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LES DITIONS DORGANISATION


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JEUX DE

MANIPULATION

PETIT TRAIT DES STRATGIES DCHEC QUI PARALYSENT NOS ORGANISATIONS

Du mme auteur
- LAnakse
-

Transactionnelle : outil de communication et dvolution

(en coll. avec Vincent Lenhardt et Pierre Nicolas).

Le Manager et son quipe Projils dquipes et Cultures dEntreprises - Decider en quipe - Les concepts cls de lAnalyse Transactionnelle : 49jiches (avec la
coll. d e Laurent Mermet et Annick Thiriet-Thailhardat).

Le code de la proprit intellectuelle du I juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie i usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans Ienseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du I I mars 19.57 il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franqais dExploitation du Droit de Copie. 20. rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

O Les ditions dorganisation, 199.5


lSBN:2-7081
-

1812-9

Alain CARDON

JEUX DE MANIPULATION
PETIT TRAIT DES STRATGIES DCHEC

QUI PARALYSENT NOS ORGANISATIONS

Troisime tirage 1997

LES DITIONS DORGANISATION

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION
Question d'nergie ...................................... Des vampires et des mmes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ? .......................................... Des jeux positifs Organisation des chapitres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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LES FORMULES DE KARPMAN


Les jeux et les rles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2 Le triangle de Karpman. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 . . basse, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 La position Le public. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..26 ............... Les principes des jeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7 La formule K Je m'en occupe
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LA FORMULE ( 4 J

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Un drame en six actes. . . . . . . . . .

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((Corner)). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Le contrat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

LES JEUX DE PASSIVIT


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Cache-cache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C'est affreux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ' . Dfauts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sans lui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jambe de bois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coinc ............................................
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Ereinte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 6 Regarde ce que tu m'as fait faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 6 Lascne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57


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SDUCTION Au viol . . . ........................ . . . . . .59 Appt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Au viol intellectuel . . . . . . . . . . . ..................... .65 Secrets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Confidences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Vous tes vraiment formidable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6 8 Attendez, je vais vous aider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
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BATTEZ-VOUS
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Ils sont vraiment nuls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Battez-vous dlgu . . . . . . . . . . ....................77 Que le meilleur gagne 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..79 J'ai d'autres priorits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
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((Jevais en referer ....................... . . . . . . . .82 Ils vont me regretter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..85 Ne nous quitte pas . . . . . .......................... Aimez-vous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
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QUIDCIDE ?
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Qui dcide ? . . . . . ......................... 93 C'est vous de dcider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 Gendarmes et voleurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98 Les souris dansent . . . . ......................... . . . 100 Donne-moi un coup de pied . . . . . . . , , . .. 102
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RSISTANCE
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11 aurait d nous demander . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


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Intello . . . . . . . . . . . . ................... Dictionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Listing . . . . . . . . . . . ............................ Stupide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Baron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....................


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Commencez sans moi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Oui, mais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114


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Secession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Horaires variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 17


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((Jen'en pense pas moins

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TRIBUNAL
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Jeune loup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Diviser pour rgner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Rtroprojecteur . ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Nenousquittepas)). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
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JEUX ET

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SYSTMES N

Les frontires, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La loi holistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

nergie et systmes. . . .

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La capacit de dveloppement. . ................ L a valeur ajoute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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LES ANTITHSES
Le bnfice positif
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Traverser la confusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inventer de nouvelles issues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Repreciser le contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dfinir un projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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............................................ CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ..........................................

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INDEXDES JEUX

.........................................

Ce livre est ddi a lI.F.AT., Institut Franais dAnalyse Transactionnelle.

Dans lensemble, je nai pas voulu que le propos de cet ouvrage soit dramatique. Bien au contraire. Lorsque lon traite dun sujet aussi vital que les Jeux de manipulation, il importe dtre lger. Jai donc souhait en faire un inventaire dynamique et cratif, et si possible humoristique, en partageant lexprience personnelle et professionnelle dun grand joueur devant lternel.
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Jaiaussi souhait y mler, bien sr a votre grand profit, lexprience tout aussi approfondie que jai rencontre chez les personnes qui depuis quarante-cinq ans, ont particip mon dveloppement. Je ne souhaite pas oublier les membres de ma famille, mes amis, mes clients hautement spcialiss en la matire, et les autres consultants avec lesquels, au sein de lquipe de conseils avertis que constitue la socit Transformation, jai le grand plaisir de travailler. Je me sens bien entendu trs redevable tous ces amis et spcialistes et les remercie profondment pour la qualit de la formation quils mont donne, ainsi que pour leur amiti que je nai pas toujours mrit. Certains affirment que lAnalyse Transactionnelle est passe de mode
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Je souhaite tmoigner dans les pages qui suivent que 1A.T. est une langue toujours bien vivante, et quelle na pas dit son dernier mot.

Combien de temps et dnergie faut-il prvoir pour effectuer une tche bien dfinie, -dans une organisation normalement efficace ?
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R : Vingt pour cent de plus.


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Depuis des dcennies et juste titre, la gestion du temps proccupe de nombreux managers. Depuis tout aussi longtemps, dailleurs, de nombreux stages, confrences et livres sur le sujet font recette. Le temps, cest de largent affirme le dicton populaire, supposer, bien sr, que lon sache en faire un bon usage.
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Dans de nombreuses organisations, employs comme managers semblent passer beaucoup de temps gaspiller leur nergie. Or cette nergie aussi, et peut-tre surtout, cest de largent ; une dimension souvent oublie dans lquation managrielle. La gestion de lnergie personnelle et collective est au coeur de cet ouvrage.

Soyons prcis. Lorsque nous parlons dnergie, il ne sagit pas dlectricit ni de chauffage. 11 sagit de lnergie affective, motionnelle et relationnelle et de la capacit humaine entreprendre, crer et construire, dvelopper et servir. Il sagit de lnergie dune quipe lorsquelle

accomplit un exploit collectif, ou de celle dun manager qui conduit un ensemble vers un but motivant. Cest celle qui apparat, en ngatif ou en creux, lorsque lon est stress ou que le surmenage est tel quil engendre un ulcre lestomac. Cest celle qui rayonne ou se dgage en positif dans une organisation qui russit, une quipe qui gagne, chez une personne qui se dveloppe.
Or cette nergie intimement lie la capacit dentreprendre, celle qui

est la source des succs individuels et collectifs, na jamais pu tre rllement tudie ni mesure. Elle fait partie des domaines subjectifs difficiles cerner par les matres en lobjectivit de notre univers professionnel. Le sujet est quelquefois abord par des dirigeants ou des consultants qui sentent bien que quelque chose doit tre fait dans ce domaine. Doparfois des discours sur la motivation du personnel, ou sur la ncessit de dvelopper un projet mobilisant, qui permettrait un rel engagement de tous. Par rapport ce qui nous proccupe, soit une meilleure gestion de lnergie, ces discours ne semblent pas avoir une trs grande efficacit (voir Grand-messes plus loin dans cet ouvrage). De toute faon, les rsultats ne seraient pas rellement mesurables.
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Alors que faire ? I1 est vident que lnergie gaspille dun manager ou dun salari, dune quipe ou dune organisation, cest beaucoup de temps et dargent qui part en fume. Une nergie bien dirige est celle qui dplace des montagnes, cre des miracles, assure la russite individuelle et collective.

Question dnergie
Comment mesurer la qualit et la quantit dnergie en jeu dans une quipe performante par rapport celles dune quipe rpute moyenne ou mme franchement inefficace ? Comment cerner prcisment dans ce cas o se situe la dperdition dnergie pour permettre une quipe de devenir plus performante ?
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Dans la mesure o lnergie personnelle de chacun des membres de lquipe peut tre dmultiplie, la gestion efficace de lnergie dune quipe devient fondamentale. Notre exprience de consultant, nous donne rgulirement loccasion de comparer des quipes foncirement ou structurellement similaires, mais dont la dmultiplication efficace du potentiel des membres varie du tout au tout. Alors que certaines quipes sont efficientes, au niveau de leur utilisation nergtique, dautres ne le

sont absolument pas, et cela a structure gale. Nous constatons aussi quun travail de dveloppement dquipe (team building) peut rapidement provoquer une hausse en qualit et quantit dnergie dploye par celle-ci qui devient synergtique. Au-del dun simple travail de cohsion relationnelle, ce type dapproche doit surtout tre un moyen de mieux canaliser les processus nergtiques dune quipe pour mieux les mettre au service de son objectif ou de sa mission. Mais que savons nous rellement de la gestion de lnergie individuelle dabord, et collective ensuite ? Comment, par exemple, parler de Inergie affective ou motionnelle dpense dans une relation conflictuelle, et la comparer lnergie positive que lon peut trouver dans une relation constructive, authentique ou satisfaisante ? Chacun connat ou a vcu des changes professionnels tellement positifs quils semblent stimulants, voire nourrissants au niveau nergtique. On en sort regonfl Quel que soit le domaine dactivit, travailler dans une quipe qui offre un cadre relationnel chaleureux, stimulant et authentique procure un niveau de satisfaction ingalable. Tout le principe de dveloppement des relations humaines dans les entreprises repose sur cette ralit vidente. Dans certaines quipes et organisations, cependant, cest tout le contraire. Lensemble des processus relationnels prend un aspect cauchemardesque. Suite un conflit ou un rendez-vous insatisfaisant, il nous est arriv tous de nous sentir incapables de faire quoique ce soit, nergtiquement plat compltement vids Que sest-il pass pour que nous en arrivions la ? Quest-ce qui a provoqu cette confusion, ce sentiment de malaise, ce creux lestomac ou cette gorge noue ? La rponse est que nous tions dans ce cas probablement au sein dun Jeu en terme dAnalyse Transactionnelle. Les effets en tout cas en sont puissants : notre rserve dnergie vitale est proche de zro. Innefficace pour un moment, de quelques minutes une heure ou plus, voire ce quil reste de la journe, on abandonne la partie, le temps de rcuprer. Mais comment en sommes-nous arrivs la ? Nous sommes si vides que nous ne pouvons mme plus penser, La confusion mentale fait cran. Souvent, le seul recours pour se protger, cest de ne plus revoir.ce vampire qui nous a si bien drain. Fermer notre porte, et faire barrage.
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Analogiquement, en effet, nous avons bien limpression de nous tre fait avoir par un vampire Vus de cette faon, il semble que les vampires
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existent vraiment. Les histoires populaires les transforment en monstres ou animaux qui sucent notre sang, mais ce nest quune image. Les vampires sont en fait des personnes comme vous et moi, qui vident les autres de leur nergie vitale. Ils oprent dans le cadre de relations ngatives, par manipulations affectives et motionnelles.
I1 existe beaucoup de vampires qui oeuvrent dans le monde du travail. Ils

drainent lnergie cratrice et paralysent nos organisations. Comme nous, vous en avez srement rencontr.
Mais attention, un vampire ne peut nous prendre que si nous sommes vulnrables ses crocs, ou son accroche. Nous sommes donc partenaires ou parties prenantes dans leur manipulation. Comme dans les films, nous devenons des Victimes consentantes accroches leur bourreau. Puis, peut-tre devenons-nous notre tour contamins, dj un peu vampires. A force de laisser les autres nous drainer notre nergie, nous nous abandonnons faire la mme chose, sans doute pour nous venger sur quelquun dautre.
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Ou alors, puiss, nous nous disons que lon ne nous y reprendra plus ... jusqu la prochaine fois, par un autre, parce que nous sommes encore sans dfense, et que nous ne cernons pas lennemi. 11 est dj peut-tre un peu en nous tous.

Des vampires et des hommes


peu de chose prs, les histoires de vampires de nos parents et grandsparents correspondent de faon tonnante aux situations quotidiennes d e manipulations affectives appeles d e s Jeux e n Analyse Transactionnelle. I1 ne sagit ici ni damusement ni de jeux de socit, mais de jeux striles. Ceux-ci sont aussi appels des jeux de dupes, des jeux de pouvoir, ou encore des jeux de manipulation. Ils sont si ngatifs quils sont mme appels des Jeux pervers. Ces Jeux, crits avec un J majuscule, sont ceux qui nous vident nergiquement, affectivement et existentiellement. Ils nous pompent littralement.
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la diffrence des contes dhorreur, il nous faut faire doublement atten-

tion si nous voulons nous protger. En effet, ces Jeux ne sont pas seulement lapanage de vampires exotiques mais surtout de mauvaises
1 La notion de Jeu vient bien sr de lanalyse transactionnelle, et cest ds lorigine

quric Berne diffrencia le sens de ce terme de celui du langage de tous les jours, en lcrivant avec une majuscule

habitudes relationnelles que tout le monde peut mettre en uvre. Dans le cadre dune quipe ou dune organisation, par le biais de leffet de dlgation et de dmultiplication, leur effet de destruction peut tre dvastateur. Dautant plus quil nest pas connu ni compris. Ces Jeux sont plus faciles observer chez les autres que chez soi-mme. Cest la vieille histoire de la paille dans lil du voisin. 11 est donc difficile pour chacun de mesurer quel point il joue lui-mme des Jeux, de constater que son quipe est aussi inefficace que celle du voisin, et dadmettre quil est aussi trs personnellement responsable des dgts provoqus par ces processus ngatifs. Sachez dj sur ce point, que si vous percevez que quelquun dautre joue avec vous, il est fort probable quil peroive galement et aussi Unilatralement que vous jouez avec lui. Dans ces conditions, sachez quun Jeu existe entre les partenaires qui le jouent, et que la co-responsabilit est totale dans le fait mme quil est jou.
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Le propos de cet ouvrage est par consquent dapprofondir la notion de Jeu de manipulation, et den tirer un maximum denseignements en ce qui concerne lefficacit dquipes et dorganisations. Nous allons tenter de dmontrer que si nous assumons nos responsabilits, nous sommes sans doute tous plus ou moins le vampire de quelquun, et tous les vampires les uns des autres. Nous gaspillons tous notre temps et notre nergie dans ces processus de Jeu, tous les niveaux, aussi bien personnel que professionnel, individuel que collectif ! Une telle affirmation peut paratre prsomptueuse. vous lecteur, au fil de la lecture de cet ouvrage, de vous faire votre opinion. Il vous sera de toute faon utile de savoir comment les uns et les autres se manipulent et cherchent vous manipuler, comment ils drainent votre motivation et se laissent drainer de leur nergie, et se dtournent ainsi de leurs objectifs. Ainsi, vous pourrez mieux les contrer, vous dfendre, vous recentrer sur vos objectifs, et aspirer lensemble vers une meilleure russite. Dans beaucoup dorganisations, il est fort probable que la moyenne des quipes passe plus de cinquante pour cent de leur temps dans les Jeux plus ou moins striles et improductifs. Ces Jeux ne sont pas tous a proscrire. Ils sont quelquefois trs subtils, peine perceptibles, jous avec une finesse pleine dhumour. Ceux-l ne font pas de rels dommages. Dautres sont cependant plus durs. Ils deviennent omniprsents, jous avec vengeance, hargne ou avidit, de faon destructive pour les uns et les autres. Dautres personnes encore jouent dans le cadre de relations striles et banalises Elles le font depuis si longtemps quelles ne savent plus comment sen passer. Pour ces partenaires-l, il est
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devenu normal de jouer comme une vieille habitude ou un vieux rituel qui aurait perdu son sens. Dans tous ces cas, jous seul, deux ou en quipe, les Jeux sont des stratgies indirectes et ngatives dont les rsultats sont insatisfaisants, inutiles, et facteurs dinefficacit.
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Des jeux positifs ?


Nous dcrivons ces effets ngatifs de faon plus prcise et dtaille dans cet ouvrage. Nous exposons et dfinissons un certain nombre de Jeux couramment pratiqus dans des relations professionnelles. Ils se jouent quelquefois seuls, souvent deux ou en quipe, attirent ou impliquent un public et dans lensemble, parasitent nos organisations. Ils sont jous entre des vendeurs et des clients, des chefs et des employs, des syndicalistes et des patrons, etc.
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Mais nous ne manquons pas de souligner aussi leurs avantages. Parce quils existent. Ces avantages font que nous jouons souvent des Jeux pour arriver vivre, ou pour obtenir lattention que nous savons ne pas mriter ou que nous ne savons pas demander autrement, de faon plus authentique ou intime. Nous proposons a cet effet quelques stratgies positives pour contrer ou arrter des Jeux, et apporter autre chose de plus satisfaisant. Dans ce sens, et pour dvelopper une autre alternative nergtique, nous esprons faire passer lide quil est possible de vivre, de travailler, et datteindre des objectifs autrement que par ces manipulations ngatives et striles.
I1 y a en effet de nombreuses exceptions cette dimension ngative des Jeux et nous souhaitons vous les faire connatre. Notre pratique professionnelle nous autorise dvelopper des Jeux positifs partir des mmes processus et structures relationnels prsents par les Jeux dits pervers Ces processus peuvent trs bien dcrire des interactions relationnelles volutives, constructives et donc positives. Nous en prsentons quelques-unes dans ce livre, ainsi que quelques Jeux positifs quric Berne lui-mme rpertorie dans un de ses ouvrages2.
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Le Jeu positif est la base mme de la gestion de lnergie individuelle ou collective. A lorigine, en Analyse Transactionnelle, la notion de Jeu est
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2 Berne . Des Jeux et des Hommes Seuil, 1966

fondamentalement lie la notion de gestion nergtique ngative. 11 faut absolument nous en servir et surtout lutiliser comme tremplin de rflexion, danalyse et de recherche pour mieux cerner le concept de gestion dnergie positive. Au-del de toute notion de positif ou de ngatif le concept de Jeu est sans conteste un modle puissamment dynamique et performant. I1 nous offre une grille danalyse qui non seulement aide comprendre tous les processus nergtiques collectifs et individuels, mais qui savre utile la comprhension de tous les systmes humains.
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Organisation des chapitres


Globalement, cet ouvrage poursuit donc lobjectif dappliquer notre comprhension et notre dveloppement de la notion de Jeu aux principes plus larges de ltude des systmes humains, et ceci plus particulirement dans le cadre des processus nergtiques dquipes et dorganisations. Les premiers chapitres prsentent, travers de nombreux exemples, les principes de base de la notion de Jeu, tels que nous les avons compris puis adapts, partir de la thorie de lAnalyse Transactionnelle. La partie centrale de louvrage propose et illustre de nombreux Jeux pratiqus dans des systmes humains en gnral, et dans des contextes professionnels en particulier. Ces Jeux regroups par grands thmes, sordonnance selon notre choix. Celui-ci est parfois arbitraire dans la mesure o le mme Jeu peut apparatre plusieurs endroits, selon le point de vue du partenaire qui le joue. En final, nous dveloppons les principes de base de lApproche Systme et leur formidable apport la fois la notion de Jeu, et de faon plus large la comprhension des processus positifs et ngatifs dans les quipes et les organisations. Nous dcrivons cette thorie telle que nous lutilisons dans le cadre de notre pratique de formateurs et de conseils, dans lquipe de Transformation S.A. et telle que nous lenseignons dans le cadre de Transformation cole. Afin de faciliter les liens avec la notion de Jeu, cette prsentation est tout particulirement centre sur les principes concernant tout ce qui touche aux processus nergtiques des systmes. En outre, nous soulignons chaque fois quil est possible ou pertinent de le faire les interfaces entre les diffrentes composantes de la notion de Jeu. Pour offrir des options plus constructives, nous prsentons aussi ou voquons des dynamiques et processus plus positifs et performants ou rsolutoires, appels ci-dessus des Jeux positifs
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es Jeux en Analyse Transactionnelle peuvent tre tudis en utilisant lune des trois grilles thoriques. Ces diffrentes grilles de lecture sont appeles des formules de Jeu. Celle invente par ric Berne a son nom, la Formule J , celles trouves par Stephen Karpman, le Triangle Dramatique ou Triangle de Karpman, et la Formule K.
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Nous vous prsentons ci-dessous les deux grilles inventes par Stephen Karpman. Elles permettent toutes deux dexpliquer simplement quelques-uns des principaux critres des Jeux, que nous retrouverons dans la suite de cet ouvrage. Nous souhaitons rappeler toutefois que nous avons pris quelques liberts par rapport la spcificit de la pense de Karpman. En effet, les concepts prsents ci-dessous sont a la fois issus de la thorie des Jeux dAnalyse Transactionnelle, et du travail spcifique de Karpman. Certains des concepts sont adapts par nos soins, afin de mieux correspondre notre exprience, ou de simplifier notre dmonstration. Ce chapitre propose donc la fois une synthse personnelle, quelques bases thoriques et une premiere rflexion sur les Jeux en organisation, et prpare une bonne comprhension en vue des nombreux dveloppements et exemples proposs dans la suite de cet ouvrage.

Les jeux et les rles


Une des faons les plus simples daborder la notion des Jeux est ltude et la comprhension des diffrents rles que peuvent assumer les Joueurs. I1 est possible daffirmer quun Jeu, comme une pice de thtre, peut tre peru comme un enchevtrement dynamique de diffrents rles en interaction. En se fondant sur la mise en scne permise par la rencontre entre ces diffrents rles, il est possible de dduire lensemble des critres dun Jeu. Pour illustrer notre propos, nous vous proposons ci-dessous de vous raconter un Jeu en vous prsentant une srie dinterfaces entre plusieurs rles-cls, puis de faire la liste de critres de Jeu qui y sont prsents. La petite histoire fictive raconte se passe dans une entreprise. Elle illustre linteraction entre trois rles bien connus : dabord le Perscuteur, ensuite la Victime, et enfin, le Sauveteur. Dans un atelier de fabrication dune entreprise, un ouvrier un peu rebelle passe beaucoup de temps traner au vestiaire lors des heures de travail. Pour des raisons de scurit il lui est dfendu de fumer son poste de travail. Afin de manifester son dsaccord, il fume alors dans les vestiaires, rgulirement, et en prenant son temps. Son chef direct prend ce comportement pour une provocation. Les deux rles dans cette histoire semblent clairs. Louvrier provoque, et donc peut tre class dans la catgorie des Perscuteurs. Le chef se sent fragilis par ce comportement subversif qui ralentit la production, donne un mauvais exemple et le met en mauvaise position en tant que responsable. I1 se positionne donc dans la catgorie des Victimes.
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OUVRIER
PERSECUTEUR

CHEF
VICTIME

Pour ne pas rester en position de fragilit, le chef passe lacte, et reprend la fois linitiative et le rle de Perscuteur. I1 donne un avertissement son ouvrier. Si celui-ci ne change pas de comportement, une procdure sera entame qui se conclura par son licenciement. Un peu surpris par limportance de la raction du chef par rapport son geste, louvrier se trouve injustement attaqu. Les consquences sont bien plus srieuses quil ne pensait mriter pour quelques petites cigarettes. I1 fait un scandale public et crie linjustice, dramatisant la
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situation. I1 prtend que ce chef lui en a toujours voulu, sans raisons aucunes. A cet instant, nous pouvons remarquer que les protagonistes ont chang leurs rles. Lancienne Victime se retrouve maintenant la place du Perscuteur, et son partenaire, celle de Victime.

OUVRIER

.
CHEF
PE

Pour ne pas en rester l, louvrier dcide de formellement inviter un troisime partenaire se mler le jeu : il demande au reprsentant syndical de lusine de soccuper de son dossier, et de rectifier la situation si manifestement injuste. Pour louvrier, le syndicat en la personne de son reprsentant, va jouer le rle de Sauveteur alors que pour le chef de latelier, ce dernier est plutt un Perscuteur de la pire espce.

OUVRIER

SYNDICALISTE
S

UR

CHEF

YERSECUTEUR

VICT~ME

Larrive du syndicaliste dans laffaire est perue par tous comme une nouvelle escalade dans ce psychodrame qui devient un jeu collectif. En effet, le chef va maintenant devoir en rfrer sa hirarchie ou la direction qui sera aussi srement informe par le syndicaliste. I1 est fort possible que le syndicat ait envie de faire de lincident un cheval de bataille ou un cas vitrine pour illustrer limportance de son rle. Le syndicaliste voudra aussi prendre position pour gagner un maximum de voix lors des prochaines lections dans cette petite unit, o il ne se passe jamais rien. Peut-tre, de son ct, la direction voudra-t-elle marquer un grand coup pour limiter les drapages.
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Laffaire chappe aux protagonistes dorigine. Les partenaires deviennent plus nombreux. Nous remarquons toutefois que les trois rles principaux demeurent, s a n s oublier celui du public, mme sils sont rgulirement changs, ou donns dautres acteurs. Au-del des personnes qui les jouent, cest comme si ces rles ont leur vie propre, passagrement ports par chaque acteur diffrent jusquau moment o ils chappent leur contrle.

Le triande de Kamman
Cette historiette illustre la dynamique des Jeux par ltude des rles et de leurs interactions. Nous avons prsent ci-dessus les trois rles actifs : le Perscuteur, le Sauveteur, et la Victime. Les personnes qui assument ces rles lors dune squence de Jeu interagissent selon certaines rgles, suivent une structure plus ou moins tablie et en finale en tirent diffrents avantages ou bnfices personnels. Cet ensemble, que nous prsentons ci-dessous, permet de mettre en vidence des critres de Jeu. Pour commencer par les trois rles, ils s o n t reprsents e n Analyse Transactionnelle de la faon suivante, daprs le Triangle Dramatique de Stephen Karpman :
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LE TRIANGLE DE KARPMAN

Lorsque Stephen Karpman a prsent son triangle Eric Berne, le fondateur de lAnalyse Transactionnelle, ce dernier a ragi en disant que le triangle devait tre invers pour souligner limportance du rle de la Victime. Karman refuse de modifier son schma, mais raconte lhistoire. En tout cas, il semble vident que sans Victime, les deux autres acteurs nont aucune raison de se rencontrer. Autant le Perscuteur et la Victime ou le Sauveteur et la Victime peuvent se rencontrer sans le troisime, autant le Sauveteur et le Perscuteur nont rien se dire sans Victime. Structurellement, la Victime a donc une position diffrente. Daprs un autre Analyste Transactionnel, Claude Steiner, il existe souvent deux sortes de Victimes trs diffrentes. I1 y a des Victimes qui cherchent de faon privilgie dvelopper des relations avec d e s Perscuteurs. Ces Victimes provoquent, agacent, et dune certaine faon perscutent afin de se retrouver perscutes leur tour, enfonces, battues ou dnigres. Cest le cas de ltudiant revanchard qui insulte le C.R.S., pour le provoquer. Dautres victimes cherchent plutt a dvelopper des relations avec des Sauveteurs. Ils font des erreurs, se mettent

dans des situations difficiles, cherchent de laide, se font secourir, se font plaindre et soutenir. Cette victime ressemble celle que lon rencontre dans les institutions sociales plutt que pnitentiaires. Dans lensemble, selon Steiner, les Victimes Perscuteurs attirent peu les Sauveteurs, et les Victimes Sauveteurs nintressent pas les Perscuteurs.
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Cette observation de Steiner rvle le ct rptitif dans la dynamique des Jeux quil est opportun de souligner ici. I1 arrive dans la vie que des personnes soient rellement victimes de situations quelles nont pas provoques. Ce sont de relles victimes. Dans le cas des Jeux et des situations que nous dcrivons ici, nous parlons plutt de personnes qui sont des Victimes dites professionnelles Elles se retrouvent rgulirement en situation de Victime, et les Jeux auxquels elles participent se ressemblent singulirement. Cest pour faire la diffrence avec des victimes relles que nous crivons le mot avec une majuscule pour les Victimes professionnelles, ainsi que pour leurs partenaires de Jeu.
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La position basse
Les techniques de communication de la Victime professionnelle sont utiles prciser. Les Victimes professionnelles, surtout celles qui cherchent des Sauveteurs, sont gnralement passes matres dans lutilisation de ce qui est appel la position basse De nombreux Jeux crits dans cet ouvrage en illustrent la puissance. Pour en donner quelques exemples, nous vous proposons dimaginer la scne qui accompagne le dialogue suivant :
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HENRI

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Alors, David, est-ce que tu comprends ce que je te dis ?


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DAVID :

Mouais . _ . ? (regarde fixement un point par terre en fronant les sourcils).


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HENRI :

Tu es sr ?
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DAVID : . , .
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HENRI :

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Enfin, dis-moi si tu veux que je texplique un peu plus.


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DAVID : ... Jsais pas. (regard vague, regardant au loin)


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Merci a Jacques Antoine Malarewicz pour sa formation et ses clairages s u r cette position relationnelle.

Ce dialogue agaant pour Henri peut nous rvler plusieurs choses. Premirement, cest lui qui se sent responsable de lensemble du problme, de son application, et de la comprhension de David. 11 se sent mme responsable de lui tirer les vers du nez Nous imaginons tout de suite que David est un peu demeur, et a moins de six ans (ce qui nest pas toujours le cas).
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)).

11 se trouve, en effet que ces techniques de communication sont utilises par des adultes, et dans de nombreuses entreprises. Elles servent principalement a rendre lautre responsable. Ce sont donc, selon le point de vue, des techniques de dlgation ou de dresponsabilisation
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Pour bien comprendre cet change, il est utile de remarquer que la forme de la communication est plus importante que le contenu. Dans lchange, David qui se comporte comme un demeur, met beaucoup moins dnergie verbale quHenri. I1 se contente de faire des mimiques quHenri se sent responsable de dchiffrer et de comprendre. David communique surtout par langage corporel. Pour tre efficace, il peut avoir une voix qui chevrote ou trop basse, les sourcils trs surlevs, la tte penche, le dos courb, faire des gestes hsitants, commencer des phrases, mais les interrompre en les censurant, etc. Toutes ces stratgies ont pour effet daspirer Henri, soit dans une position de Sauveteur, responsable de faire dnormes efforts pour laider, soit de Perscuteur, agac par ltendue de cette dbilit. Ces deux rles, trs complmentaires sont de position haute et, a la longue, beaucoup plus difficiles a tenir. Dans tous les cas et malgr les apparences, Henri est impuissant a rellement faire quelque chose. Cest David qui mne le Jeu.
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L e public
Ajout plus tardivement aux trois rles de base, il existe un quatrime rle que la Victime sait gnralement trs bien manipuler, et qui a donc aussi une trs grande importance : le Public. Par sa nature passive, son ct majorit silencieuse la responsabilit de ce tmoin dans un Jeu est encore trop souvent sous-estime, dvalorise. I1 est vident pourtant que beaucoup de Jeux, de manipulations et de relations ngatives nauraient pas lieu si le public ralisait ltendue relle de sa responsabilit et refusait son rle passif de tmoin, ou changeait son comportement.
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)),

Dans notre atelier, louvrier frime peut-tre auprs de ses amis, et finit par faire quelque chose quil dsapprouve, au fond de lui-mme. Mais

cela, il ne ladmettra peut-tre jamais. Le chef aussi est peut-tre conscient du regard des autres, qui attendent quil relve ce dfi, lanc en public pour le tester. Le syndicaliste de son ct, est aussi un homme public qui ne peut pas se permettre de ne pas agir dans une telle situation, mme si cela semble ridicule et dessert lentreprise et ses rsultats long terme, et par voie de consquence, le syndicat.
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Nous connaissons sans doute tous des personnes qui se comportent de faon odieuse en public, alors quelles sont si gentilles en priv. Pour elles, lapparition dun public relgue tout coup leur partenaire la position dobjet qui ne peut que leur servir s e mettre en valeur. Dautres personnes, au contraire, sont insupportables seul seul, mais deviennent tout coup prsentables, voire trs bien leves ds lapparition dune tierce personne. L, le public est un tmoin gnant, duquel il est souhaitable de cacher ses comportements ngatifs.
Souvent, au dbut, le public nest absolument pas conscient du rle quil va jouer dans ces drames relationnels. 11 est quelquefois trs graduellement aspir comme dans un pige. La qualit du guet-apens nest rvle que plus tard. Quelquefois, le public est pris parti, entran dans le Jeu, et devient son tour partenaire Perscuteur, Sauveteur, ventuellement Victime. Dautres fois encore, il regarde, conscient de son rle, voyeur voluant dans lambigut de sa participation passive, la fois paralys par le spectacle, et lenvie dtre ailleurs.
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Dans tous les cas, le sentiment Final ngatif que porte le public tmoin, et limpression diffuse mais trs relle quil peroit dtre responsable de ce qui sest pass, montrent combien il fait partie intgrante de la gamme des rles qui permettent la bonne mise en scne de beaucoup de Jeux.

Les principes des jeux


Lexemple de notre atelier de fabrication peut servir illustrer plusieurs principes fondamentaux que lon retrouve dans les Jeux tels quils sont illustrs par le Triangle Dramatique Pour illustrer la richesse de cet change somme toute assez courant, nous vous proposons une liste de ces principes.
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Premirement, dans les Jeux, les rles changent, et souvent plus dune fois pour chacun des protagonistes. Cela est illustr par les flches dans le schma du Triangle de Karpman. La Victime du dbut, le chef de latelier, devient Perscuteur en donnant un avertissement, et risque de

se retrouver Victime si laffaire est rapporte la direction. Louvrier Perscuteur lorsquil est improductif, devient Victime lorsque son chef lui donne un avertissement. 11 s e positionne ensuite dans un rle de Victime, cherchant de laide auprs du syndicaliste pour Perscuter son chef nouveau, par personne interpose. A nimporte quel moment dans cet ensemble, le Public peut tre appel tre tmoin, et dans ce cas est forc de devenir Sauveteur pour certains, Perscuteur pour dautres. Peut-tre se sent-il Victime en finale. Nous montrons clairement quen mettant le doigt dans lengrenage du triangle dramatique, nous changeons de rles plusieurs fois. La roue tourne. terme, il est souvent difficile de dire avec assurance quels acteurs jouent quels rles. Deuximement, laboutissement des jeux est prvisible pour les protagonistes. Si vous avez vcu une situation comparable, vous pouvez vous souvenir quen general, vous en connaissiez lissue. Suite a un Jeu, les protagonistes se disent intrieurement, jen tais sr ... je le sentais bien ... ou je lai pourtant vu venir ... Lentourage attentif a aussi intuitivement conscience de ce qui va se produire ds les premiers mouvements des partenaires de Jeu, souvent pour les avoir dj observs. Certains s e diront peut-tre les voil qui repartent pour un tour . . . ou ils nont que a faire .. . La prcision dans cette prvisibilit est fonction de la connaissance de chaque situation particulire. 11 faut bien sr tenir compte de la personnalit des protagonistes et de la culture de lentreprise ou des particularits du contexte environnant.
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Cette prvisibilit est souvent lie au troisime principe, qui est que les Jeux sont rptitifs. Dans un cas rel, le mme chef datelier a probablement dj eu le mme type dinteraction avec le mme ouvrier ou dautres parmi son personnel. Louvrier aussi, avec ce chef ou un autre, a peut-tre dj rpt sa prestation de rebelle, et sait quoi elle mne. Le syndicaliste enfin, lors doccasions prcdentes, a dj rod son rle et, comme un vieux singe en connat ventuellement toutes les subtilits. I1 arrive souvent que dans certaines entreprises qui manifestent ce type dinteraction, les Jeux sont tellement rptitifs, tant de niveaux hirarchiques, quils sont devenus des rituels rguliers et prvisibles qui ne surprennent plus personne.
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Ainsi, dans beaucoup de contextes collectifs, tels des quipes ou entreprises, les Jeux font partie du paysage quotidien. Ils sont mme rassurants dans la mesure o ils permettent de structurer le temps, qui constitue le quatrime principe. Dun jour lautre dans une mme quipe, ou dune quipe lautre dans la mme entreprise, nous voyons les mmes Jeux absorber le temps et lnergie de nombreux protago-

nistes. Lorsqu terme, les rles des uns et des autres sont prvisibles, lorsque leurs positions sont affiches, chacun sait comment et avec qui interagir, avec un maximum de prvisibilit. Le chef se comporte comme tel, louvrier aussi, il ny a rien de nouveau. Cela donne lensemble des partenaires une grille ritualise et prvisible dinteraction sociale. Cinquimement, pour les protagonistes, les interactions souvent intenses dans les Jeux permettent dobtenirdes signes de reconnaissance, ou de lattention de son environnement. Cette attention peut tre simple et directe, si laffaire reste au niveau des deux personnes. il est aussi possible dobtenir de lattention en parlant plus tard une tierce personne dun Jeu, et en se prsentant en Victime, afin de se faire plaindre. Certaines personnes ne savent pas obtenir de lattention pour des russites professionnelles constructives, ni prendre plaisir avoir avec autrui des interactions positives et intimes. Un Jeu est une faon dexister socialement et intensment, mme si cest de faon ngative. Au-del de la simple attention sociale quil permet dobtenir, un Jeu est une affirmation existentielle. Cen est le sixime critre. Lorsque louvrier, le chef, le syndicaliste, le patron, et ventuellement le Tribunal de Commerce et les autres participent un Jeu qui devient dur leur existence en tant qutres humains et acteurs dans la socit prend beaucoup plus de relief. Dans ces cas, lon voit que les Jeux permettent aux joueurs de mettre de lintensit dans leurs vies. Cest peut-tre pour cela que beaucoup des Jeux trs intenses sont jous dans les entreprises ou les organisations qui sont devenues trop administratives, dont lencadrement dsavou et le personnel dsabus travaillent sans motivation ni vision. Aprs avoir perdu de vue la finalit de son travail, comment donner un sens son existence sinon par des stratgies indirectes et ngatives ? Daller jusqu une grve, cela rveille, et donne un semblant de sens la o il y en a peu. De mme pour les Jeux jous en couple ou en famille. Les grandes histoires damour, quand elles tournent mal, se terminent en Jeux dramatiques. Le dchirement des partenaires est la dimension de lintensit de leur relation passe. Dans ce paralllisme entre le ngatif extrme et le positif sublime, nous retrouvons les citations et dictons qui lient ces opposs tels que faites lamour, pas la les coups sont des caresses maladroites et qui aime bien guerre chtie bien
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Cest par rapport cette dimension existentielle que nous prcisons le septime critre : les Jeux peuvent se jouer a trois degrs dintensit. Le premier degr est acceptable socialement, et ne prte pas grande consquence. Une altercation verbale passagre entre deux per-

sonnes qui font un scandale ou jouent scne en est un exemple. Le public fait semblant de ne rien remarquer, et les partenaires font attention ne pas recommencer tout de suite. Un Jeu de second degr, comme une scne de famille violente, est cach du public car les protagonistes en ont honte et le public ne peut le supporter. Cela ne se fait pas Seuls les intimes, les amis proches savent quil se passe quelque chose dimportant, mais pour tout le monde, les protagonistes tentent encore de sauver la face. Lorsquil atteint le troisime degr, le Jeu reapparat sur la place publique, et il est souvent trs violent ou coteux : lextrme, il se termine au tribunal, lhpital, la morgue, lasile ou encore en prison. Cest le cas dans lexemple de latelier ci-dessus si louvrier, aprs avoir servi les enjeux des uns et des autres, finit par tre licenci. Les dgts corporels ou moraux dun Jeu jou au troisime degr laissent des traces douloureuses long terme.
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)),

Cela introduit le huitime critre, qui affirme que les Jeux finissent mal. Cest ce qui est appel le bnfice ngatif final Pour tous les protagonistes, la fin dun Jeu est marque par un sentiment ngatif lancinant, avec des sensations de tension ou dinconfort, soit dans la gorge qui est noue soit dans les tripes Ce sentiment ngatif peut rester plusieurs heures comme un rsidu. 11 est souvent accompagn de penses telles que jaurai d lui dire ... ou encore partir de maintenant, il na qu bien se tenir ). Ce sentiment ngatif est rciproque dans la mesure o tous les partenaires dun Jeu le partagent et probablement en partagent lintensit. Ce phnomne est sans doute la base des cycles de vengeances sans fin ou des vendettas familiales interminables o tous les protagonistes baignent dans une mme nergie collective et ngative qui sauto-alimente,quelquefois pendant des gnrations.
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b).

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Cette dimension de partage est le neuvime critre, qui souligne la dimension systmique des Jeux, car tous les protagonistes sont coresponsables du Jeu. I1 arrive souvent quune personne cherche a obtenir le soutien de son environnement pour se dfendre dun autre joueur. Pour attirer lentourage elle se prsente comme voulant arrter le Jeu. Comme si elle nest pas responsable den tre un des partenaires, ni fortement implique comme participant ce qui sest produit. Alors que le fait daller chercher de laide dans lenvironnement savre souvent tre la faon de continuer le Jeu, en lalimentant dune nergie nouvelle. Ainsi, neuf fois sur dix, dans les Jeux, tous les partenaires sont galement responsables du processus et des rsultats. Au minimum, la responsabilit de chacun est darrter sa participation dans le Jeu, plutt que de continuer, par sa prsence, lentretenir.

Plus fondamentalement, il sagit pour chacun de comprendre pourquoi et comment il attire et provoque quelquefois trs subtilement les partenaires joueurs dont il a besoin pour aboutir aux rsultats quil veut provoquer. Dans ce sens, chacun porte donc une part gale de la responsabilit de linteraction dans un Jeu, et dans son rsultat, Bien sr cela va lencontre du point de vue selon lequel le Perscuteur la fin dun Jeu est plus responsable de lensemble de linteraction et de ses consquences que celui qui, en finale, tient le rle de la Victime. il semble en fait que dans beaucoup de Jeux les partenaires sont dans une forme de coalition, dans une subtile entente, pour mettre en scne leur drame commun. Cest ce niveau que se situe souvent la vraie co-responsabilit. Le critre de coresponsabilit est une autre faon de dire que les Jeux sont systmiques. Que lon joue seul, deux ou plusieurs, de toute faon nous mettons en scne des rles complmentaires, voire insparables, qui dveloppent un thme commun ou une cohrence densemble. Plus lon observe et analyse des Jeux, plus lon peut constater quils rpondent tous les critres de processus systmiques. Cette dimension systmique est bien sr beaucoup plus apparente lorsque nous jouons dans le cadre dune structure collective telle lorganisation dcrite ci-dessus. I1 est utile de se rappeler quun Jeu peut aussi mettre en scne diffrentes parties dune mme personnalit, et exprimer ainsi un quilibre systmique personnel.

Mais comme il sagit de faire croire que les personnalits sont ailleurs, cela donne le dixime critre : les Jeux permettent datteindre des objectifs cachs. Quelquefois appels des buts ultrieurs, ces objectifs cachs soulignent la dimension manipulatrice et stratgique des Jeux, aussi souvent nomms Jeux de Pouvoir ou Jeux de Dupes Ils le sont, mais pas seulement pour duper les autres ou pour prendre le pouvoir. Par les Jeux il est tout fait possible de se duper soi-mme, et de tout faire pour viter ses responsabilits. Lobjectif cach dun Jeu peut tout simplement tre dobtenir de lattention, de se faire plaindre, dviter de faire face un problme, de se protger, de dtourner lattention, de se faire aider sans avoir le demander mais en culpabilisant lautre, et ainsi de suite. Lobjectif cach des Jeux est donc ce qui en fait sa nature indirecte et malhonnte, dite manipulatrice
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Mais il ne faut surtout pas croire que les joueurs cherchent consciemment a manipuler les autres. En fait, le onzime critre des Jeux prcise que bien souvent, les joueurs se manipulent eux-mmes, dans la mesure o les Jeux sont rarement joues consciemment. Comme si les rles mis en uvre ntaient pas choisis par les acteurs, mais au contraire,

que les acteurs taient choisis par leurs rles. Nous sommes en effet surpris de constater que les mmes stratgies de Jeu sont inlassablement reproduites par les mmes personnes, mais chacune dentre elles semble ne pas en tre consciente ni les reconnatre. En vrit, les joueurs sont souvent malheureux de constater quils narrivent pas chapper ces stratgies dchec et de douleur dont ils ne prennent conscience que faiblement et trop tardivement. Lentourage familial ou professionnel de deux Joueurs qui se cherchent est ainsi souvent bien plus au fait de leurs interactions ngatives quils ne le sont eux-mmes. Les conseils de cet entourage, malheureusement, sont souvent malvenus dans le feu de laction, et ne servent pas grand-chose sinon alimenter encore plus le feu. Dans la mesure o il est possible, avec du recul et de la rflexion, de prendre conscience du fait que nous jouons ces stratgies ngatives, les Jeux peuvent tre classs dans la catgorie des comportements ngatifs rptitifs dits prconscients Ils sont dans ce qui est appel lantichambre de la conscience
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1).

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Ces critres donnent une ide de la complexit des Jeux, et des innombrables raisons pour les jouer. De plus, ces critres ne sont probablement pas exhaustifs dans la mesure o de nouvelles motivations, de nouveaux enjeux, des caractristiques diffrentes peuvent encore apparatre dans des cas particuliers. Ces critres sappliquent toutefois aussi bien aux processus dcrits par le Triangle Dramatique qu ceux de la Formule K que nous vous prsentons ci-dessous.
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La formule K
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La Formule K est une deuxime grille de Jeu. Plutt que dillustrer linteraction entre les rles comme le fait le triangle de Karman, la Formule K permet de suivre le droulement dun processus de Jeu. Elle illustre quun Jeu est une suite chronologique avec un dbut, un milieu et une fin. il a une structure linaire prvisible qui se droule presque sans faille. La cl de vote qui permet de bien comprendre la Formule K en est le dmarrage.
Si vous prtez quelque objet un ami en lui demandant de vous le rendre ds quil a fini de sen servir, ou si vous demandez quelquun de vous rendre un service personnel ds que possible, ou encore, si vous demandez de vous faire livrer une commande le plus rapidement possible, vous tes peut-tre au dmarrage dun Jeu bien schmatis par la

Formule K.En effet, les trois situations dcrites ci-dessus, illustrent des contrats flous dans la mesure o ils sont sans dlai.
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Une directive ou un objectif qui est donn sans tre spcifiquement connect une date dchance peut tre tout simplement considr comme un vceu pieux Un objectif ne peut tre ancr dans la ralit sil nest pas inscrit dans le temps. Un manager qui souligne la ncessit dun rsultat prcis ou dune ralisation donne, mais qui ne juge pas utile de prciser une date pour atteindre ce rsultat ne doit pas tre surpris sil nest pas pris au srieux par son personnel, ni si terme rien nest fait. De mme, un client qui exprime le souhait davoir un produit aussi rapidement que possible risque davoir des surprises. 11 se peut en effet quil pense implicitement lchance dune semaine alors que son fournisseur se dit de son ct : Le mois prochain, au plus tt La faille dans un tel contrat est donc de taille.
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)).

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)),

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)).

Savoir tablir un contrat signifie aller au plus prcis la fois au niveau de la matire et du temps. En dautres termes, en tant que manager ou que membre dune quipe, il est utile de dire exactement le but du contrat : ce que lon veut faire ou faire faire, et den prciser le dlai dexcution. Certaines personnes sont trs performantes vis--vis du but fix mais sont incapables de grer le paramtre de temps. Elles sont en retard, et ont des difficults respecter leurs dlais.
lencontre, dautres personnes qui se rvlent efficaces en termes de

dlais, qui respectent leurs engagements en matire de temps, sont inoprantes sur le fond. Elles ne ralisent pas ce que lon attend delles. Un bon contrat tabli par un manager et une quipe comptents est un engagement prcis dans lequel les dimensions de temps et de matire sont bien dfinies et bien comprises par toutes les parties concernes. En dautres termes, le manager et lquipe, ou le fournisseur et le client sont explicites quant au contenu, et spcifiques en ce qui concerne la date dapplication ou le dlai de livraison. Sils sont tous daccord pour respecter un ensemble clairement dfini, le contrat est dautant plus solide. Ces remarques concernent toutes les relations qui existent dans une organisation. Nous remarquons souvent que lorsquun employe fait une demande son manager, celui-ci lui formule une rponse du style OK, vous pouvez compter sur moi sans lui spcifier une date prcise pour sa ralisation. Plutt que de se trouver satisfait par une rponse apparemment positive et de laisser l le contrat ouvert en termes de dlais, lemploy attentif a intrt pousser son patron tre plus prcis.
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)),

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))

11 peut lui dire par exemple : Merci beaucoup, formidable, puis-je compter sur vous pour lundi prochain ? Est-ce que cette date vous convient ?
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))

En tant un peu plus directif ou affirmatif dans la formulation de dlais spcifiques comme dans ce simple exemple, chacun peut clarifier lengagement rel respecter un contrat, mme avec son patron, et dvelopper ainsi lefficacit de sa propre hirarchie. Cette dmarche illustre le fait que beaucoup demploys pourraient prendre plus souvent linitiative de former leurs patrons tre plus prcis puis respecter leurs engagements. Pour revenir a la Formule K, celle-ci dcrit le processus ngatif, apparente un Jeu, base sur lacceptation dun contrat faible ou imprcis. Cette formule permet de dcrire des comportements inefficaces ou striles qui apparaissent aussi bien dans des contextes professionnels que personnels. Ce processus ou cette stratgie ngative suit gnralement les quatre tapes dcrites ci-aprs :
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))

LA FORMULE K
I. Une dfinition implicite ou incomplte du contrat, que ce soit

au niveau du temps ou de la matire.


II. La violation perue du contrat
III. La double dvalorisation.

IV. Le bnfice ngatif.


I : la premire tape se produit lorsque les deux protagonistes tablissent un contrat dont une partie implicite. il existe ainsi une place prvue pour lerreur. Cette phase peut tre considre comme une amorce de Jeu.
(( ))

II : la seconde tape est celle o lerreur est commise. Le client reoit un autre produit que celui quil attend (matire), ou il ne le reoit pas la

date quil espre (temps). Sans prendre conscience quil est coresponsable de limprcision du contrat lors de la premire tape, le client croit fermement que le contrat a t bien dfini, mais que cest le fournisseur qui ne la pas respect. Cela lui fait leffet dun coup de thtre : Je me suis fait avoir
(( )) (( )).

III : le client, dans la troisime tape, entame la phase de double dvalorisation. il appelle son fournisseur, et lui exprime sa colre et son dsappointement face son inefficacit, son incomptence, son manque de professionnalisme.

Le fournisseur rtorque alors au client que celui-ci na jamais clairement exprim son besoin ni prcis les dlais, que le bon de commande na jamais t rempli correctement, que le client doit par consquent assumer ses responsabilits plutt que dessayer de les rejeter sur les autres. En bref, dans cette phase, chacun rejette sur lautre la responsabilit de lerreur, se croyant sincrement dans une position forte. IV : la quatrime tape de la Formule K est le bnfice ngatif. Comme dans tous les Jeux, il se produit aprs la fin de linteraction et la sparation des partenaires. Chacun des protagonistes, seul de son ct, a un sentiment ngatif lancinant et viscral qui lui indique quil nest pas tout fait neutre ni comptent dans le cadre de ce processus, et quil est donc lui-mme en partie responsable du problme. I1 sent intuitivement quil na pas t trs clair, quil sest laiss piger ou quil sest emptr tout seul. Il peut mme percevoir quil a particip une forme de manipulation ngative, dont il nest pas fier. En gnral, cependant, le processus de Jeu tant inconscient, aucun des deux protagonistes ne peut dire avec exactitude comment et jusquo il est rellement responsable.
((

))

notre avis, lensemble de ce processus de Jeu est courant dans un trs

grand nombre de contextes diffrents. I1 est encore plus flagrant dans des situations de communication inter-culturelles, o les personnes en interaction ont des cadres de rfrence fondamentalement diffrents en ce qui concerne la conception du temps, ou de la matire. La semaine prochaine , par exemple, peut vouloir djre jamais >), insiste un peu cest selon, on verra ou encore dans sept jours selon la plus culture des interlocuteurs.
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((

)),

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)),

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)),

Au sein dune mme culture dans une mme famille quelquefois, nous

nous laissons prendre par un manque de vigilance lorsque nous tablissons des accords tacites, des contrats informels. Le concept de la Formule K couvre un si grand nombre de situations qua notre avis, il peut devenir un concept gnrique. Dans certains cas, avec cette formule nous avons observ des situations suffisamment caractristiques et rptitives pour leur donner des noms prcis, et les traiter comme des Jeux spcifiques. Un exemple de ces cas est le Jeu que nous avons appel Je men occupe
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)).

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Je men occupe
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))

En famille comme au travail nous avons pu tre tmoins de Je men occupe Lpouse demande, par exemple son mari ce quil faut faire pour assurer lentretien de la voiture. Sans vraiment prter attention la question, il rpond, Ne tinquite pas, chrie, je men occupe Lorsque plus tard, la voiture tombe en panne par manque dentretien, il en rsultera une scne de mnage. Elle reposera sur le peu de clart concernant ce qui devait tre fait et par qui, ou encore sur les dlais qui devaient tre respects.
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((

)).

En organisation, de nombreux cadres ou employs reoivent cette mme rponse lorsquils demandent leurs collgues ou leurs chefs hirarchiques de leur obtenir un moyen important pour assurer la qualit de leur travail. Sans vraiment prter au problme lattention quil mrite, le chef ou le collaborateur rpond quil sen occupe. Puis, plus tard, il savre que le ncessaire nest pas fait, quil a oubli, ou encore quil na pas compris lurgence. Lemploy, dpit, se dit alors que si la hirarchie naccorde pas lattention ncessaire certains problmes, pourquoi se fatiguer... La crdibilit gnrale de lorganisation diminuera petit petit.
(( )).

Pour tous les partenaires, ce Jeu illustre bien la ncessit dtre vigilant, de ne pas accepter une rponse vasive ou imprcise de la part dun partenaire dans un contrat. Dans certains cas, il est mme conseill douvrir son agenda et de lentement noter laccord devant linterlocuteur, en le reformulant voix haute pour bien souligner limportance quon lui donne. Ces stratgies daffirmation de soi issues des techniques dassertivit sont trs utiles pour consolider un contrat ds le dpart, et ainsi viter les possibilits ultrieures de mauvaises surprises, de doubles dvalorisations et enfin de bnfices ngatifs qui signalent la prsence dun Jeu.
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)),

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En conclusion de ce chapitre, par limportance quelle accorde la prcision, la Formule K a le mrite de souligner que ltablissement de contrats clairs, complets et spcifiques implique ncessairement la prise en compte autant de la dimension du temps que celle de la matire, si lon veut sassurer de rsultats positifs dans les relations professionnelles ou personnelles. Par extension la Formule K rvle que ltablissement de contrats clairs est donc un moyen privilgi pour ne pas prter flanc des dynamiques de Jeu. Ce principe sera repris dans le chapitre qui explique comment viter un Jeu en utilisant une antithse ou comment en sortir lorsque que nous constatons que nous sommes dj engags.
(( )),

J f

X DE

a Formule J J pour Jeu k)) est la formule qui prcise lessentiel du concept de Jeu invent par Eric Berne. Elle fut a lorigine de la notion de Jeu en Analyse Transactionnelle. Elle permit donc tous les dveloppements ultrieurs par les nombreux chercheurs et thoriciens, ainsi que de multiples applications dans de nombreux domaines. Bien entendu, ni cet ouvrage, ni de nombreux dveloppements issus de la recherche dans les processus propres aux relations ngatives nexisteraient sans cette gniale dcouverte.
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La Formule J propose de dcrypter le droulement dune manipulation relationnelle ou dun Jeu comme lon suit une pice de thtre finement conue. La dimension dramatique dun Jeu, comme dans la plus grande tradition grecque ou shakespearienne, est dabord thtrale. Il ne faut donc jamais oublier, pour bien comprendre la grande majorit des Jeux, quil sagit de tragdies, et que si les personnages saiment, ils se hassent et se dchirent. Leurs histoires et relations sont a chaque fois des histoires damour impossible ou des tragdies hroques ou familiales qui malheureusement et prvisiblement finissent mal.
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Comme dans les tragdies antiques, les partenaires dun Jeu sont a la fois des ennemis jurs et des partenaires insparables. Dans leurs

conflits, avec leur tristesse et leur haine, ces partenaires partagent toujours une mme histoire, un mme destin. Pour ces partenaires, les Jeux ont donc la caractristique dtre un moyen ngatif voire destructeur qui leur permet dexprimer lintensit dramatique de leur relation presque incontournable, souvent exclusive et inconditionnelle. Nous vous proposons tout de suite de dcouvrir ces msententes en six actes que nous dvoile si bien la Formule J.

Un drame en six actes


Un Jeu, comme une pice thtrale dramatique, se droule en six actes ou six squences conscutives. Comme au thtre, chacun de ces actes, chacune de ces squences est facilement reprable et peut tre spar des autres par une ponctuation ou un rideau Les six actes, sont nomms par ric Berne de la faon suivante (mot Anglais entre parenthses) :
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)).

LAmorce (the Hook) Le Point Faible (the Gimmick) (the Response) La Rponse Le Coup de Thtre (the Switch) Le Moment de Confusion (Confusion) Le Bnfice Ngatif (the Payoff) Nous vous proposons dillustrer la structure de base de la Formule J avec un Jeu couramment jou en entreprise (ainsi quen famille) et connu sous le nom vocateur de Maintenant je te tiens salaud Ce Jeu est gnralement amorc par un Perscuteur, qui par le biais dune stratgie dtourne, cherche coincer une Victime un peu trop innocente Le Perscuteur peut donc dmarrer lchange par une question anodine qui savre par la suite tre une question pige. Cest lamorce :
I II III IV V VI
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)).

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)).

I. Perscuteur : Lors de votre embauche, vous maviez bien dit que vous pratiquiez plusieurs langues couramment, non ?
( (

))

Le pige dans la question est matrialis par deux petits mots de trop : vous maviez bien dit ... et non ? Ces deux mots donnent lauditoire averti une indication quun Perscuteur se cache derrire la question apparemment neutre et informative. Ce Perscuteur vise cerner la prsence dune Victime potentielle chez son interlocuteur par un pige qui attrape des partenaires de Jeu qui vhiculent une capacit de Victime. Dans cette situation, la Victime potentielle vit peut-tre une inscurit. Elle a quelque chose a prouver ou plutt se prouver. Cette Victime potentielle veut peut-tre prtendre quelle sait tout, ou quelle tend la perfection, ou encore quelle peut, sans soupirer, rpondre aux besoins de tout le monde. Cela constituerait sa faille, ou son point faible. Dans la pice de thtre, le deuxime acte est donc un discours intrieur, sous forme de monologue, tenu par le partenaire qui relve le dfi et attrape lamorce :
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)).

II. Victime : Ah !enfin une occasion de pratiquer mon anglais. Peuttre le patron a-t-il besoin de moi. Il faut suisir loccasion de briller. Je vais enfin tre reconnu / ilfaut absolument que je lui prouve quil peut compter sur moi !
( (
))

Lamorce suivie du point faible prpare le troisime acte qui est la phase de rponse, Celle-ci se produit au niveau social. Elle fait donc abstraction de toute la dimension cache de lchange. Elle manifeste la prtention quil ny a dans cette communication ni amorce, ni point faible, ni potentiel de Jeu. La rponse tente de positionner linteraction dans une dimension sociale normale ou idale. Elle cherche prtendre quil nexiste pas de Jeu de pouvoir, et que les deux personnes sont du mme niveau. Quelles ont la mme assise. Nous sommes des gens biens, et personne na rien prouver.

1 II sagit ici de la notion de

driver dveloppe par Taibi Kalher Voir le livre de Michel Walter, Voire Personnulii de Munager, les ditions dorganisation, 1988.
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))

III. Victime : Oui oui, ]ai une licence danglais. Et puis ]ai effectu plusieurs voyages en Grande-Bretagne,il y a quelques annes. Je mqforce encore dentretenir mon accent et ma pratique. Mais cest pas facile. Je voudrais recevoir quelques tudiants trangers, pour pratiquer, sinon a se perd.
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))

Cette rponse est un peu longue, et le public comme le Perscuteur sentent bien que la Victime savance un peu trop. Elle essaie de noyer le poisson de gagner du temps, ou encore de prvenir le sort.
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)),

Pour un maximum deffet, il est bon pour le Perscuteur de bien choisir le moment de passer lattaque et effectuer son coup de thtre. Cet acte est celui qui vritablement matrialise le Jeu. Le ton change radicalement. Jusque-la, il ny avait rien de trop mchant. Lchange apparaissait presque anodin. Le coup de thtre change tout. I1 cre la surprise, dstabilise et dvoile lobjectif initial de toute la transaction. Les enjeux cachs et personnels sont mis jour, et les motions ngatives font surface. Le coup de thtre positionne fermement les deux protagonistes dans leur joute de pouvoir. Au niveau social, il dsigne clairement un gagnant : le Perscuteur.

IV. Perscuteur : Mais non ! Laissez tomber langlais mon vieux.


((

Vousferiez mieux de pratiquer un peu plus votrefranais. Vos rapports sont incomprhensibles. Et bourrs de fautes. Pour un linguiste, cest quand mme surprenant !
) )

Le Perscuteur a perscut, et la victime scroule. Cest le moment de stupeur. Elle ne sait plus o elle en est, ne sait pas quoi dire, ni quoi faire. Leffet de surprise est presque complet. Lattaque, est tellement inattendue, alors que le contexte de dpart tait apparemment si positif. Cest la confusion totale. Cette confusion peut se manifester par un rougissement subit, un discours incohrent, des excuses excessives, un bgaiement, une suite incohrente de cafouillages, et/ou une retraite prcipite. Mentalement, physiquement, la Victime nage dans le brouillard.

V. Victime :

((

...

))

La dernire phase propose par la Formule 1 est celle qui inscrit un sentiment ngatif dans la relation. Chacun des protagonistes sest retir et digre les consquences ngatives de lchange. Le Perscuteur se sent mal malgr sa victoire apparente. 11 sent bien quil a manipul, et que le rsultat de sa dvalorisation de lautre ne lui a pas apport grand-chose. La petite satisfaction sociale quil a pu tirer de sa perscution ne la pas grandi aux yeux des ventuels tmoins de lchange. Ceux-ci sentent sans doute comme lui quil a maladroitement exprim ses propres peurs dincomptences linguistiques et professionnelles face aux jeunes diplms. Dans le cadre de la pice de thtre, il tient donc un discours intrieur, en monologue, illustrant ses doutes et son insatisfaction.
VI. (Perscuteur) : Ah, quel mtier !Ces jeunes diplms se prennent pour desflches et ne savent rien. Les temps changent. Que voulez-vous faire avec d u personnel comme a ? On ne peut plus sen sortir.. .
( (
))

La Victime aussi, exprime de son ct, intrieurement et en solitaire, son insatisfaction par rapport elle-mme et la relation. Ses sentiments dincomptence, dincapacit et dinutilit font surface et alimentent le bnfice ngatif qui est ainsi partag par les deux protagonistes.
VI. (Victime) : Ah ! Comment satisfaire ces vieux encrotes ? 11s ne
((

comprennent vraiment rien rien. Ils ne cherchent qua nous coincer sur leur propre terrain limite. Cest pas ici que je vais faire carrire. Quel mtier !Jene men sors pas !
))

PERSECUTEUR

SAUVETEUR

La formule J, par sa prsentation en tapes distinctes et successives permet dillustrer de nombreuses Caractristiques des Jeux. Dans les Jeux tels ceux prsents dans lexemple ci-dessus, lobjectif cach, ou le but ultrieur des deux protagonistes, est souvent facilement reprable. Ici, par exemple, le Perscuteur fait des complexes par rapport aux jeunes diplms polyglottes. 11 souhaite se rassurer sur la limite de ses propres connaissances, et affirmer son pouvoir. I1 sent peut-tre quil va bientt tre dpass. La jeune Victime, de son ct est aussi peu sre delle quimpatiente. Elle veut rapidement capitaliser sur ses comptentes formelles, sa connaissance de langlais, plutt que sur des comptences de contenu et dexprience relationnelle. Elle risque de se crer quelques difficults.
Par sa structure, la formule J permet aussi de bien souligner la coresponsabilit des protagonistes dans un Jeu. I1 nest pas possible que lamorce du Perscuteur soit efficace si la Victime ne prsente pas de point faible. I1 ne peut y avoir de coinceur sans Coinc Lensemble de lenchanement ncessite donc une sorte daccord implicite ou inconscient, entre les partenaires, pour jouer le Jeu jusquau bout.
(( ))

((

)),

Car ds le dpart, de nombreux indicateurs peuvent rvler la prsence dun Jeu. Dans le cas de Maintenant je te tiens salaud ds lamorce, des mots, des expressions ou des attitudes peuvent signaler la prsence du pige. Typiquement, le futur Perscuteur demandera son interlocuteur de se positionner avec un toujours ou un jamais plus ou moins sous-entendu :
((

)),

((

)),

((

)),

((Alorsvous pensez que votre solution est vraiment eflcace ?

))

Quelquefois le pige consiste dabord jouer en Victime, celui qui a besoin daide ou qui ne comprend pas, pour plus tard rvler dans le rle du Perscuteur une incohrence ou contradiction fondamentale et inacceptable :

Dis moi, je ne comprends pas. Hier tu me dis A , et la tu me dis quelque chose de difrent. lessaie de faire le lien, mais je nly arrive pas; Tu peux m expliquer,sil te plat ?
((
((

1)

Plus loin, la Formule J rvle clairement un processus qui se termine par un sentiment ngatif trop connu, trop dsagrable et trop destructeur pour tre ignor. Cest en effet ce rsultat des Jeux qui peut le plus nous motiver les arrter. Un sentiment ngatif rsultant dun change manipulateur peut parasiter une relation, dmoraliser une quipe, rendre inefficace une journe. Cest aussi, paradoxalement, ce mme sentiment ngatif qui permet le mieux de prendre conscience de notre participation un Jeu, et qui donc peut nous aider mieux le comprendre et lviter.

En fait, par la stratgie qui consiste a coincer lautre, ou le mettre dans un Corner le Jeu de Maintenant je te tiens, salaud est assimilable un processus dencerclement. Plus schmatiquement, et sans prcisment correspondre aux six actes prsents ci-dessus, la manuvre peut se drouler de faon plus lente ou progressive. Par une srie de questions, par exemple, un joueur peut chercher encercler son interlocuteur. La stratgie consistera tout simplement cacher soigneusement ses propres atouts tout en manuvrant pour que lautre expose les siens. Le dialogue suivant qui a lieu lors dune runion peut en tre une illustration :
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)),

((

))

Georges, cest bien vous le responsable d u service Expdition ? - Euh. .. oui, bien sr, . .. Pourquoi ? Et votre service marche bien, daprs vous ? Euh... oui, a va pas trop mal, considrant les . . . - Et a vous arrive de lire les notes de service que vous envoie la comptabilit ? Euh ... oui, bien sr, en@ dans la mesure o je suis prsent. Vous savez que . . . Alors pourquoi avez-vous fait passer la livraison pour la socit lNFORMATEL alors que leur compte est bloqu depuis trois semaines? 11 est temps de commencer prendre les consignes que lon vous envoie un peu plus srieuseneiit !
((
))

((

j)

((

((

))

((

))

((

))

((

))

la suite de cet change, les deux partenaires se retrouvent dans les

mmes deux positions que lors dun Jeu de Maintenant je te tiens salaud plus classique. Nous trouvons en effet un Perscuteur appa((
))

remment satisfait de son coup dclat, et une victime coince, ridiculise et culpabilise. Le processus de Jeu contient aussi de nombreuses ressemblances avec Maintenant je te tiens salaud telles que lamorce sous forme de question pige au dpart, et le coup de thtre brutal, qui matrialise lenfermement final.
(( )),

((

1)

La diffrence principale de ce Jeu de Corner qui dans lexemple cidessus est trs proche de Tribunal )k2 rside dans sa structure de questions en srie. Chacune des questions appelle, ou rclame un oui de la part de la future Victime, qui peu peu se laisse encercler. Ses explications et nuances qui pourraient ouvrir des portes de sortie, ou permettre le dbut dun dialogue nintressent pas le premier joueur qui cherche plutt a mener sa stratgie a terme: coincer lautre.
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)),

((

((

))

Or ce processus de questions successives qui appellent un oui est trs connu et utilis par les vendeurs, sous le nom de la technique de lentonnoir Par cette technique, il sagit damener un client acheter un produit, en rvlant petit petit son besoin par une srie de questions proposant des alternatives. Le dialogue suivant en est une illustration :
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))

((

)).

Vendeur
)) ((

((

Vous cherchez plutt du haut de gamme ou du bon


1 )

march ?
~

Client : Non, non, plutt de la bonne qualit, bien solide. Vendeur : Bon, dans le solide nous avons ce modle, costaud, m a i s
((
))

simple, et puis celui-ci, plus labor. Il est bien sr un peu plus cher, dans la mesure o il offre plus doptions. - Client : Daccord, et pour les rparations, les deux ne posent pas de problme ? Vendeur : Non, pas vraiment, ils sont tous les deux europens, et tous deux couverts par notre garantie sur deux ans. Donc il n y a pas de problmes pour les pices si ncessaire, mais les rparations sont rares. Si vous tes sensibles au design, ce modle est bien plus sympathique, vous ne trouvez pas ? - Client : Oui, il est mme plus agrable au toucher. Vendeur : Il me semble que votre choix se pose entre ces modles. Vouiez vous prendre le temps de rlflchir, ou tes vous prt vous dcider ? - Client : Oui, a va, je prends celui-l, merci pour votre aide.
(( ))
~

((

1 )

((

) )

((

))

((

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2 Voir chapitre sur le Jeu

Dans cette version positive, ce dialogue prsente les mmes caractristiques que celui dcrit plus haut comme un processus ngatif denfermement. Par une srie de questions clarifiantes qui provoquent une rflexion et des oui successifs de la part du client, le vendeur finit par lui vendre un produit, ce qui tait son but.
((

))

Bien sr il existe quelques diffrences fondamentales entre les deux situations. Le vendeur na pas dobjectif cach ou ultrieur. Le client veut un produit, et a besoin daide pour clarifier son besoin. Le vendeur est l pour informer le client et faciliter cette clarification. Les deux partenaires sortent satisfaits dun change fructueux pour chacun. Ils ont en fait tabli un contrat, dans le cadre dun change clair.

Le contrat
Ltude des processus de communication nous permet souvent de constater que nous pouvons utiliser les mmes stratgies relationnelles pour construire que pour dtruire. Si, dans le cas des exemples ci-dessus, je cherche coincer lautre en lui posant des questions qui appellent des oui success~s, je suis dans un Jeu. Notre relation est negative, nous ne construisons pas un avenir positif et fructueux ensemble. Si, par contre, je cherche faciliter la clarification de ses objectifs en lui posant des questions qui appellent des oui successgi, je suis dans une dmarche contractuelle et positive, et nous construisons ensemble une relation satisfaisan te. Le Jeu de Corner est une variante de Maintenant je te tiens, salaud Un Perscuteur cherche transformer en Victime un partenaire qui luimme joue Coinc Ce processus est le mme que celui de Itablissement dun contrat constructif et positif entre deux partenaires. Cette similitude entre les deux situations est trs intressante. Nous avons constat quil existe souvent des ponts entre les deux processus dans une mme relation, o deux personnes tablissent un contrat, qui petit petit devient un Jeu de Maintenant je te tiens, salaud avec de trs fortes possibilits descalade. Le dialogue suivant peut donner une illustratjon de ce Jeu que nous avons appel Maintenant je te tiens, cest le contrat 3 . - Maurice : Dis, suite i notre discussion dhier, ]ni r@Vchi, et lai
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) )

((

1)

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)).

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)).

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((

envie de te demander quelques semaines de plus, en terme de dlais.


3 Jeu trs prise par les Tranactionalistes

1)

Henri : Ah non, ne me dis pas a, on tait daccord dors ne change pas tout maintenant; je compte sur toi ! - Maunce : Je ne change pas tout, jai juste besoin de plus de temps. Depuis hier soir, jai eu un peu le temps de rjchir. Les dlais sont trop courts. - Henri : ((Je ne suis pus daccord ! On avait un contrat, moi je compte dessus, et voil que tu veux le changer. Cest trop tard. Tu navais qu rfiflchiravant de tengager ! - Maurice : Je pensais effectivement quon voulait tablir un contrat, mais maintenant je sens que tu veux nie coincer dans quelque chose dimpossible. N e compte pas sur moi. Va chercher une autre poire ! - Henn : coute, a ne se passera pas comme a, ]e veillerai a ce que tu respectes tes engagements, malgr toi si ncessaire !
( i
))

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))

((

))

((

))

Trop de soi-disant contrats sont perus par un des partenaires sinon par les deux comme un moyen de contraindre lautre a rester dans une relation qui devient fondamentalement dsavantageuse ou malsaine. Dans certains cadres juridiques, la loi et les tribunaux sont mme utiliss pour jouer le Jeu de Je te tiens, cest le contrat entre des partenaires qui pourtant prtendent parler de contrats rels entre adultes consentants
(( )) ((
)) ((

)).

Pour viter ces travers, il est toujours important de se rappeler quun contrat ne peut tre utilis pour contraindre une relation, mais plutt pour la clarifier. Un bon contrat sert fixer des objectifs communs dans une relation constructive et volutive, plutt qu tenir un partenaire, ou le forcer faire quelque chose contre son gr. Idalement, et en Analyse Transactionnelle, un contrat sert donc a viter les Jeux, non pas en crer le contexte.
((
))

ans ce chapitre, nous souhaitons prsenter quelques Jeux qui ont comme Caractristique principale dtre des Jeux de passivit, Bien entendu tous les Jeux sont des processus dits de passivit dans la mesure o ils permettent leurs protagonistes dviter des responsabilits, de tourner en rond, de culpabiliser ou coincer autrui, etc. Ceux que nous prsentons ci-dessous nous semblent encore plus clairement conus pour sassurer que rien ne bouge, soit titre personnel, soit dans une quipe ou une organisation. Quelquefois ces stratgies sont tellement prsentes dans certains systmes quelles sont plutt utilises comme des faons de vivre que rellement comme des Jeux.
<( ))

Quelquefois en effet, nous sommes tmoins de situations ou de relations qui sont ngatives ou improductives, mais qui ne sont pas tout fait des Jeux. Mme si elles en ont la couleur et la saveur, elles ne peuvent pas tre formellement apparentes a la notion de Jeu. Dans ces situations, le phnomne de vampirisme interpersonnel est prsent, mais la situation semble tre accepte par toutes les personnes en prsence, et ne pose pas de problmes fondamentaux. I1 napparat donc pas de coup de thtre et le bnfice ngatif fait partie de lambiance ngative gnrale. Le rsultat du Jeu est donc trop peu perceptible pour lui donner une importance relle.
((
)) ((

)),

Nous avons appel ces changes des passe-temps ngatifs Ils sont pratiqus par ceux que lon appelle souvent des rleurs, ou des pleurnicheurs, qui usent surtout du rle de la Victime ou de la position basse pour miner lenvironnement, et se dresponsabiliser. Certains de ces passe-temps ngatifs sont, notre avis, pratiquement lquivalent du concept de racket en Analyse Transactionnelle.
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)). ((

))

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))

Ces passe-temps ngatifs peuvent cependant devenir des Jeux si une personne refuse de se laisser prendre par lambiance ngative gnraliSe. II suffit dans une organisation, quune seule personne refuse daccepter la morosit ou passivit collective, et se mette ragir, pour quelle devienne le bouc missaire des autres. Le groupe napprcie pas dtre mis face sa passivit par une personne qui prouve quautre chose est possible. ce moment se produit le coup de thtre, et le processus qui tait un passe-temps ngatif peut rellement ou formellement se transformer en Jeu.
(( ))

Nous souhaitons illustrer ci-dessous des situations qui sont des passetemps ngatifs fortement apparents des Jeux, et qui souvent les prparent, les prcdent, ou les suivent. Par ailleurs, mme si les passe-temps ngatifs sont tolrs par toutes les parties prenantes, nous considrons, comme pour les Jeux, quil est utile de les remettre en question. Le fait quils soient improductifs, inutiles, ngatifs et quils consomment souvent beaucoup dnergie peut en effet justifier de confronter les personnes qui les pratiquent, afin quelles cherchent et trouvent dautres faons plus utiles, sympathiques et agrables de passer leur temps.
(( ))

((

Cache-cache
((

))

Certains passe-temps ngatifs sont des stratgies complexes dvitement que nous appelons Cache-cache Ces stratgies comme lexemple cidessous comprennent de nombreuses possibilits de devenir des Jeux, loccasion dun coup de thtre. Lobjectif fondamental de Cachecache est dviter de faire face ses responsabilits, dviter une critique
)).
(( ))

I Le concept de racket est un des moins connus en A.T. Il permet de rvler, dans les rela-

tions quotidiennes, lquivalent du comportement du mafioso qui offre en apparence une protection alors quen ralit, il demande de largent. Un racket est donc un comportement qui en cache un autre. Un parallle courant est de donner des cadeaux quelquun alors que lon souhaite plutt bnficier de son attention ou de son soutien. II peut aussi sagir de lexpression dune motion. Par exemple, certaines personnes qui ne savent pas exprimer leur colre, motion qui leur est interdite, se mettent ainsi pleurer.
(( ))

ou encore de ne pas se confronter une image de la ralit qui nous est offerte. Nous vous proposons donc le dialogue suivant :
-

Henri : Grard, je voulais de dire que je napprcie pas que tu viennes fouiller dans mon bureau en mon absence. Si tu a besoin de quelque chose demande le moi.
(( ))

Grard : Je nai pas fouill dans ton bureau, enfin. Qui a p u te dire a ? ( 1 )
(( ))

Henri : ((Je tai vu mardi soir, aprs la fermeture, et en plus tu tes mis
) ) ( (

consulter mon agenda.


-

Gerard : Ah, ctait donc a! Cest que javais un besoin urgent dun renseignement. (2)
))

Henri : ((/emen doutais bien, mais a ne change rien au fait que je ne souhaite pas que a se produise.
) )

Grard : coute, moi, je napprcie pas que tu mespionnes. Je croyais quon se faisait confiance. Si tu ne voulais pas que je touche tes affres, il fallait me le dire.
((
))

Henri : Cest ce que je pense aussi . . . et cest dailleurs ce que je fais en ce moment.
((

Grard : Cest quand mme gros. Toi de ton ct, tu tinstalles bien dans le bureau dHlne, et elle ne dit rien, non ?
((
))

Henri : ((/e lui en ai demand la permission. Elle a dailleurs apprci.


(( ))

))

- Grard (Hausse de ton) : coute, cest pas si grave quand mme Alors je ne vois pas pourquoi tu enfuis un plat !(51

Henri (calme) : Ce nest pas moi qui hausse le ton et devient tout rouge.
~

((

))

Grard : Cest que je nai pas compris pourquoi tu men veux. Quest-ceque je taifait ? (6)
(( ))

- Henri : ((Je ne ten veux pas. /e souhaite simplement que tu ne fouilles pas dans mes araires. part a, et le fait que tu sembles ne rien vouloir entendre, cest tout.
1 )

Gerard : Bien sr, j y toucherai pas tes agaires !Mais si tu me le disais plus simplement, a passerait mieux !(7)
~

((

))

Ce dialogue agaant illustre de nombreuses stratgies dvitement qui chacune propose une possibilit damorce de Jeu. Henri souhaite aborder et rsoudre un problme qui lui est important, alors que Grard tente de mettre en uvre de nombreuses stratgies de fuite ou dvitement. La premire stratgie dvitement est la ngation (1). Cest la stratgie la plus simple. Quelquefois, elle est amorce de faon plus subtile: la personne nie un fait en demandant un exemple, et puis conteste la validit de lexemple :
- l(

Moi en retard !a ne marrive jamais !

))

((

(1

Quand ? Donne-moi un exemple. Mardi dernier, au rendez-vous avec NEXOS.


))

))

((

L, ils ntaient pas tous lheure non plus, alors cest pas grave.

))

La deuxime stratgie (2) est de donner une raison. La logique voudrait sans doute que sil existe une raison pour un comportement inacceptable, celui-ci deviendrait magiquement positif. Certains managers pensent dailleurs que sils arrivent donner de bonnes raisons pour expliquer leurs checs, ces derniers deviennent subitement acceptables I . La troisime stratgie dvitement (3), il fallait me le dire consiste passer lattaque. Le coupable tente de rendre lautre responsable de ne pas lavoir prvenu lavance de tout ce qui pourrait tre un comportement irrecevable. Cette logique voudrait que si lon ne me donne pas pralablement une liste exhaustive de tous les comportements inacceptables que je pourrais avoir, je puisse men sentir non responsable.
((

))

((

1)

La quatrime stratgie dvitement (4) est de passer lattaque en changeant de sujet.


((

Tu ne tiensjamais compte de lavis de ton personnel.

))

( (

Tu prends bien la place de parking rserve aux visiteurs.

))

Ce dialogue de sourds illustre la logique selon laquelle je nai pas accepter de critiques dun autre si jarrive trouver quelque chose (dautre) lui reprocher. Ce Jeu dcrit plus loin consiste pointer un Dfauts chez lautre aussi. Un point partout, et nous sommes quittes !
((

))

1 Voir

plus loin Rtroprojecteur sur ce sujet


(( ))

La cinquime stratgie (5) consiste tenter de faire une diversion motionnelle. Il sagit ici de verser dans la colre tout en accusant lautre den tre responsable parce quil en fait un plat Cette stratgie dvitement est celle qui pourrait amorcer le Jeu de La scne que nous dcrivons plus loin.
(( )).

((

))

La sixime (6) stratgie est den faire un problme global, relationnel, voire affectif, alors quil ne sagit que dun incident comportemental unique. il sagit l dune stratgie mise en uvre surtout par des personnes dont le profil est plutt affectif. Celles-ci veulent percevoir dans une critique prcise dun comportement une forme de rejet total, personnel et inconditionnel qui, bien sr, est inacceptable et injuste. Le bouquet final dans notre exemple est de finir dans la ngation du processus dvitement (7) en renvoyant la responsabilit de tout ce dialogue ngatif sur lautre, qui ne sait jamais dire les choses dune faon recevable
((

)).

Mais enjn, pourquoi tu utilises ce ton ? Si tu me le disais gentiment, jaccepteraisfacilement tes remarques
(( )).

La personne oublie que la discussion dure depuis dj dix minutes, et quau dbut, le ton de linterlocuteur tait trs direct, simple, factuel et calme. Cette illustration du Jeu que nous appelons Cache-cache prsente une forme de Joute entre deux personnes. II peut rester continuellement la limite dun Jeu, ou devenir plus dramatique dans la mesure o un coup de thtre peut se produire chaque instant. Ce type de processus de refus est en fait trs proche du Jeu de Oui, mais qui est prsent dans le chapitre intitul Rsistance
((
))

((

))

((

))

((

)).

((

Cest affreux k)
))

Si vous tiez dans notre service, vous verriez quel point la vie est dure ...
((

- (1 - ((
((

De nosjours, on narriveplus sen sortir

)I

Dans une administration, on na pas les coudesfranches


))

))

- Avec la crise dans notre secteur, et la conjoncture gnrale, que voulez-vous que lonfasse . . .

Toutes ces phrases illustrent le genre de propos que peut tenir un joueur de Cest affreux Ce Jeu est un exemple typique dun passe-temps ngatif de rleur, qui peut mal tourner si linterlocuteur ne veut pas suivre le joueur dans son discours sur le rgne de la morosit dmotivante.
((

1).

Cest Affreux peut simplement tre de passer du temps geindre en mauvaise compagnie, il peut aussi servir apitoyer linterlocuteur sur son sort ou encore tenter de lenfermer dans une vision du monde sombre o il nexiste aucune possibilit daction ou dinitiative. Un coup de thtre peut donc avoir lieu si linterlocuteur refuse le rle complaisant et impuissant qui lui est propos, ou si le joueur qui dbute en Victime escalade lui-mme en devenant Perscuteur :
((
))

Si le but de

Mais vous ne pouvez pas comprendre mon malheur ... puis de toute faon, vous 17 tespas intress
(( )).

Ce passe-temps quivaut au Jeu de Maintenant je te tiens salaud prsent dans le chapitre prcdent. 11 consiste numrer tous les dfauts chez lautre ou chez une tierce personne, ou les difficults insurmontables que prsente une situation.
(( ))

Ce rapport est nul. Il est bourr defautes, de non-sens, dillogismes. Regardez comme cest mal prsent. Vous voulez vraiment que je le lise ?
((

))

Comme pour Cest affreux il sagit l du passe-temps favori du rleur n. il peut servir atteindre plusieurs objectifs plus ou moins cachs. I1 permet souvent de cacher ses propres dfauts, limites ou sentiments dimpuissance face une situation, ou de camoufler le fait quon ne prend pas la responsabilit de rsoudre un problme. Il permet en tout cas de ne pas parler de soi mais de mettre autre chose ou une autre personne en premire ligne.
((

1)

Dans certaines situations, le rleur sassure par sa stratgie de critique de pouvoir dire plus tard, si les choses tournent mal, quil lavait prdit. Cest souvent la stratgie de lavocat du diable qui ne trouve rien de positif dire sur aucune des propositions pour rsoudre un problme. Cela peut donc tre une stratgie de protection personnelle, qui sera mise en uvre par un stratge qui ne veut pas tre responsable dventuelles erreurs, pour soigner au mieux sa carrire.
((
))

Dans certaines organisations, ce passe-temps des Dfauts semble occuper tout le monde. Dans une entreprise internationale, les employs dans un service allaient rgulirement se plaindre auprs du service du personnel. Ils critiquaient le comportement de leur chef de service dune autre nationalit, qui ne savait pas faire de renforcement positif Tout ce que ce chef trouvait exprimer auprs de ses employs, daprs les plaintes, tait des critiques, des insatisfactions, des remontrances. il jouait donc tout le temps aux Dfauts
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Ce qui tait paradoxal, cest que ces mmes employs ne trouvaient euxmmes rien dire de positif de leur chef. Ils faisaient justement ce quils lui reprochaient, et en plus, ils ne sexprimaient que derrire son dos, alors que lui avait lauthenticit de leur dire ce quil pensait en face. Pour boucler la boucle, le directeur du personnel est all se plaindre auprs du directeur gnral, rlant sur tout le temps quil perdait tre oblig dcouter les autres se plaindre. La situation na jamais vraiment volu, personne ne trouvant quil tait utile dagir pour arrter ou faire aboutir ce processus strile. Chacun y trouve sans doute son compte, et cela peut durer longtemps. Cest ce qui fait un passe-temps. Toutefois, en cas daugmentation de pression sur le chef, sur le service, ou en cas de mauvais rsultats dans cette organisation, le climat et tous les ingrdients sont prsents pour dmarrer un Jeu plus dramatique.

Dans une situation similaire, si les employs dans un service inefficace natteignent pas leurs objectifs, ils peuvent passer leur temps rendre leur patron responsable de leur inefficacit, et soutenir que sans sa prsence, tout serait possible. Sans lui ils seraient plus motivs, efficaces, capables et responsables.
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Sans lui est donc aussi un passe-temps de rleurs qui veulent prtendre auprs dune tierce personne que tous leurs maux et tous leurs checs ont pour origine la mme source. La situation peut tourner au drame par un coup de thtre Le rleur peut tre confront par son vis--vis son manque apparent de responsabilit dans sa propre vie. Les protagonistes peuvent aussi poursuivre par un Jeu plus direct, centr sur le bouc missaire fauteur de troubles. Souvent, cependant, Sans lui reste un passe-temps qui permet chacun de rendre les absents responsables de leur propre passivit.
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Le plus fort, dans certains cas, est de constater quel point cette excuse est utile lorsque le fauteur de troubles quitte la relation. Sil est mut ailleurs, les membres de lquipe trouvent rapidement un autre responsable qui les empche de prendre leurs responsabilits, de se dvelopper ou de devenir de vritables gagnants. Sans lui est donc un passe-temps que lon trouve dans des entreprises banales, qui russissent peu, o il nexiste pas de vritable challenge ni davenir. Le persoiine1 trouve une raison acceptable, que personne ne peut changer, et qui explique leur situation dchec. Cette excuse peut tre aussi vague que lenvironnement gnral comme Conjoncture qui blme lconomie globale, ou aussi prcise quune cause trs spcifique telle une nouvelle loi. Dans tous les cas, lhonneur est sauf. Sans lui ou Sans eux nous serions de vritables battants, mais dommage, nous ny pouvons rien.
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Jambe de bois

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Dans dautres cas, la raison de la non-russite ou du semi-chec est une difficult insurmontable plus personnelle. II est impossible de la mettre sur le dos dun autre. Jambe de bois permet de dire que mme si lon est impliqu dans sa propre non-russite, on ny peut rien. On ne peut, en effet, demander quelquun qui a une jambe de bois de bien danser.
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Ce passe-temps consiste par exemple faire croire que lon ne peut rien changer la situation parce que lon na pas fait dtudes, que lon na pas encore suffisamment danciennet, ou que lon vient dun milieu dsavantag. Cest trop tard, je ny peux plus rien Bien souvent un passe-temps de Victime, Jambe de bois sert aussi se dresponsabiliser, mais il est cens susciter un peu de comprhension de la part des autres, sinon la compassion des Sauveteurs.
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Dans certains cas, nous avons vu des Joueurs un peu plus manipulateurs tenter dobtenir des faveurs exceptionnelles en agitant leurs Jambes de Vous ne voulez pas de moi parce que : je suis une femme, je bois suis trop jeune ou trop g, je suis chmeur, je suis tranger, etc. Dans de nombreuses situations, rien ne prouve que la personne a tort ni raison. Mais sa tentative de manipuler en culpabilisant est souvent la meilleure faon de se faire rejeter. Cette tentative de manipulation peut donc provoquer un coup de thtre, et se terminer avec un bnfice ngatif. Dans ces cas, la situation sapparente plus a un Jeu qua un passe- temps anodin,
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Bon, je ne me plais pas dans mon boulot, et considrant lentreprise et les personnes autour de moi, ily a peu de chances que jarrive modrfier ce contexte. Vu la conjoncture, il y a trs peu de chances que je puisse trouver ailleurs un autre poste, dans ma branche, et rapidement. Le chmage, mme temporaire, ne couvrirait pas mes charges de famille, et l ily en a encore pour dix ans avant que les enfants soient autonomes. Me former pour dvelopper mes comptences est impossible vu mes horaires de travail, plus le transport.Je ne men sors plus.
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il ny a vraiment rien faire !

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Quelques personnes qui semblent passives ou qui ont des difficults prendre des responsabilits ou agir semblent percevoir leur situation comme compltement paralysante. I1 ny a rien faire, toutes les avenues sont bouches, toutes les options de solution sont mauvaises. Ces personnes jouent Coinc Le rsultat, par rapport une situation ou un problme, est un individu dmotiv et rsign dans un monde o toutes les tentatives pour sen sortir sont perues comme inutiles. Coinc semble cumuler les effets de Jeux de passivit tels que Sans lui Jambe de bois Conjoncture et dautres, afin de permettre au joueur, qui joue souvent seul, darriver une paralysie totale.
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Coinc semble tre le bnfice ngatif dune dynamique dchec en uvre depuis longtemps, mais dont les consquences relles semblent tre ignores par le joueur, lorsquil en est encore temps. Emprunter a Pierre pour rembourser Paul est un processus de fuite en avant par lequel on rsout un problme en en crant un autre, et qui peut aboutir une accumulation impossible grer. Un exemple classique dans le financement dorganisations est laccumulation de crdits obtenus de divers organismes, pour se retrouver oblig de rembourser des dettes impossibles long terme, et puis davoir un coup dur Cest ainsi que Coinc jou par Lin patron dentreprise est souvent le Jeu qui se termine par un dpt de bilan.
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Plus ponctuellement, Coinc est aussi le rle du partenaire face un joueur de Maintenant je te tiens salaud prsent dans le chapitre prcdent. Lorsque, par suite dune stratgie dencerclement mise en ceuvre par le Perscuteur, la Victime se trouve pousse dans un Corner elle a inconsciemment particip sa propre mise en bote en jouant Coinc
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reint est souvent un mode de vie, et donc un passe-temps, avant de devenir un Jeu. Cest la drogue que constituent la surcharge de travail et le surmenage quotidien du bourreau de travail. Cependant, lorsque lexcs de responsabilits, de projets, de centres dintrts ou dobjectifs est utilis pour provoquer des checs dans dautres domaines, un Jeu peut apparatre. Surtout lorsque tous ces excs se soldent par un ulcre, un infarctus, ou encore un divorce, qui illustrent le coup de thtre. reint qui semble donc tre un passe-temps premire vue, est peut-tre un Jeu important, voire vital, qui ne prend sa dimension dramatique qu long terme.
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Plus quotidiennement, le Jeu reint est jou par une personne qui sarrange pour viter ses responsabilits fondamentales trs paradoxalement en se noyant sous une montagne de travail apparemment trs urgent et important. Cette personne vite ainsi de prendre du champ, de rflchir sa stratgie, au long terme, au dveloppement ou la prospective. Elle assume le contle total de la production quotidienne, sans rien dlguer, et fait sentir tout le monde quel point elle est indispensable. Ce Jeu pourrait trs bien sappeler Sans moi ... vous ny arrivez pas Pour bien faire, ce Joueur est souvent un grand spcialiste du management par crises et urgences. inconsciemment, il provoque luimme des situations de tension, pour ensuite justifier sa prsence indispensable. I1 fait trs facilement des colres, voire des scandales dans le genre de La scne et se comporte comme un terroriste. Daprs lui, lurgence de la situation justifie tout et nimporte quoi.
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Pour tenter de rsoudre le problme, la personne devra comprendre ce quelle essaie tellement dviter dans sa vie, pour faire un tel cran de fume et arriver si bien se tromper elle-mme sur ce qui est important. La tche ncessite souvent du courage, ou alors malheureusement, une maladie srieuse, un chec important.

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Regarde ce que tu mas fait faire

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Ce Jeu est complmentaire du prcdent. I1 est jou par une Victime qui, dans un premier temps, laisse un autre intervenir dans son travail pour ensuite le perscuter. 11 sagit de blmer lautre des erreurs que lon commet trs bien tout seul. I1 est souvent jou par une personne un peu sauvage ou peureuse, qui cherche prouver que les autres sont responsables des erreurs quelle peut faire. Quelle arrive bien mieux tra((
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vailler toute seule. Pour cette personne, la proximit, lchange, la coopration napportent que complication et ennuis. Ce processus est peut-tre une premire tape vers un autre Jeu appel Sans toi dans lequel lentire relation avec lautre est la cause dune vie malheureuse, inefficace ou insatisfaisante.
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Regarde ce que tu mas fait faire est quelquefois jou par des personnes qui longtemps ont travaill ou vcu seules, et qui se trouvent confrontes la responsabilit dune relation durable. 11 est bien plus facile de vivre seul que davoir rsoudre les problmes avec les autres. De la mme faon, dans certaines entreprises, des services, des dpartements, ou des divisions qui ont longtemps travaill de faon solitaire, et qui se trouvent aujourdhui obligs de travailler avec dautres systmes, pourront trouver trs rapidement que les autres napportent que des ennuis.
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Au-del du rejet de la responsabilit dune erreur immdiate, Regarde ce que tu mas fait faire exprime surtout la peur de vivre proximit dun partenaire qui peut demander ou provoquer la ncessit dune certaine adaptation ou volution plus fondamentale et long terme.
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Lorsque lon ne veut pas assumer une responsabilit, il est aussi possible de dtourner lattention avec une dmonstration motionnelle. Pour ce faire, culturellement, les hommes abuseront plutt de la colre, et les femmes de la tristesse. il sagit de faire une Scne pour noyer le poisson, ou faire diversion. Cest donc une bonne stratgie si lon veut viter dtre confront ses incomptences.
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Lors de bilans portant sur les rsultais et la responsabilit de deux cadres incomptents qui ont accumul un retard norme dans le dveloppement de leurs marchs, un directeur des ventes pousse un peu ses questions pour savoir ce qui se passe. Jacques, son responsable pour la Zone il hausse le ton et par la colre tente de carnouper son manque darguments, alors que Jacqueline, qui couvre la Zone 111 se met pleurer pour que lon ne cherche pas creuser plus loin ses incoherences.
la suite du drame lensemble de lentreprise ne parle pas de lincomptence des deux responsables de zones, mais plutt du psychodrame quaurait provoqu le directeur des ventes. La diversion quoffre La scne est une forme descalade motionnelle qui permet aux joueurs de sen tirer trs bon compte dans les entreprises o toute manifestation motionnelle est immdiatement considre comme un drame en soi.
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ous le thme gnral de la sduction, nous souhaitons prsenter plusieurs types de Jeux qui tous sapparentent plus ou moins a des stratgies dapproche sexuelle. Certains dentre eux ont une apparence plus sympathique que dautres, certains semblent mme inoffensifs. Mais tous sont manipulateurs. Comme les Jeux dj prsents, ils peuvent tre considrs comme gaspillant une nergie vitale qui pourrait tre utilise autrement.

Quoique provocateur, Au viol est le titre dorigine donn par Eric Berne un jeu de sduction, dont les applications et implications sont aussi intressantes que le nom est provocateur. Au-del du Jeu de sduction limit une dimension sexuelle, il est intressant de constater que le mme processus, ou la mme structure de Jeu peuvent tre retrouves en situation de ngociation, dencadrement, et dans dautres relations quotidiennes de pouvoir et dinfluence. Pour vous prsenter la base de ce Jeu trs riche, et toutes les rflexions qui en dcoulent, nous vous proposons de commencer non pas par une histoire familiale, mais par le conte
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de f6es bien connu du Petit Chaperon Rouge. I1 sagit ici, vous lavez bien compris, soit de la relle histoire du Chaperon Rouge avant que celleci ne soit rcrite pour les enfants, soit dune version qui souligne la morale pour les adultes. Pour partager cette version connue seulement des initis, nous reprenons la structure de Jeu Formule J dj prsente dans le deuxime chapitre, en commenant par lamorce.
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LAMORCE

Lorsquune femme veut chasser le loup , il convjent tout dabord de cacher son jeu. Les femmes agressivesfont souvent peur aux loups, qui sont trs sauvages et mfiants. Il est donc utile, tout dabord de minauder, de jouer la petitefille. Celafait moins peur. Nous savons tous que sous des apparences inquitantes, le sducteur-loup est un animal fondamentalement peu sr de lui. Dguise donc en petite fille qui affiche des apparences trs naves et qui sappelle le Petit Chaperon Rouge, la femme chasseresse part la recherche de son loup. Dabord, elle shabille en rouge pour attirer lattention (le vert se voit relativement mal de loin, dans les bois), et, faut-il le souligner, de faon quand mme assez sexy. Il luifaudra ensuite aller frquenter les bois (ces endroits mal fames , ou mle - femmes). En g e t les loups ne frquentent pas les villes et autres lieux civiliss, moins, eux aussi, de se dguiser, mais en hommes du monde. Pour bien faire, la femme-enfant devra aussi quitter les grandes routes, et plutt emprunter des sentiers ou chemins dtourns, appels des raccourcis , plus sombres, qui offrent plus de cachettes. Les loups dtestent lafoule. Ils sont timides et aiment observer, restant dans lombre. Pour avoir une chance dattirer son attention, elle chantera, et prendra son temps. Cela permet aussi de lapprivoiser, et de lui donner le temps de rassembler son courage.
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LE POINT FAIBLE

Ce pige loups est grossier, mais les loups ne sont pas dous dune intelligence humaine. Malgr le dguisement reconnaissable par tous, et malgr le fait quune petitefille toute seule chantant dans un bois
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I Les amateurs de Tex Avery auront compris quil sagit de sducteurs 2 Les mots prtent en effet confusion. Sachez qu lorigine, lexpression histoire de bonne femme scrivait histoire de bonne fme II sagit donc dhistoires de bonne rputation, ou qui ont fait leurs preuves
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J)

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dangereux surprendrait n'importe qui, le loup ne trouve pas cela curieux.


Il veut sans doute croire que la navet et la puret existent encore chez

lesfemmes. Notre loup ignore donc tous les signaux qui indiquent qu'ily a danger, et tombe dans le panneau de lafemme chasseresse.
LA RPONSE

Il se dcouvre, fait des crvances. En d'autres termes, il saute


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petiteJiille et mangeste navement consommer


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sur la trs ferme intention de la


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LE COUP DE THTRE

Surprise !La petitefille proteste, se dbat, et mme bat le loup avec une force d'adulte. Alors que le loup s'attend a une proie facile voire consentante, il se trouve face a un farouche adversaire. Elle crie au secours, attire une foule, le ridiculise (. Au viol )))face un public (les lecteui';) qui bien en tendu prend automatiquement le parti de la femme (elle est vraiinen t mignonne croquer).
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Cette participation du public est aussi trs quivoque. Certains parmi nous seraient srement volontaires pour jouer, incognito, le rle du loup sinon, nous ne perdrions pas notre temps lire ce genre d'histoire au got tout fuit douteux (cfLes Trois Petits Cochons, tout aussi ambigu). Les protagonistes, lecteurs conipris, seront fiustrs de leur plaisir, dlivrs in extremis les uns des autres par un bucheron (homme des bois gentillet et moraliste qui passe son tenips sparer les femmes ei@nts, les loups, et les lecteurs un peu voyeurs dans les bois ))).
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LA CONFUSION

Le loup est chass, bris. Mais il n y comprend rien, et reste sur sa soifde partenaire. Les cailloux dans l'estomac (la dalle ?) lui permettent de se noyer (son chagrin ?) lorsqu'il va boire a la rivire. La femme aussi se retrouve toute seule, et de nouveau prisonnire de ses instincts passugrement projets sur l'autre. Le public se demande ce qui s'est pass, et qui est qui. Les choses ne sont pas ce qu'elles paraissent et ne sont plus ce qu'elles taient. Le voile semble se lever sur notre histoire, mais le mystre des relations hommes -femmes s'paissit. Ce serait tellement simple si nous tions tous vraiment na$ !

LE BNFICE NGATIF

En conclusion, chacun des protagonistes dans son coin y va de son petit couplet ngatfsur lui-mme sur son partenaire de Jeu, sur le monde et sur la vie. La femme : /en tais sre , Ils sont tous pareils , Ils ne pensent qu a Le loup : Chaquefois cest la mme chose M, Toutes les mmes l e n y arriverai jamais , Plus jamais on ne my reprendra , La prochaine fois, elle naura qu bien se tenir )). Le bcheron : Comme si je navais que a faire , Mme pas un merci , Elle ne ma mme pas remarqu , Jaurais d tre le loup, a a lair plus marrant etc. sont des affirmations qui illustrent les bnfices ngatfs des Perscuteurs - Sauveteurs - Victimes que sont tous les partenaires. A la fin de ce type de leu, et sous forme de voix intrieures, ces aflrmations confirment aux dffrents protagonistes que dcidment, la vie est vraiment dflcile a vivre.
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Cette histoire dcrit les trois rles, sans compter celui du public, et le processus qui ont fait la fortune des romanciers depuis la nuit des temps. I1 y a dabord la Victime-Perscutrice. Elle est mignonne, elle le sait, et elle joue se faire peur, dans des endroits peu frquentables, en esprant le pire. 11 y a ensuite le sducteur-Perscuteur qui finit en Victime. Pour lui, bien malheureusement, lhistoire finit toujours mal. il se fait rgulirement piger par le mme type de femme, dguise de la mme faon, et espre toujours et inlassablement en dcouvrir une autre. I1 y a le Sauveteur-justicier qui se retrouve en fin de course aussi seul que les autres dans lhistoire, dfendre une morale dont personne ne semble vraiment vouloir. Enfin, dans le rle du financier, il y a le public pas trs net qui vit par procuration. 11 paie pour voir, lire et entendre des histoires souvent scabreuses, imaginant ou fantasmant sans doute quil est un partenaire actif dans lun ou lautre de ces rles forts en gueule et haut en couleur. Nous soulignons tout de suite que cette description de Jeu ne cherche pas prtendre que les vrais viols nexistent pas. La violence gratuite, les vraies victimes, et les criminels existent. Pas de faux procs (encore), Par la notion de Jeu, il sagit plutt de souligner que certaines relations ngatives relvent plutt dun processus rptitif assimilable des Jeux de sduction. Par ces Jeux, des partenaires qui se cherchent et se reconnaissent rptent rgulirement les mmes processus improductifs pour aboutir aux mmes rsultats insatisfaisants.
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Ce mme processus de sduction peut tre un passe-temps totalement anodin, amical, socialement acceptable et mme sympathique. Dans une dimension encore plus positive, la sduction peut mme tre un processus de relation apprci. il est savour lorsquil est jou avec amour et

finesse entre deux adultes authentiques. Dans ces cas les partenaires soulignent leur conscience et apprciation lun de lautre par des gestes, des regards et des attentions. I1 ne sagit pas de Jeu dans ces cas, mais plutt dintimit ou damour et ces partenaires ne ressentent pas le besoin de se dguiser, car leurs yeux, le public nexiste pas.
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JEU
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DEGR DE SDUCTION ))
PREMIER DEGR PASSE-TEMPS NGATIF PASSETEMPS INTIMIT
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Au VIOL !

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TROISIME
DEGR
~

DEUXIME DEGR

RELATION NEGATIVE
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RELATION POSITIVE

Lorsquil est un peu plus irritant, jou au premier degr entre par exemple une sductrice un peu excessive et un homme trop macho nous commenons sentir un malaise, en tant que tmoins et avons le sentiment de perdre notre temps. Nous sommes dj dans le domaine des Jeux.
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Joue au deuxime degr il devient une forme de drogue. Dans ce cas, les partenaires de Jeu sont enferms dans un type de relation quils rptent avec toutes leurs rencontres. Ils ne savent pas faire autrement que se dtruire et de dtruire lautre pour essayer dentrer en relation. Une aide professionnelle telle quune thrapie, une assistance ou un conseil commence simposer pour tous les acteurs, avant que cela ne finisse mal.
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Cela Finit mal lorsque le Jeu est jou au troisime degr La fin est tragique pour tous les partenaires qui se manipulent jusqu se dtruire. Certains joueurs de Au viol au troisime degr se retrouvent alors soit en justice, en prison, lhpital, au cimetire, ou lasile. Dans ces cas, nous pouvons tre dans le rle du pensionnaire permanent qui paie les pots casss, ou dans celui du visiteur, tmoin coupable, ou public responsable davoir particip de faon passive lescalade destructrice.
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La prsentation du Jeu Au viol ci-dessus, qui commence sur un ton badin, devient petit petit plus srieuse, et qui se termine sur une note dramatique, illustre dans sa forme une dimension implicite tous les Jeux. En entreprise, nous prenons aujourdhui conscience que la limite de lacceptable dans la plaisanterie est quelquefois trs progressivement dpass, sans faire attention, et devient peu peu du harclement sexuel. Un passe-temps dans lhumour et la sduction amicale peut trs lentement glisser vers une issue dramatique sans quaucun des partenaires ni des tmoins ny prennent garde.
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Comme beaucoup de Jeux, Au viol commence donc souvent avec des allusions presque drles qui mme ambigus, semblent malheureusement acceptables. Les protagonistes niront plus loin que sils se le permettent, par ngligence, paresse, manque de vigilance, de courage, ou encore de rigueur. Comme avec tous les Jeux, il sagit cependant de mesurer lampleur des dgts qu Au viol finit par produire en termes de perte dnergie, dinefficacit,et de destruction, et den arrter les frais.
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Le Jeu Au viol nest pas seulement utilis dans le cadre dune relation sexuelle. Sa structure permet de comprendre de nombreuses autres situations dans le monde du travail. Lexemple suivant qui commence par une opration de charme est un rcit de Jeu couramment utilis, en ngociation.
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Pour ngocier un nouveau contrat avec un client industriel important, le directeur technique dune P.M.E. est agrablement surpris dtre reu par une trs belle femme. Elle est responsable de la prparation des contrats pour son patron, directeur des achats. Son charme plantureux, son regard un peu myope et son zzaiement troublent le client dune faon indJnissa ble. La ngociation avec elle est eflcace et rapide. il ne veut pas dplaire, et vite dinsister sur quelques zones dombre,faisant confiance son flair Elle fait une presentation rapide des critres techniques, de leurs besoins, vante la souplesse et lajlexibilit de lorganisation, parle de la relation de partenariat quil est ncessaire de dvelopper long terme, et remplit seule des points de dtail sur un formulaire de contrat, en attendant que son patron se libre.
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Lorsque le directeur technique de la P.M.E. est a point , elle laccompagne chez son patron. Elle le prsente, et dit a son patron quil nLy a pas de problmes par rapport au contrat, dans la mesure o tout semble convenir. Ensuite, elle quitte la salle.
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Cest l que le directeur technique commencera sentir le pige. I1 dcouvrira que le prix maximum est ridicule, que les dlais de livraison sont intenables, et que les clauses d u contrat sont draconiennes. Lorsquil posera des questions et tentera de rsister, le Patron lui demandera avec un air agac et dvalorisant :

- Mais enfin, mon assistante a dit tout a lheure que tout tait daccord. Ne me dites pas que vous navez pas parl de a. Quest-ce-quelle afaitpendant tout ce temps, alors ?
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Les sous-entendus dincomptence et de comportements inavouables seront bien sr trs subtils.


Si le directeur technique de la P.M.E. ne veut pas avoir lair dun

pigeon face au couple de chasseurs que reprsentent lassistante et son patron, il risque daccepter un contrat dont certaines clauses peuvent mettre son entreprise dans une mauvaise passe.
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De faon plus subtile, la substitution dun des interlocuteurs au cours dun processus dachat, de vente, ou lors de ngociations, est souvent une faon de dsquilibrer ladversaire Cest ainsi que les ngociations avec certaines organisations dmarrent avec une grande opration de charme et de sduction. Des mots-cls tels que partenariat confiance transparence et coopration seront abondamment utiliss dans de longs discours pavs de bonnes intentions par des interlocuteurs trs charmants. Plus tard, lorsque lon passe la table de ngociation, les interlocuteurs et le discours changent.
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V ,

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Cette substitution permet dannuler les accords tacites, doublier les promesses indirectes et de faire machine arrire sur dventuelles concessions verbales. Le processus indique donc bien que la relation est dure et quil sagit de procder avec vigilance et bien prendre le temps de lire entre les lignes du contrat. Les grands discours ne sont que poudre aux yeux lattention du public admiratif, et des partenaires nafs.
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Au viol intellectuel

))

Comme dans la stratgie du Petit Chaperon Rouge, une des cls des Jeux de sduction est de promettre, quelquefois indirectement, de fournir linterlocuteur quelque chose de trs sduisant, pour ensuite le laisser sur sa frustration, voire de le ridiculiser. Dans le Jeu d Au viol la promesse concerne un septime ciel sublime. Dans les entreprises ou ailleurs, ce qui est promis peut tre de tout autre nature, tout en prservant la mme structure de Jeu. Dans certains cas, comme dans lexemple suivant, le Jeu est jou a un niveau purement intellectuel.
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Durand Ah !Dupont, comment allez-vous ?Au fait, vous tes au courant des nouvelles dcisions concernant votre service ? La direction en parlait hier, en runion.
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Dupont - Euh . . . non. Quest-ce qui se passe ? / e ne suis pas encore au courant.
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Durand - Ah bon ! Vous ne savez pas. Je ne sais pas si je dois vous en parler alors. Cest plutt a votre patron de vous en parler. Oubliez que je vous ai dit quelque chose.
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Le Jeu peut ici facilement glisser dans un Battez-vous Jusque-l, toutefois, nous remarquons que Durand fait allusion, trs peu de frais, une richesse dinformations trs intressantes, mais quil ne fournit pas.3 Rappelant la chanson /ai du bon tabac ... il sagit donc de faire miroiter des informations, des connaissances, des qualits, des plaisirs ou des objets un interlocuteur, et de ne pas lui en laisser lusage immdiat pour bien lui faire sentir son manque et sa frustration. Cest Au viol intellectuel
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Le Jeu de Secrets est aussi un Jeu de sduction, mais dans lequel, tout au contraire du prcdent, il sagit de donner une information brlante un interlocuteur, tout en lui demandant de nen parler personne. Lexemple ci-dessous illustre un double Jeu, amorc par un Secret assorti dun Au viol intellectuel
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Herv - coute, Daniel, je viens dapprendre de source sre que notre unit de production sera bienttferme, mais enfin, ne le dis personne.
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Daniel - Euh, bon daccord, mais qui te la dit ?


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Herv - Non, je ne peux pas te le dire. Mais ne dis rien a personne. Vraiment,si tu en parles jaurais des ennuis.
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Daniel - Daccord, daccord, je le garde pour moi, mais jaimerais savoir do tu tiens a.
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3 Pour piger le lecteur de la mme faon, titre dexemple, lauteur pourrait affirmer ici

quil pourrait vous en dire beaucoup plus sur ce Jeu trs riche qui comporte toute une gamme de subtilits encore plus intressantes, mais nayant pas lespace ncessaire pour le prsenter ici, il rserve ce dveloppement pour un ouvrage ultrieur

Herv - Je ne peux pas te le dire, cest vrai. Si a se sait, on saura que


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a vient de moi. Alors tu me jures de ne rien dire personne, je compte sur toi. etc.
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Dans certaines familles et entreprises, lensemble des rseaux et des coalitions de personnes affectivement tenus par des secrets est quelquefois totalement paralysant. Les informations secrtes dtenues par les uns et les autres ne peuvent pas tre confrontes la ralit ou dautres perceptions. Les uns et les autres sont donc tenus par ces secrets, et doivent se croire sur parole ils portent quelquefois le poids dune connaissance insupportable dont ils ne peuvent se librer. Ce Jeu de sduction est donc une manipulation pour obtenir dun interlocuteur une allgeance aveugle, totale et inconditionnelle. I1 sagit en quelque sorte de sapproprier sa fidlit en le paralysant, tout en prtendant lui donner quelque chose dexceptionnel comme un tre privilgi. Nous soulignons que dans ces exemples il y a une dimension dentre-deux ou de go-between propre des Jeux de Battez-vous qui seront approfondis dans un prochain chapitre.
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Confidences 1)

Dans une unit de production industrielle, nous avons remarqu quun des cadres les plus anciens servait rgulirement de conseil officieux. I1 avait pour fonction presque officielle et accepte par tous daider tous les nouveaux directeurs sadapter pendant leurs premires annes daffectation dans lusine. lanalyse, leur rle tait surtout de les influencer de faon relativement conservatrice. chaque fois que le nouveau directeur tentait de saventurer sur des terrains nouveaux en innovant ou en remettant en question les vieilles habitudes dans cette structure dorigine familiale, le confident linformait trs spontanment et gentiment sur lhistoire, les paramtres immuables, les consquences prvisibles, et les erreurs du pass. En peu de temps, le nouvel arriv tait dja prisonnier du poids de lhritage, et devenait lui aussi convaincu que le changement tait impossible. Cest un Jeu proche de Secrets par la sduction amorce par le partage confidentiel. 11 est toutefois moins cach et sournois que le prcdent. Nous lavons appel Confidences ou minence grise I1 est gnralement jou par un ancien ou un vieux routier dans une organisation, qui donnera son nouveau patron frachement recrut des infor(1
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(1

)).

mations trs utiles pour quil comprenne bien ce quil faut faire. Ce quil faut savoir .,. ou Faites comme vous voulez, mais ... lui dira-t-il sur le ton de la confidence, pour ensuite lui raconter des anecdotes sur lhistoire, les habitudes, les rseaux de pouvoir, les difficults prvisibles, ou la meilleure stratgie adopter. Bon nombre de managers qui sont dplacs tous les trois ou quatre ans dpendent de ces confidents inamovibles pour ne pas trop se tromper dans de nouvelles affectations. Ils ne se rendent pas compte, toutefois, quen coutant beaucoup trop une seule et mme personne, ils acceptent peu peu son cadre de rfrence, et deviennent trs influencs dans leur perception des problmes et de ce quil faut faire pour les rsoudre.
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)),

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Vous tes vraiment formidable


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Toutflatteur vit aux dpens de celui qui lcoute.


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Vous tes vraiment formidable est le Jeu du sducteur flatteur, comme le renard de La Fontaine. 11 sagit par cette stratgie de porter quelquun aux nues (ou de le couvrir de cadeaux) de faon le rendre dbiteur, et ensuite en profiter. Comme dans lexemple suivant, cette stratgie sert mettre linterlocuteur dans une position o il ne pourra plus prendre daction contre le flatteur.
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Vous tes un dirigeant tellement perceptif: Je trouve que vous avez un vrai sens de la justice. Depuis que je travaille avec vous, vous mavez appris beaucoup plus que ce que jai pu dcouvrir pendant toutes les annes prcdentes de ma carrire .
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Aprs un bombardement soutenu dapprciations si directes, il sera difficile pour le chef dencadrer son flatteur avec les mesures dautorit les plus lmentaires, sans ressentir un malaise. Sous couvert de donner sans compter, le flatteur prpare en fait la relation pour pouvoir ensuite se servir sans limites. Cest ce moment quapparat le coup de thtre : jai donn sans compter, maintenant je me sers.

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Attendez, je vais vous aider

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Un autre Jeu classer dans les manipulations issues des stratgies de sduction, est celui du dragueur sournois, illustr par Attendez, je vais vous aider Ce Joueur gravite trs gentiment autour dune personne. 11
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se dvoue l'aider, l'entourer de ses soins, l'accompagner, et la soutenir. Ses attentions ne sont bien sr absolument pas gratuites, et l'objet de ses actions de rconfort se sentira de plus en plus endett, alors qu'il n'a jamais rien demand. S'il refuse de recevoir cette aide souvent ambigu ou superflue, et quelquefois un peu touffante, il pourrait se faire reprocher soit d'tre un ingrat, soit de compliquer les choses ou de chercher midi quatorze heures
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Un employ de bureau tourne sans cesse autour d'une jeune et jolie secrtaire. Elle est de plus en plus incommode par ses attentions insistantes voire collantes. L'ayant support jusqu' sa limite en restant polie, elle essaie de luifaire comprendre que a suffit. Le beau ne comprend pas jusqu'au jour o elle l'envoie vertement, et publiquement balader.
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M a i s lrchez-moi, Ii laJn. Vous me cassez les pieds a me draguer toute la journe !!!
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Mais comment, je ne comprends pas. Tout ce que jefais, c'est seulement pour vous aider. 11 ne faut pas prendre vos dsirs pour des ralits, Mademoiselle.
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Il nie tout en bloc, et insiste pour prtendre qu'il donne quelque chose,

alors que de toute vidence, il en exige une autre.


Ces Jeux de sduction ne sont bien sr que quelques exemples issus du catalogue inpuisable des sducteurs de tout poil. Ces exemples suffisent sans doute pour affirmer que si nous tions un peu plus directs et authentiques, si nous passions moins de temps dans ces Jeux et manipulations indirectes et affectives, nous pourrions probablement rcuprer plus de 50% de notre temps et de notre nergie.

attez-vous est un des nombreux Jeux rpertoris par Eric Berne en Analyse Transactionnelle. 11 est, a notre avis un des Jeux les plus riches, les plus rpandus, et qui offrent le plus de variantes. I1 donne aussi, par sa structure gnrale, un excellent tremplin pour tudier quelques-unes des dimensions et applications systmiques des Jeux.
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Lors de pratiquement toutes nos interventions de consultants, dans des pays et des cultures totalement diffrentes, nous avons constat Iexistence dune forme ou dune autre de Battez-vous Dans tous ces cas, si la trame de base de ce Jeu tait constante, le cadre, le statut des joueurs, leurs rles ou dautres subtilits pouvaient rendre celle-ci presque mconnaissable. Afin de souligner leurs particularits, et lorsque nous les retrouvions souvent, nous avons quelquefois donn des noms spcifiques certaines de ces variantes. Mais mme si elles sont prsentes avec des diffrences importantes, ces variantes sont fondamentalement des stratgies de Battez-vous Nous vous proposons den dcrire ci-dessous les grandes lignes, et puis de partager quelques exemples issus de notre pratique dans les organisations qui illustreront pour vous la varit de cette superbe stratgie de manipulation.
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Essentiellement, le Jeu de Battez-vous est celui du fauteur de troubles, qui en apparence en tout cas, essaie de semer la zizanie pour ensuite tirer profit de la situation. Cela implique donc plus de deux joueurs, dans la mesure o le premier met en scne au moins deux autres, pour provoquer leur dsaccord. Lorsque la situation de conflit est bien tablie, il prend du recul et tire son pingle du jeu et les marrons du feu. Bien entendu, pour de bons joueurs suffisamment influents, il est possible dans cette stratgie daller jusqu mettre en scne et en relation conflictuelle des populations entires. En effet, comme avec beaucoup de Jeux pratiqus dans certaines relations internationales ngatives, il ny a pas de limite suprieure au nombre de participants que lon peut mettre en scne. Pour commencer dcrire la structure de Battez-vous toutefois, nous nous limiterons a sa plus simple expression, entre trois personnes.
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Comme pour tous les Jeux, il est facile dimaginer que nous avons appris trs jeune et en famille a jouer a Battez-vous En effet, le cadre familial offre tous les lments ncessaires pour quun enfant assez observateur (ils le sont tous ...) puisse apprendre manipuler des parents pas trs vigilants (...idem)avec efficacit. Essentieliement, nous avons jou a Battez-vous pour essayez de tirer profit dune possibilit de dsaccord entre nos parents. Pour en donner une illustration, imaginez Toto, par exemple, qui demande sa mre sil peut aller au cinma. I1 dcouvre que ce ntait pas le moment lorsque vient la rponse, As-tu seulement fini tes devoirs ? Bien sr, cela ne lui convient pas. I1 voit son pre qui lit le journal dans un coin, et se rend compte quil se passe quelque chose entre les deux parents. 11 se dit que cest peut-tre son pre quil aurait d demander. Papa, est-ce que je peux avoir quelques francs pour aller au cinma ? lui demande-t-il alors, un peu sducteur.
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ii.

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MAMAN
Puis-je aller au cinma ?

PAPA

TOTO

Puis-je avoir quelques francs pour aller au cinma ?

Remarquons que la deuxime question est sensiblement diffrente de la premire. Elle propose au pre un autre contexte. Elle permet peut-tre de jouer sur une corde sensible dans sa psychologie, que Toto connat bien. En tout cas, supposons que la rponse espre et positive soit donne par le pre. Celui-ci lui donne largent sans mme lever le nez de

son journal. Ravi, Toto attend quelques minutes puis va voir sa mre et lui dit Maman, Papa a dit que je pouvais aller au cin. II ma mme donn de largent.
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La suite, au grand bnfice de Toto, peut tre illustre par le schma suivant.

PAPA
TOTO
(va au cinma)

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MAMAN

Les parents se battent, cette fois-ci avec un prtexte diffrent, ou plus prcis que le contexte qui prcdait lintervention de Toto. Ce dernier aura tout avantage se faire petit ou disparaitre pendant cette phase, sachant quil existe une possibilit que les parents soient plus adultes quil ne le pense, quils se rconcilient, ou encore quils sentendent contre lui. Cet exemple illustre de faon caricaturale un Jeu souvent beaucoup plus subtil. Quelquefois, par exemple lorsquun parent a exprim son point de vue, lenfant ne fait que regarder lautre en position basse avec un regard un peu qumandeur pour immdiatement obtenir une deuxime rponse beaucoup plus son avantage.
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Cette situation triangulaire des plus classiques en famille illustre un processus relationnel qui est rgulirement jou dans le monde des affaires. Combien de clients sment la zizanie dans une organisation en demandant plusieurs personnes la mme chose pour cerner puis souligner les incohrences dans les rponses ! Combien de subordonns posent plusieurs hirarchiques le mme problme, pour ensuite affirmer quil est impossible de travailler si les chefs ne sont mme pas capables daccorder leurs violons ! Combien de syndicalistes cherchent inventorier plusieurs opinions concernant une politique pour ensuite sengouffrer dans la faille ou lincohrence des rponses donnes par diffrents cadres suprieurs! Le mot dordre, pour rsister cette stratgie de manipulation est souvent quil faut faire corps, tre solidaires, ou ne pas donner prise. Mais dans la mesure o le Jeu de Battez-vous est tellement courant, la solidarit parentale ou entre cadres ne doit pas tre si facile.
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Battez-vous est possible dans beaucoup de cas parce que lorganisation, la structure, ou le rseau de relations le permet. Ainsi, comme pour les autres Jeux, cest un rvla((
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Il faut se rendre lvidence. Le Jeu de

teur de lexistence de failles entre les parents ou entre les membres dun encadrement, entre les reprsentants dun mme systme. Formellement, nous pourrions dire que lexistence de ce Jeu dans un milieu nest donc pas un problme en tant que tel. 11 est plutt un des symptmes qui rvle la prsence dun dysfonctionnement dans le systme. Ce dernier, pour mieux fonctionner ncessite certaines clarifications dans ses processus de communication et ses zones de responsabilit.
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Pour dvelopper notre propos, nous vous proposerons tout dabord dillustrer une variante plus professionnelle de Battez-vous que nous avons appele ils sont vraiment nuls couramment jou dans un grand nombre dentreprises, par des joueurs souvent classs
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Ils sont vraiment nuls

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Ce Jeu est gnralement jou entre plusieurs systmes ou entits tels des services, dpartements, units ou divisions. I1 est mis en scne par les subordonns dun des systmes qui souhaitent en apparence rgler un problme ou un dsaccord avec un autre systme adjacent. Toutefois, le Jeu se termine trop souvent par un rglement de compte entre les chefs pour ne pas soulever des questions. Le droulement classique, jou par exemple entre un service de comptabilit et celui des approvisionnements, pourrait tre le suivant. Dans deux quipes dune mme entreprise, en approvisionnement comme en comptabilit, le personnel nest pas trs motiv. il est trs peu centr sur ses objectifs, ses dlais, ses critres de qualit. Les chefs sont peut-tre un peu absents, ou pas suffisamment exigeants. De nombreuses erreurs dinattention se glissent dans le travail quotidien, soit dans lenregistrement et le contrle des livraisons, soit encore dans Ienregistrement et le contrle des factures. Bien entendu, le personnel des deux services se renvoie rgulirement la responsabilit pour les nombreuses fautes et erreurs. La relation avec les fournisseurs fait les frais de ce problme la fois dans chaque service, et entre eux.

I NCOMPTENCES

INTERNES ET INTERFACES CONFLICTUELLES

Si cette situation dure pendant trop longtemps, elle peut devenir incon-

fortable, voire dangereuse pour le personnel. Il a donc tout intrt associer la hirarchie au conflit. Il sagira de part et dautre, dans chacun des services, de monter lopinion du patron contre lautre service et son chef. Par des informations prsentes de faon trs subjective, des remarques ngatives, des allusions rgulires sur lincomptence des autres le personnel va donc petit petit influer sur le cadre de rfrence de chacun des chefs.
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Ce nest plus possible ... Vous ne savez pas la dernire ... Ils sont vraiment nuls ... On dirait quils le font exprs . _ . sont quelques exemples de phrases servant introduire une discussion ngative ou dvalorisante sur les agissements de lautre quipe.
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Peu peu chacun des groupes se conforte dans sa perception et dans sa position et croit fermement que lautre quipe est entirement responsable de tous les maux de la terre, y compris de ses propres difficults quotidiennes. Mais comme il ne sagit pas den rester l, dans chacune des quipes, lagacement et la pression journalire des employs sont accentus jusqu ce que leurs chefs soient en conflit ouvert.

GUERRE DESCHEFS

INCOMPTENCES INTERNESET INTERFACESCONFLICTUELLES


terme, les relations entre les deux services se dtriorent au point de ne plus permettre de communication, ce qui rend le moindre problme encore plus difficile rsoudre. Chacun des deux chefs est convaincu que son personnel est comptent, et quil existe un bon esprit dans sa propre quipe. Ils sont en effet bien souds par un bon bouc missaire externe ! Chacun des chefs est donc sr que le problme fondamental dans lorganisation est dans lautre service, dont le personnel est incomptent, autant que son chef est obtus. terme, aussi, il est fort possible que la mauvaise relation entre deux chefs vienne structurer la qualit du travail de lquipe de direction dont ils font partie. ce niveau, en effet, personne ne sait par quel bout prendre le problme, et il parasite lesprit dquipe.

Les deux quipes ont russi par leur manuvre dtourner lattention de leurs chefs. Ceux-ci ne peuvent plus rellement assumer leur responsabilit dencadrement interne de leurs quipes tellement ils sont concentrs sur lquipe adverse Ils sont tous les deux totalement convaincus dtre responsables dquipes comptentes et surtout trs fidles, dont ils ont besoin pour faire face lennemi extrieur. Tant que les deux chefs seront dans ce cadre de rfrence, ils ne risqueront pas dentreprendre des actions qui pourraient leur mettre leurs propres quipes dos. Tant que les chefs se battent, le personnel aura donc la paix. Lensemble des partenaires dans ce Jeu est donc pris dans un processus complmentaire qui pourrait probablement fonctionner en boucle pendant des annes, et dpenser inutilement une norme quantit dnergie.
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Souvent, de plus, le Jeu continue plus loin. Les chefs, responsables des deux services ou quipes en conflit vont tenter daspirer leur propre patron dans leur conflit. il sera sollicit pour trancher, juger, ou prendre parti. Des lors, il sagit de la mise en uvre dun autre Jeu trs complmentaire, intitul Tribunal prsent plus en profondeur dans un chapitre ultrieur.
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APPRO

COMPTA

Ces Jeux peuvent peu peu parasiter lefficacit de lensemble du dpartement, et par la suite sinscrire dans u n niveau suprieur de la hirarchie. En effet, en supposant que lentit ci-dessus ait des interfaces importantes avec un autre dpartement, ses problmes internes influenceront srement et en ngatif la qualit de ses relations externes. Des lors, un autre Battez-vous peut sinstaller, cette fois-ci entre dpartements. I1 sagira ensuite de trouver le responsable de division afin quil tranche entre les deux parties, en jouant Tribunal nouveau.
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De cette faon, Battez-vous en conjonction avec Tribunal ou dautres Jeux complmentaires, peut vampiriser lnergie de toute une organisation. Cela illustre la nature systmique des Jeux, thme que nous approfondissons plus loin dans cet ouvrage.
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Ces variantes de Battez-vous sont plus ou moins perceptibles dans un trs grand nombre dentreprises. il ne faut pas croire, bien sr que seul le personnel est responsable de sa mise en ceuvre, en dlguant vers le haut ses difficults relationnelles avec un service mitoyen. La hirarchie a aussi souvent une grande part de responsabilit dans ce genre de processus.
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Battez-vous dlgu

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Dans certains cas, il semblerait que le personnel subordonn manifeste ouvertement dans les relations inter-services lantipathie tout fait perceptible que les patrons manifestent les uns pour les autres. Comme des enfants face deux parents qui ne sentendent pas trs bien, ils rvlent et souvent profitent, bien leur avantage, dune faille peine cache et prexistante entre les patrons. Ainsi, si les patrons taient un peu plus

solidaires ou au minimum vigilants, sils communiquaient un peu plus ouvertement, rgulirement, et de faon positive, leur relation ngative ne serait pas dlgue, et lensemble de ce processus ne pourrait avoir lieu. Ce Jeu est trs courant. Dans certains quartiers ou villages, il existe depuis des gnrations des guerres froides entre familles ou voisinages. Les parents ne se parlent plus depuis longtemps, ou seulement du bout des lvres. Et les enfants se battent jusquau sang, par solidarit. Il sagit l aussi dun Battez-vous dlgu Comme dans ce cas, ce sont souvent les comportements les moins adultes qui sont dlgus le plus vite ou le plus facilement, en famille, comme en entreprise.
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Dans une entreprise dexpertise technique, ltat-major dingnieurscadres-suprieurs s e plaignait des mauvaises relations entre leurs secrtaires. Lambiance sur le plateau o taient situs leurs bureaux tait en effet insupportable. Une enqute permit de schmatiser un rseau de relations assez conflictuel parsem de msinformations, de rumeurs, de brimades et de dvalorisations entre toutes les assistantes de ces messieurs.
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ASSISTANTES
Cette enqute permit en fait de dterminer, comme avec un miroir, la qualit relle et trs feutre des relations entre les ingnieurs. Ils ne se permettaient pas de vivre une guerre ouverte dans leur comptition pour une clientle haut de gamme, Mais leurs assistantes ressentaient trs bien les tensions, et se permettaient de les exprimer leur place, par solidarit U.
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INCNIEURS

ASSISTANTES

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Que le meilleur gagne


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Une autre motivation, souvent importante, pour provoquer le Jeu de Battez-vous ou y participer, et qui peut apparatre clairement dans des entreprises o il existe une forte comptition carririste, est celle de vouloir promouvoir son chef. Les subordonns mettent en scne ou en duel leurs chefs, et attendent de voir le vainqueur du combat. Que le meilleur gagne Officieusement, tous les coups sont permis, chacun esprant profiter de lventuel succs politique de leur propre patron.
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Nous avons peru ce genre de Jeu dans une entreprise franco-amricaine entre la Division de Production fondamentalement franaise et la Division Financire plutt anglo-saxonne Le personnel du ct production montait sa propre hirarchie contre les actions de contrle perues comme excessives, mises en uvre par la direction financire base outre-Atlantique. De son ct, le personnel financier jusquau dernier comptable (mme franais) essayait de prendre le contrle total de lorganisation par le biais de la mise en place doutils de gestion qui limitaient lautonomie industrielle. Le Jeu entre ces dpartements, dont lenjeu est le contrle officieux de lentreprise par un seul des patrons de divisions, continue ce jour.
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Cet exemple illustre que dans les Jeux de pouvoir des entreprises, il sagit pour les subordonns de savoir qui, de leurs chefs, est ou sera le plus influent. Deux, trois, quatre, ou plus dans la brochette des chefs, ou leurs subordonns, mettent en uvre des stratgies relationnelles qui auront pour objet de dterminer la personne ou le groupe le plus puissant. Le Jeu de Battez-vous est souvent utilise cette fin. Lorsque la bagarre est termine, le chef et lquipe qui auront gagn seront perus par tous comme les plus importants. Chaque quipe espre bien sr tre gagnante, sinon elle remettra interminablement le mme Jeu en route, avec un autre prtexte, pour tenter de rquilibrer la relation et remettre lautre quipe sa place. Si nous laissons ce processus suivre sa logique, il peut anantir toute lefficacit dune organisation, et ceci sans discontinuit. Le processus relationnel ngatif, comme en auto-allumage, aura tt fait de consommer toute lnergie du systme jusqu surchauffe et explosion.
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Dans ces organisations, les symptmes de dysfonctionnement dus a ce processus sont trs facilement observables. Tout le personnel est conscient quil existe une guerre des chefs, que la coopration entre services est nulle, et que la communication ne passe pas. Que dnergie gaspille ! Mais personne ne semble savoir par quel bout prendre le problme. La solution apparemment facile, souvent essaye, est de prendre un bouc missaire parmi les protagonistes, et de le muter ailleurs ou de

le virer, pour lexemple. Mais le mme processus continue, au-del des mutations des personnes. 11 semble incrust dans la gntique de Iorganisation. il nous semble vident, vu de lextrieur, que le problme nest pas dans les personnes, mais entre elles. I1 sagit dapprendre tous interagir dune autre faon, en les sortant des processus de Jeu. Tout le monde est coresponsable de la situation, ou au moins, coresponsable de mettre en ceuvre ce quil faut pour en sortir. Mais si cest la solution la plus rentable long terme, cest aussi, pour beaucoup, la plus difficile mettre en uvre court terme.

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Jai dautres Priorits

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Dans une autre organisation, un contrleur financier essayait de mettre en scne un conflit entre son patron local, dans lunit o il travaillait, et son patron fonctionnel, au sige. il arrivait rgulirement en retard aux runions du comit de direction local dont il faisait partie. Lorsque le directeur de lunit lui demandait dtre plus ponctuel, il rpondait que la direction financire du sige avait des besoins urgents dinformations. 11 voulait en fait prtendre que les objectifs de sa structure fonctionnelle taient prioritaires sur les sujets oprationnels propres lunit.
Et laffaire se compliqua lorsquil fit part au directeur financier du sige des difficults quil avait, de respecter des dlais parce que le directeur

local exigeait trop de lui a court terme. Dans ce cas, le contrleur jouait au Jeu de Battez-vous afin dviter de rpondre la fois aux objectifs et dlais de son patron local, et aux travaux demands par le sige.
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DIRECTEUR O
SICE

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J I

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-PATRONUNIT

besoin dc moi

le directeur a \ besoin de moi

--Jai dautres priorits N , variante de Battez vous est trs souvent joue dans le cadre de questions touchant au respect des dlais ou la ponctualit. La personne qui lance le Jeu jouera les managers contre la direc(( ((
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tion, ou certains managers contre dautres. Par exemple, une personne prtendra tre en retard la runion de son chef direct parce que le patron de ce dernier laurait retenu. Lobjectif du Jeu est ventuellement de voir qui lemportera. Lemploy pourra ainsi tablir son propre ordre dautorit. I I se peut que lobjectif soit de dvelopper un conflit entre ceux qui nous dirigent ou qui nous remettent en question afin de diminuer un moment la pression quils peuvent exercer sur nous.

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Espionnage
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Nous avons eu loccasion dobserver une autre variante du Jeu de Battez vous joue de faon plus consciemment stratgique. Ce cas concernait une personne qui ne respectait pas la rgle de confidentialit propre une quipe, en donnant lextrieur de nombreuses informations confidentielles.
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Par cette stratgie que nous avons appele Espionnage un membre subordonn dune quipe, donne lextrieur de son quipe des informations confidentielles qui ont pour objet de permettre son destinataire, un attaquant hirarchique ou concurrent, de mieux coincer le responsable de lquipe. Lorsque celui-ci est dchu, le subordonn responsable de la tratrise peut esprer une reconnaissance du gagnant pour son rle de sous-marin ou dalli.
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PATRON
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Nous avons vcu une situation de ce genre dans une petite entreprise de distribution. La directrice financire tait la belle-sur de lactionnaire majoritaire de lentreprise, et avait pour rle officieux dinformer ce dernier sur tout ce qui se passait dans le comit de direction, au jour le jour. Tenant compte de toutes les informations quil recevait, le propritaire effectuait une pression constante sur le directeur gnral. Cela empchait ce dernjer de faire son travail normalement. Par sa position de sous-marin indlogeable, cette belle-sur dirigeait presque
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lentreprise, sans en avoir les inconvnients. Dune part elle influenait indirectement les actions du directeur gnral, par le biais de son beaufrre propritaire, et dautre part, elle sarrangeait pour quil soit suffisamment occup, pour faire tranquillement ce quelle voulait, de son ct. Cet exemple peut montrer aussi que, dans certains cas, des Jeux sont jous de faon consciente ou machiavlique, alors que gnralement les protagonistes en sont plutt inconscients. Une autre variante de Battez-vous qui illustre la prsence de ce Jeu entre plus de deux niveaux hirarchiques est celle que nous avons appele Je vais en rfrer Nous vous la prsentons ci-dessous dans sa forme la plus commune, ainsi quun autre Jeu trs ressemblant quil peut susciter par la suite: Ils vont me regretter
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Je vais en referer
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Comme prcdemment, nous vous proposons de dcouvrir cette variante du Jeu de Battez-vous dabord dans un contexte familial. imaginons une situation sans doute classique dans une famille nombreuse. Au sein de celle-ci la mere narrive plus tenir lenfant le plus dsobissant. Aprs une dure journe, puise par une accumulation de problmes, elle ny arrive plus Lenfant a fait une btise de trop qui lui doit la menace suivante : Tu vas voir, quand ton pre va rentrer ... Autrement dit, Je vais en rfrer Lorsque le pre rentre, il est immdiatement mis au courant de linsupportable comportement de lenfant impossible. Le pre est pri par la mre de faire, sance tenante, quelque chose pour remdier la situation devenue invivable. Le bras du pre, long comme la loi et dirig par la mre, veut bien faire. Malgr son manque dinformation, le pre entre donc en Perscuteur dans le Triangle Dramatique qui lui est propos, et punit lenfant. Le schma cidessous peut illustrer la situation jusque-l.
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La suite du Jeu est souvent surprenante. La mere intervient en effet, entre le pre et lenfant, pour attnuer ou interrompre la punition quelle juge excessive, inapproprie, ventuellement injuste. Elle sinsre en Sauveteur dans la relation quelle avait voulue et mise en scene. Elle protge donc lenfant, et ceci faisant, disqualifie lintervention du pre que pourtant elle a suscite, voire provoque. Cette intervention rvle brusquement le partage des rles entre les deux parents : dune part la mre dans le rle du Sauveteur face ses enfants, au point den devenir la Victime, et dautre part le pre qui arrive en Sauveteur de sa femme, et qui se fait passer pour Perscuteur. 11 finira seul, disqualifi, en Victime. Dans beaucoup dorganisations, le mme schma peut se produire une ou deux subtilits prs. Imaginons par exemple un chef de service un peu faible, trop proche de ses troupes, et de profil plutt affectif. II dirige son quipe tant bien que mal, hsitant imposer trop de contraintes ou de limites. Malheureusement, il a des difficults encadrer u n rebelle qui souvent ne veut rien entendre. La situation empire peu peu. Le rebelle prend de plus en plus de liberts. Un jour, agac et ne sachant plus comment rtablir la situation, le chef en parle son suprieur. I1 lui brosse un tableau excessivement ngatif, fait sentir son impuissance et lui demande dintervenir. Le suprieur peut-tre flatt dtre appel la rescousse, veut par cette occasion illustrer sa comptence de manager. Toujours est-il quil intervient directement et rapidement, pour traiter le problme dsign en la personne du rebelle.
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SUPRIEUR

REBELLE

La suite illustre la similitude avec la situation familiale dcrite plus haut. Ouvertement, ou en apart, le chef de service dsavoue lintervention de son suprieur hirarchique. il juge publiquement inapproprie Iintervention quil avait pourtant souhaite et provoque. II laisse entendre que la raction du suprieur tait un peu excessive, que ce dernier a dramatis la situation, et que lui, en tout cas, ne serait pas all jusque-l. I1 se repositionne ainsi comme Sauveteur dans son quipe, et positionne le suprieur hirarchique dans le rle trs complmentaire de Perscuteur. Cette manceuvre a pour objectif de rcuprer laffectif de lquipe en se positionnant comme le bon parent (avec lequel il vaut mieux tre
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bien), Les employs, seront tout naturellement aspirs a travailler avec lui. Sils avaient t tents un moment de jouer le mme Jeu que le rebelle, ils se rendent maintenant compte que leur rel intrt est ailleurs. Malheureusement, ce processus dappel laide suivi dune intervention en court-circuitage ne rsout pas le problme de fond. Dans les organisations, sil se produit une fois, il sera souvent rptitif. En effet, encore et encore, le suprieur hirarchique sera aspir pour effectuer en direct des interventions dencadrement dans cette quipe qui est gre dune main si peu ferme. il sera oblig de constamment compenser le manque de poigne de son subordonn.
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Partager ainsi entre deux niveaux hirarchiques les rles caricaturaux de bonne mre et de pre fouettard ne permet aucun des deux responsables dassumer rellement et compltement sa propre fonction dencadrement. Les deux hirarchiques ressemblent un couple symbiotique o aucun ne semble pouvoir fonctionner efficacement sans lautre. Par leur complmentarit de compensation, ils ne permettent pas non plus au personnel dassumer une attitude plus juste ou plus adulte dans le cadre de son travail. Le processus de Jeu rvle donc un manque de maturit dans les rseaux relationnels de lensemble, probablement suivi dun manque global de partage de responsabilits, de prise dinitiatives, de crativit, voire de rsultats. Le problme fondamental nest donc pas forcment de chercher stopper le Jeu, mais plutt de faire en sorte que lensemble des partenaires volue vers des processus plus mrs et plus performants.
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Par rapport un Jeu classique de Battez-vous initi par lenfant ou le subordonn, Je vais en rfrer est initi plutt par un des parents dans le triangle. Cette diffrence est peut-tre la raison pour laquelle les deux hirarchiques ne se battent pas ouvertement, mais plutt travers leur influence sur lchelon des employs. Cette rivalit nest pas apparente dans la mesure o officiellement un des hirarchiques est suppos coiffer lautre. Dans les faits, toutefois, leur complmentarit, leur copresence et leur cogestion de lquipe soulignent laspiration vers le bas du suprieur provoque par le responsable en titre de lquipe. En effet, plus il occupe son patron diriger son quipe sa place, plus il la lui dlgue, plus il le dirige. Cette subtile inversion de la hirarchie par une stratgie relationnelle effectue par le responsable du service illustre encore une fois la force paradoxale des personnes qui se positionnent en Victime ou en position basse.
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Pour avancer dans notre rflexion et illustrer lvolution dans le temps de deux Jeux trs complmentaires, tous deux des variantes de Battezvous nous vous proposons le Jeu suivant.
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ils vont me recretter

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Dans certaines entreprises, nous avons pu suivre long terme des quipes impliques dans le processus de Je vais en rfrer Ce suivi dans le temps est intressant lorsquil inclut des mouvements de personnel et des promotions. En prenant la situation dcrite ci-dessus, imaginez quun jour le suprieur dit pre fouettard dans notre rcit parte vers dautres horizons, et que le chef de service dit bonne mre soit promu, et prenne le fauteuil du suprieur hirarchique. Dans ce cas, la scene est mise en place pour un Jeu trs similaire, que nous avons appel Ils vont me regretter
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Connaissant bien son quipe, lancien chef sympa va recruter un nouveau chef poigne pouvant bien les tenir. i l sait en effet quil ne peut plus compter sur son complment symbiotique du pass, ce dernier tant parti. Donc il se remplace par un subordonn tout aussi complmentaire. Pour sassurer que ce dernier jouera bien son rle, il lui donne Iobjectif clair et prioritaire deffectuer une bonne reprise en main de son ancienne quipe un peu trop affective.
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SUPRIEUR
(ancien cheisympaj

(noin
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prenez les en main

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QUIPE

la surprise gnrale, et la frustration du nouvel arrivant, cet objectif sera quasiment impossible atteindre. Des que ce dernier tente de resserrer les rnes, ds quil lente, par de nouvelles mesures ou procdures plus directives, de changer le contexte affectif du groupe, celui-ci fait appel lancien chef.

Ce dernier, grand adepte de la politique de la porte ouverte, sera trop content de se sentir encore recherch, apprci, sinon regrett. il ne tranchera surtout pas en faveur du chef quil a recrut et mis en place pour effectuer un grand nettoyage ou une remise en forme du service.

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on vous regrette

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QUIPE

Lex-responsable du service laissera plutt planer un doute sur sa position. II dira ses anciens employs de faire un effort, de faire au mieux, et de revenir le voir si vraiment a va trop mal. il laissera le nouveau chef essayer datteindre ses objectifs tout seul, sans soutien et Iobservera peu peu se mettre son quipe dos. De cette faon, il aura confirm que son style est le meilleur. Il sera sr dtre regrett et il pourra continuer prserver le rle incomplet mais coniplmentaire du parent sympa dans sa famille organisationnelle.
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la diffrence de lexemple prcdent, cette variante de Battez-vous est initie par le hirarchique suprieur dans lchelle organisationnelle. Dans ce cas, le Jeu est donc mis en place par un parent plus distant de lquipe dans les faits, mais qui veut se rserver la primaut de laffect du groupe. Il saborde lefficacit de son adjoint, la personne quil a nomme responsable d u service. Lensemble de cette manceuvre, qui disqualifie lintermdiaire sert en fait continuer grer son ancienne quipe en direct. Plutt que dassumer ses nouvelles responsabilits, ce suprieur hirarchique, comme beaucoup dentre nous, saccroche encore lquipe affective du pass, dont il a tant de mal se sparer. Aussi longtemps quil naura pas rsolu son propre problme de sparation, son ancienne quipe perdra une nergie inutile, et la nouvelle organisation ne pourra ni se mettre en place, ni atteindre de bons rsultats.
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Ne nous quitte pas

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Le mme Jeu peut tre initi par la base, et donc peru dune faon totalement diffrente. Dans une entreprise comme dans une famille, le dpart dun chef ou dun pre, et larrive dun autre (beau-pre) peut provoquer toute une gamme de stratgies de dfense assimilables Battez-vous
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)).

Le cas classique consiste rsister toutes les nouvelles directives en les comparant ouvertement celles que donnait lancien chef. Nous lancien chef nous demandait plutt de navons jamais eu faire ceci faire comme a avec lui, a se passait autrement etc. I1 sagit quelquefois de tester avec cette stratgie la vritable volont du nouveau prendre en main son quipe et la diriger. Dans ce cas il sagirait dune stratgie de rsistance, pas vritablement triangulaire. Dans dautres cas, cependant, lquipe garde un lien de communication avec lancien chef et tente de laspirer dans la relation avec le nouveau. Dans ce cas, avec son rejet du nouvel arrivant, le Jeu rvlerait la difficult de lquipe rompre danciens liens motionnels avec son chef prcdent, et sintitulerait Ne nous quitte pas ) ) . 2
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II est bien videmment courant de dcouvrir que la mme situation 1 s vont me regretter et Ne nous quitte pas La recouvre a la fois 1 diffrence dpend de la subjectivit de notre point de vue.
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Les avantages
Comme nous lavons voqu ci-dessus, dpendant de la variante de Battez-vous et dpendant du joueur que lon observe, ce Jeu fournit a ses acteurs de nombreux avantages communs presque tous les Jeux. La nature circulaire de ces Battez-vous permet de structurer son temps, et dtablir une certaine prdictibilit quant aux interactions quotidiennes. Comme pour tous les Jeux, les rsultats souvent frustrants permettent chacun des acteurs de confirmer ses croyances sur luimme, sur sa ou la vie, et sur les autres. Ces avantages sont communs a tous les Jeux.
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Plus particulirement, cependant, ce Jeu fournit quelques avantages spcifiques. Pour chacun des deux rles hirarchiques, ou pour les parents ce Jeu permet de continuer affirmer lutilit ou la ncessit de maintenir une symbiose avec un partenaire complmentaire, duquel, bien sr, il se dfend. Chacun est incomplet dans la mesure o il nassume quune partie de son rle de cadre. 11 a donc besoin que lautre devienne son complment. Malheureusement, la prsence de lautre ne
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I Voir chapitre intitule Rsistance sur ce sujet 2 Voir une autre variante de ce jeu dans le chapitre Tribunal
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fait quenfermer chacun dans sa spcialisation relationnelle. il en rsulte une relation ambigue, complmentaire et insatisfaisante parce que limitante, qui caractrise si bien la symbiose.
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Pour les subordonns, ou enfants ce jeu permet de profiter au maximum dune hirarchie dysfonctionnelle. Cest pour cela, sans doute, que nous lobservons souvent dans des environnements assosociaux-culturels ou des organisations spcialises dans la ciatifs relation daide En gnral, celles-ci ne dfinissent pas ou peu les postes, fonctions et responsabilits hirarchiques. Dans ces institutions les responsables prtendent un peu trop faire abstraction des relations de pouvoir. 11 en rsulte que la seule faon de savoir qui est responsable de quoi est de jouer a Battez-vous U. En effet, si tout le monde est responsable de tout, rien nest clair pour le personnel ni pour la clientle. I1 suffit donc de mettre en place entre ces irresponsables une situation conflictuelle, puis dobserver quelle personne lemporte. Cette manuvre permet de savoir qui lon doit rellement sadresser si lon veut rsoudre un problme prcis, ou si lon veut tablir des coalitions utiles. Ce Jeu existe de faon privilgie dans dautres organisations (banques, administrations, etc.) pour peu prs les mmes raisons, et permet malheureusement les mmes pertes defficacit et dnergie.
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Dans dautres organisations encore, ce Jeu est jou pour faire le tri entre les responsabilits et pouvoirs dans une structure matricielle Dans ces structures, chaque personne doit rpondre plusieurs responsables, et faire avancer plusieurs projets simultanment. La lutte de pouvoir pour le temps et lnergie des uns et des autres, et quelquefois pour des matires premires et des budgets permet de nombreuses occasions de battez vous 11 va sans dire que les organisations qui souhaitent profiter des avantages que permettent ces structures complexes ncessitent aussi une certaine maturit relationnelle de la part du personnel.
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Cela dit, comme pour dautres Jeux, un avantage fondamental de Battez-vous est de mettre un peu de piment dans sa vie peu de frais et surtout, peu de risques. En sarrangeant pour que deux personnes se battent, surtout deux hirarchiques, en creusant leur diffrend, nous pouvons tre tmoins de relations pleines dintensit, sans en subir les inconvnients. Ce Jeu est exactement celui de lentremetteur, la diffrence prs quil pousse dvelopper des conflits dans des relations qui pourraient tre positives.
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Aimez-vous
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En tant que stratgie dentre-deux, nous considrons en effet que le Jeu de Battez-vous est lquivalent ngatif de la stratgie du commercial, de lentremetteur, de linterprte, et pourquoi pas, de lintervenant. Le Jeu de ces derniers pourrait sappeler Aimez-vous il nest pas rpertori en Analyse Transactionnelle parce que son but est avou, et son dnouement est cens tre positif. Autant le joueur de Battez-vous cherche loigner ses deux interlocuteurs, semer la discorde, et les mettre en conflit, autant lentre-metteur ou linter-prte cherche les rapprocher, dvelopper leur entente, les aider construire.
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)b.

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Traduttore, tradittore dit le dicton italien, pour souligner que le traducteur modifie quand mme souvent le sens de ce quil traduit de la part dun metteur, afin de sassurer que le message plaise son destinataire. il joue le rle dun filtre, sinon dun philtre. Ceci de la mme faon que le joueur de Battez-vous qui modifiera le contenu ou le sens de la communication pour arriver crer un conflit entre ses deux interlocuteurs.
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)I,

Dans les entreprises, ou plutt leur frontire dans linterface avec le client, nous remarquons que le rle de beaucoup de commerciaux aujourdhui est aussi de jouer Aimez-vous Ni vraiment fidles leur entreprise, ni vraiment au service de leurs clients, ils se trouvent souvent tiraills entre les deux. Ils deviennent trop facilement les responsables du bon droulement dune relation quaucun des deux partenaires nassume pleinement. Ils doivent mme, si les mots rvlent leur rle, aider les entreprises pntrer un march dit porteur Autrement dit, ils doivent aider deux partenaires faire commerce Cela, cest jouer Aimez-vous plutt qua Battez-vous
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)I.

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11.

Une responsable du personnel dans une usine parmi nos clients jouait bien son rle dintermdiaire. Entre un syndicat dur et une hirarchie technocratique, elle coutait la base, organisait des sminaires de communication organisait des tables rondes et facilitait lexpression gnrale du mcontentement, Elle tentait tant bien que mal, danne en anne, de faire en sorte que les informations quelle faisait remonter soient prises en compte. Jusquau jour o clata une grve qui surprit tout le monde, dura plusieurs mois et cassa le moral de lensemble.
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I),

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Le Jeu de lentremetteur Aimez-vous pourrait tre peru comme un processus ou un passe-temps positif sil ne servait pas dresponsabiliser les partenaires de la russite de leur propre relation. Dans certaines
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entreprises, comme dans lexemple ci-dessus, certaines actions ou fonctions ont en fait un rle superficiel de compensation ou de soupape qui sert plutt viter de rsoudre certains problmes. Ceux-ci peu peu samplifient et souvent explosent, ce qui constitue le coup de thtre du Jeu. Le processus positif de lentremetteur qui cherche rapprocher deux personnes et le Jeu Aimez-vous plutt dresponsabilisant, se ressemblent dans leur processus et leur finalit. Ils diffrent toutefois dans leurs rsultats. La ressemblance structurelle existe aussi avec de nombreuses variantes de Battez-vous mais ici, cest la finalit du processus qui est diffrente. Cest faites lamour, pas la guerre
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ous le titre de Qui dcide ? nous souhaitons dans ce chapitre aborder tout une gamme de Jeux qui concerne les processus de dcision implicites et explicites dans les quipes et organisations. Quoique non directement associs au processus de dcision, certains de ces Jeux tels que Gendarmes et voleurs sont dj bien connus en Analyse Transactionnelle. Nous en avons dcouvert, rpertori, nomm d'autres, tels que Consensus ci-dessous, la suite de nos observations lors d'interventions en organisations. Nous avons prsent par ailleurs, dans un autre contexte,' certains des Jeux qui concernent le processus de dcision que nous vous redcrivons ci-dessous. Nous prions nos plus fidles lecteurs de nous excuser de cette rptition.
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Le processus de dcision dans un groupe, une quipe ou une organisation est le processus central autour duquel peuvent se jouer une grande quantit de Jeux. Dans presque toutes les organisations, le pouvoir de dcider et le pouvoir de faire appliquer ses dcisions sont les toutes pre-

1 Voir A Cardon DCcidcr (YI quipe, les ditions d'organisation, I992

mires affirmations du pouvoir dun chef. Si lon veut donc jouer des Jeux de pouvoir il sagira de saboter, miner, dtourner, ralentir ou rendre inefficace le processus de dcision, et indirectement le dcisionnaire. il est donc trs important, voire vital pour tout groupe, toute quipe, et toute organisation soucieuse defficacit, de bien dfinir, consolider et respecter le contrat qui dtermine son processus de dcision. I1 est de mme vital et prioritaire pour tout dcisionnaire de prserver le processus de dcision de lorganisation dont il a la charge. Cela lui permet dassurer une plus grande efficacit sinon la survie de Iorganisation, et en tout cas de perdre moins dnergie dans des Jeux que nous vous prsentons ici.
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Pour plonger dans le vif du sujet, un des Jeux les plus courants dans une quipe ou une organisation qui na pas bien clarifi son processus de dcision, est celui que nous avons appel Consensus
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Consensus

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Nous avons souvent constat que si un groupe, tel quune association, un groupe-projet, une fdration de professionnels, ou mme une quipe de cadres, na pas spcifi de faon formelle son processus de dcision, dnormes difficults de fonctionnement peuvent se produire. Le groupe sera tt ou tard amen a prendre des dcisions. Tout naturellement, le processus qui est gnralement recherch est celui de la recherche dun accord unanime. Ceci est particulirement observable dans les associations et autres entits de coopration locales, nationales ou internationales, ainsi que d a n s d e s entreprises et organisations, dont les multinationales. Nous avons remarque que souvent, la recherche dun accord unanime est un processus qui apparat dans les systmes soucieux de donner une image moderne On y entend beaucoup parler de motivation, de lapplication des principes de dlgation, et de management participatif
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II est malheureusement bien souvent vident que lidal dune dcision unanime peut tre trs coteux en temps et en inefficacit collective. Dans un grand nombre dquipes, en toute confusion, nous avons pu observer que cette recherche dunanimit tait en fait appele recherche de consensus
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Dans ce genre dquipe, si tout le monde nest pas daccord sur la formulation dune dcision, il est alors considr que le consensus nest pas atteint, et que le problme ne peut donc pas tre rsolu. Cela ne peut
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tre accept. Un groupe ou une quipe qui ne peut prendre de dcision est vou lchec. Pour survivre, comment faire ? Pour fonctionner, un groupe peut dvelopper une stratgie paradoxale fonde sur le qui ne dit rien consent que nous appelons un consensus mou et dautres la mdiocratie Dans le cas dune importante organisation internationale, par exemple, il tait admis trs spcifiquement que si aucune voix ne slevait contre une proposition, cette dernire tait considre comme adopte lunanimit. Cest--dire que dans cette organisation, dont les dcisions impliquaient les conomies dun grand nombre de pays, un non-refus tait considr comme Iquivalent dune acceptation. Bien entendu, la passivit apparaissait plus tard, lorsquil sagissait de mettre en ceuvre les dcisions que lon croyait prises. Personne ne stait vraiment manifest contre les dcisions par diplomatie ou par paresse, voulant viter des polmiques. Mais personne ne comptait vraimen t les appliquer non plus.
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11 va donc sans dire que si la recherche de consensus dans une quipe


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implique une relle recherche dunanimit, cela impose un processus de fonctionnement extrmement lent. Sassurer que tous leurs membres adhrent rellement une dcision ncessite beaucoup de temps. Sous pression, lorsquil sagit de ragir rapidement, ces quipes sont donc souvent considres comme inefficaces. Bien souvent, dans la majorit de ces groupes la recherche dun consensus il ne sagit absolument pas de voter. Leur processus est implicite, voire occulte ou manipulateur. Il est donc intressant pour les membres de ces groupes de tenter de clarifier ce quils entendent exactement par lexpression recherche de consensus De quelle faon ce consensus est-il tre obtenu ou mesur ? Sagit-il dun vote main leve ou bulletin secret, et quand celui-ci a-t-il lieu ? Enfin de quelle faon ou par quelle mesure le rsultat de ce vote est-il lgal dun vote majoritaire ou est-il lexpression dune unanimit ? I I est utile aussi dtudier lventuelle cohrence de ce processus de dcision avec celui qui est dfini dans les statuts officiels de lorganisation.
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Qui dcide ?

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Cette clarification est importante, surtout dans les quipes et les organisations qui ont besoin dune efficacit et dune rapidit de dcision. Nous avons souvent observ, par exemple, quun accord ne pouvait rarement

CJJI MCil

tre obtenu lunanimit au sein dun comit de direction. Si celui-ci na pas nettement dfini ses processus de dcision, il peut survenir plusieurs types de processus inefficaces. De deux choses lune : soit ie groupe se rvle incapable de prendre une dcision dans les temps impartis, et les dlais ne sont pas respects, soit le groupe est entran dans une escalade conflictuelle qui ne peut se rsoudre que par son clatement. Dune faon assez schmatique, ce processus ngatif que nous avons appel Qui dcide ? peut tre analys comme un Jeu et illustr de la faon suivante :
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QUI DCIDE

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A.

Processus de prise de dcision non dfini (recherche dunanimit implicite) Lunanimit ne peut tre spontanment obtenue Aucune dcision
PARALYSIE

B.

C.

D.

-ou-

Jeux de pouvoir
CLATEMENT

ou -

Cette dmarche en quatre tapes qui aboutit une impasse peut nous sembler plutt inefficace. En fait, il est assez surprenant que de nombreuses quipes, dont des comits de direction, naient jamais spcifi formellement leur processus de dcision. Leurs membres pensent que la recherche dun consensus obtenu par vote lunanimit est un processus de dcision tout fait viable. En consquence, ils ne sont absolument pas conscients des difficults que nous avons illustres ci-dessus, ni du temps et de lnergie quils peuvent gaspiller soit dans des Jeux de pouvoir, soit dans la paralysie provoque par ce processus.
la lumire de cette analyse, nous pourrions arguer que certains Jeux sont des ractions saines dans les organisations o les processus de dcision nont pas t clairement dfinis. En effet, si labsence dun processus clair conduit soit la possibilit de lclatement du groupe, soit une acceptation passive de linactivit ou linefficacit de ses membres, alors les techniques de manipulation utilises pour convaincre chacun de se mettre daccord sur un but commun peuvent tre interprtes comme une forme daction utile. Dans de tels cas, les Jeux qui mettent en ceuvre des formes de pressions destines changer les mentalits pourraient tre considres comme des tentatives pour conduire un groupe inefficace un simulacre daccord dunanimit et ainsi lobliger avancer, malgr lui, vers ses objectifs.

De la mme faon, on pourrait soutenir que dans un groupe qui na pas de processus de dcision clair, il vaut mieux se taire si lon veut quun semblant daccord soit possible et quune dcision soit prise. Ainsi, les membres dun tel groupe qui ne donnent pas leur opinion lorsquils sont consults et ne sont pas daccord avec une proposition, permettent aussi, dune certaine faon, de sauver lefficacit du groupe. Le fait quils dissimulent leur vritable opinion autorise un semblant dunit au sein dune quipe o les divergences dopinion empcheraient toute action ou encore mettraient lquipe en danger dclatement. Le processus ngatif qui consisterait se taire pour sauver une quipe pourrait tre le suivant :
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CONSENSUS
) )

A.
B.

Processus de prise de dcision non dfini (recherche dunanimit implicite) Pas de consensus apparent Aucune unanimit spontane Jeux de pouvoir : je force pour faire accepter mon point de vue Acceptation passive : je ne donne pas mon opinion qui est divergente

C.

D.

Une dcision prise en apparence lunanimit, mais avec une trs faible motivation dans le groupe

.c

Bien entendu, ce Sauvetage qui consiste accepter passivement les Jeux de pouvoir nest quapparent dans la mesure o la motivation qui sensuivra pour mettre en uvre la dcision sera extrmement faible. Cest pourquoi nous considrons ce Jeu comme fondamentalement improductif. Il permet aux membres de lquipe dviter de faire face au rel problme. Il camoufle le fait que lquipe est incapable de clairement prendre une dcision, et il est gnralement crateur de frustrations souvent assimilables aux sentiments ngatifs si caractristiques des Jeux.
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la lumire des dveloppements prsents ci-dessus, nous considrons donc quil est vital quune quipe respecte le processus de dcision dfini. Si celui-ci nexiste pas, avant toute autre chose lquipe doit prendre le temps ncessaire pour le dfinir. Le processus de dcision dun groupe est une de ses premires dfinitions contractuelles qui assure son bon fonctionnement, et mme jusqu son existence. il est donc utile de le formuler, de le connatre, de le respecter, et de le faire
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respecter si lon souhaite quun groupe, une quipe ou lensemble dune organisation prenne les moyens de sa russite. En tout cas cela lui permettra de prendre les moyens dviter de perdre son nergie dans des Jeux.

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Cest vous de dcider


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Cest vous de dcider est un Jeu destin miner le processus de dcision, et surtout le pouvoir dun dcisionnaire. Il est particulirement redoutable dans la mesure o il comporte des caractristiques de double contrainte.
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Confront des managers qui quittaient rgulirement la salle en cours de runion, un directeur leur avait demand darrter l cette mauvaise habitude. Un dentre eux lui rpliqua : OK, mais je ne peux pas supporter la fume quil y a dans la salle. Si lon fume, aprs un moment, je dois mabsenter sinon jai une crise dasthme. Ce nest pas de ma faute si jai besoin dair frais. Comme cette remarque sadressait de toute vidence un gros fumeur, le directeur se tourna vers ce dernier pour avoir une rponse. Le fumeur rtorqua A son tour, et immdiatement : OK, aucun problme, je ne fumerai plus dans la salle de runions ... mais si je ne tiens plus, si jai rellement besoin de fumer, je serai oblig de quitter la salle, pour fumer a lextrieur. Aprs un certain temps, ]ai rellement besoin dune cigarette ou bien je narrive pas me concentrer.
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On arrive ici ce qui sapparente un pige appel double contrainte En effet, dans ce cas, de quelque ct que se tourne le directeur gnral, il doit faire face un problme physiologique voire mdical qui oblige un des membres de son quipe sabsenter pendant les runions. Sil veut vraiment sassurer de la prsence de tous, il est presque oblig dexclure un des deux managers, sans savoir lequel choisir. Dans un sens, lquipe jouait une variante du Jeu de Tribunal dcrit dans un chapitre ultrieur, et demandait au directeur de se prononcer entre deux joueurs galement manipulateurs. Sa seule vraie solution aurait t de se dbarrasser des deux, mais bien entendu, cette voie ne lui convenait pas non plus.
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Dans cette organisation, on peut interprter lobjectif principal de ce Jeu comme tant celui de rogner le pouvoir du directeur en bloquant et
1 Le principe de la

double contrainte ou du double lien Step to ecology oJmind. Ballantine Books, 1972.
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vient de Gregory Bateson.

gaspillant son nergie dans des problmes dordre mineur mais comportant une dimension relationnelle importante. I1 est alors vident que les vritables problmes nont gure de chance dtre simplement effleurs sans mme parler dtre rsolus. Dans ce cas, la double contrainte est galement particulirement puissante parce que chacun des deux joueurs argue dincapacit physique sil nest pas cout. De quelle faon et de quel droit un directeur gnral peut-il prendre une dcision juste lorsque la situation peut entraner des consquences mdicales pour lun ou lautre de ses salaris? La manipulation affective est superbe.
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Le rsultat du Jeu Cest vous de dcider est paradoxalement de rendre le directeur incapable de prendre une dcision. il se prsente souvent sous la forme dune dlgation vers le haut de la hirarchie dun problme sur lequel tous butent, ou face auquel ils se rendent impuissants.
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1)

Dans une autre entreprise, un Jeu de double contrainte pigeant la hirarchie assez similaire se produisait autour de son style de direction. Lorganisation affichait clairement quelle souhaitait que le style pratiqu soit participatif pour motiver lensemble du personnel Dans ce service, lorsque le chef faisait des efforts pour consulter son quipe, dans le cadre de runions de consultation, lensemble de son personnel se comportait comme un groupe de cancres, sans foi ni loi. Et ds que le chef tentait de mettre un peu dordre, de peur que la situation ne drapa un peu trop loin, les membres de lquipe lui faisaient remarquer quavec sa directivit, ils ne pouvaient jamais sexprimer. Le pauvre ne savait plus sil devait intervenir ou laisser faire, sentant confusment que de toute faon il aurait tort.
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I),

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Si la situation prte sourire, elle est en fait des plus destructrices. En effet, dans un contexte familial, ce genre de communication paradoxale ou double contrainte avec des enfants est de ceux qui facilite les maladies mentales. Dans les organisations, sil existe de faon rptitive et sil est dune intensit destructrice, ce type de communication apparat

gnralement dans des entreprises dites participatives dont le contexte est trs affectif. Dans ces milieux, le pouvoir officiel et presque inexistant de la hirarchie est couramment dfini par certains comme beaucoup trop prsent voire comme une forme de fascisme, de faon le rendre encore plus inoprant, Des lors, un pouvoir plus occulte et manipulateur peut officier derrire les scnes et garder le contrle rel du systme.
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Gendarmes et voleurs

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Dans certaines quipes, nous avons remarque que presque toujours, la seule personne qui confrontait rgulirement les autres leur manque dadhsion aux dcisions et aux rgles du jeu de lquipe tait le directeur. Les autres membres de lquipe remarquaient, par moment, que confronter certains comportements pouvaient tre utiles, mais ils attendaient tous que ce soit le patron qui aborde le sujet et confronte les comportements ngatifs en question. Dans ces quipes, donc, le patron tait le seul insister pour que les rgles et les dcisions soient respectes.
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Cest notre avis, une faon indirecte de miner lefficacit du patron et de lquipe tout entire. De cantonner le patron dans le rle du flic est une faon quasi automatique de mettre les autres membres de lquipe dans le rle complmentaire de voleur En effet, rapidement le Jeu devient une version dentreprise de Gendarmes et voleurs
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)).

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Ce jeu est un de ceux que lon peut observer dans presque toutes les organisations. Lorsquun manager donne son quipe une nouvelle directive ou fixe une nouvelle limite, on a bien souvent remarqu que dans une priode de quelques jours quelques semaines aprs lannonce de cette dcision, un ou plusieurs de ses employs testeront lapplication de la directive ou le respect de sa date de mise en uvre. Or comme cest souvent le cas, si rien ne se passe, si aucune remarque nest faite par le manager propos de ce non-respect de sa dcision, alors tout le monde conclura rapidement que respecter celle-ci nest pas une priorit absolue.
11 semble quun grand nombre de managers ressentent des difficults rellement suivre la mise en application de leurs directives et de leurs dcisions. Ils ne savent suivre une dcision pour la faire respecter. peu prs de la mme faon que dans un grand nombre de familles, les parents ont des difficults faire appliquer des limites fermes par leurs enfants.

Par corollaire, les enfants dans certaines familles comme les employs dans certaines organisations semblent avoir rellement beaucoup de difficults accepter les rgles, les limites, les directives et les dcisions. Surtout si celles-ci ne proviennent que dune nonciation verbale. Ils ont besoin de les tester, ou den faire lexprience concrte par le biais dune solide mise lpreuve. Dans certains cas, nous pouvons dclarer que lenfant, ou lemploy, cherche en fait rellement provoquer ses parents, ou son manager, pour susciter lapplication de limites fermes comme si cela tait un besoin vital. Cette question est illustre par le Jeu de Gendarmes et voleurs Le Jeu stipule que le vritable objectif inconscient dun voleur est dtre rellement arrt et mis derrire les barreaux. Pour atteindre cet objectif, il procdera une escalade dans son comportement ngatif, en volant de plus en plus et en prenant de plus en plus de risques insenss. Quand enfin, i l aura atteint son objectif, cest--dire celui de se faire prendre et de se retrouver derrire des barreaux, il se sentira tout dun coup rassur, parce quil aura dcouvert quil existe des limites fermes son univers.
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)).

la suite de cette dmonstration, en famille ou en quipe, nous pouvons

donc conclure que lon doit sattendre presque systmatiquement ce que quelquun se propose de tester la ralit de notre discours lorsque nous nonons pour la premire fois une nouvelle rgle. II y aura tout de suite un volontaire pour dcouvrir ce qui peut vraiment arriver concrtement lorsque la rgle est outrepasse. Cest pourquoi, pour un parent comme pour un manager, ne pas chercher sassurer que des consignes ou des rgles seront vraiment respectes semble prouver en fait quil sen dsintresse, ou pire, quil se dsintresse de la personne qui ne la respecte pas. A conliario, on peut considrer comme presque normal que des enfants, ou des employs, essayent de tester les limites officiellement imposes soit pour voir si elles ne sont que de simples v a u x pieux ou lexpression dune volont solide, soit encore pour obtenir de lattention. Toutefois, au-del du problme du voleur voqu ci-dessus, nous pourrions galement nous demander de quelle faon nos familles, notre pass, et mme la nature ont bien pu nous programmer pour dvelopper en nous cette tendance toujours jouer avec les limites. Lhomme cherche les dpasser, que ce soit au niveau de la gestion de son budget, des risques quil prend au volant de sa voiture, en pratiquant un sport de pointe 1) ou de ceux quil exerce dans la conduite de son organisation. Dans certains cas, ce comportement est certes positif puisquil nous permet de repousser nos propres limites personnelles, sociales et naturelles Mettre en question les limites nonces par dautres autorits semble tre le rle principal du sportif, du chercheur, de lexplora((
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Ji K11

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teur ou du scientifique. Ces contextes illustrent que tester les limites dun systme est une attitude lvidence trs saine et trs constructive. Par contre, lorsque nous prenons des risques insenss, que nous provoquons des sanctions ou que nous oublions les mesures de scurit lmentaires, tout semble prouver que la partie enfant de notre tre tait la recherche dun parent pour nous dire darrter, trs gentiment et fermement. Cest ce processus mme que souligne le Jeu de Gendarmes et voleurs
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)).

En organisation, toutefois, avec des adultes, et dans des quipes qui se veulent performantes, il est souvent beaucoup plus utile pour lefficacit de lensemble que tous les membres de lquipe se sentent concerns et agissent de leur propre chef Tous les membres dune quipe peuvent et doivent provoquer les confrontations ncessaires en cas de non-respect dune consigne ou dune dcision. Cest une relle mesure de Iengagement collectif envers les normes, les valeurs et les objectifs de lquipe. En dautres termes, tous les membres de lquipe doivent pouvoir confronter les Jeux et autres stratgies non productives ou inadaptes, quels que soient le sujet et la personne qui peuvent tre concerns. Cela concerne mme lventuelle confrontation du patron, car il a bien souvent lui aussi besoin de cette preuve de ralit
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Le rsultat de ce processus de confrontation gnralise est que toute lquipe devient peu peu son propre superviseur. Ainsi, le patron nest plus coinc dans un rle de flic et le reste de lquipe assume ses difficults ou inefficacits, et la responsabilit de son propre dveloppement. Cette responsabilit collective vis--vis de la confrontation ou vis--vis de lapplication des rgles de lquipe cre une quipe beaucoup plus efficace pour laquelle les rsultats sont laffaire de tous. Cela peut aussi viter le phnomne lorsque le chat sen va les souris dansent qui se produit dans les quipes qui jouent au Gendarmes et voleurs Des que le patron est absent, toute lorganisation se dtriore.
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Les souris dansent 1)

Dans certaines familles, il se peut quun parent entt pense que sa dcision a t bien comprise par un enfant, et que tous les Jeux destins la contrecarrer ont chou et sont dsormais du pass. Des quil tourne le dos, cependant, et laisse lenfant avec lautre parent ou avec les ans, Les souris dansent et la dcision nest plus respecte. En effet ds le dpart du parent dcisionnaire, lenfant va tester le positionnement de lautre parent ou des ans qui sont encore prsents. Si ces derniers ne
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ragissent pas son non-respect dune consigne ou dcision, lenfant comprendra quil est tout fait possible de transgresser la rgle lorsque lautorit suprme est absente parce quen fait, les autres sen moquent totalement.
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))

Ce comportement est galement frquent dans certaines organisations. Un manager ou u n patron peut avoir fait respecter une dcision avec succs. I1 sera satisfait du travail bien accompli, jusquau moment o il doit sabsenter. peine a-t-il le dos tourn que le reste de lorganisation se comporte tout dun coup comme si cette dcision navait jamais exist. Bien sr, ce Jeu ne devient possible que si les autres managers se dsintressent compltement de lapplication de la dcision.
Nous avons pu constater un tel cas dans une usine au sein de laquelle un directeur gnral stait trs activement et personnellement impliqu pour provoquer u n changement de mentalit. il avait pratiquement russi atteindre son objectif de modification de culture organisationnelle en coulant le style de management de son entreprise dans le moule dun systme moderne et plus participatif. Malheureusement, pour des raisons stratgiques, lusine fut vendue une autre socit. Bien que le Directeur General ft la seule personne a quitter lusine aprs cette vente, lensemble de lorganisation retourna ses anciennes habitudes moins dune semaine aprs son dpart. Ce phnomne rvlait que lquipe dencadrement, et tous les managers intermdiaires ne se sentaient pas du tout concerns par la responsabilit de prserver le nouveau style de direction ni la nouvelle culture si patiemment introduite.

Lerreur de base que lon peroit ici est que le parent, ou le manager, navait contract aucun processus de responsabilisation ou de dlgation lorsquil avait install ces nouveaux systmes ou avant de quitter lentreprise. Dans de tels cas, mme pour des absences relativement courtes, il lui aurait t utile de dire ceux qui restaient quil considrait comme important que ces dcisions soient respectes durant son absence et de construire un ensemble de procdures qui auraient dtermin les responsabilits de chacun, afin dassurer la continuit de sa politique. I I aurait pu mme informer ses subordonns de la mise en place dun systme de pnalits pour la non-observance de ses dcisions durant son absence. Par cet acte de dlgation, une personne ou lensemble dun groupe, un manager peut sassurer un peu plus que ses consignes sont continuellement respectes et ce, mme aprs son dpart dfinitif. Ce processus est en fait celui qui aide assurer le dveloppement dune coresponsabilit collective concernant la mise en uvre de nouvelles dcisions ou directives.

I1 est bien entendu plus facile pour les membres dune quipe de se

dresponsabiliser, et de se glisser dans le strotype que cest au patron de sassurer de lapplication des rgles, de latteinte des rsultats, du respect des normes, et ainsi de suite ... Cela correspond lunivers archaque des entreprises de production dont les principes dencadrement datent de la rvolution industrielle. Dans une autre coresponsabilit, tout le monde sassure que tout le monde respecte les normes, la qualit, les dlais, les rgles, etc. et tous confrontent ceux qui ne le font pas. Par cette manifestation de maturit, les contrevenants se voient rapidement obligs de faire face une pression collective plutt que davoir le plaisir dtablir une relation ngative mais privilgie avec le chef.

((

Donne-moi un coup de pied

))

Ce jeu est celui du cancre qui ne sait obtenir lattention dont il a besoin que par des remontrances, aprs avoir dploy des comportements ngatifs. Fortement apparente au Gendarmes et voleurs Donne moi un coup de pied semble plus personnalis. En apparence, en effet, le chef est toujours occup par une mme personne dans le service qui sarrange pour attirer son attention de faon rgulire et ngative. Un des objectifs cachs de la Victime qui reoit le coup de pied est peuttre de prouver au public que le patron est en fait un tortionnaire extrmement directif, qui ne comprend rien, et ne sait ni expliquer ni motiver. Le message principal, dans ce cas ne sadresse pas au Perscuteur, qui se fait manipuler, mais plutt au public, pour lamener ragir.
(( )),

((

))

((

))

Malgr lapparence que le reste du service soit totalement neutre dans cette relation, nous avons souvent eu limpression que lensemble y trouve un intrt. Tant que le patron est occup par sa bte noire son cancre qui cherche le coup de pied les autres reoivent moins de pression, dattention, ou de critiques de la part du chef. Nous avons donc souvent, avec ce Jeu, lexpression pure et simple du bouc missaire du service. Son rle, tolr par lensemble de lquipe, est doccuper le chef, de monter au front, de ne pas arriver appliquer les dcisions, et en usant de la position basse, tout simplement, de mener une guerre dusure.
((
)),

((

)),

((

))

I1 se peut, bien sr que le processus de dcision dune quipe soit tout

fait compris et accept par tous ses membres. Chacun peut facilement et

clairement le prciser, et dit laccepter. II nempche que dans la pratique quotidienne de la mise en uvre des dcisions, de nombreux processus inefficaces semblent avoir pour but principal de rendre ces dcisions inoprantes, ou de les saborder. De fait, il sagit donc indirectement de refuser lapplication dune dcision. Bien sr, ces processus sont assimilables a des Jeux. Nous vous en prsentons quelques-uns dans le chapitre suivant, que nous avons nomme Resistance
((

)).

ans de nombreux groupes, quipes et organisations, un processus de dcision est dfini de faon relativement claire par un patron qui nhsite pas longtemps a exprimer sa volont. De plus, ce processus correspond ceux affichs par les statuts de la socit quil dirige. Dans ce cas, pour lensemble du personnel dont son quipe de cadres, il est toujours possible de continuer rsister de faon indirecte. Cette rsistance peut servir soit prendre le pouvoir, soit rendre son exercice impossible par un autre. Les Jeux de rsistance prsents ci-dessous sont aussi issus de nos observations de certaines quipes lors de leurs runions mensuelles. Ils existent donc souvent en lien troit avec les Jeux lis aux processus de dcision prsents dans le chapitre prcdent.
(( ))
((

))

((

11 aurait d nous demander

))

Dans certains cas une raction plutt affective dans une quipe rvle un profond malentendu dans le cadre du processus de dcision de

lorganisation. Nous avons assist a des runions de comit de direction au cours desquelles personne ne voulait ragir, quel que soit le sujet dbattu. Ces runions taient presque entirement animes par le directeur gnral qui tait aussi son propre participant le plus ractif. Les autres membres du groupe se contentaient simplement de lobserver poser toutes les questions puis en donner les rponses. Lorsque lon confrontait lquipe son comportement passif, ses membres se limitaient rpondre : quoi cela pourrait-il servir de donner son opinion puisquil dcide tout, tout seul ? Cette rponse peut rvler que ces cadres confondaient le processus de dcision avec celui de consultation ou de recherche dinformations.
((
)).

Lorsque le directeur interrogeait les managers de son quipe sur leur point de vue, ils partaient du principe que ctait pour retenir leur opinion. Aussi furent-ils peu a peu dmotivs lorsquils ralisrent que le patron dcidait seul et souvent dune faon qui ne les arrangeait pas. La seconde erreur ralise par ces managers tait quils croyaient quils avaient le choix entre donner une information ou ne pas la donner. Car en fait, un de leurs principaux rles dans le comit de direction est dinformer le directeur gnral. Si certains membres dun comit de direction dcident de retenir leurs informations, ils ne remplissent pas une de leurs plus importantes fonctions.
((

))

Cette rtention dinformations est un sabotage de la bonne instruction dune dcision. Le rsultat vident dune telle dmarche de rtention est que le directeur prend ses dcisions sans disposer de toutes les informations ncessaires. I1 y a de plus fortes chances pour que ces dcisions soient mdiocres puis quelles soient mises en uvre de faon insatisfaisante par une quipe non motive. Le rsultat final de tout ce processus peut tre dsastreux. Pour couronner le tout, lquipe est capable de dire quelle nest pas responsable du rsultat puisquelle ne fut en aucune faon consulte. Le processus de sabotage circulaire nomm ici I1 aurait d nous demander pouvait tre amusant si nous navions pas remarqu quil tait souvent au centre de la paralysie de trs grandes organisations.
((
)) (( ))

( (

I L AURAIT D NOUS DEMANDER

))

I : Le patron consulte pralablement ses managers afin dobtenir les

informations utiles pour prendre une dcision intelligente (processus de dcision solitaire).

II : Les managers retiennent linformation car ils veulent tre eux

mmes dcisionnaires (processus de dcision collective).


III : Le patron dcide sans disposer des informations ncessaires. IV : Les managers nappliquent pas la dcision pour prouver que

le patron a tort.
V:1 1 s dclarent ensuite quils ont depuis le dbut une bien meilleure ide

et quils auraient pu la donner si on la leur avait demand. Comme nous pouvons le remarquer, le rel enjeu de la squence en cinq tapes ci-dessus nest pas celui dun processus de consultation mais celui du pouvoir de dcision. Le message que transmet cette quipe est : si nous navons pas le droit de dcider, vous verrez que vous ne pourrez pas russir
((
)).

Nous avons pu souvent constater que cette sorte de situation bloque tait galement de la responsabilit du patron qui tait soit ambivalent ou peu sr de lui, soit mal a laise dans sa propre capacit consulter ses managers. Parfois, le processus de consultation semble tre un fauxsemblant de participation superficielle et hypocrite o les ides et les opinions exprimes sont rapidement repousses voire crases par les arguments sarcastiques, dvalorisants ou intellectuels du patron. Sil dvalorise toute tentative de participation, il est vident quil est coresponsable dun manque de communication au sein de lquipe dirigeante, et dans le reste de lorganisation.

Quelquefois, paradoxalement, linefficacit dune quipe peut provenir de la trop grande participation de certains de ses membres. II existe plusieurs faons dentamer une sorte de grve du zle qui peut compltement paralyser une runion ou une quipe. En effet, plutt que de se taire ou de bouder pour manifester leur mauvaise humeur, comme dans les Jeux ci-dessus, certains participants des runions de dcision ont 1 s peuvent par exemple essayer de faire passer leur dautres stratgies. 1 ide tout prix, ou encore tenter dimpliquer tout le monde dans tous les petits dtails dun problme accessoire, mais qui leur est cher. Si ce type de comportement se produit de faon rgulire, le rsultat peut tre dsastreux. En effet, peu de managers ralisent a quel point ils provoquent une inefficacit dquipe discuter interminablement et rendre

trs complexes certaines questions quelquefois extrmement simples et mme dj rgles. En discutant de faon excessive ou sur-dtaille des problmes simples, voire des dcisions dj prises par leur patron, ils ne font que miner leur efficacit et celle de lquipe. Dune faon plus indirecte et globale, ils sabotent lefficacit de lorganisation tout entire.
((
))

Nous considrons que ces discussions sont des stratgies relationnelles ou mme des Jeux beaucoup plus souvent que des processus centrs sur la production de rsultats. En somme, puisque souvent, pendant tout le temps quils consacrent discuter et rediscuter des dcisions dj prises, les managers vitent de les mettre en uvre, ils ne peuvent savoir si celles-ci sont bonnes ou mauvaises en elles-mmes. De fait, tout ce quils sauront, cest que les rsultats seront relativement mdiocres parce quils nauront jamais compltement mis en ceuvre les dcisions. Ce comportement peut tre la principale raison des problmes dune quipe, plutt que ceux dcoulant de ladquation ou de linadquation des dcisions en elles-mmes, comme voudraient le faire croire ces managers. Le schma suivant peut reprsenter la stratgie du Jeu de pouvoir en quatre tapes Intello :
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))

((

))

A. Le Directeur Gnral prend une dcision concernant un sujet donn, et la communique son quipe de direction.

B. Certains managers continuent discuter du sujet, comme si aucune dcision navait t prise (et dans le mme temps quils discutent cette dcision, ils vitent de mettre en uvre toute action la concernant).
C. Les rsultats de laction sont ngatifs (la dcision na jamais t rellement mise en ceuvre par aucun des managers).
D. Les managers subversifs sous-entendent que la mdiocrit des
(( ))

rsultats est la preuve de la mauvaise qualit de la dcision (cest-dire que le patron est manifestement incomptent). Comme nous pouvons le constater, ce processus dans son droulement pourrait conduire la conclusion que le directeur gnral nest pas rellement comptent. Les managers subversifs ne peuvent donc pas tre blms pour avoir vit dexcuter ses dcisions. Comme avec tous les Jeux, lorsque ce processus se ralise, il nest gnralement pas mis en uvre consciemment. Ce nest qu la lumire dexpriences rptes de ce genre, que les managers qui y prennent part et le patron lui-mme, finissent par admettre quils ont adopt un comportement fondamentale-

ment inefficace. En fait, il est trs difficile pour les managers de reconnatre quils ont eux-mmes une part de responsabilit dans un tel rle dysfonctionnel lorsquils sidentifient des gens zls, qui rflchissent trs fort, qui travaillent dur et qui sont des professionnels reconnus. Lennui est que, dune faon assez subtile, beaucoup dquipes de direction que nous avons pu tudier jouent ce type de Jeu inconscient, tout en affirmant haut et fort, quils reconnaissent le role et les capacits de leadership de leur directeur gnral. Nous appelons ce Jeu lntello parce quil repose souvent sur des arguments apparemment trs logiques mais en fait tout simplement compliqus. Cette stratgie repose sur le fait que lquipe commence visualiser la mise en uvre de la dcision, mais elle en cherche pralablement et intellectuellement toutes les difficults dapplication et toutes les imperfections. Dans certaines quipes conservatrices, ce comportement peut rvler une peur dchouer, de russir, ou tout simplement de passer lacte. Cette peur influence inconsciemment la logistique dapplication de la dcision.
(i
))
((

)),

Bien souvent, aussi, nous avons pu constater que les arguments apparemment logiques sont en fait des Jeux destins dmanteler la dcision en prouvant que celle-ci est inapplicable, peu claire, contradictoire avec la politique, impraticable, ou vraiment trop complique ... Les protagonistes entament donc de longues discussions fort intellectuelles arguant de la cohrence dune directive ou de son interprtation, comparent celle-ci avec les directives prcdentes, avec la politique du groupe ou de lorganisation, ou encore avec la logique du march. Le tout est bien sr de tomber sur dinsurmontables contradictions qui ont pour objectif lannulation pure et simple de la dcision.

((

Dictionnaire

))

Un autre Jeu du mme genre souvent pratiqu dans le mme type dquipe est de senliser dans des discussions passionnes et interminables sur la signification de chacun des mots dans la discussion, ou ceux utiliss pour la formulation de la dcision. Nous avons appel ce Stratagme jouer a Dictionnaire Lorsquil est jou collectivement par des quipes trs cratives, il consiste rendre compliqu la formulation pourtant simple dune directive trop claire, mais non accepte. La stratgie peut donner le dialogue suivant :
((

j.

(!e chen - Nous ne devons plus provoquer de retards. (membre A) - Quentendez vous par provoquer ? (le chen - En tre responsables. (membre B) - Mais si on est responsable, cela ne veut pas dire quon les provoque quand mme ! (le chen - Vous tes en tout cas responsable dassurer le respect des cllais. (membre C) - il faudrait aussi dlfinir ce que lon entend par retard, parce que a, cest pas clair, surtout sil est dit quon les provoque /

etc. ou se penche sur la formulation dun nouveau projet, les membres se lancent dans une vritable sance de brainstorming dont lobjectif est de trouver autant dinterprtations diffrentes possibles pour chaque mot, puis pour chaque phrase, Ces runions deviennent de vritables dbats o sopposent diffrents clans, chacun essayant de prouver que sa dfinition ou clarification des mots est la seule valable.
chaque fois que lquipe reoit une nouvelle directive,
((
))
(( ))

Lnergie gaspille dans ce processus de discussion sans fin sur la signification des mots ou sur la logique des choses permet souvent de tuer dans luf toute vellit dapplication de la dcision, ou en tout cas prpare une mise en uvre rellement difficile sous sa forme originale. Dans certaines organisations trs conservatrices, toutes les directives, tous les mmos, toutes les lettres et tous les contrats sont traits de cette faon. Une norme quantit dnergie crative est dpense par les quipes d e faon trs intense e t d a n s un but relationnel d e consultation mais surtout pour sassurer que rien de fondamental ne peut changer.
(( )),

Nous avons appel

Classement un autre Jeu du mme genre. Par cette stratgie, une quipe sempchait rgulirement davancer dans son travail, en dpensant une nergie formidable tenter de classer son travail cratif en respectant de trs diffrents types de logiques, et de chronologies. Les dbats qui nen finissaient pas structuraient trs largement leurs runions, dans une illusion de productivit, trs peu rentable.
(( )) (( ))

Pour complter ces stratgies intellectuelles, nous avons aussi remarqu que certaines quipes ne pouvaient travailler sur un projet sans automatiquement procder des sances de brainstorming interminables qui elles-mmes provoquaient dautres brainstormings, et dautres encore. ils avaient lhabitude de couvrir les murs de leurs salles de runion avec des inventaires encyclopdiques qui bien sr ne servaient souvent pas grand-chose, faute de temps, pour traiter chaque point en profondeur. Jusque-l, le processus de Listing ntait quun passe-temps improductif, mais la frustration due au coup de thtre apparaissait lorsque les listes taient mises de ct ou perdues. Cette dernire tape transformait le passe-temps en rvlant une dynamique de Jeu.
((

))

11 existe une autre faon compltement oppose de miner lapplication dune dcision ou dune directive, et de vampiriser lnergie de sa direction. Cette stratgie en apparence moins intellectuelle nen est pas moins intelligente.

Dans le cadre dune famille, pour offrir une analogie avec la vie dentreprise, un enfant qui doit se plier une nouvelle rgle, directive ou dcision quil napprcie pas attendra simplement quelque temps, une semaine ou deux, puis enfreindra la rgle navement pour tester si cette dernire tient rellement dans le temps. Bien sr, si son acte nest pas relev, il nappliquera plus la rgle. Sil est repris par un des parents, alors il dira tout simplement quil avait oubli
((
)),

(1

)).

La mme chose se passe rgulirement dans les organisations. Un employ peut subtilement tester une rgle en lenfreignant aprs lavoir respecte pendant un certain nombre de semaines. Si le management a quelque constance et confronte le comportement de lemploy, ce dernier prtendra tout simplement quil a oubli, ou quil a fait une lgre erreur. Il joue alors Stupide Mais, si le manager na aucune constance et quil ne confronte pas la stratgie de lemploy, alors tout le monde saura que la marotte du chef est passe de mode, et que la rgle ou consigne peut dsormais considre comme non existante. Chacun retournera alors ses anciennes habitudes.
((

)).

Un grand nombre de managers agissent ainsi: ils prennent des dcisions fracassantes, fixent des objectifs ambitieux, ou tablissent de nouvelles rgles draconiennes, quelquefois grand renfort de runions qui ressemblent des Grand-messes auxquelles tout le personnel est convoqu. Puis deux semaines plus tard, tout est oubli, et la direction ou le manager est pass un autre sujet, une autre marotte. Le personnel de lentreprise ou lquipe observe attentivement, et sait trs bien valuer le moment propice o lalerte est passe, pour retourner sans faire attention et tranquillement sa routine quotidienne ou son traintrain habituel.
(( ))

i i

))

Dans ces organisations, jouer Stupide est une faon de tester peu de frais si le patron est encore vigilant quant lapplication des dcisions hier si prioritaires.
(( ))

Parfois une dcision ou une directive est clairement prise et semble accepte par tous, elle est applique pendant un temps, et parat entre dans les habitudes de tous les membres de lquipe. Et puis un jour, comme si cela tait normal, elle est transgresse par une personne inattendue, bien que pas tout fait innocente. Dans une famille, par exemple, une rgle commune est couramment applique par tous. Puis un jour, un enfant plus g ou un parent ou encore un adulte extrieur au systme transgresse la rgle pour mettre en vidence que celle-ci ne sapplique pas a lui. Cela peut tre interprt soit comme un test de la rgle soit comme une affirmation dun ordre des prsances. Vous voyez, moi, je nai pas lappliquer, je suis spcial.
((

))

Lorsque ce phnomne se produit dans une organisation, cela peut rvler lexistence de ce que nous appelons un (iBaron Dans une organisation, cette stratgie peut tre une faon de tester le manager. A u moment o il a tabli une rgle, un des anciens ou le baron montrera aux plus jeunes ou aux plus nouveaux que la rgle ne sapplique pas lui, ou encore que le manager nosera pas le confronter
)). (( )) (( )),

Dans certains cas, lorsquune rgle est enfreinte ou une dcision nest pas respecte par une personne moins influente, il est intressant de chercher celui qui tire les ficelles, dans lombre. qui profite le crime ? Certains employs puissants mais subversifs, en effet, ne veulent pas se mettre en avant ou se crer des problmes. Mais ils nhsiteront pas

envoyer un autre innocent leur place au front pour tester les rgles. On peut constater ce phnomne dans certaines familles, o les ans poussent les plus jeunes, ou un jeune ami en visite, pour tester une rgle ou une limite leur place.
(( )),

On pourrait poser la question suivante dans certaines organisations : quel dpartement ou quel manager semble navoir jamais t mis en difficult, et pourquoi ? Est-ce lui qui tire les ficelles en coulisses et qui charge des nouveaux venus un peu dupes, de tester les rgles sa place ? Si oui, comment peut-il tre confront ce comportement subversif ? Dans une organisation, un ancien trs respecte conseillait a certains nouveaux venus de prendre des risques excessifs, que lui-mme bien entendu, navait jamais pris. I1 semblait sarranger inconsciemment pour que les autres, plus jeunes, chouent, de sorte quil puisse sassurer que leur carrire ne progresse pas aussi rapidement que la sienne. Carrire qui ses yeux ntait pas une trs grande russite.

Dans certaines organisations nous constatons que, cest lensemble dun niveau hirarchique qui se comporte comme si les rgles ou consignes ne le concernaient pas. Dans une entreprise de restauration, par exemple, les cadres quittaient rgulirement leur travail avec un petit paquet de bonne viande ou autre gourmandise prpare par la cuisine. Ces mmes cadres nhsitaient pas licencier un employ pour un vol si lun dentre eux mangeait un bout de pain, mais considraient que leurs avantages en nature navaient rien voir avec du vol. Dans ce cas nous remarquons donc que le comportement de Ripou sapparente au faites ce que je dis et pas ce que je fais souvent observable dans les entreprises o une hirarchie de droit divin ne se soucie pas de donner lexemple de ce quelle attend de son personnel.
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Ce type de comportement pourri ou Ripou est du mme ordre que celui qui, pendant des annes, a justifi dans nos organisations des actions sapparentant au droit de cuissage au fait du prince et dautres comportements moyengeux. Ce comportement est dautant plus difficilement acceptable que le petit personnel risque son poste ou sa carrire sil se permet den faire autant, et est licenci par ceux-l mmes qui donnent le mauvais exemple.
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)),

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)),

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1)

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Commencez sans moi


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Moins dramatique que Ripou )), Commencez sans moi est un Jeu de sabotage souvent effectu par le patron mme dun systme. Avec cette phrase anodine qui annonce la dernire minute quil sera en retard, il indique un ventuel manque dintrt pour une runion qui ne figure pas parmi ses priorits. Le pire est que bien souvent ce mme patron insiste pour que les rgles du Jeu soient respectes, dont celle dtre lheure ou de respecter les dlais en ce qui concerne les engagements de chacun. Limportance du retard peut tre tout fait relative, mais le processus illustre bien que ce patron se situe au-dessus des rgles quil demande aux autres de respecter. Ce faites ce que je dis, pas ce que je fais est souvent trop paradoxal pour tre acceptable sil est jou de faon quotidienne.
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Oui, mais
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Le Jeu de Oui, mais est un des grands classiques de lAnalyse Transactionnelle. I1 est un des plus courants parmi les Jeux de rsistance passive, et un des plus simples pratiquer. I1 sagit tout simplement de prtendre que lon est personnellement trs preneur dune direction ou dune dcision, mais que dinsurmontables difficults dont nous ne sommes pas responsables nous empchent de la mettre en uvre. Le dialogue suivant en est une illustration.
))

Chef - Julien, voulez-vous vous assurer que la livraison pour les etablissemens Dufour sera bien efectue ?

Employ - Je veux bien, mais en ce moment je nai vraiment pas le personnel pour couvrir tous les postes, alors cest pas vident.
Chef - coutez, si ncessaire, demandez au service emballage de vous donner un coup de main, mais soyez sr que ce soit bienfait.

Employ - Bien, si vous voulez, mais vous savez aussi bien que moi qu lemballage, ils ont pas mal de retard, alors leur prendre de la main -d irvre.
,,

Chef - Alors dites a vos gars de venir un peu plus tt demain matin, cette livraison est vraiment importante.

Employe S i vous voulez, mais au personnel, i l s ne veulent plus que lon paye dheures-sup. Je vais encorc melaire taper sur les doigts, avec cette araire.
~

Chef - Moi,ce que je souhaite, cest que cette livraison se pusse sans heurt. Cest essentiel, alors que comptez-vous @ire ?

Employe - - Oui. /e comprends, moi aussi, mais iennui, cest quen ce moment, on est vraiment submerg . . .
Ce dialogue illustre comment, peu peu, un patron se fait totalement vampiriser par un employ qui ne dit pas non mais qui trouve toutes les raisons pour ne pas dire oui Mme sa dernire tentative de le responsabiliser en lui demandant ce quil compte faire tourne en queue de poisson, avec un autre Oui, mais plaintif, en position basse.
(( )),
((
)).

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))

((

))

peut ici nous servir illustrer que les objectifs cachs dans un Jeu peuvent tre multiples et ventuellement difficiles a cerner. Nous pouvons tout de suite supposer, par exemple, les diffrentes hypothses suivantes :
(( ))

Oui, mais

- Lemploy ci-dessus ne veut absolument pas soccuper de la livraison. il refuse dassumer cette responsabilit que son patron veut lui faire accepter.

B - II cherche peut-tre mettre son patron en difficult, pour prouver que ce dernier, un peu arrogant nest pas aussi comptent quil le pense.
C - Lemploy cherche faire perdre patience son patron, ce qui pourra servir illustrer le mauvais caractre ou ct Perscuteur de ce dernier auprs dautres employs, ou valider sa propre position de Victime.

D - Peut-tre a-t-il une solution au problme quil nose pas proposer. Mais il attend que son patron la lui suggre, pour ensuite laccepter.

Le subordonn cherche peut-tre encore se faire plaindre, estimant quil travaille trop, ou quil na pas suffisamment de moyens pour accomplir sa tche.
E
-

F - Tout simplement, peut-tre cherche-t-il indirectement obtenir un

peu dattention, se sentant un peu dlaiss. Son patron ne vient le voir que lorsquil a besoin de lui, mais jamais gratuitement ou pour lui donner des encouragements.
((
))

Cette liste nest pas exhaustive. Les raisons de jouer Oui, mais peuvent donc tre la fois multiples et nombreuses. II sera difficile de savoir ce que lemploy veut vraiment, moins de prendre le temps de soccuper de lui, et surtout de se centrer sur le processus de communication. Celui-ci semble indiquer que la relation entre les deux personnes gagnerait tre amlior.
(( ))

Le Jeu de Oui, mais illustre en effet le fait quil existe une solide relation de dpendance et de contre-dpendance entre les deux protagonistes. court terme, il sera difficile pour le patron de rsoudre son problme de faon satisfaisante. A long terme, il lui sera utile denvisager de faire voluer sa relation dencadrement de faon faciliter la prise de responsabilit par son personnel.
(( ))

Pour tre complet dans notre prsentation du Jeu de Oui, mais , nous soulignons quil en existe une autre variante, joue en position haute qui pourrait fort bien tre interprte par le mme patron ci-dessus. Le dialogue suivant en illustre lessentiel.
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((

)),

Julien, dites-moi, comment pensez-vous rsoudre ie problme de votre livreur qui est malade ?
Chef
~

Employe
mme . . .

Eh bien je pensais le remplacer, et faire sa tourne moi-

Chef Mais non, Julien, rqlchissez !Vous ne pouvez pas laisser votre poste et aller vous balader, enfin ! J evous pose une question srieuse !
~

Employe

Alors je vais demander Georges de firire un dtour sup-

plmen taire.
Chef - Mais enJn, Julien son camion est dj trop plein. Comment voulez-vous quilfasse un detour ? Vous dites nimporte quoi ! J e vois que vous vous laissez dborder, mon vieux. Il va encorefurUoir que je m en occupe !
((

))

Nous avons constat quen general, les Jeux de Oui, mais en position haute et en position basse se jouaient dans les mmes organisations, et souvent avec les mmes partenaires. Nous supposons quun des deux Jeux sert peut-tre un des partenaires se vexer de stre fait prendre par lautre. Ce qui est sr pour lun comme pour lautre, toutefois, cest que dans ces entreprises, ils sont la cause dune extraordinaire dperdition dnergie.
(( ))

((

SECESSION

))

Nous avons pu observer un autre Jeu centre sur le pouvoir de dcision

dans un organisme dont le directeur gnral venait rcemment de dmissionner. Le poste resta vacant pendant plusieurs mois et un des managers les plus influents avait espr lobtenir en guise de promotion. II avait mme manuvr les autres managers pour leur faire admettre sa promotion probable en leur dmontrant quelle serait utile leur propre carrire. Malheureusement il ne fut pas nomme ce poste qui revint un autre manager venant de lextrieur.
Des son arrive, plusieurs tentatives furent effectues pour miner le pouvoir du nouvel arrivant en testant ses comptences, ses ractions, ses dcisions, ses droits contrler les oprations, etc. Une des faons indirectes qui fut utilise pour exprimer ce ressentiment gnral fut le fait darriver en retard toutes les runions du comit de direction avec bien entendu, chaque fois, des excuses solides et trs professionnelles. Certains managers nappelrent mme pas pour excuser leur absence ou leur retard. Ce fut peu peu un mpris affich et direct envers la direction. Si cette dmonstration de mpris est tolre, elle aura naturellement leffet dsastreux auquel on peut sattendre sur lorganisation dans son ensemble. Symboliquement, le message est du type: faites ce que Scession vous voulez, mais cela ne me regarde pas
((

))

(((

))),

SCESSION
DIRECTEUR GNRAL

tre rgulirement absenl des riLinions provoqukes par le directeur gnral est une l a p n de lui signifier que 1011nadhre ni son organisation ni ses dcisions.

((

Horaires variables

))

Jai assist plusieurs fois des runions o certains des participants arrivaient a lheure ou mme en avance. Remarquant alors quelques absences, ils quittaient nouveau la salle de runion pour traiter rapidement quelques affaires en suspens, pour aller aux toilettes ou pour

se livrer quelque autre activit. Ils profraient gnralement des

excuses du style suivant: je reviens immdiatement ou jai oubli quelque chose et ils partaient. Le pige dans tout cela tait quau moment du dbut de la runion, ils taient prsents mais aprs ce dbut, ils taient absents.
(( )) ((

))

Pour justifier leur absence, ils rpondaient Ce nest pas vrai, jtais l lheure, mais comme il manquait untel, je suis reparti ... Nous pouvons donc constater ici qutre prsent temps est une bonne chose, mais que rester en est une meilleure. Cela peut sembler un sujet puril et vident pour tout le monde. Mais nous avons observ que dans certaines organisations, en dpit de systmes complexes de contrle avec pointage des entres et des sorties, un grand nombre de ceux qui devaient tre prsents taient en fait rellement absents. Une fois que les employs avaient fait acte de prsence, ils semblaient disparatre, et leurs managers narrivaient pas les retrouver. ils taient nouveau repartis, faisant leurs courses, soccupant de leurs affaires personnelles, chez le dentiste, ou nimporte quoi dautre pendant leurs heures de prsence officielles dans la socit.
((

)).

Dans le cas dune multinationale, ctait toute une quipe de vente qui ne travaillait qu mi-temps ou un peu plus, recevant quand mme un salaire plein temps. Sachant quils se dplaaient sur un territoire quatre fois grand comme la France, les moyens de contrle taient loin de contrer la crativit quils mettaient a jouer Horaires variables
((
))

Lorsque ce type de comportement se produit un des niveaux de lorganisation, il a une tendance naturelle se rpter aux autres niveaux de celle-ci par une sorte de mimtisme. Ainsi, lorsque les managers arrivent leur runion mensuelle lheure mais trouvent par la suite diffrentes excuses ou raisons pour quitter ces runions, nous pourrons trouver le mme type de comportements dysfonctionnels aux autres niveaux de la mme organisation. Nous avons l un autre exemple dun Jeu organisationnel rptitif et coincident.

((

Je nen pense pas moins

))

Parfois, cest la question de la ractivit qui rvle une attitude non cooprative de la part dun ou plusieurs managers ou dun ou plusieurs dpartements. Nous avons souvent remarqu que lorsque certains ne participent pas dlibrment une discussion, cest quils veulent se conserver la possibilit de dire plus tard quils ntaient pas du tout dac-

cord, ou que ce qui y fut accept ne reprsentait pas leur point de vue. Ce genre de mthode qui prpare le terrain un dsistement futur se produit assez souvent. Elle pourrait tre facileinent vite par Iapplication dune rgle de ractivit par laquelle tous doivent donner une raction tous les sujets traits. Nous avons dailleurs observ plusieurs reprises que les participants silencieux un comit de direction prsentaient par la suite des dcisions du comit leur personnel en disant : ils ont dcid que ... alors que les managers qui se rvlrent actifs durant la mme sance prsentaient ces dcisions leur personnel en affirmant : nous avons dcid que ... La diffrence linguistique est souvent bien perue par le personnel qui mettra moins dnergie dans la mise en uvre des dcisions dans le premier cas que dans le second. Linefficacit qui rsulte de lapplication et de la mise en uvre de la dcision en question est alors cense prouver que cette dcision tait mdiocre. Une analyse plus attentive de la faon dont cette dernire fut prsente au personnel par chaque manager montre que les rsultats mdiocres furent en fait provoqus par ces mmes managers qui staient abstenus de formuler leur opinion ou dintervenir pendant les runions au cours desquelles cette dcision fut adopte. Dans cette optique, une participation non active peut tre considre comme le premier pas dans un Jeu prparant a un sabotage futur de lquipe. Nous appelons ce Jeu Je nen pense pas moins
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On peut illustrer les cinq tapes de cette manipulation par le comportement du manager 8 , tandis quune stratgie plus productive sera suivie par le manager A :
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JE NEN PENSE PAS MOINS


MANAGER A

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MANAGER B Se retient dintervenir.

EN &UNION : PRSENTATION AUX EMPLOYS : MESSAGE CACH : APPLICATION : CONCLUSION DU MANAGER :

Participation active
Nous avons dcid.
1)

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Japprouve la dcision
Bien mise en uvre par les employs.
La dcision du chef tait bonne.
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Ils ont dcid. Je dsapprouve la dcision.


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Mdiocrement mise en ceuvre par les employs.


La dcision d u chef tait mdiocre.
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1)

Ce processus global est particulirement intressant du fait quil nest pas si communment rvl et que les rsultats sont facilement prvisibles comme ngatifs pour lorganisation. Dans presque toutes les runions de comit de direction auxquelles nous avons assist, il existait au moins un participant pour rclamer le droit de ne pas donner son opinion lorsquelle tait demande, en avanant un certain nombre de prtextes diffrents.

ribunal est, parmi les Jeux, un des grands classiques en Analyse Transactionnelle. Comme pour les diffrentes variantes de Battez-vous il figure parmi ceux qui ncessitent au minimum trois joueurs. La nature triangulaire de sa structure offre donc aussi une multitude de variantes toutes aussi intressantes les unes que les autres. Nous vous prsentons ci-dessous la structure de base du Jeu de Tribunal suivie de quelques variantes et exemples dautres Jeux qui intgrent des paramtres et enjeux diffrents.
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k),

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Tribunal est un Jeu trs couramment jou en organisation. 11 consomme, lui aussi, une quantit incroyable dnergie qui pourrait tre ,utilise des fins plus constructives. Comme tous les autres Jeux, il peut aussi tre facilement illustr par une situation familiale qui met en scne parents et enfants. I1 est bien souvent initi par deux ou plusieurs enfants qui cherchent, la suite dun diffrend ou dune bagarre, impliquer un de leurs parents dans leur conflit. Les enfants vont chercher leur pre, par exemple et lui demandent, comme un juge, darbitrer, de dpartager, ou de donner tort ou raison lun ou lautre dentre eux. Neuf fois sur dix, il est bien sr impossible de les dpartager ou mme de donner un avis sur la situation dans la mesure o les protagonistes prsentent avec beaucoup dmotion des versions trs confuses et trs diffrentes de leur problme.
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PAPA

Bien souvent, leur faon de prsenter le conflit semble en fait indiquer quils cherchent surtout continuer celui-ci avec un tmoin ou un partenaire de plus, plutt que de rellement larrter, ou de le rsoudre. Ainsi, le parent peut souvent se faire piger par la demande paradoxale : sil intervient, il entre dans le conflit ayant choisi un des camps, et donc prolonge la bagarre. Et sil nintervient pas, il se rend responsable de ne pas avoir tranch pour le rsoudre, ce qui prolonge le conflit. Bien sr, le pige paradoxal est assez grossier, et beaucoup de parents ne se font pas si facilement avoir. En tout cas il est facile de lviter, sauf lorsque le Jeu est jou avec plus de finesse et de subtilit. Sauf aussi, lorsquil est jou par des adultes et lorsque les enjeux peuvent concerner des milliers de personnes, et des sommes astronomiques. Cest donc avec cette trame de base par laquelle deux enfants demandent un parent dintervenir pour les dpartager, quil nous est possible de dcrire une multitude de Jeux assez rpandus et rgulirement jous dans un trs grand nombre dquipes et dorganisations.
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Pour commencer vous prsenter de plus prs la structure et les effets dun Jeu de Tribunal dans une quipe, nous vous proposons dabord danalyser lutilit, les enjeux et les rsultats dun simple conflit entre deux personnes, avant mme quelles ne cherchent un juge pour les dpartager. En effet, il est rare de rencontrer une quipe dans laquelle il nexiste pas un diffrend sinon un conflit plus ou moins ouvert entre deux personnes. Neuf fois sur dix, dans les quipes que nous avons observes o existe un conflit, celui-ci nest ni trait, ni confront, ni rsolu. I1 trane mme quelquefois pendant des annes. Les protagonistes prtendent que leur conflit ne regarde pas les autres, et refusent donc que le problme soit rellement trait par lquipe entire. ils cherchent ventuellement aspirer un ou plusieurs des autres membres dans le conflit. Mais, en tout les cas ils sarrangent pour ne pas le rsoudre de faon dfinitive.
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Tous dans lquipe attendent passivement quune solution arrive ventuellement, le responsable de lquipe est abord en apart par chacun des observateurs et protagonistes, pour traiter le problme. Mais comme la illustr lexemple familial cit ci-dessus, ce responsable se trouve dans limpossibilit de vraiment trancher de faon juste. I1 existe donc dans son quipe ce qui est souvent appel un conflit larv qui peut tre illustr de la faon suivante.
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contlit larv

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Nous avons souvent cherch faire un inventaire des enjeux, objectifs cachs, et intrts propres ce genre de conflit, en cherchant poser le problme de faon originale ou crative. 11 est en effet souvent utile, dans une quipe qui prsente ce type de situation, de chercher dterminer les ventuels avantages indirects que les uns et les autres peuvent tirer de la situation. notre avis ces avantages peuvent tre nombreux, et quelquefois surprenants.
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Premirement, tant que ces deux personnes se battent, il existe dans lquipe une fixation ou une stase nergtique qui permet Iensemble de ses membres de ne pas se poser dautres problmes plus importants ni de poursuivre des objectifs plus performants. Un conflit larv qui persiste entre deux personnes dans une quipe peut donc tre lorigine dune mauvaise performance de lensemble du systme. 11 provoque terme une forme de passivit collective dont la responsabilit doit tre partage par tous les membres de lquipe. En effet, tous acceptent passivement que le conflit mobilise ou aspire une quantit importante dnergie qui ne pourra pas tre utilise des buts plus constructifs.
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Quelquefois, nous pouvons interprter ce conflit, ou cette stase qui est en fait une forme de sauvetage de lquipe ou de son chef. Dans la mesure o toute lattention est fixe sur les deux protagonistes, personne ne se pose la question de certaines incomptences de la hirarchie ou dautres membres de lquipe, qui sont ainsi protgs. Ce type de conflit entre deux personnes peut donc avoir une fonction de diversion qui sert indirectement couvrir dautres membres de lquipe qui se trouvent en position de fragilit.
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Dans beaucoup de cas, on peut sapercevoir que tant que les deux protagonistes restent en conflit, ils occupent le devant de la scne dans lquipe. En effet, si les deux ne sentendent pas, ils restent le centre dintrt, et ainsi structurent une part importante des relations dans le rseau dont ils font partie. Par leur apparente mauvaise relation, ils arrivent prendre une place centrale dans lquipe, et deviennent en fait souvent incontournables. On peut aussi penser que les deux protagonistes sont en fait inconsciemment en coalition pour contrler le rseau de relations et lnergie de lquipe. Cette hypothse peut quelquefois sembler un peu excessive, mais nous avons souvent observ quun conflit entre deux personnes devient peu peu le centre dintrt gnral. Comme lors dun match sportif, il pousse donc les autres membres de lquipe devenir des supporters actifs qui doivent se positionner par rapport au conflit. Au minimum les autres membres de lquipe, le public, ne deviennent rien de plus que des spectateurs passifs dune action qui leur chappe, ou des acteurs de seconde zone. En entrant en conflit, dans une quipe, deux protagonistes prennent donc le pouvoir relationnel, et par l mme poussent les autres membres de lquipe dans une position dobservateur ou de piblic passif. En permettant lensemble de lquipe de participer une forme de passivit collective, les protagonistes en deviennent les leaders de fait. Tous les projets, les objectifs, toutes les relations, les runions, toute la structure, devront tenir compte de leur relation privilgie. Par conskquent, les rsultats collectifs seront aussi intimement lis leur conflit ou leurs rles.

Cette situation est donc difficile changer ou rsoudre si les deux protagonistes en coalition tiennent absolument maintenir leur conflit pour continuer tre le centre dintrt, ou pour continuer occuper et contrler la galerie ou le public. Les membres de ce dernier, de leur ct, sont bien contents davoir ce conflit parce quil permet dviter de faire face aux exigences du travail ou dautres problmes plus personnels ou plus difficiles.
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Ce genre de situation peut donc durer longtemps dans la mesure o tous peuvent y trouver leur compte. Ce processus est dautant plus difficile rvler quil est paradoxal. Malgr les apparences, malgr la coalition sous-jacente de lensemble de lquipe pour continuer le Jeu le plus longtemps possible, celui-ci est en effet paradoxalement prsent comme un problme que tous veulent voir se rsoudre dans les plus brefs dlais. En fait, de faon sous-jacente, cette situation est tout fait apparente au Jeu de Tribunal dans la mesure o lensemble de lquipe est aspir par les deux protagonistes dans une forme de manipulation. Quils le veuillent ou non, les observateurs font tous plus ou moins partie du conflit par le fait mme quils en sont les tmoins. De faon indirecte et inconsciente, tous participent au malaise collectif, et chacun le sent bien. Ce malaise indique que chacun est en fait appel a participer au Tribunal il doit tre juge, choisir un des camps, prendre part, ou donner tort ou raison lun ou lautre des deux protagonistes. Et paradoxalement, chacun sent aussi que le choix est impossible faire de faon juste.
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De faon plus vidente, directe, ou indirecte, il arrive souvent que dans une situation de ce type, lquipe se tourne vers son chef et lui demande soit de prendre ses responsabilits et de trancher pour elle, soit de clarifier la situation qui est alle trop loin. Quelquefois, le chef peut luimme devenir la cible dune colre collective dplace, en fait destine aux deux protagonistes. Le Jeu de Tribunal devient alors plus classique, et effectivement, le chef se retrouve oblig de trancher dans une situation absolument pas claire, au risque de voir lensemble de lquipe se disloquer ou au risque deperdre sa propre crdibilit.
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Jeune loup
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Dans le cas dune multinationale industrielle, nous avons peru un Jeu de tribunal similaire celui dcrit ci-dessus, qui avait pris dnormes proportions. Dans cette organisation, de nombreux cadres trs carriristes obtenaient leur promotion par des Jeux de pouvoir plutt que par lexercice de vritables comptences. Typiquement, dans une quipe, le Jeu se passait entre deux anciens barons I1 consistait mettre en scne un conflit suffisamment important pour impliquer toutes leurs quipes et pour obliger la hirarchie choisir lun dentre eux. Pour avoir plus de poids, chacun des deux protagonistes sassurait davoir dans le reste de lorganisation et autour de lui, un clan de fidles lieutenants auxquels il promettait plus ou moins ouvertement des postes importants,
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par la suite, en cas de succs. Pour prcipiter lissue du Jeu, les barons et leurs lieutenants augmentaient donc la pression sur la hirarchie. Ils voulaient que le problme soit trait en donnant trs innocemment et confidentiellement la direction gnrale des vues personnelles sur la solution juste quils souhaitaient voir applique.
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prenez vos responsabilits

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Petit petit de vritables mafias se sont constitues dans cette organisation, o il est devenu plus important, pour avoir une promotion, de savoir choisir ses clans et ses fidlits que de faire son travail avec comptence.
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Cette stratgie souligne quelques objectifs cachs du Jeu de Tribunal qui peuvent sajouter la liste des avantages dun simple conflit dans une quipe, cits ci-dessus. En effet, alors quen apparence, les deux protagonistes proposent la hirarchie de rsoudre un problme, ils demandent plutt cette dernire de dsigner leur prfrence pour une personne. Le but du Jeu est donc de faire en sorte que le parent ou le patron affiche son choix pour une promotion officieuse de lune ou lautre de ses subordonns. il sagit donc dimpliquer le patron dans le Jeu, et de lui faire choisir un prfr quil nommerait dans un poste hirarchique intermdiaire. Dans la mesure o cette prfrence ne serait mrite que pour des raisons inacceptables pour une part de lquipe, le Jeu ne serait pas termin par lintervention du patron. Une part de lquipe nacceptant pas cette dcision refusera de cooprer avec le gagnant qui de toute faon ne fera confiance qu ses fidles lieutenants.
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Dans cette organisation il tait souvent impossible de rellement dterminer un perdant dans la mesure o le perdant menaait alors de dmissionner. Cette dmission, par principe tait inacceptable et par le personnel et par la direction de lorganisation btie sur des principes de fidlit et dengagement long terme. La direction gnrale tait donc dans limpasse. Elle ne pouvait choisir entre les deux barons, ni ne pouvait laisser ternellement durer ce conflit tellement strile pour le dveloppement de lorganisation.

Dans ce contexte apparemment Coinc il est probable que de nouveaux Jeux verront le jour dans cette quipe, ainsi que dans les niveaux subalternes de la mme organisation. En effet dans les entreprises et organisations, les subordonns apprennent rapidement les stratgies ncessaires la comptition, la russite ou la survie en reproduisant fidlement les modles proposs par leur hirarchie. I1 est donc de la plus grande urgence de mettre en ceuvre une solution, et ceci au plus haut niveau du systme.
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La solution au Jeu de Tribunal nest malheureusement jamais vidente ni trouver ni mettre en uvre. Dans certains cas, la bonne stratgie consiste lier les destins des deux personnes en conflit. Cela peut tre une subtile faon de reconnatre leur coalition. En tout cas, forcer une coalition officielle entre les deux protagonistes peut radicalement dsquilibrer leur relation.
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Dans un cas concernant deux employs en conflit dans son quipe, le chef choisit un jour de les mettre tous les deux dans le mme bureau, lautre bout du service. De plus, il leur donna un maximum dobjectifs communs, assortis de dlais trs courts. Le message fut rapidement et clairement peru par tous les membres de lquipe qui modifirent leurs centres dintrts vers des personnes et des processus plus sains et plus performants.

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PATRON
QUIPE
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Dans le cas contraire, o le patron dune organisation ne ferait rien face un Jeu de Tribunal qui nuirait son quipe, lon peut aussi se demander lintrt quil trouve lui-mme laisser ce Jeu continuer. Soit cest de lincomptence, soit il choisit la stratgie bien connue de diviser pour rgner, qui pourrait aussi tre considre comme une forme de Jeu.
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Diviser pour rgner

La mme situation peut en effet quelquefois tre perue de faon totalement diffrente, ou complmentaire. La responsabilit pour le mme Jeu de Tribunal entre les membres dune quipe est souvent attribue au hirarchique qui sobstine ne pas trancher dans une situation conflictuelle.
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Dans une multinationale comportant de nombreuses lignes de produits qui se retrouvaient souvent en concurrence sur le march, les diffrentes divisions menaient une vritable guerre des prix, chacun cherchant simposer sur le march, aux dpens des autres. Les cadres suprieurs de cette entreprise tenaient tous un discours qui rejetait la responsabilit pour ces stratgies fratricides sur le grand patron. Ils vitaient soigneusement de se poser seuls ou ensemble, quelques questions dthique, ou de stratgie dentreprise. Dans les organisations de ce type, le personnel affirme que le patron a lui-mme intrt ce que le Jeu continue entre deux ou plusieurs barons qui saffrontent. Ceci afin de les occuper pour quils ne cherchent pas lui prendre sa propre place. En effet, dans les organisations o la politique carririste prime sur la coopration ou lefficacit, il est possible quun dauphin trop puissant devienne un vritable danger pour le patron. Dans ce cas, rien de plus facile que de laisser pourrir une situation par laquelle les barons ou les subordonns annulent leurs comptences et prtentions dans le cadre de luttes intestines. Dans ce cas, il suffit que le patron veille ce que ni lun ni lautre ne devienne trop puissant, ou trop faible. Pour garder le contrle, il suffit de prserver un quilibre instable et inscurisant entre les protagonistes. Diviser pour rgner serait donc soit une variante du Jeu de Tribunal soit encore un des nombreux avantages ou objectifs cachs de ce Jeu.
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Rtroprojecteur
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Dans une socit de services fortement structure, nous avons peru quune autre variante de Tribunal tait pratiquement devenue un outil de management totalement ritualis. Ce Jeu que nous avons appel Rtroprojecteur se produisait comme une pice thtrale, une fois par mois dans ce qui tait communment appel des runions de direction. Lors de ces sessions, chaque membre de lquipe prsentait aux autres ses chiffres, rsultats, et analyses par le biais de transparents projets sur un cran. Une trs grande importance tait donne la prparation, la prsentation, la cohrence, et lexplication de ces chiffres.
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Plutt que dobtenir de bons rsultats, les managers devaient surtout savoir les prsenter et les expliquer. Quils soient bons ou mauvais tait peu peu devenu accessoire. Le grand Jeu pour les chefs, dans une grande salle de runions et uri contexte trs formel, tait de trouver lerreur, puis de dmolir lincomptent Langoisse davoir prsenter ses rsultats devant tout le monde ntait contrebalance que par les(( )).

poir quun autre se ferait davantage piger ou dmolir. Dans ce contexte souvent proche des jeux de gladiateurs, il sagissait dviter tout prix de devenir la bte noire du directeur, qui jouissait sans modestie de son effet et de sa rputation de manager terroriste
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Le modle pour ce type de runion sest gnralis petit petit pendant des annes. Aujourdhui,il fait partie de la culture de lorganisation. Du comit de direction jusque dans des quipes les plus dcentralises, le mme schma fonctionne. Comme pour les procs nationaux de grands malfaiteurs, les histoires sur certaines grandes prestations font partie du folklore de lentreprise. Lorsque des nouvelles recrues arrivent, mal prpares, elles vivent avec terreur leur premier Tribunal comme un bizutage. Cela amuse bien sr les anciens, temporairement labri, et qui ne prennent pas trop au srieux les sautes dhumeurs des managers terroristes
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Aujourdhui encore, dans cette organisation, les managers dploient une norme quantit dnergie pour se protger, pour se prvenir dattaques potentielles, ou pour expliquer intelligemment les raisons conjoncturelles pour leurs erreurs (un rtroprojecteur, comme un rtroviseur, ne voit-il pas que le chemin dj parcouru?). Les projets mobilisateurs, le travail en quipe, la crativit, et la confiance ne sont que de vains concepts dont le management parle beaucoup pour expliquer tout ce qui ne va pas.
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Cette variante du Jeu de Tribunal est une application collective dun autre Jeu dj prsent : Maintenant je te tiens salaud En effet, lnergie dpense par chacun pour sassurer de ne pas se retrouver dans la position du Coinc suggre fortement cette stratgie perscutrice. Le nombre de situations collectives apparentes Maintenant, je te tiens salaud o une quipe cherche coincer un de ses membres en jouant a Dictionnaire a Intello ou aux Dfauts jusqu ce que leur chef tranche nous laisse croire que cette famille de Jeux est souvent trs lie au processus triangulaire de Tribunal
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Ne nous quitte pas

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Dans le cas dune organisation assez efficace et de type relativement affective, nous avons aussi peru plusieurs squences dun Tribunal dun ordre relativement diffrent. Lquipe de direction tait comptence, le patron dveloppait beaucoup de projets, et dlguait bien et beau)),

I Ces jeux sont dj prsents dans un chapitre prcdent

coup. Mais il tait trs rgulirement appel a rsoudre des conflits mineurs ou des diffrends sans relles consquences entre les membres de son quipe. Ces interventions ntaient jamais urgentes, mais le proccupaient de faon rgulire, et quelquefois le drangeaient dans son emploi du temps dj suffisamment charg.
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Cette situation voque encore un autre avantage ou objectif cach du Jeu de Tribunal qui est de prserver une relation importante avec la figure parentale que lon peroit comme trop distante. En effet, dans la situation dcrite ci-dessus, lquipe indique rgulirement son patron quelle souhaite quil continue intervenir dans lquipe, dans une dimension relationnelle. Cela peut facilement tre interprt comme un appel affectif de la part de lquipe. Cet appel est souvent exprim envers des pres fondateurs ou leaders charismatiques dentreprises lorsquils dveloppent ailleurs dautres projets et que leurs quipes se sentent abandonnes Si lappel de Ne nous quitte pas nest pas entendu, et que lquipe nest pas suffisamment mre pour traverser cette crise de croissance, elle peut provoquer des problmes plus srieux qui influenceront plus rapidement et directement les rsultats de Ientreprise. Alors le patron sera bien oblig de revenir.
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Bien entendu, le patron est souvent aussi impliqu dans ce processus. I1 est content, ou peut-tre soulag de sentir quil est encore aim, irremplaable, ou regrette. Vu a partir de ses motivations inconscientes, ce Jeu de sduction fond sur un chantage la sparation, propre aux systmes trs affectifs pourrait bien sappeler Retenez-moi, ou je pars
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Ce processus illustre une des limites souvent rencontres dans des quipes ou entreprises trs relationnelles o la prservation des liens affectifs prime quelquefois sur le dveloppement, lefficacit, ou les rsultats de lorganisation .
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2 II sagit l dquipes humanistes telles quelles sont dcrites par lauteur dans fro@ dquipes et cuhres do~treprises ouvrage paru aux ditions dorganisation en i 992.
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JJ

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ans les chapitres prcdents, nous avons prsent leffet nfaste que peuvent avoir les Jeux dans les relations en gnral et dans les relations professionnelles en particulier. Les Jeux tels quils sont tudis et repertories en Analyse Transactionnelle permettent de saisir le vritable gaspillage nergtique que peut reprsenter la pratique quotidienne de processus relationnels ngatifs. Ltude de la notion de Jeux en Analyse Transactionnelle donne aussi, de temps en temps, quelques aperus de processus relationnels structurs et rptitifs positifs. La notion de contrat dvelopp dans le chapitre sur la formule J , par exemple, prsente un processus structur qui peut tre rptitif, et qui peut permettre des partenaires en relation daboutir des rsultats prvisibles satisfaisants et constructifs. Au-del de quelques pistes, cependant, la notion de Jeu offre peu dopportunits pour approfondir des processus relationnels structurs, reprables, prvisibles et positifs. Nous avons donc cherch dans dautres contextes thoriques une faon dapprofondir notre rflexion. Cette recherche nous a men a lApproche Systme, et la thorie dite de lcole de Palo Alto dans son application en sciences sociales.
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Nous nous sommes donc intresss aux principes de lApproche Systme appliqus au fonctionnement des quipes, des entreprises et des organisations. Cet intrt nous a permis de nous pencher sur les personnalits ou cultures de systmes humains comme sur leurs structures ou processus de dcision . En effectuant des analogies et parallles avec dautres systmes dans le monde animal, vgtal, ou minral, nous avons cherch cerner les Caractristiques systmiques des quipes et des entreprises, ceci en nous fondant sur nos expriences et observations sur le terrain. Nous vous proposons ici une introduction sommaire de notre rflexion sur la nature systmique dune organisation. Cela nous permettra de dfinir une approche plus large des processus positifs et ngatifs dans les collectifs humains, complmentaire avec la notion de Jeu.
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Tous les systmes quels quils soient, ont en tant que tels des critres ou des caractristiques qui permettent de les situer, de les analyser et de les comprendre. Ces caractristiques fondamentales sappliquent galement des systmes trs diffrents tels quune cellule biologique, un avion, un pays, un cyclone, lconomie, lcologie mondiale, une ville, un atome, une famille, et bien sr, cest notre propos, une quipe ou une organisation. Nous vous rappelons donc ci-dessous des critres simples qui sappliquent tous les systmes, en y ajoutant nos rflexions et recherches concernant certains liens conceptuels avec la notion de Jeu.
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Les frontires
Le premier critre dun systme, celui qui thoriquement est le plus facile reprer, est le critre de frontire. Tous les systmes ont en effet des limites extrieures et des sous-ensembles internes rvls par des frontires. Celles-ci sont plus ou moins physiques, prcises, stables ou reprables. Lorsque nous tudions un systme, nous tenons compte de la prsence et de la qualit de sa frontire externe ainsi que de lexistence et de la qualit de ses ventuelles frontires internes.

La frontire externe diffrencie ce qui appartient au systme de ce qui fait plutt partie de son environnement extrieur. La peau dun corps humain, la carrosserie dune voiture, la couverture dun livre, et la frontire dun pays en sont quelques exemples.
1 Lire les prcdents ouvrages du mme auteur : Le manager et son quipe, les ditions

dorganisation, I99 1 , Profis dquipes et cultures dentreprises, les ditions dorganisation, 1992, et Dcider en quipe, les ditions dorganisation, 1992.

La frontire interne majeure dun systme diffrencie son noyau ou son centre du reste de son corps Le soleil, dans le systme solaire, la capitale dun pays, le cerveau et le systme nerveux central dans le corps humain, et le noyau dune cellule biologique, dun fruit ou dun atome en sont quelques exemples.
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SYSTME
iEXiFK;;TkRNE FRONTIERE

FAMILLE
AKtNTS

PAYS
PROVINCES

ORGANISATION
ENTREPKIL~
SIEGE

FRONTIERE

Dans une organisation, cette frontire interne majeure diffrencie selon les cas lquipe de direction du reste des sous-ensembles, le sige des units, la holding des autres socits, ou la maison mre de ses filiales.
ENIR F P R I S E
T
OR

UNIIE
ECTION

FILIALES

TAT MAJOR DIRECTEUR


GENtKAL

Les frontires de systmes sont thoriquement stables ou semi-permanentes. Par leur continuit, elles rvlent la stabilit dun systme dans le temps. lanalyse, il devient apparent quelles sont en fait trs souples, dynamiques, volutives. Elles rvlent continuellement les processus qui les traversent et ceux qui ont une influence sur leur prsence ou leur qualit. Cest souvent aux frontires internes ou externes des systmes que sont rvls les processus les plus vidents et quelquefois les plus importants. Cest ces mmes frontires que nous reprons de nombreux Jeux de pouvoir et de manipulation. Une invasion, la contrebande, limmigration clandestine et lespionnage sont quelques exemples dinteractions ngatives assimilables a des Jeux qui sont rvls au niveau des frontires externes dun pays.
espionnage
~~~

contrebande

invasion

immigration clandestine

Elles peuvent susciter une raction de protection du systme, qui consistera limiter la porosit des frontires, ventuellement en les rigidifiant.

Dans une qcipe ou une organisation, ltude des frontires externes permet de prciser ses interactions avec lenvironnement, et de mieux dJnir le type dchange nergtique que lquipe entretient et veut entretenir avec celui-ci. Le vol, labsentisme, le non-respect des dlais de livraison, les interruptions intempestives des runions, un turnover lev ou une mauvaise relation la clientle sont tous des exemples de dynamiques ngatives, et ventuellement de Jeux lis auxfrontires.
Paralllement, dautres interactions peuvent voir lieu lintrieur mme dun systme, en rapport avec sa frontire interne. Au niveau dune nation, par exemple, les coups dtats militaires, les rvolutions, les remaniements ministriels, la corruption des lus par des groupes de pression et les manifestations contre le gouvernement sont des illustrations de processus ngatifs ou de Jeux, rvls par les interfaces ou changes nergtiques contre ou travers la frontire interne.

r?
MANIFESTATIONS coup D,~TAT

PRESSIONS

Dans une quipe ou une organisation, les jeux et changes nergtiques concernant le leadership, le pouvoir, et ses dcisions sont des processus quotidiens qui concernent la qualit et le respect de lafrontire interne du systme.
De nombreux Jeux en organisation gagnent tre tudis en tenant compte de leur effet direct ou indirect sur les frontires des quipes, des dpartements ou des entreprises dans et entre lesquels ils ont lieu. En tudiant les ensembles et sous-ensembles, les hirarchisations et leurs frontires internes ou externes, nous dcouvrons que tous les Jeux que nous prsentons dans cet ouvrage peuvent exister a plusieurs niveaux systmiques.

Un Jeu X peut, nous lavons vu, tre interne un systme, donc se produire lintrieur de sa frontire externe, entre les diffrentes parties qui le composent, comme par exemple, entre deux membres du mme service :

Michel et Henri, tous deux assistants dans le Service Production se surveillent mutuellement. Pour obtenir les bonnes grces de leur chefj chacun essaie de coincer lautre, de dcouvrir la faille ou son point faible, de le mettre dqaut sur des dossiers importants. Ils jouent Maintenant je te tiens salaud
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SERVICE EXPORT

MICHEL
ENRl

Le mme Jeu X peut avoir lieu entre le Service Production et des services voisins. En effet, ce Jeu interpersonnel peut avoir lieu entre des mta-systmes, cest--dire se produire travers la frontire externe dun systme avec dautres systmes du mme niveau. Dans ce cas, il peut avoir lieu entre deux quipes de la mme entreprise, ou entre un fournisseur et un client, exactement de la mme faon que dans le cas ci-dessus, entre deux personnes.

Le Service Production ne cesse de mettre le Service Commercial en porte-faux par rapport sa clientle, alors que les commerciaux nont cess de souligner la direction toutes les rclamations des clients concernant la responsabilit de la production. Chacun cherche mettre lautre dans un Corner
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JJ.

PRODUCTION

COMMERCIAL

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Nous constatons souvent, dans la mme organisation, que lorsquune variante spcifique dun Jeu a lieu lintrieur dune quipe au niveau I ci-dessus, il est fort probable quelle existe aussi au niveau II. I1 est mme probable de la trouver aussi lintrieur dautres quipes, leur niveau I. Lorsquun Jeu existe de faon rptitive a lintrieur dun systme, ce systme le projette donc dans ses relations avec son environnement, comme se propage une maladie contagieuse. Tout semble indiquer qu terme, les systmes en interaction rgulire diffusent en interne comme entre eux les mmes processus, et donc les mmes Jeux. En relation rgulire, ils finissent par se contaminer.
ce titre, nous avons constat que certains Jeux dans une organisation

peuvent terme tre considrs comme faisant partie intgrante de ses processus, et donc de sa culture fondamentale. Un processus ngatif rptitif a, peu peu, de gros risques dtre reproduit dans lensemble des cellules du mme systme, ou lensemble des quipes de la mme organisation. En cela, il agit comme un virus. 11 fait dabord partie integrante des changes entre ces cellules ou quipes, et puis sinstalle lintrieur de chacune dentre elles. I1 y aurait donc terme, une ressemblance entre toutes les cellules du mme systme, et entre tous les organes que constituent ces cellules, propage par des processus inter-systmes tels que les Jeux. Cette ressemblance interactive et souvent structurelle dans et entre chaque cellule voque lexistence dune dimension presque gntique qui existerait dans toutes nos organisations.
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ENTREPRISE

Pour prendre un autre exemple de ces reflets entre niveaux systmiques, nous pouvons aussi citer certains processus interactifs qui existent entre des cadres et leur patron, dans un comit de direction.

Dans le cas dune entreprise de distribution, lensemble des cadres suprieurs taient trs protecteurs de leurs territoires et se comportaient comme des barons fodaux puissannts et bien installsface un patron piuttfaible.

PATRONFAIBLE

ARONS PUISSANTS

En terme de systme, il sagit l dun processus lintrieur dun systme, entre les membres et sa hirarchie ou son noyau, travers la frontire interne. Dans cette entreprise, il tait aussi possible de constater que dans chacune des divisions o rgnaient ces barons, leurs propres cadres dfendaient leurs territoires et ne laissaient pas leur hirarchie, les barons, trop y mettre leur nez. De niveau en niveau, en fait, tous les cadres et employs de lentreprise semblaient protger avec force leurs territoires et leurs prrogatives de toute intervention venant des niveaux suprieurs.

PATRON FAIBLE

Ce deuxime exemple fait allusion un autre processus, qui lui mme semble susciter un autre dessin ou une autre structure dorganisation. Cest ainsi qu travers ltude de Jeux ou de processus interactifs dans
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des systmes ou sous-systmes, il est possible de comprendre la tructure globale du mta-systme auquel ces sous-ensembles appartiennent. Si les frontires des systmes sont des points de passage qui permettent dobserver les flux de processus qui les influencent ou les traversent, elles ne semblent pas en tre ni lorigine ni la destination. Au-del de la notion de frontires, nous souhaitons donc nous centrer plus particulirement sur les flux nergtiques mmes que constituent les processus de systmes.
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Les processus
De faon large, si nous considrons comme en physique nuclaire que la matire et lnergie sont de la mme nature, la notion de processus concerne tous les changes nergtiques et matriels des systmes. Quune entreprise vende des produits (de la matire) ou des services (de lnergie) revient donc fondamentalement la mme dynamique dchange.
Tous les systmes effectuent, de par leur organisation et leur vocation, de nombreux changes nergtiques et matriels. I1 y a donc dune part les processus internes, qui, comme leur nom lindique, ont lieu Iintrieur du systme, sans traverser la frontire externe, et dautre part des processus externes, qui traversent cette frontire et effectuent les relations ou les changes avec lenvironnement externe. Ces processus qui touchent la dimension nergtique du systme sont en fait du mme ordre que sa dimension matrielle. TOUSles processus dune organisation tels les interactions et Jeux (nergie) sont donc du plus grand intrt lorsquil sagit dtudier les rsultats (matire) de lorganisation.

PROCESSUS DE SYSTMES

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* Processus externes
Processus internes

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Dans un corps, les processus internes concernent par exemple la circulation sanguine, le systme lymphatique, le systme nerveux, la rgulation interne de chaque organe corporel ainsi que les changes entre ces organes, etc. Ces processus internes peuvent tre plus ou moins efficaces, sains, ou performants. En effet, dans un corps, une maladie peut tre considre symboliquement comme lquivalent dun processus de Jeu dans une organisation. Lexistence dune maladie parasite quelquefois paralyse lefficacit dun corps comme un Jeu gnralis paralyse ou parasite lefficacit dune entreprise. Dans une organisation, les processus internes comprennent, entre autres, tous les processus de gestion interne, de dcision, de communication et de circulation dinformations, ainsi que les runions, lorganisation et la distribution des moyens et des richesses, la fois dans chacune des quipes et entre les quipes, services, dpartements, et units du systme global, etc. Tous ces processus, comme dans un corps, peuvent tre plus ou moins sains, plus ou moins performants ou efficaces. Cet ouvrage illustre trs prcisment la faon dont de nombreux Jeux peuvent saboter lefficacit possible entre les diffrents sous-ensembles dun corps organisationnel. Dans un corps, les processus externes (dchange avec lenvironnement) concernent lingestion et la digestion de nourriture, llimination des dchets la transpiration, lcoute de lenvironnement, et la parole et autres moyens de communication et dinteraction avec lextrieur du systme. Dans une quipe ou une organisation aussi, la relation a lenvironnement par le biais du marketing, de la vente et de la ngociatjon avec des fournisseurs et des interactions avec dautres systmes ne manquent pas dintrt, si lon cherche dvelopper sa sant ou son efficacit. Tous ces changes, comme ceux rvls par les processus internes, sont souvent marqus par des Jeux qui minent leur efficacit, tels ceux dcrits dans les Formule K et la Formule J et prsents dans les chapitres prcdents. Ces processus internes et externes dquipes et dorganisations sont les plus facilement observables. Nous avons dvelopp depuis des annes notre capacit les situer, les comprendre, voire les modifier par des interventions de formation, de conseil et daccompagnement au changement. Une bonne part de ce livre en est le fruit. Cependant il nous apparat aujourdhui que ces processus ponctuels font partie intgrante densembles beaucoup plus larges. Ces mta-processus seraient lquivalent de rythmes ou de cycles mensuels, annuels ou encore plus longs qui concernent les systmes dits naturels
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Un Jeu qui se produit un moment donn dans une organisation nexisterait donc pas tout seul, ni hors dun ensemble temporel, pas plus que hors dun ensemble structurel. Ce Jeu, comme tous les processus positifs dune organisation, participe un mouvement beaucoup plus large, des rythmes plus longs et une volution globale. Ces mta-processus influent sans doute sur la faon dont tous les systmes naissent, grandissent, en consomment dautres et sont consomms leur tour, se morcellent, dprissent, voire disparaissent. Cela vaut aussi pour les quipes et les organisations. Mme les systmes humains les plus larges, tels des pays ou des multinationales, que nous concevons implicitement comme immortels, sinscrivent fondamentalement dans ces cycles. Cest ainsi que tous les systmes, organisations comprises, sinscrivent dans des rythmes journaliers, mensuels, annuels, etc., dans lesquels les Jeux et autres processus qui nous intressent jouent une part fondamentale. Pour bien comprendre les Jeux et autres processus spcifiques prsents dans cet ouvrage, il sagit donc de les tudier comme des changes nergtiques minimums qui font partie densembles plus larges. Comme ces courtes phrases qui construisent des paragraphes et enfin des livres. Les processus, comme les Jeux existent dans une complte cohrence avec la nature du systme plus large qui les entoure. il peut ventuellement tre mme propos que ces processus produisent les systmes qui les entourent.
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La loi holistique
Tous les systmes simples ou complexes sont organiss selon le principe holistique La dfinition de ce principe a dj t prsente dans de prcdents ouvrages. Ce principe propose quil existe entre un mta-systme et ses composants des reflets structurels, par lesquels le tout est contenu dans chacune des parties. Dans le corps humain, chaque cellule dtient ainsi dans son patrimoine gntique lensemble du corps, qui pourrait, thoriquement du moins, en reproduire le clone, ou le jumeau. Ce concept holistique appliqu aux organisations propose quune partie dune entreprise comme un de ses services ou un dpartement, ressemble dans sa structure lensemble dont il est issu : Ientreprise tout entire.
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1 Voir Cardon A.,

Le Manager et son quipe et Profils dquipes et cultures dentreprise, les

ditions dorganisation.

Comme nous lavons dmontr ci-dessus, la notion de Jeu dans sa dimension rptitive et gntique dans une organisation est une autre application de la loi holistique. Cette notion permet de constater que les processus nergtiques aussi se refltent comme dans des miroirs, dans le temps et travers lespace dune entreprise. Les Jeux organisationnels se reproduisent en effet dans le temps dans un mme service, mais aussi de service service, et de systme mta-systme. Peu peu les mmes Jeux ou processus nergtiques permettent de reconnatre une organisation presque la manire dune gntique biologique spcifique.
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Une hypothse nous permet de penser que les processus interactifs tels des Jeux seraient lorigine des reflets holistiques structurels de nos ensembles organisationnels. Ce sont des processus in teractifs qui passent dquipe quipe, de milieu milieu. Ces processus portent des caractristiques relationnelles interpersonnelles et collectives qui structurent les quipes dune mme organisation. Celles-ci peu peu influences par ces processus nergtiques en vagues successives, terme, dveloppent une ressemblance.
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Cette rflexion sur les Jeux et autres processus internes et externes de systmes est une premire tape qui nous mne la ncessit de rflchir aux rythmes, cycles et ondulations nergtiques beaucoup plus larges, que nous pourrions appeler des mta-processus. Pour avancer dans notre inspiration et rflexion sur la nature de ces mta-processus nergtiques, nous vous proposons maintenant de nous pencher, en gardant notre approche et regard analogique, vers linfiniment petit.

nergie et systmes
Pour aborder la dimension nergtique des quipes et organisations, et en restant fidles une dmarche systmique, nous vous proposons ici quelques rflexions issues de la mcanique quantique. Celles-ci peuvent clairer nos propos. En effet, les quipes et organisations sont des systmes collectifs humains et daprs nous, leur structure et fonctionnement peuvent tre compris laide des principes et lois de systmes en gnral. Leurs structures et fonctionnement peuvent donc souvent tre compris par des modles issus de nos observations de systmes vivants biologiques, ou encore de systmes physiques et minraux. Cest la dmarche mme de lapproche systme que deffectuer ces analogies entre types et niveaux de systmes diffrents, afin den dcouvrir les reflets, les similitudes et les cohrences.
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Nous proposons une premire analogie comparant une quipe a une troupe thtrale. Dans une troupe thtrale comme dans une entreprise, lorsquune personne quitte le systme, elle doit tre remplace rapidement, de faon ce que lensemble des processus puissent continuer seffectuer dans les plus brefs dlais. Un conseil interne dune entreprise franaise et ami avait soulign quune quipe ou une entreprise peut tre compare une pice de thtre. Si lun des acteurs vient disparatre, il importe que les autres se redistribuent rapidement les rles et trouvent un remplaant pour le rle pourvoir. Le public attend. The show must go on La mme pice doit continuer tre joue avec la mme qualit pour satisfaire le public et les acteurs, et rpondre une loi de prvisibilit
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Dans une entreprise la situation est bien souvent semblable. Ce nest pas avec quelques licenciements, en dplaant une ou deux personnes, ou en modifiant un organigramme que lon change fondamentalement la culture dune entreprise. Dans certaines organisations qui voulaient changer dinterminables restructurations furent mises en ceuvre pour dcouvrir plus tard que les mmes processus posaient les mmes problmes. Remplacer le personnel ou dmnager peut aussi aboutir pas grand-chose. Pas plus que le remplacement dun acteur ou le dmnagement de la troupe vers un autre thtre ne change fondamentalement une pice. I1 rgnera sans nul doute une confusion passagre pendant la mutation. Mais rapidement les mmes processus, les mmes changes et interactions, les mmes polarits, rythmes et oscillations reverront le jour, souvent la grande satisfaction du public, qui attend la pice quil aime et quil connat. Ce phnomne est trs facilement observable dans les organisations o lensemble des processus en interaction forme un tout difficilement dissociable.
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Alors comment tudier, accentuer, et ventuellement modifier des processus dans un systme tel quune quipe ou une organisation ? Nous navons pas encore de rponse exhaustive aujourdhui. Nous savons simplement quil sagit premirement de radicalement modifier notre cadre de rfrence et de concevoir lquipe puis lentreprise comme un systme totalement naturel organique et vivant.
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Afin deffectuer cette dmarche, il sagit tout dabord de prendre conscience que la nature du modle systmique est intrinsquement dynamique. Fondamentalement, donc, cest un modle centr sur les
1 Jean-Pierre Quazza, Kodak France

processus, et les changes dnergie. Une approche systmique des organisations est surtout centre sur les changes, les interactions, les Jeux et les processus. I1 est mme possible daffirmer que pour lapproche systmique, les formes apparemment solides des systmes que nous connaissons ne sont pas des structures rigides mais des manifestations souples, bien que stables, de processus sous-jacents. La pense systmique est J a pense (processus ; la forme est associe au processus, linterrelation linteraction et les opposs sont unis au moyen de loscillation )).I
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Ltude dun systme humain est donc prioritairement ltude des processus qui y ont lieu et qui peu peu donnent ce systme la forme que nous percevons. Vue de cette faon, une organisation nest pas un organigramme ni une structure. Elle nest ni compose par les personnes ni par les choses qui y figurent. Une quipe comme une organisation est forme dun ensemble de processus, dinteractions, dchanges et de relations dont les vecteurs sont ventuellement les personnes et les choses. Cela rejoint entirement la logique quantique, corps thorique qui a trs largement enrichi la pense systmique. Daprs cette thorie, lunit fondamentale de lunivers est un vnement, ou un processus. Ces vne-

ments se lient (par des transitions) defaon tisser des reseaux. Ces rseaux leur tour enforment des plus grands.
Ce mme principe est applicable tous les systmes humains, toutes les nations, les tribus, les familles, les groupes, les entreprises ou les quipes. Lunit fondamentale qui constitue une quipe, par consquent, est aussi un vnement ou un processus. Dans une quipe, de nombreux vnements se lient pour tisser des rseaux qui eux-mmes en forment des plus grands. Au-del des personnes, cest cet ensemble de processus qui forment des ensembles de rythmes, qui constituent vritablement lentit que nous appelons une quipe. Nous pourrions donc, dans une quipe ou une organisation, peu peu changer totalement les personnes qui y travaillent, et dcouvrir quelque temps plus tard que les mmes interactions, les mmes processus et les mmes Jeux y ont toujours lieu. Daprs cette vision des choses, ce sont donc les processus qui dfinissent les personnes, les groupes et les organisations et pas linverse.

1 Capra, Fritjof, Le

temps du management, d. du Rocher, 1983, p. 249.

2 Zukav, Gary, The dancing Wu Li rnnsters, Bantam Books, 1979, p. 279

Dans ce cadre, il est difficile pour une personne dans un systme dtre ou de rester neutre Son appartenance un systme est dj prcde de processus qui linfluencent. Son regard sur le systme est dj une interaction. Ainsi, lorsque nous valuons une situation, ou jugeons une personne, nous valuons ou jugeons de notre propre interaction avec cette situation ou avec cette personne.
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1).

En physique, lorsque nous observons la nature, ce que nous observons cest pas la nature, mais la nature expose notre faon dobserver. Ainsi, mme lors dexprience scientifiques, laide dinstruments de mesure sophistiqus, nous observons notre propre interaction avec la nature. En mcanique quantique, selon ce point de vue, la distinction entre lobjectivit et la subjectivit a disparu. 11 nexiste plus que le processus qui englobe les deux.
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Cest ainsi que ltude des processus dans une quipe devient ltude de lentit fondamentale qui la constitue en interaction avec le type de consultant quelle a elle-mme choisi. Cela vaut, bien sr, autant pour les processus positifs que pour les Jeux ou processus ngatifs. En intgrant cette complexit, la comprhension des processus dans une organisation permet den saisir lunit fondamentale dont est issue sa forme, son identit ou sa culture spcifique et ses rsultats. Enfin, et cest sans doute le plus important, la modification des processus dans une quipe ou une organisation permet den modifier la qualit et lquilibre, sans en changer les personnes. Cest surtout, nous en sommes convaincus, par la modification de ses processus positifs et ngatifs que lon permet une quipe de se modifier, dvoluer, de se transformer.

Lhistoire
Tous les systmes ont un pass, et donc une histoire. Lhistoire importante est celle des temps hroques de la cration et des premires annes du systme. Elle est ainsi lhistoire des processus lorigine du systme, lhistoire de son big-bang Cest celle-l qui donne celui qui sait lcouter et la comprendre les cls des processus, des Jeux, de la culture ou de la personnalit du systme. Les psychanalystes cherchent dans lhistoire dune personne, comme lhistorien dans celle dun pays
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1).

1 Heisenberg, Werner, Physics and Philosoply, New-York, Harper & Row, 1958, p. 76 2 Capra, Fritjof, Le temps du management, d. du Rocher, 1983, p. 1 14.

ou dun peuple, les lments importants pour comprendre ses processus


au prsent. Tout se joue avant six ans I annonce le titre du livre de Fitzhugh Dodson, au sujet de limportance des premires annes de lenfance. Lentreprise aussi, peut trop facilement disparatre pendant ses premires annes. Celles-ci ont une importance capitale dans sa Capacit dvelopper des stratgies de vie et de survie, et dans la dfinition de sa personnalit collective ou de sa culture.
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Tout ceci est histoire de processus. Ltude de lhistoire rvle donc souvent ses processus fondamentaux quant ses stratgies de russite et de dveloppement. Elle constitue le champ sous-jacent qui dtermine lhistoire apparente de la structure et des rsultats. Lhistoire dun systme claire aussi un autre hritage qui peut tre considr comme plus ngatif. Les stratgies dchec, de non-russite ou de destruction sont aussi les fruits dune histoire mouvemente. Les Jeux qui se jouent dans des quipes non performantes sont en gnral des processus rptitifs inscrits dans des processus historiques de lorganisation, qui se droulent ou se rptent quelquefois depuis des annes. Ceux qui sintressent aux processus positifs et ngatifs dune quipe ou dune organisation gagneront en comprendre le pass par ses contes, ses mythes et par son histoire officieuse aussi bien quofficielle. Dans ltude de cette histoire, le point de focalisation doit tre les rythmes nergtiques, les processus, les mouvements, les interactions et oscillations. Lhistoire des personnes et des choses nen est que la rsultante. Par consquent dans une entreprise comme dans une quipe, ltude de son pass et surtout de ses mythes archtypiques de cration et de survie donne quelques pistes ou cls essentielles. Elles permettent de comprendre les processus positifs et ngatifs dune organisation, de mesurer son potentiel de dveloppement et ventuellement de relativiser ses difficults prsentes.

La polarit
Tous les systmes vivants, dont les quipes et les organisations, ont une polarit nergtique. Cette polarit est souvent lorigine de phnomnes doscillation long terme. Dans cette polarit, il y a dune part une tendance la stabilit, au conservatisme, la consolidation de la
1 Dodson, F., Toutse joue avant six

ans,Seuil

structure. Cette tendance peut tre utile et ncessaire, ou superflue et ngative. Cest cette nergie, par exemple, qui donne souvent un tel poids lhistoire, qui lui permet tant de se rpter dans les Jeux et autres stratgies striles ou limitantes. Cette tendance est appele la tendance homostatique. Cest aussi cette nergie conservatrice, dans sa dimension positive, qui est lorigine du regard sur le pass, sur les habitudes prouves, et qui est lorigine de la recherche de stabilit, de scurit et prvisibilit si chre nos gestionnaires et Financiers.
POLARIT DES SYSTMES TENDANCE
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TENDANCE
VOLUTRICE

HOMOSTATIQUE

Dans la polarit des systmes, il y a dautre part une tendance louverture. Toutes les quipes et organisations ont donc aussi, en contrepoids, une tendance volutrice, lorigine des carts de politique, de crativit, de dveloppement, et de reproduction. Elle provoque et nourrit une attitude dadaptation, positive envers lenvironnement qui accueille la nouveaut, la crativit, et jette un regard optimiste vers lavenir. Dans nos entreprises, elle sera donc chre aux gestionnaires du risque que sont les commerciaux, les intrapreneurs les entrepreneurs et les dveloppeurs.
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k),

Ces deux tendances nergtiques peuvent tre considres comme Iquivalent lointain, au niveau dun systme telle une quipe, de ce que Freud appelait la pulsion de vie et la pulsion de mort pour un individu.
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Dans des quipes et organisations, nous lavons remarqu dans cet ouvrage, de nombreux jeux sont des interactions ngatives entre des reprsentants de ces deux tendances nergtiques. Dune part il y a celui qui veut changer, remettre en question, casser, contester, acclrer, apporter du nouveau et du diffrent, et dautre part celui qui rsiste, temporise, consolide, btonne assure et rassure et prserve les acquis. Lchange entre ces deux ples, concerne souvent lvolution du systme et le dialogue entre les gnrations. Malheureusement, ce dialogue dgnre bien trop souvent en conflits et Jeux, et limite la capacit de dveloppement du systme.
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Dans des rythmes plus larges perceptibles sur des annes, il est possible de suivre des oscillations par lesquelles les systmes suivent un mouvement de balancier, entre lextraversion centre sur le dveloppement, et lintroversion sur la consolidation interne. en croire lhistoire, de toute vidence, ces mta-processus sont aussi structurs comme des ensembles

cohrents qui ont un dbut, un milieu, et une fin, et quelquefois des coups de thtre, des moments de confusion, et des bnfices ngatifs. il sagirait donc de Meta-Jeux, qui linstar de certains cycles culturels, se produisent sur des dcades, voire des sicles.

La capacit de dveloppement
Lis sans doute la polarit dcrite ci-dessus, tous les systmes vivants ont la fois une capacit de reproduction (processus externe, tendance volutive) ainsi quune capacit dauto-organisation (processus interne, tendance homostatique). Ces capacits font aussi partie des processus nergtiques des systmes. Ils leur permettent de se protger ou de sadapter lenvironnement, de survivre, voire de se dpasser afin de se dvelopper collectivement au-del de leur potentiel initial. Bien videmment, les capacits de reproduction et dauto-organisation se retrouvent aussi dans les quipes et organisations. Celles-ci sont souvent cratrices dautres entreprises, de nouvelles cellules de filiales et dautres sous-systmes, qui leur tour grandissent, deviennent indpendants, se reproduisent et sautodterminent.
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La capacit dauto-organisation dune entreprise se manifeste par son pouvoir de restructuration et de rorganisation interne qui lui permet souvent de se repositionner et dassurer sa survie voire son dveloppement de faon plus dynamique. Cette double capacit rgnrante, soit par la reproduction, soit par lauto-organisation est un immense rservoir dnergie et de potentiel, souvent sous-estim, quune quipe peut, et mme doit utiliser pour survivre, ragir, et se dvelopper.

La valeur ajoute
Tous les systmes prsentent, surtout sils sont sains ou efficaces, une valeur ajoute par rapport la somme des parties qui les composent. Cette valeur ajoute concerne surtout le potentiel nergtique de lensemble constitu. Ainsi, un corps humain a une plus grande valeur et un plus grand potentiel nergtique que la somme des lments qui le constituent. Une voiture aussi, par rapport la somme des pices dont elle est fabrique, et une quipe, par rapport la somme du potentiel de ses membres, pris individuellement.

Cette valeur ajoute que reprksente lensemble, et qui est le rsultat de leffet de rseau ou de leffet de systme est non seulement plus que la somme des parties mais dune nature nergtique suprieure. I1 ny a aucune mesure de comparaison entre une ruche, par exemple, et la somme du potentiel de chaque abeille prise individuellement. De mme, une voiture reprsente un potentiel de dplacement de charge utile, une vitesse quaucune de ses pices, prises individuellement, ne laisse supposer. Ce principe sapplique aussi, normalement, dans une quipe ou une entreprise. Une organisation humaine est mme de dgager une valeur ajoute bien suprieure, et dun autre ordre, que ne laisse supposer la somme des capacits de ses membres, de ses quipes, ou de ses dpartements.
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Les jeux que nous avons prsents dans cet ouvrage ont bien malheureusement un effet dsastreux sur la ralisation de cette valeur ajoute. Comme une grve dans les systmes de transport en commun, ou limage dun bouchon caus par un accident sur un systme routier, les Jeux ont une formidable capacit a paralyser voire consumer lnergie vitale des systmes humains. Cest par cette action sur les flux dnergie fondamentale des systmes que les Jeux empchent leur dveloppement. Cest bien sr ce que nous avons voulu dmontrer dans cet ouvrage. Tous ces critres de systmes sont a garder a lesprit lorsquil sagit dtudier des systmes naturels ou vivants tels que des cellules, des animaux, des amibes ou des atomes et le systme solaire. Par extension, ils nous permettent de bien comprendre des systmes humains tels des familles, des villes, des pays, et surtout en ce qui nous concerne, des quipes et entreprises. Ce sont ces critres que nous avons pris comme essentiels pour tudier nos entreprises et quipes clientes, et les accompagner dans leurs processus dvolution long terme. Dans cet ouvrage, cest avec ce cadre de rfrence que nous avons abord et dvelopp le concept de Jeu.

antithse dun Jeu est, d a n s s a dfinition dAnalyse Transactionnelle, la faon de larrter ou de le dsamorcer. Sil est devenu vident la lecture des chapitres prcdents que les Jeux sont des processus ngatifs, nous ne savons pas pour autant comment les arrter. Ils dilapident notre nergie vitale, ils perdent notre temps et notre argent, ils dmoralisent les personnes et dtruisent des organisations, mais ils sont suffisamment tenaces pour tre toujours trs prsents. Mme si les joueurs nont pas souvent lair trs panouis, les Jeux, eux, semblent en effet se porter trs trs bien. Alors comment faire pour les arrter ?
11 existe heureusement des solutions ou des antithses aux Jeux. Il en existe mme de nombreuses, et cest l que la situation se complique. Car comme pour beaucoup de problmes, sil existe plusieurs possibilits de solutions, cest quaucune nest vraiment sre et que le problme est complexe.
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Face a cette complexit, la premiere stratgie, lorsque lon se trouve dans un Jeu, est donc dj de le respecter, de le prendre au srieux, de le comprendre, de le reconnatre comme sien et de se lapproprier. Un Jeu ne devrait jamais tre gratuit. Pour pouvoir passer autre chose, il est donc important den tirer la leon. Voici quelques pistes.

Le bnfice positif
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Un Jeu, nous lavons dj vu, se termine formellement par un bnfice ngatif. Celui-ci est bien rel, ressenti physiquement par les partenaires et accompagn de commentaires internes ngatifs : Plus jamais ... La prochaine fois . . . Si javais su . . . Je lai pourtant senti venir ! U , etc. en sont quelques exemples. Ce sentiment et bnfice ngatif nous cachent bien trop souvent lvidence quun Jeu entre deux ou plusieurs partenaires est aussi une manifestation dattirance, dintrt, de complicit, voire damour. Nous ne jouons pas nimporte quel Jeu nimporte o, sans raisons, avec nimporte qui, comme a Bien au contraire.
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Neuf fois sur dix, notre partenaire de Jeu est une personne qui vhicule une charge affective ou symbolique qui nous touche de trs prs. Cest quelque chose dans son regard, dans le timbre de sa voix, dans ses gestes ou sa faon de se comporter, ou encore cest ce quelle reprsente. Elle nous aide nous mettre face une situation charge dmotions et dnergie dans un drame qui nous est tout fait personnel, en jouant, souvent merveille, le rle complmentaire qui nous est indispensable. Nos partenaires de )eu sont, ou reprsentent, par consquent des figures importantes dans notre vie prsente et passe. Ils sont ou reprsentent des figures fortes, faibles, fragiles, dpendantes, dautorit, masculines, fminines, dangereuses, indispensables, trop proches, trop distantes, etc. Cest avec elles que nous voulons ou devons nous mettre en scne pour apprendre quelque chose. Nous voulons, avec elles, revivre une situation difficile, douloureuse, ambigu, trop personnelle ou intime, souvent destructrice, encore et encore, jusqu en trouver ou en fabriquer lissue positive. Bien sr, nous reprsentons aussi quelque chose pour ce partenaire. Nous sommes la, tout aussi inconsciemment, pour faire vivre le rle complmentaire qui laidera se mettre face son ange et dmon archtypique tout aussi difficile rencontrer. Si, quelquefois un moment unique, nous jouons un Jeu avec un partenaire, et ce partenaire avec nous, cest donc quensemble, nous le voulons. Nous nous cherchons inconsciemment et ardemment. La rencontre nest absolument pas fortuite mais plutt concidente . Un Jeu entre deux personnes qui se cherchent est donc la manifestation apparemment ngative dune relation privilgie, hors du temps.
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1 Nous lavons dj dit dans nos ouvrages prcdents : ltymologie de concident souligne

quil ne sagit pas de hasard mais de correspondance entre incidents.

Cette relation privilgie ne peut tre rellement vcue totalement pour ce quelle est dans linstant prsent parce que sa charge affective appartient encore une relation du pass, ailleurs et souvent avec une autre personne. Dans cette optique, il est donc essentiel de reconnatre et dapprendre aimer son partenaire. 11 est important daccepter la responsabilit et mme la ncessit davoir particip un Jeu avec lui, et enfin den comprendre lenseignement. Certains Jeux ont quelquefois la saveur dune preuve initiatique qui nous propose de grandir. En effet, un Jeu est souvent une forme de cadeau par lequel il nous est propos dapprendre mieux nous connatre nous-mme travers une relation intensment difficile avec lautre. Cest justement pour cela quil est souvent accompagn dun condens dmotions et de confusion. Cette intensit vhicule par les Jeux donne une bonne mesure de limportance de lexprience et de la gravit symbolique quil est capital de pleinement recevoir. Chaque fois que nous Jouons un Jeu il est donc utile de dabord dire Merci Ensuite, pour se connatre dans le Jeu et recevoir son message, il est ncessaire de le comprendre.
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Traverser la confusion
Mais que sest-il donc pass ? Comme en sommes-nous arrivs l ? Ces deux questions illustrent le sentiment dincomprhension et la confusion mentale qui suivent souvent notre participation un Jeu. Ce sentiment lors de ce moment de confusion nous empche de clairement saisir le droulement du Jeu. Et pourtant en cherchant bien, il est possible de mieux cerner le processus dans son ensemble. Pour chercher comprendre, les questions suivantes sur le partenaire et la relation peuvent aider :
En quoi ce partenaire me touche-t-il personnellement ?

Qui me rappelle-t-il dans ma famille ou mon pass lointain ? Que reprsente-t-il ? Quelle est majfagilit ? O suis-je accroch par ce genre de personne ? Que dois-je lui prouver ? Qua-t-il dit ? Quai-jedit ?

Quelles motions ai-je senti a quel moment ? (colre - tristesse - peurenvie . . .) Quand ai-je t surpris, et pourquoi ? Quelle est la dernirefois que jai vcu ce iype de relation, et avec qui ? Pourquoi cela se produit-il de nouveau aujourdhui ? Que pourrais-je dire a ce partenaire, afin de bien en terminer avec ce Jeu ? Afn de tmoigner de limportance de notre relation ? Afin de le remercierpour ce quil ma donn ?
Un Jeu est souvent trs riche denseignements. I1 mrite une petite mditation, un travail crit, une recherche personnelle et intuitive, suivie dun inventaire plus intellectuel et cognitif. Dans un deuxime temps il est donc utile de cerner plus prcisment ce dont il sagit : Quel est le type de Jeu ? Quel est son nom ? Quel est mon objectif cach ? Quels en sont les avantages divers ? Quels sont mes rles (Perscuteur - Sauveteur - Victime - Public), dans quel ordre, et quels sont les rles de mes partenaires ? Quelles responsabilits voulais-je assumer ou fuir ? quels Jeux de pouvoirs ou de dupes est-ce que je participais ? quoi cela peut-il servir dans lorganisation ? Quel serait le bouc missaire dans le processus ? Quel est notre but long terme ? Que va-t-il se produire maintenant ? Comment trouver ensemble une solution diffrente ? Etc.

Inventer de nouvelles issues


Un Jeu a, par dfinition, une issue prvisible et ngative qui suit un processus structur. Si lon change cette issue de Jeu, en se dirigeant vers une solution qui prserve la relation et qui vite le bnfice ngatif final, il est probable que lon est sorti du processus destructeur. Pour dtourner lnergie dun Jeu de son objectif prvisible il existe de nombreuses stratgies. Comme pour notre connaissance instinctive des Jeux nous connaissons tous ces stratgies rsolutoires sans le savoir et les appliquons quelquefois intuitivement.
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Lexemple suivant illustre quelques pistes pour dtourner une question pige qui prepare sans doute le terrain pour un Jeu de Maintenant je te tiens salaud
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Est-ce bien vous le responsable des achats ? 1 Ne men parlez pas, cest insupportable, je ne sais plus quoi faire, vous allez sans doute me proposer de laide . . . Je sais que jen ai besoin. Cest trs gentil de vous occuper de moi.
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La premire option peut surprendre si linterlocuteur sattend un partenaire qui jouerait Coinc ou Perscuter une Victime qui rsiste. il se trouve soudain face une Victime volontaire qui le place plutt en Sauveteur. Frapper un homme terre na pas la mme saveur, et le rle de Sauveteur peut lincommoder. Le partenaire nest pas celui quil cherchait et le Jeu peut sarrter rapidement. La relation aussi. 2 - O voulez-vous en venir ?
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La seconde option est adulte et confrontante si le ton y est. Elle tranche dans le Jeu en le mettant jour, et en centrant tout de suite le joueur sur lobjectif concret du processus indirect. Le message cach est traitons le problme ou arrtons de jouer
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2 - O voulez-vous en venir ? (bis)


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Si le ton est plus sarcastique, cette option est plutt une escalade. Le

message cach est dans ce cas Je suis plus fin joueur que toi, va chercher une Ficelle plus fine Ce qui illustre quune faon de traiter un Jeu est souvent den jouer un autre. 3 - a - y est !]aifait une bourde, et je vais me faire allumer. V a s 9
(( )).

(1

frappe ! (se mettre genoux, tendre la joue).


1 )

Une troisime option est de trancher avec de lhumour, tout en rvlant la situation. Cette dernire est mise au grand jour avec amusement, et donc perd son caractre dramatique et sournois. Suite quoi le problme peut ventuellement tre abord de faon plus rsolutoire.

4 - Pouvez-vous rpter la question ? (ennui)


(( ))

Jouer Stupide de faon neutre ou dsintresse peut lasser lautre sil cherche un partenaire plus impliqu qui mordrait son approche avec plus de conviction. Le message cach peut aussi tre va jouer ailleurs 5 - Mais de quoi vous mlez vous a lafin !Retournez dans votre ser(( )), ((

)).

(1

vice et faites votre travail. Est-ce que je pose des questions idiotes a longueur de journe moi ? (en criantfort).
)J

Contre-attaquer vite et fort dans une escalade brutale. Le message est : Si tu me cherches, tu me trouveras au-del de tes esprances Si lintimidation est russie, le joueur ne refera pas un deuxime essai.
((

)).

6 - Je suis cens rpondre oui dans le dialogue que tu mas prepare pour quensuite tu puisses me dire que jai des problmes dans ledit service. Alors cest quoi le problme ?
( ( ))

Avec cette option, il sagit de dcrire de faon dtaille, besogneuse et dtache, le processus du Jeu pour le traverser sans coup de thtre. Ici aussi, un ton lgrement sarcastique ou excd classe cette stratgie dans une forme descalade qui peut tre peru comme une continuation de lchange ngatif, vers un bnfice ngatif. 7 ~- Oui, et mon intuition me dit que vous voulez me parler dune
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erreur ou dun problme ?

))

Lintrt de cette option est quelle souligne que je trouve normal que je fasse des erreurs (qui nen fait pas ?), et quil est donc utile de men parler pour que je puisse apprendre. Certaines de ces options sont douces dautres vitent le problme ou la relation, et dautres encore sont plus directes ou confrontantes Avec toutes ces options, il sera utile de faire attention a un ton ou a un geste inadapt et dviter ainsi de glisser dans un autre Jeu ou dans une position de Perscuteur. Etre ferme est important si lon veut mettre une limite une relation de Jeu, mais un petit excs de zle est souvent lindicateur que nous avons tout simplement chang de Jeu.
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)),

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t).

Reprciser le contrat
Dune faon gnrale, il nous semble que les Jeux apparaissent dautant plus dans une relation que le contexte est mal dfini. Comme le rvle la Formule K si les partenaires ne savent pas ce quils peuvent attendre lun de lautre, ou sils ont peu ou mal dfini les dlais dans lesquels ces attentes seront satisfaites, sils ont mal dfini leurs objectifs communs, le contexte relationnel imprcis permet lexistence dun Jeu.
(( )),

Pour reprciser le contexte de la relation et permettre lnergie de se dployer de faon positive, il sagira donc de dfinir, de prciser ou de rappeler de faon explicite le contrat qui lie les partenaires :

Quest-ce que chacun dans la relation attend de lautre, et quest-ce que chacun apporte ? Comment est-ce que lquilibrede ces changes est peru par chacun ?
Une relation perue comme quilibre est souvent une relation ressentie comme satisfaisante ou en tout cas quitable. Au contraire, lobjectif dun Jeu est souvent de crer un dsquilibre de pouvoir dans la
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relation. Un contrat bien ngoci est donc un contrat dans lequel tous les partenaires peuvent se percevoir comme des gagnants, de faon gale et durable. Un ngociateur rput comme dur revenant dune ngociation importante ltranger a une fois dclar : Dans le contrat que nous venons de signer, personne ne gagnera, ni court terme, ni long terme. Je suis assez certain quil ne sera jamais remis en question. Ce quil disait cest que personne ne gagnerait sur lautre. La relation issue du contrat tait quilibre, et pouvait donc durer tant quelle restait perue comme telle.
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Un deuxime lment qui dfinit le contexte dune relation et qui fait partie dun contrat est lobjectif de la relation. Quest-ce que les partenaires veulent construire ensemble, ou quel est

leur projet commun ? Quel est leur vritable engagement dans ce projet ?
Une relation tourne vers un projet mobilisateur dtourne les partenaires du face--face quelquefois strile ou ngatif qui est exprim par des Jeux. Un contrat qui rappelle ou clarifie un objectif commun permet aux partenaires de rellement uvrer ensemble. Sils canalisent leur nergie vers un ple commun, ils peuvent plus facilement se situer dans un champ relationnel positif.
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))

Dfinir un projet
La notion dobjectif permet aussi de se situer dune faon personnelle par rapport la notion de Jeu. Les Jeux, nous lavons remarque dans le chapitre prcdent, peuvent tre qualifis de processus nergtiques ngatifs. ils sexpriment dans une interaction avec lenvironnement direct de la personne, et font leffet dune dispersion inutile ou destructrice dnergie. Si je joue beaucoup de Jeux, dans des relations ngatives avec mon environnement direct, ces jeux mobilisent mon nergie et lpuisent, ou mpuisent. Je ne peux donc pas me mobiliser sur autre chose de plus important tel quun projet, ou une ambition personnelle.
NERGIE MOBILISE PAR LES JEUX

PEU DNERGIEDISPONIBLE POUR DES PROJETS ?

Dans beaucoup de cas illustrs par le schma ci-dessus, nous pourrions affirmer que certaines personnes jouent des jeux afin de ne pas agir, ni russir. Entirement mobilises par des relations ngatives, il ne leur reste plus dnergie pour rellement vivre ou construire. Cela rend la relation ou le partenaire responsable de leurs checs. Cette proposition peut tre inverse. Si je suis trs impliqu poursuivre un but qui mest cher, une mission qui reprsente mes yeux quelque chose dimportant ou mme de vital, si encore jai dans ma vie une ambition personnelle, un objectif fondamental et juste qui me mobilise profondment, alors il ne me reste plus dnergie perdre, pour jouer des Jeux.
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))

P E U DNERGIE DISPONIBLE POUR JOUER DES JEUX

NERGIE MOBILISE
PAR UN PROJET

TTT
0 . .

Observez en effet les personnes vraiment engages envers une mission qui leur est fondamentale, et vous remarquerez quil est difficile de les imaginer perdre leur nergie dans les processus ngatifs dcrits dans cet ouvrage. Une antithse de Jeu est donc de savoir mobiliser son nergie et, en tant que manager, de savoir mobiliser lnergie dautrui vers un objectif digne dintrt. Dans les organisations o il semble se produire beaucoup de Jeux, il rgne souvent une atmosphre dincertitude, de laxisme ou de passivit. Les salaris comme lencadrement paraissent dsceuvrs, et travaillent de faon automatique, ou ritualise. Ils accomplissent leur tche comme on applique un rglement ou comme on fait de la prsence Le travail quotidien ne sinscrit pas dans la vision dun objectif long terme, mais sert, dit-on gagner sa vie comme si celle-ci tait dj perdue. Les gestes sont l, mais il manque la flamme. Ces organisations et les personnes qui en font partie manquent dun projet rellement mobilisateur ou dune vision qui aspire lensemble de lnergie vers un but vocateur. Cest dans ces organisations que lon dit que ce sont les meilleurs qui partent Ceux-l mmes qui veulent mettre en uvre leurs projets.
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)).

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)),

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)).

Bien sr, il ne sagit pas dans notre propos de ressortir le vieux concept qui concerne des projets dentreprises qui parlent dengagement envers le personnel, de produits parfaits ou de rsultats financiers positifs. notre
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))

avis, ces projets dentreprises qui font lobjet de plaquettes coteuses et de nombreuses Grand-messes sont souvent et simplement des exercices de style trs peu mobilisateurs. Ils sont dclins par des groupes restreints: direction gnrale, direction de la communication ou de la qualit, mais ne sont jamais rellement ports par lensemble du systme.
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))

Les projets personnels et collectifs qui mobilisent rpondent entre autres, quelques-uns des critres suivants : Ils comprennent une large part daspiration visionnaire, existentielle voire spirituelle. Ils vhiculent donc une forte dimen-

sion thique, morale ou dontologique. Ils proposent souvent, dans leur forme et leurfond, une rupture radicale avec les habitudes du pass. Ils sont rsolument enracins dans le prsent, la ralit. Il sagit dagir tout de suite. Ils sont souvent exprims de faon simple et claire, avec une forme dinnocence ou de navet. Cette expression rvle une sorte de N foi en quelque chose, avec lenvie profonde de rendre ce quelque chose possible. Ils sont dans une sorte douverture, accueillent la diversit et prnent la conpance en lavenir. Ils limitent les comportements de defense ou de protectionnisme. Ils sont vhiculs par des personnes respectes et reconnues. Ces personnes modlent leurs comportements de faon vivre en harmonie avec le projet et la vision qui les sous-tendent. Les comportements de ces H leaders dopinion M sont des expressions de leur adhsion au projet.
))

Leffet nergtique ngatif provoqu par des Jeux de pouvoir et autres manipulations affectives peut parasiter la volont de se dvelopper dans le sens dune ambition ou dune vision. De la mme faon ces mmes Jeux sont favoriss si lon fonctionne quotidiennement sans une motivation profonde centre sur un rel objectif de vie.
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))

Par contre, les Jeux nont plus de place dans une vie, dans une quipe ou une entreprise qui garde sa vision ou sa mission prsente a chaque instant, tendue comme un fil vers une aspiration devenue vitale.

onspiration : une aspirationpartage plusieurs.


Sil existe une ultime composante de lunivers, cest lnergie pure. . .. Les interactions (subatomiques) sont donc des interactions entre de lnergie et de lnergie. (Au niveau subatomique) il ny a plus de distinction trs claire entre ce qui est et ce qui se passe, entre lacteur et laction. H
((

Cet ouvrage fait un point sur ltat de nos recherches et rflexions sur certaines applications de concepts issus de lAnalyse Transactionnelle et de lApproche Systme. Nous y avons prsente de nombreux Jeux que nous rencontrons quotidiennement dans lexercice de notre mtier, et des perceptions et intuitions plus larges concernant les notions de processus et de flux nergtiques, issues de lApproche Systme. En utilisant ces deux cadres thoriques, nos interventions dans les quipes et organisations depuis de nombreuses annes nous ont men approfondir notre conceptualisation, systmatiser nos observations, et exprimenter de nouveaux outils dintervention, de conseil et de formation. en juger daprs certains rsultats, cette recherche est fructueuse.

1 Zukav, Gary, The dnncing Wu Li masters, Bantam Books, 1979, p. 193.

Les liens entre la notion de Jeu en Analyse Transactionnelle et les nouveaux cadres de rfrence proposs par lApproche Systme, surtout ceux issus de la mcanique quantique, nous permettent de dvelopper, peu peu, un nouveau regard et une nouvelle comprhension de ce qui constitue une entreprise. Comme pour certaines particules subatomiques, le mot mme entreprise permet une certaine ambigut sur sa relle nature. Est-elle une entit, une structure physique et matrielle, ou alors est-elle un ensemble dactions, une dynamique, un systme nergtique, une aspiration collective? Les liens entre les diffrentes thories prsentes dans cet ouvrage soulignent que si une entreprise ou une quipe semble premire vue tre une entit matrielle compose de personnes physiques, elle est aussi et surtout un rseau nergtique constitu dactions et de ractions en interaction constante.
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))

Fondamentalement, une entreprise est donc un ensemble de processus. Souvent positifs et performants, ils existent aussi dans leurs versions ngatives et destructrices. Ce sont ces processus, ces flux dnergie qui donnent une organisation la forme quon lui connat. Dans ce cadre, tre un leader, cest crer des flux nergtiques, tre manager, cest les diriger. Ces flux nergtiques se fixent dans des formes, et deviennent ensuite matire. Comme en mcanique quantique il serait donc possible daffirmer que la chose lentit physique, ou lentreprise matrielle ne serait quune rsultante ou quune manifestation de lensemble des rseaux trs complexes de flux nergtiques et de processus interactifs.
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)),

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)),

Si nous jetons un regard sur la logique quantique, nous remarquons

quelle prcise la ligne de pense prsente dans notre rflexion. Le monde nest pas constitu de choses, mais dinteractions. Les proprits appartiennent aux interactions, et non des entits existantes de faon indpendante. 1
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))

Dans les quipes et entreprises aussi, il est possible daffirmer que les choses que nous percevons nexistent pas en tant que telles, mais sont des manifestations des processus interactifs. Au niveau subatomique, pour etre plus prcis, les interactions locales et instantanes font ce que nous appelons des particules. Dailleurs thoriquement, ces interactions locales et instantanes sont des particules. 2
((

))

1 Zukav, Gary, The duncing Wu LI musters, Bantam Books, 1979, p. 95. 2 Zukav, Gary, The dancing Wu Li masters, Bantam Books, 1979, p. 199

Ces deux citations dun physicien nous proposent dinverser notre conception des choses Ce ne sont pas les particules qui dploient de lnergie ou des interactions, cest plutt le contraire. Cest lnergie ou les interactions qui font la matire ou encore, qui se manifestent comme des particules. Dit dune faon potique, la matire peut tre considre comme de lnergie qui a perdu de sa mobilit, et donc sa transparence.
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)). ((
))

Si nous appliquons cette conception de la ralit une quipe ou une entreprise, cela donne une toute nouvelle importance la notion dinteraction et de processus. Les interactions comme les processus sont des changes nergtiques. Entre les membres dune quipe, ce sont ces changes qui dterminent la qualit de lensemble et de leurs rsultats. Les processus interactifs dune quipe ont donc une norme dinfluence sur la qualit de chacun des membres ainsi que sur les rsultats du tout.

Dans une quipe, pour prciser cette logique, ce ne serait donc pas les personnes ou leur personnalit qui feraient ou auraient des interactions plus ou moins bonnes. Ce serait plutt les interactions du systme collectif qui peu peu dtermineraient la qualit des personnages ou personnalits, des rles, et des acteurs. Ce sont les interactions collectives qui dfinissent les personnes.
((
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Par extension, une ventuelle modification du sens des interactions et de leur qualit modifierait la qualit des personnes que ces changes produisent ou mettent en valeur. Trs concrtement, cela voudrait dire que la modification des interactions, des changes ou des processus systmiques dans une quipe ou une organisation a une norme influence sur lvolution de ses rsultats. Plus dimportance en tout cas que la responsabilit de nouvelles personnes recrutes ou mutes individuellement. Cette approche definit le sens mme de nos interventions depuis de nombreuses annes.
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))

Remplacez, par exemple, certaines personnes dans une quipe, et cela ne change pas grand-chose, car les processus restent les mmes. Par contre, modifiez les processus interactifs dans lquipe, et vous verrez que toute la qualit de lambiance et des rsultats peut radicalement voluer. Il semble quelquefois que les personnalits des individus sont elles-mmes fondamentalement modifies par lvolution des processus. Pour beaucoup, cette hypothse peut sembler assez impossible, peuttre inacceptable. Chacun, acteur dans sa propre vie, se veut aussi entirement et automatiquement responsable de la pice dans laquelle il joue. 11 se conoit matre de son rle personnel, de son destin propre, et de ses rsultats quil veut individuels. Cela se conoit, bien sr, dans une pice

o lacteur jouerait tout seul. Nous qui travaillons en quipe et participons des entreprises dans des environnements complexes, nous jouons dans des pices collectives dont les processus interactifs nous influencent et nous modifient profondment.

Si nous voulons changer une pice collective telle celle que joue une quipe, il est donc ncessaire de collectivement influer sur les processus qui dterminent les rles de chacun. Un individu seul est souvent impuissant rcrire les processus collectifs, puisquil sagit dinterfaces qui concernent et dfinissent dautres que lui. Ce niveau de changement nest pas accessible lindividu, puisquil concerne un niveau systmique suprieur, qui le comprend. Cette vision choque peut-tre notre conception des quipes, de ce qui sy passe, et surtout de nos capacits individuelles, que lon voudrait largies. Cependant, il est courant de constater que les processus collectifs dans une quipe sont bien plus tenaces que la volont de chacun de ses membres pris individuellement. De toute vidence, en effet, les processus collectifs vivent dans un systme organisationnel bien plus longtemps que la dure moyenne dun de ses membres. Alors que ces derniers viennent et partent, sont rgulirement recruts, puis muts ailleurs, les processus restent de nombreuses annes sans beaucoup voluer ou se modifier. 11 existe des processus nergtiques dquipe, tels les Jeux prsents dans ce livre, dont la qualit peut rester presque constante travers les annes sinon travers des dcades, en dpit des remplacements progressifs de tous ses membres. Ne serait-ce pas l un des lments principaux de ce que nous appelons navement la culture dune quipe ou dun systme ? Notre rponse est oui.
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))

Cest pour cette raison quil est de la premire importance de prciser les processus nergtiques fondamentaux qui sont sous-jacents une quipe ou une entreprise telle que nous la connaissons. Ceux qui sont en de de sa surface, et qui dterminent sa forme. I1 est de la plus haute importance de dterminer les structures, les mouvements, et les rythmes de ces processus, et bien sr, dapprendre les modeler et les modifier. Nous voulons savoir comment ces processus s e reproduisent et s e rpandent, puisquils sont rptitifs et se dveloppent dans le temps et dans lespace, dun systme un autre. Surtout, nous voulons dcouvrir, si ces processus collectifs agissent sur nous, sans que nous en soyons conscients, comment agir collectivement sur eux, et consciemment ? Autrement dit, comment modifier les processus collectifs, afin de diriger leur emprise vers des dnouements collectifs plus performants ?

Ces questions et rflexion sont parmi celles que nous posons aujourdhui, dans notre recherche et pratique quotidienne, la fois dans notre propre quipe et avec nos clients. Nous sommes de plus en plus conscients que les nouveaux modles thoriques issus de lApproche Systme nous permettent de structurer notre ralit et celle de nos clients, partir dun cadre de rfrence totalement diffrent. Celui-ci son tour nous permet de dfinir autrement ce quest lentreprise, le management, lquipe, le leadership. Ce nouveau cadre de rfrence nous propose aussi datteindre des rsultats dun autre ordre. Ainsi, la recherche conceptuelle fait voluer notre ralit quotidienne.

ALINSKY Sal

Manuel de lanimateur social, Seuil


ANZIEU-MARTIN

La dynamique des groupes restreints, P.U.F., 1968


ARDREY

The territorial imperative, Delta Books, 1966 BACHELARD Gaston La psychanalyse du feu, P.U.F. La potique de lespace, P.U.F., 1978 BATESON Gregory Steps to an ecology of mind, Ballatine Books, 1972 BENNAYOUN Raphael Entreprises en veil, E.M.E., 1979 BERNE ric Que dites-vous aprs avoir dit bonjour ?, Paris, Tchou, 1977,374 p Des jeux et des hommes, Paris, Seuil, 1966, 212 p.
BOULANGER-PERELM AN

Le reseau et linfini, Nathan, 1990 BROUCK Jeanne (Van der) Manuel lusage des enfants qui ont des parents difficiles, Col. Points Seuil BROWN Norman O. Loves Body, Vintagebook, 1976 CAPRA Fritjof Le temps du changement, Ed. du Rocher, 1983 Le Tao de la physique, Sand, 1985 La sagesse des sages, Lge du Verseau, 1988

CARDON Alain

LAnalyse Transactionnelle (avec V. LENHARDT et P. NICOLAS), Paris, les d. dorganisation, Zeme dition1 983 Les concepts cls de lAnalyse Transactionnelle : 49 fiches (avec L. MERMET et A. TRAILHARDAT),les d. dorganisation, I994 Le Manager et son quipe, Paris, les d. dorganisation, 1991 Profils dquipes et cultures dentreprise, Paris, les d. dorganisation, 1992 Dcider en quipe, Paris, les d. dorganisation, 1992
CHALVIN Dominique

Lentreprise ngociatrice, Paris, Dunod


CHALVIN D. et EYSETTE F.

Comment sortir des conflits dans le travail, Paris, Dunod


CLEESE-SKYNNER

La famille, comment en rchapper, Eshel


CUDICIO Catherine

Comprendre lart de la PNL, les d. dorganisation, Paris 1992


CYRULNIK Boris

Mmoire de singe et parole dhomme, Pluriel DODSON Fitzhugh Tout se joue avant 6 ans Le pre et son enfant, Marabout DOLTO Franoise Sminaire de psychanalyse denfant (tomes 1 et 2), Seuil Solitude, Vertiges DURAND Daniel La Systmique, P.U.F., 1987 GIRARD Ren Le bouc missaire, Grasset Des choses caches depuis la fondation du monde, Grasset, 1978 La violence et le sacre, Grasset, 1972
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Le livre du a, Gallimard, 1973


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JAOUI Gysa

Le triple moi, (coll. Rponses), Laffont, 1979 JONGEWARD et SEYERS Gagner dans lentreprise, inter-ditions, 1980
JUNG C.G.

Ma vie, Gallimard Synchronicity, Princeton University Press, 1973 KAHLER Taibi Manager en personne, Inter-ditions LABORIT Henri loge de la fuite, (Coll. Ides), Gallimard LANDIER Hubert Lentreprise polycellulaire, E.M.E., 1989
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Cours dhypnose clinique, E.S.F.


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MILTON H. ERICKSON

Ma voix t'accompagnera, Paris, Hommes et Groupes, 1986


MORRIS Desmond

La clef des gestes, Grasset, 1978


PERROT tienne et WILHELM Richard

Yi-king, Librairie Mdias Tao-te-king (Lao Tseu), Librairie Medias


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Le prix de l'excellence, Inter-ditions SALOFF-COSTE Michel Management systmique de la complexit, ADITECH, 1990 SELVINI-PALAZZOLI Le magicien sans magie, ESF, 1980 Paradoxe et contre-paradoxe, ESF, 1979 Dans les coulisses de l'organisation, ESF, 1984 Les jeux psychotiques dans la famille, ESF, 1990
SERIEYX Herv

Entreprise du 3eme type, Seuil Zro mpris, Seuil


STEINER Claude quoi jouent les alcooliques, Epi

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VON FRANZ Marie-Louise

Nombre et temps, La fontaine de Pierre, 1983


WALTER Michel

Votre personnalit de manager, les d. d'organisation, 1988


WATZLAWlCK Paul

Faites vous-mme votre malheur, Seuil, 1984 Changements, paradoxes et psychothrapies, Seuil, 1981 Le langage du changement, Seuil, 1980 Une logique de la communication, Seuil, 1979
ZUKAV Gary

The dancing Wu Li masters, Bantam Books, 1979

Aimez-vous 89 amorce 34 ; 38 ; 39 ; 60 Analyse Transactionnelle I6 ; 18 ; 21 ; 37 ; 46 ; 131 ; 160 antithse 36 ; 149 ; 156 Approche Systme 19 ; 131 ; 159 assertivit 36 Attendez, je vais vous aider 68 Au viol 59 ; 64 ; 65 Au viol intellectuel 65 ; 66 avantage 88 ; 130 avantages 24 ; 87 ; 123 ; 128 Baron 112 Battez-vous 66 ; 67 ; 76 ; 84 ; 12 1 Battez-vous dlgu 77 bnfice ngatif 30 ; 35 ; 38 ; 47 ; 54 ; 150 ; 152 ; 154 bnfices 24 bnfices ngatifs 36 Berne 18 ; 21 ; 24 ; 37 ; 59 ; 71 bouc missaire 152 Cest vous de dcider 96 ; 97 Cest affreux 51 ; 52 Cache-cache 48 Classement 1 1 O Coinc 42 ; 45 ; 55 ; 127 ; 129 ; 153 Commencez sans moi 1 14 Confidences 67 confusion 4 1 Conjoncture 54 ; 55

Consensus 92 contrat 45 ; 46 ; 65 Corner 43 ; 45 ; 55 ; 135 coup de thtre 34 ; 38 ; 40 ; 44 ; 47 ; 48 ; 52 ; 53 ; 54 ; 56 ; 68 ; 90 ; 1 1 1 Dfauts 50 ; 129 degr 29 ; 63 deuxime degr 63 dvalorisation 34 ; 4 1 Dictionnaire 109 ; 129 Diviser pour rgner 129 Donne moi un coup de pied 102 double contrainte 96 minence grise 67 reint 56 Espionnage 8 1 Formule J 21 ; 37 ; 60 ; 131 ; 139 Formule K 21 ; 34 ; 139 ; 154 Gendarmes et voleurs 91 ; 98 ; 102 Grand-messes 14 ; 112 ; 157 Horaires variables 1 17 ; I1 aurait d nous demander 1O6 Ils sont vraiment nuls 74 Ils vont me regretter 82 ; 85 ; 86 Intello 107 ; 129 Jai dautres priorits 80 Jambe de bois 54 Je men occupe 36 Je nen pense pas moins 1 18 Je vais en rfrer 82 ; 85 Jeu positif 18 Jeux 15 Jeux positifs 18 Karpman 2 1 ; 24 La scene 30 ; 51 ; 56 ; 57 Les souris dansent 1O0 Listing 1 1 1 Maintenant je te tiens salaud 38 ; 42 ; 52 ; 55 ; 129 ; 135 ; 152 Maintenant je te tiens, cest le contrat 45 Moment de Confusion 38 ; 151 Ne nous quitte pas 86 ; 130 objectif cach 42 ; 45 objectifs cachs 3 1

Oui, mais 51 ; 114 passe-temps 48 ; 52 ; 63 ; 89 ; 110 passivit 47 Perscuteur22 ; 23 ; 27 ; 38 ; 42 ; 52 ; 62 ; 82 ; 83 ; 102 ; 115; 152 Point Faible 38 ; 39 position basse 25 ; 48 ; 73 ; 84 ; 102 ; 115 ; 116 position haute 26 ; 116 premier degr 63 public 23 ; 26 ; 27 ; 62 ; 63 ; 102 ; 123 ; 124 ; 125 ; 152 Que le meilleur gagne 79 Qui dcide ? 91 ; 94 racket 48 Regarde ce que tu mas fait faire 57 Rponse 98 ; 39 Rtroprojecteur 128 Ripou 113 rles 22 ; 23 ; 27 ; 152 Sans eux 54 Sans lui 53 Sans toi 57 Sauveteur 22 ; 23 ; 27 ; 54 ; 62 ; 83 ; 84 ; 152 Scession 1 17 Secrets 66 ; 67 Steiner 24 Stupide 1 1 1 systmique 31 ; 71 ; 77 Triangle de Karpman 2 1 Triangle Dramatique 22 ; 24 ; 27 ; 32 ; 82 Tribunal 44 ; 76 ; 77 ; 96 ; 12 1 troisime degr 63 Victime 16 ; 22 ; 24 ; 27 ; 38 ; 42 ; 48 ; 56 ; 62 ; 83 ; 102 ; 115 ; 152 Vous tes vraiment formidable 68