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Informe Final: Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 de EGEMSA

Adecuación del Plan Estratégico Empresarial Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. – EGEMSA Acuerdo Directorio N° 002-2010/005-FONAFE

Cusco, Julio 2010

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............. 2.......... 10 Valores............. 60 1.................................................................................. 13 1...........1......... Entorno Físico y geográfico ............... 27 1................................................ Estrategias................................................................................................ 3.................... 46 CAPITULO III: ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE ............. 3...........8............... 75 VISIÓN ................................................... Factores Económicos y Financieros .............................. CAPITULO II: ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE ..........................................2...................... 2...................................2..................................................4.......................................... 43 2............. Factores Tecnológicos .............. 3... 9 Análisis del Microambiente ........... 24 1. Proveedores .....................................4............ Misión y Visión ...... 3.........................................................................................................1............................................................................................ 47 1.................. 22 1............................................................................................................1................................................................................................ 29 1............................... Factores Sociales ................ 65 2.......................... 5 3........ 53 1........................ Instituciones Públicas . 75 1.. 8 3.......... ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ............................... 9 Formulación de las Matrices y Estrategias...... 13 1.... 39 2......... ANÁLISIS FUNCIONAL .5...3..................................................... 46 Instituciones Privadas ............................... Gerencia de Planificación Desarrollo Empresarial ............................................................. 10 Matriz FODA......................... 35 2. 19 1..................................Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Informe Final Adecuación Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 EGEMSA Tabla de contenido CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................... 56 1....... 5 METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO ...................................... Análisis del Macroambiente ............2.......... 7 Visión .. 71 2...... 47 1............................. 38 2............................................................................. Competencia .................. Principios del Accionar.......................................................................................................................................................1................................................................... 2 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .......... Factores Legales .5................................................................5............ Gerencia Comercial ...........................2...............1... Factores Culturales ............. Misión .. ANÁLISIS INTEGRADOR DE EGEMSA ........................ Mercado .1.........2...3........... 73 CAPITULO IV: MISIÓN.............................4............... Gerencia de Operaciones .............................4.........................................2...... VISIÓN Y VALORES ............................................................................ 3............................................................................................................................................................................................ 30 2.....1.......................................................................... 65 2............................. 7 3........1......... MISIÓN .. 66 2..........3..................................... Gerencia Administración ...... Factores Políticos .......2........................ 31 2.......................................... Análisis de la rentabilidad de la empresa .................... 29 1.................. Análisis de la ejecución presupuestal (falta actualizar).............................2.................................................................... 72 2............................. ROL DE EGEMSA ................................................................... 75 VALORES EMPRESARIALES Y PRINCIPIOS DEL ACCIONAR ............................ 2...... ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ...........................................7................................ Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Información .......................................................................1..................................................... 75 CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA .......... 11 3.4...................................... 5 1..............................................................................3.......... Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía hidroeléctrica ..................4....... Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA ...................1........................................................................................... 5 PROPÓSITO ..............4... 64 2.... 48 1.....................................................................................4... Rediseño Organizacional . 3.......................................................................................................................... 24 1........................................... Demografía y Vivienda ..................... Indicadores y Metas .........................................6....... Desarrollo del Plan Comercial .......................................................................3.................4....................................................................................................... 76 Pág.....................

.......................... CUADRO COMPARATIVO ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FACTORES CLAVES DE ÉXITO ......... RESPONSABLES Y CRONOGRAMA ................................... 105 ANEXO 1...... ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA ........................................................................................ RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS PLANTEADAS .................. CUADRO DE MATRIZ ESTRATÉGICA DE EGEMSA CORPORACIÓN FONAFE ........................ 3 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA ............... INDICADORES..... 78 1....................................................... 82 6............................................................................ ESTRATEGIAS SELECCIONADAS.................................................... 76 1......2......................................................1.................... ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DE FONAFE ................ 76 1.............................. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS ............................... 77 1.......................................................................................... AMENAZAS ..................... 90 10.......................................................1.. 87 9...... 79 2......................................................... 92 1....................... 76 1........................................... OPORTUNIDADES . 79 3.............................................. ANÁLISIS EXTERNO ..............................................1....................... OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2009-2013 ...........1......... 108 Pág............................................................................................................ FORTALEZAS .... 83 7. 2...........................2........ 98 CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO .......................... INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS ................... AMENAZAS..........2............ PLANES DE ACCIÓN........................2..................................................... DEBILIDADES .................................................Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 1........................................ PILARES ESTRATÉGICOS ............................ 92 ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA: ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABLES Y FECHAS ... 85 8.................................................................. 80 5.................................2......................... OPORTUNIDADES...................................................1................................... FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....................................................... 78 1......................................................................... 91 CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN................ 94 3....................... 80 4............... ANÁLISIS INTERNO ........................ FACTORES CLAVES DE ÉXITO .....................

asimismo. incluyendo un análisis financiero. 4 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . los responsables y el cronograma de ejecución de los planes de acción. Finalmente.FONAFE aprobado en sesión de fecha 31 de marzo de 2010 y comunicado con Oficio SIED 322-2010/DE/FONAFE de fecha 02 de junio 2010. para formular el plan se realizó un análisis del macroambiente y microambiente de la empresa. Un insumo importante empleado para realizar dicho análisis ha sido las opiniones y puntos de vista de los diversos trabajadores de la empresa.A. El documento consta de 6 capítulos. Para la formulación del Plan Estratégico se han tomado en cuenta la “Directivas de formulación del Plan Estratégico de las empresas bajo el ámbito de FONAFE” (N° 001-2008/019-FONAFE). visión. en ese capítulo se incluye el análisis de cada una de las áreas principales de EGEMSA.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Informe Final: Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 de EGEMSA En este documento se presenta el Plan Estratégico 2009-2013 de la Empresa de Generación de Energía Machupicchu S. se aprobaron la matrices corporativas estratégicas del plan estratégico institucional de las empresas de generación y distribución de energía bajo el ámbito de FONAFE. Pág. alineados a los de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas. así como por los planes de acción general y específicos que la empresa tiene planeado implementar para alcanzar sus objetivos. que fueron recogidas a través de entrevistas en profundidad y la administración de cuestionarios. El Plan Estratégico está conformado por la misión. identificando los factores más importantes que afectan a EGEMSA. En el capítulo 4 se presentan la Misión. En el capítulo 5 se reporta el análisis FODA. El análisis del macro y microambiente es el sustento del diagnóstico interno y externo. el cual incluye los aspectos más relevantes del desenvolvimiento de la empresa. En el capítulo 2 se presenta el análisis del macroambiente (entorno general y específico). los objetivos estratégicos de EGEMSA. Asimismo. y el mapa estratégico de la empresa. Contando con la aprobación de FONAFE mediante Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005. (EGEMSA). En el capítulo 1 se describe a la empresa y se presenta la metodología y marco teórico empleado para elaborar el Plan Estratégico. los cuales se han elaborado a través del trabajo conjunto con los profesionales de todas las áreas de la empresa. las mismas que forman parte integrante del presente documento. En el capítulo 6 se reportan los indicadores y metas de los objetivos. en el capítulo 7 se presenta la Matriz Estratégica de EGEMSA aprobada por FONAFE. Visión y Valores de la empresa. así como los factores clave de éxito. En el capítulo 3 se presenta el análisis del microambiente. valores y los objetivos estratégicos de la institución.

La evolución de la empresa y su participación en el mercado depende entre otros aspectos del estudio y ejecución de nuevos proyectos de desarrollo. las cuales se encuentran conectadas al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN). mediante líneas de transmisión propias y de terceros. son generar y suministrar energía eléctrica a sus clientes y al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional SEIN. Gráfico N° 1: Metodología para la actualización del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág. Rol de EGEMSA Tal como se señala en el Estatuto de la empresa. 5 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . así como la promoción de la construcción de las nuevas Centrales Hidroeléctricas Santa Teresa. se ha seguido una metodología con un enfoque altamente participativo. que ha permitido recoger los aportes del equipo gerencial y profesionales de la institución.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1.A. los fines y objetivos de la Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S. 2. Metodología y Marco Teórico Para la actualización del Plan Estratégico 2009-2013 de EGEMSA. el crecimiento inmediato de EGEMSA. teniendo su sede institucional en la ciudad del Cusco. Propósito EGEMSA desarrolla actividades de generación de energía eléctrica a través de sus instalaciones ubicadas en el Sur Este del Perú. Aobamba y Primavera. está ligado principalmente a la rehabilitación de la Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. en ese sentido. En el Gráfico Nº 1 se presenta esquemáticamente la metodología empleada. 3.

Dicha información ha servido de base para la elaboración de los diagnósticos y el diseño de las siguientes etapas de la consultoría. los días 4 y 5 de mayo de 2009. revisión y análisis de documentos. 6 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . estudios previos. Dicha información también se utilizó para realizar el análisis externo e interno de la empresa. con el fin de recoger información relacionada al diagnóstico del macroentorno y microentorno y a los lineamientos estratégicos de la entidad (misión. Asimismo. Se realizaron entrevistas con el equipo gerencial y con profesionales de diversas áreas de la empresa. Para realizar la actualización del Plan Estratégico. el mapeo de procesos de la empresa y el plan estratégico de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas para contar con un alineamiento de objetivos correcto. • Revisión de estadísticas. En esta primera parte se llevó a cabo el primer taller de planificación estratégica. el organigrama de la empresa. el manual de organización y funciones. así como para actualizar la Misión. Visión y Valores. Metas e iniciativas Informe Consolidado: Plan Estratégico 2009-2013 de EGEMSA Final Revisión de Revisión documentos de estadísticas Entrevistas Talleres Cuestionarios Elaboración: GERENS La primera parte de la consultoría tuvo como finalidad recoger información para actualizar el Plan Estratégico.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Taller 1: 1 y 2 de abril Taller 2: 4 y 5 de mayo Recojo de información para actualizar el plan Estratégico Validación de las Propuestas y Completar indicadores. tales como organismos reguladores y supervisores. visión. • Entrevistas en profundidad. se llevaron a cabo las siguientes actividades específicas: • Acopio. En la segunda fase se realizó la validación de las propuestas de indicadores. el plan operativo 2008. De igual forma se validó la propuesta de mapa estratégico. publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros de investigación. En esta fase se realizó el segundo taller de planificación estratégica. los días 1 y 2 de abril de 2009. metas e iniciativas de cada objetivo del plan estratégico. se revisó información de fuentes secundarias. El equipo consultor revisó y analizó toda la información proporcionada por los directivos de EGEMSA que incluye el Plan Estratégico 2006-2011. Pág.

Además se generaron propuestas de iniciativas para cada uno de los objetivos estratégicos. la razón de ser de la Institución y su finalidad última... Misión La Misión define el propósito.. Se desarrollaron dos talleres de trabajo en los cuales se analizó. Dicha información se utilizó como base para la actualización de lineamientos estratégicos de EGEMSA..1. La misión es un enunciado del propósito fundamental de la empresa que determina la finalidad o razón de ser de la organización. Gráfico N° 2: Proceso de planeamiento estratégico y alcance de la consultoría Formulación Implementación Programas de Acción PA PA 1.1.1 Diagnóstico Estratégico Elaboración: GERENS RETROALIMENTACIÓN 3. Oportunidades .1. Fortalezas . Se administraron cuestionarios para obtener información para realizar el análisis externo e interno de EGEMSA.. n PA Estr n. • Talleres de reflexión estratégica.1. Misión y Visión 3. Realizar Análisis Interno Conclusiones sobre la organización: . los cuales fueron respondidos por diversos funcionarios de la empresa. • Cuestionarios. n. 2. Las preguntas para la identificación de los elementos de la misión son las siguientes: Pág. 3 Estr PA 3. 2 Generación y Evaluación de Alternativas Estratégicas PA Estr 2. Objetivos Conclusiones: Realizar Análisis del Entorno .1. La misión es esencial para establecer objetivos y formular estrategias.. 7 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .. En el Gráfico Nº 2 se presenta esquemáticamente la metodología empleada para realizar la formulación del Plan Estratégico.1 3. Debilidades Obj.1. 1 Obj.. discutió y actualizaron los lineamientos estratégicos de EGEMSA.1 Realizar ajustes en la misión y visión Asignar Responsables Monitoreo Obj.1. Amenazas Obj.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA valores y objetivos).

Permite “reinventar” a la organización para configurar nuevas formas de hacer las cosas. Es importante que la misión se oriente al mercado. da dirección. J. Visión La Visión es una declaración ambiciosa y retadora de lo que la empresa aspira llegar a ser idealmente en el futuro. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir". Edición. Administración Estratégica Conceptos y Casos. J. Según Arthur Thompson y A. La visión señala el rumbo. ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. 4. III. De igual forma debe ser inspiradora. 3.2. quienes señalan lo siguiente: "lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. 2 1 Pág. “The Practice of Management”. Peter Drucker. 8 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Ahí es donde reside la importancia de la Visión de la empresa dado que es una declaración de lo se quiere llegar a ser idealmente en el futuro. Mc Graw Hill. Editorial Collins.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA • ¿Cuáles son los principales productos/servicios de EGEMSA? ¿En qué “negocio” estamos? • ¿A qué clientes ofrecemos nuestros servicios? • ¿Quiénes son sus principales stakeholders (grupos de interés)? • ¿Cuál es su principal fuente de diferenciación? (autodefinición en que somos buenos) Para establecer la misión de la empresa requiere la consideración de cinco elementos1: • La historia de la organización • Las preferencias del cuerpo administrativo y de los propietarios de la empresa • Los aspectos del medio ambiente • Los recursos con los que cuenta la organización • La competencia de la organización El no tener bien definida la misión puede generar dificultades en el momento de definir los objetivos y estrategias. es el lazo que une el presente de una institución con el futuro. Para la definición de la Visión se requiere gran creatividad y capacidad de adelantarse a los factores que impactarán a la organización. conocida por todos e integrar al equipo gerencial y al personal. Strickland.1. el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía. pág. 2001. 1954 Thompson Arthur y Strickland A. Una definición alternativa la proporcionan Thompson y Strickland2. 11va.

y viceversa. Porter. New York. políticos. 2006 5 Michael E. 9 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . El entorno general corresponde a las fuerzas del macroentorno que no pueden ser controladas por EGEMSA. 3 4 Directiva de Formulación del Plan Estratégico de las empresas en el ámbito de FONAFE. Michael Porter postula que hay 5 fuerzas que típicamente determinan el nivel de competencia al interior del sector.2. el análisis del entorno implica analizar las fuerzas del macroentorno que está conformado por factores demográficos. Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Las 5 fuerzas competitivas que determinan el nivel de competencia al interior de un sector son: intensidad de la rivalidad entre competidores existentes. Tomado de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica. tanto positiva como negativamente. legales y socioculturales. Para hacer el análisis del entorno. el macroambiente se subdivide en entorno general y entorno específico. Análisis del Macroambiente Siguiendo el esquema de planeamiento estratégico recomendado por FONAFE3.4 Respecto al entorno específico. Dirección de Marketing.condicionan su desempeño. Pág. Esencialmente. El análisis del macroambiente consiste en determinar qué factores exógenos –fuera del control de la empresa. potencial ingreso de nuevos competidores (barreas de ingreso al mercado). presencia o amenaza de nuevos productos sustitutos. Competitive Advantage. Duodécima edición. The Free Press. 1985. el marco de referencia más influyente y el más ampliamente empleado para evaluar el atractivo de la industria es el modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael E. La interacción de estas cinco fuerzas determina conjuntamente el atractivo de la industria. poder de negociación de compradores.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 3. el cual a su vez determina su atractivo: a mayor competencia menor atractivo. identificándose las fortalezas y debilidades que presenta en su funcionamiento y operación. FONAFE sugiere responder a las siguientes preguntas: • ¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cuáles sus expectativas respecto a los bienes o servicios brindados? ¿Satisface la empresa dichas expectativas? ¿Cuáles son los principales proveedores de la empresa? ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que prestan servicios y/o productos similares? ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que se relacionan con la empresa y en qué consiste esta relación? • • • 3.3. Análisis del Microambiente Consiste en identificar los factores endógenos que condicionan el desempeño de la empresa. Por lo tanto. económicos. Porter5. y poder de negociación de proveedores.

• Pág. Son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la empresa. • Por otro lado.4. analizar la organización. tecnología utilizada. 3. competencias o capacidades clave. Las definiciones de fortalezas y debilidades son las siguientes: • Fortalezas: son las capacidades con las que cuenta la empresa para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las Amenazas que éste presenta. Formulación de las Matrices y Estrategias 3. Amenazas: son situaciones y/o factores externos. presupuesto. Incluye las fortalezas. Matriz FODA La matriz FODA sintetiza el análisis externo y el interno. no controlables por la empresa. nivel de acceso a la información. pueden ser organizacionales. Debilidades: son las limitaciones o carencias que padece la empresa que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y le impiden defenderse eficientemente de las Amenazas.4.1. entre otros. 10 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . oportunidades. que la empresa debe aprovechar. Para hacer el análisis del microambiente se realizaron entrevistas y se administraron cuestionarios para recoger los puntos de vista de los funcionarios de la empresa respecto a los temas internos de EGEMSA más relevantes. El diagnóstico externo identifica las fuerzas menos controlables que afectarán a la empresa en los próximos años. no controlables por la empresa.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Dichos factores. evaluar la reputación e imagen y la cultura. que la empresa debe buscar reducir o eliminar. entre otros. que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma. Las definiciones de oportunidades y amenazas son las siguientes: • Oportunidades: son situaciones y/o factores externos. Considera los factores que afectan el macroentorno de EGEMSA para alcanzar su misión y visión. y las debilidades. situación financiera y presupuestal. etc. el diagnóstico interno es la base para identificar las fortalezas. personales o referidos a la infraestructura. debilidades y amenazas. estructura organizacional. recursos humanos. que tienen que ver con los procesos. Para ello se requiere evaluar los principales recursos con que cuenta la empresa (humanos y materiales). evaluar los procesos y procedimientos actuales. etc.

Por otro lado. Sirven para cimentar la cultura organizacional.2. Estrategia Una estrategia es un conjunto bien coordinado de programas de acción que apuntan al logro de un resultado (objetivo) específico. así como deben tratar de neutralizar las debilidades identificadas en el diagnóstico interno6. Indicadores y Metas a. Valores y principios del accionar Son condiciones necesarias para mantener una base sólida y dar estabilidad a la Institución. Dicha matriz se obtiene de la matriz FODA combinando de dos en dos los 4 cuadrantes: • FA: ¿Qué puede hacerse para aprovechar las fortalezas y revertir las amenazas? • DA: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y revertir las amenazas? • FO: ¿Qué puede hacerse para aprovechar fortalezas y oportunidades? • DO: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y aprovechar oportunidades? En el Cuadro Nº 1 se muestra la matriz DOFA para la determinación de la estrategia de una empresa. Muchas veces se incluyen virtudes como valores. Nota: La matriz DOFA de la empresa se presenta en el Capítulo V: Formulación de la Estrategia Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág. Principios del Accionar.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 3. Generan estándares frente a los cuales se evalúan a las personas. 11 de 108 . Estos programas de acción deben estar alineados con la misión del la empresa. b.4. Se pueden incluir valores morales (virtudes). Valores. intelectuales y sociales. Estrategias. Los valores: • • • • Pueden incluir los principios que guían el accionar de la Institución. la matriz DOFA es una herramienta útil para formular la estrategia de la empresa. Cuadro N° 1: Matriz DOFA para la determinación de la estrategia7 6 7 Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica. y deben formularse teniendo en consideración las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis externo y deben apoyarse en las fortalezas de la organización.

y permiten fijar metas para medir el grado de avance del cumplimiento del objetivo. evitar las complejidades. F2. Plan n2. pueden ser expresados en términos absolutos o relativos. permiten especificar de manera precisa los objetivos. Plan xn 3 Plan z1. Los indicadores proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación. D2. On 1 Plan n1. elaboradas mediante la utilización de datos primarios o mediante operaciones efectuadas sobre las observaciones primarias. Los indicadores deben ser: • Relevantes: deben referirse a productos. • Participativo: su elaboración debe incluir a todos los actores relevantes. Plan n Debilidades D1. Plan z2. Indicadores y metas Los indicadores junto con las metas representan la parte medible de los objetivos estratégicos. Plan 2. independientemente de quién lleve a cabo la medición. Fn Plan 1. Plan x2. Dn Amenazas A1. Elaboración: GERENS c. • Simples: deben ser de fácil entendimiento. 12 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Análisis Interno Misión y Objetivos Análisis del Entorno Fortalezas F1. Los indicadores y metas de EGEMSA han sido determinados en base a la experiencia de los responsables de cada objetivo estratégico y han sido discutidos en los talleres de reflexión estratégica. que buscan reflejar algún rasgo importante de una situación dada. Plan nn 2 Plan x1. An Oportunidades O1. servicios y procesos esenciales de la organización • Confiables: deben ser confiable. A2. Plan zn 4 Pi: Planes de acción globales o específicos que corresponden a combinaciones por celda. O2. • Focalizados: deben centrarse en aspectos donde se pueda corregir el desempeño y que genere a la vez responsabilidades directas en el personal. con el propósito de asegurar su legitimidad y reforzar el compromiso con las metas. Los indicadores pueden ser mediciones cuantitativas y exactas o pueden ser cualitativas y basadas en percepciones u opiniones. Pág.

Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa frente a estas variables externas ha sido determinada en base a la capacidad de la empresa de tomar medidas que le permitan contrarrestar el efecto negativo de dicha variable. cambios de la zonificación geográfica de las actividades. e información estadística. Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág. injerencia política. 1. Por esto la empresa obtiene beneficios menores a los que potencialmente podría obtener dado que en el escenario en que se plantearon los contratos se proyectaban tarifas a la baja (efecto de Camisea). Las variables de impacto medio son la devaluación o la revaluación del dólar. cambio en la matriz energética. Cabe destacar que debido a que la empresa cuenta con contratos ya firmados y en vigencia con los clientes del mercado libre. En la segunda sección se presenta el análisis del entorno específico que comprende el mercado. políticas. La primera sección incluye el análisis del entorno general de la empresa. entrevistas a los profesionales de la empresa. EGEMSA tiene una baja capacidad de respuesta frente a las modificaciones en las tarifas. algunos de ellos predecibles en el tiempo y otros muy inestables. variables del desempeño de la economía del Cusco. de zona industrial a residencial. orientado a determinar las fuerzas externas de índoles económicas. 13 de 108 . En el Cuadro Nº 2 se presenta un resumen los factores más importantes del entorno general que afectan a EGEMSA. geográficas. Análisis del Entorno General El entorno general de EGEMSA está determinado por una gran cantidad de factores externos. efectos de las avenidas y estiaje. sociales. Se ha elaborado una clasificación del impacto de cada uno de estos factores en la empresa y su capacidad de respuesta frente al impacto negativo o positivo del factor8. legales. competencia y las empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA de carácter público y privado. por impacto de la crisis internacional o las diversas variables económicas del entorno. vías de comunicación y cambios tecnológicos. Las variables de alto impacto son las que pueden afectar en gran medida las operaciones e ingresos de la empresa mientras que las variables de impacto medio son las que si bien afectan positivamente o negativamente a la empresa. demográficas. cambios legales.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA CAPITULO II: Análisis del Macroambiente En este capítulo se reporta el análisis del entorno general y específico en el que se desenvuelve EGEMSA. variables económicas de impacto en la proyección de las tarifas. proveedores. su impacto no genera un cambio drástico en los beneficios de EGEMSA. culturales y tecnológicas. fenómenos climatológicos y sociales). o aprovechar los beneficios de un efecto positivo. Como se puede apreciar en dicho cuadro existen factores del entorno general que tienen un alto impacto en EGEMSA (crisis internacional. Estas variables también son importantes pero afectan en menor medida las operaciones y los ingresos 8 La clasificación del impacto y capacidad de respuesta fue realizada en base a cuestionarios.

Por otro lado. Respecto a los reclamos sociales. En los factores tecnológicos el impacto es medio porque la tecnología de las hidroeléctricas es madura. pero si tiene implicancias a nivel de mantenimiento preventivo. Pág. 14 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . potenciales problemas con las comunidades y vías de comunicación es importante considerar que la capacidad de respuesta de EGEMSA se considera baja dado que necesita desarrollar un plan de responsabilidad social y relaciones públicas que le permita una respuesta efectiva a estos reclamos.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA de EGEMSA. y la empresa cuenta con mayor capacidad para tomar medidas para contrarrestar su efecto. En las siguientes secciones se analiza con mayor detalle a cada una de las variables que afectan el macroentorno de EGEMSA. las actividades empresariales y de gestión de la empresa se ven afectadas por el avance de las tecnologías de información para lo cual EGEMSA tiene una capacidad de respuesta alta al considerar inversiones en la automatización del monitoreo de indicadores de gestión de la empresa. El avance tecnológico no afecta la producción de EGEMSA.

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Cuadro Nº 2: Factores del entorno general que afectan el desempeño de EGEMSA Nivel de Nº Factores Descripción Impacto Impacto Reducción en la demanda de Energía Eléctrica principalmente por parte de las empresas Mineras. Alto • Crisis Internacional Actualmente oferta y demanda en equilibrio. (Negativo) Impacto en las tarifas (Impacto en el Plan Comercial) Precios a la baja o al alza dependiendo el • Variables económicas impacto de los indicadores económicos en la Alto de impacto en la determinación de tarifas. (Factores para la (Negativo) Económicos y proyección del precio. 1 determinación de tarifas del Plan Comercial) Financieros • Variables que afectan Dado que la empresa mantiene fondos en soles o dólares los factores de devaluación o Medio los recursos revaluación de la moneda afectan estos fondos. (Negativo) monetarios de la empresa. El PBI y el consumo de energía a nivel nacional • Variables de y en Cusco son indicadores del desempeño de Medio desempeño de la la economía y las necesidades futuras de (Positivo) economía nacional. energía. Tiene impacto en la calidad de las aguas por lo Medio • Época de Avenida y tanto en el nivel de producción. (Negativo) Estiaje. La demografía de la zona donde se hacen Físicos y operaciones (Central Térmica Dolorespata) ha 2 Demográficos • Cambios de zona cambiado de ser una zona principalmente Alto industrial a residencial. habitada por empresarios industriales a ser una (Negativo) zona habitada por familias pasando a ser zona residencial.

Capacidad de Respuesta Baja

Baja

Alta

Alta Alta

Baja

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Factores

Descripción • Fenómenos Climatológicos • Cuencas del Río Vilcanota • Injerencia política de OSINERGMIN.

Impacto Fenómenos de Deglaciación de los nevados del Salkantay y Fenómeno del Niño pueden provocar deslizamientos peligrosos. Las cuencas del Río Vilcanota permiten realizar represamientos para afianzamiento hídrico. La mayor participación de Osinergmin en el control de las actividades del sector traería efectos en las tarifas El cambio de la matriz energética a energías renovables como política del estado podría traer consigo efectos en la promoción de nuevas inversiones. Cambios en el marco legal tienen efectos en las reglas de juego del sector Las leyes incentivo tienen relación con la política del cambio de la matriz energética.

Nivel de Impacto Alto (Negativo) Alto (Positivo) Alto (Negativo) Alto (Positivo) Alto (Negativo) Alto (Positivo)

Capacidad de Respuesta Baja Alta Baja

3 Políticos • Cambio en la Matriz Energética • Cambios legales referentes a las inversiones en el sector. • Leyes incentivo al uso de energías renovables.

Alta

Baja

4 Legales

Alta

• Incentivos a las alianzas públicoprivadas.

Existen incentivos para proyectos conjuntos público-privados lo cual representa un entorno favorable para llevar a cabo nuevas ideas de proyectos.

Alto (Positivo)

Alta

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Factores

Descripción

Impacto

Nivel de Impacto Alto (Negativo)

Capacidad de Respuesta

5 Sociales

6 Culturales

7 Tecnológicos

Si bien la empresa no es responsable de la electrificación de las diversas zonas cercanas a • Reclamos sociales por las operaciones, la sociedad puede tomar su presencia como institución visible para reclamos electrificación. de electrificación en lugares de futuras operaciones. • Potenciales problemas Culturalmente algunas personas de zonas con comunidades en donde podría haber potenciales proyectos de afianzamiento hídrico pueden no sentirse a zonas con potencial gusto con el desarrollo de centrales para instalaciones hidroeléctricas ni actividades empresariales. eléctricas. • Cambios y desarrollo Influyen de forma significativa en la confiabilidad y continuidad de la generación de energía tecnológico para eléctrica operaciones hidroeléctricas Influyen en el manejo de las organizaciones, en • Avance en las el manejo de la información, almacenamiento de tecnologías de datos integrados, que facilitan la toma de información decisiones.

Baja

Alto (Negativo)

Baja

Medio (Positivo) Medio (Positivo)

Alta

Alta

Fuente: Entrevistas y cuestionarios realizados a los profesionales de EGEMSA. Elaboración: GERENS

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Esto sugiere que el equipo del área comercial debe establecer con cuidado las tarifas para los nuevos contratos. Esto implica que el entorno actual sigue siendo complejo (la cantidad de elementos ha aumentado). con relación al considerado en el Plan Estratégico anterior (2006-2011). Gran cantidad de elementos externos 2. Los Factores cambian frecuentemente de forma impredecible. ya que la crisis económica puede afectar al sector y además se deben analizar las tarifas que debe establecer la empresa en los nuevos contratos. Pocos elementos externos 1. Simple Complejo Elaboración: GERENS A continuación se detallan las implicancias de cada uno de los factores para el desempeño de la empresa en los próximos años. Sin embargo. 18 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . 2. ahora la situación ha cambiado. En el Cuadro Nº 3 se presenta el cambio del entorno. pero se ha tornado inestable (los factores pueden cambiar en los próximos años). Los Factores se mantienen constantes. cambian lentamente o son predecibles Simple + Inestable = Incertidumbre moderada alta 1.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Dado que el entorno dentro del cual operaba la empresa era uno en el que se proyectaba que las variables económicas llevarían a la baja las tarifas eléctricas (por el efecto de Camisea). Pág. en esa situación la empresa se enfrentaba a un entorno complejo (gran cantidad de elementos externos) y estable (la mayoría de factores se mantenían estables y eran predecibles). Cuadro Nº 3: Cambio en el entorno al que se enfrenta EGEMSA en los próximos años (2009-2013) Simple + Estable = 1 Complejo + Estable = Baja incertidumbre Estable 1. Pocos elementos Externos 2. 2 Complejo + Inestable = Alta Incertidumbre Gran cantidad de elementos externos Inestable 2. Los Factores cambian frecuentemente de forma impredecible. Los Factores se mantienen Constantes. cambian lentamente o son predecibles Incertidumbre Moderada Baja 1.

Variables de desempeño de la economía nacional • PBI nacional y del Cusco (el cual tiene alta correlación con la demanda de electricidad. al ser ésta un factor de producción. d. o Obras futuras. o Población en zonas del sistema interconectado. o Hidrología. Un sector significativo para la demanda de energía son las empresas mineras. a. o Ventas históricas. así como en los contratos de suministros. • Consumo de energía per-capita. • Oferta: o Parque generador. c.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 1. o Normatividad.1. con lo cual su demanda de electricidad se puede contraer. o tenderá a crecer más lentamente. En la actualidad el impacto de la crisis financiera internacional se está sintiendo en el sector electricidad dado que las empresas a las cuales se les brinda energía eléctrica están reduciendo sus actividades. al menos momentáneamente. los costos de operación y mantenimiento. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversión. o Consumo de energía del sistema interconectado nacional. Factores Económicos y Financieros Los factores económicos y financieros relevantes son los que impactan en el crecimiento de la demanda de electricidad. b. que experimentan una importante caída en el precio de los metales y esto afecta su producción y la inversión. o Precio del Gas Natural. o Precio del Petróleo. su evolución determina el crecimiento de la economía). Esto ha ocasionado que la oferta y la demanda por energía eléctrica tiendan a equilibrarse. Variables que afectan la determinación y proyección de tarifas para los contratos de la empresa • Demanda o Crecimiento del PBI. A continuación se discuten cada una de estas variables. o Expectativas de inflación. Para EGEMSA la crisis financiera internacional y las diversas variables económicas que afectan la determinación de las tarifas eléctricas son variables sobre la cuales no tiene control. Pág. o Restricciones. Variables que afectan los ingresos actuales de la empresa • Devaluación o revaluación del dólar. las inversiones y el financiamiento. De esta manera los factores se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversión. 19 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .

el consumo de energía del sistema interconectado nacional. b. la oferta y demanda de energía eléctrica. Esta determinación se hace bajo un modelo matemático que analiza la topología del sistema eléctrico nacional. Por el lado de la oferta se encuentra el análisis del parque generador actual. Pág. restricciones y normatividad del sector. el precio del petróleo. De igual forma. Estas variables serán profundizadas en el análisis del Plan Estratégico Comercial que la empresa desarrollará en el año 2010. Lo cual requiere de un análisis más completo y extenso de las variables. Variables que afectan los recursos monetarios actuales de la empresa EGEMSA cuenta con una alta capacidad de respuesta frente a las variables que afectan los recursos monetarios de la empresa (al poder ajustar su política frente a la evolución del tipo de cambio). Esto implicará un análisis para establecer los pesos de cada una de las variables a considerar en el modelo de proyección de tarifas. Variables que afectan la determinación y proyección de precios para los contratos Son muchas las variables que afectan la determinación de las tarifas. reduciéndose con ello la presión al alza de las tarifas eléctricas. y el nivel de riesgo aceptado. siendo esta situación de tipo coyuntural.9 El Plan Estratégico Comercial establecerá la duración de los contratos de la empresa con los clientes del mercado regulado y libre. c. lo cual puede generar presiones al alza en las tarifas. la crisis financiera internacional ha inducido la postergación de proyectos mineros en el sur del país. además determinará las tarifas que maximicen los beneficios de la empresa. obras futuras. y el nivel de contratación que minimice los riesgos financieros a los que se ven sometidos las empresas del rubro de generación eléctrica. 20 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 9 . Entre las variables principales que afectan la demanda de energía eléctrica se encuentran el PBI. la postergación de la implementación de proyectos de generación eléctrica se traducirá en una expansión mucho menor de la oferta de energía eléctrica. lo cual hará que la demanda de electricidad se incremente a una menor tasa. Dado que el 32% de la facturación de la empresa se da en dólares es importante tener en consideración las variaciones del tipo de cambio (devaluación y revaluación del dólar).Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Asimismo. EGEMSA no tiene control sobre estas variables por lo cual la determinación de tarifas será crucial para los contratos de los próximos años. el precio del gas natural y las expectativas de inflación. EGEMSA tiene previsto la realización de un Plan Comercial para determinar las tarifas para los contratos de los próximos años. razón por la cual es importante que EGEMSA intente proyectar las tarifas para los próximos años. Actualmente por la crisis internacional la demanda y oferta de energía eléctrica se encuentran en equilibrio.

2% 2001 2002 2003 PBI 2004 2005 2006 2007 2008 2009 5. educación privada y servicios prestados a empresas y el sector minero.5% de toda energía del País. el crecimiento de la oferta de electricidad ha mostrado un fuerte desfase: durante el periodo 2000–2007.0% 8.9% MAXIMA DEMANDA DE ELECTRICIDAD Fuente: BCR Sin embargo.0% 5.9% 0.8% 9. siendo ésta una de las causas por las cuales existen presiones al alza de las tarifas.0% 3. cifra superior al crecimiento promedio del país de 8.9% en dicho año.0%. Agencia de Noticias Andina.0% 6. Pág. mientras que la oferta solo 25%.0% 2.8% 4.5% 7. El consumo de energía eléctrica per-cápita en la ciudad del Cusco ascendió a 566 kw.2% en el 200710. 11 Ministerio de Energía y Minas. de seguros. Entrevista al Jefe del INEIRenan Quispe.1% 6. la demanda de electricidad creció 49%. 21 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 10 . su evolución determina el crecimiento potencial de la economía.2% 0. cifra obtenida en base a Censos Nacionales del INEI 12 Daniel Barco. Existe una fuerte correlación entre el crecimiento del PBI nacional y la demanda de electricidad al ser ésta un factor de producción de naturaleza complementaria. “PBI de nueve departamentos creció más que el índice nacional en el 2007”.9%. Gráfico Nº 3: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de electricidad12 10.7% 6.8% 6. Esto debido al impulso de los sectores de servicios financieros. los cuales requieren de un importante consumo de energía eléctrica. menor al crecimiento de la máxima demanda de electricidad que fue de 3. Variables de desempeño de la economía nacional Existe otro grupo de variables económicas que afectan a su entorno cercano. En el Gráfico Nº 4 se muestra el crecimiento de la demanda y la oferta de electricidad entre los años 2001-2009. El PBI del Cusco ha crecido 9. Como se muestra en el Cuadro Nº 3. XXVI Encuentro de Economistas del BCRP. Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas.0% 3. Abastecimiento eléctrico 2008 – 2018.h por habitante en el 200711 representando el 2. Noviembre 2008.8% 8. Jorge Iberico.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA d. al 2009 tuvo una disminución del PBI a 0.2% 5. de alquiler de vivienda.

Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas.2. 22 de 108 . La encargada de llevar a cabo esta estrategia es la Gerencia de Producción.00% 2. Jorge Iberico.00% 0. se produce un comportamiento cíclico que oscila entre la época de avenida (agua sucia) y estiaje (agua limpia). Los factores del entorno físico y geográfico que afectan las actividades de EGEMSA son los cinco siguientes: o o o o Época de avenida y estiaje.00% 6. este fenómeno afecta el nivel de producción de energía eléctrica por lo cual la empresa tiene una estrategia que le permite maximizar su nivel de producción con la utilización de rodetes repotenciados y originales14.00% 4. Un segundo factor se relaciona a los fenómenos climatológicos (como el caso del fenómeno del Niño) que pueden generar riesgos operativos al 13 14 Daniel Barco.00% 8.00% POT. Mayor detalle en el Análisis funcional de la Gerencia de Producción que se encuentra en el Microentorno del presente Plan Estratégico. La generación eléctrica se realiza utilizando los recursos hídricos del río Vilcanota. BID. Características de la cuenca del río Vilcanota El primer factor se refiere al hecho que por ubicación geográfica de la central.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Gráfico Nº 4: Crecimiento de la demanda y de la oferta de electricidad13 12.00% 2001 -2.EFECTIVA MÁXIMA DEMANDA 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fuente: BCR 1. Fenómenos climatológicos Cambios de zona industrial a residencial. Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág.00% 10. Entorno Físico y geográfico Las instalaciones de EGEMSA se encuentran en Cusco.

un cuarto factor está relacionado a las características muy favorables de la cuenca hidrográfica del Vilcanota que permitirán aprovechar las potencialidades de los recursos naturales de la zona. significa un riesgo potencial que podría afectar las actividades de la Central Hidroeléctrica Machupicchu a futuro.9 9.3 192.32% 217. Un tercer factor se relaciona a la ubicación de la central térmica Dolorespata.0 599. Dicha central en la actualidad no está en funcionamiento. En el Cuadro Nº 4 se muestra el volumen útil de las lagunas y presas del SEIN a enero 2009.7 10.6 51.7 39.6 Dic. el Lago Junín.00% -22.2 2.S Eulalia y Embalses Mantaro.9 16.4 Vo ´ 91.3 14.7 197.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA funcionamiento del principal centro de generación de la empresa la Central Hidroeléctrica Machupicchu.5 212.90% 74.7 141. lo cual molesta a los vecinos. Cuadro Nº 4: Volumen útil en lagunas principales Diciembre 2009 (Millones de m3) Laguna y presas Laguna Junín C.0 192.7 19.9 5.5 6.18% -2.5 11.44% 64. El fenómeno más relevante en los próximos años será la deglaciación de los nevados del Salkantay que seguirán ocasionando permanente saturación en los depósitos morrénicos en las partes altas. así como implementar represamientos con la finalidad de afianzar las cuencas. 23 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . 2009 Vf' 291.0 21.2 ∆ (Vf'-Vf)/Vf 654.2 614.7 36.3 67.66% 64. la laguna Sibinacocha cuenta con menores volúmenes que la laguna Aricota.5 57. Esta central tiene el problema que su operación produce contaminación y ruido. Finalmente. Anteriormente la zonificación del área en el que se ubica la central era industrial. pero ahora es urbana.8 34.18% Fuente: COES Respecto a los volúmenes útiles de recursos hídricos. la presencia de la Central Hidroeléctrica Pucará.6 116.9 Vf 38. La empresa debe considerar a futuro las medidas a tomar frente a la Central Eléctrica en cuestión.63% -30. propiciando deslizamientos peligrosos que es importante monitorear (vulnerabilidad).2 490.5 44.3 127.1 43.8 195. Santa Eulalia Presa Yuracmayo Laguna Viconga Laguna Aricota Presa Aguada Blanca Presa el Fraile Presa el Pañe Laguna San Gabán Laguna Sibinacocha Total Dic. para mantener el caudal del río Vilcanota en época de estiaje (o de secas) y así garantizar la normal operación de los grupos generadores de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. Es así como. C. Sin embargo. En el Gráfico Nº 5 se muestra la comparación de volúmenes útiles en lagunas del SEIN a Enero 2009.2 11.9 15.31% 160.54% 29.4 68.4 11. que controla las aguas del río Vilcanota.5 4.6 16. Pág. 2008 Vo 100. EGEMSA impulsó la construcción de la Represa de Sibinacocha.84% 304.5 7.0 6.7 10.7 16.1 854.

0 100.9% al año15. 2009 Fuente: COES 1.3. Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág.0 0. definiendo cuánta agua va a usar la hidroeléctrica y qué 15 Fuente: INEI. también trae el riesgo del cambio de zonificación de zonas antes industriales y que hoy se convierten en residenciales que afecta a la operatividad de la Central Térmica Dolorespata.0 MILLONESS DE M3 200. Resultados Definitivos Censos Nacionales Cusco. Demografía y Vivienda Según el último censo la población actual del Perú asciende a 28 millones de habitantes con una tasa de crecimiento anual de 1.0 250. Factores Políticos El estado está interesado en las licitaciones para concesiones hidroeléctricas en la cuenca que se dirige hacia el Atlántico.4. Para que una empresa invierta en una hidroeléctrica.0 300. Los indicadores demográficos son favorables para EGEMSA. donde se podrían generar 50.0 Laguna Aricota Presa el Pañe Presa Aguada Blanca Laguna San Gabán Presa Yuracmayo C. Si bien este crecimiento trae un mayor dinamismo al mercado en el que opera la empresa. Santa Eulalia Laguna Viconga Laguna Junín Presa el Fraile Laguna Sibinacocha Dic. Undécimo Censo Poblacional. se requiere de una menor incertidumbre. Setiembre 2008.0 150. 1.0 50.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Gráfico Nº 5: Comparación de volúmenes útiles en lagunas del SEIN Diciembre 2009 (Millones de m3) 350. 24 de 108 . la población de Cusco asciende a 1 millón 216 mil habitantes con una tasa de crecimiento promedio anual de 0. 2008 Dic.000 megavatios.6%. Dirección Nacional de Censos y Encuestas.

el gas natural desplazó al Diesel. dentro de un marco institucional que promueva el desarrollo sostenible del país. Malacas en Talara y Aguaytía en Ucayali. La idea es: consumir lo que tenemos (gas natural y recursos hídricos) y dejar de consumir lo que el país no produce e importa (principalmente diesel). Promoción de la Petroquímica Básica. - El Ministerio de Energía y Minas dentro del ámbito de su competencia tomó las siguientes acciones: Masificación del uso del gas a nivel nacional. Ventanilla y Chilca en Lima. energía geotérmica. Promoción de los ductos regionales. Más del 25 % de la electricidad ya se genera con gas natural.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA compromisos ambientales y sociales se deben cumplir antes de licitar el proyecto. Esto tiene un alto impacto para EGEMSA y dado que desea aumentar su producción en los próximos años la empresa ya está considerando proyectos futuros. Hay 5 centrales eléctricas con gas natural: Santa Rosa. Promoción del Gas Natural Vehicular (GNV). energía solar. Los avances en el cambio de la matriz energética han generado lo siguiente: En el Sector Eléctrico. al existir oportunidades de desarrollo. Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág. Entre los objetivos de la política del Estado son: Modificar la actual matriz energética del Perú mediante el desarrollo de las fuentes primarias disponibles en el país. GTL. 25 de 108 . GNC. geotermia). Promover el desarrollo sostenible de las fuentes renovables de energía: hidroenergía. Incorporación de nuevas tecnologías: Micro LNG. energía eólica. Desarrollo de fuentes alternativas como los Biocombustibles (etanol y biodiesel). Desarrollo de proyectos con energías renovables (hidroelectricidad. lo cual ha permitido mantener tarifas eléctricas bajas. Cambio de matriz energética y desarrollo sostenible objetivos de política de Estado El cambio de la matriz energética busca asegurar el abastecimiento de la energía a costos competitivos que requiere el crecimiento de la economía. La actual política del Perú busca conformar una matriz energética que reduzca la dependencia del petróleo y aumente la participación de fuentes renovables para la generación de energía eléctrica. eólica. solar y biocombustibles.

en la provincia de La Convención en Cusco. Cabe señalar que en agosto del presente año Kuntur y Odebrecht anunciaron la firma de un acuerdo mediante el cual la constructora brasileña se incorpora al consorcio liderado por la primera que desarrollará y construirá el Gasoducto Andino del Sur. ubicada en Chilca. Durante el año 2011 se deberán terminar los estudios de ingeniería. a una estructura objetivo de: 33% energías renovables. Matarani (Arequipa) e Ilo (Moquegua). y 24% energías renovables. El 11 de diciembre de 2006 se inauguró la nueva central termoeléctrica de 170 MW de Enersur. la política del estado peruano es cambiar de una situación inicial antes de Camisea en el 2003. de estructuración financiera y cerrar los acuerdos de compra de insumos que se requieren para poder iniciar el proceso de construcción se estima que la construcción del gasoducto podría terminarse en dos años. 33% petróleo crudo. Puno. aunque todo Pág. Cusco. Como se muestra en el Gráfico Nº 6. 7% gas natural. 26 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . 34% gas natural. y se extenderá hasta las ciudades de Juliaca (Puno). Además tendrá puntos de derivación para los sistemas de transporte o distribución de gas natural por red de ductos a las ciudades de Quillabamba. El gasoducto se iniciará en la zona denominada Malvinas. Arequipa. Gráfico Nº 6: Objetivo de cambio de la Matriz Energética Peruana Fuente: MEM En la actualidad el Ministerio de Energía y Minas otorgó a la constructora Odebrecht de Brasil iniciar a principios del año 2010 la construcción del Gasoducto Andino del Sur que operará Kuntur Transportadora de Gas. de impacto ambiental. Moquegua y Tacna. A mediados de 2007 inicio sus operaciones la central termoeléctrica Kallpa de Globeleq (170 MW). donde la oferta interna de energía primaria era: 69% petróleo crudo.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA - La Central de Ventanilla ha pasado de ser de ciclo simple a ciclo combinado con una potencia de 492 MW mejorando la eficiencia en la generación de energía.

proyectos y autorizaciones. 009-93-EM. 232-2001-EM/VME. dado que ellos sustentan el accionar político. FUTUROS GASEODUCTOS PARA EL SUR DEL PAÍS Los factores políticos deben ser analizados en concordancia con los factores legales. • Resolución Ministerial No. 017-98-ITINCI. Reglamento de la Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Eléctrico. • Decreto Supremo No. Pág. 26876. o alcanzar un mayor avance en el presente año. Factores Legales Varios son los factores legales que afectan las actividades empresariales de EGEMSA. 1. • Ley No. 25844. Reglamento de la Ley de Concesiones Eléctricas. Ley de Concesiones Eléctricas. eso dependerá de cuán pronto se pueda avanzar con las discusiones. • Decreto Supremo No. Dicho gasoducto tendrá una extensión de 1.350 millones de dólares aproximadamente.085 kilómetros y representará una inversión de 1. En el mejor de los casos podría estar operando en el 2013. 27 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . En la siguiente sección se analizan estos factores. El marco regulatorio del Sub Sector Electricidad está determinado principalmente por las siguientes normas: • Decreto Ley No.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA dependerá de cuánto empeño y esfuerzo se ponga en las obras. sobre Procedimientos Técnicos del Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional (COES-SINAC).5. Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Eléctrico.

L. Vía subasta. Sección Economía. “Para el MEM la energía renovable más importante es la hidráulica”. y una prima o compensación anual.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA • Decreto Supremo No. Fuentes eólicas Fuentes solares Fuentes geotérmicas Fuentes mareomotrices. Esta Ley. Para el caso del cambio de la matriz energética se han promulgado los siguientes decretos legislativos: • Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de promoción de la inversión para la generación de electricidad con el uso de energías renovables.16 En síntesis. geotérmica y minihidroeléctricas. La Ley de Energías renovables promueve las energías eólica. la devolución anticipada del IGV. 1002 establece en su Art. respecto al marco legal. Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que promueve la inversión en la actividad de generación eléctrica con recursos hídricos y con otros recursos renovables. • • Particularmente. o La empresa tiene la oportunidad de aprovechar leyes que incentivan el uso de energías renovables y a las alianzas público-privadas para nuevos proyectos de generación hidroeléctrica. mareomotriz. estos proyectos podrían atender 5% de la demanda de energía. EGEMSA puede considerar que: o Existen riesgos bajos o moderados de cambios desfavorables en el marco legal referente a las inversiones en el sector y a las tarifas. y su reglamento les da a esas energías prioridad en el despacho del COES al sistema interconectado nacional. Martes 24 de Marzo del 2009. Diario Gestión. solar. 040-2001-EM. Fuentes hidráulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20 MW). sobre Normas Técnicas de Servicios Eléctricos. 28 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 16 . entre los que destacan los biocombustibles. 3 lo que se considera como “recursos energéticos renovables” a: • • • • • • Fuentes provenientes de biomasa. el D. Reciben como beneficio la depreciación acelerada. La ley les asegura un retorno mínimo del 12% a este tipo de proyectos. Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica diversas normas del marco normativo eléctrico. Pág.

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1.6.

Factores Sociales

Existen demandas por parte de la población que habita en la zona circundante a las instalaciones de la central hidroeléctrica. Estas demandas están fundamentalmente referidas a la electrificación de sus localidades. Si bien la empresa no es responsable de la electrificación rural de las diversas zonas cercanas a las operaciones, existe la expectativa en la sociedad, que EGEMSA deba proporcionar la electrificación en las zonas aledañas a su operación. Actualmente la capacidad de respuesta de la empresa es baja por lo que debe prepararse creando un área, o función, encargada de llevar acabo las actividades relacionadas con la responsabilidad social y el relacionamiento con los grupos de interés. Hay que tomar en consideración que la empresa en los próximos años buscará afianzar y hacer crecer su oferta de electricidad, por lo que tendrá que desarrollar nuevos proyectos los cuales podrán ser foco de atención de las poblaciones asentadas en esos lugares. Otro punto importante es la ley de aguas en la que se plantean una serie de mecanismos para la participación de los gobiernos regionales, gobiernos locales y comunidades en la gestión de los recursos hídricos. El poder de negociación que podrían lograr las comunidades es alto. Los factores sociales están alineados a los factores culturales, los cuales se detallan en el siguiente punto. 1.7. Factores Culturales

La población circundante a las zonas donde se encuentran los recursos hídricos potenciales podría impedir la ejecución de obras de afianzamiento hídrico. Esto podría ocurrir debido que para algunas personas que habitan en zonas donde podría haber potenciales proyectos de afianzamiento hídrico pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroeléctricas, ni con actividades empresariales. Según la Defensoría del Pueblo, a enero 2009, los sectores donde se presentan el mayor número de conflictos socio-ambientales son: 73% en el sector minero, 7% en el sector hidrocarburos y 5% en el sector energía (ver Gráfico Nº 7). Es decir, en estos sectores se presentan el 85% del total de conflictos socio-ambientales activos.

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Gráfico Nº 7: Distribución de los sectores donde se presentan conflictos socio ambientales 2009

Fuente: Defensoría del Pueblo

EGEMSA enfrenta el riesgo de tener que afrontar potenciales conflictos con las comunidades aledañas a las operaciones actuales y a la de los futuros proyectos de la empresa (Comunidades de Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui). 1.8. Factores Tecnológicos

Hay que tener en cuenta que los avances tecnológicos influyen en temas de mantenimiento preventivo y de generación eléctrica. En el caso de las generadoras hidroeléctricas la tecnología es madura, los avances tecnológicos en empresas de generación eléctrica influyen en la confiabilidad y continuidad de la generación de energía eléctrica. Por el lado de las tecnologías de la información, éstas se han convertido en un gran instrumento para la gestión de las organizaciones, en el manejo de la información, almacenamiento de datos integrados, que facilitan las decisiones en la empresa. Muchas empresas cuentan con gerencias de tecnologías de información que son las encargadas del manejo de sistemas informáticos para la automatización de sistemas de monitoreo de resultados, Balanced Scorecard, Planes Comerciales, COSO, análisis de planillas, automatización de turnos de entrada a plantas, entre otras. EGEMSA, tiene identificado algunos de estos avances tecnológicos, entre los cuales destacan la fotografía satelital, sistemas de monitoreo y diagnostico en línea para Mantenimiento Predictivo, equipos de protección con tecnología numérica, virtualización de servidores, Business Process Management, Enterprise Project Management y voz sobre IP.

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2. Análisis del Entorno Específico
El entorno específico de EGEMSA está determinado por los factores que afectan el sub-sector generación y más específicamente a las generadoras hidroeléctricas. En el Cuadro Nº 5 y el Gráfico N° 8 se resumen los factores que forman parte de cada una de las 5 fuerzas competitivas que determinan el atractivo del sector: amenaza de ingreso de nuevos competidores, rivalidad de los competidores establecidos, existencia de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, y poder de negociación de los consumidores. Con relación a los factores relacionados con la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la mayoría de factores son positivos, o favorables, para EGEMSA, dado que existen altas barreras de ingreso, como son los requerimientos de capital, el acceso a materias primas y la experiencia. Respecto a la rivalidad de los competidores existentes, se han identificado factores positivos, o favorables, para EGEMSA, como son una demanda mayor que la oferta, los altos márgenes de la industria (especialmente para hidroeléctricas), y las ventajas en el mercado spot y regulado por la utilización de energía renovable. El principal factor negativo, o desfavorable, podría ser la presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas arriba de la Central Machupicchu, en la cuenca del Vilcanota. Esto dependería de la operatividad de las centrales a futuro. En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, ésta es bastante baja dada las altas inversiones que se requieren hacer para generar energía eólica y solar. En cuanto al poder de negociación de los proveedores, los factores son favorables, o positivos, para EGEMSA. Existe gran cantidad de proveedores de suministros que tienen bajo poder de negociación; asimismo, existe un bajo costo de cambio de proveedor por parte de la empresa, y un porcentaje importante de los ingresos de los proveedores son por ventas al sector generación eléctrica por lo cual es un riesgo para ellos perder este mercado. Por último, respecto al poder de negociación de los clientes, la situación es un tanto desfavorable, o negativa. La competencia se da en el sector de los clientes del mercado libre, y las tarifas se determinan por negociación. Existe un número determinado de potenciales compradores y su poder de negociación es alto. Por las razones expuestas, se podría concluir que la industria o sector dentro del cual opera EGEMSA es de un atractivo medio, ya que si bien existen barreras de ingreso altas, baja amenazas de productos sustitutos y un reducido poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los consumidores, clientes libres, es muy alto, y debido a la regulación existente en la tarifas, las rentabilidades que se pueden obtener en el sector no son sumamente elevadas, en comparación con otras industrias. Sin embargo, si bien el atractivo puede considerase como medio, el riesgo, medido a través de la variabilidad de los retornos de las empresas, es relativamente bajo, en comparación con otros sectores.
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(Barrera a la entrada) Amenaza de Un nuevo competidor requiere contar con experiencia en las 1 Nuevos • Efecto de la Experiencia operaciones. Impacto en EGEMSA Positivo Positivo Positivo Negativo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Positivo Reducido número de competidores • Número de Competidores Rivalidad de 3 Competidores Tendencia al crecimiento. Generadoras hidroeléctricas) Existen altos requerimientos de capital para entrada de • Requerimientos de Capital Hidroeléctricas (Barrera a la entrada) Limitado. Pág. Exceso de demanda frente a la Existentes • Crecimiento de la Industria oferta. (Barrera a la entrada) Competidores • Tecnologias de generación Entrada de nuevas centrales a gas. 32 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Principal recurso de Hidroeléctricas es el agua Alta importancia para los proveedores de suministros de mantenimiento. eléctrica a base de gas. Bajo costo de cambio de proveedores de suministros. • Regulación de la industria Alto nivel de regulación (Barrera a la entrada) Categoría Factor • Cantidad de proveedores importantes Poder de Negociación 2 de Proveedores • Poder de Negociación • Importancia de la industria para rentabilidad de los proveedores • Costo de Cambio del Proveedor Gran cantidad de proveedores de suministros para hidroeléctricas Bajo poder de negociación. Una nueva hidroeléctrica requeriría de tener el • Acceso a materias primas recurso natural: agua.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 5: Análisis de efectos de principales factores del entorno específico Nº Descripción de factor en la industria (sub-sector electricidad.

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº Categoría Factor • Control de agua Descripción de factor en la industria (sub-sector electricidad. Márgenes adecuados para empresas hidroeléctricas dado que • Márgenes de la industria sus costos de producción son bajos. 33 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Generadoras hidroeléctricas) La posible presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas arriba de la central de Machupicchu en la cuenca del Vilcanota podrían afectar el control de agua. EGEMSA es una generadora • Diversidad de competidores hidroeléctrica lo cual brinda beneficios en el mercado spot y regulado. Alto costo. Amenaza de Productos y 4 Servicios Sustitutos • Disponibilidad de Sustitutos • Costo de Cambio para el Comprador • Cambio de la demanda a gas • Cantidad de compradores importantes • Poder de Negociación Baja disponibilidad. Altas Inversiones en energía eólica y solar Cambio de la demanda eléctrica por gas por menores costos para el cliente Hay un número limitado de empresas del mercado libre que son compradores importantes Los clientes pueden negociar de forma abierta las tarifas en el mercado libre Positivo Positivo Positivo Positivo Negativo Negativo Negativo Poder de 5 Negociación de Clientes Elaboración: GERENS Pág. Esto dependería de la operatividad de las centrales a futuro. Impacto en EGEMSA Negativo El sub-sector generación tiene empresas de generación principalmente térmica e hídrica.

34 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Gráfico Nº 8: Gráfico Resumen del entorno específico de EGEMSA Elaboración: GERENS Pág.

2007 y 2008.85% con respecto al año 2008. que ascendió a 29 558.807. Pág.807.67 62. Gráfico Nº 10: Estructura de Ventas de Energía 2006-2008 Fuente: OSINERGMIN La evolución de la máxima demanda del sistema eléctrico interconectado nacional se ha incrementado desde 1994 con 1.788.25 de GW.1. llegando en el 2009 a 4. En el mercado regulado se realizan el 54% restante de las ventas de energía.37 MW. desagregada por tipo de fuente energética. tal como se puede apreciar en el Gráfico Nº 11.322.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 2. éstas se han incrementado desde el 2006.58 37.70 GW. llegando a representar el 46% de las ventas totales en el 2008. D2residual y carbón).91% TERMICA GWh 11.91% de la energía producida en el año 2009 fue de origen hidráulico y 37.h lo cual significa un ligero crecimiento de 0.09% fue de origen térmico (gas natural.25 GWh Fuente: COES-SINAC Respecto a la evolución de las ventas de energía al mercado libre. Mercado La producción de energía eléctrica del año 2009 fue 29. El 62.09% TOTAL : 29.h. En el Gráfico Nº 9 presenta la producción de energía eléctrica del 2009. Gráfico Nº 9: Producción de energía eléctrica por fuente Energética en el 2009 HIDRAULICA GWh 18.055. En el Gráfico Nº 10 se muestra la distribución de ventas del SEIN durante los años 2006.70MW.751. 35 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .

7% 9.6% 5.7%.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Gráfico Nº 11: Evolución de la Máxima demanda 1994-2009 5.000 500 - 1.1% 13.0% Total Empresas Sector Eléctrico Empresas Estatales Empresas Privadas Fuente: GERENS.6%.6%.0% 4. La evolución de la rentabilidad patrimonial de las empresas eléctricas.MW 4. tasa superior a la registrada en el 2007.500 1.000 3.0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 5.0% 0.000 4. Por su parte las empresas eléctricas de propiedad del Estado Peruano en el 2008 registraron una rentabilidad promedio de 5.37 Máxima Demanda .500 2.0% 12.6% 15.000 2.4% 2.500 3. 8.3% 11.70 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Años Fuente: COES La rentabilidad patrimonial de las empresas del sector eléctrico en el año 2008 alcanzó el 9.000 1. Si se consideran solo a las empresas eléctricas de capital privado se observa que rentabilidad patrimonial fue mayor: ascendió a 13.500 4.6% 8.6% -4. 36 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 2009 .788.6% en el 2008. para el periodo 1998-2008. Gráfico Nº 12: Evolución de la rentabilidad de las empresas del sector eléctrico 1998-2008 16.322. se presenta en el Gráfico Nº 12. Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú Pág.5% 8.0% 8. privadas y estatales.

37 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú Las ventas de las empresas del sub-sector generación ascendieron a $ 1. tasa ligeramente menor que la de las empresas distribuidoras.7%.241 524 96 3.0% 4.766 1.010 578 1.766 millones en el 2008.0% 29.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA En los últimos 5 años.588 1. la rentabilidad patrimonial promedio de las empresas eléctricas de capital privado ascendió a 11.8% Fuente: Elaborado por GERENS con información del Ministerio de Energía y Minas y CONASEV. Gráfico Nº 13: Rentabilidad patrimonial promedio 2004-2008 por tipo de empresa del sector electricidad 11.7% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Em presas Eléctricas Privadas Em presas Eléctricas Estatales Sector Eléctrico 8.3% 16. 2004-2008. agrupadas por tipo de servicio que brindan se observa que en el 2008 la rentabilidad patrimonial promedio de las generadoras fue 9.5%. Cuadro Nº 6: Ventas del Sector Energia eléctrica clasificadas por Sub-sector Sub Sector Distribución Privadas Públicas Generación Privadas Públicas Transmisión (privadas) Total Sector (MEM) Nº de empresas MEM 22 11 11 17 12 5 7 46 2008 (Millones de US$) 1.2% 2. siendo las empresas transmisoras de energía eléctrica las que registraron la mayor Pág.4%.2% 36.1% (ver Gráfico Nº 13).8% 51. desagregadas por sub-sector. Al analizar el desempeño de las empresas que operan en el sector eléctrico.450 % 46. monto que representa el 51. En el Cuadro Nº 6 se muestran las ventas de las empresas que operan en el sector eléctrico del país.2% restante. mientras que las empresas de capital estatal realizaron el 15.0% 15.1% Fuente: GERENS. mientras que la de las empresas estatales fue 4. 9. Al desagregar por tipo de empresa se observa que las empresas generadoras de capital privado realizaron el 36% de las ventas totales.2% del total de las ventas del sector eléctrico peruano en ese año.

aun cuando esto ya se está superando. por lo tanto se cuenta con un potencial disponible sumamente importante. lo cual reduce su poder de negociación. este tipo de energía tiene como limitación que no es constante. Otra fuente de energía potencialmente importante es la eólica.0% 0. 11. Para el caso de este tipo de energía faltaba precisar algunos aspectos en la regulación.6%. es una energía más costosa que la hidráulica. 17 Ministro Pedro Sánchez anuncia ingreso de 500 MW. Boletín institucional Pág.0% 7. En cuanto al suministro de bienes y servicios adicionales hay que tener en cuenta el elevado número de proveedores nacionales y extranjeros existente. ya que los aerogeneradores podrían detenerse si no hay viento. Sin embargo.4% Distribución Generación Transmisión Fuente: GERENS. el Perú solamente utiliza 5% de su capacidad potencial en hidroenergía. dado que el recurso principal de la producción es el agua (generación hidráulica). 2.0% 10.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA tasa. existe un elevado grado de sustitución entre proveedores que también contribuye a reducir su poder de negociación. Proveedores En el sector energía eléctrica el poder de negociación de los proveedores es muy bajo. Nota de prensa Ministerio de Energía y Minas. Tal como ya fue señalado.7% 8.3% 4. Gráfico Nº 14: Rentabilidad patrimonial promedio por sub-sectores 14.0% 6. Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú La energía renovable más importante del Perú es la hidroenergía. 38 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .5% 9. En el Gráfico Nº 14 se muestra la rentabilidad patrimonial promedio por sub sectores. de tal manera que se puedan llevar a cabo licitaciones. y el combustible en la generación térmica.0% 6. Sin embargo.6% 11. vale la pena destacar que la rentabilidad del subsector transmisión es la que registra una mayor volatilidad. o hídrica17.2.0% 12.0% 2.0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 5.0% 6. que está hoy en un proceso de licitación de 500 MW. Asimismo.6% 9. Asimismo.

lo cual afecta la entrada en operación nuevas unidades de generación a gas. explicó que una vez concluido el proceso de licitación. entre otras. que provean de la mencionada cantidad de energía. cifra superior a la del periodo enero-diciembre 2008. estas empresas comiencen a abastecer el sistema eléctrico interconectado19. periodo en el cual produjo 750. Para mitigar esta situación se promulgado el Decreto de Urgencia 023-2009. Sección Economía. esto genera una situación de monopolio en las regiones donde sirven. es decir. dándoles un alto poder de negociación frente a las generadoras. En el caso de las generadoras que usan gas natural. tienen como proveedores a Pluspetrol Perú. los incentivos para nuevos ingresantes dependen fundamentalmente del marco legal y regulatorio. Se espera que gracias al Decreto Legislativo 1002. que deberán entrar a abastecer el sistema eléctrico interconectado a partir del año 2013 Pág. Petro-Tech Peruana. es importante porque plantea beneficios tributarios para la construcción de nuevas centrales. Competencia En general. registrándose una variación positiva Diario Gestión. Esto hará que para el año 2013. que básicamente no compiten entre sí. Transportadora de Gas del Perú (TGP) tiene actualmente saturada capacidad de su ducto principal. El Proyecto de Ley 2294/2007-CR. De igual forma para las generadoras de energía hidráulica los costos de los insumos intermedios no representan un porcentaje alto de los costos totales. se ha iniciado por parte del gobierno la contratación de 500 megavatios (MW) de capacidad de generación la cual se otorgaría la buena pro en mayo de 200918.h. Aguaytía Energy.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Por otro lado. dado que estas empresas compiten fuertemente por suministrar sus servicios. “Promoción de la Inversión para la Generación de Electricidad con el Uso de Energías Renovables”. para “Priorizan la asignación volúmenes de gas natural”.3. 39 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 18 . Respecto a las centrales hidroeléctricas. ingresen al sub-sector nuevas generadoras en el lapso de los próximos 5 años. esto. la de ha de 2. en las que el combustible es un insumo importante.54% de la energía eléctrica (751. Por el lado de los suministros para mantenimiento. el nivel de negociación de los proveedores es también bajo. Existe expectativa de un importante incremento de la capacidad de generación (aproximadamente 500 MW) basado en las concesiones temporales otorgadas a la fecha. “Buena pro para compra de 500 MW de hidroeléctricas se otorgará en mayo” El Ministerio de Energía y minas 19 El titular de ese sector Pedro Sánchez.47 GW. las obras para construir las centrales hidroeléctricas. En el periodo enero-diciembre 2009 EGEMSA produjo el 2. “Ley para promover la inversión en centrales hidroeléctricas”. Martes 24 de Marzo del 2009. deberán tomar entre tres y cuatro años. los costos asociados al cambio de proveedores no son significativos.68GW.h). cambia para el caso de las generadoras térmicas. sin embargo.

En el Gráfico Nº 15 se muestra la producción de energía eléctrica por empresa.18% de la producción. con el 15. valor superior en 2.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA de 0. con el 26.02%. como se puede apreciar en el Gráfico Nº 16. así como de las demás empresas generadoras que operan en el sistema. seguida por Electroperú. Gráfico Nº 15: Producción de Energía Eléctrica por Empresa en 2009 Fuente: COES-SINAC La demanda máxima del SEIN para el año 2009 fue 4.66 MW.93%. En dicho periodo EDEGEL fue la empresa líder.37 MW. 40 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .95% respecto a la demanda máxima del año 2008 que fue 4.05 %. con el 24.198.322. Gráfico Nº 16: Cobertura de Máxima Demanda por empresa en 2009 Fuente: COES-SINAC Pág. y Enersur.1%. en 2009. en el EGEMSA ha participado con el 2.

11% M. XSTRATA Fuente: EGEMSA Pág. ELECTRO SUR MEDIO. y 11. En el Gráfico Nº 17 se muestran las ventas de energía de EGEMSA a cada uno de los 3 mercados. ELECTRO UCAYALI. SEAL.043 31. ELSE APURÍMAC.67% M. REG. SIN CONTRATO 80 361. que limita la cantidad de energía que cada generadora puede entregar.190 10.17% M. CON CONTATO 230 265. ELSE SC. ELECTRO NORTE Y ELECTRO SUR Mercado Libre CONENHUA. REG. SIN RESPALDO CONTRACTUAL: Mercado Regulado HIDRANDINA. Respecto a las ventas de energía de EGEMSA en el 2009. ENOSA. 41 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Mercado .17% al mercado spot. ELECTROCENTRO.11% al mercado libre.67% al mercado regulado con respaldo contractual.707 11.Porcentaje M. LIBRE 342 573. Cuadro Nº 7: Clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre en 2009 Cliente CON RESPALDO CONTRACTUAL: ELSE CUSCO. Dicha competencia se ve afectada por la congestión en las líneas de transmisión.05% mercado regulado sin respaldo contractual y 10. 31. éstas se desagregan de la siguiente manera: 47. INCASAC. ELSE MADRE DE DIOS.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA La competencia en generación está basada en la captación de clientes libres tales como empresas mineras y grandes empresas industriales. SPOT 73 962. COELVISAC. Gráfico Nº 17: Ventas de Energía por tipo de mercado (MWh) en 2009 Venta de energía por tipo de Mercado MWh .023 47. ELECTRO PUNO.05% Fuente: EGEMSA En el Cuadro Nº 7 se presentan los clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre.

En el primer caso. existen ya varias concesiones definitivas (Gráfico Nº 18). Hidroeléctrica Fuente: MEM Por otro lado.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Sobre los proyectos potenciales hay que tener en cuenta 2 tipos de proyectos: proyectos integrados al SEIN y proyectos orientados a satisfacer las necesidades de localidades que no se integrarán aún al SEIN en un lapso de 10 años. en varias regiones del país. dentro del Plan Maestro de Energías Renovables del MEM. los clientes libres sólo pueden negociar los “precios libres” (precios de energía y potencia referidos a una Barra de Referencia de Generación) directamente con Pág. 42 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . las generadoras que utilizan gas natural tienen el reto de reducir sus costos variables a fin de poder ubicarse en los primeros lugares en el orden de despacho dentro del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN). La meta es entregar energía en forma continua y no estar considerado dentro de la reserva del sistema. Por un lado. Los compradores de las generadoras son las 21 distribuidoras y algunos clientes libres. Gráfico Nº 18: Proyectos Hidroeléctricos con concesión definitiva de generación con RER (Recursos Energéticos Renovables) C. en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro hidroeléctricas que se proponen construir. cuyo poder está limitado por la regulación.

su relación esta centrada en entrega de información de dominio público. se consideran comunidades del entorno cercano e inversionistas privados que pueden influir en las operaciones de la empresa. etc) El nivel de impacto alto corresponde a aquellas instituciones que son normativas o rectoras de las actividades de EGEMSA. plan estratégico. Se ha elaborado una clasificación del nivel de influencia en alto. en la remuneración que reciben los generadores. Asimismo. Pág. memorias anuales. por ende. medioambientales). medio y bajo. geográficos. El nivel de influencia ha sido determinado en base a entrevistas con los profesionales de la empresa y la aplicación de cuestionarios. 43 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . y/o pueden influir en su entorno (por temas políticos. los clientes regulados del sub-sector distribución ejercen influencia indirecta en la fijación de tarifas a través de la regulación y. estados financieros. para clasificar a dichas instituciones. 2.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA las empresas generadoras o distribuidoras.4. En el Cuadro Nº 8 se presentan las instituciones considerando su impacto en EGEMSA y nivel de influencia en las decisiones de la empresa. Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA EGEMSA se encuentra bajo la influencia de una gran cantidad de instituciones públicas y privadas. teniendo en cuenta los siguientes criterios: o Si la empresa u organismo es normativo o rector o Si la empresa u organismo puede influir en las operaciones cotidianas de la empresa o Si la empresa u organismo se encuentra geográficamente cerca de las actividades de la empresa o Considerando las funciones de la empresa u organismo estipuladas en ley o Intercambio de información con dicha entidad (entrega de documentos. El nivel de impacto bajo corresponde a aquellas instituciones o empresas que si bien son de importancia para EGEMSA. más no las tarifas de transmisión y distribución que son reguladas. plan operativo. y lo hacen permanentemente. Por otro lado. El nivel de impacto medio corresponde a aquellas instituciones que reciben información de EGEMSA para su revisión sobre temas puntuales y apoyan en la concretización de actividades empresariales. reportes.

44 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . regula las tarifas del mercado regulado. EGEMSA presenta las memoria y notas de los EEFF a la Contaduría y a la Junta General de Accionistas de FONAFE Desembolso por pago de canon de Agua. Protege el Santuario Histórico de Machupicchu. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta institución. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta institución. el cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente del sector energético e impulsa el desarrollo normativo del sector. Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado EGEMSA presenta el informe de gestión anual a la Contraloría de la República. supervisa el correcto abastecimiento de energía. Plan Operativo y Presupuesto Órgano Central de Gobierno en los temas de desarrollo sostenible de las actividades energéticas. Existe un gran control del Parque. Es el agente regulador y fiscalizador. Hace seguimiento al Plan Estratégico. Se presenta información de actividades Promociona los proyectos de Inversión y Asociación Pública Privada. Protege el Santuario Histórico de Machupicchu.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 8: Empresas y Organismos que se relacionan con EGEMSA Nº Actores o Grupos de Interés FONAFE Ministerio de Energía y Minas OSINERGMIN Instituto Nacional de Recursos NaturalesINRENA Instituto Nacional e Cultura (INC) OSCE Contraloría General de la República Contaduría Impacto en EGEMSA Instituciones Públicas Organismo que orienta decisiones y aprueba el presupuesto de EGEMSA. Interesado en tener un mayor rol en la empresa Influencia en la toma de decisiones Alto Alto Alto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto Alto Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Ministerio de AgriculturaDirección Regional de Aguas 10 PCM-Congreso 11 PROINVERSION Gobierno Regional del 12 Cusco – Dirección General de Electricidad Pág. Existe un gran control del Parque.

De gran importancia para la participación en proyectos en la modalidad de asociaciones público-privada para financiar proyectos como la Central de Santa Teresa. Falta del Recurso hídrico para la Generación de Energía hidráulica. Influencia en la toma de decisiones Bajo Bajo Bajo Alto Alto Alto Alto Alto Alto Alto Poblaciones alrededor de la presa Sibinacocha Comunidades del Valle del 22 Vilcanota Elaboración: GERENS Pág. Las comunidades han incrementado su uso de agua del Rio Vilcanota. Organizadamente podrían impedir la ejecución de obras de afianzamiento hídrico. Demandas de atención y responsabilidad social. 45 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Demandan electrificación de sus localidades a pesar que no es responsabilidad esencialmente de EGEMSA. Pueblos que podrían no permitir hacer proyectos de afianzamiento de agua.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Actores o Grupos de Interés 13 INEI 14 BCR 15 SUNAT 16 COES – SEIN Nuevas Empresas 17 Generadoras Privadas 18 Inversionistas privados 19 20 21 Población circundante a las instalaciones Población circundante al recurso hídrico potencial Nº Impacto en EGEMSA EGEMSA presenta datos de producción y la encuesta estadística EGEMSA presenta datos de la producción de energía eléctrica. La población cercana a la presa puede tener demandas hacia la empresa y hay dependencia del recurso hídrico. encuestas Superintendencia Nacional de Administración Tributaria Instituciones Privadas Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado La posibilidad de la construcción de nuevas centrales aguas arriba de la Central que afectara en la regulación de caudal del Rio Vilcanota. Demandas de ejecución de obras de responsabilidad social.

Instituto Nacional de Recursos Naturales.1. Comparativamente al grupo de instituciones de mayor impacto. Pág. las comunidades del Valle del Vilcanota. las potenciales nuevas empresas generadoras privadas. la Contraloría General de la República.INRENA y el Instituto Nacional de Cultura (INC). Estas dos últimas influyen debido al monitoreo de las actividades para el cuidado del Santuario Histórico de Machupicchu. Finalmente. Instituciones Privadas Las instituciones y agentes privados ejercen una alta influencia en las decisiones de EGEMSA.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 2. la población circundante al recurso hídrico potencial (para proyectos futuros de EGEMSA) y las poblaciones alrededor de la presa Sibinacocha. BCR y SUNAT). la Contaduría. OSINERGMIN. 46 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .4. Ministerio de Energía y Minas. Estas son el COES.4. hay otras instituciones a las cuales se les informa de los resultados de la empresa mediante estadísticas y temas tributarios (INEI. Instituciones Públicas Las instituciones públicas que ejercen una alta influencia en las decisiones de EGEMSA son FONAFE. la PCMCongreso. la población circundante a las instalaciones. el Ministerio de Agricultura-Dirección Regional de Aguas.2. hay un grupo de instituciones como OSCE. PROINVERSION y la Dirección General de Electricidad del Cusco que juegan un rol también importante pero de menor impacto en las decisiones de la empresa. 2. inversionistas privados.

Consta de dos secciones. nivel de acceso a la información. Análisis Funcional A continuación se presenta un análisis funcional de las áreas principales de la empresa: Planificación y Desarrollo Empresarial. considerando aspectos organizacionales. Comercial. para el desarrollo del Proyecto de la Rehabilitación Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. Administración. 1. infraestructura. el mismo que fue aprobado el 30 de junio 2009 en Sesión de Directorio N° 381. la Oficina de Control Interno. Pág. se modifico dicha estructura con la incorporación de la Jefatura del proyecto con un nuevo Cuadro de Asignación de Personal. cuyas variaciones fueron oportunamente comunicadas a FONAFE. situación financiera y presupuestal. una primera en la cual se presenta el análisis funcional y una segunda donde se presentan los factores integradores. Con la finalidad de optimizar los recursos de la Empresa. Operaciones. tecnología utilizada. así como de los aspectos tecnológicos y acceso a la información. 47 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA CAPITULO III: Análisis del Microambiente El presente capitulo analiza los factores internos que condicionan el desempeño de la empresa.

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 1. La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial cuenta con 11 personas. conformado por: 4 profesionales de categoría ejecutiva (Gerente y 3 Jefe de división) y 6 de categoría profesional (Especialista de Gestión y Calidad. Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág. mejorar la productividad y la calidad del servicio. económica y social. La gerencia identifica y administra la gestión de proyectos orientados a incrementar. está conformada por tres Divisiones: Estudios. Especialista de obras Electromecánicas. Especialista de Seguridad y Salud Ocupacional. Especialista en Medio Ambiente. Obras y Sistema de Gestión Integrado y Responsabilidad Social. Especialista de Estudios. La división de obras coordina la ejecución de obras planteadas por la división de estudios. FONAFE y otros organismos gubernamentales la aprobación y viabilidad de los proyectos de inversión de EGEMSA. Especialista de obras Civiles). 48 de 108 . coordina con las diferentes instancias del MEM. En el Cuadro Nº 9 se presentan los profesionales con los que actualmente cuenta el área. Gerencia de Planificación Desarrollo Empresarial La Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. MEF. Cuadro Nº 9: Personal de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial 2009 Nº Nombre del Puesto 1 Gerente División de SGI y Responsabilidad Social 2 Jefe 3 Especialista de Gestión y Calidad 4 Especialista de Medio Ambiente 5 Especialista de Seguridad y Salud Ocupacional 6 Asistente de Seguridad y Salud Ocupacional División de Estudios 7 Jefe 8 Especialista de Estudios División de Obras 9 Jefe 10 Especialista de Obras Electromecánicas 11 Especialista de Obras Civiles Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS - - La división de estudios propone y administra los proyectos de inversión de la empresa y es responsable de la determinación de la rentabilidad técnica. La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial de EGEMSA tiene a su cargo el desarrollo de los nuevos proyectos de la empresa. Para esto lleva a cabo estudios de factibilidad de proyectos para el incremento de la potencia instalada de la empresa. 1 Asistente de Seguridad.1. Asimismo.

actualización y evaluación del Plan Estratégico empresarial y el Plan Operativo y evalúa el desarrollo organizacional de la empresa.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA - La división de Sistema de Gestión Integrado (SGI) y Responsabilidad Social. RRHH. Al área de Gestión y Calidad brinda un soporte de gestión en los aspectos de planeamiento empresarial. el primer nivel está referido al proceso estratégico de planificación y mejora del sistema de gestión integrado de EGEMSA. El tercer nivel está referido a los procesos de soporte. Falta de recursos automatizados y humanos para labores operativas que permitan dedicar mayor tiempo a labores de planificación Organigrama de la empresa desactualizado en base al crecimiento esperado de la empresa (coordinación con el área de Recursos Humanos y Normalización) Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Así mismo brinda soporte administrativo mediante el mantenimiento y actualización del ROF. el área comercial es la encargada de establecer los contratos y el área de producción la encargada de la generación de energía eléctrica. adquisiciones y sistema informático. la cual brinda satisfacción de las necesidades del cliente. El cliente establece sus requerimientos de energía eléctrica. Medio Ambiente. En el Gráfico Nº 19 se muestra el mapa de macroprocesos de EGEMSA. efectúa todas las actividades del Sistema de Gestión Integrado y las labores de Responsabilidad Social dentro del ámbito de las instalaciones de la empresa. ISO 14001y la Especificación OHSAS 18001. y de Seguridad y Salud Ocupacional bajo los requisitos de las Normas ISO 9001. El segundo nivel está referido a los 2 procesos principales de la empresa. desarrollo organizacional. MOF. comercialización y generación. convenios y evaluación de los instrumentos de gestión empresarial. mantenimiento. Pág. Órdenes y Directivas internas. Se han dividido los macroprocesos de la empresa en tres niveles. Nº D1 D2 D3 D4 Cuadro Nº 10: Debilidades del área de Gestión y Calidad Debilidades Falta de un sistema de monitoreo de las actividades del Plan Estratégico No cuenta con un sistema de monitoreo alineado al Plan Comercial de la empresa. 49 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . De igual forma se asegura que se implementen y mantengan los procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado SGI conformado por los Sistemas de Gestión de la Calidad. coordina la formulación.

En el Cuadro Nº 12 se presenta el detalle de la potencia instalada actual de EGEMSA. 50 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .CBGC Falta de un Plan de Responsabilidad Social que considere el impacto del crecimiento de la empresa en las comunidades cercanas a los nuevos proyectos. el plan comercial y el plan de capacitación. Necesidad de contar con los recursos humanos suficientes para poder liderar un plan de interiorización de la importancia de los procesos por parte de los trabajadores de la empresa (cultura de eficiencia basada en procesos) Necesidad de un sistema de Control Interno (COSO) Falta del Código de Buen Gobierno Corporativo .07 MW. Cuadro Nº 12: Potencia Instalada Actual de EGEMSA Nº Situación Actual Potencia (MW) 1 Central Hidroeléctrica Machupicchu 90.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Gráfico Nº 19: Mapa de procesos de EGEMSA Fuente: EGEMSA En el Cuadro Nº 11 se presentan las debilidades de la oficina de Normalización y SGI de EGEMSA.del COES) Pág. Falta de alineamiento entre el SGI.45 MW Central Térmica Dolorespata (retirada de la 2 15. Cabe destacar que la Central Térmica Dolorespata se encuentra retirada de la operación (despacho) del COES por el reclamo de las personas que habitan las zonas cercanas a la central quienes reclaman por la contaminación y ruido que genera cuando está en operación. Nº D1 D2 D3 D4 D5 D5 Cuadro Nº 11: Debilidades de la División del SGI y RSE Debilidades Ausencia de los procesos de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial en el Sistema de Gestión Integrado (SGI). Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Actualmente la potencia instalada de EGEMSA es de 106.62 MW operación –despacho.

21 Fuente: EGEMSA Pág.86 MW) y podría incrementar sustancialmente su capacidad con otros proyectos como la Central Hidroeléctrica Santa Teresa I (90.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Respecto a los proyectos para los próximos años.4 MW) y Santa Teresa II (130 MW). así como más a largo plazo la Central Hidroeléctrica Primavera (290 MW).4 MW Definitivo Estudio de Central Hidroeléctrica Aobamba 17 MW factibilidad Central Hidroeléctrica Primavera I 290 MW Perfil Central Hidroeléctrica Santa Teresa II 130 MW Perfil Central Hidroeléctrica Vilcabamba 440 MW Perfil Fuente: EGEMSA Nº 1 2 3 4 5 6 Fuente: EGEMSA En el Gráfico Nº 20 se presenta la ubicación geográfica de los potenciales proyectos de EGEMSA de los próximos años. Cuadro Nº 13: Proyectos para incrementar la potencia instalada de EGEMSA Potencia Situación Proyecto (MW) Actual Segunda Fase de Rehabilitación de la 99. 51 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .T.T . Gráfico Nº20 : Potenciales proyectos de EGEMSA de los próximos años Proyectos impulsados por EGEMSA (Visión de Futuro) CH SANTA TERESA II CH SANTA TERESA II P=130 MW CH SANTA TERESA I CH SANTA TERESA I P=108 P=92 MW II CH II FASE FASE CH MACHUPICCHU MACHUPICCHU P=75 P=99 MW CH PRIMAVERA CH PRIMAVERA CH CHAOBAMBA AOBAMBA P=17 MW P=200 P=290 MW L. se estima que EGEMSA duplicaría su potencia instalada por la segunda fase de la rehabilitación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu (99.86 MW En construcción Central Hidroeléctrica Machupicchu Estudio Central Hidroeléctrica Santa Teresa I 90.5 P=130 ELSE MW Proyecto impulsado por EGEMSA Transferido a ISONOR Proyecto impulsado por EGEMSA Transferido a ElSE. En el Cuadro Nº 13 se presenta los proyectos que actualmente se encuentra trabajado EGEMSA para incrementar su potencia instalada. MACHUPICCHU COTARUSE COTARUSE L=204 P=360 km MW CH PUCARA CH HERCCA P=6. MACHUPICCHU L.

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA De igual forma la empresa tiene previsto trabajos de reforzamiento hídrico en las siguientes lagunas: • Laguna Langui-Layo • Laguna Sigrenaccocha • Laguna Sibinaccocha Jasjana • Quebrada Phinaya • Laguna Pomacanchi • Laguna Asnaccocha-Pampamarca En el Gráfico Nº 21 se presentan los trabajos de reforzamiento hídrico de EGEMSA de los próximos años. Pág. el personal siente que es importante identificar las debilidades actuales que deberán ser remontadas para poder acompañar el crecimiento futuro de la empresa. No en todos los casos se cuenta con fortalezas de cada área. Gráfico Nº 21: Trabajos de reforzamiento hídrico de EGEMSA de los próximos años Fuente: EGEMSA Para que la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial logre llevar a cabo un seguimiento a los proyectos actuales y futuros de EGEMSA es necesario que cuente con los instrumentos de gestión y monitoreo adecuados. 52 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 20 . En el Cuadro Nº 14 se presentan las debilidades de la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial de EGEMSA20. La magnitud del reto es enorme y por ello. Cuadro Nº 14: Debilidades de la Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial Nº Debilidades Falta de Alineamiento entre el plan estratégico del área y el Sistema D1 de Gestión integrado Falta de aplicativos informáticos que faciliten el uso de metodología D2 PMI para el seguimiento de cada uno de los proyectos. Cabe destacar que las debilidades y fortalezas de las gerencias y oficinas de EGEMSA han sido realizadas en base a la información suministrada de los cuestionarios y entrevistas.

reorientar su estrategia ante el nuevo entorno que enfrentará. Gerencia Comercial La Gerencia Comercial es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. Administrar. un especialista en análisis del sistema y 4 supervisores de centro de control. En el Cuadro Nº 16 se presentan los profesionales por cada una de las divisiones de la gerencia Comercial. 2 3 Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia Comercial cuenta con 10 profesionales. La Gerencia Comercial administra y supervisa los ingresos y egresos económicos por las ventas de energía de EGEMSA y negocia los contratos de compra y venta de energía. (Necesidad de un rediseño de la Gerencia) Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS 1. En el Cuadro Nº 15 se presentan las funciones por cada una de las divisiones de la Gerencia Comercial.2. 4 ejecutivos (gerente y 3 jefes de cada una de las divisiones) y 6 profesionales (un especialista en análisis de mercado. supervisar y evaluar los ingresos y Contratos egresos comerciales a través de la administración de los contratos de los clientes libres y regulados. Está conformada por la División de Transferencias. División de Contratos y la División de Centro de Control. Nº 1 2 3 4 5 Cuadro Nº 16: Personal de la Gerencia Comercial 2009 Nombre del Puesto Gerente División de Transferencias Jefe de división Especialista en análisis del sistema División de Contratos Jefe de división Especialista en análisis del mercado División de Centro de Control Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº D3 Debilidades Falta de recursos humanos para que el personal actual pase de actividades operativas a actividades estratégicas de revisión de potenciales oportunidades de proyectos para la empresa. Nº 1 Cuadro Nº 15: Funciones por división de la Gerencia Comercial División Funciones Gestionar las transferencias de potencia y energía con otros generadores y posibilitar la optimización Transferencias de ingresos de la empresa a través de estudios tarifarios y comerciales. 53 de 108 . para cuando tenga mayor potencia instalada. Control empresas integrantes y clientes de EGEMSA. Centro de Coordinar la Operación Económica con el COES. La tarea prioritaria para la Gerencia Comercial es elaborar el Plan Comercial de EGEMSA.

09% en el mercado spot. mientras que para el mercado regulado fue de 310.07% se comercializó en el mercado regulado.573. • Oferta o Parque generador o Hidrología de todas las cuencas o Obras futuras o Restricciones o Normatividad En el año 2009 la empresa comercializó 727.962. permitirá maximizar la renta económica de EGEMSA minimizando los riesgos financieros a que se ven sometidas las empresas que pertenecen al segmento de la generación en la industria eléctrica. precios de venta de energía eléctrica. esto se debe a que en el promedio nacional de electricidad el mercado libre tiene menores precios que el mercado regulado (dado que este último es considerado un mercado de riesgo). Pág. duración de los contratos. los niveles de contratación en los diferentes tipos de mercado regulado.84% en el mercado libre y 16. esta minimización. para tal efecto. Algunas de las variables requeridas para el estudio son las siguientes: • Demanda o PBI o Ventas históricas o Población en zonas del sistema interconectado o Consumo de energía del sistema interconectado nacional.626. se debe calcular a través de modelos matemáticos.19MWh al mercado Spot. En el Cuadro Nº 17 se presentan las ventas por tipo de mercado en MWh y por monto facturado. libre y SPOT.298.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº 6 7 8 9 10 Nombre del Puesto Jefe de división Supervisor centro de control Supervisor centro de control Supervisor centro de control Supervisor centro de control Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS El Plan Estratégico Comercial de EGEMSA. y de 73. 101’591. 54 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .75MWh. de ese monto el 56. determinación de los niveles de contratación en los bloques en punta y fuera de punta. Cabe destacar que la empresa comercializó en el mercado libre 342.814. 27. pero obtuvo más ingresos del mercado regulado que del mercado libre.02MWh. o Precio del Petróleo o Precio del Gas Natural o Expectativas de inflación.07MWh lo que generó ingresos por S/.

07 27.096 42.160 47. 13.114 46. En el Cuadro Nº 18 se presentan las debilidades identificadas para la Gerencia Comercial.348.962./) Regulado 310.4%).616 13.75 S/.39% Fuente: EGEMSA Los contratos a finalizar son los siguientes: • Conenhua por 6.1%). Industrial Cachimayo (40. Pág.02 S/.17 Total 727. Gráfico Nº 22: Montos facturados en 2009 a los clientes del mercado libre XTRATA TINTAYA S/.558 10.84 16.626.11 Spot 73.6%).163. En el Gráfico Nº 22 se muestran los montos facturados por cada uno de los clientes del mercado libre en el 2009. Xtrata Tintaya (13.429 40.19 S/.06% CONENHUA S/. 56.814 100% Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS % 56. al igual que en la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial.07 S/. 55 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . 3. 101.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 17: Ventas por tipo de Mercado en MW y por monto facturado en el año 2009 (Miles de Soles) Mercado En MWh % Monto Facturado (S.422.55% INSDUSTRIAL CACHIMAYO S/. 28.298.573. 16. 11. el reto de acompañar dicho crecimiento hace que la estructura actual de personal.964.279. es evidente que frente al gran incremento esperado en la capacidad de producción de energía de la empresa.5 MW en Septiembre 2012 • Xtrata Tintaya (15 MW) en Enero del 2012 • Industrias Cachimayo (9.72 Libre 342. presente varias debilidades que deberán ser superadas como parte de la estrategia de crecimiento rentable de EGEMSA.5 MW y 24 MW) en Agosto 2011 En el caso de la Gerencia Comercial.09 100% En el 2009 la gerencia comercial logró ventas en el mercado libre a 3 clientes Conenhua (46.591.693.

preservando el medio ambiente. Falta de personal para hacer frente a los nuevos requerimientos de información de OSINERGMIN y el COES que han mejorado sus procedimientos. preservando el medio Transmisión ambiente. Está conformado por la División de Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión. En el Cuadro Nº 19 se presentan las funciones de cada una de las Divisiones de la Gerencia de Operaciones. Planificar. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS 1. organizar. así como la seguridad y salud ocupacional de las personas. dirige y controla los procesos de Generación y Mantenimiento. La Gerencia de Operaciones planifica. oportunidad y costos para la 2 Mecánico y Empresa.3. 56 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Pág. seguridad. Cuadro Nº 19: Funciones por División de la Gerencia de Operaciones Nº División Funciones Planificar. para que se realicen en las mejores condiciones de calidad. seguridad. organizar. preservando el medio ambiente. continuidad y costos para la Empresa. así como la seguridad y salud ocupacional de las personas. oportunidad y Líneas de costos para la Empresa. dirigir y controlar el sub proceso de mantenimiento de equipos y accesorios hidráulicos para que se realice en las mejores condiciones de Mantenimiento calidad. Por esto es necesario evaluar una reorganización para poder cubrir estas nuevas funciones del área. dirigir y controlar los sub procesos de transmisión de energía eléctrica y de mantenimiento Mantenimiento de transmisión para que se realicen en las mejores Subestaciones y 1 condiciones de calidad. División de Mantenimiento Mecánico y Taller y la Jefatura de la Central Hidroeléctrica Machupicchu que incluye las Divisiones de Producción Turno I y Producción Turno II. así como la Taller seguridad y salud ocupacional de las personas. Gerencia de Operaciones La Gerencia de Operaciones es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº D1 D2 Cuadro Nº 18: Debilidades de la Gerencia Comercial Debilidades Los actuales contratos con clientes del mercado libre tienen tarifas rezagadas respecto a las condiciones que se presentan hoy en día en el mercado eléctrico. organiza.

2 técnicos mantenimiento mecánico.2010 Nº Nombre del Puesto 1 Gerente División de Mantenimiento Subestaciones y Líneas de Transmisión 2 3 4 5 6 7 Jefe Supervisor Mantenimiento Eléctrico Técnico Mantenimiento Eléctrico Supervisor Mantenimiento Electrónico Técnico Mantenimiento Electrónico Supervisor Mantenimiento Líneas de Trasmisión Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág. técnico mantenimiento líneas de transmisión y técnico operación subestación y central térmica Dolorespata). 1 técnico de mantenimiento eléctrico. Cuadro Nº 20: Personal de la Gerencia de Operaciones 2009 . 4 profesionales (supervisor de mantenimiento eléctrico. En el Cuadro Nº 20 se presenta la síntesis de los profesionales con los que cuenta actualmente la Gerencia de Operaciones. para que se realicen en Producción las mejores condiciones de calidad. técnico mantenimiento electrónico. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia de Operaciones cuenta con 35 trabajadores. preservando el medio ambiente. 4 técnicos (técnico mantenimiento eléctrico. supervisar y controlar el proceso de generación de energía eléctrica y el sub proceso de División de mantenimiento de generación. supervisor de mantenimiento líneas de transmisión y un supervisor de operación subestaciones y central térmica Dolorespata). así como la seguridad y salud ocupacional de las personas. La Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 4 profesionales: 2 ejecutivos (Jefatura CHM en ambos turnos de trabajo) y 2 profesionales (Administrador – en ambos turnos de trabajo). La Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 2 Divisiones de Producción Turno I y II cada una con 09 trabajadores. La División de Mantenimiento Mecánico y Taller cuenta con 3 trabajadores. 1 técnico mantenimiento electrónico y 2 técnicos operadores de Represa Km.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº 3 División Funciones Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu Administrar. seguridad. Turnos I y II oportunidad y costos para la Empresa. estructurado de la siguiente forma: 1 jefe de división y 9 técnicos (2 técnicos de operaciones de Sala de Máquinas. 107). conformado de la siguiente manera: División de Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión con 9 profesionales: 1 jefe de división. supervisor de mantenimiento electrónico. 57 de 108 . 1 jefe de división y 2 técnicos soldadores-esmeriladores.

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Nombre del Puesto Técnico Mantenimiento Líneas de Transmisión Supervisor Operación SSEE y CT Dolorespata Técnico Operación SSEE y CT Dolorespata División Mantenimiento Mecánico y Taller Jefe Técnico Soldador . se ha diseñado una estrategia muy efectiva.Esmerilador Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu Jefe – Turno I Jefe – Turno II Administrador / Almacén – Turno I Administrador / Almacén – Turno II División de Producción Turno I Jefe Técnico Operación CHM Técnico Operación CHM Técnico Mantenimiento Eléctrico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Electrónico Técnico Operador de Represa Técnico Operador de Represa División de Producción Turno II Jefe Técnico Operación CHM Técnico Operación CHM Técnico Mantenimiento Eléctrico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Mecánico Técnico Mantenimiento Electrónico Técnico Operador de Represa Técnico Operador de Represa Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia de Operaciones supervisa y evalúa la operatividad de los procesos de generación y mantenimiento.Esmerilador Técnico Soldador . proponiendo e implantando acciones que permitan mejorar la eficiencia. la reducción de costos operativos y el cumplimiento de los sistemas de seguridad e higiene ocupacional. lo cual es más eficiente. La Gerencia actualmente ha implementado las dos estrategias siguientes: • En el mantenimiento de las líneas de transmisión. En tiempo de estiaje (agua limpia) se utiliza los rodetes de perfil hidráulico original que permiten obtener un mejor rendimiento y Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA • Pág. En la operación de los rodetes Pelton. la estrategia de EGEMSA es tercerizar el trabajo con una empresa especializada. 58 de 108 .

Los niveles de potencia efectiva se encuentran en límites de 84 MW a 89 MW siendo el promedio 87. El uso de tecnologías permiten establecer. En las épocas de avenida (agua con sólidos en suspensión). adquisición de equipos y capacitación del personal. En épocas de avenida. lo cual le permite mantener el nivel de potencia efectiva. En el Gráfico Nº 23 a continuación se presenta la utilización de los rodetes en épocas de avenida y estiaje. Actualmente EGEMSA tiene implementado. 59 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . un adecuado programa de mantenimiento predictivo. el Área de Mantenimiento de la Central tiene implementado un vasto programa que contempla la evaluación de tecnologías. al respecto. no es posible operar con rodetes de perfil original debido a que son más susceptibles de desgaste afectando seriamente su rendimiento. entre los meses de enero a abril y octubre a diciembre se emplean rodetes de perfil hidráulico repotenciado. En épocas de estiaje las inspecciones se reducen a un por mes. fundamentalmente.89 MW. La inspección. labores que se desarrollan en el Taller Central. Potencia Efectiva Avenida (Agua con sólidos en suspensión) Estiaje (Agua Limpia) Avenida (Agua con sólidos en suspensión) E F M A Rodetes Original O N D Meses Rodetes Repotenciado Rodetes Repotenciado Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Actualmente. como parte de su programa de Mantenimiento Predictivo. un sistema de análisis de vibraciones en línea y de Pág. en épocas de avenida se realiza cada 15 días debido a los importantes volúmenes de sólidos en suspensión que arrastra el río.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA mayor potencia efectiva. en la Central Hidroeléctrica Machupicchu se trabaja para incrementar la producción de los grupos sobre la base de la optimización de los perfiles hidráulicos de los rodetes y en el minucioso análisis y control de calidad de los trabajos de reparación de los rodetes y demás componentes hidráulicos sujetos a desgaste. Gráfico Nº 23: Utilización de rodetes en época de avenida y estiaje. Adicionalmente se vienen introduciendo mejoras tanto en los materiales base como en los recubrimientos cerámicos empleados para las agujas y boquillas de los inyectores que permitan extender sustancialmente la vida útil de estos componentes de los Inyectores.

Gerencia Administración La Gerencia de Administración es un órgano de línea que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General. contabilidad y finanzas.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA ruta. se han identificado las debilidades de la gerencia. supervisar y controlar los procesos recursos humanos. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS 1. descargas parciales en línea. tanto para la Empresa como para el mercado. y de acuerdo a las normas y dispositivos vigentes. Sus funciones son Administrar. en las mejores condiciones de calidad. monitoreo en línea del entrehierro y del flujo magnético y termografía. logística. Nº D1 D2 Cuadro Nº 22: Debilidades de la Gerencia de Operaciones Debilidades Falta de un sistema informático de gestión del mantenimiento debidamente integrado con otras áreas de la empresa como almacenes. División de Logística. División de Recursos Humanos. Tesorería.4. Pág. Contar con una estrategia de utilización de rodetes para la maximización de la potencia instalada en periodos de avenida y estiaje Eficiente mantenimiento de líneas de transmisión terciarizando el proceso. tesorería y tecnologías de información. En el Cuadro Nº 23 se presentan las funciones de cada área y división de la Gerencia de Administración. Nº F1 F2 F3 F4 Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Asimismo. y las Áreas de Presupuesto. 60 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Cuadro Nº 21: Fortalezas de la Gerencia de Operaciones Fortalezas Contar con un adecuado nivel tecnológico empleado en los procesos de generación y mantenimiento Contar con una infraestructura apropiada del Taller Central para hacer frente a la demanda de reparación de turbinas y sus componentes. oportunidad y costos. Está conformada por la División de Contabilidad. presupuesto. Tecnología de Información. En resumen en el Cuadro Nº 21 se presentan las fortalezas de la Gerencia de Operaciones. En el Cuadro Nº 22 se presentan las debilidades de la Gerencia de Operaciones. Dependencia y concentración en pocas personas de los aspectos más relevantes para la operación y mantenimiento de Planta. logística y presupuesto.

Planificar. organizar. organizar. dirigir y controlar el proceso de recursos humanos de manera que los procesos de selección. de acuerdo a las disposiciones y normas vigentes. una secretaria de gerencia. de manera que la formulación. organizar. División de capacitación. Planificar. organizar. calidad y oportunidad. y un Asistente de Tecnologías de la Información). Pág. Planificar. dirigir y controlar el proceso de presupuesto. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La Gerencia de Administración cuenta con 20 profesionales. Planificar. dirigir y controlar los procesos de adquisiciones y el control patrimonial. organizar. dirigir y controlar el proceso de contabilidad y finanzas. El área de Tecnologías de la Información (un Especialista de Tecnologías de la Información. se efectúen en las mejores condiciones de Logística costo. optimizando la utilización del software y hardware de la Empresa. mediante una administración orientada al mejoramiento continuo y en concordancia con las normas legales. así como la administración de los recursos financieros se realicen en forma eficiente y eficaz. de manera que se brinde un Tecnologías de eficiente y oportuno soporte del Sistema de la Información Información. ejecución y seguimiento presupuestal Presupuesto de la Empresa se realice de acuerdo a las disposiciones y normas vigentes. El área de Presupuesto cuenta con 1 trabajador con categoría profesional (Especialista de Presupuesto) y el área de Tesorería (un Especialista de Tesorería). dirigir y controlar el proceso de Especialista en tesorería. así como que se asegure un control patrimonial adecuado de la Empresa. dirigir y controlar el proceso de Especialista en informática. organizar. Especialista en reformulación. y otros que Recursos contribuyan efectivamente a lograr la eficiencia y Humanos productividad empresarial. evaluación. bienestar social. 61 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . presentados y sustentados en forma Finanzas oportuna y confiable. Planificar. de manera que los estados División de contables financieros de la Empresa sean Contabilidad y elaborados. compensaciones. A nivel gerencial cuenta con el gerente. de manera que se gestionen los recursos Tesorería económicos y financieros de la Empresa. de manera que las adquisiciones de bienes y la contratación de División de servicios.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº 1 2 3 4 5 6 Cuadro Nº 23: Funciones por área y división de la Gerencia de Administración División Funciones Planificar.

un Especialista de Patrimonio) y un técnico (Responsable de Almacén y Archivo). La División de Recursos Humanos cuenta con 6 trabajadores (un Jefe de División. y un pool de 2 choferes) La División de Logística cuenta con 4 profesionales. En el Cuadro Nº 24 se presentan los trabajadores de cada una de las áreas y divisiones de la gerencia de Administración. un Jefe de División. 2 profesionales (Especialista en Procesos de Selección. Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Cuadro Nº 24: Personal de la Gerencia de Administración 2009 Nombre del Puesto Gerencia de Administración Gerente Secretaria Gerencia Administración Área de Presupuesto Especialista Presupuesto Área de Tesorería Especialista Tesorería Área de Tecnologías de Información Especialista de Tecnologías de la Información Asistente Tecnologías de la Información División de Contabilidad y Finanzas Jefe Especialista Control Obligaciones Especialista de Contabilidad División de Recursos Humanos Jefe Especialista de Remuneraciones Especialista de Desarrollo Personal Chofer 1 Chofer 2 División de Logística Jefe Especialista de Procesos de Selección Especialista de Contrataciones Especialista de Patrimonio Responsable de Almacén y Archivo Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág. un Especialista de Desarrollo Personal. de Contabilidad y Finanzas. Recursos Humanos y Logística. un Especialista en Remuneraciones. 62 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . un Especialista en Contrataciones. 1 ejecutivo (Jefe de División) y 2 profesionales (Especialista en Control de Obligaciones y Especialista de Contabilidad). La División de Contabilidad cuenta con 3 profesionales.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA La gerencia cuenta con 3 divisiones.

mantiene actualizado el sistema de información y documentación del personal. Asimismo. Cuadro Nº 26: Debilidades de la División de Contabilidad y Finanzas Nº Debilidades Falta de un sistema de costeo para todas las actividades de la D1 empresa D2 Rotación de personal Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La División de Recursos Humanos diseña las políticas. Cuadro Nº 25: Debilidades de la Gerencia de Administración (incluye debilidades de las áreas de apoyo) Nº Debilidades Falta de una estrategia para la mejora de la rotación de activos (se D1 tiene el indicador de rotación de activos más bajo entre las generadoras públicas) Falta de una estrategia para la mejora de los indicadores de D2 apalancamiento (se tiene el indicador de apalancamiento más bajo de las generadoras públicas) Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La División de Contabilidad y Finanzas formula los estados financieros de la empresa y analiza los estados financieros y su evolución. procedimientos y procesos involucrados en la administración de los recursos humanos.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA En el Cuadro Nº 25 que se presentan las debilidades de la Gerencia de Administración incluyendo las debilidades de las 2 áreas de apoyo. supervisa y verifica los costos y cautela los fondos de la empresa a fin de mantener una adecuada liquidez y rentabilidad. En el Cuadro Nº 27 se presentan las debilidades de la división de Recursos Humanos. Cuadro Nº 27: Debilidades de la División de Recursos Humanos Nº Debilidades Incumplimiento del Plan Anual de Capacitación alineado al SGI en D1 gestión de calidad D2 Falta de un Plan de Clima Organizacional de la empresa Falta de soporte informático para el programa de Asistencia Médico D3 Familiar Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág. En el Cuadro Nº 26 se presentan las debilidades encontradas en la división de Contabilidad. la División de Recursos Humanos es la encargada de fomentar y mantener un clima organizacional favorable y orientar los programas de capacitación de la empresa. de igual forma administra el Gasto Integrado de Personal (GIP). 63 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .

Además se encarga de formular y ejecutar el Plan Anual de adquisiciones. se ha identificado una fortaleza la cual se presenta en el Cuadro Nº 28. Cuadro Nº 28: Fortalezas de la División de Recursos Humanos Nº Fortalezas Sistema de control de asistencia ha sido automatizado y cambiado F1 para evitar el llenado en paralelo a cargo del personal de vigilancia. Esto hará más eficiente el manejo del hardware y software de la empresa. Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Información Actualmente existe un área de Tecnología de la Información que tiene como fin brindar un eficiente y oportuno soporte del Sistema de Información. Las recomendaciones recogidas de los profesionales de la empresa coinciden en que es necesario fortalecer el área dando mayor envergadura a temas de gestión estratégica de tecnologías de información y no solo a labores operativas.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Asimismo. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS La División de Logística es la encargada de mantener un adecuado nivel de inventarios que procure satisfacer los requerimientos y necesidades.5. a fin de garantizar la operatividad eficiente y eficaz de la empresa. el cual pasaba manualmente información a una hoja electrónica. Las debilidades encontradas respecto a los aspectos tecnológicos y de sistemas de información son los que se presentan en el Cuadro Nº 30. 64 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Nº D1 Cuadro Nº 29: Debilidades de la División de logística Debilidades Necesidad de un sistema de monitoreo automatizado para las adquisiciones de las áreas usuarias Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS 1. Asimismo es importante la capacitación continua de los profesionales de la empresa en temas de TI para su rápida utilización. Cuadro Nº 30: Debilidades respecto a aspectos tecnológicos de la empresa Nº Debilidades D1 Falta de un Plan de Gestión de Tecnologías de información (PETI) que considere el crecimiento de la empresa. Por esto es necesaria la elaboración de un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI). optimizando la utilización del software y hardware de la empresa. D2 Necesidad de un plan de capacitación respecto al uso de la plataforma SCADA Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág. En el Cuadro Nº 29 se presentan las debilidades de la división de logística.

el Plan Comercial y el rediseño organizacional de la empresa.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 2.01 588. Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía hidroeléctrica EGEMSA tiene pensado duplicar la producción de energía eléctrica y podría hasta triplicar esta capacidad con potenciales proyectos. existen 5 temas integradores de primordial importancia para la empresa. Fase II de la Central Hidroeléctrica Machupicchu Central Machupicchu (Fase II) y Central Santa Teresa I 1158. Central Aobamba.45 190. Cuadro Nº 31: Estimación de Incremento en la Potencia Instalada de EGEMSA en los próximos años (Referencial) Potencia Acumulada Año total Centrales Hidroeléctricas EGEMSA Estimada 2008 2009 / 2010 2011 2012 / 2013 2014 2020 2025 106.07 MW 90. La empresa deberá prepararse en todas sus áreas para poder absorber el mayor volumen de producción esperado. la que se prevé tendrá que modificarse sin un mayor incremento del número de personas dada la automatización de las plantas de producción hidroeléctricas que se instalarían. Análisis Integrador de EGEMSA A nivel de toda la organización. Central Aobamba y Primavera Central Machupicchu (Fase II). Central Santa Teresa I y II.31 281. 65 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . En el Cuadro Nº 31 se presenta el incremento en la potencia total de EGEMSA que se ha estimado para los próximos años cuando las nuevas centrales hidroeléctricas comiencen a operar. los cuales son: el crecimiento de la producción. 2. Central Santa Teresa I y Central Aobamba Central Machupicchu (Fase II). Central Santa Teresa I y II. Central Machupicchu (Fase II). Esto repercutirá en su estructura organizacional.1. la mejora en la rentabilidad. Primavera y Vilcabamba Pág.01 718. Central Santa Teresa I.01 298. La Central Térmica Dolorespata fue retirada de la operación (despacho) del COES.01 Central Hidroeléctrica Machupicchu y Dolorespata Central Hidroeléctrica Machupicchu. Central Aobamba y Primavera.01 2030 Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Central Machupicchu (Fase II). la ejecución presupuestal.

5 3. Al analizar los componentes del retorno del capital de los accionistas (ROE).00 estimado 30.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA (Observación y recomendación de la DGE – MEM) PROYECTOS EGEMSA Num Proyecto Situación Actual Capacidad MW/MMC 100 MW 120 MMC 440 MW 290 MW 17 MW 92 MW 2X180 MW --Costo Inversión Estudios Construcción Millones de US$ Millones de US$ 2.H.60 --Fuente de Financiamiento Estudios EGEMSA EGEMSA EGEMSA EGEMSA EGEMSA EGEMSA EGEMSA EGEMSA Construción EGEMSA EGEMSA APP APP EGEMSA APP ISONOR --Cronograma Obras .H Aobamba. Análisis de la rentabilidad de la empresa Mejorar la rentabilidad de EGEMSA es de vital importancia para los próximos 5 años.1%) y Electroperú (15.0 2.5 1.4%).2.5 1.Machupichu.135.4%). se develan problemas que EGEMSA debe abordar de forma primordial. Pág. Como es sabido el indicador más conocido de la rentabilidad empresarial es el ROE o rentabilidad patrimonial. superior a San Gabán (20. EGEMSA es la que tiene el margen de ventas más alto. Santa Teresa. Los resultados del margen de ventas de EGEMSA son alentadores y deben mantenerse en este rumbo.H Vilcabamba.H Primavera (ejecución 2020 * ) Formular el proyecto de C.00 1.1 0. Represamiento de la Laguna Langui-Layo Formular el proyecto de C. Egasa (17. 66 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .0 2. Análisis del Margen de Ventas De todas las empresas Generadoras estatales a nivel nacional.00 70.1% en el periodo 2004-2008.5 148.20 18. (ejecución 2014 * ) C. rotación de activos (ventas / activos) y apalancamiento (activos / patrimonio) que se analizan a continuación: ROE = UTILIDAD VENTAS ACTIVOS × × VENTAS ACTIVOS PATRIMONIO ROE = MARGEN _ DE _ VENTAS × ROTACION _ DE _ ACTIVOS × APALANCAMI ENTO a.H.Estudios Inicio 2009 2009 2026 2017 2012 2009 2009 2009 Término 2012 2011 2030 2020 2014 2012 2012 2010 Consesionado a ISONOR . ( ejecución 2030 * ) Formular el proyecto de C.ISOLUX Se ha elaborado los Términos de Referencia Falta arpobación de EIA y CIRA Observaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 Ejecución II fase de rehabilitación C. Este indicador se puede descomponer en tres ratios: margen de ventas (utilidad / ventas). el promedio de margen de ventas de la empresa es de 24.2 0.20 148. En el Cuadro Nº 32 se presenta el margen de ventas de las empresas generadoras de energía eléctrica.00 330. Linea de transmisión Machupichu-Cotaruse Potenciar la Cuenca del Vilcanota (Regulación Estacional y Regulación Horaria) En ejecucicón En estudios En identificación Perfil aprobado Con viablidad a nivel de factibilidad Es estudios definitivos Con estudio de factibilidad En identificación 2.

siendo el último entre las generadoras.16 (por cada sol de activos venden 16 centavos). 67 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .32.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 32: Margen de Ventas de las Empresas Generadoras Fuente: GERENS.20. Pág. y le sigue San Gabán con 0. Análisis de Rotación de Activos La rotación de activos (ventas/activos) de EGEMSA es la de menor valor promedio en el periodo 2004-2008. donde Electroperú es la líder con un indicador de 0. En el Cuadro Nº 33 se presenta la rotación de activos de las empresas generadoras de energía eléctrica. 0. Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú b.

Pág. lo cual afecta su rentabilidad.85 y Electroperú de 1. 68 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Análisis de Apalancamiento Con respecto al apalancamiento se observa que la empresa no tiene deuda.73 para dicho periodo. EGEMSA tiene el menor indicador entre generadoras (1. Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú c. San Gabán tiene un indicador de 1.03) en promedio durante el periodo 2004-2008. En el Cuadro Nº 34 se presenta el apalancamiento financiero de las empresas generadoras de energía eléctrica. siendo su ratio activo / patrimonio prácticamente 1.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 33: Rotación de Activos de las Empresas Generadoras Estatales Fuente: GERENS.

16 0.73 1. Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú Pág.03 1.32 0. En el Cuadro Nº 35 se muestran los resultados del margen de ventas. rotación de activos y apalancamiento de las empresas generadoras del sector público para el periodo 2004-2008.1% 20.1% -19.18 0. Basado en lo anterior.14 1.85 1.1% 12.20 0.16 1. se debe evaluar el impacto en la rentabilidad de contraer deuda (emitir bonos) para financiar los nuevos proyectos.4% 20.63 Fuente: GERENS.4% 17.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 34: Apalancamiento Financiero de las Empresas Generadoras Estatales Fuente: GERENS.23 Apalancamiento 1.2% Rotación de Activos 0.19 0. Cuadro Nº 35: Componentes del ROE (promedio) de generadoras públicas para el periodo 2004-2008 Empresa EGEMSA Electroperú San Gabán Egasa Egesur Total Margen de Ventas 24. 69 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú De modificar su estructura de financiamiento a niveles similares de las otras empresas EGEMSA puede mejorar el retorno sobre su patrimonio de forma significativa.

este fue de 3. Con respecto al indicador de solvencia. / 101 MM cifra superior al 2008 (S.4 4. En el Gráfico Nº 24 se muestran la evolución de los ratios financieros de liquidez y solvencia al IV trimestre del 2008.6 respectivamente. Gráfico Nº 24: Ratios Financieros de liquidez y solvencia de EGEMSA 6.7 0.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Las conclusiones del análisis de rentabilidad patrimonial son: • EGEMSA deberá plantear estrategias para mejorar los indicadores de rotación de activos y apalancamiento que afectan la rentabilidad.3 3.7 5.035 IV Trim 08 Fuente: FONAFE Los ingresos por ventas de energía eléctrica en el 2009 ascendieron a S.3 en el IV trimestre del 2008. por el fondo de Fideicomiso para la ejecución de las obras de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.057 IV Trim 04 0. • Con el crecimiento se pueden lograr economías de escala y un mayor valor económico y mayores beneficios para los usuarios. Pág.7 y 5. Como se muestra en el Cuadro Nº 36 la utilidad neta del ejercicio disminuyo en 41% respecto al ejercicio anterior ello debido a los menores ingresos financieros específicamente por el tipo de cambio de US$ /S/. menor al IV trimestre del 2007 y IV trimestre del 2006 donde fue de 4. el indicador ha sido de 0. • Evaluar la posibilidad de entrar al mercado de capitales para obtener financiamiento para nuevos proyectos.022 IV Trim 07 Solvenc ia 0. Con respecto al indicador de liquidez de la empresa.036 IV Trim 05 Liquidez 0.035 en el 2008 superior al resultado del IV trimestre del 2007 donde fue de 0.023 IV Trim 06 0.6 3.022./ 96 MM). 70 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .

157. Los egresos operativos (S/.23%.10.9 M) inferior en 71.2 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 103. 104.75 MM para el Proyecto Obras de Rehabilitación II Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.8 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 88. En el Cuadro Nº 37 que se presenta a continuación se presenta el presupuesto 2010 con respecto al presupuesto 2009 de EGEMSA. los ingresos operativos (S/. 21 FONAFE. Por otro lado el Gasto Integrado de Personal (S/. el resultado económico (S/.9MM) representó el 91. 64.0% de lo programado debido principalmente al aporte de capital por parte de FONAFE de S/.61. los Gastos de Capital (S/. al cierre 2009. debido principalmente a la reducción de la compra de potencia y energía presupuestada. Análisis de la ejecución presupuestal (falta actualizar) Respecto a la ejecución presupuestaria.3.Cierre 2009 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág.4 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 104.5%. debido al menor desembolso por el retraso del inicio contractual (25 julio 2009) de las obras de rehabilitación de la segunda fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu21.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 36: Estado de Ganancias y Pérdidas 2008 y 2009 de EGEMSA Fuente: EGEMSA 2. debido a mayores ingresos por venta de energía. 71 de 108 . Evaluación Financiera y Presupuestal . -55.1% de su meta programada principalmente como consecuencia del menor gasto en gratificaciones y en compensación por tiempo de servicio. Al cierre del 2009. Por otro lado.2%.

259.077.046 66.500.548.173 4 Ingresos de capital 61.712 S.2 Gastos de personal (GIP) 9./ 5. El Plan Comercial debe considerar lo siguiente: Mayor referencia se puede obtener en el análisis funcional de la Gerencia Comercial y en el análisis del Macroentorno donde se revisan las variables que afectan al Plan Comercial.2010 Partidas y rubros 1 Ingresos Ppto.3 Otros Fuente: EGEMSA Sobre la ejecución presupuestal de los proyectos de EGEMSA en el 2009.589 150.905 9. En el Cuadro Nº 38 se presenta la ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009.655) (438.de vigilancia. Pág.062 2.000 4.139.6 Gastos financieros 13.583 40.840.174.750.962 16.122.278 2.189.295.927.H Machupicchu Central Hidroeléctrica S.164 2.514.589 158.945 2.268 2.915.68%.3 Honorarios profesionales (GIP) 945.014.750.591 181.6 Serv.1 Compra de bienes 8.252 2.683 2.FBK 178.7 Egresos extraordinarios 410. (GIP) 814.290) 8. 72 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 22 .493 22.Ppto.222 (477.325.8 Otros 1.1 Aportes de capital 61.278) 203.4.962.3 Servicios prestados por terceros 25.704 2.750. guardianía y limp.901 52.840.5.206) (19.677 529.1 Presupuesto de Inversiones .508.456 59.340.000 2.390 Ppto.066 2.910 S.286 540. el presupuesto ejecutado por el proyecto de la Segunda Fase de Rehabilitación de la Central Machupicchu fue del 90.222 2.689 876. Desarrollo del Plan Comercial Con respecto al Plan Comercial hay que tener presente que es de vital importancia para la maximización de los beneficios de EGEMSA.206) (22.657 967.494 158.954.000 4.418./ 151. Cuadro Nº 38: Ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009 Presupuesto Ejecución % de avance Nº Proyecto Aprobado presupuestal anual año 2009 2009 Segunda Fase S.192 2.348 2.514.2.060 90. Aquí la gerencia de gestión comercial debe considerar las tarifas y la duración de los contratos con empresas del mercado libre22.937.672.788 25.765.251 8.3.481 2.450.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro Nº 37: Diferencia en el presupuesto 2009 . 2010 99./ 2.783 995.000) (61.1.680 372.165 (61.972.3.2 Gastos de capital no ligados a proyectos 5.492.4 Tributos 3.61% y en el caso de la Central Hidroeléctrica Santa Teresa fue del 52.138 3 Gastos de capital 178.61% 1 Rehabilitación C.795 3.340.934) (2.750.1 Sueldos y Salarios (GIP) 6.68% 2 Santa Teresa Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS 2. 2009 100.361 2.674.8 Participacion Trabajadores Resultado de operación 37.5 Gastos diversos de gestión 1.170 4.823.311.4 Otros 67.1 Proyectos de inversión 172.608.000) 2 Egresos 62.513.2 Ventas de activo fijo 4.1.445 2.3.498.593.342 (765) (13.622 3./ 167.371) 2.840.623 6.795 3.515. 2010/2009 (246.825.800 681.200) 271.216.338 Difer.500.356 (19.

los recursos humanos no deberían crecer principalmente en número. Dada la automatización de la producción. • El Plan Comercial deberá tomar en consideración el nuevo entorno que enfrentará la empresa. el cual se muestra en el Gráfico Nº 25.5. • Capacidad de proyectar demanda y oferta de los próximos años • Capacidad de proyectar las tarifas de los próximos años • En base al Plan Comercial se establecerá la duración de los contratos con los clientes del mercado libre. y en menor medida el incremento de personal.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA • Se requerirá un Plan Comercial acorde con el crecimiento y que permita definir tarifas competitivas que maximicen los beneficios. con la finalidad de enfrentar los retos ante el crecimiento de la producción de la empresa de los próximos años. se presento la actualización de la estructura organizacional. 2. Rediseño Organizacional El tema de estructura organizacional es de suma importancia dado que ante el crecimiento de la empresa con los nuevos proyectos es necesario evaluar cambios en la estructura organizacional. Análisis del Microambiente. 73 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . La revisión debe orientarse a la reestructuración de cargos. áreas y funciones para enfrentar los retos de los próximos 5 años. Tal como fue mencionado en el Capítulo III Acápite 1. Gráfico Nº 25: Organigrama actualizado de EGEMSA (2009) Pág.

: 01 trabajador .Proyecto II Fase CHM : 03 trabajadores Total trabajadores : 79 trabajadores Gráfico Nº 26: Número de trabajadores por área (2009) OFICINA CONTROL INSTITUCIONAL GERENCIA GENERAL 1trabajador 3trabajadores 1% 4% GERENCIA OPERACIONES 35 trabajadores 44% GERENCIA PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL 11trabajdores 14% GERENCIA ADMINISTRACIÓN 19trabajadores 24% GERENCIA COMERCIAL 10 trabajadores 13% Pág. .Oficina de Control Institucional.Gerencia General : 03 trabajadores . 74 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial : 08 trabajadores (03 destacados al proyecto segunda fase CHM).Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Fuente: EGEMSA La estructura organizacional modificada está conformada de la siguiente manera: .Gerencia Comercial : 10 trabajadores .Gerencia de Operaciones : 35 trabajadores .

el mismo que se presenta en el Cuadro Nº 40. 1. así como el desempeño de los requisitos de calidad. y Profesionales de EGEMSA se estableció la Visión al 2013 el cual fue estandarizado por FONAFE en forma corporativo para las todas la empresas del holding. cumple con sus trabajadores dándoles condiciones de trabajo cada vez mejores. Visión Como resultado del análisis de los Directivos. siendo aprobado por Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. Cuadro N° 39: Misión de EGEMSA Misión de EGEMSA "Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente. 75 de 108 . 3.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA CAPITULO IV: Misión. logrando la satisfacción de nuestros clientes. y las buenas prácticas de responsabilidad social y ambiental. Funcionarios y Profesionales de la empresa en los talleres de reflexión estratégica. Glosario: o Responsable. Funcionarios. Cuadro N° 40: Visión de EGEMSA Visión de EGEMSA al 2013 “"Ser reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable". En el Cuadro Nº 39 se presenta la Misión de EGEMSA. Visión y Valores En este capítulo se presenta la misión. visión y valores revisados por el equipo gerencial de la empresa. Valores Empresariales y Principios del Accionar • • • • Identificación con la Empresa Trabajo en Equipo Desarrollo del Personal Ética empresarial Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Pág. Que suministra energía eléctrica con calidad al sistema. brindando un entorno laboral adecuado e incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente" 2. Misión La misión de EGEMSA se obtuvo como resultado del trabajo de los Directivos. siendo aprobado por Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. el mismo que fue estandarizado por FONAFE en forma corporativo para las todas la empresas del holding.

Amenazas. se identificaron 11 oportunidades y 12 amenazas. la estrategia y el alineamiento de objetivos estratégicos con los objetivos de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas. donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos. Oportunidades. En la primera parte se presenta el análisis FODA realizado durante el primer taller de actualización del plan estratégico. 76 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . realizado el día 1 y 2 de abril del 2009.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA • • • • • Respeto a los grupos de interés Responsabilidad Socio Ambiental Satisfacción de los clientes Eficiencia y rentabilidad Innovación CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA En este capítulo se incluye la actualización del análisis FODA.1. El diagnóstico interno y el análisis externo son componentes claves del Plan Estratégico. En el Cuadro Nº 41 se presentan las oportunidades de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la importancia relativa asignada por los funcionarios de la empresa. 1. empleando una escala de 1 a 10. 1. Oportunidades Se han identificado 11 oportunidades que han sido priorizadas por el equipo profesional de EGEMSA. se realizó la actualización y discusión de las oportunidades y amenazas (análisis externo) y fortalezas y debilidades (análisis interno).1. los factores claves de éxito. Fortalezas y Debilidades Durante el primer taller de reflexión estratégica. los objetivos estratégicos y las estrategias de EGEMSA para los próximos 5 años.1. siendo un insumo fundamental para la formulación de planes de acción. 1. Pág. En las secciones siguientes se presentan los resultados de la actualización del análisis externo de EGEMSA. Análisis Externo El análisis externo condujo a la actualización de las oportunidades y amenazas relevantes para la gestión de EGEMSA. De esta manera. y 10 al más importante. En la segunda parte se exponen los objetivos estratégicos aprobados por el equipo gerencial.

INRENA y coordinada por la Unidad de Gestión de Machupicchu UGM.0 6. O8 Posibilidad de ingreso al mercado de capitales.2.8 4.1.6 7. Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la O5 Central Santa Teresa. interesados en el O4 sector eléctrico. Nº A1 A2 A3 A4 A5 Cuadro N° 42: Amenazas de EGEMSA Amenazas Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la zona de influencia.2 7. administrada por el INC. Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el O2 sur del país.0 7. Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría O9 diversificación del portafolio de generación de EGEMSA. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS 1. Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a O11 todas las actividades productivas (agroindustria y actividades energéticas). Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación O6 hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de EGEMSA. y 10 al más importante. Existencia de inversionistas públicos y privados. 77 de 108 . Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histórico de Machupicchu. Amenazas Se han identificado 12 amenazas que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA.8 6. En el Cuadro Nº 42 se presentan las amenazas de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios.). donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos.8 7. Collpani. Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales O3 Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa.6 Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos O1 hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la producción hidráulica de EGEMSA.8 5. que afecta la operación normal de la CHM (fenómeno del niño. Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA Puntaje 8. empleando una escala de 1 a 10.5 4.0 5.3 Pág. Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional. Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo operativo y de proyectos de EGEMSA (Phinaya.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº Cuadro N° 41: Oportunidades de EGEMSA Oportunidades Puntaje 9.3 7.6 7.3 6. Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar O7 energía hidráulica a precios estables.5 7. Sibinacocha y Langui). Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a O10 nuevos proyectos hidráulicos. de glaciación etc.

Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso A7 constructivo de la segunda fase de la CHM.3 5.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº Amenazas Puntaje 6.9 5.2 5. En el Cuadro Nº 43 se presentan las fortalezas de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa. Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de A10 agua para la CHM. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS 1.2 4. En las secciones siguientes se presentan los resultados de la actualización del análisis interno de EGEMSA. y 10 al más importante.2 6.4 8. 1.1. empleando una escala de 1 a 10.9 6. Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de A12 inversión que afectan el crecimiento de la demanda de energía eléctrica. Se identificaron 10 fortalezas y 12 debilidades. precio del A8 petróleo). Análisis Interno El análisis interno condujo a la actualización de las fortalezas y debilidades de EGEMSA. donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos.8 4.2 5.8 Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con otras F2 centrales hidroeléctricas.2. Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio. F4 Costos variables de producción bajos en la industria. MEM y COES). Fortalezas Se han identificado 10 fortalezas que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. F9 Ingresos predecibles y constantes en el año.2. Sistema de gestión integrado en procesos principales de generación y F10 comercialización (Procesos estandarizados.6 4.2 por la construcción de nuevas centrales Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes A6 reguladores y normativos (OSINERGMIN. 78 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .2 5. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág.1 7. mejora continua). La empresa cuenta con personal especializado y comprometido en F5 áreas estratégicas.8 5. F6 Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado.2 4. F3 Alta capacidad de endeudamiento. F7 Central hidroeléctrica y subestaciones altamente automatizadas F8 Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta.0 6. Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el A9 ámbito de concesión de EGEMSA. Nº F1 Cuadro N° 43: Fortalezas de EGEMSA Fortalezas Puntaje 9. A11 Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva.

empleando una escala de 1 a 10. D6 Inadecuado sistema de monitoreo de resultados.3 6. Nº D1 Disponibilidad de una sola fuente de generación.8 6. En el Cuadro Nº 44 se presentan las debilidades de EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la empresa.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 1. Alto costo de transmisión. D7 El sistema de costeo no permite la adecuada toma de decisiones. se analizaron y actualizaron los objetivos estratégicos de la empresa.2.6 6. Objetivos estratégicos 2009-2013 Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico interno y externo. Debilidades Se han identificado 12 debilidades que han sido priorizadas por los profesionales de EGEMSA. siendo validados por el equipo gerencial durante el taller de reflexión estratégica realizado.2. En el Cuadro Nº 45 se presentan los objetivos estratégicos de EGEMSA para los próximos 5 años.1 D4 2. donde 1 corresponde al factor con menor importancia en términos relativos. D11 Falta mejorar los objetivos de la Gestión de Responsabilidad Social. D5 No contar con un proyecto para una presa de regulación horaria.2 6.3 3. Objetivo Estratégico 2: Fortalecer las relaciones con grupos de interés.3 6. necesario para transportar nuestra energía a D10 los centros de consumo.8 7. Cuadro N° 45: Objetivos Estratégicos 2009-2013 Nº Objetivos Estratégicos O1 O2 O3 O4 O5 Objetivo Estratégico 1: Maximizar la rentabilidad de la empresa. y 10 al más importante. D9 Bajo nivel de apalancamiento. los cuales fueron aprobado por FONAFE en Acuerdo de Directorio N° 002/2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. Objetivo Estratégico 3: Promover la transparencia de la empresa Objetivo Estratégico 4: Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional. Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada como D8 consecuencia de la inundación en la CHM. Clima laboral inadecuado por rotación del personal.5 5. Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Cuadro N° 44: Debilidades de EGEMSA Debilidades Puntaje 7. D12 Limitado acceso a la represa km 107.3 7. la integración y el desarrollo del personal Pág. D3 Falta de integración del Sistema de Información Empresarial.2 5. 79 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .6 6. D2 Inadecuada coordinación entre las áreas. (Estructura orgánica desactualizada).

la consolidación y logro de de la visión de EGEMSA. Como resultado del diagnóstico financiero se ha aumentado un 7mo criterio “Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la empresa”. relacionados a los sistemas de gestión y el capital humano en la organización. en los próximos 5 años. cuando menos un factor clave contribuye de forma directa al logro de los primeros cinco objetivos estratégicos de la empresa. Deben traducirse en ventajas competitivas que le permitan alcanzar los objetivos propuestos y diferencien a EGEMSA de otras empresas generadoras eléctricas en el mercado. Factores claves de éxito Los factores claves de éxito son los que facilitarán. debido a que su implementación facilitará el desarrollo y continuidad de los factores clave y de los otros objetivos en el tiempo.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 3. Cuadro Comparativo entre objetivos estratégicos y factores claves de éxito En el Cuadro Nº 47 se presenta el alineamiento entre los objetivos estratégicos y los factores claves de éxito de EGEMSA para el periodo 2009-2013. 8 Fortalecer los valores empresariales y el ambiente laboral 4. Cuadro N° 46: Factores críticos de éxito 2009-201323 Nº Factores claves de éxito Ejecución de la Rehabilitación de la II Fase Central Hidroeléctrica 1 Machupicchu 2 Política adecuada de Contratos con clientes 3 Afianzamiento Hídrico de la Cuenca del Vilcanota 4 Monitoreo permanente de la quebrada Aobamba 5 Repuesto oportuno de Rodetes Pelton para la Central Machupicchu 6 Mejoramiento de vía alterna de acceso para la Central Machupicchu Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la 7 empresa. siendo casos especiales los objetivos 5 y 6. Factores críticos presentados al Directorio de EGEMSA en Marzo 2009 por parte del equipo gerencial de la empresa. 80 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 23 .factores integradores de EGEMSA en el capítulo III del Plan Estratégico. Como puede observarse. Mayor detalle en el análisis del microentorno de la empresa. Pág. En el Cuadro Nº 46 se presentan los factores claves de éxito de EGEMSA para los próximos 5 años.

Objetivo Estratégico 2 X X X X X X X X Fortalecer las relaciones con grupos de interés. Objetivo Estratégico 1 Maximizar la rentabilidad de la empresa. 81 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro N° 47: Cuadro comparativo Objetivos y factores críticos de éxito 2009-2013 Factores críticos de Éxito Objetivos Estratégicos Ejecución de la Política Rehabilitación adecuada Afianzamiento Monitoreo de la II Fase de Hídrico de la permanente Central Contratos Cuenca del de la Hidroeléctrica con Vilcanota quebrada Machupicchu clientes Aobamba Repuesto oportuno de Rodetes Pelton para la Central Machupicchu Adecuada Fortalecer Mejoramiento gestión de la los valores de vía alterna rotación de empresari de acceso activos y ales y el para la endeudamient ambiente Central o de la laboral Machupicchu empresa. la integración y el desarrollo del personal Elaboración: EGEMSA X X Pág. Objetivo Estratégico 3 Promover la transparencia de la empresa Objetivo Estratégico 4 Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Estratégico 5 X Fortalecer la cultura organizacional.

Específicamente. se han formulado con base al análisis de los factores internos y externos y las prioridades implícitas en los objetivos estratégicos establecidos. Pilares Estratégicos24 Las grandes líneas estratégicas o pilares de la estrategia de EGEMSA para el periodo 2009-2013.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 5. Innovación Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Esta sección ha sido renombrada “Pilares Estratégicos” para guardar congruencia con la metodología desarrollada y los lineamientos de FONAFE. 82 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 24 Crecimiento Capital Humano y Cultura Organizacional . Eficiencia y rentabilidad. EGEMSA ha definido 5 pilares estratégicos que se presentan a continuación (Gráfico N° 27): o o o o Rentabilidad con Responsabilidad Socio ambiental (Resultado) Crecimiento Excelencia Operativa-Comercial Gestión para la responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo o Capital Humano y cultura organizacional (Base) Gráfico N° 27: Pilares Estratégicos de EGEMSA 2009-2013 Misión y Visión de EGEMSA Rentabilidad con Socio Ambiental Visión yResponsabilidad Misión de EGEMSA Excelencia Operativa. Pág. En los términos de referencia de la consultoría la sección se denomina “FODA y Estrategias” puntos los cuales se trabajan a continuación. Respeto a los grupos de interés. Satisfacción de los clientes. Trabajo en Equipo. Responsabilidad Socio Ambiental. Ética empresarial. La estrategia describe la forma cómo se alcanzará la visión de la empresa en el mediano y largo plazo. Desarrollo del Personal.Comercial Gestión para la responsabilidad socio ambiental y Buen Gobierno Corporativo Valores y Principios del Accionar Empresariales Identificación con la Empresa.

En el Cuadro Nº 48 se presenta el alineamiento de los 5 objetivos estratégicos de EGEMSA con las 3 estrategias de la empresa. maximizando la generación de ingresos por venta de energía. la gestión comercial y la gestión de la producción. la integración y el desarrollo del personal. Pág. los procesos de seguridad y salud ocupacional y la gestión del buen gobierno corporativo. (Esta estrategia tiene relación con los objetivos estratégicos 2. optimizando la gestión ambiental empresarial. Para ello se propone incrementar la capacidad de generación. y 3) Las tres estrategias dependen del objetivo estratégico 5. 83 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Estrategia de crecimiento o El objetivo de la estrategia de crecimiento es contribuir a incrementar la rentabilidad de la empresa. y manteniendo la calidad del suministro eléctrico al sistema. Estas estrategias están alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa para el 2009-2013 y cada objetivo cuenta con planes de acción para el logro de la estrategia. Fortalecer la cultura organizacional. Estrategias seleccionadas Los 3 pilares estratégicos se constituyen en las estrategias de EGEMSA para los próximos años. (Esta estrategia tiene relación con el objetivo estratégico 1 y 5) 3. Estas 3 estrategias se presentan en el mapa estratégico del Capítulo VII. (Esta estrategia tiene relación con los objetivos estratégicos 1 y 4) 2.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 6. a través de la mejora de las relaciones con los grupos de interés. optimizando los costos y uso de activos. los cuales se describen en la sección 8 de este capítulo. Cada estrategia a su vez está conformada por un conjunto de planes de acción general y específicos. para mejorar la rentabilidad de la empresa. lo cual se sustentará en la optimización e implementación de los proyectos. Estrategia de responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo o Esta estrategia está dirigida a optimizar las acciones de responsabilidad socio ambiental y el buen gobierno corporativo. Estrategia para lograr la excelencia operativa-comercial o A través de esta estrategia se busca lograr la excelencia operativa y comercial para incrementar la rentabilidad de la empresa. Esto se logrará optimizando la gestión comercial y la gestión de la producción. Las tres grandes estrategias son las siguientes: 1.

0 Fortalecer la cultura organizacional.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro N° 48: Alineamiento de los objetivos Estratégicos con las estrategias seleccionadas de EGEMSA 2009-2013 Estrategia de Crecimiento Estrategia para lograr la excelencia operativa-comercial de la empresa Estrategia para la Responsabilidad Social Ambiental y Buen Gobierno Corporativo Nº O1 O2 O3 O4 O5 Objetivos Objetivo Estratégico 1.0 Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer las relaciones con grupos de interés Objetivo Estratégico 3. 84 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Objetivo Estratégico 2.0 Promover la transparencia de la empresa Objetivo Estratégico 4. la integración y el desarrollo del personal x x x x x x Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág.

85 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Los planes de acción formulados fueron objeto de discusión con el equipo gerencial y profesionales de EGEMSA en los talleres y reuniones de trabajo específicas. teniendo en cuenta el diagnóstico interno y externo realizado. Pág. Origen de las estrategias de la Matriz FODA Basados en los pilares estratégicos presentados en la sección anterior. la actualización del plan estratégico consistió en formular planes de acción general y específicos. En el Cuadro Nº 49 se presenta esquemáticamente los factores que dieron origen a las estrategias (planes de acción) a partir de la matriz FODA.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 7.

A9.O6. O2) o o Estrategias FA FA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica.A11) DA3 Implementar sistema de incentivos basado en resultados (D2-A9) DA4 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes. El sistema de costeo no permite la adecuada toma de decisiones. Machupicchu) (F1-O1. O4) DO3 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) (D3-O1. (3. Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a todas las actividades productivas (agroindustria y actividades energéticas).1.1.A6. o D02 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-O1.A11) DA9 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía. (F3.6. D11.O2. D6.A2.A9) DA11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización (D7-A7.O2. D4. Existencia de inversionistas públicos y privados. DA12 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (1. 2. (D2-A1. especializado y o o o o FO5 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC) (F4-O1) FO6 Maximizar el uso de activos (F5-O2) FO7 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía.H.1 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Vilcabamba. A3) DA18 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D12-A2. Fortalezas o Estrategias FO FO1 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (2.A6. MEM y COES). Mantener la continuidad del suministro de energía al sistema eléctrico.A3) DA16 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés (D11.A8.O2.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo.1.0.A3. FA6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. D8.O7) o o o FA8 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (F6-A1) F6. Bajo nivel de apalancamiento.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA. Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo operativo y de proyectos de EGEMSA (Phinaya. precio del petróleo).A9) FA10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-A2. (5. O2. de glaciación etc. A4.) (D10-O3) DO16 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-O11) DO17 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad (D12-O1.1 Ejecución II fase de rehabilitación C. Inadecuado sistema de monitoreo de resultados.A3.A9. (Estructura orgánica desactualizada). Disponibilidad de una sola fuente de generación.A11) FA14 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA. Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado.1 Disponer de los activos sin uso actual) (D8-O4) DO13 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. Potenciales Emergencias y Capacitación en temas ambientales (F8-A2. FA5 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad.O7) DO10 Mejora continua de los procesos de Control Interno (D6-O4. mejora continua). Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu F2.Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de EGEMSA. F5. capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas ambientales.) (F1-A1.O4) o o o o o o o o Estrategias DA DA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.A11.1.A2.A10) D1.O6. (D8-A1.1.O9) DO9 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno (D6-O4.A6) FA13 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA. o F02 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (F2-O2.O2. FA4 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Aobamba.O10) FO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. O11) FO14 Implementar Plan Estratégico Comercial.O4.O2) o o o F3. O2.O4) o D3.O5. interesados en el sector eléctrico. Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa.A9) DA13 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-A9) DA14 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1.0.O8. A11. A9.O2. Falta de integración del Sistema de Información Empresarial.A3. A3.H.1 C. Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la Central Santa Teresa.1.O7). o o FA9 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (1. Garantizar la seguridad de la población a lo largo de la faja de servidumbre de las Líneas de Transmisión 138 kV.A9) F1. Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada como consecuencia de la inundación en la CHM. O11) FO12 Implementar un Plan de Gestión ambiental de la empresa (F8-O1.O6.5.2.A6) FA12 Elaborar el índice global de impacto ambiental. (D11-A1. a partir de los 7 aspectos ambientales: Emisiones. Líneas de Transmisión y Taller Central que garanticen la disponibilidad y funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema eléctrico). O11) FO11 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información que permita brindar información actualizada continuamente (F8-O1. D10. A8.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo. D5.1. Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta. o F4. Machupicchu). Ingresos predecibles y constantes en el año. O7. Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio.0.1 Establecer sistema de información para los clientes) (F10-A4. Mantener y optimizar la confiabilidad. Inadecuada coordinación entre las áreas. A12.1. Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con otras centrales hidroeléctricas. Amenazas Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la zona de influencia. F10. O10. Costos variables de producción bajos en la industria. A5.2 Contratación bajo esquema de Plan Comercial) (F9-O4. F7. Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso constructivo de la segunda fase de la CHM. volúmenes y horizontes de contratación óptima (D6-A8. Collpani.2. INRENA y coordinada por la Unidad de Gestión de Machupicchu UGM. preventivo y mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. Efluentes.O5) DO5 Actualizar líneas de carrera y planes de sucesión (D4-O2) DO6 Identificar nuevos proyectos de generación. (D9-O5. O9.O6.1.1 Identificar costos ocultos por área) (D7-O2. Sub Estaciones.A3) DA17 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes. (F4.A9).O4) DO7 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC) DO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica. O8. A3. disponibilidad y productividad de las unidades de generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.O4. (1.1.A9). de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F3-O2) F04 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional. (D5-A5. O2. (D3-A9) DA7 Implementar un plan de auditoría permanente de las actividades internas e informar al directorio (D3-A11) DA8 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en competencias del capital humano (D4-A9.A12) FA7 Implementar Plan Estratégico Comercial.O5) FO3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía.A9. que afecta la operación normal de la CHM (fenómeno del niño. (F8-O1. Clima laboral inadecuado por rotación del personal.O2. Sub Estaciones.3.0.2. A10. No contar con un proyecto para una presa de regulación horaria. 2. Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva.1 Implementar tecnologías que contribuyan a incrementar el número de horas de operación de los elementos mecánicos de los grupos de la C. Residuos no peligrosos. O6. O2.A6) FA11 Establecer un Plan para el seguimiento continuo del cumplimiento del código marco del buen gobierno corporativo de empresas del estado (F8.2 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Primavera.4 Formular el proyecto Represamiento Langui – Layo) (F3-A5.) (D1-A5. A1.1.A4. O11) FO13 Difundir. o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o D12.A3) DA6 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa.O10) DO14 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-O9) DO15 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica.A5) FA2 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica.) (F7-A1. D2. necesario para transportar nuestra energía a los centros de consumo.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA. Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de inversión que afectan el crecimiento de la demanda de energía eléctrica. O3. Alta capacidad de endeudamiento.H.O7) FO10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-O1.A11) DA2 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-A4. (F3-A5. (F5-A6. O11.1.A5.A4.O3. O4. Alto costo de transmisión.Santa Teresa alternativas de financiamiento). Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría diversificación del portafolio de generación de EGEMSA.A6.A2. Falta mejorar los objetivos de la Gestión de Responsabilidad Social.7. (F6-O1. Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la producción hidráulica de EGEMSA.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de transmisión y transformación de EGEMSA) (D10-A7) DA15 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-A2. de afianzamiento hídrico y regulación horaria (2.). (5. (D1-O1.5.6. A7. residuos peligrosos.A9.1. Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el sur del país. de afianzamiento hídrico y regulación horaria.1. Santa Teresa . Limitado acceso a la represa km 107. O7) DO11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su optimización. D7.A4.2. administrada por el INC.0.5.O9) F09 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (F7-O1.1.3. (5. 86 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . o Elaboración: GERENS Pág.O4.3.) (1.Posibilidad de ingreso al mercado de capitales. o o o o Debilidades o Estrategias DO DO1 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía. (2.H.A2.Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar energía hidráulica a precios estables.O3.A10.O4) DO4 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema (D3-O1.A11) F9.A3) DA19 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa (D13-A2. A6. preventivo y mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu. (5. Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a nuevos proyectos hidráulicos. (D5-O1. DO12 Maximizar el uso de activos (1. A2. La empresa cuenta con personal comprometido en áreas estratégicas.0.1. Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de agua para la CHM. (2. O5.1. Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histórico de Machupicchu.(F9-A9.O7) FO15 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa (F10-O4.alternativas de financiamiento).1 C. Sibinacocha y Langui).0.O2.3.O6. (5. de afianzamiento hídrico y regulación horaria. Sistema de gestión integrado en procesos principales de generación y comercialización (Procesos estandarizados.A9. (D6-O1. A11).2. Líneas de Transmisión y Taller Central que garanticen la disponibilidad y funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema eléctrico) (F2-A1) FA3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de energía.3. A2. D9.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro N° 49: Matriz DOFA para la generación de estrategias Oportunidades O1.O3.1. afianzamientos hídricos y regulación horaria. Central automatizadas hidroeléctrica y subestaciones altamente o o o o o o o F8.O5. Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha por la construcción de nuevas centrales Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes reguladores y normativos (OSINERGMIN.A9) DA10 Desarrollar el Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios. de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F5-O2. Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el ámbito de concesión de EGEMSA.

Mapeo y clasificación de Stakeholders un plan de responsabilidad social 4.. 1. posiciones.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés 2.2 Reducir las gastos en función a la producción Objetivo Estratégico 2.MEM) O2 Pág.1.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 8. Cuadro N° 50: Alineamiento de objetivos y la Estrategia de EGEMSA 2009-2013 Nº Objetivos Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Estrategia (Planes de Acción General) O1 1.1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial.Sensibilización en RSE 3.2:Optimizar optimización los costos 1..3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios.2..Análisis de Interés.4 Incrementar la capacidad de generación. sostenibilidad de la empresa volúmenes y horizontes de contratación óptima. Contemplará 6 componentes básicos a ser desarrollados: 1. riesgo y poder relativo de los Stakeholders sostenido 5..1 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su Objetivo Específico 1.1 Maximizar el uso de activos 1.1. 1.1:Desarrollar 2.Negocios Inclusivos 6.1.2. Relación entre objetivos estratégicos y estrategias planteadas En el Cuadro Nº 50 se presentan los planes de acción general que conforman cada uno de los objetivos estratégicos.1: Asegurar la 1. 87 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA ..1.Sistematización y Evaluación del trabajo de Responsabilidad Social Objetivo Específico 2..2 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa. Objetivo Específico 1.Elaboración del Plan del Acción (Observación y Recomendación DGE .

4 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC) O4 4.1.2.2 Mejora continua de los procesos de Control Interno gestión empresarial y administración 4.1 Cumplir con 3.0 Promover la transparencia de la empresa 3.2 Fortalecer la 4.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades.1.1 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) Objetivo Específico 3.COSO Objetivo Específico 4.1. 2. del riesgo 4.1 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa 4.5 Difundir.1. O3 Objetivo Estratégico 3.1.2.1.2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica (MW) Objetivo Específico 4.1. 88 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .1.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº Objetivos Estrategia (Planes de Acción General) 2.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Código marco del Buen Gobierno Corporativo – CBGC de empresas del estado.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno .3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés. la normativa de transparencia 3.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC) de la inversiones 4.1.2.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa 4. capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas ambientales.1 Eficiencia 4.4 Revisar y Actualizar y Difundir la normatividad vigente (Observación y Recomendación DGE – MEM) O3 Pág.1. 2.4 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa 2.1.1.2.3 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información que permita brindar información actualizada continuamente Objetivo Estratégico 4 Optimizar la gestión de la empresa 4.2 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa.

5 Desarrollar e implementar el Plan Comercial para la determinación de precios.5 Difundir y Fortalecer los Valores de FONAFE (Observación y Recomendación DGE –MEM) Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág.2. la integración y el desarrollo del personal Objetico Especifico 5.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del cliente interno y Clima laboral O5 5. Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional.7 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema.1 Implementar un plan de capacitación acorde con las necesidades de cada una la competencias del personal de las áreas 5.2 Afianzar los competencias del capital humano valores y el ambiente laboral 5. 4.9 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº Objetivos Estrategia (Planes de Acción General) 4. 89 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .2 Implementar sistema de incentivos basado en resultados 5.2. 4. 4.2.2.3 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en Objetivo Específico 5.2. volúmenes y horizontes de contratación óptima 4.1.2.2.6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía eléctrica.1 Desarrollar 5.4 Implementación del Plan Comunicacional Corporativo (Observación y Recomendación DGE – MEM) 5.2.2.8 Mantener comunicación fluida con los clientes.

2: Optimizar costos Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer la cultura organizacional. la integración y el desarrollo del personal Objetivo Específico 5. Promover la transparencia en la gestión de la Empresas del Holding y encargos Obj 4:Fortalecre la imagen de la Corporación de FONAFE Obj 5:Reforzar los valores. la comunicación y el desarrollo del personal Objetivos de EGEMSA Objetivo Estratégico 1.1 Cumplir con la normativa de la transparencia Objetivo Estratégico 4.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés Objetivo Específico 2. Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMSA a los de FONAFE Los objetivos estratégicos de la empresa se encuentran alineados con los de FONAFE.1 Eficiencia de la inversiones Objetivo Específico 4.1: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social de sostenido Objetivo Estratégico 3.Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo Objetivo Estratégico 5.0 Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Específico 4.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa Objetivo Específico 1.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 9. 90 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .1 Desarrollar las competencias del personal Objetivo Específico 5.2.0 Promover la transparencia de la empresa Objetivo Especifico 3.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral X X X X X X X X X X X X X Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág. En el Cuadro Nº 51 se presenta este alineamiento. Cuadro N° 51: Alineamiento entre los Objetivos 2009-2013 de EGEMSA y los de FONAFE Objetivos de FONAFE Obj 1: Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del Holding y encargos Obj 2: Fortalecer la actividad empresarial del Estado Obj 3.

0 Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones Objetivo Específico 4.1 Cumplir con la normativa de la transparencia Objetivo Estratégico 4.0 Promover la transparencia de la empresa Objetivo Especifico 3. priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz energética Obj 2: Promover el desarrollo sostenible. 91 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .2: Optimizar costos Objetivo Estratégico 2. x x x x x X x x x x x X x x x Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Pág.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Objetivo Específico 1.Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo Objetivo Estratégico 5. Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMSA a los del Ministerio de Energía y Minas Los objetivos estratégicos de la empresa están alineados con los del Ministerio de Energía y Minas. priorizando la inversión privada Obj3: Promover la preservación y conservación del medio ambiente por parte de las empresas del sector energía y minas Obj4: Contar con una organización transparente. Cuadro N° 52: Alineamiento entre los Objetivos 2009-2013 de EGEMSA y los del Ministerio de Energía y Minas Objetivos del Ministerio de Energía y Minas Objetivos de EGEMSA Objetivo Estratégico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa Objetivo Específico 1.2. eficiente.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral Obj 1: Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético. En el Cuadro Nº 52 se presenta este alineamiento. eficaz y descentralizada con personal motivado y altamente calificado. la integración y el desarrollo del personal Objetivo Específico 5. racional y competitivo del sector minero.1 Desarrollar las competencias del personal Objetivo Específico 5.1: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social de sostenido Objetivo Estratégico 3.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 10.0 Fortalecer la cultura organizacional.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés Objetivo Específico 2.

Asimismo.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN En este capítulo se presentan los indicadores y metas establecidas.1 Asegurar la sostenibilidad de la empresa (Utilidad del Ejercicio + i . Los indicadores permiten el establecimiento de metas y son un instrumento para realizar el seguimiento a la implementación del plan. incluye la determinación de los indicadores claves de resultados. % Anual Ventas Netas .Var.Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100 Donde: Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar a Corto Plazo Liquidez – Prueba ácida ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100 Objetivo Específico Optimizar Costos 1. los responsables. los cuales se presentan en el Cuadro Nº 53. Cuadro N° 53: Indicadores por Objetivo 2009-2013 Nº Objetivo Estratégico / específico Objetivo Estratégico 1.t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 Donde: i = Interés por endeudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total .0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Indicador Rentabilidad de patrimonial – ROE (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100 Rentabilidad sobre la inversión – ROI Objetivo Específico 1.2 (Var. Indicadores Claves de Resultados Para hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos de EGEMSA se han definido un conjunto de indicadores.Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2 O1 Solvencia ((Pasivos Totales . 1. 92 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . el alineamiento de metas a los objetivos estratégicos de EGEMSA y los planes de acción de la empresa. % Anual Costo de Ventas) Variación del Margen Bruto Ratio Gasto administrativo – producción (Gastos Administrativos / Energía Producida) Pág.

la integración y el desarrollo del personal Objetivo Específico 5.0 con Indicador O2 Objetivo Específico 2.0. 2. Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo Objetivo Estratégico 5.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Nº Objetivo Estratégico / específico Objetivo Estratégico Fortalecer las relaciones grupos de interés. Promover la transparencia de la empresa Objetivo Específico 3. 93 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .1 Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social sostenido Objetivo Estratégico 3. Afianzar los valores y el ambiente laboral Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral (Encuesta) Actividades para reforzar los valores de la empresa (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 Pág.0 la gestión de la Cumplimiento con el programa de proyectos de inversión Objetivo Específico 4. Desarrollar las competencias del personal Cumplimiento del programa de capacitación (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Programadas) * 100 (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 Implementación del código de buen gobierno corporativo –CBGC (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 O5 Clima laboral Objetivo Específico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional.2. Eficiencia de las inversiones O4 (Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100 Cumplimiento con el programa de gastos no ligados a proyectos (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a Proyectos Programado) x 100 Implementación del sistema de control interno – COSO Objetivo Específico 4.2.1.1 Cumplir con la normativa transparencia Objetivo Optimizar empresa (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100 O3 de FONAFE vigente Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de Estratégico 4.1.

Estos responsables han facilitado el proceso de fijación de metas para cada uno de los indicadores clave de resultados. Pág.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 2. las metas anuales durante el periodo 2009-2013. En el Cuadro Nº 54 se presentan la línea de base. Este ajuste busca mayor congruencia al interior del capítulo con la metodología desarrollada y los lineamientos del FONAFE. y los responsables de liderar el logro de los objetivos. Esta sección combina los puntos 1 y 3 del Capítulo V de acuerdo al índice presentado en los términos de referencia de la consultoría. 94 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA 25 . Alineamiento de metas a los objetivos estratégicos de EGEMSA: establecimiento de responsables y fechas25 Se han definido responsables de liderar la implementación de cada uno de los objetivos estratégicos en el plan.

00 290.10 1. Med.t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 Donde: i = Interés por endeudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total .06 3.1 Asegurar la rentabilidad de la empresa Solvencia ((Pasivos Totales .56 23.06 3.42 333.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa Rentabilidad de patrimonial – ROE (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100 Indicador Unid.84 2.37 302. 95 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .56 Liquidez – Prueba ácida ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100 % 600.68 34.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro N° 54: Alineamiento de Metas a los Objetivos Estratégicos de EGEMSA 2009-2013 Persp Objetivo Estratégico / específico Objetivo Estratégico 1. 2009 2010 Metas 2011 2012 2013 Responsables % 4.Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2 FINANCIERA % 3.23 34.76 34.85 3.00 291.76 2.84 Rentabilidad sobre la inversión – ROI (Utilidad del Ejercicio + i .00 Pág.07 Gerencia de Administración Objetivo Específico1.69 2.Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100 Donde: Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar a Corto Plazo % 2.09 2.

0 Promover la transparencia de la empresa Objetivo Especifico 3.68 100.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés Objetivo Específico 2. % S/.66 2013 1.00 100.Var.1.00 100.00 100.00 Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de FONAFE vigente % 96. Med. % Anual Costo de Unid.00 100.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Persp Objetivo Estratégico / específico Indicador Variación de margen bruto (Var. 96 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .00 100.43 15.00 100. / Mwh 2009 1.00 100.00 100.50 8.57 11.64 2012 1.1 Eficiencia de las inversiones Gerencia de Administración (Gastos Administrativos / Energía Producida) CLIENTE Cumplimiento del Programa de Responsabilidad Empresarial (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100 % 34.52 100.00 100.0.1 Cumplir con la normativa de transparencia PROCESO INTERNO Objetivo Estratégico 4.00 Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial Cumplimiento con el Programa de Proyectos de Inversión (Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100 % 89.73 100.00 Gerencias de: Administración.00 100.00 100.70 7.2 Ventas) Optimizar costos Ratio gasto administrativo Objetivo Estratégico 2.00 Cumplimiento con el programa de Gastos No ligados a Proyectos (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No % 59.13 8.43 Metas 2011 3.0 Optimizar la gestión de la empresa Objetivo Específico 4.10 2010 . % Anual Ventas Netas .00 100. Operaciones. Planificación y Desarrollo Empresarial Pág. Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social sostenido Objetivo Estratégico 3.38 100.66 Responsables Objetivo Específico 1.

00 100.00 100.00 65. la integración y el desarrollo del personal Objetivo Específico 5.00 100.COSO Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo – CBGC (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 % - 100.1 Desarrollar las competencias del personal Objetivo Específico 5. 2009 2010 Metas 2011 2012 2013 Responsables Objetivo Específico 4. Med.00 100.00 100.00 70.00 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cumplimiento del programa de Capacitación (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Programadas) * 100 % % % 95.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Persp Objetivo Estratégico / específico Indicador Ligado a Proyectos Programado) x 100 Unid.2 Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo Objetivo Estratégico 5. 97 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .00 100.00 75.00 100.00 100.0 Fortalecer la cultura organizacional.00 100.00 60.00 100.00 100.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral Fuente: EGEMSA Implementación del Sistema de Control Interno .00 - 100.00 Gerencia Administración Gerencia Administración Gerencia Administración Clima Laboral Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral Actividades para reforzar los valores de la empresa (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 100.00 Gerencia Administración Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial % (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 - 100.0 Pág.00 100.00 100.

indicadores. Pág. responsables y cronograma En el Cuadro Nº 55 se presentan los planes de acción generales. por objetivo. Planes de acción. En el Anexo 2 se presentan los indicadores a nivel de acción y en el Anexo 3 los planes de acción específicos de cada plan de acción general. 98 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA 3. así como sus responsables y cronograma de implementación.

4 Incrementar la capacidad de generación.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa 1.2.2 Reducir las gastos en función a la Gerencia de producción Operaciones X X X X X X X Estrategia (Planes de Acción) Responsable 2009 Cronograma 2010 2011-2013 X X X X X X Objetivo Específico 1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Gerencia de Empresarial. Comercial volúmenes y horizontes de contratación óptima.1.1. 99 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .1.2:Optimizar los costos Objetivo Estratégico 2.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Cuadro N° 55: Responsables y Cronograma de Planes de Acción Objetivos Objetivo Estratégico 1.0 Fortalecer la relaciones con grupos de interés 2. Jefe proyecto II Fase CHM 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa Gerencia Administración 1.2. Planificación y Contemplará 6 componentes básicos a ser Desarrollo Pág.1 Maximizar el uso de activos Objetivo Específico 1.3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial Gerencia para la determinación de precios. Operaciones 1.1.2 Maximizar las horas de operación de los Gerencia activos estratégicos de la empresa.1 Establecer un proceso de revisión mensual Comité de de gastos por área buscando su Gerencia optimización 1.1. 1.

posiciones.1. capacitar y entrenar a los Planificación y trabajadores y a la comunidad en temas Desarrollo ambientales. Empresarial Objetivo Estratégico 3. 100 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Análisis de Interés...Sistematización y Evaluación del trabajo de de responsabilidad Responsabilidad Social social sostenido 2.Mapeo y clasificación de Stakeholders 4.4Implementar un Plan de Gestión Ambiental Planificación y de la empresa Desarrollo Empresarial Gerencia de 2.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social Gerencia de en las comunidades..3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros Gerencia de grupos de interés.MEM) 2.Sensibilización en RSE 3. Planificación y Desarrollo Empresarial Gerencia de 2.Elaboración del Plan del Acción (Observación y Recomendación DGE .5 Difundir.1. Planificación y Desarrollo Empresarial 2.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Responsable Estrategia (Planes de Acción) Objetivo Específico desarrollados: Empresarial 2...1.0 Promover la Objetivos 2009 Cronograma 2010 2011-2013 X X X X X X X X X X Pág. riesgo y poder relativo de los Stakeholders 5.1:Desarrollar un plan 1.Negocios Inclusivos 6.1..

2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica Planificación y 4.1 Cumplir con la normativa de transparencia 3.1.1. 3.1. 101 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .1.1 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) Objetivo Específico 3.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Planificación y Hídrico (MMC) Desarrollo Empresarial X X X Pág.1.2 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de Información) que impacte en todas las áreas de la empresa.1 Gestión del portafolio de los proyectos de Planificación y la empresa Desarrollo Empresarial Gerencia de Objetivo Específico 4.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Objetivos transparencia empresa de la Estrategia (Planes de Acción) Responsable 2009 Cronograma 2010 2011-2013 3.1.1 Eficiencia de la (MW) Desarrollo inversiones Empresarial Gerencia de 4.3 Implementar un Plan para la transparencia Área de en la divulgación de información que Tecnología permita brindar información actualizada Información continuamente Área de Tecnología Información Área de Tecnología Información X X X X X X Objetivo Estratégico 4 Optimizar la gestión de la empresa Gerencia de 4.

2 Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo Gerencia de 4.4 Revisar y Actualizar y Difundir la Planificación y normatividad vigente (Observación y Desarrollo Recomendación DGE – MEM) Empresarial Gerencia 4.6 Desarrollar el Plan Comercial para la Gerencia determinación de precios. volúmenes y Comercial horizontes de contratación óptima 4.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Gerencia de Código marco del Buen Gobierno Planificación y Corporativo – CBGC de empresas del Desarrollo estado.2. Empresarial Gerencia de 4.2.1.5 Implementar Plan Estratégico Comercial Comercial 4.COSO Administración 4. 102 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .2 Mejora continua de los procesos de Oficina de Control Control Interno Interno 4.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Gerencia Control Interno .4 Desarrollar proyectos de regulación horaria Planificación y (MMC) Desarrollo Empresarial Gerencia de 4.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos Planificación y de la empresa Desarrollo Empresarial 4.2.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Objetivos Estrategia (Planes de Acción) Responsable 2009 Cronograma 2010 2011-2013 Objetivo Específico 4.2.2.2.1.7 Implantar y monitorear un sistema de Gerencia de indicadores de la producción de energía Operaciones eléctrica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Pág.2.

4.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del Planificación y cliente interno Desarrollo Empresarial Objetivo Específico 5.2 Implementar sistema de incentivos basado Gerencia 5.4 Implementación del Plan Comunicacional Gerencia de X X X X X X X X X Pág.1 Implementar un plan de capacitación 5.2.2.2.1.2 Afianzar los en resultados Administración valores y el ambiente 5. 103 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Objetivos Estrategia (Planes de Acción) 4.8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica entregada al sistema.2.9 Atención y satisfacción a los clientes con contrato vigente de EGEMSA. 4.10Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas las sedes. la integración y el desarrollo del personal Objetico Especifico 5.1 Desarrollar la acorde con las necesidades de cada una competencias del de las áreas personal Gerencia Administración X X X Gerencia de 5. Responsable 2009 Cronograma 2010 2011-2013 Gerencia Comercial Gerencia Comercial Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial X X X X X X X Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional.2.3 Implantar un sistema de gestión y Gerencia laboral evaluación del desempeño basado en Administración competencias del capital humano 5.2.

104 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .5 Difundir y Fortalecer los Valores de FONAFE (Observación y Recomendación DGE –MEM) 5.6 Realizar actividades socioculturales en beneficio de los trabajadores Responsable 2009 Cronograma 2010 2011-2013 Planificación y Desarrollo Empresarial Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial Gerencia Administración X X X X X Pág.2.2.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Objetivos Estrategia (Planes de Acción) Corporativo (Observación y Recomendación DGE – MEM) 5.

efecto de tal manera que se va construyendo una como consecuencia de la otra. siendo estos el aporte conceptual más importante de la metodología del Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral que requiere el desarrollo y formulación de indicadores de desempeño – medición en cada nivel del despliegue estratégico de tal manera que pueda articularse coherentemente el planeamiento con el control estratégico en una dinámica de mejora continua.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO El planteamiento de un sistema de monitoreo y control de gestión estratégico es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de la empresa. EGEMSA ha definido 3 temas estratégicos para los próximos 5 años. a partir de un conjunto de medidas de actuación poniendo énfasis a los objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. procesos internos. está dirigido a que la gerencia y alta dirección de la empresa cuenten con un instrumento de gestión que les permita evaluar oportuna y objetivamente el avance en la ejecución de los planes estratégicos. los cuales son: o Tema 1: Crecimiento o Tema 2: Excelencia Operativa-Comercial o Tema 3: Responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo Teniendo en cuenta los 3 temas estratégicos de EGEMSA se elaboró el mapa estratégico de la empresa. Pág. el cual considera 4 perspectivas: financiera. Estas perspectivas son dimensiones críticas claves en la organización y que están identificadas en las siguientes: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje En el mapa estratégico descrito se interrelacionan estas cuatro perspectivas antes señaladas que están definidos por causa . Como se puede apreciar en este gráfico. 105 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . Los temas estratégicos según la metodología del Balanced Scorecard son equivalentes a los pilares ya presentados en la sección 8 del Capítulo V del presente informe. ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. En el Gráfico Nº 28 se presenta el Mapa Estratégico de EGEMSA. grupos de interés (o clientes). todos los temas estratégicos contribuyen al logro del objetivo final de resultado que es incrementar la rentabilidad con responsabilidad socio ambiental de la empresa. Con la definición de los objetivos estratégicos y los objetivos específicos de la empresa se desarrolla el Mapa Estratégico que ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico. y aprendizaje y crecimiento.

2 Optimizar los costos.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA El Tema 1: Crecimiento.2. 106 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .1 Asegurar la rentabilidad de la empresa y el O1. El resultado se verá reflejado en el Objetivo Estratégico 2: Fortalecer con las relaciones con los grupos de interés. El Tema 3: Responsabilidad Socio ambiental y Buen Gobierno Corporativo.1 Eficiencia de las Inversiones. Fortalecer la Gestión empresarial y administración del riesgo. Pág.2 Optimizar los costos”. y el Objetivo Estratégico 4: Optimizar la Gestión de la empresa y el cumplimiento del objetivo especifico 4. así como también con el cumplimiento del Objetivo Estratégico 4 optimizar la Gestión de la Empresa con el Objetivo Específico 4. El resultado final se refleja en el “Objetivo Estratégico 1: Maximizar la Rentabilidad de la empresa” con los objetivos específicos O1.1 Desarrollar e Implementar un Plan de Responsabilidad Social sostenido. Los resultados se refleja en el Objetivo Específico 1. El Tema 2: Excelencia Operativa y Comercial. para ello se requiere de alcanzar el objetivo específico 2.

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Gráfico N° 28: Mapa Estratégico de EGEMSA VISIÓN Y MISIÓN DE EGEMSA PERSPECTIVA FINANCIERA Maximizar la rentabilidad de la Empresa Asegurar la sostenibilidad de la Empresa Optimizar los costos PERSPECTIVA CLIENTE Promover la transparencia de la Empresa Fortalezar las relaciones con grupos de interes PERSPECTIVA PROCESOS Optimizar la gestión de la empresa Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo Eficiencia en la Inversiones PERSPECTIVA APRENDIZAJE Fortalecer la Cultura organizacional.107 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA . la integración y desarrollo del Personal Afianzar los valores y el ambiente laboral Desarrollar las competencias del Personal Elaboración: EGEMSA Pág.

00 100.85 3.73 100.ROI Asegurar la sostenibilidad de la empresa Generar valor mediante la gestión eficiente de las Empresas del Holding y Encargos Porcentaje 3.00 100.00 100.00 100.00 100.52 100.00 Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral 100.13 -0. 108 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA .42 333.00 100.76 2.00 Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje 95.57 3.00 100.76 34.00 100.00 60.00 100.38 100.84 2013 2. Misión corporativa: "Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente.00 100.00 65.00 (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Programadas) * 100 75.00 100.10 11.Producción Porcentaje 1. % Anual Costo de Ventas) S/.56 23.Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100 Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cunetas por Pagar a Corto Plazo Liquidez .00 70.00 100. Aprendizaje y crecimiento Reforzar los valores.00 100.00 (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 Desarrollar las competencias Cumplimiento del Programa de del personal Capacitación. Perspectiva Objetivo Estratégico FONAFE Objetivo Estratégico Empresa Objetivo Específico Empresa Indicador Rentabilidad patrimonial ROE Unidad de Medida Porcentaje META 2011 2. logrando la satisfacción de nuestros clientes.09 2010 2.10 Fórma de cálculo (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100 (Utilidad del Ejercicio + i .37 302. la comunicación y el Desarrollo del Personal Fortalecer la cultura organizacional. Cuadro de Matriz Estratégica de EGEMSA Corporación FONAFE Visión corporativa: "Ser Reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable". brindando un entorno laboral adecuado e incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidadcon la sociedad y el medio ambiente".00 ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100 2009 /1 4.70 1.00 100.00 100.Pasivos Espontáneos Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2 ((Pasivos Totales .00 100.00 100.66 (Gastos Administrativos / Energía Producida) Fortalecer la actividad empresarial del Estado Cliente Fortalecer las relaciones con grupos de interés Desarrollar e implementar un Cumplimiento del Programa de plan de responsabilidad social Resposabilidad Social Empresarial sostenido Grado de Cumplimiento de la directiva de transpatencia Cumplimiento con el Programa de Proyectos de Inversión Eficiencia de las Inversiones Cumplimiento con el Programa de Gastos No Ligados a Proyectos Implementación del Sistema de Control Interno .00 290.00 100.00 291.66 8.00% 100.68 34.23 34. MWh 8.06 3.64 7.Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA Anexo 1.00 100.00 100.Prueba Ácida Porcentaje 600. la integración y el desarrollo del personal Afianzar los valores y el ambiente laboral Clima Laboral Actividades para reforzar los valores de la empresa Nota: /1 Se considera la información de ejecución al cierre 2009 Pág.50 (Var.43 15.56 Variación del Margen Bruto Optimizar costos Ratio Gasto Administrativo .t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100 i = Interes por endudamiento t= tasa de impuesto a la renta t x i = escudo tributario de la deuda Activo Neto: Activo Total .00 100.00 100.06 3.00 (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100 Promover la transparencia en Promover la transparencia de Cumplir con la Normativa de la gestión de las Empresas la empresa Transparencia del Holding y Encargos Porcentaje 96.00 100.00 100.43 1.00 (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 100.00 100.00 (Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión Programado) x 100 (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a Proyectos Programado) x 100 Proceso Interno Fortalecer la Imagen de la Corporación FONAFE Optimizar la gestión de la empresa Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo Porcentaje 59.COSO Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo .CBGC Porcentaje 34.Var.68 100.00 Puntaje promedio del RankingCorporativo de Transparencia de FONAFE vigente Porcentaje 89.00 (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100 100.07 Financiera Maximizar la rentabilidad de la empresa Solvencia Porcentaje 2.84 Rentabilidad sobre la Inversión . % Anual Ventas Netas .69 2012 1.