Concepcao de um Planejamento Estrat´ gico de TIC no CPD ¸˜ e da Universidade Federal de Sergipe

Wagner A. e Silva1 , Rog´ rio Patr´cio C. do Nascimento2 , e ı 3 Kharylim Machado Sea , Daniel Correia Barreto4 Departamento de Computacao (DCOMP) ¸˜ Universidade Federal de Sergipe (UFS) – S˜ o Crist´ v˜ o, SE – Brasil a o a
{wagneras,kharylimms}@dcomp.ufs.br, rogerio@ufs.br, daniel@sigmawd.com.br
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Abstract. In this paper, we talk about a Strategic Plan methodology based on the PETI (IT Strategic Planning). We described IT concepts aggregating the communication into the strategic plan. Based on these, we present how to concept an CIT Stategic Planning. We also analyzed a case study over the Federal University of Sergipe Data Processing Center. Resumo. Neste artigo, apresentaremos uma metodologia de planejamento estrat´ gico baseada no Planejamento Estrat´ gico de Tecnologia da Informacao e e ¸˜ (PETI). Abordaremos os conceitos de Tecnologia da Informacao (TI) agregando ¸˜ a comunicacao ao mesmo. Baseado nisso, apresentaremos diretrizes para a ¸˜ concepcao de um Planejamento Estrat´ gico de TIC e apresentaremos um es¸˜ e tudo de caso no Centro de Processamento de Dados (CPD) da Universidade Federal de Sergipe (UFS).

1. Introducao ¸˜
As organizacoes do s´ culo XXI existem num ambiente repleto de inter-relacoes que per¸˜ e ¸˜ manecem em constante estado de mutacao, nesse contexto, informacao e conhecimento ¸˜ ¸˜ representam patrimˆ nios cada vez mais valiosos, necess´ rios para que se possa prever, o a ` compreender e responder as mudancas ambientais e alcancar ou manter uma posicao ¸ ¸ ¸˜ ` favor´ vel no mercado [Beal 2004]. Devido a grande quantidade de informacoes que a ¸˜ ´ s˜ o geradas num mundo de neg´ cios intensivamente competitivo, e necess´ rio o traa o a tamento destas, pois muitas delas n˜ o s˜ o necess´ rias para o sucesso da organizacao a a a ¸˜ [Brito e Magalh˜ es 2007]. a A Tecnologia da Informacao (TI) revolucionou a inteligˆ ncia organizacional ao ¸˜ e promover benef´cios para gerir informacoes e conhecimentos presentes nas organizacoes. ı ¸˜ ¸˜ Os colaboradores puderam reter, organizar e analisar informacoes e conhecimentos com ¸˜ mais velocidade e qualidade. Por´ m, fez-se necess´ ria tamb´ m a criacao de ferramentas e a e ¸˜ computacionais capazes de auxiliar o processo de comunicacao entre as partes para que ¸˜ houvesse uma distribuicao eficiente das informacoes e dos conhecimentos adquiridos. ¸˜ ¸˜ “(...)num futuro pr´ ximo, a TI estar´ t˜ o enraizada em todas as tarefas o a a da empresa que ser´ dif´cil distingui-la do resto da organizacao (desapaa ı ¸˜ recimento como setor individual). Mesmo assim, a TI n˜ o deve ser trabaa ´ lhada e estudada de forma isolada, sempre e necess´ rio envolver e discutir a as quest˜ es conceituais dos neg´ cios e das atividades empresariais, que o o

n˜ o podem ser organizadas e resolvidas simplesmente com os computaa dores e seus recursos de software, por mais tecnologia que detenham.” [Silva 2008] A seguir, comentaremos alguns trabalhos relacionados. Apresentaremos os principais fundamentos de um Planejamento Estrat´ gico de TIC. Indicaremos diretrizes para e a concepcao de um Planejamento Estrat´ gico de TIC e abordaremos um estudo de caso ¸˜ e no Centro de Processamento de Dados (CPD) da Universidade Federal de Sergipe (UFS). 1.1. Trabalhos Relacionados Foram encontrados alguns trabalhos relacionados que guiam gestores a elaborar um pla` nejamento de TI. Em [Rezende 2003], o autor limitou-se a metodologia que fora aplicada. Ele explica como realizou as etapas perante o SENAC-PR. No entanto, n˜ o abordou as a diretrizes de como conceber um planejamento de TIC genericamente. Encontramos tamb´ m um modelo de Plano Diretor de Tecnologia da Informacao e ¸˜ (PDTI) elaborado pela Coordenadoria da Gest˜ o Estrat´ gica de TI do Estado do Cear´ a e a [CGE/CE 2006]. Nesse, o preenchimento da maioria das secoes e realizado atrav´ s de ¸˜ ´ e tabelas, o que dificulta a sua leitura. Em [Dadashzadeh 2008], o autor baseia-se no Business Systems Planning (BSP), Critical Success Factors (CSF) e Information Strategy Planning (ISP) para gerar uma lista de tarefas. Por´ m, sem explicar como preenchˆ -las. e e J´ em [Garcia 2005], o autor “objetiva transformar a gest˜ o de TI num processo empresaa a rial de pleno conhecimento e controle pela alta gest˜ o da empresa”. Dentre esses trabalhos a ´ encontrados, este ultimo fora o que melhor representara um modelo de planejamento de TI. O autor detalha minuciosamente um modelo de Planejamento Estrat´ gico de Tecnoe logia da Informacao (PETI). Por´ m, ainda n˜ o considera a comunicacao como agregacao ¸˜ e a ¸˜ ¸˜ ` a TI.

2. Fundamentos para a criacao de um Planejamento Estrat´ gico de TIC ¸˜ e
´ O Planejamento Estrat´ gico (PE) e o processo de determinacao das pol´ticas e estrat´ gias e ¸˜ ı e de uma organizacao e do uso e disponibilizacao de seus recursos para atingir os principais ¸˜ ¸˜ objetivos por meio de premissas, planejamento propriamente dito, implantacao e revis˜ o ¸˜ a [Bhalla 1987]. ´ O Planejamento Estrat´ gico de Tecnologia da Informacao (PETI) e o conjunto e ¸˜ ` de ferramentas e t´ cnicas, alinhadas ao PE e as estrat´ gias de neg´ cio, que possibilie e o tam a definicao de estrat´ gias de acao para identificar os “Modelos de Informacoes Em¸˜ e ¸˜ ¸˜ ` presariais” e os “Mapas de Conhecimento” necess´ rios a gest˜ o de toda a organizacao a a ¸˜ [Rezende 2007]. Na Figura 1, a (i) TI, a (ii) Gest˜ o de Pessoas (GP), os (iii) Sistemas de a Informacao e Conhecimento (SI) e o (iv) Contexto Organizacional (CO) formam a base ¸˜ ´ do alinhamento estrat´ gico entre o PETI e o PE. O alinhamento estrat´ gico e um processo e e de retroalimentacao entre o PETI e o PE. ¸˜ Com o PETI bem gerenciado e estruturado as informacoes s˜ o tratadas da ¸˜ a melhor forma poss´vel por toda a inteligˆ ncia organizacional. S˜ o absorvidas soı e a mente as informacoes oportunas para as estrat´ gias, miss˜ es e objetivos da empresa. ¸˜ e o Paralelamente, haver´ uma melhor previs˜ o de investimentos e despesas. Segundo a a [Rezende 2007], o PETI deve trabalhar necessariamente com uma equipe multidisciplinar. Praticamente toda a organizacao deve estar envolvida no projeto e dificilmente este ¸˜

tender´ ao fracasso. Ainda segundo [Rezende 2007], o processo de elaboracao do PETI a ¸˜ inicia-se a partir da escolha de uma estrat´ gia organizacional, ou seja, a metodologia de e trabalho. Passa pelas fases de descricao e avaliacao de mudancas em (i) sistemas computa¸˜ ¸˜ ¸ cionais, (ii) procedimentos que geram informacoes, (iii) infra-estrutura tecnol´ gica e (iv) ¸˜ o cargos e funcoes que utilizam recursos de TI e finaliza com sua aprovacao e conseq¨ ente ¸˜ ¸˜ u execucao, como visto na Figura 2. ¸˜

Figura 1. Alinhamento Es´ trategico do PETI junto ao PE

ˆ Figura 2. Sequencia de fases do PETI

Segundo [Porter 1989], visto que a tecnologia est´ contida em toda a atividade de a valor e est´ envolvida na obtencao de elos entre atividades, ela pode ter um efeito podea ¸˜ roso sobre o custo e sobre a diferenciacao. Ainda segundo [Porter 1989], uma empresa ¸˜ que consegue descobrir uma tecnologia melhor para executar uma atividade do que seus concorrentes ganha, portanto, vantagem competitiva. Quanto melhor estiveram documentados no PETI os objetivos permanentes e as iniciativas a eles associadas, menores ser˜ o os riscos de que as acoes estabelecidas para a a ¸˜ realizacao dos objetivos estrat´ gicos e das atividades que permitem manter e aperfeicoar ¸˜ e ¸ ´ os servicos j´ providos pela area de TI tornarem-se concorrentes [Beal 2004]. ¸ a A Comunicacao e o processo de transmitir a informacao e compreens˜ o de uma ¸˜ ´ ¸˜ a pessoa para outra. Se n˜ o houver esta compreens˜ o, n˜ o ocorre a comunicacao. Se a a a ¸˜ uma pessoa transmitir uma mensagem e esta n˜ o for compreendida pela outra pessoa, a a comunicacao n˜ o se efetivou [Gessner 2007]. As comunicacoes s˜ o o centro gravita¸˜ a ¸˜ a cional de todas as atividades humanas. Literalmente nada acontece sem que haja pr´ via e ` comunicacao. Um grande n´ mero de problemas pode ser ligado a falta de comunicacao ¸˜ u ¸˜ ´ saber qual e o problema j´ e ter meia solucao [Attender 2004]. a´ ¸˜ Segundo [Schuler 2004], uma organizacao de qualquer esp´ cie s´ e poss´vel ¸˜ e o ´ ı ´ atrav´ s da comunicacao. E exatamente a comunicacao entre os elementos que faz do e ¸˜ ¸˜ ` seu conjunto uma organizacao e n˜ o elementos a parte, isolados e desorganizados. ¸˜ a Al´ m disso, [Schuler 2004] diz que captar informacao do ambiente e distribu´-la e ¸˜ ı dentro da empresa para as pessoas certas e no momento certo assume, cada vez mais, o status de grande diferencial competitivo para as empresas. Essa operacao depende da ¸˜ comunicacao. Segundo [Beal 2004], nesse novo cen´ rio, a TI comecou a assumir um ¸˜ a ¸ papel muito mais importante nas organizacoes: o de adicionar valor e qualidade aos pro¸˜

cessos, produtos e servicos. Se no in´cio a tecnologia era usada apenas para automatizar ¸ ı tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela comecou a enriquecer todo o pro¸ cesso organizacional, auxiliando na otimizacao das atividades eliminando barreiras de ¸˜ comunicacao e melhorando o processo decis´ rio. ¸˜ o Assim, A TI e a Comunicacao tornaram-se processos dependentes um do outro ¸˜ no contexto atual das empresas/instituicoes. Houve ent˜ o uma evolucao do termo TI ¸˜ a ¸˜ para Tecnologia da Informacao e Comunicacao (TIC). O planejamento e gerenciamento ¸˜ ¸˜ ´ correto de TIC e fator sine qua non para qualquer organizacao manter/obter sucesso frente ¸˜ aos seus competidores. ´ A Governanca de Tecnologia da Informacao e Comunicacao (GTIC) e composta ¸ ¸˜ ¸˜ por estruturas e processos que tˆ m como objetivo assegurar que a TIC suporte e maximize e de maneira adequada os objetivos e estrat´ gias de neg´ cio da organizacao. Dessa forma, e o ¸˜ espera-se que sejam adicionados valores aos servicos entregues, que os riscos sejam ba¸ lanceados e que se obtenha o retorno sobre os investimentos em TIC [Sea 2009]. Ainda em [Sea 2009], conceitua-se um Planejamento Estrat´ gico de TIC. Como o e pr´ prio nome diz, consiste em um conjunto de normas e diretrizes para a concepcao de um o ¸˜ ´ ´ planejamento estrat´ gico voltado para a area de TIC. Atrav´ s dele, e feita uma avaliacao e e ¸˜ das condicoes atuais da empresa e, baseando-se nelas, s˜ o previstas futuras necessidades ¸˜ a de TIC.

3. Estrutura Gen´ rica de um Planejamento Estrat´ gico de TIC e e
Nesta secao apresentaremos diretrizes que podem ser usadas para a concepcao de um ¸˜ ¸˜ Planejamento Estrat´ gico de TIC. Essas foram concebidas atrav´ s de atividades de ene e sino, pesquisa e extens˜ o na UFS. O conte´ do de um Planejamento Estrat´ gico de TIC a u e deve ser pensado para um prazo de trˆ s a quatro anos. Como a tecnologia tem avancos e ¸ consider´ veis em curtos espacos de tempo, o mesmo deve ser reavaliado a cada ano. a ¸ ´ O Planejamento Estrat´ gico de TIC e composto de dois grupos de componentes e (Apresentacao e Desenvolvimento). Na apresentacao, temos a (i) capa, a (ii) apresentacao ¸˜ ¸˜ ¸˜ formal da organizacao, o (iii) contexto atual de TIC, o (iv) cen´ rio desejado de TIC e o (v) ¸˜ a ´ ´ resumo. O componente desenvolvimento e formado pelas cinco grandes areas de estudo ´ de um Planejamento Estrat´ gico de TIC. Essas areas s˜ o (i) dados, (ii) hardware, (iii) e a gest˜ o de pessoas, (iv) software e (v) telecomunicacao. Essa estrutura encontra-se na a ¸˜ Figura 3. A apresentacao e composta de elementos b´ sicos como capa e apresentacao formal ¸˜ ´ a ¸˜ da organizacao. Na capa, insiram o nome de um Planejamento Estrat´ gico de TIC, o nome ¸˜ e da organizacao, o local e a data de realizacao. Na apresentacao formal da organizacao ¸˜ ¸˜ ¸˜ ¸˜ descrevam o ramo e as atividades desempenhadas pela organizacao e/ou setor em que se ¸˜ implantar´ o Planejamento Estrat´ gico de TIC. a e Em seguida, s˜ o apresentados resumos dos resultados observados nas cinco grana ´ des areas de pesquisa de um Planejamento Estrat´ gico de TIC tanto no contexto atual de e TIC quanto no cen´ rio desejado de TIC. Nestes, ser˜ o descritos resumidamente o estado a a ´ de cada area pesquisada atualmente e solucoes para os problemas citados, respectiva¸˜ mente. A apresentacao deve ser conclu´da descrevendo-se todas as pessoas envolvidas e ¸˜ ı a metodologia aplicada. Essas informacoes devem ser descritas no resumo de um Plane¸˜

´ Figura 3. Estrutura generica dos componentes que formam um Planejamento ´ Estrategico de TIC

jamento Estrat´ gico de TIC. e ´ ´ J´ o desenvolvimento, e preenchido com os dados de cada grande area estudada a num Planejamento Estrat´ gico de TIC. Para cada uma delas, insiram, inicialmente, as e informacoes relacionadas ao processo de identificacao. Descrevam com quem e como ¸˜ ¸˜ `´ foram pesquisadas e analisadas as informacoes relativas a area espec´fica. Citando, inici¸˜ ı almente, as pessoas envolvidas para a obtencao das informacoes, como tamb´ m, o m´ todo ¸˜ ¸˜ e e aplicado (pesquisas, entrevistas, etc). Em seguida, descrevam detalhadamente o cen´ rio a ´ atual e desejado de cada area.

4. Estudo de Caso: Planejamento Estrat´ gico de TIC 2009-2011 CPD UFS e
Realizamos um estudo de caso no CPD da UFS, onde a primeira fase foi de identificacao ¸˜ ˜ o do estado desejado. As atividades foram monitoradas e an´ lise para determinaca a ¸ pelo autor deste artigo, principalmente atrav´ s de um website com o sistema WIKI e (www.dcomp.ufs.br/peticwiki) previamente instalado e configurado. Ap´ s o levantao mento das informacoes, estamos fazendo a compilacao/organizacao das informacoes para ¸˜ ¸˜ ¸˜ ¸˜ a geracao de um Planejamento Estrat´ gico de TIC 2009-2011 para o CPD da UFS. A ¸˜ e seguir ser˜ o listados o atual contexto de TIC e o cen´ rio desejado de TIC de cada grande a a ´ area pesquisada. O restante desse Planejamento Estrat´ gico de TIC do CPD da UFS ser´ e a descrito em trabalhos futuros. 4.1. Cen´ rio Atual dos Dados a ´ O Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD) utilizado e o DB2. O espaco ¸ ´ ´ de armazenamento e suficiente para atender a demanda e o backup e feito diariamente atrav´ s de fitas e existem dois HD’s, sendo um a c´ pia do outro. e o Apesar de possuir diversos sistemas para atender as demandas de usu´ rios, entre a estes n˜ o existe uma interoperabilidade eficaz. Muitas das informacoes geradas acabam a ¸˜ sendo multiplicadas, causando um s´ rio problema: a redundˆ ncia de dados. A maior delas e a ´ ` e o cadastro de informacoes do indiv´duo vinculado a instituicao. Digamos que um aluno ¸˜ ı ¸˜ que passe pela graduacao, p´ s-graduacao e retorne como docente, este ser´ portador de ¸˜ o ¸˜ a trˆ s matr´culas da instituicao. Tal fato gera inconvenientes pois a informatizacao da UFS e ı ¸˜ ¸˜ ` foi elaborada a fim de atender as necessidades individuais.

A validacao de dados, criptografia e geracao de relat´ rios s˜ o feitas em n´vel de ¸˜ ¸˜ o a ı sistema. Foi detectada tamb´ m a ausˆ ncia de ferramentas e tecnologias, como Data Wae e rehouse (DW), que auxiliam na indicacao estat´stica para avaliar o desempenho dos v´ rios ¸˜ ı a setores da instituicao, inclusive o pr´ prio CPD. ¸˜ o 4.2. Cen´ rio Desejado dos Dados a Dada a redundˆ ncia das informacoes, o que diminui a confiabilidade dos dados contidos a ¸˜ ´ na base, nossa sugest˜ o e utilizar o sistema de matr´cula unica. Se necess´ rio, terceiria ´ ı a zando o servico de migracao, dessa forma uma equipe manteria a base de dados atual ¸ ¸˜ enquanto a outra equipe faria o trabalho de projeto e migracao dos mesmos. Com isso, ¸˜ reduzir´amos os problemas de redundˆ ncia de dados e aumentar´amos a confiabilidade e ı a ı integridade destes. Sugerimos a migracao da base de dados para um SGBD de c´ digo aberto e livre ¸˜ o como o PostgreSQL. Dessa forma haveria uma reducao do custo na aquisicao de licencas. ¸˜ ¸˜ ¸ ´ ´ O PostgreSQL e um SGBD robusto e seguro. O Banco do Brasil que e considerada a maior instituicao financeira da Am´ rica Latina e atua em 21 pa´ses, e desde o ano 2000 ¸˜ e ı possui um plano de implantacao ativo de software livre nas suas agˆ ncias, escrit´ rios ¸˜ e o e Complexos Centrais de Tecnologia (CCT) e este plano envolve os seus SGBDs que abrigam informacoes importantes de clientes. ¸˜ 4.3. Cen´ rio Atual do Hardware a
Tabela 1. Coordenacao de Suporte ¸˜

Quantidade 1 1 1 1 1 1

Processador Mem´ ria (MB) Armazenamento (GB) o Pentium II 400 MHz 512 40 Pentium II 400 MHz 512 9 AMD Sempron 2400+ GHz 256 40 Intel Celeron D 2.6 GHz 512 20 AMD Duron 1.3 GHz 384 40 Intel Celeron 256 40

Tabela 2. Coordenacao de Sistemas ¸˜

Quantidade Processador Mem´ ria (MB) Armazenamento (GB) o 9 Pentium IV 3.0 Ghz 512 80 4 Celeron D 3.0 Ghz 1024 80

´ Tabela 3. Outras areas

Quantidade 5 5 3 3

Modelo Descricao ¸˜ HP Proliant ML350 Servidores HP ML370G5 Servidores DELL OPTIPLEX GX620 Servidores VOIP Intel Pentium D 2.8Ghz , 2GB DDR, HD SATA 150GB Servidor Sistema Biblioteca

Tabela 4. Quantitativo de hardware da UFS em Dez/2007

Especificacao ¸˜ Quantidade Computadores 1.568 Impressoras 544 Pontos de rede ligados 1589 O CPD da UFS utiliza tecnologias de seguranca de informacao que visam manter ¸ ¸˜ o funcionamento das estacoes de trabalho (Tabelas 1 e 2) e dos servidores (Tabela 3) em ¸˜ caso de falha de sistema ou de queda no fornecimento de energia. No-breaks sustentam o funcionamento das m´ quinas por um curto tempo e tamb´ m um gerador que mant´ m o a e e fornecimento de energia at´ que este seja retomado. e ´ O CPD, atrav´ s da Coordenacao de Suporte, e respons´ vel pela manutencao e e ¸˜ a ¸˜ solicitacao de aquisicao de praticamente todas as estacoes de trabalho dos Campi da UFS ¸˜ ¸˜ ¸˜ ´ a (Tabela 4). Existe um org˜ o respons´ vel pelo planejamento para aquisicoes de m´ quinas a ¸˜ a para a instituicao. Os departamentos e centros solicitam as m´ quinas, e estas somente s˜ o ¸˜ a a adquiridas ap´ s aprovacao da real necessidade das m´ quinas. o ¸˜ a A UFS utiliza para a aquisicao de m´ quinas uma padronizacao. Esta padronizacao ¸˜ a ¸˜ ¸˜ visa organizar melhor a distribuicao dos recursos dentro da instituicao de forma que aque¸˜ ¸˜ les que necessitam de poucos recursos tecnol´ gicos fiquem com estacoes de trabalho mais o ¸˜ baratas, enquanto que aqueles que est˜ o em ambientes de desenvolvimento ou que necesa sitam de estacoes de trabalho de alto desempenho para realizar experimentos e c´ lculos ¸˜ a avancados possuam m´ quinas com alto poder de processamento. ¸ a Existe um controle de estacoes de trabalho realizado pela Coordenacao de Suporte ¸˜ ¸˜ e d´ -se da seguinte maneira: As m´ quinas que chegam ao CPD s˜ o cadastradas em um a a a sistema pr´ prio (configuracao de hardware, sistema operacional e informacoes de rede o ¸˜ ¸˜ ´ como GRUPO de trabalho e IP) e, em seguida, e emitido um comprovante e entregue ao usu´ rio. Assim que o problema for solucionado, o funcion´ rio do CPD liga para o usu´ rio a a a informando que o reparo foi realizado. 4.4. Cen´ rio Desejado do Hardware a Ao adquirir m´ quinas, existe um risco dos fornecedores enviarem equipamentos que n˜ o a a ` ´ atendem as especificacoes desejadas. Para ajudar a eliminar esse risco, e sugerida a ¸˜ ´ aquisicao da licenca de um sistema de benchmark. Dessa forma e poss´vel conferir se ¸˜ ¸ ı o equipamento comprado atende ao que foi requisitado. Exemplos desse tipo de sistema ´ s˜ o o (i) Sysmark, o (ii) Sandra, ambos propriet´ rio, e o (iii) Passmark, que e livre. a a ` Sugerimos a aquisicao de notebooks e datashows para dar suporte as aulas e ¸˜ implantacao de rede sem fio. A instituicao insetivaria uma maior diversidade para ¸˜ ¸˜ exposicao das aulas possibilitando uma melhor apresentacao de semin´ rio dos alunos e ¸˜ ¸˜ a ` a possibilidade de recursos multim´dia. Os notebooks teriam acesso a internet atrav´ s da ı e ´ rede sem fio do campus, isto e, seria necess´ ria a implantacao de uma rede sem fio em toda a ¸˜ a instituicao atrav´ s da instalacao de uma antena emissora de longo alcance conectada a ¸˜ e ¸˜ um roteador. ` ´ Para atender a sugest˜ o da area de telecomunicacoes para a implantacao de uma a ¸˜ ¸˜ TV. Deve-se construir um espaco para conter a sala de controle e o est´ dio de gravacao, ¸ u ¸˜

´ onde este est´ dio ir´ conter equipamentos para captar o audio, como microfones e caixas u a de retorno, captar o v´deo, como cˆ meras, e spots de iluminacao. A sala de controle ı a ¸˜ possuir´ : (i) mesa de corte, para tratar o v´deo; (ii) mesa de som; (iii) mesa de iluminacao; a ı ¸˜ (iv) gravador, para gravar toda a programacao que for ao ar; (v) equalizador e redutor de ¸˜ ru´dos, para melhorias sonoras; e (vi) computador(es). Para realizar a transmiss˜ o, podeı a se utilizar um LINK, onde haver´ um transmissor na emissora e um receptor na central de a TV. Tamb´ m pode-se utilizar a transmiss˜ o via cabo coaxial. e a O software de controle de hardware da instituicao necessita de alguns aprimora¸˜ ´ mentos para melhor atingir o seu intuito. E sabido que o DEPATRI possui um banco de dados com o cadastro detalhado de todo o patrimˆ nio da UFS. Ent˜ o e proposta a o a ´ liberacao do acesso ao CPD a esses dados afim de evitar a redundˆ ncia de cadastros. Com ¸˜ a o novo acesso, o CPD tamb´ m ter´ condicoes de manter atualizado o status de situacao de e a ¸˜ ¸˜ integridade das maquinas (Ex: Novo, Bom, Deficiente,Inutiliz´ vel). Fica tamb´ m a proa e posta de criacao de um sistema Web que possui o prop´ sito de informar ao departamento ¸˜ o que solicitou o servico de reparo uma previs˜ o do tempo que a maquina estar´ pronta. ¸ a a Apesar do CPD ter adquirido um gerador que est´ suprindo de forma satisfat´ ria a o este setor o restante da instituicao carece deste tipo de benef´cio. Existem departamentos ¸˜ ı que possuem v´ rios servidores com conte´ do relevante para o funcionamento adequado a u dos mesmos, e n˜ o devem deixar de funcionar por causa das constantes quedas de energia a ´ que afligem a UFS. Logo, e evidente que a aquisicao de no-breaks e geradores n˜ o seriam ¸˜ a apenas um custo, mas sim um investimento a longo prazo, pois perde-se muito dinheiro com as s´ bitas falta de abastecimento el´ trico. u e 4.5. Estado Atual das Pessoas Os sal´ rios b´ sicos iniciais dos atuais cargos existentes no CPD s˜ o de: R$ 1.424,03 para a a a analistas e R$ 1.193,22 para t´ cnicos. A falta de flexibilidade na definicao de cargos e e ¸˜ atribuicoes impede que seja feita uma selecao mais espec´fica para tais cargos, a selecao ¸˜ ¸˜ ı ¸˜ ´ dos candidatos e feita conforme Nomenclatura, Requisito e Descricao Sum´ ria dos car¸˜ a gos. O que implica numa mesma prova ser aplicada a todos os candidatos sem opcao de ¸˜ ´ direcionamento por parte do CPD para as areas mais carentes de m˜ o-de-obra especialia zada. O cargo de Analista de Tecnologia da Informacao tem como requisito curso de ¸˜ ´ graduacao na area e suas atividades s˜ o: (i) Desenvolver e implantar sistemas informati¸˜ a zados; (ii) Dimensionar requisitos e funcionalidades de sistemas; (iii) Especificar arquitetura; (iv) Escolher ferramentas de desenvolvimento; (v) Especificar programas; (vi) Codificar aplicativos; (vii) Administrar ambientes informatizados; (viii) Prestar treinamento e suporte t´ cnico ao usu´ rio; (ix) Elaborar documentacao t´ cnica; (x) Estabelecer padr˜ es; e a ¸˜ e o (xi) Coordenar projetos e oferecer solucoes para ambientes informatizados; (xii) Pesqui¸˜ sar tecnologias em inform´ tica; e (xiii) Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e a extens˜ o. a J´ o cargo de T´ cnico de Tecnologia da Informacao possui como requisito um a e ¸˜ curso m´ dio profissionalizante ou m´ dio completo, este necessita tamb´ m de um curso e e e ˆ t´ cnico em eletrˆ nica com enfase em sistemas computacionais. As suas atividades s˜ o: e o a (i) Desenvolver sistemas e aplicacoes; (ii) Determinar interface gr´ fica e crit´ rios er¸˜ a e gonˆ micos de navegacao; (iii) Montar estrutura de banco de dados e de codificacao de o ¸˜ ¸˜

programas; (iv) Projetar, implantar e realizar manutencao de sistemas e aplicacoes; (v) ¸˜ ¸˜ Selecionar recursos de trabalho, tais como metodologias de desenvolvimento de sistemas, linguagem de programacao e ferramentas de desenvolvimento; e (vi) Assessorar nas ¸˜ atividades de ensino, pesquisa e extens˜ o. a O desenvolvimento da carreira dar-se-´ exclusivamente pela mudanca de N´vel a ¸ ı de Capacitacao e de Padr˜ o de Vencimento mediante: (i) Progress˜ o por capacitacao ¸˜ a a ¸˜ profissional ou Progress˜ o por m´ rito profissional. O desenvolvimento prevˆ ainda um a e e ` ` incentivo a sua qualificacao, devido a quem possuir educacao formal superior a exigida ¸˜ ¸˜ ´ como requisito para o cargo de que e titular. O referido incentivo ser´ pago ap´ s quatro a o anos de efetivo exerc´cio nesse cargo e ter´ por base de c´ lculo um percentual fixado em ı a a lei. ` ` Quanto a pol´tica de capacitacao, visando atender a necessidade de desenı ¸˜ ` volvimento profissional t´ cnico-administrativo e a necessidade dos servicos de acordo e ¸ com cada ambiente organizacional, os respons´ veis procuram implementar cursos de a capacitacao dentro da vis˜ o do novo Plano de Carreiras e do Plano de Desenvolvimento ¸˜ a ` Institucional, para atender as demandas e necessidades. ´ Quanto ao ambiente de trabalho no CPD, foi observado que o espaco f´sico e ¸ ı ` limitado e apresenta alguns problemas quanto a ergonomia: (i) N˜ o possui iluminacao a ¸˜ adequada; (ii) As cadeiras adquiridas, mesmo atendendo aos requisitos ergonˆ micos, j´ o a est˜ o bem desgastadas e algumas est˜ o at´ quebradas; (iii) N˜ o h´ pol´tica de pausa ou a a e a a ı ˜ o de LER/DORT ; (iv) As mesas n˜ o possuem gin´ stica laboral como forma de prevenca a ¸ a apoiador de teclado; (v) N˜ o h´ apoiadores de pulso para mouse e teclado; e (vi) N˜ o h´ a a a a apoio para p´ s. e 4.6. Cen´ rio Desejado das Pessoas a O primeiro passo deve ser o de reformular os setores do CPD. Hoje, o CPD possui 5 ´ divis˜ es: diretoria, sistemas, hardware, redes e telefonia. A proposta e mantˆ -los, mas o e criar tamb´ m o setor de Dados, tendo em vista a importˆ ncia deste. e a Propomos, ent˜ o, um novo modelo de estrutura para o CPD, onde a diretoria a seria respons´ vel por manter a relacao administrativa com a reitoria, informando-a sobre a ¸˜ ´ os recursos oferecidos e necessidades na area de TIC. O diretor teria o perfil de gerente de relacoes da tecnologia-neg´ cio e gerente de servicos. ¸˜ o ¸ ´ ´ A area de sistemas atuaria no desenvolvimento de software e seria a area res´ pons´ vel pelo desenvolvimento de solucoes na area de sistemas de aplicativos, assim a ¸˜ ` como seus testes e manutencao. Quanto a distribuicao de pessoal, prop˜ e-se a seguinte ¸˜ ¸˜ o configuracao: (i) 01 Gerente de Projeto; (ii) 05 Analistas; (iii) 05 T´ cnicos; (iv) 05 Es¸˜ e tagi´ rios; e (v) 02 Terceirizados. O Gerente de Projetos acumularia tamb´ m o cargo de a e ´ coordenador da area, sendo respons´ vel pelo contato direto com o diretoria do CPD, isto a ´ e, definir junto a esta acerca dos projetos e suas prioridades, assim como o contato direto com os analistas respons´ veis por cada projeto. a ´ A area de dados atuaria no suporte ao banco de dados, coordenando as atividades de gerenciamento e atualizacao da estrutura do banco de dados, al´ m de oferecer suporte ¸˜ e aos desenvolvedores sobre os SGBDs utilizados. Tarefas como a de configurar, monitorar e otimizar o desempenho e zelar pela seguranca dos dados (planejando estrat´ gias ¸ e

de backup, monitorando e controlando o acesso de usu´ rios, alocando espaco e planea ¸ jando necessidades futuras de armazenamento) tamb´ m seriam atribuicoes deste setor. e ¸˜ A equipe seria formada assim: (i) 01 Administrador de Banco de Dados; (ii) 01 Supervisor da Informacao e Comunicacao; e (iii) 01 Analista na Tecnologia da Informacao e ¸˜ ¸˜ ¸˜ Comunicacao. O Administrador de banco de dados acumularia, assim como o gerente de ¸˜ projetos, a funcao de coordenador do setor. ¸˜ ´ ´ A area de redes e telecomunicacoes atuaria na area de suporte as ¸˜ telecomunicacoes e teria como atribuicoes: manter a infra-estrutura de rede dos campi, ¸˜ ¸˜ garantindo alta disponibilidade, seguranca, confiabilidade, flexibilidade, escalabilidade ¸ e desempenho da mesma; efetuar trabalhos de pesquisa e an´ lise a fim de especificar a solucoes em telecomunicacoes, definir e acompanhar a evolucao da topologia das redes de ¸˜ ¸˜ ¸˜ ´ telecomunicacoes e desenvolver/participar de treinamentos da sua area de especializacao. ¸˜ ¸˜ Equipe: (i) 01 Gerente de Redes; (ii) 02 Analistas em Tecnologia da Informacao e ¸˜ Comunicacao; (iii) 03 T´ cnicos em Tecnologia da Informacao e Comunicacao; e (iv) ¸˜ e ¸˜ ¸˜ 01 Estagi´ rio. O gerente de redes tamb´ m acumularia a funcao de coordenador do setor. a e ¸˜ ´ A area de suporte atuaria no suporte a hardware, mantendo em pleno funcionamento e atualizacao os equipamentos de tecnologia de informacao e comunicacao uti¸˜ ¸˜ ¸˜ lizados, al´ m de solicitar orcamentos e participar da formacao de aquisicoes de novos e ¸ ¸˜ ¸˜ equipamentos, bem como pecas para manutencao corretivas/preventivas. Equipe: (i) 01 ¸ ¸˜ T´ cnico; (ii) 04 Operadores; (iii) 02 Digitadores; e (iv) 03 Contratados. Neste caso o e t´ cnico continuaria a assumir as atribuicoes de coordenador. e ¸˜ ´ A area de telefonia foi rec´ m-alocada como responsabilidade do CPD, a proposta e ´ e aumentar o n´ mero de t´ cnicos, eletricistas e, conseq¨ entemente, das linhas de ramais u e u e sua necessidade de gerenciamento. Equipe: (i) 02 T´ cnicos em Telecomunicacoes; (ii) e ¸˜ 01 Secret´ ria; (iii) 02 Eletricistas; e (iv) 04 Telefonistas. a Um ponto importante para manter um ambiente de trabalho produtivo e satisfat´ rio e o da ergonomia. Sugerimos, a aquisicao de alguns itens: (i) Cadeiras girat´ rias o ´ ¸˜ o com apoio para braco e com regulador de altura; (ii) Mesas regul´ veis com apoio para te¸ a clado; (iii) Apoiador de pulso para mouse e para teclado; e (iv) Apoiador para p´ s. Al´ m e e disso tudo, como foi identificada a deficiˆ ncia na iluminacao e refrigeracao do ambiente e ¸˜ ¸˜ de trabalho do CPD, propomos tamb´ m a contratacao de uma empresa especializada em e ¸˜ projetos de iluminacao de interiores e outra na manutencao de refrigeradores de ar. ¸˜ ¸˜ Por fim, sugerimos uma campanha de conscientizacao dos funcion´ rios sobre ¸˜ a doencas, como LER/DORT, que podem acometˆ -los caso se descuidem e n˜ o sigam as ¸ e a pol´ticas de prevencao das mesmas acompanhada de Gin´ stica Laboral e pausas de 10 ı ¸˜ a minutos ap´ s 50 minutos de trabalho. o 4.7. Cen´ rio Atual do Software a Atualmente, os softwares operacionais de uso cotidiano na UFS podem ser divididos em ´ dois grupos: softwares propriet´ rios e softwares livres. O segundo grupo e minorit´ rio, a a ´ sendo principalmente utilizado em laborat´ rios de pesquisa e ensino das areas de ciˆ ncias o e exatas e tecnol´ gicas. o Os equipamentos servidores corporativos est˜ o licenciados com os sistemas opea ´ racionais Windows 2003 e Linux, e os ultimos equipamentos desktop adquiridos pela

administracao est˜ o licenciados com Windows XP. Existem, ainda, alguns microcompu¸˜ a tadores antigos com os sistemas Windows 2000, ME, 98 e 95. N˜ o existe um sistema a ´ institucional de controle de licencas e de atualizacao de software. O que existe e uma ¸ ¸˜ portaria baixada pelo CPD responsabilizando os setores e departamentos pelos sistemas operacionais instalados em suas m´ quinas. a Grande parte dos softwares foi desenvolvida pela pr´ pria instituicao. A maioria o ¸˜ das solucoes n˜ o possui documentacao, existindo apenas o MER - Modelo Entidade Re¸˜ a ¸˜ lacionamento. O CPD utiliza o Visual Studio 2003 para desenvolver seus aplicativos. O mesmo n˜ o possui licenca da ferramenta. No seu planejamento, o CPD tem a pretens˜ o a ¸ a da aquisicao da licenca do Visual Studio 2005. ¸˜ ¸

4.8. Cen´ rio Desejado do Software a ´ Para manter o contato direto com todos os alunos e funcion´ rios, e importante a utilizacao a ¸˜ de RSS, pois permite aos usu´ rios receber em tempo real qualquer informacao difundida a ¸˜ pela instituicao. ¸˜ Com o intuito de manter a comunicacao on-line internamente no CPD com fa¸˜ cilidade podemos utilizar mensagens SMS. Uma forma de oferecer esse tipo de servico ¸ ´ ´ e atrav´ s do uso do site Twitter. Twitter e uma rede social e servidor para microbloge ging que permite que os usu´ rios enviem atualizacoes pessoais contendo apenas texto via a ¸˜ SMS, mensageiro instantˆ neo, e-mail, site oficial ou programa especializado. O custo da a ´ assinatura e somente o custo de um SMS. Para controlar ativos e estoque, indicamos a utilizacao de um sistema de ¸˜ localizacao e rastreamento em tempo real (RTLS) baseado em redes WiFi denominado ¸˜ EKAHAU. N˜ o e necess´ rio nenhum hardware adicional, pois o mesmo utiliza apenas a ´ a a infra-estrutura da rede sem fio para efetuar a localizacao de um dispositivo, que tem a ¸˜ ` implantacao de RFID, conectado a rede. ¸˜ ´ Como a circulacao de documentos entre os setores de toda a UFS e grande, pode¸˜ mos reduzir gastos e, principalmente, tempo na tramitacao desses documentos atrav´ s de ¸˜ e autenticacao digital, pois esta pode utilizar a tecnologia da assinatura digital. ¸˜ A instituicao est´ em processo de aquisicao do Sistema de Informacoes para En¸˜ a ¸˜ ¸˜ ´ sino - SIE. Esse sistema possui diversos m´ dulos que abrangem todas as areas de uma o instituicao de ensino. J´ foi adquirido por 11 instituicoes no pa´s e vem se tornando um ¸˜ a ¸˜ ı padr˜ o para as instituicoes de ensino. Apesar de parecer pr´ tico, o software pode traa ¸˜ a zer algumas limitacoes, e se fosse desenvolvido pela pr´ pria instituicao, seria perfeito, ¸˜ o ¸˜ pois seria um sistema que implementaria as pr´ prias funcionalidades que a instituicao o ¸˜ realmente precisa. ´ A migracao para software livre e uma sa´da que vem sendo muito utilizada por ¸˜ ı ` v´ rias instituicoes de ensino. As vantagens n˜ o se limitam somente a reducao de custos. a ¸˜ a ¸˜ Antes de comecar qualquer mudanca, seria interessante elaborar question´ rios, entrevistar ¸ ¸ a pessoas chaves (usu´ rios diretos dos softwares) com o intuito de ter uma id´ ia do n´vel de a e ı conhecimento dos usu´ rios sobre o assunto, saber tamb´ m como eles vˆ m essa mudanca, a e e ¸ para que se tenha id´ ia dos poss´veis problemas que ir˜ o enfrentar. e ı a

4.9. Cen´ rio Atual dos Recursos de Telecomunicacao a ¸˜ ` ´ O cen´ rio atual na UFS, no que concerne as areas de redes e telecomunicacoes, est´ a ¸˜ a longe de ser o ideal. Nas redes, todo o seu processo construtivo foi feito de forma desorganizada, apresentando estruturas f´sicas e l´ gicas prec´ rias. Isso est´ gerando um ı o a a ´ ambiente inseguro para seus usu´ rios e uma velocidade abaixo do normal. Na area de a telecomunicacoes, a situacao n˜ o muda. Existem pouqu´ssimos projetos, como por exem¸˜ ¸˜ a ı plo, a R´ dio e a telefonia VoIP, que ainda se encontram em fase de testes. a A rede na UFS est´ estruturada com 1500 pontos de acesso, a capacidade de banda a ´ ´ no backbone e de 100Mbps, a arquitetura e em estrela com 2 camadas, a camada de ´ ´ acesso e “switched”, a conex˜ o para aceso a Internet e de 34Mbps, existem 2 servidores a ´ bi-processado com Pentium IV e Core 2 Duo e os cabos s˜ o par trancado e fibra optica. a ¸ 4.10. Cen´ rio Desejado dos Recursos de Telecomunicacao a ¸˜ Uma organizacao como a UFS necessita de uma estrutura bem organizada no aspecto das ¸˜ redes e telecomunicacoes, pois muitas tecnologias dependem disso e tais tecnologias s˜ o ¸˜ a fundamentais para o desenvolvimento tanto acadˆ mico quando f´sico da instituicao. e ı ¸˜ ´ A UFS e carente de recursos. Isso dificulta e muito a implantacao de novas tecno¸˜ ˆ mbito das redes e telecomunicacoes. Um objetivo e desenvolver mecanismos ˜ ´ logias no a ¸ ` de geracao, disponibilizacao e acesso a informacao de qualidade em toda extens˜ o da UFS ¸˜ ¸˜ ¸˜ a e garantir que essa informacao seja transmitida de maneira segura e eficiente, respeitando ¸˜ ´ todos os padr˜ es de qualidade exigidos na implantacao de tecnologia para a area de redes o ¸˜ e telecomunicacoes. ¸˜

5. Conclus˜ es o
Este artigo resultou no entendimento da utilizacao de TIC ao inv´ s de TI, pois esclareceu ¸˜ e a dependˆ ncia da TI e da comunicacao nas organizacoes atualmente. Outra contribuicao e ¸˜ ¸˜ ¸˜ foi a determinacao de diretrizes para a concepcao de um Planejamento Estrat´ gico de TIC. ¸˜ ¸˜ e A principal contribuicao foi a elaboracao de um Planejamento Estrat´ gico de TIC para o ¸˜ ¸˜ e CPD da UFS. Este ainda ter´ suas prioridades determinadas para que possa ser colocado a em execucao. ¸˜ Com todo este processo de mudanca de cen´ rio do mundo globalizado, o ¸ a Planejamento Estrat´ gico de TIC tornou-se indispens´ vel numa organizacao devido e a ¸˜ ` tanto a grande velocidade e volume de informacoes que necessitam ser tratadas pelas ¸˜ ´ organizacoes quanto ao avanco tecnol´ gico ocorrido nos ultimos anos. Contudo, n˜ o ¸˜ ¸ o a podemos esquecer que, apesar de termos tecnologias que suportam praticamente todos os processos de uma organizacao, os colaboradores (peopleware) continuam fazendo ¸˜ diferenca para que uma empresa destaque-se perante seus concorrentes. ¸

Agradecimentos
Este guia somente foi poss´vel gracas a colaboracao de alunos que cursaram a disciplina ı ¸ ` ¸˜ T´ picos Especiais em Sistemas de Informacao no per´odo 2008.1, que abordou todos os o ¸˜ ı conceitos referentes a este artigo. Tivemos tamb´ m o apoio do professor Rog´ rio Patr´cio e e ı C. do Nascimento do DCOMP e do CPD, ambos da UFS.

Referˆ ncias e
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