EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Evaluarea performantelor profesionale constituie o problema delicata în managementul organizatiei. Daca este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operatii au loc numai în urma unei evaluari. Scopul evaluarii este sa ajute la luarea deciziilor care afecteaza indivizii, decizii care trebuie sa aiba un fundament obiectiv si corect. Necesitatea acestei activitati este dictata de: exprimarea si dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fata de obiectivele stabilite si efectuarea corectiilor necesare, determin 18418u204s area directiilor si modalitatilor de perfectionare a personalului, micsorarea riscurilor provocate de mentinerea si promovarea unor persoane incompetente, o mai buna repartizare a salariatilor pe posturile de munca, o salarizare echitabila, o crestere a capacitatii concurentiale a organizatiei. Toate acestea sunt functii explicite ale evaluarii performantelor, dar exista de asemenea, si motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajatilor, mentine contactele personale, recunoaste munca de calitate si promoveaza o anumita imagine asupra evaluatului. Cunoasterea performantelor realizate înseamna o întelegere reala a modului în care sunt îndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de munca. Cunoasterea performantelor ofera celui evaluat încredere în propriile forte, constituind si un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fata de munca.

• Întelegerea necesitatii activitatii de evaluare a performantelor; • Descrierea obiectivelor evaluarii; • Identificarea problemelor de evaluare a performantelor; • Însusirea tehnicilor de evaluare; • Operationalizarea managementului prin obiective.

10.1. De ce masuram performantele?
Când vorbim despre performante, de obicei ne gândim la efectul unei actiuni ce depaseste nivelul comun si tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în recorduri. Obtinerea de performante constituie mobilul existentei organizatiilor si motivul întregii activitati a resurselor umane deoarece indica nivelul la care se ridica realizarile individuale sau colective într-un domeniu specific. Performanta este, în acelasi timp, un rezultat al functionarii organizatiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importanta a functiei manageriale de control, oferind posibilitatea compararii rezultatelor obtinute cu standardele impuse. Esential este ca evaluarea sa surprinda atât aspectele cantitative (masura în care s-au realizat sarcinile), cât si cele calitative (ce pun în evidenta dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.) În spatiul organizational, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai performantei: succesul si esecul profesional. Esecul profesional apare atunci când rezultatele muncii obtinute de o persoana sunt insuficiente în raport cu normele organizatiei. Aparitia acestuia poate fi pusa pe seama unor combinatii diverse care pot aparea între variabilele individuale, ce caracterizeaza persoana si variabilele situationale referitoare la mediul de munca (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul 10.1.

Evaluarea performantelor poate fi înteleasa ca o activitate complexa ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluarii. Astfel, pot fi evaluate performantele generale ale organizatiei, performantele unei subdiviziuni organizatorice sau performantele resurselor umane. Tabel 10.1.

VARIABILE INDIVIDUALE Aptitudini Sisteme de valori Calitati fizice Interese si motivatii Vârsta si sexul Pregatirea profesionala Experienta Orizontul cultural

VARIABILE SITUAŢIONALE Metodele de munca Echipamentul de munca Amenajarea locului de munca Mediul fizic al muncii Politica întreprinderii Sistemul de pregatire profesionala Sistemul de salarizare Mediul social al muncii

Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt directionate resursele umane si organizatiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. În general, conceptul de evaluare presupune si alte elemente suplimentare (R. Mathis, Y. Jakson, 1991): • este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atât pentru evaluator cât si pentru cel evaluat; este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic; permite o evaluare a sanselor viitoare; presupune discutii cu personalul; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii între evaluator si evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.

• •

Managementul procedeaza periodic la evaluarea tuturor variabilelor mentionate deoarece aceasta activitate ofera informatii pentru (D. Catana, 1998): • • elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din munca a personalului; cunoasterea de catre membrii organizatiei a modului în care li se percep fortele si slabiciunile de catre conducerea organizatiei; stabilirea contributiei individuale si a grupului la realizarea scopurilor organizatiei;

elaborarea planificarii resurselor umane. Indiferent de nivelul ierarhic care efectueaza evaluarea. • • • • • Ultimul dintre aspectele mentionate asigura feed-backul performantei. în care evaluatorul îl face constient pe cel evaluat de ceea ce a gresit sau a realizat incorect în activitatea desfasurata. Discutarea problemelor cu persoana evaluata poate parea dificila din punct de vedere comunicational. De altfel.• • • elaborarea deciziilor de recompensare a activitatii depuse. în sensul ca performanta individului va fi masurata de catre superiorul sau direct. pentru personalul care ocupa posturi identice sau efectueaza activitati similare se vor utiliza aceleasi criterii si modalitati de evaluare. de potentialul organizatiei si de obiectivele sale. individul ar trebui sa înteleaga cum s-a ajuns la un anumit rezultat al evaluarii si dupa ce criterii. nesigure. subordonatul poate evalua managerul. în al doilea stadiu trebuie explicitate metodele. • • În general. un proces informational prin care individul este ajutat sa cunoasca ceea ce ar trebui sa faca pentru a realiza performante mai bune în viitor. comunicarea fiind însotita si de recomandarile necesare pentru îmbunatatirea performantelor. iar performanta organizatiei de catre managementul de vârf. Feed-backul performantei cunoaste doua stadii: cel al interviului din timpul evaluarii. Potrivit initiatorilor acestui curent. programul de formare necesar pentru îmbunatatirea performantelor. întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauza. performantele unei subdiviziuni de catre nivelul ierarhic urmator. sa posede capacitatea de a interpreta cu atentie si finete performantele salariatilor si de a propune masurile constructive care se impun. . poate fi practicata autoevaluarea. mentionam câteva cerinte esentiale care trebuie respectate în vederea asigurarii unei evaluari riguroase: • personalul care face evaluarea trebuie sa fie temeinic instruit. de catre un evaluator extern si. evaluarea performantelor respecta principiul ierarhiei. si cel al specificarii solutiilor prin care individul sa-si amelioreze performantele. stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selectie si de plasare a personalului. elaborarea criteriilor de apreciere a eficientei si succesului deciziilor de perfectionare profesionala si dezvoltare a personalului. eventual. angajatul nu va fi niciodata constient ca are slabiciuni si nu-si va schimba comportamentul. pentru a elimina orice suspiciuni care pot aparea în cazul evaluarii pe baza unor informatii îndoielnice. evaluarea se poate realiza de catre colegi. ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. criteriile de evaluare trebuie diferentiate în functie de natura postului detinut. Managerul poate evalua subalternii. Daca în primul stadiu.managementul performantei. Responsabilii în domeniul evaluarii pot sa fie si diferiti. tehnicile si. vor fi utilizate numai informatii certe. nu în ultimul rând. evaluarea se va efectua pe o perioada suficient de lunga pentru a fi edificatoare. verificabile. depistarea nevoilor de instruire si perfectionare la nivelul indivizilor si a grupurilor din cadrul organizatiei. în aprecierea performantelor este necesara nu numai masurarea rezultatelor. însa daca nu sunt reliefate punctele slabe. în ultimii ani se vorbeste de un adevarat curent de gândire în legatura cu rezultatele muncii .

Sexul. vârsta.Un asemenea punct de vedere depaseste optica reductionista aplicata pâna mai ieri. principalele elemente ale sistemului de evaluare. Fig.1. tehnicile de evaluare si persoana evaluata. respectiv gasirea solutiilor de îmbunatatire a rezultatelor în viitor. Aprecierea salariatului în raport cu profilul postului Sursa: O. Hoffman Management. 10. dar si a celui care îl ocupa. Evaluarea performantelor devine astfel. De altfel. Managementul performantelor realizeaza un diagnostic al punctelor forte si slabe. lucru dictat de o logica simpla: o experienta mai mare înseamna o cunoastere mai apropiata a cerintelor profesionale ale unui loc de munca. nivelul educational au constituit obiectul a numeroase studii care au pus în evidenta influenta potentiala pe care o au asupra aprecierii performantelor.1). un individ care poseda capacitatea de a percepe comportamentul într-o maniera multidimensionala este capabil de o activitate mai diferentiata de emitere a unor judecati de valoare. Bucuresti. Asa cum arata Horia D. . 1999. De asemenea. Fundamente socioumane. evaluarea are ca punct determinant cerintele locului de munca. ridica importante probleme în activitatea de apreciere. Editura Victor. Pitariu.2. Întotdeauna se pretinde ca evaluatorul sa cunoasca foarte bine persoana evaluata si exigentele muncii pe care aceasta o desfasoara. evaluatorii cu o experienta profesionala mai ridicata sunt mai fideli decât în cazul lipsei de experienta. Probleme ale evaluarii performantelor Evaluatorul. aprecierea facându-se în raport cu profilul indicat de post (fig. Evaluatorul ocupa un loc central deoarece anumite particularitati ale acestuia se pot constitui în surse care afecteaza procesul de evaluare. detensionând relatiile conflictuale care pot aparea odata cu desfasurarea acestei activitati. 10. a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. 10. o activitate permanenta ce ofera angajatilor posibilitatea de a-si marturisi aspiratiile si greutatile ivite la locul de munca.

irelevanta de cele mai multe ori. vârsta. Invers se petrec lucrurile cu angajatii neperformanti aflati în grupe de munca cu o proportie mare de muncitori performanti. Valabilitatea unui sistem de evaluare este stirbita mai ales atunci când se constata erori cum ar fi: stereotipia. s-a constatat ca sunt mult mai corect apreciate comportamentele de munca favorabile (bunii profesionisti) decât cele nefavorabile (persoanele cu performante îndoielnice). prejudecati sau preferinte personale. pentru a scapa de cel nedorit. tehnica incidentelor critice. În general. scala grafica de evaluare. practica ce a transformat activitatea de apreciere într-un instrument de amenintare a sigurantei angajatului. Tehnici de evaluare a performantelor Odata ce am stabilit ca evaluarea performantelor este deosebit de necesara. în practica problemele care apar pe parcursul evaluarii sunt diverse deoarece: • • • vor exista întotdeauna elemente subiective. iar evaluarea se poate transforma într-un ritual. strictetea sau indulgenta evaluatorului. prima impresie. dimensiunile relevante ale performantei si scopurile specifice urmarite la nivel individual. scala comportamentului asteptat. sistemul de comparare. urmatorul pas îl constituie modul concret în care se va realiza aprecierea. Observatiile efectuate de specialisti arata ca angajatii performanti sunt notati cu note mai mari în grupe de munca cu o proportie mare de muncitori neperformanti. Exceptie fac acele persoane proaspat numite sau promovate pe un post. desi factorii profesionali se vor afla în centrul atentiei. Oricum. pentru a justifica unele decizii salariale. Multe sisteme de evaluare sunt construite în jurul unei evaluari anuale.3. oricât am încerca sa le reducem. desfasurata în functie de interese obscure. caracteristicile persoanei evaluate. Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fisa de apreciere. Putem copia practicile întâlnite în alte organizatii sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai potrivite în functie de urmatoarele conditii: caracteristicile specifice organizatiei si domeniului ei de activitate. evaluarea necesita mult timp atunci când este înfaptuita într-o maniera adecvata. evenimentele recente sunt mai usor de amintit decât cele din trecutul îndepartat. în timpul unei perioade de proba. . scala comportamentului observat si centrul de evaluare. folosita în detrimentul dezvoltarii resurselor umane. Desi este preferabila lipsei unui sistem de evaluare. managerii s-ar putea concentra disproportionat pe punctele slabe. O alta chestiune ce ridica probleme în evaluare se refera la frecventa aprecierilor. ceea ce poate eclipsa performanta anterioara. sexul. fiind variabilele asupra carora se executa evaluarea.Evaluatul desfasoara în fata evaluatorului un evantai de date demografice. cazuri în care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte. aprecierea anuala ofera doua mari dezavantaje: angajatii îsi intensifica efortul de a obtine performante înainte de momentul efectuarii evaluarilor. si în acest caz. departamental si organizational. etc. pentru a sublinia faptul ca activitatea de evaluare trebuie sa se desfasoare cu mare prudenta si cu mult simt de raspundere. Un asemenea sistem de evaluare are toate sansele sa dea gres deoarece constituie o evaluare momentana. exista tendinta de a se efectua notari centrale si nu la extreme. 10. în ierarhizari. rezultatele evaluarilor pot fi distorsionate din considerente diverse . pentru a împiedica înmultirea problemelor. exprimarile folosite în comunicarea rezultatelor pot lasa loc de interpretari. exista multe lucruri de îndreptat pentru ca evaluarea sa nu se transforme într-o activitate arbitrara. cei neperformanti fiind notati mult mai slab. al carui obiectiv se va pierde în timp. nivelul educational vor fi luate în considerare. psihologice si profesionale. pentru a pastra personalul cheie. • • • • O practica des întâlnita în ultimii ani în organizatiile românesti a fost evaluarea performantelor în scopul disponibilizarii de personal. efectul difuziei. Asadar. Am mentionat aceste observatii asupra partilor implicate.pentru a mentine coeziunea echipei.

Fisa de apreciere realizeaza o evaluare a performantelor în functie de responsabilitatile pe care le detin persoanele în organizatii si nu în comparatie cu cerintele de post. . cu înalt grad de originalitate 3. iar continutul acestora trebuie cunoscut de toti angajatii. monografii. 5. Suporturi de studiu pentru seminarii (antologii. 4. 6. culegeri tematice). 3. 1. produse aplicate Premii stiintifice. 8. pe directii neelaborate anterior Elaborarea de materiale didactice Nr. Normele metodologice arata ca senatele universitatilor pot introduce si alte criterii de evaluare care sustin politica de dezvoltare institutionala si întaresc competitivitatea institutiei. crt. Studii publicate în reviste de specialitate. Manuale si alte materiale pentru învatamântul preuniversitar 1. 9. Ca exemplu de fisa de apreciere. 1. Fisele se întocmesc de catre sefii ierarhici. Introducerea unor cursuri noi. Cercetare stiintifica 3. 5. 4. prezentam indicatorii de performanta pentru evaluarea personalului didactic din învatamântul superior. internationala 3. Recunoastere nationala si 2. cu referenti si colective editoriale Conferinte/lucrari de sinteza prezentate la manifestari stiintifice recunoscute Lucrari publicate în volumele unor conferinte nationale si/sau internationale cu referenti si comitet de program Brevete omologate. iar suma ponderilor criteriilor de evaluare va fi de 100%. acordate pe lucrari Granturi câstigate prin competitie Contracte de cercetare stiintifica Rapoarte de cercetare stiintifica Profesor invitat pentru prelegeri la universitati de prestigiu Membru în academii de stiinta si arta Membru în societati stiintifice si profesionale Membru în comisii de doctorat Membru în colective de redactie ale unor reviste recunoscute Membru în comitete internationale de program 2. Carti. tratate publicate în edituri recunoscute 2. asa cum au fost elaborate prin Normele Metodologice publicate în Monitorul Oficial nr. companioane. Criteriul de evaluare (%) Indicatorii de performanta 1. Nr. 6. de puncte (05) 2. Cursuri universitare proprii. Ponderea fiecarui criteriu este stabilita de conducerea de vârf a institutiei (senatul). 7. 141/2000. laboratoare. proiecte 4.

doctorat conduse 2. claritatea expunerii. Performanta prezenta: Scurta descriere a pozitiei prezente: _______________________________________________________________________ _________ _______________________________________________________________________ _________ . Numarul de lucrari de absolvire. 8. Numarul de studenti înscrisi la cursurile si seminariile aferente postului de baza 1. aprecierea metodei de lucru. Experienta trecuta: Denumirea postului 1. 9. Modul de ocupare a postului Manager Perioada II. Membru în echipe de expertizare/evaluare a cercetarii stiintifice Membru în echipe de expertizare/evaluare a procesului educational Membru în consilii nationale de specialitate 10. Referent stiintific/expert national si international 4. organizate de institutia de învatamânt superior 5. Evaluarea cadrelor didactice de catre studenti (comunicare. Organizator de manifestari stiintifice internationale si/sau nationale 11.) 2. simpozioane. etc. Conducerea unor cercuri stiintifice studentesti 3. Activitate în comunitatea academica Pentru unitatile economice este recomandat formularul de evaluare a performantelor care este redat în continuare. aprecierea cursului/seminarului/proiectului. disertatie. Participarea la sesiuni stiintifice. licenta (diploma).7. Unitatea ____________________ Departamentul de Resurse Umane FORMULAR DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR Numele________________________Departament______________________Data______ Numele si prenumele sefului ierarhic__________________________________ I. mese rotunde. Activitate cu studentii 1. 2. 3.

4 . 3 . care sunt utile pentru obtinerea performantei Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunostintelor si de exercitare a responsabilitatilor Total III.foarte bine. Rezultate Nivelul performantei (5. antrenarea si motivarea subordonatilor Cu alte persoane din organizatie: colaborarea Cu persoane din exterior: eficacitate în reprezentarea organizatiei în relatiile cu altii Total .mediu. Relatiile cu oamenii Cu subordonatii: eficacitate în selectarea.slab. 1 .bine. Cunostinte De baza: cunostinte necesare pentru îndeplinirea responsabilitatilor primare Înrudite: cunostinte în alte domenii. 2 .foarte slab) Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor în aria proprie de responsabilitate Costuri: eficienta în controlul costurilor Siguranta: eficacitate si siguranta în îndeplinirea responsabilitatilor Total II.Nivelul performantei realizate: Denumirea criteriilor I. Solutionarea problemelor Recunoastere: abilitatea de a "vedea" problemele si conditiile favorabile de solutionare Analiza: abilitatea de a evalua influenta factorilor Judecata: calitatea recomandarilor si a solutiilor Creativitate: originalitatea gândirii în îndeplinirea responsabilitatilor proprii Total IV.

calificarea si conditiile necesare ocuparii urmatorului post 1.... .......... 3..V..... ...... 5.. Responsabilitatile viitoare: Urmatorul post posibil__________________________________ Modul de ocupare a postului_____________________________________ Data probabila la care ar putea ocupa acest post______________________ Experienta. masurarea rezultatelor si luarea masurilor active Organizare: eficacitate în distribuirea muncii si în delegarea responsabilitatilor Total RATA PERFORMANŢEI TOTALE Actiuni necesare pentru îmbunatatirea performantelor actuale: Denumirea actiunilor Actiunile ce vor fi întreprinse de Manager Titular III.. 2... ..................... de stabilire a obiectivelor si elaborare a programelor Comunicare: capacitatea de transmitere a informatiilor (oral si în scris) Executie: eficacitate în îndeplinirea obiectivelor.............. calificarea si conditiile necesare ocuparii urmatorului post: Experienta. ..... Gradul de îndeplinire Da (2) Partial (1) Nu (0) 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 Actiuni ce vor fi întreprinse pentru pregatirea persoanei în vederea promovarii pe postul urmator: Denumirea actiunilor Actiunile ce vor fi întreprinse de ........ 4.. Modul de administrare Planificare: capacitatea de anticipare a nevoilor... ...

Peste 1-2 ani Scala grafica este probabil cea mai populara modalitate de apreciere a performantelor resurselor umane. calitatea muncii. Glueck: Tabel 10. Scala. disciplina. cu manifestarile observate la persoana evaluata. Evaluatorul compara itemii utilizati de scala sub forma unor comportamente descriptive. Acest tip de scala este larg aplicat în întocmirea fiselor anuale de apreciere. . F. etc. M. 1 1 1 1 Excelent 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 Slab 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 7 7 7 7 5 5 5 5 6 6 6 6 Mediu 8 9 8 9 8 9 8 9 7 7 7 7 8 8 8 8 9 9 9 9 13 13 13 13 10 10 10 10 Excelent 14 15 14 15 14 15 14 15 Sub medie 4 5 6 4 5 6 4 5 6 4 5 6 Peste medie 10 11 12 10 11 12 10 11 12 10 11 12 Scala grafica de evaluare cu pasi multipli ofera spre deosebire de varianta simpla.2. în varianta simpla. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreapta ce cuprinde cuantificarile. Peste 6-12 luni 4. Ivancevich si W. Peste 3-6 luni 3.2 prezentam o scala grafica de evaluare în varianta detaliata. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii.Manager Acest plan a fost discutat cu cel în cauza? (încercuiti) DA Titular NU Daca DA. utilizeaza o matrice care contine pe verticala criteriile de evaluare. Cunostinte profesionale Volumul de munca depus Calitatea muncii etc. iar pe orizontala nivelurile de apreciere a performantei. pozitia unde considera ca se încadreaza cel mai bine angajatul. Acum 2. sarcina celui care face evaluarea este sa estimeze gradul în care un individ poseda sau nu o calitate. de catre cine? ____________________ Când? ____________ Angajatul este/va fi pregatit pentru promovare (încercuiti): 1. Dimensiuni evaluate Calitatea muncii Cantitatea muncii Totdeauna superioara Niveluri de performanta Uneori superioara Totdeauna satisfacatoare De obicei acceptabila Totdeauna nesatisfacator Depaseste Frecvent totdeauna norma depaseste norma Realizari normale Frecvent sub norma Totdeauna sub norma În tabelul 10. În esenta. o detaliere mai mare a nivelurilor de performanta. Tehnica ofera posibilitatea de a identifica aspectele pozitive si cele negative în performantele obtinute de catre angajati. organizarea muncii. Necorespunzatoare Cunostinte profesionale Volumul de munca depus Calitatea muncii etc. adaptata dupa un model propus de J.

supervizorii si subordonatii pentru realizarea obiectivelor Comentarii: Încrederea Constiincios. leadership. sociabilitate. integritate Comentarii: Cooperare Abilitati si dorinta de a muncii cu asociatii. persoana de nadejde. cinstit. de ajutor la nevoie Comentarii: Bun Satisfacator Corect Nesatisfacator .Numele___________________Departament______________________Data______ Exceptional Cantitatea muncii Volum acceptabil de munca în conditii normale Comentarii: Calitatea muncii Perfectiunea. înfatisare. dexteritatea si precizia în munca Comentarii: Cunoasterea muncii Întelegerea clara a faptelor sau a factorilor specifici muncii Comentarii: Calitati personale Personalitate. disciplinat.

nu face posibile comparatii între persoane. metoda este des utilizata în aprecierea conducatorilor de departamente având ca scop studierea potentialului individului si planificarea carierei sale. Evaluatorii înregistreaza periodic incidentele de comportament care influenteaza performantele angajatului. Tehnica incidentelor critice se aplica pentru a diferentia comportamentele eficiente si ineficiente în munca.3. fiecare primind un rang: 1 . a acordat cu mare întârziere documentele necesare pentru furnizarea unui volum important de marfa. conform tabelului 10. În aceasta categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclusa si distributia fortata. . 20% slab. raspunde imediat la solicitarile consumatorilor si are rabdare în fata plângerilor facute de acestia. 20% bun.Mircea Popescu este agresiv. a refuzat pe un ton iritat sa dea informatii unui client. scalarea si clasificarea acestora si construirea listei de comportamente. prompt în servire. Cu toate acestea. 40% mediu. evaluatorul fiind obligat sa încadreze fiecare membru al grupului într-o anumita categorie.Mircea Popescu este politicos în relatiile cu clientii. Evaluarea finala a performantelor prin incidentele critice se realizeaza în urma unui interviu care se desfasoara pe baza discutarii incidentelor consemnate de evaluator. daca numarul subiectilor este 60. curba poate fi împartita în clase proportionale de 10% foarte bun. iar în operatia de apreciere se va pleca de la extreme (foarte bun si foarte slab) spre mijloc (calificativul mediu). impune o clarificare detaliata a fiecarui calificativ utilizat. În timp ce scala de evaluare priveste fiecare persoana în parte. Un exemplu de incident critic bun pentru un vânzator într-un magazin de produse alimentare poate fi urmatorul: 25 mai . sistemul de comparare opereaza cu grupuri de munca. Ultima varianta ofera un numar de combinatii de n (n-1)/2.cel mai bun. fie pe perechi (prin compararea persoanelor doua câte doua). procedura care în urma comparatiilor va încadra persoanele evaluate în anumite calificative. la intervale egale. Pe de alta parte un incident critic negativ poate arata astfel: 12 august . iar aprecierea unui comportament drept semnificativ este diferita de la evaluator la evaluator. Numarul de subiecti 60 Calificative de performanta Foarte slab Slab Mediu Bun Foarte bun 6 12 24 12 6 Distributia fortata necesita o cunoastere foarte buna a întregului grup de munca ce urmeaza a fi evaluat. aflat în cautare de responsabilitati. Tabel 10. unde n este numarul membrilor grupului. Punerea în practica a acestei tehnici înseamna parcurgerea a trei etape: colectarea incidentelor critice.Initiativa Seriozitate. atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei. fara teama Comentarii: Sistemul de comparare este deosebit de util deoarece are meritul de a elimina tendintele de evaluare a întregului personal în categoria buna sau satisfacatoare. Compararea se poate realiza fie pe întregul grup. urmatorul rangul 2 si asa mai departe. interesat de rezolvarea problemelor. Dezavantajul metodei este ca necesita un timp îndelungat pentru a consemna incidentele critice care vor permite evaluarea. conform curbei lui Gauss. Rezultatele consta în ierarhizarea membrilor grupului de la cel mai eficient la cel mai slab.3. 10% foarte slab. în organizatiile din occident. De exemplu.

Scala comportamentului asteptat este mai putin întâlnita în practica deoarece elaborarea sa este destul de dificila. Evaluatorul dispune de o lista a comportamentelor din care trebuie sa le selecteze pe acelea care considera ca sunt potrivite persoanei evaluate. în final însa. D.Te poti astepta la participarea vis-à-vis de solicitarile profesionale numai din obligatie si atunci face numai strictul necesar 4 3 . Evaluarea se rezuma la o simpla consemnare a unui comportament si nu ofera posibilitatea unor judecati asupra performantelor sau caracteristicilor angajatului. ofera mari satisfactii. 1994): Calificativ inginerului___________________ Numele 9 . Oferim ca exemplu.Este mereu nemultumit ca tocmai lui i se cere sa participe la diverse actiuni profesionale 2 .Este receptiv fata de orice solicitare noua. Pitariu.La solicitarile pe linie profesionala te poti astepta sa dea dovada de solicitudine si responsabilitate 6 5 . vazând în ea un mijloc de îmbogatire a experientei profesionale 8 7 . maniera în care un inginer raspunde la solicitarile profesionale la locul de munca (H.

11-15 abilitati adecvate. evaluatorul va încercui cifra care i se pare cea mai potrivita. Tabel 10.1 .Te poti astepta sa vrea sa-si ia concediu medical când este programat la actiuni profesionale curente Scala comportamentului observat este asemanatoare incidentelor critice si identifica o serie de comportamente legate de munca.4. Întrerupe interlocutorul deseori în timpul conversatiei Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Creeaza sentimentul unei discutii inutile si total dezinteresante Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Se agita în permanenta.4 sunt surprinse câteva comportamente legate de abilitatile de comunicare pentru conducatorul unui departament economic. În tabelul 10. iar cel minim este de 6 (6 X 1). creioanele. iar 26-30 abilitati superioare de comunicare. Pentru a obtine calificativul final. . Distribuirea persoanelor evaluate în functie de scorurile obtinute se poate face dupa cum urmeaza: 6-10 abilitati sub cele adecvate. 16-20 pe deplin adecvat. 21-25 excelent. hârtia sunt mai importante decât dialogul Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Distrage mereu atentia cu întrebari si comentarii Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Încearca sa combata întotdeauna Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Impune ca toti sa fie de acord cu el Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Scorul maxim ce poate fi obtinut este de 30 (6 X 5). iar apoi va însuma notele acordate.

coordonarea si controlul actiunilor. utilizarea delegarii de autoritate. Miercuri Ora 9-11 Ora 1214 Ora 1517 Teste psihologice Jocuri manageriale Interviu cu evaluatorii Joi Studii de caz Interpretare de roluri Interviu cu evaluatorii Vineri Exercitii de elaborare a deciziei Exercitii de rezolvare a unor probleme de grup Rezumat al evaluatorilor 10. autoevaluarea angajatilor poate constitui un instrument de autodepasire. de multe ori nefiind luata în considerare relatia ierarhica stabilita în organizatie.4. Practic. organizarea si planificarea. Membrii grupului de evaluare consemneaza pe baza unui ghid special elaborat. Totusi. Totusi.Centrul de evaluare utilizeaza un complex de tehnici de apreciere pe o perioada mai îndelungata (3-5 zile). cât si de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelasi nivel ierarhic. discutiilor de grup si dezbaterilor de cazuri. Ea permite autoeducarea personalului. Autoevaluarea realizeaza o evaluare a performantelor pe ideea ca individul este cel mai bun judecator al propriilor sale performante. având un avantaj în fata acestora. Metoda constituie o importanta sursa suplimentara de informatii. În tabelul 10. 1991). evaluarea performantelor poate fi realizata atât de subordonati. D. Drake (1982) propune urmatorul chestionar: Unitatea__________________ Numele si prenumele______________________________ Data___________ CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE . Evaluatorii vor întocmi în final. D.5 prezentam un posibil program al unui centru de evaluare. masura în care ei sunt capabili sa-si asimileze criticile trebuie apreciata cu mare discernamânt mai ales când se constata ca angajatii sunt criticii lor cei mai severi (W. aptitudinile de analiza si sinteza. Tabel 10. J. testelor psihologice. de identificare prin efort propriu a solutiilor de îmbunatatire a performantelor. comunicarea. Rees. rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale comportamentului managerial: leadershipul. modul de luare a deciziilor. Pentru autoevaluarea performantelor. La fel ca orice alta tehnica de evaluare si aceasta prezinta unele limite date de mediul stresant care se creeaza prin observarea pas cu pas a actiunilor desfasurate de manageri. uneori. Punctele forte sunt capabilitati pe care le detin la un nivel superior în comparatie cu alte persoane. etc.5. Înainte de toate. Angajatii pot aprecia într-o maniera fidela implicarea lor în organizatie si. stimularea eforturilor de autodepasire si cautarea acelor cai care pot îmbunatati potentialul de ocupare a unui post ierarhic superior în structura organizatiei. Centrul de evaluare este utilizat aproape în exclusivitate pentru aprecierea managerilor. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajatii le detin la un nivel de performante inferior persoanelor similare. observatiile asupra comportamentului persoanelor evaluate. Acestia sunt pusi sa rezolve anumite probleme prin intermediul jocurilor manageriale. personalul îsi descopera punctele forte si cele slabe. sunt mai dispusi sa se critice singuri decât sa fie criticati de altii. Alte modalitati de evaluare a performantelor Procedeele de evaluare utilizate în practica manageriala sunt extrem de diversificate.

1. Care trasaturi ati dori sa le îmbunatatiti? 5. Daca v-ati trai viata din nou. Care credeti ca este cea mai importanta realizare a dvs. pâna în prezent? De ce? 17.? 7. Ce lucruri v-au frustrat în cea mai mare masura? Cum le faceti fata de obicei? .? 4. Care credeti ca sunt câtiva dintre factorii motivatori pentru dvs. Care sunt slabiciunile si punctele dvs. Ce lucruri care vi s-au cerut sa le faceti vi s-au parut cel mai dificil de facut? 16. la aceste capitole? 14. care sa conduca la autodezvoltarea dvs. Ce credeti care dintre trasaturile caracteristice v-au ajutat sa progresati pâna aici? 2. explicati de ce? 15. Care credeti ca sunt caracteristicile cele mai importante si abilitatile pe care trebuie sa le aiba o persoana pentru a avea succes ca manager? Cum v-ati aprecia dvs. Cum ati procedat? În ce fel aceasta experienta v-a influentat personalitatea? 11.? 6. Care sunt câteva din lucrurile pe care le faceti sau v-ati gândit sa le faceti. În ce fel credeti ca ati progresat cel mai mult în ultimii 2-3 ani? 10. Care sunt felurile de actiuni pe care le faceti cu cea mai mare încredere în performanta dvs. Care credeti ca sunt câteva dintre calitatile dvs.? 9. Car cele pe care le faceti cu mai putina încredere? 8. Va considerati un om cu initiativa? Daca da. Ce lucruri v-au dat satisfactia cea mai mare? 18. Descrieti un obstacol dificil pe care ati fost nevoit sa îl depasiti. ce ati face altfel? 13. Cum v-ati autodescrie ca persoana? 12. forte? 3.

prezentam câteva criterii ce pot fi utilizate cu usurinta în orice tip de organizatie (R. aprecierea facuta de egali poate fi o sursa pentru dezvoltarea competentelor personalului. în sensul supraevaluarii sau subevaluarii managerilor. Acestia însa pot utiliza unele erori intentionate de apreciere. prevenirea unor repercusiuni nedorite. Motivele de supraapreciere a sefului ierarhic pot fi obtinerea unei cresteri a salariului. Aceasta modalitate de evaluare va fi utilizata doar în conditiile existentei unei comunicari deschise si oneste între manageri si subordonati. atunci când încrederea este o trasatura caracteristica relatiilor dintre cele doua parti. conducerea. de a-i da o lectie acestuia.Evaluarea de catre cei egali propune evaluarea performantelor de catre proprii colegi aflati pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. coordonarea si controlul activitatilor organizatiei. aceasta metoda este aplicata doar pentru completarea informatiilor culese prin intermediul celorlalte modalitati prezentate. organizarea. Evaluarea efectuata de catre subordonati ofera informatii valoroase privind personalitatea. evaluarile facute de catre cei egali sunt mai stabile în timp. La fel ca si autoevaluarea. cunostintele si echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Creeaza un climat favorabil comunicarii Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere sa fac Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Recunoaste în mod public meritele salariatilor Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape . rationalitatea. sunt mai propice pentru a distinge efortul de performanta si se axeaza mai mult pe abilitati legate de sarcina. creativitatea. Ca modalitate practica de evaluare. Mathis si colab. evitarea unor discutii neplacute. încrederea în sine a managerilor sau modul în care acestia îsi îndeplinesc principalele atributii privind planificarea. Astfel de evaluari pot fi deosebit de utile atunci când diverse obstacole împiedica evaluatorul sa identifice o performanta sau non-performanta a angajatilor. 1997): Denumirea organizatiei_____________________________________________ Numele si prenumele sefului ierarhic______________________________ Data___________ FORMULAR DE APRECIERE A sEFULUI IERARHIC Îmi da informatiile.. de a-l îndeparta de la conducere. Avantajele metodei consta în posibilitatea gasirii unor explicatii pentru aprecierile diferite care pot aparea pe parcursul evaluarii. Deoarece relatiile viitoare de munca se pot deteriora substantial. ceea ce pentru un egal nu prezinta nici o problema. Practicarea acestei metode încurajeaza o mai mare atentie a managerilor vis-a-vis de relatiile cu subalternii. în timp ce notarea micsorata în evaluare poate fi cauzata de dorinta de a soca managerul. pot sa atinga mai multe dimensiuni ale performantei. Asa cum arata Petre Burloiu (1997).

ma ajuta sa rezolv problemele din sfera mea de activitate Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Ne încurajeaza sa lucram ca o echipa Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Ma informeaza permanent despre stadiul evolutiei domeniului meu de activitate Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Ne arata si ne face sa întelegem obiectivele si orientarea strategica a organizatiei în care lucram Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Îmi ofera conditii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Ma încurajeaza sa pun întrebari Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Pune întrebari pentru a se convinge ca am înteles Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Încurajeaza un climat bazat pe încredere si respect reciproc Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Depune efort pentru identificarea si înlaturarea barierelor care reduc eficienta Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Asigura urmarirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor .Îmi asculta opiniile înainte de a lua o decizie ce afecteaza sfera mea de activitate Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Atunci când i-o cer.

fiind înlaturate într-o buna masura elementele care pot contribui la aparitia erorilor în evaluare. ofera surse multiple de apreciere a performantelor. 10.). Deci pentru a fi acceptate de catre subalterni. obiectivele trebuie discutate în comun de catre acestia împreuna cu sefii (fig. Pentru a preîntâmpina asemenea cazuri. performantele obtinute în perioada respectiva si gradul de îndeplinire a obiectivelor. În subcapitolele anterioare am subliniat necesitatea formularii unor obiective clare si compatibile pentru sistemele de evaluare.Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Îmi acorda libertate de actiune pentru a-mi duce responsabilitatile la bun sfîrsit Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Explica de ce au fost facute unele schimbari Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Este un exemplu de corectitudine Aproape întotdeauna niciodata 5 4 3 2 1 Aproape Cea mai importanta problema care se pune în alegerea diverselor metode de evaluare este legata de sursele de informatii care vor fi folosite. a valorii pe piata) cu obiectivele personale ale lucratorilor. realiste. Obiectivele trebuie sa fie clare. O asemenea procedura. Pe baza obiectivelor stabilite si a gradului de realizare a lor se face aprecierea fiecarui angajat. pentru a asigura motivatia pentru implicarea tuturor angajatilor la realizarea lor. egali sau subalterni. Fiecare dintre modalitati ofera avantaje si dezavantaje. mai costisitoare. 10. cuantificate si cât mai accesibile la diferite nivele manageriale.5. Deocamdata nu se poate spune ca autoevaluarea este mai eficienta decât evaluarea facuta de seful ierarhic. la sfârsitul acesteia rezultatele obtinute urmând a fi comparate cu obiectivele fixate. Realitatea confirma ca obiectivele personale si cele organizationale nu sunt identice întotdeauna. Aplicarea managementului prin obiective se bazeaza pe participarea personalului si a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare.2. Evaluarea performantelor utilizând managementul prin obiective O metoda des utilizata în practica organizatiilor occidentale o reprezinta managementul prin obiective. inclusiv a managerilor din cadrul organizatiei. Se pot identifica astfel. Nu trebuie neglijat faptul ca toti membrii ierarhiei manageriale trebuie sa faca tot ceea ce le sta în putinta pentru realizarea obiectivelor organizatiei. ceea ce ne determina sa afirmam ca cea mai buna abordare este utilizarea diversificata a metodelor de evaluare. a devenit necesara formularea unei metodologii manageriale care sa compatibilizeze obiectivele generale ale organizatiei (de crestere a profitului. corelate. .

Editura Dacia. Important este ca în relatia managersubaltern cooperarea sa fie permanenta . Dupa cum remarca Ioan Mihut.Fig. Subordonatii sunt raspunzatori pentru utilizarea echipamentelor. ci concomitent se stabilesc si obiectivele pentru perioada urmatoare. se evalueaza nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior. Practica manageriala confirma ca una dintre problemele cheie ale succesului în afaceri o reprezinta cunoasterea de catre fiecare manager sau executant a performantelor care se asteapta de la el. Managerul si subordonatii dezbat împreuna obiectivele generale si cele care deriva din ele. a materiilor prime si resurselor financiare alocate în vederea obtinerii rezultatelor. Ilies. De asemenea. procesul de fixare a obiectivelor având un caracter continuu. tehnica acordului în comun si tehnica ierarhizarii. Tabel 10. Un exemplu de raport asupra rezultatelor unui agent de vânzari. intervenind în orientarea obiectivelor.. 2002. 10.6. Discutiile se poarta în detaliu. stabilirea obiectivelor derivate. Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor utilizând managementul prin obiective Sursa: L. dezvaluind cauzele succeselor sau insucceselor împreuna cu masurile adecvate ce vor fi cuprinse în planurile de actiune pentru viitor.fie ca rezultatele sunt mediocre. analiza rezultatelor. managerii vor face bilanturi asupra performantelor înregistrate de subordonati.2. ambele parti încearca îmbunatatirea performantelor. Acestea devin apoi. deziderate principale care vor fi urmarite în etapa obtinerii rezultatelor. Atunci când se analizeaza performantele obtinute. recurgându-se la managementul prin obiective. activitatile desfasurându-se dupa programe bine chibzuite. pe baza managementului prin obiective. obtinerea rezultatelor. Cluj-Napoca. coord. În a treia etapa. În primele doua etape se utilizeaza procedeul dezbaterii în sedinte.6. satisfacatoare sau excelente. Ciclul complet al aplicarii metodei este definit de urmatoarele etape: • • • • fixarea obiectivelor generale. se asigura posibilitatea cunoasterii de catre fiecare salariat a obiectivelor organizatiei si a contributiei pe care el trebuie sa o aiba la îndeplinirea lor. care permit fiecarui salariat sa-si delimiteze meritele personale fata de meritele altora în obtinerea performantelor la nivel organizational. . Ultima etapa se centreaza pe aprecierea finala a activitatii resurselor umane. este prezentat în tabelul 10. Managementul prin obiective are caracter ciclic. managementul prin obiective asigura evaluarea corecta a performantelor individuale.

> F. Dorin Dusa (D.B.Obiectiv Vânzari prin telefon Noi clienti contactati Vânzari din produsul X Vânzari din produsul Y Vânzari din produsul Z Stabilit 1500 200 75000 77000 81000 Realizat 1550 180 76000 77500 79000 Variatie +50 -20 +1000 +500 -2000 Managementul prin obiective are ca principale avantaje cresterea nivelului de motivare a salariatilor. A.B. E. dar prezinta si unele limite dintre care amintim: formularea prea generala a unor obiective face dificil controlul rezultatelor. > G.F. > G. > B. în etapa obtinerii rezultatelor. > E.). C. > A. > A.F. B. D.D. Elena Enache (E. G.D.C. B. C.A. poate face loc manifestarii unor deficiente de ordin organizatoric.E.A. datorita unui comportament nesatisfacator al managerilor care nu mai controleaza stadiul de îndeplinire a obiectivelor.B. > B. E.G.A. > E. G.D.D. B. > F.B. . ofera posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie în dauna altora sau stimularea realizarii unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung. Florin Fagaras (F.D.).). > F. în functie de cantitatea si calitatea contributiilor personale. stimularea creativitatii în sensul îmbunatatirii performantelor.F.G.). > A.D. rezultatele fiind prezentate în tabelul urmator.A. > F.E.G. Managementul prin obiective nu este un panaceu universal dar ofera o sansa de a face o evaluare constructiva a performantelor.C.).G.B. cei sapte salariati pe care îi are în subordine: Achim Alexandru (A. > A.C. > E.B.F. > B.F. G.E. stimularea asumarii raspunderii individuale pentru realizarea obiectivelor. C.G. C.E.C.C. D.G. D. C.). > E.C. > F. Biris Bogdan (B.) si Gabriela Gheorghiu (G. > A.G.E.C.E. Camelia Constantinescu (C.A. Studiu de caz personalului Utilizarea comparatiei în evaluarea seful Compartimentului de Aprovizionare al unei societati comerciale doreste sa ierarhizeze prin metoda compararii. promovarea autocontrolului. Pentru aceasta el compara fiecare salariat cu ceilalti din compartiment. > C. asigurând cointeresarea salariatilor pe baze corecte si echitabile.D. A. D. D.F.F. > F.E.A.B. G. D.

Gabriela Gheorghiu.E. C. ierarhizarea salariatilor din compartimentul Aprovizionare va fi: Dorin Dusa. Studiu de caz Evaluarea personalului în vederea promovarii În vederea promovarii unui salariat pe postul de sef al Serviciului de Analize-Preturi. Achim Alexandru si Florin Fagaras. Biris Bogdan. deoarece cunoaste ca aceasta este o metoda de surclasare a variantelor decizionale. Total Ierarhia 0 0 0 0 1 0 1 VI B.B.D. 1 1 0 1 1 1 5 II D.D. managerul economic hotaraste sa ia în vedere patru persoane Adriana Avram. D. A. 1 0 0 1 1 0 3 IV C. Elena Enache.V-uri. Calin Cosma si Marius Moldovan care vor fi apreciate cu ajutorul a trei criterii: studiile. 1 0 0 0 1 0 2 V F. Aplicarea metodei presupune pentru început.A.F. 1 1 1 1 1 1 6 I E.E. daca persoanele sunt la fel de performante. daca persoana "i" este mai putin performanta decât "j". > B. Daniela Apostol. B. D. Camelia Constantinescu. culegerea unor informatii legate de cei trei candidati la postul de sef al Serviciului Analize-Preturi. E. 1 1 0 0 1 1 4 III Conform atribuirii scorurilor. În urma aplicarii unor teste de verificare a cunostintelor si din datele oferite de C. experienta si cunostintele pe care le au. ambele primesc scorul 1.Pe baza datelor din tabel se elaboreaza o matrice de comparatie având elementele "a ij" obtinute conform relatiilor de mai jos: • daca persoana "i" este mai performanta decât persoana "j" (de ex.A.B.C.F. G.).D. Pentru luarea unei decizii obiective.G. managerul economic utilizeaza metoda ELECTRE. F. profilul candidatilor arata astfel: Calin Cosma (V1) Adriana Avram (V2) Marius Moldovan (V3) Daniela Apostol Vechime (C1) 14 ani 12 ani 6 ani 4 ani Studii (C2) Academia de Studii Economice Universitatea "Petru Maior" + masterat Institut Politehnic Colegiu Economic Cunostinte (C3) Nota 9 Nota 10 Nota 7 Nota 8 . 0 0 0 0 0 0 0 VII G. atunci "a ij" = 0. atunci "a ij" = 1.G. • • Matricea de comparatie va fi: A.B.C.

66 1 0 0. prin utilizarea formulei: unde: Cgh este coeficientul de concordanta între variantele decizionale Vg si Vh.2 C2 0.3. K3 = 0.8 0.33 0 0.determinarea utilitatilor elementare.5. uij .3 C3 0. conform relatiei de calcul: unde: aij .consecinta variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere "j". respectiv "satisfactia" minima.66 1 0. cele trei criterii de apreciere a candidatilor au importante diferite: K 1 = 0.5 b). Notiunea de utilitate este legata de satisfactia pe care o ofera candidatii (variantele decizionale). Determinarea utilitatii fiecarei consecinte se face prin interpolare liniara între valorile extreme ale utilitatii: 0 si 1 (0 ≤ u ij ≤ 1) adica "satisfactia" maxima.2 0 0. Rezolvarea problemei alegerii unui candidat prin metoda ELECTRE necesita parcurgerea urmatoarelor etape: a). pentru fiecare criteriu (c j)se vor identifica cele mai bune si cele mai slabe consecinte.(V4) În calculele managerului economic.utilitatea variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere "j". K2 = 0. calculul utilitatilor asociate fiecarei consecinte fiind: Matricea utilitatilor se prezinta astfel: V1 V2 V3 V4 Kj C1 1 0. . Asadar.calculul coeficientilor de concordanta.33 0.2.

6 .8 -1 V3 1 1 0.0 = 1.13 -1 .ugj) reprezinta maximul diferentelor între utilitati.33 d). .7 0.8 1 V2 0. Matricea coeficientilor de discordanta este: V1 V1 V2 V3 V4 0.dgh V1 V1 V2 V3 V4 -daca -daca V2 .33 V4 0 0 0.8 0 0 V2 0.determinarea diferentelor dintre coeficientii de concordanta si coeficientii de discordanta si întocmirea matricei diferentelor: Δ gh = Cgh .5 V4 1 1 0. Vg primeste 1 punct iar Vh 0 puncte.0.surclasarea variantelor prin atribuirea punctajelor dupa cum urmeaza: Δ Δ gh > = Δ Δ gh varianta Vg este preferabila variantei Vh.2 0 0 V3 1 1 0.k1 +k2 + k3 suma tuturor coeficientilor de importanta pentru criteriile de apreciere.0. prin utilizarea formulei: unde: dgh coeficientul de discordanta dintre variantele decizionale Vg si Vh dmax ecartul maxim dintre utilitati.5 c).33 1 0.17 e). alegerea variantelor este indiferenta si fiecare va primi 0. gh hg .7 V3 0 0 0. Matricea coeficientilor de concordanta este: V1 V1 V2 V3 V4 0. dmax = 1 .calculul coeficientilor de discordanta.2 0.0.17 V4 1 1 0.5 puncte. max(uhj .

are ca obiect de activitate confectionarea de îmbracaminte tip sport pentru piata interna si cea externa. varianta optima de promovare a unui candidat pe postul de sef al Serviciului Analize-Preturi va fi varianta V2. alegerea variantei optime prin însumarea punctajelor obtinute de fiecare varianta decizionala. .5 f). Specialistii departamentului de resurse umane au elaborat pe baza unor sisteme de evaluare utilizate si în alte întreprinderi din tara. Pentru aceasta categorie de angajati. care a însumat cel mai mare numar de puncte în urma aplicarii metodei ELECTRE. Vh primeste 1 punct iar Vg 0 puncte. Asadar. pentru V4 avem 0. Asadar. Studiu de caz Evaluarea personalului la TexMures SA Întreprinderea de marime mijlocie "TexMures" S. un model care are ca punct de plecare acordarea unor punctaje pentru o serie de variabile. Corespondenta cu postul ocupat 2.-daca Δ gh < Δ hg . pentru V2 avem 1 + 1 + 1 =3 puncte. Vechimea în specialitate (1 punct la 4 ani) 3.în probleme economice 0 . urmând ca în decurs de câteva zile sa aiba loc evaluarea salariatilor. evaluarea se va realiza dupa urmatorul model: 1. Experienta acumulata . pentru V3 avem 0.5 V4 1 1 0. varianta Vh este preferabila variantei Vg. V2 primeste 1punct iar V1 primeste 0 puncte. începând chiar cu personalul de conducere.A. Clasamentul variantelor se face de la suma maxima la cea minima.5 puncte. Δ Δ 12 Δ 31 < Δ 13 . V3 primeste 0 puncte iar Matricea atribuirii punctelor este: V1 V1 V2 V3 V4 - V2 0 0 0 1 0 0 V3 1 1 0.5 puncte.10 puncte 0 .10 puncte 0 .în probleme tehnice . pentru V1 avem 1 + 1 = 2 puncte.5 puncte 0 .5 puncte . În ultima sedinta a Consiliului de Administratie s-a aprobat utilizarea acestor fise de apreciere anuala a salariatilor. Adriana Avram. 21 > V1 primeste 1 punct.

5 puncte 0 . Atitudinea fata de sarcini.capacitate de organizare .capacitate de control .sef sectie (1 punct la 4 ani) .5 puncte 0 .20 puncte Subiect de dezbatere: . Rezultatele obtinute de compartimentul condus 13. Vechimea în activitatea de conducere .10 puncte 0 .maistru (1 punct la 4 ani) .10 puncte 0 .10 puncte 0 .capacitate de prevedere .15 puncte 0 . falsuri 6. Calitati de conducator .capacitate de formare a subordonatilor 12.nepracticarea de abuzuri.10 puncte 0 . Spirit de disciplina 10.20 puncte 0 . Cinste .capacitate de coordonare .10 puncte 0 .15 puncte 0 .10 puncte 0 . Preocupare pentru bunul mers al firmei 0 .10 puncte 0 .10 puncte 0 .10 puncte 0 .conducere (1 punct la 2 ani) 5.capacitate de comunicare . Colaborarea cu alte compartimente 7. Simt de raspundere 8.10 puncte 0 . perseverenta în realizarea lor 9.sef serviciu (1 punct la 3 ani) .10 puncte 0 .50 puncte 0 .15 puncte 0 . Colegialitate 11.5 puncte 0 .fidelitate fata de interesele firmei ..informarea corecta a conducatorului .în probleme organizatorice 4.5 puncte 0 .

Ivancevich. Managementul resurselor umane. D. 1995. G. Managementul organizatiei. O. Evaluarea performantelor profesionale. 3rd.A. 2001. Bucuresti. Human Resource Management Business Publications. 2001. A. D. ed. Schwab. AMACOM. L. W. D. Human Resources in Action. I. Management general. M. New York. Editura Economica. 10. Personnel/Human Resource Management. Personnel/Human Resource Management. Inc. Dyer. 5. Illinois. 1998.. Hall. F. J.-Mures. 1982. Bucuresti. 12. New York. 1989. 1986. Fossum. Editura EFIROM. 8. Glueck. Lukács. Pitariu. 7. Personnel Management. 4. Editura "Dimitrie Cantemir". 13. Tg. 1994. 6. 2. W. Editura "Dimitrie Cantemir". Y. Prentice Hall. Caprarescu. Referinte bibliografice 1. Bucuresti. The Skills of Management. .. Foundations of Personnel. Tg. Petelean. F. 3rd.-Mures. D. Londra. Zorlentan. 11. Editura Lumina Lex. ed. Nicolescu. Bucuresti. Attwood. Mathis. Ciotea si colab. Burloiu. 1998. 2002. Editura Economica. Interviewing for Managers. 14. Mihut. E. H. 1991. Management general. L. si formulati propuneri de îmbunatatire a situatiei existente. Homewood. 1991. E. Catana. Rees. Managementul resurselor umane. 1996. Personnel Management. 3. Editura All. J. Evaluarea performantelor profesionale. T. IRWIN. I. London. J. Heneman.. R. 9. West Publishing Comp. 15. 1997.Mures. în vederea realizarii unui sistem de evaluare a performantelor profesionale conform cunostintelor însusite dupa parcurgerea acestui capitol. D. Burdus. Tg.Identificati principalele deficiente pe care le-ati întâlnit în fisa de apreciere a personalului de conducere la "TexMures" S. Torrington. Macmillan. Verboncu. Bucuresti. P. Drake. Jakson.. M. Management.. H. D. Managementul performant al resurselor umane . Routledge. Editura Economica. 1986.