You are on page 1of 23

HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASIONAL, KEEFEKTIFAN ORGANISASIONAL DAN KEPEMIMPINAN: TELAAH PERSPEKTIF UNTUK RISET1 Oleh.

Heru Kurnianto Tjahjono2

ABSTRACT The purpose of this article is to arrange a main construct within three important constructs that often become an important topic in organization theory. Those are organizational culture, organizational effectiveness, and leadership. We often face problem of with the variety of definition of those three constructs in which then create difficulty in the measurement of research method that also closely relate to complexities of that construct. Keyword: organizational culture, organizational effectiveness and leadership A. PENGANTAR Tulisan dalam artikel ini bertujuan menyusun konstruksi hubungan antar tiga konstruk penting dalam teori organisasi. Ketiga konstruk tersebut terdiri atas budaya organisasional, keefektifan organisasional dan kepemimpinan. Langkah pertama dimulai dengan elaborasi setiap konstruk dalam berbagai perspektif. Langkah berikutnya adalah melakukan simulasi dan konstruksi hubungan antar konstruk sehingga tersusun peta awal dari hubungan antar variabel tersebut.

1. Konstruk “Budaya organisasional”
1

Terima kasih kepada Bp. Hani Handoko, Ph.D atas perspektifnya dalam berbagai diskusi pada kelas program S3 2 Mahasiswa program S3 Manajemen SDM Universitas Gadjah Mada, dosen FE UMY

1

Pemaknaan budaya organisasional demikian luas dalam berbagai

setting

sehingga istilah budaya dalam suatu perusahaan atau organisasi pernah menjadi suatu “fashion” baik di kalangan manajer, konsultan dan bahkan juga di kalangan akademisi. Namun demikian dalam perkembangannya, budaya organisasional mendapat “tempat” penting dalam khasanah akademis, khususnya teori organisasi seperti halnya struktur, strategi dan pengendalian (Hofstede, 1990). Dalam terminologi akademis, “Budaya organisasional” merupakan suatu konstruk, yang merupakan abstraksi dari fenomena yang dapat diamati dari banyak dimensi. Sehingga banyak ahli ilmu-ilmu sosial dan manajemen belum memiliki “communal opinio” mengenai definisi budaya organisasional. Mereka mendefiniskan terminologi tersebut dari beragam perspektif dan dimensi. Dalam pandangan Davis (1984) menyatakan bahwa budaya organisasional merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai (values) organisasi yang difahami, dijiwai dan dipraktikkan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi. Schein (1992) mendefiniskan budaya organisasional sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalah yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar

2

memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut. yaitu artifacts. Dalam pandangan Schein (1992). espoused values. espoused values dan basic underlying assumptions (lihat Gambar 1). budaya organisasional berada pada tiga tingkat. Pada tingkat artifacts. budaya organisasional memiliki karakteristik bahwa struktur dan proses organisasional dapat terlihat.untuk memahami. 3 . Gambar 1. para anggota organisasi mempertanyakan “Apa yang seharusnya dapat mereka berikan kepada organisasi”. tujuan (goals) dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bertindak dan berperilaku. Tingkatan Budaya Organisasional ARTIFACTS ESPOUSED VALUES BASIC UNDERLYING ASSUMPTIONS Sumber: Schein (1992). Organization Culture and Leadership 2nd Edition Pada tingkat ini organisasi dan anggotanya membutuhkan tuntunan strategi (strategies). Sedangkan pada tingkat basic underlying assumptions berisi sejumlah keyakinan (beliefs) bahwa para anggota organisasi mendapat jaminan ( take for granted) bahwa mereka diterima baik untuk melakukan sesuatu secara benar dan cara yang tepat. Pada tingkat berikutnya.

Stoner et. norma perilaku dan harapanharapan yang disumbangkan anggota organisasi. Sackmann (1992). 3) berhubungan dengan sesuatu yang bersifat ritual dan simbolik. Hofstede (1994) dan Maschi dan Roger (1995) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan seperangkat asumsiasumsi keyakinan-keyakinan. Kreitner dan Knicky (1995) menambahkan bahwa budaya organisasi berperan sebagai perekat sosial (social glue) yang mengikat semua anggota organisasi secara bersama-sama. bahwa budaya organisasional merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Pendapat Luthans (1998) hampir senada dengan pendapat sebelumnya. al (1995) mendefiniskan budaya organisasional sebagai suatu cognitive framework yang meliputi sikap. nilai-nilai.Kotter dan Hesket (1992). Sedangkan sifat-sifat yang dimiliki budaya organisasional secara mendasar dikemukakan Hofstede (1991) meliputi: 1) menyeluruh dan menjangkau dimensi waktu yang panjang (holistic). 4) dihasilkan dan dipertahankan oleh kelompok-kelompok yang secara bersama-sama membentuk organisasi (social constructed). 2) ditentukan atau mencerminkan catatan historis perusahaan (historically determined). 5) halus (soft) dan 6) sukar berubah (hard to change) 4 . nilai-nilai dan persepsi-persepsi yang dimiliki para anggota kelompok dalam suatu organisasi yang membentuk dan mempengaruhi sikap dan perilaku kelompok tersebut.

ada tiga alasan meliputi teoritis. 1977). 3) meningkatkan stabilitas sistem sosial. empiris dan praktis. 2. Hal tersebut disebabkan belum adanya kesepakatan tentang dimensi-dimensi dari konsep keefektifan. Dan ketiga. keefektifan secara empiris berfungsi sebagai variabel penting dalam kegiatan riset dan konsep penting dalam penafsiran fenomena organisasional.. Kondisi “chaos” tentang konsep tersebut tidak membuat konsep keefektifan “hengkang” dari topik organisasi.Smircich (1983) menunjukkan empat fungsi penting budaya organisasional. Pertama secara teoritis konsep keefektifan organisasional secara teoritis terletak pada pusat semua model organisasional. Kedua. 2) memfasilitasi atau memudahkan komitmen kolektif. juga memiliki pemaknaan yang beragam yang berimplikasi pada kesulitan dalam pemahaman konsep dan metoda. Keefektifan dan Kinerja Organisional Konsep keefektifan seperti juga konsep budaya organisasinal. Di ssamping itu budaya organisasional disimpulkan pula sebagai “ruh” organisasi karena di sana bersemayam filosofi. dan 4) membentuk perilaku dengan membantu anggota organisasi memilih sense terhadap sekitarnya. adanya kebutuhan 5 . kriteria yang digunakan dalam pengukuran. Dalam pandangan Cameron dan Whetten (1983). tingkat analisis yang appropriate dan kelompok kegiatan organisasional mana yang mencerminkan pusat perhatian untuk studi keefektifan (Scott. misi dan visi organisasi yang akan menjadi kekuatan penting untuk berkompetisi. yaitu: 1) memberikan suatu identitas organisasional kepada para anggota organisasi.

kepuasan pengikut dengan pemimpinnya. kesejahteraan psikologis dan pengembangan para pengikut dan kemajuan pemimpin ke posisi kekuasaan yang lebih tinggi di dalam organisasi. paling tidak ada dua pandangan yang paling banyak digunakan dalam mengevaluasi keefektifan kepemimpinan. Namun demikian. konsesual. Tabel 1. Beberapa model keefektifan organisasional yang berkembang dalam khasanah akademik dapat dilihat pada Tabel 1. termasuk di dalamnya kinerja dan pertumbuhan kelompok atau organisasi dari pemimpin tersebut. Pandangan lainnya dengan melihat berbagai jenis hasil yang telah digunakan. komitmen pengikut terhadap sasaran-sasaran kelompok. kesediaannya untuk menanggapi tantangan-tantangan atau krisiskrisis. berjangka waktu dan terukur Ada kaitan jelas antara input dan kinerja Ada kaitan jelas antara berbagai proses organisasional dan kinerja Multiple Constituency Semua pihak terkait terpuaskan Pihak-pihak terkait mempunyai 6 . yaitu dalam kaitannya dengan konsekuensi-konsekuensi dari tindakan-tindakan pemimpin tersebut bagi para pengikutnya dan para stakeholder organisasi lainnya. Model Model Tujuan (Goal Model) Model Sumber Daya Sistem (System resource Model) Model Proses Internal Model-model Keefektifan Organisasional Definisi Mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan Mampu memperoleh sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan Fungsi-fungsi internal berjalan lancar Kapan Bermanfaat? Tujuan-tujuan jelas.untuk membuat judgements tentang kinerja (performance) berbagai organisasi.

1980). Cameron (1984) Salah satu hal yang menyebabkan kurangnya pengembangan konsepsual mengenai keefektifan adalah kesulitan dalam mengintegrasikan berbagai konsepsualisasi organisasi yang berbeda. Permasalahan tersebut mendorong Peters dan Waterman (1982) menggagas pentingnya kebudayaan 7 . Hubungan Budaya Organisasional dengan Keefektifan Organisasional Tujuan seorang manajer dalam setiap organisasi secara logis menghendaki peningkatan kinerja organisasional organisasi. Model Ketidakefektifan Sumber: K. 1991).S. Oleh karena itu setiap upaya pengembangan konsep keefektifan harus dimulai dengan suatu analisis teori organisasi yang menjadi dasarnya (Goodman dan Penning. 3. Namun demikian banyak problem organisasional dan ketidakpastian (uncertainty) baik internal maupun eksternal yang seringkali mengganggu pencapaian kinerja organisasional. Bahkan banyak penelitian menunjukkan kegagalan organisasi lebih sering disebabkan oleh permasalahan manajerial organisasi secara internal (Koontz.Model Competing Values Model Model Legitimasi Memenuhi preferensi pihakpihak terkait dalam hal empat kuadran yang berbeda Kelangsungan hidup terjamin sebagai hasil pelaksanaan kegiatan legitimate Tidak mempunyai kelemahankelemahan atau sifat-sifat sumber ketidakefektifan pengaruh kuat terhadap organisasi Organisasi tidak jelas kriterianya atau sering berubah kriteria Kelangsungan hidup organisasi penting Kriteria keefektifan tidak jelas atau berbagai strategi perbaikan diperlukan.

organisasional untuk meningkatkan keefektifan dan kinerja organisasional. hubungan dengan pelanggan (customer elationship) dan citra perusahaan (brand equity). Menurut Peters dan Waterman. Penelitian O’Reilly (1989) menunjukkan dukungan penting bagi proposisi di atas bahwa budaya perusahaan mempunyai pengaruh terhadap keefektifan suatu perusahaan terutama pada perusahaan yang mempunyai budaya yang sesuai dengan strategi dan dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Dalam berbagai penelitian dan kajian manajemen organisasi banyak para ahli telah meyakini keeratan hubungan antara budaya organisasional (organizational culture) dan keefektifan organisasional. Pandangan tersebut sejalan dengan kajian sebelumnya yang dilakukan Kotter dan Heskett (1992) bahwa budaya organisasional diyakini sebagai salah satu faktor kunci penentu (key variable factors) kesuksesan kinerja organisasional seperti yang disampaikan pada hasil studi mereka: 8 . Tiap kebudayaan tersebut dapat menjadi kekuatan positif dan negatif dalam mencapai kinerja organisasionalonal. setiap organisasi mempunyai kebudayaannya masing-masing. antara lain: budaya organisasional. sehingga hubungan keduanya hampir tidak diperdebatkan lagi. Kemudian Lusch dan Harvey (1994) mengatakan bahwa peningkatan kinerja organisasional juga ditentukan oleh aktiva tidak berwujud.

seperti: Hofstede (1991).Berdasarkan penelitian terhadap 207 perusahaan dari 22 jenis industri di Amerika Serikat. kepuasan kerja. Sharplin (1992). 3) dapat mendorong peningkatan kinerja ekonomi jangka panjang jika di dalam perussahaan terdiri dari orang-orang yang layak dan cerdas. Wilhelm (1992). 1993). Sobirin (1997). meliputi: 1) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja ekonomi perusahaan. Martin (1992). dan Luthans (1998). Mody dan Noe (1996). Secara lengkap empat peran utama budaya organisasional berhasil dieksplorasi dari penelitian tersebut. Sehingga keselarasan antara nilai-nilai individu (individual values) dengan nilai-nilai organisasi (organizational values) secara signifikan berhubungan dengan komitmen organisasional. 9 . Pandangan di atas didukung pula oleh pandangan beberapa ahli ilmu-ilmu sosial dan manajemen organisasi. dan 4) dibentuk untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Kotter dan Heskett menemukan bahwa budaya organisasional mempunyai dampak yang signifikan terhadap kinerja ekonomi perusahaan untuk jangka panjang. 2) menjadi faktor yang lebih menentukan sukses atau gagalnya perusahaan pada masa mendatang. Demikian pula hasil penelitian sejumlah perusahaan di Amerika Serikat yang melakukan merger pada dekade 1980-an yang menunjukkan bahwa merger seringkali mengalami kegagalan karena tidak kompatibel dengan budaya organisasional (Marren. keinginan berhenti dan turn over seperti yang diperoleh dari sejumlah hasil riset empiris Kreitner dan Knicky (1995).

Di sini. Sejumlah penelitian di atas menunjukkan bahwa budaya organisasional memiliki peran yang sangat strategis untuk mendorong dan meningkatkan keefektifan kinerja organisasional. konstruk kepemimpinan juga menjadi subyek yang senantiasa menarik dan diperbincangkan bagi banyak kalangan yang kemudian berakibat pula pada pendefinisian yang beragam dan kadang kurang 10 . studi tentang pengaruh budaya organisasional terhadap keefektifan kinerja manajerial dan kinerja ekonomi organisasi telah banyak dilakukan. baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Misalnya studi yang dilakukan oleh Supomo dan Indriantoro (1998) yang meneliti 79 manajer dari berbagai departemen dalam perusahaan-perusahaan manufaktur yang menemukan bukti empiris adanya pengaruh positif budaya organisasional yang berorientasi pada orang terhadap keefektifan aanggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manajerial. termasuk di dalamnya kinerja manajerial. Bahkan penelitian yang dilakukan Lako dan Irmawati (1997) menjelaskan keberhasilan organisasi mengimplementasikan nilai-nilai (values) budaya organisasional dapat mendorong organisasi tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan. Konstruk “Kepemimpinan” (Leadership) Seperti halnya konstruk budaya organisasional. bagaimana mengalokasikan dan mengelola sumber daya sebagai kekuatan internal dalam memanfaatkan peluang (opportunity) dan mengantisipasi ancaman (threat). budaya organisasional berperan penting untuk menentukan arah organisasi.Dalam kasus di Indonesia.

dan Massarik (1961) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. 1974). Rauch dan Behling (1984) menggagas pengertian kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasikan ke arah pencapaian tujuan. Menurut Hemhill & Coons (1957) kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal). Sedangkan Hosking (1988) berpendapat bahwa para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberi kontribusi yang efektif terhadap orde sosial dan yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya. Pandangan lain mengatakan bahwa kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi (Stogdill. Telaah yang dilakukan para peneliti dalam mendefinisikan konstruk berbasis pada perspektif-perspektif individu dan aspek dari fenomena perhatian mereka yang paling menarik. Jacob dan Jacques (1990) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses memberi arti terhadap usaha kolektif dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran. Melihat demikian banyaknya pemahaman tentang kepemimpinan. Tannenbaum. Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa terdapat banyak definisi tentang kepemimpinan 11 . Weschler.tepat secara ilmiah.

Asumsi pada pendekatan ini bahwa beberapa orang pemimpin alamiah dianugerahi beberapa karakteristik yang tidak dipunyai orang lain. Kategori pertama adalah penelitian mengenai sifat dari pekerjaan manajerial. Penelitian ini menguji bagaimana para manajer memanfaatkan waktu mereka. Berikutnya adalah penelitian terhadap pekerjaan manajerial. terbagi ke dalam dua kategori. 3. membandingkan perilaku pemimpin yang efektif dan tidak efektif. Pendekatan berdasarkan perilaku. Di atas tampak bahwa studi kepemimpinan sangat tergantung pada preferensi metoda dari peneliti dan konsep kepemimpinan. 1989). Pendekatan kekuasaan-pengaruh (power-influence approach). fungsi dan tanggung jawab manajerial. pendekatan ini menekankan pada atribut-atribut pribadi para pemimpin. dan mencoba menjelaskan isi kegiatan-kegiatan manajer dengan menggunakan kategori tentang isi seperti peran. 2. 1. Secara garis besar menjelaskan bahwa kepemimpinan menyangkut proses pengaruh sosial (pengaruh yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi (Yukl. Pendekatan berdasarkan ciri (trait approach). pendekatan ini mencoba menjelaskan keefektifan kepemimpinan dalam kaitannya dengan 12 .sebanyak jumlah orang yang telah mencoba mendefinisikannya. Di bawah ini Yukl (1989) mencoba menelaah perspektif-perspektif dalam studi kepemimpinan.

menjelaskan bagaimana kontribusi kepemimpinan di dalam kelompok pengambil keputusan. 6. Studi ini juga berakar dari tradisi pendekatan keperilakuan. atasan maupun orang yang berada di luar organisasi. 7.jumlah dan jenis kekuasaan yang dimiliki dan cara kekuasaan digunakan. Kekuasaan tersebut dilihat sebagai hal penting bukan saja untuk mempengaruhi bawahan. menjelaskan mengapa para pengikut dari pemimpin-pemimpin tertentu bersedia melakukan usaha yang luar biasa dan pengorbanan pribadi untuk mencapai tujuan dan misi organisasi/ kelompok. memberikan penekanan kepada pembagian kekuasaan (power sharing) dan pemberian kewenangan kepada para pengikut. tetapi juga kawan sejawat. 5. menekankan pentingnya faktor-faktor kontekstual mempengaruhi studi kepemimpinan. Pendekatan situasional. Kepemimpinan partisipatif. 13 . 4. Kepemimpinan dalam kelompok pengambil keputusan. Kepemimpinan karismatik dan transformasional.

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DENGAN BUDAYA DAN KINERJA ORGANISASIONAL Kepemimpinan Mempengaruhi Budaya Hubungan kepemimpinan mempengaruhi budaya dan kinerja organisasional sudah cukup banyak ditelaah oleh para ahli organisasi. kepemimpinan transformasional (transformational leadership) dapat diperlihatkan oleh siapa saja dalam organisasi pada jenis posisi apa saja. Hal tersebut meliputi proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran tersebut. Dalam konteks tersebut perspektif kepemimpinan transformasional dianggap paling relevan terhadap pembentukan budaya. Pada sisi lain Burns membedakan dengan kepemimpinan transaksional (transactional leadership) yang merupakan bentuk kepemimpinan terhadap bawahan dengan menunjuk pada kepentingan diri mereka sendiri. Bass (1986) 14 . Pada perspektif transformasional dijelaskan banyak telaah tentang bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional. Burns (1978) berpandangan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Menurut Burns. Nilai-nilai pada konsep ini bersandar pada nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran.

Karisma adalah sebagai proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. membesarkan hati.mengidentifikasi tiga dimensi yang memformulasikan teori kepemimpinan transformasional meliputi: karisma. stimulasi intelektual (intellectual stimulation) dan perhatian yang diindividualisasi (individualized consideration). Stimulasi intelektual adalah sebuah proses yang padanya para pemimpin meningkatkan kesadaran terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari sebuah perspektif yang baru. Satu hal baru yang dikemukakan Bass dan Avioli (1990) dengan menambahkan perilaku transformasional lainnya yang disebut inspirasi (atau “motivasi inspirasional”). Perilaku-perilaku kepemimpinan transformasional saling berhubungan untuk mempengaruhi perubahan-perubahan pada para pengikut. menggunakan simbol-simbol untuk untuk memfokuskan usahausaha bawahan. dan memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut. dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai. Bass (1978) juga memandang kepemimpinan transaksional sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. yang didefinisikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik. dan efek-efek yang dikombinasikan membedakan antara kepemimpinan transformasional dan karismatik. Perhatian yang diindividualisasi meliputi kegiatan: memberi dukungan. Beberapa komponen penting di dalamnya meliputi perilaku transaksional (disebut perilaku “ contingent 15 .

Komponen ketiga ditambahkan oleh Bass. Bagaimana hubungan kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan karismatik? Dalam pembentukan budaya. 1989). namun tidak saling eksklusif. Komponen selanjutnya adalah “active management by exception” termasuk pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. sehingga karisma tidak cukup dalam proses transformasional (Yukl. et. penggunaan insentif dan contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. kedua model kepemimpinan ini menjadi fenomena yang sering dibahas dalam organisasi. dan menurut Bass pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada waktu-waktu dan situasi yang berbeda. Hal negatif yang membedakan kepemimpinan karismatik dengan kepemimpinan transformasional adalah bahwa kepemimpinan karismatik mencoba untuk membuat para pengikutnya 16 . Namun demikian banyak ahli mengatakan karisma hanya bagian dari kepemimpinan transformasional. kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional sebagai proses yang berbeda. Dalam pandangan Bass. al (1990) adalah “ passive management by exception” yang meliputi penggunaan contingent punishment dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya sebagai tanggapan terhadap penyimpangan yang nyata dari standar-standar kinerja yang dapat diterima.reward”) mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan.

Dalam hubungan dengan budaya. Berdasarkan uraian di atas. Schein (1992) lebih memperjelas hubungan pemimpin dan budaya. 2) reaksi terhadap krisis. Menurutnya para pemimpin mempunyai potensi paling besar dalam menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya melalui lima mekanisme.tetap lemah dan tergantung. meliputi: 1) perhatian (attention). 1993) sejalan dengan pandangan tersebut dengan mengenalkan konsep kepemimpinan kultural (cultural leadership) dengan menekankan inovasi kultural yang padanya seorang pemimpin mungkin melakukan perubahan-perubahan yang drastis pada budaya yang ada atau memulai sebuah organisasi baru dengan budaya yang berbeda. 3) pemodelan peran. Trice dan Beyer (1991. Pendekatan ini menekankan pada upaya menanamkan kesetiaan pribadi dari pada komitmen terhadap cita-cita. 4) alokasi imbalan-imbalan. model dari penelitian digambarkan sebagai berikut: kepemimpinan Budaya Organisasi 17 . 5) kriteria menseleksi dan memberhentikan.

Pemimpin-pemimpin yang mempertahankan budaya menegaskan nilai-nilai dan tradisi. Trice dan Beyer (1991.W. Mungkin saja mereka mempunyai karakteristik perilaku transformasional yang luar biasa sehingga dapat mempengaruhi budaya masyarakat mencapai cita-cita atau tujuan perjuangannya.A. Kondisi demikian sering disebabkan tatanan budaya sudah sedemikian kuat melekat pada organisasi tersebut.1993) memformulasikan sebuah model yang membandingkan perubahan budaya dan kepemimpinan mempertahankan (maintenance leadership). Namun demikian banyak fenomena pemimpin negara dan organisasi tidak cukup mempengaruhi secara langsung sistem dan budaya organisasi dalam keefektifan pencapaian tujuan organisasi/ negara. tradisi yang berlaku cocok bagi keefektifan organisasi.Kepemimpinan Sebagai Variabel Pemoderasi Hubungan Budaya & Kinerja Organisasional Sejarah telah menunjukkan pada kita bagaimana Nabi Muhammad S. 18 . Mao Tse-tung dan Indira Gandhi telah meletakkan dasar dan visi pada komunitas umatnya yang selanjutnya membentuk suatu budaya yang sedemikian kuat pada mereka yang dipimpin. bahkan secara lebih jauh membentuk budaya. Fenomena di atas merupakan ilustrasi perilaku kepemimpinan transformasional di mana variabel kepemimpinan mempengaruhi budaya.

Hal tersebut memungkinkan jenis ciri fisik. intelegensia dan psikologi menjadi variabel situasional dalam kaitannya dengan hubungan antara budaya organisasional dan keefektifan organisasional. (1977). Pendekatan mengenai ciri pemimpin (traits) lebih menekankan pada aspek-aspek yang sifatnya (take for granted) atau kehadirannya secara alamiah. Dalam konteks tersebut juga dimungkinkan bahwa kepemimpinan tidak mempengaruhi budaya secara langsung.Sejumlah studi tentang suksesi telah digunakan untuk menilai jumlah perubahan yang terjadi terkait dengan kinerja organisasional menunjukkan bahwa kepemimpinan tidak mempengaruhi secara penting terhadap tatanan budaya lama dengan kinerja Pfeffer. Brown (1982) dan Meindl et al. Secara umum penelitian tentang suksesei masih sangat terbatas sehingga kemungkinan untuk melakukan kajian lebih dalam (in depth) masih sangat dibutuhkan. Dasar konstruksi di atas memungkinkan bahwa kepemimpinan merupakan variabel pemoderasi terhadap hubungan budaya organisasional dan keefektifan 19 . Sehingga dalam pendekatan ini tidak menekankan pada upaya merubah kepemimpinan untuk memprediksi kinerja. namun mempertegas hubungan antara budaya organisasi dan keefektifan organisasional. Bukti tambahan menunjukkan bahwa hubungan eksekutif puncak terhadap kinerja menunjukkan bahwa para pemimpin baru kemungkinan tidak mempunyai banyak efek terhadap kinerja kecuali mereka mempunyai keterampilan yang lebih baik. (1985).

konstruksi model dari penelitian digambarkan sebagai berikut: Budaya Organisasional Keefektifan Organisasional kepemimpinan SIMPULAN Bahasan dalam artikel ini merupakan suatu upaya menyampaikan gagasan sederhana mengenai kemungkinan hubungan ketiga variabel yang meliputi budaya organisasional. dengan konstruksi teori dan pengujian yang relatif baik. Hubungan dua variabel antara budaya organisasional dan keefektifan organisasional relatif lebih robust. Hal tersebut disebabkan oleh kompkleksitas dalam ilmu sosial pada umumnya dan telaah subyektif para peneliti (Hubert & Blalock. Namun penelitian yang melibatkan tiga konstruk di atas masih terbuka ruang yang luas untuk melakukan simulasi konstruksi teori sebagai dasar riset terkait dengan berbagai isu. keefektifan organisasional dan kepemimpinan dalam suatu penelitian.organisasional. 1984) 20 . Berdasarkan uraian di atas. Banyaknya konstruk dan hubungan antar konstruk yang melibatkan budaya organisasional. kepemimpinan dan keefektifan organisasional memperlihatkan betapa luasnya perspektif di antara hal tersebut.

Pendekatan kontingensi mensupport pola di atas bahwa dalam kajian manajemen tidak pernah menganjurkan “satu cara yang terbaik” mengingat banyak dan beragamnya setting yang dihadapi. Beberapa kelemahan konstruk-konstruk di atas antara lain: konstruk masih sulit difahami dan berdimensi luas sehingga berakibat problem konseptual serta ambiguitas. Saran bagi penelitian di masa datang terkait dengan ketiga konstruk tersebut adalah bahwa pada langkah awal. khususnya dalam untuk kepentingan riset dan pengukuran (measurement).Tingkat kompleksitas dari konstruk–konstruk di atas akan menyebabkan ambiguitas konstruk-konstruk tersebut. Dalam kaitannya dengan problem tersebut maka konstruk-konstruk tersebut harus diterjemahkan menjadi variabel-variabel yang terukur sehingga riset menjadi lebih kuat prediksinya. Tahap selanjutnya mendefiniskan secara jelas ketiga konstruk di atas dan menterjemahkan menjadi variabel operasional yang spesifik sehingga dapat meningkatkan kemampuan prediksi menjadi lebih baik. tingkat analisis dalam penelitian dan kerangka waktu dalam penelitian tersebut. dan dan metoda riset masih lemah seperti penetuan hubungan sebab akibat (causality). seorang peneliti harus dapat memahami research problem ataupun research issue terkait dengan konstruk-konstruk tersebut pada setting yang diteliti. DAFTAR PUSTAKA 21 .

Cultures And Organizations: Software Of The Mind.S. Organization and Administrative Science 7. 1990. V. The Effectiveness Of Ineffectiveness. Organisasi. 33: 388-400 Kreitner dan Knicky. Penerbit Erlangga Kotter. Manajemen. New Perspectives on Organizational Effectiveness. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. R. B. Sage Publications. Hal. 1977. Academy of Management Review. dalam Goodman & Pennings (eds). 1992. 1984. Organizational Behavior. Ivancevich. Basic Dilemmas In The Social Sciences. & Supomo. Obstacles to Comparative Studies dalam Goodman & Pennings (eds). Cetakan ke-4. Greenwich. 13-55 Cooper. Business Research Methods. Campbell.Adler.6. Indriantoro. Research in Organizational Behavior. Staw dan Cummings. Cambridge. 1980. CT: JAI Press. & Freeman. 1986. Berbagai Isu Dalam Penilaian Efektivitas Organisasional. 1995. Jakarta. New Perspectives on Organizational Effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance.C. & Heskett. Richard D. Alan B. 1976. USA Fisher D. On the Dubious Wisdom of Expecting Job Satisfaction to Correlate with Performance. Irwin. Illinois 22 . International Dimensions of Organizational Behavior . 35 (1990): 286-316 Hofstede. Administrative Science Quarterly. Managing Corporate Culture. Koontz et. 1984. 235-285 Campbell. 1977. hal. Jakarta: Erlangga Handoko TH. 1988. USA: McGraw-Hill Irwin Davis. London: HarperCollinsPublishers Hubert. San Fransisco: Jossey-Bass. On The Nature Of Organizational Effectiveness. Jogjakarta: BPFE UGM. Belinger Dubin. Geerts. San Fransisco: Jossey-Bass. & Blalock. Gibson. Metodologi Penelitian Bisnis. Canada: Maxwell Macmillan Thomas. al.M. Jilid 1 dan 2. & Donelly. 1967. & Hakel. 1991. 17-27 Hannan. hal. 1999.2000. 1994. Organizational Effectiveness: Some Dilemmas Of Perspectives. 5: 607-612. Boston MA: Kent Publishing Company Cameron.al. JEBI UGM hal. Homewood. 1984. K. dalam B. hal 7-14 Dunnette.3rd Ed. Corporate Cultures and Performance. 106-131 Hofstede et. N. 1985. 1993. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly. & Schnidler.

Human Resource Management. 2. A. London: Oxford University Press Meindl et al. dalam Goodman & Pennings (eds). 2002. 2nd Edition. Jurnal Akuntansi & Auditing Indonesia. Jakarta: PT. The Romance of Leadership. Hal 152-173 Stoner et. 4. A. USA: Irwin McGraw-Hill Martin. Strategic Management. Linda. Theories of Organizational Behavior. 1989. J. Perilaku Organisasi: Konsep. Gary A. New Perspectives on Organizational Effectiveness . Vol. E. USA: The Dryden Press Noe dan Mondy. McGraw-Hill. A Comparison of Multiple Constituency Models of Organizational Effectiveness. 6th Edition. 28. 1997. Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Academy of Management Review: 402-414 Pfeffer. 1992. 1996. 1995. New Jersey Yukl. Robbins. San Fransisco: Jossey-Bass. New Jersey Pfeffer. hal. 606-616 23 . 1983. Management. J. Kontroversi dan Manfaatnya untuk Pengembangan Organisasi. September. 1996. 6th Ed. Organizational Behavior. No. Prenhallindo Schein. Johns.1980. 1984. 339-358 Sobirin. Journal of Management. Budaya Organisasi Sebagai Variabel Kunci Kesuksesan Kinerja Manajerial dan Keuangan. Administrative Science Quarterly: 78-102 Miner B. Vol. 1989. 9. kontroversi dan aplikasi .Lako. Jossey-Bass Publishers. San Fransisco Scott. USA: Pitman Publishing Inc. Organizational Culture: Konsep. 1977. 251-289 Zammuto. 1 No. 1995. al. New Jersey Yukl. Concept of Culture and Organizational Analysis. 1992. 1982. Jilid 1 dan 2. Leadership In Organizations. Organizational Culture and Leadership. 1998. 2nd Ed. hal. Prentice Hall. 2. Prentice Hall. No. New York Smircich. Prosiding Unika Soegijapranata Luthans. 1985. Gary A. Academy of Management Review. 63-95 Sharplin. Vol 15. Prentice Hall. Fred. Administrative Science Quarterly. J. Andreas. Effectiveness of Oeganizational Effectiveness Studies. Organizations And Organization Theory. Stephen P. 1977 The Ambiguity of Leadership. Cultures In Organizations: Three Perspective .