PENYUSUNAN ANGGARAN

HAKIKAT ANGGARAN Setiap Perusahaan harus menentukan produk apa yang akan dijual dengan melihat berbagai segmen yang ada di pasar. Setelah diketahui produk apa yang akan dihasilkan, perusahaan harus mencari sumber daya untuk menghasilkan produk tersebut,mulai dari bahan baku yang dibutuhkan, mesin untuk menghasilkan produk tersebut, tenaga kerja yang mengerjakan proses produksi hingga bagaimana menjual produk tersebut kepada masyarakat. Dalam proses menghasilkan dan memasarkan produk tersebut, perusahaan perlu membuat perencanaan yang baik agar operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi.  Karakteristik Anggaran: 1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut. 2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter. (contoh: unit yang terjual atau diproduksi) 3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun. (misal: perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi) 4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran. 5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.gd 6. 7. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu. Secara berkala, kinerja keuangan dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.  Hubungan Dengan Perencanaan Strategis

Anggaran adalah suatu rencana manajemen. beban. 5. . prediksi tersebut dapat berubah secara harian atau mingguan tanpa adanya persetujuan. bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan . dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana.Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan. Prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi. Contoh prediksi : Prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanan keuangan. sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab. 3.beban . 6. tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan brupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Tetapi. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi. 2. 4. Anggaran tersebut akan digunakan untuk mempengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi. namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun. Dapat untuk periode waktu kapan pun. Karakteristik prediksi : 1.sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. Suatu perdiksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikassikan adanya suatu perubahan kondisi. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran yaitu rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala. meliputi estimasi pendapatan. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksi.  Perbedaan Dengan Prediksi Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja anggaran tahunan yang dikembangkan.

Dalam menyusun anggaran terdapat inkonsistensi. Oleh karena itu. Kegunaan Anggaran Penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan utama : Menyelaraskan rencana strategis Penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut.) 3. seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit. anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual yang dapat dinilai. anggaran kas. dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka Anggaran memberikan wewenang untuk membelanjakan sejumlah uang tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu. Dasar untuk evaluasi kinerja Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.) 2. bersama-sama dengan jumlah kuantitatif. Rencana Strategis :       Pendapatan dan beban untuk tiap program utama Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi Lebih banyak beban yang bersifat variabel Untuk beberapa tahun Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi Anggaran Operasi : . Penugasan tanggung jawab Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer. Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk digunakan.) 4. dan anggaran neraca. Koordinasi Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.) Isi dari Anggaran Operasi Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal. berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya. 1.

beban logistic. Beban dapat bersifat fleksibel. Dari semua elemen anggaran laba. tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling besar.      Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab Umumnya meliputi: o Pendapatan. harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual. penelitian & pengembangan. dan komitmen Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal Jumlah totalnya sama dengan rencan strategis (kecuali direvisi) Anggaran Modal   Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah Total pengeluaran proyek per kuartal Kategori Anggaran Operasi Dalam organisasi yang relatif kecil. Beban Pemasaran Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. biaya Produksi dan penjualan. umum dan administrative. beban pemasaran. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu. laba bersih. ditambah penelitian dan pengembangan. maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk . Tetapi. ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis. pajak penghasilan. terutama yang tidak mempunyai unit bisnis. perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. diskresioner. Dalam organisasi yang relative besar. serta beban umum dan administratif. anggaran pendapatan adalah yang paling penting. Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Anggaran Pendapatan Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja.

beban-beban ini merupakan biaya diskresioner. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan. dan penagihan piutang. jumlah total merupakan fokusnya. bebanbeban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran. pergudangan dan pengambilan pesanan. yaitu. Dalam pendekatan pertama. dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik. Kendati demikian. jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan Pajak Penghasilan Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan. anggaran neraca. Secara keseluruhan. atau kombinasi dari keduanya. karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi. Beban logistik Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. ataupun jumlah yang lebih besar.  Anggaran-anggaran lainnya Sekalipun fokus utama kami adalah pada penyusunan anggaran operasi. walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik. baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Beban Penelitian dan Pengembangan Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua pendekatan. beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal. Secara konseptual. Beban Umum dan Administratif Ini merupakan beban dari unit-unit staf. dan anggaran laporan arus kas. . transportasi ke konsumen. banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan. banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat.merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.

maka beberapa proyek dihapus dari anggaran. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan. Ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategi.Anggaran Modal Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui. Manajemen Berdasarkan Tujuan Dalam tujuan keuangan. laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu. memasang system computer baru. Tujuan dari setiap pusat tanggung . Sebagaimana diindikasikan namanya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Jika demikian halnya. Selama tahun tersebut . bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek. Selain itu. Anggaran Neraca Anggaran neraca menunujukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literature. usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi. piutang usaha. Pada waktu anggaran. jika ada. dan seterusnya. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. dan beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru. memperkenalkan lini produk baru. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk pengeluaran modal. beberapa lagi dikurangi ukurannya dan lainnya ditunda. melatih kembali pegawai. dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. biasanya dibuat per kuartal. yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya. ataupun utang saha seringkali dianggap bertanggung jawab atas tingkat dari pos-pos tersebut. ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran Laporan Arus Kas Anggaran laporan arus kas menunjukkan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan beberapa banyak. Secara kesuluruhan anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen.

Tetapi di beberapa perusahaan. Di beberapa perusahaan. jika tujuan non keuangan dapat dinyatakan dalam angka. Proses Penyusunan Anggaran Organisasi  Departemen Anggaran Departemen Anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini: o Menerbitkan prosedur dan formulir unutk penyusunan anggaran. dan . CFO. komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasional senior untuk meninjau anggaran unit bisnisnya. CEO membuat keputusan tanpa komite. menginterpretsikan hasilnya. Penerbitan Pedoman Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adala mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran. maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka. seperti CEO. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi. dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior. Komite Anggaran Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior. tiap-tiap manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usukan anggarannya. pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajer senior.jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin. o Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi. COO. Komite Anggaran meninjau dan atau menyetujui atau melaksanakan suatu peranan yang penting.seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan. untuk disebarkan kepada semua manajer. o Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait. o Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut o Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah o Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran. diterima oleh manajer pusat tanggung jawab . o Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran. o Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi  .

oleh karenaitu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui Tinjauan dan Persetujuan Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis. berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja o Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produk Negosiasi Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut dan memeriksa totalnya. Anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada saat ini. Ada dua jenis umum revisi anggaran: . Jika tidak. peralatan dan metode baru o Perubahan dalam biaya diskresioner. Usulan Awal Anggaran Dengan pedoman tersebut. Biasanya. dan administrasi) o Perubahan dalam harga jual o Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal o Perubahan dalam biaya produksi. analis mempelajari konsistensi. pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Jika dapat direvisi.sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui. maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. Sebagian. pemasaran. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini. Revisi Anggaran Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Ia menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan. o Perubahan dalam Kekuatan Eksternal o Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan o Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa o Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja o Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (ex: litbang. Sebagian lagi mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. manajer pusat tanggung jawab dibantu staffnya mengembangkan permintaan anggaran. maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang.

Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis 2. Jadi. Aspek – aspek Perilaku Sistem pengendalian manajemen dimaksudkan agar para manajer dapat lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas. sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya. Pembuat anggaran membuat draf atau konsep pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka. Namun. Penyusunan anggaran partisipatif sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti. karena manajer yang . Prosedur yang memuungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu. Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi terkini. Anggaran Kontinjensi Anggaran kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20% maka manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri. mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi. Proses persetujuan yang keras membantu untuk memastikan bahwa pembuat anggaran tidak melakukan kecurangan dalam pembuatan anggaran. manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menetapkan besarnya anggaran. Sedangkan dengan penyusunan dari bawah-keatas. Jika atasan melakukan perubahan terhadap jumlah anggaran. Untuk mewujudkan hal tersebut dibutuhkakn pertimbangan motivasional dalam penyusanan anggaran operasi. yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Proses penyusunan anggaran yang baik adalah dengan menggabungkan kedua pendekatan tersebut. seperti :  Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Proses penganggaran dapat bersifat dari “atas ke bawah” atau dari “bawah ke atas”.1. maka ia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar. manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir. manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah.

dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. hal ini akan . ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan.bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik tentang variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka. pada akhirnya. 2. pemegang saham. Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka. Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif. manajemen senior dapat. akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk melakukan kecurangan dalam pembuatan anggaran. mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas. manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci.  Departemen Anggaran Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sulit. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan. Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut benar. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis : 1. Jika target anggaran terlampau sulit.  Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tapi dapat tercapai. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjulan yang lebih tinggi. manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari varians yang menguntungkan yang terlalu besar. Jika hal ini terjadi. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran. 4. manajer termotivasi untuk mengambil tindakantindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai. anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak memiliki reputasi ini. Jika seorang manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan. Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran. dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.  Keterlibatan Manajemen Senior Keterlibatan manajemen senior adalah perlu. 3. 5. agar sistem anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.

dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung untuk tujuan perencanaan.menjadi sulit. Model ini dijalankan beberapa kali. Sedangkan pada biaya tetap . Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif. Estimasi titik perlu untuk tujuan pengendalian. manajer dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. jika tidak mungkin. estimasi penjualan dinyataklan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi Probabilitas Titik angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal “yang paling mungkin”. Yaitu menngunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting.  Teknik – Teknik Kuantitatif Simulasi Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi riil. INC  Sistem Perencanaan dan Pengendalian Keuangan untuk Divisi Es Krim 1. Sebagai contoh. Pemisahan biaya tetap dan variabel Perbedaan antara biaya tetap dan variabel adalah bahwa pengeluaran biaya bariabel tidak memerlukan keputusan yang ditentukan oleh volume. Dengan simulasi komputer. Untuk tujuan perencanaan. dapat menggunakan proses Monte Carlo. KASUS 9-2 BOSTON CREAMERY. menggunakan software – software komputer.

dan kompetisi. antisipasi promosi. Untuk biaya variabel. Perencanaan Laba Empat langkah untuk perencanaan laba satu tahun. b. tiap perubahan dalam volume secara otomatis akan menimbulkan perubahan dalam biaya variabel.000 galon di area pemasaran mereka dan pangsa pasar sebesar 50%. diprediksikan bahwa penjualan galon keseluruhan . d. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah pertama. akan dirasakan tekanan untuk menaikkan atau menurunkan beban ini.440.memerlukan penilaian dan keputusan manajemen untuk meningkatkan atau mengurangi pengeluaran tersebut.  Rencana Laba Tahun 1973 Dalam menyusun rencana laba Divisi Es Krim. seperti biaya penyusutan pabrik. yaitu: a. Saat volume berubah. Rencana laba tersebut disusun berdasarkan antisipasi atas pasar es krim keseluruhan yang besarnya sekitar 11. Peterson menggunakan pendekatan empat langkah yang telah disebutkan di atas. seperti biaya gaji penjual keliling. 2. kedua dan ketiga. Sedangkan biaya tetap ada pula yang sensitif terhadap volume. berdasarkan produk dan ukuran kemasan. cuaca. kenaikan yang sangat besar pada volume biasanya direalisasikan sebelum jenis biaya ini ditekan untuk berubah. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel. Membuat rencana laba. tetapi manajemen harus mengambil keputusan tersebut. manajemen dituntut untuk selalu mengevaluasi efektivitas dan efisiensi dari biaya tetap tersebut. hanya hasilnya yang dapat dikendalikan. Untuk itu. karena semua rencana diturunkan dari tingkat aktivitas penjualan yang diantisipasi. perubahan dalam tingkat biaya adalah tidak otomatis. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen mengenai kebutuhan. tetapi bukan merupakan biaya variabel murni. dengan mengetahui prediksi penjualan. Ada pula biaya tetap yang relatif ekstrem. Rencana laba. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan adalah kondisi ekonomi umum dari area pemasaran. c. dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap bulan.

000 galon.adalah sebesar 5. Frank merencanakan untuk memberikan kepada tiap anggota komite salinan dari skedul (yang ada pada Tabel 3 yang menunjukkan varians karena penjualan dan operasi) dan kemudian memberikan komentar singkat mengenai pos tersebut. Besarnya rencana penjualan tahun 1973 tersebut adalah berdasarkan revisi estimasi terakhir dari volume penjualan galon aktual tahun 1972. Biaya yang dianggarkan untuk tahun 1973 merupakan hasil yang diharapkan untuk tahun 1972. suatu peningkatan sekitar 248.720. sehingga dengan demikian menghilangkan semua varians biaya yang murni disebabkan oleh perbedaan antara volume yang direncanakan dengan volume aktual. Dalam revisi rencana laba tersebut.000 galon untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran sebesar 11. Karena biaya tetap bersifat independen terhadap volume. Data penelitian pasar mengindikasikan bahwa total pasar es krim di daerah pemasaran mereka adalah 12.968.000 galon diatas anggaran.968.720.000 galon. Pendekatan yang sama juga diikuti untuk beberapa biaya standar produk yang variabel maupun tetap. tetapi biaya variabel telah disesuaikan untuk mencerminkan tingkat volume aktual sebesar 5. maka tidak perlu dilakukan penyesuaian anggaran untuk pos-pos ini terhadap perbedaan volume. varians harus didasarkan pada anggaran yang mencerminkan volume operasi yang sebenarnya tercapai.180. Peterson berpendapat bahwa skedul yang ada sudah baik tetapi tidak menyoroti hal-hal yang mengindikasikan tindakan kolektif yang harus diambil di tahun 1974 atau mengindikasikan penyebab sesungguhnya dari varians keseluruhan yang . biaya tetap adalah sama dengan rencana aslinya.000 galon dan bukannya volume prediksi sebesar 5.440. Akibat adanya perbedaan antara tingkat volume aktual dengan tingkat volume yang dianggarkan maka dilakukan revisi rencana laba.329 untuk tahun 1973. disesuaikan dengan beberapa pos biaya yang sudah jelas tidak sesuai di tahun 1972.  Analisis Varians Untuk Tahun 1973 Frank Roberts diminta oleh Jim Peterson untuk menyusun presentasi bagi komite manajemen yang menganalisis varians laba tahun 1973. Untuk biaya yang sangat tergantung pada volume.945.900.  Hasil Aktual Untuk Tahun 1973 Hasil aktual untuk tahun 1973 menunjukkan bahwa penjualan aktual untuk tahun itu totalnya melebihi 5. yaitu $ 1.000 galon.

Peterson menyarankan untuk merinci varians volume penjualan menjadi bagian yang disebabkan oleh pergeseran pangsa pasar dan bagian yang disebabkan oleh perubahan volume keseluruhan. yaitu : 1. yaitu :  Varian harga. Ia juga menyarankan merinci varians produksi yang tidak menguntungkan untuk mengindikasikan tindakan korektif pertama yang harus dilakukan di tahun 1974. motivasi dan pengendalian biaya bagi Boston Creamery Inc perusahaan yang membuat produk masal. yang meliputi :  varian harga bahan baku . yang akan Anda buat dalam skedul analisis varians yang diajukan oleh Frank Roberts? Dapatkah usulan yang ditawarkan oleh Jim Peterson dimasukkan tanpa membuat skedul tersebut menjadi terlalu teknis? Teknik perhitungan yang digunakan Frank Robert adalah perhitungan biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan manfaat dalam penganggaran dan kinerja. 1. dan bahan baku langsung. sebagaimana Tabel 3. telah diberikan beberapa analisis dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya standar. misal : tenaga kerja. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau produk c. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut Pada dasarnya.) Perubahan apa. Dalam schedule tampilan 2 mengenai rincian beban. pengurangan/penghematan bahan baku atau penambahan volume bahan baku yang disebabkan adanya selisih harga lebih murah dari yang diharapkan Maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian. Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973. b. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya d. terdapat dua jenis varian yang berhubungan dengan harga dan volume. tambahan atau pengurangan biaya 2.menguntungkan. jika ada. yakni : a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap. Maka varian yang terjadi disebabkan oleh dua hal.

c. memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba.        varian tarif tenaga kerja varian pengeluaran biaya overhead varian harga jual Varian volume. Laporan yang dibuat demikian. yaitu : 1. yang meliputi : varian pemakaian bahan baku varian efisiensi tenaga kerja varian volume overhead varian volume penjualan Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat. 2. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan Sebagaimana terlihat dalam Rencana Keuntungan tahun 1973. Parker berpendapat bahwa itu adalah tanggung jawab Pemasaran untuk menentukan harga sehingga menutup semua kenaikan biaya komoditas. Berdasarkan laporan analisis perbedaan BCI. karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya. dalam penyusunan anggaran Bonston Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai factor kunci . penentuan harga dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat berkaitan dengan penyusunana anggaran. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya.) Dapatkah Anda berspekulasi mengenai bagaimana John Parker akan menyusun laporan analisis varians tersebut? Contohnya. sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse). yaitu : a. b. maka varian-varian yang ada dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut.

Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan. Setelah penjualan diidentifikasi.dalam perusahaan. kapan diperlukan. departemen akuntansi. Selisih harga jual Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual yang telah direncanakan . Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh : a. konsumen. dan departemen personalia. wilayah. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang bertanggung jawab. sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Robert. departemen administrasi penjualan dan distribusi. dan sumber daya lain yang dikonsumsi. yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen pemasaran. biaya bahan baku. kemudian disusun anggaran produksi dan operasi. Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas. Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki . VP Manufacturing and Operation. dan bulanan. Walaupun dalam Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut. dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan. yang merupakan tanggung jawab John Parker. tenaga kerja. Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output. 2. sehingga ketentuan operasional dihasilkan. laporan tersebut memuat rincian angka penjualan menurut jenis. dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. sebagaimana pada schedule A-2 diatas. departemen yang yang memproduksi. Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini. Vice President Penjualan dan Pemasaran. mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang. barangkali secara lengkap.

Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi. b. Selisih harga pokok penjualan Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk.kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran. c. Selain itu Frank Robert mamp u menaikkan penjualan karena kemampuan tenaga penjualan. sehingga perusahaan mendapatkan laba yang memuaskan. maka dari sudut pandang kinerja perusahaan dengan fokus pada penjualan. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi. walaupun dapat dipahami tidak mungkin Frank Robert mencapainya tanpa bantuan John Parker. Sedang faktor di luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun. Dari kedua tersebut maka Tampilan 3 Analisis Perbedaan dari Penfsiran Pendapatan dan Operasi. sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi. yaitu :    varian harga pokok penjualan varian volume penjualan dan varian volume harga pokok penjualan varian harga pokok penjualan Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampu untuk “bermain angka” dengan target yang direncanakan. Frank Robertlah yang cenderung mendapat penghargaan dari pimpinan. terdapat beberapa varian. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan. .

) Pendekatan terhadap “perencanaan dan pengendalian laba” yang dijelaskan dalam kasus ini masih sangat umum pada tahun 1990-an. Maka dapat diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya. berdasarkan pada analisis varians laba. tetapi juga tindakan. manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk memikirkan hal tersebut. Banyak orang masih menganggap bahwa pendekatan ini merupakan inti dari teori manajemen. b. Juga indikasikan area-area yang pantas menerima pujian untuk kinerja tahun 1973 Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974:   Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi Setiap bulan. adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang. tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya c. dalam periode sepi dialihkan menjadi staf par-time. seperti : mengurangi penempatan karyawan. 4.) Indikasikan tindakan korektif yang akan Anda rekomendasikan untuk tahun 1974. . yaitu : a. Apabila varian-varian yang terjadi secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut. Apa yang Anda lihat sebagai kelemahan utama dari pendekatan terhadap manajemen ini ? Apa penilaian keseluruhan Anda terhadap “alat manajemen” ini dari sudut pandang kontemporer? Beberapa kelemahan utama dari teori manajemen. mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi. Misalnya : pada BCI adanya penambahan tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar anggaran.3. mengurangi jam lebur.  Tidak hanya menjelaskan.

Alat untuk memotivasi karyawan Sebagai alat untuk pengambilan keputusan . Terdapat beberapa peran dari anggaran. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai alat perencanaan. koordinasi. b. dan pengawasan dengan baik. yaitu : a. anggaran adalah alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Mencapai tujuan utama. Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain :    c. yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja. Anggaran sebagai alat manajemen Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini.d. penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga tertentu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful