en el segmento pequeño. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. Incremento en la capacidad adquisitiva 3.

Conocimiento del negocio .103 - .7.

incrementar la participación mantener acuerdos de 3. Desarrollar estrategia de 2. económicas. Bajo crecimiento aranceles en países del económico pacto andino. . 2. Realice el análisis DOFA. Respaldo de Marca de automotores 4. Uso de planes estratégicos 1.104 - .7. DA) OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. DEBILIDADES PROPÓSITOS ESTRATEGICOS DO (Desafiar) PROPÓSITOS ESTRATEGICOS DA (Cambiar) 1. Costos de mantenimiento 3. Habilidad para responder a exportación de vehículos a precios que refuerce el la tecnología cambiante los países del Pacto respaldo natural de la 3. Insuficiente nivel técnico en aún no explotado. Desarrollar con el fabricante plan de capacitación tecnológica en las posiciones operativas. Penetración de marca de prestigio mundial. Desarrollar plan para segmento pequeño. Andino. Capacidad técnica en el segmento pequeño abastecimiento permanente 4. Tratado de Eliminación de 1. Aprovechar tratado de 1. Participación del mercado 5. 2. preferencia de los clientes. 2. Conocimiento del negocio 3. Desarrollar plan para 2. marca. en otros mercados. Fuerza de producto. seleccionar modelos evaluación del 4. Habilidad para competir con mantenimiento más precios mercado. 7. Servicios de transportación pública 2. para seleccionar nuevas que le permita seleccionar alternativas de alternativas de participación proveedores. de insumos. Desarrollar plan para la 1. Incremento en la capacidad adquisitiva 3. Desarrollar plan para 2. Uso de la económicos de Mazda que mantenimiento de curva de le faciliten la penetración en automotores tendiente a experiencia identificar alternativas de nuevos segmentos del 6. DO. exclusividad. Desarrollar programa de calidad. Desarrollar programa de servicio e imagen de marca vehículos que incentive la que incremente la demanda actual. Desarrollar plan de proveedores afecta eliminación de aranceles Investigación y Desarrollo disponibilidad de insumos. Desarrollar estrategia de autofinanciación de 3. FORTALEZAS PROPÓSITOS ESTRATEGICOS FO (Impulsar) PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS FA (Enfrentar) 1. Formule los propósitos estrategicos para cada cuadrante (FO. Falta de penetración en el 2. FA. posiciones operativas 3. Débil relación con 1.

8. Examine el resultado de su análisis DOFA.
Realizado el análisis estratégico de la CCA podemos concluir que su posición estratégica en el mercado automotriz de Colombia es realmente fuerte, pues internamente su posición estratégica es favorable ya que ha desarrollado fortalezas directivas, financieras, tecnológicas y competitivas muy superiores a las debilidades que aun debe vencer, y externamente el entorno le presenta oportunidades de desarrollo muy prometedoras para su proyección futura aun frente a amenazas del entorno que indiscutiblemente debe considerar. Partiendo de este análisis hemos hecho el primer acercamiento a su formulación estratégica, considerando para este efecto los factores claves de éxito de su diagnóstico. A nivel corporativo los propósitos estratégicos de Impulso o crecimiento más importantes que sugerimos desarrollar, deben estar encuadrados en los siguientes:
1. Desarrollar plan para la exportación de vehículos a los países del Pacto Andino. 2. Desarrollar plan para seleccionar modelos económicos de Mazda que le faciliten la penetración en nuevos segmentos del mercado. 3. Desarrollar estrategia de autofinanciación de vehículos que incentive la demanda actual, aprovechando la caída de las tasas de interés y el aumento de la capacidad adquisitiva.

A nivel de negocios, los propósitos estratégicos de Enfrentamiento más importantes podrían estar encuadrados en los siguientes:
1. Desarrollar estrategia de precios que refuercen el respaldo natural de la marca. 2. Desarrollar programa de evaluación del mantenimiento de automotores tendiente a identificar alternativas de mantenimiento más económicas. 3. Desarrollar programa de servicio e imagen de marca que incremente la preferencia de los clientes hacia los automotores MAZDA.

A nivel funcional/operativo los propósitos estratégicos de Desafío y cambio más importantes podrían estar encuadrados en los siguientes:
1. Aprovechar tratado de eliminación de aranceles para seleccionar nuevas alternativas de proveedores. 2. Desarrollar plan para incrementar la participación en el segmento pequeño aún no explotado. 3. Desarrollar con el fabricante plan de capacitación tecnológica en las posiciones operativas. 4. Desarrollar plan de Investigación y Desarrollo que le permita seleccionar alternativas de participación en otros mercados. 5. Desarrollar plan para mantener acuerdos de abastecimiento permanente de insumos.

1.4.3.3 EJEMPLO ANALISIS DOFA: EMPRESA “INDUSTRY INC”
INDUSTRY INC es una empresa ecuatoriana constituida hace 37 anos, su giro comercial es la producción y comercialización nacional e internacional de textiles de algodón. Mantiene sus oficinas principales y planta en la - 105 -

ciudad de Quito, cuenta con centros de distribución en Ambato, Cuenca, Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte de la producción para la exportación especialmente hacia Espana donde actualmente cuenta con una oficina. A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la trayectoria y experiencia de sus propietarios y por el nivel de negocio que ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras décadas de funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su sector. La situación de la organización hasta hace aproximadamente 8 años fue satisfactoria, mostrando niveles de ventas crecientes en todas sus zonas de influencia y márgenes de rentabilidad adecuados, aspectos respaldados en gran medida por ser líderes en la industria; lo anterior dio lugar a un rápido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con las consecuentes implicaciones de inversión. Una de las características de la organización es que la Dirección tiene claramente definida para sí la Visión de negocio y los Objetivos a conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a conocer y peor aún a comprender la razón de ser de ellos y su impacto en el desempeño organizacional. La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayoría no existen procesos ni procedimientos definidos; la mayoría de la gestión interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia, quien a su vez centra su gestión y decisiones en los resultados financieros que arrojan los Balances periódicos. Pero en los últimos anos la situación ha empezado “sorpresivamente” a revertirse, sin razones evidentes para la Dirección, las ventas se han estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco están ocasionando el deterioro empresarial. De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff organizacional, se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente: 1. Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de medición de la satisfacción del cliente, dan lugar a que no se tomen en cuenta las decisiones oportunas. 2. La competencia local e internacional, prácticamente, se ha duplicado. Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar. 3. La mayoría de los procedimientos internos no se han definidos y los que existen no se cumplen. - 106 -

4. Las políticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera malestar. 5. Una gran cantidad de su capacidad instalada está subutilizada. 6. No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos planteados por la Alta Dirección, los que en su mayoría son financieros. 7. Los miembros de las diferentes áreas no conocen formalmente sus objetivos y sienten por lo tanto una imposición de los mismos. 8. La comunicación interna en general es inadecuada, especialmente con los centros de distribución en otras provincias. 9. Los Centros de Distribución se rigen por sus propios lineamientos y políticas, no tienen claro su impacto en el desempeño empresarial y los objetivos que se persiguen.

ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. Tendencia modernizadora. Acuerdos de comercio regional. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

FORTALEZAS:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Experiencia y prestigio de la administración. Productos de Calidad. Variedad de productos. Trayectoria en el mercado. Condiciones de negociación con proveedores. Posicionamiento de productos. Imagen Institucional. Contar con infraestructura y equipos básicos.

6. 7.

AMENAZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Falta de competitividad de empresas de apoyo, productos y servicios. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de interés. Estado traslada costos de ineficiencia. Competencia Internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. Ineficiencia Aduanera.

- 107 -

OPORTUNIDADES APLICANDO FO Y FA TENEMOS: F: 1,2 O:2,5 A: 6,7
1. 2. 3. 4. 5. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. Tendencia modernizadora. Acuerdos de comercio regional. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

6.

FORTALEZAS:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Experiencia y prestigio de la administración. Productos de Calidad. Variedad de productos. Trayectoria en el mercado. Condiciones de negociación con proveedores. Posicionamiento de productos. Imagen Institucional. Contar con infraestructura y equipos básicos.

7.

AMENAZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Falta de competitividad de empresas de apoyo, productos y servicios. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de interés. Estado traslada costos de ineficiencia. Competencia Internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. Ineficiencia Aduanera.

COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIÓN DE LOS ELEMENTOS FO Y FA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:

La administración de Industry Inc. Cuenta con gran experiencia (F:1) y produce Tejidos de Calidad (F:2); a su vez, el Ambiente Externo en el que se desenvuelve denota que existe una demanda local e internacional de “Productos de Calidad”(O:5) y, contando con los recursos necesarios existe Tecnología e Información disponible (O:2). Capitalizando estas oportunidades sobre la base de nuestras Fortalezas podremos defendernos de la amenaza de ingreso de Productos Ilegales (A:7) y mejorar nuestra posición frente a la competencia (A:6) AL HACER ESTE ANÁLISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN PROPÓSITO O PRIORIDAD ESTRATÉGICA SERÍA EL “GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS”. CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS RELACIONADAS. No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS 1 F:1,2; O:2,5; A:6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR “BARRIENDO”TODAS LAS FORTALEZAS, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO - 108 -

4.5.109 - .3. Acuerdos de comercio regional. OBTENIENDO LOS TEMAS RELACIÓN F:1. O:2. 3. tecnología e infraestructura necesaria.6. Competencia Internacional creciente. Ineficiencia Aduanera. 7. Baja motivación del personal. No se dispone de investigación de mercado. 3. 4.7 F:1. Falta de competitividad de empresas de apoyo. Estado traslada costos de ineficiencia. 8.5. 2.7 F:3. No existe Planificación Estratégica. 4. 2.6.5. 4. O: 4. 9. Altos costos de producción y gastos administrativos.6. 2. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad.2. ESTRATÉGICA. DEBILIDADES: 1. 8.7. 11. 5. 7. Comunicación interna deficiente. 7.4. 6. No contar con procesos y procedimientos definidos. O:4. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de interés. Difusión de Objetivos organizacionales.6 F: 1. A:8 PROPÓSITO ESTRATÉGICOS (FO Y FA) GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIÓN GESTIONAR CALIDAD DE PROVEEDORES FORTALECER POSICIONAMIENTO ORGANIZACIONAL INCREMENTAR VENTAS REALIZAR ALIANZAS PARA COMERCIALIZACIÓN FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE OPORTUNIDADES 1. 9. Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. 2.4. 3. Centros de Distribución se manejan informalmente. AMENAZAS 1. Tendencia modernizadora. La maquinaria actual no es la óptima. 5. social e inseguridad jurídica. 10. 7. 12. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. O:2.7 F:1.5.7. 6. Falencias en atención a clientes y en servicio de postventa.4.4. Bajo nivel de Flujo de Fondo. productos y servicios.2.7 O:4. 1. . A:6. 6.5. 5. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.7.6 F:1. O:1.6 F:1.4. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización Posibilidad de adquirir información. 6. 3. A:6.DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICOS: No. Inestabilidad política. No existe seguimiento de gestión. 5.

Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. La maquinaria actual no es la óptima. productos y servicios necesarios para el giro del negocio (A:3) lo que limita el aprovechamiento de Oportunidades como la Estabilidad de la Economía (O:1). Baja motivación del personal. Difusión de Objetivos organizacionales. 7. ponen a Industry Inc. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. No contar con procesos y procedimientos definidos.4. 9. 12. 8. 3. APLICANDO DO Y DA TENEMOS: D:4. 7. 6. Acuerdos de Comercio Regional (O:4) y los Requerimientos del Mercado (O:5) en beneficio de la organización. productos y servicios. Competencia Internacional creciente. Falencias en atención a clientes y en servicio de postventa. Estado traslada costos de ineficiencia. 9. 6. OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE: El mantener un Recurso Humano desmotivado (D:4) y en un ambiente de Comunicación Interna Deficiente (D:8). 11. 5. 1 RELACIÓN D:4. 5. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Inestabilidad política.OPORTUNIDADES 1. DEBILIDADES: 1. Centros de Distribución se manejan informalmente. No existe seguimiento de gestión.8. A:3. 7. Bajo nivel de Flujo de Fondo. 2. 8. 5. social e inseguridad jurídica.5. AMENAZAS 1. Falta de competitividad de empresas de apoyo. COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DO Y DA. Comunicación interna deficiente. Ineficiencia Aduanera. 3. No existe Planificación Estratégica.110 - . Acuerdos de comercio regional. 2.6 TEMAS ESTRATÉGICOS MEJORAR CLIMA LABORAL . 10.8 O:1. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de interés. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización Posibilidad de adquirir información. CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS RELACIONADAS. 4. 4. Tendencia modernizadora.5 A:3. tecnología e infraestructura necesaria. AL HACER ESTE ANALISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN PROPÓSITO O PRIORIDAD ESTRATÉGICA SERÍA EL “MEJORAR EL CLIMA LABORAL”. O:1. 3. No. 4. No se dispone de investigación de mercado. En una situación muy vulnerable frente a Amenazas del entorno como la Competencia Internacional Creciente (A:6) y la Falta de competitividad de empresas.6 2. 6.4. Altos costos de producción y gastos administrativos.

6. Este análisis debe ser desarrollado por el nivel ejecutivo de la organización utilizando una técnica de trabajo grupal.8.6 D:11. debe ser realizado con la finalidad de formular proposiciones estratégicas contingentes que permitan preparar a la empresa frente a situaciones imprevistas que afecten a sus factores claves. A:1.4. 6.4.4. 10.10.11.5. O:4.6 D:1. A:6. 12. A:1. lo primero que debe identificar el grupo ejecutivo son los factores puntales (elementos de soporte) sobre .7 D:4. O:1. CON LO QUE OBTENDREMOS LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: No. O:4.8.5. A:3. en la que se identifique y enumere los puntales cumpliendo en lo posible las siguientes etapas: 1.4. A:6. A:E3.5.10.7 D:2.4. O:2.6 PROPÓSITO ESTRATÉGICOS (DO Y DA) MEJORAR CLIMA LABORAL INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DESARROLLAR E IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN DE PROCESOS OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE MEJORAR GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADO MANTENER TECNOLOGÍA ACTUALIZADA FORTALECER INTERACCIÓN CON CENTROS DE DISTRIBUCIÓN INCREMENTAR UTILIDAD INCREMENTAR LIQUIDEZ OPTIMIZAR GESTIÓN FINANCIERA MEJORAR CLIMA LABORAL EJEMPLO TOMADO DEL CURSO ESPECIALIZADO LEAD ASSESSOR 1.7 D:4.5.6 D:13.7 D:14. 11. 9. A:1. O:1. 3. A:3.4. A:3.110 - .10.  RELACIÓN D:4. O:4. A:6. 4.5. 7.8.3.5.4.5.4 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD Este análisis complementa el diagnóstico estratégico. DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA. O:4.ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR “BARRIENDO” TODAS LAS DEBILIDADES.8. 8. O:1. O:1.4.1 Identificación de puntales Durante este análisis.5.4.6 D:1.3 D:3.6 D:1.5. A:1 D:5.3. O:7.7 A:3.5. O:2. O:1.12. 1 2. 5.6.

el proceso productivo. Por ejemplo.4. el incremento en los costos de la materia prima. se pierde margen. 1.4. simulando en la medida de lo posible las situaciones que pudieran ocurrir. estructura de capital o administrativa. Por ejemplo: recurso humano.3 Evaluación de las consecuencias El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la empresa la ocurrencia de la amenaza señalada. Estas conversiones deben ser hechas por cada ejecutivo individualmente. se debe obtener un listado común de puntales por área y/o de toda la organización 1.4. luego compartidas con su grupo y finalmente luego de una profunda discusión.4. se incrementan los costos financieros. 1.4. tecnología de comunicación. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben de tomarse.4. 1.4. situación financiera.5 Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza Utilizando un puntaje entre 0 y 1. en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa. si mis inventarios aumentan. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas. En cambio. de choque. Por ejemplo: la pérdida de mercado. una con poca permite planear acciones que prevengan su efecto. mientras que 10 consecuencias desastrosas. Suponer lo peor permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza.2 Traducir los puntales en amenazas para el negocio Imaginar lo que le pasaría a la firma si ocurriese tal evento.4. de corto plazo. .111 - . la organización puede perder liquidez. con el fin de no incurrir en errores. etc. Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10.los cuales se soporta la organización. lo que afectaría el resultado financiero presupuestado y sus proyecciones de crecimiento. por lo que es importante utilizar información que permita evaluar objetivamente este impacto. Al determinar el impacto se debe proceder con prudencia y precaución. etc.4 Valorizar el impacto Evaluada las consecuencias de cada puntal. el grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. el grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto.

4.4.4. Aquí calificará entre 0 y 10. Productos Calidad. Imagen Institucional. el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD INDUSTRY INC PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO PROBAB.4. de y de 9 10 0 1 0. Condiciones de negociación con proveedores.1. Este análisis permite concientizar a la organización sobre la importancia del análisis estratégico.80 8 5. proveedores.6 8 II 1. siendo 0 la ausencia absoluta de capacidad y 10 una capacidad total de reacción. participación mercado 7 0. Pérdida del Posicionamiento de productos en el mercado. REAC C. Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho más firme.6 Evaluar capacidad de reacción de la empresa El grupo debe preguntarse en este momento cuál es la capacidad de reacción de la empresa.9 DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD Alto 10 Y IMPACTO DE AMENAZA x PROBABILIDAD DE OCURRENCIA .07 0 10 9 0. de Baja calidad de Reducción en la Participación de Productos.4.4 4 I 3. Para visualizarlo se sugiere el uso de la herramienta adjunta: 1. 8 0. DE AMENAZA GRADO DE VULNERABILIDAD X Y O 0 1. Mercado Pérdida de Incremento en los de ventajas en la costos negociación con producción. 10 0.4. el tipo de acciones que debe tomar una compañía.20 4 2 4 IV 4.7 Formular proposiciones estratégicas contingentes.4. incorporándolo como elemento base de la cultura corporativa. Posicionamiento de productos. 1.80 4 6.63 9 III 2.4. Reducción en la posición competitiva de la empresa. Mala Imagen Pérdida prestigio Institucional. La calificación indicará igualmente.112 - .

El cuadrante IV revela amenazas moderadas. pero tiene capacidad de reacción. cuya probabilidad es alta. Este cuadrante distribuye sus campos así: Alto 10 Y INDEFENSA I IMPACTO DE AMENAZA x PROBABILIDAD DE OCURRENCIA EN PELIGRO II VULNERABLE IV PREPARADA III Bajo 0 CAPACIDAD DE REACCIÓN X Alto 10 La calificación que resulte en el cuadrante I indica que la compañía está indefensa. y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. en el grado que señale el cuadrante. Similarmente la imagen institucional está amenazada pues está en PELIGRO ya que hay una elevada probabilidad de ocurrencia de que este puntal se pierda. frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer. por lo que dentro de las proposiciones estratégicas que se formulen en el plan estratégico deberá contemplarse una proposición que prepare oportunamente a la empresa ante la posibilidad de perder su fortaleza en la negociación con los proveedores. El cuadrante II indica que está en peligro. En el cuadrante III la compañía está preparada para reaccionar. por lo que oportunamente deberá definirse proposiciones estratégicas dirigidas a fortalecer oportunamente la imagen de la empresa .Bajo 0 CAPACIDAD DE REACCIÓN X Alto 10 Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza. con el fin de ponderar estas dos variables. aunque debe prepararse para reaccionar. En el caso de nuestro ejemplo.113 - . por lo que emprenderá acciones que mejoren su capacidad de reacción. para el puntal 2 la organización está INDEFENSA.

Concluido el análisis de vulnerabilidad la organización está lista para iniciar la definición de su visión. las opciones estratégicas. misión.Un análisis similar debemos realizar al puntal Posicionamiento de Producto. .114 - . pues aunque hay una baja probabilidad de que se pierda la organización es VULNERABLE si ocurriera. por lo que igualmente el proceso estratégico nos debe dirigir a formular proposiciones estratégicas que fortalezcan el posicionamiento de nuestros productos. los proyectos estratégicos y los planes de acción que le permitan el logro de sus objetivos corporativos.

1 Visión y Metas Corporativas: Definición.115 - . .1. Consideraciones Básicas y formulación 1.5.5. Misión y Objetivos VALORES Y PRINCIPIOS VISIÓN PARADIGMAS O MISION S TIEMPO 1. que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Señala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo de la organización en el futuro.1DEFINICIÓN  Es un conjunto de ideas generales. MISIÓN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS O B J E T I V Visión.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: VISIÓN.1.

Debe ser amplia y detallada. Proyecta sueños y esperanzas.2 Consideraciones básicas:         Debe ser formulada por los líderes de la organización. Quienes están supuestos a comprender la Filosofía y la Misión de la empresa. expresando claramente los logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido. estas metas especifican cómo se intenta emprender el logro de su intento estratégico. Este depende de las turbulencias del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa. Dimensión del tiempo. Constituye el norte hacia donde todos los miembros de la organización deben procurar llegar con sus acciones cotidianas Además de definir su visión. el lugar ideal a donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo. ser positiva y alentadora. ALCANZARLA Y SOSTENERLA. clara y detallada capaz de inspirar confianza. Debe enmarcarse en la misión empresarial. 1. maximizando el uso de sus recursos. muchas empresas establecen metas importantes en la exposición de su visión. apela a valores e intereses comunes. Su declaración debe ser amplia.5. Debe proyectar sueños y esperanzas.1. LO IMPORTANTE NO ES TENER UNA VISIÓN. persigue un futuro mejor. Crea sinergismo y es integradora.        Requiere de una administración comprometida que no le tema al cambio y que motive la participación de los integrantes de la compañía en el logro de los objetivos y metas propuestas. expresa resultados positivos. pero a la vez ser lo más realista posible. Debe incorporar valores e intereses comunes. SINO.116 - . Debe comunicar entusiasmo. Es la máxima aspiración de una organización. deseable y ambiciosa muy relacionada con las necesidades. Necesita de gerentes que motiven al talento humano La gerencia para una visión con efectividad y eficacia necesita tener y cumplir con un requisito indispensable: Liderazgo Es la imagen en el presente de una realidad futura. . pues la gente la crea y se adueña.

como queremos ver a nuestra organización en los próximos años? 2. unidad estratégica o área? 4. dentro de 3 a 5 años. proveedores. Cámara de Comercio de Quito Ser en tres años la organización gremial más eficiente. con el mejor Talento Humano. . Con una organización en permanente evolución.5.1. Phillip Morris Será en tres años la compañía de productos empacados para el consumidor americano y europeo más exitosa en el mercado. procesos exclusivos de diseño y producción. para satisfacer la demanda de clientes exclusivos en el mercado local e internacional. representativa e influyente del sector productivo del Ecuador. Industry INC Seremos en cuatro años referente de calidad en la industria textil. Si todo tuviera éxito. tendrá una sólida situación financiera y consolidara su función dentro de los primeros Bancos del país.117 - . unidad o área.1 EJEMPLOS DE VISIÓN: Multibanco BG. \\ ¨El Multibanco BG será en tres años el Banco Líder en la innovación de productos bancarios. caracterizada por la alta calidad de su servicio en beneficio de sus clientes.1. a través de una cuidadosa selección de insumos. Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa. incrementando su participación en el mercado.3.3FORMULACIÓN Durante el proceso se debe en la medida de lo posible contestar las siguientes interrogantes y formular una expresión global que contemple los aspectos fundamentales de su repuesta: 1. 1. Que avances tecnológicos podrían incorporarse? 5.5.1. comprometida con la excelencia para beneficio de clientes internos y externos. Que otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa. con una organización ágil que se identifique por su proactividad y capacidad de respuesta frente a los cambios. Contaremos con una sólida infraestructura humana. El Multibanco BG liderara un Grupo Corporativo. al servicio de nuestros afiliados en los diferentes sectores industriales. Desarrollaremos un equipo humano altamente competitivo. Que logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años? 3. empleados y accionistas. solidaria.

unificadora de propósitos. punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los nuevos mercados.1FORMULACIÓN En la medida de lo posible la declaración de misión debe responder las siguientes interrogantes:  ¿Qué clase de Organización somos? .           1. Soporta y guía las decisiones internas y sirve de punto de partida para un mercadeo interno. qué necesidades pretende satisfacer y cómo lo hará. involucrando en algunos casos a factores muy importantes. accionistas y demás grupos de referencia deben conocer la misión de la empresa con la cual tienen relaciones. La misión es entonces. Por su naturaleza permanecerá constante en el tiempo hasta que la organización decida realizar un cambio en su giro de negocio. La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. guía de la planeación. 1.2 Misión Corporativa: Concepto y formulación   Describe la naturaleza del negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión. proveedores. Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés.  El Secundario: Soporta a la primera en términos y situaciones muy concretos.2.5. Es una declaración duradera del propósito y de la razón de ser de la organización. Es una declaración de la “RAZÓN DE SER” considerando los requerimientos del usuario. igualmente apoya la venta externa. deben ir más allá si quieren diferenciarse y alcanzar el éxito esperado.118 - .5. La misión o Propósito de una organización se puede dividir en dos grandes niveles:  El Primario: Indica en términos muy generales la categoría de los negocios a los que se dedica la compañía. da respuesta a la pregunta: Cuál es el negocio? Todas las organizaciones tienen razones para justificar su existencia. por lo que las empresas deben distinguirse a partir del contenido y dimensión de su misión. Debe inspirar a la acción. pero su definición no basta. Expresa lo que verdaderamente la hará diferente de los demás.KONICA MINOLTA Alcanzar en dos años la excelencia empresarial en la fabricación de productos y servicios fotográficos. pues los clientes. En ella se describe quiénes son sus clientes. compartiendo el éxito con nuestros socios comerciales.

2. . ICARO Somos una empresa que satisface las necesidades de transportación aérea del mercado nacional.       Para qué nos constituimos? ¿Qué ofrecemos? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Para quién? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué nos hará diferentes del resto? ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones? ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones? ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos? ¿Cómo brindaremos satisfacción a nuestros clientes? ¿Cómo lo haremos? 1. REMECO Somos una empresa de representación y distribución exclusivas.2Definición del Negocio ¿Quienes son nuestros clientes? ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Cómo lo hacemos? Debe incluir la definición de quienes son nuestros clientes.5. Contamos con un equipo moderno y confiable.119 - . que generan altos estándares de seguridad. que provee al comercio nacional productos importados de calidad a precios competitivos. Al definir el negocio en base al consumidor puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. dentro de una gestión eficiente y rentable. con servicios de alta calidad y puntualidad. qué necesidades satisfacemos y como lo hacemos. Debe decir : * Nuestra misión es satisfacer las necesidades de transportación de carga aérea. Ejemplo : * Nuestra misión es dar servicios de carga aérea. La definición del negocio debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. recurso humano competente.

KONICA MINOLTA Proveer al mercado ecuatoriano productos y servicios fotográficos. Los grupos de interés se clasifican en::  Clientes internos : accionistas y empleados. Identificar los grupos de interés.5. . 1. Determinar las probables exigencias para la organización.3 Objetivos-Propósitos Estratégicos: Definición y ejemplos Los Objetivos-Propósitos Estratégicos Globales son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. comunidad. La misión permite que la empresa incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones. Su formulación clara permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas en los que se va a centrar el esfuerzo de la organización. equipos y accesorios afines de la más alta calidad a precios competitivos. para alcanzar la satisfacción de nuestros clientes y la rentabilidad de la empresa. garantizando una adecuada rentabilidad. proveedores.2. 4.Administramos la empresa mediante un sistema de gestión eficiente. 2. competidores. Clasificar los grupos de interés por nivel de importancia para la empresa. que aseguren la fidelidad de los clientes.5.120 - . público en general.3 Los grupos de interés y la Misión Los grupos de interés son individuos o conjunto de personas que definen algún derecho sobre la empresa. 1. gobierno. El crecimiento empresarial es generado por nuestro talento humano motivado y competente. Establecer sus intereses e inquietudes. El análisis del impacto de los grupos de interés involucra los siguientes pasos : 1. reduciendo el riesgo de perder su apoyo. las herramientas tecnológicas idóneas y eficientes sistemas de gestión. 3.  Clientes externos : clientes.

como parte de la formulación del direccionamiento estratégico. Los Objetivos-propósitos Estratégicos Corporativos son parte fundamental en el direccionamiento estratégico de una organización.121 - . para servir de referencia a los objetivos-propósitos funcionales. las estrategias y los planes de acción de cada una de las áreas de la empresa. Una característica esencial en su formulación es que deben ser medibles y con posibilidad de evaluación a través de indicadores de gestión. Lo ideal es que para cada objetivo-propósito estratégico global. los objetivos estratégicos preponderantes o PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS.Se definen una vez que se concluye el diagnóstico estratégico. pudiera definirse un proyecto estratégico. luego de establecer los Principios Corporativos. aun cuando sean cualitativos. Su formulación debe incluir propósitos relacionados con:          Calidad del producto Servicio al Cliente Desarrollo del talento humano Productividad/eficiencia Desarrollo tecnológico Rentabilidad para los accionistas Innovación Responsabilidad social Imagen Corporativa . a partir de ellos se formulan los proyectos estratégicos. la misión y la visión de la empresa. El análisis Dofa permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo de una organización. La formulación estratégica corporativa incluye esencialmente todos los Objetivos-Propósitos Globales y los Proyectos estratégicos requeridos para hacerlos realidad. Son responsabilidad de todas la áreas de la organización. pues señalan el camino y definen los resultados que ella deberá alcanzar en el desarrollo y ejecución de su misión y visión. Esta formulación debe realizarse a nivel de la planeación corporativa.

4 Modelo Formulación Direccionamiento Estratégico FORMULACIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO MATRIZ DE APOYO Misión: Definición del negocio: Necesidad a satisfacer Clientes a satisfacer Cómo será satisfecha esa necesidad Visión y Metas: Visión o intento estratégico Metas corporativas importantes Filosofía Corporativa: Principios y valores corporativos Grupos de Interés: Intereses e inquietudes .5.122 - .1.

y valores corporativos? 2.Ejercicio de análisis No. ¿es apropiada de acuerdo con los temas analizados en el curso? 4. ¿cómo trata la empresa de satisfacerlos? 5. 1.123 - . Estrategias Genéricas y Estrategias Concéntricas.1. Las más comunes son: * Concentración *Diversificación concéntrica *Integración vertical *Diversificación de conglomerado *Fusiones .1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento: Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. ¿esta definición incluye los aspectos que debe tener una misión: definición del negocio. Si la empresa no tienen una misión. Evalúe el desempeño del director o gerente general o de usted mismo desde la perspectiva de: a) accionistas b) empleados c) clientes d) proveedores 1. ¿cuál debería ser? 3. Estrategias Defensivas.6. entre las que podemos mencionar: La de las Alternativas Estratégicas.1 Opciones Estratégicas Se han definido diferentes metodologías para realizar la identificación de opciones estratégicas que surgen a partir del diagnóstico estratégico. Análisis del Portafolio Competitivo. 3 Responda los siguientes aspectos relacionados con la empresa donde usted se encuentra: 1.1 Alternativas Estratégicas: Incluye: Estrategias Ofensivas.6. Identifique los principales grupos de interés: ¿cuáles son sus exigencias?. Si la empresa cuenta con una misión. 1. visión y metas.6.6 PROYECCIÓN ESTRATÉGICA 1. ¿Cuenta la empresa con una definición formal de la misión?.

6.124 - .2 Estrategias defensivas: Se aplican para anticiparse a los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. Deben ser POCOS y VITALES.6. etc. Orientación al mercado.6. sustentados en áreas en las cuales la empresa tenga un desempeño excepcional para asegurar su éxito en el .1. Se examina en esta metodología.6.4 Estrategias concéntricas: Afectan a toda la organización.1.1.1.2 Proyectos Estratégicos Son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a los propósitos estratégicos más trascendentes para lograr la visión del negocio. facilita un logro más eficiente y eficaz de los objetivos. Modernización Tecnológica.6. 1. Se soporta en los principios de calidad. Señalan la dirección por áreas globales. seleccionando proyectos en los cuales la compañía debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos-propósitos estratégicos y por ende su visión y misión. 1. cada producto para determinar que mezcla-portafolio.*Adquisiciones *Operaciones Conjuntas *Innovación *Alianzas estratégicas 1. 1. Son las que soportan cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales.1.3 Estrategias genéricas o globales: Pueden referirse a todas las unidades estratégicas de negocios.2El análisis de Portafolio Competitivo: Desarrollado por el grupo consultor de Boston (BCG). Se han definido cuatro: *Reducción *De la inversión *Liquidación *Recuperación *Alianzas Estratégicas 1. Comercio Internacional. servicio.1. y enfatiza la importancia de la participación relativa de la compañía en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Por ejemplo: Productividad Laboral. se basa en el concepto de la curva de experiencia.1. capacitación del personal.

dinámicos.125 - .6. Ejemplos:     Proyecto de modernización tecnológica.mercado. Son en realidad los proyectos sustentados en los FACTORES CLAVES DE ÉXITO de la compañía. Proyecto de mejoramiento continuo en la calidad del producto o servicio Proyecto de estimulo. participación y desarrollo de la capacidad de nuestro talento humano.2. Plan global de mercadeo Calidad Total Modernización tecnológica. Podrían ser por ejemplo: 1. consistentes. Proyecto de reducción de costos a todo nivel. 3.1 Matriz de Correlación Los proyectos Estratégicos tienen relación directa con los respectivos objetivos-propósitos estratégicos. 5. por lo que para priorizar su selección resulta útil diagramar esta relación en una matriz de correlación que permita de alguna manera medir la importancia de cada proyecto en función a su impacto en los diferentes objetivo-propósitos estratégicos formulados para cada perspectiva. 2. 6. Soportado en consensos de la alta gerencia sobre áreas prioritarias de preocupación. 1. Reingeniería organizacional Plan estratégico de talento humano Servicio al Cliente. pocos y vitales. la misma que podría tener estas características: . Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta:   La visión y misión corporativa Los objetivos-propósitos estratégicos corporativos. En esta etapa se deberá seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico. Deben ser: explícitos. 4.

Del desarr. Del cliente Objetivo 3/ Perspectiv. 1. Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3 PROYECTO 4 X X X X X X X Incorporar nuevos almacenes de distribución Optimizar proceso de producción Modernizar tecnologías de comunicación e información Fortalecer la Investigación y desarrollo de nuevos productos X X X X En esta etapa del proceso de planificación es de vital importancia crear un mecanismo que permita evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos-propósitos estratégicos durante la puesta en marcha de los proyectos definidos. Capacidad de Cost.y gtos. Objetivo 2/ Perspecti v. 1. Financiera Increment.Increm Cobertura en ventas. objetivos estratégicos y su interrelación. Del cliente Maximizar Satisf.Fortalece 2. por lo que se sugiere la implantación del BALANCED SCORE CARD. Las estrategias resultan de responder preguntas tales como: . son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico.Reduc. Interna Optimizar la Gestión de Procesos. Financie ra Increme nt.2. basada en la estructuración estratégica lógica de las proposiciones estratégicas definidas en el plan.Desarrollar 2. posicionam valor al . 2. Interna Optimizar la Gestión de Procesos.6. cliente PROYECT. Evidentemente la complejidad manual de evaluar diariamente el aporte efectivo que cada proyecto le está dando a cada objetivo hace imprescindible el uso de una herramienta informática que facilite este análisis.operativa Objetivo 4/ Perspectiv.MATRIZ DE CORRELACIÓN OBJETIVOS/PRO POSITOS ESTR. Humano y Tecnológico Objetivo 1/ Perspectiv .Ampliar 1. Valor. ESTRATÉGICOS 1.X PERSPECTIVA Objetivo 1/ Perspec tiv. En tal virtud es imprescindible estructurar todos los proyectos (temas estratégicos). Del cliente 1. proceso que resulta muy complejo aún en el caso de las organizaciones pequeñas. Valor Objetivo 2/ Perspectiv.Increm. Excel.126 - . Gestión Objetivo 3/ Perspectiv.Increm. pues hay proyectos que apoyan simultáneamente varios objetivos de diferentes perspectivas. cuyo resumen metodológico presentaremos en el próximo capítulo.2Estrategias: Las estrategias son el "cómo" de los proyectos. de tal forma que cada proyecto-tema estratégico esté directamente encadenado a sus objetivos relacionados. Del cliente Maximizar Satisf.

que incluya no más de 5 estrategias básicas y concretas por proyecto Responsable Dirección De Comercialización y Ventas Estrategia 1.7 PLAN OPERATIVO La puesta en marcha de la estrategia implica la ejecución de una serie de actividades encaminadas a hacer realidad el proyecto estratégico. 1. – Preparar plan publicitario en Jefe de Mercadeo todos los medios Estrategia 4. El responsable puede ser una unidad estratégica o una persona. Es recomendable para cada proyecto elaborar una matriz como la siguiente. En un sistema manual de seguimiento del Plan Estratégico. Nombre del Proyecto: Incorporar nuevos almacenes de distribución Este procedimiento diario de control resulta útil cuando el número de proyectos y estrategias en proceso es manejable manualmente por los responsables de su control.127 - .Identificar zonas estratégicas Jefe de Ventas de distribución Estrategia 2. por lo que es imprescindible su seguimiento y control diario a efectos de que este se cumpla y de esta manera se logren los objetivos estratégicos definidos . cuya metodología presentaremos en el próximo capítulo. ¿Qué debo hacer para alcanzar o lograr la ejecución cabal del proyecto A?  ¿Cuáles son las acciones básicas que se deben realizar para lograr la realización del proyecto estratégico? Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. . como el BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior.Definir sistema de Coordinación Jefe Administrativo con administración central. pero es inaplicable cuando los proyectos. por lo que resulta imprescindible recurrir a una herramienta automatizada que facilite su seguimiento y control. objetivos-propósitos estratégicos y estrategias relacionadas se multiplican. . .Preparar plan promocional por apertura de locales Jefe de Mercadeo Estrategia 3.

Responsable 7. 1. Limitaciones que puedan encontrarse en la ejecución de la estrategia. Indicador de Éxito Global: INCREMENTO EN PARTICIPACIÓN DE MERCADO SUPERIOR AL 20% 6. Metas Ubicar mínimo 6 alternativa s Ubicar mínimo 3 sitios alternativos 5. Responsable de cada tarea o sub actividad. Por ejemplo:  Ampliar la participación en el mercado en un 10%  Disminuir costos de personal temporal en un 90%  Diseñar y mantener un sistema de información gerencial integrado. Detalle de cada una de las tareas que se deben realizar para hacer realidad la estrategia. Sobre potenc. 3.Poblac . 4. Un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos. Dificultades en zonas de acceso L. cuya estructura podría ser la siguiente: Responsable: Dirección De Incorporar nuevos Comercialización y Ventas almacenes de distribución Unidad estratégica: COMERCIALIZACIÓN Y Proyecto Estratégico: VENTAS Identificar estratégicas de distribución Estrategia Básica: zonas 1. Tiempo requerido para realizar la acción o tarea. físicos. Tareas para 3. 6. Morales Ausencia de locales. Hras. cualitativos o cuantitativos. 2. en términos concretos. desarrollen su “Plan de Acción" o Plan Operativo. Recursos necesarios Fisic. cuyo control definirá la efectividad de la estrategia. Recursos técnicos. Limitaciones Ing.128 - .) Información no dor.en el plan. Para este propósito es necesario que cada persona o unidad responsable de la implantación de las estrategias propuestas para cada proyecto. Dem. Investigar 2/07/ 5/07/ zonas 07 07 potenciales 4. financieros y humanos necesarios. dispon. 5. que en lo posible debe registrar la siguiente información: 1. $ Vehículo. Meta propuesta a alcanzar. F. En lo posible debería diseñarse una plantilla con todos estos datos. 7. Evaluar 2/07/ 5/07/ 07 07 apertura virtual de distribución Ing.Inter net sector via internet . 200 Inf. Computa (prop. Pino 2. Tiempo hacer realidad la Inicio Final estrategia 1.

o Estimular la retroalimentación y la monitoria del Plan. Deberá instituirse como una actividad permanente. por lo que a partir de la formulación de los planes de acción se debe conducir a elaborar el presupuesto total de inversión.129 - . en un documento que identifique y cuantifique por proyecto los recursos necesarios para la ejecución integral del plan. 1.7. El verdadero rol del nuevo líder empresarial es el de difundir el direccionamiento de la compañía y lograr que lo internalicen sus .1. pues un colaborador bien informado de "Hacia dónde va la organización" podrá contribuir más eficientemente al logro de su metas y objetivos. La divulgación en cascada es igualmente ascendente y debe servir de canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. Para el efecto es recomendable incorporar programas de sensibilización y técnicas de apertura al cambio que faciliten su "venta interna" como una estrategia de mercadeo corporativo que además tiene como objetivo: o Consolidar el proceso de comunicación interno o Estimular el compromiso de los colaboradores o Propiciar la participación de los colaboradores en el desarrollo de los proyectos y planes de acción.2 DIFUSIÓN ESTRATÉGICA La difusión estratégica debe cumplirse a todo nivel a partir de que la organización tome la decisión de incorporar la cultura estratégica en su empresa. o Crear las condiciones para consolidar una cultura estratégica. en tal virtud una vez que la alta dirección aprueba su Plan Estratégico Corporativo. de tal manera que durante el proceso de monitora del plan puedan divulgarse los logros. la organización debe definir la profundidad de la divulgación así como la información que debe llegar a cada nivel para el desempeño eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales.1 PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA La inversión requerida en la ejecución de cada uno de los proyectos es indispensable para establecer su factibilidad de ejecución. limitaciones y avances de éste.7. o Facilitar la medición de resultados con base en índices de Gestión. Protegiendo la información confidencial. debe exigir que la(s) unidades de negocio difundan el direccionamiento estratégico aprobado por la alta dirección.

Se miden en las secciones o procesos estratégicos de negocios: Compras. Los índices se agrupan en cinco categorías: 1. índices de crecimiento. índices de participación en el mercado. Índices de impacto.1.2 Por unidad estratégica de negocio: Miden los resultados de cada área funcional o de negocios de la compañía. 1. 5.130 - . Se clasifican en tres grandes categorías: 1. índices de satisfacción del cliente. su definición está en concordancia con el tipo de estructura organizacional que tenga la empresa. 1. despachos. Índices de eficacia. no puede mejorarse. . siendo esto responsabilidad del equipo gerencial de cada compañía. cartera.8.8.colaboradores. contabilidad. capacitación. desarrollado con el propósito de establecer oportunamente el grado de avance de cada uno de los proyectos y de cumplimiento de los objetivos propuestos.1.8. Índices de ejecución presupuestal. objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. 3.3 Por unidad operativa: Permiten evaluar la gestión a nivel de unidades operativas como integrantes estratégicas de negocio. Parte del principio de que lo que no se mide con hechos y datos. etc.1 Índices de Gestión Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas.1.8 MONITORA ESTRATÉGICA La Monitoria Estratégica es un proceso de seguimiento y control del Plan Estratégico. 4. 1.8. 1.1 Corporativos o Macro índices: Permiten evaluar el comportamiento total de la organización: Rentabilidad global de la compañía. Índices de eficiencia. 2. Índices de equidad.

2.131 - . Integrar la monitoria.1.8. esta etapa cumple una función trascendental.1. . La creación de la cultura estratégica requiere de un seguimiento y monitora permanente en la ejecución y ajuste oportuno del plan estratégico.2 Tipos. Requisitos y Realización de la monitora Estratégica. como el BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior. 1. 1.2.8. como elementos del sistema gerenciales de la planeación estratégica es avanzar y volver la Planeación Estratégica en Gestión Estratégica hasta convertirla en una manera y estilo de dirigir la empresa. los índices y el presupuesto estratégico. 1.8.2. La monitora Estratégica y los índices de gestión sólo son válidos si controlan el cumplimiento del presupuesto estratégico. debemos resaltar que este sistema manual de control resulta sencillo cuando el número de proyectos y estrategias en proceso es manejable. Debe hacerse periódicamente 4.3 Monitora Estratégica Operativa: Debe ser realizada por los jefes de las unidades operativas y sus inmediatos colaboradores.8. Similar a los comentarios realizados con respecto a los sistemas manuales de seguimiento del Plan. Debe cumplirse con disciplina y persistencia Es importante recalcar que dentro del proceso de formulación estratégica.2Requisitos: 1. pero es inaplicable cuando los proyectos. Debe hacérsela desde el más alto nivel gerencial 2. ejecutarla y apoyarla el Vicepresidente o Subgerente funcional y sus inmediatos colaboradores. por lo que debemos recurrir a una herramienta automatizada que facilite su seguimiento y control.2.2 Monitora Estratégica Funcional: Debe dirigirla. pues permite que oportunamente los proyectos puedan ser corregidos o replanteados con nuevas estrategias.8. Debe planearse 3. por lo que debe ser considerado un evento de suma importancia por todos los niveles de la organización. cuya metodología presentaremos en el próximo capítulo.1. por lo que se recomienda diseñar e implementar un sistema de seguimiento que mida periódicamente la ejecución del plan y anticipe los ajustes que este requiere.1.8. objetivos-propósitos estratégicos y estrategias relacionadas se multiplican.1 Tipos de monitora: 1. Debe realizarse con base en hechos y datos reales 5.2. garantizando el cumplimiento integral del plan sin afectar significativamente las metas establecidas.1 Monitora Estratégica Corporativa: Debe dirigirla y apoyarla la presidencia o gerencia de la compañía con sus colaboradores inmediatos 1.

Clientes satisfechos. Procesos eficientes y eficaces. sus inductores. 2. .1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA La Estructuración Estratégica tiene como propósito fundamental el definir la estructura lógica en que deben organizarse los diferentes propósitos estratégicos. Debe establecerse un sistema de cumplimiento flexible que cuente con óptimos mecanismos de seguimiento y control. garantizando el cumplimiento de la Misión organizacional y la permanente generación de valor a través del logro de los resultados estratégicos en cada una de sus perspectivas: Fuerza laboral Motivada y preparada. Permite que la organización centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes. los parámetros de evaluación y la manera como los diferentes componentes de la organización deben contribuir para lograrlos. identificando su interacción. sobre la base de estos se establecerán los Temas (Proyectos) Estratégicos definitivos.2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD 2.1 FUNDAMENTOS:     Parte de los objetivos relevantes (Propósitos Estratégicos) establecidos a través de la Planeación Estratégica. Busca enmarcar los objetivos (Propósitos) definidos en una estructura lógica.132 - . Responsables. Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visión de futuro. que se basen en información en tiempo real. Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecución y evaluación estratégica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores. Accionistas satisfechos. Planes de Acción y Metas).1.

4. 4. 3. Perspectiva del Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva Interna.2.133 - . los mismos que deben ser ubicados en una de las cuatro perspectivas señaladas. Por ejemplo . así como su interrelación. 2. 4. Elaboración del Mapa Estratégico. 2.1 MAPA ESTRATEGICO Consiste en representar gráficamente y en forma lógica todos los proyectos(temas) y Objetivos-propósitos estratégicos.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA: 1. CLASIFICACIÓN DE LOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: Para la utilización efectiva de esta técnica es indispensable previamente hacer una clasificación de cada uno de los propósitos estratégicos formulados en el direccionamiento estratégico. lo que permite visualizar y comunicar la estrategia en forma efectiva. Establecimiento de Metas Planteadas. Determinación de Objetivos: Catálogo de Objetivos Generales Establecimiento de Objetivos Relacionados. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnológico.1. 2. 3.1. 3.2. 2. ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: 1. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnológico. Maneja cuatro grandes Perspectivas: ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO: 1. Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna.

REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS PF X CLASIFICACIÓN POR PERSPECTIVAS PCL PI PDHT X X X X X X X X X .CLASIFICACIÓN DE LOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS 1. INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO 10. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS 2. GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS 5. REDUCIR COSTOS Y GASTOS 4.134 - . MEJORAR LA PERCEPCIÓN DE IMAGEN 7. FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS 8. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 9. MEJORAR CLIMA LABORAL 6. MEJORAR LA GESTION DEL RECURSO HUMANO 3.

2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES 2. 2. 1. cuya satisfacción estará sujeta a las proposiciones de valor que la organización plantee.PERSPECTIVA FINANCIERA: Esta perspectiva es de resultados. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 2. INCREMENTAR VALOR 1. está directamente relacionada con el Crecimiento.1 GARANTIZAR FACTORES BASICOS 2. Productividad y Rentabilidad.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO .3 AMPLIAR COBERTURA 2.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS 1.135 - .1 INCREMENTAR VENTAS 1.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD PERSPECTIVA DEL CLIENTE: En esta perspectiva se registran las proposiciones que responden a las expectativas de los clientes. está particularmente centrada en la creación del valor monetario para los inversionistas.

1.1.1.2.1 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE 3.3. 3.3. de cuya excelencia operativa depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.2 FORTALECER IMAGEN CORPORATIVA .3.2.2 REALIZAR ALIANZAS 3. OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS 3.2 MANTENER VARIEDAD DE PRODUCTOS 3.2 IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GERENCIA ESTRATEGICA 3.1 DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS 3.2 SER UNA BUENA ORGANIZACIÓN 3.3.136 - .1 FORTALECER LA FILOSOFÍA CORPORATIVA 3. OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS 3.PERSPECTIVA INTERNA: En esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización.3 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA 3.1 GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 3.2.2.4 REALIZAR INVESTIGACION DE MERCADO 3.3 INCREMENTAR LA EFICIENCIA 3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO 3.1.3 DESARROLLAR EL SGE 3.2 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE 3.

De cuya excelencia depende la satisfacción de las expectativas del recurso humano de la organización.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA . cambiar y mejorar.137 - .1 MEJORAR GETIÓN DEL CAPITAL HUMANO 4. DESARROLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN. 4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 4. constituyéndose en la base del desarrollo del capital organizacional de la empresa.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.PERSPECTIVA DEL DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGÍA: En esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores estratégicos que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la organización y que reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades. 4.

.138 - .

.139 - .

2 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: OBJETIVOS GENERALES CATALOGO DE Para que esta herramienta permita llevar el control automatizado del avance de cada uno de los proyectos-temas estratégicos y las estrategias que llevarán a la organización a alcanzar sus objetivos-propósitos estratégicos en cada perspectiva.2. La denominación de Árbol estratégico se da en virtud de que se identifican claramente los objetivos inferiores que motivan a que un objetivo superior se alcance.2.140 - . el BSC establece un sistema de codificación por niveles que parte de la construcción del ARBOL ESTRATÉGICO. que subtemas (estrategias) u objetivos influyen en su consecución.1. La construcción del Árbol estratégico permite definir para cada uno de los temas estratégicos en sus correspondientes perspectivas. .

2. 3. Estrategia.1.1. Estos elementos son: 2. CODIGO 1.141 - .1. 4.2.1. Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna. 2. lo que facilita identificarlos y establecer las diferentes relaciones entre estos elementos. Proyecto Estratégico. 1.1. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnológico.1. 1. en cada Perspectiva.1.1 Código: Es la identificación numérica que se le da a cada Objetivo-Propósito Estratégico. Los códigos de cada Perspectiva son: 1.2 OBJETIVO TEMA DE LA PERSPECTIVA TEMA ESTRATÉGICO (OBJETIVOPROPÓSITO ESTRATÉGICO) OBJETIVO PADRE (PROYECTO ESTRATÉGICO) OBJETIVO HIJO 1(ESTRATEGIA 1) OBJETIVO HIJO 2 (ESTRATEGIA 2) . 1.La definición de objetivos incluye el establecer ciertos elementos complementarios que permitan contar con toda la estructura de datos adecuada para su control de gestión.1.1. 1.

1.3. 1.1.2. puede establecerse en diferentes términos. Por ser la forma como se mide un objetivo. es imprescindible definir adecuadamente este indicador pues de ello dependerá el valor que el sistema le dará a la medición de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluación se tomen. OBJETIVO INCREMENTAR VALOR (TEMA ESTRATEGICO PERSPECTIVA) INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD (OBJETIVO-PROPÓSITO ESTRATÉGICO) MAXIMIZAR ROTACIÓN ACTIVOS (PROYECTO ESTRATÉGICO 1) OPTIMIZAR COSTOS (PROYECTO ESTRATÉGICO 2) OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 (ESTRATEGIA 1) OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 (ESTRATEGIA 2) OPTIMIZAR GASTOS (PROYECTO ESTRATÉGICO 3) OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 (ESTRATEGIA 1) OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 (ESTRATEGIA 2) 1.1 1.3 1.1.1. Siendo este un sistema automatizado.2. CATALOGO DE OBJETIVOS COD.1. a través de sus activos tangibles e intangibles.2 2. Cuando el desempeño de varios objetivos hijos (estrategias) dependen de un mismo objetivo padre (Proyecto estratégico) se van a calcular de diferente manera.1.CATALOGO DE OBJETIVOS DE INDUSTRY INC CODIGO PERSPECTIVA FINANCIERA 1.1.2.1.2.2. para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos.1 1. 1. OBJETIVO .3.142 - INDICADOR . Los indicadores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros.1. este indicador se llama FACTOR. dependiendo de la naturaleza del objetivo a evaluar. 1.1. Si estamos midiendo basura tomaremos decisiones basuras.2 Indicador: Describe la forma como se va a medir un objetivo.2 1.

2.P.2.1.2 INCREMENTAR VENTAS OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DE MANO DE OBRA OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS ENTREGAR PRESUPUESTO A TIEMP MINIMIZAR RECLAMOS CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIÓN VALOR EN U$D COSTOS/FACTURACIÓN COSTOS/FACTURACIÓN COSTOS/FACTURACIÓN PASIVOS FINAN.1.2 3.1.2.2 4.2.1 1.1 1.143 - ./ACTIVOS TOTALES CALIFICACIÓN SOBRE 5 CALIFICACIÓN SOBRE 5 % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA ESTABLECIDA # RECLAMOS/TOTAL CLIENTES %CUMPLIMIENTO .2.1. 1.1 3.3 2.1 2. C.1.2 1.

Su fijación depende del indicador definido. Esta priorización es la que se ha definido ya en el diagnóstico estratégico practicado previamente a la empresa.4 Cálculo: En este campo se registra la operación matemática que permite que un objetivo se calcule.2. por lo que esta asignación deberá hacerse en función a los pesos ya definidos en este .1. Promedio. (proyectos y estrategias) este definida. Debe registrarse con precisión cuando el resultado de un indicador es favorable o no.2. 1. es el momento de asignar prioridades o diferenciar a los objetivos críticos.2 3. COD.5 OBJETIVO REDUCIR COSTOS Y GASTOS MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE MINIMIZAR QUEJAS Y RECLAMOS OBTENER RESULTADOS DE CAPACITACIÓN SIGNO + + 2. Ponderación (para un indicador factor).2. Por otro lado es necesario que cada Objetivo Padre o Tema estratégico acumule un peso de 100 a través de los pesos asignados a sus objetivos hijos (estrategias). de aquellos que por su situación actual o por su naturaleza no requieren una mayor dedicación. Esta diferenciación permitirá identificar claramente aquellos objetivos sobre los que hay que centrar mayor esfuerzo y atención por el impacto que pueden tener en los resultados. CATALOGO DE OBJETIVOS OBJETIVO MINIMIZAR HORAS EXTRAS REDUCIR CRÉDITOS INDICADOR # DE HORAS EXTRAS SALDO VALOR EN U$D CALCULO SUMA SUMA 2.1.144 - .2.5 Peso: Una vez que toda la estructura de objetivos-propósitos.2.2.1.2.1 2.3 4. se define de tres formas: Suma.3 Signo: En este campo se registra el impacto positivo o negativo del desempeño de un objetivo (estrategia) en el rendimiento organizacional.

4. 1.2 1.1. se establece una ponderación del impacto que cada funcionario aporta en El Desempeño Global de la Empresa. COD.2 1.4 1.145 - PESO 5% 20% 15% 5% 20% 10% 15% 10% 100% .6 1.4.1 1.diagnóstico.1. INCREMENTAR UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO MANTENER LIQUIDEZ MANTENER FLUJO ACUMULADO MAXIMIZAR ROTACION CXC PESO 30 25 25 60 40 30 40 15 10 25 65 35 10 15 50 50 TOTAL 100 100 100 100 100 ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES Adicional a la identificación del peso de los Objetivos críticos.1.TECNOLÓGICA DOMINAR LA ESTRATEGIA HACER ALIANZAS ESTRATÉGICA DESARROLLAR COMPETENCIAS INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD TENER SALARIOS COMPETITIVOS TOTAL .1 1.1.1 1.2 OBJETIVO INCREMENTAR VALOR INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRÉDITOS REDUCIR DESPERDICIOS MAXIM.5 1. MARGEN DE CONTRIBUC. 1.1.1 1. la misma que deberá estar firmada por los involucrados como muestra de su aprobación a la asignación de prioridades.6.1. los que realmente evidencian la situación actual de la empresa y de las expectativas de desarrollo futuras. GERENTE ADMINISTRATIVO OBJETIVO ALINEAR CON LA ESTRATEGIA MANTENER LIQUIDEZ DIAGNÓSTICO DE INFRAESTRUC.6. Los Objetivos Personales se obtendrán del listado general de Objetivos Relacionados de acuerdo a los responsables asignados.1 1. Para este propósito se asigna al desempeño de los Objetivos Personales y al Desempeño de los Equipos de Trabajo una calificación sobre 100%.2 1.3 1.3 1.2 1.1.

3. de tal forma que su seguimiento y control cuente con todos los elementos necesarios para lograr una óptima evaluación estratégica que permita que los funcionarios entiendan como pueden influir en la implementación y ejecución de la estrategia y por lo tanto en los resultados esperados. TIPO: Registra la responsabilidad de cada funcionario o equipo en el cumplimiento de las metas planteadas para cada Objetivo Relacionado asignado. PLANES DE ACCIÓN: Registra el detalle de actividades o acciones e iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratégicos se alcancen en la medida de lo esperado. todos los temas estratégicos de cada perspectiva. trimestrales. que se identifican con dos tipos de responsabilidad: Compartida e Individual. Planes de Acción. anuales. semestrales. PERIODICIDAD: Registra los lapsos o períodos de tiempo en que los objetivos definidos serán evaluados. Periodicidad.146 - .. Así tendremos períodos de evaluación mensuales. Complementándola con ciertos elementos adicionales: Tipo. En tal virtud. 2.2. etc. Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de los componentes del Catálogo de Objetivos y Catálogos Generales. con sus respectivos propósitos mantienen en el sistema una estructura integrada por: Tema estratégico de la Perspectiva . 1.1.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS Para permitir que esta herramienta traslade definitivamente la estrategia a la práctica el siguiente paso es asignar a cada objetivo los responsables por su cumplimiento.GERENTE ADMINISTRATIVO PONDERACIONES COMPONENTES BSC PERSONAL PESO DESEMPENO DE LA EMPRESA OBJETIVOS PERSONALES DESEMPENO EQUIPO DE TRABAJO TOTAL 20% 50% 30% 100% 2.

1 3.Proyec Trim Trim Crear Presupuesto Crear Presupuesto . 3.PERSPECT. INTERNA OPTIMIZAR PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO AMPLIAR CAPACIDAD INDICAD FACTOR FACTOR #Unidades SIG + + + CALC POND POND PROM TI PO DIV ZO NA RESPONSAB PER PLAN DE ACCIÓN C C 3.1 OBJETIVO.General Trim.1. tendremos por ejemplo: COD 3.147 - .1.Estrategia) Indicador Responsable Zona Periodicidad Plan de Acción Así.- Propósito Estratégico (Objetivo) Objetivo Relacionado (Proyecto Estratégico . G. Trim Cumplir Programa Cumplir Programa CREAR PRODUCTOS NUEVOS # Product + SUM C C PROD DESARR ECU ECU Jefe Prod Dir.2 PROD GER ECU ECU Jefe Prod.

1.1 1.2 INCREMENTAR COBRANZAS Valor U$D + SUM C VENTAS ECU Jef.Ventas Externas Jef. Realizar Gestiones de Gobranzas. es imprescindible definir y registrar las metas exactas que deben ser cumplidas durante la ejecución del plan. Realizar Gestiones de FinancCrédito.1. C VENTAS ECU Men. 1.2 1.1. .Ventas Internas Jef.1. ECU Ger.2.PERSPECT . Esta definición está relacionada directamente con las periodicidades asignadas a la medición de cada objetivo. su definición implica darle un valor numérico específico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado.AdmFinanciero Men 2.2 Mant.OBJETIVOS RELACIONADOS: INDUSTRY INC. 1. Realizar Gestiones de Gobranzas.vtas. 1.1. Una buena práctica para su definición es tomar en consideración aspectos como las experiencias pasadas. Men.2. pero sobre todo las capacidades reales de la empresa y del entorno en que ella se rodea definidas durante el proceso de diagnóstico estratégico.1.Ventas Internas Men. ECU Ger.Ventas Externas Men.1 1.Apalanc.1 FACTOR FACTOR M2 M2 + + + + POND POND SUM SUM C VENTAS ECU Jef. Realizar acciones para increm.Ventas Externas Men.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS Para que esta herramienta pueda medir el desempeño de los objetivos a lo largo del tiempo.2 Linea 2 M2 + SUM C C VENTAS VENTAS ECU ECU Jef.AdmFinanciero Men Realizar Gestiones de Gobranzas.con Proveed # Días + Prom I ADMIN.2. FINANCIERA INCREMENTAR VALOR INCREMENTAR INGRESO VENTAS Linea 1 OBJETIVOS RELACIONADOS CALC INDICAD SIG TI P O DIV ZO NA RESPONSAB PER PLAN DE ACCIÓN 1.1. Cumplir Presupuesto Realizar acciones para increm.1.1 MEJORAR LIQUIDEZ Disminuir ctas x Cobrar FACTOR # Días + - POND Prom I ADMIN. 1.148 - .vtas. expectativas de crecimiento y desarrollo. CATADOGO DE OBJETIVOS CATALOGO DE OBJETIVOS COD OBJETIVO.

1.1. 2. 1.1. en medidas Cumplim.de calidad del producto LINEA 2 Cumplim.7.SATISF.1.de especificación.METAS PLANEADAS CATALOGO DE OBJETIVOS COD OBJETIVO.5 RESULT.5 1.FACT. BASICOS LINEA 1 Cumplim.1 2. en medidas Cumplim.5.DEL CLIENTE MANTEN.1 INCREMENTAR EFICIENCIA Reducir Desperdicios FACTOR %Tot Producc.ENCUEST 5 RESULT. FINANCIERA INCREMENTAR VALOR INCREMENTAR UTILIDAD Linea 1 METAS PLANEAS TRIMESTRE 1 Ene Feb Mzo INDICAD TRIMESTRE 2 Abr May Jun T5RIMESTRE 3 Jul Agt Sept 1.1.2 MAXIM.1.7 1.de tiempos de entrega FACTOR FACTOR RESULT.1.2 RESULT.PERSPECT. 3% 4% 5% %3 4% 5% %3 %3 %3 4% 5% 4% 5% 4% 5% OBJETIVO.PERSPECT.de especificación.3 RESULTADO ENCUESTA 4.1.1.5 2.1.2 2.1 FACTOR Valor U$D Valor U$D 1055 1700 15000 30000 1.3 RESULTADO ENCUESTA 5 .5.ENCUEST 4.5 2.1 2.149 - .2 25000 25000 19000 23000 20000 23550 45000 40000 25100 30000 35000 45000 68000 45000 48000 50000 55000 85000 80000 60000 90000 70000 95000 Linea 2 Valor U$D 3600 18100 25000 1.ENCUEST 4. DEL CLIENTE 2.ENCUEST 5 2.

La ventaja competitiva se puede lograr a través de 3 estrategias genéricas:    Ventaja en costo: Ser la empresa de menor costo en la industria.3 UNIDAD IV: Modelos de selección estratégica Esta unidad tiene como propósito transmitirle al estudiante los modelos de selección estratégica que pueden ser utilizados para formular las estrategias en los distintos niveles de formulación del Plan Estratégico. 3. Ventaja en diferenciación: Productos totalmente diferenciados. Ventaja en enfoque: Lograr la ventaja en costo o en diferenciación en un nicho de mercado. La estrategia competitiva requiere el desarrollo de ventajas competitivas. 3.1 Estrategia competitiva: La Estrategia Competitiva permite alcanzar una posición ventajosa y sostenida con respecto a la competencia.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS COMPETITIVAS.1. .150 - . apoyando el estudio con ejercicios y alternativas posibles de utilizar. Al finalizar esta unidad el estudiante estará capacitado para definir los fundamentos de la selección estratégica y para aplicar esta herramienta en la formulación estratégica. por lo que se logra mayor precio.

1.1Objetivos del Cliente en función de las estrategias genéricas competitivas. Calidad superior Eficiencia superior Ventaja competitiva Innovación superior Superior capacidad de satisfacción al .3.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva.1.1. 3.151 - .

2. 3. 3. Una empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes.4Capacidad de satisfacción al cliente: Capacidad de proporcionar al cliente exactamente lo que desea en el momento que lo requiera.1.3 VENTAJA COMPETITIVA.1Eficiencia: Es el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente.FACTORES QUE PERMITEN OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA 3. La innovación permite lograr ventaja en diferenciación y en costos.1. 3.2. Alcanzar eficiencia.1. como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posición competitiva en el largo plazo.2. La capacidad de satisfacción al cliente permite lograr una fuerte diferenciación. 3.2.1. La durabilidad de la ventaja competitiva va a depender de varios factores: • Las barreras para la imitación .3Innovación: Son aspectos novedosos que pueden estar relacionados con cambios en la forma de operar de la empresa y/o cambios en los diseños sobre los productos que genera. El objetivo básico de la estrategia a nivel de negocios es lograr una ventaja competitiva.2Calidad: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñan y la ejecutan bien. A mayor eficiencia menor costo y mayor ventaja competitiva en costo.152 - .1.

2.153 - .• La capacidad de los competidores • El dinamismo de la industria Las estrategias se desarrollan en diversos niveles: •A nivel funcional •Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnológico •Perspectiva Interna • A nivel de negocios •Perspectiva del cliente •Perspectiva Financiera • A nivel de estrategia global •Estrategias de expansión en el mercado Internacional.1 La cadena de Valor . 3.2 ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de los recursos y de las operaciones funcionales dentro de una compañía. • A nivel corporativo • Estrategias de expansión en el mercado local. 3. tales como:  Fabricación  Mercadotecnia  Administración de materiales  Investigación y desarrollo  Recursos humanos.

Una compañía es rentable si el valor generado excede al costo de desarrollar funciones para la creación de valor.2. El VALOR que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente) LOGISTICA INTERNA Manejo de materiales y MP Almacenamiento OPERACIÓN Actividades de producción LOGISTICA EXTERNA Actividades de Venta Mercadotecnia COMERCIALIZA CIÓN Logística de Salida Distribución SERVICIOS Reparaciones Postventas 3.1. 3. que posibilitan la creación de valor de los Procesos Internos en beneficio de los Clientes y Accionistas.1.2. Los activos intangibles requieren varios ingredientes para la Creación de Valor: Creación de Valor = Capacidad de Liderazgo + Excelencia en procesos + Excelencia tecnológica + Desarrollo de Habilidades + Fortalecimiento del Clima Organizacional + Fortalecimiento del Capital Organizacional El marco de referencia del Balanced Scoredcard se basa en un Modelo Simple de Creación de Valor a partir de la Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia para Crear Valor. • • • VALOR es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio. 3.2.2. estructura y liderazgo) .2.1Definición Se define a La Cadena de Valor como el conjunto de actividades que agregan valor al producto. cuya fuente ha cambiado significativamente durante las dos últimas décadas de gestión.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnológico) • Infraestructura (tecnología. pues esta fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los activos intangibles.El proceso estratégico desarrollado por las empresas se fundamenta en la permanente creación de valor durante la ejecución de su plan estratégico. pero hoy el valor que tienen las empresas solo es posible incrementarlo a partir de sus activos intangibles.1.2Elementos: 3.154 - .1.2. En el pasado nuestros sistemas de gestión fueron diseñados para administrar activos tangibles.

2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los accionistas.• Recursos Humanos (capacitación. .2.155 - . conocimiento) • Investigación y desarrollo (Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios • Abastecimiento materiales) (Procesos que administran compras de productos y 3.

.3.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes de Tiempo.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor.156 - . 3.

3. Facilitar la cooperación entre funciones 1.1 Logro de eficiencia superior: Cuanto más eficiente sea una organización. 2. Seguir la curva de experiencia con base en economías de costo. Buscar innovaciones de procesos. 1. Adoptar plan decisivo de mercadotecnia. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Reducir la deserción de la clientela. Implementar sistema Justo a Tiempo (reducir inventario) 1. 3.5 Estrategias funcionales y Creación de Valor Para crear valor en la empresa deben diseñarse estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor. Instituir programas de capacitación. Implementar pago por desempeño Fabricación Mercadotecnia Administración de Materiales Investigación de Materiales Recursos Humanos .5. Implementar sistemas de fabricación flexibles 1. calidad.157 - . Implementar equipos de autogestión. tendrá menores costos que sus competidores.2. 1.3. Funciones de creación de Valor Infraestructura TAREAS BASICAS 1. Disenar productos de fácil fabricación. 2. Generar compromisos con la eficiencia 2. 2. desarrollando grados superiores en eficiencia.2. 2.

Encontrar el origen de los defectos. Suministrar retroalimentación al cliente. Establecer metas y crear incentivos. Suministrar liderazgo y generar compromisos con la calidad. Hallar formas de medir la calidad.2 Logro de una calidad superior: Incrementa la diferenciación del producto y aumenta la eficiencia al disminuir errores y costos. Ayuda a los proveedores a implementar el concepto de administración de la Calidad Total.5. Administración de materiales 1. 3. Acortar los tiempos de producción. 2. Instituir programas en ACT. 2. 1. Mercadotecnia 1. Fabricación 1. 4. Organizar a los empleados en equipos de calidad.158 - . Motivar a la cooperación. . 2. Funciones de creación de Valor Infraestructura Tarea Principal 1.2. 2. Concentrarse en el cliente. 2.3. Investigación y desarrollo Recursos Humanos Diseñar productos que sean fáciles de fabricar. Señalar los defectos a los proveedores.

Recursos 1. Administración de la innovación. 2. Investigación y desarrollo 1. Facilitar la cooperación interdisciplinaria. Mercadotecnia Suministrar información de mercados a investigación y desarrollo. Cooperar con investigación y desarrollo en el diseño de productos. 2.3. Crear nuevos productos y procesos. si esta no se desarrolla hay posibilidades no solo de disminuir su capacidad competitiva sino además de perder la participación alcanzada. Fabricación 1. 2.3 Logro de innovación superior: El ciclo de vida de las empresas está en su capacidad de innovar.5. Trabajar con investigación y desarrollo de nuevos procesos. Funciones de creación de Valor Infraestructura Tarea Principal 1. Contratar personal creativo.159 - . Promover la creatividad. .2. Cooperar con las demás áreas en el proceso d e creación. 2. Trabajar con ésta en la creación de nuevos productos.

2. Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible. 2. Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de clientes.4 Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente: Cuanto más corresponda la empresa a las necesidades del cliente. Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas. mayor será el compromiso de ésta hacia la empresa.160 - . Conocer al cliente. 1.3. Funciones de creación de Valor Infraestructura Fabricación Tarea Principal Generar compromiso en toda la empresa con la capacidad de satisfacer al cliente. Investigación y desarrollo Recursos Integrar a los clientes al proceso de desarrollo del producto. Administración de materiales Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los clientes. . 2. Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible.5. Mercadotecnia 1.

Estrategias funcionales / Prácticas básicas 1. 7. 12. 2. 3. 13.161 - . 4. 6. 9. 11. 14. 5. 15. 10.RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y CREACIÓN DE VALOR En base a la evaluación competitiva de la empresa. . explique qué necesita la compañía para mejorar su posición competitiva. 8.

3 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS 3.3.162 - .1 Alternativas de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN ENFOQUE / CONCENTRACIÓN Diferenciación del producto Bajo (principalmente precios) Alta (principalmente por la exclusividad) Baja o alta (precio o exclusividad) Segmentación del mercado Bajo (mercado Alta (varios segmentos del Investigación y desarrollo.3. ventas y mercadotecnia Baja (uno o pocos segmentos) Habilidades distintivas Fabricación y administración de materiales Cualquier tipo de habilidad distintiva .

1 Plantilla del Mapa Estratégico: Liderazgo en Costo .163 - .1.3.3.

2 Plantilla del Diferenciación Mapa Estratégico: Liderazgo en .3.3.1.164 - .

1.  Si hay proveedores poderosos se ve menos afectado por el  incremento en precios de insumos. Espera que los clientes deseen una característica antes de suministrarlo.3 Estrategia de Desventajas Liderazgo en Costos: Ventajas y SELECCIÓN ESTRATÉGICA  Se selecciona un bajo nivel de diferenciación de producto. Al comprar un volumen aumenta su poder de compra.3.           . No intenta ser el líder industrial en diferenciación. Atrae al cliente promedio.165 - . reduciendo la diferenciación.3. Desarrollar habilidades distintivas para aumentar eficiencia y disminuir los costos  VENTAJAS Se protege de los  competidores mediante la ventaja en costos. Ante productos sustitutos puede reducir el precio. Si existen compradores poderosos se ve menos afectado por una caída en el precio. La ventaja en costos es una barrera de entrada DESVENTAJAS La habilidad de la competencia para reducir costos. La capacidad de la competencia para imitar al líder. El líder en el afán de reducir costos pierde de vista las preferencias de los clientes. El precio es inferior al de sus competidores por la ventaja en costos. ignorando los segmentos.

3. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. 3. La diferenciación puede lograrse mediante: calidad. La diferenciación y lealtad a la marca son una barrera de entrada. La amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de los competidores para satisfacer a lso clientes.166 - . En el afán de no incrementar costos pierde la diferenciación.2 .3. Ante compradores poderosos ofrece su producto exclusivo. Para lograr la diferenciación se incrementan los   VENTAJAS DESVENTAJAS La rapidez de la competencia para imitar y copiar a los diferenciadores exitosos.4 Estrategia de Diferenciación: Ventajas y Desventajas SELECCIÓN ESTRATÉGICA   Se selecciona un alto nivel de diferenciación de producto.1. De vez en cuando ofrece un producto para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador. Se puede pasar los aumentos de precios a los clientes.        Se protege de la  competencia mediante la lealtad a la marca. Ante proveedores poderosos puede soportar incrementos  de precios. Se dirige hacia varios nichos o segmentos del mercado.3.

2.167 - .3.1Estrategia de Enfoque o Concentración SELECCIÓN ESTRATÉGICA  Se selecciona a un  grupo o segmento limitado de clientes y se dirige a satisfacer sus necesidades. Los compradores no pueden conseguir lo mismo en otra parte.3.  Puede desaparecer el nicho donde se encuentra. . pero puede aumentar precios.  VENTAJAS Se protege de los rivales ofreciendo un producto o servicio que ellos no pueden ofrecer.  Al desarrollar una habilidad distintiva se incrementa su costo. Los productos sustitutos y nuevos rivales potenciales deben vencer la lealtad del cliente.  Los diferenciadores pueden interesarse por el nicho de mercado.  DESVENTAJAS Ante proveedores poderosos están en desventaja.  Difícilmente puede trasladarse a otros nichos.  Un nicho de mercado puede definirse  geográficamente por tipo de cliente o por segmento de línea.  Se utiliza un enfoque de  bajo costo o diferenciación.

• Estrategia de concentración o salir de la industria. en el Ciclo de Vida Industial. (no inversión).168 - cosecha.3. •Se requiere capital. Etapa del ciclo de vida de la Industria Embrionaria Característica de la estrategia • Generar participación. • La estrategia de inversión depende del nivel competitivo y la fuente de la ventaja competitiva. • Estrategia de reducción de activos o de • Cosechar o liquidar.3. posición fuerte. diferenciación o concentración. • Estrateg. • Se busca recoger los frutos de inversiones previas. Posición competitiva fuerte Posición competitiva débil • Si la empresa • Si la empresa no obtiene recursos obtiene recursos está en una sale de la industria. . • Estrategia de concentración. •Se requiere capital. •Se decide la estrategia: costo. .de utilid. Decadencia • Se busca adoptar una estrategia de inversión para enfrentar las circunstancias de caída de la demanda.3 Características de la Estrategia. • Desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva. Crecimiento • La empresa opta por el liderazgo en costos o la diferenciación. • Se requiere capital para mantenerse. • Se busca desarro-llar simultáneamen-te la estrategia de costos y diferenciación. Madurez • Estrategia de sostener y mantener (inversión). • Crecer con el mercado en expansión.

demanda. • Liquidación o retiro.• Estrategia de retorno completo (cambio de estrategia).168 - . .

¿Cuál es la estrategia de la empresa hacia la segmentación del mercado? Si se segmenta su mercado.169 - . ¿La compañía es miembro de un grupo estratégico en una industria? Si es así. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas asociadas a la selección de la estrategia a nivel de negocios de la empresa? 6. Utilice toda la información recopilada y responda a las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo se adecua esto a la fortaleza de su posición competitiva y a la etapa del ciclo de vida industrial? . ¿Qué tan diferenciados están los productos o servicios de la empresa?. ¿cuál es? 7. Si la organización funciona en más de un negocio. Con base a los puntos a) producto.3. ¿Cómo se podría mejorar su estrategia a nivel de negocios con el fin de fortalecer su ventaja competitiva? 8. es necesario concentrarse en su negocio principal en el más importante. Cuáles son sus habilidades distintivas? Para responder a esta pregunta utilice la información del capítulo anterior sobre estrategias a nivel funcional. la innovación. ¿en qué se fundamenta? 3.3. ¿Qué estrategia de inversión utiliza con el propósito de apoyar su estrategia genérica?. b) mercado y c) habilidades distintivas del presente ejercicio: ¿qué estrategia genérica sigue la empresa? 5. así como mejorará la estrategia para desarrollar la ventaja competitiva. ¿cuál es la base de su diferenciación? 2. la capacidad de satisfacer al cliente o una combinación de estos factores? 4. la calidad. ¿La principal fuerza impulsora de la empresa es la eficiencia.4 Ejercicio de estrategia a nivel de negocios CASO BMW MOTORS En este ejercicio analizará la naturaleza de la estrategia a nivel de negocios de la empresa.

Querer ser un líder de costo y buscar la diferenciación mediante inversiones.3. Hacer monitoreo al ambiente de tal manera que se mantengan las fuentes de la ventaja competitiva acordes con las cambiantes oportunidades y amenazas. • Asegurarse que las decisiones que se tomen con respecto a Producto / Mercado / Habilidades distintivas se orienten hacia una estrategia competitiva específica. Dos errores que se cometen: * * *  Querer ser un diferenciador y reducir costos erosionando la diferenciación.3. .170 - . Utilizar la estrategia de concentración y participar en otros segmentos de mercados.5 Recomendaciones para la Administración Estratégica.

1 Razones para la internacionalización. 3. La empresa se enfrenta solamente a un tipo de variables ambientales.4. Tienden a establecer funciones de fabricación y mercadotecnia en cada país grande donde realicen sus actividades.4. La oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de mercado y de productos.2 Estrategia Internacional: Gran valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de esas habilidades y productos. Kellog.2. Porter & Gamble.4. Mc Donald´s.2 Estrategias para ingresar y competir en el ambiente internacional.       Oportunidad de desarrollo * Ciclo de vida de productos Seguir clientes Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas Prorratear el riesgo Internacionalización por razones defensivas 3.4. Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos a nivel local (investigación y desarrollo). 3. IBM.3.4 ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL 3.171 - . .2.1 Estrategia doméstica:        La empresa está dirigida a un solo mercado.

3 Estrategia global: • • • • • Son las empresas que tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación. Cosecha beneficios del aprendizaje global. Ajustan las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local.4. Una empresa necesita hacer frente a estas presiones reduciendo costos mediante la producción de un bien estandarizado en un lugar optimo en .172 -  . acero. aprendizaje global y capacidad de aceptación local se establecen exigencias contradictorias en una organización lo cuál puede crear confusión e ineficiencia.3 Estrategia multinacional: • • • • • • Se orientan a lograr la máxima capacidad de aceptación local. Es inapropiada si existe una alta presión para la reducción de costos.2. La integración económica regional ha hecho que esta estrategia sea una práctica común.1 Presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas globales 3. productos tipo popular donde es difícil la diferenciación significativa: químicos. Al tratar de lograr en forma simultánea eficiencia en costos.2.3.3.3.4. 3. mercadotecnia.4.4 Estrategia multi-regional: Se busca establecer una estrategia similar para un grupo de países que tengan características semejantes. petróleo. A menudo poseen una estructura de altos costos.1. investigación y desarrollo) en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. Explotan las economías de localización y los efectos de la curva de experiencia para reducir costos.1 Presiones para el logro de reducción en costos:  Se presenta con mayor fuerza en empresas que ofrecen productos que atiendan necesidades universales. 3. azúcar. etc.4. Ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercado a diversas condiciones nacionales. 3. Tienden a establecer en conjunto completo actividades de creación de valor (producción.4.

. Ejemplo: en Europa los automóviles circulan por la izquierda.4. problemas agentes locales. Evita los costos de establecer operaciones en el país anfitrión.1. La mayoría de las empresas inician como exportadoras. barreras comerciales.1Exportación: • • • • • • Existen dos tipos de exportación: exportación directa y exportación indirecta. lo cual crea presiones en producción y en mercadotecnia. Exigencias económicas y políticas impuestas por los gobiernos anfitriones. 3. Ejemplo: Industria mundial de llantas. 3.4.el mundo con el fin de obtener economías en localización y en la curva de experiencia. Infraestructura y prácticas tradicionales entre países.4.4.173 - .4 Estrategias de Ingreso a Mercados Internacionales 3.2 Presiones para el logro de aceptación local: Surgen a partir de las diferencias en: • • Gustos y preferencias del consumidor significativamente distintas entre países. Sus desventajas son altos costos de transporte.2 Oficinas en el extranjero: Se utiliza esta estrategia cuando los volúmenes de ventas se incrementan y no se puede satisfacer al mercado internacional con una estrategia de exportación. Canales de distribución que exigen estrategias de mercadotecnia. • • 3.4. creando una necesidad de ajustar los productos. Al fabricar un producto en un sitio centralizado se logran economías de localización y de la curva de experiencia.3.4. por lo que deben ajustarse el volante a la parte derecha del automóvil.

4. Riesgo político. * Estrategias para la reducción del riesgo político:  Socios locales  Lograr un estatus de indispensable  Pedir prestado en el país  Minimizar las inversiones en activos fijos Regulaciones del comportamiento de la competencia Leyes en contra del soborno y la corrupción Patentes y marcas    . auditorías.174 - .4.5.5. Acciones de los gobiernos locales (subsidios. etc.4.3 FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES Actitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras.5. condiciones de propiedad. barreras no arancelarias.4.5 Principales factores que afectan a la estrategia internacional 3.3.) Cambios en el clima político. expropiaciones.2 FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES Lenguaje Religión Educación Concepto de familia 3.1 ECONOMÍA INTERNACIONAL            Tipos de cambio Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional Integración económica regional 3.

1. 3.5.3 Limitaciones de la Integración vertical 1.2 * Integración vertical combinada: Una empresa compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedores propios. ¿Por qué integrarse verticalmente? • Para generar barreras de ingreso • Asegurar oferta y demanda • Protección de la calidad del producto • Planeación. 3. coordinación y programación inventarios (JIT) más fácil:sistemas de • Compensar el poder de negociación • Ingresar a un negocio de rentabilidad mayor 3.5. TIPOS: 3.175 - .5.1.1. o distribuye sus productos a través de empresas independientes además de contar con distribuidores propios. debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios. o se integra hacia el consumidor final (integración hacia adelante o ascendente). La integración vertical agrega valor a los productos en cada etapa de la cadena.1 Integración vertical: Una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor. Desventajas en costos: .5 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO Tipos de estrategias corporativas. Las estrategias a nivel corporativo de una compañía de uno o más negocios.3.1 * Integración vertical completa: Una empresa produce todos los insumos necesarios y distribuye todos los bienes a través de sus operaciones.5.

¿Cómo mantener alianzas estratégicas de largo plazo? 1. Cuando la demanda es impredecible es difícil lograr una coordinación estrecha entre las actividades verticalmente integradas. Mantener la disciplina de mercado: 5. 4. Cuando la tecnología cambia en forma rápida. . General Electric firmó un contrato con IBM donde ésta se comprometió a comprar sus chips hasta el año 2000. 7. La integración vertical puede generar costos si una compañía se compromete en la compra de insumos a empresas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo.1. 5. La ineficiencia puede dar lugar a altos costos. 3. Se firma un contrato por varios años. Una compañía se compromete a proveer a la otra parte.2. 3. Contrato asegurado: Acuerdo de aseguramiento para apoyar una relación de largo plazo. Cambio tecnológico: 4.4 Alianzas Estratégicas para la integración vertical Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comerciales estableciendo una relación de cooperación de largo plazo. y la otra organización a su vez se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor. 3.5. Ser proveedores mutuamente dependientes de suministros importantes. Incertidumbre de la demanda: 6. Una empresa que establece una relación a largo plazo puede aplicar sanciones al socio si éste no cumple la parte de la negociación. Garantía de mutua dependencia: 2. la integración vertical presenta el riesgo de obsolescencia tecnológica. Incremento en el apalancamiento operativo.176 - .

2 Estrategias de Diversificación Una empresa decide incursionar en negocios diferentes a los actuales. Coordinación entre negocios: 4.177 - .5. Ejemplo: El negocio de pañales desechables y toallas de papel de Procter & Gamble comparten los costos de adquisición de materia prima (papel). campañas de publicidad. etc. así como el mismo sistema de distribución.3. .2.2. Ejemplo: La diversificación de Phillip Morris en la industria de la cerveza con la adquisición de Miller Brewing. La coordinación requerida para obtener valor entre unidades de negocios diversificadas puede resultar costosa.  3.1 *Diversificación relacionada: Nuevas operaciones de negocios con alguna relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Utilizando las economías de escala actuales para compartir recursos con nuevos negocios: instalaciones de fabricación.5.5.2 *Diversificación no relacionada Nuevas áreas de negocios que no poseen una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. canales de distribución. 3. 3.3 Limitaciones de la Diversificación 1.5. Adquiriendo negocios donde se tenga oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintiva del negocio actual. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compañía.2. 3. será más difícil para la gerencia corporativa mantenerse informada de las complejidades de cada negocio. Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite. ¿Cómo crear valor mediante la diversificación?   Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente. Cantidad de negocios: 2.

 Se revela “know-how” crítico a su socio.178 - .3.3. .3 Estrategias para iniciar nuevos negocios 3. por parte las otras influir en la 3. Limitaciones:  Se comparten las utilidades.3.5.  Se complementan habilidades. Costos asociados a la expansión: 6. Ventajas:  Se suman fuerzas con otra empresa para incrementar la posibilidad de éxito. La empresa tiene una habilidad especial para estructura del sector industrial.2 Ingreso mediante adquisiciones: - El precio de adquisición creado por la alternativa de adquirir el negocio es bajo. La empresa tiene costos de ingresos más bajos que empresas.5. 3.5. lo cual permite compartir riesgos y costos. 2.  Si la filosofía y cultura de negocios son diferentes entre los socios se pueden originar fuertes conflictos. - El sector industrial está en desequilibrio. El comprador tiene una habilidad única para operar el negocio adquirido.5. 1.1 Identificación de los sectores industriales atractivos para el ingreso interno. La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Se pueden esperar represalias lentas o ineficaces de las empresas establecidas.5.3 Joint Venture como estrategia de ingreso Una empresa puede preferir ingresar en una Joint Venture con otra empresa y utilizarla como vehículo para entrar en la nueva área de negocios. 3.