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INDICE UNIDAD II. PROCESO ADMINISTRATIVO. INTRODUCCIN 2.1. PLANEACIN. 2.1.1. TIPOS DE PLANES. 2.1.2. PASOS DE PLANEACIN. 2.1.3.

PLANEACIN ESTRATGICA. 2.2. ORGANIZACIN . 2.2.1. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. 2.2.2. DEPARTAMENTALIZACIN. 2.2.5. RECURSO S HUMANOS. 2.3. DIRECCIN. 2.3.1. LAS TEORAS X y Y DE DUGLAS MCGREGOR. 2.3.2. LA JER ARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. 2.3.3. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO ADMINISTRA TIVO. 2.4. CONTROL. 2.4.1. GRFICA DE CONTROL. 2.4.2. AUDITORA ADMINISTRATIVA. 2.4. 3. CORRECCIN DE DESVIACIONES. CONCLUSIN BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estruct ura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividad es. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la r acionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener u na funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que s e encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los ge rentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marc o ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el acepta do. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organi zar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el e mpleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar met as establecidas por la organizacin.

UNIDAD II PROCESO ADMINISTRATIVO 2.1. PLANEACIN. La planeacin se puede describir c omo: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas y 3) decidir el camino especfico. La planeacin como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutiv os a profundizar en los asuntos y problemas y disear alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas. La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. " La planeacin con siste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los p rincipios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pa sos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ern est Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las activida des propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperado s" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo po r medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y s e embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en det erminar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, pla nes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para a daptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Bur.Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es e l proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalme nte el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

2.1.1. TIPOS DE PLANES. En una organizacin, la planeacin se puede ver desde tres p erspectivas diferentes: estratgica, a largo plazo y de operaciones. PLANEACIN ESTR ATGICA. La planeacin estratgica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en funcin de la misin de la empresa. Algunos ejemplos de esta planeacin son los que vemos a co ntinuacin: Una empresa, en algn momento, fabricaba impresoras. Despus de reflexiona rlo, los integrantes del consejo de directores y los vice presidentes ejecutivos vieron que haba oportunidades para la empresa en el negocio de la comunicacin de informacin; esto expandi su mercado drsticamente en un rea meta. Una organizacin de g ranjeros pensaba dedicarse a la produccin de verduras, frutas y ganado. Sin embar go, considerando las oportunidades en la industria, vieron la posibilidad de ent rar en el negocio de comida de preparacin rpida. Esto los oblig a analizar las nece sidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final. Una tiend a detallista y de ventas por catlogo cambi su misin de vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades de seguros, viajes, t arjetas de crdito y corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ell a misma. Un hospital estaba orientado, en alguna ocasin, a brindar servicios mdico s a una poblacin de pacientes hospitalizados. Al reconocer que adems de esto, en v erdad lo que quera era ser un centro mdico con capacidades de enseanza e investigac in, decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una escuela de medicina. Una peq uea empresa era fabricante de podadoras para csped. que eran las mejores de la ind ustria. Otra empresa comenz a igualar en tecnologa. Pronto, la primera empez a perd er ventas. Al reflexionar sobre el negocio, su propietario vio que las oportunid ades no eran como fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herra mientas motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para jardn y podadora de setos, y de esa manera logr expandir su merc ado. Para describir la planeacin estratgica, veamos tambin algunos de sus atributos: Int ervalo de tiempo. Por lo comn largo, mayor de cinco aos. Pregunta fundamental. De q u se trata nuestro negocio? Debemos ampliarlo o restringirlo?

Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quiz miembros del consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de administracin; uso del anlisis de brechas. Complejidad. Muchas variables quiz porque deben evalua rse tanto medios externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y o portunidades. Grado de estructura. Estructura pequea o desarrollada especficamente para cada organizacin. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeacin es tratgica dependiendo de su cultura, filosofa y personal. Resultados. Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a los que se l leg en el proceso de planeacin: a veces le llama informe de la misin, el cual deter mina el propsito bsico de la empresa y en qu negocio se concentrar. En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el medio exte rno para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se pu ede comunicar a los involucrados internos y externo. PLANEACIN A LARGO PLAZO. Hag amos una analoga simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeacin . Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ci udad donde le gustara vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misin en la planeacin estratgica. Sin embargo el que se haya clarificado no ser vir en s mismo para llevado a su destino. SI deben concretar aspectos para ir a Ch icago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de transporte; se debe escoger qu alternativa es la ms apropiada y qu tanto gasto de recursos es recomenda ble. Esto es anlogo a la planeacin a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su misin. De igual manera, existe un tercer nivel de planeacin, la pla neacin operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarroll ar un plan ms detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y hor arios. Adems, si usted es quien va a viajar, deber hacer planes para constatar si su automvil est listo, su ropa en el equipaje y su calendarizacin para el viaje. Ca da uno de estos niveles de planeacin contribuye al logro de la misin total. En el entorno de la empresa, los atributos de la planeacin a largo plazo se pueden esta blecer como sigue: Intervalo de tiempo. Ms breve que el de la planeacin estratgica; usual mente de uno a cinco aos. Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan estratgico; adems, deben colaborar l os gerentes

divisionales o los jefes ejecutivos de lnea. Se analiza la misin corporativa, y en sta estn incluidos todos los planes a largo plazo. Complejidad. Como ya se establ eci la misin, existen menos variables que en la planeacin estratgica. Se consideran diversas fuentes de datos: como rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del ex terior. Grado de estructura. Existe una estructura respecto a polticas existentes y los activos actuales de la organizacin (gente, instalaciones y manera de hacer negocios). Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratgicos , planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco aos), este nivel de planeacin resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren cuando m enos los aspectos siguientes: reas bsicas de la empresa. Cules productos o servicios se planean? Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas , crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversin esperado y fuentes financi eras. Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la poblacin m eta, as como geografa. Administracin de la empresa. sta involucra el hacer preguntas difciles sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan. Instalaciones fsicas. Se necesitarn ms o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros. Interval o de tiempo para la siguiente revisin. Se debe hacer revisin de la planeacin a larg o plazo de manera peridica, cuando menos cada dos aos, o con ms frecuencia si se pr esentan cambios no anticipados. stos pueden ser en la legislacin (por ejemplo, la decisin de la Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introduccin de la cmara Polaroid). El plan a mediano plazo se pue de considerar como un puente entre la planeacin a largo plazo y la operacional o diaria. La planeacin a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo ms corto que la planeacin estratgica, y considera asuntos ms especficos de variables como: c ondiciones de mercado, objetivos financieros y los recursos necesarios para cump lir con la misin. Esta planeacin se hace en el contexto de un plan estratgico. PLAN EACIN OPERACIONAL.

Regresando al ejemplo de planeacin de Chicago, el plan de operaciones sera lo sufi cientemente especfico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario y los r ecursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeacin operaci onal asegura que est disponible la combinacin correcta de recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes: Intervalo de tiempo. Generalmente un ao o menos; pu ede ser mensualmente. Pregunta fundamental. Cules tareas especficas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo? Proceso. Gene ralmente encabezado por jefes ejecutivos de divisin que participaron en los proce sos de planeacin a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda u nidad o divisin. Ellos sern los responsables del logro de los objetivos del plan. Complejidad. Generalmente, se incluyen variables ms especficas en el plan de opera ciones. stas pueden incluir prediccin de mercado en tiempo para cada producto, jun to con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la produccin de cad a artculo. Grado de estructura. De los tres niveles de planeacin, ste es el ms estru cturado porque en las empresas hay sistemas para la planeacin. Son ejemplos de sto s la presupuestacin y los pronsticos financieros. Resultados. El plan de operacion es toma en cuenta lo siguiente: Supuestos para el periodo. Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en los costos de los recursos? Se necesitan hacer cambios internos. Se r equieren comprar nuevas instalaciones?, es necesario cambiar trabajadores o poltic as? Produccin y programas. Cuntos productos o servicios se producirn y en qu interval o de tiempo? Responsabilidades. Qu persona es la responsable de cada uno de los el ementos principales? Presupuesto. Cul es el presupuesto de operaciones y/o el de v entas? El plan de operaciones difiere de una organizacin a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente informacin y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total. El ejemplo de una empresa que realiza una reestr ucturaci6n en la figura 1, muestra cmo una jerarqua clara de planes estratgicos y d e operaciones, integra y dirige las acciones en las empresas. Los planes estratgi cos buenos establecen el campo para los planes de operaciones, los que a su vez, sirven a los planes estratgicos al identificar las actividades y los recursos ne cesarios lograrlos.

Figura 1 La planeacin operacional se efecta en un intervalo de tiempo, aun ms corto que la p laneacin a largo plazo. Se trata de la planeacin diaria que seala programas especfic os, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las u nidades que sern responsables de lograr los objetivos del plan. En general, exist en tres niveles de planeacin, cada uno con cierto traslape con los dems, pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofas o procesos de planeacin de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya se a por diseo o por omisin, realiza la planeacin. 2.1.2. PASOS DE LA PLANEACIN. La pla neacin se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos bsicos son los m ismos, la filosofa y cultura de cada empresa resultar en un conjunto de prioridade s ligeramente diferentes. Los niveles de participacin y un mtodo de comunicacin con sistente son fundamentales para el xito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeacin. Figura 2 El proceso de planeacin o determinacin de la estrategia gerencial y la fijacin de m etas pueden dividirse en cinco elementos:

1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el m edio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado. 2. Evaluar lo que la organizacin puede hacer en cuanto a recursos y capacidades. 3. Decidir qu es lo q ue la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y las aspiraci ones de sus ejecutivos clave. 4. Determinar qu debe hacer respecto a sus obligaci ones reconocidas con ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionista s. 5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la socied ad en un nivel aceptable de riesgo para la consecucin de las metas de la empresa. Los cuatro primeros elementos de la estrategia es ms fcil que reconcilien sus imp licaciones en una eleccin final de propsito. La limitacin principal de la estrategi a consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se concibe un pat rn viable de metas y polticas y de ponerlo en prctica con sabidura. La decisin estratg ica est orientada al desarrollo a largo plazo de la empresa. 2.1.3. PLANEACIN ESTR ATGICA. En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se ha ce por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo. Bene ficios de la estrategia: Rentabilidad: producir una utilidad neta para la emp a. Participacin de mercado: ganar y sostener una participacin del mercado del prod ucto especfica. Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta cal idad. Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positiv os. Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos . Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad. Innovacin : desarrollar productos o procesos nuevos. Responsabilidad social: hacer una apo rtacin positiva a la sociedad. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre l os objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polt icas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, consi derando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es o , en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subs ecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja inf ormacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en rel acin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.

2.2. ORGANIZACIN. El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de emp resas. Una vez formulados los objetivos y planes, la administracin debe crear una manera ordenada de reunir recursos fsicos y humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como funcin de organizacin de la ad ministracin. Al estudiar la estructura de la empresa, tambin es importante tener p resente la definicin de organizacin: la entidad que hace posible que un grupo o eq uipo trabajen juntos con ms eficiencia de la que lograran solos para alcanzar las metas. Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organizacin o hacerlo todo. Por tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidade s del equipo, equilibrar sus talentos y aadir capacidades donde sea necesario. Ta mbin es importante que las personas conozcan sus responsabilidades, la autoridad que tienen y lo que est procurando lograr. En nuestro esfuerzo total debemos tene r presentes las relaciones entre las funciones de la administracin: planeacin, org anizacin, integracin, liderazgo y control. Por qu organizar? Organizamos con el props ito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, stos deben estar orient ados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar e n cuenta es su orientacin fundamental al mercado. Dime en qu empresa ests o en la q ue te gustara estar y te dir cmo estructurarla. ste es un principio saludable para o rganizar. Se basa en el plan o estrategia de la organizacin y el concepto d que la estructura sigue a la estrategia. La estrategia proviene bsicamente del enfoque de producto o mercado de la empresa. Aunque la mercadotecnia est en primer plano al organizar una empresa, debemos aseguramos de no afectar otras funciones. El p lan de mercadotecnia solo, sin elementos de apoyo, tiene poco valor. En este pun to puede haber un cuestionamiento, ya que si la primera funcin de la administracin es la planeacin, es necesario organizar. Si no tenemos un plan, no podemos en ve rdad establecer objetivos; si no tenemos objetivos, no tenemos razones para orga nizar. En otras palabras, si no sabemos a dnde vamos a ir, no sabemos cmo organiza mos para ir all. La planeacin y la organizacin son las responsabilidades integradas de un administrador. Como es comn que una organizacin tenga un plan de crecimient o, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que s ta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeacin y organizacin estn tan interrelacio nadas, es porque una forma parte de la otra.

La planeacin ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura form al (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de responsabilidad , autoridad y disponibilidad), as como de la organizacin informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de polticas, poder y estatus, nos ayuda a ma nejar el cambio con eficacia. Nos organizamos con un propsito, alcanzar nuestras metas y objetivos. Estos objetivos deben provenir del mercado, es decir, satisfa cer una necesidad o deseo del cliente. La estructura sigue a la estrategia, por lo que es un buen concepto para organizar. La funcin ms importante de la administr acin que da apoyo a la organizacin es la planeacin. ORGANIZAR es un proceso que se lleva a cabo mediante la planeacin, no es un fin en s mismo. Se forma una empresa, no para llevar a cabo una organizacin, no para servir a un propsito; bsicamente se trata de satisfacer las necesidades o deseos del consumidor. Luego, se desarrol la un plan para conseguir el propsito y crear una estructura de organizacin para i mplementarlo. Los conceptos bsicos de la organizacin son analizar, identificar y d efinir el trabajo para cumplir los objetivos de la empresa. Si este proceso se l leva a cabo de manera apropiada, resultar en una agrupacin lgica del trabajo y en m edio para que las personas colaboren con eficiencia en el logro de los objetivos . Al organizar, primero debemos estar de acuerdo con el trabajo a realizarse. A esto se le conoce como unidad de propsito en trminos de la empresa. Segundo, debem os decidir qu se tiene que hacer para lograr ese fin; qu funciones deben desempears e, quin debe llevado a cabo y qu autoridad tendr para cumplir con el trabajo. A est e aspecto se le conoce como divisin del trabajo. Tercero, se debe determinar el t ipo, nmero y experiencia de las personas que implementarn el trabajo. Esto se deno mina dotacin de personal. Finalmente, desarrollamos la estructura o el esquema pa ra organizar, lo que nos permitir realizar un trabajo en equipo eficiente para qu e en las relaciones se cuente con informacin, es decir, cadenas de mando y flujo de informacin. Ms an, la administracin debe tener un compromiso serio de hacer que l a organizacin funcione en lo que se refiere a lograr que se hagan las cosas media nte otros, que es nuestra definicin operacional de administracin. La estructura de la organizacin es el medio para conseguido. Como administradores, debemos trabaj ar con esta estructura, porque somos lo que hacemos. Si no practicamos lo que pr edicamos acerca de los principios sanos de la administracin, nuestros empleados e ncontrarn maneras de sustraerse de la estructura y, por tanto, la organizacin no s er tan eficaz como debiera serlo.

Figura 3

La manera en que las diversas partes de la organizacin estn formalmente dispuestas , se conoce como organigrama. Lo que puede aprender de un organigrama: Niveles de administracin: son niveles verticales de administracin. Relaciones de s upervisin: lneas que muestran quin le reporta a quin. Subunidades principales: posic iones que le reportan a un jefe comn. Divisin del trabajo: posiciones y cargos. Ca nales de comunicacin: flujos de comunicacin formal. Organizar no es un fin en s mismo. Es un proceso que se manifiesta en la planeacin . Los conceptos bsicos de organizar son; analizar, identificar y definir el traba jo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una unidad de propsito, una divisin del trabajo, dotar de personal y contar con una es tructura organizacional. 2.2.1. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. Organizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aqu ellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y pr ocedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. O rganizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre la s personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relac iones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las r elaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organiz acin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las pers onas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de l as relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sis tema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

2.2.1. DEPARTAMENTALIZACIN. Departamentalizar consiste en agrupar gente y cargos en unidades administrativas ms dctiles para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente y eficaz. Se pueden usar diversos medios con este fin. Es posib le departamentalizar de muchas maneras: mediante funciones, por proceso, pro duc to, mercado, divisin, por cliente, por rea geogrfica, e incluso por matriz (tambin l lamada proyecto de organizacin). Una combinacin de stas son comunes en muchas empre sas. Estructura funcional. Quiz el mtodo ms antiguo y comn de agrupar funciones rela cionadas es por funciones especializadas, como mercadotecnia, finanzas, y produc cin (u operaciones). A veces esta forma de departamentalizacin puede crear problem as si individuos con funciones especializadas empiezan a preocuparse ms por su pr opia rea que por toda la empresa. Un ejemplo de la departamentalizacin por funcion es se muestra en la figura 4. Figura 4. Organizacin funcional. Estructura divisional. Una segunda alternativa de estructura organizacional es l a divisional, la cual agrupa gente que no trabaja en el mismo producto o proceso , da servicio a clientes similares o que estn ubicados en la misma rea o regin geog rfica. Las estructuras divisionales intentan evitar problemas comunes en la estru ctura funcional y son muy populares en las organizaciones con diversas operacion es que comprenden muchos productos o servicios, reas geogrficas, clientes o proces os laborales. Procesos. La departamentalizacin tambin puede hacerse por procesos, a menudo la emplean las empresas fabricantes, se ilustra en la figura 5. Figura 5. Procesos de Organizacin.

Producto. Siempre que se requiera conocimiento especializado de ciertos producto s o servicios, lo idneo puede ser la departamentalizacin por producto. Esto por lo comn sucede en las empresas grandes muy diversificadas. Esta forma d departament alizacin se ilustra en la figura 6. Figura 6. Organizacin por producto. Mercado. Cuando existe la necesidad de proporcionar un mejor servicio a diferent es clases de mercado, la departamentalizacin por mercado puede ser la apropiada. Un ejemplo de empresa no lucrativa que sirve a mercados, y que emplea esta forma de departamentalizacin se muestra en la figura 7. Figura 7. Organizacin por mercado. Cliente. A veces los clientes fundamentales o los ms importantes hacen necesaria la departamentalizacin por cliente. ste es a menudo el caso de los bancos. Vase fig ura 8. Figura 8. Organizacin por cliente.

rea geogrfica. Cuando una organizacin es mundial o tiene representaciones en muchas partes de un pas, la departamentalizacin por rea geogrfica permite dar mejor servic io a los clientes y ser ms eficaz en costos. Un ejemplo tpico de esta forma de dep artamentalizacin se muestra en la figura 9. Figura 9. Organizacin por rea geogrfica. Matriz (proyecto de organizacin). Una matriz de la organizacin combina los puntos de vista funcionales y divisionales para destacar un proyecto o equipos de traba jo para un programa. En efecto, es un intento por aprovechar las ventajas de las dos estructuras al usar equipos de funciones cruzadas permanentes para integrar la experiencia por funciones con el enfoque por divisin. Los empleados en estruc tura de matriz pertenecen cuando menos a dos grupos formales al mismo tiempo. Ta mbin se reportan a dos jefes, uno en el rea funcional y a otro del equipo o divisin . Las estructuras por matriz son utilizadas con frecuencia por las corporaciones multinacionales, porque ofrecen flexibilidad para poder responder a las diferen cias regionales, as como a la diversidad de producto, proyecto o necesidades de u n programa. La departamentalizacin por matriz, o proyecto se ha empleado mucho en aos recientes, en especial en industrias como la aeroespacial (por ejemplo en la NASA). En este mtodo, se rene al personal con trayectoria y experiencias diferent es en un proyecto que tiene que cumplirse en cierta fecha. Cuando se concluye el proyecto, este personal especializado regresa a sus tareas cotidianas. Un ejemp lo de ello se ilustra en la figura 10; a menudo tiene la forma de diamante. Figura 10. Organizacin por matriz y proyecto.

Enfoque ecltico. Muchas empresas, especialmente las grandes, con dispersin geogrfic a diversificadas, emplean distintas maneras de departamentalizacin. La figura 11 es un organigrama que muestra el uso de varias formas de departamentalizacin. Figura 11. Organizacin eclctica. 2.2.3. AUTORIDAD DE LNEA/STAFF. Cuando se aaden especialistas staff a una organiza cin lineal para "asesorar", "servir", o "apoyar" a la lnea de alguna manera, estam os frente a una organizacin en lnea y staff. Estos especialistas contribuyen a la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Por lo general su autoridad est limita da a hacer recomendaciones a la organizacin lineal. A veces, esto crea conflictos . No obstante, ese conflicto puede resolverse al hacer que el staff de especiali stas tenga alguna experiencia de los de lnea, lo que les permitir comprender mejor los problemas que los gerentes de lnea enfrentan. Son funciones de staff tpicas l as de administracin de recursos humanos, y de investigacin y desarrollo. La figura 12 proporciona un ejemplo de esa estructura. Figura 12. Organizacin de lnea y staff.

Es el resultado de la combinacin de la Organizacin De Tipo Lnea-Staff los rganos de staff estn orientados hacia organizacin lineal y la funcional dentro de la organiz acin para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Las principales funci ones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y controlCar actersticas de la Organizacin Lnea-Staff. Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional. Cada rgano responde an te un solo y nico rgano superior. Es el principio de la autoridad nica. Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff. Asegura asesora especializada e innovadora. Mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin Lnea-Staff. El asesor de staff tiene generalmente un tcnico con preparacin. El asesor generalm ente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia Al planear y recomendar , el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. 2.2.4. DESCENTRALIZACIN. Se presenta cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a los niveles inferiores de la organizacin. Centralizacin contra desc entralizacin. Los aspectos de centralizacin y descentralizacin implican el principi o de delegacin de autoridad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad en una organizacin, se le considera por lo comn como centralizada. Cuando se deleg a una cantidad significativa de autoridad a niveles inferiores en la organizacin, la empresa se encuentra descentralizada. La centralizacin y la descentralizacin s on opuestas, y existen grados en cada uno de ellos. En una empresa altamente cen tralizada, los empleados de los niveles inferiores tienen un rango limitado de a utoridad para tomar decisiones. El enfoque de autoridad para la toma de decision es en las organizaciones descentralizadas, como contraste, es muy amplio para lo s empleados de nivel bajo. (Vase Fig. 13).

Figura 13. Enfoques de delegacin de autoridad y la resultante centralizacin Y desc entralizacin. No se puede decir que todas las formas de centralizacin son eficaces o ineficaces . Lo mismo se aplica a la descentralizacin. Cada una tiene sus ventajas y desvent ajas y les afectan diversos factores. Por ejemplo, la magnitud y complejidad de la empresa puede afectar la delegacin de autoridad. Si una organizacin es extremad amente grande y diversificada, las limitaciones de la experiencia llevarn por lo general a la descentralizacin de la autoridad en las cabezas de las diferentes em presas. Si la velocidad y la adaptabilidad del cambio son caractersticas de la em presa sta tender hacia la descentralizacin. La dispersin geogrfica tambin favorece la descentralizacin. Por otra parte, algunas organizaciones tienen sistemas de comun icacin excelentes y veloces que favorecen la centralizacin de la autoridad. En sit uaciones en las que no hay personal idneo disponible, las organizaciones centrali zan la autoridad. Ventajas de la centralizacin. 1. Un control ms cercano de las op eraciones. 2. Uniformidad de polticas, prcticas y procedimientos. 3. Mejor aprovec hamiento de los especialistas, centralizados. Desventajas de la centralizacin. 1. Toma de decisiones ms rpida sin recurrir a la consulta de los altos niveles ejecu tivos. 2. Experiencias de capacitacin excelentes para la promocin de los ejecutivo s de alto nivel. 3. Toma de decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales . 2.2.5. RECURSOS HUMANOS. Veamos de manera breve la historia y los antecedentes de la funcin de recursos humanos en Estados Unidos. A fines de 1800, el pas fue t estigo de un

movimiento de una economa agraria y de trabajo personal hacia la surgente economa industrial. Hubo un cambio bsico, las personas dejaron de trabajar por su cuenta y empezaron a trabajar para otros en acereras, ferrocarriles y otras grandes fbri cas. En 1870 la Revolucin Industrial estaba en marcha. Este modelo de trabajo nue vo implicaba que el empleado participar slo en producir una parte del artculo acaba do, a diferencia del modelo antiguo de responsabilizarse de todo el producto, ya sea que se trate de limpieza del hogar, cultivo de vegetales o la forja de una parte de hierro para un coche ligero. Este ambiente de trabajo nuevo trajo consi go la divisin del trabajo y la necesidad de administrar gente en un entorno organ izacional. Mientras esto suceda, surgan especialistas en contratacin y en seguridad en las plantas. En el periodo de 1900 a 1940 se vio el crecimiento y desarrollo de organizaciones muy grandes como fbricas y sus programas de personal, la promu lgacin de leyes muy importantes y el surgimiento de los principios de las ciencia s sociales para guiar la administracin de los recursos humanos. Uno de los contri buyentes ms importantes a la administracin en esta poca fue el fundador de la admin istracin cientfica, Frederick W. Taylor, que en 1911 escribi PrincipIes of Scientif ic Management. Taylor fue un ingeniero industrial y un acrrimo defensor de la res ponsabilidad que tiene el ejecutivo de planear y de la responsabilidad del traba jador de realizar el trabajo. Introdujo mtodos tales como el de tiempos y movimie ntos, el incentivo de salarios y medidas de la eficiencia tcnica. Como Taylor afi rmo en su libro Shop Management: "Cada persona debe aprender a renunciar a su pr opio mtodo de hacer las cosas, y ajustar su mtodo a los muchos nuevos estndares y c recer acostumbrndose a recibir y obedecer direcciones que abarcan detalles grande s y pequeos, que en el pasado pudieron dejrselos a su criterio". Esta clase de fil osofa, en parte es responsable de uno de los lemas ms populares de esa poca: "El ho mbre correcto en el puesto idneo". En la dcada de 1920 surgieron varios desarrollo s en el rea de la administracin de los recursos humanos. Durante la Primera Guerra Mundial, la armada estadounidense comenz a usar pruebas para reclutar y seleccio nar a los oficiales. Iniciaron los programas de capacitacin en el trabajo. Uno de los estudios ms famosos comenz en 1927 en la planta de Hawthorne, de la Western E lectric Company. Estos estudios pioneros fueron dirigidos por Elton Mayo y sus c olaboradores. Su propsito fue determinar el efecto de los factores fsicos (como ho ras laborales y periodos de descanso) en la productividad. Los hallazgos de esto s estudios fueron factores informales (como lo grupos del ambiente social y los grupos informales de trabajo) que tienen un impacto igual o mayor en la producti vidad. Desde la perspectiva de los recursos humanos, este estudio form una base i mportante para los programas sociales, como los de recreacin, prestaciones y ases ora.

Recursos Humanos La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos hum anos, lo que satisface las necesidades de la organizacin de adquirir las capacida des necesarias para conducir un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tarea s que el directivo debe enfrentar en el rea de los recursos humanos. La primera d e stas es captar los trabajadores necesarios. La segunda tarea es poner a los emp leados correctos en los puestos correctos. Esto puede requerir una capacitacin am plia del empleado. La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspect o de recursos humanos, es motivar un desempeo humano eficiente que lleve al traba jador a niveles aceptables de productividad. La obligacin final de un gerente es evaluar el desempeo de un empleado.

PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Conceptualizacin . A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organ izaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de av ance fue el de la Administracin de Recursos Humanos, cuyo propsito es mejorar la e ficiencia de los recursos humanos de los organismos sociales. La Administracin de personal presenta diversas modalidades en cuanto su denominacin, pues no existe unidad de criterio. Esta situacin ha producido una variedad de denominaciones que han acarreado confusiones tericas y prcticas. Las ms usuales son: Manejo de P al. Relaciones Industriales. Relaciones Laborales. Relaciones Humanas en el Trab ajo. Administracin de Personal. Administracin de Recursos Humanos. Para muchos autores tales denominaciones son sinnimos, sin embargo, si son analiz adas se advertir que muchas de esas denominaciones difieren entre s no slo en forma , sino tambin en el contenido y alcance que denotan. No es lo mismo "Relaciones I ndustriales" que "Relaciones Laborales". La primera denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda slo se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden jurdico. El trmino "Relaciones Industriales" sera i nadecuado para designar las fases y acciones de la poltica de personal pblico. La denominacin "Relaciones Humanas en el Trabajo" denota la conducta del empleado en sus relaciones interpersonales. Los trminos "Administracin de Personal" o de "Rec ursos Humanos" representan las denominaciones ms adecuadas, ya que abarcan todas las acciones, procesos y tcnicas propias de la funcin de personal. Definicin. "Un c onjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y or ganizacin de los servidores, de una organizacin, su satisfaccin en el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de unos y otros". Vctor M. Rodrguez. "Es el rea de la a dministracin relacionada con todos los aspectos del personal de una organizacin: d eterminando necesidades de personal, reclutar,

seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como en lace con los sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue.

Propsitos. Las personas son el elemento comn en todas las organizaciones, crean lo s objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las organiz aciones, cuando se ven desde el punto de stas. Las personas son recursos, sin ell os las organizaciones no podran existir. El propsito fundamental de la Administrac in de Recursos Humanos es proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral ef iciente. La Administracin de Recursos Humanos alcanza sus propsitos mediante la sa tisfaccin de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la Ad ministracin de Recursos Humanos debe reconocer los desafos de la sociedad, la orga nizacin, la funcin de personal y las personas afectadas. Objetivos. Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los a dministradores de Recursos Humanos. Objetivos Sociales. Mostrarse responsable an te las necesidades y desafos de la sociedad, minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organizacin. El hecho de que las organizaciones no utilic en sus recursos en beneficio de la sociedad puede dar como resultado restriccion es sobre ellas. La sociedad puede promulgar leyes que limiten las decisiones rel ativas al personal. Objetivos de Organizacin. Reconocer que la Administracin de Re cursos Humanos existe para contribuir a la eficacia de la organizacin. La Adminis tracin de Recursos Humanos no constituye un fin de s misma, sino solo un medio par a ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos primordiales. En pocas palabra s, el papel e la Administracin de Recursos Humanos es el de servir al resto de la organizacin. Objetivo Funcional. Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se cont rata a un nmero excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos. Objet ivo Personal. Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta rea se pu ede fijar como nivel mnimo deseable lograr que la organizacin apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos per sonales no se cumplen, la motivacin de los empleados decrece; puede disminuir el nivel de desempeo y aumentar la tasa de rotacin de personal.

No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos de l a disciplina. En ocasiones ocurren situaciones en que es necesario equilibrar ve ntajas y desventajas. UBICACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Las organi zaciones medianas o grandes emplean un porcentaje alto de su tiempo en el rea de Recursos Humanos, especializado para su atencin, por lo cual requieren de un depa rtamento. En las organizaciones pequeas puede no existir tal departamento, dado q ue los diversos componentes centralizados de la funcin de personal pueden ser man ejados por el propietario o ejecutivo en jefe. La estructura organizacional form al de una organizacin define la autoridad, las responsabilidades y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto del organismo, sin embargo, sabemos que adems de la estructura formal, los grupos formales de las personas que trabajan e n la organizacin influyen en la administracin de personal. Para ubicar de manera c orrecta la posicin jerrquica de una unidad de Recursos Humanos, hay que recurrir p rimero a la estructura general de la organizacin. Existen diversos tipos de estru cturas organizacionales, pero son tres las bsicas (organizacin lineal, organizacin funcional, organizacin de lnea y asesora), cada tipo de estructura organizacional s e aplica de acuerdo al tipo de organismos social y de su tamao. La estructuracin o rgnica del departamento de recursos humanos reflejar no solamente las funciones a signadas a l, sino tambin el tamao de la organizacin. Cuando la organizacin es pequea, el rea de personal puede consistir en un responsable, un auxiliar, y una secreta ria. En organismos medianos se crean un departamento de personal con dos seccion es. En organismos grandes existirn varios administradores subordinados, quienes i nformarn al gerente del rea. Para poder cumplir los diversos objetivos y funciones que le corresponden al departamento de personal, este debe disponer de una orga nizacin que le permita alcanzarlos, para lo cual deben contar con su plantilla de personal correspondiente, darle el realce necesario dentro de la organizacin de la empresa, y disear adecuadamente la organizacin del propio departamento. Si se c ompara la organizacin del departamento de personal en diferentes empresas, podrem os comprobar que las estructuras de una organizacin de esta funcin operacional, va ran mucho de unas a otras. Todo depende del ramo y volumen de la empresa aunada l a influencia de desarrollo tradicional de cada uno.

OBJETIVOS GENERALES DEL DEPARTAMENTO. Los objetivos del departamento de personal sirven como gua, en la prctica, para fijar las funciones principales de ste. Los o bjetivos de un departamento de recursos humanos son los siguientes: a) Proporcio nar la organizacin fuerza la laboral eficiente para alcanzar los objetivos organi zacionales, y aconsejar adecuadamente a otros departamentos. b) Planear los recu rsos humanos para asegurar una colocacin apropiada y continua. c) Mejorar la cali dad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de stos, en todos los niveles de la organizacin. d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizac ionales de aplicacin para lograr una satisfaccin plana del personal y de sus objet ivos individuales. e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recu rsos humanos disponibles. Funciones del departamento de Recursos Humanos. Delimi tar las funciones inherentes al departamento de Recursos Humanos, es una tarea d e direccin superior para lograr de manera efectiva la coordinacin de sus relacione s con los dems departamentos. El departamento de recursos humanos como tal, repre senta un grupo asesor para ayudar a los funcionarios de las dems reas operativas. a) Planear los recursos humanos asegurando una colocacin adecuada a los tipos y c antidades correctas. b) Observar y administrar personal idneo a todos los departa mentos de la organizacin en forma eficiente. c) Efectuar una adecuada contratacin e induccin del nuevo personal a fin de llevar un comienzo productivo. d) Fijar un sistema de remuneracin justa para lograr niveles de desempeo deseado. e) Ejecutar programas permanentes de capacitacin y desarrollo de personal que eleve su capac itacin operativa. f) Ejercer una adecuada administracin del contexto colectivo de trabajo y lograr adecuadas relaciones de trabajo. g) Promover junto con el sindi cato programas de seguridad e higiene. h) Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas. i) Hacer respetar la autoridad y mantener la disciplina requ erida en la organizacin. j) Prestar servicios a todo el personal.

2.3. DIRECCIN. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, coma ndo o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consider an que la administracin y la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto. jecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establ ecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La dire ccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la impl ementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcion e. Principios. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser ef iciente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la emp resa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y seccione s debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonali dad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como u na necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin d irecta: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a su s subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realic en con mayor facilidad. De la va jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. A provechamiento del conflicto: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar l a decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe cont ar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recurso s, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin . 2.3.1. LAS TEORAS X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR. Douglas M. McGregor observ que los di ferentes puntos de vista que incluyen los enfoques clsico y conductista para comp render la conducta del trabajador, provienen no slo de la distinta importancia qu e dan al trabajo y al empleado, sino tambin de una diferencia profunda en la form a de considerar al personal. Taylor y sus colaboradores se centraron en el traba jo y adoptaron una visin pesimista, y de alguna manera tradicional de los emplead os, afirmando que el ejecutivo slo necesita manipular las condiciones de trabajo y hacer uso eficaz de las recompensas y castigos para alentar la productividad i ndividual. Mayo y sus colaboradores, con su enfoque psicosocial (relaciones huma nas) en el trabajador, son por mucho ms optimistas sobre la naturaleza de la pers ona. McGregor caracteriz cada uno de estos puntos de vista filosficos sobre el per sonal, y nombr a la teora de Taylor como la teora X, ya la de Mayo, como la teora Y. El cuadro siguiente, resume la caracterizacin de McGregor de la teora X y la teora Y. La famosa conceptualizacin de McGregor de las diferentes tradiciones filosfica s respecto a la naturaleza del trabajador, tiene el efecto trascendental de popu larizar los conceptos de los investigadores y profesionales de las relaciones hu manas. La teora Y, sustentada sobre un punto de vista optimista de la naturaleza del trabajador, propuso que los gerentes destacaran el lado psicolgico del trabaj ador y del trabajo mediante lo siguiente: delegando autoridad a los niveles infe riores en la organizacin, y por tanto, motivando a los trabajadores a tomar decis iones y expresando confianza en sus capacidades haciendo los empleos ms interesan tes para el trabajador aumentando el nivel de responsabilidad inherente a cada t rabajo innovando recompensas para el desempeo laboral, el cual se relaciona con u na diversidad de necesidades psicolgicas de los empleados, no slo con el dinero

tratando a los empleados con respeto e incrementando el compartir informacin resp ecto al contenido, diseo y resultados del trabajo McGregor resumi sus observaciones en The Human Side of Enterprise (1960). Este li bro tuvo un impacto profundo en la administracin estadounidense. Mayo estudi una o rganizacin y report un periodo prolongado de experimentacin a fondo, con un enfoque relativamente estrecho, pero McGregor sustent sus afirmaciones con un tinte de c iencia social amplio. No sugiri un curso de accin especfico para los gerentes, pero seal la necesidad de una mayor reorientacin filosfica de la administracin respecto a cmo consideran a los empleados, y la de realizar un diseo del trabajo. Teora X Teo ra Y A las personas les disgusta A los trabajadores inherentemente trabajar, y lo evi tarn si les es no les disgusta el trabajo, y posible. respondern a buenas condicio nes laborales y actitudes. Porque a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser La gente ejercer la reprimidos, amenazados, automotivacin y direccin para mani pulados, dirigidos y lograr las metas organizacionales, controlados. con las cua les ellos estn personalmente comprometidos. La persona promedio desea seguridad, tiene poca La persona promedio puede ambicin y evitar asumir la aprender a aceptar la responsabilidad. Los responsabilidad. trabajadores deben ser dirigidos y, en verdad, La mayora de la gente es capaz de prefieren que se les diga qu ser creati va, ingenua e hacer. imaginativa. Pocas personas son en verdad Las capacidades i ndividuales del creativas. trabajador promedio no se usan por completo en el mod erno Las limitadas capacidades ambiente industrial. intelectuales de los trabaja dores, son adecuadamente desafiadas por el diseo moderno del trabajo. 2.3.2. LA J ERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. Probablemente el modelo de motivacin ms ampli amente difundido proviene de la ltima etapa del trabajo de Abraham H. Maslow. De acuerdo con l, slo las necesidades insatisfechas son fuentes primarias de motivacin . Esto significa que slo si siente hambre comprar, cultivar o dependiendo de la mag nitud y duracin de su hambre, incluso robar comida para satisfacer la

necesidad fisiolgica primitiva de sobrevivir. Slo si usted tiene un intenso deseo de tener xito, estudiar y aprender todo lo que pueda para satisfacer esta ambicin. M aslow sugiere que existen 5 sistemas de necesidades que intervienen en mayor par te de nuestra conducta, y los coloca en jerarquas que van desde los ms primitivos e inmaduros, en cuanto a la conducta que ocasionan, a las ms civilizados y maduro s. Ahora, si usted observa la figura 14A encontrar las caractersticas del sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia, seguridad, sentido de pertenencia , ego o estatus, y finalmente autorrealizacin. De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los individuos se percatan de ello y por tanto se e ncuentran motivados para cubrir cada la de estas necesidades en orden ascendente . La jerarqua ascendente de Maslow se puede pensar que es equivalente a subir por una escalera, un peldao a la vez; poder subir el siguiente escaln presupone negoc iar con xito el anterior. El bsico, el de las necesidades fisiolgicas, refleja la p reocupacin de la persona por sobrevivir. Despus nos movemos al escaln de la segurid ad, le es reflejo del deseo por estar seguro y de evitar lo daino. El tercer esca ln presenta las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano normal a ser a ceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades del ego o el estatus, que motiva a una persona a contribuir con el mejor de sus fuerzas con el grupo a cambio de las numerosas formas de recompensas le el reconocimient o puede tomar. El escaln ms alto de la escalera es el de las necesidades de autorr ealizacin individual, que suceden cuando la persona experimenta el crecimiento pe rsonal y el logro, y la autorrealizacin mediante su actividad. Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por completo. Ms bien, pensaba que se requ iere un grado mnimo de satisfaccin antes de le esa necesidad deje de preocupar al individuo y la excluya por necesidades superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se liberar de la tensin ocasionada por el siguiente nivel de jerarqua y por experimentar un nuevo conjunto de conductas producidas para satisfacer esa necesidad. Figura 14. Necesidades y motivos. A muestra la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. B muestra la relacin entre la teora de Maslow y la de Herzberg, quien se enfoca en los motivos en cuanto se relacionan con el medio laboral. Como se p uede

observar, Herzberg piensa que el nivel superior de las necesidades identificadas por Maslow sirven para motivar el desempeo en el trabajo; el nivel inferior, o l as necesidades bsicas actan como factores de mantenimiento, posiblemente como disa tisfactores; y que la necesidad de pertenencia puede funcionar como factor motiv ante o disatisfactor. 2.3.3. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Es la relacin comunitaria huma na consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asum e la sociabilidad del hombre. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. Es el rasgo caracterstico, definitorio de la s agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbo s claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos sealar como complementar ios a compartir e influir. Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje.

Tipos de Comunicacin. cin de Roger Malicol, o en tres niveles: Tridimensional: Yo con

Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concep quien seala que la comunicacin es la circulacin del pensamient Unidimensional: Consigo mismo. Bidimensional: Con los otros. los otros, el contexto y el medio.

Comunicacin Intrapersonal Unidimensional. Comunicacin Interpersonal Bidimensional. Comunicacin Masiva Tridimensional. Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manif iesta una conversacin profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios m ensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia. El narrador es el protagoni sta, nos relata sus vivencias. El centro del universo es l yo y su emisor de mens ajes se logra mediante smbolos verbales o representaciones imaginables. Como vemo s, la comunicacin interpersonal es intima y limitada, se da por la va del monologo . El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante s e dirige a s mismo. Se emplea, tambin, en las obras dramticas y narrativas para rev elar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos squicos. S e expresa en primera persona. De all, el nfasis en el emisor y el predominio de ex presiones exclamativas. Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan , se dice que hay una relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de inter personal y es el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo. Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando s olicita orientacin de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pued a darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin, organizacin o asociacin profesional. La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, dir ecta y personal de la comunicacin. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo. La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansin sin lmites por la va del dialogo. El d ialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres. Se pone al monol ogo, pues si pone nfasis en el receptor del mensaje, se remite

simultneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza or aciones interrogativas, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la co nversacin.

El dialogo se destruye cuando no se sabe: Or y entender las razones de los otros Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tole rar la opinin divergente. Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio pondera do. Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente. Subrayar el espr itu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida. Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la nece sidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As pues, al busc ar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la ex tensin de sus sentidos. De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunica cin masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all d e nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el c ontenido y la fuerza de la que queremos comunicar. El proceso comunicacional sig ue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carcte r tcnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar e l radio de accin y las responsabilidades de lograr mayores efectos.

2.4. CONTROL. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunqu e una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general fren te a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudi osos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de c onformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los princi pios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de recti ficarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn d e las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry : El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es n ecesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cercio rarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fi n de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanza rlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernar d Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para a segurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El contr ol es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la fun cin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y d ireccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un indiv iduo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica e n una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que man tenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el c aso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de p rocesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin re strictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expedi ente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cua l la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Re gular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del c ontrol, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe e ntenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del p roceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la a ctividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alc anzando o no los resultados que se esperan. 2.4.1. GRFICAS DE CONTROL. Las grficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el control estadstico de un proceso y utilizadas tambin para estimar parmetros y analizar la capacidad del proceso. Para usar una grfica de control se debe especificar un tamao de muestra, la frecuencia de muestreo y los lmites de

control. A la seleccin de estos parmetros se le conoce como el diseo de la grfica de control. Las grficas de control se pueden disear con criterios estadsticos, econmic os o estadsticos-econmicos. El diseo econmico de las grficas de control es introducid o por Duncan. El principal objetivo de estos estudios es determinar los parmetros ptimos de diseo. Estos parmetros son el tamao de muestra, la longitud del intervalo de muestreo, y los coeficientes de los lmites de control, de tal manera que los costos involucrados en el diseo sean minimizados. 2.4.2. AUDITORA ADMINISTRATIVA. Las auditoras son evaluaciones formales de la situ acin financiera de empresa. Debido a que los presupuestos exponen los estndares de desempeo financiero, una auditora busca responder: a) Son correctos los informes f inancieros, reflejan con precisin el estado financiero de la compaa y se elaboraron de acuerdo con los estndares aceptados de contabilidad y auditora? b) El desempeo f inanciero actual de una empresa satisface los estndares de desempeo contenidos en las proyecciones de presupuesto? Las auditoras se presentan tambin a la comunidad general como certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo contadores profesionales externos, contadores pblicos certifica dos (CPC) quienes certifican la validez de las auditoras. Las auditoras se efectan a menudo sobre una base interna para proporcionar a la gerencia informacin releva nte y oportuna, de tal manera que puedan tomar decisiones ms efectivas. Estas aud itoras las llevan a cabo auditor: internos. El propsito de estas auditoras internas es similar al de las auditoras de CPC, para asegurar que la informacin as obtenida sea vlida y que gerencia pueda depender de sta en el proceso de toma de decisione s. Los empleados de la compaa generalmente tienen una mayor familiaridad con sus o peraciones que los auditores externos, por lo que pueden examinar con mayor deta lle las operaciones de la empresa. Las auditoras internas son herramientas tiles p ara la gerencia y todos los empleados deben entenderlas como tales. Si los emple ados consideran a los auditores como la polica secreta de la gerencia, no es probab le que cooperen; sin embargo, si perciben la auditora interna como una herramient a, cooperarn.

Una forma de auditora, una auditora administrativa, consiste en un examen peridico de la efectividad administrativa. Examina el contenido actual y la condicin de la s metas de la gerencia, as como los planes creados para lograr estas metas. Esta auditora podra examinar el estado actual de todos los recursos organizacionales y las polticas de la gerencia en relacin con la adquisicin, inventario y uso de los r ecursos. Las auditoras administrativas pueden llevarlas a cabo los personales int ernos o asesores profesionales externos o una combinacin de ambos. Hay ventajas e n ambas opciones: el personal interno conoce mejor la compaa, como ya mencionamos, pero puede tener inters personal en el resultado de la evaluacin. Un asesor profe sional externo puede ser ms objetivo en la evaluacin, pero puede no conocer bien l a compaa y resultar bastante costoso. Un beneficio oculto de utilizar un asesor es que si se crean malos sentimientos por lo que resulten ser recomendaciones no p opulares, estos sentimientos estarn vinculados con el asesor, una persona ajena a la empresa, y se mitigarn en parte por el hecho de que esta persona abandona la compaa despus de terminar su misin. Los controles financieros proporcionan a la gere ncia herramientas sumamente tiles para controlar la empresa, pero existe tambin un a importante y diferente clasificacin de controles, que son valiosos para la gere ncia, los controles de comportamiento. Mientras los controles financieros tienen que ver con los dlares, los controles de comportamiento se centran en el lado hu mano de la empresa. El control del comportamiento del trabajador es inherente en el uso de los sistemas de recompensa y motivacional del poder coercitivo y la d isciplina de los trabajadores, as como en los sistemas de valoracin del desempeo qu e conducen a la accin correctiva, como el resultado directo de la evaluacin admini strativa. 2.4.3. CORRECCIN DE DESVIACIONES. Tiene por objeto minimizar, y si es p osible evitar nuevas desviaciones en la ejecucin de las siguientes acciones. Debe ser lo ms rpido posible. Tipos de correccin de Desviaciones: Desviaciones No Grave s: Corregir las acciones. Investigar las causas que originaron la Desviacin y tom ar las medidas necesarias. Desviaciones Graves: Corregir los Planes, Estrategias o incluso, los objetivos. Solo se justifica cuando existen cambios drsticos.

CONCLUSION En esta unidad se observ que en el proceso administrativo es el proces o de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. Se visualizaron cada u na de estas etapas con sus caractersticas tan peculiares las cuales te llevan a u n resultado requerido, en estos mismos existen mtodos los cuales corregirn los err ores que se encuentren durante el proceso de tal administracin, estos mtodos fuero n observados en esta unidad.

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