EMPOWERMENT

DEFINIÇÃO E ORIGEM
. artigo “Managing without managers”, de Rosabeth Kanter (Harvard Business Review, 1989)

. “Empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo” (Executive Digest, 1996) . “Empowerment é o processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido às pessoas (colaboradores), designadamente através do envolvimento no processo de decisão, concedendo autonomia, etc”
(2002; 2ª Conferência da Qualidade das Administrações Públicas da União Europeia)

“A cadeia de hotéis Ritz-Carlton, um dos poucos vencedores do Prémio Balridge para o sector dos serviços, estabeleceu que qualquer empregado, incluindo a empregada de limpeza, pode gastar de repente até 2000 dólares para resolver um problema a um cliente!” (J. Pestana, …)

Diferenças entre organizações sem e com empowerment

Sem empowerment
Esperar ordens Executar Chefe responsável

Com empowerment
Tomar decisões Planear e executar

Todos responsáveis Encontrar culpados Resolver problemas
Avaliação de desempenho para ajudar sujeito a ser melhor e não para penalizá-lo; Objectivo é ensinar sujeitos a resolver problemas (“ensinar a pescar e não dar o peixe”)

(Exercício: quais as principais vantagens na implementação do empowerment?)

Vantagens na implementação
. aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores às decisões tomadas . fomenta a confiança recíproca . estimula a cooperação . os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade . são utilizadas estratégias ganhador-ganhador nas relações interpessoais . as empresas que dão poder aos trabalhadores para agirem de acordo com a sua própria iniciativa são as melhor posicionadas para competir a longo prazo . cria condições para colaboradores “metacompetentes”

“Uma pessoa competente é aquela que faz o que se espera dela. A incompetente é a que não faz. A metacompetente é a que consegue ir além. O Século XXI vai ser dos metacompetentes, os profissionais que conseguem ir além da competência” (E. Mussak, 2003; “Executive Digest”)

(Exercício: quais as principais dificuldades na implementação do empowerment?)

Dificuldades na implementação
. a empresa ter mais de 200 trabalhadores . a empresa tender a repetir o que deu certo no passado, não tendo em conta que a realidade muda . as chefias não possuirem as qualidades de liderança necessárias (liderança autoritária, controladora, etc) . os trabalhadores não estarem preparados para realizar as tarefas . os trabalhadores não aceitarem a autonomia . tempo que demora a implementação (cerca de 2 anos), pois pode ser necessário treinar os trabalhadores e mudar a cultura predominante (mentalidades)

(Exercício: quais as condições necessárias, ao nível dos colaboradores e ao nível da empresa e chefias, para a implementação do empowerment?)

Condições ligadas aos colaboradores
. acreditam que o empowerment será importante para eles próprios e para a empresa . acreditam que a chefia está de facto aberta às suas sugestões (experiência anterior com as chefias) . (podem) são capazes de tomar decisões e ser responsáveis por elas, bem como de realizar de forma competente as tarefas . têm qualidades de trabalho em equipa, nomeadamente abertura, confiança e valorização do outro . têm uma atitude positiva (confiança; desafio) e são entusiastas . (querem) estão dispostos a assumir e a partilhar as responsabilidades . consideram que a chefia continua responsável pelas decisões tomadas

Condições ligadas à empresa e chefias
. saber antecipar a chegada do imprevisto, criando alternativas para lidar com ele . empresa deve aprender a investir nos talentos e conhecimentos de cada trabalhador . empresa deve ter menos de 200 trabalhadores . deve haver homogeneidade na equipa de trabalhadores (liderança rotativa; equipa autogerida) . as chefias ensinam e apoiam a atitude de autonomia dos trabalhadores . as chefias têm competências de escuta activa e capacidade de liderança e orientação de grupos . as chefias não deixam de ser responsáveis pelas funções delegadas (partilhar responsabilidade não significa ficar sem responsabilidade) (quando uma chefia delega responsabilidade tem três caminhos: manter o trabalho; delegar o trabalho mas não a autoridade; delegar a autoridade) . delegar apenas as funções que podem ser delegadas e às pessoas que

Liderança e delegação
. Descentralização de poder não implica perda de responsabilidade do líder . Sujeitos devem ser preparados para assumir responsabilidades e liderança . Cada sujeito deve ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu trabalho, no sentido de poder realizar mais e melhor . Partilhar a liderança vai além da atribuição de poder; é um processo em que todos ganham (os empregados mais controlo sobre o próprio trabalho; os gestores ficam mais libertos para se voltarem para o exterior / sucesso da empresa no mercado) . Equilíbrio entre autoritarismo e participação (empregados com menos experiência e motivação devem beneficiar duma liderança mais directiva)

Exercício: escreva três qualidades suas de liderança ou de influência sobre os outros

Modelo situacional de liderança de Hersey e Blanchard

Estilos de liderança

Estilo democrático

Estilo liberal

(Exercício: consequências dos estilos de liderança)

Estilo autocrático

Filme “Motivação”
1º) satisfação de necessidades sociais . comunicação adequada (evitar ambiguidades, dúvidas e boatos) . trabalho em equipa (equipas autogeridas, decisões participadas, etc) 2º) satisfação de necessidades de reconhecimento . saber ouvir e criticar construtivamente . dar feedback positivo e elogiar 3º) satisfação de necessidades de auto-realização . enriquecimento da função . alargamento da função . rotação da função . oportunidades de formação e aprendizagem . oportunidades de promoção

(estratégias de motivação não são receitas)