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CENTRO DE P6S-GRADUAO EM PSICOLOGIA APLICADA

INSTITUTO DE SELEO E ORIENTAO PROFISSIONAL


FUNDAO'GETLIO VARGAS
ESTUDO DO DOS
PROBLEMAS HUMANOS E ORGANIZACIONAIS
ELEONORA MARIA OSORIO BARROSO
sala 1108
Rio de Janeiro Brasil
.. ,
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,
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""5o
"
CENTRO DE POS-GRADUAO EM PSICOLOGIA APLICADA
INSTITUTO DE SELEO E ORIENTAO PROFISSIONAL
FUNDAO GETOLUI VARGAS
ESTUDO DO INTER-RELACIONAMENTO DOS
PROBLEMAS HUMANOS E ORGANIZACIONAIS
Por
ELEONORA MARTA OSaRTO BARROSO
Dissertao submetida como requisito parcial para
a obteno do grau de

MESTRE EM PSICOLOGIA APLICADA
Rio de Janeiro, dezembro de 1978
"S na convico permanente do
inacabado podem os homens eas
sociedades encontrar o senti-
do da esperana".
Paulo Freire
Aos meus amigos, especialmente
Natlia Jacob e Sidney Reis.
minha mae, com carinho.
A G R A D E C I M E N TOS
A Profa. Fany Malin Tchaicovsky e Profa. Eva Nick pela aten-
ciosa orientao.
Ao Dr. Ademir da Silva, Superintendente de Recursos Humanos da
CEDAE, pela oportunidade de ter realizado esta pesquisa na Em-

Aos demais funcionrios da CEDAE, pela participao.
A Eloisa Costa de Andrade (CPGPA) pelo incentivo.
A Equipe de Psiclogos do Hospital Municipal Jesus pela
enso e apoio.
A chefia de Diviso mdica e do Hospital Municioal Je-
sus, pela tolerncia.
A Dbora Pinto Otoni, pelo paciente trabalho datilogrfico.
A Deusdedh Alem e Nilcia Batista Soares pela colaborao.
As estagirias, componentes da equipe de pesquisa, pela
o. Maria Cristina de Freitas Narciso; Valria Ramos Pombo
Conceio Reymol da Silva,Clenir Pinto de Freitas, Ada Maria
Leite Muniz, Sandra Mrcia Barreto, Ana Lorena ponce Vega, Ce-
zarina Mesquita da Francia, Regina Rosari Mugayar Guedes e Ma-
riam Auxiliadora Ribeiro.
A minha irm e aos meus amigos pela colaborao. Lcia Maria
Osrio Moraes; Sonia Matos: Marli Feijo; Lidia Barbeito de
Moraes; Luis Caloba; Joviano Rezende Neto; Regina Lucia da
Silva Rezende; Dora Santoro e Jos Ribas Vieira.
S U M 1\ R I O
Este estudo-piloto uma tentativa de abordar
to do inter-relacionamento entre os problemas humanos e orga-
nizacionais, centrando-se a anlise na descoberta dos fatores
que facilitam ou impedem a satisfao no trabalho, em uma em -
presa de prestao de servios publicos a todo o estado do Rio
de Janeir.J
o modelo de anlise organizacional
ra a organizao e o indivduo como um sistema permevel s
caractersticas da sociedade tornando-se, desse modo,
tal que se se h inter-relaes entre os ftores s-
cio-econmicos, mais diretamente ligados estrutura social, e
os fatores motivacionais, mais diretamente ligados estrutura
interna do indivduo e da empresa.
Atravs da discusso dos resultados, alguns subs -
dios foram dados empresa para fazer frente aos complexos
blemas que surgiram em face da modificao de seu meio-ambien-
te (interno e externo).
Vrias consideraes foram feitas quanto ao proble-
ma da da satisfao no trabalho, tendo sido discutida,
no ltimo captulo, a de se extender a presente
quisa a toda a organizao.!
I
,
i
I
~ .
SUMMARY
This project is an attempt to approach thequestion
posed by inter-relationships between human and organizational
problems. The analysis is centered on the finding of the
elements that provide or prevent job satisfaction in a civil
service enterprise Csewage and water suply) operating in Rio
de Janeiro State.
The kind of organizational analysis proposed con-
siders both the organization and the individual as systems
permeable to society's characteristics. It's therefore es-
sential to determine whether there are inter-relations among
the social-economical elements, closest linked to the social
structure, and the motivational elements, closest linked to
the individual's and the enterprise's inner structures.
Through the discussion of the results, the
terprise is gi ven some subsidies 50 that i t can face
complex problems risen due to environmental changes
internaI and from the outside)
en-
the
(both
Some considerations have been made astothe problem
of "how much" job satisfaction can be achieved, and in the
last chapter the feasibility of extending this project to
the whole enterprise is discussed.
RELAO DE ANEXOS
ANEXOS PJ\GINA
I - Cronograma do Planejamento do Estudo Piloto 184
II Classificao dos Cargos da CEDAE, por
. .
nl.vel.S
funcionais ................... . ~ - . . -............... 185
III Carta enviada aos chefes dos locais onde seria
realizada.a aplicao dos questionrios 188
IV - Carta individual enviada aos funcionrios sele -
cionados para constituir a amostra . . . . . . . . . . . . . . 189
V - Questionrio para verificar o grau de satisfao
no trabalho ..................................... 19 O
VI Questionrio para verificar a situao scio-
econmica dos funcionrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
VII - Fatores relacionados satisfao/insatisfao
no trabalho .... _................................. 213
VIII - Fatores Scio-Econmicos . 251
!
I N D I C E
Agrad.ecimento .................................. .
Sumrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sununary ....................................
-
e l a a ~ de Anexos .............
,! ..
CApITULO r
III
IV
V
VI
o PROBLEMA 01
1. INTRODUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. FORMULAO DO PROBLEMA ...... 12
3. OBJETIVOS DOS ESTUDOS .. 13
4. HIPOTESES .. " ..................... ' '." ..... ................ . 15
5. IMPORTNCtA DO ESTUDO .. 19
6. DEFINIO. DE TERMOS .... 22
7. DEMILITAO DO ESTUDO . 23
8. ORGANIZAO DO RESTANTE DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
CAPITULO II
REVISO DA LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
," .
1. OS DIVERSOS CONCEITOS DE ORGANIZAO E AS POL!TICAS
ORGANIZACIONAIS DECORRENTES ... 24
1.1 - Concepes que Enfatizam a Racionalidade ... 25
1.2 - Concel?esque Enfatizam a Motivao 38
1.3 A Organizao como um Sistema Complexo 64
.. ' .. ".
2. PRINCIPAIS ESTUDOS DE SATISFAO NO TRABALHO 96
.. o', ' ... ,." . .
".",' '.,
CAPtTULO III
METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. AMOSTRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. COLETA DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. INSTRUMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . .
4. TRATAMENTO ESTATtSTICO
CAPtTULO IV
RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPtTULO V
DISCUSSO E CONCLUSES
BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
".:

126
126
131
133
135
141
162
179
184
C A P ! T U L O I
'0 PROBLEt-m.
1. INTRODUO
Ao ser sancionada a lei complementar n9 20 de 01 de
julho de 1974 pelo Presidente da Repblica, foi criado um no-
vo Estado, resultante da fuso de dois outros, Guanabara e
Rio de Janeiro" e que passou a denominar-se Estado do Rio de
Janeiro.
Em virtude desta fuso, algumas empresas estatais
que operavam em reas correlatas', passaram a constituir uma
s unidade. Desta forma foi autorizada pelo Decreto Lei n9 39
de 24 de maro de 1975 e criada a 01 de agosto de 1975, a
COMPANHIA ESTADUAL DE GUAS E ESGOTOS DO RIO DE JANEIRO
CEDAE - resultante da fuso de trs empresas:
CEDAG - Companhia Estadual de guas da Guanabara.
SANERJ - Companhia de Saneamento do Estado do Rio
de Janeiro.
ESAG - Empresa de Saneamento da Guanabara.
Sendo assim, a administrao e execuo dos servi -
os pblicos de abastecimento de gua e de esgotamento sanit
rio, antes realizadas por trs empresas, passaram a "ser obje-
to de uma s organizao que adquiriu um alto grau de comple-
xidade.
r

2.
Da em diante, a nova empresa iniciou um processo
de mudana na busca de adaptao sua maior complexidade
atual.
Tal busca mobiliz'ou intensamente os vrios setores
da Empresa.
Primeiramente, foi elaborado um trabalho com nor -
mas jurdicas para a caracterizao da nova empresa: Estatu-
tos, Regimento Interno, Lotao Mnima, Minutas de Textos Le
gais e Roteiro para Implantao de cada Orgo.
Em seguida, cada rgo deveria enquadrar-se dentro
das normas estabelecidas, ao mesmo tempo em que outras medi-
das administrativas eram tomadas, cabendo-nos citar, devido
abrangncia do projeto, o plano de enquadramento de todo o
pessoal nos cargos correspondentes aos 12 nveis funcionais
previstos nos estatutos da nova empresa.
Dada a complexidade de tal projeto em face da le-
gislao vigente no pas em vista dos antigos estatutos dos
funcionrios que foram unificados, tal enquadramento ainda
no estava concluido, at a data do incio deste trabalho
(final de 1976).
Como podemos ver, a organizao realizava esforos
no sentido de alcanar as metas intrnsecas implantadas por
seus atuais lderes, ao mesmo tempo em que cada rgo procu-
rava reestruturar-se para responder s demandas de um ambien
te muito mais amplo: o atual Estado do Rio de Janeiro.
Cada setor propunha estratgias diversas para a
realizao de seus objetivos especficos e soluo de seus
f
I
3.
Como
problemas. No entanto, o problema bsico parecia ser:
assegurar a participao dos funcionrios na busca de solu -
es para os problemas organizacionais que se tornaram mais'
complexos? Como equacionar as finalidades ou metas da organi
zao com as finalidades e metas dos membros individuais?
Supor que os resultados a serem atingidos pela or-
ganizao so necessriamente idnticos s finalidades indi-
viduais dos membros do grupo, pode conduzir-nos a um racioc
nio falacioso. Katz, D. e Kahn, R. (1974) fornecem- nos um
excelente exemplo a respeito desse assunto:
o de uma pode a
de como a de
o acadmico pode
a como a de a cal
do o acadmico-
que a
a em
o e o decano
em j o v nM a.p.t<.
e que
a vida, e o do
que a da unive4idade
que -
4o o quo" de uma
(p. 30)
Realmente, nem sempre existe acordo entre os lde-
res e membros individuais quanto misso da organizao. E
quais seriam os problemas que estariam por trs de tantas con-
tradies?
o problema bsico parece ser a determinao do MO-
DO-e INTENSIDADE em que o acordo entre objetivos individuais e
organizacionais pode ser alcanado.
Pode-se supor que este acordo dependa do "quantum"
4.
e da "qualidade" da satisfao que um indivduo possa encon
trar em seu trabalho.
Provavelmente, o. primeiro reconhecimento formal da
"satisfao no trabalho" como uma rea especfica de pesquisa,
deu-se com o trabalho de Kornhauser (1930):
de
de e de ava
em de gue no h
tambm que
no o 9 vl.alme.nte um
o altamente'
pela na on
de no h noJ
e do
uma
eomo uma ou
v a . ( p . 3 4 8 )
Um dos primeiros problemas que a Psicologia Indus
trial julgou ter que enfrentar no estudo da satisfao no tra-
balho foi a padronizao do uso da terminologia, definindo ter
mos tais como satisfao, moral, atitudes e- opinies, de forma'
muito presa ao conhecimento emprico.
Mas, ser queos problemas desse campo de estudo, pode
riam ser resolvidos pelo uso adequado de terminologia, median-
te a utilizao de definies operacionais dos termos emprega-
dos em cada estudo?
Esta poderia ser uma soluo inicial, mas como nos
alerta Tiffin ( ) se fizermos uma reviso dos vrios estu-
dos nesta rea quase sempre chegaremos concluso de que
no algo que um mede quando que
me.dindo 6ao no isto se d devido gra.!!.
de confuso no uso deste termos e na escolha dos fatores que
5.
contribuem na formao do fenmeno em questo, alm do proble
ma de se determinar a fidedignidade e a validade dos instru
mentos de medida.
Algumas pesquisas foram realizadas para estudar de -
terminadas atitudes em relao a alguns fatores especficos, do
trabalho; outras investigaram diversos fatores ligados ao ambi-
ente de trabalho e, ainda, outras consideraram os fatores indi-
viduais e especficos do trabalho, e ,_ poucas tentaram medir pa!,
tes de todas as trs reas. No de se admirar que res uI tados-
conflitivos sejam encontrados, quando se aborda o assunto, sa -
tisfao no trabalho. No se trata de afirmar que um estudo a-
presente mais erros que outro e, sim,_ dizer que a maioria est
incompleta.
Ao iniciar a abordagem desse assunto, Tiffin (
afirma que satisfao no trabalho o resultado de vrias atitu
des do empregado. Em um sentido restrito estas atitudes esta-
riam relacionadas a fatores especficos tais como: salrio, su-
perviso, permanncia no emprego, condies do trabalho, oportE: ___ r
nidade para progredir, reconhecimento da habilidade de cada in-
divduo
y
emisso de julgamento favorvel a respeito do traba-
lho, relaes sociais no emprego (inclusive com o empregador) e
outros itens similares.
Entretanto, uma abordagem mais ampla do problema, dei
xava patente a necessidade da incluso de outros fatores, tais
como: idade, sexo, sade, temperamento, nvel de aspirao, e
outros ligados mais diretamente personalidade do indivduo.
1,
6.
Posteriormente, as relaes familiares, o status so-
cial, as atividades de lazer e at a participao em outras or-
ganizaes - polticas, trabalhistas ou sociais - passaram a
ser considerados fatores relevantes para a satisfao no traba-
lho.
Corno podemos ver, passou-se da tentativa de anlise
de fatores que eram considerados, corno "especficos da organiza
o", corno o salrio (sendo que esta especificidade possvel
at certo ponto, urna vez que o regime de trabalho assalariado po.,
de ser avaliado, tambm, corno uma norma universal de nossa so-
ciedade capitalista), at se concluir a respeito da necessidade
de se considerar fatores mais amplos, que considerem o membro
individual da organizao, corno participante de um sistema so-
cial.
Em outras palavras, dos vrios estudos que se propu-
nham a estabelecer as dimenses da "satisfao do trabalho" par
tindo da percepo pessoal de aspectos diretamente ligados ao
trabalho, que eram analisados, em geral, em relao a apenas um
critrio de comportamento manifesto (produtividade ou
mo ou rotatividade), passou-se a estudos cada vez mais comple-
xos que utilizavam critrios mltiplos. Um dos primeiros estu -
dos dessa natureza foi o de Kerr, Kopelmeir, Sullivan (1951) ,
no qual "satisfao no trabalho" foi relacionada a dezessete va
riveis contextuais e de comportamento.
Em relao a "absenteismo" esse estudo concluiu que:
o
a de que uma
de moda que de
nao eom A
tente a eomo uma
(53)
cluiu que:
7.
Ronam, 1'1. W. (1970} ao analisar esse estudo, con-
novamente a de que
Ve
a de que alto
tende a bar
xa no Uma
do que o papel
do como uma com
alta de
6ao no de
mo de en
no e
(p. 8)
Parece que o problema mais srio desses estudos
identificar diferentes dimenses de uma varivel como por
exemplo o absentesmo.
Seria realmente o sexo o principal fator respons-
vel pelo alto absenteismo no justificado, baixa satisfao
no trabalho e trabalho no atrativo, ou o mais aparente, uma
vez que os resultados apareceram em departamentos com alta
....
proporao de homens, e pouca presena feminina?
Muitas vezes, com a extremapreocupaao de se fa-
zer um estudo emprico, comprovvel estatisticamente, acaba-

mos considerando o fatual, o externamente observvel como
nica explicao possvel. Acabamos, na tentativa de isolar
distintas dimenses de uma varivel, escolhendo as mais sim-
pIes, cujos indicadores soem ser disponveis, enquanto que
as dimenses no visveis, imediatamente, passam a no fazer
parte do real.
Como nos afirma Lourau, R. (1975):
8.
o da et em
o dado ao do
6az endo - nO deli alL in idio amente do domZ -
do 6ato o domZnio do -
t.ando ao "6ato" legitima.o e, 6inal-
mente, con6undindo objeto e objeto do conhe-
(p. 171 J
Este o principal problema do nosso. estudo: como
passar do objeto real ao objeto do conhecimento? Em um primeiro
nvel de anlise,o problema era estudar as inter-relaes dos
problemas humanos e organizacionais centrando-se a anlise na
descoberta dos fatores que facilitavam a satisfao no trabalho
ou impediam - na " de modo a dar subsdios empresa para fazer
frente aos problemas mais complexos que surgiam em face da modi
ficao de seu meio-ambiente.
Um outro problema que surgia referia-se a como apre-
ender o momento universal do fenmeno, qual seja, as normas so-
ciais instituidas em determinada estrutura scio-econmica, que
inegavelmente tm influncia no comportamento do homem e, em
consequncia, na "satisfao no trabalho".
importante no esquecer que a prpria organizao
se define globalmente pela relao com uma globalidade mais
vasta: uma instituio teritorial (a cidade), um teritrio na-
cional ou uma rea de influncia poltica (Por ex.: Estados De-
pendentes)
Parece que se torna necessrio compreender as rela-
-'
oes entre a organizao como totalidade e a totalidade do sis-
tema scio-econmico, que poderiam ser representadas no diagra-
ma a seguir.
I
I
\
\
\
\
\
\
,
"
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.....
,
,
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-.._---
...
o
~ I
I
./
/
9.
I
I
Deparamo-nos, assim com o problema de definir os li-
mites prprios de uma organizao. No caso do presente estudo,
este um problema de particular dificuldade pois trata-se de
urna Empresa caracterizada corno Sociedade de Economia Mista, on-
de o Poder Pblico Permanente tem assegurado o direito subs -
crio de no mnimo 51% (cinquenta e um por cento) das aes do
capi tal da Empresa, ao mesmo tempo em que estimulada a partici
pao dos usurios dos servios pblicos prestados pela Empresa
nos aumentos de seu capital. Quais seriam ento) os limites d e ~
sa organizao, se no seu interior hi representantes da "socie-
dade" e vice versa? Seria a comunidade que lhe esti mais prxi-
ma ou a sociedade corno um todo?
No podemos nos esquecer que a Empresa em estudo, por
ter como objetivo principal a prestao de servios pblicos ou
seja o abastecimento de igua e esgotamento sanitrio do Estado do
Rio de Janeiro, participa de vrios planos elaborados pelo Go-
verno Federal, como por exemplo o PLANASA, Plano Nacional de Sa
neamento. Assim, a poltica federal de abastecimento de gua
..
a
populao, por exemplo, prope algumas metas que orientam a ao
10.
governamental em mbito Estadual, nesse setor especfico da po
ltica social. E a empresa vai definindo seus objetivos priori
trios de ao, no de urna forma independente, mas logicamente - -- ,- _.-
considerando determinadas caractersticas da Sociedade.
Concluimos, portanto que, a partir de uma definio
de organizao como:
a de um
de em a.
zao de um c.oml1m expIZc.Lto,
da do e de uma de
LH., 196"8, p. 29)
os psiclogos passaram a preocupar-se com a dinmica interna
da organizao, pois j no era possvel negar a interao en-
tre a organizao formal e os grupos" informais que se criam
dentro desta, at chegar a uma redefinio de organizao, em
termos mais dinmicos, que considere as inter-relaes da orga
nizao com o meio-ambiente.
Como nos expoe Scheim, E. (1968):
e o
e no bem
que de
de
e a do

Onde ac.a.ba uma. a. c.om depM
de :
de de e de-
de - e onde c.omea. a.

Em na.
dade em ou mUl

e que
uma do
c.omo que
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de podem
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n.t.zaao uno c.omo a -
11.
contece num
de do
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Em a tem no
do
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como tambem da de
etc..

Como um da
n..izao um que tem
do de
A m..inha ao
e a de que a campo e
e de le-
longe, no
do que
da.
mu..ito aquem do que lpo 210211)
Aps .estas consideraes o autor passa a examinar al
guns tipos de teorias para os quais "teremos que tender", segun
do sua opinio.
Uma caracterstica comum a estas concepoes tericas,
o enfoque da Organizao como um sistema aberto, por sua nfa
se na interrelao com o meio-ambiente.
Assim, no modelo proposto por George Homans, (1950
a organizao caracterizada como um sistema social que apre -
senta um meio fsico (terreno, clima, implantaes, etc . ) um
meio-ambiente cultural (normas, valores, objetivos da sociedade)
e em um meio-ambiente tecnolgico (estado de conhecimento e
trumentao disponvel ao sistema para realizao do objetivo) .
Gradativamente, vamos caminhando para a certeza de
que tratar a organizao atravs de caractersticas como, tama-
nho, forma,funo ou estrutura, s vlido em um primeiro
vel de anlise, pois torna-se cada vez mais importante conside-
rar o processo, o movimento de suas relaes com o ambiente.
12.
Sendo assim, da forma como planejamos o presente tra
balho, pOde-se primeiramente, centrar a ateno nos fatores re-
levantes para a satisfao das pessoas em seu trabalho, tal co-
mo se apresentam de forma concreta, sem perder o contacto com
os fatores socio-econmicos; 'da sociedade instituida.
2. FORMULAO DO PROBLEMA
2.1 - Aspectos Gerais
Com o presente estudo pretendemos estabelecer o grau
de satisfao nQ trabalho, relacionado a determinados fatores ,
baseando-nos na opinio expressa por funcionrios de determina-
da empresa, a CEDAE, que utilizaro como critrio para emisso
de opinio o grau em que suas prprias necessidades em relao
aos aspectos considerados, acham-se ou no satisfeitas.
Sabemos que toda situao de trabalho caracteriza-
da pela existncia de vrias necessidades e objetivos pessoais
e organizacionais. Em uma organizao, os indivduos so sens-
veis maneira pela qual os vem satisfeitos. Por esta razo
~
e
s vezes, importante saber o que tem valor para uma pessoa em
seu trabalho, afim de que suas necessidades possam ser combina-
das com o potencial da organizao em satisfaz-las. Desse modo,
criando condies para o desenvolvimento de seus recursos huma-
nos, a organizao poder planejar estratgias mais
para fazer frente s mudanas ambientais surgidas.
adequadas
13.
Mas, como os indivduos nao existem em um vcuo so-
cial, mas encontram-se sob a influncia de determinada estrutu-
ra scio-econmica, um dos problemas deste trabalho caracteri
zar a organizao como uma forma social, na medida em guese pro
pe a determinar a inter-relao dos fatores scio- econmicos
com os fatores motivacionais mais diretamente ligados estrutu
ra interna da organizao.
2.2 - Aspectos Especficos
Como a situao da CEDAE, relacionada s mudanas es
truturais e p o l ~ ticas decorrentes da fuso de trs empresas-CEDAG-
ESAG-SANERJ-no permitiria estudar o problema imediatamente, em
sua totalidade, julgou-se mais adequado partir de um Estudo Pi-
loto como subsdio para o conhecimerito real da situao.
o Estudo Piloto permitiria realizar o pr-teste dos
instrumentos, decidir acerca da adequao da metodologia esco -
lhida ao modelo de anlise organizacional proposto, e, finalmeg
te, decidir acerca da viabilidade da extenso da presente pes -
quisa a toda a Empresa.
3. OBJETIVOS DO ESTUDO
3.1 - Determinar o grau de satisfao no trabalho, em rela
....
ao aos seguintes fatores:

- Condies Fsicas
- Natureza da Tarefa
- Comunicao
- Identificao com a Empresa
Relacionamento Interpessoal
- Necessidades B ~ ~ i c a s
Necessidades de Segurana
- Necessidades de Associao
- Necessidades de Reconhecimento
- Necessidades de Auto-Realizao
14.
o grau de satisfao referente a estes fatores foi
medido no que se relaciona ao prprio indivduo, chefia
imediata, alta administrao da Empresa e aos companheiros.
3.2 - Descrever a situao scio-econmica dos funcion -
rios mediante considerao dos seguintes fatores:
- situao Funcional
- Situao Financeira
- Escolaridade
- Residncia
- Transporte
Lazer
Sade
3.3 - Estudar a inter-relao entre fatores scio-econ-
micos e os fatores motivacionais.
3.4 - A partir dos resultados da pesquisa, propor uma es-
tratgia Empresa para lidar com os problemas relacionados
satisfao no trabalho.
15.
4. HIPOTESES
4.1 - Hiptese Substantiva
H diferena significativa quanto satisfao no
trabalho em relao a determinados fatores motivacionais li-
gados mais diretamente, estrutura interna da empresa, se
interrelacionados com os fatores scio-econrnicos,mais dire-
tamente ligados estrutura social.
4.2 - Hipteses estatsticas
Hl - H .diferenas significativas quanto ao grau de satisfa-
o com o salrio, expresso numa escala ordinal, quando
consideramos funcionrios pertencentes a diversos
..
nl.-
veis de escolaridade.
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de sa-
tisfao com "salrio", expresso numa escala ordinal
quando consideramos funcionrios pertencentes a diver-
sos nveis de escolaridade.
H
2
- H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa-
-
ao com "oportunidade para progredir", expresso numa
escala ordinal, quando consideramos funcionrios perten
centes a diversos nveis de escolaridade.
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de sa -
tisfao com "oportunidade para progredir", expresso nu
16.
ma escala ordinal, quando consideramos funcionrios per-
tencentes a diversos nveis de escolaridade.
Hj - H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa -
o com o salrio, e x p ~ e s s o numa escala ordinal, se con-
siderarmos diferentes classes de renda familiar.
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de satis
fao com "salrio, expresso numa escala ordinal, quando
consideramos funcionrios pertencentes a diferentes clas
ses de renda familiar.
H
4
- H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa -
o com o salrio, expresso numa escala ordinal, se con-
siderarmos funcionrios com nmero diverso de dependen -
teso
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de satis
fao com "salrio", expresso numa escala ordinal, quan-
do consideramos funcionrios com nmero diverso de d e p e ~
dentes.
H
S
- H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa -
o com o salrio, expresso em uma escala ordinal entre
funcionrios pertencentes a vrias classes de renda fami
liar, se estes possuem o mesmo nmero de dependentes.
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de satis
fao com "salrio", expresso numa escala ordinal, quan-
17.
do consideramos funcionrios pertencentes a diferentes
classes de renda familiar, se estes possuem o mesmo n-
mero de dependentes.
H6 - H diferenas significativas quanto satisfao com o
salrio expresso numa escala ordinal, se considerarmos
funcionrios pertencentes a mesma classe de renda fam-
liar, se estes possuem di verso nmero de dependentes.
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de sa -
tisfao com "salrio", expresso numa escala ordinal ,
quando consideramos funcionrios pertencentes a mesma
-
classe de' renda familiar, se estes possuem diverso nume
ro de dependentes.
H7 - H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa-
o com ".salrio" expresso numa escala ordinal, por fu!!
cionrios pertencentes a diversos grupos scio-econmi-
COSo
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de
tis fao com "salrio", expresso numa escala ordinal
sa-
,
quando consideramos funcionrios pertencentes a diver -
sos grupos socio-econmicos.
Ha - H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa-
o com "benefcios" expresso numa escala ordinal, por
funcionrios pertencentes a diversos grupos socio-econ
micos.
18.
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de sa-
tisfao com "benefIcios", expresso numa escala ordinal,
quando consideramos funcionrios pertencentes a diver -
sos grupos socio-econmicos.
H9 - H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa-
o com "colaborao-companheiros", expresso numa esca-
la ordinal, quando consideramos funcionrios pertencen-
tes a diversos grupos socio-econmicos.
HO - No h diferenas significativas quanto ao grau de sa-
tisfao com "colaborao-companheiros", expresso numa
escala ordinal, quando consideramos funcionrios p e r t e ~
centes a diversos grupos socio-econmicos.
~ o - H diferenas significativas quanto ao grau de satisfa-
o com "reconhecimento", expresso em uma escala ordi -
nal, quando consideramos funcionrios pertencentes a di
versos grupos socio-econmicos.
HO - No h diferenas significaticas quanto ao grau de sa -
tis fao com "reconhecimento", expresso em uma escala or
dinal, quando consideramos funcionrios pertencentes a
diversos grupos scio-econmicos.
H
1l
- H difere.nas significativas quanto ao grau de satisfa-
o com "oportunidade para progredir" expresso em urna
escala ordinal, quando consideramos funcionrios perten
centes a diversos grupos socio-econmicos.
19
.'
BO - No h diferenas significativas quanto ao grau de s a t i ~
fao com "oportunidade para progredir" expresso em uma
escala ordinal, quando consideramos funcionrios perten-
centes a diversos grupos socio-econmico.
5. IMPORTNCIA DO ESTUDO
Tornou-se comum a afirmao de que vivemos em um
perodo de mudanas radicais, muitas vezes irreverssveis. A
idia de progresso tem sido regularmente questionada, ede
tempos em tempos, os arquelogos trazem luz outras civiliza
oes que floresceram durante algum tempo e depois feneceram
Ao tomar conscincia da realidade do fluxo histrico, o homem
moderno pergunta: Ser que chegou a vez da civilizao indus-
trial?
Parece-nos que uma forma de enfrentar a decadncia
possvel admitir a possibilidade de renovaao constante.
E como tornar vivel essa renovao?
Em outras palavras, seria o mesmo que perguntar: Co
mo criar condies para que os indivduos desenvolvam ao mxi
mo suas potencialidades?
Em ltima anlise,
. ..
lrlamos nos preocupar com as ins
tituies responsveis pela socializao do indivduo. Mas,
como estas no se encarnam diretamente nos indivduos, mas
passam pela mediao de formas sociais singulares, de modos
de organizao adaptados a cada instituio ou a funes, po-
deremos inicialmente nos preocupar com a anlise organizacio-
nal.
20.
H muito, psiclogos e socilogos preocupam-se com
os problemas organizacionais. Os esforos dos primeiros conce -
traram-se inicialmente no recrutamento e seleo do pessoal ,
de testes psicolgicos, treinamento, anlise de tare
fas etc. ,!'ais atribuies continuam vlidas at hoje, mas, na
,
medida em que o problema era conseguir mudanas de atitudes e
comportamentos no trabalho, mais se tornava evidente a necessi-
da de de se considerar a organizao como um social com-
plexo.
Com o desenvolvimento das cincias' sociais, muitas
"intervenes" visando a "mudanas planejadas" em uma organiza-
o, mostravam-se infrutferas, se considerarmos um prazo relati
vamente longo, pois as reaes de insatisfao dos indivduospo
diam ser apreendidas nos movimentos reivindicatrios peridicos,
quando podiam ser expressos, ou nas reaes mais individualiza-
das, de passividade, resistncia, rotatividade de emprego ou de
funes etc ..
No incio deste sculo, aps a passagem da manufatu-
ra fbrica e depois empresa, os empresrios compreenderam a
necessidade da regulao de todos os estgios da produo (ma
quinaria, mo-de-obra e distribuio). As transformaes cient
ficas e tecnolgicas suprimiam o "trabalho vivo", que gradativa
mente era substituido por mquinas e fragmentado em aes roti-
neiras. O fator mais importante, parecia ser a manuteno da es
tabilidade e previsibilidade na organizao, mediante a nfase
no processo de especializao de tarefas, padronizao do desem
penho de papel, centralizao da tomada de deciso, uniformida-
de de prtica e fuga duplicao de funes.
21.
Com o decorrer do tempo, comea-se a dar maior impor
tncia ao "fator humano", ao invs .de enfatisar a estrutura da
organizao formal.
Muitos psiclogos organizacionais tornam-se especia-
li t "1-
s as em Re aoes enquanto seguidores dos
tericos
da psicologia dos grupos: Lewin, Bales, Bion, Moreno, Rogers
etc.
,
Tornava-se, no entanto, difcil isolar no
processo
de trabalho, o aspecto "humano", pois, cada vez mais, tornava _
se impossvel deixar de analisar as -"relaes de produo" ou a
"estrutura socio-econmica", sempre presente.
fase da organizao corno um sistema so-
cial complexo.
Ser que a psicologia organizacional pode encontrar
"sadas" para esta nova fase, ou ser necessria urna anlise da
estrutura das relaes sociais tal corno constituida pelas fina-
lidades econmicas da empresa e pelo sistema institucional da
sociedade global, e talvez, a Sociologia e a Economia
trem melhores solues?
encon -
De qualquer forma, urna anlise organizacional, ten -

tando considerar alguns fatores scio-econmicos em relao a
fatores especficos do ambiente interno da empresa, importan-
te, pois j temos certeza de que os problemas humanos nas orga-
nizaes so complexos, e estas no podem ser consideradas um
sistema fechado, isolado das caractersticas da sociedade.
22.
Portanto, analisar uma empresa, considerando-a um
sistema social complexo de suma importncia, mesmo que se en-
contrem problemas onde se julga existirem solues. Mas esta bus
ca , segundo Bachelar, o que justifica o carter polmico da
prtica cientfica.
6. DEFINIO DE TERMOS
Satisfao no Trabalho - opinies expressas a respei
to de vrios fatores relacionados a si mesmo e ao contexto de
trabalho ..
Necessidades - motivos que impulsionam o homem a
agir em determinada direo.
Organizao - um sistema social complexo que se defi
ne operacionalmente em termos de funes e objetivos que depen-
dem em um primeiro nvel de anlise de determinada estrutura in
terna.
Em um segundo nvel de anlise, talvez seja melhor
definida como um processo que mantm uma relao dialtica com
o meio-ambiente.
Instituio - padres normativos que definem modos de
ao ou de relao social.
23.
7. DEMILITAO DO ESTUDO
Este estudo limita-se aos dados colhidos em uma amos
tra'formada por funcionrios pertencentes a todos os nveis fun
cionais da Empresa em anlise. Limitou-se, ento a um Estudo Pi
loto.
Entretanto, torna-se, a nosso ver, importante, pois,
alm de possibilitar a realizao do pr-teste dos instrumentos,
permitiria o acesso a dados que nos dariam condies de decidir
acerca da adequao da metodologia escolhida ao modelo de anli
se organizacional proposto, permitindo-nos, tambm, decidir a-
cerca da viabilidade da extenso do presente trabalho a toda a
Empresa.
8. ORGANIZAO DO RESTANTE DO TRABALHO
O Captulo II trata de reviso da literatura, c o n s t ~
tuindo-se esta parte de uma reviso das principais pesquisas r ~
lacionadas "satisfao no trabalho", assim como de uma revi -
so da teoria Motivacional de Abrahan Masllow, um dos referen -
ciais tericos do presente estudo, e da evoluo do conceito de
organizao.
O Captulo III dedicado metodologia do estudo ,
incluindo dados sobre a amostra, coleta de dados, instrumento e
tratamento estatstico.
o Captulo IV descreve os resultados do estudo.
E finalmente o Captulo V apresenta as concluses e
sugestes.
I
CAP!TULO II
REVISO DA LITERATURA
I.' OS DIVERSOS CONCEITOS DE ORGANIZAO E AS POLITICAS
ORGANIZACIONAIS DECORRENTES.
24.
A organizao do esforo humano no sentido de produ
.
zir bens e servios tem-se constituido em problema primordial,
desde a Filosofia at as modernas cincias do comportamento.Os
modelos de ao possveis, as normas de ao impostas e sancia---
nadas, e os modos de ao simplesmente desejveis constituem
diversas organizaes singulares, que podem ser definidas, por
referncia s outras formas sociais e ao conjunto do sistema
social.
Enfim, "formas sociais visveis, porquento dotadas
de urna organizao jurdica e/ou material, por exemplo, urna
empresa, urna escola ou um hospital" podem ser consideradas or-
ganizaes. Esta forma de conceituar a organizao (Lourau, R.
1975), enfatizando seu aspecto dinmico, relacional com o sis-
terna social circundante , apenas, um modo de focalizar o pro-
blema do estabelecimento do conceito de organizao. Os enfo -

ques mais tradicionais tendiam a descrever racionalmente urna
organizao pelos servios que presta ou deveria prestar, ou
seja, em termos de suas funes, assim corno atravs da especi-
ficao de suas propriedades.
25.
1.1 - CONCEPES QUE ENFATIZAM A RACIONALIDADE
Os tericos clssicos comearam por conceituar a
organizao, objeto qe estudo das cincias sociais, dando
enfase impessoalidade e ,racionalidade em seu mais alto
grau.
-
Como nos expoe Tannembaum (1973), a organizao
passou a ser definida como um conjunto de atividades planeja
das e inter-relacionadas, logicamente traadas com o fito de
alcanar um ou mais objetivos especificos. Seria uma entida-
de formal, planejada, racional, onde as falhas do sistema
seria normalmente, a problemas de controle.
Dentro deste enfoque as organizaes formais apre
sentariam as seguintes caractersticas:
Finalidade - um. princpio geral que se aplica
a qualquer organizao, quer se destine a produzir bens ou
prestar servios. A eficincia torna-se imprescindvel na me
dida em que permite organizao obter lucros sem os quais
-
nao poderia sobrevier.
Especializao - A diviso do trabalho o ele-

mento-chave para que a organizao obtenha produo eficien-
te, sendo necessrio que seus componentes desempenhem fun-
-
oes diversas.
Coordenao - Corresponde necessidade de inte
grao das vrias funes de forma que contribuam para o re-

sultado final.
26
Ordem - Refere-se existncia de um plano lgi
co para atingir certos objetivos formalmente estabelecidos
Est implcita a necessidade de sequncia e regularidade de
eventos que permitam,a previsibilidade do comportamento .
Autoridade - 'Relaciona-se ao direi to formal de
uma pessoa determinar ou influenciar a ao de outras, em
funo de ocupar um posto na organizao que lhe permita de-
cidir.
De um modo geral, os seguidores do modelo da orga
nizao formal acreditavam que tal estrutura permitiria uma
proteo para o indivduo contra regulamentos arbitrrios
na medida em que aumentava a previsibilidade da organizao,
tornando-a mais estvel.
Assim, corresponderia empresa obter servios me
diante adaptao dos funcionrios s normas e regras pr-es-
tabelecidas, atravs de um sistema de autoridade e controle,
o mais impessoal possvel, oferecendo em troca recompensa fi
nanceira e outros benefcios.
Dentro desta perspectiva, a autoridade seria dele
gada de acordo com determinados cargos e funes e a preocu-
pao fundamental seria com o aumento da eficcia e da efici
ncia, ao mesmo tempo em que se procurava controlar os efei-
tos causados pelo prprio controle. Neste contexto, o exem -
pIo clssico seria o da Burocracia.
Segundo Weber (1952), as principais caractersti-
cas da estrutura burocrtica so as seguintes:
t
I
f
t
t
27.
um conjunto de regras implicando economia de es -
foros, padronizao e igualdade;
a diviso sistemtica de poder, trabalho e dever;
o da hierarquia;
a necessidade"de conhecimento como base para a le
gitimao.
Dessa forma, a distribuio de dentro da es -
trutura organizacional hierrquica constitui-se em problema b
sico.
Como nos expoe Katz & Kahn (1974), para os tericos
da organizao formal, o requisito organizacional bsico a
fidedignidade no desempenho de um papel e, por isso, a aceita-
o da autoridade torna-se clusula-chave no contrato psicol-
gico em cujos termos os novos membros aceitam a afiliao e o
ingresso na Empresa. De modo geral, enfatizada a necessidade
de a autoridade ser estruturada hierarquicamente.
Weber (1947) define "poder" como "capacidade de
vocar aceitao de ordens"; legitimidade como "aceitao do
exerccio do poder" e autoridade, como "poder considerado leg
timo"
Weber (1947) afirma que as modernas estruturas buro
crticas desenvolveram uma especificidade funcional de papis,
sancionada por uma estrutura de autoridade de tipo legal-racio
nal.
Esta estrutura minimizava os efeitos da autoridade
investida em status tradicional, caracterstica dos sistemas
feudais, e da autoridade carismtica caracterizada por obedin
28.
cia aos lideres em virtude de suas qualidades supernaturais ou
divinas.
o tipo legal de autoridade baseia-se na premissa de
que a obedincia deve ser prestada somente lei, isto , or
dem impessoal de um indivduo investido em uma posio de auto
ridade, somente dentro da esfera de sua rea definida de poder
legtimo.
Como nos expoe Katz e Kahn (1974), Weber descreveu,
da seguinte maneira, as caractersticas da autoridade legal e
racional:
1. Uma eontInua de

2. Uma de em
de tlZ.abalho e eom e pa-
o do papel.
3. Um de em de
e
4. da eonduta de um pOlZ. ou
e de
palZ.a que de eada
5. Completa da que peJz.tenee
daquela que peJz.tenee ao .
Ve 6ato, um no deve um
de da
6. A 6alta de palZ.a eom pOlZ.
te do Ele no pode de
em
7. e
e pOlZ. A
de e uma eontZnua
de o que o 6oeo een
de da modelZ.na ao
(p. 240).
Acontece que, na realidade, nao parece ter havido
nunca uma organizao ampla que se tenha enquadrado, total -
mente, no modelo da Burocracia de tipo ideal.
29.
Apesar de Weber (1952) ter afirmado que as burocra
cias so as unidades sociais mais adequadas para a organiza -
o racional moderna, no pode deixar de constatar a fragili-
dade da estrutura burocrtica devido principalmente a:
existncia da.presses constantes do meio;
a capacidade de aceitao de ordens tidas como
legtimas,esbarrar constantamente nos interesses pessoais;
tendncia da autoridade legal-racional a se des-
fazer numa direo carismtica ou tradicional.
Por outro lado, como nos afirma Katz & Kahn (1974),
a especificao de certos padres de influncia por parte dos
lderes, no grante que aqueles que aceitaram a autoridade
cumpriro, em cada caso, os requisitos de seus papis. Desse
modo a sada oferecida dentro da perspectiva da organizao
formal apoiar o poder dos lderes no poder de punio e re-
compensa.
" ... ( tZpieo a eum
exemplan de papel pon inten
media de e
e neeonheeimento.
podem pon qualidade ou
quantidade de tnabalho, ou pon puna
penmanneia em
Ve maneina a 6alha em
da papel punida. a neteno de
e
de ... Na maionia
a punio 6inal que a onganizao pode impon
a de e, algu-
(pon intenmedio da negnaJ*, a exelu
* Observao: "lista negra" - pr&tica patronal de fazer circu
lar secretamente entre os possveis empregadores do mesmo ti=
po de indstria ou outros, nomes de pessoas consideradas como
"indesejveis" a prtica :Boi proscrita pela lei.
de ..
euja uno de
a de no
do tm
do O tem o
a tem a o de
tem
em e em
de
o; tm tambm a uno de do
tema o que no e no
que em
(Katz e Kahn, 1974, p. 238) ..
30.
Parece-nos irrelevante, em vista do que acontece
nos dias atuais, comentar at que ponto podem ir as medidas
passveis de serem aplicadas para que se evitem "danos sist
micos"
Por outro lado, j se tornaram por demais conheci
dos os problemas que as organizaes formais tm que enfren-
tar com os planos de sabotagem, aos quais recorrem vrios
grupos da organizao, para conseguir modificaes no siste-
ma organizacional. Acontece, que por mais que se definam o
organograma, os estatutos ou as diretrizes da organizao
quando comparados com a gama de comportamentos que se encon-
tram em atuao e definem a configurao da organizao "real",
o modelo formal no parece poder refletir a realidade .

o que considerado, por alguns tericos, como
'reaes de insubordinao" daqueles que no desempenham suas
funes da forma esperada e que nao se deixam PQ
de ser considerado, tambm, do ponto de vista de uma anlise
sociolgica, como uma profunda revolta a uma cultura utilit
.
ria em que o valor dos objetos, inclusive do homem, estabe
lecido por seu uso, ou pior ainda, por seu valor de troca.
31.
CONSIDERAES HISTORICO-CR!TICAS
Em muitos aspectos, as cincias sociais foram nos
seus primrdios urna resposta a urna cultura utilitria.
Corno nos expe Gouldner (1970), ao aumentar, no
sculo XVIII, a influncia da burguesia, surgiu a utilidade
corno padro social. Por manter-se isolada das.preocupaes da
cultura crist e da ordem social feudal, a classe mdia bur-
guesa era tolerada pelas elites em funo do que fazia, dos
servios e funes que desempenhava. Assim, nessa poca, os
homens no tinham mais seus direitos assegurados por seu es-
tado, na'scimento ou linhagem, corno admitia a nobreza, e sim,
por seus talentos, habilidades, energia, que contribuiam pa-
ra suas realizaes pessoais. E cada vez mais a utilidade
era considerada como o padro social que deveria determinar o
acesso a cargos e privilgios.
Em seus primrdios, a classe mdia sustentava que
-
nao podia servir a seus interesses sem sastifazer os interes
ses de outros: era-se til porque se prestava um servio
Uteis, eram aqueles cuja vida no girava ao redor do cio e
do entretenimento, e sim, desempenhavam papis econmicos a-
travs 0Cs quais eram produzidos bens e servios negociveis.
Acontece que numa economia mercantil, com a prodE
o destinada a um grupo flutuante de consumidores, tornava-
se importante avaliar a utilidade de qualquer ato ou de qual
quer objeto, em termos de suas conseqncias. E, assim, as
32.
"boas intenes" no eram mais suficientes para validar a
aaoi o que importava eram os resultados.
No utilitarismo incipiente da classe mdia burgue
sa, o cumprimento das obrigaes era imposto pela razo, d e ~
pendendo mais da natureza humana que de Deus ou de valores
pr-estabelecidos.
Assim, a cultura utilitria choca-se em consider
vel medida com uma "tica da inteno", conforme defendida
pelo cristianismo, na medida em que este afirma a importn -
cia da correspondncia das intenes com urna tica estabeleci
da, para moldar o curso da ao. Dessa forma, deu-se uma vol
ta ao relativismo. O til passa a ser algo contingente que
pode variar com o tempo e o lugar ou ser relativo a eles. A
"coisa-em-si" nao boa ou m, deve ser julgada na medida em
que produz um resultado.
Em virtude da reduo da esfera da moralidade e
da nfase no juzo puramente cognoscitivo que chega at
poca atual, Durkheim (1967) chega a considerar a "anomia
~
a
"
(ausncia de normas morais) como urna predisposio "natural"
ou intrnseca da cultura utilitria.
Nos comeos do sculo XIX tambm as cincias so-
ciais buscavam manter-se "livres de valores". A busca do co-
nhecimento puro ou da metodologia adequada ao traado de ma-
pas sociais tende a converter-se em um fim em si mesmo. No
seria esta urna forma de mostrar uma alternativa apolltica (o
distanciamento, a objetividade) para as imagens prevalecen-
tes da sociedade que estavam em conflito?
33.
Segundo Gouldner (1970) a objetividade do positi-
vismo sociolgico apareceu quando os homens comearam a sus -
peitar que o mundo em que viviam havia esgotado suas paixes
e oferecia pouco pelo qual valesse a pena viver ou morrer. As
velhas pautas de valores estavam perdendo sua legitimidade e
o novo centro de poder - a burguesia - no possuia seno a
mais tnuie legitimidade.
Assim, os socilogos positivistas, herdeiros de
Saint-Simon e Conte, sustentavam que a moral podia sugir do
conhecimento da realidade social. Supondo as possveis con -
sequncias corruptoras do poder, procuravam tratar as i n s t ~
ciais re1ativas ao "temporal" e "espiritual" em mbitos iso-
lados. Acreditavam proteger sua "objetividade" e sua "digni-
dade" para no serem utilizados em mesquinhos fins prticos.
Dessa forma, originou-se nas cincias sociais uma
tradio que, de certa maneira, extende-se at os dias de ho
je,e que corresponde a uma posio tcnica ou administrativa,
em que os cientistas sociais devem proporcionar os meios ou
limitar-se a avaliar a eficcia de vrias diretrizes de ao
propostas. Assim, no h o compromisso com o traado de mapas
sociais amplos e mais definidamente ideolgicos. Ao contr -
rio, . 'busca-se um conhecimento especfico, acerca de setores
sociais limitados, e insiste-se em uma metodologia rigorosa
como base para toda a investigao.
Dessa forma, na medida em que a industrializao
ia extendendo seu domnio sobre a sociedade, a classe mdia
34.
vai-se estabelecendo firmemente, sem medo das velhas elites
do passado, mas tambm, sem desejar um futuro radicalmente
distinto do presente. As cincias sociais, comeam a abando-
nar o enfoque evolucionista em favor dos estudos "comparati-
vos", e funcionalistas.
Assim, em um primeiro momento, a moderna teoria
social, e as cincias sociais "acadmicas" (sociologia, an -
tropologia, psicologia organizacional etc) so produto das
sociedades nas quais a industrializao avanou mais rapida-
mente: Frana, Inglaterra e, sobretudo, Estados Unidos.
Mas este processo de industrializao tambm deu
origem ao desenvolvimento de grandes massas urbanas, forma -
dos por empregados assalariados em sua grande maioria, que
passaram a formar a classe do proletariado. E com o surgimen
to do movimento romntico no primeiro quarto do sculo XIX ,
que apresentava tendncia.oposta ao racionalismo, ao materia
lismo, ao positivismo e ao utilitarismo, comea a surgir um
movimento crtico e de oposio ordem econmica e social
burguesa. Este movimento teve potencialidades liberadoras
quando aceitou o no-racional como fonte de vitalidade, mas
sem exalt-lo, e quando ~ o foi elitista. Uma expresso des-
ses vrios aspectos pode ser encontrada na obra de Marx e de
Freud.
Dessa forma, as teorias clssicas da sociologia ,
surgiram no inicio do sculo XX, quando o empresrio indivi-
dual e competitivo estava sendo suplantado pelas organiza
35.
es industriais cada vez mais vastas e burocratizadas, e
quando, de modo geral, a classe mdia se via de ma-
neira crescente, pelo surgimento do socialismo marxista.
Dentro desta tradio sociolgica d-se nfase
elaborao de sistemas compartidos de crena, interesses
...
a
e
necessidades comuns, assim corno de agrupamentos sociais est
veis.
Havia urna grande preocupao com a manuteno da
ordem e coeso social, atravs da nfase no aspecto constru-
tivo, funcional e til das instituies sociais existentes .
Os expoentes mximos desta tradio so Max Weber, Emile
Durkheim e Pareto. Sua influncia extende-se an -
tropologia inglesa na obra de Bronislau Maslinowski e
Radicfiffe-Brown, at culminar na teoria estrutural funciona
lista parsonsiana, levada a efeito nos Estados Unidos, duran
te a dcada de 1930, e cuja influncia extende-se at nossos
dias, com o aparecimento das teorias sistmicas organizacio -
nais.
Com o surgimento do marxismo, em meados do sculo
XIX, houve urna ciso epistemolgica nas cincias sociais

Ao adotar um ponto de vista histrico e evolucio-
nista, no qual se destacava que a sociedade atual seria ine-
vitavelmente substituida por outra, o marxismo opunha-se aos
cientistas sociais "acadmicos" que seguiam urna tradio me-
todolgica mais empirista, e defendiam o estudo do presente
sincrnico, a busca de solues mais imediatas, que se torna
ram caractersticas do funcionalismo contemporneo.
36.
A psicologia Organizacional que segue a tradio
das cincias sociais "acadmicas", acabou por desenvolver de-
terminados conceitos que visam adaptao das organizaes ao
sistema social circundante, e do homem ao processo de traba -
lho.
O marxismo, por sua vez, mantem uma tradio cujo
tema persistente tem sido a crtica da sociedade moderna em
nome das potencialidades humanas e sua realizao. Esta tradi
o iniciada por Karl Marx, Friedrich Engels e continuadores,
renova seus contactos com a hegelianismo na obra de
Georg
Lukacs, e Antonio Gransci e alcana a escola alem
nea de "sociolOgia crtica" com as obras de Herbert Marcuse ,
Theodor Adorno, Erich Fromm, entre outros.
Em termos de psicologia organizacional, ou psicos-
sociologia, segundo alguns autores, sua influncia tem-se fei
to sentir a partir da fuso de alguns desses conceitos crti-
cos com conceitos psicanalticos, alguns revisionistas como
em Bion e Elliot Jacques, por exemplo, constituindo o corpo
terico de uma nova "disciplina", hoje conhecida, como psico-
logia institucional. Esta "disciplina" acabou por desenvolver
uma nova abordagem terica e metodolgica aos problemas orga-
nizacionais, a partir de uma anlise didtica das diversas
instituies sociais; famlia, salrio, educao, empresas
hospitais etc
Tal assunto ser parcialmente desenvolvido adiante
no ltimo captulo deste trabalho, como comentrio s conclu-
ses encontradas.
37.
Como pudemos verificar, no inicio deste sculo, h ~
via, uma tendncia a se procurar solues para os conflitos
organizacionais atravs da racionalizao.
As empresas, de modo geral, procuravam obter os
servios do empregado medirite um sistema de autoridade e de
controle, o mais impessoal possvel, uma vez que deviam p r o t ~
ger-se da parte irracional da natureza humana.
Sendo assim, de acordo com o modelo da organizao
formal, s se esperava que os empregados realizassem aquilo
que os sistemas de incentivo e de controle permitiam que fi-
zessem. Desse modo, podia-se perceber que cada vez mais se
tornavam alheios e hostis para com os problemas organizacio -
nais.
De fato, s se espera que as pessoas sintam-se in-
diferentes em relao ao que fazem, sendo simplesmente motiva
das por incentivos econmicos ou semelhantes, bem provvel
que as relaes entre dirigentes e dirigidos induzam os fun -
cionrios a se comportarem de tal maneira, dificultando a in-
tegrao do homem ao processo de trabalho, produzindo uma s-
rie enorme de "disfunes". Um crculo vicioso se estabelece,
quando a estratgia de gesto proposta para lidar com os pro-
blemas organizacionais baseia-se no reexame da estrutura de
controle, de forma a se punir ou afastar aquele que falhe na
produo e, para que se possa alcanar novamente o equilbrio
e previsibilidade da organizao.
Mas, este equilbrio e previsibilidade to almeja-
dos cada vez se tornam mais difceis de ser alcanados com o
38.
desenvolvimento de um mercado consumidor mais exigente e ins-
tvel, com o aparecimento das super-empresas, algumas multi -
nacionais, e com o desenvolvimento dos sindicatos.
Os prprios trabalhadores, com a elevao do nvel
de vida da sociedade industrial, foram modificando suas aspi-
raoes em relao ao que lhes era dado como recompensa pelo
trabalho. Atravs dos sindicatos, passaram a exercer pressoes
junto s posies diretivas, quando suas aspiraes no eram
satisfeitas.
A cada dia se tornava mais claro que a racionaliza
-
ao nao poderia sanar tantos inconvenientes e problemas. Novas
respostas foram buscadas e os problemas organizacionais p a s s ~
ram a ser interpretados como uma reaao do operrio a um sis-
tema de relaes de trabalho frustradoras, impessoais e con -
trrias ao bom rendimento.
Gradativamente, vo surgindo os primeiros apelos
em favor da participao dos empregados na regulao do pro-
cesso de trabalho. Comea-se a dar nfase a outros fatores
como o relacionamento interpessoal e vrias necessidades dos
trabalhadores. Aos poucos, os fatores motivacionais passam a
ser o principal foco de ateno, para os tericos das organi-
zaoes.
1.2 - CONCEPES QUE ENFATIZAM A MOTIVAO
Urna primeira reaao falta de nfase nos aspectos
motivacionais, mas ainda coerente com os postulados clssicos
39.
das teorias burocrticas e administrativas da organizao, en
contra-se na abordagem de Taylor, F.W. (1911).
Sua preocupao central era com a utilizao efici
ente da fora de trabalho, mas pretendia fazer frente aos pro
blemas motivacionais mediante um sistema de pagamento por uni
dade produzida ou sistema de tarefa. Criou os princpios bsi
cos seguintes:
O pagamento deve ser feito de acordo com o mri-
ro da realizao e nenhum outro critrio;
A unidade de tempo deve ser to pequena quanto
possvel; salrios mensais so extremamente indesejveis; o
pagamento por hora melhor; a situao ideal o salrio por
pea, em que o pagamento fica diretamente dependente da quan-
tidade real de trabalho realizado.
Taylor realizou suas pesquisas com trabalhadores
que executavam tarefas de rotina. Estudou os limites fsicos
da realizao humana em termos de carga de trabalho, velocida
de e fadiga, desenvolvendo os clssicos estudos de Tempos e
Movimento. Sua teoria (desenvolvida por Gilbreth, Mnsterberg
e seguidores,prirtcipalmente no que concerne aos estudos deTem
pos e Movimento e Salrio-Tarefa) ainda , hoje em dia, consi
derada fundamental por muitas disciplinas que se preocupam com
a adaptao do homem ao trabalho corno por exemplo o
Industrial.
Desenho
Acontece que Taylor concebia o ser humano corno im-
pelido pelo medo da fome, em busca do lucro e julgando o tra-
40.
balho muito desagradvel. Em ltima anlise, procurava prote-
ger a organizao de idiossincrasias. Continuou considerando
fundamentais vrios princpios da Organizao Formal:
Eficiincia (uma forma de "acabar com a vadia
gem")
Padronizao do desempenho das tarefas e conse -
quentemente uniformidade de comportamento (Cada empregado de-
via ser instrudo a respeito do melhor mtodo de executar um
trabalho)
Disciplina e autoridade hierrquica (O sistema
deveria permitir que qualquer diretriz adotada pela alta adi
ministrao pudesse ser seguida, de maneira adequada e ficien
te)
A padronizao apresentaria como vantagem a pos-
sibilidade de substituio que, por sua vez, permitiria o f u ~
cionamento da organizao de formar inteiramente independente
de qualquer indivduo ou grupos de indivduos, em particular.
Apesar de Taylor ter-se preocupado com temas at
hoje importantes tais como os limites fsicos da realizao hu
mana em termos da carga de trabalho, velocidade e fadiga, sua
e
concepo acerca da natureza humana e sua nfase em uma abor-
dagem mecanicista aos problemas organizacionais constituem-se
nos pontos mais crticos de sua Teoria.
Por outro lado, assim que se percebeu que uma em -
presa basicamente explorativa e indiferente s necessidadeshu
manas defrontava-se com muitos problemas, na medida em que
41.
seus membros individuais tinham tendncia a fazer-lhe resistn
cia passiva, ou a tornarem-se indiferentes aos problemas orga-
nizacionais, foi-se concluindo que, apenas quando a organiza -
-
ao preocupa-se com as necessidades sociais e emocionais de
seus membros, pode oferecer incentivos capazes de motivar os
indivduos a adotarem comportamentos relacionados aos objeti -
vos organizacionais.
Os estudos de Elton Mayo e colaboradores, realiza -
dos na fbrica Hawthorne da Western Electric Company, em Chica
do, em fins de 1920, apesar de seguirem a tradio positivista,
iniciaram uma abordagem mais humanista aos problemas relaciona
dos adaptao do homem organizao, ao afirmarem a necessi
dade do homem encontrar significado e interesse em seu traba -
lho, alm de possibilidade de satisfazer suas necessidades de
ordem social.
De acordo com Roethlisberger, P.J. e Dickson, W.J .
(19391, estes estudos destinavam-se a verificar a influncia, na
produo de virios fatores "no humanos", tais como: durao do
dia de trabalho, nmero e durao dos intervalos para descanso,
e outras condies de trabalho.
Sendo assim, um grupo de moas que trabalhava na
montagem de equipamento telefnico, foi colocado em uma sala ,
com um chefe, e cuidadosamente observado.
Na medida em que as condies de trabalho eram va -
riadas pelos experimentadores, ocorria um aumento substancial
na produo.
42.
Finalmente, aps todas as variaes teremsidofei
tas, as moas, retornaram ao seu lugar de origem, suas mesas
de trabalho mal iluminadas, para ali permanecerem por um
longo perodo sem pausas. Para espanto dos experimentadores,
a produo aumentou para um nvel mais alto do que o verifi-
cado em condies experimentais mais favorveis. Tornava- se
claro que outros fatores deviam ser considerados.
Primeiramente, verificou-se que as moas desenvol
veram um alto esprito de equipe, tornando-se altamente moti
vadas para trabalhar bem. Puderam tambm, desenvolver rela -
oes amistosas entre si e com a chefia, pois possuiam liber-
dade suficiente para impor seu prprio ritmo ao trabalho e
para dividi-lo. da maneira mais cmoda.
Tornou-se clara, portanto, a importncia das
oes Humanas no trabalho, sendo que as condies fsicas do
ambiente de trabalho como por exemplo a iluminao quando
consideradas, isoladamente, no tinham efeitos previsveis so
bre a produtividade.
Estudos subsequentes foram realizados, com traba-
lhadores da sala de montagem de reles e destinavam-se a
var a hiptese de que a motivao para o trabalho, a
de deste e a produtividade final, estavam relacionadas com
a natureza das relaes sociais entre trabalhadores e chefia.
O novo grupo experimental, era constituido por
14 homens: bobinavam, outros soldavam, peas de equipamen
to que eram, posteriormente, examinadas por dois inspetores,
antes de serem dadas como "acabadas".
43.
Verificou-se que o grupo estava dividido em duas
faces: os que se situavam na parte anterior do compartimen-
to sentiam-se mais importantes e acreditavam que a tarefa que
desempenhavam apresentava maiores dificuldades do que aquela
que correspondia ao pessoal; que se concentrava na parte de
trs da sala. Havia algumas pessoas que, no pertenciam a
qualquer das faces, sendo que cada grupo possuia seus hbi-
tos e passatempos especiais. Havia razovel competio entre
os dois grupos.
Outro resultado desse estudo, foi a constatao da
existncia de determinadas "normas" do grupo, das quais nin -
gum deveria desviar-se, caso contrrio, seria punido com o
ostracismo social. Vrias dessas normas referiam-se ao ritimo
de produo. Ningum deveria produzir a um ritmo muito eleva-
do ou muito inferior ao dos outros membros do grupo. No final
do dia, os homens declaravam um valor "standard" como produ-
o, guardando algumas unidades para outros dias em que, por
inmeras circunstncias, tivessem produzido menos.
Verificou-se que, em muitos assuntos-chaves, o gru
po no seguia a poltica da empresa. Trocavam tarefas, para
suavizar a monotomia da rotina do trabalho, embora as tarefas
tivessem sido classificadas de acordo com o nvel de pericia
necessrio para desempenh-las sendo, portanto, proibida a
troca.
At mesmo a chefia era pressionada a nao
"posies oficiais".
assumir
(
i
44.
As concluses desse pesquisa provaram que o desem
penho de um trabalhador no depende, apenas, de sua capacida
de inata mas, tambm, das relaes interpessoais existentes
no contexto de trabalho.
A medida em que estudos semelhantes ao de
Hawthorne eram efetuados, cada vez mais se tornava evidente
que as associaes informais e os grupos existem em qualquer
circunstncia nas organizaes e afetam profundamente a mot!
vao para o trabalho, o nvel de produo e a qualidade do
trabalho produzido.
Esses estudos foram realizados em diferentes ti-
pos de organizao.
Seashore (1954) estudou as relaes entre o poder
coesivo dos grupos e outros fatores numa companhia de maqui-
naria pesada. Concluiu que,o grau de coeso do grupo estava
associado baixa ou alta produtividade, conforme os membros
do grupo tivessem muita ou pouca confiana na gernCia.
Observou, ainda, que membros de grupos com eleva-
do poder coesivo estavam menos propensos a sentirem-se "ner-
vosos" ou"sob-presso" do que aqueles que pertenciam a gru -
pos menos coesos.
Jasinski (1952) realizou vrios estudos.em linhas
de montagem e produo em srie e constatou que o rompimento
das relaes sociais urna das principais fontes de descon -
tentamento do trabalhador. Muitas vezes o fato de no poder
falar com outro companheiro vizinho era citado.
45.
te tipo de diviso do trabalho torna impossvel ao trabalha -
dor (entre outras coisas) manter os contactos sociais de que
necessite.
Verificou-se, por outro ladoq-ue onde foi estimu-
lada a formao de equipe, aps reexame da situao de traba-
lho, houve aumento considervel da disciplina e da produtivi-
dade em vista de se ter possibilitado mais adequada interao
social.
o plano "Scanlon" ~ outro estudo que tentou resol-
~
ver os problemas organizacionais dando relevo a facilitao do
relacionamento interpessoal, baseando-se, tambm, no conceito
de reforo da 'teoria da aprendizagem.
Conforme descrito por Lesieur, F. (1958), o plano
Scanlon sugeriu que as decises, para melhoria dos processos
de trabalho, deveriam ser submetidas a comisses de que fa-
riam parte dirigentes e dirigidos. Se alguma das sugestes f o ~
se adotada e reduzisse, na realidade, os custos de produo ,
o que se poupasse deveria ser devolvido aos trabalhadores, o
mais cedo possvel, como percentagem sobre o seu ordenado ba-
se.
Em termos de teoria da aprendizagem, os trabalhadQ
res poderiam ver, segundo este plano, uma ligao imediata en
tre os seus prprios esforos e as recompensas econmicas con
seguido pelo grupo. Obtinham conhecimento imediato dos resul-
tados.
46.
No plano tpico de diviso de lucros, o trabalha -
dor raramente se apercebe em que medida a sua gratificao
t relacionada com o seu prrpio esforo. Como as sugestes
so, de certa forma,-produto das idias de muitos, ao se fa -
zer a distribuio de economias por todo o grupo, evita-se o
individualismo competitivo, e o medo de se tornar evidente no
grupo, ao dar uma sugesto chave.
Por outro lado, as relaes entre dirigentes e di-
rigidos tornavam-se melhores e conduziam a uma situao
maior interesse por parte dos trabalhadores, em relao
atividades da organizao.
de
,
as
Um outro aspecto da situao de trabalho que se
tem constituido em objeto de estudo da psicologia
nal, que d ateno especial motivao,opadro de rela
cionamento entre chefes e subordinados.
Faremos referncia, primeiramente ao estudo de Mor
se N. e Reiner E. (1956) que pesquisaram os efeitos, na
tividade, das variaes no estilo de chefia.
Este estudo demonstrou que os grupos orientados pa
ra a produo conseguiram uma produtividade, a curto prazo
I
maior mas, a longo prazo, formavam-se grupos anti-chefia. Os
grupos orientados no sentido do empregado conseguiam manter -
se mais motivados, em relao aos objetivos das organizao ,
e podiam apresentar uma produtividade contnua e elevada.
Outros estudos davam relevo as variveis de perso-
nalidade e suas implicaes nas reaes chefia.
47.
Vroom e Mann lI960), por exemplo, descobriram em
estudo realizado numa grande companhia de expedio de mate-
rial atravs de caminhes, que indivduos de tipo dependente
preferiam um tipo de.chefia autoritria enquanto os altamente
independentes se tornavam mais produtivos quando lhes era
permitido participar nas decises, preferindo assim chefes
orientados no sentido do empregado.
Em resumo, aps ter sido muito questionada a poss!
bilidade de a organizao poder estabelecer um contrato psico
lgico com base apenas em recompensas econmicas e negocia
es racionais, houve uma tendncia a abordar os problemas or
ganizacionais pomo sendo de ordem social, decorrentes do amb!
ente interno da Empresa, com particular nfase no relaciona -
mento interpessoal.
Nesta fase, os especialistas em Relaes Humanas ,
pareciam oferecer as melhores solues para os conflitos orga
nizacionais.
Mas continua em evidncia o problema da interao
entre o comportamento individual manifesto em grupo, as carac
tersticas individuais e as caractersticas do contexto so-
cial.

Os psiclogos continuadores da tradio humanista,
acabaram por defender a tese, no mbito da psicologia organi-
zacional, de que corresponderia s empresas, ao invs de ofe-
recer recompensas extrnsecas aos seus empregados, criar opo!.
tunidades para que a motivao j existente se tornasse mani-
48.
festa, na medida em que as necessidades dos individuos fossem
sendo satisfeitas.
Assim,os problemas de perda do significado das si-
tuaes de trabalho j no estavam mais, apenas relacionados
com os problemas de relacionamento interpessoal e sim, com a
necessidade inerente a todo homem de fazer uso pleno das suas
aptides e capacidades;
o expoente mximo dessa concepao foi Abraham
Maslow, que ao postular a existncia de uma hierarquia das
necessidades humanas, acaba por conceber o homem como um ser
auto-realizador.
TEORIA MOTIVACIONAL DE MASLOW
Maslow (1975)dum enfoque fenomenolgico
ridade do indivduo.
o .<..nd.<..vlduo de.ve. de..c.obJt'<"Jt .e.u "e.u" Jte.al paJta c.he. -
gaJt a m;x.<..ma de. ..<.. me..mo; de.ve. -
.6e. ao pJtpJt.<..o "e.u" e. ao amb.<..e.nte. e.xte.Jt'<"oJt".
O ajustamento ao mundo externo seria contrrio
individualizao.

-
O aju.tame.nto e. um pJtoc.e...o pa...<..vo ma.<... do que.
vo; .6eu '<"de.al e. alc.anado pe.lo e..c.Jtavo ou pOJt qual-
queJt um que. po..a .e.Jt e.l'<"z .e.m .<..nd.<..v'<"dual.<..zaJt-.e. ,
.<..nc.lu..<..ve., pOJt e.xe.mplo, o doe.nte. me.ntal be.m ajU.ta-
do, ou pJt.<....<..one..<..Jto. (Ma.low, A.H. 1975, p. 338)
-
a
Desse modo, uma pessoa seria motivada a atingir um
objetivo, por possuir internamente a necessidade de alcana-lo.
49.
Por outro lado, as necessidades nao seriam estti-
cas: uma vez satisfeita determinada necessidade no atuaria
mais como agente motivador do comportamento e seria substitui
da por outra.
Para entender o significado motivacional do compor
tamento, e os objetivos para os quais
...
e dirigido seria pre
ciso conhecer com certo rigor as necessidades comumente nao
satisfeitas.
Maslow identificou cinco conjuntos de necessidades,
organizados em uma hierarquia de prioridade ou potncia.
5. Auto
Realizao
4. Auto
Estima
Reconhecimento
3. Afeto
Associao
2. Segurana
1. Fisiolgicas
Na base da hierarquia est representando o grupo de_
necessidades mais bsico, por ser o grande responsvel pelos
1'1
mecanismos fisiolgicos de sobrevivncia. Diz respeito a fato-
res como alimentao, abrigo, "bem-estar" fsico, sexo etc.
Masllow, no entanto, percebeu que os impulsos ou
necessidades fisiolgicas no so facilmente localizveis soma
ticamente. ~ o caso da fadiga; da insnia, das respostas mater
nais etc.
50.
Por outro lado, as necessidades fisiolgicas pode-
riam desempenhar uma funo canalizadora de todas as outras
classes de necessidades. Quer dizer, a pessoa que diz estar
com fome, pode estar'buscando, na realidade, mais conforto ou
dependncia, que vitaminas' e protenas. Reciprocamente, seria
possvel tornar-se menos sensvel fome em virtude de outras
atividades: trabalho importante a fazer, estudo etc ...
Mas, indubitavelmente, as necessidades fisiolgi -
cas seriam as mais primordiais.
Maslow afirma que, se todas as necessidades de uma
pessoa esto insatisfeitas, sua conscincia ser absorvida pe
las necessidades fisiolgicas. so suas palavras:
Se um homem tem ome, a
de modo que a impul
pelo nico de
alimento. A inteligncia, a
en6im, tudo pode momento, como
meio a 6ome. que no
6im, ou
a ltimo plano. A.H. 1975, p. 87) -
Uma outra caracterstica peculiar do organismo hu-
mano, quando dominado por certas necessidade, cria a tendn -
cia a mudar toda sua filosofia do futuro.
\I>
Para uma pessoa eronicamente faminta, os ideais -
liberdade, amor, respeito, filosofia comunitria etc - pode-
riam ser considerados meras "futilidades", por que no ser-
vem para aplacar a fome.
Seria de se esperar que com o grau de desenvolvi-
mento alcanado pela sociedade ocidental, as situaes de
51.
emergncia, como a fome crnica, ou falta de abrigo, fossem
situaes tranquilamente superadas. Mas, isto no acontece
infelizmente, em determinados pases.
Maslow continua sua tese afirmando que se estas ne
cessidades puderem ser ciclTcamente satisfeitas (corno se d com
o cidado americano mdio, que experimenta mais apetite do
que fome) as pessoas podem transferir suas demandas indivi
duais para um nvel superior na hierarquia das necessidades.
Assim, o indivduo poder sentir-se preocupado com
assuntos de segurana, ordem, previdncia, regras de prote
o, meios de evitar riscos etc. No trabalho, tais necessida-
des se refleti.ro numa preocupao por benefcios tais como ,
seguro hospitalar plano de aposentadoria, penso, condies
seguras de trabalho etc.
Do mesmo modo, como acontece com as necessidades fi
siolgicas, Maslow afirma que
a boa de e
dentemente egue qu.e eu.6
de .6elva-
a.6.6a
um
mem no .6ente um homem nao
.6e em (Ma.6low, A.H. 1975, p. 82)

Outros exemplos que ilustram a inteno de buscar
segurana e estabilidade no mundo so: a preferncia pelas
coisas comuns ao invs das desconhecidas, a tendncia a acei
taralguma religio ou filosofia que organize o universo e
os homens em um todo satisfatoriamente coerente e significa-
tivo.
52.
De modo geral, as pessoas s tm as necessidades de
segurana como motivadores dominantes do comportamento, em
casos de enfermidade, sbito aumento da criminalidade, desor-
ganizao da sociedade, situaes de pobreza crnic etc.
Se tanto as necessidades fisiolgicas quanto as de
segurana esto, razoavelmente satisfeitas aparecero as ne-
cessidades de AFETO-ASSOCIAO.
Agora, o problema principal ser a ausncia de ami
gos.
Segundo palavras de Maslow (1975)
Em a
a de mau e de
O e o a6eto, eomo
na ambiva
e de
e (p. 941
No trabalho, essas necessidades podem refletir- se
na preocupao de estabelecer relaes interpessoais harmonio
sas, querer ser membro de equipes etc.
Uma vez que todas as pessoas de nossa sociedade ,
necessitam de uma avaliao estvel, gratificante da prpria
personalidade, podemos dizer que necessitam de

mo esperam uma avaliao favorvel por parte de (reco-
nhecimento) podemos concluir que as necessidade de AUTO-ESTI-
constituem-se em dois grupos subsidirios:
necessidade de ter competncia, independncia e
liberdade;
necessidade de receber reconhecimento, ateno de
outras pessoas.
53.
A satisfao desse conjunto de necessidades conduz
a sentimentos de auto-confiana, capacidade, sensao de ser
~ i l e necessrio no mundo. Sua frustao pode conduzir a sen
timentos de inferioridade, debilidade ou impotncia os
quais, por sua vez podem dar lugar a reaes de desnimo, po-
dendo algumas ser consideradas compensatrias ou neurticas.
Se todas essas necessidade mostram-se razoavelmen-
te satisfeitas, o homem ser "aquilo que pode ser". A NECESS!.
DADE DE AUTO-REALIZAO conduziria o indivduo a lutar para
desenvolver suas capacidades de forma ampla e total.
Este desenvolvimento se dar de modo expecfico pa
ra cada indivduo: pode expressar-se no campo do esporte, da
pintura, da msica etc. Assim, o indivduo poderia vivenciar
o conceito que tem de si-mesmo "self" - no processo de reali-
zao de mais potencialidades.
Embora Masllow defenda a hierarquizao das neces-
sidades, no acreditava que uma necessidade tivesse que estar
100% satisfeita antes que surgisse uma necessidade mais eleva
da. Ao contrrio, afirmou que amaior parte da nossa sociedade
se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcial -

mente insatisfeita, no que diz respeito a todas as necessida
des bsicas.
Na medida em que as necessidades inferiores vao sen
do satisfeitas surgem gradualmente necessidades superiores
Mas se uma necessidade inferior for ameaada, ela passa a ser
preponderante, pelo menos temporariamente, e a pessoa deixa
54.
de procurar satisfao para as necessidades mais elevadas, at
que a de nvel inferior seja atendida.
No entanto, o pr6prio Maslow nos alerta para

va-
rios casos de reversao da ordem da hierarquia das necessida -
des bsicas. Ha pessoas que so "criadores inatos", nas quais
o impulso criao parece ser mais importante que qualquer
outro. Sua criatividade pode aparecer no como uma busca de
auto-realizao, (uma necessidade bsica) mas apesar da carn
cia da satisfao desta necessidade.
Outras pessoas que buscam a auto-afirmao, pro cu-
rando demonstrar que so fortes, poderosas e inspiram respei-
to, muitas vezes lhes falta amor, sendo esta a busca essen
cial. Embora seu comportamento expresse uma necessidade apa -
rente de auto-estima e elevada apreciao de outras, isto se
d por uma assimilao ideo16gica, por parte do sujeito, de
determinados valores culturais. Geralmente, uma pessoa forte,
confianteem si, poderosa, inspiraria amor, teria mais oportu-
nidades de ser amada, admirada, que outra, que nao tivesse es
sas qualidades, pelo menos na cultura ocidental. Dessa for-
ma, a busca de auto-estima seria um meio para alcanar amor ,
ao invs de ser um fim em si mesmo.
Maslow admite dessa forma, a existncia de um sen-
tido latente para o comportamento. Tambm no deixa de afir -
mar que sua tese refere-se aos desejos conscientes, mais do
que a
A do em pode
uma equZvoea . que a pe!
eom a
quando No
a eon
o u a tavo E no

to, t 0.6
Um do.6 ea.6O.6 quanto
da.6 -
ao.6 da.6
a.6 a
o (ma.6low,
A.H., 1975, p. 104).
55.
Segundo Maslow, essas pessoas podem ser compreendi-
das por referncia ao conceito (hiptese) de tolerncia
...
a
frustrao. Teriam sido satisfeitas em suas necessidades bsi-
cas durante toda a vida, particularmente nos primeiros anos, e
parecem desenvolver um poder excepcional para resistir frus-
trao dessas necessidades, simplesmente porque tm urna estru-
tura de carter forte e s. Podem assim, "nadar contra a cor -
rente da opinio pblica", defender a verdade, ainda que a cus
ta de sua integridade pessoal. Podem manter-se firmes contra o
dio e a perseguio, por terem, justamente, tido oportunidade
de amar e de serem amadas.
Maslow (1975), postula que as necessidades bsicas
embora, con frequncia, inconscientes podem-se tornar conscien
teso Afirma no ser possvel negar a importncia crucial da mo
tivao inconsciente.
H
a
um eanal, do qual impuf.6o.6
OU a do
(p. 10 7)
a-


mul-
de eada
eomo .6intoma.6, eomo -
o
algo o algo eom
a boea, ou uma
.te, .tem Ite.ta.t..i.vamen.te pouc.a ..i.mpolt.tnc...i.a. Ma.6.6e a
explte.6.6aO de uma nec.e.6.6..i.dade de amolt, en.tao, .6..i.m ,
c.hega a .6elt uma mo.t..i.vaao .tltemendamen.te ..i.mpolt.tan.te.
(p.109).
56
Desse modo, a frustrao de desejos sem importancia
nao produziria resultados psicopatolgicos enquanto a frustra-
ao de necessidades bsicas teria a possibilidade de produzir
tais resultados. Assim, se um homem tem qualquer necessidade b
sica insatisfeita, em um estado ativo e crnico, sensivelmen
te, um homem enfermo. Mas, j que a frustrao bsica se torna
possIvel s por foras externas ao indivIduo, a enfermidade no
indivIduo, tem sua raiz em uma enfermidade social. Uma socieda
de s teria que definir-se, ento, como aquela que permitiria
que os mais altos propsitos do homem se realizassem, satisfa-
zendo a todas as suas necessidades bsicas.
CONSIDERAES HISTORICO-CR1TICAS
H muito, os cientistas sociais preocupam-se com o
nIvel de vida que oferecido pela sociedade industrial.
De um lado defendem a persistncia e o aprimoramen-
to das instituies sociais em funo de sua utilidade; de ou-
tro, adotam uma atitude crItica frente ao Estado constituIdo ,
optando por modificaes estruturais bsicas da sociedade.
Como nos expe Gouldner A. (1970), apesar de Weber
admitir a eficincia e produtividade cada vez maior dessa so -
ciedade moderna, admitia o perigo de os homens se tornarem "en
grenagens sem vida" da maquinaria social, em virtude da rotini
zao crescente.
57.
Mesmo Durkheim (1967) que dava aos valores a fun -
ao de restringir a insaciabilidade dos homens, sendo fontes
de solidariedade social, temia a "anomia" crescente como peri
gosa patologia da sociedade moderna, industrializada.
Aos poucos, os progressos da mquina (cincia e tec
nologia) passam a ser percebidos como sendo capazes de tornar
a cincia do trabalho, estranha ao operrio.
Os inconvenientes e insuficincias que se acredita
va poder sanar pela racionalizao, cada vez mais avanada
vao aparecer como "disfuncionamentos" ligados ao fator humano.
O pequeno grupo passa a ser o sistema de refern -
cia preferido pela nova "teoria das relaes humanas" cujos
pioneiros em sua explicao prtica so discpulos de Lewin ,
Bales, Bion, Moreno ou Rogers.
Por outro lado, a revoluo do sistema, capitalis-
ta, nos nveis econmico e tecnolgico foi precipitada por
fatores aparentemente imprevisveis dos quais o mais saliente
foi, sem dvida, a Primeira Guerra Mundial. Principalmente no
pas onde a industrializao era, de certo modo, mais avana-
da, tornam-se mais intensos os apelos em favor da adaptao
do sistema social.
Comeam a surgir as grandes intervenes psicosso-
ciolgicas como as de Elton Mayo, na Western Eletric Company,
e grande nmero de pesquisas sobre os grupos.
58.
Acontece que, a profunda crise da sociedade de
classe mdia, que culminou com a crise econmica dos anos
1930, j se vinha formando, historicamente, desde muito antes
da "grande depresso".
Comeou com a Primeira Guerra Mundial, que deterio
rou a f da classe mdia na inevitabilidade do progresso, d e ~
truiu antigas naes - Estados e criou outras novas na Europa,
aumentou a influncia norte-americana neste continente, e de-
bilitou a confiana das massas nas velhas elites, criando o
cenrio para:
Revoluo Sovitica - que durante um perodo in-
tensificou o potencial revolucionrio na Europa Ocidental e
Central, aprofundou as ansiedades da classe mdia euroamerica
na, comeou a polarizar as tenses internacionais ao redor
dos Estados Unidos e Unio Sovitica, ao mesmo tempo em que
se dava o auge do nacionalismo nas regies subdesenvolvidas ,
particularmente na sia, assim como eram questionadas os i m p ~
rios colonias das potncias ocidentais vitoriosas;
O surgimento do facismo na Itlia e especialmen-
te do Nazismo na Alemnha, indicativo de que as ansiedades da
classe mdia europia tinham-se convertido em pnico que des-
truiu a estabilidade social e poltica de todo o continente;
A crise econmica internacional da dcada de
1930, que provocou desemprego em massa na classe operria, a-
gudo empobrecimento entre os pequenos camponeses, marcadas an
siedades referentes a ameaas econmicas para a classe m -
59.
dia, o que acelerou o surgimento do "Estado Beneficente"
principalmente nos Estados Unidos.
Sendo assim, na dcada de 1930, o sistema econmico
entrou em colapso. J no podia manter as slidas gratifica
es cotidianas e a adeso-aos valores, s pautas culturais da
sociedade de classe mdia. Era necessrio buscar fontes nao
econmicas de integrao social e o compromisso moral indivi -
dual era visto como capaz de consolidar a sociedade sem modifi
car as instituies econmicas ou redistribuir o poder. Valori
zava-se a orientao interna do agente sendo a conduta
da pela inteno de ajustar-se a um cdigo moral internalizado.
da Segunda Guerra Mundial, podia-se perceber
uma preocupaao com a dimenso voluntarista do homem, ou seja,
com a funo que cumpriam os valores como estimulantes da a-
o. Havia uma concepo otimista da natureza humana que veio
a caracterizar a corrente dos psiclogos humanistas ( Kurt
Goldstein, Abraham Maslow, Karen Horney, Carl Rogers, entre
outros). Esta corrente tendo por fundo filosico na Europa, o
existencialismo e a fenomenologia e, nos Estados Unidos, mais
acentuadamente, a Antropologia cultural, passou a exercer gran
de influncia na "psicologia dos pequenos grupos".
\li
Desse modo, os psiclogos humanistas ao enfatizarem
o principio da intencionalidade, acabam por conceber o homem
como um.ser auto-realizador.
No que se relaciona psicologia organizacional, ao
se afirmar, de acordo com a Teoria de Maslow, que as necessida
des de "alto nvel" existem em todos os homens, permanece a d
60.
vida de que, se os trabalhadores nao demonstram qualquer inte-
resse em seu trabalho, isto se deve ao fato de que no tem ne-
cessidades desse tipo? Ou no lhes dada oportunidade de as
expressar, pelo menos durante a jornada de trabalho?
Assim, permanece-um velho impasse: at que ponto a
inteno, a vontade, tem fora para determinar a vida indivi -
dual?
Os autores que utilizam um referencial terico psi-
canaltico ou marxista centram suas crticas teoria que enfa
tiza o aspecto voluntarista da natureza humana, na importncia
que deve ser dada interao entre o comportamento individual
manifesto em grupo e as caractersticas do sistema social.
Segundo Lourau, R. (1975), na medida em que se con-
sidera poder reduzir as frustraes e conflitos interpessoais,
por referncia ao "vivido" no "aqui-e-agora" do grupo, nao se
parece analisar a eficcia da emoo sentida sobre o comporta-
mento. Quando no se considera a existncia de limites para a
reduo das frustraes, limites estes que esbarram com a es-
trutura profunda da personalidade do indivduo, assim como,com
a estrutura socio-econmica da sociedade como um todo, corre -
se o risco de "escotomizar fenmenos caractersticos de deter-
minadas instituies sociais, como a anomia, to bem descrita
por Marx e Durkheim".
lado, como a de
continua a ideologia
da teve de uma de
que, na do
de ocupa o ao e
a "ma-=-
nageM" da o modo de
61.
6uneionamento tende a
do modelo que do O
eontinua e,
nOh o
pela de eom a
dOh pahha um onde
apenah R. ,
1975, p. 199)
Desse modo, para os tericos de orientao marxis-
ta as relaes sociais estavam intimamente relacionadas aos
modos de produo da sociedade. Davam maior nfase a necessi-
dade de modificao das instituies sociais, para que as mu-
danas nas organizaes pudessem ser efetivas.
Por outro lado, os psiclogos continuadores da
tradio humanista, tendiam a enfatizar as necessidades inte-
riores do homem.
Com o termino da Segunda Guerra Hundial e prospe-
ridade crescente, desapareceu, principalmente nos Estados Uni
dos, a sensaao de uma iminente ameaa ordem pblica e pas-
sou a haver uma maior preocupaao com os problemas sociais.
Os Servios Assistenciais previdencirios forneci-
dos pelo Estado foram implantados de forma definitiva.
A vida social se consolidou em estruturas mais
claramente definidas (edificios, oficinas e fbricas) e em
estilos polticos mais tradicionais - o cotidiano se tornou
de novo rotineiro - a sociedade passou a ser vista em termos
de estruturas firmes e, aos poucos, ia-se destacando o carter
da sociedade como um sistema social composto de instituies
e outros elementos interatuantes.
I
62.
Parece-nos oportuno colocar aqui, o problema da
unio entre teoria e prtica.
Gramsci, A (1978) em sua obra, "Concepo
ca da Histria", afirma-nos que se deve "pesquisar, analisar
e criticar as formas nas quais se apresentou, na his
tria das idias, o conceito de unidade entre teoria e prti-
call.
Desde a escolastica, continua Gramsci, com a afir-
maao de so Tomas - "Intellectus speculativus extensione fit
practicus", (a teoria se faz prtica por simples extenso) ,
afirma-se que necessria uma conexo entre a ordem das id-
ias e a da ao.
Ji que toda a o de vonta
com de de
cia, de homogeneidade, com o conjunto da
vontade coletiva, evidente que a
e implZcita uma de
de igualmente e
Se coloca o de e pJ
tica, de
uma a qual, coincidin-
do e com da
o em
a homognea,
e6iciente em ele-
vando-a maxima potncia; ou ento, dada uma
ta no de o ele-
mento que teola
ja colocada em
A de e um ato
co, pelo qual que a
e ou que a e
( ci, A., 1 9 78 p. 5 1 )
Sendo assim, em determinados momentos histricos de
"transio
ll
- as demandas prticas desencadeadas reclamam por
uma justificao que as torne consistentes, integradas, assim
como determinada fundamentao terica necessita sua justifi-
63.
caa0 realista, o que ocorre na medida em que demonstra sua
possibilidade de assimilao por movimentos prticos.
Manifesta-se assim, uma tendncia a restaurao
do utilitarismo social, na obra de vrios tericos da sociolo
gia norte-americana, aps ' Segunda Guerra Mundial.
Merton (1957) considerou as orientaes subjetivas
das pessoas (o componente voluntarista) de um modo nada
cial". Seria apenas um dentre muitos fatores a serem analisa-
dos pois, torna-se importante considerar as consequencias fun
cionais das diversas pautas sociais.
Parsons (1951 ) embora considere os valores como
fontes da ordem social, acaba por elaborar uma srie de meca-
nismos especficos que maneira direta para a
estabilidade interna da sociedade (um sistema homeosttico
que se mantem a si mesmo)
Gradativamente, a estabilidade do sistema social
passa a depender mais de seus prprios dispositivos especiais
de integrao e adaptao, e menos da vontade, impulso ou
compromisso das pessoas.
Agora, interessava saber de que modo o sistema so-
cial mantem sua prpria coerncia, acomoda os indivduos a
seus mecanismos, e instituies e os socializa para obter o
que o sistema requer. A sociedade se manteria estvel desde
que todos se conformassem com as "legtimas" expectativas dos
demais, e desde, que o sistema mantivesse mecanismos adaptati
vos capazes de lev-lo a superar as crises, por acaso exis-
tentes.
64.
Segundo opinio de Gouldener, A. (1970) os soci -
logos norte-americanos no tiveram um contacto direto e pro -
fundo com os marxistas, como aconteceu com os europeus. Desse
modo, alguns puderam desenvolver uma concepo da sociedades,
anloga a do "organismo": "ao surgir uma ameaa sua existn-
cia so produzidos anticorpos que tendero a restituir - lhe
a forma original.
Assim, d-se continuidade a uma posio mais con -
servadora do "status quo" no sentido de se buscar mudanas a-
travs da adaptao ou melhor integrao das estruturas so-
ciais vigentes, em confronto com a posio que pro-
punha a modificao radical das estruturas sociais.
1.3 - A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA COMPLEXO
A nfase dada motivao, como fator determinante
de uma execuao eficiente das tarefas, conduziu muitos te
ricos da organizao a explicar a variedade de comportamen -
tos em funo de motivos diferentes, sem considerar adequada-
mente as circunstncias mutveis do ambiente empresarial.
Como nos exp Schein (1968), poderia-se presumir
que um "bom" trabalhador possuiria grande necessidade de auto-
realizao, enquanto aquele que apresentasse uma produo de-
ficiente seria um indivduo "sem ambies". Em alguns casos es
ta suposio poderia corresponder verdade, mas em outros ,
poderia ser mais exato considerar o "bom" trabalhador como
65.
muito bem incentivado pela chefia, ou como responsvel por
tarefas interessantes, enquanto o "fraco" poderia ser desig-
nado pela chefia para realizar tarefas fragmentadas e intrin-
secamente desprovidas de sentido. O potencial de motivao de
ambos poderia ser idntico'.'
Por outro lado, as causas motivadoras atuam umas
sobre as outras e do origem a complexos modelos motivacio
nais.Por exemplo, na medida em que o dinheiro facilita a rea-
lizao individual, lutas econmicas podero ser equivalentes
auto-realizao.
Coloca-se o problema do significado simblico que
a realidade adquire para cada indivduo. Para algumas pessoas,
o dinheiro representa segurana e amor, para outras represen-
ta o poder, para outras representa um meio para viver confor-
tvel e suntuosamente.
~
Por outro lado, grande numero de estudos tentaram
provar que as estratgias de chefia que envolvem maior parti-
cipao dos empregados, na deciso "do que se deve fazer", so
superiores, tanto no que se relaciona produtividade quanto
a satisfao no trabalho.
Desse modo, a necessidade de uma deciso mais par-
tilhada e de uma distribuio de poder mais equitativa deve-
ria ser considerada, seriamente, antes de se concluir que os
recursos humanos de uma organizao so insatisfatrios e de-
vem ser substituidos mediante processos de seleo mais efica
zes.
6G.
Sendo assim, supoe-se que h diversas formas de
afiliao dos indivduos s organizaes. H uma relao inte
rativa que se revela atravs de uma influncia mtua e ajuste
...
reciproco, que culmina na possibilidade de se estabelecer um
contrato psicolgico funcibhal entre o indivduo e a organiza
o.
Os dois interatuam de modo complexo como um siste-
ma de fenmenos interdependentes.
MODELO DE TAVISTOCK
O grupo de cientistas sociais do Instituto Tavis-
tock em Londres foi um dos primeiros a defender o uso do con-
ceito de sistema em relao aos fenmenos da organizao.
A partir desses estudos realizados por ocasio da
transformao da tecnologia na indstria de minas de carvo e
da reviso do esquema de trabalho nas fbricas texteis na In-
dia, foi desenvolvido o conceito de sistema tecnico-social que
evoluiu at a definio de um sistema aberto e mais geral das
organizaes.
A tecnologia (exigncias da tarefa, implantao f
sica, equipamento eXistente) e o sistema social (sistema de
relaes entre aqueles que devem executar a tarefa) quando c o ~
binadosformam o sistema tcnico-social, conforme concebido
por Trist, E.,e aI. (1963).
67.
Dentro desta perspectiva a Organizao teria que
levar em conta no s as exigncias e coaes impostas pelo
meio, mas tambm as aspiraes, valores e normas do indiv-
duo que trabalham na Organizao. Torna-se importante consi-
derar, por outro lado, que 'tambm a estrutura da Organizao
e a natureza da tarefa influenciam as capacidades, preferen -
cias e aspiraes do indivduo. Estas no seriam algo que o
trabalhador j traria consigo, e sim, alguma coisa influenci
vel durante sua carreira de trabalho.
De acordo com este conceito de sistema tcnico-so-
cial aberto,caber um exame da importncia relativa das v
rias influncias do meio sobre a tarefa bsica, tais como
exigncias decorrentes da evoluo tecnolgica, de modo a nao
prejudicar o sistema social, em seus aspectos fundamentais.Ha
veria possibilidade de existir, por exemplo, em virtude das
mudanas organizacionais implantadas, um aumento da depresso
por ansiedade, dada a complexidade tcnica crescente exigida
na execuo das tarefas; interferncia negativa nas relaes
entre gerentes e trabalhadores; dificuldades na substituio
de antigos mtodos de segurana por outros i sendo at importan
te considerar as tendncias das polticas atuais dos sindica-

tos.
MODELO DE HOMANS
Um outro modelo que se adapta a abordagem siste
mica tanto de pequenos grupos como de uma grande organizao
foi proposto por Homans, G.L. (1950).
68.
Segundo sua opinio, qualquer sistema social exis-
te dentro de um meio diferenciado: meio fsico, meio-ambiente
cultural e meio-ambiente tecnolgico.
Sendo assim o terreno, o local de im-
plantao da empresa impe ou especifica algumas de suas ca -
ractersticas. O mesmo se d com as normas e os valores da so
ciedade e, tambm, com o estado de conhecimento e de operacio
nalizao dos instrumentos disponveis organizao
realizar seus objetivos.
para
Desse modo, as pessoas envolvidas no sistema desem
penham certas atividades e permanecem em constante interao.
Estas atividades e interaes que so primariamente determina
das pelo meio compem o "sistema externo".
Homans prope uma concepo dinmica de sistema ao
afirmar que os sentimentos e interaes so mutuamente depeg
dentes:
quanto mai.6 e.le.vado noJ. o g/tau de. inte./ta..o de. dua.6
ou mai.6 pe..6.6oa.6 mai.6 pO.6itivo.6 .6e./t.o 0.6 .6e.ntime.n
tO.6 de. um pa/ta com o out/to, e. vice.-ve./t.6a.
Por outro lado, afirma que com o aumento da intera
ao surgem novos sentimentos, assim como normas e pontos de
referncia comuns que geram atividades que no foram impostas
pelo meio exterior. so novos modelos de interao que no fo
ram sugeridos nem sequer sancionados pelo sistema externo ,
mas que, de certa forma, so dele derivados. Compem o que
Homans denomina de "sistema interno". Este sistema correspon-
de a "organizao informal" de grande nmero de tericos.
69.
Homans procura sondar os papis sociais cultural -
mente estruturados em busca das unidades de conduta mais ele -
mentares.
....
De modo diferente dos funcionalistas, nao confia
muito em que as normas sociais expliquem a estabilidade de
uma instituio. Ao contrrio, a considera dependente das gra
tificaes que se devem produzir em formas que permitam aos
homens gozar, no porque tenham aprendido a fazer isto, mas
"porque so homens".
Homans incentiva os cientistas sociais a deixar
de falar como se a sociedade fosse a "nica coisa que impor -
ta". O segreda da sociedade diz " que foi feita por homens".
De tal forma, apesar de sua psicologia condutista,
Homans d um papel ativo aos homens como construtores e usua-
rios das estruturas sociais e no simplesmente como seus re -
ceptores ou transmissores.
Em sua metfora bsica - o intercambio - Homans
destaca com insistncia, o dar e receber dos homens em sua
utilidade mtua, como fonte de solidariedade social.
Por outro lado, Homans adverte quanto interao
existente entre o que chama de sistema externo e de sistema
interno. Sendo assim, modificaes tecnolgicas podem alterar
de forma no prevista o relacionamento interpessoal.
Por outro lado, se o sistema interno desenvolve
certas normas acerca de como a vida no trabalho deve ser orga
nizada, poder alterar efetivamente a quantidade e qualidade
de tudo que produzido.
70.
Como nos expe Schein (1968)
. o eoneeE
tual o explZeito depen
muI
eomo de uma da
nizao e em aeo de o
ou do
Vo modo, eomo modi6i
numa da
1 em (p. 217)
MODELO DE LIKERT
O modelo de organizao apresentado por Likert, R.
(1961) acrescenta dois novos conceitos aos modelos anterior -
mente apresentados:
- a organizao como um sistema de interligaes de
grupos;
- a existncia de elos de ligao entre os grupos
(Indivduos-Chave) .
De acordo com esta concepao o meio-ambiente funda
mental para qualquer grupo ou sistema ser um conjunto de ou-
tros sistemas ou grupos, composto por trs partes: sistema em
larga escala (sociedade como um todo); sistemas do mesmo
vel (organizaes similares, organizaes de consumidores e
fornecedores, grupos comunitrios etc.) i subsistemas dentro
de um dado sistema, (grupo de trabalho formais e informais).
A ligao da organizao ao meio faz-se atravs de
indivduos-chave que ocupam posies tanto na organizao quan
to em algum sistema do meio.
71.
Na rea da propaganda destinada a venda de produ -
tos, por exemplo, seria importante descobrir os "condutores de
da comunidade ao de tentar influenciar cada
consumidor individualmente. Tais pessoas seriam os elos de
entre a e o meio urna vez que tm influn-
cia sobre grande nmero de consumidores.
MODELO DE LAWRENCE & LORCH
O ltimo modelo a ser analisado o proposto por
Lawrence P.P. & Lorch J.W. (1972) que ao enfatizar o aspecto
dinmico da com o meio, acaba por ressaltar a im-
portncia dos fatores relacionados do indiv -
duo para que a empresa possa efetuar as transaes planejadas
com o ambiente.

Esse modelo da nfase a urna sequncia de interven-
na empresa na qual o diagnstico precede o planejamento da
Divide a ampla gama de problemas organizacionais em
trs grupos de "defrontamentos crticos":
te; grupo-para grupo; e indivduo -
Um dos aspectos mais importantes nesta "abordagem",
para o presente trabalho a nfase dada s necessidades dos
homens.
Segundo os autores os homens incio a novas
organizaes ou contribuem para as j existentes porque desse
modo encontram "melhores solues para os problemas com que
se defrontam".
72.
Por outro lado, h uma abordagem critica tendn-
cia generalizada de se pensar em organizaes como tendo um
objetivo. Acontece que "s as pessoas tm objetivos" .
0 uma pode em
algo, eomo a e venda de Cha
de
vel como um modo de t
que
uma pianejada ou de e ven-
e que
de que, na
do
uma em comum de
de uma em da
de li (LawlLe.l1ce.- e.. 7972, p. 3 )
No entanto, na medida em que as organizaes aumen
tam sua complexidade, torna-se cada vez mais dificil determi
nar seus "objetivos". f: o que ocorre, por exemplo, com o "De-
partamento de Estado".
Embora persista a tarefa de definir as metas cen -
trais que guiam as transaes da organizao com o ambiente
tal fato no impede que a organizao seja definida como:
a de de
com a de
com o
o modelo proposto por Lawrence P.R. & Lorch J. W.
(1972) pode ser expresso simbolicamente da seguinte maneira:

----

do

--....
+----- ampio
que o ou vem
e exe-
cutado quando h
com o ampio. (p. 4 )
73.
Um dos problemas essenciais com que qualquer orga-
nizao se defronta refere-se &0 processo de desenvolvimento
das transaes entre a organizao e o ambiente mais amplo.
Sabe-se que a administrao de qualquer empresa adota determi
nadas estratgias de ao o"'externa", de modo a dar margem a
um excedente de recursos para a organizao.
Tais estratgias poderiam referir-se por exemplo ,
produo de mercadorias altamente padronizadas para atingir,
com baixo custo, um mercado de massaj poderia envolver um pIa
no especfico para que a empresa pudesse, conseguir capital
nos mercados monetrios ou "Know-how" de alguma instituio e ~
pecializada, e, assim por diante.
No entanto, o fato que deve ser enfatizado que
no defrontamento crtico entre organizao-ambiente, no bas-
ta a formulao de uma estratgia bsica, na poca do nasci -
mento da organizao, mas torna-se importante uma avaliao
contnua das constantes mudanas no amJiente.
Por outro lado, o problema da fixao de um conjug
to de metas para uma particular empresa, tem sido pormenoriza
damente tratado pelos que se mostram interessados em diretri-
zes empresariais ("business policy"). Como este no o prin-
cipal foco de ateno do presente estudo, no desenvolveremos
este tpico.
Da mesma forma, o problema da formao de grupos ou
unidades para o desempenho de diferentes espcies de ativida-
des (tarefas) pode ser resolvido mediante diversas abordagens
74.
amplamente usadas na diviso do trabalho, das quais as
familiares s;: por especialidade de tarefa ou funo,
mais
por
geografia, por produto ou por tempo. Foram encontrados muitas
maneiras de combinar estas abordagens bsicas e existem alter
nativas de custos e de benefIcios associadas a cada uma delas.
Uma vez formada cada unidade, com caracteristicas
coerentes com sua tarefa, podem surgir problemas inter-gru
pais cujos sintomas podem ser concorrncia destrutiva, reser-
va e hostilidade. Enfrentar tais problemas constitui-se no
contedo essencial do segundo defrontamento crItico: de gru -
po-para grupo.
Este defrontamento, segundo os autores, visa a de-
~
senvolver um processo de integrao que leve a unidade de es-
foros. Torna-se tambm importante considerar o montante de
diferenciao que deve existir entre os vrios grupos. Isto
depender das caracterIsticas internas que cada grupo deve
desenvolver para levar a efeito as transaes planejadas com
a parte do ambiente organizacional que lhe foi designada.
Finalmente, os autores assinalam que as atividades
exigidas por uma dada estratgia transacional, como por exem-
pIo fabricar calados, podem estar expostas em termos mecni-
cos, altamente operacionais, e fragmentadas numa muito clara
e perfeita diviso do trabalho. No entanto, mesmo uma diviso
tima do trabalho poder gerar pesados custos, se for desco -
berto que o trabalho simples e repetitivo desagradvel ao
pessoal disponIvel e os incentivos necesrios para se obter
75.
suas contribuies se tornaram excessivos. Assim, os problemas
surgidos no contrato mvel e mutvel entre homens e organiza -
o, os termos das exigncias e requisitos para um acordo ( c o ~
tribuies-incentivos) com os contribuintes individuais consti
tuem-se no contedo do termo defrontamento-crtico: indivduo-
organizao.
~ fato conhecido que, o quanto urna organizao ser
bem sucedida em atingir a integrao diferenciao necessrias
depende em grande parte de como os indivduos resolvem seus
conflitos. Grande parte da resoluo eficiente dos conflitos de
pende das caractersticas da demanda feita pelo ambiente orga-
nizacional, basicamente dependente dos ncleos de influncia e
poder intergrupais, que se concentram nas vrias hierarquias
da organizao. Mas h outros pontos, referentes resoluo
de conflitos, que permanecem inalterados, apesar das variaes
no ambiente organizacional que possam ser propostas.
Da forma corno concebemos o presente trabalho, esses
pontos podem referir-se as necessidades bsicas de cada indiv
duo que podem estar satisfeitas ou insatisfeitas e dependem no
s das caracteristicas do ambiente organizacional, mas tambm,
da sociedade mais ampla, eda forma de vida individual.
A estrutura conceitual utilizada neste ltimo de
frontamento conforme concebida por Lawrence & Lorch, reconhe-
ce a complexidade do homem e os fatores que influenciam sua mo
tivao para contribuir para as metas organizacionais. De acor
do com este esquema conceitual o indivduo concebido corno
um sistema de necesidades biolgicas, de motivos psicolgicos
de valores e de percepes.
76.
Assim, dentro da estrutura conceitual geral p r o p o ~
ta por Lawrence & Lorch a organizao vista como um sistema
de unidades diferenciadas que requerem integrao e o contri-
buinte individual visto em si mesmo, como um complexo siste
ma de soluo de problemas.'
Pode-se perceber varias caractersticas comuns nos
diversos modelos anteriormente propostos. O de Tavistock, ao
conceber a organizao como um sistema scio-tcnico, quando
considera tanto as aspiraes, valores e normas individuais
quanto as caractersticas do ambiente organizacional, como
sistemas interatuantes, admite tacitamente a interdependn -
cia entre o sistema scio-econmico da sociedade mais ampla ,
determinadas caracteristicas do ambiente organizacional e dos
indivduos que trabalham na organizao. Tal afirmao se, ba
seia no fato de que, de modo geral, muito difcil, senao
impossvel, separar os valores e normas internalizados por um
indi vduo de determinada estrutura social na qual vive. O m ~ - - - -..
mo pode ser dito em relao estrutura da organizao, embo-
ra seja admitida a idia de que ambos os sistemas so pass -
veis de mudanas.
O modelo de Homans, apesar de admitir que possam
surgir papis sociais no culturalmente estruturados, a par -
tir de novos modelos de inter-relacionamento pessoal, acaba
enfatizando a interao entre o sistema interno (informal) e
o sistema externo (atividades e interaes determinadas pelo
meio fsico, cultural e tecnolgico).
77.
o modelo de Likert prope claramente a existncia
de elos de ligao entre a organizao e a sociedade (indiv-
duos-chave que ocupam posies tanto na organizao quanto em
algum sistema do meio.).
Finalmente, o modelo de Lawrence & Lorch propoe a
possibilidade de trs "defrontamentos crticos" na abordagem
aos problemas organizacionais: organizao-ambiente, g r u p o - p ~
ra-grupo, e indivduo-organizao. Define o indivduo como um
sistema complexo de necessidades biolgicas, motivos, psico-
lgicos, valores e percepoes.
Sendo assim, a permeabilidade da organizao s
condies do meio circundante uma caracterstica comum a
todos os modelos anteriormente propostos, que concebem a orga
nizao como um sistema aberto, assim como a interdependncia
existente entre as caractersticas desse meio, do ambiente or
ganizacional e dos indivduos que executam as vrias tarefas.
MODELO PROPOSTO NO PRESENTE TRABALHO
Neste trabalho, a permeabilidade sociedade mais
ampla pode ser caracterizada em funo das expectativas que
as pessoas desenvolvem em relao ao seu trabalho, em termos
de satisfao de suas necessidades.
Defendemos a idia de que tais necessidades bsi -
cas (conforme concebidas por Maslow) que levam os homens lu
ta pela sobrevivncia e os faz filiarem-se a vrias organiza-
78.
es, das quais estudamos as organizaes de trabalho, so de
terminantes do modo como o indivduo responder s exigncias
da tarefa e s relaes entre aqueles que a executam, sendo
tambm determinadas por esses sistemas interatuantes.
Dessa forma, julgamos importante que o nvel s-
cio-econmico dos indivduos seja considerado pois j est
por demais comprovado, por vrios estudos, que nem as organi-
zaes nem os indivduos que as constituem existem em um v -
cuo social.
Sendo assim, as aspiraes, as expectativas indi -
viduais, enfim, tudo o que sentido por um homem como neces-
sidade bsica,' e o motiva a trabalhar, no dependente ape -
nas das condies "fsicas" do trabalho (natureza da tarefa ,
equipamento de trabalho, etc.) nem da qualidade de relaciona-
mento interpessoal existente na empresa, mas, primordialmente,
da interrelao entre fatores scio-econmicos, que determi -
nam a qualidade de vida de cada indivduo fora da organizao
(classe de renda familiar, nmero de dependentes, tipo de re-
sidncia, etc.) e os fatores motivacionais relacionados sa-
tisfao individual.
Sendo assim, esta abordagem corresponderia ao que
Lawrence & Lorch concebe como defrontamento crtico entre in-
dviduo e organizao, centrando-se, no entanto, nas variveis
relevantes para a satisfao no trabalho (variveis scio-eco
nomicas e motivacionais). Veja-se representao simblica do
modelo, na pgina 9.
79.
Uma vez estabelecidas metas vlidas para uma orga-
nizao, para que sua eficincia seja mantida com menor
te fsico e mental de seus participantes individuais, tornam-
se necessrios alguns critrios, que variam de acordo com a
te6rica do organizacional.
De acordo com Schein, E. (1968), em um meio de mu-
rpida, torna-se necessrio desenvolver os processos de
competio para que a eficincia ou "saide" da se
ja mantida. Desse modo, a eficiente requeriria:
1. capacidade de receber e comunicar de
forma segura e vlida;
2. flexibilidade interna e poder criador para rea-
lizar modificaes que so pedidas pela obtida.
3. s mudanas propostas, mediante comprome
timento para com os "objetivos" da organizao.
4. Clima interno de apoio e ausncia de
be-se que quando o indivduo sente-se ameaado, reduz-se a
flexibilidade individual e estimula-se a de meca -
nismo de defesa, dificultando a boa comunicao interpessoal
e diminuindo o interesse pela empresa, como um sistema global.
Schein, E., continua sua afirmando que
estas quatro condies nao so fceis de serem colocadas em
prtica em uma complexa. No entanto apresenta al-
gumas diretrizes que ajudaro a coloc-las em prtica:
1. Recrutamento, e treino dos recursos hu-
80.
manos.
A empresa dever empregar alguns mtodos corrente-
mente usados na seleo e treino dos empregados mas dever to
mar o cuidado de no'criar uma imagem de indiferena da orga-
nizao pelas necessidades e capacidades pessoais dos
empregados.
seus
Assim, uma das melhores garantias de capacidade de
competio com um meio imprevisvel seria desenvolver ao mxis
mo as capacidades de cada um, mesmo custa de uma eficincia
a curto prazo.
2. Caractersticas do contrato psicolgico
com os empregados.
feito
Se a organizao espera que seus membros se sintam
comprometidos para com os objetivos organizacionais necessita
criar recompensas e condies, de acordo com tal compromisso.
Provavelmente a coisa mais importante que a organi
zao pode fazer em relao a este problema procurar estabe
lecer hipteses acerca dos indivduos que se adaptem reali-
dade. Isto implicaria em uma disposio para descobrir o que
o "homem na realidade e o -que desej ali. Corresponderia a acei tar
o principio de que nem todas as pessoas so iguais.
A medida em que as hipteses se tornam mais reais,
as prticas administrativas comearo a ser capazes de cons -
truir o clima necessrio para relaes seguras, maior esforo
criador e sentido de compromisso.
81.
3. Como alcanar eficincia nas relaes intergru-
pais.
Um 'dos problemas bsicos seria tomar precauoes p ~
ra que a administrao no se apresente como ameaadora para
o indivduo, permitindo-lhe' integrar suas necessidades indivi
duais aos objetivos da organizao. Se a nica forma de se
alcanar alguma satisfao psicolgica for a nvel do pequeno
grupo de trabalho, estes provavelmente transforma-se-o em
grupos anti-administrao, na medida em que s se torna poss
vel desenvolver um sentido de compromisso para com o sub-gru-
po.
Sendo assim, as organizaes devem desenvolver pr2
gramas que mantenham a motivao no sentido de se alcanar o
bom desempenho do "todo" da organizao, cuidando que se tor-
nem eficazes as vias de comunicao entre as vrias sub-par -
tes do sistema organizacional.
4. Problemas relacionados chefia.
Corresponderia bsicamente chefia manter o senti
mento de identidade dos indivduos para com a organizao. Tal
funo s pode ser exercida na medida em que os objetivos da
o
organizao estejam claramente estabelecidos e cada grupo sai
ba a parte que lhe corresponde na execuo das metas organiza
cionais.
Segundo Schein,no existe nenhum motivo para que o
sentimento de identidade e os objetivos organizacionais sejam
"imoostos" pelos mais altos escales da empresa. Isto poderia
82.
ser feito com a participao de todos os membros da organiza -
o, at aqueles pertencentes aos mais baixos escales hierr
quicos.
Como podemos notar a perspectiva de Schein, expos-
ta acima, situa-se dentro de uma abordagem funcionalista
..
as
organizaes.
Sua obra "A Psicologia na Organizao", termina com
as seguintes palavras:
o no e na
de que ou
Em vez o -
menta e que o
compo cin
e, boa

to e 1968, p. 248)
J Lawrence & Lorch (1972) assume uma posio mais
crtica quanto s funes da organizao em relao socieda
de mais ampla.
Ao enfatizar a idia de que as organizaes sao
ferramentas a serem adaptadas s suas respectivas tarefas am-
bientais e s necessidades gerais de seus contribuintes indi-
viduais, reconhece que esta nfase d um sabor um tanto tecno
crtico sua abordagem ao desenvolvimento organizacional.
A guisa de pardia, afirma:
a e uma
zao encomenda e de com -
do de um
tudo de e O que aconteceu com
de e onde um de
a a
.6ociedade? e 1972, p. 109)
83.
Como a maioria dos tericos modernos das organiza
oes, reconhece que estas servem de mediadores decisivos entre
o indivduo e a sociedade. Estariam, assim mergulhadas na ten-
so entre os objetivos dos indivduos singulares e suas metas
coletivas como membros de comunidades de seres humanos.
Segundo opinio de Lawrence & Lorch (1972),
ao .6e. dall. -i.mpoll.tnc.-i.a ao 6ato de. .6e. pe.n.6all. na.6 oll.ga
n-i.za5e..6 c.omo .6e. 60.6.6e.m e.ll.ll.ame.nta.6 , e..6tamo.6 noi
un-i.ndo a outll.O.6 na tall.e.6a de. de..6m-i..6t-i.6-i.c.all. e..6.6a.6
-i.n.6.t-i.tu-i.5e..6 e..6.6e.nc.-i.a-i..6. Se.u de..6t-i.no .6e.Il.-i.a .6e.ll.v-i.1l.
ao.6 obje.t-i.vo.6 -i.nd-i.v-i.dua-i..6 e. c.o-f.e.t-i.vO.6 do home.m.(p.ll0)
Sendo assim, a organizao nao seria alguma espcie
de "idia universal" no que diz respeito a assuntos bsicos
tais como: autoridade, tomada de decises, comunicaes e pro-
cedimentos de controle. Estes elementos precisariam de ser
tos como variveis, para que as organizaes pudessem ser com-
preendidas numa base mais coerente.
Desse modo, afirma:
Todo o c.onhe.c.-i.me.nto a 1l.e..6pe.-i.to do pll.oc.e..6.60 de. aju.6-
tame.nto e.ntll.e. vaJz.-i.ve.-i..6 oll.gan-i.zac.-i.ona-i..6 e. tall.e.6a.6 e.
amb-i.e.nta-i..6 e. pll.e.d-i..6po.6-i.e..6 humana.6 , RIl.e.-
c.-i..6a .6e.1l. c.-f.all.ame.nte. amp-f.-i.ado , pall.a que. 0.6 -i.nd-i.vZduo.6
.6e. tOll.ne.m ma-i..6 -f.-i.VIl.e..6. (p. 110)
No entanto, ao discutir o problema de as organiza
oes terem-se tornadc "impessoais, mui to grandes, alm do
controle de simples mortais", afirma que esse temor baseado
na hiptese de que as organizaes so burocracias rgidas ,
de regras triviais que recompensam muito mais o confor-
mismo do que a inovao".
84.
so suas palavras:
ao uma como uma
imediatamente que uma tal
um de Ela pode adequada e
conveniente em a
de do da excede M W
uma oa com
uma tal U
ponto que, medida que
ou
podem, de modo
de com
e no conhecimento de
que
em ao de
e 972, p. 110).
Parece-nos que nos dois enfoques anteriores , o importante
adequar as organizaes s tarefas que devem desempenhar, tor-
nar claras as suas metas, faz-la funcionar melhor. Em fim
manter a "safide" da organizao, adaptando-a ordem social es
tabelecida. Os indivduos por sua vez, conhecendo suas neces-
sidades, escolhero ingressar numa organizao cujo trabalho
melhor se adapte s suas habilidade e aptides pessoais. Tal
condio seria controlada pelas organizaes mediante um pro -
cesso seletivo e de treinamento adequados.
Fala-se muito em adequar as necessidades individuais
aos objetivos organizacionais, em transformar as organizaes
em ferramentas para a concecuo de objetivos pessoais e cole-
tivos.
Mas, o problema central parece ser como conciliar a
realizao de objetivos organizacionais e a satisfao das ne-
cessidades humanas.
Ao discutirmos o problema da especificao dos obje-
tivos individuais e coletivos e de qual seria a natureza das
85.
verdadeiras necessidades humanas, defrontamo-nos com questes
tais como: o valor da ordem social, o que constitui o
mo em uma sociedade e o autntico, o preo da conformidade ou
do desvio em relao aos valores sociais. Tais questes
deradas essenciais desde Plato nossos dias so abordadas
de modos diferentes dentro das vrias perspectivas tericas ,
correspondentes s cincias sociais.
CONSIDERAES HIST6RICO-CRITICAS
Do ponto de vista da anlise sociolgica,
como Sombart, Weber, Parsons e o jovem Marx dos manuscritosfi
losficos, coincidem todos e1 que indesejvel uma situao
na qual foras sociais autnomas moldam os homens e fazem
com que seus esforos e aspiraes sejam controlados e anula-
dos.
Com a grande depresso dos anos de 1930, ocorreuum
crescente interesse pelo .marxismo nos E.D.A. o que aumentou
o esforo comum para combater o determinismo materialista do
marxismo: .
Como nos espoe Gouldner, A. (1970), os socilogos
acadmicos provinham da tradio do idealismo alemo. Sendo
assim, o aspecto que foi combatido com mais firmeza nao foi
o determinista, seno o materialista. Seu principal impulso
os levava a oporem-se desvalorizao do "espiritual".
Para Marx, o fato de que as aes humanas tivessem
resultados em desacordo com suas intenes era uma patologia
social fundamental.
86.
Parsons, no entanto se contenta com sugerir que
umas vezes os homens conseguem aquilo a que aspiram e outras
vezes nao, e num como noutro caso a diferena se origina em
seus esforos.
Gouldner A. (1970) continua sua anlise da obra de
Parsons, afirmando que, para este autor, o mundo social an-
tes de tudo um mundo moral e a realidade social uma realidade
moral. Desse modo, o mais importante no o que os homens
realmente fazem; isto seriam discrepncias perturbaes secun
drias, etc. Examina, do contrrio, sua conduta real desde
uma perspectiva constituida pelo que determinam os valores
grupais. Assim, na obra de Parsons h uma persistente pressao

tendente a ignorar as regularidade sociais nao originadas em
cdigos morais. Isto por sua vez significa que as regularida-
des principalmente derivadas da competio ou do conflito por
bens e informaes escassas e que no provm das normas nem
esto prescritas por elas tendem a ser consideradas apenas
como marginais.
Sendo assim, o funcionalismo derivou-se de uma tra
dio que via os valores morais como os fatores mais
tes para a estabilidade da ordem social.
Gouldner, A. (1970) lembra-nos que Durkheim j
afirmava que nenhum desenvolvimento tecnolgico por avanado
que fosse, poderia satisfazer a todos os desejos dos homens .
Ao empreender a anlise dos fatores responsveis pela
o da solidariedade social, referiu-se diviso forada do
87.
trabalho e a falta de um conjunto de crenas morais adequadas
s novas especializaes relativas sociedade industrial.
Se Durkheinn tivesse aprofundado sua anlise, afiE
ma-nos Gouldner, A. (1970), no que se relaciona ao primeiro
tema (diviso forada do trabalho) provavelmente teria chega-
do a uma coincidncia com o ponto de vista defendido pelos s ~
cialistas. No entanto, aprofunda sua anlise quanto anomia,
buscando descobrir as condies morais necessrias para man-
ter a ordem social.
Assim, de acordo com a tradio funcionalista, ta-
citamente, dava-se por afirmado que existindo em uma socieda-
de valores morais compartidos, o nvel de desenvolvimento t e ~
nolgico atingido e o tipo de distribuio dos recursos mate-
riais disponveis nao eram decisivos, no poderiam cumprir um
papel desestabilizador.
Hoje, esta afirmao parece-nos ingnua, em uma
poca que poderia ser caracterizada como a do "capi talismo ~
dial integrado 11
o preo do alimento que uma pessoa em um determina
do pas ter que pagar, depende da bolsa de valores de Nova
York, da posio que este pas ocupa no mercado internacional,
de sua capacidade de exportao ou importao do referido pro
duto.
Por outro lado, os equipamentos de comunicao de
massa nao param de transmitir um modo de vida caracterstico
de certa ideologia. O homem apanhado em um sistema de rela-
es, torna-se elemento de uma imensa mquina abstrata.
88.
Segundo opinio expressa por Guatari (1976), algo
inconsciente que se fabrica: pai assalariado, me educadora em
um mundo domstico, crianas a serem educadas desde a mais ten
ra idade, e todos a serem adaptados ao papel de fabricar algo
se destine ao consumo.
Ao falarmos em adaptao s normas sociais defronta-
mo-nos com o problema da marginalidade.
Nas vrias sociedades h sempre um tipo de margina-
lidade que, de acordo com o momento histrico, pode conduzir"
as pessoas s prises, aos ambulatrios mdicos, aos hospcios,
ou a viverem sem melhores oportunidades de vida. Mas, ao lado,
das antigas minorias (homossexuais, feministas, negros ou ju -
deus etc.) vemos surgirem outras marginalidades.
so milhes de desempregados, de estudantes sem
perspectivas, de trabalhadores jogados de um pais para outro,
de pessoas que recusam qualquer tipo de trabalho. Muitos e x p r e ~
sam sua recusa a participar da organizao estratificada da so
ciedade e das devastaes ecolgicas imensas.
Por outro lado, com o aumento populacional, tambm
nao param de surgir apelos de milhares de pessoas que defendem
seus direitos a melhores oportunidades de vida, o acesso a
bens e dignidades que parecem tornarem-se mais escassos.
Diante dessa situao, como se coloca, agora, o p r ~
blema da ordem social e da moralidade?
Muitas pessoas acreditam que haver oportunidade de
uma vida melhor para muitos, seja sinnimo de ter menos do que
89.
j possuem. Acabam por defender uma ordem social especfica
que outorga muitas vantagens a uns e muitas obrigaes a ou-
tros.
Do modo como a questo colocada o problema parece
ser a escolha entre "ordem" e "desordem" (anarquia), de modo
que a preferncia pela ordem parece ser a nica eleio razo-
velo
Acontece que, na realidade, aqueles que procuram
uma redistribuio de oportunidades vitais no buscam a desor-
dem e sim, uma nova ordem.
Como nos expoe Gouldner A. (1970),
a. "de..60fLde.m" no .6UfLge. da bU.6c.a de. uma. nova. ofLde.m
c.omo ta.t, ao c.ontfLfLio, um .6intoma do nfLac.a.6.6o da.
ve.tha ofLde.m; a. "de..60fLde.m" aume.nta. de.vido . de.fLfLuba
da. de. uma. ve.tha. ofLde.m c.ombina.da. c.om a. inte.no c . o m ~
put.6iva de. fLe..6i.6tifL a.o novo.PafLa de..60fLde.na.fL 6aze.m
a.tta. doi.6. (p. 234)
Um outro aspecto a discutir seria, o que significa,
realmente, preocupar-se por manter a ordem social baseando-se
na moralidade.
Segundo opinio de Gouldner, A. (1970), geralmente,
muitos que se declaram defensores da ordem, quando falam de
valores, no se referem a valores materiais, senao aos "es.pi-
rituais", "transcendentes", "no-empricos". Exaltam valores
espirituais como a tolerncia, sabedoria, a bondade, a c o o p ~
rao, a confiana, a f na providncia divina: os valores
tranquilos. No exaltam valores "materiais" como: aspirar a
uma casa confortvel, um departamento limpo, um cargo mais
elevado etc.
90.
No entanto, interessante notar que a liberdade e
a igualdade so valores no menos "espirituais" que a bondade
e a cooperaao, mas muito menos lembrados.
...
e
Ser que a importncia de determinados valores
negada porque pode conduzir ao questionamento das institui
5es sociais fundamentais, que, por sua vez, pode ser sentido
como uma ameaa aos privilgios concedidos por determinada es-
trutura social?
No entanto, se tratamos de discutir a manuteno da
ordem social ou a busca de nova ordem, baseada em valores mo -
rais, coloca-se a questo de quais as estratgias seguidas pe-
los indivduos para a sujeio ordem social.
Em outras palavras seria oportuno discutir o p r o b l ~
ma da legitimidade da ordem social, em termos da aquiescncia
subjetiva s normas sociais at que se estabelea uma situao
contratual.
H determinadas normas sociais s quais todas as
pessoas se submetem sem se conscientizarem, nitidamente, de
tal fenmeno. Basta terem nascido e terem sido criadas em de -
terminada sociedade. Trata-se de um cortejo inteiro de regras,
modelos e valores de comportamento, dos quais as pessoas vo -
se conscientizando gradativamente, at um dia, quem sabe, po -
der question-los.
E, como se daria a gnese conceitual do pensamento
institucional?
91.
Segundo Lourau, R.
-
(1975) estudar a genese do pen-
sarnento institucional exigiria fazer-se uma pesquisa que par-
tisse pelo menos da antiguidade grega.
J bem mais de nossa poca, Rousseau insti
tui a anlise permanente das instituies. Inaugura uma cor -
rente reflexo na qual a situao de fato, o Estado, nao
ser mais a providncia da vida social. Passou a confiar a le
gitimidade no mais situao de fato e sim ao povo soberano.
Loureau, R. (1975) prossegue afirmando que Rousseau
tambm no postula a coerncia funcional da sociedade como o
faz Montesquier, que Hegel e a filosofia do direito e a socio
logia positivista gostam de invocar. Procura, ao contrrio
mediante o mtodo indutivo, isolar as estruturas constituti -
vas de todo sistema social a partir do modelo nominal (e nao
real) do Contrato.
Mas, Hegel responde anlise de Rousseau. No en-
tanto, entre o aparecimento do "Contrato Social" e o da "Feno
menologia do Esprito" intercala-se meio sculo de histria
fervilhante, durante o qual nascem o Estado moderno, a grande
indstria e as cincias sociais. Durante este perodo, conti-
nua Lourau, R., o conceito de instituio foi muito "trabalha
do", pois esta fase poderia ser, caracterizada como uma poca
em que "a histria permite ao instituidor submergir o insti -
tuido".
Loureau, R. prossegue sua exposio, afirmando,que
acima de tudo, "o mtodo dia:btico, a teoria dos trs momen -
tos do conceito (universalidade, particularidade,
92.
de), a potncia que Hegel confere negatividade", dirigiram
incessantemente suas tentativas de elaborao de uma anlise
institucional.
Assim teriamos:
Momento da
universalidade ..... estrutura ... nvel tpico (sirnbolico)
Momento da
particularidade .... aconted..rrento ... nvel dinmico
Momento da
singularidade .. estrutura e acontecirrento .... nvel ITDrfoJgico
p. 93
Desse modo, o momento da uni versalidade se faz
te"quando apreendemos as normas sociais universais. Em rela -
ao a nossa sociedade isto diz respeito, por exemplo, fam -
lia e ao regime de trabalho, ao quais se associa um cortejo de
valores, de modelos de comportamento. famlia ligam-se no-
es de casamento, propriedade privada, lar, herana, educao.
Ao regime de trabalho ligam-se noes de profisso, fbrica
escritrio, greve, sindicato. Da mesma forma h situaes
culares como o celibato, divrcio, viuvez, adultrio e poliga-
mia, que se definem por referncia s normas universais da fa-
mlia, e que por sua vez so negadas neste nvel particular
,
assim como trabalho -assalariado' ou participao direta nos
lucros, particularizam e negam o universal do "regime de traba-
lho". Assim, a universalidade em si mesma sua contradi -
I
93.
ao, nao em conforme pretende o cepticismo, mas desde
que se encarna na ao dos indivduos e das coletividades.
Has, o funcionamento da sociedade deve-se media -
ao de formas sociais singulares, de modos de organizao ada,E
tados a funes, uma vez que as normas universais nao se encar
nam diretamente nos indivdues. Desse modo,
o momento da o momento da unida
de negativa, da ao da negatlvldade
a unidade da 10)
Assim, o raciocnio dialtico, o pensamento negati-
vo oposto ao positivo. Atravs da ao recproca dos trs
momentos, as oposies entre geral e particular, ou
entre indivduo e sociedade. Evita-se, assim, seguir uma con -
cepao tradicionalista que v na ordem estabelecida uma positi
vidade e uma verdade intocveis, ou psicologizar a realidade so
cial na medida em que se pretende que os fenmenos sociais se-
jam imaginrios, e que vale mais "modificar o homem" antes de
pensar em mudar a ordem social.
Sendo assim, a importncia do conceito de institui-
ao, conforme analisado por Loureau, R., estaria dada na medi
da em que possibilitaria apreender, em relao a qualquer for-
ma social estabelecida, os seguintes aspectos:
espao singular
94.
Toda instituio seria um lugar recortado no tempo
e no espao sociais
.. a
do em da dominante,
e em
quanto
a "lei o nde mo de
da (e de e de (e de T
em um
co. (p. 25)
momento universal
Corresponderia a uma funo social permanente
trans-histrica, institucionalizada em todas as
quer que sejam as formas nas quais se inclui esta funo.
momento particular
Corresponderia a tornar claros quais os critrios a
ceitos na fundao de determinada instituio, em relao as
foras instituintes da sociedade
interao dos trs momentos) - (universalidade
singularidade e particularidade).
Para se apreender a aao da negatividade de um mo -
mento em relao ao outro ser necessrio considerar o sistema
oficial e o sistema oculto de normas, valores, modelos que te
cem as condutas em toda instituio.
Em ltima instncia a anlise institucional torna-
ria clara a descoberta do "no-saber" como regra universal da
aao.
I
I
I
Conforme palavras de Loureau, R. (1975)
A Que a a-
a do de
Que eu o Que comanda a aao,
o Que obedece, meu e
em de como em
de e
95.
Mas torna-se importante apreender que, se na crise
instaurada pela instiuio da anlise, tudo significativo pe
la referncia ao desejo, est claro tambm que tudo
cativo pela referncia ao dinheiro, autoridade, as formas
de poder, em suma, s relaes institucionais.
Lourau, R. (1975) cita Hegel, pela importncia que
este atribui ao mtodo dialtico. Expe-nos que Hegel na "Phe
nomenologie de l'esprit " j afirmava que:
o com a
de a na
O
do de o e
de{e. (p. 18)
Neste sentido, os tericos que, corno Lourau, R.
enfatizam a concepao dialtica do mundo e a primazia do pen-
sarnento negativo, sao continuadores de Hegel. Acabam por cons
truiruma hiptese de trabalho fecunda para a anlise das orga
nizaes, na medida em que buscam decifrar as relaes que os
indivduos e os grupos tm com as instituies.
Podemos concluir, a partir da reviso da literatu -
ra, pertinente ao conceito de organizao e s estragias de in
,
,

I
I
I
96.
terveno existentes, que, em ltima anlise o que se busca
.
de uma abordagem positiva quanto negativa aos
problemas organizacionais, que metas vlidas sejam estabele-
cidas para as organizaes modernas, que os conflitos entre in
divduos e organizaes sejam enfrentados e analisados profun-
damente e que as verdadeiras necessidades humanas sejam consi-
deradas, pois, parece-nos que no basta dar prioridade a deter-
minadas funes sociais especficas das organizaes e excluir
oficialmente outras funes, que no desaparecem, mas tornam -
se latentes, acidentais, informais.
o que a cada dia se torna mais claro, que uma or-
ganizao j nao pode definir-se apenas por objetivos imedia -
tos, sem considerar o contexto social no qual se insere, e os
recursos humanos que formam seus quadros, Caso contrrio, sua
existncia ser "moldada" por problemas cada vez mais
tes e complexos.
2. PRINCIPAIS ESTUDOS DE SATISFAO NO TRABALHO
Ap6s o trabalho de Kornhauser (1930), os estudos a
respeito da satisfao no trabalho passaram a constituir uma
rea especfica de pesquisa, dentro da Psicologia Organizacio-
nal.
Mas esses estudos eram relativamente raros, uma vez
que a maioria dos autores seguia uma linha mais tradicional den
tro da Psicologia Industrial, ou seja, procurava esclarecer as
relaes existentes entre vrios aspectos da personalidade e o
ajustamento ao trabalho.
97.
De modo geral, nesses estudos buscava-se determinar
quais as caractersticas individuais (idade, escolaridade, etc.)
e nvel de habilidade necessrios para desempenhar determinado
trabalho. Mas, como nos expe Heron (1952),
leva em
em de
e
a
um no alto
de um pode um
to do que o exemplo
ua a e no tem ..
Outro problema desses estudos referia-se escolados
critrios para medir o ajustamento ao trabalho; a maioria refe
ria-se produtividade como critrio bsico.
Foi, provavelmente, Kornhauser (1930) o primeiro a
afirmar a importncia de se fazer referncia satisfao no
trabalho nos estudos de Psicologia Industrial. Neste estudo de
Kornhauser, a sade mental foi operacionamente definida atra -
vs de 50 perguntas relativas ansiedade, tenso emocional
auto-estima, hostilidade, sociabilidade, satisfao no viver e
moral.
Para complementar, quatro psiquiatras e dois pSiC-
logos clnicos avaliaram 40 histrias de casos em funo da
sade mental dos indivduos estudados. Os pares de avaliadores
concordaram numa extenso igual a um tau mdio de .52; um tes-
te de validade do ndice de sade mental que foi elaborado.
O nvel das tarefas desempenhadas por vrios indiv
duos mostrou uma ntima relao com o ndice de sade mental.
98.
Por outro lado, os efeitos foram moderados por al-
.
gumas variveis individuais e situacionais, mas a conclusoge
ral enfatiza a importncia da satisfao no trabalho para o
ajustamento vida.
De fato, a mais importante concluso foi: "a safide
mental varia consistentemente em relao ao nvel das tarefas
que o homem desempenha."
Mas, estudos desse tipo eram relativamente raros
at o aparecimento das revises de Brayfield e Crockett (1955)
e de Herzberg, Mausner, Peterson e Capwell (1957). Esses tra-
balhos, aparentemente, estimularam uma srie de pesquisas p o ~
teriores, fato' que se torna evidente atravs das sries suces
sivas de revises realizadas: Robinson, H. A. (1957, 1958 ,
1959); Robinson, H.A. e Connors, R. P. (1960,1961,1962
1963); Robinson, H. A., Connors, R. P. e Wittacre, G.H. (1966)
e Fournet, G.P., Di Stepano e pryer, M.W. (1966).
Uma vez estabelecida a importncia da satisfao no
trabalho como objeto de estudo, diversos enfoques foram dados
ao problema devido complexidade do comportamento humano e
s diversas abordagens possveis aos problemas organizacio
nais. so muito variadas as unidades selecionadas para estudo:
organizaes inteiras, pequenos grupos, indivduos ou uma com
binao de tais unidades.
Por outro lado, a utilizao de critrios dspares,
nem sempre muito bem definidos ("satisfao", "moral", " p r o d ~
tividade" , "eficcia", etc.) torna difcil a comparao dos
resultados obtidos atravs dos diversos estudos.
t
I
I
I
99.
Segundo Fournet, Di Stepano e pryer (1966) os fato-
res relacionados satisfao no trabalho podem se divididos em
dois tipos: os caractersticos do indivduo e aqueles caracte-
rsticos do trabalho.
As caractersticas individuais mais frequentemente
estudadas sao: diferenas individuais, idade, educao, inteli
gencia, sexo e nvel ocupacional.
No que diz respeito s caractersticas do trabalho
destacam-se: a organizao e seu sistema gerencial, su?erviso
imediata, ambiente social (grupo de trabalho), comunicao, se
~
gurana, monotonia e remuneraao.
Outros estudos a respeito das consequncias da sa-
tis fao no trabalho referem-se com maior frequncia ao desem-
penho, absentesmo e rotatividade.
Segundo Katzell, R.A. (1958), os estudos referentes
s variveis do trabalho relacionadas satisfao so comple-
xos e baseiam-se, principalmente, na anlise fatorial como m-
todo de anlise dos dados. Alguns desses estudos so: Ash
(1954), Schreiber, Smi th e Harrell (1952), Hherry (1954), High,
Beem e Conrey (1954), Ewen (1964), Friedlander (1963, 1965) ,
(;
King (1960), Lodahl e Kejner (1965), Malinowsky e Barry (1965),
Rettig (1960) Richardson e Blocker (1963). Wernimont (1966)
Will e King (1965).
Segundo opinio de Ronan, W.W. (1970), esses estu -
dos mostram que dimenses semelhantes concernentes satisfa -
ao no trabalho continuam a emergir, apesar de terem sido con-
100.
duzidos entre populaes variadas e em diferentes organizaes.
As mais frequentes dimenses parecem ser:
- Tipo de trabalho, tarefas desempenhadas e contro-
le do trabalho.
- superviso direta
- a organizao e seu sistema gerencial
- oportunidades para progredir
- remunerao e outros benefcios
- companheiros de trabalho
- condies de trabalho
Os fatores so demaior oumenor importncia nos vrios
estudos e, gerlmente, surgem fatores especficos mas, em ge-
ral, aqueles citados acima, parecem englobar as mais importan-
tes fontes de satisfao no trabalho, segundo opinio de Ronan,
W.W. (l970).
Na tentativa de esclarecer as complexas relaes e ~
tre as atitudes dos empregados e os fatores inerentes situa-
ao de trabalho e produti vidade, Herzberg F., Mausner B. e
Synderman B., (1959) empreenderam uma pesquisa que culminou com
a Teoria dos Fatores "Higinicos" e "Motivacionais" da situa -
o de Trabalho.
Esta teoria tornou-se conhecida como a teoria dos
dois fatores, pois todas as dimenses relativas satisfao
no trabalho foram separadas em dois grupos independentes: um ,
responsvel pela satisfao e outro, responsvel pela insatis-
fao.
101.
o estudo foi realizado no final da dcada de 1950.
Duzentos engenheiros e contadores, escolhidos em vrias empre-
sas de Pittisburgh, foram entrevistados.
Pediu-se a estas pessoas que reportasse urna excep -
cional sensao de bem estar ocorrida em situao real de tra-
balho. Alm disso, foram mobilizados a constatar no s as ra-
zes deste sentimento, corno tabmm a possibilidade deste fato
ter influenciado no desempenho, nas relaes inter-pessoais e
na prpria satisfao.
Procedeu-se da mesma forma com relao s experin-
cias negativas.
Analisando-se os resultados, relacionados s sensa-
es favorveis, concluiu-se que cinco fatores eram determinan
tes da satisfao no trabalho:
- Realizao
- Reconhecimento
- Tarefa em si
- Responsabilidade
- Asceno Profissional
Por outro lado, os sentimentos de insatisfao eram
associados a um conjunto de fatores muito diferentes:
- Administrao e poltica Empresarial
Superviso
- Relacionamento Interpessoal
- Condies de Trabalho.
II.lIOTEcA
"'-ACO GETUU.., VAlI"",
102.
De acordo com Walters R.W. (1977), o salrio passa
a ser considerado originariamente, como "agente de insatisfa -
o". Esta interpretao se baseia no fato de que a maioria
das pessoas s citou '0 salrio como fonte de boas sensaoes
quando recebiam um aumento' que efetivamente constituia uma
forma de reconhecimento pela realizao, ou quando tal aumento
acompanhava a promoo a uma posio de maior responsabilidade.
Este resultado parece corroborar a afirmao de que o dinheiro
nos apenas um meio de troca, tem tambm um significado simbQ
lico muito aprecivel. Sendo assim, o aumento de 5% referente
ao custo de vida, que todo o pessoal de um departamento da Em-
presa recebe, nao apresentaria o mesmo valor pessoal para o
indivduo que um aumento de igual valor concedido em funo do
"mrito real".
Surgiu, dessa maneira, uma importante concluso: os
fatores apontados como geradores de sensaes ms eram parte
do ambiente de trabalho, enquanto aqueles compreendidos nas
sensaes boas referiam-se natureza do trabalho em si: o con
tedo do cargo, a responsabilidade que a pessoa tem pelo seu
prprio trabalho, a capacidade de realizao no cargo e de ser
reconhecido por tal f e i t ~ e a oportunidade de galgar nveis
superiores e assumir encargos mais desafiantes. Os primeiros
fatores que abrangem o contexto do cargo so chamados de "agen
tes de insatisfao", e estariam compreendidos entre os fato -
res "Higinicos" ou de "Manuteno". Os segundos fatores que
abrangem o contedo do cargo so chamados de "agentes de satis
fao" ou "motivadores".
103.
Portanto, se uma empresa deseja evitar a insatisfa-
ao, dever promover um ambiente "higienico", ou seja, relati-
vamente isento dos fatores que causam insatisfao s pessoas.
De um modo geral, a aplicao dessa teoria ao pro -
cesso de gesto empresariai'tem ressaltado a importncia de a
empresa manter cada um desses "fatores higinicos" a um nvel
compativel com as expectativas dos indivduos. A maioria das
pessoas espera que a empresa adote polticas sensatas e que
tais polticas sejam administradas corretamente. Aspiram a um
tratamento equitativo com relao a salrios e a ter
res que no s conheam seu prprio trabalho como tambm sejam
capazes de um relacionamento interpessoal adequado. se
insatisfeitas quando tais expectativas no so atendidas.
Por outro lado, para que se tornem satisfeitas,

e
necessrio um tipo de trabalho que permita a liberao de todo
o potencial de realizao dos indivduos, um trabalho cujo de-
sempenho seja considerado intrinsecamente recompesador, e cujo
contedo seja interessante e desafiante.
Em suma, esse estudo chegou a trs importantes con-
cluses:

- os fatores que produzem satisfao no trabalho sao
separados e distintos daqueles que produzem a insatisfao;
- uma vez que a satisfao e a insatisfao no tra-
balho provm de fontes diferentes, devem ser conceptualizadas
como dois "conjuntos" de atitudes, separados, e no como extre
mos opostos de um nico "continuum" de todas as atitudes
7
o
que pode ser representado grficamente da seguinte forma:
satisfao no trabalho
nenhuma
insatisfao no trabalho
muita
~ ' t
mUl a
nenhuma
104.
- Os fatores ligados insatisfao no trabalho re-
ferem-se todos eles, ao contexto do cargo, enquanto os fatores
envolvidos na satisfao no trabalho dizem respeito, todos eles,
ao contedo do cargo.
Em virtude do alto nvel de generalidade dado por
Herzberg e aI (1959}, Teoria da "Higiene-Motivao" e, em
vista de posteriormente, terem sido sugeridas, como base nesta
teoria, algumas modificaes no processo de gesto empresarial,
vrios cientistas do comportamento submeteram-na a vrios estu
dos comprovatrios.
Segundo Ronan N. W. (1970); os estudos fatoriais pos-
teriores mostram que os pressumveis agentes causadores, espe-
cificamente, de satisfao ou de insatisfao no se tm reve-
lado operacionalmente separveis. Eles tendem a "situar-se" em
certos fatores tanto como agentes de satisfao quanto de insa
tisfao.
Uma das maiores objees que se tem feito ao modelo,
como nos expoe Tiffin ( ), o fato de que se pedirmos a
uma pessoa para lembrar-se de algo que a tenha feito sentir-se
105.
muito bem no trabalho, ela apresenta a tendncia a atribuir as
causas dessas boas sensaes s prprias realizaes; no pode
mos negar que todos gostam de satisfazer s suas necessidades
de auto-estima. De modo semelhante, quando se lhe pede para fa
lar sobre uma experincia de trabalho desagradvel, ela tende
a apresentar outras causas como sendo responsveis por essas
sensaes de mal-estar, ao invs de acusar a si prpria.
Dessa forma, os fatores responsveis pela satisfa
ao no trabalho apresentariam a tendncia a aparecer, nesse mQ
delo, relacionados aos fatores motivacionais, e os que causam
insatisfao, apareceriam relacionados s variveis de contex-
to.
Sendo assim, torna-se difcil dividir as pessoas em
"caadores de fatores de higiene" ("Hygiene Seekers"), isto ,
de comodidades materiais, e "caadores de fatores motivacio
nais" ("motivation seekers"). 1!: importante no esquecer que
de acordo com a teoria da hierarquia, das necessidades de
Masllow (1954), se uma necessidade do nvel inferior no for
satisfeita, ela reforar sua preponderncia s expensas das
necessidades "mais elevadas". 1!: dificil imaginar uma pessoa,
com nvel de educao muj.to baixo, no sentir-se satisfeita do
ver suas necessidades "inferiores", (melhor salrio, benefci-
os adequados melhores condies de trabalho etc,) satisfeitas.
1!: importante no esquecer o nvel de generalidade que
pode alcanar urna teoria. A pesquisa inicial de Herzberg e al
(1959) foi realizada com um grupo de duzentos engenheiros e
106.
contadores, pessoas que, ao que se supoe, estariam motivadas
por necessidades "superiores", uma vez que j tinham condies
de satisfazer, segura necessidades "infe -
,
riores ".
Por este motivo, considerar satisfao e insatisfa-
ao no trabalho como pertencentes a dois "continuuns" distin-
.
tos, parece ser o ponto vulnervel da Teoria de Herzberg e aI
(1959).
Vrios estudos posteriores realizados para avaliar
a teoria em questo, parecem corroborar as crticas citadas a-
cima. Citaremos os mais recentes: Ewen (1964), Wernimont (1966),
Graen (1966), Hir:ichs e Mischkind (1967), House e Wigdor (1967)
e Lindsay, Marks e Gorlow (1967).
Faremos referncia apenas, um estudo, pois, nao
tendemos analisar, e.xausti vamente, a teoria de Herzberg.
Ewen (1964) atribuiu a singularidade dos resultados
obtidos por Herzberg metodologia empregada no estudo.
A afirmao da teoria de Herzberg de que certas
variveis da situao de trabalho (':satisfiers") produzem
des positivas mas nao negativas,enquanto que outras variveis
("dissatisfiers") produzem atitudes negativas mas no positi -
vas, contradiz a idia tradicional de que certas variveis po-
dem causar tanto satisfao como insatisfao.
Esta distino no tem sido feita em outros estudos,
e torna-se difcil comparar os resultados de Herzberg e aI
(1959) com os de outras teorias. Por exemplo, superviso um
107.
fator de insatisfao ("j"ob dissatisfier") no esquema de
Herzberg, mas o supervisor pode ser uma fonte de reconhecimen-
to, que j causa satisfao ("job satisfier"). De forma seme -
lhante, salrio ~ "dissatisfier" mas pode representar realiza-
o e reconhecimento, que so "satisfiers".
Sendo assim, a unica forma de explicar as conclu
soes singulares de Herzberg, centra-se na metodologia,
questionvel, utilizada no estudo.
muito
Ewen prossegue sua crtica, apontando varias defi -
cincias desta metodologia:
a) Pequena amplitude de tipos de trabalhos investi-
gados: apenas engenheiros e contadores compunham a amostra do
estudo.
b) Uso de apenas uma medida de atitudes. O estudo
de Herzberg utilizou apenas uma entrevista semi-estruturada p ~
ra medir as atitudes no trabalho. Isto poderia ser aceitavel
se fosse um estudo de natureza exploratria, mas, em vista da
alta generalidade atribuida pelos autores aos resultados, so -
mos levados a questionar a validade dessas descobertas.
Por outro lado, a necessidade de mais de um mtodo
de medida de atitudes tem cido eficazmente defendida por
Campbell e Fiske (1959).
c) No h dados de validade e fidedignidade. Nenhum
dos m ~ t o d o s conhecidos (teste-reteste, formas paralelas etc. )
foi empregado em relao a entrevista semi-estruturada
no estudo.
usada
108.
d) Nenhuma medida da geral" foi
da. Assim, no h base para concluir que os fatores, descritos
atravs da tcnica de incidentes crticos, utilizada nas entre
vistas, causem satisfao no trabalho, de forma geral (ou insa
tis fao) .
Smith e Kendall (1963) mostraram que um trabalhador
pode nao gostar de alguns aspectos de seu trabalho e mesmo as-
sim, julga-lo aceitvel, de forma geral, porque "como os
lhos esto, este no ruim". modo semelhante, a pessoa po-
de no gostar do trabalho, apesar das muitas caractersticas de
sejveis que este possa ter.
Finalmente, Ewen (1964} afirma:
e
et alo em a-
e que
q e de a da
de em e
al, 1959, p. 102).
o estudo de Ewen (1964) realizado para determinar a
generalidade da Teoria de Herzgberg, foi conduzido com uma a -
mostra de mil e vinte e um agentes de seguro de vida divididos
em dois grupos. Os indivduos responderam anonimamente a uma
escala de atitudes de 58 itens, nos anos de 1960 e 1962; O
grupo de 1960 serviu para validao (cross validation sample).
Os dados referentes amostra de 1962 foram analisados fatori-
almente; e seis fatores claramentes interpretveis emergiram:
interesse da gerncia pelos agentes
- poltica de treinamento na Companhia
109.
- salrio
- trabalho em si
- prestgio ou reconhecimento
- moral e satisfao geral
Os trs primeiros fatores apareceram como causado -
res de insatisfao, e os ltimos de satisfao.
As pessoas foram divididas em trs grupos - satisfui
tos - neutros e i.nsatisfeitos em relao a cada fator
mente, e seus resultados comparados mediante uso dos "testes t"
de significncia.
Os resultados indicaram que "interesse da gerncia
pelos agentes" e "treinamento", supostamente fatores geradores
de insatisfao, agiam realmente como fatores de satisfao em
ambos os grupos.
Salrio era considerado como fator de satisfao no
grupo 1960; no de 1962, causava tanto satisfao quanto insa -
tisfao no trabalho.
Nas duas amostras o "trabalho em si" apareceu como
fator relacionado a satisfao, como a teoria de
dizia, mas "prestgio e reconhecimento" causava tanto satisfa-
o quanto insatisfao.
Com este estudo, podemc . oncluir que, o
te, a natureza dos fatores que cal satisfao ou insatisfa-
ao no est de fato, esclarecida e, talvez, sejam diferentes
para trabalhos diversos.
110.
Pesquisas posteriores fazem-se necessrias antes
que sejam feitas afirma5es sobre o problema.
O peso da evidncia e os achados das pesquisas rea
lizadas atravs dos ltimos anos parecem ter demonstrado que
a satisfao no trabalho algo muito complexo em suas rela -
5es dimencionais. Tem sido relacionada tanto a variveis in-
dividuais quanto situacionais, o que torna a teoria dos dois
fatores de Herzberg e aI (1959) bastante simples no seu enfo-
que ao assunto, segundo crtica de Ronan W.W. (1970).
Provavelmente, torna-se necessrio o estudo de mui
tas variveis em interao para um entendimento das bases da
satisfao no trabalho e de seus efeitos sobre o comportamen-
to. E pode-se perceber, atravs da reviso dos muitos estudos
j realizados, um aumento em complexidade, dos critrios uti-
lizados para explicar a satisfao no trabalho. Os primeiros
estudos consideravam critrios nicos e os ltimos, critrios
mltiplos .
. SATISFAO NO TRABALHO E DESEMPENHO: NICOS
Kirchner (19671 constatou, em um grupo de 92 enge-
nheiros, fracas correla5es entre desempenho, (quando avalia-
do por supervisores) e os resultados obtidos atravs de umfoE
mulrio de 8 itens referentes satisfao no trabalho.
111.
Uma de suas principais descobertas foi:
- Pessoas que esto descontentes com seu rendimento
atual e que no sentem seu potencial totalmente explorado, so
as que mais se sentem insatisfeitas, mesmo que pensem que suas
perspectivas para o futuro sejam boas.
Comrey, High e Wilson (1955) administraram um ques-
tionrio de vinte e quatro dimenses a duzentos e quarenta e
quatro supervisores de uma companhia de aviao.
Utilizaram quatro critrios independentes, trs fo-
ram medidas objetivas de produtividade e o quarto, uma classi-
ficao dos departamentos pelos executivos do "staff".
Pelos menos duas das dimenses mostraram correlaes
significantes com alguns critrios e indicaram que a satisfa -
o da superviso realmente afeta a produo dos departamentos
de um modo muito complexo.
Utilizar a produtividade como critrio nico de me-
dida de satisfao no trabalho, deixa muito a desejar, como v
rios estudos tm demonstrado.
Vrios autores (Metzner e Mann - 1953, Patchen
1960, Gibson - 1966} tem utilizado o absentesmo como critrio
para o estudo da satisfao do trabalho.
Um dos primeiros estudos foi realizado por Hetzner
e Mann (1953) para testar a relao entre ndices de ausncia e
atitudes dos empregados, com homense mulheles emdiferentes fun
es (tcnicas e de escritrio), em uma companhia
de. A satisfao com a situao de trabalho mostrou correlao
112.
inversa com os ndices de ausncia em relao aos grupos de
operrios que trabalhavam em tarefas que exigiam baixo nvel
de habilidade, o que no se deu como os trabalhadores de nvel
mais elevado.
Os sentimentos associados superviso e aos compa-
nheiros de trabalho so as outras duas reas que se relacionam
com os ndices de ausncia para homens em funes diferentes.
Sendo assim, o absentesmo parece ter correlao com
idade, sexo, grupo profissional e posio hierrquica na empre
sa.
A rqtatividade como critrio tem mostrado uma rela-
ao consistente com as medidas de satisfao no trabalho. v-
rios estudos tm sido realizados: Ross e Zander (1957)
Sperof (1959), Hulin (1966) e Scheppard (1967).
Faremos referncia ao estudo de Hulin, C.Z. (1966)
realizado com amostra de 350 mulheres que trabalhavam nos es -
critrios de uma grande empresa em Montreal.
Atravs de questionrios (Job Descriptive Index e
outros), seis variveis relacionadas a satisfao no trabalho
o
e cinco variveis de controle foram medidas. Esses dados foram
colhidos em junho de 1964.
Em dezembro do mesmo ano, trinta e uma dessas pes -
soas sairam do emprego. O mesmo questionrio foi reaplicado p ~
ra obter uma medida de suas atitudes, para com o trabalho, a -
ps terem tomado a deciso de abandon-lo.
113.
Os dados colhidos em junho j indicavam menor satis
fao no trabalho das pessoas que agora se exoneravam de seus
cargos, sendo que a idade era urna varivel relevante (essas mo
as eram em mdia, oito anos mais novas).
De junho de 1964 at junho de 1965, a empresa con -
tinuou colhendo dados biogrficos e outros relativos satisfa
ao no trabalho das pessoas que saiam do emprego.
Foram formados dois grupos de controle em termos de
idade, educao, nvel funcional.
Um, relativo ao grupo de moas que saiu do emprego
nos primeiros cinco meses aps o incio da pesquisa, e outro,
relativo ao grupo que saiu do quinto ao dcimo segundo mes.
No primeiro caso, foram encontradas diferenas sig-
nificativas quanto aos escores de satisfao dos dois grupos ,
a um nvel menor do que .05. No segundo caso, pessoas que sai-
ram do emprego, do quinto ao dcimo segundo ms, no foram en-
contradas diferenas significativas entre os resultados dos
dois grupos.
Urna anlise estatstica complementar foi realizada
utilizando-se os coeficientes de correlao de Pearson, tendo
sido encontrados vrios resultados significantes.
Hulin conclui seu estudo, afirmando que, talvez, as
pessoas que esto satisfeitas com as caracteristicas de seu
trabalho tenham tendncia a nele permanecer. No entanto, esta
afirmao no pode ser generalizada de maneira ampla, devido s
peculiaridades estudo:
114.
- A amostra era formada apenas por mulheres que,
talvez sofressem menores presses econmicas, se largassem o
trabalho quando insatisfeitas, o que provavelmente no ocorre-
ria com amostra anloga de homens.
- A idade mdia'das pessoas envolvidas no estudo
era de trinta e dois anos, com bom nvel de educao (doze anos
de escolaridade em mdia), alm de possuirem habilidades
tadas no mercado de trabalho.
,Sendo assim, tinham conhecimento de que um novo em-
prego poderia ser obtido com um mnimo de esforo.
Por outro lado, uma possvel explicao das fracas
relaes encontradas entre satisfao no trabalho e rotativida
de deva-se a pequena fora preditiva das variveis de satisfa-
o no trabalho aps um perodo de cinco meses. Tal fato, pode
indicar que diversas ocorrncias podem ter efeitos substanci -
ais na satisfao no trabalho, o que faz com que estatsticas
-
nao significantes sejam obtidas, se considerarmos um intervalo
de tempo relativamente longo (
1f
T 2 Hotteling" - nao
te encontrado no grupo de funcionrias que deixaram o trabalho
nos ltimos sete meses).
Sendo assim, predies vlidas da rotatividade em
funo das variveis de satisfao no trabalho, para um pero-
do maior do que doze meses, nao parecem ser viveis.
Um outro critrio de desempenho que tem recebido aI
guma ateno dos pesquisadores so os pedidos de saida para a
procura de atendimento mdico.
115.
Como nos expoe Ronan, W.\\T. (1970) o estudo feito por
Kasl e French (1962) ilustra o uso deste assim como
sua complexidade. Este estudo reafirma os resultados encontra-
dos previamente por Kornhauser (1965) no que diz respeito as
relaes existentes entre status no trabalho e sade.
De modo geral estes autores sugerem a existncia de
uma complexa inter-relao entre status no trabalho, (certas di
menses relacionadas ao trabalho, outras dimenses relativas a
personalidade do indivduo) e vrios tipos de doenas. Inferi-
ram que as visitas a um departamento iriam diferir
to em natureza, quanto em nmero, para diferentes grupos
cionais.
Um outro estudo que citado como apoio para as con
cluses expostas acima foi realizada por Christinsen e Hinkle
(1961) .
Os dados foram colhidos em duas diferentes compa
nhias abrangendo cerca de dez mil funcionrios. Os resultados
mostraram que os empregados com baixa habilidade, e que nao
eram supervisores, tinham 129% mais visitas ao do que
aqueles que possuiam alto nvel de habilidade.
Uma descoberta adicional foi a correlao de .59
entre monotomia e depresso percebidas como sendo relacionadas
ao trabalho e frequncia das visitas ao mdico.
De acordo com este estudo o que a primeira vista
de parecer um nico apresenta-se, no entanto, determi
nado de forma mltipla, sendo que os resultados encontrados di
116.
ferem em relevncia na medida em que se considere diversos gru
pos ocupacionais.
Sendo assim, a fora preditora das variveis rela -
cionadas satisfao no trabalho ser moderada pelo nvel fun
cional. Esta afirmao reforada fato de que diferentes
grupos ocupacionais mostram diferentes patologias como
para as visitas ao .
. SATISFAO NOTRABALHO E DESEMPENHO: CRITRIOS MLTIPLOS
razao
Como nos expoe Roman, W.W. (1970), os estudos que
procuram esclarecer as inter-relaes entre vrios critrios de
desempenho e variveis relacionadas a satisfao no trabalho
tm-se mostrado bastante complexos.
Cooper e payne (1967) usaram medidas de "extroverso
e neuroticismo" associadas idade e ao tempo de servio rela-
cionadas a: nme.ro de consultas ao ajustamento ao tra-
balho, doena, ausncia (duas medidas) e frequncia de atrasos.
Para ilustrar a complexidade das medidas baseadas em
desempenho faremos referncia a dois resultados. O ndice "au-
sncia nao permitida - frequncia", mostrou seis, das dez pos-
sveis correlaes, significantes ao nvel de .05, tendo ocor-
rido o mesmo com o ndice "visitas ao mdico-frequncia".
117. \
A partir desses resultados pode-se inferir que as
medidas baseadas no desempenho, embora designadas sob um nico
ttulo, so, na verdade, muldidimensionais.
Um outro possvel indicador da satisfao no traba-
lho que tem recebido relativamente pouca ateno a
ao de queixas.
Ronan, W.W. (1963) realizou um estudo para tentar
avaliar as observaes de Sayles (1958) atravs de uma anlise
da atividade formalde "apresentao de queixas" em uma compa -
nhia.
Sayles afirmou que os grupos de trabalho adquirem
certas peculiaridades que esto relacionadas com a natureza da
tarefa e com o relacionamento caracterstico do tipo de traba-
lho que as pessoas desempenham. Sendo assim os trabalhadores fo
ram classificados em quatro grupos:
1. Grupo A - aqueles que executam um trabalho pesa-
do e perigoso envolvendo pouca ou nenhuma habilidade. As tare-
fas poderiam ser realizadas de forma individual ou em equipe ,
no no sentido de uma "linha de produo" e sim, no de um gru-
po de pessoas desempenhando uma tarefa comum.
2. Grupo E - pessoas cujo trabalho era mais simples
que o do grupo descrito acima, mas exigia maior esforo fsico.
Este grupo (E) pode ser representado pelas linhas de produo,
ou seja, o trabalho flui de um grupo a outro com pouca comuni-
cao direta entre os grupos envolvidos.
118.
3. Grupo S - trabalho semi-qualidicado envolvendo
nvel de julgamento suficiente para no permitir alta padroni-
zao. Primariamente o trabalho individual tendo boa margem
de status.
4. Grupo C - pessoas altamente qualificadas, s ve-
zes, especialistas. Suas tarefas so individuais
e requerem longo treinamento ou experincia.
Sayles descreve em sua obra que um dos atributos
mensurveis nestes grupos de trabalho a natureza e o

numero
de queixas apresentadas.
Nos Grupos E e A - esta medida nao passvel de
predio, em C - h baixo ndice de queixas; S e C as queixas
-
sao apresentadas de acordo com a lei.
Ronan analisou todas as queixas formais escritas de
duas companhias no perodo de julho de 1957 a junho de 1961.
Uma seo da empresa foi colocada em operao em
1957 com 850 trabalhadores enquanto que as outras j estavam
operando h cinquenta anos (2.850 trabalhadores). Em ambas ha-
via um procedimento formal prescrito para apresentar queixas
atravs de grupos representativos ou "livro de sugestes".
Ronan considera apenas dois grupos em seu estudo: o
primeiro corresponde ao que foi caracterizado por Sayles como
A e E, e o segundo, como S e C.
Cinco hipteses foram formuladas e submetidas a an
lise estatistica, tendo-se chegado s seguintes concluses:
119.
Maior nmero de queixas e apresentado na fbrica
.
va, embora a antiga possua um nmero trs vezes maior de fun -
cionrios.
Quanto ao nmero de queixas nao existem diferenas
significativas entre os dOls grupos. Em alguns anos,
do grupo apresenta maior nmero de queixas do que outro, mas a
relao inverte-se em outros anos.
No que se relaciona apresentao de queixas "ga -
nhas ou perdidas" o mesmo padro geral encontrado em relao
a ambas.
Embora os resultados gerais apoiem algumas das ob -
suas servaoes de Sayles, uma anlise mais detalhada torna
inferncias relativamente duvidosas. , entretanto, pertinente
afirmar que as relaes descritas no estudo de Ronan podem
ter sido distorcidas pelo fato de uma fbrica nova ter feito
parte da pesquisa.
No entanto, o fato de, aproximadamente, um tero
do total das queixas, terem sido apresentadas no primeiro ano
de funcionamento desta fbrica poderia indicar que a "novida -
de" uma importante varivel na "apresentao de queixas".
Talvez se este estudo inclusse vrias empresas, que
tivessem grupos mais claramente representativos daqueles des -
critos pos Sayles,resultados diferentes pudessem ser encontra-
dos.
Finalmente Ronan conclui que as descobertas de
Sayles poderiam ser melhor testadas se fssem usados
120.
baseados em "moral e atitudes". Certamente o Termo "queixa"no
pode ser definido apenas por quel'xas formal's ~
e um cri terio mais
abrangente dever conduzir a resultados mal's
conclusivos.
Outros autores tm considerado a satisfao no tra-
balho como um resultado, ou seja, como uma varivel dependente.
Kirchner (1967) e Sheppard (1967) demonstraram que
pessoas mais satisfeitas foram classificadas como tendo melhor
desempenho, e o estudo de Froelich e Wollins (1960) indicou
que engenheiros mais bem pagos melhor educados e mais experieg
tes .estavam mais satisfeitos com seu trabalho.
Um dos estudos mais completos em termos da medida
da satisfao no trabalho como um resultado de vrios fatores,
foi realizado pelo "Grupo de Cornell". (Hulin, Smith, Kendall
e Locke) .
Desde os primeiros estudos deste grupo, realizados
em 1962, a satisfao no trabalho definida como sendo um es-
tado emocional do indivduo, resultante de aspectos percebidos
no emprego atual em ntima relao com seu prprio ponto de
vista. Este aspecto deve ser levado em considerao ao medir -
se as reas especficas relacionadas satisfao no trabalho:
- tipo de trabalho
- remuneraao
- oportunidades de promoao
121.
- superviso direta
- companheiros de trabalho
Aps terem sido discutidos os padres desejveis de
um instrumento de medida como por exemplo, baixo nvel verbal
e consistncia interna, vrias etapas foram seguidas at a e l ~
borao do "Job Descriptive Index" um instrumento "validado
para medir a "satisfao no trabalho".
"
Com a finalidade de determinar qual a informao a
obter, entrevistas foram realizadas antes da pesquisa ser fei-
ta, com amostra de 241 empregados assalariados e horistas. A-
lm disso, uma amostra do "staff" foi entrevistada para obter
as questes relativas "gerncia".
Questionrios foram elaborados com as informaes
obtidas, numa tentativa de desenvolver medidas de motivao
relacionadas a percepao dos aspectos relacionados ao trabalho
na empresa e a gerncia.
Esta amostra serviu para o pr-teste dos question-
rios, que aps terem sido revisados, foram enviados pelo cor-
reio a 25.980 empregados. Algumas variveis demogrficas foram
consideradas: idade, remunerao, tempo de contrato e nvel de
educao.
As variveis de satisfao formavam um ncleo de 32
questes, identicas para todos os grupos. As reas das pegun -
tas eram:
- sentimento de ser parte do grupo
- tratamento dado pela empresa aos empregados
122.
- Reputao da empresa
- Contribuio pessoal para os produtos da companhia
- Contato com os colegas de trabalho fora do horrio
de trabalho.
- o local de trabalho
- Oportunidade de obter bom equipamento, suprimento,
material.
Grau de apoio do supervisor
- Cooperao entre os colegas de trabalho
- Prestgio do trablho fora da empresa
- Prestgio do trabalho dentro da empresa
- Carga de trabalho, no emprego
- Cooperao entre os departamentos
- Apreciao da importncia do trabalho pela direo
- Reconhecimento das boas idias ou bom trabalho
- Oportunidade de troca de trabalho na empresa
- Oportunidades de promoo no trabalho
- Atitudes em relao ao processo seletivo
- Bom planejamento e esquematizao do trabalho pe-
lo supervisor.
- Planos da empresa para o futuro
- Liberdade para tomar decises no trabalho
- Oportunidade para usar os prprios conhecimentos
e habilidades.
- O conhecimento tcnico que o supervisor tem do
trabalho.
- Treinamento patrocinado pela empresa
123.
- Oportunidade para educao e treinamento para se
manter atualizado em seu campo
- Oportunidade no trabalho para obter novos conheci
mentos e habilidades.
- Ao imediata do supervisor, em relao as suas
queixas e problemas.
- Informao sobre o que o supervisor espera de ca-
da um.
- Informao relativa as operaoes da companhia
- Habilidade do supervisor em lidar com as pessoas
- Sentimento de satisfao sobre o tipo de trabalho
que e realizado.
- Pagamento pelo trabalho feito.
Este nmero de questes resultou de estgio de de -
senvolvimento do questionrio; de entrevistas realizadas com
, .
241 empregados, relacionando seus sentimentos sobre seu traba-
lho e a companhia. Concluiu-se que os itens relatados antes
eram de consistncia to aparente que foram incluidos nos trs
tipos de questionrios desenvolvidos.
Cada urna das reas acima tinha trs perguntas que
exigiam respostas, num molde desenvolvido por Porter (1964).
Exemplo:
Sentindo-se Parte do Grupo (da Companhia)
1. O quanto voc se sente parte do grupo
muito pouco. 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - muito
124.
2. O quanto voc deveria se sentir?
muito pouco. 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - muito
3. O quanto isto importante para voc?
No importante - 1 - 2 '- 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - importnte
De modo a determinar o nvel de satisfao de cada
pessoa, para esta fase da pesquisa, uma escala especial foi
desenvolvida.
Este indice foi usado para indicar o nvel indivi -
dual de satisfao sentida para cada rea em particular que se
referia, presumivelmente, s "necessidades individuais".
Todas as medidas foram inter-correlacionadas (ten -
do-se por base vrios grupos) e analisadas fatorialmente. O m ~
todo de anlise fatorial foi o de "componentes principais",se.!:!.
do feita uma "Rotao Varimax".
Para o grupo de "gerentes-supervisores" foram encon
trados dez fatores; para o grupo de empregados "assalariados"
dez fatores, e para os horistas, onze fatores.
Posteriormente, foi realizado pelo "grupo de Cornell"
um estudo para determinar a validade convergente e discriminan
te de quatro mtodos para medida da satisfao no trabalho, e
de cinco reas especficas (trabalho, remunerao, promoo e
superviso) segundo mtodo proposto por Compbell e Fiske (1959).
Sendo assim, os resultados deste estudo permitiram
provar que o "instrumento de medida", elaborado pelo grupo
125.
de Cornell, ou seja o "Job Descriptive Index", adequado para
a "medida" da satisfao no trabalho, de acordo com o modelo
proposto por este grupo.
126.
CAPITULO III
METODOLOGIA
1. AMOSTRA
Utilizou-se o processo de amostragem estratificada
proporcional ao tamanho do estrato. Sendo assim, cada nvel
funcional foi um estrado e os indivduos foram se
lecionados atravs de uma listagem com o nome de todos o fun-
cionrios pertencentes a cada nvel funcional, mediante o em-
prego da tabela de nmeros aleatrios. Conclui-se que, no
sente Estudo Piloto, trabalharamos com uma amostra de 200
funcionrios.
Foram inclusive relacionados indivduos lotados
nos municpios do interior do Rio de Janeiro, que eram funcio
nrios da extinta SANERJ.
O quadro n9 1 apresenta como, teoricamente, deve-
ria ser constituida a amostra do Estudo Piloto.
A amostra a qual trabalhou-se, na realidade, era
composta de 154 funcionrios, distribuidos por 12 nveis fun-
cionais, do nvel 2 ao nvel 13, uma vez que os cargos do n-
vel 1 passaram ao nvel 2, por ocasio do novo plano de
tro e enquadramento proposto aps a constituio da CEDAE.
Essa reduo do tamanho da amostra ocorreu emvirtu
127.
QUADRO n9 1
Nvel
Nh/N
II
34
III
25
IV
26
V 21
VI
34
VII
7
VIII
14
IX
3
X
5
XI
3
XII
1
XIII
11

de das ausncias de funcionrios inclusive, na ocasio em que
se fazia a 2a. chamada dos que no haviam comparecido no dia
e hora pr-determinados, aos locais de aplicao dos instrumen
tos.
Sendo assim, a constituio da amostra, definitiva
do Estudo Piloto apresentada no quadro n92.
128.
QUADRO n9
2
Nveis Freq.
Absoluta
II 33
III 24
IV 20
V 21
VI 20
VII
6
VIII 11
IX
1
X
4
XI 2
XII
1
XIII
11
Pretendia-se, aps esta primeira aplicao, efetuar
novos clculos para determinao do tamanho da amostra repre-
sentativa de toda a Empresa com, aproximadamente 9.000 fun -
cionrios, em 1977. Mas, primeiramente, era importante v e r i f ~
car se o critrio de estratificao escolhido (nveis funcio-
nais) era o mais adequado, uma vez que a realidade do ambien-
te organizacional interno era muito desconhecida,
~
apos
a fuso das trs empresas, anteriormente citadas.
129.
Realmente, durante o primeira aplicao dos questio
nirios pudemos verificar que havia muitos "desvios de funo"
em decorrncia do recente plano de enquadramento dos funcioni
rios nos cargos previstos nos estatutos da nova Empresa. S a
ttulo de ilustrao podemos citar o caso de um rapaz que es-
tava enquadrado no nvel 11 ao qual correspondem os cargos de
trabalhador e servente, e foi selecionado para constituir a a
mostra, lgicamente, no estrato correspondente ao nvel 11.
Acontece, que na hora da aplicao dos questionirios, verifi-
camos que este funcionirio tinha nvel universitirio e nao
exercia as funes correspondente ao nvel 11, e sim, aquelas
relacionadas sua habilitao pessoal. Explicou-nos, nesta
ocasio, que estava aguardando urna oportunidade para ser en -
quadrado em um nvel superior correspondente funo que re-
almente exercia.
o caso inverso tambm ocorria; pessoas com nvel de
escolaridade inferior ao exigido para o enquadramento em um
determinado nvel funcional. No nvel 11, por exemplo, a esco
laridade mnima exigida para o desempenho das funes relati-
vas aos cargos deste nvel, era a 4a. srie do primeiro Grau.
Supunha-se, portanto, que todas as pessoas seriam bem alfabeti
zadas. Tal fato, tambm no se deu.
Pode-se compreender esta contradio, se verificar -
mos que muitos cargos que compem os virios nveis funcionais
sao eminentemente tcnicos e os funcionirios mais antigos, que
tm maior experincia profissional, aprenderam a profisso pra
130.
ticamente, pois os cursos profissionalizantes, em algumas a-
reas, sao relativamente recentes.
Pode-se ter uma idia dos cargos correspondentes a
cada nvel funcional, at julho de 1977, atravs do anexo
nmero II.
Sendo assim, quando o grupo convocado para respon -
der o questionrio era muito heterogneo, dificultando o agru-
pamento de cinco elementos para ficarem com um s aplicador
ou quando havia um grande nmero de funcionrios semi-alfabet!
zados, tentava-se fazer nova marcao. Desse fato decorreu a
extenso do prazo previsto para a coleta de dados, e a necess!
dade de se fazer uma segunda chamada para os funcionrios im -
possibilitados de comparecer em outros locais, nos dias
tos.
Uma vez que os dados colhidos nesta primeira
-
ao correspondiam a um Estudo Piloto, cujo objetivo era forne-
cer subsdios para o conhecimento da realidade do ambiente or-
ganizacional, alm do pr-teste dos instrumentos, seria poss-
vel mediante anlise dos dados colhidos, adaptar a pesquisa ig
tegral em toda organizao, que corresponderia a uma etapa
terior do presente trabalho, s caractersticas do ambiente or
ganizacional.
Assim, por exemplo, os problemas surgidos em de-
corrncia dos "desvios de funo" existentes, e do nvel de
escolaridade mnima de alguns funcionrios, poderiam ser con -
trolados mediante uma convocao mais especfica, quando se
131.
tomaria o cuidado de verificar nao s o nvel funcional mas ,
tambm, as funes realmente exercidas e o nvel de escolari-
dade.
2. COLETA DE DADOS
Os questionrios foram aplicados de acordo com a
guinte estratgia: quando os funcionrios eram semi-alfabeti-
zados ou analfabetos, as perguntas eram lidas oralmente pelo
aplicador que t"ambm anotava as respostas. Quando os funcion
rios podiam escrever, formavam-se grupos maiores, procurando-
se sempre que possvel, formar grupos de at 5 elementos. As

perguntas eram lidas uma a uma pelo aplicador que so passava
seguinte quando todos tivessem terminado de responder an-
terior.
A Comisso de pesquisa que trabalhou na coleta e
raao dos dados era constituida por dez estudantes dos dois
ltimos perodos do Curso de psicologia da Universidade Fede-
ral Fluminense, que na qualidade de estagirios recebiam su-
perviso da autora do presente trabalho.
A lista com o nome das pessoas selecionadas
para
constituir a amostra do pr-teste (200 indivduos) foi entre-
gue Diviso de Humanos que escolheu os locais
da
Empresa, assim como dia e hora, mais adequados para aplicao
dos questionrios, comunicando-se por telefone e por carta com
as chefias dos respectivos locais (anexo n9III) e
enviando
132.
uma carta individual a cada funcionrio selecionado, com as
informaes acima e explicaes quanto aos objetivos da pes -
quisa. (anexo n9 IV) .
Desse modo os questionrios foram aplicados a par -
tir do dia 29.08.77 at o fim do ms de setembro, sendo que
durante a primeira quinzena, na Regio Metropolitana do Rio
de Janeiro, nos seguintes locais:
- Estao de Tratamento do Guand
Antiga Estrada Rio - so Paulo, Km 32
- Diviso de Tratamento
Rua Dr. Otvio Kelly, 110 - Tijuca
- Superintendncia de Material
Rua Santana, 35 - Centro
- Diviso de Manuteno
Rua Alecrim s/n9 - Inhauma
- Superintendncia de Transportes
Rua Prof. Olimpio de Melo, 1676 - so Cristovo
- Superintendncia de Recursos Humanos
Rua Sacadura Cabral, 110 - Centro
e na ltima semana 'do perodo mencionado acima, nas Agncias
Regionais do Interior:
- Terespolis, Maca, Campos e Miracema.
No total, os questionrios foram respondidos Dor
154 indivduos.
133.
3. INSTRUMENTO
Foram utilizados dois instrumentos nesta pesquisa
um questionrio para verificar o grau de satisfao X insatis
fao no trabalho e outro para verificar a situao scio-eco
nmica dos funcionrios.
O questionrio de satisfao no trabalho refere -
se aos seguintes fatores:
Condies Fsicas
Natureza da Tarefa
- Comunicao
- Identificao com a Empresa
- Relacionamento Interpessoal
- Necessidades Bsicas
-
Necessidades de Segurana
-
Necessidades de Associao
-
Necessidades de Reconhecimento (status)
- Necessidades de Auto-Realizao
O grau de satisfao referente a estes fatores
foi
medido no que se relacionava ao prprio indivduo, chefia
imediata, alta administrao da empresa e aos companheiros.
Os fatores acima foram escolhidos atravs da revi -
so da literatura a respeito da satisfao no trabalho, por
serem os mais relevantes e os mais frequentes nos diversos
estudos similares a estes nessa rea. Foram tambm realizadas
trs reunies na Superintendncia de Recursos Humanos,
onde
cinco funcionrios (chefes de vrios departamentos da referida
134.
Superintendncia) funcionavam como juzes no julgamento da
adequao dos fatores escolhidos Empresa.
Cada fator responsvel pela satisfao no trabalho,
foi considerado como podendo variar num "continuum" que ia da
extrema insatisfao extrema satisfao.
Sendo assim, eram dadas as seguintes instrues:
"Marque seu grau de satisfao no lugar correspon -
dente, de modo a demonstrar de que forma os fatores
existem ou no em seu trabalho.
abaixo
Por exemplo: Se voc utiliza equipamento de s e g u r a ~
a para realizar seu trabalho, basta dizer-nos se est satis-
feito ou no com o equipamento utilizado, marcando sua
nio na escala abaixo.
EX. INS. INS. 50% SAT. EX.SAT.
04. EOUIPAMENTO DE SEGURANA
Ex. Ins. = Extremamente Insatisfeito
Ins. = Insatisfeito
50% = Nem satisfeito, nem insatisfeito (Regular)
Sat. = Satisfeito
Ex. Sat. = Extremamente satisfeito
opi-
Este questionrio constitui o anexo V do presente
trabalho.
135.
o segundo questionrio (anexo VI )
destinava-se a
colher dados a respeito da situao scio-econmica dos fun -
cionrios e foi elaborado com a orientao de um Socilogo
funcionrio da CEDAE. Baseou-se tambm, na reviso da litera-
tura existente nessa rea, sendo escolhidos os seguintes fato
res:
- Situao Funcional
- Situao Financeira
- Escolaridade
- Transporte
- Residncia
- Lazer
- Sade
- Expectativas de mudana quanto ao nvel scio-eco
nmico.
Como estes instrumentos estavam sendo aplicados pe-
la primeira vez nesta pesquisa, esta primeira aplicao cor -
respondeu ao pr-teste dos instrumentos.
4. ESTAT1sTICO
Tendo-se em vista o primeiro objetivo deste traba-
lho, foi feito um levantamento da frequncia com que os indi-
vduos assinalaram cada categoria de resposta aos itens do
questionrio de satisfao no trabalho (Ex. Ins.i Ins.i 50%i
Sat. e Ext. Sat.).
Dessa forma poderamos detectar quais os fatores com
os quais os funcionrios declaravam estar satisfeitos ou insa
tisfeitos.
136.
Todos os dados foram tabulados mediante procedimento
computacional, tendo-se usado o programa tIS P S S - Statistical
Package for the Social Sciences".
Sendo nosso terceiro objetivo estudar o efeito de va
riveis como escolaridade, classe de r.enda, nmero de d e p e n d e ~
tes, sobre as variveis motivacionais, uma tcnica correlacio-
nal afigura-se apropriada para tal anlise. No se cogitou de
usar tcnicas de anlise da varincia uma vez que a pesquisa
no era de cunho experimental e os efetivos dos sub-grupos m u ~
to heterogneos. Desta forma, a anlise da regressao mltipla
foi escolhida para a anlise desejada, uma vez que esta tcni-
ca oferece substanciais vantagens (Kerlinger e Pedhazur, 1973)
Na anlise da regresso mltipla esc olhemos um mode
lo linear completo que ser contrastado com outro modelo linear
restrito, de acordo com as hipteses levantadas. Podemos, por
exemplo, indagar se o conhecimento do nvel de escolaridade do
indivduo nos oferece melhor prognstico de sua satisfao com
o salrio percebido do que uma predio que no levasse em con
ta o conhecimento deste nvel. Se o nvel de escolaridade fos-
se dividido em quatro grupos (primrio, mdio 19 ciclo, mdio
29 ciclo e superior) o modelo linear completo seria o seguinte:
Na hiptese da i.gualdade dos parmetros b, isto
~
e
HO: b
l
= b
2
= b
3
= b
4
, o modelo linear restrito ~ e apresenta
como segue:
y = co U + e
137.
A estimao dos parmetros b
l
, b
2
, b
3
e b
4
, assim co
mo co, realizada empregando-se o mtodo dos mnimos quadra -
dos. O teste da hiptese acima contrasta Z d
2
com f e
2
, isto ,
os dois erros de prognstico possveis, a partir de um ou outro
modelo.
Ternos, ento, a seguinte razao F:
F =
A tcnica da anlise de r e g r ~ s a o mltipla utiliza ve
tores para as variveis categricas (ou para as variveis con-
tnuas transformadas em variveis categricas). Tais vetores
so formados utilizando-se urna das trs codificaes possveis:
a) " dummy" variables b) codificao de acordo com os efeitos
c) codificaes ortogonais. Optamos pela primeira por ser a
mais simples possvel e adequada aos nosos propsitos.
A lgica deste tipo de anlise consiste em efetuar
dois prognsticos distintos para cada indivduo, comparando-se,
{)
ento, os dois erros de prognstico. Esta tcnica permite estu
dar o efeito de fatores principais e sua interao, assim corno
testar hipteses acerca da igualdade de quaisquer parmetros
por ns esc olhidos. Nosso propsito o de exemplificar o uso
desta metodologia, argumentando em prol de sua validade, sem
exaurir todas as comparaes possveis, por se tratar, na pre-
sente investigao, apenas de um estudo-piloto que dever ser
seguido de outro definitivo.
Em relao ao segundo objetivo do trabalho - Determi
138.
naao do nvel scio-econmico dos funcionrios - os fatores
deveriam ser agrupados de forma a se dividir o total dos indi-
vduos em grupos correspondentes a determinados nveis scio -
econmicos. Mas esta separao dos nveis scio-econmicos nas
vrias categorias que os compem fez-nos defrontar com o
problema da categorizao das diferentes classes sociais. O
procedimento computacional para permitir apuraes estatisti -
cas, tais como frequncia e porcentagem dos indivduos em to-
das as categorias que acompanham cada fator scio-econmico
iria-nos conduzir a um programa baseado em operadores lgicos
do tipo "e" I"ou".
Dada a complexidade de tal programa que demandaria
algum tempo para chegar a ser apurado em computador, e dadas
as limitaes deste estudo, que se baseou em dados colhidos em
uma amostra destinada a um Estudo Piloto, cujos resultados p o ~
sibilitariam planejar uma pesquisa em toda a Empresa, julgou -
se melhor realizar a categorizao de alguns fatores respons-
veis pela determinao do nvel scio-econmico, atravs de um
critrio qualitativo, reportando-nos ao mtodo dos juzes na
tentativa de conceituar o que foi por ns denominado: " grupo
scio-econmico".
Dessa forma, foram descritos cinco grupos scio-eco
nmicos, a partir da comparao de algumas variveis entre si.
Sendo assim, consideramos que os membros de cada grupo scio -
econmico partilhm de experincias comuns, de um modo de vida
mais ou menos homogneo e distinto entre cada grupo. Esse modo
de vida seria um dos fatores responsveis pela oportunidade que
139.
as pessoas teriam de lograr as coisas mais comumente aprecia-
das em dada sociedade como por exemplo, renda, bens, poder
prestgio, em nossa sociedade.
Metodologicamente, a concepao subjacente anli-
se das classes pode referir-se tentativa de definir empiri-
camente "o que ", mediante atributos dados. Desse modo, bus-
cam-se indicadores para separar os conjuntos homogneos que ,
pelo mtodo de "diferentia specifica", se distinguem de outros
tantos conjuntos. Essas diferenas podem ser baseadas em ter-
mos de nvel de renda, por exemplo, de graus de educao ou
nmero de dependentes, tipo de residncia etc ... , podendo-se
tambm fazer ndices compostos, combinando as distintas dimen
ses das variveis mencionadas.
Mas, ao estipular limites quantitativos que defi -
nam as dimenses de cada varivel de forma mutuamente excluden
te, corre-se o risco de considerar as variveis mais simples
cujos indicadores soem ser disponveis.
Sendo assim, procuramos alcanar o nvel q u a l i t a t ~
vo da anlise, ao definir determinado "modo de vida" caracte-
rstico de cada grupo scio-econmico, a partir de um conjun-
to de atributos caractersticos:
Grupo 1 - Renda familiar menor do que CR$ 2.000,00 profisso
correspondente a de trabalhador, escolaridade prim
ria, meio de transporte coletivo, residncia em rua
140.
sem calamento, com geralmente um quarto e uma sa-
la e esgotamento sanitrio feito por vala ou fossa.
Grupo 2 - Renda familiar entre CR$ 2.000,00 a CR$ 6.000,00 ,
profisso correspondente de operrio qualifica -
do, escolaridade referente ao primeiro grau incom-
pleto, meio de transporte coletivo ou viatura da
empresa, residncia com, geralmente, dois quartos
e uma sala mas com esgotamento sanitrio feito por
vala ou fossa, em grande maioria.
Grupo 3 - Renda familiar entre CR$ 6.000,00 a CR$ 10.000,00,
profisso correspondente ao nvel tcnico, escola-
ridade correspondente ao segundo grau, meio de
transporte coletivo ou carro particular, residen -
cia com, geralmente, trs quartos e uma sala e es-
gotamento sanitrio mediante fossa ou canalizao.
Grupo 4 - Renda familiar de CR$ 10.000,00 a CR$ 25.000,00
profisso correspondente a escolaridade de nvel
tcnico ou superior, meio de transporte coletivo ou
carro particular, residncia de trs quartos e uma
sala com esgotamento sanitrio por canalizao.
Grupo 5 - Renda familiar de CR$ 25.000,00 a CR$ 34.000, pro-
fisso correspondente a escolaridade de nvel
rior, meio de transporte carro particular,
cia com trs ou mais quartos com canalizao.
141.
CAPITULO IV
Resultados
Sendo um dos principais objetivos deste
cobrir se h diferena significativa quanto ao grau de satisfa-
ao no trabalho em relao a determinados fatores motivacionais,
ligados mais diretamente a estrutura interna da empresa, se in-
ter-relacionados com os fatores scio-econmicos mais diretamen
te ligados a estrutura social, verificamos que;
Quanto ao estudo da inter-relao entre nvel de es-
colaridade e satisfao com salrio, rejeitamos a primeira
tese (Hll, em vista dos resultados descritos a seguir:
F = 1,3632 (no significativo}
. 3,138 graus de liberdade.
Aceitamos, a hiptese nula: nao h diferen
as significativas quanto ao grau de satisfao como "salrio",
expresso numa escala ordinal, quando consideramos funcionrios
pertencentes a diversos nveis de escolaridade.
Quanto ao estudo da inter-relao entre nvel de es-
colaridade e oportunidade para progredir, rejeitamos a segunda
hiptese (H
2
) em vista dos resultados encontrados:
F = 0,4298 (no significativo)
3,178 graus de liberdade
142.
Aceitamos, portanto, a hiptese nula: nao h diferen
as significativas quanto ao grau de satisfao com "opotunida-
de para progredir" expresso numa escala ordinal, quando
ramos funcionrios pertencentes a diversos nveis de escolarida
de.
No que se relaciona ao estudo da inter-relao entre
classe de renda familiar, nmero de dependentes e satisfao com
salrio, encontramos diversos resultados.
Primeiramente, pesquisamos se h diferena
...
tivas entre diversas classes de renda familiar quanto a satisfa
ao com o salrio (H
3
)
Y = b
i
x 1 + b
2
x
2
+ b
3
x 3 + b
4
x
4
+ e
Y = Co U + e
F = 0,3432 (no significativo)
Aceitamos portanto, a hiptese nula: no h diferen-
as significativas quanto ao grau de satisfao com "salrio" ,
expresso numa escala ordinal, quando consideramos funcionrios
pertencentes a diferentes de renda familiar.
Em segundo lugar, pesquisamos se h diferenas
ficativas entre funcionrios com nmero diverso de dependentes,
quanto ao grau de satisfao com salrio
Y = Co U + e
F = 1,5638 (no significativo)
143.
Aceitamos portanto a hiptese nula: no h diferen -
as significativas quanto ao grau de satisfao com o salrio ,
expresso numa escala ordinal, se c onsiderarmos funcionrios com
nmero diverso de dependentes.
tlo que se relaciona ao estudo da inter-relao entre
vrias classes de renda familiar com o mesmo nmero de d e p e n d e ~
tes e o grau de satisfao com salrio, encontramos os seguin _
tes resultados:
Y = KIZ
1
+ K
2
Z
2
+ K3
Z
3+ K4
Z
4+ KSZS+ K6
Z
6+ K7
Z
7+ K8Z8+
+KgZg+ KIOZ
IO
+ KIIZ
ll
+ K
12
Z
12
+ K
13
Z
13
+
+K
14
Z
14
+ K1SZ
1S
+ K
16
Z
16
+ K
17
Z
17
+ k
18
Z
18
+
Y = CIW
l
+ C
2
W
2
+ C
3
W
3
+ C
4
W
4
+ CSW
S
+ f
F = 0,8407 (no significativo)
Aceitamos portanto, a hiptese nula: no h diferen-
as significativas quanto ao grau de satisfao com "salrio" ,
expresso numa escala ordinal, quando consideramos funcionrios
pertencentes a diferentes classes de renda familiar, se
possuem o mesmo nmero de dependentes.
estes
Em seguida, estudamos se h diferenas significati -
vas quanto ao grau de satisfao com salrio se consideramos fun
cionrios pertencentes a mesma classe de renda familiar, se es-
tes possuem diverso nmero de dependentes (H
6
)
+ K1SZ
1S
+ K
16
Z
16
+ K
17
Z
17
+ K1SZ
1S
+ K
19
Z
19
+ K
20
Z
20
+ g
F = 1,1076 (no significativo)
144.
+
Aceitamos portanto, a hiptese nula: no h diferen-
as significativas quanto ao grau de satisfao com "salrio" ,
expresso numa escala ordinal, quando consideramos funcionrios
pertencentes a mesma classe de renda familiar, se estes possuem
diverso nmero de dependentes.
Finalmente, foi estudada a inter-relao entre diver
sos grupos scio-econmicos e as variveis motivacionais: sal-
rio, benefcios, colaborao, companheiros, reconhecimento e
oportunidade para progredir. Tais variveis correspondem hie-
rarquia de necessidades conforme concebida por Abraham Maslow.
No que se relaciona ao estudo da inter-relao de
diversos grupos-scio-econmicos quanto ao grau de satisfao
com salrio foi encontrado o resultado descrito abaixo (H
7
).
F = 0,7117 (no significativo)
Em vista desse resultado, aceitamos a hiptese nula:
nao h diferena significatvia quanto ao grau de satisfao
145.
com salrio, expresso numa escala ordinal, quando consideramos
funcionrios pertencentes a diversos grupos scio-econmicos.
No que se relaciona ao estudo da inter-relao de dl
versos grupos scio-econmicos quanto ao grau de satisfao com
beneficios (H
8
), encontramos o resultado .abaixo relacionado:
F = 11351, 7733 (significativo)
Aceitamos, portanto, a oitava hiptese: H diferenas
significativas quanto ao grau de satisfao com beneficios, ex -
presso numa escala ordinal, quando consideramos funcionrios p e ~
tencentes a diversos grupos scio-econmico.
NO que se relaciona ao estudo da inter-relao de di-
versos grupos scio-econmicos quanto ao grau de satisfao com
colaborao - companheiros, o resultado encontrado foi o seguin-
te:
F = 16087.4467 (significativo)
Aceitamos, portanto a nova hiptese: H
diferenas
significativas quanto ao grau de satisfao com "colaborao
companheiros", expresso nUma escala ordinal, quando considera -
mos funcionrios pertencentes a diversos grupos scio-econmi -
COSo
No que se relaciona ao estudo da inter-relao de di
versos grupos scio-econmicos quanto ao grau de satisfao com
reconhecimento, aceita-se a dcima hiptese (H
IO
)' em vista do
seguinte resultado:
F = 15170,4891 (significativo)
146.
Concluimos portanto, que h diferenas significati -
vas quanto ao grau de satisfao com "reconhecimento", expresso
em uma escala ordinal, quando consideramos funcionrios perten-
centes a diversos grupos scio-econmicos.
N.o que se relaciona ao estudo da inter-relao de di
versos grupos scio-econmicos quanto ao grau de satisfao com
oportunidade de progredir, aceita-se a decima primeira hiptese
(H
ll
) em vista do seguintes resultado:
F = 229,3509 (significativo)
Sendo assim, concluimos que h diferenas significa-
tivas quanto ao grau de satisfao com "oportunidade para pro -
gredir" expresso em uma escala ordinal, quando consideramos fun
cionrios pertencentes a diversos grupos scio-econmicos.
Em relao ao primeiro objetivo da presente pesqui
sa, ou seja, determinar o grau de satisfao no trabalho em re-
lao a diversos fatores, relacionados a estrutura da empresa ,
foram encontrados os resultados apresentados a seguir:
147.
I Fator: Condies Fsicas
variveis Correspondentes: x,q2, x 03, x 04, x 05, x 06, x 07 ,
x 09, x 11, x 18.
Canceladas: x 08, x 10
Graus de Satisfao no Trabalho
variveis O 1.2 3 4.5 6
X
02

Iluminao 0.6 14.2 13.0 57.8 14.3
X
03
Temperatura 3.2 11.0 23.4 49.4 13.0
X
04
EQ. de Trabalho 1.3 31. 2 13.0 43.5 11. O
X
05
EQ. de Segurana 5.8 29.2 13.6 36.3 14.9
X
06
Outro fator 76.6 18.1 4.5 0.6 -
Legenda:
O. Sem resposta
1. Extrem, insatisfeito
2. Insatisfeito
3. 50% (regular)
4. Satisfeito
5. Extrem. satisfeito
Considerando-se as variveis relacionadas s condi
es fsicas do ambiente de trabalho, o maior grau de insatisfa-
ao foi verificado em relao ao equipamento de trabalho (31.2 %
dos indivduos declararam-se insatisfeitos), e em relao ao
equipamento de segurana (29.2%,
148.
No que diz respeito s outras variveis, a
propor
ao de pessoas que se declararam satisfeitas , aproximadamen -
te, quatro vezes maior a que corresponde s pessoas insatisfei-
tas.
Os resultados relativos s outras variveis que com-
poem o fator-condies fsicas so apresentados nas,
que se encontram a partir da pgina 216.
tabelas
Pode-se notar, no entanto, um alto ndice de" SEM
RESPOSTA" na categorizao de determinadas variveis. Tal fato
se deu por terem sido canceladas determinadas perguntas, que
demandavam redao prpria, aps o segundo dia de aplicao dos
questionrios. Esse fato pode ser explicado porgue,dada a h e t e r ~
geineidade da amostra selecionada para este estudo piloto-43,1%
dos funcionrios com baixa escolaridade - s seria possvel ob-
ter respostas para este tipo de pergunta (aberta) atravs de en
trevistas individuais.
Como s havia dez pessoas disponveis para aplicao
dos instrumentos nos locais, dias e horas determinadas pela em-
presa , este fato obrigou-nos a manter a estratgia previamente
planejada - aplicao dos instrumentos em pequenos grupos - e,
desse modo, cancelar determinadas perguntas, aps terem sido
respondidas por alguns indivduos, nos dois primeiros dias de
aplicao dos instrumentos.
Todas as respostas foram tabuladas, com exceao da -
quelas cujas perguntas foram canceladas por terem-se
mostrado
ambguas, por ocasio da coleta dos dados, uma vez que esta pr!
meira aplicao corresponderia tambm, ao pr-teste dos instru-
mentos.
149.
~ interessante verificar que, no que diz respeito aos
motivos apresentados para re.ali zar o servio, mesmo se as condi
es fsicas fossem deficientes, muitas pessoas declararam que
o realizam porque o servio imprescindvel ou porque tem res-
ponsabilidade. Dentre os outros motivos especficos citados en-
contramos a importncia dada colaborao com a equipe e com
a chefia, sendo que o sentimento de que o "SERVIO t'; IMPRESCIN-
DIVEL" a caracterstica que se destaca.
11 - Fator Natureza da Tarefa
Variveis Correspondentes: x
22
, x
23
, x
24
, x
25
, x
40
, x
41
, x
42
Cancelados:
Grau de Satisf. do Trabalho
1. 2. 3 4. 5. 6 7. 8. 9
X
22
Demandas do servio 85.0 10.9 3.8
X
25
Possis. de exec. tarefa 57.2 36.9 5.7
Legenda:
1.2.3. SIM, SIM e SAT, SIM e INS.
4.5.6. s vezes, s vezes SAT, s vezes INS.
7.8.9. NO, NO e SAT, NO e INS.
Corno vemos na tabela acima a grande maioria (85,0%)
consegue cumprir as atribuies que lhe so dadas. No entanto
atravs da anlise da proporo de pessoas que responderam SIM
e SAT. Podemos verificar que smente 4,9% das pessoas esto "sa
tisfeitas" ao realiz-las. No que se refere possibilidade de
150.
execut-las no horrio normal de servio, 57.2% declara que tem
esta possibilidade, 36.8% a tem, somente, s vezes, e 5.7% nao
o conseguem sistematicamente.
Analisando-se as variveis x
23
e x
24
, notamos que a
responsabilidade interfere muito no cumprimento das tarefas vin
do em ordem decrescente o gosto pelo servio, o nao haver puni-
es e o sentimento de que o servio imprescindvel, caracte-
ristica que mais uma vez aparece nas respostas. Em relao ao
nao cumprimento das tarefas, a falta de recursos o motivo cita
do, pelos que responderam a esta pergunta.
Variveis
r
11.
2. 3 4. 5. 6 7. 8. 9
X
40
Neces. servio extra
29.2 36.3 34.4
X
49
Deciso chefia imediato 80.2 17.5 12.3
Legenda:
1.2.3 - SIM, SIM e SAT, SIM e INS.
4.5.6 - s vezes, As vezes e SAT, s vezes INS.
7.8.9 - NO, NO e SAT, NO e INS.
O chefe imediato geralmente pede que se execute al-
gum servio extra (65% das pessoas responderam sim e s vezes a
pergunta x
40
) o que desmonstra que as tarefas, em certas cir
cunstncias, no esto sendo realizadas no horrio normal de
servio.
De modo geral, esse servio extra necessrio devi-
do a "necessidade de servio", ou por no haver substi tuto, ou por
interesse em maior recompensa financeira por parte de quem o
executa, ou por "colaborao com a chefia".
151.
Das pessoas que especificaram os motivos segundo os
quais no havia necessidade de servio extra alegaram que no
rotina de servio, que "alm do expediente que o
servio poderia ser adiado, ou que tinham outros compromissos.
No que se relaciona a capacidade de deciso da che-
fia imediata, 87,7% das pessoas responderam que a chefia tem
firmeza para resolver os problemas. Tal fato pode levar-nos a
concluir que h delegao de autoridade, ou seja que h nveis
de hierarquia bem delimitados e que os indivduos que
sio de chefia mostram-se seguros quanto funo que desempe-
nharn.
No que diz respeito importncia que a "alta admi -
nistrao", d tarefa bsica (meta principal) a ser desempe -
nhada pelos funcionrios da CEDAE, ou seja, instalao e manu -
teno da rede de gua e esgoto em todo o ESTADO DO RIO, 75,5 %
dos componentes da amostra declararam-se satisfeitos, 12.3% mos
traram-se neutros e 9% insatisfeitos.
A distribuio das tarefas feita de maneira sincr
nica, h interesse de todos se darem bem uns com os outros, is-
to ,de serem parte integrante de urna equipe de trabalho. Os da
(fi
dos obtidos foram: 75,3% satisfeitos, 14,9% regulares e 9,7% in
satisfeitos.
As tarefas, no que depende dos companheiros, sao exe
cutadas no prazo previsto, e, praticamente no existe atrito en
tre os colegas.
152.
111 Fator: Comunicao
Variveis 'Correspondentes: x
20
' x
21
' x
53
' x
54
' x
62
' x
80
' x
81
'
A maioria das pessoas que responderam aos question-
rios diz conhecer alguma coisa do Regimento Interno da Empresa,
se bem que apenas uma pequena minoria (5,8%) leu o regimento
14,3% seinformaram atravsde boletins ou memorandos, 30,5%
vs das chefias das quais cumprem ordens e outros 52% atravs
dos colegas.
o modo de comunicao utilizado pela chefia
ta, de forma preponderante, o dilogo, sendo tambm utiliza -
dos os boletins e circulares. No entanto, algumas pessoas
raram no ter acesso s informaes importantes relacionadas
,
a
Empresa porque a chefia nao os informa.
De modo geral, a alta administrao mantem o pessoal
regularmente informado das modificaes que, por acaso ocorram
na Empresa (48,7% satisfeitos), j em relao aos colegas, toda
informao importante logo transmitida aos companheiros, men-
sagem esta dada por conversa informal; revelam eles que
assim por companheirismo.
IV Fator Identificao com a Empresa
Variveis Correspondentes: x
36
, x
37
, x
38
, x
46
, x
47
, x
74
,
cancelada:x
65
agem
153.
A maioria das pessoas que responderam aos question-
rios (90.8%)se identificam com a Empresa, pois declararam sentir
um certo grau de orgulho de pertencer ao seu quadro funcional .
Declararam ser importante trabalhar em uma Empresa de utilidade
pblica e, que de uma certa. forma, lhes d segurana .
. A minoria (9%) que no est identificada coma Empresa ~
lega haver vrias restries e a necessidade de vrias mudanas.
H de certa forma uma preocupao em no comprometer
o nome da Empresa e o chefe imediato exige eficincia para que
a comunidade no venha a sofrer. COm isto a chefia exige a exe-
cuo do servio e quase todas as recomendaes ao pessoal sao
transmitidas por ordens verbais.
o espirito de coleguismo ~ muito acentuado e entre
eles evitado fazer comentrios que possam prejudicar a imagem
da Empresa.
V Fator Relacionamento Interpessoal
Variveis Correspondentes: x
34
' x
43
' x
44
' x
45
' x
SO
' x
SI
' x
68
Foram canceladas x
48
' x
49
' x
S2
~
Os companheiros de trabalho nao guardam ressentimen-
tos apesar das discordncias diria e sentem-se satisfetos (44,2%)
quanto ao relacionamento interpessoal, em grande maioria.
83% das respostas dizem que o chefe mediato aceita
os argumentos quando no h condies da execuo do servio e,
analisando cada c a s o ~ t o m a outras providncias.
154.
Com relao a atitude tomada pelo chefe, quando exis
te um problema particular dos funcionrios as respostas mostra-
ram que a chefia faz tudo que for possvel para ajud-los a re-
solver o problema e procura analisar cada caso, para que a aju-
da possa ser mais efetiva.
No tocante a alta administrao 74,7% respoderam que
a Empresa dirigida com portas abertas, e esto sempre dispos-
tos a ouvir os funcionrios.
o relacionamento entre os colegas, pelo que pudemos
analisar do questionrio, o melhor possvel, no existindo a-
trito entre eles. H um esforo comum para que o servio
seja
executado dentro do prazo previsto.
VI Fator Necessidades Bsicas
Variveis Correspondentes: x
26
' x
57
, x
69
' x
78
Foram Canceladas: x
12
, x
32
Variveis O 1. 2
1
3 4. 5
X
26
Salrio como nec. bs. 1.9 31.2 19.5 47.4
X
57
Nec. Bas. Chefia Imed. - 16.8 11. 7 71. 4
X
69
Nec. Bas. Administrao 1.3 43.5 20.1 35.1
X
78
Apoio
Companheiros
1.3 13.0 9.1 76.6
Legenda:
O = sem resposta
1.2. Insat.
3. 50%
4.5. Sat.
I
~
155.
Quando foi feita a pergunta se o salrio era sufici-
ente para satisfazer as necessidade pessoais e da famlia
47,4% das pessoas responderam estar satisfeitas, 19,5%, regula-
res e 31,2% esto insatisfeitas.
De um modo geral, (71,4%) das respostas mostram que
o pessoal sente que a chefia se preocupa com a satisfao das
necessidades mais bsicas do pessoal, na medida em que procura
evitar situaes que levem ao desgaste fsico ou mental.
J em relao a alta administrao, as respostas de-
monstram que 43,5% acham que no h preocupao da alta adminis
trao para que os funcionrios possam ter boas condies mate-
riais para si e sua famlia pois declaram-se insatisfeitos quan
to a esta questo. No entanto, 20,1% demonstraram-se em dvida,
e 35,1% satisfeitos.
O apoio dos companheiros conseguido em 76,6% de c ~
sos (satisfeitos) e so unnimes em dizer que quando preciso
dinhiro para despesas urgentes, tm sempre ajuda dos colegas ,
mesmo em substituies, para que possam realizar outras ativida
des
VII Fator: Necessidade de Segurana
Variveis Correspondentes: x
14
, x
64
Foram Canceladas: x
27
, x
30
, x
75
, x58
Variveis
X
14
Benefcios
X
58
Punies Chefia Imed.
X
64
Segurana -
Legenda:
O = sem resposta
1. 2. Insat.
3 50%
4.5 Satisf.
Admin.
. ,
156.
O 1.2 3 4.5
1.3 12.9 14.9 70.8
1.3 8.4 9.7 80.5
0.6 27.3 23.4 48.7
70,8% dos casos declararam estar satisfeitos com a
Empresa em relao a benefcios, isto , assistncia mdica, sa
lrio pago em dia etc.
Com respeito s punies, 80.5% das pessoas declara-
ram que o chefe imediato nao recorre a punies ou ameaas de
perder o emprego, para manete-las trabalhando.
Quanto preocupaao da alta administrao em criar
condies seguras para os funcionrios, isto , assistncia so-
cial, comisses internas do preveno de acidentes, 48,7% das
pessoas declararam-se satisfeitas, 23,4%, regulares e 27,3% in-
satisfeitas
VIII Fator: Necessidade de Afeto, Associao
Variveis Correspondentes: x
28
' x
59
' x
67
' X
76
Foram canceladas x
13
' x
32
Variveis
X
28
Espirito de Equipe
X
59
Associao-Chefe. Imed.
X
67
Associao -
X
76
Associao -
Legenda:
O = sem resposta
1.2 = Insat.
3 = 50%
4.5 = Satisf.
Admin.
Comp.
.
O 1.2
0.6 4.5
1.9 7.1
0.6 18.2
O 5.2
157.
3 4.5
16.9 77.9
7.8 83.1
12.3 68.8
14.9 79.8
A maioria das respostas aos questionrios (79,8%)
tra que os companheiros procuram colaborar uns com outros e fa-
zem muita questo de fazerem parte integrante de uma equipe. Ge
ralmente, h real "espIrito de equipe no grupo de empregados
77,9% esto satisfeitos, 16,9% regulares e somente 4,5%
feitos; segundo eles, todos compartilham dos bons e maus momen-
tos.
No que se refere questo da chefia proporcionar con
dies para boa camaradagem e relacionamentos harmoniosos,83,1%
das pessoas declararam-se satisfeitas, e apenas 7,1%, insatis -
feitas.
158.
No que diz respeito participao da alta adminis -
trao da Empresa em oferecer oportunidade para o desenvolvimen
to de um ambiente de trabalho harmonioso, 68,8% das pessoas de-
clararam-se satisfeitas e apenas 18,2%, insatisfeitas.
IX Fator: Necessidades de Auto-Estima, Reconhecimento
Variveis Correspondntes: x
16
' x
55
' x
63
' x
79
'
Foi Cancelada x
29
Variveis
X
16
Status e Reconhec.
X
55
Prestigio-Chefe-Imed.
X
63
Prestgio - Admin.
X
79
Prestigio, Apoio - Comp.
Legenda:
O = sem resposta
1.2 = Insat.
3 = 50%
4.5 = Satisf.
o
1.9
1.3
1.3
0.6
1.2
14.3
9.7
16.2
6.4
3
22.7
12.3
16.9
13.0
4.5
61.0
76.6
65.6
79.9
61,0% das pessoas analisadas acham que seus esforos
so reconhecidos pelos outros, 14,3% esto insatisfeitos e
22,7% colocam-se na posio "regular".
No que se refere a sentimento de que se tem "certo
prestgio junto ao chefe", 76.6% esto satisfeitos, 12.3%, r e g ~
lares e 9.7%, insatisfeitos.
159.
De um modo geral, as pessoas que responderam aos
questionrios acham que os colegas julgam importante elogiar a-
quele que executa um bom trabalho - 79,9% declararam-se satis -
feitas e apenas, 6.4%, insatisfeitas.
X Fator: Necessidade de Auto-Realizao
Variveis Correspondentes: xIS' x
31
' x
33
' x
56
' x
66
Foram Cancelada: x
77
Variveis
O 1.2 3 4.5
XIS
Oportunidade progred.
1.3 21.4 19.5 57.8
X
31
Tarefas estimulantes
1.9 8.4 11.7 77.9
X
56
Progresso-Chefe Imed.
I
0.6 22.0 13.0 64.2
I
X
66
Progresso - Admin.
1.3 27.3 11.7 59.8
I
!
,
Legenda:
O = Sem resposta
1.2 = INS
3 = 60%
4.5 2 SAT
57,8% das pessoas declararam-se satisfeitas quanto
questo d e ' ~ e trabalharem muito terem oportunidade para progre-
dir;' outras 21,4% esto insatisfeitas, enquanto que 19,5% decla
raram-s2 nem satisfeitas, nem insatisfeitas,
77,9% das pessoas acham que as tarefas que executam
sao estimulantes e significativas, pois sentem que essas tare -
fas as desafiam, demonstrando alta necessidade de auto-realiza-
-
ao no trabalho.
160.
Em relao ao que depende da chefia para ter oportu-
nidade de crescer profissionalmente, tanto quanto possvel
64,2% esto satisfeitos, 13% regulares e 22%, insatisfeitos.
No que diz respeito ao problema da alta administra -
ao procurar criar condies 'para que os empregados realizem um
bom trabalho de modo que cada um possa progredir conforme sua
competncia, somente 59,8% esto satisfeitos, 11,7% regulares e
27,3% insatisfeitos.
Indices Gerais de satisfao no trabalho relacionados ;
Condies fsicas, natureza da tarefa, chefia imediata ,
alta administrao e companheiros.
Variveis Correspondentes: x
19
' x
39
' x
60
' x
70
' x
83
Variveis
O 1.2 3 4.5
X
19
Indice Geral - Cond.
P' ,
1S. ! 0.6 15.6 24.0 59.7
X
39
Indice Geral Tarefa
3.2 14.3 82.4
X
60
Indice Geral Chefe Imed.
7.1 13.0 79.9
X
70
Indice Geral Admin.
21. 4 25.3 53.2
X
83
Indice Geral Comp.
0.6 1.9 7.8 89.6
Legenda:
O = Sem resposta
1.2 = INS
3 = 50%
4.5 = SAT
Podemos perceber que em relao s condies fsicas,
59,7% das pessoas esto satisfeitas, 24,0% esto regulares e
15,6% esto insatisfeitas.
161.
Em relao s tarefas que executam, a maioria est
satisfei ta (82,4%).
Corno vimos, em relao chefia imediata todas as
respostas mostraram que no cmputo geral, o chefe imediato
urna pessoa que esta sempre pronta a ajudar e a colaborar com
os subalternos, da 79.9% estaram satisfeitos.
No que se refere alta administrao pode-se per-
ceber maior variabilidade nas respostas. As pessoas de um mo-
do geral, declaram-se satisfeitas em certos aspectos mns
-
nao
em outros. Sendo assim, atravs do ndice Geral de Satisfao
com a alta administrao da empresa, podemos perceber que
53.2% das pessoas esto satisfeitas, 25.3%, regulares e 21.4%
insatisfeitas.
Os companheiros acham-se solidrios uns com os
outros, 89.6% declararam-se satisfeitos. Procuram preservar o
"esprito de equipe" a fim de que muitos outros problemas se-
jam superados.
162.
CAPTULO V
DISCUSSO E CONCLUSES
O principal problema do nosso trabalho era estudar
as inter-relaes dos problemas humanos e organizacionais,
trando-se a anlise n'os fatores que faci li tavam a satisfao
no trabalho ou impediam-na a fim de dar subsidios empresa
para fazer frente aos problemas mais complexos que surgiam, em
face da modificao do ambiente organizacional.
Sendo assim, pudemos constatar, atravs da anlise
dos resultados que, apesar de alguns indivduos decla
rarem-se insatisfeitos com o equipamento de trabalho e de
rana, procuram cumprir todas as atribuies que lhe sao dadas.
Tal comportamento pode dar-se devido ao fato de haver na
sa um forte sentimento de que o "servio imprescindivel" uma
vez que se trata de uma companhia de prestao de servios pu-
blicos (abastecimento de gua e esgotamento sanitriO) que
-
sac-,
realmente imprescindveis para a populao, da qual os funcio-
nrios fazem parte.
Por outro lado, estimulado pela chefia imediata o
"esprito de equipe", a responsabilidade comum pelo cumprimen-
to das tarefas. No entanto, apenas 40,9% das pessoas declara -
ram-se satisfeitas ao execut-las e 65%, afirmou que,
te, a chefia imediata solicita que se execute algum servio
extra. poderiamos suspeitar de "excesso de servio" para o nme
163.
ro de funcionrios existentes, dada a ampliao do meio ( todo
o Estado do Rio de Janeiro) a que a CEDAE deve atender. Seria
possvel, tambm, caso o nmero de funcionrios seja suficien-
te, pensar-se em "distribuio inadequada" das pessoas atravs
dos departamentos onde h maior acmulo de servio.
Torna-se importante assinalar, que os relacionamen-
to entre os colegas de trabalho, o apoio mtuo, um dos fato-
res de satisfao na empresa considerada. A chefia imediata
cura resolver os problemas do dia a dia, atravs do dilogo
procurando analisar cada caso, individualmente.
Como h alto indice de "identificao com a Empre -
sa" e "espirito de equipe" acentuado, os problemas vo sendo
resolvidos em termos de colaborao com a chefia e com os com-
panheiros, e em termos de responsabilidade individual na exe -
cuo de um "servio imprescindvel".
Mas, estes fatores seriam suficientes oara manter,
a longo prazo, a realizao eficaz das metas estabelecidas pe-
la empresa?
Quando pensamos em termos da satisfao das necessi
dades bsicas dos funcionrios, resultados no to facilmente
interpretveis, comeam a sugiro
Quanto questo de o salrio ser suficiente para
satisfazer s necessidades pessoais e da famlia, apenas 47,7 %
das pessoas declaram-se satisfeitas.
No entanto, quando procuramos estudar a
ao dos fatores socio-econmicos, tais como classe de renda
164.
familiar, nmero de dependentes, etc, com satisfao com o sa-
lrio, no endontramos nenhum resultado significante. Esta con
cluso, provavelmente, se deve ao fato de que, declarar-se sa-
tisfeito ou insatisfeito com o salrio, pode ter significados
diferentes para cada pessoar
No interior do Estado do Rio de Janeiro, por exem -
pIo, algumas pessoas de baixo nivel funcional, diziam que e s t ~
vam satisfeitas com o salrio, porque se saissem deste emprego
teriam que voltar para a agricultura.
Outros funcionrios, de niveis mais elevados, afir-
mavam que estavam satisfeitos com salrio uma vez que tinham
outras fontes de renda, e ficavam na empresa por outras r a ~
zoes, como segurana, aposentadoria, etc. Mas, se pensassem
nos outros companheiros, diriam que o salrio nao era to bom.
No entanto, na situao em que se encontravam no momento, pre-
feriam declarar-se "satisfeitos".
Sendo assim, para se concluir algo a respeito dos
fatores determinantes da satisfao das pessoas em relao ao
salrio, talvez seja necessria outra forma de abordar a ques-
to, e que provavelmente, no ser baseada em respostas a um
questionrio.
No que diz respeito s necessidades de segurana
70,8% declarou-se satisfeita, em relao aos beneficios recebi
dos, ou seja, ter direito assistncia mdica, salrio pago
em dia etc. No entanto, no que se refere preocupao da alta
administrao em criar "condies seguras" para os funcion
I
165.
rios, ou seja, planos adequados de assistncia social, comis -
soes internas de preveno de acidentes, apenas 48,7% das pes-
soas declararam-se satisfeitas.
No que diz respeito a satisfao das necessidades
de "assO.citao" a maioria (cima de 79%) afirma que h condi -
es para se estabelecer um ambiente de boa camaradagem e
cionamentos harmoniosos, no que depende dos companheiros e da
chefia imediata. Tambm as necessidades de "reconhecimento"so
satisfeitas pela chefia imediata e companheiros, na medida em
que procuram elogiar aquele que executa um bom trabalho.
Como no havia na empresa nenhum plano sistemtico
de avaliao do desempenho, para que o esforo de cada um pu -
desse ser reconhecido, em "nvel de empresa", a satisfao das
necessidades de "reconhecimento" s existia em termos de
pe de trabalho".
No que se refere s necessidade de "auto-realizao",
apesar de 77,9% das pessoas que as tarefas que execu-
tam so desafiantes, sentem que a possibilidade de crescerem
profissionalmente tanto quanto possvel remota, uma vez que
as oportunidades para promoo no se relacionam, diretamente,
competncia demonstrada na execuo das tarefas.
No que diz respeito ao estudo da inter-relao dos
fatores socio-econmicos, mais diretamente ligados estrutura
da sociedade, e os fatores motivacionais, mais diretamente li-
gados estrutura interna da empresa, verificamos que, quando
consideramos, apenas, uma varivel como "n -
166.
vel de escolaridade" ou " classe de renda familiar", isolada ....
mente, ou mesmo a interao de duas dessas variveis com uma
varivel relacionada ao grau de satisfao no trabalho tais
como, "salrio", ou "benefcios" ou "colaborao-companheiros"
etc., no conseguimos provr as hipteses propostas, de acordo
com o teste de significncia estatistica utilizado. No e n t a n t ~
quando consideramos "grupos scio-econmicos" descritos atra -
vs de diversas variveis, encontramos diferenas significati-
vas quanto ao grau de satisfao com "benefcios", "colabora -
o-companheiros", "reconhecimento" e "oportunidade para pro -
gredir".
Podemos concluir, portanto, que o nvel scio-econ
mico um fator que deve ser considerado quando o assunto mo
tivao no trabalho.
Os resultados encontrados parecem corroborar a afiE
maao de que no possvel que se continue a considerar fato-
res especificos da situao de trabalho como os nicos determi
nantes da "satisfao/insatisfao" de uma pessoa, no trabalho.
Como o indivduo no existe em um vcuo social, suas
expectativas, seus valores, suas aspiraes em relao ao que
lhe retribudo como "recompensa" por seu servio ou seja, o
grau em que considera suas "necessidades bsicas" satisfeitas,
parece manter uma ntima relao com seu "modo de vida", com
o que pode proporcionar a si e a outros ( famlia e comuni-
dade) como produto de seu trabalho.
167.
No entanto, importante considerar que muitas pes-
quisas j tm sido realizadas com o objetivo de estudar a
"satisfao no trabalho"
Segundo opinio de Ronan, W.W. (1970) h necessida-
de de estudos altamente complexos, referente a grupos
nais considerados separadamente e a grandes amostras. Um mode-
lo possvel de ser empregado na realizao desses estudos
..
e
mostrado na figura n9 2.
Corno pode ser visto esse esquema descreve um.. orga-
nizao, corno um todo, partindo do indivduo.
No entanto, poderamos imaginar que, apenas, em uma
empresa com um Departamento de Recursos Humanos muito desenvol
vido, com pessoal especializado em seria possvel
tudar o comportamento na organizao de acordo com este modelo
to complexo. Caso contrrio, o estudo de tantos fatores leva-
ria alguns anos para ser concludo, e, provavelmente, a estru-
tura da organizao e do ambiente circundante j no seria a
mesma, o que com que as decises tomadas tendo por base
os
dados da pesquisa, corressem o risco de ser
inadequados
para o momento atual.
e
Sendo assim, conforme opinio de Roman, w.w. (1970)
um dos mais compreensivos esforos de pesquisa no que se refe-
re aos problemas da medida da satisfao no trabalho foi empre
endido pelo grupo da Universidade de Cornell (1962-1965).
S\'STEM ENVIRONMENT
ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT
Economic eontlition!
Sociopolitical conditions
Teehnological progrrn
,
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INFOIC\IAL ORG.
Org. Slrueturr
Org. I'rrformancr
I'hrsical LarOUI 01 Org.
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Slalus in 0'11. Uier.r
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l'hysical Env. & Task Siruel.
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S\'STUI STRUCTURE AND rROCESS S\'STHI rERFOIIMANCE
ORGANIZATIUN STI\UCTURE ORGANIZATION
StructurinR oI Aclivities Efliriency
Conernlralion 01 Aulhority l'rodudivily
LineConlrol I'ror'laiJility
Size 01 Suprorlive Componrn!
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INFORMAL ORG. STRUCTURE INFOIUIAL ORG. I'ERFORM.
Localion 01 Power rervasiveness 01 Inlormal Org.
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Comnluniealion Strueture AdaPlabililr
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Concentralion 01 AUlhorilr,
Goa Allainment (ir nontask grou(
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INDIVIDUAL PERFORMANCE
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Values G"nrral & Job Satis.
Personalil)' Slruet. & Dynamics
Coai Achievemenl
Alliludrs
Adaplabilily
I
... A Crarncwork Cor the study oC bchavior in orgilni7.ations. (Rcprocluccd Crom Paync, Hickson, Inkson, and Pugh.
Social Behavior ;11 Orgal/izatio11. Odord, England: British Psychological Socicty, 19(7).
169.
Esses autores sao os primeiros a criticar os estu -
dos que utilizam urna medida objetiva de comportamento corno
critrio para medir satisfao no trabalho.
Locke, E.A., Smith, P.C. Kendall, L.M., Hulin, C.L.
e Miller, A.M. (1964) afirmam:
0-6 p-6..c.logo-6 ..ndU-6;(jt..a.-t-6 que ap/tvl.de/tam bem a l.. -
de que 0-6 te-6te-6 de devem p/tova/t que
em p/teve/t c.ompo/ttamento-6 ac.elto o
me-6mo pa/tad..gma pa/ta a da-6 med..da-6 de -6a-
e tentado u-6a/t med..da-6 "objet..va-6" de
c.ompo/ttamento c.omo E-6-6e p/toc.ed..mento e
pa-6-6Zvel de objee-6 tanto quanto
P/tlnc.lpalmente, um adequado de c.ompo/ttamen
to, -6lmple-6mente dl-6ponZvel em c.e/tta-6
lpo/t exemplo: c.om pagamento).
Po/t out/to lado, onde 0-6 c.ompo/ttamental-6
dl-6ponZvel-6, 0-6 /te-6ultado-6 -6e tem mO-6t/tado
c.on-6l-6tente-6, de e-6tudo pa/ta e-6tudo !veja--6e
B/taYnleld_e C/toc.kett, 1955) e me-6mo dent/to da me-6ma
c.ompanhla, c.ol1lpo/ttamenta..-6 no
c.onc.o/tdado. !Sea-6ho/te, Ind..l t. Geo/tgopoulo-6
1960)
Sendo assim, esse grupo sugeriu, como outros inves-
tigadores feito, que a satisfao no trabalho deve ser
considerada como uma varivel dependente (out put) ao invs de
independente (imput). Desse modo, a satisfao no trabalho
sou a ser vista como uma resposta afetiva, que resulta da
ij
rincia individual no que se refere ao emprego; as caracterIs-
ticas do trabalho passam a ser percebidas de acordo com um
sistema pessoal de
De acordo com este modelo torna-se irrelevante tes-
tar a validade das medidas de satisfao no trabalho, tendo co
mo critrio, diversas modalidades de comportamento.
170.
Como a abordagem ao problema da satisfao no traba
lho utilizada pelo grupo de Cornell semelhante empregada
neste estudo, encontramo-nos diante das mesmas dificuldades no
que diz respeito validao dos instrumentos de medida.
Segundo Locke, Smith, Kendall, Hulin e Miller -
po de Cornell (1964) - a validade das medidas da satisfao no
trabalho deve ser demonstrada em termos de uma relao com
outras medidas das mesmas satisfaes. O mtodo sugerido para
este tipo de procedimento de validao dado pelo modelo pro-
posto por Campbell e Fiske (1959).
Este mtodo requer que trs critrios bsicos sejam
preenchidos para que uma matriz de intercorrelaes entre cada
um dos vrios traos medidos por cada um dos vrios mtodos em
pregados, possa demonstrar validade convergente e discriminan-
te.
Assim:
A da que
enquanto

de e
da (Compb eff
F k e, 1 959 P g. 82)
As intercorrela3es do mesmo trao medido por dife-
rentes mtodos, constituiro as "diagonais de validade". so
essas correlaes que devem ser significantemente diferentes de
zero, para que se possa demonstrar a validade convergente.
A demonstrao da validade discriminante
envolve
dois critrios:
171.
Em primeiro lugar, as correlaes obtidas por qual-
quer dos dois mtodos para medir a mesma rea devem ser maio -
res que as correlaes obtidas entre esta rea e qualquer ou -
tra rea usando qualquer outro mtodo. De acordo com este pri-
meiro critrio, cada correlao na diagonal de validade deve
ser maior que as correlaes na mesma linha e coluna em todos
os "tringulos" (heterotrait - heteromethod triangles, segundo
terminologia de Campell e Fiske - 1959).
Em segundo lugar, as correlaes entre escores obti
dos por mtodos diferentes de medir o mesmo trao (diagonais de
validade) devem ser maiores que as correlaes dos escores
ta rea, com os escores em qualquer outra rea, medida pelo
mesmo mtodo. Em outras palavras, uma predio correta, usando
um mesmo mtodo ir ocorrer, quando cada correlao na diago -
nal de validade exceder as correlaes na mesma linha e coluna
em um nico Triangulo (heterotrait - monomethod triangles) .
Sendo assim como nosso trabalho foi um estudo - pi-
loto realizado com uma amostra relativamente pequena, a deci -
sao a respeito da viabilidade de se realizar esta pesquisa
com amostra bem maior, representativa dos vrios grupos
nais existentes na empreSa, depender dos vrios
discutidos a seguir:
aspectos
No que diz respeito ao instrumento de medida do
grau de satisfao no trabalho, seria conveniente realizar ou-
tro estudo que permitisse realizar a anlise fatorial das di -
versas variveis pesquisadas, para se isolar os fatores real -
172.
mente responsveis pela varincia encontrada nos resultados
Provavelmente, chegaramos a detectar o peso relativo de cada
fator no que se refere ao problema da satisfao dos emprega -
dos da empresa considerada.
Posteriormente, teramos de prosseguir com os estu-
dos de validao do instrumento j definitivamente elaborado.
Poderamos seguir o mtodo de validao proposto
lo grupo de Cornell, de acordo com o modelo de Campbell e
Fiske (1959). Seria necessrio, ento, aplicar outros instru -
mentos de medida da satisfao no trabalho, o que implicaria
no problema da traduo, padronizao dos testes disponveis ,
utilizando-se amostra brasileira e outros problemas correlatos.
No que se refere ao segundo questionrio
o do nvel scio-econmico dos indivduos) seria necessrio
desenvolver um ndice composto que nos permitisse classificar
grande nmero de indivduos em diversos grupos scio-econmi -
coso
Corno pudemos perceber no decorrer deste trabalho
esta tarefa no menos complexa que a anterior.
Cada grupo ou classe social seria caracterizado por
suas diferenas especficas, por um conjunto de atributos tais
corno: classe de renda familiar, escolaridade, bens
etc.
possuidos
Acontece que, para se estabelecer um ndice
geral
do nvel scio-econmico de cada indivduo, baseado em opera -
dores lgicos do tipo e/ou, teriamos que selecionar determina-
173.
dos atributos caracteristicos da posio scio-econmica de
uma pessoa.
-
Partindo-se da concepao de uma realidade social
complexa, constituda por trs nveis ou instncias - o econ-
mico, o poltico e o ideolgico - onde situar os determinantes
da posio scio-econmica?
Este um problema que se confunde com a prpria
histria das cincias sociais.
De modo geral questionado por vrios socilogos
se o lugar ocupado nas relaes de produo determina ou nao
o lugar ocupado nos outros nveis.
Segundo Albuquerque, T.A.C. (1977)
a do nlvel detenmina
de nlveih, deten
minante em "ultima O que elimina a hipte=-
de
Seria, ento, suficiente o estabelecimento de um
critrio mltiplo de classificao baseado em indicadores eco-
nmicos, ou seria necessrio buscar critrios classificatrios
que tambm tivessem algo a ver com as ideologias e os graus va
riveis de conscincia social dos distintos grupos?
Mas, na medida em que no utilizamos indicadores
ponveis primeira vista, e sim, dimenses mais complexas, da
realidade social, deparamo-nos com uma srie de contradies
que dificultam a formao de diversos grupos homogneos pelo
mtodo de "differentia specifica". Geralmente acaba-se optando
por uma reduo do nmero de atributos considerados ou pela
174.
formao de muitos grupos com um nmero relativamente pequeno
de pessoas em cada um, Mas,
se a empresa tiver recursos
humanos e materiais adequados torna-se possvel realizar pes -
quisas to complexas.
Outra alternativa, no entanto, para abordar a ques-
to do inter-relacionamento dos problemas humanos e organiza -
cionais, considerando-se a influncia do contexto scio-econ-
mico nos fatores relacionados satisfao no trabalho, seria
procurar fazer uma anlise das contradies.
Cada vez mais torna-se difcil pensar a realidade
como a cotidiana e infinita reposio das mesmas qualidades
em uma poca de "renovaes" constantes. Por este motivo, tal-
vez fosse adequado analisar o movimento dialtico, que trans -
forma "aquilo que no seu contrrio", mediante anlise das
instituies sociais, conforme conceito exposto anteriormente
(pg. 95 - 98).
Como a anlise institucional opera sobre situaes
concretas na prtica-social, constitui-se em um mtodo de in -
terveno em grupos limitados(empresas, escolas, etck Distin -
gue-se, no entanto, dos mtodos tradicionais,uma vez que pro -
cura deGifrar a face simblica da organizao, suas funes l ~
tentes, ao mesmo tempo em que analisa as implicaes sociais ,
econmicas e polticas da observao do analista institucional.
Procura, portanto, c.ptar a ao das "instituies" ausentes -
presentes na realidade organizacional.
,
I
I
I
I
I
I

I
I
i
t
f
~
A anlise institucional, no entanto, s e
onde houver:
175.
vivel
- Possibilidade de anlise da "demanda". Tanto da
demanda oficial, proveniente dos responsveis pelo pedido de
quanto da impitcita, que se encontra nas entreli-
nhas da demanda oficial.
Condies de
O "grupo-cliente"e o devem ter con
dies de estabelecer horrios, nmeros de reunies, entrosa -
mento destas atividades e outras cotidianas, modalidades de pa-
gamento etc.
Possibilidade de
Os segredos da o os rumo -
res devem ser mobilizados durante as sessoes.
Mas, os obstculos a esta sao revelado-
res da estrutura institucional e do (desconhecido,
censurado, negado) na organizao.
da "transversalidale".
As pessoas que trabalham em uma empresa pertencem
a vrias categorias sociais. Desse modo, diversas particulari-
dades "atravessam" a ou seja, a estrutura da so -
ciedade dividida em classes e releva-se na unidade micro-soci-
al que a
A anlise da "transversalidade" mostra-se revelado-
ra das relaes que as pessoas mantm com as instituies. Por
176.
conseguinte pode-se falar de "transferncia
do houver referncia aos sentimentos, fantasias, aos dese-
jos e frusta6es de cada um para com a instituio .
. Elaborao da "contratransferncia" institucional
Trata-se da anlise das respostas, que o grupo de
analistas fornece, de suas impllca6es afetivas, polticas etc .
Elucidao dos
Analisador algum capaz de exercer pressoes ou mo
bilisar repressoes reveladoras das rela6es do poder que se en
contram no nvel institucional.
t o que ocorre, por exemplo, com o subgrupo di vergen-
te, que provoca nos membros do grupo coletivo a necessidade de
exprimir, ou silenciar certas coisas.
Finalmente,pode-se afirmar que, o conteudo da anli
se institucional feito de articula6es entre ao histrica
dos indivduos, grupos, coletividades, categorias sem
esquecer as normas sociais j existente. H, assim, um
to dialtico entre as formas constituidas e constituintes da
"realidade" social.
A anlise intitucional considera, portanto, que as
condutas pessoais no so puramente espontneas, uma vez que
se originam a partir do que j existe, ou seja a partir
implicaes institucionais dos indivduos.
Concluimos, portanto, que para o estudo do inter
das
relacionamento dos problemas humanos e organizacionais, de a -
I
I
J
'.,
"

;;:
177.
corda com o modelo proposto inicialmente neste trabalho, a an
lise institucional apresenta-se tambm, como um mtodo potente,
uma vez que nos permite analisar a inter-relao das condies
especficas do contexto do trabalho com a realidade social.
Por outro lado, torna possvel apreender as
es polticas e ideolgicas, no que definido pelos indiv -
duos como suas "verdadeiras" necessidades.
Sendo assim, concluimos que a extenso do presente
trabalho a toda a empresa e a escolha da metodologia mais
adequada, ir depender, no caso de se optar por uma pesquisa
baseada em anlise estatstica, da existncia de recursos huma
nos e materiais suficientes para que se possa chegar aos resul
tados em prazo pequeno. S assim, poder ser mi-
nimizado o risco de que as solues sugeridas, com base nos
dos colhidos na primeira fase da pesquisa, necessitem de algu-
mas adaptaes na poca de sua implantao definitiva.
Caso a empresa no disponha de um departamento de
recursos humanos adequado para pesquisa, o mtodo dinmico ca-
racterstico da anlise institucional ser o mais indicado por-
que, na medida em que as contradies, os conflitos so anali-
sados, as pessoas comeam a elabor-los internamente, o que
poder facilitar um processo de mudana gradativa na organiza-
exigindo apenas que se disponha de uma sala para reuni
es de grupo, e que se faa um pedido de lIinterveno
ll
a uma
equipe, geralmente cinco, de analistas institucionais.
r--
t
.
! :
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p1ants. Journal of Applied Psychology, 1959, 43, p. 315.
TANNEMBAUM, ARNOLD, S. Psicologia Social da Organizao do
Trabalho. Ed. Atlas, so Paulo, 1973.
TAYLOR, F.W. Scientific Management. New York, Harper. 1911.
TIFFIN, J. e McCormick, E. Industrial Psychology: Its
Theoretica1 and Social Foundation ..
TRIST, E.L. et alo Organizationa1 Choice, London, Tavistock
Publications, 1963.
WALTERS, R.W. & Associates, Inc. A teoria da higiene-motivao,
trad. Kleber Nascimento, INCISA, Rio de Janeiro, 1977.
WEBER, M. The Essentia1s of Bureaucratic Organization: An Ideal
Type Construction In Merton, Gray, Hocky e Si11vin (Orgs).
Reader in Bureacracy, glencoe 111, Eree Press, 1952 p. 337.




,;





')
ANEXO I
184.
CRONOGRAMA - ESTUDO PILOTO
FASE: PLANEJAMENTO (5 a 10 dias)
Escolher os integrantes da Comisso de Pesquisa.
Estas pessoas devem ser escolhidas com muito critrio; devem ter compre
endido os objetivos da pesquisa e estar altamente motivadas para
volver o trabalho.
Marcar reunio com a Comisso de Pesquisa para elaborar as normas opera
cionais para aplicao dos instrumentos.
a) elaborao de um questionrio prprio, para pessoas com n;vel de es
co1aridade baixo, ou adaptao do j existente. (Indice de Satisfa
o no Trabalho e Fatores Scio-Econmico).
b) Convocar pessoal de apoio, como datilgrafo, desenhista, etc.
c) Enviar s diversas chefias da Emprsa, uma carta em que so explica-
dos os objetivos da pesquisa e, em anexo, uma notificao do dia
hora e lugar da aplicao dos instrumentos.
d) Determinar a melhor maneira de convocar os funcionrios que comporo
a amostra do pr-teste.
e) Convocar os aplicadores para treinamento
Cada Diretoria ser representada, enviando funcionrios com vrios
veis de especializao. t importante que tenhamos pessoas de n;vel
mrio, secundrio e superior. No mximo, um total' de 200 pessoas.
FASE: APLICAAO (15 a 20 dias)
Verificar o local de aplicao e o material necessrio:
numero de questionrios, lpis, etc ...
...
nl-
prl
Reservar um dia para aplicao dos instrumentos, em cada local, que de
vem ser aplicados na seguinte ordem:
- Questionrio
- Descrio do n;vel scio-econmico do individuo'
- Satisfao x Insatisfao n9 trabalho
Recohlimento dos questionrios, que devem ser colocados em envelopes la
crados para serem analisados pela comisso de pesquisa.

J'

). FASE: DOS RESULTADOS
J . Tabulao dos dados
J . An1ise estat;stica.
j . Discusso e Concluses
J . Comunicao dos Resultados Administrao
__________________________________________________
J
.,
,.J

)
--






..

---.

Itt




I:




:


ANEXO It' 8
1 5.
REFERtNCIAS, TNDICE DO SALARIO REFERtNCIA (SR) DOS CARGOS DE CARREIRA
REFER. TNDICE S R
A Sal. Mlnimo
B 0,82
C 0,91
A
B
C
A
B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
1,00
1,09
1 ,13
1 ,15
1 ,28
1,40
1 ,45
1,50
1 ,50
1 ,65
1 ,79
1,80
2,03
2,26
2,27
2,36
2,46
CARGO DE CARREIRA
Trabalhador
1
Servente
1
Ajudante, Continuo, Vigia
3
Auxiliar de Escritr.io, Auxiliar de Insta1ador ,
Auxiliar de Laboratrio, Atendente de Pb1ico,Bo!
racheiro, Jardineiro, Lubrificador, Operador de
Aparelhos e Instrumentos. Operador de Equipamentos
Aux. e Bombas, Operador de Rdio e Comunicao.
10
Capoteiro, Carpinteiro, Eletricista, Ferreiro
Fundidor, Marcador de Hidrmetro, Mecnico de M!
nuteno, Pedreiro, Pintor, Serralheiro.
10
Apontador Apropriador, Escriturrio, Insta1ador
de Aguas e Esgotos, Lanterneiro, Mecnico de Ap!
re1hos e Instrumentos, Mecnico Eletricista, Me-
cnico de Viatura e Equipamento, Motorista, Ope-
rador de E1evatria, Operador de Tratamento, Pi!
tor de Mquinas e Viaturas, Vistoriante.
Ajustador, Armazenista, Auxiliar,
tricista de Mquinas, Laboratorista ,
Marceneiro, Mecnico de Mquinas Mode1ador, Ope-
rador ,de Mquinas Pesadas, Soldador a Arco, Tecni
co de Rdio Telecomunicao, Torneiro.
\
13 '






REFER.
186.
TNDICE. SR CARGO DE CARREIRA


11 B 2,69 Auxiliar Tcnico, Mecangrafo, Supervisor de
J
41
C 2,88 rana, Visitador Social.
A
B
C
3,00
3,48
3,95
Almoxarife, Agente de Valores, Tcnico de Apare -
lhos e Instrumentos, Tcnico de Laboratrio.
6
4
A
B
4,00
4,38
Desenhista, Operador de Computador, Tcnico de
tabilidade, Tcnico de Equipamento, Tcnico de Tr!
C 4,76 tamento, TiPgrafo.
6
A
B
C
A
B
C
:
5,00
5,48
5,95
6,00
6,80
7,50
I
Agente de Administrao, Tcnico de Abastecimento
de (Tcnico de Manuteno Eletromecnica) /
Tcnico de Material, Tcnico de Pessoal, Tcnico
de Sistema de Esgotos.
Programador
J Neste nivel, por exemplo, o cargo de"Tcnico de Manuteno Eletromecnica" ape
de previsto no plano de "cadastro e enquadramento de pessoal", ainda no existe
Dessa forma, os funcionrios que exercem essas funes especificas /
encontram-se enquadrados em outro cargo.
tIII
Isto se d porque o novo plano de enquadramento do pessoal s pode ser realiza
at o nivel ........ estando em fase de estudos da viabilidade de extend-lo ;
J
loda a empresa.
6
1
Q
'.
~ ..
A N E x o s
",
"
TNDICE DO S'R DOS CARGOS ISOLADOS - ART.
TNDICE CARGO ISOLADO
7,50 Engenhei ro Operaci ona 1, Taqu; grafo 2
Advogado, Analista, Arquiteto, Assistente Soci-
al, Biologista, Contador, Dentista, Economista,
9,66 Engenheiro, Farmacutico, Mdico, Psiclogo ,
Qu;mico, Tcnico de Administrao, Tcnico de Re
laes Publicas,
15
187.
ANEXO li I
Sr. Chefe
Estamos realizando uma pesquisa de atitudes com o objetivo,
de fazer um levantamento dos principais fatores relacionados satisfa.
o no trabalho.
O propsito desta pesquisa e saber o que os /
sentem a respeito da administrao da Empresa, da natureza da tarefa
que executam, dos supervisores, dos companheiros,
Sendo assim, foram sorteados 200 funcionrios representan-
tes de todos os n;veis funcionais da Empresa, que sero convidados a
preencher um questionri'o. Ninguem dever assinar seu nome, pois esta'
mos interessados em analisar n;veis funcionais, e nao pessoas individu
almente.
A Superintendncia de Recursos Humanos da CEDAE est since
ramente interessada em dar uma oportunidade para todos dizerem, sem
necessidade de identificao, tudo o que realmente pensam a respeito /
da Empresa. Uma resposta franca e honesta ir ajudar-nos a planejar
modificaes futuras na Empresa, visando a maior satisfao no traba
lho.
Esta pesquisa ser administrada dia ... , as .........
horas. Cada funcionrio ir receber uma carta informando o dia e 10
cal exatos para responderem aos questionrios.
Pedimos dar cincia a chefia imediata do servidos.
Saudaes
188 ..
..
"
ANEXO IV'
SR.
-------------------------------------
A CEDAE est participando de uma pesquisa para o estudo
dos fatores relacionados satisfao no trabalho.
o propsito desta pesquisa e conhecer suas idias e opi
nies sobre seu trabalho, isto , sobre a natureza da tarefa que
voc executa, as condies materiais, a administrao da Empresa e
os companheiros, alm de outros fatores que possam afetar seu de-
sempenho na Companhia.
_ _ _ r
Voce nao sera pessoalmente identificado no devendo as
sinar seu nome no questionrio, pois estamos interessados em anali
sar, apenas, grupos de pessoas, separaas por nlveis funcionais .
Esperamos que a falta de identificao incentive voc a dar respo!
tas francas e sinceras, sem receios de qualquer natureza.
Os questionrios respondidos sero colocados em envelo-
pes lacrados e enviados Comisso de Pesquisa.
Os dados colhidos sero codificados e analisados por
computador, para serem remetidos posteriormente Empresa em forma
de grficos e escores.
Sendo assim voc dever comparecer no dia .............
as ....... . horas no . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... , ..... .
Saudaes
189 ...
...

ANEXO V
\..
I
Dterrnl11nds Ccmdi:c9 r!s:t.c,w .(1 l.urnlnll5c> ,
190.,
temperatur3, (!tc ) :in

J:
terfcrem em seu trabalho?

." .
Se voc respondeu SUl ou lts VEZES pergunta anter.ior, poderia
di
zernos coillo se scn te em rc ln.o

0: Iluminao
o.
o,

O.
,o"

o:




O,




O,








1 .

.'






'l'Clllp(!!'a t ur a

.-+------, _ .. -
Equipamen to de trabalho
.. - ---- ------- _._----- ._--_ ... ----...
Equipamento de segurana
Outro fe.tor
Se voc respondeu "Outro Fi."lt.or" na pergunt.a acima, poderia
-nos que fator i csse?
------.------r-------
"
---,_. _. -----
dlzer-
voc respondeu N]\O pergunta ;.1, poderia dizer-nos Por que as
Condies Psicas fLo interf(;r(;:;m em seu trabalho?
--------------------

voc realiza um trabalho ffi.'2'smo que as condies fsicas sejam defi
cientes?
Se voc NO pergunta. anterior., poderia dizer-nos Por
qu?

- .
s(;! ou 1,:; VEZES pergunta "07, poderia
quais as para executar o servio?
..... ----,-_. ----,-,_. --- _._._---------,
----._._._-----------------------+-------
,
'.


.12

.3



.4'




.s,


.6


.7'














.0




.'1 .





.'

191 ...
Preciso cj<mhil);, dinheiro . . .
Ho por;f;:O colz.tboraZlo
I
I
I
de wna .

Hc:elJo illyuns b0110 fieio::; =.
. sa15rio
fia'].:> em dia, et:c:
I
I
.---!------ ----I-.----4-----l-.---
I
Se traJ).1..lho.r mui to -t!nhu 0-
portun).(lade de

l-lCll esforo reconhecido
pelos outros .. ., ........... .


................ __ o ... ,-----'-___ .:.--___ -11.--____ '--__
.'
Se VOC tem ,"Outro <:m dos acima par;::, executar o servio
poc](n'ict c:zpJ.icnJ: estc' nloti vo?
------------------._----
.
De um maCa geral, corno se sente ao seu trabalho, em
5s do seu setor de servio?

l--i ,-11- -3--:-----1--
4
- --+----:-5---i
Voce: conhoce qual!; oS ati V.i.dildcs que lhe so atribuidus pelo Regi
l':1t':!!"! to:" In Lerno da EElprcsa?
i SiM k I
'1 ---- ,; 1---- 3
--- --
.Em CilSO vo como as informo.cs. sobre o He']imento In
terno dCl Empresa;'
"
! -
c. .
















.5






.6 -







.7


.-


:8



-.-




192.
Voc cl.lmprtr as atrlhu:l.(;cr.; que lhe BiJO dildas?
Em cnso 'aflrrnntivo, por que?
, .
. ___________ . ____________ . ____________ _ .. -_11__ -_--------.----*.---"-
.....---__ ... _._. _____ ____ __ , _________ ......... a a ______ _
Em caso negativo, por que?
_______ .. _._._. ______ . ____ .. _______ 1. _____ . ________ . __________________ __
-----,_. _.
...... ------.----------------------
voc C<)ll!'togue executar as tarefas lhe so at.ribuldas no
rio norrnnl de tr':lblho?
Quc.no lhe atribuem urna tarefa, o que h:,va voc a. execut-la?
Prcc!co do para
satisfazer as minhas no
e as de mi-
nha fa.mf..lia . . . . . . . . . .
o ernprego est:."vcl e
l i naa [.10:3 ao CO!1 tar com
alguns benef[cios como
Hdica., Ap2
50ntadoria, etc
fi;': It cspfl'-:1. to de e-
qu:lpc" no grupo c! ern-
- Todon
tl1hamcs dos bons
mOl'fl n tos . . . . . . . . . . , . . .
,--;.---i----;-----i---I
I
L
,,!.---.. O'+It-- ----I--.-,---.........
. ,











z



!
.... .










;.





I










Meu trabalho reflete mi-
nha tnc:.La, pols h
polo de-
sompenho do clcla um
09 erroo n50 oio punidos
o hi pouca charicc de pef
der o ............ .
. 1t
As tar(!as que executo
cstir.i\ll.antes e s:tgn!,.
Li.cati Vi3Il3 - Sinto que e!!,
sas tarefag mo desafiam.
E;,;:ecuto as tarefas por-
que guero bon.l
salrio, ma carro, e OU-
I
tra!l col !;af:; 1han tas.
Procuro se:." . pr.oIl\ovilloJ
. tenho von de explo-
r.rl:t:' no\"os c.lrninhos, de
dcs.envol vai:
maia criatj::os
trabalhos
&
As com qUGm tra-
balho no gu.:u:d.:!.m rosa!!!!!.
por causa dan
do dia a
dia lo C. "" ,
Procuro ralizar o trabn
-
lho da melhor ffi.i3..neirn P!
rn nio perder o prestl-
gio penl;:C:Hll : ......... .
193 .
........ ,.
, 1
I ,._...... ..... .. ........ ' .. .... , ......
,",o :J I 1,..& .. :.;'.'.! 5":1 1 (.r.c . \"
.......... --.,._ .. _- .. ......-.. _"-.. .. _._ ... __ .......
1-1--
0
--.1---+----+--'----
\-""'-__ ""-' _ ... -1----.-.. . .....:..-...-.......... 10----...... -.
t
I

_--........ ... ___ ..____ .L-__
voc se nentt:: orgulho3o ql.larlo diz 0.0;:) qm'l tr.:\balha na
. ---.

"IM t-
A9
t
---.-----;r
.' ________ l:1 ____ . ....A_.








3.



:3:'





4.






4.



4'




4.







4.




194.
'"
O llf:l Olllt ti vo Por Qui}?
.............. .......,.,.., ....................... ----------,'-------..... -.... .. .. ---_.-.. -.... ...............
............,.. ........ __ _&'I_". _____ ""_ _______ .. ................ _ .. _. __ __________ .. _" __ _
C<I:!lO nega ti ve, Por Qu.'
. ......--... ................... -_._ .. _. _._ ... _----_._--------
_____ b. __ . ___ .. __________
....... ............ ------...._., __ - ___ -
________ _____ '_4 _. __ ._. ....._-..... ..........
Da \:1;\\ modo ga,ral como voc(; sente om rel.:}3'o ii9 t<1refas quo exe-
C\lt.\ ?
c
Seu cho J.metdiato lhe. :pede que eY...eClltG ttlgUi.n serv!.
f
Em caso af1rmctivo, Por Qui?
......-.._ ................. _____ .... .... I ....... ______ ___ a_--'-h _ _ ...... P ... ______ ... __ L_._. ____ ... _
.... __ ...-.. ....... _ ........ , .. "11 __ -----..' __ .... _. ______ _ . _,_._ ........ _. _____ ._
. cnG.o nA:gntivo, Por Qu?
_____ __ _________ _____ w _________ _________ _. __ ..... ________ ____________
...................... -.w.\f...-....,. .. _________ ._ ............ _._._. ___ o ._"'t" ___ ____________ .:-' _ ..___ . ___ aa
tiit.t' c 8cri aceita seus argumel'l;tos e tom<l outras
vi d;;n c i Jl!3 ?
pro
.-
..... - .................. ..-.------.... -.-. - .... __ _______ ._"_A'_.H ... I ,_ ..... ... -..._. ________ ____ -...... ..
____ .. _______ .,,_ .............. _ ___....._-... __ ..... __ ._ .. ___ . __ ._. _. __ ............ fII!_. __
..
....

195.

.
}' ..
..
. ,





eGo
... Em caso de qne





:7



.8




:.
!.
'9







:0





:




________ ........ _ _ __ ._ u __ _._ .... __ .I .. ... _. 1'_' _, ...... _ ....... .......-.-................. *" .................. _. __ , ... _ ........ _ ... _._ .......... t __ 1"-'_'.
..
.; t'
_ ., ___ ___ ' ,' ........ _ ... _'_1 ' __ '_'''_1'_* 1 __ ._.""' .u_ .. _.,_._ .............................. , ___ .... _M""_'t _____ .'...... ... , "' .. r.................. 'lO r" L''''
voc sento que no executar m servlo para .a eomunid<lda
cho fe preocupa-S eto no o nome da Emp.r3a?
. ,
seu
'. ,
.... ___ .,., _____ . __ ,_. _ ... _ .. _ .. _ .. .J ..... ___ ................ ...... 'I l.... .,"-...... ____ , ..,;' .. _ .......... _. _, _._ ____ ......... _. __ ,._ -
tatxas tornam-no mal!! (li.f.rcad.s de se!rem porque ilO-

c no conta <.:lom a colabor.=-c;o de seu cheflli! irned!a't.o?
No qU',9:se rel.ciona ao flOl:viO '!loc atente que a chefia tem firmeza
r.H!l:rG. os problemas?
(Ter firmnzar.:N&O nec'Cssi tar do consultar a chefia
mlpcri.or)
Q\li?:.!ldo t.em algum part1cu1,ar seu imediat.o faz t.!!,
de) que for. pC3si v""C 1 p,:tra a .t:"e$cl o problema?
"""!'"
'.'


I,

.'





61





:4


.'










. \

ti







.'






196.' .
voc podoria cl:l que niio Jl.l(L'd,a, do chofn por
caU::Sd dr.! <Ul:w()rdncias hllVJ.clt'Ul durante o tr?lbalho?

o mnn tm inforv:l. .. lldo das no,trelas important.en relac:lonadas
,
......... ......... li! a', .... _ ..... -.........,. ... _ ...... , ___ __ _" __ ,-",,,'_ . _ _. ____________ .....
....... _ ..."....* ........... , ____ ... _ ....... _ .. _. ___ ,., ... _. ______ .... __ , ______ _, ... _ ...... ____ ...... _. ____ ... ____ ___ ._4* ___ . '_fi ... _
.\C;'Jora, n.utTl.3ro om ordom de i:nport;:r.cia aquilo que voc gostaria' de
r.ccohel: C!J( 'Dep{):Ls I marque na escala f:'Ieu 9.rau de
ou 111Sz.tisfa<ssio, modo a demonstrar $0 o que Geaf!,!:
ma eI:l c':J.c1a f.raHe existI) ou rJo seu trabalho.
pellL
ChBfiQ; sentir que so tem
C\!;:L;to pr.-lGt!gic) junto ao
chefr:l .. ' ................. .
No que: da chGfia,
scn t.ir e cport!!
111 dade: clGl cre s ce r prof 18-
sionit1!!1Cnt,c" t;;ll\ tt:t qUi311tO
l'
posEJ.WJl $
Sentir quo a chefia se
prcoC!ll.pn com o' bern- estltr
d.Ofl r:t\;ibard.tndc)3., pro cu'
xando ev'i.tar
levem no f.I-
6!CO ou mental
",_w __ .j __ I -) ._. ...

__ i1 __ ... _ .----,-..
E.,( /ti 6 I .sAr 'I. .5AT
,--... ... ...., -,.. _ ..... _._ ....... -._-
I
I: .
I
J---f,o.'--
I
__ __
I
t
l ._w. ",J_ ... __ . __ L.---.
-
.


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".
:.


i
















I









. "
S(.mt:lr quo o lmedl!,
to & puni5ss
ou LlI11'i
i
;:!(;ii::S ds p!!.rder o
prego, para manter o.pcs-
t:rsbalhandr) ........ I'
ql.la a chefia pro-
porciona 50es para
J:)O(l e I'lacio
. .-
nal:1'.cntos ha.rrnoniosos ......
De um TIiOdo gEn: a 1 como
c se em rolr:?o
0IlO1'1.') irnedia1::a

..
,
. .l.--
--1
J
. I
197.
LLL _L-1 ..
VajarnOtl como a atuao dar; pessoa,s que compc'l a
. da Ii!rrr;.>resa (Superintendentes, Dlrctoruo, etc ')
i%!,;portante 'qUG
a EitprO(:HHl realize seus 0B.
jot1 von prlnd.pais, ou se
ja, c rnanute!!,
...
ilO da de ugu.a e es
-
got o:rn todo o Es t.ado

:'iu.nt'<l;n o pest"oLil infol:1':1!'
do das
Cl.c-s.aQ na IT.m-
prOBa
Jv.1gmn b::portantlZ ser l.GS
fura do ca.rgt) que se

--r- -T
... Ll. __ -..
'.
64
65
66
67
68
prt3!OCUpCUn-Re em cliar co!}.
. .
di5cs seguras. para os
funcionnx:los, :l.e assis-
tncia comisses
1n.t.crnatl d(J preveno de
etc .. .
Sentam-se orgulhosos ao
a CEDl'J!! em
Qluqu<Jr L1a
tloc.isdad

P:t."ocuram criar condies
pOlra quo se r(!fize um
bem de modo que
c.: a Ui:! um progrc?!Cl1r
r:o,nforme 11\.Hii. compEltnciu.
oportunidade p!.
ra o dasol"zvclvimento de
trabalho
htlrmonioso . . . . . . . . . . . .
1.0.
to sempre;} cl1f.Jpostos
ouvir-os funcionrios
es-
a

f/9 l?rcdcup:lT?i::m cem qt!-e
fnncionr:..ca possam ter
condies t'f.u:1a.i.s
para ui c oua famIl1a
n t'LH1.!iO da 1\1 ta 1\lminls-

198 . ' .. "
l----,+--, ................. +----i--i----....
I
I
L----.--+----
, ---ioo-----t . .... J ... -.-..
--
I

; -
'.



"'.





71


.,
. :
I
.' .72




.73



74






75





76









1I.Y.lJ.lise ngorll e: 'atuao de
.IH'!IUS ltOS DE
LHO
o trabelho que oxecutamos
bom distribudo entre to
se sonte sobre
c, .. rrerad.o de
\
No quo d:pcnde dos maus co
o servJ.'o sCIT\prn
P2.

executado dentro do
pr8:.-;o pravisto .......... "."
tos entre Jt.CUfl colegas de
tl:.-:;;balho ............. " c
cOlegas E:wi tam filzer
cCl'itmt.iirios que po.'3SlJ"n
n imugGi.n da CEDAE,
C(}!':1 pr.;l:r!!::;"oas tranhas E!!)
...... f,.
O;.; colegas d.o multa imp0,E
tf::nc:t<:l do
trnportante
que pouca possibilid!

H mui to int<:lrcs:le de to-
da. rem ,bom com
o.]: outros I i ser. parte
ir1 tc,g ta do uma <!!qu1pe,
de trabalho , . ........... .
199.
" ".
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i! \
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"--",,
" " ,
.. - -----. ......-t----..... --
.... ... ----..... ... __ "' __ , "' < ,

."



'.
7. cOnlplmhoiros s(mtem-
po.l0
. qUI!l . e
i1hrmcionl.'lll\ l possJ.,
. hLJ.j .. de de Sf3tiVO 1 v:tmcn,
8 to pr:c,f.1.rlciona 1. ..... & .....
8
8
8
Ql1,:tnto p:r:ociso ')lmha:r ma! s

algum para
r,1::.Et pos!';o con-
cor:1 i\l .. C()I\:'!pH1ho.iros;
(p .. C()r1sigo :!mr subs-
. p.:u .... a ro.!tl:lz,9.r o,!!
a1:lvtdad.eu) ............. ..

9.




200 .
l .... _-3- .. ... 1 ......
._w..t4 Ika ...... \_! ... _ ................ .. _ ... ' ... ...... _--........ _.o .. " ...... ,." ....... ... , ........... :. .... ..--
(]i \ 5&'% t . .sAi E'.C s'r
-.-..-.. ...... .. _.-.... _ .._ ..... ........ II_ .. , .......... - ......
.............. ..-... ..... ......-.............. ' .......... w.__ ._ ....... __ .. 1'4............
. :1
0 . um r:'olcga toma de uma informao lQ.:





1-



-
-
2.








-
. i
...... ..... __ ..-.........,. .. _" _ ___ , __ ., __ ............................ ,. ........................... ___ ._,......, ,,',r" .,',.. Ui ....
....... _______ .......... _4 .. or_'_'_, _. I_ ... ______ .. .......... ....... ...._. .... , __ ...__ ...... ' w ..,.' ....
1:; p<:H: q:Uti:1 E:'.le te a in f.ormao para os outros? - !
.................. __ ................. :d ,. '1soI' t" _... .. __ __ ._f ........ _ .... _. _= ___ *_Ifld_"_'._' __ " ._ . .,....._.
.lIl
" __ "0 bt. __ o YAII8AI
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201.
De um vr,J(: !te' OH. r-L'1o i!1.0H HOIJS ()mpai:lhoi
-








ros do tJ:.mbi:;11ho?


.'









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ANEXO VI
OU..!!l.l idac::kl?'
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que de!! f.'!UnilLnx voc. est colocado?
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2 .. 001,00 t!k 6.000,1)0
64-001,0.0 t!\ 10.000,00
10,:001,00 a 14.000,00
14 .. 001,00 ':k 18.000,00
.,001, 00
<h
2:20001,00 fi 26..<tOO,OO
26 . 001,001 o!ll 30.000,00 7
30,001,00 .!k
J\.clma 010 3H.OOO,OO
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202.
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Obls. Cureoo
"CU, Ctlroo incompleto col2'
(j1.1e. o F'(l1:.Io(10 lO
"
, O
1
1
ldIl1r:Lo
Gin:lsi.'ll
C:1,(:!rltIfico
Superior
voci} C.1Slt algum
Que' t.ipo d
cc!:: IJ.
1

]';';1
1 '2
,
,,. ..
if.:rn caso afir11l,al'tivo qual o desto a:Z'so1
" ,
l?' ax' ti c:ular

"'li rI ,
-
Qual O tempo .eta durao elo cUirso?
Menos
l
do , 20 horas
Dtn 20 h
a
40 horU;

4,1
h a 60 horas
.:
De 61 h 80
h()r,lS
a
I)s 81 h & 100 horss
-Da
100 h a 120 horas
l\cima ele 120 hor!,s
Este
...
c;p:atuito? " e
Se no gr.ntttito qual a mens2' .. 11dacle?
.
O curso s(llr:5 pago pela






.14












.'6.




.7-





.8


',e














204 .
voc temI. em" a. educano (j,:nstl:uo) a.lgl'lma l'leslloa?
F'ilhos
Cnjllge
P;J ren tas prximos
Outros 4
""i-. - ....
Quailrl SGUS gastos: totais (rrl(msais) C<:tltl .l e.dUicao?
. ..
",
-.
I,
,:1:.
No que !i.:z: , rond.a famlliar voc a19\l:ma mudana?

:tri;o
<" ... 1 ..
j..."':} ,J. . ;t.
..
1 2
Em oas() aflrmativo que tipo de mudana2
I
__ * ---.-.. _._ __ '_1114.-.....-_. fi .................... ........,..... ___ .. _. __ ........... " j s, , q I.t .. 1
...- , ,., ......... --... _---..... -_ .. _---------_ ....... __ ......... _ .. _ ...... _.
__ ___ ____________ ._u ____ .. __ ,_, ____ ... __ ______ ____ ._._._M.
. __ , __ ........ _.. ... * ......... u.-_ ...... ___ .-... ...... __ .... M. ________ . -' __ .... ' ti ... ' __ r _. ____ .... ___ _.
o qUt! ,v()ci5 ospera c\:mseguir em relao aos estudos :e de' seu.s
f ('!ri'!! li ill:l!lS?
PRI? RI()
---._._. __ ... -........ ...................... .................... ------ ...... .
____ ... _._......IOW li 11' .. " ...... _ .-..-._"_.... ________ ............... ........ I .-..-..... ............
-_._.....-_ .......... -_ ... ..-.-..-... _. __ ._--.. _ ............ __ ............. -... _--, ........ _ ...
\
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..... '_-. *
-





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205.1 "
I
..
'. ,::
NO <lua dJ.:r. r:of3pelto a ea tud{)s, El,st fnl tnndo alguma coisa {,ara: voct3
reG,li zar Sc.ut:J, Vl')S?

J ,1.'1, l. t ij, ()
.... --....._1 .. -
."\ '
4t!
-
..
caso ufil'"tnllti \10, poderia o qu?
...............
, ....... u _, __ ..-.--. ........ _ ........... _ ... __ '111_. __ ' _ .. ___ ._ _. _ .... ___ ._ .. _
__ .... _ .......... "'...... __ ..... ________ ......... _ ...................... .............. * ...... ___ ._t ___ .IIi. _______ ' .. _'M __ _
____ __ ._ ___ ________ """". ___ ___ __ ______________________ _
Quais so as principais ativid.ade!9 que voc executa no Jnomnto?

J\min:lFJtrati vas
cn.i! co--Ci 011 tI fi cas
:rcni<::o-Especi ali zliilS
tipo
SEi) !:l11c1l foi outro tipo. poderia explicar?
_t ........ _ ... _. _. ____ __ ' __ ___ ... _____ _ ..... _'._ ......... 1 ... 11:..... ....-..-___..' __ ...... *_. -------', ___ _
.. _----_ .. ........ .......... ,_ .. ---------
Voc pcde.ria di zer qual sua ai
. C.L.'!'.
.Q.E.C.
Gratificaes
CotnplCam(H:ttllo
Trabalhisti:ts
.
,ri:i.nt:a1tlens

2
J
4

-
Outras Situaaea 5

., ,
.,
4
J

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30
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/411
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, ,
Como sua escala de trabalho?
(>t:t."1fi tas horas c:<tras voc faz mensalmente?
ca: 1::
Como:) fei to o controle de sua frcquncia?
Relj'io de Pon'to
Assinatura de Carto Pento
Outros
1
2
3
Sn toma resposta foi.' outros, poderia explicar?
I'
" 1"\
206
__ .k_. __ .P ______________
---------_._.---------------------------
quantas' horas: de repouso voc dispe diariamente?
Ql!l.ill1to a s: ua si tuao funcJ.onal voc E!st esperando alguma medifi";'
,.l,>?


, Se sua resposta foi poderia car? .
_ .. ,-_._----,--,_ .. _--
Otw.nto Escala de Trabalho voc espera Il'lodificao?
.
Em caso nfjrmat:Lvo, poderia
__ ._ ..
207.
. .
. .
.. .... , ............ " .......... ,u. "". .
. 34 Quan to horas de 2;(!POUS(.., voc espElra llg'uma modi fica:io?

, '.,
.- -
2
.
35 Se voc respondeu SIl1, podaria
__ , I _, ......... ____ ___ ._._ _____ __ __ __
---_.----
_________ ., --..-.-... ' ___ . ___ --....c_. __ M_ .. __________ _
36 Que condu? voc utiliza para ir ao trabalho?
37
-Trem
Onibus
Carro Particular
Viatura ela Empresa
Outra

_.
1
2
3
--
4
5
.... .
" .....
-._.
. .
4
Quan.to tampo voce gasta pc!l.ra ir de sua casa ao trabalho?
,
W-lJ
38 Voc tem deSpeSi'l diria com t:ransporte?
39 sua despesa diria com t.ra.nsporte?
Ol]Il
40. Qual sua dasp'esa diria com transporte de dependentes?
UlID
41 No qU
C
9 se 'rolacionzl li tranl'po.r.te p.ara o trabalho I voc tem algum,
a dar?
CS_' i_Ir: -
I r-

42
Se voce respondeu sim pergunta anterior, qual seria a .sugesto ?

W
.3' Qual o 10c,t1 de sua
.. ' , "" 208 i "f' .
l (j
.. M ......
: "'IJ' '--J-J" '
_ ',. ... __ , _.,J ., ___ .. __ . .- -
, :4 A sua rua ?
Asfaltada
ParalelElpIpcdo
Sem Cr.llmen to
t ...
..
45 De que tlpo sua residncia?

",;
....


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.8

.,





9


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a,
i
to
Casa de tijolo
Casa de
Casa de
Outro ,tipo
,
Quantas pessoas nloram com vcc?'

1
1-".-
[.II
{Juantos cmodos possue sua residi"wia?
"
Podia
Cc)mo o cho '
Salas
'Quartos
Banheiros
copa
Cozinha
Quarto
Banheiro EmpI:egada
Nmlei.ra (tacos, Cite )
Cimento
Torra
;--- ,
1


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e
e


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-

58



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-

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. ,

61





.62



e63



64





voc costur'lla Ih'!\S hora!!t. d!sponIveisl'
'\1..
Di vr:u:-t:i !orn de.
teatro, etc.)
Ter 'atl vldadcs ao l!lX' livre
(jogos, etc.)
Ter tivldndc dentro de ca
J
sa (lor., ver televiso).
'frab al.hai:
..
210 .
i
-
1
.
2
3
.......................
.f
lo-
i.-__
Ren.lJ.llente:, o que V'CJd; gostaria de nOfJ dias de fo19a? .
"-"_11. 1 ............. _. ____ _
tp
.. :
'.
.. _tl',' .................. _ ... ,....._ ... _, ... ,_. _. _ ....... _. _____ ............... ________________ _

voc realh!ilr os d()scritos aci.mu?
"
Por que?
__ ____________ _______ __ ________________________ __ ____ ' ____ __
........................ .... _. __ ._---,--------_._-----_._----.. ---_.-
,em .relao sade, voc. acredita tE:lr alguma dOnc);?
Em mdia quantas ve:tes por ms voc c()stuma ir ao mdico?
.LO
Voc estevGI elo servio por m()ti vo de doena? .
Em af.:I,:r.mnti vo, qua,l pr:azo d afantlffionto?
Hesos






'.

_1





'2














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, \
212. i
CrLIJ
sua p0.rgunta anterior foi outro motivo, poderia espo-
cific.:\l'?
---------------------_.-----------
....... _-.-....--........ ......... r .. _ .... _____ .. -... ___ "_, ___ , ________ _
CnsIJ voc tenha tlgum problerna relacionadl)' com a sade r sU.:1 ou de
flt':lUS o que 1:101:1<1 necessrio para resolv-lo sati-sfat-
l'!tlInen te?
... -_ .................. _ .... __ ._----,
..
-......._-----_ .. ...;... __ .-- .. __ ._ .. ...-.._-_...--._-... ----" _._ .. _-------.-;..---
_.". "_'. __ '_H ___ _ __:"'_''' _______ ______________ ''_'' ___ ''' ___ _

I
. '

:65 Que tip(.) elo Ilssi8tncin voc pr('lcura para mdico?",
'66
HOsD1tais - INPS
, ... ,
Cl!nicCls Particulares INPS
Mdicos Particulares
Hospitais Gerais
'1
..!..
2
3
voc dirct.!\m8nte p:nlo tratrunento da
pe:ssoa? .
1
o
1,00 a
1
,500,00 a 999,00 21
1.000,00 a 1.499,00
I '
1.500,00 a 1.999,00
}I.. ,
4-
2.000,00 a 2.499,00
5J '
.
2.500,00 a 2.999,00 6
!ll1is de 3.000,00
7
. .f..
... ;.
, .
,."
.
.
. ..
:69 1,,0 relacionadas sade tm. influncia em seu trabalho?
70 a.f: :forma?
prcoCl lado com o que ea.taco:.1t.e-
c(}nd em C,;<l.
Sou Obl:igi1. '),a fal.tnr ser,,.lo pura
pl:ocur.:tr a ;31ntnCia wdlca..
d
q'],(.m t
Ot.:;tro motj ')
o',
... , . . .. .:.,. -... .
smn forcus, fre-
.
... ..: .. ......... ' ... .
Gl::::]
ln
.QCI
ITr
o _ .. _ ... _., ._
;,
,\
50 Como o abastecimento de guIa?
"r': ,
Encanada
L.. ..
Poo
Outro tipo'
51 Como resolvido o prohlema c'lia esgoto?
52
Sua casa
:53 Se
...
voce
?
Fossa
Vala
Canalizao
\. Outro
Prpria
Algada
Da
Outra al ternati Vil

.t1j
respondeu outra'alternativa poderia
54 Quais seus gastos mensais com residncia?
I I I ] J I :I I
209.
aspec1ficar?
55 voc espera modificar sua rosld,ncia da algurnarnanelr.?
......... -
SlCl

, -,
1 2
56
Por que?
VII - FATORES RELACIONADOS SATISFAO/INSATIS
FAO NO TRABALHO
213.
19
FATOR
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:;':.":,.--
CONDIES
)::2
IlU:'IINACAD
'CA tEGCR Y lAI3El
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SEM RESPOSTA,,:
EX.
SAT. -
214.
FISICAS
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SEM RESPOSTA.' ".'
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INS.
5 O POR CENTQ.J
SAI.
EX. SAI.
"
r REVANTE JULGAR
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R::SPDSTA
EX. INS ..
INS.
se POR. CENTO


SAT.
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INTERFERE:
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ScGURA'\!:A

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INS.
I''J S
5.) peR
CENTO
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INTERF:::RE:
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292.
A dissertao "ESTUDO DO INTER-RELACIONAMENTO DOS
PROBLEMAS HUMANOS E ORGANIZACIONAIS", foi considerada aprova-
da.
Rio de Janeiro, 29 de dezembro de 1979
Fany'- Mali'i1 Tchaicovs'k
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Professor Orientador
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Franco LoPresti Seminirio
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