Working Paper

10 de junio de 2013

Economía Social INTERCOOPERACIÓN MAPA DE OPORTUNIDADES
Social Economy INTER-COOPERATION MAPPING OPPORTUNITIES Gizarte Ekonomia ELKARLANKIDETZA AUKEREN MAPA

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities. EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu facebook.com/EKAICentre scribd.com/EKAICenter

Economía Social INTERCOOPERACION MAPA DE OPORTUNIDADES

1.

La detección de posibles oportunidades es, lógicamente, un objetivo esencial de las estrategias de fomento de la intercooperación en el ámbito de las organizaciones representativas o grupos cooperativos.

6.
origen:

El mapa de ideas puede tener un triple a) b) La información transmitida por las cooperativas de base La información suministrada por la organización responsable del conjunto del proceso (normalmente la organización representativa de segundo nivel o grupo cooperativo) o bien por asesores externos. La generación de ideas en el propio proceso.

2.

En principio, hay que tener en cuenta que la intercooperación no es sólo un proceso mecánico de gestión empresarial sino que tiene importantes implicaciones culturales. Esto nos revela, por un lado, que la capacidad de creación de una cultura favorable a la intercooperación puede ser un elemento clave a medio y largo plazo para favorecer el surgimiento de oportunidades. Por otra parte, que existe también un proceso de aprendizaje que puede permitir un mejor aprovechamiento y generar una valoración más positiva de las oportunidades de intercooperación a medida que las experiencias se acumulan.

c)

7.

3.

Todo ello no impide que las estrategias de impulso de la intercooperación puedan dar un salto cualitativo a partir de un determinado momento como consecuencia de una gestión eficiente de este objetivo estratégico destinado, en primer lugar, a la detección de oportunidades.

Casi siempre, la concreción de ideas debe necesariamente producirse en el propio proceso, con un suficiente contraste. Sin embargo, la primera información transmitida por las cooperativas de base y la suministrada por la organización responsable o por asesores externos puede ser de gran interés a efectos de orientar –aunque nunca determinar- la propia organización del proceso.

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4.

Puede haber distintas metodologías para esta detección de oportunidades. Dependiendo de la dimensión y complejidad del ámbito total abarcado, será posible plantearse como referencia la elaboración de un mapa de oportunidades, de mayor o menor complejidad.

Con respecto a las cooperativas de base, es posible que ya exista un plan o reflexión estratégica de la que se puedan extraer ideas de interés. O bien que existan este tipo de reflexiones con respecto a cooperativas concretas o grupos o áreas específicos del conjunto de cooperativas.

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5.

En rigor, lo que procede elaborar, en primera instancia, es un mapa de ideas más que un mapa de oportunidades. Las oportunidades deberían ser el resultado de una elaboración posterior a partir de las ideas iniciales.

El punto de partida al respecto pueden ser los análisis DAFO. No nos referimos a un análisis DAFO del conjunto de cooperativas, que llevaría a detectar oportunidades o amenazas para el conjunto pero no tiene por qué ser de utilidad a efectos de detectar insuficiencias u oportunidades individuales. Sin embargo, los análisis DAFO de cada cooperativa –si se han elaborado correctamente y están

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Economía Social INTERCOOPERACIÓN MAPA DE OPORTUNIDADES

actualizados- pueden proporcionar información de interés sobre retos estratégicos –amenazas u oportunidades- comunes a varias cooperativas, que pueden servir como una interesante referencia inicial para detectar oportunidades de intercooperación.

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Este planteamiento es coherente con el objetivo lógico de centrar el proceso alrededor de la detección de oportunidades de intercooperación que afecten a los retos estratégicos de las cooperativas. Ello no impide que, a lo largo del proceso, puedan detectarse oportunidades de intercooperación que, siendo útiles, no sean de un primer rango de prioridad estratégica. Estas oportunidades deben también aprovecharse y gestionarse, por supuesto. No obstante, parece claro que el esfuerzo de gestión debe, en principio, centrarse en los objetivos de mayor relevancia para las cooperativas de base.

La información proporcionada por la organización representativa puede tener muy distintos enfoques. Por un lado, es conveniente remitirles algún tipo de orientación procedimental, aportando ideas a las cooperativas sobre cómo gestionar de forma idónea la detección de oportunidades. Junto a ello, al menos en una primera fase, es conveniente aportarles: a) Un mapa lo suficientemente disperso de posibilidades teóricas de intercooperación, que las cooperativas pueden chequear y contrastar con su propia situación y necesidades b) Una relación de buenas prácticas que puedan ilustrar especialmente ámbitos de colaboración novedosos o difíciles de visualizar.

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La información dispuesta a través de planes o reflexiones estratégicas de las propias cooperativas puede completarse a través de encuestas, foros de intercambio de opiniones, etc.

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Es importante solicitar a las cooperativas algún tipo de opinión inicial antes de condicionarlas excesivamente con otros informes, pero sí es conveniente suministrarles información de contraste antes de pedirles un esfuerzo significativo al respecto.

El objetivo de todo este proceso previo sería elaborar un mapa inicial de ideas o de oportunidades, alrededor del cual centrar las fases posteriores del proceso de impulso de la intercooperación. Evidentemente, no es posible definir de forma genérica cuántas deben ser estas ideas seleccionadas. Ello depende de la dimensión de la organización afectada, de los recursos disponibles o del interés realmente detectado alrededor de cada una de estas ideas u oportunidades.

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