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La empresa: historia, misin, visin, objetivos, valores y evaluacin de la organizacin 1.2 Historia : El origen de Backus El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

1.3 Misin Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opcin de nuestros consumidores, fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad. 1.4 Visin Ser la compaa peruana ms admirada, as como un importante contribuidor de valor y reputacin para SABMiller, todo esto a travs de: a) Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a travs de nuestro portafolio de marcas. b) Ser el mejor socio de nuestros proveedores. c) Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolla y retiene talento. d) Ser un actor ejemplar en la sociedad. e) Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.

1.5 Objetivos Alta y consistente rentabilidad durante los prximos tres aos que exceda la norma internacional y que est basada en nuestra habilidad de aprovechar factores internos y externos. 1.6 Valores a) Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera. b) La responsabilidad es clara e individual. c) Trabajamos y ganamos en equipo. d) Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores. e) Nuestra reputacin es invisible. 2 Evaluacin de la organizacin EVALUACIN Durante el 2011, el crecimiento fue 9.9% en volumen, sin considerar exportaciones, superando el crecimiento del mercado (6.6%), ganando 2.4 pp de participacin en volumen; alcanzando una participacin de 92.8% en volumen y de 94.4% en valor. Por lo que podemos decir que las operaciones de Backus, se incrementaron 9.9% en volumen y 14.6% en valor en comparacin Misin con el ao pasado. Cabe destacar que este crecimiento se logr con un portafolio mejor balanceado aumentando su huella regional. Asimismo, se invoca un alto sentido de peruanidad mediante la publicidad. Por otro lado, las marcas globales, en especial Miller Genuine Draft (MGD) ratificaron su condicin de sper Premium a travs de la activacin e implementacin de las plataformas globales en la selecta cartera de clientes que es atendida por un equipo especializado. Como resultado, se lograron crecimientos en
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ELEMENTO

volumen de 184% para MGD y de 10% para Peroni. Aun no alcanza la visin ya que comparte el mismo nivel con compaas de alto nivel tales como: alicorp, Interbank, Graa y Montero, BCP, BVA Banco Continental, Gloria, Coca Cola y Kimberly Clark. Por otro lado, aunque Bavaria es la compaa que tiene las ms grandes operaciones y por ende es quien aporta la mayor utilidad y valora SAB Miller, Backus va por buen camino, pues registra un crecimiento del 14.6% de valor en comparacin Visin con el ao pasado. Asimismo, hay un compromiso comercial estratgico entre la compaa y los proveedores, ya que se contribuye con su desarrollo y por ello es un socio de primera lnea. Adems, RR.HH desarrolla la capacitacin de su personal, pese a no contar con un nuevo plan de gestin del talento se ha logrado que 11 ejecutivos asuman cargos de responsabilidad en subsidiarias de SAB Miller. Finalmente, se mantiene como uno de los 5 principales operadores de SAB Miller detrs de Bavaria. a) Se utilizan las mejores prcticas dentro de SAB Miller para capturar oportunidades de mejora en el control de costos b) Para ampliar el mercado potencial, se enfoca en la lucha contra la informalidad en la industria nacional de bebidas. c) Se asegura la presencia de las marcas en el punto de venta y se lleva a cabo la inclusin de consumidores de menores Objetivos recursos con una oferta relevante. Sin embargo, se han detectado fallas en el proceso de empadronamiento, lo que motiva la demora de entrega de los productos. d) Se fortalece el segmento premium. De esta manera, se aumenta la penetracin y captura de nuevas ocasiones de consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol responsable.

Anlisis interno de la empresa Backus


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Situacin Actual Reconocido

Causa Impacto/Efecto F/D Operaciones prestigio Excelente control Crecimiento en Fortaleza 1 valor de las marcas que se producen 14.6% Pedidos no Debilidad 1 atendidos tiempo de Insatisfaccin a Debilidad 2

por ofrecer productos de calidad a sus de calidad (capacidad) diversos productos Demasiada burocracia Estructura para empadronar a un organizacional cliente (capacidad) burocrtica La distribucin de los Asignacin productos tercerizada (capacidad) Empresa ms del lder 92% en se realizando de manera

viene responsabilidades en el cliente

Comercializacin con Presencia de las Aumento de las Fortaleza 2 de marcas en el utilidades el punto de venta de Fidelizar a los Fortaleza 3

participacin

mercado (recursos) Es la nica empresa Estrategia cervecera que otorga ventas crditos a los clientes (capacidad) Cuenta con la mayor Eficiente ventas en los puntos detectar ms inaccesibles de potenciales Lima (recursos) clientes No cumple al 100% Capacitacin con el nuevo modelo comercial planteado

distribuidores

estudio Marca en lugares inaccesibles Fallas en

Fortaleza 4

cobertura para realizar de mercado para posicionada

la Debilidad 3

coordinacin

por

la

gerencia Direccin de Crecimiento de la Fortaleza 5 empresa y en utilidad operativa resultados Fortaleza 6 y entre netos en un 50% Comunicacin jerrquica relaciones formales diversas reas Insatisfaccin por Debilidad 4 parte del cliente

(capacidad) Experiencia trayectoria industria (capacidad) Existe dentro de la Estructura orgnica organizacin fuerte horizontal y una vertical integracin en y Equipo la ejecutivos cervecera

(recursos) La empresa no est Planeamiento cumpliendo con la exigencia del mercado (recursos) Falta de un nuevo Planeamiento plan de gestin del talento (recursos)

Personal calificado algunas reas

no Debilidad 5 en

Personal calificado

de y

ventas Competencias con en el

Personas Incremento de las Fortaleza 7 ventas netas totales en un

experiencia

rubro (capacidad) Control de costos Seguimiento

15.3% Finanzas de Menor incremento Fortaleza 8

(capacidad)

normas en costos porcentual de los dictadas por SAB costos Miller


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Anlisis externo de la empresa Backus

Situacin Actual Presencia de nuevos competidores. Comercializacin de

Causa

Impacto/Efecto Entorno Especfico

A/O Amenaza 1 Amenaza 2 Amenaza 3

productos adulterados Incremento de productos sustitutos Entorno General Posible no renovacin de la licencia de funcionamiento

Amenaza 4

Restriccin

de

la

Amenaza 5

autoridad local para el consumo de licor en horario nocturno. Cambios en la poltica tributaria. El Per es el segundo pas con el nivel de consumo ms bajo a nivel de Sudamrica. Crecimiento del mercado cervecero Crecimiento de la PEA y el PBI
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Amenaza 6 Oportunidad 1

Oportunidad 2 Oportunidad 3

El 60% del consumo masivo se realizan por medio de bodegas Se han incrementado la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales

Oportunidad 4

Oportunidad 5

Anlisis FODA:

5.2 Fortalezas: a) Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad. b) Empresa lder con ms del 92% de participacin del mercado. c) Es la nica empresa cervecera que otorga crditos a los clientes
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d) Cuenta con la mayor cobertura para realizar ventas en los puntos ms inaccesibles de Lima. e) Experiencia y trayectoria en la industria cervecera f) Existe dentro de la organizacin una fuerte integracin horizontal y vertical g) Personal de ventas calificado y con experiencia en el rubro h) Control de costos.

5.3 Debilidades: a) Demasiada burocracia para empadronar a un cliente b) La distribucin de los productos se viene realizando de manera tercerizada. c) No cumple al 100% con el nuevo modelo comercial planteado por la gerencia. d) La empresa no est cumpliendo con la exigencia del mercado. e) Falta un nuevo plan de gestin del talento.

5.4 Amenazas: a) Presencia de nuevos competidores. b) Comercializacin de productos adulterados. c) Incremento de productos sustitutos. d) Posible no renovacin de la licencia de funcionamiento. e) Restriccin de la autoridad local para el consumo de licor en horario nocturno. f) Cambios en la poltica tributaria. 5.5 Oportunidades: a) El Per es el segundo pas con el nivel de consumo ms bajo a nivel de Sudamrica.
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b) Crecimiento del mercado cervecero. c) Crecimiento de la PEA y el PBI. d) El 60% del consumo masivo se realizan por medio de bodegas. e) Se han incrementado la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales.

FORTALEZAS FODA CRUZADO Interno Externo prestigio. en el mercado. F3. Liderazgo en

DEBILIDADES nuevo modelo comercial

F1. Producto de calidad y D1. No cumplimento del F2. Experiencia y trayectoria planteado por la gerencia. D2. Al tener ms clientes la el empresa de estos. de D3. Demasiada burocracia para empadronar a un no est

mercado con ms del 92% satisfaciendo la necesidad de participacin. F4. F5. Otorgamientos Personal de Crditos a los clientes

ventas nuevo cliente. La distribucin de los productos es tercerizada por

calificado y experiencia en D4. el rubro. llegar F7. a los POS

F6. Mayor cobertura para lo tanto no hay un trabajo de ms calidad. inaccesibles. Fuerte integracin horizontal y vertical. OPORTUNIDADES O1. O2. Pas con FO DO Y O2, O3 Mayor

bajo F2, F6 Y O1 Penetracin de D2 mercado. del

consumo de cerveza. Crecimiento mercado cervecero. productos masivos se

satisfaccin de los clientes.

F3, F4 Y O2, O3 Desarrollo D3, Y 02, O3 Diferenciacin en calidad la (rapidez mayora en de atender F7, F3 Y O4 Desarrollo del clientes)

O3. El 60% de ventas de del mercado. realizan por bodegas. por consumo. O5. Incremento de la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales.
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O4. Aumento de la PEA, producto. consiguiente aumento del nivel de

Identificacin y tipologa de estrategias sugeridas. Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa cervecera del pas cuyos productos sean la primera opcin en cada ocasin de consumo. Para ello, la estrategia de negocios se realiza en funcin a 4 aspectos: Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos, Optimizacin del proceso de distribucin y comercializacin, Competitividad y liderazgo en funcin a diferenciarse de sus competidores y desarrollo sostenible en el tiempo. 6.2 Estrategias externas

6.2.3 Competitiva - Diferenciacin Implementacin de procesos que realicen de manera ms eficiente la distribucin y comercializacin del producto. Contratacin de personal con experiencia en atencin a los diferentes canales de venta y distribucin. Asimismo con manejo de conceptos para la administracin del sistema Sap Business. 6.2.4 Integracin - Vertical hacia adelante Realizar la personal pasara a formar parte de la planilla de trabajadores de la organizacin y se podra realizar una supervisin directa de sus funciones. Asimismo el personal se encontrara ms comprometido con los fines de contratacin bajo modalidad directa con el personal de distribucin. De esta forma dicho la empresa.

6.2.5 Intensivas - Desarrollo de productos


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Se enfatizar en desarrollar las marcas de las cervezas que se encuentran en el mercado, buscando siempre enfocarlas a un mercado especfico e innovando siempre en su presentacin. 7 Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada de cambio. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Anlisis del organigrama de ventas (funciones):


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8.2 Vicepresidente de Ventas: a) Responsable de todas las direcciones de ventas. b) Reporta al presidente de la empresa. c) Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que deben estar alineados con los generales. 8.3 Director de Ventas: a) Responsable de todas las gerencias de su rea. b) Reporta al VP de ventas. c) Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana. d) Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar nuevos mercados.

8.4 Gerente de Ventas: a) Responsable de los sectores que manejan los supervisores. b) Reporta al Director de ventas. c) Responsable de los objetivos de ventas de su rea. d) Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su rea.

8.5 Supervisor de Ventas a) Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes comerciales. b) Reporta al gerente de ventas. c) Responsable de los objetivos de venta de su sector. d) Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes comerciales.
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e) Ejecutar los planes que se manden al mercado.

8.6 Agente Comercial: a) Generar y mantener un vnculo con el cliente. b) Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS. c) Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y activos promocionales. d) Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS. e) Gestionar el cumplimiento de precio en el POS. f) Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia. g) Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS. h) Gestionar la cuenta del cliente. i) Realizar actividades de rutina operativa de ventas. j) Coordinar con otras reas actividades de ventas. k) Realizar actividades de gestin en el CD como soporte a las ventas. l) Reporta al supervisor de ventas. 8.7 Director de Televentas: a) Responsable de todas las gerencias de su rea. b) Reporta al VP de ventas. c) Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el Per.

8.8 Gerente de Televentas: a) Responsable de las gerencias de televentas. b) Reporta al Director de televentas.
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c) Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas gerencias de ventas. 8.9 Supervisor de Televentas: a) Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de televentas. b) Reporta a la Gerencia de Televentas. c) Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de ventas. 8.10 Agente de Televenta:

a) Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente. b) Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes. c) Llegar a una efectividad de venta de ms del 60% de su cartera diaria. d) Reporta al supervisor de televentas. e) Coordinar con otras reas actividades de ventas. 9 Problema del Organigrama:

Consideramos que la comunicacin entre el agente Comercial y el agente de televentas para la coordinacin de los estimados mensuales por marcas es muy burocrtico, ya que el proceso actual indica que toda comunicacin debe pasar por los jefes directos de cada uno de ellos, esta indicacin ocasiona que el cierre de venta demora demasiado tiempo. Es por ello que planteamos que debe existir una comunicacin directa entre ambos agentes. Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados nicamente por los agentes de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga ms tiempo en el punto de venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta decisin afecta en su objetivo de llegar a su cuota mensual, afectando considerablemente su pago de haberes. Adems en la prctica se presenta una
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duplicidad de funciones, ya que el agente comercial realiza los pedidos directamente con los clientes y luego se los pasa va telefnica al agente de televentas.

ORGANIGRAMA MATRICIAL

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10 Sustento de la mejora del organigrama Tomando en cuenta la crtica identificada, planteamos que el organigrama

actual se modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama matricial. De esta forma se evitara la duplicidad de funciones existente entre los agentes de televentas y comerciales y se obtendra una comunicacin directa, la cual permitir lograr los objetivos comunes de ventas.

El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los agentes comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinacin durante su intercomunicacin diaria. Para que la lnea no sea muy larga entre uno y otro se presentan los siguientes cambios:

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Agentes comerciales :

Seguirn realizando las mismas funciones y solamente se est agregando que debe conocer los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para mejorar el seguimiento en el mercado. 10.3 Agentes de televentas:

Seguirn con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignar como indicacin que deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y adems de comunicar los inconvenientes que tienen con sus clientes para que los agentes de ventas den el soporte necesario. Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se generan entre ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en equipo es fundamental para cumplir con los objetivos.
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