You are on page 1of 24

Professor Paulo Lacerda

PJLACERDA@HOTMAIL.COM

ADMINISTRAO DE MATERIAIS
1.DEFINIO DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com material que seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento: a) Qualidade do Material: O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa (mercado). b) Quantidade: Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque. c) Prazo de Entrega: Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material. d) Menor Preo: O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio de concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior. e) Condies de pagamento: Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto. 1.1ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS primarias e de apoio 1.1.1 ATIVIDADES PRIMRIAS: a) transportes: ela absorve em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos. essencial, pois nenhuma organizao moderna pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados; b) manuteno de estoques; a grande preocupao da administrao de estoques a de manter seus nveis de estoques os mais baixos possveis, bem como, ao mesmo tempo, prover a disponibilidade desejada dos clientes; c) processamento de pedidos: a atividade que desencadeia a movimentao de materiais e produtos. 1.1.2 ATIVIDADES DE APOIO a) armazenagem: espaos necessrios para manter os materiais estocados, que podem ser internos ou externos, estes ficando mais prximos dos clientes; b) manuseio de materiais: est associado armazenagem e tambm manuteno dos estoques. essa atividade envolve a movimentao dos materiais pelo estoque; c) embalagem: a funo proteger os produtos durante a movimentao e o manuseio; d) suprimentos: proporciona ao produto final a sua finalizao. a atividade que proporciona ao produto final ficar pronto; e) planejamento: refere-se s quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem devem ser produzidas; f) sistemas de informao: so as informaes necessrias de custo, procedimentos e desempenho essenciais para o correto planejamento e controle logstico. 1.2 GESTO DE MATERIAIS Naturalmente, existem boas razes para mantermos e para reduzirmos os estoques: Por um lado, desejamos reduzir os estoques, pois. Por outro lado, precisamos manter os estoques, pois Crescente diversificao de produtos exige utilizar recursos de Existem restries na cadeia de abastecimento entre a forma mais produtiva. capacidade produtiva instalada e demanda de mercado. Desejamos maior liquidez. Itens parados no estoque no Persistem as causas das incertezas e flutuaes na oferta e na agregam valor para os clientes. demanda. Algum sempre paga pelo custo do financiamento do capital de A falta de materiais pode comprometer o atendimento, reduzindo giro investido em materiais. o faturamento e permitindo que o cliente procure alternativas na concorrncia. Estoque reduzido agiliza o feedback que melhora a qualidade, e permite resposta rpida na mudana de linha. Reduzimos os custos de manuteno, tais como espao para armazenagem, seguros e perdas por manuseio. Manter estoques provoca tambm perdas por obsolescncia dos materiais. Essa situao conhecida como um dilema ou trade-off, isto , uma encruzilhada onde ao optarmos por um caminho temos que abrir mo das vantagens do outro caminho. Estas so as decises dirias que cabem aos gestores de materiais, enquanto procuram executar sua desafiadora misso. Para efetivamente administrar este dilema, necessrio dispor de instrumentos gerenciais, que demonstrem os acertos e desvios de nossas decises e aes. 1.2.1 Tipos de estoques Acima tratamos da finalidade dos estoques. Agora, procurando entender as diversas variveis em jogo na gesto de materiais, vejamos como podemos categorizar a classificao dos itens, em tipos ou grupos de materiais. Como o leitor j deve ter notado, recorremos freqentemente ao termo materiais como uma generalizao das diversas categorias de itens administrados pela logstica. Nas organizaes convencionais de manufatura e servios, as categorias de materiais mais usuais que encontramos so as seguintes: Matrias-primas (MP); Materiais complementares; Componentes; Insumos; Material em elaborao (work-in-process, WIP); Conjuntos (e sub-conjuntos); Material de embalagens; Produtos acabados (PA); Equipamentos produtivos; Veculos (e peas para veculos); Materiais de manuteno; e Materiais auxiliares. Alias, os itens estocveis podem ser organizados em estruturas mais elaboradas, como veremos adiante na srie, quando abordarmos o Padro Descritivo de Materiais (PDM), mas para efeito de uma identificao preliminar, essas categorias nos sero suficientes.

1.3 CADEIA DE ABASTECIMENTO Para intervir e melhorar a Logstica das empresas, primeiro preciso descrever e compreend-la. Fazemos isso, freqentemente, com o apoio de um esquema da malha logstica, que consiste em um desenho que representa o fluxo e a armazenagem dos materiais e informaes. Nesse esquema usualmente procuramos incluir todas as informaes relevantes (origens, leadtimes, coberturas, checkpoints, etc), valendo-se de uma simbologia universal (figura 1.1), que ser utilizada na seqncia dessa srie de artigos. 1.4 Envolvidos com a gesto de materiais Enquanto tratvamos da finalidade dos estoques, talvez tenha lhe ocorrido quem, afinal de contas, so as entidades envolvidas com os estoques. De fato, o propsito dos estoques beneficiar algum, sejam pessoas ou organizaes. Recomendamos que o responsvel pela gesto de materiais identifique preliminarmente todos os envolvidos (stakeholders ), buscando conhecer suas necessidades e expectativas especficas, para da procurar atend-las adequadamente, sem esquecer de elaborar um plano de comunicao (que informaes distribuir, para quem e quando). A seguir relacionamos as mais usuais entidades envolvidas, independente do seu nvel hierrquico (diretores, gerentes, analistas, consultores ou pessoal operacional): Acionistas; Matriz; Alta administrao (presidncia, diretoria, entre outros); Clientes e usurios finais; reas de marketing; rea de vendas (vendedores internos e externos, representantes e distribuidores); rea de logstica: planejamento (PCP), materiais, aquisio (compras), operao, distribuio, inventrio, atendimento ao cliente, assistncia ao cliente; rea de produo (ou operaes); rea de manuteno (tcnicos de campo inclusive); rea de sistemas (tecnologia da informao); rea financeira; rea contbil; Auditoria (interna e externa); Consultores; Fornecedores; Parceiros; Fisco; Seguro; Agentes financeiros (bancos, financiadores); Filiais; e Colaboradores.

2. GESTO DE ESTOQUES
"Devemos sempre ter o produto de que voc necessita, mas nunca podemos ser pego com algum estoque. uma frase que descreve bem o dilema da descrio de estoques. O controle de estoques parte vital do composto logstico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa. Portanto, importante a correta compreenso do seu papel na logstica e de como devem ser gerenciados". (Ronald H. Ballou). 2.1Razes para manter estoque A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manuteno de estoques desnecessria. Entretanto, como impossvel conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos esto disponveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produo e distribuio. Na verdade, estoques servem para uma srie de finalidades, ou seja: Melhoram o nvel de servio; Incentivam economias na produo; Permitem economias de escala nas compras e no transporte; Agem como proteo contra aumentos de preos; Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; Servem como segurana contra contingncias. 2.2 Abrangncia da administrao de estoques A administrao de estoques de importncia significativa na maioria das empresas, tanto em funo do prprio valor dos itens mantidos em estoque, associao direta com o ciclo operacional da empresa. Da mesma forma como as contas a receber, os nveis de estoques tambm dependem em grande parte do nvel de vendas, com uma diferena: enquanto os valores a receber surgem aps a realizao das vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes das realizaes das vendas. Essa uma diferena crtica, e a necessidade de prever as vendas antes de se estabelecer os nveis desejados de estoques torna sua administrao uma tarefa difcil. Deve-se observar tambm que os erros na fixao dos nveis de estoque podem levar perda das vendas (caso tenham sido sub dimensionados) ou a custos de estocagem excessivos (caso tenham sido super dimensionados), residindo, portanto, na correta determinao dos nveis de estoques, a importncia da sua administrao. Seu objetivo garantir que os estoques necessrios estejam disponveis quando necessrios para manuteno do ritmo de produo, ao mesmo tempo em que os custos de encomenda e manuteno de estoques sejam minimizados. Os estoques podem ser classificados de trs formas: estoques de matrias-primas, estoques de produtos de processo de produtos e estoques de produtos acabados. A razo para manuteno de estoques depende fundamentalmente da natureza desses materiais. Para a manuteno dos estoques de matrias-primas, so utilizadas justificativas, como a facilidade para o planejamento do processo produtivo, a manuteno do melhor preo deste produto, a preveno quanto falta de materiais e, eventualmente, a obteno de descontos por aquisio de grandes quantidades. Essas razes so contra-argumentadas de vrias formas. Atualmente, as modernas tcnicas de administrao de estoques, o conceito do Supply Chain Management que ajuda a reduzir custos, representam alternativas eficientes para evitar-se falta de materiais. Adicionalmente, a realizao de contratos futuros pode representar um instrumento eficiente para proteger a empresa de eventual oscilao de preos de seus insumos bsicos. Para a manuteno de estoques de materiais em processos, justifica-se a maior flexibilidade do processo produtivo, caso ocorra interrupo em alguma das linhas de produo da empresa. Obviamente, essa questo deve ser substituda pela adoo de processos de produo mais confiveis, para se evitar a ocorrncia dessas interrupes. A manuteno de estoques de produtos acabados justificada por duas razes: garantir atendimentos efetuados para as vendas realizadas e diminuir os custos de mudana na linha de produo.

3. CRITRIOS DE AVALIAO DE ESTOQUES


Para determinar o custo de produtos estocados e destinados a venda preciso considerar o valor pago na aquisio de tais mercadorias, deduzido o ICMS e acrescido das despesas relativas ao frete e seguro pagos pelo comprador. Tendo em vista que a empresa poder adquirir um mesmo tipo de produto em datas diferentes, pagando por ele preos variados, o custo dessas mercadorias estocadas poder ser determinado por meio dos seguintes critrios: preo especfico, PEPS, UEPS e custo mdio. Preo Especfico: Consiste em atribuir a cada unidade do estoque o preo efetivamente pago por ela. Esse critrio s pode ser utilizado para produtos de fcil identificao fsica, como por exemplo: automveis e mquinas de grande porte.

3.1 Primeiro que Entra, Primeiro que Sai PEPS : Nesse critrio, a empresa d sada nos estoques dos produtos mais antigos, ou seja, adquiridos primeiro, permanecendo estocados os produtos de aquisio mais recente. Traduzida da sigla FIFO first in, first out. medida que ocorrem as vendas, ocorre s baixas no estoque a partir das primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas2. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque a primeira a ser utilizada no processo de produo o ou a ser vendida. Entretanto, no objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro). Enumeram-se, algumas vantagens deste mtodo: Os itens usados so retirados do estoque e a baixa dada nos controles de maneira lgica e sistemtica; O resultado obtido espelha o custo real dos itens especficos usados nas sadas; O movimento estabelecido para os materiais, de forma contnua e ordenada, representa uma condio necessria para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc. 3.2 ltimo que Entra, Primeiro que Sai UEPS : Adotando esse critrio, a empresa dar baixa em primeiro lugar nos estoques mais recentes ficando estocados sempre os produtos mais antigos. Traduzida da sigla LIFO last in, first out, um mtodo de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair). Supe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preos mais recentes). Tambm permite reduzir os lucros lquidos relatados por uma importncia que, se colocada disposio dos acionistas, poderia prejudicar as operaes futuras da empresa. Algumas consideraes do mtodo UEPS: uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemtica e realista; nas indstrias sujeitas s flutuaes de preos, o mtodo tende a minimizar os lucros das operaes; Em perodos de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes so apropriados mais rapidamente s produes reduzindo o lucro; O argumento mais generalizado em favor do UEPS o de que procura determinar se a empresa apurou, ou no, adequadamente, deus custos correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque avaliado em termos do nvel de preo da poca, em que o UEPS foi introduzido. 3.3 Custo Mdio: Os produtos sero avaliados pela mdia dos custos de aquisio, sendo estes atualizados a cada compra efetuada.
Este mtodo, tambm chamado de mtodo da mdia ponderada ou mdia mvel, baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. O mtodo de avaliao do estoque ao custo mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo mdio de aquisio, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes. Para saber mais

Lucro Bruto o resultado apurado do total de receitas menos o total de despesas de uma empresa, no considerando a deduo de IR e as participaes. Lucro Lquido o saldo que resulta aps a deduo de imposto de renda e diversas participaes sobre o Lucro Bruto.
Para calcular o lucro bruto necessrio os seguintes dados: Lucro bruto= vendas custos das vendas (Custos das vendas = estoque inicial + compras - estoque final) 3.4 EXERCCIOS RESOLVIDOS
Planilha pelo PEPS:

Planilha pelo UEPS:

E por fim a planilha pelo Custo Mdio:

EXERCCIO PROPOSTO Apurar o estoque final, bem como o lucro bruto pelos mtodos PEPS, UEPS E CM, considerando: Estoque inicial em 01.09.96: 300 unidades a R$ 3,00 cada. Compras efetuadas: em 01.09.96: 200 unidades a R$ 2,50 cada; em 08.09.96: 350 unidades a R$ 2,80 cada; em 17.09.96: 600 unidades a R$ 2,60 cada; em 26.09.96: 500 unidades a R$ 2,70 cada. Vendas efetuadas: em 02.09.96: 400 unidades a R$ 3,50 cada; em 10.09.96: 300 unidades a R$ 4,50 cada; em 20.09.96: 650 unidades a R$ 2,90 cada; em 30.09.96: 450 unidades a R$ 3,50 cada;.

4.CONTROLE DE ESTOQUES 4.1 PREVISO DE VENDAS


So mtodos baseados em dados histricos. Existe, portanto, a hiptese implcita de que o futuro uma continuao do passado. Naturalmente, caso isso no ocorra, outros mtodos de previso devem ser utilizados. A previso, normalmente, fundamentada nos informes fornecidos pela rea de vendas onde so elaborados os valores de demanda de mercado e providenciados os nveis de estoque. Ela, a previso, deve levar sempre em considerao os fatores que mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. No processo de previso, devemos considerar duas categorias de informaes a se utilizarem: quantitativas e qualitativas. As informaes quantitativas so referentes a volumes e decorrentes de condies que podem afetar a demanda, a saber: Influncia de propaganda; Evoluo das vendas no tempo; Variaes decorrentes de modismo; Variaes decorrentes da situao econmica; Crescimento populacional; As informaes qualitativas so referentes s fontes de obteno de dados para serem obtidos valores confiveis de variveis que afetam a demanda, a saber: Opinio dos gerentes; Opinio de vendedores; Opinio de compradores; Pesquisa de mercado; As tcnicas de previso de consumo podem ser classificadas em trs grupos: 1. Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo de tcnicas de natureza quantitativa; 2. Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas com outras varveis cuja evoluo pe conhecida ou previsvel. So tcnicas de regresso e correlao; 3. Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.

Para saber mais: a previso de demanda a tentativa de acertar o desejo do mercado num futuro bem prximo.

4.1.1 Formas de prever a demanda 1 forma: grficos de demanda


grfico de consumo constante (horizontal): O volume de consumo, nesse caso, permanece constante, sem grandes variaes no tempo, e no sofre influncias conjunturais, ambientais e mercantis, como segue a figura abaixo:

>

grfico de consumo sazonal:


Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilaes regulares no tempo (perodo ou ano), e influenciado por fatores conjunturais, ambientais, culturais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% ( cuidado: alguns autores atribuem desvios superiores a 25%) de valores mdios. Exemplo: sorvetes, cervejas, enfeites de natal e outros, representados na figura a seguir:

>

grfico de evoluo de consumo sujeito tendncia:


o volume de consumo, nesse caso, aumenta e diminui no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios negativas e positivas de demanda, a figura abaixo representa essas variaes:

2 Mtodos Baseados Em Mdias

Mdia do Ultimo Perodo


Mtodo simples e sem funcionamento matemtico e consiste utilizar como previso para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. Ano Consumo 2005 10 uni. 2006 20 uni. 2007 30 uni. 2008 40 uni.

2009

? (nesse caso, ser de 40 unidades, visto que apenas repete-se o valor real do ultimo perodo)

Mdia Mvel Aritmtica


A previso no perodo futuro t calculada como sendo a mdia de n perodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos perodos a mdia ser calculada. Para saber mais: A previso gerada por este modelo geralmente menor que os valores ocorridos se a tendncia de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o consumo for decrescente. MM: C1 + C2 + C3 ... Cn / n MM: MDIA MVEL C: CONSUMO n: PERODOS Ex: MMS dos 3 perodos anteriores: P t = ( P t 3 + P t 2 + P t 1) / 3 Ms abr/9 mai/9 jun/9 jul/99 ago/9 set/9 out/9 nov/9 dez/9 jan/0 fev/0 mar/ abr/0 mai/0 jun/00 9 9 9 9 9 9 9 9 0 0 00 0 0 Cons. 99,5 100,0 100,0 102,0 101,0 104,0 102,0 101,0 102,0 103,0 103,0 103,0 104,0 103,0 102,3 Real

Mdia Mvel de 10 perodos anteriores

Mdia Mvel Ponderada


No Mtodo da Mdia Mvel Simples atribui-se o mesmo peso a todos os meses. Nesse mtodo atribui-se um peso a cada um dos dados, sendo que a soma dos pesos deve ser igual a 1. Ex: MMP dos 3 perodos anteriores : P t = ( a P t 3 + b P t 21 + c P t 1) / 3 a, b e c so os pesos . a+b+c =1

Ms Cons. Real

abr/9 mai/9 jun/9 jul/99 ago/9 set/9 out/9 nov/9 dez/9 jan/0 fev/0 mar/ abr/0 mai/0 jun/00 9 9 9 9 9 9 9 9 0 0 00 0 0 99,5 100,0 100,0 102,0 101,0 104,0 102,0 101,0 102,0 103,0 103,0 103,0 104,0 103,0 103,2

A= 0,1 b= a+b+c=1

0,2

c=

0,7

Mdia Ponderada de 3 perodos anteriores

Mdia Mvel com Ajustamento Exponencial


Neste mtodo a previso P calculada a partir da ltima previso realizada no perodo (t - 1) adicionada ou subtrada de um coeficiente que multiplica o valor real (R t 1 ) e a previso P( t 1) , ambos do perodo anterior , de acordo com a expresso a seguir : P t = P t 1 + ( R t -1 - Pt 1), sendo 0 < < 1 ( geralmente entre 0,1 e 0,3) . - coeficiente de ajustamento Ms abr/9 mai/9 jun/9 jul/99 ago/9 set/9 out/9 nov/9 dez/9 jan/0 fev/0 mar/ abr/0 mai/00 jun/00 9 9 9 9 9 9 9 9 0 0 00 0 Cons. 99,5 100,0 100,0 102,0 101,0 104,0 102,0 101,0 102,0 103,0 103,0 103,0 104,0 103,0 102,5 Real Previsto 102,33 102,53 = 0,3 = 0,3 Mdia Mvel dos 12 ltimos perodos

EXERCCIOS 1) Um hotel de turismo do Rio de Janeiro est preocupado com o nvel de ocupao, que bastante alto na poca de frias. Por falta de previso adequada, tm ocorrido problemas de falta de mantimentos para o caf da manh, e tem sido difcil prever a quantidade de gneros alimentcios a adquirir para lanches, almoo e jantar. Estudos histricos mostram que a quantidade de alimentos que o hotel deve adquirir e manter em estoque uma funo da quantidade de hspedes. Para melhorar o servio, o hotel verifica o nmero de hspedes em cada semana e prev esse nmero para a semana seguinte utilizando um mtodo de previso de mdia mvel das ltimas 3 semanas. A tabela abaixo apresenta o nmero de hspedes das ltimas 3 semanas. Semana 1 2 3 Hspedes 400 380 411 a) Qual a previso de hspedes para a semana 4 ? b) Se o nmero real de hspedes na semana 4 for 415, qual a previso para a semana 5 ? Resposta : a) semana 4 => 397 hspedes b) Semana 5=> 402 hspedes 2) A previso do nmero de hspedes realizada pelo hotel no exerccio anterior no se mostrou adequada, e o hotel resolveu mudar o modelo de previso utilizando um modelo de mdia mvel ponderada com coeficiente de 0,7 para a ltima semana, 0,2 para a semana anterior e 0,1 para a primeira semana. a) Calcule o nmero de hspedes previstos para a semana 4 ? b) Se o nmero real de hspedes na semana 4 for 415, qual a previso para a semana 5 ? Resposta : a) semana 4 => 403,7 hspedes b) Semana 5=> 410,7 hspedes

Mdia Mvel com Ajustamento Exponencial ( do perodo anterior)

3) A previso de vendas para o ms de janeiro foi de 950 unidades, mas a demanda real foi de 820. A empresa adota para a previso um modelo de mdia exponencial com = 0,2 . a) Calcule a previso para o ms de fevereiro. b) Se a venda real de fevereiro for 980 unidades, calcule a previso de vendas para maro . Resposta : a) 924 unidades b) 935 unidades 4) Foram elaborados quatro modelos de previses de vendas, e seus resultados esto apresentados na tabela abaixo. Determine os valores de SAE, EQM, DP e MSEA e avalie cada modelo de previso de vendas com relao aos outros. Valor real Mdia Mvel Mdia Ponderada Mdia Exponencial Regresso Linear 102 73,1 95,1 73,10 101,87 107 78,3 99,7 81,77 107,10 110 83,5 104,6 89,34 112,33 120 88,2 108,3 95.54 117,56 130 93,7 115,7 102,88 122,79 132 99,9 125,0 111,01 128,02 Resposta: Comparando os resultados abaixo verifica-se que o que melhor se adapta o ajustamento de uma reta. Modelo SAE EQM DP MSEA Mdia Mvel 73,1 95,1 73,10 101,87 Mdia Ponderada 78,3 99,7 81,77 107,10 Mdia Exponencial 83,5 104,6 89,34 112,33 Ajustamento de reta 88,2 108,3 95.54 117,56 A capacidade de acumular estoque como antecipao de demanda torna muito mais fcil a vida das indstrias, apesar de todos os problemas que a administrao de estoques traz a elas. Isso um luxo inventado por muitas empresas de servios. nesse aspecto que a empresa de servios encontra-se em verdadeira desvantagem e nesse aspecto tambm que o gerente de servios deve estar atento. A empresa de servios freqentemente precisa estimar qual ser a demanda e depois definir sua capacidade, dentro de limites relativamente pequenos, para atender quela demanda. Se a demanda no atingir o nvel projetado, a empresa ter que assumir as conseqncias do excessivo investimento em capacidade (por exemplo, instalaes, equipamentos ou estoque). Se a demanda superar as previses, a empresa incorre naquilo que pode significar expressivos custos de oportunidade (isto , perda de receita).

4.2 custos de estoques


Alguns conceitos bsicos: Custos: gastos relativos a um bem ou servio utilizados na produo de outros bens ou servios Gastos: sacrifcio financeiro que a entidade arca para o obteno de um produto ou servio, sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos; Investimento: gasto ativado em funo de vida til ou benefcios atribudos a futuro perodo; Despesa: bem o servio consumido direta ou indiretamente para a obteno de receita; Custo de transformao: a soma de todos os custos de produo, exceto a matria-prima e outros elementos adquiridos, ou seja, o custo do esforo realizado pelas empresas. 4.2.1 existem duas variveis que aumentam estes custos, que so a quantidade de em estoque e o tempo de permanncia. Grandes quantidades em estoque somente podero ser movimentados com o a utilizao de mais pessoal ou, ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como conseqncia a elevao destes custos.

Quanto ao mtodo de apurao dos custos: Custos Fixos: so os custos que, embora tenham um valor total que no se altera com a variao da quantidade de bens ou servios produzidos, seu valor unitrio se altera de forma inversamente proporcional alterao da quantidade produzida. Ex.: O pagamento de aluguel. Custos Variveis: so so custos que, em bases unitrias possuem um valor que no se altera com alteraes nas quantidades produzidas, porm, cujos valores totais variam em relao direta com a variao das quantidades produzidas. Ex.: Matria prima. Custos Diretos: so os custos sucetveis de serem identificados com os bens ou servios resultantes, ou seja, tm parcelas definidas apropriadas a cada unidade ou lote produzidas. Geralmente so representados por mo-de-obra direta e pelas matrias primas. Custos indiretos: todos os outros custos que dependem da adoo de algum critrio de rateio para sua atribuio produo. No jargo da contabilidade brasileira eles so chamados de CIF, de Custos Indiretos de Fabricao. Se comprarmos com uma maior freqncia, e em pequena quantidade , o custo da estocagem diminuir e o de compra crescer. Se comprarmos com uma menor freqncia, e em grandes quantidades o custo de compra diminuir, mas, em contra partida, o custo de estocagem torna-se- maior.

CUSTOS DOS ESTOQUES Custos de Manuteno ou de Posse (Cm) a) Custoso de natureza fsica (so os que encontramos na Contabilidade): 1 - Custos de espao; 2 - Custos de pessoal; 3 - Dos materiais indiretos consumidos no servio de armazenagem (por exemplo: lubrificante, anti-corrosivos, combustveis e etc...). b) Custos de natureza comercial: 1 - Furos de remunerao do capital investido no material. 2 - Seguros (de acordo com cada item, e qual mais provvel e em funo de seu valor e dividido percentualmente sobre o estoque mdio). 3 - Impostos sobre os investimentos em estoque. c) Custos de Risco de: 1 - Obsolncia do material 2 - Deteriorizao 3 - Diminuio da demanda. d) Custos de oportunidade = Desvio de dinheiro que poderia ser utilizado nos custos de oportunidade: 1 - Aumento da capacidade produtiva 2 - Diminuir custos 3 - Investir em outras empresas. 4 - Pagar dividendos CUSTOS DE OBTENO OU PREPARAO (Cp) 1. Custos de Nmero de Lotes ou Custos Proporcionais ao Nmero de Ordens de Compras Emitidas: a) Emisso de encerramento de ordens; b) Manuseio e negociaes realizadas; c) Preparao para produo dos itens: 1 - Preparao das mquinas; 2 - Inspeo das primeiras peas; 3 - Perdas durante a preparao; 4 - Tempo perdido at alcanar o regime de plena produo. d) Capacidade perdida em mudana de tarefa. e) Custos e manuseio de materiais, programa e expedio por lote. f) Risco de esgotamento de estoques. 2. Custos de Depleo (diminuio) ou Custos que Ocorrem Quando Materiais Necessrios no esto disponveis. a) Apressamento da entrega de materiais a receber: 1 - Despesas de Comunicaes; 2 - Despesas de viagem; 3 - Tempo do encarregado de apressamento; 4 - Extras para quantidades pequenas. b) Apressamento do Processo de Ordens atravs da fbrica: 1 - Custos de reprogramao das ordens; 2 - Custos adicionais de quantidade de lotes advindas de fabricao de pequenos lotes de um item.

3 - Perdas e Despesas Comerciais a) Proporciona aos concorrentes, ganhar posies perante aos clientes; b) Influenciando o cliente a fazer pedidos em outro fornecedor; c) Necessidade de despesas adicionais em propaganda, a fim de manter o volume de venda. CUSTO DE UM PEDIDO DE COMPRAS COMPE-SE DE TRS FATORES FUNDAMENTAIS 1 - O custo da compra, incluindo-se nela a concorrncia e a aprovao (ocorre dentro do Departamento de Compras). 2 - O ato de verificao de falta, atendimento da requisio, recebimento e anlise do produto entregue (ocorre dentro do almoxarifado). 3 - O ato do pagamento de compra, verificar a procedncia, efetuar pagamento de duplicatas e contabilidade (ocorre dentro do Departamento Financeiro). 4.2.2 Custos de armazenagem: A grande maioria dos custos de armazenagem aluguel, mo de obra, depreciao de instalaes e equipamentos de movimentao - so fixos e indiretos. Essas duas caractersticas dificultam respectivamente o gerenciamento da operao e a alocao de custos. A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais capacidade instalada. Desta maneira, pouco importa se o armazm est quase vazio ou se est movimentando menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de armazenagem continuaro ocorrendo, pois, na sua grande maioria, esto associados ao espao fsico, aos equipamentos de movimentao, ao pessoal, e aos investimentos em tecnologia. Para tornar a situao ainda mais complexa, importante lembrar que a demanda pela atividade de armazenagem no constante, nem ao longo dos meses, nem ao longo dos dias do ms ou da semana. Um exemplo claro disso a concentrao da expedio nos ltimos dias do ms. Isto tende a levar ao super dimensionamento da capacidade para atender os dias de pico, ou, ao contrrio, faz com que o armazm opere acima da sua capacidade, prejudicando o nvel de servio atravs de falhas, avarias, e atrasos. Assim, medidas que venham amortecer essas variaes na demanda, sero sempre positivas do ponto de vista da expedio. Principalmente quando as razes para os picos de demanda so induzidas por polticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento, falta de uma poltica de ressuprimento contnuo com os clientes etc. O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua alocao aos produtos e clientes, pois a alocao, neste caso, realizada atravs de rateios, deixando-os sujeitos a distores. Para minimizar as distores importante que: - os itens de custos sejam contabilizados de acordo com a sua funo (movimentao, acondicionamento, administrao) e no por contas naturais (depreciao, mo-de-obra); - a alocao seja condizente com o real consumo de recursos na operao. Para saber mais: Deixar os estoques zerados no implica em zerar os custos de armazenagem. No entanto, essa atitude pode acarretar em reduo acentuada de custos. Para saber mais: O custo de armazenagem a soma de: custos de capital, custos de seguro, custos de transportes, custo de obsolescncia, custos de despesas diversas.

5. CURVA (GRFICO) ABC


O princpio da classificao ABC ou curva 80 20 atribudo a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuio de renda. Atravs deste estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza ( 80% ) nas mos de uma pequena parcela da populao ( 20% ). A partir de ento, tal princpio de anlise tem sido estendido a outras reas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do sculo XX. O desenvolvimento e a utilizao de computadores cada vez mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de "softwares mais amigveis" que conduzem ao rpido e fcil processamento do grande volume de dados, muitas vezes requerido por este tipo de anlise, principalmente em ambientes industriais. A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de vendas, para o planejamento da distribuio, para a programao da produo e uma srie de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de caractersticas industriais, comerciais ou de prestao de servios. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam ateno e tratamento adequados quanto sua importncia relativa. A Tcnica ABC Classicamente uma anlise ABC consiste da separao dos itens de estoque em trs grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matrias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. Assim sendo, como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos divididos em trs classes, como segue:

Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermedirio. Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.

Curva de Classificao ABC


100%
Percentual do volume anual de $ faturado

P GRU
O P U B

OC

R G

GR UP O

Percentual dos itens vendidos

100%
16

Para calcular o percentual de representatividade dos itens na classificao ABC pegar o total de itens analisados, neste caso so 15 itens, utilizando o frmula abaixo;

Assim teremos nossa classificao da curva ABC da seguinte forma: Uma classificao ABC de itens de estoque tida como tpica apresenta uma configurao na qual 20% dos itens so considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de nmero de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual sero considerados de classe C. Embora reconhea-se que tais percentuais de classificao possam variar de empresa para empresa, importante observar que o princpio ABC no qual uma pequena percentagem de itens responsvel por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre. Apesar da configurao acima ser vlida como "padro tpico", em se tratando de curva ABC a classificao no deve ter como regra rgida ser composta por trs classes. Assim, uma anlise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da anlise ABC ser usualmente ilustrada atravs do valor de consumo anual, este apenas um dos muitos critrios que pode afetar a classificao de um item. Alguns fatores que afetam a importncia de um item e que podem ser utilizados como critrios qualificadores numa anlise ABC:

- custo unitrio; Cuidados de armazenagem para um item; Mudanas de engenharia (projeto). Classificando os Estoques e Determinando Prioridades Em vrias empresas, uma anlise ABC preparada freqentemente para determinar o mtodo mais econmico para controlar itens de estoque, pois, atravs dela torna-se possvel reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma ateno por parte da administrao ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma anlise ABC com freqncia um passo muito til no projeto de um programa de ao para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais. Dentro do critrio ABC, podem-se estabelecer nveis de servios diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar mtodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforo total de gesto. Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito aplicao de polticas de controle de estoques, j que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C no justificam a introduo de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. J os itens que foram classificados como B podero ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermedirio entre aqueles classificados como A e C. Tais consideraes valem tanto para ambientes nos quais busca-se gerenciar a formao de estoques por demanda dependente ex: modelos como MRP e Kanban, como para ambientes nos quais gerencie-se a formao de estoques por demanda independente ex: modelos como ponto de pedido, reposio peridica ou estoque mnimo. inegvel a utilidade da aplicao do princpio ABC aos mais variados tipos de anlise onde busca-se priorizar o estabelecimento do que mais ou menos importante num extenso universo de situaes e, por conseqncia, estabelecer-se o que merece mais ou menos ateno por parte da administrao, particularmente no que diz respeito s atividades de gesto de estoques. Porm, a simples aplicao do princpio ABC sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto sua utilizao, aplicao e aquisio, poder trazer distores quanto classificao de importncia e estratgias de utilizao dos mesmos.

Custos de falta de material;

6. ROTATIVIDADE DE ESTOQUES
A rotatividade ou giro de estoque uma relao existente entre o consumo anual e o estoque mdio do produto. Consumo mdio anual Rotatividade = __________________________ Estoque mdio Exemplo: O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque mdio de 100 unidades. O giro seria: 800 unid/ano R = ______________________ = 8 vezes/ano 100 unid.

7. ATIVIDADES DA LOGSTICA E MATERIAIS


Compras;. Programao de entrega para fbrica;. Transportes;. Controle de estoque de matrias-primas;. Controle de estoque de componentes;. Armazenagem de matrias-primas;. Armazenagem de componentes;. Previso de necessidades de materiais;. Controle de estoque nos centros de distribuio;. Processamento de pedido de clientes;. Administrao dos centros de distribuio;. Planejamento dos centros de distribuio; Planejamento de atendimento a clientes

8. GRFICO DENTE DE SERRA


8.1 conceito A curva dente de serra procura nos dar uma noo geomtrica do comportamento dos estoques ao longo do tempo. Podemos ver no grfico (onde a abscissa o tempo decorrido e a a ordenada quantidade em unidades desta pea em estoques no intervalo de tempo) que os nveis de estoque vo decrescendo ao longo do tempo at que chegamos ao nvel de estoque mnimo. Percebemos que no momento imediatamente posterior a chegada dos nveis de estoque ao estoque mnimo esse nvel imediatamente elevado novamente ao nvel de estoque mximo. Logicamente isso no se d por acaso. O que acontece que tendo o conhecimento do valor do Estoque Mnimo, do Leadtime do Fornecedor (LT) e do Consumo Mdio Dirio (C) podemos calcular o Ponto de Pedido (PP) , fazendo com que a reposio dos estoques se d no momento correto. Para saber mais 8.2 Nveis de estoque Os nveis de estoque so aqueles que determinam as aes de reposio ou de cautelas a serem tomadas quanto s quantidades armazenadas. Normalmente se apresentam atravs de grficos, onde a abscissa (centrada no eixo x) representa o tempo decorrido da demanda do estoque e o eixo das ordenadas (centrado no eixo Y) representa as quantidades de unidades consumidas ou adquiridas. Desta forma, a visualizao da tendncia dos estoques torna-se mais fcil a tomadas de deciso. Exemplo:

O funcionamento mximo-mnimo visto tem a seguinte ao: cada produto receber cinco informes bsicos estoque mnimo (estoque de seguena) que se deseja manter, o momento em que novas quantidades da pea devem ser compradas (ponto de pedido), tempo necessrio para repor a pea (tempo de reposio/atendimento), a quantidade de peas que devem ser compradas, ou seja, o lote de compras (LEC) e quando este lote chega a fbrica, temos o o estoque mximo (Emx)

Como podemos ver na figura acima, o estoque foi sendo consumido durante determinado perodo de tempo. Se estas ocorrncias so normais, deve-se criar um sistema que absorva essas eventualidades, para diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum perodo, como vemos na figura abaixo.

Podemos verificar pela linha pontilhada que, durante os meses de julnho a setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas que seria consumida durante este perodo. O estudo da administrao de estoques dever ter como objetivo impedir esta ocorrncia, como uma soluo mais econmica possvel. Elevar, simplesmente, as quantidades de estoques no ser a soluo mais adequada.

Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se: o No existir alteraes de consumo durante o tempo t; o No existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar; o O fornecedor no atrasar a entrega do produto o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade. Considerando que na prtica estas condies no ocorrem com uma freqncia, deve-se criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum perodo. 8.2.1 tempo de reposio (TR) Quando emitimos o pedido d ecompra, decorre um espao de tempo que vai desde o momento de sua solicitao no almoxariffado, colocao do pedido de compra e passando pelo processo de fabricao em nosso fornecedor ate o momento que recebemos e lote estiver liberado para a produo em nossa fbrica. Portanto o tempo de reposio comporsto de: Tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor; Tempo que o fornecedor leva para processar e entragar-nos o pedido; Tempo para processar a liberao do pedido em nossa fbrica. 8.2.2 ponto de pedido (PP) a quantidade de peas que temos no estoque e que garante o processo produtivo paraque no sofra problemas de continuidade, enquanto aguardamos a chagada do lote de compra, durante o tempode reposio. Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se umpedido de compra. Para saber mais:

Ex.: determinada pea consumida em 2.500 unidades mensalmente e sabemos que seu temo de reposio de 45 dias. Ento, qual seu ponto de pedido (PP), uma vez que seu estoque mnimo (estoque de segurana - ES) de 400 unidades? PP = (C x TR) + ES PP = (2.500 x 1,5) + 400 como o consumo est sendo medido em meses, deveremos usar a mesma unidade C = 2.500/ms PP = 3.750 + 400 para o tempo de reposio. 45 dias, portanto, TR = 45 dias = 1,5 ms PP = 4.150 unidades igual a 1,5 ms. ES = 400 unidades 8.2.3 lote de compra a quantidade de peas especificadas no pedido, que estar sujeita poltica de estoque de cadas empresa. 8.2.4 estoque mximo o resultado da soma do estoque de sgurana mais o lote de compra. O nvel mximo de estoque normalmente determinado de forma que seu volume ultrapasse a somatria da quanidade de estoque de segurana com o lote em um valor que seja suficiente para suportar variaes normais de estoque em face da dinmica de mercado, deixando mrgem que assegurre, a cada novo lote, que o nvel mximo de estoque no cresa os custos de manuteno de estoque. 8.2.5 estoque de segurana tambem conhecido como estoque mnimo ou estoque reserva, uma quantidade mnima de peas que tem que existir no estoque como funo de cobrir as possveis variaes do sistema, a saber: atrasos de fornecedores, rejeio dos produtos ou aumento no consumo. Suas funes primordiais so no acarretar transtornos aos clientes, bem como no atrapalhar o processo produtivo. Sob esse conjuntura, muito difcil etabelecer um estoque de segurana zero, porm no imporssvel. Para saber mais: Definio do nvel do estoque de segurana: ES (estoque de segurana)= C (consumo mdio no perodo) x K (coeficiente de grau de risco) Ex.: uma empresa necessita definir seu estoque de segurana de uma produto, cuja demanda mdia mensal de 600 unidades e, para tanto, o gerente definiu um grau de risco de 35%. Nesse caso, qual seria o estoque de segurana? ES = C x K ES = 600 x 0,35 ES = 210 unidades quantidade

Consumo Ponto Pedido

Lote Compra

Estoque Mnimo Tempo (T) TR


A frmula bsica do estoque de segurana : Estoque de segurana = Dm x K Onde: Es = Estoque segurana em unidades Dm = demanda mdia mensal. K= fator de segurana A frmula bsica do Ponto de pedido : PP = Estoque mnimo + (Consumo dirio/mensla x Tempo de reposio) Exemplo: uma pea consumida a uma razo de 30 unidades por ms, e seu tempo de reposio de dois meses. Qual o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo deve ser de um ms de consumo? PP = (30 x 2) + 30 PP = 90 unidades. A frmula bsica do estoque mdio : = (Q/2) + Es Onde: = Quantidade mdia em Estoque; Q = Quantidade do pedido; Es = Estoque segurana A frmula bsica do Estoque Mximo : Ser o valor encontrado da soma do Estoque de Segurana ( ES) mais o lote de compra. Emx = ES + lote de compra. A frmula bsica do ponto de reposio : PR = Dm x TR + Es Onde: PR = ponto de ressuprimento em unidades Dm = demanda mdia diria TR = tempo de ressuprimento Es = Estoque segurana em unidades

Exemplo: Uma pea apresentou no semestre consumo relacionado abaixo: Se o tempo de reposio for de 45 dias, qual ser o Ponto de Reposio? Jan = 100 Fev = 90 Total Perodo = 600 Mar = 70 C.M.M = 600 / 6 = 100 Abr = 110 Mai = 150 Jun = 80

Uma pea consumida a uma razo de 100 unidades por ms e seu tempo de reposio de dois meses. Qual ser o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo (segurana) deve ser de 15 dias de consumo? SE: ENTO: C.M.M = 100 Unidades P.P = (CMM X TR) + E.Min T.R. = 60 dias (2 Meses) P.P = (100 X 2) + 50 E. Mnimo = 50 unidades P.P = 200 + 50 = 250 unidades Para saber mais 8.3 Estoque Virtual Tambm chamado de estoque disponvel, vem a ser a soma dos saldos em questo: saldo fsico no almoxarifado, saldo de pedidos j confirmados no fornecedor, saldo em requisio de compra, saldo constantes na rea de inspeo. Estoque virtual = Estoque Fsico + saldo de fornecimento + saldo de inspeo Estoque virtual = Estoque Fsico + Saldo de fornecimento. Para saber mais 8.4 Sistema duas gavetas Esse mtodo o mais simples para controlar os estoques. Pela sua simplicidade recomendvel a utilizao para as peas classe C.

Q = (Consumo x Tempo de Reposio) + Estoque Mnimo.

Caixa A
inicio da utilizao

Caixa B
+ vazia

Estoque equivalente previsto no perodo

ao

consumo

Estoque para no interromper o ciclo de atendimento.

Caixa B Caixa A
Vantagem: Reduo do processo burocrtico de reposio de material

9. LOTE ECONMICO
Lote econmico de compra tambm denominado EOQ (economical order quantity) gira em torno de um ponto ideal, onde a compra ser mais econmica para a empresa. De acordo com o autor, esse ponto, o que possui menor custo total quando ocorre uma equivalncia entre o custo do pedido e o custo de posse. O lote econmico visa determinar o nmero ideal de pedidos a serem feitos e a quantidade ideal de cada lote. Modelo de lote econmico

9.1 lote econmico de compras

Este processo fornece com preciso a quantidade de ressuprimento ou a periodicidade de compra que produz o menor total de custos possvel, de tal forma que as decises futuras de compra obedeam a um critrio que no seja exclusivamente de natureza emprica. A minimizao do custo ocorre quando o custo de posse coincide com o do custo de aquisio.

Permite determinar a quantidade tima que minimiza os custos totais de estocagem de pedido para um item do estoque; considerando-se os custos de pedir e os custos de manter os materiais; sendo que os custos de pedir so os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido, e os

custos de manter so os variveis por unidade da manuteno de um item de estoque por um determinado perodo (custo de armazenagem), segundo a "oportunidade" de outros investimentos.

Lote Economico de Compra


10000,00 Custos 8000,00 6000,00 4000,00 2000,00 0,00 0,00 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00 Quantidade de Pedidos
Custo total = custo de pedir + custo de manter Ponto de pedido: Determina em que ponto os estoques sero pedidos levando-se em considerao o tempo de entrega dos principais itens. Ponto de pedido = estoque de segurana + (tempo de reposio em dias x demanda diria) Clculos do LEC: LOTE ECONMICO (Q): PEDIDOS POR ANO: C/Q INTERVALO ENTRE OS PEDIDOS (T): Q/C Dados: o consumo de uma pea de 2000 (C) peas por ano. O custo de armazenagem (I) por pea e por ano de r$ 1,00 e o custo de pedido (B) de r$ 50. O preo unitrio (P) de compra de r$ 1,10. Determine: (Q): LEC = 2xB x C I = 447 itens 2xBxC I
Custo de m anuteno (0,5 x Q x Ce)

LEC

Custo de Pedido ((D/Q) x Cp) Custo Total (som a)

PEDIDOS: Freqncia de pedidos: Fep = D / LEC; Para o exemplo anterior teremos: Fep = 2000 / 447 = 4,5 (T): Tempo entre pedidos: Tep = LEC / D; Tep = 447 / 2000 = 0,223 = 22,3% ou (2 meses e 20 dias)

Resumindo: a empresa vende 2000peas/ano. Ir comprar, por lote, 447 peas. Com intervalo de tempo de 2 meses e 20 dias. Sendo 4 pedidos e meio por anos.

10. Importncia da rea de materiais


O grau de importncia de um rgo de material est diretamente relacionado com o ramo de atividade da empresa. Porm, podemos garantir que a referida rea sempre estar presente, pois qualquer atividade requer materiais e servios. Em geral, no comrcio, o envolvimento com materiais atinge de 70% a 85% do oramento, na indstria entre 50% a 65%, e em prestadora de servios est entre 10% a 15%. As principais atribuies da rea de materiais so: Administrao de estoques controle das compras pendentes de entrega;

controle fsico dos materiais. Administrao de compras processo de compra;

determinao dos nveis de estoques; estudos dos mtodos de ressuprimento; classificao de materiais;

negociaes; diligenciamento de compras;

cadastro do fornecedor. Administrao fsica recebimento e expedio de materiais;


movimentao de materiais; armazenagem; alienao de materiais.

11. COMPRAS
11.1 A Organizao do Setor de Compras tem como: 11.1.1 Objetivos: - obter um fluxo contnuo de suprimento; - aplicar um investimento mnimo; - obter os menores preos para uma dada qualidade; - obter as melhores condies de pagamento; - manter parcerias com os fornecedores para crescer junto com a empresa, procurando sempre uma negociao justa e honesta. A necessidade de uma empresa comprar cada vez melhor e com parceria precursor na obteno de resultados que tornem para sempre sua existncia. A funo de compras essencial para a administrao de materiais. Qualquer atividade necessita de insumos, componentes, equipamentos, mquinas ou servios que possam ajudar no processo produtivo de uma empresa. Para se gerar lucros competitivos com o mercado necessrio ter uma poltica consistente de compras e parcerias. Nesse contexto, a principal meta do departamento de compras garantir empresa a satisfao de suas exigncias de materiais e produtos. Assim, podemos enumerar algumas qualidades desse setor: evitar estoques elevados, compras urgentes, compras duplicadas, etc.. 11.1.2 Atividades: - seleo de fornecedores a) considerar mercado e suas combinaes; b) considerar materiais e suas alternativas; c) considerar os custos e anlise financeira; d) conhecer os processos dos fornecedores e desenvolv-los; e) avaliar a competncia tcnica de novos materais; f) certificao de qualidade ISO 9000. - processamento das compras: a) negociao de parcerias e contratos; b) identificao da necessidade de comprar; c) acompanhar entregas e armazenar; d) analisar requisies e negociar reduo de preos. - ligao com os setores internos: a) avaliar as necessidades dos clientes; b) entendimentos com finanas; c) com estoques/recebimento/expedio; d) engenharia e controle da produo. - assessoramento tcnico e de informao a) anlise de custos; b) estudos de obsolescncia; c) estruturao da informao; d) obteno de informao; e) informaes de mercado; f) padronizao de materiais. - execuo de auditoria e treinamento a) avaliar o executado e seus motivos; b) apoiar o aprendizado; c) projetos de produo; d) definir em comprar ou produzir; e) testes de novos produtos. Para saber mais: A aquisio de bens e servios a serem utilizados na produo e na revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsvel por um dos maiores componentes do custo de produo e das mercadorias vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do custo de produo ou revenda so representados pela compra de componentes, materiais e servios, que so adquiridos dos fornecedores externos. Apesar da importncia da funo Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execuo dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de carter ttico e de cunho administrativo dentro das organizaes, tendo sempre um perfil reativo s decises tomadas pelas outras funes (departamentos), principalmente a Produo.

DOCUMENTO Requisio de Compra Requisio de Fabricao Pedido de Cotao Proposta ou Cotao Pedido de Compra Nota Fiscal Requisio de Material Solicitao de Inspeo Liberao para Consumo

DE Compras Compras Fornecedores Compras Fornecedor Usurio Estoque Controle da Qualidade

PARA Estoque Estoque Produo Fornecedores Compras Fornecedor Estoque Estoque Controle da Qualidade Estoque

FUNO Solicitar a aquisio de determinado item para reposio do estoque. Solicitar a fabricao de determina do item para reposio do estoque. Solicitar informaes sobre as condies de fornecimento de determinado item (preo, prazo etc.). Informar empresa compradora as condies de fornecimento Solicitar a entrega de item ao fornecedor que melhor atender s condies de fornecimento. Formalizar, atravs de um documento legal, a entrega do pedido de compra. Formalizar o pedido de retirada de uma determinada quantidade de um item em estoque para consumo da empresa. Solicitar inspees e ensaios para a verificao dos requisitos especificados do produto entregue, quando necessrio. Informar a conformidade, ou no, do produto entregue aos requisitos especificados.

11.2 A seqncia adequada de compras :


1. desenvolvimento de fornecedores; 2. cadastramento de fornecedores; 3. requisio de materiais 4. cotao de preos; 5. escolha do fornecedor; 6. pedido de compra; 7. seguimento de compra; 8. baixa de pedidos;

11.3 tica no setor de compras


O setor de compras tem a grande responsabilidade de suprir a empresa com os insumos adequados s particularidades da organizao, atendendo as necessidades do mercado, e por estar constantemente ligado questes financeiras, necessita de uma maior ateno no que tange responsabilidade de seu capital humano. evidente que para todas as empresas o suprimento de materiais deve estar intimamente ligado questo de tica. No s este setor, mas tambm toda a empresa agindo de forma holstica e integrada. A confeco de cdigo de tica na empresa trona-se importante instrumento para eliminar a subjetividade e a impessoalidade nas atividades de compras. A tica nas negociaes um requisito altamente valorizado em qualquer empresa. A adoo pela empresa de um Cdigo de Conduta tica importante para disseminar uma cultura tica na conduo dos negcios dessa empresa e pode cobrar a adeso de todos os seus funcionrios, no apenas na rea de Compras. Para se evitar eventuais desvios ticos nas relaes "comprador x fornecedor", indispensvel a melhoria dos processos e dos controles, incluindo auditoria externa para verificao de no-conformidades. Sempre que um desvio de conduta acontece, h grandes chances da empresa ter prejuzos de toda a ordem: financeiros, de imagem junto aos fornecedores e clientes, impactos na competitividade, entre outros. Algumas condutas aconselhadas no trato das compras: 1. Evitar prticas arriscadas e inadequadas; 2. Atuar com cortesia e rapidez; 3. Repassar, para os fornecedores, os cdigos de condutas adotados pela empresa; 4. Trabalhar para que haja honestidade e verdade nas negociaes; 5. Denunciar qualquer abuso e improbidade existente nas negociaes; 6. aconselhar os demais parceiros os benefcios da condutas certas.

12. JUST IN TIME


12.1 CONCEITO: O conceito de Just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Acima de tudo, para reduzir ou eliminar a maior parte dos desperdcios que ocorram nas compras, produo, distribuio e atividades de apoio. E isso pode acontecer por trs componentes: 1. fluxo de produtos; 2. qualidade dos produtos; 3. envolvimento dos funcionrios. Para saber mais: Produtos novos ou modificados por sugestes dos consumidores podem ser colocados no mercado pela (metade) do tempo. Nas fbricas onde est implantado o Just-in-time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores Just-in-time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. O JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao de produo, sendo considerado com uma filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao de trabalho e gesto de recursos humanos. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT.

Produo sem estoques; Eliminao de desperdcios; Esforo contnuo na resoluo de problemas;

Melhoria contnua dos processos. Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo que empurram os estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda. Genericamente falando, um sistema de puxar estoque significa que qualquer movimento de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usurio da pea ou componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no esto autorizados a produzir e empurrar os lotes apenas para manter ocupados operrios e equipamentos. 12.2 OBJETIVOS O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas, embora saibamos alteraes no perfil da demanda ou falhas nos processos de fabricao ou compra normalmente justificam a presena de estoques. Na filosofia JIT os estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro porque ocupam espaos e segundo porque custa dinheiro. Vantagens do JIT: Flexibilidade a manuteno de estoques baixo favorece as variaes no mix de produtos sem provocar alto grau de obsolescncia.

Velocidade rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais curtos, propiciando maior nvel de servios ao cliente. Confiabilidade a manuteno preventiva e o ambiente favorvel identificao e resoluo de problemas contribui para aumentar a confiabilidade nos produtos. Custos redues dos tempos de preparao de mquinas e movimentao interna; minimizao dos estoques (matria prima e produto acabado); reduo dos tamanhos dos lotes e lead-times; reduo dos custos de aquisio (confiabilidade). EM RESUMO, NOS TEMOS: Objetivos do just-in-time: Flexibilizar a empresa; Produzir somente os produtos necessrios; Produzir com qualidade requerida; Menor Lead Time na concepo de novos produtos; Menor Lead Time na manufatura; Melhor atendimento ao cliente; Menor perda (maior valor agregado ao produto); . Maior retorno de investimento; Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matrias-primas; Reduzir custos de fabricao; Gerar espao de Fbrica; Produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfao, desenvolvimento, autocontrole); Melhoramento contnuo (Kaizen) da qualidade e produtividade.

Comparao com a abordagem tradicional. Tradicional Sistema de Produo: Empurram a produo, desde a compra de MP e componentes at os estoques de PA. Uma vez completada a primeira operao, o lote empurrado para a operao seguinte. Sistema: Passivo assumem como dada uma srie de caracterstica do processo produtivo (nvel de refugo, quebras, faltas, etc.) Estoques: So considerados teis por proteger o sistema produtivo de problemas que possam causar interrupo (falta de peas e/ou atraso de fornecedores. Tamanho dos lotes de compras e produo: O tamanho do lote de compra e produo definido atravs do balano entre os custos com a manuteno dos estoques e o custo de processar pedidos (LEC) Fornecedores: Adversrios (Vrios) Considera arriscado trabalhar com nico fornecedor (falta de confiana e barganha de preo).

Just In Time Sistema de Produo: Puxar a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda. O material somente processado em uma operao se ele requerido pela operao subseqente do processo. Sistema: Ativo incentiva o questionamento e a melhoria. Estoques: So considerados nocivos por ocuparem espaos e representarem altos investimentos em capital. E por esconderem problemas da produo. Tamanho dos lotes de compras e produo: Lotes de fornecimento reduzidos Recebimentos freqentes e confiveis. Alto nvel de qualidade Lead Time de fornecimento reduzido. Fornecedores: Parceiro (nico) Contrato de longo prazo com um nico ou poucos fornecedores oferecem, em retorno, altos nveis de qualidade e entrega confivel.

A ferramenta principal necessria para o funcionamento do sistema Just In Time o Kanban:


o Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.

A aplicao de algumas tcnicas na produo japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os nveis, incrementar a capacidade disponvel em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricao, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas tcnicas foi o JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da pea necessria, na quantidade necessria e no momento necessrio, pois para lucrar necessita-se dispor do inventrio para satisfazer as demandas imediatas da linha de produo. O sistema Just-in-time/Kanban freqentemente associado a uma poltica de reduo do estoque de matrias-primas atravs da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema muito mais abrangente do que essa caracterstica externa. Internamente a fbrica, h mudanas do trabalho e do sistema de informaes. De uma maneira geral, dois so os princpios deste sistema de produtividade, Just-in-time e controle autnomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito um sistema de informaes para administrar o Just-in-time.

13. Sistema de gerenciamento de estoques


Os sistemas bsicos utilizados na administrao de estoques so: 13. 1. Flexible Manufacturing System (FMS) Nesse sistema, os computadores comandam as operaes das mquinas de produo e, inclusive, comandam a troca de ferramentas das operaes de manuseio de materiais, ferramentas, acessrios e estoques. Pode-se incluir no software mdulos de monitorao do controle estatstico da qualidade. Normalmente, aplicado em fbricas com grande diversidade de peas de produtos finais montados em lotes. Podemos destacar, entre as vantagens do FMS, as seguintes:

permite maior produtividade das mquinas, que passam a ter utilizao de 80% a 90% do tempo disponvel; possibilita maior ateno aos consumidores em funo da flexibilidade proporcionada;

diminui os tempos de fabricao; em funo do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos produtos ofertados.

13. 2. Material Requirement Planing (MRP) O MRP um sistema completo para emitir ordens de fabricao, de compras, controlar estoques e administrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo, com isso, uma previso de vendas no mesmo prazo, de modo a permitir a gerao de novas ordens de produo para a fbrica. O sistema pode operar com diversas frmulas para clculo dos lotes de compras, fabricao e montagem, operando ainda com diversos estoques de material em processo, como estoque de matrias-primas, partes, submontagens e produtos acabados. A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de computadores complexos, levando-se em considerao todos os fatores relevantes para conseguir o melhor cumprimento de prazos de entrega, com estoques baixos, mesmo que a fbrica tenha muitos produtos em quantidade, de uma semana para outra. Objetivos do MRP O desafio de planejar e controlar os estoques e acarretar a satisfao dos clientes, sejam internos ou externos, com o menor investimento possvel, o objetivo primordial deste sistema, onde sero constantemente calculadas as variaes atravs de: Rotatividade de estoque na anlise de Custo do capital; Custo de manuteno/ armazenagem, obsolescncia, Atendimento ao cliente nas faltas de material ,onde reprogramaes para a eliminao de custos como horas extras e desgastes com os clientes, Produtividade em paralisaes de equipamentos e da produo da organizao ou desperdcios em geral. Utilizao da capacidade na utilizao econmica dos recursos das instalaes, Custo de material nas decises de O que?, Como?, quando? E Onde? Devem ser avaliadas a fim de evitar custos adicionais. Custos do sistema na eliminao de retrabalhos, em que resultam no conhecido apagar incndios. Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema a rigorosa disciplina a ser observada pelos funcionrios que interagem com o sistema MRP, em relao informao de dados para computador. Sem essa disciplina, a memria do MRP acumular erros nos saldos em estoques e nas quantidades necessrias. O M.R.P. pode ser visualizado como um sistema constitudo de trs partes, conforme mostra a figura anterior. A primeira delas a parte superior do quadro, denominada extremidade avanada do sistema, onde as previses, pedidos, limitaes de capacidade e outras consideraes esto integradas em um programa global. A segunda parte a que traduz os programas para itens finais em planos de peas de componentes. A terceira parte constitui o planejamento e o controle detalhado das compras e o acompanhamento do processo de fabricao. O M.R.P. utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que a exploso lquida total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, e pode ser demonstrado da seguinte maneira: Previso de vendas - estoque de produto acabado = previso lquida de vendas. Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produo. Programa-mestre de produo X Lista de materiais = demanda de materiais. Demanda de materiais + estoque fsico - saldo de pedidos = necessidades de materiais. Viso geral do MRP

13. 3. Sistema peridico A caracterstica bsica desse sistema a diviso da fbrica em vrios setores de processamento sucessivo de vrios produtos similares. Cada setor recebe um conjunto de ordens de fabricao para ser iniciado e terminado no perodo. Com isso, no fim de cada perodo, se todos os setores cumprirem sua carga de trabalho, no haver qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fbrica, atribuindo responsabilidades bem definidas. Esse sistema com perodo fixo antigo, mas, devido s suas caractersticas, no se tornou obsoleto face aos sistemas modernos, nos quais possvel a adoo de perodos curtos, menores que uma semana. 13. 4. Optimezed Production Technology (OPT) O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas anteriores, enfatizando a racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fbrica; os pressupostos bsicos do OPT foram originados por formulaes matemticas. Nesse sistema, as ordens de fabricao so vistas como tendo de passar por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na fbrica. O conjunto de postos de trabalho forma ento, uma rede de filas de espera. O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a determinar o lote timo para cada componente ou submontagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita nfase dedicada aos pontos de gargalo da produo. 13.5 supply chain management (SCM)

supply chain management (gesto de cadeia de suprimentos) tem representado um novo marco para as organizaes. Ela nos direciona par uma atitude em que as empresas devem definir suas estratgicas competitivas atravs de um posicionamento, com os fornecedores, bem como os clientes dentro das cadeias produtivas. A grande meta na SCM otimizar a ligao entre as partes produtivas, de forma a atender o consumidor final. Pode mos identificar trs procedimentos para que acontea isso: 1. integrao com clientes e fornecedores: principalmente com o uso de sistemas Electronic Data Interchance (EDI), o qual tem permitindo a flexibilizao doa tendimento, junto com a reduo considerada de custos. 2. reformulao do nmero de fornecedores e clientes: com essa atitude, a tendncia o aprofundamento nas relaes de parcerias, desenvolvendo uma estratgia de ligao duradoura. 3. desenvolvimento logstico dos produtos: permite que produtos sejam produzidos de acordo com o seu desempenho na cadeia de suprimentos, objetivando a reduo de custos.

14.ADMINISTRAO DE RECURSOS PATRIMONIAIS 14. 1 PATRIMNIO


Conceito: A concepo econmica de patrimnio sob o aspecto cientfico, observando que os bens econmicos ou riquezas conjuntas constituem todo Patrimnio pertencente s pessoas naturais, s Entidades Pblicas, Sociedades, Empresas Privadas, com ou sem personalidade jurdica, e constituem os Patrimnios particulares. Em outras palavras: o conjunto das riquezas, dos bens econmicos de uma pessoa, Entidade Pblica, Sociedade, Empresa, etc. Podemos dizer tambm que o Patrimnio de uma pessoa ou Entidade um complexo de bens econmicos de que podem, de fato ou de direito, dispor em seu prprio interesse. No podemos esquecer que o Capital entendido com a fonte do Patrimnio.

14. 2 - CONSTITUIO DO PATRIMNIO


Fazem parte dos bens patrimoniais: . terras; . bibliotecas; . imveis; . museus; . mobilirios; . bens de natureza industrial e comercial; . mquinas, motores e aparelhos; . semoventes; . veculos . aeronaves; . outros bens mveis, como: as aes . equipamentos diversos de empresas Pblicas, certides de dbitos, hipotecas, quinhes de clubes e obrigaes outras que se contrair com terceiros por mercadorias, etc. Para saber mais O Patrimnio do Estado constitui o conjunto de bens, valores, crditos e obrigaes de valor econmico avaliveis em moeda que a Fazenda Pblica possui e utiliza na consecuo dos seus objetivos.

14. 3 - DA MOVIMENTAO E CONTROLE (TOMBAMENTO)


Cumpre ao Departamento de Administrao da Empresa ou rgo Pblico, no que concerne ao material Permanente em uso, cuidar da localizao, recolhimento, manuteno e redistribuio desse material, assim como da emisso de Termos de Responsabilidade, que contero os elementos necessrios perfeita caracterizao do bem. Para efeito de identificao e inventrio, os materiais permanentes recebero nmeros seqncias de registro patrimonial: a) o seu registro em livros prprios ou informatizao, ou seja, o tombamento do bem; b) O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, em nmero seqencial para cada unidade, mediante gravao, fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada, fixada em parte mais visvel do bem, como por exemplo:

EMPRESA PATRIMNIO A95 004324-9 Bens plaquetveis Ano de fabricao Nmero seqencial Dgito verificador a) Para equipamentos sensveis e de pequeno porte no fixado a plaqueta, mas tem o mesmo nmero seqencial controlado pelo Setor de Patrimnio, gravado no bem (instrumental cirrgico, odontolgico, etc) exemplo: EMPRESA PATRIMNIO B95 009815-8

Bens no plaquetveis Ano de aquisio Nmero sequencial Dgito verificador 14. 4 - DEPRECIAO
Por depreciao devemos entender como sendo o custo ou a despesa decorrentes do desgaste ou da obsolescncia dos ativos imobilizados (mquinas, veculos, mveis, imveis e instalaes) da empresa. Ao longo do tempo, com a obsolescncia natural ou desgaste com uso na produo, os ativos vo perdendo valor, essa perda de valor apropriada pela contabilidade periodicamente at que esse ativo tenha valor reduzido a zero. O administrador poder estabelecer frmulas mais adequadas realidade de sua empresa. Assim, um veculo, por exemplo, embora tenha uma vida til de 5 anos ou mais, dever ser depreciado em 5 anos no mximo, pois decorrido este prazo, estar completamente obsoleto A depreciao de um bem um ato oficial, e importante para o clculo de imposto de renda de uma empressa. A receita Federal utiliza o sistema de depreciao llinear, no qual o item depreciado em partes iguais durante a vida til do bem. Para saber mais: O mtodo linear consiste na aplicao de taxas constantes durante o tempo de vida til estimado para ou bem e o mais freqentemente utilizado. Exemplo: Um bem tem vida til de 10 anos, com taxa de depreciao de 10%. Taxa de Depreciao = 100% dividida por tempo de vida til. 100% dividido por 10 anos = 10% a.a. 1. 2. 3. 4. Podemos ver, ento, alguns exemplos: ferramentas manuais: 2 nos, 50% por ano mquinas: 5 anos, 20% ao ano mveis e utenslios: 10 anos, 10% ao ano edifcios: 20 anos, 5% ao ano Bens no-depreciveis Terrenos, salvo em relao a melhoramentos ou construes;

Prdios ou construes no alugados nem utilizados pelo proprietrio na produo dos seus rendimentos ou destinados a revenda; Bens que normalmente aumentam de valor com o tempo, como as obras de arte ou antigidades;

Bens para os quais sejam registradas cotas de exausto (art.307, pargrafo nico do RIR/99). Bens depreciveis De acordo com o art.25 da IN SRF n 11/96 os bens depreciveis so: Edifcios e construes (a partir da concluso e incio de utilizao, o valor da edificao deve ser destacado do valor do terreno);

Os veculos do tipo caminho, caminhonete de cabine simples ou utilitrios utilizados no transporte de mercadorias e produtos adquiridos para revenda, de matria-prima, produtos intermedirios e de embalagem aplicados a produo; Os veculos do tipo caminho, caminhonete de cabine simples ou utilitrio, as bicicletas e motocicletas utilizadas pelos cobradores, compradores e vendedores, nas atividades de cobrana, compra e venda, bem como os utilizados nas entregas de mercadorias; Os veculos utilizados no transporte coletivo de empregados;

Projetos florestais destinados a explorao dos respectivos frutos; Bens mveis e imveis utilizados no desempenho de atividades de contabilidade; Os bens imveis utilizados como estabelecimento da administrao; Os bens mveis utilizados nas atividades operacionais, instalados em estabelecimento da empresa;

Os veculos utilizados na prestao de servios de vigilncia mvel, pela pessoa jurdica que tenha objeto essa espcie de atividade (art. 307 do RIR/99). Frmula: Depreciao (D) = Vi Vr / P onde: Vi: valor inicial do bem Vr: valor residual do bem P: perodo til de vida do bem Exemplo: Qual ser a depreciao anula de uma retfica que foi adquirida por R$ 220.000,00 que, de acordo com sua utilizao, ter uma dida til d ecinco anos cujo valor residual no fim deste perodo ser zero, considerando-se que no haver registro de inflao Vi: 220.000,00 Vr: 0 P: 5 anos D: 220.000,00 0 /5 = R$ 44.000,00/ano

Os bens mveis e imveis utilizados em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos; Os bens mveis e imveis prprios, locados pela pessoa jurdica, e que tenham a locao como objeto de sua atividade; Os bens mveis e imveis objeto de arrendamento mercantil nos termos da Lei 6099/74, pela pessoa jurdica arrendadora;

15 CUSTOS LOGSTICOS
15.1 introduo Um dos principais desafios logsticos gerenciar adequadamente a relao entre custos e nvel de servio. A funo da logstica a constante melhoria da rentabilidade e da oferta de nvel de servio ao cliente como fator de desempenho competitivo. 15.1.1 custos de estoques: Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que so: Juros; Depreciao;

Aluguel; Equipamentos de movimentao; Deteriorao; Obsolescncia; Seguros; Salrios; Conservao.

Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades: Custo de capital (juros, depreciao); Custos com pessoal (salrios, encargos sociais); Custos de edificao (aluguel, impostos, luz, conservao); Custos de manuteno (deteriorao, obsolescncia, equipamento). Existem dois acontecimentos que aumentam estes custos: a quantidade em estoque e o tempo de permanncia em estoque. Grandes quantidades em estoque somente podero ser movimentados com a utilizao de mais pessoal ou, ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como conseqncia a elevao destes custos. Ao contrario, a conseqncia o inverso. Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de armazenagem. Este custo proporcional quantidade e ao tempo que uma pea permanece em estoque. A seguir, vamos identificar os trs custos que predominam na estrutura dos estoques: 1. custo de armazenagem: a. O processo de desenvolvimento industrial, intensificado a concorrncia das empresas em todas as reas, faz com que a empresa decida minimizar de custos. O custo de armazenagem, anteriormente, parecia pequeno e com pouca possibilidade e reduo. A concorrncia veio confirmar importncia da estocagem. b. Para calcular o custo de armazenagem de determinado item, podemos utilizar a seguinte expresso: Custo de armazenagem: Q/2 x T x P x I Onde: Q: Quantidade de material em estoque no tempo considerado P: preo unitrio do material I : taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitrio ( no impedimento para que seja expresso em valor unitrio). T: tempo considerado de armazenagem. Para saber mais: O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio. Estoque mximo

Estoque mdio

Custo de armazenagem

Para saber mais: No ponto X, quando o estoque mximo, o custo de armazenagem mximo; no ponto Y, quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo matematicamente ele seria zero, mas h despesas fixas que fazem com que ele seja diferente de zero. Podemos concluir, ento, que o custo de armazenagem composto de uma parte fixa, isto , independente da qualidade de material em estoque e de outra varivel. Freqentemente as empresas preferem manter os estoques mnimos. A resposta para essa atitude a de que muito capital est investido nos estoques. Os custos de manuteno de estoque incorporam tambm as despesas de armazenamento, tais como: enormes espaos, sistemas de movimentao e pessoal alocado, equipamentos e sistemas de informao. H tambm os custos de impostos e seguros de incndio e roubo. 2.custo do pedido Quando h um pedido, incorrem custos fixos e variveis referentes a esse processo. Os custos fixos so os associados aos salrios do pessoal envolvido na emisso dos pedidos e no so afetados pela poltica existente de estoque. Para calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados no perodo de um ano necessrio multuplicar o custo de cada pedido pelo nmero de vezes que, em um ano, foi processado B x N = custo total anual de pedidos Onde: B: custo de pedido

N: nmero de pedidos efetuados no ano Para saber mais: o custo do pedido, portanto, est ligado ao nmero de pedidos que ocorrem no perodo. 3. custo por falta de estoque Alguns componentes de custo no podem ser calculados com preciso, mas ocorre quando um pedido atrasa ou no o de ser entregue pelo fornecedor. Abaixo esto alguns custos de falta de estoque: Cancelamentos de pedidos; Falhas no fornecimento; Custos adicionais, por meio de reposies de terceiros; Quebras de contratos e ajustes como Juros e multas; Ficando com a imagem arranhada no mercado.

Alguns conceitos sobre esse assunto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Custo: gastos relativos a um bem servio utilizados na produo de outro bem ou servio; Gastos: sacrifcio financeiro que a entidade arca para obteno de um produto ou servio; Investimento: recurso demandado a fim de trazer novos ativos; Despesa: bem ou servio consumido para obteno de uma receita; Custo direito: custos facilmente identificados nos itens; Custo indireto: no identificado no produto ( mo-de-obra, seguros, etc.); Custo varivel: depende da quantidade produzida (combustvel, mo-de-obra, etc.); Custo fixo: independe da quantidade produzida (aluguel); custo de transformao: custos para transformar a matria-prima em produto final. Os custos fixos e variveis so assim representados:

valor

Custo total

Custo varivel

Custo fixo

quantidades

Para saber mais: Os custos variveis e fixos refletem no sistema de transporte a ser utilizado: Ferrovirio: custo fixo alto ( equipamentos, linhas), custo varivel baixo (combustvel); Rodovirio: custo fixo baixo (rodovias construdas com recurso pblicos), custo varivel mdio; Aquavirio: custo fixo mdio (embarcaes), custo Dutovirio: custo fixo elevado, custo varivel baixo; Aerovirio: custo fixo alto (aeronaves e cargas), custo varivel alto (combustvel).

Podemos concluir, ento, que a composio dos custos logsticos corresponde soma do: CUSTOS DE ARMAZENAGEM: custo de administrar os estoques;

CUSTO DE MANUTENO: custos de impostos, seguros, e os sujeitos perda, roubo ou obsolescncia (esto dentro do custo de armazenagem); CUSTOS DE TRANSPORTES: despesas com fretes, com movimentao interna e externa, depreciao de veiculo, etc..

TERMINOLOGIA EMPREGADA NO SISTEMA


Tornam-se bastante interessantes s definies e emprego de termos empregados na rea da organizao, pois obteremos uma melhor forma de entendimento entre os planejadores de material. As colocaes abaixo apresentadas, so as mais usuais nas organizaes, porm existem variaes por regionalismo ou adaptaes a programas informatizados. Como define a Norma ISO 9001, os termos devem ser definidos em Manuais e Procedimentos da Qualidade. Estoque quando se est falando dos materiais em geral, armazenados pela empresa, Material quando se est falando sobre determinado item ou pequeno grupo (famlia) de item. Demanda (D) em alguns casos utilizada a letra C. - a quantidade consumida ou requisitada para uso em um determinado perodo. Demanda Mdia Mensal (D) a quantidade mdia de material consumida em um determinado perodo. Demanda Reprimida quando se est falando do no atendimento a solicitaes de material. Na realidade est relacionada a falta de estoque ( materiais zerados em quantidades) Tempo de Ressuprimento (TR) o espao de tempo decorrido entre a data da emisso da requisio para compra e aquela em que o material recebido pelo almoxarifado, podendo ser considerados: tempo de processo de compra e entrega pelo fornecedor. Lote de Compra (LC) a quantidade de material solicitada em cada ressuprimento de estoque. Ressuprimento processo de suprir as quantidades faltantes, quer dizer, reabastecer o estoque com quantidades, comprar mais material. Ponto de Ressuprimento (PR) ou Ponto de Encomenda (PE) ou Ponto de Pedido (PP) corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade de ressuprimento. Estoque Mximo (EM) a quantidade mxima de material a ser mantida em estoque. Estoque Mnimo (Em) a quantidade mnima a ser estabelecida ao atendimento da organizao. Estoque de Segurana (ES) a quantidade de material destinada a evitar ruptura de estoque, ocasionada por dilatao de tempo de ressuprimento (atrasos na entrega ou qualidade) ou aumento de demanda em relao ao previsto. Lista de Material ou Relatrios de Estoque a relao de todos os itens de materiais controlados pela empresa. Devido a expanso dos processos, as Listas de Material esto sendo classificadas por famlias de material ou por classificao ABC ou por tipo de equipamento aplicado, como forma de reduo de custo na impresso das mesmas. Lead Time o tempo de ressuprimento ou o nmero de fraes de tempo entre a liberao do pedido at o recebimento de determinado item de material. O Lead Time pode ser encontrado com a terminologia Tempo de atendimento. Inventrio a contagem fsica a ser confrontada com os controles definidos pela empresa, podendo ser estes controles manuais ou informatizados. 5. CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996, p..56 103.

BIBLIOGRAFIA: DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1993. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: edio compacta. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995. CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996. POZO, Hamilton, administrao de materiais e patrimoniais: uma abordagem logstica, 4 ed. So Paulo, Atlas 2007.