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QUE ES LA LOGISTICA?

El trmino "logstica" (del ingls: Logistics) ha sido tomado del mbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial como el trmino que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realizacin de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envo de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageracin el decir que el xito final de un proyecto depende en una buena parte, de la logstica. Por ello, es imprescindible que el mercadlogo tenga un buen conocimiento de este importante tema; por lo cual, en el presente artculo se lo introduce en lo que es la logstica, brindndole la respuesta de una pregunta bsica pero fundamental: cul es la definicin de logstica? Definicin de Logstica: Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtencin y administracin de materias primas y componentes, as como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribucin a los clientes" [1]. Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo" [2]. Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado" [3]. En sntesis, se puede adoptar la siguiente definicin de logstica para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logstica en el contexto empresarial:

"La logstica es una funcin operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que stos estn en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado". OBJETIVOS:

La misin fundamental de la Logstica empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma. La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestin de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados.

Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin del entorno crea la funcin). Actualmente los Directores de Logstica son miembros de los comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas.

Los dominios de responsabilidad de los logsticos son variados: operacionales (ejecucin), tcticos (organizacin de la empresa) y estratgicos (planes estratgicos, prospectiva y responsabilidad y conocimiento... ).

Existen dos etapas bsicas de logstica: Una optimiza un flujo de material constante a travs de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje. la otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto. Todo ello al mnimo coste global para la empresa. Los sistemas de flujo logstico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y la municin), reducir al mnimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo mnimo o almacenaje mnimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logstico es particularmente importante en la fabricacin just in time (justo a tiempo) en la cual el gran nfasis se pone en reduccin al mnimo del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas de distribucin es asignar estas metas a los artculos comunes individuales, ms que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado. Esto es posible porque los planes describen generalmente las cantidades comunes que se almacenarn en cada localizacin y stos varan dependiendo de la estrategia. El mtodo bsico de optimizar un sistema de estndar de distribucin es utilizar un rbol de cobertura mnima de distribucin para disear la red del transporte, y despus situar los nodos de almacenaje dimensionados para gestionar la demanda mnima, media o mxima de artculos. Muy a menudo, la demanda est limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la localizacin del nodo de almacenaje. Cuando el transporte fuera de un punto del almacenaje excede su almacenaje o capacidad entrante, el almacenaje es til solamente para igualar la cantidad de transporte por unidad de hora con objeto de reducir picos de carga en el sistema del transporte.

FUNCIONES DE LA LOGSTICA EN LA EMPRESA La logstica es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organizacin a otra, pero normalmente incluirn las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios, Planeacin de produccin, Gestin de personal, Embalaje, Servicio al cliente

Hasta ahora, ha sido una postura tradicional que las empresas se organizasen alrededor de las funciones de produccin y marketing. Normalmente, por marketing se entiende vender algo, mientras que producir significa fabricar algo. Sin embargo las organizaciones no son tan simples, ya que las empresas en si tienen otras reas y actividades como la comercializacin, las compras, el servicio al cliente, la contabilidad, la planificacin, la logstica o el desarrollo, que muchas veces son tomadas como reas de apoyo.

Sin embargo estas otras actividades son de vital importancia puesto que enlazan el punto y momento de la produccin o compra, y el punto y momento del consumo. Dentro de estas se ubican tradicionalmente las actividades logsticas, las cuales son el motor de trabajo de la eficacia de las reas de comercializacin y produccin.

Como primer punto para entender esto es necesario sealar que la gestin de ventas se compone del anlisis, la planificacin, la aplicacin y el control de los programas diseados para realizar los intercambios deseados entre poblaciones objetivo con el fin de ganancia personal o mutua. El conseguir una respuesta efectiva se apoya, en gran medida, en la adaptacin y coordinacin del producto, del precio, de la promocin y el lugar.

Por otro lado la comercializacin es la responsable de la colocacin de los productos o servicios en los canales de distribucin ms adecuados, de modo que se facilite el intercambio comercial y por ende se obtenga una ganancia. Por su parte, la definicin de la gestin de produccin/operacin a menudo incluye entre sus act ividades la logstica. Por ejemplo La gestin de operaciones tiene la responsabilidad de la produccin y entrega de los productos y. servicios. As, dentro del rea de produccin/operacin se puede incluir la supervisin de actividades como el trfico, el inventariado de materias primas y productos finales, las compras o la planificacin de la produccin.

Con todo lo dicho anteriormente, est claro que puede haber un solapamiento de las responsabilidades sobre actividades logsticas entre el rea de comercializacin y el de produccin, as como entre estas dos y los objetivos marcados a la logstica en s, razn por la cual la logstica parece un puente de coordinacin entre ambas aunque no lo es.

Dado que la responsabilidad primordial de la comercializacin es generar ingresos a la empresa, su inters se debe centrar en aquellas actividades que afecten a las ventas, como puede ser el almacenamiento o la entrega a nivel local. Por su parte, el rea de produccin/operaciones abarca todos los procesos que afecten directamente a la fabricacin, por lo que su objetivo primario debe ser producir al coste ms bajo.

El responsable logstico de una empresa busca, dentro de los objetivos ms generales de sta, sus propios objetivos funcionales que, bsicamente, deben servir para llevar a la empresa hacia las metas establecidas. En concreto, su misin consiste en desarrollar una relacin de actividades logsticas capaz de lograr el mayor retorno posible de los fondos invertidos en la empresa. Este objetivo se mueve sobre dos dimensiones: el impacto del diseo del sistema logstico sobre los ingresos y el coste de dicho diseo.

En el mejor de los casos, el responsable logstico debera saber el ingreso adicional que se generara al mejorar la calidad del servicio suministrado al cliente. Desafortunadamente, lo normal es que estas cifras no se conozcan con gran precisin y que se establezca unos niveles de servicio que bien sean aceptables para el consumidor, para el total de las ventas o para algn otro parmetro relacionado. En este punto, el objetivo de la logstica puede llegar a ser el de minimizar los costes del nivel de servicio deseado, en vez de el de obtener el mximo de beneficios o la recuperacin de las inversiones.

Para mi entender, la funcin logstica ya no cumple el papel de simple interlocutor entre reas o de complemento en el area de produccin o de comercializacin, es ms una actividad independiente, que maneja metas y objetivos propios y que viene a ser el soporte de la actividad total de la organizacin. Sin una adecuada gestin de esta actividad, la empresa no puede mostrar avance, ni reducir costes, ni tampoco mejorar sus precios.

Tan es as que a diferencia de los ingresos, los costes logsticos normalmente se pueden determinar de forma tan precisa como lo permite la contabilidad. Suelen ser de dos tipos; costes de operacin y costes de capital. Los costes de operacin son aquellos que se repiten peridicamente o los que varan al variar los niveles de actividad.

Ejemplos de estos costes son los salarios, gastos de alquiler de almacenes, los gastos administrativos y algunos generales. Los costes de capital son los que se producen una sola vez y no varan al variar el nivel de actividad. Como ejemplo se puede mencionar la .inversin en una flota privada de transporte, el coste de construccin de un almacn de la compaa, o la compra de equipo industrial.

En suma la logstica se ocupara de las actividades (previamente definidas) que dan a un producto o servicio valor tiempo y valor espacio y representa una reagrupacin de las actividades relacionadas con el transporte-almacenamiento de productos, actividades que histricamente han estado unas bajo el control del rea de comercializacin, y otras bajo la de produccin. Esta reagrupacin puede reflejarse formalmente dentro de la estructura organizativa u ofrecerse como concepto a emplear por la direccin. As para manejar estas actividades comunes de una forma efectiva, es necesario establecer algn mecanismo o incentivo para la cooperacin entre las funciones implicadas.

KAIZEN La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reduccin de Costos Introduccin Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administracin, gerentes y trabajadores Durante las dos dcadas que precedieron a las crisis petrolera, la economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se caracteriza por: Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin. Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro reas: Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participacin en el mercado Satisfaccin del cliente

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robtica entre otros. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad

Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.

Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. 2. 3. No meterse en lo que no de su rea Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. 2. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.

LA AUTOMATIZACIN Que es un sistema automatizado ? La automatizacin es un sistema donde se trasfieren tareas de produccin, realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnolgicos. Un sistema automatizado consta de dos partes principales: Parte de Mando Parte Operativa La Parte Operativa es la parte que acta directamente sobre la mquina. Son los elementos que hacen que la mquina se mueva y realice la operacin deseada. Los elementos que forman la parte operativa son los accionadores de las mquinas como motores, cilindros, compresores ..y los captadores como fotodiodos, finales de carrera ... La Parte de Mando suele ser un autmata programable (tecnologa programada), aunque hasta hace bien poco se utilizaban rels electromagnticos, tarjetas electrnicas o mdulos lgicos neumticos (tecnologa cableada) . En un sistema de fabricacin automatizado el autmata programable esta en el centro del sistema. Este debe ser capaz de comunicarse con todos los constituyentes de sistema automatizado. Objetivos de la automatizacin Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la produccin y mejorando la calidad de

la misma. Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los trabajos penosos e incrementando la seguridad. Realizar las operaciones imposibles de controlar intelectual o manualmente. Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades necesarias en el momento preciso. Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes conocimientos para la manipulacin del proceso productivo. Integrar la gestin y produccin. El trmino automatizacin se refiere a una amplia variedad de sistemas y procesos que operan con mnima, incluso sin intervencin, del ser humano. Un sistema automatizado ajusta sus operaciones en respuesta a cambios en las condiciones externas en tres etapas: mediacin, evaluacin y control.

Esta tecnologa incluye: Herramientas automticas para procesar partes Mquinas de montaje automtico Robots industriales Manejo automtico de material y sistemas de almacenamiento Sistemas de inspeccin automtica para control de calidad Control de reaprovechamiento y control de proceso por computadora Sistemas por computadora para planear colecta de datos y toma d e decisiones para apoyar las actividades manufactureras Las causas de la automatizacin son: Liberacin de los recursos humanos para que realicen tareas que requieran mayores conocimientos Eliminacin de trabajos desagradables peligrosos Los inconvenientes de la automatizacin es el incremento de costes fijos, incremento de mantenimiento, Reduccin de flexibilidad de los recursos. Clases de automatizacin Hay tres clases muy amplias de automatizacin industrial: automatizacin fija, automatizacin programable y automatizacin flexible. La automatizacin fija se utiliza cuando el volumen de produccin es muy alto, por tanto, se puede justificar econmicamente el alto costo del diseo de equipo especializado para procesar el producto con rendimiento alto y tasas de produccin elevadas. Un posible inconveniente de la automatizacin fija es su ciclo de vida que va de acuerdo a la vigencia del producto en el mercado. La automatizacin programable se emplea cuando el volumen de produccin es relativamente bajo y hay una diversidad de produccin a obtener. En este caso el equipo de produccin es diseado para adaptarse a la variaciones de configuracin del producto; esta adaptacin se realiza por medio de un programa (Software).

Por su parte la automatizacin flexible es ms adecuada para un rango de produccin medio. Estos sistemas poseen caractersticas de la automatizacin fija y de la automatizacin programada. Los sistemas flexibles suelen estar constituidos por una serie de estaciones de trabajo interconectadas entre s por sistemas de almacenamiento y manipulacin de materiales, controlados en su conjunto por una computadora. JUST IN TIME El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y, como en esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron rapidamente ms lejos. El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin estn en sus niveles mnimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo. Cada fallo, suspensin y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de JIT.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje. Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos. Desventajas del just-in-time Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador. El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida industrial consiguiendo la cantidad correcta

de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto. El propsito principal de esta pagina es proporcionar informacin a las personas que se interesen sobre el Just in Time. Esta pagina tiene como objetivo tratar el tema JUST IN TIME antes de su implementacin, es decir que es lo que debe hacer una empresa antes de tratar de implementar esta filosofa Industrial, la cual se basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida". JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia en la reduccin o eliminacin del total de perdidas (Las actividades que no agregan valor). Retrabajo, Productos Defectuosos, Transporte y Tiempo de espera, son algunos ejemplos de lo que puede ser desechado segn la filosofa JIT. Las fases introductorias de JIT involucran 5 pasos. PASO 1 REVOLUCIN DE CONOCIMIENTO Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofa JIT. Hay 10 principios para mejorar: 1. Retirar conceptos de la tradicin vieja. 2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar. 3. Ninguna excusa se acepta. 4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos defectos son aceptables. 5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. 6. No gastar dinero en mejora. 7. Use su cabeza para resolver los problemas. 8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin. 9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan mejor que una". 10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habra algo que mejorar, nunca se debe de conformar. El punto principal aqu es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar el sistema viejo y adoptar uno nuevo. PASO 2 5S's PARA MEJORA DE LA ESTACIN DE TRABAJO. La 5S's son: Seiri - Proper Arrangement Seiton - Orderliness Seiso - Cleanliness Seiketsu - Cleanup Shitsuke - Discipline

Estas 5S's deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compaa y sta debe ser parte de un programa de mejora total. Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario. Un ejemplo es utilizar la etiquetacion en los productos. Es decir si usted esta realizando varios productos etiquetelos por ejemplo con una cinta de color rojo, la cual le va a ayudar a decir que caractersticas tiene ese producto (Color, Textura, Tamao, Grosor, etc...) y entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el estado del inventario y puede reducir costo. Ejemplo de esto es en la empresa Jumbolon de Mxico, en la cual ellos identifican sus productos por medio de una cinta de color (Rojo, Caf, etc..) en la cual cada color identifica un tipo de rollo (Caractersticas tales como grosor, ancho, largo, color, etc..). Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar reas de almacenamiento en orden, conservar el rea de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. Seiso - la Limpieza, significa tener un rea de trabajo limpia, equipo, etc.... Seiketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hbito. PASO 3 FLUJO DE FABRICA Hay varios puntos principales acerca del flujo de fabricacin: 1. Se deben de colocar las mquinas en sucesin. 2. Fabricacin Celular. 3. Produzca un pedazo en un momento. 4. Obreros entrenados y multi-experimentados. 5. Siga el tiempo de ciclo. 6. Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. 7. Usar mquinas pequeas y especializadas. PASO 4 MANEJO DE MULTI - PROCESOS Multi-proceso es que un obrero es responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que deben ser conscientes: Hacer un uso eficiente de la clula de Manufactura en forma de U. Los obreros Multi-experimentados. PASO 5 OPERACIONES ESTANDARES

Las operaciones estndares significan producir con calidad y reducir costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de personas, productos y mquinas. La base de las operaciones estndares son: 1. El tiempo de ciclo significa cunto tiempo tomara "llevar a cabo parte toda la manera a travs de la clula". Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado. La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesit / Das Trabajados por mes Time de Ciclo = Las horas de trabajo por da / La Cantidad Diaria Requerida 2. La sucesin de trabajo 3. La accin-en-mano normal 4. Usar mapas de funcionamiento

"Los 5 pasos anteriores son la base por introducir el JUST IN TIME en su empresa" LOS INVENTARIOS Por inventario se define al registro documental de los bienes y dems cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisin.

Por extensin, se denomina inventario a la comprobacin y recuento, cuantitativo y cualitativo, de las existencias fsicas en s mismas y/o con las tericas documentadas.

Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas pertinentes para valuar sus existencias de mercancas con el fin de fijar su posible volumen de produccin y ventas.

Comprender el concepto, caractersticas y los fundamentos de los sistemas de valoracin de inventarios pueden ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de produccin que se pueda tener en un periodo.

El administrador financiero debe tener la informacin pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional.

En el campo de la gestin empresarial, el inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente.

Los bienes de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas, productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para mantenimiento

que se consuman en el ciclo de operaciones.

Tipos de material o productos en inventarios Materias primas y partes compradas. Bienes parcialmente terminados, llamados: inventario en proceso. Inventario de bienes terminados (empresas de manufactura, comercializadoras). Partes de reemplazo, herramientas y consumibles. Bienes en trnsito a empresas o clientes. Bienes de la empresa

Tipos de los inventarios Inventarios finales: se realiza cada vez que se cierra el periodo fiscal, normalmente el 31 de diciembre. Inventarios peridicos: aquel que se realiza cada determinado tiempo dentro de una empresa. Inventarios iniciales: es aquel en el cual se registra todos los bienes de la empresa. Solo se documenta los bienes existentes en el o en los das de elaboracin. Por lo general se elabora al inicio del periodo contable, que suele ser el 1 de enero. Inventarios de liquidacin legal. Inventarios de Productos en Proceso de Fabricacin. Inventarios de Materias Primas. Inventarios de Suministros de Fbrica. Inventarios de Produccin en Proceso. Inventarios de Productos Terminados. Inventarios de Materiales y Suministros. Inventarios de Seguridad. Inventarios puntuales. Inventarios de gestin. Inventario fisico. inventario mixto. Inventario en trnsito. Inventario en consignacin. Inventario agregado. Inventario en cuarentena. Inventario de mercaderas. Inventario de lote o de tamao de lote. Inventario estacional. Inventario permanente.

Razones por las cuales se requiere mantener inventario * Reducir costos de pedir. Al pedir un lote de materias primas de un proveedor, se incurre en un costo para el procesamiento del pedido, el seguimiento de la orden, y para la recepcin de la compra en almacn. Al producir mayor cantidad de lotes, se mantendrn mayores inventarios, sin embargo se harn menos pedidos durante un periodo determinado de tiempo y con ello se reducirn los costos anuales de pedir. (Gaither 2000) Reducir costos por material faltante. Al no tener material disponible en inventario para continuar con la produccin o satisfacer la demanda del cliente, se incurren en costos. entre estos costos mencionamos las ventas perdidas, los clientes insatisfechos, costos por retrasar o

parar produccin. Para poder tener una proteccin para evitar faltantes se puede mantener un inventario adicional, conocido como inventario de seguridad Reducir costos de adquisicinEn la compra de materiales, la adquisicin de lotes ms grandes pueden incrementar los costos de materias primas, sin embargo los costos menores pueden reducirse debido a que se aplican descuentos por cantidad y a menor costo de flete y manejo de materiales. Para productos terminados, los tamaos de lote ms grande incrementan los inventarios en proceso y de productos terminados, sin embargo los costos unitarios promedio pudieran resultar inferiores debido a que los costos por maquinaria y tecnologa se distribuyen sobre lotes ms grandes. Reducir costos de calidad por arranque. Seala Gaither:

Cuando iniciamos la produccin de un lote, el riesgo que resulten muchas piezas defectuosas es grande. Los operarios podrn estar aprendiendo, quizs no se alimenten los materiales correctamente, las mquinas necesitan ajuste y deber producirse una cierta cantidad de producto antes que la situacin se estabilice. Lotes de mayor tamao, menos cambios por ao y menos desperdicio.

Razones por las cuales no se desea mantener inventario Se desea reducir los inventarios debido a que, al aumentar los niveles, ciertos costos aumentan, tales como: Costo de almacenaje. Entre los costos en los que se incurren para almacenar y administrar inventarios se encuentran: intereses sobre la deuda, intereses no aprovechados que se ganaran sobre ingresos, alquiler del almacn, acondicionamiento, caleffacin, iluminacin, limpieza, mantenimiento, proteccin, flete, recepcin, manejo de materiales, impuestos, seguros y administracin. Dificultad para responder a los clientes. Al existir grandes inventarios en proceso se obstruyen los sistemas de produccin, aumenta el tiempo necesario para producir y entregar los pedidos a los clientes, con ello disminuye la capacidad de respuesta a los cambios de pedidos de los clientes. Costo de coordinar la produccin. Inventarios grandes obstruyen el proceso de produccin, lo cual requiere mayor personal para resolver problemas de trnsito, para resolver congestionamiento de la produccin y coordinar programas. Costos por reduccin en la capacidad. Los materiales pedidos, conservados y producidos antes que sean necesarios desperdician capacidad de produccin. . Costos por productos defectuosos en lotes grandes. cuando se producen lotes grandes se obtienen inventarios grandes. Cuando un lote grande sale defectuoso se almacenen grandes cantidades de inventario defectuoso. Los lotes de menor tamao (y con ello una reduccin en los niveles de inventario) pueden reducir la cantidad de materiales defectuosos.

Costos del inventario Los costos relevantes involucrados en la administracin de inventarios son: Costo de pedido Se le llama costo de pedido al costo generado por las actividades efectuadas en una solicitud de reaprovisionamiento de existencias, que pueden comprender por ejemplo el costo del papel, costo del telfono, costo de preparacin, etc. Costo de almacenaje de inventario

Se le llama costo de almacenaje a todos los procesos y actividades efectuadas para mantener el orden, buen estado y existencia del inventario dentro de la planta, incluyendo el costo de inmovilizado del producto, costo de limpieza, costo de espacio. Gestin de Inventarios El Cundo? y Cunto? a la hora de realizar el pedido (debe hacerse los inventarios a la 1: 00 am para que sea correcto a otra hora no se podra efectuar) son las preguntas en las que se basa la gestin de inventarios o gestin de stocks. En efecto si reaprovisionamos el inventario en periodos cortos de tiempo la cantidad pedida debe ser pequea lo cual reduce el costo de almacenaje pero se incrementa el de realizar los pedidos; si se repone el inventario en periodos largos de tiempo la cantidad pedida debe ser grande lo cual reduce el costo de hacer el pedido pero incrementa el costo de almacenamiento. En la gestin de inventarios existen modelos de reaprovisionamiento de inventario que tratan de equilibrar los costes y reducirlos al mximo as con dichos modelos podemos saber: Cunto pedir? y Cundo pedir? Cundo hacer el pedido? Los proximos modelos dan respuesta a la pregunta: Cundo hacer el pedido? EOI: Economical Order Interval Con los modelos de intervalo fijo entre pedidos se determina un intervalo fijo ptimo para llevar a cabo las revisiones de inventario. Entonces cada vez que se hace un pedido, se pide existencias por la diferencia entre algn mximo y la cantidad de que se dispone. POQ: Periodic Order Quantity POQ determina el nmero de periodos de demanda a ser cubiertos por cada pedido. Este intervalo se calcula usando la demanda promedio y se redondea al entero siguiente mayor a cero. Cada cantidad pedida cubre los requerimientos proyectados para el prximo intervalo con pedidos que varan de acuerdo a los requerimientos. PPA: Part Period Algorithm Este algoritmo es un mtodo heurstico de enfoque a la determinacin de los tamaos de lote que los determina equilibrando los costes de pedido y de almacenamiento. Selecciona el nmero de periodos a ser cubiertos por un pedido de reaprovisionamiento tal que los costes acumulados de almacenamiento apenas exceda a los de pedido. Debido a la naturaleza discreta de los requerimientos, un tamao de pedido se incrementa en la misma medida en que los costes acumulados de almacenaje son menores o igual al coste de pedido. El objetivo es determinar tamaos de lote que incluyan un nmero entero de periodos. IPPA: Incremental Part Period Algorithm Este algoritmo es similar al algoritmo PPA excepto que en lugar de equilibrar los costes acumulados de almacenamiento y de hacer el pedido, equilibra los costes incrementales. El algoritmo incrementa los tamaos de pedido a medida que los costes incrementales de almacenaje son menores o iguales que los costes de pedido. El objetivo es determinar tamaos de lote que incluyan un nmero entero de periodos de requerimientos. De manera similar al mtodo anterior.

Cuntas Existencias debemos Pedir? Los siguientes modelos dan respuesta a la pregunta: Cunto Pedir? EOQ: Economical Order Quantity Artculo principal: Cantidad Econmica de Pedido Consiste en encontrar el punto en el que los costes por hacer el pedido de los artculos y los costes por mantenerlos en inventario son iguales. Se trata de un mtodo que no da una solucin ptima, pero s se aproxima a sta. EPQ: Economical Production Quantity Artculo principal: Lote Econmico de Produccin Los artculos se producen y se adicionan al inventario gradualmente en lugar de un solo pedido. El modelo EPQ asume entregas graduales continuas al inventario (tasa de reemplazo finita) a lo largo del periodo de produccin. Con una tasa de reemplazo finita, el nivel de inventario nunca ser del tamao del lote de produccin dado que la produccin y el consumo ocurren simultneamente durante el perodo de produccin. Heurstica de Silver y Meal Silver y Meal desarrollaron un modelo heurstico basado en la determinacin del costo promedio por periodo a medida que el nmero de periodos de reemplazo se incrementa. Un pedido de reaprovisionamiento se efecta cuando el primer coste promedio se incrementa. Este mtodo selecciona tamaos de lote que incluye un nmero entero de periodos de requerimientos tal que los costos relevantes totales (costo de almacenaje y de pedido) por periodo se minimizan. Este mtodo garantiza un mnimo local para el pedido en curso. Dos situaciones en particular donde este algoritmo no funciona bien son: (1) cuando la tasa de demanda se reduce rpidamente en el tiempo y (2) cuando hay un nmero grande de periodos con demanda igual a cero. Coste unitario mnimo Este mtodo es similar al del algoritmo de Silver-Meal excepto que en lugar de promediar los costos a travs de los periodos, promedia los costos en las unidades. Este heurstico determina el costo promedio por unidad a medida que el nmero de periodos en un pedido de reaprovisionamiento se incrementa. Un pedido se enva cuando el coste promedio por unidad se incrementa en primera instancia. El periodo de reemplazo se reinicia y el procedimiento se repite hasta que se obtienen los lotes en el horizonte de tiempo. QUE SON LOS INVENTARIOS? En una empresa comercial, el inventario lo constituyen las mercancas disponibles para la venta, tambin forman parte del inventario de una empresa, los bienes destinados a los procesos de venta y los artculos en proceso de produccin y los ya terminados, materiales que se utilicen en el empaque de mercancas, as como los artculos que se consumen en el mantenimiento necesario en el ciclo de operaciones. Adems, el termino inventario puede aplicarse a los materiales o existencia en las empresas de los servicios pblicos, a los materiales de contratistas, a los productos del agricultor, al trabajo de construccin en proceso, a la existencia que estn creciendo en los criaderos, plantos o viveros y otros casos especiales.

En conclusin, puede decirse que el Inventario es un trmino usado para designar el total de los renglones de propiedad tangible que: a) Se tiene para la venta en el curso normal de un negocio. b) Estn en proceso de produccin para tales ventas. c) Van a ser consumidos normalmente en la produccin de mercancas o servicios disponibles para la venta.

CLASIFICACIN DE LOS INVENTARIOS

La clasificacin de los inventarios va a depender del tipo de empresa. Por ejemplo, una empresa que compra sus artculos en condiciones para la venta se le conoce como Inventario de Mercanca; por el contrario, si la empresa se dedica a la manufactura, entonces tendr la siguiente clasificacin: 1) Inventario de Materiales o materia prima. 2) Inventario de Productos o Produccin en proceso. 3) Inventario de Productos Terminados. 4) Inventario de Suministro de fbrica Inventario de Materia Prima: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y que de someterse a otras operaciones de transformacin o manufacturas antes de que se puedan vender como producto terminado. Inventario de Produccin en Proceso: Consiste en la produccin parcialmente manufacturada; y su costo comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin (o carga fabril) que les son aplicables. Inventario de Produccin Terminados: Lo constituyen todos los artculos fabricados que estn aptos y disponibles para su venta. Inventario de Suministro de Fbrica o de Fabricacin: Este se distingue del inventario de materiales, por que los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llegar a convertirse en partes de l y son utilizados en cantidades suficientes para que sea prctico asignar su costo al producto. Los suministros de fabricacin son usados indirectamente en el proceso de elaboracin de un artculo y no llegan a identificarse como parte del producto terminado. Ejemplo de esto: los lubricantes, las pinturas, clavos, materiales que forman parte del producto terminado, pero son empleados en cantidades insignificantes que no sera prctico asignar sus costos directamente al producto. Fuentes: Curso de Contabilidad para el Segundo Nivel Teora y Prctica, Preguntas y Problemas Vctor R. De la Rosa. Damaso A. Toribio L. Luis E. Madrigal. ABASTECIMIENTO Y APROVISIONAMIENTO El abastecimiento es la actividad econmica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una unidad econmica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una familia, una empresa, aplicndose muy especialmente cuando ese sujeto econmico es una ciudad. Cuando es un ejrcito se le suele aplicar el nombre de intendencia.

Se le puede considerar sinnimo de suministro, y su equivalente ms aproximado en ingls es supply.

Funcin crtica de la cadena de suministroLa funcin de abastecimiento se inscribe en el mbito de la logstica y de la cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar los objetivos de cobertura del stock).

Es una funcin crtica de la cadena de abastecimiento. Eso explica que la funcin de abastecimiento estuve al centro de la nuevas tcnicas desarrolladas en el mbito logstico (previsin de la demanda, gestin compartida, abastecimiento sincronizado en la lnea de produccin). La funcin de abastecimiento tiene la responsabilidad de gestionar el ciclo de vida del producto (implantacin de un nuevo producto, fin de vida, producto promocional) evitando rupturas de stock y constitucin de obsolescencia. Por tanto, los principales indicadores (KPI) de la funcin son la tasa de servicio y la cobertura / rotacin de stock. La funcin de abastecimiento asegura la comunicacin con los proveedores, o almacenes reguladores, de tal manera que compartan la planificacin de pedido prevista a medio plazo y puedan anticipar los cambios de tendencias (gestin compartida del abastecimiento). En algunas organizaciones son directamente los proveedores que realizan el abastecimiento del stock de sus clientes segn acuerdos y polticas de stock preestablecidos. Se puede identificar tres dominios principales: La previsin de la demanda y la planificacin de las necesidades futuras. La comunicacin a proveedores y almacenes logsticos para asegurar la puesta a disposicin de los productos y recursos futuros. La ejecucin y gestin de los pedidos de compra. APROVISIONAMIENTO: Se entiende por aprovisionamiento "el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realizacin de sus actividades." Para otros autores el aprovisionamiento tiene procedencia de la palabra abastecer por la cual se entiende "Proveer o surtir de cosas necesarias como provisin de vveres, municiones, etc. que contemplen la importacin de artculos o combustibles."[2]

A pesar de los conceptos que incluye el Aprovisionamiento, cotidianamente se suele confundir este con las compras, siendo que se entiende por compras el conjunto de actividades relacionadas con la accin de comprar, y por Aprovisionamiento se entiende la actividad de comprar ms la gestin, planificacin y control de materiales. Se puede identificar como Objetivo general del rea de aprovisionamiento el conseguir que el producto o servicio est disponible cuando se necesite, con la calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno, al menor coste posible. La importancia de contar con un rea de aprovisionamiento radica principalmente en los siguientes puntos:

El aprovisionamiento como fuente de la informacin: Fuente para integrar presupuestos. Fuente para clasificar los gastos de compra Fuente para identificar gastos provenientes de departamentos, talleres o reas. Fuente para identificar gastos de compra relacionados a la fabricacin serial o de nuevos proyectos. Fuente para la seleccin de proveedores. Fuente para adquisicin de productos. El aprovisionamiento como factor influyente en la situacin econmica de la empresa:

Influye debido a la importancia de los costos de material. Influye por las posibilidades de adquisicin de financiamientos con los proveedores. Influye por la gestin de existencias.

CADENA DE ABASTECIMIENTO Una cadena de abastecimiento no es mas que todas las actividades relacionadas con la transformacin de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento. Adems una compaa que produce bienes forma parte de un eslabn en la cadena de abastecimiento.

En una cadena de abastecimiento va estar presente la logstica ya que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo ms bajo posible, lo cual ser traducido al mejor servicio al cliente.

Dentro de los factores que conforman el objetivo de la cadena de abastecimientos se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinmicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varan los costos. Esta dinmica dificulta la gestin por lo que es necesario el uso de la tecnologa de informacin y as facilitar la toma de decisiones

Los cinco elementos que integran una cadena de abastecimiento son

- proveedores - transpote - la empresa - los clientes - la comunicacin

La administracin de la cadena abastecedora es la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales de negocios y de las tcticas de estas funciones dentro de una compaa particular. La integracin de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e informacin que agregar valor para el cliente y otros terceros interesados. Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la cadena abastecedora, esto es lo que se conoce

como proceso de valor agregado si una parte de cadena no agrega valor al producto las fuerzas del mercado anularan ese eslabn, por ejemplo, una compaa compra un producto y no le hace nada y los revende a un precio mas caro, sus clientes terminaran por encontrar el proveedor original y comprara el producto directamente a un precio mas bajo. La gerencia de la Cadena de Abastecimiento: Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la dcada pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las cadenas de abastecimiento y no entre las compaas individuales. La gerencia de la cadena de abastecimientos gira alrededor de la integracin eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente. La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes reas: red de logstica, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianza estratgicas, informtica, y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones. Las empresas que quieren tener xito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas las reas. Una de las causas para el desarrollo de una gestin de la cadena de abastecimiento:

1. El rpido desarrollo de los flujos de informacin. 2. La aparicin del comercio electrnico. 3. La exigencia de los clientes. 4. La internalizacion de la economa y la desregulacin de los capitales. 5. consecucin de alianzas que permitan hacer ms eficientes los proceso. QUE ES SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)? La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la informacin relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Se trata de un modelo conceptual que integra todos los procesos ligados a proveedores, plantas de manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final.

El trmino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y mtodos cuyo propsito es mejorar y automatizar el suministro a travs de la reduccin de las existencias y los plazos de entrega. El trmino produccin "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mnimo las existencias a lo largo de toda la cadena de produccin.

Las herramientas SCM se basan en informacin sobre la capacidad de produccin que se encuentra en el sistema de informacin de la empresa para hacer pedidos automticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlacin con la gestin integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en ingls) dentro de la misma empresa.

En teora, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro.

La Administracin de la Cadena de Suministro consiste entonces en planear, instrumentar y controlar eficiente y efectivamente estos flujos, en y entre los componentes de la cadena. Pero la cadena es una red compleja y dinmica de instalaciones, organizaciones e individuos, con objetivos distintos y generalmente en conflicto: bajo costo unitario de produccin, niveles de servicio altos, poco inventario. La forma ms sencilla de obtener bajos costos unitarios es produciendo en lotes grandes, lo que resulta en perodos con altos inventarios si la demanda no es estable; con lotes pequeos se puede caer fcilmente en desabasto en demrito de los niveles de servicio. El reto es sincronizar la demanda con la oferta para encontrar un balance entre estos objetivos; cuando algn miembro de la cadena produce o adquiere ms all de la demanda real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el efecto. Se requiere entonces integracin dentro de la firma, colaboracin entre las organizaciones y sincronizacin de todo el sistema para lograr flujos de productos e informacin sin interrupcin, sin cuellos de botella. Es importante notar que el consumidor final forma parte de la Cadena de Suministro; la demanda del consumidor final es el motor de la cadena y sta no slo depende del precio o de la disponibilidad del producto sino tambin del mercado y la economa en su conjunto.

El "Supply Chain Management" (SCM) se ha definido como la integracin, desde el consumidor hasta los primeros proveedores, de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e informacin que aaden valor a los clientes y accionistas (Lambert, Cooper & Pagh, 1998).

Este inters creciente por adoptar el modelo de Cadena de Suministro se debe primordialmente a dos factores: la globalizacin de los mercados y el desarrollo tecnolgico. El primero ha originado una fiera competencia mundial, con la proliferacin de productos innovadores y con ciclos de vida cortos. La calidad del producto, antes un factor de diferenciacin, es hoy una exigencia; la competencia radica ahora en la disponibilidad del producto en el lugar y el tiempo preciso. El acceso a nuevas tecnologas de informacin, de comunicacin y de transporte permiten el desarrollo de mtodos y herramientas ms eficientes para sincronizar la oferta y la demanda, coordinando las actividades de proveedores, productores y distribuidores. FUNCIONES DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Funciones de la Cadena de Suministro (o Abasto) interna. Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:

Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no. No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar jerrquicamente a una misma

Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente.Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.