“7 HATS”

Os “Chapéus” (Papéis) de um Gestor

Mário Luís Tavares Ferreira

Índice
Introdução________________________________________________ 3 “7 Hats” e o Enfoque de um Profissional de T.I. ___________________ 4
Primeiro Chapéu – Compreender e Interpretar as Tecnologias e as Aplicações________ 4 Segundo Chapéu – Mobilizador e Educador de Usuários e Gestores ________________ 4 Terceiro Chapéu – Achar, Avaliar e Adquirir a Solução___________________________ 4 Quarto Chapéu – Planejar, Implementar e Analisar os Impactos da Solução _________ 4 Quinto Chapéu – Gerenciador dos Recursos de T.I. _____________________________ 4 Sexto Chapéu – Desenvolvedor de Sistemas, Gestor de Desenvolvimento (quando não utilizado o COTS) ________________________________________________________ 5 Sétimo Chapéu – Só para algumas organizações: Informático Teórico para a criação de novas idéias e teorias_____________________________________________________ 5

Algumas Diferenças entre focos de atuação de um Gestor de Projetos de T.I.(PM- Project Manager) e um Gestor da área de T.I. (CIO-Chief Information Officer) ________________________________________ 5 “7 Hats” e mais alguns, na Gestão Empresarial - Executivos __________ 6
Papéis Interpessoais______________________________________________________ 6 Papéis de Informação_____________________________________________________ 6 Papéis de Decisão________________________________________________________ 6

“7 Hats” na Gestão Moderna, Dinâmica e Agressiva ________________ 7 Conclusões Finais __________________________________________ 8 Apêndice - Aplicação dos “Hats” no “Brainstorming” – “The Six Thinking Hats” ____________________________________________________ 9
Modo de Utilização dos Chapéus ___________________________________________ 10

Bibliografia Recomendada ___________________________________ 11

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Introdução
“7 Hats” ou “Sete Chapéus”, representam, simbolicamente, os papéis ou funções, que um profissional de T.I deve estar preparado para exercer no momento apropriado. Além dos papéis que o profissional terá de assumir, de acordo com a conjuntura do momento, este, também, deverá que ter o discernimento para escolher qual o mais apropriado para a situação. Assim como, também, deverá ter a habilidade de identificar a hora certa de mudar de um papel para outro, isto é, “trocar de chapéu”. Após tantos “também” podemos deduzir, que não é só saber quais os papéis que o profissional deverá assumir, mas como os utilizar e quando e qual a intensidade da ação. Estas são as chaves do êxito do profissional! Ao decorrer deste trabalho iremos, inicialmente, focar sobre o profissional de T.I. e suas atribuições. Focaremos alguns aspectos interessantes sobre a diferença de um profissional de T.I. atuando como Gestor de Projetos e atuando como Gestor de Recursos de T.I., ou seja, atuando como um executivo que gerencia a área de T.I. de uma organização. Exemplificaremos, em seguida, a aplicação dos “7 Hats” no Gerenciamento Empresarial dentro do contexto organizacional. Ao final, faremos algumas colocações sobre outras utilizações interessantes atribuídas aos “chapéus”.

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“7 Hats” e o Enfoque de um Profissional de T.I.
Primeiro Chapéu – Compreender e Interpretar as Tecnologias e as Aplicações
O profissional deve compreender e saber interpretar as tecnologias e soluções disponíveis, no mercado, de forma a permitir que possa ser, pela organização, definida a melhor solução, que atenda, colabore e incremente os resultados e objetivos empresariais. Assim como, saber analisar como essas tecnologias poderão permitir novos serviços, melhores processos e/ou melhorar a eficiência e eficácia da organização.

Segundo Chapéu – Mobilizador e Educador de Usuários e Gestores
Divulgar (conscientizar) T.I. como uma ferramenta estratégica e tática para os gestores e usuários dos sistemas de T.I. Entender, perfeitamente, as necessidades dos interessados e traduzir essas necessidades em requerimentos que possam ser equacionados pelos sistemas de T.I.. Trabalhar com os usuários e gestores para gerar projetos exeqüíveis, que possam ser apresentados para a aprovação do orçamento.

Terceiro Chapéu – Achar, Avaliar e Adquirir a Solução
Achar soluções para as necessidades empresariais, avaliar sua congruência com os requerimentos e suas limitações, determinar a melhor solução e assegurar sua compra da melhor maneira e nas melhores condições.

Quarto Chapéu – Planejar, Implementar e Analisar os Impactos da Solução
Planejar, incluindo custos e benefícios, preparar para implementação e viabilizar a aceitabilidade e sucesso dos sistemas. Cooperar e facilitar a reengenharia dos processos e produtos para tirar vantagens dos sistemas de T.I.

Quinto Chapéu – Gerenciador dos Recursos de T.I.
Assegurar que a informação, a tecnologia e os recursos humanos sejam aplicados da melhor forma e atendam, dentro das limitações, determinadas pela organização, de orçamento, prazos, qualidade, normas, regulamentos, etc..

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Sexto Chapéu – Desenvolvedor de Sistemas, Gestor de Desenvolvimento (quando não utilizado o COTS – Commercial 0ff-The-Shelf)
Executar e gerenciar, dentro do ciclo de vida pré-determinado, o desenvolvimento de sistemas, de acordo com as melhores práticas do mercado, isto, quando na opção de desenvolvimento interno ou quando na readaptação ou adição de módulos.

Sétimo Chapéu – Só para algumas organizações: Informático Teórico para a criação de novas idéias e teorias
Criar novas idéias, teorias ou novas formulas de resolução de problemas da organização e/ou de produtos com a utilização dos sistemas de T.I..

Algumas Diferenças entre focos de atuação de um Gestor de Projetos de T.I.(PM- Project Manager) e um Gestor da área de T.I. (CIO-Chief Information Officer)
O CIO é mais orientado ao ambiente externo que o PM (político-visão global / ambiental). O CIO enfatiza mais o papel de orador e comunicador do que o PM (postura pública - exposição). O CIO enfatiza mais a monitoração do que o PM (supervisão operacional – custos). O CIO enfatiza mais ao papel das alianças do que o PM (estratégico). O PM enfatiza mais o papel de líder do que o CIO (líder). O PM enfatiza mais o papel de “alocador” de recursos do que o CIO (planejador). As responsabilidades de um PM são mais prementes, ele precisa mostrar os resultados, geralmente, num tempo curto, com recursos escassos, em situações novas (novos ambientes, novos sistemas, novos processos) e com recursos humanos nem sempre colaborativos. O CIO tem que gerenciar, normalmente, uma situação estável, de longa duração, em relação a um projeto. Conhece o ambiente onde trabalha. Os resultados e os valores agregados, gerados pelo seu departamento, estão dentro do contexto global da organização.

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“7 Hats”( e mais alguns) na Gestão Empresarial - Executivos
Utilizando a estrutura de papéis definida por Mintzberg, em 1990, no seu artigo “The Manager’s Job” definimos como funções de um Gestor Empresarial as seguintes atribuições :

Papéis Interpessoais
Figura Principal – representa sua organização publicamente. É o espelho da organização. Líder – Contrata, treina e motiva os empregados. Ligações – Mantém contato com colegas e “stakeholders” externos.

Papéis de Informação
Monitoramento – Utiliza sua rede de contatos pessoal para o levantamento de informações sobre a conjuntura e ambiente do seu negócio. Disseminador – Propaga informação para seus subordinados, que não têm acesso a informações importantes do negócio. Orador – Provê informação relativa à sua função e sua unidade de atuação para o corpo interno diretivo e para o mercado.

Papéis de Decisão
Empreendedor – inicia projetos que melhorem o desempenho da sua unidade ou organização. Neutralizador de Distúrbios – Gerencia crises provocadas por empregados, clientes, fornecedores, mercado, sistemas, acidentes, etc. Alocador de Recursos – Decide quem, como quando e onde e controla os impactos relacionados à decisão na alocação de recursos. Negociador – Usa informação estratégica para resolver reclamações, queixas, crises, etc., estabelece contratos e viabiliza decisões unânimes.

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“7 Hats” na Gestão Moderna, Dinâmica e Agressiva
Outra visão dos “7 Hats”, mais agressiva, divulgada pelo curso “Management Training Skills – Succeeding as First-Time Manager” , isto é, Treinamento das Qualidades de Gerenciamento – Suceder como Gerente pela Primeira Vez”. O Objetivo do curso é aprender a “utilizar os ”7 Hats” de acordo com as diretrizes abaixo: “Esmagador” de Burocracia. Coordenador. Facilitador. “Quebrador” de Barreiras. Expedito. Desenvolvedor. Comunicador. Algumas perguntas a serem respondidas por alguém que se propõe a ser um Gestor de Projetos ou Empresarial: Que tipo de líder você é ? Seus funcionários estão preparados? Você consegue minimizar as fraquezas deles e potencializar as qualidades deles? Você consegue ser um líder eficaz e motivador? Na sua equipe, você consegue adotar o estilo de liderança ideal? Você sabe interagir e reagir? O que significa ser um bom comunicador? Você sabe planejar, delegar e controlar?

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Conclusões Finais
Vimos vários enfoques sobre a utilização dos “7 Hats”, assim como, as definições dos papéis a serem assumidos pelos gestores no decorrer do exercício de suas funções. No entanto, sugerimos mais alguns atributos importantes, para que se possam exercer estes papéis condizentemente. Os quais são: Bom senso – é preponderante a importância do bom senso em qualquer liderança e, estando ao par com os modismos, saber discernir o útil do inútil. Saber, quando agir e quando esperar, saber analisar e concluir, desenvolver a percepção (“feeling”) e saber avaliá-la, etc. O conhecimento – um arcabouço de conhecimento das diversas áreas interligadas ao projeto (ou à área de gestão) é fundamental para quem pretende assumir alguma posição de liderança. O domínio do idioma - sim a correta utilização do seu idioma - para expressar e transmitir suas idéias e posições sem interpretações dúbias. Atualização – a constante atualização do conhecimento e do ambiente externo e interno, concomitantemente com a difícil tarefa de saber filtrar o que é informação relevante, é de extrema importância para o êxito do projeto ou exercício da função. Simplicidade – Ter a clara visão de que por mais que acha que sabe, sempre vai ter alguém que sabe mais que você e que nas coisas mais simples e óbvias pode estar uma experiência ou um conhecimento que você até ao momento não tinha valorizado ou se apercebido. Resumindo, ninguém é dono da verdade ou senhor absoluto de qualquer assunto.

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Apêndice - Aplicação dos “Hats” no “Brainstorming” – “The Six Thinking Hats”
Edward de Bono, na década de 80, criou a metodologia dos “Seis Chapéus Pensantes”. O objetivo foi criar um modo de pensar incorporando o pensamento lateral e outras formas de pensar. Com essa metodologia incentivou o pensamento em paralelo, o pensamento em todo o espectro de análise e a separação entre o ego e a performance. Os seis chapéus metafóricos são :

Intuitivo

Informativo

Construtivo

Reflexivo

Criativo

Cauteloso

O Chapéu Branco – Utilizado para a informação conhecida ou de que se necessita, cobre também, fatos, figuras e diferenças constatadas. Quando em uso, este chapéu, o participante lida com a informação, examina a informação, verifica se há a necessidade de mais conteúdo, etc. O Chapéu Vermelho – Utilizado para intuições, “feelings” e emoções. Este chapéu permite ao indivíduo “pensante”, expor uma intuição, sem ter com que se preocupar em justificá-la, permitindo, assim, sua introdução na discussão. Geralmente a intuição e/ou emoção é fidedigna para sem embasamento lógico. O Chapéu Preto – É o chapéu do julgamento e da precaução. Utilizado para colocar o porquê de uma sugestão anterior, não se “encaixar” nos fatos. 9

Também tem por objetivo evidenciar uma falha, uma ameaça, um problema ou uma inconsistência. O chapéu preto deve sempre ser lógico, no entanto, não deve ser considerado como lógica negativa e sim como a voz da racionalidade. O Chapéu Amarelo – Tem sempre lógica positiva. Ele explicita porque algo vai funcionar e vai trazer benefícios. Utilizado para perscrutar o futuro, antever os resultados de alguma ação proposta. Também pode ser utilizado para encontrar os resultados positivos de algo já feito. O Chapéu Verde – Quando o participante “coloca este chapéu”, ele assume o papel de criativo, de gerar alternativas, de criar novas propostas e de provocar mudanças. Geralmente é utilizado para iniciar: ações de crescimento, ações inovadoras, e idéias férteis. O Chapéu Azul – Quem o utiliza tem uma visão geral do controle do processo. Ele atua com uma visão sistêmica e vê o todo. Pode sugerir a utilização de algum outro chapéu para cobrir uma área que, na visão global, pode estar com falhas.

Modo de Utilização dos Chapéus
O mais comum é a utilização dos chapéus em reuniões, conversas e discussões envolvendo várias pessoas (“brainstorming”). Deve ser determinado um tempo específico para o uso de cada chapéu. Com o desenvolvimento da prática, o tempo de uso de cada chapéu é diminuído, aumentando a performance e os resultados. Não existe uma seqüência pré-determinada para a utilização dos chapéus, mas pode-se definir uma para um uso sistemático. Um dos segredos do sucesso da metodologia é saber abstrair pensamentos do outro chapéu quando se está utilizando um específico. Outra vantagem é que quando definida a utilização de um chapéu, todo o grupo deve focar seus pensamentos para o tipo de chapéu determinado. Se vier um pensamento de outro chapéu, este deve ser descartado e todo o foco deve ser direcionado ao chapéu em uso. Não deve nem ser feita uma anotação desse pensamento tido. Isto requer disciplina no pensamento e no controle do tempo. os

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Bibliografia Recomendada
Information Technology Management Roles: A Comparison of IT executives and IT Project Managers – Jan Terje Karlsen, Petter Gottschalk, Erling Andersen – 0-7695-1435-9/02 @2002 IEEE The Need for Skills-Focused Applied Healthcare Informatics Curriculum – H. Dominic Covvey, Vancouver BC and University of Waterloo – Canada, and Janice E. MacNeill – Angus and Associates, Toronto, Canada. Management Training Skills – Succeeding as First-Time Manager http://www.careertrack.com/mkt_info/products/44.asp Information Systems Executives: The Changing Role of New IS/IT Leaders, Petter Gottschalk – Norwegian School of Management – petter.gottschalk@bi.no The Manager’s Job, Folklore and Fact – Henry Mintzberg – Harvard Business Review – www.hbr.org – product: 5429

Introduction to Six Thinking Hats – Department of Education and Training - Government of Western Australia http://www.eddept.wa.edu.au/gifttal/EAGER/Strategies%209.html Six Hats – Innovation Works – Massey University –New Zeeland http://www.massey.ac.nz/~odiegel/npdsig/docs/sixhats.doc

Sugestão de Sites : http://www.editora.fgv.br/ - onde encontram livros ótimos de R$ 18,00 a R$ 50,00. http://www.e-papers.com.br/ - onde encontram o livro do Martiuz Rodriguez & Rodriguez, Tecnologia de Informação e Gestão Empresarial, por R$ 20,00, no formato PDF, para download (têm livros e revistas, a partir de R$ 6,00 para download). http://www.informationweek.com.br/ , http://www.itweb.com.br/ , http://www.crn.com.br/ , http://www.telecomnegocios.com.br/ .

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Henry Mintzberg / 1990

Gestor de Projetos

Profissional de T.I.

Gestor de T.I.

Gestão Moderna/Agressiva

Empresas

Interpessoais Líder Político Gerenciador de Recursos de TI Mobilizador/Educador Operação Coordenador Direção Geral

Figura Principal Líder Alianças/Ligações

Líder Alianças

Informação

Monitoramento

Monitorar/Controlar

Disseminador Orador Compreender e Interpretar as Tecnologias e Aplicações Infomático Teórico Desenvolvedor/Gestor desenv. Planejar,Implementar,Analisar Achar,Avaliar e Adquirir

Orador/Comunicador

Marketing e Comunicação Tecnologia da Informação

Controle e Otimização Atuar como viabilizador das necessidades dos usuários Orador Comunicador Atuar como facilitador do alcançe das metas da organização Facilitador Informático Teórico Visão Global da Organização Desenvolvedor Esmagador de Burocracia Quebrador de Barreiras

Pesquisa e Desenvolvimento Adm e Finanças Recursos Humanos

Decisão

Empreendedor Neutralizador de distúrbios Alocador de Recursos Negociador

Empreendedor Conflitos/Riscos Alocador de Recursos Negociador

Inovador e com Visão Conflitos/Riscos Alocador de Recursos Negociador

Expedito/Eficaz

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