Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics

PILOTAGE STRATEGIQUE DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE ET SYSTEMES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE.

Christelle CAMMAN – LEDI CRET-LOG Université de Perpignan – IUT de Perpignan Fabienne VILLESEQUE CREGO-COST / IAE – Montpellier II

Introduction « Technologie de la maîtrise de la circulation des flux physiques et des flux d’information associés » (Colin et Paché, 1988), le management logistique s’appuie résolument sur une approche processuelle et interorganisationnelle pour assurer, sur l’ensemble d’une chaîne, la réalisation des opérations physiques

(approvisionnement, production et distribution) dans les meilleures conditions de coûts, de qualité, de délais et de services associés aux produits. La prise en compte d’une logique de chaîne renvoie, comme le souligne Paché (1994), à l’identification de « solidarités de chaîne » qui mettent en avant le caractère interdépendant des différentes entreprises intervenant dans la réalisation d’un certain niveau de performance logistique. Les systèmes d’évaluation et de contrôle de la performance logistique soutenant fondamentalement le pilotage stratégique doivent désormais prendre en compte cette complexité conceptuelle et opérationnelle. Dans une logique de multi-pilotage (Bartoli, 1996), ils ont pour principal objectif de fournir à l’ensemble des partenaires impliqués dans la réalisation d’un objectif partagé, une représentation de leur action individuelle et collective soutenant la réflexion et, par là – même, l’amélioration permanente des solutions envisagées au niveau local (entreprise) et global (chaîne logistique). En ce sens, l’approche par les processus stratégiques est une démarche intéressante à promouvoir dans la mesure où ces combinaisons productives d’activités élémentaires, ancrées dans l’opérationnel, permettent d’identifier les différents « niveaux » intereliés (opérations, activités, entreprises). Leur modélisation soutient la conception de systèmes d’évaluation et de contrôle à même de fournir une image de la performance des entreprises, de l’action

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nous présenterons les différents stades d’évolution de la logistique et les formes de rationalité sous-jacentes qui renvoient à des modes d’évaluation et de contrôle aux caractéristiques différentes. Partie 1 – Le pilotage stratégique de la chaîne logistique : une approche par les processus. en référence à l’évolution de la logistique. s’appuyant sur l’approche par les processus (méthode ABC ou tableaux de bord prospectifs par exemple). de délai et de services associés au produit.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics collective et. juridiquement indépendants. qui se coordonnent (voire coopèrent) dans la réalisation d’un ensemble d’activités ayant pour objectif la satisfaction d’un client en termes de coûts. 2000). Du point de vue de ce système de pilotage. la nécessité de promouvoir une approche processuelle et contextualisée de la stratégie. Les méthodes actuellement développées en logistique. trouve dans l’approche par les processus stratégiques (Lorino et Tarondeau. Elle implique donc des acteurs divers. La problématique du pilotage stratégique du processus logistique est abordée dans la première partie dont l’objectif est de mettre en avant. Cette approche qui implique la formation d’un cadre de référence partagé pour l’ensemble des acteurs participant à la réalisation des opérations logistiques. de qualité. Une chaîne logistique est définie comme l’ensemble des entreprises intervenant dans la réalisation de la circulation des flux de marchandises depuis leur conception jusqu’à leur fin de vie. la seconde partie insiste plus sur les systèmes d’évaluation et de contrôle de la performance dans le cadre d’une approche renouvelée de la stratégie et de l’organisation. Dans un premier temps. n’apparaissent pas complètement satisfaisantes même si elles offrent des éléments de réponse à la problématique de l’articulation entre les performances réalisées et suivies localement et la performance globale d’une chaîne logistique. stratégiquement et culturellement différents. plus précisément des interfaces entre les différentes entités composant le processus logistique. 1998) un support de représentation et de réflexion pertinent pour concevoir ensemble la stratégie et le système de pilotage associé (Camman-Lédi. La prise en compte récente de la complexité conceptuelle et opératoire de la Supply Chain implique ensuite une réflexion sur les modalités et systèmes de pilotage à 2 .

mettant l’accent sur des décisions fondées sur des modèles d’optimisation.1 – D’une logistique fragmentée à l’émergence de la Supply Chain. La rationalité de maîtrise prédomine encore. qui domine dans cette première phase du développement de la logistique (David. 1. notamment les systèmes d’évaluation et de contrôle. L’objectif n’est plus une optimisation locale des sous 3 . 1. conduit à rechercher la réduction du coût des opérations se traduisant souvent par une suppression d’emplois et/ ou l’externalisation de certaines activités (notamment le transport).1 – Evolution de la logistique et implications managériales. qui concernent le choix d’un transporteur. Cette phase marque aussi le passage d’une rationalité de maîtrise à une rationalité stratégique.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics promouvoir pour assurer la congruence entre les visions et actions locales et globales.1. impliquant que chaque acteur soit à même de comprendre son action et les impacts de cette action en référence à des objectifs généraux définis pour l’ensemble du processus logistique. La seconde phase de développement de la logistique correspond à l’émergence d’une fonction logistique en charge d’une partie du processus. mettant en évidence la volonté des entreprises de coordonner l’ensemble des flux de marchandises. en amont pour l’approvisionnement ou en aval pour la distribution. La logique d’évaluation et de contrôle de la performance des opérations logistiques reste cependant locale. la constitution d’un réseau de transport ou encore l’alternative entre faire ou faire. 1997). Le processus d’évolution de la logistique se divise en quatre phases dominées par une forme de rationalité influençant la conception et l’utilisation des outils et systèmes de pilotage. La troisième phase correspond à l’émergence de la chaîne logistique. 1996) est fragmentée au sein des grandes fonctions de l’entreprise (marketing. La rationalité de maîtrise.faire en fonction des coûts générés par les différentes opérations au sein de l’entreprise. la logistique. finance et production). La présentation de ces logiques sous-jacentes au pilotage de l’entreprise met en évidence la nécessité de promouvoir un processus de construction partagé des outils de gestion. qualifiée de productiviste (Colin. Lorsqu’elle apparaît dans les entreprises dans les années 60.

Les travaux s’intéressant à la performance logistique mettent en avant le rôle « critique » de l’organisation entendue comme une « action collective organisée » (Chow. La volonté de coordonner l’ensemble des flux de marchandises et de promouvoir une réflexion sur l’amélioration de la performance globale de la chaîne logistique implique un second passage : celui d’une rationalité stratégique à une rationalité cognitive (David. aujourd’hui étendue du fournisseur du fournisseur au client du client (Supply Chain) incite aussi les entreprises à renouveler la vision qu’elles pouvaient avoir de l’organisation logistique et des modèles de pilotage mis en œuvre. tactique et stratégique) est ainsi mis en avant dans la dernière phase d’évolution de la logistique impliquant une nouvelle vision des systèmes de pilotage. 1996). 1994) impliquant que soient pris en compte les impacts des interactions entre organisation logistique.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics systèmes opérationnels. La dernière phase correspond en effet à la prise en compte d’une chaîne logistique interentreprises. Le contrôle des coûts de gestion des flux physiques est alors facilité par une gestion centralisée.1.2 – Implications du rôle des acteurs dans la conception du système de pilotage logistique. Il s’agit alors de concevoir des systèmes et outils de pilotage qui créent « du sens ». plutôt que de donner « un sens » à l’action individuelle et collective. mais la recherche d’une maîtrise des flux physiques par les flux d’informations associés sur l’ensemble de la chaîne. à tous les niveaux de l’entreprise et de la chaîne logistique (opérationnel. stratégie et environnement sur la réalisation des objectifs logistiques fixés. Le rôle central des acteurs. une capacité réflexive de tous les membres de l’organisation logistique. L’objectif consiste à promouvoir. La recherche d’une plus grande transversalité conduit les entreprises à poursuivre leur raisonnement au delà de leurs propres frontières. Heaver et Henriksson. par le biais de ces systèmes et outils de gestion. 1. notamment d’évaluation et de contrôle. 4 . c’est à dire de soutenir l’émergence d’une compréhension partagée du fonctionnement de l’entreprise et de la chaîne logistique dans son contexte. matérialisée par la création d’une fonction en charge des mouvements de produits et de matière. Cet élargissement des frontières de la chaîne logistique.

la stratégie relève d’une construction permanente par l’ensemble des membres de l’organisation. dont la finalité relève de la conduite d’une stratégie collective.1 – Le pilotage stratégique de la chaîne logistique. Les chaînes logistiques sont appréhendées comme des systèmes sociaux ouverts et complexes dans lesquels interagissent des sous-systèmes (groupes de travail. le processus de formation de la stratégie peut se concevoir comme co-pilotage. Cette compréhension de l’organisation logistique renvoie à une approche de la stratégie qui associe management stratégique et pensée complexe. 1985). « Combinaison d’émergence et de délibéré » (Mintzberg et Waters. 1993).2. 1993).1997) met ainsi l’accent sur le développement d’une capacité réflexive à tous les niveaux de l’organisation et insiste sur le rôle de l’autonomie des acteurs dans la conduite et l’amélioration des processus de travail. En effet. 1980). plus que le contrôle de l’application de règles strictes. ils doivent soutenir la réalisation des objectifs stratégiques généraux en orientant l’action locale et en 5 .2 – Le pilotage stratégique en « milieu complexe » : une approche par les processus.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics 1. 1. Ce caractère émergent et interprétatif de la stratégie implique une réflexion sur la nature du pilotage stratégique en milieu complexe qui confère aux outils de gestion. une compréhension partagée de cette situation en référence aux objectifs stratégiques. les systèmes d’évaluation et de contrôle de la performance jouent un rôle essentiel dans la mesure où ils nourrissent. Ainsi. une dimension et une utilisation plus heuristique. porteurs d’idées nouvelles susceptibles de faire évoluer les objectifs stratégiques. soutenant la création et le partage du sens. entreprises…) autonomes et concurrents. Dans ce cadre. « mode de management […] dans lequel les acteurs potentiellement concernés par le projet collaborent pour concevoir une représentation multidimentionnelle partagée du projet et pour établir des principes généraux. La définition des chaînes logistiques comme « éco-organisations » (Morin. renvoie à la problématique de l’éco-management stratégique (Avenier. via les représentations de la situation qu’ils véhiculent. Elle permet ainsi de définir les caractéristiques des systèmes de gestion à promouvoir pour assurer l’articulation entre visions et actions locales et globales. » (Avenier. Cette approche processuelle de la stratégie (Pettigrew.

d’ajustements dans le temps. 1998). favorisant l’émergence d’une représentation partagée et soutenant les processus de décisions individuels et collectifs. Dans ce cadre. c’est-à-dire des compétences d’assemblage. » (Lorino et Tarondeau. mais restent 6 . de synchronisation. l’approche par les « processus stratégiques » (Lorino. Ÿ Les processus sont un pont entre ressources. de coordination. trouve ainsi dans les processus stratégiques. 1996). 1998) permet de soutenir l’émergence d’une représentation partagée utile pour l’action.2 . 1995 . un ancrage intéressant.performance. la relation stratégie . « La valeur créée par un processus […] résulte […] du déploiement organisé et planifié de combinaisons de ressources. présentent d’indéniables avantages. de manière plus directe et plus facilement observable. 1998). permettant d’analyser et d’expliciter de manière accessible par tous. compétences et performance. au cœur des systèmes de pilotage. permettant ainsi au gestionnaire « d’intervenir sur les processus euxmêmes ou sur les représentations que s’en font les acteurs » (Lorino et Tarondeau. La partie suivante s’intéresse justement aux modèles d’évaluation et de contrôle de la performance fondés sur la théorie des processus. Lorino et Tarondeau. orientée vers le client et l’environnement. Le pilotage de la chaîne logistique.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics influençant les représentations que se font les acteurs d’un processus [ou projet] … (Bartoli. Ils explicitent alors. La modélisation des processus peut constituer une grille d’analyse et de réflexion orientant l’interprétation locale.2. fondé sur un paradigme interprétatif. la relation entre stratégie et performance. sont visibles et tangibles et constituent donc des phénomènes facilement observables par tous les acteurs de l’organisation.Les processus comme supports du pilotage stratégique. Les méthodes Activity Based Costing. l’approche par les « processus stratégiques » est intéressante à promouvoir pour différentes raisons : Ÿ Ces combinaisons coopératives d’activités élémentaires lorsqu’elles sont ancrées dans l’opérationnel. de mise en œuvre et d’adaptation. qui sont développées depuis quelques années en logistique et les Tableaux de Bord Prospectifs dont l’utilisation est plus récente dans ce domaine. 1. Prenant en compte la complexité conceptuelle et opérationnelle de la chaîne logistique.

1997). après que les Américains Jonhson et Kaplan (1987) aient dénoncé la perte de pertinence des outils de gestion. les modèles de gestion ont évolué ces dernières années vers des approches par activités. Les systèmes de pilotage de la performance ont longtemps été associés d'une part à des suivis de calculs de coûts. les tableaux de bord prospectifs pouvant répondre en partie à la question du pilotage des processus logistiques. la méthode de calcul des coûts proposée par le lieutenant Rimailho en 1947 concernait une répartition des charges en sections homogènes. Aussi. Dans le même temps que les structures organisationnelles et la stratégie changent. comme le montre Simons (1990. afin de fournir une information rapide et pertinente. ils doivent être calqués à la fois sur l'organisation et les objectifs stratégiques. En ce sens on rejoint le passage d’une rationalité de maîtrise à une rationalité stratégique énoncé précédemment (David. 1996).Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics encore difficiles à transférer à un processus par nature inter-organisationnel et fortement ancré dans l’opérationnel. les systèmes de pilotage et de contrôle de la performance évoluent. Aujourd’hui les structures organisationnelles ont évolué et des découpages transversaux viennent se superposer en même temps à la hiérarchie et à la structure fonctionnelle (Desreumaux. Les instruments de gestion tentent en effet d’intégrer des perspectives nouvelles de management des processus. La méthode Activity 7 . 1994).1. en témoigne l’intérêt porté au modèle du Balanced Scorecard (BSC) développé outre-Manche par Kaplan et Norton (1992. Evolution des systèmes de pilotage de la performance.1. 2. Cependant. Le développement de la transversalité dans les organisations et la gestion par les processus implique aujourd’hui une évolution de ces systèmes. et d'autre part à des suivis de résultats dégagés sur des entités cloisonnées. Partie 2 : Vers des systèmes de pilotage de la performance « intégrés ». 2.1.Vers une modélisation de la transversalité dans les systèmes de pilotage de la performance. 1996). En effet. Les systèmes de mesure de la performance constituent un soutien essentiel des décisions stratégiques. calquées sur un cloisonnement clair et structuré de l'entreprise (Bouquin. 1997).

Ce pilotage pourrait être soutenu par le couplage de la méthode ABC. 1998 . Evraert. permettant à cette dernière d’avoir une vision globale et rapide du fonctionnement de l’entreprise et de l’état de l’environnement. et de découpages fonctionnels. ancrée dans l’opérationnel et basée sur l’analyse des coûts. dans la tradition française. En ce sens. Une des spécificités du tableau de bord « à la française ». il existe autant de tableaux de bord qu’il y a de niveaux hiérarchiques (Mendoza. En effet. et la recherche des «causes» du coût. elle incite à l’établissement d’une cartographie des activités (Zarifian. 1996). Les tableaux de bord en France ont été impulsés selon une logique de pilotage. 2. Zrihen. 1999). utile au management des interactions. L’étude menée par ces mêmes chercheurs en 1998 (Pohlen et Lalonde. En effet. proposant une modélisation du lien opérationnel – financier. 2000) souligne que les motivations principales de la mise en place de l’ABC en logistique tiennent essentiellement à l’analyse de la rentabilité clients et à l’amélioration du système de coûts. Identification qui peut conduire à une réorganisation des processus interorganisationnels afin d’obtenir un avantage compétitif en matière de coût ou de qualité de service. l’intérêt de la démarche est qu’elle repose sur la notion d’inducteur de coût. D’après Malo (1995). que Lorino (1994) décrit comme les principaux gisements de performance. Pohlen et Lalonde (1994) montrent que la méthode ABC appliquée à la logistique s’avère intéressante grâce à l’exactitude des coûts qu’elle produit et à l’identification d’activités excessivement consommatrices de ressources au sein de la supply chain. 8 .2. et des tableaux de bord prospectifs. 1998). Aussi le pilotage de la chaîne logistique implique que l’on s’intéresse à la fois au pilotage des activités qui composent la chaîne (pilotage local et global) et au pilotage des interactions entre les composantes (activités et entreprises) de la chaîne.1. 1995. le tableau de bord est un outil à la disposition de la direction de l’entreprise. est le nombre important de tableaux de bord que l’on trouve dans son application. Des tableaux de bord classiques aux tableaux de bord prospectifs. proposant une répartition des charges indirectes calquée sur les activités consommatrices de ressources (Mevellec.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics Based Cost s’adapte à cette logique de décloisonnement.

l’axe clients. 2. cet instrument semble pertinent du point de vue d'un suivi de la performance dégagée sur l’ensemble de la chaîne. En effet. 2000). la réussite sur l'un de ces axes entraînant logiquement celle des autres axes. l’axe processus internes. très souvent exprimés en unités physiques. Par exemple. Adaptabilité du tableau de bord prospectif à des approches processus en logistique L’implantation du BSC dans les entreprises est encore récente. même si elle peut y contribuer. Dans un souci de pilotage de la chaîne logistique. Le BSC présente à la fois des intérêts majeurs en logistique (Morana et Paché. et les retours d’expériences sont. 1995) on retrouve au sein des tableaux de bord de nombreux indicateurs opérationnels. celui des activités opérationnelles qui composent les processus. une réduction du cycle de la commande ne sera pas forcément la cause de l’amélioration du résultat d’exploitation.dimensionnel de l’outil. Les américains Kaplan et Norton (1996) ont proposé une modélisation du lien "opérationnel . L’hypothèse sous-jacente au tableau de bord prospectif est qu’il existe des interdépendances et des liens de causalité entre ces éléments. Ce tableau s'organise autour de quatre axes : l’axe financier. Une question demeure cependant : celle de la formalisation du lien entre les indicateurs retenus sur les axes du BSC pour suivre la performance d’un processus logistique identifié. en permettant la combinaison de mesures opérationnelles avec des mesures financières. En effet. il permet d’aborder la chaîne logistique dans sa globalité. ce sont généralement des enchaînements logiques qui sont identifiés (Norreklit. et enfin l’axe apprentissage et innovation.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics Initialement. mais la question 9 . plus que des liens de causalité. et du fait de la culture française qui reste une culture « d’ingénieurs » (Malo.financier". Dans une perspective logistique. peu développés. L’intérêt du Balanced Scorecard (BSC) réside dans l’approche "intégrée" qu’il constitue. les tableaux de bord "par fonctions ou centres de responsabilités" ou même par unités (sites logistiques) ne répondent qu'en partie à un objectif de suivi et de contrôle.2. de ce fait. 2000). notamment dans le domaine de la logistique. comme un ensemble de limites qui tiennent à sa conceptualisation et au caractère multi. au travers du "tableau de bord prospectif" ou "Balanced Scorecard" (BSC).

comme le montrent les courants institutionnels (Williamson. 2.global et la prise en compte des interactions au sein du BSC. le pilotage de la chaîne logistique implique une harmonisation a priori des systèmes de contrôle et de suivi de la performance. Il serait alors intéressant pour le pilote d’intégrer des indicateurs de suivi de la performance des interfaces au sein du BSC. De plus. Ce cas est propre aux systèmes logistiques intégrant diverses entreprises qui ne possèdent pas de liens financiers. il est primordial de définir un pilote. le suivi du respect par les magasins des procédures de 10 . il soulève des questionnements quant à l'estimation de la valeur créée sur l’ensemble de la chaîne. En effet. La logique voudrait alors que le pilote soit rattaché à l’entreprise donneur d'ordre. La difficulté est liée à l’hétérogénéité des systèmes du suivi de la performance dans un premier temps. 1982). Afin de construire un système intégrant des entreprises structurées et gérées différemment. il apparaît difficile de tirer des conclusions de documents comptables lorsque les comptes ne sont pas consolidés. La comptabilité de gestion et les systèmes de pilotage de la performance peuvent apporter des réponses à cette question. compte tenu de ses intérêts dans le processus et des coûts de transactions pouvant être générés au niveau des interactions. mais également à la nécessité de définir un système de suivi global. 1985) et du marketing industriel (Hakansson. dont l'objectif serait de maîtriser les résultats dégagés sur le processus logistique. Par exemple.2. sur un processus impliquant un prestataire gérant l’entrepôt central d’un distributeur et différents points de vente. la problématique local .Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics du lien entre les performances locales et la performance globale du processus reste en suspens. Dans le cadre du développement des démarches de « Supply Chain Management ». le pilotage de la performance d'un processus logistique pose la question de l'attribution des responsabilités. Celles-ci constituent en effet des zones critiques au sein des processus . et donc d’avoir une vision globale des résultats dégagés sur le processus.1. A ce niveau. Ces indicateurs permettant d’apprécier le respect des règles de coordination et / ou d’évaluer la pertinence et la « performance » des systèmes soutenant cette coordination (système d’information logistique par exemple) apparaissent nécessaires pour détecter rapidement les problèmes aux interfaces et conduire les actions nécessaires.

Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics réapprovisionnement est un indicateur d’interface entre ces deux types d’acteurs. de l’enchaînement des activités permettant de définir le rôle et les responsabilités de chacun et de faire évoluer en permanence les systèmes de pilotage et de coordination à promouvoir. notamment de contrôle et de coordination. Cet exemple met ainsi en exergue. livraison J+2 garantie) et un mode « réapprovisionnement du rayon » (quantités importantes. le suivi de l’indicateur « taille de la commande » (nombre de lignes de commande et quantités commandées par référence) permet d’évaluer le respect par les responsables de rayon des règles de réapprovisionnement. Il est ainsi possible de mettre en évidence les conduites opportunistes visant à réduire le nombre de jours de stock en magasin qui peuvent avoir un impact négatif pour le prestataire en termes de coûts et de qualité de service (par exemple. voire l’amélioration de la qualité des prestations. tournée de livraison pré-établie). le fait que les indicateurs mis en place doivent résulter d’une discussion entre les partenaires soutenue par une compréhension partagée du fonctionnement de la chaîne logistique dans son contexte et des objectifs généraux définis. la définition en commun de principes généraux de pilotage. En effet. qui ne préexiste généralement pas à la relation. Les économies réalisées par les points de vente au niveau du stock pourront alors se traduire par une dégradation de la qualité de service et une augmentation du coût logistique global supportée essentiellement par le prestataire logistique. en effet. La confiance. un mode « commandes client urgentes » (petites quantités. dans la mesure où ils permettent une minimisation des coûts et des délais. les systèmes et procédures de coordination entre les activités et / ou les entreprises contribuent. Cet exemple soulève d’autres questionnements sous-jacents au Supply Chain Management comme le rôle de la confiance ou encore celui du pilote dans le développement et la réussite de ces démarches. 11 . compte tenu des « solidarités de chaîne » (Paché. implique. Fondamentaux dans le cadre du pilotage de la chaîne logistique.1994). la non prévisibilité de la charge de travail liée au non respect des règles établies peut impliquer le recours au dernier moment à du personnel intérimaire plus coûteux et non formé). dans le cas où deux modes d’approvisionnement des magasins sont mis en place par l’entrepôt. comme nous l’avons mentionné dans la première partie. à la création de valeur globale. tout en assurant le maintien.

même si la causalité entre l’axe processus internes et les valeurs financières générées est difficile à établir. Larsson et Bowen (1989) montrent qu’au sein de structures industrielles flexibles (par opposition aux modèles mécanistes). le BSC pourrait fournir des éléments de pilotage des performances des processus logistiques. il semble également difficile d'identifier et de repérer les performances de chacun des acteurs. En effet. Charreaux et Desbrières (1998) proposent une modélisation de la valeur partenariale. Dans leur étude portant sur la flexibilité organisationnelle. de même que la modélisation des interactions peut apparaître « irréaliste» (Ponssard et Saulpic. dans un contexte économique où la création de valeur devient la priorité de toute entreprise. Cependant. Cependant. composantes principales de la chaîne logistique. et l'attribution de produits à chacune de ces activités. Sur l'ensemble de la chaîne logistique. Il existe également des freins à l’estimation de la valeur créée. Ainsi. chaîne logistique et création de valeur Peut-on piloter la performance sur la base des coûts ou sur des modèles coûts – qualité .2.délais seulement? Lorino (1995) rappelle qu’est performance tout ce qui permet d’améliorer à la fois la valeur et les coûts. cela tient d'une part à l’hétérogénéité des systèmes de pilotage soulignée précédemment. présentée comme la valeur créée sur l’ensemble de la chaîne de valeur. il est de plus en plus difficile d’assigner des missions aux unités fonctionnelles individuelles et de mesurer les performances individuelles. par l’intermédiaire du suivi des marges locales par exemple. L’utilisation de cette démarche implique une décomposition précise des activités qui composent les processus. du fait de la multiplicité des interactions et souvent même de la mise en commun des pratiques. BSC. Le tableau de bord prospectif pourrait permettre un suivi des résultats de la chaîne logistique. qui tiennent à la fois à l’attribution des performances aux acteurs de la chaîne logistique et à la difficulté d’évaluer la création de valeur générée par les compétences et interactions. et calculée à partir des différences entre les coûts réels et les coûts d’opportunités. 12 .2. mais aussi à l'absence de pilote pour l'ensemble d’une chaîne. 2000). la modélisation de cette valeur apparaît difficile compte tenu des efforts de subjectivité qu'elle implique dans la définition des coûts d’opportunités. la question de l'estimation de la valeur créée sur la chaîne se pose même si elle reste encore sans réponse.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics 2.

25 et 26 Mars. Paris. histoire et perspectives ». H (1997). et lorsqu’il s’intègre dans une démarche participative. de par la modélisation des processus et l’établissement de « cartes stratégiques » (Kaplan. J (1996). Janvier. 125-150. P (1998). Economica. « Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale ». Colloque ARFILOG. Aix-en-Provence. Norton. Des questions telles que la définition et le rôle du pilote de processus. Volume1. « Le pilotage de démarches collectives en milieu complexe : une approche par les « processus stratégiques ». 13 . le Balanced Scorecard comme instrument de pilotage de la chaîne logistique offre des perspectives de recherche intéressantes. de la périodicité d’établissement du BSC. N°2. ». Bibliographie Bartoli . et Desbrières. il offre un « prétexte » et un support à la discussion stratégique et constitue un instrument riche d’intérêt pour la recherche en logistique. « La logistique. Bouquin. et demeure encore une spécificité américaine. ». C (2000). de même que la définition des causalités n’apparaît pas toujours clairement au travers des indicateurs retenus. « Pilotage et reconfiguration d’entreprise : « le triangle stratégique ». G..57 -88 Colin. PUF. et LE MOIGNE J-L. p. Finance Contrôle Stratégie. favorisant ainsi la compréhension par les acteurs de leur contribution à la réalisation des objectifs stratégiques. Juin 1998. pp. il permet un déploiement de la stratégie. CRET-LOG. Même si sa mise en place est récente.Les Quatrièmes Rencontres Internacionales de la Recherche en Logistique Fourth International Meeting for Research in logistics Conclusion Du fait du caractère global et multidimensionnel de l’outil. le Balanced Scorecard. Charreaux. coordonné par BARTOLI J-A. 2000). Faculté de Sciences Economiques et de Gestion d’Aix-Marseille II. conduit à un effort de « mise à plat » de la stratégie et à la définition de « processus stratégiques » sur lesquels orienter l’action. J-A (1996). Collection Que sais-je ?. Camman – Lédi. le BSC a fait l’objet de nombreuses critiques et de vifs débats. Lorsqu’il est communiqué aux niveaux opérationnels. La comptabilité de gestion. Paris. Thèse en Sciences de Gestion. En ce sens. Cependant. du repérage des activités et processus critiques restent à développer. Le cas des stratégies collectives de différenciation dans le secteur de la distribution des produits agricoles. Organisation intelligente et système d’information stratégique.

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