Curs 1

* *

*

*

* *

Hamel & Prahalad: De cele mai multe ori, le punem conducatorilor 3 intrebari legate intre ele: * Cat din timpul dv il dedicati problemelor externe, nu interne – de ex, intelegerii implicatiilor unei tehnologii noi, si cat discutiilor pe marginea alocarii cheltuielilor generale ale companiei? * Din acest timp dedicat lucrurilor din afara, cat petreceti gandindu/va la cum va arata lumea peste 5 sau 10 ani, si cat ingrijindu/va de obtinerea urmatorului contract important sau de reactia pe care o veti avea la schimbarea pretului practicat de un concurent? * Din timpul dedicat lucrurilor din afara si din viitor, cat petreceti consultandu/va cu colegii, aceasta presupunand formarea unei conceptii comune, judicioase despre viitor, si cat unei opinii personale, deformate? Raspunsurile pe care le primim de obieci se incadreaza in regula 40-30-20: * aprox. 40% din timpul unui conducator e dedicat lucrurilor din afara, iar * din acest timp, 30% e dedicat scrutarii viitorului pe o perioada de 3-4-5 sau mai multi ani. * din timpul dedicat lucrurilor din afara, conducatorul petrece mai putin de 20% incercand sa formeze o conceptie colectiva despre viitor (restul de 80% si/l petrece gandindu/se la viitorul afacerii de care se ocupa el). Asadar, in medie, conducerea dedica mai putin de 3% (40% x 30% x 20% = 2,4%) din timp formarii unei conceptii despre viitor a companiei (in unele firme, cifra e mai mica de 1%!!!). Ca nivel de referinta, pentru a elabora un punct de vedere clarvazator, distinct, cu privire la viitor, conducerea trebuie sa fie dispusa sa aloce acestui demers intre 20-50% din timpul sau, vreme de cateva luni. Ea trebuie sa fie dispusa sa revizuiasca permananet acest pdv, dezvoltandu-l si modificandu-l pe masura ce viitorul se intrezareste. 1968, Peter Drucker: * managerii nu au altă şansă decât de a anticipa viitorul şi de a încerca să-l modeleze, iar managerii care se preocupă numai de sarcinile imediate tind să ignore deciziile critice pentru prosperitatea şi supravieţuirea viitoare a firmei * anticiparea schimbărilor, chiar dacă devine tot mai complexă şi mai dificilă, este cu atât mai necesară cu cât schimbările ce apar sau se prevăd sunt mai consistente şi se succed într-un ritm care se accelerează continuu

1

*

* *

* *

solutii de comportament (strategic) / tipuri de abordari: asimilarea efectului Titanic (K.Watt, anii ‘70) – mărimea dezastrelor descreşte pe măsură ce oamenii le cred posibile şi proiectează demersuri inspre prevenirea sau măcar minimizarea efectelor lor teoria aripii de fluture – cele mai mici semnale ale unor dezechilibre produse într-o parte a globului pot genera efecte dezastruoase la antipozi conceptul de haos creator (Nonaka) – dezechilibrul este sursa unei noi ordini – impune considerarea echilibrului ca etapă de stagnare (+ consolidare) şi orientarea în direcţia managementului dezechilibrului – ce oferă mediul creator dorit şi poate fi un model al operării într-un mediu în continuă schimbare parabola vânătorului – fixarea ţintei şi adaptarea comportamentului punctual la schimbarea de direcţie a acesteia MANAGEMENTUL STRATEGIC * = procesul prin care se realizează adaptarea firmei la mediu in conditiile crearii si mentinerii avantajului competitiv durabil * reuneste un ansamblu de analize, decizii si actiuni * este guvernat deopotriva de gandirea analitica si cea intuitiva * la baza lui – intrebarea: Cum si de ce unele firme au performante superioare altora? * provocarea managerilor = de a decide cu privire la strategiile care ofera avantaje competitive durabile * MG STR presupune integrarea sistemelor : * managerial, * de marketing, * financiar, * productie, * cercetare-dezvoltare, * al resurselor umane, * informational
* * in vederea asigurarii succesului organizational STRATEGIA * = instrumentul esenţial de operationalizare a procesului de management strategic; * parcurs: formulare (misiune-obiective-strategii-politici) – implementare (programebugete-proceduri) – evaluare & control (performanta) * I. Formularea strategiei * dezvoltarea viziunii si misiunii, * identificarea oportunitatilor / restrictiilor mediului extern * determinarea punctelor forte / slabe din interior * stabilirea obiectivelor pe termen lung * generarea alternativelor strategice * alegerea variantei optime a strategiei = optiuni strategice: * Optiunile strategice pot viza: * noi domenii in care se poate intra, * domenii care trebuie abandonate * modul de alocare a resurselor

*

2

* * * * *

extindere versus diversificare atacarea pietelor internationale achizitii si / sau fuziuni evitarea preluarilor ostile

II. Implementarea strategiei – presupune: * stabilirea obiectivelor anuale * dezvoltarea politicilor specifice * motivarea salariatilor * alocarea resurselor astfel incat strategiile sa poata fi executate In contextul: * dezvoltarii unei culturi organizationale suportive * crearii unei structuri organizationale eficace * directionarii adecvate a eforturilor marketingului * elaborarii bugetului * dezvoltarii si utilizarii sistemului informational * corelarii recompenselor salariatilor cu performanta organizatiei III. Evaluarea si controlul strategiei * evaluarea factorilor interni si externi care au reprezentat fundamentul strategiei alese * masurarea performantelor * luarea actiunilor corective
*

*

*

*

*

* *

Dpdv teoretic: * Managementul strategic = denumirea unui domeniu academic de studiu * Strategia = principala directie de cercetare a managementului strategic Daca stim unde suntem si ceva despre cum am ajuns acolo, ne-am putea da seama catre ce ne indreptam – iar daca efectele ce ar decurge in mod natural din acest curs al lucrurilor ar fi inacceptabile, l-am putea schimba la timp. Abraham Lincoln In lipsa unei strategii, o organizatie este ca o nava fara carma, ce se invarte in cerc. Navigheaza in deriva, neavand catre ce sa se indrepte. Joel ROSS & Michael Kami Cei mai multi dintre noi ne temem de schimbare. Desi mintea noastra admite / accepta ca schimbarea este normala, stomacul ni se strange la perspectiva acesteia. Dar strategii si managerii de astazi nu au alternativa la schimbare. Robert Waterman, Jr. OBIECTIVELE CURSULUI: Identificarea, explicarea si intelegerea conceptelor specifice procesului de management strategic si strategiei; * operationalizarea acestora cu ajutorul studiilor de caz (Ro & straine)
*

*

Relevarea evoluţiilor si tendintelor în planul teoriei şi practicii strategiei si managementului strategic; * intelegerea caracterului puternic contextual (timp & spatiu) al procesului de management strategic; Intelegerea limitelor diferitelor abordari

3

*

* *

*

*

Poziţionarea strategiei ca instrument esenţial al operaţionalizării procesului de management strategic; * relevarea relatiei (de la intreg la parte) dintre management strategic si strategie; Evidentierea rolului si importantei analizei mediului intern şi extern al firmei, precum si a analizei simultane a factorilor de mediu ca etapa prealabila definirii strategiei firmei; Relevarea componentelor, conturarea şi operaţionalizarea sistemului strategiilor de firmă – pe nivelurile strategice ale firmei; * Identificarea conceptelor, metodelor si instrumentelor utilizate in procesul de formulare & implementare a strategiei la diferitele niveluri strategice * Identificarea situatiilor de afaceri in care acestea pot fi aplicat eficace si eficient. Integrarea cunostintelor, abilitatilor si competentelor dobandite anterior intr-un cadru conceptual unic, care sa permita operationalizarea lor optima in context strategic organizational TEMATICA

1. Managementul strategic si strategia – fundamente * Emergenţa conceptului şi practicii managementul strategic * Managementul strategic – esenţă, importanţă, concepte de bază * Rolul guvernantei corporative si al managementului stakeholders * Delimitări conceptuale privind strategia firmei * Noţiunea de strategie; componentele si determinanţii strategiei * Viziune, misiune si obiective strategice * Relaţia management strategic – strategie 2. Analiza mediului – etapă prealabilă formularii strategiei firmei * Crearea unei organizatii responsabile * Mediul intern al firmei * analiza resurselor; * analiza lanţului valorii; * analiza competenţelor funcţionale; * cultura organizaţională; * evaluarea performantelor firmei; * activele intangibile ale firmei. * Mediului extern al firmei * mediul general / global / macromediul – segmentele demografic, sociocultural, politico-legal, tehnologic, economic, global + relatiile dintre ele; * mediul ramurii / specific / sarcina / micromediul; * mediul concurenţial – modelul Porter; * clienţii si segmentarea pieţei * Analiza influenţei simultane a factorilor de mediu * statica * dinamica. 3. Niveluri strategice şi tipologia strategiilor specifice * I. Strategia corporativă – Alternative strategice la nivelul organizatiei * Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor * Strategii de portofoliu * Strategii ale mijloacelor de crestere

4

*

II. Strategiile de afaceri si strategiile UAS * Strategiile generice ale modelului Ansoff * Strategiile generice ale modelului Porter * Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului * Clasificarea strategiilor generice dupa Mintzberg * Strategii situationale in functie de pozitia competitiva a firmei * Strategii tehnologice * Strategii inovationale * Strategii antreprenoriale III. Strategiile funcţionale * de marketing; * de cercetare – dezvoltare; * de producţie/operaţii; * financiar-contabile; * de personal IV. Strategiile internationalizarii – crearea de valoare pe piata globala * Cadrul general * CMN – sursa de conflict sau factor de crestere? * Misiunea si obiectivele CMN * Marimea CMN; Crestere si concurenta * Factorii de impact asupra structurii CMN si a procesului sau decizional * Analiza portofoliului international * Optiuni strategice * Globolocalizarea

*

*

* V. Strategiile relationale si aliantele strategice 4. Operaţionalizarea strategiei * Elaborarea şi formularea strategiei * Constituentii organizatiei si asteptarile lor * Procesul decizional strategic * Formalizarea strategiei * Implementarea strategiei * Prin modificarea subsistemelor organizationale * Prin managementul portofoliului de afaceri * Controlul strategic şi evaluarea strategiei * * * *

Marimi si criterii de evaluare Tipuri si modele de control Probleme ale controlului si evaluarii strategice

Managementul strategic al organizatiilor atipice * Managementul strategic al organizatiilor non-profit * Managementul strategic al micii afaceri

5. Asigurarea competitivităţii – obiectiv primordial al demersului strategic al firmei

5

Competitivitate şi avantaj competitiv al firmei Inovarea si managementul inovarii Calitatea şi managementul calităţii totale Transferul internaţional de tehnologie Leadership strategic – crearea organizzatiei care invata si a organizatiei etice Recunoasterea oportunitatilor si crearea de noi oportunitati 6. Procesele de schimbare si managementul acestora – componente ale unei viziuni strategice * Managementul schimbarii – componenta a managementului strategic * Atitudinea managementului fata de resursa umana – factor suport al schimbarii si al proiectarii unei viziuni strategice * Pregatirea si / sau perfectionarea managerilor – premisa pentru execitarea unui management strategic * Managementul proiectelor – materializare a strategiilor manageriale
* * * * * *

7. Tendinţe previzibile în evoluţia firmei, a mediului acesteia şi a managementului strategic * BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ Lucrări ale autorilor români Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1999 Bacanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2006 Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007 Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2008 Carstea, Gh. (coord.), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002 Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998 Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne ‘94, Bucureşti, 1999 Crisan, S., Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001 Dan, V. (coord.), Isaic-Maniu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii si structuri industriale competitive, Ed. All Educational, Bucureşti, 1997; Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 2003 Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002 Florescu, C., Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. Reevaluări în teoria si practica marketingului, Ed. Stiinţifică si Enciclopedică, Bucureşti, 1987 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti,1996 Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii ”Lucian Blaga” din Sibiu, 2006 Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2008 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999 Tantau A., Management strategic de la teorie la practica, Ed. C.H.Beck, 2011 Tuclea, C., Management satrategic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2003 * Lucrări ale autorilor străini apărute în limba română Allaire, Y., Fîrsirotu, M., Management strategic, Ed. Economică, Bucuresti, 1998 Faulkner, D., Bowman., C., Elemente de strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2000

6

Hamel, G., Prahalad, C.K., Competitia pentru viitor, Ed. Meteor Press, 2008 Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. ALL, Bucuresti, 2009 Lynch, R., Strategia corporativa, Ed. ARC, Chisinau, 2002 Mockler, R., Management strategic multinaţional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia, Ed. Teora, Bucureşti, 1998 Porter, M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001 Chandler, A., Strategy and Structure, Harper &Row Publischers, New York, 1962 David, F., Strategic management. Concepts and cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 Davidson, M., The grand strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London Limited, 1995 Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin, New York, 2007 Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications, London, 2004 Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective, Oxford University Press, 1997 Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper Business, 1990 Freeman, R.E., Strategic Management: a Stakeholder Approach, Pitman Publishers, Boston, 1984 Hill, C., Jones, G., Strategic management. An integrated approach, South-Western College Pub, 2007 Hussey, D., Strategy and Planning. A Manager’s Guide, Willey & Sons Ltd., 1999 Joffre, P., Koenig, G., Strategie d’entreprise, Ed. Economica, Paris, 1985; Joyce, P., Woods, A., Essential Strategic Management. From modernism to pragmatism, Butterworth-Heinemann, 1997 Koenig, G., Management strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004 Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1991 Pearce, J.A., Robinson, R.B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991 Pearson, G.J., Strategic Thinking, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1990 Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992 Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006

7

Curs 2
PARTEA 1. Managementul strategic si strategia – fundamente * Emergenţa conceptului şi practicii managementul strategic * Managementul strategic – esenţă, importanţă, concepte de bază * Managementul sistemelor complexe economico-sociale * Delimitări conceptuale privind strategia firmei * Noţiunea de strategie; componentele si determinanţii strategiei * Viziune, misiune si obiective strategice * Relaţia management strategic – strategie * Lumea de azi: caracterizată prin schimbări * frecvente, * de mare amplitudine şi profunzime, * care cunosc o rată a difuziei nemaiîntâlnită. * Schimbarea: singura constantă a evoluţiei firmei, devenită în ultimul timp “ starea” normala, de echilibru dinamic între coordonatele careia firma evolueaza. * Stabilitatea, ca si componenta esentiala a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp în urma, a cedat locul: – competiţiei crescânde, desfasurate la nivel global;

8

– inovatiilor si schimbarilor tehnologice rapide; – problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile; – unei serii întregi de restrictii si oportunitati complexe si provocatoare ce actionează exogen si endogen asupra firmei. * Sfidările noului mileniu cer o nouă abordare a dezvoltării firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări ale mediului ambiant: * Deplasarea raportului de putere de la producător către consumator * Existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea * Existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine * Modificarea rapidă a caracteristicilor mediului * Creşterea concurenţei dintre producători, concomitent cu apariţia unor relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă. * Schimbări ale mediului economic global, care obliga firmele la abordarea pe scară largă a managementului strategic : * Noile tehnologii * Firme mai mici si mai flexibile * Puterea informatiei * Trendurile demografice * Diversitatea * Scurtarea ciclurilor de viata ale produselor, tehnologiilor, firmelor, industriilor * Criza si recesiunea economica mondiala… * Dacă cu ani în urmă, accentul în privinţa managementului firmei era pus pe latura sa operaţională, iar provocarea majoră a managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziţie, * astăzi, deşi utilizarea eficientă a resurselor rămâne o preocupare majoră a managerilor, problema cheie pentru supravieţuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului său, turbulent şi in schimbare rapidă. * Opinia dominantă a devenit acum că o firmă poate depăşi problemele ivite din utilizarea ineficientă a resurselor interne dacă strategia sa este una eficace/corectă, dar nu va putea fi capabilă să depăşească efectele negative ale alegerii unei strategii greşite, chiar dacă activităţile sale operaţionale sunt eficiente/corect îndeplinite. * Sfera managementului strategic (care asigură o firmă că face “ceea ce trebuie” = eficacitate) a devenit astfel precumpănitoare în faţa celei a managementului operaţional (care indică unei firme că face lucrurile “aşa cum trebuie” = eficienta). * Aceste două sfere ale managementului nu se exclud si nu acţionează independent: ele intră în relaţii una cu alta, managerii trebuind să acorde atenţie atât problemelor de zi cu zi cât si viitorului pe termen lung al firmei. În condiţiile: * globalizării schimburilor şi interdependenţei crescânde a economiilor naţionale, * ale exacerbării concurenţei internaţionale şi * intensificării rolului factorului tehnologic, * problema esenţială a firmelor a devenit punerea în funcţiune a unui sistem integrat de management strategic, * care să le permită în permanenţă să răspundă modificărilor mediului

9

*

*

dar, mai ales, să elaboreze ipoteze privind tendinţele cele mai probabile ale evoluţiei acestuia, pentru a-şi adapta cât mai bine şi cât mai rapid strategia. Tendinţa de accentuare a rolului managementului strategic * fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei în consens cu misiunea asumată de aceasta, * formulat cu claritate şi făcut cunoscut tuturor angajaţilor, care trebuie să-l asimileze ca element călăuzitor pentru activitatea lor zilnică, * fundamentat şi concretizat prin obiective precis formulate cantitativ şi din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmează a fi îndeplinite prin concretizarea planurilor şi programelor coexistă cu fluiditatea ce se manifestă în privinţa mediului intern şi extern al firmei, şi care impune flexibilitate şi adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri şi reconsiderări frecvente şi majore în privinţa planurilor, a programelor şi chiar a unor obiective. MANAGEMENTUL STRATEGIC – ESENŢĂ, IMPORTANŢĂ, CONCEPTE DE BAZĂ – • 1973 - Expresia management strategic îşi face intrarea oficială în vocabularul managementului odată cu Prima Conferinţă Internaţională asupra Managementului Strategic (Universitatea Vanderbilt din SUA) • Emergenţa managementului strategic ca practică a afacerilor = rezultatul unei evoluţii produse pe parcursul întregului secol al XX-lea: • Perioada productiei de masa • Perioada marketingului de masa • Perioada postindustriala
*

Emergenţa managementului strategic ca practică a afacerilor = rezultatul unei evoluţii produse pe parcursul întregului secol al XX-lea  1. perioada productiei de masa – de la începutul secolului al XX-lea pâna în anii 1930;  orientarea activităţii industriale - către perfecţionarea mecanismului specific acestui tip de producţie astfel încât să se minimizeze costurile de fabricaţie.  Preocuparea managerială dominantă a perioadei - eficienţa producţiei, iar  succesul pe piaţă era dependent de capacitatea de a produce cât mai mult la un cost unitar cât mai scăzut.  În consecinţă, activitatea managerială era introvertită, orientată spre mecanismele interne ale firmei, atenţia acordată mediului de afaceri al firmei fiind minimă  Model: Ford T
* * *

2. perioada marketingului de masa – din anii 1930 pâna dupa 1960; determinată de saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea produselor şi serviciilor, ca urmare a creşterii continue a producţiei şi a reducerii costurilor de producţie. Semnalul - dat de firma General Motors care, introducând practica lansării anuale a câte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocupării dominante a managementului firmei de la producţie la piaţă.

10

* * *

*

*

*

*

Managementul se extroverteşte, în sensul că preocupările privind mediul de afaceri şi schimbările produse în cadrul acestuia devin precumpănitoare; totodată, standardizarea produselor este înlocuită treptat cu diversificarea produselor. Ca urmare, activitatea managerială a devenit mai complexă, componenta de marketing a acesteia reclamând acceptarea noilor realităţi ale luptei competitive pe piaţă, dobândirea de noi abilităţi, adoptarea unor noi comportamente şi dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor; 3. perioada postindustriala – pregatita de modificările produse în anii 1950 în structura, mecanismele şi tendintele mediului economic si social al firmelor din tarile cele mai industrializate * motorul principal al acestor schimbări - progresul tehnologic, impulsionat atât de progresul spectaculos al ştiinţei, cât şi de cerinţele rezolvării într-o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva sfidări globale majore: iminenţa epuizării resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecţionarea arsenalelor militare, etc. * centrul de greutate al cererii de produse/servicii în majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfăcute în cea mai mare parte ca urmare a dezvoltărilor realizate în perioadele precedente, pe cele calitative, ale căror termeni de referinţă privesc etica vânzărilor, etica publicităţii, operativitatea şi eficacitatea serviciilor post-vânzare. * Cercetarea-dezvoltarea au devenit activităţi-cheie ale firmei, capabile nu numai să asigure soluţiile necesare creşterii productivităţii şi îmbunătăţirii produselor/serviciilor, dar şi să constituie un redutabil instrument în crearea şi menţinerea avantajului competitiv al firmei pe piaţă; * concurenţa pe pieţe s-a intensificat ca urmare a internaţionalizării afacerilor, penuriei resurselor şi accesului discriminatoriu la acestea, accelerării inovărilor tehnologice. În anii 1990 turbulenţa mediului afacerilor a continuat să se intensifice, determinand sporirea apreciabilă a complexităţii actelor manageriale: * accentuarea integrării economice internaţionale la nivel statal, * a celei a firmelor în economia mondială prin diferite tipuri de alianţe, * restructurarea organizatorică a firmelor, * noile provocări ce vizează managementul – rolul, funcţiile şi legitimitatea acestuia, * preeminenţa crescândă a vieţii politice internaţionale şi a politicilor internaţionale asupra celor economice interne, etc. Anii 2000 – noi provocari la adresa firmelor in asumarea proceselor de management strategic: * societatea, firma si managementul bazate pe cunostinte / cunoastere * crearea unei organizatii care invata * integrarea conceptului si practicii triplului biblant al firmei intr-o abordare durabila globala * teoriile adaptarii organizationale si Managementul sistemelor complexe economicosociale Din 2008: criza & recesiunea economica globala * Lumea afacerilor azi: total diferita si mult mai complexa decat cu 5 ani in urma * Mii de afaceri au disparut iar consumatorii au devenit foarte sensibili la preturi si mult mai reticenti la achizitionarea de produse/servicii

11

*

Reducerea pietei creditelor, somajul ridicat si milioane de noi intreprinzatori au schimbat peisajul afacerilor * Firmele care au supravietuit sunt astazi mai flexibile si mai agresive decat oricand * Dobandirea si pastrarea avantajului competitiv sunt mai dificile decat oricand pana acum * Social networking si e-commerce au modificat insasi esenta marketingului * Mii de lichidari, falimente, dezinvestitii, fuziuni, aliante si parteneriate au ajuns in prim planul atentiei media * Scandalurile corporatiste au atras atentia asupra nevoii de imbunatatire a practicilor de etica in afaceri & responsabilitate corporatista in privinta tranzactiilor financiare * Redimensionarea, reengineeringul au contribuit la modificarea peisajului corporatist * Mii de firme au demarat afaceri globale, dar mai multe mii de firme si-au inchis operatiile de acest fel * Mii de firme au prosperat, dar si mai multe au esuat in ultimii ani, de la inceperea recesiunii * Avantaje competitive detinute in mod traditional s-au erodat, aparand altele noi * Atat oportunitatile cat si amenintarile carora trebuie sa le faca fata azi organizatiile sunt mai multe decat oricand * Este tot mai putin loc pentru greseli in formularea si implementarea strategiilor firmelor Ansoff şi McDonnell considera că au existat 4 stadii distincte în evolutia sistemelor de management, determinate de abordări sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile si mai complexe -managementul prin control -Ø managementul prin extrapolare
*

Ø managementul prin anticiparea schimbărilor Ø managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide
*

*

*

managementul prin control, 1900-1930 * schimbările erau rare şi se produceau foarte lent, fapt ce făcea viitorul relativ uşor previzibil; * specifică era existenţa procedurilor şi a sistemelor de operare manuale, preocuparea centrală a managerilor fiind exercitarea continuă şi riguroasă a controlului financiar; managementul prin extrapolare, 1930-1960/70 * ritmul schimbărilor s-a accelerat vizibil, dar nu în aşa măsură încât să împiedece previziunea viitorului pe baza extrapolării datelor privind activitatea trecută a firmei; * bugetarea operaţiilor şi a capitalului, începerea planificării pe termen lung şi introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existenţa acestui sistem; managementul prin anticiparea schimbărilor, 1960/70-1990 * încep să apară discontinuităţi, schimbările, deşi rapide, având încă un ritm care permitea anticiparea lor şi luarea măsurilor adecvate de răspuns; * ameninţările predictibile şi oportunităţile încep să fie percepute mai desluşit graţie planificării strategice periodice şi practicării unui management strategic incipient;

12

*

* *

managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide, în prezent * numeroase schimbări se produc atât de rapid încât nu dau răgazul necesar anticipării lor şi reacţiilor adecvate; * caracteristici: * planificarea situaţională; * axarea pe rezultate strategice; * perceperea “semnalelor slabe” – indicaţii timpurii imprecise cu privire la iminenţa producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activităţii firmei; * reacţia la “surprizele strategice” – schimbări care: * se produc brusc, neanticipat; * pun probleme în rezolvarea cărora firma nu are experienţă; * reclamă răspunsuri urgente ce nu pot fi pregătite prin proceduri normale, iar lipsa de reacţie a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportunităţi majore sau schimbarea bruscă a situaţiei ei financiare Tendinţe majore în evoluţia sistemelor de management 1. trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit * 2. creşterea continua a rolului funcţiei manageriale de previziune
* * * * *

planificarea pe termen lung: tendinţele viitoare sunt determinate pe baza extrapolării datelor privind evoluţie trecută, prin aplicarea unor coeficienţi de creştere realizărilor; planificarea strategică: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare să rezulte din extrapolarea performanţelor trecute şi nici să fie superioare acestor performanţe; planificarea specifică managementului strategic: adaugă noi componente procesului planificării strategice: planificarea capabilităţii firmei la nivel funcţional stabilirea acţiunilor manageriale sistematice destinate să învingă rezistenţa la schimbări manifestată în cadrul firmei. Managementul strategic defineste stadiul prezent al evoluţiei schiţate mai sus si reprezinta * o forma de conducere previzionala * axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ce trebuie operate în cadrul firmei si în interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenţă si de acţiune, * pentru a împiedeca producerea situaţiilor în care bunurile / serviciile oferite de firma, producţia si vânzarea acestora, întreaga activitate desfasurata sa devina depasite, neconcordante cronic cu schimbarile produse. Drept urmare, mai degraba decat a vedea rolul managerilor ca simpli garanti ai status quo/ului firmei, acestia trebuie: * sa se manifeste proactiv, * sa anticipeze schimbarile, * ca in mod continuu sa ajusteze, iar cand e necesar, sa aduca schimbari dramatice strategiilor lor. Raporturile dintre planificarea strategică şi managementul strategic

*

*

*

13

* *

*

*

*

Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A. - faze care au condus la conturarea şi cristalizarea managementului strategic ca practică a afacerilor: planificarea financiară de bază – managerii iniţiau planificarea doar în momentul în care li se solicita bugetul pentru anul următor; proiectele aveau la bază analiza doar în mică măsură, iar cele mai multe informaţii pe care acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forţele de vânzare oferind foarte puţine informaţii în privinţa mediului extern; orizontul de timp se limita cel mai adesea doar la un an; planificarea previzională prin extrapolare – pe măsură ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai puţin utilă, iar planificarea pe termen lung – tot mai stimulată, managerii au început să dezvolte planuri pe câte 5 ani; în plus faţă de informaţiile provenind din interiorul firmei, ei au început să culeagă orice informaţii disponibile din mediul extern – cel mai adesea ad hoc – şi să extrapoleze tendinţele curente pentru următorii 5 ani; mare consumatoare de timp, această practică solicita câte o lună întreagă din timpul managerilor pentru ca aceştia să se asigure că toate bugetele propuse se potrivesc între ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioadă între 3 şi 5 ani; planificarea orientată către exterior (strategică) – frustraţi din cauza planurilor cincinale ne-eficace, top managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniţiind planificarea strategică, iar firmele au început să caute creşterea receptivităţii la schimbările din piaţă şi concurenţă prin gândirea de tip strategic; a început să se apeleze la consultanţi care să pună la dispoziţia managerilor o serie de tehnici sofisticate şi inovative pentru culegerea informaţiilor şi previzionarea tendinţelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de regulă planuri pe câte 5 ani cu ajutorul consultanţilor, dar cu minimă contribuţie din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea aplicării acestora; managementul strategic – conştientizând faptul că şi cele mai bune planuri strategice nu au nici o valoare fără contribuţia managerilor de nivel mediu şi inferior, top managerii au început să dezvolte grupuri formate din manageri şi angajaţi cheie de la toate nivelurile, din

14

diferite departamente şi echipe de lucru, în vederea realizării planificării la nivelul firmei. Ei au dezvoltat şi integrat o serie de planuri strategice având drept scop atingerea principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrabă decât să încerce perfecţionarea previziunilor, aceste planuri evidenţiau posibile scenarii şi strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost înlocuit de permanenţa gândirii strategice la toate nivelurile firmei; informaţia strategică, disponibilă înainte numai la nivelul managementului de vârf, a ajuns să fie accesibilă prin intermediul reţelelor locale şi intranet-ului pentru toţi salariaţii. Aceasta face ca, deşi top managementul rămâne cel care iniţiază prcesul de planificare strategică, strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaţiei; planificarea este de regulă interactivă inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus în jos.
* * *

* * * *

*

*

Conceptele cheie care definesc managementul strategic: competenţa distinctivă – descoperirea punctelor forte ale firmei şi a capabilităţilor sale unice sau speciale; focalizarea – identificarea şi concentrarea asupra problemelor strategice cheie; avantajul competitiv durabil – pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie să creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru clienţii lor, să selecteze pieţele pe care pot excela şi să reprezinte o ţintă în mişcare pentru competitori prin continua îmbunătăţire a poziţiei. Între cei mai importanţi factori în acest sens se numără inovaţia, calitatea şi reducerea costurilor; sinergia – dezvoltarea unei poziţii produs-piaţă în care performanţa să fie superioară sumei părţilor; analiza mediului – pentru a se asigura că managementul este conştient de forţele şi slăbiciunile interne, de oportunităţile şi ameninţările externe ale mediului; alocarea resurselor – înţelegerea cerinţelor în ce priveşte resursele umane, materiale şi financiare şi asigurarea că ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optimă. A. Managementul strategic al unei organizatii reuneste 3 procese definitorii: * Analize * tinte strategice (viziune, misiune, obiective) * mediul intern si extern * Decizii * In ce industrii trebuie sa operam? * Cum trebuie sa concuram in aceste industrii? * Actiuni * Implementarea strategiilor * alocarea resurselor necesare * proiectarea organizatiei astfel incat intentiile sa poata fi transformate in realitate B. Esenta managementului strategic = studierea modului in care unele firme au performante superioare altora * Managerii trebuie sa determine * Cum putem concura pe piata astfel incat sa cream avantaj competitiv – prin costuri, dezvoltand produse unice sau combinad aceste variante * Cum pot deveni aceste avantaje durabile – unice, valoroase, dificil de imitat sau substituit Atribute cheie ale MG STR: * Se refera la tintele si obiectivele organizationale fundamentale

15

*

Tine cont in decizii de ansamblul stakeholders Inglobeaza perspectiva pe termen lung si cea pe termen scurt Vizeaza eficacitatea (a face lucrurile care trebuie) si eficienta (a aface lucrurile cum trebuie) Procesul de management strategic se bazeaza pe credinta ca organizatiile trebuie sa monitorizeze in continuu evenimentele si trendurile interne si externe astfel incat sa poata opera corectii cand e necesar. * Nivelul si magnitudinea schimbarilor ce afecteaza organizatiile cresc dramatic, iar pentru a supravietui orice organizatie trebuie sa fie capabila sa le identifice si sa se adapteze schimbarilor * Procesul de management strategic urmareste sa permita organizatiilor sa se adapteze eficace la schimbari pe termen lung
* * *

*

*

* *

Integreaza intuitia si analiza * Bazandu/se pe experienta, judecata si trairile anterioare, multa lume recunoaste ca intuitia este esentiala pentru a lua decizii strategice corecte. * Ea e mai cu seama utila deciziilor in situatii deosebit de incerte sau fara precedent * E, de asemenea, utila in situatii definite de un numar mare de variabile interconectate sau cand trebuie ales intre mai multe variante, plauzibile toate * A. Eistein: “Cred in intuitie si inspiratie. Uneori simt ca am dreptate fara a sti de ce. Imaginatia e mult mai importanta decat cunoasterea, intrucat cunoasterea e limitata, in timp ce imaginatia poate cuprinde lumea intreaga” * Desi unele organizatii de azi e posibil sa supravietuiasca si sa prospere intrucat au manageri intuitivi geniali, cele mai multe nu sunt atat de norocoase. * Ele pot sa se bazeze pe managementul strategic, ce integreaza intuitia si analiza in luarea deciziilor. * Managerii de la toate nivelurile apeleaza la intuitie si judecata cand fac analize de management strategic. * Gandirea analitica si cea intuitiva se completeaza reciproc Chiar dacă procesul de management strategic reprezintă în principiu o abordare logică, sistematică şi obiectivă pentru determinarea direcţiei viitoare de evoluţie a unei organizaţii, pentru a fi eficace, el nu trebuie să îmbrace de la inceput forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o serie de întrebări simple: * unde este organizaţia acum? (nu unde speră ea ca se află!); * dacă nu se va întreprinde nici o schimbare, unde va fi organizaţia peste 1, 2, 5, 10 ani? * este acest răspuns acceptabil?; * dacă răspunsul nu este acceptabil, ce acţiuni specifice ar trebui iniţiate de către managementul acesteia? * care sunt riscurile şi beneficiile implicate? Avantajele abordării de tip strategic oferirea unei mai bune orientari pentru întreaga firma în ceea ce priveşte punctul crucial “ce încercam sa facem si ce urmarim sa realizăm”, asigurându-se unitatea de concepţie si de acţiune la toate nivelurile ierarhice;

16

*

*

* * * * * * * * * * * * * * * *

îi face pe manageri mai atenţi şi sensibili la “vântul schimbării”, la noile oportunităţi şi la ameninţări, fiind forma de conducere cel mai bine adaptată în direcţia anticipării evoluţiilor viitoare; le da posibilitatea managerilor să-şi formeze o bună imagine în ceea ce priveşte nevoile de resurse de capital şi umane, cu efecte directe asupra îmbunătăţirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltării rapide şi consolidării poziţiei sale pe piaţă, creşterii apreciabile a competitivităţii; ajuta la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurând cadrul necesar implicării puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei; crearea unei poziţii manageriale proactive, contracarând tendinţele spre un management reactiv şi defensiv. Avantajele practicarii MG STR: Permite identificarea, prioritizarea si exploatarea oportunitatilor; Ofera o viziune obiectiva asupra problemelor manageriale; Reprezinta cadrul pentru imbunatatirea activitatilor de coordonare si control; Minimizeaza efectele conditiilor adverse si schimbarilor mediului; Permite deciziilor majore sa sustina mai bine obiectivele stabilite; Permite o mai judicioasa alocare a timpului si resurselor in directia oportunitatilor identificate; Permite ca mai putine resurse (inclusiv de timp) sa fie alocate corectarii erorilor sau deciziilor ad hoc; Creeaza cadrul unei mai bune comunicari interne intre membrii organizatiei; Sprijina integrarea comportamentelor individuale in efortul colectiv; Creeaza cadrul clarificarii responsabilitatilor individuale; Incurajeaza atitudinea pozitiva fata de schimbari; … Management strategic – definiţii - procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor – Higgins, 1983; - procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei – Rue şi Holland, 1986; - arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să-şi atingă obiectivele – David, 1989; procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii – Băcanu, 1999; procesul amplu şi complex prin care conducerea de vârf a firmei stabileşte, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi performanţele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. El are ca vocaţie universală înfruntarea schimbărilor – Russu, 1999; setul de decizii si actiuni manageriale care determina performanta pe termen lung a organizatiei; include analiza mediului (intern & extern), formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea si controlul – Wheelen & Hunger, 2006.

* *

*

17

*

DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI CONFIGURAREA ACESTUIA

* *

Managementul sistemelor complexe economico-sociale

De-a lungul ultimei sute de ani, aproape fiecare deceniu a adus câte un nou punct de inflexiune în gândirea managerială; relativ greu acceptată la început, fiecare nouă idee sau abordare majoră a dobândit în timp o atât de mare acceptabilitate încât acum ne-ar fi dificil să ne imaginăm lumea fără ea: * deceniul ce a urmat celui de-al doilea război mondial a dat naştere “erei strategiei”, care a făcut ca la sfârşitul anilor 1970 concepte strategice precum analiza SWOT, curba experienţei, portofoliul strategic sau avantajul competitiv să devină artileria standard în arsenalul managementului; * de-a lungul anilor 1980-1990, îmbunătăţirea performanţelor (prin recurgerea la tehnici, metode şi instrumente precum managementul calităţii totale, kaizen, reeingineering, just-in-time, etc.) a dominat gândirea şi acţiunea strategică. * Dar acum se simte nevoia pentru “ceva mai mult”, căci metodele deja ajunse tradiţionale nu mai sunt suficiente pentru câştigarea “războiului” competitivităţii.

“Vestea bună” = apariţia teoriilor privind sistemele adaptive complexe, care relevă progresele înregistrate în ultimul timp în privinţa înţelegerii şi descrierii modului în care “funcţionează” lumea vie. * Abordarea, în acest context, a firmelor ca sisteme economico-sociale complexe şi adaptive oferă noi valenţe demersurilor manageriale strategice. * Pentru ca o entitate să poată fi denumită sistem adaptiv complex, condiţii: * să fie compusă din mai multe elemente, nesubordonate ierarhic;

18

elementele constitutive să se rearanjeze permanent în cadrul entităţii, generând niveluri multiple de organizare şi structuri diverse; * să poată fi supusă celei de-a doua legi a termodinamicii, generând entropie şi extingându-se dacă nu este reîncărcată cu energie; * să deţină capacitatea de recunoaştere a unui model şi cea adaptare (prin înscrierea în tiparele acestuia), pentru a putea anticipa schimbările. * Din această perspectivă, ştiinţa complexităţii abordează organizarea, stabilitatea şi schimbarea în sistemele sociale şi naturale, complexitatea având în vedere o lume care este departe de a se afla în echilibru, este creativă şi evoluează în moduri pe care nu putem spera să le previzionăm; ea ne arată limitele fundamentale ale abilităţii noastre de a înţelege, controla şi conduce lumea, şi ne obligă să acceptăm impredictibilitatea şi schimbarea. “Ştiinţa complexităţii” - principii fundamentale, esenţiale pentru noua abordare strategică: * echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe, un precursor al morţii, în timp ce neechilibrul poate deveni sursă de ordine. tendinţa către un echilibru controlat se relevă a fi un pericol pentru firme, reducându-le capacitatea de adaptare la schimbări; opusul acestei atitudini şi cheia succesului poate deveni perturbarea echilibrului şi cultivarea diversităţii, a varietăţii în interiorul sistemului firmă; * sistemele adaptive complexe se caracterizează prin capacitate de auto-organizare (ca manifestare a inteligenţei în nodurile reţelei care le definesc) şi complexitate emergentă (generată de înclinaţia structurilor simple de a determina noi modele evolutive, varietate infinită şi, adesea, sinergie); Alcătuită din indivizi purtând fiecare zestrea sa genetică unică generatoare de creativitate ce poate fi exploatată, firma se poate lovi însă uneori de “anticorpi” precum normele sociale sau diferitele credinţe de natură a anihila diversitatea şi manifestarea creativităţii; * instabilitatea continuă a sistemelor adaptive complexe este factorul decisiv al evoluţiei acestora: odată ce au atins un maxim relativ în ceea ce priveşte adaptarea la mediu, trebuie “să coboare pentru a putea urca din nou”; şi aceasta întrucât variaţia continuă a unor parametri externi semnificativi pentru un anume sistem poate duce la discontinuităţi în evoluţia unei mărimi interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaţia bruscă, prin salt, a unei asemenea mărimi), pentru găsirea unei noi faze, sistemul trecând printr-o catastrofă. * sistemele adaptive complexe se caracterizează prin legături slabe de tipul cauză-efect (schimbări majore pot produce efecte minore, în timp ce schimbări relativ mici şi izolate pot produce efecte uriaşe), ceea ce le face dificil de condus. Caracterizate printr-un număr foarte mare de variabile, sistemele complexe sunt supuse unui principiu de dominare conform căruia variabilele instabile determină de o manieră unică variaţia variabilelor stabile. * STRATEGIA – INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI
* * *

Strategia pune activităţile organizaţiei în legătură cu mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Ca urmare a ameliorării nivelului de viaţă, a schimbărilor în modelele industriale,

19

* *

*

*

*

*

*

*

a mutaţiilor în raporturile de forţe între naţiuni şi a multor altor factori, acest mediu se află într-o continuă evoluţie. Prin definiţie, strategia şi raţionamentele ce stau la baza ei se vor modifica concomitent cu evoluţia mediului în care-şi desfăşoară activitatea organizaţia. la începutul sec. XX, în special în SUA şi Europa, industriaşii, mai degrabă decât teoreticienii au început să cerceteze şi să definească funcţiile managementului. * ei erau preocupaţi mai ales de analiza amănunţită a funcţiilor organizaţionale specifice în vederea perfecţionării sarcinilor manageriale individuale. Mutaţia spre o perspectivă mai largă a strategiei urma să se producă mult mai târziu. În aceeaşi perioadă, şi până după Primul Război Mondial, alţi industriaşi de seamă s-au confruntat cu circumstanţe pe care azi le-am califica drept probleme strategice majore: industrializarea a dat naştere economiilor de scară, unei concurenţe mai intense între firme şi ţări, precum şi pieţelor de masă pentru produse cum ar fi automobilele. Proprietari întreprinzători precum Henri Ford au început, într-un mod pragmatic, să experimenteze în propriile companii pentru a produce mărfurile mai ieftin şi a satisface astfel cererea sporită a pieţei. Ford a elaborat în perioada 1908-1915 strategii având la bază concepte precum: * tehnologie inovatoare, * înlocuirea oamenilor cu maşini, * identificarea unor noi standarde de calitate, * reducerea permanentă a costurilor prin raţionalizarea spaţiilor de producţie, * repercutarea reducerii cheltuielilor prin reducerea preţurilor automobilelor model T (automobilele Ford ale perioadei – extrem de simple şi doar negre). Ford nu avea încredere în în diferenţierea substanţială a modelelor de produse şi nici în segmentarea pieţei, spre deosebire de marele său rival din perioada anilor 1920 – General Motors, condus de Alfred Sloan. Ford nu avea încredere nici în importanţa nivelurilor ierarhice medii şi superioare ale structurii manageriale; el şi-a concediat toţi responsabilii de vârf, lăsând ca moştenire o companie în mare dificultate. Prin urmare, GM, rivalul său a avut mai mult succes, datorită aplicării unor strategii diferite, ce sunt în egală măsură acceptate şi azi: * modelele de automobile proiectate pentru nişe de piaţă specifice; * schimbarea rapidă a modelelor; * echipe de gestiune structurate şi scheme ierarhice de raportare; * separarea funcţiilor gestiunii curente de sarcina definirii strategiilor pe termen lung. Aceste evoluţii s-au produs într-un mediu economic caracterizat prin tensiuni internaţionale din ce în ce mai mari, care au culminat cu izbucnirea războiului şi instalarea crizei economice. Piaţa principală a companiilor nord americane Ford şi GM era însă vastă, se extindea rapid şi a fost protejată până în 1917 de efectele primului război mondial. Aceste politici de succes au început să fie aplicate şi de către alte companii. Ele au fost implementate în Japonia şi Europa pe parcursul anilor 1920-1930. Şi mediul economic începuse să se schimbe, însă primul război mondial a fost urmat de marea criză economică a anilor 1930. Aceasta a impus necesitatea unei noi ordini în sistemul valutar internaţional şi, la fel de important, dorinţa de a dispune de un control mai riguros pentru a reduce cheltuielile redundante şi a restabili profitabilitatea. Criza economică a fost deosebit de

20

*

*

* *

*

*

*

*

dură în America de Nord, de aceea nu este surprinzător faptul că noi metode de contabilitate de gestiune au fost elaborate în SUA şi Canada în această perioadă. cel de-al doilea război mondial a generat cereri specializate pentru echipamente militare, în paralel cu distrugeri masive în cea mai mare parte a Europei şi Japoniei, continentul american rămânând practic nevătămat; în aceeaşi perioadă, Orientul Mijlociu şi Extrem a continuat să rămână în afara dezvoltării industriale. Această perioadă nu a fost propice influenţei specialiştilor strategi. Sfârşitul anilor 1940 a constituit, probabil, etapa de vârf a industriei şi companiilor americane, marcând, de asemenea, adevăratul punct de plecare pentru elaborarea strategiei, proces ce a continuat pe parcursul anilor 1950. El a fost însoţit de reconstrucţia industriei europene şi de începuturile dezvoltării asiatice, în special în Japonia. Pe la sfârşitul anilor 1950 cercetători precum I. Ansoff începuseră să elaboreze conceptele strategiei – ale căror aplicaţii au continuat până în anii 1970. Pe parcursul anilor 1960 au început să se contureze primele concepte ale strategiei prescriptive şi ale celei emergente. Contextul general a fost dominat de 2 tendinţe esenţiale: * (1) accelerarea ritmului de transformare; * (2) răspândirea bunăstării; anii 1970 s-au confruntat cu explozia preţului petrolului, fenomen ce a survenit datorită nevoii sporite de energie la nivel mondial şi a succesului ţărilor Orientului Mijlociu în organizarea unui cartel pentru controlul preţurilor petroliere. Mediul economic al firmelor a fost supus unei schimbări dramatice şi în mare parte imprevizibile, ceea ce i-a determinat pe unii strategi să reexamineze valoarea previziunii în formularea strategiei. Anii 1980 şi 1990 au găzduit apariţia următoarelor noi evoluţii de mediu, toate influenţând şi azi strategia: * intensificarea concurenţei globale pentru numeroase firme; * consolidarea şi dezvoltarea acordurilor de liber – schimb; * dezvoltarea telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor informatice, fapt ce a transformat gradul de extindere a mediului, conferind comunicaţiei globale fiabilitate şi accesibilitate; * prăbuşirea economiilor dirijiste din Europa de est; * ascensiunea economiilor extrem de competitive şi cu forţă de muncă ieftină din ţările Extremului Orient; * creşterea nivelului de instruire şi cunoştinţe al salariaţilor. Aceste tendinţe au avut următoarele efecte asupra strategiei: * concurenţa pe piaţa liberă – aceasta a devenit un element mai important al strategiei; * concurenţa ţărilor din Asia de Sud-Est; * interesele globale şi cele locale; * necesitatea împuternicirii angajaţilor şi a implicării lor în procesul decizional strategic. Aceste tendinţe au determinat creşterea interesului strategilor faţă de teoriile care reflectă diversitatea sporită a contextelor globale. Prin urmare, anii 1980 şi 1990 au fost martorii unei distanţări de obiectivul de creare a bogăţiei, asociat în mod exclusiv conceptelor occidentale de maximizare a profitului şi, respectiv, ai apropierii de concepte mult mai complexe care introduc elemente sociale şi culturale în strategie. Delimitări conceptuale privind strategia firmei

21

reprezinta rezultatul optiunii strategice a managementului de varf al firmei cu privire la • caile pe care aceasta le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. este: • cuprinzatoare – acoperind toate domeniile de activitate ale firmei • unitara – orientand in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor • integratoare – armonizand desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza. trasaturi: • Se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate • E subordonata obiectivelor stabilite • E interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente • E un plan de actiune pe termen lung, realizat progresiv, gratie unor eforturi de durata • Este elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice • Necesita permanent existenta feed/back ului strategic

*

O
* * * *

Deşi are o istorie îndelungată, termenul strategie nu cunoaşte o definiţie conceptuală unanim acceptată în teoria şi practica managementului, pentru că: * - importanţa deosebită a strategiei în management a fost subliniată doar relativ recent – în anul 1954 – de către Peter Drucker; * - prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a conceptului de strategie, ce aparţine lui Alfred Chandler a avut loc de abia în anul 1962 * - strategia şi-a pierdut din reputaţie şi influenţă atât ca o componentă a practicii de afaceri cât şi ca domeniu al cunoaşterii şi cercetării în anii 1980 datorită întârzierii reacţiei adaptive a acestora la noile caracteristici ale mediului de afaceri remediere a acestui neajuns ar putea să o aducă revenirea recentă în actualitate a noţiunii, datorată unor motive obiective, precum: accentuarea credinţei că soluţii strategice practice pot avea la origine deducţii sănătoase şi observaţii sistematice; faptul că cercetarea, pe de o parte, predarea şi, respectiv, învăţarea strategiei, pe de altă parte, au devenit tot mai profesionalizate; realitatea că, luat ca întreg, domeniul a devenit, dacă nu coerent şi omogen, cel puţin mult mai puţin fragmentat decât a fost, de exemplu, cu douăzeci de ani în urmă; emergenţa unei perspective noi şi riguroase asupra strategiei ca potenţial uriaş pentru integrarea diverselor puncte de vedere în cadrul firmei. Volumul şi sfera de cuprindere a cunoştinţelor teoretice şi practice în domeniu au crescut enorm în ultimii cincizeci de ani:

22

abordarea clasică a anilor 1960 – işi trăgea rădăcinile din tradiţia militară, potrivit căreia întreaga lume este o ierarhie rigidă unde un singur general ia decizii, * abordareaprocesuală a anilor 1970 – considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece omul economic raţional este doar o utopie, o ficţiune, un ideal, * abordarea evoluţionistă a anilor 1980 – susţinea că “supravieţuitorii” se vor regăsi doar printre cei care se adaptează mediului, * abordarea sistemică a anilor 1990 – datorită conştientizării în tot mai mare măsură a determinării comportamentului economic de către o reţea întreagă de relaţii sociale ce influenţează atât scopul cât şi mijloacele de acţiune ale firmei; * abordarea contextuală a anilor 2000 – ca urmare a constientizarii faptului ca nu exista un “cel mai bun” mod de a face lucrurile, o solutie miraculoasa care, odata descoperita, sa poata fi universal aplicata, ci fiecare context in parte – problematica, manager, echipa – trebuie tratat / gestionat in mod distinct. Analiza evoluţiei de mai sus face rezonabilă predicţia că încă 50 de ani de progres în această direcţie vor crea o perspectivă teoretică şi o bază de cunoştinţe mult mai sofisticate , capabile de a ghida atât activitatea cercetătorilor cât şi pe cea a practicienilor – cu atat mai mult cu cat “comprimarea timpului si spatiului” este un proces ce capata din ce in ce mai multa semnificatie si implicatii dintre cele mai provocatoare pentru firme. * Există totuşi, o serie de definiţii ale noţiunii de strategie care s-au impus în timp, fiind semnificative pentru un anumit model şi moment de abordare: * Alfred Chandler (1962): determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor * Igor Ansoff (1965): ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic * Henry Mintzberg (1990): * un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea unei probleme; * o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; * un model de comportament, ce stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui anumit context; * o poziţionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; * o perspectivă ce reflectă percepţia membrilor organizaţiei asupra activităţilor viitoare ale acesteia * Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu (1995): ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate * Mihail Dumitrescu (2002): * direcţia către care o organizaţie se îndreaptă în vederea îndeplinirii propriului scop; * o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii din mediul economico-social ce se reflectă în acţiunile sale vizând: piaţa, tehnologia, problemele valutare, etc; * o orientare generală, într-o etapă dată, care presupune: * alegerea obiectivelor etapei * desemnarea acţiunii principale – care are în vedere: * momentul optim de declanşare a acţiunii; * mijloacele pentru optimizarea acţiunilor viitoare
*

23

* *

*

*

*

*

produs al managementului strategic Conceptul de strategie; componentele şi determinanţii strategiei Strategia = “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. Punctul de pornire in stabilirea coordonatelor dezvoltarii sistemului de management strategic = definirea afacerii careia i se consacra intreaga activitate a firmei: * Care e domeniul principal de operare al firmei si care va fi in viitor? * Care sunt principalele activitati pe care le desfasoara si pe care le va desfasura? * Ce personalitate are firma in domeniul de actiune ales, care sunt pricipalele atu/uri cu care urmareste si va urmari sa se impuna pe piata? * Pe ce piata actioneaza si va actiona? * Ce categorii de clienti si de cerinte ale acestora intentioneaza firma sa serveasca? Viziunea strategica rezultata se poate concretiza in moduri diferite: * Prin produsele oferite – ce-i reflecta cu claritate profilul * Prin principalele componente ale liniei de produse – ce definesc profilul de baza * Prin tehnologiile de baza folosite – ce vor fi folosite la fabricare/prestare a produselor/serviciilor * Prin grupurile-tinta de clienti * Prin cererile si preferintele clientilor * Prin gama activitatilor acoperite in industrie * Prin gama activitatilor desfasurate in domenii de afaceri inrudite sau diferite * Prin gama activitatilor neinrudite in industrii diferite Componentele strategiei: * 1. Misiunea * concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul, identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung, * răspunsul individualizat al firmei la întrebarea “ce este şi ce va fi firma” * declararea ei trebuie să ia în considerare: * nevoile clienţilor – ce se satisface; * grupurile de clienţi – cine sunt satisfăcuţi; * tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate – cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor. Peter Drucker: * o afacere “este definita prin nevoia pe care un client si-o satisface cand cumpara un produs sau serviciu. * Satisfacerea clientului este misiunea si scopul oricarei afaceri” Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute presupune implicit şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii desfăşurate: * precis, în sens restrâns, desemnându-se grupele de produse/servicii pe care le realizează firma – de ex.: * autoturisme de capacitate mică, * mobilier de birou, * frigidere şi congelatoare, * afaceri imobiliare cu terenuri,
*

24

consultanţă juridică comercială. * la modul general, în sens larg, indicându-se industria în care se înscrie activitatea ei de ansamblu – de ex.: * industria automobilelor, * industria mobilei, * industria produselor electro-menajere, * sectorul tranzacţiilor imobiliare, * sectorul serviciilor profesionale. Cea mai indicată pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare şi în sens restrâns şi în sens larg – pentru că: * Concentrarea misiunii pe un domeniu îngust de operare poate genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinzătoare asupra industriei şi de a ignora, astfel, oportunităţi şi ameninţări * Definirea numai în sens larg a misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei în care firma operează şi intenţionează să opereze * Definirea şi formularea misiunii – condiţii: * Luarea în considerare a naturii activităţii organizaţiei – prin întrebări precum: “în ce domeniu ne desfăşurăm activitatea”; “în ce domeniu ar trebui....” * Răspunsurile – luate în considerare din perspectiva clienţilor mai degrabă decât din cea a organizaţiei: “activitatea noastră constă în publicarea de cărţi care vor informa cititorii nostri despre strategie” * Trebuie să reflecte valorile şi convingerile de bază ale organizaţiei – “noi credem că este important să protejăm mediul înconjurător şi să oferim locuri de muncă fără prejudecăţi legate de cultură, rasă sau religie” * În măsura posibilităţii, trebuie să reflecte avantajul concurenţial durabil – “scopul nostru este să devenim lideri în acest domeniu” * Trebuie să rezume principalele argumente pentru abordarea aleasă – “suntem o echipă. Trebuie să dăm dovadă de încredere şi respect unii faţă de alţii” * Definirea misiunii – exemplu “Firma X, specializată în producţia de echipamente audio-video şi anume în cea de difuzoare stereo, este o companie angajată în satisfacerea nevoilor curente şi viitoare ale clienţilor ei prin produse şi servicii de înaltă calitate. Întreaga activitate a firmei este subordonată scopului major al asigurării unor câştiguri corecte şi echitabile acţionarilor ei, prin desfăşurarea unei activităţi profitabile şi prin dezvoltarea unei organizări eficiente orientată spre reducerea continuă a costurilor. Firma înţelege să fructifice toate oportunităţile ce se ivesc pentru satisfacerea, în cât mai mare măsură, a clienţilor ei, pentru îmbunătăţirea situaţiei economice şi a climatului de afaceri în industria de profil şi pe pieţele pe care le serveşte. În acest sens, firma va întreprinde acţiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilităţile sale socioeconomice, astfel încât să servească cât mai bine interesele clienţilor, salariaţilor şi acţionarilor. O direcţie primordială de acţiune va fi aceea de perfecţionare continuă a tehnologiilor de fabricaţie şi de vânzare a produselor. Managementul firmei îşi face o datorie primordială din menţinerea şi motivarea adecvată a salariaţilor ataşaţi obiectivelor acesteia, talentaţi, creativi şi eficace, prin acordarea de salarii şi stimulente atractive şi prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun. Totodată, managementul firmei stabileşte şi menţine standarde morale ridicate şi militează
*

25

pentru asigurarea transparenţei depline în activitatea pe care o desfăşoară şi în comunicarea cu toţi deţinătorii de interese în această activitate. Urmarea cu consecvenţă a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzătoare acestei misiuni constituie axa centrală a activităţii firmei, pentru care managementul acesteia va acţiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.” * Redefinirea misiunii Analiza periodică a misiunii presupune atât evaluarea condiţiei prezente a acesteia, dar şi a ţintelor viitoare. Deşi viitorul presupune un grad ridicat de incertitudine şi uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectivă a managementul firmei este indispensabilă pentru reorientarea activităţilor acesteia şi redefinirea misiunii ei potrivit schimbărilor anticipate. Redefinirea misiunii se face în funcţie de răspunsurile date la întrebările: * Ce nevoi sau preferinţe ale clienţilor sunt nesatisfăcute sau parţial satisfăcute * Ce schimbări se întrevăd în structura acestor nevoi şi preferinţe * Cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaţiile diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor * Ce se întrevede că vor face concurenţii * Ce intenţionează să facă firma în privinţa gamei activităţilor pe care le desfăşoară şi a domeniilor de afaceri în care este implicată – diversificare / restrângere În funcţie de răspunsurile date, care evidenţiază amploarea schimbărilor predictibile, se stabileşte dacă redefinirea strategiei este sau nu oportună. * Comunicarea misiunii

*

*
*

2. Obiectivele fundamentale/strategice acea categorie de obiective care vizează orizonturi îndelungate de timp şi care fac referire la ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă sau la componente majore ale acesteia;

26

*

sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii îl consideră important pentru succes. Raţiunile stabilirii obiectivelor: premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine si randament, condiţie a eficienţei asigură repere clare de referinţă pentru factorii de decizie şi pentru unitatea orientării acţiunilor oferă bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor permite poziţionarea firmei în mediul de acţiune D.p.d.v. al marimilor in care se exprima obiectivele: * obiective financiare – unitati monetare * Cifra de afaceri * Profitul * Dividendele * Cota la bursa * Nivelul datoriei * Fluxul de numerar * Obiective strategice – unitati fizice / de alta natura – indica intentia strategica a firmei * Segmentul de piata * Calitatea produsului * Pozitia in top * Reputatia * Satisfactia consumatorului * Largimea gamei de produse D.p.d.v. al factorului timp: * Obiective strategice - >= 5 ani; * Obiective tactice – aprox. 3 ani; * Obiective operationale - < 1 an. Exprimarea obiectivelor; elemente determinante Indicatorul la care se referă – volumul fizic al producţiei, cifra de afaceri, productivitatea, cota de piaţă acoperită, rata profitului .... Scara / unitatea de măsură – volumul fizic al producţiei – tone, litri, bucăţi, megawaţioră, tone-km transportate; cifra de afaceri – lei, euro, dolari; productivitatea – lei/salariatan, lei/muncitor-an, tone/oră, bucăţi/schimb; cota de piaţă – procente; rata profitului – procente ... Nivelul pe scară al indicatorului – 500 tone; 15 mil. litri; 20%... Cerinţe privind obiectivele Să exprime un singur element de referinţă Să fie uşor măsurabile Să exprime rezultate de obţinut nu acţiuni de îndeplinit Să aibă termene precise de realizare Să fie realiste Caracteristici:

* * * * *

*

* *

*

* * * * * *

27

Masurabilitate – exprimare in elemente cuantificabile, inclusiv in privinta legaturii cu timpul * Acceptabilitate – sa corespunda unor norme cu caracter limitativ (formale si informale) impuse de mediu sau de sistemele interne ale firmei * Flexibilitate – sistemul de obiective ales va trebui sa permita modificarea marimilor initiale, cand factorii mediului intern sau extern o impun * Comprehensibilitate – modul in care se fixeaza obiectivele ar trebui sa vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizatiei catre fiecare membru * Tangibilitate – intre starea prezenta si cea pe care organizatia vrea sa o realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fi acoperita printr/o utilizare eficienta si efectiva a resurselor * Motivabilitate – obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Ierarhizarea obiectivelor în cadrul firmei
*

28

I Nivelul strategic al firmei

Misiunea strategică şi obiectivele firmei

Strategia firmei

II Nivelul strategic al unităţilor de afaceri strategice

Misiunea strategică şi obiectivele UAS

Strategia UAS

III Nivelul strategic al unităţilor funcţionale

Obiectivele domeniilor funcţionale

Strategii funcţionale

IV Nivelul strategic operaţional

Obiectivele operaţionale

Strategii operaţionale

* * * * * * * * * *

Domeniile cheie de stabilire a obiectivelor Profitabilitatea – creşterea venitului din investiţii cu 10% după 3 ani... Situarea pe piaţă a firmei şi competitivitatea ei – vânzarea a 160.000 unităţi din produsul X în anul următor... Inovarea – lansarea a 2 noi produse în următorii 3 ani care să asigure creşterea vânzărilor cu 12% ... Productivitatea – atingerea în anul următor a unui nivel al productivităţii superior cu 9% celui din anul de referinţă ... Performanţele lucrătorilor – efectuarea, în cursul anului, de către fiecare lucrător a unui număr minim de 2 săptămâni de perfecţionare profesională ... Performanţele şi pregătirea managerilor – lansarea în cursul anului viitor a 2 programe ample de investiţii privind .... Resursele şi materialele – reducerea consumului specific mediu de ... cu 8% în anul următor ... Relaţiile publice – realizarea semestrială a a unor sondaje de opinie privind produsele firmei în rândul marilor clienţi ai acesteia ... Factori majori ce afecteaza stabilirea obiectivelor: * Situatia mediului de actiune al firmei * Reglementari legislativ-normative privind: * Sistemul de impozite si taxe * Impiedicarea manifestarilor monopoliste si respectarea concurentei * Prevenirea poluarii mediului * Protejarea intereselor consumatorilor * Presiuni sindicale privind: * Majorari salariale * Reducerea programului de lucru * Modificarea sistemului de sporuri acordate pt conditii speciale de munca * Presiuni din partea clientilor, furnizorilor…

29

*

Conditia interna a firmei * Resursele disponibile * Distributia prerogativelor decizionale * Sistemul de valori promovat de managementul de varf al firmei – corespunzator: * Formatiei de baza si pregatirii managerilor * Experientei managerilor * Mediului socio-cultural din care provin si caruia ii apartin * Convingerilor managerilor * Informatiilor pe care le receptioneaza Mediul firmei si valorile specific
*
Mediul firmei si valorile specifice Tipul de mediu si caracteristici Tipul I Presiune concurentiala puternica Presiune puternica din partea fortelor politice, sociale etc Dinamic, impredictibil Rata inalta a schimbarilor tehnologice Firme de inalta tehnologie Tipul II Presiune concurentiala slaba Presiuni exterioare slabe Static, sigur, usor previzibil Rata redusa a schimbarilor tehnologice Firme de joasa tehnologie Valori ce trebuie promovate de firma Flexibilitate Asumarea riscurilor Atitudine orientata spre inovare Structura organica, putin formalizata Nevoia de planificare sistematica si rationala Rigiditatea, procedurile detaliate Evitarea riscului Atitudine ostila inovarii Structura mecanicista, puternic formalizata Planificare

30

Definirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Părţile interesate

Cultura Etica organizaţională Misiunea

Conducerea

Obiectivele

*

*

*

*

3.
* *

Părţile interesate – stakeholders – şi asteptarile lor (primare + secundare) * Proprietarii – rentabilitate financiară + valoare adăugată * Angajaţii – remunerare + satisfacţia muncii, instruire profesională * Clienţii – ofertă de bunuri / servicii + calitate * Creditorii – solvabilitate + rambursare la timp * Furnizorii – achitarea facturilor + relaţii de lungă durată * Societatea – respectarea legilor + competitivitate crescândă Cultura organizationala– se va reflecta în subiecte precum: * Atitudinea faţă de risc * Abilitatea de a întreprinde schimbări Conducerea * Liderii pot avea o influenţă profundă , fiind deosebit de importanţi în propulsarea organizaţiei * Metoda analitică a potrivirii perfecte între directorul executiv, managerii de vârf/mijloc şi strategiile alese este considerată adeseori drept cea mai potrivită Etica organizaţională – arii ce pot fi explorate în context: * Profunzimea aspectelor etice * Costul aspectelor etice * Destinaţia responsabilităţii Opţiunile strategice se referă la o paletă largă de modalităţi de realizare a obiectivelor strategice care afectează o parte considerabilă a activităţilor firmei din cadrul lor va fi selecţionată acea abordare care este în măsură să conducă la cea mai raţională cale de realizare a obiectivelor strategice * restructurarea organizării, * retehnologizarea,

31

* * * * * * *

reproiectarea sistemului de management, informatizarea activităţilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.

Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri strategice
Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri strategice Misiunea firmei Firma X isi propune sa ofere pe piata produse si servicii de inalta calitate in domeniile: a) Utilaj tehnologic pt ind alimentara b) Aparatura de masura si control Cresterea, in urmatorii 8 ani, a cotei de piata acoperita de firma cu grupele de produse mentionate in urmatoarele proportii: a) de la 18% la 25%; b) de la 32% la 40%; c) de la 11% la 30% Cresterea, in anul urmator, a ratei profitului pe intreaga firma de la 2,2% la 3% Achizitionarea de firme productive mai mici din domeniile mentionate Descentralizarea deciziilor in domeniile mk, c-d, productie, a.i. gama produselor oferite sa corespunda in mai mare masura nevoilor si cerintelor clientilor Tratarea cu atentie sporita a cererilor clientilor si transmiterea lor cu operativitate compartimentelor de c-d si productie Efectuarea trimestriala cu factorii de decizie implicati a analizei modului in care se raspunde, dpdv tehnic, economic si comercial cerintelor clientilor Cresterea in urmatorul an a ratei profitului de la 1,7% la 2% Reducerea costurilor de fabricatie prin retehnologizarea unor procese si aplicarea unui regim strict de reducere a consumurilor tehnologice si de manopera Reproiectarea unor procese tehnologice si a unor echipamente cheie, indeosebi in domeniul productiei de utilaj tehnologic pt ind chimica, in vederea reducerii consumurilor tehnologice si de manopera Cresterea disciplinei tehnologice, stimularea adecvata a economisirii materiilor prime, materialelor si energiei Cresterea in anul urmator a ratei profitului de la 2,8% la 3,4% Reducerea costurilor prin schimbarea furnizorilor traditionali si apelarea la noi furnizori capabili sa ofere materii prime si materiale la preturi mai reduse Identificarea de furnizori mai avantajosi, negocierea de noi contracte comercial, adoptarea unor pozitii ofensive in relatiile de aprovizionare

Obiectivele pe termen lung ale firmei Obiectivele pe termen scurt ale firmei Strategiile firmei Politici

Obiectivul unitatii de afaceri strategice a) Strategia UAS a) Strategia functionala in domeniul C-D Strategia functionala in domeniul productiei Obiectivul UAS b) Strategia UAS b) Strategia functionala in domeniul comercial

* *

4. Resursele de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice aspectul principal constă în stabilirea mărimii fondurilor, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din surse proprii 5. Termenele strategice  delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei  prin ele se precizează momentul declanşării, termenele intermediare şi momentul finalizării implementării strategiei 6. Avantajul competitiv provocarea strategiei competitive este de a crea şi susţine un avantaj competitiv, adică de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor

32

* *

* *

- pe termen scurt, competitivitatea unei firme derivă din raportul preţ/performanţă înregistrat pentru produsele curente; dar supravieţuitorii primului val al competiţiei globale au convers către standarde formidabile similare în privinţa produselor, costurilor şi calităţii – obstacole minime în calea competiţiei continue şi globale, dar tot mai puţin importante ca surse ale avantajului diferenţial; - pe termen lung, competitivitatea este dată de abilitatea de a construi, la costuri mai scăzute decât competitorii şi mai rapid decât aceştia, competenţele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. Sursele reale ale avantajului trebuie să se găsească în abilitatea managementului de a integra tehnologiile şi capabilităţile de producţie în competenţele care permit firmei să se adapteze rapid mediului în schimbare Sinergia defineşte efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării raţionale a strategiei, efecte ce trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor strategice 2+2=5 Determinanţii strategiei

Determinanţii strategiei
Determinaţi endogeni proprietarul firmei managementul superior dimensiunea firmei complexitatea organizaţiei inzestrarea tehnică şi tehnologiile dispersia teritorială a subdiviziunilor potenţialul uman potenţialul informaţional starea economică a firmei cultura organizaţională Determinanţi contextuali economici manageriali tehnici şi tehnologici socio-culturali ecologici politici juridici

*

Principalii factori determinanti ai strategiei firmei:
*

Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil * Situatia de ansamblu; * tendinte pe piata; * grad de atractivitate pt investitori; * orientari majore ale c-d-i in domeniu si tendinte tehnologice majore * fortele competitive * Strategiile concurentilor * Cadrul legislativ-normativ cu incidenta asupra industriei

33

* *

Situatia ec-soc generala pozitii:
* *

*

Definirea strategiei trebuie sa inceapa cu identificarea oportunitatilor Trebuie inceput cu definirea afacerii, misiunii si obiectivelor Capabilitatile firmei Puncte forte Slabiciuni Competente distinctive * pe plan: * uman, * comercial, * tehnologic, * economic * in directiile: * potential creativ, * sistem de TQM, * retea de distributie, * service post-vanzari, * aparat de productie, * designul produselor, * relatii cu clientii… Amenintarile potentiale * Instabilitate politica, * reglementari legislativ-normative, * inovare tehnologica, * aparitia de produse de substitutie, * modificari in nevoile/preferintele consumatorilor, * epuizarea progresiva a resurselor naturale, * Tendinte economice nefavorabile, * Aparitia unor noi firme concurente, * Schimbari in configuratia pietei specifice, ca urmare a fuziunilor, achizitiilor, aliantelor strategice Viziunea strategica a managerilor, valorile persoanale si aspiratiile lor * Judecati de valoare subiective – datorita sistemelor de valori si experientelor diferite * Filosofia centrata pe maximizarea profitului vs filosofia axata pe asumarea si indeplinirea de responsabilitati sociale * Atitudinea fata de risc – strategii conservatoare vs strategii indraznete Realitatile economice, sociale, politice, legislative si etice ale mediului firmei * Influenta societii in general asupra perspectivelor de evolutie ale firmei * Situatia generala economica a tarii * Problemele sociale cele mai stringente * Orientarile majore ce prevaleaza in spectrul politic
* * *

*

*

*

34

* *

Normele etice de comportament in afaceri recunoscute si promovate de societate * Cultura firmei * Identitatea membrilor firmei * Importanta acordata factorului uman * Coeziunea colectivului firmei * Accentul pus pe munca de echipa * Masura in care se asuma riscul * Masura in care se tolereaza conflictele * Criteriile de recompensare * Deschiderea spre exterior În legătură cu strategia se definesc următoarele stadii Formarea strategiei * Analiza mediului intern şi extern al organizaţiei * Generarea de alternative * Alegerea strategiei optime * Detalierea analitică a procesului
*

*

*

* * * * *

*

* * *

Implementarea strategiei * Măsuri organizaţionale la nivel de ansamblu şi individualizate * Acţiuni de întreprins dictate de conţinutul strategiilor Evaluarea strategiei * Continuitatea evaluărilor * Luarea de decizii de corecţie * Obţinerea de performanţe Principalele caracteristici ale strategiei (corporatiste): Se sprijină pe obiective cuantificabile şi pe misiune Presupune o anume extensie temporală – de regulă 3-5 ani, dar care poate fi redimensionată în funcţie de specificitatea domeniului de activitate Recurge la o viziune holistică, ce trebuie să cuprindă atât toate componentele unei organizaţii, cât şi mecanismele lor relaţionale Pe baza configuraţiei mediului economico-social şi de afaceri la nivel naţional şi internaţional strategia, mai ales dacă este de extindere, este util să conţină schimbări majore în toate planurile – economic, tehnologic, ecologic, managerial Fiind un produs al managementului strategic, strategia, prin conţinutul său, va avea printre priorităţi susţinerea unui comportament inovaţional competitiv, luarea în considerare a diferitelor tipuri de interese (ale acţionarilor, ale colectivităţii, ale principalilor parteneri) Centrarea pe rezultatele finale de obţinut – profit, productivitate, valoare adăugată – şi pe modul inteligent de susţinere prin instituţii a viabilităţii firmei Relaţia management strategic – strategie Orice privire lapidară asupra literaturii de management a ultimelor două decenii relevă omniprezenţa “managementului strategic” şi a “strategiei”. Deşi cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt trataţi ca atare; dar: * managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu * strategia este principala direcţie de cercetare a managementului strategic

*

35

   

managementul strategic este un proces ce vizeaza adaptarea firmei la mediu strategia este principalul instrument de operationalizare a procesului de management strategic Managementul strategic cumulează acţiunile de concepţie, implementare şi utilizare sistematică a unei strategii, având drept caracteristici de bază: abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis , în continuă corelaţie cu mediul său exterior; atitudinea voluntaristă, anticipativă şi proactivă a managerilor în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora; concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane şi informaţionale) necesare; acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung şi transpunerii rapide în practică a acestora. Înţelegerea locului ocupat de strategie ca si componentă a procesului de management strategic reclamă o abordare etapizată a acestuia.
* *
ANALIZA – DIAGNOSTIC A SITUAŢIEI ACTUALE

Studierea datelor esenţiale în evoluţia lor (trecut-prezent)

IDENTIFICAREA MISIUNII ORGANIZAŢIEI

Studii definitorii privind perspectiva organizaţiei şi performanţele mediului competiţional

STABILIREA OBIECTIVELOR MĂSURABILE PE TERMEN LUNG Analiza mediului economic şi de afaceri CONCEPEREA ŞI PROIECTAREA STRATEGIILOR ALTERNATIVE
ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A STRATEGIILOR

Analiza sistemului propriu şi a entropiei acestuia

Păstrarea în baza de date a celorlalte alternative de strategie

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE Identificarea factorilor perturbatori externi ai procesului de management strategic Identificarea factorilor perturbatori interni ai procesului de management strategic

ÎNTREŢINEREA SOLUŢIILOR ADOPTATE PENTRU STRATEGIA NOMINALIZATĂ

OBŢINEREA PERFORMANŢELOR EVALUARE ŞI CONTROL REGLARE

36

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Definirea scopului şi misiunii firmei

Stabilirea obiectivelor performanţei

Formularea strategiei

Implementarea şi execuţia planului strategic

Analiza performanţei şi reformularea planului strategic

Redefinire (dacă este necesar)

Revizuire (dacă este necesar)

Reformulare (dacă este necesar)

Reevaluare (dacă este necesar)

Reluarea fazelor 1,2,3,4 (dacă este necesar)

Relaţia management strategic – strategie (după Thompson & Strickland, 1992)

*

Constituentii organizatiei si asteptarile lor
Constituentii organizatiei si asteptarile lor Constituent organizational Consumatori Actionari Salariati Creditori Furnizori Guvern Grupari speciale de interes Criteriu propriu de apreciere a organizatiei Pretul pt o valoare data a produsului, Disponibilitatea produsului Valoarea actiunilor, Dividende platite Nivel salarii, Conditii de munca, Stabilitatea postului Respectarea contractelor, Dependenta Regularitatea platilor, Consistenta comenzilor Respectarea legilor si a regulilor, Sprijinirea programelor guvernamentale Tratament egal pt minoritati, Facilitati pt categorii dezavantajate

*

Elemente privind cunoasterea constituentilor organizationali: * Identificarea pt o organizatie a constituentilor sai * Stabilirea pozitiei lor pt diferitele strategii ale firmei * Identificarea posibilelor aliante intre acesti constituenti in functie de strategiile alese * Stabilirea caracteristicilor de comportament, putere si nivel de interes ale constituentilor

37

Curs 3
MEDIUL INTERN AL FIRMEI “totalitatea elementelor asupra carora organizaţia are, teoretic, un control total, si practic o influenţă determinanta” (B. Bacanu) “întreaga organizatie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsa coordonare si sincronizare” (Allaire & Farsirotu): A. structura – caracteristicile formale si tangibile ale organizaţiei: obiectivele si strategiile, activele fizice, politicile si regulile de funcţionare, sistemul de guvernare strategica a resurselor umane, relaţiile ierarhice, formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii; B. indivizi – cadre si personal la toate nivelurile ierarhice; dotaţi cu diverse aptitudini, cunostinţe si abilitaţi specifice, ei interpretează evenimentele organizaţionale si se comporta potrivit presupunerilor si asteptărilor care sunt rodul experienţei lor în organizaţie; C. cultura – care înglobeaza tradiţiile, valorile, credinţele si cutumele proprii; exercitând adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, a comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului, cultura organizaţională este “curentul invizibil care activează structurile şi sistemele”. * Managementul strategic este un proces puternic interactiv, care necesita o coordonare eficace intre top management (prin modul de exercitare de catre acesta a functiilor specifice: previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) & domeniile functionale ale organizatiei/firmei: * marketing, * finante/contabilitate, * productie/operatii, * cercetare-dezvoltare, * sistem informational al managementului. * Desi procesul de management strategic este supervizat de managementul de varf al firmei, pentru succesul acestuia e necesar ca managerii si angajatii de la toate nivelurile firmei & din toate domeniile functionale ale acesteia sa conlucreze in a furniza idei & informatii. * Esecurile in recunoasterea si intelegerea relatiilor dintre top management si domeniile functionale ale afacerilor pot fi daunatoare pentru managementul strategic; numarul acestor tipuri de relatii care trebuie sa fie gestionate creste dramatic odata cu

38

marimea, diversitatea, dispersia geografica si numarul de produse/servicii oferite de o firma. 1. Analiza mediului intern pe baza resurselor
*

Studiul mediului intern al firmei trebuie să identifice resursele de care aceasta dispune si dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă pentru asigurarea competitivitatii.

Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sinteză un cadru conceptual de analiză – studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creează avantaje competiţionale. Performanţa unei firme este asociată unei configuraţii a resurselor proprii acesteia, a căror valoare se defineste prin comparaţie cu ceilalţi. Prezumtii: - fiecare firma opereaza cu o combinatie proprie si singulara de resurse - anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat Resursele = atribute ale firmei ce se prezintă sub 2 forme: • tangibila – “capital”: financiar, uman, fizic, organizaţional • intangibila – marcă, renume, conexiuni în lumea afacerilor, cultură organizaţională. • Analiza firmei pe baza resurselor considera ca performanta organizationala va fi determinata in primul rand de resursele interne ale acesteia, ce pot fi grupate in: • Resurse fizice – fabrici & echipamente, locatii, tehnologii, materii prime, masini • Resurse umane – angajatii: training, experienta, inteligenta, cunostinte, abilitati si competente • Resurse organizationale – structura firmei, procesele de planificare, sistemele informationale, patente, marci, drepturi de autor, baze de date… Teoria firmei bazata pe resurse sustine ca resursele sunt cele care, de fapt, ajuta firma sa exploateze oportunitatile si sa neutralizeze amenintarile din mediul extern. Capabilităţi şi competenţe • Competenţele organizaţiei – rezultă din cunoaşterea modului de transformare a resurselor în rezultate şi particularităţile acestuia. • Capabilitatea strategică – posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-şi crea o poziţie privilegiată faţă de concurenţi. • Competenţa reprezintă partea “teoretică”, iar capabilitatea partea “practică”, necesare în egală măsură pentru realizarea unui proces creator de valoare. În funcţie de calitatea competenţelor, firma se poate afla in situatia de: - avantaj competiţional – când posedă competenţe distinctive, adică are ştiinţa necesară realizării în mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un număr relativ mic de firme concurente; - paritate competiţională – când posedă competenţe comune, adică are ştiinţa necesară realizării unui produs la fel ca şi majoritatea firmelor concurente;

39

-

dezavantaj competiţional – când posedă competenţe ce nu-i permit să realizeze un produs la nivelul performanţelor tehnice medii şi/sau la nivelul performanţelor economice medii ale majorităţii organizaţiilor concurente distinctive au ca surse principale:

Competenţele

- experienţa colectivă în producerea şi marketingul unui anumit produs - competenţele indivizilor din organizaţie, modul în care acestea sunt puse în valoare şi modul în care este coordonat efortul comun - asigurarea suportului financiar, productiv şi comercial generator de valoare. Pentru a analiza mai eficient atributele organizaţiei – resurse, competenţe sau capabilitati – se poate utiliza o comparaţie axată pe 4 caracteristici – valoare, raritate, inimitabilitate, exploatare de catre organizaţie – ce formează un cadru de analiză etichetat cu iniţialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991). Un atribut este cu atât mai important cu cât răspunde afirmativ la mai multe din următoarele întrebări legate de caracteristicile menţionate: a. este competenţa (resursa) valoroasă? (in masura in care genereaza un profit suplimentar in comparatie cu situatia in care ar lipsi respectiva competenta) b. este competenţa (resursa) rară? (caracteristica unui numar restrans de organizatii – in mod ideal: uneia singura) c. este competenţa (resursa) inimitabilă? (daca reproducerea ei de catre un concurent e dificila/imposibila – contract guv exclusiv, management superior, brevet…) d. este competenţa (resursa) exploatată de către firmă printr-o strategie corespunzătoare? (daca organizatia are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizeaza competenta respectiva) 2. Analiza mediului intern prin intermediul lanţului valorii Analiza lanţului valorii Înţelegerea legăturii dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa competiţională are la bază cunoaşterea modului în care activităţile organizaţiei generează valoare adăugată , legătura fiind teoretizată în ceea ce se numeşte analiza lanţului valorii. Initial: considerente contabile – cautarea de cai pentru reducerea costurilor si imbunatatirea profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Procesul de productie era astfel analizat ca o insiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la valoarea nou creata ==== eforturile roganizatiei se vor concentra asupra activitatii cu contributia cea mai mare, in timp ce celelalte activitati: cedate altor organizatii Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel al lui Michael Porter (1980), care a argumentat faptul că înţelegerea avantajelor competiţionale începe cu identificarea activităţilor creatoare de valoare. Analiza lanţului valorii recunoaşte că avantajele competiţionale apar ca urmare a: 1. calităţii legăturilor dintre activităţile menţionate 2. modului în care se utilizează resursele.

40

Activitati primare: * Logistica interna – activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie * Productia (operatiile) – activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final * Logistica externa – activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre consumatori * Marketing si vanzari – genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura * Service – consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii, instalare, pregatirea personalului utilizator, etc Activitati suport:
* * * *

Aprovizionarea – procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare Dezvoltarea tehnologiei – know-how legat de produs, de proces sau de o resursa particulara Managementul resurselor umane – recrutarea, motivarea si antrenarea personalului Infrastructura – sistemele de planificare, finantare, control al calitatii + elemente de cultura organizationala
• • • • •

• •

Analiza propriu-zisă constă în principal din următoarele etape: dezagregarea procesului organizaţiei în activităţi generatoare de valoare, adăugându-se şi activităţile de aprovizionare şi distribuţie; identificarea acelor activităţi critice care sunt la baza poziţiei competiţionale şi care pot asigura succesul; identificarea intermediarilor din aval şi din amonte şi a modului în care aceştia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final; identificarea acelor factori determinanţi, în costul şi valoarea produsului, care conferă avantaje competiţionale; identificarea acelor legături între activităţile primare şi cele de susţinere care generează avantaje competiţionale, insistându-se pe cele care prezintă interes din punct de vedere al competenţelor existente şi al valorii adăugate; optimizarea legăturilor dintre activităţile primare şi a celor dintre activităţile primare şi cele de susţinere; optimizarea relaţiilor cu verigile externe generatoare de valoare în acelaşi sistem, procesul implicând inclusiv aranjamente de colaborare.

3. Analiza mediului intern prin prisma competenţelor funcţionale

41

Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific funcţiunilor organizaţiei; la cele 5 funcţiuni se va adăuga analiza competenţelor legate de sistemul informaţional al organizaţiei. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante: • atributele funcţionale ce ar putea crea avantaje competiţionale pe termen lung • modul în care acestea pot fi corelate pentru obţinerea unui efect sinergic. 1. producţie (operaţii) – procesul de transformare a resurselor de intrare în produse finale (bunuri sau servicii). Competenţele principale sunt asociate cu următoarele atribute ale procesului de producţie: • amplasarea geografică • capacitatea de producţie • calitatea producţiei • costurile de producţie • stocurile • termenele de realizare 2. marketing – cuprinde totalitatea activităţilor prin care se defineşte, anticipează, creează şi satisface nevoia de produse a consumatorului. Importanţa sa derivă din faptul că reprezintă funcţia prin care se asigură contactul cu piaţa şi cu concurenţa. Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte - poziţionarea pe piaţă – in raport cu clientii / concurentii - definirea mixului de marketing – produs, pret, promovare, distributie - identificarea poziţiei produsului în ciclul de viaţă al produsului – lansare, crestere & dezvoltare, maturitate, declin 3. cercetare-dezvoltare – cuprinde o gamă largă de activităţi menite să creeze sau să îmbunătăţească produse şi tehnologii, cele mai semnificative fiind: • selecţia produsului şi tehnologiei – amplasare facilitati, alegere echipamente & tehnologie, incadrare forta de munca proiectarea – concepere produs, tehnologie, echipament, metode de munca, sisteme de control • momentul de înlocuire a unei tehnologii – optimizarea transferului de resurse • controlul – asigurarea continua a produselor cu caracteristicile dorite 4. personal – din punct de vedere strategic se cer analizate competenţele asociate următoarelor aspecte principale: • proiectarea posturilor • recrutarea şi selectarea personalului • mentenanţa resurselor umane 5. finanţe – esenţa funcţiei financiare este să colecteze, să utilizeze şi să controleze resursele băneşti ale firmei. Competenţele importante în acest caz sunt asociate cu elementele esenţiale ale funcţiei:
• • • •

- colectarea resurselor financiare - utilizarea resurselor financiare - controlul resurselor financiare

42

6. sistem informaţional – analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii se îndreaptă asupra următoarelor elemente:

- focalizarea atenţiei managerilor – asupra elementelor strategice cu impactul cel mai important asupra succesului organizatiei - calitatea informaţiei – acuratete, cost scazut, furnizarea la momentul si locul dorite - flexibilitatea in abordarea modificarilor care apar in mediul intern & extern pentru evitarea situatiilor de criza

4. Analiza mediului intern prin prisma culturii organizaţionale Apariţia (în deceniul al şaptelea al secolului trecut), a preocupărilor legate de cultura organizaţională a fost determinată de: (1) performanţele firmelor nipone – explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică; (2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste şi rigide – devenite anacronice şi inadecvate într-o economie a serviciilor, post-industrială. În condiţiile în care societatea – în ansamblul său, cât şi în formele sale specifice de manifestare – se află într-un proces de tranziţie spre economia cunoaşterii care, deplasând sursele puterii sociale de la violenţă şi bogăţie la persuasiune şi inteligenţă, imprimă tot mai puternic efectelor obţinute un caracter uman, cultura organizaţională poate fi cea care să “facă diferenţa” în ceea ce priveşte rezultatele firmei, intrucat realitatea ne sugerează că este mult mai dificil de imitat cultura şi modul de operare al firmei decât tehnologia, strategia sau chiar produsele şi serviciile ei. Acesta este şi motivul pentru care capacităţile culturale şi organizatorice devin, într-o măsură din ce în ce mai mare, surse importante ale succesului organizaţiei. Cultura organizaţională însumează un set de valori, convingeri, aspiraţii, prezumţii şi norme împărtăşite de toţi membrii organizaţiei; acest tipar sau model cultural le oferă membrilor organizaţiei sensul existenţei şi le determină regulile de comportament în cadrul organizaţiei şi faţă de terţi, reprezentând “stilul de viaţă” specific acesteia. Factorii culturii organizaţionale:  personalitatea fondatorului,  istoria firmei,  managerii şi salariaţii firmei,  mărimea firmei,  nivelul de dezvoltare tehnologică,  situaţia economică,  faza ciclului de viaţă în care se găseşte firma,  scopul şi obiectivele firmei,  sistemul de management,

43

 mediul economic şi cel juridico-instituţional,  cultura naţională, etc. 

Formele de manifestare a culturii organizaţionale formează un sistem ce se stratifică pe 2 niveluri principale:

A. practicile culturale: - simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul în care ea este amenajată, etc.); - normele de comportament – formale şi informale; - ritualurile şi ceremoniile – (obiceiul petrecerii împreună a diferitelor sărbători, al aniversărilor firmei, ceremonialuri) B. valorile culturale: - valorile fundamentale – ce formează “nucleul dur” al culturii (adevăr vs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând filosofia firmei; - valorile practice – ce reprezintă soluţii comune la probleme esenţiale şi care determină comportamentul social. În lucrarea International Business, autorii – B.J. Punnett şi D.A. Ricks - avansează un model al influenţei factorilor naţionali şi culturali asupra valorilor şi comportamentului individului în societate.

Aşa cum fiecare individ dispune de o serie de trăsături relativ permanente şi stabile care-i definesc personalitatea şi îi determină modul de a gândi şi acţiona, tot astfel firmele au o personalitate proprie, oglindită în cultura lor organizaţională, care:  îi exprimă prejudecăţile, normele, valorile, activităţile şi obiectivele  guvernează comportamentul membrilor lor, spunându-le acestora cum vor fi făcute lucrurile şi ce este important pentru ele. În principiu, toate firmele au o cultură specifică, formată dintr-un amalgam de elemente şi comportamente conştiente şi/sau inconştiente, de relaţii şi atitudini interumane

44

conturate în decursul anilor, care influenţează direct funcţionarea şi performanţele organizaţiei, dar acest mod particular de viaţă nu este vizibil decât:
• • •

în cazul în care el este comparat cu “stilul” altor organizaţii, atunci când intervin schimbări în cadrul lui, în cazul culturilor foarte personale, ce generează un impact puternic asupra angajaţilor în sensul împărtăşirii scopului şi realizării obiectivelor propuse.

“Măsurarea” culturii organizaţionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum:
• •

iniţiativa individuală, direcţia (gradul în care organizaţia dezvoltă obiective clare şi performanţa aşteptată), integrarea şi coordonarea, controlul, gradul identificării personale cu organizaţia, sistemul de recompense, toleranţa faţă de conflicte, modelele de comunicare formală şi informală, etc.

• • • • • •

O cultură organizaţională puternică joacă un rol integrativ deosebit, asigurând angajaţilor o protecţie corespunzătoare faţă de ameninţările mediului şi obţinerea mai uşor şi mai rapid a adeziunii la aceasta – caracterizată prin evitarea conflictelor majore şi asigurarea concilierii intereselor tuturor părţilor implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin măsurarea “climatului” organizaţiei, respectiv a modului în care sunt îndeplinite aşteptările oamenilor în privinţa a ceea ce ar trebui să însemne munca în cadrul firmei, culegându-se date privind lipsa motivării şi cauzele sale şi acţionându-se asupra depăşirii acestor limite. Asemeni personalităţii unui individ – permanentă şi stabilă, cultura organizaţională este, la rândul ei, relativ de durată şi relativ fixă. Încercarea de schimbare a culturii organizaţionale poate fi justificată numai în cazul apariţiei uneia dintre mutaţiile următoare:

45

- mediul (intern şi extern al firmei) suferă schimbări fundamentale, ceea ce face necesară o nouă raportare la acesta; - industria în care firma îşi desfăşoară activitatea este una intens concurenţială, caracterizată prin schimbare rapidă şi adesea turbulentă; - firma se dezvoltă rapid sau, dimpotrivă, performanţele acesteia au înregistrat un declin susţinut. Lista factorilor determinanti ai pozitiei competitive a firmei Factori cu actiune pozitiva:
* * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Posedarea unor avantaje competitive Posedarea unor abilitati in domeniul marketingului superioare mediei pe industrie Posedarea, in domeniul C-D, a unor abilitati superioare mediei pe industrie Posedarea, in domeniul productiei, a unor abilitati superioare mediei pe industrie Detinerea unor competente distinctive Practicarea unui management creativ, dinamic, eficace Aplicarea unei strategii distinctive Capacitatea manageriala de intelegere corecta a realitatilor indutriei si pietei Capacitatea de sesizare si fructificare rapida si eficienta a oportunitatilor Controlul unui segment important al pietei Cresterea segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile proprii Implicarea intr-un segment al pietei care are cea mai ridicata rata de crestere a vanzarilor Apartenenta la un grup strategic important din cadrul industriei Detinerea imaginii de competitor redutabil pe piata Oferirea unor produse/servicii sensibil diferentiate de cele ale concurentilor Cresterea fidelitatii consumatorilor fata de produsele/serviciile firmei Extinderea gamei de cumparatori ai produselor/serviciilor firmei Realizarea unor costuri competitive, sub nivelul mediei acestoa pe piata Realizarea unor marje de profit superioare mediei acestora pe piata

Curs 4
*

MEDIUL EXTERN AL FIRMEI

46

Mediul extern al firmei = ansamblul elementelor exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează: * stabilirea obiectivelor, * obţinerea resurselor necesare, * adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor Orice firmă trebuie să fie descrisă de un astfel de model – sistem deschis, care implică interacţiuni permanente între aceasta şi mediul său extern.

Este posibil ca firma să nu poată face nimic – sau numai foarte puţin pentru a schimba elementele şi forţele externe ce-i condiţionează evoluţia, dar ea nu are alternativă la necesitatea identificării, evaluării, previzionării, receptivităţii şi reacţiei, provocării chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea, mai ales dacă se are în vedere faptul că firma operează într-o societate pluralistă (ansamblul stakeholders), formată din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care managementul firmei trebuie să le integreze şi armonizeze. Auditul mediului extern are in vedere identificarea si evaluarea tendintelor si evenimentelor care nu se afla sub controlul unei firme (precum cresterea concurentei internationale, trendurile demografice, volatilitatea pietei financiare, etc.) releva oportunitati si amenintari cheie cu care se confrunta organizatia, astfel incat managerii sa poata formula strategii care sa valorifice oportunitatile si sa evite / reduca impactul amenintarilor

* *

* *

47

*

* *

*

*

are ca scop: dezvoltarea unei liste finite de oportunitati & amenintari – NU lista exhaustiva a tuturor factorilor de posibila influenta, ci doar a acelor variabile cheie care pot determina raspunsuri strategice din partea firmei Trăsături şi tendinţe actuale şi de perspectivă ale economiei mondiale şi ale managementului firmei pe plan mondial: procesul de globalizare şi regionalizare (integrare) – competitie globala vs competitivitate locala/regionala (globo-calizare) * manifestat prin: * (1) globalizarea pieţei mărfurilor; * (2) internaţionalizarea producţiei, tehnologiei, serviciilor şi pieţei financiare; * determinat de: * (1) reducerea barierelor din calea liberei circulaţii a fluxurilor de bunuri, servicii şi capitaluri – care a făcut posibilă globalizarea din punct de vedere teoretic; * (2) dezvoltarea deosebită a sectorului tehnologiilor de telecomunicaţii, informatice şi de transporturi – ce a făcut ca globalizarea să devină realitate; transnaţionalitatea care a devenit motorul major al integrării economiei mondiale si globalizarii datorită: * dimensiunilor, * ariei de activitate, * prezenţei şi activităţii pe care societăţile transnaţionale le desfăşoară în aproape toate domeniile, inclusiv în interdependenţă cu fluxurile financiare; * Indicele de transnationalitate al firmei = medie a 3 raporturi: * Active straine / active totale * CA inregistrata in strainatate / CA totala * Nr angajati in strainatate / nr total angajati * conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale a managementului – ce se manifestă pe următoarele planuri: * fundamentarea în mai mare măsură a strategiilor şi politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea în considerare a evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de viaţă internaţional al produselor; * intensificarea utilizării în fiecare ţară de metode, tehnici şi proceduri valoroase în domeniul managementului, concepute şi utilizate iniţial în firme din alte ţări; * conturarea unor noi domenii ale managementului – managementul internaţional şi cel comparat; * extinderea firmelor la ale căror management şi funcţionare participă parteneri economici din mai multe ţări; * trecerea la pregătirea de specialişti în management şi economie specializaţi pe activităţi internaţionale; * conturarea unui stil de management internaţional. În concluzie, cea mai potrivită modalitate de abordare a mediului extern al firmei este aceea prin prisma întregii economii mondiale în curs de globalizare.

48

*

*

Desigur că numărul factorilor ce vor fi luaţi în considerare, ca şi gradul de profunzime a analizei vor fi diferite în funcţie de caracteristici ce ţin de firmă (mărime, potenţial, domeniu de activitate, competenţe specifice, etc.) şi de personalitatea managerului chemat să o realizeze (temperamentul, aptitudinile şi comportamentul său), acest model fiind unul al abordării maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru firmă la un moment dat. O corectă cunoaştere, evaluare şi interpretare a componentelor şi factorilor de influenţă ai mediului extern– din punct de vedere cantitativ şi calitativ – va conduce la o mai rapidă şi profundă integrare/ancorare a firmei în realităţile prezente şi viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bună fructificare a oportunităţilor, evitarea/diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive atât asupra activităţii şi rezultatelor firmei cât şi asupra modului în care ea este percepută şi acceptată de mediul său. Analiza ansamblului factorilor de influenţă ai mediului extern asupra firmei comportă în literatura de specialitate optici diferite în privinţa numărului, grupării şi corelaţiilor dintre factorii luaţi în considerare, cât şi a gradului de detaliere teoretică şi practică a abordărilor. * B.J. Punnett şi D.A. Ricks, în International Business privesc firma drept o realitate dinamică, ce evoluează dinspre trecut spre viitor sub influenţa mediului global (constituit din ansamblul comerţului internaţional, balanţele de plăţi ale statelor, instituţiile şi investiţiile internaţionale) în care se integrează mediul firmei internaţionale, şi asupra căruia îşi pun amprenta factori precum cultura, politicile statului (economică, comercială, investiţională, externă, monetar-valutară, financiară, etc.), tehnologia şi concurenţa. * În lucrarea Management strategic, B. Băcanu propune analiza mediului înconjurător internaţional în funcţie de două dimensiuni principale:
*

*

mediul înconjurător general – format din tendinţele şi condiţionările externe de natură politico-legală, economică, socio-culturală, tehnologică, ecologică şi demografică cu influenţă indirectă asupra firmei şi cu acţiune asupra tuturor firmelor; mediul competiţional – constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influenţează şi care sunt influenţate direct de către firmă. David (2011) in Strategic Management. Concepts and Cases – Fortele externe cheie pentru firma:

*

    

Economice Sociale, culturale, demografice, naturale Politice, legislative, guvernamentale Tehnologice Competitive Trendurile si evenimentele externe – precum recesuinea economica globala – afecteaza semnificativ produsele, serviciile, pietele si organizatiile de pe intreg globul

49

Schimbarile care se produc in fortele externe
• •

se traduc in modificari ale comportamentului consumatorilor, afecteaza tipurile de produse dezvoltate, natura pozitionarii pe piata si a strategiilor de marketing, tipologia serviciilor oferite, optiunea afacerilor intre a vinde / cumpara afecteaza direct furnizorii si distribuitorii, etc.

Corecta identificare & evaluare a oportunitatilor & amenintarilor permite firmei
• • • •

sa dezvolte o misiune clara, sa contureze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si sa dezvolte politici propice indeplinirii obiectivelor anuale.

Procesul de realizare a auditului extern trebuie sa implice cat mai multi manageri & salariati – aceasta abordare va conduce la intelegere si angajament in favoarea atingerii obiectivelor Pentru realizarea auditului extern, firma trebuie sa culeaga informatii privind trendurile diferitelor componente ale mediului extern printr-o monitorizare continua a surselor de informatii & formularea de rapoarte periodice catre conducerea firmei Odata colectate, informatiile trebuie asimilate & evaluate – prin reuniuni ale managerilor – pentru a decide cu privire la principalele trenduri ce trebuie asumate – in baza prioritizarii factorilor de posibila influenta (probabilitate de aparitie & impact) Lista finala a celor mai importanti factori: comunicata & distribuita in organizatie

ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL AL FIRMEI Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaţiei, se pot folosi două instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST şi modelele alternative de evoluţie.
1. Analiza PEST – analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale şi

tehnologice.

50

2. Analiza bazată pe alternative de evoluţie / scenarii În contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezintă modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale cărui implicaţii strategice pot fi astfel analizate. Scenariile ţin de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui. Previziunile pornesc de la situaţia actuală şi o extrapolează în viitor. Scenariile se referă la situaţii diverse, având puncte de pornire alternative; scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibilităţi. O combinaţie de evenimente e reunită, de obicei, într-un singur scenariu şi analizată apoi din punctul de vedere al semnificaţiei ei strategice. Repere pentru construirea scenariilor

51

-

-

-

-

porniţi de la un punct de vedere neobişnuit: schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radicală a guvernului sau izbucnirea unui război; elaboraţi o descriere calitativa a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativă care arată modul în care se vor desfăşura evenimentele. E puţin probabil ca această fază să necesite proiecţii cantitative; cercetaţi rezultatele (deznodămintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot întâmpla. De obicei, e anevoios să mânuim mai mult de 3 scenarii. Două scenarii se conturează firesc în “cel mai optimist rezultat” şi “cel mai rău posibil rezultat”; includeţi incertitudinea inevitabilă în fiecare scenariu şi cercetaţi consecinţele acestei incertitudini pentru firmă – de ex., “Ce s-ar întâmpla dacă se va ajunge la cel mai optimist rezultat?” Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicaţii; testaţi utilitatea scenariului în funcţie de măsura în care acesta conduce la o nouă gândire strategică, şi nu pur şi simplu la o extindere a strategiei existente.

* *

ANALIZA MEDIULUI RAMURII Şcoala analizei strategice sau a poziţionării în cadrul unei industrii formalizată de către M. Porter la începutul anilor ’80 – oferă cadrul cel mai general al analizei mediului competiţional. Scopul – de a investiga modul în care organizaţia trebuie să-şi formeze strategia astfel încât să valorifice oportunităţile oferite de mediu şi să se protejeze împotriva concurenţei şi a altor ameninţări. Ipoteza de bază a modelului – toate organizaţiile vor dori mai întâi de toate să beneficieze de oportunităţi şi să-şi protejeze propriile interese. Modelul creat de Porter permite orientarea acţiunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci forţe ce acţionează asupra acesteia. Modelul creat de Porter permite orientarea acţiunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci forţe ce acţionează asupra acesteia:

*

*

* *

Noi intraţi Competitori ai industriei Intensitatea concurenţei Produse de substituţie Consumatori Furnizori
52

Mediul competiţional al firmei
Modelul creat de Porter permite orientarea acţiunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci forţe ce acţionează asupra acesteia:
* * * *

*

* * *

1. nivelul sau intensitatea concurenţei la nivel mondial în cadrul industriei de referinţă. În anumite ramuri există condiţii care determină o rivalitate concurenţială deosebit de dură: când concurenţii sunt cam de aceeaşi mărime, iar unul din ei decide să-şi majoreze cota de piaţă pe seama celorlalţi, atunci rivalitatea sporeşte substanţial, iar profiturile scad; dacă o piaţă creşte încet, iar o firmă doreşte să domine, atunci aceasta din urmă trebuie să-şi mărească vânzările pe seama concurenţilor, ceea ce duce la rivalităţi; în ramurile în care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari, firmele ar putea să-şi majoreze cota de piaţă pentru a atinge pragul de rentabilitate sau profituri mai înalte; în cazul în care capacităţile de producţie suplimentare dintr-o ramură apar în valuri mari, firmele pot fi tentat să exploateze noua capacitate printr-o reducere a preţurilor, cel puţin temporar; în cazul în care produsele sau serviciile se diferenţiază greu, concurenţa se desfăşoară, în special, în domeniul preţurilor şi este dificil să se asigure loialitatea cumpărătorilor; în cazul în care părăsirea ramurii este dificilă sau costisitoare în ramură vor exista probabil capacităţi de producţie excedentare şi rivalităţi intense; în cazul în care nou-veniţii sunt hotărâţi să acapareze o cotă de importanţă strategică din piaţa vizată, costurile unei asemenea pătrunderi vor fi relativ neînsemnate în raport cu cheltuielile totale ale firmei şi cu avantajele pe termen lung ale prezenţei pe piaţă. 2. presiunea furnizorilor – Porter a sugerat că furnizorii sunt mai influenţi în următoarele situaţii: există puţini furnizori (ceea ce face dificilă schimbarea lui în caz că acesta începe să facă presiuni); nu există substituenţi pentru produsul oferit (mai ales în cazul în care bunurile furnizate stau la baza unui ingredient crucial pentru procesul de producţie sau a unui serviciu vital pentru ritmicitatea lui); preţurile furnizorilor formează o parte considerabilă a cheltuielilor totale de exploatare ale organizaţiei (orice majorare a preţurilor va afecta valoarea adăugată dacă firma nu va izbuti să-şi majoreze preţurile în compensaţie); furnizorul îşi poate, în principiu, însuşi procesul de adăugare a valorii al organizaţiei (printro integrare în aval).

* * *

*

*

53

* * * * *

3. presiunea clienţilor / consumatorilor – Cumpărătorii dispun de o putere de negociere mai mare în cazurile în care: cumpărătorii sunt concentraţi şi sunt puţin numeroşi; produsul oferit de firmă nu este diferenţiat; integrarea în amonte este posibilă; preţul de vânzare al firmei are o pondere neînsemnată în cheltuielile totale ale cumpărătorului. 4. ameninţarea noilor intraţi în ramură – Porter a susţinut că există 7 surse majore pentru barierele de intrare: economiile de scară – costul de producţie unitar poate fi redus proporţional cu creşterea volumului de producţie într-o perioadă dată, ceea ce impune ca un nou venit să pătrundă pe piaţă cu un volum de producţie suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul actorilor deja prezenţi; diferenţierea produsului – brevetarea produselor, cunoaşterea clientelei, nivelurile speciale de servicii pot crea bariere pentru nou-veniţi, forţându-I să cheltuiască mai multe fonduri sau pur şi simplu să aştepte un timp mai îndelungat pentru a se stabili pe piaţă; nevoile de fonduri – pătrunderea pe unele pieţe poate necesita investiţii majore în tehnologie, spaţii de producţie, distribuţie, reţea de servicii, etc., capacitatea de a colecta aceste resurse financiare şi riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital descurajând unele firme; costuri de reorientare – când un cumpărător este satisfăcut de un produs sau un serviciu existent îi va fi dificil să se reorienteze spre un nou venit; accesul la canalele de distribuţie – poate fi controlat de firmele existente deja pe piaţă; dezavantaje de cost fără legătură cu economiile de scară – încrederea principalilor cumpărători în firmele deja afirmate, investiţie masivă a acestora în infrastructura de servicii, deţinerea unei experienţe profesionale, etc.; politica guvernului – adoptarea unor legi care să protejeze anumite firme / ramuri. 5. ameninţarea produselor de substituţie –Din punctul de vedere al strategiei, aspectelecheie ale analizei sunt: * riscul posibil de uzură morală; * capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs de substituţie; * cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor împiedica reorientarea; * reducerea posibilă a marjei profitului în cazul în care preţurile se reduc sau sunt îngheţate. * Analiza mediului concurenţial
*

* *

*

*

* * *

* *

În cadrul oricărei analize a concurenţilor şi a relaţiilor dintre aceştia şi firmă este util să se întreprindă 2 forme de analiză:

1. Definirea profilului concurentului – unul sau doi concurenţi care reprezintă cea mai directă ameninţare pentru firmă, tratându-se: • obiectivele; • resursele; • istoricul performanţelor; • produsele şi serviciile existente; • strategiile existente.

54

2. Analiza portofoliului de produse – majoritatea firmelor oferă mai multe produse/servicii şi multe dintre ele au mai mult decât un singur client, iar deciziile strategice se referă, de obicei, la o gamă de produse, oferite unei game de pieţe. * Strategia-cheie pentru firmă constă în formarea unui portofoliu echilibrat de produse – unele cu risc redus, dar cu o creştere anemică, altele cu risc sporit, dar cu potenţial şi beneficii viitoare. * Rezultatele pot fi măsurate atât în termeni de profit, cât şi în termeni de disponibilităţi băneşti (acestea din urmă sunt folosite ca referinţă întrucât este posibil ca o firmă să intre în faliment, în ciuda unei activităţi profitabile – fapt ce se întâmplă deoarece firma are o trezorerie deficientă, dar îşi reinvesteşte profiturile în vederea extinderii activităţii). * Una dintre tehnicile folosite în analiza echilibrului portofoliului de produse al firmei este matricea portofoliului de produse (matricea Boston Consulting Group – BCG) . Potrivit matricei BCG, 2 factori de bază definesc poziţia strategică a produsului pe piaţă:
*

cota relativă de piaţă – pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului firmei analizate şi cota liderului de piaţă; în confruntarea concurenţială de pe piaţă este avantajos să fii mai mare decât rivalii: aceasta îţi oferă spaţiu de manevră, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiţii şi capacitatea de a influenţa distribuţia; indicele creşterii pieţei – pentru fiecare produs, indicele creşterii pieţei categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru că pieţele care cresc rapid oferă mai multe oportunităţi pentru vânzări decât cele cu creştere redusă. O creştere rapidă a pieţei va rezulta mai curând de pe urma cotelor nou-veniţilor decât din acapararea cotelor de piaţă ale concurenţilor existenţi. Cota relativă de piaţă şi indicele creşterii pieţei sunt îmbinate în matricea portofoliului de produse BCG, cele patru domenii având denumiri distincte pentru a scoate în evidenţă semnificaţia lor strategică.

*

*

*

vedetele – sunt produsele cu cote mari pe piaţă şi care se vând pe pieţe cu creştere rapidă. Ritmul de creştere înseamnă că ele au nevoie de investiţii substanţiale, şi, prin urmare, vor deveni consumatori de resurse băneşti. Oricum, deoarece aceste produse ocupă cote mari de piaţă, se presupune că ele vor permite economii de scară şi vor fi în stare să genereze volume mari de încasări; vacile de muls – sunt produse ce dispun de cotă mare de piaţă, dar care există pe pieţe cu creştere redusă. Produsul este matur şi se presupune că va necesita doar investiţii minore, temei pe care se afirmă că produsele de acest tip vor fi capabile să genereze atât mijloace băneşti, cât şi profituri. Aceste profituri ar putea fi orientate în sprijinul vedetelor; totuşi, există un pericol strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient şi încep să piardă din cota de piaţă; dilemele – sunt produsele cu cotă mică de piaţă dar existente pe pieţe cu creştere rapidă. Ele încă nu au obţinut o poziţie dominantă pe pieţele cu creştere rapidă sau, probabil, cotele lor de piaţă şi-au pierdut dominanţa din cauza agresivităţii sporite a concurenţei. Creşterea

*

*

55

pieţei înseamnă că va fi nevoie de investiţii considerabile iar cota mică pe piaţă înseamnă că aceste produse se vor confrunta cu dificultăţi în generarea unor volume substanţiale de disponibilităţi băneşti; prin urmare, aceste produse vor fi mai degrabă consumatoare de mijloace băneşti;
*

pietrele de moară – sunt produse ce dispun de o cotă relativ redusă pe piaţă, în arii de activitate care cresc încet. Se presupune că produsele vor avea nevoie de investiţii minore, dar ele nu vor genera, cu siguranţă, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie să se echilibreze între ele şi, astfel, trebuie să devină neutre sub aspect de trezorerie. În practică, ele pot absorbi mijloace băneşti din cauza investiţiilor necesare pentru menţinerea poziţiei lor. Aceste produse sunt considerate adesea ca lipsite de atracţie pe termen lung şi se recomandă abandonarea lor.

Matricea portofoliului de produse În linii generale, strategia curentă constă în a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru a finanţa vedetele şi pentru a investi în viitoarele produse noi care nici nu apar în matrice. Resursele băneşti pot fi, de asemenea, investite selectiv în unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma în vedete, în timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinaţii. De obicei, în multe firme, pietrele de moară formează cea mai mare categorie şi, deseori, reprezintă cea mai dificilă decizie strategică. Analiza clienţilor şi segmentarea pieţei Dat fiind faptul că veniturile care permit existenţa firmei şi care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clienţi, importanţa acestora este crucială pentru strategia firmei. Analiza clienţilor este formată din 3 faze utile: 1. Identificarea clienţilor şi a pieţei – necesitatea identificării corecte a mediului de piaţă poate rezulta din prezentarea următoarelor mutaţii: • pieţele de gustări – definirea dulciurilor şi a gustărilor condimentate ca produse destinate unor pieţe diferite ar neglija faptul că gusturile consumatorului s-au reorientat în ultimii ani de la dulciuri spre produse condimentate; • materialele de construcţii – uşile şi ferestrele din aluminiu au înlocuit tot mai mult în ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uşoare, mai rezistente şi putând fi turnate în forme imposibile pentru lemn.

56

Pentru a facilita procesul de identificare trebuie făcută distincţie între clientela nemijlocită şi clientela alternativă şi elaborarea de strategii care identifică atât consumatorii, cât şi concurenţii. Mai mult, este vital să se analizeze atât clienţii viitori, cât şi profilul clienţilor actuali. 2. Segmentarea pieţei şi implicaţiile ei strategice – majoritatea pieţelor au depăşit etapa de comercializare în masă, axându-se pe comercializarea focalizată. Segmentarea pieţei constă în identificarea unor părţi specifice ale ei şi crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este importantă pentru strategia firmei întrucât:

unele segmente pot fi mai profitabile şi mai atractive decât altele (de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar şi la aceste niveluri de profitabilitate); pe unele segmente concurenţa poate fi mai intensă decât pe altele (un segment specializat poate avea doar un număr limitat de concurenţi); unele segmente pot creşte mai repede şi pot oferi mai multe oportunităţi de dezvoltare decât altele.

Porter recurge la segmentarea pieţei pentru a face distincţie clară între 2 domenii majore ale strategiei:
• •

segmente ţintă largi – ce implică un număr mare de clienţi; segmente ţintă înguste – ce cuprind mici nişe de piaţă.

Deşi uneori se identifică cu segmentarea pieţei – pe care însă o include – segmentarea strategică „poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează activităţile elementare ale firmei după omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmărindu-se trinomul piaţă-produs-tehnologie”, iar scopurile sale vizează:

identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din punctul de vedere al posibilităţilor de acţiune strategică; evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de informare strategică din punctul de vedere al asigurării coerenţei şi complementarităţii care trebuie să existe între diferitele segmente identificate şi între acestea şi organizarea generală a firmei.

3. Rolul serviciilor oferite clienţilor şi al calităţii produselor – în prezent • nu mai este suficient să vinzi produsul sau să prestezi un serviciu în mod ocazional; • pentru a concura pe anumite pieţe a devenit esenţial să oferi un serviciu superior.

57

• •

Mai mult, un accent considerabil a început să fie pus pe calitate, aşa cum este ea percepută de consumator. Atât serviciile prestate clienţilor, cât şi calitatea produselor au oferit oportunităţi reale în cadrul strategiei firmei, forţa lor găsindu-se în atracţia pe care ele o reprezintă pentru consumatori şi în dificultatea cu care se confruntă concurenţii în încercarea de a le imita.

ANALIZA INFLUENŢEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU – ETAPĂ PREALABILĂ DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI Firma = sistem deschis=> Necesitatea abordării simultane a firmei prin prisma atât a factorilor (variabilelor) interni (interne) cât şi a celor externi (externe) =>Posibilitatea unei evaluări cât mai corecte a influenţelor posibile şi a variantelor de răspuns din partea managementului – prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia Legătura statică, la un moment dat, dintre mediul intern şi mediul extern al firmei şi surprinderea influenţei lor simultane asupra managementului firmei – analiza SWOT, a forţelor şi slăbiciunilor proprii firmei privite faţă în faţă cu oportunităţile şi ameninţările mediului extern În acest context, termenii analizei SWOT au următoarele semnificaţii:

punctele tari ale firmei – sunt caracteristici sau competenţe distinctive (respectiv abilităţi sau resurse deosebite sau exclusive care constituie atuuri concurenţiale pentru firmă) pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor; punctele slabe ale firmei – sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente oportunităţile – reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute; ameninţările – sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economicofinanciare.

58

Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT Puncte slabe potenţiale
• • • • • • • • •

inexistenţa unei direcţii strategice clare; lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite; existenţa unei structuri inadecvate, uzate fizic sau moral; lipsa competenţei manageriale; deteriorarea continuă a poziţiei competitive; erodarea imaginii firmei în percepţia stakeholders; vulnerabilitatea la presiunile concurenţei; reducerea ponderii pe piaţă; existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.); menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg/îngust);

atenţia precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă Ameninţări potenţiale

adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive sau cu impact nefavorabil; intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional; schimbări demografice nefavorabile; schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor; creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei; intrarea unor noi competitori pe piaţă; cererea crescândă pentru produse de substituţie;

• • • • •

59

• • •

presiunea crescândă a concurenţei; puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau clienţilor; vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri

Analiza mediului intern al firmei Puncte forte potenţiale
• •

suficienţa resurselor financiare disponibile; existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor şi/sau serviciilor, pregătirea personalului, costuri, comercial; posedarea unor brevete de invenţii de produse/tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv; posedarea unor abilităţi produselor/serviciilor; deosebite în materie de inovare a

• • • • •

deţinerea poziţiei de lider sau de vârf pe piaţă; posedarea unor abilităţi comerciale deosebite; existenţa unei imagini favorabile despre firmă; posibilitatea de a practica economia de scară; existenţa unui strategică; sistem bine organizat şi eficace de planificare

viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern; calitatea culturii organizaţionale

Analiza mediului extern al firmei Oportunităţi potenţiale • creşterea rapidă a pieţei;

posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse/servicii pentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clienţi;

60

existenţa cererii de noi produse/servicii pe pieţele existente sau pe noi pieţe; existenţa cererii pe noi pieţe a produselor/serviciilor existente; posibilităţi de integrare verticală; manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la firmele concurente; posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri, etc. avantajoase;

• • •

posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Analiza SWOT utilizează instrumente de tip matriceal cu o axă “internă” (SW) şi una “externă” (OT), rezultatul său fiind sugerarea uneia din următoarele strategii: Factori interni Factori externi Oportunităţi (O) Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Ameninţări (T)

Strategii SO AGRESIVE Strategii WO REORIENTARE – Tip maxi-max – – Tip mini-max – se utilizează forţele pentru a profita dese depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţi oportunităţile Strategii ST DIVERSIFICARE Strategii WT DEFENSIVE – Tip maxi-min – – Tip mini-min – se utilizează forţele pentru a evitase minimizează slăbiciunile şi se ameninţările evită ameninţările

SO – strategie agresivă ce urmăreşte crearea unui avantaj faţă de concurenţă prin utilizarea forţelor firmei pentru a profita de oportunităţile mediului; ST – strategie de diversificare ce utilizează forţele firmei pentru a reduce ameninţările unor situaţii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor; WO – strategie de reorientare ce utilizează oportunităţile oferite de mediu pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile, prin redirecţionarea resurselor către crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă;

61

WT – strategie defensivă care urmăreşte evitarea ameninţărilor mediului extern, reducerea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire în condiţiile în care punctele slabe interne sunt preponderente. Analiza SWOT se pretează
*

atât unei abordări calitative – prin determinarea tuturor componentelor sale urmată de combinarea acestora în cadrul celor patru strategii generice enunţate sau alegerea dintre ele a unei singure strategii (care se consideră a avea cele mai mari şanse de reuşită) cât şi uneia cantitative – caz în care determinarea componentelor este urmată de ponderarea lor şi calcularea scorurilor parţiale – pentru factorii interni, respectiv cei externi – şi a scorului total. Analiza pe baza de ratio/uri economico/financiare
*

*

*

Ratio = raport, exprimat sub forma unui indicator, intre 2 marimi caracteristice prin prisma carora * se poate evalua starea, potentialul sau randamentul activitatii ce face obiectul analizei, * ceea ce permite evidentierea aspectelor favorabile / nefavorabile si * conturarea masurilor de perfectionare A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare determinate la un anumit moment B. analiza pe baza datelor statistice a evolutiei nivelului ratio/urilor economico/fianciare

*

*

* *

C. analiza datelor comparabile privitoare la sisteme similare A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare determinate la un anumit moment a. indicatori de lichiditate * Lichiditateaa globala * reflecta posibilitatea de a transforma, intr/un termen scurt, active circulante in lichiditati, pentru satisfacerea obligatiilor de plata exigibile * LG = active circulante / datorii curente * e favorabila cand raportul are valoarea 2-2,5 * Lichiditatea redusa / testul acid * Reflecta posibilitatea de a transforma rapid in bani anumite active (fara stocuri) pt a satisface obligatii de plata curente * LR = activele circulante – stocurile / datorii curente * nivelul indicatorului e corespunzator cand tinde catre 1. * Lichiditatea imediata * LI = trezoreria (casa, dispozitiile bancare si plasamenetele de scurta durata) / datorii pe termen scurt
*

62

*

Perioada de recuperare a creantelor * Exprima timpul necesar recuperarii sumelor aferente facturilor emise si neincasate * PRC = (debitori + facturi neincasate / cifra de afaceri) * 365 (zile) Perioada de rambursare a datoriilor * Timpul necesar platii furnizorilor firmei * PRD = (obligatiile de plata / cifra de afaceri) * 365 (zile) Rata de acoperire a creditelor * Exprima proportia din profitul firmei ramasa disponibila, dupa reducerea dividendelor, pt plata ratelor de credit si a dabanzilor aferente * RAC = profit net + amortizarea – dividende platite / rate de capital scadente + dobanzi aferente

*

*

*

Rata autonomiei financiare (rata general a solvabilitatii / rata de autofinantare) * Reprezinta raportul dintre capitalul strain si capitalul propriu al firmei, exprimand masura in care creditorii acesteia sunt protejati de risc prin capitaluri apartinand firmei b. Indicatori privind datoria
* *

Gradul de indatorare * Arata masura in care firma e finantata din alte surse decat fondurile proprii * GI = (plati exigibile / total active) * 100 Solvabilitatea patrimoniala * Reprezinta masura in care firma poate face fata obligatiilor de plata * SP = (capital propriu / total pasive) * 100

*

*

c. Indicatori privind profitabilitatea
*

Pragul de rentabilitate * Reflecta nivelul cifrei de afaceri la care profitul e nul * PR = costuri fixe / pret de vanzare unitar – costuri variabile unitare Rata profitului * RP = (profit brut / cifra de afaceri) * 100 Rata rentabilitatii economice * Exprima eficienta utilizarii mijloacelor materiale si financiare alocate de firma pt desfasurarea activitatii ei * RRE = (profitul exploatarii / total active) * 100 Rata rentabilitatii financiare * Exprima capacitatea capitalului propriu de a produce profit * RRF = (profit net / capital propriu) * 100

*

*

*

63

*

d. Indicatori privind activitatea
*

Productivitatea muncii * Eficienta cu care e cheltuita munca angajatilor * W = CA / nr total de salariati Eficienta utilizarii activelor * EUA = (CA / total active) * 100 Potentialul de dezvoltare al firmei * PDF = (prelevari din profit pt fondul de dezvoltare / fondul de rulment) * 100 Rata capitalului de lucru * Exprima capacitatea capitalului de a genera profit * RCL = (profit net/capital de lucru)*100 Rata de eficienta a stocurilor * RES = (cheltuieli directe / stocuri)*100 Rotatia stocurilor * RS = (CA / total stocuri – facturi neincasate)* 365 zile Securitatea financiara * Masura in carecapitalurile proprii ale firmei asigura finantarea activitatii acesteia * SF = capitaluri proprii / datorii pe temren mediu si lung

*

*

*

*

*

*

*

* * * * * * * * *

Rezultate ale analizei – ofera informatii relevante despre: * Starea economica generala * Potentialul de dezvoltare * Starea financiara. Analiza industriei si a atractivitatii acesteia dimensiunea ei, punctul in care se gaseste in ciclul de viata structura, gradul de concentrare sau de dispersare a firmelor care o populeaza, existenta sau nu a unor firme cu pozitie dominanta dimensiunea pietei specifice, raportul in care se gaseste cu dimensiunea industriei Dependenta de variatia cererii (sezonalitate, volatilitatea preferintelor, presiunea produselor de substitutie) Natura si intensitatea barierelor intrare / iesire Reglementari legislativ-normative Cerinte de capital si perspective de recuperare a investitiilor Factorii dominanti de succes

64

Probleme majore ce se prefigureaza Ca orice sistem economico-social, firma are, însă, un comportament dinamic, sub acţiunea influenţei multitudinii de factori care îi determină evoluţia şi de aceea, pe măsura scurgerii timpului, variabilele cu care se măsoară starea sistemului firmă fluctuează în mod semnificativ.
*

În acest cadru intervine rolul:
1. dinamicii sistemelor – ca “metodă de abordare ştiinţifică a problemelor în care timpul

reprezintă un factor esenţial şi care se ocupă de studierea modului în care un sistem poate fi protejat împotriva, sau poate fi ajutat de perturbaţiile la care este supus din exterior”
2. managementului sistemelor – care “presupune în esenţă, depistarea secvenţelor de intrări

care îndrumă un sistem dat spre o anumită traiectorie”. Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variaţiilor nedorite şi/sau favorizarea variaţiilor benefice; metode şi tehnici :

analiza de sistem – metodă ce permite definirea precisă a obiectivelor şi limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependenţă dintre subsisteme precum şi cu alte sisteme din mediul înconjurător; modelarea – metodă utilizată în principal pentru elaborarea modelelor de dinamică ale sistemului studiat, modele alcătuite din ecuaţii cu diferenţe finite cu ajutorul cărora se aproximează comportamentul continuu al sistemului modelat; simularea – metodă ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula efectele deciziilor şi comportamentul sistemului studiat înainte ca acestea să fie aplicate sistemului propriu-zis, în vederea determinării strategiei decizionale optime. Caracterul multifactorial al modelelor generează dificultăţi în modelare, în sensul că necesită apelarea la un număr mare de indicatori calitativi, utilizarea mai multor modele şi folosirea unor indicatori rezumativi şi convenţionali, capabili să ţină locul cunoaşterii structurii obiectului investigat.

Modelele cantitative de modelare – regresia, analiza spectrală a seriilor cronologice, modelele econometrice şi indicatorii economici, extrapolările, etc. – bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozării stărilor viitoare ale variabilelor pertinente -nu pot decât să proiecteze relaţiile stabilite prin structurile modelului, -nu pot capta modificările de structură ce au loc (modificări importante în relaţiile internaţionale, în comportamentele sociale şi în tehnologie). Identificarea posibilelor stări viitoare ale mediului şi construcţia alternativelor de acţiune necesită abordarea structurată şi utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate

65

fi prognozat decât pe termen scurt, singura soluţie pentru firmă ar fi flexibilitatea, care să îi permită adaptarea rapidă la schimbări, având în vedere că planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile.

alternativă dezirabilă pentru firmă,

dar numai în condiţiile întrunirii unei serii de factori din partea celor implicaţi în proces – factori ce ţin de pregătirea, experienţa, intuiţia, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare şi concretizare, cea de analiză şi sinteză, de gândire raţională şi creativă, cea de previziune – o reprezintă abordarea calitativă dinamică a firmei şi a mediului acesteia bazată pe raţionament – metodă folosită adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazează pe ipoteza că spiritul uman este unealta de analiză cea mai sensibilă şi cea mai aptă de a sesiza, pornind de la diferite fapte şi precedente istorice, ceea ce ne rezervă viitorul. Vezi – Allaire si Firsirotu – Management strategic

Pentru a da o anumită metodă acestor abordări calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care cele mai cunoscute sunt:
1. tehnica “Delphi” - demers ce vizează obţinerea unui anumit grad de consens asupra unor

evenimente viitoare între oameni ce posedă în principiu cunoştinţe, experienţă şi intuiţie în domeniul de referinţă; folosirea tehnici Delphi presupune parcurgerea mai multor etape şi runde:

formularea întrebărilor şi primirea răspunsurilor – etapa se bazează pe identificarea variabilelor şi a actorilor concurenţiali, pe reţinerea şi o primă evaluare a acestora. Întrebările trebuie să fie concise, la fel pentru toţi participanţii; pentru fiecare întrebare, pe baza răspunsurilor primite se va trasa o histogramă şi se va calcula o valoare medie; întrebările se pot referi la:
• • •

valoarea pe care o poate lua o variabilă; momentul când se va produce un eveniment major; probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor răspunsuri care se pot da pentru aceeaşi întrebare de către acelaşi expert;

evaluarea primelor răspunsuri – rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experţilor, cărora li se cere să formuleze noi răspunsuri; acestea pot fi: aceleaşi (la fel) sau altele (caz în care expertul trebuie să-şi argumenteze

66

răspunsul). Noile răspunsuri sunt iarăşi prelucrate şi apoi trimise experţilor, cărora li se trimit şi argumentele celor care sunt în afara consensului rezultat;

evaluarea noilor răspunsuri – constă în evaluarea răspunsurilor „extremiste” şi stabilirea posibilităţii de manifestare a răspunsurilor experţilor; confruntarea „extremiştilor” cu criticile celorlalţi, cerându-li-se să confirme sau să infirme răspunsurile date.

2. matricele de impact încrucişat – metodă bazată pe raţionament/judecată, conform căreia o serie de experţi determină evenimentele viitoare care ar putea să aibă o influenţă considerabilă asupra firmei, iar cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima în ce măsură manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente să se producă; matricele încrucişate individuale sunt apoi convertite într-o singură matrice a întregului grup de persoane ce participă la exerciţiu; 3. scenariile strategice – construite de la mai multe evenimente probabile, aranjate apoi într-o reprezentare plauzibilă şi coerentă a viitorului, scenariile strategice sunt utilizate cu precădere pentru: evaluarea sistematică a contextelor în care evoluează firma; recunoaşterea evenimentelor viitoare care ar putea să influenţeze strategia şi performanţele firmei; enunţarea ipotezelor referitoare la evoluţia acestor evenimente; conceperea unui anumit număr de viziuni coerente despre modalitatea în care structurile industriei din care face parte firma ar putea să se transforme şi despre impactul acestor viziuni diferite asupra performanţelor viitoare ale firmei. • primele două tehnici menţionate (Delphi şi matricele de impact încrucişat) urmăresc analiza evoluţiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern şi extern al firmei, • a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcţii de evoluţie pentru firmă. Odată evaluată poziţia firmei faţă de componentele mediului – fie la un moment dat, fie în dinamică – cu luarea în considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, cât şi a tendinţelor mediului global, aceasta îşi va putea dezvolta portofoliul de afaceri – prin intermediul abordărilor sistemice şi al luării în considerare a problemelor strategice – astfel încât să fie capabilă să-şi realizeze misiunea şi obiectivele propuse.
* * * *

PRINCIPALELE PROBLEME DE URMARIT INDUSTRIEI, COMPETITIVITATII SI A FIRMEI - SINTEZA Analiza industriei

IN

CADRUL

ANALIZEI

1. dimensiunea ei * Ponderea in cadrul economiei * Nivelul extinderii (local, regional, national, international)

67

*

*

*

2. structura ei * Nr si dimensiunea firmelor componente * Structura lor (grupuri strategice, concerne, carteluri) * Gradul de concentrare a firmelor * Situatia liderilor de piata * Existenta filierelor de productie * Situatia canalelor de distributie 3. caracteristicile strategice * Pozitia actuala si viitoare a industriei pe curba ciclului ei de viata * Fortele motrice si actiunea lor specifice * Grupurile strategice existente * harta grupurilor strategice * Factorii determinanti de succes * Raporturile costuri-preturi-profit specifice industriei * Problemele specifice cu care se confrunta * Principalele coordonate ale evolutiei viitoare 4. Gradul de atractivitate * Factorii determinanti ai atractivitatii * Factorii determinanti ai lipsei atractivitatii * Concluzii privind atractivitatea pe termen scurt / lung a industriei Analiza competitiei 1. fortele competitive – intensitate, resorturi si efecte * Rivalitatea intre firmele existente * Potentialii intranti si amenintarea lor * Furnizorii si puterea lor de negociere * Cumparatorii si puterea lor de negociere * Produsele de substitutie si amenintarea lor 2. firmele concurente * Analiza caracteristicilor strategice ale fiecarei firme in parte (avantaje competitive, competente distinctive, strategii competitive, segment de piata, forta competitiv, pozitie competitiva) 3. Miscari strategice previzibile ale firmelor concurente 4. perspectivele competitiei si ale armelor strategice utilizate 5. Zonele pietei asupra carora trebuie concentrata atentia Analiza firmei 1. situatia performantelor strategice, evolutia lor * Volumul vanzarilor * Rata profitului * Marja de profit net * Ponderea segmentului de piata acoperit * Venitul din investitii 2. Concluziile analizei SWOT

* *

*

* * * * *

*

68

*

3. forta competitiva comparativ cu cea a firmelor concurente * Avantaje competitive * Competente distinctive * Strategia competitiva urmata * Performante ec/fin * Caracteristicile si calitatea produselor / serviciilor * Economia de scara * Imaginea firmei in perceptia cumparatorilor * Accesul la resurse si costul lor * Abilitati in domeniul mk si distributiei * Abilitati in domeniul CDI * Abilitati in domeniul fabricatiei * Nivelul costurilor * Sursele avantajelor / dezavantajelor in materie de costuri (identificate pe baza analizei lantului valorii) * Forta financiara * Calitatea prestatiei manageriale 4. pozitia competitiva * Tendinta evolutiei ei – imbunatatire / nu * Factorii cu actiune pozitiva – avantaje competitive * Factorii cu actiune negativa 5. probleme principale ale firmei asupra carora trebuie concentrata atentia * Planul strategic si actiunile de intreprins * 1. orientarea strategica de baza * Misiunea firmei * Obiectivele strategice * 2. strategia de ansamblu a firmei * 3. Strategiile UAS * 4. Strategiile domeniilor functionale * 5. Strategiile operationale * Actiuni recomandate pe termen scurt / lung

*

*

Curs 5
69

NIVELURI STRATEGICE SI TIPURI DE STRATEGII

 Ierarhizarea obiectivelor, pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a firmei şi cea a entităţilor componente, presupune ierarhizarea planurilor prin care se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei.  La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategice, a căror arie de referinţă se restrânge pe măsura coborârii de la vârful firmei către baza acesteia.  Obiectivele se eşalonează pe nivelurile  firmei,  unităţilor de afaceri strategice (sau diviziilor) ale acesteia,  domeniilor funcţionale şi  operaţiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite şi aplicate strategii cu sferă corespunzătoare de cuprindere.

A. Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vârf a organizatiei

70

 Direcţiile de acţiune avute în vedere la acest nivel sunt:  dezvoltarea planurilor integratoare - întregul spectru de activităţi al firmei;  coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie şi să se amplifice forţa competitivă a unităţilor componente;  alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între diferitele activităţi ale firmei.  Deciziile majore de la acest nivel privesc:  obiectivele strategice ale firmei;  performanţele economico-financiare ce trebuie atinse;  criteriile de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale firmei şi priorităţile ce trebuie respectate;  acţiunile de fuzionare, achiziţionare sau separare pe care le va angaja firma şi în funcţie de care se ajustează portofoliul afacerilor ei;  direcţia principală în care se va manifesta competenţa distinctivă a firmei, cea care va sta la baza avantajului ei competitiv.

B. Nivelul strategic al unităţilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor = cel la care se stabileşte comportamentul competiţional al unităţilor respective ;

 “unitate de afaceri strategică” = o afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei (nivelul lipseşte în cazul firmelor a căror activitate este definită printr-o singură afacere);  deciziile majore de la acest nivel privesc:  poziţionarea afacerii în cadrul industriei de profil (în raport cu tendinţele manifestate în cadrul acesteia, cu gradul de intensitate a concurenţei pe piaţa specifică, cu oportunităţile şi ameninţările manifestate pe această piaţă, precum şi cu punctele tari şi cele slabe ale UAS respective);

71

 competenţele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competenţa distinctivă într-un domeniu reprezintă abilitatea pe care o firmă o are, într-un domeniu de activitate, la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);  rolul pe care UAS urmăreşte să-l joace în cadrul industriei de profil (lider, urmăritor al liderului) şi factorii care îi pot asigura forţa competitivă necesară îndeplinirii rolului.

C. Nivelul strategic al domeniilor funcţionale = cel la care se stabilesc planuri de acţiune pentru conducerea activităţilor funcţionale din cadrul firmei;

 strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a concretiza strategia unităţii de afaceri strategice, stipulând precis contribuţia pe care fiecare activitate funcţională din cadrul firmei trebuie să o aibă la transpunere în practică a strategiei fiecărei afaceri.  Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate funcţională este delegată de către managerul UAS managerului activităţii respective, iar raporturile dintre strategia firmei şi cea a UAS, precum şi cele dintre managementul de vârf al firmei şi cel al UAS se reproduc şi între nivelul strategic al UAS şi cel al domeniilor funcţionale. D. Nivelul strategic operaţional = cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce decurg din strategiile activităţilor funcţionale;

 el corespunde conducătorilor de compartimente şi celor însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit cerinţelor strategiilor funcţionale.

A. STRATEGIA (GLOBALA A) FIRMEI
72

Stadii generice de dezvoltare a strategiei firmei
I. Concentrarea asupra unei singure afaceri, in cadrul unei singure industrii, la scara locala/regionala – dimensiuni modeste, capital redus, gama restransa, pozitie pe piata fragila;  strategia: profit maxim, crestere accelerata a volumului vanzarilor, consolidarea pozitiei pe piata  arme competitive: pret, calitate, service, actiuni promotionale II. Strategie de extindere geografica a pietei (nationala/internationala) – se consolideaza pozitia pe piata, armele competitive sunt utilizate intens in continuare, profiturile modeste de pe unele piete sunt compensate de cele substantiale de pe alte piete  cand lipsa resurselor necesare continuarii extinderii se fac simtite expansiunea inceteaza III. Integrare verticala – penetrare in alte secvente ale lantului tehnologic – intarirea afacerii de baza

IV. Alegerea alternativei strategice privind:  concentrarea asupra unei game mai restranse de produse  intensificarea afacerii curente daca aceasta s/a dovedit profitabila  diversificarea portofoliului afacerilor prin fructificarea oportunitatilor, etc

A. Strategia (globală a) firmei / strategia corporativă – se referă la principala direcţie de orientare a unei organizaţii spre viitor: scopul, aspiraţiile şi resursele sale, precum şi modul în care aceasta interacţionează cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea

73

 Orice organizaţie trebuie să-şi gestioneze strategiile în trei domenii principale:  resursele interne ale organizaţiei – efectivul uman, investiţiile şi capitalul utilizat în orice parte a firmei; în particular, e esenţial să se investigheze capacităţile distinctive ale sale.  mediul extern în care organizaţie îşi desfăşoară activitatea – orice aspect aflat în afara organizaţiei propriu-zise: circumstanţele economice şi politice, concurenţii, clienţii şi furnizorii.  capacitatea organizaţiei de a adăuga valoare producţiei sale – pentru a-şi asigura supravieţuirea pe termen lung, o organizaţie trebuie să integreze materiile prime pe care le recepţionează, să le adauge valoare prin activităţile sale operaţionale şi apoi să le livreze produsul finit clienţilor, odată cu valoarea adăugată distribuită stakeholders (persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizaţiei: acţionari, angajaţi, manageri, stat).

Tipuri de strategii Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere

Scopuri urmărite

Condiţiile indicate pentru aplicare
-

Strategii de creştere
-

-

de concentrare de integrare verticală de diversificare - concentrică - conglomerat de intrare în noi domenii de afaceri - achiziţionarea unei firme în domeniul de afaceri vizat - crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe industria

Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Consolidarea poziţiei pe piaţă Creşterea volumului vânzărilor şi a profitului Acoperirea unui segment crescând al pieţei Consolidarea poziţiei competitive a firmei pe piaţă

Creşterea rapidă a pieţei, industrii în expansiune Creşterea rapidă a pieţei, industrii în expansiune, existenţa unor forţe competitive puternice pe piaţă, resursele sunt pe cale de epuizare

-

-

74

-

vizată constituirea de societăţi mixte

Strategia de stabilitate (neutrală)
-

variantă: strategia de recoltare

Strategii defensive de inversare de restrângere propriu-zisă de restructurare a portofoliului - de renunţare - de lichidare - de “firmă captivă” Strategii de combinaţie
-

Menţinerea - Creşterea lentă a poziţiei deţinute pieţei, pe piaţă şi a - industrii mature, cu profitabilităţii, mediu stabil eventual creşterea acesteia Supravieţuirea Situaţii de: firmei prin - recesiune reducerea economică, costurilor, pierderi severe eliminarea înregistrate de pierderilor, firmă, asanarea firmei - recul persistent al de activităţile activităţii nerentabile Realizarea - În firmele care efectului de desfăşoară sinergie prin numeroase afaceri, combinarea care sunt diferitelor tipuri multidivizionale, de strategii - în perioadele de anterioare, tranziţie economică, creşterea - în medii turbulente volumului vânzărilor şi a profitului, acoperirea unui segment

75

crescând de piaţă

Strategia firmei care desfasoara o singura afacere

EXEMPLE: Coca Cola, Mc Donald’s, etc.

AVANTAJE: Asigură claritatea misiunii firmei Determină claritatea direcţiei de urmat de către firmă Concentrează toate resursele Focalizează întreaga prestaţie managerială Permite acumularea şi consolidarea unei experienţe apreciabile Simplifică abordarea problemelor strategice Axează conducerea strategică a firmei pe identificarea tendinţelor, anticiparea oportunităţilor /ameninţărilor şi ajustarea continuă a strategiei  Facilitează sarcina managerială a detalierii performanţelor de realizat  Permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate problemele afacerii unice  Creează premise favorizante pentru impunerea firmei în poziţie de lider.        RISC: expunerea directă a firmei la toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la schimbările bruşte ale preferinţelor de consum, la tendinţele nefavorabile ale industriei

A. Strategiile de creştere (active/ofensive)– au în vedere următoarele:

- concentrarea – strategie focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o gamă restrânsă de produse/servicii strâns legate între ele, pe o piaţă, sau care urmăreşte integrarea în cadrul firmei a unor activităţi identice cu cele ale acesteia. Variante:

76

 dezvoltarea pieţei – a segmentului ocupat de firmă cu afacerile ei curente  dezvoltarea produsului - modificarea produsului sau adăugarea de produse, strâns legate de cele comercializate până atunci  integrare orizontală – adăugarea de noi afaceri ce produc bunuri similare şi operează în aceleaşi secvenţe - integrarea verticală – firma pătrunde fie în zona de afaceri a furnizorilor, fie în cea a clienţilor  firme producatoare de confectii care isi extind sfera de activitate si in domeniul tesaturilor; firme producatoare ce decid sa/si comercializeze singure produsele  totala/partiala - diversificarea – firma îşi extinde sfera de cuprindere a activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Variante strategice:

 diversificarea concentrică – în domenii diferite de cele ale afacerilor curente, dar apropiate; legatura:  tehnologii comune – ingraseminte chimice + ierbicide/pesticide;  utilizarea in comun a acelorasi canale de distributie – paine + patiserie/biscuiti;  pozitia/renumele firmei: anvelope + saltele/barci pneumatice  diversificarea conglomerat – firma penetrează în domenii de afaceri total diferite; ratiuni:  Atenuarea sezonalitatii  Achizitia profitabila a unei firme lipsite de lichiditati  Asigurarea unui portofoliu de natura sa realizezeze corespondenta strategica intre firmele componente ale conglomeratului, etc - intrarea în noi domenii –  achiziţionarea unei firme existente;  crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri;  constituirea de societăţi mixte.

77

B. Strategia de stabilitate este urmată de firma satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină; variantă: strategia de recoltare – opţiune abordată de firmă atunci când încearcă să recolteze cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii – pe o piata saturata/in declin; cand perspectivele profitului nu sunt foarte promitatoare…

C. Strategiile defensive / de restrangere sunt adoptate de firme când ele doresc sau sunt nevoite să îşi reducă scara operaţiilor pe care le desfăşoară. Formele specifice:  inversarea – urmată de firmă în scopul transformării unei tendinţe negative, manifestate în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendinţă pozitivă, şi al aducerii activităţii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor şi a dimensiunii operaţiilor  restrângerea propriu-zisă – adoptată de firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile  restructurarea portofoliului – urmată de firmă când schimbă profund configuraţia acestuia, respectiv ponderile valorice deţinute de diversele afaceri pe care le desfăşoară  renunţarea – firma vinde sau lichidează o unitate de afaceri strategică sau o parte importantă a uneia  lichidarea – întreaga firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă  strategia de firmă captivă – are loc atunci când o firmă independentă permite managementului altei firme să ia anumite decizii privind afacerile sale, în schimbul garanţiei că firma conducătoare va cumpăra o anumită parte din produsele sale.

 Caracteristici ale strategiei globale: - se referă la întreaga organizaţie – abordează toate domeniile şi funcţiile entităţii economice preluând cele mai bune practici din fiecare componentă, îmbinându-le şi creând astfel ceva mai mult decât doar suma lor. - va aborda probabil supravieţuirea ca obiectiv minim şi crearea (maximizarea) valorii adăugate ca obiectiv maxim; - cuprinde toate tipurile de activităţi ale unei organizaţii şi toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercită;

78

- orientează relaţiile în continuă schimbare şi evoluţie dintre organizaţiei şi mediul ei; - e crucială pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei; - elaborarea sa este crucială pentru acumularea valorii adăugate.

Factori determinanti ai alegerii strategice

- Perceptia manageriala cu privire la dependenta externa a firmei (de proprietari, furnizori, clienti, creditori, institutii publice) si a afacerilor acesteia - Atitudinea manageriala cu privire la asumarea riscurilor; variante:  Asumarea riscului e indispensabila pentru succesul firmei: proiectele ce incumba riscuri mari sunt puternic dorite si bucuros acceptate  Riscul e inerent pentru afacerile firmei si, in consecinta, asumarea lui e inevitabila si trebuie facuta in limite rationale: alegerea strategica trebuie sa asigure achilibrarea judicioasa a proiectelor ce incumba riscuri mari cu cele ce prezinta riscuri reduse  Riscurile mari pot dauna grav activitatii firmei si, in consecinta, trebuie minimizate pana la anulare: respingerea proiectelor ce incumba riscuri mari - Cunoasterea managerila a strategiilor trecute ale firmei - Relatiile de putere manageriale si structura firmei

B. NIVELUL UAS
B. Nivelul strategic al unităţilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor = cel la care se stabileşte comportamentul competiţional al unităţilor respective / strategiile de afaceri / strategiile competitive;

79

 “unitate de afaceri strategică” = o afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei;  deciziile majore de la acest nivel privesc: - poziţionarea afacerii în cadrul industriei de profil - în raport cu     tendinţele manifestate în cadrul acesteia, gradul de intensitate a concurenţei pe piaţa specifică, oportunităţile şi ameninţările manifestate pe această piaţă, punctele tari şi cele slabe ale UAS respective;

- competenţele distinctive pe care, eventual, UAS le are (competenţa distinctivă într-un domeniu reprezintă abilitatea pe care o firmă o are, într-un domeniu de activitate, la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);

- rolul pe care UAS urmăreşte să-l joace în cadrul industriei de profil (lider, urmăritor al liderului) şi factorii care îi pot asigura forţa competitivă necesară îndeplinirii rolului.

Strategiile de afaceri urmăresc câştigarea unui avantaj competitiv

 într-o anumită industrie sau pe un anumit segment de piaţă,  cu un anumit produs sau linie de produse.  este subordonată strategiei (globale a) firmei şi realizării obiectivelor acesteia.  e similara strategiei (globale a) firmei, dacă aceasta realizează un singur produs sau dacă prezintă o omogenitate a caracteristicilor  produselor,  tehnologiilor sau  pieţelor cărora li se adresează !!!!

80

FACTORI DETERMINANTI AI AVANTAJELOR COMPETITIVE

1. Factori determinanti in domeniul marketing si distributie

- Structura pietei: Nr firmelor concurente, Cotele lor de piata, Forta lor competitiva - Segmentul de piata acoperit de firma: Dimensiunea lui, Grupurile tinta de clienti, Cerintele specifice pietei tinta - Eficacitatea sistemului de cercetare a pietei propriu firmei - Nomenclatorul produselor / serviciilor oferite si calitatea lor - Liniile de produse/servicii oferite si gradul de satisfacere de catre acestea a cerintelor consumatorilor - Stadiul de pe curba ciclului de viata in care se gasesc principalele produse/servicii oferite - Perceptiile cu privire la produsele/serviciile oferite ale consumatorilor finali - Calitatea ambalarii produselor - Eficacitatea politicilor de preturi/tarife - Nr., calitatea si structura canalelor de distributie ale firmei / la care apeleaza - Eficacitatea si eficienta activitatii de vanzari - Intensitatea legaturii cu cumparatorii cei mai importanti, a eforturilor de cunoastere a preferintelor, gusturilor lor - Gradul de vulnerabilitate a firmei in cazul concentrarii vanzarilor pe un nr redus de cumparatori - Eficacitatea formelor de promovare, masura in care au reusit crearea unei imagini favorabile si au asigurat fidelizarea clientilor - Gama si calitatea serviciilor post-vanzare, eficacitatea si eficienta lor - Acoperirea geografica a pietei de catre firma

81

- Prezenta firmei pe pietele internationale

2. Factori determinanti in domeniul cercetarii – dezvoltarii

- Nivelul de intensitate tehnologica a industriei de profil, rata innoirii produselor / tehnologiilor in cadrul ei - Rata innoirii produselor / serviciilor si tehnologiilor de realizare a lor specifica firmei - Nivelul infrastructurii activitatilor de c-d-i - Nivelul de instruire a personalului de specialitate din activitatile de c-d, potentialul creativ-inovativ al acestuia - Volumul resurselor alocate de firma activitatilor de c-d - Eficienta utilizarii acestor resurse, masurata prin contributia la cresterea performantelor economice ale firmei raportata la volumul resurselor consumate - Protectia prin brevete a proprietatii intelectuale a firmei pt inventiile proprii - Nr cererilor de brevete si al brevetelor acordate firmei - Intensitatea legaturilor cu specialisti din domeniul c-d cu clientii, pt cunoasterea si anticiparea cerintelor, preferintelor, gusturilor lor - Intensitatea legaturilor compartimentelor de c-d cu universitati, institute de cercetari, laboratoare din domeniu - Imaginea firmei in cadrul competitiei tehnologice din industria de profil

3. Factori determinanti in domeniul productiei si al managementului operatiilor

- Nivelul costurilor totale comparativ cu cel al firmelor concurente - Capacitatea de satisfacere a cererii pietei - Nivelul si calitatea inzestrarii tehnice a activitatilor de productie - Nivelul, calitatea si eficienta facilitatilor / dotarilor existente

82

- Costurile materiilor prime, materialelor, subansamblelor, pieselor - Disponibilitatea materiilor prime, materialelor, subansamblelor - Eficienta amplasarii unitatilor de productie, a depozitelor, magaziilor, unitatilor furnizoare de utilitati, sediilor compartimentelor operative - Ritmul transferului in activitatea productiva a rezultatelor c-d - Eficacitatea si eficienta sistemului de gastiune a stocurilor - Calitatea procedurilor specifice activitatilor de proiectare, planificare, programare, control al productiei - Rigoarea, frecventa si fermitatea controlului calitatii productiei si al produselor - Calitatea si eficienta lucrarilor de intretinere si reparatii - Calitatea si eficienta gospodaririi resurselor energetice - Calitatea si eficienta altor activitati auxiliare

4. Factori determinanti in domeniul financiar-contabil

- Nivelul total al resurselor financiare si forta financiara a firmei determinata de acest nivel - Costul capitalului raportat la cel mediu pe industrie si la cel al firmelor concurente, determinat de pretul actiunilor si de politica de dividende - Structura capitalului dpdv al ponderii surselor proprii si al celor atrase - Flexibilitatea capitalului disponibil, posibilitatea cresterii lui prin aditiuni de capital - Profitabilitatea firmei - Capacitatea de lichiditate a firmei - Nivelul indatorarii firmei - Mijloacele de constrangere financiara de care dispune firma - Relatiile conducerii firmei cu proprietarii / actionarii - Calitatea planificarii financiare - Nivelul capitalului de lucru, eficienta utilizarii lui

83

- Calitatea procedurilor de bugetare - Calitatea sistemului de contabilitate analitica (a costurilor) si a celui de contabilitate financiara - Calitatea sistemului de planificare a bugetului si a profitului - Nivelul procedurilor de audit financiar - Politicile de evaluare a stocurilor

5. Factori determinanti in domeniul personalului si al relatiilor de munca

- Nivelul de pregatire profesionala a salariatilor - Climatul de munca la nivelul organizatiei - Fidelitatea salariatilor fata de firma, stabilitatea acestora in cadrul ei - Nivelul absenteismului si al fluctuatiei salariatilor - Atractivitatea salariilor si a adaosurilor la salarii - Obiectivitatea aprecierii si promovarii salariatilor - Intensitatea si eficacitatea relatiilor conducerii cu sindicatele - Acceptarea de catre salariati a politicilor de personal ale firmei - Functionalitatea echipei de conducere

6. Factori determinanti in domeniul resurselor organizatiei

- Dimensiunea firmei comparativ cu dimensiunea medie pe industrie (bariera la intrare) - Structura organizatorica, rigoarea documentelor care o definesc - Sistemul informational, rigoarea procedurilor specifice, gradul de informatizare a acestuia - Sistemul informational pt conducere

84

- Sistemul managementului strategic - Nivelul de profesionalism al planificatorilor strategici (staff/ul managementului strategic) - Calitatea evidentelor tehnico-operative, contabile si statistice - Legaturile cu organismele reglementative si guvernamentale - Cultura organizationala - Imaginea firmei si prestigiul ei in industria de profil

Bazate fiind atât pe analiza mediului intern, cât şi pe analiza industriei , strategiile de afaceri includ trei grupuri principale de opţiuni:

 I. strategiile generice (definite de Porter),  II. matricea opţiunilor de piaţă şi  III. matricea metodelor de expansiune. Alături de acestea trebuie evaluate  IV. strategiile adecvate diferitelor industrii competitive.  V. strategiile generice – definite de Mintzberg şi situaţii

I. Strategiile generice

- formalizate de M. Porter în anii 1980, contribuie şi astăzi destul de mult la studierea opţiunilor strategice, în ciuda problemelor legate de dovezile logice şi empirice asociate acestor strategii generice, care le limitează valoarea absolută

Aspectul poate cel mai important în privinţa strategiilor de afaceri:  ele constituie un instrument util în generarea de opţiuni de bază în analiza strategică.  strategiile generice încurajează studierea a două aspecte importante ale strategiei corporative:  rolul reducerii costurilor şi

85

 folosirea produselor concurenţii. Criterii fundamentale:

diferenţiate

în

relaţia

cu

clienţii

şi

 Natura avantajelor competitive dezvoltate de o firma dintr-un anumit domeniu de activitate strategica (DAS)  Scopul vizat intr-un DAS: pe ansamblul domeniilor de activitate strategica sau pe un segment unic de piata

Tipuri de strategii Lider prin costuri

Cerinţe privind abilităţile şi resursele Cerinţe organizaţionale I. STRATEGII GENERICE - PORTER
-

-

Diferenţiere

-

-

-

investiţii de capital susţinute şi acces facil la sursele de capital abilităţi în domeniul proiectării proceselor tehnologice supravegherea îndeaproape a proceselor de muncă produsele proiectate astfel încât să faciliteze prelucrarea lor sistem de redistribuire a costurilor scăzute abilităţi deosebite în domeniul marketingului abilităţi deosebite în proiectarea produselor potenţial creativ ridicat capabilităţi deosebite în domeniul cercetării fundamentale reputaţia deosebită a firmei pentru calitatea leadershipului tehnologic tradiţie îndelungată în industria respectivă sau combinaţii unice de abilităţi derivate din alte afaceri

-

-

Controlul strict al costurilor Rapoarte de control detaliate şi frecvente Organizaţia bine structurată şi responsabilităţile clar definite Stimulente bazate pe îndeplinirea strictă a sarcinilor cantitative Coordonarea strânsă a funcţiilor de cercetaredezvoltare, marketing şi producţie Aprecieri subiective şi stimulente în locul evaluărilor cantitative Stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificate, a oamenilor de ştiinţă, as persoanelor cu potenţial creativ ridicat

-

-

-

86

-

cooperare strânsă cu canalele de distribuţie

Focalizare

-

combinarea politicilor de mai sus direcţionate spre o ţintă strategică particulară

-

Combinarea politicilor de mai sus direcţionate spre o ţintă strategică particulară

a. LIDER ÎN DOMENIUL COSTURILOR - urmată de către o UAS care se dovedeşte capabilă să producă şi să furnizeze bunuri la un cost mai scăzut decât concurenţii

Preconditii - volumul de productie prezinta o dimensiune considerabila a economiei de scara - Beneficiaza plenar de efectele curbei invatarii si experientei - Sunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de productie si de comercializare a produselor/serviciilor

Pro Venituri peste media industriei Pozitie redutabila in fata concurentilor – ofensiva prin pret Marja de profit sigura chiar in fata concurentilor puternici Pozitie ofensiva in relatie cu furnizori puternici Pozitie puternica in pozitie cu noii intrati Posibilitatea folosirii reducerilor de pret ca arma concurentiala fata de produsele de substitutie

87

Coordonate de actiune:

Atentie ridicata – productie si marketing Standardizarea produselor – urmarire si reducere a costurilor Urmarirea consecventa experientei a amplificarii efectelor curbei invatarii si

Cresterea productivitatii muncii pe salariat Aplicarea operativa reducerea costurilor a inovarilor de produse/tehnologii ce asigura

Folosirea reducerilor de pret ca arma concurentiala ofensiva sau defensiva, stabilirea pretului minim pe piata Aplicarea politicii de obtinere a unei marje de profit reduse in schimbul cresterii volumului vanzarilor Contra

 Presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei  Riscul inflexibilitatii strategice  Determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe care leau generat investitiile anterioare  Riscul focalizarii exclusive asupra reducerii costurilor  Genereaza exclusivitatea aplicarii unei asemenea strategii

b. DIFERENŢIERE – urmată de UAS capabilă să realizeze produse cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice în cadrul industriei de profil.

Căi: - pe baze tehnologice – HP – computere personale + imprimante - calitate deosebită şi performanţa produselor – Volvo - lider tehnologic – 3M – benzi colorante + produse plastifiate

88

- design – Ferrari - distincţia şi rafinamentul produselor – Cartier – bijuterii - rezistenţa produselor şi siguranţa în utilizare – Johnson &Johnson – articole pt nounascuti - ansamblul avantajelor oferite – Mc Donalds – restaurante expres - acordarea de facilităţi de plată – American Express - oferirea unei game complete de produse/servicii – Knorr – supe si ingrediente alimentare - imaginea de marcă şi reputaţia firmei – Chanel – parfumuri - calitatea serviciilor de întreţinere la clienţi – IBM – echipamente de birou + calculatoare - calitatea deosebita a retelei de dealeri proprie firmei

Pro

Asigura individualizarea firmei in raport cu concurentii si fidelizarea cumparatorilor Genereaza bariere la intrare – rezultand din unicitatea produselor/serviciilor oferite si fidelitatea cumparatorilor pt acestea Diminueaza puterea de negociere a marilor cumparatori in masura in care produsele altor firme concurente sunt mai putin atractive pentru ei Sporeste capacitatea firmei de a face fata amenintarii produselor de substitutie

Avantaje competitive pe care trebuie sa se bazeze firma

 Posedarea unei capacitati tehnologice superioare  Oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat  Asigurarea unor servicii pt clienti prompte si de calitate

89

 Asigurarea unor beneficii globale pt clienti cat mai mari Contra / riscuri

Posibilitatea ca alte firme rivale sa imite intr-o perioada relativ scurta, anumite caracteristici Posibilitatea reorientarii preferintelor clientilor spre modele standard – datorita costurilor mai mici Diferentierea poate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice semnificativ pretul, determinand reorientarea clientilor

c. FOCALIZARE – când UAS îşi concentrează activitatea asupra unui  grup de cumpărători specific, unui  segment al liniei de produse sau unei  pieţe: Modalitati

- diferenţierea produselor pentru a răspunde mai bine segmentului de piaţă ales - costuri mai scăzute ale produselor pe segmentul de piaţă ales - concomitent primele 2

Pro  Ofera posibilitatea avantajului de cost pt firme mici, specializate  Protectie eficace contra celor 5 forte competitive – prin caracterul specializat al abordarii pietei  Genereaza si permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a unui segment al pietei  Face dificila intrarea unor potential nou veniti pe nisa pe care firma si/a creat competentele distinctive  Genereaza prin competentele distinctive obstacole certe de intrare

90

 Asigura pozitie favorabila fata de puterea de negociere a marilor cumparatori Riscuri

 Posibilitatea ca si alte firme concurente sa gaseasca modalitati eficace de servire la acelasi nivel, a segmentului de piata  Schimbarile de cerinte si preferinte ale cumparatorilor astfel incat sa se distanteze de carcateristicile particulare oferite de firma  Posibilitatea de alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, scotand/o astfel pe aceasta de pe segmentul pe care s-a specializat Ex : Rolls-Royce – automobile de lux

Opţiuni strategice generice după Porter (Wheelen, T., Hunger, D, 2006)

Avantajul strategic / competitiv Poziţia de cost scăzut Unicitatea percepută de către cumpărător

Ţinta strategică / Industria în competitivă ansamblu Numai un segment particular

LIDER ÎN DOMENIUL COSTURILOR FOCALIZARE PE BAZA COSTULUI

DIFERENŢIERE

FOCALIZARE PE BAZA DIFERENŢIERII

91

 UAS care nu reusesc sa construiasca si sa urmeze unul din tipurile de strategii de mai sus – sunt considerate de Porter ca fiind “tintuite in mijloc”:  Nu detin un segment anumit de piata  Sunt lipsite de capitaluri de investitii  Au un nivel scazut de profitabilitate  Nu sunt capabile sa/si mentina marii clienti care cer produse la preturi reduse  Nu sunt capabile sa mentina afacerile cu marja de profit mare, pierzandu/le in favoare firmelor care urmeaza strategii de diversificare sau de focalizare pe segmente cu marje mari  Au o cultura organizationala insuficient sedimentata si consolidata, confuza si deficitara  Prezinta numeroase situatii conflictuale generate de structura organizationala si de sistemul existent de motivare a salariatilor  Pentru a iesi dintr/o astfel de situatie, aceste firme trebuie sa faca optiuni strategice fundamentale.

II. MATRICEA OPŢIUNILOR DE PIAŢĂ

92

II. MATRICEA OPŢIUNILOR DE PIAŢĂ – optiuni:

 retragerea – opţiunea este abordată / asumată în cazurile în care:  ciclul de viaţă al produsului se află în faza de declin fără a exista vreo posibilitate de reducere a costurilor;  are loc extinderea exagerată a gamei de produse, care poate fi rezolvată doar prin retragerea unor produse;  se produce vânzarea filialelor de către firma mamă;  se atrag fonduri pentru investiţii în alte domenii de activitate;  fragmentarea – opţiunea este folosită pentru a evidenţia valoarea activelor de bază ale firmelor cotate la bursă, căci, pentru unele dintre ele, această valoare poate fi mai mare decât valoarea indicată de preţul acţiunilor. Se produse atunci fragmentarea, ce are şi avantajul că o firmă cu unităţi de afaceri strategice total diferite poate permite diviziunilor sale să se concentreze asupra propriilor activităţi fără a mai intra în concurenţă pentru resurse limitate;  privatizarea – rezultatele unui astfel de proces au fost de multe ori considerabile în privinţa: stilului de management, transparenţei, schimbărilor de proprietate şi de strategie, gamei de produse, nivelului serviciilor, etc.  intrarea pe o piaţă existentă – fără a renunţa la gama actuală de produse a firmei, aceasta poate atrage o parte din cumpărătorii produselor direct concurente prin intrarea pe piaţa existentă; strategia ar trebui să înceapă de la clienţii existenţi. Ofensiva directă aspra clienţilor concurenţei poate genera o ripostă directă, care să anuleze câştigurile iniţiale şi să erodeze marja de profit a firmei, în timp ce păstrarea unui client deja atras este, de obicei, mai ieftină;

93

 dezvoltarea pieţei prin folosirea produselor existente – apelând la această opţiune strategică, firma caută atragerea de noi cumpărători pentru gama de produse existentă; ea poate căuta noi segmente de piaţă, noi zone geografice sau noi utilităţi pentru produsele sale, care să aducă noi clienţi;  dezvoltarea produsului pentru piaţa existentă – zona cu cel mai mare potenţial pentru o astfel de opţiune este de regulă cea asociată cu inovaţiile. Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu corespund perfect unei pieţe existente, împingând adeseori firmele spre pieţe sau clienţi care nu sunt servite (serviţi) în prezent, ceea ce face parte din dezvoltarea naturală a firmelor;  diversificare: pieţe similare – având drept principal motiv obţinerea sinergiei, opţiunile care pot fi adoptate vizează:  integrarea în aval (producătorul se implică în activităţile legate de ieşirile firmei – distribuţie, transport, logistică),  integrarea în amonte (firma se extinde în domenii legate de intrările sale – activităţile furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau  integrarea orizontală (firma intră în domenii direct legate de activităţile sale existente fie pentru că se află în concurenţă cu ele, fie pentru că sunt complementare);  diversificare: pieţe diferite – când o firmă se îndreaptă către pieţe total diferite, ea se supune riscului de a opera în domenii în care cunoaşterea factorilor cheie ai succesului este limitată, dar unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes.

III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE

94

95

III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE studiază în mod structurat metodele prin care pot fi realizate opţiunile de piaţă, examinând oportunităţile de expansiune internă şi externă ale firmei, precum şi aria geografică a activităţilor:

 achiziţii – opţiunea are drept motivaţie principală activele specifice firmei – numele de marcă, cota de piaţă, competenţele de bază, tehnologiile – dar poate fi adoptată şi din motive legate de concurenţă;  fuziuni – deşi sunt similare achiziţiilor, prin prisma faptului că presupun unirea a două firme, acestea apar de obicei pentru că niciuna dintre firme nu are anvergura necesară pentru a o achiziţiona pe cealaltă;  firme mixte şi alianţe – în timp ce firma mixtă reprezintă situaţia în care se creează o firmă ale cărei acţiuni sunt deţinute împreună de două companii, alianţa reprezintă o formă de acord contractual mai slab sau chiar deţinerea unor pachete minoritare de acţiuni între două firme;  concesiuni – acestea reprezintă forme de acord de licenţă prin care contractantul oferă concesionarului un set prestabilit de activităţi ce poate include un nume de marcă, expertiză tehnică sau sprijin publicitar;  opţiuni internaţionale – intensificarea activităţii comerciale la nivel global a făcut ca o serie de opţiuni strategice de internaţionalizare să fie îmbrăţişate de către firme: proiectele la cheie, licenţa, exportul, biroul în străinătate, producţia peste hotare, operaţiunile multinaţionale şi operaţiunile globale.

IV. STRATEGII COMPETITIVE ADECVATE DIFERITELOR SITUAŢII COMPETITIVE SI INDUSTRII
- Alegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie urmate de către UAS se face în funcţie de 2 factori determinanţi:  situaţia industriei de profil în care operează fiecare UAS;  situaţia competitivă a firmei în mediul ei de acţiune.

96

- Analiza modului de manifestare a celor 2 factori şi a reacţiei firmelor la acţiunea lor permite punerea în evidenţă a următoarelor strategii competitive la nivelul UAS adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale şi de situaţii competitive:

Strategii competitive Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă
-

Situaţii competitive menţinerea în continuare a strategiei ofensive, bazată pe ideea că cea mai bună apărare este atacul – ATT, Levi Strauss, McDonald’s; strategia “apucă şi menţine”, axată pe o bună apărare a realizărilor firmei în scopul de a descuraja potenţialii nou veniţi să penetreze pe piaţa acesteia, de a împiedica firmele concurente să-şi amplifice afacerile în defavoarea ei sau să lanseze acţiuni ofensive, precum şi de a deplasa zonele de înfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puţin ameninţătoare sau în care firma este capabilă de răspunsuri mai ferme; strategia de hăţuire concurenţială, axată pe afirmarea fermă a reactivităţii firmei la orice încercări ale firmelor concurente de a-i eroda poziţia pe piaţă, în sensul lansării unor mesaje clare privind măsurile proprii de represiune care vor însoţi aceste încercări. strategia de nişă disponibilă strategia de specialist strategia de combinaţie diferenţiere-focalizare concentrată pe calitatea produselor / serviciilor strategia “urmăritorului mulţumit” strategia de construire a unei imagini distincte strategia de dezvoltare în defavoarea unor firme concurente mai mici strategia strategia strategia strategia de creştere şi de construire “apucă şi menţine” de abandonare “de recoltare”

-

-

Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă

-

Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau declin

-

97

Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză

-

reconsiderarea strategiei curente adoptarea strategiei de creştere a veniturilor reducerea costurilor reducerea / restrângerea volumului activelor aplicarea unei combinaţii a modalităţilor de acţiune precedente

Industria de profil în care operează firma poate fi caracterizată ca fiind:

- industrie emergentă, tânără – cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a căror activitate se bazează pe o inovare tehnologică de bază sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi produse/servicii; este caracterizată prin:  strategia dominantă e axată pe crearea cererii;  nivel înalt al riscului afacerii;  importanţa determinantă a acceptării rapide prod/serviciilor oferite;  piaţa insuficient structurată;  reguli concurenţiale necristalizate;  factorii de succes pe piaţă încă nedefiniţi;  standardizarea produselor – în stadiu incipient;  lipsa de cunoaştere a cumpărătorilor;  lipsa informaţiilor despre firmele concurente;  bariere de intrare slabe;  nevoia de forţă financiară a firmelor;

de

către

piaţă a

- industrie matură – cea a cărei perioadă de creştere rapidă trecând, intră în una de creştere mai redusă, fapt reflectat de  intensificarea competiţiei pe piaţă,  creşterea numărului de cumpărători care îşi polarizează preferinţele asupra unor mărci consacrate,  accentuarea eforturilor firmelor producătoare de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a serviciilor,  existenţa supracapacităţilor de producţie,  creşterea competiţiei la scară internaţională; Caracteristicile industriei mature sunt date de:  consolidarea structurii şi regulilor concurenţei;  rata redusă a produselor / serviciilor noi;

98

 factorii de succes ai industriei clar conturaţi;  standardizarea produselor / serviciilor;  informaţii suficiente despre competiţie; - industrie în declin – este cea care înregistrează o scădere absolută a volumului vânzărilor de-a lungul unei perioade lungi de timp, fiind caracterizată prin:  rata crescătoare a numărului ieşirilor de firme din industrie;  existenţa unor bariere la ieşire determinate de natura activelor, localizarea lor, nivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalităţilor pentru neonorarea obligaţiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilităţii financiare a firmei, etc.; - industrie fragmentată – este cea în care nu există o firmă dominantă, care să acopere un segment de piaţă mult mai mare decât cel aparţinând celorlalte firme, fiind prezente şi operând pe piaţă numeroase firme de dimensiuni mici şi mijlocii, între care se manifestă o concurenţă puternică;

- industrie globală – este cea în care competiţia la scara unei anumite zone geografice este influenţată de poziţia deţinută la scară mondială de către firmele concurente.

Tipuri de industrii Industrii tinere, emergente

Strategii competitive
-

-

procurarea resurselor necesare susţinerii unei creşteri proprii mai rapide decât cea a pieţei şi cuceririi unei poziţii consolidate printre firmele de vârf; identificarea segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adică pentru perioada în care se va produce reducerea inevitabilă a volumului vânzărilor şi scoaterea de pe piaţă a firmelor mai slabe.

99

Industrii în cursul tranziţiei la maturitatea industriei

-

-

-

accentuarea rolului inovărilor de proces evaluarea riguroasă a costurilor de producţie şi comercializare în scopul scoaterii din nomenclator a produselor neprofitabile concentrarea eforturilor în direcţia reducerii costurilor pe diverse căi stabilirea riguroasă a costurilor şi preţurilor tuturor produselor în scopul evaluării corecte a contribuţiei fiecărui produs în parte creşterea vânzărilor către cumpărătorii existenţi achiziţionarea de active şi facilităţi la preţuri scăzute de la firme aflate în situaţie precară extinderea la scară internaţională a sferei de desfăşurare a afacerii focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei, care există în ciuda stagnării / restrângerii la scara întregii industrii, şi exploatarea oportunităţilor pe aceste segmente intensificarea inovării de produse şi îmbunătăţirea vizibilă a calităţii acestora creşterea semnificativă a eficienţei producţiei şi distribuţiei descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor crearea de facilităţi tip “Formula” creşterea valorii adăugate a afacerii specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs specializarea pe tip de client focalizarea pe o arie geografică locală sau regională strategia de austeritate competiţia globală pe un front larg focalizarea pe anumite segmente de piaţă practicarea unor strategii specifice fiecăreia din ţările vizate stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă

Industrii mature sau în declin

-

-

Industrii fragmentate

Industrii globale

V. STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG

100

Clasificarea urmărește divizarea strategiilor in 5 gupe ce vizează următoarele caracteristici:

- pozitionarea afacerii principale intr/una dintre etapele procesului de transformare a materiei prime intr/un produs final - deosebirea afacerii principale pe baza elementelor ce permit organizatiei obtinerea unei pozitii competitionale in propriul context - elaborarea afacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceasta - extinderea afacerii principale prin cuplarea sau combinarea sa cu alte afaceri - reconceperea afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte afaceri

V. STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERG

a. strategii privind pozitionarea afacerii principale – strategii ale stadiului operatiilor / strategii ale industriei - Strategii ale fazelor primare de transformare  transformarea materiilor prime intr/un material de baza (lemn, otel) cu utilizare multipla.  Aceste afaceri implica acumulari importante de capital investit pt obtinerea unor costuri reduse - Strategii ale fazelor secundare de transformare  Cele care genereaza dintr/un material de baza (lemn, otel) o multitudine de produse ce se pot combina pt realizarea produselor finale -Strategii ale fazelor tertiare de transformare  Marcheaza convergenta spre un loc de asamblare / distributie finala a multitudinii de produse realizate in faza secundara

101

b. strategii privind deosebirea afacerii principale – sunt bazate pe conceptele lui Porter – lantul valorii si strategiile generice - Pe baza lantului valorii:  Strategii pt asigurarea resurselor – oameni, bani, materiale  Strategii pt procesare – dezvoltarea procesului, dirijarea operatiilor incluzand productivitatea, amplasarea si fabricatia propriu-zisa  Strategii de livrare – marketing, distributie si service  Strategii de suport – control,m antrenarea personalului, asistenta juridica, aprovizionare  Strategii de proiectare – c-d de produs - Pe baza strategiilor generice ale lui Porter - Strategii de diferentiere

 a pretului – un pret mai scazut pt un produs comun  a imaginii – o imagine diferita pt un produs comun  a activitatilor de sprijin ale produsului – livrarea, service, creditarea, etc diferentiaza un produs comun  a calitatii – un produs mai bun decat cele cu finalitate similara  a designului – caracteristici de forma diferite  nediferentierii – un produs care copiaza un alt produs - Pe baza strategiilor generice ale lui Porter – strategii privind anvergura afacerii

 Strategia nesegmentarii – un produs pt toti  Strategii de segmentare – cateva tipuri pt cateva categorii de consumatori  Strategii de nisa – focalizarea asupra unui singur segment  Strategia individualizarii – produs personalizat pt fiecare consumator

c. strategii privind elaborarea afacerii principale

102

 Strategia de penetrare a pietei – marirea volumului vanzarilor unui produs existent pe o piata curenta  Strategia dezvoltarii pietei – crestere a vanzarilor unui produs curent pe noi piete  Strategia dezvoltarii produsului – crestere a vanzarilor prin imbunatatirea produsului existent sau crearea unui nou produs pt piata curenta  Strategia expansiunii geografice – forma speciala a dezvoltarii pietei cu referire la noi zone geografice d. strategii de extindere a afacerii principale

 Strategii ale intrarii in lant – integrare verticala in aval / amonte  Strategii de diversificare – concentrica sau conglomerat  Strategii de intrare si control – fac referire la mijloacele utilizate pt extinderea afacerii initiale intr/o multitudine de afaceri prin:  Control si proprietate deplina – dezvoltare interna sau achizitie  Control si proprietate partiala – minoritate / majoritate sau parteneriat sub forma joint venture / control temporar  Control partial fara drept de proprietate – licenta / franciza / contract pe termen lung  Strategii combinate de integrare – diversificare  Strategii de restragere – cu semnificatia strategiilor de restrangere

e. strategii de reconcepere a afacerii principale – apar ca ultima treapta in dezvoltarea unor afaceri mature, treapta ce consta in rationalizarea corelarii produsului si pietei:

 Strategia redefinirii afacerii – reconfigurarea structurii industriei, stabilirea unor reguli noi intre partenerii afacerii  Strategia recombinarii afacerii – reconsiderarea legaturilor, uneori doar conceptuale, ale afacerii cu industria de apartenenta si alte afaceri conexe  Strategii de repozitionare a afacerii – constau in mutarea centrului de greutate in alta etapa a procesului de productie sau chiar in afara acestuia

103

 CREAREA SI MENTINEREA AVANTAJELOR COMPETITIVE - Dimensiunea mare sau foarte mare a firmei - Oferire de produse/servicii la cele mai mici preturi sau la cel mai inalt nivel calitativ - Oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerintelor cumparatorilor - Dominarea unui segment specific de piata (grup specific de cumparatori, zona geografica) - Oferirea unei valori globale cat mai mari pt pretul primit – calitate inalta + pret convenabil + service deosebit

!!! Crearea unui segment viabil si suficient de mare de cumparatori care sa fie interesat de achizitionarea produselor/serviciilor oferite de firma pt ca le percep ca avand o valoare globala superioara.

1. avantaje competitive prin costuri – instrumente:
Economii de scara Efectele curbei invatarii / experientei Gradul de utilizare a capacitatilor de productie Interconditionarile activitatilor de pe lantul activitati-costuri specific – optimizare si coordonare a legaturilor dintre activitati Extinderea integrarii verticale – si internalizare Fructificarea oportunitatilor impreuna cu alte UAS Folosirea adecvata a avantajelor si dezavantajelor primului intrat Luarea deciziilor strategice si operationale ce privesc:  Nomenclatorul de produse/servicii; efortul de cercetaredezvoltare; caracteristicile constructive si functionale ale produselor; nr canalelor de distributie folosite; nivelul salariilor si al adaosurilor la salarii; efortul de crestere a productivitatii Localizarea unitatilor pe zone geografice

       

Avantajul competitiv de cost se poate crea si mentine pe 2 cai:

 control riguros si general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu realizarile firmelor concurente

104

 reanalizarea structurii lantului valori-costuri in vederea efectuarii corectiilor de fond necesare unei reduceri semnificative a costurilor cumulative:        Materii prime, materiale, mai ieftine Tehnologii noi, mai performante Automatizarea proceselor si operatiilor cu costuri ridicate Folosirea de cai si mijloace promotionale ieftine si cu impact sporit Efectuarea vanzarilor prin canale proprii Plasarea unitatilor de productie si comercializare cat mai aproape de sursele de aprovizionare si clienti Concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse care se adreseaza unei piete tinta cu caracteristici speciale dar suficient de importanta ca dimensiune Nivel mai bun al integrarii afacerii

2. Avantaje competitive prin diferentiere
A. Reducerea costurilor totale ale cumparatorului la achizitionare

         

Reducerea risipei si a deseurilor la folosirea materiilor prime Accelerarea proceselor de prelucrare Reducerea stocurilor si a costurilor acestora Diminuarea costurilor salariale Reducerea volumului lucrarilor de intretinere si simplificarea lor Reducerea altor nevoi in legatura cu utilizarea produsului Asigurarea compatibilitatii cu echipamentele auxiliare existente Asigurarea multifunctionalitatii produsului Livrarea si instalarea produsului la preturi mai scazute Reducerea nevoilor de asistenta tehnica si consultanta cu privire la posibilitatile de utilizare a produsului

B. Cresterea performantelor pe care cumparatorul le obtine prin achizitionarea produsului/serviciului  Asigurarea usurintei si a unor inlesniri in folosirea acestuia  Extinderea functionalitatii lui, pt a acoperi o gama cat mai larga de cerinte ale cumparatorului

105

 Crearea unor variante optionale ale acestuia pt satisfacerea anumitor cerinte speciale  Asigurarea capacitatii acestuia de a I se adauga alte caracteristici, precum si a usurintei de a l schimba in viitor  Imaginarea de aplicatii flexibile ale acestuia pt a permite cumparatorului adaptarea sa mai usoara la nevoile specifice  Asigurarea capacitatii acestuia de a satisface nevoile viitoare de expansiune a activitatii cumparatorului  Inzestrarea acestuia cu alte caracteristici care nu sunt de natura economica – imagine de marca, prestigiu, infatisare, confort…

3. avantaje competitive prin focalizare
 Se pot crea in conditiile in care firma reuseste sa asigure  realizarea de produse/servicii la cele mai scazute costuri sau  diferentierea produselor/serviciilor oferite pe unul sau mai multe segmente alese din cadrul unei industrii.  Problema esentiala:  identificarea segmentelor industriei in care firma sa concureze  alegerea cailor de creare si mentinere a avantajului  Alegerea segmentelor tinta depinde de atractivitatea lor, determinata de:  Dimensiunea segmentelor si puterea de cumparare manifestata in cadrul lor; Profitabilitatea acestora; Perspectivele de crestere; Prezentata pe ele a unor firme importante; Intensitatea si formele actiunii fortelor; competitive; Concordanta punctelor forte ale firmei cu cerintele si particularitatile segmentelor respective  Mentinerea avantajului depinde de capacitatea firmei de:  A apara pozitia competitiva cucerita; a ridica bariere la intrarea pe piata segmentului respectiv a altor firme concurente; a alege segmente de operare care sa nu fie amenintate de reducerea dimensiunilor pana la pragul critic sub care devin neatractive

4. avantaje competitive prin strategii ofensive

– prin care firmele incearca sa aiba si sa mentina initiativa pe un anumit plan al competitiei, obligand astfel celelalte firme concurente sa reactioneze defensiv

 Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente  Front larg  Front selectiv  Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente  Atacul simultan pe mai multe fronturi

106

 Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente  Ofensive tip guerilla / hartuire  Strategia de preemtiune – efectuarea primei miscari pe piata pt a dobandi si asigura firmei o pozitie avantajoasa la accederea careia firmele concurente sunt excluse / descurajate  angajarea rapida de relatii contractuale pe termen lung; extinderea inaintea concurentilor a capacitatilor de productie pe baza anticiparii rapide a cresterii pietei; asigurarea accesului la cele mai bune canale de distributie; impunerea unei imagini distincte

5. avantaje competitive prin strategii defensive
A. Tactici destinate sa impiedice actiunile ofensive ale firmelor concurente  Largirea nomenclatorului de produse oferite, in scopul inchiderii eventualelor nise ramase libere;  lansarea de produse cu caracteristici asemanatoare celor ale concurentei;  Evitarea furnizorilor care servesc firmele concurente  Incheierea de contracte cu cei mai avantajosi si siguri furnizori avand prevazuta clauza de exclusivitate  Incheierea de contracte cu distribuitori si vanzatori avand prevazuta clauza de exclusivitate  Acordarea de reduceri substantiale de preturi distribuitorilor si vanzatorilor ce au contracte cu firma  Mentinerea preturilor scazute la acele modele de produse care sunt cele mai apropiate de ale concurentilor  Asigurarea de servicii de instruire gratuita sau la tarife reduse a cumparatorilor cu privire la folosirea produselor firmei, pt a le spori fidelitatea  Acordarea de reduceri de preturi cumparatorilor firmei care ar fi tentati sa incerce si ofertele firmelor concurente  Reducerea duratei livrarilor de produse si piese de schimb B. Tactici de disuasiune destinate sa asigure incunostiintarea firmelor concurente cu privire la masurile de represalii la care se pot astepta in conditiile lansarii unor atacuri la adresa firmei si, prin aceasta, sa le descurajeze  Anuntarea publica a hotararii ferme a managementului firmei de a mentine segmentul de piata acoperit de aceasta  Prezentarea publica a planurilor de construire a noi capacitati de productie in scopul de a tine pasul cu cresterea cererii si de a o devansa

107

 Anuntarea publica a intentiei firmei de a urma in mod consecvent politici de preturi, facilitati de vanzare, servicii oferite cumparatorilor la nivelul si cu efectele celor specifice firmelor concurente  Realizarea unor scurgeri controlate si discrete de informatii cu privire la perspectivele firmei de a realiza strapungeri tehnologice spectaculoase, de a lansa noi produse, noi marci, in scopul de a transmite semnale firmelor concurente pt a le determina sa amane initierea unor actiuni de contracarare pana in momentul in care semnalele devin realitate  Intensificarea corespondentei cu firme concurente slabe in scopul crearii imaginii firmei de aparator ferm al pozitiei competitive C. Tactici destinate sa determine firmele concurente sa renunte la lansarea unei ofensive la adresa firmei  Prin renuntarea la unele profituri pe termen scurt

108

D. Strategii functionale

Tipuri de strategii şi aspecte urmărite Strategii funcţionale ale firmei strategia de preţ: strategia de promovare: Strategiile funcţionale de - lider în domeniul preţului - de atragere – orientata spre marketing - urmăritor în domeniul preţului cerere – reclama + vanzari (aspecte ale promotionale - acaparare de “împingere” – axata pe “luare a potului”/smantanire mixului de oferta – vanzari personale penetrare marketing) strategia de distribuţie: strategia de produs: Intensivă – catre un nr cat mai mare de cumparatori Selectivă - comparatie Exclusivă – pt produse de lux / de specialitate menţinerea mix-ului de produse existent - modificarea produsului - dezvoltarea liniei de produse - restrângerea liniei de produse - renunţare la linia de produse strategia ofensivă – urmată de firma care vizează dobândirea unei poziţii de top pe plan tehnologic / comercial în cadrul industriei, prin introducerea pe piaţă a noilor produse şi tehnologii înaintea concurenţilor; strategia defensivă – urmată de firma care urmăreşte să-şi menţină poziţia dobândită pe plan tehnologic / comercial în cadrul industriei; strategia imitativă – prin preluarea, pe bază de licenţe şi achiziţii de know-how, a realizărilor inovaţionale ale firmelor cu poziţii de vârf în industrie; strategia dependentă – urmată de o firmă de mică dimensiune care are rol de satelit / subordonat al unei firme mari căreia îi furnizează, ca şi subcontractant, componente sau servicii tehnice; strategia interstiţială – urmată de firma care, analizând punctele forte şi cele slabe ale unei firme intens inovative, identifică slăbiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil.

Strategiile funcţionale de cercetaredezvoltare:

-

-

strategiile inovaţionale

109

Strategiile funcţionale de producţie / operaţii;

-

probleme de rezolvat:

Strategiile funcţionale financiarcontabile;

-

probleme de soluţionat: Strategiile funcţionale de personal;
-

stabilirea strategiei de produs stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie identificarea cerinţelor de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor de producţie existente elaborarea planului de producţie definirea politicilor privind stocurile de producţie stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinere şi reparaţii definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizarea şi desfăşurarea restului activităţilor auxiliare, de servire şi anexe stabilirea căilor prioritare şi obiectivelor măsurilor de reducere a costurilor de producţie stabilirea politicilor privind coordonarea programării şi urmăririi producţiei gestiunea contabilă – contabilitatea generala + analitica obţinerea resurselor financiare necesare activităţii curente a firmei şi dezvoltării ei – surse + conditii de obtinere structura resurselor financiare ale firmei sau UAS evaluarea oportunităţilor de investiţii – determinarea rentabilitatii finanţarea activităţii viitoare – conform planului de finantare structura financiară - relatiile dintre posturile bilantului – rate financiare

aspecte de urmărit:

planificarea forţei de muncă recrutarea personalului selecţia profesională integrarea psiho-socio-profesională aprecierea personalului promovarea personalului salarizarea personalului formarea şi perfecţionarea personalului asigurarea activităţilor şi serviciilor cu caracter social

CEL MAI DES UTILIZATE STRATEGII PARŢIALE

A. Strategia în domeniul activităţii de cercetare-dezvoltare – ansamblu de acţiuni prin care se creează cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor în domeniul descoperirii de idei noi şi al transferului efectiv al acestora în activitatea firmei, valorificându-se astfel progresul ştiinţific realizat într-o anumită perioadă.

110

la sfârşitul deceniului opt al secolului trecut, datorită recunoaşterii faptului că succesul creării şi comercializării de noi produse şi tehnologii se datorează, în afara activităţii de cercetare-dezvoltare, şi unei serii întregi de alţi factori – cum ar fi piaţa produselor şi tehnologiilor, accentul s-a mutat de la strategiile cercetării-dezvoltării spre strategiile inovării;

un nou punct de inflexiune a fost înregistrat la începutul celui de-al nouălea deceniu, în direcţia abordării strategiilor tehnologice, prin punerea accentului pe crearea unor firme bazate pe noi tehnologii şi pe creşterea ponderii capitalului mixt investit în cercetare-dezvoltare;

cea mai recentă evoluţie a reprezentat-o trecerea la strategiile endogene, axate pe mobilizarea resurselor industriale şi tehnologice regionale, îndreptate spre asistenţa firmelor mici şi mijlocii şi crearea de noi firme inovative

B. Strategia de perfecţionare tehnologică – urmăreşte realizarea obiectivelor din domeniul asigurării unui potenţial tehnologic ridicat, ca suport al creşterii gradului de performanţă a firmei pe plan concurenţial, element esenţial pentru supravieţuirea firmei în economia globală;

1. strategii ale dezvoltării

- strategia dezvoltării de vârf - alegerea şi concentrarea mijloacelor asupra unui număr limitat de aplicaţii, în care poate fi asigurată o superioritate tehnologică,

- strategia liderului tehnologic - efort investiţional ridicat în activitatea de cercetaredezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovaţii originale pentru deschiderea de noi pieţe şi obţinerea unor avantaje tehnologice majore în sector,

- strategia imitării - urmăreşte evitarea costurilor ridicate ale cercetării de bază şi constă în urmărirea rezultatelor obţinute de lider pentru folosirea lor,

111

- strategia raţionalizării – cand stăpânirea unei game complete de tehnologii nu este posibilă, această strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui număr limitat de tehnologii cheie şi abandonarea proiectelor neconvenţionale);

2. strategii ale achiziţiei

- strategia cooperării cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologii (ce vizează împărţirea costurilor şi limitarea riscurilor, în condiţiile existenţei unei identităţi a punctelor de vedere asupra direcţiilor de dezvoltare şi ale evitării problemelor concurenţiale între firme),

- cumpărarea de firme sau departamente care stăpânesc noile tehnologii (poate fi adoptată în cazul în care există astfel de unităţi de vânzare iar cheltuielile de achiziţie nu constituie o problemă deosebită pentru firmă),

- contracte cu organizaţii exterioare (strategie ce urmăreşte realizarea dezvoltării tehnologice cu organizaţii de cercetare din exterior, beneficiind de potenţialul de inovare al acestora),

- cumpărarea de licenţe (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alţii),

- cumpărarea de componente (se caracterizează prin cumpărarea de componente sau subansamble ce încorporează tehnologii noi, asamblarea şi apoi vânzarea lor sub marca firmei);

3. strategia vânzării de tehnologii

 strategie specifică firmelor ce nu doresc să valorifice în domeniul operaţional propriu tehnologiile pe care le-au dezvoltat.

112

C. Strategia investiţională – stabileşte, pe baza unor studii, analize sau simulări:

 obiectivele principale ale firmei în domeniul investiţional,  acţiunile care urmează a fi întreprinse pentru atingerea acestor obiective,  sursele de finanţare şi  metodele de alocare a resurselor antrenate în procesul investiţional. Tipologia strategiilor investiţionale :

 strategii care susţin realizarea obiectivelor de dezvoltare legate de creşterea cantitativă a activităţii firmelor,  strategii pentru consolidarea calitativă a activităţii firmelor,  strategii mixte,  strategii pentru menţinerea capacităţii de producţie,  strategii pentru reprofilări. D. Strategia de piaţă – prin intermediul acestei strategii se stabileşte în mod sintetic raportul dintre firmă şi mediul ambiant, poziţia pe care firma trebuie să şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe corespunzătoare; criteriu: vectorul de creştere:

 penetrarea pieţei – presupune concentrarea eforturilor firmei prin îmbunătăţirea poziţiei pe pieţele actuale în condiţiile oferirii în continuare a aceloraşi produse;  dezvoltarea pieţei – orientează firma spre găsirea unor noi segmente de cumpărători care să-i solicite produsele actuale, cărora urmează să le dea utilizări noi;  reformularea – conduce la îmbunătăţiri ale produselor cu scopul de a spori vânzările acestora pe pieţele actuale ale firmei;  extinderea pieţei – are în vedere modificări ale actualelor produse şi introducerea acestora pe noi pieţe de desfacere;

113

 înlocuirea – vizează lansarea, pe aceleaşi pieţe, a unor sortimente noi, îmbunătăţite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsului iniţial;  diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei – este concepută cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs şi de a le lansa pe piaţă în vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;  extinderea liniei produselor – urmăreşte dezvoltarea de noi produse ce au la bază tehnologii înrudite cu cele ale produselor actuale şi sunt destinate aceloraşi segmente de piaţă;  diversificarea concentrică – presupune atragerea de noi segmente de cumpărători, adăugând la linia actuală de produse variante noi, ce oferă avantaje sinergice atât pe plan tehnologic, cât şi pe cel al marketingului;  diversificarea orizontală – constă în dezvoltarea de noi produse pentru care se utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale şi care sunt destinate aceloraşi segmente de piaţă;  diversificarea laterală – reprezintă alternativa care conduce firma spre realizarea de produse noi, ce nu au legătură cu produsele actuale nici din punct de vedere al segmentelor de piaţă şi nici din punct de vedere tehnologic. E. Strategia calităţii - acţiuni pe care firma le întreprinde în procesul realizării obiectivelor referitoare la calitate, împreună cu mijloacele şi resursele antrenate în această direcţie

 După nivelul complexităţii strategiilor se disting:  strategii procedurale – de asigurare a performanţelor de calitate în diverse acţiuni sau activităţi;  strategii globale de calitate – bazate pe sistemul calităţii totale şi care presupun orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs;  strategii axate pe costurile calităţii – care exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în

114

realizarea calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor

 NOILE STRATEGII  A. strategia internaţionalizării – alternative manageriale :  exportul – cale de minimizare a riscului legat de investiţii şi testare a acceptabilităţii unui produs;  licenţa – înţelegere prin care o firmă acordă producere/vânzare a unui produs propriu unei alte firme; dreptul de

 achiziţia – strategie prin care se urmăreşte păstrarea controlului într-o ţară sau obţinerea unei sinergii prin adăugarea unor competenţe complementare;  societatea mixtă – mijloc de evitare a riscurilor politico-sociale şi de a obţine intrarea pe o nouă piaţă;  operaţiunile la cheie – presupun realizarea unui contract ce implică executarea unei facilităţi de operare într-o anumită ţară contra unei plăţi;  parteneriatul în producţie – strategie prin care se încearcă obţinerea unui avantaj prin combinarea unor componente/subansamble realizate în diferite ţări;  dezvoltarea de la zero – alternativă pentru o achiziţie, cu avantajul că demararea unui contract permite alegerea celei mai bune variante în momentul respectiv;  B. strategia de externalizare / recentrare – constă în orientarea spre degajarea de activităţile periferice, care nu sunt de natură a determina avantajul competitiv al firmei (contabilitate, pază, curăţenie, recrutare şi selecţie a personalului) căutându-se concentrarea numai asupra uneia sau

115

anumitor activităţi pentru care firmele consideră că dispun şi vor dispune de potenţialul cel mai performant;  C. strategiile relaţionale – vizează relaţionarea colaborativă a firmelor fie prin „jocul cu sumă nulă” din care fiecare partener are ceva de câştigat, fie prin „continuarea concurenţei sub alte forme”.  se bazează pe relaţiile privilegiate care se stabilesc între firmă şi ceilalţi parteneri din mediul său – statul, concurenţii, furnizorii, clienţii sau grupurile de presiune.  D. strategia tehnopolurilor – strategie cu caracter complex, prin care se încearcă să se răspundă în mod eficient mutaţiilor ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem şi microsistem, printr-o concentrare tehnoindustrială ce asigură realizarea unui contact strâns între cercetare şi industrie, universitate şi firme, prin reunirea în zone restrânse, relativ mai puţin dezvoltate, de reţele de cercetare puternice, unităţi de pregătire a cadrelor de înalt nivel şi un nucleu de industrie inovatoare, cărora li se asociază şi un climat socio-cultural adecvat, în măsură a asigura dezvoltarea economică rapidă bazată pe progres tehnico-ştiinţific susţinut.

Tipurile de Legături strategii intra-firmă SM Proprietate, De unul singur Tehnologii, Financiare; Cu precădere unidirecţionale Integrare simplă Proprietate,

Tipul de Gradul filiale din de Mediul de afaceri străinătat integrare e

Copie miniaturală Slab a firmei mamă

Ţara gazdă favorabilă IDS; bariere comerciale; comunicaţii şi transport costisitoare

Producător Puternic în Regim deschis pentru comerţ şi raţionalizat unele IDS cel puţin pe baze bilaterale; Tehnologii, al unuia sau verigi ale aranjamente nemobiliare permise Pieţe, Finanţe, al câtorva lanţului de (puţine) valori şi Alte contribuţii; elemente slab în din lanţul altele Cu precădere de valori bidirecţionale;

116

Subcontractări

Regimuri deschise pentru comerţ, Specializat IDS şi activităţi înrudite; Integrare pe un Potenţial complexă la Toate funcţiile; produs sau puternică Utilizarea tehnologiei nivel pe un Cu precădere pe întregul informaţionale avansate, regional sau multidirecţiona proces; apropiere în privinţa gradului de lanţ de global le competitivitate, mostrelor şi Specializare valori (reţele) costurilor scăzute ale funcţională comunicaţiilor şi transporturilor.

Curs 6
OPERAŢIONALIZAREA STRATEGIEI În termeni operaţionali, strategia poate fi identificată cu – – stabilirea direcţiei de acţiune a firmei şi realizarea unui efort concentrat şi constant în condiţiile asigurării flexibilităţii organizaţionale. Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent şi dinamic între – – angajamentul în favoarea unei direcţii de succes şi abilitatea de a schimba direcţia când aceasta devine necesar

117

Aceasta impune abordarea strategiei – – • nu ca o proiecţie rigidă a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil, susceptibil de modificări şi adaptări .

alegerea strategică = actul decizional al managementului de vârf al firmei ce are ca obiect opţiunea pentru acea strategie / acel sistem al strategiilor alternative care reprezintă cea mai bună cale de realizare a obiectivelor firmei; definirea strategiei firmei reprezintă întreaga funcţie managerială de determinare a direcţiei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performanţă, conturare şi elaborare a strategiei.

Factorii ce trebuie să fie luaţi în considerare în alegerea şi definirea strategiei - in contextul informaţiilor oferite de analiza SWOT:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

realităţile sociale, politice, legislative, economice, etice şi cele ţinând de responsabilitatea socială a firmei ambiţiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea faţă de risc şi credinţele etice ale managerilor influenţa valorilor împărtăşite şi a culturii organizaţionale asupra strategiei oportunităţile pieţei şi situaţia industriei în profilul căreia se înscrie firma capabilităţile interne ale firmei ameninţările potenţiale.

Procesul de formare a strategiei / procesul decizional strategic cunoaşte în literatura de specialitate două mari tipuri de abordări:

1. strategia – rezultat al unui proces raţional, formalizat ca plan strategic , modelele de planificare dezvoltate cunoscând evoluţia de la un caracter preponderent normativ-restrictiv la unul mai complicat, cu numeroase etape şi bucle de reglare; 1. formarea strategiei – proces de natură incrementală – realizat • fie prin “comparare succesivă limitată” a opţiunilor strategice şi alegerea celei considerate mai potrivite în condiţiile date, • fie printr-un incrementalism logic sau adaptiv , a cărui esenţă o reprezintă continua modificare a strategiei pentru a răspunde

118

provocărilor mediului în condiţiile păstrării eficienţei şi satisfacerii intereselor stakeholders

Formularea strategiei firmei • • reflectă direct claritatea concepţiei managementului firmei cu privire la • coordonatele majore ale activităţii ei şi la • performanţele care trebuie atinse, se constituine într-o declaraţie care subliniază misiunea şi direcţia viitoare ale firmei, ţintele pe termen mediu sau lung şi strategia firmei în lumina situaţiei sale interne şi poziţiei sale externe – ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordării la mediul global .

Etapa alegerii strategiei şi a formulării acesteia este urmată de cea a implementării strategiei adoptate, care reuneşte toate activităţile manageriale ce au legătură cu – – – punerea în practică a strategiei alese, urmărirea cursului pe care aceasta îl urmează şi atingerea rezultatelor propuse.

Trecerea de la etapa alegerii & formularii strategiei la cea a aplicarii stratgiei adoptate = producerea unor schimbari profunde in natura si continutul demersului strategic: – – Caracterul pronuntat intelectual, informational-decizional, de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenoriale e inlocuit cu unul de actiune si experimentare in circumstantele concrete ale activitatii firmei / UAS, circumstante caracterizate de multe ori de • Conflicte • Reactii adverse • Respingerea ideii de schimbare • Lupte de interese • Neintelegerea sensului schimbarii • Erori involuntare sau deliberate

In acest context, aplicarea strategiei = proba relevanta – – a capacitatii de actiune a conducerii, a abilitatilor acesteia de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit a intregului personal favorabile angajarii plenare in eforturile apreciabile pe care le presupune transpunerea in fapt a

119

strategiei, Stare esentiala pentru reusita demersului strategic intrucat aplicarea strategiei este sarcina intregului personal – Gradul de implicare generala a salariatilor + Capacitatea de efort colectiv = Factori determinanti ai succesului / esecului implementarii Daca in etapa formularii strategiei schimbarea optiunilor strategie, ca exercitiu intelectual, se poate face relativ usor, in etapa aplicarii, schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor pt a-i adapta mai bine noilor strategii e mult mai greu de realizat.

Implementarea strategiei prin operaţionalizarea opţiunilor strategice fundamentale va trebui să aibă în vedere realizarea unei serii de schimbări majore de natură: – – – – tehnică; economică; umană; managerială.

Dificultatea aplicării strategiei este determinată de complexitatea exerciţiului pragmatic, acesta presupunând desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor acţiuni concertate şi concomitente:

 detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte între ariile funcţionale; stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării;  punerea de acord a strategiilor funcţionale cu cerinţele strategiei firmei sau ale unităţii de afaceri şi angajarea, potrivit acestor cerinţe, a resurselor disponibile;  structurarea adecvată a firmei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţilor;  implicarea plenară a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin discuţii explicite despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate;

120

 comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia;  modificarea sistemului de cointeresare/motivare pentru comportamentul dorit al salariaţilor în aplicarea strategiei; a determina

 adaptarea sistemului de control la cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează în permanenţă acest proces. Responsabilitatea primordiala in aplicarea strategiei revine conducatorului executiv al organizatiei, care poate adopta diferite cai pt aplicarea strategiei:

Asumarea rolului cheie, intrand chiar in detalii decizionale si de control sau descentralizarea semnificativa a competentelor decizionale si luarea deciziilor prin consens, asumandu-si un rol secundar Stabilirea ritmului de aplicare a strategiei – foarte accelerat, ce presupune desfasurarea actiunilor hotarate pe mai multe fronturi concomitent, sau lent, caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei in cursul unui interval mai lung de timp

Principalii factori care decurg din personalitatea organizatiei si din situatia ei interna si care determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii:

– – – – – – – – –

Experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale manageriale Personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale Vechimea sa in functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura in randurile persnalului, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti a acesteia Concluziile diagnosticului pe care il face el insusi situatiei organizatiei si pozitiei copetitive a acesteia pe piata Natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia Disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei Presiunea pt realizarea pe termen scurt a unor performante superioare Gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei, intensitatea rezistentei la schimbari a acestuia Stilul de conducere care ii este propriu.

121

ASPECTE CHEIE: I. Rezistenta la schimbari strategice II. Structura firmei si strategia acesteia III. Alocarea resurselor IV. Exercitarea conducerii strategice V. Crearea sistemelor administrative de sprijin VI. Cultura si angajare

I. REZISTENTA LA SCHIMBARI STRATEGICE – – = atitudinea individuala / colectiva care genereaza • instabilitatea procesului de schimbare strategica si • intarzieri in desfasurarea acestuia in cursul procesului schimbarii – forme: • incetinirea ritmului activitatii, taraganarea si producerea de intarzieri in declansarea procesului propriu-zis • producerea de intarzieri neprevazute si desfasurarea de actiuni ineficiente in cursul schimbarii, care ii incetinesc ritmul si ii maresc simtitor costurile peste cele anticipate • intensificarea eforturilor de contrare a schimbarilor sau de “ratacire” a acesteia printre alte prioritati dupa terminarea procesului de schimbare – forme: • inregistrarea unor decalaje de performanta, tipice, si a unor intarzieri in producerea rezultatelor schimbarii • intensificarea eforturilor in cadrul organizatiei pt anularea efectelor schimbarii si revenirea la situatia de dinaintea producerii acesteia

Concluzii ale studiilor in privinta intensitatii rezistentei: – Rezistenta e direct proportionala cu amploarea schimbarii, cu gradul de discontinuitate produs in cultura firmei si/sau in structura de putere din cadrul ei Rezistenta e invers proportionala, pt o anumita discontinuitate data, cu intervalul de timp necesar difuzarii schimbarii, respectiv cu viteza producerii ei

Directii de actiune si masuri:

1. Stabilirea inaintea demararii procesului de aplicare a strategiei a unui program de actiune care sa vizeze:

122

- Reducerea rezistentei la inceperea procesului de aplicare

- Asigurarea structurii de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la momentul si in ritmul preconizate

- Stabilirea precisa a responsabilitatilor, a resurselor care vor fi alocate, a actiunilor care urmeaza sa se desfasoare si a modului in care urmeaza a se conjuga pt realizarea schimbarii

- Definirea coordonatelor comportamentale de natura sa determine acceptarea de catre membrii organizatiei a schimbarilor strategice si sprijinul real al acestora pt aplicarea lor corespunzatoare

2. anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii ei, precum si a comportamentelor pe care le va determina: • Rezistenta: • Unicitatea sau repetitivitatea schimbarii • Timpul de care dispune firma pt a raspunde eficace schimbarii • Capacitatile necesare firmei pt a asigura sprijinul indispensabil aplicarii strategiei si producerii schimbarii Comportamente: • Amploarea perturbarilor ce se vor produce in structurile puterii, sistemele de norme si valori din unitatile supuse schimbari • Factorii responsabili cu pozitii cheie in cadrul firmei care sustin schimbarea sau care se opun acesteia si ratiunile determinnate ale atitudinii lor • Atitudinea grupurilor coerente si puternice de sustinere / respingere a schimbarii • Importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri in eforturile de asigurare a succesului schimbarii

3. asigurarea climatului necesar de sprijin:

Explicarea clara pt toti a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice ale ei pt perspectiva dezvoltarii afacerii

123

Reducerea temerilor persoanelor si grupurilor potential afectate de schimbare prin informarea detaliata cu privire la efectele (+ / -) produse de schimbare asupra lor Asigurarea unei structuri de putere in firma care sa sustina eficace schimbarea prin efectuarea schimbarilor necesare, acordarea de recompense pt sustinatorii schimbarii, atragerea de partea schimbarii a persoanelor si grupurilor cu pozitie indecisa, neutralizarea zonelor de rezistenta prin negocieri atente.

4. realizarea in sensul dorit a schimbarilor comportamentale prin:

Eliminarea din procesul schimbarii, in masura posibila, a persoanelor si grupurilor ce continua sa manifeste rezistenta la schimbare Antrenarea in procesele decizionale privind aplicarea stratgiei a tuturor persoanelor implicate in realizarea schimbarilor strategice, responsabilizarea lor decizionala si recunoasterea contributiei lor la reusita procesului Demararea schimbarii cu sprijinul grupurilor favorabile ei si angajate efectiv Extinderea progresiva a schimbarii la celelalte unitati Organizarea unor programe problematica schimbarii de formare-perfectionare axate pe

– –

II. STRUCTURA FIRMEI SI STRATEGIA ACESTEIA

- In procesul dezvoltarii lor, firmele trec prin mai multe stadii care le conduc de la situatia desfasurarii unei singure afaceri de dimensiuni reduse la cea a diversificarii slabe, in care una dintre afaceri e dominanta, si apoi la cea a unei diversificari accentuate a portofoliului de afaceri - In acelasi proces de evolutie, structura firmelor cunoaste modificari De la forma managementului unipersonal La cea a managementului functional pluri-personal Si apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul UAS

124

Adaptarea structurii organizatorice la strategia adoptata – etape: – – – – – Identificarea functiilor–cheie si a sarcinilor majore ale punerii in opera cu succes a strategiei Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei Gruparea activitatilor in unitati organizationale Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale Coordonarea strategica a unitatilor organizationale

Tipuri de structuri organizatorice care pot fi adoptate: – – Ierarhica – firme mici: intreprinzatorul-manager --- executanti Functionala – o singura afacere: manager general --- manager de mk + manager CD + manager productie + manager finante-conta + manager RU Pe zone geografice – firme mari, cu unitati dispersate gegrafic, ale caror strategii tb adaptate pietelor: manager general --- staff central (functional) --- manager zona I , II… --- staff zonal Divizionala (pe unitati de afaceri descentralizate) – firme cu nomenclator diversificat, gama larga de tehnologii si piete diverse – diviziile sunt specializate pe linii de produse sau in efectuarea anumitor afaceri Pe UAS – firme foarte mari si diversificate – UAS = grup de divizii cu strategii comune Matriciala – executantii sunt subordonati, concomitent, unor conducatori functionali si unor conducatori de produs /afacere – fapt ce asigura specializarea sporita a salariatilor si raspunsuri mai rapide la piata

III. ALOCAREA RESURSELOR – FINANCIARE, FIZCE SI UMANE

DILEME DE REZOLVAT: • Criterii de alocare

125

• • •

Cai de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile Modul de angajare in timp a resurselor

Alocarea resurselor financiare si a celor fizice – Prin bugetarea planurilor si programelor, adica prin bugete formale anuale – declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor, exprimate in termeni • financiari (balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau • nefinanciari (bugetul de materiale, bugetul de ore de munca directa) Bugetarea tb facuta potrivit scopului declarat al firmei de a aloca astfel fondurile incat sa obtina cel mai mare profit pe termen scurt / lung Capacitatea firmei de a obtine castiguri viitoare e determinata in mare masura de deciziile care luate cu privire la investitiile ce vor fi efectate si care vor schimba volumul si structura resurselor fizice

Criterii decizionale privind investitiile :

- Venitul din investitii – ponderea venitului net in activele utilizate de catre o unitate de afaceri

- Perioada de recuperare a investitiilor – intervalul de timp necesar fluxului net de lichiditati, generat de un activ de capital, sa acopere costul total al activului

- Rata interna a venitului – rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichiditati generat de un activ de investitii cu costul activului respectiv

- Valoarea prezenta neta – valoarea prezenta a fluxului net de lichiditati asteptat de la un activ de investitii minus costul activului respectiv

126

- Modelul de stabilire a preturilor activelor de investitii – model matematic bazat pe ideea ca venitul pe care pietele de capital il permit pt fiecare activ e o rata fara risc si un premiu de risc proportional cu sensibilitatea veniturilor din activul respectiv la schimbarile in veniturile pietei

Alocarea resurselor umane

- Determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei si pe componente organizatorice

- Stabilirea transferarii specialistilor si cadrelor de executie din unele compartimente in altele in functie de cerintele realizarii obiectivelor strategice

- Luarea in considerare a nevoilor individuale si a preferintelor persoanelor vizate sa fie transferate in alte compartimente

- Identificarea nevoilor de resurse umane ce nu pot fi acoperite din disponibilitatile interne si recrutarea de personal adecvat

- Negocierea cu sindicatele pt castigarea aderentei lor

- Gestiunea RU pt maximizarea valorii lor pe termen lung

- Folosirea unor forme adecvate pt crearea unei stari de spirit favorabile

IV. EXERCITAREA CONDUCERII STRATEGICE

- Leadershipul – capacitatea sau procesul de influentare a oamenilor in sensul angajarii lor depline si entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte. COORDONATE:

127

Promovarea unui climat organizational si a unei culturi de firma care sa antreneze eficace intregul personal in procesul de implementare strategica Mentinerea stabilitatii organizatiei la schimbarile strategice si la aparitia unor oportunitati de dezvoltare, stimularea potentialului ei invational, promovarea emiterii de idei noi Stabilirea politicilor clare privitoare la formularea si aplicarea strategiei, realizarea consensului tuturor factorilor decizionli implicati in proces Orientarea adecvata si initierea la momentul oportun a actiunilor corective necesare imbunatatirii procesului de aplicare a strategiei si cresterii performantelor organizatiei

V. CREAREA SISTEMELOR ADMINISTRATIVE DE SPRIJIN

PROBLEME DE REZOLVAT: • Stabilirea politicilor si procedurilor necesare in cadrul procesului de aplicarea strategiei • Asigurarea obtinerii informatiilor strategice critice, indispensabile monitorizarii adecvate a aplicarii strategiei • Crearea sistemului de control strategic necesar managementului pt mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, de aplicare a strategiei si materializare a acesteia in performante

VI. CULTURA SI ANGAJARE

ASPECTE: • Cultura firmei – parghie sau constrangere pt aplicarea strategiei • • • Armonizarea culturii firmei cu strategia aplicata Cultura firmei si exercitarea puterii Cultura firmei orientata spre rezultate si spre stimularea spiritului de excelenta

128

CONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIEI

In procesul aplicarii strategiei, politicile si procedurile care ghideaza actiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplina a rezultatelor acestor actiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic si evalarea strategiei

Controlul strategic – are rolul • de a evidentia abaterile care apar intre realizari si standarde, • si de a asigura corectarea lor Prin evaluarea strategiei se urmareste aprecierea globala a • efectelor ei si a • masurii in care se dovedeste potrivita pt dezvoltarea firmei

Parcurs toretic:

– – – – –

Intocmirea planurilor strategice si stabilirea sandardelor Realizarea performantelor strategice Inregistrarea de abateri intre standarde si performante Masurarea abaterilor si localizarea lor – prin control strategic Modificarea planurilor strategice si a standardelor si corectarea performantelor strategice

In practica:

Aparitia abaterilor si a problemelor este aleatorie, si nu urmeaza logica planurilor si programelor strategice

În cadrul controlului strategic (ca secventa a procesului de management strategic): • • • se urmăreşte strategia aplicată, se identifică problemele apărute şi cele potenţiale şi se fac corecţiile necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele prestabilite

129

Standardele reprezintă elementele de comparaţie folosite în evaluarea planurilor şi a performanţelor; ele pot fi:

- fizice – (la nivelul operatiilor) exprimate de regulă în mărimi cantitative (număr de ore muncă pe unitatea de produs, număr de clienţi serviţi în unitatea de timp, etc.), dar pot reflecta şi aspecte calitative (durabilitatea unei ţesături, de exemplu);

- de costuri – mărimi monetare folosite la nivelul operaţiilor, ce reflectă dimensiunea valorică a consumurilor de resurse pentru efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de produs, costuri unitare totale, etc.);

- de capital – se referă la capitalul de investiţii (venit din investiţii, active curente raportate la pasive curente, etc.);

- de venituri – rezultă din exprimarea în valori monetare a volumului vânzărilor (valoare edie vânzări pe client, valoare încasări pe tonă de produs vândut, etc.);

- privitoare la realizarea programelor – se referă la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru îndeplinirea unor programe complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, etc.);

- intangibile – care nu sunt exprimate în unităţi fizice sau monetare, rezultând de aici dificultăţi apreciabile de exprimare şi folosire a lor (îmbunătăţirea imaginii pe piaţă, creşterea gradului de fidelitate a cumpărătorilor, etc.).

Referirea la standardele de performanta permite evidentierea decalajelor de performanta - care se produc cand performantele proiectate pe baza strategiei se ce aplica se situeaza sub cele dorite

!!!!! Cu cat standardele stabilite cu privire la planurile strategice si la performante sunt mai specifice si precise, cu atat evaluarea progreselor facute in raport cu ele e mai usoara!!!!!

130

De cele mai multe ori, standardele privitoare la performate sunt obiectivele propuse a fi realizate.

Cand obiectivele sunt prea generale pt a servi drept element de referinta in aprecierea realizarii planurilor strategice, e indicata dezagregarea lor in elemente separate ce pot fi folosite drept standarde in operatiile de control

Ex: Profitul net

Profit net inainte de impozit • Profit brut: – vanzari (pret x cantitate) – – (minus) costul bunurilor vandute: » materii prime, materiale: cantitate x cost unitar » + (plus) salarii: numar de ore de munca x cost real pe ora » + (plus) cheltuieli generale de productie - (minus) Cheltuieli de operare: – Cheltuieli de vanzare – + (plus) cheltuieli generale si administrative

- (minus) impozitul pe profit

Efectuarea controlului strategic e simtitor facilitata cand firma e descentralizata organizatoric si diferitele parti componente ale ei au suficienta autonomie de functionare pt a fi considerate centre de responsabilitate.

Centrul de responsabilitate = orice entitate organizatorica din cadrul firmei care are suficienta autonomie de functionare pt responsabilizarea precisa a sefului ei cu privire la cheltuirea resurselor disponibile si la rezultatele activitatii desfasurate • CENTRUL DE PROFIT • CENTRUL DE CHELTUIELI • CENTRUL DE VENITURI • CENTRUL DE INVESTITII

131

Centrul de profit = orice entitate din structura organizatorica a firmei pt care profitul se calculeaza, in mod separat, ca parte a procesului normal de bugetare Centrul de cheltuieli / cost = orice element din structura organizatorica a unei firme pt care cheltuielile sunt stabilite si controlate separat (ex: compartimentul de personal din firma) Centrele de venituri = unitatile din structura organizatorica a afirmei a caror activitate e evaluata prin prisma venitului pe care il realizeaza (ex: oficiile regionale de vanzari) Centrul de investitii = o forma specifica de centru de profit caruia i se aloca resurse si care e evaluat pe baza eficientei, masurate prin venitul din investitii, cu care activele din investitii sunt utilizate

Controlul performantelor strategice

intre perioada aplicarii strategiei si cea in care rezultatele acesteia incep sa se faca simtite, se scurge un anumit interval de timp in care atat situatia interna a firmei cat si conditiile mediului ei, pe baza carora s-a stabilit strategia respectiva, sufera modificari semnificative Controlul strategic trebuie sa permita • • identificarea problemelor generate de aceste modificari si corectarea cursului actiunilor – pe baza performantelor intermediare care se inregistreaza succesiv in procesul aplicarii strategiei si ulterior, in cel al functionarii integrale a firmei pe baza noii strategii

Aceasta se realizeaza prin urmarirea permanenta a modului in care se infaptuiesc prevederile planurilor strategice, comparandu-se performantele cu standardele. Cand decalajele depasesc anumite limite se iau masuri corective.

Sistemul de control strategic este axat pe

132

identificarea elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abatere a performanţelor reale de la standardele fixate, • elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizări, – în vederea depistării “semnalelor de avertizare” care prevestesc schimbările care se vor produse, deci care permit detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor corespunzatoare

Instrumente de control:

1. bugetele – exprimate în termeni

financiari • bugetul • bugetul • bugetul • bugetul

de venituri şi cheltuieli, cheltuielilor de capital, pentru resurse umane, cash

nefinanciari • bugetele de timp, • de spaţiu, • de materiale, • de producţie (ore de munca directa, ore-masini, capacitati de productie, spatiu alocat, materiale alocate); • In privinta apelarii la bugete: – • avantaje: • Permite examinarea atenta si perceperea semnalelor timpurii

Se bazeaza pe sistemul contabilitatii analitice si financiare ce ofera un flux continuu de informatii precise

133

• • –

Faciliteaza efectuarea comparatiilor intre unitati, activitati si comprtimente Permite analiza si evaluarea eficientei consumarii resurselor

Dezavantaje: • Dependenta de calitatea sistemului contabil, de promptitudinea inregistrarilor si de rapiditatea prelurarii datelor • Incapacitatea de a oferi elemente pt raportarea la standadele intangibile • Riscul bugetarii excesive • Existenta presiunii unor raportari financiare care sa prezinte intro lumina favorabila realizarile

2. analiza ratelor financiare – – – – – – venit net/active totale, valoare netă/volum vânzări, datorie/capital total, datorie/active totale, lichiditatea firmei, etc.; Analiza se face prin comparara nivelului inregistrat al ratelor cu standardele de referinta, care sunt: • Performantele anterioare ale firmei • Nivelurile medii ale industriei – Drept urmare » se identifica tendintele si cauzele lor; » se detecteaza semnalele timpurii » se iau masurile corective necesare

3. metode şi instrumente de control nebugetar

– – – –

date statistice – cu caracter istoric sau previzional, sub forma de tabele, diagrame ------ tendinte rapoarte speciale şi analize – localizeaza si dau de regula dimensiunea exacta a unor deficiente nesesizabile prin folosirea altor instrumente graficul punctului de echilibru, auditul operaţional – evaluarea periodica efectuata de un grup de specialsti contabili interni a operatiilor contabile, financiare si de alta natura ale firmei

134

În practica managerială actuală: funcţia de control strategic - rol:

de a privi înainte, pe de o parte analizând diferenţele care intervin faţă de planul strategic în desfăşurarea acţiunilor, pe de altă parte ţinând sub control persistenţa premiselor aferente condiţiilor din firmă şi din mediul extern, care au stat la baza opţiunilor strategice; supravegherea modului în care se realizează unele schimbări organizatorice şi funcţionale cu caracter strategic; verificarea coerenţei între strategia firmei şi măsurile strategiei adoptate efectiv de subunitate, precum şi buna funcţionare a sistemului de informare strategică; asigurarea reacţiei inverse de feed-back, în cadrul sistemului de management strategic.

Ratiunile si obiectivul evaluarii strategiei

Evaluarea strategiei = secventa a procesului mg str in cadrul careia mg de varf al firmei apreciaza daca strategia aleasa raspunde integral, in urma aplicarii ei, obiectivelor firmei, pe baza compararii rezultatelor inregistrate cu cele prevazute. – trebuie să fie un proces permanent, cerinţă determinată de însăşi continuitatea aplicării şi ajustării unei strategii pentru a o face adecvată condiţiilor de evoluţie ale firmei; în urma ajustărilor rezultă o nouă strategie care se implementează şi se modifică, procesul fiind reluat şi continuat.

Ratiuni pro/contra – deriva din:

135

Dezvaluirea aspectelor uneori delicate privind judiciozitatea criteriilor in raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea judecatilor de valoare si la temeinicia alegerii strategiei Masura in care remunerarea managerilor e legata de performatele strategiei Reclama existenta unui sistem informational pt conducere adecvat, capabil sa furnizeze managerilor informatii complete, relavante si optune cu privire la rezultatele aplicarii strategiei

Obiectivul evaluarii: – A stabili in ce masura strategia corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si extern

Criterii de evaluare a strategiei:

cuantificabile – ce surprind efecte măsurabile obţinute în urma implementării strategiei:

• • • • • • • •

profitul net, rata profitului, câştigul pe acţiune, lichiditatea, productivitatea, gradul de îndatorare, nivelul mediu de salarizare, segmentul de piaţă acoperit;

necuantificabile – a căror evaluare presupune judecăţi de valoare ce trebuie să stabilească:

136

– – – –

coeziunea strategiei – pt a fi unitara, coerenta, strategia tb sa prezinte obiective si politici reciproc concordante consonanţa sa - existenţa concordanţei între strategie şi tendinţele majore ale mediului, avantajul aplicării – strategia tb sa asigure crearea si/sau mentinerea avantajului competitiv fezabilitatea – pt a fi acceptabila, strategia nu tb sa suprasolicite resursele firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile

Cadrul 7-S al firmei McKinsey de evaluare a strategiei

Premisa: – Valoarea unei strategii e data nu numai de continutul ei, ci si de masura in care aceasta poate fi aplicata cu succes, fapt ce impune ca strategia sa se armonizeze cu cultura firmei care o aplica • Cultura firmei e vazuta ca fiind o functie de urmatoarele variabile: – Strategia firmei – Structura firmei – Sistemele specifice ale firmei – Stilul ei de conducere – Stafful existent – Abilitatile personalului – skills – Valori comune – shared values Strategia are succes daca cele 7 variabile ce definesc cultura firmei se armonizeaza cu ea, adica o sustin.

Procesul evaluarii strategiei

Formal – cu reguli stricte, ce se desfasoara cu regularitate in cadrul unui sistem de obiective, politici si proceduri temeinic elaborate. Etape: • • • • Analiza ratiunilor pt care strategia prezenta a fost aleasa Identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei Reevaluarea oportunitatilor si amenintarilor Reevaluarea punctelor forte si a clor slabe, a constrangerilor determinate de resursele disponibile

137

• •

Analiza raporturilor risc-recompensa si a aspectelor legate de programarea desfasurarii actiunilor Stabilirea modului in care tb modificata strategia in lumina conditiilor prezente si a celor viitoare previzibile

Informal – ocazional – cand se schimba leadershipul sau se produc inrautatiri ale performantelor

Evaluarea permite membrilor managementului de varf ai firmei sa realizeze:

• • • • • • • •

Cat de corect au facut judecatile de valoare cu privire la alternativele strategice disponibile si optiunea strategica finala. – Cat de consecventi s-au dovedit in raportarea la criteriile de analiza si evaluare a acestor alternative – Cat de temeinica a fost analiza SWOT – Cat de fundamentata a fost asumarea riscurilor strategice si stabilirea directiilor strategice pt diminuarea lor – Cat de puternica a fost restrictia resurselor si in ce masura strategia aeasa a asigurat valorificarea optima a lor – Cat de sensibili s-au dovedit la semnalele timpurii de avertizare si cat de prompti s-au aratat in operarea modificarilor care sa le integeze Cat de judiciosi s-au dovedit in alegerea orizontului de timp pt care s-au stabilit planurile si programele strategice Cat de constanta a fost preocuparea pt asigurarea avantajelor competitive sustenabile si cat de constanta a fost prioritatea acordata problemelor pe termen lung Cat de adecvat pt strategia aleasa a fost leadershipul aplicat Cat de judicios au fost esalonate si operationalizate responsabilitatile strategice Cat de larga si aprofundata a fost explicarea strategiei pt toti salariatii Cat de receptivi s-au dovedit la opiniile, sugestiile, recomandarile, cerintele salariatilor Cat de stimulator a fost sistemul de motivare Cat de temeinic a fost stabilit sistemul evaluarii strategice si cat de receptivi sunt managerii la semnalele rezultate in urma evaluarii –

Nereuşitele practicării managementului strategic relevate de controlul şi evaluarea strategiei:

 incapacitatea de a gândi cu adevărat strategic;  insuficienta adaptare a mecanismelor şi procedurilor specifice planificării pe termen lung, precum şi a sistemului informaţional al firmei, cerinţelor specifice ale sistemului managementului strategic;

138

 antrenarea neadecvată a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului strategic;  utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare;  preponderenţa acordată rezultatelor înregistrate pe termen scurt şi mediu în raport cu cele realizabile pe termen lung;  schimbările neprevăzute ale cadrului legislativ cu incidenţă asupra activităţii firmei;  schimbările produse în preferinţele clienţilor ca urmare a apariţiei unor inovări de amploare sau a unor noi tendinţe, curente, modele;  lansarea pe piaţă a unor noi produse / servicii de către firmele concurente, ca urmare a realizării unor inovări de succes;  apariţia unor “nou veniţi” pe piaţă sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concurenţi importanţi;  evenimente climatice care durează o perioadă lungă.

Curs 7
Analiza influenţei simultane a factorilor de mediu – etapă prealabilă definirii strategiei firmei – Asigurarea competitivităţii – obiectiv primordial al demersului strategic al firmei în condiţiile competiţiei globale –
* * *

Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei Creşterea calităţii prin recurgerea la managementul calităţii totale Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie Strategia firmei – principal instrument de operationalizare a procesului de management strategic

Delimitări conceptuale privind strategia firmei
* * *

noţiunea de strategie; componentele strategiei; tipologia strategiilor; sistemul strategiilor de firmă

139

Operaţionalizarea strategiei
* * *

formularea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic si evaluarea strategiei

ASIGURAREA COMPETITIVITĂŢII – OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI

 “Obsesie periculoasă” (P. Krugman) sau “doar” obsesie in directia dobandirii abilității de a crea bunăstare cu externalități pozitive la toate nivelurile: organizațional, regional, național (Aiginger), competitivitatea întruneşte toate atuurile necesare pentru a se afla în centrul cercetărilor, discursurilor şi dezbaterilor ce au loc atât în zona politicului/publicului, cât şi în sfera afacerilor.  Organic legat de noţiunea de competiţie, conceptul de competitivitate exprimă la nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naţionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menţine în competiţia internă şi internaţională şi de a obţine (produce) avantaje economice din aceasta.  A produce nu mai reprezintă o problemă. O problemă majoră o reprezintă astăzi realizarea unor produse/servicii competitive precum şi vinderea lor. De aceea managerii trebuie să dirijeze compania în direcţia oferirii unor soluţii şi nu doar a unor produse/servicii . Oferirea unor soluţii performante este principalul mijloc de a fi competitiv .  The Three Waves in Globalization and Competitiveness (Garelli, 2008)

140

 the concept and nature of competitiveness are often controversially -

at global level --- intermediary level (industry and/or regional/cluster based) --- firm level
 in their search for (global) competitiveness, entities (countries ---

locations --- firms) are looking for more and more unique, refined and sophisticated sources of (sustainable) competitive advantages, able to ensure long term and sustainable competitiveness;
 so, their efforts are differently evaluated and measured and the

achieving of their purposes is differently judged and appreciated.
(Krugman, 1994):

141

 “People who believe themselves to be sophisticated about the subject

take it for granted that the economic problem facing any modern nation is essentially one of competing on world markets – that the United States and Japan are competitors in the same sense that CocaCola competes with Pepsi – and are unaware that anyone might seriously question that proposition. … Most people who use the term "competitiveness" do so without a second thought. It seems obvious to them that the analogy between a country and a corporation is reasonable. …
 In fact, trying to define the competitiveness of a nation is much more

problematic than defining that of a corporation:
 the bottom line for a corporation is literally its bottom line: if a

corporation cannot afford to pay its workers, suppliers, and bondholders, it will go out of business. So when we say that a corporation is uncompetitive, we mean that its market position is unsustainable – that unless it improves its performance, it will cease to exist;
 countries, on the other hand, do not go out of business. They

may be happy or unhappy with their economic performance, but they have no well-defined bottom line. As a result, the concept of national competitiveness is elusive.”
(Aiginger, 2006)

 “According to my interpretations, the consensus will soon be that

competitiveness should be defined as the “ability to create welfare”. (…)
 On

the firm level, business economists and management scientists search for factors which create “competitive advantage” and then for capabilities and processes which help to “sustain” the advantages created.

142

 On the regional level, we look for supportive institutions, firm

clusters, spillovers, and forward and backward linkages.
 On the national level, economists analyze the innovation system,

the quality of education, life long learning, physical and intangible infrastructure, trust, etc.
 The research on competitiveness, with its focus on firms, regions

and nations, carves out the factors and processes which increase incomes and provide employment over the long run”
(Porter, 2004 + 2006)

 while firms compete on ”market share and profitability” , ”nations

compete in providing a platform for operating at high levels of productivity and therefore attracting and retaining an ample investment in those activities that support high returns to capital and high wages”... (so, when we talk about competitiveness we have to be very accurate about the goals we are trying to achieve): … ”in the case of a company it is return on invested capital; in a region or country it is productivity measured by value, not productivity in the narrow sense of volume” (Snowdon & Stonehouse, 2006, interview with M. Porter).
 ”the productivity of a country is ultimately set by the productivity of its

companies. An economy cannot be competitive unless companies operating there are competitive, whether they are domestic firms or subsidiaries of foreign companies. However, the sophistication and productivity of companies are inextricably intertwined with the quality of the national business environment …
Companies in a nation must upgrade their ways of competing if successful economic development is to occur . Broadly, companies must shift from competing on endowments or comparative advantages (low-cost labor or natural resources) to competing on competitive advantages arising from superior or distinctive products and processes” (Porter, 2004).

143

 1994, OCDE: competitivitatea = capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor, naţiunilor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în mod susţinut  un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie  precum si un venit superior din valorificarea forţei de muncă

 Porter identifica trei stadii de evoluţie a competitivităţii economice a unei ţări:  economia bazată pe factorii de producţie – căreia îi sunt specifice costul redus al forţei de muncă şi accesul relativ facil la resurse naturale ca principali determinanţi ai avantajului competitiv;  economia bazată pe investiţii – fază în care competitivitatea este rezultanta creşterii eficienţei producţiei şi a îmbunătăţirii calităţii produselor şi serviciilor;  economia bazată pe inovaţii – în care abilitatea de a produce bunuri şi servicii inovative la nivel de vârf tehnologic global, utilizând cele mai avansate metode, este cea care devine sursa dominantă a avantajului competitiv. Pillars of Competitiveness (WEF)

144

Weights of the three main subindexes at each stage of development

145

 The most recent WEF report (released on the 5th of September 2012) defines Competitiveness as  „the set of institutions, policies, and factors that determine the level of productivity of a country. • The level of productivity, in turn, sets the level of prosperity that can be earned by an economy. • The productivity level also determines the rates of return obtained by investments in an economy, which in turn are the fundamental drivers of its growth rates. • • In other words, a more competitive economy is one that is likely to sustain growth. The concept of competitiveness thus involves static and dynamic components. Although the productivity of a country determines its ability to sustain a high level of income, it is also one of the central determinants of its returns to investment, which is one of the key factors explaining an economy’s growth potential.” (WEF, 2012)

146

 „In line with the economic theory of stages of development, the GCI assumes that economies in the first stage are mainly factor-driven and compete based on their factor endowments – primarily low-skilled labor and natural resources.  Companies compete on the basis of price and sell basic products or commodities, with their low productivity reflected in low wages.  Maintaining competitiveness at this stage of development hinges primarily on well-functioning public and private institutions (pillar 1), a well-developed infrastructure (pillar 2), a stable macroeconomic environment (pillar 3), and a healthy workforce that has received at least a basic education (pillar 4).  As a country becomes more competitive, productivity will increase and wages will rise with advancing development.  Countries will then move into the efficiency-driven stage of development, when they must begin to develop more efficient production processes and increase product quality because wages have risen and they cannot increase prices.  At this point, competitiveness is increasingly driven by higher education and training (pillar 5), efficient goods markets (pillar 6), wellfunctioning labor markets (pillar 7), developed financial markets (pillar 8), the ability to harness the benefits of existing technologies (pillar 9), and a large domestic or foreign market (pillar 10).  Finally, as countries move into the innovation-driven stage, wages will have risen by so much that they are able to sustain those higher wages and the associated standard of living only if their businesses are able to compete with new and/or unique products, services, models, and processes.  At this stage, companies must compete by producing new and different goods through new technologies (pillar 12) and/or the most sophisticated production processes or business models (pillar 11). ” (WEF, 2012) avantaj competitiv = realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru

147

consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor

- caracteristici majore ale avantajului competitiv:

 se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;  parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma. - M. Porter: avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

- Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susţinut pe o perioadă îndelungată, (în caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabila)

- În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, tot mai multe firme puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional.

 R. Carbaugh - competitivitatea internaţională:  O firmă este competitivă dacă poate să producă bunuri sau servicii de calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât rivalii săi interni sau externi.  Pentru o naţiune, competitivitatea internaţională poate fi definită în mai multe moduri. Toate au însă un factor comun: (…) abilitatea ei de a utiliza eficient oportunităţile de pe piaţa mondială

148

 M. Porter – The Competitive Advantage of Nations – strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate.  Teza de bază: 4 categorii de factori ai mediului economic naţional favorizează sau defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă

Concurenţa, structura şi strategia firmei Industrii înrudite şi suportive Condiţiile factorilor de producţie

Condiţiile cererii
Pe lângă “diamantul naţional”, Porter menţionează

1. şansa – ce se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenţii, războaie, schimbări radicale în configuraţia zonelor geografice şi politicilor externe);

2. guvernul – ce posedă multe pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naţional, prin strategia şi politicile pe care le promovează.

Concluzia: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara unde îşi au sediul permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţe şi active specializate.

The Nine-Factor Model (Cho & Moon, 2005)

149

The Competitiveness Cube (Garelli, 2008)

150

În aceste condiţii, competiţia între firme se deplasează tot mai pregnant către zonele de acţiune vizând:  generarea şi promovarea inovaţiei;  asimilarea rapidă a celor mai recente achiziţii ale ştiinţei şi tehnologiei de vârf;  accesul firmelor la cele mai noi şi mai relevante informaţii de natură tehnico-economică şi comercială;  promovarea, în exterior, a unei imagini publice cât mai credibile;  crearea de alianţe strategice inter-firme, pentru dezvoltarea şi gestionarea interactivă a unor competenţe şi capabilităţi competitive. Elements of Industry Structure (Porter, 1985)

151

Entry Barriers • Economies of scale • Proprietary product differences • Brand identity • Switching costs • Capital requirements • Access to distribution • Absolute cost advantages Proprietary learning curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design • Government policy • Expected retaliation

New Entrants Threat of New Entrants Industry Competitors

Rivalry Determinants • Industry growth • Fixed (or storage) costs / value added • Intermittent overcapacity • Product differences • Brand identity • Switching costs • Concentration and balance • Informational complexity • Diversity of competitors • Corporate stakes • Exit barriers

Suppliers

Bargaining Power of Suppliers

Bargaining Power of Buyers

Buyers

Intensity of Rivalry
Determinants of Supplier Power • Differentiation of inputs • Switching costs of suppliers and firms in the industry • Presence of substitute inputs • Supplier concentration • Importance of volume to supplier • Cost relative to total purchases in the industry • Impact of inputs on cost or differentiation • Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industry

Determinants of Buyer Power Bargaining Leverage • Buyer concentration vs. firm concentration • Buyer volume • Buyer switching costs relative to firm switching costs • Buyer information • Ability to backward integrate • Substitute products • Pull-through

Threat of Substitutes

Substitutes

Determinants of Substitution Threat • Relative price performance of substitutes • Switching costs • Buyer propensity to substitute

Price Sensitiv • Price/total pu • Product diffe • Brand identit • Impact on qu performance • Buyer profits • Decision mak incentives

 COMPETITIVITATE PRIN:

152

     

strategii inovationale strategii antrepreoriale inovatii de sistem internationalizare strategii relationale aliante strategice

Căile câştigării şi susţinerii avantajului competitiv al firmei

1. Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei

Michael West - trăsături ale inovării la nivelul organizaţiei:

 este un produs, proces sau procedură tangibil(e) în cadrul firmei; o idee nouă = punctul de plecare al unei inovări, dar nu poate fi numită a fi inovare în sine;  trebuie să reprezinte o noutate în raport cu ordinea socială în care este introdusă, deşi nu trebuie să fie în mod necesar nouă pentru persoanele care o introduc;  trebuie să fie mai curând intenţionată decât accidentală;  nu trebuie să fie o schimbare de rutină;  trebuie să fie orientată în direcţia aducerii unui profit organizaţiei, unei componente a acesteia şi/sau întregii societăţi  trebuie să fie publică în manifestarea efectelor sale.  Inovarea – exploatarea cu succes a ideilor noi – este esenţială pentru realizarea unei competitivităţi susţinute şi crearea de bogăţie .  O ţară care doreşte să se menţină în fruntea competitorilor săi are nevoie de firme care inovează. Inovaţiile de succes impun un bun

153

management, finanţe corespunzătoare, aptitudini şi un climat de afaceri suportiv.  Dar, trebuie făcute unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca potenţială sursă a avantajului concurenţial la nivel microeconomic datorate faptului că  există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată (calculatoare), după cum,  în alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut, firmele marşând pe alte mijloace în obţinerea competitivităţii economice.  Accelerarea ritmului inovărilor a însoţit dintotdeauna evoluţia societăţii omeneşti, fenomenul accentuându-se însă ameţitor în ultimele decenii, ducând la schimbarea a însuşi conceptului de inovare.  Concluzia că aceasta este, înainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace şi precis direcţionat, mai curând decât al inspiraţiei, al scânteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare număr de inovări de succes, a determinărilor şi implicaţiilor acestora.  Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă un proces de “distrugere creatoare”, aşa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie să renunţe la produsele şi metodele vechi, depăşite, care le pot “otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acţiune deloc facilă, întrucât are de învins ataşarea emoţională de produse şi metode cărora le-a fost consacrată activitatea firmei vreme îndelungată.  De aceea, inovarea trebuie să se constituie pentru firmă şi managementul acesteia într-un proces de căutare permanentă (organizată şi cu un scop bine definit) de schimbări, urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi şi de asumarea schimbării.  Tipologia inovarii, 1973 - G. Zaltman; criterii/dimensiuni:  inovarea programată – ce apare de multe ori ca şi consecinţă necesară, firească a unei alte inovări – şi cea neprogramată – ce este

154

fie un răspuns imediat dat unei situaţii de criză, fie un utilizării mai bune a resurselor disponibile.

rezultat al

Acestora, N. King le-a adăugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activă – caracterizată prin faptul că un individ sau un grup încearcă să atragă atenţia firmei către un domeniu în care nevoia de schimbare nu a fost încă recunoscută;

 inovarea mijloc – introdusă pentru a facilita adoptarea unei inovări viitoare şi care are deci un caracter instrumental – şi inovarea rezultat/scop – introdusă pentru ea însăşi;  radicalitate – dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate şi de risc ce însoţeşte inovarea. Inovarea nu este de natură exclusiv tehnică sau tehnologică.

Ea se poate produce, tot atât de bine, în privinţa:

     

canalelor de distribuţie, managementului, organizării, strategiilor adoptate, iniţierii unei noi afaceri, în orice domeniu în care se poate asigura  alocarea şi utilizarea mai bună a resurselor,  creşterea productivităţii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficienţă.

P. Drucker a identificat şapte surse posibile de oportunităţi pentru inovare:

 succesul sau eşecul neaşteptat care găseşte firma nepregătită pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin măsuri adecvate.  incongruenţa sau discrepanţa dintre realitatea efectivă şi realitatea aşa cum este ea percepută.  cerinţele (de natură tehnică, tehnologică, organizatorică, ergonomică, ecologică) ale proceselor specifice activităţii firmei, care oferă, la rândul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;

155

 schimbările în structura industriei sau a pieţei specifice care surprind oamenii nepregătiţi din cauza lipsei de informare, dar îi incită la inovări pentru a face faţă cu succes schimbărilor produse;  schimbările demografice înregistrate, de exemplu, în piramida pe vârste a populaţiei, care determină modificări uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate şi, în consecinţă, generează noi oportunităţi pentru inovare.  schimbarea gusturilor şi percepţiilor cumpărătorilor , precum şi a semnificaţiilor date de aceştia anumitor modele de viaţă;  noile cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice, rezultate din cercetarea ştiinţifică şi tehnică, care oferă noi repere de referinţă, noi “ancore” de care să se “agaţe” inovările.

Creşterea potenţialului creativ al firmei îi va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin:

 sensibilitatea şi reactivitatea deosebită la schimbări;  adaptabilitatea ridicată la cerinţele schimbării – tehnice, tehnologice, organizatorice…  filozofia, practicile şi reuşitele specifice firmei, care devin elemente de referinţă la nivel naţional şi internaţional, explicând locul primordial pe care aceasta îl ocupă în cadrul industriei de profil şi, implicit, influenţa semnificativă pe care o are asupra creşterii economice;  axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacţie planificată la schimbările mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă, ceea ce determină modificări profunde de optică a conducerii şi de acţiune în confruntarea cu mediul;  intensificarea activităţilor creative – cercetare, dezvoltare, marketing – ale căror cerinţe specifice impun modificări corespunzătoare ale structurii organizatorice a firmei;  nivelul calitativ ridicat al comunicaţiilor interne şi exterioare ale firmei, multiplicarea enormă a legăturilor comunicaţionale ale acesteia;  extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei şi, în primul rând, în activităţile cu caracter pronunţat creativ.

156

2. Creşterea calităţii prin apelarea la managementul calităţii totale

Calitatea = factori important al competitivităţii firmei şi al determinării performanţelor sale, întrucât: 1. are o contribuţie majoră în exprimarea celor doi termeni ai ecuaţiei profitului unei firme – costurile şi veniturile 2. influenţează buna reputaţie şi se constituie ca factor combativ în cucerirea de pieţe noi

Standardului ISO-8402: calitatea = ansamblul de caracteristici al unei entităţi (produs sau serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite

Caracteristicile proprietăţi:

calităţii

unui produs

sunt formate

din însuşiri,

trăsături,

(1) funcţionale - se referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia;

(2) de disponibilitate – concretizate în fiabilitate şi mentanabilitate – exprimă acele însuşiri, trăsături, proprietăţi, care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări;

(3) psihosenzoriale şi sociale – cuprind însuşiri, trăsături, proprietăţi concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.

Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei, două aspecte:

157

1. asigurarea calităţii – ansamblu de mijloace, prestabilite şi sistematizate, întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale, implicate în activităţi ce pot influenţa calitatea produselor şi serviciilor executive, astfel încât să exprime certitudinea realizării cerinţelor de calitate specificate. Scop: menţinerea produselor şi/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia şi politica în domeniul calităţii

2. gestiunea calităţii – rol:

 identificarea, analiza şi interpretarea anomaliilor apărute în timpul desfăşurării producţiei  definirea acţiunilor corective sau de orientare a calităţii în toate etapele de realizare a produsului şi se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calităţii. Domenii majore pentru asigurarea calităţii :

a. asigurarea internă a calităţii

 implică toate etapele ciclului de viaţă al unui produs şi ale proceselor,  se derulează în cadrul unor activităţi în cadrul cărora firma trebuie să pună accentul pe marketing şi proiectare,  urmăreşte asigurarea calităţii în aprovizionare ca premisă a obţinerii unor produse şi servicii conforme specificaţiilor prestabilite  vizează şi aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate b. asigurarea externă a calităţii – pentru aceasta, firma utilizează metodele oferite de standardele internaţionale de calitate, care face referire la:

 obiectivele cheie şi responsabilităţile pentru calitate,  părţile interesate în sistemul de calitate şi doleanţele acestora,  deosebirile dintre condiţiile referitoare la sistemul calităţii şi condiţiile referitoare la produs,  categoriile generice de produse,  aspectele calităţii,

158

 conceptul de proces, reţeaua de procese din cadrul firmei,  sistemul calităţii şi relaţia lui cu reţeaua de proces,  evaluarea sistemului calităţii şi documentaţia pentru aprecierea calităţii.  Bilanţul calităţii = Instrumentul de analiză şi de fundamentare a deciziilor în domeniul calităţii = document care cuprinde ca informaţii principale: (1) efectele economice ale asigurării calităţii; (2) categoriile de costuri ale calităţii şi raportul fiecărei categorii de cost, faţă de costul total al calităţii.

 În ultimii ani, ca urmare a extinderii calităţii la nivelul întregii firme asupra tuturor activităţilor ce participă la obţinerea produselor sau serviciilor (marketing, concepţie, aprovizionare, fabricaţie, depozitare, desfacere, service), a apărut noţiunea de “calitate totală”  Realizarea calităţii totale impune existenţa, în cadrul firmei, a unui “ sistem al calităţii” = ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procedee şi resurse, având ca scop aplicarea politicii calităţii Elementele sistemului calităţii

           

calitatea în marketing; calitatea în specificaţii şi proiectare; calitatea în aprovizionare; calitatea în producţie; controlul producţiei; controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); controlul echipamentelor de măsurare, verificare şi încercări; neconformităţi; acţiuni corective; manipulare şi activităţi ulterioare producţiei; documentaţia şi înregistrările calităţii; calificarea şi instruirea personalului; securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra produsului;

159

 utilizarea metodelor statistice. Trecerea de la controlul calităţii la asigurarea calităţii şi, în ultimii ani, prin restructurarea fundamentală a conceptelor, la calitatea totală, situează firma pe un alt plan al performanţelor.

Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie să se manifeste continuu, ceea ce presupune:

(1) identificarea cauzelor şi a locurilor de producere a noncalităţii;

(2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate; (3) mobilizarea personalului, în vederea realizării programelor; (4) desfăşurarea programelor pentru calitate; (5) evaluarea programelor şi corectarea strategiei.

 Abordarea calităţii totale: global şi sistemic, avându-se în vedere atât interesele firmei, cât şi cele ale clienţilor acesteia, ceea ce implică aportul managementului calităţii totale.  TQM = sinteză a elementelor organizaţionale, tehnice şi umane pe care le iau în considerare managerii generali; condensează toate informaţiile şi oferă date imparţiale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare şi realizare a produselor şi serviciilor cerute de clienţi la nivelul celor mai înalte standarde de calitate  Scopul TQM - îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmei care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei.  Funcţiunea de calitate în cadrul firmei - se referă la activităţile care iau în consideraţie, în desfăşurarea lor, toţi factorii care influenţează calitatea produselor sau serviciilor.

160

 Pentru realizarea funcţiunii de calitate, managementul va trebui să stabilească o serie de elemente:            strategia şi politica în domeniul calităţii; responsabilităţile privind calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calităţii; comunicaţiile interne şi externe cele mai eficiente; resursele materiale, umane, financiare, necesare realizării calităţii; perfecţionarea permanentă a personalului şi implicarea acestuia în obţinerea calităţii; documentarea corespunzătoare referitoare la calitate; structură organizatorică adecvată obiectivelor cuprinse în strategiile calităţii; controlul neconformităţilor şi măsurile corective; calificarea, experienţa, competenţa necesară pentru toate funcţiile care pot influenţa calitatea; produse şi servicii obţinute la nivelul calităţii cerute de beneficiar, însă în condiţii de rentabilitate pentru producător.

Strategia în domeniul calităţii - alternative strategice :

1. În funcţie de gradul de introducere şi menţinere a calităţii:  strategia performanţei maxime – punctul de vedere al firmei care-şi asumă rolul de leader în exclusivitate;  strategia diferenţierii prin calitate – bazată pe cunoaşterea formelor de manifestare a caracteristicilor calităţii produselor sau serviciilor de acelaşi tip şi realizate de diferiţi producători;  strategia diversificării prin calitate – oferă firmei ca, prin potenţialul de cercetare-dezvoltare şi tehnologie existent, să încerce de a pătrunde în noi domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă;  strategia concentrării pe un nivel de calitate – caracteristică firmelor care nu pot sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l realiza;

161

 strategia dominanţei prin calitate – necesită păstrarea unei pieţe (sau segment de piaţă) importante şi presupune un volum ridicat al vânzărilor; 2. După nivelul complexităţii:

 strategia globală a calităţii – presupune orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungându-se până la client;  strategia procedurală – în funcţie de obiectivele urmărite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanţelor de calitate ale produselor/serviciilor în diverse activităţi sau acţiuni: marketing, producţie, aprovizionare, audit intern şi extern, etc.;  strategia axată pe costurile calităţii – această orientare exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor.

Beneficiile unui program de management al calităţii totale

Mai puţine probleme privind calitatea produsului sau a serviciului O mare grijă faţă de clienţi

162

O mai mare satisfacere a nevoilor clienţilor Calitate mai bună Productivitate crescută Un personal mai motivat Costuri reduse Probleme rezolvate mai rapid Defecte mai puţine Împuternicire Mai multă apreciere Mai multă instruire, policalificare

Beneficii pentru clienţi
Beneficii pentru salariaţi Beneficii pentru companie

3. Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie

1968, P . Drucker: la nivelul unei ţări “balanţa internaţională a tehnologiilor e tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”,

1993, A. King & B. Schneider: “societatea noastră actuală se bazează, din punct de vedere material, pe o foarte reuşită dezvoltare tehnologică ”, care a dus la:

163

 creşterea productivităţii muncii,  lărgirea pieţelor de desfacere şi prosperitate,  succesele dezvoltării tehnologice şi ale aplicaţiilor metodelor ştiinţifice determinând guvernele si industriile să ofere sprijin masiv cercetăriidezvoltării. Comisia Economică a ONU pentru Europa: tehnologia = aplicarea concretă a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice în concepţia, în dezvoltarea şi în fabricarea unui produs

Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile:  cunoştinţele ştiinţifice,  cunoştinţele tehnice încorporate în procedee, materiale, echipamente şi sisteme informaţionale specifice (planuri, programe, documentaţii diverse). În viziune sistemică, conceptul de tehnologie nu se rezumă la prelucrarea produselor, distingându-se, în activitatea complexă a unei firme, numeroase categorii de tehnologii:      tehnologia cercetării, tehnologia proiectării, tehnologia conducerii şi organizării, tehnologiile de fabricaţie, tehnologia de desfacere şi comercializare, etc. Componentele esenţiale ale noii revoluţii tehnologice

1. Revoluţia tehnologiei informaţiei – termen ce afectează întreaga comunitate umană şi toate industriile, determinând creşterea productivităţii, reducerea costurilor şi facilitând comerţul electronic.

P. Drucker o consideră chiar o “tehnologie transcendentă” - precum calea ferată în secolul al XIX-lea sau automobilul în secolul al XX-lea – întrucât ea contribuie deja cu un sfert până la o treime la creşterea economică.

2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vârf – care privesc atât generarea de noi resurse cu proprietăţi superioare şi/sau eficienţă ridicată, cât şi procedee de

164

prelucrare, montaj, care nu pot fi obţinute, respectiv realizate, prin procedee obişnuite: (1) obţinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale şi aliaje compozite cu proprietăţi deosebite (aliaje de titan – prin deformare în stare superelastică); (2) obţinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate în industria modernă - Kevlarul); (3) tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate, de exemplu, la tăierea diamantului); (4) tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor ştiinţifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.

3. Proliferarea conceptului şi practicii “tehnologiei agregate” – un ansamblu de activităţi, legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conţine un ansamblu de direcţii de valorificare, plecând de la tehnologie, pentru a lansa produse pe piaţă, având în vedere faptul că, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot să creeze capacităţi tehnologice şi industriale proprii, solide şi coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.

4. Avântul utilizării la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale – creative, de prognoză, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieţei, informatice, de consultanţă, etc., ceea ce va determina creşterea apreciabilă a ponderii activităţilor axate pe aceste tehnologii şi a compartimentelor corespunzătoare.

5. Apariţia şi răspândirea modelului dezvoltării tehnologice în reţea . Dacă modelul anterior se baza pe o concepţie lineară a procesului de dezvoltare tehnologică, implicând un flux de informaţii ce mergea ascendent – începând cu laboratoarele de cercetare ştiinţifică până la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai înalt de intensivitate ştiinţifică – dezvoltarea tehnologiei şi aplicarea acesteia fiind procese distincte şi separate, prezentul model se distinge prin relaţiile de simbioză dintre creaţia ştiinţifică şi difuzarea tehnologiei şi printr-o serie de bucle de conexiune inversă care-i sporesc eficienţa şi capacitatea de inovaţie.

165

Tehnologiile - factor principal al decalajelor care separă diferitele ţări din punct de vedere al nivelului social-economic: Dacă o ţară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o poziţie predominantă, ea beneficiază automat de un know-how pe care altele nu-l au, iar acestea, după un model simplist, nu pot face altceva decât să copieze, în dezvoltarea lor, naţiunea cu poziţie dominantă şi să se adapteze, cu întârziere, noilor condiţii ale concurenţei.”

În mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic se află nu în ramurile unde tehnologia este standardizată, ci în ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea unor preţuri pe măsură. Avansul tehnologic are încă o consecinţă deosebit de favorabilă: cel care deţine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime şi energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaţionale, fiind singurul producător al bunurilor celor mai rare şi mai solicitate. Profiturile obţinute în acest caz, sunt deosebit de mari, permiţându-i finanţarea cercetării şi menţinerea supremaţiei.

Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel încât transferul de tehnologie rămâne a fi singura soluţie realistă pentru ca o firmă (sau o ţară) să facă faţă realităţilor prezentului şi provocărilor viitorului.

Transferul internaţional de tehnologie = totalitatea tranzacţiilor asupra tehnologiei luată în sens larg, indiferent:  dacă e brevetată sau nu;  de forma juridică a transferabilităţii;  de natura părţilor contractante ce efectuează transferul TIT = proces de propagare a tehnicii de producţie, a competenţelor necesare, prin intermediul unor fluxuri între state, de cele mai multe ori fluxurile având formă comercială.

Scopul TIT = completarea diferenţei care apare, într-un domeniu sau altul, între necesarul de tehnologie si potenţialul naţional disponibil, proporţiile acestei diferenţe fiind în raport invers cu gradul de dezvoltare economică a ţării.

166

Componentele TIT = creaţiile originale din diferite domenii productive, tehnicoştiinţifice, apărate de proprietatea industrială/intelectuală:

      

brevetul de invenţie, desenele si modelele tehnice, formulele secrete de fabricaţie, asistenţa tehnică nebrevetată sau nebrevetabilă, engineering, franchising, hardware si software.

Căile realizării TIT

 comerţul internaţional (vânzări de maşini, utilaje, brevete, licenţe);  investiţii străine directe (achiziţionarea pachetului de acţiuni de control, a majorităţii capitalului unei filiale externe, cumpărarea unor întreprinderi sau construirea unora noi);  cooperarea internaţională (prin construirea şi exploatarea în comun a unor capacităţi de producţie, înfiinţarea de societăţi mixte, executarea în comun de obiective pe terţe pieţe, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie şi rambursarea contravalorii lor în produse). Formele neconvenţionale ale TIT (uneori chiar ilicite), amintite de către A. Toffler:

 furtul de secrete tehnologice;  organizarea unei drenări a creierului – prin atragerea de echipe de cercetători, provenite adesea din alte ţări (transferul invers de tehnologie, dinspre ţările mai puţin dezvoltate economic către cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);  încurajarea răspândirii asociaţiilor şi organizaţiilor neguvernamentale – ce accelerează propagarea informaţiilor economice utile prin buletine informative, întruniri, conferinţe;  întrunirea guvernelor in “consorţii de cunoaştere” – parteneriate cu alte ţări sau cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si ştiinţei, posibilităţile creării de noi materiale, etc.

167

Caracteristicile pieţei TIT:

 numărul cumpărătorilor îl depăşeşte considerabil pe cel al vânzătorilor – beneficiari ai unei situaţii de monopol ce le permite practicarea discriminărilor faţă de cumpărători şi asigurarea de profituri foarte ridicate, ca şi stabilirea mai uşor a unor înţelegeri în scopul accentuării dominaţiei asupra pieţei;  condiţiile specifice ţărilor în dezvoltare fac necesar importul de “tehnologies composites”: odată cu cumpărarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se importă şi asistenţa tehnică, produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea făcând greu de apreciat costul real al cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice;  pentru tehnologii similare condiţiile transferului diferă în funcţie de puterea de negociere a părţilor, impunându-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului, “suprafacturările” – rezultate din modificări ale preţului, restricţii în ceea ce priveşte producţia si comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori numai în anumite ţări).

!!! Deosebirile de dezvoltare economică dintre ţări îşi pun amprenta pe componenta transferului internaţional de tehnologie: transferul către ţările în curs de dezvoltare este, de regulă, mai cuprinzător decât cel ce are loc între ţările dezvoltate, datorită unor factori precum: gradul de pregătire a forţei de muncă, tradiţiile industriale specifice, existenţa – sau nu – a competenţelor necesare asimilării şi folosirii eficiente a tehnicii importate (ţările mai puţin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite să importe în plus “ştiinţa folosirii” bunurilor de echipament sau a unui brevet).

168

TENDINŢE PREVIZIBILE ÎN EVOLUŢIA FIRMEI, A MEDIULUI ACESTEIA ŞI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

- sub impactul progresului ştiinţific şi tehnologic, dar şi sub acela al mutaţiilor profunde şi accelerate la care sunt supuse economia mondială şi economiile naţionale, firma va constitui scena unor schimbări de anvergură care îi vor afecta conducerea, funcţionalitatea şi integrarea în ansamblul societăţii:

• • • • • • • • • • •

creşterea flexibilităţii dimensionale, structurale şi funcţionale, dispersarea geografică a activităţilor firmei, adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate, armonizarea standardizării cu flexibilitatea, extinderea informatizării, accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi funcţionarea firmei, creşterea potenţialului creativ, creşterea abilităţii manageriale de anticipare a schimbărilor mediului, sporirea preocupării pentru economisirea şi valorificarea superioară a resurselor, sporirea preocupării pentru protecţia mediului, profesionalizarea crescândă a managementului;

- caracteristicile viitoare ale mediului – datorate unor cauze de ordin general (progresul tehnico-ştiinţific, perfecţionarea mecanismelor economice) sau reacţiei firmelor ce populează mediul respectiv şi încearcă să se adapteze evoluţiei acestuia, influenţându-l, la rândul lor, în mod semnificativ – cu impact major asupra managementului strategic al firmei vor fi:

     

dezvoltarea societăţii cunoaşterii, amplificarea potenţialului inovaţional, intensificarea spiritului întreprinzător, accentuarea internaţionalizării şi globalizării pieţelor, intensificarea cooperării între firme, accelerarea şi aprofundarea schimbărilor.

169

Direcţii în care se poate anticipa evoluţia managementului strategic

         

apariţia unui nou tip de management axat pe informaţie; armonizarea priorităţilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei; dezvoltarea unor noi abordări sistematice; dezvoltarea perspectivei situaţionale; perfecţionarea învăţării strategice pentru modelarea comportamentelor strategice; intensificarea dezvoltării capabilităţilor multiple ale firmei; lărgirea gamei variabilelor strategice luate în considerare; dezvoltarea unor noi principii manageriale de bază; stabilirea nivelului optim de complexitate al activităţii firmei; creşterea flexibilităţii organizaţionale.

170