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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR UFC

BACHARELADO EM ADMINISTRAO EM GESTO PBLICA ALAN RAMOS DA SILVA

DISCIPLINA: GESTO DE OPERAES E LOGSTICA II

BEBERIBE-CE OUTUBRO / 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR UFC


BACHARELADO EM ADMINISTRAO EM GESTO PBLICA ALAN RAMOS DA SILVA

Trabalho apresentado disciplina de Gesto de Operaes e Logstica II no Curso de Administrao Pblica, para obteno de conceito. Prof. Marcilio Luis

BEBERIBE-CE OUTUBRO / 2012

Portflio Aula 04

1 - REDES DE OPERAES NA CADEIA DE VALOR


Tecnologia de produto e processo evoluem e requerem novas abordagens Evoluo da tecnologia Dificuldade de manter internamente os processos de atualizao e desenvolvimento tecnolgico em todas as reas. Delegao a terceiros de parcelas cada vez mais substanciais (no s da produo, mas tambm do desenvolvimento).

Consequncia: Intensidade de trocas na interface entre as empresas;

As redes de suprimentos (onde as empresas se encontram) tornaram-se mais complexas:

ANTES Busca por aumento de produtividade e qualidade dentro dos ns (Organizao).

DEPOIS Ateno para melhorias em Logstica e Gesto de rede de suprimentos, todas ligadas ao relacionamento entre os ns.

Percebeu-se que custos marginais de melhorias em qualidade e produtividade dentro dos ns da rede de suprimentos so grandes e crescentes (grande esforo j alocado em melhorias, ao longo de muitas dcadas, levou a retornos decrescentes), enquanto o (relativamente) pequeno esforo colocado em melhorias nos relacionamentos entre os ns da rede faz com que os esforos de melhoria ainda tenham retorno relativamente muito mais alto que os esforos internos. Tecnologias de Gesto Supply Chain Managers (gerenciadores de redes de suprimento); A gesto de redes de suprimentos inclui sistematizao e a automao de informaes, mas est longe de restringir-se a elas.

O produto final resultado da interao de uma srie de procedimentos em uma estrutura de produo. Em algum momento necessrio decidir estrategicamente qual ou quais dessas atividades ir executar com recursos prprios e qual ou quais ir terceirizar (ou delegar a terceiros). Envolve deciso de comprar ou fazer (make or buy decisions). Tais decises podem levar maior ou menor integrao vertical (quando a empresa decide comprar mais camadas de sua rede de suprimentos) seja para frente (comprando clientes ou passando a executar suas atividades), seja para trs (comprando fornecedores ou passando a executar suas atividades).

Evoluo do pensamento sobre redes de operaes

Anos 10, 20 e 30.

Processos produtivos baseados em produo em massa, com foco na tarefa;

Anos 40 e 50. Variedade de produtos ampliava-se e, com ela, a variedade de roteiros produtivos percorridos pelos diversos produtos dentro das unidades produtivas. Conseqncia: Certas situaes, menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa unidade de operaes houvesse de fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os custos referentes aos intervalos passaram a ser muito relevante, aumentando a possibilidade de aumentar eficincia com base no relacionamento das atividades, mais do que com aes referentes somente a tarefa. Anos 70 e 80. Anos 90. Retorno sobre investimento em melhoria comeou a decrescer, Difuso intensa das tcnicas do JIT (Just in time) pelo mundo ocidental; Aumentos substanciais de eficincia foram obtidos;

devido os intensos esforos j realizados nas dcadas anteriores;


Notou-se, que as empresas fazem parte de redes de empresas que se inter-relacionam; Busca de melhorias incrementais nos nveis de desempenho gerencial nas atividades de interface e relacionamento entre empresas. Surge: A Gesto de rede de suprimentos. Terceirizao e Criao de valor Decises de comprar ou fazer: Entender de forma clara as fontes potenciais de criao e alterao na lgica de apropriao de valor criado. Fontes de aumento de valor: 1. Economia de escala nos moldes tradicionais: Empresa vende seus produtos pela internet para uma ampla regio e terceiriza a entrega dos produtos para o servio de Sedex dos correios, que j possui estrutura logstica. 2. Mudana de abordagem e habilidade gerencial: Uma empresa que presta determinado servio terceirizado para vrios clientes pode beneficiar-se do compartilhamento de boas prticas nos vrios sites onde atua, provavelmente mais do que uma empresa que execute internamente a atividade de forma em geral mais isolada. 3. Desenvolvimento e treinamento do staff envolvido: Num banco, por exemplo, a manuteno predial dificilmente ser considerada atividade central, no tendo prioridade alta no desenvolvimento e treinamento, como de uma atividade de anlise de risco. Entretanto, para uma empresa especializada em prestar servios de manuteno predial, seus gerentes ocupam-se de atividade central, merecendo alta prioridade em desenvolvimento e treinamento. 4. Acesso a habilidades particulares, baseado na experincia e curvas de aprendizado 5. Repassar parcelas maiores de risco para fornecedores: Pode-se terceirizar para transformar custos fixos em variveis. A VW terceirizou a sete fornecedores o servio de montagem das peas em sua linha de montagem de nibus e caminhes em Resende,R.J. A

remunerao d-se com base em unidades montadas (custos variveis), se fosse montar seus caminhes com pessoal prprio, esses custos seriam fixos. ANTES Tradicionalmente, as decises de comprar ou fazer - com base no conceito de custos marginais ou custo de transao. Se o custo marginal calculado de executar a atividade fosse menor que o custo marginal de terceirizar, isso implicava que era melhor mant-la internamente. DEPOIS A partir dos anos 90, nas decises deveriam entrar preocupaes mais estratgicas do que apenas os custos marginais envolvidos: levar em considerao se a atividade terceirizada representa ou no competncias centrais (core competencies).

Hamel e Prahalad (1994) definem 3 caractersticas para que uma competncia seja considerada central : 1. Valor para o cliente: proporciona ao cliente um valor percebido por ele como central; 2. Diferenciao sobre concorrncia: a competncia nica, ou exclusiva. Uma competncia que comum a todo um setor industrial no deveria ser considerada como central. 3. Extendabilidade: A posse dessa competncia pode abrir novas oportunidades no futuro. Exemplo: Avon cosmticos possui competncia central na logstica de distribuio dos cosmticos, teve portas abertas para distribuir outros produtos, como calados. Observao: A competncia central no um ativo, mas uma habilidade que melhora com o uso.

Relacionamento com parceiros na rede de operaes Tal relacionamento influenciado por duas variveis: questo estratgica de centralidade e o custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo cliente. Conforme a posio na matriz centralidade X custo de troca, diferentes tipos de relacionamento com fornecedores podem ser desejveis. Mercado puro: Caracteriza-se por uma troca limitada de informaes, em geral restringindo-se especificao de compra, quantidades e prazos de entrega, preos e condies de pagamento (centralidade e custo baixos); Integrao vertical: Encontram-se materiais ou servios que so centrais para a empresa e cujo custo de troca de fornecedores muito alto. Manter atividade dentro de casa. Por exemplo, Consrcio modular da VW em Resende. Contratos de mdio e longo prazo:Crescem os custos de troca e a centralidade da atividade terceirizada, cresce a convenincia em regular mais formalmente a relao entre terceirizado e contratante. Os contratos de mdia e longa durao estabelecem nveis gerais de volumes e preos unitrios decrescentes com determinada taxa ao longo dos anos de vigncia. Sistemas de planejamento se comunicam para estabelecer as puxadas (call-offs) de peas medida que as necessidades de curto-prazo requeiram. Conveniente em situaes que o fornecedor mais monopolista, para no correr o risco dele se redirecionar para outro cliente que pague mais. Joint ventures: Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de compartilhamento de custos e benefcios. Com o propsito de ampliar ainda mais o poder de barganha na compra, empresas no concorrentes tm muitas vezes estabelecido join ventures para o desenvolvimento de portais de compra na Internet, para comprar materiais no produtivos, por exemplo, papelaria, limpeza etc. Parceria estratgica: Uma intensiva troca de informaes usual e a necessidade de confiana mtua e mxima. A presena de funcionrios de um parceiro nas dependncias do outro comum. Alta especificidade de ativos est envolvida na parceria estratgica. Parceria para desenvolvimento: Esforos compensadores no sentido de desenvolver um ou alguns poucos fornecedores para que possam diferenciar sua oferta, esforos do cliente para intensificar o relacionamento. Por exemplo: Quando o Mc Donalds, chegou ao Brasil, percebeu que as batatas fornecidas pelos fornecedores brasileiros no atendiam s necessidades de padres internacionais da empresa. Tomou iniciativa de desenvolvimento conjunto com alguns fornecedores para desenvolver uma variedade de batata que atendesse s expectativas. Fluxos de materiais e Efeito chicote Quando se juntam as consideraes sobre gesto de estoques e de gesto de rede de suprimentos, questes ligeiramente diferentes devem ser consideradas. Os modelos de gesto de estoques normalmente apresentados partem do pressuposto de que as empresas detentoras do estoque a ser gerenciado esto isoladas; em outras palavras, no levam em conta que a empresa a rigor parte de uma rede de suprimentos. O desempenho das redes de suprimentos pode ser afetado quando as tcnicas convencionais so usadas: esses efeitos so chamados efeito chicote. Implicaes em logstica nos diferentes pontos da cadeia A demanda oscilante com amplitude alta no previsvel, pois se trata do resultado do efeito somado de vrias variveis fora de controle: polticas de estoques dos elos a jusante definidas de forma no coordenada, momentos em que acontecem os pedidos obedecendo a lgicas comerciais distorcidas. Devido

demanda incerta, necessrio que se trabalhe com altos nveis de estoques de segurana, o que

aumenta os custos operacionais, aumentando os preos. A demanda oscilante leva a subutilizao ou superutilizao de capacidade produtiva.
Um novo modelo de gesto da cadeia baseado em VMI/AR Uma das solues possveis para atenuar e em alguns casos eliminar o efeito chicote o uso de modelos de VMI/AR ( Vendor Managed Inventory/ Reposio automtica) de gesto de estoques na rede de suprimentos. O que se pretende uma redistribuio das atividades necessrias, dentro da rede de suprimentos, para elos com maior vocao/competncia para faz-las. Um exemplo a gesto dos estoques dos atacadistas/distribuidores. Um fabricante que fornece produtos para, digamos, 250 distribuidores conhece a demanda nacional agregada de seus produtos muito melhor que qualquer dos seus distribuidores. Dessa forma, com uma gesto global dos processos de reposio para todos os distribuidores, possvel fazer uma gesto logstica mais adequada, em que os custos logsticos podem ser diludos, utilizando modos de transporte comuns para vrios distribuidores, com entregas mais freqentes e quantidades menores por produtos, levando os estoques mdios a nveis reduzidos.

Elementos necessrios para instrumentalizar a gesto de redes: 1. Toda a gesto de v partir da demanda do usurio final (informao da demanda no ponto- de- venda). Evitando assim, o efeito de distores causado pelas polticas de estoque dos elos particulares (efeito-chicote). 2. Necessria infra-estrutura de telecomunicaes gil e confivel que conecte os vrios elos da rede. 3. Dada a diversidade das caractersticas de demanda dos vrios produtos, faz-se necessrio vrios modelos gerenciais de gesto de estoques, previses de vendas e modelos logsticos para gerenciar diferentes situaes. 4. Inteligncia gerencial para que haja alocao dos diversos modelos gerenciais para as vrias situaes. Os modelos contemporneos de distribuio de E-business (ao consumidor), canal de distribuio baseado na internet, no reduziram as questes logsticas que so muito similares ao perodo pr-internet. Ou seja, h uma facilidade de troca de informaes pela internet, o caso das compras atravs das empresas ponto.com, porm o fornecimento de bens fsicos feito atravs dos modelos de distribuio tradicionais.

Consideraes Finais

O Presente trabalho ajudar o Administrador Pblico no entendimento da real importncia da Gesto das redes de operaes e/ou Redes de suprimentos. Portanto, A Gesto de Operaes Logsticas uma ferramenta do planejamento da organizao que requer uma anlise cuidadosa na sua sistematizao e monitoramento. As redes iro surgir de diversas maneiras na organizao pblica, o seu papel ser contemplar a identificao dos problemas e articular suas aes, a disponibilidade de recursos, a viabilidade das solues e a adequao entre objetivos e metas. Na organizao pblica a Gesto Logstica facilitar na articulao da compreenso e na agilidade das atividades para a melhoria dos programas pblicos. Referncias Bibliogrficas 1 SOLAR UFC; 2 SITE: Administrador; 3 Livro: Gesto Pblica na Era do Conhecimento; 4 Logstica Microlins;