You are on page 1of 126

310025 ARAD, Bd. Revoluţiei nr.94-96, tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810, e-mail: rectorat@uvvg.

ro, web: www.uvvg.ro FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE Arad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: marketing@uvvg.ro

ROMÂNIA MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI UNIVERSITATEA DE VEST „ VASILE GOLDIŞ” ARAD

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

CU

RS

-U

VV G

CUPRINS
1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE: DEFINIŢII, PRINCIPII 1.1. Evoluţia conceptului de calitate 1.2. Managementul Calităţii 1.3. Politica calităţii şi relaţia ei cu politica organizaţiei 1.4. Principii ale managementului calităţii 2. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 2.1. Walter Shewhart, „Controlul economic al calităţii produselor fabricate” 2.2. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii 2.3. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii 2.4. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum 2.5. Componentele de baza ale Company Wide Quality Control, în concepţia lui Ishikawa 2.6. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de Crosby 2.7. Abordarea managementului calităţii în concepţia lui G. Taguchi 2.8. Câteva comentarii 3. ETAPE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 4 STANDARDELE ISO 9000 – LEGI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 4.1. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000 4.2. În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000 4.3. Structura generală a standardelor ISO 9000:2000 4.4. Cerinţele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calităţii 5. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 5.1. Managementul schimbărilor organizaţionale 5.2. Implementarea managementului calităţii 6. CALITATEA SERVICIILOR 6.1. Definirea calităţii serviciilor 6.2. Elementele specifice ale calităţii serviciilor 6.3. Evaluarea calităţii serviciilor 6.4. Clasificarea serviciilor 7. COSTURILE CALITĂŢII 7.1. Scopul efectuării analizei costurilor calităţii 7.2. Finanţarea sistemului calităţii 7.3. Elementele costului calităţii 7.4. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate 7.5. Analiza evoluţiei costurilor calităţii 7.6. Bilanţul calităţii produselor 8. AUDITUL CALITĂŢII 8.1. Elemente de definire a auditului calităţii 8.2. Obiectivele generale ale auditului calităţii 8.3. Tipuri de audituri ale calităţii 8.4. Metodologia auditului sistemelor calităţii 9. INFRASTRUCTURA NAŢIONALĂ DE EVALUARE A CONFORMITĂŢII PRODUSELOR ŞI A SISTEMELOR DE MANAGEMENTUL CALITĂŢII 3 3 4 4 5 8 9 9 12 15 16 19 20 21 22 26 26 27 27 29 40 40 41 43 43 44 46 47 75 75 78 81 87 89 94 96 96 97 97 98 112

CU

RS
2

-U

VV G

1. CONCEPTE CHEIE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: DEFINIŢII, PRINCIPII
Succesul unei afaceri este determinat de modul în care clientul percepe calitatea produsului sau serviciului pentru care a plătit o sumă de bani. Percepţia consumatorului este cea care va determina atitudinea lui de cumpărare în viitor de la aceeaşi firmă. De aceea, întreaga activitate a organizaţiei trebuie îndreptată spre cunoaşterea perfectă a cerinţelor tot mai exigente a consumatorului modern. Calitatea produselor sau serviciilor este, la consumatorul de azi, criteriul de bază în alegerea unei firme care s-a impus într-un anumit domeniu chiar prin calitate. Fiecare afacere trebuie concepută printr-o susţinută activitate îndreptată către consumatori, prin cunoaşterea nevoilor acestora, pentru satisfacerea sau chiar depăşirea nevoilor acestora. Promovarea în practică a conceptului „calitatea percepută de client”aduce o serie de avantaje, care va duce la: creşterea profitului, creşterea ponderii clienţilor fideli, reducerea costurilor (micşorarea pierderilor), creşterea implicării angajaţilor, scăderea fluctuaţiei acestora. În etapa incipientă responsabilitatea pentru calitate revenea meşteşugarului, care îşi concepea şi realiza produsul pentru piaţă,pentru un anumit client. Prin dezvoltarea producţiei în fabrici, calitatea a revenit şefului de atelier sau unui supraveghetor. Au apărut ulterior laboratoarele de încercări şi măsurători dotate cu aparatură de măsură şi control şi odată cu acestea o nouă denumire, „Inspecţie şi Control” Inspecţia calităţii s-a pus iniţial pe produsul finit, prin identificarea produselor necorespunzătoare şi separarea lor de cele conforme prin supravegherea lor la capătul benzii de lucru. Controlul calităţii prin metode statistice apare la începutul secolului XX, iniţiată de Shewart, continuată de Deming şi Juran şi consta în eliminarea componentelor finite care nu corespund standardelor, proces realizat „după-eveniment” de experţi profesionişti. După război apar o abundenţă de produse, o mare competitivitate între producători şi conceptual de calitate se modifică din nou, conform „buclei” sau „spiralei” lui Juran fiind cunoscute ca şi „Controlul Calităţii Totale”, respectiv,la nivel de intreprindere „Asigurarea Calităţii”. Acum se pune accent pe controlul fluxului tehnologic şi pe cauzele apariţiei defectelor. Se aplicau metodele controlului statistic, „prin sondaj”, „prin eşantionare”, metodă care reduce mult costurile. Conceptul cheie promovat era „nivel de calitate acceptabil” - adică se acceptau loturile cu un anumit procent de exemplare defecte. Asigurarea calităţii este procesul care are drept obiectiv eliminarea greşelilor şi prevenirea defectelor. Ea a fost fundamentată de Philip Crosby, prin care calitatea unui bun este garantată de un sistem de asigurare al calităţii, care arată cum trebuie să aibă loc procesul de producţie prin proceduri elaborate prin Standardul ISO 9000. Acest concept apare în secolul XX- deceniul 6 în SUA, avându-l ca promotor pe J.M.Juran, la început având două funcţii: construirea şi verificarea calităţii. Prin aplicarea lui în Japonia i se mai adaugă două funcţii, şi anume: instruirea personalului şi îmbunătăţirea continuă a calităţii (metoda Kaizen). Metodele de lucru sunt cuprinse într-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activităţilor prin proceduri scrise pe fiecare compartiment, gradul de implicare al angajaţilor creşte iar Sistemul de Asigurare al Calităţii face obiectul Standardelor din familia ISO-9000, iar din 2001 al celor ISO-9000 din 2000.

1.1. Evoluţia conceptului de calitate

CU

RS
3

-U

VV G

3. planifică. Principiile de bază sunt: . După unii autori în politica calităţii ar trebui să se ţină seama de: . Metodele de lucru sunt: PEVA. iar conceptele cheie sunt: abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub control a calităţii organizaţiei. care se transpune în practică într-o nouă viziune (calitatea totală. adică. Conform concepţiei lui Joseph M. Implementarea TQM într-o instituţie presupune o schimbare de atitudine. .concentrare asupra clientului. adică depăşirea aşteptării clienţilor) şi o nouă organizare a activităţilor. prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.Calitatea să fie definită de conducerea organizaţiei care să se şi implice în realizarea ei. Implementarea unui program de calitate totală şi TQM durează o perioadă de timp. prin care se urmăreşte succesul pe termen lung. . Politica calităţii şi relaţia ei cu politica organizaţiei CU RS 4 -U VV G 1. execută. Conform concepţiei sale există patru terorii pe baza cărora se formulează politica în domeniul calităţii. Teoria utilizării care pune accent pe diversificarea produselor şi serviciilor pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor 4.Sistemul de management al calităţii face trecerea de la sistemul de asigurare al calităţii la managementul calităţii totale. de mentalitate a întregului personal.2. Teoria competitivităţii-care pune accent pe atragerea clienţilor fideli organizaţiei. Managementul Calităţii .a modului zilnic de manifestare. Este un sistem centrat pe calitate. 1. într-o cultură adecvată calităţii.îmbunătăţirea continuă a calităţii. acţionează. bazat pe participarea tuturor membrilor săi. . Teoria performanţei maxime-care urmăreşte ca organizaţia să devină lider în domeniul respectiv În timpurile noastre există o redefinire a conceptelor manageriale şi o reformulare a politicii calităţii. Managementul Calităţii Totale este un nou concept. tocmai datorită neîncrederii unora în „schimbare”. începând cu managerul la vârf şi până la ultimul executant „Pregătirea terenului“ într-o organizaţie presupune transformarea „culturii organizaţionale”. şi anume: 1.prevenirea defectelor. Pentru o reuşită a implementării TQM este necesară o angajare deplină a managerului la toate nivelurile: la cel mai înalt nivel dezvoltă strategii.responsabilitatea universală asupra calităţii. Prin asigurarea calităţii se înţelege totalitatea acţiunilor menite să asigure Încrederea că un produs sau serviciu satisface condiţiile de calitate. Teoria capabilităţii-în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării procesului de producţie 2. la mijloc este responsabil cu implementarea la nivel operaţional se folosesc tehnici şi instrumente adecvate managementului calităţii.3. Obiectivul său este îmbunătăţirea performanţelor intreprinderii. iar prin „Managementul Calităţii“ se asigură succesul unei companii pentru satisfacerea clientului. Juran organizaţia trebuie să adopte o astfel de politică prin care să-şi dovedească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate. verifică.

.reprezintă principiile profunde care formează esenţa a ceea ce suntem.Mijloace de promovare a culturii .sunt „sufletul” culturii organizaţionale şi descriu ceea ce gândesc membrii organizaţiei. cum . încredere iar pentru o performanţă deosebită . Aceasta nu se poate realiza „peste noapte”.satisfacerea clientului (Chonberger) cu îmbunătăţirea continuă şi asigurarea calităţii proceselor. .evaluarea rezultatelor obţinute. . obiectivitate.valori organizaţionale .Aprecierea finală o face clientul. Succesul unui sistem al calităţii este strâns legat de modul în care răspunde personalul la acest proces din punct de vedere cultural.dacă piaţa este stabilă şi cultura organizaţională este la fel.planificarea activităţilor ce vor determina schimbarea. Implementarea unui sistem de management total al calităţii reprezintă o schimbare. tradiţiile.realizare. . Sistemul de valori . de la ceilalţi angajaţi.exprimă regulile nescrise ale organizaţiei şi constituie modul prin care o cultură organizaţională este transmisă din generaţie în generaţie. angajaţi. modul în care interacţionează aceştia.depind de modul în care managerii tratează angajaţii. Cultura organizaţională este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate în evidenţă valorile. oportunitate. valorile culturale la care se raportează. . Elementele culturii organizaţionale sunt: . Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile în implementarea managementului calităţii este bariera culturală.Competenţa în domeniul calităţii înseamnă clienţi mulţumiţi.Politica în domeniul calităţii trebuie detaliată la toate nivelurile organizaţiei. firmei şi este un angajament al acesteia faţă de clienţi. asigurând menţinerea şi îmbunătăţirea ei continuă. se continuă cu implicarea tuturor angajaţilor şi continuă cu îmbunătăţirea continuă. aşteptările lor de la organizaţie.mediul de afaceri-dacă este „competitiv” cultura organizaţională este orientată spre schimbare.Rituri. calitate. .. este un proces de durată care începe cu angajarea managerului la vârf. . autodepăşire. După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizaţiei o mai bună adaptare la noi condiţii. cum ar fi: . creativitate.4. sistemele de valori la nivelul decizional.punerea în aplicare a elementelor planificate. integritate. În acest scop personalul trebuie instruit pentru a cunoaşte şi înţelege problemele cu care se va confrunta. Deci. Ea se referă la modul de comportare a angajaţilor la locul de muncă. 1. Principii ale managementului calităţii totale ar fi: În literatura de specialitate există mai multe teorii referitoare la aceste principii. contribuţie. iar comportamentul etic include: onestitate. societatea. câştigaţi. o cultură organizaţională orientată spre calitate are nevoie de o schimbare planificată. ritualuri şi deprinderi organizaţionale . . . societate. va crea o „atitudine pozitivă” relativ la propriile responsabilităţi. CU RS 5 -U VV G . dependabilitate. participativă şi negociată. . va deveni capabil să rezolve problemele ce pot apare.implicarea tuturor angajaţilor.Elaborarea politicii calităţii este făcută de conducerea organizaţiei. care va parcurge mai multe etape.instituţionalizarea schimbării. .

îmbunătăţirea raţională a calităţii (Stora şi Montaigne). împuternicirea-încurajarea participării angajaţilor în luarea deciziilor.Luarea deciziilor pe baza faptelor. competitivitate continuă.satisfacerea clientului. cunoaşterea cerinţelor clienţilor. 1. adeziunea întregului personal. . strategii eficiente şi clare. În scopul realizării obiectivelor sunt necesare câteva condiţii. Focalizarea pe client -U VV G . viziune clară privind viitorul organizaţiei. .Implicarea angajaţilor. . .comunicarea acestor nevoi şi aşteptări întregii organizaţii. concentrarea asupra satisfacerii clienţilor.1. comunicare deschisă şi onestă. . . furnizori. satisfacţii din munca desfăşurată. împărtăşirea acestora în cadrul echipelor şi grupelor de lucru. cum ar fi: declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei. Implicarea personalului CU În opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin Leadership se înţelege procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoercitive pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactivă.Îmbunătăţirea continuă. . . Aplicarea acestui principiu presupune: . Pe aceasta se va baza seria de standarde ISO 9000-2000.(Juran). 1. . . găsirea factorilor critici de succes.orientare spre client. spirit creativ.evaluarea satisfacţiei clienţilor.4. ISO a făcut propriile anchete la peste 1000 de firme şi a găsit următoarele principii: . relaţie bună cu comunitatea locală şi societatea în general. implicarea activă. fără ca aceasta să fie şi o garanţie a reuşitei. 1.. analiza structurii manageriale. îmbunătăţire continuă. . înţelegerea schimbărilor intervenite.Leadership. . îmbunătăţire.4.Abordarea sistemică a managementului. implicarea întregului personal (Merli).managementul relaţiilor cu clienţii.Relaţia reciproc avantajoasă cu furnizorii. comunitatea locală. Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firmă.Focalizare spre client.2. internalizarea relaţiei client-furnizor cu puternică implicare a conducerii la vârf . îmbunătăţirea continuă. Leadership RS 6 Pentru a supravieţui ca organizaţie trebuie neapărat să-ţi adaptezi serviciile la nevoile clienţilor. .înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Aplicarea acestui principiu presupune asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor. accent pe prevenire (Haist).4. . legate strâns şi de preţ. punerea în valoare a competenţelor.3.angajarea conducerii.echilibrarea acestor nevoi cu posibilităţile organizaţiei.Abordarea bazată pe proces. ”zero defecte”.orientare spre client.

1.5. . . procedurile şi resursele trebuie definite într-o manieră coerentă şi corectă. . . realizarea produselor. începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducere. evaluarea şi analiza rezultatelor.Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor în mod eficient. şi anume – furnizori. Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factori relevanţi pentru calitate (pag. Intrările şi ieşirile sunt de diferite tipuri şi anume: .referitoare la produse.referitoare la informaţii-feed-backul informaţional referitor la nevoi şi utilizarea produsului.1. .Îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese. responsabilităţile.Procesele şi o procedurile lor să fie definite şi documentate. . Standardele ISO 9000 acordă o deosebită importanţă abordării sistemice a reţelei de procese a organizaţiei.145-schema). umane. cumpărători. necesare obţinerii rezultatelor dorite. Fiecare proces are intrări.din punct de vedere al calităţii produselor şi informaţiilor. evident cu satisfacerea deplină a dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.Definirea sistemului de procese. Abordarea sistemică Aplicarea acestui principiu presupune: . . reflectarea lor în calitatea produsele finite trebuie să constituie baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului. Acestea sunt definite de conceptul „Key Quality Checkpoints”. implicând persoane şi alte resurse.Intrările-sunt resursele materiale.Stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.Procesele să fie eficiente astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate. produse intermediare şi finite.Sistemele de ieşire cuprind organizaţiile. . identificarea resurselor.Procesele de transformare a „intrărilor„ în „ieşiri” trebuie să fie eficace pentru a realiza cerinţelor calităţii.Ieşirile sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. Potrivit acestui principiu. .Sistemele de intrare cuprind organizaţiile şi persoanele interne şi externe de la care o organizaţie primeşte produse şi informaţii. Deasemenea este deosebit de important ca. Pentru eficacitatea sistemului de management al calităţii procesele.4. materii prime. Această analiză este efectuată în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii.Desfăşurarea proceselor să se facă potrivit procedurilor. . . managementul calităţii cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei organizaţii.4. financiare. Perceperea nevoilor clienţilor. CU RS 7 -U VV G Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activităţi care pornesc de la ideea că un proces este o transformare care adaugă valoare. ieşiri. .4. în scopul evaluării sistemului de management al calităţii să se ia în considerare următoarele aspecte: . Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor sub două aspecte: .din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin produsele şi informaţiile. comercianţi. persoanele care primesc produsele şi serviciile. Abordarea bazată pe proces .

. îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor unei organizaţii.4. . . Îmbunătăţirea continuă . Dependenţa unei organizaţii de furnizorii ei este evidentă. accesibile care pot fi analizate corespunzător prin metode statistice pentru luarea unor decizii corecte şi a unor măsuri necesare. . Aceste opt principii ale Managementului Calităţii Totale reprezintă „filozofia” îmbunătăţirii continue. de pregătirea lor continuă. Datele trebuie actualizate şi reactualizate continuu.recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de furnizori. 1. stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor de realizarea acestora. CU 8 RS -U 1. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite.asigurarea unui sistem deschis de colaborare şi comunicare. utilizarea metodelor statistice şi a altor tehnici caracteristice managemntului calităţii. de spiritul de echipă.stabilirea cu aceştia a unor relaţii avantajoase pe termen scurt şi lung.Aceste măsuri sunt: instruirea personalului. iar punerea în practică se face cu ajutorul unui sistem.6. O organizaţie şi furnizorii săi trebuie să aibă o relaţie benefică. la fel cum e valabilă şi reciproca. informaţii clare.4. aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue. .7. recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul organizaţiei.identificarea furnizorilor principali.4. Dar. Aplicarea acestui principiu presupune: .8. 1. toate aceste activităţi sunt legate de competenţa angajaţilor. evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă. educarea şi instruirea fiecărui angajat.comunicarea planurilor de viitor ale organizaţiei. evident după o analiză corectă. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii VV G Aplicarea acestui principiu presupune o îmbunătăţire continuă a proceselor şi produselor.înţelegerea nevoilor clienţilor.

„Natura şi originea standardelor calităţii". Este interesant pentru noi românii să vedem care sunt curentele de idei principale. . Walter Shewhart. PRINCIPALII PRECURSORI AI MANAGEMENTULUI CALITĂŢII Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: Walter Shewhart. Într-un articol publicat în Bell System Technical Journal. Taguchi şi Groocock.Ce investiţii şi angajamente sunt necesare pentru reuşita programului pentru calitate (cerinţele organizaţionale). Edward Deming. . W. care vor ajuta inginerul să hotărască dacă o parte a acestei variaţii poate fi atribuită unor cauze care pot fi identificate şi apoi ţinute sub control sau eliminate. 5. Abby Ghobadian şi Simon Speller prezintă succint ideile celor mai mari personalităţi în domeniul calităţii şi o scurtă comparaţie a concepţiilor acestora. Feigenbaum. publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale: „Controlul economic al calităţii produselor manufacturate". Shewhart asociază controlul calităţii cu conducerea lucrătorilor şi vede în această relaţie un domeniu important pentru ingineri. Crosby. În revista „Total Quality Management" (vol.2.În acest sens. Crosby. Shewhart îşi prezintă principala teză: „existenţa inevitabilă a variaţiei între unităţi de producţie industrială similare nominal reclamă utilizarea de metode pentru analiza datelor. Shewhart prezintă prima cerinţă pentru controlul calităţii - CU RS 9 -U VV G . sau dacă diferenţele trebuie atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile. introduse de Shewhart. Lipsa de interes real a industriaşilor pentru metodele statistice a făcut ca editorul acestei cărţi fundamentale pentru eficienţa industrială să fie Ministerul Agriculturii. W. 1994. Expresia „control calitate". Armand V. care nu pot fi eliminate fără modificarea întregului proces de fabricaţie". Kaoru Ishikawa.Cum se leagă programele pentru calitate de cerinţele clienţilor (aşa-zisa "interfaţă externă"). Juran. pag. este o prescurtare de la „control economic al calităţii produselor" sau de la „controlul calităţii produselor în timpul procesului". . care au influenţat dezvoltarea calitologiei după anii '80. 53-69). inventatorul fişelor de control (1924). „În articolul <Când trebuie lăsat un lucru pe seama întâmplării?>”.Cum este definită şi caracterizată calitatea. Joseph M. definit ca raportul dintre lungimea intervalului de toleranţă specificat pentru un anumit produs şi toleranţele naturale ale procesului („6 Sigma"). Ghobadin şi Speller si-au propus să compare ideile următoarelor personalităţi: Deming. Philip B. nr.Ce factori interni inhibă activitatea pentru atingerea calităţii propuse (contextul organizaţional). larg utilizat şi astăzi. se introduce conceptul „capabilitate proces tehnologic". Taguchi şi Groocock .1. 4. Feigenbaum. se pot analiza concepţiile de bază ale personalităţilor menţionate mai sus.Ce metode sunt folosite pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (mijloace şi tehnici). „Controlul economic al calităţii produselor fabricate” Walter Shewhart preşedintele Comitetul reunit pentru dezvoltarea aplicaţiilor statisticii în proiectare şi execuţie. Juran. Criteriile (sau factorii) de comparare sunt: . Ishikawa. 2. . .

în domeniul perfecţionării profesionale a lucrărilor din industria japoneză. pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri. a fost preocupat. peste decenii. Shewhart prezintă teoria completă a fişelor de control. respectând cele „14 puncte". Deming. timp de 30 de ani. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii W.2. instituit în Japonia în 1951. pe baza unui plan. din partea furnizorului. în Japonia. referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. a apărut în 1982. în prezent. conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.Ministerul Agriculturii SUA.A. îndeosebi. defecte. stilul greoi al testului a făcut să nu se găsească decât cu greutate un editor . abia începând cu anul 1980. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor. şi anume începând cu anii '50. este definit conceptul „toleranţă naturală proces". Edward Deming. introducând metode de control statistic. W. Afacerile se bazează. pentru un reper simplu. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului. în acest domeniu. pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate.specificarea nivelului urmărit (standard) pentru calitate. acest nivel-obiectiv al calităţii este definit prin toleranţele la dimensiuni. „Programul în 14 puncte ". elev al statisticianului W. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu "niveluri acceptabile" de neconformităţi. Ca o recunoaştere a meritelor sale. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm). pe baza rapoartelor acestora. în domeniul managementului calităţii. Premiul naţional pentru calitate. începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare. alături de J.U. Dacă avem o teorie. iar conducerea trebuie să fie pregătita să acţioneze imediat. De un succes deosebit se bucură. în prezent. cartea a fost redactată de Ed. Shewhart. Renunţaţi la controlul integral al produselor. CU RS 10 -U VV G . în ultimii ani. decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe. a fost recunoscută în S. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea. această abordare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut.A. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor. 2. referitoare la deficienţele constatate. Juran. cel care. Programul este destinat conducerii întreprinderii. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere. de interpretarea statistică a erorilor apărute în procesul de producţie. privind evidenţa statistică a calităţii. Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit.. atunci experienţa ne poate ajuta să învăţăm". Experienţa singură nu ne învaţă nimic. Lucrarea sa de referinţă. Adoptaţi o nouă filozofie. Solicitaţi dovezi. Descoperiţi problemele. Contribuţia lui Deming. Mult mai târziu. ţara sa de origine. În „Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calităţii". an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. întârzieri în livrare. astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis. De exemplu. pe care Deming o considera responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri. avea să inspire un nou model managerial bazat pe calitate (TQM) şi să afirme: „nu există învăţare acolo unde nu există teorie. a primit numele său.M. Prin activitatea pe care a desfăşurat-o. mai mult pe calitate. renunţând la „nivelul acceptabil" al calităţii.

iar în Europa . metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii. . Înainte de a urmări creşterea productivităţii. ca şi toţi ceilalţi. Productivity and Competitive Position" publicată la celebrul Massachusets Institute of Technology.Testarea acestuia la beneficiar.un as al utilizării metodelor statistice.Proiectarea produsului pe baza unor modele adecvate. insistând pe crearea unei culturi a calităţii ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate.a. Deming pune şi el accentul pe cerinţele clientului şi pe procesul de fabricaţie. D. Formaţi echipe. Eliminaţi afişele. sloganurile specifice muncii forţate. utilizatorilor despre produs. .îndeosebi în ţările în care limba franceză a avut o răspândire mai mare (inclusiv România) . Taguchi. În prima sa conferinţă. Opera sa este preponderent axată pe metode cantitative de măsurare a variabilităţii proceselor. Edward Deming a ţinut în Japonia anilor '50 o serie de conferinţe (de tipul „all day long" . Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor. inspecţia (verificarea calităţii la recepţie şi/sau livrare) având un rol post-procesual.spre deosebire de ceilalţi guru . cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare. în relaţie cu evoluţia procedeelor. Deming a pus în evidenţă cinci puncte esenţiale ale acestei activităţi: . proiectare.) şi legăturii cu seria de standardele ISO 9000. în special datorită succeselor sale reputate în Japonia. iar cu ajutorul unor cercetări de marketing depistarea opiniei . producţie. În anii '94 -'95 exista o adevărată avalanşă de lucrări consacrate concepţiei lui Deming despre TQM.se referă exclusiv la conducerea (managementul) procesului tehnologic. Creaţi o structură corespunzătoare. Deming a dezvoltat ulterior aceste idei în 1982 prin lucrarea „Quality.care durează o zi întreagă) timp de opt zile. el fiind . comparării cu gândirea japoneză (Ishikawa. Mizuno. W. Deming a pus accentul pe filozofia calităţii şi pe clarificarea rolului metodelor statistice în controlul calităţii. la nivelul conducerii de vârf. În această conferinţă „De introducere". dar şi a faptului că „neutilizatorii" acelui produs nu le-au cumpărat.A.cunoscut mai târziu sub denumirea de ciclu de tip PDCA (proiectează – realizează – verifică . asiguraţi-vă că acesta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu. Revedeţi timpii de muncă normaţi.Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Deming a mai pus în evidenţă deosebirile între inspecţie şi control al calităţii arătând că acestea au fost de mult discutate de W. astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii. Introduceţi un program riguros de instruire a personalului. Iliescu a iniţiat o acţiune de lămurire a specialiştilor români asupra adevăratului sens (shewhartian) al controlului statistic.A.această confuzie a durat până în anii '70 când ing.Realizarea acestuia şi testarea sa atât în laborator cât şi în linia de fabricaţie.Reproiectarea produsului în lumina reacţiei consumatorilor relativ la calitate şi preţ. . Imaizumi ş. După cum se ştie. El a introdus noţiunea de „ciclu de proiectare al produsului" (product design cycle) diferit de managementul procesului . desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare. . constatator în vreme ce controlul calităţii .acţionează).este considerat „părintele" mişcării moderne în domeniul calitologiei.V. Dar. care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.„Aruncarea produsului pe piaţă" . Confuzia dintre rolurile distincte ale celor două activităţi (inspecţia şi controlul procesului) s-a menţinut o vreme şi în S. CU RS 11 -U VV G .U.în sensul cibernetic de stăpânire şi comandă . Contribuţiile lui Deming şi concepţia japoneză • Deming . Shewhart (in 1939).

RS 12 -U VV G . .nu priveşte firma la care lucrează „ca pe o mamă" ci ca pe un simplu loc de muncă (eventual pasager).3.1924. Or. În plus. avansarea pe bază de vechime etc. Deming a sesizat diversiunea ideologică a japonezilor. sub deviza „calitatea este o problema a tuturor". face în „The American Statistician" (vol. M. Howard S. Să nu mai amintim faptul că în ţările ex-comuniste cercurile pentru calitate erau o activitate organizată „prin sindicat" care era considerată un fel de alt gen „de muncă patriotică".2. tocmai condiţiile specifice întreprinderilor japoneze (paternalismul. Rezultatele. . la începutul anilor '50. 197-203. Gitlow. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii Joseph M.motivarea personalului. evident au fost nule. Cu toate că japonezii au asimilat şi aplicat efectiv învăţăturile lui Deming. a iniţiat şi coordonat. Japonezii au dezvoltat aşa-numitul Company-Wide-Quiality-Control (CWQC) controlul calităţii la nivelul întregii întreprinderi (Ishikawa) .care includea partea de management ca o componentă esenţiala a aplicării (organizarea şi conducerea procesului de aplicare). ei şi-au construit propria lor concepţie managerială care nu este identică neapărat cu aceea a lui Deming. Desigur. energia şi fondurile alocate de până acum. 48 nr.tehnologia propriu-zisă.mijloacele disponibile. ceea ce este cu totul curios. se ştie că muncitorul vestic: .aceasta din urmă fiind un motiv principal al gândirii lui Deming ce implică utilizarea fără drept de apel a metodologiilor statistice. el a subliniat că aceste QC nu sunt inutile dar nu trebuie să li se acorde importanţă exagerată. Teoria managerială a lui Deming cuprinde două puncte cheie şi anume: evaluarea sistemului de producţie şi teoria variaţiei . House.este oricând dispus să migreze la o altă întreprindere dacă salariul este mai mare (mobilitatea foarte ridicată a forţei de muncă). . Imai (1968) cheia succesului competitivităţii japoneze se bazează pe doctrina KAIZEN a îmbunătăţirii continue a calităţii şi se referă la: . New York) în care a prezentat pe larg ideile lui Deming de-a lungul întregii sale cariere. B. Concepţia lui Deming asupra cercurilor pentru calitate Responsabilitatea pentru calitate în proporţie de 90% (spune Deming) o are eşalonul conducerii superioare a întreprinderii. Conform cu M. . Walton a publicat o carte intitulată chiar „The Deming Management Method" (Dodd-Mead Publ. cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză. profesor american de origine română.scopurile urmărite. stabilitatea. . Gitlow arată în analiza sa din 1994 că aceste două mari curente de idei nu sunt contradictorii şi tocmai de aceea ar trebui unificate într-o doctrină comună asupra TQM. pag.) care au permis succesul QC.nu este obişnuit să facă ore suplimentare pe gratis. Juran. 3. dar semnalele sale de alarmă nu au fost luate în seamă. doctor în ştiinţe CU În 1986. Amintim câteva din reperele activităţii sale prodigioase: este licenţiat în inginerie a Facultăţii din Minnesota . august 1994) o comparaţie interesantă între controlul total al calităţii conform doctrinei japoneze şi teoria managementului după Deming.

J. Fără a insista asupra aspectelor tehnice. Contribuţia excepţională a dr. subliniind faptul că fără o planificare adecvată calitate nu se poate realiza. Ea reclamă din partea tuturor celor interesaţi . CU RS 13 -U VV G . În 1990 dr. Imediat după cel de-al doilea război mondial a participat alături de Deming la programul de formare a specialiştilor japonezi în controlul statistic al calităţii. Aceasta ajunsese în 1988 la a patra ediţie şi depăşise 100. necesită o conducere atentă a eforturilor personale. JURAN. Printre cele 12 cărţi publicate. În 1951 a apărut prima sa carte intitulată „Quality control Handbook". consultant internaţional în management a susţinut la începutul anilor '50 un program de instruire în Japonia. Membru de onoare al Academiei Romane din 1992 şi al Fundaţiei Române pentru Promovarea Calităţii. Astăzi JURAN este cunoscut ca fiind cel mai important expert contemporan în managementul calităţii. specialişti şi conducători . în 1973) tradusă o importanta lucrare a sa: „Calitatea produselor". defineşte conceptele aptitudine de utilizare. Prin Editura Tehnică apărea (în Bucureşti. JURAN a elaborat lucrări de referinţă precum : Managerial Breakthroug în care enunţa principiile schimbării avantajoase şi ale prevenirii reacţiilor adverse. în educarea unor generaţii de caliticieni. Organizaţia Europeană pentru Calitate. între care: Academia Internaţională a Managementului. Institutul Britanic al Asigurării Calităţii. Principiile prezentate îşi păstrează pe deplin actualitatea. desfăşurate în 1990 la Dublin şi în 1991 la Praga.N.juridice al Universităţii din Loyola . Quality Planing and Analysis în care. pe care i-am descoperit …. să cerceteze şi să formuleze principiile în baza cărora se desfăşoară toate activităţile de management eficient. JURAN la dezvoltarea managementului calităţii i-a fost recunoscută prin acordarea a peste 40 de titluri şi medalii onorifice. În anul 1972. JURAN a fost preocupat să identifice. dr. Societatea Americană pentru Controlul calităţii şi Academia Naţională a Ingineriei din Japonia. titluri de membru şi membru de onoare al unor asociaţii şi societăţi ştiinţifice. Juran i s-au conferit peste 30 de medalii. dr. JURAN a acceptat cu plăcere ca Premiul Român pentru Calitate să-i poarte numele.participarea în comun la elaborarea şi înfăptuirea unui plan care să asigure realizarea calităţii". profesorul Juran a prezentat în ţara noastră un ciclu de conferinţe în domeniul calităţii. abordarea structurată şi formarea unor adevăraţi profesionişti ai calităţii. şi al Administraţiei SUA pentru Economia Mondială. Juran arată că principalele aspecte noi pe care le presupune abordarea calităţii se referă la creşterea aportului ştiinţific.1935 profesor de inginerie industrială al Universităţii din New York. Aplicând aceste principii în domeniul managementului calităţii. de specialitate subliniem câteva din ideile domniei sale: „Realizarea calităţii trebuie să constituie rezultatul unui efort colectiv. Juran a sprijinit trecerea de la inspecţia pasivă la managementul calităţii. şi cărora le port o nemărginită admiraţie şi afecţiune". pentru a se ajunge la o balanţă echilibrată între nevoile întreprinderii şi cerinţele individuale .000 de exemplare vândute în întreaga lume.M." Pentru meritele în promovarea calităţii. Cu acea ocazie domnia sa menţiona: „Încerc un sentiment de profundă recunoştinţă pentru prilejul ce mi s-a conferit de a împărtăşi experienţa mea românilor. care marchează momente importante în evoluţia abordării calităţii. fiind apreciat drept unul dintre iniţiatorii „miracolului japonez" în domeniul calităţii. Dr. „Întreprinderea industrială posedă un grad înalt de integrare. J. printre altele. o personalitate activă şi pe plan internaţional: participarea domniei sale a constituit un punct central al conferinţelor Organizaţiei Europene pentru Calitate (EOQ).lucrători. dr.M. expert la Western Electric C.

în opinia lui. în vocabularul internaţional s-a preluat şi se utilizează termenul de „ guru ". Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calităţii. cele cronice cad în sarcina managerilor. I s-a oferit de către preşedintele Bush „Medalia Naţională pentru tehnologie devenind unul dintre puţinii locuitori ai planetei decoraţi atât de împăratul Japoniei cât şi de preşedintele SUA. Domnia sa este fondatorul şi preşedintele de onoare al „Institutului Juran" Connecticut SUA. apoi practica decurgând din acea ştiinţă" .1992 a condus seminarile şi cursurile pe această temă în 24 de oraşe americane. contribuie la o mai bună legătura între personalul operativ şi management. Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei calităţii" (quality trilogy).începând cu proiectarea şi încheind cu performanţele în utilizare. . abia începând cu anii '80. Această idee reflectă o centrare a conceptului calitate pe doleanţele beneficiarului. mai mult decât de înţelept. Pentru a înţelege meritele unui adevărat Profesor. Feigenbum (n.B. cursul „Conducerea calităţii". în contrast cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu specificaţiile. 1915). asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat. Acest tip de abordare are o influenţă importantă asupra întregului ciclu de obţinere a produsului . Ca şi în cazul lui Deming. A. meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost recunoscute..U.Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate. astfel încât.Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări.. Cu atât mai mult. Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii. CU RS 14 -U VV G . formează specialişti cunoscători al legilor. Juran considera calitatea o problemă de management. publicată pentru prima dată în anul 1951 . ca un superlativ absolut. Ishikawa (n.Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor. JURAN este creatorul definiţiei în sens larg a calităţii ca „fitness for purpore or use". a devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii în întreprinderi. În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători. cât şi abordării sale ştiinţifice şi a managementului calităţii totale..Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii. Acestea din urmă au o pondere de 80%. Crosby (n. Incontestabil.Identificaţi „proiectele vitale" (utilizând diagrama Pareto). dar şi într-o serie de ţări vest-europene. alături de K. nu numai în Japonia. Ca şi ceilalţi mari specialişti. . este cea a precursorilor constituirii ştiinţei calităţii. . care în opinia sa. Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs: . principiilor ce guvernează un anumit domeniu.Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice. . 1925). Cartea sa „Quality Control Handbook". Profesorul este cel ce învaţă. la diferite universităţi şi institute. Juran. la rândul lor vor fi purtătorii progresului. le creează acestora deprinderi şi aptitudini de profesionalism şi modelează pe cei care. managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea. între 1990 . îl vom cita pe Leonardo da Vinci: „Învaţă mai întâi ştiinţa. care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue. P. Juran face deosebire între „problemele sporadice" şi cele „cronice". . 1920). tinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.A predat în peste 30 de ţări. . Lucrarea sa „Managerial Breakthrough" s-a dorit a fi un ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii. contribuţia înaltelor personalităţi ca J.V.. El recomanda insistent practica aşa-numitelor „cercuri pentru calitate" (a la Japonaise). în S.A.

Această spirală reprezintă. ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator. engineering. servicii postvânzare. astfel : „ principiul de bază al conceptului de calitate totală. În concepţia lui Juran calitatea înseamnă „corespunzător pentru utilizare". în anul 1956. Realizarea dezideratului „corespunzător pentru utilizare" depinde de toate compartimentele întreprinderii. asemenea lui Deming şi Juran. menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului. trecând prin proiectare.4. Prin urmare. să fie „traduse" în termeni tehnici. „Dacă facem un lucru. producţie şi service) privind realizarea. El se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă. acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor. definit de Feigenbaum Armand V. căreia îi revine întreaga răspundere pentru iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii. Pentru realizarea de produse „corespunzătoare pentru utilitate". ajungând din nou la cercetare. numai atunci când satisface aşteptările consumatorului . producţie. constă în aceea că. să-l facem bine de la început!" Asemenea lui Feigenbaum. În opinia lui Juran „conformitatea cu specificaţiile" (conformance to specification) nu spune însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor. în care se stabileşte terapia necesară pentru rezolvarea problemelor.2. în definirea calităţii produselor . Total Quality Control . inadecvată. Feigenbaum formulează o definiţie mai completă a conceptului: „ Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii (marketing. a maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv ". Total Quality Control înseamnă coordonarea acţiunilor lucrătorilor. El acorda însă o importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ. Feigenbaum este creatorul conceptului „Total Quality Control" (controlul total al calităţii) [TQC] în sensul că toate compartimentele firmei trebuie să participe la programul calităţii specific organizaţiei respective. CU RS 15 -U Pentru rezolvarea sistematică a problemelor. considerată şi în prezent de referinţă în domeniu. care reflectă şi diferenţa fundamentală faţă de alte concepte. în condiţii de eficienţă ". El considera calitatea inseparabilă de costul de producţie. pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei „spirale a calităţii". Juran considera că rolul esenţial în asigurarea calităţii trebuie să-l aibă conducerea de vârf a întreprinderii. întreaga traiectorie a produsului. iar acesta este satisfăcut. deci teza potrivit căreia compartimentul calitate este singurul răspunzător pentru calitate este. el opinează că un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate. este important ca cerinţele acestora. de la cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor. Caracteristicile conceptului Total Quality Control. VV G . de fapt. demonstrând o „orientare spre costuri". trebuie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate. definite pe baza studiilor de piaţă. care conduce de la simptom la cauză şi o fază „terapeutică" (eliminarea cauzelor). Juran considera că sunt necesare două faze: o fază de „diagnostic" (analiza problemei). În principala sa lucrare. În vederea asigurării „conformităţii pentru utilizare". El a definit prima dată acest concept într-un articol apărut în revista „Harvard Business". pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare. vânzări. sub forma specificaţiilor. în opinia lui Juran.

cu asigurarea unui feedback informaţional. . metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient.integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii.măsuri corective eficiente.evaluarea nivelului calităţii prin costuri. Feigenbaum ia în considerare aşa-numitele subsisteme. . .motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii. . 1.audituri periodice ale sistemului calităţii. . .orientare absolută spre client.toţi sunt răspunzători pentru calitate. .stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori. . .asigurarea unor procese.toate compartimentele întreprinderii.stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor. . . referitor la calitate. participă la realizarea calităţii. CU RS 16 -U VV G Feigenbaum îşi defineşte conceptul sau de TQC prin intermediul următoarelor elemente : . prezentate în fig. . începând cu conducerea de vârf a întreprinderii şi până la ultimul lucrător.cerinţele consumatorului determină calitatea.formularea clară a politicii calităţii. pe care le consideră deosebit de importante în abordarea calităţii: . Pentru implementarea acestui concept.asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări. . deci nu numai producţia.supravegherea continuă a sistemului calităţii. .Feigenbaum pune accentul pe următoarele trei aspecte.

Ulterior o serie de aspecte au fost clarificate. se referă la toate activităţile relevante pentru calitate.Kaoru Ishikawa. în prezent. principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia. ca cele două concepte să aibă aproape aceeaşi semnificaţie. Asemenea acestora. dezvoltat de Feigenbaum.ţinerea sub control a costurilor.ţinerea sub control a calităţii.asigurarea calităţii. este deosebit de importantă realizarea unor produse de calitate corespunzătoare. dar în acelaşi timp. instalarea la cumpărător şi service-ul. Aceasta diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii. producţia. 2. în scopul prevenirii deficienţelor. a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum. conducerea de vârf trebuie să se preocupe de satisfacerea nevoilor. a promovat ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrator din întreprindere în realizarea calităţii. cantităţilor şi termenelor de livrare (fig. care a evidenţiat faptul că fiecare dintre etapele „ciclului industrial" (industrial cycle) intervine în realizarea şi asigurarea calităţii. Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calităţii. Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality Control sunt : . aprovizionarea. corespunzătoare nivelului al doilea. se referă la supravegherea desfăşurării tuturor activităţilor întreprinderii. Astfel. apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor. Deming şi Juran. pentru o implicare totală a întreprinderii în realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. De asemenea. punând accentul pe un management participativ. Componentele de bază ale Company Wide Quality Control. Feigenbaum se numără printre primii specialişti în domeniul calităţii. inspecţiile şi încercările. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul. Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum. în afara domeniului strict profesional. . pe întreaga durată a ciclului de viaţă a produsului.2. Cercul al treilea. Ishikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control" (CWQC) . Pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. de fapt. referindu-se în special la ţinerea sub control a dezvoltării noilor produse. Atât Feigenbaum cât şi Ishikawa pledează. Termenul de asigurare a calităţii este utilizat într-un sens restrâns.). „ţinerea sub control". ţinerea sub control a producţiei. transportul. Măsurile de ţinere sub control.5. O altă contribuţie importantă a lui Feigenbaum o reprezintă clarificările pe care le aduce în domeniul costurilor referitoare la calitate. Deşi este de acord cu conceptul TQC. Cercul interior „asigurarea calităţii" reprezintă nucleul conceptului CWOC. . el a conceput şi dezvoltat „Diagrama Cauză-efect". trebuie luate în considerare costurile cantităţile solicitate. . începând cu anul 1968. proiectarea. în concepţia lui Ishikawa CU RS 17 -U VV G Îndeosebi. care au căpătat o largă extindere în Japonia. în continuă schimbare ale cumpărătorului. el se află la originea Cercurilor de control al calităţii („Quality Control Circles") denumite mai târziu Cercurile calităţii . Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în domeniul managementului calităţii. ajungându-se. termenele de livrare stabilite. el atrage atenţia asupra faptului că. care-i poartă numele (Diagrama Ishikawa).

comparativ cu cea occidentală. producţie. începând cu conducerea de vârf şi până la ultimul lucrător. cercurile calităţii joacă un rol important.). ar trebui să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii. la nivelul întreprinderii.acţionează). 2. pot fi soluţionate cu ajutorul acestor instrumente. CU RS 18 -U VV G . el clasifică aceste metode în trei categorii. Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză. În opinia lui Ishikawa. Ishikawa ajunge la concluzia că circa 95% dintre problemele care se pot ivi în cadrul unei întreprinderi. Plecând de la premisa că nu este posibilă ţinerea sub control a calităţii fără utilizarea unor metode statistice. metodele statistice intermediare şi avansate sunt destinate specialiştilor. proiectare. Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client: el atribuie această calitate persoanelor implicate în procesul de realizare a produselor din diferitele compartimente ale întreprinderii (marketing. Acest principiu („next process is your customer") va deveni unul dintre principiile de bază ale managementului total al calităţii. Aşa cum rezultă din fig. în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă. la toate cele trei niveluri ale CWQC. În ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor. spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor. s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii. în funcţie de dificultatea aplicării lor (Tabelul 1. vânzări etc. în timp ce metodele statistice elementare (considerate „instrumente de baza" ale calităţii). O altă contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării calităţii.).Supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor se poate realiza parcurgând cele patru etape ale ciclului PEVA (planifică – execută – verifică . în domeniul calităţii. Pe baza experienţei dobândite în aplicarea celor şapte instrumente de bază. care sunt „clienţii externi". considerându-le „clienţi interni".

calitatea este mai importanta decât obţinerea unui profit imediat. este promovat. de multe întreprinderi. crt.utilizarea metodelor statistice. Crosby consideră că acest principiu este valabil nu numai pentru produse şi servicii.. Philip B. 5. stimulându-l în acest scop. pentru rezolvarea problemelor calităţii. Un asemenea CU RS 19 2. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru ţinerea sub control a calităţii Nr. . dar aceste exigenţe trebuie să fie clar definite şi măsurabile. . 6.A. Acest concept. . dar şi în cazul tuturor activităţilor întreprinderii. 1. este iniţiatorul conceptului „zero defecte". 3. În opinia lui Crosby în realizarea calităţii trebuie luate în considerare următoarele patru principii de bază: . nu putem cere cuiva să realizeze produse de calitate „bună". .promovarea unui management participativ. putem considera că punctele-cheie ale filosofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt următoarele: .promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii. Principiile de bază ale managementului calităţii. în schimb putem să-i cerem respectarea cerinţelor specificate printr-un standard sau un alt document normativ. . formulate de Crosby -U VV G . 2. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control. în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate. 7. Calitatea înseamnă satisfacerea exigenţelor consumatorului. Prin urmare. ea trebuie realizată". 4.6. .internalizarea relaţiei „client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente. vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din S.orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător.Tabel 1. material şi moral. Metode statistice elementare Diagrama Pareto Diagrama cauza-efect Stratificare Fisa de verificare Histograme Diagrama de corelaţie Diagrama de control statistic al procesului Metode statistice Metode statistice avansate intermediare Teoria supravegherii statistice Proiectare avansată (asistată de calculator) Controlul statistic prin Analiza multicriterială eşantionare Metode de estimare statistică şi Metode de cercetare de testare a ipotezelor operaţională Metode de analiza senzorială Metode de proiectareexperiment În sinteză. Responsabilitatea definirii acestor cerinţe revine conducerii întreprinderii. care trebuie să asigure toate condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze. Crosby.U. O deviză bine cunoscută a lui Crosby este următoarea: „calitatea nu trebuie controlată. în prezent. larg dezbătut în literatura de specialitate.Asigurarea calităţii prin prevenire . capabil să descopere toate anomaliile.Asigurarea conformităţii cu cerinţele.

14) a începe mereu cu începutul VV G sistem permite numai detectarea non-calităţii. Taguchi pune accentul îndeosebi pe faza de proiectare. ce include nu numai aspectele strict tehnice ale produsului ce conduc la neîndeplinirea misiunii acestuia. decât să desfăşori apoi acţiuni corective. C. 12) recunoaşterea meritelor. dar şi efectele negative din punct de vedere economic şi de poluare a mediului ambiant. 4) costurile referitoare la calitate. care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.7. Taguchi defineşte calitatea în termeni de „pierdere socială". (Filosofia lui Taguchi a fost pe larg analizată la lucrarea „Off-line QC. 8) instruirea lucrătorilor. Parameter Desing and the Taguchi Method" de R. 2) grupe de control al calităţii. 6) acţiuni corective. în lucrarea sa intitulată sugestiv „Quality is Free" (calitatea este pe gratis) el ne convinge că preţul plătit pentru remanieri. la nivelul întreprinderii. Crosby propune un „program în 14 puncte": 1) implicarea conducerii. 7) plan "zero defecte". Taguchi RS C.fie acestea şi minore. non-calitatea. Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii. defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia. Crosby . 11) stabilirea cauzelor defectelor. calitatea nu costă („Quality is free") .N. Prima cauză poate fi uşor eliminată. Ideile lui Crosby diferă de ale celorlalţi « guru » îndeosebi în ceea ce priveşte acceptarea sloganului „zero defecte". de fapt. 17 1985. Kackar. Cea care costă este. 20 CU 2. El nu este de acord cu obiectivul „zero defecte" deoarece susţine (pe bună dreptate) că întotdeauna vor exista factori aleatori incontrolabili ce pot cauza probleme . să se realizeze prin „preţul neconformităţii cu cerinţele". experimentări inutile etc. Pentru realizarea unei calităţi corespunzătoare. El propune. 3) măsurarea calităţii. este necesar să punem accentul pe prevenire. Abordarea managementului calităţii în concepţia lui G. 13) grupe de experţi. este mult mai mare faţă de costul firesc ce trebuie alocat constituirii calităţii în procesul de fabricaţie. Singurul nivel acceptabil al calităţii. este „zero defecte".abordează calitatea din punctul de vedere al managemetului de vârf. În concepţia lui Crosby. Neatenţia este. în Journal of Quality Technology. 9) ziua calităţii. accentuând necesitatea creării „unei culturi" a întreprinderii în domeniul calităţii. fiind de părere că este mai economic să faci un proces insensibil la variaţii. de aceea. în schimb.Taguchi abordează problema calităţii mai mult din punctul de vedere al impactului social al acesteia. -U Pentru aplicarea acestor principii. Esenţa conceptului „zero defecte" constă în aceea că „totul trebuie făcut de prima dată şi de fiecare dată". prin mijloace adecvate. Crosby consideră că nu putem opera cu „niveluri acceptabile" ale calităţii. .Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor . . . vol. prin implicarea conducerii de vârf a acesteia. în opinia lui Crosby. 10) definirea obiectivelor. în opinia lui.Promovarea conceptului „zero defecte". plecând de la premisa greşită ca non-calitatea este inevitabilă. 5) cunoştinţe în domeniul calităţii. ca evaluarea calităţii. Evident că această rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devine problema centrală a întreprinderii. o problemă de atitudine.

la revitalizarea exploatării de tip Taylorist. specificităţi regionale etc.ceea ce avea să devină cunoscut sub denumirea de „Metoda Taguchi". care a creat prin anii '70. inginer de profesie. Juran s-a ocupat îndeosebi de probleme de management al calităţii. Wu) el publică „Introduction to off-line quality control". care în opinia sa nu este altceva decât o „campanie publicitară" ce conduce. pe care a lansat-o la Conferinţa Anuală a EOQC desfăşurată în acelaşi an la Stockholm. Desigur. Philip B. Kaoru Ishikawa arată că prioritară este utilizarea metodelor statistice . Genichi Taguchi.după cum se ştie . 2.dedicată în special managerilor . şi-a început activitatea în anii '70 publicând două volume la o cunoscută editură din Tokyo (Maruzen) referitoare la proiectarea experimentelor. spune Ishikawa. fişele de control.) precum şi de aspectele juridice (de responsabilitate asupra produsului). Lucrarea a făcut carieră. Diferenţa esenţială între abordările respective constă în proporţia (ponderea acordată metodelor statistice în analiză). de analiză globală comparativă (evoluţie pe plan mondial. În 1980 (împreună cu Y. La Conferinţa Internaţională de QC din 1978 de la Tokyo. Dar. intervale naturale de toleranţă. filosofice şi juridice. legături analitice între diverse caracteristici etc. deoarece fără o imagine cantitativă (materializată în fracţiuni neconforme. arata în 1975 că a avut deja loc „Failure of ZD Movement" (prăbuşirea mişcării zero defecte). managementul calităţii nu este identic cu metodele statistico-matematice. promotorii ZD Movement consideră în mod eronat că toate defectele pot şi trebuie să fie stăpânite de către operatori. J. Ishikawa şi Taguchi sunt promotorii folosirii cu predilecţie a metodelor cantitative de analiză a calităţii. regresia liniară etc. este imposibil de ajuns la rezultatele scontate. Din acest punct de vedere. indici de capabilitate.prin cartea sa Quality is Free . cu scopul de a reduce variabilitatea performanţelor acestuia. Deming şi Ishikawa sunt cei doi specialişti care pun metodele cantitative de analiză pe primul loc.) nu se poate şti care este nivelul atins şi ce anume măsuri trebuie luate pentru corectare şi/sau îmbunătăţire.8.M. o serie de idei sunt reluări (exprimate altfel) ale unor „maxime calitologice" lansate iniţial de Shewhart şi Deming.) şi apoi a celor avansate (teste ne parametrice. Tot Ishikawa. Crosby a fost o lungă perioadă de timp vicepreşedintele însărcinat exclusiv cu problemele calităţii la corporaţia ITT. deoarece spune direct (fără ocolişuri) o serie de lucruri pe care mulţi manageri ar dori să le treacă sub tăcere. experimente factoriale. insistând îndeosebi pe rolul proiectării toleranţelor şi a proiectării statistice a experimentelor pentru stabilirea optimă a parametrilor unui produs. dar fără acestea din urmă.) După cum se ştie.Din cele prezentate se pot înţelege relativ uşor punctele comune şi cele divergente în concepţiile celor 7 « înţelepţi » ai calitologiei. o stare de spirit favorabilă măsurilor de îmbunătăţire a calităţii în industria americană. în vreme ce ceilalţi pun mai mult accentul pe aspectele „extramatematice" ale complexei probleme a calităţii. Taguchi acordă o mare importanţă metodelor cantitative. inevitabil. analiza secvenţială etc. Aceasta. în plus. el a prezentat un articol sub titlul „Off-line and online quality control systems " în care îşi expune pentru prima oară . El a fost cel care a lansat conceptul „zero defecte". În concluzia acestor comentarii: Deming. În lucrarea „ How to Apply CWQC în Foreign Countries ". Crosby a devenit celebru . Câteva comentarii CU RS 21 -U VV G . iar în 1986 o monografie independentă consacrată propriei metode.în primul rând a celor elementare (denumite de el „cele 7 instrumente": histograma.şi care cu un limbaj simplu abordează problema „conducerii calităţii" în aspectele ei organizatorice.

sectoarele de activitate şi că „defectele se produc în cea mai mare parte datorită erori/or umane ". în SUA. În jurul anului 1930. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaborează primele tabele de eşantionare statistică pe baza repartiţiei Poisson. În anul 1907 în SUA. au pus la punct tabele pentru eşantionarea loturilor în vederea efectuării controlului de calitate în fabricile de armament.C. a verifica continuu dacă activitatea corespunde normelor înainte stabilite şi dacă rămâne adecvată în raport cu scopul atins". Dodge şi Henry C. În anul 1916 un industriaş francez Henri Fayol. J. în cartea sa privind conducerea unei întreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole. Armand V. este creat Departamentul Inspecţiei Aeronautice. În anul 1951. ETAPE ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII Preocuparea pentru calitate este foarte veche astfel cel mai vechi tratat e controlul calităţii a fost descoperit în Egipt la Teba cu 1450 de ani Î. din toate. Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Brăila). se regăsesc azi şi în standardele de specialitate. Aceste tabele. Aristotel inventează conceptul de calitate. în SUA. M. Alături de acesta a lucrat Abraham Wald (născut în Transilvania).3. AID la Royal Flying Corps (Anglia). din anul 1950 profesorii W. pe baza teoriei lui W. AID elaborează un sistem de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea fiecărui incident şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate. Dacă până în anii 1960 calitatea era un domeniu de acţiune a inginerilor şi directorilor. Ocupânduse de verificarea calităţii la recepţie. Roming de la întreprinderea Bell Sistem din SUA.1944. Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de conducere a calităţii. În perioada anilor 1941 . Edwards Deming şi Joseph M Juran au început formarea cadrelor din industria japoneză în cadrul asistenţei oferite de SUA a căror rezultate le constatăm astăzi şi care au ca slogan „calitatea este problemă a tuturor". erau create două departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaţiei lucrând ca funcţiuni independente. în anul 1947 publică lucrarea „Analiza secvenţială" (Sequential Analysis). În anul 1914. Începând. Taylor în cadrul procesului de fabricaţie a maşinilor era prevăzut că inspecţia calităţii este un fundament al organizării muncii. E. CU RS 22 -U VV G . în conformitate cu regulile stabilite şi cu dispoziţiile date. urmare a dezvoltării experienţei în controlul calităţii la General Electric. Comitetul Western Electric pentru inspecţia de eşantionare statistică (din care făcea parte şi Jospeh M. dr. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie Electrotehnică. după operarea unor îmbunătăţiri. iar Cicero dă numele clasic conceptului pornind de la cuvântul latin „qualis”. a publicat un articol intitulat „Calitatea ca o componentă pentru management”. după care controlul înseamnă: „a veghea pentru ca totul să aibă loc. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă în limba română şi în anul 1973 apare sub titlul „Calitatea produselor". 1900. problemele de coordonare şi de control. În urma vizitelor şi conferinţelor susţinute în România în anii 1971 şi 1972. aplica eşantionarea la controlul operaţiilor de vânzare. profesorul Joseph M Juran a publicat cartea „Quality Control Handbook" (Manualul pentru controlul calităţii) care a devenit cartea de căpătâi în domeniul organizării controlului calităţii în întreprinderi. iar în 1951. a studiat la Cluj şi Viena (1938). în cadrul companiei Ford. a lucrat la Universitatea Columbia din New York. Harold F. Georges Edwards face ca această funcţie (calitatea) să depindă direct de management. la compania Western Electric din SUA care fabrică centrale telefonice. ulterior s-a introdus principiul „calitatea este responsabilitatea tuturor" factorilor din producţie. În anul 1945. În anul 1920. a publicat cartea „Total quality control".

Omul care introduce o anumită încercare sau o anumită cerinţă într-o specificaţie poate obliga Guvernul SUA la risipirea unor sume de bani”. care explică şi justifică ajungerea pe lună câţiva ani mai târziu. În anii 1980. Problema specificaţiei este centrală în managementul afacerii şi nici la guvern. dr.SUA. nici în industrie. explozia legilor. „control total de calitate" înseamnă să decidem în mod colegial să înlăturăm bariere le create de privilegiul unei funcţii în favoarea obiectivelor organizaţiei muncitorului. 5% din standardele SUA au caracter obligatoriu). Juran avea să constate „fanatismul siguranţei vehiculelor".8 la un milion .ore expunere.În anul 1950. nu văd să se recunoască faptul că omul care scrie specificaţiile are un cec în alb asupra Trezoreriei.U. ca urmare a războiului rece dintre USA şi URSS.intră în vigoare Trade Descriptions Act (Lege a Descrierilor Comerciale): constituie infracţiune vânzarea sau oferirea spre vânzare a unor bunuri însoţite de descrieri (specificaţii) neadevărate. al 13-lea Congres al Organizaţiei Europene pentru Controlul CU RS 23 -U VV G ..000 decese şi 40 milioane accidente generate de echipamente casnice. Japonia: la Tokyo are loc prima conferinţă internaţională pentru Controlul Calităţii.). În 1992. În 1969 Comisia inventariase 15 milioane accidente cu produse de consum altele decât automobile. În jurul anului 1950 se lansează industria nucleară şi începe construcţia centralelor nucleare. Americanii stabilesc o lege federală: 10 CFR 50 appendix B „Quality assurance criteria for nuclear power plants".U.om . Japonia . directivelor europene. aceasta este falsă şi s-a comis o in fracţiune.. CPSC recomandă măsuri vizând reducerea acestor riscuri. deci. începe cursa cuceririi spaţiului cosmic.4 1/B. ţările Comunităţilor Europene înregistrau anual 30. la locul de muncă. calitatea este un edificiu fără temelie. Philip B. uleiul. În 1971. cu sarcina de a studia expunerea consumatorilor (utilizatorilor) la produse care pot prezenta riscuri inacceptabile pentru sănătate şi viaţă. Quality Program Provisions for aeronautical and space system contractors" . Regatul Unit . frânare. 1969. 1968. Nu era de mirare.A.sunt adoptate primele standarde obligatorii. reglementărilor privind siguranţa produselor de consum şi răspunderea juridică pentru produs. Crosby. S. rata naţională de accidente era de 4. Astfel NASA elaborează un program minuţios pentru calitate sub codul NBH 5300 . .. calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze. În casele lor. de la directorul general la muncitor.John Riordan. vicepreşedinte pentru calitate la Trustul Internaţional Telegraph and Telephone . au evoluat teoriile privind costurile totale ale calităţii precum şi costurile lipsei de calitate şi sau luat în considerare şi costurile de mentenanţă.A. acesta este domeniul pe care l-aş numi „tehnologia specificaţiei". În anii 1961 şi 1969. oamenii se aflau într-un pericol mai mare decât în uzină a-şi pierde viaţa.este elaborat conceptul „ţinere sub control calitate în întreaga companie" (şi chiar la nivelul întregii naţiuni). S. acestea se referă la siguranţa automobilelor (sistemele de direcţie. Începând cu anul 1975. Preşedintele SUA numeşte Comisia Naţională pentru Siguranţa Produselor de Consum (CPSC). dacă bunurile nu sunt conforme cu descrierea (specificaţia). din ale cărei concluzii menţionăm: participarea totală a oamenilor la calitate începe cu un angajament total al conducerii de vârf.1959. director cu politica privind standardizarea şi controlul de calitate în Departamentul Apărării: În toate ţările industriale din lume. Are loc la Praga. fără o educare prealabilă şi instruire permanentă a tuturor angajaţilor. inclusiv adoptarea cu caracter obligatoriu (cca. dacă există vreun domeniu tehnologic care poate fi considerat ca subestimat şi subdezvoltat. a experimentat conceptul „zero defecte" a cărui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive şi conştientizarea tuturor factorilor că trebuie „făcut bine de prima oară" având în vedere pentru aceasta 14 principii de bază.

Gost. al unui „las că merge".organizare. controlul calităţii şcoala democraţiei în organizaţie. strategia calităţii. ci un CU RS 24 -U VV G . nu poţi cumpăra de la oameni această dăruire adevărată şi sinceră". QFD asociază în procesul de concepţie a produsului. „poţi procura capital necesar pentru maşinile tale. 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complexă calitate prevăzută de metodă. adaptare continuă la schimbări. flexibilitate. 1980 . folosirea accentuată a matematicii şi informaţiei (atitudine ştiinţifică).Desfăşurarea Funcţiei Calitate (Quality Function Deployment. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality 1986. Un exemplu: în 1988 la NEC . căutarea permanentă a adevărului din spatele faptelor şi cifrelor (atitudine obiectivă). GATT. profesor la Tamagawa University inventează unul dintre cele mai eficiente instrumente . apare primul standard internaţional consacrat exclusiv (principiilor abordării) calităţii: prin ISO 8402.în Anglia BSI. decizie colectivă. nici productivitate. în Canada QMI 1984 . însă fără o dăruire totală din partea oamenilor nu va exista nici calitate. se inaugurează seria ISO 9000. şi anume conducătorul organizaţiei. În Japonia: în contextul mişcării „controlul total calitate". În Franţa se apreciază că „în conceptul calităţii" lipseşte acordul principal. „Înainte de QFD noi încercam pur şi simplu să ne imaginăm ce doreau clienţii de la produsele noastre". precum şi al contestării de către studenţi a societăţii de consum (v. 1965-1970. Joji Akao.Calităţii. În contextul creat de Acordul privind barierele tehnice în comerţ (denumit şi „Codul standardelor". TUV. administraţie. principala modalitate pentru a realiza calitatea excepţională a produselor este crearea şi menţinerea unei atitudini pozitive a muncitorilor". QFD este o metodă laborioasă a cărei aplicare necesită o echipă multi disciplinară. una dintre cele mai celebre serii de standarde internaţionale. 1980). calitatea nu poate sa fie rezultatul unei administrări autoritare. În URSS se generalizează semnul de calitate acordat de stat prin organismul naţional de standardizare . 1978 . I'AIEA (Agence Internationale pour le developpement de l'Energie Atomique „editează: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleares".Franţa l'AFAQ (Association Francaise pour l'Assurance de la Qualite) Germania DQS. Italia . Organizarea se adaptează la cerinţele de valorificare a creativităţii umane. poţi cumpăra tehnologie sau poţi produce pe bază de licenţă. Franţa. construirea de echipe intercompartimentale. LTD. preocupat în primul rând de profit. afirma vicepreşedintele SONY SUA.UNI. cum ar fi managementul afacerii. mai 1968): creativitatea umană = ULTIMA RESURSĂ. ISO nu este o prescurtare de la Organizaţia Internaţională pentru Standardizare. conceptele clasice . este abordat rolul omului în sistemul de asigurarea calităţii.SQS. prefigurări ale erei creativităţii şi inovării. 1985. 1969-1970. Pentru prima dată. în Franţa RNE. ea trebuie sa fie fructul unei cooperări democratice. USA – AGA În 1979. QFD). după enumerarea problemelor de soluţionat. organizare ştiinţifică a muncii încep să coexiste cu unele nou apărute. Loyds.crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: în Anglia NATLAS. QFD avea să fie aplicată în 1972 la Şantierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries. Rolul esenţial al managementului este de a face faţă în mod inteligent schimbărilor prin pregătirea metodică a acţiunii. Spania .Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certfication) 1988 . sisteme de control automat sau roboţi comandaţi prin computer.AENOR. având toate documentele şi schemele pe care le doreşti. sub impulsul unor eşecuri imputabile omului în cadrul programului spaţial american. în Olanda KEMA. focalizat pe îmbunătăţirea modului de lucru. Este cercetat aportul omului în deţinerea calităţii. Suedia . valorificarea factorului uman. rezultatele cercetării şi nevoile şi preferinţele clientului.

educaţie şi forme continue. SUA . relaţii vânzător . adică Managementul Calităţii Totale) în activităţile sale de aprovizionare. să reducă aspectele de ordin tehnologic în directive (instrucţiuni / specificaţii / standarde. Upper management' s role. „Obiectivul final este satisfacerea totală a clientului . să-i prefere pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ţine sub control calitatea. definirea criteriilor de îndeplinit. Managerii de rang superior. 14 mari firme din Vestul Europei .Siemens. Taguchi: Introduction to Quality Engineering. în privinţa controlului calităţii.tot mereu" şi subteme ca: elaborarea şi menţinerea sistemelor de control calitate. Joseph M. Prin audit. egal. Philips. CU RS 25 -U VV G . Regan. derivat din grecescul ISOS. într-un curs de o zi se oferă managerilor guvernamentali informaţiile necesare pentru a elabora decizia privind „călătoria TQM".a conferinţă a Academiei Internaţionale pentru Calitate cu tema generală "Calitatea întâi . EFQM.. auditarea periodică a actualizării manualului şi a gradului de respectare. Este creat Institutul federal pentru calitate al Guvernului federal pentru a contribui la răspândirea abordării Deming a calităţii prin cursuri de instruire pentru conştientizare în calitate a echipelor de management din Guvernul federal. Genichi.să furnizăm produse inovative înainte chiar ca clienţii să îşi dea seama că şi le doresc" (M. Renault. EFQM avea 200 membri . Fisher. în acordarea contractelor. ideea de bază fiind aceea că Guvernul . două roluri majore: . R. VW etc. „prima declarare a voinţei noastre naţionale de a obţine supremaţia prin calitate" (Armand V.Ministerul Apărării anunţă introducerea TQM (Total Quality Management. Olivetti. La Tokyo are loc a 7. asigură ţinerea sub control a sistemului de calităţii prin: asigurarea elaborării unui manual de asigurarea calităţii. Managerii superiori au. Japonia . C. La începutul anilor 1990.cumpărător.să exercite personal control în ceea ce priveşte obiectivele strategice. de către Preşedintele SUA. Premiul a fost decernat pentru prima data în 1988.cuvânt.9997 % sub curba Gauss) în toate procesele („în tot ceea ce facem").mari organizaţii europene convinse de rolul calităţii în realizarea avantajului concurenţial.să se asigure că este introdus un sistem de ţinere sub control pentru restul piramidei ierarhice. SUA . Deming: Out of the Crisis 1987.se lansează Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige. În 1988.4 defecte la un milion de componente (99. Ed. adică 3. Feigenbaum). cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru îmbunătăţirea continuă în cadrul afacerii. aprobarea proiectului final. Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. Motorola ajunge la maximum 60 defecte la fiecare miliard de componente. Motorola avea să fie unul dintre primii laureaţi ai Premiului naţional de calitate SUA. . de exemplu. preşedintele firmei).Se dezvoltă conceptul KAIZEN. creează European Foundation for Quality Management (Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii). managerii de rang superior se asigură că sistemul de ţinere sub control este adecvat. 1988. Juran: Making Quality Happen.client trebuie să se concentreze pe definirea clară şi exactă a ceea ce doreşte şi nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu se îngrădească libertatea furnizorului şi să nu se preia din responsabilitatea acestuia). un sistem de clasificare a furnizorilor care să ţină seama de realizările acestora în domeniul calităţii. institutul asistă organizaţiile în implementarea TQM şi conduce un centru de informare (bibliotecă) privind calitatea şi productivitatea. asigurarea calităţii. Echipa de acţiune constituită din reprezentanţi ai ministerului şi ai fabricanţilor de armament recomanda ministerului: să elaboreze şi să aplice. Motorola îşi declară ca obiectiv cincinal atingerea nivelului Şase Sigma. La începutul anilor 1990. calitatea şi analiza proceselor.

20. În 1989. Philip Crosby.după 37 de ani . G. Premiul pentru calitate al Preşedintelui. M.000 de manageri. echivalent guvernamental pentru Premiul naţional calitate.000 pagini. Motorola le solicită subcontractanţilor săi potenţiali să se înscrie la Premiul naţional calitate. o schimbare de comportament la nivel individual. Florida Power and Light este prima întreprindere din SUA care obţine Premiul Deming. de Normalisation) editează seria de norme EN 45000 în care se găseşte norma: EN 45012: „Criteres generaux concernant les organismes de certification procedant a la certification des systemes qualite". este primul câştigător . Harrington. şi-a început cariera ca inspector în linia de asamblare şi a ajuns vicepreşedinte pentru calitate la ITT. rapoarte). Documentaţia de înscriere a însumat 1. NEC. VV G . Creşterea gradului de cultură privind calitatea presupune.CU 26 RS -U Ţinerea sub control a calităţii reprezintă Asigurarea calităţii. Japonia . ci modul de utilizare a acestora".000 pagini (planuri. CEN (Comite Europeep. autor celebru în calitate. Un alt deţinător al premiului. proceduri. „O organizaţie reprezintă efortul combinat al unor indivizi. TQM nu implică echipamentele şi metodele. complex de distracţii din prefectura Fukushima. viitor preşedinte al Academiei Internaţionale pentru Calitate. deci.al Premiului Deming din afara sferei producţiei industriale.Spa Resort Hawaians. numai prezentarea scurtă destinată judecătorilor premiului (din partea JUSE) avea 3000 pagini dense de date. plătind 84 milioane $ au urmat în anul 1989 cursurile firmei de consultanţă Philip Crosby Associates Inc. a depus o documentaţie totalizând 244. În anul 1989 în SUA.

au fost elaborate standardele AQ 01 . în anul 1987. elaborează standardele din familia ISO 9000. aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în anul 1991. În acelaşi an. au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calităţii pentru centralele termo . Standardele internaţionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calităţii reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie. STANDARDELE ISO 9000 – LEGI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE Standardele internaţionale ISO 9000 sunt standarde generale. documentul respectiv recomanda. În România. pentru prima dată. standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene şi. în anul 1994 şi în anul 2000. În România. Comitetul Tehnic al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO/TC 176 „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii".a iniţiat o serie de specificaţii referitoare la calitate. Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii a costituit-o standardul american MIL-Q-9858A. în domeniul nuclear.1. care conţin cerinţe referitoare la sistemul de management al calităţii organizaţiilor şi recomandări privind îmbunătăţirea performanţelor acestora. au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de ţări. domenii în care se impunea definirea unor exigenţe deosebite privind securitatea echipamentelor. sub forma seriei SR ISO 9000.AQ 04.în calitate de organism coordonator al programelor spaţiale americane . Pentru asigurarea securităţii echipamentelor. în domeniul militar.4. Acestea au devenit obligatorii pentru toţi furnizorii şi distribuitorii echipamentelor respective.energetice (standardele canadiene CSA -Z. În anul 1980. standardelor ISO 9000 au făcut obiectul a două revizuiri. NASA . GATT (în prezent Organizaţia Mondială a Comerţului) adoptă „Acordul privind barierele tehnice în comerţ". într-o perioadă relativ scurtă. denumit şi „Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor naţionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerţului mondial. Luând în considerare această recomandare. Pentru lărgirea domeniului lor de aplicare şi în vederea eliminării neajunsurilor constatate de utilizatori. 4. elaborat în anul 1963. Ulterior. ca aceste sisteme să se bazeze pe standarde internaţionale. care a debutat în anii '60 în SUA. pe baza celor canadiene.299) şi mai târziu pentru cele nucleare. Evoluţia standardelor internaţionale ISO 9000 CU 27 RS -U VV G .

Structurarea elementelor sistemului de management al calităţii în cadrul ambelor modele. Cerinţe ISO 9004 . utilizabil pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei (ISO 9004). asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaţiei. pentru că permite reducerea numărului evaluărilor sistemului de management al calităţii organizaţiei. iar în engleză PDCA: plan – do – check – act. în scopuri externe (ISO 9001).) constă în: . Principii de bază şi vocabular ISO 9001 . mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da mai multă încredere clienţilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor.Sisteme de management al calităţii.accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare măsură decât pe documentarea acestora. de către o terţă parte Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă.iar definirea unui model de sistem de management al calităţii. • în scopul îmbunătăţirii performanţelor în situaţii contractuale. în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă 4. în cadrul politicii sale generale. . prin contract. Ghid pentru îmbunătăţirea performanţelor ISO 19011 .Sisteme de management al calităţii. organizaţia în cauză menţinând în scopul certificării acest sistem pentru toţi clienţii săi. între o organizaţie şi clientul acesteia pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte organizaţia urmăreşte să-şi îmbunătăţească performanţele. efectuate de clienţi.Sisteme management al calităţii. execută.orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi rezultatelor acestora. Structura generală a standardelor ISO 9000:2000 ISO 9000 . În ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000 • • 4. VV G . orientat spre TQM. planifică. CU RS 28 -U • sistemul de management al calităţii este evaluat de către organismul de certificare.Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau de management de mediu În prezent se utilizează un singur model de sistem de management al calităţii.2. .3. acţionează în limba română. ISO 9002 şi ISO 9003. prin implementarea unui sistem de management al calităţii eficient clientul prevede prin contract anumite cerinţe privind sistemul de management al calităţii organizaţiei sistemul de management al calităţii organizaţiei este evaluat de către client. care să permită evaluarea riguroasă a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor obţinute. spre deosebire de ediţia din anul 1994 care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001.asigurarea uni sistem informaţional eficient.Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale. verifică. cu excepţia situaţiilor în care. potrivit ciclului PEVA (adică. se stabilesc alte cerinţe.

indiferent cât de simplă sau complexă. PDCA este un ciclu dinamic care poate fi desfăşurat în fiecare din procesele organizaţiei şi sistemului de procese ca întreg. implementarea. oficial sau neoficial. după implementarea unui sistem de management al calităţii conform cu standardul ISO 9001. Orice activitate. obiectivele şi cerinţele specificate pentru produs şi raportează rezultatele.asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la sistemele de management de mediu. Prevederile sale depăşesc cerinţele definite de standardul ISO 9001:2000. cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii sunt complementare celor prevăzute în specificaţiile produselor. astfel încât să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţilor şi cerinţele altor părţi interesate. El este strâns legat cu planificarea. Conceptul PDCA este prezentat în toate domeniile vieţii profesionale sau personale şi este utilizat mereu. aplicabile atunci când o organizaţie trebuie să demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerinţele clienţilor şi cele decurgând din reglementările aplicabile. ceea ce facilitează demersul organizaţiilor care.  „CHECK” – monitorizează şi măsoară procesele şi produsele faţă de politicile. aplicabile în scopul îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei. Nu este destinat pentru utilizări în situaţii contractuale. pe seama unui sistem de management al calităţii care îndeplineşte recomandările sale. Standardul ISO 9001:2000 specifică cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii. devenind baza pentru recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional Standardul ISO 9004:2000 furnizează recomandări cu privire la sistemul de management al calităţii. cât şi ale celorlalte procese ale SMQ. dar şi eficienţa acestui sistem în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei în afaceri. .facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţele prevăzute de standardele ISO 9000. CU RS 29 -U VV G . reglementate sau în scopul certificării. structura lor generală este identică. Nu este un standard de referinţă pentru auditul sistemului de management al calităţii. luând în considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului. controlul şi îmbunătăţirea continuă atât ale procesului de realizare a produsului.  „ACT” – aplică acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei procesului.Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fundamentale ale managementului calităţii. conştient sau nu. În contextul sistemului de management al calităţii. Serveşte ca bază pentru evaluarea progreselor înregistrate de organizaţii în ceea ce priveşte performanţele lor în afaceri. Deşi standardele ISO 9001 şi ISO 9004 au domenii de aplicare diferite. . în tot ceea ce facem. Nu reprezintă un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001:2000. se încadrează în acest tipar. în scopul certificării acestuia.  „DO” – implementează procesele.9):  „PLAN” – stabileşte obiectivele şi procesele necesare pentru a obţine rezultate în conformitate cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei. Ciclul PDCA se aplică la procese după cum urmează (Fig. doresc să ia în considerare recomandările standardului ISO 9004 referitoare la îmbunătăţirea continuă a performanţelor. precizează terminologia specifică referitoare la aceste sisteme. Acest standard reprezintă standardul de referinţă pentru certificarea sistemului de management al calităţii.

documentele necesare organizaţiei pentru a asigura planificarea. Sistemul de management al calităţii Cerinţe generale . .identificarea proceselor corespunzătoare sistemului de management al calităţii.procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001.4. ţinerea sub control a înregistrărilor. desfăşura-rea şi ţinerea sub control a eficacităţii proceselor sale. Marieta Olaru – Suport de curs – Şcoala doctorală 1. .implementarea de acţiuni necesare pentru obţinerea rezultatelor planificate şi îmbunătăţirea continuă a proceselor.politica şi obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii. organizaţia trebuie.1.procedurile documentate care au fost stabilite pentru sistemul de management al calităţii organizaţiei. . . IV. . . a) Aspecte generale Documentaţia sistemului de management al calităţii trebuie să includă: . mai întâi.Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI CLIENT CLIENT INTRĂRI INTRĂRI REALIZAREA PROCESE PRODUSULUI Fig. .determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru ţinerea sub control a proceselor.domeniul de aplicare a sistemului de management al calităţii. b) Manualul calităţii Cerinţe principale Manualul calităţii trebuie să cuprindă: .înregistrările cerute de standardul ISO 9001. Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2001. să asigure: . Cerinţe referitoare la documentaţie: manualul calităţii. ANALIZĂ.un manual al calităţii. ţinerea sub control a documentelor.aspecte generale Pentru implementarea unui sistem de management al calităţii care să respecte cerinţele definite de standardul ISO 9001. . . CU RS 30 -U 4.disponibilitatea resurselor necesare pentru monitorizarea proceselor. Modelul de abordare procesuală a sistemului de management al calităţii în viziunea standardelor ISO 9000:2000. . Cerinţele ISO 9001:2000 referitoare la sistemul de management al calităţii VV G PRODUS IEŞIRI CERINŢE MANAGEMENTUL RESURSELOR MĂSURARE.determinarea succesiunii şi a interacţiunii acestor procese. ÎMBUNĂTĂŢIRE SATISFACŢIE .monitorizarea şi analiza proceselor.

2. Întocmirea sa urmează îndeaproape recomandările din EN ISO 9004/2000 şi respectă cerinţele modelului adoptat (EN ISO 9001/2000). Actualizarea şi completarea manualului calităţii trebuie să respecte unele reguli care să garanteze că la un moment dat nu există decât o singură versiune validă a sa.o descriere a interacţiunilor dintre procesele sistemului de management al calităţii. Întocmire şi actualizare Manualul calităţii constă dintr-o parte generală şi una specifică pentru uz intern. de ex. Responsabilul din partea conducerii referitor la calitate trebuie să aibă această sarcină. instrucţiunile de încercare. date asupra calităţii etc. El este o corelaţie de documente ce sunt importante pentru sistemul calităţii aparţinând companiei. domeniile de aplicare. Manualul calităţii trebuie să prezinte structura sistemului calităţii. Continutul manualului calităţii ► POLITICA PENTRU CALITATE ► STRUCTURA ORGANIZAŢIEI ►RESPONSABILITĂŢI PENTRU CALITATE ►STRUCTURA SISTEMULUI CALITĂŢII ►PROCEDURILE SISTEMULUI ►RELAŢIILE ÎNTRE PROCEDURI Manualul calităţii Pocedurile calităţii Instrucţiuni de lucru. el poate fi pus la dispoziţia clienţilor potenţiali ca un mijloc de promovare a companiei. Manualul calităţii poate cuprinde mai multe volume. Manualul calităţii constituie totodată şi baza pentru auditul intern. În fiecare domeniu CU RS 31 -U VV G . lista echipamentelor. responsabilităţile. Printre acestea se numără schemele de organizare ale diferitelor subdiviziuni ale companiei. instrucţiuni de încercare. Sub o formă prescurtată. reglementări. 4. Ierarhia documentelor calităţii într-o organizaţie Scop Manualul calităţii cuprinde documentarea completă a sistemului calităţii. începând cu manualul calităţii conducerii şi extinzându-se la manualele specifice pentru unităţile de producţie şi service. acţiunile referitoare la calitate şi fluxul proceselor. standarde. proceduri. lista salariaţilor. norme tehnice Fig. directive..

reglementări aplicabile etc. . autoritate şi comunicare Cerinţe principale: .asigurarea disponibilităţii documentelor acolo unde acestea sunt necesare.identificarea corespunzătoare a documentelor perimate (nevalabile) sau retragerea acestora. Orientare spre client . .efectuarea de analize periodice. .planificarea obiectivelor referitoare la calitatea produselor şi a sistemului de management al calităţii.demonstrarea orientării către client a organizaţiei.identificarea înregistrărilor şi asigurarea lizibilităţii acestora. d) Ţinerea sub control a înregistrărilor Cerinţe principale Pentru ţinerea sub control a înregistrărilor referitoare la sistemul de management al calităţii trebuie elaborată o procedură documentată.stabilirea responsabilităţilor şi a unui sistem corespunzător de comunicare.analiza şi actualizarea documentelor. . . instrucţiunile de lucru şi structurile organizatorice descrise în manual corespund cu realitatea.arhivarea şi păstrarea înregistrărilor pe o durată determinată.retragerea înregistrărilor nevalabile. care să prevadă modalitatea de desfăşurare a următoarelor activităţi: .angajamentul conducerii organizaţiei privind implementarea şi îmbunătăţi-rea continuă a sistemului de management al calităţii. pentru evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă.reprezentantul conducerii Planificare . . .responsabilitate şi autoritate Politica în domeniul calităţii .desemnarea "reprezentantului conducerii".trebuie verificat dacă responsabilităţile.responsabilitate. pentru a preveni utilizarea lor neintenţionată. care să prevadă modalitatea de desfăşurare a următoarelor activităţi: . .definirea politicii organizaţiei referitoare la calitate. Responsabilitatea conducerii angajamentul conducerii .obiectivele referitoare la calitate CU RS 32 -U VV G . care să asigure menţinerea conformităţii sistemului de management al calităţii cu standardul de referinţă. Este cel mai uşor de evitat neconcordanţele dacă toţi salariaţii au un rol activ pentru întocmirea manualului calităţii din domeniul lor de lucru.).identificarea documentelor şi asigurarea lizibilităţii acestora. . la nivelul conducerii organizaţiei. este absolut necesar să se efectueze audituri ale calităţii. .comunicarea internă Analiza efectuată de conducere .identificarea şi tinerea sub control a distribuirii documentelor de provenienţă externă (documente provenind de la clienţi. c) Ţinerea sub control a documentelor Cerinţe principale Pentru ţinerea sub control a documentaţiei sistemului de management al calităţii trebuie elaborată o procedură documentată. . . .aprobarea documentelor înainte de a fi utilizate. 2. Efectuarea implementării Pentru a garanta că procedurile concepute (de audit al produsului sau procesului) sunt efectiv introduse şi că sistemul de management al calităţii este în întregul său eficient (auditul de sistem) aşa cum este descris în manualul calităţii.

4.planificarea proiectării şi dezvoltării produsului. materiale etc. . 4.specificarea clară a cerinţelor referitoare la produsele (materii prime.stabilirea sistemului de verificare şi de monitorizare specifice produsului.asigurarea elementelor de infrastructură necesare (clădiri.) la primire şi .1. echipamente. astfel încât să fie satisfăcute integral cerinţele clientului: stabilirea etapelor proiectării.planificarea sistemului de management al calităţii .asigurarea competenţelor necesare prin programe corespunzătoare de instruire şi de conştietizare a personalului. . Procese în relaţie cu clientul Cerinţe principale: .evaluarea şi selectarea subcontractanţilor pe baza capacităţii lor de a satisface cerinţele impuse. documentarea şi analiza datelor de intrare ale proiectării produsului: cerinţe referitoare la performanţele produsului.analiza.asigurarea resurselor necesare pentru implementarea şi menţinerea sistemului de management al calităţii. . informaţii referitoare la un proiect similar realizat anterior etc. verificarea şi validarea fiecărei etape.3. .resurse umane . verificarea şi validarea proiectării pentru fiecare produs. Planificarea realizării produsului Cerinţe principale: .stabilirea unui sistem corespunzător de comunicare cu clientul.. pentru a se asigura rezolvarea operativă a tuturor problemelor care ar putea să apară în interpretarea cerinţelor acestuia.determinarea obiectivelor şi a cerinţelor referitoare la produs.) care urmează să fie achiziţionate. Proiectarea şi dezvoltarea (produsului) Cerinţe principale: . materiale etc. Aprovizionare Cerinţe principale: . 4.verificarea produselor achiziţionate (materii prime.mediul de lucru Cerinţe principale: . . cerinţe legale. analiza. . Managementul resurselor .analiza cerinţelor referitoare la produs. . 4.). datele de intrare ale analizei.5.asigurarea resurselor . Producţie şi furnizare de servicii a) Ţinerea sub control a proceselor de producţie şi a furnizării serviciului CU RS 33 -U VV G . .identificarea.infrastructură .definirea proceselor şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea produsului . 4. dacă este cazul. pentru a se stabili dacă întreprinderea are capacitatea de a îndeplini aceste cerinţe. la sediul furnizorilor.2. . în documentele de aprovizionare. ..stabilirea înregistrărilor necesare pentru a dovedi desfăşurarea corespunzătoare a proceselor. cerinţe legale etc. 4 Realizarea produsului 4.aspecte generale. datele de ieşire ale analizei 3.determinarea cerinţelor referitoare la produs (cerinţele clientului. servicii suport) şi a unui mediu de lucru corespunzător.

definirea criteriilor pentru analiza şi aprobarea proceselor.verificarea periodică a produselor în timpul depozitării.aprobarea utilizării echipamentelor şi a calificării personalului. . . .utilizarea unor utilaje. 5 Măsurare.desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de livrare şi prestarea serviciilor postlivrare. .asigurarea identificării lor. astfel încât să poată fi menţinute caracteristicile acestora. f) Ţinerea sub control a echipamentelor de monitorizare şi măsurare Cerinţe principale: .stabilirea responsabilităţilor pentru primirea şi expedierea produselor.definirea cerinţelor referitoare la înregistrările necesare. în fiecare din etapele de realizare. . CU RS 34 -U VV G .aprobarea utilizării de metode şi proceduri specifice. . . ambalare. .demonstrarea conformităţii produsului.verificarea la primire a produselor furnizate de client. c) Identificarea şi trasabilitatea produsului Cerinţe principale: .etalonarea sau verificarea după caz a echipamentelor de monitorizare şi măsurare utilizate. . .asigurarea unei manipulări corespunzătoare a produselor. . . .asigurarea trasabilităţii produsului. depozitare şi de protecţie.Cerinţe principale: . printr-o identificare unică.identificarea produselor. pentru a se putea lua măsurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.asigurarea protecţiei echipamentelor împotriva reglajelor neautorizate.asigurarea condiţiilor corespunzătoare de depozitare a produselor.disponibilitatea instrucţiunilor de lucru necesare. .păstrarea înregistrărilor referitoare la etalonări şi verificări. e) Păstrarea produsului Cerinţe principale . ajustarea/ reajustarea acestora.stabilirea unor criterii clare pentru evaluarea competenţelor profesionale necesare.identificarea şi întreţinerea corespunzătoare a echipamentelor. . analiză şi îmbunătăţire 5. printr-un marcaj corespunzător. manipulare. b) Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii Cerinţe principale: . . echipamente corespunzătoare şi asigurarea unui mediu de lucru adecvat. .monitorizarea parametrilor proceselor şi a caracteristicilor produselor.1 Generalităţi Cerinţe .asigurarea depozitării şi verificarea periodică a acestor produse. d) Proprietatea clientului (produs furnizat de client) Cerinţe principale: .disponibilitatea informaţiilor referitoare la caracteristicile produsului. astfel încât să se evite deteriorarea acestora. . .menţinerea conformităţii produsului (componentelor) pe parcursul procesului de prelucrare şi de livrare printr-un sistem corespunzător de identificare. prin marcaje corespunzătoare.disponibilitatea şi utilizarea dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare necesare.

5. • Produs: Rezultat al unui proces. . .desfăşurarea de acţiuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformităţii proceselor. c) Monitorizarea şi evaluarea conformităţii proceselor Cerinţe .responsabilităţile şi cerinţele privind planificarea şi efectuarea auditurilor trebuie definite într-o procedură documentată.stabilirea responsabilităţilor pentru tratarea produsului neconform. . asigurarea calitǎţii este în principal concentratǎ pe produsul avut în vedere (intenţionat. acceptarea produsului cu derogare etc.asigurarea conformităţii sistemului de management al calităţii.stabilirea modului de tratare a produsului neconform (remediere.păstrarea înregistrărilor referitoare la neconformităţi şi la acţiunile întreprinse. PREZENT! CU . 5.rezultatele auditurilor trebuie înregistrate (în "raportul de audit") şi trebuie aduse la cunoştinţa conducerii domeniului/ zonei auditate. Principalele concepte ale Sistemului Integrat 6.2 Monitorizare şi evaluare a) evaluarea satisfacţiei clientului . b) auditul intern Cerinţe principale: . de aici. ISO 9001: 2008 .). • Controlul (calitǎţii): (parte managementului calitǎţii) este concentrat pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate. care va lua măsurile corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor constatate. . d) Monitorizarea şi evaluarea conformităţii produsului Cerinţe . pentru a se evita utilizarea lui neintenţionată în procesele ulterioare. rebutare. . .păstrarea dovezilor privind conformitatea produsului cu cerinţele.aplicarea măsurilor corective stabilite va fi verificată cu prilejul auditului următor. .utilizarea de metode corespunzătoare pentru monitorizarea şi evaluarea proceselor sistemului de management al calităţii pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obţine rezultatele planificate. destinat unui client).stabilirea metodelor necesare pentru evaluarea satisfacţiei clientului.monitorizarea informaţiilor referitoare la satisfacţia clientului. . .are în vedere o abordare bazată pe managementul proceselor organizaţiei şi.auditurile interne trebuie planificate în funcţie de complexitatea domeniului/ zonei auditate şi trebuie efectuate de "personal independent". • Planificarea(calitǎţii): (parte a managementului calitǎţii) este concentratǎ pe stabilirea obiectivelor (calitǎţii) şi specificarea proceselor operaţionale şi resurselor aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele (calitǎţii). RS 35 -U VV G . .identificarea şi izolarea produsului neconform de cele conforme. orientarea către client şi evaluarea satisfacţiei acestuia.6.3 Ţinerea sub control a produsului neconform Cerinţe .îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii.monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului pentru a stabili dacă sunt satisfăcute cerinţele referitoare la produs. precum şi angajamentul top managementului pentru o îmbunătăţire continuă.1. o structură mult mai logică.

eficacitate. • S. Standardele ISO 9001/2008.. 6. • Eficienţa: relaţie rezultat obţinut . realizarea.resurse utilizate.M: Componentǎ a sistemului de management general care include structura organizatoricǎ. VIITOR! • Îmbunǎtǎţirea (calitǎţii) este concentratǎ pe creşterea abilitǎţii de a îndeplini cerinţe ( ale calitǎţii . practicile.M. procesele şi resursele pentru elaborarea. numai dacă realizează o îmbunătăţire continuă a performanţei organizaţiei.. care rezultǎ total sau parţial din activitǎţile sau produsele unei organizaţii.M.2. analizarea şi menţinerea politicii de mediu Aceasta metodologie este reprezentata in figura 5. mǎsura în care activitǎţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate. CU 36 RS -U VV G . procedurile. • Eficacitate (conformitate = îndeplinirea unei cerinţe). activitǎţile de planificare.. Sursa: www. ISO 14001: 2005 • Aspect de mediu: element al activitǎţilor sau produselor unei organizaţii care poate interacţiona cu mediul (de la interiorul organizaţiei pânǎ la sistemul global). • Impact (plural impacturi) asupra mediului: orice modificare. responsabilitǎţile.M. dǎunǎtoare sau beneficǎ. ISO 14001/2005 permit unei organizaţii să-şi alinieze ori să-şi integreze propriul sistem de management cu cerinţele acestor standarde. bazate pe politica. Un sistem de management integrat este eficient şi acţionează activ. implemetarea. eficienţǎ. • Performanţa de mediu: rezultate mǎsurabile ale S.• Asigurarea (privind calitatea): (parte a managementului calitǎţii) este concentratǎ pe furnizarea încrederii cǎ vor fi cerinţele referitoare la calitate îndeplinite. obiectivele generale şi obiectivele specifice ale acesteia.. legate de controlul organizaţiei asupra aspectelor sale de mediu. trasabilitate).

în funcţie de o ierarhie de criterii. depozitarea. este necesară o activitate amplă de conducere.G. . iar dacă este întrerupt trebuie să poată relua imediat după rezolvarea întreruperii raţionamentul. dirijare şi control. .3.conducătorul trebuie să fie capabil să se concentreze pe problemele esenţiale şi de actualitate. transportul. . simultan. să elimine sau să reducă până la limite acceptabile riscul contaminării • stabilirea limitelor critice pentru fiecare PCC • stabilirea sistemului de monitorizarea a PCC • stabilirea de acţiuni corective. Regulamentul U. Cui se adresează? Se aplică tuturor societăţilor din domeniul alimentar (producerea. furnizori şi autorităţile de supraveghere. ambalarea. servirea şi comercializarea produselor alimentare) indiferent de mărimea şi complexitatea lor şi care doresc să-şi implementeze un sistem care să ofere premisele obţinerii unor produse alimentare sigure în vederea creşterii încrederii între clienţi. în cazul în care un anumit PCC nu mai este sub control • stabilirea procedurilor de verificare a eficacităţii sistemului HACCP • stabilirea documentelor şi înregistrărilor adecvate pentru realizarea planului HACCP CU RS 37 -U VV G . Beneficiile implementării ISO 22000 • asigură o mai bună implementare a sistemului HACCP • include beneficiile implementării sistemului HACCP • ISO 22000 este structurat ca şi standardul ISO 9001 ceea ce permite o mai uşoară implementare ISO 22000 în societăţile care sunt deja certificate ISO 9001. 6.conducătorul trebuie să prevadă situaţiile posibile cu care se va confrunta. menţinute sub control. accesul la informaţiile cu privire la produsele/serviciile alimentare furnizate.conducătorul trebuie să aibă instrumente de control şi să le utilizeze eficient. deci a unui sistem HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point Analiza riscurilor în cadrul sistemelor de management al igienei). sau nivelul de decizie să ia în considerare în procesul decizional. 178/2002) şi cea din România (Legea 150/2004.Practic un SMI reprezintă un proces complex de îmbinare a resurselor şi a activităţilor de planificare. în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. cuprinzând principiile şi planul HACCP şi cerinţele referitoare la siguranţa lanţului alimentar (comunicarea din interiorul societăţii. corectând astfel perturbaţiile ce pot apare. depozitarea. comunicarea cu furnizorii şi clienţii. mai multe probleme. Ce este HACCP? Legislaţia internaţionala (Directiva Consiliului CE 93/43/EEC/14 iunie 1993. dezvoltarea de noi produse/servicii alimentare). ISO 22000 permite crearea unui sistem de management al siguranţei alimentare. servirea şi comerţul alimentelor a principiilor unui sistem de management al siguranţei produselor alimentare bazat pe evaluarea şi prevenirea riscurilor contaminării.conducătorul. elaborat pentru a asigura securitatea lanţurilor alimentare pe plan mondial. condiţii de depozitare. sau lucrarea în cursul căreia a fost întrerupt. Principiile HACCP • identificarea riscurilor contaminării şi evaluarea lor comparativ cu nocivitatea faţă de consumatorul direct • identificarea punctelor critice de control (PCC) care. ISO 22000 ISO 22000 este un standard internaţional. transportul. sunt în măsură să prevină. organizare. administrare şi gestiune care presupune: . H.conducătorul trebuie să prioritizeze problemele. . Pentru acestea. 924 /11 august 2005) privind industria alimentară prevede aplicarea în toate societăţile implicate în producţia.E.

Cui se adresează? OHSAS 18001 se aplică societăţilor a căror activitate presupune riscuri de sănătate şi securitate ocupaţională şi vor să-şi motiveze angajaţii şi să-şi reducă cheltuielile determinate de eventuale accidente de muncă sau îmbolnăviri. OHSAS 18001 pentru sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale. • permite planificarea coerentă a activităţilor societăţii prin luarea în considerare.Mediu .Mediu • sistem integrat Calitate .Occupational Health and Safety Assessment Series).OHSAS Cui se adresează? Se aplică societăţilor din diferite domenii de activitate. • reduce numărul accidentelor de muncă • reduce costurile cu orele nelucrate. sunt structurate asemănător permiţând abordarea integrată a lor. Beneficii ale unui sistem integrat de management • reduce costurile privind implementarea şi certificarea sistemelor de management conform standardelor ISO • asigură o imagine de ansamblu asupra managementului societăţii. ISO 14001 pentru sisteme de management de mediu. mediul. a aspectelor privind calitatea. indiferent de mărimea şi complexitatea lor. Sistemele integrate de management care pot fi aplicate sunt: • sistem integrat Calitate . 6. în mod constant • limitează incidentele ce implică responsabilitatea juridică a societăţii • demonstrează conformitatea cu legislaţia specifică în vigoare • îmbunătăţeşte condiţiile de muncă ale salariaţilor. care doresc să demonstreze abilităţile de a furniza. ISO 9001 pentru sisteme de management al calităţii.4. Beneficiile aplicării OHSAS 18001? • creşte eficienţa şi productivitatea activităţilor desfăşurate în cadrul societăţii. cu consecvenţă. în mod corelat. pentru ca o societate să-şi poată reduce (gestiona) riscurile sănătăţii şi securităţii ocupaţionale şi să-şi îmbunătăţească performanţele manageriale (OHSAS . sănătatea şi securitatea în muncă.Beneficiile implementării HACCP este parte componentă a sistemului de management al calităţii este o metodă preventivă de autocontrol de asigurare a inocuităţii produselor alimentare • creşte competitivitatea pe plan naţional şi internaţional (îndeplinirea unor posibile criterii de licitaţie) • creşte încrederea clienţilor şi salariaţilor companiei în capacitatea acesteia de a realiza exclusiv produse sigure pentru consum. OHSAS 18001 OHSAS 18001 este un standard internaţional care precizează cerinţele pentru un sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale. • optimizează procesul decizional • • CU RS 38 -U VV G . Sisteme integrate de management Standardele internaţionale de management. 6.OHSAS • sistem integrat Calitate . precum şi celor care doresc să îşi îmbunătăţească performanţele şi competitivitatea pe piaţa naţională şi internaţională. produse (servicii) de calitate.5. datorate accidentelor de muncă • reduce costurile cu primele de asigurare prin dovedirea scăderii gradului de risc asociat evenimentelor cu implicaţii de sănătate şi siguranţă în muncă • reduce pierderile materiale datorate accidentelor şi căderilor de producţie • face dovada respectării normelor generale şi specifice de protecţia muncii • asigură motivarea angajaţilor societăţii.

.gestionează procese care conduc la produse intenţionate şi neintenţionate (deşeuri. produselor. Compatibilităţi şi incompatibilităţi între ISO 9001/2001 şi ISO 14001/2005 Pentru a răspunde cererii şi aşteptărilor organizaţiilor care doresc să implementeze un sistem integrat de managementul calităţii şi managementul mediului Organizaţia Internaţională de Standardizare ISO a identificat următoarele: ▪ obţinerea de economii prin reducerea eforturilor în proiectare.demonstrează îmbunătăţirea performanţelor în managementul mediului .gestionează procese care conduc la produse intenţionate de calitate ▪ ISO 14001/2005: . • • VV G .demonstrează conformitatea cu cerinţele specifice .are ca obiect controlul activităţilor.are ca obiect controlul proceselor. ▪ numai organizaţiile decid în privinţa propriei strategii (management al calităţii. agenţi poluanţi. aşa după cum se observă în figura 4. ▪ o serie de asemănări între cele două sisteme. implementarea. certificarea şi menţinerea sistemelor integrate. serviciilor .6.CU 39 RS -U optimizează consumul de resurse utilizate asigură beneficiile fiecărui sistem de management integrat 6. Din punct de vedere al diferenţelor dintre cele două standarde trebuie cunoscut că: ▪ ISO 9001/2008: . al mediului sau ambele) ▪ organizaţiile trebuie să stăpâneasca diferenţele fundamentale dintre cele două standarde ISO 9001/2008 şi ISO 14001/2005. reziduuri) Din punct de vedere al asemănărilor trebuie avute în vedere următoarele: ▪ ambele standarde iau în considerare ca principiu de abordare bucla îmbunătăţirii continue.

ACT (aplică acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei procesului).Sursa: 6.cuplul de standarde ISO 9001/9004 şi ISO 14001/14004 se bazează ca structură pe modul de proces compatibil cu ciclul PDCA: .DO (desfăşoară. Principiile generale ale celor două standarde au la bază: .CHEK (monitorizează şi măsoară procesele şi produsele şi raportează rezultatele) . CU RS 40 -U VV G .cerinţe pentru a demonstra eficacitatea sistemului (specificaţii) ISO 9001/2008 şi ISO 14001/2005 .plan (stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii de produse conform cerinţelor clientului politicii organizaţiei) .recomandări pentru măsurarea conformităţii şi eficacităţii sistemului (instrumente de evaluare) (ISO 19011/2001). . implementează procesele) .recomandări pentru construcţia sistemului (linii directoare) ISO 9004 şi ISO 14004 .7.

conducerea auditurilor .definirea politicii . . deoarece există structuri organizatorice adecvate: manuale.acţiuni corective şi preventive . mediu. înregistrări) .8. de proceduri si instrucţiuni ▪ cerinţele celor două standarde permit determinarea cu uşurinţă a punctelor comune şi a diferenţelor dintre cele două standarde cele două standarde permit ca cerinţele legate de management să fie formulate în mod omogen. etc. etc. ▪ introducerea unui management integrat este mult uşurată dacă organizaţia adoptă oricare din sistemele de management reglementat (calitate.instruire. Concluzii: ▪ în ambele standarde se regăsesc asemănări de principii şi părţi ale unor paragrafe ▪ ambele standarde iau în considerare abordări de calitate şi mediu ca: îmbunătăţirea continuă. prevenirea şi factorul “om” în centrul proceselor de construcţie.CU 41 RS -U VV G 6. mediu. implementare şi funcţiune a sistemului de management. securitate).derularea obiectivelor .analizele efectuate de management. calitate. securitate.: . conştientizare şi competenţă .documentarea sistemului (manual. proceduri. deoarece ele se bazează pe concepte comune şi independente de domeniul respectiv.

Factorii interni pot cauza schimbări importante. Echipele reprezintă un element de bază al Managementului Calităţii Totale. ca o modalitate de a face faţă presiunilor competitive. schimbarea atitudinii faţă de calitate. Organizaţiile guvernamentale sau neguvernamentale pot opri sau închide o linie de producţie. sau de mare anvergură influenţând organizaţia în ansamblul ei. iar furnizorii afectează o organizaţie prin creşterea sau reducerea preţurilor. Criteriile de competitivitate conduc piaţa. modificarea programului şi condiţiilor de muncă.5. ei sunt de 2 feluri: a. dezvoltare produs sau serviciu. Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntări între forţele „pro” şi „anti” schimbare. costuri. dar mulţi nu înţeleg cum trebuie să fie implementată schimbarea. factori interni. care va forţa atenţia şi activitatea lor asupra proceselor. organizaţia nu le poate modifica. Dacă se urmăresc schimbări în calitate. Aceasta va conduce la schimbarea culturii. pe când sindicatele constituie o forţă considerabilă care trebuie lată în considerare la negocierea unor salarii mai mari sau la declanşarea unei greve. ca fiind cele mai eficiente pârghii de menţinere şi de extindere a poziţiilor ocupate pe diversele pieţe de diferite organizaţii.1. Acestea din urmă poartă numele de schimbări organizaţionale programate şi pot fi determinate de creşterea concurenţei şi globalizarea economiei. Implementarea managementului calităţii CU RS 42 -U VV G . dar pentru schimbare trebuie cunoscuţi factorii de influenţă ai acesteia. se va crea o nouă situaţie. Managementul schimbărilor organizaţionale 5.2. Factorii externi ai schimbării derivă din factorii mediului organizaţional extern: generali şi specifici. Dacă vom crea pentru ei noi responsabilităţi. factori externi. o anumită rată de creştere a vânzărilor. Managerii din diverse organizaţii recunosc în general nevoia pentru schimbare. Orice schimbare în organizaţie produce efecte dincolo de zona în care are loc schimbarea. Mediul organizaţional specific are o influenţă puternică asupra schimbărilor dintr-o organizaţie. Organizaţiile care ignoră modificările condiţiilor pieţei pot plăti scump evitarea acţiunilor de schimbare. piaţă. iar partenerii pot încerca să facă diferite modificări. prin strategii corespunzătoare pentru câştigarea clienţilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe piaţă în acel moment. O schimbare poate să fie iniţiată şi de manager – pentru a reduce puterea forţelor care se opun schimbării şi presiunile pieţei. clienţii determină ce produs poate fi vândut şi la ce preţ. În contextul economic actual toate culturile organizaţionale trebuie să agreeze şi să sprijine sistemele calităţii. IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE Schimbările organizaţionale pot fi de mică anvergură. cum ar fi organizarea muncii. O posibilă schimbare organizaţională care vizează trecerea la o cultură orientată spre schimbare este posibilă prin implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calităţii prin realizarea unor acţiuni specifice. Conducerea superioară poate să revizuiască strategia organizaţiei şi ca urmare poate determina schimbarea profilului producţiei. acţionarii por determina schimbarea consiliului de administraţie. roluri în echipe şi un comportament coordonat pe procese. Competitorii influenţează organizaţia prin modul de formare al preţurilor şi prin liniile de producţie. iar mediul creează presiuni externe care determină schimbări. etc. b. trebuie să existe o 5. Comportamentul angajaţilor este determinat în mare măsură de rolul pe care aceştia trebuie să şi-l asume.

să analizeze şi să modifice indicatorii cheie de performanţă acolo unde este cazul. Angajamentul este elementul de sprijin pentru nivelurile superioare de cooperare. Factorii critici de succes pot fi definiţi: ce trebuie să facă organizaţia pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming în cadrul căruia se analizează impacturile posibile ale misiunii. a rolurilor şi responsabilităţilor. procesul de schimbare va intra în colaps. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care traversează domeniile funcţionale tradiţionale la toate nivelurile organizaţiei. În acest fel pot fi identificaţi factori pornind de la politici la costuri. este necesar să fie identificaţi indicatorii cheie de performanţă. funcţiile şi sistemele care pot crea rezistenţă. Etapele implementării managemetului calităţii totale Etapa 1. iniţiativă şi efort care vor fi necesare pentru a înţelege şi a lucra în labirintul de procese care există în cele mai multe organizaţii. ea trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în procese de bază.coordonare îndeaproape cu grupurile de marketing. Ordinea acestor etape este importantă. a anumitor instrumente şi tehnici şi competenţe interpersonale pentru o comunicare eficientă în cadrul proceselor. producţie şi distribuţie. La acesta se mai adaugă cunoaşterea organizaţiei ca un întreg. Dezvoltarea viziunii şi misiunii Odată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare. de la culturi naţionale la particularităţi ale pieţelor regionale. asupra problemelor care există şi asupra domeniilor care trebuie îmbunătăţite. Obţinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei manageriale Punctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizaţiei şi a transformărilor solicitate de echipa managerială. pentru că unele dintre activităţi se vor dovedi a fi necorespunzătoare dacă încep prea curând. să monitorizeze şi să raporteze progresul pentru realizarea factorilor critici de succes. membru al echipei manageriale care sprijină misiunea şi factorii critici de succes. produse de cea mai bună calitate. Definirea indicatorilor cheie de performanţă Odată terminat CE trebuie făcut. Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanţă şi ţintele corespunzătoare. Etapa 2. a factorilor de succes critici. Managementul superior trebuie să înceapă dezvoltarea noii structuri orientate pe proces respectând anumite etape. se poate dezvolta o viziune şi o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii. Descompunere misiunii în factori critici de succes Definirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura şi implementarea ei. Aceasta ne va ajuta să transformăm declaraţiile generale cuprinse în misiune în ţinte clare. se obţine un angajament iniţial. să asigure colectarea şi înregistrarea datelor. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbărilor impuse. Acestea sunt esenţiale dacă se doreşte identificarea şi rezolvarea problemelor prin echipe. a descompunerii proceselor. Etapa 4. Dificultăţile cu care s-au confruntat multe organizaţii sunt cauzate de faptul că acestea rezolvă doar o parte din aceste cerinţe. Etapa 3. Fiecare factor critic trebuie să aibă un responsabil. noi oportunităţi de afaceri. CU RS 43 -U VV G . fără a schimba structurile formale. etc. care se recomandă să fie mărimi măsurabile. dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerinţele pieţei. Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang. angajaţi instruiţi şi motivaţi. Organizaţiile vor evita problemele „programelor de schimbare” doar printr-o concentrare asupra structurii de procese şi recunoscând rolul şi responsabilităţile angajaţilor relativ la procesele în care lucrează. vital pentru începerea procesului de transformare. Dacă unele dintre aceste elemente lipsesc. proiectare.

reduce variaţia. opinia clienţilor referitor la produsele şi serviciile achiziţionate. genera o mai mare satisfacţie a clienţilor. Identificarea proceselor de bază În această etapă echipa managerială trebuie să instituţionalizeze misiunea sau schimbarea sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările au fost realizate. Descompunerea proceselor de bază în suprocese. Aceasta înseamnă că trebuie să cunoască în permanenţă. Managerii trebuie s ia iniţiativa. furnizarea intrărilor. modificarea proceselor şi a intrărilor lor. Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât organizaţia să realizeze factorii critici de succes. suproceselor. Focalizarea pe client – scopul tuturor activităţilor şi eforturilor oricărei organizaţii este acela de a face îmbunătăţiri pentru a-i servi cât mai bine pe clienţi. Înţelegerea proceselor. organizaţia trebuie să înţeleagă acum cum poate să realizeze misiunea. Gradul de entuziasm şi motivare al managementului va determina uşurinţa cu care întreaga forţă de muncă este motivată. activităţi şi sarcini. procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici de succes să fie atinşi. Aceasta înseamnă o focalizare pe proiectarea şi controlul intrărilor. realizarea proceselor.CU Etapa 5. Primul pas este de a convinge pe fiecare angajat de rolul său în calitatea sistemului de management al calităţii. După analiza proceselor trebuie elaboraţi indicatori pentru măsurarea performanţei proceselor. evaluarea ieşirilor (rezultatelor). Fiecare proces trebuie să aibă un responsabil. este necesar ca o nouă structură de procese să fie făcută să funcţioneze. activităţilor şi sarcinilor. Angajamentul întregului personal pentru calitate. Etapa 7. lucrând îndeaproape cu furnizorii şi înţelegând fluxurile proceselor pentru a determina întreruperile şi a reduce pierderile. examinarea performanţei proceselor. iar managementul de la cel mai înalt nivel are o responsabilitate personală pentru calitate. care are următoarele componente: planificarea proceselor şi a intrărilor acestora. Pentru desfăşurarea corespunzătoare a unui proces este esenţial să se înţeleagă ce determină performanţa şi rezultatele (ieşirile) sale. Pentru fiecare factor critic de succes este identificat un proces. prin măsurare şi feed-back. Integrarea angajaţilor şi proceselor prin desfăşurarea politicii sau procesul de transformare a obiectivelor Dacă misiunea şi obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de succes critici şi a proceselor de bază. de preferat membru al echipei manageriale. Sistemul trebuie să fie conectat foarte bine cu evaluarea continua a nevoilor clienţilor şi depinde de fluxul de idei pentru a face îmbunătăţiri. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în suprocese. Îmbunătăţirea continuă reprezintă probabil unul dintre cele mai puternice concepte manageriale. RS 44 -U VV G . Conceptul necesită o abordare sistemică a managementului calităţii. activităţi şi sarcini şi formarea echipelor de îmbunătăţire Odată procesele de bază definite. Etapa 6. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui suport de curs).

Cea mai adecvată prezentare este cea făcută de P. neconcretizate în majoritatea cazurilor. Multe din problemele specifice calităţii produselor se pot adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularităţi. Definiţia aduce în discuţie ca element esenţial al serviciilor noţiunea de activităţi. într-un bun material şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.6. Kotler. 6. prin luarea în considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri. Necesită combinarea factorilor interni şi externi în procesul prestării activităţilor pentru a obţine efecte benefice asupra oamenilor sau a obiectelor lor.serviciul este o activitate creatoare de valoare făcută în contul clientului.1. care particularizează în detaliu serviciile de bunuri. J. ci o anumită utilitate. accentul se pune pe producerea şi consumul simultan. O altă definiţie dată de K. În plus. Evaluarea cât mai exactă a conţinutului acestora necesită însă reliefarea şi a altor aspecte la fel de importante. îndemânare. inseparabilitatea. în care beneficiarul cumpără sau foloseşte nu un produs. variabilitatea şi perisabilitatea. Blois defineşte serviciile ca reprezentând o activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. activităţi care pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului prestatorului. include în sfera serviciilor şi aşa-numitele servicii comerciale prestate în asociere cu vânzarea unui bun material. CALITATEA SERVICIILOR Preocupările în domeniul calităţii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) decât cele referitoare la calitatea produselor (de peste 100 de ani). numeroşi specialişti au pus în evidenţă o serie de particularităţi ale serviciilor. aptitudini. Serviciul este un produs imaterial. Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciile astfel: „serviciile reprezintă activităţi. În sprijinul acestei afirmaţii vine şi seria de standarde internaţionale din domeniul calităţii (ISO 9000:2000) în care se regăseşte ideea că acolo unde se foloseşte termenul de „produs” poate fi şi „serviciu” . potrivit căreia particularităţile serviciilor sunt: intangibilitatea.adică capacitatea de care dispune prestatorul (cunoştinţe. Majoritatea economiştilor privesc serviciile ca un sistem de utilităţi. motivare) pe care le-a obţinut în procesul educaţiona1 şi care îi permit să furnizeze servicii. care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii. Definiţiile de mai sus delimitează serviciile în ansamblu.se identifică serviciul cu rezultatul material al prestării lui (serviciu = bun material) Din cele trei abordări rezultă că serviciile sunt acţiuni. Pentru Philip Kotler serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia. care este în general intangibil şi al cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”. Conceptul de „serviciu” poate fi definit din punct de vedere al: potenţialului . Definirea calităţii serviciilor CU RS 45 -U VV G . rezultatului . Deşi este insuficientă această definiţie aduce în discuţie o altă caracteristică esenţială a serviciilor şi anume intangibilitatea. Ocupându-se pe larg de această problemă. procesului .

În cazul unui serviciu. listele de preţuri. Comunicaţiile reprezintă o altă modalitate de evidenţiere a acestuia. facilităţile acordate cumpărătorului. Serviciul nu poate exista separat e prestatorul său drept urmare calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului. Ca urmare a acestei caracteristici este sincronizarea cererii cu oferta. temperatura neadecvată. preţul mai este folosit de consumatori ca un indicator de bază al calităţii serviciilor. făcând dificilă standardizarea şi asigurarea lor. În timp ce marketingul bunurilor materiale tinde să creeze asociaţii abstracte. Aceasta presupune o tratare individualizată a clienţilor. Ei „văd”. Acestea se referă la ambianţa în care serviciile sunt produse. marketingul serviciilor. lucru pe care unele firme de unii a nu-l realizează. nivelul zgomotelor. modificarea sau introducerea unui nou serviciu deoarece implică şi schimbarea obiceiurilor consumatorilor. printre altele. semnifică imposibilitatea repetării acestora. în industria serviciilor. Prima sarcină a managerului unei întreprinderi de servicii este de a evidenţia părţile vizibile ale serviciului în cel mai avantajos mod. cu late cuvinte la evidenţele serviciilor. Intangibilitatea serviciilor exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute. de la o prestaţie la alta. comunicaţiile şi preţul. simţite. o serie e factori estetici care pot influenţa pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor. denumită de unii autori eterogenitate. d) Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate. prestaţiile nu pot fi înmagazinate şi folosite în perioadele de vârf. se concentrează pe evidenţierea aspectelor concrete. Un interes deosebit îl reprezintă preţul pentru că el este unicul element al mixului care creează venit. s-a demonstrat că variabilitatea are influenţe deosebite asupra calităţii serviciilor.6. deoarece ele depind de persoana care le realizează. clientul capătă doar dreptul de acces CU RS 46 -U VV G . auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. dimpotrivă. implicării şi chiar împărţirii responsabilităţii cu prestatorul). În literatura de marketing sunt sugerate diverse modalităţi de a sublinia aspectele concrete ale unui serviciu. în mod identic. ca o primă imagine a acestuia. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile „tangibile”. e) Proprietatea asupra serviciului. Ca o consecinţă. Ambianţa în care este prestat un serviciu reprezintă un prilej pentru formarea primei imagini a serviciului. etc. Rolul pe care îl îndeplineşte consumatorul în procesul prestării serviciului. În acest context stabilirea unui preţ real este foarte importantă b) Inseparabilitatea se exprimă prin aceea că prestarea lor are loc simultan cu consumul. şi un efect negativ: acesta face dificilă modernizarea. Absenţa dreptului de proprietate este un elemente specific doar serviciilor. an de aceea un obiectiv esenţial al marketingului serviciilor îl reprezintă sincronizarea ofertei cu cererea de servicii. Elementele specifice ale calităţii serviciilor Particularităţile serviciilor . c) Variabilitatea serviciilor. Simultaneitatea producţiei şi a consumului serviciilor presupune totodată participarea consumatorului la prestarea serviciului. reţeaua de comunicaţii. vizibile. de locul şi momentul în care sunt prestate. personalul firmei. are pe lângă aspectul pozitiv (de cunoaştere a serviciului. Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenţi interesaţi şi au o influenţă deosebită asupra deciziei de cumpărare. gustate. Un bun material este un obiect iar un serviciu este o activitate. a) Intangibilitatea – caracteristica esenţială a serviciilor. Ei nu pot să vadă serviciul dar pot observa diferite aspecte tangibile asociate acestuia. După cum este bine ştiut cererea variază în timpul unei zile sau săptămâni. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al marketingului serviciilor. De exemplu: personalul. etc.2.

greu de definit. camerele de hotel). răbdare. despre toate aceste aspecte clienţii nu vor şti niciodată şi nu va fi influenţată perceperea calităţii produselor. nu se pot separa. care sunt nişte indicatori fizici ce exprimă natura serviciului în sine. de altfel. adică îndeplinirea serviciului promis în mod adecvat şi eficient. să le arăţi că doreşti colaborarea cu ei şi îi apreciezi. care poate fi descris ca fiind dragoste de meserie. Înseamnă să fi gata să-i serveşti. experienţă. clienţii tind să caute caracteristica de calitate a părţii tangibile asociată cu serviciul propriu-zis. numai dacă aceste insatisfacţii se repercutează negativ asupra executării unor activităţi de realizare a produselor. se poate aprecia că obiectivul calităţii a fost realizat. În condiţiile în care un serviciu îndeplineşte toate aceste caracteristici. A. a) Caracteristica de calitate a părţii tangibile Partea tangibilă a unui serviciu este ceea ce „se vede”. Dacă toate acestea s-ar putea realiza. iar dorinţele lor împlinite conform aşteptărilor. CU RS 47 -U VV G sau de folosinţă a unei facilităţi sau a unei amenajări (cum sunt. au identificat cinci dimensiuni globale ale calităţii serviciului: caracteristica de calitate a părţii tangibile. de exemplu factorul „L”. simţ al cunoaşterii. empatia. Zeithamal. Plata este de obicei efectuată pentru folosirea. ele distrug întotdeauna încrederea clientului în instituţia respectivă. cunoştinţe. Calitatea serviciului este în acelaşi timp realitate şi percepţie. Totuşi. credibilitate. amabilitatea. De aceea. Erorile în prestarea unui serviciu sunt costisitoare. În domeniul calităţii serviciilor s-au identificat următoarele caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de client: încredere. b) Credibilitatea Înseamnă a-ţi ţine promisiunea făcută. adică clădirile. calităţii serviciilor îi lipseşte o caracteristică aparte. s-ar putea justifica apariţia unor defecte. înţelegere şi afecţiune. este dificil pentru clienţi să le perceapă mental şi imposibil să le surprindă fizic. echipamentele şi aspectul personalului de contact. „Calitatea percepută de client” este un concept care sintetizează caracteristicile subiective şi obiective ale unui serviciu. c) Amabilitatea Exprimă disponibilitatea de a servi clienţii prompt şi eficient. Berry. credibilitatea. iar scuzele au o valoare limitată. competenţă şi securitate. Autorii cei mai cunoscuţi în domeniul serviciilor. siguranţa. Ca şi concluzie particularităţile prezentate sunt elemente determinante în diferenţierea serviciilor de bunurile materiale. cum. Leonard L. pentru că dorinţele lor sunt cele care determină percepţia asupra calităţii serviciilor. Parasuraman şi V. . pentru a-l putea aprecia şi compara cu ceea ce aşteaptă. Deoarece serviciile sunt procese şi nu obiecte. calitatea serviciului nu reprezintă „conformitatea cu specificaţiile” din standarde. Dacă într-o „fabrică de bunuri” angajaţii pot avea unele atitudini nepotrivite. de exemplu. ci mai degrabă conformitatea cu „specificaţiile clientului”. accesul sau închirierea articolelor. Particularităţile specifice serviciilor determină dificultăţi de apreciere a calităţii lor.Caracteristici de calitate ale serviciilor Calitatea serviciilor este apreciată prin prisma caracteristicilor esenţiale percepute de client. un amestec între ceea ce percepe clientul că a avut loc (ce se acceptă) în funcţie de aşteptările sale (ce se doreşte). aşteptările clienţilor ar fi satisfăcute. De aceea. politeţe. sau insatisfacţii legate de locul de muncă.

deşi este greu să regăseşti ambele atribute la acelaşi furnizor de servicii. fapt ce nu va asigura supravieţuirea firmei respective în lupta concurenţială. Când calitatea nu corespunde cerinţelor formulate de client. acesta îşi manifestă imediat nemulţumirea. nu ar exista noncalitatea şi nu am mai pierde clienţi nesatisfăcuţi.. reducerea resurselor disponibile şi a puterii de împrumut şi chiar supravieţuirea firmei. o imagine necorespunzătoare a întreprinderii care îi afectează competitivitatea. agreabili. Competenţa fără atenţie sau atenţia fără competenţă nu are un impact benefic asupra clienţilor. Există două niveluri de evaluare a calităţii serviciilor de către clienţi: nivelul acceptat care. În condiţiile introducerii din ce în ce mai mult a tehnologiei de vârf în domeniul serviciilor. clienţii sunt „reasiguraţi” că lucrează cu firma potrivită. A. Dacă s-ar evalua calitatea serviciilor la scară monetară sau valorică. Evaluarea calităţii serviciilor CU RS 48 -U VV G d) Siguranţa (încredere) Se referă la competenta şi atenţia pe care o acordă prestatorul de servicii şi care exprimă încredere clienţilor. serioasă în tot ce face. pentru că are un grad mai mare de subiectivism. foarte scump”. aceasta s-ar traduce în dorinţa de a plăti mai mult sau mai puţin. Philip B. individualizat. Argumentul principal adus este: dacă fiecare ar face bine de prima dată nu am avea ce să corectăm. greu de cuantificat.Spre deosebire de produsele materiale. dar credibilitatea este considerată că se află deasupra celorlalte. Aprecierea calităţii serviciilor nu este întotdeauna suficient de clară.]. f) Empatia Înseamnă mai mult decât amabilitate profesională. uneori. ceea ce în costuri directe sau indirecte necuantificabile ar putea însemna: pierderea clienţilor şi a pieţelor. va deveni lider. este o sursă de îmbogăţire”. care să răspundă nevoilor clienţilor. evaluarea calităţii unui serviciu se poate face numai după consumarea lui. care poate crea relaţii autentice cu clienţii. De multe ori. În aceeaşi carte. Feigenbaum evalua costul calităţii astfel: „Producătorul care va oferi servicii la o calitate dorită de client fără să mărească preţul. cum are combinaţia dintre aceste două caracteristici. noncalitatea şi supracalitatea costă şi. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se facă o selecţie riguroasă a personalului de contact şi să se facă o pregătire continuă în domeniul calităţii. Empatia mai înseamnă efectuarea unui serviciu grijuliu. Se ştie că acei consumatori nesatisfăcuţi vor relata despre serviciul de proastă calitate altor 10 cunoscuţi. plăţi suplimentare pentru activităţi suplimentare. care nu vor deveni clienţii firmei respective. este disponibilitatea de a înţelege trebuinţele exacte are clientului şi de a găsi răspunsul precis pentru ele. . reflectă ceea ce consideră clientul că este suficient 6.. Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezultă că toate au importanţa lor. ceea ce îi produce o mare insatisfacţie. clientul este dispus să plătească în plus pentru a beneficia de o calitate mai bună.” Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reieşit că ponderea noncalităţii şi supracalităţii reprezintă 40-50% din cifra de afaceri. Când furnizorii de servicii sunt cunoscători în domeniu şi sunt plăcuţi. Crosby arată în cartea sa: „Calitatea este gratuită”. empatia reprezintă un antidot. V. în funcţie de calitatea prestaţiei. Evaluarea calităţii prin costuri. „calitatea nu costă nimic. Crosby atrage atenţia că „evitarea greşelilor este esenţială [. În antiteză cu noncalitatea şi supracalitatea se află conceptele calitatea şi depăşirea aşteptărilor clientului.3. este un „angajament faţă de client”. oferind o „amprentă umană”.

natura cumpărătorului: . d) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de utilizare a echipamentelor şi personalului: 1. care nu ridică. probleme deosebite. Parasuraman şi Zeitham. Serviciul dorit este determinat de nevoia personală care poate avea forme diferite de manifestare de la individ la individ şi poate fi presantă (de nivel mai scăzut) sau elevată (de nivel mai ridicat). 2. speră să primească. natura serviciilor: . servicii care au la bază utilizarea echipamentelor: .alte servicii. Serviciul acceptat se evaluează sub acţiunea factorilor accidentali sau a celor cu un nivel previzionat mai bun al serviciului. mai scăzut sau mai ridicat. siguranţă şi empatie au succes pe piaţă. Clasificarea serviciilor - a) Clasificarea serviciilor în funcţie de conţinutul lor: servicii de închiriere a unor bunuri materiale. servicii care presupun adăugarea de valoare unui bun material. VV G . credibilitate. 2. servicii care nu sunt încorporate într-un bun material b) Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile lor: tipul vânzătorului. Serviciul aşteptat are două niveluri: dorit şi acceptat.4.6. CU RS 49 -U (nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciilor). Aplicarea acestui concept presupune creşterea gradului de satisfacere a nevoii.necalificat. denumesc diferenţa dintre nivelul dorit şi cel aşteptat „zonă de tolerantă”. .organizaţii. Primul nivel este cel al serviciului obişnuit. servicii care au la bază utilizarea personalului: . creşterile costului nu sunt semnificative în comparaţie cu satisfacţia produsă. pentru că beneficiază de unele caracteristici realizate suplimentar fără să se modifice costul.mânuite de personal necalificat. obiectivele utilizării. o greşeală. faţă de cele care ignoră asemenea situaţii şi nu rezolvă problemele în mod eficient. Firmele care rezolvă foarte bine problemele deosebite care apar în urma greşelilor prin amabilitate. c) Clasificarea serviciilor în funcţie de natura lor: 1. frecvenţa de cumpărare. determinând astfel diferite nivele de acceptare a prestaţiei. regulat.automate.servicii profesionale.conduse de personal calificat. Conceptul de depăşire a aşteptărilor clienţilor în domeniul serviciilor este obiectivul central al calităţii totale. cunoscuţi autori în domeniul serviciilor. . nivelul dorit care exprimă ceea ce consumatorul aşteaptă. tipul cumpărătorului. . Berry. Al doilea nivel este cazul în care apare o situaţie inedită. obiectivele cumpărării.persoane individuale. sau altfel spus. Evaluarea serviciului dorit se face după propria exigenţă şi care diferă de la individ la individ. . Cumpărătorii de servicii apreciază calitatea serviciului pe două nivele.

. g) Clasificarea serviciilor în funcţie de perioada în care se desfăşoară prestarea: . CU . Gradul de calificare a personalului prestator: .prestatorul se deplasează la domiciliul consumatorului. înainte de al doilea război mondial. . . 2.mai mulţi consumatori. 4. h) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul de fluctuaţie a cererii: . .servicii prestate la distanţă. . pentru educarea consumatorilor în vederea economisirii şi utilizării instrumentelor bancare. . . ci şi din punct de vedere al calităţii serviciilor.ridicat. e) Clasificarea serviciilor în funcţie de gradul participare a consumatorului la realizarea prestaţiei: 1.scăzut. Gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului: .calificat. Gradul de interacţiune prestator – consumator şi posibilitatea de personalizare a serviciului: . al corectitudinii operaţiunilor bancare. i) Clasificarea serviciilor în funcţie de forma distribuţiei: .servicii care necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării serviciului şi servicii care nu presupun implicarea consumatorului. . să fie cât mai aproape de clienţi. .cerere care poate fi satisfăcută fără întârzieri majore. După mai bine de 15 ani de tranziţie nu s-a reuşit să se ajungă la un grad de conştientizare. Aspectul „material” al serviciilor: . f) Clasificarea multicriterială a serviciilor.servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii bazate pe folosirea echipamentelor.servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii care se adresează nevoilor sociale (comune).servicii prestate pe o perioadă mai îndelungată. .servicii „pure”. RS 50 -U VV G .servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii non-profit. .specializat. .un singur consumator. Aspecte generale privind calitatea serviciilor bancare Ramificarea sistemului bancar are importanţă nu numai din punct de vedere al aspectului operaţional. . de profesionalism pe care îl aveau agenţii economici.ridicat.cerere care depăşeşte capacitatea de prestare şi presupune anumite întârzieri. Calitatea serviciilor bancare 1.servicii încorporate într-un bun material. să ofere facilităţi . .consumatorul se deplasează la sediul firmei. să atragă resurse.scăzut. j) Clasificarea serviciilor în funcţie de specificul firmei: . de maturitate. . 3. şi o mai mare parte din populaţie.A.relaţie puternică prestator-consumator.relaţie slabă prestator-consumator.servicii prestate sporadic.servicii care se livrează „asociate” cu un bun material.

Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal.2. Influenţele se repercutează în creşterea dobânzilor bancare. nediversificarea produselor bancare. În prezent. în continuare. Aici apare riscul atât pentru agentul economic care are scadente prea scurte. raportările se fac în paralel. existenţa unor servicii care să i se potrivească clientului şi consilierea în alegerea serviciului optim oferită de personalul băncii au. O lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni. Orice faliment are o incidenţă negativă asupra imaginii sistemului bancar. cu risc zero. impactul cel mai mare asupra satisfacţiei clienţilor cu privire la serviciile bancare este. de coexistenţă a celor două tipuri de standard se va trece la IAS. atât pe standardele româneşti de contabilitate cât şi pe cele internaţionale. În România s-a constat că nu există o capitalizare suficientă din care cauza agenţii economici apelează prea mult la capitalul de împrumut. dar din păcate sunt folosite doar de o mică parte din beneficiari. TQM în serviciile bancare România este subbancarizată dacă ne comparăm cu anii '30. Sunt multe bănci care oferă facilităţi deosebite la nivel mondial. totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. Cu toate că în ultimii ani piaţa bancară s-a dezvoltat continuu. Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat. să nu permită abuzuri sau ilegalităţi. atât din punct de vedere al numărului de bănci. un impact important asupra creşterii satisfacţiei clienţilor. să nu permită multe interpretări. De exemplu. conţine componente moderne. să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă. ajung pe capital negativ şi sunt la un pas de faliment. Criterii de evaluare având la bază cerinţele impuse de legislaţia în vigoare Calitatea serviciilor bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar. Calitatea serviciilor bancare mai este afectată şi de gradul ridicat al infracţionalităţii prin falsificarea unor instrumente cum ar fi cec-urile biletele la ordin. încrederea pe care persoanele o au în respectiva bancă. cambiile care afectează facilităţile pe care le oferă faţă de operaţiunile cu cash. în condiţiile unei pieţe de capital foarte slabă. de asemenea. care trebuie să fie accesibilă. deoarece agentul economic nu mai poate face faţă scadenţei. agenţii economici nu pot lua credite la termene convenabile. Calitatea serviciilor de creditare este afectată de restricţiile impuse la obţinerea creditelor . Ambianţa sediului. iar în condiţii de inflaţie ridicată dobânzile cresc. atunci băncile consumă din capital. cum ar fi e-banking. restricţii care îşi au originea în situaţia relativ grea în care se află agenţii economici care nu-si respectă obligaţiile şi de aici apar credite restante cu influenţe negative asupra unor bănci. VV G . În aceste condiţii băncile comerciale numai sunt interesate să se adreseze pieţei fireşti. Integrarea europeană ne va obliga să trecem la introducerea metodelor de cuantificare contabilă bazată pe standardele internaţionale IAS-urile (International Accounting Standards). 40 faţă de 1200. CU RS 51 -U Calitatea serviciilor bancare diferă de la un tip de bancă la altul. cât şi pentru bănci pentru că nu pot oferi credite fiind riscul foarte mare. pentru ca ajung în imposibilitatea de a le încasa. amabilitatea personalului şi promptitudinea în rezolvarea solicitărilor clienţilor. cât şi al numărului de salariaţi 50 000 faţă de 180 000. iar după o perioada de acomodare . Acordarea creditelor neperformante de unele bănci reprezintă cauza principală a falimentelor bancare. computerizarea operaţiunilor bancare. 3. reducerea creditului. cu proceduri simple şi eficiente. Concurenţa reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii. Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană. ci investesc în aceste titluri.

pentru că 2-3 puncte procentuale pe an înseamnă un câştig de 100 000 lei. Sistemul de carduri s-a dezvoltat continuu. pentru că se referă la siguranţa că banii depuşi sunt apăraţi împotriva riscului dat de un eventual faliment. Evitarea apariţiei acestor probleme se face prin folosirea CU RS 52 -U VV G . De exemplu. retragerii. segmentul său de clienţi. Având o anumită sumă dispusă în contul de bancă şi stabilind suma pe care o are de plătit către unul din agenţi.). În 1991. Acesta trebuie coroborat cu gradul de risc. Această interfaţă nu este întotdeauna bine pusă la punct. etc. Nici o bancă nu se poate adresa tuturor categorii lor de clienţi. Fiecare bancă are strategia de dezvoltare.Înainte erau toate entităţile de tip bancar: bănci comerciale. la care se adaugă şi performanţa. Dar criteriul dobânzii este cel mai important dintre toate pentru că el reprezintă remunerarea. criteriul major este siguranţa. Alimentarea costurilor se face automat prin convenţiile încheiate cu instituţiile la care lucrează clienţii deci se alimentează automat contul la salariu. preţul banilor pe care clientul îl ia în calcul cel mai des. care sunt tot atâtea scheme de economisire. Confortul este un criteriu de calitate şi uneori dependent de interfaţa dintre client şi persoana de la ghişeu. informări periodice. Clienţii îşi aleg o bancă în funcţie de mai multe criterii. a spaţiului necesar pentru aşteptare timp. Se ştie. pentru că apar probleme inerente care ţin de trăsăturile de caracter ale funcţionarului băncii sau de temperamentul clientului. Plafonul de garantare practicat de unele bănci în caz de faliment este luat în considerare de majoritatea clienţilor. de experienţa anterioară.) Alte criterii sunt cele referitoare la distanţă până la sediul băncii. casierul. deci oferă multă flexibilitate. este de regulă. cu servicii de calitate. la o bancă. de nivelul intelectual. seminarii. Gama produselor reprezintă un criteriu important prin care se reflectă calitatea serviciilor financiar-bancare. Sunt şi situaţii când unele bănci nesigure oferă dobânzi foarte mari pentru a-şi atrage clienţii. la colaborarea anterioară care poate fi statornică. creditare etc. Calitatea serviciilor bancare depinde şi de alegerea segmentului ţintă de clienţi. Siguranţa este criteriul pe care persoanele mai în vârstă îl preferă faţă de cele tinere care sunt dispuse mai mult la risc. cardul ULTRA permite efectuarea de plăţi ale facturilor la telefoanele mobile (Conex. automat se realizează legătura între cele 2 conturi. prompte şi cu preţuri bune. Criteriile de calitate avute în vedere de către clienţi la alegerea unei bănci Atragerea clienţilor şi îmbunătăţirea servirii lor constituie obiective comune atât pentru studiile de marketing cât şi pentru acelea de TQM. Securitatea. Clientul este beneficiarul unui cont în bancă care este legat on-line cu un cont deschis în cadrul direcţiei de carduri. s-a înfiinţat în România. Nivelul dobânzii este un criteriul esenţial în alegerea unei bănci. ARS este membră a Federaţiei Bancare Europene şi a Camerei de Comerţ şi Industrie de la Paris. cel mai important criteriu. care nu trebuie să fie mai mult decât cel necesar efectuării diferitelor operaţii (crearea depozitelor. datorită afinităţii creată între clienţi şi personalul de la ghişeu când este foarte amabil. oferind diferite facilităţi clienţilor. bănci populare şi cooperative de credit. Asociaţia Română a Băncilor (ARS) în scopul de a proteja interesele băncilor din cadrul asociaţiei împotriva falimentului ARB organizează simpozioane. iar altele puse la dispoziţia clienţilor 10-15 tipuri de depozite. Sunt bănci care oferă doar 3 tipuri de depozite. operându-se în contul clientului suma pe care o are de plătit. în funcţie de vârstă. Aşadar. că riscul este direct proporţional cu dobânzile practicate de bancă. activităţi profesionale. Confortul deosebit oferit de unele bănci prin mediu creat în incintă conferit de calitatea mobilierului.

Clienţii pot suna la telefon pentru a face diferite operaţiuni bancare. calificări noi şi mai ales o nouă mentalitate în abordarea afacerilor. Produsul se foloseşte de acele bănci care nu au o reţea dezvoltată în teritoriu (sucursale). instituţii. Evaluarea băncilor este realizată de firme de rating (de exemplu Moody's). Acestea sunt condiţiile necesare ca o lege să cuprindă elementele care să-i confere calitate. se realizează progresiv. exclusiv pentru uz intern. Un element al calităţii îl reprezintă şi armonizarea legislaţiei româneşti privind piaţa financiar-bancară cu cea internaţională în general şi cu cea a UE în special. În România. Banca Centrală urmăreşte băncile printr-un proces de supraveghere şi dă un rating. estimarea randamentului se concretizează în funcţie de beneficiul economic obţinut şi de numărul de clienţi. Un alt tip de produs oferit de unele bănci este serviciul de telefon-banking. care nu urmăresc beneficiul economic. Caracterul calităţii în Administraţie şi în serviciile publice Introducerea modelului Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Servicii Publice implică un grad mai mare de dificultate. Calitatea serviciilor bancare în relaţie cu legislaţia VV G serviciilor oferite de internet-banking. concurenţa de pe piaţa bancară este grav afectată de intervenţia trezoreriei statului prin emisiunile de titluri de stat. Totuşi. Concurenţa reprezintă unica formă de evoluţie consistentă a unei economii. În acest sens. să nu permită multe interpretări. conţine componente moderne. Deşi legislaţia noastră este armonizată cu cea europeană. un rol important trebuie să-l aibă asociaţiile profesionale. Aceasta conferă siguranţă mare clienţilor şi îi apără de eventuale falimente. O lege este bună numai dacă are un grad cât mai mic de permeabilitate la factorii exogeni. o nouă abordare strategică. să fie înţeleasă şi aplicată în spirit şi în literă. totuşi modalitatea de aplicare produce distorsiuni în manifestarea pe piaţă. RS 53 -U Calitatea serviciilor. organizaţiile patronale şi sindicale. să nu permită abuzuri sau ilegalităţi. Calitatea serviciilor bancare este dependentă de puterea financiară a băncii. şi eficiente. produse şi servicii noi sau perfecţionate. în întreprinderea privată. această perspectivă nu este valabilă în organismele publice. Calitatea serviciilor financiar-bancare reprezintă o problemă de cultură organizaţională şi de etică care ţin de p anumită maturizare şi stabilitate a pieţei financiare în ansamblul său. care reduc costul operaţiilor (se scad comisioanele) şi sunt mult mai confortabile. Calitatea serviciilor publice 1. De exemplu. organismele de autoreglementare. ci satisfacerea CU 4. precum noi segmente de piaţă. cu proceduri simple.B. Unele căi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor bancare Îmbunătăţirea continuă a calităţii în domeniul financiar bancar se referă la cele 2 elemente definitorii ale calităţii şi anume: calitatea concepţiei şi calitatea de conformitate. şi care. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor presupune şi introducerea unor elemente de noutate. . Rapiditatea. Acestea sunt agenţii independente care dau ratinguri pe criterii economice foarte clar definite după proceduri precise şi după propriu algoritm. Produsul on-line banking oferă o siguranţă suplimentară faţă de cele clasice şi se adresează persoanelor fizice cu multe venituri şi utilizează mijloacele de comunicare. Acceptarea unui cod de conduită profesională nu reprezintă decât un pas spre realizarea obiectivelor menţionate. care trebuie să fie accesibilă. În primul rând. bancare depinde şi de legislaţia din sistemul financiar-bancar. Puterea financiară. cu risc zero. Legislaţia trebuie să asigure un mediu concurenţial financiar normal.

Un alt element special îl constituie faptul că cetăţeanul. În plus. fiind o problemă ce trebuie nuanţată. Dar cine este clientul administraţiilor şi serviciilor publice? Putem spune că este cetăţeanul. Ea este determinată de client. • profesionişti şi administratori publici. uneori el va cere Administraţiei să-i garanteze drepturile. şi este mai mult decât probabil că acest client. aplicat celui care foloseşte serviciile Administraţiei. Deci. Astfel spus.clienţilor. pierzându-şi o capacitate (caracteristică) pe care o au întreprinderile private (în care o funcţie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calităţii). • furnizori. definim drept client pe oricine primeşte rezultatul unui proces şi aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. trebuie ţinut cont de toţi factorii critici atunci când se instituie politici şi se realizează acţiuni. aceasta capătă semnificaţie în funcţie de client („satisfacerea clientului”). aşa cum este el înţeles în domeniul privat. deşi acest cetăţean stabileşte diferite tipuri de relaţii cu organizaţii publice. Uneori interesele vor fi contradictorii. • cetăţeni. factorul critic cel mai important pare să fie clientul direct. Totuşi. mai mult. conceptul de client. într-o anumită măsură. având un rol diferit şi complex. Astfel. nu este acelaşi în spaţiul public. când am vorbit despre conceptul de „client intern” ne refeream la cel care primeşte produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior şi finalizat în cadrul aceleiaşi organizaţii. Însă trebuie să admitem că acesta o percepe în mod subiectiv. cetăţeanul se află de multe ori în imposibilitatea de a alege. tehnic. clienţi direcţi. De aceea. şi. în ciuda acestei calificări. În plus. • contractori. până într-acolo încât poate părea că nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relaţia existentă. este proprietarul lor. Însă poate că nu este greşită utilizarea lui în acest context. şi de a-i fi satisfăcute cererile. CU RS 54 -U VV G . Conform definiţiei calităţii. ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obţinere a unei licenţe de funcţionare. întreprinderile publice combină diverse elemente cu interese şi percepţii despre calitate care pot fi diferite între ele. în alte ocazii. nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori şi că interesele sale nu coincid cu cele ale organizaţiei în ansamblu. interesul său va fi acela că Administraţia să-i presteze anumite servicii. de asemenea. • din punct de vedere administrativ. deci. de diferitele tipuri de clienţi care vor avea la rândul lor necesităţi şi aşteptări diferenţiate. Această limitare a capacităţii de alegere îl face să fie un client special. • membri ai propriei organizaţii implicaţi în producerea serviciului. Între aceşti agenţi critici putem cita: • autorităţi politice şi centre ale puterii. calitatea nu este o condiţie obiectivă. este şi cel care susţine administraţiile publice prin impozite. şi aceasta din două motive: • denumirea de client accentuează imaginea cetăţeanului ca fiind cel care foloseşte ceva cu dreptul de a cere şi. Aceste precizări nuanţează termenul de „client”. în cadrul organizaţiilor (organismelor) publice. există numeroşi factori critici care au interese diferite şi care vor evolua în funcţie de propriile criterii de eficacitate şi calitate. este evidentă dificultatea ce provine din faptul că. În altă ordine de idei. în afară de a fi client. De exemplu. adică cetăţeanul care primeşte serviciul sau rezultatul unui proces.

4. societatea. Legitimarea domeniului public În prezent. nu realizând o transpunere automată a metodelor folosite în sectorul privat. Rolul Managementului Total al Calităţii în Administraţia Publică Aplicarea Managementului Total al Calităţii în Administraţie şi Serviciile Publice poate juca un rol foarte important. 2. pe care într-o formă sau alta le plăteşte. dar mijloacele disponibile nu cresc în aceeaşi măsură. criza fiscală şi încercarea de a reduce deficitul public impun o gestionare corectă a acestora. însuşindu-şi ideea îmbunătăţirii serviciilor la un cost mai mic. în timp ce în al doilea. schimbările politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor şi chiar în cadrul obiectivelor în sine. Incidenţa în economie Administraţiile Publice (centrale şi locale) au un rol important în economia mondială. întâlnim o exagerare privind greşelile comise într-un serviciu prestat în cadrul Administraţiei Publice. vor trebui să se ţină seama de factorii relativi. pentru că ei trebuie să recunoască paleta largă de actori care trebuie să fie activ implicaţi în evaluarea programelor publice. În primul caz. Responsabilitatea organizaţiilor publice trebuie să aibă în plus obiectivul unor planuri publice adecvate. sunt cei care impun cu adevărat standardele serviciilor publice. 2.I. Se cere calitate sporită. planificarea standardelor serviciului a fost definită de către profesionişti. cât şi în privinţa gestionării impozitelor. reprezintă aproape 1/2 din P. De asemenea.B. Reafirmarea valorilor democratice Odată stabilită egalitatea drepturilor şi indicatorilor în faţa legii. care în ultimă instanţă trebuie să devină autenticul judecător al calităţii serviciilor. 3. Apare implicit condiţia ca diferitele măsuri să sporească responsabilitatea democratică a conducătorilor politici. revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizaţiilor publice. În planul lor. atât în privinţa calităţii serviciilor publice. De asemenea. adică de diferitele segmente ale cetăţenilor (populaţiei). cetăţeanul este din ce în ce mai exigent. pierzând în consecinţă acceptarea din partea societăţii. se tinde să se creadă că domeniul public este în mod intrinsec ineficient. accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activităţii statului şi administraţiilor publice cu cererile şi necesităţile sociale. Resurse limitate Resursele limitate. • foarte adesea. dacă un client este tratat necorespunzător sau este nemulţumit de un produs al unei întreprinderi. acestea tind să fie specifice şi stabile din punct de vedere al fixării propriilor obiective. cetăţeanul care foloseşte serviciile publice este protagonistul (cel care evaluează) şi fiecare acţiune trebuie să ia în calcul aşteptările. cerinţele şi nevoile sale. Dintre cauzele acestei percepţii a randamentului organizaţiilor publice putem cita: • contrastul între aşteptările privind randamentul existent în organizaţiile private şi cele publice. De altfel. În mod tradiţional.Concluzia la care putem ajunge este că Managementul Calităţii trebuie să fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor şi Serviciilor Publice. nu se tinde spre CU RS 55 -U VV G . ci adaptându-le la idiosincrasia proprie. accentuând valori culturale care să stimuleze căutarea eficienţei şi calităţii în alte medii de cele strict publice. Pe de altă parte. evaluează prestarea lor şi astfel se reafirmă valorile democratice. 1. cetăţenii. În actualul concept de calitate. în cea mai mare parte a ţărilor din Europa. calitatea diferitelor servicii publice trebuie să fie evaluată de acesta (cetăţean). Administraţiile Publice care acţionează după criteriile Calităţii Totale vor constitui un model. De exemplu.

transportul public. acesta trecând de la statutul de beneficiar la acela de instanţă ce are drepturi şi care pretinde să primească unele servicii sau prestări. Această problemă trebuie să atragă atenţia asupra faptului că fiecare organism al Administraţiei Publice iradiază şi difuzează o imagine cât mai pozitivă posibil. cetăţeanul este din ce în ce mai informat. locală etc. • În plus. actuali sau potenţiali. Este esenţial pentru administraţie să determine necesităţile şi expectativele cetăţenilor pentru a stabili politicile care să permită satisfacerea lor. lucru care se întâmplă în schimb când relaţia respectivă se stabileşte cu vreo administraţie (publică. Putem să afirmăm. uneori chiar necesară implementarea schimbărilor privind maniera de gestionare: • Primăriile fac parte dintr-un mediu de piaţă.. iluminatul. nu doar pentru propriul prestigiu . curăţenia străzilor. educaţie etc. Presiunea cetăţenilor În ultimul timp. permiţând o corelare cu cerinţele. o viaţă de calitate şi bunăstare economică. putem spune că ele posedă anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. Serviciile publice şi calitatea vieţii pe care le oferă sunt elemente care îi determină pe cetăţeni să facă diferenţa între municipii. prezenta unei mai mari flexibilităţi organizatorice în organizaţiile locale permite să fie mai simpla schimbarea în gestionarea şi implementarea noilor modele.). Municipiile rivalizează în obţinerea resurselor şi atragerea investiţiilor. Uneori aceste cerinţe nu sunt explicite. mai mult decât atât. Metodologiile pe care le implică managementul calităţii se ocupă din plin de această problemă. • Au o relaţie mai directă cu cetăţeanul. educaţie etc. nici asupra totalităţii întreprinderilor private. că în general.generalizarea proastei funcţionări şi asupra celorlalte întreprinderi din ramură şi. mai mult decât oricare administraţie.. În acest sens. 5. zgomotul. toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii către cetăţean. Societatea face presiuni pentru ca administraţiile să-şi gestioneze resursele mai raţional şi să-şi conducă activitatea spre satisfacerea cerinţelor acesteia. ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibilă şi. Acesta poate participa şi influenţa în mod mai direct decât asupra altor administraţii. • Există o mare concurenţă între municipii. CU RS 56 -U VV G . se bucură de un nivel cultural mai ridicat şi este mai conştient de faptul că el susţine statul şi administraţiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) şi de aceea aşteaptă un răspuns la cerinţele sale. conştientă de drepturile sale şi care are capacitatea de a alege. În privinţa organismelor locale. ci şi pentru recunoaşterea meritelor celorlalte administraţii. Pentru schimbarea opiniei publice critice şi negative ce există în societate cu privire la organizaţiile din administraţia publică. astfel putând să înfrunte provocarea unei societăţi din ce în ce mai exigente.). o dată cu creşterea numărului populaţiei a evoluat şi relaţia pe care cetăţeanul o avea cu statul şi cu administraţiile publice. precum şi o îmbunătăţire a gestionării ca filosofie şi metodă. dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care facilitează participarea şi comunicarea cetăţean-administraţie. Fiecare organizaţie publică locală trebuie să efectueze o analiză strategică pentru a stabili bazele ce îi vor permite să se situeze în viitor pe o poziţie care să-i permită obţinerea de avantaje pentru a le oferi cetăţenilor. Traficul. • Activitatea şi serviciile pe care le prestează sunt în contact direct şi nemijlocit cu cetăţeanul. în definitiv tot ceea ce are legătură cu viaţa cotidiană a cetăţenilor împreună cu alte elemente ca serviciile sociale. bineînţeles . spatiile verzi etc. este necesară o creştere a productivităţii şi calităţii în serviciile publice care să le facă competitive în cazurile în care concurează cu întreprinderile private (sănătate.

Totuşi. că este vorba de a lua decizii importante. • cetăţenii pot formula plângeri când nu primesc serviciul adecvat. • cetăţenii sunt informaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor care se prestează. Calitatea serviciilor se situează în centrul atenţiei încercărilor de reformă a gestionarii Sectorului Public.  posibilităţi noi de ameliorare a calităţii serviciului. Clienţii pot aparţine Administraţiilor Publice sau pot fi din afară. • formarea şi specializarea personalului care trebuie să lucreze în contact direct cu publicul. să ajungă la acest nivel de serviciu. cu scopul de a îmbunătăţi calitatea şi scăderea costurilor. Iniţiative de introducere a Managementului Calităţii Totale în Administraţia Publică Numărul de iniţiative care tind să introducă sisteme de management al calităţii este în creştere. „Se ajunge la concluzia că Administraţiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs către un client (consumator) decât de asigurarea unui loc de muncă pentru funcţionari. preocuparea pentru codul bunelor maniere ale CU RS 57 -U VV G .  presiuni pentru a determina creşterea legitimităţii şi transparenta Administraţiei. se estimează că aceste caracteristici pot varia de la o ţară la alta. adecvarea structurilor. • cetăţenii pot spera.   schimbări în tonusul gestiunii sectorului privat. în mod rezonabil. divizarea lor în unităţi mai mici. „Documente de Serviciu”. considerate ca fiind pertinente şi aplicabile gestiunii Sectorului Public. • cetăţenii pot alege între diferiţi prestatori de servicii. Se admite. satisfacerea cetăţeanului şi accesibilitate. în cazul serviciilor. În general. se vorbeşte mai mult de calitate în prestarea serviciului decât de rezultate Calitatea serviciului în Administraţiile Publice pare să fie transparentă în ceea ce priveşte participarea contribuabilului. adică un control al calităţii).3. • aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie să fie profesionalitatea şi etica Serviciului Public. • Administraţiile Publice iniţiază transformări care fac din cetăţean punctul iniţial pentru prestarea serviciilor lor. Trecerea către tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calităţii aşa cum ar fi: dezvoltarea relaţiilor Administraţiei cu cetăţeanul şi cunoaşterea priorităţilor şi dorinţelor acestuia. servesc drept exemplu descentralizarea. în general. ca de exemplu un particular sau o societate.   democratizarea progresivă pentru garantarea drepturilor şi promovarea egalităţii. preocuparea pentru rezultatele obţinute. iar calitatea se pare că se bazează pe anumite principii: • cetăţenii participă la decizii sau sunt consultaţi în ceea ce priveşte nivelul şi tipul serviciilor furnizate. datorită utilizării de noi tehnologii. fără a apela la o examinare formală şi adecvată”. aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoaşterea a ceea ce se obţine în anumite organisme care niciodată n-au informat despre rezultatele lor. Dintre aceste linii generale.  nemulţumirea generală a pu blicului în ceea ce priveşte Serviciile Publice. care le vor prezenta ofertele. Acesta se poate realiza sub auspiciile:  presiuni în ceea ce priveşte resursele. • agenţiile prestatoare de servicii îşi fixează obiectivele calităţii şi au mijloace ca să le atingă.

impulsionarea pentru un schimb de cultură. sunt contractate de persoane sau entităţi care creează foarte ineficient sau inadecvat serviciul public. De acest efect beneficiază societatea în ansamblul ei.funcţionarului şi pentru formarea sa. 3. înseamnă să se pună în discuţie existenţa unei excelenţe. 6. Clienţii satisfăcuţi vor tinde mai mult către folosirea serviciului sau produsului care li se oferă. Creşterea productivităţii. În cazul Administraţiei Publice. Cu cât serviciul este mai bun. nu se diminuează. 2. Cultura calităţii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun în Administraţia Publică să se considere un obiectiv comun. 4. Argumentele care susţin ideea de a introduce Managementul Calităţii Totale se bazează pe: 1. poate. Îmbunătăţirea imaginii. Îmbunătăţirea mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarii. Asigurarea calităţii tinde să crească productivitatea. O imagine mai bună şi unele scăderi de costuri determină creşterea competitivităţii. Se pot menţiona ca exemple: Serviciile Poştale. Din contră. cu atât se optimizează mai mult folosirea resurselor şi cu atât mai mult va fi posibilă folosirea surplusului în alte scopuri. face mai mici costurile de tranzacţie. Asigurarea Socială. în multe cazuri. îmbunătăţirea calităţii a determinat diminuări ale consumului. Cu cât este mai puţin necesar să se repete un lucru şi cu cât se foloseşte mai puţin timp în servirea clienţilor. În majoritatea cazurilor. iar paşii care trebuie parcurşi pentru atingerea excelenţei sunt cei pe care îi propun teoriile de bază ale gestionării modelului. Poliţia. Această decizie este de obicei consecinţa propunerilor unui grup al organizaţiei. pot exista neconcordanţe importante între departamentele sale şi secţiunile care privesc gradul în care a fost obţinută excelenţa. nu le măreşte. Punctul de bază este că orice situaţie poate fi ameliorată şi că toate eforturile trebuie să fie canalizate spre obţinerea de îmbunătăţire. cu folosirea corespunzătoare mai eficientă a resurselor. măreşte eficienţa şi îmbunătăţeşte imaginea organizaţiei. Cu alte cuvinte. printr-o schimbare radicală. 4. Pe de altă parte. Învăţământul. aplicarea tehnologiilor informării. Va exista tendinţa de creştere a numărului de tranzacţii sau folosirea aceleia pe care o oferă Administraţia fără a utiliza serviciile sau procesele alternative. Postura proactivă. Introducerea Managementului Calităţii Totale în Administraţia Publică Introducerea unui sistem al Managementului Calităţii Totale trebuie să fie consecinţa unei decizii a conducerii superioare. aceasta este o decizie care corespunde oamenilor politici. Creşterea competitivităţii. mai mult. Sănătatea. 5. eficienţa creşte. un serviciu public (cum sunt cele menţionate mai sus) este substituit total sau parţial de întreprinderi private care. Introducerea Managementului Calităţii Totale nu înseamnă acelaşi lucru cu desprinderea din schemă a unei noi structuri şi pregătiri care. cu atât imaginea va fi mai bună. Creşterea veniturilor. 7. O planificare mai bună permite concentrarea eforturilor în rezolvarea problemelor mai importante şi reduce timpul dedicat „stingerii focului”. dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea şi revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor în Administraţia Publică. În Administraţia Publică. Introducerea calităţii totale reduce costurile. Îmbunătăţirea continuă se obţine doar prin intermediul colaborării şi pregătirii personalului. dezvoltare care presupune recunoaşterea rolului important al acestora în atingerea obiectivelor. Schiţarea locurilor de muncă se face ţinând seama de ultimele cunoştinţe legate de motivaţie şi calitatea de lider. Astfel spus. Reducerea cheltuielilor. se aşteaptă la mai puţine întârzieri în privinţa plăţii impozitelor. Chiar în acelaşi organism. cultura colaborării organizaţiei tinde să reducă costurile de coordonare a structurii. îndepărtată dar accesibilă. CU RS 58 -U VV G . deci numărul de repetări se micşorează.

. . directorii mai reprezentativi ai altor departamente şi reprezentanţii personalului. dar o organizaţie care aspiră la procesul de îmbunătăţire va trebui să diagnosticheze rapid.Primii paşi pornesc întotdeauna de la realizarea unui diagnostic în care este bine să se separe: • controlul calităţii sau verificarea îndeplinirii de către servicii şi instalaţii a unor caracteristici anterior fixate.asigurarea faptului că toate aspectele calităţii sunt tratate sistematic. . bazată pe un schimb de pregătire a organizaţiei. pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului. . a unor manuale referitoare la calitate. directorul care răspunde de calitate.identificarea necesităţilor resurselor pentru continuarea îmbunătăţirii şi repetarea identificării lor când este nevoie. .contribuirea la formarea unor grupuri care urmăresc îmbunătăţirea şi la promovarea „grupurilor naturale”. .cunoaşterea normelor grupurilor care proiectează şi ale celor care se ocupă cu îmbunătăţirea.crearea şi răspândirea informaţiilor necesare pentru a duce la bun sfârşit diagnosticul şi planul calităţii şi colaborarea cu celelalte sectoare în ceea ce priveşte introducerea şi dezvoltarea sa.impulsionarea formării personalului. sprijinindu-le şi aprobându-le.crearea. (cum este numit grupul format din şef şi colaboratorii săi mai apropiaţi). • asigurarea calităţii sau verificarea modului în care sunt îndeplinite regulile stabilite în organizaţie şi analiza proceselor care se desfăşoară în cadrul acesteia.participarea la seminarii. Întotdeauna va fi necesar să se realizeze un diagnostic iniţial. . .formarea.stabilirea politicilor şi strategiilor în materie de calitate. CU RS 59 -U VV G . Pe scurt. contribuirea la definirea standardelor şi indicatorilor şi la redactarea tablourilor de comanda ale calităţii.impulsionarea dezvoltării iniţiativelor calităţii. Funcţiile sale pot fi următoarele: . în strategia Guvernului. Acesta are următoarele funcţii: . congrese sau orice alt tip de reuniuni la care se vorbeşte despre calitate. Ministerului sau Organismului Public luat în discuţie. departamentul de asigurare a calităţii va explica celorlalte departamente ce înseamnă Managementul Total al Calităţii şi le va îndruma către introducerea sistemului calităţii în toate aspectele sale. împreună cu celelalte sectoare. calitatea este o componentă cheie. poate chiar în fiecare zi. Este important să fie învăţate propriile departamente să realizeze diagnosticarea. . .contribuirea la difuzarea pentru întreaga organizaţie a tot ceea ce s-a obţinut în materie de calitate.aprobarea proiectelor de îmbunătăţire care se propun. . Consiliul calităţii Va fi format din directorul general al organizaţiei.propuneri ale comitetului calităţii în ceea ce priveşte acordarea de premii diferitelor departamente sau sectoare care s-au evidenţiat în mod deosebit.promovarea conştientizării faptului că. 2.participarea la toate acţiunile organismelor care au legătură cu calitatea. . Odată ce a fost realizat acest prim diagnostic . . Departamentul de asigurare a calităţii. • Managementul Calităţii Totale sau căutarea excelenţei prin intermediul îmbunătăţirii continue. este indicată apoi crearea a patru tipuri de grupuri: 1. a metodelor şi cunoştinţelor cu privire la gestionarea calităţii. .

T. în structura actuală. În acelaşi timp. Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus. a cărui misiune este să-i instruiască pe ceilalţi în folosirea instrumentelor calităţii. de situaţia fiecărei organizaţii. prin urmare. totuşi. 4.C. VV G . 4. grupa cea mai importantă cu o pondere de 63. Membrii aparţin diferitelor departamente sau sectoare. Paşii care pot fi urmaţi în introducere depind. Rolul lor rezidă în continuarea liniilor trasate de modelul Managementului Total al Calităţii. 5. Printre membrii grupului. alegerea modelului excelentei. formularea de strategii şi politici. Grupuri care proiectează. percepute de clienţi • proiectarea cartei calităţii la serviciu • identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se prestează. putem sintetiza că pentru introducerea Managementului Calităţii Totale trebuie să parcurgem următoarele etape: 1. Sunt compuse dintr-un număr mic de persoane. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic. RS 60 -U 3. crearea comitetului şi a departamentului de gestionare a calităţii. ţinându-se seama de: suportul fizic. ca şi în tehnicile de lucru în grup. în orice caz. 2. interfuncţionale. Totuşi. ele au cunoscut o tendinţă descrescătoare atât în privinţa turismului intern cât şi internaţional. există posibilităţi de atingere a excelenţei. în general între trei şi nouă. în serviciile de turism Serviciile de turism reprezintă. că introducerea Managementului Total al Calităţii nu trebuie făcută forţat.Q. Doar dacă aceste teorii sunt acceptate. având ca misiune analizarea unei probleme concrete a organizaţiei şi propunerea unei soluţii pentru aceasta. Este necesar să se arate. • instrucţiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea controlului calităţii • instrucţiuni pentru analiza proceselor • instrucţiuni pentru redactarea normelor • instrucţiuni pentru alegerea standardelor şi a indicatorilor • instrucţiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenţă propus. calitatea este opera efortului zilnic al tuturor şi simpla revizuire a unor procedee administrative poate să nu conducă la obiectivul dorit. acordul conducerii. 3. acţiuni umane. Sunt. este unul numit „facilitant”. Întregul personal trebuie să accepte noile teorii. Grupurile proiectante sunt formate din funcţionari care aparţin departamentelor influenţate de un proiect care se doreşte a fi pus în practică. Grupuri de îmbunătăţire (a serviciului). Calitatea serviciilor turistice 1. „Facilitantul” nu aparţine nici unuia din departamente afectate de problemă şi este persoana care a fost formată intens pentru a-şi putea desfăşura munca. celor care sunt influenţaţi de acea problemă. în mod deosebit în ceea ce priveşte schimbul de cunoştinţe organizatorice.6% (în 2006). un mod nou de realizare şi aceasta cere mult timp şi nu serveşte la nimic dacă s-ar impune. Pentru turiştii interni există o explicaţie datorată nu neapărat scăderii puterii de cumpărare dar în special contrastului între tarifele aplicate şi calitatea serviciilor oferite. Aceste aspecte au deteriorat permanent imaginea turistică a CU Se încearcă favorizarea sectoarelor care se interesează de instrucţiuni pentru: • identificarea clienţilor • identificarea atributelor calităţii serviciului prestat.M.

grupurile sanitare. intermedierea relaţiei client angajaţi pentru satisfacerea aşteptărilor. Printre cele mai importante criterii de clasificare sunt: .un proces de durată. Pentru aceasta e necesar ca să se creeze un “cult al calităţii” la toate nivelurile de la manageri până la ultimul lucrător din cadrul unităţilor de alimentaţie publică. . dotări de agrement. Calitatea serviciilor turistice este strategia de bază în turismul romanesc şi firmele de turism trebuie să-şi îmbunătăţească serviciile prin: .cercetări de marketing şi implicarea serviciului de marketing direct în creşterea calităţii serviciilor (prin publicitate. de sistemele de frânare confort.15 la cele cu3 stele 10 la cele cu 2 stele 5 la cel e cu 1 stea). reparaţii. rapiditate.97). este modalitatea cea mai adecvată de asigurare a competitivităţii produselor şi serviciilor firmei pe piaţă.M.climatizarea.1). Toate unităţile de cazare turistică trebuie să fie marcate cu numărul de stele conform criteriilor stabilite prin certificatele de clasificare emise de Oficiul de Autorizare şi Control în Turism (după H. d) Categoriile sunt însemne ale calităţii restaurantelor.2. Pentru cele cu 2 sau 3 margarete este nevoie să fie dotate cu apă caldă. la 4 zile pentru cele de 2 stele şi 1 stea ). nr. Dar calitatea serviciilor lasă de dorit nu numai din cauza condiţiilor materiale care sunt evaluate şi certificate în momentul clasificării lor ci.implementarea unor sisteme de evaluare şi recompensare. b) Margaretele. care dă flexibilitate.1) simbolizează clasele de calitate ale plajelor în funcţie de calitatea nisipului. Ea depinde în mod hotărâtor de pregătirea angajaţilor.formarea continuă şi instruirea personalului T. funcţie de puterea motorului. . . frecvenţa curăţirii plajei. dar presupune eliminarea unor costuri legate de defecţiuni.implicarea totală a personalului societăţii. cofetăriilor şi anume: lux şi categoria I.G.suprafaţa camerelor. Este evident că analiza serviciilor din turism şi a cauzelor deteriorării lor reprezintă o prioritate de maximă importanţă pentru a transforma această industrie a “ospitalităţii” într-o resursă rentabilă pentru economie. climatizare. la 3 zile pentru cele de 3 stele. Calitatea pensiunilor turistice rurale este semnalată prin margarete (3.frecvenţa schimbării lenjeriei de pat (la două zile pentru cele de 5 şi 4 stele. de capacitatea managerială. mobilier pentru servirea mesei. . .dimensiunile paturilor etc. existenta dusurilor. o reformare a mentalităţilor . Aceasta presupune debarasarea de unele practici inadecvate statornicite în aceste unităţi.numărul de servicii suplimentare oferite (cel puţin 18 la cele cu 5 şi 4 stele. Calitatea nu costă nimic în plus.suprafaţa holurilor. ba chiar depăşirea lor). cabinelor de schimb curăţirea apei. mai ales prin atitudinea personalului. Numărul maxim de stele este de 5 (pentru spatii de cazare) iar pentru autocare de 4. .2. . .României cu o scăzută politică de publicitate şi promovare turistică cât şi eforturilor reduse de modernizare a bazei tehnico-materiale şi o slabă calitate a serviciilor. . iniţiativă în acţiuni. radio . Numărul de delfini (3. de acea “cultură” a firmei. barurilor. Însemne ale calităţii în turism a) Stelele. grosimea stratului de nisip.Q. CU RS 61 -U VV G .aplicarea managementului calităţii totale.luminozitatea firmei. etc.numărul locurilor de parcare auto. . . sonorizare etc.601/oct. c) Delfinii.TV.

trebuie să urmeze strategia dezvoltată la toate nivelurile. în conformitate cu caracteristicile de calitate ca: securitatea. regionale. 4 Adaptabile. 5 Onorate. autorităţi naţionale. 2 Clare. CU RS 62 2. Ţările membre U. . dar care să motiveze pe angajaţi să le îndeplinească şi să le adopte.E. tuturor trebuie să li se fixeze obiective la fel de pretenţioase.3. să pregătească şi motiveze personalul. 3 Echitabile. etc. o Coordonarea cooperării tuturor partenerilor de pe diferite niveluri de responsabilitate. uman. să dezvolte forme de turism alternative.Promovarea managementului calităţii totale presupune o cooperare a sectorului public cu cel privat. Direcţiile în care se manifestă întărirea competitivităţii turismului european sunt două şi anume: o utilizarea întregului potenţial al politicilor comunitare privind operaţiunile efective pe pieţele interne (noile tehnologii. organisme internaţionale privind subiecte de interes comun care afectează poziţia turismului în lume. atingerea unui obiectiv sau apropierea de atingerea acestuia nu trebuie să ducă pur şi simplu la sporirea exigenţei. accesibilitatea. .E. Calitatea în turismul european Organizaţia Mondială a Turismului defineşte astfel calitatea: ”Rezultatul unui proces care implică satisfacerea nevoilor. esenţiale pentru realizarea unor obiective importante. igiena. Un aspect important care trebuie relevat este managementul durabil al resurselor naturale şi culturale care se poate deprecia în contextul unui turism necontrolat. sprijinirea zonelor defavorizate). la un preţ acceptabil. natural. dar trebuie să îngăduie anumite ajustări atunci când oamenii lucrează bine dar nu-şi pot îndeplini sarcinile în totalitate. Datorită concurenţei calitatea a devenit un element cheie în efortul ţărilor de a menţine competitivitatea turismului european. cerinţelor şi aşteptărilor legitime ale consumatorilor pentru produse şi servicii. euro în turism. şi cele aspirante la aderare au în vedere câteva strategii în domeniu. profesionişti din toate sectoarele cu segmentele “industriei ospitalităţii”. şi anume: . Ideal este ca aceste standarde să poată fi percepute de către cei care vor trebui să le realizeze ca fiind: 1 Semnificative. Integrarea tehnologiei societăţilor informaţionale în turism este un domeniu prioritar în care Comisia Europeană joacă un rol esenţial. autenticitatea. obiectivele trebuie să fie ferme. Strategia calităţii implică o colaborare între tot ce implică turismul şi anume: introducerea monedei unice (euro). să nu existe nici un dubiu cu privire la rezultatul aşteptat. Standardele de calitate în turism Una din problemele esenţiale ale unui manager este să fixeze realiste. să îşi modernizeze infrastructurile turistice. pregătirea profesională. coeziunea şi dezvoltarea regională. deziderat care se realizează în contextul păstrării diversităţii patrimoniului cultural. transparenţa. -U VV G .Acţiunile stabilite în U. armonia activităţii turistice preocupată de mediul său natural şi uman. Folosirea instrumentelor oferite de reţeaua informatică şi comerţul electronic facilitează schimburile de informaţii în domeniul cererii şi ofertei.Managementul calităţii totale recunoscut ca element esenţial în orice strategie pentru o dezvoltare durabilă a Europei. angajarea forţei de muncă.

3 Standardele trebuie să fie măsurabile. prognoze. constrângeri. Pe de altă parte obiectivele ce nu pot fi atinse pot crea senzaţia unui eşec. se recurge la intuiţie. Să se adopte practici bune de urmat. Folosirea unor standarde adoptate în trecut . Chiar dacă un astfel de obiectiv nu poate fi atins realizările sunt mai bune decât dacă s-ar fi propus unul mai modest dar mai sigur. O abordare cantitativă conferă obiectivelor o definiţie numerică. este posibil ca personalul să nu fie utilizat la întreaga lui capacitate din cauza dorinţei de a face rezerve pentru preîntâmpinarea fluctuaţiilor în volumul de lucrări. Un manager poate impune (sau un angajat extrem de motivat îşi poate asuma) un volum de muncă excesiv. 2. aptitudinile personalului. În stabilirea unor standarde există cinci posibilităţi: 1. 4. deşi fiecare poate duce la abordări specifice. care să nu poată fi pur şi simplu îndeplinit. să-i motiveze să realizeze performanţă. O abordare calitativă nu pretinde ca obiectivele să fie definite în termeni numerici ci în afirmaţii ce pot fi verificate din punct de vedere descriptiv. CU RS 63 -U VV G . estimări. Când se introduce un standard minim acceptat acesta tinde să devină o normă care este rareori depăşită-astfel performanţa poate suferi în ansamblu. cele mai bune standarde sunt cele care permit angajatului să sesizeze cu uşurinţă efectele performanţei.La stabilirea standardelor organizaţiei sau departamentului pe care-l conduce managerul organizaţiei sau departamentului trebuie să se asigure de compatibilitatea standardelor cu cele impuse din exterior şi de relevanţa lor pentru activitatea sa. timp disponibil pentru realizarea sarcinilor. Se insistă ca un standard pentru a fi util trebuie să fie măsurat într-un fel sau altul. 5. echipamente. de exemplu nici un client nu trebuie să aştepte mai mult de 30 secunde înainte de a fi întâmpinat de un ospătar la intrarea în restaurant. 3. 2 Obiective sau standarde minime? Standardele pot fi utilizate în mai multe feluri. La stabilirea standardelor activităţii. Aplicarea unor formule de calcul care folosesc estimări sau date istorice asupra timpului necesar pentru realizarea anumitor sarcini. Deci cel mai important lucru este să se clarifice felul în care este utilizat un anumit standard sau obiectiv. Prin urmare. Se urmează propria inspiraţie. dimpotrivă. Sau. Unei echipe i se poate fixa un obiectiv care să ofere membrilor ei o provocare. Ambele abordări sunt importante. Uneori însă standardele sunt utilizate pentru a defini nivelul minim acceptabil de performanţă. pot apare trei probleme: 1 Este raţională încărcarea personalului. limitările externe impuse de legislaţie. spaţiu disponibil. Oricare ar fi scopurile. se discută şi se negociază cu persoanele implicate ceea ce este raţional să se facă sau dacă li se permite să-şi fixeze propriile standarde.cum anume s-a considerat până acum că trebuie realizată performanţa. respectiv o atitudine curentă faţă de felul în care trebuie să fie performanţa. în special pentru deciderea unor încărcări corespunzătoare a personalului. în stabilirea standardelor trebuie luate în considerare următoarele aspecte: ce vrea cu adevărat clientul. angajarea personalului în îmbunătăţirea standardelor. Convenirea sau autoimpunerea unor standarde. Este bine de evitat standardele care pot genera dispute şi neînţelegeri. aprecieri. o atitudine care derivă din succesul altor experienţe anterioare.

funcţia respectivă. Ele sunt adesea mai dificil de determinat. Reprezintă o formă adaptată a necesităţilor industriei de profil . În mod surprinzător această atitudine este rară în lumea afacerilor. spectacol. ale meseriei. nu toate reuşesc. În ciuda relatării despre clientul rege. sarcinilor. siguranţa. nu doar o îmbunătăţire a unui proces. 4 Standarde care includ specificaţii. Standarde profesionale referenţiale. Aceste etaloane pot fi: rezultatele trecute ale organizaţiei. Criteriile de eficienţă se pot baza pe volumul ieşirilor sau pe valoarea lor. nu aşa cum vor clienţii. o responsabilizare. Aceste standarde presupun: o organizare bună. având meseria. instruirea şi informarea echipei. cele mai multe companii operează în afara acestui cadru. De exemplu la un restaurant numărul de clienţi serviţi pe oră. atractivitatea. În domeniul serviciilor turistice sunt necesare anumite criterii de performanţă pentru a stabili cât de bine sau de rău funcţionează o activitate. numai dacă există etaloanele cu care îşi pot compara rezultatele. Pot fi stabilite în funcţie de cota de participare pe piaţă sau de răspunsurile clienţilor la chestionare. Cele patru standarde de serviciu nu sunt respectate doar o parte din timp. atribuţiilor. de eficienţă. de eficacitate. Succesul înseamnă o angajare fundamentală.compartimentul în care se desfăşoară activitatea. Un serviciu de calitate la Disney World Orlando se realizează prin respectarea de către angajaţi a standardelor explicite de serviciu: siguranţă. .Unităţile turistice folosesc o varietate de standarde: 1 Standarde de performanţă. Criteriile de performanţă pot fi utilizate în organizaţii pentru determinarea succesului unei activităţi. Walt Disney spunea „află ce-şi doresc oamenii şi construieşte acest lucru”. . bugetul anual sau obiectivele de plan. curtoazie. CU RS 64 -U VV G . măsurabilitatea. nu preţul de achiziţie al bunurilor şi serviciilor. ci tot timpul. 3 Standarde profesionale referenţiale. dezvoltarea aptitudinilor specifice. performanţele concurenţilor direcţi.Ele detaliază şi actualizează: . Acestea identifică punctele cheie ale producerii serviciilor în termenii comportamentului şi a factorului uman. pe care le realizează. cerinţele şi aşteptările clientului. Criteriile de economie se referă în primul rând la costurile bunurilor şi serviciilor necesare procesului operaţional şi reprezintă cheia unor măsuri reale de economie.competenţele generale şi specifice. Ele acţionează aşa cum vor directorii. permanent. organizaţiile recurg la criterii definite din interior. cerinţele pieţei deoarece standardele de performanţă trebuie indisolubil legate de satisfacerea clienţilor. 2 Standarde de serviciu. eficienţă. Ele se corelează cu regulile organizaţionale necesare obţinerii unui nivel dorit al calităţii serviciilor. cele mai bune practici de urmat în ramură sau la organizaţii neconcurente din alte ramuri. Criteriile de eficacitate se referă la rezultatele obţinute de proces în raport cu nevoile.cerinţele funcţiei. 5 Standarde cu proceduri de operare. Standardele de performanţă. Aceste criterii sunt de: economie. De multe ori. ele reprezintă costul total al aprovizionării. Standardele de serviciu. . dar deşi toate se străduiesc să cultive precizia. la o agenţie de turism numărul de produse turistice valorificate. a unei structuri sau a unei proceduri. relevanţa. stabilirea responsabilităţilor de serviciu. De exemplu numărul de clienţi serviţi/angajat sau numărul vânzărilor/angajat.descrierea activităţilor. la un hotel gradul de ocupare. Toate companiile aspiră la succes. promptitudinea.

dintre care menţionăm: . restaurant. Standardele profesionale referenţiale detaliază trăsăturile definitorii ale majorităţii funcţiilor cu care se operează în unităţile de profil. Competenţe: generale şi specifice: Cerinţe ale funcţiei: fizice. 2 Ospitalitate şi consideraţie: orice client să fie bine primit.este ascultat. igiena. Standarde cu proceduri de operare. educaţionale. încrederea acestuia în capacitatea firmei de a furniza calitatea dorită şi respectiv menţinerea consecventă a acestei calităţi. 5 Activităţi de protejare a mediului. Standarde care includ specificaţii. Aşteptările agenţiei de turism: 1 Profesionalism: oferirea de informaţii complete pentru toate ofertele de destinaţii ale agenţiei. De exemplu specificaţii pentru prosoape în ceea ce privesc mărimile. 2 Să aibă un contact cordial cu personalul agenţiei. 2 Activităţi de gestionare a resurselor financiare şi materiale. este salutat. inclusiv cu cele din segmentul managerial sau cu cele din segmentul de lucrători aflaţi la începutul carierei. cabana. În această categorie sunt cuprinse toate condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească elementele din dotarea unităţii. Ele sunt un auxiliar preţios pentru cei care întocmesc organigrame sau state de funcţiuni. Un astfel de standard referenţial este cel care defineşte „Managerul în turism”. Verificarea conformităţii activităţilor din cadrul unităţilor turistice cu standardele cerute se realizează prin: . . activităţi: 1 Activităţi de satisfacere a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. CU RS 65 -U VV G . hotel.controlul efectuat de manager sau de responsabilul cu calitatea. promovarea şi motivarea personalului. . 3 Activităţi de gestionare a resurselor umane: 4 Activităţi de gestionare a eficienţei informaţiilor. trăsături de personalitate. toate acestea pentru a satisface aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte confortul. psihice.. morale. experienţă profesională. Acestea indică cum trebuie să se desfăşoare activitatea. Pentru realizarea acestor cerinţe se impun anumite proceduri. Un standard de proceduri de operare într-o agenţie de turism conţine: Aşteptări ale clienţilor: 1 Să primească un răspuns prompt şi eficient la solicitare. Ele sunt create pentru a satisface necesităţile şi interesele firmei(atingerea şi menţinerea calităţii dorite la un cost optim) precum şi interesele şi aşteptările clientului. medicale.vizitele misterioase efectuate de firme specializate care cunosc standardele unităţii respective şi evaluează astfel nivelul serviciilor.clientul este întâmpinat cu un zâmbet. Capitole: Meserie/Funcţie-manager în turism Compartiment: agenţie de turism. precum şi pentru cei care se ocupă cu recrutarea. Ei nu sunt cunoscuţi de salariaţii organizaţiei şi urmăresc o perioadă bine determinată cum se desfăşoară activităţile. speciale (cazier). selecţia. sarcini. 3 Să fie sigur de conformitatea produselor sau a pachetului de servicii turistice cu prezentarea ofertei de către agenţie.îndrumătorul necesar evaluării lucrătorilor care desfăşoară efectiv munca în respectivele funcţii/meserii sau care urmează a fi angajaţi. Descrierea funcţiei: atribuţii. textura. fibra componentă. 6 Activităţi de conducere a unităţii. cerinţe intelectuale. culoarea.

se comunică cu clientul numai prin exprimări afirmative chiar dacă mesajul pe care salariatul doreşte să-l transmită este unul contradictoriu cu opiniile clientului. precum: Manualul ghid pentru a pregăti informaţia cerută. Procedurile legate de îmbunătăţirea calităţii(proiectele de îmbunătăţire presupun formulări corecte. definirea caracteristicilor.autorizarea firmei şi stabilirea mărcii de calitate. . 2 Proceduri specifice pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii. care sunt cheia succesului oricărei activităţi de întreţinere şi îmbunătăţire a calităţii. De aceea este necesar să se definească şi să se verifice calitatea proceselor de management şi procedurile necesare pentru garantarea calităţii serviciului turistic final. Pentru gestionarea sistemului de urmărire a calităţii se apelează la o organizaţie specializată care trebuie să verifice îndeplinirea normelor sistemului. aplicarea lor în practică. 2 Instrumentele de evaluare şi formare a resurselor umane.se pun întrebări legate de produsul pe care vrea să-l achiziţioneze. În România au fost stabilite şi implementate mai multe sisteme de management al calităţii specifice standardului corespunzător fiecărui domeniu: CU RS 66 -U VV G . Instrumentele de rezumare şi procesare a informaţiei care se împart în funcţie de sursele de informare de la client: sondaje în legătură cu satisfacţia clientului. analiza rezultatelor). pentru că altfel nu s-ar putea garanta că un serviciu se prestează corect în fiecare zi. În momentul elaborării unui sistem al calităţii. o parte referitoare la calitatea prestării serviciilor şi o alta referitoare la calitatea gestionării şi organizării firmei de turism. 1 Procedurile de analiză şi planificare pentru luarea deciziilor în legătură cu informaţia rezumată. 4. serviciul de gestionare a informaţiilor. .se fac remarci încurajatoare (se oferă apă. ceai).se mulţumeşte clientului că a ales agenţia respectivă. Sistemul de indicatori interni. Autorizările serviciilor ar trebui să includă o parte referitoare la calitatea produselor comercializate. Marca care însoţeşte calitatea trebuie să fie popularizată pentru a putea fi folosită drept criteriu de alegere a serviciului din partea clienţilor. De aceea trebuie să se proiecteze sisteme care să poată garanta îndeplinirea permanentă a standardelor de calitate. . Scopul final al sistemelor calităţii este o marcă care certifică îndeplinirea standardelor şi procedurilor de sistem.clientul este întotdeauna întâmpinat cu un zâmbet.. rezumarea informaţiei obţinute de la intermediari. Problema variaţiei în timp a standardelor. primul pas este fixarea standardelor produsului/serviciului în funcţie de necesităţile cererii. Sistemele calităţii dezvoltă: 1 Norme specifice pentru fiecare firmă(valori minime pe care trebuie să le atingă atât în ceea ce priveşte procedurile cât şi în ceea ce priveşte serviciile). . este salutat. Autoevaluările. Aceste surse de informare sunt uşor accesibile dar ceea ce este important de definit sunt procesele adecvate pentru a organiza şi utiliza informaţia existentă. impune crearea mecanismelor de urmărire a satisfacerii cererilor clienţilor precum şi proiectarea unui procedeu flexibil de modificare a standardelor. Sisteme de management al calităţii în serviciile turistice Aplicarea tehnologiei calităţii în sectorul serviciilor turistice este dificilă deoarece calitatea serviciului prestat nu poate fi separată de unitatea care-l produce. din cauza modificărilor în cea ce priveşte cererea şi din cauza schimbărilor ce intervin în relaţiile interpersonale.

implementarea şi realizarea politicii şi obiectivelor referitoare la calitate. politica referitoare la calitate. controlul produsului neconform. 4 Sistem de management al sănătăţii şi securităţii în muncă bazat pe OHSAS 18002 din 1999 (nu este un standard internaţional). 7 Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor. monitorizare şi măsurare. mărimea şi produsul furnizat. 2 Leadership – aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni să obţină anumite rezultate urmărind anumite proceduri. controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare. Pe baza acestui standard se poate implementa un sistem de management al calităţii în orice organizaţie cu profil turistic. Rezultatele activităţii ISO (o federaţie mondială neguvernamentală cu sediul în Elveţia)sunt înţelegeri internaţionale publicate în standarde internaţionale. producţie şi furnizarea de servicii. îmbunătăţire: generalităţi. indiferent de tipul. mediul de lucru. proiectare şi dezvoltare. Cerinţele SR EN ISO 9001:2001 sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate organizaţiile. procese referitoare la relaţia cu clientul. 8 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. aprovizionare. Orientarea către client. analiza datelor. prin respectarea procedurilor rezultând „contracte interne” între compartimente. respectiv instrumentul prin care conducerea unei organizaţii asigură stabilirea.1 Sistem de management al calităţii bazat pe SR EN ISO 9001:2001. 8 Măsurare. În România sistemele de management al calităţii. îmbunătăţire. au la bază SR EN ISO 9001:2001. Evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii cu modelul conţinut în SR EN ISO 9001 se realizează numai de către o organizaţie de certificare acreditată pentru a desfăşura această activitate. responsabilitate. 5 Responsabilitatea managementului: angajamentul managementului. analiză. 4 Abordarea bazată pe proces-procesele fabrică valoare care generează satisfacţie pentru părţile interesate. Acest standard internaţional cuprinde următoarele capitole: 1 Domeniu de aplicare: generalităţi. Conform acestui standard principiile managementului performant sunt: 1 Orientarea către client. aplicare. autoritate. resurse umane infrastructura. cerinţe referitoare la documentaţie. 2 Referinţe normative. 7 Realizarea produsului: planificarea realizării produsului. 4 Sistem de management al calităţii: cerinţe generale. comunicare. 3 Sistem de management al siguranţei alimentare conform principiilor HACCP bazat pe standardul ISO 22000. 6 Managementul resurselor: asigurarea resurselor.standardul internaţional pentru produse de ecoturism sau Green Globe 21 stă la baza evaluării performanţelor mediului pentru produsele de ecoturism CU RS 67 -U VV G . determinând satisfacţie între furnizori şi clienţi. 6 Îmbunătăţirea continuă a performanţei. Standarde de mediu . 5 Abordarea managementului ca sistem: procesele se leagă în sistem de procese pentru ca risipa să fie redusă şi mai mult. 2 Sistem de management al mediului bazat pe SR EN ISO 14 001:1997. 3 Implicarea personalului. analiza efectuată de management. planificare. 3 Termeni şi definiţii.

intermediari. fiind strâns legată şi de calitatea vieţii populaţiei. Din punctul de vedere al întreprinzătorilor: management mai eficient. avantaj competitiv. Introducerea unui sistem al calităţii aduce beneficii tuturor părţilor implicate: ţări ca destinaţie. igiena personalului. călătorii. 3 Practici ale angajaţilor. al mediului. Calitatea serviciilor de sănătate Starea de sănătate este un fenomen complex. marketing mai eficient. al resurselor umane. 6 Controlul dăunătorilor. În serviciile medicale. marketing mai eficient pentru promovarea României ca destinaţie turistică. pornind de la cunoaşterea furnizorilor.cheie este Calitatea. timp. care exprimă nivelul şi caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu. monitorizarea prestaţiei.D. a unui management orientat spre valori culturale care consideră calitatea un factor fundamental al progresului continuu. A avea în organizaţie un sistem al calităţii este dovada uni management performant. El se adresează prin secţiuni distincte celor trei sectoare ale industriei turismului: cazare. Bune practici pentru Siguranţa Alimentară se aplică în toate hotelurile Marriott din lume (peste 2500) inclusiv în cel din Bucureşti. Cultura managerială (organizaţională) este premiza implementării tuturor categoriilor de management: al calităţii. recepţia mărfurilor. Ce este calitatea îngrijirii? CU şi ale cunoaşterii Codului de bună practică în ecoturism. De asemenea compania Hilton aplică principiile HACCP în toate hotelurile din lanţ. ISO 22 000 care este bazat pe principiile HACCP (analiza riscurilor prin puncte critice de control) nu este un standard de referinţă pentru certificare. făcându-se o monitorizare a punctelor critice de control identificate pe baza analizei riscurilor. depozitare şi servire. Aceste standarde se aplică pe toată lungimea fluxului urmat de un aliment în hotel. 4 Traininguri şi programe. 2 Curăţenie. social şi biologic. evitare contaminare). trebuie definită calitatea îngrijirii în interiorul unei instituţii de îngrijire a sănătăţii. fidelizarea clienţilor. Înainte de a putea discuta despre managementul calităţii. întreprinzători. un element . atracţii. Bunele practici în siguranţa alimentară utilizate în hotelurile Marriott implică mai multe categorii de standarde: 1 Practici legate direct de siguranţa alimentelor (temperaturi. Sistemul de management al siguranţei alimentare (HACCP) este un sistem preventiv de control care să ofere încredere maximă în faptul că se poate obţine un nivel ridicat al inocuităţii la un cost acceptabil. RS 68 -U VV G . Din punctul de vedere al destinaţiei: creşterea competitivităţii României ca destinaţie turistică. Ţările Baltice. 5 Întreţinere. punct de referinţă pentru alegerea prestatorului. În România este adoptat de către RENAR (organismul naţional de acreditare) ca referenţial pentru certificare standardul danez DS 3027 utilizat şi în Germania. Pentru consumatori şi intermediari: sistemul calităţii garantează nivelul calitativ. Valorile culturale promovate odată cu implementarea sistemului calităţii sunt o consecinţă a schimbărilor intervenite în cultura organizaţională. 7 Documentaţie. buna informare a clientului. consumatori.

cât şi de contextul social.de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între pacient şi furnizorul de servicii sanitare. şi consideră calitatea ca fiind „obţinerea unei mai bune sănătăţi şi a satisfacţiei”. tratamentul. modul în care ei emit judecăţi asupra calităţii. profesioniştii. Ei au tendinţa de a acorda o importanţă mai mare competenţei tehnice şi de a neglija rolul relaţiilor interpersonale. cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei.  continuitatea îngrijirilor de sănătate-obţinerea unui beneficiu maxim sau utilizare maxima a resurselor. Această viziune pare a fi îmbrăţişată în ansamblul ei şi de managerii unităţilor sanitare. de gradul de concordanţă dintre serviciile furnizate şi cele aşteptate.  disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate . acordându-se atenţie atât aspectelor cuantificabile. Profesioniştii din sănătate (personalul medical) sunt o grupă mai puţin omogenă decât finanţatorii. Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului. de explicaţii privind boala. Astfel. Cercetătorii din domeniul sanitar afirma că pentru a dezvolta o definiţie utilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:  latura tehnică a îngrijirilor de sănătate-se referă la acurateţea diagnosticului şi tratamentului. Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului.Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni. Calitatea este obiectivată prin evaluarea celor două laturi la nivelul serviciilor de sănătate. Pentru aceştia calitatea are mai întâi o dimensiune dată de relaţiile interpersonale şi apoi de competenţa profesională. variază în funcţie de caracteristicile personale. Deoarece pacienţii nu constituie un grup omogen. Pacienţii (consumatori de servicii de sănătate). CU RS 69 -U VV G . însă pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor. cât şi celor “subiective”(atitudini. organizaţional şi de mediu. Atât aspectul tehnic. pacienţii. Medicii fiind foarte implicaţi în definirea şi evaluarea calităţii îngrijirilor de sănătate. Dimensiunile sale sunt dependente atât de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare. precum şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său. Concluzia la care au ajuns specialiştii a fost că modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor. Calitatea îngrijirilor de sănătate este abordată în mod diferit de fiecare categorie de actori implicaţi în serviciile sanitare: guvernul. relaţii interpersonale) . calitatea este asociată cu eficienţa şi cu utilizarea adecvată a resurselor.numărul furnizorilor de îngrijiri de sănătate. conducerea organizaţiilor sanitare. pun accentul pe competenţa profesională şi pe mijloacele fizice adaptate proceselor (dotările tehnice) şi consecinţele acestor procese asupra sănătăţii pacienţilor.  accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o programare. calitatea sa fiind evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking). considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte luate în consideraţie atunci când sunt în situaţia de a evalua calitatea serviciilor medicale.  latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate. au cunoştinţe limitate despre actul medical. din punctul de vedere al guvernului sau al terţilor plătitori. relaţii pe care le-am putea numi competenţă interpersonală. conferindu-le o imagine de competenţă şi excelenţă. la auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.

De asemenea. evaluare şi în final. preocupările acestora pentru introducerea de programe de evaluare a calităţii au devenit tot mai evidente. 1. afecţiuni secundare asociate. Dimensiunile calităţii serviciilor de sănătate ale lui Maxwell cuprind: . 3. îmbunătăţirea sistemului de îngrijiri primare.: eficienţa şi distribuirea raţională a fondurilor). prin: reprezentarea în consiliile de administraţie. influenţează nivelul de calitate a serviciilor pe care le furnizează. prin modul de organizare şi funcţionare. Componenta economică influenţează şi ea conduita managerilor unităţilor sanitare. secundare şi terţiare precum şi a promovării sănătăţii. răspunsul la tratament. Îngrijirile secundare de sănătate Sunt îngrijiri acordate la nivel de spital de către personal specializat şi sunt centrate pe individ (pacient). Caracteristicile de calitate ale serviciilor de sănătate Serviciile de sănătate asigurate de profesionişti pot fi clasificate în : îngrijiri primare. realizarea de anchete de satisfacţie. Îngrijirile terţiare de sănătate Sunt îngrijirile acordate în instituţii specializate în recuperarea persoanelor cu handicap şi/sau infirmităţi în ce priveşte asigurarea calităţii acestor servicii. colaborând între ei cu membrii comunităţii şi cu alte categorii de profesionişti comunitari. dezvoltarea mecanismelor de asigurare a satisfacţiei. secundare şi terţiare de sănătate 1. Deoarece calitatea a devenit o măsură a performanţei şi pentru unităţile sanitare. Asumarea riscului minim de apariţie a estrogenilor. Îngrijirile primare de sănătate Sunt îngrijiri esenţiale acordate la nivel comunitar în cadrul asistentei medicale primare şi a nursing-ului comunitar de către profesionişti care lucrează în echipă.1. Din partea puterilor publice. . OMS. 3. diminuarea resurselor duce la găsirea de noi mijloace (ex. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite. Criterii de calitate sunt considerate dimensiunile lui Maxwell precum şi lista JCAHO a lui Wilkinson. este întărit rolul consumatorilor în managementul calităţii.Membrii echipei de sănătate din comunitate asigură de obicei primul contact între individ şi sistemul de sănătate.echitatea (se acordă fiecărui individ sau grup uman acele servicii de care are întradevăr nevoie) CU RS 70 -U VV G Unităţile sanitare. etc.accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate) .eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate) . Ele sunt centrate pe familie. aceste consecinţe trebuie să se raporteze la practicarea medicinii la nivel de artă şi la factorii biologici (vârsta. Fiecare pacient să primească o combinaţie optimă de servicii (diagnostice şi terapeutice) care să conducă cu o probabilitate maximă la obţinerea celei mai bune consecinţe posibil de atins pentru starea sa de sănătate. prin raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calităţii precizează obiectivele care trebuie atinse : 1. Satisfacţie maximă a pacientului privind interacţiunea sa cu sistemul sanitar şi rezultatele obţinute.relevanţa faţă de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru întreaga comunitate) . 2. adică asigură punctul de intrare în sistem. Aceste deziderate pot fi obţinute numai prin continua monitorizare. boala pacientului. 4. obligaţi să facă faţă constrângerilor financiare.) 2. comunitate şi membrii acesteia (clienţi/beneficiari).

). • alegerea ariei de investigat (lucru care va influenţa validitatea concluziilor) deoarece nu este nici necesar şi nici practic să monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de sănătate.adecvarea (este potrivit pentru pacientul respectiv?) . CU RS 71 -U VV G egalitatea (pentru aceleaşi nevoi se oferă tuturor aceleaşi servicii) acceptabilitatea socială eficienta economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obţinerea de rezultate maxime). Pentru producători (profesionişti de sănătate) accentul se pune pe: • Măsura în care îngrijirile se apropie de statutul tehnic de „artă”. condiţii de locuit. cu o urmărire. Pentru consumatori prioritatea se pune pe: • Răspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de îngrijiri. nivelul de comunicare. calitatea acestor servicii diferă astfel: 1. mai specializate?) - . 2. Toate observaţiile impun selectarea informaţiilor şi au un impact major asupra concluziilor. monitorizarea schimbărilor legate de sănătate.acceptabilitatea (dacă serviciul este şi potrivit şi accesibil.accesibilitatea (în cazul în care serviciul este potrivit. Pentru prestatori (terţii plătitori.Din punct de vedere al actorilor implicaţi în piaţa serviciilor de sănătate.eficienţa (este produs într-un mod cost-eficace?) . atitudini. pacientul are acces la el?) . 2. cum ar fi: • dificultatea de a măsura consecinţele îngrijirilor datorită influenţei unor variabile sociale asociate (dieta. • Reducerea la maximum a productivităţii pierdute datorită stării de boală. Lista JCAHO include: . • alegerea bazei de evidenţă pentru aprecierea calităţii. managerii) calitatea în special: • Utilizarea eficientă şi eficace a fondurilor şi resurselor disponibile. atitudinilor şi valorilor fiind mult mai dificila (aceste variabile nu pot fi observate direct). • Gradul de libertate pe care-l au de a acţiona în interesul deplin al pacientului. schimb de informaţii şi îndrumare spre alte servicii optime.continuitatea (s-a desfăşurat fără întreruperi.eficacitatea (este serviciul de sănătate folositor?) . pacientul îl doreşte şi-l acceptă) . • Gradul de dispariţie al simptomelor şi nivelul îmbunătăţirii funcţionale (îmbunătăţirea calităţii vieţii). Astfel există metode diverse care încearcă să reglementeze această problema. cum ar fi: • metodologia „trasorului” a lui Kessner (anumite condiţii selectate reprezintă „trasori” în stabilirea calităţii) • concepţia evenimentului santinela a lui Roberts (foloseşte screeningul unor incidente care selectează anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet). etc. a percepţiilor. • Grija arătata de personalul medical. Evaluarea calităţii îngrijirilor medicale depinde de multiple probleme şi de măsurarea fenomenelor psiho-sociale intangibile. 2. sărăcia. 3. Măsurare şi metodologie în asigurarea calităţii Modificările biologice asociate unor îngrijiri tehnice pentru afecţiuni bine definite sunt mai uşor de observat şi măsurat.Nu se poate afla cu precizie dacă modificarea stării de sănătate este rezultatul serviciilor primite sau un răspuns la modificarea circumstanţelor. nivelul cunoştinţelor. mai ales în domeniul medical.

misiunea poate fi îngustă sau largă. avantaje: facilitate în execuţie. a viitorului. Managementul strategic al calităţii în serviciile sanitare Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi realizarea obiectivelor unei organizaţii. Strategia calităţii este o strategie concurenţială. inclusiv cea a calităţii. organizare. cum foloseşte resursele pentru a-şi îndeplini misiunea respectând politica pe care a definit-o. analiza referindu-se la oameni. materializat într-o imagine slab structurată a viitorului. Managementul total al calităţii Începând cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii.ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate şi ce grad de severitate se impune 4. Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi revine în sarcina managerilor.• în SUA se foloseşte metoda revederii retrospective a cazurilor bazată pe înregistrările medicale. Revizuirea politicii se bazează pe evaluarea rezultatelor şi este o operaţiune efectuată tot de manageri. În funcţie de sfera de cuprindere. prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate”. Standardul ISO defineşte Managementul Total al Calităţii (TQM) ca reprezentând „un sistem de management al unei organizaţii. Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor. minima interferenţă a episoadelor de revizuit. scopul calităţii fiind competitivitatea. centrat pe calitate. misiune. care trebuie să se desfăşoare anual. Activităţile sale sunt: planificare strategică. creată prin intuiţie sau din dorinţe. afaceri. dintre care un interes deosebit suscită conceptul de Management Total al Calităţii (Total Quality Management). se face în funcţie de răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea în viziune. cunoştinţe. politică şi strategie. Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii(o condiţie a supravieţuirii). dezavantaje: dependenţa de acurateţea înregistrărilor medicale şi de memoria participanţilor. CU RS 72 -U VV G . bazat pe participarea tuturor membrilor săi. Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia. Structurarea filosofiei manageriale. Formarea viziunii se bazează pe analiza trecutului. păstrarea confidenţialităţii. să le menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate în acea perioadă. şi un obiectiv ce asigură mobilizarea forţelor din organizaţie. Strategia arată modul cum acţionează organizaţia. a prezentului. Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia.ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor . 3.ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi . direcţionare sau coordonare. control strategic. Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele aspecte: . • metoda revizuirii concomitente prezintă o acurateţe şi o flexibilitate crescută însă interferează cu procesul de îngrijire iar gradul de confidenţialitate pentru pacienţi şi specialişti scade. prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung.

E. personal şi societate. structurat şi adaptat specificului de activitate. în raporturile sale cu celelalte compartimente. împreuna cu alte activităţi din amonte şi aval. Clienţii învăţământului sunt: Studenţi/elevi primul client extern Părinţii/sponsorul al doilea client extern Piaţa de muncă/societate/guvern al treilea client extern Profesori/personal administrativ client intern Această diversitate a clienţilor face tot mai importantă cercetarea asupra nevoilor clienţilor şi dezvoltarea metodelor şi tehnicilor menite să răspundă acestora. În acest context. instituţia nu-şi poate planifica îmbunătăţirea continuă a calităţii.activităţile trebuie abordate procesual. Fiecare compartiment trebuie să se considere un „client intern”. evaluarea şi orientarea studenţilor.Acest principiu reprezintă cel mai bine filosofia TQM. şi un „furnizor intern”.acest principiu este esenţial pentru TQM. Pentru satisfacerea cerinţelor clientului. unele implementate cu succes. este desfăşurarea „fără erori” a proceselor şi activităţilor din unitate( toate compartimentele şi toţi angajaţii trebuie să lucreze preventiv. Calitatea serviciilor de învăţământ Învăţământul este considerat ca un furnizor de servicii în care se includ învăţarea. În literatura economică se consideră că principiile de bază ale TQM sunt următoarele: • Orientare spre client (market in) . se realizează cu participarea întregului personal • Organizaţia urmăreşte obţinerea succeselor prin satisfacerea clientului şi avantaje pt. să excludă apariţia erorilor).Cerinţele clienţilor se transpun în specificaţii. • Argumentare cu date . CU RS 73 Această definiţie conţine elementele esenţiale pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM. Calitatea nu apare pur şi simplu ea trebuie planificată. datele încep cu etapa identificării clienţilor şi cerinţelor lor şi până la evaluarea satisfacţiei acestora. dar şi pentru managementul organizaţiei În cazul TQM. Fără o direcţie clară pe termen lung. se impune îmbunătăţirea calităţii în toate compartimentele unităţii sanitare. clienţii sunt consideraţi depozitarii serviciului şi sunt reprezentaţi de un grup foarte divers şi bine identificat. costuri şi riscuri -U VV G . Unul dintre punctele cheie ale unui program de îmbunătăţire a TQM este planificarea strategică. Pentru realizarea obiectivelor calităţii. şi anume: • Calitatea este punctul central al activităţilor organizaţiei. Premisa pentru realizarea unor servicii de calitate. ţinând seama de beneficii. Calitate pe primul plan . se recomandă ca organizaţia să dezvolte şi să implementeze un sistem al calităţii. • Viziune sistemică . • „Zero defecte” şi îmbunătăţire continuă -„totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”. Calitatea trebuie să devină punctul central al tuturor activităţilor din unitatea respectivă prin implicarea permanentă a conducerii de vârf şi a tuturor compartimentelor şi angajaţilor în asigurarea calităţii. dar cel mai recent este managementul calităţii totale (TQM). Datele trebuie riguros verificate înaintea utilizării şi reactualizate continuu. În acest sens s-au iniţiat multe programe. şi colaborarea lor cu alte compartimente. pe baza cărora sunt realizate serviciile.

Într-o piaţă competitivă pentru educaţie elaborarea unui astfel de plan este de o mare importanţă. Oportunitatea de a lărgii experienţa personalului pentru creşterea ofertei. deoarece orice instituţie trebuie să decidă asupra următoarelor obiective: 74 RS Puteri O echipă managerială entuziastă. Conducători care susţin calitatea. artă. -U VV G Slăbiciuni Clădiri vechi.Procesul planificării strategice în educaţie este inspirat din cel folosit în industrie şi comerţ şi presupune: • Formularea misiunii. Moralitate bună a personalului. Prestigiul celorlalte instituţii poate deveni dominant. CU Planul de dezvoltare detaliază măsurile pe care instituţia intenţionează să le ia pentru a-şi realiza misiunea. Rezultate excelente ale examinării. misiunea şi valorile? • Cine sunt clienţii? • Ce aşteaptă clienţii de la noi? • De ce avem nevoie pentru a satisface nevoile clienţilor? • Care sunt cerinţele celor care învaţă în instituţie? • Ce metode folosim pentru a identifica nevoile clienţilor? • Care sunt punctele forte şi slabe. oportunităţile şi ameninţările? • Ce standarde o să stabilim? • Ce facem ca să transmitem calitatea? • Cum ar trebui să ne alegem personalul? • Cum realizăm evaluarea personalului? • Cum vom şti dacă am avut succes? Analiza SWOT a devenit un instrument obişnuit a planificării strategice în educaţie. . de obicei o perioadă mai mare de trei ani. muzică. Dezvoltarea reputaţiei în sport. • Analiza SWOT Planificarea strategică permite formularea pe termen lung a priorităţilor şi înglobează răspunsul la o serie de întrebări: • Care este scopul? • Care este imaginea. Acesta stabileşte o serie de măsuri pe termen mediu. Ameninţări Riscul de a pierde profesori experimentaţi care pot ieşi mai devreme la pensie. Buget inadecvat. Un exemplu de analiză SWOT pentru o instituţie de învăţământ poate să aibă următoarele caracteristici: Oportunităţi Fuziune cu instituţiile locale cu vedere excelentă. Vârstă medie ridicată a personalului. Sprijin din partea părinţilor. dar reputaţie mediocră. Departamente durabile de sport. Instituţia care a fuzionat poate atrage capitaluri suplimentare. Analiza se concentrează atât asupra cerinţelor clienţilor cât şi asupra contextului competitiv în care instituţia acţionează. • Stabilirea scopurilor şi a obiectivelor. • Cercetarea pieţei.

Dezvoltarea portofoliului. au drept obiectiv reducerea costurilor.Procesul corespunde aşteptărilor clienţilor? . direcţia şi misiunea ei.Alinierea verticală .implică o concentrare pe o arie geografică particulară. să aibă o personalitate distinctă faţă de rivalii săi. un grup de clienţi sau un segment de piaţă. departament şi serviciu trebuie să lucreze eficient.Procedurile-cheie fie că sunt programe de învăţământ sau administrative.cere organizaţiei să aibă cele mai mici costuri din interiorul pieţei sale. . Planul de acţiune este detaliat pe termen scurt.fiecare facultate. Diferenţele dintre o instituţie cu TMQ şi una obişnuită CU RS 75 -U Identificarea pieţei.Există diferenţe între aşteptările clienţilor şi specificaţiile curente ale serviciului? . Strategii instituţionale de dezvoltare pe termen lung: o Strategia cost-conducere .Sunt aşteptările clienţilor incluse în specificaţiile serviciului? . trebuie sa fie trasate şi organizate în aşa fel încât toate procesele să fie aduse sub un singur lanţ de comenzi. o Strategia de comunicare . cheie care asigură viitorul instituţiei.fiecare persoană trebuie să înţeleagă strategia instituţiei.Există o definiţie clară a serviciului definit? . Pentru a se atinge acest obiectiv este nevoie să se facă investiţii considerabile în oameni. de obicei un an şi cuprinde aspecte particulare ale strategiei pe termen lung.Singură comandă pentru toate activităţile .Am definit ce înseamnă un rezultat de succes? - VV G .Există o strategie precisă pentru producerea serviciului specificat? . Caracteristicile universităţilor organizate după principiile calităţii totaIe sunt: . Este o strategie de diferenţiere prin segmentarea pieţei. în care se regăseşte contribuţia tuturor angajaţilor. Portofoliul de servicii.Au fost identificaţi toţi clienţii externi? .Optimizarea activităţii facultăţii . sub formă scrisă. Aceste instituţii au calitatea integrată în structura lor. Calitatea nu trebuie sacrificată pentru a reduce costul unităţii. Gradul de penetrare pe piaţă. . Întrebările la care încearcă să găsească răspuns sunt următoarele: .Alinierea orizontală . programe sau departamente ale unei instituţii. Se confruntă cu trecerea unor obstacole din partea cadrelor didactice care au încredere mai mare în procedurile didactice de ani de zile.Au fost identificate nevoile de perfecţionare ale personalului? .Au fost identificaţi ofertanţii? . . la orice nivel s-ar afla.Prima caracteristică a instituţiilor tradiţionale este aceea că ele fac faţă greu presiunii schimbărilor din mediul extern. deoarece ei sunt cheia calităţii.cere instituţiei să fie unică într-un anumit fel. Îmbunătăţirile atunci când sunt iniţiate. total opusă modelului tradiţional. trebuie să aibă standarde de calitate clare.nu trebuie să existe competiţie (concurenţă) între diferite facultăţi.Există o definiţie clară a nevoilor consumatorilor externi? . o Strategia de diferenţiere . Instituţiile organizate după principiile TOM au şansa de a face o rotaţie de 180 de grade. au cu totul altă imagine. după care să-şi organizeze activitatea.

Inovaţia şi experimentarea.Să creeze un simţ al "familiei". Caracteristicile unui manager în domeniul educaţiei sunt: . care sunt în postura de clienţi. părinţi şi personalul nedidactic. Conducătorii trebuie să încurajeze inovaţiile şi să fie pregătiţi pentru susţinerea eşecului care apare uneori după inovaţie . Crosby.viziune.Calitatea totală are un principiu de bază: implicarea conducerii este factorul cel mai important pentru implementarea sa într-o universitate. Procedurile şi regulile sunt toate importante. Conducătorul universităţii trebuie să comunice atât personalului instituţiei care sunt valorile ei. Creativitatea este încurajată. pasiunii. ritmului.Simţ al întregului. Are strategii de dezvoltate bine stabilite Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematică Calitatea este privită ca un mijloc de Calitatea este privită ca un mijloc de reducere îmbunătăţire a satisfacţiei clientului a costului Are planuri de dezvoltare pe termen lung Are planuri pe termen scurt Calitatea este privită ca o parte integrată a Calitatea este privită ca o iniţiativă care dă investiţiei probleme Dezvoltă calitatea pe aceeaşi linie cu Examinează calitatea pentru a vedea cererea problemele de prioritate strategică celorlalte instituţii -U VV G . Conducătorul trebuie să genereze un simţ al comunităţii între profesori şi studenţi. fără discernământ Rolul şi responsabilitatea fiecărui angajat Rolul şi responsabilitatea fiecăruia sunt vag sunt bine cunoscute cunoscute. În educaţie. conceptul de "zero defecte" a fost preluat de la PH. intensităţii şi entuziasmului. . În cazul produselor electronice ţinta este 76 Conceptul "zero defecte" în educaţie Managementul instituţiilor educaţionale de calitate CU RS Principalele deosebiri între o instituţie cu TOM şi una obişnuită sunt prezentate în tabelul următor: Instituţia de calitate (TOM) Instituţia obişnuită Concentrată asupra clientului (studentului) Concentrată asupra nevoilor interne Accentul pus pe prevenirea problemelor Accentul pus pe detectarea problemelor Investeşte în oameni Nu are un program de dezvoltare a personalului Are o strategie pentru calitate Nu are o viziune strategică a calităţii Tratează reclamaţiile ca pe o posibilitate de a Consideră reclamaţiile ca o pacoste învăţa din greşeli Are definite caracteristicile calităţii pentru Este nehotărâtă în legătură cu standardele de toate compartimentele instituţiei calitate Are un plan şi o politică a calităţii Nu are nici un plan al calităţii Managementul asigură calitatea Rolul managementului este de a controla Procesele de îmbunătăţire a calităţii Este implicată doar echipa managerială implică întreg personalul Oamenii sunt cei care creează calitatea. . presupunem că toate specificaţiile sunt întrunite. cât şi studenţilor. adică se pune un mare accent pe principalii săi clienţi. Această caracteristică este echivalent sintagmei: "aproape de clienţi". Conducerea trebuie să aibă o strategie clară şi să fie capabilă să adopte tactici adecvate atingerii obiectivelor. Când vorbim despre calitatea produselor de a nu avea defecte. . cel care a lansat acest concept.Pentru studenţi. .

teme pentru acasă. perfecţionarea şi susţinerea muncii în echipă. Ei satisfac doar cerinţele prevăzute în programele analitice impuse de profesori. acestea ar trebui să spună clienţilor: "Dacă vreţi ca studenţii să ştie să folosească o metodă pentru a afla rezultatul. Erorile tipice se pot înregistra în fişe de verificare iar ordonarea lor după frecvenţa apariţiei şi gravitatea acestora se realizează cu diagrama Pareto. Acestea se pot folosi şi în domeniul educaţiei prin prelucrarea rezultatelor de la examene.m. Ideile bune trebuie să fie măsurate. evaluate şi să li se stabilească preţul. lucrări pentru laborator etc. în cazul universităţilor. precum: controlul statistic al proceselor. salariile coordonatorilor şi calitatea managerilor. Orice proiect îmbunătăţit ar trebui acordat prin prisma obţinerii beneficiilor care să depăşească costul lui. vă putem asigura că doar unul dintr-o mie nu vor şti aceasta". muncă suplimentară. OFD.. Evaluarea calităţii în educaţie -U VV G p. referate. teste. Costurile pot fi generate dintr-un număr de surse: părinţi nemulţumiţi. Altă cale de apreciere a câştigurilor din TOM este măsurarea costurilor calităţii slabe cunoscute ca fiind costuri ale eşecului sau nonformalităţilor. Procedându-se astfel profesorul are posibilitatea de a cunoaşte greşelile studenţilor şi de ale preveni în următorul an. risipirea efortului personalului. . Aportul TOM constă în încercarea de a face lucrurile corect de prima dată şi de fiecare dată. În această categorie intră costurile îmbunătăţirii calităţii. TOM ar trebui abordat din acest punct de vedere care aduce beneficii măsurabile instituţiei. Plecând de la acest exemplu. TOM. Pentru realizarea produsului cu "zero defecte" s-au folosit de-a lungul timpului multe din tehnicile folosite astăzi. Costurile de prevenire sunt în esenţă acele costuri cerute să oprească activităţile care merg greşit şi să asigure că ele vor fi făcute corect. în sensul că ştiu totul ce li se predă. adică o parte dintr-un milion nu întruneşte specificaţiile. organizarea sistemelor calităţii. etc. înregistrări pierdute.CU 77 RS Costul calităţii se referă la măsurarea cheltuielilor şi beneficiilor ca urmare a îmbunătăţirii calităţii. Aşadar studenţii cu "zero defecte" nu înseamnă că sunt perfecţi.

7. COSTURILE CALITĂŢII
Într-o economie bazată pe legea concurenţei, vandabilitatea produselor şi serviciilor reprezintă o problemă de competitivitate. Ca urmare întreprinderile se luptă pentru a valorifica cât mai bine puterea de cumpărare a clienţilor, oferindu-le o calitate superioară la un preţ mai avantajos şi la termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dacă se cunoaşte ponderea anumitor cheltuieli în costul final al produsului. Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luate în considerare şi implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor. Abordările calităţii s-au adresat la momente tot mai din amonte în viaţa produsului, cele mai moderne ies chiar din acest domeniu; inspecţia produsului (sau sortare la final) se aplică înainte ca produsul finit să plece către client, ca urmare costul remedierii unei neconformităţi descoperite la inspecţia finală este de zece ori mai mic decât dacă abaterea ar fi devenit nemulţumiri a clientului. Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie luate în considerare şi implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calităţii produselor sau serviciilor precum şi pentru urmărirea şi analizarea lor. Pentru o întreprindere este mai avantajos dacă sunt descoperite la timp tendinţe de coborâre a calităţii deoarece pe măsură ce trece timpul ele se amplifică determinând pierderi însemnate în gestiunea întreprinderii. Se ştie foarte clar că înlăturarea defectelor unui produs şi readucerea lor la condiţia specificată (sau la nivelul de calitate pretins) costă cu atât mai mult cu cât constatarea defectului s-a făcut mai târziu. Apar costuri reparative sau cheltuieli consecutive pentru operaţiile sau sistemele ulterioare locului unde s-a produs defectul. Impactul calităţii asupra situaţiei profitului şi pierderilor poate fi foarte semnificativ, în special pe termen lung. De aceea este important ca eficienţa unui sistem al calităţii să fie măsurată în termeni economici. Calitatea influenţează aspectele economice ale societăţii comerciale şi are efecte asupra costurilor directe şi indirecte şi asupra cifrei de afaceri a societăţii comerciale. Competiţia între furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu : preţul, activitatea de service, calitatea etc. Preţul final al produsului este determinat de mai mulţi factori printre care costurile realizării calităţii, costurile evaluării calităţii şi costurile datorate non-calităţii la producător şi beneficiar. Costurile calităţii îmbracă diferite forme, forme ce nu sunt încă valorificate în aceeaşi măsură ca preţul sau serviciile şi presupune următoarele : a) Cunoaşterea clară a condiţiilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie să le suporte datorită întreruperilor în funcţionare, precum şi a costurilor în legătură cu utilizarea produselor. b) Cunoaşterea calităţii existente pe piaţă şi utilizarea acestor informaţii pentru stabilirea preţului produselor. c) Garantarea calităţii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar putea suporta clientul în cazul defectării produsului livrat. Luat în serios cu profesionalism, programul calităţii totale asigură amortizarea rapidă a investiţiilor făcute cu introducerea lui, echilibrul social în organizaţie şi creşterea profiturilor prin satisfacerea mai completă şi permanentă a nevoilor a tot mai mulţi clienţi. Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde există rezerve în acest sens. În baza realizării obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale, ţinând cont de eficienţa economică a acesteia şi de rentabilitate, stă studiul costurilor calităţii

7.1. Scopul efectuării analizei costurilor calităţii

CU

RS
78

-U

VV G

Acest studiu are în vedere următoarele etape : - identificarea tuturor activităţilor desfăşurate şi a acţiunilor întreprinse în vederea realizării unor produse corespunzătoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste activităţi şi acţiuni se realizează. - determinarea costurilor tuturor acestor activităţi şi acţiuni, interpretarea informaţiilor obţinute şi punerea lor la dispoziţia factorilor interesaţi. - identificarea posibilităţilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii. - elaborarea unui grafic de urmărire a evoluţiei tendinţelor pe care le înregistrează costurile calităţii produselor şi/sau serviciilor ce fac obiectul studiului. Printre metodele moderne de optimizare a calităţii produselor în raport cu costurile aferente, s-a generalizat gestiunea calităţii produselor, metodă care acţionează pe baza principiului că , printr-o creştere relativ redusă a cheltuielilor şi prevenirea apariţiei defectelor de calitate, se obţine o dimensionare a costurilor cu identificarea lor şi o scădere substanţială a celor datorate defectelor de calitate şi remediere în aşa fel încât pe ansamblu cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil, în condiţiile sporirii calităţii produselor. Gestiunea calităţii produselor are următoarele obiective mai importante: identificarea tuturor activităţilor generatoare de cheltuieli pentru obţinerea unor produse la un anumit nivel de calitate, determinarea costurilor activităţilor de prevenire, evaluare şi de determinare a noncalitatăţii; prelucrarea centralizată şi interpretarea costurilor calităţii; urmărirea evoluţiei costurilor calităţii şi deci a nivelului calităţii. Globalizarea în continuă creştere a comerţului face ca sistemul asigurării calităţii să fie tipizat. Un astfel de sistem, tipizat, ar face posibil ca producătorii de mărfuri şi servicii să asigure dovada obiectivă a funcţionării unui sistem al calităţii, ceea ce le-ar înlesni îndeplinirea tuturor cerinţelor clientului. Pentru a preîntâmpina această nevoie ISO a formulat seria de standarde ISO 9000, referitoare la asigurarea calităţii, standarde ce pot fi folosite ca puncte de referinţă în scopuri contractuale. Aceste standarde se disting prin faptul că implementarea lor poate fi verificată şi atestată de un terţ organism de certificare. Sistemele de management al calităţii care satisfac cerinţele specificate în ISO 9000 au în esenţă trei obiective: 1 - să impună în livrarea de produse şi servicii, o abordare bazată pe principiul lucrului bine făcut de la bun început - să asigure livrarea unor produse şi servicii cu abateri minime - să facă din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calităţii Implementarea sistemelor calităţii inspiră încrederea clienţilor în situaţii contractuale. Este de asemenea de o inestimabilă valoare pentru toţi furnizorii, pentru că transformă sistemele ad-hoc ale controlului calităţii în sisteme organizate şi cu costuri rambursabile de reglare a calităţii, care pot să asigure avantaje competitive imense firmelor prin combinarea înaltei calităţi cu preţuri mici. Un număr şi mai mare de firme, nu numai că implementează sistemele calităţii în propriile operaţii, dar şi insistă ca furnizorii lor de materiale şi subansamble să aibă sisteme ale calităţii certificate. Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat atât pentru a satisface necesităţile şi aşteptările clientului cât şi pentru a servi în acelaşi timp la protejarea intereselor companiei. Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de conducere pentru optimizarea şi controlul calităţii în raport cu considerentele asupra riscului, costului şi beneficiului. 2 Ideal este ca problema costurilor calităţii produselor să fie integrată în sistemul informatic al calităţii produselor. Marele avantaj ar fi că se pot obţine şi alte date necesare
1 2

Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs , Bucureşti. pag 115 Sorin Ciurea, Nicolae Drăgulescu "Managementul calităţii totale" Editura Economică Bucureşti 1995 pag 127

CU

RS
79

-U

VV G

analizei calităţii produselor cum sunt: pierderile din rebuturi şi remanieri, reclamaţiile în termenul de garanţie, pierderile din înlocuirea produselor defecte. Deci în acest fel s-ar putea obţine toate informaţiile necesare analizei stării calităţii produselor în întreprindere în timp scurt putând fi luate măsurile ce se impun. Programul calităţii, fără o finanţare adecvată rămâne o intenţie onorabilă. Decizia de finanţare face alegerea între sursele proprii de capital şi cele împrumutate. Criteriul de selecţie este costul procurării capitalurilor urmărindu-se reducerea acestuia. I Sursele proprii. În cadrul surselor proprii se poate alege între autofinanţare şi aporturi noi de capital. Autofinanţarea este un mod benefic şi simplu de finanţare a programelor calităţii . Fondurile folosite depind de existenţa profitului 3. Pentru a determina valoarea profitului şi sumele disponibile în finanţarea unui sistem de asigurare a calităţii trebuie analizate rezultatele întreprinderii şi în urma acestei analize se poate decide care este suma disponibilă pentru implementarea sistemului de asigurare a calităţii. Analiza rezultatelor întreprinderii se poate face cu ajutorul soldurilor intermediare de gestiune. Soldurile intermediare de gestiune reprezintă de fapt paliere succesive în favoarea rezultatului final. 4 Marja comercială: vizează numai activitatea comercială a întreprinderilor. Activitatea comercială presupune cumpărarea şi revânzarea mărfurilor (bunuri cumpărate pentru a fi revândute în aceeaşi stare). Excedentul vânzărilor de mărfuri în raport cu costul de cumpărare al acestora reprezintă marja comercială. Marja comercială = vânzări de mărfuri - costul de cumpărare al mărfurilor Producţia exerciţiului include valoarea bunurilor şi serviciilor fabricate de întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Ca urmare producţia exerciţiului include trei elemente: producţia vândută, producţia stocată şi producţia imobilizată. Producţia exerciţiului = producţia vândută + producţia stocată + producţia imobilizată Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producţie îndeosebi a forţei de muncă şi capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor provenind de la terţi, în cadrul activităţilor curente a întreprinderii. Valoarea adăugată se calculează astfel: Valoarea adăugată = producţia exerciţiului + marja comercială consumuri de la terţi în care: Consumuri de la terţi = cumpărări de materii prime şi materiale ± variaţia stocurilor de materii prime şi materiale + alte cheltuieli şi cumpărări externe

7.2. Finanţarea sistemului calităţii

3 4

Sorin Ciurea , Nicolae Drăgulescu " Managementul calităţii totale " Editura Economică Bucureşti 1995. Georgeta Vintilă "Gestiunea financiară a întreprinderii" Editura didactică şi pedagocidă Bucureşti 2002 pag.81

CU

RS
80

-U

VV G

O întreprindere care se luptă să supravieţuiască nu poate plasa implementarea unui sistem de asigurare a calităţii în strategia ei. -U Rezultatul exploatării = EBE + Venituri din provizioane pentru exploatare + Alte venituri din exploatare Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele Alte cheltuieli pentru exploatare VV G . Rezultatul exploatării priveşte activitatea de exploatare normală şi curentă a întreprinderii. Rezultatul net al exerciţiului exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. obţinută prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătibile şi calculate) din veniturile exploatării (încasabile şi calculate) Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării normale şi curente. exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare (operaţii strict legate de producţia industrială. Excedentul brut al exploatării = Valoarea adăugată + Subvenţii de exploatare Cheltuieli cu personalul Impozite. taxe şi vărsăminte asimilate Excedentul brut al exploatării. de activitatea comercială sau prestări servicii) resursă principală a întreprinderii cu influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii economice şi a capacităţii potenţiale de autofinanţare. cât şi de al activităţii financiare.Excedentul brut al exploatării (EBE) se stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată plus subvenţiile de exploatare şi impozitele. Realizarea profitului ajută la implementarea mai uşoară a unui sistem al calităţii în întreprindere deoarece independenţa financiară dă posibilitatea managerilor să-şi concentreze atenţia pe cerinţele sistemului calităţii. a impozitului pe profit şi difidentelor rambursarea împrumuturilor angajate anterior. Este deci rezultatul tuturor operaţiilor curente ale întreprinderii. taxele şi cheltuielile de personal pe de altă parte. Acest profit net trebuie să fie susţinut de existenţa unor disponibilităţi monetare reale altfel el va rămâne doar un potenţial de finanţare. Excedentul brut al exploatării reprezintă o resursă financiară fundamentală pentru întreprindere care poate fi utilizată pentru menţinerea sau creşterea capacităţii de producţie a întreprinderii. plata cheltuielilor financiare. CU Rezultatul curent = Rezultatul exploatării + Venituri financiare Cheltuieli financiare RS 81 Rezultatul exploatării exprimă mărimea absolută a rentabilităţii activităţii de exploatare .

atelierelor. Excedentul brut al exploatării + Alte venituri din exploatare Alte cheltuieli pentru exploatare + Venituri financiare Cheltuieli financiare + Venituri excepţionale Cheltuieli excepţionale Impozit pe profit . Procedând sectorial pe grupe de produse sau descompunând programul calităţii prin încurajarea acţiunilor la nivelul secţiilor . Calcularea acestor indicatori serveşte pentru analize de detaliu. destinat să remunereze capitalurile proprii ( prin dividendele datorate ) şi să finanţeze investiţiile. materiale şi componente precum şi al unor investitori străini interesaţi într-un parteneriat Toţi aceştia pot fi susţinători financiari ai programului calităţii totale. Surse împrumutate În funcţie de provenienţa sau originea celor care le acordă capitalurile împrumutate pe termen lung pot fi împrumuturi de la bănci sau alte organisme publice specializate şi împrumuturi obligatorii 6. oferte de cercetare-proiectare. 5 6 Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. Capacitatea de autofinanţare se calculează pornind de la veniturile şi cheltuielile gestiunii curente susceptibile de a se transforma imediat sau la termen în fluxuri de trezorerie. angajantă pentru promovarea noului pentru construirea pas cu pas a calităţii totale.Aceasta pune în evidenţă aptitudinea reală a intreprinderii de a se autofinanţa . Dacă autofinanţarea este insuficientă se poate apela la surse externe de capital: aporturi noi de capital. la sfârşitul exerciţiului financiar. Didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pag. cât şi o stare de spirit activă. O altă modalitate de a obţine fonduri pentru susţinerea calităţii este încurajarea unor proiecte . didactică şi pedagocică Bucureşti 2002 pg. Întreprinderile mari pot să-şi asigure mai greu resurse financiare pentru programe de promovare a calităţii totale. Scopul managerilor este ca printr-o activitate economică sănătoasă.Capacitatea de autofinanţare 5 reflectă potenţialul financiar degajat de activitatea rentabilă a intreprinderii.93. = Capacitatea de autofinanţare Capacitatea de autofinanţare după distribuirea dividendelor reprezintă autofinanţarea globală . comparative de fundamentare a finanţării din autofinanţare într-o cât mai mare măsură a programelor de management al calităţii totale. Pentru aceasta banca trebuie să efectueze analiza financiară a întreprinderii. a sistemelor de încercări conform standardelor europene şi internaţionale. Pentru obţinerea creditelor programul de fezabilitate trebuie fundamentat şi conform metodologiilor bancare. subvenţii de la bugetul statului sau emisiunea şi vânzarea de acţiuni.389 CU RS 82 -U VV G . se obţin atât utilizări eficiente ale fondurilor financiare pentru nevoile programului de calitate. Georgeta Vintilă " Gestiunea financiară a întreprinderii " Ed. Programul calităţii ca orice program de dezvoltare poate fi finanţat prin credite bancare. Împrumuturile de la bănci sunt surse preferate de finanţare pentru investiţiile realizate de întreprinderile care nu cotează la bursă. II. prin reducerea costurilor să obţină valori cât mai mari ale profitului. care să mobilizeze interesul beneficiarilor intreprinderii şi al furnizorilor de materii prime. Acordarea împrumuturilor se face în condiţiile garantării certe a rambursării acestora la scadenţă.

Se consideră costuri ale calităţii toate costurile care se referă la calitate indiferent de fondurile din care se suportă. Pentru ca o întreprindere să poată vinde cu succes obligaţiuni pe piaţă trebuie să poată garanta cumpărătorilor că poate răscumpăra la scadenţă obligaţiunile. stopării/reducerii proceselor investiţionale. Prin vinderea de obligaţiuni întreprinderea poate intra în posesia unor sume atrase cu ajutorul cărora să îşi pună în operă programe majore de asigurare a calităţii. Metoda evaluării costului calităţii. abordată întrun spirit modern. există pericolul ca.completat printr-un 7. 2.3. II. încât redresarea şi asigurarea competitivităţii să fie mult. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci când procesele nu satisfac toate cerinţele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor. Această metodă se referă la costurile calităţii corespunzând în mare parte fie operaţiunilor interne. 1. care constă în emisiunea şi vinderea în public a obligaţiunilor. Estimare: examinare pentru evaluarea menţinerii calităţii cerute 3.pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente. Această metodă vizează satisfacerea clientului şi corelaţia venituri-costuri. reprezintă o imposibilitate certă de soluţionare favorabilă a dezvoltării pe termen lung. pe care le oferă îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor. Costurile de prevenire şi de estimare se consideră ca fiind investiţii. nu se poate îngheţa dezvoltarea datorită unor carenţe economico-financiare. Metoda raportului câştig . Componentele costului sunt: 1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficienţelor 2. fie procedurale (de metodă). datorită unor dezechilibre financiare din prezent. recomandăm să fie avut în vedere: . cum este cel pe care îl parcurge România. Există mai multe metode aplicabile în scopul grupării. Limitarea la fondul economic-financiar. Deficienţe interne: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de-a satisface cerinţele calităţii înainte de livrare 4. Interesul dezvoltării .cost. fără componenta managerială. mai ales prin prisma implicaţiilor şi perspectivelor de durată. Elementele costului calităţii CU RS 83 -U VV G Împrumuturile obligatore reprezintă o formă deosebită a creditului pe termen lung.evoluţia fluxului de numerar . Deficienţe externe: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisface cerinţele de calitate după livrare. mult îngreunată peste câţiva ani. Reducerea costurilor calităţii determină în mod direct marje de profit mai bune. prezentării şi analizării elementelor referitoare la informaţii financiare I.abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani. Pentru metoda câştig-cost. în timp ce costurile deficienţelor sunt considerate ca fiind pierderi. fie de substanţă (de fonduri necesare).pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente. . Într-un proces inflaţionist. aflată ea însăşi într-un proces dinamic de restructurare. Pe o piaţă mondială. fie activităţilor externe.Costurile calităţii produselor reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea menţinerii şi ridicării nivelului calitativ al produselor. efectele asupra calităţii să fie atât de puternice. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerinţele specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clienţilor. Există părerea larg răspândită parţial acceptată conform căreia îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor determină îmbunătăţirea poziţiei întreprinderii pe piaţă şi creşterea marjelor de profit.

executări de lucrări. pentru procese/programe de mai mică anvergură. obligaţiuni. În ce priveşte cea dea treia metodă. de multe ori efectul psiho-social este benefic şi. .costul defectelor interne (costul defectelor la producător) : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate înainte de livrare. "punând răul înainte".costurile pierderilor datorate non-calităţii produselor şi serviciilor. titluri sau alte hârtii de valoare) cumpărate de pe piaţa financiară. să poată să fie depăşite dificultăţile economico-financiare prin: .costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condiţiile referitoare la calitate după livrare : service-ul produsului . costuri de retragere a produsului.costurile de prevenire a defectelor şi de asigurare a calităţii.investiţii de capital (inclusiv cel străin). În domeniul calităţii s-au produs mutaţii semnificative. . garanţii şi returnări. Clasificarea costurilor este următoarea: . Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficienţelor interne (constatate la producător) şi externe (constate la beneficiar). prin evidenţierea pierderilor datorită non-calităţii. care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri simţitoare ale costurilor impuse de creşterea calităţii. Astfel a apărut managementul calităţii care cuprinde: decizia de implementare a sistemului calităţii la nivel de conducere. ale persoanelor fizice şi juridice. costuri directe şi despăgubiri. trecerea de la unele aspecte ale controlului de calitate. Costurile calităţii pot fi grupate în linii mari în: costurile ante-factum ale calităţii şi costurile post factum ale calităţii.transferuri de sume care au corespondent o compensaţie (prin livrări de mărfuri. cheltuielile ce se datorează defectelor întâlnite pe fluxul de fabricaţie. dovedind eficienţa prin raportul câştig/cost. III. Metoda pierderilor datorate non-calităţii Această abordare vizează pierderile interne şi externe datorate proastei calităţi şi identifică tipurile de pierderi materiale şi imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe materiale se referă la pierderea viitoarelor vânzări datorită nesatisfacerii clientului. ratării unor ocazii etc.costurile evaluărilor calităţii produselor şi serviciilor adică toate cheltuielile efectuate cu activităţile de control după efectuarea operaţiilor pentru determinarea conformităţii acestora cu specificaţiile prevăzute.credite externe şi interne. . . sub formă de investiţii directe sau de participaţii la capitalul social al întreprinderii. . Exemple tipice de pierderi interne materiale sunt cele care se referă la randamentul insuficient al muncii datorită retuşurilor. ergonomiei deficitare. poate fi favorabil. instruirea CU management performant face ca. RS 84 -U VV G . Costuri de prevenire a defectelor Pentru ridicarea calităţii produselor trebuie desfăşurate o serie de activităţi menite să prevină apariţia defectelor.I. Costurile pierderilor se grupează în : . costuri datorate răspunderii juridice. prestaţii de servicii). ce cuprinde toate cheltuielile efectuate cu activităţile de punere în stare de funcţionare a produselor aflat la client şi cheltuielilor datorate rebuturilor şi eliminării defectelor constatate pe fluxul de fabricaţie. Scopul programului de colectare a acestor costuri este reducerea lor pe cât posibil prin investiţii în evaluarea calităţii şi activităţi de prevenire a pierderilor datorate calităţii.investiţii de portofoliu (acţiuni. .

Costurile implicate de activitatea de planificare a fabricaţiei necesară pentru asigurarea unor procese tehnologice şi a unor mijloace de producţie capabile să satisfacă specificaţiile de calitate.Costurile datorate auditurilor de sistem precum şi cele datorate auditurilor efectuate la furnizor. 7) Cpa (7) . Activitatea şi acţiunile pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii generează o serie de cheltuieli care se cumulează sub formă de cături de prevenire a defectelor. participare la expoziţii ). al determinării reacţiilor probabile ale acestora faţă de noile caracteristici de calitate. Informaţiile se controlează la serviciul personal pe tipuri de cursuri. Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calităţii reprezintă una dintre componentele economice importante ale sistemului calităţii totale. implementarea modalităţilor practice de realizare a produselor de calitate. De asemenea se ţine cont de numărul de persoane şi secţiile din care fac parte.personalului astfel încât necesitatea implementării sistemului calităţii să fie înţeles de fiecare angajat. 10) Cpa (10) .Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate şi pregătirea acestuia privind acţionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice. 6) Cpa (6) . conservare şi livrarea produselor în vederea prevenirii apariţiei defectelor sau creşterii nivelului calitativ. cheltuieli CU RS 85 -U VV G . 5) Cpa (5) .Costurile implicate de activitatea de cercetare . prin costuri de prevenire se înţelege suma cheltuielilor efectuate de activităţile de cercetare proiectare. Aceste costuri cuprind cheltuielile făcute cu personalul implicat în întreţinerea şi repararea utilajelor. 3) Cpa (3) . Aceste cheltuieli cresc uşor în cazul introducerii unui sistem de asigurare a calităţii conform standardelor ISO. în vederea traducerii concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricaţia. producţie. Pentru Cpa (8).proiectare. aprovizionare. Se iau în calcul cotă parte din salariile celor implicaţi şi materialele consumabile prevăzute. cheltuieli generale secţie. Pentru aceste costuri se au în vedere statele de plată de la compartimentele de marketing şi desfacere ţinând cont care sunt salariaţii care au în fişa postului ca responsabilităţi probleme de asigurare a calităţii. cheltuieli ce pot fi evidenţiate în conturi analitice deschise în cadrul conturilor sintetice referitoare la salarii. instruire. 2) Cpa (2) . 4) Cpa (4) . depozitare. 9) Cpa (9) . în vederea concepţiei produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora luând în calcul cheltuielile prevăzute pentru elaborarea documentelor.Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului ( demonstraţii. desfacerea şi asigurarea operaţiilor de service pentru produsul respectiv. În cadrul acestui element al costurilor calităţii se au în vedere următorii indicatori: 1) Cpa (1) .Costurile datorate reactualizării şi îmbunătăţirii sistemului de asigurare a calităţii şi modernizării produselor ce fac obiectul de activitate al societăţii comerciale. 8) Cpa (8) .Costurile implicate de activitatea de cercetare şi dezvoltare.(9) şi (10) se au în vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de asigurare a calităţii în perioada considerată. Costurile sunt calculate la nivel de secţie de marketing şi desfacere şi reprezintă cota proporţională din activitatea personalului din aceste secţii în funcţie de fişa postului personalului implicat în aceste activităţi.Costurile datorate programului de pregătire profesională periodică în domeniul asigurării calităţii.Costurile de menţinere a preciziei de lucru a maşinilor şi utilajelor folosite pentru executarea proceselor tehnologice necesare.Costurile implicate de studiul pieţii sub aspectul identificării cerinţelor de calitate ale cumpărătorilor. dar cu toate acestea costurile calităţii pe total întreprindere scad dacă sistemul este aplicat cu profesionalism. cheltuieli cu materialele consumabile folosite pentru aceste activităţi şi cheltuieli generale ale secţiei.

Se ţine cont de salariile angajaţilor din cadrul compartimentului de control tehnic de calitate şi compartimentului de metrologie. În cadrul costurilor evaluării calităţii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul de calitate.generale ale societăţii comerciale. deoarece calitatea finală a produsului este determinată de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului. pentru produse sau sisteme ale calităţii.punerea la punct a transabilităţilor .şi de organe specializate din cadrul întreprinderii sau din afară. în fiecare întreprindere s-a instituţionalizat controlul de calitate. subansamblelor şi semifabricatelor primite în întreprindere. Cheltuielile cu evaluarea calităţii se calculează având în vedere următorii indicatori: I. .controlul calităţii : inspecţii şi încercări . de dotarea secţiilor cu maşini unelte corespunzătoare. laboratoare şi metrologie. de proiectarea şi organizarea activităţii de metrologie şi a standurilor de probă.evaluarea calităţii produselor. de stabilirea corectă a reţetelor de fabricaţie. Cc(1) II. probelor.Costurile datorate testărilor. Controlul de calitate s-a transformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a calităţii în activitatea de evaluare a non-conformităţilor. materialelor. În vederea evitării produselor cu defecte şi a fabricării de produse numai de calitate corespunzătoare.certificarea conformităţii.recepţia finală . încercare. determinarea şi studiul nivelului tehnic . pentru autorizarea laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO. Prin control de calitate se înţelege verificarea prin examinare. de cei care produc – autocontrolul .omologarea prototipului şi a seriei 0 . Aceste conturi trebuie să aibă în vedere cotele de cheltuieli în domeniul asigurării calităţii pe produse.anchete de satisfacţie la beneficiari . încercărilor de laborator a diferitelor materiale în timpul fluxului de fabricaţie. verificări şi încercări al produsului aprovizionat. Costurile generale de prevenire a defectelor şi asigurării calităţii se determină însumând valorile rezultate din calculul acestor indicatori cu ajutorul formulei: Cpa = ∑ Cpa (i ) i =1 10 II. Cc(2) III. Această activitate are un rol preventiv şi ca urmare se pot lua măsuri de înlăturare a neconformităţilor. subansamblelor pe fluxul de fabricaţie.Costurile datorate activităţii efective de control de conformitate a pieselor. ţinând cont de cheltuielile generale ale compartimentelor control tehnic de conformitate. . măsurare. evitând astfel fabricaţia de produse cu defecţiuni sau rebutate. luând valoarea proporţional cu participarea efectivă la operaţiile prevăzute în planul de control de calitate. analiză a felului în care se încadrează Cheltuielile de evaluare corespund în principal următoarelor destinaţii : . care se execută pe întreaga scară ierarhică. Controlul calităţii într-o întreprindere trebuie să fie integrat. Costurile evaluării calităţii produselor şi serviciilor Produsele cu deficienţe sunt o povară pentru gestiunea întreprinderii. Datele se extrag din fişele aparatelor din care se extrag cheltuielile legate de întreţinerea AMC-urilor utilizate la activităţile ce fac CU RS 86 -U VV G . . de dotarea laboratoarelor cu aparatura necesară încercărilor de stabilire a calităţii tuturor valorilor materiale primite din afară. etc. de calitatea materiilor prime.Costurile datorate încercărilor şi inspecţiilor cu ocazia recepţionării produselor aprovizionate. componentelor.

Costurile pierderilor datorate non . şi a pieselor de rezervă. . Nonconformităţile majore sunt acelea care împiedică desfăşurarea corectă a sistemului de asigurare a calităţii deoarece fac ca produsul să nu fie utilizabil în scopul pentru care a fost creat dar nu prezintă pericol pentru cei care încearcă să-l utilizeze.Costuri datorate cheltuielilor generale de secţie şi generale ale întreprinderii legate de controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe toate fazele de fabricaţie.cheltuieli datorate unor încercări suplimentare sau probe ce trebuie efectuate Cp(4). precum şi aplicării acestora în urma constatării de abateri ale pieselor de la specificaţii pe fluxul de fabricaţie Cp(2) III.calităţii Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor şi a evaluării defectelor. Nonconformitatea minoră se defineşte ca acea neconformitate care. Prin nonconformitatea unui produs se înţelege acea caracteristică prin care se împiedică funcţionarea unui produsului şi ca urmare nu poate fi folosit în scopul în care a fost creat. IV.calitate sunt structurate în două subgrupe : interne şi externe. .costuri datorate iniţierii de derogări. producătorul ia măsuri de remediere a defectelor şi numai după aceea livrează produsele. . Cc(4).cheltuieli datorate necesităţii efectuării unor depanări la produsele proprii Cp(3) IV. Costurile evaluării produselor se calculează cu formula: . Unul din scopurile aplicării sistemului de reducere a costurilor calităţii este diminuarea pe cât posibil a costurilor pierderilor datorate non-calităţii. Cp(1) II. Activităţile pentru remedierea produselor înainte de livrare sunt reunite sub denumirea de costuri datorare defectelor interne. fenomen care în condiţiile unei pieţe unice europene nu se va rezolva de la sine fără ca produsele româneşti ce se găsesc pe piaţă să fie de calitate şi competitive. Cc(5) VI.Costurile datorate evaluării stocurilor. . CU RS 87 -U VV G Cc = ∑ Cc(i ) i =1 7 obiectul analizei. De asemenea se ţine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea AMC-urilor. Pe lângă faptul că instituie un control de calitate sever. Costurile datorate defectelor interne sunt : I. în care acest produs este parte componentă. se consideră că poate conduce la situaţii periculoase sau la accidentarea personalului care în utilizează. piaţa internă a devenit favorabilă concurenţei produselor firmelor străine . Se ţine cont de materialele consumabile folosite în activitatea de evaluare . V. Cc(6) VII. . important întru-un sistem complex.Costurile dotării tehnice pentru activităţile de inspecţie şi încercări şi întreţinerea echipamentelor. . Producătorul care îşi respectă întreprinderea şi ţine la prestigiul său nu permite să fie livrate produse neconforme cu cerinţele clientului. verificări şi testări. în urma unei analize. Nonconformităţile se clasifică în minore şi majore. Cheltuielile generale de non . Cc(7). aparaturii de control şi încercări.III. sau poate împiedica îndeplinirea misiunii unui produs finit.costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoperă şi materiale pierdute prin rebutare precum şi cheltuieli pentru relansare. costurile pierderilor datorate non-calităţii sunt o povară pentru întreprindere şi cu cât nivelul lor este mai redus întreprinderea are beneficii mai mari. De asemenea datorită unor preţuri care au ajuns prohibitive.Costurile analizării datelor obţinute prin încercări. Cc(3). . . Pieţele internaţionale nu sunt accesibile întreprinderilor româneşti datorită non calităţii. şi pentru înregistrarea datelor.

Cd(3) IV. Pentru prevenirea reclamaţiilor de calitate.desfacere ale produselor. Pentru a asigura pieţe de desfacere sigure trebuie consolidată încrederea în produsele livrate numai livrând produse de calitate. cheltuieli cu trimiterea de specialişti pentru remediere. cheltuieli suplimentare datorate penalităţilor suportate în urma decalării termenelor de livrare. înlocuirea produselor. Costul defectelor externe reprezintă totalitatea pierderilor şi cheltuielilor datorate deficienţelor de calitate constatate după livrarea produselor la beneficiari. cu trimiterea de piese de schimb. iar atunci când apar deficienţe. Cd(2) III. Cd(4) Costurile datorate defectelor externe se determină cu ajutorul formulei: RS 88 CU Defectele constatate la beneficiari dovedesc slăbiciunea procesului tehnologic dar şi a controlului de calitate. Costurile generale datorate non-calităţii se calculează astfel: -U Cd = ∑ Cd (i ) i =1 4 6 i =1 Cpd = Cd + Cd = ∑ Cp (i ) + Datele necesare calculării costurilor non .cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum şi cheltuielile menţinerii stocurilor cu mişcare lentă şi fără mişcare Cp(6). cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garanţie Cd(1) II.calitate se extrag de la compartimentul de contabilitate care se ocupă cu calculul cheltuielilor pe produse. Pe lângă aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creează şi o stare de reţinere din partea beneficiarilor pentru produsele livrate. VV G ∑ Cd (i ) i =1 4 . bonificaţii şi alte cheltuieli pentru stingerea reclamaţiilor făcute de beneficiari în perioada de garanţie a produselor. În cadrul costurilor defectelor externe se includ: I. prin asigurarea remedierilor cu competenţă şi operativitate. Reclamaţiile. Reducerea mai accentuată a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte importantă deoarece ea este mai costisitoare atrăgând după sine cheltuieli de transport.calităţii se calculează şi costurile datorate defectelor externe (la beneficiar).V.cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5) VI . plata de daune şi alte cheltuieli care apar în legătură cu produsele livrate constituie costurile defectelor externe sau costul lipsei de calitate la beneficiar. Formula folosită este: Cp = ∑ Cp (i ) i =1 6 Pentru calcularea costurilor totale datorate non . remedierile. . Prin însumarea acestor costuri se află costurile datorate defectelor interne. un rol foarte important revine controlului de calitate care îşi desfăşoară activitatea de la recepţia materiilor prime şi materialelor până la analiza modului de comportare al produselor la beneficiar. de la compartimentul de service din cadrul întreprinderii sau de la compartimentele de marketing şi vânzări . cheltuielile cu reparaţii efectuate la piesele defecte de către beneficiari ce s-au datorat calităţii acestora.

În gestiunea calităţii costul ocupă un loc central fiind purtătorul de cuvânt al modului de conlucrare între toate funcţiile întreprinderii. Plecând de la faptul că nivelul calităţii produselor influenţează în special costurile de producţie (rebuturile. Astfel contabilitatea în domeniul costurilor privind calitatea produselor îi revin următoarele sarcini: să înregistreze cu ajutorul conturilor sintetice şi analitice toate conturile care se referă la calitatea produselor. în privinţa apariţiei defectelor abordării active. datele trebuie colectate şi comparate pe o bază organizaţională şi economică stabilă. Ca urmare clasificarea. costurile calităţii au o sferă de cuprindere mai mică. încercări şi analize. Scopul programului de reducere a costurilor calităţii este ca. Abordările reactive cu privire la defecte şi erori presupun ca întreprinderea să suporte consecinţele apariţiei defectelor şi să corecteze situaţia. returnările de produse cu defecte. în sensul de ante-factum. pag 333 CU RS 89 -U Urmărirea şi gestionarea costurilor calităţii revine compartimentului Asigurarea calităţii în colaborare cu compartimentele economice. Calea cea mai sănătoasă de creştere a profitului este reducerea costurilor.Pentru a obţine informaţii utile. VV G . 7 7 7. În cea mai mare parte costurile privind calitatea produselor se extrag din contabilitate.conturi de cheltuieli. cât şi reactive în sensul de post-factum. Altfel spus investiţia în prevenirea defectelor să fie recuperată printr-o incidenţă mai mică a defectelor ce determină pierderi pentru întreprindere. Culegerea din contabilitate a datelor referitoare la calitate Colectiv . fără a se limita le erorile şi defectele produselor sau serviciilor ca atare. La organizarea contabiliăţii financiare a cheltuielilor se ţine seama de unele principii de organizare a contabilităţii.4. iar cele ale lipsei de calitate scad. şi consistente şi coerente despre costuri. remanierile. Pentru înregistrarea costurilor calităţii se folosesc conturile din grupa 6 . să furnizeze date managerilor întreprinderii cu privire cu privire la cuantumul costurilor privind calitatea pentru determinarea eficienţei economice în acest domeniu şi a evoluţiei în timp a costurilor respective ca urmare a îmbunătăţirii calităţii produselor. pentru a putea pune în aplicare politicile de reducere a costurilor şi pentru a li se constata eficienţa. Acest lucru are ca scop minimizarea pierderilor sau daunelor şi este la fel de valabil pentru toate serviciile funcţionale sau operaţionale ale întreprinderii.Contabilitate Financiară. proceselor şi funcţiunilor manageriale.) în viziunea nouă asupra calităţii costurile privind calitatea produselor se integrează inevitabil în costul producţiei. Când într-o întreprindere se doreşte introducerea unui sistem de asigurare a calităţii certificat. creşterea costurilor de prevenire şi costurilor de evaluare să conducă la scăderea costurilor cu defectele interne şi a celor cu defectele externe şi per total ponderea costurilor calităţii în total costuri să scadă. activitatea de control. caracterizarea şi colectarea corespunzătoare a datelor cu privire la elementele de cost evoluează în timp. activitatea de prevenire. Abordările active presupun adoptarea de măsuri în vederea prevenirii apariţiei de erori sau defecte şi a detectării apariţiei lor cât mai din timp. 1999. incluzând toate activităţile legate de calitate. Însă spre deosebire de costurile de producţie. Editura Intelcredo Deva. etc. Datele care se compară trebuie să fie de aceeaşi natură şi să fie colectate pe o anumită perioadă de timp. Evoluţia rapidă a mediului economic şi a factorilor de piaţă obligă din ce în ce mai mult organizaţiile să adopte structuri mai organice procedând în mod regulat la redistribuirea şi revizuirea responsabilităţilor. O întreprindere adoptă. costurile de prevenire şi de identificare a defectelor cresc uşor.

În acest caz se utilizează scadenţarea cheltuielilor în care uzura lunară se determină prin raportarea preţului de înregistrare a obiectelor de inventar date în folosinţă la numărul de luni stabilite pentru eşalonarea în timp a includerii în cheltuieli a acesteia. Ele se negociază şi se prevăd în contracte de muncă încheiate cu salariaţii. . Pentru evidenţierea costurilor calităţii se ia în calcul rulajul debitor al contului de cheltuială integral sau o cotă parte conform unor ponderi stabilite anterior. Referitor la costurile calităţii în acest cont se înregistrează cheltuielile ocazionate de auditul extern şi de certificarea întreprinderii de firme autorizate. b) Eşalonat. Ele funcţionează după regulile conturilor de activ.• Contul 602 "Cheltuieli privind obiectele de inventar" Cheltuielile privind obiectele de inventar sunt reprezentate de uzura acestora determinată de darea lor în folosinţă.diferenţele de preţ aferente materialelor date în consum. La sfârşitul lunii conturile de cheltuieli nu prezintă sold. întreprinderile datorează acestuia salarii. Atribuţiile principale în domeniul asigurării calităţii revin compartimentului contabilitate. pe lângă salariile cuvenite se mai plătesc salariaţilor prime sau sporuri de diferite feluri. care stă la baza eliberării din magazie a obiectelor de inventar trecute în exploatare. la darea în folosinţă.principiul prudenţei implică înregistrarea cheltuielilor cu amortizările indiferent de rezultatele financiare favorabile . nu se regăsesc în substanţa produsului. pe durata a cel mult trei exerciţii financiare. de regulă. • Grupa de conturi 64 "Cheltuieli cu personalul" Pentru munca prestată de către personalul angajat. când cheltuielile ocazionate se trec asupra rezultatului exerciţiului.preţul de înregistrare al materialelor constatate lipsă la inventar . debitându-se cu cheltuielile efectuate în cursul lunii şi creditându-se la sfârşitul lunii. Cheltuielile cu materialele sunt formate din: . Reflectarea cheltuielilor în faza de angajare şi consum face din contabilitatea financiară o contabilitate de angajamente. În momentul primirii facturii se înregistrează în aceste conturi.potrivit principiului independenţei exerciţiului toate operaţiile care determină cheltuieli sunt înregistrate în contabilitate în momentul producerii lor fără a ţine seama şi de data plăţii lor. Conturi de cheltuieli nu sunt conturi patrimoniale ci de rezultate. Uzura obiectelor de inventar se determină prin două modalităţi: a) Integral. VV G . Ea se determină în baza documentului "Bon de consum".preţul de înregistrare al materialelor date în consum .principiul noncompensării interzice efectuarea de compensări între cheltuieli şi venituri înregistrate la conturi de rezultate diferite. • Contul 628 "Alte cheltuieli cu servicii executate de terţi" În acest cont se înregistrează serviciile executate de terţi care sunt indirect legate de desfăşurarea activităţii întreprinderii ce nu pot fi delimitate pe conturile grupei 61 sau conturile 621-626. CU RS 90 -U Conturile folosite în înregistrarea cheltuielilor aferente conturilor calităţii sunt următoarele: • Contul 601 "Cheltuieli cu materiale consumabile" Se consideră materiale consumabile acele materiale care se folosesc în procesul de producţie alături de materiile prime şi care. . uzura lor înregistrându-se asupra cheltuielilor la nivelul preţului de înregistrare al obiectului de inventar reflectat la contul 321 "Obiecte de inventar".

cheltuieli pentru remedieri. Pentru reducerea cu o cotă parte a costurilor de calitate evitabile sunt necesare o serie de cheltuieli băneşti sub următoarele forme: cheltuieli pentru diagnosticare în scopul determinării cauzelor defectelor. legat de produsul analizat. VV G . ci doar sunt descoperite (cu diferite grade de eficacitate) şi trecute prin filtrul analizei ceea ce are drept consecinţă sporirea costurilor de evaluare şi a celor cu defectele interne. Costurile evitabile sunt: costurile defectelor interne. Analiza evoluţiei costurilor calităţii CU RS 91 -U Toate datoriile către personal se plătesc lunar şi reprezintă pentru întreprinderi cheltuieli de personal ale exerciţiului financiar în curs.1 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale (CAS)". ele fac obiectul contului 645 "Cheltuieli privind asigurările şi protecţia socială" care se defalcă pe următoarele conturi: 6451. dar în acelaşi timp. În cursul mai multor exerciţii financiare în întreprindere se pot calcula şi urmări din punct de vedere evolutiv costurile evitabile după eliminarea tuturor defectelor şi de asemenea se pot calcula costurile care nu se pot evita şi care trebuie recuperate în mod economic.cât de amplu trebuie să fie programul de îmbunătăţire. cheltuielile suplimentare ocazionate de prezenţa defectelor.În deciziile cu privire la alocarea resurselor necesare (efort şi bani) în scopul de a prevenii ajungerea defectelor la client. 7. 6452 "Cheltuieli privind contribuţia unităţii la ajutorul de şomaj" • Contul 681"Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele" Recuperarea treptată a valorii imobilizărilor aflate în patrimoniul întreprinderii ca urmare a deprecierii ireversibile a acestora se face prin amortizare. degresivă. reducerea costurilor externe ale defectelor. .care sunt cele mai importante probleme ce trebuie atacate. 6452 "Cheltuielile privind contribuţia la asigurările sociale de sănătate (CASS). Amortizarea imobilizărilor reprezintă cheltuieli de exploatare şi se înregistrează în debitul contului 681. Pentru calcularea amortizării imobilizărilor necorporale şi corporale se ţine seama de următoarele elemente: valorile de intrare a imobilizărilor. pe baza statelor de plată. 5. cu ajutorul contului 641 "Cheltuieli cu remuneraţiile personalului" Cheltuielile privind asigurările şi protecţia socială fac parte din cheltuielile pe care întreprinderea le calculează şi le datorează statului sau altor organisme sociale. la nivelul drepturilor salariale brute.dacă îmbunătăţirea calităţii trebuie considerată o problemă majoră a societăţii comerciale. Pe lângă salarii întreprinderile calculează şi datorează statului şi altor organisme sociale diferite impozite şi taxe. care pot fi considerate cheltuieli asupra salariilor. duratele de utilizare normală a imobilizărilor. utilizând unul dintre următoarele regimuri sau metode de amortizare: liniară. regimul sau metoda de amortizare utilizată Potrivit prevederilor legale agenţii economici sunt obligaţi să amortizeze mijloacele fixe. costurile defectelor externe. . Cheltuielile cu salariile se înregistrează lunar. În practică s-a demonstrat că investiţiile făcute în activitatea de prevenire sunt mai eficiente decât cele făcute în activitatea de evaluare. trebuie avut în vedere că prin activităţile de prevenire numărul de defecte se reduce. cheltuieli datorate schimbării de soluţii constructive în cadrul proiectului. accelerată. ceea ce permite atât diminuarea costurilor de evaluare cât şi a costurilor defectelor. În urma calculării costurilor evitabile în funcţie de mărimea lor în cadrul întreprinderii se pot lua următoarele decizii : . iar prin activităţile de evaluare defectele nu se reduc numeric.

În mod practic în întreprinderi se pot calcula mai multe feluri de indicatori sau coeficienţi în funcţie de profilul activităţii. Dar o asemenea creştere aparentă a costurilor poate fi descurajantă doar până când cei implicaţi îşi amintesc că ţelul programului este realizarea unor reduceri şi economii susţinute şi nu obţinerea unor valori absolute. Sunt considerate costuri normale cele care asigură un profit mediu anual echivalent dobânzii oferite capitalului propriu sau nivelului cel mai scăzut al cheltuielilor de calitate înregistrat în ramura de activitate respectivă. iar în categoriile deja luate în considerare se identifică elemente de cost noi fiind vorba de o creştere a amplorii şi capacităţii de discriminare a programului. Se calculează un coeficient K . Aceste metode permit comesurarea acţiunii fiecărui element sau factor asupra costurilor calităţii.• coeficienţi de eficienţă ce compară eforturile cu efectele obţinute în urma CU C= Pe măsură ce programul de implementare a calităţii evoluează. Pentru realizarea reducerii costurilor calităţii aceste costuri trebuie cunoscute şi dimensionate. deoarece sistemele tradiţionale de colectare şi contabilizare a costurilor nu au fost proiectate pentru a identifica şi izola grupa costurilor calităţii. RS K= 92 efect cos turi ale defectelor = efort cos turi de prevenire si identificare -U componente ale cos turilor calitatii cos turi totale ale calitatii VV G . în cadrul căruia se determină eficienţa calităţii la producător şi beneficiar. Pentru a putea stabili ponderea reducerii costurilor calităţii se stabilesc nivele ale costurilor considerate normale cu care se compară permanent comportamentul categoriilor de costuri. În analiza costurilor calităţii se folosesc în special metode de analiză cantitativă. Activitatea practică de analiză a costurilor calităţii ajută la atingerea pragului de costuri normale. prin urmare se poate calcula eficienţa investiţiei. în vederea identificării posibilităţilor de diminuare a acestor costuri. deoarece. mai ales cele necuantificabile.care exprimă măsura în care nivelul calităţii exprimat în costurile non-calităţii justifică efortul pentru realizarea calităţii. precum pierderea unor comenzi sau a unor clienţi în urma livrării unor produse necorespunzătoare calitativ. Este important ca programul de reducere a costurilor calităţii să fie adaptat condiţiilor concrete ale momentului. Costurile calităţii trebuie corelate şi raportate separat pentru a fi analizate. Cheltuielile efectuate pentru reducerea costurilor de calitate pot fi considerate o investiţie. Analiza costurilor calităţii vizează evoluţia lor şi factorii care le determină. şi dacă sistemul de asigurare a calităţii a adus beneficiile sperate referitor la reducerea costurilor totale. în acţiunea de colectare a datelor. • coeficienţi de structură ce se determină prin raportarea unei componente la totalul costurilor calităţii căruia se determină raportul dintre costul total al defectelor şi costul asigurării calităţii. În cadrul activităţii de evaluare şi analiză a costurilor calităţii se pot calcula indicatori de eficienţă economică a îmbunătăţirii calităţii. începe să se facă simţită întotdeauna o creştere a costurilor totale ale calităţii. sunt cuprinse categorii noi de elemente de cost.

nu numai o problemă de contabilitate. Analiza costurilor eferente veniturilor vizează evoluţia lor şi factorii care le determină în vederea identificării posibilităţilor de sporire a rentabilităţii şi a posibilităţilor de diminuare a costurilor. caz în care se pot urma în continuare programele de reducere a costurilor prin investire mai mult în costurile de prevenire şi de evaluare ceea ce va determina reducerea costurilor cu defectele la producător şi la beneficiar. b) zona neutră (optimă) în care costul abaterilor de la calitate reprezintă aproximativ 50% din totalul costurilor calităţii. pe baza unor decizii care au asigurat o calitate corespunzătoare a producţiei realizate. . ceea ce înseamnă că procesul de fabricaţie s-a desfăşurat în limitele raţionale. un studiu anual fiind mult prea puţin. iar costul asigurării calităţii este mai mare de 60%. Situaţia realizării producţiei a ajuns la perfecţiune. Datele se colectează din contabilitatea generală a întreprinderii. Condiţia acestei decizii este de a se verifica în practică dacă situaţia creată nu este urmarea unor fenomene de natura: . Următoarele baze pot fi potrivite: CU RS 93 În literatura de specialitate sunt date trei zone de situare a coeficientului K a) zona îmbunătăţirilor în care costul abaterilor de la calitate este mai mare de 70% iar costul asigurării calităţii este mai mic de 30%. de evaluare şi ale defectelor trebuie să fie clară. Desfăşurarea activităţii poate continua în aceleaşi limite decizionale. Separarea acestor costuri este o problemă de apreciere colectivă.Pentru determinarea eficienţei sistemului calităţii în întreprindere analiza costurilor calităţii se poate face prin raportarea la diferiţi indici în funcţie de activitate. Indicatorul utilizat în acest scop este costuri la 1000 lei venituri şi se determină ca raport dintre costurile totale şi veniturile totale conform relaţiei: -U ∑ cos turi de calitate x 1000 ∑ venituri VV G .nereflectarea unor cheltuieli în legătură cu defectele. . Deciziile trebuie îndreptate către menţinerea nivelului de calitate şi reducerea unor costuri care pot fi considerate nejustificate pentru menţinerea calităţii. c) zona perfecţionismului sau a super calităţii. astfel încât să se poată face comparaţii între diferite activităţi sau perioade de timp. În mod ideal costurile calităţii ar trebui înregistrate şi raportate cu regularitate. în care costul abaterilor de la calitate este mai mic de 40%.raportării nereale a costurilor. Pentru raportare pot fi utile mai multe baze de raportare pentru costurile calităţii. Relaţia între costurile totale ale calităţii şi costurile de prevenire. Cuantificarea costurilor calităţii este destul de dificilă deoarece aceste costuri nu sunt evidenţiate în mod distinct în contabilitate. din contabilitatea de gestiune de la nivelul secţiilor.neînregistrarea întregului volum de costuri privind rebuturile atât la producător cât şi la beneficiar. şi din auditurile periodice organizate de compartimentul de asigurare a calităţii. Ele trebuie să prezinte întreprinderea din mai multe puncte de vedere şi să fie sensibile la schimbări. ceea ce denotă e existenţa unui echilibru între efort şi efect.

Această analiză trebuie extinsă şi asupra cauzelor care au dus la lipsa de calitate. pag. Alegerea bazei poate fi afectată de schimbări cunoscute sau previzionate.unităţi de produs cos turi de testare sau inspectie unitate de produs VV G cos turi totale ale defectelor cos turi de productie . O schimbare în costurile calităţii poate fi imediat convertită în efect asupra profitului impozabil al organizaţiei. 1998. În raportarea costurilor calităţii trebuie luată în considerare şi posibilitatea de interpretare greşită a informaţiilor. a costurilor de distribuţie. dar este întotdeauna necesar să se ia în considerare efectele valorii. a structurii de produse servicii.. volumului şi ale structurii de produse/servicii. a cererii pieţei. cauze care sunt multiple. utilizarea materialelor sau metodelor alternative în procesele care afectează costurile. Editura Codecs. Pentru o întreprindere dată. deci relaţia sa strânsă cu costurile calităţii este un alt motiv pentru preferarea volumului ca bază de raportare a costurilor calităţii.costuri de producţie cos turi totale ale calitatii vanzari nete . Modificarea nivelului costurilor calităţii la 1000 lei venituri se datorează influenţei structurii veniturilor şi a nivelului cheltuielilor. Aplicarea gestiunii calităţii produselor nu trebuie să se limiteze doar la analiza costurilor calităţii. raportul dintre profit şi cifra de afaceri este unul dintre indicatorii succesului financiar. Ele trebuie depistate pe secţii şi ateliere şi pe produse şi de-a lungul fluxului de fabricaţie deoarece costurile calităţii apar în fiecare dintre etapele ciclurilor de viaţă al produsului şi ale ciclului său de viaţă comercială precum şi în toate nivelurile structurale ale întreprinderii 8 8 Graham W. Parker Costurile Calităţii. 55 CU RS 94 -U .costuri de personal: Costurile defectelor constatate la producator cos turi salariale directe . Bucureşti.valoare adăugată cos turi totale de prevenire valoare adaugata Costul calităţii pe unitatea de produs are multe avantaje. care are marele avantaj de a fi înţeles de toţi ca măsură a activităţii unei organizaţii. schimbarea preţurilor de vânzare. Baza utilizată cel mai mult este volumul de vânzări sau cifra de afaceri.vânzări sau cifra de afaceri . aşa cum ar fi următoarele: înlocuirea muncii manuale prin automatizare.

organizarea producţiei şi a muncii. calitatea materiei prime. În general deficienţele ce determină producerea unor produse pot fi grupate astfel: factorul uman. nu-şi justifică aplicarea. ambalarea şi livrarea produsului. Plecând de la caracteristicile produselor. de executarea necorespunzătoare a prototipului. Pentru o mai bună analiză este necesar să se cunoască şi cauzele rebuturilor şi motivele care au dus la această situaţie. clase principale de costuri şi tendinţe de variaţie în timp. Fără a lua decizii de îmbunătăţire a calităţii produselor. Acesta impune ca furnizorii de materii prime şi materiale să fie selectaţi după criterii bine stabilite şi controlul la recepţie să fie riguros efectuat pentru a elimina defecţiunile apărute din cauza materiei prime de slabă calitate. În cadrul analizei producţiei rebutate se poate calcula valoarea rebuturilor totale din producţia rebutată definitiv sau valoarea producţiei declasate. este un efort fără nici o eficienţă. În general costurile calităţii reflectă activităţile de ansamblu ale întreprinderii dar la nivelul local costurile pot reflecta o serie de parametri punctuali cum ar fi costurile manoperei directe de producţie. care pot fi stabilite pe bază de date statistice. Din această cauză.Analiza se poate aprofundata şi extinde asupra producţiei rebutate sau a produselor reclamate de beneficiari în termenul de garanţie. pe secţii. După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate se pot face propuneri cu privire la îmbunătăţirea calităţii produselor. Angajaţii trebuie să le fie prezentate datele generale într-o formă sintetică accentuând şi detaliind datele de la nivelul local. Analiza cauzelor care duc la non-conformităţi se face direcţionată pe fazele de realizare a unui produs: cercetare şi proiectare. urmărirea comportării la client. În cadrul sistemului de asigurare a calităţii se analizează şi cauzele care au dus la apariţia non-conformităţilor pentru a putea acţiona în sensul eliminării deficienţelor produselor. Lansarea în fabricaţie a unui produs trebuie efectuată ţinând seama de cerinţele pieţei determinate în urma unor studii de marketing. Calitatea finală a produsului este determinată de calitatea componentelor ce intră în componenţa produsului. analiza trebuie să urmărească cauzele noncalităţii provocate de concepţie. pe produse sau pe grupe de produse. De asemenea activitatea întreprinderii influenţează modul de raportare al datelor. de procese tehnologice insuficient bine puse la punct. CU RS 95 -U VV G . pe baza concluziilor ce se desprind trebuie întocmit un program anual de îmbunătăţire a calităţii produselor şi de acţionare în domeniul calităţi Informaţiile obţinute în cadrul activităţii de colectare. depozitarea. fabricarea produsului. Analiza producţiei rebutate se poate face pe total întreprindere. pentru analizarea cauzelor care au dus la lipsa de calitate. De la beneficiari se pot obţine informaţii care să-i permită furnizorului să aprecieze produsele sale dintr-un punct de vedere identic cu cel al utilizatorului. lansarea în fabricaţie. controlul de calitate. Evaluarea calităţii trebuie extinsă şi la beneficiari analizând modul de comportare a produselor după livrare. Defectele de concepţie pot la rândul lor să fie determinate de stabilirea unor reţete de fabricaţie insuficient verificate. De exemplu raportul prezentat managerilor trebuie să conţină date sintetice simple reprezentând totaluri. calculul costurilor calităţii. Datele se obţin din procesul de producţie sau din procesul utilizării lor la clienţi prin unităţile de service ce pot clasifica defecţiunile după natura defectelor. clasificare şi analizare a costurilor calităţii trebuie prezentate sistematic celor care au răspunderi depinde de mai mulţi factori.

imaginea obţinută poate fi nereală datorită considerării aceluiaşi cost de două ori sau eliminării din calcul a unui cost aferent calităţii. 1998. După analiza costurilor privind calitatea produselor şi analiza cauzelor care au condus la lipsa de calitate trebuie făcute propuneri cu privire la îmbunătăţirea produselor. Pe tot parcursul analizării sistemului calităţii. Este esenţial ca clasificarea datelor referitoare la costuri să fie relevantă şi în concordanţă cu alte practici contabile din întreprindere. atunci diferenţa se cuprinde în activ. Este indicat ca în fiecare întreprindere să existe o politică despre cum trebuie incluse costurile fixe în sistemul de analiză a costurilor calităţii. pe o grupă de produse sau pe întreaga întreprindere şi se elaborează anual pentru raportarea datelor legate de costurile calităţii.Bilanţul calităţii produselor este un instrument util de întărire a gestiunii calităţii produselor . începând încă din etapa de identificare şi clasificare a elementelor de cost. 59. Aceste coduri înlesnesc întocmirea unui raport ce urmează a fi prezentat în etapa finală. Cu ajutorul bilanţului calităţii se compară din punct de vedere valoric costurile asigurării calităţii cu efectele economico . iar în activ. Bilanţul calităţii produselor RS 96 Pe scurt în prezentarea datelor trebuie să se ţină cont de: 9 .necesitatea de a netezi variabilele pe termen scurt ale nivelului cheltuielilor printr-o metode de mediere Cifrele. astfel încât să se poată face comparaţii între diferitele activităţi sau între diferite perioade de timp. pentru a avea o situaţie precisă a costurilor defectelor şi a costurilor desfăşurării activităţii de control al calităţii. Multe costuri ale calităţii sunt în mod normal incluse în costurile fixe. tabele trebuie însoţite de rapoarte descriptive care să scoată în evidenţă schimbările esenţiale şi tendinţele. pag. În urma analizării costurilor de calitate serviciul calitate ia măsurile care se impun pentru iniţierea investigării cauzelor şi recomandă soluţiile posibile pentru realizarea obiectivelor privitoare la costurile calităţii. Editura Codecs. clare şi adecvate nivelului utilizatorului . Pentru a avea impact acest raport trebuie prezentat separat dar în acelaşi stil cu celelalte rapoarte financiare şi trebuie însoţit de indicatorii financiari şi de analiză a tendinţelor. -U VV G . sub denumirea de depăşiri ale costurilor privind lipsa de calitate.necesitatea de a oferi informaţii simple. 1998. reflectă economiile realizate prin eliminarea deficienţelor calitative. urmăreşte politica de reducere a costurilor calităţii şi arbitrează alocarea responsabilităţii pentru costurile determinate de nerealizarea calităţii. Costurile calităţii pot fi corelate şi raportate prin serviciile sau birourile de asigurare a calităţii pe baza datelor colectate de serviciul contabilitate. este bine să se atribuie fiecărui element de cost un cod 10. CU 7. Parker "Costurile calităţii".dependenţa costurilor de asigurare a calităţii de activităţile din cadrul întreprinderii . Bilanţul se poate elabora pe un produs. Bilanţul calităţii în pasiv reflectă ansamblul cheltuielilor determinate de deficienţele produselor la beneficiari şi producători respectiv costurile lipsei de calitate. Cu ajutorul rapoartelor se indică şi subliniază pragul eficienţei sub raportul costurilor şi să arate posibilităţile de acţiune pentru realizarea de economii. Bucureşrti. Conducerii întreprinderii trebuie prezentat un raport.6. Când pasivul este mai mare. pag. Relaţia de egalitate a bilanţului este: 9 10 Graham W. Parker "Costurile calităţii" Editura Codecs. Dacă nu se clarifică acest aspect. 91 Graham W. în timp ce altele sunt tratate ca şi costuri directe. Bucureşti. pentru a permite conducerii să aloce resurse financiare relevante.financiare ale calităţii sau îmbunătăţirii sale.

Modelul de bilanţ al calităţii produselor privit prin prisma costurilor este următorul: Tabelul 2. pe când bilanţul contabil se întocmeşte pe baza soldurilor rezultate din conturi şi reflectate în balanţa de verificare. .Indicele costului remedierii defectelor la producător CRDP ICRDP = x 100 VPM unde CRDP = costul remedierii defectelor la producător .Indicele costului identificării defectelor CID x100 VPM unde CID = costul identificării defectelor ICID = . Costurile C2. În acest caz relaţia de egalitate a bilanţului este: A + B = C1 + C2 + RC Acest bilanţ este diferit de bilanţul contabil propriu-zis deoarece bilanţul calităţii se întocmeşte pe baza culegerii unor date din diferite conturi. Costurile privind C1.Costurile lipsei de prevenirea defectelor calitate la producător B. Costurile lipsei de identificării defectelor calitate la beneficiar DC-Depăşirea costurilor privind RC . Bilanţul calităţii produselor Activ Sume în Pasiv Sume în mii lei mii lei A.Reducerea costurilor asigurarea calităţii privind lipsa de calitate Total activ Total pasiv În completarea bilanţului pe lângă înregistrarea costurilor privind calitatea produselor se pot calcula indici ai costurilor calităţii în raport cu valoarea producţiei marfă. diferenţa reprezintă reducerea costurilor privind lipsa de calitate.Indicele costului total al calităţii ICTC = CTC x 100 VPM CU RS 97 -U VV G În cazul în care activul este egal cu pasivul rezultă un echilibru al costurilor calităţii reflectat prin relaţia: A + B = C1 + C2 .C1 + C2 = A + B + DC Când pasivul este mai mic.Indicele costului prevenirii defectelor care se calculează prin relaţia: CPD ICPD= x 100 VPM unde VPM = valoarea producţiei marfă .

Azi mai mult ca oricând. Costurile calităţii trebuie urmărite şi corelate cu alţi indicatori de cost cum ar fi: cifra de afaceri şi valoarea adăugată.unde CTC = costul total al calităţii Bilanţul calităţii are rolul de a furniza date pentru analiza calităţii produselor sau întocmirea bugetului cheltuielilor pentru calitate. De aceea fiecare conducător şi fiecare angajat trebuie să privească totul. conducătorii compartimentelor funcţionale din întreprinderi trebuie să gândească în primul rând economic. managerii. CU 98 RS -U VV G . prin prisma costurilor. inclusiv calitatea produselor prin această firmă. activităţile şi procesele economice se întreprind după calcularea costurilor generate. Acţiunile. pentru a evalua adecvarea şi eficienţa sistemului de conducere a calităţii şi pentru a stabili obiectivele calităţii. Personalul implicat în probleme de calitate trebuie să înveţe să aplice criteriile financiare la recomandările şi deciziile pe care le elaborează pentru a adăuga o dimensiune economică calităţii produselor. deoarece nici o problemă de specialitate nu poate fi soluţionată fără a o trata şi sub aspectul costului.

Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa auditorilor. instrucţiuni. în sensul că trebuie conduse persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate. surse ale deficientelor. sau cu cele de inspecţie. această definiţie este cea mai larg acceptata. • evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite. sau a sistemului în ansamblu. proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu. ci urmăreşte evaluarea eficacităţii dispoziţiilor în realizarea obiectivelor propuse în domeniul calităţii. Acţiunile corective pot implica modificări în proceduri şi în sistemul calităţii. pe de altă parte. Această evaluare se realizează în raport cu dispoziţiile prestabilite (standardele aplicabile. numai la stabilirea acestei corespondenţe. Standardul ISO defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă. proceduri. Prin auditurile calităţii se evaluează:  sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia. însă. Nu trebuie confundat auditul cu activităţile de supraveghere a calităţii. AUDITUL CALITĂŢII În domeniul managementului calităţii.2. pentru a stabili în ce măsură ele sunt respectate. respectiv acceptarea unui anumit produs. Elemente de definire a auditului calităţii Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale: • evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse. referitoare la calitate. specificaţii tehnice etc. servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. în scopul prevenirii repetării lor.8.). termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor. • evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii. manualul calităţii. Pe baza rezultatelor auditului calităţii vor fi definite acţiunile corective necesare. care au ca scop ţinerea sub control a unui proces. servicii). în prezent.  procesele întreprinderii. astfel încât sa se asigure îmbunătăţirea calităţii în fiecare din etapele traiectoriei produsului. 8. Ele sunt. examinări "independente ". Obiectivele generale ale auditului calităţii CU RS 99 -U VV G . fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa activităţilor respective.1.  rezultatele proceselor (produse. dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. referitoare la calitate. în desfăşurarea activităţilor din întreprindere. examinări "sistematice" ale activităţilor şi rezultatele acestora. prin urmare. corespund dispoziţiilor prestabilite. Auditurile calităţii reprezintă. cu cerinţele specificate. Aceste acţiuni au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate. Prin auditor (in domeniul calităţii) se înţelege o persoană care are calificarea necesară pentru a efectua audituri ale calităţii. El trebuie să fie autorizat pentru efectuarea unui anumit audit. Auditul calităţii nu se rezumă. serviciilor. 8. efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor. • identificarea punctelor critice.

auditurile calităţii sunt de trei tipuri fig. în vederea reducerii costurilor referitoare la calitate. de asemenea. Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi. ca şi supravegherea aplicării măsurilor corective stabilite. Prin auditul calităţii întreprinderea urmăreşte. De regulă. ţinând seama de natura şi importanţa activităţilor . deosebim audituri interne şi externe ale calităţii. efectuarea şi documentarea auditului sistemelor calităţii. De asemenea. În măsura în care aceste audituri sunt corect planificate şi programate. Ele sunt efectuate şi în vederea înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei întreprinderi. în raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat şi satisface în mod constant cerinţele prestabilite. în cadrul propriei organizaţii.  auditul sistemului calităţii. În mod corespunzător. aceste audituri reprezintă o combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului. şi sunt efectuate de auditori calificaţi. 3.1. auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. corespund cerinţelor specificate (in standarde sau în alte documente normative) şi pentru a evalua în ce măsură procesele sunt ţinute sub control. Tipuri de audituri ale calităţii VV G • iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare. Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire necesare. în scopul evaluării sistemului calităţii acestuia. RS 100 -U Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse. procese sau sistemul calităţii unei întreprinderi. criteriile. auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calităţii întreprinderii. servicii). Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acţiunile de îmbunătăţire a calităţii proceselor. sau cele noi. • urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite. produselor şi a sistemului calităţii întreprinderii. practicile de baza şi furnizează linii directoare pentru planificarea. servicii.):  auditul calităţii produsului/serviciului. O întreprindere poate hotărî.Standardul internaţional ISO 10011 stabileşte principiile.4. Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute.3. prin urmare. efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii. procesului şi sistemului calităţii intreprinderii. Metodologia auditului sistemelor calităţii CU Pe de altă parte. prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor şi liniile directoare pentru managementului programelor de audit. identificarea punctelor critice. privind procesele şi rezultatele acestor procese (produse. Auditurile externe . . Auditurile externe. În funcţie de obiectul lor. 8. se poate ajunge la micşorarea continuă a abaterilor şi implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor. 8. efectuate de un organism neutru. fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits). efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dacă produsele în curs de fabricaţie. Pe de altă parte.  auditul calităţii procesului.3. la cererea intreprinderii care doreşte auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al intreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits). sunt denumite audituri "secunda parte" (secundpart audits).

Examinarea sistemului calităţii. formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor etc. de auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente). auditori în curs de formare sau observatori. pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii (elaborate. elaborarea documentelor acestuia. confirmarea asigurării mijloacelor şi facilităţilor necesare efectuării auditului. prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea auditului. sau a unor elemente ale acestuia. precum şi reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea intreprinderii. determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de audit şi cel auditat. c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere. încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective. Responsabilitatea generala a auditului revine responsabilului de audit ("lead auditor"). examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a auditului. pe elemente ale sistemului calităţii. . pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformităţi. Echipa de audit poate cuprinde şi experţi. presupune culegerea dovezilor şi formularea observaţiilor auditorilor. clarificarea detaliilor planului de audit. discutarea obiectivelor şi domeniului de aplicare al auditului. pregătirea şi realizarea auditului. b) Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit. Clientul stabileşte.  Observaţiile auditorilor. Frecventa auditurilor este stabilită tot de către client. organizarea echipei de audit şi stabilirea documentelor de lucru. de regulă. chestionarea personalului implicat în domeniul auditat şi prin observarea directă a desfăşurării activităţilor în domeniul respectiv. Principalul document analizat este manualul calităţii. formulare pentru raportarea observaţiilor auditorului. Organizarea echipei de audit. sunt analizate de echipa de audit. sau pe compartimentele întreprinderii. formulate după auditarea tuturor activităţilor. standardele sau documentele de referinţă pentru efectuarea auditului sistemului calităţii. Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit conducerii intreprinderii auditate. confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de încheiere. frecvenţei acestuia şi examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare). Obiectul auditului este stabilit de client. specialişti în domeniul respectiv. a) Declanşarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului. efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor etape: declanşarea. În funcţie de eventualele modificări importante intervenite în managementul întreprinderii.Acest standard a fost adoptat şi de ţara noastră ca standard naţional. Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: liste de verificare.Responsabilul de audit stabileşte atribuţiile fiecărui auditor din cadrul echipei de audit. care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării auditului.  Culegerea dovezilor se realizează prin analiza documentelor. Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) consta în analiza documentaţiei referitoare la metodele utilizate de către cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului calităţii. Potrivit prevederilor sale. Aceste neconformităţi trebuie sa fie documentate clar şi concis şi demonstrate pe baza unor CU RS 101 -U VV G . Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat. sau un document echivalent cu acesta. de modificările aduse în mod direct sistemului etc.

Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau investigaţiile suplimentare. Acest document cuprinde toate întrebările posibile. • consideraţii ale auditorilor. Listele de verificare bine întocmite au următoarele avantaje: CU RS 102 -U VV G . • alte documente ale organizaţiei. unde?. cum?. Forma acestor documente de lucru nu este importanţă . Liste de verificare Dintre documentele de lucru o atenţie deosebită trebuie acordată elaborării listelor de verificare / chestionarelor de audit. Chestionarul rezolva o parte din obiectivele auditului. bazate pe propriile cunoştinţe. Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: • liste de verificare / chestionare de audit. Contează mai mult ca ele să fie eficiente şi subordonate procesului de audit. Un ghid bun pentru pregătirea listelor de verificare / chestionarelor de audit constă în a gândi în termeni ca: "ce să văd?" "ce să caut?". Prin lista de verificare se înţelege un chestionar detaliat pe care îl foloseşte auditorul în zona auditată. • priorităţi stabilite de conducere. nu trebuie căzut în capcana utilizării unui număr prea mare de asemenea documente. referitoare la zona respectivă. utilizate pentru evaluarea sistemului calităţii / zonei auditate. experienţă. care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului. evaluări preliminare etc. dar îi poate reduce eficienţa. când?. Întrebările fundamentale sunt: ce?. trebuie să se obţină dovezi obiective. auditorul trebuie sa afle cum vor proceda compartimentele atunci când în sistemul calităţii apar disfuncţionalităţi pentru a menţine cursul normal al activităţilor . O listă de verificare prea detaliată poate deveni o piedică în desfăşurarea corespunzătoare a auditului. cine?. Un alt aspect. • documentele sistemului calităţii.dovezi corespunzătoare. de ce? Nu trebuie să se piardă din vedere că. care încetinesc auditul. constă în aceea că prin întrebările formulate. • rezultatele auditurilor anterioare. • formulare pentru raportarea observaţiilor auditului. • deficienţele constatate în ceea ce priveşte calitatea. Totuşi. Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calităţii Pentru desfăşurarea corespunzătoare a auditului sistemelor calităţii se recomandă utilizarea unor documente de lucru. pentru a controla cadrul general al desfăşurării auditului. Auditorul şef poate avea documente de lucru într-un format standard. • formulare pentru documentarea dovezilor de susţinere a concluziilor la care au ajuns auditorii. Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu cerinţele specificate în standard sau în alte documente de referinţă ale auditului. Listele de verificare / chestionarele de audit se pot întocmi luând în considerare: • standardul de referinţă. prin utilizarea listelor de verificare. care trebuie avut în vedere la elaborarea listelor de verificare / chestionarelor de audit.

Acest document este folosit de auditor pentru evaluarea sistemului calităţii. Auditorul poate. auditorul să se asigure ca sistemul definit în manual este complet şi apt să permită realizarea obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii. Un auditor. • asigură o înregistrare corespunzătoare a domeniilor şi activităţilor specifice.• permit auditorilor să fie bine informaţi cu privire la obiectivele şi cerinţele zonei auditate. Compartimentul aprovizionare: cum comandaţi produsele? Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să examineze:  procedurile compartimentului aprovizionare. chiar cuprinsul manualului calităţii.sunt disponibile. „Aide – memoires” Să presupunem că se auditează sistemul calităţii unei organizaţii. În continuare. necesită manuale de utilizare.  lista subcontractanţilor acceptaţi. trebuie să aibă în vedere faptul că fiecare interviu ar trebui să cuprindă întrebări cu privire la următoarele patru aspecte de bază: • persoane . însă. • permit auditorului şef să evalueze activitatea de pregătire a auditului.  câteva referate de aprovizionare şi comenzi de aprovizionare. Atunci când se evaluează conformitatea sistemului calităţii cu standardul de referinţă. corespunzător identificate şi cu stadiul inspecţiilor identificat corespunzător. când îşi planifică auditarea unei zone şi îşi întocmeşte lista de verificare sau aide-memoire-ul. • produse şi materiale . acoperă activitatea auditată. • proceduri . acest standard va constitui „lista de verificare” utilizată de auditor. • ajută auditorii să menţină sub control "ritmul" auditului. • sunt utile în cazul redistribuirii sarcinilor între membrii echipei de audit. sistemul calităţii este definit prin manualul calităţii.sunt cele specificate în proceduri. Operatorii: Puteţi să prezentaţi activitatea pe care o desfăşuraţi? Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să verifice: CU RS 103 -U VV G . investigate în timpul auditului.sunt cele specificate în proceduri. auditorul trebuie să examineze secţiunea din manualul calităţii care prezintă responsabilităţile şi să verifice procedurile compartimentale.  modul în care este trecut pe listă un nou subcontractat. în faza pregătirii auditului. sunt prezentate câteva exemple de întrebări de bază şi documente care ar putea fi analizate pentru a obţine dovezi obiective prin care să se verifice răspunsul dat cu ajutorul auditului sistemului calităţii. se aplică în practică.responsabilităţi şi autoritate. Se recomandă ca. să-şi elaboreze propriul „aide-memoire”. De regulă. • echipamente . În zonele cheie trebuie să se aibă în vedere urmărirea feedback-ul. adică să se verifice dacă iniţiatorul unei acţiuni primeşte un răspuns. ci să cuprindă numai aspectele importante. dar care nu trebuie să fie foarte detaliat. prin urmare. Şeful unui compartiment • ce activităţi desfăşoară compartimentul al cărui şef sunteţi? • care sunt responsabilităţile dumneavoastră? Pentru a verifica răspunsurile.  specificaţii le de aprovizionare corespunzătoare. desfăşurată de ceilalţi membri ai echipei. urmărindu-se implementarea şi eficienţa acestui sistem. sunt acestea disponibile. cerinţe de instruire. Cel mai eficient „aide-memoire” pe care îl poate utiliza auditorul este.

CU 104 RS Diagrama de flux a procesului de audit Diagrama de flux ajută auditorul să observe că auditul se desfăşoară sistematic şi că nu au fost omise etape importante. exemplificativ. fişa de post a operatorului. • disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie. Controlul documentelor: Pe baza documentelor identificate. Diagrama prezentată poate fi modificată pentru a se adapta la cerinţele clientului şi ale auditului. împreună cu înregistrările referitoare la analiză şi aprobare. Inspectorii CTC: cum verificaţi conformitatea produselor? Pentru a verifica răspunsurile. măsurare şi încercare utilizat. aplicabile.8.  dacă formatul şi modul de identificare a documentelor. analiza şi evaluarea lor până la raportarea rezultatelor auditului. auditorul trebuie să verifice: • planul calităţii. diagrama de flux pentru un audit. planul calităţii sau desenul. auditorul trebuie să verifice:  desenul / procedura originală. În fig. instrucţiunea de inspecţie a produsului respectiv sau tehnologia corespunzătoare. 3.  modificările / amendamentele care au fost înregistrate. prin care se evaluează implementarea şi eficienţa sistemului calităţii.  listele de distribuire şi modalitatea de editare a documentelor amendate şi/sau anulate.  disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie. -U VV G  instrucţiunea de lucru. cât şi al ediţiei lor sunt în conformitate cu cele precizate în procedurile referitoare la controlul documentelor şi al datelor. măsurare şi încercare utilizat. • cum selecţionează inspectorul numărul de produse inspectate şi dacă acest mod corespunde cu ceea ce se cere.1 se prezintă.  lista documentelor în vigoare. . Din figură rezultă etapele procesului de audit de la colectarea datelor.  materialele necesare pentru activitatea auditată.

liste de verificare.  formulare pentru consemnarea neconformităţilor. CU RS 105 Sursa: Stanciu I.Fig.  fişe de observaţii.1. că cel puţin următoarele documente de lucru ar trebui luate în considerare: • la sosirea echipei de audit:  autorizarea auditului. • în timpul colectării informaţiilor:  standarde sau/şi specificaţii . totuşi. 3.8. diagrame de flux etc.  orice materiale de prezentare. • în faza de analiză şi evaluare:  fişe de observaţii (completate). Editura Cartea universitară. Diagrama de flux pentru un audit Alte documente de lucru Fiecare echipă de audit îşi poate stabili propriile documente de lucru. Considerăm.  documente de lucru tipizate. note de lucru.  „aide-memoires” sau liste de verificare. care se folosesc în timpul auditului.  înregistrări. 2003 -U VV G . Bucureşti. Managementul calităţii totale.  „aide-memoire”. • la şedinţa de deschidere a auditului:  planul de audit.  planul de audit.  standardele sau alte specificaţii de baza pentru audit..

• la şedinţa de încheiere a auditului:  materiale de prezentare;  materiale care susţin afirmaţiile echipei de audit; Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfăşurării auditului sistemelor calităţii Tehnicile de evaluare sunt utilizate pentru a obţine informaţiile necesare privind conformitatea sistemului calităţii organizaţiei auditate, cu standardul de referinţă. Urmărind un plan logic, procesul de obţinere a dovezilor obiective se simplifică şi nu există pericolul să se omite unele zone, funcţii sau operaţii. Un astfel de plan logic ar trebui să conţină: • analiza manualului calităţii, care identifică politica referitoare la calitate, obiectivele, responsabilităţile şi autoritatea personalului cu rol esenţial în asigurarea calităţii, altfel spus, modul de implementare a sistemului de management al calităţii, în general; • analiza procedurilor de sistem şi a celor de lucru, care detaliază ce este de făcut, cum fi de către cine; • examinarea zonelor de lucru, a operaţiilor şi proceselor; • examinarea produsului realizat pentru a stabili conformitatea cu instrucţiunile de lucru documentate şi cu desenele; • analiza disponibilităţii resurselor (personal, materiale şi echipamente) în fiecare zona; • analiza modului de păstrare a documentaţiei, a rapoartelor şi înregistrărilor; • formularea de întrebări pentru obţinerea informaţiilor necesare; • examinarea documentelor care confirmă declaraţiile făcute şi verificarea informaţiei obţinute , atunci când este cazul pe baza unui alt document. Ascultarea activă Ascultarea activă este o tehnică pe care ar trebui s-o înveţe şi s-o aplice în mod constant toţi auditorii, aceasta fiind cheia comunicării eficiente. Ascultarea activă implică atât ascultarea propriu-zisă, cât şi corecta înţelege re a tuturor mesajelor/semnalelor transmise de vorbitor. Ascultarea activă este o tehnică pe care mulţi o consideră dificil de utilizat pentru că ei: • nu-l lasă pe vorbitor să-şi urmeze ritmul şi aud numai ce vor sau ce aşteaptă ei să audă; • reacţionează prematur şi / sau emoţional; • permit divagaţiile, care afectează capacitatea de concentrare; • se „dezacordează”, dacă subiectul devine dificil, din punct de vedere emoţional; • vorbesc prea mult. Pentru dezvoltarea iscusinţei de a asculta activ, un auditor trebuie: - să pună întrebări scurte şi să nu vorbească mai mult de 20% din timp nealocat. El trebuie să-şi amintească mereu că atunci când vorbeşte nu află nimic despre auditat; - să nu-i fie frică de tăcere – „dă timp persoanei să se gândească şi lasă tăcerea să transmită interesul şi nevoia de a spune mai mult”; - să evite divagaţiile şi să încerce să stopeze intervenţiile inoportune ale altor persoane; - să formuleze întrebări deschise; - să sprijine pe vorbitor în exprimarea ideilor. Tehnici generale de interviu Principalul mod în care auditorii pot obţine informaţii cu privire la funcţionarea sistemului calităţii este prin a adresa întrebări persoanelor care desfăşoară activităţi în zona

CU

RS
106

-U

VV G

auditată. Făcând acest lucru, ei îşi completează informaţiile obţinute din materialele scrise şi oferă celor auditaţi prilejul de a explica sistemele şi metodele de lucru utilizate. Totodată, se obţin informaţii asupra modului în care cei auditaţi înţeleg şi susţin sistemul calităţii. În fiecare zonă auditată, auditorul formulează întrebări referitoare la activitatea desfăşurată, procedurile, documentaţia utilizată, echipamentele folosite şi care este stadiul activităţii desfăşurate. În general, nu este posibil să se analizeze totul, auditorul selectând un număr de dovezi pentru a fi analizate. La început, auditorii vor discuta despre sistemul calităţii cu responsabilul zonei auditate, dar nu se vor limita la acesta, ci vor contacta şi alţi angajaţi din zona respectivă. Dacă reprezentantul conducerii apreciază că întrebările nu sunt bine înţelese, sau persoana intervievată nu este cea potrivită, atunci auditorul îi poate solicita ajutorul pentru a găsi o formulare mai clară a întrebării sau pentru a identifica persoana autorizată să răspundă. Se recomandă folosirea întrebărilor deschise, la care nu se poate răspunde cu „da” sau „nu” (de ex.: „cum procedaţi când se întâmplă acest lucru?”). Trebuie avut grijă în formularea acestor întrebări, pentru a obţine exact informaţia dorită, deoarece întrebările deschise sunt mari consumatoare de timp. Întrebările închise, adică acelea la care se poate răspunde cu „da” sau „nu”, ar trebui folosite mai rar şi numai atunci când trebuie clarificată o neînţelegere, pentru că răspunsul la asemenea întrebări poate ascunde unele informaţii importante. Întotdeauna, însă, trebuie să se acorde atenţie tonului cu care se formulează întrebarea, astfel încât să nu pară un interogatoriu. Folosind cele sase întrebări: ce?, de ce?, când?, cum?, unde?, cine? combinate cu „altcineva” şi „dacă” (de ex.: „cum procedaţi dacă ?”; „cine altcineva?”) se obţin informaţii esenţiale pentru un auditor. Alte două formulări de bază sunt: „presupunând că… atunci ce?” , „vă rog, arătaţimi”. Prezentăm, în continuare, câteva recomandări privind utilizarea acestor întrebări în timpul auditului. „Ce?” Este prima întrebare care se pune în procesul de colectare a informaţiilor. întrebarea „ce?” permite compararea activităţii pe care auditatul o descrie cu ceea ce se întâmplă în realitate, acest lucru ducând la alte întrebări. Abia după ce s-a folosit „ce?” se va pune întrebarea „de ce?”. „De ce?” Formularea acestei întrebări permite auditorului să evalueze în ce măsură auditatul înţelege şi îşi îndeplineşte atribuţiile care-i revin. Auditorul poate înţelege ce activităţi se desfăşoară şi care sunt obiectivele activităţilor respective. „Când?” Este uşor de observat că, după ce se afla „ce” şi „de ce”, se desfăşoară o anumită activitate, se simte nevoia de a şti când şi în cât timp se îndeplineşte sarcina respectivă. Această ordonare a întrebărilor în timpul auditului poate fi omisă, de aceea chiar şi un auditor experimentat trebuie să consulte lista sa de întrebări. De exemplu, este simplu să se verifice că o anumită atribuţie a fost înţeleasă şi îndeplinită, dar se poate uita să se întrebe dacă ea a fost îndeplinită la timp. „Cum?” De obicei oamenii ştiu ce fac, de ce şi când, dar sunt situaţii în care nu se acordă suficientă atenţie şi modului în care se face acest lucru. De exemplu, este simplu să se spună „le-am spus să facă aşa”, dar poate ei nu au fost atenţi sau nu au înţeles ce au de făcut. Este

CU

RS
107

-U

VV G

Recomandări privind desfăşurarea auditului Nu se recomandă utilizarea întrebărilor „capcană”. Răspunsul la aceste întrebări este în detrimentul auditorului. De aceea trebuie să se formuleze întrebări „oneste”. Trebuie evitate întrebările: • de tipul „evident, faceţi analize periodice, nu-i aşa?”; • care conţin observaţii ascunse, astfel încât vorbitorul se simte pus la colt (de ex.: „sunteţi de acord că aceasta este responsabilitatea dumneavoastră?”. Dacă trebuie făcută o astfel de observaţie, este bine să fie făcută impersonal); • care conţin declaraţii de opinie de felul „dacă as fi fost în locul dumneavoastră, ......” sau „v-am spus că voi găsi acest ...... „. Asemenea întrebări duc la distrugerea oricărui raport de încredere între auditor şi auditat. Ţelul auditorilor este de a obţine dovezi obiective privind eficacitatea şi eficienţa sistemului într-un mod politicos, amical dar totuşi profesional, şi nu de a găsi greşeli. a) Înţelegerea întrebării În primul rând, auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mod clar, astfel încât să poată fi înţeleasa de auditat. În al doilea rând, răspunsul trebuie înţeles de auditor. Auditorul trebuie să formuleze întrebările având în vedere caracteristicile, activitatea şi personalitatea celui chestionat. Confuziile pot să apară din neînţelegerea termenilor tehnici sau din exprimarea neclară. De aceea auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mai multe feluri, pentru a obţine un răspuns clar şi consistent. Unii auditori folosesc următoarea regulă: pun întrebarea în trei feluri şi acceptă ca răspuns adevărat pe acela care dă aceeaşi informaţie în două din cele trei răspunsuri. Acest procedeu pare simplu, dar auditorul trebuie să fie foarte atent la răspunsul primit pentru a sesiza orice element care indică înţelegerea necorespunzătoare a întrebării. În acest caz auditorul trebuie să reformuleze întrebarea. b) Formularea întrebărilor Modul în care se formulează întrebarea trebuie luat în considerare pentru obţinerea unui răspuns corespunzător. Întrebările nu trebuie formulate pentru răspunsuri cu „da” şi „nu”. În primul rând; aceste răspunsuri oferă puţine informaţii şi, în al doilea rând, oamenilor le place să-şi etaleze cunoştinţele şi însuşirile, explicând acţiunile şi motivele lor în domeniile care sunt analizate. Auditorul trebuie să formuleze întrebarea astfel încât răspunsul să permită un anumit nivel de explicare, în măsură să genereze celui întrebat un sentiment de mulţumire. Auditorul trebuie să folosească întotdeauna lista de verificare pentru a se asigura că toate aspectele au fost acoperite. Dacă în timpul chestionării se trece de la un subiect la altul, există riscul să se piardă informaţii şi auditul sa devină ineficient.

CU

RS
108

-U

VV G

necesar să se stabilească „cum” s-a făcut, pentru a se observa dacă cei care trebuiau să facă un anumit lucru nu au înţeles (datele de intrare fiind incorecte) sau incomplete sau nu au realizat ceva în mod intenţionat. Întrebarea „cum?” îl va duce pe auditor la verificarea practică a informaţiilor aflate prin celelalte întrebări. „Unde?” Este important să se determine unde se desfăşoară activităţile care fac obiectul auditului. Această întrebare poate să-l conducă pe auditor într-o zonă care nu a fost luată în considerare sau care nu era cunoscută. „Cine?” Auditorul trebuie să identifice persoana care se ocupă de zona sau activitatea care se auditează. Nu se fac presupuneri, ci se pun întrebări.

situaţia părea foarte bună. De aceea echipa de audit trebuie să aibă în vedere că cele şase întrebări se folosesc atât în ceea ce priveşte intrările..c) Întrebarea „concluzie” Când auditorul a ajuns să înţeleagă desfăşurarea activităţii pe care o analizează. indicându-se când este planificată verificarea. Aceasta înseamnă. Acest tip de întrebări stabileşte un mecanism de autoverificare. De obicei. ce serviciu sau ajutor aţi primit?”. faptul că auditorul nu a înţeles ceva sau că doreşte în continuare informaţii. e) Pauzele Auditorul poate apela în mod deliberat la pauze.. intrările au un efect mai mare asupra performanţelor. Din acest motiv. neatent ori neinteresat. De asemenea.. elementelor de ieşire ale activităţilor. îmbunătăţind contactul dintre ei. Totuşi. dar auditorul nu trebuie să considere nimic evident. CU RS 109 -U VV G . Există o tendinţă naturală de a acorda atenţie.. Următorul exemplu este foarte elocvent: în cadrul unui audit la o întreprindere.. Pe ecranul calculatorului apărea fiecare instrument utilizat. scopul final al auditului calităţii este de a descoperi dacă sistemul implementat este eficient. Prin urmare. de fapt. chiar dacă verificările nu vor fi efectuate la termenele stabilite.?” sau „Să văd dacă am înţeles corect. punând întrebări şi pentru elementele cele mai evidente. dar. în formularea întrebărilor. el poate pune o întrebare „concluzie” la sfârşitul secvenţei de întrebări.: „Aţi putea să-mi daţi câteva exemple referitoare la.?” Există două cazuri în care se poate pune această întrebare. Trebuie. în întreprinderea respectivă exista un sistem de evidenţă complex. Totuşi. se recomandă să se pună întrebări suplimentare. Totuşi părea în ordine. Deci. dar s-a pus acea întrebare stupidă „Ce se întâmplă dacă instrumentul nu este trimis la verificare?”. pentru că ar putea crea o ruptură în raportul dintre auditor şi auditat. f) Intervievarea „intrare contra ieşire” Toate activităţile din întreprindere au „intrări” şi „ieşiri”. informaţii pe care nu le-ar fi comunicat în alte situaţii. care va fi total lipsit de valoare daca oamenii îl vor ignora. în timpul intervalului. pentru a vedea dacă auditorul a înţeles informaţia.. în care controlul verificărilor metrologice a calibrelor. auditatul va furniza informaţii care pot fi importante. emiţându-se automat o listă de urmărire către departamentele şi managerii răspunzători de unele întârzieri.. răspunsul poate fi mai stupid în felul cum este prezentat. cum ar fi: „Primiţi toate informaţiile pe care le solicitaţi?”.. ceea ce asigură rezolvarea unor ambiguităţi şi îl încurajează pe vorbitor să dea mai multe informaţii. această tehnică trebuie folosită cu atenţie. cât şi ieşirile. Răspunsul a fost: „Se schimbă automat data de programare pentru următoarea perioadă de verificare”. deoarece înregistrările vor fi întotdeauna bune. însă.. că auditorul să spună de ex. evitată tentaţia de a folosi aceste întrebări ca o capcană pentru vorbitor. de obicei.?”. Când se doreşte identificarea informaţiilor referitoare la intrări se pune următoarea întrebare: „ce informaţie.. A doua situaţie în care se pune această întrebare este atunci când răspunsul pare evident. d) Întrebarea „pot fi stupid.. Deviza pe care orice auditor trebuie să o aibă este „să nu iei nimic drept bun”.. va destinde relaţia dintre auditor şi auditat. Simţindu-se incomod pentru ca auditorul nu reacţionează la ceea ce spune. dacă auditorul doreşte să clarifice răspunsul pe care l-a primit. uitându-se că. În primul rând. nu vă temeţi niciodată de întrebările stupide. folosirea prea frecventă a unor asemenea întrebări poate lăsa impresia că auditorul este incompetent... sculelor şi accesoriilor se făcea cu ajutorul calculatorului. vreţi să spuneţi că..

totuşi. Prin urmare. va rog. acum. atunci auditorul trebuie să insiste pentru a afla dacă este un incident izolat sau un aspect al unei probleme cu o extindere mai mare. exprimată în termeni obişnuiţi. care se opune desfăşurării normale a auditului. un audit intern se desfăşoară şi se controlează mai uşor decât un audit extern. va obţine de obicei o replică minimă. Dar nu este aşa. Exemplele încep să fie semnificative. „Arătaţi-mi” trebuie să fie permanent în atenţia auditorului. Adesea auditorul întâlneşte o echipă a auditatului. Fără această fază de verificare nici o formă de audit nu are valoare. Dubla verificare a unei informaţii obţinute ar fi ideală. Întrebând asemenea persoane dacă primesc tot sprijinul de care au nevoie. prietenos unde oamenii sunt mulţumiţi de muncă şi funcţiile lor. arătaţi-mi”. Intenţionate sunt cele care apar datorită auditatului. Este. dacă la prima vedere lucrurile merg bine. auditorul trebuie să spună din când în când. având în vedere scopul interogării. pentru formularea unei concluzii. pusă unui auditat nemulţumit. în speranţa că va găsi ceva greşit. el va observa cum funcţionează sistemul de comunicare în realitate. Auditorul trebuie să fie atent la sentimentele acestor persoane şi să fie pregătit la tonul interogării. RS 110 -U VV G g) Intervievarea aplicativă Să presupunem că cele şase întrebări de bază sunt adresate într-un mediu deschis. document sau declaraţie obţinută. De aceea. Dovezile obţinute trebuie să fie semnificative şi numai auditorul va decide câte sunt necesare. onest. de aceea o întrebare simplă. trei cazuri. Auditorul trebuie să verifice toate faptele. decât cum ar trebui să funcţioneze sau cum este planificat. trebuie avut grijă ca ceea ce i se arată auditorului să fie modul obişnuit de desfăşurare a unei activităţi şi nu o demonstraţie specială. astfel. De aceea auditorul trebuie să decidă asupra numărului de documente pe care să le analizeze şi asupra amplitudinii investigaţiei în orice zonă auditată. Dar nu întotdeauna se întâmplă astfel. imposibil ca auditorul să verifice de două ori fiecare informaţie. dacă tot ceea ce i s-a spus se şi aplică în practică. Pentru a te apropia de oamenii care se simt marginalizaţi se preferă întrebarea: „Ce v-ar place să vedeţi făcut?” mai degrabă decât întrebarea „Ce faceţi?”. . dacă se repetă în două. El trebuie să treacă la următorul punct al planului de audit. Obiectivul auditorului este de a obţine întotdeauna maximum de informaţii din orice întrebare formulată. auditorul trebuie sa aibă abilitatea să-l facă pe auditat să comunice în mod firesc. care nu este mulţumită că este auditată şi nici nu este încântată de statutul şi autoritatea sa. Dar. De asemenea. Informaţiile obţinute pe bază de interviuri ar trebui verificate prin confruntarea lor cu informaţii din alte surse independente. Probleme posibile în faza de pregătire a auditului La prima vedere. Motivul îl reprezintă faptul că o echipă din afara întreprinderii CU Verificarea răspunsurilor primite de auditor Auditorul nu-şi poate permite să ia cuvântul cuiva drept garanţie. auditatului: „Bine. cred ca am înţeles toate acestea. auditorul va deschide poarta plângerilor şi. cum ar fi rezultatele unor inspecţii.Probleme care apar în timpul auditului sistemelor calităţii Problemele care apar în timpul auditului pot fi intenţionate sau neintenţionate. Auditorul nu trebuie să insiste în analiza unei singure zone. el trebuie să fie capabil să-şi schimbe modul de exprimare pentru a obţine datele de care are nevoie în vedere atingerii obiectelor auditului. dacă se descoperă o problemă. Problemele neintenţionate apar tocmai pentru că cel auditat vrea să fie cât mai ospitalier şi util în desfăşurarea auditului.

Răspunsul la această propunere indică adevăratul scop al amânării. iar dacă „problema” ridicată de auditat face parte din activităţile normale. fie deliberat. În orice caz programarea auditurilor interne trebuie riguros controlată. atunci nu se va pierde timpul. pe motiv că secţia are foarte mult de lucru la data respectivă (de exemplu. aşa cum au fost stabilite în planul de audit. auditorul şef poate primi de la conducătorul secţiei auditate o cerere de amânare. Cu cât întreprinderea are rezultate mai bune în domeniul asigurării calităţii. Un alt răspuns al auditorului şef la cererea de amânare ar putea fi acela că unul dintre obiectivele auditului este să verifice eficienţa sistemului. b) Persoana care lipseşte Un alt motiv de amânare a auditului este acela că la data auditului unele persoane lipsesc din întreprindere. Aceasta deoarece statutul auditurilor interne nu este dintre cele mai importante în structura managementului. pot apărea o serie de probleme intenţionate RS 111 -U VV G . Cea mai obişnuită problemă a auditului va fi pierderea de timp. se lansează un produs nou în perioada în care s-a prevăzut auditul). cu atât auditurile interne vor fi tratate cu mai multă seriozitate. considerând că le sunt superiori. Auditorul şef trebuie să analizeze toţi factorii. Dacă planificarea şedinţei de deschidere a fost corect făcută şi agenda de lucru a fost întocmită suficient de detaliat pentru fiecare element. Trebuie reamintit auditatului că unul din obiectivele auditului este de a verifica cum funcţionează sistemul calităţii în astfel de situaţii când cineva cu anumite responsabilităţi lipseşte. a) Pierderea de timp la şedinţa de deschidere Presupunând că auditul a fost corect planificat. Managerii din zonele auditate nu vor asculta pe auditorii interni. sau nu. Dar. stabilirea datei pentru audit se face de comun acord cu auditatul. Dacă auditatul percepe auditul ca o „bătălie” în care trebuie să „marchezi puncte în poarta auditorului”. a) Programarea auditului După cum se ştie. superioară managerilor de zonă. Cel auditat împreună cu auditorul şef trebuie să stabilească de comun acord datele pentru efectuarea auditurilor. Auditatul poate pregăti o prezentare foarte lungă şi detaliată a activităţilor şi subiectului auditului. care ar putea să apară în faza de planificare a auditului. Auditorul şef trebuie să asigure controlul şedinţei. atât la nivelul conducerii de vârf. cei auditaţi au impresia că problemele lor zilnice au prioritate faţă de audit. atunci el va încerca prin orice mijloace să-l distragă pe auditor de la programul prevăzut. Este un mod de gândire care nu trebuie să afecteze obiectivele şi scopurile auditului. astfel încât să se dea numai informaţiile CU Probleme posibile în desfăşurarea auditului Atunci când echipa de audit începe auditul. atunci vor fi şanse mici să se piardă timpul în şedinţe întâmplătoare. sunt prezentate în continuare. Pentru aceasta el poate propune ca scopul auditului să fie verificarea modului de lansare a unui nou produs. Ei nu înţeleg că auditorii interni sunt o autoritate delegată. atunci nu este nici un motiv de amânare a auditului.este mai bine primită decât o echipă internă. fie pentru ca auditatul este prea zelos. În acest caz auditorul şef trebuie să analizeze situaţia şi să-şi dea seama dacă auditatul chiar are un motiv întemeiat pentru amânarea auditului. Problemele specifice. sau ca persoanele importante pentru desfăşurarea auditului să lipsească. cât şi al zonelor auditate. De asemenea.

cerute de echipa de audit şi acestea cu cât mai puţine detalii. dacă el nu este de faţă. Aceasta se încearcă. pentru a încetini şi pentru a dezorganiza auditul. făcute pentru a distrage atenţia de la lucruri care pot fi dezavantajoase pentru auditat. Poate să cheme pe reprezentantul auditatului. atunci auditorul va prelungi timpul de audit. întârzierea la întâlnirea stabilită sau abordarea „sunt prea ocupat acum”. în audit. multe din aceste informaţii pot fi bune pentru scopul auditului. aceste întreruperi se rezolvă prin prelungirea perioadei de audit sau prin reprogramarea lui. de obicei. îl va aduce pe managerul secţiei înapoi mai repede decât se aştepta auditorul. decât se aştepta. la care se poate răspunde cu „da” sau „nu”. care sunt nerelevante pentru audit. sau chiar un telefon neaşteptat pentru care persoana părăseşte şedinţa sau vorbeşte la telefon. Acolo unde este posibil. Asemenea abateri sunt. b) „Vorbăreţul” Aceasta este abordarea prezentărilor lungi care nu spun nimic. atunci când are de-a face cu un manager care „cunoaşte foarte bine” sistemul calităţii. dacă această tactică de întârziere se foloseşte. O asemenea abordare poate avea succes la un auditor neexperimentat. neputându-se implica în desfăşurarea auditului. fără să se părăsească sala în care are loc şedinţa. o prezentare impresionantă a activităţilor sale. fiecare informaţie cerută este dată auditorului în şedinţa iniţială. dar cu fermitate şi politeţe auditorul şef îl poate aduce pe auditat la subiectul în cauză. e) Distragerea atenţiei auditorului Bine intenţionat sau nu auditatul poate oferi explicaţii/demonstraţii privind unele elemente sau procese. În acest caz managerul poate pretinde că are alte activităţi. aparent. Echipa de audit trebuie să indice managerului secţiei auditate ora la care ajunge în secţie. simplu de evitat prin afişarea anunţului cu data auditului la intrarea secţiei. c) Managerul „foarte ocupat” Aceasta se poate întâmpla atunci când managerul sectorului auditat nu este informat de către conducere ca auditul are loc în sectorul respectiv. CU RS 112 -U VV G . pentru a ţine locul persoanei care lipseşte. 0 asemenea problemă este. unde explicaţiile şi toate informaţiile cerute sunt date de managerul secţiei în biroul lui. până când managerul secţiei se eliberează de problema ivită. desene. Un auditat care vrea să obstrucţioneze auditul poate adopta această prezentare lungă. Desigur. auditorul şef ia legătura cu conducerea pentru clarificările necesare. auditorii trebuie să-şi continue auditul în secţie. de obicei. adesea. Întreprinderea are. Dacă se repetă întreruperile. Auditorul are responsabilitatea de a se asigura că teoria se aplică în practică şi de aceea trebuie să verifice ce se întâmplă în realitate. dar care potrivit opiniei auditatului. Auditorul trebuie să detecteze intenţiile deliberate de întrerupere a auditului şi sa le ia în considerare. Gândul că auditorul vorbeşte cu alţii şi vede părţi le negative ale „imperiului”. Dacă o asemenea persoană nu există sau nu e disponibilă. unde. când lucrurile bine descrise trebuie demonstrate. dischete etc. auditorul trebuie să formuleze întrebările într-un mod strict. În asemenea situaţii. dar nu trebuie să înlocuiască niciodată faza „arătaţi-mi”. putem discuta după orele de program”. în timpul auditului de selectare a furnizorilor. Această tactică se poate aplica şi într-o secţie mică sau departament. Numai în cazurile severe se atenţionează clientul auditului. astfel încât auditatul să-şi dea seama că este implicat pentru mai mult timp. Sau se poate spune: „Dacă nu vă putem vedea acum pentru că sunteţi ocupaţi. O altă tactică care poate fi adoptată de auditat o reprezintă abordarea „anticamera subiectului”" (a nu intra în subiect). uneori. cu înregistrări video. sau dacă tot primeşte răspunsuri lungi trebuie să adreseze întrebările altei persoane mai puţin vorbăreţe. De regulă. d) Abateri de la programul auditului Aceasta poate fi o problemă neintenţionată sau poate fi deliberată.

îşi pune problema dacă procedura a fost implementată corespunzător în zona auditată. când se descoperă o diferenţă între procedură şi practică. acum e rândul meu să-l aleg pe acesta”. Auditorul trebuie să evite o discuţie care poate devenii necontrolată. Numai printr-o disciplină riguroasă. Cei responsabili de conducerea programului de audit ar trebui: a) să stabilească. dacă auditorul descoperă mai multe neconcordanţe. f) Obstrucţionarea auditului Influenţarea auditorului prin anumite exemple În timpul auditului. pentru că procedurile sunt corect documentate. . De fapt. De obicei. cel auditat încearcă să scuze o serie de diferenţe care apar în desfăşurarea activităţilor . punându-le la încercare calmul sau probându-le cunoştinţele şi însuşirile. auditorului i se poate spune că este un caz special.Pregătirea activităţii de audit Managementul de la cel mai înalt nivel al organizaţiei ar trebui să acorde autoritatea pentru conducerea programului de audit. un anumit operator sau un document caracteristic. dar care îl face să piardă timpul necesar auditului. de la probleme tehnice la probleme personale. Variaţiile în sistem Adesea. să analizeze şi să îmbunătăţească programul de audit şi b) să identifice resursele necesare şi să se asigure că sunt furnizate. Punerea la încercare a auditorului Aceasta se întâmplă acolo unde cel auditat îi testează pe auditori într-un fel sau altul. Auditorul trebuie să fie atent la acest lucru şi să spună: „Bine ales acest exemplu. prin circumstanţe „speciale”. Depinde de auditor să nu se lase atras într-un domeniu care îl interesează. Un auditat de bună credinţă va ruga pe auditor să selecţioneze activităţile pe care doreşte să le examineze. CU 113 RS -U VV G l-ar interesa pe auditor. să monitorizeze. auditatul poate încerca deliberat să-1 ghideze pe auditor către o operaţie specifică. auditorul poate evita o asemenea cursă. să implementeze.

fumizarea resurselor şi stabilirea procedurilor de desfăşurare a auditurilor în cadrul programului. Acordul asupra acestor aspecte ar trebui obţinut înainte de începerea auditului.Exemple de programe de audit Exemplele de programe de audit includ următoarele: a) O serie de audituri interne care acoperă întregul sistem de management al calităţii al organizaţiei pentru anul în curs. prevederii unor resurse suplimentare. ca parte a programelor lor de audit. al calităţii şi de mediu poate decide ca programul de audit să includă audituri combinate. c) Auditurile de certificare/înregistrare şi supraveghere desfăşurate de un organism de certificare/înregistrare de terţă parte pentru un sistem de management de mediu în cadrul perioadei de timp.Fig. b) Audituri de secundă parte ale sistemului de management ale potenţialilor furnizori de produse critice. care urmează a fi desfăşurate în următoarele 6 luni..1 Ilustrează fluxul procesului pentru managementul unui program de audit. 4. CU RS 114 -U VV G . în astfel de cazuri ar trebui acordată o atenţie sporită competenţei echipei de audit. Două sau mai multe organizaţii pot coopera. convenită prin contract între organismul de certificare şi client Un program de audit include de asemenea planificarea corespunzătoare. Sursa: Mills D. pentru a desfăşura un audit comun. Dacă o organizaţie care urmează a fi auditată utilizează ambele sisteme de management. competenţei echipei de audit şi procedurilor corespunzătoare. în acest caz o atenţie sporită ar trebui acordată împărţirii responsabilităţilor. Chapman & Hall.1993. Quality Auditing . Îndrumări practice .

9. INFRASTRUCTURA NAŢIONALĂ DE EVALUARE A CONFORMITĂŢII PRODUSELOR ŞI A SISTEMELOR DE MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Restructurarea industriei Europei Occidentale a avut în spate implementarea unor strategii de managementul calităţii, declanşatoare de îmbunătăţiri ale performanţelor produselor şi serviciilor. Strategiile privind managementul calităţii şi celelalte strategii concurenţiale, trebuie să reprezinte responsabilitatea primară a agenţilor economici. Autorităţile Publice trebuie să asigure un mediu legislativ, politic şi macro-economic favorabil dezvoltării economiei în condiţii concurenţiale a întreprinderilor industriale. Proiectarea, implementarea şi certificarea sunt o condiţie necesară pentru comercializare (deoarece ea demonstrează conformitatea cu cerinţele clienţilor), dar nu este suficientă pentru a asigura un nivel satisfăcător de competitivitate, de aceea este necesar să privim dincolo de legislaţie, standardizare, certificare şi anume: crearea unui mediu favorabil pentru companii şi Autorităţile Publice în vederea atingerii excelenţei în organizare internă şi produse. Se impune deci, o politică de promovare a calităţii prin care companiile/întreprinderile să vizeze un ansamblu de instrumente şi metode specifice calităţii, precum şi acţiuni pentru promovarea ei prin care: - clienţii, cetăţenii, consumatorii sunt satisfăcuţi; - personalul este bine instruit şi motivat; - companiile sunt conduse eficient; - mediul este respectat; - resursele disponibile sunt utilizate; - acoperirea forţei de muncă creşte pe baza creşterii competitivităţii, inovării şi creativităţii. Practic, aceasta reprezintă managementul schimbării, care nu este altceva decât provocarea cu care se confruntă întreprinderea, iar la aceasta va contribui managementul calităţii în vederea îmbunătăţirii continue. Se asigură astfel, calea de la conformitate la reglementări referitoare la securitate (cerinţe esenţiale – mediu, sănătate, securitate), la competitivitate şi la excelenţa în afaceri care înseamnă: - satisfacerea clienţilor; - participarea întregului personal; - creşterea competitivităţii întreprinderii, respectiv calitatea produselor/serviciilor realizate de aceasta. Această schimbare de abordare (strategii adecvate, de managementul calităţii) s-a datorat: - globalizării şi liberalizării preţurilor; - competiţia dură generată de noile tehnologii; - creşterea nebănuită pentru calitate; - cerinţele severe ale societăţii pentru sănătate, securitate şi mediu; - dezvoltarea spectaculoasă a seriei de standarde ISO 9000 şi EN 45000; - ritmul foarte alert de dezvoltare a economiei mondiale cu realizarea unor produse fiabile, competitive şi de calitate; - creşterea pretenţiilor consumatorilor pentru produse/servicii care să corespundă unor obiective bine definite, să fie conforme cu standardele şi specificaţiile tehnice aplicabile, să fie conforme cu cerinţele societăţii (legi, reglementări), să fie obţinute în condiţii de profit şi

CU

RS
115

-U

VV G

oferite la costuri minime, iar orientarea către satisfacerea consumatorilor să fie considerată ca fiind cea mai bună, profitabilă şi eficientă politică de desfacere. Organizaţiile şi-au orientat obiectivul general spre: „dezvoltarea continuă a capabilităţii organizaţiei de a realiza cerinţe şi obiective ale calităţii unui produs/serviciu în toate etapele de existenţă a unui produs” Ph. Crosby a rezumat cele de mai sus la cele patru absoluturi ale calităţii, bazate pe principii (politică), educaţie adecvată, cerinţe şi multă muncă, precum şi insistenţă: - calitatea poate fi definită drept conformitatea cu specificaţiile; - calitatea izvorăşte din prevederi; - calitatea este un standard de performanţă bazat pe zero defecte; - calitatea trebuie măsurată prin preţul neconformităţilor. Înţelegerea şi implementarea acestor absoluturi necesită o cultură a calităţii (o legătură între managementul calităţii şi cerinţele de asigurare a calităţii bazate pe înţelegerea şi utilizarea standardelor ISO 9000/2006). Ideea calităţii include în sensul ei general patru piloni instituţionali: - standardizare; - certificare; - metrologia; - acreditarea, la care se adaugă pilonul de management (organizaţional şi de asigurare a calităţii). Aceşti piloni au stat la baza constituirii sistemului de Acreditare, Certificare şi Notificare, ca mediu omogen şi credibil din punct de vedere al competiţiei tehnice şi profesionale. Sistemul de Acreditare, Certificare şi Notificare trebuie să aplice criterii uniforme pentru a asigura libera circulaţie a bunurilor prin aplicarea standardelor EN ISO 9000/2006 şi EN 45000. În România s-a conturat dimensiunea unui astfel de sistem, după 1998, când prin OG/38 şi OG/39, respectiv acreditarea şi evaluarea conformităţii, precum şi standardizarea, sa asigurat sistematizarea şi consolidarea activităţilor din domeniul calităţii şi a supravegherii pieţei de către organisme competente şi abilitate, conferind creşterea încrederii în calitatea activităţilor şi rezultatelor acestora, etapă necesară şi cerută de racordarea economiei româneşti la piaţa unică europeană. În acest context au apărut, Asociaţia Naţională de Acreditare – RENAR şi Asociaţia naţională de Standardizare – ASRO. Aceste organizaţii evoluează în pereche şi au rolul de a pregăti economia românească pentru satisfacerea cerinţelor UE privind libera circulaţie a produselor (mărfuri, servicii). RENAR supraveghează modul în care entităţile acreditate (laboratoare, organisme) prestează serviciile solicitate de agenţii economici care doresc să li se valideze conformitatea produsului/sistemului de management cu cerinţele unuia sau mai multor standarde (naţionale, internaţional, profesionale, de firmă). ASRO răspunde de introducerea în economia românească a standardelor naţionale şi europene. Rolul sistemului de Acreditare, Certificare şi Notificare în libera circulaţie a bunurilor: 1. Transpunerea principiilor Noii Abordări în Legislaţia Românească - armonizarea tehnică a legislaţiei; - evaluarea conformităţii produselor; - standardizarea; - supravegherea pieţei; - aplicarea marcajului de conformitate şi securitate CS. 2. Conştientizarea şi familiarizarea societăţii civile din România cu importanţa preluării şi implementării acquis-ului comunitar, specific liberei circulaţii a mărfurilor.

CU

RS
116

-U

VV G

3. Crearea condiţiilor pentru creşterea încrederii agenţilor economici, autorităţilor şi consumatorilor în calitatea produselor /serviciilor. Căi şi mijloace de realizare: - alinierea legislaţiei incluzând armonizarea tehnică a acesteia; - dezvoltarea şi consolidarea infrastructurii de evaluare a conformităţii necesară aplicării directivelor; - adoptarea standardelor comunitare care au implicaţii în dezvoltarea şi competitivitatea industriei româneşti; - întărirea infrastructurii instituţionale de supraveghere; - responsabilitatea autorităţilor / organismelor de Acreditare/Notificare. Activităţile realizate în cadrul acestui sistem presupun participarea mai multor organisme care respectă cerinţele UE: - publice/private; - flexibilitate; - neutralitate; - imparţialitate. Responsabilităţile acestor organisme sunt: - asigurarea echilibrului între producători şi consumatori; - reprezentarea tuturor sferelor de interes (producători, beneficiari, autorităţi publice, organisme de supraveghere a pieţei); - validarea competenţei tehnice şi profesionale a entităţilor componente ale sistemului; - supravegherea modului de desfăşurare a activităţilor. Componentele acestui sistem sunt: Organisme de Acreditare: – unităţi de drept public sau privat, care au atribuţii şi competenţe bine definite pentru a pune în practică un Sistem de Acreditare Organisme de Certificare: – unităţi de drept public sau privat, care au atribuţii şi competenţe bine definite pentru a certifica conformitatea cu condiţiile specificate ale produselor, ale sistemelor de management (calitate, mediu, securitate a informaţiei) şi a personalului. Organisme de Standardizare: – unităţi de drept public sau privat care elaborează standarde sau instrucţiuni pentru evaluarea conformităţii în vederea implementării directivelor UE. Organisme Notificate: - organisme desemnate de autorităţile de reglementare, ca organisme de terţă parte (laboratoare de încercări sau etalonări, organisme de certificare sau inspecţie), cu rolul de a îndeplini sarcini legate de procedurile de evaluare a conformităţii specificate de reglementările tehnice. Organismele notificate sunt înscrise în registrul organismelor recunoscute. Aceste organisme preiau responsabilităţi din domeniul interesului public şi desemnarea lor se face pe baza unor criterii minime de evaluare pentru organisme şi produse: - pentru organisme: disponibilitate de personal şi echipamente; independenţă şi imparţialitate în relaţia cu cei implicaţi direct sau indirect; - pentru produse: competenţa tehnică a personalului relevantă pentru produsele şi procedurile de evaluare a conformităţii, asigurarea confidenţialităţii şi integrităţii profesionale, deţinerea unei asigurări de răspundere civilă. Autorităţi de desemnare: autorităţile responsabile de aplicarea directivelor Noii Abordări preluate în legislaţia naţională. Autoritatea pentru notificare: Ministerul Industriilor şi resurselor împuternicit prin lege pentru gestionarea registrului naţional al organismelor recunoscute.

CU

RS
117

-U

VV G

pentru fiecare organism care solicită acreditarea.Organisme (laboratoare) pentru încercări/etalonări – unităţi de drept public sau privat care se ocupă cu realizarea încercărilor şi măsurătorilor. iar certificarea conferă încredere între furnizor şi client.criterii cu caracter general (existenţa personalului competent. iar acreditarea este procedura prin care o autoritate recunoaşte oficial că un organism este competent să efectueze o activitate declarată (ex: certificarea). Cerinţele detaliate pentru acreditare şi alte informaţii sunt cuprinse în mapele de documentare RENAR. deci reprezintă suportul tehnic pentru evaluarea competenţei. proces sau serviciu este conform cu condiţiile specificate. Acreditarea atestă faptul că organismele de evaluare a conformităţii sunt organizate în mod adecvat pentru a-şi desfăşura activitatea şi sunt competente să execute activităţile declarate. de ex. compatibilitate electromagnetică etc. Acreditarea este o procedură prin care un organism cu autoritate recunoaşte oficial că un organism sau o persoană sunt competente să efectueze sarcini specifice. precum şi cu pregătirea rapoartelor de încercare şi măsurare. . Pentru a se înlătura aceste confuzii. demonstrând astfel legătura dintre structura/organizarea organismului şi activităţile desfăşurate în domeniul industrial căruia îi oferă serviciile. încercări nedistructive. proces sau serviciu îndeplinesc condiţiile specificate. existenţa unei asigurări de răspundere civilă. metrologice. primite de organism (contra cost) la iniţierea acreditării. imparţialităţii şi integrităţii organismelor din infrastructura de evaluare şi certificare a conformităţii. În plus. certificarea este o procedură prin care o terţă parte dă asigurarea în scris că un produs. Acreditarea este necesară atât pentru a satisface reglementările cerute prin legi. cât şi pentru condiţiile solicitate de clienţii externi sau pentru export (în condiţiile stabilite prin convenţii la care România a aderat. Ghid ISO/CEI 62. clinice. numeroase autorităţi (ministere) şi clienţi solicită ca produsele şi serviciile furnizate.laboratoare de încercări/etalonări – SR ISO/CEI 17025/2005 .criterii specifice (competenţă tehnică în raport cu produsele în cauză. existenţa echipamentelor adecvate. . De asemenea. Acreditarea oferă încrederea în independenţa şi capabilitatea tehnică a organismului respectiv. Pentru aspectele specifice acreditării laboratoarelor medicale..organisme de certificare sisteme management de mediu SR EN ISO 14001:19/2005 .organisme de certificare personal EN 45013:1993. care impun asigurarea conformităţii produselor şi serviciilor ce afectează viaţa. imparţialitate. Desemnarea organismelor notificate se face conform unor: .organismele de certificare produse SR EN 45011:1998. proceduri specifice de evaluare a conformităţii). CEFTA). sănătatea. Astfel. Rolul acestor organisme este acela de a genera încredere în activităţile producătorului prin instrumente ca: Acreditarea şi Certificarea. independenţă. securitatea şi mediul. acreditarea şi certificarea nu trebuie să fie combinate şi trebuie reţinută o distincţie clară între aceste două activităţi. CU RS 118 -U VV G . microbiologice. Întreaga responsabilitate pentru conformitatea produselor cu cerinţele esenţiale din reglementările tehnice revine Producătorului. RENAR aplică cerinţele suplimentare ale organismului european de acreditare EA. Certificarea este o procedură prin care o terţă parte dă o asigurare scrisă că un produs. sunt stabilite standardele europene şi internaţionale în baza cărora să funcţioneze: . să fie atestate prin certificări ale sistemului de management al calităţii şi ale produselor emise de organisme acreditate sau prin încercări efectuate în laboratoare acreditate.

CE marcaj european de conformitate CS marcaj naţional de conformitate.organisme de certificare personal (EN 45013). CU RS 119 -U VV G . prevăzută de o anumită reglementare tehnică. iar personalul urmăreşte procedurile. între ele trebuie menţinută o distincţie clară. .organisme de certificare sisteme de management de mediu (ISO 14001.marcaj de conformitate: simbol care se aplică de producător sau reprezentantul autorizat al acestuia înainte de introducerea pe piaţă şi/sau utilizare. .desemnare: procedura prin care o autoritate competentă confirmă că un organism/laborator satisface condiţiile pentru a efectua o procedură de evaluare a conformităţii. . . primite de organisme (contra cost) la iniţierea acreditării. prevăzute în reglementările tehnice. ghid ISO/CEI 62). pentru fiecare organism care solicită acreditarea. Instrumentele şi activităţile specifice infrastructurii de evaluare a conformităţii sunt utilizate pentru a creşte încrederea în: . acreditarea şi certificarea sunt activităţi care nu trebuie să fie desfăşurate de acelaşi organism. proces sau serviciu corespunzător identificat este în conformitate cu un anumit standard sau un alt document normativ: . Suportul tehnic pentru evaluarea competenţei. . iar prin acreditare se validează competenţa organismului de a efectua activităţi specifice (ex: certificarea) oferind încrederea în independenţa şi capabilitatea tehnică a organismului respectiv. Pentru aspectele specifice acreditării laboratoarelor medicale. pe un produs. În procesul de evaluare a conformităţii sunt avute în vedere şi standardele române relevante. În plus. Pentru a se înlătura aceste confuzii. cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor conform prevederilor din reglementările tehnice specifice. organismele de Acreditare şi Certificare nu trebuie să ofere servicii de tipul celor pe care îi acreditează şi certifică. pe ambalajul acestuia sau şi/sau pe documentele însoţitoare şi care are semnificaţia Conformităţii Produsului cu toate cerinţele aplicabile. sunt stabilite referenţialele (standarde europene şi internaţionale) în baza cărora să funcţioneze.sistemele de management sunt conforme cu standardul.. deoarece prin certificare se dă asigurarea că produsul/procesul îndeplineşte condiţiile specificate. Cerinţele detaliate pentru acreditare şi alte informaţii sunt cuprinse în mapele de documentare RENAR.competenţa organismelor de certificare a conformităţii şi inspecţie.laboratoare de încercări şi etalonări (ISO CEI 17025). pentru încercări nedistructive.securitatea produselor/serviciilor.organisme de certificare produse: (EN 45011. imparţialităţii şi integrităţii organismelor din infrastructura de Evaluare şi Certificare a Conformităţii îl reprezintă Acreditarea. ghid ISO/CEI 65).Certificarea conformităţii este acţiunea unei terţe părţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs. microbiologice.notificare: procedura prin care autoritatea competentă informează autoritatea ce gestionează REGISTRUL organismelor notificate. . chimice. Din acest motiv. RENAR aplică cerinţe suplimentare ale organismului european de acreditare EA. Prin acreditare se evaluează dacă: . pentru compatibilitate electromagnetică etc. ghid ISO/CEI 66).organisme de certificare sisteme (EN 45012. Astfel: . metrologice. . conferind astfel încrederea între furnizor şi client şi/sau autorităţile naţionale.

Laboratorul nu se conformează regulilor Organismului de Acreditare. cât şi activităţile specifice Sistemului Naţional de Acreditare. A. inclusiv a proceselor manageriale la toate nivelurile: . .calitatea învăţământului.aspectul cheie al evaluării este competenţa personalului şi validitatea tehnică a procedurilor operaţionale în procesul de încercare/verificare. .. Prin acreditare se furnizează clienţilor. inclusiv în vederea transpunerii directivelor UE prin: stabilirea unui sistem de comunicare şi colaborare cu organisme europene şi internaţionale similare. iar procedurile şi rezultatele activităţii lor sunt valide din punct de vedere tehnic. deoarece pot rezulta neconformităţi: . Juran”. .armonizarea şi eficientizarea cadrului legislativ şi instituţional aferent protecţiei. Dezvoltarea şi Ameliorarea competitivităţii agenţilor economici prin: . . la toate nivelurile socioeconomice. măsurare. cum ar fi: metodele de încercare. Certificare şi Notificare.calitatea produselor. certificare şi notificare şi a celui de metrologie cu cele din UE: semnarea CU RS 120 -U VV G . etc. 3.calitatea mediului ambiant. certificare şi notificare. . Promovarea accesului şi recunoaşterii produselor şi serviciilor româneşti pe piaţa internă a UE.set de politici fiscale şi financiare vizând promovarea exporturilor şi stimularea tuturor acţiunilor subsumate sintagmei „lucru bine făcut de la început”.rea globalizării. drepturilor şi intereselor consumatorilor şi recunoaşterea reciprocă a sistemului naţional de acreditare. .O defecţiune în operarea sistemului de management al calităţii laboratorului. au ca rezultat constituirea şi dezvoltarea unui Sistem Naţional al calităţii.M. Atât instrumentele. Elaborarea şi lansarea unui Program Naţional de Îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor. în concordanţă cu standardele şi practicile europene. . trasabilitate. Armonizarea procedurilor şi metodologiilor de acreditare. .calitatea serviciilor publice. pilon al liberei Circulaţii a Bunurilor.Personalul nu urmăreşte procedurile din documentaţie.Documentaţia nu este conformă cu cerinţele standardului.simularea IMM-urilor pentru managementul total al calităţii în vederea elaborării unor tehnologii pentru dezvoltarea durabilă.calitatea asistenţei medicale. Susţinerea şi dezvoltarea Sistemului Naţional de Acreditare. 2. Certificare şi Notificare prin: . laboratoarelor/organismelor asigurarea că personalul lor este competent.extinderea introducerii sistemului de management al calităţii la Structurile Administraţiei Publice şi Locale şi la noile domenii socio-economice (managementul securităţii informaţiei. B.. . . HACCP şi agricultură ecologică).Managerii tehnici sau alt personal cheie nu demonstrează competenţă în munca pe care o prestează. Obiectivele strategice ale unui Sistem Naţional al Calităţii presupun: 1.susţinerea şi mediatizarea Premiului Naţional pentru calitate „J. .stabilirea unui pachet de măsuri post-integrare în UE privind dezvoltarea competitivă a produselor şi serviciilor româneşti în concordanţă cu extinde. . . semnătură electronică.introducerea conceptului de management al calităţii. în conformitate cu practicile din ţările dezvoltate.Lipsa validării tehnice a procedurilor operaţionale. .stimularea calităţii prin: implementarea şi certificarea sistemelor de management al calităţii şi a evaluării conformităţii produselor.

Juran”. Laboratoare de încercări şi/sau analize.CU 121 RS protocolului PECA de către Guvernul României şi semnarea de către RENAR a protocoalelor MLA şi MRA cu EA. 9. 7.crearea unei culturi a calităţii în mediul economic. Fundaţia Premiului Român pentru Calitate „J.implicarea învăţământului şi cercetării universitare în domeniul calităţii (formarea profesională a specialiştilor în domeniul managementului calităţii prin cursuri şi stagii de formare la diferite niveluri). 4.M. 3. ILAC şi IAF. Organisme de inspecţie. .consolidarea cadrului instituţional al calităţii prin constituirea unor entităţi în subordinea Guvernului.integrarea agenţilor economici şi a unităţilor de cercetare-dezvoltare-inovare în sistemul internaţional de management al calităţii. Organismul naţional de standardizare – ASRO. Organismul naţional de metrologie legală – BRML. Organisme de certificare pentru: sisteme de management al calităţii / mediului / integrate. -U VV G . Organismul naţional de acreditare –RENAR. 5. produse / servicii şi personal. . Promovarea colaborării dintre autorităţile administraţiei publice de specialitate şi organismele structurilor societăţii civile. . 8. Laboratoare de etalonări. . transferului de tehnologie şi al managementului calităţii. Promovarea şi susţinerea înnoirii tehnologice. În figura următoare este prezentată infrastructura naţională a calităţii. a inovării şi a concurenţei în vederea creşterii competitivităţii exporturilor prin: . 2. 5. 6.creşterea nivelului de trai a populaţiei prin elaborare şi aplicare de programe în domeniul calităţii şi evaluării conformităţii armonizate cu cele din UE. Certificare şi Notificare sunt: 1.creşterea nivelului calitativ al produselor româneşti prin asigurarea de specializări în domeniul inovării. Elementele componente ale Sistemului Naţional de Acreditare. Scheme de intercomparare laboratoare. . 4.

MLPTL .Autor itatea coor donatoar e a infr astr uctur ii calitatii si evaluar ii confor mitatii Asociatia Nationala de Acr editar e . MAAP BRML ANPC (alte agentii) Legi. Firme de Consultanta si Training Organizatii Centrale si locale pentru Protectia Consumatorilor OPC Asigur ar ea Calitatii pr oduselor si puner ea lor pe PIATA Par ti inter esate Produse/ Servicii Confromitatea Produselor/ Serviciilor Cumparatori Reglementatori Cer inte Producatori/ Furnizori Laboratoare de incercari proprii Autor itati in domeniul comer tului CU RS Consiliul Consultativ pentr u Calitate Pr esedentia Romaniei .MMS.RENAR Comitete Tehnice Acreditare/Desemnare Organisme de evaluare a conformitatii Organisme de inspectie Laboratoare incercare/etalonare Organisme de certificare -U 122 Institutii. Unitati de C-D. racis. Fundatii. Asociatii.INFRASTRUCTURA NAŢIONALĂ A CALITĂŢII GUVERN www. Reglementari VV G Sanatate Securitate Protectia mediului MIR .ro Gr upul pentr u or ientar e str ategica in domeniul calitatii Autor itati competente pentr u r eglementar e Notificare Desemnare Asociatia Nationala de Standar dizar e ASRO Comitetele Tehnice MSF. MCTI.

V. Editura Didactică şi Pedagogică R. Drăgulescu. 2000 20. Mitonneau. Editura Niculescu. traducere.Editura Alternative. Brăila.Estetica mărfurilor. S. .Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini.3.. proiectarea şi aplicarea sistemului calităţii într-o societate comercială. Bucureşti. Olaru. 15. Editura Economică. R. A.Diagnostic economico-financiar. Sârbu. Moţoiu. Bucureşti. I.. G. metode şi tehnici. Editura Romcart. Bucureşti.şi colectiv Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Bucureşti. 2001 23. O.1. 1997 18. Ristea. 1999 8.De la calitatea controlată la calitatea totală. (coord. Procopie. 1996 6. (coord. . H. Managementul calităţii. 1997 3. 1999 12. .) . 7.Selectarea. Bistriceanu. .A. Hoyle. .Ghid practic de analiză economico financiară. Nicolescu.Management. Certificarea. M. Diagnosticul calităţii. 1996 22. Oxford. . Lesley şi Malcolm. . H. . M. Gh. Bucureşti. D. Managementul îmbunătăţirii continue. 1999 17. Ciurea. D. în "Calitatea" Editor Asociaţia Română pentru Calitate. Concepte. Sibiu. Işfănescu. Editura Tehnică. 2002. Editura Chiminform Data SA. A. C.ISO 9000 Quality systems development handbook. 2000. Editura ASE. D. în "Tribuna calităţii".Finanţele agenţilor economici.) . Bucureşti. 1997 9.Calitatea totală .Managementul calităţii totale. ediţia a III-a revizuită.element de referinţă în noua eră a managementului ASE. G. Pamfilie. Editura Niculescu. O. în "Tribuna Calităţii" nr. 1998 11. 1994 16. Antonescu. Pop. Bucureşti. . Bratu Iuliana şi colectiv Controlul calităţii şi HACCP în Industria alimentară. Bucureşti. ş. 1998 4. Verboncu. 1995 24. Editor Tribuna Economică. . Universitatea Lucian Blaga. nr. Bucureşti. 1998 10.. Olaru. C. Bistriceanu. Editura Economică.Structura documentaţiei de sistem calitate. N. Bucureşti. Bucureşti. Avram.1999 19. R. Bucureşti. 1997 21. auditarea şi gestiunea costurilor calităţii. Robinson. Centrul editorial ASE. Băleanu. Niculescu. Ciobanu. Bucureşti.2.Bibliografie: 1. Redeş. Editura Economică. .. Editura Expert. nr.Diagnostic global strategic. 1997 13. Editura Alternative.1998 CU RS 123 -U VV G . M. N.. Drăgulănescu. Munro-Faure Cum să atingi standardele de calitate. Bucureşti. 1999 9. în "Tribuna calităţii". 1. R.5. V. . Petrescu. Bucureşti. Ingineria calităţii. 1998 11. Constantinescu. Editura Economică. traducere. Bucureşti. .Proiectarea şi implementarea sistemului calităţii. M. Iniţiere în auditul calităţii. Ghid practic în domeniul managementului calităţii. M. traducere. R.. Hapan. în "Tribuna calităţii". Bucureşti.. Sistemul calităţii SQ terminologie şi definiţii. 1996 10. R. nr. Roberts. Bucureşti.. nr. 1995 5.Contabilitate generală. 1998 25.. 1993 2. D.C. Editura "Independenţa Economică".. Editura Zecasin. 1994 14. A. Constantinescu.Calitatea ca afacere. Mărgulescu. Bucureşti. Potie.a.ISO 14001 EMS Implementation handbook..Implicarea conducerii în stabilirea politicii privind calitatea. Călin.

M. Voicu. 2000 CU 124 RS -U VV G . Bucureşti. 1999 27. Editura Bren. I. editată de OIDICM. traducere. Trandafir. Tricker. R. ISO 9000 pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii. Editura ALL Beck.26. M. Calitatea. Iniţiere în ingineria calităţii. Severin. Bucureşti. 1994 28.. Bucureşti.

având sediul social în ________. nu produce impact negativ asupra mediului şi este în conformitate cu __________ (documentul normativ de referinţă. 5 din HG nr. înregistrată la RC ____ cu nr. faptul că produsul / serviciul ___________ (a se specifica toate datele de identificare) care face obiectul acestei declaraţii de conformitate nu pune în pericol viaţa. J_______ CUI _________ . cunoscând prevederile art. 1022 / 2002 cu privire la regimul produselor şi serviciilor care pot pune în pericol viaţa.292 Cod Penal cu privire la falsul în declaraţii şi prevederile art. VV G _____________________ / din data xxxxx (număr de identificare produs/lot/data fabricaţie) . securitatea muncii şi protecţia mediului. sănătatea şi securitatea muncii.). declarăm pe propria răspundere. norme UE. semnătura şi ştampila) CU 125 RS -U SC _________ SRL. standard ISO.ANEXA 1 DECLARAŢIE DE CONFORMITATE SC ___________ SRL prin ___________ (nume în clar. prin reprezentant legal ________ în calitate de ________. sănătatea. etc.

..............…………....................... Data recepţie 1 CU RS Descrierea defectului Data livrării ..... NU se acorda garanţie pentru : □ Defectele cauzate de utilizarea defectuoasă .... Adresa: Localitatea..... FURNIZOR CLIENT Nr..........................................nr............S. Fişa de reparaţie în garanţie Reparaţie efectuată Prelungire garanţie cu L............... a naturii şi cauzelor acestora este făcută de reprezentatul furnizorului....Reg........ Cumpărător.................. Acest act a fost încheiat astăzi…………………………………………............................ unul pentru cumpărător........ANEXA 2 CERTIFICAT DE GARANŢIE Seria KA Nr.............. 2 3 -U 126 Constatarea defectelor...........……………/BI............. LUNI..... în doua exemplare... la sediul clientului..... Garanţia se acordă la sediul clientului.................................... Com. Data expirării garanţiei ..……...... Produsul: Elementele componente ale produsului:……………………………………………………… PERIOADA DE GARANŢIE ESTE DE ……...................... unul pentru furnizor......... ...........................……............. VV G ...... □ Pierderea sau deteriorarea certificatului de garanţie........Str......Sector/judeţ………… ………Cod fiscal………..