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Principais tcnicas nas negociaes internacionais

Santana do Livramento, 22 de setembro de 2011

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O que negociao?

Negociao

um processo no qual duas partes com diferenas (que precisam ser resolvidas) tentam alcanar um acordo atravs da explorao de opes e da troca de propostas- e de um acordo.
Ray Fells, 2009

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Elementos da negociao

Processo - sequncia de atividades Duas ou mais partes - mantendo-se sempre a dualidade Devem existir diferenas - logo, haver conflito As partes devem ter a necessidade de resolver as diferenas - logo, haver cooperao

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Chegando-se a um acordo

Nem sempre pode funcionar (resultado fcil demais = negociao ruim) Explorao de possibilidades Desenvolvimento de opes Troca de propostas Atingir um acordo no garante que o problema foi resolvido

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O cerne da negociao

1) Partes 2) Reciprocidade 3) Confiana 4) Poder 5) Troca de informaes 6) tica 7) Resultado


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1. Partes

Personalidade individual importa? Sombra da organizao Habilidade cognitiva (anlise e planejamento) Habilidade para apreenso de perspectiva (entender outros pontos de vistas que no os seus) Controle das emoes (inteligncia emocional)

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1.2. Principais falhas dos negociadores

Excesso de confiana Percepo fixed pie Ancoramento ( mais fcil se prender a posicionamentos do que a interesses) Extremismo Iluso de transparncia Conhecimento do outro
Thompson, Neale and Sinaceur, 2004

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2. Reciprocidade

Indispensvel para uma interao contnua

Estratgia toma-l-d-c?

Perigo de se esconder muitas informaes

Importncia da amicabilidade para o comeo dos trabalhos e de relevar detalhes para se atingir o acordo

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3. Confiana

Caracterstica impondervel

Relacionada credibilidade, honestidade e integridade

Em negociao, significa a crena que o outro deseja cooperar para solucionar um problema

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3.1. Tipos de confiana

A. Baseada no clculo (consequncias de confiar ou no confiar)

B. Baseada na identificao (relacionamentos e passado comum)

Negociao - Situation-Specific Trust

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3.2. Situation-specific trust


Como demonstrar confiana em uma negociao Cumprir promessas Cumprir mais do que esperado Fazer concesses Manter e no exercer o poder Resolver o conflito demonstrando justeza procedimental e de resultados Compartilhar informaes Ser flexvel em uma crise
Dar ao outro oportunidades para participar nas discusses e na tomada de decises

Johnson e Cullen, 2002

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4. Poder

Poder fazer os outros fazerem o que voc quer, e com eles gostando disso (Franklin D. Roosevelt) Paradoxo: quando se opta pela negociao porque no se tem tanto poder assim O poder no um insumo de soma zero Convencer o outro de seu pouco poder no vai fazer com que ele oferea concesses (pode ter o efeito contrrio)

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4.1. Identificando o poder


Fontes do poder
Sabedoria exmia Habilidade de recompensar ou punir outrem Estar em posio de autoridade Ser receptor do respeito vindo de outrem

French e Raven, 1959

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5. Troca de informaes

importante estar ciente da alternativa walk-away A troca de informaes a nica maneira de se construir um conhecimento da verdade relativa quela negociao A questo escolher quais informaes revelar. Informao poder, mas deve-se tambm buscar a reciprocidade

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6. tica

Havendo um comportamento antitico, se descoberto, esta talvez seja o nico erro que faz o processo irrecupervel O que comumente aceito na mesa de negociao taxado de tico Exemplos de atitudes antiticas: manipulao, compra de informaes e blefes Diferentemente dos outros pontos, a tica est entrelaada aos outros fatores, como a troca de informaes

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6.1. Agindo eticamente

Dar informaes falsas antitico (e geralmente ilegal) Quando no se deseja dar determinada informao, existem outros recursos Utilizar tais estratgias no s constitui um comportamento tico, como d ao negociador tempo de pensar em uma resposta Um bom negociador se prepara de antemo para lidar com possveis saias-justas

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6.2. Lidando com informaes imprecisas durante a negociao


Preveno Ser honesto consigo prprio Estar obviamente preparado Fazer perguntas No apressar a negociao Tomar notas Desvio Fazer perguntas

Deteco No fazer suposies automticas, enganaes deliberadas e no responder de maneira competitiva Buscar repetio ou esclarecimento Apresentar as suas compreenses Buscar tempo para confirmar

Reafirmar os pontos principais Resumir

Ray Fells, 2009


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7. Resultados

a. Problema de parcela varivel e de soma fixa: um ganha e um perde - negociaes fundamentalmente competitivas b. Problema de parcela varivel e de soma varivel: os interesses no esto em conflito direto e pode-se alcanar o melhor para ambos A busca pelo melhor resultado para ambas as partes assegura negociaes construtivas e pacficas no futuro

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Negociaes internacionais: as diferenas culturais

Diferenas entre negociadores de uma mesma cultura

Diferenas entre duas culturas e sua influncia nos negociadores e na negociao

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Modelo de classificao cultural

Adaptado de Schuster e Copeland, 1996b

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1. Individualismo
Nvel alto (individualismo) Busca de racionalizao e motivao prprias Eventos como responsabilidade do indivduo Expressividade de atitudes e opinies Nvel baixo (coletivismo) Busca por um apoio contextual na tomada de decises e na ao

Tendncia aceitao

Atribuio de eventos ao contexto

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Dimenses das diferenas culturais

1. Individualismo 2. Distncia do poder 3. Evaso da incerteza 4. Comportamento 5. Perspectiva temporal

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2. Distncia do poder
Nvel alto Hierarquia forte e visvel Nvel baixo Presena de hierarquia (porm no de forma aberta)

O poder para tomar decises se encontra no topo

Sentimento de empoderamento (e de aptido a contribuir para decises)

A autoridade deferida

Percepo da possibilidade de desafiar a autoridade

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3. Evaso da incerteza
Nvel alto Prefere estabilidade Prefere consistncia Cauteloso Nvel baixo Disposio para assumir riscos Encoraja mudanas Inovador

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4. Comportamento
Nvel alto Aes so com os outros Assertividade Orientao para resultados Nvel baixo As aes so para os outros Passividade As conquistas dos outros so consideradas Orientada para o relacionamento 'Compreenses' so como resultados que devem evoluir

Orientao competitiva para "vencer" Resultados precisos que devem ser sustentados

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5. Perspectiva temporal
Curto prazo O futuro 'maior e melhor' Retornos rpidos so mais valorizados Conscincia das dificuldades emergentes ou 'pontos baixos' e desejo de encaminh-los Percepo linear de processos ou de da abordagens de tarefas Foco na tarefa imediata e orientao para a ao
Conscincia de tempo, 'tempo dinheiro', tendncia monocrnica (pontual, preso agenda, uma tarefa de cada vez)

Longo prazo O futuro moldado pelo passado Benefcios de longo prazo so mais importantes Impacto menor da presso dos 'pontos baixos' Viso circular dos processos Ao descontnua e vaga
No impactado pelo tempo, tendncia policrnica (opera em 'tempo elstico', comprometido com mltiplas tarefas)

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Flvio Lira

aviolira@unipampa.edu.br